上海爱家投资（集团）有限公司管理诊断报告.ppt

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上海爱家投资（集团）有限公司 管理诊断报告 2011年04月 重要声明 本报告是AAAA项目组基于对上海爱家投资（集团）有限公司（以下简称上海爱家或上海爱家集团）的内部访谈、管理问卷调查、对现有内部资料的分析而提出的对上海爱家集团的内部管理诊断的初步结论。 这些初步结论是AAAA进行后续工作的分析起点。在继续工作的过程中，AAAA会不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的适合上海爱家集团的解决方案。 本报告旨在分析问题，不针对任何部门和个人。 除非特别说明，货币单位均为人民币。 第一阶段工作概述 战略管理诊断 业务运营诊断 管控体系和组织架构诊断 人力资源管理和企业文化诊断 管理诊断总结及管理提升建议 目录 在上海爱家集团及下属项目公司各级管理人员和员工的支持和通力配合下，咨询项目顺利完成了诊断阶段的工作内容 第1周 第2周 第3周 第4周 项目启动 管理诊断分析 内部集中访谈 管理调查问卷设计 内部资料研究 问卷调查实施 管理诊断情况沟通与汇报 AAAA项目组通过深度访谈、资料研究、问卷调查等多种手段全面了解了上海爱家集团目前的管理现状 管理诊断报告 分析与判断 深度访谈 对上海爱家集团的各级管理人员和员工代表进行了一对一的访谈，了解了公司目前存在的问题 针对个别专业问题，对上海爱家集团的有关专业人员进行了专家访谈 问卷调查 资料研究 研究了上海爱家集团的政策、制度、发展战略、人力资源、财务以及业务运营经营的有关数据，以及内刊和宣传材料等方面的资料 在上海爱家集团大范围发放了调查问卷，问卷问题涉及集团战略规划和实施、业务运作、管控和组织结构、流程制度、人力资源与企业文化等多方面，调查了员工对企业管理各层面所存在问题的看法 项目组通过对上海爱家集团高层和各部门的相关人员进行为期两周的深入访谈，访谈量达77人次，对集团现状有了较为全面的了解 信息来源：AAAA上海爱家集团项目访谈统计 集团相关人员的访谈 集团的发展战略 集团业务运作 集团管控和组织结构 集团人力资源管理现状 集团企业文化 感想和建议 各项目相关人员 项目业务管理 集团管控和组织结构 薪酬考核管理 企业文化 感想和建议 访谈人数： 访谈内容： 东爱置业 3 上海爱家实业 4 上海爱家豪庭 5 上海爱家投资 4 集团总部 26 合计 77人次 天津公司 14 武汉公司 15 上海爱家物业 6 序号 资料内容 1 上海爱家集团及子公司2006年工作总结 2 上海爱家集团2007年各单位工作计划 3 集团及各项目公司员工基本信息 4 上海爱家集团开发流程文件 5 上海爱家集团各开发项目可行性研究报告 6 上海爱家集团建设项目设计修改分析表 7 集团管理制度（06版） 8 集团各部门及项目公司绩效考核表单 9 上海爱家集团信息快递 10 上海爱家集团2006年度第三、四季度检查报告 11 集团部门职责描述文件 12 集团所有项目副经理（含）以上人员的工作履历 …… …… 在诊断过程中，AAAA项目组还收集和查阅了大量的上海爱家集团相关文件和资料 同时在全集团范围广泛发放了管理调查问卷，回收181份，有效问卷181份，调查范围覆盖了集团和项目公司各部门、各层级员工，为全面准确地把握问题奠定了良好的基础 问卷回收总数 有效问卷总数 问卷有效率 181份 181份 100% 您的工作职位属于 信息来源：上海爱家集团管理调查问卷（有效样本181） 您属于 信息来源：上海爱家集团管理调查问卷（有效样本181） CHOOSE诊断模型 管控组织流程 Organization 业务运营Operation Human resource 企业文化 Culture 战略 Strategy 核心竞争力 Core Skill 财务状况 Economic performance 人力资源 企业的运作就是一个不断选择（CHOOSE）的过程，从战略的选择，到根据战略对组织结构的选择，运营模式的选择，人才的选择，然后在逐渐的形成的企业文化中实现企业的业绩 采用CHOOSE模型对上海爱家集团进行全面的诊断 第一阶段工作概述 战略管理诊断 上海爱家发展历史回顾 市场环境趋势分析 战略目标和战略定位 战略保障体系分析 业务运营诊断 管控体系和组织架构诊断 人力资源管理和企业文化诊断 管理诊断总结及管理提升建议 目录 上海爱家投资集团经过十几年的运作，形成了以房地产为核心业务的集团公司，在业界初步形成品牌影响，并创造了良好业绩 1995年 进入建筑施工行业，通过工程承包完成初始积累 正式进入房地产行业，积累了行业经验并锻炼人才队伍 开始打造自有品牌项目，通过浦东生安花苑、上海爱家亚洲花园等项目实现了快速的规模扩张 2000年 2005年 开始跨区域经营，同时在上海、天津、武汉启动多个项目，初步实现跨区域布局 AAAA通过网络资料和访谈整理 生安花苑 爱文大厦 上海爱家豪庭 上海爱家亚洲花园 创业阶段 成长阶段 扩张阶段 2003年开始进行管理提升，适应多项目开发需要 十几年的发展，上海爱家将开发疆域拓展至苏州、武汉、天津、无锡等各大城市，正逐步成为跨区域的集团公司 同时上海爱家集团的高速发展，也获得了社会各界的广泛认可 2004年 2003年 名列上海私营企业百强排名中第七位 自1999年至2004年连续6年获得“重合同、守信用单位” 获得“中国质量服务信誉AAA级企业”、“上海市企业资信等级AA级”、“上海市文明单位”、“上海先进企业”等荣誉称号 “上海爱家豪庭”获得“港台关注的十佳上海楼盘居住金奖”、“全国人居建筑规划设计方案竞赛”综合大奖、“中国优秀环境住宅设计大赛”综合金奖 武汉开发的“上海爱家国际华城”和在天津开发的“上海爱家国际星河”也双双获得中国优秀环境住宅设计大赛综合金奖 苏州“上海爱家狮山峰汇”开盘在当地引发争抢高潮，充分显示了上海爱家的品牌实力 2002年 在浦东杨东小区的“上海爱家亚洲花园”相继荣获“首届中国国优秀环境设计大赛”综合金奖、“全国人居经典方案大赛住宅组”综合大奖 2001年 在浦东张杨路开发的“生安花苑”连续获得上海市优质工程“白玉兰”奖、上海市优质建筑工程“浦江杯”奖、浦东新区建筑业协会的“东方杯”优质工程奖，并获得浦东新区商品房预售面积、预售金额、预售套数排行榜三项第一名 1999年 在周家渡旧区改造地块边缘投资开发的 “鸿安公寓”，被评为“东方杯”优质工程 上海爱家集团荣获“2006年度上海房地产关注商标（品牌）” 2006年 通过上海爱家近年的业绩，我们不难看出，上海爱家的成功有其内在的必然 团队激情推动前进 仁爱理念与关注品质 创业领导人的正确决策 增长的市场机会 上海爱家过去十几年 成功的五大因素 稳健的经营风格 首先，近十多年来，我国房地产行业经历了一个高速发展期，上海爱家抓住了难得的市场机遇 1994-2006年商品房销售收入及其占GDP的比重 1998年23号文件停止住房福利实物分配 自1998年起，中国房地产业进入了持续快速发展的时机，上海爱家集团抓住了房地产业发展的这一有利时机，取得了快速的发展。 其次，创业领导人在企业发展关键时期的一系列正确决策为企业发展指明了方向 1995 2000 2003 2000年，在大多数房地产开发商的投资领地仅限于上海本土的时候，创业领导人提出了“国际化视野，本土化开发”的战略 在天津、武汉、西安、苏州等地获取开发机会，开始跨区域发展 2003年进入跨越发展阶段，“上海爱家亚洲花园”、“上海爱家豪庭”“上海爱家国际华城”“上海爱家星河国际”明确塑造上海爱家品牌 2004年通过ISO9001：2000质量管理体系认证，提高项目开发和运作质量，塑造企业品牌 提出做诚信开发商，做品牌实力企业的目标，促进品牌升级 2004年开始强练内功，引进外部咨询机构，定期召开管理研讨会，逐步提升内部管理能力 1995-2000，积累房地产开发经验 1998年华安公寓，开始树立自己的品牌形象 1999年，积极参与旧城区改造，开发“鸿安公寓” 再次，上海爱家一贯秉承的仁爱理念和对品质的关注，逐步建立起上海爱家的企业品牌 始终以人性化的思想，致力打造建筑人居精品，把建筑品质和生活理念相结合 “仁爱置业，天下筑家” “上海爱家，爱生活” 不断关注住宅的品质和产品本身的价值，提升企业品牌形象 “做品牌实力企业” 同时，稳健的经营风格加强了企业抵御风险的能力，为上海爱家集团打下了坚实的基础 从1998年上海爱家集团正式开发房地产项目起，上海爱家稳健的发展策略，使得上海爱家集团打下了坚实的基础，并有效规避了宏观调控带来的风险 1998 1999 2001 2002 2003 2005 2004 2006 东和大厦 最后，充满激情、相对稳定的团队不断推动上海爱家前进 管理团队中以年轻人居多，塑造了上海爱家充满激情的文化氛围 强调内部培养的人才机制，强化职业精神建设，保障了经营团队的相对稳定 上海爱家集团员工年龄构成 信息来源：AAAA根据员工信息统计，统计总人数为219人，为上海爱家集团房地产开发业务在职人员（不含物业、保洁、保安、司机） 上海爱家集团现有员工的平均年龄为33岁 其中，73%的员工年龄分布在35岁以下 管理人员在上海爱家工作时间 信息来源：员工调查问卷，统计总人数为32名集团总部和项目公司中高层管理人员 随着上海爱家的快速扩张，现有主要管理团队近半数在上海爱家工作时间超过3年 问卷调查也表明对于公司的成功因素，公司上下的认识比较统一，就是创业领导人有远见，同时抓住了全国房地产市场的需求旺盛所带来的机遇 您认为上海爱家发展到今天获得成功的主要原因在于？ 信息来源：管理提升调查问卷（有效样本180） 但过去的许多成功因素与昔日的竞争优势难以成为上海爱家可持续与高速发展的可靠保证 发展动力？ 团队优势？ 资源优势？ 上海爱家持续增长的市场机会 仅仅依靠关键领导人个人的愿望难以给企业带来持久的发展动力 企业的发展目标如果不能成为全体干部员工的共同愿望，并通过一系列制度加以明确，企业随时会停步不前而陷入失败的困境 随着企业规模的快速增长，管理方式也将发生根本性的变化，需要一支专业化程度高、具有先进管理理念的人才队伍 在小规模阶段曾经行之有效的人才内部培养机制会逐渐暴露出很多问题 原有的资源随着企业的快速发展已经不能继续为上海爱家的进一步跨越式发展目标提供新的营养 新的资源还需要上海爱家付出巨大的努力积极争取和进行整合，从一定程度上讲，上海爱家目前尚未获得足够的资源支撑 优质的市场环境？ 各项政策的调整对地产企业的操作水平和实力提出更高要求 在规范的土地市场和更加严格的贷款审查背景下，企业间竞争将更多的表现为企业操作能力、品牌、服务、信誉等综合实力的竞争 ？ 第一阶段工作概述 战略管理诊断 上海爱家发展历史回顾 市场环境趋势分析 战略目标和战略定位 战略保障体系分析 业务运营诊断 管控体系和组织架构诊断 人力资源管理和企业文化诊断 管理诊断总结及管理提升建议 目录 近十几年来我国的房地产行业保持快速发展，在宏观环境相关因素的支撑和驱动下，仍将保持长期增长的趋势 从国外数据来看，人均GDP在7000美元以下时房地产会保旺盛势头，而中国人均收入刚刚超过1000美元，房地产总量还将快速增长 我国城市化率不到40%，按2010年达到45%预计，每年将新增城市人口1000多万，按人均住房面积20平方米计算，新增人口一年需要2亿平方米以上的新增住房需求 人民对生活质量的需求提高，一是要增加人均的住房面积，二是要提高住宅环境、住房的性能品质,需求数量和质量的提升将持续拉动房地产业的发展 居民收入增加 城市化进程加快 生活质量需求提高 我国居民消费结构将随生活品质提高发生变化，更多的收入将用于房屋的购置上 消费结构变化 房地产的需求稳步增长 我国房地产行业具有良好的成长性，在未来的20年内将有着持续稳定的发展 同时在国家稳健的宏观经济调控政策下，GDP保持平稳的增长也将支撑房地产行业的平稳增长 单位：亿元 1996－2010年我国GDP总量以及增长率 备注：1996-2005年数据来自国家统计局， 2006-2010年GDP平均增长率来自国务院发展研究中心的预测 由于2004年以来国家对经济发展过热的迹象采取了紧缩的宏观调控政策，在”十一五“期间，国家将继续采取财政和货币”双稳健“的宏观经济调控政策，GDP将保持平稳的增长状态。 资料来源：国家统计局，AAAA管理咨询研究 然而在大势看好的情况下行业外部的战略环境也发生了一些新的变化，带来一系列新挑战，对上海爱家也产生了多方面的竞争压力 上海爱家集团 面临的外部环境 来自土地政策的压力 来自金融政策的压力 来自住房政策的压力 来自规划限制政策的压力 来自境内外房地产大鳄的竞争： 传统大鳄：万科、中海、顺驰、绿地、金地、珠江、富力、世纪金源、招商、天鸿、万通 新进入者：中粮、凯德置地 来自政府管控的压力 拆迁政策对拆迁的影响 压低房价对市场的影响 改变交易方式 节省能源的强制性规范 开发过程的制度安排 来自市场的竞争压力： 产品性价比越来越高 品牌建设越来越重要 策划、设计、建设、营销、客服全面竞争 客户对产品和服务的要求更加挑剔 近年国家针对房地产行业连续出台了一系列调控政策 时间 出台政策 备注 2005年3月16日 央行宣布不再对个人住房贷款实行优惠利率 意味着房贷利率将上调个百分点,长达7年的住房信贷优惠政策结束 2005年3月27日 国务院《关于切实稳定住房价格的通知》 即国八条 2005年4月27日 《国务院总理温家宝对当前房地产市场意见》 － 2005年5月12日 七部委《关于做好稳定住房价格工作的意见》 即新国八条，对国八条进行细化和补充 2005年9月22日 《加强信托投资公司部分业务风险提示的通知》（银监会212号） 要求贷款企业自有资金必须达到35% ，四证齐全，二级以上开发资质 2006年4月28日 上调金融机构贷款利率（央行） 一年期贷款基准利率上调个百分点 2006年5月29日 九部委《关于调整住房供应结构稳定住房价格的意见》 调整住房供应结构、调整住房消费信贷政策，严格房地产开发信贷条件 2006年8月31日 央行再次提息 金融机构一年期存款基准利率上调个百分点 2006年9月5日 《国务院关于加强土地调控有关问题的通知》 － 2007年1月16日 《关于房地产开发企业土地增值税清算管理有关问题的通知》 以清算制代替预交制，执行四级超率累进税率 不难发现，这些政策的出台不但会抑制房价上涨过快的势头，还将改变行业的商业环境和竞争态势 “马太效应”愈加明显 新的市场环境下将带来土地、资金、人才资源的再分配，资金将更多地流向效益好、有实力、讲信用的优秀企业，行业的集中度将加速提高。 商业环境日益规范 在规范的土地市场和更加严格的贷款审查背景下，企业间竞争将更多的表现为企业操作能力、品牌、服务、信誉等综合实力的竞争。 融资渠道多元化 开发企业必须打破原来融资渠道绝大部分依靠银行的做法，实现快速发展。房地产金融手段多元化，如：企业债券、信托产品、基金、上市直接融资等 加大闲置土地的处置力度 国家对闲置土地行为进行严格的整顿和惩罚，短期内将催生更多土地项目转让机会，增加市场供应。 土地区域性政策壁垒将会打破 随着拍卖、挂牌、招标的土地获取政策出台，一方面小的开发企业将被拒之门外，另一方面大的开发商凭借实力将能够迅速进入不同区域市场。 从行业发展环境看，上海爱家集团面临新的机会和挑战 挑战 机会 行业吸引力增强 巨大的市场规模、良好的增长前景，创造了房 地产业长期可持续的、广阔的发展空间 商业环境逐步改善 为了规范房地产业的发展，国家出台一系列政 策措施，改善了房地产的商业环境 跨区域发展恰逢其时 随着土地招拍挂方式的推行，地区壁垒逐步被 打破，有利于跨区域的发展 土地供给政策变化 对土地供给的调控和获取方式的市场化，将提 高土地获取的成本和资金需求 资本市场预期变化 近期对房地产的一系列调控影响资本市场对中 国房地产企业的预期，增加了融资难度 行业竞争升级 优势企业的跨区域整合和扩张加剧行业竞争， 提高了对项目运作能力的要求 在面对这些机会和挑战的时候，上海爱家集团需要重新审视自己的优势和劣势 劣势 优势 房地产专业人才并不充足，成为未来快速发展的一个瓶颈 公司管理水平难以适应快速的区域扩展 规划设计方面能力不足，以前的经验没有得到很好的积累 公司在投资决策、项目定位等环节的能力有待提高 在业内有一定的知名度，并得到了认可 初步积累了跨地域开发的运作经验 具备一定的资产规模，也有一定的资金实力 在上海地区有成功的楼盘销售经验 在上海地区有着良好的政府关系 房地产企业之间的竞争更趋激烈，产业集中度正在缓慢提升，那些没有核心竞争力的企业面临生死考验 区域 性 SOHO中国 陆家嘴 合生创展 万科 区域核心型 房地产公司 世纪金源 区域中小型 房地产公司 碧桂园 销售额 富力 金地 ？ 大 小 全国 区域 北京海开 长春房地产 上海永龙 上海中凯 城镇小房地产公司 首创 当代 万通 ? 我国房地产企业的分类示意图 全国大型房地产公司 全国大型房地产公司 业务范围遍布全国主要城市，销售额10亿以上 区域核心型房地产公司 业务范围主要在某一区域展开，是区域内核心房地产公司之一，销售额10亿以上 区域中小型房地产公司 业务范围主要在某一区域内，销售额2-10亿 城镇小房地产公司 在区域某一地区开展业务，销售额在2亿以下 中海 地产企业之间的竞争也逐步走向对项目运作及更高层次的战略管理的竞争，由此对地产企业自身的专业化运作提出了更高的要求 政策的调整对企业操作水平和实力提出更高要求 竞争不完全是产品竞争，更多的表现在企业的操作能力、品牌、服务、信誉等综合实力上 房地产企业要规模化扩张，必须坚持专业化发展道路 政府资源运作型 项目专业运作型 房地产公司更多通过政府关系运作获取低成本土地资源来盈取暴利，实现快速扩张 在房地产运作过程中，更重要的是拿地，再通过土地的开发或转让获取超额利润，项目运作能力不是最核心的竞争能力 第一阶段工作概述 战略管理诊断 上海爱家发展历史回顾 市场环境趋势分析 战略目标和战略定位 战略保障体系分析 业务运营诊断 管控体系和组织架构诊断 人力资源管理和企业文化诊断 管理诊断总结及管理提升建议 目录 面对挑战，应该说上海爱家集团的长远总体方向是明确的，在近年的发展中也看出上海爱家在进行自己的战略提升与调整，并采取了一系列的积极行动 国际化视野：以国际化先进的项目开发、管理手段，掌控项目 本土化开发：以本土化的开发手段，实施项目 战略方向 响应市府号召，积极参与旧城区改造，建立良好的政府合作关系 2000年起走出上海，进行跨区域项目开发 2004年公司通过ISO9001国际质量体系认证不断提升产品质量 注重提升公司与产品形象与品牌 形成了独特的企业理念：仁爱置业，天下筑家 。。。。 战略行动 资料来源：内部资料分析 尽管上海爱家集团已经有了明确的长远发展方向，但是缺乏清晰和具体的战略目标与战略实施方案，发展过程中上海爱家仍然存在着诸多困惑 战略目标的设定合理吗？ 