定 位
新竞争时期企业经营之道
纲目
一、商业竞争的演进
二、如何定位
三、定位：战略的核心
四、四种战略模型
五、案例研讨
一、商业竞争的演进
１、竞争地点的三次转移
２、心知模式
３、新时期企业成功的关键
１、竞争地点的三次转移
先从商业发展史，看企业竞争的演变和品牌推进。
知战之地，知战之日是，则可千里而会战。
——《孙子兵法》
一、商业竞争的演进
工厂时代
最初，企业之间的竞争主要在工厂展开，动作以产品为导向，
发挥生产力，多快好省地生产。企业的核心竞争力来自于对制造
的管理，特别是生产设备与生产流程的创新。
比如２０世纪初的福特汽车，由于采用了“流水线”作业，生产
效率极大提高，成为美国工业领袖。
一、商业竞争的演进
工厂时代
以 产品 为导向
“你可以要任何颜色的汽车只要它是黑色的。”
一、商业竞争的演进
市场时代
随着社会生产的发展，产品的不断丰富，会出现有的旺销，有的
滞销，其结果有赖于产品是否切合市场需求。此时企业间的竞争场所
从工厂转移到市场，运作以需求为导向，企业必须通过多要素的内部
运营与管理，满足顾客需求。
通用汽车２０世纪中前期，提供多种车型与颜色的汽车，比福特
围绕单一生产线单一产品（黑色T型车）更多地满足了消费需求，一
举跃过极盛的福特而成为翘楚。
一、商业竞争的演进
市场时代
以 需求 为导向
“适合每个目的和每个钱包的汽车”
一、商业竞争的演进
为了达到财备目标，
他们忘记了斯隆的计划
For financial reasons,
they forgot Sloan’s plan.
通用的灾难
The GM disaster
罗杰·史密斯（第八任CEO）
心智时代
商业持续发展，适合顾客需求的产品充斥市场，顾客购买模式又
发生了变迁，消费者和客户只购买心智自认为合适的东西。
此时的企业经营，战场由市场转向顾客心智，企业运作从需求导
向转为竞争导向。企业全力以赴的，是在外部建立起差异化定位，让
自己突出于竞争对手，在顾客心智中建立认知优势。
一、商业竞争的演进
心智时代
以 竞争 为导向
一、商业竞争的演进
心智时代
“上兵伐谋”
“三军可夺气，将军可夺心”
“不战而屈人之兵”
一、商业竞争的演进
２、心智模式
接下来，我们从顾客的心智特点，来了解定
位的出现。
一、商业竞争的演进
２、心智模式
逛一逛超市… …
顾客的 选择 决定企业的兴衰存亡。
一、商业竞争的演进
一个心智体验… …
乔治·米勒的发现
杰克·特劳特的 二元 法则
一、商业竞争的演进
判断能否成为心智中的 数一数二 。
一、商业竞争的演进
TCL手机
２、心智模式
（１）心智疲于应付
随着社会的发展，人类活动日益丰富，产品，媒介与资讯暴增，
消费者处于信息拥挤之中，人心疲于应付。
一、商业竞争的演进
２、心智模式
媒体爆炸
据新闻出版部门统计，2007年，我国报纸1938种，期刊9468种；
截至2007年6月底，我国网站数达到131万个；
据《中国广播电视年监（2007）》统计：
截至2006年底，全国共有电视台298座，广播很多无法统计；户外广
告牌、电梯显示屏、车体广告、宣传单等。
一、商业竞争的演进
2、心智模式
产品爆炸
一个中等规模的超市拥有的产品种数为４万个左右。而
满足一个家庭85%的生活需求，150种产品就足够了，这
意味着有39000多种产品会被顾客忽略。
一、商业竞争的演进
心智疲于应付
１、近30年生产的信息比过去5000年还要多；
２、印刷品的信息总量每4-5年翻一翻；
３、《纽约时报》每个工作日刊登的信息量比17世纪每个英国人终生接
触到的信息量还要大；
４、全世界每天出版4000多本书；
５、每个白领工作者平均每年用掉70公斤（154磅）复印纸—是１０年
前的两倍；
６、在英国，当一个孩子18岁时，已经接触过140000个电视广告；在瑞
典，普通消费者平均每天接收到3000条广告信息。
