中国顶级企业与世界级企业的差距
演讲嘉宾：长江商学院院长 项 兵
项兵，长江商学院院长，香港科技大学教授，新加坡国立大学主讲教授，上海中欧国际工商学院常任教授。担任多家上市公司独立董事。因其观点与当前流行观点常常是“反其道而行之”，人称“洗脑教授”。
主持人：田 野
田 野：各位好，欢迎收看我们的节目。今晚要播出的是“东湖论坛2003年会”上我们录制的一系列精彩节目中的一场主题演讲，说起来，我当时的感慨非常多，因为这位嘉宾虽然是非常严谨、冷静，在用自己的学识去打动每一位与会者，可是他描述的你仔细听就会发现：这是商战之中非常波澜壮阔的场景，充满了风险，充满了挑战，可是，他带给我们的感觉却是面对大海，春暖花开。
田 野：今天作为演讲嘉宾，有郭先生和众多这样智慧头脑的来宾的时候，我不知道已经习惯于各种重大场合的您，会有一种什么感受？
项 兵：第一 ，我太太是武汉人，这是第一；第二，我是第一次到武汉来演讲；第三，又被凡生同志刚才靠他的激情和新的思路，给“洗脑”了一圈，好在做教授的有内功，还可以理性地考虑两系。这是我的优势。
田 野：我知道您从八十年代中期以来，一直在从事着当时可以说在黎明破晓之前，一个大家还没有接触到过的人才领域过程中间拓荒的工作，而今天站在这个演讲台上，看到这个队伍已经初见雏形的时候，您有什么话要告诉我们？
项 兵：我觉得中国二十年发展取得的成就是无可置疑的，但将来的十年和十五年会决定我们中国能不能爬得更高或者要掉下去，这就是我讨论的主题。讨论的主题最大的挑战是在座的诸位要解决的，一个是优秀的官员；第二个是一批优秀的企业家。一个国家和国家的竞争，一拨日本朋友告诉我，私下聊天的时候，主要是你们的两万人对我们的两万人，你们两万人的事业对我们两万人的事业，不是说我们的职工不重要，不是说我们的民众不重要，但我们在座的精英有不可推诿的责任。
田 野：好，欢迎项兵先生演讲。
项 兵：谢谢！今天是非常高兴，非常荣幸，和在座的这么多高级官员和中国顶尖的企业家来探讨这个问题，中国的顶级世界和世界级企业的差距。我第一谈一下我们的机遇在哪儿，这是宏观的问题。我是搞管理的，我从管理的角度来看一下中国经济发展的历史性机遇。我重点想探讨一下，中国最棒的企业和世界级企业差距在什么地方，然后探讨一下差距的结构性原因。下一个问题，我们要做什么，政府要做什么，企业要做什么，才能尽快缩短这个差距，这是我今天谈的四个问题。第一个问题，中国经济已经快速发展二十多年了，现在争议比较大的是中国经济能不能再持续快速发展十年、二十年？我的答案是YES。我们应该是充满信心。1999年的时候，也是在欧洲商学院做报告的时候，他们的MBA学生和老师，部分学生提出来，说，中国经济的快速发展可能是数据做出来的。我说，这是宏观经济的问题，这不是我的主营业务，但是我从1999年倒退三年、五年、八年，我一直对中国经济的发展充满信心，持乐观态度，即使是这样，我每一次还低估了中国经济的发展。我说我这个乐观派，每次都低估了中国经济的发展，那你们这比较悲观的人更是如此。为什么我每次低估了中国经济的发展，即使我很乐观，我讲一下几个道理，第一个道理是大家知道的，中国有13亿人，如果我们官员和企业家真正具有世界级的竞争力的话，我坚信我们这13亿人的市场会是一个巨大的资产，而不是负债。就像一个公司一样，如果CEO是世界级的CEO的话，那么公司的职工会是一批资产而不是负债。所以在座的官员和企业家有不可推诿的责任。第二，中国人有什么特点，计划经济搞了这么多年，我们的消费欲望被压抑了N年，这是一个特点；第二个特点，中国人勤劳，挣钱不要命，如果中国人有一半的中国人属于挣钱不要命，那挣钱不要命的中国人就超过了欧盟和美国人口的总和。如果我们能保持稳定，这两条基本上奠定了大局。