2021-2025 年中国贴身服饰行业
快速做大市场策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国贴身服饰行业快速做大市场策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业快速做大市场策略概述 ............................................................................................................8
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8
第二节 贴身服饰行业快速做大市场策略研究原则与方法 ................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ..................................................................................................................................9
第三节 研究企业快速做大市场策略的重要性及意义 ......................................................................11
第二章 市场调研：2020-2021 年中国贴身服饰行业市场深度调研........................................................12
第一节 贴身服饰行业发展概况 ..........................................................................................................12
第二节 我国贴身服饰行业监管体制与发展特征 ..............................................................................12
一、行业的分类及依据 ................................................................................................................12
二、行业主管部门和监管体制 ....................................................................................................12
三、行业主要法律法规及政策 ....................................................................................................13
四、经营模式以及与上、下游行业之间的关联性 ....................................................................16
五、上、下游行业发展对行业发展的影响 ................................................................................17
六、贴身服饰行业的周期性、区域性和季节性 ........................................................................17
（1）周期性 ..................................................................................................................................17
（2）区域性 ..................................................................................................................................18
（3）季节性 ..................................................................................................................................18
七、贴身服饰行业的进入壁 ........................................................................................................18
（1）品牌壁垒 ..............................................................................................................................18
（2）渠道壁垒 ..............................................................................................................................18
（3）设计、研发及创新壁垒 ......................................................................................................19
第三节 2020-2021 年中国贴身服饰行业发展情况分析....................................................................19
一、纺织服装行业发展概况 ........................................................................................................19
二、贴身服饰行业具体发展情况和发展趋势 ............................................................................19
（1）女性内衣市场 ......................................................................................................................20
（2）男性内衣市场 ......................................................................................................................21
（3）儿童内衣市场 ......................................................................................................................22
（4）运动内衣市场 ......................................................................................................................23
第四节 2020-2021 年我国贴身服饰行业竞争格局分析....................................................................23
一、贴身服饰行业竞争格局 ........................................................................................................23
二、行业内主要企业的简要情况 ................................................................................................24
第五节 企业案例分析：爱慕股份 ......................................................................................................27
一、公司的竞争地位 ....................................................................................................................27
二、公司的竞争优势 ....................................................................................................................30
三、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................34
第六节 2021-2025 年我国贴身服饰行业发展前景及趋势预测........................................................34
一、行业发展前景 ........................................................................................................................34
二、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................34
2、贴身服饰行业的利润水平及变动趋势 ..................................................................................35
第三章 企业快速做大市场的前提与关键因素 ..........................................................................................36
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第一节 小企业快速做大的五大前提 ..................................................................................................36
一、项目的可复制性 ....................................................................................................................36
二、单店的可复制性 ....................................................................................................................37
三、区域的可复制性 ....................................................................................................................37
四、销售的可复制性 ....................................................................................................................38
五、管理的可复制性 ....................................................................................................................38
第二节 案例：京东——企业快速做大的关键 ..................................................................................39
一、要在一个细分市场做品类的第一 ........................................................................................39
二、选择比努力更重要 ................................................................................................................40
三、战略最关键就是要把价格定对 ............................................................................................41
四、创始人的时间花在哪里？ ....................................................................................................42
五、创业公司的组织架构要扁平 ................................................................................................42
第四章 企业快速做大市场策略规划制定原则及依据 ..............................................................................44
第一节 企业快速做大市场策略规划的制定原则 ..............................................................................44
一、科学性 ....................................................................................................................................44
二、实践性 ....................................................................................................................................44
三、前瞻性 ....................................................................................................................................44
四、创新性 ....................................................................................................................................44
五、全面性 ....................................................................................................................................45
六、动态性 ....................................................................................................................................45
第二节 企业快速做大市场策略规划的制定依据 ..............................................................................45
一、国家产业政策 ........................................................................................................................45
二、行业发展规律 ........................................................................................................................45
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................46
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................46
第三节 影响快速做大市场策略的主要因素 ......................................................................................46
一、影响快速做大市场策略的主要因素 ....................................................................................46
二、诱发企业快速做大市场策略失败的因素 ............................................................................47
三、企业快速做大市场策略规划需规避的误区 ........................................................................48
第五章 企业制定快速做大市场策略的内容、方法步骤、流程 ..............................................................50
第一节 公司制定快速做大市场策略规划要点与准备工作 ..............................................................50
一、公司制定快速做大市场策略规划要点 ................................................................................50
二、规划企业快速做大市场策略前的准备工作 ........................................................................50
第二节 公司制定快速做大市场策略规划的主要内容 ......................................................................51
一、公司制定快速做大市场策略规划的主要内容 ....................................................................51
二、正确制定企业快速做大市场策略的步骤 ............................................................................52
三、企业快速做大市场策略规划包含的不同内容 ....................................................................53
第三节 构建快速做大市场策略研究体系 ..........................................................................................53
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................54
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................54
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................55
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................55
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................55
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................56
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第四节 科学制定快速做大市场策略规划 ..........................................................................................56
