企业变革与文化
第一张 VCD 主题：
§1、企业变革的基础——文化与共识
§2、变 革 的 目 的——提高竞争力
§3、竞争力的 核 心——更贴近客户
序言
各位观众，大家好！
我们今天要讲的这个课题是企业变革与企业文化。在国内呢，这阵子大家都
非常重视学习，但我发现每隔一段时间，比如说每一年吧，都有一个非常热门的
话题引起大家的注意。像这阵子大家都喜欢研究的，除了执行力以外，就是企业
变革与企业文化。因为从邓小平先生改革开放到现在，我国已走过二十余年的岁
月，这中间有很多问题开始慢慢的浮现出来，也就是说很多企业，它的平均寿命
在慢慢的缩短。我国的个体户、外企、私企和三资企业在这里整个合起来看，我
们发现，十年、二十年是个检验的时候，也就是看得出来，这个企业慢慢的出现
了个问题。其实全世界每个国家和每个企业都会有问题的，最重要的就是变革。
变革就是你应该要把自己好好的改革一下，来渡过另外一个十年，或另外一个二
十年，哪怕是另外一个三十年。世界上的强大的企业，都是半个世纪或一个世纪
以上，有的更强大的企业，都已经两三个世纪了。
那么企业变革和企业文化这个道理呢，我们从一个地方切进去，来展开我们
今天这个话题。
第一章 为什么我们要变革
——企业变革的最终目的是提升竞争力
一、变革是因为我们的企业还不强
我们首先看看我们国家最近的表现吧。在这个经济图上面，整个亚洲地区，
一号、二号、三号这三个是红颜色的，代表亚洲地区发展最好的区域；那个九号
蓝色的，是最不好的地方。那么一号，当然是新加坡咯，二号和三号分别是珠江
三角洲和长江三角洲，那个九号是东西伯利亚跟北朝鲜。我们中国在三个最好的
里面就占了两个。
我们再看看另外一个统计图。在这个里面我们的世界实力呢，中国排名占第
八名。这个世界实力排名，我们大概来看一下，第一名美国、第二名德国、第三
名法国、第四名英国、第五名日本、第六名加拿大、第七名瑞典、第八名就是我
们中国、第九名挪威、第十名荷兰。我们看看这个图片上面，对中国提出来的一
个想法，中国是一个发展非常迅速的国家，但是在人才和资源方面略显不足。中
国有十四亿人口，不是没有人，但是，所谓人才，是训练有素的人，这个地方我
们中国并不多。经济学上面，对资本的解释是帮助生产的工具，我们国家的资源
埋在地底下的不少，世界上能和中国相比的国家，大概就只有美国，可是变成我
们能够用的零件、变成我们能够用的工具、变成我们能够用的设备毕竟还是不够。
所以中国的经济实力在总体来讲，世界排名第八位，可是人才和资源一旦不足，
会反映在哪些地方呢？我们来看看。
首先我们看看亚洲一千个最好的企业，我们中国在这里面占几个。这上面看
得出来，日本占 690 个、韩国 67 个、中国 35 个、新加坡 49 个，连香港都占了
28 个。在这个里面，日本占四分之三——百分之七十三点七七，中国二十分之
一——百分之五点二。其实日本的面积只相当于中国的甘肃，人口只有一亿两千
万，但是在全亚洲一千强大的企业里面，它占四分之三。我们整个中国才占二十
分之一，韩国都比我们多六十七个。
我们再看另外一个统计图表——亚洲一千强里面的重工业。我们来看看，日
本占十四个、新加坡占三个、南韩占三个。南韩和新加坡都是非常小的地方，尤
其是新加坡，几乎可以称为是弹丸之地。日本十四个，这个我们不太意外，但新
加坡三个，我们倒是真正的非常意外。我们共和国在二十个里面并没有进去，这
是不是可以说明了我们资源和人才不足。
我们再看最后一张吧——竞争力的评估。全世界评估一个国家的竞争力采用
的是总体评分，这中间考量的是政治、经济、社会、人文、教育、科技、环境，
一起考量。我们来看一看，美国排名第二名、新加坡第六名、日本十一名、香港
二十四名、中国四十四名。如果把香港看作是一个地区，虽然它是我们中国的一
部分，但是它的排名是第二十四名，也是一个弹丸之地。我们中国四十四名，这
些数字就证明了一件事情，我们地大物博、人口众多，可是训练有素的人和可以
转化为生产工具的资本或资源，我们很明显的还是不足。
我们拿一句话作总结吧。公司大了老了，就象人痴呆了是一样的道理，我们
会发现几个共同的现象。公司一大了，人不知道为什么就越来越多，但是有用的
人真的也越来越多吗？公司一大了，组织的层次就越来越密，五层、七层、十层
或十几层，请问上下传达速度越来越快吗？分工越来越细，以前是三个人的事情
一个人做，以后是一个人的事情三个人做、五个人做，美其名叫做分工，还分成
十个，结果越分越细，中间的链接就不太行了。最后是动作的反应越来越慢，好
像家里面的老太太、老先生，走路都很不灵活一样的道理，一动就摔跤，一动骨
盆就摔裂了，因为动作越来越慢，就是公司对客户的反应越来越慢，以前客户要
送个零件，当天或第二天就送过去了，现在一动就要开会、要填单，而且是五六
公司老化=老人痴呆
·人数 越来越多
·组织（层次） 越来越密
·分工 越来越细
·动作（反应） 越来越慢
个部门一起沟通，等人家收到我们的东西是两个礼拜以后了，这是不是动作越来
越慢了。所以人痴呆和一个公司的老化不是一样的道理吗？这就是为什么我们要
强调变革。在公司还没有完全痴呆以前，我们要有一场变革。人痴呆了是没救，
因为我们是自然人；但公司是一个法人，它可以百年、千年、万年，当然讲千万
是夸张，但至少它不受人的寿命的影响，所以还有变革的机会。
二、变革就是要抓住机会
（一）机会要经过变革去把握
那么，我们来看看变革这个结构。它象一个金安塔一样，变革可以看成是一
个机会。它的基础是两块，一个是文化，一个是共识，这两块支撑一个变革。清
朝末年我国有一个变革，就是大家熟知的百日维新，其实并不成功，光绪皇帝最
后被幽禁在瀛台，和慈禧太后几乎是前后两天去逝的，这整个中国的百日维新就