法国人一周工作四天到五天，一天工作四个到五个小时，我一周工作七天，一天工作12、14、16个小时，我可以不比法国人聪明，我可以比你笨个10%，我追上去只是个时间的问题；第三点，中国人很容易被协调和激励起来，中国人对钱有兴趣，所以很容易激励起来，如果众位在座的老总，你们的职工对钱没有兴趣的话，这些职工如何管理，如何协调？第四，中国已经是最市场化的经济之一了，你看看国企在产值中占的比例，我们应该是世界上最市场化的经济之一了，从这一点来讲。第五，刚到北大的时候，谈到这一点，文革给我们造成的打击和冲击，是大家都知道的。但是文革带来的好处之一是给我们留下了一张白纸，所以1999年刚到北大的时候，我和在座的年轻学生讲，我说，一张白纸可以画最新最美的图画，加上中国是全球的各类管理集大成的联合国。我们有美国的通用汽车，美国的可口可乐，美国的通用电器，我们有德国的巴斯福、西门子、汉高、拜耳，我们有北欧的爱立信、诺基亚，我们有日本的，我们有韩国的，我们有大中华地区各类的管理。我们有中国土生土长的，大陆土生土长的，从湖北到广东，到浙江，到新疆，这么多模式的管理进行碰撞。中国人学生的速度是很快的，我们应该有这个能力，来掌握全球的十八般兵艺。第六点，为什么中国经济我们应该充满信心，非常非常重要的一点，中国有N个行业还没有开发。美国的第一大行业——医疗卫生，据统计，去年占了%的GDP，中国才%，我们的电力，我们的电信，我们的金融，我们的媒体，我们的博彩，我们的教育，我们的篮球，我们的足球，我们政策手上有N个杀手锏没有用，每一个杀手锏可以产生巨大的增长。就看看我们的电信，从一家变成了现在三家，四家，还全都是国营企业，这个市场发展的速度有多大？最后一点，这个政府给中国在座的企业家提供了全球最好的投资环境之一。我是全球做培训的，为什么这么讲？我说在发达市场被瓜分完毕，包括蒙牛的老总牛总，我说，牛总，如果你到德国，你最近的四年发展如日中天，你到德国会有这样的机会吗？死了这条心吧，被瓜分完毕。最多的话，你就去打工好了，没有其它的选择。到了新兴市场，有几个新兴市场能够保证企业家的人身安全的？在巴西，在菲律宾，巴西的两个市长可以一个周之内被绑架，下一周被撕票。中国的投资环境可改进的空间是很多的，包括对企业家的保护，包括对原罪的一些原谅，包括要一切向前方看。但是无可置疑，在座的企业家面临的投资环境作为整体，是全球最好的之一，也许就是最好的。
谈到非常好的发展空间，下一个问题，中国的企业有没有能力在空间之中，包括我们国内的空间和国际的空间会占有一席之地？这一点，我不是那么乐观，实际上这两个问题是相互连接的。如果中国的企业在攻城拔寨之中占不到一席之地的话，中国经济的可持续发展是有巨大问题的。中国的真正的兴起不可能靠一拨跨国公司，我们必须有自己强大的民族企业，我们才有可能兴起。我给你一个统计的数据，英国《金融时报》，每年全球的CEO做了一个问卷调查，他问全球最受尊敬的九十家企业，前顶尖的五十家，二十四家来自于欧洲，二十二家来自于美国，三家来自于日本。丰田排第五，索尼排第六，日产排五十，一个来自于韩国，一个来自于墨西哥。我说的故事是什么？没有一个来自于咱们中国。过去的话，你说交流不够，现在好，在北京、上海的顶级的经济和管理论坛数目远远超过了在印度、巴西、墨西哥的总和。我们国内顶级企业老总和世界级企业老总同台演讲，充分交流，交流完毕以后，世界级CEO打分的时候给我们的打分是不太高的。对不起了，为什么在世界同行之中，我们的地位如此之低，这是不计名投票的打分。不要告诉我是没有新兴市场，有新兴市场，我的例子都给了你了。不要告诉我们时间太短，同样时间短的企业照样可以做成全球管理上最受尊敬的企业之一。在座的老总我们问问自己，我们在管理上到底有什么样的创新，可以值得世界同行的CEO给予我们充分的尊敬和尊重？反思一下，关起门来问问我们自己。