报告内容总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则子公司内部组织架构及主要职能子公司关键管理和业务流程•国投电力公司•国投交通公司•国投创业投资公司•国投资产管理公司子公司绩效考核的原则建议子公司薪酬政策的原则建议附件:•《子公司总经理与副总经理职责及任职资格》•《有关员工绩效考核的管理规定和流程》•《有关薪酬政策的管理规定和流程》•《有关员工发展计划的管理规定和流程》 47/1103-SDIC/2Phase-1025100
国投电力公司关键管理流程和业务流程目录序序管理流程业务流程号号1支持公司战略规划制订流程（交-管01）1新项目投资决策流程（交-业01）2战略执行流程（交-管02）2现有项目追加投资决策流程（交-业02）3发展规划年度回顾流程（交-管03）3项目确权流程（交-业03）4年度经营计划制订流程（交-管04）4股权项目管理流程（交-业04）5年度经营计划执行流程（交-管05）6项目信息管理流程（交-管06）5-例行董事会监管的流程（交-业05）7内部审计的流程（交-管07）6-对投资企业日常监管的流程（交-业06）8人力资源管理流程-配合总部人力资源管理（交-管08）7债权项目管理流程（交-业07）9人力资源计划流程（交-管09）8经营类项目计划内退出决策流程（交-业08）10员工招聘流程（交-管10）9经营类项目计划外退出决策流程（交-业09）11员工培训流程（交-管11） 47/1103-SDIC/2Phase-1025101
国投交通公司交通公司支持公司战略规划制订流程（交-管01）公司战略制订流程提出修改意见提出修改R: 总裁办公会不不意见公司愿景未通过（修改）批批未回顾R: 分管副总裁征求顾准准通行业过问委员R: 总部战略发展部分析会意见交总交分汇总、分析所裁办市场情况管副通过R:顾问委员会R:业务发展部提出审议分析资有信息并拟定公会分析总裁审批批公司战略规划分析分析料与战审批R: 总部战略发展部通报其准R:总部战略发展部资料资料略建议C: 各投资部他副总/子公司A: 分管副总裁A: 总裁办公会通过C:总部计划财务部裁与战及战报告报、人力资源部和国投现状各投资部/子公司R: 其他副总裁公司略建略建总部战评估经营议报议报略发展R:总部战略发展部状况C: 总部计划财务部告告部、人力资源部和各与能投资部/子公司R:总经理R:总经理力评A:总经理E:业务发展估实施部R:总经理与广大干召开总裁R:业务发展部部和员工工作会，办公会R: 各部门和子公司C:所有副总进行沟通落实战略经理C/I:分管监督汇报R: 公司决策层领导R: 总裁工作会实施情况副总裁C:总部战略发展部I: 公司全体员工R:总部战略发展部 47/1103-SDIC/2Phase-1025102
国投交通公司流程（交-管01）的相关规定基本规定•本流程配合国投公司战略规划的制订工作进行。国投公司战略每两至三年制订或修改一次，每次制订或修改涵盖未来三至五年的时间范畴，本流程应进行相应的配合•流程的最终目的是提交总部所需的分析资料（包括行业分析及本公司经营状况与能力评估）并提出战略建议报告（包括对国投在交通行业的战略及交通公司相应的自身发展的建议）；交通公司应在总部战略发展部的要求下按时完成（如一个月内）•本流程由交通公司总经理领导业务发展部完成，各副总经理参与战略规划制订的过程，分管副总裁参与上报材料的审核并提出指导意见—业务发展部在总经理的安排指导下就交通行业及交通公司经营状况与能力收集整理相关信息并进行分析，准备相关分析资料—总经理审阅分析资料，在战略规划支持小组的协助下负责提出战略建议报告，并与副总经理进行沟通—总经理办公会审阅分析资料并审议战略建议报告，分管副总裁参加并提出相关意见—分析资料及建议报告经确认通过后，交战略发展部进行总部战略规划的制订工作—总部需与交通公司沟通后续工作时，一般事项由计财部经理或分管计财副总经理负责，重要事项由总经理负责本文件的修订由交通公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025103
国投交通公司交通公司执行公司战略流程（交-管02）战略制订未通过（修改）流程国投公战略发展部…司战略商分管副总经批准裁提出相关根据国投公司子公司落实施意见战略及上报的审议交实执行，R:总部战略发展分析资料与战通公司总裁办通过通过指导工作略建议报告，发展规公会审C/I:分管副总裁与计划，细化并提出交划建议批并定期进通公司发展规报告行回顾报总裁及其划他副总裁未通过，修改R:总经理A:总经理R:总裁及其他副总裁R:总裁R:交通公司C:副总经理R:总经理办公会A:总裁办公会C/I:分管副总裁C:交通公司/总部战略发展部 47/1103-SDIC/2Phase-1025104
国投交通公司交通公司发展规划年度回顾流程（交-管03）国投公司战略目标年度回顾流程基本假设进入公司战未通过（修改）提出重新制订前提发生略规划制订行业重大变化公司战略规划流程市场情况分析R: 总部战略发展部分析相关资R:业务发R: 总部战略发展部审核分析料及发提出修改意见对公司审议发C: 各投资部/子公司展部战略目资料并提展规划R: 总裁办公会通过展规划标进行提出修改意见交通出公司发回顾报回顾回顾报公司展规划回告报总R: 分管副总裁未告R:总部战略发展部通经营顾报告部战略本年度经营交分管未对公司战略过基本假设情况分析副总裁通状况发展部前提未发目标进行修正审批过R:总部战略发展部生重大变与能A: 分管副总裁R:总部战略发展部A:总经理化C:总部计划财务部、C:总部计划财务部力评各投资部/子公司R:总经理通过R:总经理、人力资源部和R:总经理办公会A: 总裁办公会估各投资部/子公司C:业务发展部I:总部战略C:分管副总裁交总裁发展部征求顾问R:业务发办公会委员会意见展部审批批准子公司R: 顾问委员会通过规划调整时C:计划财务部及通报其他进入执其他部副总裁进入公行总部门司年度R: 其他副总裁战略细经营计化子公划制订司规划流程工作 47/1103-SDIC/2Phase-1025105
国投交通公司流程（交-管02、交-管03）的相关规定基本规定•国投公司战略规划确定后，交通公司总经理负责理解和细化，基于前期支持国投公司战略规划制订过程中进行的行业分析、交通公司经营状况与能力评估和战略建议报告中对本公司发展的考虑，根据国投公司发展战略提出本公司发展规划•总经理办公会对发展规划进行审议，分管副总裁参加并提出指导意见，发展规划审议通过后交战略发展部，并送总裁及其他副总裁审阅•总部战略发展部商分管副总裁对交通公司的发展规划提出意见并报总裁办公会审批•经批准的发展规划由交通公司负责落实，指导日常工作与计划的实施，以实现国投公司战略(1)•交通公司每年对发展规划进行回顾，由业务发展部负责收集信息进行年度行业分析和公司经营状况与能力评估，由总经理完成发展规划年度回顾，分析资料及发展规划年度回顾经总经理办公会及分管副总裁审议后交战略发展部，进入公司战略回顾流程本文件的修订由交通公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施注:(1)交通公司十月中旬进行发展规划回顾，根据总部战略发展部的要求按时完成（如两周内），作为总部战略目标回顾的第一步，为十一月中旬开始的公司经营计划制订进行准备 47/1103-SDIC/2Phase-1025106
国投交通公司交通公司经营计划制订流程（交-管04）提出修改国投公司经营计划制订流程不意见提出修改批意见R: 总裁办未未准职能部门职能部门公会R: 分管副通通制订年度编制年度总裁过过管理工作财务经营计划财务部根据年度回顾的计划计划与各部门和与各部门、子公司沟战略目标，确定分管副通过进入年度R: 职能部门R: 职能部门总裁办通过子公司反复通落实公司年度经营并下达年度总体总裁审公会审经营计划沟通，拟定计划指标，并签定年经营计划目标阅批执行流程投资部/子投资部/子公司整体年度经营目标责任书R:总裁工作会公司制订公司编制度经营计划A: 分管副A: 总裁办C:总部计划财务部年度经营年度财务R: 总裁工作会总裁公会I:各部门、子公司工作计划经营计划C: 各部门、子公司负责领导R: 计划财务部I: 各部门、子公司员工R:各投资部R:各投资部/C: 各部门、子公司/子公司子公司总部总未通过（修改）未通过（修改）体计划经营目分管计财总经理审阅标副总经理分管计经营计财部与经营计划，总经理提商总经理财部的计划公司发各部门各部门充召集总经理出经营计提出经营副总经通过通过报总展规划草拟内分沟通制办公会审议划总体要计划要点理审阅部计回顾部计划订经营计并听取分管求，由总经经营计划财划副总裁意见理确认并划务部总部通下达过的后R:分管计财部R:各部门R:计财部R:计财部的退出R:总经理R:总经理办公会的副总经理计划C:计财部C:各部门R:分管计财部A:总经理的副总经理A/C:总经理C/I:分管副总裁 47/1103-SDIC/2Phase-1025107
国投交通公司流程（交-管04）的相关规定基本规定•年度经营计划是国投公司战略和交通公司发展规划的细化，应以国投公司战略和交通公司发展规划回顾为指导•年度经营计划是全面计划的概念，包括业务工作计划、管理工作计划和财务预算•在向总部上报草案时，子公司还应提交对资产负债表、损益表和现金流量表完整的预测并提供经营计划编制说明•年度经营计划涵盖的时间由现在的一年改为二年:第一年的经营计划应做得较为全面和细致，后一年经营计划的重点在于预测主要业绩目标和财务指标，确定工作重点，以指导下一年的具体经营工作和管理工作•在公司完成战略年度回顾（含子公司发展规划年度回顾）后，子公司于十一月中旬开始制订经营计划，十二月中旬上报总部并进行相应交流沟通后，于下一年一月底之前由总部确定经营计划（含各子公司经营计划）•经营计划一旦确定原则上当年不再做调整，并将成为考核重要依据•交通公司年度经营计划制订由总经理主持，分管计财部的副总经理负责，计财部具体组织，各部门参与，各职能部门经理及分管项目部的副总经理为本部门计划制订第一责任人；分管副总裁在经营计划上报前参与审议并提出指导意见—总经理根据国投公司总体目标要求及交通公司发展规划年度回顾提出本公司经营计划总体要求—分管计财部的副总经理商总经理提出经营计划要点，并由总经理确认并宣布—各职能部门和项目部在部门经理或分管副总经理带领下草拟内部计划—计财部与各部门充分沟通，制订经营计划—分管计财部的副总经理负责审阅经营计划并修改，通过后交总经理及其他副总经理及分管副总裁审阅—总经理召集总经理办公会审议经营计划，分管副总裁参加并提出指导意见—交通公司内部通过经营计划后上报总部计财部，由总部进行经营计划的制订与审批(包括子公司经营计划)本文件的修订由交通公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025108
国投交通公司交通公司经营计划执行流程（交-管05）无需相应人员若出现总部负责解决根据总介入A:分管副总裁异常情执行部下达R:分管副总经理况提出细化个人分管需总签订计划提审议内应对建内部签订总经理办副总R:各部门部介公司出实现部计划报总议裁审经营工作入时公会确定经营交通公，进行通过部R:相关部门议方计划目标应对方案责任司经营任务分案C:计财部并沟责任R:总经书计划的配未通过（修改）执行理办公报总通书总体要会监控部计R:总经理R:总经理求R:各副总R:总经理办编制季度/半年度经营总经财部通过(1)公会经理R:计财部R:总经理E:计财部计划的执行分析和年度理审I:综合部A:总经理C:副总经理C:副总经经营计划执行预测报告阅报分管理，相R:计财部I:各副总经理R/A:总经理副总裁关部门进入战略未通过（修改）（2）目标年度回顾流程（3）编制年度R:计财部决算报告I:总部计财部将有关异常情况进行及时反执行与各部门、子公司沟通落实公司馈，并提出应对建议年度经营计划指标，并签定年度R: 各部门、子公司R: 各部门、子公司经营目标责任书4月初/7月初/10月初编制季度/半年度经营计划执行分总裁工作会讨论评估决定必执行监控R: 总裁工作会析和年度经营计划执行预测报告要的行动措施，并落实执行C: 各部门、子公司负责领导R: 总部计划财务部R: 计划财务部R: 总裁工作会I: 各部门、子公司员工C: 相关部门、子公司I/E: 相关部门、子公司10月中旬进入战略目标年度回顾流程总部经营计划执行流程1月初编制年度决算报告注: (1) 4月初/7月初/10月初(2) 10月中旬(3)1月初 47/1103-SDIC/2Phase-1025109
国投交通公司流程（交-管05）的相关规定基本规定•交通公司根据国投公司确定的交通公司经营计划制订内部计划，内部计划一旦制订原则上当年不再做调整，并将成为考核重要依据•总经理负责根据总部下达的经营计划，对前期经营计划制订过程中考虑的内部安排加以调整，并同副总经理进行沟通，提出内部总体经营计划•计财部负责细化内部计划，总经理与副总经理同相关人员充分沟通交流，完成内部计划制订•总经理召集总经理办公会审议内部计划，并进行工作分配•相关人员（包括项目部及职能部门）签订工作目标责任书，并负责落实•执行过程中，若发现异常情况由相关部门提出应对建议；若交通公司内部能够解决，则视具体情况由相关负责人决策并解决；需总部介入时则由总经理办公会审议应对建议，报分管副总裁通过后，由总部相应部门落实•计划财务部负责执行日常监控，在每季度终了时编制经营计划执行分析和年度经营计划执行预测报告，半年度时应对第二年的滚动计划进行回顾；总经理对报告进行审阅，报分管副总裁及计财部•4月初:编制季度经营计划执行分析和年度经营计划执行预测报告(3+9报告)•7月初:编制半年度经营计划执行分析和年度经营计划执行预测报告(6+6报告)，同时对第二年的滚动计划进行回顾•10月初:编制季度经营计划执行分析和年度经营计划执行预测报告(9+3报告)•计划财务部在第二年1月初应对上年度经营计划执行情况进行决算，并编制年度决算报告本文件的修订由交通公司商战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025110
国投交通公司项目信息管理流程（交-管06）项目信息档案的建立项目信息的更新项目信息的保存（项目立项后三日内）（整个投资决策、确权、（项目退出后三日内）管理和退出决策过程）提出完整提出完整不不和规范上和规范上符符的要求的要求合合要要求求收集、整项目信息责任经理符合项目信息整个项目核查项核查所理所有相符合的分类和按项目管要求目信息提供信归档，信信息归入要求关项目资编号，信理流程的的完整息的完息系统上退出项目料，并建息系统上要求，按性和规整性和的信息录信息库保立项目信的信息录时提供项范性规范性入存息档案入目信息R:项目经理助R: 综合事务合事务R: 责任经理R: 综合事务R: 综合事务R: 综R: 综合事务理管理员管理员管理员管理员管理员 47/1103-SDIC/2Phase-1025111
国投交通公司流程（交-管06）的相关规定基本规定•建议总经理组织各业务部门和职能部门参照总部的相关规定，共同讨论、决定对项目信息管理的具体要求，由综合部负责按照讨论结果建立相应文件的标准格式并编制项目信息管理的相关规定•项目立项后三日内，该项目的项目经理助理必须完成所有相关资料的收集工作，并送交负责项目信息管理的综合事务管理员；所收集的文件必须包括投资项目相关信息、投资建议书及相关的意见和批示等•在整个项目投资、项目管理和项目退出的过程中，项目责任经理所编制的所有相关工作文件均须使用标准格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员；这些文件至少包括项目投资方案、对投资企业董事会议程的建议及相关批示、投资企业季度状况简要汇报、投资企业半年度效益分析，投资企业出现特殊情况时的相关处理建议及批示、项目退出建议书、项目退出方案及相关的意见和批示等•公司综合事务管理员负责按照公司的项目信息管理规定，在收到有关文件后的两天内，对其格式是否规范、信息是否完整进行审核；如有问题，须立即与有关项目责任经理联系，并说明原因，督促其尽快修改；如无问题，须于三天内完成归档和信息录入的工作•项目退出后三日内，项目责任经理负责通知综合事务管理员将项目信息归入退出项目信息库进行保存•总经理是公司项目信息管理的第一责任人，须定期对公司项目信息管理工作进行检查；副总经理应协助总经理加强对项目信息的管理；各项目的责任经理负责项目信息的收集；综合事务管理人员负责信息的录入•公司项目信息管理工作应服从总部计划财务部计划处对国投项目信息管理的统筹规划本流程由交通公司商总部计划财务部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025112