战略规划方案的制定完善吗？ 战略如何实施操作？ 哪些属于关键的战略措施？ 如何使战略措施落到实处？ 怎样保证对战略实施过程的有效监控和及时调整？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ 从内部调研可以看到：绝大部分人员还是认为上海爱家集团目前的战略模糊会危机到今后公司的生存和发展，战略需要进一步的明晰 您是否同意“如果不进行战略明确，会危及上海爱家未来的生存和发展”的说法？ 信息来源：管理提升调查问卷（有效样本179） 公司追求的利益点在哪里，公司可持续发展的地方在哪里，自己也不是很清楚，做事没有方向，只好做个执行者 上海爱家都是靠李总个人的决策来发展的，可是光靠一个人的想法也错过了很多机会 没想过这个问题，这是老板考虑的 高管访谈 因此上海爱家仍需要进一步明确和细化集团未来的战略管理体系 战略目标 愿景 使命 战略选择和战略定位 集团战略目标 战略实施路径和战略行动措施 战略性资源 我们未来要成为一个什么样的企业？ 我们企业存在的价值是什么？ 对于未来发展的速度和达成标准？ 我们在行业的地位和影响力？ 我们要做什么业务，不做什么业务？ 我们的业务盈利模式？ 有什么样的路径可以实现战略目标？ 我们通过什么途径实现的战略目标？ 我们的战略需要什么样的资源支持？ 我们如何去获取这些资源？ 首先在企业愿景和企业使命方面，还没有形成明确的文件性描述，缺乏指导性价值 战略目标 愿景 使命 战略选择和战略定位 战略框架 愿景和使命 愿景：上海爱家集团未来要成为一个什么 样的企业？ 使命：上海爱家集团存在的价值是什么？ 上海爱家现状 愿景：建设上海住宅产业龙头企业？ 使命：仁爱置业、天下筑家？ 从国内知名房地产企业的愿景描述来看，普遍强调企业关注的业务领域和未来要在该领域达到怎样的实力目标 金地 顺驰（2002） 合生创展 万科 顺驰（2005） 复地 首创置业 万达 中海 在选定区域的房地产业做绝对第一和市场领导者 强调独特定位 强调区域 强调社会价值 以品质提升价值，做中国最受信赖的地产企业 强调业务领域、规模实力 强调业务领域、规模实力 做新生活引领者 成为中国房地产行业领跑者 成为中国房地产行业毫无争议的第一 做中国房地产业的领跑者，用自己的行动开创中国房地产诚信务实、自尊自强的新风尚 强调业务领域、规模实力 强调社会价值 成为全社会最受尊敬的房地产企业之一 强调业务领域、规模实力 国际万达，百年企业 与时俱进，预见性地满足客户、员工、股东、公众现实和潜在的需求，致力于成为中国地产行业的领先者 强调区域、规模实力 股东满意、客户满意、高效的流程、员工满意 强调结果 强调终极目的 从国内知名房地产企业的使命描述来看，普遍从客户、投资人、员工、社会的角度出发，阐释企业存在和发展的根本理由和责任 强调结果 创造生活新空间 强调服务客户 金地 顺驰 优质生活、完美体现 合生创展 建筑无限生活 万科 造宇内无上精舍，圆世人安居美梦 强调服务客户 强调结果 共创理想空间 强调社会责任 复地 首创置业 共创财富，公益社会 万达 来源于社会，服务于社会 华远 强调社会责任 其次公司总体的战略目标不够清晰，特别是财务目标不清晰 战略目标 愿景 使命 战略选择和战略定位 战略框架 战略目标 上海爱家未来5年的发展目标是什么？ 未来发展的速度和达成标准是什么？ 上海爱家现状 没有明确的长期发展目标； 达到什么样的销售规模，利润规模， 市场占有率达到多少，都没有明确的 说明； 集团对于未来的发展战略目标描述还有待于进一步细化，进一步提高集团员工对未来战略目标的认同程度 系统化的战略目标 成长性目标 每年的开发量及其增长率 每年的销售收入及其增长率 每年的市场份额及其增长率 每年的资产及其增长率 效益性目标 投资收益率 销售利润率 净资产利润率 目标细分化 按业务种类 按地域 您是否清楚上海爱家集团未来三年的发展战略目标？ 信息来源：管理提升调查问卷（有效样本180） 战略目标的确定可以区分为长期目标和短期目标，形成清晰的战略发展阶梯 利润 住宅开发是上海爱家的主要收入来源，要达到多少销售额？利润多少？ 核心产品，如何提高竞争优势？ 我们准备重新开发哪些客户？ 我们应该进入/扩张哪些新产品？大型住宅社区？商业地产？大型建筑联合体？ 我们什么时候进入新业务？ 新业务的速度、财务目标？ 未来业务的格局怎样？ 财务指标？ 市场指标？ 竞争力状况？ 资源状况？ 阶段1 近期目标 现有业务达到的目标 阶段2 中期目标 新兴业务达到的目标 阶段3 长期目标 未来业务达到的目标 时间 (年) 示意 再者上海爱家基本确定了以住宅地产开发为主业，但是对于产品定位、区域定位、业务组合以及盈利模式等都没有清晰的界定 战略目标 愿景 使命 战略选择和战略定位 战略框架 战略选择和战略定位 我们要做什么业务，不做什么业务？ 我们的业务盈利模式是什么样的？ 上海爱家现状 对细分市场的介入以项目选择为主， 没有进行产品吸引力和内部资源匹配 分析； 区域的拓展投资分析不足，机会导向 而非战略导向 运作方式依赖原有项目经验，对未来 拓展市场所投入的资源较少 对于未来的房地产产品定位，多数员工和高管认为要根据拿地的实际情况多种业态并举，这其实反映出公司高度的市场适应性导向，表现为对产品定位的不确定性和对产品形式的被动选择 您认为集团未来的房地产产品定位应该是: 信息来源：管理提升调查问卷（有效样本180） 您认为集团未来在商品住宅领域的定位是: 信息来源：管理提升调查问卷（有效样本180） 房地产开发业务的区域定位大致清晰，但也未形成完全一致的意见，这种情况都是由于缺乏明确的战略规划并进行有效的宣贯造成的 您认为集团在房地产发展重点区域上的选择应该是: 信息来源：管理提升调查问卷（有效样本179） 在进行土地的储备，外地的一线城市，发达的二线城市作为发展的区域，在上海会考虑周边的区域（比如南汇），也不排除在市区拿到性价比高的项目 在哪里拿地，拿地的标准是什么？我不清楚 逐步发展上海、武汉、天津区域中心，还有去新疆还是内蒙发展的想法 高管访谈 AAAA认为应按照业务吸引力和业务竞争力分析模型对上海爱家的业务进行初步选择和定位，从而确定上海爱家的业务组合模式 业务市场吸引力和业务竞争力分析模型 依据自身条件 有选择发展 调动资源 积极发展 保持优势 优先发展 有限发展 或缩减 选择或设法保持现有收入 选择发展 放弃 有选择维持或 缩减 维持或调整 市场吸引力 业务竞争能力 强 中 弱 高 中 小 高档住宅 中档住宅 低档住宅 商业物业 。。。。。。 3 9 6 0 3 6 9 人才储备评估 融资实力评估 公关能力评估 融资创新能力 自有资金状况 企业融资能力 项目运作人员能力 政府资源状况 公关人员能力 设计人员能力 工程管理人员能力 企业实力评估 是否具备能力 补充实力 进入市场 不具备 具备 并结合外部市场的变化特点和上海爱家现有的资源能力，从而明确业务发展战略，有选择有计划进入相关业务领域 在战略实施路径方面，需要充分考虑房地产行业现状和未来发展趋势，结合集团自身的资源能力，合理进行部署 路径1： 抢占先机，全面扩张 路径2： 重点突破，分步推进 优点 迅速进入全省地级中心城市，获取市场先入优势 全省范围内形成资源互动，迅速提升品牌知名度 集中资源，有选择进入市场较好的城市，获取较高的投资回报 在已进入地区形成持续滚动开发，充分发挥各种区域的资源，建立并保持可持续的市场领先地位，有利于项目团队成长和人才本地化的推进 品牌美誉度得到较好的维护 缺点 对资金、人才等战略资源要求较高 已经进入地区，因为受到资源限制不能持续开发，已经培育的区域品牌资源和客户资源得不到充分利用，项目团队成长受到影响 欠发展地区面临较大的商业风险 扩张过快，某些项目的产品缺陷会损害集团品牌 有可能会丧失市场先机 品牌知名度提升速度较慢 某公司战略实施路径示意 由于缺乏长期的战略目标，必然导致现有的资源储备无法应对上海爱家的战略发展需求 土地储备 土地储备规划性有所欠缺，异地项目土地储备缺乏延续性 资金储备 人才储备 融资渠道相对单一，完全依赖银行贷款的方式，未来资金持续供给风险尚存 现有的核心管理人员和专业技术人员不能满足未来战略的需要 战略目标 愿景 使命 战略选择和战略定位 集团战略目标 战略实施路径和战略行动措施 战略性资源 上海爱家现状 土地储备方面，上海爱家集团现有土地储备严重不足，异地项目土地储备缺乏延续性 上海爱家以前的土地获取都是通过协议转让获得的，缺乏通过拍卖获得土地的经验 土地获取经验 天津项目进入收尾期，但是没有新的土地储备 异地项目 缺乏延续性 上海爱家土地储备状况 序号 准备开发项目 占地面积 用地说明 1 上海爱家国际华城2－4期 共438亩 住宅，已经着手开发 2 无锡项目 约199亩 中高档住宅，已经着手开发 合计 约637亩 资金储备方面，融资渠道相对单一，完全依赖银行贷款的方式，未来资金持续供给风险尚存 上海爱家集团融资手段比较少，没有其他金融工具，只有银行贷款方式 融资手段单一 由于到各区域开展业务，当地银行关系尚未建立信任关系，因而子公司的融资能力都比较弱，无法离开集团公司的支持 区域子公司 融资能力弱 在不影响公司发展前提下应尽量控制银行贷款额度，减轻负担，拓展多元化融资渠道 拓展多元化 融资渠道 上海爱家集团融资状况 人力资源储备方面，集团现有的核心管理人员和专业技术人员还不能满足未来战略的需要 您认为集团目前最稀缺的人才是？ 信息来源：管理提升调查问卷（有效样本180） 您认为上海爱家目前面临的最大问题是什么？ 信息来源：上海爱家集团管理调查问卷（有效样本180） 首先，集团现有的核心管理团队综合素质有待提高 现任职位 学历 专业 在上海爱家工作履历 项目公司项目经理 本科 城镇建设 项目经理 项目公司总助 本科 国际金融 总办文员 项目办事处负责人 项目公司总助 项目公司常务副总 本科 房地产经济管理 总办文员 项目公司副总 项目公司副总 大专 石油化工 项目公司副总 项目公司副总 本科 电子工程 总办总裁助理 项目公司副总 项目公司项目经理 高中 工民建 项目经理 项目公司总助 初中 － 工程经理 项目公司总助 由于缺乏合适的项目负责人，项目上副职挂帅现象非常普遍 重要项目负责人缺乏专业性不足 其次，与行业内优秀房地产开发企业相比，集团房地产开发领域的专业人员存在不足 总数 工程技术 建筑设计 营销/销售 集团公司 64 16 0 5 天津公司 45 12 0 15 武汉公司 63 15 0 21 合计 172 43 0 41 比例 25% 0% 24% 在专业人员中，没有建筑设计类人员， 拥有房地产开发经验及管理能力的综合性项目管理人才严重缺乏 以万科为例，2005年，万科房地产开发系统共有员工1924人，其中，营销、工程技术、建筑设计等专业人员1321人，所占比例为% 上海爱家房地产业务专业人员构成 万科房地产专业人员数量及构成 注：以上人员不包括物业管理人员 第一阶段工作概述 战略管理诊断 上海爱家发展历史回顾 市场环境趋势分析 战略目标和战略定位 战略保障体系分析 业务运营诊断 管控体系和组织架构诊断 人力资源管理和企业文化诊断 管理诊断总结及管理提升建议 目录 战略保障体现在两个方面。第一方面，要对战略制定、战略执行到战略评估进行系统管理 企业战略管理流程示意图 集团总部 决策层 集团总部 战略规划部门 战略业务单元 环境分析 环境分析 方向 性指导 起草战略 评价战略 分配资源 资源分 配具体化 计划预算 评价预算 调整整体预算 核定预算 监控和 评估 战略实施 计划预算 战略设想 宏观 指导 目前上海爱家的战略管理职能还不完善，缺乏相应的战略管理部门或者岗位 系统的战略分析 功能缺失 持续的战略制定、战略维护、战略控制工作空白 上海爱家战略管理 存在的问题 无法有效的为职能战略 业务战略提供支持 某房地产企业战略发展部门的职责范围 把握国家宏观经济政策，进行相关固定资产投资政策研究、土地政策、金融政策、房地产和住房公共政策的研究及信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与主要风险 分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位、优势与弱点, 对公司已进入和将要进入的区域细分市场和相关物业市场作出市场状况的分析 收集国内外地产界先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平,为公司提高核心竞争力和管理、技术创新提供建设性意见 协助公司领导组织制定公司的中长期发展战略和年度发展规划,定期提供战略分析研究报告，对业务单元部门战略制订提供有效支持 负责房地产项目所需的土地、资金资源的计划与整合 负责房地产投资项目的收集、立项、可行性论证、项目评估；协助项目谈判与实施，跟踪投资项目进展 负责公司重大房地产投资项目的前期项目定位策划工作，参与项目实施过程中重大事项的管理监督工作 建立行业和区域市场研究的数据库 承办公司领导交办的其他工作 因此战略的制定过程不够规范，还停留在商业直觉和经验为主的阶段，而上海爱家的发展阶段已经到了需要理性、规范系统地实施战略管理的阶段 企业内外部信息搜集 专业战略分析人员进行 企业内外部环境分析 专业战略分析人员进行战略备选方案的设计 高级管理层进行 战略方案的选择决策 战略定位/战略规划/战略决策的产生 决策层对信息进行简单的个人处理 战略分析工具 战略设计工具 战略选择工具 非系统地 加工 商业直觉 经验判断 系统分析与科学决策 粗略分析与经验决策 当前的 决策方式 同时上海爱家没有制定出可执行的战略方案和战略计划，更没有将战略方案和战略计划文件化，从而无法使战略按照时间的顺序进入执行环节 时间 措施 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 在集团层面建立多项目运作的管理体制 制定并实施土地储备计划达到3个楼盘的规模 培养和引进支持3个项目同时开发的营销策划、规划设计、项目管理关键人才 持续地实施企业管理水平提升策略 建立面向多项目多渠道的融资平台 和1-2个新进入房地产业的大型企业建立战略合作伙伴关系 进行公司上市运作 开始跨省区土地储备 进行跨省区开发 关键措施1 关键措施2 关键措施4 关键措施3 关键措施5 某公司战略计划示意 在战略执行过程中，年度经营计划需要和战略目标紧密结合起来 发展战略 年度经营计划 业务计划 成本费用计划 收入计划 投资计划 年度销售计划 年度开发计划 年度人力资源计划 年度管理改进计划 资金计划 上海爱家集团 2007-2010年 发展战略规划 2007年 年度经营计划 分解 并制定相应的财务预算来保证战略目标得以实现 销售收入预算 销售量和销售价格预算 货款回收计划 销售收入预算 销售成本预算 销售成本预算 直接人工预算 直接材料预算 建安成本预算 期间费用预算 销售费用预算 开发费用预算 管理费用预算 财务费用预算 损益预算 损益预算表 现金流量预算 现金流入预算 采购支出预算 资本性支出预算 资产负债预算 资产负债预算 融资计划 融资计划表 归还贷款计划 归还贷款计划表 公司年度经营计划 公司年度经营计划 第二方面，上海爱家目前还没有形成系统的职能战略来保证集团战略的顺利推进，对于内部的能力和竞争优势分析不够清晰，从而无法有效规避项目投资风险 1财务融资战略 2人力资源战略 3技术研发战略 4投资开发战略 5采购供应战略 财务融资方面 房地产企业财务融资战略 上海爱家集团现状 差距 资本运作规划：收集理解相应范围的金融和资本市场的特点与未来走向 资金预算管理： 评定投资优劣，根据经营情况安排款项，制定资金支出预算 融资管理：根据集团战略以及集团的资金结构和债务比率，确定恰当的融资方案 资金管理：处理所有的与公司的短期资金有关的决策 风险管理： 建立完善机制，并通过合法手段，保护公司经营活动免受不可预见的事件影响 财务机构管理： 明确财政部门职能和职能范围界定，提供支持的信息系统 资本运作规划：没有部门负责此方面业务，临时应对 资金预算管理：尚未建立完善的预算体系 融资管理：有对应的融资方案，但融资与战略规划没有深度结合 资金管理：基本可以满足集团的短期资金要求 风险管理： 尚未建立明确机制防范经营风险 财务机构管理： 有明确财务部门职能和职能范围界定，但支持的信息系统缺失 1 人力资源方面 核心人才规划：根据企业的要求，规划规划未来核心人才 绩效考核：通过有效评估员工的业绩，正确地分配薪酬、有效地管理发展计划以及正确地提拔和安置员工 薪酬激励：提供不同形式的补偿，诸如现金、提拔、表扬、机遇、学习机会、保障、责任感、尊敬和与同事的友谊 专业人员管理：建立能够加强技能、增加提拔机遇和职业道路的机制 员工关系管理：在管理人员和员工间建立良好的协作氛围 人力资源管理机构管理：集中的人力资源部门，明确职责和并赋予相应权力 房地产企业人力资源战略 上海爱家集团现状 差距 核心人才规划：更多的是根据短期经营要求安排管理人员的流动，缺少规划 绩效考核：绩效考核不能有效支持战略及年度经营计划 薪酬：缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系和制度 管理技术人员管理：培训机制不够健全，职业道路单一 员工关系管理：管理人员和员工间建立良好的协作氛围良好 人力资源管理机构管理：人力资源部门仍处于初级的人事管理阶段 2 技术研发战略方面 房地产企业技术研发战略 上海爱家集团现状 差距 产品研发规划：收集关于目前的和未来的产品和技术发展的信息，根据集团发展需要进行产品研发 新技术管理：主要的决策包括在流程和产品的更新方面，是领先还是跟随竞争对手，鉴别领先战略和跟随战略的利益和风险，以及确保公司所选择的技术战略与经营战略的一致性 技术研发管理：规划如何通过内部的努力或者外部的来源获得相应技术 外部研发设计机构管理：通过确定技术研发机构，鉴别在不同价值链环节的不同的技术研发需求，为技术研发分配足够资源并配以完善的决策流程 产品研发规划：尚未建立与集团发展战略相适应的研发规划 新技术管理：没有结合集团战略确定技术战略 技术研发管理：没有明确的战略指导技术研发道路 外部研发设计机构管理：没有提出设计院联盟战略构思，技术研发决策流程尚不完善 3 投资开发战略方面 房地产企业投资开发战略 上海爱家集团现状 差距 投资规划管理：根据目标市场和顾客，明确企业的投资重点 投资决策管理：系统搜集目标市场的相关信息，建立高效的决策流程保证决策的及时性和准确性 质量管理：通过良好的合作机制，在开发各个环节确保最后的产品质量 成本管理：通过适当体系在价值链各个环节明确并达成目标成本 流程制度管理：不断更新现有业务流程，将开发过程的经验通过流程制度转化为企业自身固化的知识 