合众资源集团
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生产计划与车间现场力
主讲主讲::党新民党新民
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课程内容
一、精益生产生产计划最大特征
二、车间现场力
三、讨论管理改进方法
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一、精益生产生产计划最大特征
拉动式生产的含义：
拉
动
式
生
产
按市场需求拉动（就是这样做的）按市场需求拉动（就是这样做的）
从最后装配工序拉动具体排产从最后装配工序拉动具体排产
4
生产管理（PMC）与制造管理分离
5
什么是制造管理与生产管理？
所谓制造管理：
就是确保品质的条件下，在生产现场，对人员、
机械、加工材料使用实施管理，使其按工艺规
范要求，准时达成生产计划
所谓生产管理：
保证顾客提出（预计）生产量，对产品品种、数量
进行日程计划，对作业进度进行检查，对定购材料
与零部部件库存、成品库存与出货实施管理的责任
与权限。
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制造管理追求什么？
保证质量条件下、追求最大量
例如：某设备有以下品种与数量
品 种 需 要 数 量
A 3
B 1
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生产管理追求什么？
保证质量条件下、用最低库存、准时交货
品 种 需 要 数 量 需 要 时 间
A 1 4月2日
B 1 4月3日
A 2 4月8日
好处: 1、满足客户CS 2、现金流快速周转
好处：
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什么是制造管理与生产管理？
所谓制造管理：
就是确保品质的条件下，在生产现场，对人员、
机械、加工材料使用实施管理，使其按工艺规
范要求，准时达成生产计划
所谓生产管理：
保证顾客提出（预计）生产量，对产品品种、数量
进行日程计划，对作业进度进行检查，对定购材料
与零部部件库存、成品库存与出货实施管理的责任
与权限。
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生产管理 = 生产与物料控制
PMC（Product Material Control）
供应链管理=销售、生产、供应商与物流管理
SCM（Supply Chain Management）
了解生产管理
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限于工厂内的生产管理PMC
生产管理 = 生产与物料控制
PMC（Product Material Control）
材
料
筹
措
生
产
库
存
准
备
工
厂
库
存
流
通
流
通
库
存
采购 生产管理PMC 流通管理
客
户
供
应
商
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扩大到工厂外的生产管理（SCM）
供应链管理=销售、生产、供应商与物流
管理SCM（Supply Chain Management）
材
料
筹
措
生
产
库
存
准
备
工
厂
库
存
流
通
流
通
库
存
采购 生产管理PMC 流通管理
客
户
供
应
商
企业全过程的物流管理
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生产计划管理体系——明确从接定单到产品出货生产
管理体系
料齐采购 仓储
预定计划
制造 OQCFQC
仓储
市场部
生产管理室
计划
报关手续 确认
生产管理与制造管理分离:
生产规模一旦达到一定程度，生产管理必须专门化
制造部门同流通部门间的篱笆很高，两者间几乎没有顺畅
的交流。
1、常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便。
2、同时也会给企业内部造成库存过剩的问题。
流通部门：销售部、采购部
将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理
生产管理供应链管理核心：
将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理，既
企业全过程物流管理。注重由生产者到消费者的供应
链管理（SCM=Supply Chain Management）。
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生产管理的组织的定位
总经理
事业策划室
生产副总经理行政副总经理
设
计
部
品
保
部
生
管
部
技
术
部
制
造
部
大中型工厂
采
购
部
销售副总经理
市
场
部
计
划
组
构
成
组
仓
库
组
仓
库
组
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问题：
先来的顾客订单不一定先交货
评审后多订单如何汇总审核
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典型改善：建立滚动计划
改善前缺陷:按接单先后顺序排产
2月分收到店面的订单可能是出现如下情景:
工厂编制2月份生产计划
月01日 A品号 50件
月05日 B品号 100件
月15日 C品号 78件
月23日 D品号 39件
缺陷：
1.提前生产，但不用交货，
占用场地，增加在库成品
2.如果出现紧急插单，交期
晚的将撤出生产，产品被迫
下线，造成物料积压.同时挤
占工作时间
A品号50件
2月交
B品号100件
4月交
C品号78件
8月交
D品号39件
9月交
工厂将该月的接的订单全部排在一个月生产
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滚动计划模型:
按接单先后顺序排产→企划必须按交货期顺序汇总
P/O
1月 2月 3月 4月 5月 6月
典型改善1：建立滚动计划
将2月接到的订单按交货期汇总给工厂
店面
工厂
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美家给工厂的订单，客户交期实际为号，而给工厂的计划完成时