国投交通公司内部审计流程（交-管07）R/E:审计项未通过（修改）•征求总经理、分管计划财未通过（修改）目小组务部副总经理以及项目经理的意见制订本年子公司通过总部监通过•组织审计项目向被审计企报总部监察•参考前一年度内部审计报度内部审总经理察审计小组业下达审计审计部审批告计计划审批部审批•制订工作方案通知书•参考对投资企业上一年度R/E:计财部R:计财部R/E:计财部/审经营状况的外部审计报告R/A:总经理A:总部监察计项目小组审计部R:计财部C:总经理、分管计划财务部副总经理和项目经理执行情况将作为委对被审计企业执行审计派到该投资企业的决定和审计建议的情况责任经理业绩考核进行检察的重要指标之一未通过（修改）R/E:计财部R/E:审计项目小组•开展内部审计工作I:总经理/综合部/总•对审计中发现的问题归入项目信息档案计财部部人力资源部通过做出审计决定或提出出具审计报告经理审R/E:责任经理改进建议阅报告•与被审计企业进行充报总经理和分管计财分沟通R/E:审计项目小组部的副总经理R/A:计财部经理I:责任经理/被审计R/E:审计项目小组R/E:计财部根据本公司总经理投资企业C/I:被审计投资企业或总部监察审计部I:总经理和分管计财部的要求进行后续审计副总经理报总部监察审计部R/E:审计项目小组C:总部监察审计部/R/E:计财部总经理I:总部监察审计部 47/1103-SDIC/2Phase-1025113
国投交通公司流程（交-管07）的相关规定子公司的内部审计工作由管理审计和财务审计两部分组成•财务审计：主要调查投资企业的财务制度与方法是否符合相应的法律法规和财务会计制度，财务收支及其相关经济活动是否真实有效，资产负债等与帐目是否相符，预算的合理性，投资项目的预算、决算及投资效益等•管理审计：主要调查投资企业经营活动的合法性、合规性，资产的安全性、完整性和效益性，内部控制制度的建立与执行情况，各项管理和经营活动是否符合公司的管理规定等基本规定•原则上，对控股投资企业应每年审计一次，对重要的控股企业或运营风险较大、需要更大监控力度的控股投资企业应加大审计力度和深度，但对一些管理很规范、财务报表正常且盈利情况良好的控股投资企业，可考虑两年审计一次；对重要的参股企业，可根据总经理、分管计财部的副总经理和项目经理的要求进行审计。除年审以外，子公司计财部也可根据工作需要或公司领导的要求进行非定期的专项审计、后续审计和责任审计•在每年一月，子公司计财部根据对投资企业上一年度经营状况的外部审计报告、子公司总经理和分管计财部的副总经理的意见、项目经理的意见以及以前年度的内部审计报告制订本年度的内部审计计划，审计计划应包括审计的范围、时间、审计重点、审计方式等•内部审计计划经子公司总经理同意后，在一月底之前报总部监察审计部审批•子公司计财部根据审批后的内部审计计划组成审计项目小组，审计项目小组应拟定具体工作方案，并在审计工作开始前三日向被审计投资企业下达审计通知书•审计调查过程中，审计人员根据工作方案，通过审查有关的文件、资料和凭证，现场调查和盘点，以及对有关部门和个人进行访谈取得信息，被审计单位须对此做出积极配合•内部审计除发现问题以外，还要提供建议，帮助投资企业解决在财务或管理方面的问题，提高管理的合理性和有效性。对不符合相关财务政策和规定的操作方法，做出审计决定；对不符合相关管理规定的操作方法，以及管理和业务流程上不畅通、效率低的步骤提出改进建议。审计小组应与相关投资企业对调查中发现的问题、调查结果、审计决定和改进建议进行充分沟通 47/1103-SDIC/2Phase-1025114
国投交通公司流程（交-管07）的相关规定（续）•审计小组应在详尽的调查和充分的沟通的基础上出具审计报告，经子公司计财部经理审阅后，报总经理和分管计财部的副总经理，并报总部监察审计部备案•审计小组可根据审计结果、本公司总经理的要求以及总部监察审计部的要求进行后续审计，并出具后续审计报告•审计报告和后续审计报告应通过委派到各投资企业的责任经理传达给投资企业的董事会，审计小组可视情况检察投资企业对审计决定和审计建议的执行情况，控股投资企业有义务将其对审计决定和审计建议的执行情况向审计小组进行汇报，其执行情况将作为委派到该控股投资企业的责任经理业绩考核的重要指标之一•计划财务部应对内部审计报告进行集中归档管理•总部监察审计部可以在认为必要的情况下对子公司下属投资企业进行抽查性质的审计本规定由子公司商总部监察审计部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025115
国投交通公司人力资源管理流程（交-管08）–配合总部人力资源管理另附子流程R:总部人力机构和提出和R:综合部资源管理岗位价组织员岗位设实施薪A:总裁办公会处/综合值评估工培训置酬方案C /E:各子公司部I:各员工E:各子公司R:总部人力资制订员工进行员•公司制订公制订年员工激源部/综合招聘/培训工业绩战略司长期进行工度人力进行员励方案部/岗位调整考核和•发展人力资作分析资源计工招聘的制订A:总部人力资等实施计结果反目标源规划划和实施源部主任划馈C/E:各子公R:总部人力R:总部人力R:总部人力R:总部人力R:综合部司制订员资源部资源管理资源管理资源部/A:总裁办公会工职业A:总裁办公处处综合部C /E:各子公发展计会A:分管副总A:总裁办公A:总部人力司划和年I:总部各部裁(总裁)会资源部主I:各员工度目标门、投资I:总部各部C/I:总部各任/子公部和子公门、投资部门、投司总经理指导下一年计划司部和子公资部和子C/E:总部各R:综合部司公司部门、投I/E:各员工资部和子公司 47/1103-SDIC/2Phase-1025116
国投交通公司流程（交-管08）的相关规定子公司人力资源管理的任务•通过对子公司人力资源的发展、调配、教育和培训，确保人力资源为子公司带来竞争优势。其中包括确保子公司各岗位配置数量适当的员工，并保证这些员工具备子公司战略所需要的各种不同类型和不同层次的技能；建立起控制体系，确保员工所采取的行为有利于推动公司和子公司战略所确定的目标的实现子公司人力资源管理工作的内容•配合公司制订长期人力资源规划、进行本公司工作分析和岗位设置、配合公司制订年度人力资源计划、配合公司制订员工招聘计划并负责实施、配合公司制订员工培训计划、制订本公司的员工培训计划并负责实施、进行员工绩效考核、以及薪酬管理和员工发展计划管理等工作在总部人力资源管理流程中，子公司应参与的环节和所承担的责任•进行工作分析:负责本公司的工作分析（总经理和副总经理除外）并提出分析报告，为总部人力资源部的工作分析提供信息•机构和岗位设置:遵循总部统一的机构和岗位设置原则进行本公司机构和副总经理（不含）以下级别岗位设置的研究，并提出建议，由总裁办公会审批后执行•岗位价值评估:遵循总部的岗位价值评估原则对本公司副总经理（不含）以下的岗位价值进行评估•制订年度人力资源计划:参与和协助总部的年度人力资源计划制订工作，进行本公司的人力资源供需分析，提出对本公司人力资源计划的建议，在总部人力资源部调整汇总并报总裁审批后实施•制订员工招聘/培训/岗位调整等实施计划:按照总部的规定，制订本公司副总经理（不含）以下岗位员工的招聘、培训和岗位调整等计划（在招聘和培训计划中应规定有哪些工作是需要借助总部人力资源部的招聘和培训工作完成的，哪些工作是可以由子公司自己完成的），并在总经理审批后实施•进行员工招聘:根据招聘计划进行副总经理（不含）以下岗位员工的招聘工作•组织员工培训:组织本公司员工参加总部人力资源部规定子公司员工必须参加的培训，并按照培训计划组织副总经理（不含）以下岗位员工的培训工作 47/1103-SDIC/2Phase-1025117
国投交通公司流程（交-管08）的相关规定（续）•制订员工职业发展计划和年度目标:根据总部对员工职业发展计划的原则和规定组织本公司员工职业发展计划和年度目标的制订工作•提出和实施薪酬方案:根据总部的薪酬政策提出本公司的薪酬方案，并在总部审批后负责实施•进行员工业绩考核和结果反馈:根据总部对员工业绩考核和结果反馈的政策和规定组织本公司员工的业绩考核和结果反馈工作•员工激励方案的制订和实施:综合部负责根据总部关于员工激励方案的原则和规定制订本公司的员工激励方案，并在总部批准后负责实施本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025118
国投交通公司人力资源计划流程（交-管09）子公司总部未通过（人力资源部与相关部门、投资部或子公司进行沟通，对上报的相关岗位需求进行调整）审核各部估计各部门、投确定下一门、投资报总部人通过资部和子公司下未通过（修改）年度岗位部和子公力资源部一年度工作负荷需求司上报的和岗位需求岗位需求R/E:综合部R/E:综合部R:总部人力资源部•对各部门、投资C:各部门、投资部总裁/总部和子公司的岗和子公司裁办公位需求和在岗人•公司人R/A:总部人力资源部会审批员情况进行汇总力资源未通过（人力资源部与相关部门、投公司下•确定下一年度人计划资部和子公司进行沟通，对相关的下一年度力资源供需缺口通过一年度在岗人员情况预计进行调整）人力资和应采取的措施源计划•制订公司年度人力资源计划审核各部R/E:总部人力资源部A:总裁门、投资估计各部门、投R:总裁办公会确定下一报总部人部和子公资部和子公司下年度在岗力资源部一年度在岗人员司上报的通过人员情况情况在岗人员情况R/E:综合部R/E:综合部R:总部人力资源部C:各部门、投资部和子公司R/A:总部人力资源部 47/1103-SDIC/2Phase-1025119
国投交通公司流程（交-管09）的相关规定责任划分•人力资源计划由总部人力资源部主导，子公司应对本公司的人力资源供需状况进行分析并对本公司人力资源需求提出建议流程规定•确定下一年度岗位需求—子公司在每年的十月初根据本公司本年度工作负荷情况和对下一年度工作量的预计，确定本公司需要增加或减少的岗位以及对各岗位任职资格要求的变化，并在十月三十一日以前报总部人力资源处—总部人力资源处根据公司发展战略、人力资源规划、各子公司的业务发展规划和需求对各子公司下一年度工作负荷和岗位任职资格要求进行估计，并对各子公司上报的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）进行审核，提出调整意见，与各子公司进行沟通，各子公司对计划进行调整后由总部人力资源处对计划进行汇总•确定下一年度在岗人员情况—子公司应在每年的十月初根据本公司本年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）、下一年度正常人员流动比率（包括离退休人员、预计离职人员、晋升后调入或调出本公司的人员等），预计下一年度的在岗人员情况（包括数量和人员素质），并在十月三十一日以前报总部人力资源处—总部人力资源处根据公司人事档案和记录审核各子公司上报的在岗人员情况和人员流动比率，对各子公司上报的下一年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行审核，提出调整意见并与各子公司沟通，各子公司调整后由总部人力资源处进行汇总•确定下一年度人力资源供需缺口和应采取的措施—人力资源处对汇总后的下一年度的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）和在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行比较，根据比较结果对所需要采取的相应措施进行计划，例如招聘、岗位调整、培训或解聘等•人力资源部总经理审核人力资源计划后，在十一月十五日之前向总裁汇报，总裁审批后，人力资源部和各子公司应在协调沟通后分别负责制订下一年度公司和各子公司的员工招聘计划、员工培训计划、岗位调整计划本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025120
国投交通公司员工招聘流程（交-管10）–子公司自行完成未通过进行面试，商讨组织面试小组并安申请发出拒绝通面试结果并就候通过者资排面试，申请人在知并发部外选人排名达成一未料筛面试前填写求职申致意见(必要时可部招聘信息选请表通在公司内部申请者是安排第二轮面试)R/E:综合部发布岗位招过R/E:综合部否通过资R/E:综合部R:综合部聘信息，内A:综合部经理料筛选和E:面试小组部员工递交•发出正式聘用通知通面试申请资料•发出给公司相关各方（员过R/E:综合部工管理处、财务工资、后R/E:综合部R/E:综合部I:综合部/总部人力资源部勤行政等）的通知A:总经理•签订劳动合同C:相关副总经理发出拒绝通知，并将具R/E:综合部备将来供其他职位挑选否潜力的候选人录入人力资源候选人档案申请人是否入选A:总经理•发出正式聘用通知与录取者商定薪酬等具•发出给公司相关各方（员是对拟聘用者进体事宜，若录取者拒绝工管理处、财务工资、后行背景调查则选定第二候选人勤行政等）的通知R/E:综合部•签订劳动合同R/E:综合部R/E:综合部I:综合部/总部人力资源部 47/1103-SDIC/2Phase-1025121
国投交通公司员工招聘流程（交-管10）–借助总部招聘程序完成（续）未通过进行面试，商讨组织面试小组并安申请发出拒绝通面试结果并就候通过者资排面试，申请人在知并发部外选人排名达成一未料筛面试前填写求职申致意见(必要时可部招聘信息选请表通在公司内部申请者是安排第二轮面试)R/E:总部人力R/E:综合部发布岗位招过R/E:总部人力资源否通过资R:总部人力资源部资源部聘信息，内A:综合部经理部/综合部料筛选和E:面试小组部员工递交•发出正式聘用通知通面试申请资料•发出给公司相关各方（员过R/E:综合部工管理处、财务工资、后R/E:总部人力R/E:综合部I:综合部/总部人力资源部勤行政等）的通知资源部A:总经理•签订劳动合同C:相关副总经理发出拒绝通知，并将具备将来供其他职位挑选否潜力的候选人录入人力资源候选人档案R/E:总部人力资源部申请人是否入选A:总经理•发出正式聘用通知与录取者商定薪酬等具•发出给公司相关各方（员是对拟聘用者进体事宜，若录取者拒绝工管理处、财务工资、后行背景调查则选定第二候选人勤行政等）的通知•签订劳动合同R/E:总部人力R/E:综合部资源部R/E:综合部I:综合部/总部人力资源部 47/1103-SDIC/2Phase-1025122
国投交通公司流程（交-管10）的相关规定子公司总经理/副总经理和资深项目经理的招聘•责任划分—总部人力资源处负责协调和监督整个招聘的流程，参与考核应聘人员的任职资格，并提出聘用建议—子公司总经理参与申请副总经理和资深项目经理岗位的候选人资料筛选和面试，并对候选人排名提出建议•人力资源的来源—所有岗位应首先在公司内部进行招聘。在内部没有合适的人选的情况下，再从外部进行招聘—重点外部来源应包括大学、社会公开招聘、猎头公司和多方推荐等•申请资料的筛选—总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后转交给相应子公司—申请总经理岗位的候选人资料应由子公司分管副总裁负责进行进一步筛选，申请副总经理和资深项目经理岗位的候选人资料应由子公司总经理和分管副总裁负责进行进一步筛选—筛选后针对每一岗位应提供不少于5名候选人资料供面试小组评估•面试准备—在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训—面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况•面试—面试小组应由总部人力资源部主任、分管人力资源部的副总裁、分管用人子公司的副总裁、总裁和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位，其中其他相关领导的人选由总裁指定—面试程序应在第一次面试开始后20个工作日内结束，面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，由人力资源处汇总，经人力资源部主任同意后提出聘用建议，由总裁或总裁办公会做出是否录用的决定—在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，人力资源处可在得到分管人力资源的副总裁的批准后安排和组织第二轮面试 47/1103-SDIC/2Phase-1025123
