Swire Beverages
*
管理技巧培训
欢迎词
课程介绍
破冰练习
*
Swire Beverages
*
课程目标
督导的角色和责任
授权技巧
激励技巧
*
Swire Beverages
*
日程安排
介绍课程目标和破冰练习 20分钟
督导的角色和责任 15分钟
授权技巧 100分钟
激励技巧 80分钟
课程评估 5分钟
Swire Beverages
*
小组讨论
Group A:
你认为督导应该做什么？他/她的主要职责是什么？
“督导”的定义
根据人数分成不同的小组，分别讨论不同的问题。
主要职责有：
－提高下属技能
－传达公司目标
－确保完成本部门目标
*
Swire Beverages
*
小组讨论
Group B
督导在组织架构中需要与谁沟通？请图示督导在组织中的位置。
“督导”的定义
*
Swire Beverages
*
督导是“连接组织的桥梁”
督导在组织中的位置可以从讨论的结果看到是非常重要的，他／她是联系组织上下级关系的枢纽。
*
Swire Beverages
*
授权技巧
*
Swire Beverages
*
什么是授权?
授权就是分配工作给团队的每一个成员。
高效授权是正确选择工作授权方式和授权人的一种能力。
授权不是静态的：
因为你的团队所进行的工作是不断改变的， 所以你如何授权也应该是随之而变化的。
团队成员不断变化发展，你对每个成员如何授权也要相应变化。
*
Swire Beverages
*
高效授权的益处
扩展你的时间
将工作分配给最适合的个人和团队
有效利用拥有你所不具备的知识的专家
帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平
提高你的团队管理作用，改善领导才能
改善时间管理：
授权委托也许是时间管理中最重要的技能之一，它通过分配工作给适当的人选来充分利用你的时间。你无需事必躬亲，事实上现在每个人的工作压力都很大，你必须靠充分授权才能坚持下来。许多人都认为可以委托他人做所有的工作，但研究发现，许多委托人实际上仅仅授权了10%以上的工作，10%的多余时间（一个多月或一年）对你来说是否真的很有益呢？
提高团队的动力：
如何授权以及授权什么工作，对你的团队成员也是相当重要的； 这会向他们展示你多么信任他们，以及你对他们的能力一清二楚。如果你授权给他们，这表明你相信他们的工作方法，通过赋予他们职责显示你清楚和重视他们的能力，由此你也激励了他们。当然也有低效的时候，低效授权挫伤了团队的积极性；如果你不授权的话，每个人都会感到你没有重视他们的技能和知识。
*
Swire Beverages
*
授权的要诀
你可以授权所有的工作，但不能授权所有的职责。
画出下图并进行解释：
先画出最大的圈，并解释那是主管需要负责的所有工作；再画出有阴影的圈，这表示不可以授权的工作；中间空白的部分便是我们作为主管可以授权的部分。空白部分的大小取决于主管的职位和部门的大小。带领大家一起讨论那些是主管可以授权的工作。
可以通过一个例子来说明职责和权力的关系，培训员可以让一位学员去帮你去拿一瓶饮料，你给他2分钟时间完成任务，并问他是否可以在2分钟内完成，他可以要求在5分钟内完成这个任务，你可以同意他的要求但提醒他必须在5分钟内完成这个任务。当学员在5分钟内完成此任务时，你谢谢他，并询问所有学员，如果他回来晚了，影响了课程进度谁将对此负责，是培训员还是去拿饮料的学员？回答是培训员。为什么呢？因为培训员负有保证课程按进度进行的职责，他可以放权，但不可以放出职责。同样，对于主管他可以授权工作，但不能授权所有的职责。
