对标管理培训
时间：xx月xx日
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企 业 培 训|公 司 员 工 培 训| P P T模 板
汇报人：XXX
《全球对标网络》
Global Benchmarking Network
根据《全球对标网络》（Global
Benchmarking Network）的调查，
对标管理已成为最受企业欢迎的
第三大战略管理方法。
寻找和学习最佳管理案例和运行
方法，越来越成为企业乃至政府
的一种流行选择。
Benchmarking
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对标管理
01
Benchmarking
对标管理理念
02
Benchmarking
“三对”理念
03
Benchmarking
对表管理理念
04
Benchmarking
对照管理理念
05
Benchmarking
对标管理分类
06
Benchmarking
对标管理步骤
07
Benchmarking
易犯错误
08
Benchmarking
如何在对标过
程中保持创新
？
CONTENTS
目录
对标管理理念
Part 01
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对标管理理念0101
所谓“对标”就是对比标
杆找差距。
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什么是“对标” ？
Benchmarking
推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住
业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，
从而指明了工作的总体方向。
如何推行对标
标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的
最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增
强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业
界最好水平靠齐。
标杆的作用
“三对”理念
Part 02
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对比标杆找差距
对比表格抓落实 对照标准提问题
对标/对表/
对照
02
01
03
01
02 对标管理理念
解决思路
宏观
目标
过程
控制
微观
细节
“三对”理念创新地通过以下三个方面。
“对标/对表/对照”管理
Benchmarking
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从宏观目标、过程控制和微观细节全方位
地为企业管理提出了整体解决思路，是一
种简单而有效的管理模式。
解决思路
Benchmarking
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对表管理理念
Part 03
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落实
如何将标准（制度）与员工的日常活动（工
作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。
即将标准（制度）中需要落实、执行的部分
以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期
要求员工对比表格进行执行和填报。
监督
各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，
以实现标准（制度）的实时过程监控
所谓对表就是对比表格抓
落实。
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对表管理理念
Benchmarking
03 对标管理理念
对照管理理念
Part 04
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现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，
这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的
数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。
我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。
所谓对照就是对照标准提问题。
对照管理理念
Benchmarking
04 对照管理理念
但现在，对标管理结合了
寻找最佳案例和标准，并
将其引入到公司内部的一
种方法，是一种持续不断
发展的学习过程。
Benchmarking
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当下
04
从应用程度上说，最初人
们只利用对标寻找与别的
公司的差距，把它作为一
种调查比较的基准。
Benchmarking
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应用
03
对标管理起源于上个世
纪70年代的美国公司。
Benchmarking
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起源
0102
在欧美流行后，现在亚太也
得到迅猛发展，不仅是公司，
连医院、政府、大学也开始
发现对标管理的价值。
Benchmarking
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发展
04 对照管理理念
对标管理分类
Part 05
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现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据
《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢
迎的第三大战略管理方法。
对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标
寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方
法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加
强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。
对标管理是寻找和学习最
佳管理案例和运行方式的
一种方法。
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对表管理理念
Benchmarking
04 对标管理分类
很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过
比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，
这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量
大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、
忽视其他公司信息的可能性。
Benchmarking
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第一种：内部对标
对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对
手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对
手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手
一般不愿透露最佳案例的信息。
Benchmarking
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第二种，竞争性对标
04 对标管理分类
就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司
对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享
信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。
但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请
求，开始就此进行收费。
Benchmarking
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第三种，行业或功能对标
相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择
何种对标方式，是由对标的内容决定的。
Benchmarking
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第四种，与不相关的公司就某个工
作程序对标，即类属或程序对标。
04 对标管理分类
对标管理步骤
Part 06
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第一步
制定对标计划，
确保对标计划与公司的战略一致
Benchmarking
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第二步
建立对标团队
Benchmarking
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05 对标管理步骤
团队的结构
取决于
对标
程序
对标范围
的大小
公司规模
环境
对标
预算
其次是取决于对以下的培训
分析工具和技术
对标程序 交流能力 公司背景
系统对团队人员
如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们
的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团
队还应当具备分析、程序处理和图书馆／电脑搜索等
技能，3到5人最理想。
05 对标管理步骤
第三步
收集必要的数据
首先
其次
首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序
手册等信息进行自我分析。
否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善
的机会在哪儿。
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其次，找到适合自己的模仿对象。
公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、
在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得
到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的
企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公
司作为信息交换和对标合作伙伴。
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05 对标管理步骤
第四步
分析业绩差距数据
可用的指标包括
每种服务／产品成本
利润率
投资回报
产品周期每个员工销售量
或者如何开发一种新产品或服务等。
05 对标管理步骤
在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别
人业绩的差距。
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比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，
而不是比梨子。
同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做
出调整。
通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。
“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以
帮助公司建立一个战略目标。
在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企
业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡
量标准。
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ENTER THE TITLE
第四步
分析业绩差距数据
05 对标管理步骤
第五步，
05 对标管理步骤
第五步
持续进行对标管理
企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量
标准来监测实施的有效性。
另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，
所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是
一个只要开始就没有结束的过程。
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易犯错误
Part 07
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易犯错误
过分关
注价格
目标与
使命无
联系
急于
求成
急于
实施
人员分
配不均
07 易犯错误
此外，容易犯的错误
还包括没有人负责对
标过程、没有对对标
程序做系统记录等。
ENTER THE TITLE
有些公司试图用对标一下子
解决很多问题，提高公司业
务各个方面，结果欲速不达，
员工士气低落。
ENTER THE TITLE
有的公司在未完全理解自
己的程序之前，就急忙实
施对标，最终也会失败。
ENTER THE TITLE
有的公司没有将对标目标与公
司的主要使命联系起来，这可
能会导致高层领导的反对，并
影响到公司其他计划的执行。
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在对标内容上，很多
公司过分关注价格，
而忽视了有关客户和
员工方面的对标。
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如何在对标过程中保持创新？
Part 07
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及时调整
对标不是完全模仿，
需要在企业文化、预
算、成本收益约束下
进行一定的调整。
学会变通
有的公司由于资本限
制，先实施最佳案例
中最关键或者受到资
本约束最小的要素，
这也是一种变通。
不断改进
同时，最佳案例随着
时间推移不是一成不
变的，它在实施过程
中不断被改进。
07 如何在对标过程中保持创新？
对标管理
时间：xx月xx日
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