某某集团
职位管理体系探讨
2
几种人力资源管理模式几种人力资源管理模式
重视内部重视内部
公平性公平性
重视外部市场重视外部市场
重视个人素质重视个人素质
重视工作重视工作//成果成果
以外资企业为主
『年功序列』
以个人年龄或工作年限为基础
职能主义(强调资格）
以执行业务的能力的不同发展阶段为基础
职责主义（强调岗位・绩效）
以岗位价值/岗位职责・业绩为基准
职务主义
以工作内容为基础
『年功序列』/生活保障
・导入背景：使员工安定成长或使其生活
得到补偿
・用共同的尺度把握全体员工的年龄和
工作年限，根据不同年龄设定待遇标准
职能主义
・导入背景：工作内容多样化，员工年龄结
构单一
・着眼开发培养员工执行业务的能力，以
“资格”为基础制定不同的待遇标准
职责主义
・导入背景：经济成长的停滞、人才
的流动化、全球化等
・以岗位价值、岗位职责和业绩为基准
制定待遇标准
职务主义
・原本的目的是放弃存在非标准化的
人力资源管理制度
・导入背景：成熟的外部劳动市场
・基于不同工种和市场制定待遇标准
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3
美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,
其核心是通过人的管理实现企业的价值
通过岗位描述与岗位评估进行
职责管理，进而将人力资源
管理与组织结合起来
通过目标设定与绩效评估进行
目标管理，进而将人力资源
管理与运作结合起来
通过员工发展进行能力管理，
进而将人力资源管理与人结
合起来
通过薪酬进行酬劳管理，进而
将人力资源管理与经营结合
起来
人力资源规划分析
能力建模与评估
组织调整
组织结构
付薪能力分析
总体薪酬结构
企业目标调整
结果分配
企业战略分析
目标分配
组织分析
职责分配
岗位澄清
人才发展
薪酬
岗位评估
绩效评估
目标设定
个体层次的管理
组织层次的管理
战略层次的管理
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4
职位管理体系
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5
职位管理体系的定义
职位管理体系包括：
标准岗位体系
岗位评估系统
职位序列和素质模型
岗位管理流程
通过上述工具帮助企业公平合理地管理人才
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6
全球职位管理体系对于企业管理的帮助
规范和透明的全球职位管理体系有助于：
统一贯彻公司的发展战略和重点
标准流程，提高组织的运营效率
人力资源的有效整合和利用
促进信息的交流和沟通
控制组织规模和人力成本的有效工
具
有效维护内部的公平性
促进组织内部的透明和公平
促进人才的储备和职业发展
促进人才在组织中的流动
公平的薪酬管理
规范的绩效管理体系
规范的职位名称
有效的人力资源规划和成本控制
企业的角度 人力资源的角度
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7
全球职位管理体系是人力资源管理工作的基础
全球职位
管理体系
人才管理 薪酬和业绩管理
职业生涯规划
后备人才培养
招聘
薪酬
业绩管理
人员流动和外籍人员管理
人力资源发展规划
控制成本
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8
多数全球性企业对于管理人员和专业人员采用全球统一的
人力资源管理制度
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9
很多接受调查的全球性公司表示要加强人力资源管理的全
球化，特别是职位和薪酬管理
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10
某全球性公司职位体系现状分析-示例
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为什么需要岗位分析
职位管理体系-岗位分析
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12
… 它的存在、本质和定义是基于公司的业务策略
组织机构
结构
部门/单元
结构
部门/单元
岗位Position
岗位Position
岗位Position
岗位是组织的最小组成单位
组织
愿景 & 战略
部门
职能和责任
岗位
角色 & 工作
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13
岗位岗位是是::
•是组织的最小单元
•岗位是一组工作职责的有机集合
•反映了一个管理者如何开展其业务的思路
•动态的，而又是相对稳定的
•工作量饱满的
什么是岗位？
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14
岗位分析的原则
因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事岗位分析、以岗定人”。设置岗位
既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划岗位分析位，
而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
整体原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综
合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信
息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，
应强调留有创新的余地。
客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位