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................56
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................57
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................57
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................58
五、科学制定快速做大市场策略 ................................................................................................58
六、降低风险 ................................................................................................................................58
第五节 制定快速做大市场策略需注意事项 ......................................................................................59
一、企业快速做大市场策略制定需注意的要点 ........................................................................59
二、制定快速做大市场策略目标注意事项 ................................................................................59
三、制定快速做大市场策略规划的注意点 ................................................................................60
四、制定快速做大市场策略规划容易犯的错误 ........................................................................61
五、不同阶段企业快速做大市场策略的规划 ............................................................................62
六、制定企业快速做大市场策略要考虑的不同方面 ................................................................62
第六章 2021-2025 年中国贴身服饰企业快速做大市场策略探讨与建议................................................64
第一节 贴身服饰企业快速做大市场规模的策略 ..............................................................................64
一、真正了解消费者的需求 ........................................................................................................64
二、给产品的品牌做清晰定位 ....................................................................................................64
三、要知道产品主要卖给谁 ........................................................................................................64
四、消费者凭什么买你的产品 ....................................................................................................65
五、广告口号能否打动消费者 ....................................................................................................65
六、产品的价格是高了还是低了 ................................................................................................65
七、没钱也可以做品牌的传播 ....................................................................................................65
八、招商对提高产品销量管用 ....................................................................................................65
九、仅靠自己琢磨很难想的明白 ................................................................................................66
第二节 并购——贴身服饰企业快速做大的新谋略 ..........................................................................66
一、并购是集资本运作与营销操作于一体的大谋略 ................................................................66
二、并购式营销，中小企业快速做大品牌 ................................................................................67
三、利用并购杆杠，实现市场资源最大化 ................................................................................68
四、多用并购模式，实现企业营销核心力的构建 ....................................................................69
五、并购式营销应把握的几点原则 ............................................................................................69
第三节 中国贴身服饰行业快速做大的战略性渠道建设着力点 ......................................................70
一、企业自身营销资源和营销战略的分析 ................................................................................70
二、分析目标市场的特点和渠道功能的发挥机制 ....................................................................70
三、根据不同产品阶段特点提出解决预案 ................................................................................70
四、制定渠道建设的政策 ............................................................................................................71
五、提高渠道核心竞争力的途径 ................................................................................................71
（一）渠道认知与开拓阶段的推广政策 ....................................................................................71
（二）渠道巩固与发展阶段的推广政策 ....................................................................................71
（三）渠道维护与稳定阶段的推广政策 ....................................................................................71
第四节 贴身服饰企业做大市场规模营销推广策略 ..........................................................................72
一、品牌定位是营销策划的方向 ................................................................................................72
二、找准产品的核心消费群体 ....................................................................................................72
三、要了解目标消费者需求的关节点 ........................................................................................72
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四、广告口号能够触动消费者 ....................................................................................................72
五、产品包装设计要有策略指导 ................................................................................................73
六、价格定位不能太低 ................................................................................................................73
七、在二、三级市场打开突破口 ................................................................................................73
八、通过终端传播建立和提升品牌 ............................................................................................73
九、在写字楼和国家机关餐厅做推广 ........................................................................................73
十、促销赠品要打动消费者的心 ................................................................................................74
十一、在营销的每个环节都做到最好 ........................................................................................74
第七章 2021-2025 年中国贴身服饰企业全方位推进“快速做大市场策略”及实施路径探讨 ..............75
第一节 构建快速做大市场策略推进体系：稳准推进公司快速做大市场策略实施 ......................75
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................75
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................75
三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................75
第二节 产业结构层面 ..........................................................................................................................76
一、认识规律特征指导产业发展 ................................................................................................76
二、夯实产业基础促进产业健康 ................................................................................................76
三、优化产业结构，加强技术创新 ............................................................................................76
四、完善企业供应价值链 ............................................................................................................77
五、积极促进企业的集约化建设 ................................................................................................77
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ........................................................................77
七、提升产业战略竞争力 ............................................................................................................77
第三节 市场运营层面 ..........................................................................................................................77
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................78
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................78
三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................78
四、创新经营模式 ........................................................................................................................79
五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................79
六、紧跟市场发展 ........................................................................................................................80
七、实施“走出去”战略 ............................................................................................................80
八、坚持“五化”发展举措 ........................................................................................................80
第四节 技术创新层面 ..........................................................................................................................81
一、实施技术创新战略 ................................................................................................................81
二、大力增强科技创新能力 ........................................................................................................81
三、明确技术创新工作目标 ........................................................................................................82
四、构建高效的技术创新管理体系 ............................................................................................82
第五节 产品开发与竞争层面 ..............................................................................................................83
一、积极进行产品开发 ................................................................................................................83
二、产品式样竞争策略 ................................................................................................................83
三、产品大类竞争策略 ................................................................................................................84
四、产品使用价值竞争策略 ........................................................................................................84
第六节 营销推广层面 ..........................................................................................................................85
一、坚持营销的正确定位策略 ....................................................................................................85
二、注重实施营销中的品牌策略 ................................................................................................86
三、选择实施多元化营销手段的策略 ........................................................................................87
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四、基于消费观念和文化导向的营销 ........................................................................................88
第七节 客户服务层面 ..........................................................................................................................88
