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水利信息化企业成本管理应对策略研究报告.pdf

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水利信息化企业成本管理策略研究报告 1 内容目录第一章前言 ....................................................................................................................................................4 第二章 2023-2028 年水利信息化市场前景及趋势预测 .............................................................................4 第一节水利信息化行业监管情况及主要政策法规 ............................................................................5 一、行业分类状况 ..........................................................................................................................5 二、行业主管单位和监管体制 ......................................................................................................5 三、主要法规和政策 ......................................................................................................................6 第二节我国水利信息化行业主要发展特征 ........................................................................................9 一、行业壁垒 ..................................................................................................................................9 （1）人才壁垒 ................................................................................................................................9 （2）技术壁垒 ................................................................................................................................9 （3）资质准入和项目经验壁垒 ....................................................................................................9 （4）品牌和客户资源壁垒 ..........................................................................................................10 二、行业基本风险特征 ................................................................................................................10 （1）宏观经济下行风险 ..............................................................................................................10 （2）政策不确定性的风险 ..........................................................................................................10 （3）市场竞争加剧的风险 ..........................................................................................................10 （4）技术迭代变化的风险 ..........................................................................................................11 第三节 2022-2023 年中国水利信息化行业发展情况分析................................................................11 一、行业发展概况 ........................................................................................................................11 二、行业产业链状况 ....................................................................................................................12 三、行业市场规模 ........................................................................................................................12 第四节 2022-2023 年我国水利信息化行业竞争格局分析................................................................13 一、行业竞争格局 ........................................................................................................................13 二、行业内主要企业 ....................................................................................................................14 （1）山脉科技股份有限公司（以下简称“山脉科技”）...........................................................14 （2）上海网波软件股份有限公司（以下简称“网波股份”）...................................................14 （3）贵州东方世纪科技股份有限公司（以下简称“东方科技”）...........................................14 第五节企业案例分析：北京艾力泰尔信息技术股份有限公司 ......................................................14 一、公司的竞争地位 ....................................................................................................................15 二、公司竞争优势 ........................................................................................................................15 三、公司竞争劣势 ........................................................................................................................16 第六节 2023-2028 年我国水利信息化行业发展前景及趋势预测....................................................16 一、基础设施将得到完善，开发利用信息资源成为重点 ........................................................16 二、水利信息标准化程度提高，实现跨区域信息共享 ............................................................16 三、数字化、智能化程度提高，高新技术全面应用 ................................................................17 四、信息安全更受重视，网络安全体系的建设将得到加强 ....................................................17 第三章水利信息化企业成本管理中存在的问题及应对策略..................................................................17 第一节软件企业成本管理存在的问题及对策探究 ..........................................................................17 一、软件企业成本管理相关概述 ................................................................................................17 （一）软件企业的基本特征 ........................................................................................................17 水利信息化企业成本管理策略研究报告 2 （二）软件企业的成本构成 ........................................................................................................18 二、软件企业成本管理的问题 ....................................................................................................19 （一）成本管理意识不足 ............................................................................................................19 （二）成本预算与实际存在偏差 ................................................................................................19 （三）成本核算缺乏分摊标准 ....................................................................................................19 （四）项目执行监督与事后成本考核缺位 ................................................................................20 （五）研发人员薪资较高影响企业经营利润 ............................................................................20 三、软件企业加强成本管理的对策 ............................................................................................20 （一）改进成本管理理念 ............................................................................................................20 （二）基于预算开展项目成本估算 ............................................................................................20 （三）建立全成本核算体系 ........................................................................................................21 （四）强调项目执行监督与成本绩效考核 ................................................................................22 （五）设置科学的人力资源绩效奖励机制 ................................................................................22 第二节企业成本费用控制与管理策略 ..............................................................................................23 一、中小软件企业成本 ................................................................................................................23 二、软件企业成本费用控制的意义 ............................................................................................23 三、中小型软件企业成本费用控制及管理中的问题 ................................................................23 四、中小型软件企业成本费用控制及管理措施 ........................................................................24 （一）建立科学完整的企业成本管控体系 ................................................................................24 （二）增强对成本管控的认知 ....................................................................................................24 （三）完善成本费用管理制度 ....................................................................................................25 （四）建立健全的内控管理制度 ................................................................................................25 （五）优化人力资源配置、控制人力成本 ................................................................................25 （六）研发项目应以市场为导向、以客户需求为中心 ............................................................26 第三节软件企业研发投入的成本管理分析 ......................................................................................26 一、当前软件企业研发投入的成本管理所存问题 ....................................................................26 （一）成本核算范围狭隘 ............................................................................................................26 （二）成本控制仅重视研发的过程 ............................................................................................27 （三）不注重投入与产出的关系 ................................................................................................27 二、软件企业研发投入的成本管理办法 ....................................................................................27 （一）重视研发的会计核算 ........................................................................................................27 （二）从源头对成本开展控制 ....................................................................................................27 （三）充分考虑研发的经济效益 ................................................................................................28 （四）采用作业成本法 ................................................................................................................28 （五）展开研发绩效评价 ............................................................................................................29 第四节软件企业开发项目全成本管理研究 ......................................................................................29 