企业管理及市场营销：世界经典营销案例
第一章 市场营销：创造顾客价值和满意
案例一、时新商场对折销售何以成功
湖北十堰市时新商场是一个以经营纺织品为主的商场。近几年来，由于受纺织品销售不景气的大气候的影响，生意比较平淡。尤其是大批的鞋类积压，使商场举步维艰。其中仅旅游鞋就占用了40万元资金。为了摆脱被动局面，1993年11月份商场用半个月的时间对折销售旅游鞋。该店在十堰市最具影响的《车城文化报》上宣称：此举措是以加速资金周转，盘活资金为目的，商场将亏损十万元。
当这个消息传播出去以后，该店鞋柜每天顾客熙熙攘攘，鞋柜前里三层外三层，这种情况持续了十五天，该店销售的旅游鞋不仅有仿皮鞋（40）、普通鞋（60），也有名牌鞋，如狼牌、火炬牌。定价也只有70元。这些鞋全部销售一空。结果，该店不仅没有亏损，反而赚了5万元。
[试析]
时新商场经营成功的原因。
[分析]
现代经营学是从买主出发，将市场看作主要是卖方的活动，认为市场是实现现实和潜在交换的一切活动。市场=人口+购买力+购买意向，也就是说市场是人口、购买力和购买意向的集合。由此可见，看一种商品有没有市场，或者说市场是否已经形成，就要看是否具备这三个要素，三要素缺一，就不能形成市场，只有三者具备，这个市场才有经营取胜的可能。
十堰市时新商场经营旅游鞋之所以成功，从市场概念来看，主要是该店根据当时形成市场的三要素同时具备的情况大胆开拓市场，采取了灵活的营销方式。
第一，人口是形成市场的首要的也是最重要的因素。人口的多少，在一定程度上决定了市场的大小。因此，看某一商品是否有销路，首先要看能够接受这种商品的消费者有多少。十堰市属中小型城市，人口是足够多的，不成问题的。
第二，购买力。有了人口，不一定就能形成一定的市场，还要看这些人口有无购买力，有购买力的人口有多少。十堰市旅游鞋销售困难，其主要原因是价格贵，超过了大多数消费者的货币支付能力。时新商场针对这种情况，果断地运用了对折降价售卖的招数，立即吸引了成千上万的顾客，由于符合市场购买力状况，形成了抢购热潮。
第三，从购买意向来看，旅游鞋具有舒适耐穿、容易清洁、品质高级、式样高雅，而且冬天穿者保暖的特点。人人都希望拥有旅游鞋，只是价格太高，有些顾客只能望鞋兴叹，而时新商场价格对折，正好迎合顾客之需，符合消费者的购买意向。总之，从现代市场概念来看，时新商场抓住了形成市场的三个要素，看准了市场，大胆开拓，终于取得了成功。
案例二、顾客永远是正确的
旧上海有一家永安公司，以经营百货著称。老板郭乐的经营宗旨是：在商品的花色品种上迎合市场的需要，在售货方式上千方百计地使顾客满意。商场的显眼处用霓虹灯制成英文标语：Customers are always right!（顾客永远是对的！）作为每个营业员必须格守的准则。为了拢住一批常客，公司实行了这样一些服务方式：一是把为重点顾客送货上门订为一条制度，使得一些富翁成了永安公司的老主顾。二是公司鼓励营业员争取顾客的信任，密切与顾客的关系，对那些“拉”得主顾客的营业员特别器重，不惜酬以重薪和高额奖金。三是公司针对有钱人喜欢讲排场、比阔气、爱虚荣的心理，采取一种凭“折子”购货的赊销方式，顾客到永安公司来购物，不用付现款，只需到存折上记上账。。四是争取把一般市民顾客吸引到商店里来。如此四策的实施，使永安公司成为这样一家特殊商店：无论上流社会和一般市民，只要光顾这里，都能满意而归。整个商场整天挤得水泄不通，生意格外红火。
日本著名的大仓饭店，是世界上独具一格的高级饭店，是真正的“家外之家”，大仓饭店有一条不成文的信条，“顾客永远是正确的。”大仓饭店的职工受到严格的训练，必须诚心诚意地接受每个顾客的意见和建议，使顾客的要求尽可能得到满足，成为名副其实的“顾客之家”。
[试析]
“顾客是永远正确的”这个观点对不对？你是怎样理解的？
[分析]
这个观点是正确的。它符合企业营销活动必须以顾客为中心，以消费者需求作为营销出发点的观点。作为经营者，必须时刻牢记“顾客永远是正确的”这条黄金法则。
一般人咋听起来，似乎颇感“顾客永远是正确的”这句话太绝对了。人无完人，金无足赤，顾客不对的地方多着呢。但从本质上理解，它隐含的意思是“顾客的需要就是企业的奋斗目标”。在处理与顾客的关系时，企业应站在顾客的立场上，想顾客之所想，急顾客之所急，并能虚心接受或听取顾客的意见或建议，对自己的产品或服务提出更高的要求，以更好地满足顾客只需。事实上顾客的利益和企业自身的利益是一致的，企业越能满足顾客的利益，就越能拥有顾客，从而更能发展自己。
但顾客与企业并非没有矛盾，特别是当企业与顾客发生冲突时，这条法则更应显灵，更需遵守。当顾客确实受到损害，比如买到的是低质高价假冒伪劣商品，服务不够周到，甚至花钱买气受，违反消费者利益等等。此时，即使顾客采取了粗暴无礼的态度，或者向上申诉，都是无可非议的；当顾客利益并未受到损害，比如顾客自身情绪不好，工作或生活遇到不顺心的事，抑或顾客故意寻衅闹事。此时，企业当事人应体谅顾客之心，给与耐心和企的解释，晓之以理，动之以情，导之以行，做到有理有节，既忍辱负重又坚持原则，一般情况下，顾客是会“报之以李”的。即使对蛮不讲理的人，营业人员最好也不要与之顶撞，应送保安部门处理。
日本大仓饭店的这种企业精神，充分体现该店高度重视顾客利益，把顾客放到至高无上的位置，是“顾客就是上帝”的又一体现。企业经营者应该记住：尊重顾客就是尊重自己，尊重顾客就是获取利润。
案例三、新型捕鼠器缘何没市场？
美国一家制造捕鼠器的公司，为了试制一种适宜于老鼠生活习性的捕鼠器，组织力量花了若干年时间研究了老鼠的吃、活动和休息等各方面的特征，终于制造出了受老鼠“欢迎”的一种新型捕鼠器。新产品完成后，屡经试验，捕鼠效果确实不错，捕鼠率百分之百，同时与老式捕鼠器相比，新型捕鼠器还有以下优点：①外观大方，造型优美；②捕鼠器顶端有按钮，捕到老鼠后只要一按按钮，死鼠就会掉落；③可终日置于室内，不必夜间投器，白天收拾，绝对安全，也不会伤害儿童；④可重复使用，一个新型捕鼠器可抵好几个老式捕鼠器。新型捕鼠器上市伊始深受消费者的青睐，但好景不长，市场迅速萎缩了。是何原因致使这么好的东西却没有达到预计的销售业绩呢？后来查明，其致命原因是：
第一，购买该新型捕鼠器的买主一般是家庭中的男性。他们每天就寝前安装好捕鼠器，次日起床后因急于上班，便把清理捕鼠器的任务留给了家庭主妇。主妇们见死鼠就害怕、恶心，同时又担心捕鼠器不安全，会伤害到人。结果许多家庭主妇只好将死鼠连同捕鼠器一块丢弃，由此消费者感到代价太大，因此主妇们不希望自己的丈夫再买这种捕鼠器。
第二，由于该捕鼠器造型美观，价格自然较高，所以中、低收入的家庭购买一个便重复多次使用，况且家中老鼠在捕捉几只后就可以“休息”一段时间，重复购买因而减少，销量自然下降。
高收入的家庭，虽然可以多买几个，但是用后处理很伤脑筋，老式捕鼠器捉到一只老鼠后，可以与老鼠一起扔进垃圾箱，而新型捕鼠器有些舍不得，留下来吧又该放在哪儿呢？另外留得捕鼠器的存在，又容易引起有关老鼠的可怕念头。
[试析]
结合本案例，说明美国这家制造新型捕鼠器的公司失败的根本原因是什么？
[分析]
该捕鼠器公司以生产观念为指导，不考虑消费者的需求，自以为是，闭门造车是导致其失败的根本原因，正确的做法应是以消费者为中心，以市场需求为导向，在市场调查的基础上，考虑消费者的愿望和需要，搞清楚消费者是希望更好的捕鼠器呢或是他们更希望的是一个解决老鼠问的办法呢？比如用化学药品代替捕鼠器，同时还要搞清楚究竟有多少消费者需要新型捕鼠器，然后再作相应的产品策略和确定一定的生产量。
案例四、“百事”与“可口”一进一退说明了什么？
八十年代，由于印度国内软饮料公司反跨国公司议员们的极力反对，可口可乐公司被迫从印度市场撤离。与此同时，百事可乐就开始琢磨如何打入印度市场，百事可乐明白：要想占领印度市场就必须消除当地政治力量的对抗情绪。百事可乐公司认为要解决这个问题就必须向印度政府提出一项是该政府难以拒绝的援助。百事可乐表示要帮助印度出口一定数量的农产品以弥补印度进口浓缩软饮料的开销；百事可乐公司还提出了帮助印度发展农村经济转让食品加工、包装和水处理技术，从而赢得了印度政府的支持，迅速占领了印度软饮料市场。
[试析]
百事可乐成功的关键因素是什么？反映了什么营销观念？
[分析]
显然，百事可乐成功的关键不在于产品口味比可口可乐好，也不在于广告技术比可口可乐高超，而是在于它在“政治战”与“公众舆论战”上比可口可乐要胜一筹。毫无疑问，政治与公共关系已成为市场营销中心出现的两个考虑要点。针对上述状况，美国营销专家菲利浦?科特勒提出了大市场营销观念，即现代市场营销已突破了以产品、价格、促销与销售渠道(4PS)为主体的旧营销格局，现代营销观念在4PS基础上还应加上两个P，即“政治力量”（political power）和公共关系（public relations）。科特勒认为：在贸易保护主义重新抬头和政府干预经济力量加强的情况下，即使企业的产品适销对路，价格、销售渠道和促销都适当，这种产品还是未必能卖出去。例如，日本大米生产成本至少是美国的7倍，然而美国大米却迟迟打不开日本市场，原因是日本通过一整套复杂的法律和行政壁垒来排斥美国大米的进口；美国建筑行业是世界上最有竞争力的，但由于同样的原因在日本建筑项目投标中屡屡失败。因此，重视大市场营销观念势在必行。
大市场营销观念虽然有美国人提出并最先付诸实践，但做得最好的却是日本人。如：日本汽车厂商对美国政治、法律的影响力就比福特、克莱斯勒、通用汽车公司三巨头的影响力要强大得多。1990年，日本共有140个政府机构和企业在美国雇佣了院外活动和宣传活动的代理机构。日本通过金钱收买等方式把一大批美国的政府高级官员聘为自己的国外代理人，并通过他们来左右美国的贸易政策。这些日本聘用的“说客”中有总统特别助理、总统顾问、白宫副新闻秘书、副总统办公厅主任、美国国际贸易委员会主席等要人。通过他们，日本产品源源不断打入美国市场并获得大量优惠，如日本汽车厂商通过对美国政府的影响而避免了向美国缴纳每年5亿美元的进口税。1987年，日本东芝公司对苏联及捷克等国出售美国规定的“受控产品”，包括潜艇推进器及计算机芯片等，美国本拟对其进行制裁，美国的制裁将使东芝公司每年减少30亿美元销售收入，东芝公司通过其“政治营销”摆脱了制裁。
事实上，从来没有纯粹的政治也从来没有纯粹的经济，政治活动与经济活动总是交织在一起互相作用的。大市场营销观念充分考虑了政治影响与公众舆论，使企业化被动为主动。因此种种营销观念在国外盛行就不足为奇了。
案例五、爱尔琴失去竞争优势的原因何在？
美国爱尔琴钟表公司自1864年创立到本世纪50年代中期，一直是美国最好的钟表制造商之一，享有盛誉。该公司长期以来在市场营销中强调生产高级产品，树立优质产品形象，并通过第一流的珠宝店和百货公司组成庞大的销售网推销产品。1958年以前，销售额一直是上升的，但此后销售额和市场占有率开始直线下降，使其在市场中的优势地位开始动摇。爱尔琴公司优势地位受到损害的原因是什么？
第一，在消费者方面，这时消费者对手表必须走时十分准确、必须是名牌，必须保用一辈子的观念已经变化，消费者希望能买到走时基本准确、造型优美、价格适中的手表，即越来越多的消费者追求手表的方便性（全自动手表）、耐用性（防水防震手表）和经济性（廉价手表）。
第二，在竞争者方面，许多同行业的制造商迎合消费者需要，纷纷增加产品生产线或延长产品生产线大量生产中低档手表。
第三，在销售渠道方面，不少美国人都想避开珠宝店的高额加成，而且在看到廉价手表时常常会产生冲动性购买。因此众多的手表制造商开始通过大众销售渠道——超级市场、廉价商店、折扣商店、方便店、甚至地摊——大力推销。
[试析]
分析五十年代后该公司产品在市场上受挫的根本原因何在？
[分析]
爱尔琴公司产品在市场上受挫的根本原因在于公司迷恋于生产精美、优质而式样陈旧的手表，并仍用传统的渠道推销产品，以至于根本没有注意到手表市场上发生的各种重大变化。在复杂多变、竞争激烈的市场环境下，爱尔琴公司“理应朝着窗外眺，却只对着镜子照”，目光短浅、鼠目寸光是其遭受挫折的根本原因。
案例六、通用公司门前冷落
自动洗碗机是一种先进的家庭厨房用品。当电冰箱、洗衣机大量进入寻常百姓家，市场饱和后，制造商揣摸消费者心理，推出洗碗机，意在减轻人们的家务劳动负担，适应现代人的快节奏。然而，当美国通用电气公司率先将自动洗碗机投向市场时，等待他们的并不是蜂拥而至的消费者，“门前冷落鞍马稀”的局面真是出人意料。
尔后，公司的营销策划专家寄希望于广告媒体，实施心理上的轮番“轰炸”，消费者总会认识到自动洗碗机的价值的。于是，①该电器公司在各种报纸、杂志、广播和电视上反复广而告之，“洗碗机比用手洗更卫生，因为可以用高温水来杀死细菌”。②该电器公司甚至细菌越小，消费者产生的恐惧就越大。他们就创造性地用电视画面放大细菌的丑恶现象，使消费者产生恐惧。③该电器公司还宣传自动洗碗机清洗餐具的能力，在电视广告里示范表演了清洗因烘烤食品而被弄得一塌糊涂的盘子的过程。努力后的结果如何呢？“高招”用尽，市场依旧，消费者对洗碗机仍是敬而远之。从商业渠道反馈来的信息极为不妙，新上市的洗碗机很有可能在其试销期内夭折。
自动洗碗机的设计构思和生产质量都是无可挑剔的，但为什么一上市就遭此冷遇呢？消费者究竟是怎样想的呢？
第一，传统价值观念的作祟，消费者对新东西的偏见，技术上的无知，消费者的风险和消费能力的差距，使自动洗碗机难以成为畅销产品。①持传统观念的消费者认为，男人和十几岁的孩子都能洗碗，自动洗碗机在家庭中几乎没有什么用处，即使使用它也不见得比手工洗得好。②家庭主妇则认为，自动洗碗机这种华而不实的“玩意儿”有损“勤劳能干的家庭主妇”的形象。③在现实生活中，大多数家庭之三、四口人，吃顿饭不过洗七、八个碗和盘子而已，你让他花上千元买台耗电数百瓦的洗碗机去省那点举手之劳，消费者怎么算怎么划不来。
第二，有些追赶潮流的消费者倒是愿意买洗碗机以换取生活方便，但①机器洗碗事先要做许多准备工作，这样费时费事又增添了不少麻烦，到最后还不如手工洗来得快。②家庭厨房窄小，安装困难也使消费者望“机”兴叹！③一些消费者虽然欣赏洗碗机，但认为它的价值难以接受。
第三，自动洗碗机单一的功能、复杂的结构、较多的耗电量和较高的价值也是它不能市场化、大众化的原因之一。
[试析]
结合通用公司自动洗碗机在市场上遭冷遇的原因，谈谈对企业营销的启示。
[分析]
通用公司自动洗碗机在市场上遭冷遇给我们的启示如下：
企业的营销必须要以满足消费者的需要为前提，企业的一切活动都必须以消费者为中心。唯有能满足消费者需要的企业，才能获得消费者的支持，才能实现企业的目标。
也许许多患有“近视症”的营销者执迷不悟，仍目光短浅的认为只要生产出好产品，绝对不怕没有销路。奉劝执迷不悟者以壮士断腕的做法毅然决然放弃旧思想，树立以消费者为中心的营销观念。只有如此，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
案例七、美国花生酱打入俄罗斯
美国的生活方式正潜移默化地影响俄罗斯的生活方式。蓝色斜纹布裤子、摇滚乐、可口可乐、汉堡包、馅饼、计算机、增氧健身法、旅游鞋、乃至福音派教义近年来都传进了俄罗斯并且流行起来。难怪不少俄罗斯人不断惊呼：“美国人来啦！美国人来啦！”
现在，一种美国花生酱又成功地打入俄罗斯的市场，使越来越多的俄国人喜欢这种正宗美国食品。
美国花生主产于佐治亚等洲，前民主党总统杰米?卡特就是靠在佐治亚种植花生起家的。几十年前，一位美国黑人科学家经过了多次试验，研制出了特殊风味的花生酱，一下子奉行全美。这种花生酱的加工技术独特，营养丰富，据说蛋白质含量超过了牛肉。当时，美国经济不景气，这种价格便宜的花生酱很快成为南方穷人的主要食品。目前，美国全国花生理事会依靠了四种促销手段很快使美国花生酱在俄罗斯站稳了脚跟。
首先是免费奉送。前苏联解体之后，俄罗斯出现了严重的经济危机，商品短缺，食品匮乏。美国布什政府同意向俄罗斯提供援助。美国的花生种植和加工者看准了这一机会，主动向俄罗斯提供60吨花生酱，分配给俄罗斯人。食物不足的俄罗斯人一吃到这种味道鲜美的花生酱，就有些舍不得放下了。
其次是大搞宣传活动。现在，美国花生酱的宣传活动已在莫斯科和圣彼得堡两大城市开展起来，美国人希望俄罗斯这两座“领导新潮流”的城市能首先“热爱花生酱，然后把花生酱传到俄罗斯全国各地。”
第三是投俄罗斯政府所好。俄罗斯目前外汇短缺，用珍贵的硬通货进口花生酱可能性不大。美国的花生大亨们于是对美国政府和俄罗斯政府开展游说活动，以期实施由美国现款援助向俄罗斯出售美国花生酱的计划。美国全国花生理事会负责人说，以俄罗斯政府来说，牛肉短缺现象严重，用价廉的花生酱替代牛肉既可满足老百姓需要又能省钱，因此俄罗斯政府赞同这一计划是很有可能的。
最后是抓住青少年。美国花生商的目标是俄罗斯青少年。美国一个代表目前正在莫斯科和圣彼得堡的学校里东跑西溜，促使各学校同意把美国花生酱列入学生午餐食谱中去。为了笼络感情，代表团携带了大批美国花生酱纪念章，在俄罗斯青少年中散发。
[试析]
本案例中，美国全国花生理事会依靠什么使美国花生酱打入俄罗斯？
案例八、“落基山泉水”救不了你
库尔斯公司是美国一家啤酒酿造公司，地处科罗拉多的山沟里。1960年阿道夫?库尔斯这个44岁的啤酒王国的老板，外出遇难后，就有其儿子比尔和乔史兄弟俩苦心经营。库尔斯公司生产的啤酒是用纯净的落基山泉水酿制，公司只生产一种品质啤酒，且只有一家酿造厂生产这种啤酒，啤酒只在西部11个州销售，其中多数州是美国人烟最稀少的地区。它没有成立分厂，22年来没扩大过规模，同时，每一桶酒都要销往900英里以外的地方。啤酒质量很好，除了一些名演员像保罗?纽曼和伊斯特伍等外，从福特总统到亨利?基辛格，无不对库尔斯啤酒称道叫好。每年大约有30万名库尔斯的崇拜者来啤酒厂游玩，人们一直称库尔斯有“秘密武器”。
到1970年，由比尔和乔史经营的一个小规模地区性啤酒厂却异常繁荣，1969年比1968年产量增长19%，在全国啤酒行业中名列第四。在西部11个州市，库尔斯市场占有率达30%，在加利福尼亚州，到1973年为止，它占有41%的市场，比啤酒行业产量最大的安休斯——布希的18%还多。这与来自那些知名的和不知名的人士对库尔斯产品的狂热追求与爱好、环境清洁的形象及味道清淡适口的啤酒形象十分不开的。
到70年代中叶，啤酒的消费趋势发生了很大变化，啤酒行业最热门的产品是凉爽型啤酒或低热量啤酒和高级名牌啤酒，这种啤酒的销售量几乎占到啤酒总销量的10%，而其中全国发展最快的米勒公司啤酒占到30%，并且这个比例还要上升，其他有发展前途的啤酒是高级名牌啤酒，安休斯——布希的米歇洛布牌啤酒竞争力很强。每年都以13%的速度增长，但几乎所有的增长均来自两种产品：凉爽或低热量啤酒和高级名牌啤酒。面对变化不定的和更有扩张性的市场，库尔斯却一味采取长期观望的态度，而无所领悟，错误地认为一种啤酒及一种形象的魅力会长盛不衰，从而否认了任何大胆的进取，最终使库尔斯这个历史悠久、令人肃然起敬的啤酒商永不回头地走到这样一个历史时刻。
[试析]
70年代中期以后，库尔斯经营失利的关键原因是什么？
案例九、扬起风帆再行船
甲公司是经营啤酒的中外合资企业，具有较先进的生产设备和设施，拥有较强的技术力量和素质较高的职工队伍，制订了严格的生产管理和质量控制措施。公司管理者认为：我们的产品按纯正的原生产风味配方，别具特色，质量过硬，消费者会欢迎我们的产品。我们不会轻易地改变产品的配方。我们组织外销机构和内销队伍分别负责出口产品和国内产品的销售，推销人员定期与老客户联系，争取取得订单，收回货款。为了保证利润，我们按成本价一定比例的利润来计算价格。我们是合资企业，而且质量控制严，因此成本比较高，我们不会随意降价。目前公司的效益较好，我们不需要吹嘘自己的产品，产品质量本身就是最好的宣传。
乙公司是啤酒行业中的后起之秀，由于底子较薄、基础较差、设备、厂房、技术力量都相对落后，管理者决定首先以当地市场作为目标市场，按本地区消费者的习惯和口味进行配方，尽可能地降低成本，以低廉的价格占领本地市场，使该公司啤酒畅销于本地的各副食商店，各大、中、小餐馆。同时针对先富起来的一部分高消费者，将价格昂贵的“生啤”送到高级宾馆、娱乐场所，赚取高额利润。在此基础上，市场调研部门组织社会力量，调查研究各地市场的偏好，计划向外地扩张，逐步扩大经营范围；推广部门借助各种媒介积极宣传企业的业绩，使企业不断发展壮大。
[试析]
甲公司和乙公司的营销观念是否相同？针对各自的营销观念谈谈甲公司和乙公司的发展前景是否相同？为什么？
案例十、希望源于创造
改革开放以来，中国企业最为明显的一个特征是企业的成败存亡如日升日落春去秋来一样，来也匆匆，去也匆匆，被业内人士称之为“企业流星现象”。而中国的一些民营企业更成了大起大落的“典范”。国内不少著名的民营企业昨日还星光灿烂，但今天却已凄然陨落了，如沈阳飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰风集团、济南的三株集团、陕西的505集团、吉林的威特集团。
但是同为私营企业的希望集团——一个由四个兄弟在农村仅用一千元创建的企业——从成立到现在，17年来都一直在平稳发展中，至今日已成为中国500家最大的私营企业第一名；全国民营企业科技企业技工贸总收入百强第一；中国最大私营制造企业百强第一名；中国饲料工业百强第一名。同时希望集团在美国的《福布斯》杂志中被排为中国大陆私营企业资产第一名。希望集团是通过怎样的发展历程而取得现今的成就，成为中国私营企业中一颗闪耀的明星的呢？
艰苦创业
一九八二年，中国大陆的改革开放在农村起步，凭着对政治的敏锐嗅觉，刘永好认为机会来了。当时刘永好是一个中等专业学校的教师，那时他订的报纸、杂志跟学校的一样多。他的几个兄弟也比较关注国家的发展、政治的走势、经济的格局，因此他们对农村的发展方向有所了解，对《光明日报》关于真理标准的大讨论也比较敏感。通过对种种现象的分析，他们得出了对机会的判断。在八零年的时候，他们就开始谋划下海创业，但他们的申请当时没有被批准，因为没有一个可以接纳他们的地方。到了一九八二年，农村开始实行联产承包责任制，专业户出现了，他们又提出申请。这一次终于有了容身之处——他们插队下乡时呆了近五年的农村；但表示支持的县委书记还提出了一个附加条件：每年要带动10个农户。于是他们卖掉了手表、自行车和其他一些值钱的东西，带着东拼西凑弄来的1000块钱开始了四兄弟的创业之路。1000块能干什么？四兄弟想“民以食为天”,于是他们决定从事种植业，便在农村养鱼、养猪、孵小鸡……而这在当年是需要很大的勇气的，但命运并不垂青他们，失败总是与他们为伍。后来四兄弟自己动手制作孵化机，满心希望从此财星高照，未料一场灾难降临了：资阳县的一个农民张口就向他们预订二万只良种鸡，并交付了汇票。首批四千只小鸡交到那个农民手中，货款却提不出来，原来盖有银行公章的汇票竟然是一张废纸。
刘永好找到那个农民，那个农民给他下跪，承认自己骗了他，并发誓将来赚了钱再还。原来，这个农民缺乏经验，在运输途中，鸡闷死了一半；另一半也因为用煤油灯取引起火灾，给烧死了，这个农民早已倾家荡产。刘永好只好自认倒霉，每天早晨四点钟起床，用单车拉着剩余的小鸡到四十公里外的农贸市场去卖。沿路有他在四川省机械厅企业管理干部学校任教时的学生，对老师沿街卖鸡指指点点。刘永好硬着头皮，扯着嗓子叫卖，日复一日，终于赚来了第一笔钱。
创业是如此的艰难，当时的中国对个体户有很多限制：雇工不能超过七人，银行不能给贷款，土地不许征用……最困难时，他们动摇过，甚至连跳进岷江，一了百了的心都有。但兄弟他们又想，与农村改革前“割资本主义尾巴”，绝不允许有个体户存在相比，这时的政策已宽松多了，有什么理由不坚持下去呢？
刘氏兄弟在苦苦摸索之后发现新兴的鹌鹑养殖市场前景不错。于是从一九八三年开始，四兄弟开始创办鹌鹑养殖场，十五万只鹌鹑使刘氏兄弟掘得了创业后的“第一桶金”——一千元变成了一千万。一千万在八十年代的中国人看来，无异于天文数字。但刘氏兄弟并不满足，很快他们发现，农业大省四川在中国改革开放后，养猪业蓬勃发展，饲料需求量急剧增加，捷足先登的泰国正大饲料“贵如饼干”，但农民依然排长队购买。在当时，以“正大”为代表的外资企业占领了整个全国高档饲料的市场，国内企业根本没有生存的余地。但刘永好想为什么他们能弄得那么好，而我们却办不到？于是他决定转产进军饲料市场。于是一夜之间，会下金蛋的十五万只鹌鹑在人们的惊呼中被宰杀了，那是在一九八七年。从此刘永好开始在养殖技术、饲料配方的王国中苦苦求索，百折不回，终于他研制生产出适合中国国情的全价颗粒饲料，一举打破了洋饲料对中国饲料市场的垄断，并以此为基础，向全国推广。由于价廉质优，希望饲料在中国西南地区与正大饲料平分秋色。从此财源滚滚，一千万变成了一亿。同时，他们也因此荣获国家科技的大奖，成为国家级星火示范企业，宋健同志几次到他们那儿视察……在与外资企业的竞争中，他们逐渐成长、发展、壮大起来了。这是一个转折点。
其实早在1987年鹌鹑养殖业蒸蒸日上的时候，刘永行就把眼光盯在开发新项目上，他先后搞了鹌鹑饲料、鸡饲料的研究与开发，都获得成功。1988年，他东奔西走找资源，成功地研制出希望牌乳猪饲料，其各项技术指标都优于市场上同类畅销产品。兴建新津希望饲料厂，刘永行披挂上阵。在中国的第一养猪大省四川，农民开始告别传统养猪法，一时间，新津希望饲料厂出现了人们购买希望饲料昼夜排长队的现象。当新津希望饲料厂声名鹊起，刘永行又把眼光瞄准川东市场，投资1000万元，征地40亩，兴建重庆希望饲料有限公司，并使销售网点迅速扩大至2000多个，其饲料销售量很快跃居川东地区第一。
企业扩张
进入九十年代以来，希望集团在十年创业积累的基础上，面对新的发展机遇，制订了新的发展战略，采取三大步骤加快企业的发展。
第一、组建了首家全国性的民营企业集团—— 希望集团。90年，刘家四兄弟开始尝试走集团化经营的道路，但当时尚未被国家工商局批准，直到93年下半年，国家工商局才正式批准了，于是全国第一个私营企业集团——希望集团正式成立。
第二、走出四川，面向全国办企业。追求卓越，创造未来，是刘永行永恒的战略理念。他决定打出四川盆地，在省外建立希望集团分公司。他把第一个战场设在中原大地。有人提出了不同意见：“中原农民用盛产的玉米喂猪，我们的饲料不会有市场。”刘永行坚持先在河南浚县搞试点，他亲自考察签约，派遣工程建筑队和业务人员进驻浚县，征地40余亩，奋战90天就建厂投产。中原百姓尝到了甜头，希望牌全价颗粒饲料很快进入千家万户，试点成功了！1995年，浚县中原希望公司被河南省评为工业效益百佳企业，每年创利税1500万元。刘永行运筹帷幄，全方位实施战略计划，威振大江南北。在浚县之后，他又相继创建了汨罗、邵东、武汉等希望分公司；他东取华东，建立了上海、浦东两个桥头堡；继而产生了南昌、蚌埠、无锡等希望分公司；于是，便有了巩固西南战略大后方战役，在新津、成都、重庆、昆明建立分公司之后，又相继在南宁、西昌、贵阳建立了希望分公司；1995年，又有了“京畿之战”，在北京建立了房山和美好两家分公司；同时产生了协调各大区、各分公司间原料供应、后勤补给的办事机构。刘永行带领希望集团以饲料为主线，同时向饲料加工的上、下线延伸，开拓了农业种植、畜禽养殖、屠宰、粮食和肉类加工等领域，建立起一条龙的产业结构。至此希望集团的工厂遍布全国，直接从业员工上万名，加上2万多个销售网点，为社会提供了6万多个就业机会，1997年实现了65亿元人民币的产销值，利税达到5亿元。
第三、他们明确提出了独资发展与兼并收购相结合，走低成本扩张之路的发展模式。进入九十年代希望集团开始进入企业并购阶段，开始向全国性企业迈进，但前进的步伐由于体制方面的原因并不是一帆风顺。一九九一年，希望集团收购四川内江饲料厂，结果被上级领导“枪毙”了，理由是：私营企业岂能收购国营企业？上苍不负有心人，一年后邓小平南巡，市场经济在中国得以确立。机会再次摆在刘永好的面前，刘永好说：“机会只给有准备的人。”邓公南巡再予机会，刘永好如鱼得水，一九九三年五月，他与二哥刘永行七天内如旋风般横跨湖南、江西、湖北三省，一口气兼并、收购了四家国营饲料厂，归于“希望”麾下，此后五年间希望集团共兼并、收购了四十家国有企业。到目前为止全集团已拥有100余家企业，这些企业转入新的运行机制后，在市场竞争中显示了较强的生机与活力。
这三大步骤的实施，扩大了企业的规模，培育了以饲料生产为主导产业的中心竞争能力，形成了本企业集团化运作和发展的基础。他们还通过参与倡导并积极实施在中国内陆贫困地区投资建厂以带动当地群众脱贫致富的“光彩事业”，为社会做出一定贡献，也提升了企业的社会形象，受到政府和社会各界的好评。
在新的形势下，为更好地抓住机遇，迎接挑战，希望集团在1992年和1995年分别对集团内部的结构进行调整。通过明晰产权、规范管理，为全集团逐步迈向现代企业制度，吸纳更多的人才精英创造了条件。目前，希望事业群已划分为不同的产业板块。产业分布在整个中国华南、中南、西南和西北的南方希望（集团）公司不仅继续狠抓主导产业--饲料加工业，充实资金、技术、人才，培育核心竞争力，而且针对与国际先进企业相比在资金实力、产品开发、管理规范化等方面尚有相当差距的情况，调整、充实、发展，进行二次创业，为此成立了新希望集团。新希望集团致力于摆脱纯粹的家族式管理，向现代企业制度发展。1997年集团以60余家企业，32亿元的产销值，2亿元的利税被评为四川省最大规模民营企业十强第一名。同时被省政府列为重点扶持的37户扩张型企业之一。在做好产业经营的同时，新希望集团还积极实施资本营运的战略，1997年集团剥离在西南地区的四家农业产业化企业，以整体改制的方式，组建了新希望农业股份有限公司，在深圳证券交易所上市。
改革弊端
随着企业的不断发展壮大和国家经济形势的变化，希望集团原有的经营机制、组织体制已不能满足企业的现实性需要，于是希望集团开始了影响其长远发展的几次调整：
第一次调整：1992年四兄弟根据各自在大学里所学的特长和兴趣爱好，在集团进行了科学分工：毕业于成都电子科大，早年参加工作的老大刘永言分管科研；痴迷于养殖和饲料研究的老二刘永行分管技术和指挥生产经营；农学院毕业的老三刘永美分管基地和房地产；老四刘永好主要分管外交，负责接待各路来访、出席各种会议和对外宣传工作。这是希望集团历史发展的需要，也是刘家四兄弟手足之情的写照。当时还提出了坚持主业不动摇的观点，把它规模化、规范化，然后向全国发展，复印到全国，贴在全国地图上的目标。刘永行非常赞成，于是他俩继续联手向全国发展。这是第一次调整。
第二次调整：1995年5月，刘永好、刘永行兄弟再次进行“明晰产权”的尝试，根据刘永行意见，将希望集团的运作中的绝大部分资产分为“东方希望”和“南方希望”两大板块，刘永好分管“南方希望”，集团董事长刘永行任东方公司负责人。就这样，刘永行被推到了前台。当时媒体纷纷炒作“大陆首富兄弟分家”，对此刘永好说：其实这只是经营管理方式的调整，早在一九九一年即已开始。私营企业有家族化管理的弊端，分片发展有助于产权明晰，向现代企业制度迈进。
第三次调整：1996年，刘永好独立创建了新希望集团。2000年3月11，新希望集团下属的新希望农业股份有限公司在深圳证券交易所正式上市。
希望集团曾经是一个纯粹的家族企业。家族企业的管理方式在企业创业之初发挥了很大的作用，但当企业发展到相当规模，其弊端也日渐显露。集团内的两次产权明晰实际上是在摒弃纯家族式管理的弊端方面迈出了重要的步伐。今年2月，新希望集团的部份企业进行股份制改造，是其探索部分资产社会化的有益尝试。新希望农业股份有限公司社会公众股上市交易，标志着一个传统的民营企业将由此步入规范运作的轨道。这既是企业高速发展的需要，也是纯家族式管理的民营企业迈向现代企业制度的新起点。
新希望农业股份有限公司总股本14002万股，其中社会公众股4000万股。“新希望”上市大半年来，各项工作运转正常，股价走势良好，说明公司受到股民的信任。通过召开股东大会和董事会，并接受有关机构及股民的检查和监督，刘永好深感民企上市后，不仅在资本营运和企业扩张发展方面产生了新的推动力，同时，在经营的规范化和创造良好业绩以回报投资人方面，也面临着更高的要求。
“新希望”上市不仅募集了相当的发展资金，无形资产也得到了大幅提升，但这些看得见摸得着的实惠并没有遮住他们的双眼。他们清醒地认识到，公司一经上市，自己的许多观念、认识和行为准则都必须随之发生变化，而这些变化带给公司的益处是显而易见的，虽然这些益处也伴随着必须面对的挑战和不可回避的矛盾。现在，他们必须更多地考虑股民的利益，虽然新希望集团持有新希望农业股份公司%的股份，然而，他们的心态却必须同仅持有100股公司股票的股民一个样，用同样的心情去关注股价的涨跌和企业的兴衰。在投资决策上，他们必须做到更为科学和慎密。当私企业主时，基本上按这样的模式来决策，即听多数人的意见，与少数人商量，最后一个人拍板。现在除公司投资发展部要做大量前期论证考察外，在董事会上，还必须充分听取并征求其他董事的意见，重大问题还必须得到股东大会的认可。这是他们不能不遵循的规范，也是股份制公司投资人对经营者的约束。认识到并自觉地遵循这些规则，将使他们的企业避免或减少失误，实现扎实、稳健地发展。
经营理念
改革开放以来，私营企业在发展中遇到了很多的阻力。很多知名的私营企业均遭到了较大的挫折，希望集团之所以能够在急流中前进，企业的经营理念发挥了较大的作用。按希望集团总裁刘永行所说的那样，希望集团无时不在实践自己的经营理念：注重商誉，稳健发展。
1991年希望集团在天津饲料厂门口立了一块牌子，上面说明：原料商供货毕拿款，我方迟付一天支付千分之一的银行罚款。直到现在，希望集团一直按照自己的承诺办事，毫无例外。这块牌子自今仍挂在原处。正是因为企业在平时注重企业的商誉，公司得到了合作伙伴的信任。在那时企业每天需要100多万元的原料，但企业并没有采购员，企业只凭一个电话就能够得到货源，由此可见企业在当时确有很高的商誉。
另外，希望集团还坚持稳健发展的原则。按刘永好的话说：无论是当年用1000元钱办养殖厂，还是后来养殖的第一只鹌鹑，生产的第一公斤饲料，他们都历尽艰辛，脚踏实地。即使是事业作大后兄弟分家，也是力求稳定，一步一个脚印。对于别人的高速发展，一夜暴富，他们从不羡慕；对多数企业家言必多元化、知识经济，他们始终有清醒的头脑。表现在经营上，则是对投资建厂的审慎和对主业的重视。现在三弟刘永美组建了华西饲料集团；四弟刘永好的“新希望集团”有四个公司已经上市；这块更是以饲料为主，60多个工厂中有62个是饲料厂。当然，在主业稳健的基础上，我们也有一些对外投资，比如民生银行就有他们大约15%的投资。我们企业之所以没有大的失误，从很大程度上归功于稳健经营，始终认为—稳健就是发展。
“回报社会”是希望集团的又一个核心的经营理念。希望集团在发展的同时，刘永好树立了一个正确的观念──作为一个总经理、一个总裁、一个老总，要身正、要学习、要有较高的眼界、要对社会有责任感。一个对社会没有责任感的企业领导，你的员工也不会对你有责任感，你的事是做不大的（或许短期能够做到一定规模），这是一定的。94年国家颁布了“八七扶贫攻坚计划”，提出了要用7年的时间解决8000万人的温饱问题，他作为中国民营企业家的一员，作为先富起来的一员，为此做出了较大的贡献。刘永好在北京联合10位民营企业家倡导发起了扶贫的光彩事业，这件事得到了社会各方面和各级政府的认同，从江总书记到政治局常委的其他领导同志，都给予了肯定和支持，江总书记还亲笔题词。到目前为止，受到刘永好光彩扶贫事业影响和受益的贫困地区的农民朋友已经超过了20万人；已经有几千位民营企业家参与了这项活动，总投资已经超过了40多亿元；刘永好的新希望也投资了2亿多，建立了14个光彩事业扶贫工厂。收获是巨大的。农民朋友讲：刘永好拿了2亿多搞光彩事业，不会生产假饲料来害他们。结果使得他们的形象非常好，到处都欢迎他们。有人讲“滴水之恩，涌泉相报”，刘永好得到了巨大的回报。当然，当初刘永好并没有想到要这样的回报。他在各地的工厂也受到了当地政府的保护、支持和肯定，受到了农民朋友的信任。农民朋友积极购买他他们的产品，实际上是使新希望的无形资产得到了极大的体现。
[试析]
a) 你对希望集团放弃会下金蛋的鹌鹑改为发展饲料一事如何看?其决策意义如何?
b) 作为中国早期创立的一个私营企业，希望集团为什么能够在其他同时代创立的私营企业纷纷凋零的时候却取得了长足的发展，促使他成功的因素有那些？
c) 希望集团的三次调整对企业将来的发展有何影响？
d) 希望集团九十年代的兼并从发展战略上如何理解?你认为其是否成功?为什么?
e) 在企业处于发展期，正需要大量资金的时候，为什么希望集团要把有限的资金分一部分出来用于发展“光彩事业”扶贫计划？实行“光彩事业”扶贫计划给企业将来的发展带来了什么样的好处？
f) 如果你是刘永好,在加入WTO以后,希望集团的发展战略如何制定?
案例十一、海尔洗衣机“无所不洗”
创立于1984年的海尔集团，经过19年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。1984年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。2003年12月，全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。2004年8月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM中国有限公司之后，排名第二位。
冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一，海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。
1996年，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（南方又称红薯），泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。更深一步的调查发现，在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。1997年海尔为该洗衣机立项，成立以工程师李崇正为组长的4人课题组，1998年4月投入批量生产。洗衣机型号为XPB40-DS，不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，价格仅为848元。首次生产了1万台投放农村，立刻被一抢而空。
一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把促销员从商场里撤回去了。张瑞敏纳闷儿：难道天气越热，出汗越多，老百姓越不洗衣裳？调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有公斤的洗衣机——小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。该产品在上海热销之后，很快又风靡全国。在不到两年的时间里，海尔的小小神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”
在西藏，海尔洗衣机甚至可以合格地打酥油。2000年7月，海尔集团研制开发的一种既可洗衣又可打酥油的高原型“小小神童”洗衣机在西藏市场一上市，便受到消费者欢迎，从而开辟出自己独有的市场。这种洗衣机3个小时打制的酥油，相当于一名藏族妇女三天的工作量。藏族同胞购买这种洗衣机后，从此可以告别手工打酥油的繁重家务劳动。
在2002年举办的第一届合肥“龙虾节”上，海尔推出的一款“洗虾机”引发了难得一见的抢购热潮，上百台“洗虾机”不到一天就被当地消费者抢购一空，更有许多龙虾店经营者纷纷交定金预约购买。这款海尔“洗虾机”因其巨大的市场潜力被安徽卫视评为“市场前景奖”。5月的安徽，是当地特产龙虾上市的季节，龙虾是许多消费者喜爱的美味。每到这个季节，各龙虾店大小排挡生意异常火爆，仅合肥大小龙虾店就有上千家，每天要消费龙虾近5万斤。但龙虾好吃清洗难的问题一直困绕着当地龙虾店的经营者。因为龙虾生长在泥湾里，捕捞时浑身是泥，清洗异常麻烦，一般的龙虾店一天要用2-3人专门手工刷洗龙虾，但常常一天洗的虾，不及几个小时卖的多，并且，人工洗刷费时又费力，还增加了人工成本。针对这一潜在的市场需求，海尔洗衣机事业部利用自己拥有的“大地瓜洗衣机”技术，迅速推出了一款采用全塑一体桶、宽电压设计的可以洗龙虾的“洗虾机”，不但省时省力、洗涤效果非常好，而且价格定位也较合理，极大地满足了当地消费者的需求。过去洗2公斤龙虾一个人需要10-15分钟，现在用“龙虾机”只需三分钟就可以搞掂。
“听说你们的洗衣机能为牧民打酥油，还给合肥的饭店洗过龙虾，真是神了！能洗荞麦皮吗？”2003年的一天，一个来自北方某枕头厂的电话打进了海尔总部。海尔洗衣机公司在接到用户需求后，仅用了24小时，就在已有的洗衣机模块技术上，创新地推出了一款可洗荞麦皮枕头的洗衣机，受到用户的极力称赞，更成为继海尔洗地瓜机、打酥油机、洗龙虾机之后，在满足市场个性化需求上的又一经典之作。明代医学家李时珍在《本草纲目》中有一则“明目枕”的记载：“荞麦皮、绿豆皮……菊花同作枕，至老明目。”在我国，人们历来把荞麦皮枕芯视为枕中上品。荞麦皮属生谷类，具有油性，而且硬度较高，如果不常洗或者晒不干又容易滋生细菌，但荞麦皮的清洗与干燥特别费劲，因为“荞麦皮”自身体积微小，重量极轻，很难晾晒，如果在户外晾晒更容易被风刮走。“荞麦皮”的清洗和晾晒问题就成了“荞麦皮”枕头厂家及消费者的一大难题。海尔开发的这款既可以家庭洗衣，又可以用来洗荞麦皮枕头的“爽神童”洗衣机，除了洗涤、脱水等基本功能外，还独有高效的PTC转动烘干、自然风晾干两种干燥技术，同时专门设计了荞麦皮包装洗涤袋，加上海尔独有的“抗菌”技术，非常圆满地解决了荞麦皮枕头的清洗、干燥难题。
专家指出，目前洗衣机市场已进入更新换代、需求快速增长期。始终靠技术创新领先市场的海尔，通过多年以来的技术储备和市场优势的积累，在快速启动的洗衣机市场上占尽先机。世界第四种洗衣机——海尔“双动力”是海尔根据用户需求，为解决用户对波轮式、滚筒式、搅拌式洗衣机的抱怨而创新推出的一款全新的洗衣机，由于集合了洗得净、磨损低、不缠绕、15分钟洗好大件衣物、“省水省时各一半”等优点于一身，迎合了人们新的洗衣需求，产品上市一个月就创造了国内高端洗衣机销量、零售额第一名的非常业绩，成为国内市场上升最快的洗衣机新品，在日前刚刚结束的第95届法国列宾国际发明展览会上一举夺得了世界家电行业唯一发明金奖。
赛诺市场研究公司2004年4月份统计数据显示，海尔洗衣机市场份额继续高居全国第一，尤其在我国华北、东北、华东、西北、中南、西南6大地区市场上分别稳居第一，且与竞争对手的距离进一步拉大。在西北地区，海尔洗衣机的市场份额已接近40%，超出第二名近3倍；在其他5大地区，海尔洗衣机的市场份额也都有明显上升，均超出了第二名近两倍。
[试析]
1．从本案例可以窥视到的海尔营销哲学内涵包括哪些重要内容？
2．张瑞敏说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”请谈谈你对这句话的理解。
3．有人认为海尔是一个“机会主义者”，你对此有何评论？
[营销理论应用训练题]
熟练掌握本章理论，注意观察周围的生活，就自己所熟悉的企业，或者通过报纸、杂志了解的某个企业，分析其营销指导思想属于哪一种，并预测一下该企业在这种观念的指导下其发展前景如何？
第二章 企业战略计划和市场营销过程
案例一、联想涉足互联网
2000年4月12日，在北京、上海、广州这三个中国最大的城市的街头同时出现了一个让人感到莫名其妙的路牌广告。广告牌上除了“4月18日，谁让我心动？”这句广告词和“谢霆锋”三个字之外，没有其他任何文字或图片。路上的行人纷纷议论着，这到底是一则什么广告？6天以后，也就是4月18日，上述路牌广告全部换成了香港当红歌星谢霆锋张开双臂迎接“真情互动 FM365”的广告内容。6天的悬念终于揭晓，原来这是联想集团在发布自己的网站。联想这次精心策划的广告，效果十分显著。4月18日下午，FM365网站正式发布后，BBS上的帖子立即达到了18页之多，FM365的大名迅速地传遍了大江南北。虽然联想集团早在1999年7月21日就曾宣布进军互联网，但这次的FM365网站的发布无疑向世人实实在在地显示了其进军互联网的决心和实力。
我国互联网发展状况
作为国内头号PC厂商的联想集团转向互联网并不令人感到惊奇，近几年来，全球互联网的发展越来越快，互联网的强大的经济潜力日益显露出来。从1996年到1999年，全球网络市场的销售额直线上升（如下图示），1999年全球网络服务市场实现总销售额亿元，比1998年增长98％。截至1999年底，全球共有亿人连入互联网，其中，美国的上网人数高达亿，占全球上网人数的43％。随着网络的发展，以往只提供接入服务的互联网企业纷纷转向为企业提供一揽子服务，服务范围更加宽泛。我国互联网的发展也十分迅速，2000年1月，中国互联网络信息中心（CNNIC）发布了第四次《中国Internet发展状况统计报告》。截止到1999年12月31日，我国上网计算机数：350万台，其中专线上网计算机：41万台，拨号上网计算机：309万台。我国上网用户人数：890万，其中专线上网的用户人数约为109万，拨号上网的用户人数约为666万，同时使用专线与拨号的用户人数为115万。除计算机外同时使用其它设备（移动终端、信息家电）上网的用户人数为20万。CN下注册的域名48695个，WWW站点约15153个，国际出口带宽351M。随着我国互联网的发展，国内网络服务公司也纷纷崛起。目前我国的互联网公司主要包括以下几类：电子邮件服务、搜索引擎服务、域名注册服务、信息内容提供服务、接入服务、主机租用服务。提供服务的公司分布见下图。虽然公司的数目众多，但还没有什么有绝对优势的企业出现，市场进入的壁垒还未形成。可以说，现在正是介入互联网的黄金时期。对此联想电脑的总经理杨元庆也有着清醒的认识：一个市场的用户群的成长通常表现为这样一个规律，市场渗透率在5%以下，一般会很艰苦，市场工作更多是在做教育、开拓。过了40%、50%，就进入稳定、收获期。而在10%～40%或50%之间，往往会有爆炸性增长。而现在，中国互联网经济的成长正好处于10％到来之际，已经开始形成这种效应，能够提供信息服务的服务源越来越多，基础环境不断改善，风险投资热潮滚滚。现在进入时机恰到好处，一开始就跑在最前面的不一定能赢，最后可能成了垫脚石。正是由于以上种种原因，联想才会选择在此时进军互联网。
互联网战略的制定
1999年7月21日，联想集团宣布“全面进军互联网”，并且推出了从网卡、集线器、交换机到路由器、网络连接器、访问类服务器、打印服务器的全线网络产品，完成了联想从单纯的电脑制造商到互联网设备供应商的角色转变。11月24日，在联想推出因特网（即互联网Internet）电脑新闻发布会上，联想集团总裁柳传志宣称，联想要以因特网电脑为先导，将逐步落实自己的互联网战略。作为国内头号PC厂商，联想集团全面介入互联网。
其实早在1998年末的时候，联想就已清晰地认识到未来的企业都将与因特网休戚相关。联想总裁柳传志的心里一直在考虑，作为一个传统IT产业核心的PC企业，联想应该样迎接Internet带来的挑战，抓住Internet带来的机会，开始自己在Internet时代又一轮发展高峰？经过详细的市场调研后，联想提出了"3个3"的互联网发展战略：针对3类客户群、提供3类产品、扮演3种角色。
3类客户群指家庭、企业、社会,联想将通过自己的努力帮助这3类用户进入因特网;3类产品指网络接入设备、终端设备以及网上内容；3类角色就是说联想致力于将自己从一个单纯的PC硬件厂商转变为因特网技术和产品的供应商、应用方案的集成商和信息服务的运营商这样的因特网中坚力量角色。
接入产品将以Internet易用和实用为核心,包括基于家庭用户的书房电脑和起居室电脑、基于商业用户的 办公电脑和移动电脑。终端产品有服务器、网络产品和应用方案。信息服务包含入门网站、网校、网上股市、网上购物等。接入产品、终端产品、信息服务3端架构的目的就是使得中国的家庭、企业、社会更快地进入因特网世界。
战略的执行
战略制定好后，1999年联想开始从产品、软件、市场推广及服务等各个方面逐步向Internet转型。
在产品方面，昭阳1200CT"全民笔记本电脑"以9999元的价格,为Internet环境下移动计算提供全民可用的工具,脱颖而出,成为中国市场第二名。服务器也围绕Internet开展工作,1999年4月29日,联想万全4500服务器在SPECWEB96测试创造了新的世界记录,9月份,还推出了面向电信/ISP市场的3200R、3500R RACK系列服务器,而且推出了面向高端用户的NS1000集群系统和面向Internet安全的安全信息发布平台。1999年11月24日，联想推出一款设计独特、理念先进、实用简单的因特网电脑“天禧”，这款电脑被赋予三大设计理念：一是简单易用的因特网操作工具（Computer），二是实用高效的因特网信息服务（Content），三是方便快捷的因特网连接方式（Connection）。简单易用的因特网操作工具，是指用天禧电脑就如同转收音机旋钮、按电视机遥控器一样简单。其目的主要是为了普通家庭用户上网。方便快捷的因特网连接方式，是指“天禧”因特网电脑通过内置因特网账号和独特的因特网键盘的一体设计实现了方便简单的“一键上网”功能，免去了从前用户购买因特网帐号和进行网络软件设置的繁琐。这意味着，用户只要购买了天禧电脑，就可以直接上网，无须再去找其他网络接入商。而实用高效的因特网信息服务，是指“天禧”因特网电脑无缝集成了“联想调频”网站（ .COM）的信息服务。天禧用户只要上网，第一站就是“联想调频”。该网站目前提供了因特网九大热门应用信息内容，包括新闻、教育、娱乐、生活、股市、购物六大信息频道和搜索、邮件、订阅。而且通过频道热键、鼠标和数字键的结合，天禧电脑使得因特网内容选择像电视调频一样简单。
在软件方面，联想对《幸福之家》的完善实现了向Internet的全面转型, 为用户提供融合了Internet功能的场景式功能操作环境,还将幸福之家的操作界面改为实时三维界面,增添了文字处理、手写输入系统等实用软件。同时,联想还在最新的浏览器软件,网上在线翻译系统以及电子邮件、电子白板、数据传输等网络工具推出了新产品,让用户充分享受因特网上新生活。
面向地方的市场推广和渠道建设也是配合Internet战略实施而展开的。联想于1999年6月在古都西安联想揭开了计划持续一年、面向全国300个地市以上城市的"龙腾世纪、联想Internet中国行"帷幕。龙腾活动在宣讲联想自己对Internet的思考的同时,更主要是将电脑和网络科普知识带给千千万万的普通百姓。
联想的服务同样围绕Internet不断创新。1999年7月30日,联想在全国范围内开通了国内目前最先进的一套备件运作系统——联想MIS备件管理系统。将技术服务本部各业务处的信息上网,在部门内部建立一个Internet业务网。 MIS系统的开通,实现了联想内部与400家维修站之间备件物流、资金流和数据流的信息化管理和实时共享。同时,联想专门为维修工程师开设了维修工程师之家网站,通过它,技术工程师们可以针对维修中遇到的技术问题进行讨论,交流心得和经验;同时,联想本部的技术信息部门及时将最新的技术信息进行公布,为维修工程师们提供及时、先进的技术信息。建立网上自动应答系统。该网站设置了用户遇到的几乎所有的技术问题,并提供故障解决方案。用户只需对网站轻轻一点,就会很轻松的找到问题的答案。这套系统采取关键字查询、主机ID、分步导人三种方式进行用户寻求故障解决方案就像在图书馆计算机系统内查找所需资料一样简单、快捷。
好的战略自然会产生好的结果，联想的“天禧”电脑自1999年11月24日问世以来，一个月内销售了10000多台，而且各地的中国电信接入方案已经全部开通。另据IDC统计，99Q3联想昭阳笔记本国内市场占有率达到%，排名中国市场第二名。联想万全服务器将完成万台,年增长率在80%左右;万全服务器中国市场份额为11%，排名中国市场第四，国产品牌的第一位。同时，1999年联想软件销售额达到7500万元，年增长率达到150%。联想的Internet战略获得了初步成功。然而联想并没因此而感到满足，联想的目标是既做互联网设备提供商（IEP），又做互联网接入服务商（ISP），还做互联网信息内容提供商（ICP）。然而要达到这一目标，联想的路还很长，怎样将三种不同的互联网业务成功的融合在一起？怎样适当的调整公司的组织结构，以适应新的互联网战略？这都将是联想集团目前所需要解决的问题。
[试析]
1. 你是否同意联想对互联网市场潜力和进入时机的分析？联想进入互联网面对的不利因素有哪些？
2. 联想互联网的目标市场和业务发展战略的抉择是否明智？为什么？
3. 进入互联网领域，联想的组织结构应如何调整？
4. 如何看待网络产品起用歌星谢霆锋作为形象代表？
5. 如果你是联想互联网的决策人，三项业务下一步将如何拓展？
案例二、北京全聚德集团的发展战略
一炉百年的火，铸成了全聚德；天下第一楼，美名遍中国。始建于1864年的全聚德，历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的代表。经过几代全聚德人的艰辛开拓，全聚德已发展成为拥有60余家成员企业，年营业额5亿元，年接待顾客500余万人次，总资产6亿余元，无形资产7亿余元的中国最大的餐饮集团之一。
随着市场经济的建立，社会环境在变化、经济结构在变迁，人们的消费需求在改变。国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展面临巨大压力。对于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉的国有老字号企业，能否适应新时期的形势发展?能否跟上时代的步伐?能否经受住市场的考验?成为人们关注的焦点。在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著名的餐饮业“八大楼”，有的己寂然无闻，有的步履维艰，前途未卜。老字号能否超越传统走向现代，不断创造辉煌的经营业绩?传统老字号能否与现代品牌接轨?昔日的金字招牌在新时期能否熠熠生辉?如何生辉?这些都是极为具体而现实的课题。
一、全聚德发展简史
1864年(清同治三年)，北京前门肉市街上一家经营干鲜果品的“德聚全”商号因经营不善濒于倒闭。以贩卖鸡鸭为生的精明的河北冀县商人杨全仁倾其所有，果断地盘下这家店铺，在风水先生的建议下，改名为“全聚德”，取聚拢德行之意，“全”字则与其名字暗合。他请来一位擅长书法的秀才镜子龙写下了遒劲有力的“全聚德”三个大字，制成全匾并悬于门楣。杨全仁看准了烤鸭的买卖，在经营初期，主营烤鸭和烤炉肉，兼做贩卖生鸡鸭生意。在杨全仁的精心经营下，访得曾在清宫御膳房当厨的师傅，专营挂炉烤鸭，使全聚德逐渐在京城崭露头角。
1901年(光绪二十七年)，全聚德在原地翻建成两层楼房，增添了各式炒菜，从此，全聚德由一个不甚完善的烤炉铺发展为以经营挂炉烤鸭为主的京城驰名餐馆。在讲究“买卖公平，童受无欺”商德的同时，全聚德几代人无不重视烤鸭质量，并以鸭为原料，不断创新菜式，形成了“全鸭菜”。至30年代后期，全聚德烤鸭质量被公认为京师第一，生意十分兴隆。后因战乱全聚德经营疲软。1952年6月1日，全聚德公私合营，公方注入资金16800元，使其元气得以恢复。
1949年后，全聚德得到了政府的关心与支持。国家领导人经常把全聚德作为重要的国宴场所，其规模一再扩大，经营日臻成熟，菜品也日趋完善，形成冷菜、烩菜、汤菜、面点等400余道以鸭为主、辅料的冷热菜肴，鸭舌、心、肝、胗、肠、脯、膀、掌等皆尽入菜，美味绝伦，在“全鸭菜”的基础上又演绎出了“全鸭席”。在中华餐饮大家庭中占有一席之地。人们由衷地称赞全聚德的精品烤鸭：“不到万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾”。
为迎接市场的挑战，发展中国的民族品牌，1993年5月，经北京市委、市政府批准，成立了“中国北京全聚德烤鸭集团公司”(1998年改制为中国北京全聚德集团有限责任公司)，并在此基础上，集全国50余家联营企业组成了大型的餐饮服务集团一一中国北京全聚德集团。走上了集约化发展的道路。经评估，以1994年1月1日为基准日，“全聚德”牌号无形资产社会公允价值为亿元人民币。经第二次评估，以1998年12月31日为基准日的“全聚德”牌号的无形资产社会公允价值为亿元人民币，比1994年增长了倍。1999年1月5日，经国家工商局商标局认定，全聚德荣获“中国驰名商标”称号，成为中国第一例、也是目前全国87件中国驰名商标中唯一一例服务类中国驰名商标。
二、机遇与挑战
面对21世纪，全聚德品牌的发展同中国整体餐饮业、乃至中国商业服务业一样，面临着严峻的挑战和良好的机遇。
挑战是：全球经济一体化进程加快，中国加入国际贸易组织后，洋餐饮将更加无障碍地长驱直入，对包括全聚德在内的餐饮业的生存与发展，造成更大压力；餐饮业持续发展，既使是仅指经营烤鸭类食品的餐饮业(单就北京市目前就有以“北京烤鸭”命名的烤鸭餐饮大小餐厅400多家，各餐厅、饭店兼营北京烤鸭这道菜更是数以十计)，竞争也是更加激烈；知识经济，信息产业的发展，要求全聚德集团所属的国内外直营、连锁企业，其生产制作、经营、管理和服务的文化、科技含量必须大幅度增加；随着人民生活质量的提高和生活方式的改变，广大宾客对全聚德餐饮的品味将提出更高要求；集团公司成立六年来，在品牌运作。规模经营和提高品牌的科技含量上，业绩卓著，但也存在“前三脚好踢，持续发展不易”的难度。
机遇是：中国国有企业改革已取得突破性进展，国有企业改革的推进，现代企业制度的确立，企业经营机制的完善，会给全聚德品牌的经营创造良好的内外环境；中国经济和国际接轨，知识经济和信息网络的发展，“科教兴国”方针的落实，使全聚德更便于学习和引进发达国家发展餐饮业的先进经营、管理、服务、生产的理论、方法和经验； 国际交往更加频繁，国内外旅游业进一步发展，全聚德潜在顾客群体将会不断扩大；随着市场经济的发展和人们消费水平的提高，名牌效应日益明显，使用名牌享受名牌将逐步成为一种社会时尚，久负盛名的全聚德将进一步得到社会与消费者的推崇与青睐；集团经过调研，借助外脑进行分析，对全聚德产业发展战略有了理性认识，通过实践积累了规模发展的经验，同时不断引进与培养人才，使品牌发展有了一定人力资源保证；集团成立六年来积蓄了一定经济实力，特别是股份公司建立，股票上市融资，将为全聚德品牌发展奠定必要的经济基础；全聚德全体员工对“全聚德”具有深厚的感情，对弘扬品牌、发展品牌具有崇高的历史责任感和社会责任感，具有为全聚德这一金字招牌做奉献的思想基础。
三、企业发展战略的界定与选择
面对新时期的机遇与挑战，确定进一步的发展目标，是全聚德必须认真思考和冷静对待的战略问题。为此，集团决策层进行了反复的讨论，并于1998、1999年分别邀请了中国人民大学、首都经济贸易大学、北京工业大学、北京工商大学、北京财贸管理干部学院等30多位专家学者对全聚德集团的整体经营状况进行调研、咨询和诊断，对全聚德的未来发展进行系统的研究和论证。
首先，专家学者对全聚德品牌给予了充分的肯定和评价，大家一致认为，以全聚德品牌烤鸭为代表的全聚德品牌，独具个性特征，具体表现在：
1) 历史悠久：全聚德品牌有着1935年的形成发展历史，积淀了深厚的文化底蕴，这是中国餐饮业多数品牌及“洋快餐”所无法比拟的。
2) 特色鲜明：全聚德品牌具有中国特色、京味儿特色。其烤鸭 和餐饮的烹制技艺与色、香、味、形，其经营、管理、服务、生产的理念、理论、方法、技能、工艺独具特色，不可替代。
3) 雅俗共赏：全聚德品牌餐饮既有能满足贵宾高消费、高品味需要的精品，又有大众菜肴和食品，上至国家首脑、社会名流，下至平民百姓一致推崇，这是其它品牌难以做到的。
4) 驰名中外：全聚德品牌在国内外享有很高的美誉度，1998年更被国家工商局正式认定为服务业第一家“全国驰名商标”。其品牌中所蕴含的巨大无形资产，为一般品牌所不具备。
5) 事业领域宽广：全聚德品牌的主体属商业服务业，但就其品牌延伸所涉及的食品加工业以及连带发展的食品科研、养殖、种植业等，使得全聚德品牌事业跨越多行，形成科工贸一体化。对经营这一品牌的综合要求之高，也为一般品牌所少有。
6) 受到法律保护：全聚德品牌已经在国内外进行了商标注册，并以“中国驰名商标”的身份，享有更大范围的知识产权法律保护，使得这一品牌具有不可仿冒、不可侵犯性。
7) 根据对全聚德品牌内涵结构及其特征的认识，专家认为：全聚德集团发展的战略目标应该是：以全聚德烤鸭为龙头、以精品餐饮为基业，通过有效的资本运营，积极审慎地向相关产业领域延伸，创造具有中国文化底蕴、实力雄厚、品质超凡、市场表现卓越、享誉全球的餐饮业世界级名牌。
为了实现上述目标，部分专家认为全聚德品牌的主要物质载体是全聚德烤鸭正餐，充分挖掘它的特色和优势，强化社会认知度，继续发展正餐全聚德烤鸭店，在北京、全国以至国际上仍有较大的发展空间和市场潜力。全聚德独有的个性和魅力，是“顺峰”、“烧鹅仔”等后起之秀所不及的。但是，单一的全聚德烤鸭正餐，对于一个追求世界级名牌的企业来讲，其事业领域显得过于窄小，因此必须谋求品牌的合理延伸。即全聚德应该选择全面的事业发展战略一一“正餐精品战略”、“快餐战略”和“食品加工业战略”。在三人事业发展战略中，“正餐精品战略”是全聚德集团产业发展战略的中心环节，采取各种必要对策，使全聚德烤鸭能在北京烤鸭中独树一帜，形成产业优势、经营服务特色和文化壁垒是全聚德人面临的最紧迫的任务。实施“快餐战略”是全聚德扩大产业规模和市场占有率的必由之路，具有可能性和广阔的市场前景。在研究出符合工薪阶层消费者需求的品种、价格、营销方式、就餐环境的同时，保持全聚德烤鸭及相关食品的独特口味和磁力，开解决了标准化产品、工厂化生产、连锁化经营、个性化服务等技术、管理难题时，快餐有可能成为全聚德未来的主导产业。“食品加工业战略”可以使集团的事业领域由单纯的餐饮业扩展到食品加工业。小包装熟食品可以直接进入家庭消费，中国有12亿人口，家庭熟食品是一个巨大的市场。全聚德激活食品加工业，只要市场营销到位，会给老字号带来新的经济增长点。三大产业发展战略相互补充、相互渗透，将共同推动全聚德品牌的升华。
三大产业发展战略可具体图2-1。
图1-1 全局的三大产业发展战略图
三大发展战略的思路一出台，各路专家便一致认同了“精品正餐战略”和“食品加工战略”，但对于“快速发展战略”却意见不一，并且争论异常激烈。
主张实施这一战略的专家的主要观点是：
（一）快餐业的发展是一种世界性的潮流。
（二）国有750亿的快餐大市场。来自国内贸易局的一份报告表明，1999年中国快餐业发展迅猛，营业额近750亿元，较上年增长20%以上。自从快餐业在1994年被列入国家“八五”计划，一项新兴产业在中国已然形成。经过多年的发展，中国快餐市场已颇具规模。其从业人员及营业收入都是逐年递增的态势。来自国内贸易局的统计资料表明，整个90年代，在国民生产总值(GNP)同比增长%的背景下，中国快餐业以20％的年递增率迅猛增长。快餐业已成为中国商品市场及劳动市场上最大也是最具吸引力的利润单元。
（三）开发快餐经营，可以迅速扩大市场份额。全聚德精品烤鸭的价位(每只烤鸭168元)，在一定程度上限制了顾客群。遍布京城的“北京烤鸭”(每只38—48元)每天有着巨大的消费数量。
（四）目前中式快餐发展竞争不过西式快餐，主要是没有形成品牌优势，如像麦当劳、肯德鸡。而在这方面，全聚德独特的品牌优势将是巨大的和得天独厚的，不充分利用这一优势，是对全聚德资源的一种浪费。
（五）制约中式快餐发展的一个重要原因在于资金力量，现存的中式快餐往往资金薄弱。目前中式快餐业多属个体、私营或合作企业，资金力量薄弱，一般能发展到2—3个连锁店已是不错，而艰难发展为在全国、乃至全世界的知名集团和企业公司。依据全聚德集团的经营和资金实力，在这方面进行投入，相信可以取得成功。
（六）标准化生产是快餐业发展的又一重要要求，而全聚德集团在过去若干年的努力下, 已经初步形成了作业程序的专业化和标准化，这在全国都是比较有名的，已经开业的40多家连锁店就是一个良好的证明。如果进一步发展全聚德的快餐业，更会进一步促进全聚德集团专业化、标准化程度的提高。
（七）中式快餐在中国拥有广阔的天地。因为它是土生土长的产物，对当地人具有很强的亲和力。一份调查表明，66%的中学生喜欢吃西式快餐，但他们的父辈，65%的成年人却偏爱中式快餐。由于父辈的影响，中式快餐是有可能争取到年轻消费者群的。
（八）目前中式快餐品种多以米饭、面条、饺子、包子等传统品种为主，适时地推出烤鸭快餐，不仅丰富了中式快餐的品种，也将会对中式快餐的发展提供一种新型思路。而且，在今后的操作过程中，也可考虑将中式快餐的传统品种与烤鸭快餐品种结合在一起经营，充分发挥中式快餐的优势。
对此，另一部分专家则提出了针锋相对的意见。他们认为：
（一）品牌延伸既是机遇，也是陷阱，多元化既带来机会，更带来风险。从目前全聚德所处的内外条件分析，倾力发展全聚德正餐精品为其当务之急，重申之重。全聚德有百余年的历史，在今天人们对全聚德产品的品质正处于逐步认知与接受的关键时刻，如果仅为占据一定的市场份额而盲目走发展快餐之路，极有可能对全聚德的精品烤鸭产品形象形成直接的损害与威胁，实为丢西瓜而捡芝麻之举。
（二）烤鸭历来是阳春白雪之品，绝非一日三餐之食。吃烤鸭实则是吃中餐文化。全聚德集团近年来努力实践的精品之路，目的即是要在市场上寻求一种独特的定位。一味强调发展快餐，从大的方面讲对于保留和弘扬中国传统饮食文化不利，具体来讲，也极有可能使全聚德的品牌不伦不类，形象模糊。
（三）由自身的某些具体特征所决定，中餐快餐的普及和流行确实存在诸如观念、食用方式、食用习惯等多方面困难，在北京此方面的失败先例也已为数不少，一旦全聚德走发展快餐之路失败，财务损失之外，更大的损失将是品牌声誉。
（四）发展快餐，连锁经营，对企业形象及CI要有较高的要求，而且，连锁的前提是统一和规范，在此方面，全聚德尽管已经有了一定的经验积累，但距准备充分尚有相当的距离，因此切不可盲目行事。
在充分地听取了各派专家意见的基础上，全聚德企业集团的决策层经过反复研讨、分析与调查，决定综合两派专家的意见，采取下述行动：
一、巩固发展“精品正餐战略”。集团下力度进一步在产品质量、服务质量、营销质量等方面做出努力，在全体员工之中牢固树立“精品”意识，从“弘扬中国传统饮食文化、促进全聚德发展”的战略高度认识“精品战略”的意义。
二、发展食品加工业，走集约化、规模化之路。具体为采用“一体化”发展战略，分别建立生鸭养植基地、大葱养植基地，建立食品加工企业。
三、在北京以试验性质开办、一家快餐店用以投石问路。具体做法如下：
(一)由集团出资，统一选派人员对该快餐店进行经营。
(二)以低调方式开业、运营。即不做广告，不做大规模宣传，但确保产品质量。用以检验该快餐产品本身对顾客的吸引力大小。
(三)为避免快餐形象对正餐精品形象的影响，快餐品牌的选择采取品牌战略中的“副品牌策略”。取名“阿德鸭”并专门定制品牌形象，陈设于店堂入口处。
(四)店铺地址选在居民区。
(五)快餐形式为“一人份套餐”，包括：烤鸭、饼、葱、酱、鸭架汤等。保证数量与质量。定价为每份元人民币。
(六)店堂形象由专业公司统一制作，CIS总体与集团本部保持一致。关于北京全聚得集团公司案例使用说明
[试析]
1.该公司在制定“全聚得”发展战略时，是否充分认识和考虑了与公司战略相关的那些最重要的环境因素?你怎样看?