间提前为号，这样容易造成在美家其他产品紧急插单时延单，而
此产品工厂配料等前工序已投产，却需要搁置生产，半成品积压现场，
造成丢失或重复生产。
美家按接到订单的
时间给工厂的计划，
而没有按交货期实
行滚动计划
工厂计划要
求完
其中2月计划
有客户交期
为号
改善前：从客户端来的订单按接单先后顺序排产
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改善后按交货期顺序汇总（用软件）
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１、生产计划按线产能排产（按交期、线产能，将
批次落实到每月每日），避免先到先排生产，
而是按交货期排产，同时按线产能排产
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案例：
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在系统里平衡生产指令的方法
如在12月4日（N-14日）前与
分公司及客户初步商定A项目5
台交货日期为12月18日
A项目5台交货期为18日，
应排入《生产指令平衡表
》 11日中生产，排入时，
要确认在11日是否有预先
的排程，确认有无超过最
大产能。
将合同数量排入《生产指
令平衡表》中平衡生产能
力【N-14日（4日）前】
将合同输入系统，下达生
产指令
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一、如果没有预先排程，就直
接安排在11日；
可能出现的情形
二、有预先排程，但再排入5
台后的总量没有超过一天的最
大产能，就可排在11日
三、有预先排程，但再排入5
台后的总量超过一天最大的产
能，假如是8+4台，就要看11
日排期的相邻的两天是否有空
余能力再决定排在哪天
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主生产计划示意图(MPS)
主生产计划
多个订单
单个订单
主生产计划
能力需求
主生产计划
物料需求计划
生产加工计划
工作中心固有
生产能力
采购计划
手工转入或自
动排成
能力平衡对比
满
足
不能满足
调整主
生产计划
仓库库存
查询现有
库存量
库
存
满
足
物
料
需
求
不满足
系
统
自
动
算
出
系统自动算出
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N－1周 N 周 N+1 周 N+2 周
五 五 五 五
计
划
制
订
日
计划制订周期
什么时候需要合同评审：
1、定期制订计划的周五时对N、N+1、N+2
周计划
2、已决定N周计划后，临时加单或减单
滚动式生产计划模式
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28
29
二、车间现场力
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案例:把中转库管理模式革新
为什么有中转库?
因为产能不匹配
A工序
8/8H
24H工作/日
B中转库
16以上/日
C工序
24/8H
第一类:一对一:
第二类:一对多:
A工序
8/8H
24H工作/日
换品种时间长
B中转库
多品种库存/日
C1工序
Cn工序
……
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传统的中转库管理
仅仅准确记录半成品数量,为生产计划提供
保障
并不担负拉动生产计划的关键点,半成品库
房人员仅仅提供库存数据,不肩负生产计划
的监控职责
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各工段
半成品
混放在
中转仓
实木部
件没有
区分标
识摆放
中转物料区功能划分
改善前缺陷：中转物料区仅仅是存放，虽然放的整齐，但不知
到这些物料给哪里用，接下来要配送到哪里，不易查找
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典型改善：中转物料按线划分
机加工物料
分类摆放，
各工序生产
时调拨方便
软包上线
产品摆放
整齐，数
据清晰
改善后：按去涂装和直接去软包分两个大的区域，在去软
包线区域按软包线细化区域。物料分类摆放，查找方便
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根据区域划分就知物料去向
物料去那一
条软包线，
就放在事先
划定区域。
标识清晰，
去向明确
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改善后：数据清晰，挑拨方便
机加工调拨
软包的物料
分类摆放，
数据清晰准
确
机加工调
拨涂饰产
品摆放整
齐，保护
到位
典型改善：中转仓物料调拨时
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以客户为导向布局,把中转库肩
负生产计划的监控职责
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库房设置区域位置是避免出错的常用手段
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物料放置的两种方式
常见形式：按同一类物料集中在一起，不同
种物料放在不同区域
快速与现场可视化形式：按同一种产品（机
种、品号）的物料集中放在一起，按生产需
要的时间顺序顺次排放在同一区域
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機種別入庫実施：６０～８５％ 機種別入庫実施：６０～８５％ →→ 出庫効率向上（批次再小化可能！） 出庫効率向上（批次再小化可能！）
入庫方式：按物料类别 入庫方式：機種別（再大体规定物料类别）
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练 习
一周时间7日×24H=168H
有三条河流A、B、C，海拔一样，高度与宽度一样，呈水平流
动
A、B、C河流每小时公里均为流量为：1吨/HKM