这么昙花一现。同一个时候的日本却明治维新成功，使日本变成亚洲和世界的列
强。一直到今天，我们可不可以说，同样两场变革发生在同一个时代，我们中国
失去了这么一个机会，而日本抓住这么一个机会，可证明企业也是一样的。社会
每隔一二十年要淘汰一次，我们叫做 reshuffle，重新洗牌，我相信我们国家也
不会例外。那么从邓小平先生改革开放到现在开始，每十年如果洗牌一次，你认
★企业变革的基础
企业变革（=机会）
企业文化 与 群体共识
为中国每十年有谁会洗下去，有谁会洗上来呢？这不一样的也是个变革的概念。
我们现在把机会转到我们企业上面来谈谈看。
首先又一个图片来说明刚才的金字塔架构。企业核心的竞争力，它的根源是
丰收观点
企业的核心竞争力源于持续不断的创新能力
持续不断的创新能力源于强大的变革能力
强大的变革能力基于强势的企业文化
丰收使命
以强势文化推动企业变革
做强、做大、做久
创新，创新是来自变革，而变革是以文化作基础，这说明刚才那个金字塔以文化
和共识作基础来支撑一个变革。那么这个机会怎么解释呢？
中国的航空公司不少，尽管我们国内，最近把他们划分为五六个大块，但基
本上还是二三十家企业。在这些航空公司里面，都是各省各省、各市各市之间分
来分去，我们有没有人想到，整个新疆就是一个航空市场，哪怕就是一个江苏省
里面也是个航空市场，一个山东省也是个航空市场，东三省自己就是一个航空市
场，这种叫做区间航空。有一天我们可以从上海坐小飞机去苏州吗？再从苏州坐
小飞机去盐城吗？再从盐城搭小飞机回常州吗？这叫做区间小飞机。这个市场巴
西人替我们想到了，他们认为中国需要很多这种小飞机来飞这种省内或一个特定
的区域内的航空市场。于是巴西的 Embraer 170 希望中国能够多买几架，他们来
抢占中国支线这种航空的机会。我个人对国内的了解，中国的各省，如果自己开
区间航空，我看我们中国这种小飞机可以买一千架，这个对巴西的 Embraer 来讲，
是不是一个机会呢？
人家把我们看成是机会，我们不能把人家看成是机会吗？可以的。中国也可
以把伊拉克看成是一个机会。中国不能错过这段最好的时机，美国和伊拉克的战
争，初步算是结束了，那种零零星星的小战斗，我们假如说不去管它，那么事实
上，伊拉克的经济已经应该开始重建，非常适合中小企业、一些个体户和私企去
闯荡，因为那里面有很多合约等着中国的厂商去拿，这就是一个 Timing，一个
时机，这也叫做一个机会。可是话讲回来，用我刚才的话来讲，你能抓住这个机
会吗？如果不能抓住，是不是因为你没有变革？反过来说，你变革以后，如果把
自己变得有能力去抓住这个机会，那是不是到处都是机会。好，当然也有很多企
业想到了，我们国内的联想、夏新还有澳康，统统都在不断的为他们的品牌作一
次再造风暴，于是不断的在变脸，也就是说，他们到了最后就开始在想，我需要
一场变革。这中间以联想来举例，联想我们都知道，它原来是做个人电脑非常有
名，但是现在的联想想做数码相机，也就是数位式的；而且现在的联想想做
MP3，还想做手机，还想做液晶电脑，有一天是液晶电视。那你认为联想应不应
该换个名字，我们都知道他们从 legend 换成 lenovo；应不应该换个商标呀，应
不应该换个新的形态啊，我想这个不用我们去想，他们自己名字叫做联想，还会
想不到吗？想到啦，已经都想到啦！所以我们可不可以说，联想、夏新他们在推
动一场变革。
好，那么刚才我已经暗示了一件事情，机会要经过变革再去掌握，这表示这
个机会你要去抓住它，那么这个机会是常常抓得住的吗？这是一个；第二个你有
那个能力去抓吗？
（二）机会在变化的环境里面
好，我们先看第一个。机会在哪里？机会在变化的环境里。谁是我们的敌人？
就是谁是我们的一个克星？那就是变化速度比我们想象还要快的环境。中国是一
个 developing 开发中国家，我们讲得好听点叫做后发优势，因为我国是邓小平先
生改革开放以后才真正和市场经济接轨的，就时间算起来也不过二十余年。那么
世界上的变化在我们这里快速的积累，也就是说我们不需要每一个步骤都要重复
人家以前所走过的路。可不可以这么讲，择优而处，所以中国一下子把世界五十
年的事情，我们二三十年就表演完了，所以应该说我们的速度变化得太快了。我
记得三四年前还不觉得上海的书印得很好，现在就觉得上海的书印得和东南亚的
国家印得没什么差别，而且在东南亚能超过的也不多了，因为世界上最好的印刷
机进来，世界上最漂亮的纸进来，世界上最棒的排版技术进来了，世界上最棒的
编辑群也进来了，世界上最棒的版面设计也进来了，这表示变化速度太快了。既
然是这个样子，那么，我们来看看杰克·韦尔奇先生给我们一个什么样子的忠告，
我们都晓得杰克·韦尔奇在国内大家都知道他的大名，是美国 GE 退休的 CEO。
他说，如果组织的变革速度比外部的环境变化还慢，这个组织就会走向末路，也
就是说跟不上这个环境。既然我国是后发优势国家，既然世界的变化在我国是浓
缩，是积累，那么我请问世界上的五十年，我们如果二十年就弄完了，你能够跟
得上这个脚步吗？这就是杰克·韦尔奇先生的这句话。他还是美国，他们美国是
按部就班，他都说这句话，何况是我们现在变化这么快的中国呢？
★ 谁是我们的敌人？
——变化速度超过我们想象的环境
那么来看看股票吧。前陈子上海的股票指数跌破 1300 点，这三年来一口气
就跌掉了 1000 点。股票如果市场一直跌，是表示企业一定关门吗？股票市场一
直涨，是表示每个企业都不错吗？其实股票只是一个行情，企业成不成功，不能
说和股票绝对没有关系，但是绝对不是股票的点数就决定你的成败，但至少它说
明了一点，真正厉害的企业，再涨再跌它都是很厉害的，那个不厉害的企业，就