一、商业竞争的演进
２、心智模式
（２）简化归类
面临太多资讯，人们一方面倾向于排斥，一方面学会简化处理，
将信息 分类 记忆。
例如，消费者者会在心智中形成产品的心智阶梯：
手机阶梯 防蛀牙膏阶梯 凉茶阶梯
一、商业竞争的演进
诺基亚
摩托罗拉
三星
…
高露洁
佳洁士
XXX
…
王老吉
和其正
XXX
…
２、心智模式
（３）形成定位
随着认知与消费者经验的增加，消费者会在购买中优先选择阶
梯中的 领先者 。最佳状态是品牌名与品类名能够相互替换。这
时，可以认为领先品牌在消费者心智中占有某品类或特性的定位。
微波炉（品类） 安全汽车（特性）
一、商业竞争的演进
格兰仕
…
…
…
沃尔沃
…
…
…
消费者的心智特点：
１、心智 疲于应付 ：信息过多，小心被忽略；
２、心智 容量有限 ：大多数生意集中在前两位的品牌；
３、心智 厌恶混乱 ：品牌信息必须简单，“一词汇款单领头脑”；
４、心智 缺乏安全感 ：品牌战略要提供信任状克服这好处费风险；
５、心智 不会改变 ：人们很难改变自己的信仰；
６、心智 会失去焦点 ：品牌代表的东西越多，心智就越容易模糊。
——搞自《新定位》第一部分 研究大脑
一、商业竞争的演进
通用电气
“ 数一数二 战略”
一、商业竞争的演进
密林 高且直 。
哲学家康德
一、商业竞争的演进
３、新时期企业成功的关键
夺取 心智资源 。
一、商业竞争的演进
商业推进到心智，表现为：“心智资源的争夺”，每个成功
品牌都应该在顾客心智建立独特的定位。
一、商业竞争的演进
汽车 洗发水
… … 声望 … …去头屑
… …驾驶 … …柔顺头
发
… …安全 … …营养头
发
… …速度 … …黑发
一、商业竞争的演进
更多：
… … 剃须刀 … … 可乐
… … 香口胶 … … 年青人可乐
… … 碱性电池 … … 时装手表
… … 胶卷 … … 运动服
… … 咖啡馆 … … 商业地产
… … 剪刀 … … 住宅地产
一、商业竞争的演进
步向陷阱的品牌
空调 … … 摩托车等
彩电 … … 手机等
微波炉… … 空调
洗发水 … … 凉茶
一、商业竞争的演进
打造品牌的正确方式：专业化？多元化？
品牌的力量与它所代表的产品数量 成反比 。
一、商业竞争的演进
美国企业与日本企业比较一
一、商业竞争的演进
PK
美国企业与日本企业比较二
一、商业竞争的演进
美国企业前500强 日本企业前500强
2009年全球最佳企业排行榜
最佳企业中的王中王
一、商业竞争的演进
美国《商业周刊》
心智资源 五重优势， 赢家通吃
第一重优势： 屏蔽 效应
赢得消费者首选，在心智中屏蔽竞争对手；
一、商业竞争的演进
第二重优势： 认知 优势
在产品、质量方面获得顾客更高认可；
一、商业竞争的演进
第三重优势： 溢价 优势
实现产品更高溢价，导向经营良性循环；
一、商业竞争的演进
第四重优势： 渠道 优势
掌握销售渠道的主动权；
一、商业竞争的演进
第五重优势： 资源 优势
更容易获得政府、媒体、人才等优势资源；
一、商业竞争的演进
Repso石油率先布局心智资源
一、商业竞争的演进
国家石
化机构
Repsol
公司
轿车
服务
平价
Repsol
Campsa
Petronor
小结
竞争地点的三次转移：竞争地点已转移到心智资源。
心智模式：疲于应付 简化归类 形成定位
新时期成功的关键：夺取心智资源。
一、商业竞争的演进
纲目
一、商业竞争的演进
二、如何定位
三、定位：战略的核心
四、四种战略模型
五、案例研讨
视不同竞争形势，结合企业的实际情
况，有三种可供选择的定位方法
二、如何定位
心智阶梯位置无人占据：抢先占位
心智阶梯位置已被占据：关联。
为领导者重新定位。
二、如何定位
１、抢先占位
原理：发现消费者心智中有价值的阶梯位置无人占据，企业就第一
个全力去占据它。
二、如何定位
…
…
…
自己
…
…
目标阶梯 目标阶梯