A 、B河流中间均有两个水池
C河流中间的水池数不定
A 河流中间第一个水池可蓄水8吨、第二个水池可蓄水4吨，流
出原则为先进先出
B河流中间第一个水池可蓄水40吨、第二个水池可蓄水20吨，
流出原则为先进先出
C河流中间水池可蓄水不确定，流出原则为先进先出
A、B、C河流除中间水池以外的河流部分长度一样12公里（如
图示）
问题：1、 A、B、C三条河水投入1吨从头流到尾时间分别是少？
2、 A、B、C每周流量多少吨？
3、 A、B、C河流中间水量吨数多少？
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练习示意图
水池水要先进先出
8T 4T
40T 20T
1T/H·KM 1T/H·KM 1T/H·KM
4KM
4KM 4KM
1T/H·KM 1T/H·KM1T/H·KM
1T/H·KM
1T/H·KM
1T/H·KM
4KM4KM
12KM
A河流
B河流
C河流
4KM
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练习答案
1、A河水投入1吨从头流到尾时间分别是多少？
12KM× 1T/H·KM ＋8H ＋ 4H=24H
2、 A每周流量多少吨？
168吨
3、A河流中间水量吨数多少？
24吨，一周周转：168吨/24吨=7次
水池水要先进先出
8T 4T
4KM 4KMA河流 4KM
1T/H·KM 1T/H·KM 1T/H·KM
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练习示意图
水池水要先进先出
40T 20T
4KM
1T/H·KM 1T/H·KM1T/H·KM
4KM4KM
B河流
1、河水投入1吨从头流到尾时间分别是多少？
12KM× 1T/H·KM ＋40H ＋ 20H=72H
2、 每周流量多少吨？
168吨
3、河流中间水量吨数多少？
72吨，一周周转：168吨/72吨=次
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练习示意图
1T/H·KM
1T/H·KM
1T/H·KM
12KMC河流
水池水要先进先出
1、河水投入1吨从头流到尾时间分别是多少？
12KM× 1T/H·KM ＋？H ＋ ？H=？H
2、 每周流量多少吨？
168吨
3、河流中间水量吨数多少？
？吨，一周周转：168吨/？吨=？
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还有另一种Ｄ河流
总长１２ＫＭ，流速总长１２ＫＭ，流速1T/H·KM，有多个去向选择，有有多个去向选择，有
多少中间库存点不知道，库存量也不知道多少中间库存点不知道，库存量也不知道
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Ｄ河流答案：全不明确
1、河水投入1吨从头流到尾时间分别是多少
？
12KM× 1T/H·KM ＋？H ＋ ？H=？H
2、 每周流量多少吨？
？吨
3、河流中间水量吨数多少？
？吨，一周周转：？吨=？
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结论：
增加在制品数不能提高产能
增加在制品数延长制造周期
不设定各流程中可以停放点及最大停放量，
制造周期就不可控制
生产没有明确流向，靠临时随机调配，生产
混乱不能提高灵活度
生产没有明确流向，靠临时随机调配，无法
识别生产瓶颈，瓶颈不断变化，生产失控
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我们对策１：按工艺分虚拟线、每一条线明确主业、次业
１、分N条线：明确不同（机种、品号）后下一个工序
去向，减少按排生产随机性，使D变Ｃ河流状态
２、考虑灵活性与生产平衡：每条生产线安排主业、
副业，这样每条虚拟线增加重复性的生产，提高熟练
度与效率。
３、每条线提前２~3日再次滚动计划，提前确认物料，
减少物料不准时带来困惑
４、加快流转，每个工序完成后迅速转移到下工序，
完成的半成品放在可移动小车上。
５、现场每个机台先做什么，下一批做什么，到现场
任何人都明白
６、明确产能基础数据，为生产管理部排拉动计划提
高基础数据，进而保证供应准时提高基础
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每条线提前２日滚动计划，提前确认物料，减少物料不准时带来困惑
确确
认认
物物
料料
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四车间问题１：计划和实际不一样
周一上午１０点发出的各线计划同当时实际现场做
的全部不一致
如果有插单或变更某一条线生产计划：
第一步：确认物料可以变更后，先口头通知
第二步：将现场旧计划收回，现场放置原物
料上，张贴标识：“因ＸＸ原因，暂不做
”
第三步：修订计划，将新的计划放到现场
第四步：协调暂不做批次何时做，在那条
线做，将现场放置原物料上，张贴标识变
更，明确写出上述内容：“于Ｘ月Ｘ日Ｘ
班次在Ｘ机台生产”
现场所有物品都有标识，标识和实际必须１００％一样现场所有物品都有标识，标识和实际必须１００％一样
坚决杜绝 坚决杜绝““挂羊头买狗肉挂羊头买狗肉””
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问题２：加快流转，每个工序完成后迅速转移
到下工序
有了虚拟流水线，每个机台和工序生产必须按虚拟流水线
约定次序流动，不可随机改变
每一条线放置去的待加工物料，必须放置该线物料，不可
放置其他线物料，如果出现计划临时变更，该变更物料必
须张贴标识：“因ＸＸ原因，暂不做”。
如果出现调线生产，调线时间很短不超过２日要做，可以
放在原处，但是张贴标识变更，明确写出上述内容：“于
Ｘ月Ｘ日Ｘ班次在Ｘ机台生产”，超过２日后要做，将该
物料移动到新调整线物料放置区。
如果３日后还不知做不做，拉出该线区域，放在异常批次
区域，做好标识，然后退库
所有物料放置区，必须要有明晰看板，该区域物料进出状
况，任何人到现场都明白
所有物料都要标识，任何人一看知道来龙去脉
合众资源集团
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讨论：我们要做什么？