是涨的时候也赚不了什么钱，跌的时候一定有你。这就说明了那是一个市场，那
是一个环境，那是一个变化。
让我们来看看环境变化，给我们带来的一个感觉吧。工业社会和咨讯社会，
这中间是有比较的。我们来看看以前是怎么样，现在是怎么样？首先我们看看，
以前都强调公司怎么样，现在强调个人的成就，不光是公司要赚钱，个人要有成
就。以前是环境非常的安定，几乎很久都没有什么变化，但是现在几乎每一年都
有变化。问一问东北的鞍山钢铁就知道，鞍钢过去走了将近半个世纪的岁月，都
非常的安定；但是现在他们开始碰到变革了，碰到要变化了，因为鞍钢的市场和
以前不太一样了。以前，我们都很喜欢研究，我是做总经理，我是做经理，还是
我是做主任；现在问我做这个工作有意义吗？有成就感吗？我这个工作合乎我的
价值观吗？以前公司的规定就是这样，那叫做制度；现在，我们要问的是这个事
情是对的吗？这个人用对了吗？这个事情做对了吗？以前只是说公司的规定就
是这样，现在只问的这个事情做得对不对？人用的对不对？以前是我一个月能够
生产多少，我一个礼拜和一天能够生产多少；现在是东西好不好。自从消费者的
所得提高以后，我们不是什么餐厅都要去吃，我们不是什么电视都要去看，我们
不是什么 KTV 都要钻进去的，我们也不是什么样的书都要看的，我们更不是什
么 EMBA 班都要去的，我们要看看哪一个比较好，现在都是品质的时代了。以
前强调的是这个市场我占多大一块，现在强调的是另外创造一个市场。没有发明
手机的时候，你能想到手机是一个新的东西吗？好了，现在手机终于出来了，有
工业社会 → 资讯社会
组织 个人
安定 变化
地位 工作意义
制度 是非
数量 品质
市场份额 创造市场
管理导向 引导导向
金字塔组织 网状组织
人想到把手机搞出一个彩屏，还能够摄像。以前没有想到吧，如果你现在想到这
个，是不是等于又创造一个市场出来了，那么再过来还要问吗？当然是无线上网
络，所以这就表示我们创造了一个市场。以前有补习班的时候，我们都知道学生
是补习班的大客户，后来发现老人也可以补习，后来发现女人也可以补习，我讲
的是家庭主妇，后来发现孩子也可以补习，你有没有想到那个妈妈肚子里的孩子
也要补习，这个事情中文叫做胎教，不过我如果猜的不错，我们国内这种补习班
一家都没有，可是日本有，他们有给孩子、妈妈肚子里的孩子上课的那种补习班，
听课的、画画的、作数学的都是妈妈，但听说受影响的是肚子里的那个胎儿，这
种补习班日本都有了，他们叫做零岁补习班，讲的就是那个胎儿，这是创造出来
的市场。以前都是领导说了算，领导告诉我们他的话就是方针，他的话就是指标，
他的话就是纪律；可是现在不是，领导应该是个教练，在旁边教我们，把心法告
诉我们，我们自己去打球、去踢球。杰克·韦尔奇，如果您听过他的课，他都很
喜欢讲这么一句话，“各位听众朋友，我今天不是来教你们什么，因为大家的空间、
时间都不太一样，我只是来提醒你们什么，你该注意的，那只是给你个范围，给
你个框架，给你个参考，你自己去思考。”杰克·韦尔奇的这句话的讲法就是引导
导向，就是一种引导导向，所以，结论，那就是，以前都是金字塔的组织，现在
统统都是网状组织。这是什么意思？以前是权力由上而下，现在是作成一个网一
样的，你站在网的中心点，你可以像一个教练，你也可以像一个伙伴，你也可以
甚至于像一个顾问帮助他们，大家是一个生态网，你站在这个网的中间，大家结
成一个工作关系，现在的概念叫做网状概念，不像以前那样子的权力架构，权力
都从上面下来，象一个金字塔一样。左边这些事情统统都是过去的工业社会，右
边这些事情统统都是现在的资讯社会，也就是信息社会，一种 information
society。
这个社会变化的太快了，我们已经碰到这个情况，我们这拿一个小小的牙科
来做个案例吧。这个是上海的蓝顿牙科，从这个图片上面就可以感觉得出来，这
个牙科有一个不错的 LOGO，就是商标，有一个很好的颜色，蓝顿，有一个不错
的设备，有一个很现代化的医疗环境，甚至于可以让病人在荧幕当中、银屏当中
看到自己的牙，而且这一问、一看、一想，就认为它是非常切合消费市场，非常
体会消费者的需求。当然，我不是来替他们来作广告的，我只是故意拿这么一个
图片给各位看一下，牙科已经有了很大的转变，那内科、小儿科、骨科、妇产科、
脑科和神经科呢？是不是整个医疗市场要有很大的变化，我相信这个是我们病患
最大的福音咯。
三、变革是要提高竞争力，提高顾客满意度
好，现在我们可以开始来研究刚才所暗示的一个问题，你有那个能力抓住机
会吗？尽管我们已经知道了处处是机会，巴西把中国当做是机会，中国也可以把
伊拉克当做是机会，那么你需要怎么样子的变革来抓住这个机会呢？我们来看这
个问题，到底我们为什么要变革？因为变革的目的最终就是要提高竞争力。那么
请问,竞争力的核心是什么呢？竞争力的核心就是更贴近客户，和客户走得更近。
这就是我们要研究变革的两件事情，第一个，什么东西要变。什么东西都可以变，
那么乱变一气吗？不是。有目的的，就是要能够提高你的竞争力。反过来说，如
果这个变革不能够提高竞争力，反而还限制了你的竞争力，这不但不叫做变革，
这叫做倒退，失去了它的意义。可是变来变去是为了谁？公司领导换了部新车是
为了客户吗？公司自己盖了个大楼是为了客户吗？公司的领导出国考察、住五星
级的酒店是为了客户吗？整个公司的办公室里面换了新的地毯是为了客户吗？
你就知道你并不是为了客户，这种变革就没有什么太大的意义了，所以讲穿了就
是两句话，第一个，变革，它的最终目的要能够提高竞争力；第二个，变革是为
了客户，不断的贴近客户。那我们分别的把这两句话展开来看一看，然后再去说
一下它底下那个英文字的意思。
（一）变革的最终目的是提升竞争力
