（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国生鲜超市行业
逆势突围战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国生鲜超市行业逆势突围战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业逆势突围战略概述 ....................................................................................................................8
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业逆势突围战略的意义 ..............................................................................................11
第二章 市场调研：2018-2019 年中国生鲜超市行业市场深度调研........................................................12
第一节 中国生鲜超市行业发展规律特征分析 ..................................................................................12
第二节 2017-2018 年中国零售行业整体发展现状分析....................................................................14
一、消费升级与新消费群体崛起 ................................................................................................15
二、行业转型初现成效 ................................................................................................................15
三、零售业态分化发展 ................................................................................................................15
四、技术驱动智慧零售 ................................................................................................................16
五、零售新物种频现 ....................................................................................................................16
六、零售资本深度整合 ................................................................................................................16
七、持续深化组织变革 ................................................................................................................17
第三节 2018 年中国生鲜超市行业发展现状分析 .............................................................................17
一、2018 年生鲜超市加速布局 ...................................................................................................17
二、生鲜超市是社区商业核心业态 ............................................................................................18
三、生鲜超市赛道竞争愈发激烈 ................................................................................................19
四、生鲜成线上线下零售商用武之地 ........................................................................................21
五、“生鲜超市”成为“新零售”布局重点 ..............................................................................21
六、生鲜超市抢滩社区 ................................................................................................................23
七、京东计划 5 年内铺设超 1000 家线下生鲜超市 ..................................................................24
第四节 2018 年我国生鲜超市行业竞争情况分析 .............................................................................25
一、2018 年是生鲜超市竞争情况分析 .......................................................................................25
二、2018 年生鲜超市竞争格局分析 ...........................................................................................26
第五节 2018 年我国生鲜超市行业周期影响因素分析 .....................................................................27
一、线上线下融合发展，全渠道融合达到新高度 ....................................................................27
二、聚焦体验式服务，营销形式更为多样 ................................................................................28
三、多元化跨界，逐渐弱化企业经营边界 ................................................................................28
四、社交电商打破消费边界 ........................................................................................................28
五、强化供应链管理，提升竞争力 ............................................................................................29
六、新技术应用，推进零售智能化 ............................................................................................29
第六节 中国生鲜超市行业发展周期现状研究 ..................................................................................30
一、中国生鲜超市行业发展阶段分析 ........................................................................................30
二、2018 年中国生鲜超市行业景气度现状 ...............................................................................30
第七节 小结 ..........................................................................................................................................31
第三章 企业逆势突围战略的基本类型与选择 ..........................................................................................32
第一节 逆势突围战略的主要途径 ......................................................................................................32
一、做减法 ....................................................................................................................................32
2019-2025 年中国生鲜超市行业逆势突围战略制定与实施研究报告
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二、做加法 ....................................................................................................................................33
三、做乘法 ....................................................................................................................................33
四、做除法 ....................................................................................................................................33
五、拓渠道 ....................................................................................................................................33
六、降成本 ....................................................................................................................................35
七、促融合 ....................................................................................................................................37
八、精细化管理创效益 ................................................................................................................38
九、开拓需求推动转型升级 ........................................................................................................39
第二节 案例：海澜之家靠什么逆势突围？ ......................................................................................39
一、叫板优衣库 ............................................................................................................................40
二、深化供应链改革是制胜门道 ................................................................................................41
三、品牌年轻化勿忘“本心” ....................................................................................................42
第三节 案例：外婆家移动互联网时代逆势突围策略 ......................................................................43
一、平民化定位 ............................................................................................................................43
二、餐饮 ZARA 风 .......................................................................................................................44
三、CBD 里的机会 .......................................................................................................................45
四、拥抱互联网变化 ....................................................................................................................45
五、后吴国平时代的新挑战 ........................................................................................................46
第四章 企业逆势突围战略规划制定原则及依据 ......................................................................................47
第一节 企业逆势突围战略规划的制定原则 ......................................................................................47
一、科学性 ....................................................................................................................................47
二、实践性 ....................................................................................................................................47
三、前瞻性 ....................................................................................................................................47
四、创新性 ....................................................................................................................................47
五、全面性 ....................................................................................................................................48
六、动态性 ....................................................................................................................................48
第二节 企业逆势突围战略规划的制定依据 ......................................................................................48
一、国家产业政策 ........................................................................................................................48
二、行业发展规律 ........................................................................................................................48
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................49
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................49
第三节 影响逆势突围战略的主要因素 ..............................................................................................49
一、影响逆势突围战略的主要因素 ............................................................................................49
二、诱发企业逆势突围战略失败的因素 ....................................................................................50
三、企业逆势突围战略规划需规避的误区 ................................................................................51
第五章 企业制定逆势突围战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................53
第一节 公司制定逆势突围战略规划要点与准备工作 ......................................................................53
一、公司制定逆势突围战略规划要点 ........................................................................................53
二、规划企业逆势突围战略前的准备工作 ................................................................................53
第二节 公司制定逆势突围战略规划的主要内容 ..............................................................................54
一、公司制定逆势突围战略规划的主要内容 ............................................................................54
二、正确制定企业逆势突围战略的步骤 ....................................................................................55
三、企业逆势突围战略规划包含的不同内容 ............................................................................56
第三节 构建逆势突围战略研究体系 ..................................................................................................56
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一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................57
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................57
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................58
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................58
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................58
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................59
第四节 科学制定逆势突围战略规划 ..................................................................................................59
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................59
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................60
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................60
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................61
五、科学制定逆势突围战略 ........................................................................................................61
六、降低风险 ................................................................................................................................61
第五节 制定逆势突围战略需注意事项 ..............................................................................................62
一、企业逆势突围战略制定需注意的要点 ................................................................................62
二、制定逆势突围战略目标注意事项 ........................................................................................62
三、制定逆势突围战略规划的注意点 ........................................................................................63
四、制定逆势突围战略规划容易犯的错误 ................................................................................64
五、不同阶段企业逆势突围战略的规划 ....................................................................................65
六、制定企业逆势突围战略要考虑的不同方面 ........................................................................65
第六章 2019-2025 年中国生鲜超市企业逆势突围战略探讨与建议........................................................67
第一节 坚定信念——在发展中“逆水行舟、逆境突围、逆势上扬” ..........................................67
一、坚定“逆水行舟、破浪前行”的信心和决心 ....................................................................67
二、找准“逆境突围、爬坡突破”的方向和路径 ....................................................................67
三、增强“逆势上扬、拐弯跨越”的锐气和动力 ....................................................................67
第二节 2019-2025 年中国生鲜超市企业市场突围策略....................................................................67
一、紧盯竞争对手战略，增加产品竞争力 ................................................................................67
二、利用市场渗透战略，不断发展新的客户 ............................................................................68
三、实行市场开发战略，不断开辟各种市场创新源 ................................................................68
四、持续提高产品质量，建立完善覆盖范围的服务体系 ........................................................68
五、实施线上线下结合，深度拓展国内国外市场 ....................................................................68
六、在市场开发中将渗透、撇脂等多种战略结合 ....................................................................68
第三节 做加法——实施“转型升级”战略 ......................................................................................69
一、质量变革 ................................................................................................................................69
二、效率变革 ................................................................................................................................69
三、动力变革 ................................................................................................................................69
四、以消费者需求为导向，回归本质 ........................................................................................70
五、协同创新发展，进行系统变革 ............................................................................................70
六、顺应消费升级，聚焦潜力业态 ............................................................................................70
七、重构供应链，推进经营模式转型 ........................................................................................70
八、创新商业模式 ........................................................................................................................71
九、加快技术创新来驱动生鲜超市的数字化转型 ....................................................................73
十、激发出新技术的真正效能 ....................................................................................................73
第四节 做乘法——实施“创新驱动”战略 ......................................................................................74
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一、实施新制造 ............................................................................................................................74