一、软件企业加强开发项目成本管理的必要性 ........................................................................29 （一）加强开发项目人力成本管理的必要性 ............................................................................29 （二）为保证现金流充足防止资金链断裂 ................................................................................30 （三）可增强开发人员成本意识，提升创效能力 ....................................................................30 二、目前软件企业开发项目成本管理中存在的问题 ................................................................30 （一）信息化建设不健全即缺少业财融合的路径 ....................................................................30 （二）成本管理归集范围不全面 ................................................................................................30 （三）开发项目研究、开发阶段的成本归集依据不充分 ........................................................30 水利信息化企业成本管理策略研究报告 3 三、软件企业开发项目全成本管理体系的内容和构建意义 ....................................................31 （一）软件企业开发项目全成本管理的内容 ............................................................................31 （二）软件企业构建开发项目全成本管理体系的意义 ............................................................31 四、健全完善软件企业开发项目全成本管理体系 ....................................................................32 （一）软件企业信息管理一体化平台的构建 ............................................................................32 （二）软件企业开发项目全成本管理体系的构建 ....................................................................33 （三）研发费用会计核算 ............................................................................................................34 第五节软件企业产品生命周期成本管理策略研究 ..........................................................................35 一、产品生命周期成本管理及其特点概述 ................................................................................35 二、软件企业产品生命周期成本管理应用策略 ........................................................................35 （一）产品研发阶段 ....................................................................................................................35 （二）产品创造阶段 ....................................................................................................................36 （三）产品营销阶段 ....................................................................................................................36 （四）产品使用维护阶段 ............................................................................................................37 三、软件企业加强产品生命周期成本管理的配备措施 ............................................................37 （一）革新成本管理理念 ............................................................................................................37 （二）配备专业的成本管控人员 ................................................................................................37 （三）借助信息手段提高控制效率 ............................................................................................37 第六节软件开发项目的成本核算策略 ..............................................................................................38 一、软件开发项目加强成本核算的重要意义 ............................................................................38 （1）有利于软件开发企业在市场竞争中确立优势 ..................................................................38 （2）有利于软件开发企业提升成本管理水平 ..........................................................................39 （3）有利于软件开发企业确立战略发展目标 ..........................................................................39 二、在软件企业中实行项目成本核算的依据 ............................................................................39 三、在软件企业中实行项目成本核算的主要内容 ....................................................................40 四、软件开发项目成本核算存在的主要问题 ............................................................................40 （1）研发费用各个软件企业会计处理标准不一致 ..................................................................40 （2）无形资产会计核算不规范 ..................................................................................................40 （3）收入的认定方法与收入确认期间的不统一 ......................................................................41 （4）项目中的人工成本难以准确核算 ......................................................................................41 （5）成本核算体系缺乏规范性 ..................................................................................................41 五、完善软件开发项目成本核算的应对策略 ............................................................................41 第七节基于价值链的软件企业战略成本管理探究 ..........................................................................43 一、软件企业战略成本管理特点 ................................................................................................43 二、基于价值链的软件企业战略成本管理体系建设 ................................................................44 （一）构建思路 ............................................................................................................................44 （二）价值链战略成本管理体系具体内容 ................................................................................45 第四章水利信息化企业《成本管理策略》制定手册..............................................................................48 第一节动员与组织 ..............................................................................................................................48 一、动员 ........................................................................................................................................48 二、组织 ........................................................................................................................................49 第二节学习与研究 ..............................................................................................................................50 一、学习方案 ................................................................................................................................50 二、研究方案 ................................................................................................................................50 水利信息化企业成本管理策略研究报告 4 第三节制定前准备 ..............................................................................................................................51 一、制定原则 ................................................................................................................................51 二、注意事项 ................................................................................................................................52 三、有效战略的关键点 ................................................................................................................53 第四节战略组成与制定流程 ..............................................................................................................55 一、战略结构组成 ........................................................................................................................55 二、战略制定流程 ........................................................................................................................56 第五节具体方案制定 ..........................................................................................................................57 一、具体方案制定 ........................................................................................................................57 二、配套方案制定 ........................................................................................................................59 第五章水利信息化企业《成本管理策略》实施手册..............................................................................60 第一节培训与实施准备 ......................................................................................................................60 第二节试运行与正式实施 ..................................................................................................................60 一、试运行与正式实施 ................................................................................................................60 二、实施方案 ................................................................................................................................61 第三节构建执行与推进体系 ..............................................................................................................61 第四节增强实施保障能力 ..................................................................................................................62 第五节动态管理与完善 ......................................................................................................................63 第六节战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................64 第六章总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................64 第一章前言当前市场竞争愈来愈激烈，要想在市场有立足之地，合理有效地的控制成本，将成本降至最低，保证利润最大化是每个企业经营管理的重中之重。目前，连锁经营的方式在一定程度上能够起到降低成本以及提高市场竞争力的作用，但是并不是小部分企业都能很好的做到对于自身成本的控制，所以加强对于企业成本控制的研究也就显得很有必要。那么，企业成本控制方面，都存在哪些问题和对策？有什么诀窍以及关键点？下面，我们先从水利信息化行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。第二章 2023-2028 年水利信息化市场前景及趋势预测水利信息化企业成本管理策略研究报告 5 第一节水利信息化行业监管情况及主要政策法规一、行业分类状况根据我国《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017）,水利信息化所属行业为“I信息传输、软件和信息技术服务业”之“I65软件和信息技术服务业”之“I653信息系统集成和物联网技术服务”之 “I6531信息系统集成服务”；根据证监会颁布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订），水利信息化所处行业为“I信息传输、软件和信息技术服务业”之“I65-软件和信息技术服务业”。