2008年8月
白象食品集团财务内控及绩效
管理咨询项目建议书
2008年8月
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2008年8月
目录
• 项目背景介绍
• 我们的财务内控咨询方案简介
第一阶段：管理层访谈（控制环境的评价）
第二阶段：流程归档与风险辨别（控制风险的评估）
第三阶段：穿行测试与实质性测试（控制行为的评估）
第四阶段：形成控制文档（信息与沟通）
第五阶段：持续的阶段性跟进与监督（监督）
• 我们的绩效管理咨询方案简介
• 我们的团队及主要客户
• 我们的服务费用预估
• 一般条款
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1. 项目背景介绍
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2008年8月
项目背景介绍 （1）
我们对贵公司需求的理解：
我们了解到白象食品集团公司正处于中国食品市场的战略扩张期，公司组织结
构也正在不断扩充，因此贵公司现有的财务内控系统和绩效考核系统存在着极
大管理压力，亟待变革和改进。因此，我们理解白象食品集团的需求如下（在
中介机构的协助下）：
建立支持公司战略的财务内控体系
明确财务系统战略定位
建立财务内控系统相关的标准化内部控制规范文档
测试内控系统有效性
建立科学的绩效目标管理体系
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2008年8月
本项目咨询方案将协助企业实现以下目标：
确保企业战略目标的实现
加强系统支撑管控，提高经营效率和财务信息质量
提高内控系统效率
建立系统化、风险化、标准化、文档化的业务流程
满足中国上市公司的内部控制要求
实现绩效管理目标、员工有效激励
项目背景介绍 （2）
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选择普道安邦咨询的理由：
国际四大会计师事务所和全球知名咨询公司的服务质量和专业标准
大量国内外优秀企业的最佳实践与成功案例支持
具有国际化视野与本土化能力的优秀咨询团队
追求卓越的专业精神与务实诚挚的职业态度
本土化的咨询服务费用
项目背景介绍 （3）
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项目背景介绍 （4）
咨询项目办公室
绩效项目经理 绩效项目负责人
建议的白象食品集团工作团队 普道安邦咨询项目团队
总项目协调组
绩效项目小组
内控项目经理
内控项目小组 绩效咨询组 内控咨询组
内控项目负责人
定期沟通
协同开展
协同开展
我们建议的项目管理架构：经验告诉我们，一个好的项目管理等于咨询成功的一半
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2. 我们的财务内控咨询方案简介
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正式与非正式的渠
道进行信息传递
计划与划定评估范围
--协助贵公司建立项目的公司治理结构（例如监督委员会）
--协助贵公司制定持续的项目管理体系包括协助定义项目方
法，制定明细工作计划，时间表，关键点以及相应的资源；
--协助贵公司建立方法论，用以评估与财务报告相关的内部
控制及与运营管理紧密联系的内部控制；
--协助辨认需归档之关键流程，以及需包含于评估中的业务
单元；
必要的对白象员工
的培训
持续与管理层进行
联络与沟通，确保交
流的顺畅
差异分析
--根据COSO框架的要求，协助贵公司对业务单元/流程层次
的现存控制进行差异分析；
--对于发现控制差异的方面，建议改进措施；
--确保控制文档已进行修改以覆盖相应的控制缺陷；
向审计委员会进行
汇报
范围界定
向监督委员会汇报
项目进程及关注事项
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2008年8月
项目实施步骤
三个月的后
续支持
第一阶段
贯穿全过程的各方位持续性沟通、辅助实施和知识转移
三个月
管理层访
谈（控制
环境的评
价）
流程归档
与风险辨
别（控制
风险的评
估）
穿行测试
与实质性
测试（控
制行为的
评估）
形成控制
文档（信
息与沟通）
持续的阶
段性跟进
与监督
（监督）
第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段
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2008年8月
第一阶段：管理层访谈（控制环境的评价）
根据COSO框架的建议，我们需要对企业的控制环境进行相应的了
解。主要需要了解的重点包括：
1）主要的业务流程及循环，通过与管理层的沟通确定需要纳入内部
控制体系监控的循环与流程；
2）与各个流程的负责人进行详细访谈，确定现实的流程，风险及控
制；
3）对流程负责人，各部门主管及高级管理层提供相应的培训。
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2008年8月
第二阶段：流程归档与风险辨别（控制风险的评估）
通过对各流程负责人进行的访谈，画出相关流程图及文字描述：
项目实例
项目实例
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第二阶段：流程归档与风险辨别（控制风险的评估）
根据流程图及文字描述，辨别企业的关键风险，建立风险矩阵：
项目实例
项目实例
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2008年8月
第三阶段：穿行测试与实质性测试（控制行为的评估）
1）实施穿行测试，判断控制的充分性（模板示意）
标题：输入流程及子流程的名称
目的：了解子流程中控制的充分性
资料来源：
交易清单审查：
记录交易的资料，包括：交易编码，日期，摘要，美元价值等。
文件清单审查：
1.