案例一：哎呀呀抢占饰品第一品牌
哎呀呀
XXX
XXX
饰品连锁店
案例二：阿里巴巴抢占“B2B交易网站”阶梯位置
Alibaba
XXX
XXX
B2B交易网站
１、抢先占位
战略要点：
抢先占位的企业，有时是开创一个大品类（可口可
乐、IBM商用电脑），但大多数情况下，是进驻某个大品
类中的新品类、新特性阶梯。
抢新占位的前提，是消费者有新品类、新特性的需求
或需要。
提防陷阱：A、假阶梯
B、进入市场而未进入心智。
二、如何定位
１、抢先占位
补充：１、心智资源天生不平等；
２、趋势性心智资源有可能增值。
二、如何定位
强生婴
儿香波
XXX
…
强生婴
儿香波
XXX
…
婴儿香波 成人香波
机会可能
案例：乌江榨菜化险为夷
２、关联
原理：发现某个阶梯上的首要位置已被别人占据，企业可努
力与阶梯中的强势品牌关联起来，使消费者在首选强势品
牌的同时，紧接着联想到自己，作为第二选择。
二、如何定位
强势品牌
XXX
…
强势品牌
自己
…
目标阶梯
目标阶梯
自己
关联
案例一：七喜关联可乐，成为美国饮料业第三
可乐
果汁汽水
…
可乐
七喜
…
（软）饮料
非可乐
案例二：东阿阿胶通过关联定位，开创主流人群
案例二：东阿阿胶通过关联定位，开创主流人群
滋补三大宝： 人参、鹿茸 和阿胶
２、关联
战略要点：
与台势的领导者相关联，才最容易地被想到购买。关
联定位的前提，是消费者对某类产品的购买，心智中有明
显的首选。
提防陷阱：不能发掘出自己的核心价值。
二、如何定位
２、关联
补充：
１、一般来说，关联强势产品不会让自己成为新领导者，
但可以较快地成为第二选择。
２、如果领导者犯下严重错识，关联者有可能转化定位，
确立胜机。
二、如何定位
３、为领导者重新定位
原理：领导者的强势中固含着与生俱来的弱点，可以
借助打击经弱点的方法，挤开对手，取代其位置。
二、如何定位
强势产品
XXX
XXX
…
自己
XXX
原强势产品
…
目标阶梯 目标阶梯
自己
攻击
３、为领导者重新定位
四步骤：
（１）主竞争界定地标原则
（２）竞争强势研究借势原则
（３）反竞争定们确立防范原则
（４）经营整合 战略配称。
二、如何定位
（１）、确立竞争对手——地标原则
最重要的方法是：
• 视心智地标中的强势竞争者为对手，
• 基于强者界定自己的定位认知，
• 最能够得到顾客关注和激发新的心智认识，
• 让自己进入顾客心智。
二、如何定位
（１）、确立竞争对手——地标原则
主竞争的界定有两种：
一种是：在顾客心智中占有强势地位的品类，
一种是：某个市场场上的 领导者 。
二、如何定位
品类主竞争 品类主竞争
洒
饮
料
（２）、竞争对手强势研究院——借势原则
第二步，是要找出竞争对手的强势所在。
（对手的强势是我们最好的借势基础，其愈强，我愈利。）
二、如何定位
（２）、竞争对手强势研究院——借势原则
比如，洒类之所以强在，一个重要原因是它具有麻醉
与抑制作用（初始短暂兴奋，后进入抑制麻木甚至昏睡状
态），能舒缓饮酒者的工作、生活压力…
奔施汽车之所以强大（市场领先），一个重要原因是
它良好的乘坐性能：宽敞、舒适、豪华、尊贵…
二、如何定位
抑制 乘坐
洒饮料
奔驰
（３）、在对手强势反面确立定位——防范原则
接下来，是从竞争对手强势中的反面出击，形成对立
性定位。
由于利用的是竞争对手的强势，就确保了竞争对手不
能反击，起到防范效果。
二、如何定位
（３）、在对手强势反面确立定位——防范原则
二、如何定位
抑制
洒饮料
兴奋
可口可乐
乘坐
奔驰
驾驶
宝马
(4)、围绕定位进行运营配称——取舍与环环相扣
在针对主竞争确立相反的定位后，企业需围绕新定位
重整经营活动，进行一系列的取舍和创新，让各项运营活
动之间形成环环相扣的关联。
这样不断强化定位建设，将使竞争者无法仿效，从而
具有可持续竞争优势。
这也是将定位转化成为成果的关键一步。