二、多维度融合全面展开 ............................................................................................................75
三、加快现代信息技术应用 ........................................................................................................76
四、智能化 ....................................................................................................................................76
（一）人工智能等新技术被广泛运用 ........................................................................................76
（二）生产方式更加智能化 ........................................................................................................76
（三）智能定制引领生鲜超市消费新趋势 ................................................................................76
五、数字化 ....................................................................................................................................77
（一）产业数字化加速推进 ........................................................................................................77
（二）大数据将改变客户体验 ....................................................................................................78
六、规模化生产向定制化生产转变 ............................................................................................78
七、产业链条服务化趋势明显 ....................................................................................................78
八、生产过程加速绿色化 ............................................................................................................79
九、立体化 ....................................................................................................................................79
十、新设计、新材料、新技术、新工艺发展趋势 ....................................................................79
第五节 做减法——实施“成本领先战略” ......................................................................................79
一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制 ........................................................79
二、增强成本观念，实行全员成本管理 ....................................................................................80
三、建立严谨的成本管理科学体系 ............................................................................................80
四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标 ................................................................81
五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度 ................................................................81
六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益 ....................................................................81
七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率 ............................................................82
八、采取现代化手段，推进信息化管理进程 ............................................................................82
九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制 ....................................................................82
第六节 做除法——积极盘活闲置资产，发挥潜能效益 ..................................................................82
一、建立企业设备信息库，实行网络化管理 ............................................................................82
二、利用资产租赁，盘活闲置资产 ............................................................................................83
三、通过兼并，盘活闲置资产 ....................................................................................................83
四、拆零拍卖 ................................................................................................................................83
五、通过对外投资，盘活闲置资产 ............................................................................................84
六、通过企业托管，盘活闲置资产 ............................................................................................84
七、主打公益，获取税收收益 ....................................................................................................84
八、物尽其用，深度开发 ............................................................................................................85
第七章 2019-2025 年中国生鲜超市企业全方位推进“逆势突围战略”及实施路径探讨 ......................86
第一节 构建逆势突围战略推进体系：稳准推进公司逆势突围战略实施 ......................................86
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................86
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................86
三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................86
第二节 产业结构层面 ..........................................................................................................................87
一、认识规律特征指导产业发展 ................................................................................................87
二、夯实产业基础促进产业健康 ................................................................................................87
三、优化产业结构，加强技术创新 ............................................................................................87
四、完善企业供应价值链 ............................................................................................................88
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五、积极促进生鲜超市企业的集约化建设 ................................................................................88
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ........................................................................88
七、提升产业战略竞争力 ............................................................................................................88
第三节 市场运营层面 ..........................................................................................................................89
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................89
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................89
三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................89
四、创新经营模式 ........................................................................................................................90
五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................90
六、紧跟市场发展 ........................................................................................................................91
七、实施“走出去”战略 ............................................................................................................91
八、坚持“五化”发展举措 ........................................................................................................91
第四节 技术创新层面 ..........................................................................................................................92
一、实施技术创新战略 ................................................................................................................92
二、大力增强科技创新能力 ........................................................................................................93
三、明确技术创新工作目标 ........................................................................................................93
四、构建高效的技术创新管理体系 ............................................................................................93
第五节 产品开发与竞争层面 ..............................................................................................................94
一、积极进行产品开发 ................................................................................................................94
二、产品式样竞争策略 ................................................................................................................94
三、产品大类竞争策略 ................................................................................................................95
四、产品使用价值竞争策略 ........................................................................................................96
第六节 营销推广层面 ..........................................................................................................................96
一、坚持营销的正确定位策略 ....................................................................................................96
二、注重实施营销中的品牌策略 ................................................................................................97
三、选择实施多元化营销手段的策略 ........................................................................................98
四、基于消费观念和文化导向的营销 ........................................................................................99
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................100
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................100
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................100
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................100
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................101
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................101
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................101
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................101
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................102
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................102
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................103
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................103
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................103
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................104
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................104
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................104
第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................105
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一、企业文化的层次 ..................................................................................................................105
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................105
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................106
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................106
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................106
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................107
一、确立逆势突围战略人才队伍建设目标 ..............................................................................108
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................108
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................109
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................109
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................109
第十二节 小结 ....................................................................................................................................110
第八章 构建生鲜超市企业实施逆势突围战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..................111
第一节 构建逆势突围战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................111
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................111
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................111
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................112
第二节 构建逆势突围战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................112
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................112
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................113
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................113
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................113
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................113
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................113
第三节 构建逆势突围战略动态调整机制：完善逆势突围战略的主要措施 ................................114
一、完善逆势突围战略 ..............................................................................................................114
二、完善企业逆势突围战略的有效措施 ..................................................................................114
三、企业逆势突围战略创新调整的重要性 ..............................................................................115
第四节 持续变革是逆势突围战略的精髓 ........................................................................................116
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................117
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................117
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................117
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................118
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................119
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................119
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................119
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................119
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................120
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................120
六、小结 ......................................................................................................................................120
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................121
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第一章 企业逆势突围战略概述
从宏观经济环境上看，近几年需求不振、供应过剩的弊病愈加突出，众多传统行业面临巨大的
挑战；另外，中国仍处于结构性改革的进程中，过去企业依靠传统的劳动力成本和环境资源投入来
获得“暴利”的时代一去不复返。很多传统企业正经历产能过剩、管理转型等一系列难题。此外，
互联网经济的兴起，也对一些传统企业带来挑战。于是，企业运营成本持续走高、融资困难、投资
环境恶化，逐渐成为中国经济转型背景下企业的一个普遍感受。如何渡过经济寒冬，实现逆势突
围，是很多企业迫切需要思考的问题。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本生鲜超市行业逆势突围战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、
国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的
大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华
研监测数据及知识体系，在对我国生鲜超市业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对生鲜超
市行业逆势突围战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包
括：
生鲜超市行业市场调研
企业逆势突围战略的基本类型与选择
企业逆势突围战略规划制定原则及依据
制定逆势突围战略的内容、方法步骤、流程
未来中国生鲜超市企业逆势突围战略探讨与建议
企业全方位推进“逆势突围战略”及实施路径探讨
构建生鲜超市企业实施逆势突围战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为生鲜超市行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来逆势
突围战略提供可参考的路径与方向。
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相信通过本报告对生鲜超市行业逆势突围战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及逆
势突围战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有
力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
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行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本生鲜超市行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对生鲜超
市行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
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推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业逆势突围战略的意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对逆势突围战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国生鲜超市行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业逆势突围战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 中国生鲜超市行业发展规律特征分析
零售生命周期理论认为，零售机构像它们所销售的商品和服务一样，也存在明显可变的创新、