国投交通公司流程（交-管10）的相关规定（续）—一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别—每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至总部人力资源处•后续工作—人力资源处应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制订员工发展计划等工作的必备资料之一—在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，人力资源处应负责对其进行背景调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性—在确认了以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性后，由总部热力资源部负责劳动合同的签订工作子公司副总经理（不含）以下岗位的招聘•子公司可以借助总部的统一招聘完成本公司员工的招聘工作，但须交付一定的招聘费用—总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后转交给相应子公司，候选人资料的进一步筛选工作应由各用人子公司在招聘报名截止后15个工作日内完成—在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训—面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况—面试小组应由用人子公司的总经理、人力资源部代表和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位，其中人力资源部代表和其他相关领导的人选由人力资源部主任负责安排—面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，用人子公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案—在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，子公司可要求人力资源处安排和组织第二轮面试—一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别 47/1103-SDIC/2Phase-1025124
国投交通公司流程（交-管10）的相关规定（续）—每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至总部人力资源处和子公司综合部—综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制订员工发展计划等工作的必备资料之一—在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行背景调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作•子公司也可自行组织招聘工作—子公司综合部负责统一接收申请资料并进行登记整理和筛选，筛选工作应在报名截止后15个工作日内完成—在每次面试前，综合部组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时可由总部人力资源处提供相关的面试培训—面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况—面试小组应由用人子公司总经理、综合部经理和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于3位，其他相关领导的人选由综合部经理负责安排—面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，子公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案—在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，综合部可在得到总经理的批准后安排和组织第二轮面试—一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别—每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至综合部—综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制订员工发展计划等工作的必备资料之一—在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行背景情况调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025125
国投交通公司员工培训流程（交-管11）暂时没有培训需求分析目前未通过（修改）各个岗位否R/E:综合部所需要的所需技能和目技能商总经理后制订分管副根据子公司培前员工所具备是通过R/E:综合部子公司年度培训总裁审训计划组织培的技能之间是计划和预算草案批训工作的实施分析目前否存在差距员工所具R/E:综合部A:分管副总裁备的技能R/E:综合部R/E:综合部参加由本公司综合部安排和组织的专项业务培训改进培训手段和程序否R:综合部培训是否对培训效果进R/E:综合部E:综合部/各员工取得了预行评估期的效果•有选择性地参加总部人力继续实行现有是资源处组织的员工素质与R/E:综合部培训手段和程A:综合部知识技能培训C:各员工序•参加总部的新员工培训R/E:综合部•参加总部规定子公司必须参加的培训R:人力资源部E:综合部/各员工 47/1103-SDIC/2Phase-1025126
国投交通公司流程（交-管11）的相关规定员工培训的内容•新员工培训:目的是帮助新员工了解公司的历史、发展成就、企业文化及各种有关政策规定，尽快熟悉工作环境和工作程序，了解岗位职责，并认识新同事•员工在职培训，主要包括岗位知识与技能培训及在职辅导—岗位知识与技能培训分为–素质与知识技能培训:目的是提高全体员工的普遍素质与工作技能–专项业务培训:目的是提高员工的专业知识水平与技能，提高工作效率和有效性—在职辅导:目的是通过经验丰富的老员工在工作当中的言传身教随时随地地给予资历较浅的员工指导和建议。每一个员工都有在工作中向资历较浅的员工提供在职辅导的义务，员工的在职辅导应由其直接上级主管负责流程规定•制订员工培训计划—各子公司依据本公司员工年终业绩考核结果和未来岗位技能需求，确定副总经理（不含）以下员工的素质与知识技能培训和专项业务培训需求，制订本公司的员工培训计划和预算，并于次年1月15日前报送分管副总裁审批–通过对职位描述的研究分析目前各个岗位所需要的技能–通过对去年员工业绩考核的结果分析目前员工所具备的技能–通过分析岗位所需技能和目前员工所具备的技能之间的差距，确定培训需求—各子公司应在培训计划中说明哪些培训试需要借助总部人力资源部的培训完成的，并与总部人力资源部进行沟通，以便于人力资源部制订公司年度培训计划•新员工培训—子公司总经理的培训由总部统一进行—子公司的新员工应参与总部人力资源处组织的公司全体新员工集中培训和子公司综合部自行组织的针对新员工的部门情况介绍和培训，具体规定参见《国家开发投资公司管理手册》关于新员工培训的规定 47/1103-SDIC/2Phase-1025127
国投交通公司流程（交-管11）的相关规定（续）•员工在职培训—子公司副总经理（不含）以下岗位的员工必须参加总部人力资源处规定的子公司员工必须参加的培训（如对公司规章制度的培训）—子公司可以有选择性地参加总部人力资源处组织的员工素质与知识技能培训，并交纳一定的培训费用—子公司副总经理（不含）以下岗位的员工每年还必须接受不低于7天的专项业务培训，培训由各子公司综合部负责安排和组织，主要工作包括培训时间与地点的安排、与外部培训机构的联络和配合、培训所需各项后勤支持工作的协调以及培训效果的评估、建立员工在职培训档案等具体事宜—为了给员工的自我学习和提高提供更大的空间，增加公司的凝聚力，除上述公司内部培训外，员工还可根据自己的情况申请某些特别课程培训（例如MBA课程、高级英语培训、财务以及投资管理培训等等），子公司可根据具体情况在时间和工作安排上给予一定的支持—子公司总经理和副总经理每年参加培训的时间不应少于5天，总部人力资源处负责制订培训计划，并对培训进行统一安排和组织，具体规定参见《国家开发投资公司管理手册》关于员工培训的规定—子公司综合部应负责建立和管理每个员工的培训档案，以考察和衡量员工参与培训的情况和未来的培训需求—为确保培训的质量和培训的有效性，综合部应对每一次培训的效果进行考核评估，从而对培训方式、方法和内容进行不断改进，使之有效地服务于公司目标和个人目标的实现本规定由子公司商总部人力资源部后修订，经总经理办公会审批通过，分管副总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025128
国投交通公司交通公司新项目投资决策流程（交-业01）（4）总部战略发展部、计财部提出独立意见重总裁工大投资委员会作会落项业务交通提出独立评实; 交通总经理组成投分管目总裁公司发展估意见审议项（3）发掘通过公司、资方案副总办公通过总经通过部提目建议(2)投资小组理办, 裁审会审总部计书，决通过出项公会一般项目机会提出投阅方批方定是否财部及目建讨论立项资方案案案其他相决策议书关部门执行未通过未通过未通过未通过进一步澄清或放弃进一步澄清或放弃R/A:总经理R: 投资方R: 总经理办公R/A:电力公司R: 分管战略发R:总裁R:总裁工作R:所有业务R:业务发（1）人员展部案小组会分管副总裁展部的副总A:总裁办会A:总经理C:总部战略发裁公会E:交通公I: 业务发展C: 项目经部理C:业务发展部展部、计财C: 投资委员会C:总部战司、总部部E: 总部战略发略发展计财部及I:总裁、其他展部部、计其他相关副总裁(仅在财部部门注:(1) 包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员通过立项时)(2) 投资方案小组由业务发展部经理负责，成员包括相关项目经理(3) 重大项目的定义应与投资原则匹配，且只有少量项目被划为重大项目(4) 总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅 47/1103-SDIC/2Phase-1025129
国投交通公司交通公司现有项目追加投资决策流程（交-业02）（4）总部战略发展部、计财部提出独立意见特总裁工大投资委员会作会落项业务电力提出独立评实；电总经理组成投分管目总裁公司发掘发展估意见审议项（3）通过资方案副总办公力公司总经通过通过追加部提目建议(2)小组理办, 裁审会审、总部书，决投资出项通过公会一般项目提出投阅方批方定是否计财部机会目建讨论立项资方案案案及其他决策议书相关部门执行未通过未通过未通过未通过进一步澄清或放弃进一步澄清或放弃R:所有业R:业务发R/A:总经理R: 投资方案R: 总经理办R/A:电力公司R: 分管战略发R:总裁R:总裁工作务人展部小组公会分管副总裁展的副总裁A:总裁办会（1）员C: 项目经A:总经理C:总部战略发C: 投资委员会公会E:电力公司I: 业务发理C:业务发展展部、计财部E: 总部战略发C:总部战、总部计展部部I:总裁、其他副展部略发展财部及其总裁（仅在通部、计他相关职过立项时）财部能部门注:(1) 包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员(2) 投资方案小组由业务发展部部门经理负责，成员包括相关项目经理(3) 追加投资的决策过程中，只有特大追加投资方案须报投资委员会审议，其规模要大于新投项目须报投资委员会的规模要求；对于亏损项目的追加投资及使累计投资首次超过某一规模标准时由分管战略发展的副总裁商总裁决定是否交投资委员会审议nd(4) 总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅 47/1103-SDIC/2Phase-1025130
国投交通公司流程（交-业01、交-业02）的相关规定定义•投资决策流程通过从战略方向、投资回报、项目风险、自身能力与资源分配等方面对投资机会加以评估，筛选出成功可能性最大的项目，进行决策并制订投资计划基本规定•交通公司所有业务人员都有责任发掘、分析投资机会；业务发展部负责提出投资建议书，经内部审批后提出投资方案—交通公司总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员都有责任发掘新的投资机会—业务发展部负责提出投资建议书，报交通公司高级管理层审批立项—投资立项后业务发展部负责组织投资方案小组，制订投资方案•交通公司提出投资方案后，由总部进行投资决策—交通公司总经理办公会通过投资方案后，提交总部—分管交通公司的副总裁决定是否将投资方案提交总裁办公会—如分管副总裁与交通公司总经理有重大分歧意见，由分管副总裁商总裁决定是否向总裁办公会提交方案—总裁办公会为所有投资的决策机构•总部战略发展部和计财部不作为决策过程中的审批环节。对电力公司提出的投资方案，总部战略发展部和计财部在国投公司整体层面就战略匹配、投资原则和财务可行性等提出独立的评估意见，供审批者参考。总部战略发展部、计财部应在收到投资方案五天以内提出独立意见，以防止对决策过程的延滞•对重大投资方案，总裁办公会讨论前，先由分管战略发展部的副总裁召集投资委员会审议并提出意见。战略发展部负责提前至少五天将投资方案送交投资委员会成员，并负责组织会议本文件的修订由交通公司商总部战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025131
国投交通公司项目确权管理流程（交-业03）未通过（修改）项目部对确权项目与投资企业所有项目小组对项充分沟通，项目部按总经理将待确权进行初步公司对该进入目在调研并对项目进办公会通过确权方案项目按地分析，成确权计划项目后进行进行深入的分审核该开展具体域分配至立确权项进行审核管理项目确一步分析析和研究，的确权工各项目部目小组，和调整流程权方案，并提出提出项目确作并指定责确权计划权方案任经理R:业务发展R:项目部分R:确权项目R:项目部分R:项目部分R:项目部分R:总经理办部的分管管副总经小组/责任管副总经管副总经管副总经公会副总经理理经理理理理A:总经理C:业务发展A:责任经理C:责任经理E:责任经理E:责任经理C:计划财务部C:业务发展部、业务I:责任经理部发展部和责任经理 47/1103-SDIC/2Phase-1025132