首先，我们先看看变革是不是能够提高竞争力。请问什么叫做竞争力？竞争
力就是两句话，第一句，我这个产品别人不能替代，就我这东西别人没有；第二
问题
① 变革的最终目的是为了什么？
Ans：提高竞争力
① 核心竞争力的“核心“又是什么？
Ans：更贴近客户
Customer Satisfaction Management
RG—KAM—C
AT
句，我这个本事别人不能模仿，就是我这个能力别人学不会。每一个听从朋友，
如果都能够这样的想想自己的企业，你就马上知道你有没有竞争力。再重复一下，
贵公司的产品别的地方是不是买不到，或贵公司的服务、贵公司的营运别人统统
没有；第二个，贵公司的那套能力、那套系统、那套制度、那套本事或者那套技
术别人都不会吗？只有你会吗？如果真的是，那么就有核心竞争力了。我们拿一
个简单的餐厅来说吧。必胜客如果卖的也是汉堡，也是薯条，也是炸鸡，它和麦
当劳还有肯德基有什么不同；第二个，必胜客也是坐在家里面喊欢迎光临，它和
麦当劳、肯德基有什么不同。所以必胜客卖的是比萨，把比萨送出去，而且不是
坐在家里面等客人上门，所以它是送出去，而且卖的是比萨。人家相信吗？人家
愿意在家里面等吗？好，它要解决两个问题，第一个，号码要很好记，最好是一
个号码，永远不用翻电话簿；第二个真的很快，三十分钟之内一定吃到比萨。你
看到那个号码了吗？4008-123-123，那个号码是全国订购热线。我们看看它的另
外一张图片——必胜客急送，全国统一定餐热线 4008-123-123。听说上海的小学
生都知道这个号码，一听到 4008 就大概知道是免费的，意思就是免费打一个定
餐热线，三十分钟之内就送到你家，而且是一个很可口的比萨，你不点吗？我之
所以很喜欢订必胜客，倒不是说除了它没有别的东西可以吃，而是他可以快速的
解决我的问题。那么我的电话一过去，它的电脑大概就出现我的数字了，“是余先
生们吗？上海市虹口区临平北路二段欧洲花园二号楼 104，”我说是的，“余先生，
今天要点什么口味？”，我就跟他说，我今天要个墨西哥辣，“厚片薄片？”，我说
厚片，“多大？”，九寸，“那么需要送什么饮料？”，可口可乐，“要什么特别的佐
料？”，要辣椒粉和芥末，“马上就去”，电话挂下。在必胜客他们那个急送系统里
面，那个钟就开始计时了，咔嗒、咔嗒、咔嗒……，我家里面的那个表也开始计
时了，咔嗒、咔嗒、咔嗒……，结果还不到三十分钟，二十二分钟，“叮咚”，我
家门铃响了，而且连找的钱都带来了，我的佐料包和饮料都来了，还用个保温的
袋子，装了我那个热腾腾的比萨，你说我能不点吗？我会不点吗？各位，这个就
叫做竞争力，也就是它的这个产品别人很难替代，它的本事别人很难模仿。
（二）核心竞争力的核心是更贴近客户
那么刚才谈到的另外一件事就是你是不是为了客户。好，我们来看看你是不
是为了客户。美国西北航空推出的全新华语商务客舱，因为西北航空和日航公司
都一样，他们知道，在世界的航线当中，有不少工商人士是坐公务舱的，他们都
希望能够好好的休息，这些工商人士不断的在打拼，不断的在商场上面搏斗，不
断的为一些事情绞尽脑汁，他们应不应该好好的休息一下！我们来看看，他们如
何让我们好好的休息一下，这里写了这么一句话，“Always get a good sleep
between games”，在竞赛和竞赛、在游戏和游戏、在赛局和赛局之间，你需要一
个好好的休息。讲的更明白点，在每一场战斗之间，你需要一个充分的睡眠。结
果他们把现在的公务舱的那个休息的椅子设计成这个样子，叫做 Lie Flet，就是
平卧式的，好好的休息一下，而且还有一个防护罩，而且里面还可以让你听音乐，
又不受别人的干扰。这样的休息是为了什么？当然是为了客户嘛。所以我们从这
个图片看的出来，西北航空希望能够不断的贴近客户。
我们再看一个酒店的情况吧。这是巴厘岛的一个景点叫 Uma Ubnd，那个地
方的一个酒店，其实那个浴缸里面我相信装的一定是水，不可能是别的东西。这
个浴缸的形状，也没有什么好特别研究的，可是你光看这个图片你的感觉是什么？
它非常的悉心照料一个客户的需求，希望能够让你能够非常舒服的在这里渡假。
能够很悠闲的、畅快的洗一个澡，这就叫做不断的贴近客户。
从刚才的西北航空和巴厘岛的这个酒店，你得到的概念是什么？那就是不断
的贴近客户。现在我们来看看刚才那个英文字的意思。最早我们通常是在一个大
区里设下大客户，所以这种概念叫做 Key Account Management，像华北地区、
华东地区、华西和华南地区，我们里面有几个大客户。我们以通信产业来讲，中
国移动、中国联通、中国电信、中国网通，他们都是大客户。在华北里面我们要
照顾这些大客户，在华西我们要照顾这些大客户，在华南我们要照顾这些大客户，
问题是，你这几个大客户一起来的时候，你以谁优先呢？你对待联通的方法能够
完全对待移动吗？你对待移动的模式能够完全对待电信吗？所以现在的观念改
了，叫做 CAT——Customer Account Team，大客户服务团队。现在的新概念是
大客户服务团队，他们是先搞一个中国电信团队，就是服务团队，里面再把它分
成华北区、华东区、华南区、华西区、华中区；中国移动服务团队里面再分区，
中国联通服务团队里面再分区，中国网通服务团队里面再分区。以前是先分区再
分客户，现在是先分客户再分区，所以底下这句话就出来了，叫做 Customer
Satisfaction Management，叫做客户满意度管理。也就是说，我们最终的目的，
就是提高自己的竞争力，而竞争力的核心就是让客户满意，所以客户满意度管理
是我们最近非常流行的一个管理口号，其实讲穿了，就是如何让你的客户满意。