成长、成熟和衰退的生命周期阶段。零售形态变化的方向和速度可从这一零售生命周期原理得到解
释。
表现特征
导入期
经营方法的革新和改良促使新的业态产生，在此阶段，新业态的经营特点还未被消费者和业内
理解，市场占有率很低。另外，由于新业态的开发成本、店铺投资费用较高，往往很难获得利润。
导入期就是指通过经营方法的革新或改良而产生新业态的阶段。
该理论认为，业态的创新是通过经营方法的革新实现的，而经营方法的革新多以基于低成本经
营的低价格诉求为特征，但也可能通过商品组合、顾客服务、销售方式、选址、店铺设计或布局、
促销手段、营业时间、物流体制等途径进行革新，通常以各种组合式创新居多。在导入期，新业态
的经营特点还没有被消费者和业内所理解，有时甚至是受打击的对象，其市场占有率也很低。另
外，由于新业态的开发成本、店铺投资与市场开拓费用较高， 因此，往往很难获得利润。同时，
新业态的出现还会导致其商圈范围内的异业态之间的争，并容易引起周边的白眼甚至诽谤，在零售
业内也未取得独立的身份和地位，因此其对现存的竞争结构也没有太大的影响。
成长期
该理论认为，新业态在这一阶段开始被消费者所接受，其特点也得到了业内的理解，市场占有
率也迅速提高。由于新业态所采用的新经营方法越来越被看好，模仿者也显著增加。结果导致现存
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业态与新业态之间的竞争，即异业态竞争日益激烈。这时，先进入者开始增加店铺，以实现销售额
的扩大，利润率也开始进入上升期。
同时，新业态在这一阶段往往被看作是业内最有力的竞争者，与现存业态的竞争也开始进入白
热化。随着新业态的迅速成长，现存业态的顾客大量流失，于是现存业态开始采取各种手段防卫，
以免顾客的进一步流失。实际上，许多现存业态都会以积极的态度迎接新业态的挑战，并部分地借
鉴新业态的经营方法，从而增加了零售市场的活力。这种异业态竞争是零售市场所独有的竞争形
式。
竞争期
在这一阶段，竞争企业进一步增加，新业态之间的竞争也开始加剧，也可以说是市场竞争的战
国时代。在这一阶段后期，一些缺乏竞争实力的企业开始考虑退出市场。销售额虽然持续增长，但
促销费用却大大增加， 同时，迫于竞争压力的降低，以及伴随组织规模的扩大而造成间接费用迅
速增加，利润率下降，从而出现与成长期“增收增益” 相反的“增收减益” 的局面。
同时，在这一阶段，作为成长期一个重要特征的异业态竞争已告一段落，取而代之的是同业态
竞争。所谓同业态竞争是指具有相同特征的店铺之间的竞争，是一种同质竞争。各竞争者为了获得
差别优势而不断调整经营结构与内容。以低价格诉求为主的新业态，则往往通过提高服务水平、扩
大商品组合范围、改善店铺设施等途径提升其经营层次。相反，不以低价格诉求为特征的业态，则
往往通过开发 PB商品或降低间接费用等途径进行价格竞争。随着竞争的日益激化，一些低效经营
的企业开始逐渐退出市场。
成熟期
在这一阶段，新业态的市场占有率已进入零增长， 扩大顾客的可能性已不大， 企业的销售额
主要依赖于现有顾客。各个企业虽然都在努力维持竞争期所获得的市场占有率，但是，业界主要企
业的市场占有率已开始出现滑坡。虽然销售额仍很大，但利润率开始下降，如何降低成本是各个企
业面临的主要问题。各个企业为了追求始于竞争时期的差别优势而进行的竞争，促使市场进一步成
熟化，并趋于稳定。新业态的特征已逐步丧失，从而成为另一种新业态产生的重要契机。另外，对
于以连锁方式经营的企业来说，这一时期则开始关闭效益不好的店铺，并尝试在更好的选址地段开
设新店铺，同时也考虑进入其他有成长性的业态，向多样态、复合型零售业发展。
同时，新业态在这一阶段一般可以保持原有的市场竞争关系，并以传统业态的身份应对创新者
的出现。应该指出的是，即使是进入成熟期的业态，如果能够成功地在经营管理的某一方面进行改
良的话，也还可以重新回到成长期。例如，美国的百货店在第二次大战以后就已进入成熟期，但
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是，从那以后，随着购物中心的发展，百货店在购物中心中的主力店地位又进一步得以确立，从而
使百货店又获得了一次发展的机会。当然，这时的百货店已不同于传统的百货店，已在很多方面按
照购物中心的模式进行了改革。
衰退期
由于消费者购买行为的变化和新业态的出现，市场明显萎缩，整个行业地位都在下降，最终退
出市场。这一阶段， 由于消费者购买行为的变化和新业态的出现，从而使传统业态(原来的新业
态)的市场占有率急剧下降，竞争虽然趋于缓和，但销售额开始下降，并出现亏损，有些企业开始
退出市场。这一时期， 由于整个行业的地位都在下降，因此，业内企业之间的竞争已不很激烈。
从这一点来看，异业态之间的竞争在成长期是最激烈的。同时，在这一时期，各业态的服务与
价格组合是多种多样的， 即使是同样的商品也不一定以相同的价格进行经营。从总体上讲，在这
一时期，同业态之间的竞争主要以价格竞争为主，而异业态之间的竞争则主要以非价格竞争为主。
当然，价格竞争很容易导致竞争对手的跟随，否则就会处于不利状态。价格竞争的进一步发展，就
会陷入破坏性竞争的局面。在这种情况下，企业的规模效益将决定其成功与否，因此，最终又可能
出现限制竞争、制造垄断的结果。与此相反，非价格竞争主要是通过创新或其他方面的经营改革而
进行的竞争，也是一种协调性竞争(通过创造新市场、扩大产业需求， 以实现市场占有率或销售额
的提高为目的的竞争)， 因此，可以说是一种理想的符合产业伦理的竞争方式。
第二节 2017-2018 年中国零售行业整体发展现状分析
2018年 4月 5日，商务部流通业发展司、中国百货商业协会、冯氏集团利丰研究中心共同发
布《2017-2018年中国百货零售业发展报告》。
报告称，2017年的中国百货零售业在经历了实体零售转型之痛后，经营困难局面逐步改善，
呈现出回稳向好态势。广大百货零售企业坚持以推进供给侧结构性改革和转型升级为主线，紧紧围
绕以消费者需求为核心，以商品和服务为主要内容，主动适应消费升级需要，主动把握技术进步机
遇，形成了拓展全渠道、发展新业态、优化供应链等主要转型创新模式，全行业呈现出前所未有的
变革之象，朝着个性化、智能化和生活方式体验化的方向蓬勃发展。
2017年，商务部重点监测的 2700家典型零售企业销售额同比增长 %，增速较上年同期加快
3个百分点，典型企业营业利润和利润总额分别增长 %和 %，增速分别比上年同期加快
和 11个百分点。
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一、消费升级与新消费群体崛起
近年来，零售市场经历了跌宕起伏的变化，互联网技术使消费者聚集成拥有海量信息来源及话
语权的网络社群，并逐渐掌握消费市场的主动权，零售业从“卖方市场”进入到“买方市场”时
代。消费者在早期经历了一轮“低价狂欢”之后，逐渐恢复理性，变得越来越成熟。收入增长驱动
消费升级，唤醒大众品质和体验意识，顾客价格敏感度下降、品质追求上升，同时由于线上购物体
验受限，对线下的冲击见顶回落。消费形态正在从购买产品转变为购买服务、购买体验，提升生活
品质及获得体验逐步成为消费的核心动力。随着消费多样性日趋增大，单一性的市场增长势头日渐
趋弱。
目前，中国零售市场一个显著变化在于主力消费阶层年轻化，80后、90后、00后，新生代的
消费人群正在崛起。根据波士顿咨询公司的数据显示，35岁以下年轻人的消费占消费增长的 65%。
由于经济社会的高速发展与互联网的普及，新生代消费群体普遍拥有超前的国际视野与新的消
费理念，追求个性化生活方式，注重优质生活品质，期待丰富的购物体验，他们将成为消费市场的
主导力量和最有影响力的消费群体。百货零售业必须重视新生代消费群体的价值主张，深刻洞悉他
们的生活方式、价值追求，积极迎合他们的需求——移动、社交、体验、便利、定制的产品和服
务，针对他们对于获客成本、商业运营等方面所带来的种种影响，进行整个供应链的调整变革，迭
代升级。
二、行业转型初现成效
在供给侧改革的推动下，在电商倒逼的压力下，百货零售企业凭借自身多年积淀和锐意进取的
精神，加快转 型变革，加速业态升级，加力市场深耕，面对消费市场和生活方式的深刻变化，从
顶层设计，区域布局，新 老业态融合，商业模式重构等方面进行全方位战略性调整，大力进行门
店改造，深度整合供应链，全面升级 渠道能力，积极布局新零售，在行业回暖背景下出现明显的
业绩改善。
以王府井、天虹为代表的龙头企业，从数字化、体验式、供应链等方面打造核心竞争力，呈现
出营收、毛利 的双增长，以重百、首商为代表的企业集团通过内部的业态调整与服务能力强化，
实现了毛利经营改善，提 升了百货自身的生存状态。高端时尚百货代表北京 SKP不断改造升级，
显现出强劲的国际竞争力，2017年销 售额达 125亿元 2，再创奇迹，名列全球同业第二。
三、零售业态分化发展
2017年零售业态呈现分化发展，拥有超市优势的社区百货加快拓展，永旺和深圳天虹凭借旗
下超市的黏性加速布店，成为去年开店最多的两大集团，专攻四五线城市大众市场的信誉楼凭借独
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特的自营模式增加 4家 新店。年轻时尚型和高端奢侈品百货项目受相同定位的购物中心影响较
大，新店持续减少。银泰、金鹰、兴 隆、王府井、百联、步步高等巨头普遍在购物中心和奥莱发
力，大幅缩减百货店发展，北辰、大西洋等彻底 退出百货业务。但另一方面，群光、SKP等企业
纷纷加速新店拓展。
从区域来看，2017年新开业百货与大型购物中心最多的地区都在华东；但购物中心项目高居
全国第二的西 南地区，新增百货店居于第三；大型购物中心数量仅居全国第五的华北地区百货地
位仍然较高。百货新店主 要集中在北方和四五线城市，江苏去年新增 8家百货门店，一线城市由
于经济发达，消费多元化，购物中心 发展迅猛，原本门店众多的百货业纷纷转型。新开业大型购
物中心主力省份为浙江、湖南、重庆、福建、湖 北。
四、技术驱动智慧零售
数字经济发展的基础，如移动互联网、智能手机、移动支付等在 2017年已逐步完善，为零售
转型创新提供 了技术支撑，尤其是移动支付技术，2008年以后，无现金支付稳步增长，2015年涨
幅高达 %。便捷快 速的移动支付等非现金支付方式已成为人们在零售行业购物支付的首选。
移动支付提升了购物体验、积累了 大量用户数据，成为打造智慧零售的一项重要基础技术。
从消费者体验切入的技术开发和应用，到业务中后台的核心流程数字化和技术含量的提升，物
联网、数据分 析、地图搜索、室内外定位、人脸识别等技术从采购、生产、供应、营销等各个环
节改造着传统零售业，零 售的深度和广度不断得以拓展延伸。顾客数字化、商品数字化、服务数
字化、营销数字化、供应链数字化、 经营管理数字化等全方位推动传统零售业运行效率提升，商
业模式发生深刻变革。
五、零售新物种频现
2017年，新概念、新模式催生了千店千面的零售“新气象”，零售新物种呈井喷式爆发。从阿
里巴巴的盒马 鲜生，到永辉的超级物种，都在对传统超市进行颠覆性重构：压缩品类，加入生
鲜、餐饮、体验等新元素进 行跨界组合；运用大数据、智能物联网、自动化等技术和先进设备进
行数字化、智能化改造。与传统业态相 比，新物种更加重视顾客体验。一方面，通过新颖的门店
设计，从视觉效果上提升门店的“颜值”；另一方 面，嫁接餐饮、科技甚至娱乐内容，重新定义
人、货、场。
据不完全统计，2017以来诞生的新物种有天虹 sp@ce、新华都海物会、步步高鲜食演义、百联
RISO、联华 鲸选等，除了主营超市+餐饮外，天虹 sp@ce还增加了儿童独立购物+体验的娱乐空
间，白联集团的 RISO系 食还将花店、咖啡吧、书店、艺术中心等融入超市门店，创造多元化服
务，不断崛起的新物种正在构筑多样 化的未来消费场景。
六、零售资本深度整合
2017年零售业进入加速整合期。一方面，阿里、腾讯等互联网巨头大规模向线下渗透，线下
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扩张常态化， 线上线下的融合开始从资本性融合向业务性融合迈入。另一方面，实体零售价值凸
显，优质的线下零售品牌 得到资本市场的充分认可，迎来估值井喷，回归价值之源。
阿里巴巴先后与百联、三江、新华都和高鑫零售达成战略合作，以大润发、欧尚为代表的中国
最大商超卖场 集团从商业模式和资本结构上双通道加入由阿里推动的新零售革命。腾讯联合京东
等入股万达，通过采用互 联网、大数据、物流和支付等手段驱动线上线下融合，促进零售企业数
字化转型。覆盖多业态领域的线下零 售巨头步步高与腾讯达成战略合作，双方将在构建新能力，
构筑数字化运营体系，营造零售新生态等领域开 展深入合作。
与此同时，线下整合也在加速，王府井和首航开启战略合作，罗森和超市发、中央商场落地加
盟合作，家家 悦收购维客商业股权，供销大集收购顺客隆，通过这些整合，推进打造全国性零售
平台，企业实现了资源和 品牌价值最大化。
七、持续深化组织变革
零售转型与组织变革和机制创新密不可分。打破职能与流程分割，推进管理体系升级，引入合
伙人制度，建 立绩效挂钩、多劳多得的激励考核制度，通过管理层持股完善激励机制，调动员工
积极性。永辉超市以“大 平台+小前端+富生态+共治理”为模型建立新型组织形态，王府井集团通
过调整，使总部职能从经营管控 型转向战略投资管控型，深圳天虹力推组织扁平化，降低沟通成
本，提高决策效率，不断深化的组织变革使 转型中的零售企业焕发出内在活力。
第三节 2018 年中国生鲜超市行业发展现状分析
2016年以来，随着线上生鲜电商出现“裁员倒闭潮”、“盒马鲜生”“京东 7fresh”“超级物
种”等新零售物种诞生，线下生鲜经营再次引起关注。
以农贸市场与大型连锁超市为主导的生鲜渠道格局正在慢慢被打破，具有较强便利性的社区生
鲜业态开始成为前两者的有效补充，发展正盛，不同背景的各方纷纷入局。
一、2018 年生鲜超市加速布局
超级物种广州首店在漫广场开业。
南都讯 记者伊晓霞 实习生 陆育婷 永辉超市旗下超级物种悄然于 2018年 6月在广州漫广场
正式开业。在消费升级背景下，随着新零售浪潮的渐入佳境，主打生鲜品类的新零售平台在中国零
售市场上开始了高速拓展的步伐。
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永辉超市旗下超级物种已在广州漫广场正式开门迎客。这是超级物种广州的第一家店，也是首
家无人机配送门店。据悉，到今年年底，超级物种将广州再开 7家门店，目前已成功签约的广州金
沙汇和百信广场店将分别于 8月、10月相继开业。
超级物种广州首店面积约 600平方米，店面虽然不大，但与普通的超市相比，生鲜比例较大。
超级物种进行品类精选并进行分区，划分为波龙工坊、鲑鱼工坊、盒牛工坊、生活果坊、健康有机
馆、咏悦汇六大品牌业态。如鲑鱼工坊是以三文鱼为主线的日料食材体验店，率先开创了“超市+
餐厅”的经营模式；盒牛工坊则汇集了谷饲牛板腱、西冷牛排、牛肋眼、菲力牛排等不同的新鲜牛
排品类；波龙工坊主要以龙虾、蟹贝类等生猛海鲜为主，现场也设有加工处理，消费者可现场品
尝。
据介绍，超级物种漫广场店拥有 50多家无人机，并分为可承重 500g和 5kg商品的机器型号，
并在所辐射的 公里小区中配有永辉兼职管家，社区合伙人，以一栋楼一个管家的配比，来服务
线上点单的消费者。通过无人机配送，商品在 3公里半径内仅需 15-20分钟送达。
阿里巴巴旗下盒马鲜生也一直没有停下在广州开店的步伐。首店于 4月 28日正式开业后，保
利中环店预计于 7月底开业，而海珠区家信店也已经在商场外打出了招牌。
德梁行最新发布的季度《中国一线城市零售市场速递》报告显示，包括蔬菜、水产品、鲜肉
类、熟食等在内的生鲜类产品。基于其高复购率、高毛利等特点，成为了各大零售商激烈争夺的一
块“蛋糕”。
该机构预测，随着零售革命的深入推进，生鲜新零售运营商将加快布局与调整场加快构建实体
门店网络。
二、生鲜超市是社区商业核心业态
“中国的社区商业严格意义上应该叫小区商业，而社区商业的核心业态并非便利店，而是生鲜
超市。”5月 30日，在 2017北京国际服务贸易交易会重要板块活动 2017中国(北京)电子商务大会
互联网时代的社区生态圈分论坛上，首都经济贸易大学工商管理学院教授陈立平说道，“当前中国
人口结构发生了非常大的变化，老龄化和少子化是社区人群的主要特征，社区商业的发展应该符合
这两个逻辑。”
陈立平认为，就我国而言，社区是一个行政概念，围绕居委会为中心而形成。“如北京市有
2900个社区，就有 2900个居委会，一个居委会治理下又形成了若干个小区，大的小区有十几栋塔
楼，有数万人定居于此，小的小区有五六栋塔楼，几千人在此生活。上世纪 80年代以前，社区存
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在的主要意义是有效率地分配商品；上世纪 80年代到 2000年前后，社区中逐渐形成了方便老百姓
购物的场所；再到 2000年以后，社区的基础功能演变为给老百姓提供更好的生活服务。”
梳理了我国社区的主要发展脉络后，陈立平谈及，2015年至今，老龄化和少子化成为社区人
群的主要特征，我国社区的定位和功能发生了很大的变化，居家养老成为社区的一个主要定位。
“目前我国的养老模式中 90%的老人属于居家养老。因此，社区需要面对未富先老、未备先老和空
巢家庭人群开展生活服务，社区商业也就成为实现居家养老非常重要的条件和基础。”
据悉，由陈立平参与起草并于 2016年底推出的《北京市社区商业便民服务综合体规范（试
行）》中提出，社区商业便民服务综合体是以方便社区居民日常生活为核心，不断拓展社区商业服
务功能和商业设施配套，努力建设以必备型商业服务业态为主（便利店、蔬菜店、早餐、洗染、美
发、家政等），其他业态为辅的多功能社区商业综合服务体系。
在陈立平看来，近两年，不少省市地区发展社区商业主要以便利店为核心，这种定位是错误
的。“在社区必备型商业服务业态中，最主要的应为社区生鲜超市，即让老百姓购买肉蛋菜奶的地
方。”陈立平说，这主要为避免曾在上世纪 70年代的英国和上世纪 90年代的美国发生过的“食品
沙漠”问题再次上演。“如果居民走出家门后 500米内都没有遇到生鲜食品超市，这个区域就可以
被认定为‘食品沙漠’地区。”陈立平说，目前，食品沙漠在我国大城市也呈现蔓延态势，如在北
京、上海，由于房价高、利润微薄，以及城市过度开发和可供空间资源有限，社区生鲜超市大多难
以在核心区域存活。
对此，同在论坛上发言的北京财贸职业学院院长王成荣认为，鉴于社区商业的民生性和先导性
要素，应由政府主导成立社区商业基金，支持基础设施建设，同时统筹资源、完善法律法规、推出
准入标准、探索盈利模式，助力社区商业平稳、有序、健康发展。“目前社区商业的销售数据占整
体商业的份额不到 30%，预计 2020年这个比例将达到 40%，这 10个百分点的增长让社区商业拥有
巨大的发展空间，也将在民生保障、打造宜居空间方面做出贡献。”
三、生鲜超市赛道竞争愈发激烈
在签署战略合作协议仅仅一个多月后，红旗连锁和永辉超市的合作就开始落地。
2018年 2月 10日，红旗连锁两家升级门店同日开业，店内增加了大量生鲜食品，除了普通便
利店能买到的水果、蔬菜外，甚至出现了猪肉、禽类、鱼类。
加之自助收银等功能，显示出社区生活店新业态。永辉超市相关人士表示，未来红旗将上线包
括进口食品、化妆品等永辉供应链上的商品，双方供应链将会充分融合。
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与永辉超市战略合作落地
2017年 12月底，红旗连锁与永辉超市签署了《战略合作框架协议》，协议称，双方将在供应
链管理、新业务拓展、物流体系、科技赋能及数据应用、精准扶贫等方面开展深入合作。
如今以“生鲜”打头阵，双方合作开始落地，红旗连锁已将永辉的供应链接入自家门店。
记者在红旗连锁成都海昌路分场现场看到，门店经营面积均在 400平方米左右，生鲜经营面积
接近一半，增加了蔬菜、水果、肉禽、水产、海产品和干货等品类。生鲜类产品的引流作用一向强
大，在该店记者也注意到，果蔬和水产区面积最大，顾客也最多。
红旗连锁相关负责人向《每日经济新闻》记者称，店内生鲜产品在同品质品规下，更加优惠。
由于永辉超市在全国拥有大量的农产品供应基地，也与产地合作社签署了直接供销协议，减去了中
间环节，不但保证了质量，也节约了成本。
双方未来的合作不仅在于此。永辉超市相关人士还称，未来永辉的全球资源——包括海外的进
口食品、进口化妆品等，在永辉可以买到的商品，都会“赋能”给红旗。
不仅商品的品类在扩张，比较老牌的红旗连锁在升级后的门店还增加了不少“科技含量”。
记者注意到，门店内配备了自助收银机，实现了移动支付，支持支付宝、微信、银联云闪付等
十多种移动支付方式。在生鲜区，则配备了自助磅秤机。记者体验了自助收银，完成两件商品的扫
码和手机支付，全部过程只需要十几秒钟。
据悉，红旗连锁未来还将上线人脸识别、行为分析、掌纹支付等各种智能技术应用，积极拥抱
人工智能。
据了解，红旗连锁仅在成都市区约有 1600多家门店，预计之后将陆续有更多门店进行升级。
离社区居民较近的 100平方米以上的门店都可以升级改造，300平方米以上较大门店将会优先落
地。
红旗连锁董事长曹世如表示，2018年红旗连锁将陆续开 300家类似门店，其他门店都会不同
程度的加强生鲜，进一步方便广大消费者。
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四、生鲜成线上线下零售商用武之地
2017年被称为生鲜超市的元年，品牌数量不断增加，市场竞争越来越激烈。
线上，阿里、京东等纷纷布局生鲜市场，加速了资本、媒体和行业内人士对这一业态的关注和
重视。在线下，盒马鲜生、超级物种迅速成为“网红”店，传统超市的转型也有了标杆，比如步步
高改造其传统超市并推出“鲜食演义”，家乐福也在 2018年 1月开起了生鲜超市“极鲜工坊”等
等，生鲜超市的赛道上热闹非凡。如今，连红旗连锁这样的便利店企业也加入了赛场。
波士顿咨询&阿里研究院发布的《2016年中国生鲜消费趋势报告》显示，到 2020年，中国的
生鲜消费市场仍将以线下为主，占据 75%到 85%的市场份额。不仅如此，据 BCG中国消费者信心调
查显示，生鲜也是消费者进行消费升级意愿最高的品类，有 63%的消费者表示要购买品质更好的生
鲜产品，而所有品类的平均比例仅 42%。不论是线上还是线下，年轻消费者都是生鲜消费升级的引
导者。生鲜消费者不仅追求购买更优质的产品，他们同时要求更专业、值得信赖的产品和服务，以
及创新的生活解决方案。
不可否认的是，线上生鲜市场正在以几何级的速度增长，从 2012年至 2016年，生鲜电商市场
从 40亿元猛增至 950亿元。对于线下零售商来说，如何保住自身份额，从生鲜消费升级的大蛋糕
中分得更多的份额？
这就要看各家的本领了。一个简单的例子是，生鲜零售商提供的“配菜包”越来越受欢迎，即
为忙碌的年轻消费者提供搭配好的半成品净菜并配以烹饪食谱，解决他们无暇处理食材又希望在家
吃饭的痛点。这是线下生鲜零售商的优势，通过差异化的服务吸引顾客，同时拉动其他品类商品的
销售。
无论是线上还是线下，生鲜业务对于零售商来说，恐怕都无法承受兵败此地的风险。接下来生
鲜零售领域还会有哪些有趣的变化，值得消费者拭目以待。
五、“生鲜超市”成为“新零售”布局重点
近年来零售行业内已发生多起线上线下相互持股、战略合作的案例。亚马逊拟收购全食超市，
阿里巴巴与苏宁，京东与永辉等多起入股事件，都与线上线下融合“新零售”业态有关。今年下半
年“生鲜超市”的结构性变化及增长，将成为电商继续分流线下生鲜产业的延续，迅速抢占三四五
线城市的区域份额，将成为“新零售”业态布局中的重点，实体商超与电商巨头的联姻故事也将愈
演愈烈。
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新零售争抢布局“生鲜超市”
日前，北京市十二次党代会主题报告中指出：充分依靠群众，坚决拆除违法建设，整治“开墙
打洞”全面加强背街小巷整治提升，深化老旧小区综合整治，创新管理制度和长效机制。办好群众
家门口的事情，实现“一刻钟社区服务圈”全覆盖。运用现代信息化技术推进智慧管理和智慧服
务，深化网格化管理，建设智慧城市。
由此可见，线上线下融合的新零售是大势所趋，无论是依托巨头力量还是独立发展，提升自身
运营效率是其核心竞争力。农贸市场转向超市、电商具备了完善的消费场景，需求市场也提高了消
费品质。从而在两个维度上升级了消费行为。北京晨报记者在走访多方业态后发现，“生鲜超市”
领域已打响线上线下融合第一战。除超市外的果蔬供应链也成为下半年“新零售”发展重点，针对
今年政策支持国企混改的延伸，估值低、改革预期强、空间变革大的公司，都将成为“新零售”投
资市场的关注。
线上流量有利于门店前端营收增长
当下的北京实体商超在定价权问题上仍免不了被电商经济冲击。零售业内也势必会造成内耗现
象。若能加速拓展线上业务，融合线上线下搭建平台，获取线上流量可谓避险手段之一。这样不仅
有利于门店前端营收增长；同时也可加速布局线下零售。预估流量及供应链价值，将有机会增值市
场份额。
针对市场行业分化投资机构认为，永辉超市、家家悦、中百集团、步步高等具备流量入口价值
的线下零售企业将凸显其线下价值。实体店面仍占据市场高位，结合线下流量入口也将成未来持续
发展方向。
“简单的 B2C生鲜电商模式可以说是失败的。”线上线下 30多年经验的侯毅先生告诉北京晨报
记者，生鲜电商主要面临几个问题直至今日都未得到解决。
第一、商品损耗居高不下，冷链问题解决不了。第二，难以建立消费者对商品品质的认知。第
三、如何提升客单价问题？这就导致商品品类越做越高端，关系老百姓民生问题的商品越来越少。
品类的缺失导致无法满足消费者一日三餐的需求。纯粹的 Shopping mall不难，但想跨进生鲜领域
是一大问题。生鲜产品单价低，利润低，损耗高。单维度切入市场风险极高。
现代生活强调的是要多少，买多少，不关注客单件，而更关注消费频率。高频率购物需求将取
代一次购买量的积累。传统卖场做生鲜，运营成本对比电商高很多。线下单纯做 APP的电商却没有
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流量。只有通过线上、线下联动，对标单纯的线上、线下，发挥零售优势。
“传统大卖场的动线与体验融合度并不是很好，高毛利商品放到最里面，靠服装、日用百货来
强制消费的陈列方式已过时。”侯毅先生与北京晨报记者分析说。随着当代年轻人消费行为习惯的
改变，完全颠覆了原本商业的定位理论。通过市场需求变化也慢慢了解到，客单价理论并非越多越
好。过度强调客单价，会让消费者购买过量的生鲜商品，囤积在冰箱里的浪费几率极高。
传统电商运营生鲜面临着保质期太短对新鲜度的极高要求，配送耗材损耗高等问题。未来的社
区商业综合体应该是以生鲜超市为主，中国的社区缺乏生鲜超市，对于一日三餐刚需的有效供应尤
为重要。消费者对于商品的认知，需要通过体验来完成。面对传统电商在缺口问题。超市和电商优
势特点的结合，便可解决消费场景及相关配送环节。目前生鲜电商面临的最大问题就是运营成本难
以下降。
亚马逊拟收购全食超市弥补线上红利
尽管电子商务在过去几年飞速发展，但是单纯线上模式的增长在未来将难以为继。电子商务有
着不可弥补的短板，尤其是超市业态方面，亚马逊清楚地知道，社区超市的方便快捷是电子商务始
终不能及的。近年来亚马逊一直在推广其网上食品销售业务，视其为新增长点，但效果不佳。6月
16日，美国最大的电商平台亚马逊公司宣布以每股 42美元的现金交易收购全美最大的天然和有机
食品连锁零售商：全食食品超市（包括其净负债）交易价值为 137亿美元。
此次，亚马逊收购全食超市旨在透过其遍布全美的线下门店，以及生鲜快消品上的优势，向线
下寻找来客增量，从而弥补自身的短板。此举是亚马逊拓展线下业务和实体零售渠道的一个重要步
骤，并将对美国零售业产生重要影响。
全食超市创立于 1978年，目前已是全美最大天然食品和有机食品零售商，全职雇员 9万左
右，全球直营门店 400余家。随着零售行业持续低迷，近几年实体店铺业绩下滑严重，甚至迎来了
开新店带来的业绩增长的普遍现象，上市公司纷纷开始寻求变革。在消费升级的当下，零售业线下
同质化明显、缺乏核心竞争力。全食这个超级生鲜大卖场也没能逆转这个不利局面，出售也成为不
得已却又必须去实施的行为。
六、生鲜超市抢滩社区
“10多年前，大家关心小区附近有没有超市。如今买房子的人最关心旁边有没有农贸市场”。
家住市区湖海塘的李先生说：“现在网上买东西很方便，但买菜还得去农贸市场，若小区旁边就能
买菜，那就再好不过了。”
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生鲜超市纷纷亮相
中洋超市是不少金华人的记忆，最近中洋超市又悄悄回到了市民的生活中，不过这一次中洋主
打生鲜并且把社区商业作为自己“复活”的核心业态。家住市区和信路的孙女士说，她之所以当初
看中这里，一个原因就是小区附近有多处农贸市场。孙女士说：“其实菜价便宜多少倒不重要，关
键是生鲜市场要在小区附近，刮风下雨都不影响买菜做饭。”作为家庭主妇，孙女士看得很长远。
市区双龙南街某楼盘，也在 2楼商铺推出了乡里货生鲜超市，据说因为开发商贴补租金，菜价
要比周边农贸市场还便宜 20%。开发商介绍说，目前看重生鲜卖场的购房者越来越多，所以他们有
意调整了社区商业的业态布局，特意加大了生鲜的商业面积，目的就是让物业居民的生活更加方
便。
在金华市区，有些过剩的商业经营物业，逼迫越来越多的开发商开始主动调整社区商业运营的
思路。也有越来越多的住宅小区，逐渐增加生鲜和社区服务等商业内容，但这并不是一件轻而易举
的事。
七、京东计划 5 年内铺设超 1000 家线下生鲜超市
2018年 1月 4日 4日，京东集团旗下首家线下生鲜超市“7FRESH”正式开始营业，店内采用
了多种基于网络、大数据等智能化创新服务。京东集团副总裁、“7FRESH”总裁王笑松表示，在未
来 3到 5年，京东计划将在全国铺设超过 1000家该类门店。
据王笑松介绍，京东首家生鲜超市店面超过 4000平方米，试营业首日，“7FRESH”移动应用
APP注册用户数对比上线第一天增长 3000%；日均单店单日客流量将达１万人次以上；门店中大部
分商品可在 APP上同步售卖，以门店为中心的 3公里范围内，消费者可享受最快半小时送货服务。
同时，消费者可在门店体验多种智能化服务：通过大数据物流可实现鸡蛋从鸡下蛋到上货架仅
需 12小时；“魔镜”系统为店内水果提供自动扫描感应服务，便于消费者随时知晓水果产地、甜
度、溯源等信息；下载智能 APP可当场绑定智能购物车，会自动行走和避让障碍物的超市购物车会
自动跟随“主人”载物、装货；传感器匹配智能货架，大数据人工智能后台直接补货可以让货架不
断货。
与传统超市不同的是，“7FRESH”门店里还增加了无需提前预设、操作步骤简单的刷脸支付，
和为人工结算分流的自助 POS结算以及摇一摇手机便会弹出支付二维码的“摇一摇”等便捷网络支
付方式。
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专家认为，随着市民对于网络消费服务和品质需求的提升和互联网零售创新理念的升级，互联
网企业积极布局线下智能体验店的趋势正在显现。苏宁云店、阿里无人超市、京东线下生鲜超市等
智能体验店的出现，将给中国消费者带来更加智能化的消费体验，为未来 5G、物联网时代智能消
费模式创新打下了良好基础。
第四节 2018 年我国生鲜超市行业竞争情况分析
一、2018 年是生鲜超市竞争情况分析
毋庸置疑，生鲜超市给行业带来的变化，值得去铭记：盒马鲜生、超级物种的出现为传统超市
转型提供了方向；马云、马化腾、刘强东等线上大咖对生鲜市场的涉足，加速了资本、媒体和行业
内人士对这一业态的关注和重视。这一切的推动，也让更多的实体超市在未来的发展道路上不再孤
军奋战。
15个生鲜超市备受关注 90%的品牌拥抱巨头
据赢商网统计，2017年在一二线城市 3万平米及以上的购物中心中，有 16个生鲜超市品牌进
入人们的日常生活中，并得到行业关注，这些品牌的出现为实体商业开辟新零售市场以及逐步改变
人们的消费理念和消费习惯。
第一，2017年，生鲜超市处于萌芽状态。除了盒马鲜生和超级物种开店数量猛增以外，其他
品牌大部分是在 2017年成立，并仅开出 1家门店，只是试水生鲜市场。而大部分传统超市品牌也
集中在 2017年下半年开始进军生鲜超市市场。
第二，90%的生鲜超市品牌是传统超市企业的转型之作，生鲜之路已经成为了他们持续占据市
场份额的救命稻草。以步步高改造其传统超市的鲜食演义为例，其工作日时间一家店的每天销售额
达 40万~50万元，周末节假日达到 100多万元。这样与盒马营收持平的数据，也代表了生鲜超市
在消费者心理的认可度。
第三，每个生鲜超市品牌的背后都代表着巨头的利益，它们成为线上巨头抢占实体市场的敲门
砖。比如，盒马鲜生背后的马云，马化腾入股永辉将超级物种收入囊中，刘强东独立开 7Fresh等
等，三个线上大佬，开始通过线下来标的自己的领地。而这三个巨头的势力和发展势头，正处于你
追我赶的状态。
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2017年，阿里巴巴投资盒马鲜生，将其作为重构线下超市的新零售的先锋，期间马云也亲自
为盒马站台，向世人宣告他对实体的看好。同年 9月，盒马宣布分别在北京、上海、杭州、深圳和
贵州五城一天连开 10家门店；随后，阿里巴巴又入股高鑫零售，开启了与大型大宗商超的战略合