一、服务将成为核心 ....................................................................................................................88
二、以顾客满意为核心 ................................................................................................................89
三、提高企业服务水平 ................................................................................................................89
四、与用户建立战略合作关系 ....................................................................................................89
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ..........................................................................................89
第八节 企业管理层面 ..........................................................................................................................90
一、建立完善的企业管理体系 ....................................................................................................90
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ............................................................................90
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ............................................................................91
四、大力提高企业集团管控的能力 ............................................................................................91
五、提高人员素质，提高管理水平 ............................................................................................92
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ....................................................................................92
七、开放式创新与组织学习 ........................................................................................................92
八、强化安全法制化建设 ............................................................................................................93
九、大力提升国际化经营管理水平 ............................................................................................93
第九节 企业文化建设层面 ..................................................................................................................94
一、企业文化的层次 ....................................................................................................................94
二、树立企业价值观 ....................................................................................................................94
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ....................................................................................94
四、培育品牌文化，提高企业的品牌竞争力 ............................................................................95
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ............................................................................95
第十节 人力资源管理方面 ..................................................................................................................96
一、确立人才队伍建设目标 ........................................................................................................96
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ....................................................................................97
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ........................................................................97
三、企业可持续发展的人力资源管理 ........................................................................................97
第十一节 供应链管理层面 ..................................................................................................................98
第十二节 小结 ......................................................................................................................................98
第八章 构建贴身服饰企业实施快速做大市场策略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ..........100
第一节 构建快速做大市场策略管理体系：增强公司战略管理能力 ............................................100
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................100
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................100
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................101
第二节 构建快速做大市场策略保障体系：增强实施保障能力 ....................................................101
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................101
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................102
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................102
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................102
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................102
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................102
第三节 构建快速做大市场策略动态调整机制：完善快速做大市场策略的主要措施 ................103
一、完善快速做大市场策略 ......................................................................................................103
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二、完善企业快速做大市场策略的有效措施 ..........................................................................103
三、企业快速做大市场策略创新调整的重要性 ......................................................................104
第四节 持续变革是快速做大市场策略的精髓 ................................................................................105
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................106
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................106
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................106
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................107
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................108
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................108
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................108
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................108
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................109
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................109
六、小结 ......................................................................................................................................109
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................110
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第一章 企业快速做大市场策略概述
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本贴身服饰行业快速做大市场策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国贴身服饰业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对贴
身服饰行业快速做大市场策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，
其中包括：
贴身服饰行业市场调研
企业快速做大市场策略的基本类型与选择
企业快速做大市场策略规划制定原则及依据
制定快速做大市场策略的内容、方法步骤、流程
未来中国贴身服饰企业快速做大市场策略探讨与建议
企业全方位推进“快速做大市场策略”及实施路径探讨
构建贴身服饰企业实施快速做大市场策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为贴身服饰行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来快速
做大市场策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对贴身服饰行业快速做大市场策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业
及快速做大市场策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投
资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
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第二节 贴身服饰行业快速做大市场策略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本贴身服饰行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对贴身服
饰行业进行深入研究。
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本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
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5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业快速做大市场策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对快速做大市场策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企
业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争
能力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国贴身服饰行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业快速做大市场策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 贴身服饰行业发展概况
贴身服饰即为广义的内衣，是指紧贴皮肤穿着或衬于外衣以下穿着的服饰，包括文胸、内裤、
保暖衣、家居服、运动装、泳装、袜子等。
第二节 我国贴身服饰行业监管体制与发展特征
一、行业的分类及依据
根据《国民经济行业分类》（GB/T4754-2011）及《上市公司行业分类指引（2012年修订）》的
划分标准，贴身服饰属于“纺织服装、服饰业（C18）”，由于公司拥有拥有直营零售渠道，因而亦
涉及“零售业（F52）”之“纺织、服装及日用品专门零售（F523）”。
二、行业主管部门和监管体制
贴身服饰行业的主管部门包括：国家发改委、国家商务部、国家工信部等政府部委以及中国服
装协会、中国纺织工业联合会、中国商业联合会、中华全国商业信息中心、中国连锁经营协会、中
国流行色协会等全国性行业自律组织。
国家发改委主要负责产业政策的制定、产品开发和推广的行政指导、项目审批和产业扶持基金
的管理，其相关职能包括：做好与国民经济和社会发展规划的衔接平衡、拟订产业技术进步的战略
规划和重大政策、实施监督检查执行工作等。
国家商务部及其下属各级机构是国内服装行业进出口业务、特许经营业务的主管部门，主要负
责国内外贸易和国际经济合作以及特许经营的监督管理。
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国家工信部主要负责制定与组织实施行业发展规划、监测分析行业运行动态、统计发布行业相
关信息等。
中国服装协会、中国纺织工业联合会、中国商业联合会、中华全国商业信息中心、中国连锁经
营协会、中国流行色协会等是我国服装及服装零售行业的全国性行业自律组织，负责协助政府部门
维护行业及企业合法权益，并推进产业结构的调整和升级。
三、行业主要法律法规及政策
贴身服饰所在行业的主要法律法规及相关政策如下：
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四、经营模式以及与上、下游行业之间的关联性
公司是贴身服饰行业里具有代表性的品牌企业，专业从事高品质贴身服饰及其用品的研发、生
产与销售。
行业的上游为各类面辅料生产企业、成衣定制企业、成衣加工企业等。公司的生产模式包括自
制生产、成品定制和委托加工。在自制生产模式下，公司向上游面辅料生产企业采购生产所需的面
料、花边、织带等，依靠自有产能生产成为产成品。在成品定制模式下，外协厂商按公司要求开发
设计产品，并自行购买面辅料生产制造成衣产品。在委托加工模式下，公司向外协厂商提供产品工
艺单和部分面辅料，外协厂商按公司要求的工艺受托生产制造产成品并收取加工费。
对于以品牌企业，其上游经营模式如下：
下游为各类销售渠道，并通过不同的销售渠道面向终端消费者。公司的销售渠道以直营为主，
经销和电商渠道则是公司全渠道布局的重要组成。
对于以公司为代表的品牌企业，其下游经营模式如下：
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五、上、下游行业发展对行业发展的影响
对于上游的面辅料企业，其最上游为化纤、棉等原材料市场，其价格水平受到原材料产量、自
然气候、市场需求等因素的影响。面辅料企业将化纤、棉等材料经纺纱、织造形成坯布，再通过针
织、梭织等方式形成面料，并进行印花染色。因此，若化纤、棉等材料的市场价格大幅波动，则会
对面辅料企业产生一定的成本压力，进而传导至面辅料的采购企业。
对于上游的成衣定制企业和成衣加工企业，若其成衣产能、成衣质量、交货期等方面出现短
缺、瑕疵或延误等情况，则会对位于产业链中游的品牌企业的备货计划产生影响。
对于下游的各类销售渠道，品牌企业一般会采取直营渠道、经销渠道与电商渠道相结合的经营
方式。在贴身服饰行业，中高端品牌企业一般以直营渠道为主,中低端品牌一般以经销渠道为主，
部分互联网品牌企业则以电商渠道为主。公司主营中高端品牌，以直营渠道为主，一般通过与百货
商场签订联营协议或与购物中心签订租赁协议的方式开设直营终端。若公司未来不能以同等条件与
百货商场或购物中心续签协议、未能及时寻获其他理想的替代地点，则会对整体经营业绩产生影
响。
六、贴身服饰行业的周期性、区域性和季节性
（1）周期性
贴身服饰消费者的消费需求与经济周期存在一定的相关性。在经济上行周期中，消费者人均可
支配收入水平的增加能够推动消费升级和消费总额的提升；在经济增速放缓或衰退的周期中，品牌
类贴身服饰的消费需求往往承压。
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（2）区域性
贴身服饰行业的区域性主要体现在不同地区消费者的购买力差异。根据国家统计局对全国 31
个省、自治区和直辖市 2019年居民人均衣着消费支出的统计，我国人均衣着消费水平较高的地区
主要包括北京、上海、天津、浙江、内蒙古、辽宁等地；而我国人均衣着消费水平偏低的地区主要
包括广西、海南、云南、贵州等地。
（3）季节性
贴身服饰消费者的消费行为一般会受到假期和大型节庆活动的影响，如：双 11、双 12、圣诞