投资规划管理：还没有明确的投资方向和投资重点 投资决策管理：信息收集、分析尚不够准确，决策效率偏低 质量管理：没有可以持续改善的质量管理体系 成本管理：尚未在价值链各个环节贯穿成本意识，目标成本达成率较低 流程制度管理：已着手建立流程制度，但是体系化建设不足 4 采购供应战略方面 房地产企业采购供应战略 上海爱家集团现状 差距 采购信息管理：及时系统的了解市场上与开发相关的生产要素的信息 供应商管理：选择、评估和发展优秀可靠的供应商，与供应商和分包商保持良好关系，提高决策效率 采购质量管理：通过确定正确的质量规范标准并建立控制质量的流程，保证采购物品的质量 采购机构管理：在采购中建立符合企业的集分权措施，通过完善的流程体系协调好采购与其他开发业务环节的关系 采购体系建设：通过建立全面的采购物流体系，保持和更新所有的记录和正确地处理采购问题所需要的信息 采购信息管理：对于市场信息收集、分析滞后 供应商管理：尚为建立完善的供应商数据库，决策效率低下 采购质量管理：建立了初步的质量规范标准和控制质量的流程，但不完善 采购机构管理：集分权尚不完善，缺失完善的流程体系协调采购与其他开发业务环节的关系 采购体系建设：尚未建立全面的采购物流体系，信息流不够顺畅 5 第一阶段工作概述 战略管理诊断 业务运营诊断 管控体系和组织架构诊断 人力资源管理和企业文化诊断 管理诊断总结及管理提升建议 目录 房地产的业务环节涉及投资策划、规划设计、工程管理、销售服务等多个环节，根据房地产价值链价值法则：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减 越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高 越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产开发项目的利润实现有重要影响 价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小 主价值链 决策拿地阶段 市场 研究 投资 决策 土地 获取 规划设计阶段 市场 定位 产品 策划 规划 设计 项目施工阶段 招标 投标 施工 组织 进度 质量 成本 销售服务阶段 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 决策拿地阶段 市场 研究 投资 决策 土地 获取 规划设计阶段 市场 定位 产品 策划 规划 设计 项目施工阶段 招标 投标 施工 组织 进度 质量 成本 销售服务阶段 品牌 传播 销售 管理 物业 管理 调查问卷反应出，集团未来应该着重提升在产品策划、投资决策、工程管理等环节的专业能力和管理水平 信息来源：管理调查问卷（有效样本集团总部和项目公司中高层管理人员30人） 您认为集团在房地产价值链上应该重点关注哪个环节？ 第一阶段工作概述 战略管理诊断 业务运营诊断 投资策划 规划设计 工程管理 成本管理 招标采购 营销管理 物业管理 财务管理 管控体系和组织架构诊断 人力资源管理和企业文化诊断 管理诊断总结及管理提升建议 目录 上海爱家集团目前缺乏详细的投资机会研究，项目策划方案也不完善 拿地环节研发深度不够，更多的是依靠机会； 没有详细的项目规划报告； 没有编制详细的可行性研究报告。 策划方案不完善； 没有经济分析和评价； 方案受后期销售、变更的影响。 投资机会研究 项目策划方案 策划体系缺失 拿地环节研发深度不够，拿地到现在没有做过真正意义的可研报告； 公司还没有做出科学的管理体系，只有市调报告，没有未来的市场预测和分析。 管理人员访谈 一个健全的整体策划能力应当在投资机会研究和项目策划两方面不断加强 整体策划能力 项目策划 投资机会研究 初步可行性论证和详细可行性论证：是在分析项目在技术上、财务上、经济上的可行性后作出决策的关键步骤。实施方案：是建立在前面的研究基础之上的具体实践方案 主要任务是对投资项目或投资方向提出建议，即在一定的地区和部门内，以自然资源和市场的调查预测为基础，寻找最有利的投资机会。 主要内容 解决的问题 为决策者提供投资机会的分析研究，解决能不能开发的问题 作用和意义 对整个公司和项目起到了指导作用，对利润的贡献很大 估算精度 费用比率 投资估算的精确度为±30% 初步可行性研究阶段投资估算精度可达±20%；详细可行论证投资估算的精度在±10% 解决的是“怎样做”的问题 一般占总投资的%～% 约占投资的%～% 对整个项目起决定性作用，对利润贡献最大 投资机会研究和项目策划的全过程是一个非常全面和细致的工作，要求整个公司的各相关部门通力协作，对技术上和经验上的要求非常高 整体策划能力 项目策划 投资机会研究 市场调研 市场分析 竞争地位调研 开发土地调研 市场环境调研 市场特点调研 消费者调研 促销情况调研 地产信息调研 专案调查调研 楼盘销售信息分析 客户分析 楼盘业主反馈分析 促销情况分析 地产信息分析 方案设计 与优选 经济分析 与评价 编制可行性 研究报告 研究报告 评审 编制可选方案 比较分析 推荐最优方案 财务评估 不确定性分析 建设规模的确定 资源供给 环境影响 开发组织机构 开发建设计划 经济效益分析 结论及建议 建设必要性评估 方案评估 建设条件评估 项目效益评估 项目投资决策 集团中高层管理人员已经认识到，必须加强项目策划工作，减少项目策划定位反复 信息来源：管理调查问卷（有效样本集团总部中高层管理人员10人） 您认为集团在项目策划环节的主要问题是 第一阶段工作概述 战略管理诊断 业务运营诊断 投资策划 规划设计 工程管理 成本管理 招标采购 营销管理 物业管理 财务管理 管控体系和组织架构诊断 人力资源管理和企业文化诊断 管理诊断总结及管理提升建议 目录 上海爱家集团在规划设计方面主要存在以下两个问题 缺乏专业的规划设计管理人才，对规划设计的关键环节把控不足 2 1 缺乏规划设计管理部门 首先，上海爱家集团缺乏专业的设计管理部门，设计方案的评审缺乏主要责任部门 副总裁 总裁办 财务部 人力资源部 行政部 招标采购部 法务合约部 成本部 营销部 工程管理部 计划发展部 研发部 总裁 缺乏专业的规划设计管理部门，规划设计职能分散在计划发展（研发）、工程等部门； 设计方案评审没有牵头部门，由总办负责协调，专业性不足。 调查问卷显示，缺少专业人才是集团在规划设计管理环节存在的最主要问题 您认为集团在规划设计管理环节的主要问题是？ 信息来源：上海爱家集团及项目公司中高层管理调查问卷（有效问卷32） 由于缺乏专业的部门和人才，上海爱家集团对规划设计的各个环节把控不足 设计图纸到施工图纸的把控流程重视不足，施工过程中的图纸调整不可避免。 方案设计 扩初设计 施工图设计 规划设计的各环节 集团工程管理部负责施工图的审核，但工程管理部专业人员不足。 方案设计会由工程、营销、研发等部门提意见，但上述部门均非主要责任部门，公司也缺乏专业人员和能力处理，只能继续上报总办、公司高层管理人员，缺乏专业部门把关。 设计管理能力的不足导致设计变更频繁，对项目开发产生不利影响 设计错误修改在所有项目上几乎都是比例最大的，总体比例高达％ 第一阶段工作概述 战略管理诊断 业务运营诊断 投资策划 规划设计 工程管理 成本管理 招标采购 营销管理 物业管理 财务管理 管控体系和组织架构诊断 人力资源管理和企业文化诊断 管理诊断总结及管理提升建议 目录 上海爱家集团在工程管理方面主要存在以下四个问题 2 3 现有工程管理人员能力不足 项目进度控制不力，缺乏项目总体开发计划管理体系 1 4 在工程管理的职权上，集团总部与项目公司缺乏合理的划分 尚未建立内部质量管理标准体系 在工程管理方面，一个成功的工程管理运作要涵盖成本、质量、进度、安全和技术五方面的管理工作 工程管理能力 成本管理 建立动态预警系统， 设计控制 工程分判成本控制 材料采购成本控制 直接影响项目的竞争能力和经济效益 随着房地产市场的规范化运作，预测利润的实现主要来自于成本管理效益 技术管理 新技术、新工艺、新材料的收集研究和应用推广； 技术经济信息的收集和使用：建筑市场行情、材料市场行情等 用新技术、新工艺、新材料，来降低工程成本、缩短建设周期、提高项目的技术含量 成为一个卖点 进度管理 编制总体施工计划和分阶段控制计划； 计划的预测预控。 进度的问题对企业的信誉起着十分重要的作用 工期延长，投入资金不能在承受期内回笼，产品失去市场竞争力 质量管理 选择好队伍（施工、监理）；考察、三堂会审、技术标分析； 样板先行； 按工序验收 质量是产品品牌的基础，是企业品牌美誉度、忠诚度最好的注解 1/4的客户是来自于老客户的介绍，产品质量的作用最大 安全管理 制定安全规程； 文明现场管理； 一定的资金投入和奖惩 是公司一个社会形象的缩影 减少法律纠纷和经济赔偿 管理 要点 作用 意义 上海爱家集团在工程质量管理方面坚持了较为严格的质量标准，并形成了初步的质量管理制度 1999年 在周家渡旧区改造地块边缘投资开发的 “鸿安公寓”，被评为“东方杯”优质工程 2001年 在浦东张杨路开发的“生安花苑”连续获得上海市优质工程“白玉兰”奖、上海市优质建筑工程“浦江杯”奖、浦东新区建筑业协会的“东方杯”优质工程奖 示意：工程样板（品）管理制度 2006年，为追求零缺陷的工程质量，使工程质量管理成为上海爱家品牌强有力的支撑点，“工程样板（品）管理制度”开始在集团内部推行开来。该制度通过完善和推进业务流程，在工程施工等各个节点进行控制，形成良好的业务运作体系，使产品品质和服务质量得以提升。 但集团尚未建立内部质量管理标准体系，项目质量管理过多依赖工程技术人员个人的经验 监理公司职责保障 图纸审查管理细则 设备材料验收制度 甲方项目质量管理要点 日常质量管理细则 100％细部检查与整改 品质设计和管理要点 技术方案先行制度 样板制度 质量事故处理细则 质量通病管理细则 施工单位质量保证体系 示意：某房地产公司质量管理文件 同时，季度检查后的质量整改并没有产生预期的效果 外墙贴面：窗套口纵向面砖出现不赶模数，造成切割砖问题，其切口不垂直，影响立面效果； 整改措施：局部需返工处理，切割砖边口需垂直 人防地下车库出风口：钢筋绑扎反口，不在同一标高，偏差50mm左右； 智能化卫生间窗磁线明敷，而且在窗上自行开洞，会造成渗水； 整改措施：在窗过梁上开槽； 外墙贴面：窗套口纵向面砖出现不赶模数，造成切割砖问题，其切口不垂直，影响立面效果； 整改措施：局部需返工处理，切割砖边口需垂直； 人防地下车库出风口：钢筋绑扎反口，不在同一标高，偏差50mm左右； 智能化卫生间窗磁线明敷，而且在窗上自行开洞，会造成渗水； 整改措施：在窗过梁上开槽 尚未整改 尚未整改 整改不彻底，仍存在局部被损坏的问题 D项目公司2006年第三季度 内部工作检查复查报告 D项目公司2006年第四季度 内部工作检查复查报告 在进度控制方面，上海爱家集团开发的重要房地产项目进度滞后现象非常普遍 子公司名称 ２００６年制定的计划进度 实际情况 天津公司 I标段原计划竣工 实际可能于2007年8月竣工，施工延误 II标段原计划于竣工 实际可能于2007年７月竣工，施工延误 武汉公司 4#、5#公建、会所竣工时间计划定于9月下旬完成 实际11月18日才正式完工 一期小区总体竣工验收原定07年4月 无法完成原计划，延迟至少二个月 样板房装修工程计划06年5月完成 严重滞后，实际06年10月才完成 营销中心工程计划06年7月完成 实际06年12月份才完工对外开放 来源：上海爱家项目工作总结和季度检查报告 在工程进度管理的各个阶段和环节，上海爱家的主要问题是没有规范地实施，或是难以落实责任 进度计划编制 进度计划优化 进度跟踪管理 进度统计和分析 具体内容 编制施工总进度计划； 按时间或分部分项工程细分的进度计划。 资源计划优化； 工期成本优化； 资源、成本、时间的综合优化。 记录完成情况； 对所有相关文件进行存档处理； 汇总有价值信息； 整理签字文档，及时发现无责任人文档。 对施工过程中的进度进行统计； 对进度的偏差进行分析； 提出改进措施； 追踪改进结果。 上海爱家主要问题 上海爱家没有为全部项目编制完整的细分进度计划； 没有根据工期内的变化情况对细份计划进行及时的调整 对进度的优化基本上没有； 无法形成有指导意义的综合优化方案 没有落实责任人制管理，谁都负责，谁都负不了责 没有形成规范的要求和具体制度； 很难对进度的优化产生实质性影响 集团还没有一套严格的项目总体开发计划管理体系，在制定项目开发计划时，对项目开发周期缺乏科学的预测和把握 产品定位计划 方案设计计划 项目前期开发计划 项目主要工程节点 项目综合验收时间 项目交付使用预计时间 项目营销计划 项目销售计划 项目交付使用计划 项目资金计划 …… 项目总体开发计划 年度经营目标 年度销售计划 年度工程计划 年度管理计划 年度资金计划 …… 年度经营计划 同时，工程管理人员能力不足、责任心不足，工程进度监控不力，不能及时对项目节点延迟采取有效措施 信息来源：管理调查问卷（有效样本：75人管理人员） 房地产企业项目进度监控示意图 您认为集团在工程管理环节的主要问题是 在工程管理的职权上，集团总部与项目公司缺乏合理的划分 施工图审核 工程进度计划 工程质量管理 工程签证管理 工程验收 集团公司 工程管理部 项目公司工程部 √ √ √ √ 项目公司不负责施工图审核，导致项目公司工程人员对施工图纸不熟悉，影响了现场的质量管理。 √ √ 签证无论金额大小都要上报集团，影响了现场管理的效率。 √ √ 产生的结果 √ 第一阶段工作概述 战略管理诊断 业务运营诊断 投资策划 规划设计 工程管理 成本管理 招标采购 营销管理 物业管理 财务管理 管控体系和组织架构诊断 人力资源管理和企业文化诊断 管理诊断总结及管理提升建议 目录 上海爱家集团在成本管理方面主要存在以下三个问题 在规划设计阶段缺乏科学、有效的成本概算，无法在设计阶段实现成本控制目标 2 3 缺乏对项目开发过程中的动态成本进行有效的管理 1 在项目投资环节缺乏科学的成本估算，没有建立科学的成本标准 房地产成本管理贯穿整个开发过程，上海爱家的成本管理没有形成系统，在最主要环节都存在一些明显的漏洞 越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高 越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产开发项目的利润实现有重要影响 价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小 主价值链 决策拿地阶段 市场 研究 投资 决策 土地 获取 规划设计阶段 市场 定位 产品 策划 规划 设计 项目施工阶段 招标 投标 施工 组织 进度 质量 成本 销售服务阶段 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 决策拿地阶段 市场 研究 投资 决策 土地 获取 规划设计阶段 市场 定位 产品 策划 规划 设计 项目施工阶段 招标 投标 施工 组织 进度 质量 成本 销售服务阶段 品牌 传播 销售 管理 物业 管理 上海爱家集团的成本管理缺乏一个科学的成本管理体系，成本控制还主要停留在成本核算初级阶段 新项目发展 谨慎 估算 规划设计 亦步亦趋 概算 合约分判 与招标 事前 定价 数据分析与存储 科学的工作重心 施工 动态 反馈 合同 结算 及时 结算 上海爱家的工作重心 第一，在项目投资环节缺乏科学的成本估算，没有建立科学的成本标准 信息来源：管理调查问卷（有效样本34名：集团和项目公司中高层管理人员） 您觉得集团成本管理的主要问题是 第二，在规划设计阶段缺乏科学、有效的成本概算，无法在设计阶段实现成本控制目标 向建筑设计院提交建造成本费用控制具体目标，要求建筑院严格实行限额设计 组织审查设计院不同设计阶段出具的初步设计概算、扩大设计概算以及最终施工图预算的经济合理性，使设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求 由粗到细、由浅入深，反复审查修正，最终确定工程成本费用目标体系 应当完成的工作内容 项目预算不能向设计院提供严格的成本控制具体目标方案，对设计院设计难以起到有效的限额指导作用，不利于在工程前期有效控制成本 预算现在做施工图预算时，缺乏和有关部门共同配合，对建筑设计的规范性和经济性进行有效平衡 主要问题描述 最后，缺乏对项目开发过程中的动态成本进行有效的管理，成本管理人员更多扮演了“成本计算器”角色 全面掌握工程实况，跟踪落实各项目成本计划，实施工程动态成本核算 分析成本差异和寻找成本差异产生的原因 对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效控制 建立完善的工程签证管理制度，明确工程、预算等相关部门的职权分工，确保签证质量，杜绝不实及虚假签证的发生 分期进行中期工程结算 应当完成的工作内容 缺乏细致的成本费用目标体系，预算对成本的指导作用滞后，不能起到事前控制的作用 数据采集信息传递不及时，成本反映不及时，难以做到动态的成本控制 预算部门不能有效分析工程实施过程中可能发生的偏差，不能为决策层在该阶段提供信息参考 不能定期的做动态成本实际值和目标值的比较分析，难以找到偏差的原因和严重程度 主要问题描述 第一阶段工作概述 战略管理诊断 业务运营诊断 投资策划 规划设计 工程管理 成本管理 招标采购 营销管理 物业管理 财务管理 管控体系和组织架构诊断 人力资源管理和企业文化诊断 管理诊断总结及管理提升建议 目录 上海爱家集团在招标与采购管理方面主要存在以下四个问题 部门间沟通不畅，导致招标工作的延误 2 3 4 尚未建立起战略采购管理体系 对供应商的后评估工作开展不力 1 招标项目方案的确认缺乏主要责任部门，审核时间过长 上海爱家集团招标采购延误现象严重，在一定程度影响工程进度顺利推进 子公司名称 举例 天津公司 2006年度计划中招标采购项目基本计划安排4～6月，根据目前实际情况来看，基本整个实际招标采购与原计划延迟半年 武汉公司 2006年年度计划中，原预定分包单位进场时间与实际招标采购工作的进度延误非常严重，延误半年 招标延误的原因，首先是招标项目方案的确认缺乏主要责任部门，审核时间过长 对于招标方案的落实没有一个主责牵头部门，造成较多招标采购项目存在没有方案进行招标，有了方案没人确认等情况 招标项目方案审核确认时间长，有些项目方案确认之后在定标过程中再改方案，造成招标又要重新开始 信息来源：上海爱家集团员工访谈 其次，招标采购工作涉及项目公司及集团公司多个部门，部门间沟通不畅也导致了招标工作的延误 采购招标部 法务部 成本部 工程部 提出招标计划及申请； 提供技术标要求； 参与评标工作 负责选择施工方； 负责组织招标工作； 负责组织评标会议； 提供成本控制指标； 负责标底编制工作； 参与评标工作； 负责合同中法律条款的拟定及审核； 采购招标部 法务部 成本部 工程管理部 项目公司 集团公司 研发部 再次，上海爱家集团对供应商的后评估工作开展不力，缺乏足够的合格供应商进行选择 通过对供应商进行有效的评估，建立合格供应商名录，可以大大降低资格预审环节的时间，有效缩短招标采购流程 过程 先期筛选潜在供应商 建立评估标准 建立合格的供应商名单 产出 供应商的评估标准 决定评估方法 评估要素的相对重要性 供应商绩效的评分 供应商的评估数据 经过排名的供应商名单 合格的供应商候选名单 供应商群 筛选标准 先期筛选过的供应商名单 基本的供应商档案 最后，上海爱家集团尚未建立起战略采购管理体系 一套严谨而系统化的工作程序 一个选择战略性的供应商的工具 一个可以为企业降低采购成本的工具 一种以数据为基础的方法 一个整合了战略与操作层面的需求的工具 企业竞争力中的不可或缺的一环 一个压价的工具 一种非输即赢的思维方式 一次性的“心血来潮” 战略采购是充分融合到企业采购体系中的 战略采购不是 有效的战略采购管理体系是提升供应商质量、降低综合采购成本、提高采购效率的有效方式。 