根据全国中小企业股份转让系统颁布的《挂牌公司管理型行业分类指引》，水利信息化所属行业为“I信息传输、软件和信息技术服务业”之“I65软件和信息技术服务业”之“I652。信息系统集成服务”。根据全国中小企业股份转让系统颁布的《挂牌公司投资型行业分类指引》，水利信息化属于“17信息技术”之“1710软件与服务”之“171011信息技术服务”之“17101110信息科技咨询和系统集成服务”。二、行业主管单位和监管体制水利信息化企业成本管理策略研究报告 6 三、主要法规和政策水利信息化企业成本管理策略研究报告 7 水利信息化企业成本管理策略研究报告 8 水利信息化企业成本管理策略研究报告 9 第二节我国水利信息化行业主要发展特征一、行业壁垒（1）人才壁垒水利信息化行业属于软件和信息技术服务行业，对人才要求较高。在行业内部掌握扎实理论基础和最新技术动态，具备丰富实践经验的技术型人属于稀缺资源，复合型人才是行业内企业的核心资源与核心竞争力。当前国内水利专业化人才的教育及培训市场远未成熟，这些人才既需要在专业的科研环境中经过长期培养，又需要对市场和技术的发展情况有清晰的研判，需要企业付出大量成本和努力。行业内部的高端人才数量稀少，多与供职企业签署了保密和竞业禁止协议，外来公司即便通过高薪引进也难以解决人才短板。（2）技术壁垒水利信息化属于信息和技术密集型产业，融合了信息技术、数据传输技术、电子传感技术、计算机技术、水利工程技术等技术领域。当前信息化技术与水利技术的结合越来越紧密，为保持信息系统的实用性、可扩展性及易管理性，需要行业内企业具备雄厚的技术储备和强大的创新研发能力，尤其是关键技术的应用门槛较高，新进企业很难在短时间取得技术竞争优势并形成成熟的产品，依靠自身研究开发则需要较长时间的积累。随着国内企业对知识产权保护意识的加强，开始采取知识产权保护、竞业禁止协议等多种措施限制技术外流，专利及软件著作权申请量也大幅增加，行业新进入者很容易造成专利技术侵权，因此本行业存在较高的技术壁垒。（3）资质准入和项目经验壁垒水利信息化行业专业性较强，缺乏从业资质和经验的外来竞争者不能轻易进入本行业。企业首先要在经营环境、质检体系、技术培训、人员资质、业绩积累与售后服务等方面达到标准才能取得从事相关业务经营的资质认证，如水文水资源调查评价资质、软件企业资质等，并且随着项目规模和重要程度的提高，资质要求门槛也会相应提高。在水利信息化工程项目的实施过程中，也需要企业充分了解客户的需求，提供定制化的解决方案。缺乏项目案例经验积累、或者缺乏设计能力和项目实施及管理能力等技术经验的新进入者，很难在短时间内建立可以满足项目需要的综合服务能力。水利信息化企业成本管理策略研究报告 10 （4）品牌和客户资源壁垒水利信息化行业的对接客户一般都是当地水利职能部门，工程质量和效果关乎当地水利民生和政府公信力，水利信息化系统的技术先进性、性能稳定性以及售后服务及时性对于水利管理工作至关重要。因此政府部门在选择供应商时会优先考虑行业知名度较高、产品质量优良、项目经验丰富的企业。此外，水利信息化产品通常要根据客户的需求和具体情况进行一定的定制化开发，这就需要对客户进行深度了解和及时跟踪，一旦更换供应商，不同体系产品转换的学习成本、时间成本和经济成本都相对较高。同时出于稳定性、可靠性和保密性的考虑，水利部门和相关企业大多会保持较为长期的合作关系，新的行业进入者与原服务提供商竞争客户的难度较大。二、行业基本风险特征（1）宏观经济下行风险水利信息化始终是我国基础设施建设的一部分，其建设资金的来源多为公共财政支出，水利信息化行业的客户也多为水利部门，这些部门大多执行较为严格的财务预算和支出管理体制。得益于近年来我国宏观经济稳定增长的态势，水利信息化行业保持了一定的发展增速。但面临世界经济增长持续放缓、萎缩，乃至局部地区安全形势或防疫形势带来的不确定性，以及中国自身受到可能存在的内外因素冲击，中国自身的宏观经济存在下行的压力。如果中国未来的宏观经济真正出现下行，国家财政势必也会受到影响，财政支出减少可能会导致水利信息化工程量的缩减，水利信息化行业的发展也会受阻。（2）政策不确定性的风险水利信息化的规划和建设由政府主导，行业发展受政府宏观调控因素影响较大，与国家政策关联性比较强。尽管相关政策预计在较长时间内对于水利信息化仍是利好，但仍然无法排除政策发生变化，或者某些领域、部门政策执行方面存在偏差，导致政府对智慧城市建设的投资减少，水利信息化外部整体经营环境出现不利变化，使公司业绩受到影响，因此公司需要面对政策不确定性带来的经营性风险。（3）市场竞争加剧的风险当前水利信息化产业的市场化程度还处于较低水平，但随着我国对水利行业投资力度加大和水利信息化市场规模的扩大，行业内市场化程度和开放程度都在一定程度上被提高，容易导致市场竞争加剧的局面。既有企业持续发力，外来企业也可能涌入，可能会使竞争环境更加复杂，行业的整体利润水平将会被拉低。如果引发恶性竞争或者过度的内耗，也将不会利于水利信息化整个行业的发展。水利信息化企业成本管理策略研究报告 11 （4）技术迭代变化的风险随着物联网、大数据、人工智能、泛在网络、边缘计算、数字挛生等新一代信息技术逐渐成熟，客户对软硬件产品及系统及相关产品的功能要求也不断在提高，这对水利信息化行业内部公司的研发创新能力与成果转化能力提出了更高的要求。公司在自主研发和技术创新方面已建立起一定的竞争优势，能够做到及时跟进公司主营业务相关技术领域的发展现状和趋势，进行有效的技术和产品开发从而较好地满足客户需求。未来公司如果不能持续有效地提供符合市场需求的新技术和产品，将可能会削弱公司现有优势，对公司发展产生负面影响。第三节 2022-2023年中国水利信息化行业发展情况分析一、行业发展概况水利信息化主要是指以应用现代通信、计算机网络等信息技术手段，深入开发和广泛利用水利信息资源，包括水利信息的采集、传输、存储、处理和服务，以全面提升水利事业活动效率和效能为目的的水利细分行业。加强水利信息化建设能够实现水利信息资源共享，对推进城市化进程、构建节水型社会等具有重要意义。当前水利信息化行业的产品市场可划分为信息基础设施和应用开发两大部分。水利信息基础设施包括数据采集（水雨情采集、工情信息采集）、数据接口、数据储存、数据交换（支撑软件、系统集成、云计算中心）多个层次。其市场标准化程度高，在通信厂商提供通信设施的基础上，全部都需要由专业集成商建成。应用开发业务是对水利信息资源的进一步发掘利用，产品围绕洪水、干旱、水利工程建设、水利工程安全运行、水利监督、水资源开发利用、城乡供水节水、江河湖泊、水土流失等方面，通过编程技术和信息处理的手段，为各类水资源管理、预警预测、灾情模拟、水利行业管理的有关决策事项提供支持与辅助，满足客户对于数据资源、应用支撑、业务应用、性能安全的建设需求。水利信息应用开发市场的准入门槛相对较低，因需求多样暂时难以实现行业的标准化，项目成效与技术水平以及前期的信息基础设施建设质量密切相关。我国水利信息化建设工作开始于“七五”期间，从推广及应用计算机技术逐步发展为引入全方位的现代信息技术。国家水利部于 2003年发布《全国水利信息化规划》（又称“金水工程”规划），由此开始，我国开始从国家层面统筹进行水利信息化的大规模建设。经过多年的发展，我国水利信息化工作已经初具规模，随着水利数据信息采集的推广和基础网络设施的铺设，水利信息化的行业管理得到进一步强化，在水利信息化工作中深入利用开发信息资源，拓展技术应用，健全安全体系，截至“十一五”末期已经初步形成了以基础设施、业务应用和环保三方面为主的水利信息化综合水利信息化企业成本管理策略研究报告 12 系统。2014年 5月国务院常务会议提出“十三五”分步建设 172项重大水利工程，总投资万亿元，实际开工 149项。工程建成后，将实现新增年供水能力 800亿立方米和农业节水能力 260亿立方米、增加灌溉面积 7800多万亩，使我国水利建设体系显著加强。2020年 7月，发改委提出 2020 年至 2022年重点推进 150项重大水利工程开工建设，包括防洪减灾工程 56项、水资源优化配置工程 26项、灌溉节水和供水工程 55项、水生态保护修复工程 8项、智慧水利工程 5项，总投资规模达万亿元，有望带动间接投资约万亿元；截至 2021年末已批复 67项，累计开工 62项，剩余项目有望在 2022年集中开工。在“十四五”期间我国水利建设的总投资预计年均增速约 5%- 10%，2021年 12月以来，水利部接连发布国家水网重大工程及智慧水利建设指导意见，国家-省级 -市县水网及智慧水利投资有望加速。水利信息化行业对于我国水利事业的整体发展有重大意义，推进智慧水利建设，构建天空地一体化水利感知网，全面加强涉水活动的监测感知，完善全面互联高速可靠的水利信息网，推动水利大数据中心和综合监测平台建设，推广涵盖水利核心业务的智能应用。水利信息化有助于实现包括降低成本、提高管理效率、缩短应急时间等方面在内的水利需求，同时在整个水利信息化建设的前中后期都存在相应的投资需求点。二、行业产业链状况从产业链角度来看，水利信息化行业的上游产业为电子元器件制造商、集成商和基础软件开发商。电子元器件制造商、集成商负责供应水利信息采集、储存、传输的硬件设备，既可以由上游商家直接供应系统成品，也可以由行业内企业根据需要采购基础设备，自行组装或改装成专业设备。基础软件开发商提供具备兼容性、标准化的基础软件模块，如 GIS模块或三维模拟系统等，企业面向客户需求对基础软件进行定制开发，并产出最终成品。水利信息化行业的下游即为终端客户，通常为和水利相关的各级政府职能部门，例如各省、各流域的对应项目办、水文勘测局、防汛抗旱办公室、水资源处等。三、行业市场规模 2022年 4月 11日，水利部召开水利工程建设工作会议，深入贯彻习近平总书记“节水优先、空间均衡、系统治理、两手发力”治水思路和关于治水重要讲话指示批示精神，落实全国水利工作会议要求。2021年水利建设管理行业全面完成了年度建设任务，重大水利工程建设有序推进，水利薄弱环节建设加快实施，水利建设质量安全管理水平进一步提升，水利建设市场秩序更加规范，水利建设体制机制法治管理持续完善，为水安全保障能力提升奠定了坚实的基础，实现了"十四五” 良好开局。根据水利部发布的《中央水利建设投资统计月报 2022-2》，2021年已累计安排中央水利建设投资计划 1,亿元，其中中央预算内水利投资亿元、中央财政水利发展资金亿元。水利信息化企业成本管理策略研究报告 13 2021年度已安排中央预算内水利投资计划中，国家水网骨干工程。亿元（防洪减灾工程、水资源配置工程、重大农业节水工程和水生态治理工程分别安排中央投资亿元、亿元、亿元和亿元），水安全保障工程亿元，行业能力建设亿丿元 O 《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和 2035年远景目标纲要》明确指出：构建智慧水利体系，以流域为单元提升水情测报和智能调度能力。水利部高度重视智慧水利和水利信息化，将其作为新阶段水利高质量发展的显著标志和推进水利高质量发展的六大实施路径之一。根据水利部统计，2021年全国完成水利建设投资 7,亿元。 2022年我国水利建设投资增速强劲。根据国家统计局 2022年 1-2月全国固定资产投资（不含农户）相关数据显示，1-2月水利管理业投资同比增长 %。重大水利工程吸纳投资大、产业链条长、创造就业机会多，在保障国家水安全、推动区域协调发展、拉动有效投资需求、促进经济稳定增长等方面具有重要作用。根据国务院新闻办公室于 2022年 4月 8日召开的国务院政策例行吹风会相关信息显示，2022年 1-3月，全国完成水利投资 1,亿元，较去年同期相比水利完成投资增长 %。2022年全年可完成水利工程投资约 8000亿元。重大水利工程每投资 1000亿元，可带动 GDP增长个百分点，新增就业岗位 49万。当前我国已有 20个省和直辖市对“十四五”期间水利工程投资额做出了相关规划部署，预计十四五水利工程规划总投资额合计可达万亿元，十四五期间计划完成投资额达万亿元，相较 “十三五”期间规划万亿元投资额增加近万亿元，同比增加 %。从已披露十四五规划的具体投资分类上来看，十四五期间水利投资主要聚焦四个大方向：防洪减灾、供水保障工程、水生态修复、智慧水利。而供水工程和防洪减灾工程仍是十四五水利工程投资的主基调，分别占当前水利投资规划总额的 %、%。智慧水利被提及较多，个别省份如浙江、广东已将智慧水利单独列为水利工程的投资类别，目前占整个十四五期间投资额约为 1%。第四节 2022-2023年我国水利信息化行业竞争格局分析一、行业竞争格局我国水利信息化行业起步较晚，行业内经营企业相对分散，目前尚不存在全面领先、超大规模的企业。由于水利信息化产品的需要一定的计算机软件、通信设备、水利工程技术，因此，拥有一定行业研发基础的单位衍生成为该领域产品的主要研发者和生产者。同时基于互联网技术、物联网和大数据等技术应用的行业趋势，能够加入市场竞争的潜在竞争者也在逐渐增加。我国水利信息化市场中，大体分为以原事业单位为背景的企业以及民营企业两大类。水利信息化企业成本管理策略研究报告 14 （1）以原事业单位为背景企业随着国家经济体制改革的进展，市场竞争的加强，原来一些由国家事业单位组建的研究院所、三产单位等逐步分离岀来转化为了企业，存在着一定的技术优势、市场优势、信息优势，并且积累了大量的工程业绩。（2）民营企业水利信息化涉及多项业务，民营企业中多是以从事防汛业务起家，水利信息化的建设注重业绩和项目建设的连续性，这类企业在渠道深度挖掘以及老客户的持续开发方面具有较大优势。二、行业内主要企业（1）山脉科技股份有限公司（以下简称“山脉科技”）山脉科技（新三板挂牌公司，股票代码 873471）成立于 1997年，2020年 6月在全国中小企业股份转让系统挂牌，其主要业务是水利信息化行业为主的软件、硬件产品研发与销售，以及信息化规划设计、建设实施、运行维护与服务，其产品和服务主要包括硬件产品和软件产品、软件开发、设计咨询与运维服务、集成实施。（2）上海网波软件股份有限公司（以下简称“网波股份”）网波股份（新三板挂牌公司，股票代码 830917）成立于 2011年，2014年 8月在全国中小企业股份转让系统挂牌，其主要业务是水利、水务行业信息服务、软件开发及系统集成，其产品和服务主要包括防汛、水资源、水文、水环境以及供、排水和海洋等涉水行业的基础软件、应用软件产品开发、信息系统集成和信息系统咨询服务。（3）贵州东方世纪科技股份有限公司（以下简称“东方科技”）东方科技（新三板挂牌公司，股票代码 430465）成立于 2000年，2014年 1月在全国中小企业股份转让系统挂牌，其主要业务是水利信息化相关咨询设计、系统集成、运行维护、软件开发服务，其产品和服务主要包括东方祥云大数据项目、防汛抗旱态势分析系统、智慧防汛决策系统、山洪灾害预警指标分析计算软件、中小流域预报调度一体化产品。第五节企业案例分析：北京艾力泰尔信息技术股份有限公司水利信息化企业成本管理策略研究报告 15 一、公司的竞争地位公司经过多年的创业和技术积累，在研发设计方面拥有多项自主研发的核心技术，成为行业内少数专业从事水利信息化的企业，先后获得国家高新技术企业、北京市专精特新企业、专精特新 “小巨人”企业等创新认定，累计取得发明专利、著作权百余项。公司能够提供完善的水利信息化的综合解决方案，在水利信息化行业建立了良好的口碑和品牌知名度，目前已经在“智慧水文、智慧水利、智慧水务、智慧水库、现代农业、数字城市”六大板块形成了独特竞争优势。二、公司竞争优势（1）核心团队经验丰富公司核心管理团队和技术团队均拥有十年以上水利信息化行业从业经验，对水利信息化发展具有深刻理解，在软件开发方面积累了丰富的经验，熟悉项目管理运作规范，了解水利信息化发展趋势。艾力泰尔在全国多个省市参与承建并落地了众多项目，为全国各级涉水部门提供专业的解决方案，同时提供高效智慧的运维服务，第一时间响应并解决客户的问题，取得了包括防洪减灾、水资源、农田水利等系列在内的重要成果。（2）技术储备充分公司以“物联网+AI”技术为核心，面向涉水行业提供大数据解决方案、人工智能产品、物联网云服务，通过了软件企业、IOS9001质量体系、CMMIL5、ITSS2级、水资源论证、水文水资源调查评价单位水平评价证书（甲级）等相关资质的认证，在水利行业防汛抗旱、水资源、水环境、水土保持、工程建设、灌区管理等领域累计获得各类发明专利、实用新型专利、外观设计专利、软件著作权证书等各类知识产权百余项，并与河海大学、华中科技大学、南京水利水文自动化研究所等建立了战略合作关系。同时，公司一直倡导创新的发展理念，关注行业发展趋势，积极借鉴，开放吸收。针对水利信息化软件的重大关键性、基础性和共性技术问题，积极进行大数据、云计算、移动互联等技术的探索和实践。公司的知识产权在市场中有一定的客户认可度，有利于在招投标过程中提升公司的竞争力。（3）品牌优势从成立至今，公司在项目规划、实施和维护方面积累了丰富经验，能够按期、高质量地完成项目，并能够提供完善的培训和售后服务，是国内为数不多的专门从事水利信息化建设的高新技术企业。公司参与设计、论证、跟踪、实施了大量的水利信息化建设项目，从方案到实施、从防灾减灾到水资源综合利用与水生态修复，累计在全国多个省（自治区）、市、县（区）的建设项目多达数百个。通过多年的行业积淀，公司对水利信息化的建设需求、存在的问题、解决的步骤均有着较为深刻的认识，同时公司也拥有了一定规模的交流沟通群体和稳定的客户资源，在行业内树立了良好水利信息化企业成本管理策略研究报告 16 的用户口碑与企业形象，为今后市场开拓做了铺垫。（4）市场覆盖全面公司业务涵盖了水利行业防汛抗旱、水资源、水环境、水土保持、灌区管理等众多领域，为行业用户提供软硬件产品、系统集成及技术服务，主要产品及服务网络遍布全国 20余个省市和地区，在黑龙江、吉林、山东、江西、四川、广西、贵州、新疆、宁夏、河北、内蒙等多个省份都建立了分（子）公司或办事处。三、公司竞争劣势水利信息化所处软件与信息技术服务行业，与其他行业相比，研发成本投入较高。公司在发展的过程中需要大量资金投入，单纯依靠内部积累已难以满足公司快速发展的需求。公司在快速发展中可能会受到资金瓶颈的制约。公司目前的融资渠道有限，一定程度上制约了公司规模的扩张，也间接影响新产品的研发速度。第六节 2023-2028年我国水利信息化行业发展前景及趋势预测在《“十四五”水利科技创新规划》的政策导向下，国家注重强化水利战略科技力量，切实加强先进适用科技成果推广转化，进一步要求夯实创新基础条件，提升科技创新能力和科技攻关水平，从而实现以高水平的科技自立自强支撑引领新阶段水利高质量发展，水利信息化行业存在广阔的发展前景。一、基础设施将得到完善，开发利用信息资源成为重点水利信息网络建设和水利信息资源开发利用是水利信息化基础设施建设的重要组成部分，水利信息网络的建设可为防汛抗旱、政务、水资源管理、水质监测、水土保持等各种水利应用提供统一的数据传输平台。近年来，国家逐步加大水利投入，水利信息化被确定为全国水利工作的六大方向之一，我国的水利信息网络现已形成一定规模。水利部在水利建设规划中对重大项目提出了明确的完成时间节点，随着这一进程的推进，我国水利基础设施建设的短板将被逐渐补齐。在未来的建设过程中，如何充分利用建成的水利信息网络，实现对各种水利信息资源快捷、有效、全面地开发利用和管理以及实现水利信息资源的共享将成为建设重点。二、水利信息标准化程度提高，实现跨区域信息共享标准化是全面推进水利信息化的技术支撑和重要基础，标准化的有效运用可使建设资源得到充分利用，加快信息化建设步伐。水利部 2022年印发了《关于推进水利工程标准化管理的指导意水利信息化企业成本管理策略研究报告 17 见》、《水利工程标准化管理评价办法》及其评价标准，对于水利信息工作的统一规范同样有重要的指导意义。在大数据时代，各级各类水利信息处理平台的互联互通，有利于水利信息资源的跨区域共享以及监管一体化，在全行业实现全面应用水利一张图。三、数字化、智能化程度提高，高新技术全面应用根据国家信息化总体要求，水利信息化行业将继续强化技术创新与应用，以适应水利改革发展的需求。根据智慧水利建设总体目标，面向水利“2+N”业务系统，以物理流域为单元、以数字挛生流域为基础、以物理流域与数字流域同步仿真运行为驱动、以智慧流域“预报、预警、预演、预案” 为目的，构建流域区域智慧水利体系。行业内企业在重点业务应用系统的建设中将会更加注重现代信息技术最新成果的利用，以保证系统的开放性和兼容性，为业务系统的技术更新、功能升级留有余地，促进水利信息化水平登上新台阶。