节、元旦、春节、三八节等。这使得该类公司第一季度和第四季度的整体销售情况会略好于第二季
度和第三季度。此外，贴身服饰行业公司的产品组合中往往包含保暖衣品类，该品类的销售易受到
极端或意外天气条件变化的影响，例如：冬季长时间异常变暖，可能导致贴身服饰企业的保暖衣销
售放缓。
七、贴身服饰行业的进入壁
（1）品牌壁垒
贴身服饰行业的品牌壁垒主要由品牌历史及存续时间、品牌文化的沉淀、品牌美誉度和影响力
所构成。此外，多品牌、多品类的运作能力亦是少数品牌企业得以成为行业龙头的重要因素之一，
对于行业新进入者形成了较高的壁垒。
（2）渠道壁垒
贴身服饰行业的渠道种类主要包括直营渠道、经销渠道和电商渠道。全渠道布局和运营能力是
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贴身服饰行业的重要壁垒。由于电商渠道的建设和布局难度低于线下渠道，近年来新进入者更容易
选择电商渠道作为切入点。然而，新进入者在进一步拓展销售规模并打造线下渠道时，则面临较高
的门槛，新进入者习惯线上低价竞争，品牌和产品定位偏中低端，其售价水平往往难以负荷打造线
下渠道所需要的成本投入，亦不具备建设和运营线下渠道的专业人才团队。
（3）设计、研发及创新壁垒
相比普通服饰，贴身服饰对于产品的合身度和舒适度要求更高，是具有技术和工艺难度的产
品。在产品设计、研发及创新领域，我国仅少量品牌企业如爱慕股份等能够针对中国女性的体型持
续的投入研发，聚焦于人体工学、版型开发、面料研发等方面，同时积极主导或参与了国家行业标
准的制定，建设自有生产基地，打造了全流程的质量控制体系。因此，新进入者在产品设计、面料
及版型研发、质量控制等方面往往难以与经典内衣品牌企业相抗衡。
第三节 2020-2021 年中国贴身服饰行业发展情况分析
一、纺织服装行业发展概况
纺织服装行业是我国国民经济的基础消费产业。近年来，我国的经济总量和居民收入稳中趋
缓，纺织服装行业的整体规模实现平稳增长。根据国家统计局的数据，2018年至 2020年我国国内
生产总值分别为 919,281亿元、990,865亿元和 1,015,986亿元；城镇居民的年均可支配收入为
万元、万元和 万元,保持了稳定的增幅。伴随着经济总量的增加，2018年至 2020
年，我国社会消费品零售总额中限额以上企业实现服装鞋帽、针纺织品零售额同比增速分别为
%、%和%。2020年限额以上企业实现服装鞋帽、针纺织品零售额同比下降，主要是新冠
肺炎疫情的爆发对我国零售行业景气程度产生了短期影响，但行业整体回暖态势良好。
纺织服装行业线上零售额的增速高于行业整体增速。根据国家统计局的数据，2018年至 2019
年，穿类实物商品网上零售额分别为 70,198亿元和 85,239亿元，同比增速分别为 %和
%，保持了较好的增长趋势。近年来，我国纺织服装企业纷纷加大电商业务布局，线上渠道已
成为纺织服装企业收入结构中重要的组成部分。
二、贴身服饰行业具体发展情况和发展趋势
根据智研咨询的数据，我国内衣市场规模已由 2012年的 1,亿元增加至 2018年的
4,亿元,保持了良好的增长态势。
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贴身服饰行业可进一步细分为女性内衣市场、男性内衣市场、儿童内衣市场和运动内衣市场
等。
（1）女性内衣市场
女性内衣市场在贴身服饰行业中占据了主导地位。女性内衣的主要品类包括文胸和内裤。根据
Euromonitor的数据，2012年至 2019年，中国女性内衣市场零售额的复合增长率为 %，并且
2022年该市场规模预计将继续增长至 1,973亿元。
数据来源：Euromonitor、前瞻产业研究院
从女性内衣市场的发展来看，中国女性内衣品牌企业的起步整体晚于欧洲、美国及日本的品牌
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企业，并且品牌集中度低于国外市场，竞争更为激烈。根据前瞻产业研究院发布的《2019-2024年
中国女士内衣行业市场前瞻与投资规划分析报告》显示，我国女性内衣品牌多达 3,000个以上，格
局分散。公司旗下的爱慕、兰卡文等品牌是少数能够在中高端领域与国外品牌如日本华歌尔、德国
黛安芬等相抗衡的中国原创品牌。根据中国商业联合会和中华全国商业信息中心对我国线下零售渠
道的监测数据，在女性内衣市场，2018年至 2019年公司旗下爱慕品牌的市场综合占有率各年均排
名行业第一，高于德国黛安芬和日本华歌尔的市场综合占有率；在高端女性内衣市场，2018年至
2019年公司旗下兰卡文品牌的综合市场占有率各年亦均排名行业第一，而日本华歌尔旗下 SALUTE
品牌则位列第三。
除了面临来自于国外品牌的竞争压力，伴随中国零售业态的变化，我国女性内衣市场近年来陆
续涌现了众多互联网品牌，使得女性内衣市场的竞争格局更为细分化。根据独立第三方数据公司观
星台的监测，2019年度文胸类产品电商渠道销售排名前十名的品牌中，除了爱慕、曼妮芬、维多
利亚的秘密、黛安芬等经典内衣品牌，还包括了歌瑞尔、NEIWAI、蒛一等成立时间较短、产品定位
更为细分、价位相对较低并且主要通过互联网渠道形成了一定销售规模的品牌。
然而，在产品设计、研发及创新领域，我国仅少量的女性内衣品牌企业如爱慕股份等能够针对
中国女性的体型持续的投入研发，聚焦于人体工学、版型开发、面料研发等方面，积极主导或参与
国家行业标准的制定，建立自有生产基地，致力于为中国女性创造更好的穿着体验。
（2）男性内衣市场
根据中研普华研究报告，2018年男性内衣市场的发展规模占内衣市场规模的约 40%，下游消费
需求活跃。男性内衣的主要品类包括男士内裤、保暖衣、家居服等。根据中国服装协会和艾媒数据
中心的数据，中国男性内衣市场发展规模由 2010年的 360亿元快速增长了近 10年，预计 2019年
将达到 1,亿元，具有稳定增长的下游消费需求支撑。
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从男性内衣市场的发展来看，与女性内衣品牌相似，中国男性内衣品牌企业的起步整体晚于国
外品牌企业。根据 GrandViewResearch对 2015年-2017年全球男性内衣市场数据的分析，全球男
性内衣市场的主要参与者仍为欧美公司，主要包括：PVH（旗下拥有 CalvinKlein和
TommyHilfiger品牌）、Jockey国际（旗下拥有 Jockey品牌）、HUGOBOSS、李维斯、美国鹰牌公司
（旗下拥有 AmericanEagle品牌）等。而对于中国男性内衣市场，公司旗下的爱慕先生、龙头股份
旗下的三枪等是较早涉足男性内衣市场并形成了一定规模的中国品牌。根据中国商业联合会和中华
全国商业信息中心对我国线下零售渠道的监测数据，在男性内衣市场，2018年至 2019年公司旗下
的爱慕先生品牌的市场综合占有率各年持续排名行业第一，而德国舒雅和三枪则位列第二和第三。
根据 GrandViewResearch的统计，2018年全球男性内衣市场中，棉类材质的内衣仍然是市场
主流，占比 68%，主要因为男性消费者往往认为棉类更加持久、耐洗涤、柔软、舒适。与之相比，
莫代尔材质（再生纤维材质的一类）预计将是所有面料材质中未来占比提升最快的一类材质，其
2019年至 2025年复合增长率预计将达 %。莫代尔材质相比棉类更加透气、柔软、耐洗涤等，并
且更容易被印染为鲜艳的颜色，使得内衣产品的色彩更加多样灵动，因而未来消费者预计将受上述
因素的影响更青睐莫代尔材质的男士内衣。
（3）儿童内衣市场
儿童内衣一般是指面向 0-16岁婴幼童的产品，品类主要包括保暖衣、家居服、儿童内裤、少
女文胸等。儿童内衣的面料质量、安全性、舒适性是消费者相比成人内衣更为关注的特性，并且其
从产品外观和功能上需契合不同年龄段不同性别儿童的心理和实用需求，从而衍生出了儿童内衣市
场这一细分领域。根据国家统计局数据，受到全面放开二孩政策的影响，2019年我国出生人口中
二孩及以上的比例达 %，维持在较高水平。随着二孩政策的继续推进，儿童内衣这一细分市场
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规模预计也将随之增长。
我国儿童内衣市场的整体竞争格局较为分散，品牌集中度低。根据第三方数据公司观星台的监
测，2019年线上主流电商平台儿童内衣销售排名前 100个品牌中，除南极人、优衣库和巴拉巴拉
的线上市场份额占比超过 2%,其余品牌的市场份额占比均较低，集中度偏低。这主要因为儿童内衣
市场的参与者来源众多，包括：童装品牌的儿童内衣产品线（如：Bonpoint、Carter's＞巴拉巴拉
等）、男女装快时尚品牌的儿童内衣产品线（如：优衣库、ZARA、GAP等）、经典男女内衣品牌的儿
童内衣产品线（如：南极人、CalvinKlein、爱慕儿童等）、母婴连锁品牌的儿童内衣产品线（如：
丽婴房、好孩子等）、其他非服装类品牌的儿童内衣产品线（如：全棉时代）等。
（4）运动内衣市场
运动内衣是贴身服饰行业近年来竞争进一步细化而衍生出的市场。根据国家体育总局统计，预
计 2025年我国运动人口将达到 5亿以上，其中女性人口占 40%。在上述趋势推动下，消费者对于
具有一定功能性的运动内衣的需求预计将持续增加。运动内衣与狭义的传统内衣的区别主要体现
在：运动内衣具有更多的外穿属性、更加注重吸湿速干功能、运动文胸更注重运动过程中对胸部的
减震作用等。
与女性内衣市场、男性内衣市场和儿童内衣市场相对分散的格局有所区别，运动服饰市场的集
中度较高，市场份额被少数国内外品牌所占据，因而运动内衣作为运动服饰的细分品类，其市场竞
争的门槛更高。根据前瞻产业研究院的数据,2019年全球运动服饰五家企业市场份额合计为
%，而中国运动服饰五家企业市场份额合计为 %，高于全球市场集中度，主要因耐克和阿
迪达斯在中国运动服饰市场近年来份额的提升。在运动内衣细分领域，较为主流的参与者包括:运
动服饰类品牌的运动内衣产品线（如：耐克、阿迪达斯、迪卡侬、安踏等）、专注于女性瑜伽运动
内衣的品牌（如：lululemon、LornaJane等）。
第四节 2020-2021 年我国贴身服饰行业竞争格局分析
一、贴身服饰行业竞争格局
贴身服饰行业参与者众多，其竞争格局主要区分为品牌企业的竞争和非品牌企业的竞争。公司
主要面临与品牌企业之间的竞争。对于女性内衣市场、男性内衣市场和儿童内衣市场，品牌企业集
中度较低，市场竞争格局分散化。对于运动内衣市场，由于我国运动服饰品牌市场份额集中度较
高，前五大运动品牌市场地位较为稳固，对于贴身服饰品牌拓展进入运动内衣领域形成了较大的挑
战。
根据 Euromonitor数据，2019年中国女性内衣市场前五名的市场集中度仅为 9%，公司旗下的
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爱慕位列其中。然而，同期日本、美国、英国市场前五名的市场集中度分别为 66%、58%和 19%。相
比之下，中国女性内衣市场前五名的市场集中度远远低于日本、美国和英国，因而中国女性内衣市
场仍存在市场份额向头部公司集中的潜力。
公司在行业中的竞争地位参见本招股意向书“第六节业务与技术”之“三、公司在行业中的竞
争地位”。
二、行业内主要企业的简要情况
公司的主要产品品类包括文胸、内裤、保暖衣、家居服及其他服饰，主要面向中高端消费群
体。在上述领域，公司的主要竞争对手包括汇洁股份、安莉芳等优秀的国内品牌企业，以及日本迅
销、LB、PVH、日本华歌尔、德国黛安芬、德国舒雅、意大利 LaPerla等优秀的国外品牌企业。除
上述企业外，都市丽人属于知名的同行业公司，其主要面向中端以下消费群体，和公司产品的定位
差异较大。
行业内主要企业简要情况如下:
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与上述主要竞争对手相比，公司的整体经营规模高于汇洁股份、安莉芳等国内品牌企业，在中
国市场拥有稳定的优势地位，但公司与优秀的日资或美资竞争对手相比仍有差距。
与国内品牌企业汇洁股份和安莉芳相比，公司不仅在女性内衣这一细分市场拥有一定品牌定位
优势，公司在男性内衣市场和儿童内衣市场亦拥有更加显著的优势地位和前瞻性的布局。在男性内
衣方面，汇洁股份 2019年来自男性品牌乔百仕和土豆先生的主营业务收入合计占比低于 %，
即少于 5,万元；安莉芳 2018年收入结构中来自于男性品牌 IVU的收入金额为 亿港
元，占比 %，安莉芳未公布 2019年该品牌具体经营业绩。相较之下，公司 2019年来自于爱慕
先生的主营业收入规模达到了 亿元，整体规模显著高于竞争对手。在儿童内衣方面，公司于
2009年开始运营爱慕儿童品牌，经过逾十年的经营，2019年公司爱慕儿童的主营业务收入已超过
亿元，安莉芳则曾公开表示其于 2017年首次尝试进军儿童内衣，整体销售额为 500万元；汇
洁股份未公布其曼妮芬儿童系列的销售情况。
与国内品牌企业汇洁股份和安莉芳相比，公司在产品研发、创新方面亦拥有较突出优势。根据
汇洁股份 2019年度财务报告，2019年末汇洁股份拥有发明专利 14项。根据安莉芳 2019年度财务
报告，2019年末安莉芳共拥有 11项发明专利、51项实用新型专利及 13项外观设计专利。相较之
下，爱慕股份多年以来坚持奉行“科技融于产品、文化融于产品、创意融于产品、健康融于产品”
的产品理念，截至 2020年末，爱慕股份拥有 100项发明专利、186项实用新型专利和 8项外观设
计专利，显著多于同行业上市公司。
与日本迅销、日本华歌尔、LB、PVH等优秀的日资或美资竞争对手相比，公司的品牌及经营历
史、经营规模等均少于前述竞争对手。这类竞争对手多为大型跨国企业，其销售区域已覆盖全球多
个大洲和国家，而公司目前仍主要深耕中国市场，专注于中国消费者的体验和个性化需求，致力于
提供更适合中国消费者的高品质贴身服饰和消费体验。
公司的主要竞争对手中除德国黛安芬外，其余竞争对手均已是上市公司或上市公司之子公司，
比公司更早的借助了资本市场融资渠道支持企业发展。面对强劲的对手，公司仍能获得和维持现有
的市场地位，是公司各方面竞争优势的综合体现。
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第五节 企业案例分析：爱慕股份
一、公司的竞争地位
公司是中国知名的品牌企业，是贴身服饰行业的龙头企业。公司的主力品牌爱慕（Aimer）、爱
慕先生（Aimermen）、爱美丽（imi's）、爱慕儿童（Aimerkids）、慕澜（MODELAB）和兰卡文
（LaClover），均在其细分领域拥有较突出的竞争地位。在线下渠道方面，公司连续多年在女性内
衣、男性内衣等细分市场综合占有率排名保持第一；在线上渠道方面，公司也已逐步建立了一定市
场地位，市场份额和市场口碑位于行业前列。
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1、线下渠道竞争地位
根据中国商业联合会和中华全国商业信息中心对我国线下数百家大型零售企业的数据监测并公
布的《全国大型零售企业暨消费品市场监测报告（2018年、2019年），公司主力品牌的市场综合占
有率情况如下：
（1）女性内衣
（2）高端女性内衣
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(3)男性内衣
从线下渠道的市场综合占有率来看，公司的主力品牌在细分市场中的竞争地位突出，并持续保
持了市场排名第一的优势地位。
2、 线上渠道竞争地位
伴随着中国零售业态的进步，除巩固和加强传统线下渠道外，公司亦积极布局了线上渠道，主
要通过天猫、唯品会等电商平台实现产品销售。
在线上渠道方面，公司的主力品牌也已取得了一定的市场地位，市场份额和市场口碑位于行业
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前列。根据第三方公司亿邦动力的数据，2018年至 2020年，公司运营的“爱慕官方旗舰店”连续
三年进入天猫“双 11内衣热销店铺”前十名。根据第三方数据公司观星台的监测，在国内主流电
商的儿童内衣产品销售中，爱慕儿童(Aimerkids)2019年的市场份额位列全行业第八，并且是前十
名儿童内衣品牌中好评率排名第一的品牌，拥有较好的综合市场地位。
3、 公司取得的相关荣誉
公司因稳健的经营表现被授予了诸多荣誉，其中与公司的市场地位、品牌影响力相关的主要荣
誉列举如下：
公司具备较强的市场影响力，多个主力品牌连续多年获得“市场综合占有率第一位”的荣誉。
因拥有较好的市场地位，公司已连续多年获得中国服装协会“全国服装行业百强企业”的称号。
二、公司的竞争优势
在数十年的经营历程中，公司始终坚持“以消费者为中心，以奋斗者为根本”的核心经营理
念，并将该理念融入到了企业经营的各个环节，形成了持续的竞争优势。
1、 充分洞察消费需求并通过数据赋能的能力
充分洞察和解构消费需求的能力是公司得以维持现有行业地位的重要因素之一。公司针对不同
的消费需求对象、需求维度、需求场景等，能够从产品研发、品牌建设、渠道运营等多个角度进行
前瞻性的布局，并取得成效。公司设立之初主营中高端女性内衣并积累了一定口碑和经验，此后，
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公司借助于爱慕品牌的知名度和运营经验，相继推出兰卡文、爱美丽、爱慕先生、爱慕儿童等独立
品牌，分别针对高端女性、年轻女性、精英男士和婴幼童等不同细分群体，辅以多品牌运营的内部
组织架构调整和相应的外部营销及渠道布局，进而扩大了公司的销售规模。公司是我国纺织服装企
业中少有能够分别在女性、男性和儿童专业贴身服饰领域均能够位于市场前列的企业，而公司布局
的运动品类服饰亦于近年来获得了一定销售规模的突破。公司拥有对行业格局变化的敏锐的预判能
力，并结合了前瞻性的多品牌、多品类布局，奠定了公司贴身服饰龙头企业的行业地位。
公司注重通过数据对消费需求的挖掘进行赋能。公司的零售网络多年以来坚持以直营为主，便
于公司快速获取终端销售数据，及时感知消费需求变化并做出响应。公司在此基础上打造了自有的
会员体系，全面覆盖了公司各品牌，沉淀了宝贵的会员数据资产。截至 2020年 12月 31日，公司
会员人数已达 万人。公司会员的用户画像、活跃度、复购率等数据均成为了公司各品牌每
一季新产品开发前的重要指引之一，实现以消费者为出发点，通过大数据分析为公司产品的迭代注
入动力。
2、 通过研发和创新转化消费需求并推动行业进步的能力
相比普通服饰，贴身服饰对于产品的合身度和舒适度的要求更高，是具有技术和工艺难度的产
品。奉行“科技融于产品、文化融于产品、创意融于产品、健康融于产品”的产品理念，公司各品
牌事业部拥有经验丰富的研发设计团队，能够结合产品需求企划实现每季新产品的落地。公司
2018年亦在美国设立了纽约设计工作室，组建了国际研发设计团队，以撬动国际资源为公司新产
品的打造注入更加多元、年轻、个性、时尚的基因。同时，公司设有研发中心聚焦于人体工学、运
动机能、新功能材料、新生产技术、新标准制定、国内外流行趋势、智能穿戴等前沿领域的研究，
为公司各品牌事业部的产品研发提供产品设计支持、技术支持和数据支持，力求以消费者为中心，
将行业前沿技术及理念注入产品开发链的各个环节，最大程度的实现消费需求转化。
公司是中国纺织工业联合会评定的“中国纺织行业工业设计中心”（2018年 12月-2020年 12
月），是获此荣誉的首批企业中唯一的贴身服饰企业。凭借着有效的自主创新机制和开放的创新氛
围，截至 2020年 12月 31日，公司取得了 294项专利，其中发明专利 100项。公司亦积极承担了
行业建设的责任，主导或参与制定了 2项国家标准、15项行业标准和 6项团体标准，推动着贴身
服饰行业的进步。此外，公司于 1999年和 2010年分别与北京服装学院、首都体育学院合作成立了
研究机构并合作至今，建立了中国人体专业数据库，研发出了符合中国女性形体特点的柔性人台，
为公司的新产品研发提供数据依据和验证支持，力求让产品设计更加科学、健康，最大程度贴近中
国消费者的需求，为消费者打造持续终生的美好体验。
3、差异化多品牌建设和品牌私域流量运营的能力
公司坚持做有文化影响力的中国品牌。公司实施了差异化、多品牌的运营模式。公司的品牌组
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合在坚持中高端定位的同时，亦在探索通过新品牌或新产品线的培育实现由中高端定位向大众化、
年轻化定位的延伸。公司的主力品牌爱慕、爱慕先生、爱慕儿童、爱美丽、兰卡文、慕澜的差异化
定位明确，品牌研发设计团队相互独立，形成了各自鲜明的品牌文化，在各自细分市场拥有突出的
市场地位。近年来，公司充分利用已有的品牌运作经验，成功培育了如爱慕运动、乎兮等独立子品
牌和 AimerNYC等产品线系列，力求在新的细分市场有所突破。
公司不仅重视品牌文化的打造，亦重视品牌文化的传播和品牌私域流量的运营，力求精准触达
目标人群，实现品牌的沉淀和传承。在品牌文化传播方面，公司主导策划了各类主题性营销活动，
以增强品牌的包容性，拉近与消费者的距离，加深消费者对公司品牌文化的认知，相关活动包括：
梦回莺啭•爱慕昆曲文化体验之旅、88Bra节 IP活动、爱慕儿童小小设计师大赛、跨界联名活动
（如与知名现代艺术家 KeithHaring推出联名款服饰）、爱慕粉红力量闺蜜之约、爱慕闺蜜总裁家
宴、爱慕时尚工厂和生态工厂会员体验活动、内衣定制活动等。在品牌私域流量运营方面，公司通
过官方商城小程序及公众号运营、会员活动、小程序直播等创新场景的构建，实现对存量会员和增
量会员的差异化和精细化运营，沉淀品牌私域流量池。
4、全渠道运营和新零售体系构建的能力
公司实施了全渠道的运营模式。公司现已全面覆盖线上及线下渠道，其中线下渠道以直营为
主，线上渠道以天猫、唯品会为主。公司的线下零售终端主要布局在中高端百货商场或购物中心，
位于重要的商圈，拥有优势的区位条件。公司与中高端百货商场或购物中心建立了良好、稳定、持
续的合作关系，是其对公司品牌实力和形象的长期认可。截至 2020年 12月 31日，公司拥有
2,156个线下零售终端，其中直营终端 1,725个，已覆盖了全国 31个省、自治区和直辖市，并已
进驻新加坡、澳门、柬埔寨、迪拜等地的地标性商圈。
在线上渠道方面，公司一方面在天猫、唯品会等知名电商平台进行产品销售,另一方面公司积
极探索和实践新零售转型。公司在官网自建了官方商城（包括：小程序、PC、WAP和 APP四个端