作，盒马和大润发的合作也持续升温。
2017年 12月 12日，永辉超市发布公告，宣布腾讯将对永辉云创增资 15%的股权，这一合作势
必对永辉的发展产生巨大影响，其中，超级物种已经凭借其庞大的供应链系统和多年实体行业的积
累，加快了 2017年开店速度，稳居生鲜超市行业的开店榜首。同时，从超级物种方面得知，2018
年已经成功签约北京大兴龙湖、重庆国泰广场、成都新城市广场、厦门世茂 mall、佛山东方广场
等城市重点项目。2018年 1月，腾讯又宣布与家乐福形成战略合作，紧跟马云的脚步，加快自身
实体蓝图的拓展。同时，停牌后的步步高也在跟腾讯紧锣密鼓的达成协作中。
随后，2017年的最后两天，京东在北京开出了 7Fresh，将自身线上的生鲜资源导流至线下，
宣布加入竞争生鲜市场的大队伍。而早在 2015年，京东就以每股 9元，斥资 亿元人民币入股
了永辉超市，提前踏入了线下市场。
现在来看，能被巨头选中的生鲜超市，都是有着强大的供应链系统，或者扎根于实体多年的超
市大亨。因此，无论是马云、马化腾还是刘强东，三个线上大佬希望打破店仓合一这一痛点，结合
线上线下，“借壳”抢占供应链系统，打开实体市场，而所谓的“壳”就是如今的实体超市集团，
毕竟谁快速抢占了这一市场，谁就会拥有更多的消费者。
但这并不意味着所有的生鲜超市品牌都能高枕无忧，由于大部分生鲜超市入局较晚，目前市场
占有率较低，而且开店速度达不到预期，比如，速懒鲜生开出第一家门店后就对外宣称，其计划
2017年将在上海开设 5~6家门店，但 2017年过去了，据了解，速懒鲜生依然以 1家门店的数量，
为自己的 2017年画上了句号。
由此，2017年的生鲜超市基本分成两个梯队：第一，巨头分蛋糕；第二，尚未大规模铺开的
大型商超之间的竞争。那么，2018年生鲜超市市场又会呈现怎样的格局？
二、2018 年生鲜超市竞争格局分析
巨头继续认“儿子” 发展将呈现三大格局 一个都惹不起
上文提到，由于盒马鲜生、大润发、家乐福、超级物种、7Fresh背后的巨头利益明显，但由
于京东的 7Fresh入局较晚，因此，主角必定落在了马云和马化腾身上，但也不排除刘强东会在
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2018年加速开店，成为继盒马鲜生和超级物种之后的新零售典范。
按照这样的发展态势，2018年的生鲜超市也许会呈现三大主体格局：
第一格局：延续 2017年的各大商超之间的比拼，竞争将全面展开。比如，步步高、苏宁、百
联、世纪联华、天虹等。他们之间的竞争也一定体现在门店数量的比拼上，或者是通过集团与集团
之间的抱团，完成生鲜部分的资源整合。
第二格局：以马云、马化腾为首的巨头之间的市场分割，其中，刘强东看似置身于马云和马化
腾之外，在搞自己的实体超市，其实，从我们以上所看到的关系图来看，京东和腾讯已是绑在一根
绳子上的蚂蚱，互相为彼此站台。
很显然，这些巨头对生鲜超市的投资属于战略投资，是依托于自身产业链发展的入股。他们的
介入将会把自身线上的业务拓展至线下，形成一种共赢，或是流量变现。然而，阿里巴巴是进军实
体市场最早，动作最快的一个，未来的腾讯也将会选择除了阿里巴巴入股以外的竞品品牌，阿里也
会不断物色新的超市集团，而刘强东，将会对生鲜超市进行疯狂挖角，来开启实体的竞争之路。
第三格局：创业型生鲜超市之间的竞争，包括风投与风投之间的对标和抢占品牌的格局。其
中，很多投资方认为，如今的生鲜超市运营模式很相似，但传统的供应链渠道是生鲜超市最大的核
心竞争力，同时对于传统超市来说，抱团取暖整合成一个大 IP，才是对抗有巨头支撑的那些生鲜
品牌。
分析至此，我们不难发现，第二梯队将成为 2018年实体生鲜市场的最大看点，而生鲜电商也
终究会加快对线上资源导流至线下的速度。当然，即使生鲜业态背后的巨头再多，风口再大，最终
还是要回归于好的产品和能引领人们消费习惯的商业模式。这个原理不只是存在于生鲜超市这一业
态中，其他业态亦是如此。
品牌有何作用？一个品牌的背后往往代表的是一个消费者的选择和整个市场的发展趋势。对于
生鲜超市来说，如果 2017年是它的起始之年，那么 2018年必定是它们跑马圈地竞争市场份额的一
年，而无论他们怎样竞争，都是以渗透于人们的基本生活，满足人们消费需求，提高人们购物体验
为核心驱动力。
第五节 2018 年我国生鲜超市行业周期影响因素分析
一、线上线下融合发展，全渠道融合达到新高度
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随着电子商务的快速发展，实体零售与网络零售逐步融合发展的趋势更加明显，实体零售店的
优势在于能极大满足消费者购物体验、享受高品质服务的需要、促进品牌推广；网络零售优势在于
它能打破时间、空间的限制，高效、便捷的为消费者提供优质服务。目前，上海零售商对实体渠
道、移动互联与 PC端等多渠道的综合利用和整合成为当前行业主流趋势，越来越多的商品依靠线
上线下两个渠道进行销售，销售渠道线上线下互为补充，零售业全渠道发展逐渐成为常态。
二、聚焦体验式服务，营销形式更为多样
体验式服务以客户为中心，通过对产品的安排以及特定体验过程的设计，让客户在体验中产生
美妙而深刻的印象，并获得最大程度上的精神满足。体验式服务使实体零售商回归提供“人性化服
务”商务本质，为消费者提供个性化、差异化购物体验。目前上海实体零售业态的纯零售功能减
弱，休闲、娱乐功能增强，实体零售由“销售型”转向“服务型”。同时，互联网所形成的新零售
方便了消费者与商家更多地接触，实现线上、线下购物场景的融合和扩展，丰富消费者的购物体验
和多元化需求。
三、多元化跨界，逐渐弱化企业经营边界
随着生活水平的提高，人们的消费结构也进一步优化，追求个性化、健康性、高品质。的消费
已成为消费者关注的焦点，消费者需求的多元化推动实体零售业的多元化跨界。目前零售企业多元
化跨界的实践和尝试呈越来越多的趋势，零售业多元化跨界的主要表现在商品和服务的跨界经营以
及企业的跨业态发展。以上海目前多家书店推行跨界经营为例，这些专业化实体零售店扩大经营业
务和范围，融合了阅读、休闲、信息咨询等多种功能于一体的文化消费场所，正在成为实体书店未
来发展的重要方向。
四、社交电商打破消费边界
随着传统电商去中心化的推进，基于微信所形成的社交电商已经形成一种新的商业形态，用户
通过好友分享、公众号内容等形式产生的消费行为爆发出了强大的活力。
“互联网越往后发展，产品肯定是怎么轻怎么来、怎么方便怎么用。通过这样的方式，我们能
够从过去中心化的流量拓展到了很多非中心化的流量。”京东微信手 Q业务部运营中心总监张静介
绍。
京东的产品运营逻辑是给用户创造更多的场景。消费者之前可能多通过一些已经固化的购物习
惯——比如通过京东 app购买，现在也可以通过朋友的分享链接的方式在微信和手机 QQ内直接完
成购物。
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通过“拼购”这样一种简单、便捷、突出高性价比的产品形式，京东将很多没有触网或者没有
通过手机进行过购物的消费者拉到了自己的购物平台上。
原本冗长繁杂、存在风险的网络购物，如今是简单安全的。由于这些社交电商链接多是由亲友
发出，也就天然具备了信赖感。
电商行业的平均单个用户获取成本早已超过 200元，但在前述案例中，京东通过拼购的方式让
商家的获新成本远低于市场平均水平。
报告认为，互联网行业发展历程中，社交流量与电商结合的变现模式一度被视为无解之题，拼
购模式、小程序和内容电商的出现，实现了社交流量变现的破局；而对于电商平台而言，通过引入
社交玩法突破获客与转化瓶颈，也成为主流电商平台纷纷尝试的内容。就内在逻辑而言，社交电商
模式在拉新、转化与留存各环节中均有其独特优势。
作为社交流量入口与电商结合的商业价值挖掘探索，腾讯与京东的合作尤为典型。目前，除了
微信发现页和手机 QQ的京东购物入口之外，京东开普勒、京东购物小程序以及京东拼购分别从微
信小程序生态和拼购模式玩法为契机，以实现社交流量入口中电商商业价值的挖掘。
五、强化供应链管理，提升竞争力
零售企业日益重视供应链管理，高效的供应链管理通过对整个生产和流通结构的改善和协调，
为零售企业获得竞争优势提供有利支撑，从而提高盈利水平。新零售的发展促使“线上”+“线
下”的融合和互相借力，改变了供应链原有模式，从产品的设计、原材料采购、物流、销售、信息
管理等环节有效地节省成本，增加利润。供应链的改造与整合也是未来零售业发展的必然趋势，打
通线上、线下资源，整合供应链管理，改造现有供应链，降低企业采购成本和运营成本，促进企业
高效、低成本地满足消费者的线上、线下需求，提升零售企业的竞争力。
六、新技术应用，推进零售智能化
目前以“大数据、人工智能”为代表的现代信息科技正在逐步从根本上改变零售业的运营模
式。智能化零售，智慧流通潜力巨大科技的进步和社会生产方式的演变推动了零售业变革，并催生
了以零售信息系统为核心的现代零售业的产生和发展。云计算、大数据、互联网、移动终端等技术
的推广和应用促进了零售行业服务边界进一步扩展，为零售业带来更大的效益。同时，通过信息技
术的应用，零售商与消费者产生更多链接和互动，以便为消费提供更为高效、优质、贴心的服务。
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第六节 中国生鲜超市行业发展周期现状研究
一、中国生鲜超市行业发展阶段分析
产业生命周期是指每个产业都要经历的一个由成长到衰退的演变过程，一般分为初创阶段、成
长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。识别产业生命周期所处阶段的主要标志有：市场增长率、
需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒，技术革新和用户购买行
为等。
目前传统零售已处于成熟期甚至衰退期，而“新零售”正处于初创阶段，未来将成为发展趋
势。
二、2018 年中国生鲜超市行业景气度现状
目前，零售行业上市公司 2017年年报以及 2018年一季报均已公布完毕。招商证券许荣聪团队
发布研报对 53家重点企业进行了分析，其认为，从财务指标层面看，零售行业复苏明显，营收、
费用、净利润情况均出现好转。
研报显示，去年零售行业营收增速为 %。受益于龙头企业苏宁易购收入增速的大幅提升，
专业连锁增速攀升至 %，提升最为明显。今年一季度零售行业的收入增速基本延续了 2017年
全年的势头，超市和百货增速仍保持抬升势头,专业连锁和黄金珠宝略有回落。
在费用率上，零售企业通过精细化管控有效地降低了销售和管理费用率。全行业销售费用率结
束了连续 4年的上升态势，降至 %，管理费用率下降至 %。盈利情况也有明显改善。从整
体上看，去年行业毛利率下滑了 %，其中专业连锁下降得最为明显，下降约 个百分点，
这主要受小商品城、海宁皮城毛利率下降影响。百货、超市毛利率略有上升，幅度分别为 %和
%。今年一季度，全行业毛利率有所回升至 %。净利率去年结束连续 4年下降势头，达到
%。今年一季度，净利率进一步提升至 %。研报认为，由于居民人均可支配收入的提高，消
费得到升级，中高端消费释放红利，黄金珠宝类企业持续扩张，新开门店 306家，同比增长了
%。从上述数据来看，行业整体处于回暖态势。
对于行业复苏的具体原因，主要有外部和内部两方面因素推动。外部层面是居民消费能力增长
与地产销售回落使得对可选消费的挤出效应减弱，电商增速放缓也给了线下更大的空间。内部层面
是零售企业经过低迷期的逐步摸索慢慢找到了适应新时代消费变化的改革和创新方向。“新零售给
行业提供新动能，零售企业积极进行线上线下融合，同时推进信息化数字化建设、优化供应链、组
织体系变革等的发展。”许荣聪对中国商报记者表示。
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在行业回暖的情况下，零售企业依托互联网巨头或架构自有平台，整合线下线上资源，做到双
向导流，实现了收入增长，部分零售企业如国美进一步探索建设 O2O生态闭环。
在转型的过程中，线下门店在新理念、新技术的赋能下实现了模式与硬件的双双升级，呈现出
了更为多元的生态化局面。同时，传统的超市、百货为了适应新零售下人货场关系的重构也在积极
寻求着自身角色的转变，在规模与体量上走向复合与小而美。
第七节 小结
随着经济的发展，零售商业环境不断发生变化，从而导致零售商业在选址、商品组合、营业时
间、技术服务及销售方式上的变化，这些变化的最终结果则导致零售业态形式越来越多，并随着时
间的演变发生了相应的变迁。各种零售业态虽然都存在生命周期，但不同业态的生命周期是不同
的，即使是同一业态，在不同的市场上所体现的生命周期也是不同的，零售业态与产品类似，都具
有一定的生命周期，根据业态表现的特征，零售业态的生命周期可以划分为产生、快速发展、成
熟、衰退等阶段，在这几个阶段，不同的零售业态表现的发展速度、竞争环境、经营策略和获利水
平都有所差异。
业态变迁不仅受到目标消费者的构成、支付能力、购买愿望、消费心理、消费习惯等因素的制
约，而且受到商业企业经营理念、管理水平、竞争能力、企业资源优劣势的约束，更受到经济发展
水平、信息技术、物流配送、城市建设、社会文化观念、法律法规等发展状况的制约。
无论一个组织过去多么成功，也不能确保将来也成功。对那些理解行业中正在发生的变化的零
售商们来说，未来代表着无先例可寻的机遇。在激烈的市场竞争中，如何做出适当反应，及时调整
业态的不足，改善经营，零售业态生命周期原理对零售商的运作具有一定的启发价值，而在成熟阶
段关键是管理技术和日常经营，调整在周期结束时是必要的。只要能够吸引目标消费者，取得预期
收益，新业态就有存在和发展的理由。如果业态开发不能带来成本优势或者集客优势，则该业态诞
生之时就有可能是其夭折之日。
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第三章 企业逆势突围战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 逆势突围战略的主要途径
一、做减法
在日子好过时，很多大型企业选择多元化发展，依靠企业自身的积累，通过资源整合和互补，
使得企业在短时间内取得快速发展。但在经济不景气时，对企业“做减法”就显得尤为必要了。很
多企业通过压缩、剥离不重要的业务，突出重点和潜力业务，从增强自身造血功能出发，整合资
源、设计流程，构建业务的生态系统和价值链。
国际纸业是一家具有一百多年历史的美国公司，是全球包装和造纸行业的领导者之一。在
2014年，国际纸业营业额达到 240亿美元。
2015年，在大宗商品步入熊市、行业形势持续低迷的情况下，国际纸业在亚洲的业务开始遇
到极大挑战。国际纸业 CFO胡昊旸在接受本刊记者采访时表示，宏观经济的下行，对于国际纸业的
重大影响主要在于供应端， “产能严重过剩，尤其在造纸这个板块。”据她介绍，涂布白卡纸此前
一直是国际纸业在亚洲最大的业务之一，该业务由国际纸业与一家本土企业进行合作生产。由于不
是一体化的生产模式，国际纸业自己本身并没有制浆以及其它可以拉长价值链的环节，而是直接在
市场上购买木浆和其它生产要素，此后再进行涂布白卡纸的生产，成本架构压力巨大。“因此，即
便这两年原料成本下行，但由于整个造纸行业的产能过剩，产品销售价格仍是一路下跌。换句话
说，公司并没有能通过目前的运营模式在市场上真正取得期望的利润和投资回报。因此，公司前不
久做了很痛苦但也很果断的抉择，即将这部分业务进行剥离，从制造环节脱身。”胡昊旸称。
最近国际纸业也将对另外一个制造业务进行类似的战略转变，从而使得未来亚洲区的运营模式
转变为通过国际纸业具有全球竞争力的优质产品，来服务中国和亚洲市场，为企业带来经济效益。
同样的情况还发生在瑞智石油身上。面对收入的急遽下降，瑞智石油同样选择了做减法。2015
年年初，瑞智石油基本上从北美市场撤出，2015年年底，又从非洲市场撤出。“2016年，我们的工
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作重点基本转移到澳大利亚和中国市场。”叶军表示。
“一名合格的 CFO，需要有着很强的风险意识，并对行业发展有着精准的洞察。不仅要会做加
法，更要学会做减法。” 胡昊旸表示，在行业形势发展比较好的时候，只要有规模，就会有效益，
所以在行业黄金期，几乎大家都在争投资、争项目，过度追求规模。而作为 CFO，则要懂得及时刹
车，对企业适时提出建议。“在处境艰难的阶段，企业有必要砍去一些项目，对资源重新配置，而
在此过程中，CFO将起主导性作用。”
二、做加法
以中铝公司为例，在最困难时期，中铝公司与包头市合作，依托当地丰富的煤炭资源和优良的
铝工业发展基础，建设了新型铝电企业，形成了完整的煤电铝一体化产业链。
在做加法的过程中，中铝公司通过深化与各地方、其他企业的深度合作，打造利益共同体。据
悉，中铝正在山西吕梁与华润集团合作建设从煤、电、氧化铝到电解铝乃至下游产品的全产业链集
群式铝工业基地；在河北黄骅港与河北省政府、神华集团合作发展 400万吨氧化铝基地。
三、做乘法
所谓“乘法”，则是坚持创新驱动，增创科技效益。后面会有重点论述。
四、做除法
“除法”是指积极盘活闲置资产，发挥潜能效益。后面会有重点论述。
五、拓渠道
企业要想生存，必须要解决现金流问题，特别是在当下，大多数企业资金链紧绷。在此情况
下，如何保证企业在获取低成本、可持续资金的同时，又使得企业的资产负债水平保持合理弹性，
是企业最重要也是最棘手的任务。
神雾集团 CFO钱学杰认为，一个企业能否在市场上取得成功，主要取决于四个因素：技术、市
场、团队、金融资源（即资本）。“如果一个企业能够将四要素有机结合起来，那么企业就一定会成
功。” 钱学杰表示，对于神雾集团来说，目前就正处在一个如此有利的时机。在技术上，经过二十
年的技术研发后，神雾集团的技术已经成熟，并且花费巨资建成了中国最大的节能减排中试基地，
同时，展现神雾技术的示范工程也已经基本建成。从市场来讲，近两年“美丽中国”、 “绿色经
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济”等概念的兴起为神雾集团提供了一个广大且可持续发展的市场环境。在人力资源上，目前神雾
集团下设有 5个设计院，人才结构已配置到位。
在金融资源上，神雾集团一直在谋求变革。从 2009到 2013年，神雾集团融资的目的很简单，
第一是想帮助企业实现技术的升级换代，第二是补充流动资金以支撑业务的发展。到了 2014年年
初，针对大环境的变化，神雾提出战略转型。其中，转型的一个重要目标，就是 5～8年内要实现
销售收入 1000亿元左右，成为世界 500强之一。但钱学杰坦言，实现这样的战略目标并不容易。
“虽然我们目前技术成熟，人力资源配置到位，市场容量也足够大，但要想实现 1000亿元的收
入，倒推回来，至少要百亿资金投入进去。在现有情况下，自有资金肯定是不够的。”因此，如何
在目前金融环境充满不确定性的情况下，寻找不同的融资渠道，吸引金融资本和产业资本，成了钱
学杰目前考虑最多的事情之一。
2014年开始，神雾集团开始通过收购上市公司，借助产业基金，以及和不同的金融公司合
作，加强和银行不同部门、不同产品的对接，努力开发各种融资渠道。同时，神雾集团也尝试发行
各种债券，如公募债、私募债，以及明年国家推出的绿色债券等，吸引各种类型的资金。钱学杰认
为，在金融环境发生变化之时，作为 CFO，必须把握国家金融发展趋势，顺势而为，从一个更高的
高度去看待金融环境的变化，结合公司本身的资源和优势，主动去获得更大的金融资源。
和神雾集团不同，作为外资企业的麦当劳，从现金流上来看，目前倒并不缺钱。在麦当劳中国
区 CFO黄鸿飞看来，这主要得益于“总公司无论是在现金业务，还是在资金上，都表现出色，资金
实力雄厚。”
回归到中国本土层面，尽管目前麦当劳中国区并没有太多现金压力。“但是作为 CFO，我们还
是一直在谋求通过不断创新，创造更好的渠道来获得融资，而不只是依赖于公司资本金，因为这个
是不持续的，而且从财务角度来说也不尽合理。”为此，麦当劳中国区先后做过卖方票据、熊猫债
（国际多边金融机构在华发行的人民币债券）。同时，麦当劳在北京还和本地一家银行合作开发
“买方付息”的票据类业务，即以麦当劳和供应商合作的方式融资，降低融资成本。在供应链管理
体系下，供应商的成本降低最终也意味着麦当劳本身的成本降低。据黄鸿飞介绍，传统的票据业务
都是卖方付息，而买方付息的方式，除了帮助供应商免除贴现成本，对于麦当劳而言，也提升了融
资灵活度。
总的来说，在品牌效应之下，目前麦当劳融资本身并无多大压力。目前让黄鸿飞真正担心的，
还是和银行的对接问题。 “如果对接的银行哪天出现问题，可能就会影响到公司现金流。”因此，
麦当劳也一直在谋求扩大合作银行的可选择性。目前，麦当劳对接的银行（外资银行为主）已经超
过 10家，额度是可用额度的 3到 4倍， “在这种情况下，就能在万一哪个银行出现问题的情况
下，我们可以随时用别的银行顶上。”
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在立足财务职能、拓展融资渠道的同时，对于外汇风险的管控也将变得更加重要，因为这将在
很大程度上影响资金管理的效果。黄鸿飞表示，目前外汇市场的变动，对麦当劳的影响，更多的体
现在供应链方面，目前麦当劳供应链上游，比如牛肉等产品，更多是从澳大利亚和新西兰进口，受
外汇影响较大。“在之前，麦当劳很少做对冲，因为在汇率风险很低的情况下，付出更多成本在此
方面有些得不偿失。但如今，人民币汇率波动愈加频繁，而且波动区间幅度日益扩大，已经远远超
出企业的计划范畴。因此，拿出 1%到 2%的成本用于汇率风险管控，目前十分必要。”
六、降成本
现代企业之间的竞争，在很大程度上是价格的竞争，而价格又取决于成本，因此，企业之间的
竞争归根结底是成本竞争。在日子不景气的情况下，很多企业把压缩成本、提高资产使用率作为
“过冬”的第一选择。
以瑞智石油举例，据叶军介绍，在 2015年，由于上游供应链资本支出的下调，整个油服行业
市场明显萎缩。面对收入的急遽下降，瑞智石油所做的第一件事情，便是及时调整战略，严控成本
支出，提高资产使用率。由于瑞智石油是服务公司，从成本结构上来看，最大的成本基本分为两
块：一是人工费用，二是折旧费用。“折旧费用是死钱，固定沉没成本。所以，瑞智石油的主要任
务，便是通过企业的精细化管理，去尽量控制人工等可变成本。”
在叶军看来，所谓精细化管理，其实就是改变之前企业的粗放型管理方式，对各项管理更加细
化以及注重成本控制，使员工形成一种精细管理理念和做事方法。在企业困难时期，精细化管理有
望促进公司的管理转型和升级。
在人员精简方面，瑞智石油财务团队携手人力资源等其他部门，依据壳牌擅长的各种情景市场
分析方法，分析未来可能的不同市场发展前景以及应变方案，测算公司实实在在需要的关键员工数
额，制定出相应的未来人才发展五年计划。然后公司在兼顾长期发展与短期发展目标的基础上，根
据测算数额谨慎地进行适当的人员裁剪与调整。该战略调整及精简机构的瘦身计划的首要原则是不
裁能直接为公司带来效益的人员，主要是对管理机关岗位进行精简以提高效率。计划实施后，公司
对总部组织机构进行了很大的调整，管理结构上更加扁平化。
此外，技术创新能力一直是推动整个油服行业不断向前发展的一个重要引擎。叶军坦言，与
“大众创业，万众创新”的经济新常态相比，传统能源行业可能仍处在恐龙时代。“也许瑞智石油
没有深奥的金融创新，但是我们一直在坚持技术研发，并且取得了很大进展。”
叶军介绍，在油气能源勘探领域，常规的油气田开发每一区块并不需要大量的油气井，但非常
规的油气田（页岩气、致密气、煤层气等）的特性决定每一区块的开发需要成百上千口的油气井。
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而市场上的标准钻机比较昂贵并且品种单一，往往不能充分满足某一具体区块的开发要求，造成资
源浪费和作业效率低下等问题。为了解决能源行业面临的这一挑战，瑞智石油研究出定制钻机，该
类定制钻机充分考虑其所服务的油气田区块的特殊地理、地质性质以及具体的开发方案，不仅能够
提高作业效率，还能节省钻机费用。此外，瑞智石油在石油压裂压力液方面的技术创新，也取得很
大进展。
同样作为能源行业的装备技术性服务公司，天地科技和瑞智石油几乎有着相似的经历。作为一
家设备制造型企业，天地科技主要服务于煤炭行业，以生产煤矿开采的设备为主，同时提供相应的
技术支持。受制于全球经济的疲软态势以及供需的不平衡，加上“黄金十年”超大规模投资导致煤
炭产能严重过剩，中国煤炭行业在 2012年达到发展最高点之后，便开始渐显颓势。煤炭库存居高
不下，价格“跌跌不休”。这让天地科技同样觉得日子不好过。“国资委提出的目标是保增长，其实
目前我们想的更多的是，如何防止业绩不下滑。”天地科技副总经理、财务总监宋家兴在接受本刊
记者采访时坦诚表示。
困境之中，天地科技同样把成本控制当做财务管理的重中之重。在天地科技成本结构中，原材
料成本和煤机装备的运输成本一直占据大头。目前，天地科技正在通过和其他同类型企业抱团取暖
的方式，降低企业的采购成本等，并同时对人工成本、出差成本等进行适当的压缩和控制。但宋家
兴也承认，考虑到维持职工队伍的稳定性等因素，人工薪酬等成本并不能无限度降低。所以总的来
说，实现目标并不容易。
在成本管控过程中，天地科技在宋家兴的带领下，正在尝试运用作业成本法等创新管理会计工
具，不断挖潜创新：通过作业成本法对“产品研究与开发→产品设计→产品生产→营销配送→售后
服务”整个生产价值链条的精准分析，找出成本降低的突破口，明确各项作业，并计算最终产品增
值的程度。下一步，天地科技准备将作业成本法运用到对用户评价、用户贡献上，并从生产环节向
物流环节延伸。
此外，天地科技在进行成本控制时，一直在努力向企业员工灌输一个观点：即在进行成本控制
时，价值链中的每个环节成本都不是孤立的，而是紧密相连、互相影响的。 “举例来说，在实际
生产过程中，前端成本往往会对后端成本产生影响，比如，前端采购的原材料如果出现质量问题，
那么很显然将会影响到后续的产品加工、销售，并且增加后期的售后服务成本，此外还有可能导致
客户违约、回款缓慢，而这最终又会增加企业的资金成本。因此，企业在进行成本控制时，需要抓
住那些对其他环节影响最多的流程节点进行着重管理，只有这样，才能更加高效地对煤机企业成本
进行有效管理，从而创造较好的经济效益。 ”宋家兴称。
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七、促融合
如今，企业财务管理的边界已经大幅度扩展，内容变得更为丰富，与外部融合趋势也越来越明
显，其中，产融结合成为一个主流趋势。在经济下行的条件下，很多企业往往把金融当成一个发动
机，以实现“金融疏通血液，产业提供利润”的良性循环。
东方园林副董事长、吉利集团和沃尔沃汽车公司独立董事李东辉认为，在当前的条件下，产融
结合是企业创造协同、提高竞争优势的一个重要手段，既可以降低交易成本，同时也能为企业提升
自身价值，起到企业投资模式创新的作用。
据李东辉介绍，在其刚加入东方园林之时，当时的董事长便交给他一个主要任务，即通过公司
金融模式的变革，来保障公司的工程回款。客观来讲，对于当时的东方园林来说，作为一个中等规
模的民营企业，并且是所在园林生态行业中最大的一家企业，无论按照市值，还是按照销售业绩，
都已经做到最大。基于这些基础，其在自身融资上，无论在银行融资，还是在银行间市场通过中票
短融等方式融资，都已经做得“很有规模和很有水平了。”所以，想要改变公司的资本结构，并不
容易。
通过对东方园林的资金结构进行分析，李东辉发现，其资金大部分都在应收帐款里。东方园林
90%的客户都是地方政府的平台公司。几十亿的银行帐款变为应收账款，产生了巨大的资金风险。
在起初，李东辉试图通过推行汽车行业常用的汽车供应链融资模式，主要针对供应链的客户方，即
政府的平台公司，以此方式来促进收款。 “但实际上做起来之后，却发现非常之难。因为大多数
政府平台公司其本身资产负债率已经达到很高水平。银行基本上不再愿意融资，甚至有很多政府融
资进入到名单都是不允许融资的。”
针对这种情况，东方园林迅速地组建起豪华的金融团队，团队成员包括银行中高级管理人员，
以及省级分行的行长、副行长、部分基金公司和信托公司的中高层管理人员。东方园林针对每个地
方政府所能够提供的融资方式、抵押物、信用情况、财政收入状况等，来分别设计相应的融资结
构、利率和风控措施，同时找到能够和这种方案对接的金融机构。“在那时，我们和几十家银行和
信托公司都有全方位的讨论合作，我们的金融团队相当于是做免费的投行顾问一样，目的是通过金
融来促进工程收款，尤其是新的业务，必须要有金融保障模式才会推进，否则新的业务一概不
接。”
此次尝试之后，东方园林金融模式进入到第二阶段，即组建自己的金融力量。有了金融团队
后，东方园林开始通过收购融资租赁公司等组建自己的金融公司。通过基金公司介入基金杠杆以
后，不但解决收盘的问题，更重要的是通过金融杠杆在有限资金的情况下去拓展更多的业务。
东方园林金融模式变革的第三个阶段，是通过公司金融模式进一步来促进和改变整个业务模
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式，从一个工程公司转变为投资公司。“在之前我们就明白，仅仅通过第三方金融，所能解决的问
题是有限的。因为公司本身的客户方是政府，他们有很强势的地位，他如果不愿意借钱，公司也不
能强迫他去借钱。”所以在这种情况下，怎么推这个金融模式呢？
东方园林给出的答案便是组建合资公司，通过合资公司来发挥经济杠杆的作用，同时也起到发
展投资的作用。经过多重谈判，东方园林和几家企业签署了生态领域合资和并购基金，规模达到几
十亿。 “如此巨大的规模，对公司业务模式所带来的促进作用，是难以计量。”
中芯国际执行董事、首席财务官兼执行副总裁高永岗认为，在未来， 产融结合是产业发展的
必然产物。传统意义上的产融结合重点是指产业资本与金融资本在股权层面的结合，并以参股、控
股金融机构为典型代表；现代意义的产融结合应该有更多的新的内容，特别是金融开放为产业资本
提供了更多机会，金融危机也使产业资本认识了金融资本的风险，更重要的是新金融、新产业的快
速崛起促生了新的产融结合形式。
八、精细化管理创效益
2016年 1月 16日，被内部人称为“中铝队长”的葛红林在工作报告中，将“精准管理”列为
高频词汇。在他看来，“通过全方位实施精准管理，看准了问题、扭住了关键、理清了思路。”
资料显示，2015年是我国有色金属行业进入 21世纪以来最为困难的一年，铝价跌破 10000元
/吨大关，创近 20年新低。业内普遍认为，尽管大家都意识到有色金属行业形势十分艰难，但
2015年的困难程度仍然超出了预期。
2015年伊始，中铝公司对国内 24个省份的每一家企业进行摸底调研后发现：不够精细的管理
模式使中铝无法应对残酷的市场。随即，中铝要求全公司实现从粗放型的管理到精准性的管理转
变。“如果我们不消灭亏损，亏损就消灭我们。”葛红林说。
随即，各企业负责人带头到下游企业对接需求，中铝围绕市场“精准制导”，为客户“量体裁
衣”。同时，中铝上下沿着产业链对每一个生产环节进行了拆解重塑，分解止损任务。精准管理的
同时，针对可以改善的每一个环节单独设立台账。
通过精细化管理，曾经被市场甩在身后的中铝中州企业，2015年超额完成了生产经营指标，
同比增利 2亿多元；一年前还在考虑关停的中铝股份贵州分公司在 2016年定下了吨铝降本超过
2000元、追赶市场先进竞争力的计划任务；山东铝业公司氯碱厂在全行业普遍处于微利和亏损的
形势下，逆势实现利润增长 145%。
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“按照物理学中的熵理论，世界上任何事物都有无约束的倾向，约束需要外力。”在葛红林看
来，“人和企业也一样，坏的习惯和粗放的管理模式，是放纵的开始，所需的能垒很低，具有自发
的趋势。而好的习惯和精准的管理方式，是约束的开始，要翻过较高的能垒，需要施加外界的正能
量。”
九、开拓需求推动转型升级
拥有十多年钢铁从业经验的葛红林认为，铝行业虽然困难，但铝制品在终端市场的应用仍有空
间。化解铝行业的产能过剩，更应该通过拓展需求来推动供给侧改革。
2015年，中铝组建了铝加工事业部，加强了铝加工企业战略管理，全面推进铝的应用推广。
几乎同时，中铝公司成立了轻量化推进办公室，着手对汽车、船舶等交通运输业轻量化展开专项研
究。
2015年 8月，中铝公司与武汉市签署战略合作协议，在有色金属新材料、环保节能建材、汽
车及轨道交通零部件等领域与武汉开展合作；2015年 11月，中铝公司与一汽集团签署了协议，双
方在汽车用有色金属材料、功能材料及应用技术开发等领域进行合作；此外，中铝公司正在筹建汽
车零部件生产线，预计 2年至 3年内可实现汽车铝制零部件的批量供应，完成由“材”到“器”供
应模式的转变。
另外，建筑用铝的推广，也是中铝公司主攻的一大方向。葛红林发现，木材循环使用次数非常
有限，钢材尽管循环使用次数多，但易氧化损耗，最终都成为建筑垃圾。相比之下，回收率高达
95%以上的铝合金材料不仅可以替代木材和钢材制造建筑材料及工具，还能够减轻器械重量，降低
劳动强度，并且节能环保。
鉴于此，中铝公司联合中国建筑成立了中建铝公司，着手推动建筑行业铝材料制品的应用，并
研发生产包括复合材料、高分子材料在内的新型建筑材料。经过研究，中建铝实施以铝代钢、以铝
代木计划的铝模架系列产品，仅在我国西南区域就可生产 200万平方米。与此同时，还计划进一步