2.
3.
评估发现的异常情况或控制缺乏情况
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第三阶段：穿行测试与实质性测试（控制行为的评估）
2）实施遵循性测试，检查控制的有效性（模板示意）
测试计划
流程:
公司:
单位:
日期:
测试人员
名称:
控制编号 控制描述 控制类型 风险显著性 频率 样本量 选中样本 样本来源
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第四阶段：形成控制文档（信息与沟通）
业务流程系统化、风险化、标准化、文档化，有利于规范员工业务
操作，有利于企业战略扩张期进行业务异地复制
项目实例
项目实例
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2008年8月
第五阶段：持续的阶段性跟进与监督（监督）
普道安邦将根据贵公司的具体需求，提供定期的跟进和检测服务，确保
已建立的内部控制系统得以贯彻实施。
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2008年8月
项目形成的最终工作成果
财务内控项目文本成果：
《白象食品集团财务内控差距分析报告》
《白象食品集团财务内控流程文档》（分业务循环）
《白象食品集团财务内控风险控制文档》（分业务循环）
《白象食品集团财务内控关键表单》（分业务循环）
《白象食品集团财务管理制度清单》（分业务循环）
《白象食品集团财务内控定期评估报告》
《白象食品集团财务IT内控管理制度》
其他客户特殊并在合理范围的咨询需求
财务内控项目非文本成果：
灌输一种管理思想
建立一套管理体系
培养一支专业队伍
项目相关培训与能力转移；
方案实施后续辅导及跟踪；
员工学习成长与企业能力内生；
附赠财务信息系统实施方案辅导
常年财务内控咨询顾问
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3. 我们的绩效管理咨询方案简介
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2008年8月
项目实施步骤
三个月的后
续支持
模块一
一周
贯穿全过程的各方位持续性沟通、辅助实施和知识转移
绩效管理
体系
七周
模块二
项目准备
和
前期调研
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双方正式签署项目合同
组成项目联合小组，并对项目小组成员的角色和职责进行沟
通
举行公司高管及部门长的访谈，了解高级管理层对本次项目
的期望
制定详细的项目工作计划安排与时间表，并对双方的工作职
责进行澄清
召开项目启动会（1小时）
对白象食品集团管理层进行访谈
必要时进行问卷调查
工作步骤
详细的项目计划书
项目团队组建和项目启动
会
现状调研分析
关键成果
模块一：项目准备和前期调研
搜集企业内部信息，进行
人员访谈，必要时组织问
卷调查。
备注
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2008年8月
与公司管理层开展研讨，理清绩效管理的总体思路，明确公
司绩效管理的总体原则；
根据公司经营战略，选用合适的工具，对公司目标层层分解，
并确定白象食品集团的KPI指标库；
由顾问主导，经讨论确认公司层面的关键绩效指标 (KPI)；
设计绩效管理流程和工具；
针对部门经理，开展绩效管理培训（半天、一次），培训有
关绩效管理理念、绩效计划制定等内容；
普道安邦协助制定部门层面的绩效指标；
设计绩效激励方案（绩效手册），并与薪酬设计进行有效对
接。
工作步骤
绩效管理流程和工具
绩效管理原则
部门绩效计划
绩效激励方案
关键成果
模块二：绩效管理体系
绩效管理方案适用整个公
司，包括流程、工具等，
但项目中不涉及具体指标
的目标值设定 和部门以下
的个人绩效指标设定
备注
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2008年8月
指标 缺乏绩效管理系统 具备绩效管理系统
1、总体股东投资回报率 0% %
2、股权收益率 % %
3、资产回报率 % %
4、投资回报现金流动率 % %
5、实际销售增长率 % %
6、员工人均销售额 $126,100 $169,900
美国上市公司绩效管理调查结果显示，具备绩效管理系统的公司其各项财
务指标都明显高于缺乏绩效管理系统的公司
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2008年8月
公司战略
Feedback
• 个人绩效评估
• 组织绩效评估
• 沟通、共识
• 薪酬福利
• 职务调整
• 绩效改进计划
• 培训发展
• 制定公司、部
门、个人目标
