2011年6月
培训讲义
内部沟通
定义：
人与人之间通过语言、文字、符号、或其他的表达形式，进行信息传递和交换的过程。
一、所谓沟通？
二、为什么沟通?
广义目的：
思想达成一致，感情的通畅。
二、为什么沟通?
狭义目的：
促进企业目标的实现。
促进组织企业文化的建设。
促进员工关系。
三、沟通形式
◎会议
◎报告
◎面谈
◎调查
◎培训
◎书面交流
◎其他
四、沟通的障碍
广义的障碍
误解是常态，理解是特例
自以为是
想当然
语言学
四、沟通的障碍
狭义的障碍
信息泛滥
时间压力
组织的氛围
信息过滤
信息反馈
五、克服沟通障碍的技巧（一）
广义：
沟通心态
清晰和有策略地表达
仔细倾听
积极反馈
沟通的心态
：接受事实的心态
◆喜欢
◆存在
◆接受
◆平静
◆成功（过程）
沟通的心态
：为好事祝福的心态
◆好事
◆祝福
◆搜索
◆机会
◆幸福
沟通的心态
：你好我也好的心态
◆自我
◆价值
◆客观
◆辩证
◆他人（同等的对待别人）
沟通的心态
：期待好事发生
◆期待
◆敏感
◆潜意识
◆内在世界
◆外在世界
沟通的心态
：开放宽容的心
◆理性
◆衡量
◆看到不完美
◆依然享受美好
◆美德
沟通的心态
：积极乐观的心态
◆正面
◆绝对的对
◆绝对的错
◆享受生活
清晰而有策略的表达
◆意思确定
◆明确具体
◆内容与形式统一
◆前后逻辑一致
◆目的单一
仔细倾听
◆心不在焉的听
◆虚拟故事的听
◆专注的听
◆设身处地的听
◆创造性的听
反馈
◆直说
◆正面反馈
◆实说
◆好好说
◆该说的说
◆不该说的不说
举例：如何与不同类型的人沟通
第一型：分析型
特征：
动作慢、严肃认真、有条不紊、合乎逻辑、语调单一、语言准确、注意细节、有计划有步骤、寡言缄默、面部表情少、喜欢有较大的个人空间。
沟通的技巧
注重细节；遵守时间
尽快切入主题；勤作记录
不要有太多眼神交流，更避免多身体接触，尊重他的个人空间。
要用准确的专业术语
要多列举一些具体的数据，多做计划，使用图表。
特征：
果断、有作为、喜欢指挥人、强调效率、独立、沟通中有眼光接触、说话快且有说服力、热情、语言直接、目的性强、面部表情比较少、情感部外露、注重计划。
第二型：支配型
与其沟通技巧
回答一定要特别准确。
问一些封闭式的问题，他会觉得效率非常的高。
讲究实际情况，有具体的依据和大量创作的思想。
强调效率，在最短的时间里给出非常准确的答案。
要直接，不要寒暄，直接说出目的，节约时间。
说话要洪亮，充满信心，语速比较快。
一定要有计划，并且最终要落到一个结果上。
不要感情流露太多，要直奔主题。
要有强烈的目光接触。
身体要稍微前倾。
特征：
外向、合群、直率友好、活泼、热情、快速的动作和手势、不注重细节、生动活泼、抑扬顿挫的语调、令人信服、有说服力的语言、幽默。
第三型：表达型
与其沟通的技巧
声音要洪亮。要有一定的动作和手势；
眼神要看着他的动作。
多从宏观的角度上去说一说：“你看这件事情总体上怎么样”、“最后怎么样”。说话非常直接。
表达型的人不注重细节，甚至有可能说完就忘了。所以达成协议之后，最好与之进行一个书面的确认。
特征：
合作、友好、赞同、耐心、轻松
第四型：和蔼型
与其沟通技巧
首先要建立好关系
要时刻充满微笑
说话要较慢，抑扬顿挫、不要给他压力，要鼓励，征求意见。
注意要有频繁的目光接触。
五、克服沟通障碍的技巧（二）
狭义：
◆公司高管
◆相关制度的建立
◆相互鼓励
举例：内部沟通有效形式-法约尔桥
A
经理B
经理C
课长D
课长E
员工F
员工G
法约尔桥
报告
报告
命令
命令
2008年9月15日，拥有158年历史的美国第四大投资银行-雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息瞬间传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。此事招致德国媒体和政府官员的强烈批评与质疑，并被媒体称为“最愚蠢的银行”。
案例：德国国家发展银行上演
“摆乌龙”事件
转账风波爆发后，德国舆论哗然，社会各界大为震惊。财政部部长佩尔施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出，并严厉惩罚相关责任人。一家法律事务所受财政部的委托，进驻银行进行全面调查。
几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是记载了被询问人员在这十分钟内做了什么。这里，看看他们做了什么。
案例：德国国家发展银行上演
“摆乌龙”事件
首席执行官乌尔里奇施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。
董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。
