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人力资源规划
Human Resource Planning
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西南航空公司：重点在于起飞，而不在于解雇
2001年夏天，由于商务旅客和度假需求的急剧下降，
整个航空业都面临严重的危机。事实上，西北航空
公司(Northwest Airlines)已经宣布要大幅度地削减
航班班次以及减少所提供的服务，中途航空公司
(Midway Airlines)则干脆在当年的8月份宣布破产。
然而，尽管航空业的日子已经非常难过了，但是更
大的灾难还在后面。
2001年9月11日，恐怖主义袭击了纽约和华盛顿特
区，从而使整个国家陷入灾难状态。然而，在整个
美国经济中，没有哪一个部门所受的影响能够和已
经在苦苦挣扎的航空业相提并论。尽管航班架次削
减了20%以上，但是大多数飞机起飞的时候只有不
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到半数的乘客，而且，航空股股某省市中的价值下降
了三分之一，为了继续经营下去，大多数的航空公
司都需要大幅的削减成本，美利坚航空公司
(American Airlines)、联合航空公司(United Airlines)
、美国航空公司(US Airlines)、大陆航空公司
(continental Airlines)以及美国西部航空公司
(American West Airlines)最终解雇的人数超过10万
人。
但是，西南航空公司却顽强地抵抗着这一趋势。事实
上，尽管整个航空业在有规律地经历着不断的起伏，
在西南航空公司从事经营的30多年中，它却从来没
有解雇过任何员工。更为引人注目的是，在2001年
秋天这种航空业的艰难时刻，它依然保持住了这种
记录。西南航空公司的这种不解雇政策是支撑该公
司人力资源战略的核心价值观之一。业内人士认为，
这种不解雇政策正是导致西南航空公司的
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员工对公司高度忠诚，同时有具有高生产率和高
度灵活性的主要原因之一。
西南航空公司员工的高生产率有助于降低人工成
本，而这种人工成本的节约又通过低票价的形式
将利益传递给了消费者——有时候，西南航空公
司的机票价格仅仅是竞争对手的一半。高水平的
工作保障还推动西南航空公司的员工在自己的工
作岗位上发挥创造力，而不必担心因犯任何错误
而受到惩罚。西南航空公司还发现，具有高满意
度的员工不仅帮助公司获得了较高的客户满意度，
而且还在经济形势好转从而有利于公司进一步发
展时，帮助公司招募到新的员工。
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为了在2001年仍然能够保持零解雇这一完美
记录，西南航空公司的高层管理人员在达拉
斯组建了一个紧急指挥与控制中心，通过头
脑风暴的形式来寻找解雇员工之外的其他降
低成本的方法。公司做出了推迟购买新飞机
的原定计划，并且取消了正在进行的改建公
司总部的计划。西南航空公司不仅没有任何
债务，反而有超过10亿美元的现金，它也正
是依靠这笔“阴天”基金帮助自己度过了难
关。这是一段艰难而痛苦的过程，但是，正
如公司首席执行官吉姆·帕克所指出的那样：
“为了保护我们的员工，我们宁愿承受一些
损失，甚至包括公司股票价格的下降。”
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启示：
社会发展趋势和社会事件对雇主影响途径：
通过某省市场对雇主所提供的产品和某省市场需求产生影
响；
通过某省市场对生产产品和服务的人的供给产生影响。
有效地利用某省市场来获得竞争优势，企
业必须注意的关键问题：
必须对现有的人力资源状况有一个清楚的了解，清楚现有
员工的优势和劣势；
知道未来的方向，认识目前HR现状与未来需要达到的HR
状况之间存在的差距
若存在差距，制定计划设法弥补差距。
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主要内容
人力资源规划的概述
人力资源需求预测
人力资源供给预测
人力资源规划的制定与评估
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第一节：人力资源规划的概述
人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测
组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状
况，制定必要的人力资源获取，利用，保持和开
发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上
的需求，使组织和个人获得长远利益。
两种观点
A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各
个岗位上（组织利益的观点）；
B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件下，使
组织拥有与其工作任务相称的人力（平衡组织与
个人利益的观点）。
一、人力资源规划的概念
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二、人力资源规划的作用
1.保证组织目标的完成
2.适应环境变化的需要
3.提高人力资源的使用效率
4.人力资源规划是招聘与培训的基础
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三、人力资源规划的内容
人力资源规划包括两个层次，即总体规划与
各项业务计划。
总体规划是关于计划期内人力资源开发利用
的总目标、总政策、实施步骤及总的预算
安排。
各项业务计划包括人员补充计划、人员使用
计划、提升计划、教育培训计划、薪资计
划、退休计划、劳动关系计划等。详细内
容参见下表。
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人力资源规划的内容人力资源规划的内容
总体规划
配备计划
退休解聘计划
补充计划
使用计划
培训开发计划
人力资源管理的的总体目标和配套政策
中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况
因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况