国投交通公司流程（交-业03）的相关规定基本规定•建议交通公司总经理办公会及业务发展部按照本公司的具体发展规划，研究、讨论项目确权的目标和原则，使项目确权的工作成为支持公司实现其发展目标的有机部分。该目标和原则将成为确权项目小组制订确权工作计划和决定项目确权工作顺序的基础•业务发展部的分管副总经理须在项目由总部移交至交通公司的三日内，按待确权项目所在的地域将项目在南北两个项目部之间进行分配•分管项目部的副总经理负责领导项目部对项目进行初步分析，并成立确权项目小组•确权项目小组按照公司的项目确权目标和原则，通过分析所有分管需确权项目的市场情况、资产情况、经营情况、股东情况等内容，提出对于这些项目的确权工作计划。确权计划中须包括不同项目确权工作的先后顺序、工作安排（时间上和人员上）、以及对每一项目确权工作的初步设想。该工作需在一个月内完成•分管副总经理在收到确权计划的一周内审核该确权工作计划，并根据需要，按照公司的确权目标和原则以及部门内的工作安排，对该确权工作计划进行调整•确权计划一旦确立，项目小组即开始按计划对各项目进行深入的分析、研究，并与项目企业沟通、提出项目确权方案。方案中须包括对项目企业的价值评估、建议的股权（或债权）比例、将来的退出可能性等。这部分工作一般在六个月以内完成•总经理办公会在计划财务部和业务发展部的协助下，于确权方案上报之日起三天内对确权方案进行审核，并提出修改或批准的回复意见•项目小组一旦接到批准意见，即开始按照确权方案进行具体的确权工作•建议公司按确权工作的需要，规定工作中所涉及的各文件的标准格式，以促进确权工作的进一步规范化；责任董事必须使用该格式，并在文件批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档本流程由交通公司商总部战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025133
国投交通公司股权项目管理流程（交-业04）项目监管工作董事会相关工作见组建项目管理团队董事会监管流程•提出投资企业董事并完善企业治理模式（1）根据决定委任及发展战略、目标•委任投资企业责任经考核体系、组织管理，即责任董事理等经营管理基础•委任项目组其他人员设施日常监管工作见日，包括一般经理和经常监管流程理助理成果项目管理团队改善的项目管理确保国投权益基础设施与投资回报R:总经理R:项目责任经理R:项目责任经理C:相关部门C:项目一般经理、C:项目一般经理、项目经理助理项目经理助理、相关部门注:(1)董事任命权限见项目监管规定 47/1103-SDIC/2Phase-1025134
国投交通公司R:责任董事董事会监管流程（交-业05）送总经理、分I: 总经理、分管副总经理和管副总经理项目小组其他、项目小组成员通过例行董事会监管的流程其他成员责任董事权E:公司在该投R:责任董事限内的内容责任董事做出资企业所有C:计划财务部和其董事执行权限内的决定的董事他项目小组成员R:责任董事与计划财务部和R:公司综合事有关资料备案其他董事商谈如需相务管理员关信息公司权限内的董事会分析提出有关总经理办公会E:公司在该内容对议程内容进议程提公司对议程的和相关人员开投资企业董事执行行初步分析所有的董纲意见会讨论并决定事R:总经理办公会、R: 责任董事R: 责任董事计划财务部和项R:公司综合目小组所有成员有关资料备案事务管理员A:总经理总经理办公会召开总裁办公和相关人员开会，基于建议总裁/副总裁会讨论并决定作最终的决定权限内的内容R:总经理办公会、计R:总裁/副总裁划财务部、项目小组所有成员A:总经理 47/1103-SDIC/2Phase-1025135
国投交通公司各级管理人员对投资企业的监管权限控股企业和重要的参股企业一般参股企业监管的主要议题责任董子公司总裁/副总责任董子公司总裁/副总事总经理裁事总经理裁投资企业大型日常开支项目 投资企业内部管理机构的设置 投资企业年度经营计划 投资企业的年度预算方案和决算方案 投资企业总经理的报酬和业绩考核方案 投资企业的利润分配和亏损弥补方案 投资企业的对外投资计划 { 投资企业增资或减资方案 { 聘任或解聘投资企业的总经理 拟定的合并、分立、变更公司形式、解 散的方案为投资企业担保 {参与决定 有决定权 47/1103-SDIC/2Phase-1025136
国投交通公司流程（交-业05）的相关规定基本规定•责任董事在接到董事会通知及董事会的讨论议程后，须在日常收集的信息的基础上，对议程内容进行分析（必要时可咨询计划财务部等相关部门及公司派出在该投资企业的其他董事的意见），提出对董事会相关议程的具体建议•对于责任董事权限内的议题，责任董事的建议将作为公司在董事会上的意见。责任董事将其报送公司总经理和分管副总经理了解•对交通公司权限内的议题，责任董事将其建议提交公司总经理。总经理召集总经理办公会，计划财务部和项目小组成员参加讨论，总经理对该部分议题作最后的决策•对总部权限内的议题，责任董事的建议在交通公司总经理办公会讨论通过后提交分管副总裁/总裁，总裁办公会讨论后，由副总裁/总裁作最后决策•责任董事负责将所有决策内容通知项目小组中的其他成员，公司委派到该投资企业的所有董事须在董事会上统一发表这些意见•建议公司建立董事会监管流程中所涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档本流程及相关规定由交通公司商总部战略发展部和监察审计部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025137
国投交通公司日常监管流程（交-业06）–一般情况日常监管的流程（一般情况）一般董事会会议期按董事会决议日常收集、分析编制《投资企每半年编制《投情况间，根据已有，确保国投权公司状况、市场业季度状况简资企业半年度效分析，做出决益的增加并收状况等信息要汇报》益分析》策和提议取红利出现R:责任董事R:责任董事R: 责任董事特I:总经理、相关职I:总经理、相关职殊能部门、项目小能部门、项目小状组其他成员组其他成员况参见董事参见特殊有关资料备案有关资料备案会监管流状况流程程R:公司综合事务R: 公司综合事务管理员管理员半年度经营季度经营计计划执行分划执行分析析和年度经和年度预算营计划执行执行预测预测 47/1103-SDIC/2Phase-1025138
国投交通公司流程（交-业06）的相关规定–一般情况基本规定•责任董事在其日常工作中，需不断与投资企业保持沟通、联系，了解投资企业的经营状况，并积极收集投资企业所在行业及其市场的相关数据和资料•每一季度责任董事在其所掌握的信息的基础上，编制《投资企业季度状况简要汇报》，并将该汇报送公司总经理、分管副总经理、相关职能部门和项目小组其他成员。该汇报将成为公司季度经营计划执行分析和年度经营计划执行预测的依据，其内容须包括投资企业该季度的基本财务状况、经营状况、和行业最新动态等内容•每半年，责任董事对该投资企业的发展情况作深入的分析和研究、进行项目效益分析、并提出《投资企业半年度效益分析》。该方案须同时送公司总经理、分管副总经理、相关职能部门和项目小组其他成员。该汇报将成为公司半年度经营计划执行分析和年度经营计划执行预测的依据。其内容须包括该投资企业的具体财务信息，经营状况、经营班子情况、所在行业的市场发展分析、竞争态势分析、股份退出潜力分析等内容。在方案的最后，责任董事须在上述信息的基础上，提出有关是否在该投资企业追加投资、继续保持现有投资、或退出投资的建议及退出时间表•责任董事须确保投资企业每年按时上交分红•建议公司建立《投资企业季度状况简要汇报》和《投资企业半年度效益分析》的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档本流程及相关规定由交通公司商总部战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025139
国投交通公司日常监管流程（交-业06）–特殊情况日常监管的流程（特殊情况）日常收集、分出现特属轻微经营班与相关职能部门、殊状况析公司状况、指导投资企业子管理问题项目小组其他成员市场状况等信经营班子，分析原因息无R: 责任董事特属严重经营R:责任董事R:责任董事殊班子管理问I:项目小组其他C:相关职能部门、项状题，或将影成员目小组其他成员况响企业短期董事执行经营的市场参见一般和行业问题情况流程研究对策方案E: 国投在该投资企，提议召开临业的所有董事时董事会讨论R:责任董事有关资料备案I: 总经理、项目属将影响企小组其他成员业长期经营R:公司综合事务管理员的市场和行业问题参见投提出增资或退资、退出建议出流程R:责任董事I: 总经理、项目小组其他成员 47/1103-SDIC/2Phase-1025140
国投交通公司流程（交-业06）的相关规定–特殊情况基本规定•在日常与投资企业的交流、沟通和信息收集的工作中，责任董事还会发现一些异常的状况。责任董事应按该状况的具体性质，以不同的方式加以处理•对于轻微的经营性问题，责任董事可选择与投资企业管理层沟通并提出相关要求及指导意见，必要时可协助投资企业解决•对于严重的经营管理问题或短期内严重影响投资企业绩效的外界环境问题，责任董事在无法通过直接影响管理团队加以解决的情况下，可提出对策方案，根据决策权限由相关方讨论决定后，由责任董事提请召开临时董事会，并在董事会上发表公司的处理意见•若在对企业与市场的分析监控过程中，发现企业绩效长期难以达到目标或在企业治理、外界环境等方面存在严重影响企业绩效又难以控制的问题，则提出项目退出建议（参见计划外退出决策流程）•若在对企业与市场的分析监控中发现有利的投资机会，则提出项目投资建议（参见追加投资决策流程）•建议公司建立流程中涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档本流程及相关规定由交通公司商总部战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025141
国投交通公司债权项目管理流程（交-业07）债权企业没有还款提出法律诉讼可能性、并完成其它编写工作小结相关工作R:责任经理R:责任经理C:公司律师未通过（修改）须总部报总裁未通过（修改）通过债权企业审批办公会每年对现有短期效益责任经理按审批债权项目进进一步总经理差、无法总经理办公照项目分类办公会通过行分析、提分析、按时还款会评估、并情况，以不对方案出债权项目设计债进行评R:总裁对分类进行同方式进行情况分析、权回收估和审A:总裁办调整债权项目管落实债并将项目分方案批编写工公会理权回收类无须总作小结R:责任经理R:总经理办方案部审批C:计财部公会A:总经理R:责任经理R:总经理、R:责任经理R:责任经理R:责任经理债权企业分管副总经有能力按理、计财部时还款监督、确保企A:总经理办编写工作小结业的付款行为公会R:责任经理R:责任经理 47/1103-SDIC/2Phase-1025142
国投交通公司流程（交-业07）的相关规定基本规定•建议公司对债权项目进行评估、分类，并以不同的方式对其进行管理，以提高债权项目管理的效率。对效益差，长期没有还款，而且未来还款可能性极低的债权企业，建议通过法律途径得到尽可能多的债权补偿；对短期内还款有难度，但长期发展有前途的债权企业，建议通过债转股或帮助获得短期资金等方式来获得最佳的债权回收效果；对有按还款合同按时还款的企业，则通过责任经理的督促，保证还款的顺利和及时•每年，责任经理均须对所管理的债权项目进行分析、对债权回收可能性进行评估、并对该项目应以何种方式进行管理提出意见•公司高管层与计财部对责任经理的意见进行讨论，并确定所有债权项目的管理分类。责任经理按公司高管层的最终决定，以不同的方式进行管理•对需要通过一定的资本运作以实现最佳债权回收效果的项目，该项目的责任经理须通过深入的研究，提出债权回收方案，由公司高管层审批后加以实施；如果方案中牵涉到进一步融资、担保、或追加投资，需要上报总部批准•建议公司按债权项目管理工作的需要，规定工作中所涉及的各文件的标准格式，以促进债权管理工作的进一步规范化；责任董事必须使用该格式，并在文件批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档本流程及相关规定由交通公司商总部战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025143
国投交通公司交通公司经营类项目计划内退出决策流程（交-业08）–计划制订R:总部战略发展部、计财部（2）（3）根据年度战略目标回顾和项目财务分析，总部战略（4）发展部和计财部分别对退出项目提出独立意见分管总裁根据经营及财务确定建议退进入经营通过通过副总办公交通公司制分析，提出建议出的项目并计划制订(3)裁审会审订退出计划（1）流程退出项目上报总部批批不通过不通过R: 副总经理R:交通公司R/A:交通公R:总裁R:交通公司C:业务发展总经理司分管副总A: 总裁办公会部、计财C:业务发展裁部、计财部、项目C:总部战略I:总部计财部、部发展部、总经理总部战略发展部计财部部注:(1)参见项目监管流程，但此时为电力公司进行第三季度分析。在参考前三季度经营分析报告的基础上提出建议退出项目(2)参见战略回顾流程(3)参见经营计划执行流程，在第三季度进行经营计划执行分析时可提出建议退出项目(4)总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅 47/1103-SDIC/2Phase-1025144
国投交通公司交通公司经营类项目计划内退出决策流程（交-业08）–计划执行（1）总部计财部提出独立意见总裁工作会落实根据经营计划中的交通公司总裁办通过通过退出计划，成立项总经理办分管副总通过，交通公司、总一般项目公会审目退出小组，开发公会讨论裁审阅部计财部及其他批方案投资委员会制订退出方案决策相关部门执行提出独立评估意见未通过未通过（2）未通过特大项目进一步修改R/A:交通公司分管副R:业务发展部R:总经理办公会R:总裁R:分管战略发R: 总裁工作会总裁C:项目退出小组A:总经理A:总裁办公会展部的副总E: 交通公司、总部C:总部计财部C:业务发展部、C:总部计财部、裁计财部、总裁办项目退出小组I:总裁、其他副总裁投资委员会法律处、其他相C:投资委员会(仅在方案通过时)关职能部门E:总部战略发展部注:(1) 总部计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅(2) 只有影响国投战略发展的特大型退出项目须报投资委员会审批 47/1103-SDIC/2Phase-1025145
国投交通公司交通公司经营类项目计划外退出决策流程（交-业09）（2）总部战略发展部、计财部提出独立意见总裁工作电力业务会落实，总经理成立项公司总裁通通通发展分管通过审议退交通公司发掘目退出总经办公过过过一般项目部提出建议副总退出小组，理办会审、总部计书，决出退裁审机会提出退公会批方定是否投资委员财部及其出建阅立项出方案讨论案会提出独他相关部议书决策立评估意门执行见（3）特大项目未通过未通过未通过未通过进一步澄清或放弃进一步澄清或放弃R:项目退出小R/A:总经理R/A:电力公司分R:分管战略发展A:总裁办公会R: 总裁工作会RR/A:电力公司:所有业务R:业务发展部（1）组/业务发展C:项目退出小组/部的副总裁C:总部战略发E: 交通公司、人员C:总经理管副总裁 项目经理部业务发展部、C:总部战略发展C:投资委员会展部、计财总部计财部I: 业务发展C:总部战略发总部战略发展部和总部计财E:总部战略发展部、投资委及其他相关部展部和总部部和总部计财部部员会职能部门计财部部I:总裁、其他副总裁（仅在通过时）注:(1) 包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员(2) 总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅(3) 仅影响国投战略发展的特大型退出项目须报投资委员会审批，但规模要求较计划内退出低 47/1103-SDIC/2Phase-1025146
国投交通公司流程（交-业08、交-业09）的相关规定定义•项目退出决策流程通过对投资项目的综合评估与分类，结合外部市场状况与机会，考虑公司战略及长期与短期利益，确定项目的退出及退出方案基本规定•对出现以下情况的项目，均应积极考虑退出—不符合国投发展战略及电力公司发展规划—通过增值转让能较继续持有产生更大价值—经营绩效不佳•经营类项目分为计划内退出和计划外退出。计划内退出包括退出计划的制订和执行两个流程•经营类项目退出决策流程兼顾决策的科学性与效率性，及与其他流程的有效衔接—由电力公司提出项目退出建议，经过总部审批确定项目退出计划，作为年度经营计划的一个组成部分—对退出计划外项目，若发现有利的退出机会，则进入计划外项目退出流程—对于计划外退出机会，总部战略发展部和计财部较早介入方案制订过程，分别从公司战略和财务分析的角度提出对退出项目的建议，供审批者参考。总部战略发展部、计财部应在收到退出方案五天以内提出独立意见，以防止对决策过程的延滞—电力公司分管副总裁决策是否将退出方案提交总裁办公会—对少数特大退出方案，总裁办公会讨论前先由分管战略发展的副总裁召集投资委员会审议，战略发展部负责提前至少五天将退出方案送交投资委员会成员，并负责组织会议—总裁办公会为所有经营类项目退出的决策机构本文件的修订由交通公司商总部战略发展部进行，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025147