• 反复沟通、 建
立共识
• 观察与纪录
• 中期评估与调整
• 指导与反馈
绩效计划
绩效辅导绩效评估
绩效激励
11
44
22
33
Facilit
ate
Pe
rfo
rm
an
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R
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Performance
Establish Perform
ance &
Developm
ent P
lan
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d &
Re
cogn
ize
众多知名上市公司正是通过绩效管理环节实现其不俗的业绩
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2008年8月
确定公司将向哪里去
确保要想成功我们必须做好的事情
确定如何到达那里，并选择获得核心
竞争力的方法
清晰表述公司该如何做好
愿景
战略主题
五年战略目标
关键成功要素
关键衡量指标
学习与发展内部流程客户财务
学习与发展内部流程客户财务
建设绩效体系时，将运用平衡计分卡将公司愿景转换为可衡量、可执行的
公司级业绩指标(KPI)
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2008年8月
员工绩效指标的形成示意图
自上而下：从部门核心职责和部门绩效指标中向下分解
自下而上：从本岗位职责和当期重点工作计划/任务出发，确定岗位
职责或/和当期重点工作中须重点考核的关键绩效指标
XXX
_____________
_____________
_____________
_____________
_____________
_____________
岗位职责
XXX
_____________
_____________
_____________
_____________
_____________
_____________
岗位职责
部门记分卡
部门指标分解
部门关键职责分解
岗位职责/工作重点
岗位KPI
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2008年8月
项目形成的最终工作成果
绩效管理项目文本成果：
《白象食品集团绩效考核管理调研报告》
《白象食品集团关键岗位说明书》
《白象食品集团绩效考核体系》
《白象食品集团绩效管理手册》
其他客户特殊并在合理范围的咨询需求
绩效管理项目非文本成果：
灌输一种管理思想
建立一套管理体系
培养一支专业队伍
项目相关培训与能力转移；
方案实施后续辅导；
方案实施后续跟踪监督；
员工学习成长与企业能力内生；
常年绩效咨询顾问
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2008年8月
4. 我们的团队及主要客户
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我们的团队
项目合伙人: 马津 先生
马先生是普道安邦中国风险建议服务合伙人，在管理咨询行业服务经年，在内
部审计服务、风险管理服务、萨班斯法案遵循辅助服务、内部控制体系搭建服
务及中国税建议服务等方面均拥有丰富经验。马先生曾经服务过的客户包括博
世、民生银行、朗讯、思科、太阳计算机及摩托罗拉。
马先生于毕业后加入德勤会计师事务所，随后作为内部审计师服务于一家在纽
约证券交易市场上市之跨国公司。马先生还曾服务于毕马威会计师事务所风险
服务部门多年。在加入普道安邦之前，马先生任职于一家国际管理咨询公司担
任高级经理及部门总管职务。
马先生拥有管理学及英美文学学位，并为英国特许公认会计师协会会员。
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2008年8月
我们的团队
协调合伙人: 陈 俊宇 先生
陈先生是普道安邦中国管理合伙人，他曾于2002年在英国加入某知名教育集团担任
驻英国中部市场代表从事教育咨询服务，2003年加入易观国际咨询公司担任商业分
析员，2004年加入普华永道会计师事务所北京办公室担任高级咨询师，亦曾担任美
国纽约证券交易所上市公司内审经理，具备多年的专业积累及行业工作经验。
陈先生专注于企业风险管理、内部控制、管理咨询等领域，且具有不同行业的丰富
审计和管理咨询经验，包括教育、电信、高科技、金融、能源、汽车制造、酒店和
零售行业。服务过的客户有中国石油、中国联通、重庆长安汽车、长安铃木、江铃
汽车、一汽大众、北辰集团、北辰购物、五洲皇冠、洲际酒店、首创集团、中国人
寿、中外运、中国工商银行等。
陈先生持有中国企业管理学士学位和英国营销管理硕士学位。