需要多少工作量，多少工作强度。
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15
岗位分析的原则
专业化分工专业化分工
同一工作类集，便于员工积累经验
促进信息的交流促进信息的交流
组织构架的简化
不相容职责分离不相容职责分离
监督的独立性（例如：出纳和会计的分离等）
职责组合
部门之间
建立联系
运作机制
组织结构
的要求
规模效益
促进信息流动
规范组织行为
契合契合 组织设计
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16
岗位分析需要考虑的主要问题 – 组织构造
组织构架主要有两种基本形态：
多层次和小单位及小的管理幅度
扁平结构和宽的管理幅度
• 较多时间予分析及有条理地作决定
• 较多时间向上层辨明正确决定
• 传递资料时出现曲解
• 工作依靠上司
• 自主权比较少，等级分明
• 较多时间予协调及解决分歧
• 较多时间予讨论及咨询
• 较少出现与上层沟通之曲解
• 工作依靠个人
• 自主性比较多，等级松散
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17
Total Firms = 78
Average Number
(Supervised)
23 Firms
Unit Producers
(Organic)
100 Firms
Mass Producers
(Bureaucratic)
25 Firms
Process Producers
(Organic)
Median
N
u
m
b
e
r
o
f
F
ir
m
s
(T
o
ta
l
=
9
7
)
Number of People Responsible to Chief Executive
(a) Span of Control of Chief Executive
MedianN
u
m
b
e
r
o
f
F
ir
m
s
(T
o
ta
l
=
9
8
)
Average Number of People Responsible to First Line Supervisor
(a) Span of Control of First Line Supervisor
Number of Employees [Supervised] by First Line Supervisors
岗位分析需要考虑的主要问题 - 管理幅度
示
例
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18
岗位分析需要考虑的主要问题 - 管理幅度
确定管理跨度（幅度）的时候，应该考虑：
工作程序、技能、制成品或所有的标准化工作程序、技能、制成品或所有的标准化
大批量生产
程序化的工作流程及成果物
工作之相互关系及复杂程度工作之相互关系及复杂程度
管理工作
研究实验室
提供意见、解决问题方法的咨询公司
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19
岗位分析需要考虑的主要问题 - 工作类集(1/2)
1. 1. 按工作性按工作性质质
2. 2. 按按产产品品
3. 3. 按地域按地域
示
例
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20
岗位分析需根据业务要求设置,
同时满足个人职业发展的需求同时满足个人职业发展的需求
含义
不同层级的岗位职责相似
但岗位对于任职者的能力、
经验的要求随层级的提高
而提高
层级的多少完全取决与业
务发展的要求，高级的岗
位应承担更重要的职责
初级专业人员
专业人员
高级专业人员
岗位分析需要考虑的主要问题 – 个人职业发展
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21
岗位分析需要考虑的主要问题 - 工作量
合理人员以及岗位编制要基
于科学化的分析
针对一般职能部门,如人力
资源部、财务部等：
分析岗位时间利用率
分析岗位任职人数
工作量分析 关键驱动因素分析
针对数量导向的一线部门，
如销售部：
进行关键驱动因素分析
分析岗位任职人数
市场标杆分析
进行市场标杆分析：
参照市场同类型企业各
职能人员设置比例，进行
比较分析
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22
岗位分析的成果
—岗位分析和岗位说明书
岗位说明书岗位说明书
自然信息
任职资格
职责和结果
人力资源部总经理
（ABC）
薪酬福利处经理
（甲）
组织发展处经理
（张名）
员工关系处经理
（丙）
……
薪酬管理岗
（GGG）
工资及福利管理岗
（赵宁、林伟）
数据维护和检查
（DDD）
人力管理岗
（AAA）
员工关系
（BBB）
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23
为什么需要岗位分析
岗位管理体系-岗位评估系统
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24
Key Learnings from Leveled Companies
Highlights of Survey Results
What was the most important issue leading to the creation of a global
level structure?
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25
Key Learnings from Leveled Companies
Highlights of Survey Results
Which attribute was the most highly valued in choosing a process for
assigning jobs/roles to the global structure?