上海爱家集团缺乏战略采购体系； 在采购的一些重要领域，如总包、门窗等，尚没有稳定的供应商。 上海爱家集团应逐步建立战略采购体系 评估市场 开发采购策略 选择供应商 实施与支持 确认基本采购需求 了解市场 主要驱动成本的因素 新技术 竞争环境 评估供应基础 寻找并确认供应商 建立供应商数据库 选择性地访问并评估供应商 根据供应商能力进行定购分配 建立供应商招标准则 建立选择供应商的评估标准 确定厂家策略 合同期 合同范围和规模 采购地域 – 本地、区域或全球 评估物品标准 邀请合资格的供应商参与竞标 发出含有物品设计细节的招标书 澄清有关招标书中的问题 收集投标价格与方案 根据既定的标准选择供应商 谈判 如决定更换供应商，确定更换计划 签订合同 (如有需要)转换供应商并对供应商进行测试 开始在新的供应厂家生产 监督成本节省情况 持续追踪供应市场，进行对比分析以及时提供新建议 第一阶段工作概述 战略管理诊断 业务运营诊断 投资策划 规划设计 工程管理 成本管理 招标采购 营销管理 物业管理 财务管理 管控体系和组织架构诊断 人力资源管理和企业文化诊断 管理诊断总结及管理提升建议 目录 上海爱家集团在营销管理方面主要存在以下两个问题 缺乏完善的品牌管理体系 2 1 缺乏完整的全程营销策划 营销管理是由良好的营销策划管理和房产销售管理两方面组成 项目预算 项目策划 建筑设计 招标管理 工程管理 销售管理 售后服务 物业管理 土地获取 投资策划 市场营销能力 营销策划管理 房产销售管理 现代营销策划要引入整合营销的思想，它包括： 1、前期阶段研究房地产客户的需要。进行市场的细分，不同的客户群体具有不同的品质需求； 2、计算客户愿意支付的成本。针对目标客户群，看清楚潜在客户群体为满足其需要所愿意支付的成本； 3、产品的定价。这是建立对客户愿意支付的成本和项目开发成本、市场环境的综合考虑基础上的； 4、对销售过程作出科学、合理的计划。包括销售模式，运作流程，销售网点的设立等； 5、概念的策划和引导，通过广告等方式有效向潜在客户群体传递信息。 房产销售是营销策划方案的一个实现过程，但房产销售只是营销策划中的部分内容。它包括： 1、组建一支与销售房产相对应的专业的、高水平的销售队伍； 2、对咨询、销售人员的培训。销售人员是一线与消费者接触、沟通的主力，他们对消费者及时了解掌握物业情况，对消费者的购买决策都有着重要影响； 3、信息资料的提供，销售网点的设立； 4、建立客户资料库，包括基本信息，心理统计资料以及购买记录； 5、房产的售后服务。 缺乏完整的全程营销策划是上海爱家公司销售环节的最大问题 您认为集团在营销管理环节的主要问题是 ？ 信息来源：上海爱家集团及项目公司中高层管理调查问卷（有效问卷32） 全程营销策划贯穿整个项目从始到终的全部环节，并且从项目的开始确立最终销售方案，对项目策划和建筑设计有较大的影响力 项目预算 项目 策划 建筑 设计 招标 管理 工程 管理 销售 管理 售后 服务 物业 管理 土地 获取 投资 策划 跨越从项目策划到售后服务各环节的营销策划体系 营销策划模式 营销策划内容 市场调查 产品定位，包括户型设计 定价比例 价格设定 销售策划方案，包括销售策略、销售计划、销售现场设计、广告宣传方案及策略等 营销的策略和方式 对上海爱家来说，尽管做了营销策划，但内容不全，过程涵盖少，尚不足以称为一个完整的营销策划，不能对上海爱家的营销起全面的指导和提升作用。 上海爱家缺少全程的营销策划，只是在销售过程中制定促销方案 销售 整个市场营销过程局限在施工和销售管理阶段，对整个项目的作用是利润的被动实现 提供基本的市场数据 市场分析 营销策划 房屋销售 促销方案 项目预算 项目策划 建筑设计 招标管理 工程管理 销售管理 售后服务 物业管理 土地获取 投资策划 市场营销能力 缺乏全程策划的指导，是营销能力的最大问题，现有策划模式割裂了整个销售过程，变成促销策划 在品牌管理方面，还缺乏完善的品牌管理体系 房地产企业品牌营销战略 上海爱家集团现状 差距 市场和品牌战略：确定企业的目标市场以及主要产品，选择适合品牌战略 价格战略：综合考虑产品的竞争定位、产品组合、品牌战略、产品的质量和特点，以及分销广告和销售力量战略 广告战略：根据集团战略适应的个人销售、销售激励和宣传品 市场营销机构管理：根据企业战略建立适当的营销机构，制定规划、控制和信息体系，与公司的文化和市场营销战略相一致的薪酬和激励体系 营销信息管理：系统收集有助于帮助公司描绘定位和预测其的走向的相关信息 确定分析市场 市场和产品战略：有初步的品牌战略 价格战略：还没有明确的价格战略，项目定价比较随意 广告战略：无统一的战略，随意性较大 市场营销机构管理：没有统一的管理机构，各个项目各自为政，资源分散 营销信息管理：尚未建立完善的信息收集系统，营销信息散落在各个项目，得不到有效的整合 第一阶段工作概述 战略管理诊断 业务运营诊断 投资策划 规划设计 工程管理 成本管理 招标采购 营销管理 物业管理 财务管理 管控体系和组织架构诊断 人力资源管理和企业文化诊断 管理诊断总结及管理提升建议 目录 上海爱家集团在物业管理方面主要存在以下四个问题 物业公司前期介入不足，从而无法从业主的角度提出需求 4 3 物业人员素质偏低，物业服务质量有待提高 1 集团对物业公司的发展战略缺乏清晰的规划，导致物业公司发展方向尚未明确 2 物业公司与下属各项目之间的管理模式尚未明晰 随着客户对服务质量要求的不断提高，众多房地产公司已将物业管理业务作为开发业务的重要支撑 提升产品价值 良好的物业管理可以有效的保持并提高开发产品的价值 提升客户满意度 提升品牌形象 提升品牌形象 良好的物业品牌形象对房地产开发品牌形成有力的支持 提高客户满意度 通过优质的物业管理服务，提高业主满意度，进而提高客户对产品的满意度 但上海爱家集团对物业公司的发展战略缺乏清晰的规划，导致物业公司发展方向尚未明确，管理水平难以提高 东爱项目 上海爱家物业在上海爱家集团的价值链中处于什么样的地位，上海爱家集团是坚持自主管理物业，还是倾向于将物业管理外包？ 如果以自有物业公司为主，那上海爱家物业要建立什么样的管理标准？上海爱家物业对上海爱家品牌将要做出怎样的贡献？ 随着开发项目的竣工，对物业管理的需求不断增加，现有上海爱家物业的管理人员及管理能力能否满足不断增长的面积以及不断提高的客户要求？ 上海爱家物业现管理项目 上海爱家集团发展中项目 上海爱家物业的发展面临以下的挑战 第二，物业公司与下属各项目之间的管理关系尚未完全理顺 上海爱家集团 上海爱家物业公司及下属项目部到底如何对接？ 物业公司和项目公司之间应明晰管理模式； 物业公司应成为品牌、人员、管理模式输出的中心。 物业公司和各项目部应该做什么，物业公司的定位是什么尚未明晰； 物业公司应该采取怎样的管理模式，才能支持公司房地产项目的快速发展？ 目前存在的问题 改进的方向 亚洲花园 生安花苑 华安公寓 上海爱家豪庭 上海爱家物业公司 第三、上海爱家集团的物业管理存在着物业人员素质偏低，物业服务质量不高的问题 物业公司当前存在的问题 服务意识 物业公司有一部分员工的服务意识不强，缺乏把业主作为客户，提供优质服务的理念。 部门协调 与其他相关部门，如工程部、营销部等部门的协调不够，使客户投诉不能及时得到解决。 服务标准 虽然制定了服务规范和工作标准，但尚不完善，有些服务项目缺乏明确作业标准的说明。 第四、上海爱家的物业公司介入时间较晚，从而无法从业主的角度提出需求 早期介入： 在项目可行性研究阶段即开始介入 中期介入： 在项目施工阶段介入 晚期介入： 在工程结束、准备竣工和接管时介入 介入时机 工作内容 工作对比 对立项决策工作进行积极配合，参与对物业市场的细分、目标市场的定位、成本利润分析、物业管理的标准和内容等基本问题的决策； 对物业规则设计中容易忽略的细节问题提供改进意见，避免或减少物业管理中的“先天不足”现象。 基本缺失，没有参与 基本缺失，没有参与 扮演“第二工程监理”角色，按施工进度察看施工现场。 参与工程验收，进行器材检查、外观检查、性能检查、功能测试、整洁情况检查，并按整改计划督促整改。 已有参与，但不全面。 第一阶段工作概述 战略管理诊断 业务运营诊断 投资策划 规划设计 工程管理 成本管理 招标采购 营销管理 物业管理 财务管理 管控体系和组织架构诊断 人力资源管理和企业文化诊断 管理诊断总结及管理提升建议 目录 上海爱家在财务管理方面存在以下四个问题 2 预算管理体系不健全 3 财务分析体系缺失 4 现有融资渠道单一 财务管理体系不完整 1 第一，上海爱家集团现阶段的财务管理只完成了财务管理体系中最基础的职能，还没有成为公司决策管理中的重要组成部分 战略决策 财务管理目标 财务分析体系 财务预算体系 资金管理体系 风险控制体系 税收管理 财务报告体系 收入支出往来核算 保证日常账务和保持收支的平衡 形成完整的财务报告体系 完成税收管理功能是财务管理最基本的工作 提供财务分析，及时为决策层提供经营状况的信息 对未来的财务活动进行规划和安排，实现公司成本费用的有效控制 为企业的战略发展安排资金支持，并且控制公司财务风险 直接参与公司管理、分析和投资决策，提高股东盈利； 财务管理目标反映了企业发展的总目标，成为制定投资开发目标、销售目标等一系列目标的基础和前提。 缺失的内容 第二、上海爱家集团没有健全的计划管理与财务预算体系，存在潜在的财务风险 预算执行纠偏 年度财务预算 经营计划 战略分解 监督考核 集团战略 财务部没有制定全面的年度财务预算 财务部根据项目上报的月度资金计划，按月汇总编制财务计划，预算编制的合理性缺乏 预算执行过程中，对实际支出缺乏有效的约束，预算形同虚设，也无法对预算执行过程中的偏差进行监控和纠正 没有根据年度经营计划合理制定全年财务计划，对资金使用没有年度统筹安排，容易造成不同时间节点上资金分配结构性失衡 经营计划和预算是协调集团总部、项目公司和个人目标的关键管理流程 集团总部 项目公司 个人 活动 目的 对资源分配事项进行优先排序 确保计划留出足够的灵活空间 授权项目公司经理执行计划，明确执行效果的责任 按需要修改开发计划 确定当年的主要行动和举措 确定当年的业绩合同 确保足够的财务和人力资源，以实现目标 授权项目公司 项目公司对于最终经营成果负责 提供执行经营计划的资源 对于最终经营结果和资源的高效使用作出承诺 将个人目标与执行结果挂钩 经营计划和预算 通过计划实现公司长期战略 有效分配资源 订立本年业绩合同 上海爱家集团应根据经营指标制定公司的年度预算，建立成本费用预算、收入预算与资金需求预算的全面预算体系 销售收入预算 销售量和销售价格预算 货款回收计划 销售收入预算 销售成本预算 销售成本预算 直接人工预算 直接材料预算 建安成本预算 期间费用预算 销售费用预算 开发费用预算 管理费用预算 财务费用预算 损益预算 损益预算表 现金流量预算 现金流入预算 采购支出预算 资本性支出预算 资产负债预算 资产负债预算 融资计划 融资计划表 归还贷款计划 归还贷款计划表 公司年度预算 财务预算的产生，必须由公司各部门管理人员共同参与制定预算全过程，才能保证预算的合理性，使其真正起到成本控制的作用 公司决策层 环境 分析 调配 资源 调整 预算 评价 和控制 业务和职能部门 环境 分析 草拟 预算 计划 预算 预算 实施 预算制定部门 方向 性指导 预算 初评 具体化 评价 预算 核定 预算 动态 调控 上海爱家现有的成本费用预算编制体系是一个自上而下的费用控制手段，缺乏一个规范，合理、交互的过程； 由上而下的费用控制计划容易使员工把预算看成单一的限制支出的工具，不能积极配合实施，而且还影响其工作的积极性。 在财务分析功能上，上海爱家现在缺乏定期、系统的财务分析报告，只能较为被动的为决策层和管理层提供所需经济信息 完整的财务分析系统 净资产回报率分析 判断公司经营管理的总目标是否实现 盈利能力分析 业务发展分析 成本结构分析 费用管理分析 对公司经营状况的全面分析 1 5 资产利用率分析 存货管理分析 应收/付帐款管理分析 资产周转率分析 对公司资产使用状况的全面分析 现金流分析 对公司现金流的分析是对公司实际持续发展能力的全面判断 2 财务结构分析 资产负债结构分析 债务结构分析 流动比率分析 对公司债务风险的全面分析 3 4 在融资方面，融资渠道相对单一，完全依赖银行贷款的方式，未来资金持续供给风险尚存 上海爱家集团融资手段比较少，没有其他金融工具，只有银行贷款方式 融资手段单一 由于到各区域开展业务，当地银行关系尚未建立信任关系，因而子公司的融资能力都比较弱，无法离开集团公司的支持 区域子公司 融资能力弱 在不影响公司发展前提下应尽量控制银行贷款额度，减轻负担，拓展多元化融资渠道 拓展多元化 融资渠道 上海爱家集团融资状况 银行贷款是目前房地产融资的主要方式，房地产开发中使用银行贷款的比重在55%以上 房地产开发银行资金比列（亿元） 在房地产开发资金来源中，自筹资金主要由商品房销售收入转变而来，大部分来自购房者的银行按揭贷款，按首付30%计算，企业自筹资金中有大约70%来自银行贷款；“定金和预收款”也有30%的资金来自银行贷款，以此计算房地产开发中使用银行贷款的比重在55%以上。 2004年房地产开发企业资金来源构成（亿元） 资料来源：央行《2004房地产金融报告》 但在宏观调控政策影响下，银行对开发商贷款的增幅逐步减缓 资料来源：央行《2004房地产金融报告》 房地产贷款与金融机构人民币贷款增长率比较（% ） 房地产开发商贷款增长率（% ） 2004年底房地产开发商贷款为亿元，2005年1季度末达到亿元。从增长速度看，2004年3月份以前，房地产开发商贷款增长速度在40%以上。2004年4季度开始房地产开发商贷款增长速度下降到20%以下，2004年底增速降低到%，2005年1季度增速进一步下降到15%，与金融机构全部人民币贷款的增长速度靠近，房地产开发商贷款增长得到了初步控制。 为满足企业发展对资金的需求，上海爱家集团应尝试多种融资方式 房地产企业的 主要融资方式 企业债（含短期融资券） 房地产信托投资基金（REITs） 房地产信托或海外投资基金 公司上市或者通过上市公司再融资 1 2 3 4 企业债具有周期长、利率低的优点，但目前发行对象一般限于资信较好的大中型国有企业 比股票融资相比有四点优势 比银行贷款利率的利率低 企业债券 的融资优势 企业债券的发行费用一般也低于股票发行，因此企业发行债券所需负担的融资成本是明显要低于股票的。其次，债券具有显著财务杠杆的作用。如果企业纳税付息前的利润率高于利息率，企业通过举债可以增加税后利润，从而使股东收益增加。再次，债券可以防止企业控制权的分散。由于债券的持有者仅享受债券的利息所得，不参与企业的经营管理，因此不会对企业的控制权造成威胁。最后，在发行普通股时，新股东可以分享公司发行新股前所积累的盈余，某种程度上会降低每股的净收益。 目前债券融资的成本低于间接融资。当前1年期银行贷款利率为%，3年期银行贷款利率为%，5年期以上贷款利率为%。与之相比，即使加上约一个百分点的发行费用，发债成本通常还要比贷款利率低出不少。以2002年4月28日发行的10亿元10年期金茂债券为例，金茂债券年利率仅为％，比同档次银行贷款利率（5年期以上贷款利率为%）低个百分点，即使加上一个百分点的发行费用，比同档次贷款利率仍低个百分点左右。 房地产信托是投资人基于对信托投资公司的信任，将自有资金委托给信托公司，由其将资金集合起来投资于房地产领域，并将所得利润按投资金额进行分配的一种信托行为 从财产信托的角度出发 与财产形式的房地产信托相比 房地产信托是指受托人(信托投资公司)遵循信托的基本原则，将委托人委托的资金以贷款或入股的方式投向房地产业以获取收益，并将收益支付给受益人的行为； 从资金信托的角度出发 房地产信托则指房地产物业的所有人作为委托人将其所有的物业委托给专门的信托机构经营管理，由信托机构将信托收益交付给受益人的行为。 出于拓展房地产融资渠道，特别是寻求房地产开发资金来源的需要，资金形式的房地产信托得到了更多的重视，2004年10月推出的《信托投资公司房地产信托业务管理暂行办法》(征求意见稿)中所指的“房地产信托业务”事实上也仅限于资金形式的房地产信托。房地产信托是金融信托业与房地产业相互融合的产物,它为房地产业的发展提供了大最的资金和手段。 1 2 3 与其他融资模式 比如上市、海外融资、企业债券、股权投资、产业基金等模式相比，虽然房地产信托融资本身也有诸如“200份”、流通性、营销方式等方面的限制条件和缺欠，但信托的宏观环境相对其他融资工具而言要宽松得多。 4 房地产信托融资具备三大基本优势： 信托具有财产隔离功能 相对于银行贷款的优势 信托具备连接货币市场、资本市场和产业市场的综合融资平台优势，通过一系列制度安排，实现一个企业或项目的组合融资。信托可以与银行互补互动。银行具有资金优势，信托具有制度优势和灵活的创新性。信托在供给方式上也十分灵活，可以针对房地产企业本身运营需求和具体项目设计个性化的信托产品，突出表现在信托对不同阶段、不同水平的项目都可以量身定做解决方案，从开发资金、流动资金到后期的消费资金，乃至一些特殊问题，如“烂尾楼”等都可以通过信托解决，从而增大市场供需双方的选择空间。 信托融资创新空间宽广，并具有巨大的灵活性 信托公司的财产隔离功能主要体现在受现行法律、法规充分保护的信托财产的独立性上。信托设立以后，其财产处于一种“特殊状态”：它既能充分地体现委托人或受益人的“意愿”、“利益”和“特殊目的”，又不记在委托人的所有权益项下，独立于委托人的其他自有财产而存在；它名义上为受托人所有，但又不失为委托人的自有财产。在我国，信托的财产隔离功能受到《信托法》、《信托投资公司管理办法》、《资金信托管理暂行办法》，也就是业内所谓的“一法两规” 的强有力支撑。 