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2008年8月
我们的团队
项目高级经理: 邵 小波 先生
邵先生是普道安邦中国风险建议服务部高级经理。他的专业专长包括：内部审计服
务的分包与外包，风险管理评价，公司治理及内部控制审阅。
邵先生拥有超过八年的内部审计经验。邵先生自德勤会计师事务所开始其专业生涯，
后曾任职于某上市于纽约证券交易市场的跨国公司，历任内部审计师及内部审计主
管。在加入普道安邦之前，邵先生任职于一家居领导地位的跨国保险公司，任北亚
区审计经理，其负责的运营区域包括，中国区，日本及韩国。
邵先生拥有管理学学士学位，是国际注册内部审计师，工作语言为中文及英语。
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2008年8月
我们的团队
项目高级经理: 李静雯 女士
李女士是普道安邦人力资源咨询服务部高级经理。她的专业专长包括：薪酬设计，绩
效考核，岗位设计等。
李女士拥有多年的绩效管理咨询经验。她曾经在国际知名人力资源管理咨询公司从事
绩效管理咨询，具有不同行业的丰富人力资源咨询经验，包括高科技、金融、零售、
邮政等行业。服务过的客户有华润集团和中国邮政等知名公司。
李女士拥有加拿大纽宾士域省大学工商管理学士学位，工作语言为中文及英语。
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我们曾经为下列客户提供—内部控制系统搭建服务，内部审计服务，内部控制审
阅服务，美国萨班斯法案遵循支持性服务，绩效管理咨询服务
服务过的客户
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2008年8月
5. 我们的服务费用预估
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财务内控咨询项目费用预估
• 咨询师计费标准：咨询项目平均收费标准为10万元/月/人
本项目拟由4名资深咨询师组成，预计3个月的时间完成
咨询费用合计约120万元（可根据项目进度及阶段分期支付），折扣60%后的费
用合计约72万元
基于对贵公司需求的初步了解，以下是我们的时间预算和费用报价：
注：我们列示了在该项目中的收费，该收费的制定乃是基于参与该项目的人员级别，人员的标准
收费及我们预计的工作小时数。在标准收费的基础上，我们考虑了双方的长期合作可能，给与了
贵公司60%的折扣。按行业惯例，该收费不包括5% 的营业税及参与人员的交通费用、差旅费用。
普道安邦很乐意与贵公司对项目范围和费用进行进一步沟通，特别是对普道安邦与白象食品集团
的合作方式问题，我们会根据进一步沟通的结果再提供一个正式的最终报价。
普华安邦竭诚期望承担这一咨询项目，并且希望通过这次项目能够为建设良好的合作关系打下坚
实的基础，因此我们会和贵公司管理层一同就工作范围和费用进行进一步沟通以满足贵公司的要
求。
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绩效考核咨询项目费用预估
• 咨询师计费标准：咨询项目平均收费标准为10万元/月/人
本项目拟由3名资深咨询师组成，预计2个月的时间完成
咨询费用合计约60万元（可根据项目进度及阶段分期支付），折扣60%后的费用
合计约36万元
基于对贵公司需求的初步了解，以下是我们的时间预算和费用报价：
注：我们列示了在该项目中的收费，该收费的制定乃是基于参与该项目的人员级别，人员的标准
收费及我们预计的工作小时数。在标准收费的基础上，我们考虑了双方的长期合作可能，给与了
贵公司60%的折扣。按行业惯例，该收费不包括5% 的营业税及参与人员的交通费用、差旅费用。
普道安邦很乐意与贵公司对项目范围和费用进行进一步沟通，特别是对普道安邦与白象食品集团
的合作方式问题，我们会根据进一步沟通的结果再提供一个正式的最终报价。
普华安邦竭诚期望承担这一咨询项目，并且希望通过这次项目能够为建设良好的合作关系打下坚
实的基础，因此我们会和贵公司管理层一同就工作范围和费用进行进一步沟通以满足贵公司的要
求。
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费用支付时间 财务内控咨询项目(单位：万元）
绩效考核咨询项目
(单位：万元）
第一期：启动（本服务合同签订之日） 14 7
第二期：实施（项目现场咨询阶段结束之日） 42 22
第三期：完成（最终工作文档递交之日） 16 7
单项服务费用 72 36
项目服务费用总和 108
注：我们列示了在该项目中的收费，该收费的制定乃是基于参与该项目的人员级别，人员的标准收费
及我们预计的工作小时数。在标准收费的基础上，我们考虑了双方的长期合作可能，给与了贵公司
60%的折扣。按行业惯例，该收费不包括5% 的营业税及参与人员的交通费用、差旅费用。