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26
104 Degrees 刻度
Each Dimension has a different set of Degrees
每个维度有不同的刻度
Innovation
Complexity
Communication
Frame
Knowledge
Teams
Breadth
Contribution
Impact
Organization
Impact
Innovation
Communication
Knowledge
影响 沟通
创新 知识
沟通
框架
创新
复杂性
知识
团队
宽广度
贡献
影响
组织
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27
48 Position Classes职位级别
总点数范围 职位级别
Position
Class
Position
Class
Position
Class
26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72
51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73
76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74
101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75
126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76
151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77
176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78
201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79
226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80
251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81
276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82
301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83
326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84
351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85
376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86
401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87
Total point range Total point range Total point range
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28
Clear Ranking of Positions
清晰的职位等级
L-1
L
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2 L-2
L-2
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29
为什么需要岗位分析
岗位管理体系-职位序列
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30
整体报酬的概念
基本工资
年度奖金
长期激励
一次性奖励
医疗福利
退休福利
工作和生活平衡
其他
现金报酬 福利 职业发展
培训和发展
横向和纵向的流
动
挑战性的工作
职业发展的机会
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31
职业发展阶梯－大型企业
集团领导 Group Manager
管理管理者
Manage Man
ager
企业领导 Ente
rprise Manag
er
员工自我管
理 Manage Se
lf
管理他人 Manage Others
职能领导 Functional Manager
业务领导 Bus
iness Manag
er
第1阶梯
第3阶梯
第5阶梯
第2阶梯
第4阶梯
第6阶梯
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32
95% of the organizations surveyed had formal career path structures
Question : What are the key business drivers for implementing career paths in
your organization?
Business drivers for implementing career paths in most organizations pertained to streamlining job levels
and hierarchy.
Additional drivers, each cited by about one third of firms, were inadequate job measurement systems
and insufficient market pricing to demonstrate career potential and value.
This suggests that a combination of internal and external factors were the first obvious “pain points” for
implementing formal career paths. Few organizations cited organization change as a driver.
(n=19)
* Other represents HR triggers addressed on the
next page
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33
Architecture: Support Tools
Question: What tools do you correctly use to support the career pathing
process/structure?
The success of the career paths in most organizations lies in the support tools designed.
More than half the organizations had support tools in the form of training and development
guides, job family guides or specific assignments supporting high potential development.
(n=18)
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34
Career Group: Human Resources
Benefits Compensation
Corporate
Safety and
Health
Employee and
Organizational
Development
Human
Resource
Information
Systems
Job
Families
Applications
Development
Client
Advocate
Computer
Operations
Customer
Support
Services
Database
Career Group: Information Technology
Human
Resource
Generalist
Labor
Relations
Workforce
Planning
