8D报告培训教材
Boge
课堂纪律
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2. 请保持课堂安静,请勿交头接耳或大声讲话。
3. 如有问题请会后交流 。
目录
一.什么是8D
二.为什么要推行8D
三.何时采用8D
四.8D步骤
五. 8D改善案例
结束语
8D 的原名叫做 8 Disciplines，又称团队导向问题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福特的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
一.什么是8D
*
此方法以团队运作导向以事实为基础，避免个人主见之介入，使问题之解决能更具条理。
面对问题应群策群力，
互相帮助、相互提拔、
如此才能彻底解决问题。
一.什么是8D
二.为什么要推行8D
重复发生，一直没有解决的问题
比较重大的制程品质问题
客户要求回复的品质投诉
何时采用8D
三. 何时采用8D
问题初步了解
建立小组
问题描述
最有
可能的原因
是否是根本
原因?
确定可能原因
选择最可能原因
确定根本原因
预防再发对策
效果确认及标准化
恭贺小组
长期对策
1
2
3
4
5
6
7
8
临时对策
NO
YES
0
四. 8D步骤
原因分析
问题初步了解（立项和准备工作）
鉴定是否有进行8D 的必要；
立项和确定主题；
收集资料。
此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和方案策划。
四. 8D步骤—D0问题初步了解
建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。
小组的领导： 谁来推动？
建立小组需要考虑的要素：
小组的资源： 谁提供支持？
小组的成员： 合作及分工？
人员的数量： 多少为宜？
四. 8D步骤—D1建立小组
选择小组成员的准则
D1—成立工作团队
按需要调整团队成员
小组成员的人数控制在4到10个之间
选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员
各类成员之间职责、任务合理搭配
四. 8D步骤—D1建立小组
什么是问题？？？
期望
期望
目标
现实
问题
以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人，事，时，地，为何，如何，多少。
四. 8D步骤—D2问题描述
*
5W2H
解释
WHO 谁
识别那一个客户（内/外部）在抱怨
WHAT 什么
问题的症状，无法用文字描述清楚的，借助于数字或图片将问题表达清楚
WHEN 何时
记入问题发生的日期
WHERE 何地
记入问题发生的场所
WHY 为什么
识别已知的解释
HOW 怎么样
在什么的模式或状态这问题会发生
HOW MUCH 什么程度
问题发生的程度、量
四. 8D步骤—D2问题描述
问题描述方法：5W/2H
需要考虑的问题：
1.防止继续产生不良品（减少不良品产生）。
2.减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响。
四. 8D步骤—D3临时对策
定义、验证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。
确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客户问题的扩大。
临时措施的确定应考虑从供应商零件库存---供应商零件在途品--内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交付在途品—客户端减少和降低（消除）后果的产生。
临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效后，方可撤消。
临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。
四. 8D步骤—D3临时对策
纠正措施（对策）
四. 8D步骤—D3临时对策
为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。
预防措施（预防再发对策）
为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取
的措施。
采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防
止再发生。
预防措施与纠正措施的区别
临时措施（对策）
四. 8D步骤—D3临时对策
为了不让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正。
常采取的动作如：隔离、全检、换货、报废、降级，员工培训。
长期措施（对策）
为了问题不再发生所采取的措施。
一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。
常见如：防错、更换原材料、设计变更等。
临时措施
消除问题及后果
只能治标
(可能再发)
长期措施
消除问题原因
可以治本
(不会再发)
四. 8D步骤—D3临时对策
临时措施与长期措施的区别
四. 8D步骤—D4原因分析
用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，再分别针对每一可能原因予以测试,最终确定产生问题的根本原因。
需要考虑的问题：
1.列可能原因时要周全。
2. 原因和结果要有论证，说得通。
3.原因一定是根本原因，而非表面原因。
从流程分析
（流程图）
各个可疑原因排查
对现场人机料环法
测进行观察测量，
有历史数据的对数据
进行初步分析
质量问题5M1E分析
（鱼翅图分析）
进一步明确问题
（不良解析）
关键原因确认
统计分析
DOE验证
机理分析
团队协作：
列出所有可能的疑点
深入明确问题
疑点验证
关键原因-是否为根本原因
5-WHY分析
四. 8D步骤—D4原因分析
鱼骨图分析
四. 8D步骤—D4原因分析
人
机
料
法
环
标准执行力差
复押半成品表面粒点
输送链台车漆渣太厚
杜邦油漆性能不良
员工品质意识淡薄
素材表面要打磨
人员变动大
喷涂房环境差
车顶饰条附着力不良
未对半成品进行检验
手工喷涂
常用方法
1.对操作员现场询问
2.现场观察
3.模拟试验
5M1E
分析
机--设备维修保养记录，
法--工艺更改记录，生产原始记录，
人--人员相关信息是否有变更
5.异常记录
料--物料更改记录（主料、辅料）
环--温湿度记录
测--检测条件方法人员
试验
四. 8D步骤—D4原因分析
WHY
问题
WHY
中间原因
WHY
中间原因
WHY
中间原因
WHY
根本原因
TOYOTA 5-Why?