需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求
人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、
轮换时间
培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
预算总额
人员总体规模变化而引起的费用
变化
安置费
招募、选拔费用
职位变化引起的薪酬福利等支出
的变化
培训总投入、脱产人员工资及脱
产损失
职业计划
绩效与薪酬福利
计划
劳动关系计划
骨干人员的使用和培养方案
个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、
工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等
减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施
同上
薪酬福利的变动额
诉讼费用及可能的赔偿
规划项目 主 要 内 容 预 算 内 容
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四、人力资源供需平衡
一般来说，人力资源需求与人力资源供给存在四种
关系：
①供求平衡关系，即人力资源需求与人力资源供
给相等；
②供不应求关系，即人力资源需求大于人力资源
供给；
③供过于求关系，即人力资源需求小于人力资源
供给；
④结构失衡关系，即某类人员供不应求，而某类
人员又供过于求。
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五、人力资源不平衡的调整
（1）供不应求的调整
①外部招聘 ②招聘 ③聘用临时工
④延长工作时间 ⑤晋升 ⑥技能培训
⑦调宽工作范围
（2）供过于求的调整
①提前退休 ②减少人员补充 ③增加无薪假期
④裁员
（3）结构失衡的调整方法
人力资源结构失衡的调整方法通常是上述两种
调整方法的综合运用。
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第二节：人力资源需求预测
一般调查应包括以下项目：
组织结构的设置、职位设置及其必要性；
现有员工的工作情况、定额及劳动负荷情况；
未来生产任务计划，生产因素可变动的情况。
一、人力资源需求调查
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二、影响人力资源需求的因素
1.技术、设备条件的变化
2. 企业规模的变化
3. 企业经营方向的变化
4.外部因素
经济环境
技术环境
竞争对手
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三、人力资源的需求预测方法
定性方法
– 德尔菲法(Delphi)
– 管理人员判断法
– 比率分析法
定量方法
– 工作负荷预测法
– 回归预测法
– 散点分析法
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(一)德尔菲法(Delphi)——定性方法
德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域发展的看法
(如组织将来对劳动力的需求)达成一致意见的结构化方法。
专家：一线的管理人员或高层经理；组织内或组织外的；基
于其对影响组织的因素的了解程度。
德尔菲法起源于20世纪40年代美国兰德公司的“思想库”。
目标是通过综合专家各自的意见来预测某一领域的发展。
与会议的差异：互不见面，避免因身份和地位差异而放弃主
张。
通过组织者穿针引线。把意见集中整理再反馈，使专家修改
其预测并说明原因。重复3-5次。
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德尔菲法应遵循的原则
1.给专家充分的信息使其能做出判断。
2. 所问的问题应该是专家能答复的问题。如不问
绝对数，只问百分比；或关键雇员的预计增加数。
3.不要求精确。允粗估数字，并让他们说明预计
数字的肯定程度。
4.使过程尽可能简化，不问跟预测无关的问题。
5.保证对雇员分类及其他定义理解的一致性。
6向高层管理人员和专家讲明预测的重要性，争取
其支持。
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(二)管理人员判断法——定性方法
1. 各级管理人员根据直觉和经验自下而上确定未
来所有人员。
2. 方法：各职能部门的基层领导根据本部门未来
业务增减，提出本部门的人员需求量，再由上一
层领导估算平衡，最后由最高领导层进行决策。
3. 适用范围：短期预测；若组织规模较小、结构
简单和发展均衡稳定时，也可用于中、长期预测。
可单独使用，或与其他方法结合使用。
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管理人员判断法结果修正需考虑的因素
1. 提高产品质量或服务质量的决定或某省
市场的决定。会对所需雇员的质量产生影
响。
2. 技术和管理改进导致的生产率的提高。
效率的提高会降低人员需求水平。
3.可获得的财力资源。
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(三)比率分析法(Ratio analysis)——定性方法
根据以往的经验对人力资源的需求进行预测。
以两种因素的比率为依据：(1)某些原因性因素
(如销售额)；(2)所需雇员的数量(如销售人员的
人数)。
销售额(万元
)
销售人员 增加人数
2008 500 10
2009 800 16 6
2010 1000 20 4
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使用比率分析法需注意的事项
1. 不同人的经验会有差别，不同的新员工的能力
差别，特别是管理人员、销售人员差别更大。
2. 注意经验的积累，如保留档案、采用多人经验，
以减少预测的偏差。
3. 应用于不同对象结果不同。对可准确测量工作
量的岗位，准确性较高；对难以准确度量工作量
的岗位，预测的准确性较低。
4. 适用范围：技术稳定企业的中短期人力资源预
测。
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(四)工作负荷预测法——定量方法
例：东方公司新设一车间，设有四类工作，根据计
划产量来预测未来三年所需的员工数。
（1）根据工作分析，求得这四类工作的工时定额
分别为、1、1、小时/件。
（2）估计今后3年每一类工作的计划产量如表所示：