开发推广节能新型铝门窗等系列产品，实施老建筑的节能减排改造。用新型节能型门窗，解决现有
建筑门窗能耗损失过高问题。
第二节 案例：海澜之家靠什么逆势突围？
近两年来，服装行业不景气有目共睹。美特斯邦威（下称“美邦”）巨亏，达芙妮关店，李宁
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自救步履维艰……而愈演愈烈的“关店潮”，让实体店纷纷转做线上或发展 O2O，或广借资本力量
转型以求多元化发展。
然而，实体店的凋敝并非发生在每一个企业身上。
“海澜之家，男人的衣柜”，一句广告语成就了一个“国民男装”品牌，更重要的，成立 15
年，专注于传统服装零售的海澜之家，在这场愈演愈烈的实体“关店潮”中，成功突围：2016年
营收同比增长 %至 170亿元，净利润同比增长 %至 亿元；截至 2016年末，门店总数
扩张至 5243家，全年净增 1253家。
在取得亮眼业绩的同时，海澜之家近年来在品牌年轻化上亦不遗余力：地铁彩虹墙创意广告，
与东方梦工厂联手打造马达加斯加系列，邀请人气明星林更新为新代言人……追求性价比与热点资
源的组合，拉拢新生代主流消费群，则成了海澜之家门店扩张之后的转型计划。
一、叫板优衣库
近两年，海澜之家叫板优衣库的声音不绝于耳。事实上，海澜之家沿袭至今的“男装自选”门
店管理模式，的确有优衣库的影子。
这源自 2002年初海澜之家创始人周建平的一次日本考察中，对优衣库“自选量版式购衣”概
念的心生好奇。彼时的优衣库尚未引入中国，周建平对其店里配色鲜活、款式多样的货品着了迷，
并总结出类似优衣库的日本服装连锁模式三大优点：衣物按性别、功能整齐分区，店铺布局一目了
然；同款式衣服可提供多种配色选择，设计贴心；架上货品尺码齐全，顾客自行购物不会被导购
“贴身紧逼”。
那次日本之行，改变了周建平以往对服装零售的认知，暗下决心将“优衣库模式”带回国内。
2002年 9月，量贩式男装品牌“海澜之家”首个门店南京中山北路店开业。此后，致力于成
为“男人衣柜”的海澜之家，逐渐从沉闷、单调的男装市场脱颖而出。每家卖场内，从商务正装到
休闲装款式一应俱全，消费者可在心仪货架区随意挑选，并按不同花色、尺码自助试穿，摒弃了
“导购盯梢”的销售模式。只有你有需求并按响货架旁的提示铃后，店员才会提供服务。
随后十余年，海澜之家不停跑马圈地。2014年年末，门店数量已达 3300多家，遍布全国 31
个省，覆盖 80%以上县、市，实现营收 亿元；并顺利借壳 A股上市，以 600亿市值跃居
“中国纺织服装第一品牌”。2015年，当各大服装上市公司纷纷将资金投向其他领域以分散服装单
一主业风险时，海澜之家仍未停止扩张步伐，门店数从 2014年 3716家再度增至 2015年 3990家。
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“天天想转行，永远做外行！再普通的产业，只要站稳龙头就会有商业回报。”秉持这一理
念，周建平一直丝毫没有产生“跨界”的念头，也使海澜之家成了服装业整体萧条下为数不多专注
主业却活得滋润的实体品牌。
看似激进的扩张背后，掩藏的是周建平更为“疯狂”的野心。
“和优衣库拼了！”周建平曾在海澜之家投资者见面会上公开叫板。此言一出，众人哗然。周
建平只得向媒体解释：“一是优衣库主打男女基本款，但海澜之家在商务西装外，也提供日益多元
化的男装休闲服饰，且定价平民化，顾客群与优衣库存在交叠；二是原本主打一线城市、多在大型
商场内开设专卖店的优衣库，已宣布未来大力拓展二三线城市，而这正是海澜之家的主要客源地，
势必与我们构成竞争。”
二、深化供应链改革是制胜门道
2016年，国内服装市场“关店潮”愈演愈烈，而海澜之家“逆势增长”再成焦点——2016年
上半年净增门店 652家，门店总数猛增至 4642家；更重要的，无论是直营店还是加盟店，线上还
是线下，海澜之家全部实现了惊人增长。尤其主渠道线下增幅占比高达 %，同比增长
%。
支撑海澜之家“任性开店”、“营利双增”的内在逻辑是什么？
观察可知，尽管周建平对“自选量版式购衣”情有独钟，运营上却未沿用优衣库 SPA制造零售
业模式（即从最初商品策划、面料开发、生产加工、物流直至销售，所有过程由品牌 100%控制的
“制造&零售一体化”策略），而是灵活扮演了一个打通上下游中间商的角色。
周建平喜欢将此定义为“介于上游供应商与下游加盟商之间的‘产业链联盟”：一是海澜之家
不参与上游生产设计，而由供应商完成设计后交其筛选，选中后下订单，且要求供应商承诺滞销品
于两个销售季内退货；二是对加盟商采取“所有权与经营权分离”合作模式，即加盟商只承担加盟
租金与流动资金，海澜之家负责门店运营管理，同时承诺加盟商卖不掉的商品可退回总部。这就意
味着，加盟商不必承担滞销风险，且海澜之家承诺加盟费五年内返还。三是对成衣生产和运输配送
环节，全部外包。
好处在于，尽管门店不断扩张，海澜之家却无需置办制衣厂房和设备，也不需支付高昂劳动力
成本，实现了“轻资产”运作。
但质疑声亦随之而来。有业内人士认为，海澜之家压榨了供应商，自己却不承担存货成本。但
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事实上，当下众多中小服装商早已濒临破产边缘。对他们而言，若能在海澜之家庞大零售终端体系
下单、订货，等于重新组合上游生产资源，缓解了资金链紧张局面。
此外，让加盟门店承担租金和员工成本，还要交保证金的做法，也被业内指责为“类金融”变
相融资。对此更多服装经营者一致認为：二三线城市拥有最佳地段，唯独缺少灵活投资渠道，海澜
之家此举可谓盘活了零散社会资本，实现了闲置资源的优化配置。
市场最终要靠数据说话。在海澜之家 2016年上半年净增 652家门店中，只有两家直营店，其
余全部为加盟店。而两者收入更相差悬殊，加盟店收入 亿元，直营店收入 亿元。
值得一提的是，海澜之家的供应链改革，也有效降低了存货，渠道周转速度和新品上架速度随
之提升——2016年存货 亿元，较上年末 亿元减少 亿元，降幅 %；且海澜之
家坪效超过 3万元，仅次于国外快时尚品牌。
三、品牌年轻化勿忘“本心”
海澜之家初创期以“国民男装”形象，留下了款式老气的市场认知。2016年，海瀾之家扩张
之余，同步进行品牌升级，聚焦当下最具购买力的年轻人市场。
2017年 2月，周建平之子周立宸接任海澜集团（海澜之家母公司）总裁，周建平退居幕后。
事实上，在海澜集团几年内（2012-2016年），周立宸曾先后接手广告部、商品中心、电商等部
门，将投放重点由电视拓展到互联网。而自此，海澜之家出现在大众面前的频率越来越高，进入平
台也越来越“潮”——先是将新增人气明星林更新纳为品牌代言人，连续三季承揽《奔跑吧兄弟》
《最强大脑》独家服装品牌赞助；随后又赞助《火星情报局》《非诚勿扰》等多档网络综艺，实现
节目关注向品牌认知的转化。同时每年提高互联网视频、电影院、地铁投放金额，注重人群精准定
位。
只是，海澜之家此前“淳朴”“接地气”的形象早已深入人心，短时间内实现年轻化转型并非
易事，更非依靠更换代言人，或节目冠名就能做到。
2016年 4月，海澜之家又涉足 IP市场，与东方梦工厂共同推出“马达加斯加”系列衍生产
品，试图让自身形象更具时尚感。然而，冠名、赞助都是“双刃剑”。美邦便是明证。美邦曾为推
广旗下时尚电商平台“有范”App，重金冠名《奇葩说》，而后者 10亿点击量并未换来预想推广效
果。因为，网综和电视综艺红利期已过去，相比创新、衍生，企业更擅长跟风，后果是出现大批
“炮灰”。
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北京商业经济学会秘书长赖阳对此分析，对服装品牌而言，设计和质量依然是“命脉”所在。
在新老品牌更迭加速阶段，款式、面料时尚化创新才是品牌升级关键。他建议海澜之家“年轻化”
转型中要注意以下三点：
一是随着一线城市国际品牌的争相进驻，留给海澜之家的市场空间将越来越小；而在三四线城
市，随着品牌和消费者下沉，关注时尚的年轻人恐将陆续抛弃这个国民男装品牌。所以海澜之家转
变形象前，不妨先加大版型升级投入。
二是要警惕自身因缺乏特别设计产品而面临的网络品牌冲击。要知道服装公版产品在网络售卖
的价格竞争力，远远高于实体零售品牌，这也会让海澜之家面临巨大压力。
三是必须留意国外品牌在舒适度、款式、面料等方面均在不断创新，凭借设计好、面料好已创
造出极高附加值。而海澜之家缺乏创新设计的产品附加价值则普遍偏弱，多采取薄利多销的规模经
营路线。
第三节 案例：外婆家移动互联网时代逆势突围策略
餐饮行业洗牌加剧，营销模式快速更迭，追求优质服务和美味菜品的外婆家逆势扩张、全国布
局，又能否成为这一暗淡冬季的耀眼风景？
游西湖，一定要在饱览湖光山色之后，吃一顿外婆家的醉鱼，西湖之行才算圆满。
西湖醉鱼，食客们想必耳熟能详，算得上是杭帮菜中的代表菜品之一。为何偏爱外婆家？味道
够正宗，更重要的是实惠！
近两年，随着行业竞争加剧，门店、人员成本节节攀升，餐饮行业整体萧索。然而，外婆家的
营业额却还在以每年 30%—40%的速度攀升，更是出现“店店排队、餐餐排队”的现象。不可不
说，外婆家是近些年来餐饮行业的一个传奇。
一、平民化定位
自成立之初，外婆家的定位便非常符合大众需求：居家路线、聚餐场所。虽然这个在当时不是
行业主流的想法，却在无意之间吻合了大众餐饮兴起的这一潮流。大家原本总是故意设定好一个请
客的局面，而外婆家就是要撇开商务的概念——到外婆家，就是随便吃个饭。
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据统计，目前在我国餐饮行业 3万亿元的营业额中，大众化餐饮约占 80%。但是在发达国家的
餐饮行业里，大众化餐饮则能占到 95%左右的份额。随着消费日趋理性，中国的大众餐饮仍有进一
步扩大的空间。所以，外婆家的传奇还将延续。
作为主打杭帮菜的外婆家，在前期市场拓展的区位选择上，以江、浙、沪为本。因为江、浙、
沪三地之间的交流频繁，口味相近，对于杭帮菜的接受程度高。
另外，发展之初信息传播的效率远没有今天这般发达，地缘上的集中也意味着品牌传播和品牌
接受度的集中。
这三地市场的深耕，为外婆家积累了深厚的品牌沉淀。
二、餐饮 ZARA 风
外婆家创始人吴国平认为，独特的餐厅会给顾客留下深刻的第一印象，人性化的用餐环境，独
到的设计手法，都会提升顾客对于餐厅的满意度，而装修正是外婆家综合因素里的主打因素。
走进外婆家，食客们最先感受到的是视觉上的冲击。外婆家的装修风格可以概括为“平民时
尚”，不追求时髦做洋人、半洋人的空间设计，而是根植于平民，落地繁衍。
比如西溪天堂店，与普通餐厅暖色调的氛围截然不同。店内放眼望去均是做旧的菜单，吱呀的
小船，陈旧的木凳，将中国古代的院落展现无遗。
设计精美的同时，里面的布局也非常科学合理：出菜口设置在餐厅居中的地方，使得服务员拿
到菜品后抵达各个区域的时间大致相同，避免了人工的空白等待，提高了劳动效率。
装饰用的摆件和绿植从地面上抬高到了墙上，既节省了地面空间，又形成了外婆家自己的装修
风格。同时，店内还将用于放置备用碗筷和纸巾的落柜嵌入墙内，以进一步节省空间，增加台位。
面对精致的装修，店内的服务员总是被问：“3元钱一份的麻婆豆腐能赚钱吗？”
吴国平曾将外婆家与服装品牌 ZARA和 H&M进行类比，外婆家算是餐饮行业里的快时尚品牌。
其呈现在消费者面前的低价，本质上是通过供应链优化、生产和程序化管理，并将一部分价值让给
消费者而形成的最终结果，而价值的让渡是这个模式中最为关键的一步。
同时，消费者也要对应地让出一部分利益，具体的表现就是等待的时间，其作用在于提高运营
的效率，最终让顾客能够在富有设计感的餐厅内吃到低价位又可口的菜品。
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可以说，外婆家的设计不仅达到了美学与经济学的完美平衡，而且，也提升了“逼格”，维持
了低价原则，完美迎合了“屌丝群体”的消费心理，这对大众餐饮消费者有着莫大的吸引力，也就
迅速打响了外婆家的知名度。
三、CBD 里的机会
2003年前后，随着中国城市的发展和人们生活需求的多样化，购物中心业态应运而生，并在
全国迅速发展，成为居住在城市里的大众消费者日常休闲购物的首选场所。从 2012年下半年开
始，外婆家关闭了一些尚有不错赢利能力的路边门店，全面投入知名商业综合体的怀抱，开始与现
代的消费模式全面融合。
而在这个转型期，恰逢购物中心开始缩减购物零售业态占比，增加餐饮与体验业态的风潮兴
起。外婆家以其优秀的聚客能力，成为各大购物中心所极力拉拢的香饽饽。
吴国平曾经这样描述在购物中心做餐饮的优势：“综合体内人流量大，购物消费能力强，年轻
人多，停车方便，就算在门口排队等号，也有够大够好的空间，客户体验哪里是路边店可以相比
的？”
同时，强大的品牌资产和规模效应赋予了外婆家与供应商之间强大的谈判能力。这种优势体现
在价值链的每一个环节：在原材料及食品加工服务供应端，能以很低的价格采购原材料及服务；在
门店租赁成本方面，考虑到外婆家强大的引流能力，外婆家开始与城市综合体联姻，共享流量带来
的利润；同时，很多商业地产商给予其极大的租赁让利，其门店的爆炸式增长也正是从这个时候开
始的。
四、拥抱互联网变化
从整体上说，外婆家对于互联网的运用相比于竞争对手并没有很大的亮点，其始终停留在互联
网营销的层面上。在 O2O浪潮下，外婆家与线上团购、点评网站的合作并没有什么独到之处，多以
线上引流、推送促销活动为主。
但不可否认的是，对于积极拥抱互联网的姿态，在第一时间得到了传统行业互联网化所带来的
品牌传播、市场营销以及物流配送等方面的红利，也是外婆家近几年得以在全国甚至在国际上快速
扩张的保障。
运用社会化媒体打造“6·2外婆节”，是外婆家对互联网较为出彩的运用。在节日到来之前，
其通过微博、微信、论坛、各大点评网站推动节日促销信息，用免单、打折促销等方式鼓励消费者
与外婆家互动，在提升消费者活跃度、参与感的同时，大大地提升了品牌的认知度和美誉度。
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对于 O2O，外婆家相对来说还是比较理性，主要侧重在品牌宣传维护上，不盲目砸团购搞大动
作，但也不守旧落伍，顺势而为。2005年，大众点评进驻杭州，外婆家成为杭州区域的第一家签
约商户，也是较早引入微信支付的餐饮企业，还曾和美食社交 APP“去哪吃”等进行过新品试吃合
作。
五、后吴国平时代的新挑战
对于外婆家而言，后吴国平时代有两个层面的含义：一是吴国平在自己 50岁的时候宣布退
休，将外婆家的接力棒交到了年轻的裘晓华手里；另一层含义则是互联网对餐饮行业的进一步渗
透，外婆家面临着新的外部环境。
在这个背景下，外婆家将面临新的危机与挑战。
一是来自内部的危机——新旧接班人领导风格的差异与外婆家固有文化之间的冲突。有这个顾
虑的主要原因，是因为外婆家一直没有实现经理人管理的机制，掌门人的个人风格对于品牌的影响
深远。
吴国平时代的外婆家处处都是吴国平的烙印，外婆家像是他的一个孩子，体内流淌着他的工业
化思维和对于快时尚餐饮价值诉求的把握。但以裘晓华为首的新领导班子对于这笔“遗产”能否自
如地驾驭甚至青出于蓝，还有待时间验证。可构建经理人管理机制，是家族式企业可持续发展的必
经之路。
二是互联网餐饮行业的挑战。最近几年，一大批效仿者如雨后春笋般涌现，外婆家的性价比模
式最终可能沦为竞争策略，陷入价格战的泥沼。
竞争对手带来最大的冲击，可能是低价模式的破产。正如吴国平所说，一旦顾客不再愿意花时
间排队，那这个商业运营模式就将破产，客流量少的餐馆把菜价定得如此低必然会亏钱进而关门。
从客户体验的角度看，等待不是一个好的现象，门店前面长长的队伍可能是很好的故事素材，却是
以破坏用户体验为代价的，未免太过昂贵。
互联网对餐饮行业来说，不再仅仅具有营销、拉新的功用，还可以成为餐饮行业提高效率、降
低成本的工具，也可以在餐饮行业经营管理的全过程，从点菜、支付、采购、库存管理、供应链管
理到外卖、线上订单接收等各个环节发挥作用。
综合来看，餐饮行业的互联网化也正在走向深水区，而外婆家能否在新的浪潮中活得更好，这
仍需时间的考验。
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第四章 企业逆势突围战略规划制定原则及依据
第一节 企业逆势突围战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业逆势突围战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业逆势突围战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业逆势突围战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响逆势突围战略的主要因素
一、影响逆势突围战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业逆势突围战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业逆势突围战略失败的因素
对于逆势突围战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于逆势突围战略误区的存在，
导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业逆势突围战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业逆势突围战略的规
划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定逆势突围战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定逆势突围战略规划要点与准备工作
一、公司制定逆势突围战略规划要点
科学的制定公司逆势突围战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司逆势突围战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司逆势突围战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司逆势突围战略
公司逆势突围战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响逆势突围战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司逆势突围战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业逆势突围战略前的准备工作
企业逆势突围战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定逆势突围战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定逆势突围战略规划的主要内容
一、公司制定逆势突围战略规划的主要内容
对于企业逆势突围战略的规划，其相关的针对人员需要对公司逆势突围战略规划的主要内容有
正确的认识。一般来说公司逆势突围战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业逆势突围战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业逆势突围战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业逆势突围战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的逆势突围战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建逆势突围战略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业逆势突围战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力
开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分
业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支
持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为逆势突围战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定逆势突围战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做逆势突围战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
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变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定逆势突围战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定逆势突围战略需注意事项
一、企业逆势突围战略制定需注意的要点
企业对于逆势突围战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开
始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定逆势突围战略目标注意事项
企业对于逆势突围战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合
企业的发展战略体系。企业逆势突围战略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定逆势突围战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的逆势突围战略体系。企业逆势突围战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
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特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定逆势突围战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业逆势突围战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业逆势突围战略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
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的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2019-2025 年中国生鲜超市企业逆势突围战略探讨与建
议
第一节 坚定信念——在发展中“逆水行舟、逆境突围、逆势上扬”
在这样一种“严寒气候”里，只要我们真正步入科学发展的轨道，坚定“逆水行舟”的信心，
找准“逆境突围”的路径，增强“逆势上扬”的锐气，就一定能妥善应对金融海啸的侵袭，在新的
起点上实现新的跨越发展。
一、坚定“逆水行舟、破浪前行”的信心和决心
逆水行舟，不进则退。但是，只要我们善于危中寻机，敢于危中求进，完全可以在“逆水”中
“破浪前行”。必须认清严峻挑战。对此，我们必须有清醒的认识，一定要把困难估计得更充分一
些，把应对措施估计得更周全一些，把各项工作做得更超前一些。
只要我们坚定“逆水行舟、破浪前行”的信心和决心，沉着应对挑战，敏于抢抓机遇，就一定
能在新一轮经济大洗牌中抢占先机、赢得主动。
二、找准“逆境突围、爬坡突破”的方向和路径
“山穷水复疑无路，柳暗花明又一村”。在危机逼近、困难重重的紧要关头，我们唯有顶着压
力冲、放开手脚干、咬紧牙关拼，才能闯出一条逆境突围、爬坡突破、科学发展的新路。
三、增强“逆势上扬、拐弯跨越”的锐气和动力
面对危机，我们必须增强“逆势上扬、拐弯跨越”的锐气和动力，磨砺锋芒、亮剑前行，奋力
抢上新一轮跨越发展的头班车。
第二节 2019-2025 年中国生鲜超市企业市场突围策略
一、紧盯竞争对手战略，增加产品竞争力
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迈克尔·波特指出，“竞争优势是一个企业在竞争市场上行为效益的核心”。处于激烈市场竞争
中的企业能否获取较竞争对手更为有利的竞争优势，是其能否生存、发展至关重要的问题。目前，
企业可紧盯第一的战略，尽快增加产品竞争力，并尽量缩小与其在产品、质量、服务、营销策略等
方面的差距，力求做到战术上的自我创新。
二、利用市场渗透战略，不断发展新的客户
对已成功开发的产品，通过不断改进产品质量、降低产品成本、提高服务质量以及采取灵活的
定价策略来提高竞争力，从而在现有的市场上扩大产品销量，促使现有客户更多地购买公司产品，
同时也吸引竞争者的客户购买公司产品，或刺激没有使用过公司产品的客户加入到购买者行列。
三、实行市场开发战略，不断开辟各种市场创新源
企业应紧盯市场消费需求趋势，进行市场开发，不断开辟各种市场创新源。
四、持续提高产品质量，建立完善覆盖范围的服务体系
树立用户第一的观点，即从产品的研发、生产、销售各个环节，尽可能地将能够预见到的用户
“不满意”因素，从产品的循环体中除掉。同时，通过服务延伸，完善产品质量跟踪、反馈、调整
系统。只有将市场营销战略真正引伸到影响客户的价值链，才能让客户得到更多的实惠，也才能提
高产品的吸引力和客户的忠诚度。
五、实施线上线下结合，深度拓展国内国外市场
电商市场具有全球化、交易连续化、成本低廉化、资源集约化、信息及用户海量化的优势，不
仅能够帮助企业及时快速调整发展决策和指导生产计划，而且能帮助传统制造业充分挖掘线上、线
下可用资源，快速接收用户反馈信息，为客户提供产品快速开发及迭代服务，以响应市场需求，从
而保持竞争优势。由此建议企业在运营管理中大力实施电子商务战略，实施线上线下结合，深度拓
展国内国外市场。
六、在市场开发中将渗透、撇脂等多种战略结合
渗透战略是安索夫矩阵中针对原有市场，原有产品提出的战略举措，也是产品生命周期针对成
熟市场的营销策略，企业在现有市场规模较大，还存在着强大的竞争潜力；同时产品的需求价格弹
性较大，可以通过降低价格，增加需求量；大批量生产还能进一步降低生产成本。通过有效实施渗
透战略可以让企业占有比较大的市场份额，通过提高销售量来获得企业利润，也较容易得到销售渠
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道成员的支持，同时，低价低利对阻止竞争对手的介入有很大的屏障作用。
对于新市场，单一的产品和服务不足以支撑新市场开发战略的实施，因此应进一步加大产品研
发力度，开发新产品，以满足国际市场开拓的需要，实施撇脂战略。实行这种策略企业必须使新产
品和服务的卖点比新市场上现有产品的卖点显著，可以有效吸引目标消费群体，通过有效实施撇脂
策略公司达到短期最大利润目标，有利于企业的竞争地位的确定。
第三节 做加法——实施“转型升级”战略
一、质量变革
质量变革重点是提高供给体系的质量，提高产品质量，更好满足消费者新变化的需求。经过改
革开放 40年发展，消费者的需求发生了很大变化，但很多产品还要进口，甚至有些是一般消费
品。面粉不好是做不出好面包的，劳动力质量不高、资本质量不高、技术水平不高，就没办法生产
出好的制造业产品，生产要素质量的提高是提高产品质量的基础性工程，还要提高技术和产品的质
量标准。同时要加强市场监管，让假冒伪劣包括低质量的产品，不能卖出高价格，更不能出现劣币
驱逐良币的情况，不能出现逆向选择，应是一种正向选择，激励好企业生产高质量产品，获得更好
的效益和发展，这是重要的机制。
二、效率变革
提高效率其实就是提高生产率，包括劳动生产率、资本产出率及技术进步贡献率、全要素生产
率等，都属于效率重要的指标。需要优化制造业部门的结构，去产能是解决供给侧的低效率问题，
通过减少供给过剩部门的生产能力，甚至是资产规模来优化配置资产，把低效率部门的资产转到更
高效率部门的资产，实际上最终对制造业部门来讲是一种结构优化。
提高效率还有很多工作要做，比如实现技术创新，把更多的新技术运用于传统生产部门。近几
年出现的数字化、智能化等有利于提高制造业部门生产环节的效率，也可以提高整个制造业产业链
的效率，把上、中、下游，也就是生产、制造、服务、设计这些环节都可以联动起来，整个产业链
的效率会提升，制造业部门的竞争力也会提升，效益就会改善。
三、动力变革
中国工业化阶段已进入后期，也就是快速工业化时期，一些制造业产品，包括一些产业需求增
长的空间越来越小，更多需要考虑结构调整，其实是动能转化的过程，从过去依靠在传统产业领域
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大规模投资，转向更多在新兴产业领域发展，把更多投资转向发展空间和需求空间更大的新兴产业
部门。
四、以消费者需求为导向，回归本质
无论市场如何变化，线上与线下如何互动融合，归根到底还是手段和方式的变化，并没有改变
“生鲜超市= 服务+商品”的本质，新技术固然可以大大降低成本，提高效率，但是生鲜超市的周
转还需通过适销的商品和良好的服务来完成，通过商品和服务为顾客创造价值依然是生鲜超市业经
营的本质。
五、协同创新发展，进行系统变革
以新消费增长为驱动的生鲜超市变革需要从根本上改变传统思维方式，从理念、机制、模式、
组织、文化等方面 进行协同创新及系统化建设，以消费者价值为导向，从供给侧和需求侧双向发
力，围绕效率升级，打造关键 性竞争能力，即供应链能力，业态布局能力、品牌建设能力、全渠
道能力，构筑不断引领，持续迭代的成长 平台，真正从“商品销售者”转变为“品质生活提供
者”、“生活美学传播者”，只有这样，“以消费者价值为中心”的业态升级才能够产生价值 。
六、顺应消费升级，聚焦潜力业态
顺应消费升级及年轻人成为消费主流的大趋势, 生鲜超市行业应紧密结合市场最新发展趋势和
运营模式，洞察年轻 人新的生活方式和消费习惯，重点加强在消费升级相关领域的投资布局和资
源整合, 使产品和服务朝着“品质、品味、品格”的方向升级,打造具有竞争力的产品组合,重构商
业消费新生态。
七、重构供应链，推进经营模式转型
近年来，国际经济、政治格局变幻莫测，全球贸易出现滑入保护主义漩涡的风险，中国经济也
进入“供给侧”改革的调整时期，与此同时，货币汇率波动日益频繁，劳动力成本优势丧失明显、
产业转移蔚然成风、互联网与制造业融合迅猛等考验，也使中国纺织服装企业的生存与发展面临着
诸多不确定因素。
面对这些不可回避的全球化竞争、新技术革命的蔓延、日趋复杂的客户需求模式以及日益严峻
的环境压力等重重考验，企业需要深刻地认清现状，在挑战中抓住机遇。这些不确定因素，一方面
提醒企业应该认清国内外市场现状，同时，积极向供给侧改革、产融结合、创品牌与提质增效等方
面挖掘潜在发展空间；另一方面，也在推动国内品牌企业加快完善供应链生态体系，向国际化、标
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准化发展。
当前，信息科技的进一步快速发展，推动着电子商务与传统制造业、零售业从相互竞争进入到
共融共生阶段，并延伸发展出新的创新模式。
对于中国纺织产业供应链来说，这些新的创新模式、商业模式将促使供应链上下游企业，在发
展理念、制造模式、技术体系和价值链等方面加快转型升级，从而满足个性化、订制化的新消费。
未来，信息科技将更广泛、深入地渗透到纺织产业供应链的各个环节，成为产业升级发展的润滑
剂、加速器。
八、创新商业模式
以倒闭和兼并为主流的服装行业，正经历着一场血雨腥风的洗牌。服装行业的竞争，不再仅仅
是产品、服务的竞争，而是商业模式的竞争。今天，如意君给大家介绍服装行业中的 3大创新商业
模式。
一、ZARA：柔性制造数字化生产模式
我国是服装制造大国，有着深厚的制造根底。但是这几年服装业遭遇高库存，表明服装面临着
较为严重的效率问题，一方面是高成本，另一方面是不能快速满足消费者丰富而个性化的需求。大
规模按需定产时代将逐步到来，柔性制造数字化生产模式应运而生。
与柔性制造数字化生产模式对立的是传统大规模量产的生产方式，它是从“期货式大规模生
产”走向“现货式敏捷制造”，甚至还可以实现小生产流水线混合生产方式。这是一种更加智能的
自动化生产模式，涉及脑力劳动以及设计、市场经营管理等个方面，不仅能降低生产成本，缩短产
品制造周期，更重要的是提高对市场的响应能力，创造出更强大的信息流。
的成功实际上至关重要的环节是 ZARA 的灵敏供应链系统,大大提高了 ZARA 的前导时间。(前
导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间)中国服装业一般为 6~9 个月,国际名牌一般可到
120 天,而 ZARA 最厉害时最短只有 7 天,一般为 12 天。这是具有决定意义的 12 天!