2.这几年我国快餐市场高速成长，中国餐饮企业在快餐市场上能否有所作为，打破“洋快餐一统天下”的局面?你怎样认识和评价“全聚德”实验性实施的快餐战略?如果该战略不很成功，是什么原因?你能提出一个新的快餐战略设想吗?
3.对“全聚德”食品加工战略的发展前景做出分析与评价?评价正餐战略在公司整体战略中的地位和作用?
4.请你通过其他的途径了解有关“全聚德”集团更为广泛的信息，并讨论“全聚德”的企业文化和品牌对所实施战略的作用和贡献?
案例三、困境中的欧洲迪斯尼
一、导 言
1993年新年前夜，沃特?迪斯尼公司的主席迈克尔?艾斯纳(Michael Eisner)却仍在洛杉矶的办公室中，焦虑地等待着世界上最有权威的战略管理和咨询公司的顾问们的到来，欧洲迪斯尼已是岌岌可危，希望这些来自纽约和巴黎的财务、营销及战略专家能够力挽狂澜。
艾斯纳在迪斯尼公司任职的十年中，迪斯尼的年收入已由1984年的10亿美元，上升到1993年的85亿美元，可谓成绩斐然。迪斯尼前任总裁就曾说过：“自从他们(艾斯纳)来了，从没走错一步，犯过一个错误，从未失败过。从而很容易让人以为他所做的任何事情都是完美的。”对于自己的成绩，艾斯纳尤以东京迪斯尼的成功深感自豪。这个迪斯尼乐园仅在93年一年中，接待游客量的数目就超过了同期加里佛尼亚和佛罗里达两个公园的游客量总和。美国和日本迪斯尼的良好业绩，使艾斯纳决心进军欧洲市场。经过一番仔细地研究和准备后，巴黎城外的欧洲迪斯尼诞生了。然而，这座耗资28亿美元的乐园经营状况却呈下滑趋势(如表2-1，表2-2所示)法国新闻杂志周刊(Le Poirt)指出，如果欧洲迪斯尼不能在三月三十一日前与其银行达成援助计划，欧洲迪斯尼有可能会被迫停止营业。对此，虽然克斯纳一再解释这一切都是由于各种外部因素所致，如严重的欧洲经济衰退、高利率及法朗坚挺，然而，这是欧洲迪斯尼经营失败的根本所在吗?
表2-1 1992-1993 六个月截止到九月三十日
1993 1992
收入(法朗) 18亿 31亿
利润(亏损) －11亿 －7亿
表2-2 游客人数 年度截止到四月（开始于91年4月）
1993 1992
游客人数 950万 1050万
二、项目评论／最初计划
艾斯纳走到书架前，取下有关欧洲迪斯尼建立的资料文件。
（一）地理位置的选择
巴黎作为欧洲最大的旅游景点，以其巨大的潜在人口优势从二百多个被选城市中脱颖而出。
（二）风俗习惯的调研
美国人平均有两至三个星期的假期，欧洲人则与之不同。例如，法国和德国人的假期一般为五个星期，较长的假期使得人们有可能有更多地时间在欧洲迪斯尼渡过。
（三）便利的铁路设施
法国政府正投资上百亿美元进行铁路以及其它设施的改进，这样游客就可以更为便捷地到达城郊的迪斯尼乐园。例如，93年Channel Tunnel铁路的开通大大缩减了从伦敦到巴黎的行程。现在全程仅需三小时十分钟。
（四）气候因素
考虑到法国的气候特征，欧洲迪斯尼的等车站均设有遮檐，以保护游客不受风吹雨淋。
（五）战略效仿
为增强欧洲迪斯尼的吸引力，园内建筑具有一定欧洲特色。如Discovcylard是以法国人朱尔斯?费纳(Jules Verne)的科幻小说为基础而设立的；360度大屏幕放映有关欧洲历史的影片；整个公园内使用两种官方语言，英语和法语，还有会使用多种语言的工作人员可随时帮助来自荷兰、德国、意大利及西班牙的游客。然而，从整体战略上讲，欧洲迪斯尼是仿效美国迪斯尼的。就连欧洲迪斯尼主席都觉得“把米老鼠弄成变性杂种，这种半法国半美国的风格真是愚蠢之极!”
此外，美国迪斯尼的许多作法，如乐园内不提供酒及酒精饮料等都完全照搬了欧洲迪斯尼。
（六）财务计划
迪斯尼通过所设立的财务公司拥有欧洲迪斯尼的所有权，经营权由欧洲迪斯尼自己享有。迪斯尼拥有财务公司17％的股权，主要用于弥补税收损失及以低利率借入资金；拥有欧洲迪斯尼49％的资产，收取管理费用及特许权经营费用。其余的股权则向公众筹集。
欧洲迪斯尼乐园是迪斯尼在欧洲进行一系列房地产开发计划的开端，原计提供5200间旅馆客房，超过了整个戛纳市供房总量。客房数量预期在第二阶段计划执行后可以增加三倍。同时，下—阶段的计划包括投资大型写字楼、购物电、高尔夫球场、公寓及度假住房。整个财务计划成功的关键是欧洲迪斯尼将车控制建筑设计，亲自负责每个建筑的建设，最后以高额利润卖出竣工建筑。
三、日本的经验
艾斯纳转从书架上取下有关评价东京迪斯尼成功之道的资料文件，希望能从中找出与欧洲迪斯尼的相同之处。
东京迪斯尼乐园座落在距东京市十英里的郊区，十一年的经营，吸引了众多游客。仅93年，亚洲游客就高达160万。国内设施布局与美国迪斯尼几乎一模一样，到处充斥着英文标志，美国星条旗。日文标志，日本国旗则是凤毛麟角。其中，东京大学马萨卡?诺托基(Masako Notiji）教授的研究报告引起了艾斯纳的注意。他在报告中写道：“日本人去东京迪斯尼是为了圆他们的美国梦，而不是日本梦。东京迪斯尼成功地体现了一个没有威胁，富于幻想的日本化的美国，而这正是日本人想要的!”。
报告还指出，东京迪斯是在1983年开放的，那时的日本正处于经济腾飞时期。美国则是日本人心目中富裕社会的典范。而且，随着日本经济的发展，日本人开始关注世界文化，东京迪斯尼则成为许多人进入世界文化的象征。
在谈及东京迪斯尼与欧洲迪斯尼的区别时，诺托基指出“由于迪斯尼人物在日本人心中仅是个模糊的影子，因而东京迪斯尼对他们来讲，是个充满新奇的世界。然而，欧洲人拥有自己真正的城堡，许多迪斯尼人物也出自欧洲寓言，欧洲迪斯尼在他们看来则过于虚假。”
正当艾斯纳陷入沉思时，秘书走进来告诉他顾问小组已到达。于是，艾斯的，快步赶往会议室，开始了新的讨论。
四、欧洲迪斯尼的问题
四月初，顾问小组带着他们的研究结果回到艾斯纳的办公室。对于欧洲迪斯尼的问题，他们提出了六个关键要点：管理自大、文化差异、环境和地方因素、法国劳动力问题、财务和最初业务计划、美国迪斯尼的竞争。他们认为，尽管这些要点不是可以全部修正的，但深刻理解欧洲迪斯尼的失败原因，有助于管理人员保持清醒的头脑，不致于在以后的经营中重蹈复辙。
（一）管理自大
“BigMais，Coke及好莱坞在欧洲的成功，使迪斯尼决心建立欧洲迪斯尼，他们认为欧洲公众对美国进口产品的需求是没有限制的。”然而，它却忽略了事实上“法人国排斥美国文化。” “封闭的乐园使法国人不能留下自己的印迹。而迪斯尼正以一种轻弃、不敏感，难以令人忍受的管理风格‘出口’美国的管理体制、经验及价值。美国人真是很有野心，并且认为：因为他们是迪斯尼，就一定会成功，好象他们过去—贯如此似的。在这种前提下，欧洲迪斯尼很快以“Cutual Chernoby！”闻名，并引起了法国人的敌视。美国管理层傲慢的管理作风与方式使员工士气低落，也是造成了游客减少的原因之一。
报告还进一步指出，美国管理的傲慢甚至造成了管理队伍中美、法人士敌对情绪的滋生。美国管理人员罗伯特?菲茨帕里特(Robert Fitzpatrick)由于与一名法国姑娘结婚，最后竟然因此而丧失了美、法双方的信任。
（二）文化差异和营销问题
顾问团队中的营销战略专家提出了欧洲迪斯尼与美国迪斯尼在文化及营销方面存在的差异：
1．平均逗留时间的差异
欧洲人在欧洲迪斯尼的平均逗留时间为两个白天加一个晚上。他们往往第一天早上到，第二天早上结帐。而美国游客的平均逗留时间为四天。这一差异主要是由于停车场的数量造成的。与美国的多个停车场相比，欧洲迪斯尼只有一个停车场，再加上高昂的停车费，使得欧洲游客来也匆匆，去出匆匆。
2．高度季节性的游客
欧洲迪斯尼的游客呈现典型的季节性，夏天小孩子放假时是高峰期，没有假日时则是低谷。与美国人不同，他们喜欢较长的假期，不愿意总是带孩子出去度假，而美国人外出度假的频率要比欧洲人高得多。
3．国内食品饮食不尽人意
欧洲迪斯尼的食品收入与其它公园相比水平很低。这主要是由于两个错误假设造成的：
①认为欧洲人一般不吃早餐
②完全效仿美国迪斯尼，乐园内不提供酒类及酒精类饮料
事实上，大部分欧洲人寻求合理丰盛的早餐，较少的餐厅及昂贵的快餐食品限制了这部分需求。此外，与美国不同的是，酒在欧洲被认为是日常生活进餐的必须部分，园内餐馆不提供酒类饮料，无疑不符欧洲人的生活习惯。
4．纪念品价格低
欧洲迪斯尼乐园的纪念品销售收入大大低于美国的两个和东京迪斯尼乐园，尤其是乐京迪斯尼乐园。最主要的原因是欧洲人对购买纪念的毫无兴趣，而不象日本人热衷于购买纪念品作为礼物赠给亲朋好友。
5．交通运输设施不足。
欧洲迪斯尼的交通设施由于初期大大低估了学校、团体的集体旅游而明显不足。
（三）环境及定位
环境方面的专家就欧洲迪斯尼存在的问题提出两点看法：
①迪斯尼选择设在北欧中部，这一地区一年中仅有六个月适合户外活动。欧洲迪斯尼为此建设了大量房间，并为了吸引游客在淡季大打折扣，然而这从另一个侧面反映出定位的错误。而且，在淡季为增加游客量，究竟是采取价格变动，还是运用其它的营销促销工具还有待研究。
②错误的地理位置选择。欧洲迪斯尼建在巴黎西郊，虽然现在大部分的巴黎游客居住在城西，但长期来看，人口增长将集中在巴黎东部。虽然最初研究项目时，法国一方曾提出这一问题，但美方人员的盲目自信，视为耳旁风，造成了今天难以改变的局面。
（四）法国劳动力问题
法国劳动力经济学家指出，对法国有关劳动力法律的无知是造成欧洲迪斯尼劳动力成本大大高于美国迪斯尼的主要原因。在美国，针对迪斯尼的季节性，管理人员采用星期工作制及年度工作制来安排员工。这样即保证人员配套的高度灵活性，以满足高峰时期游客的需求，又具有相当的经济性。然而，法国有关的法律对此却缺乏灵活性的规定。对这一法律方面差异的忽视造成了欧洲迪斯尼过高的劳动力成本。
（五）财务和最初业务计划
财务专家提出的报告主要包括以下几个问题：
①最初的财务计划方案过于乐观和复杂。这一计划主要依赖于迪斯尼周围的写字楼和旅馆而不是乐园自身来获利，因而整个财务计划不容许有任何失误。此外，园内建筑方面的超额支出进一步加大了成本，愈加难以取得预期的回报。
②最初计划认为财务风险低，并计划于二十世纪八十年代中期进行实施。考虑到那时的美国市场融资形势很是乐观。于是迪斯尼决定将大量的股份卖给个人投资者。
③严重的欧洲经济衰退，法国房地产市场滑坡及欧洲货币对法朗的重估价，使得最初计划得以实施的基本条件全部丧失。
④严重的定价错误。随着各项成本的增加，为了完成预期的目标，欧洲迪斯尼盲目提价。法国迪斯尼乐园的门票为美元，而美国、日本的迪斯尼日常费仅30美元；旅店定价很高，平均一间房间约需340美元，相当于巴黎高级旅店的消费水平；乐园内部，食品定价高居不下。
（六）来自美国迪斯尼乐园的竞争
法朗的坚挺，美元的虚弱，使得去美国，尤其是去佛罗里达旅行的费用对欧洲游客来说并不十分昂贵。奥兰多温暖的天气，明媚的阳光，正宗的美国迪斯尼无一不在吸引着欧洲的游客。结果美国迪斯尼乐园反倒成为欧洲迪斯尼乐园强有力的竞争对手。
一大堆的问题摆在了艾斯纳的面前，该怎么办呢?
[试析]
1.迪斯尼公司在整个欧洲迪斯尼计划中，犯了哪些错误?
2.你对解决欧洲迪斯尼的问题有何建议?
3.从欧洲迪斯尼的惨淡经营中，我们应吸取哪些教训?
案例四、摩托罗拉在中国的战略模式:思考全球化、行动本土化
一、企业战略的重要性
在研究战略时，基本上以企业为核心，从自身能力或所在行业的特点、性质、发展状况以及所面临的政治、经济、技术等环境出发，来制订战略，并用以指导企业的运作和经营，其实质就是在已结构化的产业内，寻求企业的生存发展空间。迈克尔?波特提出的“竞争战略”（Competitive Strategy）理论的核心思想在于产业选择，目的是使企业避免选择无吸引力的产业，但波特的竞争战略理论中对产业的选择仍然是在已存在的产业的基础上。90年代以来，经济全球化的趋势、竞争的加剧、产业边界的融合与变动、技术变革的加速以及顾客需求的多样化，使得传统的战略理论面临着巨大挑战，环境的变化要求重新寻找企业战略研究的重心，寻求新的理论范式。美国学者哈默尔和普哈拉提出了创造未来产业、培养核心竞争力，或者改变现有产业结构、建立新的企业战略设计的思想。
动态竞争已经成为企业参与市场竞争的主要特点，战略的制定与实施的界限越来越模糊，不仅仅企业的环境影响着企业战略，同时企业战略也深刻地影响着行业和竞争环境。这就需要企业对其竞争市场有整体的认识，对战略群体发展、演变有整体的把握，只有这样，才能更好挖掘市场机会，开拓企业战略生存空间。
战略主要包括：战略群、利益相关者、顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、社会价值和政府政策等。企业在战略演化的每一阶段，根据各阶段的主要任务的特征进行管理，最终达到在企业生态系统中取得恰当地位的目标。这是一个多要素、多侧面、多层次的错综复杂体。在这个多维网络结构中，企业的战略是系统的核心和主体，它总是主动或者被动地适应其所涉及的因素及环境，同时也在改变着这些要素。
战略的协调性包括三个层面：在产业中的战略协调；地域的战略协调；产业与地域的综合协调。企业制定战略时，不仅要考虑外部机会与威胁、内部优劣势，还要考虑战略实施后竞争对手的反应、可能产生的战略状态，同时还要考虑战略实施对产业和所在地区的影响、对市场结构的影响。以此确定战略实施的市场容量，企业可能占有的市场量以及具体的市场细分。战略的协调就是企业的战略市场与产业市场容量或者区域市场容量在质和量上的比例协调。
战略的动态性是指一个企业的战略总是在变化的，关键是如何变。企业战略要与国家所制定的行业战略相配套，即要与国家的方针相适应。同时，世界经济一体化的趋势还要求战略具有全球性。企业只能“适者生存”，迅速调整战略适应环境的变化。
二、全球市场的背景
市场经济已成为全球经济的主流，经济一体化成为历史趋势，摩托罗拉顺应了这一历史趋势，并深刻的理解全球化对企业的发展所带来的机遇和挑战。
随着经济全球化和全球市场逐步形成，企业竞争范围从一个国家或地区扩大到全球市场，取得竞争优势必须在全球范围取得优势。通过战略收购和合并成为跨国公司进入全球其它市场是扩大竞争优势的主要方式。
新技术革命导致产品和技术更新不断加快，任何一个企业都不可能单独长期垄断某种技术，必须寻找“可控制”的技术共享者；任何一个企业都不可能单独承担巨额研究开发成本和开发所有技术，必须寻找技术开发的分担者。战略收购和兼并是实现技术更新和转移的重要方式。
（一）国际通信市场分析
欧洲市场分析：全球移动市场的各大手机制造厂商绝大多数都来自于欧洲，诺基亚、爱立信、西门子等移动巨子几乎控制了全球绝大部分的手机市场，他们的迅速成长很大程度上得益于其强大的海外扩张能力和技术开发能力。这些移动巨头直接的市场激励作用，使欧洲的移动通信和互联网也获得了飞速的发展。
北美市场：在互联网的应用和电子商务方面也一直走在世界前列，不过在移动通信这一领域，美国是明显落后的。复杂的技术标准和覆盖范围使得它的质量和服务水平都远远落后于欧洲地区。
亚洲移动通信市场：是世界各大手机制造厂商的首选投资地区，尤其在目前全球经济增长放缓的情况下，亚洲市场的地位更加突出。
（二）跨国公司的战略调整与业务重组
90年代以来，知识密集型服务业呈现利润递增趋势，软件产品特别是系统产品利润越来越丰厚，竞争重点也因此从产品制造转向客户服务，从硬件产品转向软件产品和系统产品。
随着欧、美、日国际运营市场竞争的加剧和业务量的逐渐饱和，寻找新的盈利区域来提高其市值是各跨国公司迫切需要解决的问题。此时，中国市场对它们具有重要的战略意义，但是受中国市场通信流量较小、盈利性较差、信产部管制政策等因素的制约，外资在中国将是一个逐渐渗透、逐级深化的过程，一个以最少的市场培育来获取最大的战略收益的过程。这其中，美国跨国公司的战略调整、业务重组和机构改革的原则是：
1. 企业经营目标：首先为股东赢利，不断提高资产收益率。
2. 企业战略调整：从制造业向服务业转变，从硬件产品向软件产品和解决方案转变。
3. 企业业务重组：突出核心业务，发展相关多元化业务。
4. 企业机构改革：减少层级，精简人员，贴近客户，增加灵活性和适应性。
通过与中国贸易和技术合作，特别是在华大规模、系统化投资以及战略调整，跨国公司把中国逐步纳入其价值增值链或经营网络之中。中国改革开放以来，特别是1993年以来，世界著名跨国公司纷纷在中国展开了大规模、系统化的投资。目前，美国最大20家工业公司中的19家，日本最大20家工业公司中的19家，德国最大10家工业公司中的9家均已在华投资。自1994年下半年以来，它们纷纷在中国设立投资性控股公司，统一协调其在华投资企业，最终实现投资管理的系统化。
三、2001年全球手机市场
手机市场上排名第一的芬兰诺基亚公司2001年市场份额由2000年的%提高到了35%，第四季度的市场份额由第三季度的%提高到了%。摩托罗拉公司仍然坐定第二把交椅，全年的市场份额由2000年的%提高至%。对市场份额排名第三、四、五的争夺则相对激烈。由于对高端市场和低端市场的同样重视，德国的西门子公司取代了瑞典的爱立信，坐上了第三把交椅。三星公司的市场份额受其不断推出高端产品的影响，增长幅度比较大，其第四季度的市场份额由2000年同期的5%提高至%。但同时，尽管推出了业界第一款彩屏GSM手机，爱立信公司的市场份额仍然由2000年的10%下降为%。如果算上它与索尼公司成立的合资手机公司，爱立信的市场份额仍然高达%，足以坐上第三把交椅。
摩托罗拉
摩托罗拉公司在中国的投资已达34亿美元，其中在天津的投资达到30亿美元，包括投资19亿美元在天津建成的中国最大的半导体芯片基地。天津已经成为摩托罗拉的一个制造中心，同时这些产品通过中国向世界出口，出口额已经达到500亿人民币。目前，摩托罗拉已经实现了289亿多人民币的利润。中国“入世”后，摩托罗拉将继续采取新技术，从纯粹的硬件制造到硬、软件的开发，将建立半导体及软件基地，强调发明性和技术、信息的提供和转变，同时筹建亚洲事务中心，保证摩托罗拉手机在中国投资的领先地位。
西门子
比摩托罗拉晚些进入中国市场的西门子也开始了雄心勃勃的“坐三望二”计划。在过去两年中，西门子以其强大的技术支持，使其市场份额由4%增加到14%，手机销量从去年9月起，已占据中国市场第三的位置。西门子(中国)有限公司总裁兼首席执行官贝殷思先生表示，西门子一直以科技含量高的高端产品著称，他们将继续扩大手机市场的技术优势，用最先进的产品进军中国市场，努力实现在中国手机市场占第二位的目标。
诺基亚
诺基亚自五十年代起在中国就有业务，85年在北京设立办事处，向大庆油田交付了其第一个成套固定网络，其用户数量估计仍是目前中国企业中最大的。86年，诺基亚向中国提供了目前第一个模拟NMT450系统，包括终端。八十年代末，诺基亚在中国的业务主要是销售传输系统、光缆及电缆生产线。同时，诺基亚巩固了其作为中国油田领域最大的固定电信供应商的地位。诺基亚的第一批NMT移动网络电话也销往中国。89年成为第一个向中国提供模拟ETACS便携机的欧洲公司。诺基亚121和101E—TACS网的终端及232E-TACS终端在九十年代初期非常热门。在90年代初，向中国提供第一批GSM移动电话和GSM网络。诺基亚对中国市场的伙伴和客户的需求反应迅速，现在中国已成为诺基亚在世界上的第二大市场。
爱立信
爱立信公司在世界3G、GPRS和GSM市场上稳居首位，分别占有全世界40%以上的WCDMA市场，50%的GPRS市场份额以及40%的GSM市场份额，为客户提供独一无二的端到端全面通信解决方案。作为一家在140多个国家开展业务的全球性公司，全球所有移动呼叫中的40%通过爱立信的移动系统接通。而爱立信的解决方案是在全球范围内对资源进行整合，推行全球供应链计划。
作为爱立信全球供应链中的一环，爱立信的中国本地化战略包含两个方面：一方面爱立信要扎根本地经济，建立本地供应链，以作为全球供应链的亚洲中心，为亚洲乃至全球的爱立信客户提供产品和服务。通过建立本地供应链，爱立信在过去的20年中获得了巨大的发展。今天，爱立信在中国已拥有近4500名员工，建立了26家办事处、10家合资公司和4家独资公司，2001年，爱立信在中国的产值达到了30亿美元，在中国的出口额也超过了10亿美元。
另一方面，爱立信积极投资发展本地业务、进行知识转让，真正与本地经济融为一体。爱立信在中国的研发工作蓬勃开展，在全球推广“爱立信移动世界”计划，在中国建立了业界独一无二的爱立信北京/成都/珠海移动多媒体开放实验室、深圳移动互联网应用开发中心和上海软件开发中心，为应用开发商免费提供硬件测试平台，推动中国移动互联网应用事业的发展。同时，设在北京的爱立信中国学院成立于1997年，作为亚洲的地区培训中心来培养本地人才，进行知识转让，并传授服务和管理等领域的知识。通过多年来实行本地化战略，爱立信已经培养了700多个本地合作伙伴，双方紧密合作，共同发展。
爱立信还相信，仅仅依靠本地化仍然是不够的。亚洲各国要根据自己独特的情况，发展自己的优势和特点，并且积极地进行区域内的合作，才能够获得整体的国际竞争力。爱立信本着“全球化就是进行区域和全球融合的趋势”这样的理念，将联合更多亚洲国家的力量，整合区域内各国的资源，为区域经济的发展做出贡献。
在如此之短的时间里，众多的世界级著名跨国公司进入一个国家投资，在世界经济史上是史无前例的。这种状况必然导致极其激烈的竞争。跨国公司在中国展开了一场名副其实的国际竞争。竞争有力地推动了“国际竞争国内化”和“国内竞争国际化”，即推动中国经济进入全球化进程。
四、中国投资环境分析
（一）中国经济发展前景广阔
中国自1978年实行改革开放以来，国民经济在过去22年中取得了飞速的发展。1985年，中国的国内生产总值（GDP）只有亿元人民币，国民生产总值（GNP）是亿元人民币，但是，到了1999年，这两组数据分别变成亿元和亿元人民币，都比14年前增长了8倍。据统计，在这22年间，中国的GNP平均增长%，GDP平均增长%。在未来几年也将保持8－10％的增长速度，这说明中国的经济发展前景非常广阔。
伴随着经济的快速腾飞，中国IT行业也取得了飞速的发展，根据中国互联网信息中心的统计结果，中国在1997年10月互联网用户只有62万人，到1998年6月30日，这一数字几乎翻了一倍。更让人吃惊的增长还在后面。到1999年底，中国已有互联网用户890万，到2000年年底，中国至少有2500万互联网用户。
手机进入中国还不到10年，但增速却是非常惊人的。1995年，中国只有350万手机用户，但曾几何时，手机从贵族产品变成了大众消费品，累计用户数量在过去6年平均每年以67%的速度在增长，2000年年底已达7000万人，预测到2004年累积用户将达到亿人。目前，中国不论是从手机用户数量还是从网络规模上讲，都已经超过日本，成为世界第二通讯大国，仅次于美国。而中国目前的手机普及率还只有%，远远低于日本、美国、香港和欧洲30－70％的普及率，因此市场的发展空间还非常大。2000年，厦门和深圳等地的移动电话用户数量已经超过固定电话用户数量，信息产业部的内部统计也显示，中国移动电话业务量已经超过固定电话业务量。
中国当代电子和微电子行业飞速发展，而这两个行业的“心脏”，也就是半导体工业的发展，也日益受到人们的关注。根据国际权威机构DATAQUEST的统计和预测，中国（包括香港）市场对半导体的消费寻求，1998年是亿美元，1999年为亿美元，2000年为亿美元，预测到2004年将达到亿美元。高智能的半导体芯片对互联网的发展具有如此大的重要性，以致于有人戏称全球的互联网是“半导体网”。
（二）中国通信市场营销环境
中国在成功申奥之后，又于2001年11月10日加入WTO，经济与国际接轨，将面临非常大的发展机遇；电信运营商在扩大GSM网络的同时，正在纷纷上GPRS（代）；据信息产业部的消息，中国将开展3G试用阶段，而未来中国的3G有200亿美元之大；中国境内数据通讯和各种增殖业务正在迅速增长，大有超过话音业务的势头；中国联通蓄势待发，已启动CDMA；中国将在未来成为世界最大的通讯产品生产、研发和供应中心。
中国经济的持续健康发展呼唤数字集群共网时代的到来，作为全球通信和电子行业的领导者，摩托罗拉愿意继续利用技术与经验上的双重优势，强化与中国政府部门和工商企业的全面合作，积极推动中国社会的信息化进程。
在公众移动通信获得大发展的同时，以政府和工商部门为用户主体、具有团队指挥调度功能的集群通信也日益受到管理者的关注。采用了数字技术的集群通信以其频率利用率高、系统容量大、音质清晰、可传输语音和数据等显著特点而备受用户的青睐，在中国，数字集群专业通信正成为继公众通信之后的又一个崭新的市场增长点。
中国经济的迅速发展与规模庞大的城市化进程提高了城市管理的难度，如何克服传统管理方式条块分割的弊端，提高政府办事效率，为市民提供及时、有效、快捷的服务，成为市政府面临的头等大事之一。对此，建设政府共网是最理想的解决方案。政府共网不仅让电子政务走上了“移动通信”的快车道，提高政府办事效率、加强政府的服务职能，而且还大大提高城市的基础设施水平，带动投资环境的改善与地方经济的发展，使城市变得更富活力，更具魅力，正因为如此，政府共网在中国的发展前景非常美好。同时，中国商业共网的发展态势良好。摩托罗拉在全球的经验表明，远见卓识的运营商通过构建数字集群网络给每个商家企业提供团组通信调度服务，不仅解决了这些企业提高团队管理效率的需求，巩固了它们的核心竞争力，而且为运营商自己奠定了庞大的用户基础，开拓了无限的赢利空间。中国刚刚入世，日益激烈的国际竞争将使这种在发达国家非常普遍的商业共网运营模式在中国获得迅速、巨大的发展，其中的商机不可限量。
五、摩托罗拉概况
摩托罗拉公司创立于1928年，最早生产整流器和车载收音机，在四、五十年代不断发展壮大。60年代，摩托罗拉开始拓展海外市场，逐渐成为一个全球性公司。目前，摩托罗拉在全球共有11万名员工，业务范围涉及无线通信、半导体、汽车电子、宽带、网络和互联网接入产品等。摩托罗拉是移动电话、寻呼机、双向无线电和商用GSM和CDMA（码分多址）技术的带头人，2001年的全球销售额为300亿美元。公司现任董事长、首席执行官是克里斯托夫?高尔文。摩托罗拉公司是提供集成通讯解决方案和嵌入式电子解决方案的全球领导者，它的主要业务包括：
1. 为消费者、网络运营商、商业、政府及工业客户提供软件驱动的无线电话、双向无线电对讲机以及网络和互联网接入产品。
2. 为宽带运营商提供用于交互式数字图像、声音和高速数据传输解决方案的端对端系统。
3. 为网络和运算、运输、无线通讯以及数字产品消费者/家居网络市场供嵌入式半导体解决方案。
4. 为汽车、工业、运输、航海/航空、通讯、能源系统提供嵌入式电子系统。
摩托罗拉的战略重点即在于赋予无线通信、宽带和互联网更强大的能力，为个人、团队、汽车以及家庭四大市场环境提供嵌入式芯片、系统和端到端的网络解决方案。
摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，生产寻呼机、手机、对讲机、无线通信设备、半导体、汽车电子等，产品销售到中国和世界市场。目前，摩托罗拉在中国大陆有1家独资企业，1家控股公司，8家合资企业，总投资额为285亿元人民币，2001年在中国的销售额为407亿元人民币，全国设立24家分公司，共有员工13，000多人。目前，摩托罗拉公司是中国电子领域最大的外商投资企业，是美国在华最大的成功的投资商。
在技术上，摩托罗拉一直居于数字集群领导者地位，是全球唯一能同时提供TETRA和iDEN两种技术解决方案的厂商。在应用经验上，摩托罗拉拥有遍布全球的用户群体和大量成功的应用实例，其iDEN系统已帮助NEXTEL等运营商取得了前所未有的成功，全球iDEN用户已超过1000万；其Dimetra也在全球25个国家和地区获得了41项合同，占据了市场的绝对份额，成为全球TETRA用户的首选。
摩托罗拉公司规模不断扩大。销售额在过去6年中以平均117％的速度在增长。2000年，摩托罗拉中国公司的销售额为40亿美元，占全球销售收入的10％。摩托罗拉在华的本土化采购超过10亿美元，有200多家直接供应商，产品国产化率达到65％。公司中高级管理人才中，中国人已占到72％，比1994年增长了60个百分点。1998年，摩托罗拉把北亚中心从香港迁到北京，使北京成为摩托罗拉在整个北亚地区的行政管理枢纽。公司在科研领域取得了重大突破，加强了与中国企业、大学和科研院所的合作，建立了摩托罗拉（中国）研究院，下设18个研发中心，其中个人通讯产品部研发中心研制的“天拓A6188”具有跨时代的重要价值，集无线通信、互联网和掌上电脑与一体；摩托罗拉中国软件中心和网络系统研发中心分别通过了SEICOM5级认证，是中国首家拿到这种认证资格的企业；同时，公司继续执中国无线通信之牛耳，无线通信与互联网的融合已经成为必然的发展趋势，摩托罗拉紧紧抓住这一趋势，在中国率先推出了几款能无线上网的手机，率先在中国推出了GPRS系统，并且在CDMA上与中国联通展开紧密合作，与此同时，摩托罗拉还把E911对讲机社会联动系统引入中国。
2001年，摩托罗拉公司继续在华取得了非凡的业绩，销售总额达到49亿美元，在无线通信系统方面获得了中国联通CDMA最大合同，同中国移动和中国联通等运营商签订了亿美元的CDMA、GSM、GPRS网络建设和扩容合同。由于推出系列GSM、GPRS和CDMA手机，摩托罗拉公司在华已经连续三年保持了市场份额第一的位置。根据对外经贸部的统计，摩托罗拉中国公司以优异业绩取代九连冠的上海大众，荣登“在华外企500强之首”。
自1987年摩托罗拉进入中国以来，目前在中国的投资额为34亿美元，带动供应商投资40亿美元，总计74亿美元，是中国最大的外商投资企业。“植根中国、面向世界、精诚合作、共创未来”是摩托罗拉的总体战略，包括以“双赢”为精髓的四大发展战略，即投资与技术转让、管理人才本地化、配套产品国产化及合资与合作。
六、摩托罗拉的本土化
“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中的过程，也是着实承担在东道国公民责任，并将企业文化融入当地文化模式的过程。它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。“本土化”衔接了当事双方的利益，也就成为跨国公司解决异国环境障碍的核心。本土化方式主要有：
1. 产品品牌本土化，企业走出去，跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。
2. 人力资源本土化，人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。
3. 营销方式本土化，企业进行跨国经营关键的问题是建立自己的产品营销渠道。
4. 产品制造的本土化，跨国公司经营中十分注重产品制造的本土化，讲求技术创新、服务与信誉的整合效率，使消费者群体迅速扩大，市场快速裂变与发展。
5. 研究开发的本土化，开研发分店，争抢国内优秀人才和技术，这比单一的硬指标投入更具战略眼光。
摩托罗拉的本土化战略体现在以下几个主要的方面：
（1）投资与技术转让
摩托罗拉（中国）电子有限公司几次增资，多年来没有带走一分钱，把所有利润都重新投回中国，并把北亚中心从香港迁到北京。2000年8月21日，摩托罗拉与天津市人民政府联合宣布在中国再次增资160亿人民币（合19亿美元），用于建设天津半导体集成生产中心和亚洲通信产品生产基地，这使其在华投资总额达到285亿人民币（34亿美元），成为中国电子领域最大的外商投资企业。中国加入WTO后，摩托罗拉公司首席执行官和董事长克里斯托夫?高尔文郑重承诺，摩托罗拉将继续做投资商。摩托罗拉进入中国后，始终坚持投资与技术转让并重，不断加大在研发上的力度。1999年11月，摩托罗拉公司在北京成立中国研究院，下设18个研发中心，有1000名研发人员。在技术转让和科技研发方面远远走在其它外企业的前列。摩托罗拉在中国的研发也取得了丰硕成功，A6188、A6288、388等集中手机和PDA优势、体现无线通讯与互联网走向融合发展趋势的产品，就是由中国本地研发人员研发、设计和生产的。目前，这一系列的产品已经走向国际市场。
（2）管理本土化
人才是摩托罗拉最大的财富，而实现人才本地化的关键是通过完备而有效的培训体制开发当地人才。摩托罗拉公司用实际行动，帮助将来有可能成为经理和总经理的中国员工成长。摩托罗拉选拔和培养中国员工，向他们提供培训、参加国际会议和到海外学习和实习的机会。为此，公司规定每年支出相当于员工薪金总额3％的费用于员工培训，每个员工每年须接受不少于40小时的培训。1993年7月，公司投资数百万设立了摩托罗拉大学，对新员工和在职优秀员工进行培训，同时也为合资企业的中方伙伴、供应商、分销商、客户以及中国政府官员提供培训，每年总共提供一万人次的培训。1996年6月，摩托罗拉（中国）电子有限公司在天津生产基地成立了培训中心，对生产基地的员工进行培训，因材施教。针对一线操作工、技术人员、和管理人员实施不同类型的培训。此外，该中心也对供应商、分销商进行培训。1994年，摩托罗拉公司为了更快地实现管理人员本地化专门的目标，为中国员工设计了一个特殊的中国强化管理培训计划（CAMP），对有潜力的管理干部进行培训。该培训计划推出的当年，就有12人接受了培训。1995年接受培训的为27人，1996年为48人，1997年为45人。通过几年的强化培训，摩托罗拉（中国）公司管理人员的本地化程度在不断提高，中国公民的比例已由1994年的11%（12人）上升到目前的72%（528人）。截至2001年底，摩托罗拉中国公司管理层中767名是中国员工，其中女性有196名，占总数的26%。摩托罗拉还计划在未来几年之内，将女性经理人数从目前的22%提高到40%。
（3）配套产品国产化
摩托罗拉把配套产品国产化作为在华发展的一个重要原则，希望籍此加强与中国企业的合作，参与中国的经济建设。摩托罗拉选择本地供应商，并且帮助他们改进管理，提高效率和改善质量控制系统，甚至为他们与别的外国企业牵线搭桥。2001年，摩托罗拉的本地采购金额为133亿元人民币，其中包括摩托罗拉海外机构从中国采购的33亿元，远远走在其它外商的前列。目前，摩托罗拉在中国共有700家直接和间接供应商，这些供应商的员工总数为13,000人。
摩托罗拉产品零部件供应的类型包括：半导体器件、集成电路框架、微型马达、液晶显示器和多层制电路板等。配套产品力争实现国产化，从中国国内获取高质量的零部件，不仅是摩托罗拉对中国的承诺，也是摩托罗拉的发展战略。在1992年摩托罗拉建立其生产制造工厂时，公司就决心与中国最有前途的零部件供应厂商建立密切的合作伙伴关系，并支持它们的发展。经过数年的努力，目前公司从国内获取零部件的比例，大大超过最初目标，2001年产品平均国产化率达到69%。国内采购直接材料的金额为亿美元(仅个人通讯事业部)。
摩托罗拉推行的资源本土化战略，已经取得巨大的成果：改进了国内供应厂商的技术和质量水平；提高了供应厂商的管理和技术知识，为当地供应商注入了新的活力；促使国外供应厂商与当地最好的供应厂商建立合资企业、谋求共同发展，帮助中国发展电子基础工业；节省外汇及创汇。摩托罗拉与那些有能力生产达到高质量标准的供应厂商建立合作关系，包括制定设备升级计划，建立质量控制系统和提高管理水平并给予技术和管理方面的培训，摩托罗拉还投入资金，对供应厂商进行技术和管理培训，为每个重要的供应厂商制定有针对性的培训计划。在此过程中，摩托罗拉动用了它在北京和天津以及在世界其它地方的培训力量。自1998年以来，摩托罗拉已经培训了22个省、市、自治区的400多家企业，学员超过1500人，并计划到2005年共为1000家国企提供培训，引进TCS文化，带动供应商提高质量意识，与当地供应厂商建立密切的合作关系，帮助他们提高制造高技术产品的能力。
同时，摩托罗拉的本地采购也取得长足发展，1996年从130多家直接配件或材料供应商采购了亿美元的产品，1997年公司在华直接采购的配件和材料总值上升到5亿美元，2000年公司从700家本地供应商手中购买的零部件总值达14亿美元，估计摩托罗拉公司2001年国内采购的数额将超过15亿美元，国内供应商的数量将达到1000家。
（4）研发本土化
摩托罗拉把世界领先的技术带入中国，积极推进技术研究与开发的本地化，加强与中国在研发上的合作。截止目前，摩托罗拉在华投资的8家合资企业，设在天津的生产基地和18家研发中心均引进了摩托罗拉公司的先进技术设备和一流产品，为在中国生产出世界一流的产品奠定了坚实的基础。
上海摩托罗拉寻呼机有限公司于1995年建立的时候，引进的是当时最新的FLEX高速寻呼机技术。FLEX技术是摩托罗拉公司研究开发的。与传统制式寻呼机相比，这种制式的高速率寻呼机的用户容量增加了五倍，抗干扰能力增加10倍，电池寿命增加五倍，还能大大减少信号误差，改善接受信息的可靠性。经过三年时间的技术跟踪对比，FLEX技术已被国家有关部门正式确定为中国高速寻呼体制标准。
公司于1996年成立杭州摩托罗拉移动电话用户机有限公司和杭州摩托罗拉移动电话系统有限公司，这两家企业均引进了摩托罗拉世界领先的技术，生产码多分址移动电话的系统设备和用户手机。这是中国最早的码多分址（CDMA）合资企业，也是摩托罗拉公司在美国境外第一家码多分址工厂。
摩托罗拉公司还在中国开展了一系列技术合作项目，其中主要的有：与清华大学合作建立“摩托罗拉北京亚洲制造研究中心”，该中心是摩托罗拉在美国本土以外第一个生产技术研究实验室；与中国科学院下属的国家智能计算研究中心合作建立“高级计算机及通讯技术合作实验室”，主要从事高级计算机技术的研究开发；与西安大唐电信公司合作，研究与开发CDMA系统；与联想集团合作建立“联想－摩托罗拉研究中心”，从事个人计算机研究。2000年，摩托罗拉还与东方通信和中国华大集成电路设计中心宣布联合开发中国的手机核心技术。摩托罗拉的半导体事业部与南开大学建立合作，共同开发半导体技术的研发，目前这方面的洽谈已有了良好的开端。
本地研发最成功的例子当属摩托罗拉公司研制和生产的天拓A6188手机。它集手机、PDA和传真机等多种功能于一体，超大屏幕使用户可以轻松上网。这款全部由摩托罗拉中国研发人员研制的手机在中国和国际市场上都获得了巨大的成功，表明中国研发人员有实力开发世界级的高科技通信产品。
摩托罗拉（中国）研究院目前下设18个研发中心，800多名员工。最令人瞩目的是摩托罗拉中国软件中心和全球电信方案部研发中心分别拿到了SEI 5级世界软件顶级认证，并计划与中国有关方面加强在软件方面的合作。摩托罗拉在中国的研发中心今年将增至25个，在研发领域的投资也将增加到亿美元。摩托罗拉在中国建立独资企业的同时，还积极与中国企业开展合资合作，坚持“独资合资，两腿并进”的发展思路。目前，摩托罗拉在中国共有8个合资企业，生产手机CDMA设备和半导体产品等一系列高科技产品。此外，摩托罗拉还积极与中国的著名院校、科研院所和企业合作，在高新技术研究与开发领域进行的主要合作项目有：摩托罗拉和NCIC先进人机通信技术实验室；摩托罗拉―大唐合作项目；摩托罗拉－金鹏合作项目；摩托罗拉－东信合作项目等等。
七、摩托罗拉的新世纪新战略
摩托罗拉在新世纪提出了适合自身发展的新战略：定位于成为一家“地地道道的中国公司”，实现2005年销售额达到100亿美元的利润目标，与中国各方继续紧密结盟，建立起一种牢不可破的战略伙伴关系。
2001年11月，摩托罗拉公司在北京召开全球董事会，把四大发展战略延伸发展成新的继续在华长期发展的“2＋3＋3战略”，展现了摩托罗拉致力在中国长期发展的决心和继续引领中国通信市场的信心。
1. “2”战略（2个中心）
“2”战略（2个中心）是指把中国建设成为全球生产基地之一，同时把中国建设成为全球的研发基地之一。目前，摩托罗拉在天津的生产基地共分两部分，半导体集成生产中心和亚洲通信产品生产基地。半导体集成生产中心，即MOS17（金属氧化物半导体），以支持无线通信设备、汽车电子产品和先进消费电子产品，将成为中国最先进的、也是世界最大的半导体集成生产中心之一。摩托罗拉亚洲通信产品生产基地将继续致力于GSM、CDMA、TDMA、2代、代、3代、WAP、无线IP、GPRS及相关数据技术的手机及系统产品的优质生产。摩托罗拉在天津的生产基地成为21世纪摩托罗拉最先进的、产量最高的通信产品和设施生产基地。董事会上，摩托罗拉还决定在中国建设以北京为中心的研发基地，在未来5年增加10亿美元的研发投资，使研发投资总额达到13亿美元，并再招聘4000名研发人员。根据计划，2001年岁末，摩托罗拉在成都设立最大的软件基地，总投资额为7亿元人民币，再次表达了摩托罗拉致力与中国共创科技新高峰的决心和信心。
2. “3”战略（3个100亿美元）
“3”战略（3个100亿美元）是指到2006年，摩托罗拉计划使在华年产值达到100亿美元；到2006年，摩托罗拉在华投资总额达到100亿美元，其中包括合资伙伴和供应商等战略伙伴的投资；在未来5年内，累计从中国采购100亿美元的零配件和服务。
3. “3”战略（3个新的增长点）
“3”战略（3个新的增长点）是指摩托罗拉公司除了大力发展无线通信之外，还将积极发展数字集群移动通信系统及对讲机产品、半导体和宽带业务，把这三项业务作为公司新的利润增长点。
“成为一家地地道道的中国公司”一直是摩托罗拉的发展战略。与中国的全方位合作中，中国国家经济综合实力的增长至关重要。比如说，一开始，摩托罗拉生产基地所需的冷光灯管、工作手套都无法做到本地采购。CDMA手机生产已做到生产基地化。今后，不光手机、有线电视设备、机顶盒等将全部做到本地化。摩托罗拉还将把研发基地重点放在中国。中国有极其优秀的人才资源。
2002年，摩托罗拉公司全球电讯方案部供应商大会在北京召开。2002年4月23日来自80多个摩托罗拉供应商的140多名企业代表参加了会议，与会代表均为全球副总裁或者中国区总裁等高级管理层。其中，有20个企业是中国企业，其余60家是跨国企业。在两天的会议上，代表们就中国加入WTO所面临的机遇和挑战进行了交流。
摩托罗拉公司副总裁、全球电讯方案部大中华区总经理高瑞彬先生说：“全球供应商会议在中国召开具有常重要的意义，显示出中国快速增长的通信和IT业对国际企业的巨大吸引力和摩托罗拉对中国市场的重视。我们希望通过这次会议，使中国企业和国际供应商的合作更上一层楼。”
摩托罗拉不仅在中国投资，而且通过采购政策，一方面鼓励海外的供应商到中国国内来投资设厂，另一方面帮助国内有潜力供应商成长壮大，走向世界，从而带动了中国零器件和主件业的发展。此次出席会议的20家中国企业不仅服务摩托罗拉的天津工厂，而且成为了摩托罗拉的全球供应商，为摩托罗拉在亚太地区的生产提供器件及主件。本土采购和配套产品国产化，一直是摩托罗拉在中国的四大发展战略之一。这次全球供应商大会的一个主要目标，就是探讨落实本土采购100亿美元的目标。过去十年间，中国本土供应商逐渐成熟，除了具备提供主件，器件和服务外，还具备了做OEM/ODM的能力。为了进一步提高中国企业的国际竞争力，摩托罗拉大学提出新战略，培训供应商和中国企业，与中国企业分享摩托罗拉先进的生产和管理经验。我们相信，在本土采购战略指导下，摩托罗拉与中国企业战略伙伴关系必将得到加强，中国通信业与摩托罗拉将因此受益。
让我们简单总结摩托罗拉在中国的成功因素。摩托罗拉具有强大的产品推陈出新能力，使得在国外市场的占有率有较大提高，订单比往年都多。2001年至今，摩托罗拉新品层出不穷，继T189，A6288之后，V60，V66，T191，V70，A388，T190等先后问世。摩托罗拉产品新颖的外观设计，强大的科技内涵，使得市场对产品的反应较好。摩托罗拉在全球有着非常强大而完善的销售网络体系，能够很好地服务客户，取得客户的信赖和满意，从而保证摩托罗拉的业务持续不断的发展。
摩托罗拉天津工厂员工素质高、责任心强，生产出了高质量的产品。在工厂内部，严格按照6西格玛的标准来组织生产，将其贯穿于生产的每一个环节，生产出高质量过硬的产品，这是占领市场，增加出口的根本保证。世界经济一体化的趋势，使摩托罗拉在天津工厂的生产成本最具有竞争力，具有比较优势，因此欧美市场都把订单拿到中国来做，这方面也是出口量增加的原因。
摩托罗拉做出了在中国发展的一系列正确决定。2001年11月，摩托罗拉在北京召开全球董事会，做出了3个百亿美元的战略决策：到2006年，在中国的总投资额达到100亿美元；在中国的本土化采购达到100亿美元；在中国的年产值达到100亿美元，并决定把天津建成摩托罗拉全球重要的生产中心之一。目前，摩托罗拉在天津的投资已达30亿美元，占其在全中国投资额的88%，拥有5家现代化的工厂，配备有世界上同行业最先进的设备，拥有强大的生产能力，能够按时完成各种订单，达到顾客完全满意。摩托罗拉全面出击、重点突破，进行市场的通盘运作，凭借独特的综合优势，公司在中国数字集群通信行业两大标准确立后，积极予以支持并迅速做出反应，以大手笔的市场运作完成了“产品全线出击”与“市场重点突破”相结合的发展战略。
在市场推广方面，摩托罗拉赢尽先机，通过在重点地区、重点市场上的连连突破，稳拔中国数字集群通信市场的头筹，整合集群通信技术与系统集成能力，建设以摩托罗拉集群网为基础的城市应急联动系统，是摩托罗拉集群市场运作的另一个重点。从TETRA、iDEN的全线出击到各大市场的重点突破，支撑架构雏形已具，滩头阵地抢占成功，所有这些，都为摩托罗拉在中国数字集群市场上的全面铺开提供了充分的条件，也为其占领以城市应急联动系统为代表的综合解决方案领域做好了必要的准备。
在中国刚刚加入WTO之际，面对日益激烈的国际竞争，无论是商家企业，还是政府和公共事业部门，都对团队的通信效率提出了更高的要求，中国的数字集群正在迎来一个难得的发展机遇。面对机遇，摩托罗拉充分认识到：自身的综合技术优势必须与中国的国情结合起来，自身的市场开拓努力必须与中国的市场需求结合起来，只有这样，才能为中国的用户度身定制能够充分满足其独特需要的具有中国特色的系统解决方案。摩托罗拉积极与中国本土的企业开展战略合作，共同培育、发展并完善中国新兴的数字集群通信市场。这种合作是多方面的：在运营方面，摩托罗拉积极支持上海联通国脉等公司，努力探索中国数字集群网络的运营模式；在技术方面，摩托罗拉制定了系统的TETRA和iDEN应用开发合作计划，分别就iDEN领域的开发向金鹏集团、大唐电信、深圳亚奥等企业；2001年，摩托罗拉成功地实现了中国数字集群通信的“概念推广”与“市场造势”；2002年，摩托罗拉将以更大的精力投入“技术应用”与“商务运营”之中。
总之，摩托罗拉的战略正是全球化的思考与本地化的行动的完美结合。
[试析]
1.试分析本案例中摩托罗拉的外部环境。你认为哪些环境因素对摩托罗拉战略模式有重要的影响?
2.你是如何理解“思想全球化，行动本土化”的战略模式的?