1W
2W
3W
4W
5W
四. 8D步骤—D4原因分析
当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去 。
5-Why 分析
5-WHY分析案例1
一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）
状态1
引擎故障（WHY2）
状态2-原因1
火花塞不点火（WHY3）
状态3-原因2
密封圈老化
状态6-原因5
引擎盖密封差漏水（WHY5）
状态5-原因4
火花塞潮湿沾水（WHY4）
状态4-原因3
四. 8D步骤—D4原因分析
生产线现场油污操作员行走滑倒 WHY1
状态1
机器漏油 WHY2
状态2-原因1
机器橡胶密封不好 WHY3
状态3-原因2
未规定橡胶圈期限和检查
状态6-原因5
密封橡胶圈过期老化 WHY5
状态5-原因4
密封橡胶圈质量差 WHY4
状态4-原因3
四. 8D步骤—D4原因分析
5-WHY分析案例2
选取最佳的的长期对策来解决根本原因。
同时也选取最佳的长期对策来控制根本原
因的影响。
四. 8D步骤—D5长期对策
需要考虑的问题：
3.措施尽量具体化。
2.必要时对已经明确的措施进行验证。
1. 一定是针对根本原因来制定措施，一个原因可能有几条措施。
计划和执行选取的预防再发对策。去除临时行动。
四. 8D步骤—D6预防再发对策
需要考虑的问题：
3.验证预防再发对策有效后，可以停止临时措施。
2.待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采行补救措施。
1.确定并执行预防再发对策，并应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
验证预防再发对策并监控长期的效果。
水平展开，以防同一问题及类似问题再度发生。将相关对策形成书面文件（管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工程图纸等）。
改善前
改善后
数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图
数据来源：
时 间：
效果确认
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处
理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。
标准化
标准化是把企业所积累的技术、经验，通过文件的方式进行规范。
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
标准化的目的：
技术储备、
提高效率、
防止再发、
教育训练。
四. 8D步骤-D8恭贺小组（结案）
恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小组成员的努力予以肯定。
对所有积极参与的小组成员
进行适当的承认
对小组的效益进行沟通和文件化
注意事项
上述各项步骤，不一定必须完全依序进行，各步骤之顺
序可因个别问题而异。
四. 8D步骤
D0.了解问题
1999年11月4日客户“浙江精密机械厂”投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，顾客要求派人处理。
五.8D改善案例
D1.成立小组
按问题涉及范围确定小组成员：
责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课
责属人员：贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽
五.8D改善案例
D2.问题描述
何时 ： 1999年11月4日；
何人 ： 浙江精密机械厂—品保部；
何地 ： 浙江精密机械厂—包装车间；
何事 ： 包装ALT-5检测器；
如何 ： 使用的20μMHT机用膜一拉就断；
为何 ： 机用膜卷端口破损；
多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。
五.8D改善案例
D3.临时措施
销售课立即派员到浙江精密机械厂挑选全部20μMHT机用膜，对其它规格的薄膜进行检查。(许丽 完成日期99/11/05)
对挑选出的破损20μMHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。(许丽 完成日期99/11/05)
对现有生产、贮存、出货的20μMHT机用膜进行全数检验。(许丽 完成日期99/11/05)
经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损失。
五.8D改善案例
D4. 原因分析
识别可能原因（因果图）
选择最有可能的原因（矩阵图）
确定是否是根本原因
识别可能方案
五.8D改善案例
因果分析
速度设定多快
端
面
受
伤
人
机
料
环
法
库房湿度大
产品堆放高度过高
包装方式不合理
操作粗心
对操作工艺不熟
贮存架间隙小
PE强度不稳定
五.8D改善案例
确定选择最有可能的原因
项目
端口破损数（卷）
频率（%）
累计频率（%）
A。产品堆放高度过高
12
B。包装方式不合理
4
C。操作粗心
2
D。库房湿度大
1
E。速度设定多快
1
F。贮存架间隙小
1
G。PE强度不稳定
1
H。对操作工艺不熟
1
100
总计
23
100
不良情况统计表
五.8D改善案例
确定选择最有可能的原因
%
0
5
10
15
20
0
100
50
25
75
A
B
C
D
E
F
G
H
端口破损数
五.8D改善案例
确定根本原因并识别可能的方案
通过小组因果分析，验证统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。
识别可能的解决方案。
修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为2层，减少重力。
改变包装方法,每卷产品用托盘运装。
包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
……。
五.8D改善案例
D5.长期对策
决定采用长期对策
1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改
为2层，减少重力。
2.改变包装方法,每卷产品用托盘运装。
3.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
五.8D改善案例
验证长期对策(小批量验证)
小组采用同一规格20μMHT机用膜产品按照三
项措施各100卷进行小批量验证
措施
投入成本
端口破损数(卷)
改变搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层.