四、信息安全更受重视，网络安全体系的建设将得到加强随着不断地优化升级迭代，水利信息化必将内容更为丰富，功能更为强大，与此同时也应当严格遵守水利网信工作“安全、实用”的总要求。面对着水利信息化建设过程中的网络安全问题日益突出，为确保水利信息资源安全利用及专项业务应用系统的正常和安全运转，在水利信息化建设过程中需要采用先进的安全技术，加强对水利信息化安全体系的建设，同时加强对已发挥作用系统的运行、维护和管理工作。第三章水利信息化企业成本管理中存在的问题及应对策略第一节软件企业成本管理存在的问题及对策探究一、软件企业成本管理相关概述（一）软件企业的基本特征（1）产品或者服务具有迭代兼容性。软件企业不同于一般企业，产品一般为虚拟物。软件功能的实现不仅需要计算机等硬件设施的支持，还需要管理制度、方法、人员能力等软实力的辅助，因此，软件研发不仅需要考虑当前使用需求，还需要考虑到后期硬件及软件环境的兼容性。对于计算机软件而言，产品的兼容性非常重要，只有这样，产品的功能实现才能达到预期效果，软件之间可以实现相互协作。另外，由于软件行业对创新能力的要求比较高，而且科技不断发展，客户的需求也在不断变化，因此软件也需要随之进行创新，迭代升级发展。在迭代升级的过程中，要充分考虑到不同版本原有功能，在原有的基础上优化升级，从而更好地为客户提供服务，满足客户的不同需求。水利信息化企业成本管理策略研究报告 18 （2）资产配置少。与传统制造企业相比，软件企业具有运营资产配置要求少的特点。一方面，软件企业的运营不需要大量购置设备、土地、建设厂房等，也没有库存压力，属于轻资产运营。但是，软件企业在研发初期对资金投入的要求比较高，但是在后期的投入相对较少，企业的资金压力相对较小。另一方面，软件企业的产品销售量可以随着市场需求的增加而增加。因为软件企业的产品是可以直接进行复制的，不需要库存。一次开发，可以持续收益，企业不需要再投入资金，可以将更多的资金投入到新产品研发中。（3）集中度高，具有较强的抗风险能力。相较于传统行业，软件企业更容易独占市场份额。对于同种软件，很容易出现几家企业领导整个行业的情况，而且企业发展速度快，企业规模和业务量不断扩大，因此具有较强的抗风险能力。根据对客户的调查，在选择软件产品时，更倾向于选择企业规模大、品牌较大的产品，质量有保证，而且后期的服务和维护比较好。而且，软件产品开发成功后，不用再进行后续的投入，可以直接复制销售，因此产品的成本随着销量的增加不断降低，不影响企业的利润，因此企业会将更多的资金投入到产品研发和维护升级中。（二）软件企业的成本构成软件公司的成本大致可以分为五大部分：硬件成本、软件研发及系统维护成本、人工成本、外包服务成本和管理成本。（1）硬件成本。软件企业硬件成本是指在软件开发过程中使用的计算机及与之配套的设备，例如信息采集设备、数据和图像处理设备、数据信息存储设备和输出设备等。硬件成本主要包括对以上设备的一次性采购或者租赁费用。计算机硬件采购费用比较高昂，而且属于一次性投入，硬件成本主要包括设备原价、运杂费、包装费、安装调试费用以及相应的税金。因此，软件企业应根据企业的实际能力和需求进行采购。（2）软件研发及系统维护成本。软件研发成本是指软件企业为开发软件系统所需的成本费用之和，主要包括计算机系统软件成本和其他应用软件成本。其中系统软件是指计算机操作系统和语言系统，这个一般包含在计算机采购费用中，不需要额外购买。系统维护成本是指为维持系统正常运行而进行的必要的维护和辅助材料采购费用等。 ①人工成本。人工成本包括软件开发人员的工资、社保、绩效奖励、福利费、出差补贴等。 ②外包服务成本。指在软件开发过程中的专业的咨询费。根据床身的结构特点，采用开放式加过滤网的浇注系统，其直浇道、横浇道、内浇道的截面积水利信息化企业成本管理策略研究报告 19 比为 1:2:2，浇道全部为纸浇道管，内浇道靠近铸件位置放置过滤网，如图 6所示。 ③管理成本，指为开展软件开发工作，项目组成员的住宿费、办公所需的水电费、差旅费等，以及其他职能部门的辅助服务的分摊成本，例如，研发人员的培训学习费[1]。二、软件企业成本管理的问题（一）成本管理意识不足大多数软件企业中，专业技术人员居多，而且对技术的要求比较高，但缺乏足够的财务知识，导致其缺乏足够的成本管理意识。在多数技术人员工作中，为追求技术预期，可能会忽视成本管理，而且，很多员工对成本管理的认识不全面，认为成本管理就是财务部门和财务人员需要关注的事情，成本控制工作不属于自身工作范畴。致使软件开发负责人在开发过程中更多地关注客户的需求以及技术和功能实现，对成本控制关注较少，可能会造成成本超支的现象。（二）成本预算与实际存在偏差由于每个软件开发项目因为客户的不同需求和功能有其特殊性，尤其是定制性的项目或者是技术创新性比较高的项目。在签订合同初期，软件企业项目负责人就会根据项目的开发要求和功能，以及辅助技术和设备进行合理的评估和计算，做出项目预算，包括人工、物资等各方面，这些内容对项目的成本都有一定的影响。但是预算的参考基准有限，而且客户要求不同，项目开发的重点和难点也不同，导致技术人员投入的数量难以准确计算。按照之前的项目经验，计算人工数量乘以人工单价平均值，就能得到项目的人工成本，再加上对其他辅助技术和材料的成本预估，进而获得项目的成本预算。但是这种成本预算方法是理想的估算方法，对开发期间可能发生的问题没有预测，而且人工单价平均值的准确性与实际可能存在较大出入，最终导致整体项目的实际开发成本与计算成本存在较大偏差。（三）成本核算缺乏分摊标准任何产品的定价取决于产品的成本，而软件的定价和其他产品不同，其定价方式分为两种：一次性购买付费和先免费使用后收取服务费两种方式，这两种收费方式下其定价机制也有所不同。软件企业在给软件产品定价时参考的成本信息如果计算不准确将直接影响企业的成本核算和收益。但是，部分软件企业的成本管理工作比较粗糙，对软件间接成本的分摊缺乏统一的标准，分摊方式单一，导致成本分配不均衡的现象。例如，对软件产品实行按照工时的分配方式时，如果研发时间延误，可能造成间接成本分摊误差，对产品的定价也会造成影响。此外，软件企业的办公费用，包括水费、电费、物业费、网络费等变动，也会影响产品的费用分摊[2]。水利信息化企业成本管理策略研究报告 20 （四）项目执行监督与事后成本考核缺位现阶段，软件企业的成本管理还是侧重于事后控制和统计，缺少对项目过程中的管理和控制，也没有完善的成本考核机制。目前，多数软件企业的成本管理工作都是周期性的统计和管理，在项目进行期间，缺乏有效的过程成本控制，对工期也没有有效的控制。例如，在项目进行过程中，由于客户提出需求变更或者功能调整，导致实际的人力和物力投入增加，超过合同约定的数量，或者由此导致的开发时间的拖延和工作量增加，这些都会导致成本的增加。此外，缺乏合适的成本考核机制，对项目成本管理工作、项目进度情况缺乏有效的监督和考核，项目整体情况无法得到有效的监管。（五）研发人员薪资较高影响企业经营利润软件企业是智力和资金密集型企业，对员工的专业和能力要求比较高，相应地，给予员工的薪酬待遇也高于一般企业，因此，人工成本成为软件企业成本构成中重要的组成部分，如何在保证产品质量和交付时间的前提下，合理控制人工成本成为软件企业成本管理中的关键。一方面，人员薪酬控制不到位会增加人工成本，企业将面临较大的经营压力，导致其市场竞争力下降。另一方面，软件行业员工薪资普遍高于一般行业，如果软件企业的薪酬待遇没有达到行业的平均水平，同等工作性质下，会造成人员流动率增加，核心技术人员的流失会对企业造成严重的影响，甚至会威胁到企业的生存。另外，软件企业会存在多个项目同时进行的情况，这种情况下，由于技术人员紧缺，或者技术攻坚，为保证项目如期保质的交付，软件企业会选择外包咨询服务，而这种咨询服务的人工价格通常比较高，这会造成人工成本的增加。三、软件企业加强成本管理的对策（一）改进成本管理理念企业成本管理包括成本预算、成本决策、成本计划、成本分析和成本考核等。软件企业要想加强成本管理，应先转变管理观念，将传统的成本核算转变为全过程的成本控制和管理。基于企业的利润增加和发展战略目标的实现，对企业经营管理成本进行全过程的规划、控制、管理、分析和考核，不仅着眼于软件开发的成本管理，还需要重视对间接费用的控制和分摊，对企业经营实行全过程总目标管理。同时，要加强对软件开发前期的调研费用、项目后期服务费用等所有环节的成本控制，从而有助于企业从整体判断项目的盈利情况[3]。（二）基于预算开展项目成本估算水利信息化企业成本管理策略研究报告 21 （三）建立全成本核算体系 1.直接人力成本归集对各技术研发人员和岗位进行工时、岗级系数的划分和确定，从而有效解决软件按企业直接人力成本归集的问题，使人力成本核算更加科学、合理。对此，各岗级系数应按照企业职务级别的工资标准确定。 2.直接费用归集和间接费用分摊软件企业成本管理中，按照费用管理的类型可划分为直接费用和间接费用，直接费用可以直接归集到项目费用中，而间接费用需要进行合理分摊。直接费用包括直接用于软件开发的费用；而间接费用指项目前期的谈判费、调研费、管理费以及辅助部分发生的费用，这些费用需要按照一定的标准分摊到各项目中。间接费用的分摊标准可以根据业务情况按照人数或者计算的比重比例等。 3.基于收入配比计算外包成本对于外包成本的核算，软件企业可以根据项目的进展情况和阶段性收入比例进行计算。按照相关依据，对项目成本的计算，需要根据客户已经获得的产品的所有权的报酬而确定，在收到产品收入时计算成本。 4.对研发费用单独核算对软件开发成本的管理和控制，需要对研发费用与其他费用分开核算，同时财务成本核算中设置研发费用二级科目，细化每一项研发费用支出，每笔支出均按照实际发生金额计算。如果研发阶段可以计入无形资产的项目，可以按照无形资产计算。此外，研发期间发生的无法明确费用化的支出可以计入当期损益。值得注意的是，项目研发期间的费用支出表和其他辅助账需要妥善保存，以备后续查验。另外，对于研发阶段的费用要计算扣除额，可以保证软件企业享受政府对高新技术企业的政策优惠，同时也能有效避免税收方面的风险。软件企业实行项目成本精细化管理可以提高研发成本管理的科学性和合理性，并为成本管理绩效考核提供参考依据。 5.汇总开发项目总成本软件企业项目开发总成本为项目直接人力成本+项目直接费用+项目间接分摊费用+项目外包成本之和[4]。水利信息化企业成本管理策略研究报告 22 （四）强调项目执行监督与成本绩效考核软件企业项目开发过程中要加强项目的执行监督和管理，保证项目顺利推进。首先，在对过程监督中，将项目的实际进展情况与项目计划进行对比分析，同时对项目的实际费用支出和预算进行对比分析，对存在较大偏差的地方，要分析造成问题的原因，并及时采取有效措施进行纠正。如遇到重大问题，需要及时叫停，并将情况汇报给企业上级管理者。对于过程监督工作，要注意对关键环节的把控，从而避免工期拖延或者预算超支的情况。如果客户提出需求变更或者增减项目范围等情况，要详细分析可能对成本造成的影响，必要时，要调整项目进度计划和项目预算。同时，要加强与客户之间的沟通，防止出现重大变更事件，如果确实需要进行变更，需要向客户说明提出变更可能造成费用增加，将工作内容及费用的增加签订补充合同或者变更作为项目二期等情况。其次，软件企业对各项目定期开展项目分析会议，对项目过程中存在的问题和项目进展、预算执行情况进行汇报和分析，从而实现对项目过程的有效监管。另外，要完善项目成本考核机制。对成本绩效考核指标进行细化和明确，有助于规范和指导员工的工作行为。软件企业的成本绩效考核指标可以根据企业内部的管理要求和规定进行适当的调整，例如对项目回款比、预算执行情况、项目进度情况控制等方面进行调整。（五）设置科学的人力资源绩效奖励机制为加强软件企业的管理效率和质量，提高人力成本管理，防止人才流失，软件企业应完善人力资源绩效奖励机制。一方面，科学的绩效考核可以调动员工的工作热情和积极性，从而发挥技术研发人员的创造能力；另一方面，完善的绩效奖励机制可以吸引更多优秀的人才，从而提高软件企业研发团队的研发水平，有利于增强企业的核心竞争力。对此，企业可以实行分层次的绩效奖励，对企业管理层和核心技术人员进行固定工资和一定比例的股权激励方式，从而提高管理者和技术人员的主人翁意识。而对项目经理和普通员工则采用工资加绩效的奖励方式。将员工的绩效考核与其工资相挂钩，从而调动员工的工作积极性。对于在项目工作中表现不好的员工，给予一定的惩罚，对项目有特殊贡献的员工，除绩效外还应给予一定的奖励。如果项目成本控制合理，有部分盈余时，可以按照回款的一定比例给员工发放奖励[5]。软件企业的成本管理工作需要建立完善的成本核算机制，同时企业管理者应转变成本管理意识，提高对成本管理的重视程度，加强对项目开发中的风险的防控。基于预算开展成本控制，对研发阶段的成本进行单独核算，细化核算流程，把控每笔费用支出的真实性。此外，要完善项目过程执行监督和成本绩效考核机制，从而实现对整体项目的有效监督。加强人力资源绩效考核，并将绩效与员工工资挂钩，调动员工工作积极性，不断推动软件企业成本管理的顺利开展。水利信息化企业成本管理策略研究报告 23 第二节企业成本费用控制与管理策略当前市场环境下，中小软件企业面临较大的市场竞争压力，若不结合企业自身实际制定出有效的成本控制方案，很容易影响到企业的资金运转，从而阻碍到各项经营活动的良好进行，因此，中小软件企业需要将重点放在成本费用管控上，通过有效的手段降低企业成本，使企业获得较好的经济效益，在成本优势下，良好的开展各项经营活动，在激烈的市场竞争中占有一席之地。一、中小软件企业成本首先，人力成本。中小软件企业中，会涉及到较大的人力资本，分析其主要的原因是由于，从事软件开发及编程的人员往往学历较高，企业需要支付较高的工资;企业为提升自身研究水平，需要定期组织人员参加培训、外出学习，会支出较多的人才培养费用;为避免人才流失，提升人员工资。其次，开发成本。中小软件企业进行软件开发时，需要支出一定的开发成本，为更好的满足客户需求，很有可能会进行二次开发，并且在合同签署期间，需要在限定时间内完成相应工作，若没有完成，会支出额外的成本。最后，服务成本。通常而言，软件销售并完成安装后，企业需要安排专业人员进行软件调试以及推广等活动，这种情况下，需要支付相应的差旅费，还会涉及到软件的维护等成本。二、软件企业成本费用控制的意义第一，提高企业经济效益。中小软件企业其运营的主要目的是为了获取利润，实现经济效益最大化，而成本费用的存在，会降低企业所获利润。一般情况下，在销售收入不变下，通过降低成本，能够增加企业利润;销售收入增长，成本降低后，会使利润更快地增长。由此可见通过成本费用控制，可提高企业经济效益。第二，提升企业核心竞争力。如果企业成本费用水平低，在产品价格上就会存在较大的竞争优势，因此对成本费用进行有效控制，可有效提升企业核心竞争力。第三，提升社会经济效益。企业是社会的一个重要组成单元，实现自身的成本费用控制，遵循节能降耗减排理念，更符合时代发展要求，能够有效提升社会经济效益，实现可持续发展。三、中小型软件企业成本费用控制及管理中的问题当前，对于中小型软件企业而言，在成本费用控制及管理上具体还存在一下几点问题，对此项工作的良好開展造成较大影响，第一，并未有效贯彻成本费用管控理念，管理效率较低。一些中小型软件企业，虽然认识到成本费用管控工作的重要价值，不过更多的是将重点放在控制方法的研究上，并没有从整体上提升管理理念，也未将成本费用管控理念具体落实，具体工作开展过程中，一些普通员工思想认识不到位，进而对此项工作的实际开展效果造成了不良影响;第二，在人力资源成本控制上稍显不足。软件企业与普通企业相比存在较大的不同，企业中更多的是技术性人才，往水利信息化企业成本管理策略研究报告 24 往会存在较大的人力资源成本，一些中小型软件企业忽视了在人力资源成本的控制上，在这方面的工作稍显不足，从而使得人力资源成本过高，而一些中小型软件企业由于太过于控制人力资源成本，使企业面临较大的人员流动风险风险，对其自身健康发展造成了不良影响;第三，成本费用管理制度以及内控管理制度不完善。只有在完善的管理制度下，才能有效控制各项工作的良好开展，但一些中小型软件企业并未从企业自身实际出发，建立完善的成本费用管理制度，使得成本费用管控工作存在较多的随意性，缺少制度规范、约束的情况下，影响到了各项工作的良好开展，并没有取得既定的成本控制目标。四、中小型软件企业成本费用控制及管理措施（一）建立科学完整的企业成本管控体系以企业战略目标为指导，并结合企业自身特点，建立一整套科学完整的企业成本管控机制，做到成本管控有规可依、有章可循。成本管控体系建立后，应强力执行。任何部门、任何人不能凌驾于制度之上，管理层要起到监管作用，确保制度的有效执行。（二）增强对成本管控的认知 1. 树立对成本管控功能的正确认识。企业管理层应清晰认识成本管控不是简单的降低成本，不是不让花钱，而是怎么花，花的恰到好处，其目的是通过成本管控来为企业获取更大的利润。企业应从战略高度考虑长久的盈利目标、产品的市场定位、市场发展前景等因素，来制定有竞争力的销售价格，确定目标成本。 2. 加强项目负责人的成本管控意识。项目负责人不仅要注重专业技术，更应树立并贯彻全项目组的成本管控意识，应注重对项目全过程的监督和控制。对成本预算的控制、研发项目质量方面相互协调、有效结合，在注重研发项目质量的同时，也要关注对成本的管控。 3. 注重项目成本预算、决算。企业在项目立项之初，应根据确定的目标成本，对项目进行全面预算。把目标成本细分到部门甚至个人，把预算项目、预算科目上要做到精细，在执行时准确归入所属的项目、科目上，从而对项目实际发生的费用进行有效控制。 4. 加强对项目全过程的成本管控。首先对项目开发前的市场分析、需求调研、项目设计、项目计划等方面加强管控，这是成本控制的前提，做好开发前的成本管控才能防范于未然；其次对项目开发过程中的质量控制、需求变动控制、工期控制等增强管控，这是成本控制的关键，通过及时反馈项目执行情况并作出相应调整；最后对产品交付、售后服务等方面也应加强管控，这是成本控制的保障。所以只有成本管控始终贯穿于项目的全过程、对项目全过程监管和控制，才能在成本出水利信息化企业成本管理策略研究报告 25 现偏差时，积极采取相应措施，使得项目成本始终控制在合理范围内，保证目标成本的实现。（三）完善成本费用管理制度在多种因素的影响下，往往会使企业实际成本与预算存在较大的差异，因此，中小型软件企业需要从自身实际出发，实现成本费用的动态管理，不断完善成本管理制度。實际工作中，企业需要按照项目进程，对成本费用管控进行适时调整，不仅要做好事前预算，还应在事中控制以及事后分析上加大关注力度，不仅要将成本费用节约作为主要目标，还应进一步提升企业软件产品的质量，使企业竞争力得以进一步提升。在获得良好成本优势的基础上，将客户为中心，将市场为导向，更好的满足客户不断变化的需求，使中小型软件企业在激烈的市场竞争中占有一席之地。（四）建立健全的内控管理制度通常情况下，管理部门会具体负责企业的固定支出与投入，规划企业固定支出时，需要依据预算规划开展相应工作，将其作为长期投入进行具体的测算，将重点放在企业长期发展所要涉及到的具体支出上。对必要投入进行考虑时，在租金上涨方面，需要将空置率问题作为主要的关注内容; 而一些其他较为固定的支出，应判断其是否经历了合理审批以及三方询价过程，定期复核长期供应商的资质等。在采购方面，中小型软件企业可以利用先进的办公协同软件，对采购合同进行评审与共享。并且，企业采购人员需要实施轮岗制度，此项工作是企业内控制度的关键内容，能够有效降低认为因素导致的企业经营风险。而以上工作的良好实现，均需要中小型软件企业建立起健全的内控管理制度，基于制度约束下实现管理。但是，在制度建立初期，势必会存在种种问题，因此应对所遇到的问题进行分析、整理、不断总结，进而达到不断完善的效果。综上所述，中小型软件企业需要做好自身成本费用管控工作，一方面此项工作的开展质量能够有效降低企业成本支出，使企业获得良好的经济效益;另一方面，能够有效提升企业管理质量，促进企业良好发展。具体工作中，需要将以下工作作为重点，贯彻成本费用管控理念，提升管理效率;对人力资源成本进行有效控制;完善成本费用管理制度;建立健全的内控管理制度，从而有效提升成本费用管控效果。（五）优化人力资源配置、控制人力成本人力成本是软件企业最主要的成本，中小型软件企业为留住人才、控制人力成本，这就要求企业优化人力资源配置，进行多元化的薪酬管理。 1. 优化人力资源配置。企业应把合适的人放到合适的岗位，人尽其才，用其所长，并建立科水利信息化企业成本管理策略研究报告 26 学的绩效考核和激励机制，让企业每花一分钱，都能带来应有的效益。 