3.摩托罗拉通过哪些营销策略来支持其战略模式的？通过本案例之外的资料搜集更详细分析其“行动本土化”。
4.通过对摩托罗拉最新的资料的搜集，试对本案例中摩托罗拉的“2＋3＋3战略”进行评价。
案例五、海尔：从国际化到全球化
1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登（Camden）的一片空地上，鲜艳的五星红旗和蓝色的海尔旗迎风招展，由海尔集团投资3000万美元，占地万平方米的生产中心举行了奠基仪式，中国驻美大使李肇星主持了剪彩仪式。这是中国企业在美国最大的一笔投资，标志着海尔国际化战略迈出重要的一步。一年以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱成功出产，开始了中国企业在美国本土制造冰箱的历史，海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。
2001年海尔集团耗资500万美元在意大利并购了当地一家工厂，占地面积22万平方米，地理位置优越，周围聚集了世界著名的家电制造厂商，如惠尔浦、扎努西、欧成盛等，海尔又开始了中国在欧洲大陆生产家电的历史，再一次展现了海尔争创世界名牌的决心。
伴随着海尔兄弟在一个又一个国家的登陆，来自中国美丽海滨城市青岛的海尔集团吸引了世界上越来越多的目光和赞誉。1999年12月7日，英国《金融时报》公布了“全球30位最具声望的企业家排名”，海尔集团总裁张瑞敏位居第26位，这是目前中国企业家在世界范围内获得的最具影响力的美誉。2000年2月，在法国巴黎举行的CONFORTEC家电展上，海尔品牌被世界三大信息公司之一的欧洲GFK公司列入欧洲名牌行列。据《福布斯》杂志资料表明，海尔在全球白色家电业竞争力居世界第六位；据2001年欧洲Euromonitor统计公布的全球冰箱品牌排名，海尔雄踞第二，而全球洗衣机品牌排名，海尔则雄踞第三。
海尔已经成为中国企业国际化的排头兵，是什么促使海尔有如此大的发展，伴随着世界经济全球化的趋势，海尔的明天会是怎样的呢？让我们将目光投向海尔。
一、海尔的国际化历程
海尔集团由17年前员工不到800人、亏损147万元的集体小厂发展到今天拥有员工3万人，销售收入600亿人民币，产品远销世界上160个国家和地区的国际化企业，所走过的路坎坷艰难。海尔的17年历程可以分为三个阶段：
1984年至1991年，名牌战略阶段。在这个阶段，企业主要致力于增强质量意识，提升核心竞争力。海尔用了7年时间专心致志做好冰箱一个产品，1988年摘取中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，名牌战略初步成功。通过做冰箱积累了整套管理经验，形成了“OEC”管理模式，更重要的意义还在于培养了一批专门人才，为以后发展打下坚实基础。
1992年至1998年，多元化阶段。这一阶段企业从整体上增强核心竞争力，在名牌战略成功的基础上进行新的战略创新和转移。按“东方亮了再亮西方”的战略指导思想，发挥海尔文化的优势，以吃“休克鱼”的方式进行多元化的扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力，最终成长为中国家电第一品牌。
第三阶段是1998年开始进行国际化战略的阶段。在国内家电行业尚处于一片混战状态时，海尔领导人张瑞敏高瞻远瞩地提出了国际化的战略，即“走出国门，与狼共舞”。这个阶段企业旨在增强国际化的核心竞争力，在全球范围内进行海尔产品、品牌和企业文化的扩张，以冲击世界500强和创世界化的海尔品牌为目标。
1998年海尔集团销售收入为108亿，其中出口6000万美元；1999年销售收入为212亿，出口亿美元；2000年销售收入为406亿，出口亿美元；2001年销售收入为600亿，出口亿美元。上述数据已经清楚地体现了海尔国际化战略所取得的巨大成绩。然而，这仅仅是数据上的简单分析，如果我们仔细分析一下海尔的国际化战略的实施过程，我们会发现更多更有价值的经验。
二、国际化的目标
张瑞敏1997年3月在上海出席国际商会大会时说：“海尔一直注重于‘国际化的思维，当地化的行动’，企业的发展一定要把全球作为市场。”他站在宏观的层次上把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定了“三分天下”的市场全球化战略布局，即“三个1/3”的构想：国内生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，国外生产国外销售1/3。用形象化的语言来描述，国际化的海尔是世界各地本土化海尔的集成，即由中国海尔、美国海尔、中东海尔、欧洲海尔等组成世界的海尔，其最终目标是要创世界名牌。
到2001年为止，海尔已经在美国、欧洲、马来西亚、印度尼西亚、伊朗、菲律宾、南斯拉夫等13个国家建立了自己的工厂，实行本土化生产和销售。2001年美国海尔全年的营业额预计将超过亿美元，而美国松下达到同样的目标则用了10年。在国内，海尔除了拥有青岛平度特种冰箱出口基地外，还在大连出口加工区新建了一个工业园，专门从事出口定单的生产。目前，海尔的主打产品冰箱、冷柜、空调、洗衣机的出口量均占到总产量的20%,可以说海尔离三个1/3的目标越来越近了。
三、国际化的原则
海尔在进行国际化的过程中根据世界经济形势的不断变化，在知识经济的大潮冲击下，制定了“三化原则”——流程再造化、结构网络化、竞争全球化。其中流程再造化和结构网络化是基础，竞争全球化是目的。
（一）流程再造化
从1999年开始，海尔进行了“以信息流为中心，带动企业业务流程再造”的革命，形成企业内外部网络相连的结构，实现了与用户的零距离。在组织结构上，改变了以往不利于沟通的金字塔式垂直结构，形成了以定单为中心、以市场链为纽带的扁平式结构，提高了企业对市场的反应速度，增强了组织的柔性。海尔通过业务流程再造与国际化企业进一步接轨，在企业里实行市场链机制，强调每一个人都是一个创新源头，每个人可以从企业获取资源，然后以自己的创新精神使企业增值，个人从增值部分获取收益。
1999年8月，海尔成立了物流、商流（国内商流和国外商流）、资金流的推进本部，物流作为“第三利润源”，采取直接从国际化大公司采购的方式，降低成本，提高了产品的竞争力；商流则通过整合资源降低了成本，提高了效益；资金流则保证了资金的流转顺畅。
海尔与德国SAP公司合作建立了当时世界上最先进的协同电子商务系统，包括购买、物流、制造、销售市场及订货体系。现在已经进行了供应链管理、客户关系管理、在线销售以及目录维护，最终的目标则是要涉及新兴商品的开发、协作、应用、和海尔的合作伙伴关系以及包含人力资源管理、财务管理在内的整个电子交易市场。仅仅SAP采购系统一项就获得了可观的经济效益：公司节省了4%的采购费用，已纳入国际化供应商体系，减少不合格的供应方约500家，集团的仓储面积减少一半，资金节省近7亿元，库存资金周转日期减少一半，减少不良资产资金占用约亿元。
1999年9月15日，拥有9160个库位、采用世界上最为先进的资源管理集成系统的海尔国际物流中心在海尔园启动，海尔成为国内第一家率先进入企业集成物流管理新领域的企业。该中心是海尔依据自身开拓国际市场的实践和经验，结合成熟的企业物流管理理论而组建的。使得供货运输模式单元化、标准化、集装化、准确化和快速化，“目视化”管理变为现实，为JIT生产模式打下坚实的基础。
物流系统提供的服务作为企业生产经营的附加值，在国际市场上成为一个新的利润来源。这一现代化的物流系统增强了海尔的竞争实力，为电子商务做好了准备。目前海尔的储备能力提高了13倍，取货效率提高了16倍，精确率达到100%，为提高产品的国际化竞争力打下了坚实的基础。
（二）结构网络化
海尔在全球主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络和营销网络，铸起了国际化企业发展的框架。在高科技发展网络方面，除了原有的与国内25所院校的120名教授建立的技术和信息网络外，海尔还建立了许多有独立经营能力的开发公司，包括与中国科学院、哈尔滨工业大学、北京航空航天大学等科研院校的合作。海尔还成立了自己的中央研究院，该院拥有相关行业最优秀的科研人才和世界领先水平的实验室。同时在国外建立了10个信息站，6个设计中心，分布在美国硅谷、日本东京、法国里昂等发达国家和地区。为了整合全球技术资源，海尔与西门子、爱立信等国际跨国大公司建立技术联盟，实现资源共享，这使得海尔可以更快更好地进入基础技术和核心技术领域。
目前海尔在海外营销的网络包括一般客户、海尔经销商、合作伙伴三种。海尔产品已经成功进入19家世界大型连锁集团，在海外拥有经销商62家，营销网点万个，售后网点万个。海尔国际化的销售网络已经初步形成。
（三）竞争全球化
以上述“两化”为基础，海尔产品已进入世界160多个国家和地区，并且在很多地方成为当地的主流品牌。海尔产品的质量和信誉已经征服了世界上最为挑剔的消费者，在世界范围内获得了广泛的美誉。
四、国际化的灵魂：企业文化
作为一个仅有17年历史的年轻企业，海尔发展到今天的规模，在国际市场上扛着民族工业的大旗独自与具有上百年历史的跨国公司竞争，除了海尔人一直孜孜以求的质量外，海尔独特的企业文化是企业不断保持活力，开拓进取的灵魂所在。
在国际化的大潮中，海尔的目标是融合世界优秀文化，建立不断创新的海尔企业文化，为海尔的不断发展提供精神支柱。海尔人将企业文化分为三个层次：最外层是物质文化，这是看得见，摸得着的；中间层是制度行为文化；最深层的是海尔的精神文化，其核心就是创新。从某种程度上说，海尔国际化是否能够成功，取决于海尔以文化为核心的管理方式能否被世界各地不同肤色、不同价值观的人所接受。
在青岛海尔集团总部，我们会处处感受到这种文化的独特魅力。在海尔工业园里，忙碌而着装整齐的工人到处都是；在干净整洁的厂房里，“敬业报国，追求卓越”、“海尔，明天的世界名牌”等标语和口号随处可见，洁净的生产线两边是熟练操作的工人，大家都在为一个伟大的目标而奋斗。
在海尔流传着这样一个故事：一家日本有名的大跨国集团到海尔集团谈判，寻求合作机会。其负责人到生产线上转了一圈，趁人不注意时用手摸了一下机器，结果发现居然一尘不染，他当即决定与海尔合作。这只是一件小事，却被海尔人作到了。张瑞敏说过“不平凡就是将平凡的事作好”，海尔正是这样一步一步迈向世界。
伴随着海尔国际化步伐的加快，多文化的融合在海尔表现得越来越明显。每年都有很多金头发、蓝眼睛的老外到青岛总部学习生产工艺、售后服务、企业文化，然后再传播到世界各地。每年一次在青岛召开的海尔集团职工运动会上，越来越多的国外员工加入其中。在颐中体育场，人们看到的是一个融不同肤色、不同语言的欢乐的海洋，中东海尔、美国海尔、欧洲海尔在飘扬的海尔旗下汇集在一起，为海尔冲击世界500强呐喊助威。
五、国际化竞争力：创新速度
张瑞敏认为：“海尔和著名的跨国大公司相比，无论资金、技术、规模，海尔都没有优势，但我们有的优势别人没有，那就是速度。经销商们提出一个要求时，我们会比那些老牌的跨国公司以更快的速度满足他们的要求。”正是海尔“敬业报国，追求卓越”的企业精神激励着海尔人创造了一个又一个的神话。
2000年在青岛召开的“海尔全球经理人年会”上，一个生动的故事打动了与会的所有经销商，让全世界又一次为海尔人的速度所震撼。在会上，美国海尔贸易公司总裁迈克先生根据美国市场的实际情况，提出了冷柜产品的两项新构想，海尔冷柜产品本部的四名科研人员采用同步工程，连夜奋战制造出样机，同时还对迈克先生的概念进行了延伸，扩宽了设计思路，做出了第二代产品样机。第二天，当披着红绸的样机出现在会场、出现在迈克先生面前时，全场人都震惊了。从迈克先生提出方案到样机交付，仅仅17个小时。这款冷柜当场被命名为“迈克冷柜”。海尔人用自己的聪明和勤奋又一次征服了世界。与会者当即签订了大批定单。2001年“迈克冷柜”这款两面存取冷柜因其独特的设计还获得了全球PCT发明大奖。以销售创意产品而闻名的美国S连锁店欣然包销了这一产品，这款冷柜成功地创造了冷柜“夕阳产业”一个新的市场，带动海尔冷柜2001年出口同比增长97%。
在这一点上，世界著名的变革管理权威，哈佛商学院的Rosabeth Ross Kanter在讨论企业走向全球化应具备的才能时认为，随着变革的步伐越来越快，企业之间的交易也越来越多，彼此之间的界限也越来越宽松，因此全世界范围内，市场参与者越来越多。所有参与者竞争的方法之一就是不断改进和改变事物。随着竞争者数量的增加，变革只会越来越快。所以速度就成为企业进行全球竞争的有效武器，而海尔正是在这方面显示出自己强大的一面。
曾担任某著名家电品牌亚洲区经理的阿尼塔女士，加盟海尔后的体会是：“海尔的创新速度已经超过了历史悠久的跨国大公司。”今天很多国外著名公司的领导访问海尔园，他们不约而同的有同一个感受，那就是“我们又看见20年前的松下”。
六、国际化的方向：个性化
在新经济的冲击下，传统的刚性大批量生产已经不能满足越来越多的消费者的个性化需求。为了适应这种需求的变化，在流程再造的基础上，海尔集团对原有的生产线进行了柔性化改造，使生产线可以适应任何批量的生产，从而使个性化生产成为可能。利用现有的先进的电子商务平台和物流配送系统，海尔率先推出了B2B2C的全球定制模式，以58大门类9200个规格的产品为素材，再加上提供的上千种“作料”——2万多个基本功能模块，经销商和消费者可在这个个性化平台上自由地将这些“素材”和“作料”进行组合，并产生出独具个性的产品。目前海尔可以提供适合B2B的网络家电9万种以上，从而真正实现了“我的产品我设计”的服务型企业模式。
2000年3月10日，海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台；4月18日，B2B采购、B2C系统对外试运行，并于6月正式运行。在海尔的网站上，除了推出产品的在线定购销售外，最大的特色是面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购、新产品在线预订、用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为与用户保持零距离的平台。截止2000年11月6日，网上交易额达40亿元，其中网上支付近2亿元。
2000年6月12日，哈尔滨居民宋明伟在网上定购了一台BCD—130E小小统帅冰箱，要求“左开门”，且在七天内交货。此型号的冰箱以前只生产过“右开门”，为了满足用户的特殊要求，冰箱事业部立即组织设计生产，如期把合格成品送到用户手中。这是海尔通过电子商务售出的第一台个性化冰箱，也是国内第一台网上定制的家电产品。
对于个人消费者，海尔力图借助互联网的便利，同他们建立起密切的合作关系，共同设计、制造完全个人化的家电。而面对商家，海尔则推出了“商家设计、海尔制造”的营销模式，在全国十城市巡回举办B2B商品定制会。在定制会上，由商家在现场根据所在市场的消费习惯和地域特点需求来设计产品。海尔根据商家的意见组织制造生产，这是一种全新的营销模式。目前海尔生产线上的冰箱，有一半以上是按照全国各大商场的要求专门定制的。
对于海尔的这种个性化服务的推出，国内有关专家给予了极高的评价：“以顾客为起点的管理流程或模式，在全世界的制造业厂商中，戴尔是第一个，海尔是第二个。海尔的这个模式不仅在中国，而且在世界上，可能成为具有深远意义的创举。”
七、国际化市场风险防范：先有市场，后有工厂
中国的企业和外国大型公司相比，资金、技术、管理、人才等方面都有很大差别，但最主要的是缺乏对市场规律的深刻了解，以至无法确定正确的企业发展战略。海尔在进行国际化战略时，深深体会了这一点。为了最大限度的回避市场风险，提出了“先有市场，后有工厂”的原则。
张瑞敏说：“市场营销网络是现代企业非常重要的财富。在美国考察时，最能引起美国人兴趣的就是海尔遍布全球的营销网络。很多人希望利用海尔的营销网络进行合作。在目前的中国，没有一家企业能拥有像我们这样大的营销网。海尔的营销网就是海尔品牌的世界版图。”
基于这样的理念，海尔要在海外设厂，首先要开发当地的市场，使品牌出口达到最低的盈亏平衡点，即市场竞争力是海外建厂的前提。在美国当地建一个冰箱厂的盈亏平衡点是年产量30万台左右。而海尔每年出口到美国的冰箱已达到50多万台，远远超过了平衡点。正是有了美国当地强大的市场资源作为保证，海尔才投资3000万美元在美国建立自己的工厂。同样，海尔在巴基斯坦、孟加拉、印度尼西亚建厂都是本着市场为先的原则，事实证明这是很有效的。
八、国际化的战略
（一）进入战略：灵活选择两种模式
一般而言，企业的国际化过程有两种模式，一种是“全球启动”模式，可以说是“先难后易”，另一种是渐进模式，即“先易后难”。在开发海外绝大多数市场的过程中，海尔采取“先难后易”，即先进入国外要求最为挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。在这种思想的指导下，海尔的产品通过了世界上所有六种产品认证，成功进入了德国、美国、日本等世界上竞争最激烈的市场，赢得了广泛赞誉，从而为海尔的国际化之路打下坚实基础。然而，从公司在美国的发展路线来看，海尔采取的战略是“先易后难”战略。这主要表现在经营方式上，海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，即建立自己的工厂。这种模式的优点在于使企业有时间积累经验、积聚资源、提升管理能力、减少决策的风险和对失败的承受能力。
1995年，海尔开始向美国出口冰箱，起初是以OEM的方式，然后开始依靠自己的品牌。五年之后也就是2000年，海尔在美国设立“海尔美国有限责任公司”并投资建立“海尔美国生产中心”，这时的海尔已经积累了较多的有关美国市场的经验，表现在产品进入和投资方式等很多方面。从产品品种上看，海尔先以主打产品“冰箱”进入市场，然后逐步开始多元化的发展，在海尔坎的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供工厂生产空调、电视、洗衣机使用。
（二）当地化战略
企业进行国际化战略时要考虑一个最基本的问题：是全球化还是当地化？所谓“全球化”是指企业针对全球设计生产产品，不考虑或较少考虑地方差异，这是国际化发展的高级阶段。而“当地化”则重视当地特殊的消费需求，强调针对当地市场设计和营销产品，其最大优势在于提供满足地方需求差异的产品。当地化战略对于家电行业尤为重要，美国的家电巨人惠而浦1994年与雪花冰箱联盟希望占领中国市场，结果3年后便退出中国市场，原因正是在于其产品设计缺乏对中国市场的针对性。
张瑞敏说：“海尔的观念是思路全球化，行动本土化”。目前海尔在全球的竞争战略正是当地化战略。洛杉机有“海尔设计中心”，纽约有“海尔美国贸易公司”，南卡罗莱纳州有“海尔生产中心”，海尔在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局，以便更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应，比如出口到美国的“大统帅”BCD—275冰箱就是根据海外信息站反馈的信息，针对美国对冰箱外观、制冷能力、使用习惯等区域化特征而专门设计、开发和制造的。
海尔当地化战略成功实施的另一个例子是海尔酒柜。这种酒柜具有华丽的外观，采用磨砂玻璃门、曲线造型、顶部灯光并具有滑动式镀铝食品架。酒柜产品的第一个型号去年7月投放市场，售价400美元左右，深受消费者青睐，海尔希望今年销售几万台这种产品。今年下半年，将有12个品种投放市场，计划到2005年销售额将达到10亿元。海尔在美国的研发部门从构思和设计到该产品实际投放市场，相隔不到一年的时间。
海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也实施当地化战略。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）组成的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业的管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的管理者，美国管理人员得到了很大的自主权，由他们来推销品牌，并争取新客户。
美国市场是世界上最难进入的成熟市场，但海尔本土化战略的成功实施带来了丰硕的成果。从海尔最初向美国出口冰箱到现在短短的几年时间里，海尔冰箱已经成功地在美国建立了自己的品牌。美国的零售巨人沃尔玛连锁店开始销售海尔的空调和两种小型号的冰箱和冷柜，并同海尔签订了100000台冰箱的协定。海尔冰箱在美国同类型号的销量中占有三分之一的市场份额。海尔的窗式空调已占美国市场的3%。
世界最大的百货商店——MACY’S，打破三十多年不经销家电产品的规矩，开始经销海尔冰箱。 海尔冰箱产品在美国市场日益赢得消费者的青睐。据当地权威机构调查，海尔冰箱中的两个型号的小冰箱在美国市场同类产品的销售中分别居第一、第二位。MACY’S 历史上因经营策略的调整，在过去三十多年里不曾经销家电产品。海尔家电产品在当地的卓越表现，引起了MACY’S的强烈兴趣。店方开始在纽约曼哈顿分店经销海尔小型号冰箱。这样，海尔小冰箱开始登陆世界最大的百货商店。
在欧洲，海尔并购了意大利的一家工厂后，继美国海尔之后，实现了三位一体的本土化经营目标。
九、海尔的品牌战略
海尔出口的目的是要做具有国际竞争力的品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要目标，并为此付出了不懈的努力。现在海尔品牌已经在世界上100多个国家注册，在国际市场上具有一定的品牌声誉和消费号召力，利用这些资源，海尔集团积极寻求在海外适宜的国家进行海尔产品的本土化生产和销售。目前通过在美国融智、融资、融力，使中国海尔这一国际知名品牌，真正实现了生产经营美国本土化。在此基础上，海尔还打算到更多的条件适宜的国家进行品牌扩张，使海尔品牌成为真正意义上的国际化名牌。
宣传海尔品牌同样是一件重要的任务。过去海尔在美国市场上宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上Haier商标外，几乎没有什么广告。近来海尔加强了其品牌形象的宣传，采用了一些媒体，如广告牌、汽车体、电视等。将海尔最新的DVD和迈克尔乔丹的影片宣传联系的广告已经在电视上播放。走在洛杉机、纽约曼哈顿的大街上，也可以看到巨大的广告1—888—76HAIER，这是海尔在美国推出的免费服务电话。海尔美国售后服务中心开通的免费服务热线电话服务已覆盖全美。
十、全球化：机遇还是挑战？
目前世界经济正从工业经济时代走向知识经济时代，在这个时代里，高科技产业成为第一产业。其生产成本主要是知识和智力而不是传统的自然资源。因此产品需要具有极高的规模效应。而且随着全球经济一体化进程的加快，传统的国界概念已经消失，全世界80%的本地生产、本地消费的经济形态迅速全球化。在知识经济背景下，全球化出现新的特点：
1. 产品和服务的设计、发明、分配、消费能够利用在世界范围内所拥有的手段；
2. 努力满足需求日益多样化的、以消费者为目标的世界市场，并以相同的标准和规范对世界进行调控；
3. 它以全球范围内的各种组织为资源，与全球化相对的文化日益消失，“本国基地”的概念逐渐消亡。
一个世界500强企业必然是一个跨国公司，其经营活动必然被纳入国际经济活动之中，从全球战略为出发点，在世界市场范围内进行资源的优化配置和组合。
1999年1月达沃斯世界经济论坛年会提出，企业在全球化进程中必须做到三点，即要有一套有应变能力的管理机制，要开发出全球知名的品牌，要有网点销售的战略。根据这三点，海尔进行了“三个方向的转移”：由国内市场向国际市场转移；从制造业向服务业转移；从直线职能式管理向业务流程再造的市场链转移。这三个方向的转移是在世界经济加速一体化的背景下进行的。面对瞬息万变的市场，海尔充分利用其在全球范围内的资源来创造市场。由国外设计的产品在国内市场深受欢迎。如海尔“无霜金王子”冰箱，就是海尔在法国的设计中心设计的，一度在国内形成脱销的局面。
在产业方向转移方面，面对电子商务时代的到来，海尔及时变革，采用信息化技术，实现了网络化管理、营销、服务和采购。并依靠海尔品牌影响力和海尔已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。
在管理方向转移方面，海尔认为传统企业的金字塔式的管理体制已经不适应市场发展需要，海尔扳倒金字塔，使企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。在内部实行“市场链”，即“SST”机制：索赔、索酬、跳闸。上下道工序之间是市场关系，每个人的利益直接与市场效果挂钩，这种模式充分调动了员工的积极性，大大增强了企业内部的活力与创新意识。
在国际化方面，海尔的确已经远远走在国内其他企业的前面，但也应该看到随着中国加入WTO，不管是在国内还是国外，我们将直接面对国际大型跨国公司的竞争。相比这些历史悠久，实力雄厚的国际巨头，无论从资金、技术还是国际化的人才储备来说，海尔都逊色不少。
1997年世界最大的家电公司伊莱克斯刚进入中国市场时，其总裁约翰逊先生亲临北京市民家中研究海尔冰箱的结构和特点，并说“当你们的家电需要更新换代时，将一定会采用伊莱克斯的产品”。1998年，伊莱克斯公开提出要向中国的海尔学习，学习海尔的销售网络和售后服务。1999年，伊莱克斯宣布：其冰箱已经跻身中国市场的前五名，而且也做到了24小时登门维修、24小时热线服务，用户回访制度的建立、用户档案管理等工作均有令人满意的进展。今天，伊莱克斯已经在长沙、杭州、南京建立了三个生产基地，产品覆盖冰箱、空调、洗衣机等系列家电。
在美国，通用电气、惠尔浦、西屋电气占领着大部分市场。美国公司强有力的竞争优势让海尔深感压力。海尔产品在一个连锁店销售得很快，美国大公司就找到那个商店，说要么把海尔从这里退掉，要么我从这儿撤走。最后的结果是显而易见的。以目前海尔在美国的生产为例，虽然取得了很大的成绩，但同时风险依然存在：成本的劣势，管理费用的增加，多文化的摩擦；产品多元化的风险，市场风险，都是潜在的威胁。我们应该可以看到海尔占领的小型冰箱市场利润比较微薄，美国主要厂家均忽视了这块市场。在高端市场上海尔的品牌、资金、研发能力均无法与上述大公司对抗。多元化的发展策略在美国等先进国家将遇到很大的障碍，要保证每种产品的竞争力有很大的困难。
全球经济一体化对于发展中国家来说是把双刃剑，既是机遇又是挑战。对每年以平均%的速度增长的海尔来说，全球化究竟是福是祸，我们拭目以待。
[试析]
1.你认为对于大量欲进入国际市场竞争的中国企业来说，海尔的国际化成功的经验哪些是具有普遍借鉴意义的？
2.你认为海尔集团发展到今天的规模，其最成功的地方在哪里？
3.全球化对企业而言既是机遇也是挑战，你认为今天的海尔面临着哪些风险，如果你是海尔领导人，如何通过进一步的运作来消除或降低这些风险。
4.营销大师米尔顿?科特勒在接受中央电视台的访问时曾提出疑问：为什么海尔这样的企业在开拓美国市场时竟然没有找专业的管理（营销）咨询公司寻求合作？如果你是张瑞敏，你将如何回答米尔顿?科特勒先生的问题？在本案例中海尔集团是如何规划美国市场的？采用的是哪一种市场进入方式？
案例六、“雀巢”：模块组合营销的妙用
一提起“雀巢”，许多人马上就会想起雀巢咖啡，因为国内大众对“雀巢”的认识，也许大都是从雀巢咖啡那句家喻户晓的广告词“味道好极了”开始的。其实，雀巢公司的经营范围很广泛，按其营业额分配为，饮品（%），麦片、牛奶和营养品（20%），巧克力和糖果（16%），烹饪制品（%），冷冻食品和冰淇淋（%），冷藏食品（%），宠物食品（%），药品和化妆品（3%），其他制品和事业（%）。雀巢公司的300多种产品在遍及61个国家的421个工厂中生产。很多业内人士都熟悉雀巢公司的一个经典掌故，那就是在雀巢咖啡诞生之初，曾因为过分强调其工艺上的突破带了的便利性（速溶）而一度使销售产生危机。原因在于，许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉的自己因为“偷懒”而使用的产品。
1990年雀巢公司的营业额为460亿瑞士法郎，而在1997年，头10个月的营业额已高达569亿瑞士法郎，比去年同期增长%。1994年底雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，价值高达亿美元，仅次于可口可乐和万宝路。雀巢公司被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。
一、雀巢因什么成功?
雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果，但其中，模块组合营销战略的实施是一重要因素。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(VEVEY)总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。而行政权基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照统一基本方针、统一目标执行，没有考虑与之相关的所有因素，那么这种平衡将很容易受到破坏。
为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件。内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。
1. 标签标准化(LABELLING STANDARDS)：这只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素作出了明确的规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早的使用这些标签。
2. 包装设计手册(PACKAGE DESIGNMANUAL)：这是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式。例如，包装使用的材料及包装的形式。
3. 最重要的文件是品牌化战略(BRANDING STRATEGY)：它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括：品牌个性、期望形象、与品牌联系的公司、其他两个文件涉及的视觉特征以及品牌使用的开发等。
当前的经济形势，对企业提出了更高的要求，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，不仅要有适销对路的产品，更重要的是要有正确的经营思想指导。雀巢公司的领导层认识到，经济全球化已使企业营销活动和组织机制由过去的“大块”结构变成了“模块”结构的事实，从而将其工作重点转向组合模块，实施模块组合营销。基于上述事实，我们把模块组合的战略定义为：将公司的营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于市场，及时做出应变决策，各经营业务部门虽具有独立性，但服从于企业的总战略。在雀巢公司的模块组合战略中，各分公司就是作为一个模块，独立运作于所在的市场，有权采取独特的策略，但又接受公司总部的协调。
二、模块组合营销带给雀巢什么?
模块组合营销带给了雀巢什么？回答这些问题，就要看模块组合营销带给雀巢那些经营优势。
1．准确地把握并满足市场的需求
目前市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。从市场营销学的角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，因此，消费需求的变化必然潜藏商机。雀巢公司在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则。这也是雀巢公司里“市场大脑(Market Head)”所表达的就是想法要和市场实况连接在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。正因为此，公司产品中仅雀巢咖啡就有100多个品种。各模块(分公司)基于自己的市场具有独立性，但又与其他模块相互联系，共同组成企业的“大块”结构。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。
2．反应灵活
不快则死，甚至可以说是新经济的黄金法则，是谁也不能违背的天条。在美国NASDAQ上市的200多家网络公司中，一份财经周刊调查说，其中的51家公司估计不久就要面临清盘。企业不快点往前冲，就会被快速淘汰出局。在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。市场营销组织的设计应既有利于搜集信息，又有利于针对信息做出快速反应，雀巢公司的模块组合营销恰恰适应了这一要求。各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当的调整，采取恰当的策略。
3．较强抗风险能力
经济全球化条件下，企业将面临来自国内外的挑战，竞争日趋激烈，在激烈的市场竞争中，企业要生存发展下去，须具有较强的抗风险能力。现在企业多从竞争对手角度来考虑，进行企业联合、兼并，以加大企业实力和抗风险的能力。而雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有了灵活、应变、抗风险性。
4．网络型组织结构
长期以来，企业都是按照职能设置部门，按照管理幅度划分管理层，形成了金字塔型的管理组织结构。这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理，其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”，综合性管理部门的地位和作用更加突出，网络性的组织结构形成。传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级，而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。雀巢公司的模块组合营销，造就了网络型组织结构，也使雀巢公司具有了网络化的特点：一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源，对外部的资源优势进行重新组合，创造出巨大的竞争优势。
三、正确认识模块组合营销
一些企业容易片面的认为，企业整体化市场营销与竞争会产生“航母”效率，因而热衷于整体运作。然而很多国外大公司看到，鉴于知识经济网络化、数字化的特点，应从“模块”的角度对企业重新审视。例如，杜邦公司是知名老牌企业，近年来公司大力进行营销机制的改革，完成了“模块组合”改组，将原有的五个公司经营业务部门外加石油和天然气营销业务部门划分成直接运作于市场的20个规模较小的经营业务部门，很快使杜邦公司由亏损转为高盈利企业。当然意识到模块组合的重要性，并不等于就能成功实施模块组合战略。以下从与整合营销、品牌战略及集团化战略关系的角度进一步说明，以期加深对模块组合的正确把握。
1．模块组合战略是整合营销的创新
整合营销力争做到企业“一个声音说话，一个面孔示人”，给消费者以统一的形象。整合营销强调，从消费者沟通的本质意义展开促销与营销活动，主张将广告、公关、直销等各种推广宣传工具有机的组合，以促成消费者最大程度的认识。模块组合营销并没有否定整合营销，只不过它更进一层，强调对具体的模块市场，根据消费需求进行适当的调整，准确把握并满足消费者，同时又坚持整合的原则，以期获得最大的整合效益。
2．模块组合亦有统一的品牌形象
当今企业已进入品牌国际化竞争的年代，进行品牌营销可以扩大企业知名度，树立企业形象，建立与顾客的良好关系。模块组合战略是在企业统一品牌战略指导下进行的，企业各模块(经营业务部门)灵活运作于各自的市场，努力满足各模块市场消费者的需求。但他们之间并非散兵游勇的关系，其都是企业总体的一部分，为推销企业产品，宣传统一品牌形象而努力。
3．模块组合并不否定集团化
在经济全球化和信息化的推动下，90年代中期以来，西方世界掀起的一股新的企业联合、兼并、收购浪潮，是企业集团化趋势的显著表现。企业进行强强联合、兼并或组建大的企业集团，是增强其实力的有效途径。特别是在当今竞争激烈的条件下，对提高企业抗风险能力，不失为一条良策。模块组合不应误解为把企业肢解为小的模块，从而得出与企业集团化相悖的结论。无论是大企业还是小企业，都可以进行模块组合，其与整合营销在增强企业抗风险能力方面殊途同归。
[试析]
1．通过本案例您怎样理解模块组合营销？
2．从案例中您看雀巢是怎样处理总公司和各分公司之间的关系的？
3．本土企业在使用模块组合营销时应处理好哪些问题？
案例七、全球之星：联系每个地方的每个人
令人惊奇的宣言
1999年8月25日，《华尔街日报》和其他一些主要报纸上刊登了一封令人惊奇的信，这封信是由铱星公司（Iridium）的新任执行总裁约翰?理查森（John Richardson）发表的。铱星是一家无线电全球卫生电话公司，成立于9个月前。在这封信中，理查森写道：
然而，开拓者们遇到了许多新的挑战，我们在安装新的服务系统时也犯了一些错误。我们认识到了这些错误，并正努力地纠正。我们惟一的、最重要的目标就是为我们的用户提供世界级的服务。
为了达成这一目标，我们必须拥有良好的财务状况。铱星有限责任公司为了能够在一个有序的、由法院监督的过程中完成全面的财务调整，最近根据破产法第11章提交了重组申请。我希望让我们的用户、投资者和全世界的合作伙伴相信，铱星将继续提供领先水平的、高质量的全球远程通信服务，不会停顿。我们仍然在运行之中，并且运行得很正常。
从轨道上落下
远程通信系统的开发者长期以来一直希望能建立一个低空轨道通信卫星系统，以使人们能从地球上的任何地方打电话。铱星及其支持者，如摩托罗拉和日本的零件制造商京瓷株式会社，曾经用了12年多的时间，投资超过50亿美元，想要把这一梦想变为现实。这样一个具有远大理想和热情的公司怎么会这么快坠入低谷呢？
铱星公司的工程师设计了一套系统，使用66个通信卫星构造一个地面移动电话网络，与90个国家的200个服务站相连。公司将其成员组织分派到15个地区的网关，负责在各自的地区推广公司的服务。网关是地面的转换系统，从通信卫星上接收信息并向其发出信息。
铱星的支持者们认为，这种电话服务具有极大的潜在市场。实际上，美林公司（Merrill Lynch）的一项调查预测，到2007年，全世界将会有3200万用户每年为通信卫星电话服务付出近320亿美元。调查发现，世界上有65%的家庭没有电话。移动电话还没有深入许多发展中国家，甚至连美国和欧洲的许多地方这种电话也不普及。
广告代理商Ammirati Puris Lintas(APL)与铱星协作设计其营销战略。APL从它在77个国家的办事处调用了8名管理人员与铱星公司共同工作。APL小组对600名在全球各地开展业务的重要人士进行了分析。结果表明，他们对于到远处出差时与他人失去联系的状况忧心忡忡，他们担心错过了在公司总部的发展机会，以及由于与公司失去联系而失去控制。他们也担心忽略家庭。这群人都有官员的头衔，至少35岁，或是从事石油勘探、航海或电影制作等有趣职业。
铱星已经制造出能够解决这些担忧的产品，它能很好地满足这些人的现状和需求。然而，公司开发的这种一磅重的电话机就像一块砖头，上面有一根面包棒似的天线。使用它的人必须随身带一个公事包，里面装一大堆零件和接头。并且，使用者还必须确定天线指向了正确的方向——卫星运转的方向，并且没有建筑物阻碍信号接收。因此，用户不能在楼内或汽车内使用这种电话。当然，铱星的确提供了漫游服务，它使全球的用户能够接触到移动电话网络，并享受它提供的呼叫服务。对于全球范围内的所有服务，每一位用户只需一个号码，并且只会收到一份账单。
铱星想要收回投资成本，因此采用了“撇脂”的市场定价措施。电话机的价格为3000美元，每分钟通话价格为7美元。这样的定价将它定位成一种社会阶层的象征，吸引那些愿意付出高价而成为第一批使用者的人。
在铱星的组织结构中，各地区网关组织负责本地区的推广和营销计划。然而，到1998年9月一期工程开始时，预定计划几乎都没有完成。原因是一些合作者缺乏电信方面的经验。
许多管理者认为应当尽快将铱星树立成为一个全球的品牌。因此，铱星公司投入亿美元资助了一项覆盖50个国家的广告运动。在最流行的杂志上刊登双页广告，谈论成功人士与他人联系、交往和控制事物的需求。这些广告、电视宣传和直邮材料令相关人士震惊。一份印刷广告谈到，“如果你想拥有这个世界，你必须有一个能陪你走遍世界的电话。”APL将这些宣传品按地区制成不同的版本（共使用了20种不同的语言），但统一的主题是令人激动和兴奋的全球成功论。
为了造成令人振奋的效果，这一广告运动开始于9月一期工程之前的三个月。在几周之内，超过100万顾客开始询问铱星的情况。公司将这些询问转到地区网关，但大部分合作者无法或是没有准备回答。并且，当公司最终于11月完成第一期服务工程的准备时，电话机的供应出现了短缺。到了1999年8月，公司承认只有2万个订购者，远远低于预计的数目。事实上，公司需要50万顾客才能抵偿每年10亿美元的运作成本，以及向银行付款。公司拨通了911——破产清算电话，准备重组。
全球之星能否成功
铱星公司如此匆忙的原因之一是它知道许多竞争对手正在虎视眈眈。全球之星、ICO全球通信、Teledesic和Ellipso等公司都在准备建立卫星电话系统。然而，ICO也跟着铱星破产了。
全球之星公司总部在加利福尼亚的圣何塞，计划竣工期限在1999年，投资38亿美元于其包含48颗通信卫星的系统上。Loral Space & Communications和Qualcomm公司是主要的投资者。
全球之星正在尽量避免铱星所犯的错误。铱星定位于为经常到外地公干的人士提供全球性服务，而全球之星则致力于发展中国家的国内服务，而非国际覆盖。公司的执行总裁伯纳德?施瓦兹（Bernard Schwartz）说，主要的用户是那些没有电话，并且居住在未开通移动通信服务的地区的人们。这些人们通过商业和其他关系与人口较多的商业中心联系在一起。虽然那些重要的商业人士也可以使用全球之星的服务，施瓦兹却将产要的目标市场定在不发达国家或地区的那些需要及时通信方式的人群。施瓦兹相信，墨西哥、加拿大、巴西、印度、中国、印度尼西亚和俄罗斯都是重要的市场。另一位全球之星的行政官员建议道，一些垂直市场，如自然资源公司、海上油船和建筑公司，也是很重要的。
全球之星设计出多用的电话机，用户可以在移动服务和卫星服务之间切换，这使他们能够找到最便宜的价格组合。这种电话还备有可在汽车和轮船上使用的装置。此外，除了语音通信，全球之星还提供漫游、定向、无线电传真和数据传输的服务。公司将其电话机定价为1250美元，每分钟服务收费美元。尽管这一定价仍然远远高于诺基亚200美元的电话机和每分钟美元的通信费，但全球之星的目标顾客通常无法选择后一种服务。
为了巩固基础，全球之星将其系统的使用权销售给了全球各区域和地方的电信服务公司。这些公司与其他一些地方公司合作，为当地用户提供所需的电信服务。全球之星相信，通过与地方电信公司相互补充而非相互竞争，公司才能够打开市场，将自己的电话服务传播到新领域。
公司计划需要20万用户才能收支平衡。但是，要得到这么多用户并不容易。施瓦兹和其他管理者们面对着巨大的挑战。维持48颗卫星的运转也不是小事情。1998年9月，一枚乌克兰制造的火箭从哈萨克斯坦Baikonur发射基地发出，携带着全球之星的12颗通信卫星。火箭坠落并被烧毁，价值1亿美元的卫星也被毁坏。这一事件延误了全球之星的竣工时间，因为公司需要32颗卫星的运行才能提供服务。1999年10月11日，公司正式宣布服务开通，计划通过9个运行的网关提供全球的地区性服务。
最后，到1999年11月22日，公司宣布已经部署了另外4颗卫星，现在轨道上共有48颗卫星在运转。当这4颗卫星到位以后，公司就能在2000年初开展全面的商业服务。
即使这4颗卫星到位以后，公司仍然还面对100多个国家的政府法规，应付财务危机，以及完成36个网关的建设。然而，想到铱星公司的破产也许最严重的问题就是要说服投资者在这个项目中投入几十甚至上百亿美元的资金。
现在再谈论一下远程通话吧。铱星的失败使分析家们开始怀疑是否真的存在卫星通信服务的市场。现在轮到全球之星公司来回答这个问题，证明任何地方的人们都需要相互联系。
[试析]
1．什么样的顾客需要导致了对卫星电话服务的需求？
2．营销环境的变化是如何影响对电话服务的需求？你认为存在卫星通信服务的市场吗？
3．铱星公司犯了什么样的营销错误？你认为它为什么会犯这些错误？
4．列出全球之星的营销过程要点，包括细分市场、选择目标市场、定位和营销组合决策。你认为它会比铱星成功吗？说明理由。
5．你会为全球之星提出什么样的营销建议？
案例八、史密斯家庭食品公司：把食物送到家
罗纳尔德?史密斯（Ronald Smith）是坐落于北卡罗来纳州阿什顿的史密斯村火腿公司的总裁。他走进女儿的办公室，重重地坐在她办公桌对面的一把椅子上。“克利斯蒂，”他说，“我刚才看过了上个月的数字，这些数字真是让人泄气。我们得找到办法让家庭食品业务运转起来。我不大确定究竟出了什么问题，但是我觉得我们有些方面本末倒置或者南辕北辙。我相信如果我们能够找准问题的症结所在，并且有的放矢，那么一切都会好起来的。”
克利斯蒂?史密斯（Christy Smith）从办公桌的另一头望着父亲。“爸爸，我和你一样感到丧气，”她回答道，“我们所付出的努力似乎没有一个奏效。就算我们吸引到了新顾客，他们也不是我们本来需要的类型。”
克利斯蒂是个大忙人。除了在史密斯公司的分内职责，她每天还要到临近城市的一所大学去，她是那里的高年级学生。尽管从她能够记事起她就在这个家庭企业里面做事情，但当她的父亲让她接管新近成立的史密斯食品公司的运营的时候，她还是又惊又喜。瞥过办公桌上的日历，她注意到了日期——1997年4月4日。她几乎不敢相信从她接管这摊业务以来已经过去五个月了。尽管父亲对她的信心令她欣慰，但她知道他对史密斯家庭食品公司业务的缓慢发展还是很沮丧。
正当克利斯蒂和她的父亲交谈的时候，家庭食品公司的两个全职销售员中的一个——索尼?琼斯（Sonny Jones）走进了办公室，加入了他们的谈话。他看上去很难过。“我们又从金融公司那里收到了两宗不受理业务，”他嘟囔地抱怨着。“它拒绝了我昨天晚上计划销售的两个家庭。我们似乎总是没有找到感觉。”
“你的意思是？”罗纳尔德问。
“还是老生常谈，”索尼回答。“昨晚我拜访的两个家庭都住在山茱萸区——他们人都很好，但是他们的收入不是很高。我们要设法吸引住在街对面阿什顿庄园的高收入人群。”
罗纳尔德?史密斯起身准备离去。“无论问题是什么，我要靠你们两个来找出问题并且指出我们应该怎么做。你们要迅速行动。”
背景
史密斯乡村火腿公司是一个有25年历史的家族企业，专门经营像火腿、熏肉和其他猪肉制品这样的肉产品，销往北卡罗来纳州东部的餐馆和快餐店。在1996年7月，为了寻求发展机会，罗纳尔德?史密斯创办了新的公司——史密斯家庭食品公司。他是从一个员工那里得到这个创意的，这个员工原来就职于另一个送货上门的食品公司。罗纳尔德一直在寻找新的生财之道，他相信这个创意有潜力。他知道如今的人们需要更多的便利。所以，把肉类、蔬菜和水果送上家门应该有很广阔的需求。他还意识到他可以在经营中使用自己的肉产品，因此给史密斯乡村火腿公司带来新的销售额。
罗纳尔德修复了一套已经闲置的生产设备，并且在那里设立了史密斯家庭食品公司的办公室。他让提出这个创意的雇员主管运营。但是，到了1996年10月这个雇员没能够实现罗纳尔德的期望并且辞职了。罗纳尔德然后让克利斯接管业务。他知道这对于她来说是一项具有挑战性的任务。她还是个全日制的大学生。所以，她只能够用下午和晚上挤出的时间来管理史密斯家庭食品公司。
家庭食品业务
食品送货上门的业务主要是将预先准备好的各类食品组合提供给各个家庭。史密斯家庭食品公司提供11种标准组合，包括冻肉、蔬菜和水果的不同组合。这些组合在大小和成本上各不相同，但是每一种都够供应4个月的食品需要。表2-3列示了典型的组合中包含的项目。表2-4归纳了11种组合中每一种的特点。
表2-3史密斯家庭食品公司典型组合所包含的内容
107 磅鲜牛肉
6 肩部厚肉块（除去近颈部的肩肉）（平均2磅）
4 肩肉（平均2磅）
1 牛的上部腰肉（平均3磅）
1 牛腿肉（平均3磅）
1 牛臀肉（平均8磅）
20 Ribeye牛排（8盎司）
12 丁字牛排（12盎司）
牛排干（增加柔嫩度）（8盎司）
BLS炖牛肉
18 切好的牛排（8盎司；9磅盒装）
绞细牛肉（32磅；1磅卷装或4盎司肉饼装）
猪排骨（6磅）
BLS猪排骨（6磅）
正餐火腿（5磅）
30 五花肉
20 炸鸡
1 海鲜
60 蔬菜（16盎司）
12 水果
32 果汁（12盎司）
乳酪（6磅）
人造黄油（6磅）
银行 美元
税金 美元
美元
存款 美元
融资金额 美元
融资费用 美元
美元支付4次 延期支付 美元
每周美元 总价格 美元
表2-4 史密斯家庭食品组合的特点
食品组合序号 每周肉的重量 （磅） 冰箱容量 （立方英尺） 家庭人口数 （人） 组合的价格 （美元）
1 14 21 3-4 1205
2 12 18 3-4 1088
3 12 18 3 1070
4 10 15 2-3 940
5 17 21 4-5 1532
6 12 2 655
7 8 15 2-3 1093
8 12 2-3 825
9 11 15 2-3 809
10 11 15 2-3 834
11 13 21 4-5 958
*购买4个月的组合的价格，其中包括税金和融资费用
当克利斯蒂第一次参与公司的管理时，她觉得很奇怪，为什么所有东西都按照4个月的组合来包装出售。索尼?琼斯曾经在一个竞争对手那里工作过，他告诉她大多数的竞争对手都提供与此类似的4个月的组合包装。于是，递送这么大量的食品组合包装需要顾客有一台电冰箱或者购买一台。困此，史密斯食品公司像其他家庭食品公司一样提供分期付款的电冰箱。一般来说，拥有一台电冰箱并不构成包装食品的销售障碍。
克利斯蒂相信消费者从食品送货上门当中得到了很多好处。首先，这很方便——顾客可以不怎么去商店了，因为史密斯家庭食品公司可以把种类繁多的食品送到他们家中，而且供应稳定可靠。所以下厨房的人对于食品是否够用的担心就少多了。第二，克利斯蒂相信史密斯公司的产品与消费者在商店里面找到的那些产品相比质量出众，尤其是肉类。她和父亲精心选择了肉制品的供应。当然，他们会供应自己高品质的史密斯乡村火腿公司产品。其他的肉类从高品质的零售商购进，有些是单独包装的，比如8磅的丁字牛排，有些是家庭装的，比如5磅的牛里脊。批发商对肉类采用收缩性薄膜进行真空包装，这样可以保持肉的新鲜和味道。这样包装好的肉再冻上就能够保鲜了。史密斯家庭食品公司的组合采用的都是有品牌的肉，比如Morrell、Armour、Jimmy Dean和Fishery的产品。食品组合里面还带品牌标签的水果和蔬菜，比如Dulany和McKenzie，这些都从批发商那里买进。史密斯公司保证产品质量，宣称顾客只要不满意就可以换货。
最后，克利斯蒂认为，通过家庭食品服务购买食品可以为消费者省钱。由于顾客大量购买，他们可以得到较低的价格。在他们消费食品组合的4个月时间里，他们可以避免任何价格上涨的影响。由于他们减少了到商店去的次数，这样就有助于顾客避免代价高昂的冲动型购买。
史密斯家庭食品公司的营销方案
史密斯公司把食品组合的价格定在665美元到1532美元，其中包含税金和融资费用，价格平均在1000美元。在11种组合中其产品的成本占到价格的48%，其中不包括每个组合30美元递送费的变动成本。顾客可以支付现金，赊账或者融资购买。尽管史密斯公司接受维萨和万事达卡，但是顾客很少使用这些卡购买食品组合。另一个提供给顾客的选择就是，顾客可以签署一份协议，先用现金支付一半的款项，剩下的一半在30天内不加收利息支付。
史密斯公司通过俄亥俄州的公平金融（Fair Finance Company）向合格的顾客提供信用，该公司是为数不多的为食品购买提供融资的金融公司。选择融资方式购买的顾客要支付35美元的预付订金并且填写信用申请。如果公平金融公司批准了申请，顾客可以在食品送达后的30天支付融资金额的1/4。这样，如果顾客通过公平金融公司融资购买1200美元的食品组合，顾客就可以分4次支付，每次300美元。由于第一次支付在送达一个月后才发生，这个融资计划实际上使顾客在第一次支付前每个星期节省75美元的食品开支，剩下的三次支付也是如此。尽管金融公司承担了购买的风险，但是史密斯公司承担第一次支付前的风险。就是说，如果一个顾客收了食品却不完成第一次支付，那么史密斯公司将担负整个融资购买金额，同时必须采取一切可能的措施来收回款项或者收回食品。
当一个销售人员完成了一个食品组合的订单的时候，如果顾客要求为此融资，那么史密斯公司将把一个副本传真给公平金融公司。一般情况下，该金融公司将在一个工作日内批准或拒绝该申请。如果批准提供信用，那么一个职员将填写一张内容完整的单子，这个单子将告诉仓库员工顾客购买的是什么食品组合、里面包括什么东西。通常，等有了五六个订单，仓库经理再出货，并且与顾客确定送货时间。
对于想要购买电冰箱的顾客，史密斯公司以大约800美元的价格销售21立方英尺的电冰箱，而销售成本是435美元。电冰箱也可以通过另一家金融公司融资购买——消费者支付美元的预付订金，然后在今后的21个月每月大约支付33美元。如果一个顾客订购了一台电冰箱并且经批准获得了信用，史密斯公司就打电话给当地的家电商店把冰箱送到顾客家中并安装好。一旦装好了，冰箱必须先运转三天时间，确保达到保存食品的合适温度。所以，史密斯公司必须把食品和电冰箱的配送协调起来。
史密斯公司将其存货存储在史密斯乡村火腿公司的仓库和冷库设施中。公司有一辆配有冷柜一吨装载量的货卡车，用它来给顾客送货。两个史密斯乡村火腿公司的雇员进行货物的配送，亲手把食品放到顾客的电冰箱里面。
史密斯家庭食品公司采用人员销售和大众推销两种方法推广其服务。公司的两个全职销售员索尼?琼斯和芭芭拉?约翰逊（Barbara Johnson）的收入包括两部分：薪金加上销售额计算的佣金提成。索尼和芭芭拉还招聘了四名兼职的销售员，他们只赚取佣金。每卖出一个组合，史密斯公司就给销售员支付100美元的佣金。如果兼职销售人员完成了销售，那么索尼和芭芭拉还会得到额外的25美元佣金。每售出一台电冰箱也付给同样的佣金。
销售人员经常选择晚上拜访顾客，他们花上两上小时的时间讨论服务问题，并且完成申请。每个销售员都拿着活页夹，里面是销售介绍所需的所有内容。活页夹里面有12页牛肉和猪肉产品照片、6页家禽和鱼产品照片、3页蔬菜和水果产品照片，还有1页甜点照片。其他的页面介绍11种食品组合当中第一种成本和具体情况。活页夹里面还有电冰箱的照片，还介绍食品组合当中有哪些是可以相互替换的。
为了帮助销售队伍找到线索，史密斯公司运用了大众推销的做法。首先，公司近来在阿什顿当地的报纸上作了三次 ，次该报纸也在毗邻的沃尔夫斯堡社区和周围的郡县发行，在那里有大约10万人口。每一张广告插页的成本大约是美元。广告插页强调这项服务能够省钱，还提供了一张可以剪下来的明信片，消费者可以把这张邮资已付的明信片寄给公司。
就在最近，公司与Welcome Wagon公司签署了协议，由该公司负责分发史密斯公司产品的10美元优惠券，并且由该公司负责针对新婚夫妇、新添小宝宝的家庭、刚到社区的新住户的其他促销活动。克利斯蒂还准备好了简要介绍这项服务的传单小广告。销售人员把这些小广告放到社区里的不同地方，比如美容院里面。
克利斯蒂认为史密斯家庭食品公司在阿什顿地区没有直接的竞争对手。另一家大型的、经营不错的企业——北卡罗来纳州格林斯伯勒的南方食品公司经营着和史密斯公司相似的服务。不过，尽管南方食品公司也在其他州经营并且在北卡罗来纳州都有顾客，但是该公司并没有直接瞄准阿什顿地区。实际上，克利斯蒂感到南方食品公司所提供的东西。
在克利斯蒂接手之后，她就实施了几项迅速的调整措施以提高绩效。她重新设计了食品组合以使其更具吸引力，并且制作了报纸插页、传单小广告和销售手册。尽管做了这些工作，事业发展得还是很慢。
在克利斯蒂接管的时候只有8户家庭同意接受服务，而现在已经有了60户家庭。不过，很多在她到来之后签署服务协议的家庭的第一个食品组合很快就要用完了。克利斯蒂现在很关心这些顾客中有多少会再次订购。她还担心父亲的耐心会持续多久。他告诉过她，他会投入25万美元保证公司的运转。他在存货上已经投入了万美元。此外，她估计史密斯家庭食品公司每年的固定成本会有万美元，包括薪金、租金和电费以及其他管理费用。克利斯蒂不知道[企业的赢利能力究竟如何，也不知道究竟需要吸引多少个顾客才能实现盈亏平衡。
[试析]
1.概述史密斯家庭食品公司的营销战略。史密斯及庭食品公司真正销售的是什么？
2.你认为在这个战略的各个要素中有什么问题吗？如果有，是什么？
3.使用案例中提供的信息，计算每个食品组合的平均贡献以及史密斯食品公司实现盈亏平衡所需要的顾客数量。
4.根据你的分析，你认为克里斯蒂应该采取什么措施来提高其营销战略和史密斯公司的绩效？
案例九、Enterprise租车公司：出售梦想
快行道上
1998年，一个阳光明媚的上午，迪安?皮特曼（Deen Pittman），Enterprise租车公司（Enterprise Rent-A-Chaple Hill）的地区租车经理，在达勒姆的新办公楼前下了车。他欣赏着一排整洁的汽车和饰有绿白相间的公司标志的新办公楼，对迪安来说，看起来梦想真的实现了。
六年多以前，迪安从北卡罗来纳州大学毕业，专业是工业关系。当他第一次接受公司面试的时候，迪安还有些怀疑。尽管他对公司的了解并不多，他并不确定自己会以租车为生，或者从事包括洗车在内的零售工作。但是，他认为自己有可能会进步很快，培养出很强的管理技巧，并学会经营公司。
被雇用后，迪安很快被提升为管理助理，然后是公司在北卡罗来纳州落基山地区新办事处的分部经理。一年前，公司让他做地区经理，负责达勒姆——教堂山地区，监管三个分部办事处，共有22位雇员、495辆汽车和300万美元以上的年收入。迪安感觉好像在经营自己的公司，公司给经理很大的自主权，并且按其分部的利润计酬。迪安开始的薪水和他的同学差不多，但是在三年内他的薪水翻了两番，现在已经达到了三倍。迪安认为，可能不会有很多这样的公司，像他这样的岁数能够得到这么大的权力，这么多的乐趣，以及这么高的工资。
公司背景
迪安的好运也反映了公司的好运，公司的创始人杰克?泰勒（Jack Taylor）1962年创立公司，当时只在密苏里州的圣路易斯有一个办事处和17辆汽车。从那时起，公司开始飞速发展成为美国国内最大的汽车租借公司。事实上，在过去11年里，公司平均年增长率高达25%。到1997年，公司拥有3000多个分部和325000辆汽车，销售收入为31亿美元，资产为50亿美元，雇员达3万名。
成功策略
分析家把公司的成功归结为几个因素。首先，汽车在人们生活中的作用越来越重要，人们离开汽车一两天都不行。第二，越来越多的正常家庭或者单亲家庭，大人都出去工作，当他们的汽车出了问题时，家里没有人把他们接回来。据此，在20世纪70年代，法院就规定车主的汽车出现故障时，保险公司必须承担其租车的费用。
除了环境因素，公司的成功还在于其全力投入到汽车租借的一个细分市场。Hertz、Avis和其他租车公司都把分部建在飞机场，服务于国际旅客。与它们不同，公司建立了庞大的街区分部网络，服务于城市内部市场，即汽车损坏、被盗或者维修时需要替代汽车的人。因为这些顾客经常被搁浅在汽车修理厂，不容易到达租车办事处，公司可以免费去接他们。
然而，在替代车市场上，公司最开始的客户往往是介绍人员——保险公司代理或者汽车修理厂雇员，是他们把公司推荐给顾客。公司的顾客几乎没有人一早起来就知道需要租一辆车，而是汽车损坏时才知道。因此，公司雇员经常拜访这些介绍人，请他们吃面包甜圈或比萨，感谢他们对公司的贡献。他们也会拜访那些与Enterprise没有生意往来的介绍人员，并且把汽车的修理状况通知给保险代理。
一家行业贸易杂志《汽车租借新闻》，估计替代车市场每年的增长率在10%~15%。包括机场租车和旅游细分市场在内的汽车租借市场总额达146亿美元。
公司在替代车市场的费用，比以机场为主的租车公司的费用要低一些，一些分析家估计要低30%。公司尽量把办事处建在市区，那儿的租金比机场要低得多。其汽车的使用期也比一般的机场租车公司要长。这两个因素再加上高效的运营，使得租车费用比较低。
对于城市内，公司已开始服务的另一个细分市场是“随意情况”或者“休闲/度假”细分市场。朋友或亲戚来访，可能需要一辆汽车；全家人决定外出度假，而自己家的车不像期望的那么可靠或者舒适。越来越多的人租车去旅游，只是不让自己的车跑那额外的数公里。
表2-5 替代车租借市场——竞争者、收入估计和其他市场数据①
1.竞争者 1996年在美国国内的收入
（百万美元） 替代车市场② （%） 现有车辆（美国）
Enterprise租车公司 2610③ 78 315000
福特——克莱斯勒系统公司 490 92 82250
Snappy租车公司 100 100 15500
U-Save租车公司 115 60 13500
Rent-A-Wreck租车公司 85 35 10942
Premier租车公司 66 100 9800
Advantage租车公司 76 33 9000
Spirit租车公司 50 100 7500
Super Star租车公司 43 100 5250
各独立的小公司 750 53
以机场为主的公司：Hertz, Avis, Budget, Dollar, National, Thrifty, Alamo④ 360 100
2.行业平均定价
估计替代车行业每天的平均价格，不包括保证金或者其他租金（如手提电话）：日租金为23美元。替代车行业平均租期为12天。额外的保证金产生约5%的收入，其他的租借服务产生约2%的收入。日租金的制定通常是依据与保险公司或者汽车制造商的合约，或者经销商授权的赔偿方案。在美国机场租车市场上约有150家主要的公司，以机场为主的汽车租借费用随竞争变化的幅度很大。机场租车公司也会和个体公司进行谈判，制订统一的租金。
3.总体租车市场
1996年美国市场总体估计有亿美元，可以分成：商务租车——40%，休闲/随意租车——33%，替代车租车——27%。
4.广告