口），成为我国纺织服饰企业中少数独立运营官方商城的企业之一，并在官方商城、小程序中试点
各类新颖营销模式如订阅式电商、电子礼卡等，有效培育自有流量生态圈，深化会员运营，在线上
渠道新零售运营方面做出了前瞻性的探索。
在新零售体系构建及渠道融合方面，公司一方面通过智能仓储系统初步实现了渠道供应链的融
合，提高了不同渠道间补货和调拨的效率；另一方面于 2019年定制开发了基于原线上线下业态的
“云客服”平台工具，并在 2020年疫情期间扩大试点，驱动了“人、货、场”的进一步融合，构
成了新零售闭环。“云客服”是一款在手机端为线下门店导购提供会员运营的工具，能够实现会员
绑定、激活、精准触达目标群体、主动营销。公司同步打造的爱慕会员俱乐部小程序则是为会员提
供增值服务和原创内容的社群阵地，能够实现会员互动以及粘性提升，而公司的官方商城小程序则
能为线下导购通过“云客服”触达的会员提供产品销售的手机端商城入口。通过上述新零售闭环的
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打造，公司能够为消费者提供更多元的服务场景，同时在特殊闭店时期亦能在线上渠道实现增量。
5、 全流程质量控制的能力
公司坚持做高品质的产品，拥有全流程质量控制的能力，控制流程贯穿了原材料采购、产品生
产、产成品入库、产品试穿验证、产品售后等各环节。公司的产品质量得到了多个权威机构的认
可，获得多项荣誉，具体包括：中国质量检验协会颁发的“全国产品和服务质量诚信示范企业”
（2017年、2018年、2019年）和“全国质量检验稳定合格产品”（2019年）、国家质量监督检验检
疫总局颁发的“全国百佳质量诚信标杆示范企业”（2018年）、中国纺织工业协会授予的“2017年
度全国文胸质量标杆”（爱慕、兰卡文、爱慕运动）、中国针织工业协会授予的“2018年度标准化
工作先进单位”、全国纺织品标准化技术委员会和全国体育用品标准化技术委员会授予的“战略合
作单位”和“先进单位”（2019年）等。
作为质量控制的源头，在供应商管理方面，公司并非完全成本导向，而是建立了综合评价体
系，重视供应商在企业管理、研发创新、质量管理、交期管理、性价比、样品管理、精益化生产能
力、设备情况、社会责任等各方面的综合实力。在产品及材料检测能力方面，公司拥有经中国合格
评定国家认可委员会认可（CNAS）的检测中心，具备较强的检测实力。在生产环节，公司的质量工
程师能够根据《QC工程师标准手册》对公司自有生产基地或外协厂商的生产过程进行全程监督与
监控。此外，公司十分重视消费者对于产品品质的感受，公司一方面在新品上市前会邀请消费者进
行产品试穿验证，获取反馈，另一方面建立了有效的客诉机制，在产品吊牌、公司官网等位置明示
了全国免费客户服务热线，积极聆听消费者的声音。
6、 经验丰富的人才团队
公司秉承“选对人、用对人、培养人、成就人”的人才理念，倡导“开放、协同、创造、分
享”的价值观，现拥有一批从业经验丰富的干部管理团队、专业职能人才团队和技术人才团队，专
业涵盖设计研发、品牌运营、渠道管理、供应链管理、生产管理、财务管理、人力资源等多个方
面。公司重视人才的发展工作,专门设立了“爱慕学院”和人才发展委员会，通过各类人才的专项
培训计划，加强对各专业人才的培养，包括加速培养 90后干部，保持爱慕人才的竞争力。
7、可持续发展的企业文化
公司倡导可持续发展的企业文化，在企业经营中兼顾与各方的关系，协同发展。公司坚持诚信
经营，积极承担行业建设的责任，为终端消费者提供高品质的产品和服务，与合作伙伴建立互利共
赢的关系，努力提升员工幸福指数（公司曾获中国连锁经营协会授予的“2018中国连锁业员工最
喜爱公司奖”），勇于承担社会责任并积极回馈社会，打造公司的文化竞争力。
在履行社会责任方面，公司推出了爱慕义乳产品线，该产品线是专为乳腺癌术后女性设计的专
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业内衣，能够帮助遭受乳腺癌病痛的女性重塑自信。此外，公司于 2013年 11月捐赠 3,000万元设
立了爱慕公益基金会，该基金会是中华人民共和国民政部主管的 3A等级全国性基金会，致力于公
益慈善事业，并已陆续开展了多项公益活动，包括：捐赠义乳、援建偏远地区学校、资助失依儿童
等。
在 2020年全国性新冠肺炎疫情期间，公司于同年 2月快速成立专项组，组织转产抗疫物资，
投资建成了无菌实验室和无菌生产车间，并实现了爱慕品牌一次性民用口罩的规模量产，并于
2020年 3月起陆续向北京市朝阳区国有资本经营管理中心委托的所属企业、北京市朝阳区人民政
府东湖街道办事处等机构进行口罩供货。同时，公司通过爱慕公益基金在疫情期间向疫区捐赠了资
金与抗疫物资。通过上述措施，公司积极履行社会责任并回馈社会，为我国公益事业做出贡献。
三、公司的竞争劣势
1、 信息化管理平台有待优化
公司自 1998年起开始信息化建设，经过多年摸索，各业务体系已全部实现了信息化管理，但
信息化系统的建设存在持续优化空间。公司现有信息化系统主要涵盖营销管理、供应链管理和集团
内部管理三项模块，各项模块下有多个信息系统的支持。公司尚待构建信息化中台以连接各业务系
统，实现各业务系统的互通互联和关键数据的全局共享，进一步打造数字化的爱慕，提升公司整体
运营效率。
2、 仓储物流系统有待优化
第六节 2021-2025 年我国贴身服饰行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
贴身服饰行业发展的有利因素主要包括：我国人口规模的持续增长、消费者人均可支配收入即
购买力的增加、消费者更加注重生活品质的趋势、不同贴身服饰细分市场的消费需求更加多样化和
精细化的趋势等。上述因素均有利于贴身服饰行业整体规模的继续扩大。
二、影响行业发展的不利因素
贴身服饰行业发展的不利因素主要包括：我国贴身服饰行业参与者众多导致竞争格局分散、产
品质量控制水平参差不齐。中小企业往往轻视产品的自主设计、研发及创新，直接购买国内外头部
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品牌企业内衣进行翻版，从而影响了行业整体的竞争秩序。
2、贴身服饰行业的利润水平及变动趋势
除起步较早的国外品牌企业，中国贴身服饰品牌企业的上市公司包括汇洁股份、安莉芳和都市
丽人，其利润水平及变动趋势如下：
报告期内，国内知名贴身服饰品牌企业的利润变动趋势表现为 2019年整体行业毛利率的下降
幅度略高于以前年度。
此外，都市丽人的毛利率水平显著低于汇洁股份和安莉芳，主要因为一方面都市丽人的“都市
丽人”品牌目标中端以下市场，而汇洁股份和安莉芳的核心品牌“曼妮芬”和“安莉芳”目标定位
中高端市场，因而都市丽人的产品整体定价水平低于汇洁股份及安莉芳的核心产品定价水平；另一
方面都市丽人的销售渠道以经销为主，往往需与经销商分享一定利润，而汇洁股份和安莉芳则以直
营为主。
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第三章 企业快速做大市场的前提与关键因素
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 小企业快速做大的五大前提
不论是来自“渠道圈钱”还是“上市圈钱”的诱惑，或者基于其它目的，想通过加盟连锁的模
式把企业做大的中小企业老板为数不少，特别是资本的关注和一再降低的上市门槛，也给了很多企
业借力资本市场迅速扩张的希望。而此前，一旦连锁企业遭遇现金流瓶颈，第一想到的就是向加盟
商“圈钱”——发展更多的新加盟商，以收取加盟费——由于加盟步伐过快，后续支持跟不上，加
盟店亏损，最终进入恶性“圈钱”的循环。也许因为从理想到现实的距离太过遥远，充满诱惑的市
场却使得许多人无法逾越，许多中小企业都想做大，也付诸行动却不能实现目标，而一些企业做大
了却不能持久，甚至在即将“上市”前就死去了。其实，企业“上市”的意义本身并不在于“上
市”，而在于它真正做大了。那么，一个产品内销的中小企业要做大，应该具备何种条件呢？笔者
研究认为，它应该是一个“可复制的模式”，而这模式又应当具备以下五大要素：
一、项目的可复制性
任何一家企业的诞生总是以一个或多个产品（或服务）为项目进行经营的，企业能否做大，项
目的选择是很重要的，项目的可复制性是发展加盟商的前提和基础。
因此，用于发展加盟连锁的项目就必须具备相应的条件，如一个产品它的技术是否成熟和领
先？用于推向市场的品牌是否具备一定的影响力？产品或服务是否具有相对庞大的消费群体？加盟
所需的资金投入是否让许多人都能承受？加盟商的利润空间是否高于同行？产品供应链是否有足够
的保障？加盟商的经营风险能否降到低于同行？产品销售是否不受区域差，别的限制或厂家能够解
决这种差异？在不向加盟商“圈钱”的前提下，厂家的资金是否能满足网络扩张的需求？一个项目
如果同时具备这九个条件，招商政策的推出就将受到加盟商的欢迎，那么它就是可复制的项目。此
外，哪怕在一些传统行业，它的某些条件要求可能更低一些，但对行业资源的整合与创新又是一个
不容忽视的问题，如果是一个传统行业，就应该回避传统做法。
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二、单店的可复制性
福州有一家折扣服装连锁经营企业，经营两年多时间也没起色，该企业在福州繁华路段设置了
一间近千平方米的形象店，店内从男装到女装、从童装到老年装一应俱全，因而人们不敢怀疑该企
业的资金实力。但就因为这是一个不可复制的单店模式，所以加盟者难以响应。试想一下，要开得
起近千平方米服装店的加盟者能有几人？再者，就算总部不要求加盟者也开同样规模的大店，把面
积缩小到 30平方米或更小一点，那么店内啥服装都上架销售时，某一年龄段的顾客可选择的产品
还有多少？此外，该企业虽然同意加盟商开店时可以只卖男装或只卖女装，但加盟商无法感受到那
种门店的模样和经营状况，单店样板也就无从谈起了。
福州的另一家经营折扣服装的小企业，他们只选择经营中年女性的服装，他们的形象店从 50
几平方米到近百平方米之间，形象店给人极为专业的印象，中年女性觉得到那家店可以买到不少满
意的服装，生意很是火爆。同时，加盟商前期考察时也很容易看懂形象店的陈列，看到形象店生意
的红火，很容易联想到自己将要开的店就和形象店一样，因而这家企业的形象店是可复制的，该企
业在笔者指导下，半年时间就从原先的六间门店扩张到百余家加盟店，一跃成为福建折扣服装行业
的老大。
三、区域的可复制性
“区域的可复制性”是一个屡屡被企业所忽略的问题，所谓“区域的可复制性”是指连锁经营
企业打造出的成熟市场样板，即形成某个网络密集的地区，这个市场足以让企业品牌产生强大的影
响力。许多中小企业急于扩张，通过各种媒体发布海量的招商信息，派出庞大的招商团队四处奔
波，加盟者来之不拒。尽管如此，招商人员反馈回来的还是太多的坏消息，几番折腾也难见效果，
这种现象在连锁经营企业中是极为常见的。
福州不少从事内销市场的服装企业，全国各地四处招加盟商和代理商，号称“全国连锁”的这
些厂家，产品市场占有率大都业绩平平，且销售业绩波动性与库存压力都很大。笔者走访几家服装
厂发现，所谓的“全国连锁”只是在全国多个省份有省级或市级代理商，厂家按不同级别给代理商
供货价，代理商下面的加盟商或经销商有多少与做得好坏就不关厂家的事了。更致命的是，厂家产
品所到的省份，代理商下面的加盟商或经销商屈指可数，并没有形成密集的营销网络，也就没有一
个可供复制的区域市场。这样的网络布局无法使产品在市场有足够的渗透力，对厂家来说无疑是市
场资源的浪费，想借此进行下一步的扩张也成为不可能。
上述谈到的福州某服装折扣企业，经笔者指点在福州市区发展了 40余家连锁店，网络密集型
布局带来了发展奇迹，即慕名而来的加盟者很多。笔者又建议其要有所取舍，先选择总部以外的个
别地区，同样密集布置渠道网络，让每个县级以上城市都完成招商业务后再开发下一个区域。这
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样，使该企业在市场上造就了强大的影响力，外省的加盟商也纷纷要求加盟。事实证明，“区域的
可复制性”是连锁经营企业营销的关键环节，也是促成企业实现快速壮大的一个重要前提。
四、销售的可复制性
“销售的可复制性”是指加盟店单店销售方法的可复制性，许多加盟者来自于外行的非专业人
士，没有行业销售经验，或虽然是业内人士但未必有好的销售方法，因而都需要总部的指导和帮
助。连锁经营企业大都有一套供加盟商参照使用的《销售手册》，还有讲师、市场督导的讲解与辅
导。但现实中许多企业的销售方法是不可复制的，通常表现在除总部的一些市场督导堪称“销售高
手”以外，加盟商却难实现良好的销售业绩，市场督导几番登门也无济于事。
出现这种问题的根源在于企业的销售方法过于强调“技巧”，一些企业的《销售手册》不惜把
方法细化到店员与客户如何对话，店员不断收集客户提出的新问题，让市场督导研究如何回答，这
种销售方法因客户提问和质疑的千变万化，而使得培训后的店员也无所适从，因而它不具有可复制
性。而正确的销售方法应该是，培训店员对品牌、企业、产品的详尽理解，提炼出品牌与产品的优
势，始终起到引导客户认识产品的作用，有效激发客户对产品产生兴趣，而不让客户左右了店员的
思维；培训店员对客户关注点的精准把握和对客户利益的密切关注，有效促成客户即时作出购买决
定。这种销售方法是以理念引导了消费者的思维，让店员的技巧简单化，它才成为可复制的销售模
式。
五、管理的可复制性
管理一家店和管理多家店的方法是不同的，管理一个区域和多个区域的方法也是不一样的。最
为常见的是小企业早期不乱，稍微发展壮大后就乱，不少连锁经营企业依赖于以人管人，缺乏相应
的制度或制度不能保证加盟商的利益，厂家对外地加盟商的管理显得鞭长莫及，不能专营专卖，甚
至卖起冒牌货，无所顾忌地侵害厂家利益的加盟商大量存在着，究其原因就是厂家的区域管理是不
可复制的。
某服装企业的加盟商分散在全国各地，数量达数百家之多，除总部周边县市的加盟店业绩不错
外，其它地区加盟商的进货量都很少，市场督导反馈给厂家的信息几乎都是“产品不好卖”。偶然
的机会让企业老板看到了几家加盟店，店内陈列的大都是别人的产品，这样的加盟店怎能为总部做
出好的销售业绩呢？其中一个加盟商向老板道出原委，之所以不进或少进总部的货，是因为离总部
路途太远上门进货成本太高，而电话沟通进货进回的货总是出差错，总部自行发货更是不能迎合当
地消费者的需求，进来的货不是卖得少就是根本卖不动，加盟商只好就近找批发市场进货。是不是
厂家发现问题了就能解决呢？答案还是否定的。因为加盟商散落在全国各地，厂家派出各地的区域
经理显然管理成本过高，仓库的管理人员对外地市场了解甚少，各地消费者着装习惯有所区别，向
总部周边一样的管理显然是不行的，而要从根本上解决问题，厂家的营销网络布局还得从新来过。
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从上述五个要素来看，中小企业要快速做大就应该选择看似很小的项目，但它一定是很容易复
制的项目，从单店复制成一个区域性市场，再把区域市场无限复制。一个小企业要把网络快速做大
不难，难的是做大后的网络能够持久存活。因此，最好不要一心想着向加盟商圈钱，而要去养好渠
道让渠道生钱。
第二节 案例：京东——企业快速做大的关键
京东快速成长的过程有着怎样的故事？京东的经历对其他创业公司又有什么样的启发？
一、要在一个细分市场做品类的第一
品类的机会是非常重要的。在中国，中产阶级迅速形成，他们的生活方式又改变了，所以有很
多这样品类的机会，看你能不能抓住？
创业者有很多素质，我们在寻找他最重要的素质是什么？是杀手的知觉，是创业者能看到别人
看不到的东西。刘强东最牛的是在战略选择上做对了两件事：第一迅速扩展品类，之前当当跟卓越
也做电商，卖书、卖音像产品，但是扩品类是刘强东第一个做的；还有一个刘强东是第一个建仓储
物流配送的。当时竞争对手说我们不做重资产、搬东西的事情我们不做，但是刘强东先看到，75%
的客户投诉来自于一件事，就是对物流意见很大，送货的速度、送货的包装各种体验很差，所以刘
强东决定坚持要建仓储物流，这要烧很多钱的。但这两件事情决定了今天京东的江湖地位。一开始
我不觉得京东只是中国的亚马逊，它是亚马逊加 UPS，因为中国没有 UPS。
所以创始人最牛的是要先看到别人看不到的东西，并先做这件事。
我们一直研究行业第一。我们跟踪了美国上世纪 20年代那些品类第一的品牌，60年以后他们
还活得好吗？数据证明，25个品类第一的品牌，有 21个还是第一，剩下的四个有三个是第二。所
以一旦形成了品类的第一，占领消费者心智，你的好日子很长，你的门槛很高，你的护城河很深。
但是先做比什么都重要，所以京东先做了 UPS，先做仓储物流，先做了扩品类。
另外，当机会来临的时候你要舍命狂奔。
互联网杀伤力非常强，垄断的效益非常大，进入的门槛很低，做大的门槛很高，一旦做大，你
的护城河就很深，所以你要迅速做大，特别是平台类的企业，基本上要做到 60%多才安全。所以互
联网也是非常残酷的，就像贝索斯说的，在互联网没有中型的企业，你要么做大，要么就出局了。
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而且你到最后看，第一名跟第二名打价格战的时候，第三名先死掉了，剩下的都不知道哪儿去了。
所以这是一个非常残酷的行业。
一开始创业的时候，就要做到一招鲜吃遍天，不用去管其他东西，做一个细分市场，一个事情
做到极致。京东什么最牛？送货快。什么品类最好？3C。把 3C生活化，这个事情做到极致，你就
赢了，以后你可以加无数的东西。唯品会是将名品打折这个事情做到极致，三只松鼠是将卖萌做到
极致。
二、选择比努力更重要
关于电商的定位，我们一直在看各种各样的商业模式，在品类选择上其实电商跟线下卖的是一
样的，所有消费者买东西都是先选品类再选品牌的，这个品类选择其实线上线下是一样的。
生意的本质，其实贝索斯在 1997年的年报里已经讲得很清楚了，零售的实质就是三件事，一
个是产品极大丰富，SKU（Stock Keeping Unit库存量单位）要很多，第二价格要实惠，第三消费
体验要好。在中国，体验好就是送货快，中国人没有耐心，越快越好。
在这个过程中，生鲜是比较难做的。亚马逊这么牛的公司也是一个城市一个城市慢慢在做，烧
钱烧的特别多。这个时候服装是淘宝的天下，家电肯定是京东的天下，海外购大家都在打，你作为
一个创业公司怎么切入这个市场？怎么切入这个品类呢？我们看过平台，平台是个大平台概念，你
要烧好多钱，要有海量用户，要一个全新的模式来做。
还有一个，是做自营还是做商城，这是很多人纠结的地方。这个时候你要看得比别人更准，选
错了就走歪了。我们觉得，好像标准化的东西都是做自营比较好，但是做长尾的东西可能要做商
城，就是平台。
还有特卖跟常态的销售。特卖是一个非常有杀伤力的利器，限时限量会调起用户对商品的饥渴
感，然后卖完就没有了。但是有一个问题，我问了很多用户，你天天去为什么还没买？他说没有我
想要的东西，或者没有抢到。而商城好像是一个靶子，又大又圆，不动的，你瞄准一直打，把 SKU
做到很深，每一次用户的数据都是一个积累，所以就很值钱。
另外，是做细分品类还是全品类，这是我们特别喜欢研究的问题。哪些东西可以做细分，哪些
可以做全品类，一个是看频次，一个是看订单模型，另外看用户留存率。其实我们看了很多鞋类电
商，Zappos是很牛的，买一双鞋他给你送三双，两双不好退给他，服务简直是好得不得了，文化
也非常好，但是为什么这个公司被迫卖掉了？就是因为买鞋，美国人一年买三次，中国人一年买两
次，频次不够。中国两个卖鞋的公司都后来不了了之，说明还是频次不够。
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订单经济模型，我也看了各种品类。医药市场很大，中国迅速进入老龄化社会了，网上卖药不
是挺好的吗？为什么做不起来呢？很简单，频次不够；另外一个问题就是用户要吃药马上要拿到，
等一两天他等不及；还有一个问题是，我今天特卖，三百块包邮，用户还是不会买的，他只买四五
十块钱的药，这样仓储、物流成本好像都付不起，客单怎么好？
最后我们看用户留存率。我们觉得如果你次月留存做不到 30%左右，你再不断获取用户，我觉
得你的这个模式也是不行的。
各种各样的 O2O中，最大的一个品类——生鲜是很难做电商的，因为它的整个仓储物流配送最
后就是靠小店，基本上有点像扶不起的刘阿斗，给用户的感受也不大好：第一生意好的不愿意送，
生意不好的他有点懒，还有一个，送的也很不标准化，没有穿你的制服也没有各种呵护，体验不是
特别好，最后弄来弄去，恨不得自己建终端物流配送。
85后、90后这些用户的生活方式为我们带来了 O2O的可能性，还有我们的人居住的非常密
集。根据中国的统计，中国的电商 80%以上 36个小时可以到货，就是因为我们住的很密集，我们
订单成本比美国要低。最后拼的是频次、运力。以后的运力一定是社会化，不可能一个做外卖的养
一个送货的，因为如果只送中午，那送货员下午干什么？早上干什么？因为喂不饱他，所以运力很
重要，还有频次很重要。
三、战略最关键就是要把价格定对
战略最关键就是要把价格定对。京东牛在一开始就打价格战。有一次，用户增长率从 200%突
然一下降到 70%，成长速度为什么下来了？因为有一个叫新蛋的公司，卖什么东西都比京东便宜
7%，而京东的毛利才 5%，如果便宜 7%，还没有上各种成本，毛利就要亏。但是新蛋的用户量涨得
很快，消费者是没有忠诚度的。竞争对手打你，你不还击，他就尝到甜头，他就势必长大；长大你
还得打他，只是花的时间更长，花的钱更多，所以你打价格战要早打，把他扼杀在摇篮之中，不要
让他尝到甜头。所以京东打价格战，先把打得不敢打了，后来也跟亚马逊打。价格战是硬道理，只
有冲上去没有其他什么办法。
另外，要降低新用户第一次尝试的门槛。我们当时特别羡慕当当有 100万个用户，京东是 20
万用户，羡慕当当原因很简单，因为他的客单是 80，京东是 800，800这个尝试的门槛就高了。我
们访谈用户时问他：“淘宝天天去，京东知不知道？”“知道。”“为什么不天天去呢？”用户就怀
疑：“他那个东西价格那么便宜，真的假的？”怎么样打消用户的怀疑？第一口碑，但是口碑很
慢，一个传一个，当时基数也不是很大；第二打电视广告，也没那么多钱。所以怎么打消用户的顾
虑？降低新用户第一次尝试的门槛，降低客单价。所以当时刘强东决定卖书，是非常英明的决定，