2. 建立股权激励的薪酬福利政策。企业管理层应转变观念，把员工为企业打工转变成员工为自己打工，引入股权激励政策，推行股权分红为主、工资薪金为辅的薪酬福利改革。运用股票期权、限制性股票等股权激励方式，调动员工的积极性，企业的未来、企业盈利的多少与员工密切相关。这样在留住人才的同时，控制了人力成本的上升、还能增强企业的流动资金，可谓一举多得。（六）研发项目应以市场为导向、以客户需求为中心 1. 研发项目应以市场为导向。软件企业的核心是软件研发，而研发出来的产品应符合市场需要，所以企业应建立市场部门和研发部门有效的沟通机制，转变研发理念，树立以市场为导向的研发理念、紧密围绕客户需求作为项目立项的前提，只有这样才能不偏离市场，使研发出来的产品极具竞争力。否则，若以技术为导向、封闭开发，则会导致研发出来的产品无市场、不能满足客户需求，使得無回报或回报很小，成本无法弥补，成本管控无从谈起。 2. 项目研发全过程都应以客户需求为中心。在项目研发全过程都应与客户建立长久有效的沟通机制，充分了解客户需求。首先应增强项目开发之前的需求调研，对客户的需求清晰明确、制定详细的方案、对技术指标细化，以从源头控制研发过程中不必要的成本支出，使得成本预算可控；其次在项目开发过程中，定时向客户反馈开发进度、阶段性开发成果，若发现需求已发生变动，及时调整需求方案，以免影响工期，确保成本预算可控；最后在开发结束后的产品交付、售后服务上，也应建立与客户的有效沟通，以提升客户的满意来降低回款风险，避免增加项目成本。综上所述，中小型软件企业在当下激烈的竞争中，想要发展壮大，加强成本管控是其首要任务。企业应通过建立良好的成本管控体系，树立正确的成本管控认知，通过项目全过程的监督、控制，优化人力资源、推行薪酬改革，建立以市场为导向、以客户需求为中心的研发项目管理思维，达到成本管控的目的，从而促进中小型软件企业可持续发展。第三节软件企业研发投入的成本管理分析一、当前软件企业研发投入的成本管理所存问题（一）成本核算范围狭隘笔者所在行业属于互联网行业，通过自己研发 APP，以此来维持公司的运营，在软件研发过程水利信息化企业成本管理策略研究报告 27 中还存在很多的问题，其中最大的问题是成本核算的范围较为狭隘，往往只把软件研发费用作为期间费用，软件研发属于企业经营中最重要的环节，只有软件研发成功才能够提高企业的经济效益，拥有更好的发展，但是由于忽视软件研发的成本核算，最终会出现较多的错误数据，阻碍了管理者做出正确的判断，核算的范围较为狭隘，非常不符合当前把研发作为主要方向的企业发展（二）成本控制仅重视研发的过程在当前的软件企业还存在成本控制仅仅重视研发过程的问题，通常来讲，企业在实施成本控制工作过程中，生产线工作人员与会计人员都需要投入到这项工作中去，但是和研发部门没有任何的关系，这就导致很多企业认为，研发人员仅仅在乎能够让新产品具备更多的新工艺与新功能，剩下的成本控制都是后期运用部门的事情，这样根本无法降低企业的研发成本，仅仅是注重成本控制中的事后控制，无法找出标准成本控制与实际成本控制之间存在的差异。软件企业在研发成本控制过程中，需要实现全过程的管理与监控，让每一部门的工作人员都能够重视成本控制工作。（三）不注重投入与产出的关系在传统的研发企业成本管理过程中，往往只是注重产品成本是否大小，把缩小生产成本作为最后的目标，但是没有思考投入与产出之间的联系，这样的成本管理会让企业错失很多投资机会，无法正确衡量投资是否有价值、是否合适，仅仅是关注如何降低成本。尤其是一些技术创新型的企业在软件研发过程中，需要投入到的研发费用比较大，而这部分的费用是不可以缩减的，企业需要站在企业价值的高度中去思考成本问题，而不是仅仅局限于研究成本的大小方面。二、软件企业研发投入的成本管理办法（一）重视研发的会计核算软件企业要充分重视软件研发的会计核算工作，当前软件企业在发展过程中，研发费用所占比例越来越大，所以企业更要对这部分的支出加以重视。很多软件企业在之前把研发费用当成期间费用来核算、处理，这相当于把软件产品的研发费用当成企业的损益，其中成本管理完全不符合当前企业的真实情况。所以软件企业在成本管理过程中，需要正确展开会计核算工作，当前研发阶段的支出比较多，需要依据我国相关的会计准则开展会计核算，严格把研发成本与期间费用分开。其次，在开展软件研发成本核算过程中，需要合理分析成本动因。只有科学对研发成本展开核算，才能够得到真实、可靠的成本数据，把企业成本管理工作的作用发挥出来。（二）从源头对成本开展控制水利信息化企业成本管理策略研究报告 28 企业在软件研发阶段，开展成本管理的效果是最大的。传统的制造企业和软件企业相比，存在着较大的差异，软件企业更加注重技术创新，并且企业成产的全流程中的总成本构成比例差异很大，当前软件企业在研发阶段所产生的成本比较高，并且最终也会影响产品研发的失败或者成功，想要实现产品的新功能很大部分都需要此阶段的研究成果。基于软件产品生命周期理论可以看出，研发阶段的成本是最大的，所以需要从源头对成本开展控制，这样就能够确定企业 70%的成本费用，除此之外，企业产生的采购费用、售后服务成本对于降低企业成本的效果比较小，所以软件企业的研发人员在最开始就需要设立完整的研发方案，通过市场的供求关系来衡量研发费用的控制费用，并且要想办法节约没必要的开支，尽可能地减少企业资源的浪费。同时，企业的研发人员在工作过程中，不能够仅仅关注软件产品的新颖性、超强功能性，还要站在企业的角度，全面地分析采购、销售等因素，以此来削减企业整体的成本支出。（三）充分考虑研发的经济效益软件企业在发展过程中，软件研发投入属于一项较大的支出，如果仅仅是依照传统的成本管理模式，只关注软件产品的数额大小，实行低成本竞争的策略，那么企业就无法快速投入到新产品的研发中，让企业丧失了更多发展的机会，所以，企业需要站在长久发展的角度去分析研发的成本管理模式，从研发的投入、产出、企业的经济效益来分析，推动企业的更好发展。其次，软件企业需要不断地完善企业的信息系统，依据自身真实发展情况，合理、科学选择成本管理模式，在遵循整体性原则的前提下，让企业内部的子系统达到协调一致的效果，解决信息不可靠、不真实、不准确的问题，完善企业研发投入的成本管理方案。最后，软件企业在研发投入成本管理过程中，需要明确研发的开始时间和完成时间，对成本开展数据收集工作，明确具体的财务数据，让项目研发团队人员及时填写日志开展统计工作，结合成本估算的准则来求得相应的成本费用。（四）采用作业成本法要想提高软件企业研发投入的成本管理效率，企业需要采用作业成本法，遵循“产品消耗作业，但是作业消耗资源”的理念，企业最了解形成软件产品成本的缘由，只有清晰地分析出产品成本中的言因后果，就能够准确地计算出相关的成本信息。作业成本管理，实质上就是对从成本控制、核算，把作业作为核心开展核算。采用作业成本法得出的数据更为准确，符合企业的实际发展情况，快速分析出有效的作业、无效的作业，选取出增值部分。在开展成本作业过程中，首先需要明确：企业全部的资源，以此来划分软件研发支出作业，这些都是结合企业的实际生产情况来说核定的;其次，需要掌握成本核算的对象，也就是软件企业研发出的各类产品，它们需要消耗的作业; 最后，需要分析出企业软件研发的成本动因，也就是这些成本是如何发生的，其中的作业动因、资源动因等。结合不一样的资源动因，可以把企业资源合理、科学地划分到作业中去。在软件企业研发投入的成本管理中引用作业成本法，需要研发成本分摊、研发作业分析与优化，其中具体的研发费用包括了市场研究、产品可行性研究、开发硬件、产品调试、审核评定等。水利信息化企业成本管理策略研究报告 29 （五）展开研发绩效评价在软件企业研发投入的成本管理中，企业需要转变传统的成本管理理念与模式，给自己设定一个高度，展开研发绩效评价，这也是提高企业研发投入成本管理质量的方法。软件企业需要改变以往仅仅关注成本大小，而忽视了投入和产出关系的问题，因为研发投入对于软件企业来讲，需要拥有大量的资金支持，研发活动本身具备较强的风险性，所以展开研发绩效评价是非常有必要的。在軟件企业研发投入成本管理中展开研发绩效评价，能够检验研发为企业带来的收益、激励研发人员的工作积极性、鼓励企业开展研发创新、降低企业研发的风险、保证研发决策的正确性，由此可见，软件企业要注重展开研发绩效评价。总之，在软件企业研发投入的成本管理中，需要把成本控制与成本估算结合在一起，充分达到企业研发资源节流的目的，让软件研发投入成本管理成为一个系统性的管理工作，从公司的管理模式、层级构架、内部组织体制中完善成本管理体系，促进软件企业的健康、可持续性发展之路。第四节软件企业开发项目全成本管理研究如今碎片化时代，传统软件研发与客户需求严重脱节，在云计算与移动互联网等新技术影响下，传统软件企业转型趋势加速。企业在积极创新进化过程中、在外延式粗放发展向内涵式精益发展过程中应以“价值创造与维护”为核心理念，推进向财务价值型角色转型。积极探索成本归集，利用管理会计工具实现项目全生命周期全成本管理，有利于保留优势产能，提升企业核心竞争力。一、软件企业加强开发项目成本管理的必要性（一）加强开发项目人力成本管理的必要性软件行业是典型的智力密集型行业，所需固定资产少，生产成本少，智力资本为核心生产要素，成本费用中人力成本约占 60%～80%甚至更高。根据国家统计局公布的数据，2018年年平均工资最高的三个行业分别是软件、金融和科研。2018年 R&D经费支出比上年增长 %，科技领域实行“放管服”改革，创新投入力度持续加大，刚性成本不断增长。图 1可看出开发项目直接人力成本所占总成本比重之大，因此对开发项目人力成本精细化管理，优化配置，提高资源使用效率对增效降本提高边际贡献率显得尤为重要。水利信息化企业成本管理策略研究报告 30 （二）为保证现金流充足防止资金链断裂 “互联网+”大环境下，软件企业面临转型，企业商业模式、管理模式都将根本性改变，探索新技术新研发领域过程中人力物力投入加大，主要技术力量向“互联网+”倾斜，传统开发项目资金回笼缩水，在企业资金配置能力有限，并保证现有营运能力的情况下，必须对开发项目成本实行预算监控，“互联网+”、传统开发项目成本应细化分别核算，同时，优化营运资金管理，增强运行效率，确保必要的现金流，防止资金链断裂。（三）可增强开发人员成本意识，提升创效能力软件企业开发人员性格相对保守，缺乏沟通意识，成本管控意识薄弱，只为追求开发质量和进度而忽视对开发成本的关注及资源的优化配置，加强开发项目成本管理可促进开发人员增强成本意识，提升创效能力。二、目前软件企业开发项目成本管理中存在的问题（一）信息化建设不健全即缺少业财融合的路径业务层面，由于企业信息化建设不健全，无法及时了解各开发项目的财务信息，滞后的、不全面的财务信息不能客观反映项目成本情况。财务层面，全面预算及全成本管理所需的有效资源不能及时收集，财务预算跟踪、风险预警机制无法实施和建立，不能保证事前计划和事中控制的有效性，不利于项目盈利空间的把控。（二）成本管理归集范围不全面传统财务体系及粗放的成本管理还在固化地支撑着财务信息批露及产值分析，对盈利标准还停留在浅层的利润观。开发项目成本归集没有涵盖项目全生命周期，间接费用没有分摊标准，不分摊或分摊不准确，导致研发项目成本核算不全面，毛利率虚增，无法客观反映研发成果成本利润率。人力成本一刀切，分项目归集繁琐费时没有科学有效的方法始终是软件企业成本管理的症结。（三）开发项目研究、开发阶段的成本归集依据不充分缺少精细化管理，会计核算对研发费用资本化、费用化支出的分界点存在大量的主观判断，开发各阶段成本归集的合理性、准确性缺少依据，不能保证加计扣除基数的准确而带来税收风险，也反映出企业内控不达标，企业管理不到位。另外，会计核算的主观性致使项目成本利润率不均衡，绩效考核标准不明确，分配不公，潜移默化产生矛盾，不利于人力资源管理。水利信息化企业成本管理策略研究报告 31 三、软件企业开发项目全成本管理体系的内容和构建意义针对目前软件企业开发项目成本管理中存在的问题，软件企业应积极进行开发项目全成本管理体系的构建。开发项目全成本管理体系能够提升企业的管理水平，实现内控升级，推进财务转型。（一）软件企业开发项目全成本管理的内容 “开发项目全成本管理”，是借助企业信息管理一体化平台，将管理会计信息与公司价值管理相结合，通过各模型板块实现各单位间信息传递，按级别设定权限，建立资源配置主体与资源使用主体责任传导机制，实现将各条开发生产线直接成本归集、间接费用多层级分摊的成本全周期监管过程。构建开发项目全成本管理体系，以达到各条开发生产线全价值展现，透视资源配置情况，对项目产能优劣做出评价，并结合管理会计核心工具——全面预算，及时控制调整，达到预期计划目标。（二）软件企业构建开发项目全成本管理体系的意义 1. 支撑企业管理层及各层级经理人决策构建开发项目全成本管理体系，将管理会计信息与公司治理相结合，推进业务财务信息一体化，提供相对全面的成本第一手资料，支撑企业管理层及各层级经理人决策。 2. 实现信息一体化平台管理财务会计与管理会计信息资源共享，通过数据传输建立业务、财务透视体系，基本实现相关凭证自动生成，提高了财务数据准确性，基本杜绝了因相关部门数据错误导致会计记账返工的现象，提高了效率降低了管理成本。 3. 为全面预算带来全新思路企业内控升级构建开发项目全成本管理体系，为全面预算带来全新思路，进一步完善面向研发一线预算编制模型。全面预算对开发项目计划值 PV、挣值 EV提供全程跟踪，保证实际成本 AC的偏离值在合理范围内。企业信息管理平台与全成本管理体系相融合，通过全面预算跟踪、合同评审、应收账款预警、成本超支预警，费用审批、绩效考核等机制把企业内控管理提到新的高度。开发项目全成本管理体系的建立与企业内控升级使企业治理良性循环。水利信息化企业成本管理策略研究报告 32 4. 是绩效考核及激励和约束机制的核心构建开发项目全成本管理体系，进一步推动利润目标逐级向研发一线成本收入比目标转化，加强各研发单位对成本过程的管控，从而推动业务层面管理的精细化，留下优势产能创收增效，是绩效考核及激励政策的依据。 5. 有利于未来经济效益得到提升客观来说，中国软件企业从定制化、标准化到目前 SaaS化，研发期、推广期人力物力投入巨大，目前市場尚未成熟，成果转化收益不明显，但软件企业构建开发项目全成本管理体系使企业管理上升一个新台阶，为助力企业转型升级起到积极作用。潜心磨砺，厚积薄发。 6. 有利于推进财务工作转型构建开发项目全成本管理体系，使财务管理效率提高、财务人员专业素养得到提升。财政部楼继伟部长提出打造中国会计工作“升级版”的重点是大力发展管理会计，管理会计是推进财务管理由核算报告型转向价值管理型的重要工具。财务人员将在开展开发项目全成本管理工作中积累经验，强化价值管理职责，以管理会计视角引导企业改革，打造软件企业财务工作的“升级版”。四、健全完善软件企业开发项目全成本管理体系面对新技术新协作新商业模式，软件企业管理模式必须改革创新。加快企业信息化建设，构建开发项目全生命周期、全价值链、全成本管理体系，利用管理会计工具挖掘数据精细化管理，树立成本效益观，对于不断增长的刚性成本增效降本保证企业正常盈利水平成为这一时期的新目标。（一）软件企业信息管理一体化平台的构建 1. 组织架构改革组织架构改革旨在按新战略部署合理配置人力资源，建立工作圈、任务圈并设置权限，加强各责任单位的合作，提升管理效能，保证信息传输通畅，企业管理由纵向一体化转向横向协同信息化、价值化管理，打造多层级动态监控体系。 2. 搭建收入、外包成本配比模型按合同类别结合国家对高新技术、软件企业相关优惠政策进行合同评审，划分收入类型。软件水利信息化企业成本管理策略研究报告 33 开发周期较长，少则一年，多则三年以上，根据开发进度按完工百分比确认收入配比外包成本，同时监控催收与确认收入对应的回款额，以避免应收账款坏账，这也是各开发单位绩效考核的内容之一。 3. 搭建项目工时管理系统针对软件企业特点，工时统计是开发项目人工成本归集的重要数据来源，工时填报涉及项目成本核算的准确性并与绩效考核挂钩，应安排专人管理。工时搜集可通过 WBS分解项目阶段及任务、跟踪项目进展，预测工作量饱和度，计划工作量及成果提交等设计来完成。 4. 搭建费用管理模型按业务性质区分费用类型，如立项前商务谈判费用及项目直接、间接费用。按权限建立层级审批制度，探索差旅费票据闭环管理，业务招待费以本企业方人员级别权限制定报销标准，分支机构费用本地化等创新举措对费用管控有一定收效。（二）软件企业开发项目全成本管理体系的构建以企业信息管理平台为支撑，通过流程梳理、科目优化、数据分配、集结等手段推动向开发项目全成本管理转变，实现从立项、开发到交付体现开发项目全生命周期的既支撑企业经营分析又满足预算管控的全成本数据展现。具体做法有以下方面。根据软件企业各开发单位承担的开发项目类别及各部门职责设定成本归集模型，将开发项目成本费用按以下单元归集：“互联网+开发项目成本”、传统开发项目成本、辅助部门（如：市场、 UI等）无法明确分配的待分摊成本、管理费用待公摊成本（如：房租、水电等）。如图 2所示。 1. 直接人力成本归集工时、岗级系数的确定使开发项目人力成本归集变得科学简便合理有效，解决了软件企业开发项目人力成本归集的难题。 2. 直接费用归集与间接费用分摊在费用管理模型中按费用类别设立两条线，一是可明确归入各开发项目的直接费用，二是立项前商务谈判、辅助部门待分摊、管理费用待公摊的间接费用。间接费用分两级分摊，“管理费用待公摊成本”首先公摊至“互联网+”、传统开发项目成本以及辅助部门待分摊成本，“辅助部门待水利信息化企业成本管理策略研究报告 34 分摊成本”再分摊至“互联网+”、传统开发项目成本。间接费用可根据业务情况按平均人数占比或权重系数进行公摊或分摊。对于立项前的商务谈判费用可暂时不分摊，报告期时根据是否正式立项直接归集至项目成本或计入辅助部门待分摊成本。 3. 根据收入配比外包成本根据项目开发完工进度确认收入配比外包成本。系统集成项目中商品成本的确认，依据准则，客户已取得商品所有权上的主要风险和报酬，收取商品验收单时确认商品收入同时结转成本。 4. 开发项目成本汇总 A项目总成本=A项目直接人力成本+A项目直接费用+A项目公摊费用+A项目分摊费用+A项目外包成本或商品成本（三）研发费用会计核算开发项目各项支出应当区分研究阶段与开发阶段分别进行核算，设置研发支出二级科目“资本化支出”、“费用化支出”，ERP另设项目辅助账，按每笔支出实质归属合理归集。研究阶段费用化计入当期损益，开发阶段如能够证明满足无形资产的定义及确认条件，计入无形资产的成本。需注意的是，对于开发阶段无法明确分配的应予费用化计入当期损益。开发项目研发费用归集表、项目辅助账、立项报告等留存备查。建立以各条开发任务线为归集对象的全成本核算体系，细化了每一笔支出对应的资源，设置研发支出二级科目，配合研发费用辅助账，达到研发费用分阶段合理界定，同时辨析出研发费用加计扣除基数，企业既充分享受了优惠政策又避免了虚增带来税收风险。开发项目全成本精细化管理保证了研发费用会计核算的合理准确，也为绩效考核提供了依据。软件企业开发项目全成本管理体系的构建，实现项目成本全生命周期信息化、数字化全程动态监控，推动了企业经营精细化管理。探索开发项目成本归集、项目配置精细化管理，旨在突破层级管理，实现业务活动与财务信息关联融合，建立资源配置主体与资源使用主体责任传导机制，让分配资源的各单位对资源使用效率负责，让使用资源的各单位交出与使用资源相匹配的结果，有效提升企业价值管理的渗透力。全程价值链管理，增效降本，保留优势产能，以增强企业核心竞争力和价值创造力，这充分体现了管理会计价值创造型特征，同时也提升了企业管理水平。水利信息化企业成本管理策略研究报告 35 第五节软件企业产品生命周期成本管理策略研究竞争战略理论下，企业在产品生命周期成本管理时，并非以一味追求低成本为目标，而是要和企业成本战略相匹配，如果企业实行低成本战略，则追求产品生命周期成本最小化的目标符合战略规划;如果企业实行差异化战略或目标聚集战略，此时，企业追求收益和成本差额的最大化，并非是产品周期成本最小化。软件企业在产品生命周期成本管理中，应有机结合质量管理，在保证各类产品质量的前提下再谈生命周期成本最小化。同时，贯彻系统成本管理理念，注重产品研发、生产到销售等各环节成本，分析成本动因，探究各环节成本管理要点，从而实现产品整个生命周期成本的最小化。一、产品生命周期成本管理及其特点概述产品生命周期成本主要是指企业从产品孕育、生产到最终消亡整个周期内所产生的各项成本。