《广告时代》估计美国汽车租借公司1994年在标准广告上的投入为亿美元，占其收入的%，估计Enterprise租借公司1994年的投入为2200美元，比1993年的1300万美元有所增加。而Hertz公司花了4700万美元，Alamo公司花了3100万美元，Avis公司花了2400万美元。
①数据由《汽车租借新闻》提供，数据只用于案例讨论，案例中使用的数据不是Enterprise公司的真实数据。
②替代车市场包括保险替代车租借、机器修理租车、经销商债权人租车和授权租车。
③《汽车租借新闻》对于美国租车收入的估计不包括租赁，收入的7%来自机场/旅客租车，93%来自本地市场租车。本地市场包括替代车、商务和休闲租车，Enterprise公司的商务和休闲比重差不多。
④包括以机场为主的公司在以替代车市场为目标的本地市场业务的收入，其中：Hertz公司，130000美元；Budget公司，126000美元；National公司，135000美元；Dollar公司，63500美元；Thrifty公司，34000美元。
最后，公司在本地企业市场上也有增长。许多小企业和一些大公司发现，从Enterprise公司租车，比费力地养护自己的汽车更便宜、更方便。学院和大学已经认识到，比起一直养护偶尔使用的客车，租用一辆足球队需要的15人客车更为便宜。
公司在城市内部市场的成功引起了竞争。尽管公司在这个市场上的份额最大，Enterprise和Snappy公司等一些主要的地区竞争对手，合起来也是很大的市场份额。Hertz、Alamo等机场租车公司，在城市内部市场上只是很小的份额。Hertz已开始建立一个小的办事处，关注城市内部的替代车市场。当地的夫妻公司通常只有一个办事处，靠几辆汽车来服务于剩下的市场。
依靠其介绍人员和口头推广，Enterprise公司悄无声息地成长着。直到1989年，公司才第一次在国内做广告。当时，市场研究显示，如果列出一排公司名字，让人们辨别出汽车租借公司，只有20%左右的人知道Enterprise公司。公司开始在国内做广告，但并不把广告作为很重要的因素。到1997年，其年度广告和促销费用增加了四倍，主题是“选择Enterprise，我们就会去接你。”然而，尽管公司的研究显示Enterprise的总体认知度增加了很多，被调查对象中只有1/3左右听说过公司接顾客的服务，只有1/3左右知道公司在附近有分部。
文化的重要性
公司采用策略的效果不错，但其策略主要是由杰克?泰勒（Jack Taylor）的哲学驱动的。泰勒认为雇员和公司最首要的工作是服务顾客，一直以来，泰勒要求其雇员竭尽所能使顾客高兴。这有时意味着要免除费用；有时意味着停下所有的事情，去把陷于困境的顾客接过来。雇员们知道他们要做让顾客高兴的任何事情。
另外，泰勒认为顾客之后就是雇员。他认为，为了使顾客满意，公司必须使团队工作的雇员满意并接受挑战。公司所有的分部雇员，从经理助理到更高层，其主要收入要视分部的赢利而定。另外，公司所有的雇员实施利润分成计划。公司主要雇用大学毕业生，并对其中一些进行提拔。其99%的经理是从分部层次上的管理实习起步的，所以他们了解顾客导向的文化。重要的是，他们了解当地市场和那些市场的顾客需求。因此，公司事实上是独立的小型公司的集合，总公司提供资金及后勤支持。
最后，泰勒认为，如果公司照顾好顾客和雇员，利润就会随之而来。值得肯定的是，公司在许多公司尚未涉猎的市场上一直都在赢利。
下一步计划
面对着越来越多的竞争，公司的问题是如何持续发展壮大。公司相信到2001年其收入可以翻番，为了做到这一点，公司必须先解决一些与发展有关的问题。
首先，公司必须继续吸引并留住大学毕业生，公1997年，公司就需要雇用5000多名管理实习生，并且这个数字还会增加。然而，像迪安?皮特曼这样的大学毕业生，对Enterprise可能了解得很少或者毫不了解，并且不太愿意在汽车租借公司工作。公司怎么更好地聘用大学毕业生呢？
其次，公司必须检查其市场营销策略。公司的目标市场是什么？公司应如何在这些市场进行定位？在现行的策略下，公司还能提供一些效果不错的新服务吗？公司如何在提高目标顾客的认知度上做得更好？Hertz等以机场为主的公司开始进攻城市内部市场，公司对这些新的竞争对手应该如何做出反应？
可能最重要的问题是，在保持公司的关注点和企业文化的情况下，公司应如何持续增长？这些关注点和文化对于帮助公司和其他像迪安这样的雇员实现梦想曾经是很重要的。
[试析]
1.对于汽车损坏需要替代车的人、休闲/度假需要租车的人、商务租车的人和找工作的大学毕业生，购买者决策过程有什么不同？
2.汽车租借市场的细分因素是什么？
3.你对Enterprise有什么建议，以帮助它更好的进行招聘？
4.你对Enterprise有什么建议，以改善其市场营销策略？
5.公司的策略在国际市场上也会有效吗？
[营销理论应用训练题]
熟练掌握本章理论，从报纸、杂志或互联网上查找1-2个企业案例，分析其战略计划和营销过程。
第三章 市场营销环境
案例一、入境还得先问俗
通用食品公司曾挥霍数百万美元，竭力向日本消费者兜售有包装的蛋糕糊。等到该公司发现只有30%的日本家庭有烤箱的事实时，公司的营销计划已实施大半，陷于骑虎难下的境地。克蕾丝牙膏在墨西哥使用美国式的广告进行推销，一开始就败下阵来。因为墨西哥人不相信或者根本不考虑预防龋齿的好处，哪怕是符合科学道理的广告宣传对他们也毫无吸引力。
豪马公司的贺卡设计精美，并配之以柔情蜜意的贺辞，历年来风行世界各国。但豪马公司的贺卡在最为浪漫的国度——法国却难以打开局面，原因很简单，浪漫的法国人不喜欢贺卡上印有现成的贺辞，他们喜欢自己动手在卡片上写自己的心里话。
通用食品公司的唐牌（TANG）饮料一开始便在法国遭到失败。唐牌饮料是早餐桔子汁的替代产品，在美国市场，通用食品公司经过大肆促销后，唐牌饮料占领了相当部分的原来有桔子汁占领的市场，取得了巨大的成功。但是通用食品公司未考虑到：法国人很少喝桔子汁。作为桔子汁的替代产品，唐牌饮料在法国自然也就没有了市场。
凯洛格公司的泡波果馅饼（POP-TARTS）曾在英国失利。因为在英国拥有烤面包电炉的家庭比美国要少得多，而且英国人觉得这种馅饼过于甜腻，不合他们的口味，也有的企业通过在国外时效失败后，针对当地的营销环境重新设计产品或通过改变广告策略来达到促销目的，从而取得了巨大的成功。
荷兰飞利浦公司发现日本人的厨房比较狭小，便缩小了咖啡壶的尺寸来打开市场，同时该公司发现日本人的手比西方人的手要小，于是缩小了剃须刀的尺寸，经过这些改进，该公司才开始在日本赢利。
可口可乐公司曾试图将两公升的大瓶可口可乐打入西班牙市场，但是销量甚小，美国可口可乐公司总部派员调查后认为，大瓶可口可乐滞销是因为在西班牙很少有人用大容量的冰箱。于是停止了销售大瓶可口可乐的计划，该为在西班牙境内售小瓶可口可乐，结果大获成功。
麦当劳公司打入日本市场时进行促销，设计了“小白脸麦当劳”（RONNIE MC DONALD）的滑稽形象进行广告，结果失败。原因是因为在日本白脸意味着死亡。于是改为采用其在香港促销时用的“麦当劳叔叔”的广告形象，结果当年该公司的营业额翻了四倍，目前麦当劳公司在日本每天增设三家分店。
[试析]
从上述案例中能得到什么启示？
[分析]
企业进行市场营销活动必须要注意营销环境，在国际营销中尤其如此。因为国际营销中，企业面临的将是完全不同的经济环境、政治环境与法律环境，在本国畅销的产品出口到国外去不一定畅销。不注意营销环境变化的企业必须会为之付出沉重的代价。
欧洲一冻鸡出口商曾向阿拉伯国家出口冻鸡，他把大批优质鸡用机器屠宰好，收拾得干净利落，只是包装时鸡的个别部位稍带点血，就装船运出。当他正盘算下一笔交易时，不料这批货竟被退了回来，他迷惑不解，便亲自去进口国查找原因，才知道退货原因不是质量有什么问题，只是它的加工方法犯了阿拉伯国家的“禁”，不符合进口国的风俗。阿拉伯国家人民信仰伊斯兰教，古兰经规定，杀鸡只能用人工，不许用机器，只许男人杀鸡，不许妇女伸手；杀鸡要把鸡血全部洗干净，不许留一点血渍，否则便被认为不吉祥。这样，欧洲商人的冻鸡虽好也仍然难免退货的厄运。
巴西冻鸡出口商吸取了欧洲商人的经验教训，不仅货物质量好，而且特别注意满足外国市场的特殊要求，尤其是充分尊重对方的风俗习惯。巴西对阿拉伯国家出口的冻鸡，在屠宰鸡时严格按照阿拉伯国家要求加工，不用机器，不用妇女，杀鸡后把血渍全部清除干净精密包装。他们还邀请阿拉伯进口商来参观，获得了信任，使巴西冻鸡迅速打进了阿拉伯国家的市场。一九八一年统计，巴西冻鸡出口量已经从一九七四年的48万吨增长到一九八一年的140万吨，占世界出口量的比例由一九七五年的%增长到一九八一年的%，现在巴西已经发展成为世界冻鸡出口大国了。
在我国的出口商品中，龙形图案由于显示民族特点，具有东方特色，很受外商的欢迎。但是在采用龙形图案中也有学问，也要注意进口国消费者的习俗与爱好。例如龙形图案地毯一直是我国出口的热门货，在去年秋天的广交会上，龙毯仍是外商争购对象，但同样是龙毯却有一部分虽对方几经选择一直卖不出去。原因在哪里？经了解，外商说：“在国外，尤其是华侨中，流行着一种说法，认为龙分吉祥龙和凶龙二种，其区别在于龙爪不同，吉龙生五爪，生三爪、四爪的是凶龙，凶龙入宅，合家不安，谁会花钱买个凶龙回家”。经查看，果然未卖出的龙毯绝大部分是三爪、四爪的龙形图案。这说明国际市场营销中对进口国社会文化环境因素的了解与掌握要细、要准，不能满足于一般。
与此相联系，商品包装的颜色、标记等也要注意各国社会文化环境。例如红色在我国代表喜庆，而有一些国家则代表死亡；黑色在西欧是丧服颜色；而在日本却被认为是优雅和高贵。巴西人忌黄色，比利时人忌蓝色，日本忌绿色，而土耳其人以五彩色为凶兆。就标记形状来说，捷克斯洛伐克认为三角形是“有毒”的标记，土耳其则用绿色三角形表示“免费样品”，而带有六角星的包装向中东国家出口洽谈时是要碰壁的，因为六角星是以色列的标记。
案例二、漠视的后果
曾名震一时的美国王安电脑公司，在80年代中期个人微型机（PC）及价格低廉、运行速度快捷等优势，固守自己的发家产品——文字处理系统，并将其始终装在不能适应顾客需要的小型机（minicom puter）上，而拒绝与当时在个人微型机领域有杰出业绩的苹果公司合作，错过了良好的发展机会，经营业绩猛跌，上市股票由1982年的每股美元陡降到1990年的每股美元，最后破产。
[试析]
王安电脑公司破产的主要原因。
[分析]
从上述案例中可以看出，王安电脑公司破产的主要原因是其对外部环境的变化反应麻木，过于高估自己在充满变化、竞争激烈的客观环境中所处的位置。
案例三、营销从静态走向动态
艾德蒙公司是一家台湾和美国合营生产电视机的公司，其产品于1983年初开始上市，走高价路线。台湾有关当局担心其挟美国之名而搞乱当地的销售秩序，就限制艾德蒙电视机在台湾的销售数量，致使该公司一直处于“懒洋洋”状态。然而在1984年底，艾德蒙公司利用当时广大消费者一直抱怨电视机价格昂贵之际，突然宣布降价。此举震惊了台湾家电业。艾德蒙电视机的市场占有率一下子升到10%。当其他电视机厂商如梦初醒时，1984年底的家电销售旺季已被艾德蒙抢先。
[试析]
从艾德蒙公司成功的案例中能得到什么启示？
[分析]
当今世界由于环境因素急剧变化，企业生存空间充满了更多的变数。它包括营销渠道、竞争者、市场需求以及政策、法令的变化等等。一成不变的营销做法将无法适应多变的环境，从而使动态营销成为必要。
动态营销不仅仅是随机应变，在营销环境发生变化时立即采取行动，跟上环境态势的脚步毕竟是被迫采取的行动。较高一级的动态营销是“未雨绸缪”型，即企业要走在潮流的前面，主动采取行动来适应即将到来的环境变化。
最高一级的动态营销则是“创造时势”型。这类企业能细心地观察和监视环境，并把环境的变动引入企业的规划。纳入正常的考虑范围，据此制定营销策略。这类企业不仅能走在时代潮流的前面，而且它本身就是潮流的创造者。
案例四、用环境优势造市场氛围
武汉三特索道公司利用自身环境优势，修建了一条“长征路”，吸引了各中小学前去参加活动，使公司走出困境，取得了良好的社会效益。据一份调查表明，通过这项活动，被调查对象的%对三特公司及其索道印象加深，公司预计年收入达百万元。
去年年底，横跨汉江，南起风光宜人的龟山，北落繁华喧嚣的汉正街商业中心的汉江索道正式向游人开放。这是由武汉三特索道有限公司和新加坡吴德南集团共同投资经营的目前国内最大的城市观光索道。开业前期，由于周围环境设施不配套和交通不便等原因，尽管公司做过一些宣传，但游人甚少，并没有达到预期效益。未突破现状，经过几个月的调查分析和精心策划，他们联合较为、市委宣传部利用龟山路多树密、山水兼具的环境，推出了武汉市中小学生“重走长征路”这个大型公关活动。以纪念红军长征胜利60周年，弘扬长征精神为主题，对广大学生进行一次爱国主义和艰苦奋斗教育。
三特公司投资3万元，在龟山模拟设置了一条“长征路”，设置了“瑞进”、“遵义”、“泸定桥”、“草地”等10多个长征景点，营造了钻网、吊环滑道等活动设施，陈列了大量红军人物的立式群像和众多珍贵历史照片，并把乘索道横渡汉江作为“飞渡泸定桥”穿插于活动中，使这条长征路更为充实，融娱乐性、安全性、教育性为一体。自5月11日“重走长征路”活动拉开序幕以来，武汉市陆续有50多所中小学校前来参加，共达3万余人次。师生们普遍认为，通过这次活动既增长了历史文化知识，又能体会到当年红军长征途中的艰辛，并在乘索道时饱览了三镇景致。
在整个活动中，三特公司考虑到学生的承受能力，票价仅为原价的三分之一，并且对学生中的“特困户”免收一切费用，迄今为止，没有一位家长到校反映收费问题。三特公司在活动中十分重视安全问题和服务质量，它要求员工把每位学生当成自己的弟弟、妹妹一样爱护。公司派专车接送师生，每一景点都有专人负责，并配有身着红军服装的解说员，使孩子们身临其境地参加活动。正式这种周到的服务和敬业精神，使三特公司得到了学生和家长的一致好评，在社会各界产生广泛的影响，许多学校在活动后纷纷送来锦旗和感谢信，表达了对汉江索道的认可和高度评价，并要求市教委把这里作为爱国主义教育活动的基地。也由此，三特公司经济交易得到提高，各方面进入佳境。
[试析]
结合上述案例，分析三特公司成功的原因？
案例五、产品跟着习惯走
1982年秋，山东荣城布鞋厂生产了一种海蓝色涤纶塔跟鞋，很受消费者欢迎，不少用户前来订货。为了优待老客户，该厂主动给滨州市一家大商店送了一批新产品，不久，这家商店却来信要求退货。这样的热销货怎么会要求退货呢？厂房百思不得其解，便迅速派人前去调查，原来根据滨州的风俗，只有办丧事的人家，妇女们才穿这种蓝色的布鞋，以示哀悼。这批布鞋款式虽新，颜色却为当地消费者所忌，因此成了“冷门货”。吃一堑，长一智，1983年春，这家鞋厂了解到即墨县一带有一种风俗，每逢寒食节，所有第一年结婚的新婚妇女都要给七姑八姨每人买一双鞋。为此，该厂马上组织力量生产了四千双各种规格的布鞋，并赶在清明节前几天发到即墨，结果不到一天就销售一空。
[试析]
山东荣城布鞋的“冷遇”与“热销”说明了什么？从中你受到什么启发？
案例六、可口可乐的中国化
1886年5月8日，药剂师彭伯顿（Pemberton）在美国乔治亚州亚特兰大市家中后院调制出新口味糖浆，并拿到当时规模最大的雅各（Jacob）药房出售，每杯五角。百忙之中，助手误把苏打水与糖浆混合，却令顾客赞不绝口。至此，彭伯顿的新产品终于诞生了！彭伯顿的合伙人之一——弗兰克?鲁滨逊为该产品想出了“可口可乐”这个名字，产品也于1887年6月16日的广告中第一次使用了今天大众熟悉的斜体字形。1892年，艾萨?坎德勒()用2300美元取得可口可乐的配方和所有权，并成立了可口可乐公司。1919年，可口可乐公司被一个亚特兰大的财团收购。1923年，亚特兰大的伍德瑞夫(Woodruff)担任总裁，展开可口可乐的另一个重要新纪元。
至今，可口可乐公司已有将近120的历史，是全球最大的饮料生产及销售商，拥有全世界最畅销的五种饮料中的四种：可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达，公司旗下的产品超过100种。有数据显示，目前全世界近200个国家的消费者每日享用超过10亿杯可口可乐公司的产品，可口可乐的品牌已深入人心。正如可口可乐公司创始人艾萨?坎德勒所言，“假如可口可乐的所有公司所有财产在今天突然化为灰烬，只要我还拥有‘可口可乐’这块商标，我就可以肯定地向大家宣布：半年后，市场上将拥有一个与现在规模完全一样的新的可口可乐公司。”
可口可乐的品牌成功秘诀何在？重要原因之一就是其国际化经营中的本土化战略。如今的可口可乐已经成为一种全球性的文化标志，但是在风靡全球的同时，可口可乐仍然保持着清醒的头脑，没有固执已见地一味传播、销售美国观念，而是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中实施分而治之的策略，比如可口可乐公司“Can’t beat that feeling”的广告口号，在日本改为“我感受可乐”(I feel cola)，在意大利改为“独一无二的感受”(Unique sensation)，在智利又改成了“生活的感觉”(The feeling of life)，广告信息始终反映着当地的文化，在不同时期有不同的依托对象和显示途径、生成方式，无一不是随着具体的时空情境来及时调整自身在文化形态中的位置。换言之，可口可乐的本土化随处可见。
剖析可口可乐公司在中国的迅速发展，也能再一次印证本土化经营为跨国公司的发展“插上翅膀”的作用。作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业———北京可口可乐饮料有限公司，其二十年的发展历程就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。
对可口可乐而言，1979年1月24日是一个载入史册的日子，这一年中美建交，也正是在这一年， 3万箱可口可乐从香港辗转运往北京、上海及广州的大商场和宾馆，可口可乐在中国的战役开始打响。1981年，由可口可乐公司提供设备的第一个灌装车间在北京丰台建成。此后12年间，可口可乐一直在特许灌装和直接投资等领域寻求与国内的业务合作机会。1993年，可口可乐公司与原轻工业部签署合作备忘录，提出了一个基于“真诚合作，共同发展”原则的长期发展规划。20世纪90年代初，曾风靡全国的天津“津美乐”和上海“雪菲力”汽水就是最早打下可口可乐系列饮料本地化烙印的品牌。1996年，面对非碳酸饮料年销售额增长将近20%的诱人前景，可口可乐首次推出为中国市场研制的“天与地”果汁和矿物质水品牌。1997年8月，果碳酸饮料品牌“醒目”问世。 在可口可乐全球的产品中，有四分之一只在亚洲销售，而“天与地”系列产品和“醒目”等饮料则专为中国市场研制。
可以说，可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料，人员到产品、包装、营销，99%都是中国的：无论是玻璃瓶还是易拉罐，从浓缩液到二氧化碳、糖，甚至含量极小的柠檬酸，都打下了中国造的烙印；在老对手百事可乐大行国际化路线时，可口可乐却将自己的产品打扮得越来越“国粹”， 从1999年开始，可口可乐利用中国传统节日——春节大做文章，从喜气洋洋的“大阿福”、12生肖卡通罐到奥运金罐和茶系列饮料的面世，该公司努力地拉近与中国人的距离。同时，其广告设计采取红底白字，书写流畅的白色字母在红色的衬托下有一种悠然的跳动之感，既充分体现了液体的特性，又流露出中国传统红色的喜庆气氛。此外，可口可乐让本土明星作广告宣传，聘请港台当红明星林心如等，不但贯彻了本土化的思想，而且还从明星的年轻活力中抓住了主要消费群——年轻人。总体而言，可口可乐在中国展开了一系列的公关活动，从体育、教育、文娱、环保到树立自己良好积极纳税人形象，通过为北京申奥制作“申奥金罐”以及签约“中国队”、押宝“冲击世界杯”等与中国人融在一起，通过捐款捐书、兴建希望小学、资助大学特困生、创立大学生奖学金、援手教育项目等活动争取社会好评……
在国内诸多企业轰轰烈烈地开展“洋务运动”时，众多国际品牌却在中国市场放下身价，使用各种方法拉近自己与中国消费者之间的距离，塑造自己富有亲和力的品牌形象。零点远景投资授权零点指标数据网在2003年底发布的一项国际品牌亲和力的主题调查结果显示：虽然企业中高层管理人员认为对中国最友好的国际品牌数目众多且分布广泛，但在中国土壤上耕耘时间长且本土化程度高的国际品牌最能够获得国人好感，其中可口可乐位居第三名。可口可乐公司将自己打扮得越来越国粹，为了符合中国消费者审美观，甚至对已经用了20年的商标进行更改，采用了全新设计的中文商标。
一位美国的经济专家指出：美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化不同存在着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。
本土化思维，本土化营销，促使可口可乐越来越成为中国的可口可乐。
[试析]
1．通过本案例，请你归纳总结可口可乐中国化的战略包括哪些方面？
2．你如何理解可口可乐公司创始人艾萨?坎德勒所言 “假如可口可乐的所有公司所有财产在今天突然化为灰烬，只要我还拥有‘可口可乐’这块商标，我就可以肯定地向大家宣布：半年后，市场上将拥有一个与现在规模完全一样的新的可口可乐公司。”？
3．针对中国饮料业的市场环境，你能否为可口可乐公司提出其他具有操作性的本土化策略？
案例七、默多克集团之中国攻略
世界500强之一的媒体帝国——默多克新闻集团由传媒大亨鲁伯特?默多克(Rupert Murdoch)担任董事长兼首席执行官，控股电视、电影、书籍、杂志、网络以及报纸等多种行业，共拥有175种报纸、5家杂志和23家电台，电视网横跨南北美洲、大洋洲、欧洲和亚洲，是当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一，净资产超过470亿美元。在西方国家，默多克新闻集团的触角几乎已经触及每一个普通人的生活：美国市场上，福克斯娱乐集团的主营业务是影视节目的生产和发行，其子公司二十一世纪电影公司是好莱坞的电影重镇，另一子公司福克斯电视网则是美国的四大电视网之一；英国市场上，新闻集团1991年购买了英国天空广播公司进入卫星电视领域。1993年7月默多克购买了亚洲的STAR TV，2001年成立了Sky Global，综合了新闻集团主要的国际卫星电视及相关资产，包括英国的天空广播公司、亚洲的星空卫视和一些拉美的卫星电视资产。
其实，从上个世纪80年代中期开始，默多克已开始把他的触角向中国延伸。默多克第一次访问中国自称是以旅游者的身份，但事实上他的首次访华便促成了新闻集团与中国的第一次合作，新闻集团旗下的二十一世纪福克斯公司向中国中央电视台提供了包括《音乐之声》、《巴顿将军》等在内的50多部影片。现在，二十一世纪福克斯公司摄制的《泰坦尼克号》、《星球大战》等影片早已为中国观众所熟悉。
近几年，新闻集团在中国的发展步伐明显加快。1999年3月，新闻集团北京代表处成立，同年12月，新闻集团亚洲全资子公司星空传媒在上海设立了代表处。尽管在80年代中期新闻集团已开始了与中国的正面接触，但真正拓展中国业务还是在90年代才开始的。如今，总部设在香港，辐射整个亚洲地区的综合传媒机构——星空传媒集团为新闻集团全资拥有的子公司，它通过卫星以8种语言向53个国家和地区提供多种平台内容和多元服务。在这几个频道中，与华人合作推出的凤凰卫视成为亚洲最成功的电视台之一。2001年12月，新闻集团的全资子公司星空传媒旗下的星空卫视获准在中国广东落地，这也是中国首次将有线网落地权授予一个全新的境外频道。目前，中国观众可以直接或间接地收看到星空传媒9个频道的节目，其中包括很多人已经熟知的凤凰卫视中文频道、Channel[V]音乐频道和国家地理频道等。
一般来讲，投资媒体是长线投资，需要大量的投入，通常要有5到10年才能看到效果。在印度，新闻集团做了8年时间，现在开始有了较好的商业回报：如今在印度最受欢迎的50个节目中，星空传媒的节目就占了其中的46个。有资料显示，除中国内地市场之外，星空传媒在亚洲其他市场已实现了全线盈利。星空传媒集团董事长兼首席执行官杰智?默多克也说：“新闻集团的任何投资都是追求商业回报的，但在目前的中国，包括星空传媒在内的传媒集团眼光必须放长远一些。”但实际上，星空传媒在中国的业务也正在稳定增长。
新闻集团在中国的营销是很注重环境的，其中最重要的一点就是他针对中国市场的政治环境，坚持互信互利的原则，寻找与中国政府的共同点，力求在长期的合作中建立良好的信任关系。“与中国政府合作，关键是要互信和互利”，或者说新闻集团的成功秘诀就是“寻找双方的共同点，在长期的合作中建立良好的信任关系。”新闻集团一位人士说。事实证明，这种方式是有效的。星空传媒及其所属频道与中国30多个省市的有线台合作编播音乐、体育和人文地理节目，其中《神奇的地球》、《全球华语音乐榜中榜》等节目为广大观众所熟知。可以说，星空传媒已经被公认为深入中国市场最有效，与中国政府关系最好的国际传媒巨头。
如今，针对技术环境的快速变化，新闻集团密切关注大陆“数字化”动向，关注中国数字电视的推广，以寻找更大的商机。随着国内居民生活水平的不断提高，数字收费电视在我国将有很广阔的发展前途。同时，中国发展数字电视的时间表已经相当明确：2005年全国四分之一的电视台将发射和传输数字电视信号；2008年北京奥运会上向全世界传输数字高清晰度电视节目；2010年主要大城市全面实现数字广播电视、东部相对发达地区普及数字电视；2015年停止播出模拟广播电视。对星空传媒来说，将是难得的发展机遇。在这方面，新闻集团也可谓是行家里手，其经营的天空电视台是全世界最成功的收费电视台，而旗下的NDS有限公司则是世界领先的数字压缩和加密技术、互动电视技术、电视有条件接收系统的供应商。据报道，2002年NDS公司已经与四川省广播电视网络公司合作，推出中国首例大范围用户的数字互动电视服务。除了技术上的优势，向来崇尚内容的新闻集团在内容提供上也已经有了良好的积累，星空传媒集团拥有全球最大的当代华语电影片库，收集逾千部汉语(包括粤语)影片，并已同多家优秀的汉语制片商、以及众多好莱坞大制片集团商签约长期订购影片，享有独家首轮播放权。
我们知道，传媒行业壁垒是个难题，但是随着中国市场化程度的不断提高，市场机遇还是很大的。
根据国家计委、国家经贸委、外经贸部在2002年3月11日重新发布的《外商投资产业指导目录》，其中规定部分上市公司的国有股、法人股限制或不能向外商转让。其中明确禁止外商投资文化艺术及广播电影电视业。不过，据业内人士介绍，国家政策对外资进入中国传媒业的处理还是很灵活的。中宣部、广电部和新闻出版总署早在2001年8月就出台了有关中国传媒融资的17号文件，其中规定：发行、印刷、电影集团经批准，是可以吸收外资的。除了国家政策的限制，外资进入中国传媒业还存在一些无形的产业壁垒，比如地方保护主义观念以及地区性的垄断。
2004年11月文化部出台关于鼓励、支持和引导非公有制经济发展文化产业的意见。意见指出，演出业、影视业、音像业、文化娱乐业、文化旅游业、网络文化业、图书报刊业、文物和艺术品业以及艺术培训业等行业，在已逐步放宽准入的基础上，将进一步降低门槛，鼓励支持非公有制经济以独资、合资、合作、联营、参股、特许经营等多种方式进入。意见强调，文化部门将积极配合立法机关和有关部门，制定鼓励、支持和引导非公有制经济发展文化产业的各项政策和法规。对过去颁布实行的不利于非公有制经济发展文化产业的政策和法规要进行认真清理，为非公有制经济发展文化产业创造良好的外部环境。
据悉，目前，非公有制经济已经成为文化产业的重要力量。有数据显示，在文化部门管理的文化产业中，非公有制经济所创造的文化产业增加值已经占到全部文化产业增加值的一半以上，就业人数占到２／３。鼓励与支持非公有制经济参与文化产业，将有助于形成以国有文化企业为主导、多种所有制经济共同参与、投资主体多元化、融资渠道社会化、投资方式多样化、项目建设市场化的文化产业新格局。
“主动、正面地与中国政策对接；以国际化的视野做地地道道的本土化节目。”这是默多克针对巨大的中国市场以及严格的管制制定的中国攻略，成功与否还需要未来时间的检验。
[试析]
1．谈谈你对默多克新闻集团进入中国市场时“寻找与中国政府的共同点，在长期的合作中建立良好的信任关系”这一成功秘诀的看法。
2．结合本案例，你认为外国企业进入中国哪些产业或市场时更应关注政治、政策环境的分析，原因如何？
3．营销学中“主动、正面地与中国政策对接；以国际化的视野做地地道道的本土化节目。”这一默多克集团中国攻略的理论依据是什么？
[营销理论应用训练题]
分析所在的周围环境，你认为销售火腿肠有利吗？原因何在？请对此问题作以讨论。
第四章 分析消费者市场和购买行为
案例一、需求在于引导，市场在于创造
举世闻名的“柯达胶卷”生产者美国柯达公司早在六十年代初就着手开发世界胶卷市场，但他们并不急于推出自己的胶卷，而是率先开发出大众化自动相机，并允许其他厂家仿制。由于自动相机使用方便，物美价廉，很快就风靡世界。相机的爆增给胶卷创造了广阔市场，于是柯达公司迅速推出“柯达胶卷”，销路顿时遍及全球。
[试析]
柯达公司生产胶卷而却率先开发出售相机的经营战略能给企业营销带来什么启示？
[分析]
柯达公司的这一经营战略能给企业带来以下启示：在市场经济条件下，企业不仅要敢于“闯市场”；而且要善于引导需求“创造市场”。“闯市场”，无非就是到市场上走一走，看看行情，什么东西畅销就生产（经营）什么，其结果只能是跟着别人的脚印走，不免有一种市场难进，生意难做的感觉。“创造市场”则不同，它是在对市场发展趋势进行周密调研的基础上，着眼于潜在市场，着力为自己的产品开拓市场。这是柯达公司决策者的精明过人之处，也是“柯达胶卷”在强手如林的竞争市场上立于不败之地的法宝。由此可见，引导需求，“创造市场”是比“闯市场”更高一层次的思维。当然，“创造市场”，不是闭门造车，主观臆断。市场经济自有其规律，是不依人们的主观意志为转移的。要想“创造市场”，首先要必须要有强烈的“创造市场”意识；其次，市场调查要深入全面，防止瞎子摸象，筛选信息要仔细，防止鱼目混珠，从而做到超前决策；再次，要敢于冒险，看准了就干，优柔寡断，怕这怕那，只会坐失良机。只有这样，企业才能在市场竞争中出奇制胜，拥有自己一方独特的新天地。
案例二、“丽卡娃娃”的营销术
本世纪60年代中期，日本宝物玩具公司推出了“丽卡娃娃”。这种玩具娃娃有一点极为与众不同——由于该公司考虑到顾客不可能连续买多个“丽卡娃娃”，于是他们杜撰出了不同的“丽卡”简历，分别配套推出了每个娃娃的“父母”和“朋友”，为每一个娃娃塑造出一种生动的家庭背景和气氛。同时，他们还开展了替换服装的配套服务，并为小朋友安排了一系列免费参观和游艺活动。由此，宝物公司紧紧抓住了一批又一批小朋友的心，使“丽卡娃娃”30年来在日本玩具销售中一直雄居榜首。
[试析]
“丽卡娃娃”在日本长期销售不衰的原因。
[分析]
“丽卡娃娃”在日本长期销售不衰的关键原因就在于经营者深喑“链式营销”之策，即巧妙地把孤立的产品有机地配起套来，或者对同类产品循序渐进地进行深度开发，创造出“产品链”，使顾客产生连锁消费心理，一旦购买了“链”中的一种产品，便会步步深入，不断成为“回头客”，由“一次性顾客”变成“长久性顾客”，从而使企业事半功倍地赢得持续稳定的客源、市场和效益。
案例三、把握营销时机
1988年，日本体育器械经销企业“戈比”生产的室内运动型自行车一举成为当年畅销商品之一，这种自行车装有测定体力的数字显示器，运动者可以以其调节自己的运动量。
然而，这种自行车并不是新产品，早在1983年就已有“戈比”的科研人员研制出了。但调研部门却表明：当时日本人的体育运动在生活中的地位较低，新产品未必好销。果然在市销过程中，问津者极少。
总经理樱井决定暂时退出市场，等待时机。他认为，新产品过早上市，非但不会畅销，而且还会影响产品的寿命和吸引力，日后即使时机到来，产品也早已失去新鲜感。因此，“戈比”决定停止生产室内运动车。
1988年，日本的经济实力大增，日本人的生活水平明显提高，国民性“体育健康热”开始出现。“戈比”认为时机成熟了。首先，日本人的消费支出中用于体育保健部分迅速增加，余暇时间用于体育活动的比重上升。其次，日本国土狭小，雨季长，人们希望开展简易的室内运动。第三，喜欢骑自行车运动的人数猛增。根据这些分析，“戈比”决定让室内运动型自行车在市场上正式亮相。由于时机把握恰当，新产品上市后销售量扶摇直上，并创下了“戈比”单项产品销售额的最高纪录。
[试析]
“戈比”室内自行车在1988年销售成功的原因是什么？
[分析]
企业经营成功，有很大成分决定于营销时机是否能及时抓住。若营销时机到来后能及时抓住，就会大获成功。“戈比”室内自行车在1988年销售成功的根本原因就是其把握住了好的营销时机。
案例四、“10-1=0”的启示
有一个古老的数学命题：树上有10只麻雀，被枪打死一只，这时树上还有几只？幼稚的孩子往往这样回答：还有九只；而聪明的孩子则这样回答，一只也没有了。道理很简单，虽然打死一只，但吓飞了九只，当然也就一只没有了。这自然是测试儿童智力的趣味数学，然而却给人们以许多启迪。
某商店的打火机柜台前一位中年顾客买了一只打火机，但到其它几楼转了一圈后，就发现打火机不太灵，便来调换。然而营业员横竖不肯换。顾客与之摆理，而她则叉腰瞪眼，恶言训斥，顾客只好愤然而去，在场的其他顾客本来打算购买打火机，但看到如此场面只好“敬而远之”，光顾别的商店了。
[试析]
从上述“打死麻雀与怠慢顾客”两则内容中你得到什么启示？
[分析]
怠慢顾客虽与打死一只麻雀的性质不同，但道理却是一样的，那就是得罪了一个消费者吓跑了一批有购买意向的消费者；不仅如此，倘若这些人把其遭遇目击广为言传，无疑会使该店的信誉一落千丈，使人们不敢也不愿意光顾商店了，若此商店不采取补救措施，生意会受到一定的影响，而补救则需花相当一番功夫，正如南朝鲜三星集团前总裁李秉吉先生所说，赶跑一个顾客只需几秒钟，几句话，而要重新拉回这个顾客，挽回既成的信誉损失，却要说车载船装的好话，要花若干的精力和补救措施。
然而，我们有些经营者并没有意识到这一点，他们只知道得罪一个顾客没有什么了不起，而不知道如此这般会产生的连锁反应，往往孤立地看顾客，看经营，而不是把前因后果，联系起来想问题，看事情，说到底是只顾这一点不顾那一片，如此作生意当然不会成大器。但愿某些只知“10-1=9”而不知“10-1=0”道理的经营者能领悟这个经营真谛。
案例五、藏在“深闺”人亦知
不久前，在郑州落幕的“全国农机产品交易会”上，江苏泰兴市三迪摩托车有限公司只将自己的产品广告摊位定位到最里层，一个并不显眼的地方。然而，他们的正三轮全封闭、电启动、轴传动、液压制动系列摩托车的订货额一举突破了5000万元，令灿会同人叹为观止。
[试析]
江苏泰兴三迪摩托车有限公司参展成功的原因何在？
[分析]
如今，企业在参加众多的交易会时，准确进行广告摊位选择与营销心理公关显得至关重要。很多企业为抢占入场处的显要摊位，花费了大量的竞争资金，而更多的客户一般要在浏览再浏览、比较再比较后才有可能根据各自的情况作出相应的定夺；很少有当场拍板成交的。
三迪公司却抓住了客户“满田拣瓜”的购物心态，因为客户在走到最后的展位时，才具备了相对成熟的成交条件：
一是对整个参会单位产品结构比较了解，对自己经营什么品种最为合适心中也有了数，具备了权衡利弊的能力；二是客户疲于走马观花，很有必要在最后一站坐下来边休息边了解摊位的产品结构、市场结构、消费走势等十分重要的情况；三是作为摊主，此时具备了在了解对方公司坐落地区和经济实力的情况下，实事求是地宣传自己产品的质量控制、售后服务、同行比价及品牌知名度与销售规模关系，提供首次合作与长期合作的最佳氛围，企业的成交率比较高也就显得顺理成章了。
案例六、聘请专家搞推销
许多工业企业在研制出了新产品之后，都是主要依靠大作广告来宣传推销的。可是，辽宁省锦州黑龙制药厂所采取的做法却是，聘请医学专家通过讲学来宣传推销产品。此种办法很新颖，收效也好。辽宁省委书记全树仁高兴地称赞这是“高招”。
锦州黑龙制药厂是一家科技先导型的制药厂，一向很重视科技开发，不断推出新药品。药新疗效好，但识者不多，难于推销。为了改变这种推销难的状况，厂长周文志在1992年初想出了一个新办法：聘请锦州医学院的专家帮助推销新药。周厂长上门联系，得到了锦州医学院的大力支持。双方签订协议，由锦州医学院派出20名专家担任黑龙制药厂的顾问，专门负责到全国各地去讲学，重点从药理作用、临床效果等方面讲述黑龙制药厂所生产的新药的特点，并进行推销；黑龙制药厂则每年付给锦州医学院16万元，再给每位专家印上名片，每人每年给报销4次差旅费，还另按每人推销药品的多少给予不同的奖励。锦州医学院又对每位专家每年给予1000元补贴，保证他们为工厂服务期间各项待遇不变。黑龙制药厂实行这种推销办法后，专家们积极性很高，宣传推销的效果很好，新药推广的速度明显地比以前加快，该厂的经济效益也大幅度提高。
[试析]
聘请医学专家宣传推销新药，这一着高在何处？
[分析]
锦州黑龙制药厂聘请医学专家宣传推销新药，这一招确实高！高在何处？高在善于根据医药新产品的特点和顾客心理，来采取恰当有力的宣传推销办法。我们知道，医药产品的主要特点是：一、它是用来治病的，关系到人的身体健康甚至生命，非同小可，顾客不会轻易地相信生产厂家的宣传，贸然购买；二、新药不为人们所知又无法当场让顾客试验，难以使顾客马上相信其疗效，产生购买动机。尤其是当前大量伪劣药品横行市场造成许多危害的情况下，对于新药来说，推销就更难了。生产厂家尽管可以在报纸杂志广播电视上大作广告，并派推销员四处奔波宣传，但很难打动顾客。黑龙制药厂医学专家的宣传介绍，既有系统性理论性，能够讲清楚新药的作用和临床疗效；又有权威性，能够消除顾客心中的疑虑，顾客面对真正的医院专家，而不是电视上演员装扮的“医学专家”，在心中会自然而然地产生出尊重和认可；同时，必然也会产生出信任感，相信医学专家的话真实可信。这样，顾客们也就敢于和乐于购买医学专家推荐的新药了。由此，生产厂家的推销目的当然就达到了。
案例七、让顾客“自作自受”
自己在啤酒作坊里酿造啤酒，两个星期后从储藏室里搬出那一同自己酿制的啤酒，或自饮或与众人分飨，这并非神话，也并非来自欧洲中世纪的一个传奇故事。位于中关村的北京猎奇门啤酒自酿场，可以让每个有兴趣的消费者体味到这一切。正由于此，北京猎奇门自酿场才生意兴隆。
无独有偶，美国有位商人开了家“组合式鞋店”。货架上陈设着6种鞋跟，8种鞋底，鞋面的颜色以黑、白为主，鞋带的颜色有80多种，款式有百余种。顾客可自由挑选出自己最喜欢的各种款式，然后交给职员进行组合，只需稍等十来分钟，一双称心如意的新鞋便可到手。而其售价，与批量成品的价格差不多，有的还更便宜。此举引来了络绎不绝的顾客，使该店销售额比邻近的鞋店高出好几倍。
[试析]
上述两则小案例中，经营者运用了什么原理使其生意兴隆、销售额大增的？
[分析]
这两则小案例中，经营者虽经营项目不同，但却同时运用了马斯洛的需求层次理论。马斯洛曾把人的需要分为五个层次，其中最高一个层次是自我实现的需要。猎奇门和“组合式鞋店”自觉不自觉地运用了顾客在一定范围内自我实现的需要，使“上帝”们圆了个性化消费的美梦，自然趋之若鹜。
有个性才有魅力，有独创性才有吸引力。正如国画大师齐白石所说：“学我者生，似我者死”。对于经营者来说，做个性老板，开特色商店，才能在激烈的市场竞争中，独树一帜，赢得主动，取得成功。对于消费者来说，自酿自饮，自己组装，可谓新鲜有趣，既开眼界长见识，又实现了“我买的就是独一无二的”这样一种理想的消费境界，当然愿意慷慨解囊争相一试。
案例八、蚕豆与冷饮
在美国某年冬天，盛传人们将大量需要冷饮。一些冷饮厂赶紧生产，但商品生产后无人问津。其中有个小型冷饮厂将自己全部资本都投入了产品中，若这批产品卖不出去，后果不堪设想。厂长苦心思虑，仍无良策。一日，他在街上行走，发现一张海报吹落地上，他拾起一看，原来是一个很有名气的马戏团来这个城市演出的广告。他沉思了一下，一个促销计划在他的脑海里形成了。第二天，在该马戏团入口处，观众每人分得一包爆炒的蚕豆，人们一边看马戏团的表演一边吃着蚕豆，很是惬意。中场休息时间，突然跑来一群卖冷饮的小孩，此时人们吃了蚕豆，正口渴，一下争相购买，如此一直持续到马戏团在这个城市演出结束。结果这家小型冷饮厂靠这种创造需求的方式不仅售出了产品，而且取得了盈利。
[试析]
美国这家小型冷饮厂是如何实现销售取得盈利的？
案例九、醉翁之意不在酒
解放前，我国最大的毛线厂——东亚毛纺厂在推销抵羊牌毛线产品方面可谓独出心裁。
当时，毛衣编织还不普及，一般家庭妇女都不会编织技术，这就影响到毛线的推销业务。针对这种情况，东亚毛纺厂在天津专门开办一个编织技术义务传授班，各阶层妇女均可自愿报名，免费学习。这个传授班向学员讲授棒针、钩针、手织针三种技法，分班教授，每班一周三次课，每次三小时。义务传授班还经常创造新奇花样，并改良国外各种编织图案。这个班每期招收学员百余人，为期3个月，测验合格者给予证书。据不完全统计，每年约有数百人从编织班毕业。该厂坚持办了十几年，培养了一支推销毛线的义务宣传队。
编织班的活动仅只限于天津，而抵羊牌毛线的推销对象却是全国各地的千家万户，特别是家庭妇女。为此，东亚厂从1932年便开始发行以家庭妇女为阅读对象的《方舟月刊》，内容包括卫生常识、育儿知识、婚姻问题、烹饪技巧、服装设计以及照片、漫画、小说等。但醉翁之意不在酒，《方舟月刊》的最终目的，是为了宣传抵羊牌毛线织品的收藏、洗涤方法，并详细介绍2-3种毛衣针法，如婴儿外套、男运动衣、女衬衫等，并附有实物照片。此种刊物全年订费元，还不及印刷费的一半。该厂还出钱委托全国大小城镇的书局代售，并雇专人推销，几年后，销量达万余册，散布全国各地。
这样一来，了解抵羊牌毛线的人更多了，一些妇女学会了编织法，也愿意去买来毛线试着编织，这样，抵羊牌毛线的销路更加扩大。
[试析]
东亚毛纺厂开展一系列活动的主要目的是什么？
案例十、反季节猪与反季节菜
近几年，不少农户出现“养猪亏本卖猪难”。然而江西省峡江县马埠镇养猪专业户涂兵生却年出栏生猪由1991年的32头上升到去年的602头。今年9月前已出栏480头，每头纯利60元左右。
涂兵生为何年年养猪年年发呢？他出科学养猪外，还巧用时间差，实行反季节养猪法。他在多年实践中，摸索出了生猪生产、销售的规律。即每年农历正月以后到六月前，生猪价格下跌，仔猪也随之降价。七月以后，猪肉价格回升，仔猪又随之涨价。究其原因，是不少人沿袭“养猪过年”的传统经营方式，赶在了捉小猪卖大猪的热潮上。涂兵生没有随大流跟着转，而是在农历正月到六月间，大部分农民出售生猪时，他大批量购进小猪，每批五六十头以上，一般四五个月出栏，又赶上八月份以后市场上捉猪卖猪两个高潮，钻了两个价格方面的空档，净赚了两笔市场差价，因而养猪规模愈来愈大。目前，他家除了自建36间520平方米猪栏外，又租赁了幸福水库60间1000平方米的猪场养猪。到年底，生猪出栏总数可以突破1200头，年收入在万元以上。
反季节蔬菜，河北坝上高原习惯称之为“错季菜”，由于其独特的地理位置和自然气候，恰巧避开了京津城郊蔬菜上市高峰，而成为京津菜的重要补充，坝上菜农也因此获益不浅。近几年来，康保县瞄准这一优势，大力发展错季蔬菜，全县蔬菜种植面积由1994年的万亩，猛增到今年的万亩。不仅水浇地里大面积种植，就连有的旱田和庭院里也都是蔬菜满园。恰逢今年雨量充沛，各类蔬菜喜获丰收。然而，记者在康保县蔬菜集中产区二号卜乡采访时却看到，这里的圆白菜只有七八分钱一公斤，胡萝卜也是只有几分钱一公斤，不仅比去年降了近2/3，也比今年夏天降了一半。面对一再下跌的蔬菜价格，菜农们忧心忡忡，他们叹息、埋怨和不解：是不是菜多了？是不是种错了？那么，错季蔬菜，究竟错在哪里呢？
据调查分析，除近几年来错季菜的种植面积逐年扩大，造成了局部的产大于求外，主要还有下列几个因素：
一是错在时间上。据张家口市农业局有关领导介绍，坝上菜进京的最佳期为七、八、九三个月。这时，京津缺菜，康保菜收，抓住时机调运，则可卖个好价钱。只可惜今年的康保菜正撞上了京津菜市高峰。据了解，康保县某村今年种植了不少生长期短、上市时间也短的“中甘11号”圆白菜，其采收季节恰在6月份到7月上旬，当地销不了，运到北京后已错过了淡季，每公斤只有8分钱，还很少有人问津。据专家介绍，错季菜应包含两层意思：一是地理位置和气候特点自然形成了蔬菜的错季播种，错季供应；二是在适宜的播种期内，有目的有计划地根据市场需求，错时播种，错时上市。也就是说，错季菜应巧打时间差，万不可种错了时间。
二是错在品种上。1995年康保县外销蔬菜曾多达1亿公斤，亩纯收入1000元，以%的面积获得了种植业中36%的产值。而今年则要大打折扣，大路菜过多，缺乏名特优菜成了错季菜效益低下的一个重要原因。据统计，康保全县今年种植了万亩蔬菜，其中圆白菜万亩，胡萝卜万亩，大路菜占到了63%。还有不少农户出现“倒挂”现象；据该村一位村民介绍，他今年种植了9亩圆白菜，按去年的行情，最少可收入1万元，今年收入不到3000元，明年种啥，他还举棋不定。
而另一方面，名优特蔬菜却呈现了另外一种局面：今年康保县良种场种植了10亩生菜，拉到北京后每公斤3元被抢购一空；当地引种的美国西芹、南韩春玉大白菜、赤峰大尖椒、生菜、菜花等，价格仍稳中有升。为此，康保县农业部门已确立了明年“压缩大路菜，发展名特优”的思路，同时推广“南菜北种，洋菜试种”的成功经验。
三是错在流通上。据了解，今年康保的错季蔬菜开始外运时，曾一度因交通受阻而造成流通不畅，再加上今年雨水多，乡村道路泥泞，购菜车比去年少了许多。这就给他们提出了一个问题，诺大一个蔬菜种植基地，每年生产一亿斤的菜，几亿斤的薯，只靠少数个体贩运和坐等客户上门，以满足不了流通的需要。
[试析]
结合上述两则案例，总结涂兵生经营生猪成功的原因和康保县农民生产经营蔬菜失利的原因，从经营成功与失利的案例中你有什么启示？
案例十一、市民生活二则
一、在上海娶妻花多少钱
男人长到一定的年龄要讨老婆是一个古今中外不变的社会问题。发展到今天，讨老婆已经不仅仅是为了繁衍后代，养儿防老的需要了，而是演变成为一项体现自身价值，获得社会认同，决定阶级层次的重大决策行为。
目前，以上海为例，要讨一个老婆，没有一定的物质基础是很难办到的。结婚需要房子，上海女孩一般不愿和父母住一块，那么另购一套婚房是每一个上海男人首先需要完成的一项工作，而买房理所当然的是由男方解决，下面以讨一个条件在中上（学历大专以上、身材相貌较好、有稳定的工作）的上海老婆为例，粗略计算一下各项成本：
1．房屋一套（80平以上，市区），以均价7500元计，万元×80＝60万元。
2．装修，以中等装修，80平算，计10万元。
3．家电及家具，计5万元（有部分女方以嫁妆形式出资承担）。
4．轿车，以普通代步车为标准，计10万元。也有部分通情达理的杭州女孩同意以电动车作为替代品，计1500元。
5．办喜酒，以中等酒店（喜乐的档次）25桌，包括自带酒、烟、糖，计万元×25＝万元，回收红包以每桌平均1200元，计万元×25＝3万元，盈利万元。
6．度蜜月，以港澳、新马泰、云南、海南为主要出行地，平均每人费用以6000为标准，计万元×2＝万元。
7．从泡妞到决定结婚这段时间（恋爱期），包括出去吃饭、买礼物、娱乐、旅游、送女友父母节日礼品等，平均每月以1500元的标准，谈2年，计万元×12×2＝万元。
综上，各项成本合计60＋10＋5＋10－＋＋＝万元。
以男方家庭30万元的家产，男人年收入6万元计，（－30）/6＝10年。最后得出结论为：男方倾家荡产 + 男人不吃不喝地工作10年＝讨一个上海中上条件的老婆的成本！
二、李小姐的超级省钱买衣法
李小姐在上海一家讲究仪表的公司工作，大家都很讲究穿着。有个收入相同的同事，光是刷卡买衣一年就有12万。而李小姐穿得不比她差，一年总共不过用1万元。算起来，一年中，李小姐有62%的时间是在办公室的，所以买上班可以穿的衣服是利用率最高的。其他的晚装是没机会穿的，运动装，家居服可以适当添点，但比例也不能超过38%。
1．先购基本款服装，基本色，基本款，料子要硬点，不皱可水洗。外贸货最好。例如两件套的针织服装，黑色西装套装。直身短裙，白色衬衣。200元一件可以买到极好的西装了。
2．再补充点艳色的时尚衣服，如T-shirt一类，50元以下。
3．便宜又有特色的小饰品多置点，如各色腰带，胸针，项链，3元一条的腰带质地也很好喔。
4．再有看家的包和鞋子，基本款的可以买打折牌子货（反正款式多年不变），价格控制在200到500间。耐用的款式可以用十年呢。又可以提升整体的档次，值得投资。
5．瑞丽伊人杂志20元一个月，看完可以将旧衣服配出N套新花样。这一方法值得强力推介。
来看看李小姐的得意之选：
服饰：用于工作、见客户
在淮海路的小店，买了一条GUCCI的吊带裙，50元。粒子是有弹性的棉布，花样是今年最兴的白地兰色大花，很满意。
最近比较喜欢去M街，买了一件阿曼尼的长袖白西装，是收腰的款式，腰上还有条兰色的带子，正好跟上面的裙子是绝配，唯一的缺点是会皱。但想想自己也只有这一件短款的白西装。
服饰：用于周末、平时
上衣是DKNY正品的双层纱衣，在XS广场买的。外层是花纱，上面有小小的亮片，里面是红纱。也是高搭配的那种。裙子是黄色的军装裙，在XS广场对面的商场买的。包是襄阳路买的便宜货，其颜色与衣服很相配，但背起来带子太硬，不舒服。
服饰：用于宴会、party
基本款式是一件黑色无袖、无吊带的连衣裙。上身搭配有两种：一是配米色西装，显得既随和又精干；二是配JESSIC的粉红上衣，兼顾淑女、休闲与工作。在非正式场合，也可以不再另配上衣，而只配一条CHANNEL的腰链，显得很时尚的。
[试析]
1．第一则案例中的分析和计算方法是否符合实际情况？为什么？
2．请用合适的营销理论分析第二则案例中李小姐的购买行为。
3．假如你是一家拥有个人理财服务业务的金融企业的营销专家，请为一位与第一则案例中的男主人翁提供一个令其满意的理财方案，并说明理由。
[营销理论应用训练题]
学完本章内容后，每位同学自己从有关书报杂志或网上寻找出1-2个案例资料，并运用本章理论作以分析。
第五章 分析组织市场和购买行为
案例一、两则政府招标采购案例
一、内蒙古经贸网络工程公开招标成功
受内蒙古经贸信息中心的委托，1998年4月3日，内蒙古机电招标中心就内蒙古经贸网络工程进行了公开招标，经过招标中心、信息中心和评标专家的共同努力，网络工程招标取得圆满成功，为转变政府采购方式提供了有益的范例。
1．项目概况
内蒙古经贸信息网络工程计划用资100万元，于98年6月底开通。该网络将联通委内各处室、各盟市经贸委、自治区有关领导、有关厅局和区内各个重点企业。其中经贸委办公楼内25个站点，采用Ethernet局域网；远程站点50个，采用程控电 话拨号方式联网。为保证网络运行的可靠性和先进性，服务器采用数据处理速度较快的小型机，并为今后网络扩充提供硬件方面的准备。
内蒙古经贸信息网的建成，将为自治区经贸委系统提供 一套完善的办公自动化手段，能够实现委机关的公文、简报、统计快报、领导任务交办和领导工作日程安排等功能，完成同自治区有关领导、厅、局和各盟市经贸委之间的各类信息交流。基本形成经贸委系统全方位、多层次、高效率的办公信息网络。
2．招标经过和效果
根据内蒙古经贸信息中心的需求方案，招标中心对国内部分技术实力较强的计算机网络公司发出了招标邀请。共有9家公司参加投标。经过一个多月的紧张筹备，1998年4月3日在呼和浩特市王府饭店公开开标。开标大会全过程在内蒙古自治区公证处公证员的监督、公证下进行。内蒙古自治区经贸委党组成员、纪检组组长周子民到会并做了重要讲话。 在招标前，经贸信息中心对工程方案进行了细致的调研工作，提供的技术需求方案完整、合理。在招标过程中，招标中心的招标操作规范、严谨，切实做到了公平、公正、公开。各位评标专家在对各投标商投标文件的仔细阅读和认真质疑的基础上，从公司实力、商业信誉、硬件选型、软件设计方案，网络结构等方面予以综合评价。结果，中国长城计算机软件与系统公司以76万元一举中标。为确保工程的顺利实施和及时的售后服务，经信息中心同意，中标方选定内蒙古联想高技术公司作为本地的合作商，负责售后服务工作。1998年4月8日，在经贸委会议室，三方共同签订了工程合同。此次招标活动效果显著，节约资金约24万元。节资率为24%，超过全国水平。
3．招标结果评价
内蒙古经贸信息网络工程项目的招标结果表明：招标为业主选择方案最优、技术最强、价格最廉的供应商提供了契机和保障。不失为一种高效科学的采购方式。具体可以表现在下两个方面：
（1）节约投资、缩短周期。通常的项目谈判大多是一对一方式，不利于横向比较，很难避免一些无意义的重复工作，至少要花费几个月的时间。招标中心介入后，对9家投标商集中询标、商务谈判，几个月的工作只须一周即可全部完成，既能够充分体现买方主权，又可以采购到质优、价廉的设备，节约了政府投资，缩短了采购周期。
（2）净化市场、反腐倡廉。把招标机制引入政府机关的办公设备采购，在自治区尚属首例。办公设备招标采购，可以为业主构造一道保护屏，避开“说情风”的干扰。同时，招标机构聘请经验丰富的专家组成结构合理的评标委员会，对各投标商进行质疑和评定，有利于实现科学决策，降低投资风险，避免国有资产流失，从根本上维护了购买者的利益，是机电设备招标服务于政府采购的有益尝试。内蒙古自治区经贸委作为我区机电设蚤招标工作的上级主管部门，能把招标的竞争机制引入委内办公设备采购，既为全面推动自治区机电招标工作做了表率，又在自治区党政机关廉政建设工作中带了一个好头。
二、上海浦东新区学校电脑集中招标采购
1．项目背景
本项目为学校电脑采购项目，于2001年8月23日下达采购中心，被列入政府采购范围。这次联合集中采购计算机为3120台，涉及120所学校，分布在浦东新区的各个地方，计算机的配置要求高，尤其是120台教师机的配置具有本次采购机型为当前最先进配置，具有极高性能价格比的高档机。学生用机的数量也具有前所未有的规模。
2．招标准备
由于本次招标计算机数量多，所以在确定招标方式上，既考虑120所学校需要计算机的时间上的急迫性，又考虑到采购程序的严密性、招标的最大范围的公开性，最终把招标方式确定为公开招标。8月24日以公开招标的方式在浦东新区政府采购网站发布招标公告，8月25日在解放日报上发布招标公告。
招标文件编制的具体做法是将计算机分为A、B和C三个包，A包为2000台学生机，B包为1000台学生机，C包为120台教师机，这样分主要考虑到两个因素，其一是要求制造供应商供货时间短，3000台计算机可能的话由二家供应商提供，缩短制造周期，其二是教师机要求配置高，性能稳定可靠，兼顾到中高档国内外品牌的投标、中标机会。
2001年8月27日开始出售标书，共有15家公司购买了招标文件。
3．招标过程
2001年9月6日在浦东新区政府采购中心开标，特别邀请浦东新区公证处的二位公证员开标公证，邀请浦东新区政府采购监督小组的二位监督员作为监标人，浦东新区有线电视中心等新闻媒体进行了采访，评标专家由上海市政府采购中心提供，在评标当天通知新区采购中心，保证了评标专家的保密性和公正性。9月7日评标，邀请上海市资深专家四位和一位使用单位人员组成评标小组，评标小组决定3000台学生电脑项目授予L公司，120台教师电脑项目授予T公司。
4．合同履行情况
2001年9月10日与L公司签订合同，L公司授权，具体工作由B公司实施。
2001年9月14日与T公司签订合同，T公司授权，具体工作由Q公司实施，随后采购中心与使用单位、中标单位、被授权单位召开了协调会议，达成“工作安排备忘录”。
2001年9月17日至21日B公司进行用户情况调查，他们组织人员对120所学校逐一进行实地调查：邀请学校老师参加培训，调查学校计算机机房情况、电源情况等。
中标的机器虽然不多，仅仅120台，但这120台电脑必须送到遍布浦东新区各个角落的120个小学，搬运到指定楼层的电脑教室，并安装调试。合同签订后，即开始按单生产（生产周期在十天左右）。由于10月1号到七号放国庆长假，紧接下会议又有一周长假期，浦东很多路段封路，为了按时履约，我们要求T按紧急情况处理。在这批电脑到达上海的第二天开始，Q公司每天用五辆车，每车随行三人，以不同路线送到每个学校，三天内把120台电脑送到位。有时找一学校要走一个多小时。在电脑全部送到位后，Q公司派出六名工程师，用5天时间，到每一个学校进行安装调试，为学校安装必备软件，并请校方亲临验收与盖章确认。校方验收的满意率达到100%其中非常满意的用户达到80%。在开机的过程中，Q为每一个学校留下了名片，记录下了学校总务老师和电脑老师的联系电话，以便今后的服务和联系。
由于本次招标提供的教师机的配置很高，（CDRW刻录机，DVD驱动器及128位创新声卡等）部分学校在使用中遇到了不少问题，Q公司都一一上门解决，个别学校在教师机内安装了视频卡，引起资源冲突，Q公司也上门帮助解决问题。从严格意义上来说，这些都不是机器本身的问题，并不在他们服务范围内，但为了新区的教学活动正常开展，为了创出公司的信誉，Q把这一切“份外事”都当自身的工作给予解决，得到了很多学校的好评。
2001年9月18日至25日B公司组织老师培训，组织安排120所小学的计算机老师进行电脑（学生机）的培训（电脑基本知识、使用及维护），共有86所学校参加。
在学校具备安装条件的情况下，截至到10月13日总共完成98所学校的安装调试。因部分学校的客观因素，其余的22所学校无法及时完成验收。
为保证该项目的顺利实施他们做好了大量的工作。（事前准备、调查，事中协调、联系用户等）全心全意地为使用单位服务，最大范围内满足学校提出的要求。但由于部分学校的客观原因，也导致部分工作的重复，浪费人力、物力及时间，增加了成本。
5．结果评价
定标与签订合同之后，采购中心的工作并未完成，监督履约和项目的验收及付款等是政府采购工作的重要环节。项目的执行责任人必须保持与供应商、买方、出资方保持经常的联系，了解履约中出现的问题，及时进行协调，这方面的工作今后有待加强。
本次招标项目节约资金万元，节约率达%。效果比较明显。使用单位在提供教师机配置时，强调了计算机的主板要求，供应商在供货时间有限的情况下，针对用户提出的配置进行性能匹配测试，结果是主板、硬盘不匹配，最后经技监部门确认，使用了同档次的，供应商成熟的机型。因此，使用单位要考虑计算机配置的合理性，避免浪费时间和资源。
对于公开招标的项目，其中要做到公正、公平的一个重要环节是评标小组的组成，使用单位往往作为评标小组的组成人员之一，在评标时，专家评委有时首先倾听他们的意见，使用单位有可能提出一些片面的带有某些导向性的意见，如何避免类似的问题有待思考。
为了确保大批量计算机的供货质量，采购中心在签订供货合同的时候，特定增加了一条，就是在计算机送到学校后，抽查一定数量机器到技监部门作性能和防辐射检测，合格后使用。供应商在制造计算机时，势必加强对产品质量的控制，使用户感到政府采购放心满意。
[试析]
1．政府招标采购有哪些特点？
2．在政府招标采购中，有哪些重要的参与者？他们各自对政府采购行为产生什么影响？
3．假定2008年奥运会体育场馆建设项目需要集中招标采购一批消防设备，而你是国内一家消防设备生产企业的营销经理，请问：你用什么方法帮助你的企业在投标竞争中获胜？
案例二、戴尔怎样采购
戴尔采购工作最主要的任务是寻找合适的供应商，并保证产品的产量、品质及价格方面在满足订单时，有利于戴尔公司。采购经理的位置很重要。戴尔的采购部门有很多职位设计是做采购计划、预测采购需求，联络潜在的符合戴尔需要的供应商。因此，采购部门安排了较多的人。采购计划职位的作用是什么呢?就是尽量把问题在前端就解决。戴尔采购部门的主要工作是管理和整合零配件供应商，而不是把自己变成零配件的专家。戴尔有一些采购人员在做预测，确保需求与供应的平衡，在所有的问题从前端完成之后，戴尔在工厂这一阶段很少有供应问题，只是按照订单计划生产高质量的产品就可以了。所以，戴尔通过完整的结构设置，来实现高效率的采购，完成用低库存来满足供应的连续性。戴尔认为，低库存并不等于供应会有问题，但它确实意味着运作的效率必须提高。
精确预测是保持较低库存水平的关键，既要保证充分的供应，又不能使库存太多，这在戴尔内部被称之为没有剩余的货底。在IT行业，技术日新月异，产品更新换代非常快，厂商最基本的要求是要保证精确的产品过渡，不能有剩余的货底留下来。戴尔要求采购部门做好精确预测，并把采购预测上升为购买层次进行考核，这是一个比较困难的事情，但必须精细化，必须落实。
“戴尔公司可以给你提供精确的订货信息、正确的订货信息及稳定的订单，”一位戴尔客户经理说，“条件是，你必须改变观念，要按戴尔的需求送货;要按订货量决定你的库存量;要用批量小，但频率高的方式送货;要能够做到随要随送，这样你和戴尔才有合作的基础。”事实上，在部件供应方面，戴尔利用自己的强势地位，通过互联网与全球各地优秀供应商保持着紧密的联系。这种“虚拟整合”的关系使供应商们可以从网上获取戴尔对零部件的需求信息，戴尔也能实时了解合作伙伴的供货和报价信息，并对生产进行调整，从而最大限度地实现供需平衡。
给戴尔做配套，或者作为戴尔零部件的供应商，都要接受戴尔的严格考核。
戴尔的考核要点如下：
其一，供应商计分卡。在卡片明确订出标准，如瑕疵率、市场表现、生产线表现、运送表现以及做生意的容易度，戴尔要的是结果和表现，据此进行打分。 ◆ 瑕疵品容忍度:戴尔考核供应商的瑕疵率不是以每100件为样本，而是以每100万件为样本，早期是每100万件的瑕疵率低于1000件，后来质量标准升级为6-Sigma标准。
其二，综合评估。戴尔经常会评估供应商的成本、运输、科技含量、库存周转速度、对戴尔的全球支持度以及网络的利用状况等。
其三，适应性指标。戴尔要求供应商应支持自己所有的重要目标，主要是策略和战略方面的。戴尔通过确定量化指标，让供应商了解自己的期望;戴尔给供应商提供定期的进度报告，让供应商了解自己的表现。
其四，品质管理指标。戴尔对供应商有品质方面的综合考核，要求供应商应“屡创品质、效率、物流、优质的新高。”
其五，每三天出一个计划。戴尔的库存之所以比较少，主要在于其执行了强有力的规划措施，每3天出一个计划，这就保证了戴尔对市场反应的速度和准确度。供应链管理第一个动作是做什么呢?就是做计划。预测是龙头，企业的销售计划决定利润计划和库存计划，俗话说，龙头变龙尾跟着变。这也就是所谓的“长鞭效应”。
迈克尔说过，供应商迟一点，意味着太迟了。这说明了戴尔对供应商供货准确、准时的考核非常严格。为了达到戴尔的送货标准，大多数供应商每天要向戴尔工厂送几次货。漏送一次就会让这个工厂停工。因此，如果供应商感到疲倦和迷茫，半途而废，其后果是戴尔无法承受的，任何供应商打个嗝就可能使戴尔的供应链体系遭受重创。然而，戴尔的强势订单凝聚能力又使任何与之合作的供应商尽一切可能规定的要求来送货，按需求变化的策略来调整自己的生产。
在物料库存方面，戴尔比较理想的情况是维持4天的库存水平，这是业界最低的库存记录。戴尔是如何实现库存管理运作效率的呢?