的灵敏供应链所展现出来的韵律,使得有“世界工厂”之称 的中国相形见绌。ZARA 一年中大
约推出 120000 种时装,而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式, ZARA 也只供应有限的数
量,常常在一家与卖店中一个款式只有两件,卖完了也不补货。一 如邮票的限量发行提升了集邮品
的价值,ZARA 通过这种“制造短缺”的方式,培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”,
ZARA 实现了经济规模的突破。
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二、韩都衣舍“阿米巴”管理模式
韩都衣舍之所以能够将集团收入在短短 9年内实现几十万到现在的十几亿，其“阿米巴”的管
理模式功不可没。
据了解，在韩都衣舍，有 200个产品小组，每个小组由三人组成，包括一个设计师(选款师)、
一个页面制作、一个是订单维护。韩都衣舍的每一款单品，从设计到拍摄、到销售，都是由一个小
组来完成的。
围绕着小组制，韩都衣舍的整个管理架构分为三层，一是与品牌相关的企划、视觉、市场部
门；二是 IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门；三是人力、行政、财务等行政支持部门。
整个公司的核心是产品小组，而市场、企划、设计、客服、行政、财务等部门全是小组的支持部
门。
在每个产品小组里，责、权、利完全统一，也高度自主。每个小组对于产品的款式、定价、生
产量全由自己决定，但同时小组的 KPI与销售额、毛利率、库存周转率相关。也就是说，小组业绩
越好，组员的收入越高。因此，小组的组长必须以老板的思维方式去看数据，从而制定产品策略，
并关注毛利和库存指标。
据悉，韩都衣舍 8月 10日将会在天猫平台举办“超级大牌日”，旗下 20多个品牌将会有万款
上新。显然，如此规模的活动，应该也只有互联网模式下的服装品牌能够做到，对于传统服装企业
而言，可望而不可及。
三、银泰：智能零售模式
随着大数据以及物联网技术的逐渐应用，商业实践将变得更为智能，智能零售将成为一种主流
趋势。智能零售技术遍布于整个供应链，但一个重要特征是在零售终端的应用，通过各种“感知”
技术包括 RFID技术，二维码扫描技术，3D试衣等全方位关注顾客的行为，并通过数据挖掘和分析
来获知顾客的需求，帮助企业做出更适当及时的商业决策，提供更人性化和更深入的服务。
银泰携手思创医惠(原中瑞思创)联合打造全国首家“EAS+RFID“智慧门店体验店——集货。以
大数据商品为导向，从零售防损、智慧盘点、智能试衣、魔镜导购及自助收银五大环节升级消费体
验，实现畅快购物。
此次集货智慧门店，融合 EAS、RFID先进技术，实现智能防损。资产保护上，智能 EAS零售防
损，通过性能稳定的声磁地埋系统，结合小巧灵活的防损耗材，确保从货源到门店的开架销售最大
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限度降低损耗，带来自由轻松的门店购物氛围，为集货美美的爆款提供强大的资产保护。同时，检
测系统能确保如遇异常情况提出警报。在这里，完全看不到传统的栅栏式防盗门，感受到的是舒适
和自由。
智能 RFID技术全面提高库存精准度，实现射频识别的单品追踪，让盘点、试衣、导购、收银
流程更智能更便捷。与此同时，集货依托强大的后台数据支撑，通过门店的数据抓取，通过后台数
据优化陈列，提升营运效率。贯穿整个供应链的智能门店解决方案为全渠道零售提供可靠保障，为
集货断手党们带来一段魔幻的购物之旅。
试衣镜具有神奇“魔法”，每件衣服的小心思，它都能读懂。顾客在揽镜自顾的瞬间，系统通
过镜面自动识别顾客心仪物品，读取到货品信息、模特美图、质地面料、专业搭配建议等，所有信
息一手掌握。值得一提的是，还可以用魔镜内置镜头自拍，轻松一扫即刻分享朋友圈。如果喜欢这
一款话，也是可以直接魔镜一键下单，用银泰 APP直接支付入手。
在快速变化的时代，不管是大型服装企业还是服装小店，只有积极求变，创新商业模式，才能
够在未来的市场竞争中立于不败之地。
九、加快技术创新来驱动生鲜超市的数字化转型
生鲜超市是建立在互联网基础之上的商业模式，天然具有数据属性。在互联网用户增长红利消
失的背景下，要更加注重运用技术创新让更多的数据活跃起来，实现生鲜超市的数字化转型。如运
用个性化推荐系统来提升生鲜超市营销的精准性，以数据分析为基础挖掘新需求推动消费升级。
十、激发出新技术的真正效能
人工智能融入制造业的根本目的是提质增效、降低成本。但目前来看，中国制造业与人工智能
融合有很长的路要走。制造企业需深刻理解，人工智能不是万能灵药，它仅仅是一种推动制造业发
展的工具或方法，不论外界如何热捧宣传，如果无法与实际应用需求结合，必然缺乏发展的动力。
在人工智能应用实践过程中，制造企业不能生搬硬套、急于求成，必须脚踏实地地研发、突破，积
累，调研自身实际应用需求，结合现有的软、硬件基础设施、人员技术条件以及资金规划，分析人
工智能技术怎么用以及如何用好的问题，只有这样才能激发出人工智能的真正效能，最终实现智能
制造。
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第四节 做乘法——实施“创新驱动”战略
做“加法”不是简单的堆积增量。大，在有钱的时候，可以靠投资、上规模来实现；而强，就
必须靠科技创新。”葛红林的“乘法”思维就体现在这里。
惟创新者进、惟创新者强、惟创新者胜。“科学技术是第一生产力”，一家好的企业，它可以只
是规模庞大和质量优良，而一家强的企业，必定是依靠科技的创新和运用。
一、实施新制造
近几年我国经济进入新常态，人口红利逐渐消失，传统制造业面临产业升 级的迫切需求。而
传感技术、运算能力、深度学习等技术的不断发展，窄带蜂窝物联网（NB-IoT）标准核心协议的落
地，极大地推动了新制造的发展。
新制造是使用了物联网和人工智能的智能化制造。物联网（Internet of Things, IoT）是指
通过感知设备，按照约定的通信协 议，连接物、人、系统等信息资源，实现对物理和虚 拟世界的
实时数据采集。人工智能（Artificial Intelligence）则使用机器代替 人类实现认知、识别、分
析、决策等功能，是一门综 合了计算机科学、生理学、哲学的交叉学科。
在物联网和人工智能的加持下，智能制造业拥有设备 网络化、数据可视化、文档无纸化、过
程透明化、现 场无人化等特点，实现高效、低耗、灵活的智能化生产。
综合来看，新制造行业的驱动力主要有传统制造业升级的内需以及 IoT与 AI快速发展的外
因。近年来，我国经济进入新常态，人口红利逐渐消失，原材料价格持 续上涨，让传统制造业产
业升级成为迫切需求。
此外，随着传感技术的不断发展，窄带蜂窝物联网（NB-IoT）标准核心协议落地，万物互联时
代逐渐到 来，海量数据得以被采集。而这又为人工智能提供了数据基础。同时，随着运算能力的
不断提升，深度学 习技术日臻成熟，这些数据得以被使用，其潜藏的大 量信息逐渐被发掘。
因此，除了产业升级的内需，物联网与人工智能技术的日趋成熟以及国家政策的扶持也成为新
制造发展的外部驱动因素。
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随着近几年我国经济进入新常态，人口红利逐渐消失，原材料价格持续上涨，高能耗低效率的
传统制造业面临着不断压缩的利润空间和愈发激烈的市场竞争，智能化的产业升级成为传统制造业
的迫切需求。
而新制造是通过物联网技术采集数据并通过人工智能 算法处理数据的智能化制造，其核心逻
辑是由分布在 节点处的传感器采集数据，通过通信网络传输，对数 据进行分析以获取有价值的信
息，并最终将其用于优 化研发、生产、运输、销售等环节。
相比传统制造业，新制造能够更合理地分配闲置生产 资源，提高生产效率；能够更准确地把
握用户特性与 偏好，以便满足不同客户的需求，扩大盈利规模。
因此，随着物联网与人工智能技术的日趋成熟以及应 用场景的不断丰富，我们综合考虑了我
国物联网和人工智能的爆发节点与各自的应用市场规模、我国制造业生产总值及其变化趋势，以及
未来传统制造业的智能化渗透率等因素，我们认为 2016年我国新制造的市 场规模应在 1万亿元以
上，而 2020年这一数字有望突破 3万亿元，从 2016年开始的年复合增长率约为 25%*。
二、多维度融合全面展开
大数据、人工智能、区块链等数字技术与电子商务加快融合，将构建更加丰富的交易场景；线
上电子商务平台与线下传统产业、供应链配套资源加快融合，将构建更加协同的数字化生态；社交
网络与电子商务运营加快融合，将构建更加稳定的用户关系；电子商务还将进一步促进内外贸市场
融合，加快资源要素自由流动。
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三、加快现代信息技术应用
服装企业，要保持赢利，一是降低成本，二是保持销售的稳定增长，这就需要应用现代信息技
术来解决。当前世界已进入信息技术革命时代，互联网、大数据、云计算、物联网、人工智能等现
代信息技术快速发展，这些技术我国已走在发展的前列，在网上零售已得到很好很广泛的应用，这
些现代信息技术在服装业的加快应用是必然的发展趋势，是建设高效的供应链，降低成本，增强体
验、满足消费者多样化、个性化需求的重要、关键、有效的解决技术手段。
四、智能化
智能化趋势的核心在于人工智能技术。人工智能是基于大数据采集和多维度识别系统，对数据
进行智能处理，并通过互动界面与应用场景与人产生信息交互的一项技术。而该项技术的技术应用
点在于接受用户数据，并进行分析和反馈。
（一）人工智能等新技术被广泛运用
人工智能等新技术的广泛运用。包括人脸识别、扫码支付、免密支付、VR设备、智能货架、
智能履带、智能显示屏等在内的高科技产品与技术将会得到广泛、全面、深入的运用。而其中，人
工智能的威力将初现端倪，虽然人工智能可能还要经过更长时间的市场验证，才能在零售业得到更
广泛的认可，人工智能将会是诸多生鲜超市业发展新方向的主流。
（二）生产方式更加智能化
随着“大物移智云”等新一代信息技术的发展以及信息化水平的普遍提高，数字技术、网络技
术和智能技术日益渗透融入产品研发、设计、制造的全过程，推动产品生产方式的重大变革。主要
发达国家和跨国企业均把智能制造作为新一轮发展的主攻方向，德国提出工业 、美国发展工业
互联网、法国实施未来工业计划等，一些跨国企业也纷纷加大智能化改造、先进机器人研发的投入
力度，传统制造加速向以人工智能、机器人和数字制造为核心的智能制造转变。据麦肯锡咨询公司
预测，到 2025年，发达经济体中 15%－25%的企业制造将实现智能化和自动化，而新兴经济体中该
比重将占 5%－15%。
近年来，我国传统制造业不断加快技术改造步伐，智能制造贯穿于设计、生产、管理、服务等
各个环节，成为制造业发展的新趋势。智能网联汽车、智能服务机器人等智能化产品已有较好的技
术和产业基础。
（三）智能定制引领生鲜超市消费新趋势
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个性化定制生鲜超市离我们还有多远？这是很多想要个性定制但又囊中羞涩的消费者想问的问
题。如今，技术进步和消费升级正在推动服装大规模个性化定制时代的到来。不少生鲜超市企业在
市场、运营、销售等环节引入智能技术，不仅加快了自身产业转型，同时也为消费者提供了更多的
选择。
个性化定制流水线生产
以服装为例。全球客户可通过 PC、手机 APP、实体店等在个性化定制平台上提出产品需求，平
台将各式需求分别提供给平台上运作的供应商、数据驱动的工厂、签约的物流企业，最终完成产品
在平台上实现直销与配送……这一还停留在一些人想象中的画面，如今在青岛酷特智能股份有限公
司已经全部实现。“自 2003年转型伊始，我们发现了数据在个性化定制中的潜在价值，开始从海量
的订单中有意识地收集客户量体、产品版型、款式、面料等数据，并着手探索数据标准化，经过数
年努力，建立起版型、工艺、面料、BOM四大数据库，达到数百万亿的海量数据，可以匹配 %
以上的人体体型，也就是说我们不再需要大量的设计师、排版师，而是依靠大数据智能匹配进行设
计。”酷特智能品牌总监马玉铭在接受国际商报记者采访时说。
据了解，在酷特智能，客户量体数据、个性化定制需求进入工厂后，进行数据化和标准化，数
据库自动生成服装版型、工艺数据等，通过每件衣服上的 RFID卡，刷卡驱动整个个性化生产流
程，实现了流水线上的大规模个性化定制。“服装的整个制造过程完全依靠数据驱动智能制造实
现，整个供应链体系就像一台大的 3D打印机。”马玉铭说。
生鲜超市定制是大势所趋
随着消费加速升级，消费者主导这一趋势在中国市场愈发明显，而定制生鲜超市恰恰弥补了消
费者对个性和品质的需求，成为当下被追逐的热点。大规模个性化定制将是生鲜超市业发展的重点
方向。
生鲜超市定制是大趋势，也是消费升级的必然结果。
五、数字化
（一）产业数字化加速推进
数字化将全面推进零售业态创新、提升商品质量和用户体验，零售业竞争力逐步从经营商品向
经营用户、经营场景转变。B2B电子商务将进一步促进工业制造及供应链数字化转型，成为推进工
业互联网的重要突破口。
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（二）大数据将改变客户体验
收集有价值的客户数据，是提高营收和优化客户体验的重要方式。这也能增加消费者和零售商
/品牌之间的互动，从而加强消费者忠诚度和粘性。
随着电商平台的影响力变大，零售商需要充分了解客户群，以更好地利用机会。这就要求零售
商要通过大数据收集更有价值的客户数据，优化客户的体验方式，增加消费者和零售商/品牌之间
的互动。2018，若想取得成功，请莫只打价格战，忽悠消费者，时至今日，顾客的需求已在悄然发
生变化。
六、规模化生产向定制化生产转变
随着传统工业与互联网的快速融合，在消费时代变革的关键时期，制造业正在经历一场前所未
有的巨变，逐渐从原来“大规模流水线生产”向“大规模定制化生产”转型，新一代的消费者注重
自由和个性，他们不仅买产品，还买定制过程的“参与感”。定制化生产对中国制造业来说既是挑
战，又是机遇。
对制造业产生最大影响的变量就是需求，制造业体系的升级随着需求的升级而变化。从需求侧
来说，差异化的需求由人的个性化决定，特别是当需求升级到一定阶段后，消费者愿意为差异化付
费；从供给侧来说，标准化的生产是最容易组织和管理的，可以把产品成本尽可能地控制到最低，
就是规模经济。大规模生产与个性化定制本身是矛盾的，怎么解决？只有依靠制造业的生产体系具
有更大的柔性和灵活性。
个性化定制带来挑战的同时也带来了更大的利润空间。其最大的好处在于以零库存的方式生
产，大大降低企业的库存成本。而且由于是个性化特点，能够卖出品牌溢价，企业盈利空间更大。
七、产业链条服务化趋势明显
随着制造业和服务业融合程度的加深，服务化已经成为引领制造产业升级和保持可持续发展的
重要力量，是制造业走向高级化的重要标志之一。服务型制造日益成为新的产业形势，推动制造企
业从单一产品提供商向产品与整体解决方案提供商转变，产业价值链重心由生产端向研发设计、营
销服务等转移，推动全生命周期管理、总集成总承包、电子商务等新业态新模式快速兴起。国际商
业机器公司（IBM）、通用电气公司（GE）、耐克（NIKE）、罗尔斯-罗伊斯航空发动机公司（ROLLS-
ROYCE）、米其林轮胎等众多知名跨国公司的主营业务都已经实现了由传统制造向制造服务业转型。
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八、生产过程加速绿色化
随着制造业发展与资源环境制约矛盾的日益突出，为实现资源能源的高效利用和保护生态环
境，主要发达国家纷纷提出绿色化转型战略和理念，欧美的“绿色供应链”、“低碳革命”、日本的
“零排放”等新的产品设计理念不断兴起，“绿色制造”等清洁生产过程日益普及，节能环保、新
能源、再制造等产业快速发展，并成为发达国家重塑制造业竞争力的重要手段。
改革开放 40年来，我国工业发展取得长足进步，随之而来的大量资源能源消耗给生态环境保
护带来巨大压力。当前，越来越多的制造企业正努力向绿色化转型，积极探索将绿色注入设计、生
产等各个环节，将“能源消耗低”“环境污染少”“资源节约”等作为发展目标。
推进绿色制造要加快构建科技含量高、资源消耗低、环境污染少的产业结构和生产方式，培育
发展新动能，实现绿色增长。
九、立体化
立体化主要指教育科技将扁平化的知识变得生动、立体、可感的一大发展趋势。通过 VR、
AR、3D打印等技术将文字、图片等教育内容转变为可视、可感的立体场景。
十、新设计、新材料、新技术、新工艺发展趋势
目前，我国生鲜超市行业市场导向逐步增强、设计理念积累日益增多、与国际前沿设计交流进
一步加深，设计技术水平不断提高，与国际先进设计水平差距逐步缩小。同时，新材料、新技术的
开发和利用逐步向生鲜超市行业渗透，提升并拓展了生鲜超市行业的发展空间。各种信息技术的不
断发展，提高了生鲜超市企业的快速反应能力。对于品牌生鲜超市来说，设计、版型、工艺技术的
结合决定了产品品质和受欢迎程度，只有通过科学合理的工艺手段，才能呈现出更好的设计作品。
第五节 做减法——实施“成本领先战略”
一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制
建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成
本责任逐层落实到位，压力层层传递。
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要想更好地完成成本管理工作，就要做到人人扛指标，使每一名员工都体会到降低成本是一种
责任和义务，与自己的切身利益息息相关。按责任相关原则分解考核指标，各级领导负责，制定制
度，层层落实成本管理责任和工作措施，职能部门对异常指标进行深入调研分析，采取措施加以控
制。同时应该增加奖惩力度，建立激励约束机制，对在节约成本上有突出贡献的单位职工进行物质
和精神奖励，实行成本否决，让公司和员工有危机感，完成自己的成本目标。
二、增强成本观念，实行全员成本管理
成本管理不单是财务部门的事情，它涉及企业的各个环节。也就是说加强成本管理，首要的工
作在于增强成本观念，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与管理。只有每位员工，
都充分意识到成本控制的重要性，时刻秉着低成本的理念，才能形成人人关心成本，处处关注成本
的局面。例如员工在日常工作中，注重节能，节约一张纸、一度电、一滴水、一滴油等；生产公司
业务人员做好生产计划组织，合理科学的安排人、机、物、料等；一线生产人员在生产过程中不断
提高操作水平，做好设备管、用、养、修等。
三、建立严谨的成本管理科学体系
按照现代成本管理七个职能，建立严谨的成本管理科学体系。
(1)成本预测。根据目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及用因果分析法，对企业未来
成本水平和变动趋势进行预测。
(2)成本计划。根据成本预测及其可控性，编制计划期内成本总目标和各级分目标，健全成本
目标控制体系。例如把行业成本费用要素主要项目编制好计划项目表。其中可以按照可控成本和不
可控成本分类。
(3)成本决策。根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可
行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案。
(4)成本预算。是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行，研究实现目标的途
径和方法。
(5)成本控制。为实现经营目标，就必须对生鲜超市的生产活动加以控制。就是对生鲜超市在
生产经营活动中所发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差
距，及时采取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。它按控制时期的不同分为事前
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控制和过程控制。
(6)成本分析。构建成本控制信息体系，对实际发生成本与标准成本之间产生差异的性质因素
以及每种原因造成的影响，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应的调控措施，及时纠正偏
差。
(7)成本考核。构建成本考核体系，完善激励和约束机制。对可控指标执行情况与预算的差
距，明确责任，实行奖惩，以确保成本计划顺利完成。根据各单位各部门，规定不同的考核指标，
按期进行考核评比，确保成本考核时效性。
成本管理的 7个职能之间相互联系，相互依赖。目的在于挖掘内部潜力，厉行节约，不断降低
产品成本，增加企业赢利，提高企业经济效益，保障目标实现。
四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标
各单位应从各自的实际情况出发，根据每个作业的具体流程分解成单个作业环节，分析其中的
成本构成，明确成本控制重点。通过科学核算成本，将影响成本的环节去除或简化，适时调整、整
合作业环节，合理组织生产要素，使整个作业流程的各个环节相互衔接，协调配合，把整个生产运
作当中的成本降到最低，同时将环节成本指标定量落实到每个部门、班组、人员，从而实现真正的
全面目标管理。
五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度
成本核算是成本管理的核心，是降低成本的重要手段，同时对于提高企业管理水平、落实成本
控制责任制，提高经济效益有着积极的推动作用。各公司需完善财务数据的基础资料，以此保证成
本信息的真实性，通过分析确定各自的成本考核目标；同时科学的进行成本考核，查找成本控制过
程中的问题，以切实提高控制成本的力度。
六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益
除了加强对生产作业的管理外，我们还应当加强对无形损耗的量化管理。包括提高劳动装卸效
率，提高服务质量，减少货主质量损耗；加强设备管、用、养、修管理，延长使用寿命；提高设备
利用率、完好率，较少设备消耗；合理整合配置人力资源，减少人力浪费；合理开发利用岸线、货
场资源，提高设施的利用周转率；加强环境管理意识，保持良好作业环境，避免不必要的人力和能
源损耗等。这些也是一种控制成本的重要途径之一。
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七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率
技术改造、流程再造是降成本、增效益的有效途径。一方面提高了生产效率；另一方面，也节
约了人力和资源的消耗，降低了生产成本。通过合理的生产组织、采用新设备、改进生产工艺、优
化作业流程、吸收先进管理、改善生产环境条件等措施，充分利用、整合现有的人力、设备、岸
线、货场资源，提高装卸作业效率，降低能源消耗和人力消费，从而提高劳动生产率，降低生产成
本。
八、采取现代化手段，推进信息化管理进程
目前，我们已经拥有相当水平的信息化基础，实现办公自动化，通讯网络化，生产时效化，如
电子港务平台、电子商务平台、生产系统平台等，在相当程度上实现了信息管理与生产运行优化衔
接。同时为了实现成本信息资源的整合和流程环节的全程监控，加大推进生鲜超市信息化水平，把
提高生鲜超市作业效率、服务质量、管理水平作为信息化建设的目标，做到有针对性地开发软件系
统，建立信息共享机制，力争通过信息系统的建设，实现成本管理的最优化。
九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制
建立一个成本信息化平台，提高成本管理的时效性。通过这个平台分层次提供成本、生产、安
全等综合信息，实现成本费用控制自动性和及时性；建立各类辅助台账，便于成本分析工作的开
展。
成本领先战略不是孤立存在的，生鲜超市企业要在应用过程中密切注意和搜集市场信息，并对
其进行有效分析，将成本领先战略运用到极致。在激烈的市场竞争下，营口港要想生存求发展，就
必须通过技术创新不断地降低成本，以低于竞争对手的成本、高于对手的服务赢得客户，才能在竞
争中立于不败之地，实现生鲜超市的可持续发展。
第六节 做除法——积极盘活闲置资产，发挥潜能效益
一、建立企业设备信息库，实行网络化管理
（1）对生产设备应实行分级管理，采用计算机辅助设备管理，建立信息库，使企业内设备等
资产的运作情况（如设备的分布、构成、变动及利用等）及时得到反映，可迅速提供闲置设备的清
单，有利于设备的盘活和调剂；
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（2）建立资产管理计算机网络，企业可加入社会上的设备调剂或产权交易网络，旨在收集、
汇总、发布产权交易信息，提供产权交易和资产调剂服务，促进信息交流，形成一个迅速、及时、
范围广泛、可随时随地提供交换、查询闲置资产及产权转让信息的管理信息系统，从而实现资产优
化配置，达到盘活闲置资产的目的。
二、利用资产租赁，盘活闲置资产
在生产经营过程中，经常会出现一部分企业大批资产闲置，而另一部分企业因融资困难无法添
置所需的同类设备。针对这种状况，可以考虑将闲置资产对外出租，或分块出租，或整体出租。对
于出租方来说，既盘活企业闲置资产方法探讨可以达到盘活闲置资产的目的，又可以收取一笔租
金，增加企业的收入，收取的租金可以投入到新的项目中，使得企业能正常地运转。对于承租方也
是有益的，可以解决无力添置设备的困难。
三、通过兼并，盘活闲置资产
这里的兼并是指在两家公司或两家以上公司合并中，其中一家公司因兼并了其他公司而成为存
续公司的经济行为。在兼并中，存续公司仍保持原有的公司名称，且有权获得其他被吸收公司的资
产和债权，同时承担其债务，被吸收公司则不复存在。具有较高管理效率的企业兼并管理效率低的
企业，可以通过提高后者的管理效率而获得正效应。很多企业经营状况不佳，由于资金周转不畅，
大量资金都沉淀在一些有形资产上，如固定资产、存货等。从而形成大量的闲置资产。亏损企业可
视情况与经营良好，需扩大规模的、有消化能力的大企业联合甚至被兼并，实现资产重组，使闲置
资产以比较合适的价格被处理，并在新的资源配置中实现其保值增值。
四、拆零拍卖
拆零拍卖是化解现阶段产权交易之弊端的有效途径在现阶段资产处置的全部过程中，只有实施
拆零拍卖，才是较好的回避和解决目前产权交易过程中出现的诸多弊端的一种有效途径。
（1），由于拆零拍卖是在卖方确定卖点的基础上，并由买方权衡利弊、自主选择、各取所需，
因此实施拆零拍卖能够将过去那种在产权交易过程中形成的负债心理克服在实施竞买行为之前。
（2），拆零拍卖本身所具有的公开性和公平性能够有效地激发买卖双方的竞相参与意识和竞相
参与行为。
（3），由于拆零拍卖对资产所特有的盘活增效的特殊作用，可以因有效的拆零而做到物尽其
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用，避免了过去资产处置中囫囵吞枣，盲目定价、变宝为废的缺点。
五、通过对外投资，盘活闲置资产
企业生产经营活动的主要目的就是运用资产取得收益，以使企业的资产不断增值。因此，企业
必须充分利用现有的资产，以增加企业的收益。但是，在企业的生产经营过程中，由于各种原因，
经常会出现闲置资产，这时，企业可以考虑利用现有的闲置资产对外投资，以期取得投资收益，达
到盘活闲置资产的目的。这里的对外投资是指企业根据投资协议以货币资金、实物资产、无形资产
对其他企业进行直接投资，以取得投资收益。一些闲置资产对企业自身可能没有利用价值，但对其
他企业还是有用的，那么双方经过协商可以把这些闲置资产进行投资。对投资者而言，即使闲置资
产得到了充分利用，提高了企业资金的利用率，还可分散投资，减少资产闲置造成的损失，减少企
业的经营风险；对被投资企业而言，既可以迅速取得所需的资产，保证生产经营的正常进行，还可
以与对方建立良好的合作伙伴关系，谋求共同发展。
六、通过企业托管，盘活闲置资产
资产的转移包括资产的所有权转移和经营权转移两个方面，很多企业都采用资产所有权转移，
但是有些资产的所有权转移难度很大，而资产经营权转移比较容易。资产的经营权转移包括出租、
托管等多种方式。托管是指企业法人财产权或经营权以契约形式所作的全部或部分让渡，也就是
说，企业法人将企业的全部或部分资产交给托管公司经营，双方以契约形式约定，在一定条件、一
定期限内，实现托管资产的保值增值。企业托管有利于直接进行企业闲置资产的重组和流动，从而
达到盘活闲置资产的目的。目前，我国的托管经营还不成熟，此有必要注意以下几个问题：
（1）托管主体即受托方的选择。受托方必须是具备接受企业资产托管经营管理能力和权力的
独立企业法人；
（2）托管方式的选择。应针对托管客体的自身条件，采用不同的方式；
（3）代理风险问题。这是指资产所有权和经营权相分离的状态下，由于与受托人的目标、动
机、利益、责任存在差异，委托人所承担的资产的支配权和使用权转给代理人控制而可能引起的利
益损失。
七、主打公益，获取税收收益
税法对公益、救济性的捐赠作了如下规定：纳税人(金融保险除外)用于公益、救济性的捐赠额
在该年度应纳税所得额 3%以内的部分准予扣除；金融保险业用于公益、救济性的捐赠性支出在不
超过企业当年应纳税所得额 %的标准以内的可以据实扣除；纳税人通过国家机关或国家批准成
立的非营利性的公益性组织对一些文化事业的捐赠，纳入公益、救济性捐赠的范围，在年度应纳税
所得额 10%以内的部分准予扣除；纳税人直接向受赠人的捐赠不扣除。因此，企业可以考虑将闲置
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的资产捐赠给需要的地方或者组织，这样不仅能够通过捐赠获得税收的抵免，而且有助于扩大企业
的知名度。
八、物尽其用，深度开发
在企业中出现众多的闲置资产，并不是因为这些资产在企业一点用处都没有了，而多是因为企
业的经营方式的变化、体制机制的变革以及科学技术的发展等。因此，企业可充分利用现代科学技
术的能力，通过对原有闲置资产的改进，使之成为具有生产能力或者具有较强实用价值的资产，除
了将这些资产再进行生产利用以外，企业可以以这些资产作为抵押或质押，从金融机构获取自身生
产经营中所急需的资金。将这些资产作为担保，不仅能够缓解企业资金短缺的紧张局势，还能够发
挥企业现有资产的使用效率，增强企业的竞争能力。
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第七章 2019-2025 年中国生鲜超市企业全方位推进“逆势突围
战略”及实施路径探讨
第一节 构建逆势突围战略推进体系：稳准推进公司逆势突围战略实施
构建逆势突围战略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发逆势突围战略工作实施方案和具
体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行层层
细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有
成效地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
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型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第二节 产业结构层面
一、认识规律特征指导产业发展
发展生鲜超市产业要对发展规律有清醒的认识。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
二、夯实产业基础促进产业健康
基于对生鲜超市产业发展规律的认识，针对我国生鲜超市产业强市场、弱基础，重应用、原始
创新不足的现状，我国生鲜超市发展一要增加原始创新的深度，进一步提高自主创新的能力，筑牢
生鲜超市产业发展的战略根基；二要保证与世界先进企业相当的、持续的投资强度；三要加强人才
培养的力度，出台有利于引进、留住、使用人才的一系列政策和举措，也包括及时出版更多、更先
进的教材和参考书；四要继续扩大国际合作的广度，通过多种合作方式来逐步建设和完善自己的产
业链。
三、优化产业结构，加强技术创新
生鲜超市企业要建立长远发展的前瞻性战略计划，加快企业结构调整，采取积极措施，抓住机
遇，扬长避短，增强应对经济多变的敏锐性，从而实现企业健康、持续发展。
科技是第一生产力，生鲜超市企业必须加强科技创新、技术革新，成为高新技术投资、研究应
用、技术开发以及风险承担和利益享有的主体；积极促进企业信息化、标准化建设；加大新技术的
应用以及新材料的研究与应用。在组织结构与技术创新层面上形成独具特色的竞争优势。
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四、完善企业供应价值链
目前生鲜超市企业之间的竞争不断加剧，这已经不是单纯企业之间的竞争，已发展成为企业供
应链之间的竞争。供应链作为一个环环相扣的链条，其是生鲜超市企业从商品采购、运输、存储、
配送及分销整个过程中所包含的计划、存储、分销及服务等一系列相互衔接的活动。只有确保这相
互衔接的活动环环相扣，而且对整个过程中的各个环节进行不断完善，这样才能更好地提高生鲜超
市企业运行的效率，确保其能够在激烈的市场竞争中占据优势。
五、积极促进生鲜超市企业的集约化建设
改变中国生鲜超市制造企业过去散、乱、无序竞争的局面已经刻不容缓，生鲜超市企业最终走
上产业化、集约化之路已经毋庸置疑。专业化生产是制造业的一个显著特征，各企业之间应该加强
分工与协作，优化生鲜超市业组织结构，充分发挥地方政府主导作用，特别要在发展战略、投资环
境信息咨询等方面发挥更大作用。
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力
当今世界，企业产品要想走向国际，必须通过国际环保认证，只有做绿色企业、生产绿色产
品、进行绿色设计、绿色经营，才能提高企业产品的国际竞争力。中国生鲜超市企业必须主动通过
评估自身活动直接和间接的环境冲击，认识未充分使用资源的机会成本，前瞻性地创造有利于创新
和提高生产力的解决方案，研发能将成本降至最低的环保新技术与新工艺，着眼于消除造成污染的
根源，将改善资源生产力放在首位，把改善环境当作经济的和提高竞争力的机会，铸造中国生鲜超
市业产业绿色竞争力。
七、提升产业战略竞争力
目前，我国城镇化发展正处在快速发展期。对于中国生鲜超市业来讲，面对城镇化带来的挑战
和机遇，也需要建立类似的产业战略模式，积极推进基于生鲜超市项目的进度、成本以及质量的科
学管理与控制，从而提高生鲜超市业产业的全要素生产效益。探索生鲜超市业供应链内部及供应链
与业主之间长期的合作关系。这种新的合作关系将会产生新的采购和支付方式，使越来越多的供应
商介入生鲜超市的整个生命周期，提升产业战略竞争力。
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第三节 市场运营层面
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国生鲜超市企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把实施