二、如何定位
案例一：戴尔电脑重新定位IBM
1987年 直销电脑
案例二：金银岛重新定位阿里巴巴
３、为领导者重新定们
战略要点：
借助攻击强势产品来定位的前提，是消费者心智中原
有明显的首先产品，但非常关心新手产品提供的利益，并
易于认可原产品缺点。
提防陷阱：a、实力不足；
b、攻击点非领导者战略性弱点；
c、暗示性攻击，不产生效果。
二、如何定位
３、为领导者重新定们
补充：
为领导者重新定位的目标非常明确，抢占别人已经
拥用的位置，结果直指新领导地位。
二、如何定位
风影洗发水挑战海飞丝
凉茶品牌大斗法
陈李济 顺牌 邓老凉茶 黄振龙
青春宝和其正
白云山潘高寿
小结
阶梯位置无人占据：抡先占位
阶梯位置已被占据：关联
为领导者重新定位
二、如何定位
纲目
一、商业竞争的演进
二、如何定位
三、定位：战略的核心
四、四种战略模型
五、案例研讨
１、定位成为战略核心
２、定位决定战略取舍
３、运营配称与竞争优势
４、战略规划过程
５、经营新道
三、定位：战略的核心
１、定位成为战略核心
由于竞争的存在，企业或组织在经营中不能只考虑内
部规划与运营。
必须先确立以何种定位赢得外部顾客，以之作为内部
战略的核心，指引组织规划运营和执行。
“言不相闻，故为之金鼓；视不相见，故为之旌旗”
——《孙子兵法》军争第七
三、定位：战略的核心
定位（positioning）
是 ４p 之前，
最重要的一个P。
三、定位：战略的核心
案例：百事可乐的经营展开
目标
顾客
分销
价格
产品
包装
公关
推广
场所
广告
代言
可乐
１、定位决定战略取舍
为了创建定位，必须以其作为核心来作出战略取舍。
三、定位：战略的核心
真正的战略，
应以定位为核心，
对运营活动进行取舍，
建立独特的配称。
——《什么是战略》
三、定位：战略的核心
案例：西南航空的战略取舍
运营
方式
合作
购并
服务
航线
机型
目标
顾客
推广
…
一种机型
保持趣味
３、运营配称与竞争优势
定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动，如
何取舍与设计各项活动。
而且还决定各项活动之间如何关联，如何有机地组
合起来。
三、定位：战略的核心
围绕定位达到独特的运营配称
①、简单一致性
保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单
一致性，使企业每一项活动都指向明确的同一方向，发挥
应用作用。
三、定位：战略的核心
②、各项活动间的互相加强
使每一项运营活动通过定位连结，各项活动之间得以
相互加强，超出其本身应用作用。
三、定位：战略的核心
③、投入最优化
第三层面的配称超越各项活动之间的相互加强，使企
业所有活动没有多余动作，整体上创造出最大价值。
一经在特定定位下达至投入最优化配称，企业表现在
运营效益上巴拿马是无可匹敌的，就像戴尔“直销电脑”下
的低库存运营和西南航空“单一经济舱飞行”下的低成本运
营。
三、定位：战略的核心
定位经营创造可持续竞争优势
以定们为核心建立战略配称，难以被整体复制，更重
要的是战略确保了企业在顾客心智建立定位，使得跟进都
永远居于跟风角色，失去独特价值。
战略配称与心智资源成为企业独具的可持续竞争优势。
三、定位：战略的核心
４、战略规划过程
①、发掘可行的战术
三、定位：战略的核心
岛国定位
格林纳达岛国
加勒比海 The Caribbean
三、定位：战略的核心
格林纳达 ： 加勒比海的一个小岛
当时的广告 The current slogan
香料之岛
没有旅行者会为了看香料的生
长和制作而长途跋涉
No one is going to travel a
great distance to see cocoa，
nutmeg and mace grown and
processed.