对于软件企业而言，产品生命周期是指从研发、生产制造、营销到后期维护和报废回收几个环节，其中涉及到的成本包括市场调查成本、研发投入成本、沉没成本、设计成本、利益分成成本、直接材料和人工、知识产权保护成本、管理成本、销售成本、免费迭代开发成本以及维护成本等。产品生命周期成本管理将企业成本管理范围拓展到整个价值链，对于前期研发投入大、后期维护投入也大的软件企业而言，全方位开展成本控制能够更客观、准确地评价某一产品在其生命周期来给企业带来的效益，有助于分析产品的真实经济效益，便于企业制定出更科学的成本管理战略。二、软件企业产品生命周期成本管理应用策略从产品整个生命周期来看，软件企业产品生命周期成本管理可以从以下四个角度来分析：（一）产品研发阶段研发环节是软件企业运营中的重要一环，从产品概念、创新到产品研发设计的优劣直接关系到后续成本投入，在此阶段做好前馈性成本控制是企业有效降低后续成本的重要前提。从实际软件企业经营来看，产品研发阶段的成本主要包括市场调查成本、研发投入成本、软件市场开发失败的沉没成本以及开发人员的利益分成成本。首先，由于软件企业更注重创新性，其产品更新换代速度较快，企业在前期需要针对产品的市场容纳率、市场占有率等进行详细调研，分析产品研发的必要性、风险性以及效益性，前期需要搜集大量的数据，进行综合分析，所以其市场调查成本通常较高，而且也存在调查质量不高的问题。新时期，软件企业一方面需要组建专业的市场调查团队，由研发人员、分析人员、财务人员以及业务人员组成，从研发可行性、效益性以及业务开展等角度出发分析。另一方面，软件企业应加大对信息化工具的应用，借助信息化平台实现快速的数据集成、整合等工作，以提高市场调查质量，让前期投入物有所值，也能很好地规避软件开发失败的沉没成水利信息化企业成本管理策略研究报告 36 本。其次，研发进程通常难以量化，会存在研发费用认证粗放的问题，软件企业应将研发投入费用和研发人员绩效挂钩，一旦研发费用超过前期调研预估，则需要针对研发费用超支情况进行详细调查，如果确定是由于人为因素导致的费用超支，则应作为研发部门绩效计算的减分项，扣减其薪酬。相反，如果费用控制良好，则可以酌情增加研发部门绩效奖励，合理控制研发人员的利益分成成本。另外，软件企业研发生产的产品多为精密仪器或元件等，材料规格要求较高，软件企业也可以预估整个生命周期成本，将后续的生产投入、销售投入等费用都纳入到研发环节考虑，在保证产品质量的同时，尽可能降低研发设计成本。（二）产品创造阶段生产环节是产品从概念变成现实的阶段，此环节涉及到的成本主要是软件成本、硬件成本、知识产权保护成本以及管理成本。软件成本是指企业开发软件过程中产生的成本，包括应用软件成本、系统软件成本等;硬件成本通常包括采集设备、存储设备、输出设备等计算机完成其功能所借助的一系列部件和设备的购置费用或租赁费用等;知识产权保护成本也是软件企业关注的重点，尤其是在当前科技技术迅速发展的时代，软件企业研发的技术、产品等，都应及时进行产权保护，避免技术流出被其他公司模仿，导致产品更替速度加快，企业丧失核心竞争力，造成利益损失。为此，软件企业需要树立知识产权保护意识，了解相关法律政策，同时健全企业的知识产权管理制度，针对知识产权的权力归属、软件技术的保密、软件人才的管理以及研发成果的利用等制定全面、详细的管理细则，规范管理，掌握发展主动权。如果企业知识产权保护需求较高，可以借鉴国外企业设立专门的知识产权保护部门，全程参与到产品立项、研发以及生产销售各个环节;管理成本也是生产环节的重要支出，尤其是人力成本，软件企业可以通过管理路程信息化、生产流程信息化等手段，推动生产自动化进程，合理降低人工成本。（三）产品营销阶段相比一般商品，软件企业产品具有比较高的技术性和功能性，需要更大的宣传力度才能被消费者熟知，所以此阶段，销售成本是主要的成本支出。为保证产品市场占有率，营销是必然的，不过企业应科学制定营销计划，以成本效益为原则，适度投放广告，客观计算销售费用带来的边际效益，同时根据不同销售区域特点、所投放的产品特性等，因地制宜，制定适宜的销售战略，避免盲目追加投资。比如针对企业成熟期的产品，由于已经有一定的知名度和市场，所以企业可以适当减少营销投入;针对新投放的产品，则需要加大营销投入，注重长期受益;针对衰退期的产品，此时产品面临着随时退出市场的风险，所以企业要以短期收益为主，每一笔营销投入都需要考虑其带来的收益。此外，销售人员人力成本、管理成本的投入也较大，而适当的销售技巧能够起到事半功倍的销售效果，所以软件企业也要加大对销售人员综合素质的培养，尽量减少销售人员的流动性，提高销售人员的销售水平。水利信息化企业成本管理策略研究报告 37 （四）产品使用维护阶段全生命周期成本管理下，产品销售出去后，后续还有产品退换、软件的免费迭代开发成本、保质期内的维修成本等，都涉及到直接的费用支出，同时还有客户服务成本、机会成本、社会责任成本等隐性成本。从成本动因来看，后期维护阶段的成本多是由于质量不过关或设计不合理等导致的，需要在事前阶段进行管控，即企业应在研发设计、生产制造过程中就要考虑到后期维护的问题，从源头出发，及时发现隐藏的支出风险。当然，在维护阶段，软件企业需要加大对客户服务成本的控制，并建立健全信息反馈机制，定期将维护阶段存在的问题进行汇总分析，分析成本动因，反馈给管理者，促使其优化下一期管理决策，从研发设计、产品创造、销售等前端环节降低维护阶段的成本支出。同时搜集客户升级产品的需求，分析追加成本更换系统、产品带来的效益，准确评估盈利能力，制定适宜的解决措施。三、软件企业加强产品生命周期成本管理的配备措施（一）革新成本管理理念软件企业要想有效控制成本控制，应先用积极转换自身成本管理理念，以往传统的成本管理模式、方法等已越来越难以满足精细化成本管控的需求，产品生命周期成本管理将企业成本控制范围从部分环节拓展到产品整个生命周期，从企业价值链的角度分析企业各环节所涉及到的成本费用，通过判断产品处于何阶段来识别当前成本控制的要点和重点，开展全方位、全过程的成本控制，提高资源利用率，在保证产品质量的基础上，实现成本最小化和收益最大化。为此，软件企业必须定期组织管理层、各环节负责人学习产品生命周期成本管理知识，学习现代化成本管理模式，从战略层面做好成本管理顶层设计。（二）配备专业的成本管控人员现代化成本管理体系的建设离不开人才的支持，软件企业日常在招募技术人才时，也需要注重成本管理人员的培养和引进，尽可能组建专业的成本管理团队，根据产品生命周期成本管理流程需求等，明确各人员权责，利用其专业知识、综合素养等，结合企业产品特点、业务开展情况、市场占有率等，制定适宜的成本控制目标，协助管理者做好产品生命周期成本管理战略规划、方案的制定，并结合信息化技术，实时追踪各阶段成本费用变动情况，分析成本动因和成本控制效率等，编制报告，督促管理者进一步优化成本管理决策和管理制度等。（三）借助信息手段提高控制效率信息时代下，借助信息化技术不但可以实现管理自动化、数字化等，解放劳动力，还可以提高水利信息化企业成本管理策略研究报告 38 产品技术含量、实现信息的高效共享，促进软件企业管理水平和核心竞争力的提升。为此，软件企业需要加大对信息技术的应用，一方面将大数据分析、云计算等技术适当引入产品设计，丰富产品功能。另一方面，軟件企业还需积极引入更为先进的财务系统、业务系统等，加快业财一体化平台的构建，尽快实现业务、财务以及管理方面信息的实时共享，为财务人员、管理者提供更为全面、及时、准确的费用支出变动信息，便于其更好地制定管理决策。综上所述，产品生命周期成本管控有助于软件企业实现以价值链分析为基础的全方位成本管理模式，不仅能够帮助企业降低成本支出，还能帮助企业树立良好的社会形象和促进产品竞争力的提升。实际应用时，软件企业应结合自身实际情况，详细分析各环节成本控制要点以及风险点，针对性地做好应对方案，从而促进企业实现可持续发展。第六节软件开发项目的成本核算策略一、软件开发项目加强成本核算的重要意义项目开发是软件公司的主营业务，项目开发中的盈亏直接关系到企业的生存发展。因此，从软件开发项目立项伊始严格把控成本开支范围、科学合理的调配人力资源是现代软件企业的必然选择。目前，软件企业间的竞争日趋白热化，压缩开发项目成本、提升企业综合竞争力是市场的召唤，节省开发项目成本、科学合理把控成本开支范围是现代软件开发企业财务管理的需要。软件开发项目中成本的高低直接关系到企业的盈利水平，人力资源的使用关系到项目开发时间的长短，只有把二者有机的结合起来才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。软件开发企业迫切需要采用科学合理的方式方法管控成本、调配人员，从而不断节省在软件开发中的人力、物力投入，在成本的管控中一定要做到事前、事中、事后全程追踪、及时反馈，对于开发项目进度和收益情况用准确的数字反映出来，只有不断提升软件开发企业财务管理水平，软件开发公司才能高速、健康的发展，提升企业整体的经济管理水平才能使软件企业摆脱小而散的模式走上快速发展的道路。其具体意义在于：（1）有利于软件开发企业在市场竞争中确立优势科學合理的成本核算体系可以提升软件企业的经济管理水平，增强市场竞争力，对财务风险提前做出预判、化解资金风险，为企业发展保驾护航。企业管理层对于成本的把控更加科学合理，为研发团队及时提供资金、人员上的支持，使企业在开发项目竞争中处于领先地位。水利信息化企业成本管理策略研究报告 39 （2）有利于软件开发企业提升成本管理水平很多中国软件开发企业经营时间很短，不能持续经营下去的原因是什么？大部分原因是在于成本管理方法陈旧、成本把控不到位、成本的时效性不强等。在软件企业竞争日益激烈的今天，成本管理方法必须适应现代企业的需要。例如成本控制必须以市场为导向控制人、财、物，将开发成本必须及时准确地反馈到管理层，通过科学合理的成本核算体系建设提高了企业的财务管理水平，企业在成本管理中可以及时发现问题、防微杜渐，以便更好地为企业服务、全面的提高企业经济管理能力。（3）有利于软件开发企业确立战略发展目标企业要想健康、快速的发展必须树立大局观念，企业发展目标的确立必须以市场信息为基础，完备的会计核算体系作保障，只有这样企业决策者的决策才具有了科学理论基础，才能帮助决策者做出科学、合理的决策，执行起来也能得到市场的认可。另外，在企业发展的具体经营活动中，完备的成本核算体系是软件企业实现经营目标的有力保障，建立、健全成本核算体系可以使企业的发展目标有章可循，有条不紊地促进企业财务管理工作的顺利开展，并帮助企业各部门协调一致、互相支持，为企业总体目标的实现共同努力。总之，成本核算体系建设是软件企业做大、做强的必然选择。二、在软件企业中实行项目成本核算的依据软件企业在经营中主要分为自主研发和委托开发两种形式。自主研发是指企业依据自身的技术力量开拓市场，对开发出的软件产品具有完全独立的知识产权，自主研发成功后可以推人市场为企业带来经济收入，在市场中树立本软件企业的企业形象。委托开发是指软件企业接受委托人的委托，为委托人开发软件的行为，委托人在软件项目完成后会按照合同约定支付报酬，软件开发成果归委托人所有，委托开发也是软件企业经营中的一种盈利方式，委托开发在软件企业会计核算中利用配比原则，收入与成本采用完工百分比法加以确认，真实反映软件开发企业实际经营成果。首先，自主研发的知识产权归软件开发单位所有，软件企业在研发过程中需要经历两个阶段：一是研究阶段，研究阶段要做好科学技术的革新和独创性设计的有机结合，做好计划预算为未来投入市场确立成本优势。二是开发阶段，开发阶段是把研究成果或知识用在计划或设计上生产出具有实质性改进的材料、装置、产品，满足《会计准则》的要求可以确认为无形资产。其次，委托开发是接受委托人的委托开发软件产品，开发成本的高低和完成进度的快慢直接关系到软件企业在市场竞争中的形象。完工进度与成本挂钩便于软件企业收入与成本的配比，建立健全成本核算体系，利用现代科技手段对完工进度的确认做出科学评判，采用完工百分比法将研发费水利信息化企业成本管理策略研究报告 40 用支出转入成本，同时确认收入。三、在软件企业中实行项目成本核算的主要内容对于软件企业而言，成本核算主要是指开发过程中涉及到的各项费用支出。企业在项目开发过程中会产生直接成本和间接成本。直接成本是软件开发过程中与开发直接相关的料、工、费，直接费用直接计入;间接成本是相对于直接成本而言的，主要是指为了完成软件开发项目辅助设施的开支以及辅助人员的工资，辅助费用需要采用科学的会计核算方法分配计入开发成本中，例如办公场地租赁费、办公设备折旧费以及办公场所水电费支出等，这些都需要分配训人直接成本中。目前，软件企业会从其他企业承接到项目开发的工作，同时，软件企业也会走出去为其他软件企业提供技术支持服务，在这些劳务的进行中，必须要将成本与项目进度、质量管理、收入配比结合起来，对于效益的评估必须充分考虑到收入与成本的时间差以及收入确认后缴纳企业所得税的影响，力争评估效益与成本配比的科学性、准确性，以达到利益最大化。因此，软件开发中成本核算的具体内容必须要与企业的整体发展有机结合起来。四、软件开发项目成本核算存在的主要问题（1）研发费用各个软件企业会计处理标准不一致《会计准则》规定，研发费用分为研究阶段和开发阶段，两个阶段的会计处理有所不同。研究阶段的支出做费用化处理计入当期损益，软件企业在会计处理上可以做到统一一致，现在的问题主要出在开发阶段产生的支出是做费用化处理还是资本化处理，费用化处理计入当期损益;资本化处理计入无形资产。软件开发具有不确定性，开发中投入人力、物力、财力，开发的成果很难确定。《会计准则》在软件企业会计核算中适用性不强，不同的企业对开发阶段产生的支出因企业而异、因人而异，会计核算中处理标准的不统一对企业的财务管理也造成了不利影响，由于没有规矩不成方圆，会计处理的不统一会为无良管理者和缺乏职业道德的财务人员提供了造假的空间，对软件行业的健康发展是不利的。（2）无形资产会计核算不规范软件开发企业无论是出售软件使用权还是接受其他企业专利、商标使用权的投资都涉及到无形资产的核算，无形资产的核算在软件开发企业中占有举足轻重的地位。无形资产没有实物形态，其价值认定依赖于评估机构的评估结果，我国无形资产评估工作开展的比较晚，评估经验尚显不足，财务人员对无形资产的认知上水平不一，这使得无形资产在会计核算中的人为影响因素较大，无形资产的管理还不规范、披露不及时、不全面，无形资产价值的认定缺乏权威性和公众化的认可。软水利信息化企业成本管理策略研究报告 41 件开发企业由于管理者经营管理水平不同、财会人员专业水平高低不同，人为因素对无形资产核算的准确性影响较大，使得核算结果与实际情况严重不符。（3）收入的认定方法与收入确认期间的不统一软件开发企业的业务范围中涉及系统集成业务，系统集成业务如采用单一合同很难面面俱到，常常销售行为涉及多个销售合同，这类销售行为会计核算没有统一的会计处理方法。由于涉及多个销售合同对于收入的认定时间和收入多少的认定没有统一规范，销售行为在会计核算上带有随意性，捆绑销售行为在软件企业日常经营中经常发生，有的企业按合同进度确认收入、有的企业一次性确认收入、收入的认定因企业而异;关于收入的确认时间有的企业合同一旦确立即确认收入，有的企业按合同进度按完工百分比确认收入，软件行业内没有形成统一的确认方法。各软件企业由于收入确认方法与确认期间不一致导致行业内会计信息缺乏可比性，没有统一的会计处理方法为一些财务人员人为操纵利润提供了条件，对软件行业的全面发展产生了不利影响。（4）项目中的人工成本难以准确核算软件公司在成本核算过程中人工成本占总成本的比重较大，可是人工成本又难以准确核算。项目在开发过程中，由于项目开发过程中时间紧、任务重，为了更好、更快地完成项目开发任务往往需要追加入力投入，这就造成了人工成本的投入超出了计划预期，项目开发过程中加大了人工成本的投入必然影响到整个项目利润的下降，人工成本的准确核算是企业提升整体经济管理水平的需要。（5）成本核算体系缺乏规范性软件行业是一个新兴的行业，在成本核算方法上沿用了一些传统行业的会计核算方法，大部分软件企业是按照企业部门进行核算的，一个部门可以承揽多个开发项目，没有细化到一个项目独立进行成本核算，某一项目的人工成本、费用支出没有准确的、科学的会计数据支持。这样进行成本核算势必造成分工不细、会计核算指标不明确，项目成本核算的针对性不强。企业决策者在开发项目中很难从以往会计数据中得到帮助。五、完善软件开发项目成本核算的应对策略（1）对研发费用会计核算统一费用化处理目前，研发费用会计核算处理有费用化还有资本化的会计处理方法，软件开发企业自身的特点决定了研发费用费用化更符合当前软件开发企业的现状，研发费用费用化的优势体现在：水利信息化企业成本管理策略研究报告 42 一、研发费用费用化比资本化处理减轻了会计人员的核算量，减少了企业的人力成本，符合成本效益原则。二、软件开发行业收益很难确定，如果研发费用做资本化处理缺乏切实可行的规范，人为影响因素较大。统一做费用化处理更符合实际情况，符合稳健性原则。第三章费用化处理简便易行，企业内控和成本管理方便、实用，统一做费用化处理方便了企业间会计信息的横向对比，减少了核算中人为因素的影响。（2）规范无形资产的会计核算目前，无形资产核算尚不规范，软件企业应加强本企业财务人员的业务培训，提高对无形资产的认识。软件开发企业中的无形资产价值变化较快，对于无形资产的来源、价值摊提状况、价值变动情况及时掌握才能为经营决策提供准确的参考。现在软件行业飞速发展，无形资产的会计核算必须加强时效性，根据需要可以定期或不定期对无形资产进行再评估。（3）统一与规范收入确认方法在利润表中“收入信息”的表现起着关键的作用，对于整个企业的经营成果至关重要。软件开发企业的收入确认以企业会计准则为规范，对于单一品种的销售或提供单一的服务项目，软件企业采取统一的收入确认方法;对于多个品种的销售或提供多个服务项目应按类别区分，分类确认收入。科学计量、记录形成收入的时间、顺序，加强收入确认期间的管理，在企业管理中做到收入确认方法一致、期间确认明确清晰。（4）提高人工成本核算的准确性在人工成本的核算中以工时管理为基础，对于项目开发中的人员使用情况实行动态监控，以细化每个人的工时使用情况为依据，通过核算计算出不同项目、不同時期所耗人工的总工时。将实际所耗工时与开发之初计划工时进行科学对比，对于偏差及时予以纠正，视不同情况对于开发步骤及人员调配进行调整，以达到人员、设备、步骤的最优组合。项目开发过程中还会产生间接入工成本，间接入工成本是指项目开发过程中研发部门的职工福利费、人员保险费、职工培训费用等。间接入工成本需要在开发项目结束后汇总计入管理费用中，采用科学的分配方式在各个合同项目、各个服务项目合理分担人工成本，间接入工成本的分担比例以每个开发项目所耗工时占开发合同总工时的比重为基础，通过准确计算加以确认。水利信息化企业成本管理策略研究报告 43 （5）加强软件企业成本核算体系建设软件企业在开发项目中对于成本的管理目前还只是停留在实施阶段，没有形成全程成本核算的理念。软件企业的业务飞速发展，原有核算方法已不适应现代管理的需要，软件企业在开发项目中耗时较长，很多项目会跨越一个会计期间而在多个会计期间核算，建立科学、合理的成本核算体系是提升公司经济管理水平的必然要求。软件企业在开发项目中要形成事前有计划、事中有监督、事后有调整的成本核算体系。事前计划是指开发项目之初做好项目预算，对可能出现的问题未雨绸缪、做好规划;事中监督是指项目实施过程中合理调配人、财、物，及时披露项目进度、工时使用、资金运用情况，企业决策者及时协调各部门互相配合支持，使项目顺利完成;事后调整是指项目实施结束后对于实际指标与计划指标脱离的原因及时作出总结，在以后的项目实施中指标制定更加科学有效、人工成本运用更加合理。总之，软件企业间的竞争日益激烈，成本是软件企业的生存之道，不断提升软件企业成本管理水平，才能使企业在激烈的市场竞争中发展自己，软件企业必须走技术创新与成本管理并重的道路才能拥有更加美好的未来。第七节基于价值链的软件企业战略成本管理探究软件企业面临的市场竞争压力愈来愈大，而且在逐渐复杂多变的市场形势影响下，软件企业的经济效益有所降低，为保证企业的竞争力稳定，企业应当着眼于战略成本管理。将价值链思想理论融入战略成本管理，可进一步提升其管理成效，准确把握战略成本变化，基于内外价值链体系对企业战略成本进行管理，实现企业价值最大化经营目标。一、软件企业战略成本管理特点软件企业战略成本管理特点主要表现为：第一，成本构成和管理重点区别于其他企业，软件企业的成本构成中生产成本占比较少，研发、技术服务成本占比较高，战略成本管理的重点集中在研发环节、技术服务环节，通过成本管理实现企业收益最大化。