相对银行贷款而言，房地产信托融资方式，可以不受通过银行贷款时企业自有资金应不低于开发项目总投资的30%的约束，也能够弥补121号文规定的只有主体结构封顶才能按揭所造成的中间消费融资的断裂。房地产企业要积极利用信托融资，充分利用信托独特的制度优势实现多元化融资，巩固资金链条。 1 2 3 上市对一家企业而言具有如下的意义 资金获取 再融资 再符合再融资的条件下，可持续的获得资金。 资产变现 控股股东的资产可以在股票市场上变现，为创业者的资金构筑退出平台。 管理提升 有利于管理现代化、规范企业管理、有利于社会监督、保证企业稳定发展，增强企业的凝聚力和向心力。 扩张能力 上市将在国际化的技术、市场、管理和人才等方面，得到更多的合作机会，为企业走向国际市场创造条件，并将迅速提高企业国际知名度，增强企业的凝聚、吸引力、兼容性及扩张力。 兼并收购 作为上市公司，使企业获得了巨大的发展和扩张能力，有了兼并其它企业的能力（以股权置换的方式进行）。 可以在短期内通过股票销售筹集大笔投资性的、不可随意撤出的企业发展资金，由于溢价或市场竞价原因，其数额往往会接近甚至超过企业原有总资产。 根据上市地点和操作方式的不同，上市可有多种选择方案 国内A股上市 买壳上市 （国内A股、 香港联交所、新加坡） 新加坡股票交易所 以REITs形式上市 香港联交所H股上市 创业板上市 或“造壳”上市 香港联交所 以REITs形式上市 新加坡 股票交易所上市 第一阶段工作概述 战略管理诊断 业务运营诊断 管控体系和组织架构诊断 管控体系分析 组织架构分析 人力资源管理和企业文化诊断 管理诊断总结及管理提升建议 目录 2003年以后，上海爱家集团为满足战略发展需要，对组织结构进行调整，由单一项目的管理模式向多项目的管理模式转变 2003年以前的上海爱家组织结构示意 2007年上海爱家集团组织结构图 随着项目数量逐渐增多，并跨地域发展，目前集团采用弱矩阵型的组织形式对项目进行管理 弱矩阵（强职能） 矩阵式管理型 强矩阵（弱职能） 类型 职责分工 策 划 设 计 工 程 销 售 开 发 设 计 工 程 销 售 策 划 设 计 工 程 销 售 项目公司在专业职能上主要依靠总部专业部门； 项目公司仅负责现场工程和销售管理职能。 项目部是项目执行的负责主体； 职能部门成为资源提供、建议与监督主体。 项目公司成为开发工作的全权负责主体； 总部职能部门仅在少数领域实施监控。 优点 缺点 充分集中资源，发挥公司整体的专业优势。 对项目环境反映迅速； 同时可以发挥公司的专业化能力。 提高运作效率； 能够培养全面的项目管理人才。 运作效率降低。 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训。 专业人才分散，不利于公司资源的统一利用。 上海爱家集团弱矩阵型的管理面对两大挑战 挑战1：管理半径大，效率降低 集团大多数部门直接操作所有项目的具体业务和事物，随着项目增多，管理半径过大，管理难以到位。 项目公司的各项目事物和决策，无论大小，都要集团总部负责，决策效率低，反应速度慢 问题2：扩张迅速，人力资源严重不足 集团近几年保待比较快的发展速度，发展地域已涉及华东、华中和环渤海等多个地区 人力资源不足，特别是项目中高层管理人才引进和内部培养的速度无法满足扩张的需要 集团对项目公司的管理控制主要存在下列问题 集团始终没有对项目公司的职能定位进行明确的说明，导致项目公司在整个管理体系中的职能定位模糊 一 在集团－项目公司架构下，从目标制定、执行监控到考核评估的管控过程存在一系列问题，财务预算管理，核心人员管理和信息管理等管控手段力度不够 三 集团和项目公司间的权责划分不清晰，导致事无巨细都要上升到集团层面进行决策，高层领导管理角色错位 二 第一，随着各地项目公司的相继成立，集团始终没有对项目公司的职能定位进行明确的说明，导致项目公司在整个管理体系中的职能定位模糊 战略执行 人力资源 运营管理 研发设计 成本管理 营销策划 招标采购 客户服务 管理职能 业务运营 集团始终没有下达有关项目公司职能的相关文件，从集团层面没有对项目公司的职能进行清楚的界定 集团对项目具体操作事项的支持力度也不同，对有的项目在工程管理、招标采购支持力度很大，对有的项目在营销上支持力度较大，对有的项目在几乎所有环节都有很大的支持力度 同时，集团对各项目公司在管理上，包括管理手段、方法有所差异 上海爱家集团应该从管理职能和业务运营两个方面对项目公司进行职能定位 示意 在实际操作中，各个项目公司所体现出来的管理职能发挥效果差异较大 武汉项目 天津项目 上海项目 营销能力较强，操作较自主 工程、招标、成本几乎都由集团操作 招标采购显示出一定的自主性 营销相对较弱，集团参与更多 从营销、工程、招标采购几乎完全由集团一手亲自操作 有的项目公司营销能力较弱，而有的项目公司专业技术能力较弱 各个项目的内部能力有所不同，集团针对项目公司的管理很难形成标准化的管理模式，无法实现有效的模式复制 第二，集团和项目公司间的权责划分不清晰，导致事无巨细都要上升到集团层面进行决策，集团高层领导花费过多精力和时间处理具体事务，管理角色错位 总裁、副总裁 集团部门 项目公司领导 项目公司部门 基层员工 没有明确的责任划分，最后都是领导负责。 高层领导花费过多时间和精力处理具体的事务，而不能将主要精力放在思考企业未来的发展方向上。 区域公司、项目公司领导、集团职能部门负责人只是扮演执行者的角色，将责任都推到高层领导身上。 不利于培养核心管理人员从企业发展的高度考虑问题。 出现问题多归责于客观，没有从组织管理上进行总结反省，以避免类似的问题再次发生。 目标制定 第三，从管控过程和管控手段来看，在集团－项目公司架构下，从目标制定、执行监控到考核评估的管控过程存在一系列问题，财务预算管理和信息管理等管控手段力度不够 上海爱家集团 项目公司 执行监控 考核评估 控制过程 财务预算管理 信息管理 监控手段 目标制定上不科学 目标分解不合理 没有总体项目计划 对计划的执行监控停留在对照、检查的层面上，没有采取有效的监控 项目公司没有整体项目计划 考核指标不健全，过于强调短期利益忽略长期利益 项目计划执行 项目公司没有项目总体开发计划，项目计划执行过程中，各个关键的节点调整没有参考，不便于对项目计划的控制，也没有相应的项目后评估机制 项目开发总体计划 明确总体计划目标 明确分阶段开发情况、资金回笼、安全生产、利润、销售收入等总体目标 作用 为项目后续工作开展提供总体指导 为项目分项计划调整提供依据和参考 项目前期工作评估 项目实施过程评估 管理水平评估 效益评估 投资状况评估 后期使用评估 项目后评估 项目总体开发计划 项目总体计划执行情况跟踪 项目计划执行监控 项目整体计划执行偏差分析 项目整体计评估和划调整 没有制定清晰的集团总体年度计划，项目年度经营目标的制定不科学，缺乏集团总体经营计划的指导下的综合平衡 目标提出 目标分解 分解反馈 目标调整 上海爱家集团目标制定分解 缺乏集团级的系统、完整的年度经营计划和计划管理制度，只有各项目较简单的年度工作计划、工程节点计划和销售计划 因没有集团总体目标，所以也不存在经过综合平衡后分解，项目公司对目标被动接受，对项目目标实现不利 不能判断目标分解是否合理，对目标完成情况没有办法预测 对目标调整的合理性缺乏全面的分析，不利于集团公平公正的评价各项目公司经营业绩 集团 项目 集团目前对项目公司的考核不能客观地对计划执行结果进行有效评价 信息来源：集团内部资料整理 集团对项目公司考核不科学 没有绩效考核 2006年上半年及以前 2006年下半年 2006年下半年，集团开始试运行的项目公司考核方案主要以考核回款指标为主，对成本、利润指标考核不够 无法全面、科学地衡量项目公司的工作业绩，容易导致项目团队在运作项目的过程中追求短期效益和局部利益，忽略项目的长期效益和整体利益 无法通过考核全面衡量各个业务单元的运营能力、业绩水平，不利于调动下属业务单元的积极性 由于没有完整、科学的计划管理体系，集团没有健全的全年财务预算体系，存在潜在的财务风险 预算执行纠偏 年度财务预算 经营计划 战略分解 监督考核 集团战略 财务部没有制定全面的年度财务预算 财务部根据项目上报的月度资金计划，按月汇总编制财务计划，预算编制的合理性缺乏 预算执行过程中，对实际支出缺乏有效的约束，预算形同虚设，也无法对预算执行过程中的偏差进行监控和纠正 集团对财务预算执行情况没有考核 1.没有根据年度经营计划合理制定全年财务计划，对资金使用没有年度统筹安排，容易造成不同时间节点上资金分配结构性失衡 2.预算执行过程控制很难，存在财务风险 3.对预算执行考核不够，缺乏预算执行的评估和分析，不利于提升下年度财务预算水平，财务风险不能及时预警 完善的信息化体系是提高管控效率加强管控力度的有利手段，目前上海爱家集团的信息化平台投入不足，缺乏统一规划，信息化平台无法充分利用 信息来源：管理调查问卷（有效样本１６０名员工） 您认为集团在信息化方面存在的问题有哪些 第一阶段工作概述 战略管理诊断 业务运营诊断 管控体系和组织架构诊断 管控体系分析 组织架构分析 人力资源管理和企业文化诊断 管理诊断总结及管理提升建议 目录 在组织架构上，上海爱家集团目前主要存在下列问题 部分重要职能缺失，部分部门职责划分不科学，不合理 一 项目公司部门和组织设置差异较大，缺乏科学的规划，同一职责在各子公司分属不同的部门，加大了集团管理难度 三 部门、岗位职责说明书不健全，部门和岗位职责划分不清晰 二 第一，部分重要职能缺失，部分部门职责划分不科学，不合理 战略管理职能缺失，企业有序发展缺乏保障 投资可研分析职能缺失，投资决策缺乏客观翔实的论证和数据支持 招标工作分为招标采购、成本、法务合约三个部分负责，起到内部管理制衡作用，但部门间协调要求高 副总裁 总裁办 财务部 人力资源部 行政部 招标采购部 法务合约部 成本部 营销部 工程管理部 计划发展部 研发部 总裁 总裁办承办职责过多，兼有计划、可研、策划定位等多个职能 缺乏专业的规划设计管理部门，规划设计职能分散在计划发展（研发）、工程等部门，专业性不足 为总裁办设计的职责范围过宽，实际上，总裁办目前缺乏足够的力量来高质量履行全部工作职能 上海爱家集团总裁办设计的职责范围覆盖了多个重要的专业职能领域 总裁办岗位设置 总裁秘书助理 总裁秘书 总裁秘书助理 计划管理 策划定位 综合管理 计划管理部 营销部 投资发展部 房地产企业的典型部门设置 战略发展部 总裁办职责 项目可研 公司战略管理 缺乏专门的设计管理部门，设计管理工作分散在总裁办、研发部、工程管理部等多个职能部门，容易造成工作中互相推诿和对下属项目公司的多头领导 总裁办协调规划设计进度 工程部组织施工图会审 研发部负责重要建筑装饰装修材料的选型工作，包括立面效果、样板房、会所装修等 没有专门的部门统一负责和设计单位的沟通协调，对整个规划设计过程的进度和质量负责 规划设计 管理职能 研发部 总裁办 工程管理部 缺乏专门的设计管理部门和专业人才，导致对设计院的把控能力不足，设计变更频繁 员工访谈摘录 再好的设计单位也需要企业内部有人来把控，否则对乙方发现你专业管理实力不行，就开始随意敷衍了 我们内部的设计管理是不足的，如果前期设计规划管得好些，项目成本还可以省几百万、上千万 您认为集团在规划设计管理环节的主要问题是 信息来源：管理调查问卷（有效样本１６０名员工） 第二，部门、岗位职责说明书不健全，部门和岗位职责划分不清晰 部门、岗位 部门职责、岗位职责说明书现状 影响 集团各部门 2006年集团开始着手制定部门职责和岗位说明书，但是尚未正式发布，与实际情况差异较大，且部分岗位说明书缺失 职责说明书缺失或不准确，不能为相关人员的工作提供准确的指引，容易造成工作中出现职能真空或职能交叉，员工之间容易在工作中相互推诿 项目公司 项目公司部门和岗位职责说明书除天津公司都没有制定 第三、项目公司部门和组织设置差异较大，缺乏科学的规划，同一职责在各子公司分属不同的部门，加大了集团管理难度 天津公司部门、人员统计 部门 人员 数量 成本部 经理１人，预算员１人 2 招标采购部　 经理（兼）１人，招标专员１人，资料员１人 3 法务合约部　 法务专员１人，资料员１人 2 工程部 经理１人，土建工程师６人，水电工程师３人，资料员１人，内保１人 12 计划发展部　 前期主管１人，前期专员１人 5 武汉公司部门、人员统计 部门 人员 数量 经营部 土建、安装预算工程师各２人，合同管理员１人 5 物业部　 主管１人，保安保洁37人 39 工程部 　 负责人1人，技术工程师１人，土建工程师７人，水电工程师２人，行政管理兼治安１人，资料员１人 13 开发部 副经理１人，开发专员１人 2 员工也普遍认为，上海爱家内部组织结构主要存在问题是部门、岗位职责不清，部门责权利不匹配以及部分职能缺失 您认为上海爱家内部的组织结构主要存在哪些问题？ 信息来源：管理调查问卷（有效样本１６０名员工） 第一阶段工作概述 战略管理诊断 业务运营诊断 管控体系和组织架构诊断 人力资源管理和企业文化诊断 人力资源管理诊断 企业文化诊断 管理诊断总结及管理提升建议 目录 在人力资源管理领域，上海爱家集团尚未建立起战略导向型人力资源管理体系，目前处于初级人事管理状态 5% 战略功能 15% 服务模式 80% 行政业务 人事管理 战略导向型人力资源管理 30% 行政业务 50% 服务模式 实现人力资本管理 员工“核心”能力的发展 “知识性员工”的发展 人才的获得、发展、合理配置与评估 提供有效的人力资源服务 提供传统的人力资本服务 适应业务的变化 开展新的人力资本服务 进行人力资源行政事务 人事管理 薪酬计算 福利发放 20% 战略功能 在人力资源管理的多个模块上管理职能发挥不充分 上海爱家集团目前在人力资源管理各个功能模块的水平 好 差 目前上海爱家集团的人力资源工作主要是基础的人事管理工作，而在人力资源规划、绩效管理、薪酬管理、职业发展等方面的工作严重不足。 人事事务管理 人力资源规划 人员招聘 绩效管理 薪酬管理 员工培训 职业发展 员工关系管理 以战略为 导向的人力资源 管理包括八大 功能模块 您认为上海爱家当前在房地产开发上最大的劣势是什么？ 信息来源：上海爱家集团管理调查问卷（有效样本172人） 员工普遍认为人力资源管理能力是目前上海爱家集团迫切提高的能力 通过管理诊断，AAAA认为上海爱家集团人力资源管理工作在以下四个方面需要提高 人力资源规划缺失，未能从集团发展战略角度明确上海爱家未来的人力资源需求并有计划、有针对性地满足这些需求 一 员工培训有待改善，缺乏对员工完整的职业生涯规划 四 绩效管理不完善，绩效考核推进方式需要改进 二 缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系 三 首先，上海爱家集团人力资源规划缺失，没有从集团发展战略角度明确集团需要什么样的人才，需要多少人才，以及怎样获取这些人才 人力资源 需求分析 管理体制调整计划 人员补充调配计划 素质提升计划 退休解聘计划 人力资源 供给分析 经营 战略 人力资源 总规划 人员过剩 再教育和再培训 缩短工作时间或减薪 提前退休 不再续签合同 辞退 人员短缺 加班 培训 晋升 借调 工作再设计 外部招聘 信息收集与处理阶段 总体规划与分析阶段 制订实施计划阶段 现有人力资源 盘点 上海爱家集团拥有一只年轻的员工队伍 上海爱家集团员工年龄构成 注：AAAA根据员工信息统计，统计总人数为219人，为上海爱家集团房地产开发业务在职人员（不含物业、保洁、保安、司机） 上海爱家集团现有员工的平均年龄为33岁，其中，73%的员工年龄分布在35岁以下 目前，上海爱家员工整体学历水平低于业内先进企业 资料来源：上海爱家集团2007年员工信息（统计总人数为219人，为上海爱家集团房地产开发业务在职人员，不含物业、保洁、保安、司机） 从员工学历构成上来看，上海爱家集团本科及以上学历的人员比例为35%，远低于行业先进企业万科76%的水平； 在集团部门负责人中，工程部、采购招标部、成本部、财务部等重要部门的负责人学历均为大专，学历水平偏低。 集团部门负责人学历构成 部门 学历 工程部 大专 采购招标部 大专 成本部 大专 财务部 大专 行政管理部 本科 人力资源部 法务合约部 本科 设计管理和项目发展类专业人才严重匮乏，工程技术、成本管理等人员整体专业素质有待提高 从员工专业构成上来看，上海爱家集团设计专业人才严重缺乏，同时也没有专门的项目发展人员； 此外，在成本、工程、采购专业技术人员中，超过一半的人不具备专业技术职称。 专业技术人员职称构成 数据来源：AAAA根据员工信息统计，主要包括成本、工程、采购专业技术人员统计总人数为88人 管理及专业人才的缺乏已成为影响上海爱家进一步发展的重要障碍 您认为上海爱家目前面临的最大问题是什么？ 信息来源：上海爱家集团管理调查问卷 （有效样本179人） 除了人力资源规划缺失外，上海爱家集团在用人机制及理念上也有待提高 您认为以集团现在的人才政策能够留住优秀人才吗？ 信息来源：上海爱家集团管理调查问卷（有效样本177人） 公司明显缺人，用人机制有问题，专业的人做不了事，做事的人不专业。 公司在人力资源上没有统筹考虑，尽量内部安排，有人就用，合不合适没有人考虑。 员工访谈 用人机制上不能满足公司对优秀人才的需求 用人机制及用人理念上的问题，首先表现在对人才价值重视程度不够，在招聘中优秀人才比例偏低 人才 资金 土地 房地产开发企业的核心要素 人才与资金、土地资源是房地产开发其业最为核心的要素，优秀的人才为企业所带来的价值，远远高于企业为其支付的成本。 公司不敢用有能力的人 对公司在招人上提个建议：不要只是招便宜的人…… 员工访谈 上海爱家现状 未能充分认识优秀人才为公司创造的价值，在招聘中优秀人才比例偏低 其次，人员“能上不能下，能进不能出” ，缺乏人员的“优胜劣汰”机制 坚持“优胜劣汰”机制，促进人力资源队伍的精干、高效和活力。 上海爱家的做法 ××公司工程部人员偏多，但真正具有专业能力的不到一半 工程师岗位上的部分人员缺乏最基本的专业常识，是很难通过培养解决问题的……… 不能对那些不符合企业要求的人及时淘汰，使得公司人员臃肿，同时也限制了优秀人才能力的发挥。 很少主动开除员工 主张培养“有德无才”的员工 影响 员工访谈 优秀企业做法 万科的人才观 举贤避亲，亲属不共事 　　万科要给员工创造机会均等的环境，希望公司内的年轻职员完全凭自身的能力来获得没有天花板的上升空间，而不是靠裙带关系。 　培养职业经理人 　　职业经理团队是万科人才理念的具体体现，持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。 不反对使用空降兵 　　万科曾是反对“空降部队”的，主要自己培养人才，然后放到基层开始自己培养。自2000年后，万科开始有意识的在行业内挖人，这些空降部队，大都来自五湖四海，对如何融入万科文化可以说就是一种挑战，但这才能满足万科在项目发展上的各方面需要。 