第二个问题，在将来五年到十年之中，对新兴市场影响最大的九十家公司，在世界同行的眼中，居然还没有一家来自于我们中国，你可以感到非常气愤，这时候我是感到很气愤的，但是我也感到压力很大。我们可以非常看好中国的市场，这对中国的民族企业或者是包括我们在座的企业家，人家不是特别看好的。看看我们自己，上市公司的数据容易得到，中国的上市公司平均净资产回报率，从1992年到2002年，平均是7到%之间，即使所有的帐都是真帐，也许中国的上市公司作为整体是财富毁灭者，因为我们连资金成本都照顾不了，即使所有这样的，作为整体，不说所有的企业，平均来讲，是财富毁灭者。所以中国的经济发展在很大的程度上，是靠投入的加大，不是生产力的提高，从企业的角度来讲，我们和世界级企业的差距不仅仅是人家大，我们小，比如说，我们非常优秀的企业华为销售收入30亿美金左右，但是你知道，诺基亚的销售收入是280亿美金，摩托罗拉是270亿。我们的联想非常优秀，但是我们联想的销售收入，在电脑这一块儿，只有30亿美金左右，IBM去年是830亿美金，惠普是560亿美金，去年辉瑞一个公司挣的利润是92亿美金，一年的利润。所以顶尖企业的大和小我们是知道的。第二个差距更可怕，净资产回报率，人家一块钱挣多少钱，我们一块钱挣多少钱？这个差距比第一个差距更可怕，为什么会有这么大的差距？差距到底在什么地方？非常重要的一点，企业成功的充分条件是没有人知道的。因为人外有人，天外有天，任何人都不能告诉你，你做了一、二、三、四、五，你就可以独步天下了，我们的研究治理，研究管理最核心的目的是避免企业走向自杀，因为绝大部分企业的死亡是自杀。企业有几个问题必须解决，才有可能生存下去。
我们现在中国的企业还谈不上基业常青，我现在最主要的目的是生存，生存的压力已经够大了，要想生存下去，有几个问题必须解决。第一个问题，公司治理的问题。公司治理的问题谈了很多了，刚才凡生也谈了制度的重要性，但我希望强调一点，制度的核心是解决什么，是解决CEO真正的愿意替股东去打仗，这个问题解决不了，无论是国企还是民营，这个企业早晚是要死的。假定这个CEO是全中国最懂这个行业，最懂管理的，最有悟性的，受过良好训练的，不一定你有那么高的党性，你怎么对付这个人，这个故事是如此之简单。我们可以不要谈太伟大的理论，面对这个人，你怎么使得这个人，真正关心我们的企业三年、五年，乃至于十年以后，这就是治理最核心的东西。可以少谈理论，少谈规定，没有模式，因为真正的优秀的企业今年挣多少钱是过去N年打下来的功夫。生产伟哥那药的辉瑞公司，八年研发 N年通过FDI，今年挣大钱，优秀企业是N年打下来的功夫，不是今年的功夫，企业扭亏为盈可以是坏消息，因为企业存在的目的不是今年挣多少钱，而是挣钱的能力提高了多少。从1月1号 到12月31号，财务报表分析，不是分析今年企业挣多少钱，而是企业从1月1号到12月31号挣钱的能力提高了多少，这才是大企业的根本。这是第一个问题，愿意打的问题。我今天谈的核心问题是管理的问题。项教授愿意帮你打仗，但是我能不能帮你打赢泰森，我有没有这个功夫，这个段位打赢泰森，即使产权的问题，即使制度的问题全都解决了，中国企业生存的难度还是很大。这里有管理的落后，今天我想借此机会展示一下，我们思维方式的落后，举一个例子，麦当劳，麦当劳在全球的成功，是无可置疑的。尽管最近经营有些问题，但是我问你，比如说我说，你在武汉要开一个餐馆，要取得全武汉的成功，你认为我们会有几个必要条件：位置的选择，武汉最棒的主厨，能炒一手，两手，三手最棒的菜，我才有可能在武汉取得成功，对不对？我们人为地设立了一系列必要的条件，成功的必要条件，一、二、三、四、五，全都罗列出来，但你认为麦当劳的成功这几个条件是必要的吗？麦当劳最大的成功之处之一，就是把全球的汉堡包做得一模一样的不太好吃，所以它能征服世界，而不是挑出最好的主厨，做的最好吃的饭。我强调的是什么？因为我们思维方式的落后，我们把有一些完全不是必要的条件变成了我们项目成功的必要条件，这种例子比比皆是，所以思维方式的落后有时候会令我们失去很多很多机会。