主管的职责
主管的任务（不可以授权的部分）
可授权的工作
*
Swire Beverages
*
小组讨论
讨论造成以下情况的原因：
授权不足
授权过多
对学员进行分组，并安排他们进行分组讨论，讨论的问题是造成授权不足或过多的原因，以及会造成的结果是什么，对主管和团队有什么影响。
根据学员人数分配题目。
*
Swire Beverages
*
小组讨论
讨论以下情况所带来的结果：
授权不足
授权过多
考虑你的工作和你的团队，如果你的
授权过多或不足，有什么情况会发生：
对你
对你的团队
*
Swire Beverages
*
授权过多的原因
不可接受的理由：
不喜欢的任务
懒得去做
为证明自己的权威
认为所有的事都可以授权
不会做的任务
可接受的理由：
培训/辅导
继任计划
总结讨论结果
*
Swire Beverages
*
授权不足的原因
不可接受的原因：
懒惰的团队
不愿意告诉别人如何做
自己不知道如何完成任务，故不让其他人参与
不放心，认为被授权人没有能力
可接受的理由：
工作量太大
与团队保持联系
*
Swire Beverages
*
授权不当对主管的影响
授权过多：
引起怨恨
失去尊重
失去联系，甚至失去控制
授权不足：
自己工作过多
没有时间做计划
没有防备的方案当他缺席时
被团队轻视
被团队利用
*
Swire Beverages
*
授权不当对团队的影响
授权过多：
团队工作量过多，效率低
错误增多
团队怨恨主管
员工流失率高
授权不足：
团队成员无法发展
激励不足
团队变得容易自满
团队变得不安
*
Swire Beverages
*
授权六步骤
第一步：仔细选择工作
第二步：仔细选择人选
第三步：准备人选
第四步：工作指引
第五步：确认理解
第六步：跟进
授权对象详细分类：
生手- Beginner
生手对要从事的工作是陌生的。他们通常有很高的积极性，因为他们对学习新的技能很感兴趣。你授权给他们，也许是在显示你对他们技能的信任。唯一的问题是他们对工作一无所知，不知从何下手。所以尽管他们有很高的热情，却缺乏必要的知识。你无需额外去鼓励他们，但你需要费时向他们演示详细的工作规程。
初学者- Learner
初学者有一定的工作经验，但不是专家，他们只具有一般的专业知识。他们的积极性也许很高，也许是中等或者很低；他们可能开始时热情迸发，之后又会猛然回落。在这种情况下，就需要你利用他们自身的专业知识来完成工作。如果他们失去了工作热情，你还需要尽力鼓励他们。总之，初学者可能只具有中等的专业知识和中等的热情。
合格者- Regular
合格者要比初学者熟悉工作，通常具有中等或更高的专业知识。然而，有时必须给他们提供额外的动力，因为他们的热情总是在起伏变化。作为高水平合格者保持一段时间后，他们的热情就会降低。通常你应该知晓熟识的人之中谁是这类人。合格者不需要额外的支持，只要你不断提高他们的积极性，他们就会使用相应的专业知识去工作。总之，合格者具有中等的热情和较高的专业知识。
能手- Performer
能手也许是你最容易授权给他的人，他们有很高的专业知识和热情。你可以授权整个工作给他。这需要你赋予他比别人更多的行动自由，而且这依然允许你对系统的反馈报告和出错联系有选择余地。理想地讲，你希望自己的团队成员都是能手，可以让你放心地授权。
*
Swire Beverages
*
指引类型
命令
要求
建议
讲解这部分的方法：
请学员给出简单的例子.