尊重员工的离职 万科对主动选择离职的职员予以理解和尊重，而在经过能力考察和岗位需要后，也允许离开的员工再回来。 　万科认为，高层管理人员的流动对房地产行业的发展功不可没，他们的离去同时也为万科其他员工腾出了一个上升的空间。万科培养的是职业经理人，职业经理人的最大特点就是市场化和可流动。 万科引进人才的重要动作 海盗行动 2000年，万科感到现有人员擅长营销，但在建筑工程和管理方面却较弱，于是启动命名为“海盗”的挖人行动。诸多中海地产的技术及管理人员，包括预算人员、质量工程师、以及项目经理、一线公司副总级别高级管理人员流向万科； 2002年下半年，中海地产深圳公司总经理刘爱明加入万科，任集团副总经理。 慧眼行动 2006年，万科开始打造全新的管理架构，即由现有“集团总部－市级公司”的二级架构，调整为“战略总部—专业区域—执行一线”为主线的三级架构，伴随架构调整，万科以招募行业内优秀人才为目标的“慧眼行动”也已展开，这是继“海盗行动”以来，万科推行的又一次大规模“挖脚行动”。 2006年4月1日，原丰田住宅中国首席代表伏见文明将担任万科技术总监。作为万科首位外籍高管，伏见文明到任后，将具体负责万科住宅工厂化方面的技术事宜。 万科总经理郁亮在接受媒体采访时表示，“行业领域内的任何优秀人才，都在万科的考察范围之内，哪个项目做得比万科优秀，我们就要挖比我们优秀的人过来。” 上海爱家集团人力资源管理在以下四个方面需要提高 人力资源规划缺失，未能从集团发展战略角度明确上海爱家未来的人力资源需求并有计划、有针对性地满足这些需求 一 员工培训有待改善，缺乏对员工完整的职业生涯规划 四 绩效管理不完善，绩效考核推进方式需要改进 二 缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系 三 绩效 计划 绩效 实施 绩效 考核 绩效 反馈 沟通 通过年度工作计划的层层分解制定各岗位的考核指标，保证全体员工的工作实现以年度工作计划为导向； 员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。 定期进行绩效面谈； 通过主管和员工在绩效期间持续不断的沟通，主管对员工的工作进展了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助； 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏； 收集和积累员工的绩效数据； 如有需要，进行绩效计划的调整。 员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现； 共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议。 绩效管理通过一个完整的动态循环过程，实现员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，最终实现个体和组织整体发展的“双赢” 上海爱家集团已经建立了较为系统的绩效管理制度 员工绩效考核制度（试行） 编号：【2006】15号 第一章 总则 第一条 绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、职业发展等激励手段。 职能部门考核制度（试行） 编号：【2006】16号 第一章 总则 第一条 部门考核目的 部门考核是在一定期间内科学、动态地衡量各部门的工作业绩，通过制定有效、客观的考核标准，对各部门进行评定 部门考核使公司高层管理人员明确了解各部门的运营情况，在对部门在考核期内的工作业绩的评估的基础上制定相应的激励政策，与部门的负责人与员工的薪酬、职业发展等挂钩 第二条 部门考核原则 公开的原则：考核过程公开化、制度化 客观性原则：用事实标准说话， 同时，上海爱家集团在绩效管理上遵循了循序渐进的原则，基本树立了员工的绩效考核意识 您认为目前公司推行绩效考核的主要目的是？ 信息来源：上海爱家集团管理调查问卷 （有效样本173人） 但就整个绩效管理体系及其实施情况看，上海爱家集团的绩效管理工作尚存在以下问题 绩效考核指标的设置不科学，不完善 2 3 1 绩效考核的基础尚未夯实 绩效推行方式不尽合理，绩效考核难以获得员工认同 问题一：绩效考核基础尚未夯实，绩效考核工作的开展要求企业具备以下的管理基础 企业有明确的目标 发展战略及长期目标 年度经营计划及预算 被考核者职责明确 部门职责明确 个人职责明确 存在激励诱因 薪酬对被考核者有吸引力 有可期望的职业发展机会 推行绩效考核的管理基础 在激励诱因方面，上海爱家在薪酬、培训、员工发展领域尚不完善，使得绩效考核只能用于绩效奖金的发放，对员工的发展与培养没有起到真正的作用，激励的可持续性不能得到保证 上海爱家集团目前计划管理工作尚不完善，计划管理的科学性有待提到 上海爱家集团目前部门及岗位职责尚不完善，部门及个人职责不够明确 上海爱家集团现状 问题二：绩效考核指标的设置不科学，不完善 绩效指标设置过多，且指标设置存在重复现象 某些重要指标缺失 某些岗位的绩效指标缺乏针对性 调查问卷显示，有40%的员工认为业绩考核指标的设置不合理。 绩效指标不合理主要表现在以下两个方面： 您认为评价您业绩的考核指标设置 信息来源：上海爱家集团管理调查问卷（有效样本178） 不合理 37% 首先是考核指标数量过多，且部分指标内容相互重复 考核 项目 指标名称 基本 目标值 挑战 目标值 权重 评分标准 实际 绩效 得分 KPI 施工图、方案、技术要点审核延误天数 0 5% 达到基本目标值得满分，每延误1天扣5分，扣完为止。 设计变更有效率 95% 100% 10% 达到挑战目标值的满分，达到基本目标值的90分， 设计变更的有效执行率 95% 100% 10% 达到挑战目标值的满分，达到基本目标值的90分， 材料不合格项数 2项 0 10% 达到挑战值得满分，达到基本值得90分，在基本值与挑战值之 阶段工程延误天数 0 5% 工程实际进度与集团核定的进度计划相比， 0 0 工程质量问题整改未达标项数 2项 0 5% 达到挑战值得满分，达到基本值得90分，在基本值与挑战值之间线性得分， 工程质量不合格项数 0 创优 5% 达到挑战值得满分，达到基本值得90分，多余基本值一项扣5分，扣完为止。 安全生产事故次数 3起轻伤 0 5% 达到挑战值得满分，达到基本值得90分多，多余基本值一起扣5分扣完为止。 100% 5 GS 工作目标 权重 评分标准 得分 室外总体综合管线图于10月20日提报集团工程管理部 10% 每延误一天扣10分，扣完为止。 -100 加减分项 评分标准 得分 加减分项 按总办要求的时间和计划内容提交季度和月度工作计划。 每项每延误一天扣5分 无效签证次数 无效签证每次扣5分 0 安全生产事故 每发生一次安全事故扣10分，第二次扣30分，三次以上总体考核为0分。 0 工程质量问题整改未达标项数 工程质量问题整改未达标的每项扣5分。 -5 财产安全事故数 发生财产安全事故，公司损失在5000元（含）以下的每次扣2分元以上，每次扣10分。 0 以某项目公司工程部指标为例，指标数量多达21个，存在多个指标重复。 指标重复 指标重复 ××项目公司部门绩效考核表（2006年第四季度） 其次，某些重要的考核指标缺失 如对项目公司，只考核了收入、进度等指标，对成本和利润的考核缺失 某项目公司季度考核指标 …… 权重 指标名称 GS 15% 0 合同审核上报的延误次数、初审不合格次数 15% 0 造价审核上报延误次数 10% 0 招标采购定标报审的延误次数、报审资料缺项次数 20% 95% 工程分项计划完成率 15% 90% 回款月平均及时率 25% 210套 商品房销售指标 KPI 权重 挑战 目标值 基本 目标值 指标 名称 考核 项目 核心人员流失人次 公司品牌形象的建设与维护 重大客户投诉 政府规费节约额 工程质量问题整改未达标项数 设计变更有效执行的延误天数 通过税务筹划为公司节税 未按合同履约（无效签证、违约付款、法务纠纷等） 并给公司造成损失的 财产安全事故数 人员安全事故 集团季度工作检查问题未及时、合格整改完成项数 按总办要求的时间和计划内容提交季度工作计划初稿、修改稿。 加 减 分 项 加减分项 此外，某些岗位的绩效指标与部门指标完全一致，缺乏针对性，与其职责不对等 以某项目公司工程部考核指标为例，工程师的岗位考核指标与部门考核指标完全一致，与其职责不对等。 AAAA建议在制定绩效考核指标时遵循以下五个原则 少而精原则 －KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个 结果导向原则 －KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核 可衡量性原则 －KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准 可控性原则 －KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标 一致性原则 －KPI与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标实现 制定KPI时遵循的原则： 问题三：绩效推行方式不尽合理，使得绩效考核在执行中引起了部分员工的不满 绩效考核推行中应注重宣贯与沟通，使员工充分了解绩效考核的意义。 人力资源部门在绩效考核推行中应做好培训和支持工作，使员工正确掌握绩效考核的方法。 绩效推行中缺乏有效的宣传与动员。 人力资源部门更多的是下发制度，组织考核，但对考核的培训与支持工作力度不够。 推行绩效考核中的要点 上海爱家现行的方式 绩效工资是将员工基本工资扣掉一部分，我不能接受 绩效考核的宣导方面不是很到位，造成了考核就是为了扣钱的印象 KPI捧的很高，但是执行的时候出现了很多问题，大家也有所埋怨，应该加强HR人员的力度，对这些事情的参与和支持多一些 员工反馈 同时对绩效沟通与改进等关键环节没有予以足够的重视，员工的能力没有从绩效考核中得到提升，绩效管理失去提升员工能力的重要意义 绩效指标 目标值 考核标准 指标权重 考核周期 绩效管理工具 绩效考评 确定 绩效计划 绩效实施 战略目标 绩效反馈 绩效改进 绩效管理流程 …… 沟通 校正下期考核计划 一方面，考核指标制定时沟通不足，导致员工对考核指标的认同度低 KPI的建立流程示意 明晰并分解 公司发展战略目标 制定公司KPI体系 步骤三 关键业绩指标建立的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明晰公司的战略和发展目标 …… 运用BSC方法将战略目标从财务、市场客户、内部运营流程、学习和成长四个方面分解，形成公司KPI 上级领导和本岗位确认，由考核责任人与岗位员工签定,作为业绩考核的依据 对各级管理人员进行培训,掌握体系的运用方法 对本公司的员工进行宣传和沟通…… 访谈 “××公司的考核指标就是集团拍的， ××公司再拍给各部门”； 员工的指标就是根据部门的进行分解，部门负责人直接定的，沟通很少。这些指标往往都是复制上个季度的，有些应付的意思。 制定KPI体系 制定岗位KPI指标 培训和沟通 考核前的沟通和培训 有利于考核的顺利进行 结果分析 制定考核标准时征求项目公司的意见不够充分，不能完全反映项目公司的实际情况 没有与被考核对象就考核指标进行讨论、分析，员工不清楚考核的标准 另一方面，考核后缺乏反馈，员工不清楚考核结果，同时考核面谈、申诉机制执行不力，不利于工作改进和绩效提高 结果分析 员工不知道自己的考核得分，或知道自己的得分，不清楚得分的原因 考核后面谈、申诉机制缺失，不利于员工改进工作 绩效考核的目标是为了提高员工的工作绩效，进而推动企业健康、快速发展，考核后的沟通反馈缺失，对实现考核目标不利 骨干员工访谈 “没有反馈，从人力资源部那里也没有得到任何反馈” “也没有人反馈给我任何考核的结果，也不和奖金挂钩” “不会申诉，没有听说可以这样” 上海爱家子公司绩效考核方案 第一章　考核原则 第二章　考核范围及考核对象 第三章　薪酬结构 第四章　考核组织机构 第五章　考核方式 第六章　季度考核 第七章　年度考核 第八章　项目总体考核 第九章　考核结果运用 第十章　子公司总经理的职位调整 第十一章 附则 缺乏申述机制 上海爱家集团人力资源管理在以下四个方面需要提高 人力资源规划缺失，未能从集团发展战略角度明确上海爱家未来的人力资源需求并有计划、有针对性地满足这些需求 一 员工培训有待改善，缺乏对员工完整的职业生涯规划 四 绩效管理不完善，绩效考核推进方式需要改进 二 缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系 三 科学的薪酬应该充分考虑岗位价值、个人能力、实际贡献、市场水平四个方面因素 市场薪 酬调查 绩效评估 能力素质 评价 岗位价值 评价 岗位 能力 绩效 市场 依据市场行情支付 依据战略所需的 能力素质支付 依据实际贡献支付 依据岗位价值支付 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 风险共担作用 薪酬的本质是体现员工的劳动价值； 充分考虑了员工所在岗位在企业内部相对价值（内部公平），同时考虑了员工所在岗位的市场价值（外部公平），才是真正的价值体现。 通过薪酬分配与员工的业绩表现相匹配（自我公平）可以实现对员工的激励作用； 激励作用是薪酬对企业来说最重要的作用，只有有效的激励才能让员工协助企业实现目标。 通过薪酬分配与企业的整体效益/目标实现相匹配，体现风险共担、利益共享的作用。 岗位工资 绩效工资 奖金 赠予或者购买企业股票； 以某一固定价格购买公司的股票期权 作为长期激励的股票有强制持有期要求，（3-5年）；期权企业许可在一定时间内行权（7-10年) 长期激励 根据岗位评估结果确定 根据任职者技能评估结果确定， 受任职者能力水平影响 受工资档次内所处位置的影响 根据业绩目标完成情况确定 奖金空间一般在年初业绩合同中标明，受任职者业绩水平影响 固定薪酬 浮动薪酬 公司福利 法定福利 总薪酬 福 利 薪 酬 人身意外保险 分配住房/或住房补助 配车/或交通补助 通讯补助 餐补 过节费/其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 在此基础上形成完善的薪酬结构 示 例 而上海爱家集团目前缺乏系统的薪酬体系 去年人力流失比较多，××公司工资标准体系没有建立…,这对用人是不利的； 很不习惯上海爱家的薪酬体系，我不知道下属的薪酬，招聘时很困惑这个岗位的参考值是多少； 离职的主要原因是薪酬问题 …… 上海爱家现状 公司没有薪酬标准，主要根据面谈确定薪酬； 人力资源部不负责薪酬方面工作，也不掌握员工薪酬状况； 存在同岗不同酬的现象， 同一岗位薪酬差距缺乏合理依据； 薪酬调整缺乏依据； 晋升通道不明确。 员工访谈 产生的影响 薪酬体系的不完善突出表现在以下五个方面 公司的薪酬管理缺乏系统的岗位价值评估和市场参照，薪酬的“公平性”需要改善 2 3 4 缺乏可操作的薪酬调整机制，主观性强 薪酬结构未能充分反映应有的岗位责任及风险差异，激励效果不充分 1 5 缺乏长期的激励措施 缺乏清晰的薪酬策略，无法体现薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜 问题一：上海爱家缺乏清晰的薪酬策略，无法体现薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜 薪酬策略 什么才是真正对上海爱家集团的企业价值贡献较大的核心人才？ 薪酬的重点激励对象是哪些？非重点激励对象是哪些？ 目前员工的薪酬等级更多是基于行政级别和个人背景，没有根据岗位价值评估来体现付薪的原则； 员工薪酬的提升更多与晋升挂钩，导致员工不得不向“官本位”方向发展，而不是努力提高绩效。 付薪的导向性不清晰 付酬的倾向性不明确 问题二：公司的薪酬管理缺乏系统的岗位价值评估过程，薪酬的“内部公平性”需要改善 基础 衡量的尺子 衡量结果的运用 工作分析 岗位评估 岗位说明书 岗位等级 薪酬管理体系设计 薪酬方案 建立公司内 部等级架构 为设计薪资 架构奠定基础 反映各个岗位的工作复杂程度及重要性 确定职业及提升的路径 了解岗位如何配合一个组织 决定薪资范围 确定利益分配 与市场进行链接 部分重要岗位的薪酬水平低于房地产行业的平均水平，“外部公平性”不足，薪酬缺乏足够的市场竞争力 资料来源：上海爱家集团薪酬数据，AAAA2006上海房地产薪酬调查 上海爱家集团整体薪酬水平偏低，大部分岗位年度收入总额处于市场偏低水平； 部分岗位薪酬水平差距过大； 专业技术类岗位的薪酬水平明显偏低，不利于优秀技术人员的引进。 同一岗位薪酬差距缺乏合理性 同一岗位薪酬差距缺乏合理性 专业技术人员薪酬水平偏低 上海爱家集团员工薪酬与上海房地产市场薪酬水平对照 调查问卷及访谈也显示，员工对薪酬的满意度普遍较低，薪酬问题已成为影响上海爱家员工队伍稳定的重要原因 据您所知，员工选择离开上海爱家的主要原因是 ？ 信息来源：上海爱家集团管理调查问卷（有效问卷173） 问题三：上海爱家集团的薪酬结构未能充分反映不同级别岗位之间的责任和风险差异，激励效果不充分 基础工资 保险 补贴 职务工资 工龄工资 业绩工资 加班工资 工 资 奖金 薪酬组合 优秀员工奖 年度奖 特奖 平均 ≠ 公平 各个部门的重要性和贡献都一样吗？ 