报告内容总部对投资部、全资子公司和控股上市公司的管理原则子公司内部组织架构及主要职能子公司关键管理和业务流程•国投电力公司•国投交通公司•国投创业投资公司•国投资产管理公司子公司绩效考核的原则建议子公司薪酬政策的原则建议附件:•《子公司总经理与副总经理职责及任职资格》•《有关员工绩效考核的管理规定和流程》•《有关薪酬政策的管理规定和流程》•《有关员工发展计划的管理规定和流程》 47/1103-SDIC/2Phase-1025148
国投创业投资公司关键管理流程和业务流程目录序序管理流程业务流程号号1支持公司战略规划制订流程（创-管01）1新项目投资决策流程（创-业01）2战略执行流程（创-管02）2现有项目追加投资决策流程（创-业02）3发展规划年度回顾流程（创-管03）3项目确权流程（创-业03）4年度经营计划制订流程（创-管04）4债权项目管理流程（创-业04）5年度经营计划执行流程（创-管05）6项目信息管理流程（创-管06）5股权项目管理流程（创-业05）7内部审计的流程（创-管07）6-例行董事会监管的流程（创-业06）8人力资源管理流程-配合总部人力资源管理（创-管08）7-对投资企业日常监管的流程（创-业07）9人力资源计划流程（创-管09）8经营类项目计划内退出决策流程（创-业08）10员工招聘流程（创-管10）9经营类项目计划外退出决策流程（创-业09）11员工培训流程（创-管11）10资产管理类项目退出决策流程（创-业10） 47/1103-SDIC/2Phase-1025149
国投创业投资公司支持国投战略规划制订流程（创-管01）公司战略制订流程提出修改意见提出修提出修改R: 总裁办公会不不不意见改意见公司愿景批批未通回顾R: 分管副总裁征求顾准准通过相关行过问委员R: 总部战略发展部进行会意见业分析将分析交总汇总、分析所交分相关市场情况通过R:顾问委员会裁办公会有信息并拟定管副总裁资料与分析审批分析审议批审批公司战略规划通过战略建R: 总部战略发展部准、并分析意见R:总部战略发展部通报其他C: 各投资部/子公司议报告A: 分管副总裁A: 总裁办公会C:总部计划财务部副总裁起草及战略建议、人力资源部和报总部国投现状各投资部/子公司R: 其他副总裁战略报告战略发评估建议R:总部战略发展部展部公司经报告C: 总部计划财务部、人力资源部和各营状况投资部/子公司与能力实施评估与广大干部召开总裁工和员工进行作会，落实R: 各部门和子公司沟通战略监督汇报实施情况R:业务发展部R: 业务发展部R: 公司高管层R: 业务发展部R: 公司决策层领导R: 总裁工作会R:总部战略发展部C:总部战略发展部C: 各部门C: 副总经理、A: 总经理I: 战略发展部I: 公司全体员工总经理C/I: 分管创业投资公司的副总裁 47/1103-SDIC/2Phase-1025150
国投创业投资公司流程（创-管01）的相关规定基本规定•本流程配合国投公司战略规划制订流程。国投战略每两至三年制定或修改一次，每次涵盖未来三至五年的时间范畴。创投公司作为子公司，在每次制定或修改时应进行相应的配合，并在总部要求的时间内按时提供所需的信息•本流程的最终目的是提交总部所需的分析资料（包括相关行业分析及公司经营状况与能力评估）并提出子公司在战略发展上的建议（包括对国投在相关行业发展战略的建议以及创业投资公司相应的自身发展考虑）•业务发展部负责本流程中的具体工作，公司总经理、各副总经理、及分管创业投资公司的副总裁参与上报材料的审核并提出指导意见—业务发展部负责收集、整理、分析相关行业状况、公司经营状况与能力等信息，准备相关分析资料，并在总经理的领导下，提出战略建议报告—公司高管层开会审阅分析资料、审议战略建议报告，并征求分管创业投资公司的副总裁的意见—分析资料及建议报告经确认通过后，交战略发展部进行总部战略规划制订工作—后续工作中，当总部须与创业投资公司进行沟通时，一般事项由业务发展部负责，重要事项由总经理负责本流程及相关规定由创业投资公司商战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025151
国投创业投资公司执行总部战略流程（创-管02）提出修改不通过意见战提出修改略意见不制通战略发展部商总部战略经…订过分管副总裁提批准实施流出相关意见程根据国投战略R: 战略发展部及上报的分析子公司落审议通过通过C/I:分管战略发展资料与战略建总裁实执行，发展规划部的副总裁议报告，起草办公会审批并定期进建议报告公司发展规划行回顾建议报告报总裁及其他副总裁R: 业务发展部R: 公司高管层R: 总裁及其他副总裁R: 总裁R: 创业投资公司C: 总经理、副总经A: 总经理A: 总裁办公会理C/I:分管创业投资C: 创业投资公司、公司的副总裁战略发展部 47/1103-SDIC/2Phase-1025152
国投创业投资公司发展规划年度回顾流程（创-管03）国投公司战略目标年度回顾流程提出修基本假设进入公司战改意见不提出重新制定前提发生略规划制定重大变化公司战略规划通相关流程市场情况过R: 总部战略发展部行业分析分析相关资R: 总部战略发展部对公司提出修改意见C: 各投资部/子公司分析资料料及发战略目标R: 总裁办公会进行回顾并起草公审议通过展规划提出修改意见司发展规发展规划回顾报未R: 分管副总裁R:总部战略发展部划回顾报回顾报告告报总通本年度经营过未公司交分管告部战略基本假设对公司战略通情况分析前提未发副总裁审批经营目标进行修正过发展部生重大变R:总部战略发展部A: 分管副总裁状况化R:总部战略发展部C:总部计划财务部、C:总部计划财务部各投资部/子公司通与能、人力资源部和过A: 总裁办公会各投资部/子公司力评估征求顾问交总裁委员会意见办公会审批R:业务发展部R: 业务发展部R: 公司高管层R:业务发展部R: 顾问委员会批准子公司通过规划调整时C: 各部门C: 总经理、副总A: 总经理I: 战略发展部通报其他经理C/I:分管创业投资副总裁公司的副总裁进入执进入公R: 其他副总裁行总部司年度战略细经营计化子公划制定司规划流程工作 47/1103-SDIC/2Phase-1025153
国投创业投资公司流程（创-管02、创-管03 ）的相关规定基本规定•总部确定公司整体战略规划后，业务发展部负责在总经理领导下对其在相关行业的发展进行细化，并基于前期支持国投公司战略规划制订过程中进行的行业分析、公司经营状况与能力评估、以及战略建议报告中对本公司发展的考虑，根据总部发展战略起草本公司发展规划建议报告•公司高管层对业务发展部提出的发展规划建议报告进行审议，并在征求分管创业投资公司的副总裁的意见后，送战略发展部、总裁及其他副总裁•战略发展部商分管战略发展部的副总裁，对创业投资公司提出的发展规划提出意见并报总裁办公会•创业投资公司的发展规划由总裁办公会进行审批•经批准的发展规划由创业投资公司进行落实•创业投资公司每年十月中旬对发展规划进行回顾。由业务发展部负责收集信息、分析相关行业状况、评估公司经营状况与能力，并起草发展规划年度回顾报告；分析资料及年度回顾经公司高管层及分管副总裁审议后交战略发展部，进入总部战略回顾流程本流程及相关规定由创业投资公司商战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025154
国投创业投资公司经营计划制订流程（创-管04）提出修改意见国投公司经营计划制订流程R: 总裁办公会未提出修改意见未通职能部门职能部门通R: 分管副总裁过制定年度编制年度过管理工作财务经营计划财务部与根据年度回顾的计划计划与各部门、子公司沟各部门和子公分管副进入年度总裁办战略目标，确定R: 职能部门R: 职能部门通过通过通落实公司年度经营司反复沟通，总裁审公会审经营计划并下达年度总体计划指标，并签定年批阅拟定公司整体执行流程经营计划目标投资部/子投资部度经营目标责任书/子年度经营计划公司制定公司编制R:总裁工作会A: 分管副总裁A: 总裁办公会年度经营年度财务C:总部计划财务部R: 总裁工作会R: 计划财务部工作计划经营计划I:各部门、子公司C: 各部门、子公司负责领导C: 各部门、子公司I: 各部门、子公司员工R:各投资部R:各投资部//子公司子公司不通过提出修改意见国投总体计划提出修改意见经营目不通过标分管计财部总经理审副总经理商计财部与各分管经营计阅经营计划，公司发总经理提出总经理提出通过通过各部门草拟部门充分沟计财部副划报总召集高管层审展规划经营计划总经营计划要内部计划通,，制订经总经理审阅部计财议，并征求回顾体要求点，由总经营计划经营计划部分管副总理确认并下裁意见达总部通R:总经理R:分管计财部R:各部门R:计财部R: 分管计财部R: 公司高管层R:计财部过的退副总经理副总经理C:计财部C:各部门A: 总经理出计划A/C:总经理C/I:分管创业投资公司的副总裁 47/1103-SDIC/2Phase-1025155
国投创业投资公司流程（创-管04）的相关规定基本规定•年度经营计划是全面计划的概念，包括业务工作计划、管理工作计划和财务预算三方面的内容•在向总部上报草案时，子公司还应提交对损益表、资产负债表和现金流量表完整的预测并提供经营计划编制说明•年度经营计划涵盖的时间由现在的一年改为两年:第一年的经营计划应做得较为全面和细致，后一年经营计划的重点在于预测主要业绩目标和财务指标、确定工作重点、指导下一年的具体经营工作和管理工作•在总部完成战略年度回顾（含子公司发展规划年度回顾）后，子公司于十一月中旬开始制订经营计划，十二月中旬上报总部并进行相应的交流沟通，于来年一月底之前由总部确定经营计划（含各子公司经营计划）•经营计划一旦确定，原则上当年不再做调整，并将成为考核重要依据•创业投资公司年度经营计划制定由总经理主持，分管计财部副总经理负责，计财部具体组织，各部门参与，各副总经理为所分管部门或业务板块的计划制订第一责任人；在经营计划上报前须征求分管创业投资公司的副总裁的意见—总经理根据总部总体目标要求、公司发展规划年度回顾以及总部通过的项目退出计划提出公司经营计划总体要求—分管计财部副总经理商总经理提出经营计划要点，并由总经理确认并宣布—各部门、业务板块在分管副总经理带领下草拟内部计划—计财部在充分沟通后，制订经营计划—分管计财部副总经理负责审阅经营计划并修改，通过后交总经理、其他副总经理及分管副总裁—总经理审阅经营计划并召集高管层开会审议，同时征求分管创业投资公司的副总裁的意见—创业投资公司内部通过经营计划后上报总部计财部，由总部进行经营计划的制定与审批（包括子公司经营计划）本流程及相关规定由创业投资公司商总部计财部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025156
国投创业投资公司经营计划执行流程的相关规定（创-管05）相应人员负无需责解决总部执行介入R:分管副总经理若出现根据总部下审议内部异常情公司高管层分管签订公细化内部个人签订R:各部门达计划调整计划，进况提出确定应对方副总裁审议报总部司经营经营计划工作目标需总部内部总体计行任务分通过应对建案方案责任书并沟通责任书介入划配议不通过，修改R:分管创业R:相关部门执行监控R:公司高管层投资公司C:计财部的副总裁R:总经理R:总经理R:总经理R:公司高R:各副总编制季度/半年度经营计通过(1)总经理报总部管层经理R:计财部C:副总经理E:计财部划的执行分析和年度经营审阅计财部A:总经理I:综合部计划执行预测报告C:副总经理，相R:计财部不通过，修改关部门（2）进入战略报分管R:总经理目标年度副总裁回顾流程（3）R:计财部编制年度决算报告I: 总部计财务将有关异常情况进行及时反执行与各部门、子公司沟通落实公司年馈，并提出应对建议度经营计划指标，并签定年度经营R: 各部门、子公司R: 各部门、子公司目标责任书4月初/7月初/10月初编制季度/半年度经营计划执行分总裁工作会讨论评估决定必执行监控R: 总裁工作会析和年度经营计划执行预测报告要的行动措施，并落实执行C: 各部门、子公司负责领导R: 总部计划财务部R: 计划财务部R: 总裁工作会I: 各部门、子公司员工C: 相关部门、子公司I/E: 相关部门、子公司10月中旬进入战略目标年度回顾流程1月初总部经营计划执行流程编制年度决算报告注；（nd: (1) 4月初/7月初/10月初；（2）10月中旬3）1月初 47/1103-SDIC/2Phase-1025157
国投创业投资公司流程（创-管05）的相关规定基本规定•创业投资公司内部计划基于总部确定的创业投资公司经营计划，内部计划一旦确定后，原则上当年不再做调整，并将成为考核重要依据•总经理负责根据总部确定的经营计划，对前期经营计划制订过程中考虑的内部安排加以调整，并同副总经理进行沟通，提出内部总体经营计划•计财部负责细化内部计划，总经理与副总经理同相关人员充分沟通交流，完成内部计划制订•总经理召集高管层审议内部计划，并进行工作分配•相关人员（包括各业务部门和职能部门）签订工作目标责任书，并执行•执行过程中，若发现异常情况由相关部门提出应对建议；若创业投资公司内部能够解决，则视具体情况由相关负责人决策并解决；需总部介入时则由公司高管层审议应对建议，报分管创业投资公司的副总裁批准后交总部相应部门•计财部负责执行日常监控，在每季度终了时编制经营计划执行分析和年度经营计划执行预测报告，每半年应对第二年的滚动计划进行回顾；总经理对报告进行审阅，报分管副总裁及计财部—4月初:编制季度经营计划执行分析和年度经营计划执行预测报告(3+9报告)—7月初:编制半年度经营计划执行分析和年度经营计划执行预测报告(6+6报告)，同时对第二年的滚动计划进行回顾—10月初:编制季度经营计划执行分析和年度经营计划执行预测报告(9+3报告)•计财部在第二年1月初应对上年度经营计划执行情况进行决算，并编制年度决算报告本流程及相关规定由创业投资公司商总部计财部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025158
国投创业投资公司项目信息管理流程（创-管06）项目信息档案的建立项目信息的更新项目信息的保存（项目立项后三日内）（整个投资决策、确权、（项目退出后三管理和退出决策过程）日内）提出完整提出完整不不和规范上和规范上符符的要求的要求合合要要求求符合符合收集、整项目信息责任经理要求要求项目信息整个项目核查项核查所理所有相的分类和按项目管目信息提供信归档，信信息归入关项目资编号，信理流程的的完整息的完息系统上退出项目料，并建息系统上要求，按性和规整性和的信息录信息库保立项目信的信息录时提供项范性规范性入存息档案入目信息R: 项目经理R: 综合事务管R: 综合事务R: 责任经理R: 综合事务R: 综合事务R: 综合事务管助理理员管理员管理员管理员理员 47/1103-SDIC/2Phase-1025159
国投创业投资公司流程（创-管06）的相关规定基本规定•建议总经理组织各部门参照总部的相关规定，共同讨论、决定对项目信息管理的具体要求，并由综合部负责按照讨论结果建立相应文件的标准格式并编制项目信息管理的相关规定•项目立项后三日内，该项目的项目经理助理必须完成所有相关资料的收集工作，并送交负责项目信息管理的综合事务管理员；所收集的文件必须包括投资项目相关信息、投资建议书及相关的意见和批示等•在整个项目投资、项目管理和项目退出过程中，项目责任经理所编制的所有相关工作文件均须使用标准格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员；这些文件至少包括项目投资方案、对投资企业董事会议程的建议及相关批示、投资企业季度状况简要汇报、投资企业半年度效益分析，投资企业出现特殊情况时的相关处理建议及批示、项目退出建议书、项目退出方案及相关的意见和批示等•公司综合事务管理员负责按照公司的项目信息管理规定，在收到有关文件后的两天内，对其格式是否规范、信息是否完整进行审核；如有问题，须立即与有关项目责任经理联系，并说明原因，督促其尽快修改；如无问题，须于三天内完成归档和信息系统录入的工作•项目退出后三日内，项目责任经理负责通知综合事务管理员将项目信息归入退出项目信息库进行保存•总经理是公司项目信息管理的第一责任人，须定期对公司项目信息管理工作进行检查；副总经理应协助总经理加强对项目信息的管理；各项目的责任经理负责项目信息的收集；综合事务管理人员负责信息的录入•公司项目信息管理工作应服从总部计财部计划处对国投项目信息管理的统筹规划本流程及相关规定由国投创业投资公司商总部计财部后修订，由总裁工作会批准，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025160