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客单从 800降到 80的时候用户很快决策了，送货这么快相当满意，马上买第二个东西。所以降低
新用户，降低第一次尝试的门槛是很管用的。
譬如说分享经济，这个东西哪说得清楚？滴滴、快的说不清楚，要把它说清楚，要花钱教育用
户，打各种广告。下载一个 APP，现在成本是 100到 120块钱，所以最好的办法是补贴，这边补贴
用户那边补贴商家，虽然很简单粗暴但是很管用，用户一看打个出租车才五块钱，赶快坐。当补贴
停下来的时候可能 60%到 80%的客户都没了，但是没有关系，留下来的 20%就是你忠实的用户。补
贴的时候不要一次贴完，要分几次做；要让用户养成习惯可能要贴五次，用惯以后用户就会尝试。
所以新事物来临的时候，其实补贴是一个挺管用的方法，但最后就是拼谁的钱多。
另外，产品要打组合拳。大家都说沃尔玛便宜，其实他天天低价但毛利并不低，他就是打个组
合拳，生鲜是眼球产品，干货是高暴利产品。但是他现在为什么不灵了？因为干货都被互联网拿走
了，剩下全是不赚钱的湿货，去买的全是老头老太太，因为年轻人不做饭他根本不去沃尔玛、家乐
福买生鲜了。
四、创始人的时间花在哪里？
人也符合二八定律，20%的时间干了 80%有效果的事情，大部分时间其实浪费了。作为创始
人，你有一百件事情要做，最关键是做什么？互联网抓产品很关键，产品一直是互联网的灵魂。举
个例子，腾讯这个公司怎么持续这么牛？我们经常访谈腾讯的人和离职员工，了解到在腾讯产品绝
对是做到极致，小马哥什么权利都放，只有一个权利不放就是产品体验，他本身就是首席体验官，
每天上网七八个小时都在体验产品。而且他们的管理是非常扁平的，产品经理再是事业部就到小马
哥，中间没有很多层的。产品是公司的命运，如果每一层汇报都打点儿折，或者下面人不能推动这
个事情，你是做不好的，所以老板一定要亲自管产品。
你看三只松鼠，老板每天早上起来就看两件事，一个是用户评价，一个是销量排名。他也不是
很辛苦的，三年时间做到 25个亿的销量了，人家都累趴下了，他还很潇洒的，因为他抓住了关键
的事情。如果两个创始人，一个是产品基因，另外一个是销售基因，你选哪一个？我一定会选产品
基因的人，销售、营销可以雇人来做的，但是产品的理念和对用户的洞察只有创始人才有的，这是
很难学习的，这是天赋。
五、创业公司的组织架构要扁平
京东，从 50个员工到七万个员工，大家跟打鸡血一样每天在那儿拼命。怎么保持一个大公司
这种创业的激情跟创新的态度呢？
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首先要相当的扁平，汇报不能超过两层，公司要以用户为导向，用户说了算。
现在 85后、90后不好管，光给钱不管用，他们要的是绽放。一方面让他绽放，但另外一方面
要拿下“小白兔”。
搞定 HR，只需要知道一张表——这张表根据价值观和业绩两个维度，把员工分成几类，价值
观好业绩又好的人我们把他叫明星，要给他很多钱、很多提成，让他帮你出成绩，你要花很多时间
在他身上；业绩和价值都不好的人叫“狗”，要“干掉”；还有业绩很好的人，能贡献率 20%到 30%
的销售收入，但是他吃回扣、拉帮结派，这种人叫“野狗”，你要高调的把他“干掉”，最好中午吃
饭的时候当着所有员工的面把他带走。管理最好的两家公司华为、联想，每年都送一些吃回扣的员
工去监狱的，这就是杀鸡给猴看。
但大部分老板最头痛的是不晓得怎么解决“小白兔”的问题——一些员工很好，兢兢业业、任
劳任怨，就是没有业绩，用乔布斯的话说这叫“不好不坏”。小白兔不动的话，会变成大白兔，招
来的人水平不行，团队的整体素质下来了；还有一个短板，你老把你的时间去补小白兔，所以把你
的时间也耗掉了。
最糟糕的是大部分员工叫“牛”，他们是属于见风使舵型的，看到明星又提升又加工资，他就
会变明星；看到小白兔也长大，他也变小白兔了。所以我们要把小白兔拿掉。你还是要留一些忠诚
的员工，把他换一个岗位，让别人来尝试。凡是企业家敢拿下小白兔，他成长没有瓶颈；凡是这个
企业心肠一软，公司就有很多小白兔，成长就遇到瓶颈了，很明显。
作为创业者，能够敢于创新、敢于做第一个吃螃蟹的、做品类的开创者，不要害怕失败。创业
者本来就很孤独，勇于孤独、勇于伟大，向创业者致敬。
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第四章 企业快速做大市场策略规划制定原则及依据
第一节 企业快速做大市场策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业快速做大市场策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业快速做大市场策略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业快速做大市场策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响快速做大市场策略的主要因素
一、影响快速做大市场策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业快速做大市场策略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业快速做大市场策略失败的因素
对于快速做大市场策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于快速做大市场策略误区
的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业快速做大市场策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业快速做大市场策略
的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
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第五章 企业制定快速做大市场策略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定快速做大市场策略规划要点与准备工作
一、公司制定快速做大市场策略规划要点
科学的制定公司快速做大市场策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业
来说，需要了解如何制定公司快速做大市场策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司快速做大市场策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司快速做大市场策略
公司快速做大市场策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战
略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所
要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每
个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响快速做大市场策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司快速做大市场策略制定的关键因素。只有对公司
所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程
中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状
况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业快速做大市场策略前的准备工作
企业快速做大市场策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对
企业制定快速做大市场策略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定快速做大市场策略规划的主要内容
一、公司制定快速做大市场策略规划的主要内容
对于企业快速做大市场策略的规划，其相关的针对人员需要对公司快速做大市场策略规划的主
要内容有正确的认识。一般来说公司快速做大市场策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
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目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业快速做大市场策略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
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进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业快速做大市场策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业快速做大市场策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的快速做大市场策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建快速做大市场策略研究体系
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一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业快速做大市场策略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，
大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区
域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供
决策支持服务。
2 工作机制
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构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为快速做大市场策略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
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面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定快速做大市场策略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
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科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做快速做大市场策略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争
优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
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变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定快速做大市场策略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
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第五节 制定快速做大市场策略需注意事项
一、企业快速做大市场策略制定需注意的要点
企业对于快速做大市场策略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情
况开始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定快速做大市场策略目标注意事项
企业对于快速做大市场策略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出
适合企业的发展战略体系。企业快速做大市场策略规划的注意事项有：
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1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定快速做大市场策略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的快速做大市场策略体系。企业快速做大市场策略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
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特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定快速做大市场策略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
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五、不同阶段企业快速做大市场策略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
六、制定企业快速做大市场策略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
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的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
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第六章 2021-2025 年中国贴身服饰企业快速做大市场策略探讨
与建议
第一节 贴身服饰企业快速做大市场规模的策略
一、真正了解消费者的需求
多数企业了解消费者需求的方式还是停留在靠主观经验判断，拍脑子决策的阶段。主要通过走
访市场，靠自己对某个行业的从业经验作为了解消费者需求的方式。这种方式不可能准确了解消费
者的真正需求，本身就存在很大的营销风险。到现在不仅可口可乐、麦当劳这些国际大食品品牌是
通过专业的市场调研来了解消费者的需求；国内的伊利、蒙牛和汇源等知名食品企业也无一不是依
靠调研数据说话，才取得了企业品牌和产品销量的双重提升。了解消费者需求的唯一方式就是要做
专业的市场调研。企业在思考快速增加企业产品销量的同时，不知道您的产品是否做过专业、科学
的消费者需求市场调研；不知道您的企业是否真正了解消费者的需求。
二、给产品的品牌做清晰定位
给产品的品牌做清晰定位的目的就是要让消费者在产生这种需求的时候首先会想到你的产品。
正如我们想喝“去火”的饮料会首先想到王老吉；想感受自己的驾驶乐趣会首先想到宝马车一样。
如果你的产品没有品牌定位或品牌定位不够清晰、准确，在消费者心中就很难留下深刻的记忆，当
消费者想吃这类产品时首先想到的就不会是你的产品，而是竞争品牌。
三、要知道产品主要卖给谁
我们接触的很多企业的产品都是中性的，也就是说从产品的包装上看不出是适合哪个人群需求
的产品。这类产品即适合 50-60岁的中老年人，同时也适合 20岁左右的年轻人。表面上看这种产
品挺好的，消费群体很广，但结果一定会是 50-60岁的中老年人认为不是适合自己的产品；20岁
左右的年轻人也同样会认为不是最适合自己的产品。谁都会买的产品结果却是谁都不会买。
在市场营销发展到了今天这个阶段，品牌和产品竞争日益激烈。企业需要根据自己产品的特
点，通过市场进行深入的细分，找准适合自己产品的目标市场。只有将产品做成是为某一个年龄段
和性别的消费者量身定做的时候，你的产品可能才会卖的更好。
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四、消费者凭什么买你的产品
消费者凭什么买你的产品，指的是企业产品的卖点与消费者对该类产品的买点是否能进行有效
的对接。如果消费者购买该类产品首先考虑的因素是口味，你产品的卖点却是营养；如果消费者购
买该类产品的买点是提神，你产品的卖点却是解渴等等，就表明产品的卖点与消费者的买点不一
致，这种产品很难形成消费者的实际购买。找准产品的卖点，给消费者一个或几个购买你产品的理
由对提高企业产品的销量很重要。
五、广告口号能否打动消费者
广告口号是产品品牌定位和产品卖点的核心体现。提炼好的广告口号能让消费者很快就能记住
你的品牌和产品。如果企业能提炼出像“农夫山泉有点甜”，“多 C多漂亮”，“怕上火，喝王老吉”
这样的广告语，不仅能帮助快速提升产品的品牌和销量，还能大大节省产品的宣传费用。
六、产品的价格是高了还是低了
有一家企业，产品包装非常新颖，口感也特别好，除了品牌还需要进行专业规划外，最主要的
问题是价格定位不精准，该产品的成本价格大约为每杯 1元左右，零售价为每杯 3元。根据我们对
消费者的初步测试，该产品最适合的价格定位在 元之间。5毛钱的差异就能决定该产品的
销售状况，甚至是决定产品销售的成败。
当然产品的价格也不是越低越好。在吉林有一家做人参饮料的食品企业，计划把这种 200毫升
左右易拉罐包装的人参饮料定价为 6元钱左右。精准企划对该企业的初步建议是定位为中国最贵的
饮料，核心目标消费群体为成功人士，产品价格每罐定在 15元左右最适合。对于这类高端产品，
目标消费者主要关注的不是价格，而是产品的功效和品牌。
七、没钱也可以做品牌的传播
对于企业仅仅靠通过流通渠道推销产品，很难快速提升产品的销量，更没有机会成为全国性的
强势品牌。不投放电视广告没关系，但产品销售终端的品牌传播是不可以缺少的。产品销售终端的
品牌传播主要包括海报，产品单页，宣传小册子，X展架，POP以及产品的堆头、货架等等。这些
品牌传播方式既能够直接有效提高产品的销量，有不需要花很多的宣传费用。企业的老板们就是少
去饭馆吃饭，开差一点的车，产品销售终端的品牌传播也不能少。
八、招商对提高产品销量管用
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很多企业都把营销的重点只放在一个区域市场，这种集中企业资源做好样板市场的方式本身没
有错，但销售规模很难做大。因此我们建议企业在做好一个或几个重要区域市场的同时，可以运用
专业的媒体进行全国范围的产品招商工作。前提是要做好产品的品牌和市场规划，只有产品卖的
动，经销商挣得到钱，你的企业才能进一步做大产品的销量。
九、仅靠自己琢磨很难想的明白
产品和品牌的营销策划是一个完整的体系，企业不可能在短时间内能掌握。如果利用自己产品
等方面优势与一家专业的食品策划公司紧密合作，真正实现优势互补，共同做大品牌与产品销量，
利益共享，对企业来说是一种快速做大企业规模的有效方式。
第二节 并购——贴身服饰企业快速做大的新谋略
并购已成为中小企业超常规发展的重要路径
“大鱼。吃小鱼，小鱼吃虾米”。并购并非大企业、大集团专利，也非它们的特权，或许中小
企业没有大企业、大集团的财大气粗，没有大企业、大集团超强的管理团队，然而中小企业只要善
用资本融资方式，敢于上市进行股权。投资，并建立一支有勇有谋、能征善战的管理团队，照样可
以进行并购，照样可以成功，照样可以“星火燎原”。
史料证明，几乎没有一个大型企业不是通过某种程度、某种方式的并购成长起来的。经济学家
史蒂格尔教授在研究中发现，世界最大的 500家企业全都是通过资产联营、兼并、收购、参股、控
股等手段从小到大、一步步发展起来的，也就是说，并购已成为企业超常规发展的重要途径，尤其
是在今天复杂变化的经济形势面前，并购已经成为企业加快营销转型、快速占领市场、做大做强的
一条捷径。
一、并购是集资本运作与营销操作于一体的大谋略
快速成长是许多中小企业的梦想，而如何实现跨越式发展，实现企业规模与市场份额的增加，
路径选择就非常关键。而其中一条捷径就是并购，尤其是国际金融危机的出现，资产价格下跌，对
于中国企业来讲，如今更是海外“抄底”的商机，而目前国内不少企业经营不善，机制不活，有的
甚至几乎破产，也客观上给企业并购提供了可能，更为有实力的中小企业迅速整合与发展壮大提供
良好机遇。
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企业成长扩张主要是自然成长、新建和并购三大途径，与其他两个途径相比，并购扩张具有以
下五大明显优势：
一是可以消灭竞争对手，较快提高市场占有率和利润率。相对来说，企业并购的对象常具有一
定市场占有率，有一定的客户资源和渠道网络等某些互补优势，破除市场进入的壁垒。
二是壮大速度快。因为当今是一个快鱼吃慢鱼的时代，速度就是生命。通过并购，把原有竞争
对手的厂房、生产线、管理等模式加以改进，立即成为新的富有强生命力的机器。
三是可以迅速获取靠内部资源无法获得的产品、技术、人才和服务等特殊资源。通过并购一些
自己没有掌握的技术和研发部门等来弥补自身技术、人才等方面的不足。
四是由于注意力经济的作用，可以较快促使品牌知名度提升。通过各种造势、舆论新闻宣传，
有利于增加大众和股民对企业及品牌的信心和忠诚。
总之，并购并不只是单一式的资本买卖，它是集资本运作与营销操作于一体的大谋略、综合艺
术，通过并购的协同效应，促使企业研发、采购、生产、销售、市场、财务、管理、文化等全面提
升，加快企业营销转型，快速占领市场，做大做强。
二、并购式营销，中小企业快速做大品牌
对大多数中小企业而言，它们普遍面临规模实力较小，资金不够，技术含量不高，国内市场竞
争激烈等现实问题。如何从现实出发，尝试、探索地走出一条并购之路?中小企业应对自己优劣进
行全面分析，寻求拥有某些领域比自己有优势、未来有潜力、竞争力相对强的战略合作伙伴，通过