第二，战略成本管理的重点是核算分析而非有效控制，软件企业基于自身经营目标、经济效益需求等对成本支出情况进行分析，再明确成本控制目标，比较标准成本和实际成本支出，有针对性地制定战略成本管理策略，整体过程中成本核算分析较为重要。在以往成本管理过程中，有效控制是管理重点，但是软件企业的经营特点使其难以准确应用传统成本管理模式，软件企业的期间费用高于生产成本费用，难以构建资金和产出水利信息化企业成本管理策略研究报告 44 的函数模型，统一的成本控制方式无法适应软件企业需求，只有通过精准的预测分析，方可有的放矢地制定控制措施，保障成本管理效果[1]。而价值链就是多个相互依存、关联的价值活动组在一起，基于供应链研究企业战略成本管理，一是能够准确识别成本驱动因素。传统成本管理模式中，由于企业成本分析主要局限于自身经营前后端，分析较为片面，可能会错误判断关键成本驱动因素。借助价值链可以帮助企业综合上下游企业对影响成本的因素有一个更全面的了解，较为准确地判断关键影响成本因素。二是能够有效利用成本影响因素间的关系，用最小的代价实现降本增效。传统管理下，企业将采购成本、库存成本等割裂开来进行管理，忽视彼此关系，比如企业在原料价格下降的时节，大量采购原料，虽然降低了单位采购成本，但容易导致库存过剩，增加库存成本。企业整体成本并未得到有效降低。三是能够实现全过程成本管理。传统成本管理下，企业往往是哪里成本消耗大就管哪里，软件企业成本管理重心集中在研发成本上，而基于价值链可以对相关联的一系列活动的成本进行系统性分析，全面识别研发、生产、销售以及售后等各环节的成本影响因素，帮助企业寻找到降低成本的关键。基于价值链开展战略成本管理是新时期软件企业实现降本增效的有效举措，能有效提升企业成本控制效果。二、基于价值链的软件企业战略成本管理体系建设（一）构建思路 1．分析战略环境战略成本管理顾名思义就是以企业战略为基础，构建战略成本管理体系，必须对企业的战略环境进行分析，因此，软件企业应当全面分析当前的战略环境、技术环境、政治环境、经营环境，及时掌握当前企业所面对的市场形势信息，在全面分析考虑基础上建立企业战略，奠定企业稳定发展的基础。结合战略环境分析数据，企业着手实施全过程成本控制，基于战略实时调整成本控制方案，确保成本管控能够应对复杂的市场形势。 2．制定战略规划目前国内软件技术领域发展前景持续向好，产业经济水平不断提升，客户群体范围逐步扩大，促使外部供应商高速发展并向软件企业提供先进的设备以及服务，同时下游客户对软件企业研发产品和技术服务的要求更高，软件企业必须加大创新力度。根据软件企业供应链发展变化来看，软件企业所处的行业环境越来越复杂，市场形势瞬息万变。针对当前形势，软件企业应当在对自身经营环境以及外部环境进行全面调研后，制定符合发展需求的战略规划，夯实战略成本管理的基础。水利信息化企业成本管理策略研究报告 45 3．基于内外价值链构建战略成本管理框架基于价值链构建战略成本管理体系，具体可从内外价值链两个层面入手，其中外价值链可继续划分为纵向、横向两个方向。融入价值链思想的战略成本管理实际上是统一企业的价值链战线，提升价值链竞争力，降低行业价值链成本，进而减少企业的成本。建设外部价值链成本管理框架可从以下几点着手：第一，凭借软件企业优势搭建外部价值链体系，通常情况下，软件企业是作为“追光者”角色追随市场发展步伐，因为软件企业在发展初期的经营规模较小，市场竞争力不足，但是经过长期发展以及企业加大投资力度后，软件企业在市场中的话语权逐渐增加，企业研发的产品和提供的技术服务积累一定的客户群体基础，软件企业竞争力有所提升。在当前形势下，软件企业应当利用自身优势建设外部价值链，基于此合理控制企业的战略成本。软件企业产品竞争压力较大，尤其是软件类行业，软件产品同质化严重，软件优化空间较少，对此，软件企业应该另辟蹊径，从外部价值链入手致力于增强客户满意度，赢得客户信赖，从而有序拓展产品经营规模，减少企业竞争中额外产生的成本。第二，建设价值链战略联盟，软件企业在实施战略成本管理时，需考虑与价值链中的企业以及竞争对手建立合作关系，与价值链涉及的企业签订战略协议，保障双方利益，构建互利合作关系，基于此加深对供应商成本、竞争对手成本的了解，夯实企业成本管理方案制定的数据基础，提高企业的成本管理成效，实现企业的利润最大化目标。同时，软件企业可积极与同业企业对市场规则进行分析，根据市场规律逐步开发市场，与同业企业共享市场开发所获取的利润，为自身争取战略同盟伙伴[2]。软件企业内部价值链战略成本管理框架建设具体如下：第一，建立内部价值链，软件企业的内部价值链是促进提升战略成本管理效益的重要基础，在实务中，软件企业对内部价值链中某一单元的优势进行扩大、改进劣势，则可提高内部价值链整体价值。从软件企业发展角度来看，内部价值链对战略成本管理发挥作用的关键在于高新技术人才资源，故而内部价值链建设中心应放在技术人才资源引进和培养，加大企业的人才储备。第二，加强战略成本控制，软件企业的研发投入稳定以及可靠的创新发展战略，能够保证企业的市场竞争实力领先，每年都可推出新的产品或技术服务，增加企业的经济利润，在一定程度上促使研发成本投入回流。（二）价值链战略成本管理体系具体内容关于软件企业基于价值链建设战略成本管理体系的具体内容，以 w软件公司为例进行分析。w 软件公司属于软件行业，其在经营过程中对价值链战略成本管理的重视程度较高，该公司根据自身实际情况制定价值链战略成本管理体系建设规划，确定具体的建设内容。 1．采购环节 w软件公司采购环节的成本可细分为材料采购、采购支持、后续管理三类，其中采购支持成本水利信息化企业成本管理策略研究报告 46 主要是保障材料采购顺利而产生的必要成本，后续管理成本则是指采购之后发生意外情况导致的赔偿性支出。从战略层面分析，采购环节是该软件公司价值链体系优化的关键一环，做好战略成本管理则必须重视采购环节，该软件公司将采购环节的成本管理划分为实际采购成本管理和战略采购成本管理，而且该公司的竞争战略是成本领先战略，因此成本管理目标为降低成本。该公司对采购环节的成本进行了全面分析，通过分析采购环节成本支出以及预估计算供应商价值链成本内容，对标杆企业的采购成本进行评估，从而确定采购成本降低的关键因素，与供应商合作商定成本控制方案。该公司经过分析后确定采购环节中的不必要支出是成本管理重点，对此采用分类采购方法、 scs采购方法以及绩效考核方法，从严控制采购环节的不必要成本。 2．研发环节软件企业研发创新是其提高竞争力的核心要素，w软件公司在经营过程中致力于软件研发创新，不断增加研发投入，研发环节的成本支出在企业总体成本占比逐渐增加，研发环节成为 w软件公司战略成本管理的重点。该软件公司的研发投入资金呈递增趋势，企业年报显示 2021年研发投入超过 100亿元，该软件公司获得较高的研发收入回报，而此与企业严格的研发成本控制手段息息相关，该软件公司针对研发环节的成本控制措施如下：一是按照成本领先战略控制硬件研发投入资金数额，并且软件产品的核心材料仍旧从供应商处获取，将企业的研发成本转嫁至供应商处，避免应用自产的高性价比材料导致产品质量降低，适度进行研发成本控制[3]。二是“试水式”研发，该软件公司在自身舒适区内积极创新研发产品，对于不确定领域则进行“试水式”研发，试探市场后取得良好反馈则进一步敲定研发计划。保守型研发可为企业规避产品销量过低而造成的成本风险。三是对研发过程进行全方位监管控制，该软件公司利用预算管理工具对研发费用进行预测和把控，基于同期经营数据制定下一期研发预算，并且密切关注研发预算执行情况，避免出现预算超支风险。四是控制研发人员的差旅费用支出，该软件公司的多数研发人员需要跨地区进行技术研讨，外地出差较为频繁，导致企业产生大量的现金预借款，资金占用成本增加。该软件公司针对此现象采取非现金方式发放差旅费用，根据员工的出差申请，由财务部门将资金发放至公司名下信用卡，通过信用卡结算差旅费用并完成报销，此方式有效督促员工及时报账，减少研发环节的资金占用成本。 3．生产环节生产环节的成本备受 w软件公司的关注，作为软件企业，该软件公司的软件产品更新迭代较快，生产技术复杂，对生产环节的成本进行控制，该软件公司选择性价比较高的产品配件和生产技术，不断精简生产流程，密切关注生产过程中的质量风险，反复多次测试软件产品，从源头把控产品质量，避免后续因产品质量不过关而被退回，同时承受赔偿风险。此外，该软件公司将部分生产业务外包至经验丰富的企业，一方面把控产品的品质，另一方面则节省企业生产环节的人工成本，也可利用业务外包为公司争取税务筹划空间，节省税负成本。水利信息化企业成本管理策略研究报告 47 4．销售环节软件企业的销售环节成本主要包括市场调研、产品定价等成本，针对销售环节的成本控制，w 软件公司采用全面预算管理工具。首先，该软件公司建设了全面预算管理体系，经过市场调研、大数据挖掘分析之后掌握销售模式对产品销售数额的影响、销售人员对销售数量的影响、销售费用对销售数量的影响，同时利用标杆法对标行业翘楚的销售环节成本控制措施，借鉴其成功经验，调整自身的成本控制方案，并且预测销售环节成本，逐步细化成本管控措施[4]。其次，控制广告费用支出，该软件公司对软件产品的宣传主要集中在论坛，通过相关领域的权威论坛博主对产品使用评价，进行实质性宣传，减少在其他平台投放的高额广告费用。而且该软件公司也从论坛留言中获取潜在客户的需求反馈，由研发部门整理反馈建议并对软件产品进行改进，扩大软件产品的受众范围，增加企业的收入，降低企业的总体成本。 5．售后环节软件企业产品销售后的售后服务质量直接影响客户留存以及潜在客户拓展，对此，软件企业较为重视售后环节，不断加大售后服务的资金资源投入量，w 软件公司也不例外，其对售后环节投入较多，并且将售后环节作为价值链单元实施战略成本管理，将售后环节成本分为正常、不正常售后服务成本。w软件公司对售后服务成本的管理措施如下：第一，建立客户售后服务管理系统，该软件公司积极与客户建立战略合作伙伴关系，针对客户的售后服务诉求以及使用反馈专门建立管理系统，通过系统收集客户的售后服务信息以及产品使用信息，然后按照具体的诉求向客户提供售后服务。通过信息系统可降低客户寻求售后的难度，并提高售后服务诉求的响应速度，避免客户寻求无门而与企业产生法律纠纷，导致企业增加不必要的成本支出。第二，该软件公司制定了较为详细的售后服务标准，建立标准体系支撑售后服务人员采取正确的应对措施，既保障售后服务效率和质量，又保障售后服务成本稳定，切实维护企业的经济利益。第三，梳理售后服务成本管控流程，并对其进行优化，售后服务环节管理充分反映企业价值链管理的综合效益，如果采购环节的品质把控严格、研发环节设计严密、生产环节产品质量过关、销售环节损耗较低，则售后服务成本将大幅度降低。软件企业的产品结构越精简，则使用的硬件材料、设备将减少，售后服务环节的工作则愈加简单，售后服务成本将持续降低，对此，软件企业对售后服务成本的控制，可从价值链着手，督促采购、研发、生产、营销部门把控品质、成本，减少前期成本支出，以此实现售后服务成本降低，通过降低全价值链的成本实现更为高效的成本管理效果[5]。第四，软件企业可以将售后服务中的少数专项服务外包给维修服务企业，与维修服务企业签订战略合作协议，共同服务于客户提出的售后诉求，通过维修服务企业提供的售后供应链服务，降低软件企业的售后服务成本。w软件公司在经营过程中选择与某维修公司合作，共同参与售后保障工作，通过该维修公司对各地客户提出的售后诉求进行保障，该软件公司无须在客户所在地设立维修服务点，大幅度减少 w软件公司的售后服务成本。水利信息化企业成本管理策略研究报告 48 综上所述，软件企业应当顺应当前市场发展形势，积极探索全新市场竞争方式，在经营过程中坚持战略导向，制定竞争战略计划支持软件企业稳定发展，运用战略思想优化企业的成本管理模式，跳出传统的成本管理思维框架，在成本管理中融入价值链思想，并推进价值链式战略成本管理，重视企业的成本控制综合效益而非单纯的成本降低。在经营过程中，软件企业应当积极引进战略成本管理理念，并且加强对价值链管理的分析，联系价值链管理和战略成本管理，基于价值链管理理论，从战略层面推进软件企业成本管理工作，不断强调企业成本信息准确性以及核算分析深度和广度，精准计量成本，调整内外价值链，基于价值链分析成本构成以及特点，掌握供应商、竞争对手的成本管控措施，再制定合理有效的管控措施，逐步增强软件企业的成本竞争优势，力争实现企业的价值最大化经营目标。第四章水利信息化企业《成本管理策略》制定手册在明确“成本管理策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。第一节动员与组织在决定制定“成本管理策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。一、动员对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划管理提供团队支撑。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注水利信息化企业成本管理策略研究报告 49 1 决定在公司推行 “成本管理策略” 召开专门会议就推行“成本管理策略”作出决定 2 成立公司“成本管理策略”建设领导和制定小组确定公司“成本管理策略”建设小组的人员及分工。公司应当在设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。动员 3 进行建立“成本管理策略”思想动员召开公司建立“成本管理策略” 思想动员会二、组织战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。成员职责（一）董事会从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施。（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给企业造成的影响。（二）高层管理者企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾问组成。（三）专职计划人员当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。水利信息化企业成本管理策略研究报告 50 第二节学习与研究一、学习方案部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 组织相关人员参加“成本管理策略”班学习领导小组和公司主要干部系统学习“成本管理策略”的意义与方法 2 组织员工需求调查组织员工满意度调查和需求调查学习与准备 3 组织执行组成员参加“深化班” 学习执行员核心成员参加“深化班” 学习，草拟方案二、研究方案构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。事项建议研究机制构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。研究团队形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。优化战略研究组织架构建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。构建开放式研究网络加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。加快信息、成推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研水利信息化企业成本管理策略研究报告 51 果共享与成果转化究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。加强战略研究队伍建设以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研究队伍水平。第三节制定前准备企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业在经济市场中不断的发展。一、制定原则科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。原则建议社会性战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。科学性科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。实践性战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。前瞻性前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分析和判断来获得。创新性创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创新和创造。全面性战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综水利信息化企业成本管理策略研究报告 52 合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。动态性公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应用。长远性企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。竞争性在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得以立足。全局性企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。整体性即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。实事求是即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策方案有实施的可能性。保证信息的准确性和完整性企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。对比选优原则企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并在实施方案中择优选择。减少副产作用原则企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。坚持民主原则企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。二、注意事项企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市场竞争中保持不败之地。注意事项分析企业战略规划制定较为随意目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落到实处，充分发挥其应有的积极作用。企业战略规划实施不够到位虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。企业战略规划许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调水利信息化企业成本管理策略研究报告 53 调整不够及时整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。缺少消费者视角一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经过消费者的认可。缺少外部协作视角一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。不同战略界限不明成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界限不明。三、有效战略的关键点战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所共知。