与学员一起讨论什么时候用这种方式，它们的效果是什么和它们的限制在那里。
命令：在需要快速反应是运用，或不需要讨论是运用。因此，命令在运用时必须确认接受命令的人懂得如何执行，因为没有时间和机会给他们去澄清。
要求：几乎在每天的工作中都会被运用。团队发展鼓励主动表达观点和建议。要求这种方式是对建议开发的，但是主管最终还是掌握决定权。
建议：经常被运用在由主管的指引，而团队的成员被允许自我发展时。不建议新任命的和没有丰富经验的主管使用，但是对自我激励的团队非常有效，并可以评定每个人的潜力。
*
Swire Beverages
*
曲解的原因
假定
知识水平
术语
语言
曲解的原因：
假定: 假定其他人知道得比他们实际得多
知识水平: 专业性的了解程度
术语: 虽然我们都用，但是否所有的人都明白？
语言: 你是否运用容易理解的语言，并由解释？
*
Swire Beverages
*
指引方式
口头 和 书面
培训建议：培训员可以让学员交会如何吸烟？
培训员可以准备一盒香烟和一盒火柴（不建议使用打火机），然后，让每个学员只因你完成一个步骤。如果学员让你拿出一只烟，你可以不理睬他，因为你根本不知道什么是香烟。除非他给你的指引非常清楚，否则你可以根本不理睬他。
*
Swire Beverages
*
激励理论
需要层次论
双因素模式
一般来说，员工的工作动机可能是维持现有工作、提前下班或获得晋升等。
*
Swire Beverages
*
人的需要
生理需要
自我实现需要
自尊需要
社交需要
安全需要
根据马斯洛的理论，较低层次的需要必须先得到满足，才会引发较高层次的需要。当一个层次的需要满足后，它的重要性会下降，接着会引起对另一个较高层次的需要。
*
Swire Beverages
*
测试
员工的期望
*
Swire Beverages
*
双因素理论
激励因素
工作兴趣
成就
得到认同
获赞赏
责任
升职
保健因素
工作环境
薪金
公司制度
安全感
人际关系
满意区域
不满区域
保健因素：不会为员工带来满足感，只会减少员工的不满情绪。
失去激励因素，员工对工作的感觉是中性的；有了激励因素却能激励员工，为员工带来满足感。
策略上，管理人员应先在保健因素上下工夫，减少不满情况，然后考虑激励因素。
* 案例分析：李小姐辞职
*
Swire Beverages
*
激励理论的应用
需要层次论 企业行动
自我实现 给予事业成长机会 鼓励创造力
鼓励成就
自尊和地位 公布个人成就 赞扬良好表现
经常给予回馈 给予更大工作责任
归属和社交 举办社交活动 组织团队
安全和保障 营造工作安全感 提供福利
提供安全的工作环境
基本生活 提供公平薪金 提供足够休息时间
提供舒适的工作环境
*
Swire Beverages
*
双因素理论的应用
激励行动 帮助员工制订事业计划
尽量放权给员工
提供员工多些训练
保健行动 委派员工各种不同工作
公正地评价表现及安排进升
就企业政策与员工沟通
改善督导技巧
维持工作安全
改善员工关系
在不泄漏商业秘密的情况下，让员工知道公司的事情
*
Swire Beverages
*
案例分析
你是张良，该怎么办？
Swire Beverages
*
强化员工工作行为的工具
正面强化
负面强化
惩罚
消退
正面强化 ( positive reinforcement ) －当员工表现出某些良好的工作行为时，就应该给予奖励。例如，员工准时上班又自动超时工作，可加以赞扬和鼓励，使这种行为延续下去，成为员工中的良好模范。
负面强化 ( negative reinforcement, avoidance learning ) －员工为了避免一些不利于自己的情况发生而学习适当的行为。例如，员工迟到会受到上司责备，准时上班则不会，员工于是学会准时。
惩罚 ( punishment ) － 惩罚是阻止错误行为发生的方法，但惩罚是否有效或会否产生负面效果，则没有定论。
消退 ( extinction ) －不良的行为会使员工失去正面报酬，员工因而不会再犯。
*
Swire Beverages
*
激励三步曲
留意征兆
追查原因
采取行动
* 留意征兆
个人因素：员工情绪化； 员工不愿意付出额外努力或主动解决难题； 迟到早退或旷工； 拒绝遵从指示
主管因素：对员工缺乏训练和工作指导； 没有督导员工按时完成工作；员工不能达到要求的标准；纪律松散，员工视工作如同儿戏
小组因素：员工与其他同事格格不入，得不到同事的支持；工作出现问题时只愿埋怨别人
措施转变因素：公司措施改变后，员工变得无心工作；批评公司制度，勉强接受现实