下面我谈中国顶级的企业相对于世界企业，在管理上的落后。几点，第一，我们的CEO队伍。我们的CEO队伍没有受过世界级的训练，我们CEO队伍过去的经验绝大部分是游击战为主，这个问题必须解决，我们过去的成功一部分原因，是中国的市场发展太快，另外一部分原因，我们的对手相对比我们弱。有的人说，我们在若干领域击溃了老外。我说，没错，那是因为我们用我们的正规军打败了人家快要退休的侦查队的小分队，到现在为止，没有几个跨国公司把他最精锐的部队调到我们国家来，真正的大战还没有开始。CEO这个队伍整体一定要接受世界级的训练，非常重要，否则一流的人才，三流的训练，怎么有可能和一流的人才和经过一流训练的队伍相抗争呢？这是第一个，CEO队伍。第二，所有优秀的企业有一个共同特点，它的军长、师长、团长的独立战斗的能力是非常之强大，我们国内很多的企业一把手很厉害，悟性也很好，但是军长、师长、团长的战斗力就相对比较弱，所以一个公司和一个公司的竞争不仅仅是CEO的竞争，还有你的这个团队的竞争。通用电器，有的人学通用电器，学习通用电器风险很大的，有些通用电器团长的攻城拨寨能力超过了你的军长，有可能。所以他的战略战术有可能你是学不到的，又回到思路的问题，要学就学最好的，这个思路听起来很爽，风险非常之大，最好的是学不到的。一指禅能学得到吗？是每个人都可以练成一指禅吗？你想想我的故事，要学就学最好，这话听着确实很爽，但其实最好的是学不到的，很难学到的。最好的不一定是最合适的。第三，我们中国的企业的管理基础设施是非常之弱的，在1999年的时候，很少有企业能把年度预算做好，所以我写了一篇文章《管理的马步与一指禅》，我说，中国的企业很多太重视一指禅，不愿意练马步，这个风险是非常之大的，这个思路练下去，十年以后，有可能手指都折断，马步还是不会蹲。在1999年的时候，包括我们相当多的顶级企业，在战略和战术决策很少有量化的分析，一个顶级企业的共同特点，从战略到战术一定要大量的量化分析，能量化的地方一定要量化。因为顶级企业和顶级企业的竞争，就是失败的概率的竞争，我如果失败的概率减少到20%，你失败的概率30%，我赢面就比你大了一些，就是这么一线之差。不是所有的问题都可以量化的，但这不能成为我们不量化的借口。第四，中国的民营企业面临的是跨行业，跨区域的发展，中国企业发展下一步要过的一坎，就是控制的问题。美国公司财控独步天下，他靠财控，他可以做到疑人样可以用，用人可以疑也可以不疑。如果没有好的基础设施，没有良好的控制手段，用人不疑这是投机，不是投资。疑人不用，你有多少个哥儿们可以用？哥儿们不是一天可以培养出来的，哥儿们做连长可以，哥儿们不可以做军长。你的哥儿们有可能成为你下一步发展巨大的障碍。他自己做不了军长，他可以保证人家不要做军长。所以很多问题，空降兵的问题，为什么出这么多问题？第一，和一把手的大气是紧密相连；第二，你中国企业管理的基础设施，你做不到疑人照样可以用，不该怀疑你也怀疑。
国际化是发展新空间的一部分，中国要取得全球的成功，国际化对于大企业来讲，是没有选择的选择。我现在讲一下国际化面临的最大的挑战是什么？首先，把我们的企业分分类，分成三大类，第一，我叫非主流产品，比如说，咱们浙江温州、福建泉州，鞋子、袜子、打火机，国外很多发达国家不屑于做的非主流产品，我们取得了相当大的成功，这是我们值得骄傲的，但是它毕竟是非主流的产品。第二类企业以TCL为代表的，TCI收购了施耐德电子，合并了汤姆森，第二类企业有什么特点呢？就是老外这一块儿，因为比较优势的问题，因为市场的问题，它可以做，可以不做。有些接近破产，有些不破产亏损N年，所以中国人把它收购过来，这是第二类。第三类，以华为为代表，从路由器到交换机，是主流产品。