合理利用空间
0
改变包装作业方法,每卷产品用托盘运装
每卷多投入10元托盘费用
1
包装箱内部增加泡沫
每卷多投入1元泡沫费用
0
五.8D改善案例
D6.预防再发对策
通过小批量验证,小组一致决定采用以下措施进行永久整改:
1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重力。
2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
五.8D改善案例
D7:效果确认及标准化
经长期30天的追踪是否有改善，累计执行了10000卷，其中只有一卷有压伤，所以不良率自10%降为%，所以是有效的永久措施。
五.8D改善案例
为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题再度发生，小组将各项措施进行标准化与宣贯:
1. 文件标准化，修改搬运、贮存作业标准书.
2. 对库管课员工进行标准的培训宣贯.
D8.恭贺小组
成效计算:以每卷成本50元计,改善前自99年5-1月统计破损200卷,损失金额10,000元;改善后虽成本投入增加1元,同样可减少损失9,800元.
领导承认工作成绩
鼓励与表扬
五.8D改善案例
结束语
*
*
本页关键：
1.团队leader
2.团队的成员是否涵盖了真正需要解决本问题的相关人员，供应商，研发，质量等相关部门
GLOBAL 8D
PARTICIPANT GUIDE
When determining team membership:当决定团队成员人数时：
Limit membership to between four and 10 members. Fewer than four members will not produce enough innovation. Teams with more than ten members may experience interpersonal problems and may have trouble reaching agreement
Choose members with the right skills, knowledge, resources, authority, etc., to solve the problem at hand. Make sure the customer's viewpoint is represented and that team members know why they've been selected to participate.
Choose the right mix of qualifications. Don’t choose everyone from the same department or with the same job functions. People with different experiences and talents will force teammates to look at the situation from a different perspective.
Change team membership as needed. At different times, you may need different types of expertise or information. Allow members to rotate on and off the team as necessary.
限定成员人数在四到十之间。少于四个成员将不能带来足够的创新。团队成员人数超过十个会产生人际关系问题并且很难达成协议。
选择具有合适技能、知识、才略、威信等的成员解决手边的问题。确保叙述了消费者的观点以及确保团队成员知道他们被选中的原因。
选择合适的成员构成。不要从同一个部门里挑选成员所有的成员或者不要挑选有相同工作职责的成员。成员有着不同的阅历和才能，这使得成员们可以从不同角度来考虑情况。
当需要时改变团队成员人数。在不同的时间你会需要不同的专门技术或信息。当必要时，允许新老成员进入和退出团队。
*
本页重点：
1.问题描述的完整性，清晰性。 是否是本8D要解决的问题。
2.针对实物的不良，必须加上图片。如流程等可免。（如有必要，可以通过对比OK图片和NG图片，比如尺寸超长，也可用量具测试的方式表示超长，超厚）
3.尽量将问题是突发问题还是一直以来就存在的说清楚。
4.问题的影响。决定我们采取措施的力度大小，团队成员等。
5.如属复杂问题可增加一页，如用表，或博拉图，将问题描述得更清楚
6.对于内部产生的问题，顾客可以是受影响的部门，下道工序。
7.地点是指问题发生的地点
8.对于产品不良，必须包含总数，不良数，不良比例，必要时，需要说明是什么条件下产生或发现的！
*
本页重点：
1.对于产品不良可以上模板。
2.对于故障类，项目不必拘泥以上格式。
采取以上措施的两大目的：
1.保证已经产生的不良品产生的影响不会再扩大，如不继续流到下道工序或客户，增加更多损失。