Information
Security
Infrastructure
Integration IT Leadership
Network
Planning
and
Engineering
Process
Improvement
Project
Management
Systems
Programming
Technical
Writing Telecom
Career
Levels
Support Role
(Technical or Administrative)
Associate (Level 1)
Intermediate (Level 2)
Senior (Level 3)
Career
Levels
Leadership Role
Supervisor/Team Leader (Levels 1, 2, 3)
Manager (Levels 4, 5, 6)
Director/General Manager (Level 7)
Officer (Level 8)
Senior Officer (Level 9)
Career
Levels
Professional Role
(Technical or Administrative)
Associate (Level 4)
Intermediate (Level 5)
Senior (Level 6)
Consultant/Technical Advisor (Level 7)
Job Families represent a series of jobs that involve similar educational
background, experience, market values, work activities/responsibilities, and
competencies required to perform that work
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35
能力模型是促使岗位任职者获得优异绩效的各种要素的组合，
能力模型可以应用于人力资源管理的各个方面
知识
态度/倾
向性
价值观
技能
表层的
深层的
员工能力模型模型
招聘管理
培训和发展
绩效管理
职业生涯管理薪酬管理
岗位管理
企业文化整合
能力模型的概念 能力模型在人力资源管理中的运用
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36
核心行为能力核心行为能力
广泛深入到整个组织
反映了信仰和价值观 、
态度
例：客户服务、团队合作、
人际技能、分析思维等等
技术能力技术能力
职位族或功能领域内独
特的
经验、知识、技能的反
映
例：会计管理、项目管
理、政策和规章、指导
技能、采购技能、研究
技能等
领导力能力领导力能力
领导者应该拥有的能力
例：领导变革、领导员
工、管理效率等
美世关于胜任能力模型的观点——胜任能力三个基本类别
胜任能力模型的定义：单项能力的有机组合就构成了胜任能力模型。有些能力在行
业或同类组织中具有通用性，但是对不同的公司来讲，胜任能力模型应能反映企业
的特点和经营战略。
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37
一般员工一般员工 团队领导团队领导 中层经理中层经理 高层管理人员高层管理人员
领导力能力
技术能力
核心行为能力
不同角色/职位的胜任能力组合不同
能
力
所
占
比
例
岗位层级Mercer Human Resource Consulting
38
胜任能力模型（知识类）
职位族 职位
资金运
营理论
知识
金融
管理
知识
建筑装
饰工程
知识
工程
管理
知识
货币银
行基础
知识
公司
相关
知识
税务
管理
国家有
关税务
政策
会计
核算
财务
会计
财务管
理原理
管理
会计
对行业
的理解
行政
管理
总经理 4 4 4 4 4 4 4
副总经理（财务
管理）
4 4 4 4 4 4 4
核算中心主任 4 4 4
副总经理（计划
资金）
4 4 4 4 4 4
财务分
析师
财务分析主管 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3
财务分析专员 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
税务专员 1 1 1 3 4 4 2 2 1 3
资产管理主管 2 2 3 3 3 3 3
集中采购专员 3 2 2 3
工程项目专员 4 3 2 2 2 2 3
固定资产专员 3 2 2 2 3
计划与考核主管 3 3 3 3 3 3 3
计划考核专员 2 2 3 3 3 3 3
计划助理 2 2 2 2 2 2 2
营业机构管理专
员
3 3 3 2 3
定价与资金主管 4 4 4 3 3
资金专员 3 3 3 3 3
定价专员 3 3 3 3 3
综合类 部门秘书 3 2 3
每个职位族会选
择多个能力
每个专业能力可
适用多个职位
示
例
胜任能力模型（示例）
Mercer Human Resource Consulting
39
能力评价结果示意
考核项目 重要性 评价等级 分数
企业核心价值观 低 中 高 1 2 3 4 5 职位 人
1 忠诚 2 O X 8 8
2 主动性 1 O X 4 4
3 创业心/事业心 3 X O 12 9
4 坚持性 2 O X 8 8
5 创造性 3 X O 9 6
行为能力
1 沟通能力 2 O X 8 8
2 关系建立能力 3 O X 9 12
3 分析能力 2 O X 6 6
4 学习能力 1 O X 3 3
5 灵活性 1 X O 4 3
6 冲突解决 3 X O 9 6
7 演示能力 1 O X 3 3
8 团队领导能力 2 X O 6 4
9 发展他人 3 X O 9 6
知识技能
1 销售技巧 3 O X 12 12
2 竞争对手产品知识 2 O X 8 8
3 专业知识 1 O X 3 4
“O”代表对岗位的要求；“X”代表对
人的评价
总分 121 110
人岗匹配比率 91％
建议培训：
- 人力资源
管理基础
- 绩效辅导
建议培训：
- 个人发展
Mercer Human Resource Consulting
40
职
业
发
展
阶
梯
职业发展阶梯 1
Senior
Developer
Application
Architect
Developer II
Developer I
Principal Technology Architect
Technology
Architect
Data Modeling
Architect
Project
Manager
Technology
Planner
Senior Data
Modeler
Project
Leader
Information
Analyst II
Sr. Client Support
Analyst
Information
Analyst I
Client
Support Analyst
Sr. Project
Manager
职业发展阶梯 2 职业发展阶梯 3 职业发展阶梯 4
职位序列
职位序列应用示例：一个典型的IT技术类职位体系框架
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41
职业生涯发展通道 - 双通道示例
Mercer Human Resource Consulting
42
基于胜任能力模型的晋升、培训体系
培训开发
课程体系
讲师队伍
教材体系培训评估
与反馈
培训实施
培训需求
与计划 提供职业发
展培训平台
胜任能
力模型
职位等级制度
提供胜任能力管理办法
应聘进入
资深工程师
初级工程师
能力评估
培训
发展
胜任能力
模型晋升
培训
发展
职业
生涯
牵引
职位序列
职位发展
的阶梯
薪
职位变动
的依据
晋升阶梯
晋升程序
晋升依据
学习、发展指引
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43
职位评估的结果通过以下步骤确定公司的薪酬等级结构
国际职位
评估体系
IPE3
PC 46
PC 66
职级 薪酬等级
薪酬结构
级别
￥
公平性/竞争性
分析
根据市场
确定薪酬
水平
程序: 职位评估委员会/ 咨询顾问 人力资源部 / 咨询顾问
现行薪酬结构
￥￥￥
￥￥￥
基准岗位
职位评估是合理的薪酬结构的基础
美世强调薪酬结构的内部及外部公平性
Mercer Human Resource Consulting
44
Question & Answer
Mercer Human Resource Consulting