并购之契机推动企业营销转型、革新与提高，形成各种资源互补、优势互助的竞争优势，快速做大
品牌。
品牌收购，对许多没有品牌、代工(OEM)品牌或知名度很小的中小企业打开市场非常有好处。
如果中小企业的产品不被认可，产品即使质量最好，价格最低，也很难进入国内外的主流市场。
哈杉鞋业的前身是温州恒丰皮鞋厂，独资创办于 1991年。当时，只是一个拥有 10多个工人的
皮鞋手工作坊。那时哈杉的主要职能是皮鞋制造和加工，订单全部来自皮鞋贸易商，自己没有销售
渠道，也没有研发资源和品牌。几年之后，哈杉深切感受到如果不改变此种状况，自己鞋类产品在
国内外市场上将无竞争力可言。
2001年底，哈杉董事会做出新战略决策，决定以品牌嫁接、收购方式，寻找合适品牌的收购
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对象，真正实现 OEM品牌到自有品牌的转变，并以品牌带动销售，专攻俄罗斯、阿联酋、尼日利亚
等国际市场。
2004年 8月，哈杉终于按计划实施了四大战略并购行动：1)在尼日利亚首期投资 200万美
元，成立“哈杉(尼日利亚)大西洋实业有限公司”，在当地生产哈杉牌男用皮鞋；2)收购意大利著
名制鞋企业威尔逊公司 90％的股份，开始创建国际品牌：3)与威尔逊公司和意大利著名鞋类设计
学校 ARS在温州合作创办哈杉-威尔逊鞋类研发中心；4)收购台湾立将贸易公司，开拓欧、美、日
市场。
上述四大战略并购行动，使如今哈杉鞋在全球范围内拥有品牌、设计、制造、市场、销售优良
资源，成为国内外知名鞋业品牌。
有人会问，一个中小企业为何能收购国际知名品牌?按哈杉人的话说，“敢利用当地政府财政贴
息、奖励等方式和金融机构加强中小企业贷款融资的机制，让一分钱变成一元用，利用资本模式逐
步做大做强了”。
“立白”原先也是一家不知名的贴牌生产 OEM企业，后来通过并购式营销战略做大做强，成为
日化知名企业。2005年 10月，“立白”成功收购“蓝天”，从洗衣粉市场挤进牙膏领域；2006年 4
月再次出击，收购“奥妮”，又从洗涤用品进驻洗发、护发领域：2006年 9月，“立白”连续追
击，成功收购了上海“高姿”，又从洗发护发市场拓展到了化妆品整个市场。
继腾中重工拟收购“悍马”后，又有一家广州民营企业准备以两亿欧元收购老牌服装企业皮
尔·卡丹。服装、汽车类的产品要打造成“皮尔·卡丹”和“悍马”这样的知名度，花上许多银子
恐怕都难实现，但是如果民企通过购买国际知名品牌，假如“借牌”顺利的话，也很有可能一举实
现“母鸡变凤凰”的飞跃。
三、利用并购杆杠，实现市场资源最大化
并购能使企业对自身的内外资源进行补充和调整，达到最佳经济规模和经济效应。企业的纵向
并购可通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力控制竞争对手的活动，提高企业所在领域的
进入壁垒和企业的差异化优势；而企业通过横向并购活动，可以迅速扩增客户，提高市场占有率，
凭藉竞争对手的减少来增加对市场的控制力。
2008年美国知名软件公司 Oracle与 Peoplesoft合并后，多达 7500万的最终用户从
PeopleSoft门下转到 Oracle旗下，使 Oracle如虎添翼；惠普公司在收购 EDS后，惠普就拥有大
量 EDS用户的高端、大客户客户群。惠普和 EDS的客户群是互补的，EBS的前 300家大客户中，只
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有不到 30家与惠普的前 100家大客户重叠，这使并购更具效益。
康普制药对一笑堂制药公司的并购，实现营销网络共享。“一笑堂”原来年销售不到 1000万
元，销区主要集中在湖南、江西，被收购后，直接利用康普广大的营销网络和队伍，在康普较强的
市场运作下，快速扩大销售规模，销量翻番，也最大程度放大康普品牌效应。
四、多用并购模式，实现企业营销核心力的构建
并购战略模式的最主要动机是基于企业市场营销核心能力的构筑、强化和获取，从而形成企业
核心竞争能力。企业市场营销能力表现在产品创新能力、品牌优势水平和商标声誉、促销、分销、
销售管理、顾容管理等方面。基于市场营销核心能力构筑和培育的企业并购，就是要从战略高度来
规划并购对象、整合并购后的资源，提高整体市场营销能力，做强市场。
海尔集团作为以并购来构建营销核心力为目标的成功代表，在资本市场的系列并购中，充分依
托“海尔”品牌，将海尔的品牌直接植入被并购企业，构建了强大营销核心力，不仅有利于扩大品
牌知名度和产品的市场份额，而且大大降低了海尔资本扩张的成本。
思科公司也是这类并购战略模式的代表。作为一家新兴高科技公司，思科没有像其他传统企业
一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当做自己的实验室，并收购有市场前景的技术
开发、营销人员，以填补自己未来产品框架的空白，从而迅速建立起自己的研发、制造和销售体
系，乃至塑造出自己的品牌，增强和拓展自身的核心竞争能力。
五、并购式营销应把握的几点原则
并购说易行难，它是一项长期复杂庞大的工程，面临诸多问题与挑战。中小企业并购，进行并
购式营销，重点应注意与把握以下的几点原则与方向：
1)制定并购前的市场考察。并购前要对所在企业进行全面市场考察，充分商务交流考察，考察
相关目标类企业情况、当地投资环境、社会生活条件，考察行业市场，会见与企业并购的有关机构
等。没有详尽的并购前调查，并购也必定会失败；
2)做好并购策划。中小企业毕竟对并购无经验可言，必须在并购前请专业公司全面为其策划并
购方案，否则，就会重蹈近些年一些企业在海内外并购的失败之路；
3)寻找合适的并购对象。为了减小并购风险，中小企业必须在并购开始前对要并购的企业进行
详细审慎性的调查，如财务尽职调查、法律尽职调查、税务尽职调查、人力资源与职工福利尽职调
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查、环境尽职调查以及商务尽职调查等；
4)做好并购后管理咨询。由于企业与被并购企业之间运作模式、法律环境、社会环境、文化传
统、商务文化等方面可能存在重大差异，做好并购后的管理咨询也很重要。收购企业后还要学会与
工会打交道、处理劳资关系、应对当地的劳动法规和环保标准等。
第三节 中国贴身服饰行业快速做大的战略性渠道建设着力点
一、企业自身营销资源和营销战略的分析
企业在设计渠道之前必须认真分析企业自身资源条件，这里的营销资源既包括资金实力也包括
营销管理能力、人力资源条件等等。企业自身的资源和条件越好，渠道模式选择的余地越大。大型
企业一般首先启动扁平化策略，直接面对终端，对消费者构成强力冲击，在刺激消费者冲动购买的
同时迅速提高其对产品和品牌的认知。然而对资源有限的中小企业来说，只能通过中间商启动市
场，利用其成熟的市场网络推动产品的流通。大多数企业都不适合一开始便大量透支企业市场资源
来拉动市场，而必须有计划地逐步过渡。
二、分析目标市场的特点和渠道功能的发挥机制
渠道模式的选择必须考虑到目标市场的特点，主要包括消费者的消费和购买习惯，对中间商的
依赖程度等。目标市场是产品最终被消耗的终点站，当目标顾客人数众多，需求量大并且分布广泛
时，企业应与多环节、多数口的中间商协作销售；如果目标顾客分布相对集中并且需求量不太大
时，企业可选择短而窄的渠道进行销售。营销渠道的建立还要考虑到尽可能大地让它发挥其战略功
能。因此对企业选择的渠道模式到底如何提高顾客满意度，如何提升产品价值和品牌知名度等，要
设计合理的作用机制。
三、根据不同产品阶段特点提出解决预案
产品的不同阶段具有不同的特点和竞争状况，可能出现的问题也各不相同，如产品上市期就应
该注意战略合作伙伴的选择及区域市场的快速开发；而在成长期就应该着重于渠道的控制和管理渠
道冲突的防范与处理以及品牌形象的提升；成熟期就应该完善渠道整合策略以及深度分销的实施和
终端优势的打造等。针对每一阶段的重点上作问题，企业都应该提出详细的市场操作方案。
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四、制定渠道建设的政策
如何满足渠道网络成员的利益，又不损伤企业的市场利益是渠道政策设计的关键。反映在价格
政策上，企业必须制定合理有效的渠道利润分割体系和恰当的市场推广以及为价格体系扩张与调整
留有余地:在促销与推广政策上，企业必须明确促销和推广的时机与地点的选择以及活动的动机等:
在品牌政策上，必须针对品牌的发展阶段和市场地位来制定有效的品牌政策，以真正发挥在区域市
场上企业营销品牌的核心竞争优势。
五、提高渠道核心竞争力的途径
（一）渠道认知与开拓阶段的推广政策
在渠道认知与开拓阶段，企业产品尚未被广大消费者广泛认知，市场需求没有被开发出来。此
时的渠道推广应该着重向消费者告知产品的利益和特性，达成经销商的支持和部分消费者首次感性
购买以快速促进渠道认知与理解，引发渠道兴趣，达成进货。因此在此阶段的渠道推广主要以宣传
教育为主。主要推广策略体现为用适当的媒介向渠道传达产品优势信息，强化产品基本利益，介绍
企业综合实力，发布有关企业对渠道的优惠供货政策、服务方式及推广支持等信息；发布强力度的
推广信息着重强调渠道政策强大的利润空间和营销支持，以吸引经销商加入渠道建设体系。在零售
商的产品推广过程中，企业应该以品牌促销、陈列和生动化展示，提供适当的媒体广告支持，配合
终端的促销活动作全方位的多媒体推广，对终端零售商作直接的销售奖励以增强其向上游渠道进货
的拉力，提高不同层级渠道合作经营企业产品的积极性，实现渠道拉力的联动效应。
（二）渠道巩固与发展阶段的推广政策
在渠道巩固与发展阶段，企业的产品已经被认知，市场需求开始显现并迅速扩大，消费者的购
买开始关注品牌。此时的渠道推广重点应该是告知产品特点和优势，加强品牌告知，应该把地面媒
体的传播方式与其他媒体统一起来，以大力拓展分销网络，稳固已有的经销商刺激其进货并鼓励其
提高产品销量，提高渠道网络成员经营企业产品的信心。主要推广策略体现为初步树立企业产品的
品牌形象，明确告知企业产品的概念特点和品牌概念信息，用品牌的独特点迅速将企业品牌与其他
品牌区别，着重强调由于产品的特色与品牌的市场价值能够给经销商带来的利益，同时加大企业促
销政策的宣传力度，大力宣传企业对渠道网络成员优惠而灵活的促销政策。
（三）渠道维护与稳定阶段的推广政策
在渠道维护与稳定阶段，企业产品的个性化特征已经凸现出来，品牌的重要性与企业产品的个
性利益已经达到融合。此时渠道推广的目的主要是围绕产品的个性化、品牌概念的强化、为建设不
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同层级的市场用不同的媒体形式达成不同的推广目的，实现推广层级化，使市场建设更加稳固，使
产品在渠道市场上取得更大的利润。在此阶段渠道推广的作用在于调整渠道网络关系，加强渠道掌
控力，巩固维持厂商的战略合作关系。主要推广策略体现为着重强调企业在资金、管理、人力资源
等方面的实力和良好的信誉以及给经销商带来的产品利益之外的附加价值和延伸价值，给经销商提
供长久盈利率的保障和盈利能力的培养。通过配合终端零售商的促销、生动化展示和全方位的媒体
推广来树立企业品牌形象，强化企业品牌与产品品牌深远的文化理念。通过形式多样灵活的公关推
广与形象展示来巩固渠道网络成员的合作信心，并致力于与渠道网络成员战略合作关系的建立。
第四节 贴身服饰企业做大市场规模营销推广策略
企业只有在准确掌握市场状况，竞争格局，竞争对手的营销策略以及消费者的潜在需求的基础
上，才能够找到做大市场规模的有效方法：
一、品牌定位是营销策划的方向
中小企业最适合的品牌定位方向是在某个品类、某个产品技术或某个产品概念方面，在细分领
域市场占据第一或占据独特的竞争优势。
二、找准产品的核心消费群体
产品的目标消费者不能是所有不同年龄、不同性别的消费者，也不能是所有做饭的女性消费
者，而必须将品牌的核心消费群体界定在一个较小的范围，产品集中满足这个消费群体的需求。如
果你的产品目标消费群体界定只是大众化的，适合所有消费者的需求，那么结果可能会是谁也记不
住你的品牌，谁也不会优先购买你的产品。
三、要了解目标消费者需求的关节点
不同市场定位的品牌目标消费群体是不一样的，而每类消费者对产品的核心需求也存在明显的
差异。有些消费者更关注产品的口味，有些消费者更关注产品的营养；有些消费者更关注产品的品
类等等。即使是同样关注口味、营养和品类消费者之间的需求点也同样存在差异。所以企业了解目
标消费者对自己产品需求的关节点是至关重要的。
四、广告口号能够触动消费者
广告口号是从企业产品的系列卖点中最核心部分提炼出来的，并创意、归纳成最易让消费者理
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解和记忆的沟通语言。广告语是品牌定位的延展，必须简短、有力，与竞品形成区隔，能够触动消
费者的需求和购买欲望。
五、产品包装设计要有策略指导
。产品的包装设计不仅要有创意，而且最重要的是要有品牌策略和设计策略的支撑和指导。
包装设计可分为四个级别：一流的包装设计必须有品牌策略的指导，有包装设计策略的指导，
有设计创意，包装设计成体系；二流的包装设计没有有品牌策略的指导，有包装设计策略的指导，
有设计创意，包装设计成体系；
三流的包装设计没有有品牌策略的指导，没有有包装设计策略的指导，有设计创意，包装设计
不成体系；四流的包装设计没有有品牌策略的指导，没有有包装设计策略的指导，没有有设计创
意，包装设计不成体系。
六、价格定位不能太低
企业在产品成本方面与大品牌相比没有优势，因此在专业品牌规划、产品规划和市场规划的基
础上，产品的价格可以与强势品牌持平，不能进行低价竞争。中端或中高端价位是产品的主流市
场，企业的目标市场必须定在这个区间才有机会快速做大市场规模，获得企业发展需要的产品利
润。
七、在二、三级市场打开突破口
在北京、上海、广州和多数省会城市，大品牌往往会重兵布防，势在必得。中小企业可以避其
锋芒，在竞争较弱的一些地级、县级地区投入更多的营销资源，首先在局部市场取得竞争优势。其
实地级、县级市场商超的价格总体上要比一些省会城市还要高。
八、通过终端传播建立和提升品牌
多数中小企业没有钱做电视广告，我们可以在各类产品的销售终端建立和提升品牌。比如在超
市、粮油批发市场、连锁便利店等产品销售终端，通过海报、宣传单页、产品宣传册、POP、各类
展架来进行有效的品牌传播。
九、在写字楼和国家机关餐厅做推广
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对准产品的核心目标消费群体白领面对面进行品牌的传播和产品推广。让消费者首次购买再逐
步形成重复购买。以这类核心消费群体带动其他消费群体；以这种特殊销售终端带动其它销售终端
产品的销售。
十、促销赠品要打动消费者的心
目前市场的降价促销现象很普遍，已成为一些大品牌打压中小企业的惯用手法。精准企划认为
中小企业不能跟着大品牌打价格战。最有效的促销方式是了解目标消费者做饭、做家务时的需求，
通过赠送能打动消费者的优质、实用的促销品来加深与消费者的沟通，促进产品的销售。
十一、在营销的每个环节都做到最好
中小企业在品牌知名度和产品销量方面虽然比不上一线强势品牌，但在产品的品牌定位，目标
市场的界定，产品卖点的提炼，广告语的创意，产品包装设计，销售终端宣传品的设计，产品招商
书的设计，销售区域的选择，销售政策的规划，销售队伍的培训等方面都可以和金龙鱼、福临门和
鲁花这些知名品牌做的一样好，甚至要比这些品牌做的更好才可能为自己的企业带来更多做强、做
大市场规模的机会。在北京精准企划服务过的中小企业已经做到更好了。
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第七章 2021-2025 年中国贴身服饰企业全方位推进“快速做大
市场策略”及实施路径探讨
第一节 构建快速做大市场策略推进体系：稳准推进公司快速做大市场策
略实施
构建快速做大市场策略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发快速做大市场策略工作实施方案
和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行
层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质
量、有成效地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
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3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第二节 产业结构层面
一、认识规律特征指导产业发展
发展贴身服饰产业要对发展规律有清醒的认识。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
二、夯实产业基础促进产业健康
基于对贴身服饰行业发展规律的认识，针对我国贴身服饰产业重应用、原始创新不足的现状，
我国企业发展一要增加原始创新的深度，进一步提高自主创新的能力，筑牢贴身服饰产业发展的战
略根基；二要保证与世界先进企业相当的、持续的投资强度；三要加强人才培养的力度，出台有利
于引进、留住、使用人才的一系列政策和举措，也包括及时出版更多、更先进的教材和参考书；四
要继续扩大国际合作的广度，通过多种合作方式来逐步建设和完善自己的产业链。
三、优化产业结构，加强技术创新
企业要建立长远发展的前瞻性战略计划，加快企业结构调整，采取积极措施，抓住机遇，扬长
避短，增强应对经济多变的敏锐性，从而实现企业健康、持续发展。
科技是第一生产力，企业必须加强科技创新、技术革新，成为高新技术投资、研究应用、技术
开发以及风险承担和利益享有的主体；积极促进企业信息化、标准化建设；加大新技术的应用以及
新材料的研究与应用。在组织结构与技术创新层面上形成独具特色的竞争优势。
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四、完善企业供应价值链
目前企业之间的竞争不断加剧，这已经不是单纯企业之间的竞争，已发展成为企业供应链之间
的竞争。供应链作为一个环环相扣的链条，其是企业从商品采购、运输、存储、配送及分销整个过
程中所包含的计划、存储、分销及服务等一系列相互衔接的活动。只有确保这相互衔接的活动环环
相扣，而且对整个过程中的各个环节进行不断完善，这样才能更好地提高企业运行的效率，确保其
能够在激烈的市场竞争中占据优势。
五、积极促进企业的集约化建设
改变中国企业过去散、乱、无序竞争的局面已经刻不容缓，企业最终走上产业化、集约化之路
已经毋庸置疑。专业化生产是制造业的一个显著特征，各企业之间应该加强分工与协作，优化企业
组织结构，充分发挥地方政府主导作用，特别要在发展战略、投资环境信息咨询等方面发挥更大作
用。
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力
当今世界，企业产品要想走向国际，必须通过国际环保认证，只有做绿色企业、生产绿色产
品、进行绿色设计、绿色经营，才能提高企业产品的国际竞争力。中国企业必须主动通过评估自身
活动直接和间接的环境冲击，认识未充分使用资源的机会成本，前瞻性地创造有利于创新和提高生
产力的解决方案，研发能将成本降至最低的环保新技术与新工艺，着眼于消除造成污染的根源，将
改善资源生产力放在首位，把改善环境当作经济的和提高竞争力的机会，铸造中国产业绿色竞争
力。
七、提升产业战略竞争力
目前，我国城镇化发展正处在快速发展期。对于中国企业来讲，面对城镇化带来的挑战和机
遇，也需要建立类似的产业战略模式，积极推进项目的进度、成本以及质量的科学管理与控制，从
而提高产业的全要素生产效益。探索供应链内部及供应链与业主之间长期的合作关系。这种新的合
作关系将会产生新的采购和支付方式，使越来越多的供应商介入整个生命周期，提升产业战略竞争
力。
第三节 市场运营层面
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一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技
术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品
牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在
更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，
从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续
健康发展。
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把实施品牌国际
化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业整体价值观为
核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施品牌的塑造、
运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质量管理标准要
求，认真抓好 ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能力。充分利用
企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。同时抓好营销
体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业品牌的知名
度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的顾客满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满
足客户需要上，包括以下几个要素：
服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解
客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需