董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线。我想还是隔一会在打吧。
负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在，我要去休息室喝杯咖啡。
事件回放
文员施特鲁克：10时3分，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上跑到希特霍芬。当时，他不在办公室，我就写了一张便条放在他的办公桌上，他回来后会看到的。
结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定交易的日子，我没有接到停止交易的指令，那就按原计划转账吧。
结算部自动付款系统操作人员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没有问就做了。
事件回放
实际上，这件“摆乌龙”事件酿成的悲剧一定程度上就是太重视等级制度和信息的上下流程，而忽视了横向沟通和斜向沟通的价值和意义。
其实，整个事件中只要这些管理者在任何两个层次上发生横向沟通就可以避免这场悲剧的发生，理解“法约尔桥”的内涵和精髓，意义就非常深远。
事件解析
意指在层级划分严格组织中，为提高办事效率，两个分属不同系统的部门遇上只有协作才能解决的问题时，可先自行商量、自行解决，只有协商不成时才报请上级部门解决。
“法约尔桥”原理
A：组织的最高管理者
按照组织系统
如员工F和G之间发生必须两者之间协调才能解决的问题，F必须将问题汇报D？？如此层层由下而上，由上而下到达G，然后G再将研讨意见向E报告，层层上报到A，再经B、D回到F，这样往返一趟既费时又误事，所以法约尔提出一“跳板”，使F和G之间可以直接商议解决问题，在分头上报。
解析“法约尔桥”
如果员工F想与G联系，他可以直接进行联系，而不用向上级汇报，但是这种联系只有等级中所有各方都同意而且上级人员随时都了解情况的时候才能进行，D与E同意各自的下属F和G直接联系，就捍卫了“等级原则”； F和G分别向各自的上级汇报情况，“整个情况就完全合乎规则”。
解析“法约尔桥”
因此，“跳板”原则使得侧向联系可以迅速有效的进行，而且既不是路线负担过重，又维护了统一指挥原则。法约尔的等级制度倾向于所有的员工安排均有明确的等级机构，但他也意识到上下级之间存在沟通问题，因此，他也提倡适当的横向联系。
解析“法约尔桥”
法约尔对其“跳板“原则的有点总结到：上述”天桥”的利用是简单的，迅速的，可靠的。它可以使F和G两方开一次会，在几个小时之内就处理了某种问题，若通过等级路线，将经过很多次的情报传到，打扰许多人，带来一大顿废纸文件，失掉几个星期或几个月，而得到的却是一个总的来说比人们让F和G直接接触而得到的要差的解决办法。
“法约尔桥”的意义
这样有效的沟通办法在“绝大多数事物”中都能看到，但也存在死板的等级线路沟通。一些行政机构之所以官僚之一盛行，究其原因，就在于许多人为了“逃避责任”，而不采用“法约尔跳板”原则。
“法约尔桥”的意义
如果高级领导A要求他的助手B和C都用这种“天桥”并也要求他们的下级D、E、F、G使用，那么敢于负责的习惯与勇气就建立起来了，同时也养成了使用这种最短线路的习惯。
如果在不必要的情况下就离开了等级线路而得到的结果是对企业的损害，则是一个更大的错误，而且这个错误在某种情况下可能是极其严重的。
“法约尔桥”的意义
层级原则与跳板原则之间会存在矛盾，因此说“天桥”不可以随意使用，否则组织整体就面临崩溃，但如果因遵循守旧按部就班则只能对企业造成更大的损害。为此，法约尔指出：“当一个职工迫于就某个问题做出决定，并且又得不到上司的帮助及支持时，他就必须具有足够的勇气和自由，根据由整体利益规定的原则作出决定。
如何运用“跳板”原理
营造有利于横向沟通的企业文化
培养员工对非常事件的信息敏感度
建立一个学习型企业
解决好授权与控制的关系
法约尔跳板的有效应用
班组长与领导沟通的艺术
主动汇报
有问必答
充实自己，努力学习
接受批评，不重复犯错
不忙的时候主动帮助他人
毫无怨言的主动接受业务
主动改善，和领导一起进步
领导与下属沟通的艺术
多激励少斥责
换位思考（己所不欲，勿施于人）
真心实意的交朋友
常与员工交谈，增强凝聚力
当众谈话要激励
同级之间的谈话艺术
谦让
主动
体谅
协作
双赢
OA系统
邮箱
报告
调查
书面交流
通信设施
其它
公司现有的沟通形式？
会议
面谈
培训
张贴栏
是否适合生产一线的员工？
实际问题？
最有效？
可测量？
会议制度
培训制度
张贴栏
建立内部沟通机制？
上下沟通达共识
左右协调求进步
谢谢观看！
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