一个麻烦 A problem
格林纳达岛如何避免“仅仅是加勒比海的另一个岛”的问
题？该如何 重新定位 竞争对手？
How does Grenada avoid the “just another island in the
Caribbean "problem?
How does it reposition the competition?
提对问题 The questions.
战略提议 Proposed strategy.
加勒比海 原貌 。
三、定位：战略的核心
媒体们述说同一个故事
未加修饰的加勒
比海明珠，迎接旅
游大潮的到来。
格林纳达：与生俱来的特点带来的定位
在定位中运用公关的力量
The power of PR in positioning
“像一颗饱满的水珠挂在加勒比海南端，格林纳达是一个
无人触及、未被破坏的小岛，而它北面临近的岛屿已
经永远地改变了…”
“Hanging like a pregnant teardrop at the southern
tip of the Caribbean chain, Grenada remains
relatively untouched and wholly unspoiled by the
evolution that has forever changed its sisters to the
North”
公关的力量(续)
The power of PR （continued）
“只有格林纳达才是五十年代的加勒比海，可能是最后一
个原始风貌岛，它没有飞想和信用卡，远离城市喧嚣”
“This is the Caribbean of the 1950’s,perhaps the last
big island where life goes on largely as it did before jet
liners and baby boomers with credit cards began
fluttering in.”
4、战略规划过程
①发可行的战术
三、定位：战略的核心
岛国定位
格林纳达岛国
城市定位
北京
北京奥运宣主定位主题
2006年： 人文 奥动欣赏年
2007年： 绿色 奥动展示年
2008年： 科技 奥动体验年
2008年之后：展示奥运辉煌
奥运北京的定位机会
北京的城市定位？
国家首都
国际城市
文化名都
宜居城市
奥运北京的定位机会
奥运北京的定位机会
北京的城市定位
万年连续文明 。
４、战略规划过程
②战略规划（不可复制性）
三、定位：战略的核心
运营
方式
分销
区域
价格
产品
设备
企业
文化
广告
…
单一舱级
西南大空
４、战略规划过程
③战略执行（自上而下）
三、定位：战略的核心
莲花1-
2-3
NOTES
Lotus Lotus
规划战略：自上而下与自下而上
１、自上而下是目标导向型；
自下而上是竞争导向型；
２、自上而下是追逐现存市场；
自下而上是寻找新的机会；
３、自上而下是内在导向型；
自下而上是外在导向型。
三、定位：战略的核心
５、经营新道：
（１）、任何成功的企业都必须有一个定位，它
是企业一致性的经营方向。
例：
三、定位：战略的核心
集成电
脑服务
IBM
IBM公司的定位演变
商用
机器
电脑 …
创业 发展 衰落
IBM公司的定位演变
商用
机器
电脑 …
创业 发展 衰落 转型砂
集成
电脑
服务
区
５、经营新道：
（１）、任何成功的企业都必须有一个定位，它
是企业一致性的经营方向。
例：
三、定位：战略的核心
集成电
脑服务
IBM
复印机
施乐
悲情施乐
复印
机
电脑
办公
自动
化
1970年
悲情施乐
复印
机
电脑
办公
自动
化
1970年 新增长点
激光
打印
机
５、经营新道：
（１）、任何成功的企业都必须有一个定位，它
是企业一致性的经营方向。
例：
三、定位：战略的核心
集成电
脑服务
IBM
复印机
施乐
５、经营新道：
（２）、对顾客而言，每一个产品都拥用其定位，
它影响着购买的决策。
例：
三、定位：战略的核心
群组软
件
NOTES
莲花软件公司以NOTES起死回生
制表
软件
制表
软件
群组
软件
莲花１-２-３ 微软excel Notes
35亿美元
３.5Billion
群级软件给莲花带来的价值是
What ”Groupware”was worth
５、经营新道：
（２）、对顾客而言，每一个产品都拥用其定位，
它影响着购买的决策。
例：
三、定位：战略的核心
群组软
件
NOTES
黄洒
会稽山
讨论：会稽山黄酒的经营展开
研发
上市
县级
组织
部
产品
包装
价格
市场
渠道
广告
５、经营新道：
（２）、对顾客而言，每一个产品都拥用其定位，
它影响着购买的决策。
例：
三、定位：战略的核心
群组软
件
NOTES
黄洒
会稽山
1964年，
彼得·德鲁克
第一次
在《成果管理》中
论述战略基本理论。
三、定位：战略的核心
企业如何才能实现最大潜力的增长？
根据外部顾客的独特价值来重新组织内部
资源，从而使企业有限资源实现价值最大化。
——彼得·德鲁克
三、定位：战略的核心
定位的定义
Positioning defined
如何让你的产品在顾
客的心智中与众不同。
It’s how you differentiate
your product in the mind
of the prospect.