第一，拥有直接模式的信用优势，合作的供应商相信戴尔的实力；
第二，具有强大的订单凝聚能力，大订单可以驱使供应商按照戴尔的要求去主动保障供应；
第三，供应商在戴尔工厂附近租赁或者自建仓库，能够确保及时送货。
戴尔可以形成相当于对手9个星期的库存领先优势，并使之转化为成本领先优势。在IT行业，技术日新月异，原材料的成本和价值在每个星期都是下降的。根据过去5年的历史平均值计算，每个星期原材料成本下降的幅度在%～%之间。如果取得一个中间值的%，然后乘上9个星期的库存优势，戴尔就可以得到一个特殊的结构，可以得到%的优势，这就是戴尔运作效率的来源。
戴尔很重视与供应商建立密切的关系。“必须与供应商无私地分享公司的策略和目标，”迈克尔说。通过结盟打造与供应商的合作关系，也是戴尔公司非常重视的基本方面。在每个季度，戴尔总要对供应商进行一次标准的评估。事实上，戴尔让供应商降低库存，他们彼此之间的忠诚度很高。从2001年到2004年，戴尔遍及全球的400多家供应商名单里，最大的供应商只变动了两、三家。
戴尔也存在供应商管理问题，并已练就出良好的供应链管理沟通技巧，在有问题出现时，可以迅速地化解。当客户需求增长时，戴尔会向长期合作的供应商确认对方是否可能增加下一次发货数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，而签约供应商难以解决，就转而与后备供应商商量，所有的一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，立即回复客户，这样的需求无法满足。
“我们不愿意用其他人的方式来作业，因为他们的方法在我们的公司行不通。”迈克尔说。戴尔通过自行创造需求的方法，并取得供应商的认同，已经取得了很好的成绩。戴尔要求供应商不光要提供配件，还要负责后面的即时配送。对一般的供应商来看，这个要求是“太高了”，或者是“太过分了”。但是，戴尔一年200亿美元的采购订单，足以使所有的供应商心动。一些供应商尽管起初不是很愿意，但最后还是满足了戴尔的及时配送要求。戴尔的业务做得越大，对供应商的影响就越大，供应商在与戴尔合作中能够提出的要求会更少。戴尔公司需要的大量硬件、软件与周边设备，都是采取随时需要，随时由供应商提供送货服务。
供应商要按戴尔的订单要求，把自己的原材料转移到第三方仓库，在这个原材料的物权还属于供应商。戴尔根据自己的订单确定生产计划，并将数据传递给本地供应商，让其根据戴尔的生产要求把零配件提出来放在戴尔工厂附近的仓库，做好送货的前期准备。戴尔根据具体的订单需要，通知第三方物流仓库，通知本地的供应商，让他把原材料送到戴尔的工厂，戴尔工厂在8小时之内把产品生产出来，然后送到客户手中。整个物料流动的速度是非常快的。
[试析]
1．戴尔的采购从哪些方面反映了产业购买者的共同行为特征？
2．作为产业购买者，戴尔的购买行为有哪些时代特点？
3．假设你所在的公司是一家生产液晶显示器的大型号企业，现在打算将戴尔由潜在客户变为现实客户，请你为自己的公司提出一套能够实现这一目标的方案。
案例三、中电电气集团
“定义品类”的新产品赢取电力系统变压器市场
中电电气集团，是一家集科研、制造、投资为一体的大型高科技企业集团，主要研发、生产、销售的产品包括各类电力变压器、绝缘材料、电工产品、电线电缆、太阳能电池等，其变压器产品在行业内，第一家荣获“中国环境标志企业”和“中国环境标志产品”双绿证书；同时也是美国DSI公司、德国KME公司，中国武钢长期战略合作伙伴。是全球最大的NOMEX纸干式变压器制造商，100多个销售网点遍布全国各大城市及欧美等世界各地。
创办于1990年的中电电气集团，1994年开始涉足变压器制造行业。变压器这个市场属于基础产业，销售主要是面向法人销售，虽然国内电力行业需求很大，但要进入这个市场也并不容易。2000年公司与美国杜邦进行合作，推广杜邦专利的Ｒｅｌｉａｔｒａｎ变压器，应用杜邦专利Ｒｅｌｉａｔｒａｎ变压器技术开发生产的主力产品ＳＧ10系列非包封敞开干式变压器销售增长迅速，2003年年销售额超过5亿元人民币。
根据相关行业分析报告，2003年至2004年，中国电力系统电网大规模改造开始，同时，2004年中国电力系统预计整个供电量是4800万千伏，比2003年2000万千伏增长了倍。在2005年在中国电力系统预计还会有一个很大的发展。这使公司有了一个大发展的机遇，中电电气一直想进入电力系统专业市场，而原有主力产品（ＳＧ10系列）由于单价较高，不适于电力系统大批量采购，其产品结构及业务模式已不能支持企业的高速增长，这也迫切企业需要寻找新的增长引擎，开发一个在单价上有优势，能进入电力系统购买清单的新产品。
中电集团通过市场调查分析，随着中国现代化和城镇化进程的加快，用电负荷将主要集中于城市，城市电网的建设和改造也就成为电网建设的重中之重。因此，城网是配电变压器最大的利润市场。现有的变压器产品大类按材料分可分为油浸式变压器和干式变压器，油浸式变压器价格较低，但污染大、安全性较低，干式变压器价格较高。如果目前上马生产现有的这两种变压器，要进入这个市场吃蛋糕，难度高、风险大。
中电集团开拓思路，决定高起点跨入变压器制造领域，以先进的技术和无可挑剔的质量，开发出“液浸式变压器”这一全新品类，迎接这一巨大商机。这种新型变压器比干式变压器更实惠，比油浸变压器更环保，根据其特点，将这种变压器定位为“城网专用变压器”，直接进军城网配电变压器市场。这样的一种产品定位，在独占的产品品类与最大的利润市场之间建立了先天的链接，确保“液浸式变压器”拥有广阔的市场空间。更为重要的是，这样定位使“液浸式变压器”在电力系统城网项目进行的招投标中，更易脱颖而出，因为，它是“专用的”——也就是最专业的，这是一个很容易产生的联想。
为了让市场认知这种产品，中电集团开始全方位营销推广。每年的3－5月是电力系统编制年度预算的时间，也是配电变压器市场的“旺季”，能否在此时进入电力系统的预算决定了配电变压器在电力系统市场一年的销售态势。
从2003年3月11日起，中电开始在全国进行针对电力系统市场的“β液浸式变压器”巡回推广会，5月15日前在40个城市举办，重点邀请各地电力局的局长、主管副局长和总工程师以及相关人员；同时，集团设计了一系列产品广告，主要用于登载在中国电力等专业媒体上，在封面广告以被其他企业定完的情况下，就连续三个整版的刊登自己的广告，以充分企业客户的注意。上述举措已吸引行业的普遍关注，还因此受到行业惟一的中国工程院院院士朱英浩的关心——在充分了解新产品开发的过程及性能指标后，他对“液浸式变压器”和“城网专用变压器”的概念表示了认可。这样，中电集团凭借新产品将原来二分天下的变压器市场变成了三分天下的局面。
在定价策略上，“液浸式变压器”使用了原油浸式变压器体系较先进的材料，成本比油浸式变压器高10％，因此集团将新产品价格定位在比油浸式变压器高30％，比干式变压器低35％。这样，就既可增加集团的收益，同时还能给客户传递“液浸式变压器——比油浸式变压器安全、比干式变压器实惠”的品类利益。
因为变压器是法人采购，中电集团不断邀请其负责人及技术人员到企业考察，而公司所在地南京路口机场是他们到达考察的第一站，因此公司在南京路口机场做大幅广告牌，给这些来考察的人员从到南京开始就有良好的印象。
过去的几十年变压器的包装都是普通的木板装的，拆卸麻烦，公司就在产品的包装上动了很多的脑筋，改善包装的材质、让其更为拆卸简便。同时，变压器的安装都是在户外，安装很麻烦，对于安装的工人而言，可能有很多的抱怨，公司在开箱找到一个突破点，工人们在开箱的时候在里面会有一封感谢信，另外会有几把雨伞和几个保温瓶，这些都是公司很好的广告载体，同时也令到这些安装的工人，对公司产生很好的印象。
2004年2月下旬，该产品的销售开始日渐增长，截至2004年4月15日，签约销售订单已超过4500万元，设备台数超过1000台，且销售仍处于增长的态势。新产品进入“生产－销售－再生产－再销售”的良性循环，并开始创造利润。对订单的分析表明，城市供电局是新产品的主要购买者，这些产品将用于购买机构所在城市的城网改造工程，这对于中电电气的销售而言是一个突破。中电电气开始大踏步进入电力系统市场，这对原主力产品ＳＧ10系列非包封敞开干式变压器销售也起到了带动作用，2004年首季度签约销售订单已超过2．2亿元人民币，比去年同期增加1亿元人民币。
中电集团通过其新产品的明确定位目标，深入准确的洞察，同时对采购的决策过程全过程地加以考虑，并且选择最关键的节点安排策略，进行营销的传播和沟通，因此获得了其所带来的成功。
[试析]
1．中电集团在其新产品营销过程中，最关键的成功因素是什么？
2．法人市场推广中，品牌和人事关系哪一个重要？
3．在法人营销中，应如何对购买集团的影响角色链中间，或者行为链中间的多个人中间进行沟通，和维持常规的沟通？
[营销理论应用训练题]
学完本章内容后， 从有关书报杂志或网上寻找出1-2个案例资料，并运用本章理论作以分析。
第六章 市场营销调研及信息系统
案例一、处处留心皆信息，吃透信息找财路
“如何寻找赚钱的机会？”“企业的新财路到底在哪里？”
这是许多经营者经常思考的两个问题。其实，处处留心皆市场。只要我们擦亮“生意眼”，就能不断从各种信息里找到赚钱的新门路。
一、 赚了大钱的“幸子裙”
看电视是再平常不过的事了，可是有人却从中找到挣钱的信息。前些年，当湖南播放日本电视剧《血疑》时，大多数人仅为幸子的生命担忧，但是，有的人却独具匠心，发现不少少女学生对幸子颇有好感，马上意识到单纯、爱美的女学生肯定会“爱屋及乌”，喜爱上幸子所穿的裙子。于是，他们根据这一信息，顺应了人们的心理，赶紧仿制并推出了“幸子裙”，结果，《血疑》尚未播完，街头就开始流行了“幸子裙”。到了秋冬季，有的厂家又相继向市场推出所谓的“光夫衫”、“理惠服”、“大岛茂风衣”。这些时装一时风靡市场，几乎压到其他秋冬季服。
二、 文件信息也有利可图
有一公司从公安部发出的通知文件中了解到，从1993年7月1日起，上路行驶的小型客车的驾驶员和前排座人员都要使用安全带，否则不予发牌和行驶。此家公司立即组织汽车安全带生产和销售，由于捷足先登，目前已获较好的经济效益。江苏省沙州橡胶厂前几年在面临经济调整、产品滞销的不利条件下，突然得知国家体委关于发展足球运动要从儿童抓起的精神，他们从这一信息中发现未来市场存在着儿童足球的需求。于是，便生产出一种小型足球，供儿童进行足球活动之用，并取名为“贝贝”足球，很快在全国风行。该厂也从低谷中崛起。
三、 外交活动也出经济效益
1992年秋，韩国总理李相玉访华，受到了钱其琛外长的特别规格的接待。江苏悦达集团总经理胡反林读到这则消息后，意识到中韩可能建交，进而推测韩国商人会来华投资。于是把目标瞄准仅与汉城一水之隔的胶东半岛，并连夜与山东方面联系房地产投资，第二天，有钱礼赴鲁，终于达成了购置570亩土地房地产交易协议。数日后，中韩双方建交，此处房地产价格由此翻了一倍。
四、 人口数字里也有“大市场”
战后的日本，曾有一家濒临破产的尼西奇公司。身为三十人小公司董事长的多川博，从一份人口普查资料中获悉，当时日本每年出生婴儿二百五十万。据此推断，每个婴儿每年用两条尿布，一年就需五百万条。于是尼西奇公司迅速生产尿布，年销售达七十亿日元。几年后，尼西奇尿布称霸国际市场占世界尿布销量的三分之一。尿布闯出了大市场。
五、 天气预报里也能“觅”出经济效益
从“天气预报”中能听出效益，这不是奇闻，而是金城哈尔滨公司和金城百货大楼的亲身经历。
不久前，哈尔滨公司派团到俄罗斯与一家公司洽谈业务。洽谈期间，他们从当地气象台的天气预报中得知，俄罗斯某地区近期有历史上罕见的寒流，他们灵机一动，马上组织了一大批羽绒服出口该地区，很快被当地居民抢购一空。
去年6月，哈尔滨要召开一个商品洽谈会。会议临开的前一天，金城百货大楼的有关人员从天气预报中获知开会这天有中雨，而参加洽谈会的中外来宾有3000余人，开幕剪彩仪式要到外边广场进行，他们眉头一皱，赶在雨前组织人员运去各种雨具，很快在现场销售一空，事后，他们风趣地说：我们这是从天气预报中听出来的效益。
六、 杂志封面的“狗床猫窝”也能创汇
南方某藤器制品厂厂长朱某无意中从一本外国杂志上看到一幅广告照片，画面是四方形的编制篮里铺着垫单和被子，一只狗在里面睡觉。在一般人来看，这只是“趣闻”而已，而朱厂长却用“市场眼光”阅读信息，并结合自己的厂情作了深入调查。之后，他组织人员设计和编制了狗床猫窝。一个外商看了该厂生产的狗床猫窝，赞不绝口。终于，20多万美元的狗床猫窝出口到美国。出口狗床猫窝赚大钱，得益于朱厂长在处理信息上高人之处：透过表面挖掘内涵，想人所未想，见人所未见，从看是“趣闻”的信息里开拓出一片“冷门市场”。
七、 军事叛乱也能生出财机
1973年，扎伊尔发生了军事叛乱。军事政变没有成功，叛军向赞比亚的铜矿区方向移动。人们都把此事当成一条政治新闻听听而已，日本三菱公司的研究人员却把它当成经济情报来对待。他们推测叛军会切断交通线，赞比亚的铜产量在世界市场上占有重要的地位，交通一旦被切断，势必影响国际市场上铜的价格。当时英国伦敦五金交易所铜价每吨860英镑，于是三菱公司大量购进铜。事情没有出他们所料，叛军果然切断交通，国际市场铜价迅速上涨至每吨921英镑，日本三菱公司因此大赚一笔。
[试析]
读了上述几则案例后，你有什么启发？
[分析]
人们常说“信息就是财富”。那么，信息何在？一些企业因得不到信息而发展受阻。一些企业又认为信息处处皆是，可对太多太滥的信息，如何恰当巧妙地加以处理，从中找到财路，“挖”出商机，却不是每个经营者都能领悟出其中的诀窍、并驾轻就熟地加以应用的。有不少经营管理者总是被一些“供求信息”、“实用技术信息”、“产品开发信息”等一类带有直观性、滞后性的信息牵着鼻子走。要么以“计”而行，要么照本宣科，结果呢？除了极少数捷足先登者赚了大钱外，满走一步的企业往往被“一窝蜂效应”所贻害。挖掘信息、收集信息、筛选信息、应用信息是企业营销决策的首要环节，事关企业的兴衰成败。每一位经营者都要善于从别人“熟视无睹”的信息里找到一些“隐含的”商机，要善于用市场的眼光、超前的眼光去处理信息。只有这样，才能使自己抢先一步推出新产品，从而赢得主动，取得好的经济效益。
案例二、黄金与水
美国巨富亚默尔在少年时代，只是一名种地的小农夫。在他17岁那年，加州传来发现黄金的消息，于是，很快掀起了一股找金热。亚默尔也被这一浪潮所席卷，他历尽千辛万苦，来到加州，一头扑进山谷，投入到寻金者的行列。
山谷里气候干燥，水源奇缺，寻找金矿的人最感痛苦的就是没有水喝，他们一面寻找金矿，一面不停地抱怨：“要是有一壶凉水，老子给他一块金币。”“谁要是让我痛饮一顿，老子出两块金币也干！”这些话只不过是找金矿人一时发的牢骚，没有人在意，说过之后，人们又埋头找起金矿来。但在这一片“渴望”声中，亚默尔纳具有企业家素质的头脑第一次开始转动。这些抱怨对于他来说，无疑是一个小小的、但却非常有用的信息，他想，如果把水卖给这些人喝，也许比挖金子更能赚钱。于是，亚默尔毅然放弃了找矿，把手中的铁锨掉了个方向，又挖掘黄金变为挖水渠，他把河水引进水池，经过细沙过滤，变成清凉可口的饮用水。然后，他便把水装在桶里、壶里，卖给找金矿的人们喝。立即，受到找金矿者的欢迎，那些唇干口燥的人们发风似地向他涌来，一块块金币也投向他的怀中。
当时不少人都嘲笑他：“我们千辛万苦到加州，就是为了挖金子、发大财，如果要干这种蝇头小利的生意，哪儿不能干，何必离乡背井跑到加州来呢？”对于这些挖苦，亚默尔根本不介意，继续卖他的饮用水。结果，在很短的时间里，亚默尔靠卖水就赚了6000美元。这在当时不算个小数目，亚默尔受到鼓舞，继续坚持卖水，后来，当许多人因找不到金矿而忍饥挨饿，流落他乡时，亚默尔已经成为一个小小的富翁了。
[试析]
亚默尔是如何从一名种地的农夫变为一个小富翁的？
[分析]
经营企业，关键在于掌握信息，而信息的价值在于新，在于快，在于独家所有，这就要靠企业家处处做有心人，从各种渠道去寻找，去挖掘，哪怕是一次普通的私人谈话，也要细心留意。亚默尔本来是去挖金的，但他从挖金人的抱怨中找到有价值的信息，即找谁比挖金更能赚钱，他便毅然又挖金改为找水，结果，他成功了。
案例三、依靠信息开拓市场
有人说，机遇就好象野马，聪明者跃上马背，奔驰而去，愚笨者抓住马尾而被抛弃。扬州市亚太特种水泵厂厂长常庆昌属于前者。
一次，常庆昌看到两条信息：一条是据国家环保部门披露，近年来，我国境内年排放工业污水252亿吨，72%纳入河道。由于排污设施落后，全国污水处理量只占排放总量的%，水污染造成每年高达3000亿元的经济损失。另一条是据国家科技情报部门的一项调查表明，由于我国水泵落后，每年需花大量外汇从国外进口，1988年至1990年，我国共进口泵类产品68194台，折合人民币11亿元，相当于我国222家大中型泵厂1989年的总产值。
常庆昌预感到我国泵业史上的一场革命即将来临。很快，新产品开发调研组成立。经过一年零两个月的拼搏，他们终于开发出属于自己的第一台潜式排污泵。经专家监测其使用效率高达78%，比普通国产泵高出30%左右，比国优标准高19%，比国际上使用效率最高的瑞典泵高3%，能耗比普通国产泵低1/3，使用寿命高5倍以上，价格却仅为进口的1/4。
常庆昌从报上读到一则消息：大庆油田一个万人住宅区排污设备被堵塞，污水排不出而泛滥。一位女职工不顾严寒跳进污水池排除阴井堵塞物。冒着严寒，常庆昌带着伙伴们来到大庆。大庆是一个管理极严格的单位，未经公认的产品不准随便使用。为照顾厂长的面子，大庆泵站管理所所长勉强答应在不破坏任何设施的情况下，让亚太泵试用一个月，费用亚太自付。常庆昌让专人将一台千瓦的潜水排污泵送到大庆，运行几个小时后水位明显下降。所长将信将疑地说，你一台千瓦的泵能抵上我们两台13千瓦的？许多同志当场把工作服、煤渣、手套等杂物抛进污水池，水泵不但没发生缠绕、堵塞情况，还将杂物全部顺利吐出。大庆人服了，一下子订了30台。《机电日报》还作出专门报道。
此时，上海宝钢正为使用进口泵，备用配件和维修跟不上而伤脑筋。看了《机电日报》，他们找上门来，但看着低矮的厂房、简陋的设施，他们的心凉了半截。他们提出几乎苛刻的条件：只要两台千瓦的而且要根据钢厂需要改装，一个月交货，第一次故障前的运行必须在3个月以上。
常庆昌毫不犹豫，当场签订合同。交货期前一天两台产品运到宝钢，试用3个月，没出任何故障，再试用3个月，仍然没出任何故障。亚太泵过关了。
90年代的第二个春天，国家正式批准宝钢兴建第三期工程，包钢把全国从事市政工程的专家请到宝钢，对亚太泵进行论证，当得到一致肯定后，宝钢宣布，第三期工程装备的250多台排放设施将全部采用亚太厂的新型潜水排污泵，并把它列为宝钢一、二期工程进行污水排放设施的更新换代设备。
亚太一时间成为新闻热点，新华社、中央电视台、经济日报、机电日报等数十家新闻单位纷纷采访报道。常庆昌开心地笑了。
[试析]
“亚太”是如何成功地打开市场的？
[分析]
“亚太”成功地打开大市场可以归结为以下几点：
一是常庆昌善于捕捉信息，及时利用信息。它通过国家有关排污状况的信息和国家水泵生产、进口状况的资料，找到了市场上的不饱和点，看到了水泵市场的巨大潜力，确定了开发排污专用水泵的计划，并迅速予以实施。
二是采取了恰当的推销策略。该厂是一个无名小厂，环境、设施均不如人意。但该厂潜式排污泵质量过硬，结合了世界一些先进国家的先进技术。于是，该厂采用现场试用的方式，以低能耗、低价位、高效能取胜，通过有说服力的试验、检验，争取到了订单。而“亚太”选择的推销对象是国内外颇具实力与知名度高的大企业，即大庆、宝钢。大企业的订单就如同市场通行证。而通过媒体所造成的轰动效应，又强化了正面影响。
第三，也是“亚太”走向成功的根本和基础，就是“亚太”潜水排污泵的高质量。该泵功能具有国际先进水平。无论能耗还是使用寿命远优先于普通国产水泵，而价格却仅为进口产品的1/4。正因为产品质量优异，该厂采敢于到国有大企业推销产品、经受大企业的检验。可见高质量是企业成功营销的最重要的保障因素。
案例四、英国疯牛与地雷
英国的疯牛病使世人惊恐万状，英国的出口牛肉一时间成了各国拒之于国门外的“洪水猛兽”，迫使英国卫生部长称，必要时可下令将全国1100万头牛全部杀掉。然而，柬埔寨有人独出心裁地疾呼：“要运牛赴柬扫雷”。这种绝妙的信息反开发思维使人耳目一新。
80年代初、中期，中国电镍市场产品过剩，镍价格直线下调，产品严重积压，不少厂家纷纷减产甚至停产。金川供销公司先后派出数十批市场调查人员，足迹遍及45个城市，先后摸清了“六五”至“八五”期间全国的镍需求量；并根据国家规划的钢产量，按镍钢比例计算预测到今后十几年内镍消费量将逐年上升，电镍滞销只是暂时的。
据此，金川公司毅然采取了反其道而行之的策略，不仅没有紧缩生产，反而决定扩大生产规模，制定出了具有重要意义的三年三大步规划，实行一期工程产镍2万吨和扩建二期工程后形成年产4万吨镍的生产规模，以及与之配套的综合生产能力。
金川公司在扩大生产规模的同时，及时调整产品结构，由原来单一的出售原材料，逐步发展为集约化生产的特性企业，300多个种类的镍钴深加工项目相继上马。硫酸镍、镍焊丝、不锈钢器皿等10余种产品销往十多个国家和地区，火爆了国内市场的“冷门”。由此，金川公司也发展成为我国主要的镍钴生产基地和铂族金属提炼中心。
[试析]
上述两个企业对信息开发利用的成功说明了什么？
[分析]
上述两企业对信息开发利用的成功说明了：企业经营者也要善于运用逆向思维去开发信息的价值。古今中外有许多企业经营者都十分注重从信息的开发中寻求发财之道。然而，要从众多的信息中进行反开发却不是人人都善于的事情。因为人们多习惯于从众型的顺向思维往往对具有直观经济价值的信息倍加重视，而对那些看似对自己经营不力的信息，普遍的态度是盲目地弃而远之。其实，许多貌似没有开发价值的信息，也同样潜藏着大量的经济财富，只要善于运用逆向思维，进行信息反开发，便可以转弊为利，变废为宝，在商战中出奇制胜。上述两企业对信息的开发利用的成功也正说明了这一点。
案例五、生意不负有心人
1875年初春一天上午，美国亚默尔肉类加工公司的老板菲力普?亚默尔像往常一样，拿起一叠报纸仔细地翻看着。突然，一则短的信息映入他的眼帘，这条消息大意是：墨西哥最近发现了疑是瘟疫的病例。这消息夹杂在五花八门的新闻中间，很不起眼，注意的人并不多。但亚默尔却像发现了什么新大陆一样，兴奋地跳了起来，他马上联想到，如果墨西哥真的发生了瘟疫的病例，一定会从加州和德州边境传染到美国，这两个州的畜牧业是美国肉类供应基地，一旦发生瘟疫，肉类的供应肯定会成问题，肉价也一定会猛涨。
在一般情况下，医生对瘟疫是不敢乱下结论的，即使确定了，也不肯马上宣布，总要反复调查，因此，亚默尔便决定派自己的医生去墨西哥实地调查，以证实报纸上的消息，然后好采取行动。
几天后，亚默尔的医生从墨西哥发回电报，证实那里确有瘟疫，而且很厉害，已经控制不住了。接到电报后，亚默尔立即集中全部资金购买加州和德州的肉牛和生猪，并及时赶运到美国东部。果然不出亚默尔所料，瘟疫很快从墨西哥蔓延到美国西部几个州，美国政府下令，严禁一切吃的东西从这几个州外运，牲畜当然也包括在内。于是美国国内肉类奇缺，价格暴涨。亚默尔及时把他所囤积的肉牛和生猪高价抛出，短短几个月，就净赚了900万美元。一笔生意就净得收入900万美元，这在全美国也是绝无仅有的一个奇迹。
[试析]
上述案例中亚默尔的成功说明了什么？从中你得到什么启示？
案例六、旧床单里的大市场
襄阳县第一提花织物厂厂长胡洪政，3年前用1个大袋子装了几十条新床单登上了南下的列车。在广西茂林、在广州市、在武汉汉正街，胡洪政走街串巷，给人说好话。用他的新床单换别人家里的旧床单，只要他看中，就缠着别人换。出门时一大包新床单，回来时变成了塞得满满的旧床单。
“厂长这样干，亏得要卖裤子的”。在人们惊讶议论声中，胡洪政找来了技术科长、车间主任、在会议室拉上绳子，把旧床单一一挂在绳子上，然后关上门，胡洪政就向他的“大臣”们说：“这是全国畅销的床单，请大家来就是要发挥集体智慧，把我们厂床单花色品种变成全国最新颖的。”
这些“臭皮匠”们拆东补西，有的用边，有的用花，广泛收集整理几日，竟然搞出了17个市场上从没有过的花色品种。然后，胡洪政又从中选出4大规格、7种花色、5大系列的式样作为主导产品。
胡洪政吃了小“亏”，却占个大“便宜”。
外贸部门和国家商检局的专家慕名到来。这些专家一进产品库，眼睛个个都瞪直了。这哪是商品，简直是花色品种的艺术陈列馆。信手翻开一卷织物，像翻开一幅幅画和线条构成的美的乐章。专家叹服：“这种产品出口是免检的”。
襄阳县第一提花织物厂的产品出口到韩国以及东南亚、美洲的一些国家和地区，创汇50万元。今年，出口产量将翻两番，出口额可突破200万元。
胡洪政一面盯住国际市场的大老板，一面盯住国内批发户，宁肯自己吃点小亏，也要把个体批发户吸引到厂里来，他通过多方联系，产品俏销18个省，其中个体批发户都是先付款后提货，使厂里流动资金比往年增加了2倍。
[试析]
为什么说“胡洪政吃了‘小亏’，却占了大‘便宜’”？
案例七、大出预料
日本一家“家庭服务公司”一夜之间关门倒闭，宣告破产。这家公司主要经营“寄存食品”。即把各种食品集于一箱，“寄放”在顾客家里，顾客不必先付钱，却可随意取用。一个月后结算一次。这是一种方便顾客的推销方法，并且填补了日本经营方式中的空白。经营伊始，公司从上到下，人人觉得这个主意新鲜而富有创新，为老百姓着想，一定能成功。经理也兴奋不已，身先士卒，顽强维持自己的业务。一箱又一箱的“寄存食品”走进了数以百计的家庭，其中茶叶、速食面、味精、糖、醋、油……应有尽有，质量上乘。一个月后，用作投资的300万日元化成为了箱箱食品，分居在各家各户。公司开始派员逐家检查存货，收回款项，补充食品，可结果却大出人们的预料？送去的食品箱都原封不动。公司顿时陷入困境。几个月后，公司囊空如洗，不得不黯然关门。这家公司为什么会遭此惨败呢？就在于他们没有做到准确地分析顾客的心理，投其所好，日本妇女婚后大多呆在家里，处理家务，带养孩子，生活颇为单调。逛街购物虽辛苦，但在她们的眼力并非一项负担，而是一种具有乐趣的活动，因为这样能使她们涉足外部世界，呼吸新鲜空气，猎取轶闻趣事。所以，她们并不欣赏“家庭服务公司”的这种做法。
[试析]
该公司经营失败的原因。
案例八、大连供电公司电力营销管理信息系统分析
大连供电公司隶属辽宁省电力有限公司，是国家大型I类供电企业，供电面积万平方公里、抄表用户97万户、用电人口540万、下属10个供电分公司，承担大连市7区、三市和一县的供电任务，为用户提供220千伏及以下电力设施的设计、安装、调试、维修以及供用电的咨询服务。
大连供电公司电力营销的信息化建设一直处于国内同行业领先地位，但限于系统建设时的信息技术和网络条件，加之近年来国家电力体制的重大转变对电力营销工作提出了新的要求，大连供电公司迫切希望以较高的起点，重新构建新电力市场化运作模式下的电力营销管理信息系统。
在建设新系统之前，大连供电公司对全国各地的典型供电企业进行了详细考察，并与国内主要的电力营销管理信息系统解决方案提供商进行了多次技术交流，经过公开招标，选定沈阳东软软件股份有限公司作为合作伙伴。大连供电公司选定东软，看重的是东软作为专业的应用软件开发商、在面向电力行业提供的解决方案中，有先进的技术平台和成熟的业务模型，可以保证新的电力营销管理系统有一个较高的技术起点；有系统整体结构，在未来3至5年内，能充分利用信息技术的进步为大连供电公司提供更好的服务。
一、营销管理信息系统采用全集中方案
为适应电力市场向规模化、集约化发展的趋势，提高供电企业在能源市场的整体竞争力，大连供电公司电力营销管理信息系统采取了全集中的技术方案，以配合集中管理、规范服务的应用需求。大连供电公司本部建立了基于HP N4000双机集群、Sybase Adaptive Server数据库的数据中心，为电力营销系统的业务运行提供高性能、高可靠性的数据服务及应用服务。16个人工座席的客户服务呼叫系统也已开通，可以为客户提供7×24的自助和人工服务。
作为辽宁省电力公司电力营销管理信息系统的试点项目，辽宁省电力公司、大连供电公司和东软股份共同进行了详尽的业务需求分析，确保系统建成后能满足大连供电公司电力营销的管理需要，业务处理符合辽宁省电力公司的业务规范，并充分考虑各地市供电公司之间的管理差异和目前可预测的电力营销管理模式变化，以利于系统在全省供电企业的推广。大连供电公司电力营销管理信息系统，按照业务逻辑关系分为客户服务、营销业务、营销工作质量管理、营销管理决策支持四个层次。
1．客户服务层
客户服务是电力营销管理信息系统中与客户进行交互、为客户提供直接服务的软硬件系统的总称。客户服务层主要以规范的服务标准，向用户提供优质的服务，通过客户服务系统综合管理供电公司的客户支持部门，共享服务资源，充分利用客户服务系统提供的多种服务手段（电话、传真、电子邮件、浏览器页面）为客户服务。
其主要业务功能有：故障抢修、信息咨询、用电业务查询，投诉、举报、建议、电费催缴等。
2．营销业务层
这是电力营销管理信息系统的基础信息采集、加工和处理中心，是客户服务层的支持层。主要进行各类供电服务具体事务处理，保证在业务处理的全过程中，数据安全、有序地在供电企业内各业务部门之间流转，并且可控。同时负责向客户服务层实时提供客户的用电信息。
其主要的业务功能有：营业受理、电费抄核、电费计算、账务管理、IC卡售电、银行代收代扣、线损管理、计量管理、用电检查等。
3．营销工作质量管理层
是对客户服务层、营销业务层的工作流程及工作质量实行监督管理的控制中心。通过工作流平台，监控各业务部门的工作状况，提供预防性的工作监督手段，实时考核工作绩效，调整内部管理方式。
主要向供电分公司和供电公司的管理人员提供营业管理功能，例如：营销业务的稽查、各项营销指标的统计等。
4．营销管理决策支持层
为营销决策提供依据的综合信息分析处理中心。主要从营销市场分析、客户分析、市场预测、需求管理四个方面分析电力营销工作的经营状况、政策实施效果、预测供电市场需求，决策未来经营计划和销售策略。
二、关键技术应用
新建设的电力营销管理信息系统将全面推广到大连供电公司本部的多个营销管理机构以及下属10个供电分公司各部门，要求系统必须具有较高的产品化程度，实施到不同单位时，能够根据各自的管理需要进行动态的定制和调整。按照辽宁省电力公司的要求，系统将以产品化原型的形式应用在辽宁省电力公司的其他地区级供电公司。
针对这些要求，东软在系统中重点应用了以下技术：
1．大数据量处理
大连市有97万用户，在系统采用大集中方式时，如何保证系统有良好的实时响应性能成为比较突出的问题。
在整体数据设计时，东软做了相应的优化设计，在程序代码编码和系统操作习惯上，也进行了针对性的设计。例如：进行大数据量查询时，数据分包传送，系统操作人员感觉不到数据的中断，也不用长时间等待，系统资源和网络资源的占用也不大。
2．安全策略
大连市供电公司的营销管理为集中方式，现场服务的部门是逐级分布在全市各区域的，系统的操作人员也是分散在局域网、城域网中，这样要求数据中心对系统的应用操作权限，要进行多级别分配和控制。
电力营销系统将对客户提供跨越城区的服务，即用电客户可以到大连供电公司任何一个营业点办理业务申请或缴纳电费，但实际的业务处理，要由客户所在区域的现场供电服务部门来进行，业务办理权限和数据的控制权限将是跨越供电行政区域和单位的。这样要求系统安全策略的制定既能满足功能、数据的灵活分配，又要保障跨越区域业务处理时数据的安全。
由于目前大连供电公司广域网络的建设速度尚不能与电力营销系统完全同步，10个供电分公司系统全部集中还存在一定的困难，因而在近1到2年内，系统在距离数据中心较远的几个供电分公司，还会存在独立的数据中心，系统安全策略必须满足分布式数据库环境中的集中控制。
系统在安全策略的设计上，实现了跨数据库的分布式多级别安全控制。
3．灵活的可定制功能
为了适应不同区域使用单位的业务处理差异，为每个操作人员定制个性化的应用系统，东软在进行系统设计与开发时，全面贯彻了面向对象的思想，提供了多种开放的可定制界面。例如：电费计算规则的定制，营业受理流程的图形化定制，公共数据的属性定制等。这些定制界面不仅可以让普通操作人员动态调整系统，也为系统能自动适应未来业务规则提供了便捷的手段。
4．符合J2EE标准的N层体系结构，浏览器操作界面
目前国内开发电力营销系统的厂商，提出N层结构方案的多，实际上真正实现的却几乎没有。东软将自行研发的符合J2EE标准的5层结构的开发框架UniEAP，有效地运用在电力营销的营业受理子系统和客户服务呼叫子系统（Call Center）中。这一标准技术框架的使用，明显地提高了应用软件的可管理性、易维护性、可升级性及组件化程度。该系统的前端用户界面采用Intranet环境下的浏览器方式，不仅易操作，而且结合专为电力营销系统定制的工作流系统，使前端的应用与各业务系统资源形成了一个有机的整体。
2001年10月，大连供电公司电力客户服务呼叫系统向社会正式公开。以电话和传真的方式向供电客户提供了自动应答和人工服务，座席客户代表日平均接听260个电话。2001年12月，经过3个月的系统试运行、数据核对，电力营销业务层功能（电量电费、收费账务、业扩报装、电能计量、用电检查、统计报表等）正式双轨运行，目前进入系统运行的抄表用户约22万，管理监督与决策分析等功能也将陆续上线。
资料来源：计算机世界报 2002/01/24
[试析]
1．电力行业建设营销信息系统有何特殊要求？
2．我国电力行业营销信息系统建设的现状？
案例九、美乐电冰箱市场调查方案
一、调查目的：为了更好地扩大美乐电冰箱的销路，进一步提高其市场占有率和扩大声誉，特作此次调查。
二、调查地点：北京、上海、天津、南京、广州、武汉、青岛、合肥
三、调查对象：以各地消费者、经销商为主
四、调查人数：每地选消费者1000人（户）、经销商100家。
五、调查时间：199×年×月×日——×日
六、调查内容：
1.当地主要经济指标：如人口数量、国民生产总值、人均收入、居民储蓄情况和消费支出情况等。
2.当地电冰箱销售的基本情况：如每百户家庭电冰箱拥有量、市场潜量、相对市场占有率等。
3.当地消费者的基本情况：消费者的家庭状况、消费者的职业、教育程度、收入水平等。
4.当地消费者对电冰箱的基本态度：如购买电冰箱的主要目的、有何要求和爱好等。
5.当地消费者对美乐产品的态度：如是否愿买美乐电冰箱，对该产品的名称、标志、质量、价格、广告等方面有何看法等。
6.当地经销商的经销情况和经销态度：如当地经销商销售电冰箱的数量多少、当地经销商的规模与类型、哪些经销商对经销美乐产品持积极态度等。
7.当地市场主要竞争产品的基本情况：如当地市场销量较大的主要有哪些产品、这些产品的不足之处何在等。
8.本产品与主要竞争产品的比较情况：如与主要竞争产品比较，本产品有何优势和不足等。
七、调查方式：以问卷式为主，配合采用查询式、摄影式等。
八、调查结果：写出书面调查报告。
[试析]
本调查方案的结构和优缺点并写出一份食品（以肉食品为例）市场调查方案。
案例十、XX市居民住宅消费需求调查方案
一、 调查目的
通过对××市部分居民的收入水平、住房现状、住宅消费与购房意向、存贷款观念等方面的实地调查，分析金融机构开展住宅储蓄及购房抵押贷款业务的市场需求与潜力，为市建行房地产信贷部在这两项业务上推出新举措提供客观可靠的依据。
二、 调查内容
1. 被调查者及其家庭的基本情况
2. 被调查者家庭的住房现状及改善意向
3. 被调查者的储蓄观念
4. 被调查者对住宅存、贷业务的看法
5. 部分单位对其职员住房问题的计划
具体内容见附表《××市居民住宅消费需求调查问卷》
三、 调查对象及样本分布
1. 对象
经与委托方磋商，拟以××市城近郊区的以下三类消费群为对象进行调查。
（1）中、高收入阶层。该阶层收入水平较高，购房倾向及实现性相对较强，是开展住宅存、贷业务的主要对象，也是本次调查的重点。具体包括个体、私营业主、企业承包租赁者、出租车司机、经纪人、文艺工作者和三资企业高级雇员等。
（2）普通工薪阶层。该阶层收入水平不高，目前尚不具有购买商品住房的能力。但这一阶层人数众多，对改善住房条件的要求亦很强烈，是发展住宅存、贷业务的潜在对象群。
（3）企事业单位。由于历史原因，我国各类职工的住房大部分由其所在单位解决。除自建房外，购房分给职工或租给职工已成为一种现实有效的方式。另外，企业以商品房作为对其骨干业绩奖励的方式也日益盛行。企事业单位购房是直接现实的购买力，也应是住宅存、贷业务的可靠客户。因此，选取部分有代表性的企业，向其负责人了解对职工住宅问题的看法和打算，对开展住宅存、贷业务无疑是有帮助的。
2. 样本分布
根据××市建行房信部的意见及其它客观情况，拟将此次调查的样本量定位420个。
参考近年来××市居民家计调查资料和其他有关调查结果，拟采用分类取样、并按如下数量分配调查样本：中、高收入阶层100人（户），普通工薪阶层300人（户），企事业单位20家。
3. 调查方法
中、高收入层和普通工薪采取分层、分区与随机抽样调查相结合的方式。
企事业单位组则采取分类与重点调查相结合的方式。
四、 调查时间
199×年×月×日——×日
五、 调查步骤及方法
1. 方案设计
方案内容主要包括调查对象的选定、样本抽取方法、调查问卷设计、组织实施步骤、采用方法及日程安排等。方案设计应务求系统、科学、可行。
2. 问卷印制及试调查
为保证调查的顺利实施，提高调查质量，应于方案确定后和印制调查问卷期间在各类调查对象中抽取少量样本进行试调查。
通过调查、了解问卷质量，摸索针对具体调查对象的访问技巧等，为全面推开调查做好准备。
3. 调查员培训
组织有经验的调查员进行培训，包括解说问卷内容，分配调查对象，掌握访问技巧，明确工作进程及质量要求等。其中应特别强调调查质量。
4. 正式调查
为提高效率、保证调查质量，本次调查采取多渠道、多方式的灵活调查方法。除按常规的入户调查及当街访问外，还可选择一些重点调查点，如三资企业、演艺团体、出租车停车点、高级公寓、冷饮店、邮局、银行等地点进行调查，以提高调查针对性。此外，在不影响结果发生偏态的前提下，亦可选择部分熟识的对象进行访问，以提高调查结果的真实度。
为确保调查质量，要求调查员现场指导填表，杜绝散发回收式调查。对所填问卷及时回收、仔细审查，对不合格问卷（包括填写方式不对或逻辑关系不正确等）应予以剔除。同时，设置问卷审核员，做到每天回收问卷，并详细询问调查员的工作，发现问题及时解决。
该阶段的工作量较大，是决定调查质量的关键，务必妥善组织，加强监督。
经审查合格的问卷，要及时编码，为下一步的录入、计算、分析工作做准备。
5. 数据处理及简要分析
对合格的问卷进行录入、计算，得出可供分析使用的初步计算结果，进而对所得结果作出准确描述及初步分析，为进一步的分析提供依据。实施时需应用有关统计分析软件及编制简单的计算程序。
该阶段的工作虽在室内进行，不可控因素相对较少，但智力含量高、技术性强，须予以相当重视。
六、 调查报告
将本次调查的实施情况，调查结果及初步分析结果形成文字材料向委托方进行汇报。
[试析]
分析该调查方案的优缺点。
案例十一、郑州市鹅产品及其密切替代品
市场调查方案
一、调查目的
通过对郑州市辖区内的鹅产品及其密切替代品市场的调查，了解鹅产品及其替代品需求和竞争状况，为制定科学的鹅产品市场进入策划方案提供依据。
二、调查范围地点
1.调查范围
郑州市区内各辖区(包括二七区、中原区、金水区、管城区和邙山区)食品销售点，包括百货商店、超市、便民店、连锁店、食品批发中心、饭店等。
2.调查地点
(1)百货店：辖区内具有代表性的大、中、小型百货店 2—3 个。如百货大楼、丹尼斯百货、金博大商场等。
(2)超市和便民店：如丹尼斯量贩、思达超市、九头崖超市、阿波罗便民店、科迪量贩、家家乐、城乡购物中心等。
(3)食品批发中心：郑州华中食品城、万客来食品城、黄河食品城、郑上路食品城等。
(4)居民区小商店和街边小店。
(5)饭店：辖区内大中小饭店各 2 个。
(6)肉食专卖店和烧烤店，如双汇连锁店、馋嘴鸭店等。
三、调查时间
本次调查服从于策划方案拟定要求，从 2002 年 7 月 5 日开始到 7 月 30 日结束，总计时间 26 天。具体时间进程安排表6-1：
表6-1： 调查日程安排表
任务及内容 需要天数 离最后完成日期天数 开始日期 结束日期
调研准备阶段 ( 7 月 5 日— 7 月 11 日，共计 7天)
1.起始工作 7 7 月 5 日 7 月 5 日
2.拟定调查方案 7 7 月 5 日 7 月 5 日
3.明确调查样本资料 1 6 7 月 6 日 7 月 6 日
4.拟定调查问卷 1 5 7 月 7 日 7 月 7 日
5.进行调查抽样 1 4 7 月 8 日 7 月 8 日
6.选择调查人员 3 7 月 9 日 7 月 9 日
7.核定调查问卷 3 7 月 9 日 7 月 9 日
8.复制调查问卷及表格 2 7 月 10 日 7 月 10 日
9.准备调查培训规程及内容 2 7 月 10 日 7 月 10 日
10.培训调查人员 1 7 月 11 日 7 月 11 日
11.进行试调查 1 7 月 11 日 7 月 11 日
实地调查阶段(7 月 12 日——7 月 20 日，共计 9 天)
12.评价调查样本 1 9 7 月 12 日 7 月 12 日
13.评价、核定、复制调查问卷 1 8 7 月 13 日 7 月 13 日
14.进行调查抽样 1 7 7 月 14 日 7 月 14 日
15.确定调查人员 1 6 7 月 15 日 7 月 15 日
16.进行现场调查 5 5 7 月 16 日 7 月 20 日
调查资料处理阶段(7 月 21 日 ——7 月 25 日，共计 5 天)
17.整理调研问卷 1 5 7 月 21 日 7 月 21 日
18.统计汇总调查资料 1 4 7 月 22 日 7 月 22 日
19.利用计算机及软件处理调查资料 1 3 7 月 23 日 7 月 23 日
20.对处理的数据进行分析 1 2 7 月 24 日 7 月 24 日
21.补充调研 1 1 7 月 25 日 7 月 25日
编写调查报告 (7 月 26 日——7 月 30 日，共计 5 天)
22.编写调查报告 3 5 7 月 26 日 7 月 28 日
23.讨论、修改调研报告 1 2 7 月 29 日 7 月 29 日
24.打印、装订、提交调查报告 1 1 7 月 30 日 7 月 30 日
四、调查方法
1.用随机抽样、重点调查的方法来确定调查对象；
2.用观察法、询问法和问卷调查法来收集实地调查资料；
3.用文案调查法来收集策划文献资料。
五、调查内容
1.我国鹅业发展现状与趋势调查；
2.我国鹅肉制品发展状况调查；
3.郑州市居民收入水平、消费结构、消费习惯、消费倾向、消费特点等调查；
4.郑州居民对鹅产品及其密切替代品的消费、需求状况的调查与评价；
5.鹅产品及其密切替代品(鸡、鸭)的各种形式的生鲜肉、半成品和熟肉的生产、供应、销售情况；
6.郑州市场鹅肉制品及其密切替代品市场竞争状况的调查。
六、调查组织
每 2—3 个学生为一小组，共 10 组，其中 5 个小组分别到 5 个辖区在以上确定的调查范围进行调查。
七、调查费用预算
本次调查需要经费 5000 元，主要项目预算开支如下表2：
表6-2： 调查费用预算表
开支项目 人数(人) 时间(天) 标准(元/人) 金额(元)
交通费 30人 2天/人×30人＝60天 30 1800
问卷制作费 500
报告制作费 500
资料购置费 500
交际活动费 600
调研人员补贴 30人 20 600
机动费用 500
总计 5000
案例十二、餐厅形象调查表
表6-3 XXX餐厅形象调查表
各位先生、女士：您好!