产品隔离和筛选是常用的措施，对于在客户端的产品，必要时需要召回。
2.避免继续产生不良。一般是先停止生产并开发临时措施继续生产，开发的临时措施要保证不产生不良或产生的不良比例在短时间内可以被允许。并且不会流到客户端。并且不能增加其它风险
必要时，开发上述的临时措施也要一需定的理由证明是有效的，可另起一页，以使客户放心！！！
*
*
*
本页重点：
1.对于产品不良可以上模板。
2.对于故障类，项目不必拘泥以上格式。
采取以上措施的两大目的：
1.保证已经产生的不良品产生的影响不会再扩大，如不继续流到下道工序或客户，增加更多损失。
产品隔离和筛选是常用的措施，对于在客户端的产品，必要时需要召回。
2.避免继续产生不良。一般是先停止生产并开发临时措施继续生产，开发的临时措施要保证不产生不良或产生的不良比例在短时间内可以被允许。并且不会流到客户端。并且不能增加其它风险
必要时，开发上述的临时措施也要一需定的理由证明是有效的，可另起一页，以使客户放心！！！
*
对产品不良适用
此页重点：
1.此页是问题描述的继续，为的是把直接看得到的问题，逐渐向更细更深的原因方面进行推进。
a.包括不良发生的现象进一步分析！ （如崩缺大小是否有规律，崩缺现象规律等等）
b. 多个不良品的层别，不良分哪几类。（哪几类是重点？）
c.不良品在SHEET上的位置规律
不良品与产品的其它相关方面的的东西是同时出现的，比如切割不良的都被发现了边框偏宽，不显示的都为某处有断裂。等等
不良现象在PANEL上位置分布是否规律？
*
本页重点：
1.对于产品质量问题，一般都可以用鱼骨图分析。因为质量问题的产生原因就不外乎以上几个方面。通过以上的几个方面，就能使所有可疑原因无处遁形。重要原因的标注方法同流程图中的标注。
目的，通过一般的不良产生的6各要素的角度来撒张大网，宁可错杀一千，
不可漏网一人，列出所有“嫌疑犯”
*
对所有疑点进行排查，排除疑点或确认疑点
*
*
对所有疑点进行排查，排除疑点或确认疑点
*
本页重点：
1.必须要写明最后实施的措施，可能在5D时定的措施要粗略一些，此处必须细化，不能用比较笼统的说法。
2. 措施已经被实施的证据。（相关扫描件或图片）什么时候完成的实施，谁实施的。
3.措施实施效果及的证据。（相关扫描件图片）。
针对****原因：
改善对策实施情况
将***从***改为****。 责任人 实际完成日期
措施完成证据。（扫描件，照片）
如为员工教育，可以将教育的培训签到表附上。
如为模具的更改，可以将模具更改后的图纸附上，将改后的样品照片附上。
完成的效果证据，需要有一定时期的数据。可画出走势图。
改善对策实施效果
走势图or柱状图，改善前后，
如可能，最好把从数据库中抓出的原始数据作为附件附上。
此页内容一定要和5D中的计划措施对应，并进行细化说明。
*
本页重点：
1.必须要写明最后实施的措施，可能在5D时定的措施要粗略一些，此处必须细化，不能用比较笼统的说法。
2. 措施已经被实施的证据。（相关扫描件或图片）什么时候完成的实施，谁实施的。
3.措施实施效果及的证据。（相关扫描件图片）。
针对****原因：
改善对策实施情况
将***从***改为****。 责任人 实际完成日期
措施完成证据。（扫描件，照片）
如为员工教育，可以将教育的培训签到表附上。
如为模具的更改，可以将模具更改后的图纸附上，将改后的样品照片附上。
完成的效果证据，需要有一定时期的数据。可画出走势图。
改善对策实施效果
走势图or柱状图，改善前后，
如可能，最好把从数据库中抓出的原始数据作为附件附上。
此页内容一定要和5D中的计划措施对应，并进行细化说明。
*
本页重点：
1.必须要写明最后实施的措施，可能在5D时定的措施要粗略一些，此处必须细化，不能用比较笼统的说法。
2. 措施已经被实施的证据。（相关扫描件或图片）什么时候完成的实施，谁实施的。
3.措施实施效果及的证据。（相关扫描件图片）。
针对****原因：
改善对策实施情况
将***从***改为****。 责任人 实际完成日期
措施完成证据。（扫描件，照片）
如为员工教育，可以将教育的培训签到表附上。
如为模具的更改，可以将模具更改后的图纸附上，将改后的样品照片附上。
完成的效果证据，需要有一定时期的数据。可画出走势图。
改善对策实施效果
走势图or柱状图，改善前后，
如可能，最好把从数据库中抓出的原始数据作为附件附上。
此页内容一定要和5D中的计划措施对应，并进行细化说明。
*
本页重点
1.措施要具体，需要责任人，完成时间。
这里针对的是让以后类似的事情不再发生：
如：1.如某款产品设计本身失误，将本款设计图纸的更改为长期措施
但对类似产品的设计规范的更改就是标准化
简而言之，只有通过某件事发生了才能对本次事故起根本改善的是长期措施。
如能扩展到别的还未发生故障的类似对象上的，为标准化。
*
本页重点
不要少考虑了增加的成本，对于重要数据的来源需要进行说明。如可能的订单增加，可能是来自市场部***提供的预测。
*
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