首先，要看看你有没有那个竞争力，竞争力的基础是来自一个变革，而变革就是
为了要抓一个机会，这就等于是把刚才那个金字塔作了个解释。
我们再回顾一下吧，作个总结。企业变革，基本上面是把变革当做是个机会，
而我们都希望能有这个能力能够抓住它，那么我们就需要把自己推动一场变革来
改善自己的竞争力；同时，最终还是要满足客户。
第二章 企业变革的基础
——企业文化与群体共识
那么变革的基础是什么呢？它的基础就靠这两块，一块是企业文化，一块是
群体共识。这两块我先说明一下，在国内有很多企业都以为文化是一种口号，是
一个目标，或是一个希望。其实不是，文化是一种价值观，是一种感觉，尤其是
人家对你的感觉。中国的麦当劳里面的那些工作人员几乎全部是中国人，但是你
走到那个麦当劳里面去以后，再走一个其他的中国餐厅，你很快会感觉到这两个
文化不太一样。有机会你到一个外国银行在中国的分行里面去走走，再到一个我
们自己的中国的银行里面去走走，你也会马上发现，这两个银行里面的人都是中
国人，但是那个文化也不一样。所以可证明文化不是一个口号，也不是一个目标，
也不是一个希望，它是一个价值观，是一种表现，是一种人家在你身上所看到的
一种 Feeling。另外一个是共识，什么东西都需要共识。今天如果公司变革是领
导的事，这个变革变革不起来，什么东西都说这个目标是领导的目标，这个目标
达不成。这个系统是领导说要设计的，这个系统没办法操作；大家都认同这个系
统，这个系统就可以操作。大家都说变革很重要，这个变革就可以完成。大家都
说这个目标非达到不可，这个目标就达到了。所以其实那个要靠一种共识来凝聚，
这种叫做群体共识。所以我们犯两个毛病，第一个，以为目标挂在墙上就叫做文
化，这是我们的第一个错；第二个毛病，以为领导发了声了，这事情就可以做到
了，其实那也是错的，因为那个不是共识，是领导自己的讲法而已。好吧，我们
从底下开始来研究一下什么叫做文化，然后再研究另外一个模块——什么叫做共
识。
一、企业文化——文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为
我刚才一开始就说了这件事情，文化是一种共有的价值观，也就是要融入思
★ 文化是一种共有的价值观，
最终要融入思想与行为。
想和行为。我可不可以把话讲得明确一点，贵公司如果已经有文化，我相信听众
朋友有不少公司自己已经把文化都写出来了，那么我现在问三件事情，第一件事
情，贵公司全体员工都觉得这个事情很重要吗？这是第一句话，如果答案是
Yes，那表示那是你们的价值观；第二句话，大家每天都会想到这个事情吗？这
个答案如果是 Yes，那表示它已经融入了你的思想；第三句话，公司里的每个人
每天都会用这个方法去做事吗？或者去表现出来吗？表现在他的行为上吗？如
果答案是 Yes，那表示贵公司已经落实了。所以我只问三个事情，第一个，贵公
司全体员工都觉得这个事情很重要吗？第二个，贵公司全体员工每天都会想到这
个事情吗？第三个，贵公司全体员工每天都表现出来了吗？这三句话如果都做到
了，我们就说那是一个文化。
（一）企业文化不是一种口号
其实我们都很明白，文化都是大家在嘴上叫得比较多。我们来看一个案例吧。
这个是达芙妮，卖皮鞋的，那么它的文化我们拿来作个参考。第一句，不要为失
败找理由，要为成功找方法。这句话我们其实把它叫做谚语，它是一句谚语，我
没有说谚语不能当文化，但我要说这是一句谚语。再过来，品质、知识、创新、
服务、关怀。我如果不跟你说这是一个做皮鞋的公司，我只给你看右边的五个词
——品质、知识、创新、服务、关怀，你猜得出来它是做皮鞋的吗？我会问这句
话的意思就是，国内搞文化的时候，大家又疏忽了一点，文化分成两层，外面一
层，里面一层，我们大家都在研究外面那一层，却没有去注意到里面那一层。
我把我的话讲完以后，我会把达芙妮的话拿出来再看一遍，不过我在给各位
看外面和里面两层的时候，我先提醒各位，我刚才说的，文化不是作秀，不是目
集团文化
● 不要为失败找理由，要为成功找方法。
● 品质。
● 知识。
● 创新。
● 服务。
● 关怀。
最高主管的期望
员工的认知 实际的表现
标，不是口号，因为很多人说，“顾客就是上帝”，其实那句话是一句口号，“顾客
永远是对的”也是一句口号，“员工是公司最大的财富”仍然是一句口号，“有满意
的员工才有满意的顾客”仍然还是一个口号，都是口号！口号！！口号！！！也
就是说，作秀。其实文化不是作秀，文化是一种价值观，除非内化为你的思想和
行为，否则，它永远都停留在口号阶段，这就是我说我们国内经常有一种误解，
以为文化钉在墙上就是文化了。从这篇文章看得出来，那么有什么后果呢？后果
就是主管想的，员工想的和实际表现的可能是各说各话。这三个圆应该是同一个
圆，结果我们发现，它们中间只有一个交集的部分。最高主管的期望是这个蓝色
的圆圈，员工的认知是这个桔红色的圆圈，实际的表现是这个绿色的圆圈，主管
说主管的，员工认知是员工认知的，实际又是实际的。中国的餐厅，有机会的时
候，到那个厨房里去看一看，你就知道清洁和卫生是不是他们的文化。我首先第
一个想问的是，他们主管要求清洁和卫生吗？第二个是，他的员工认为清洁和卫
生都很重要吗？第三个，他们上的菜跟饭和身上穿的衣服都很清洁和卫生吗？如
果事实上不是，这三个是分开的；如果都是，这三个就是合起来的。这就是我刚
才讲的文化不是一个口号。
（二）企业文化的分层：周边文化与核心文化
那么我们现在来开始讲讲文化为什么分成两层？外面一层，里面一层，我们
来看一看，然后再把达芙妮刚才的那个图片我们再回顾一下。其实文化分为两层。
补充
General Culture
周边文化（一般文化）
服务、微笑、诚信、人本…
Specific Culture