* 追查原因
个人因素：情绪化员工
主管因素：对新员工应给予足够的培训和指导
小组合作因素
措施转变因素：投诉渠道
* 采取行动
个人因素：提出问题所在；消除心理障碍；作出适当安排
主管因素：安排适当训练；指点和鼓励
小组合作因素：促进组员的合作关系；帮助员工建立人际关系；排难解纷；适当的人事安排
措施转变因素：纠正误解；反映员工意见
*
Swire Beverages
*
案例分析
李莉违规
*
欢迎词
课程介绍
破冰练习
*
*
根据人数分成不同的小组，分别讨论不同的问题。
主要职责有：
－提高下属技能
－传达公司目标
－确保完成本部门目标
*
*
督导在组织中的位置可以从讨论的结果看到是非常重要的，他／她是联系组织上下级关系的枢纽。
*
*
授权不是静态的：
因为你的团队所进行的工作是不断改变的， 所以你如何授权也应该是随之而变化的。
团队成员不断变化发展，你对每个成员如何授权也要相应变化。
*
改善时间管理：
授权委托也许是时间管理中最重要的技能之一，它通过分配工作给适当的人选来充分利用你的时间。你无需事必躬亲，事实上现在每个人的工作压力都很大，你必须靠充分授权才能坚持下来。许多人都认为可以委托他人做所有的工作，但研究发现，许多委托人实际上仅仅授权了10%以上的工作，10%的多余时间（一个多月或一年）对你来说是否真的很有益呢？
提高团队的动力：
如何授权以及授权什么工作，对你的团队成员也是相当重要的； 这会向他们展示你多么信任他们，以及你对他们的能力一清二楚。如果你授权给他们，这表明你相信他们的工作方法，通过赋予他们职责显示你清楚和重视他们的能力，由此你也激励了他们。当然也有低效的时候，低效授权挫伤了团队的积极性；如果你不授权的话，每个人都会感到你没有重视他们的技能和知识。
*
画出下图并进行解释：
先画出最大的圈，并解释那是主管需要负责的所有工作；再画出有阴影的圈，这表示不可以授权的工作；中间空白的部分便是我们作为主管可以授权的部分。空白部分的大小取决于主管的职位和部门的大小。带领大家一起讨论那些是主管可以授权的工作。
可以通过一个例子来说明职责和权力的关系，培训员可以让一位学员去帮你去拿一瓶饮料，你给他2分钟时间完成任务，并问他是否可以在2分钟内完成，他可以要求在5分钟内完成这个任务，你可以同意他的要求但提醒他必须在5分钟内完成这个任务。当学员在5分钟内完成此任务时，你谢谢他，并询问所有学员，如果他回来晚了，影响了课程进度谁将对此负责，是培训员还是去拿饮料的学员？回答是培训员。为什么呢？因为培训员负有保证课程按进度进行的职责，他可以放权，但不可以放出职责。同样，对于主管他可以授权工作，但不能授权所有的职责。
主管的职责
主管的任务（不可以授权的部分）
可授权的工作
*
对学员进行分组，并安排他们进行分组讨论，讨论的问题是造成授权不足或过多的原因，以及会造成的结果是什么，对主管和团队有什么影响。
根据学员人数分配题目。
*
*
总结讨论结果
*
*
*
*
授权对象详细分类：
生手- Beginner
生手对要从事的工作是陌生的。他们通常有很高的积极性，因为他们对学习新的技能很感兴趣。你授权给他们，也许是在显示你对他们技能的信任。唯一的问题是他们对工作一无所知，不知从何下手。所以尽管他们有很高的热情，却缺乏必要的知识。你无需额外去鼓励他们，但你需要费时向他们演示详细的工作规程。
初学者- Learner
初学者有一定的工作经验，但不是专家，他们只具有一般的专业知识。他们的积极性也许很高，也许是中等或者很低；他们可能开始时热情迸发，之后又会猛然回落。在这种情况下，就需要你利用他们自身的专业知识来完成工作。如果他们失去了工作热情，你还需要尽力鼓励他们。总之，初学者可能只具有中等的专业知识和中等的热情。
合格者- Regular
合格者要比初学者熟悉工作，通常具有中等或更高的专业知识。然而，有时必须给他们提供额外的动力，因为他们的热情总是在起伏变化。作为高水平合格者保持一段时间后，他们的热情就会降低。通常你应该知晓熟识的人之中谁是这类人。合格者不需要额外的支持，只要你不断提高他们的积极性，他们就会使用相应的专业知识去工作。总之，合格者具有中等的热情和较高的专业知识。
能手- Performer
能手也许是你最容易授权给他的人，他们有很高的专业知识和热情。你可以授权整个工作给他。这需要你赋予他比别人更多的行动自由，而且这依然允许你对系统的反馈报告和出错联系有选择余地。理想地讲，你希望自己的团队成员都是能手，可以让你放心地授权。
*
讲解这部分的方法：
请学员给出简单的例子.