员工年度奖金标准为0－3个月的工资，管理人员为0-4个月的工资，未能充分体现出不同岗位承担责任与风险的匹配 缺失部分 极少发放 信息来源：上海爱家集团人力资源资料研究 问题四：现行的薪酬制度中缺少可操作的薪酬调整制度，这将在很大程度上导致员工的不满 通货膨胀，公司总体增资比率； 员工个人目前的薪资水平； 该员工薪资增长的历史； 员工是否具有市场上紧缺的技能； 公司业绩薪资增长的方针； 员工个人能力及业绩评估结果； 其他个人原因…… 决定个人薪资的增长因素 上海爱家的实际情况 没有明确的调薪标准，对于何时调薪、调薪依据、调薪幅度没有明确的规定； 部分员工工资长期没有提高； 薪酬管理没有给员工一个清晰的提升台阶； 对外派人员的薪酬和补贴没有一个明确的规定； 非管理人员调薪空间不足，过窄的调薪范围不足以对在岗员工产生足够的吸引力； 信息来源：上海爱家集团人力资源资料研究、访谈 问题五：公司的激励体系中只有短期激励，缺乏长期激励措施，员工与公司长久共同发展缺乏制度作支撑 广义薪酬 经济性报酬 内在薪酬 直接报酬 间接报酬 基 本 薪 酬 短 期 激 励 长期 激 励 社会保险 其他福利 各种服务 发展机会 培训机会 成就荣誉感 其他精神激励 挑战性的工作 上海爱家集团物质激励中除了基本的薪酬和短期激励（年终奖金）外，缺乏系统的中长期的激励计划，对于吸引和留住核心员工不利 针对核心人员（主要是中高层管理人员和核心技术人员）设计合理的中长期激励机制，将能最大限度地肯定其对企业核心竞争力及核心价值增加做出的贡献，从而吸引和留住核心人才 月度：维护企业正常运转 保证企业日常目标的完成 季度或年度：提高员工工作积极性 保证年度计划顺利实施 3-5年：支持企业长远发展 保持人员相对稳定 长期激励 中期激励 短期激励 实现方式 年薪制 产权激励 利润分享 示意 AAAA认为：人才将对上海爱家集团未来战略目标的实现起到至关重要的作用，而要吸引与留住人才，特别是核心关键人才，设计公平合理的薪酬体系至关重要 示意 上海爱家集团人力资源管理在以下四个方面需要提高 人力资源规划缺失，未能从集团发展战略角度明确上海爱家未来的人力资源需求并有计划、有针对性地满足这些需求 一 员工培训有待改善，缺乏对员工完整的职业生涯规划 四 绩效管理不完善，绩效考核推进方式需要改进 二 缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系 三 问题一：上海爱家集团现有的培训体系还不完善，培训需求分析不足，缺乏培训效果评价 培训需求评估 目标确立 培训内容与方法设计 实施培训 制定标准 培训监控 培训评价 效果评价 反馈 需求分析不足 没有效果评价 培训针对性不强，没有根据岗位职责、岗位能力需求和员工职业发展需求进行培训 信息来源：上海爱家集团人力资源资料研究、访谈 培训和发展体系 上海爱家集团的实际情况 人力资源培训与发展过程中，学习性组织的形成是一种组织形成核心竞争力的内部机制。 决定员工培训需求的主要因素产生于岗位职责、岗位能力需求和员工职业生涯的需求与其实际业绩的差距。 员工的培训应与所在岗位的任职资格、能力提高以及员工的职业生涯发展计划挂钩，以提高培训的效果。 培训主要是管理提升培训，忠诚感恩培训，业务培训没有。 虽然有培训需求调查，但实际培训的组织并没有很好地与培训需求调查相结合。 从而使得现有的培训无法满足企业快速发展的需要 　高级企业管理人才 　工程管理人才 设计管理人才 营销管理人才 财务管理人才 …… 企业发展需要 员工个人需要提升； 员工之间沟通成本高； 中层管理人员管理能力及风格急需提高； 总部职能部门不够专业，无法对项目公司形成有力支撑； …… 上海爱家集团现实情况 培　训 问题二：在员工职业发展方面，上海爱家集团目前尚未建立完善的员工职业发展通道，员工缺乏明确的发展方向 公司员工感受不到对个人发展的关心和指引 录用时无明确的在上海爱家发展方向的指导 员工凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要 上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导 未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈 简单的激励不足以鼓励员工积极进取 培训: 聘用: 使用 考核 激励 个人内在驱动 (个人发展+责任心) 组织对员工的外在驱动 高 低 低 高 目前状况 理想状态 失落 引导 方向 可能的退变 靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久？ 调查问卷也显示，有超过一半的人不认为在上海爱家有明确的职业发展通道或轮岗机会 访谈摘录 不清楚自己的岗位有什么发展通道，可能表现好了领导会考虑； 在公司能说会道的人发展比较快，或者听领导话的人； 集团应该多考虑员工的发展问题； 信息来源：上海爱家集团管理调查问卷（有效样本177） 您是否认为在上海爱家有明确的职业发展通道或轮岗机会？ 首先，上海爱家没有建立针对员工的职业发展规划制度 上海爱家人事管理制度 员工招聘管理制度 培训管理制度 员工绩效管理制度 职能部门考核制度 员工同化制度 。。。。。。 缺失职业发展规划制度 其次，从员工实际晋升情况来看，目前的晋升渠道过于单一，仅有行政晋升通道，尚未建立起专业的晋升途径 部门副经理 部门经理 总经理助理 普通员工 副总经理 总经理 矛盾如何解决？ 财务人员 营销人员 工程人员 行政人员 管理职位毕竟有限，行政的晋升通道越来越窄，无法满足人数众多的普通员工的发展需求 人员 流失 部门主管 上海爱家集团应当建立多样化的晋升通道，使每一位员工可以不断成长，并满足企业对人才的需求 示意 总工程师 副总工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 资深工程师 总经理助理 副总经理 总经理 部门经理 部门副经理 部门主管 职业发展规划的目的是保留有价值的员工并提高员工对公司的贡献 上海爱家对员工职业发展的期望 期望成为有价值的员工（个人价值自我实现的欲望比较高） 期望员工能不断地为公司的发展作出贡献 期望员工能不断提高自身的市场价值 员工个人的职业发展时间段 员工个人的职业发展阶段 扩展在上海爱家的工作阶段 在上海爱家工作 在其他公司工作 在其他公司工作 良好的职业发展规划能管理员工的职业发展道路，延长有价值员工的工作时间段 员工的市场价值 时间 在上海爱家工作 在其他公司工作 提高员工的贡献度 良好的职业发展规划能不断激励员工、提高员工的贡献度 员工个人贡献 在其他公司工作 在上海爱家工作 – 没有职业规划 市场价值提高 良好的职业发展规划能不断提高员工在上海爱家工作时的市场价值，成为行业专家 在上海爱家工作 – 有职业规划 时间 没有职业规划 有职业规划 示意 第一阶段工作概述 战略管理诊断 业务运营诊断 管控体系和组织架构诊断 人力资源管理和企业文化诊断 人力资源管理诊断 企业文化诊断 管理诊断总结及管理提升建议 目录 在企业文化方面，上海爱家集团已基本建立了具有公司特色的企业文化 上海爱家精神 世界精彩无限 未来充满挑战 我们会 锐意进取 团结奋进 忠诚公司 取信客户 不断创新 追求卓越 以仁爱之心置千秋基业 用万丈豪情筑天下之家 访谈：你如何评价上海爱家的企业文化？ 人性化 认真敬业 高效和注重细节 活泼 …… 集团积极向上的文化氛围得到了广大员工的普遍认同，绝大多数员工对自己在上海爱家集团的工作表示满意 您对您现在上海爱家集团的工作感到满意吗？ 您是否同意“上海爱家集团的工作氛围是积极向上”的说法？ 信息来源：上海爱家集团管理调查问卷（有效样本179） 信息来源：上海爱家集团管理调查问卷（有效样本179） 但上海爱家集团没有进行过系统的企业文化建设，在企业文化的三个层面方面均存在问题 精神层 物质层 制度层 企业文化可分为物质层、制度层及精神层等三个层次，三个层次紧密联系，相互作用 定义：精神层文化企业中所有员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，为物质层和制度层提供思想基础 上海爱家集团现状：企业的使命、愿景和核心价值观尚未完全明确 定义：制度层文化对企业员工的行为产生约束性、规范性影响的规章制度，约束和规范物质层文化和精神层文化的建设 上海爱家集团现状：关于企业文化的各种制度尚不完善，员工行为规范缺乏制度约束 定义：物质层文化，是形成精神层文化和制度层文化的条件，包括厂容、产品、企业标识、厂歌、文化传播网络等内容，是企业文化的外在表现和载体 上海爱家集团现状：物质层文化基本具备，如企业标识、企业网站、企业刊物等，但尚不完善和不系统，也没有进行统一的规划 在用人理念上，“重德轻才”与过度强调对企业的忠诚限制了高级人才的引进 据您所知，员工选择离开上海爱家的主要原因是？ 信息来源：上海爱家集团管理调查问卷(集团和项目中高级管理人员，有效样本35) 公司人员结构里缺高学历和高资历的，不是没有招聘，而是招来留不住，用不好。越高层越快速离开。 上海爱家对“外人”不放心，加上现有的人员能力有限，不敢用能力比自己高的人。 员工访谈 现有企业文化的某些层面已影响到上海爱家对人才的引进 此外，企业高层领导人授权不足，也影响了中高层员工的工作积极性，不利于员工的成长，同时也使得高层过多介入具体事务，分散了进行重大经营决策的精力 员工：责任心不够，执行力不到位，工作缺乏创造性 高层：直接指挥，直接就具体工作作出指示 员工：再次面临具体事务时不愿再做决定，承担风险 员工：工作积极性受到打击 集团领导对很多事情的参与性太高，干涉较多，这是因为团队建设还不成熟，但这是个恶性循环，这样前面承担责任的人可能就后退了。 高层参与的过多，下面的人就不愿意承担责任了。 管理人员访谈 此外，上海爱家集团内部还存在着一些不健康的亚文化 形式主义 官僚主义 人治大于法制 “员工到集团公司开会比较怕，集团对那些能说会道的人比较欣赏” “每次开会之前都要念口号，唱司歌，但是口号和司歌的理念并没有深入人心，念口号像念经，唱司歌像蚊子叫” “集团对我们上报文件的意见，都是发函发传真，而不是打电话直接沟通” “部门之间不是考虑怎样从公司整体利益的角度解决问题，而是想着怎样互相推卸责任，都不肯担责任” “领导是比较强势主观的，好人就是好人，坏人一杆子打到底” “只要让领导同意就行，制度流程执行不执行没有人在乎” 资料来源：员工访谈摘要 对民企而言，企业家的个性和风格对企业文化至关重要，但应避免其产生的负面影响 正面因素 负面因素 务实，重视实际效果 目光长远，不重短期利益 身先士卒，表率作用 抓住机会，开拓市场，适应变化 控制严格，经营风险控制有力 奉献要求与不稳定的环境相冲突 对具体事务参与过多，下级主动性受影响 管理变化快，随意性大 授权不足，中层管理人员习惯执行 民企高层管理者 的一般风格特点： 务实勤奋 亲历亲为 敢想敢做 善于学习 不断创新 领导人提出 新的理念和核心 价值观 制定相与价值观 一致的制度体系 领导人/管理者 表率作用 人员考评奖罚 新企业文化形成 员工的沟通、 培训和教育 根据企业文化思路来完善制度体系 不断修正保证制度与企业价值观一致 中高级管理人员言行举止对企业文化形成有重要的影响 新员工入职培训 在岗员工的日常教育 宣传工作的持续开展 核心价值观衍生出的关键绩效评估要素 员工的考评 员工工资奖金的调整 员工提升和任职 通过正式声明来阐述企业的理念和价值观 在各级员工中反复宣贯 企业文化的评估 企业文化的持续改进 上海爱家应该通过领导人的表率作用、人力资源系统和政策的相应调整以及有效的沟通和宣传，进一步树立和巩固良性的企业文化 企业文化内化/塑造/建设过程 第一阶段工作概述 战略管理诊断 业务运营诊断 管控体系和组织架构诊断 人力资源管理和企业文化诊断 管理诊断总结及管理提升建议 目录 总的来说，上海爱家经过十几年的发展，取得的成绩是显而易见的 在企业文化建设领域作了相当的工作，提炼了企业精神，并通过司歌、口号、职业精神培训等活动进行宣贯和推广 上海爱家集团的高速发展，得到了社会各界的广泛认可，获得了一系列来自社会各界的荣誉 积累了丰富的项目管理和工程管理经验 初步形成了集团－项目公司的两级管理架构 明确了国际化视野，本土化开发的发展方向 将开发疆域拓展至苏州、武汉、天津、无锡等各大城市，成为跨区域的房地产开发集团公司 在人力资源领域开展了一系列活动，包括绩效考核工作的推行，员工培训的组织等等，为提升企业的人力资源竞争力奠定了良好的基础 一个卓越的房地产企业应具备以下特征 战略 规划 业务运营 组织管控 人力资源和企业文化 制定清晰的企业愿景、使命与发展目标 建立科学的战略规划和决策的能力和程序 寻找合适的战略实施路径和战略行动措施 为实现战略目标配置相应的资源 根据公司战略目标，理顺房地产开发业务从投资决策到销售实现的各大关键环节，强化项目进度、质量和成本管理，通过卓有成效的营销体系使企业价值最大化 建立高效严密、分权合理的管控体系，确保有效贯彻公司战略 确立与管控模式相匹配的组织架构，充分发挥集团各层面人员的积极性 建立战略导向的人力资源规划和绩效考核、薪酬激励体系，确立科学合理的晋升通道，使员工在科学的人力资源管理体系和积极向上的工作氛围积极工作 通过前期的深入调查和研究，AAAA项目组认为上海爱家集团与优秀的房地产企业相比，目前存在的差距归结起来主要是以下几个方面 战略规划：上海爱家集团的战略目标有待进一步明确，战略实施保障体系不完善，在人力资源、筹融资和土地储备等方面离满足战略发展所需的资源保障水平还有一定差距，职能战略有待健全 1 管控模式：集团总部和下属项目公司在角色定位上不清晰，集团－项目公司框架下管理控制效率不高 3 组织架构：部分重要职能缺失，部门、岗位职责不清晰，集团部分管理职责互相交叉，分工不明确，不合理，项目公司部门设置、岗位设置、人员配备方面存在较大差异， 不利于集团进行统一管理 4 业务运营：上海爱家需要加强和完善在房地产开发进度、成本、质量、营销等方面的业务运营体系 2 人力资源：上海爱家目前的人力资源规划缺失，考核体系不完善，考核指标不科学，薪酬制定和调整缺乏合理的标准，对员工激励不足，缺乏对员工完整的职业生涯规划 5 企业文化：目前初步形成了具有上海爱家特色的企业文化，但是企业文化体系建设尚不完善，用人理念上有待进一步提升 6 从问卷调查情况来看，集团管理人员对目前的管理现状有着比较清醒的认识，上海爱家的内部管理还有较大的提升空间 您如何评价上海爱家目前的管理现状，如果满分为100分，请问您打多少分？ 有效样本：全体人员代表173人 平均分： 有效样本：主管及以上管理人员代表74人。平均分： 有效样本集团总部中高层管理人员代表12人。平均分： 员工普遍认为人的问题是上海爱家集团目前面临的最严峻的问题 您认为上海爱家目前面临的最大问题是什么？ 信息来源：上海爱家集团管理调查问卷（有效样本180） 很多员工对如何解决人的问题提出了具体建议和期望 管理的主体在于人，所以人的因素是最大的，如何界定岗位要求和明确岗位的职责划分，制定合理的薪酬考核制度，以规范的要求建立统一标准的工作模式，人力资源管理要完善 企业的发展人是第一要素，集团领导层应该做到知人善任，建立良善人力资源储备，建立合理的薪酬体系，为公司发展建立基础 提升管理不能从提升被管理者开始，只有提升管理者才能真正提升管理 加强人性化管理，充分发挥员工的积极性，制定合理的薪酬制度，加强本土化管理 管理必须落到实处，做事必须务实，尊重和信任每一个员工，让员工得到锻炼和提高，加强团队建设，提高员工的工作激情，最终达到企业和员工的共同成长，实现双赢 完善组织结构，进一步完成成绩考核与薪酬体系 实事求是，以调整内部管理人员的心态为主，再辅以公司的发展前景及给予每位员工的发展空间 建立健全职能部门，明确各部门的职责分工，并引进相应的管理人才 配置专业人才，完善员工激励，提升管理人员的工作能力 理清集团对子公司的管控模式，理顺授权关系，调整组织架构与流程，确定各部门的工作职责与权限，加强计划管理能力 制定较为合理的绩效考核标准，与岗位职责挂钩，明确考核目的，加强培训 在企业文化中有效辨别忠诚和愚忠甚至阳奉阴违，通过事实取信于人，才能从心里统一大家的思想 …… 员工建议和期望 同时，对于如何做好本次管理咨询，员工也提出了许多积极的建议 对于上海爱家提升内部管理，我们还缺乏四个关键成功要素1.远景目标，2.战略性业务范围，3.核心竞争力，4.外部发展，取得地域性扩展和提高市场份额，谨慎选择和整合收购对象。这四个决定着上海爱家长期可持续发展 希望本次管理咨询公司能较全面客观准确的反映出公司管理中急需解决的问题并提出如何提升和弥补的合理化建议。最好能提供其他公司较为成熟的管理经验以资借鉴 本次咨询问题较全面，有时效性，希望对公司未来发展及员工个人发展起到良好的促进作用 本次管理咨询应该做好三方面工作，第１，理顺集团领导层管理权责，第２，理顺项目部管理权责，第３，理顺集团管理层与项目管理层如何协调配合把工作做好，切忌不分对象，不分层次的做出一条直上而下的管理流程，最后的结果也只能中看不中用，打个不恰当的比喻＂媳妇的好坏不在于长得是否好看，而在于她能不能过日子＂ 有针对性地统一各层管理者的合理化建议，加强公司的执行力，明确公司的战略发展规划，有计划有步骤地实施企业文化树立和推广方案，建立清晰的组织架构和管控模式，梳理当前制度流程 对本次管理咨询，通过访谈－汇总－分析－结论等过程，能真正切实地找出上海爱家存在的问题，并能切实可行地提出良好建议 希望本次咨询提交的诊断报告能够客观，全面，敢于面对深度问题 本次管理咨询很有必要，及时了解员工对集团目前发展，自身定位有很大帮助 …… 员工建议和期望 AAAA项目组为上海爱家集团提出了初步的改善方向，并对它们进行优先级排序 模块 建议改进方向 重要性 紧迫性 可操作性 优先级 战略规划 明确集团未来的战略目标 加强在人力资源、筹融资和土地储备方面的资源保障 建立健全各项职能战略 5 5 4 5 3 2 5 2 2 15 10 8 业务运营 完善项目进度、质量、成本、营销等业务管理制度流程体系，规范业务运作标准，提高业务运作效率 针对进度、成本控制等关键业务活动建立IT支持系统 4 3 4 2 4 2 12 7 管控组织 明确集团管控模式，理顺总部和项目公司权责关系 对集团的组织结构进行设计优化 设计总部职能部门和项目公司的职责和岗位设置 明确岗位职责，编写职位说明书 5 5 5 4 5 5 5 3 5 5 4 3 15 15 14 10 人力资源和企业文化 建立集团人力资源规划 完善集团的薪酬体系 优化集团绩效考核体系 建立健全集团员工选拔标准 完善集团培训体系和员工职业发展通道 健全企业文化体系建设 5 5 5 5 4 5 4 5 3 5 3 3 3 5 4 4 4 2 12 15 12 14 11 10 C1.提高资本运作水平 C2.建立健全上海爱家在房地产业务领域的核心竞争力 C3.形成较完善的人力资源储备体系 根据上海爱家集团的实际情况，AAAA项目组为上海爱家初步制定了短期、中期和长期的主要行动计划 A1.明确集团未来的战略目标 A2.理顺适应战略发展要求的管理模式，明确总部和下属业务单元职能定位和责权关系 A3.落实管理模式，设计适应管理模式需要的组织架构 A4.明确适应战略发展的人力资源要求，形成初步人力资源储备 A5.形成有竞争力和激励性的薪酬管理体系 A6.完善与薪酬挂钩的绩效考核体系，形成体现优胜劣汰的人才竞争机制 A7.建立并宣贯适合公司发展的统一的企业文化，促进公司文化融合 A8.建立投资规划、项目策划以及规划设计管理能力 B1.优化业务运作流程，建立业务运作规范，提升房地产各项开发管理能力 B2.进一步增强投资规划及项目策划能力，在迅速实现规模扩张的同时降低投资风险 B3. 进一步调整和优化跨区域多项目运作管理体系 B4.