求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客
户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产
品和服务。
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四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济
模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、
依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预
期的先机。因此，企业的市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足现阶段发
展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传
统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的
发展时期，企业发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新经营模
式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞
相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑
——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全
力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心
放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”
上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了
创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要
同时追求“差异化”和“低成本”。
而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增
加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经
济。
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需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃
运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信
仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口
涌入城市，这无疑推动了消费。企业发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，以达到充
分挖掘城市市场的目的。
七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故企业也应
该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在改进推动了自
身发展的同时也使得我国经济发展更能够融入国际交易市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深
化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，国际竞争力方面，应注意 5个问题：一是要通过持续自主创新形成竞
争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造更持久的优势；
三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场需求及环境信
息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争对手作为激励
对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选择性地寻求海
外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升企业的智慧化。企业应注重加强互联网建设，扩展服务能力，降低运营成本。在
产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。企业要抓住网络发
展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字化企业。在客户经营上，为
客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的交叉经营策略。广泛吸收具
有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。
二是着力推进利润来源的多元化
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企业要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，建立公司
生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、高附加值
的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利润、不断向
好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精品。在有效
控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖境内外业务
的业务营销平台。
三是着力推进企业投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客观要求企
业通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
四是着力推进企业经营发展的信息化。企业要适应互联网、移动智能终端、大数据、云计算、
人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施数字化战略，改变传统的经营模
式，打造新的核心竞争力。企业要高度重视 IT规划，实现业务处理的电子化、自动化和管理系统
的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。
五是着力推进企业效益的社会化。国内企业在追求利润稳定增长的同时，要更加重视环境保
护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色企业，积极履行社会责任，同时积极参与
社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续发展作为战略的重要组成
部分。
第四节 技术创新层面
一、实施技术创新战略
世界一流企业的成长经历证明，一个没有核心技术的企业，是难以实现可持续发展的。只有占
领产业技术的制高点，在关键技术领域实现重点跨越，才能引领行业技术进步，在竞争中取得先发
优势。
另外，当今世界技术创新已成为一种潮流，强化以技术创新为核心的市场竞争力，提高竞争层
次，形成独具特色的竞争优势，提高企业的附加值，与高新技术接轨，己成为企业业可持续发展的
必然选择。
二、大力增强科技创新能力
我国大企业增强科技创新能力，加快技术创新的步伐，必须营造有利于创新的浓厚氛围，切实
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加大对科技研发的投入，尤其要重视根据主业发展方向确立科技创新发展路线，制定科技发展规
划；集中力量突破关键核心技术，形成一批有分量的知识产权；大力提升获取社会创新资源的能
力，建设以企业为主体，市场为导向，产学研、上下游、国内外有效结合的开放式创新体系和创新
机制，将企业发展建立在坚实的技术进步基础之上。
需要强调的是，每一次大规模经济危机往往也是产业与技术孕育变革的关键时期；每一次危机
之后的经济复苏，都离不开新技术革命的推动。当前，一些关键技术领域正处在变革前夜。由于半
导体、新材料等成熟技术加速升级，页岩气开采技术取得重大突破，分布式通讯和信息技术与可再
生能源进一步融合，智能制造、合成生物制造等全新的制造技术正在兴起，物联网、云计算等新兴
领域正在产生具有全球特征的大产业和新业态，人类将迎来以数字化制造及新材料应用为标志的新
的工业革命。我国大企业应该高度关注新一轮技术革命特别是数字化技术的发展趋势，及早谋划，
提前布局，才有希望在激烈的国际竞争中占据有利地位。
三、明确技术创新工作目标
企业技术创新目标是企业为了实现其经济效益和社会效益，依据市场需求，在技术研发上所策
定的并要达到的阶段性目的，是企业技术创新主体的主观意志与创新对象的统一体。通过技术创新
实现企业的利益目标是创新活动开展的目的，也是企业技术创新的根本动力。企业技术创新目标反
映着一个企业通过技术创新实践活动所要达到的经济预期。企业技术创新目标在本质上是企业为了
从市场上获得所期望的经济利益。它是一个涉及技术、市场、资源的复杂系统。在技术创新中虽然
每一个企业都有自己的技术创新目标，但是创新效果却明显不同。因此，策划和选择技术创新目
标，对企业技术创新具有重要意义。
四、构建高效的技术创新管理体系
探索适合自身的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模式
学习先进企业的科技管理工作经验，探索适合企业的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模
式，着力提升科技管理水平和服务效率，推动研发、应用、创效的有机结合，建立和完善与科技创
新相适宜的激励机制和分配机制，使科技创新富有活力。
着力推进“产品研发技术创新体系”和“持续改进技术创新体系”建设，构建“产学研用”产
业链式技术创新平台，促进创新资源的高效配置与集成，为企业升级转型提供技术支撑。
逐步建立完善的科研投入保障制度，对科研费用实施统一管理，分级使用，以确保技术创新可
持续发展。设立技术开发专项经费，用于重大科技项目的研发；依据国家技术创新相关政策进行相
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关科研投入税收减免；实施技术成果转让或输出，获取技术创新费用；此外根据相关政策，申请政
府科研经费投入和扶持。
积极开展产学研合作，以项目为载体，与研究所、大学等进行多层次、多渠道、多形式的合作
与交流，加速了科技成果向现实生产力的转化，使企业的创新能力得到了加强。
第五节 产品开发与竞争层面
一、积极进行产品开发
产品的开发不仅仅是指研发出新型产品，还包含了旧产品的改良、改进，进行产品开发时必须
选择用户需求较高的产品，保证研发的新产品或者旧产品的改良能够给企业带来一定的收益，为企
业产生一定的利润，让企业能够赢利的同时提高自己的市场竞争优势。目前为了缩短产品的研发周
期，用户往往对技术相对成熟并且已经成功使用的产品认可程度较高，企业企业在研发新产品时可
以尽量在现有成熟产品的基础上进行改良，将产品改善为用户认可的、需求量高的产品，适当进行
新产品的研发。
在进行新产品研发的过程中，根据用户的需求，某种产品能够通过研发、改善，衍生出一系列
相关的产品，通过实现产品标准化生产能够提高产品的标准化程度，这种方法能够缩短企业产品的
研发周期，进行产品开发的同时也需要考虑到市场的需求，尤其是新研发的产品必须能够满足用户
的需求，提高企业企业的竞争力。
二、产品式样竞争策略
市场竞争的第一个层次是产品式样竞争。所谓产品式样竞争，是指产品的实现手段和形式完全
相同，只是提供产品的厂家不同，产品式样竞争是用来考察竞争的最窄的视角，一般是在同一个市
场细分中进行竞争，由于只考虑那些看起来相似的产品和服务，因而各企业的产品特色价值相近，
可以视为品牌或企业之间的直接竞争。
在产品式样竞争中，客户所能够获得产品的价值要素，被细化到与产品本身相关的非常确定和
有针对性的参量上，比如住宅的产品竞争主要被细化为户型的品质、环境、地段、升值前景及配套
等要素，等等凡此种种不一而足；而竞争的焦点主要集中在具体的功能指标上，如果产品的功能指
标处于劣势，那么，吸引客户的唯一办法就是降低价格，市场形势好的时候倒不愁卖，而且价格还
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不低，但是市场环境一旦恶化，产品没有亮点也就只能通过种种手段促销最终通过降价来吸引客
户，这也就不难解释近来在市场一片观望的情况下，明的暗的折扣变相降价的营销手段层出不穷
了。
由于这一层次竞争上的产品和服务的相似性，使得竞争的手段注重销售技巧，如促销、广告手
段等的对抗，主要包括广告、价格、销售渠道和包装等方面的竞争对抗，这一层次的竞争以增加销
量和市场占有率为目标，竞争行为互动最为频繁，竞争措施易被观察和被模仿。
产品式样层次的竞争，从短期效应看，它也许是合适的，由于只考虑到短期效应，提供了一组
关系最密切的竞争，因为这时确定的竞争者恰好是那些对日常业务威胁最大的对手。但从竞争的长
远观点来看，这是一种狭隘的竞争观念，无法正确反映行业中的动态竞争机制，显然是过于狭隘
了。
三、产品大类竞争策略
就客户的观点和竞争对手的角度来看，企业所提供产品和服务的市场界定已不再是以企业对市
场的观点来确定，昔日的竞争威胁已成为直接的竞争对手，对于希望在更大空间发挥作用的企业而
言，必须更加关注产品大类竞争：这是竞争的第二个层次，它基于有相似特色的产品或服务，是一
组比较狭义的产品式样竞争者的总和。
在这类竞争中，产品或服务的形式虽有所差异，但主要功能基本相同，客户判定的价值要素也
大体一致。这时竞争的重点仍然在相应的产品功能上，客户对其价值判断仍然与产品式样竞争中无
多大区别，还是以产品性能以及价格（或投入）为主，而且其投入成本成为价值判断的重要要素之
一。如果价格是区隔市场的主要原因时，随着成本的降低，优势产品将会很大程度上形成对弱势产
品的替代，直至弱势产品走向衰退。
由于产品大类竞争基于有相似特色的产品或服务，因而可以被视为行业内竞争。产品大类竞争
虽然比产品式样竞争的范围更宽一些，但实质上仍是一种短期的市场竞争观点。产品式样竞争的业
务实际上是产品大类竞争业务的一个细分市场。只是产品大类竞争所描绘的市场比产品式样竞争所
描绘的市场层次更高，外延更大，内涵更少。虽然定义更宽一些，但还是基于一种短期市场观点，
竞争注重的是战术而非战略，值得注意的是，由于产品大类竞争的企业提供的产品不属于或不完全
属于同一细分市场，因此竞争者之间有一定稳定程度的合作默契关系。
四、产品使用价值竞争策略
随着客户的日趋成熟，产品和服务的使用者愈来愈关注产品和服务沿时空观的使用价值，即使
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用环境的适应性费用和产品生命周期的使用价值，这就产生了使用价值竞争。它采用的是一种较为
长期的市场观点，即为满足客户同一需求的所有产品和服务，其竞争的重点放在可替代的品牌大类
上。这是由企业之外的客户而不是企业来决定的。即由客户来决定哪些产品和服务在解决自己的需
求时能够作为备选，尽管在很多时候能够满足同一个需求和提供满足相同需求的产品和服务其数量
会很有限，但在大多数情况下，如果只盯住具体形态的品牌就会忽略牌发展变化中的竞争者。
从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产
品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形
式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包
括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。价格的变动、型号的改动，甚至是
新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之
间，就很少会引起注意。关注于此类竞争，可以避免发生忽视危机和错过机会的问题。从广义上来
说这些就构成了相互竞争的替代品，在这个竞争层次上，客户判断业务的价值要素就更为抽象或模
糊，很难细化到功能上，传统单一功能指标来衡量这类型的客户需求价值要素就不合适了。
因此，对应这个层次的营销策略，应该是在根据客户的使用习惯进行针对性地产品或服务设
计，这样不断强化产品品牌与客户使用价值的联系。同时应想方设法培养客户的使用兴趣，培养他
们的使用习惯，使提供给客户的产品的核心价值体现在内容丰富多彩、各种各样的创新的个性化增
值服务上，满足了年轻人新奇、追求多姿多彩生活的需要，从而对客户的使用习惯加以引导。
第六节 营销推广层面
一、坚持营销的正确定位策略
(一)多层次的客户定位
各企业应当主要面向中低端客户，兼顾对高端客户的营销策略，尤其要注重在中低端客户服务
中提升服务质量，建立客户信誉，树立企业良好口碑和形象，培育潜在大客户市场。所以说，企业
应当坚持多层次营销的市场定位，以满足大众群体消费为主，实施多层次的服务策略。
(二)品牌及服务的特质化定位
企业无论其产品还是服务，如果趋同于大众企业，那么就等于自身没有自己的特色和优势，就
不会实现差异化竞争优势，因此企业应当不断根据市场的需求变化，进行市场细分，以实现产品及
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其服务的特质、特色定位为基础，找准自身竞争优势，大力展开营销攻势，培育消费者市场。
(三)营销理念动态发展的定位
面对瞬息万变的市场，面对大众对产品需求的不断变化，企业应当以敏锐的知觉，开放的视
野，动态的思维，以前瞻性的眼光，根据消费者对市场的需求变化，及时更新营销理念，调整营销
模式，开拓营销渠道，创新营销方法。尤其要适应现代消费者的知识水平，信息获取方式的发展，
不断进行营销战略思维的调整，以新的营销理念取得客户的信任、支持、赞誉。
(四)客户沟通中的营销文化定位
营销的成败在于是否与客户取得良好的沟通，在于是否得到客户的认同。随着大众物质文化生
活水平的提高，作为消费者的客户来说，他们的消费已经由本能的需求转变为带有浓厚文化和精神
消费需求，企业的在营销中体现出的自身的文化特质决定了客户的吸引力，企业自身的文化内涵成
为与客户共同的重要通道。企业服务及其产品中所渗透出的文化特质和特色，是企业长期文化建设
的结果，它使其彰显出产品及其服务独特魅力，对客户有较强的影响力和吸引力，使得企业易于与
客户取得沟通和认同，是企业营销层次的较高境界。因此，作为企业来说，确定营销中文化定位尤
为关键。
(五)营销中的客户服务定位
营销的成败不仅在于产品的质量和营销的技巧。更在于扎扎实实的对客户的服务。因此，企业
应当树立客户至上的意识，并体现在对客户的服务中，应当确立尊重客户、方便客户、满足客户的
服务定位，与客户建立一种情感式的合作关系，抛弃那种利益为先，效益至上的经营理念。所以
说，要提高服务人员素质，不但要使他们掌握丰富的业务知识和娴熟的服务技能，更要培养他们服
务中的精品意识，提高他们关心客户、沟通客户，培育客户市场的水平，以先进的营销价值观和现
代营销理念，实现服务素养的提升。
二、注重实施营销中的品牌策略
(一)认真凝练企业品牌内涵
企业的发展在于创新，在于企业及其产品在市场中的特质和品牌特色，因此，作为企业，应当
根据固有的优势和当前市场的需求，积极挖掘自身产品及其服务优势，尤其要从传承产品优势、特
质，积累良好服务理念入手，总结企业产品的质量优势、服务优势、文化优势、技术优势，凝练出
强势的、差异化、特质化的企业及其产品品牌内涵，只有以此为基础，才能打造企业成功品牌。
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(二)不断提升企业品牌水准
企业品牌的层次定位、内涵提升和外在表现水准的提高不是一挥而就的，它是企业长期战略选
择、战略实施和经营实践的结果，因此要积极从细节入手，从全局出发，实施可持续品牌提升策
略，依靠不断积累，不断学习和借鉴，提升企业品牌建设水准。尤其要打造世界品牌，就要从国际
视角出发，遵循国际标准，汲取国外经验，奉行国际企业通行做法，不断提升企业在国际竞争中的
品牌优势和地位。
(三)注重发挥企业品牌优势
实施品牌战略的目的就是要增强企业的营销竞争力，从而最终使企业取得发展的优势。因此，
企业应当注重将成功的品牌与日常的企业发展战略实施的结合，要坚持依靠品牌占领市场，依靠品
牌发展客户市场，依靠品牌实现竞争中的取胜。这就要求企业，应强化日常品牌管理，增强品牌影
响力应用的战略实施，企业应当在营销实践中，努力推动个性鲜明、品质高雅、联想丰富、评价良
好、信赖有加的强势品牌与经营管理的密切联结，将品牌执行应用、渗透到企业经营的各个环节，
内化于企业经营管理的各个层次，真正发挥企业品牌的优势和作用。
三、选择实施多元化营销手段的策略
(一)实施以利润最大化为目标的营销
目前我国国内的各种性质企业和跨地区跨部门的企业集团、行业集团发展迅猛，已经初步形成
了以市场为导向的优胜劣汰的机制，给企业调整客户服务层次，重构客户服务结构，寻求新的效益
增长点提供可能。因此，当前时期，应当以企业利润最大化为原则，抓住这个有利时机，突破固有
行业分工限制，走出自身规模和性质的狭隘误区，积极寻求服务与发展的营销策略，扩大企业市场
份额。
(二)注重知识营销手段的应用
企业应当根据市场发展变化形势，不但注重高新技术引入产品的创新，更应当在此过程中注重
对客户进行有关知识的宣传、普及，使广大客户了解新的产品有关知识，掌握必要的技巧，依靠知
识营销扩展新的产品的销售。
(三)推进网络营销手段的实施
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