核心文化(主力文化)
与产品和行业特性直接相关
外面那一层叫做周边文化，又叫做一般文化，像我们大家很喜欢讲的 Service 服
务、Smile 微笑、Sincerity 诚信、Humanity 人本，这些统统都是周边文化，换句
话说，谁都可以讲，哪个公司会说我不服务呢？哪个公司会说我们天天哭呢？哪
个公司说我专门靠骗人来营生呢？哪个公司说我眼中根本就没有人格呢？那么
我请问，这些话不都是大家都在讲吗？大家都在讲怎么叫做你的特殊文化呢？只
能叫做一般文化，就是这个文化大家都在讲。其实真正一个企业要注意到的是核
心文化，又叫做主力文化，是 Specific Culture，有特定性的，而不是 General 一
般的，大家都讲的。这种特定的文化一定要和你的产品、和你的行业特性直接有
关，这个才叫做核心文化。所以听众朋友，我给你个建议，以后你告诉别人你们
公司的文化，或有别的公司告诉你他们的文化，都请你记住两件事情，第一个，
我这个文化是周边文化吗？他那个文化是周边文化吗？第二个，我的核心文化是
什么，他说出他的核心文化了吗？
好，现在我们来先给各位回顾一下刚才达芙妮的例子,再回过头来给各位看
一些案例。现在我们把刚才达芙妮的文化拿出来对照一下，品质、知识、创新、
服务和关怀，哪一个是它的核心文化？哪一些是周边文化？至少我敢说服务这个
词是周边文化，但是一个皮鞋要让人穿得很舒服，而且那个皮鞋要设计得很好看，
要非常的美，我想，没有创新和知识大概是不行的，所以这个创新跟知识比较接
近它的核心文化。但是我还是给各位两个比较传神的案例，来看一下。我给各位
看图片以前，先问，各位马上想，广告公司的核心文化是什么？这是一张床，这
是一个家具公司，这是一个家具公司的广告，其实我们都很明白，卖这个床跟这
个女的没有关系，但是你马上会发现，那个女的躺在那个床上，这个床就不一样
了，那个感觉就完全不同了，所以各位广告（公司）里面有一个职位，叫做创意
总监，所以创意是广告的核心文化。搞广告公司的，他们一定要很有创意,没有
创意的人是想不出这种广告的，也拍不出这种广告片子的。这其实是法国人拍的，
是我们国内的联邦公司他们的一个海报。其实这个图片给我们一个感觉，就是那
是一个创意，所以广告公司的核心文化是一个创意。
那么，再给各位看一个例子。也是先问一下，听过一个报纸没有，叫《南方
都市报》？这个报纸向来讲话比较大胆，讲话比较率直，讲话比较敢冒犯，那么
那个《南方都市报》的核心文化你认为是什么？我们来看看他们的一个报纸吧。
《南方都市报》讲话之所以率直，讲话之所以比较大胆，之所以偶尔会冒犯，就
是因为他们的核心文化是两句话，第一句，我没有那个勇气说真话，第二句，我
就要有那个道德不说假话。我没有那个勇气说真话，第一句，那么我就要有那个
道德不说假话，第二句，所以不说假话、追求事实、追求真相是他们的核心文化。
（三）企业文化应与产业或产品特性有关
那么我们这两个弄清楚了以后，我们来看看比较明显的案例吧。但是看案例
前，给各位再看一遍我这个图片，因为我现在不讲周边文化，只专门讲核心文化，
我拿三个产业或三个产品出来，你看看它的核心文化是什么。因为核心文化也就
是主力文化，一定要跟产品或行业的特性直接有关，我们现在分别来看一看，给
各位看三个，那各位也可以在听的时候，就顺便马上也想想看，你认为它的核心
文化是什么，替我想想看。当然，我会提供一点参考的答案。
首先先看第一个，卖药的跟搞医疗的，他们的核心文化是什么。这是个有名
的 OTC 的药物，善存是美国的有名的惠氏公司的产品，可以称之为全世界大概
无人不知，我们国内也没有人不晓得善存盖尔奇是他们有名的产品。一个卖药的
跟一个搞医疗的，他们的核心文化是什么？我已经把一个参考答案写出来了，那
就
是健康与关爱。所以我对于文化有三个说明。第一个说明就是要说，文化跟产业
和产品特性要有关，所以搞医疗跟搞医药的，健康跟关爱就是他的文化。如果有
一个医生，他介绍你一个很好的药，他说，“张先生，这个药啊，对人的肺部啊，
（咳咳）非常的有效，如果你的肺部（咳咳）有问题的话，你一定要吃（咳
咳）”，你会怎么想？“大夫，我看这个药你吃吧”。作医生的要精神充沛，要元气
说明
1、文化应与产业或产品特性有关
【例】 医疗/医药 → 健康与关爱
便利店 → 快速与便捷
人寿保险 → 信赖与可靠
饱满，要精神昌旺，样子看起来要非常的健康，做医生的自己都不健康，他会卖
药给我们吃，他会拿药给我们吃？所以各位，搞医疗跟搞医药的，他们最重要的
核心文化就是健康与关爱。我们常常一提到医院，就会想起四个字，叫做救死扶
伤，你真的生病了，冲到医院去试试看，搞不好一个小病进去，折腾一个大病出
来，一个大病进去，再也不出来，这叫做没有关爱。你要知道，那些搞药的跟搞
医的有没有关爱，是很容易测验的。在他们快下班的时候，我们找个小毛头站在
他们公司的门口，那个小鬼在那里一直哭，你看那个医生和那个护士，或者那个
卖药的会不会说，“小宝，爸爸呢？妈妈呢？”然后十分钟站在他边上不离开，会
不会？第二个，我们搞一个地铁站，比如说上海地铁，在人民广场那个地方，一
个女的从底下走上来，腋下夹了个皮包，两个手拎着两口很重的箱子，那个搞医
疗的跟搞医药的会不会说，“女士/太太/小姐，我帮你拎个箱子吧。”会不会？再举
个例子，在个热闹的市中心，我们把两部摩托车推在地上，我们躲在旁边看，那
个摩托车倒在地上，那个汽油都跑出来了，那个搞医疗跟搞医药的走过去，会不
会把它扶起来，还是跳过去，你说呢？我以上这三个假设状况，如果答案都是 Yes，
那么关爱就是他们的文化，那三个答案如果都是 No，关爱不是他们的文化，是
他们的口号。