国投创业投资公司内部审计流程（创-管07）R/E:审计项未通过（修改）•征求总经理、分管计财部未通过（修改）目小组副总经理以及项目经理的意见制定本年子公司通过总部监通过•组织审计项目向被审计企报总部监察•参考前一年度内部审计报度内部审总经理察审计小组业下达审计审计部审批告计计划审批部审批•制定工作方案通知书•参考对投资企业上一年度R/E:计财部R:计财部R/E:计财部/审经营状况的外部审计报告A:总经理A:总部监察计项目小组审计部R:计财部C:总经理、分管计财部副总经理和项目经理执行情况将作为委对被审计企业执行审计派到该投资企业的决定和审计建议的情况责任经理业绩考核进行检察的重要指标之一未通过（修改）R/E:计财部R/E:审计项目小组•开展内部审计工作I:总经理/综合部/总•对审计中发现的问题进入项目信息管理流程计财部部人力资源部通过做出审计决定或提出出具审计报告经理审R/E:责任经理改进建议阅报告•与被审计企业进行充报总经理和分管计财分沟通R/E:审计项目小组部的副总经理A:计财部经理I:责任经理/被审计R/E:审计项目小组R/E:计财部根据本公司总经理投资企业C/I:被审计投资企业或总部监察审计部I:总经理和分管计财部的要求进行后续审计副总经理报总部监察审计部R/E:审计项目小组C:总部监察审计部/R/E:计财部总经理I:总部监察审计部 47/1103-SDIC/2Phase-1025161
国投创业投资公司流程（创-管07）的相关规定子公司的内部审计工作由管理审计和财务审计两部分组成•财务审计:主要调查投资企业的财务制度与方法是否符合相应的法律法规和财务会计制度，财务收支及其相关经济活动是否真实有效，资产负债等与帐目是否相符，预算的合理性，投资项目的预算、决算及投资效益等•管理审计:主要调查投资企业经营活动的合法性、合规性，资产的安全性、完整性和效益性，内部控制制度的建立与执行情况，各项管理和经营活动是否符合公司的管理规定等流程规定•原则上，对控股投资企业应每年审计一次，对重要的控股企业或运营风险较大、需要更大监控力度的控股投资企业应加大审计力度和深度，但对一些管理很规范、财务报表正常且盈利情况良好的控股投资企业，可考虑两年审计一次；对重要的参股企业，可根据总经理、分管计财部的副总经理和项目经理的要求进行审计。除年审以外，子公司计财部也可根据工作需要或公司领导的要求进行非定期的专项审计、后续审计和责任审计•在每年一月，子公司计财部根据对投资企业上一年度经营状况的外部审计报告、子公司总经理和分管计财部的副总经理的意见、项目经理的意见以及以前年度的内部审计报告制定本年度的内部审计计划，审计计划应包括审计的范围、时间、审计重点、审计方式等•内部审计计划经子公司总经理同意后，在一月底之前报总部监察审计部审批•子公司计财部根据审批后的内部审计计划组成审计项目小组，审计项目小组应拟定具体工作方案，并在审计工作开始前三日向被审计投资企业下达审计通知书•审计调查过程中，审计人员根据工作方案，通过审查有关的文件、资料和凭证，现场调查和盘点，以及对有关部门和个人进行访谈取得信息，被审计单位须对此做出积极配合 47/1103-SDIC/2Phase-1025162
国投创业投资公司流程（创-管07）的相关规定（续）•内部审计除发现问题以外，还要提供建议，帮助投资企业解决在财务或管理方面的问题，提高管理的合理性和有效性。对不符合相关财务政策和规定的操作方法，做出审计决定；对不符合相关管理规定的操作方法，以及管理和业务流程上不畅通、效率低的步骤提出改进建议。审计小组应与相关投资企业对调查中发现的问题、调查结果、审计决定和改进建议进行充分沟通•审计小组应在详尽的调查和充分的沟通的基础上出具审计报告，经子公司计财部经理审阅后，报总经理和分管计财部的副总经理，并报总部监察审计部备案•审计小组可根据审计结果、本公司总经理的要求以及总部监察审计部的要求进行后续审计，并出具后续审计报告•审计报告和后续审计报告应通过委派到各投资企业的责任经理传达给投资企业的董事会，审计小组可视情况检查投资企业对审计决定和审计建议的执行情况，控股投资企业有义务将其对审计决定和审计建议的执行情况向审计小组进行汇报，其执行情况将作为委派到该控股投资企业的责任经理业绩考核的重要指标之一•计财部应对内部审计报告进行集中归档管理•总部监察审计部可以在认为必要的情况下对子公司下属投资企业进行抽查性质的审计本流程及相关规定由子公司商总部监察审计部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025163
国投创业投资公司人力资源管理流程-配合总部人力资源管理（创-管08)另附子流程R:总部人力机构和提出和R:综合部资源管理岗位价组织员岗位设实施薪A:总裁办公会处/综合值评估工培训置酬方案C /E:各子公司部I:各员工E:各子公司R:总部人力资制订员工进行员•公司制订公制订年员工激源部/综合招聘/培训工业绩战略司长期进行工度人力进行员励方案部/岗位调整考核和•发展人力资作分析资源计工招聘的制订A:总部人力资等实施计结果反目标源规划划和实施源部主任划馈C/E:各子公R:总部人力R:总部人力R:总部人力R:总部人力R:综合部司制订员资源部资源管理资源管理资源部/A:总裁办公会工职业A:总裁办公处处综合部C /E:各子公发展计会A:分管副总A:总裁办公A:总部人力司划和年I:总部各部裁(总裁)会资源部主I:各员工度目标门、投资I:总部各部C/I:总部各任/子公部和子公门、投资部门、投司总经理指导下一年计划司部和子公资部和子C/E:总部各R:综合部司公司部门、投I/E:各员工资部和子公司 47/1103-SDIC/2Phase-1025164
国投创业投资公司流程（创-管08）的相关规定子公司人力资源管理的任务•通过对子公司人力资源的发展、调配、教育和培训，确保人力资源为子公司带来竞争优势。其中包括确保子公司各岗位配置数量适当的员工，并保证这些员工具备子公司战略所需要的各种不同类型和不同层次的技能；建立起控制体系，确保员工所采取的行为有利于推动公司和子公司战略所确定的目标的实现子公司人力资源管理工作的内容•配合公司制定长期人力资源规划、进行本公司工作分析和岗位设置、配合公司制定年度人力资源计划、配合公司制定员工招聘计划并负责实施、配合公司制定员工培训计划、制定本公司的员工培训计划并负责实施、进行员工绩效考核、以及薪酬管理和员工发展计划管理等工作在总部人力资源管理流程中，子公司应参与的环节和所承担的责任•进行工作分析:负责本公司的工作分析（总经理和副总经理除外）并提出分析报告，为总部人力资源部的工作分析提供信息•机构和岗位设置:遵循总部统一的机构和岗位设置原则进行本公司机构和副总经理（不含）以下级别岗位设置的研究，并提出建议，由总裁办公会审批后执行•岗位价值评估:遵循总部的岗位价值评估原则对本公司副总经理（不含）以下的岗位价值进行评估•制定年度人力资源计划:参与和协助总部的年度人力资源计划制定工作，进行本公司的人力资源供需分析，提出对本公司人力资源计划的建议，在总部人力资源部调整汇总并报总裁审批后实施•制订员工招聘/培训/岗位调整等实施计划:按照总部的规定，制定本公司副总经理（不含）以下岗位员工的招聘、培训和岗位调整等计划（在招聘和培训计划中应规定有哪些工作是需要借助总部人力资源部的招聘和培训工作完成的，哪些工作是可以由子公司自己完成的），并在总经理审批后实施•进行员工招聘:根据招聘计划进行副总经理（不含）以下岗位员工的招聘工作 47/1103-SDIC/2Phase-1025165
国投创业投资公司流程（创-管08）的相关规定（续）在总部人力资源管理流程中，子公司应参与的环节和所承担的责任(续)•组织员工培训:组织本公司员工参加总部人力资源部规定子公司员工必须参加的培训，并按照培训计划组织副总经理（不含）以下岗位员工的培训工作•制订员工职业发展计划和年度目标:根据总部对员工职业发展计划的原则和规定组织本公司员工职业发展计划和年度目标的制定工作•提出和实施薪酬方案:根据总部的薪酬政策提出本公司的薪酬方案，并在总部审批后负责实施•进行员工业绩考核和结果反馈:根据总部对员工业绩考核和结果反馈的政策和规定组织本公司员工的业绩考核和结果反馈工作•员工激励方案的制订和实施:综合部负责根据总部关于员工激励方案的原则和规定制定本公司的员工激励方案，并在总部批准后负责实施本流程及相关规定由创业投资公司商总部人力资源部后修订，经公司高管层审批通过，分管副总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025166
国投创业投资公司人力资源管理流程–配合总部人力资源管理（创-管08）子公司总部未通过（人力资源部与相关部门、投资部或子公司进行沟通，对上报的相关岗位需求进行调整）审核各估计各部门、投确定下一部门、投资报总部人通过资部和子公司下未通过（修改）年度岗位部和子公司上力资源部一年度工作负荷需求报的岗位和岗位需求需求R/E:综合部R/E:综合部•对各部门、投资R:总部人力资源部C:各部门、投资部和部和子公司的岗总裁/子公司R/A:总部人力资源部位需求和在岗人总裁办公会•公司人员情况进行汇总审批公司下力资源•确定下一年度人未通过（人力资源部与相关部门、投一年度人力计划力资源供需缺口通过资部和子公司进行沟通，对相关的下资源一年度在岗人员情况预计进行调整）和应采取的措施计划•制定公司年度人力资源计划R/E:总部人力资源部A:公司总裁/总裁办公会审核各估计各部门、投确定下一部门、投资部报总部人资部和子公司下年度在岗和子公司上报力资源部一年度在岗人员通过人员情况的在岗人员情况情况R/E:综合部R/E:综合部R:总部人力资源部C:各部门、投资部和子公司R/A:总部人力资源部 47/1103-SDIC/2Phase-1025167
国投创业投资公司流程（创-管09）的相关规定责任划分•人力资源计划由总部人力资源部主导，子公司应对本公司的人力资源供需状况进行分析并对本公司人力资源需求提出建议流程规定•确定下一年度岗位需求—子公司在每年的十月初根据本公司本年度工作负荷情况和对下一年度工作量的预计，确定本公司需要增加或减少的岗位以及对各岗位任职资格要求的变化，并在十月三十一日以前报总部人力资源处—总部人力资源处根据公司发展战略、人力资源规划、各子公司的业务发展规划和需求对各子公司下一年度工作负荷和岗位任职资格要求进行估计，并对各子公司上报的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）进行审核，提出调整意见，与各子公司进行沟通，各子公司对计划进行调整后由总部人力资源处对计划进行汇总•确定下一年度在岗人员情况—子公司应在每年的十月初根据本公司本年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）、下一年度正常人员流动比率（包括离退休人员、预计离职人员、晋升后调入或调出本公司的人员等），预计下一年度的在岗人员情况（包括数量和人员素质），并在十月三十一日以前报总部人力资源处—总部人力资源处根据公司人事档案和记录审核各子公司上报的在岗人员情况和人员流动比率，对各子公司上报的下一年度在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行审核，提出调整意见并与各子公司沟通，各子公司调整后由总部人力资源处进行汇总•确定下一年度人力资源供需缺口和应采取的措施—人力资源处对汇总后的下一年度的岗位需求（包括数量和岗位任职资格）和在岗人员情况（包括数量和人员素质）进行比较，根据比较结果对所需要采取的相应措施进行计划，例如招聘、岗位调整、培训或解聘等•人力资源部总经理审核人力资源计划后，在十一月十五日之前向总裁汇报，总裁审批后，人力资源部和各子公司应在协调沟通后分别负责制定下一年度公司和各子公司的员工招聘计划、员工培训计划、岗位调整计划本流程及相关规定由创业投资公司商总部人力资源部后修订，经公司高管层审批通过，分管副总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025168
国投创业投资公司员工招聘流程（创-管10）–子公司自行完成未通过进行面试，商讨组织面试小组并安申请发出拒绝通面试结果并就候通过者资排面试，申请人在知并发部外选人排名达成一未料筛面试前填写求职申致意见(必要时可部招聘信息选请表通在公司内部安排第二轮面试)内部申请R/E:综合部发布岗位招过R/E:综合部R/E:综合部R:综合部者参加筛聘信息，内A:综合部经理E:面试小组部员工递交选和面试•发出正式聘用通知通申请资料•发出给公司相关各方（员过R/E:综合部工管理处、财务工资、后R/E:综合部R/E:综合部I:相关部门/总部人力资源勤行政等）的通知A:总经理•签订新的劳动合同部C: 相关副总经理发出拒绝通知，并将具R/E:综合部备将来供其他职位挑选否潜力的候选人录入人力资源候选人档案申请人是否入选A:总经理•发出正式聘用通知与录取者商定薪酬等具•发出给公司相关各方（员是对拟聘用者进体事宜，若录取者拒绝工管理处、财务工资、后行背景调查则选定第二候选人勤行政等）的通知•签订劳动合同R/E:综合部R/E:综合部R/E:综合部I:相关部门/总部人力资源部 47/1103-SDIC/2Phase-1025169
国投创业投资公司员工招聘流程（创-管10）–借助总部招聘程序完成未通过进行面试，商讨组织面试小组并安申请发出拒绝通面试结果并就候通过者资排面试，申请人在知并发部外选人排名达成一未料筛面试前填写求职申致意见(必要时可部招聘信息选请表通在公司内部申请者是安排第二轮面试)R/E:总部人力R/E:综合部发布岗位招过R/E:总部人力资源否通过资R:总部人力资源部资源部聘信息，内A:综合部经理部/综合部料筛选和E:面试小组部员工递交•发出正式聘用通知通面试申请资料•发出给公司相关各方（员过R/E:综合部工管理处、财务工资、后R/E:总部人力R/E:综合部I:综合部/总部人力资源部勤行政等）的通知资源部A:综合部经理•签订劳动合同发出拒绝通知，并将具备交来共其他指未挑选否潜力的候选人录入人力资源候选人档案R/E:总部人力资源部申请人是否入选A:总经理•发出正式聘用通知与录取者商定薪酬等具•发出给公司相关各方（员是对拟聘用者进体事宜，若录取者拒绝工管理处、财务工资、后行背景调查则选定第二候选人勤行政等）的通知•签订劳动合同R/E:总部人力R/E:综合部资源部R/E:综合部I:综合部/总部人力资源部 47/1103-SDIC/2Phase-1025170