_Jack Trout
企业家最重要的职能是什么？
企业内外信息的连接者。
三、定位：战略的核心
彼得·德鲁克
“战争中的一切都很简单，但最简单的事情
也是最难的”
。 ——克劳塞维茨
“Everything is very simple in war, but the
simple thing is difficult.”
小结
定位是：战略核心。
定位决定：战略取舍。
围绕定位达到：独特的运营配称。
定位经营创造：可持续竞争优势。
战略规划过程：战术可行 战略规划 战略执行。
三、定位：战略的核心
纲目
一、商业竞争的演进
二、如何定位
三、定位：战略的核心
四、四种战略模型
五、案例研讨
四、四种战略模型
《商战》
首次论述
商业实战的战略原则
四、四种战略模型
１、品牌：竞争的基本单位和利器
企业存在的目的是为了创造顾客，顾客源自以品牌和
对手在市场展开争夺，品牌成为竞争的基本单位。
顾客心智是商业竞争的终极战场，企业以品牌在其中
抡占定位，品牌是竞争的利器。
顾客关心的是品牌而非企业界
四、四种战略模型
产品品牌与企业名的区别
（一）面对的人群不同。
品牌面对顾客；
企业面对员工、股东、政府、投资人。
（二）对产品的关联度不同。
品牌是顾客用来记忆、储存与识别产品的符号；
而企业则不必局限在某种特定产品上。
四、四种战略模型
品牌战略并非只有一种作战方式，而是有四
种。企业家要做出首要决策，是自己采用哪种战略
形式
这取决于你在战略格局中的位置。
四、四种战略模型
防御战 进攻战
侧翼战 游击战
四、四种战略模型
防御战——案例
东阿阿胶
香飘飘奶茶
东阿阿胶强化领导地位，确保行业领先
产品创新。
东阿阿胶强化领导地位，确保行业领先
持续提价。
东阿阿胶强化领导地位，确保行业领先
封杀竞争。
香飘飘奶茶成功抵御竞争
香飘飘奶茶成功抵御竞争
竞争蜂拥而至
喜之郞 联合利华 浙江大好大
PK
四、四种战略模型
防御战的原则
１、只有市场领导者才能打防御战
２、有勇气自找攻击
３、封锁强大的进攻
格兰仕兵败防御战
四、四种战略模型
品牌战略——进攻战
案例
云南白药创可贴
ECO饮用水
创可贴之战
原来的领导品牌
创可贴之战
云南白药七遇契机
ECO：让领导者无力还击
原来的领导品牌
ECO：让领导者无力还击
原来的跟进品牌
ECO：让领导者无力还击
Villacencio 的弱点：高钠
ECO：让领导者无力还击
ECO的机会：低钠
ECO：让领导者无力还击
新的领导者（注明“低钠含量”）
四、四种战略模型
进攻战的原则
１、强势是重要考量
２、强势中的弱点
３、尽可能收缩战线
美的针对九阳的进攻
新一代豆浆机概念；
大广告大明星
低价；
高投入；
强大动营。
优乐美的进攻战
四、四种战略模型
侧翼战——案例
乡村基快餐
贝蒂斯橄榄油
乡村基侧击洋快餐
贝蒂斯的侧翼战
贝蒂斯橄榄油
橄榄油
XXX
XXX
四、四种战略模型
侧翼翅战的原则
１、无争地带
２、奇袭
３、追击
美可高特重回发展轨道
四、四种战略模型
游击战——案例
泽西联合银行
漓泉啤酒
泽西联合银行：在大品牌夹缝中焕发生机
提升
反应
性
迁址
重新
定位
对手
权力
下移
电子
化
交叉
训练
有素
加速
专用
信箱
增强
终端
机功
能
服务
快捷
漓泉啤酒：中国最成功的区域性啤酒
漓泉啤酒：中国最成功的区域性啤酒
中国啤酒市场的格局：三强鼎立
四、四种战略模型
游击战的原则
１、根据地（足以守得住的阵地）
２、不能学领导者那样行动
３、随时准备撤退
美国人民航空公司的灾难
美国人民航空公司
成立于1980年 唐纳德·伯尔
四、四种战略模型
防御战 进攻战
侧翼战 游击战
侧翼战与游击战的区别
侧翼战
游击战
四、四种战略模型