类别 第一年 第二年 第三年
1 10,000 15,000 20,000
2 30,000 40,000 45,000
3 30,000 30,000 35,000
4 40,000 45,000 50,000
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（3）将工作量折算成所需工作时数，
三年的工作时数分别为：85000，100000，115000
（4）一年365天，除去52个双休日共104天，11天国定假
日，工人出勤率为80%，产品合格率为95%，每天工作8小
时。则每年工作小时数为：
（365—104—11）×8×80%=1600（小时）
这样，得到3年所需人数分别为：
第一年：（85000÷95%）÷1600=≈56（人）
第二年：（100000÷95%）÷1600=≈66（人）
第三年：（115000÷95%）÷1600=≈76（人)
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(五)回归预测法——定量方法
确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构
的关系最大，然后找出这一因素随雇佣人数
的变化趋势，由此推出将来的趋势，从而得
到将来的人力资源需求。
步骤：
1. Y = K1 X1 + K2 X2
2. 找出过去的Y ，X1， X2
3. 通过线性回归计算出K1， K2
4. 给出新的X1， X2 ，可计算出新的Y
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(六)散点分析法——定量方法
散点分析(scatter plot)实际上是通过确定企
业业务活动量和人员水平这两种因素之间
是否相关来预测企业未来人员需求的技术。
如二者相关，一旦预测出企业的业务活动
量，就能预测出企业人员需要的数量。
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举例
医院床位数 注册护士数
200 240
300 260
400 470
500 500
600 620
700 660
800 820
900 860
1000 ？
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第三节：人力资源供给预测
人力资源的供给，包括与外部供给两个方面。
一般来说，首先要进行人力资源供给的预测，
以确定对外部人力资源的要求。对于人力资
源，不仅要研究现有人员的情况，更要预测
在将来某一时刻，经过升迁、流动、离职后，
组织内还存有多少可供利用的人力资源。
人力资源供给预测的方法可分为主观判断法
与定量分析法。常用的主观判断法有人员替
代法与人员继承法，常用的定量分析法有夫
转移矩阵法。
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一、组织人力资源供给预测方法
管理人员接续计划
夫链分析
档案资料分析
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(一)管理人员接续计划
确定需要制定接续计划的管理职位；
确定每个管理职位上的接替人选，所有的可能接
替人选都应考虑导；
评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是
否达到提升要求，可根据评价结果将接替人员分
成不同的等级。
确定职业发展需要以及将个人的职业目标和组织
目标相结合。
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简单的替换技术
职务名称：工程塑料部经理
现 任： 王 大 力
可提升为： 副总经理
预计提升时间：2年后
职务名称：工塑部审计主任 职务名称：工塑部计划主任
现 任： 现 任：
年 龄：42 年 龄：38
预计提升时间：2年后 预计提升时间：1年半后
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如：替换单法
A：可以晋升 1：优
B：需要培训 2：良
C：不适合该岗位 3：一般
4：较差
1号
A 1
3号
B 2
6号
B 1
5号
B 2
2号
A 1
4号
C 3
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(二)夫链分析
理论复杂，应用方法却比较简单。
基本思路：找出过去人事变动的规律，以
此来推测未来人事变动的趋势。
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一家汽车零部件生产商的虚拟转移矩阵
2008
2003 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
(1
)
销售经理
(2
)
销售代表
(3
)
见习销售员
(4
)
厂长助理
(5
)
生产管理
(6
)
生产操作
(7
)
行政事务
(8
)
不在企业中
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(三)档案资料分析
档案的内容：年龄、性别、工作经历、受
教育经历、技能等基本资料；还有参加过
的培训课程、职业兴趣、业绩评估记录、
发明创造、发表的学术论文或专利等信息。
用途：确定晋升人选、制定管理人员接续
计划、对特殊项目的工作分配、工作调动、
培训人员的选择、培训需求的确定、制定
工资奖励计划、制定职业生涯规划和进行
组织结构分析等。
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二、外部人力资源供给预测
1.外部人力资源供给预测常可参考有关方
面公布的统计资料，如每年大学毕业生的
人数，其他企业的用人情况等。
2. 国家、各地区、各行业领域的劳动力某
省市场状况。
3. 本地区、本行业或相近行业劳动力某省
市场状况 。
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第五节：人力资源规划的制定与评估
一、人力资源规划的制定过程
1.明确企业的发展战略与目标
2.调查阶段
(1)对于影响外在（企业外）人力资源供需的各种因素的调
查。
(2)对于企业的人力资源供需和利用情况的调查。
3.预测人力资源的需求和供给
4.确定企业人员的净需求，制定行动方案
5.评价人力资源计划