国投创业投资公司流程（创-管10）的相关规定子公司总经理/副总经理和资深项目经理的招聘•责任划分—总部人力资源处负责协调和监督整个招聘的流程，参与考核应聘人员的任职资格，并提出聘用建议—子公司总经理参与申请副总经理和资深项目经理岗位的候选人资料筛选和面试，并对候选人排名提出建议•人力资源的来源—所有岗位应首先在公司内部进行招聘。在内部没有合适的人选的情况下，再从外部进行招聘—重点外部来源应包括大学、社会公开招聘、猎头公司和多方推荐等•申请资料的筛选—总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后转交给相应子公司—申请总经理岗位的候选人资料应由子公司分管副总裁负责进行进一步筛选，申请副总经理和资深项目经理岗位的候选人资料应由子公司总经理和分管副总裁负责进行进一步筛选—筛选后针对每一岗位应提供不少于5名候选人资料供面试小组评估•面试准备—在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训—面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况•面试—面试小组应由总部人力资源部主任、分管人力资源部的副总裁、分管用人子公司的副总裁、总裁和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位，其中其他相关领导的人选由总裁指定—面试程序应在第一次面试开始后20个工作日内结束，面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，由人力资源处汇总，经人力资源部主任同意后提出聘用建议，由总裁或总裁办公会做出是否录用的决定 47/1103-SDIC/2Phase-1025171
国投创业投资公司流程（创-管10）的相关规定（续）—在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，人力资源处可在得到分管人力资源的副总裁的批准后安排和组织第二轮面试—一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别—每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至总部人力资源处•后续工作—人力资源处应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制定员工发展计划等工作的必备资料之一—在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，人力资源处应负责对其进行背景调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性—在确认了以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性后，由总部热力资源部负责劳动合同的签订工作子公司副总经理（不含）以下岗位的招聘•子公司可以借助总部的统一招聘完成本公司员工的招聘工作，但须交付一定的招聘费用—总部人力资源处负责统一接收申请资料并进行登记整理和初步筛选，按申请人应聘的子公司分类后转交给相应子公司，候选人资料的进一步筛选工作应由各用人子公司在招聘报名截止后15个工作日内完成—在每次面试前，总部人力资源处负责组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时应由人力资源处提供相关的面试培训—面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况—面试小组应由用人子公司的总经理、人力资源部代表和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于5位，其中人力资源部代表和其他相关领导的人选由人力资源部主任负责安排—面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，用人子公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案—在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，子公司可要求人力资源处安排和组织第二轮面试—一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别 47/1103-SDIC/2Phase-1025172
国投创业投资公司流程（创-管10）的相关规定（续）—每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至总部人力资源处和子公司综合部—综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制定员工发展计划等工作的必备资料之一—在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行背景调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作•子公司也可自行组织招聘工作—子公司综合部负责统一接收申请资料并进行登记整理和筛选，筛选工作应在报名截止后15个工作日内完成—在每次面试前，综合部组织面试小组。面试小组应在面试前进行充分的交流，对面试方案、程序和评估标准等达成一致意见，必要时可由总部人力资源处提供相关的面试培训—面试候选人在正式面试之前，应填写公司统一的求职申请表，以便面试官进一步了解候选人的情况—面试小组应由用人子公司总经理、综合部经理和其他相关领导组成。每轮面试官的数量应不少于3位，其他相关领导的人选由综合部经理负责安排—面试程序应在第一次面试开始后15个工作日内结束。面试小组根据候选人的面试表现对其进行评估，并对其排名达成一致意见，子公司的总经理决定是否聘用，并报总部人力资源处备案—在进行重要岗位的招聘或对若干符合要求的候选人排名无法达成一致意见等特殊情况下，综合部可在得到总经理的批准后安排和组织第二轮面试—一般情况下，第二轮面试的面试小组成员级别应高于第一轮的面试小组成员级别—每位面试官都应在面试结束后一个工作日内填写书面评估报告，并交至综合部—综合部应对评估报告进行统一归档管理，作为建立人力资源候选人档案库、制定员工发展计划等工作的必备资料之一—在做出聘用决定并与候选人商定薪酬等事宜，且候选人同意接受聘用后，综合部应负责对其进行背景情况调查，以确定拟聘用人员向公司所提供情况的真实性，并在确认后负责劳动合同的签订工作本流程及相关规定由创业投资公司商总部人力资源部后修订，经公司高管层审批通过，分管副总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025173
国投创业投资公司员工培训流程（创-管11）暂时没有培训需求分析目前未通过（修改）各个岗位否R/E:综合部所需要的所需技能和目技能商总经理后制定分管副根据子公司培前员工所具备是通过R/E:综合部子公司年度培训总裁审训计划组织培的技能之间是计划和预算草案批训工作的实施分析目前否存在差距员工所具R/E:综合部A:分管副总裁备的技能R/E:综合部R/E:综合部参加由本公司综合部安排和组织的专项业务培训改进培训手段和程序否R:综合部培训是否对培训效果进R/E:综合部E:综合部/各员工取得了预行评估期的效果•有选择性地参加总部人力继续实行现有是资源处组织的员工素质与R/E:综合部培训手段和程A:综合部知识技能培训C:各员工序•参加总部的新员工培训R/E:综合部•参加总部规定子公司必须参加的培训R:人力资源部E:综合部/各员工 47/1103-SDIC/2Phase-1025174
国投创业投资公司流程（创-管11）的相关规定员工培训的内容•新员工培训:目的是帮助新员工了解公司的历史、发展成就、企业文化及各种有关政策规定，尽快熟悉工作环境和工作程序，了解岗位职责，并认识新同事•员工在职培训，主要包括岗位知识与技能培训及在职辅导—岗位知识与技能培训分为–素质与知识技能培训:目的是提高全体员工的普遍素质与工作技能–专项业务培训:目的是提高员工的专业知识水平与技能，提高工作效率和有效性—在职辅导:目的是通过经验丰富的老员工在工作当中的言传身教随时随地地给予资历较浅的员工指导和建议。每一个员工都有在工作中向资历较浅的员工提供在职辅导的义务，员工的在职辅导应由其直接上级主管负责流程规定•制定员工培训计划—各子公司依据本公司员工年终业绩考核结果和未来岗位技能需求，确定副总经理（不含）以下员工的素质与知识技能培训和专项业务培训需求，制定本公司的员工培训计划和预算，并于次年1月15日前报送分管副总裁审批–通过对职位描述的研究分析目前各个岗位所需要的技能–通过对去年员工业绩考核的结果分析目前员工所具备的技能–通过分析岗位所需技能和目前员工所具备的技能之间的差距，确定培训需求—各子公司应在培训计划中说明哪些培训试需要借助总部人力资源部的培训完成的，并与总部人力资源部进行沟通，以便于人力资源部制定公司年度培训计划•新员工培训—子公司总经理的培训由总部统一进行—子公司的新员工应参与总部人力资源处组织的公司全体新员工集中培训和子公司综合部自行组织的针对新员工的部门情况介绍和培训，具体规定参见《国家开发投资公司管理手册》关于新员工培训的规定 47/1103-SDIC/2Phase-1025175
国投创业投资公司流程（创-管11）的相关规定（续）•员工在职培训—子公司副总经理（不含）以下岗位的员工必须参加总部人力资源处规定的子公司员工必须参加的培训（如对公司规章制度的培训）—子公司可以有选择性地参加总部人力资源处组织的员工素质与知识技能培训，并交纳一定的培训费用—子公司副总经理（不含）以下岗位的员工每年还必须接受不低于7天的专项业务培训，培训由各子公司综合部负责安排和组织，主要工作包括培训时间与地点的安排、与外部培训机构的联络和配合、培训所需各项后勤支持工作的协调以及培训效果的评估、建立员工在职培训档案等具体事宜—为了给员工的自我学习和提高提供更大的空间，增加公司的凝聚力，除上述公司内部培训外，员工还可根据自己的情况申请某些特别课程培训（例如MBA课程、高级英语培训、财务以及投资管理培训等等），子公司可根据具体情况在时间和工作安排上给予一定的支持—子公司总经理和副总经理每年参加培训的时间不应少于5天，总部人力资源处负责制定培训计划，并对培训进行统一安排和组织，具体规定参见《国家开发投资公司管理手册》关于员工培训的规定—子公司综合部应负责建立和管理每个员工的培训档案，以考察和衡量员工参与培训的情况和未来的培训需求—为确保培训的质量和培训的有效性，综合部应对每一次培训的效果进行考核评估，从而对培训方式、方法和内容进行不断改进，使之有效地服务于公司目标和个人目标的实现本流程及相关规定由创业投资公司商总部人力资源部后修订，经公司高管层审批通过，分管副总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025176
国投创业投资公司新项目投资决策流程（创-业01）总部战略发展部、计财（2）部提出独立意见创业投资公司投资委员会提出独立评估意见总裁工作会分管发掘投总经理组成投分管总裁副总落实; 创业审议项高管资机会资方案副总办公经理通过通过批准层讨投资公司、目建议、并编对机小组, 裁审会审书，决论决总部计财部会进写项目提出投阅方批方定是否策通过通过行判及其他相关建议书立项资方案案案断部门执行未通过未通过未通过未通过未批准进一步澄清或放弃进一步澄清或放弃R:所有业R:分管副总R:总经理R: 投资方案R: 总裁R: 总裁工作会R: 公司高管层R:分管副总裁(1)务人员经理投资公C:计财部小组A: 总裁办公会E: 创业A: 总经理C:总部战略发展C:业务发展司、总部计C:计财部部、计财部部、项目财部、总裁I: 总裁、其他副经理办公室法律总裁（仅在通处、其他相过时）关职能部门注: (1) 包括总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员nd(2) 总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅 47/1103-SDIC/2Phase-1025177
国投创业投资公司现有项目追加投资决策流程（创-业02）总部战略发展部、计财（2）创业投资公部提出独立意见司投资委员会提出独立评估意见项目责总裁工作会任经理分管总经理项目小分管总裁副总落实; 创业确认追审议项高管组研究副总办公经理通过通过加投资目建议层讨投资公司、对机并提出裁审会审书，决论决机会，总部计财部会进通过通过批准追加投阅方批方定是否策并编写行判及其他相关立项资方案案案断项目建部门执行议书未通过未通过未通过未通过未批准进一步澄清或放弃进一步澄清或放弃R:项目责R:分管副总 总裁工作会R:总经理R: 项目小组R: 总裁R:R: 公司高管层R:分管副总裁任经理经理E: 创业投资公C:计财部A: 总裁办公会A: 总经理C:总部战略发展C: 项目小C:业务发展司、总部计C:计财部部、计财部组其它部、项目财部、总裁I: 总裁、其他副成员经理办公室法律总裁（仅在通处、其他相过时）关职能部门注:(1) 总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅 47/1103-SDIC/2Phase-1025178
国投创业投资公司流程（创-业01、创-业02）的有关规定基本规定•创业投资公司所有业务人员都有责任发掘、分析投资机会；项目经理负责起草投资建议书，经公司内部审批后提出投资方案—创业投资公司总经理、副总经理、项目经理等全部业务人员都有责任发掘新的投资机会—项目投资决策的主要评估依据是公司的战略方向、项目的投资回报、项目风险、自身能力与资源分配等—项目经理负责起草投资建议书，报创业投资公司高管层审批立项—投资立项后，公司成立投资方案小组，进行深入的尽职调查并起草投资方案•创业投资公司提出投资方案后，由总部进行投资决策—创业投资公司高管层在参考创业投资公司投资委员会的意见后，审议投资方案后，一经通过即提交分管创业投资公司的副总裁—分管创业投资公司的副总裁决定是否将投资方案提交总裁办公会—如分管副总裁与创业投资公司总经理有重大分歧意见，由分管副总裁商总裁决定是否向总裁办公会提交方案—总裁办公会为所有项目投资的最终决策机构•总部战略发展部、计财部不作为决策过程中的审批环节。对创业投资公司提出的投资方案，总部战略发展部、计财部在国投整体层面就战略匹配、投资原则和财务可行性等提出独立的评估意见，供审批者参考。总部战略发展部、计财部应在收到投资方案五天以内提出独立意见，以防止对决策过程的延滞本流程及相关规定由创业投资公司商总部战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025179
国投创业投资公司项目确权管理流程（创-业03）提出修改不上的要求通过进行深入项目小组将待确权的分析、项目小组公司高对所有项公司对该项目按行研究，与按确权方管层审通过目进行初确权计划项目管理业板块分企业沟通核该项案开展具步分析，进行审核流程目确权配至各项并提出项体的确权并提出确、调整方案目小组目确权方工作权计划案R:分管副总R:确权项目小组R:分管副总R:确权项目R:确权项目R:公司高管层经理A:责任经理经理小组小组A: 总经理C:业务发展部C:责任经理A:责任经理A:责任经理C:责任经理、计财部、业务发展部 47/1103-SDIC/2Phase-1025180
国投创业投资公司流程（创-业03）的相关规定基本规定•建议公司高管层及业务发展部按照公司的具体发展规划，研究、讨论项目确权的目标和原则，使项目确权的工作成为支持公司实现其发展目标的有机部分。该目标和原则将成为确权项目小组设计确权工作计划、决定项目确权工作顺序的基础•公司分管副总经理须在项目由总部移交至公司的三日内，按待确权项目的行业板块进行项目的分配工作•确权项目小组按照公司的项目确权目标和原则，通过分析所有分管确权项目的行业情况、技术情况、市场情况、股东情况等内容，提出对于这些项目的确权工作计划。确权计划中须包括不同项目确权工作的先后顺序、工作安排（时间上和人员上）、以及对每一项目确权工作的初步设想。该工作需在一个月内完成•分管副总经理在收到确权计划的一周内审核该确权工作计划，并根据需要，按照公司的确权目标和原则以及部门内的工作安排，对该确权工作计划进行调整•确权计划一旦确立，项目小组即开始按计划对各项目进行深入的分析、研究，并与项目企业沟通、提出项目确权方案。方案中须包括对项目企业的价值评估、建议的股权、债权比例、将来的退出可能性等。这部分工作一般在六个月以内完成•公司高管层在计财部、业务发展部的协助下，于确权方案上报之日起三天内对项目确权方案进行审核、并给予修改或批准的回复意见•项目小组一旦接到批准意见，即开始按照确权方案进行具体的确权工作•建议公司按确权工作的需要，规定工作中所涉及的各文件的标准格式，以促进确权工作的进一步规范化；责任董事必须使用该格式，并在文件批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档本流程及相关规定由创业投资公司修订，经公司高管层审批通过，分管副总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025181