我们再来看看第二个案例。便利店比不比得过购物中心，比不过，因为购物
中心有休闲；便利店比不比得过大型超市，比不过，因为大型超市种类繁多；便
利店比不比得过专卖店，比不过，因为档次不够高。那请问，便利店为什么活下
去了？困为他们图的就是便利，我们图他们就是图便利。便利店的原文
Convenience store，那个 convenience 就是便利。现在我请教一下，什么叫做便利？
方便的停车、方便的找东西、方便的结账、方便的离开。那么各位听众朋友，在
中国大江南北，每个人在自己的城市里面，都看得到便利店，你认为哪一家能够
让你很快的停车、很快的找到东西、很快的结账和很快的离开呢？我们举一个最
简单的道理吧，你到便利店去买一盒酸奶，走到门口去，前面一堆女人，每个女
人都推了一部车子，上面堆得像个小山一样，你看你多快的能够离开，你看看他
们有没有让那个十块钱以下的东西能够从旁边的一个小门先离开。我就搞不懂欧
洲、美国和日本都有那种快速通道，我在国内到现在都没有看到，没有人去想这
个问题，所以便利不是他们的文化，是他们的口号。所以我的答案就出来了，便
利店的文化叫做快速跟便捷。敢说自己是个便利店，就要做到这个地方。结果每
个人到超市和便利店都是问小姐什么什么东西摆在哪里，他们难道不晓得把自己
的牌子做成颜色，把自己的架子做成颜色，把地上弄出几条有颜色的线来引导我
们，没有去想这个问题，所以快速跟便捷不是他们的核心文化。
第三个，这里有一个女人，手上拿一张照片，背后一个床铺空了。你猜是什
么，死了，她们家有人去世了，手上的照片肯定是她的家人，后面那个床空了，
就是刚抬走了嘛，那个脸的表情是很郁闷的，你认为她在想什么？保费拿得到吗？
现在难怪有钱人不太保险，因为人民币就是最好的保障嘛；穷人也不太保险，交
不出保费嘛；不是很有钱也不很穷的也不保险，因为他不赔嘛，我们怕他不赔。
所以保险公司如果要发展，它的核心文化，你认为保险公司的核心文化是什么？
我现在请教各位一件事情，如果你现在有投保，你活着的时候在那里不断的交保
费，死后由别人来继承，你想到的第一个事情是什么？我死后这个保费他们会给
吗？所以人寿保险公司最重要的就是信赖跟可靠。收保费的时候催得像什么一样
的，被车子一撞躺在地上，就不晓得他们什么时候才会发现了。一个公司、一个
人，如果保险公司对你有多少信赖度或可靠度，你可以试试看。房子一烧，人被
车一撞，马上就知道保险公司能够多快的赶来，多快的知道你出事，多快的帮你
送件，多快的审核，多快的让你先拿到第一笔费用，你很快就会发现，信赖跟可
靠是不是他们的核心文化。
那么我没有办法去讲太多行业，我只用医疗医药、便利店跟人寿保险各举一
个核心文化，那么在座的听众朋友，我不管你是什么行业，你想想看，你的核心
文化是什么？包含我刚才所讲的广告和新闻报纸。
（四）文化形成的积累过程
让我们来研究第二个说明，那就是文化是怎么积累出来的。文化是很多岁月
的积累。民国初年，我国有两个文人，分别都在英国的剑桥呆过，一个是徐志摩，
写了一篇很有名的《康桥的早晨》，一个是陈之藩，写了一本叫《剑河倒影》。我
2、文化形成的“积累过程”
许多许多的历史
↓
一些传统
↓
一点点文化
在牛津读书的时候，特别带着他们两个的作品到剑桥去走了一下。陈之藩说了这
么一句话，许多许多的历史可以培养一点点传统，许多许多的传统可以培养一点
点文化，所以其实文化是这样子积累出来的，由许多许多的历史弄出一些传统出
来，再从这个传统里面提炼出一点点文化。所以一个国家、一个社会跟一个民族
难得有一点文化，不要肆意的去摧毁它，因为文化是要很多很多的历史积累出来
的。
我们拿商品来试验试验，但是在看商品以前先看看人吧。“时光倒流七十年”，
这张老照片有七十年了，站在最左面那个是有名的鲁迅，中间的这个是英国的文
豪萧伯纳，右边那个是民国初年北大的校长蔡元培。所以鲁迅、萧伯纳、蔡元培
三个人能够在一起拍张照片，真不容易啊，这代表一种历史，这代表一种传统，
这代表一种文化，你从鲁迅和蔡元培身上穿的长袍就看得出来。人看完以后我们
来看看商品，同样超过三百年，左边这个是明朝万历皇帝、万历年间十七世纪的
青花磁碗，它三百年历史，仅供欣赏，右边这个龟甲万酱油是十七世纪日本德川
幕府时代的酱油，龟甲万，它每日皆可尝味。这个广告图片只是要暗示我们说，
青花磁碗三百年的历史只能够看，龟甲万三百年的历史却每天可以品尝。想起来
真遗憾，龟甲万酱油是日本人的，我们这么大一个中国，这么多人在每天吃酱油，
大概是全世界吃酱油吃得最多的国家，我就没有看到过哪一个酱油厂是三百年的，
而且是非常好的，味道甘美，我们大家都是中华同胞，各位你说呢？哪一个中国
的酱油可以自傲的说，我这个酱油喝起来就是一种文化，就是一种传统，就等于
喝下去一段历史呢？
好，我们再看看越南航空。他们说的这么句有趣的话，“好客之道，我们认为
传统远胜进步”，这是越南航空的一个广告。这并不是表示越南人不喜欢进步，
这也不是表示越南人痛恨科技，这只是告诉你传统比进步更重要。每天口口声声
在说进步，都是一些抄取西方的皮毛，丢掉了自己的历史，丢掉了自己的传统，
丢掉了自己的文化，这不是太可惜了吗？越南航空所标榜的是这个意思。那么我
就拿一个更透彻的例子来作作看，我们来研究研究，这个是韩国，其实一个韩国、
一个日本都是从中国学文化学过去的。中国的汉唐文化在日本和韩国身上都可以
看得很清楚，那么你猜韩国最近发生了一件什么事情，我每次一看到这件事情就
真是啼笑皆非，韩国跟联合国申请要把端午节做成他们的文化遗产，听说韩国在
向联合国申报，要把端午节作为他们国家的世界文化遗产，中国听到这个事情不
晓得有什么想法，韩国人把我们的端午节搞去当他们的文化遗产，有没有搞错啊？