与学员一起讨论什么时候用这种方式，它们的效果是什么和它们的限制在那里。
命令：在需要快速反应是运用，或不需要讨论是运用。因此，命令在运用时必须确认接受命令的人懂得如何执行，因为没有时间和机会给他们去澄清。
要求：几乎在每天的工作中都会被运用。团队发展鼓励主动表达观点和建议。要求这种方式是对建议开发的，但是主管最终还是掌握决定权。
建议：经常被运用在由主管的指引，而团队的成员被允许自我发展时。不建议新任命的和没有丰富经验的主管使用，但是对自我激励的团队非常有效，并可以评定每个人的潜力。
*
曲解的原因：
假定: 假定其他人知道得比他们实际得多
知识水平: 专业性的了解程度
术语: 虽然我们都用，但是否所有的人都明白？
语言: 你是否运用容易理解的语言，并由解释？
*
培训建议：培训员可以让学员交会如何吸烟？
培训员可以准备一盒香烟和一盒火柴（不建议使用打火机），然后，让每个学员只因你完成一个步骤。如果学员让你拿出一只烟，你可以不理睬他，因为你根本不知道什么是香烟。除非他给你的指引非常清楚，否则你可以根本不理睬他。
*
一般来说，员工的工作动机可能是维持现有工作、提前下班或获得晋升等。
*
根据马斯洛的理论，较低层次的需要必须先得到满足，才会引发较高层次的需要。当一个层次的需要满足后，它的重要性会下降，接着会引起对另一个较高层次的需要。
*
*
保健因素：不会为员工带来满足感，只会减少员工的不满情绪。
失去激励因素，员工对工作的感觉是中性的；有了激励因素却能激励员工，为员工带来满足感。
策略上，管理人员应先在保健因素上下工夫，减少不满情况，然后考虑激励因素。
* 案例分析：李小姐辞职
*
*
*
正面强化 ( positive reinforcement ) －当员工表现出某些良好的工作行为时，就应该给予奖励。例如，员工准时上班又自动超时工作，可加以赞扬和鼓励，使这种行为延续下去，成为员工中的良好模范。
负面强化 ( negative reinforcement, avoidance learning ) －员工为了避免一些不利于自己的情况发生而学习适当的行为。例如，员工迟到会受到上司责备，准时上班则不会，员工于是学会准时。
惩罚 ( punishment ) － 惩罚是阻止错误行为发生的方法，但惩罚是否有效或会否产生负面效果，则没有定论。
消退 ( extinction ) －不良的行为会使员工失去正面报酬，员工因而不会再犯。
*
* 留意征兆
个人因素：员工情绪化； 员工不愿意付出额外努力或主动解决难题； 迟到早退或旷工； 拒绝遵从指示
主管因素：对员工缺乏训练和工作指导； 没有督导员工按时完成工作；员工不能达到要求的标准；纪律松散，员工视工作如同儿戏
小组因素：员工与其他同事格格不入，得不到同事的支持；工作出现问题时只愿埋怨别人
措施转变因素：公司措施改变后，员工变得无心工作；批评公司制度，勉强接受现实
* 追查原因
个人因素：情绪化员工
主管因素：对新员工应给予足够的培训和指导
小组合作因素
措施转变因素：投诉渠道
* 采取行动
个人因素：提出问题所在；消除心理障碍；作出适当安排
主管因素：安排适当训练；指点和鼓励
小组合作因素：促进组员的合作关系；帮助员工建立人际关系；排难解纷；适当的人事安排
措施转变因素：纠正误解；反映员工意见
*
*