搭建适应战略需要的人才梯队 短期：理顺基于战略的管理平台，改善人力资源现状 2007-2008 中期：提升业务运作效率 2009-2010 长期：强化核心竞争力 2011-2015 行动计划 按照各项工作的轻重缓急，AAAA将在后续咨询项目中协助上海爱家集团进行如下方面的工作 高层互动交 流转变观念 员工参与项 目培养人才 战略规划 管控组织架构设计 人力资源管理提升 设计适合上海爱家战略需要的薪酬管理系统 优化集团绩效考核体系建立 健全集团员工选拔标准体系 明确总部和下属业务单元职能定位 理顺总部和下属业务单元权责关系 设计总部和项目公司的部门职责和岗位设置方案 梳理和明晰集团未来的战略目标和定位 首先，明晰公司未来发展的战略目标 公司战略明晰 公司总体战略定位 公司战略目标的制定 组织管控设计 管控设计，明确总部及子公司定位 总部及子公司权限划分 总部和项目公司组织结构优化 总部和项目公司部门职责明晰 人力资源提升 岗位价值评估 薪酬体系建立 绩效管理优化 对典型子公司考核 总部职能部门考核 员工选拔和培养机制优化 公司战略定位：在内外部环境分析的基础上明确上海爱家集团的愿景、使命和战略方向，使之成为公司发展的动力源泉 对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识 将公司的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标 公司发展战略 核心竞争力战略 企业发展模式 内 容 目 的 愿景 公司战略 业务战略 与公司总体战略相适应的主业发展战略及多元业务发展战略 公司战略目标 业务发展目标 将公司总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各业务和产品在各区域市场发展的具体财务目标和战略目标 在明确战略的基础上，建立上海爱家集团未来五年、三年规划目标体系 战略指标体系 市场指标 管理指标 财务指标 销售收入 净利润 投资收益率 …… 总开发面积 市场占有率 项目个数 …… 组织体系 人力资源 管理水平 …… 一级指标 二级指标 XX亿 XX亿 XX% …… XX万平方 XX% XX个 …… 全国性区域中心 竞争性激励体系 达到高效的水平 …… 指标标准描述 示意 对战略目标进行年度分解，并测算为实现目标所需的资源 　 2006 2007 2008 2009 2010 房产开发业务 销售收入(亿元) ×× ×× ×× ×× ×× 净利润(亿元) ×× ×× ×× ×× ×× 竣工及开工面积 年竣工面积（万平米） ×× ×× ×× ×× ×× 年新开工面积（万平米） ×× ×× ×× ×× ×× 资源需求 新增土地建筑面积（万平米） ×× ×× ×× ×× ×× 资金需求(亿元) ×× ×× ×× ×× ×× 其次，设计集团管控体系和组织架构 公司战略明晰 公司总体战略定位 公司战略目标的制定 组织管控设计 管控设计，明确总部及子公司定位 总部及子公司权限划分 总部和项目公司组织结构优化 总部和项目公司部门职责明晰 人力资源提升 岗位价值评估 薪酬体系建立 绩效管理优化 对典型子公司考核 总部职能部门考核 员工选拔和培养机制优化 先要明确上海爱家总部定位，以确定总部对各子公司的管理模式 某房地产集团总部定位建议 战略管理中心 资本运营中心 资源管理中心 经营协调中心 财务监控中心 集团战略规划 集团战略实施过程监控 集团战略实施 结果评价与 战 略目标调整 重大投资管理 债权、股权融资管理 融资担保管理 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察 高层人力资源开发与管理 IT管理与服务 核心技术管理 企业文化建设 集团品牌管理 公共关系管理 业务计划协调 关联交易价格协调 关联交易纠纷仲裁 核心职能 示意 然后明晰总部与下属子公司之间的权责分工，在保障总部有效控制的基础上进行明确的分权 进度／质安／成本 行业／市场研究 投资决策 外联 策划 招投标 施工组织 广告 组织销售 设计 土地获取 物业 上海爱家总部 上海爱家各子公司 决策阶段 策划阶段 施工阶段 销售阶段 组织规划设计 制定预算和资金安排 进行前期项目部组建 选择施工单位 组织施工 组织采购 按方案组织广告 按方案组织销售 实施物业管理 投资决策方案审核 落实资金，获取土地 重大工程环节的监督 对招标采购的审计和监督 审核方案 过程监督 市场调研分析 项目投资回报分析 项目定位分析 项目预算审核确认 资金计划审核确认 人员准备审核确认 示意 业务职能定位示意 宏观市场研究 土地信息获取 项目投资可行性研究 投资决策 土地获取 地区市场研究 产品定位 编制设计指引 选择设计单位 设计委托书 总规方案确定 总规方案报建 项目投资估算 方案设计 施工图设计 设计方案和施工图报审 选择监理单位 选择施工单位 施工图会审 选择工程造价咨询机构 编制工程预算 整体施工方案 甲供材料采购计划制定与调整 集中采购 施工现场管理 非集中采购 设计变更 工程签证 进度款支付 工程验收 工程决算 前期报建 制定总体市场推广方案 执行市场推广方案 销售计划制定与调整 执行销售计划 项目交付 制定阶段市场推广方案 售后服务 物业公司选择 技术交底 持有物业经营 市 场 研 究 产 品 定 位 投 资 决 策 预 算 施 工 组 织 营 销 规 划 设 计 并制定详细的权限分配表 以职能定位和职权划分为基础对上海爱家集团的组织结构进行优化 部门 岗位名称 编制 部门 岗位名称 编制 部门 岗位名称 编制 集团管理层 总裁 1 规划设计一部 规划设计一部总经理 1 产品研发部 产品研发部总经理 1 执行总裁 1 建筑设计师 5 建筑设计师 2 董事会办公室负责人 1 结构设计师 5 结构设计师 2 投资发展负责人 1 景观设计师 2 景观设计师 1 产品管理负责人 1 电气设计师 3 电气设计师 1 营销管理负责人 1 水暖设计师 3 水暖设计师 1 客户管理负责人 1 内业 1 成本标准专员 1 运营管理负责人 1 小计 20 小计 9 财务管理负责人 1 规划设计二部 规划设计二部总经理 1 营销策划一部 营销策划一部总经理 1 人力资源负责人 1 建筑设计师 2 营销策划专员 3 小计 10 结构设计师 2 销售管理专员 1 董事会办公室 董事会办公室负责人 － 景观设计师 1 产品研究专员 1 战略管理专员 2 电气设计师 1 小计 6 文秘 1 水暖设计师 1 营销策划二部 营销策划二部总经理 1 外联秘书 1 内业 1 营销策划专员 3 审核专员 2 小计 9 销售管理专员 1 小计 6 招标采购部 招标采购部总经理 1 产品研究专员 1 工程管理部 工程管理部总经理 1 采购专员 3 小计 6 土建质量工程师 3 招标管理专员 1 营销策划三部 营销策划三部总经理 1 安装质量工程师 2 小计 5 营销策划专员 3 工程计划专员 2 品牌管理部 品牌管理部总经理 1 销售管理专员 1 内业 1 品牌管理专员 1 产品研究专员 1 小计 9 小计 2 小计 6 示意 组织架构确定后，明确集团和项目公司各部门的关键职责，编写部门职责说明书，将部门的职能固化下来 集团营销中心的关键职责 示意 部门名称 部门职能 营销中心 市场定位 规划设计 营销审计 负责建立、健全集团各类营销制度、营销策划和规划设计流程，并督促制度与流程的实施与执行 检查、监督集团下属公司对上述制度流程的执行情况 营销策划 负责最终确定集团所有项目的市场定位、产品定位 参与整个项目定位的决策过程 负责整个集团所有项目的方案设计的最终确定 选择外包的市场调查机构，策划机构，规划、建筑、景观、结构等的设计单位 负责集团所有项目营销方案框架的审查 负责集团所有项目的营销审计，包括重大营销节点的控制，营销总体费用控制，销售代理机构的选择，广告、媒体等机构的选择审计 制度建设 并指导上海爱家集团总部和项目公司各部门人员撰写和完善岗位职责说明书 示意 第三，建立上海爱家集团的薪酬管理体系，优化绩效管理方案 公司战略明晰 公司总体战略定位 公司战略目标的制定 组织管控设计 管控设计，明确总部及子公司定位 总部及子公司权限划分 总部和项目公司组织结构优化 总部和项目公司部门职责明晰 人力资源提升 岗位价值评估 薪酬体系建立 绩效管理优化 对典型子公司考核 总部职能部门考核 员工选拔和培养机制优化 岗位价值评价 岗位序列划分 岗位价值评估 建立岗位职级体系 明确岗位任职标准 标杆企业选择 薪酬调查 调查职位选择 信息资料收集 资料分析 薪酬调查报告 薪酬体系建立 薪酬策略制定 薪酬等级设计 薪酬分配方案与薪酬结构设计 薪酬水平建议 奖励激励计划 福利计划 薪酬实施 薪酬管理 薪酬总额测算 薪酬体系实施建议 薪酬的动态调整与维护 薪酬管理制度与流程 AAAA薪酬管理体系设计流程 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 基于行政等级的职级结构 L-1 基于价值的职级结构 岗位评估的目的是建立起规范的岗位等级结构，评估结果真正体现不同岗位对公司贡献价值高低，以解决上海爱家内部各类岗位之间的平衡问题，为员工的薪酬设计等奠定基础 示意 了解同行业竞争对手的薪酬水平，保持上海爱家的行业薪酬吸引力 工资等级 平均工资（元） 工资曲线 1 2 3 4 5 工资等级 的工资幅度 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 1 2 3 4 5 上海爱家要保持竞争优势，薪酬体系应保持对国内优秀人才的吸引力 4500 ****等国内竞争对手的工资水平 上海爱家 **等竞争对手 示意 外部薪酬数据调研报告示例 示意 500 1100 2000 3000 4000 6000 30 40 50 60 70 80 90 100 20 岗位价值 月薪 7000 岗位平 均薪酬 薪酬范围 员工级 中层管理者 高层管理者 其中各级别中平均薪酬曲线的斜率表示岗位级差 800 1500 2500 岗位级别的价值范围 依据制定的薪酬策略、外部薪酬调研数据以及岗位评估结果，设计上海爱家的薪酬曲线 示意 并结合上海爱家的实际情况，设计合理的薪酬构成以及相应的比例权重，加强对员工的有效激励 浮动薪酬（VP） 现金收入总额（TC） 销售提成 收益分享计划 绩效工资/ 计件工资 固定薪酬（GC） 年功工资 岗位工资 津贴 中长期激励 （年薪、股权、期权） 物补 书报费 …… …… 学历 职称 独保费 无差异项并入岗位工资 差异项保留 绩效工资/计件工资：以业绩考核结果发放 年终奖：…… 销售提成：…… 收益分享：…… 中长期激励：…… 总经理特别奖：…… 总经理 特别奖 固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得； 浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益； 岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资/计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得的薪酬回报。 …… 示意 绩效管理体系是一个完整的循环，而不是简单的考核过程 绩效 计划 绩效 实施 绩效 反馈 绩效 考核 部 门 职 责 岗 位 职 责 人事决策 －薪酬、晋升、淘汰 发展 －培训、职业规划、岗位轮换 绩效管理 循环图 我们将帮助上海爱家把集团整体发展目标分解到项目公司和集团职能部门，优化集团各职能部门和项目公司的绩效考核指标 示意 完成目标额120%以上 完成目标额100% 完成目标额80% 完成目标额70% 完成目标额60%或以下 实际完成情况 相当于目标120%以上 相当于目标100% 相当于目标80% 相当于目标70% 相当于目标60%以下 实际完成量 分值 很好： 5分 良好： 4分 正常： 3分 不足/差： 2分 很差： 1分 描 述 5分 4分 3分 2分 1分 定量指标 定性指标 说明：具体的分值可以采取5分制，10分制或者100分制 优化定量指标和定性指标的评判标准 示意 在考核评价之后，考核结果将应用于绩效工资的发放、年终奖金的发放，以及岗位的晋降等方面 绩效工资的发放 年终奖金的发放 岗位工资的调整 岗位的变动 员工的培训和职业发展 绩效考核结果 为了保障考核工作的顺利进行，AAAA将调整并完成对上海爱家集团《绩效管理制度》的优化, 通过该制度对绩效管理体系进行进一步规范 示意 备选：在理顺管理平台的基础上，可以考虑建立基于素质模型的人才选拔机制，解决用人标准的问题 素质模型构建 测评模型构建 关键人员测评 AAAA认为，一个全面的素质模型应用解决方案应包括如下内容 素质模型应用体系建设 人力资源开发应用建议 职业生涯发展应用建议 绩效辅导提升应用建议 模型构建 测评工具构建 核心特质要求 职业经理人管理能力要求 业务能力要求 素质测评工具个性化设计 手段工具测评标准化 测评技术推广培训 素质模型标准体系构建 首先要在前期整体调研基础上，进行数据及信息的再分析 数据收集和分析 本阶段成果 中高层访谈 发展 战略 调研 实地调研员工座谈 上海爱家 内部 数据 AAAA 经验/ 资料 研究 业务重点 核心竞争力要求 目前内部能力现状 分析 综合 素质模型构建的战略与文化核心 战略与文化价值观梳理 组织核心竞争力分析 能力现状与要求分析 文化与价值观要项分析 项目实施工作计划 数据收集 发现 启示 基于战略与文化分析，保障AAAA为上海爱家建立素质模型能充分体现公司战略对管理者行为的有效指引 人力资源战略 绩效实现目标 核心素质 管理素质 业务素质 企业总体战略目标 团队管理目标 业务发展目标 基于企业文化的战略目标 基于企业 的素质要求 基于个体的 素质发展要求 培养员工适于企业 要求的核心素质 员工素质模型 达成 达成 达成 然后开展素质模型体系构建工作。AAAA将为上海爱家集团建立10个以内关键岗位的素质模型，并将其分为三个层面 “上海爱家集团的员工应该是什么样子的？” 行业特征与企业文化与战略特征决定的态度与价值观等能力； 作为一个整体运用到组织中，要想成功，整个组织员工就应该具有的优势 “对我们企业的营销策划总监应该有什么样的业务能力要求？” 同一职群中，不同层级员工要承担的任务决定的知识技能要求 岗位知识技能素质 组织核心素质 “对我们企业营销策划类人员应该具有什么行为能力要求？” 不同职群员工之间的差别由不同工作的工作特征与要求不同带来的行为能力要求 专业系列职业化素质 以某一房地产集团下属公司经营负责人岗位的素质模型为例，其来源将包括以下三方面 某下属 公司经 营负责 人岗位 素质模 型框架 核心素质 经营负责人管理素质 业务能力素质 与企业整体文化价值观相符的核心素质项，集中在动机与品质层面，如不断追求卓越的成就动机等核心要求 与独立经营单位经营负责人管理素质配套的素质要求特点 与具体公司业务特征相配套职群系统特点，如房地产开发行业特点 示意 素质建模过程简介 行为事件 访谈 标竿与 战略研究 问卷验证 沟通修改 定稿 上海爱家关键岗位 素质模型 我们将在上海爱家集团素质模型构建过程中进行两次评估验证，以保障结果的有效性 目 标 形成能力模型 的基本框架 用问卷的方法 对框架进行修正 形成对能力的 定义和解释初稿 工 作 步 骤 2 3 1 素质模型草案 行为事件访谈法（BEI） 模型首次评估验证 利用能力模型诊断问卷进行评估（OCM） 编订能力辞典 编制各种能力的定义、行为特征、分级表述初步方案 工 作 方 式 AAAA对相关人员进行访谈 AAAA处理访谈数据 AAAA内部讨论 AAAA处理问卷 数据 AAAA内部讨论 AAAA与人力资 源部沟通 AAAA编撰文本 AAAA内部讨论 AAAA与客户高层进行沟通和确认 AAAA进行草案修改 合 作 进行共同讨论 进行问卷培训 进行结果讨论 进行能力编制培训 共同进行能力辞典编制 形成素质模型的 最终定稿 4 模型二次评估验证 由上海爱家集团从多个维度进行素质模型结果评估并定稿 AAAA提供材料 上海爱家集团内部讨论 AAAA与客户方评估小组进行沟通确认 AAAA进行修改并定稿 共同进行方案评估 与修改 素质辞典中每个素质项都将给出个性化的定义与等级界定 定义：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，提出具有社会价值和经济价值的新理论、新方法、新观点和新措施，以及创出新产品或产生新成果的能力。 层级0 墨守陈规 层级2 创新思考 层级2 挑战现状 层级3 推陈出新 层级4 发明创造 迷信权威，即使不适用，也很少提出质疑 通常按规程工作，很少提出改进建议 难以接受反面意见 主动关心身边发生的新技术和新方法，与现有事物进行比较，发现差异性并作出自己的判断 思考新技术或新问题对自己工作的影响 对自己的工作方式进行改进 不断对现有事物提出问题，挑战传统的工资方法和思维方式 对本职工作的改善有自己的见解 愿意尝试新的事物，而且通过自己的判断进行合理使用，从而降低风险 改进现有的方案，找到更好更有效的工作方式或产品 面对难题，可以产生突破性的想法 运用或改造新的概念，创造出自己的新方法或新产品 创造出从来没有的事物或想法，从而可以指导并提高工作绩效 注：该等级为负面等级 注：往往是一些个人想法和简单的行动 注：对现状进行猜测性的分析，目的是为了有所改进。 注：此处的“新”往往是指现有的方法或技术的改进或改良 注：此处的“新”应该具有显著性、唯一性 示意 然后，构建关键员工（30人以内）素质测评模型，建立关键岗位素质能力选拔标准 评价中心技术 情景判断测验 心理测评技术 情景判断测验 无领导小组讨论 角色扮演 评价中心 360度素质评估 笔试 素质1 素质2 素质3 BEI行为面试 案例分析 上海爱家个性化题库 AAAA测评技术 心理测验 示意 通过各种测评手段对关键管理人员素质能力进行测评 心理 测验 情景判断测验 案例 分析 情景模拟 BEI行为面试 无领导讨论 素质问卷评估 成就导向 主动性 团队合作 问题解决 与决策 计划执行 组织协调 指导与激励 沟通能力 示意 为关键管理人员未来职业发展路径提供依据 中高管人员 原管理岗位 新管理岗位 专业岗位 路径三：重新定位，争做专业领域领头人 路径二：接受挑战，准备承担更大的责任 路径一：再接再厉，继续为建业创造价值 素质模型和人才测评时间安排，4人，4周 1 2 3 4周 汇报 测评模型构建 关键员工测评及分析 素质模型构建 模块 提 交 报 告 素质模型和 人才测评 《上海爱家集团关键岗位素质模型》 《上海爱家集团关键岗位人员素质测评报告》 完，谢谢！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 按照AAAA薪酬数据调研整体思路及工作步骤，我们将为上海爱家定制化制作薪酬数据调研报告，并给出薪酬水平定位的建议 * * * *