品牌国际化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业整体
价值观为核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施品牌
的塑造、运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质量管
理标准要求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能力。
充分利用企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。同时
抓好营销体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业品牌
的知名度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的顾客满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
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品和服务。
四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，生鲜超市的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足现阶
段发展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，生鲜超市发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新经营
模式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
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济。
需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。生鲜超市发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，以达
到充分挖掘城市市场的目的，进而回笼资金发展生鲜超市领域。
七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故生鲜超市
领域也应该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在改进
推动了自身发展的同时也使得我国生鲜超市发展更能够融入国际生鲜超市交易市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，生鲜超市业国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续自主
创新形成竞争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造更持
久的优势；三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场需求
及环境信息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争对手
作为激励对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选择性
地寻求海外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升生鲜超市的智慧化。生鲜超市应注重加强互联网建设，扩展服务能力，降低运营
成本。在产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。生鲜超市
要抓住网络发展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字化企业。在客
户经营上，为客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的交叉经营策
略。广泛吸收具有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。
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二是着力推进利润来源的多元化
生鲜超市要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，建立
公司生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、高附
加值的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利润、不
断向好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精品。在
有效控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖境内外
业务的业务营销平台。
三是着力推进生鲜超市投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客观要
求生鲜超市通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
四是着力推进生鲜超市经营发展的信息化。生鲜超市要适应互联网、移动智能终端、大数据、
云计算、人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施生鲜超市数字化战略，改
变传统的经营模式，打造新的核心竞争力。生鲜超市要高度重视 IT规划，实现业务处理的电子
化、自动化和管理系统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。
五是着力推进生鲜超市效益的社会化。国内生鲜超市在追求利润稳定增长的同时，要更加重视
环境保护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色生鲜超市，积极履行社会责任，同
时积极参与社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续发展作为战略
的重要组成部分。
第四节 技术创新层面
一、实施技术创新战略
世界一流企业的成长经历证明，一个没有核心技术的企业，是难以实现可持续发展的。只有占
领产业技术的制高点，在关键技术领域实现重点跨越，才能引领行业技术进步，在竞争中取得先发
优势。
另外，当今世界技术创新已成为一种潮流，强化以技术创新为核心的市场竞争力，提高竞争层
次，形成独具特色的竞争优势，提高生鲜超市的附加值，与高新技术接轨，己成为生鲜超市业可持
续发展的必然选择。
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二、大力增强科技创新能力
我国大企业增强科技创新能力，加快技术创新的步伐，必须营造有利于创新的浓厚氛围，切实
加大对科技研发的投入，尤其要重视根据主业发展方向确立科技创新发展路线，制定科技发展规
划；集中力量突破关键核心技术，形成一批有分量的知识产权；大力提升获取社会创新资源的能
力，建设以企业为主体，市场为导向，产学研、上下游、国内外有效结合的开放式创新体系和创新
机制，将企业发展建立在坚实的技术进步基础之上。
需要强调的是，每一次大规模经济危机往往也是产业与技术孕育变革的关键时期；每一次危机
之后的经济复苏，都离不开新技术革命的推动。当前，一些关键技术领域正处在变革前夜。由于半
导体、新材料等成熟技术加速升级，页岩气开采技术取得重大突破，分布式通讯和信息技术与可再
生能源进一步融合，智能制造、合成生物制造等全新的制造技术正在兴起，物联网、云计算等新兴
领域正在产生具有全球特征的大产业和新业态，人类将迎来以数字化制造及新材料应用为标志的新
的工业革命。我国大企业应该高度关注新一轮技术革命特别是数字化技术的发展趋势，及早谋划，
提前布局，才有希望在激烈的国际竞争中占据有利地位。
三、明确技术创新工作目标
企业技术创新目标是企业为了实现其经济效益和社会效益，依据市场需求，在技术研发上所策
定的并要达到的阶段性目的，是企业技术创新主体的主观意志与创新对象的统一体。通过技术创新
实现企业的利益目标是创新活动开展的目的，也是企业技术创新的根本动力。企业技术创新目标反
映着一个企业通过技术创新实践活动所要达到的经济预期。企业技术创新目标在本质上是企业为了
从市场上获得所期望的经济利益。它是一个涉及技术、市场、资源的复杂系统。在技术创新中虽然
每一个企业都有自己的技术创新目标，但是创新效果却明显不同。因此，策划和选择技术创新目
标，对企业技术创新具有重要意义。
四、构建高效的技术创新管理体系
探索适合自身的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模式
学习先进企业的科技管理工作经验，探索适合企业的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模
式，着力提升科技管理水平和服务效率，推动研发、应用、创效的有机结合，建立和完善与科技创
新相适宜的激励机制和分配机制，使科技创新富有活力。
着力推进“产品研发技术创新体系”和“持续改进技术创新体系”建设，构建“产学研用”产
业链式技术创新平台，促进创新资源的高效配置与集成，为企业升级转型提供技术支撑。
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逐步建立完善的科研投入保障制度，对科研费用实施统一管理，分级使用，以确保技术创新可
持续发展。设立技术开发专项经费，用于重大科技项目的研发；依据国家技术创新相关政策进行相
关科研投入税收减免；实施技术成果转让或输出，获取技术创新费用；此外根据相关政策，申请政
府科研经费投入和扶持。
积极开展产学研合作，以项目为载体，与研究所、大学等进行多层次、多渠道、多形式的合作
与交流，加速了科技成果向现实生产力的转化，使企业的创新能力得到了加强。
第五节 产品开发与竞争层面
一、积极进行产品开发
产品的开发不仅仅是指研发出新型产品，还包含了旧产品的改良、改进，进行产品开发时必须
选择用户需求较高的产品，保证研发的新产品或者旧产品的改良能够给企业带来一定的收益，为企
业产生一定的利润，让企业能够赢利的同时提高自己的市场竞争优势。目前为了缩短产品的研发周
期，用户往往对技术相对成熟并且已经成功使用的产品认可程度较高，生鲜超市企业在研发新产品
时可以尽量在现有成熟产品的基础上进行改良，将产品改善为用户认可的、需求量高的产品，适当
进行新产品的研发。
在进行新产品研发的过程中，根据用户的需求，某种产品能够通过研发、改善，衍生出一系列
相关的产品，通过实现产品标准化生产能够提高产品的标准化程度，这种方法能够缩短生鲜超市产
品的研发周期，进行产品开发的同时也需要考虑到市场的需求，尤其是新研发的产品必须能够满足
用户的需求，提高生鲜超市企业的竞争力。
二、产品式样竞争策略
市场竞争的第一个层次是产品式样竞争。所谓产品式样竞争，是指产品的实现手段和形式完全
相同，只是提供产品的厂家不同，产品式样竞争是用来考察竞争的最窄的视角，一般是在同一个市
场细分中进行竞争，由于只考虑那些看起来相似的产品和服务，因而各企业的产品特色价值相近，
可以视为品牌或企业之间的直接竞争。
在产品式样竞争中，客户所能够获得产品的价值要素，被细化到与产品本身相关的非常确定和
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有针对性的参量上，比如住宅的产品竞争主要被细化为户型的品质、环境、地段、升值前景及配套
等要素，等等凡此种种不一而足；而竞争的焦点主要集中在具体的功能指标上，如果产品的功能指
标处于劣势，那么，吸引客户的唯一办法就是降低价格，市场形势好的时候倒不愁卖，而且价格还
不低，但是市场环境一旦恶化，产品没有亮点也就只能通过种种手段促销最终通过降价来吸引客
户，这也就不难解释近来在市场一片观望的情况下，明的暗的折扣变相降价的营销手段层出不穷
了。
由于这一层次竞争上的产品和服务的相似性，使得竞争的手段注重销售技巧，如促销、广告手
段等的对抗，主要包括广告、价格、销售渠道和包装等方面的竞争对抗，这一层次的竞争以增加销
量和市场占有率为目标，竞争行为互动最为频繁，竞争措施易被观察和被模仿。
产品式样层次的竞争，从短期效应看，它也许是合适的，由于只考虑到短期效应，提供了一组
关系最密切的竞争，因为这时确定的竞争者恰好是那些对日常业务威胁最大的对手。但从竞争的长
远观点来看，这是一种狭隘的竞争观念，无法正确反映行业中的动态竞争机制，显然是过于狭隘
了。
三、产品大类竞争策略
就客户的观点和竞争对手的角度来看，企业所提供产品和服务的市场界定已不再是以企业对市
场的观点来确定，昔日的竞争威胁已成为直接的竞争对手，对于希望在更大空间发挥作用的企业而
言，必须更加关注产品大类竞争：这是竞争的第二个层次，它基于有相似特色的产品或服务，是一
组比较狭义的产品式样竞争者的总和。
在这类竞争中，产品或服务的形式虽有所差异，但主要功能基本相同，客户判定的价值要素也
大体一致。这时竞争的重点仍然在相应的产品功能上，客户对其价值判断仍然与产品式样竞争中无
多大区别，还是以产品性能以及价格（或投入）为主，而且其投入成本成为价值判断的重要要素之
一。如果价格是区隔市场的主要原因时，随着成本的降低，优势产品将会很大程度上形成对弱势产
品的替代，直至弱势产品走向衰退。
由于产品大类竞争基于有相似特色的产品或服务，因而可以被视为行业内竞争。产品大类竞争
虽然比产品式样竞争的范围更宽一些，但实质上仍是一种短期的市场竞争观点。产品式样竞争的业
务实际上是产品大类竞争业务的一个细分市场。只是产品大类竞争所描绘的市场比产品式样竞争所
描绘的市场层次更高，外延更大，内涵更少。虽然定义更宽一些，但还是基于一种短期市场观点，
竞争注重的是战术而非战略，值得注意的是，由于产品大类竞争的企业提供的产品不属于或不完全
属于同一细分市场，因此竞争者之间有一定稳定程度的合作默契关系。
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四、产品使用价值竞争策略
随着客户的日趋成熟，产品和服务的使用者愈来愈关注产品和服务沿时空观的使用价值，即使
用环境的适应性费用和产品生命周期的使用价值，这就产生了使用价值竞争。它采用的是一种较为
长期的市场观点，即为满足客户同一需求的所有产品和服务，其竞争的重点放在可替代的品牌大类
上。这是由企业之外的客户而不是企业来决定的。即由客户来决定哪些产品和服务在解决自己的需
求时能够作为备选，尽管在很多时候能够满足同一个需求和提供满足相同需求的产品和服务其数量
会很有限，但在大多数情况下，如果只盯住具体形态的品牌就会忽略牌发展变化中的竞争者。
从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产
品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形
式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包
括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。价格的变动、型号的改动，甚至是
新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之
间，就很少会引起注意。关注于此类竞争，可以避免发生忽视危机和错过机会的问题。从广义上来
说这些就构成了相互竞争的替代品，在这个竞争层次上，客户判断业务的价值要素就更为抽象或模
糊，很难细化到功能上，传统单一功能指标来衡量这类型的客户需求价值要素就不合适了。
因此，对应这个层次的营销策略，应该是在根据客户的使用习惯进行针对性地产品或服务设
计，这样不断强化产品品牌与客户使用价值的联系。同时应想方设法培养客户的使用兴趣，培养他
们的使用习惯，使提供给客户的产品的核心价值体现在内容丰富多彩、各种各样的创新的个性化增
值服务上，满足了年轻人新奇、追求多姿多彩生活的需要，从而对客户的使用习惯加以引导。
第六节 营销推广层面
一、坚持营销的正确定位策略
(一)多层次的客户定位
各生鲜超市企业应当主要面向中低端客户，兼顾对高端客户的营销策略，尤其要注重在中低端
客户服务中提升服务质量，建立客户信誉，树立企业良好口碑和形象，培育潜在大客户市场。所以
说，生鲜超市企业应当坚持多层次营销的市场定位，以满足大众群体消费为主，实施多层次的服务
策略。
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(二)品牌及服务的特质化定位
生鲜超市企业无论其产品还是服务，如果趋同于大众生鲜超市企业，那么就等于自身没有自己
的特色和优势，就不会实现差异化竞争优势，因此生鲜超市企业应当不断根据生鲜超市市场的需求
变化，进行市场细分，以实现产品及其服务的特质、特色定位为基础，找准自身竞争优势，大力展
开营销攻势，培育消费者市场。
(三)营销理念动态发展的定位
面对瞬息万变的市场，面对大众对生鲜超市产品需求的不断变化，生鲜超市企业应当以敏锐的
知觉，开放的视野，动态的思维，以前瞻性的眼光，根据消费者对市场的需求变化，及时更新营销
理念，调整营销模式，开拓营销渠道，创新营销方法。尤其要适应现代生鲜超市消费者的知识水
平，信息获取方式的发展，不断进行营销战略思维的调整，以新的营销理念取得生鲜超市客户的信
任、支持、赞誉。
(四)客户沟通中的营销文化定位
营销的成败在于是否与客户取得良好的沟通，在于是否得到客户的认同。随着大众物质文化生
活水平的提高，作为消费者的生鲜超市客户来说，他们的生鲜超市消费已经由本能的生鲜超市需求
转变为带有浓厚文化和精神消费需求，生鲜超市企业的在营销中体现出的自身的文化特质决定了客
户的吸引力，生鲜超市企业自身的文化内涵成为与客户共同的重要通道。生鲜超市企业服务及其产
品中所渗透出的文化特质和特色，是企业长期文化建设的结果，它使其彰显出产品及其服务独特魅
力，对客户有较强的影响力和吸引力，使得生鲜超市企业易于与客户取得沟通和认同，是生鲜超市
企业营销层次的较高境界。因此，作为生鲜超市企业来说，确定营销中文化定位尤为关键。
(五)营销中的客户服务定位
营销的成败不仅在于产品的质量和营销的技巧。更在于扎扎实实的对客户的服务。因此，生鲜
超市企业应当树立客户至上的意识，并体现在对客户的服务中，应当确立尊重客户、方便客户、满
足客户的服务定位，与客户建立一种情感式的合作关系，抛弃那种利益为先，效益至上的经营理
念。所以说，要提高服务人员素质，不但要使他们掌握丰富的业务知识和娴熟的服务技能，更要培
养他们服务中的精品意识，提高他们关心客户、沟通客户，培育客户市场的水平，以先进的营销价
值观和现代营销理念，实现服务素养的提升。
二、注重实施营销中的品牌策略
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(一)认真凝练企业品牌内涵
企业的发展在于创新，在于企业及其产品在市场中的特质和品牌特色，因此，作为生鲜超市企
业，应当根据固有的优势和当前生鲜超市市场的需求，积极挖掘自身生鲜超市产品及其服务优势，
尤其要从传承产品优势、特质，积累良好服务理念入手，总结企业产品的质量优势、服务优势、文
化优势、技术优势，凝练出强势的、差异化、特质化的企业及其产品品牌内涵，只有以此为基础，
才能打造企业成功品牌。
(二)不断提升企业品牌水准
生鲜超市企业品牌的层次定位、内涵提升和外在表现水准的提高不是一挥而就的，它是企业长
期战略选择、战略实施和经营实践的结果，因此要积极从细节入手，从全局出发，实施可持续品牌
提升策略，依靠不断积累，不断学习和借鉴，提升企业品牌建设水准。尤其要打造世界生鲜超市品
牌，就要从国际视角出发，遵循国际标准，汲取国外经验，奉行国际生鲜超市企业通行做法，不断
提升企业在国际竞争中的品牌优势和地位。
(三)注重发挥企业品牌优势
实施品牌战略的目的就是要增强企业的营销竞争力，从而最终使企业取得发展的优势。因此，
生鲜超市企业应当注重将成功的品牌与日常的企业发展战略实施的结合，要坚持依靠品牌占领市
场，依靠品牌发展客户市场，依靠品牌实现竞争中的取胜。这就要求生鲜超市企业，应强化日常品
牌管理，增强品牌影响力应用的战略实施，生鲜超市企业应当在营销实践中，努力推动个性鲜明、
品质高雅、联想丰富、评价良好、信赖有加的强势品牌与经营管理的密切联结，将品牌执行应用、
渗透到企业经营的各个环节，内化于生鲜超市企业经营管理的各个层次，真正发挥企业品牌的优势
和作用。
三、选择实施多元化营销手段的策略
(一)实施以利润最大化为目标的生鲜超市营销
目前我国国内的各种性质企业和跨地区跨部门的企业集团、行业集团发展迅猛，已经初步形成
了以市场为导向的优胜劣汰的机制，给生鲜超市企业调整客户服务层次，重构客户服务结构，寻求
新的效益增长点提供可能。因此，当前时期，应当以企业利润最大化为原则，抓住这个有利时机，
突破固有行业分工限制，走出自身规模和性质的狭隘误区，积极寻求服务与发展的营销策略，扩大
生鲜超市企业市场份额。
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(二)注重知识营销手段的应用
生鲜超市企业应当根据市场发展变化形势，不但注重高新技术引入生鲜超市产品的创新，更应
当在此过程中注重对客户进行有关生鲜超市知识的宣传、普及，使广大客户了解新的生鲜超市产品
有关知识，掌握必要的技巧，依靠知识营销扩展新的生鲜超市产品的销售。
(三)推进网络营销手段的实施
网络技术应用于生鲜超市企业产品的销售与服务，是现代互联网技术、通信技术的发展的结
果，它有利于提高生鲜超市产品销售效率、提升服务的质量，节省服务的时间成本和经济成本。因
此，作为生鲜超市企业来说，应当加强有关的产品的技术研发，增加技术投入，不断开发出能够为
客户提供便利服务的新型产品，尤其要借助网络提供便利的销售服务平台，建立网络销售中与客户
的互动沟通与服务，推进销售方式的现代变革。
(四)积极发展关系营销
关系营销简单地说就是互动营销，是生鲜超市企业与有关消费者发生互动关系的一种营销方
式。它可以是线上的互动，即网络中的互动，也可以是线下的互动，即企业与客户面对面的互动。
营销互动有利于生鲜超市企业及时了解客户需求，改进服务，提升服务质量，取得客户最大满意
度，是培育客户市场的极佳方式。
四、基于消费观念和文化导向的营销
基于消费观念和文化导向的竞争——这是一种更广泛意义上的竞争，是对客户竞争的最广义的
理解，它强调地是：如何引导目标客户形成一种消费观念和文化趋向，使他们形成对某种产品和服
务的需求。它采用的是一种变化的市场观点，立足于引导客户消费习惯和文化，形成对所提供产品
和服务的需求；此类竞争是由客户的消费习惯与消费文化而不是企业和客户个体所能决定的。不
过，通常来说，客户的消费习惯与消费文化是企业竞争方式的间接结果，企业的竞争方式会在无意
中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来
越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。这对企业而言，就可以通过长期的引导来培
养客户的购买行为；由于品牌在一定程度上代表着特定的生活方式、价值观念与消费观念，当塑造
出来的品牌符合目标消费群心理对这个品牌的一些预期、一些感情上的要求，甚至能够符合消费对
象本身的个人生活形态的时候，品牌就能够建立起与目标消费群的长期友谊。因而企业可以通过有
针对性地品牌塑造过程中来引导客户的消费观念与消费文化。万科在这方面无疑走在全国开发商的
前列，营销战略理念对一个企业能否成为百年老店至关重要。
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第七节 客户服务层面
一、服务将成为核心
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着生鲜超市市场的规范也将被改变。良好的服务
才是为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在未
来，物质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载体，
人们希望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消费者
日益更新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，人类
社会步入了服务经济时代。
二、以顾客满意为核心
随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品，
而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质
是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以顾客满意为核心，提供规范化
的服务，也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。
生鲜超市企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质高效的服
务，建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重要的经营
策略之一。
三、提高企业服务水平
从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密
切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了
提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客
户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的
桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通
过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的
方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户
进行引导。
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四、与用户建立战略合作关系
与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全
面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。
五、“服务竞争”最有效的竞争策略
“服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才
能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。
第八节 企业管理层面
随着国内外生鲜超市市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企业之
间的竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势来建
立优势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。生鲜超市企业经营已从粗放型数量方式向集约型
质量经营转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才能赢得竟
争。实际上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场竞争的时
代，一切靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口号：二次创
业。二次创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。
一、建立完善的企业管理体系
①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落
实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合
规定的企业文化。
②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度
管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚
力。
③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进
行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避
免工作人员发生业务上环节上的隐患.
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二、深化现代企业制度改革，打造全新形象
①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改
制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联
合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按
照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制；
②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团；
③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多
元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和
经济当量上提升自己，争创发展新优势；
④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高
度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起
现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式
当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经
济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带
来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的
问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实
施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建
立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这
种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂
商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、
柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基
础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行
为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高
度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反
应的社会化价值创造网络。
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四、大力提高企业集团管控的能力
近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业
在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问
题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大
企业亟待解决的紧迫问题。
我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的
治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升
集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资
源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵
向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人
力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，
努力规避经营风险。
五、提高人员素质，提高管理水平
拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组
合配置中起着主导能动作用。生鲜超市企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，牢牢把握
人才这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起吸引、聚
集、培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培养管理、
技术骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员（特别是
劳务工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。
每一个生鲜超市企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立的管理机
制，在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管理”的理
念落实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新的文化理
念和市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。
六、加强资金管理，提高企业融资能力