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三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对HRPHRP的影响的影响
企
业
计
划
过
程
人
力
资
源
计
划
过
程
战略计划
（长期）
宗旨
环境
目标
战略
经营计划
（中长期）
计划方案所需的
资源组织策略
开发新项目
年度计划
（年度）
目标
预算
项目计划与安排
对结果的监督与控
制
分析问题
企业需求
（对HR要求）
外部因素
供给分
析
预测需求
雇员数量
雇员结构
组织和工作设计
可供的和所需的
资源
净需求量
制定行动方案
人员审核
招聘
提升与调动
组织变动
培训与发展
工资与福利
劳动关系
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人力资源计划的制定人力资源计划的制定
企业战略规划
现有人力资源核查 人力需求预测
人力供给预测 人员净需求量
目标及匹配政策
执行计划
影响需求因素
市场需求
技术与组织结构
预期活动变化
工作时间
教育和培训
劳动力稳定性
晋升
补充
培训开发
配备
职业发展
劳动力
过剩
辞退
不再续签合同
劳务输出
提前退休
缩减工作时间
劳动力
短缺
加班
补充
培训
晋升
工作再设计
借调
执行反馈
影响供给因素
现有人力资源
预期职位空缺
某省市场
社会政策
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二、人力资源规划的评估
1、实际人员招聘数量与预测的人员需求量的比较；
2、劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；
3、实际的与预测的人员流动率的比较；
4、实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较；
5、实施行动方案的实际结果与预测结果的比较；
6、劳动力的实际成本与预算额的比较；
7、行动方案的实际成本与预算额的比较；
8、行动方案的成本与收益的比较。
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示示 例例
目标：今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内
政策：重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层
方案：
加强对现任管理干部的高级管理培训；
选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；
在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；
对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄于50
岁的干部退出现任管理岗位。
方案评价（两年以后进行）评价的主要问题：
我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？
公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台
多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是
多少？
有多少优秀一线员工接受了管理培训？
新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？
有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安
置？
公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？
是否应推迟或改变原来的目标？
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案例分析：“飞龙”现象
2000年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万
元，员工几十人的小企业，而2001年实现利润400
万元，2002年实现利润6000万元，2003年和2004
年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾
达，“牛气”冲天。但自2005年6月飞龙集团突然
在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然
后便不见踪迹了。这是为什么?2007年6月，消失两
年的总经理姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率
地承认飞龙的失败是人才管理的失误。
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飞龙集团除2000年向社会严格招聘营销人才外，
从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、
家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持
续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前
几名的公司，外人或想象，公司竟没有一个完整
的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才
的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。
从2001年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前
提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，
并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、
中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，
严重地阻碍了一个大型企业的发展。2002年3月，
一位高层领导的失误造成营销中心上任离开公司，
营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造
成了无法管理和不管理。
44
问题：
请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失
误?
如何解决这个问题，你有何建议？