为了更好地为您服务，本餐厅正在进行一次市场调查活动，以确定在哪些方面能够为您提供更好的用餐经历，请您对下表中的各句评语表示您赞同或不赞同的意见，请在相应的栏中打勾。非常感谢您的合作。
语句号 绝对同意
5分 同意
4分 不置可否
3分 不同意
2分 绝对不同意
1分
1.餐厅装潢雅致
2.餐厅照明充足
3.餐厅缺乏特色
4.餐厅不够卫生
5.餐厅服务周到
6.餐厅过于喧闹
7.服务员制服肮脏
8.服务员应变性强
9.餐厅气氛宜人
10.餐厅不够吸引人
11.餐厅布局杂乱
12.菜肴口味好
13.用餐环境轻松
14.餐厅装饰有创造性
15.餐厅现代特色明显
16.餐厅过于沉闷
17.餐厅布置赏心悦目
18.服务态度恶劣
19.菜肴价格过高
20.菜单设计精美
21.餐厅温度适宜
再次感谢您的配合，祝您用餐愉快。
1. 调查结果
本次调查中共征求了 15 位客人的意见，调查表收集的数据汇总如下(表6-4，表5)
表6-4 问卷汇总统计结果
客人 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 合计 (分)
得分
语句号
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21 2 3 2 4 3 1 4 2 3 5 3 2 5 3 5 3 3 4 3 4 1 5 4 3 4 3 2 2 2 4
3 3 4 4 4 2 3 3 2 3 2 1 3 5 4
4 4 3 2 4 3 2 1 5 1 2 1 5 4 3
4 5 4 4 2 3 4 5 4 2 5 3 3 4 3
4 3 4 4 4 3 4 5 4 3 4 2 2 4 2
4 2 5 4 5 1 1 3 4 5 5 1 4 4 2
2 1 3 4 3 2 3 3 3 3 2 1 4 3 2
4 3 4 3 3 4 4 5 4 5 5 4 6 4 4
4 5 4 2 4 4 5 5 4 4 3 4 3 3 3
4 4 3 1 4 3 5 1 4 3 2 3 2 4 1
5 4 3 4 2 5 3 5 3 3 4 2 1 4 3
4 4 3 4 3 2 2 1 3 5 4 1 3 3 1
3 3 2 5 2 2 1 1 3 4 3 3 5 2 1
2 2 1 1 2 2 1 1 4 3 3 4 1 1 2
4 4 5 3 5 1 1 1 3 5 2 5 5 3 1
2 1 3 5 3 4 2 1 1 4 5 5 4 2 2
4 5 4 5 4 3 4 3 2 4 3 3 3 4 1
3 4 5 4 4 4 5 2 4 3 3 2 5 4 1
2 3 1 2 3 2 1 1 3 3 2 1 2 4 2
4 3 4 3 4 4 2 1 5 3 2 4 4 4 1 47
47
47
47
55
54
50
39
61
57
44
51
44
40
30
48
46
52
53
32
48
合计 71 69 72 71 72 56 62 54 71 77 67 54 72 73 48 989
表6-5 语句累计分值排序表(由高到底)
语句号 分数 语句号 分数
9 61 2 47
10 57 3 47
5 55 17 46
6 54 4 44
19 53 11 44
18 52 13 44
12 51 14 40
7 50 8 39
16 48 20 32
21 48 15 30
1 47
2.餐厅形象调查分析
(1)15份问卷表累计最高分为 105×15＝1575，最低累积分为21×15＝315，平均分为945分。现餐厅实际调查结果，累计分为 989，超过平均分 954 分，表明餐厅在客源市场心目中的形象处于略为偏好位置。
(2)形象构成要素的分析。问卷设定每条语句中最好的累计分为 5×15＝75分，最差的累积分为 1×15＝15分，平均分为 45 分，以此为标准排序，见表3。
高于平均分的有 14 条，主要体现了以下这些要素特征：餐厅氛围、吸引人、服务周到、价格合理、服务态度好、安静、服务人员仪表整洁、菜肴口味好、餐厅具有活力、温度和照明适宜、有特色、布局合理，体现了餐厅形象好的方面。
低于平均分的有 7 条，主要问题是：缺乏现代感、菜单设计差、服务员缺乏应变能力、餐厅装饰缺乏创造力、用餐环境不够轻松、格调不高雅、餐厅卫生还需要改进，这些欠缺表明餐厅形象还有待于改进。
案例十三、郑州饮料市场供应情况调查表
表6-6郑州饮料市场供应情况调查表
名 称 单位 价格（元） 包 装 功 能 原 料 产 地 渠 道 促销
方式
绿豆沙牛奶 瓶 塑料 营养 牛奶、绿豆、白糖 台湾 零售 广告
芬达 瓶 塑料 解渴 柠檬酸 杭州 零售 广告
可口可乐 瓶 塑料 解渴 杭州 零售 广告
雪碧 瓶 塑料 解渴 杭州 零售 广告
伊斯特花生汁 听 易拉罐 营养 花生 太康 零售 广告
崂山 瓶 塑料 解渴 矿泉水 青岛 零售 广告
春都桃汁 听 易拉罐 保健 桃、白糖 郑州 零售 广告
纯苹果汁 听 易拉罐 保健 苹果、糖 大连 零售 广告
七喜 听 易拉罐 解渴 碳酸 上海 批发 广告
花生露 听 易拉罐 营养 花生 零售 广告
天然椰子汁 听 易拉罐 营养 椰子、白糖 海口 零售 广告
西瓜汁 听 易拉罐 解渴 西瓜 广东 批发 广告
[试析]
以此表为例设计一个××产品××情况调查表。
案例十四、郑州饮料市场消费情况调查问卷
尊敬的女士（小姐）、先生：
您好！
我是郑州市××学校，××系营销专业的学生，现正从事毕业实习。在教师的指导下，我们想就饮料的消费需求情况作一次市场调查。恳请您能协助。耽搁您的宝贵时间，请填写这份问卷。填写时，只需在选项上打“∨”，然后请寄给我们。
×××系×××收。
凡寄回问卷答案的我们将赠予纪念品。谢谢合作！
一、首先请告所我们您的基本情况：
1.性别：
①男 ②女
2.年龄：
①1-18岁 ②19-25岁 ③26-40岁 ④41-55岁 ⑤56-65岁 ⑥65岁以上
3.职业：
①党政机关干部 ②农民 ③工人 ④教师 ⑤学生 ⑥个体户 ⑦军人 ⑧其他
4.文化程度：
①大专以上 ②高中、中专 ③初中 ④小学 ⑤小学以下
5.本人平均月收入：
①500-1000元 ②300-500元 ③200-300元
④150-200元 ⑤100-150元 ⑥100元以下
6.家庭住址：
①农村 ②城镇 ③城市
二、调查内容
1.您什么季节购买饮料最多？
①春季 ②夏季 ③秋季 ④冬季
2.您购买饮料的主要原因？
①解渴 ②补充营养 ③保健 ④送人
3.若是用来解渴，您喜欢买哪种品质的饮料？
①汽水 ②矿泉水 ③果汁饮料 ④奶制饮料 ⑤快餐营养液
4.若是用来补充营养或保健，您认为够买哪种品质饮料合适？
①果汁类 ②奶制品类 ③汽水 ④矿泉水 ⑤快餐营养液（如八宝粥）
5.若是用来送人，您将会购买：
①果汁类 ②奶制品 ③矿泉水 ④汽水 ⑤快餐营养液 ⑥参类、燕窝类营养液
6.您购买饮料时，常买哪些品牌？
①健力宝 ②可口可乐 ③天然芒果汁、椰子汁 ④雪碧 ⑤其他
7.您常购买某品牌饮料的原因是该品牌饮料：
①名气大 ②质量好 ③价格适中 ④包装美观
⑤容易买到 ⑥喝习惯了 ⑦其他
8.您购买饮料时，常在什么地方购买？
①就近小卖部 ②食品批发部 ③厂家 ④路边饮料摊店 ⑤商场
9.您喜欢购买：
①玻璃瓶装饮料 ②易拉罐装饮料 ③塑料袋装饮料 ④纸制盒式饮料
10.您认为玻璃瓶装饮料在市场上
①好销 ②不好销
11.您认为好销的原因是：
①瓶装饮料成本低、价格低 ②瓶装饮料看起来清洁卫生 ③其他
12.您认为不好销的原因是：
①看起来档次低 ②携带不方便 ③口难开 ④其他
13.影响您购买饮料的最主要因素是：
①质量 ②价格 ③包装 ④品牌 ⑤口感（味道）
⑥颜色 ⑦营养价值高低 ⑧其他
14.您购买饮料时，一般购买：
①低档 ②中档 ③高档
15.购买饮料时，您的意向一般是：
①买新品种 ②买名牌 ③买熟悉的 ④遇什么买什么
16.在郑州市场上您见过花生汁饮料吗？
①见过 ②没见过
17.花生汁是用纯花生原料制成的，很有营养价值，请问您注意过吗？
①注意过 ②没有注意过
18.基于营养价值，您对于花生汁
①很有兴趣 ②一般 ③没有兴趣
19.若有兴趣，您认为花生汁的包装最好是
①用玻璃瓶装 ②用易拉罐装 ③用塑料瓶（袋）装 ④其他
20.对于花生汁饮料，您认为哪种宣传方式效果较好，印象较深？
①电视上宣传 ②广播宣传 ③报纸、杂志宣传
④免费品尝 ⑤有奖销售 ⑥传单宣传 ⑦其他
21.您购买花生汁饮料的最大愿望是什么？最大顾虑是什么？
再次感谢您的支持与合作！请填写下列个人资料供寄送纪念品用。
姓名： 邮编： 通信地址：
[试析]
试分析该问卷的优缺点。
案例十五、美乐电冰箱市场调查问卷
亲爱的顾客：
感谢您对我们的调查积极配合，为了您和他人的利益能得到更好地保护，请您在万忙中挤出时间协助我们的调查员真实地填写以下表格。
一、顾客家庭基本情况问卷表
1.家庭所处阶段：筹建□ 青年□ 中年□ 老年□
2.家庭人口总数（以实际在一起生活为准）：
1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 6人以上□
3.文化教育程度（分别填写丈夫、妻子）：
丈夫：初等以下（初中以下）□ 初等（高中、中专）□ 大专以上□
妻子：初等以下（初中以下）□ 初等（高中、中专）□ 大专以上□
4.职业：
丈夫：工人□ 干部□ 教师□ 医生□ 营业员□ 个体户□ 其他□
妻子：工人□ 干部□ 教师□ 医生□ 营业员□ 个体户□ 其他□
5.家庭每月收入：
500元以下□ 500-1000元□ 1000-1500元□ 1500-2000元□ 2000元以上□
6.由谁决定购买冰箱：
妻子□ 丈夫□ 夫妻共同□ 其他（父母儿女等）□
二、顾客对电冰箱基本态度问卷表
1.您是否已买电冰箱：
是□ 否□
2.您认为什么牌子的冰箱最好？
青岛海尔□ 上菱□ 容声□ 其他□
3.您为什么要购买电冰箱？
贮藏食品□ 与别人保持一致□ 赶潮流□ 其他□
4.您购买冰箱前的最大愿望是什么？
答：
5.您购买冰箱时的最大要求是什么？
答：
6.您购买冰箱后的最大希望是什么？
答：
7.您喜欢到什么类型的商店购买冰箱？
答：
8.您喜欢买什么颜色的冰箱？
答：
9.您喜欢买什么式样的冰箱？
答：
10.您喜欢买多大容量的冰箱？
答：
三、美乐顾客问卷表
1.您是否听说过美乐的名字？
是□ 否□
2.您认为美乐的名称怎样？
好□ 不好□ 一般□
3.您认为美乐的名称可用哪些词形容？
国际性□ 地方性□ 易阅读□ 陈旧□ 新鲜□ 有个性□
无个性□ 动听□ 难听□ 现代□ 传统□ 亲切□
4.您对美乐的广告有何感受？
优美□ 一般□ 没有印象□ 庸俗□
5.您对美乐的印象从哪里获得？
电视□ 广播□ 报刊□ 听人说过□
6.您认为美乐的标志怎样？
好□ 不好□ 一般□
7.您认为美乐的标志可用哪些词形容？
国际性□ 地方性□ 跨行业□ 专业□ 复杂□ 简洁□
气派□ 士气□ 好看□ 难看□ 易理解□ 不易理解□
高雅□ 品位低□
8.您认为美乐冰箱的颜色如何？
醒目□ 不醒目□ 没有印象□
9.您认为美乐冰箱的质量如何？
好□ 不好□ 适中□
10.您认为美乐冰箱的价格如何？
高□ 低□ 一般□
11.您认为美乐冰箱的服务如何？
周到□ 不周到□ 一般□
12.您认为美乐冰箱有何优点？
答：
13.您认为美乐冰箱有何不足？
答：
四、美乐冰箱目标市场问卷表
1.您是否愿买美乐冰箱？
是□ 否□
2.您是否购买美乐冰箱的原因是什么？
制冷效果好□ 制冷效果不好□
功能齐全□ 功能不齐全□
省电□ 耗电□
颜色明快□ 颜色不明快□
式样新颖□ 式样陈旧□
价格合理□ 价格不合理□
售货服务态度好□ 售货服务态度差□
受别人购买影响□ 没受别人购买影响
售后服务好□ 售后服务差□
3.您喜欢在哪里购买美乐冰箱？
市中心□ 非市中心□
大型商店□ 中小型商店□
综合商店□ 专卖商店□
4.您一般在什么季节购买美乐冰箱？
春□ 夏□ 秋□ 冬□
[试析]
美乐电冰箱的问卷调查表调查了哪几个方面的内容？你认为此问卷的优缺点是什么。请以奶制品为例设计一份模拟调查问卷。
案例十六、郑州市饮料市场的调查报告
夏季伊始，各种各样，口味各异的饮料陆续上市，随处稍站百货、小摊前，就会被眼花缭乱，纷繁复杂的饮料所吸引，档次由高到低，价格各异，促销方式五花八门各具风采。从半个月来走访食品城的调查情况来看，现在饮料的品种增加，外地产品逐步向郑州市场大进。
一、郑州市饮料供应情况的分析
据调查，郑州市的饮料约有170多种，5大类型。营养型约有60多种，保健型约30多种，碳酸型50多种，矿泉水类20多种，太空水10多种，还有几种纯净水等。
根据饮料产地分析，外地产品占92%，郑州市的只占8%。由此可知，各种产品一般是根据其地理位置，利用当地农副产品优势制成饮料后打入郑州市场，这样能降低生产成本，再者使郑州市市民对产品有新鲜感，便于销售。例如：山东菏泽地区，地处沿海，盛产香蕉，出产一种香蕉汁饮料。
二、对于包装分析，现在市场上约有7种包装，有：塑料袋、老板杯、茶杯、硬塑料高、中瓶，易拉罐、玻璃瓶。其同一种产品可以有几种不同的包装。如：可口可乐，就有四种：易拉罐、硬塑料高瓶、硬塑料低瓶、玻璃瓶。针对不同的年龄段有不同的审美观。如对于儿童饮料，包装的瓶或罐等可制成各种形态的花、鸟、虫、鱼等，这主要是针对于儿童喜爱玩具的心理而制成的。如郑州食品厂生产的棒棒奶，儿童喝过后，可以作枪棒使用。包装材料多用塑料，不易碎，这主要是因为儿童易动，对于成年人，最好用于保存价值的包装。如：杭州生产的一种叫枸杞珍饮料，其包装是老板杯，特别是对于高档饮料更要注意包装的新颖别致，另外还要注意包装的视觉效果。例如：在黄河食品城调查时，发现一种叫最新芒果汁的饮料，其容量为235ml，零售价为一元，口感也不错，但经销此饮料的中间商却说，这种饮料销量很小，究其原因，只是回答“这么一点呀，太少了”。其实它与健力宝易拉罐容量相当，只是因为用塑料袋装，看起来很少。以上是说内包装，另外在外包装上也有新颖、立体感，在访问××百货商店的营业员时得知：在整件卖时，一般顾客更注意外包装，如：一种叫花生露的高档饮品，营业员说不太好销，原因是因为内包装是一种长筒状，内有24桶，看起来体积小，原因是外包装长度减少，宽度增加，比例不太明显的缘故。另外，特别是礼品盒，必须具有其特色，例如：刚刚上市的“冬夏饮品”，其盒上冬夏特别入眼，并且一种熟透的果实令人不禁垂涎三尺，深受广大消费者的青睐。
型号：市场上供应的饮品大致有三种：高、中、低档。从调查的结果看90%的人喝中档，现在市场上供应的饮料每件大致是24罐，由于高档产品消费者少，主要原因是价格高，消费者不易接受；部分厂家以减少每罐的容量来降低每件的价格，便于顾客接受。如，郑州航空公司生产的花旗参，伊斯特公司生产的花生露，每听只有240ml。
三、饮料价格情况的分析
1.价格档次
在饮料王国中，其中60%是易拉罐装的，一般属于高档饮品，其价格一般在元之间，如：蓝带啤酒元/听，强力芒果汁元/听，达源三合一元/听，健力宝元/听，容量一般为240ml或245ml，有少数老板杯及其他包装较好的也是高档的。如浙江出产的一种粒粒橙茶杯包装，320mm，元/杯，中档的产品价格一般在元之间，容量在300ml左右的产品，一般元以下的袋装或玻璃瓶装的属低档产品。
调查表明：10%的少数人消费高档饮品，75%的大多数人消费中档饮品，只有占15%的农民、学生、收入微薄的工人消费低档饮品。
一些厂家，为了独占市场，利用包装差别定价出不同档次的产品，满足各个不同层次的消费。如：可口可乐产品就有四种价格，有大商场、饭店出售的易拉罐，有批发市场、百货商店的塑料大瓶、塑料中瓶，还有路摊或街口叫卖的冰柜中的玻璃瓶。
2.郑州市场饮料销售情况
不同饮料有不同的销售方式。对于名牌产品，一般一个区域在某一地方设有厂家办事处，由于其知名度较高，各个中间商都可以到此提货。如健力宝、雪碧等。郑州市的所有市场几乎都被其垄断，据调查，不管是淡季或旺季，名牌产品的销量都是上升的趋势。
在较大的批发商中，对于新产品一般运用代销方式经营产品，并且帮助厂家做广告、宣传、张贴挂横幅等。对于零售商，一般经营有知名度的商品。据调查，购买饮料市场买健力宝、雪碧饮料的达80%。所以即使是大商场，也希望经营这样的畅销产品。
在促销方面：就产品的生命周期的各个时期，可以运用不同的促销手段，对于引入期的产品，只是为了扩大知名度，所以应大力作电视、报纸、路牌广告，运用免费品尝等手段；对于成长期、成熟期的产品，可运用广告、公关、有奖销售等手段，提高产品的美誉度，扩大产品的销售。据调查对于新饮料，40%的人要求免费品尝，他们注重口感；28%的人要求电视广告；25%的人要求有奖销售；5%的人要求报纸、杂志广告，2%的人是其他方式。
四、对郑州市饮料市场消费情况的分析
影响消费需求的因素有主观因素和客观因素。主观因素一般由于个人的个性、文化、性别等，例如：某些人喝名牌，有些人专到商场购买饮料等。客观因素主要有相关群体，如：郑州市人不知怎得迷上了中天矿泉水，其实它的质量并不比别的好，包装、价格等都不一定比别的强，只是在某一个区占领市场后，相邻的地区开始饮用，这样向外扩展，文化程度、年龄也影响，据问卷调查，老年人一般不去购买碳酸饮料，而且不大喜欢饮用。另外经济状况是影响消费需求的主要因素，下表为郑州市人消费状况一览表：
表6-7 郑州市居民饮料消费情况表
月收入（元） 500-1000 300-500 200-300 100元以下
所占人数比例（%） 25 35 30 10
购买饮料原因 解渴 33 15 100 100
营养保健 67 85
解渴 汽水 5 28 40 50
矿泉水 90 67 60 50
果汁类 5 5
补养保健品 奶制品 100 50 50
果汁类 12
参类、燕窝类 33 50
送人 奶制品 20
矿泉水
果汁类
参类、燕窝类 100 100 80
常购买品牌 健力宝 100 100 70 50
可口可乐 30 20
雪碧 70 10
天然椰子汁 30 50
购买上述品牌的原因 名气大
物美价廉 65 100 80
包装好
易买 50
喝惯 30 67 80
购买地点 商场 30 33 20
小摊 70
食品批发部 35 10
就近小卖部 35 20
五、对于花生饮料的营销建议
随着我国社会经济的迅速发展，人们生活水平的逐步提高，需求多种多样，发展变化越来越快，任何一个强大的企业要拓展整个市场需求都是不可能的，所以要根据消费者需求的差异进行市场细分，选择目标市场作为营销目标。
花生饮料打入郑州市有其优势和劣势：
优势：
1.市场上有尚未满足的需求，有充分的发展潜力。据调查，没见过花生饮料的人占55%，见过的占45%，见过又注意过的占35%，没注意过的占65%。
2.市场上有一定的购买力，因为郑州市人均收入在300元以上的就占60%。
3.竞争者未能控制市场。从调查花生饮料的注意情况可知，花生饮料厂家未能作出很好的营销策略，知名度小，或价格太高，目前，打入郑州市的花生饮料只有四家。
不利的一面：人们对于花生饮料不很感兴趣，资料调查几乎100%的人对花生饮料都表示一般化，就花生露饮料问卷调查（营业员）：亚细亚小姐回答不好销。文化路百货商店营业员回答不好销原因是：一是价格高，花三元钱买一听花生露不如买一斤花生品味；二是太普通，花生这种农产品，一般人家都有，不像梨子、菠萝等人们对其较罕见并且价格便宜。
针对实际情况，我厂扬长避短，在广告宣传上下功夫，要把产品的功效，保健功能具体到各个部门，并有保证，尽量提高人们注意率达80%以上。
对于我厂的股份有限公司，实力毕竟是有限的，所以不能把力量分散在广大市场上，追求较大的市场占较小份额，而应采用集中性目标市场策略，把力量集中在一个或几个细分市场上，争取追求小的细分市场占较大的市场份额，所以我厂应以打开郑州市市场为首要目标，面对饮料市场竞争，应以中、高档次消费水平，其中以中档为主，高档为辅，据调查，几乎90%的人都愿意接受中档商品。
产品的价格中档应订价在元/听之间，元/听为最合适（零售价），因为如果高于元/听时，消费者不如购高档，如果低于元/听，可能认为质量等有其他问题。营养类产品价格一般不宜低档，高档产品一般用于礼品之类，产量不宜太多，要在产品知名度提高后投产。
产品包装要便于运输，不要用袋装，包装纸的颜色要符合食品颜色，要起到刺激的作用，色调的调配应以加强花生饮料特征和给人印象为目的，配图要突出美化产品吸引人们的注意，而且要图案清晰，突出商品定位，如在包装上可以有果实累累的缀满花生的花生颗，我想效果要比只有单色的花生增加美感。
包装材料尽量用易拉罐或少用玻璃瓶。首先，易拉罐方便、卫生，具有高档的标志，据调查认为饮料包装材料用易拉罐的占80%，玻璃瓶占10%，塑料袋占10%，而玻璃瓶呢，运输不方便，口难开。
产品质量要过关，据问卷调查，人们最大的愿望是新鲜、口感好、营养高、货真价实、质量保证；最大的顾虑是：假冒变质、口感差、保健功能难测。
促销方面：最好是人员推销和非人员推销二者兼而有之，投入期时应要免费品尝，电视广告要有，在成长期要有奖销售，有奖几率要普及，正如健力宝，喝一听就有中奖的几率，而伊斯特花生露，在郑州晚报、河南日报也设有半个版面的有奖广告，据调查，其广告没有起到促销作用，原因是中奖率太低，每喝96瓶才有一次抽奖几率，况且抽奖抽中的几率也是很小的，所以最好采用健力宝一样的促销方式。
市场竞争方面：要以价廉取胜，在生产过程中要尽量降低成本，以价格低的优势取胜。
另外，对于营养类饮料，虽然夏季是旺季，但淡季呢，营养类也可以在其它季节销售。在寒冷的冬季，在宾馆中，朋友聚会，男士喝酒，女士只有喝营养保健类饮品了。所以宣传要有持久性，使产品全年都有销售，从而使企业长久不衰。
[试析]
该调查报告的优缺点。
案例十七、XX商场市场营销环境调查报告（摘要）
一、调查说明
受××单位委托，××学院××系于××年对××商场经营环境进行了调查。通过调查，了解该地区自然及社会经济发展情况、商业竞争对手状况及居民消费水平及需求情况，为正确决定商场的市场定位、经营方针提供依据。
调查采用抽样调查、重点调查和典型调查相结合的方法，主要有以下四个方面的内容：
第一，在商场周围的×××地区采用抽样调查方法对居民消费需求进行调查。我们将周围居民住宅分为八个区域，采用不等比随机抽样、入户问卷调查方式，共取得有效问卷206份，从而保证了调查的代表性和特点分布的均匀性。
第二，对商业竞争对手进行调查。对商场3公里以内的竞争对手和10公里以内的大中型商场进行了重点调查。
第三，对当地企事业单位经营济发展情况进行典型调查，以了解当地经济发展现状、潜力及对当地居民生活的影响。
第四，通过走访统计局、规划局、建委、百货公司、街道办事处、居委会和派出所等有关部门，取得相关的资料。
二、商场营销环境状况分析（略）
1.自然区位状况
2.人口状况
3.交通条件
4.商业环境
5.企事业单位情况
6.规划发展
7.其他
三、消费者情况分析
1.消费者基本情况
（1）性别构成：居民以男性居多，男性人口占总体的54%，女性为46%。
（2）年龄构成：以31-40岁者最多，占总调查户数的%，41-50岁占23%，51-60岁占，21-30岁占%，61岁以上者占%，20岁以下者占3%，年龄结构分布偏向于中老年。
（3）工作单位分布：在全民所有制企业工作者最多，占51%，在事业单位工作的占25%，在三资企业工作的占%，在政府机关和集体所有制企业工作的各占3%，从事个体职业的占%，其他占7%，主要是退休职工和学生。
（4）文化程度：以中等学历者为主要构成，高中及中专者占%，大专以上者占235，初中文化程度中25%，小学文化程度者占%，不识字或识字不多者占2%，根据××区1990年人口普查资料，大专以上者占%，高中程度者占%，初中程度者占%，小学程度者占21%，半文盲者占%，可见当地居民的文化素质是比较高的。
（5）家庭常住人口分布：3口之家为主要家庭构成，占%，4口之家占26%，5口以上的占%，两口之家占%，1人的仅占%，平均每户家庭人口数为人，高于1992年××区人的平均水平。可见，当地居民家庭以人口较多的大家庭为主，但也应注意家庭规模向小型（3口之家）发展的趋势，商品销售也应与之相适应。
（6）绝大多数居民在本地工作（85%），非本地工作的仅占15%。因此，居民生活水平就必然受当地经济发展状况及企事业景气与否的直接影响。
（7）居民类型以老住户为主，近三分之二的居民在此居住其在5年以上，1年以下的新住户仅占7%，新、老居民在购物需求、习惯等方面均有一定的差异，应该注意的是，新住户随小区建设的发展呈不断上升趋势。
2.消费者购买力及消费水平
调查资料显示，当地居民购买力及消费水平属中等偏下，这点可以从居民家庭生活费收支、居民自我评价以及居民家庭耐用消费拥有量反映出来。
（1）被调查者本人人均月收入（包括工资、福利、补贴、奖金和个人副业收入）为元，被调查家庭的人均月生活费收入为元，人均月生活费支出为元，而北京市1994年2月份人均实际收入为元，生活费收入为元，生活费支出为元，可见，本地区生活水平与之相比有着较大的差距。
（2）收支略有节余，生活水平自我评价为中等偏下。目前，本地区大多数家庭收入情况为略有节余，占%，收支平衡的家庭占%，有较多节余的家庭占3%，入不敷出的家庭占%，在对自己家庭消费水平的层次进行自我评价时，有近一半（49%）的家庭认为属于中等，有33%的家庭认为属中下等，认为属下等和中上等的家庭分别占%和%，没有家庭认为属于上等。
（3）调查结果显示，本地区居民家庭拥有的耐用消费品配置属于基本生活配置，彩电、冰箱、洗衣机、手表等耐用消费品拥有率很高，而一些娱乐型、发展型耐用消费品拥有量明显低于城区，如录像机、组合音响、微波炉等，成套家具拥有量也因供应和住宅面积等原因拥有量较少，这些也在一定程度上反映出当地居民的生活水平。本地区每百户居民拥有耐用消费品资料如下：
表6-8 本地区每百户居民拥有耐用消费品的情况表
耐用消费品名称 拥有量
1. 彩电
2. 冰箱
3. 录像机
4. 照相机
5. 洗衣机
6. 高档手表
7. 组合音响
8. 微波炉
9. 中高档单件家具
10. 成套家具
11. 燃气热水器
12. 抽油烟机13. 其他 101
98
51
65
93
83
19
8
35
48
27
37
41
（4）今年收入有所增加但对未来增长信心不足。在问及“1993年与1992年相比，您家的收入水平变化情况”时，有%的家庭回答有增加，有%的家庭认为持平，认为略有下降，下降很多的家庭各占%，有3%的家庭认为增加很多。
在问及“您认为家庭的经常性收入在近一二年内将会有何变化”时，有39%的家庭认为前景不明，30的家庭认为将有所增加，25%的家庭认为维持现状、没有变化，6%的家庭则表示将有所减少。
3.消费者购物行为情况
（1）当地居民购买主要日常用品的地点是居家住地点最近的商店，这部分消费者占%，有的居民选择有名气的大型、综合专营商店，有%的居民选择距工作地点最近的商店，有%的居民选择上下班路上的商店，%居民则随意性选择商店。这就是说，大约有70%的消费者购买活动是在离家庭和工作地点较近的商店发生的，这就为商场确定销售对象提供了依据。
（2）有近三分之二的消费者购物时有明确的目标（%），有%的消费者购物时无固定目标，看什么好就买什么，有%的消费者以逛商店作为娱乐和消遣，另有%的消费者另有打算。
（3）消费者选择购物场所时，最注重的是商品质量因素，其他依次为：商品价格因素、交通便利因素、服务因素、购物环境因素、品种因素、个人习惯因素和其他因素等。
同时，有一半以上的消费者购物注重商店环境和文化氛围，有三分之一的消费者认为无所谓，另有少数消费者对此并不注重。约有三分之二的消费者认为广告对他们选择购物场所有一定的影响，有%的消费者认为有很大影响，尚有%的消费者认为没有影响。
（4）当问及“您是否在购买商品时，宁可多花点钱，也要买名牌产品的说法”时，有%的消费者不同意这种看法，还有%的消费者反对这种看法，他们以中老年消费者为主，但应引起注意的是，另有%的消费者赞同这一说法，以青年为主。这反映当地居民在消费心理上存有差异，较多消费者的消费心理仍是“求实、求廉”，而另一部分消费者的消费心理则是“求新、求实、求异、求廉”故如何满足不同消费心理的消费者的需求，也是商场经营所面临的一个重要问题。
4.对当地购物状况评价及对商场经营的建议
（1）调查结果表明，有近三分之二的消费者认为本地区现有的商店不能满足他们的主要购物需要，另有三分之一的消费者则认为能够满足需求。
在不能满足需求的商品中，列前三位的分别是服装、家用电器和家具，其他依次为：食品、日用品和其他。
（2）有%的消费者认为从居民居住处购买副食品和日常生活用品较为方便，感到很方便的占%，一般的占%，感到很不方便的占6%，感到不怎么方便的占12%。
（3）在与本地区邻近的大中型商场中，消费者最青睐的商场为××商场，因此，××商场不仅成为本商场在外层经营圈的最大竞争对手，同时，它的成功经验也值得借鉴和吸取。
（4）消费者普遍对建立一个建筑面积为700㎡的商场表示欢迎，认为很有必要和有必要建立的住户分别占57%和%，另有%和9%的住户认为不必要和无所谓。
（6）绝大多数的消费者希望商场所提供的服务是采用柜台服务和自选服务相结合的方式，单纯的柜台服务方式不受欢迎，这在一定程度上反映出当地居民对现有商业设施提供的服务不满足，也说明本地消费者已基本接受了自选服务这种新型服务方式。
四、竞争对手情况分析（略）
五、经营有利条件及风险因素分析
从上述情况我们可以看到，××商场有着许多有利条件，同时也面临着很多风险和挑战，对此进行客观分析，有利于企业寻找适合自己的目标市场，合理地进行市场定位。
1. ××商场经营的有利条件
（1）当地人口众多，居民受教育程度较高，有着十分庞大的市场需求。尽管居民购买力因××行业不景气受到一些抑制，但从改革开发角度看，本行业仍将是国家重点扶持且有着很大发展前景的行业，随着改革的深入，合资企业、股份制企业的增加，国营大中型企业转换经营机制，企业效益将会提高，职工收入也会随之增加。此次调查的企业尽管有赢有亏，但几乎所有的企业对今后发展持乐观态度。此外，新的工资制度改革也将使企事业单位和离退休人员收入有一定程度的增加。因此，当地巨大的现实需求和潜在需求为商场经营提供了十分有利的条件。
（2）本地区目前正处于发展上升阶段，新建成的×××小区和×××小区，以及即将兴建的××新区，使当地及周围人口数量激增。由于新居民来自各行各业，故具有较强的购买力，新区建设带动交通、商业环境改善，使本地区吸引力有所提高，有利于商场的不断发展。
（3）当地商业不够发达，现有商店无论在商业设施还是经营商品均属较低档次，不能满足居民需要，商场在购物环境、经营规模、经营内容等方面都将比现有商店有较大优势，加上当地居民普遍欢迎在此建立这样规模的商场，故商场目前进入本地市场的时机较好，难度不大。如经营有方，将吸引当地相当比例的购买力。
（4）目前新实施的职工休假制度，使人们的闲暇时间增加，使商场门槛人数增加，有利于商业的繁荣。
2. 经营的主要风险
（1）本地区所处地理位置较偏，商业繁华度低，离市中心较远，居民在消费习惯和心理上与市内居民有一定差别，加上由市内到此交通不便将使四环以西的城区顾客很少甚至不来光临此处，对城内有着很大购买力的消费者缺乏吸引力。此外，商场所处环境亦不甚理想，离集中居民住宅区较远，据公交车站也有相当距离，商场虽临街，但能见度不太好，周围摊点杂乱，××河水有污染，这些将对商场经营及形象产生不利影响。
（2）目前本地区大多数企业开工不足，生产滑坡，裁员较多，购买力水平较低，使需求受到一定程度的抑制。
（3）尽管当前本地区商业竞争力相对较弱，但竞争的威胁依然存在，主要来自两个方面，一方面是当地商业设施的新建改建；另一方面是来自与本地区邻近的大中型商场的威胁。（略）
（4）当地社会治安情况不太好，居民安全较低，加上地域较大，居民居住分散，也将对商场在制定经营服务方式（如开架售货）和营业时间等方面带来一定的影响。
六、对商场经营的几点建议
第一，在服务宗旨上，考虑到当地的实际情况，商场不能像×商场，吸引使馆人员、外籍人员和外企业等高薪收入阶层消费者，也不能像××商场以吸引流动性购买力为主，而应像××商场那样，以本地区工薪阶层为消费服务对象，树立“立足本地，为本地居民提供优质服务”宗旨。
第二，大辐射范围（营业圈）上，按照上述服务宗旨，商场的营业圈可分为两层，内圈为××地区至××地区，外圈是由内圈向外延伸5公里，也可通过提供一些特色服务吸引市内居民。
第三，在经营方针上，商场所经营的商品项目、品种及价格，都要适应当时、当地居民的消费水平和欣赏水平，不能过高，也不能过低，而应根据商业竞争要求、商业发展趋势要求、消费者要求，以及本地区今后发展等要求综合考虑。我们认为：商场应走中档化、齐全化的路子，创造出自己的经营特色，即坚持“中档商品为龙头、低档商品应有尽有、高档商品少量化”的经营方针。这样，可是商场有较充分的回旋余地，并发挥其规模较大的优势。
第四，在商场设施和购物环境上，应对购物环境给予一定重视，在力所能及的条件下，努力营造一个舒适的购物环境，给当地居民以全新的感觉，吸引更多的消费者来此购物。
第五，在服务质量和品种上，应把提高服务质量放在首位，服务质量包括商品质量、服务态度、售后服务等方面的内容。当地居民将商品质量因素排在选择购物场所的第一位，对假冒伪劣商品深恶痛绝，同时普遍要求和建议新商场的营业人员有较好的服务态度，因此，商场要想取得竞争的主动权，必须严把商品质量关，加强对营业员的培训，提高其素质，以取得消费者的信任。
在商品品种上，应尽量齐全并有特色，根据调查的情况，我们认为还是应以吃、穿为主。比如，在吃上，不妨引进个老字号，像“稻香村”、“六必居”等，相信会受到居民的欢迎；在穿上，也应适当引进几个老牌子的服装，如“蓝天”、“华都”等，这些服装牌子老，服装款式好，价格也适中，多受中老年消费者喜爱，现今流行的“罗曼”、“蒙妮莎”等名牌服装，也可适量购进，以满足部分中青年消费者的需要。其他方面，如家具、电器等，则应以名牌为主，比如天坛家具，松下、牡丹电器等。
第六，要提高交通的便捷度，如何与公交部门协商，将目前路经商场的公共汽车站台移近商场或增设商场车站，要适当处理门前个体摊群，以增加商场的客流量。
第七，采用适当的广告方式加强广告宣传。当地有一半以上的消费者已知道本商场，但仍有许多居民不知其名。在广告宣传中除可采取一般性大众媒介外，还可通过居委会分发一些宣传材料，并注意沟通与当地居民的感情联系，重视和尊重群众的建议，有可能的话，从事一些本地区的公益事业，这些都会有助于提高商场的知名度和顾客对商场的亲近感。
总之，作为本地区规模最大，现代化程度最高的商场，不仅需要有琳琅满目的商品，还应有良好的服务设施，优秀的服务质量，很高的商业信誉和便利的交通条件等。这些都要靠商场全体员工的长期努力取得。
[试析]
该调查报告有哪几部分组成？说明了什么问题？
案例十八、惠泉的下一步
——福建惠泉啤酒集团股份有限公司市场调查分析报告
世纪之交的公元 2000 年 4 月 1 日，星期六。多少年来，“惠泉人”除了春节放假三天以外，已经很少有双休日和放假的概念，工厂里一片繁忙景象，前来提货的卡车排成长龙。
南方的夏天来得特别早，刚刚忙完春节这一啤酒销售旺季，公司高层又开始策划一年中黄金季节的啤酒销售。一大早，公司总经理郭振辉就来到办公室，桌上的材料已经看过一遍，想到九点钟全体中高层干部参加的销售会议，他不禁又翻阅起来，边看边思索，这个会议太重要了，会上不仅要讨论今年省内的销售问题，更重要的是要制定向省外“进军”的策略，我们不能只满足于福建知名品牌，要让惠泉啤酒走得更远，毕竟年前在中央电视台的广告已经播出了，下一步该如何行动呢?
一、公司概况
福建惠泉啤酒集团股份有限公司位于福建泉州市惠安县城，前身为一王氏资本家创办的生产瓜干酒的手工小作坊，始建于 1938 年，解放后改造为地方国有企业，到 1977 年创税利 185 万元，共有职工 110 人，固定资产原值 69 万元。经过长足的发展，到 1999 年，已经成为全省同行业企业的排头兵，在全国行业中也名列前茅(公司发展史见附件)。
惠泉啤酒集团股份有限公司实行的是董事会领导下的总经理负责制(图6-1)。
图6-1 惠泉啤酒集团股份有限公司组织结构图
惠泉啤酒集团股份有限公司的监事会主席由惠安县审计局局长兼任。公司的营销活动由销售部和广告信息部具体完成。分管销售的副总经理负责统筹和协调。重大问题上报总经理。销售部的工作范围是订单的签订和执行、市场的开发、成品仓库和驻外机构的管理、售后服务等。广告信息部的工作范围是公司广告的制作和管理、企业 VI 识别系统的导入和制作、本公司产品销售的市场信息反馈、行业信息、原辅材料的供求信息等。两个部门互相监督。
从公司对员工的激励方面来看，1997 年 2 月，惠泉啤酒整体改制，以发起设立方式成立股份有限公司，惠安县国有资产投资经营有限公司持有51%的股份，公司内部职工持有 % 的股份，其他法人股东持有 % 的股份。
公司不仅让职工成为股东，还支持成立“职工持股会”，职工持股会派代表参加董事会，参与公司重大决策的制定，切实将职工的工作绩效、公司的效益和个人利益挂起钩来，极大地调动了职工的积极性。公司的盈利年年有分红，例如 1998 年现金股利每股 元，股票股利每 10 股送 2 股。
从与地方政府关系方面来看，由于惠泉啤酒公司为国有资产绝对控股的股份制企业，而且是惠安县第一纳税大户。例如，1999 年，公司上缴各种税金总额占惠安县财政收入的 40% 以上，因此，惠安县政府从各方面对公司的发展给与支持，并为此专门成立了隶属于县计委的“惠泉集团发展研究中心”。
总的说来，惠泉啤酒从一个县办小厂发展成为一个国内知名的啤酒集团，很重要的原因在于重视研发投入，狠抓新产品开发，走内涵式发展道路。1983 年，在福建省率先引进啤酒露天大罐发酵新技术；1992 年，进行 万扩 3 万吨年生产能力的技改扩建；1993 年，开始 3 万扩 6 万吨的技改扩建；1994 年投产；1995 年，6 万扩 10 万吨；1996 年，10 万扩 20 万吨；1999 年，在原有基础上进行扩产 5 万吨技改，并引进全省首条 500ml 生产线。更引人注目的是，当年还奠基开工了年产 80 万吨的异地搬迁技改项目。在其他啤酒企业纷纷兼并、异地设厂的情况下，惠泉啤酒一直采取原有基础上的技改增产的策略。
二、啤酒市场状况
(一)啤酒行业基本情况
啤酒是饮料酒中发展较快的品种，80年代初啤酒产量尚不足饮料酒产量的 20%，到 1990 年上升到 50% 以上，1997 年啤酒产量占饮料酒的 60%。近年来国内啤酒市场逐步饱和，我国啤酒年总产量达 2000 多万吨，行业增长速度放慢(见表6-9)，行业生产能力出现过剩，约有500 万吨生产能力没有发挥。由于世界啤酒市场饱和，外商看好中国市场，近年来啤酒进口量和进口额都有较大增长(见表6-10)。市场竞争越来越激烈，出现低价竞争和地方保护，行业效益有所滑坡(见表6-11)。在市场竞争的推动和国家有关政策的引导下，啤酒企业向规模化、集团化发展出现了一些以大企业为龙头的啤酒集团。在发展变化中，一些企业倒闭，一些企业并入集团，全国具有独立法人的啤酒企业逐步减少(见表6-12)。
表6-9 近年全国啤酒产量增长情况
年份 全国啤酒产量(万吨) 增长量(万吨) 增长率(%)
1995
1996
1997
1998
1999
表6-10 啤酒进口情况
年份 啤酒进口量(千升) 啤酒进口额
(万美元) 啤酒进口平均价格(美元/千升)
1997年
1998年
1999年上半年
表6-11 啤酒行业经济效益
年份 啤酒利税总额(亿元) 其中：利润
(亿元) 平均吨酒利税(元/吨) 平均吨酒利润(元/吨)
1996
1997
1998
表6-12 企业规模情况
年份 企业数
(个) 企业平均
产量(万吨) 20万吨以上企业 10-20万吨企业 5-10万吨企业
个数 产量
占全国 个数 产量占全国 个数 产量
占全国
1994 655 3 % 21 % 36 %
1995 626 7 % 23 % 44 %
1996 589 8 % 28 % 47 %
1997 550 13 % 28 % 57 %
1998 495 18 % 26 % 60 %
自 1984 年我国第一个中日(日本三得利)合资企业诞生以来，啤酒行业引进外资的工作进展较快，特别是 90 年代初，一些著名的啤酒公司纷纷进入中国，投资或合作品牌生产。到 1998 年底，中外合资企业 95 个，其中外方控股 77 个，从数量上说，中外合资企业数不足20%，但这些企业规模都较大，其产量占全国总产量的 %，近年来合资企业和外国品牌啤酒生产情况如表6-13 所示：
表6-13 合资企业和外国品牌啤酒生产情况
年 份 合资企业
(个) 占全国
产量(%) 外国品牌
(个) 外国品牌产量(万吨) 占全国
产量(%)
1995 78 24 10
1996 87 21
1997 92 28
1998 95 46
福建省是我国的啤酒消费大省，近几年啤酒市场竞争越来越激烈。1995年，福建省啤酒产量 万吨，利税总额 46583 万元，其中利润 8899 万元。经过 4 年的竞争发展，到 1999 年，全省啤酒产量达 万吨，居全国第九位，利税总额 59503 万元，其中利润 10607 万元，分别比 1995 年增长 %、%和%。1999年福建省常住人口3316万人，人均啤酒拥有量为公升。1995—1999 年福建省啤酒产量、利税完成情况如表 6-14 所示：
表6-14 福建省啤酒产量、利税完成情况
指标
年份 啤酒产量
(万吨) 年递增
(%) 利税总额
(万元) 年递增
(%) 利润
(万元) 年递增(%)
1995 46583 8899
1996 60299 16641
1997 50296 9696
1998 52837 8597
1999 59503 10607
为深化企业改革，调动啤酒生产经营积极性，增强企业活力，原莆田啤酒厂组建成立了福建雪津啤酒集团，惠泉啤酒集团公司改制为福建惠泉啤酒集团股份有限公司，福建九州映雪啤酒集团成立，三明市啤酒厂配股加入三明农药股份有限公司改制更名为福建日月星啤酒有限公司。各中小企业如连江啤酒厂、福清啤酒厂、建阳啤酒厂、浦城啤酒厂、闽城啤酒厂、连城啤酒厂等许多企业也分别进行了改制。
近年来福建省啤酒行业在规模经济方面也有所发展，行业集中度相应提高。1995 年，福建省啤酒生产企业 46 家，年产啤酒 5 万吨以上的企业有 6 家，最大啤酒企业年产啤酒 14万吨。到 1999 年底，福建省啤酒生产企业数为 37 家，年产啤酒 5 万吨以上的企业共有7 家，其中惠泉啤酒和雪津啤酒超过 20 万吨，最大年产量为惠泉啤酒的 万吨。年产啤酒 5 万吨以上的 7 家企业，占全省啤酒生产企业数不到 1/5，而它们 1999 年生产啤酒 万吨，占全省啤酒总产量的 %，利税总和 54126万元，占全省啤酒行业的 %。
为了适应日益激烈的竞争、惠泉、雪津、泉州中策、莆田金匙、日月星、第一家(福建)啤酒公司等一些骨干企业，纷纷加大了技术改造力度，装备水平有了很大的提高。雪津啤酒公司引进 GRE 冰啤设备，第一家 (福建)啤酒公司引进比利亚莫拉—2001 麦汁压滤机，泉州中策啤酒公司引进德国 KHS 灌装线和美国空瓶自动检测器，惠泉啤酒公司扩建 10 万吨啤酒生产线完成投产等项目。漳州、福鼎、邵武、南平等不少中小啤酒生产企业也以不同方式不同程度因地制宜进行技术改造。近年来先后有惠泉、雪津、泉州中策、银城、福鼎、金匙等啤酒公司通过 ISO9002 质量体系认证。
(二)主要竞争对手
目前，惠泉公司正着手于全国化市场的进程。在这一过程中将不可避免地承受一些大企业的竞争压力，主要竞争对手是青岛啤酒集团。青鸟啤酒 80 年代年产量为 7 万吨，1996 年达30 多万吨，1999 年青岛啤酒集团总产量突破 100 万吨，产品出口居全国同行之首。近年来，青岛啤酒集团凭借政策、品牌、技术、资金等优势，实行“高起点发展，低成本扩展”的策略，通过收购、控股等形式，并购十几个省市的三十多家啤酒企业，先后在全国主要市场建立了 26 个生产基地，其全国市场份额从 1998 年的%，提高到 %。青岛啤酒 107万吨的产量中，使用其商标的只有青岛和深圳生产的啤酒(约 50 万吨)，其余均使用原地方性品牌，生产适合当地大众消费的中低价啤酒。
福建啤酒的主要生产厂家有惠泉、雪津等，各企业的情况见表6-15。惠泉公司在福建的主要竞争对手是雪津公司。雪津啤酒曾是福建产量最大的厂家，生产能力达 33 万吨，1998 年产量达到最高点 26 万吨，随后进入负增长状态。雪津公司生产设备比较优良，市场主要在福建省省内，价位相对较低，在激烈的竞争中，低价让利销售为主，造成品牌形象下降，经济效益滑坡。1999 年底，雪津公司高层领导调整，加快产品结构调整，以冰啤为代表，提高质量，新包装新策划，产品价格有所提高。雪津公司有争当福建啤酒行业老大的欲望，但目前财务状况不理想。
表6-15 1999年福建啤酒行业前五名的厂家
序 号 企 业 名 称 产量(万吨) 销售收入(亿元) 利税总额(亿元)
1 惠泉啤酒集团股份公司
2 雪津啤酒公司
3 映雪啤酒公司
4 中策啤酒公司
5 银城啤酒公司
三、公司的营销策略
(一)市场定位
惠泉公司总经理郭振辉坚信，企业要想在现代市场竞争中获得较高的利润率，必须走差异化之路，提供特色化的产品或服务，找准自己的市场定位。惠泉公司主要是通过以下两种手段来使自己的产品与竞争者的产品相区别的。
1.品种和质量
1995 的，惠泉公司是啤酒行业全省首家、全国第二家通过 ISO9002 国际标准质量保证体系和中国方圆标志产品质量双认证的企业，这使惠泉啤酒长期以来保持了很高和很稳定的产品质量。1997 年 9 月，经福建省科委鉴定：酿造技术属国内先进水准，产品质量达到国内领先水平。近年来，惠泉公司不断加大科技投入，始终坚持每年推出 2 种以上新产品。如 1994 年承接省科委重点科研项目小麦啤酒的研制，历时三年完成，填补了福建省空白，1998年向全国推出后，即以其独特的风味成功地领导了市场潮流。1999 年又推出 500ml 装第二代小麦啤酒，该种啤酒以优质的小麦芽为主要原料(啤酒原料中小麦芽占 50%以上)，采用国际先进的酿造技术精制而成，色泽金黄、清亮剔透、泡沫洁白持久，融合了芬芳浓郁的小麦特殊香气和清爽的酒花香，口感更加醇厚爽润，营养大大优于普通啤酒。2000年推出的惠泉千禧啤酒，也受到消费者喜爱。
2.产品形象
惠泉公司认为，成功品牌的形象不是来自于它本身，而是有意识地塑造的结果。为此惠泉公司较早地导入了 VI 系统。早期使用的产品标志为“KS”，即“惠泉”的英文意译“kindness spring”的前两个字母。到 1995 年改为以双箭为主体的标志，该标志取材于“惠泉”首字拼音字母“H”，形似双箭，又似麦穗。事实证明，新的产品形象更具视觉冲击力，易让消费者和经销商产生正面联想。惠泉公司还是全省啤酒生产企业中第一家在福建电视台做广告的企业；2000 年它们又不惜重金在中央电视台做了主题为“有实力当然有魅力”的广告；此外，在福州至厦门的近 300 公里高速公路两旁，在目标市场所在城市的繁华路段都有惠泉大型路牌广告，广告诉求点是“惠泉，实力派”；惠泉公司还在 2000 年赞助了华侨大学篮球队参加第二届全国大学生篮球联赛(CUBA)，华侨大学篮球队力挫群雄，最终闯入总决赛并获得冠军，中央电视台曾就此作过专题报道。
(二)营销组合策略
1.产品策略
惠泉公司以科技创新为先导，根据产品生命周期理论，不断推出新产品。如 1998 年向全国推出的小麦啤酒，风味独特；1999 年全省首家推出的 500ml 装第二代小麦啤酒，口感更加醇厚爽润，营养大大优于普通啤酒，经过有关部门鉴定，产品质量达到国内领先水平；2000年推出的惠泉千禧啤酒，更是受到消费者喜爱。目前，惠泉公司啤酒系列包括三个包装形式共二十多个品种。在容量上，有 640ml 瓶装、500ml瓶装、300ml 瓶装；瓶子的颜色有绿色、无色、褐色三种；酒瓶上的标签在保持了惠泉产品基本标志和形象的情况下，图案、文字、颜色又大同小异。
2.价格策略
惠泉啤酒系列的价格一直处于中高档，总体来说，高出同类产品的 50%，甚至更多，这也是惠泉公司吨酒利税居于全国同行前列的主要原因。尽管价格较高，但仍然长期保持零库存。
3.渠道策略
惠泉啤酒不断积极调整销售网络建设，实行“多中减少，无中增有”的营销策略。“多中减少”即采取联合经营或集中经营，改变以往松散型为集约型，化小户为大户，坚决清除影响市场稳定和发展的客户，每箱啤酒价差达 18 元，有效地控制了市场内耗竞争，与经销商荣辱与共、利益共享，增强了经销商信心。“无中增有”即积极开发新的市场，确定新的经销大户，让产品销售不断扩大。在市场地理分布上，惠泉主要实行“以城市为中心，以县城为据点”的战略，并设立各个区域的办事机构，监督、引导和服务市场，使惠泉啤酒的整体市场处于良好的受控状态，使企业生产经营真正融为一体，达到以销售指导生产，以生产推动销售的目的。值得一提的是，惠泉公司曾规定经销商在经营惠泉啤酒时，只能将啤酒销售给酒店、宾馆、夜总会等经营场所，而不能批发给个体经营的小规模“夫妻店”。
4.促销策略
惠泉公司销售部陈经理认为，以优质产品扩大销售本身就是最好的促销，促销贯穿在产品开发、设计、生产、包装、售后等一系列过程中，而不是单纯的广告、销售促进等所谓狭义的促销，这种“以质量为先导”的经营理念为惠泉啤酒赢得了美好的形象和无限的赞誉。除此之外，惠泉公司也采用如下一些狭义促销方式。
(1)福建电视台、中央电视台以及目标市场所处的地方电视台的电视广告，福建高速公路旁大型和目标市场所在城市的繁华路段大型路牌广告；
(2)开盖有奖活动，即打开啤酒瓶，在瓶盖内写有中奖的金额；
(3)质量恳谈会，邀请政府机构如工商、税务、技术监督、质量管理等部门以及新闻机构，经销商代表，消费者代表，民意领袖等有关人员聚集开会，会议首先由惠泉公司总经理简要汇报一下公司在过去一年内所取得的成绩，然后再重点介绍在质量管理上所采取的手段，取得的成绩和存在的不足，主要议题是恳请各位代表对惠泉公司在质量管理以及其他方面提出宝贵的意见和建议；
(4)为教育、医疗、赈灾、公益活动捐资也是惠泉公司一贯的主张和行为；
(5)赞助华侨大学篮球队参加全国大学生篮球联赛。
(三)市场拓展策略
几年前，惠泉公司的高层管理者在洞察福建省内市场竞争态势和自身的优劣势之后，果断作出开拓省外市场的决策，他们通过深入的市场调查，决定选择江西市场为突破口，主要原因是：
1.江西本省内啤酒企业规模小，无龙头企业；
2.外省品牌较少且未形成垄断；
3.江西消费者还没有明显的品牌偏好；
4.地缘优势。
惠泉啤酒在进入江西省市场后，经销商和消费者反应强烈，销售势头强劲，市场占有率迅速提高，成为江西省啤酒市场省外的第一品牌。江西省的一些啤酒生产企业主动提出联营、合并或转向经销惠泉啤酒，江浙市场的开发也算顺利。但在进军上海市场时就遇到了麻烦，以至于设在上海的办事处仍在做更为深入细致的市场调查研究，为制定合适的市场策略提供依据。
九点钟整。总经理郭振辉宣布销售会议正式开始。面对着下属们一张张充满自信的脸，他也顿时信心倍增：“千里之行，始于足下”。凭借着优质的产品和完备的营销计划，惠泉人一定会走出福建，走向全国的。
[营销理论应用训练题]
从书报杂志或网上寻找3-5条信息，用不同的应用方法对你搜集的信息进行开发；选择一个项目，为该项目设计一份市场调查方案和市场调查问卷，并撰写一份模拟调查报告。
第七章 市场细分、目标市场选择和市场定位
案例一、抓住空白点
日本电视机生产企业从1961年开始，向美国出口电视机。当时美国不只是世界头号电视机生产强国，而且，美国消费者还普遍存有东洋货是劣质货的观念。但日本企业经过认真的市场分析发现，在美国市场上，12英寸以下的小型电视机是一个产品市场空白点。当时美国电视机生产企业都县小型机利润少而不愿经营，并且错误地认为小型机消费时代已经结束。但事实上仍有不少消费者需要它，日本企业借机将小型机打入美国市场。正由于日本企业从美国产品市场空白点入手“钻”入美国，因此，为受到强大的美国企业的反击。待之羽翼丰满，占领大型电视机市场时，美国电视机厂家再反击已为时过晚。
[试析]
结合此例谈谈企业进行市场细分的重要性。
[分析]
从此例看出市场细分具有重要的意义：
首先，有利于发掘新的市场营销机会。企业要搞好营销，首先就要寻找机会，抓住机会。企业通过市场细分，就可以有效地分析和了解各个消费者群的需求满足程度和市场上的竞争状况，发现哪些消费者的需求已得到满足，哪些消费者的需求尚无适销的产品去满足，并可以发现各类产品的竞争激烈与否，从中发现商机，开发适销对路的产品，发挥企业潜力。日本电视机生产企业发现市场空白点，这是他们进行市场细分的结果。他们经过细分美国电视机市场，发现小型电视机市场存在着潜在需要，尚无相应的产品去满足，开发这个市场将大有作为。
其次，市场细分有利于提高营销效益。在市场细分之后，可以选准适合自己进入的目标市场，集中优势力量，充分利用人力、物力、财力，扬长避短，减少竞争和压力，有的放矢地开展针对性的营销活动。日本企业成功地把小型电视机打入美国市场，最重要的一点是避其锋芒，即避开了大型和一般电视机的激烈竞争，未受到美国企业的反击，减少了因竞争而带来的损失。
案例二、林昌横的“量力而营”术
林昌横是一位华侨企业家。1958年到巴黎继承父业，经过二十多年的苦心经营，他把一个当时只有6名工人的小厂发展成为现今法国第二大皮件厂，产品不仅畅销法国，而且还远销德国、瑞士、以色列、非洲等地。林昌横生财有道，他制定产品销售价格的秘诀是，先算算顾客能从口袋里拿出多少钱，然后决定采取何种产品定价策略。他认为，中低档商品定价过高，顾客不敢问津，高中档产品定价过低，顾客反而认为质次也不愿意买。例如，他生产的皮带，就是根据法国人的高、中、低收入定价的。低档货适合低收入者的需要，就要50法郎上下，用料是普通牛、羊皮，这部分人较多，就多生产些。高档货适合高收入者的需要，就在六百到八百法郎范围内，用料贵重，有鳄皮、蟒皮，但是，这部分人较少，就少生产些。有些独家经营的贵重商品，定价就不封顶，因为有钱的人，只要他喜欢，价格再高他也会购买。中等货就定在200至300法郎上下。这样做，既扩大了市场，又能得到较多的盈利。
[试析]
用市场细分原理分析林昌横经营取得成功的原因是什么？
[分析]
从市场细分策略原理分析林场横经营取得成功的原因大致有两点：
1．进行了市场细分。市场细分就是根据消费者明显的不同特性，把市场分割为两个或更多的消费者群的过程。每一个消费者就是一个分市场，各个分市场都是有需要与愿望相同的消费者组成的。市场细分是企业经营的基础，细分标准有地理因素，社会经济因素，心理因素和购买行为因素。林昌横是根据社会经济标准中“收入”情况来细分市场，灵活经营的。他把消费者以收入不同划分三类，即高档需求、中档需求和低档需求，每一类就定为一个分市场，然后采用相应的产品价格策略来满足他们。
2．采用了差异性目标市场策略。差异性目标市场策略就是按照不同市场的需要，设计不同的产品和运用不同的营销策略为分市场服务。林昌横把皮件分为三个分市场后，就把这三个分市场全部作为其目标市场，用不同质地的原材料，生产出该市场所需的皮件，并灵活定价，以占领各个分市场。
案例三、于无声处听惊雷
美国著名约翰逊黑人化妆品制造公司经理的约翰逊是以经营冷门产品起家的。约翰逊童年时家境不好，十几岁便到一家公司当推销员，后来，他通过对市场的预测，决定独立门户，创办一家黑人化妆品公司。
这时，美国黑人化妆品市场几乎是一片空白，即使有一些产品，也都是白人黑人通用的，而且美国黑人中懂得化妆或是有能力使用化妆品的人也寥寥无几，人们认为这一行业市场太小，没有发展前途，都不愿将资金投入这一冷门行业。
约翰逊通过调查研究和大量资料的分析之后，认为：美国黑人的民权运动必然会高涨，种族歧视将会有所消除和有所改善，因此，黑人的经济状况不久就会好转，他们的民族自觉意识也会逐渐抬头。凡是百人能够使用和享受的东西，黑人也一定不甘落后，再无过去那种自卑感，黑人化妆品市场的繁荣一定会来到。所以他认为，开发经营黑人专用的产品，将会有大的发展，前途是无量的。
至于当时黑人对化妆不感兴趣，约翰逊认为，爱美是人的天性，黑人自然也不例外，只要能唤醒他们爱美的潜在意识，教会他们如何打扮自己，这一行业是有希望的。他还认为，做冷门生意，没有竞争对手，只要把全部精力用于开拓市场就行了，用不着担心别人来抢自己的生意。
约翰逊四处游说，东拼西借，又筹集到了470块钱，他花了200元买了一部旧的搅拌机，又将剩余的资金采购了生产原料，这样，约翰逊这家小小的公司便开张了。
经过短短几年时间的努力，约翰逊黑人化妆品公司得到很大的发展，不久，在约翰逊预料之中的黑人民权运动的高潮来到了，他们的产品极为畅销，他的公司迅速扩大，成为美国最大的黑人化妆品公司。
[试析]
约翰逊经营化妆品成功的关键原因是什么？
[分析]
约翰逊经营化妆品成功的关键原因是选择了竞争不激烈的冷门产品。经营冷门产品最大的好处就是竞争者少，对于一个企业来说，这是最优越的条件。首先，你可以把全部精力放在产品的经营、市场的开拓上，不必为企业家最头痛的事——对付竞争而费神；其次，生产厂家可以控制产品售价，使利润稳定；第三，能使势力单薄的小厂很快出名。鉴于此约翰逊经营的化妆品就取得了成功。
案例四、“小说旅馆”生意兴隆、
在美国，有一家名叫西尔维亚?奇的小旅馆，共有20间客房，其布置和摆设都极为奇特。每个房间的设计都以世界一位著名作家为主题。旅客通过房间中的摆设联想到不同作家名作品的精辟句子和情节，从而引起一连串遐想。这家“小说旅馆”吸引了众多爱好读书的游客，生意十分兴隆。
[试析]
“小说旅馆”生意兴隆的原因？
[分析]
“小说旅馆”生意兴隆的原因是这个旅馆与其它旅馆相比独具特色。由此，不禁使人想到那句“特色是金”的俗语。消费者由于其社会地位、经济收入、个人爱好的不同，形成了不同的消费层次和消费特点。依据消费者各不相同的消费需求，开设具有鲜明特色的服务项目，在市场竞争中具有独特的魅力。那些适应市场规律，真正满足了某一消费群体需求的“特色店”，大多是能取得成功的。
要搞出特色，必须进行认真的市场调查和分析研究，切实掌握消费者心理，了解消费者需求。“小说旅馆”之所以生意兴隆，无非是由于其独特的经营策略满足了那些爱好读书的游客而已。
我国是一个人口众多的大国，人们的消费需求各不相同，这为经营者提供了无数的商业机会，经营者理应在经营特色上多一些招数。