那我们来看看底下讲了句什么话，别人韩国把端午节看得很重要，过得很隆重，
越过越丰富，目前已经形成了一套完备的、有韩国民俗特色的活动体系，近年来
韩国投资一百多亿韩元建起了端午村，目的就是要保持和宣传这种无形的文化遗
产，来作为申报世界文化遗产的一个营造氛围。我们中国人把端午节看得很清淡，
过得很平凡，越过越丢掉了它的本意，现在我国每年端午节仅用民间组织搞搞龙
舟竞赛而已，很多人并不知道它的来历和纪念意义，把一个有着博大文化根基和
纪念意义的节日变成了一种体育竞赛，这简直是对端午节的一种糟蹋。底下讲了
句更让我啼笑皆非的话，自己的传统节日不重视，不好好过，还不断的引进洋节，
什么圣诞节、什么情人节、愚人节，这些洋人的节日与你这个炎黄子孙何干，关
你个屁事，值得这么隆隆重重火火爆爆的炒作吗？我为某些国人的数典忘祖而痛
惜。最后下了结论，中国人不看重自己的传统节日，也不好好过自己的传统节日，
热衷于过洋节，那就干脆不要不拉屎占茅坑，把端午节让给韩国有什么关系？当
然，这个话是半讽刺的，我相信这个作者也不愿意真的把端午节让给韩国，但是
听到韩国在争取端午节，炎黄子孙会有什么想法吗？所以各位，一个公司不管成
立多久，难得有这么样的一个机会来建立起自己的文化，那么就记住刚才的一句
话，你公司不管成立了多久，那些历史可以培养出一点点传统，你们公司的传统
再经过不断的提炼，最后能够搞出一点点文化，好好的爱惜它吧。
（五）文化融入思想与行为的原理
第三个说明。文化要怎么样子就扎根呢——融入思想跟行为的原理。其实我
们是先找一个切入点，也就是说的引爆点，经过不断的强化和坚持，最后扩散到
每个部门和功能去了。一个公司如果觉得文化非常重要，比如说清洁、卫生对餐
厅来说，比如说迅速、便利对便利商店来说，比如说关爱和健康对医疗跟医药来
说，你应不应该先从一个切入点和引爆点来切入。要让医生和护士非常的健康，
你认为哪里是他们的切入点？你要让便利店非常的快速，你认为什么是它的引爆
3、融入思想与行为的“原理”
寻找切入点或引爆点
（tipping point）
↓不断地强化、坚持
扩及各个部门（程序）与功能
点？这样子一想就想得出来，所以工厂要干净，那个地面要先干净，地面要干净，
那个洗手间要先干净，洗手间要先干净，就从第一个小便斗开始和第一个抽水马
桶开始，那个叫做切入点跟引爆点。其实这是一个事实，已经作为了一个案例，
而且出版了一本书，就叫做《引爆趋势》，讲的是美国纽约，全世界第一大都市。
像美国的纽约、英国的伦敦、法国的巴黎和日本的东京，都是犯罪率很高而且特
别脏乱的城市，纽约最脏、最乱和犯罪率最高的地方是它的地铁，所以纽约市长
从改造地铁的车厢开始，自从地铁的车厢干净了以后，那个月台就干净了，自从
月台干净以后，那个上下的阶梯就干净了，最后地铁前面的广场就干净了，广场
前面的马路也就干净了，马路对面的公园也就干净了，公园四周的道路最后也就
都干净了，然后整个曼哈顿区也就干净了，最后赫德森河对面的皇后区跟布鲁克
林区也就干净了，纽约是这样子慢慢干净起来的，这种观念叫做引爆点。回到刚
才那个图片再看一下吧，我们找很多人去推那个黄河的堤坝，是推不倒的，但是
在黄河堤坝上去打个洞，噔噔噔…，那个洞一打下去,水就慢慢的渗透,然后就变
成一个大洞,最后变成一个大裂口,最后那个堤坝就整个溃堤了。所以把堤坝溃堤
就好像把一个封建思想和一个不好的传统把它推翻掉一样，我们需要从一个切入
点跟引爆点开始，然后不断的强化，然后就可以扩散到每个部门、每个功能去了。
所以松花江的河面绝对不是一夕之间封冻的，在冬天的时候，一定是有很多小的
碎冰，然后凝成小的冰块，最后变成大的冰块，再弄成一个大的板块，最后整个
河面就封冻了，等到底下再厚达半米或一米的时候，那个人、车、马就过去了。
所以松花江的江面，它的封冻跟一个工厂地面的干净，统统都是从一个切入点开
始做起。如果你觉得文化对贵公司来说很重要，而且你已经把核心文化也定义出
来了，就请你用一种引爆点的原理来融入你员工的思想跟行为，否则，那个文化
还是我那句话，永远都是挂在墙上的一个口号，是做不到的。
我最后拿一个我们自己国家的事情来作一个举例。今年 2004 年奥林匹克在
雅典举行，中华人民共和国所赢得的金牌仅次于美国，你认为我们国家是一开始
就有这么多金牌吗？对中国奥林匹克历史有点了解的都知道，我们最早第一个金
牌从射击开始，以后呢，乒乓球啦、跳水啊、体操啊，就开始越来越多得金牌的
机会了，所以中国的金牌从那个一枪开始，然后在跳水、体操、乒乓上面都不断
的强化，最后就开始扩散了，弄到今年举重也开始出现金牌了，这是我们的举重
选手，我们都知道的，搞到最后我们原来以为只有洋人才能够跑的那个田径场也
开始有中国人出现金牌了，我想这个人大家也不会不认识的，刘翔他是男子 110
米高栏的金牌，到最后那个链球啦、标枪啊，我看大概也统统是我们中国得金牌，
以后就开始包办全世界的金牌了，以后我看就不会问，今年谁的金牌、哪个国家
最多啊？我们以后要问的是，今年有包办全部的金牌吗？我们中国，那么话讲回
来，中国有今天是一下子吗？就是从那个开始的第一枪，从那个跳水、那个体操、
那个乒乓开始的，这不是一样的道路吗？所以什么东西都是一个切入点，从那里
一切入下去，一引爆下去，这个效果就浮现出来，然后就慢慢的开始扩散，最后
到了整个的部门。
所以这个图我们作一个总结吧，那就是一个公司对文化来讲是三个段落，第
一段，文化是一种价值观；第二段，文化是来自历史跟传统；第三段，要把文化
弄成思想跟行为，就非要从一个切入点下手不可，经过不断的强化，像松花江的
江面一样，它就会整个封冻起来，这样子，文化就可以开始扎根了。这个是我对
文化的一个解释。