推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金
周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资
金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努
力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银
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企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。
七、开放式创新与组织学习
网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供
应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。生鲜超市企业采纳的“开放式创新”对策主要有：
在相关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新成果外
卖；知识产权管理盈利以及从客户中学习等。
基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识
流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学
习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争
优势。
生鲜超市企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实施自主创
新和可持续发展战略，不断提高中国生鲜超市企业的核心竞争能力。
八、强化安全法制化建设
推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必
须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多
的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因
此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观
念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治
理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互
保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐
患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国
家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。
九、大力提升国际化经营管理水平
加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然
要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布
的数据显示，中国 100大跨国公司 2011年的平均跨国指数为 %，不仅远远低于同期世界 100
大跨国公司 %的平均水平，而且远远低于同期发展中国家 100大跨国公司 %的平均水
平。
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我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要
加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国
际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增
强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并
掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类
社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，
力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。
第九节 企业文化建设层面
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本
管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企
业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可
持续发展的灵魂。
一、企业文化的层次
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源
泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经
济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企
业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较
优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消
费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。
二、树立企业价值观
在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变
化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，
企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发
展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优
秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。
一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现
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了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企
业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发
展方略。
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力
生鲜超市行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个生鲜超市企
业，要成为有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整经营理念、
管理模式、技术手段和产品方向。
建立创新型生鲜超市企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先企业家
要具有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据市场的
发展变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的首创精
神，允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制度，使
不断学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力
生鲜超市的文化内涵成为生鲜超市企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些国际品牌相
比，中国的生鲜超市缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国生鲜超市品牌竞争不仅体现在质
量、价格、服务等物质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现企业精神、文化精神和民
族精神，是生鲜超市企业核心竞争力的重要组成部分。中华民族的文化渊远流长，文化底蕴深厚，
有丰富多彩的地域和民族文化，为中国生鲜超市企业吸纳中国传统优秀文化，建设品牌文化，培育
有竞争力的生鲜超市品牌奠定了雄厚的基础。
培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据生鲜超市市场不同的消费群体，确定品牌的
消费对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，满足特
定消费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了生鲜超市未来的流行趋势。第三，品牌形象策划，
将品牌文化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化的特质，将品
牌深入到消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影响力，根据市
场定位，整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形象和地位。
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展
21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值
观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存
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并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。
企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的
实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企
业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文
化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇
和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形
成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。
2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的
过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向
导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企
业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的
经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。
3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流
的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动
性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展
的价值观。
4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾
向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，
都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建
设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革
新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。
第十节 人力资源管理方面
当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在
激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力
资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。
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一、确立逆势突围战略人才队伍建设目标
确立逆势突围战略人才队伍建设目标，构建人才资源开发体系，合理调整人才队伍的结构。
对于企业的人力资源管理者来说，工作的核心是人，在工作当中必然是要以人为本，帮助入职
的新员工能够在企业当中找到归属感、成就感、从而提高企业员工的稳定性。特别是现在企业涌入
的新血液——90后年轻人。90后与前人相对而言，思维更加跳跃、追求个性化。因此这类员工的
稳定性普遍不高，并且随着社会的发展，企业员工中 90后的员工比例将会逐渐增高。所以 90后这
批大军必定是未来人力资源招聘、培训、发展的关键。
二、大力实施人才战略，推进机制创新
作为生鲜超市企业，面对国际国内新形势、新机遇的挑战，当务之急是积极实施多层面的人才
战略。
①尽快建立健全人才竞争和激励约束机制，逐步实行竞争上岗，优胜劣汰，并在报酬和待遇上
向高层次、高技能惯例人才倾斜，激活人力资源；
②要建立科学合理的人才培训开发机制，培养和造就大批科技拔尖人才，努力营造尊重知识、
尊重人才，人尽其才，才尽其用的良好环境和社会氛围；
③要建立高级人才引入机制。加强人才交流与合作，积极采取有效措施和优惠政策，吸引和招
纳一批熟悉国际贸易法律法规的高级管理人才、营销人才，以便在国际贸易事务中，充分利用国际
规则解决贸易争端，保护自己；
④要根据生鲜超市企业实际及人才战略规划，主动与高等院校联合，积极培养优秀的新生力
量，吸引一批具有较强创新能力的高级工程技术人才前来创业，保证科技队伍不断扩充与壮大；
⑤要继续重视基层技术人员和职工的业务培训，进行国际知识教育、技术教育，促使他们不断
更新观念、更新知识，提高业务水平，以适应新的形势，推动科技创新和经济发展。
⑥人才培养要注意多元性。行业竞争说到底是人才的竞争，而生鲜超市市场的竞争是团队与团
队的竞争，仅有单一的队伍或者具有较高水平的人才队伍，仍不足以与具有团队人才的企业抗衡。
因此，迅速建立起多元化、密集型并且能够协同作战的人才队伍，才能切中时弊，在行业竞争中立
于不败之地。
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二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力
在人才竞争中，中国现有的生鲜超市业企业明显优势不足。面对严峻的形势，不能一味采取守
势，应该主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子。对于一线操作人员（特别是
劳务工人），必须加强各类业务培训，优化从业人员结构，从而提高项目管理的科学化水平；对于
企业管理和工程技术人员，要不断提高专业技术水平，调整知识结构，强化对企业及项目管理的驾
驭能力；对于新兴的咨询与中介机构的从业人员，要不断强化市场观念，扩大业务范围，为生鲜超
市业提供全面、专业的服务。
三、企业可持续发展的人力资源管理
随着国际政治、经济、文化环境的变化，企业的发展开始面对更多的不确定性。要想更好地应
对这种不确定性，企业必须制定更加合理的人力资源管理政策，更好地贡献人力资源的力量。当前
的人力资源管理，更加关注员工的工作满意、组织忠诚、组织认同和敬业度，认为这是打造和谐组
织的有力保证。
随着中国社会转型环境的新变化，企业的社会责任得到全社会日益关注，新的劳动合同法的实
施，进一步加强对和谐劳动关系这一企业社会责任的重视。我国企业劳动关系存在着诸多挑战：劳
动关系双方力量对比失衡，劳动冲突矛盾日趋明显。赵曙明认为，企业应该进一步转变经营理念，
履行社会责任；贯彻、发挥与完善以工会为代表的集体谈判制度；推进企业人力资源管理的法制
化、创新以及多元化发展。企业只有建立了和谐的劳动关系，才能保证员工的利益得到保障，才能
保证员工能够积极参与工作，推动企业的健康发展。
第十一节 供应链管理层面
随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问
题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比
于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链
的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相
同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方
案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优
势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。
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第十二节 小结
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风
险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断
经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思
想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更
加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中
脱颖而出。
由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其
他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的
研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略
您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年中国生鲜
超市行业发展战略/转型升级战略/市场竞争战略制定与实施研究报告”。
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第八章 构建生鲜超市企业实施逆势突围战略“管理、保障、调
整”等动态机制的措施
第一节 构建逆势突围战略管理体系：增强公司战略管理能力
一、有效的战略管理组织
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资
源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战
略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合
素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观
政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规
和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保
证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨
询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包
括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市
场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投
资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。
为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会
会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的
专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内
外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调
整。
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
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过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
三．战略落地要构建有效的执行保障体系
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
第二节 构建逆势突围战略保障体系：增强实施保障能力
一、注重战略风险防控
在实施战略管理的过程中，要注重对影响战略目标实现的因素进行分析、评估和应对。
1)环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面
辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
2)基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通
过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战
略风险。
3)实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排
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名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
二、加大业绩考核力度
可引入平衡计分卡，加强绩效考核。运用平衡计分卡的基本出发点是：有描述才能衡量，有衡
量才能管理，有管理才能转化，有转化才能考核。
1)找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框
架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，
共同反应公司业绩情况。
2)为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，
在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回
报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
3)在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计
分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
三、优化战略研究组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力
量，深入系统开展战略研究与管理工作。
四、构建开放式研究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的
研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
五、加快信息、成果共享与成果转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管
理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究的拳头产品，定期发布公司年度《战略
发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。
六、加强战略研究队伍建设
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以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、
出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研
究队伍水平。
第三节 构建逆势突围战略动态调整机制：完善逆势突围战略的主要措施
一、完善逆势突围战略
对于企业发展战略规划的制定，对中小企业来说需要了解其相应的制定路程，从而能够制定出
完善性强的逆势突围战略规划。本文针对此问题做了如下的总结：
1、战略调查与战略思考是紧密结合在一起的
战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要
抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需
求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优
势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时
间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。
2、要提出企业逆势突围战略草案
企业逆势突围战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提
出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想和
大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。
3、征求业内人士的意见
鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨
询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之
后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
二、完善企业逆势突围战略的有效措施
很多发展中的企业由于受到内外因素的影响，需要改变自身的发展战略及发展方向。对于企业
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管理者来说，需要不断的完善自身的发展战略体系，使其灵活性更高。
1、在自身产品上完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、
股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。
同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和
产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和
房地产市场，以期实现资本的增值。
2、在企业组织管理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因
为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲
就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创
造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门
职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，
而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。
3、在企业竞争核心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标
准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪
90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金
的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。
三、企业逆势突围战略创新调整的重要性
企业业逆势突围战略的制定要不断的创新，进而促进企业的快速发展。企业业逆势突围战略的
的创新对于企业的作用有：
1、可以提高企业的战略水平
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企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往
还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。
2、转变企业领导的观念
企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定
政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往
提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。
3、业逆势突围战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力
从某种意义上讲，企业逆势突围战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力
的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚
韧不跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。
第四节 持续变革是逆势突围战略的精髓
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定逆势突围战略的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形成
最适合、最优的战略。
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第九章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国生鲜超市行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争
策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、
政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策
略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
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功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究生鲜超市行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪
些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本
质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前
的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产
业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
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行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动生鲜超市行业未来演
化的主要因素有哪些？未来生鲜超市行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪
里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论
和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
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成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
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为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
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深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
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究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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