普道安邦很乐意与贵公司对项目范围和费用进行进一步沟通，特别是对普道安邦与白象食品集团的合
作方式问题，我们会根据进一步沟通的结果再提供一个正式的最终报价。
普华安邦竭诚期望承担这一咨询项目，并且希望通过这次项目能够为建设良好的合作关系打下坚实的
基础，因此我们会和贵公司管理层一同就工作范围和费用进行进一步沟通以满足贵公司的要求。
总体咨询项目费用预估
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6. 一般条款
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1 独立性
由于本项目主要是与财务报表相关的内部控制体系的搭建服务，而不是会计服务或内部审计，因
此白象集团委聘普道安邦进行本项目并不代表其将会计服务或内部审计工作委托普道安邦执行。
2 专有权
普道安邦为提供本项目的相关服务，可能会使用普道安邦既有的专业技术和工作方法。除非双方
曾各自就此出具书面同意函，白象集团对该专业技术和工作方法的权益不拥有任何权力。
3 约定书的有效期间
本约定书一式两份，双方各执一份。两份约定书均具有同等的法律效力。
本约定书自双方代表签字并加盖双方印章之日起生效（即以双方签字盖章日期较后者为准），直
至各方的责任完成或约定书被取代或解除为止。
4 约定书的变更及解除
具体工作时间将由双方商定，如出现不可预见的情况，工作因此无法如期完成，或须提前交付工
作成果，双方均可提出更改约定的事项。双方就此达成协议并以书面形式确认后，变更事项即可
生效。
除非相关法规另有限制，双方均可在30日内以书面通知对方终止或暂停执行本约定书。双方根据
本条款终止或暂停执行本约定书不得有损双方在终止或暂停本约定期书之前的任何权利。如果白
象集团提出终止或暂停本约定书一经生效，白象集团则应当根据当时的工作完成进度，按比例即
时付清应付普道安邦的所有费用。
一般条款
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5 条款分立
在本约定书内，每项条款均属个别和独立的条文。即使任何法院、仲裁机构或其它司法部门裁定其
中某些条款无效或无法强制执行，其余条款仍然具有法律效力。
6 解决争议
因本约定书引起的或与本约定书有关的任何争议，双方应通过友好协商解决。如果协商后不能解决，
应向当地司法机关提起诉讼。司法机关得出的裁决是终局裁决，对双方均有约束力。
7 使用白象集团名称
因推广、宣传或销售普道安邦本身业务，普道安邦可能需要向外界披露曾给予白象集团提供本服务。
在这些情况下，普道安邦只会透露白象集团公司名称、标识、本服务的业务性质或类别，及白象集
团已公开的资料。除此情况外，未经白象集团的书面同意，普道安邦不可用任何形式或以任何媒介
（包括宣传性质的文字）引用白象集团的名称或复制其标识。
8 使用普道安邦名称
白象集团可以向外界披露普道安邦为其提供之内部控制体系搭建服务。在这些情况下，白象集团只
会透露普道安邦名称、业务性质，及普道安邦已公开的资料。除此情况外，未经普道安邦的书面同
意，白象集团不可用任何形式或以任何媒介（包括宣传性质的文字）引用普道安邦的名称或复制其
标识。
9 应聘条款
如果双方同意并接受本约定书的条款，请在两份约定书内签署并各自保留一份原件。
一般条款
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附注：普道安邦的服务简介
管理咨询服务
• 财务内控流程咨询
• 风险管理咨询
• 内部审计外包业务
• 财务报表分析
• 国际财务报告准则咨询
• 美国萨班斯-奥克斯利法案咨询
• 公司治理、风险和遵从
• 财务流程绩效提高
• IT 流程管理
人力资源
• 绩效管理
• 猎头服务
• HR管理
• 变革和方案有效性
培训
• 财务培训
• 税务培训
• 风险管理培训
企业融资咨询、新型投行业务
• 项目融资顾问（协助企业选择VC或PE）
• 商业计划书辅导
• 私募股权咨询
• 商业建模和业务规划
• 公司架构咨询
• 中小企业上市咨询
企业兼并和收购咨询
• 商业和市场尽职调查
• 财务尽职调查
• 收购和兼并咨询（买方和卖方）
• 估价咨询
税务咨询服务
• 国际税务服务
• 欧盟直接税
• 合规性服务
• 国际转让
• 收购&兼并
• 转让定价
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*专业之道 安国之邦
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Professional Dao Consulting Club之成员机构网络，而其中每个成员均为个别及独立之法律实体。*专业之道 安国之邦 为Professional Dao
Consulting Club 之商标。 41