案例五、把功夫下在“小处”
几年前，宁波一家军工厂效益不好，厂长组织几个人到上海滩子找生路，他们在市区租下一家十几平方米的门面房，卖什么呢？经理夏奇民苦苦思索，有人建议卖彩电。夏奇民偶尔走过南京西路上一仅有3平方米的小小店，门口人头拥挤，生意兴隆。一打听，这家店从解放初期一直到今天，专卖小小的“女人头饰”，品种达400多种，不仅养活了家里几代人，而且收益相当可观，老板还准备拿出钱来总开几家连锁店。受到启示，夏奇民决定：东企公司专卖小机子“沃尔曼”。
一时间，十几平方米的东企公司成了上海滩“沃克曼发烧友”心中的圣地，几年间，小小的机子一共卖掉了90多万台。在小机子上，东企公司做足了文章，他们分别在市百一店、华联商厦、大中华交电家电商店、上海文化用品商店等大店名店设立“东企信誉连锁专柜”；在市中心繁华地段——大世界附近设特约维修点；给消费者“信誉卡”凭卡延长保修期并终身享受免费修理。就这样，东企成功了，在小小的沃克曼机上赢得了信誉，树立了形象，当然也赚到了相当可观的利润。全国各地一些名牌家电厂纷纷找到东企公司，要求东企做为厂家江、浙、沪三地的经销总代理。
[试析]
东企公司运用了什么市场经营原理？该策略运用成功给我们什么启示？
[分析]
东企公司在经营中运用了集中性目标市场策略（也叫密集型目标市场策略）。即在公司刚创办之时，由于财力、物力不足，只选择经营“沃克曼”小机子这一产品，也正是这一小小的产品使公司闯开了市场，扩大了实力。
东企公司起步阶段营销策略的成功给我们如下启示。一个小企业在起步阶段，一定要有特色，要从“小”字做起。新开张一家小商店，要让消费者一眼就能从几万几十万家商店中认出你，你就必须有自己区别与别家的不同之处。总体上看你很小，但如果抓住了某一件商品，在这件商品上用足功夫，那在这点上说你就很大。
案例六、丢下西瓜捡芝麻
山东省乐陵市的乐港五金制品有限公司的前身原是一家木器厂。1990年7月，有人给木器厂介绍了一个与港商合资生产中高档箱包的项目。但是厂长宋国强与港商洽谈两个月后，签订的项目合同不是生产箱包，而是生产为箱包配套的小五金。
缘何弃大取小？原来宋厂长在考察时发现，国内箱包厂家已经很多，而为箱包配套的五金厂却很少，产品质量也不过关。这使得众多中高档箱包厂不得不花高价从台湾进配件。可见，箱包五金配件虽小，却是大有市场前途的。
果然不出松厂长所料，经过五年多的努力，其产品不仅覆盖了国内市场，而且在整个东南亚市场中占到80%以上的份额。
“弃箱包之大，取箱包五金配件之小，不为空名，但逐实利。”这一个企业发展思路确实很值得我们借鉴。
[试析]
宋国强弃大取小，并取得了巨大的成功，这对我们有什么启示？
[分析]
宋国强的经营行为对我们的启示如下：
一是要根据市场的需要选择产品。产品不在大小，关键要符合市场的需要，为市场所接纳。不适应市场需要的产品，即使再大也将遭到淘汰。
二是要集中力量攻透一点。在我们国家，目前大多数的企业实力还不是十分雄厚，这包括资金、技术、人才等各种生产要素。凭借这样的实力，想贪大求洋，一口吃个胖子，结果往往是消化不良，半途而废。相反，集中有限的实力，攻击一个很小的方面，形成局部的优势，站稳脚跟后持续发展。这样看似满了，其实才是走向成功的正途。
三是要创出牌子，形成优势。东港的箱包五金虽是“小”产品，但是立足于创牌子、扩效应，覆盖了国内市场，还占领了东南亚市场80%以上的份额，这就形成强大的名牌效应，使企业发展有了一个坚固的根基，正所谓“深根固本而治天下”，这正是企业发展的不败之路。
案例七、“黑货”商店生意兴
最近，在湖北省武汉市新开张了一家特色食品店。这家食品店出售的全是“黑货”，比如黑米、黑豆、黑芝麻、黑木耳、黑面包、黑咖啡等等。许多顾客买“黑色食品”时，一下子就会想到去这家黑货店。因此，该店生意一日比一日红火。
[试析]
分析“黑货店”生意兴隆的原因？
[分析]
卖同样商品的商店到处都是，要使顾客上门，非得有一些特色不可，这就是人们常说的“经营特色”。武汉这家“黑货店”的兴隆也就在于“特、新”，它让黑色食品集中一起，供顾客任意挑选，这既满足了人们好奇的心理，又跟上了人们偏爱健康食品的潮流。企业要想在竞争中站稳脚跟，必须具有开拓创新精神，并且能够仔细揣摩顾客心理，以吸引更多的顾客上门。
案例八、“万圣”书店的生意经
北京有一家书店名叫“万圣”，铺面不大，在经营上却颇有特色，有些地方甚至有悖“常理”。比如，书店规模不大理应节约开支，但这家书店却买进一辆货车，涂上店名并写上“招手即停”、“流动书架”、“来往个大专学院”；再比如，按常理书店内不应设有座位，以免顾客坐下来阅读而影响书的出售，但这家书店却全部开架，地毯铺地，音乐轻柔，店中间设有几张桌椅，顾客可以坐在那里翻阅或抄写。
据书店负责人刘化敏女士介绍，这样做是因为该书店将顾客定位在高等院校师生、科研机构工作人员。事实上，“万圣”的这些做法取得了颇为丰厚的物质回报和精神回报。各大专学院每月都要举办1至2次的书市，“万圣”书店则总是他们的主要邀请单位。通过这些书市，“万圣”得到了可观的经济收入。同时，这些大专学院的学生以及毕业后走向工作岗位的人士普遍认同“万圣”，许多人宁愿舍近求远，从距离较远的地方赶来，到“万圣”阅读、购书。
[试析]
“万圣”这些有悖经营“常理”的做法，为什么能取得成功？
[分析]
经营活动应从实际出发，根据不同的顾客定位，采用不同经营方法，而不应按所谓“常理”办事。“万圣”的成功之处就在于，它的这些经营手段与它的顾客定位相适应。购买汽车做“流动书架”，虽加大了成本，但汽车来往于各大专院校，等于在这些大学生们中间做了有效的广告，又因为“流动书架”为学生带来了方便，使他们普遍对“万圣”书店抱有好感。在店内设置桌椅同样是针对顾客的特点制定的经营方法。由于“万圣”书店的顾客主要是大学生，而这些大学生往往一时囊中羞涩，让他们能经常光顾“万圣”书店。事实上，这些学生们一旦有钱，经常到“万圣”来购书，许多人甚至在毕业后还来这里购书。
“万圣”的这些做法还能够取得很好的社会效益，首都许多报纸、电台、电视台都对它进行过宣传，这在某方面来讲，等于做了很好的广告。
案例九、降档增效益
古井贡酒是中国的八大名酒之一。在1988年名酒名烟价格放开后，古井贡酒厂没有被当时的大好形势所陶醉。他们居安思危，果断地撤出了名酒大战，转而寻找新的市场，努力发现新的市场机会。他们对名酒市场进行了细分：国外市场、集团购买、高收入家庭、平民百姓。这四个字市场中，国外市场对中国名酒消费量很少；集团购买和高收入家庭对名酒的要求已经得到满足；只有平民百姓对名酒的要求没有得到满足。古井贡酒厂发现了新的市场机会，他们决定开发适合平民百姓要求的名酒。那么，平民百姓对名酒的确切要求是什么呢？是适当的低价。但低价又与名酒不太相符。怎样才能把低价与名酒统一在一起？方法之一是降低酒的度数，即所谓“降度降价”。他们将65度古井贡酒降到55度，同时价格下降60%，使其成为中档名酒——古井特曲投放市场后十分走俏。古井贡酒厂因此成为当年同行业中唯一没有亏损、滑坡的企业，并且净赚了1000多万元。
[试析]
结合此例谈谈目标市场必须具备哪些条件？
[分析]
一个好的目标市场必须具备以下四个条件：
（1）所选的目标市场，要有一定的购买力、足够的营业额，否则就不能获得应有的经营效益。
（2）所选的目标市场，必须具有未满足的需求，有充分的发展潜力，否则就不能求得长久的生存。
（3）所选的目标市场，竞争者不至于充斥甚至控制这个市场，否则就不能有效地占领目标市场，以致在竞争中受挫或失败。
（4）所选的目标市场，企业要有进入的能力。
古井贡酒厂“降度降价”经营古井特曲取得成功的关键，是选择了最佳的细分市场——平民百姓对名酒的需求作为该厂的目标市场。这个目标市场恰好符合选择目标市场的三个条件。因为，第一，该厂正是为了适应消费者消费名酒的购买力，才降度降价的。平民百姓认为65度古井贡酒价格高于他们的消费水平，而比65度古井贡酒价低60%的55度古井特区价格正合其购买力水平。第二是古井特曲填补了当时的一个空档——对名酒有很大的需求的平民百姓这一消费者群，他们的需求尚未得到满足，有发掘市场的潜力。第三十古井贡酒厂这样做由于钻了空子，目标市场上竞争不甚激烈，竞争者未进入和控制这个市场，因此成了当年唯一在同行业不亏损的企业。
由此可见，只有四个条件同时具备的市场才宜选作目标市场。缺乏其中的某一个都不宜选择，对此且不可马虎从事。目标市场选择的好坏，关系到企业的发展命运，必须经过反复权衡、周密思考后，方可定夺。
案例十、娃哈哈的成功秘诀
1987年初，杭州市上城区教育局任命宗庆后为校办企业经销部经理，进行重整因亏损而停办的经销部，并要求到年底创利4万元。结果到年底，经创利30万元。第二年教育局要求与他签定上缴利润合同，宗庆后欣然同意将30万元作为基数，在3年内每年递增15%。是什么使他获得如此巨大的成功呢？是新产品娃哈哈儿童营养液。
宗庆后上任伊始，就对市场作了调查，在调查的3006名小学生中，竞有1336位患有不同程度的营养不良症。而市场上虽然营养液名目繁多，却恰恰缺乏专为儿童设计生产的品种，于是他决定开发儿童营养液。有人提醒他：老牌的、成名的营养也多得很，能竞争过人家吗？再说，只生产而他营养液，这是自己束缚自己的手脚，自己堵自己的销路，把市场限窄了吗？宗庆后认为，产品必须要突出个性，没有个性，就形不成独特的风格，没有独特的风格，谁都能吃，也就谁都可以不吃，至于销路，中国有亿儿童，市场大得很，关键看产品是否对路。宗庆后与浙江医科大学朱寿民教授一起研究开发儿童营养液，他们针对儿童营养不良、食欲不佳的状况。以增强食欲、弥补儿童缺的营养元素为目标，采用全天然原料，研制成功了口感好，效果佳的产品。有了这样的产品，再加上出色的促销工作，很快就占领了全国的市场。
随着外部环境的逐步改善，娃哈哈厂正在顺利地发展着。
[试析]
结合本案例，试分析市场定位对企业营销活动的意义以及企业如何才能搞好市场定位工作。
[分析]
市场定位就是企业根据消费者的要求和自身情况，在分析竞争对手情况的基础上，为本企业产品在市场上树立一个与众不同的、个性鲜明的形象。市场定位是企业全面战略计划中一个非常重要的组成部分，它关系到企业及其产品入和独具特色、形象鲜明而与众不同。企业的产品只有具有个性，具有特色。才能具有竞争力，在激烈市场竞争中取胜。这也是市场定位之意义所在。
杭州娃哈哈儿童营养液厂正是本着这一原理进行市场营销活动的。他们在市场调查的基础上，掌握了消费者需求的情况，发现了大多数儿童患有营养不良症；同时又分析了市场上营养液的生产状况。尽管当市场上有名目繁多的营养液，但他们在市场供应的基础上发现儿童营养液供应缺乏。于是该厂决定开发生产专门满足儿童营养需要的营养液。避开成人营养液竞争者众多、竞争激烈的状况，来开发专门满足儿童营养需要的营养液。这一产品虽然市场狭窄，但却独具特色，有个性。有了这样的产品。再加上出色的促销宣传工作，使该厂的产品很快风靡全国，占领了全国的市场。由此可以说，杭州娃哈哈儿童营养液厂是在市场调查的基础上，对营养液市场进行了细粉，又在市场细分的基础上选择了目标市场。进行了很好的市场定位，由于市场定位准确，使该厂经营获得了巨大的成功。
市场定位对企业的营销活动的成功有着重大的意义和作用。那么，企业如何做好市场定位工作？从本案例中我们可以看出企业做好市场定位工作，必须做好以下两项工作：
首先，企业要进行充分的市场调查，掌握消费者的需求情况和竞争对手的情况。
其次，企业要在市场调查的基础上，进行市场细分，选择出适合企业进入的目标市场。
只有做好上述两项基本工作，企业的市场定位工作才能做好。
案例十一、产品跟着顾客走
烟台木钟厂生产的“北极星牌”木钟1981年产量90万支，1992年突破了百万大关，跃居全国同行业之首，产品行销祖国各地和世界上40多个国家和地区，多年来长盛不衰。其中奥秘，略述如下：
一是根据不同地区的不同习俗进行设计和生产。国内外一些城镇的许多用户对色泽素净清雅的钟壳感兴趣，该厂就设计了各种具有现代风味，造型美观大方的浅色钟壳；广大农村用户喜欢钟壳红火喜气，色彩浓烈，该厂就设计生产出具有民间传统艺术特色的红漆圆座钟以及饰有金色云涛和骏马的雕花铜柱各式座钟。
二是针对用户的情趣和爱好进行设计和生产。西欧市场对木钟的外观复古兴味很深，华侨则喜爱能够反映民族气派的式样。该厂便设计出了雕刻座钟，双历挂钟，落地钟等9个品种和16个花色式样的木钟。
三是根据用户的不同要求，改进木钟的工作性能。有些用户希望能够买一种可以控制报时音响的木钟，该厂便组织设计出“报时止打装置”；有的用户希望木钟发条走时长一些，他们便设计了连续走时31天的“月神”。
在这个厂的产品专柜前，顾客就像在饭店里用餐挑菜一样，可根据自己的“口味”随意挑选木钟的品种和花样，而厂方则急顾客所急，想顾客所想。这样，其产品哪有不畅销的呢？
[试析]
烟台木钟厂经营成功的主要原因何在？
案例十二、“芝麻开门”
1950年，日本索尼公司制造出第一批磁带录音机。这批录音机每台重达30公斤，定价为17万日元。尽管机器又大又重，但性能很好。盛田昭夫认为，只要制造出优质产品，订单就会雪片似的飞来。
一切准备就绪，他们拿着录音机四处示范表演。凡是看过演示的人，无不为这种奇妙的产品而称好，但没有一个人愿意出钱购买，索尼公司的美梦似乎就要破灭了。这次教训把盛田的注意力引向市场。经调查发现，当时日本一个大学毕业的工薪人员月薪还不到一万日元，17万日元可是一笔惊人的数额。而且，录音机对日本人来说，还是一个新鲜事物。
一天，盛田信步踱进一家古玩店，看见一位顾客正在用大把的钞票购买一个花瓶。“这个花瓶的价格比我们录音机还要高！但录音机的实用价值显然高于花瓶，为什么就是无人购买呢？”盛田十分纳闷。
突然，他悟出：要卖出我们的录音机，首先必须找到那些能够认识我们产品的价值的人。他注意到，战后日本速记员和外语教师奇缺，法院人工记录不仅工作繁重而且效果不佳。于是，他们向日本最高法院演示了录音机，立刻就卖出20台。随后，他们又向学校推进，使录音机成为必不可少的教学工具。就这样，索尼录音机迅速开辟了市场。
[试析]
本案例中，索尼公司产品起初为什么会滞销？而后又是怎样扭转被动局面的？
案例十三、在“夹缝”里寻生路
始建于1987年的三峰锅炉厂，是一家乡镇企业，最初是以生产玻璃纤维布为主，但由于这一选项比较盲目导致企业连续几年亏损，亏损额达300万元，企业濒于破产。面临困境，朱锦峰在包头农行营业部的大力支持下，在经过对市场周密的调查后发现，小型立式锅炉是市场的一个空白点，而市场需求量有较大。于是他毅然向上海引进了这一生产技术，并利用当地钢铁资源和技术力量生产出高质量的产品，这一产品已经投放市场立即供不应求。
新的经营思路是企业尝到了“科技兴业”的甜头。紧接着他们又开发了大型卧式锅炉，并引进先进生产技术，在市场上又以同类产品中质量最优取得了成功。
仅在一年多的时间内，三峰锅炉厂就以两个战役转变了亏损局面，今年预计可创产值400万元左右，企业得以起死回生。面对成绩，朱锦峰清醒地意识到每前进一步都是步履维艰的，决不能有半点松懈，背着沉重的旧有企业留下的包袱，他带领全厂职工，首先严把质量关，从完善检测系统入手，层层把关，使产品的质量得以充分保证，取得了客户的信任，同时，完善售后服务系统，实行产品三包，并上门维修、安装、调试、跟踪服务，在锅炉行业激烈竞争中站稳了市场。
[试析]
结合本案例说明该企业是如何扭转亏损获得盈利的？
案例十四、“状元红”酒的东山再起
河南省上蔡酒厂生产的“状元红”，是已有300年历史的名酒，古方酿造，省优产品，行销全国，远销国际市场。
1981年，“状元红”以古老名酒的资格，再度进入上海市场。然而“状元红”并没有旗开得胜，没有“红”起来，反而成了滞销货。
上蔡厂于是与“状元红”在上海的特约经销单位——黄埔区烟酒公司一起，认真研究，走访调查了几家酒店，听酒店老板介绍，青年是上海名酒最大的消费者，他们购买名酒的目的有两个，第一是送礼，初次到恋人家做客，总要带上几瓶好酒孝敬长辈。第二是装饰，布置新房时，在玻璃柜里放几瓶名酒，以显其风雅，中档酒最畅销。
根据调查，上蔡厂决定：以青年消费者为目标市场，以“礼酒”、“装饰酒”为主要销售产品；以中档价格为定价策略。他们又在《解放日报》和《文汇报》上连续刊发文章：《礼品佳酒——中国古老名酒“状元红”在南京路各店上市》。几天之后，人们争相购买，“状元红”终于在上海市场走俏。
[试析]
结合本案例说明“状元红”是如何东山再起走俏上海市场的？
案例十五、益阳日化厂是如何开拓市场的？
在一些化妆品厂竞相推出高档产品的浪潮中，一样日用化学品厂，却瞄准农村市场，推出价廉物美的小小蛤蜊油的需求较多，供应八百里洞庭水乡，仅两个月时间，就销售了1700项，盈利两万多元，人均创利四千元。
蛤蜊油本是湘乡农民喜欢的保健用品，可近年来，这种价低利微的大众化日用品，工厂却不生产了，商店柜台上摆设的尽是高中档的珍珠霜美容霜。湘乡农民，有机个能经常用得七八元一瓶的珍珠霜呢？益阳日用化学品厂厂长何东阳在市场调查中了解到，洞庭湖湘乡农民喜爱蛤蜊油，虽然价低，但薄利多销，就可积少成多。于是，他们在去年十月开始了蛤蜊油的试制和生产。他们取人之长，改进工艺和配方，生产出来的蛤蜊油，洁白透明，香气浓郁，既可医治冻疮口，又可健肤美容，产品投放市场，很受农民的欢迎，各种规格的蛤蜊油，农家妇女一买就是好几盒。湘乡的百货批发站和商店，纷纷派人到厂采购丁华，有个百货站一次就要订购一千箱，尽管工厂职工日夜加班生产，把所备的原材料全部加工成1700箱蛤蜊油，也满足不了湘乡市场的需求。
[试析]
本案例中包含了什么市场营销原理？学习本案例你受到什么启发？
案例十六、“小角色”唱出好戏
1992年，在京城刮起的“呼拉圈”旋风中，一种做工精美、五颜六色的标有“锐达实”标记的呼拉圈成为各大商场的抢手货，而它的生产厂却是个名不见经传的塞外小厂——延庆工艺美术福利厂。这个不足百人的小厂，起初只是为农药厂生产小塑料瓶，为酒厂生产瓶盖垫，产品单一，加工偏于一隅，发展机遇不多。但厂长王亚铁认为，只要肯动脑筋，在市场这个大舞台上，“小角色”也能有大作为。
去年12月初，王亚铁听说天津锐达实体育用品有限公司“想生产呼拉圈，但一直没找到合适的生产厂家。他当场拍定生产呼拉圈投放市场，结果这出“戏”一唱即红。不到一月时间，他们生产的呼拉圈在市场占据了1/3强的份额，产品不仅在京津各大商场成俏销货，并逐渐向其他省份扩散。
呼拉圈“火”起来后，王亚铁很快将目光转到新产品上。生产呼拉圈有部分下脚料，若当废品处理非常可惜。他通过走访幼儿园和学校，得知国家教委正推广儿童棍棒操，但孩子们因没有健身棒而不得不用筷子来代替。老师们感激地说；“你真是雪中送炭。”当即要求购买200根。其他幼儿园闻讯后纷纷来厂订货。由于健身棒体积小，易于携带，活动量小，也赢得了中老年人的喜爱。健身棒的生产，使每吨原料可创出1万元的价值，不仅大大降低了生产成本，也增强了商品在市场上的竞争力。就在人们订购健身棒的时候，王亚铁又把目光盯上了新产品。
[试析]
结合本案例分析该塞外小厂经营成功的原因何在？
案例十七、常州电子仪器厂的产品定位
常州电子仪器厂经过调查分析，确定电子琴存在着一个较大的潜在市场，决定开发民用电子琴。
电子琴的销售对象定位
通过调查发现，不同消费对象所需要的电子琴大体分为三种类型：①文艺团体演奏用电子琴：要求音色美、功能全、质量高、能适应多种乐曲的舞台演奏需要。②中小学、幼儿园教学用电子琴：要求音色优于风琴，质量一般，功能从简，但至少有一个风琴的音色和一个欣赏音色。弹奏方式要与风琴一致，以适应教师的演奏习惯，售价低廉。③音乐爱好者欣赏用电子琴：由于音乐爱好者的欣赏水平、经济条件、演奏技巧以及审美观点各不相同，因此对电子琴的功能、结构、质量、价格、外形等方面的要求也不相同。该厂通过分析比较，确定以中小学、幼儿园作为主要销售对象，开发的新产品为教学用电子琴，放弃其他市场。
电子琴功能定位
从满足教学需要的角度考虑，电子琴的音阶范围和琴体结构仍可以有多种形式，该厂经过技术、价值、社会心理等方面的综合分析，选定了合适的音阶、音色和演奏性能。
电子琴价格定位
据当时调查，国内同类产品价格均在200元以上。用户的期望价格是每台200元。原因是：①以电子琴取代风琴，费用支出最好相当于更新一台风琴的价格；②依据规定，中小学、幼儿园领导的财务审批权最高限额为200元，超过200元需报上级批准。为促进消费，采取以需求为中心的定价策略，同时考虑力争在国内同类产品中去的价格优势，决定电子琴的最终售价为每台不超过200元。根据价格定位，该厂又进行目标成本决策，目标成本不得超过165元。
电子琴质量水平和成本之间存在着一定的函数关系，单纯追求质量和单纯考虑降低成本费用，都会降低企业的经济效益，该厂通过对电子琴的质量和成本的综合分析，确定电子琴的适当质量是：①线路设计要在保证性能可靠、稳定的前提下，尽量采取低价元器件；②琴键、琴盒等结构件，要在满足基本性能的前提下，能简则简；③外部装饰简洁美观；④音色较美，使人听起来有舒服感。
由于该厂科学的产品定位，再加上科学管理和灵活销售，产品开发终于取得成功。
[试析]
常州电子仪器厂在进行产品定位是运用的是什么定位方法？你是否能用图表示？
案例十八、美乐电冰箱厂的市场定位
美乐电冰箱厂选定了“180升电冰箱定位”这个子市场作为目标市场。通过调查了解到，顾客最关心的是产品的质量和价格两个因素，而目标市场上竞争者所提的产品情况是：竞争者A生产出售高质高价的180升冰箱，竞争者B生产出售中质中价的180升电冰箱，竞争者C生产出售低于中等质量和低价的180升电冰箱，竞争者D生产出售低质高价的180升电冰箱。A、C、D三家竞争者生产的产品在市场上的销售额基本相等，B竞争者生产的产品在市场上的销售额较大。
[试析]
1．根据上述情况，为美乐电冰箱厂选择适当的定位方法，确定其产品在市场上的位置（请用图示表示）。
2．你认为美乐电冰箱厂的产品定位在所选位置时应具备哪些条件？
案例十九、营销巨人 P&G 启示录
对于 90 年代的中国年轻消费者来说，提起 P&G ，脑海里一定能立即蹦出一个个家喻户晓的牌子： “海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”洗发水、“舒肤佳”香皂、“碧浪”洗衣粉； “护舒宝”卫生巾； “玉兰油”…… P ＆ G 的各类产品已经成为中国消费者、特别是年青消费者日常生活中必不可少的一部分。
成立于 1837 年的美国 Procter&Gamble(P&G) 公司是目前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商。它在世界 56 个国家设有工厂及分公司，所经营的 300 个品牌畅销 140 个国家和地区，其中包括食品、纸品、洗涤用品、肥皂、药品、护发护肤产品、化妆品等。 P&G 公司于 1988 年 8 月创建了在中国的第一间合资企业——广州宝洁有限公司 (P&G) ，专门生产洗涤护肤用品； 1990 年合资各方为满足日益增长的市场需要又创办了广州宝洁纸品有限公司； 1992 年再次合资创建广州宝洁洗涤用品有限公司，然后陆续在北京、天津、上海、成都建立了分公司，并先后在华东、华南、西北、华北等地建立分销机构，不断向市场推出多种品牌的产品，提供一流的产品和服务、销售覆盖面遍及全图。
P&G 成功的登陆中国市场并取得如此巨大的成功，要得益于其成功的市场定位和市场选择战略。
一、抢滩点——选取广州作为最先的目标区域市场
P&G 选择广州抢滩登陆，将其在大陆市场的总部设在广州，然后逐渐向沿河地区 ( 上海等地 ) 扩展，是别具匠心的。 80 年代的广州是中国改革开放的前沿阵地，具有优越的投资环境和优惠的投资政策。
广州地处珠江三角洲腹地，毗邻香港、澳门，享有得天独厚的地理优势，是中国十四个沿海开放城市之一。这里优越的投资环境以及发展高新技术产品和高档居民消费品的特别优惠政策，再加上良好的城市设施，每年举行两次的商品交易会吸引着大批的海外投资者。近年来灵活开放的政策给广州的经济带来了空前的繁荣，使广州成为外商竞相投资的热点地区。
广州是中国的先导消费区域，消费潮流全国领先。经济的繁荣带来了广州居民人均年收入的显著增加和人均消费水平的不断提高，形成了强大的购买力。广州发展至今，已在传统文化的基础上形成了自身鲜明的特点和风格——“崇实、开放、进取、创新”，广州居民对外来文化的涌入更是持有一种善于兼收并蓄的学风和积极引进、消化的态度。广州这些比起内陆地区更注重中外文化的纵深拼接和汇流的新颖风格，深刻地影响着广州市消费者的消费心理和方式。广州地区成为国内消费水平和购买力居高的代表性区域，也将是高档化妆品进入普通居民家庭的先导性市场。
二、以高取胜——宝洁的品牌定位
P&G 公司在国际市场的产品一向以高价位、高品质著称。 P&G 公司的一个高级顾问曾经说过：“ P&G 永不甘于屈居第二品牌的地位，我们的目标是争取第一。”继承 P&G 的这种传统，广州宝洁在市场中的定位很鲜明，即“—流”、“高档”。广州宝洁设有产品开发部，专门研究如何提高产品的质量、包装技术和工艺技术，力求在满足中国消费者需求方面做得比竞争对手更好。在中国消费者的心目中， P&G 已经成为高品质的代名词。
P&G 打入中国市场的 1988 年，中国洗发用品市场上的同类产品种类不多。大多数国产产品质量差，包装粗糙，缺乏个性，但价格低廉；进口产品质量虽好，但价格昂贵，很少人问津。 P&G 将自己的产品定在高价上，价格是国内品牌的 3 到 5 倍、比如一瓶 200ml 的飘柔定价 元，比国产同等规格的“梦思”香波贵 3 倍，但比进口品牌便宜 1-2 元。
由此可见， P&G 是以高品质、高价位的品牌形象打进中国市场的，这正切中了消费者崇尚名牌的购买心理。对于一种商品，大陆消费者首先要对其产地做出选择：国产的，进口的，还是合资生产的。多年来，与物美价高的进口货和价廉物不美的国产货相比，合资产品因其价廉物美而备受青睐，往往是优先选择的目标。 P&G 的产品虽然价格稍贵，但其高品质的形象，新颖的包装，却有着强大的竞争力，于是得以在洗发水用品市场上的众多品牌中脱颖而出。自 1988 年推出“海飞丝”洗发水起， P&G 接连打响了“飘柔二合一”、“潘婷 PRO — V ”等一个又一个洗发水的牌子。据中国社会科学院社会学所商品社会评价中心与国家统计局社会科技司合作调查的品牌市场占有率数据，大陆 1994 年洗发水市场占有率的前三名均为 P&G 产品，其中飘柔占 % ，潘婷 % ，海飞丝 % ， P&G 的洗发产品挤占了 % 的市场。
三、抓住新一代——目标市场的选取
P&G 广告画面多选用年轻男女的形象，展示年轻人追求浪漫的幻想，崇尚无拘无束和富有个性色彩的生活画面，并针对年轻人的心理配上如“滋润青春肌肤，蕴含青春美”等广告语。 P&G 选择青年消费群作为其目标市场，是看中了青轻人的先导消费作用。
在中国大陆消费者中，消费心理和方式显而易见地发生了较大变化的首先是青年消费者。青年人带动了消费主义运动的兴起，改变了人们传统的生活态度和节俭观念，刺激着人们的消费欲望和财富欲望。青年人求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理正先导性地改变着大陆的消费习惯和行为。
P&G 选取青年人崇拜的青春偶像郑伊健、张德培以及具有青春活力的年轻女孩作为广告模特；举办“飘柔之星全国竞耀活动”展示年轻女性的真我风采，以及围绕青年所作的一系列促销活动，如“海飞丝美发亲善大行动”等充分表明了它的抓住新一代的定位意图，而它卓著的市场业绩也充分证明了其目标市场定位的正确性。
[试析]:
1.依照案例分析宝洁公司是如何进行市场细分、目标市场选择和市场定位的？
2.根据市场定位宝洁公司进行了哪些营销活动？
3.您觉得，宝洁公司的营销过程有哪些需要改进的地方？
案例二十、可口可乐细分新市场
风行全球110多年的可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的领袖和先锋。其产品包括世界最畅销五大名牌中的4个（可口可乐、健怡可口可乐、芬达和雪碧）。产品透过全球最大的分销系统，畅销世界超过200个国家及地区，每日饮用量达10亿杯，占全世界软饮料市场的48%。
在中国，可口可乐公司的历史可追溯到1927年在上海成立第一家装瓶厂，此后在天津、青岛及广州等地亦相继设厂，并迅速成为美国本土以外第一家年产超过100万箱的装瓶厂。
多少年来，可口可乐公司稳坐世界软饮料市场的头把交椅。除了可口可乐产品本身独特的配方外，可口可乐公司良好的市场营销策略也起到了至关重要的作用。本案例详细描述了可口可乐公司如何通过开辟新的细分市场而获得成功，很值得大家学习和借鉴。
可口可乐的诞生
被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐，在全世界最为流行，每年的销售量约3亿瓶，可口可乐堪称当今世界上最大的饮料公司。然而，它的诞生完全是一种意外的机遇。1886年美国亚特兰大市的一位名叫约翰?潘巴顿的药剂师，配制了一种用于强身壮体的饮料——法国古柯酒，放在自己经营的药房里出售。这是一种用微量的古柯与咖啡因、食油、香料等原料调和的浓糖浆，用水冲淡即可饮用。一天，有一位客人进店来要买“法国古柯酒”，店员到调剂室想把浓糖浆冲淡时，却一时找不到蒸馏水。于是，这位懒散的店员就拿了调剂台上的一瓶苏打水来代用。不久，客人又回来想要再买，并且说：“今天喝的法国古柯酒味道太棒了！”这就是最原始的可口可乐。约翰?潘巴顿利用这一偶然发现，经过检验，认定它是一种有益于人体健康的饮料。于是，专门投资生产这种饮料，并且由于可乐倒入杯中会发出“喀啦喀啦”的声音，所以命名为“COCA-COLA”（可口可乐）。
一个新的细分市场
早在70年代初，可口可乐公司就开始尝试在办公室设置机售系统，但终因系统占用场地太多和需要巨大的二氧化碳容器来产生碳酸而告吹。其他公司进入办公市场的尝试也屡屡受挫，因为他们要求工作人员自己来调和糖浆与水。在面临着市场份额日益缩减的紧迫形势下，可口可乐公司加快了开发的步伐，并开发出一个新产品——“休息伴”。“休息伴”的原则应是使用方便、占地不大、可放于任何地方的机售喷射系统装置。为完成这项计划，可口可乐公司特邀德国博世-西门子公司加盟制造这种机售喷射系统装置，同时为“休息伴”申请了专利。研制出的“休息伴”同微波炉大小相似，装满时重量为78磅。顾客可以把自我冷却的“休息伴”连接在水源上或是贮水箱上。机器上装有三个糖浆罐与“休息伴”是匹配的，同时还配有一个可调制的250份饮料，水流就从冷却去流入混合管，同时二氧化碳的注入就形成了碳酸饮料。由于每一次触键选定的糖浆量需要配以合适数量的苏打，西门子公司在机器上安装了一个指示灯，在二氧化碳瓶用空时亮灯显示。机器上还装有投币器，在买可乐时，可以投入五分、一角或二角五分的硬币。由于机器输出的饮料只有华氏32度，因此也无需另加冰块。
1992年7月，可口可乐公司宣布：该公司在全国范围内的小型办公场所已安装了35000个“休息伴（Breakmate）”。这种“休息伴”的安装标志着可口可乐公司实现了多年的梦想：办公室工作人员足不出户就可以享用可口可乐饮料。梦想的实现是由于可口可乐公司成功地开发了这种新型可乐分售机，该机的开发经历了20多年的研制过程，并在30多个国家推广试用，耗资巨大，被产业观察家称为软饮料史上史无前例的一项开发。
可口可乐“休息伴”的出现，标志着市场细分的新趋势和大规模的未开垦的办公市场争夺战的开始。由于咖啡饮用量的减少和人们逐渐喜欢上碳酸软饮料，办公市场对饮料公司来说变得越来越重要了。就像一位产业分析家说的那样：“小商标是导致软饮料衰落的部分原因。主要的分销渠道已经饱和，要想增加很少几个销售百分点就的耗用大量资金，而工作场地将是可乐销售的未开垦的巨大市场。”
这种新型的“休息伴”除了对可口可乐公司80亿销售额的潜在影响外，它显然还会给整个产业界带来某些变化。1986年，每位市民软饮料的年消费量约为45加仑，已经超过了他们的饮水量。然而，在过去的10年里，主要的软饮料市场可供进一步开发的细分市场已所剩无几，新型的替代产品发展迅速，市场上充满了新的商标和商标系列。由于软饮料的价格不是整位数，零售商常常以各种理由用自己货架上的其他商品代替找零。结果，软饮料商们发现它们主要产品的市场份额在日益缩减，而其销售成本却在急剧上升。
不断改进的市场细分策略
可口可乐公司继续发展着“休息伴”的细分市场。公司一般将糖浆和二氧化碳气瓶用UPS（联合邮寄服务）运到顾客身边。然而，公司仍希望发展一种能直接与顾客接触的分送系统。欧洲的瓶递服务为“休息伴”提供了服务。然而，在美国许多瓶递员未能满足公司的要求。因此，咖啡分送员、瓶装水公司和一些小型独立的瓶递组织就提供了最初的服务。
美国的这些服务公司先从可口可乐公司购买机器，将其安装到顾客的工作地点，然后以咖啡和自动售货机类似的方法补充糖浆罐。分销售可选择售价从800～1000美元的机器。可口可乐公司向咖啡分销商推销“休息伴”，使这些分销商提供一种全天的“完全提神系统”，同时软饮料的销售额也弥补了减少的咖啡销量。
“休息伴”3年的市场试销，使可口可乐公司在分销渠道的设计、市场的细分等方面积累了大量的经验。在试销过程中，可口可乐公司为寻找“休息伴”的最终目标市场，不断改进其细分策略。最初的一项调查表明，将“休息伴”置于20人或20人以上的办公场地可以获得相当的利润，因此公司欲以20～45人的办公室作为目标市场。然而，这就意味着可口可乐公司将丧失掉100多万个不足20人的办公室这一巨大市场，显然这一目标市场不合情理。可口可乐公司通过进一步调研、分析，发现小型办公室的数量大有增长之势，并证明对于那些经常有人员流动的办公室，“休息伴”只需5人使用就可赢利。加上分销商还可以将机器安装在大型办公室里，使得雇员们随时可以得到可口可乐的饮料。
可口可乐笑对挑战
虽然可口可乐公司并未完全占领办公市场，且百事可乐公司提前向公众推出了一种24听装的小型售货机。据百事公司说这种小机器使公司零售额增加了10%。虽然可口可乐公司不是针对听装饮料来设计“休息伴”的，但“休息伴”却显示出特别的优势。可口可乐市场分析员发现，每盒平均8美元的机售饮料要比听装饮料便宜得多，每个罐成本为10美分，搬动数十箱听装或瓶装饮料需要较大的器械并占用更多的存放空间。调查结果表明：主妇们更喜欢购买“休息伴”机售的盎司饮料，而不是百事公司的标准12盎司罐装饮料。
市场测试使可口可乐公司对“休息伴”售出饮料的质量稳定性充满信心。可口可乐公司说顾客认为这个系统和售咖啡机一样好用。
结语
通过对“休息伴”市场潜力的大致分析我们不难看出，可口可乐公司也面临着一系列的问题。如可口可乐公司及其分销商不可能一下发展和占领上百万个合适的场所，它能找出比划定人数更好的方法来分割市场吗？是否另有一些行业对“休息伴”会更具代表性？是否不同行业的人具有不同的购买决定过程？
但是，可口可乐公司深信，在办公室这一细分市场的争夺战中，它比老对手百事公司超前了18个月。为了保持这一优势，它必须迅速行动，占领这个上百万的目标市场。可口可乐公司甚至梦想，在办公市场取得胜利之时，还将开辟出另一条战线——让“休息伴”走进千家万户。
[试析]
1. 在本案例中，可口可乐市场细分的依据是什么？
2. “休息伴”的市场细分为何能够取得成功？
3. 根据可口可乐现有市场状况，你能否为其再细分出一些市场来？
4. 在纯净水和果汁饮料盛行的今日，可口可乐的传统细分市场受到了哪些冲击和挑战？
[营销操作能力训练题]
以某一产品市场为例，利用市场细分的标准，对学生这一消费者群体进行细分，并选出你要进入的目标市场。
第八章 产品策略：管理产品组合、品牌和包装
案例一、为顾客设计形象
美国、德国的一些服装商店，不久前推出一种“形象设计服务”。店里专门聘请形象设计专家为每一位前来的顾客设计形象。专家根据顾客的身材、气质、经济条件等情况，出主意，做参谋，指导顾客该买什么服装，配什么领带或饰物；头发做成什么式样与服装、身材最相称；足蹬什么颜色和款式的鞋才能相得益彰等等，从而使服装及其各种配套物品最能体现顾客的长处，达到风度可人的理想境界。这项服务推出后，立即受到广泛欢迎，一时间，顾客如云，而且都是服装、饰物整套整套地购买，商店收入顿时大增。
[试析]
服装商店为顾客设计形象为什么会使商店顾客如云、收益大增？
[分析]
从市场营销角度出发看产品，产品是“整体产品”概念。这一观念认为，产品应该是一个整体的概念，它不仅包括产品本身，而且包括了各种服务，以满足需求，为消费者提供一种整体的满足。购买者所需要获得的是一个满意的整体，而不是对某一实体的占有。产品作为一个整体，一般有产品核心（即商品的使用价值）、产品形体（即商品实体）、产品附加利益（即产品的附加价值和附加服务）三个部分组成。
在本案例中：美、德的服装店对自己产品这一整体是如何理解的？
即：产品核心——购买服装的目的、给购买者带来的利益、购买服装的用途。如求美、打扮、保暖和其他社会需要。
产品形体——服装的款式、花色、规格、布料等看得见、摸得着的东西。
产品附加利益——为顾客设计形象。如根据顾客身材、气质、经济条件等情况，指导顾客购买适身合体的服饰。
可见，美国、德国的服装商店服装不仅卖有形能用的服装（即前两个层次），而且还“卖”了服务（即提供了附加利益）——为顾客设计形象。这样就使服装更有效用，也更能促进服装的销售。它与一般服装商店的主要不同点是多了第三个层次，为消费者提供了全面的服务，使顾客获得了整体的满足，因此，顾客纷纷购买，使服装店收入顿时大增。
案例二、沉默的推销员
早些年我国出口英国十八头莲花茶具，原包装是瓦楞纸盒，既不美观，又使人不知道里面装的是什么，结果无人问津。但伦敦一家百货商店出售这些茶具时加制了一个精美的包装，上面印有茶具彩色图案，套在原包装外面，销价一下由我国出口价的英镑提高到英镑，购者纷纷。可见，良好的包装是一个沉默的推销员。
[试析]
为什么说良好的包装是一个“沉默的推销员”？
[分析]
（1）俗话说：“货卖一张皮”，这个“皮”就是商品的包装或外观。人靠衣裳，佛靠金装，商品靠包装，“丑姑娘巧打扮，要找婆家也不难”，商品也要有漂亮的包装才能吸引顾客。包装是商品的第一门面，一个完整的商品，首先进入消费者视觉的，往往不是商品本身，而是商品的包装。所以，能否引起消费者的购买欲望，进而产生购买行为，在一定程度上取决于包装的好坏。古代语言中的郑国人买其椟而还其珠，是因装珠的椟（亦即包装）比珠具有更大的吸引力。换句话说商品的包装由于漂亮美观而比商品主体更有诱惑力，更能刺激消费者的购买欲望，产生购买行为。可见，包装具有推销的作用。
（2）推销员进行推销，一般要用谈话的方式向可能购买的顾客作口头宣传，以达到推销商品、满足需求的目的。良好的包装虽不能用“谈话”的方式推销，但包装却能达到推销的目的。因为：第一，包装本身就有语言——书面语言（即文字表达），它是无声的、“沉默的”。一般包装物上有商品牌号、厂家地址、商品特性、作用、用途、用法、数量、质量、出厂日期、保质期等等说明，有的还有获奖名称、时间和奖章。这些使人一目了然，胜过推销员的“游说”；可谓“此时无声胜有声”。第二，包装本身就是一幅广告，不过这种广告不是有声的罢了。它通过人们的视觉、触觉、嗅觉等使人感知。美丽的图案装饰、雕刻造型，比在电视上大喊大叫自吹自擂更能使人信服。十八头莲花茶具就是靠洁爽明晰的实物照片而身价倍增的。第三，包装本身重复使用的价值也能引起消费者购买欲望。
由此可见，良好的包装是一个沉默的推销员。
案例三、经销与“人情味”
近年来，雪豹皮夹克一直以其式样新颖，质量上乘在市场走俏。然而厂商却患得患失，以情感为纽带，心系顾客，在去冬今春，他们又推出新招，广而告之，该商品售出五年内凡属质量问题在规定范围内给与免费维修，并为用户实行去污、上色、上光等优惠服务。顾客购买每件“雪豹”皮夹克，厂商将“人情味”荣誉经营之中，服务实在，促销有方。
“雪豹”皮夹克是名牌、市场俏货，但场上仍高度重视注入爱心与情感，这样做看似“不起眼”，但往往能够收到事半功倍的促销效果，其奥秘就在于这样做充满了“人情味”，使买者称心、放心，解除了用户后顾之忧。这精明之举，无形中缩短了与顾客的距离，使其商品美名远扬，真可谓是一举多得。
消费心理学告诉我们：顾客在购物的同时，不仅需要悦耳的问候、真切的微笑、真诚的商品宣传，还需要厂商具有真情实感。在提供实实在在的商品的同时，要提供实实在在的服务。“一枝一叶总关情”。以其“情”赢得更多的“回头客”。
[试析]
“雪豹”的“人情”经营给我们什么启示？
[分析]
“雪豹”的“人情”经营给我们一点启示：在当今市场竞争十分激烈的形势下，企业首先要生产出优质产品，在生产出优质产品的同时，还不能忘记向市场的深层次开发，给顾客多一份考虑，给“上帝”多一点爱心，给用户多上点实实在在的服务，使“上帝”感到企业的一颗真正为他们服务的心、一片真正为他们服务的情，搞好“产品质量竞争”后的“第二次竞争”——服务竞争，以求得不断的争得市场、占领市场。
案例四、东方不亮西方亮
浙江省余姚市湖北乡推销员沈光生在4年时间里先后为本地和全国6个省的16家单位吞吐榨菜、瓜子等滞销品330多万斤，每年获劳务费一万元。沈光生为什么能把“滞销”的产品变“俏”呢？他正是掌握了“滞货异地能变俏”的经营哲学。沈光生所在的泗门区年产榨菜达100万担左右，1983年由于信息不灵，销售渠道梗阻，榨菜滞销。29岁的沈光生初出茅庐，为村民找销路，凭着诚实和信誉，当年便推销榨菜30万公斤。他把浙江滞销的榨菜联系销往东北、内蒙古，又把内蒙古滞销的瓜子联系销到余姚市，从中收取服务费，使两地滞销的产品得以销售出去。
[试析]
上述事例中包含有什么营销原理？
[分析]
这则事例表明了一个简单的道理：此时此地看似滞销积压、不受欢迎的贱货，在彼时彼地却可能是俏销品，商品流通的幅员辽阔，消费者众多，市场需求差异很大，余缺畅滞在不同的时间和地域内表现不尽一致。如沿海一带的小商品，在当地不一定畅销，可转往内地却有广阔的市场；“泥蒿”在边远山区和广大农村是人们不屑一顾的野草，可武汉市居民却当作餐桌上的美味佳肴；在城市风行多年的绸类织物已不为人们喜爱，而边远山区的农民视为珍宝。如果企业目明耳聪，善于掌握不同地区不同时期的商品需求信息，敢于人弃我取，那么，生意定会越做越活。当然，“人弃我取”要建立在深入调查、准确预测、摸透行情、知己知彼的基础上，如果不加区别地盲目乱取人之所弃，生意不仅做不活，反而会坑了自己。
案例五、“雨伞袋”带来的温馨
韩国有一家商店，每逢雨天便派一名店员专门守候在店门旁边，若有顾客带着雨伞光顾，店员就会递上一个塑料袋，让顾客用此塑料袋把湿淋淋的雨伞套在塑料袋里，等顾客出门时，则再将塑料袋收回去，备其他顾客使用。
[试析]
该商店此种做法的高明之处何在？
[分析]
该商店在雨天为光顾商店的顾客提供雨伞袋，是把“服务”这一概念的含义扩大与延伸了。在激烈的市场竞争之中，服务行业的服务措施、服务内容、服务质量等，已成为商家兴衰成败的重要因素。经营者不仅要为顾客提供优质服务，而且还在服务内容上多角度，全方位地充分满足顾客的要求，想顾客之所想，急顾客及所急，为顾客提供尽可能多的方便。这也正是该商店经营的高明之处。
顾客在雨天逛商店，拿着滴着水珠的雨伞购物非常不方便，湿漉漉的雨伞稍不留意就会弄湿衣服，而雨伞袋最“动人”的地方，就在于它在不经意中给顾客带来了方便，带来了温馨的感受。
俗话说：“细微之处见真情”。商店通过为顾客提供一点一滴的服务，博得顾客的好感与信任，树立了良好的形象，有利于提高其竞争能力。
案例六、树立大质量观念
广东有一家生产日用电器的企业，所产电饭煲等产品的主要技术指标均达到了部颁标准。可在一段时间内就是打不开销路，厂长为此非常纳闷。经过调查分析，他终于明白了：以前注重抓产品本身的质量，这无疑是对的，但却忽略了根据市场需求结构调整产品结构，忽略抓营销质量，因此，难以取得理想的经济效益。江苏有一家生产收录机的企业，论技术、设备并非国内一流，可他们开发了不同规格、不同档次、不同造型的系列收录机，并注意售后服务，销售量连续几年名列全国之首。这个厂就尝到了用“大质量”观念指导产销工作的甜头。广东电器公司吸取过去质量事故的教训，加强了维修服务，在全国大多数地区设立了维修服务中心，较好解决了产品质量问题。
[试析]
现代企业经营为什么要树立大质量观念？广东这家日用电器企业的产品一开始时为什么打不开销路？
[分析]
大质量观念包括三个层次：内在质量、外在质量和服务质量。企业树立大质量观念是很重要的。
（1）传统的质量观念只包含产品的性能、耐用、可靠，而产品的美观适用、服务周到等基本排斥在外，实际上只是大质量层次中的内在质量。这就存在很大局限，从而给现代市场营销带来很大的不利。
（2）本例中的广东这家日用电器企业，虽然内在质量、外在质量都抓得不错，但由于忽略了抓服务质量，因而在一段时间内打不开销路。
（3）消费者的需求是多样的，即使是买同一件商品，也存在着多种需求。按照传统的质量观念办事，是难以满足这些需求的。就像江苏这家生产收录机的企业一样，虽然论技术、设备并非国内一流，可他们开发了不同规格、不同档次、不同造型的系列收录机，满足了消费者的多种多样的需求，并注意了售后服务，所以销售连续几年名列全国之首。广东电器公司也是这样。
（4）大质量是当今市场和未来市场的通行证。有了它，产品在市场上就会处处亮“绿灯”，畅通无阻；没有它，就会连连撞“红灯”，寸步难行。企业要想获取这张“通行证”的“专利”，就必须长期树立大质量观念。
案例七、单一品牌策略能成功吗？
商业经营中，经营者有意无意地遵循着这样一条原则，即：柜台上必须摆满各地进来的不同品牌的商品供顾客挑选。英国最大的连锁商店——马狮百货公司（Marks ＆ Spencer）却完全违背了这一经营原则。马狮在全英国自设的250家商店中全部只售卖圣米高这一个品牌的商品，但是公司的盈利却想雄居英国零售集团的榜首。马狮公司甚至还以每平方米销售额世界第一的纪录再入了《吉尼斯世界纪录大全》。
在马狮下属的商店中只经营“圣米高”这一品牌商品的经营原则是由马狮的前任董事会主席西门?马格斯（Simon Marks）制定的。西门?马格斯在经营中发现：顾客并不需要商店提供一大堆不同品牌的商品来挑选，顾客真正需要的是能得到一种廉价而又高品质的商品。西门认为从制造商那儿采购来的现成的各种品牌的商品往往并非是廉价而又高品质的商品。为获得这种价廉质优的商品，马狮公司自己设计产品交付制造商生产，并在选料、应用生产技术程序和技术、品质控制、生产工程等方面对制造商严加监督，生产出的产品不采用制造商的商标，而是采用马狮公司自己独立的统一商标“圣米高”。
[试析]
这种单一品牌的策略与其它连锁店采用制造商多品牌的策略相比，从长期来看，有什么优点？
[分析]
首先，这种品牌策略能减少顾客挑选商品时的困难，并使顾客对商店产生信任感。西门认为，顾客对商店中日益增多的不同品牌的商品进行选购时花费了不少的时间与精力，出现了购物决策困难的局面，有时牌子越多越使顾客无所适从，而且品牌增多时，顾客往往认为价高的品牌则质优，但现实中并非如此，马狮采用在统一品牌下能进行统一定价，因此，若圣米高牌内有同类商品标价不同时，则必然只能是因为价高的产品质优。
其次，采用单一品牌策略能实现规模经济，降低成本。在采用向多个厂家进不同品牌商品的策略下，每种品牌的商品采购量小，自然采购成本高。在统一的圣米高品牌下，马狮百货公司可以向同一制造商同时订购大量的产品，因此采购成本大大低于其他的零售商，商品的售价自然也就同步下降。
再则，马狮的单一品牌策略由于保证了产品价廉物美，因此节省了大笔的广告费用，很多其他商标的商品都需要大规模的广告宣传，结果不是利润萎缩就是被迫抬高售价把广告费转嫁给顾客。更头痛的是，多品牌策略使对手间的广告竞争日趋升级，不但令顾客无所适从，而且造成了巨大的社会资源浪费。马狮把节约广告费得来的利润以降低售价的方式转给顾客，从而促进了销售量的上升。
最后，从长期来看，单一品牌策略容易使企业创出名牌，形成优势。
案例八、创了名牌以后
这是发生在一个与日本人合资经营的企业的事，使人感触颇深。这个企业是专门生产一种外销的名牌旅行包的。合同上规定了有关质量的种种要求，其中一条，旅行包上每一面缝制的线必须一根到底，不能有接头。有一次，工人在缝制时，有几只旅行包一根线没有缝到底，还差一点点，是拆掉重新缝，还是接上一小段？工人问中方厂长。厂长说，就接一段吧，当心些，不要看出接头的痕迹。哪知，这几只包在日方代表质量检查时，还是被看出来了。日方代表不禁勃然大怒，责问中方厂长，这批货怎么办?中方厂长说，我们中国有个办法，可作为二等品、三等品、处理品卖掉，不吃亏。然而，日方代表听了，冷笑一声，马上拿起剪刀，将这些旅行包统统拆掉，然后拿到外面化为灰烬。后来，日方代表对中方厂长说，名牌不能有二等品、三等品，有了二等品、三等品就不是名牌。这个关一定要把好，否则，名牌就垮了。
[试析]
结合案例运用营销学原理谈谈你对上述事件的中日双方代表行为的看法？从中你能受到什么启发？
[分析]
日方代表面对微有瑕疵的旅行包，毅然掏出打火机，让其付之一炬，这种做法究竟适不适当，仁者见仁，智者见智，可以各抒己见，但我们认为，日方代表爱惜名牌的声誉，对名牌有一种强烈的精品意识和危机意识，确实给人留下了深刻的印象。正因为如此，所以他不搞变通，不搞下不为例，宁可让中方厂长下不了台，也不让二等品、三等品、处理品冒充名牌流入市场，使名牌垮掉。
在市场经济的激烈竞争中，产品是不是名牌往往能决定一个产品甚至一家企业的兴衰成败。产品成了名牌，必定名至实归，名利双收，反之，名不见则利不归。所以我们的企业家从来没有像今天这样注重名牌效应，千方百计创牌，实施名牌工程和名牌战略。在这个大气候下，一大批产品成了国内甚至在国外上市场上具有很高信誉的名牌。然而，面对着雪片般飞来的订货单，火爆找上门来的客户，我们的一些名牌厂家不由得产生一种志满意得，功成名就之感。在以后的日子里，过去那种锱铢必抓管理的狠劲，咬紧牙关上质量的拼劲早已淡化了，甚至抛到九霄云外，忙的是扩生产规模，找联营厂家，增产品批量，相信自己的产品已是皇帝女儿不愁嫁，产品在市场中的信誉会是铁打的江山万年红。然而，就是在这种文恬武嬉，麻木不仁的状态中，管理松弛，质量下降，更谈不上向高目标的追求，结果，同类厂家中有新的更好的产品投放市场，原来令人羡慕令人向往的“名牌”只落得令人回味也令人唾弃的“牌名”，被市场无情地淘汰，使人陡生出“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的感叹！
要是名牌经久不衰，必须居安思危，慎重如始。而要在胜利的时候保持清醒的头脑，这对任何一个创了名牌有所成就的企业家都是一个严峻的考验。我们就是要像那位日本代表一样，随时随地想到不让名牌垮了，想到成了名牌以后的路更长。惟有如此，名牌才能长久地给自己带来光荣和财富，而不是懊悔和兴叹。这就是这则案例带给我们的启发。
案例九、多品牌策略能成功吗？
广州宝洁公司的洗发水有三种品牌：“海飞丝（广告词是‘偷卸去无踪，秀发更出众’）；”“飘柔（广告词为‘令您的头发更飘更柔’）”；“潘婷（广告词说‘拥有健康，头发当然亮泽’）”。同为洗发水，各有个响亮的牌子，各有个特殊的用途可供消费者各取所需。这三种不同品牌的洗发水，沿着各自的路子走入市场，共同提高了企业产品的市场占有率，使产品迅速覆盖了中国大江南北。
[试析]
广州宝洁公司在对洗发水经营中运用了什么营销策略？该策略的妙处何在？
[分析]
广州宝洁公司在对洗发水的经营中运用了多品牌营销策略。多品牌营销策略是指企业进行产品营销时，对同一产品使用两种或两种以上的品牌，以达到扩大销售总量的一种促销策略，它主要包括两种情况：一是在不同的目标市场上，对同种产品分别使用不同的品牌；二是在同一市场上，对某种产品同时或连续使用不同的品牌。多品牌的实施，要与包装创新策略、广告宣传策略紧紧协调配合，方能产生实际效果。
其妙处在于：
1．多品牌具有较强的灵活性。没有一种产品十全十美的，也没有一个市场是无懈可击的。广袤无垠的市场海洋，为企业提供了许多平等竞争的机会，关键在于企业能否及时抓住机遇，在市场上抢占一席之地。见缝插针便是多品牌灵活性的一种具体表现。
广州宝洁公司，从洗发水的功能出发及时地向市场上推出了不同功能和不同品牌的洗发水，来满足不同目标市场上消费者的不同需求。多个品牌各自沿着各自的路走入市场。
2．多品牌能充分适应市场的差异性。消费者的需求是千差万别的、复杂多样的，不同的地区，有不同的风俗习惯，不同的时间，有不同的审美观念，不同的人有不同的爱好追求，等等。同一品牌在不同的国家或地区有不同的评价标准。广州宝洁公司运用多品牌策略，充分适应了市场的差异性。
3．多品牌有利于提高产品的市场占有率。首先，一家企业在同一市场上同时推出两种或三种不同品牌的同一产品，使之相互“呼应”配合默契地争夺市场，就能创造出一股竞争的“合力”，使销售总量大幅度提高。其次，在不同的市场上同时推出不同的品牌，各自吸引一部分消费者，相对便削弱了其他企业产品的竞争力，扩大了本企业产品的市场容量。再次，能迎合一些人求新的心理，容易把那些经常更换品牌的顾客争夺过来，进一步扩大产品的市场覆盖率。广州宝洁之所以能使其洗发水产品迅速覆盖我国大江南北，正是运用多品牌策略取得的成功。
案例十、销售服务“一、二、三”
抽油烟机在北京市场可谓琳琅满目，争奇斗艳。北京中南机电设备公司1991年9月6日才正式成立，作为后来者，从中想得到一分天下绝非易事。该公司以优质的服务质量吸引了消费者，打开了销路。
中南公司的优质服务具体体现在其“一、二、三”售前售后服务方面，即“一个热线电话”、“两个跟踪”和“三个免费”。“一个热线电话”是指为年老体弱及双职工家庭用户24小时热线服务，按电话登记日期一周内送货上门。“两个跟踪”是指质量跟踪和服务跟踪，建立用户档案，随时接受用户信息，跟踪质量；服务跟踪是跟踪安装、维修和清洗人员的服务质量；用户在上门服务卡中各栏签署意见。若用户不满意，扣除技术服务人员10倍计件工时。“三个免费”是指免费送货上门，免费安装，免费终身维修。8月份有4家用户因油锅着火伤及抽油烟机，经维修后小件免费，大件只收材料费。从今年7月份开始，中南公司又增加了免费清洗服务，抽油烟机安装一年后上门免费保养清洗。
[试析]
中南公司提供服务的高明之处何在？这样做对企业经营有什么好处？
[分析]
中南公司提供服务的高明之处在于把经营业务主动延伸了。这样做既补偿了因产品质量问题给消费者造成的损失，又可以使企业及时了解消费意向，为提高和改进产品质量提供准确可靠的依据。这样做，还强化了企业在消费者心目中的信誉，从经营效益的角度讲，这个“销售服务一、二、三”也是个有远见的投资。售后服务对象都是潜在的“回头客”，有的还将自己的感受和评价在一定范围内扩散，起到了活广告的作用。经过这种连锁反应，无疑会提高企业的经济效益。
案例十一、网络思维与商战
在快餐业中，马铃薯被视为“在嚼汉堡包、喝牛奶之间用来打发时间的东西”。但凡是去过麦当劳快餐店的人都知道，麦当劳的炸薯条选料精心、操作过程特别。这是麦当劳的奠基人克拉克费尽心机摸索炸薯条工艺的可贵成果。
克拉克买下麦当劳之后，计划首先从炸薯条入手，将麦当劳的标准口味散播到全国的各个角落。为此，他走访了全美马铃薯和洋葱协会，向专家们请教。在专家的帮助下设计了自己的贮藏方式，并将马铃薯用油炸两次。
这样炸出的薯条金黄闪亮，看上去就十分诱人，更不用说吃了。顾客们惊诧于经过如此复杂加工的薯条竟以一毛钱卖给他们，于是就络绎不绝地来到克拉克的新店里。克拉克用炸薯条吸引顾客，卖给他们的却是汉堡包和饮料，克拉克这一招十分奏效。
[试析]
用营销原理举例分析麦当劳经营成功的原因。
[分析]
营销理论认为，每一位销售者可用有三种产品：广告产品、销售产品、盈利产品。没有人因为销售者做了甲产品的广告，而认为其不能销售乙产品，也没有人会认为销售者销售乙产品就不能用丙产品来创利。
麦当劳正是运用了这一营销原理，在用炸薯条吸引众多消费者的同时，又将汉堡包、饮料送进了他们的肚子。这就是广告产品（炸薯条），与销售产品（汉堡包、饮料等）之不同。
另外，如汽车商人在卖轿车时，价格是很低的，以便吸引顾客、与同行竞争。但你买了汽车，多少还配一些附件或装饰用品吧，比如空调、音响等。好，汽车商就从这里赚钱。
再如，施乐复印机刚刚问世时，并没有多少人了解这种价格昂贵的机器有什么用处，几乎无人问津。施乐公司干脆开展起复印业务，一两分钱复印一张，这可是赔本买卖。但当越来越多的企业老板发现其办公人员频繁地跑往复印店时，就禁不住产生了购买复印机的愿望了。这就使销售产品（复印业务或汽车）与创利产品（复印机或汽车配件与维修）之不同。
兵法曰：兵无常道。商战亦无定式。这种网络思维的核心在于打破直线式的僵直思维，让思维在空间领域发散、在时间领域延伸，形成纵横交错的立体思维框架。
案例十二、普拉斯公司的“文具组合”
文具生意虽然很大，但每次买卖金额不多，原因是本身价值不高。另外，文具是一种竞争较激烈的行业，所以经营者感到非常困难。
有一家叫“普拉斯公司”的专营文具企业，经营了十多年仍没有多大起色，虽然可以挣到一点钱维持经营费用。但没有发展的希望，经常为积压的各种小文具而头痛。老板在走投无路的情况下，只好对本公司仅有的几位员工说：“眼看本公司难以为继了，怎么办呢？要么关门，各自寻找出路；要么大家动脑筋，开发新产品，闯出一条光明的生路”。
几位员工如老板一样，为本公司大量文具销不出去而一筹莫展。按原价出售则无人问津，若降价抛售，公司财力承受不了。大家心急如焚。一位刚刚在公司工作了一年的女孩子，叫玉村浩美，她为公司冥思苦想。这姑娘没有经商经验，但她从学校出来不久，对学生们需要文具的心态非常了解，自己亦有切身体会。于是，她根据自己的体会设计一种“文具组合”销售办法，于1985年进行试销。
市场需求是客观存在的，问题是经营者有没有眼光发现它和有没有办法把它吸引过来这是营销学的核心问题。玉村浩美的“文具组合”一经面市，立即引起市场轰动，成为划时代的热门商品，在短短的1年4个月时间，共销售出340万盒，不但把普拉斯公司的所有货卖光了，连工厂新的供货也来不及。这件事一下子成为日本文具行业的特大新闻。
事实上，所谓“文具组合”只不过7件小文具：10厘米长的尺子、透明胶带、1米长的卷尺、小刀、订书机、剪子、合成浆糊。7件小东西装在一个设计美观的盒子，定价2800日元。
这样把一些最普通的、并有大量存货的小文具加在一起，使滞销变畅销，道理很简单，它方便了消费者。一般人的办公桌是不会有那么齐备的小文具的，特别是中小学生的书包，更会缺这缺那的，当需要使用时，一下难以找到可使用的文具。玉村浩美这一“创举”却开发了潜在的消费需求，所以旺销起来。
[试析]