另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后 3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值得防范的。关键点内容可预期的战略目标战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。建立健全战略决策体系和责任体系发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。做好市场的调查、细分、定实施“成本管理策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异性，准水利信息化企业成本管理策略研究报告 54 位确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。要实施“成本管理策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需求。战略要有连续性任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。环境适应性差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获得组织与环境的协同与适应。竞争位势与定位差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。实施差异化贵在创新随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟进。差异化应恰到好处引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。难以模仿性企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所以管理资源是在别处无法简单复制的。核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。要及时延展和升级任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。动态能力动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。在自身产品上完善企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实水利信息化企业成本管理策略研究报告 55 现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。在企业组织管理上完善企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。在企业竞争核心上完善企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中 “标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。加强创新创造能力在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族具有生机与活力的保障, 也是企业“成本管理策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。要有一个独特的价值诉求就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。精心设计的价值链要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色否则只能在运营效率上竞争。要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整个战略都模仿过去才能有效。第四节战略组成与制定流程一、战略结构组成战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对水利信息化企业成本管理策略研究报告 56 策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。项目具体总体目标主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。企业经营战略配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。企业职能战略企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。二、战略制定流程第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 确定企业的发展方向及目标召开专门会议确定公司战略目标。方案制定 2 科学编制公司 “成本管理策略” 战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。水利信息化企业成本管理策略研究报告 57 3 制定相关的约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。 4 基于公司战略修订公司相关制度整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理等制度。 5 形成完整“成本管理策略”方案将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案 6 “成本管理策略”方案的研讨和修订定稿组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订第五节具体方案制定一、具体方案制定具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：项目策略愿景规划企业的使命、愿景，长期目标或发展期许战略目标未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度战略规划方面支持能力目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？商业定位业务定位、目标市场、客户的选择与需求行业状况行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比企业情况公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规避或优化改善？商业模式方面盈利能力业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。水利信息化企业成本管理策略研究报告 58 新商机有无新的发展可能/创新机会/提升空间？目标市场 1、企业现阶段的目标市场是什么？ 2、为什么选择该行业和市场？ 3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？ 4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？主要营销策略是什么？ 5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？ 6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？客户定位及价值主张 1、我们的主要客户是哪些？ 2、客户的关注点在哪些方面？ 3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？ 4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？ 5、客户满意度及老客户的维护情况如何？ 6、企业是如何进行客户定位/细分的？ 7、客户对产品/服务的关注点在哪里？ 8、我们想要传递给消费者的价值是什么？市场方面市场定位及策略 1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？ 2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？哪方面比我们更强？ 3、行业标杆有哪些？行业平均利润率是多少？ 4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因素是否适宜？与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？营销渠道、方式、区域拓展 1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？ 2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？ 3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？ 4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？营销方面核心竞争力 1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？ 2、企业是否具备核心壁垒？ 3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？ 4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动的？ 5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？生产方式和服务 1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？ 2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？ 3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？产品方面利润来源/盈利模式 1、现有的核心业务有哪些？ 2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？ 3、是否有新的利润点可以开发？水利信息化企业成本管理策略研究报告 59 成本结构 1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？ 2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人力成本各占多少比例？ 3、企业是如何控制和优化成本的？模式创新规划 1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转型？ 2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？ 3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在哪里？企业资源企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。公司有强大的战略同盟公司有很好的社会背景公司有比较好的社会关系公司社会关系一般运营方面企业治理 1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？ 2、各股东的股份比例是怎样的？谁是实际控制人/控股股东？ 3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极作用？ 4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？存在什么问题 5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？ 6、如何做财务风险管控？人员配置是否合理？公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？股权结构是否合理？二、配套方案制定分类项目具体内容组织架构组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规划方面沟通协调内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？产业规划公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规划方面资本规划公司有无融资规划和上市规划？人力资源管理方面配置情况人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）水利信息化企业成本管理策略研究报告 60 培训发展培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况薪酬激励相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议绩效管理绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存在问题或担心、优化建议企业文化方面文化影响工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等第五章水利信息化企业《成本管理策略》实施手册第一节培训与实施准备在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战略，顺利达到企业战略规划执行的需求。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 进行方案培训和实施动员分别进行激励对象和全员宣讲方案并动员做好相关准备培训与实施准备 2 按方案要求调整组织分工和配置资源对公司的组织架构、职能分工和人力资源配置等相关资源进行优化，确保按要求配置到位第二节试运行与正式实施一、试运行与正式实施当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都水利信息化企业成本管理策略研究报告 61 得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。部门序号推动事项推动要点责任人推动时间备注 1 试运行实施 2 正式实施二、实施方案结合实际、精心制定工作实施方案面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“成本管理策略”工作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地开展。战略实施全过程闭环管理公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制度、流程及工作标准。编制年度实施要点年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。强化战略沟通分解战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，逐步增强业绩考核的战略导向。推进战略执行落实战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及时向战略管理机构报告。第三节构建执行与推进体系水利信息化企业成本管理策略研究报告 62 构建“成本管理策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背景下推进企业建设具有长远意义。加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各项措施部署落地。加强组织领导、建立动态督导督办机制加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道工作进展和取得的成效。组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推动形成全员参与的良好氛围。积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典型做法。营造全员全链条参与环境加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。第四节增强实施保障能力水利信息化企业成本管理策略研究报告 63 切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效果。环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略风险。注重战略风险防控实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共同反应公司业绩情况。为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。加大业绩考核力度在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。第五节动态管理与完善持续变革是战略执行的精髓建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。要达到企业制定“成本管理策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形成最适合、最优的战略。根据竞争环境变化进行灵活调整应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情况，进而促进企业的良性发展。战略管理工作应遵循动态调整原则，保持战略规划体系的科学性、前瞻性、适用性总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，水利信息化企业成本管理策略研究报告 64 和有效性。加快差异化发展步伐。进一步研究完善公司发展战略进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。第六节战略评估、考核与审计开展战略执行评估战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。实行战略绩效考核公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。加强战略监察审计公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度予以责任追究。第六章总结：商业自是有胜算人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，最终的结果基本是公平的。人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指水利信息化企业成本管理策略研究报告 65 引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什么？为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家…… 盛世华研注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。水利信息化企业成本管理策略研究报告 66 法律声明版权声明本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追究其法律责任。免责条款本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因使用本报告而产生的法律责任。本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专项研究咨询服务。