老外志在必得的产品。所以华为是在国内是农村包围城市，在全球是亚非拉策略。真正中国企业的国际化，挑战最大的是第三类。第二类中国企业做的，有些找到相当好的思路，比如说，我收购一个德国的企业，给我带来的什么？你的研发，你的核心技术，你的品牌，你的全球分销网络，你的知识产权，配中国的技术工人，廉价劳动力，加工能力，加上中国巨大的订单，我们可以使得几乎任何一个企业起死回生。有这一套东西和中国的优势结合起来，中国企业在这一块儿，有可能是战无不胜。我们可以向任何国家挑战，这个非常重要的思路。不要一切都强调自己去做，一定要全球的视野为我所用，我打不过你，我找一个能打过你的和你交战，自己不要去打了。第二个挑战，国际化第二个挑战，是我们如何真正地学会以疑治疑，在用人方面，真正做到收放自如。尤其是第三类企业，比如说，任总，任正飞老总，面临的核心问题之一，如果我在美国市场和思科练上一把，我必须用最优秀的美国人对付美国市场，最优秀的欧洲人对付欧洲市场，那最优秀的美国人都有N个选择，任总必须回答的问题之一，一个最优秀的美国人为什么会放弃思科来加入我们华为，这是必须要回答的问题。这是每一个世界级企业必须面对的问题，中国企业也不可能成为例外。除了核心技术，除了分销系统，除了品牌，除了下游的沃尔玛独步天下以外，中国企业面临的挑战实在是太大。我们巨大的挑战之一，工业品，我们突破不了核心技术，你永远是打工仔，永远是价格战，以前你可以挣五年的钱，现在可以挣一年，两年的钱，因为游资如此之多，复制的速度如此之快，基础设施改善了很多，你挣钱的空间是越来越小，这是工业品这一块儿。消费品这一块儿，下有沃尔玛控制了渠道，中国人怎么办？提出这问题，现在咱们深入地切磋一下。上有核心技术，下有沃尔玛，如果这个局势再下去的话，中国不可能出一批顶天立地的企业，你凭什么？你来告诉我你凭什么？但是我相信，中国的冲击能力远远超过了世界工厂。没错，我们有无穷无尽的廉价的劳动力，我们有很好的技术工人，我们的大学生已经是现在世界第一，储备是很多的。我对商学院了解比较多，世界十大商学院，美国的顶尖十大商学院，据统计，三分之一在读的博士生来自于咱们国家，大陆。去年申请十大商学院70％的申请来自于大陆，我说的意思是什么呢？我们智力资本的储备是非常之强大的。因为这一点，我们中国会有无穷无尽的廉价劳动力，我们会冲击世界工厂，同时我们可以对终端和高端的市场进行冲击，绝对不能停留在世界工厂，视野一定要全链条的概念，一个全球的概念，少谈长江三角洲，少谈珠江三角洲，多谈全球。没有全球的理念，理念的东西都是二十年，三十年以前的思路。
我对十年、十五年以后，中国出一批顶天立地的企业，真正的世界五百强的企业还是非常有信心。但是有一个前提条件，中国的顶尖的企业必定是中西贯通的。为什么？世界级的企业到真正最后的竞争都是文化底蕴的竞争，美国的顶级企业没有一个是以日本文化为基础的，日本的顶级企业没有一个是以美国文化为基础的，最后的竞争都是文化底蕴的竞争。中国的企业也不会例外。即使出了这八十个，一百个真正世界级的企业，最后的竞争还是文化底蕴的竞争，是人文的竞争，尤其对知识经济的今天。所以这就是道和术的结合，中西贯通的必要条件，是成功的必要条件。在术上，我们必须好好向洋人学习，在阵地战方面，洋人积累了大量的经验，管理的核心是稀缺资源的配置，从理财到理市场，到信息流、物流到竞争，到五种力量分析，我们不需要重新创造轮子，我们必须虚心地向洋人学习，同时我们必须研究游击战在新兴市场如何有效的竞争，同时我们必须研究西方的术和我们研究的术如何和我们的道结合起来，来创造真正世界级的企业，这个结合本身就是创新。十年，十五年以后，我希望大家不要再谈中西贯通了，让洋人谈西中贯通吧。谢谢大家！
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