小结
竞争的基本单位和利器：是品牌而非企业
四种战略模型：防御战、进攻战、侧翼战、游击战
纲目
一、商业竞争的演进
二、如何定位
三、定位：战略的核心
四、四种战略模型
五、案例研讨
五、案例研讨
一、王老吉凉茶——品牌打造历程
二、阿根廷Multisan——借势区域心智资源
五、案例研讨
明确了品牌的战略过程，接下来以“王老吉”为例，介
绍一个品牌的具体打造历程。
五、案例研讨
一、王老吉品牌打造历程
１、确定企业经营方向；
２、为凉茶重新定位；
３、容纳竞争；
４、保持领先。
五、案例研讨
品牌打造历程
１、确定企业经营方向；
凉茶品类 为企业发展方向；
舍弃红茶、绿茶、果汁等饮料项目。
五、案例研讨
品牌打造历程
２、为凉茶重新定；
提出 怕上火 诉求。
舍弃“健康家庭，永远相伴”。
战略源点期
初认知期 孕育期 高速成长期 品类扩张期
基点：面临初始认识 进入心智 形象熟悉 强大而主导竞争
挑战：被忽视和负面认知 风尚化 坡顶现象 品类局限不入主流
措施：打造代表品项 规划市场推进 注入热销概念 代言品类
获取信任状支持 制定适度高价 保持焦点 保持领先
做大品类需求
打造区域心智资源
打造代表品项
可口可乐曾倾注四十二年打造代表品项
打造代表品项
王老吉的代表品项 红牛的代表品项
五、案例研讨
品牌打造历程
３、容纳竞争；
共同做大市场
例：不涉足 低端 产品；
不生产其它 品项 产品；
不宣传“凉茶始祖”概念
五、案例研讨
品牌打造历程
４、保持领先；
在心智中屏蔽对手。
例：加大广告投放；
保持运营门槛；
借力区域心智资源。
五、案例研讨
２、阿根廷Multisan——借势区域心智资源
这是一个条形码的世界
It’s a world of bar codes.
必须要有人去读出它们
Someone has to read them.
Compudata 的问题
The Compudata problems.
１、在公司名称（Compudata）和产品名称（ Mulitiscan ）
中存在着品牌混淆
There was branding confusion between its corporate
name(Compudata) and itsproduct name (Mulitiscan)
２、高技术领域，一家源自阿根廷的公司存在难以获得客户
认知的问题
There was the “made in Argentina” problem of technology
perceptions
重新定位策略
The repositioning strategy.
激光条码文件读取全球领导者
（总部位于： ）
World leader in laser
bar code document reading
(Headquarters: USA )
MULTISCAN
结果
The results.
•销售额上升近十倍
Sales have increased dramatically (10x)
•60%的产品出口国外
Exports have now increased to 60 percent.
•目前在全球55个国家都有销量
They now sell in 55 countries.
新商业时期
学习要点回顾
竞争地点转到心智：成功关键是获取心智资源
定位是战略的核心：运营取舍与 配称 的原则
定位的三种方法：抢先、 关联 、为领导者重新定位
四种战略：防御战、进攻战、侧翼战、游击战
建立 定位 。
获取心智资源
三大定
位方法
三类运
营配称
四种战
略模型
心智的 六大 规律
竞争地点的 三次 转移
如果只想看一本书
如果想系统学习…
特劳特的第一本书 封笔之作
谢 谢！