国投创业投资公司债权项目管理流程（创-业04）债权企业没有还款可能提出法律诉讼性、并完成其它编写工作小结相关工作R:责任经理R:责任经理C:公司律师未通过提出修改要求提出修须总部审未批改要求通过通报总部每年对现债权企业短责任经理过审批有债权项期效益差、按照项目进一步公司目进行分公司高管无法按时还通过分类情况分析、高管层款析、提出层评估、，以不同设计债对方案进行债权项目并对分类R:总裁评估、方式进行权回收情况分析进行调整审批A: 总裁办公会落实债债权项目方案编写工、并将项权回收管理无须总部作小结目分类R:责任经理R:总经理、分方案审批C:计财部管副总经理、计财部R:责任经理R:总经理、R:责任经理A:总经理R:责任经理R:责任经理分管副总债权企业有经理、计能力按时还款监督、确保企财部编写工作小结业的付款行为A:总经理R:责任经理R:责任经理 47/1103-SDIC/2Phase-1025182
国投创业投资公司流程（创-业04）的相关规定基本规定•公司对债权项目进行评估、分类，并以不同的方式对其进行管理，以提高债权项目管理的效率。对效益差，长期没有还款，而且未来还款可能性极低的债权企业，建议通过法律途径得到尽可能多的债权补偿；对短期内还款有难度，但长期发展有前途的债权企业，建议通过债转股或帮助获得短期资金等方式来获得最佳的债权回收效果；对有按还款合同按时还款的企业，则通过责任经理的督促，保证还款的顺利和及时•每年，责任经理均须对所管理的债权项目进行分析、对债权回收可能性进行评估、并对该项目应以何种方式进行管理提出意见•公司高管层与计财部对责任经理的意见进行讨论，并确定所有债权项目的管理分类。责任经理按公司高管层的最终决定，以不同的方式进行管理•对需要通过一定的资本运作以实现最佳债权回收效果的项目，该项目的责任经理须通过深入的研究，提出债权回收方案，由公司高管层审批后加以实施；如果方案中牵涉到进一步融资、担保、或追加投资，需要上报总部批准•建议公司按债权项目管理工作的需要，规定工作中所涉及的各文件的标准格式，以促进债权管理工作的进一步规范化；责任董事必须使用该格式，并在文件批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档本流程及相关规定由创业投资公司修订，经公司高管层审批通过，分管副总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025183
国投创业投资公司股权项目管理流程（创-业05）项目监管工作董事会相关工作见董组建项目管理团队事会监管流程•提出投资企业董事并（1）完善企业治理模式及根据决定委任•委任投资企业责任经发展战略、目标考核理，即责任董事体系、组织管理等经•委任项目组其他人员营管理基础设施，包括一般经理和经理助理日常监管工作见日常监管流程成果项目管理团队改善的项目管理确保国投权益与投基础设施资回报R:总经理R:项目责任经理R:项目责任经理C:相关部门C:项目一般经理、C:项目一般经理、项项目经理助理目经理助理、相关部门注:(1)董事任命权限见项目监管规定 47/1103-SDIC/2Phase-1025184
国投创业投资公司董事会监管流程（创-业06）R: 责任董事送总经理、分I: 总经理、管副总经理和分管副总经项目小组其他理、项目小成员通过例行董事会监管的流程组其他成员责任董事权R: 责任董事E: 公司在该投限内的内容责任董事做出C: 计财部和其他项董事执行资企业所有权限内的决定目小组成员的董事R: 责任董事与计财部和其他R: 公司综合事有关资料备案董事商谈如需相务管理员关信息公司权限内的内容分析提出有关公司高管层和E: 公司在董事会议程对议程内容进公司对议程的相关人员开会董事执行该投资企提纲行初步分析意见讨论并决定业所有的董事R: 公司高管层、R: 责任董事R: 责任董事计财部、项目R: 公司综合小组所有成员有关资料备案事务管理A:总经理员公司高管层和召开总裁办公相关人员开会会，基于建议总裁/副总裁讨论并决定作最终的决定权限内的内容R: 公司高管层、R: 总裁/副总裁计财部、项目小组所有成员 47/1103-SDIC/2Phase-1025185A:总经理
国投创业投资公司各级管理人员对投资企业的监管权限控股企业和重要的参股企业一般参股企业监管的主要议题子公司总总裁/子公司总裁/责任董事责任董事经理副总裁总经理副总裁投资企业大型日常开支项目 投资企业内部管理机构的设置 投资企业年度经营计划 投资企业的年度预算方案和决算方案 投资企业总经理的报酬和业绩考核方案 投资企业的利润分配和亏损弥补方案 投资企业的对外投资计划 { 投资企业增资或减资方案 { 聘任或解聘投资企业的总经理 拟定的合并、分立、变更公司形式、解 散的方案为投资企业担保 {参与决定 有决定权 47/1103-SDIC/2Phase-1025186
国投创业投资公司流程（创-业06）的相关规定基本规定•责任董事在接到董事会通知及董事会的讨论议程后，须在日常收集的信息的基础上，对议程内容进行分析（必要时可咨询计财部等相关部门及公司派出在该投资企业的其他董事的意见），提出对董事会相关议程的具体建议•对于责任董事权限内的议题，责任董事的建议将作为公司在董事会上的意见。责任董事将其报送公司总经理、分管副总经理了解•对公司权限内的议题，责任董事将其建议提交公司总经理。总经理召集高管层会议，计财部、项目小组成员参加讨论，总经理对该部分议题作最后的决策•对总部权限内的议题，责任董事的建议在公司高管层讨论通过后提交分管副总裁/总裁，总裁办公会讨论后，由副总裁/总裁作最后决策•责任董事负责将所有决策内容通知项目小组中的其他成员，公司派出在该投资企业的所有董事须在董事会上统一发表这些意见•建议公司建立董事会监管流程中所涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档本流程及相关规定由创业投资公司商总部战略发展部和监察审计部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025187
国投创业投资公司日常监管（一般情况）流程（创-业07-一般情况）日常监管的流程（一般情况）一般董事会会议期按董事会决议日常收集、分析编制《投资企每半年编制《投情况间，根据已有，确保国投权公司状况、市场业季度状况简资企业半年度效分析，做出决益的增加并收状况等信息要汇报》益分析》策和提议取红利出现R: 责任董事任董事R: 责任董事R: 责特I:总经理、相关职I: 总经理、相关职殊能部门、项目小能部门、项目小状组其他成员组其他成员况参见董事参见特殊有关资料备案有关资料备案会监管流状况流程程R: 公司综合事务R: 公司综合事务管理员管理员季度经营半年度经计划执行营计划执分析和年行分析和度经营计年度经营划执行预计划执行测预测 47/1103-SDIC/2Phase-1025188
国投创业投资公司流程（创-业07-一般情况）的相关规定基本规定•责任董事在其日常工作中，需不断与投资企业保持沟通、联系，了解投资企业的经营状况，并积极收集投资企业所在行业及其市场的相关数据和资料•每一季度责任董事在其所掌握的信息的基础上，编制《投资企业季度状况简要汇报》，并将该汇报送公司总经理、分管副总经理、相关职能部门和项目小组其他成员。该汇报将成为公司季度经营计划执行分析和年度经营计划执行预测的依据，其内容须包括投资企业该季度的基本财务状况、经营状况、和行业最新动态等内容•每半年，责任董事对该投资企业的发展情况作深入的分析和研究、进行项目效益分析、并提出《投资企业半年度效益分析》。该方案须同时送公司总经理、分管副总经理、相关职能部门和项目小组其他成员。该汇报将成为公司半年度经营计划执行分析和年度经营计划执行预测的依据。其内容须包括该投资企业的具体财务信息，经营状况、经营班子情况、所在行业的市场发展分析、竞争态势分析、股份退出潜力分析等内容。在方案的最后，责任董事须在上述信息的基础上，提出有关是否在该投资企业追加投资、继续保持现有投资、或退出投资的建议及退出时间表•责任董事须确保投资企业每年按时上交分红•建议公司建立《投资企业季度状况简要汇报》和《投资企业半年度效益分析》的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档本流程及相关规定由创业投资公司商总部战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025189
国投创业投资公司日常监管（特殊情况）流程（创-业07-特殊情况）日常监管的流程（特殊情况）属轻微经出现特营班子管日常收集、分析与相关职能部门、殊状况理问题指导投资企业公司状况、市场项目小组其他成员经营班子状况等信息，分析原因无R: 责任董事R: 责任董事R: 责任董事特属严重经营殊C: 相关职能部门、项I: 项目小组其他班子管理问状目小组其他成员题，或将影成员况响企业短期董事执行经营的市场参见一般和行业问题情况流程研究对策方案E: 国投在该投资企，提议召开临业的所有董事时董事会讨论R: 责任董事有关资料备案I: 总经理、项目属将影响企小组其他成员业长期经营R: 公司综合事务的市场和行管理员业问题参见投提出增资或退资、退出建议出流程R:责任董事I: 总经理、项目小组其他成员 47/1103-SDIC/2Phase-1025190
国投创业投资公司流程（创-业07-特殊情况）的相关规定基本规定•在日常与投资企业的交流、沟通和信息收集的工作中，责任董事还会发现一些异常的状况。责任董事应按该状况的具体性质，以不同的方式加以处理•对于轻微的经营性问题，责任董事可选择与投资企业管理层沟通并提出相关要求及指导意见，必要时可协助投资企业解决•对于严重的经营管理问题或短期内严重影响投资企业绩效的外界环境问题，责任董事在无法通过直接影响管理团队加以解决的情况下，可提出对策方案，根据决策权限由相关方讨论决定后，由责任董事提请召开临时董事会，并在董事会上发表公司的处理意见•若在对企业与市场的分析监控过程中，发现企业绩效长期难以达到目标或在企业治理、外界环境等方面存在严重影响企业绩效又难以控制的问题，则提出项目退出建议（参见计划外退出决策流程）•若在对企业与市场的分析监控中发现有利的投资机会，则提出项目投资建议（参见追加投资决策流程）•建议公司建立流程中涉及的主要文件的标准格式；责任董事必须使用该格式，并在文件编写/批示后的三日内送交综合事务管理员进行项目信息归档本流程及相关规定由创业投资公司商总部战略发展部后修订，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025191
国投创业投资公司经营类项目退出决策流程（创-业08）-计划制定R:总部战略发展部、计财部（2）（1）根据年度战略目标回顾和项目效益分析，总部战略（3）发展部和计财部分别对退出项目提出独立意见分管总裁根据经营及财务确定建议退创投公司制通过副总办公通过进入经营计分析，提出建议出的项目并定年度退出裁审会审划制定流程（1）计划退出项目上报总部批批不通过不通过R: 各业务部R: 总经理R: 分管创业投R: 总裁R: 创业投资公司门分管副C: 业务发展资公司的副总经理A: 总裁办公会部、计财总裁C: 业务发展部C:总部战略发C: 创业投资公部、计财展部、总部司、总部计部、项目计财部财部、总部经理战略发展部注:(1)参见项目监管流程中的半年度项目效益分析(2)参见战略回顾流程(3)总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅 47/1103-SDIC/2Phase-1025192
国投创业投资公司经营类项目退出决策流程（创-业08）-计划执行（1）总部计财部提出独立意见创业投资公司投资委员会提出独立评估意见总裁工作会落实，创项目责任经理根公司高管总裁办通过通过批准据经营计划中的分管副总业投资公司、总部计层评估退公会审退出计划，裁审阅财部及其他相关部门出方案批方案制定退出方案执行未通过未通过未批准进一步修改R: 项目责任经理R: 公司高管层R: 分管创业投资公司的R: 总裁R: 总裁工作会A: 总经理副总裁A:总裁办公会E: 创业投资公司、C:计财部、项目小组C: 总部计财部、投资委C:总部计财部、投总部计财部、总员会资委员会裁办法律处、其I: 总裁、其他副总裁他相关职能部门(仅在方案通过时)注:(1) 总部计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅 47/1103-SDIC/2Phase-1025193
国投创业投资公司经营类项目计划外退出决策流程（创-业09）总部战略发展部、计财（2）创业投资公部提出独立意见司投资委员会提出独立评估意见项目责总裁工作会任经理分管总经理项目小分管总裁副总审议项落实; 创业确认退高管组研究副总办公经理通过目退出通过出机会层讨投资公司、对机建议书并提出裁审会审论决，并起总部计财部会进，决定通过通过批准项目退阅方批方策草项目行判是否立及其他相关出方案案案断项退出建部门执行议书未通过未通过未通过未通过未批准进一步澄清或放弃进一步澄清或放弃R:项目责R:分管副R:总经理R: 项目小组R: 公司高管层R:分管副总裁R: 总裁R: 总裁工作会任经理总经理C:计财部A: 总经理C:总部战略发A: 总裁办公会E: 创业投资公C: 项目小C:业务发C:计财部展部、计财部司、总部计财组其它展部、I:总裁、其他副部、总裁办公成员项目经总裁（仅在通室法律处、其理过时）他相关职能部门注:(1) 总部战略发展部、计财部在将独立意见报总裁办公会前须交分管副总裁审阅 47/1103-SDIC/2Phase-1025194
国投创业投资公司资产管理类项目退出决策流程（创-业10）(1)一般情况项目经理发分管副通过通过掘退出机会高管层审总裁审落实执行，提出退出批方案批方案(1)特殊情况方案未通过未通过进一步澄清或放弃R: 项目经理R: 公司高管层R/ A:分管创业投资R: 创业投资公司C/I: 计财部、A: 总经理公司的副总裁E: 创业投资公司总裁办法C/I:分管副总裁，计C: 计财部、总裁办、总裁办法律律处财部、总裁办法法律处等相关处等相关职能律处等相关职能职能部门部门部门注: (1)一般情况指公司可决策绝大多数资产管理类项目退出，特殊情况指仅在退出价格较内部核算价格有重大损失，或退出项目规模特别巨大时须分管副总裁审批 47/1103-SDIC/2Phase-1025195
国投创业投资公司流程（创-业08、创-业09、创-业10 的有关规定)基本规定•项目退出决策流程通过对投资项目的综合评估与分类，结合外部市场状况与机会，考虑公司战略及长期与短期利益，确定项目的退出及退出方案•对出现以下情况的项目，均应积极考虑退出—不符合国投发展战略及创业投资公司发展规划—通过增值转让能较继续持有产生更大价值—经营绩效不佳•经营类项目分为计划内退出和计划外退出。计划内退出包括退出计划的制定和执行两个流程•经营类项目退出决策流程兼顾决策的科学性与效率性，及与其他流程的有效衔接—由创业投资公司提出项目退出建议，经过总部审批确定项目退出计划，作为年度经营计划的一个组成部分—对退出计划外项目，若发现有利的退出机会，则进入计划外项目退出流程—对于计划外退出机会，总部战略发展部和计财部较早介入方案制定过程，分别从公司战略和财务分析的角度提出对退出项目的建议，供审批者参考—分管创业投资公司的副总裁决策是否将退出方案提交总裁办公会—对少数特大退出方案，总裁办公会讨论前先由分管战略发展的副总裁召集投资委员会审议，战略发展部负责提前将投资方案送交投资委员会成员并组织会议—总裁办公会为所有经营类项目退出的决策机构本流程及相关规定由创业投资公司商总部战略发展部后修改，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效实施 47/1103-SDIC/2Phase-1025196