普拉斯公司的员工运用了什么办法使其公司起死回生的？用市场营销原理作以简单分析。
案例十三、靠销售服务赢得顾客
国家彩电生产A类企业的青岛电视机厂，随着产品产量的不断提高，用户的覆盖面积越来越大，产品的质量信誉也日益提高。与此同此，他们对售后服务提出了更高的要求，产品质量是全国第一流的水平，售后服务也要是全国第一流的水平。
早在1986年，青岛电视机厂就率先在全国实行“青岛电视机联保”，并于当年被评为“全国电视机行业售后服务十佳企业”，1989年，该厂以“优秀售后服务管理企业”被列为第一批全国联保企业，1990年被机电部评为“全国联保先进单位”，在1991年全国各类家用电器“质量优、服务优展示评比”活动中，又被中国消费者协会评为“最佳奖”第一名。
作为厂售后服务工作的职能部门，青岛电视机厂技术服务处，从机构设置、人员配备到思想建设、制度落实等方面，形成一套完整的售后服务体系。
他们经常开展职工德育教育，使技术人员牢固树立“消费者是企业的上帝”的思想，确立了“想用户所想，急用户所急，全心全意为用户服务”的根本宗旨。在对维修人员的技术培训方面，他们专门成立了技术培训科，还成立了联保业务科、质量信息科、三包管理科技维修业务科等，每年举办技术咨询、现场服务维修、服务周到活动，定期为各网点免费培训维修人员。在全国二十八个省、市、自治区建立了二百三十二个特约维修网点，做到了哪里有青岛电视机，哪里就有维修网点。
去年，农历二十九那天中午，青岛港口材料加工厂一位姓张用户来电话反映他家的青岛电视机出了故障，讲明工作脱不开身，能否去家里修，维修部门在人员紧张的情况下，派人在年三十到用户家里，为用户修好了电视机。用户感激之情跃然纸上。“师傅将机器修好，连杯水没喝就走了，晚上全家人看着电视，吃着年夜饭，深深地体会到买你们的电视机称心，买的电视机放心！”
“我们只想写封信试试看，根本没抱什么希望，真没想到你们从青岛赶来了，你们这样有名气的大厂能派人到我们这个小山沟，真是做梦没想到！”这是在北京房山区的一位老工人家里，当他看到维修人员千里迢迢赶到房山县为他维修电视机时说的一番话。
新汶矿务局的用户在信中是这样说的：“首先代表全家向该厂一流的售后服务表示衷心的感谢！承蒙厂领导对我的求助非常重视，委派了两名技术高超的师傅，千里之遥来到华丰矿登门维修，很快排除了故障，两位师傅的娴熟技术，让人大开眼界，最可贵的是，两位师傅没抽一支烟，没喝一口水，没吃一顿饭，没要一分钱，这种高尚的风格，让我们全家从内心感激不尽，终生难忘！”青岛电视机厂优质的服务，就是这样感动“上帝”的。对销售网点和维修网点作定期巡回走访是该厂对售后服务工作的一项制度。一次他们来到山东泰安楼德化肥厂，先后为十几位用户检修电视机，为了抢时间，他们连中午饭都没吃一直干到晚上十点多，因数量太多，第二天中午接着干，直到用户满意，楼德化肥厂的厂办主任说：“我一定大力宣传贵厂的优质服务，让我们的职工都买你们的产品。”并要在春节送蔬菜给他们厂，被技术服务处的处长婉言谢绝。
他们全年三百六十五天为用户服务，没有节假日，远道而来“立等可取”，一般故障“当天送修，当天取机”，最近，又在山东省建立了二十个有本厂维修人员常驻的维修部，对青岛市内的离退休老干部、烈属、病残人员定期走访。有位三十年代的老烈属李大娘家里的电视出了故障后，立即派人上门维修，及时修复，每逢春节都去看望老人，最近，又给她免费更换了一副新天线。老人感动地说：“青岛电视质量好，人也好，俺用你们的电视机心里踏实！”
售后服务是企业经营的重要组成部分，一流的售后服务，能提高企业的信誉，促进企业产品的销售，起到了一定的广告宣传作用，用户以感激的心情来信说到：“你们的企业精神体现在优质服务中，我们为您厂有这样好的职工队伍感到高兴，我们准备往中央电视台、《人民日报》、《工人日报》等宣传机构写信，反映贵厂‘想用户所想，急用户所急’的服务精神，消费者感到，购买您厂的产品称心，买了您厂的产品放心。”青岛电视机厂如此重视信誉和对用户负责的精神，受到了广大消费者的广泛赞誉。真诚、优质的服务，赢来了巨大的经济效益和社会效益。
[试析]
青岛电视机厂为用户提供了哪些服务？提供这些服务后对企业的经营有什么影响？
案例十四、“芭芭拉”的“民牌”战略
名牌产品如何在激烈的市场竞争中屹立于不败之地呢？广东南海市官窑华昌鞋业有限公司采取的是实施“民牌”战略，吸引更多消费者参与其经营，而达到名牌延伸、名利双收的经营目标。
该公司在大陆唯一授权代理生产和总经销的BABALA（芭芭拉）女皮鞋，是德国Eurufa Gmbh公司创立的世界驰名商标，并在国际皮鞋市场久享盛誉的国际名牌，在德国，每年有数百位欧洲著名皮鞋专家为“芭芭拉”设计数千款产品，提供给分布在70多个国家和地区的代理生产商。
1988年，其在华设立了华昌公司，按当时产品旺销、声誉日隆的情形，如果生产高档、高利润的产品投放大陆市场也不愁销售。担任公司总经理的台商詹永生认为：“名牌应当是精品，但不等于高价品，产品质量是名牌的支柱，众多层次的消费者是名牌根植的沃土；最高市场占有率才是名牌的效应。随着大陆开放改革深化，人民群众生活水平大大提高了，但是量入为出仍然是大多数消费者的基本原则。”因此，为巩固和扩大“芭芭拉”在大陆市场的销售，进一步提高知名度，该公司对投放大陆市场的产品采用中偏高档次、质优价实、让广大消费者喜爱、看得起、买得起具有“民牌”特点的产品为主，以市场需求适应量投放高档产品为辅，生产高档高价产品返销出口创汇的经营方针。
独特的经营之道，使华昌公司在1991年被广东外经委授予“先进企业”称号；在1991、1992两年连续被佛山市人民政府授予“出口创汇一等奖”称号；在1992年被中国外商投资企业协会授予“全国外商投资双优企业”称号……今年更在佛山市及其管辖六个县级市的制鞋企业中，唯一获得广东省工商授予“连续五年以上荣获《中和同守信用企业》称号”的殊荣。近年来，随着女鞋消费时装化、名牌化、高档化的国际潮流在大陆逐渐形成，华昌公司也相应增加投放高档时髦鞋的比例，产品很受时装模特公司、航空公司、高级宾馆酒店等单位职业女性的欢迎，今年在上海、北京更掀起一股“芭芭拉”热潮。从去年开始，华昌公司已逐步在各大城市自设大型专卖店，以方便经销商提货和消费者购买。
实施让名牌成“民牌”、使名牌更辉煌的品牌战略，是“芭芭拉”风靡各地，在大陆女鞋市场立起信誉卓著大众公认的名牌地位。
[试析]
华昌公司运用了什么营销策略使该公司名利双收的？
案例十五、藕断丝连情绵绵
美国最大的汽车商之一吉拉德经营汽车11年来，他每年所卖出的新车比任何其他经销商都多，而且比居第二位的经销商多出2倍以上。在谈到他成功的秘诀时，吉拉德说：“我每月要寄出万张以上的信卡”
吉拉德认为：经营企业，要想取得成就，说穿了就是服务，压倒性的、无懈可击的服务，尤其是售后服务更为重要。吉拉德说：“有一件事许多公司没能做到，而我却做到了，那就是我坚信销售真正始于售后，并非在产品上没出售以前……顾客还没踏出店门之前，我儿子就已经写好‘鸣谢惠顾’的短笺了”。
吉拉德与众不同的特点就在于，他决不会让他的顾客买了车以后，就把他抛到九霄云外的，吉拉德会每个月给顾客寄上一封用不同大小、格式、颜色信封装的信。吉拉德认为：“这样不会像一封‘垃圾信件’，还没被拆开之前，就给扔进垃圾桶了”。在一月，吉拉德寄出顾客的信一开头就写着“我喜欢你！”接着写道：“祝你新年快乐！吉拉德敬贺。”；在二月，他会寄张“美国国父诞辰纪念日快乐！”的贺卡给顾客；三月，则是“圣?佩翠克日快乐！”的贺卡等。顾客很喜爱这些卡片，他们觉得，买了吉拉德公司的汽车，似乎就成了吉拉德大家庭中的一员，不会被吉拉德遗忘。这样也带动其他人，都想买吉拉德公司的产品，已成为他德大家庭中一员。
[试析]
结合上述案例分析吉拉德经营成功的秘诀何在？
[营销策略运用训练题]
熟练掌握本章的营销策略。在熟练掌握每一策略的基础上，寻找1-2个案例，用本章的营销策略进行分析。
第九章 产品策略：开发新产品和管理产品生命周期策略
案例一、“西瓜变方”的启示
多少年来，人们只知道西瓜是圆的，而今，日本有人生产出了方形西瓜，实乃破天荒业。
西瓜如何由圆变方的呢？不说不知道，一说就明了。在小西瓜上套上事先做好的一定规格的方形模具，西瓜在后期生长中就按照人们意愿，长成方形了。
传统的西瓜若人喜爱，但是日本人认为圆西瓜占据存放空间、好滚动、易损坏，不利于长途运输和贮藏，不能获得最佳经济效益。
西瓜由圆变方独特新奇，销路大增，获利可观。
[试析]
从“西瓜变方”中你得到什么启示？
[分析]
从“西瓜变方”中，我们得到如下启示：
在激烈的市场竞争中，一个企业或经营者，必须充分运用独创思维，想他人未想，做他人未做之事，求新破旧，“杀”出一条广阔的营销之路。
求新求异，企业或经营者，就得仔细研究人们习以为常的商品或事物，找出其不足和改进的方法，这光靠经营者苦思冥想是办不到的，而是要扎扎实实地依靠现代科学技术。
西瓜由圆变方的精髓就是“人无我有，人有我新”。只有多研制和生产独具特色的新产品，不仅可以满足市场需要，而且也能使经营者生产者自身获得最大的经济效益。
案例二、有个性才有市场
新近建成投产的上海华宝羊毛衫时装公司，以“标新立异、避免雷同”为经营宗旨，在公司兴建之初，就设巨奖向广大消费者征集服装款式设计，并派出大批信息员深入到许多城市了解市场情况，防止自己的产品设计与人家的款式、选料、色彩重复，就连品牌也别具一格，起名为“阿拉”（上海华“阿拉”即“我”）。通过这样充满个性的追求，登台不久的“阿拉”牌羊毛衫便在市场上争得了一席之地。
瑞士有一制表商，摒弃传统采用的金属材料和塑料，首选石料作表壳，凭借石料不可能造出两个完全相同的表壳的特性，生产出花色各异的“石表”，以每只195美元试销，一举成为轰动西方市场的抢手货。
[试析]
这两家企业的经营方法有何特点？
[分析]
应当看到，消费者对于自己拥有的某些商品，都希望是“人无我有”，以充分展示出一个与众不同的自我。这就是消费者普遍追求新、异、奇、特商品的深层次的心理因素，也是一种消费共性。由此可以说，经营者赋予产品个性，就是在适应和满足消费共性；越是能使消费者展示出自我个性的产品，就越能赢得消费者。这两家企业的经营特点就是赋予产品个性，因此获得了成功。
在现代市场竞争中，制胜的因素日趋复杂，但依靠产品价格、质量和服务的威力已远远不够，而依靠产品引起消费群体强烈的心理共鸣，其作用却越来越大了。企业惟有使自己的产品在质优价廉服务好的同时，又像演员一样，具有不同的个性，不断以鲜明独特的形象投身市场舞台的演出，才能促进销售，牢牢掌握竞争制胜的主动权。
案例三、独具匠心拓市场
近日，在国内市场上销售有两种价格比同类商品高而且在市场上还比较俏销的商品。
一是江苏盖天力制药公司生产的“白加黑”。一小盒感冒药有12只药片，8只白的，4只黑的，白天服白片，晚上服黑片；白片只有消热息痛作用，不会产生嗜睡；黑片主要是抗过敏，让患者好好休息。另一个是浙江喜临门家具有限公司生产的“气动冬夏两用床”。这种床有真空气动装置，可以升降，床托部位为藏物箱，开启很方便，且一面是弹性好、睡感舒服的床垫，另一面是上等藤面。
这两种产品以其独具匠心的创意，一进入市场就受到消费者的青睐。成为同类产品中的俏销货。
[试析]
结合本例，谈谈上述两种商品受消费者青睐的原因。
[分析]
如今，感冒药的竞争相当激烈，象康泰克、帕尔科、苯乍、感冒通……几乎个个身手不凡，已经有相当知名度，要想在这其中再求得一席之地似乎已很困难。对席梦思床也是一样，以一般人的想法，除去在床垫的选材用料上作些文章，怕是不会有什么创新。然而，“白加黑”与“升降席梦思床”的生产者们，没有简单地把自己的目光局限在对同类产品的模仿或复制上，而是围绕着提高产品质量、增加产品功能等方面下功夫。他们的创造得到了市场的回报。
相反，有些生产者总习惯跟在别人后面走，看别人家的产品走俏也跟着生产，结果，还没等自己的产品上市，很快市场就出现了疲软。
辽宁灯塔具佟工堡皮装市场所经营的产品销往全国各地，并出口十几个国家和地区，年销售额10多亿元。附近有个乡见此也投资上百万元建起一个皮装市场，尽管他们从车站到市场搞了专车接送顾客，还要一人补贴给10元钱，但仍是“门庭冷落车马稀”。
看来，市场就是这样不喜欢相同“面孔”，而“白加黑”和“升降席梦思床”却给人以这样的启迪：产品要有新创意。
案例四、“机不可失”
北京日化一厂生产的“洗必汰”药物牙膏在市场上曾经红极一时，十分畅销。然而，1985年之后却慢慢在市场上消失了。什么原因使“洗必汰”药物牙膏由盛转衰？
1978年，“洗必汰”开始批量生产，随之就成为市场上为数不多的几个牙膏厂销品种之一，登门求购者络绎不绝。在此情况下，“洗必汰”应该扩大生产能力。然而，由于决策者对此缺乏足够的认识，错过了扩大生产的良机。直到1982年，“洗必汰”才开始扩大生产能力，从产品的投入到成熟，用了长达三年多的时间。此时，其它药物牙膏异军突起，“洗必汰”在市场上只维持了约三年时间，到1985年下半年便出现滞销，过早地进入了衰退期。“洗必汰”试图以相对低廉的价格赢得市场，可是生产原料价格上涨，使企业消化困难；市场容量下降又使企业难以发挥规模优势。到1985年底，每一万只“洗必汰”由盈利三四百元，变成亏损135元。
[试析]
“洗必汰”由盛转衰的主要原因是什么？
[分析]
“洗必汰”由盛转衰的一个重要原因就是投入期太长，使之错过了市场销售的黄金季节，成了短命的产品。
产品和人一样，人的一生要经过出生、成长、衰老、死亡这样一个过程，人的一生是一个生命周期。产品也有一个寿命周期，它要经过投入期、成长期、成熟期、饱和期、衰退期这样一个过程。产品的投入期是指新产品试制和投入市场的试销阶段。产品的成长期，是产品在市场上扩散的阶段。产品的成熟期与饱和期，是指产品在市场上的地位已稳固，产品销售量达到顶峰，市场处于平稳饱和的阶段。产品的衰退期是产品销量减少，逐渐被淘汰的阶段。
要保持产品在市场上长盛不衰，必须缩短产品的投入期，加快产品的成长期，延长产品的成熟期，从而延长产品的寿命周期。这如同园丁想方设法延长花卉的盛花期，以及体育教练力求维持运动员的巅峰状态一样，需要讲究对策的科学性。
案例五、老板杯为何滞销
最近，有一些手拎肩背的商贩，走街串户兜售老板杯，价格也由起初的二百余元猛跌至几十元，但购买者寥寥无几。一度畅销并被视为身份象征的不锈钢老板杯现在滞销了，而且还导致一大批热衷生产此杯的厂家也纷纷亏损落马。那么，老板被滞销的原因何在？
冷静分析，老板被滞销原因大致有二：一是供过于求。起初是浙江杭州某家企业别出心裁，制造生产这种茶杯，并广而告之视为老板身份的象征，尽管价格高，但毕竟是新生事物，故而销路一时看好。该公司净赚了7000万元。但接下来中厂家纷纷上马生产此杯所以造成生产过剩。二是价格昂贵。区区一只茶杯，其功能仅仅是喝水之用，普通百姓是难以享用了。
知晓商品经济的人应该懂得价值规律。商品的价格除了有价值决定外，更重要的还在于受供求关系的影响，当供大于求时，商品价格就会下跌，使企业面临亏损、倒闭的危机。
[试析]
从老板杯的滞销中你得到了什么启示？
[分析]
从老板杯的滞销中可得到以下几点启示：
1．创造人无我有，人有我新的产品，走特色化的经营发展之路，这是企业发展兴旺的关键。如果总是步人后尘跟着别人学，就总会是被动的。
2．产品要面向大众，面向普通消费层，这是企业发展的基础。千元起点的餐馆、万元起价的精品时装屋可以开，但万万多不得。
3．在开发新产品时，首先要注重产品的使用功能，其次才是其装饰性。尤其是象茶杯这样的生活日用品，华而不实的产品往往会被人们拒之门外的。
案例六、商品里的文化味
近几年，在市场上销售的一些泡泡糖、口香糖里，都装有一本与糖片大小一致的活页认字卡、图文并茂的成语集、幽默画、或小型的连环画等。如“小龙人”、“星球大战”等等。装有这些东西的产品在销售时非常受小朋友们的喜爱。
[试析]
这些厂家的做法说明什么？结合案例做一具体分析。
[分析]
这些厂家的做法说明了企业在开发产品时要根据不同的消费对象、消费特点和消费心理开发出有特色的产品。这样产品在市场上才会受到欢迎，被消费者所接受。
本案例中，厂家根据儿童的心理特点和儿童消费的时尚性，开发和生产了一些独具特色的，具有“文化味”的口香糖、泡泡糖，让儿童一边品尝食品，一边阅览“小人书”，从中获得乐趣，吸取知识营养。这一举措，不仅儿童易于接受，而且也迎合了儿童家长的消费需求。现在的年轻父母，总想从多方面创造开发子女智力的条件，而有文化特色的商品正如其一，他们怎会乐而不买呢？
案例七、摩托罗拉 V998／V8088 的产品策略
摩托罗拉的两款手机 V998 和 V8088 是“ V ”系列手机的代表，这一系列手机进入市场的四年多历程表明了公司针对 V998 ／ V8088 系列的产品策略特点。
公司推出 V998 手机的市场背景是：摩托罗拉、诺基亚和爱立信三家公司雄踞手机市场的前三位，西门子、三星等品牌还没有引人注意，而国产手机更是悄无声息。
V998 款手机是公司在 1999 年春天推向中国市场的，其特点是：双频、体积小、大显示屏和大键盘。这些特点在市场上是绝无仅有的，再加上摩托罗拉先进的市场推广手段，很快便凭借功能和品牌，受到市场青睐。当时的市场定价是￥ 13 000 左右。
伴随着新产品的推出，也产生了一系列的问题，比如手机生产工艺不成熟、原材料供应不足等。公司通过努力，使新产品的各方面情况渐趋稳定，并且新增加了“中文输入”和“录音”的功能，尤其是“中文输入”功能，深受短信息业务使用者的欢迎。此时，其市场价位也降到了￥ 7 000 ～￥ 8 000 。
与此同时，摩托罗拉也在发展另一款手机—— V8088 。它完全是基于 V998 设计出来的，除了具有 V998 的一切功能之外，还有 WAP 上网、自编铃声、闹钟提示和来电彩灯提示等功能，从外观的曲线设计上也独具特色。与在美国设计的 V998 不同， V8088 是在新加坡设计出来的，更符合亚洲人的审美观点，公司的策略也是只是将这款手机投放在亚洲市场。
1999 年伴随着新千年钟声的敲响，中国的手机市场刮起了“手机上网”的旋风。而号称“摩托罗拉网上通”的 V8088 恰选择在此时推向市场，风靡一时，售价达到￥ 8000 以上，比同期的 V998 高出了￥ 2000 。以 V998 ／ V8088 为代表的“ V ”系列手机属于公司四类产品特色中的“时尚型”，其市场目标是成功人士和一些追求时尚的人们。
风光了近半年以后，随着摩托罗拉以及其他公司的一些新产品的推出， V998 ／ V8088 系列手机开始逐渐离开高端市场的位置，其市场价格都降到了￥ 4000 元以下。同时， WAP 上网的狂热逐渐冷却， V8088 的价格也只比同期的 V998 高出不到￥ 1000 元。价格的降低非常有效的刺激了市场，这两款手机的市场需求量大大提高。从 2000 年第三季度起， V998／V8088 系列手机成为摩托罗拉的主打产品，其需求量在公司手机产品中名列第一。
然而，伴随着 V998／V8088 需求的大幅上升，又产生了一系列质量问题。在全国的很多地方，消费者手中的产品发现有倒屏、显示不全或黑屏的现象。由于问题的突发性和数量较大、地域较广，而公司的售后服务没有跟进，致使福建、浙江、四川和贵州等地出现了消费者拒绝购买 V998 ／ V8088 手机的情况，这两款手机遭受了沉重打击，并可能会影响到后续的 V60 、 V66 等还在试制阶段的系列手机。因此，公司采取了断然措施，紧急召回有问题的手机，妥善处理，向消费者真诚道歉。接下来，公司经过努力，发现了产品本身缆线上的设计缺陷，及时予以纠正，终于挽回了市场， V998 ／ V8088 系列手机市场第一的位置又失而复得。此时的产品价位已经降至￥ 2000 到￥ 2700 ，这个大众化的价位再度刺激了消费需求，使得产品的市场需求旺盛，同时也为后续产品的研发和成长提供了有利的条件。
接下来，伴随着市场的激烈竞争，这一系列的手机已定位于中低档，价位稳定在￥ 1500～￥1700 。这款手机轻巧且功能齐全，依然深受消费者的喜爱。此外，这一系列手机的工艺已经发展成熟、质量和服务稳定。因此，功能、价位和质量等多方面的特点使得这一系列的手机仍然在市场上有比较重要的地位。
值得关注的是，现在的手机市场竞争异常激烈，该系列的手机不断降价， 2002 年 2 月，在天津 V998 的市场定价约为￥ 1700 ，但是到了 10 月，就已经降至￥ 1300 了。同时，手机市场已开始向 和 3G 发展，新的 GPRS 和 CDMA 取代 GSM 是一种发展趋势。因此，尚处在 GSM 时代的 V998/V8088 系列手机相对来说也进入了产品的衰退阶段。按照公司的产品策略，这一系列手机将在一年左右的时间淡出市场。
[试析]
1． V998 ／ V8088 系列手机的市场寿命达到四年多的时间，试指出该系列手机主要的产品生命周期阶段分别是案例中所描述的哪一时期？
2．公司针对 V998 手机在产品生命周期的引入期、成长期、成熟期、衰退期分别采取了哪些不同的营销策略？试分析评价这些策略？
[营销策略运用训练题]
熟练掌握本章的营销策略。在熟练掌握每一策略的基础上，寻找1-2个案例，用本章的营销策略进行分析。
第十章 定价策略
案例一、十五家大公司的定价目标
公司名称 定价主要目标 定价相关目标
阿尔卡公司 投资报酬率（税前）为20%；新产品稍高（税后投资率约为10%） 对新产品另行制定促销策略；求价格稳定
美国制罐公司 保持市场占有率 应付竞争（以替代产品成本决定价格）；保持价格稳定
两洋公司 增加市场占有率 全面促销（低利润率政策）
杜邦公司 目标投资报酬率 保证长期的交易；根据产品寿命周期对新产品定价
埃克森公司 合理投资报酬率目标 保持市场占有率；求价格稳定
通用电气公司 投资报酬率（税后）20%；
销售利润率（税后）7% 新产品促销策略；保持全国广告宣传产品的价格稳定
通用食品公司 毛利率%（1/3制造，1/3销售，1/3利润）；只希望新产品完全实现目标 保持市场占有率
通用汽车公司 投资报酬率（税后）20% 保持市场占有率
固特异公司 应付竞争 保持地位；保持价格稳定
国际收割机公司 投资报酬率（税后）10% 保持稍低于统治地位的市场占有率
海湾公司 根据各地最主要的同业市场价格 保持市场占有率；求价格稳定
琼斯-曼维尔公司 投资报酬率高于过去十五年的平均（约为税后15%）；新产品稍高 市场占有率不大于20%；保持价格稳定
堪尼科特公司 稳定价格 目标投资报酬率（税前）20%
科如捷公司 保持市场占有率 增加市场占有率
美国钢铁公司 根据市场价格
案例二、醉翁之意
珠海九洲城里有只3000元港币的打火机。许多观光客听到这个消息，无不为之乍舌。如此昂贵的打火机，该是什么样子呢？于是，九州城又凭赠了许多慕名前来一睹打火机“风采”的顾客。
这只名曰“星球大战”的打火机看上去极为普通，它真值这个价钱吗？站在柜台前的观光者人人都表示怀疑，就连售货员对此亦未知可否地一笑了之。他被搁置在柜台里很长时间无人问津，但它旁边的3元港币一只的打火机却是购者踊跃。许多走出九洲城的游客坦诚相告：我原是来看那只“星球大战”的，不想却买了这么多东西。
无独有偶，日本东京都滨松町的一家咖啡屋，竟然推出了5000日元一杯的咖啡，就连一掷千金的豪客也大惊失色。然而消息传开，抱着好奇心理的顾客蜂拥而至，使往常冷冷清清的店堂一下子热闹了，果汁、汽水、大众咖啡等饮料格外畅销。
[试析]
珠海九洲城和日本东京都滨松町咖啡屋运用的是一种什么定价方法？它的适用条件是什么？
[分析]
他们运用的是一种“高价招徕法”
案例三、“一元水果”顾客爱买
近两年来，郑州的冷饮摊上增加了一类“一元货”，即切削后分块零卖的水果。商人们把哈密瓜、菠萝、西瓜等削好，切成一块一块的，插上一根木条，每块卖一元。“一元水果”的生意非常红火。虽然“一元水果”相比整卖的水果要贵一些，但顾客还很喜欢买。
[试析]
“一元水果”比整卖的水果要贵一些，为什么顾客还很爱买呢？
[分析]
“一元水果”的定价迎合了顾客的消费心理，且满足了特定消费者的消费需求，故而虽然“一元水果”比整卖水果柜，顾客还很乐意买。具体分析如下：
首先，价格定得恰到好处。郑州市一个大城市，仅每天流动人口吞吐量就在上百万人，因而客源相对稳定。目前由于通货膨胀，一元钱已成为最为流行的货币单位，角、分在市场流通相对较少。一元钱一块西瓜、一块哈密瓜、一块菠萝，价格并不贵，对于行色匆匆的顾客也免去了找零钱的麻烦。另外，市场上的冷饮价格，少的一般单价也在一元左右，贵的要几元甚至更多。相比之下，一元钱一块水果实惠得多。
其次这类产品满足了消费者特定的消费需求。夏天行人口渴，若买一个西瓜一个人又吃不完，白白浪费，而此时精明的商人推出一元钱一块西瓜，既满足了行人的特定需要，又很快卖出了大量西瓜，比卖整瓜又多赚了钱。在冰棍、汽水充斥的市场，特别是目前冷饮色素含量过高的情况下，行人换换口味，吃上营养丰富又可口的天然水果，也花不了几个钱，何乐而不为呢？
随着消费者心理上的基本货币单位的上升，角、分的货币单位概念逐步退化，以角、分为尾数的定价策略渐渐成为累赘，失去价格魅力。而一元、十元作为顾客心理上的基本货币单位在工薪阶层中的地位正在上升。“一元水果”的出现正是由于商人们琢磨透了小消费者的心理。
案例四、巧算帐诚服顾客
北京自行车商店的售货员，对一个想买自行车又嫌价格高而举棋不定的顾客说：“这辆车才280元钱，起码可以骑15年。您工作单位每个月都发给您10元钱的通勤补贴，这样，两年零四个月后，这辆车就完全归您了。您白骑13年不算，还白赚13年的交通补贴。您说天底下还有比这更划算的事吗？”于是，顾客欣然掏钱购回了这辆自行车。
[试析]
这位售货员用了什么价格技巧？
[分析]
这位售货员用了价格解释技巧。在商品买卖活动中，讨价还价是常有的事，对价格的看法不一致也是常有的事。销售者在讨价还价中经常要做的是价格解释工作。适当的价格解释给顾客以通情达理、易于合作的良好印象，促进其购买行为。这既是售时服务工作，也是公共关系活动。具体地说，这位售货员用的是商品使用寿命型的价格解释技巧。即在解释商品价格时，要把该价格同商品的使用寿命结合起来，尤其是对使用寿命较长的商品，结合其使用寿命与购买者算细账，能让购买者心悦诚服。解释的目的是让购买者感到“一分价钱一分货”，感到花了较少的钱买了有较大的使用价值的商品。也就是说，要通过与使用的对比让买者觉得价格不高，促其成交。
案例五、低价不好销，高价反抢手
美国亚利桑那州的一家珠宝店，采购到一批漂亮的绿宝石。由于数量较大，店主担心短时间销售不出去，影响资金周转，便决心只求微利，以低价销售。本以为会一抢而光，结果却事与愿违。几天过去，仅销出很少一部分。后来店老板急着要去外地谈生意，便在临走前匆匆留下一纸手令：我走后若仍销售不了出，可按1/2的价格卖掉。几天后老板返回，见绿宝石销售一空，一问价格，却喜出望外。原来店员把店老板的指令误读成“按1—2倍的价格出售”，他们开始还犹豫不决，就又提价一倍，这才使绿宝石一售而空。
[试析]
这个案例说明了什么？该珠宝店销售成功客观上用的是一种什么价格策略？
[分析]
这个案例说明：商品价低未必好销，有时高价反而更有利于销售。
从消费心理看，人们购买商品时要求物美价廉，这只是一种理想心态，优质优价是常规心态。在日常购买行为中，物美价廉有时会引起人们的疑虑。另外，对于本身应该昂贵的商品，购买者在购买时不将价格作为主要的因素来加以考虑，而是放在次要的位置上。对于绿宝石这类商品，本身理应价高。人们买它希望通过一定的价格来实现自己的心理需求，显示自己的社会地位满足自己的求美心理和求荣心理，因此价格要高，价低反而销售不畅。
从价格策略上分析，销售成功的原因是变采用低价策略为高价策略。高价策略在市场营销学中也称为取脂定价策略。取脂，即从牛奶中撇取奶油。用在定价上，即指在产品投放市场之初，把价格定得很高，以便企业在短期获得厚利，减少经营风险。对那些古董、名画、宝石等贵重商品或带有特殊意义的商品以及稀有商品用高价策略比低价策略好得多。本例中绿宝石是一种贵重商品，高价才能提高或符合绿宝石的身价，才能迎合顾客心理需要。
案例六、自动降价，顾客盈门
在美国波士顿城市的中心区，有一法林自动降价商店，它以独特的订价方法和经营方式而闻名遐迩。
这个自动降价商店里的商品摆设与其他商店并无区别。架子上挂着一排排各种花色，式样的时装，货柜上分门别类地摆放着各类商品，五花八门应有尽有。商店的商品并非低劣货、处理品，但也没有什么非常高档的商品。
这家商店的商品不仅全都标有价格，而且标着首次陈列的日期，价格随着陈列日期的延续而自动降价。在商品开始陈列的头12天，按标价出售，若这种商品未能卖出，则从第13天起自动降价25%。再过6天仍未卖出，即从第19天开始自动降价50%。若又过6天还未卖出，即从第25天开始自动降价75%，价格100元的商品，只花25元就可以买走。再经过6天，如果仍无人问津，这种商品就送到慈善机关处理。
该店利用这种方法取得了极大的成功，受到美国人及外国旅游者的欢迎。从各地到波士顿的人，都慕名而来，演员、运动员，特别是妇女，格外喜欢这家商店，波士顿的市民更是这家商店的常客。商店每天接待的顾客比波斯顿其他任何商店都多，熙熙攘攘，门庭若市。现在，自动降价商店在美国已有20多家分店。
［试析］
法林自动降价商店此招何以取得成功？
［分析］
法林自动降价商店之所以能取得成功，主要原因有以下几个方面：
一、降价具有艺术性。法林自动降价商店虽然与其他商店一样，都是在一定幅度内降价，但它更具艺术性，更具吸引力。从心理学角度来分析，消费者最关心的是降价幅度。一般商店都在30%以内降价，但这样降价未免太落俗套，未必能引起消费者的注意。法林自动降价商店独具匠心，以时间长短来降价，在一个月降价三次直至免费送到慈善机关为止；三次降价幅度相同，成等差数列，足以证明其诚意和一贯性、整体性，降价时间前长后短也符合时令商品经营规律。
二、增强顾客购买信心。诚如本例中所言，自动降价商店用处理价格销售商品，但它并非处理品商店，它也出售名牌产品，价格也比其他店底一些。这样做，给顾客感觉是此店商品质量可靠，增强了信心。如果全是出卖处理品，那么不仅名人不会光顾，就是一般的顾客也觉得进店购贷掉价，脸上无光。
三、变压力为动力。法林自动降价商店这样做等于给它自身施加压力，使该店所进商品能适销对路。因为，如果进货不合理，那么必然购者寥寥，或不积极购买，若按该店的降价方法，做法大大增加了职工压力，迫使进好货，销好货，服务周到，变压力为动力，促使商品快销，加速资金周围，尽快尽多地获取利润。
案例七、让利销售
七十年代初，美国市场竞争日趋激烈，有一家名叫“斯里兰”的百货公司，面临着被人吃掉的危险。为了求生存，他们突发奇招，一公司最为叫俏销的“雪山”牌毛毯维族小龙头，让利8%，凡顾客在公司购得雪山牌毛毯一条，可得优惠卷一张，凭此卷再去公司可优惠15%，并琼斯在给顾客一张二次优惠卷，顾客凭此卷再去公司购物，便可优惠20%，若顾客能三次购物，公司便发给顾客“忠实上帝”抽奖卷一张，顾客凭此卷便可参加公司根据购物价值级别设立的各种抽奖，奖品为公司所受的冰箱、彩电、计算机、自行车等等，若顾客不能中奖，便可品抽奖卷在公司条一件价值3-5美元的小商品作为感谢惠顾。此招一出，公司不但没有在竞争中被人吃掉，反而站住了脚跟。
[试析]
“斯里兰”百货公司在促销时，运用了什么营销策略？
案例八、大受欢迎的昂贵礼物
1945年的圣诞节即将来临时，为了欢度战后的第一个圣诞节，美国居民急切希望能买到新颖别致的商品作为圣诞礼物。美国的雷诺公司看准一个时机，不惜资金和人力从阿根廷引进了当时美国人根本没见过的原子笔（即圆珠笔），并且在短时间内把它生产出来，再给新产品定价时，公司的专家们着实费了一番心思。当时公司研制和生产出来的原子笔成本每只美元。但专家们认为，这种产品在美国市场是第一次出现。奇货可居，上午竞争者，最好是采用新产品的价格策略，把产品价格定得大大高于产品的成本，利用战后市场的物资缺乏的状况和消费者的求新求好的心理以及要求礼物商品新奇高贵的特点，用高价来刺激顾客购买。而且能把推出这种新产品的市场销售利润尽可能多地捞到手，同时，由于原子笔的生产技术并不复杂，如果竞争者蜂拥而上，公司在降价也主动。于是，雷诺公司以每只原子笔10美元的价格卖给零售商，零售商又以每只20美元的价格卖给消费者。尽管价格如此昂贵，原子笔却由于其新颖，奇特和高贵而风靡全国，在市场十分畅销。后来其他厂家建立眼红，风涌而上，产品成本下降到美元一只，市场零售价也仅卖到美元，但此时雷诺公司以大捞一把了。
[试析]
雷诺公司运用了什么价格策略是其经营获取成功的？
案例九、“嘉陵”与太姆的成功秘诀
曾实现工业产值亿元、销售收入亿元、利税突破亿元的国营重庆嘉陵机器厂，在开发产品调整产品结构中，为人们提供了不少有益的借鉴。嘉陵厂通过大量的市场调查和对全国城市职工家庭收入情况分析，得知全国摩托车生产前景广阔。同时他们根据国情和城市职工家庭收入的现状，制定出“中小排量为主，技术进步上档，年年推陈出新，形成系列型普”的产品开发方针，并选择上海、北京南北两大城市作为市场主攻方向，利用大城市信息辐射广、传播快的特点扩大企业和产品的影响。他们向国庆30周年献礼的嘉陵摩托车在首都一露面，就是该车成为全国同行业中第一个开展国际技术合作的企业。
嘉陵厂参考本田公司70年代开发的新车型，仅用一年多的时间，首先推出嘉陵CJ150型轻便摩托车。当时成本可高达1300多元，在参考国内外5中同类型车价价格后，厂方果断地决定将销售价格定位600元，这是忽视买一辆，赔一辆的生意，但价格的优势吸引了广大消费者，大量生产、廉价促销的市场渗透作用，扩大了产品销路，提高了企业声誉。实践表明：这一营销策略迎合了当时消费水平，使企业迅速占领了市场，保持领先地位，并有利于企业扩大生产规模、降低成本。
为促进产品的销售，嘉陵厂打破按批发商业的级别确定批发价格的传统做法，实行以销售量的多少制定不同的优惠价格，这就发挥了价格的杠杆作用。调动了商业部门进货的积极性，他们还采取预付款、现款交易、优惠价格、优先供货等方式，避免了“三角债”拖欠；及时回笼了资金，为企业生产上规模、加快资金周转奠定了基础。这家工厂针对变幻莫测的市场环境，及时组建起嘉陵联合体，内联外引，在全国建立营销网络，厂商之间形成“利益共享，风险共担”的经营机制，为产品促销创造了有利的市场环境。
美国泰姆公司原来是一家生产军用信管计时器的小公司。第二次世界大战以后，单靠做军火生意的日子越来越难过，1950年太姆公司开始涉足手表制造业。但是在当时手表市场上，强手如林，竞争十分激烈，象太姆公司这样一个素不为人知的小公司要在这样激烈的市场上杀出来一条生路，开辟和扩大自己的产品市场，确实不是一件容易的事情。太姆公司的对策是，不断以低价向市场推出自己的新产品，他们认为，手表这种产品需求弹性较大，市场潜力也比较大，面临的市场竞争也比较激烈。因此。本公司的产品如果能采取较低的价格姿态，就比较容易进入市场，扩大销路。而且，较低的价格和利润率也容易使后来的竞争者望而却步，或挤掉已有的竞争者，因而能够使自己的产品较长时期占有市场。基于这样的考虑，太姆公司在长达几十年的经营活动中，一直坚持对新产品运用渗透定价策略，五十年代，太姆公司最初投入市场的男式手表每只定价近7美元左右，比当时一般低档次手表价格要低得多，1963年他首次生产出电动手表推入市场，售价30美元，仅为当时市场上同类产品价格的一半，70年代初，世界上一些主要手表制造商首次生产豪华型石英手表，定价在1千美元以上，1972年初，日本、瑞士和美国其他一些手表厂商生产的石英手表也以400美元或者更高的价格向市场推出，而同年四月，太姆公司的石英手表首次登场，售价才175美元，正确的定价策略带来了经营上的巨大成功。五十年代，在手表制造业中，知道太姆公司的人还寥寥无几，到了60年代，太母公司的产品不仅在国内站稳了脚跟，而且一个接一个打出了国外市场，到了70年代，它已成为世界闻名手表制造公司，工厂遍布世界各地，年销售额达二亿美元，美国市场上每出售两块手表，就有一块是太姆（现改名太麦克斯）手表。
[试析]
重庆嘉陵厂和美国太姆公司运用什么价格策略使其经营取得了成功？
案例十、一贱惹得众人爱
1986年初秋的一个中午，在合肥市安庆路轻工业品市场上，一个个体商贩在高声叫卖：“上海新式男女夏装，八折、七折卖啦！”围观的人们先是疑惑，后来一看衣服料子、做工都不错，价格的确比国营店里卖的同类商品便宜不少，一时间，你一件，我一见买去了不少，真是“一贱惹得众人爱”。
当时有位记者问他：“你这样卖不是赔本吗?”他回答说：“做生意要算大帐，算活帐。这批夏衣马上要过时令了，不处理就压在手里。现在处理它每间贴上一块钱，但是可以早一点用收回的钱去买时令的时装，每件能赚上二块多呢？说完便又忙他的买买去了。
[试析]
本案例中个体商贩在经营中运用了什么价格策略？
案例十一、别克凯越 Excelle 轿车的价格策略
上海通用汽车先后推出了经济型轿车赛欧（ ～ 万）和中高档轿 车别克 君威（ ～ 万）。赛欧针对的是事业上刚刚起步、生活上刚刚独立的年轻白领；而别克 君威则针对的是已经取得成功的领导者。中级轿车市场是中国轿车市场的主流，这一汽车板块为中国汽车业带来了巨大的利益，同时也是竞争最激烈的市场。中级轿车市场多以公务商务使用为主，兼顾私用，目前中级轿车月销售量在 万台左右，而且仍在迅速增长。上海通用汽车由此推出“别克凯越”，从而正式进军极具潜力的中级车市场。别克凯越的市场主要竞争对手包括：爱丽舍、日产阳光、宝来、威驰、福美来、捷达、桑塔纳 2000 等。
在 2003 年 8 月上市的别克凯越 LE-MT 豪华版 ( 升 手动档) 售价为 万元，别克凯越 LS-AT 顶级版 ( 升 自动档) 售价为 万元。
目前，中国国内的中档车的市场竞争相当的激烈，多种因素影响了别克凯越的上市价格。别克凯越要面对的一个逐渐成熟的市场，爱丽舍、日产阳光、宝来、威驰、福美来、捷达、桑塔纳 2000 等车型已经占据的相当大的市场份额，同时，这些车型又具有很高的性价比。
中档车市场面对的是中国社会中最具有经济实力的一个阶层，一般来讲，这样的家庭都具有以下特征：男性，已婚， 30 ～ 45 岁，家庭月收入超过一万元，大专以上文化教育程度，在国企或私企担任中级经理或是中小型私营企业主，他们购买凯越的用途是以公务商务为主，兼顾私用。因此，别克凯越是专为中层经理人、小型私企业主打造的中档公务商务兼私用座驾， 它以 现代动感外观、高效人性化空间、卓越先进科技配备 、满足了潜在车主实用、可靠、时尚、符合身份档次的用车需求，成为其事业和生活的可靠伴侣。
另外，在市场已经被占领的情况下，别克凯越只有更好的性价比才可以在市场中占有一席之地。在性能上，别克凯越配置了许多高档车的设备，而在价格上，别克凯越在同档次的车型中价格居中上。
在分析以上影响因素之后，我们可以看到所以，别克凯越的市场定价不高，采用了满意定价的方法，制定不高不低的价格，可以同时兼顾厂商、中间商及消费者利益，使各方面满意。相对于同一类的车而言，例如，宝来 手动基本型的售价售价是 万元，而宝来 舒适型的售价是 万元，在性能详尽的情况下，别克凯越的售价比同档次的宝来低了近 000 元。因此，对中级车主力的宝来构成了巨大的冲击。
上海通用是世界最大的汽车制造厂商，别克是世界名牌。但是，别克凯越采用了一种跟随的定价方式，在同类车中，加格低于宝来和配置更好的威驰，并没有定高价。可见，上海通用汽车进入中级车市场的决心。
同时，我们可以看到它采用了尾数定价的技巧。这无疑又为别克凯越占领市场建立了一个好的口碑。别克凯越 的定价虽然离 15 万只是差了 200 元，但是消费者在心理上没有突破 15 万的心理防线，给顾客价廉的感觉。而同一档次、性能相近的宝来的售价是 万元人民币，使消费者感到价格昂贵的感觉。同时别克凯越采取了以数字 8 为结尾，很符合中国人的习惯，这与大多数轿车生产厂商的定价方法是相同的。
目前，我们还没有看到别克凯越降价的迹象，同时我们看到的都是在加价购车，虽然加价，但比起同性能的车型，价格还是相对便宜，因此，我们可以看到在近期内面对同类中级车的不断降价声，别克凯越很难降价。但是，加价买车的现象会随着产量的增加而消失。面对众多竞争者相继降价，或者提高性能变相降价，别克凯越无疑将面对更大的压力。直接降价无疑会对品牌的声誉产生很大的影响，一个顾客很难接受一个汽车品牌不断的降价，不仅损害了顾客的利益，而且还损害了厂商自身的利益。因此，面对宝来、威驰等主力中级车型的降价，以上海通用一贯的价格策略，别克凯越将会采用提高性能或者实行优惠的政策来变相降价。
别克凯越进入市场 3 个月内，销量突破的 2 万辆大关，创造了中国轿车业的奇迹，这和上海通用稳定的价格策略是分不开的。上海通用一般采取一种具有刚性的价格，很少采用降价销售的竞争手段，虽然赛欧一度降价，但总保持了一定的稳定性，避免的品牌知名的下降。对于别克凯越，上海通用同时又采用一种满意定价，其价格低于同类车中性能详尽的车型，因此，消费者可以后的十足的满意。
[试析]
1.影响别克凯越定价的主要因素有哪些？
2.作为一个消费者，当你面对 万和 万的价格时，你首先会有什么样的印象？
3.为什么别克凯越会采取变相降价的策略？
[营销策略应用训练题]
课余时间在书报杂志或网上寻找1-2个案例，用本章所学的营销策略作口头分析。
第十一章 分销策略
案例一、销售联网通四海
广东湛江家用电器公司吃尽了只管盲目生产，不问销售状况的单纯性生产的苦头。之后，他们吸取教训，自1980年起成立了拥有170多人的经营科，并围绕产品的销售，提出“四面出击，服务至上，直线销售”的十二字方针。首先是公司建立庞大的销售系统，并选择产品联销单位和代理人，采取“让利联营，赊账批发”等办法，使对方有利可图，乐意帮助公司开拓市场。这样一来，生意越做越大，经销科的推销员不辞劳苦，足迹遍布长城内外、大江南北。他们只身在外，可以随时拍板做生意，花钱登广告，并根据实际情况，灵活确定联营单位和代理人。其次是服务至上，对市场进行高强度渗透。公司在遍布全国的销售量较大的地方建立了100多个维修站，为本公司产品专营维修服务和一年保修，使公司所获的信任感、购买安全感在顾客的心目中扎根，使产品的后续消费者源源不断。第三是全国联网，掌握市场。全国1000多个联营销售点联成一体，其中任何一个销售点都可凭公司的电话或电报到另一个销售点以出厂价调货，即可使他们互通有无，掌握市场，发展市场，也避免了脱销和积压现象。
[试析]
广东湛江家用电器公司运用了什么销售方法？这种方法的好处何在？
案例二、丰田公司的销售网
1950年，丰田公司债台高筑，濒临破产，公司接受了日本中央银行建议，将汽车生产公司与销售公司分开。石田退三主管生产公司，神谷正太郎一心一意抓销售公司。由于公司分开，各行其职，销售公司可以自行决定推销方式，表现出了高度的灵活性和强大的活力。
销售公司为了促进销售，在1977年建立了“推销责任区域制度”。这种制度就是在全丰田系统成立特约经销点，并根据汽车的类型，把经销店分为“丰田店、小丰田店、奥特牌店、花冠牌店。”共有经销店252个，下属营业所2850个，共有推销员28000多名，形成了庞大的销售网络和推销员队伍。在此基础上，明确划分出每一个经销店所属营业所的现有区域和每个推销员所负责的经销地段，使公司的流通网点星罗棋布。
为了牢牢控制住现有区域，公司制定了《责任区访问法》。访问法的主要内容是：挨区访问，挨户访问，争取不漏一家一户，按行业一个一个的访问，收集各行业的购买汽车的情报资料；针对购买汽车的大主顾，进行重点访问，此外，还有根据季节、汽车种类而进行的访问。
为了保证责任区最大限度的销售汽车，销售公司给推销员制定了一定的销售定额。公司根据每个推销员的具体情况以及他们所在地段，按月下达销售数额。经销店要求每一个推销员必须完成自己的销售数额。这种科学的分工、严格的管理、合理的网点布局，为丰田公司数以百万计的汽车能能源源不断地出售创造了条件。
[试析]
丰田公司在销售方面建立了什么制度来扭转其被动局面的？
案例三、天津开源阀门总厂起死回生
天津开源阀门总厂1984年上半年前依附于商业批发部门，计划由商业批发安排，价格由批发部门确定，产品由批发部门报销，产销不见面，对市场不摸底，生产难度大。到1984年连此局面也无法维持了。1984年商业批发安排该厂计划195万元，并签订了合同。但却只收购72万元，还拖欠货款，使该厂产品积压，工资发不出，企业停产，职工回家。为了死里求生，迫使该厂抓营销工作。
开始，他们采取派业务员推销办法，到各地寻找用户，找不到用户就找商业代销、赊销。用此法84年下半年售出20万元，但当年货款收回仅十几万元。1985年后又采取如下新措施。
第一、建立自己的销售网点。先后在全国各地设立了13个销售办事处。对办事处实行“四定”，即定市场、定任务、定人员、定费用；并规定办事处五条任务，即销售产品、搞售前售后服务，及时回收货款、做广告宣传、进行市场调研。
第二、与商业批发部门建立灵活多样的关系。不仅通过天津一、二级批发部门销售，还与各地二三级批发部门联系销售，还参加商业部每年的订货会和补货会与各地商业批发企业建立稳定的供销关系，还每月派业务员到“三北”地区的一些批发部门走访、销售产品，来拓宽这条销售渠道。
第三、以出厂价直接向使用阀门多的大企业推销产品。这样产需直接见面，密切了双方关系，扩大了市场，还可及时了解新需求和意见，以便试制新产品，改进产销工作。现在此渠道正在拓宽，销售额已占整个销售额的20%。
为了提高销售效果，该厂实行与销售员请定承包合同的办法，把企业全年各项指标层层分解，承包到人；还实行销售业绩、收回货款数量期限等与劳动报酬挂钩的制度，即取消销售人员基本工资，全部工资根据销售额确定。即以销售额的3%作为劳动报酬，2%作为销售活动经费，按回收货款时间进行奖惩。规定产品售出三个月内必须收回货款，如提前在两个月内收回货款者，另外奖励销售额的1%，提前在意个月内收回货款者，奖励2%，如三个月内收不回货款，每拖后一个月，罚销售额的%。实行此报酬和奖罚办法后，充分调动了销售员积极性，大大增加了产品销售额，使货款基本上能及时收回。
经过几年实践，他们感到派销售员或设办事处办法虽在开发市场、拓宽销路、及时回收货款、为用户服务方面取得显著成效，但费用较高。所以从去年下半年起把办事处改为商店，自负盈亏，除承担办事处五项任务、保证销售本产产品外，还可扩大经营范围，销售其他产品。这样商店不但不要厂子支付费用，还可向厂子交利润。现在已改设了六个商店一个供销经理部。
在前二年市场疲软情况下，该厂除疏通并巩固各种销售渠道外，还坚持用户至上、质量第一、薄利多销、优质服务等原则。根据用户需要开发新产品、组织生产，不论产品利大利小、量多量少，一样生产供应；组织生产时严格按国际标准，产品质量达市优；定价时该厂产品价格低于同类产品-10%，在竞争中处于有利地位；根据售前售后服务，主动向用户介绍产品性能和使用注意事项，各办事处和商店还免费送货上门，在用户资金紧张时还根据用户生产需要，采取及时小批量送货，来减少用户库存和资金占压；对出售的产品他们也一包到底，如该厂得知石家庄某浴池购买了不适合在立管上用的截止阀用在立管上的消息后，即派人专程到石家庄告知用户，并用适用的冷水阀换回截止阀，对用户不仅提高了使用效果，而且还节省了用户的开支（每个阀便宜2角）。优质服务提高了企业信誉，增加了回头客。
由于采取了以上措施，该厂不仅起死回生，而且迅速发展。1990年与1984年比，企业固定资产由万元增加到356万元，利润由万元增加到万元，品种由3个系列21个规格增加到12个系列91个规格，质量达到市优产品。在国内市场疲软、普遍拖欠货款情况下，该厂产品不仅尽产尽销，而且及时回收货款，销售额也逐年增长，1985年到1989年逐年增长率分别为倍、44%、48%、37%、16%，1990年销售额达1860万元，又比上年提高15%，1991年计划销售额达1860万元，比1990年又增长了%，被评为先进企业。
[试析]
天津开源阀门总厂靠什么起死回生的？
案例四、一级行动诉讼案
1984年2月，美国联邦政府接受了由全国专卖波斯（Porsche）汽车的中间商提出的一级行动案，中间商要求波斯公司赔偿30亿美元的损失费。中间商的理由是波斯汽车制造公司单方面中断了与他们的专卖合约，使中间商的利益遭到了严重损失。
事端的肇事者是波斯公司的总裁彼得?舒茨先生。在诉讼案提出前的两周，舒茨在美国西部内达州的雷诺召开了一次紧急会议，他向与会的300名专售波斯汽车的中间商提出：“鉴于波斯汽车的销售滑坡，公司决定成立波斯汽车中心，向全国所有的中间商供货；公司原来的协作伙伴（指在座的中间商）们十分敏感，他们已看出舒茨的所谓“向全国所有的中间商供货”，实质上是要废除专卖权，这意味着他们与波斯公司建立的已达14年之久的专卖权合约将被中断。他们感到在被波斯一脚踢开的同时，还受到了“数量有限的经营伙伴”的侮辱。中间商们恼羞成怒，在雷诺会议的第二天，就组织了波斯行动委员会，第三天，便通过美国国际汽车协会向联邦政府提出一级行动诉讼案。
联邦法院组织了专门调查，调查发现，波斯汽车的销售滑坡，仅1983年，波斯汽车在美国的销售量已达2800万辆，相当于波斯汽车在西德、英国和法国市场上总销量，比3年前的销售量增加了一倍多。与此同时，联邦法院调查组否定了波斯的狡辩：“中间商同时出售大众汽车公司附属子公司的汽车‘即使如此，也并不违法’。”最后，判决波斯公司赔偿损失。
1984年3月，波斯受到了历史上最严重的打击，波斯的竞争对手大众公司趁势拉走了波斯公司的中间商。曾在质量、式样、省优方面一路领先的波斯公司很快被竞争对手抛在后面很远。彼得?舒茨先生在报纸上“请求朋友们的谅解，直到1988年汉城奥运会，当波斯赛车崭露头角后，波斯汽车才真正得到了再生的机会。
[试析]
波斯公司遭受打击的主要原因是什么？从中你能受到什么启发？
案例五、“爱维”公司如何走出销售困境？
F公司是某大城市一家经营纺织品的国营专业批发公司，已经有40余年历史。1984年以前，在统购统销、计划供应、分配销售、独家经营的流通体制下，F公司在该市一直是独家经营纺织品，每年盈利相当可观。1985年以后，纺织品市场由高度计划经营迅速转变为市场调节，F公司；营销方式、营销作风等方面很不适应，原有市场被挤占，经营萎缩，效益连年滑坡。
1. 市场占有率急剧下降，在某市的市场占有率，由1985年的60%降为1989年的%；
2. 各类纺织品的销售量逐年减少，由1985年亿米下降为1989年的亿米，销售额平均每年减少5500万元。
3. 经营利润由1985年的2137万元下降为1989年的120万元，1990年上半年公司所属13个地级企业有7个亏损。造成全公司的亏损。
面对销售萎缩、效益滑坡、经营亏损的困境，公司召开了研讨会，分析原因，商讨对策，以期摆脱被动局面。会上，公司总经理、业务经理分别发表意见。
公司总经理说：“目前公司的窘境是多种原因长期积累造成的，主要是外部环境的影响，消费者已不仅仅是满足生理性需要而是满足追求时装化、个性化、时尚化的心理性需要，并逐渐有诚意化的趋势，本市人均纺织品和成衣的购买金额都有增长，但成衣总体增长幅度高于纺织品，这种变化对我们产生了根本性的影响；第二，纺织品生产上的变化，现在每年都有大量新织物、新品种上市，产品变化快使一些纺织品的市场生命周期缩短，这给纺织品的批发经营带来较多的困难、风险和机遇；第三，市场经营者的变化，纺织品批发已经从国营批发业的独家经营，变为多种成分、多渠道的多元化经营。工业生产部门已经建立了相当完善的销售系统，工业自销我们的产品的收购量逐年减少。同时，大量的国营、集体、联营纺织品批发业务遍及全市。1987年发展为191家，1988年底猛增为543家，纺织品市场被分割，形成多元竞争的局面。”总经理喝了口水，接着说：“面对这些变化给我们带来的影响，公司在经营方针上要以变应变，即整顿批发、开拓零售、工商结合。具体措施：（1）将地处偏僻地区的三个连年亏损的营业点停业，改做仓库；（2）把地处繁华地区的亏损营业点改为零售，用零售的收益弥补批发的亏损；（3）向外地一、二个纺织品生产企业投资，按我们提供的市场供求信息进行生产，以保证货源；（4）在深圳建立外贸营业站，开展纺织品进出口业务。”
公司业务副经理说：“总经理分析的市场变化是存在的，但是公司目前的困境主要是由于内部因素的影响造成的。第一，公司经营思想、经营观念陈旧，还沿袭着多年计划分配体制下的经营方式和经营作风，我们缺乏竞争意识，应变能力差，被动式经营；第二，公司经济负担重。1984年试点，公司划归纺织工业局领导，1986年回商业局，增加了亿元的滞销商品，削价处理，使公司背着1800万元挂帐损失无力冲销的包袱。目前库存达，周转缓慢，自有资金少，贷款利率高，经营费用大；第三，机构设置、经营分工不合理，公司所属二级企业重复经营、重复库存，自己同自己争货源、销售，无法形成对外经营的拳头；第四，应当看到我们还有一定的经营优势。如我们有一定的经营实力，较完善的设施，大量懂行的人才，较好的企业信誉等”。业务副经理点燃一支烟继续说：“要走出困境就要分析自身的不足和优势，我认为公司的经营方针应当是分专划细、振兴批发业务，立足本行业、开拓连带经营，具体措施是：（1）调整经营机构，实行专而精的经营，按商品成立呢绒、丝绸、化纤、棉布、工业用布等专业批发站；（2）明确公司的目标市场，主要是本市综合零售企业、以纺织品为原料的中小型生产企业和外埠批零企业；（3）以销售为中心，调整各类人员比例，加强推销队伍；（4）开展蜡染、装饰布加工、过滤材料等项经营业务”。
[试析]
分析“爱维”公司陷入营销困境的主要原因。若你是该公司经理该如何做？
案例六、渠道畅通货易销
1982年3月国产手表第一次大幅度降价。降价加重了顾客对新牌号手表的不信任感，市场滞销，连商业部门经销的热度也退下去了。各中小型表厂日子艰难，石家庄手表总厂刚刚正式投产4个月，产品还是“养在深闺无人识”，厂里更是门前冷落、客户寥寥。不多久，这个厂生产的“太行”、“红莲”手表便在厂内积压17万多只。
商业部门不愿经销、生产厂家出路何在？这个厂厂长提出，送货上门！厂里组织了30多人分几组奔赴各地宣传、推销产品。但是，不少地方的市场已被当地手表厂所占领，外地新牌号的手表根本无法插足。他们在成都百货采购站谈判三天毫无结果，对方认为新牌号手表市场信誉不高，不愿意经销。这个厂提出表厂愿让一些利，双方搞联营代销，对这种新的经营形式，对方有一定的兴趣。正巧，这是成都开二、三级批发站会议，石家庄手表厂的推销人员抓住这个机会，赶到会上宣传、推销产品，当场推销出500多块。这一下促使成都百货站下决心签署了双方联营代销合同。
厂商联销，突破了过去多年厂家生产、商业报销的旧框框。厂商互利，大大调动了双方的积极性。接着，这个厂又先后到内江、重庆、武汉，都采取了与成都同样的办法，和对方很快达成联营代销协议。不少地方的商业部门帮助手表厂做了宣传广告，甚至制作了幻灯片，帮助扩大产品影响。经过一个多月的努力，手表积压状况明显好转，到八九月份，市场进一步打开，而且有些供不应求了。
通过积极的推销，使手表厂摆脱了产品滞销积压的困境，更使他们体会到加强销售工作的重要性。这个厂大刀阔斧地调整充实厂销售机构，销售人员由过去的两人增加到76人，任命一名正科长和七名副科长，分别抓宣传、销售、服务、信息、培训等项工作。同时还在外省市场派驻了十几名驻站员，常年协助地方推销产品和反馈市场信息。
在实行厂商联营，打开销路以后，这个厂又提出生产、销售、服务一肩挑，建立稳固的省内销售服务根据地。一方面要打出拳头，让产品占领省外市场；一方面建立起省内销售基地。这样，别的产品才不至于乘虚而入，打出去的拳头才更有力量。
靠行政区画地为牢、闭关自守是行不通了。他们在调查中发现农村中普遍存在着“买表容易修表难”的问题。由于“修表难”，反过来又造成了“销表难”。解决了“修表难”，手表在农村中的销量就会成倍甚至几倍的增长。于是这个厂制定了以销售服务为突破点，建立自己销售服务基地的方案。
手表厂从最基础的培训工作开始，自1982年下半年开始，他们分期分批聘请省内各地国营或集体商店、表店的职工和个体修表的摊贩做学员，免费进行手表维修技术、产品推销和信息反馈知识的培训，每期学员到厂，厂里提供住宿方便，厂领导亲自介绍情况，配学员参观工厂，向他们赠送教材和维修工具，培训结束发给结业证书。
在这以后的两年多时间内，表厂先后办了16期培训班，培训了200多名骨干，这些骨干回去以后，在全省各地农村建立了150多个“太行”、“红莲”表销售服务中心，形成了800多人的销售服务和信息反馈队伍。双方采取互利互惠的原则，一方面表厂向这些“中心”保证手表销售货源，优先优惠提供手表维修配件，直到搞好销售、维修和反馈市场信息。为了更好地指导各地“中心”搞好销售服务工作，表厂除派了17名联络员常驻各地、市外，由每年两次分别把“中心”人员请上来，交流经验。同时厂里还举办了一次评选优秀销售服务中心的活动，对于评为优秀的服务中心，厂里给与奖励。这样使各地“中心”的工作越搞越活跃。
为了巩固省内销售服务基地，表厂还决定建立“太行”、“红莲”手表村，凡这两种手表占了全村总表数（以300块为基数）的一半以上，即给命名，由手表厂各地销售服务中心直接负责该村的手表销售和维修服务，以进一步扩大这两种手表的影响。表厂为这些手表村逐一填写了档案，约好定期上门销售、服务，农民深受感动，争相购买“太行”、“红莲”表。
到1984年，由于国产手表市场销售疲软，全国手表增长缓慢，当年全国手表总产量只比1983年增长2%；几年中手表平均售价下跌了46%；1980年，全国共有手表厂77个，到1984年，已有22个厂停产。但是石家庄手表总厂的“太行”、“红莲”表却像一枝奇葩异卉，信誉日盛，畅销不衰。厂里的生产扶摇直上，到1983年底，手表总产量由1980年的20万只增长到65万只，总产值增长165%，利税增长250%。
[试析]
石家庄手表厂是如何扭转手表销售的被动局面的？他们在销售上有哪些经验可取？
案例七、芭蕾珍珠膏的“失宠”
1979年江苏省出口的芭蕾珍珠膏，以含有珍珠成分的优异品质和高雅的包装，打进了香港这个竞争剧烈的时。1980年出口约7万瓶，1981年出口突破10万瓶，约占我国出口化妆品销售总额的%。但1982年出口实绩突入发生变化，销售量只是原先的一半，我们以市场营销学的观点去分析其得与失，将大有裨益。
芭蕾珍珠膏所以能很快进入香港市场，并出现旺销好景。其主要经验是：工、贸企业结合，在调查了解国际市场广大消费者需求的基础上，吸取经销商的优异意见，利用本省生产珍珠原料的优势和生产化妆品的技术条件，研制生产了含有较高珍珠成分的、对人的护肤效果较佳的珍珠膏。在产品进入市场的阶段，针对消费者期望保持皮肤青春健美的心理，在宣传广告中突出地方特色，介绍太湖淡水珍珠含有多种对皮肤有益的氨基酸及人体所需的矿物质并附有医院机构的疗效报告，增强消费者的安全感，赢得了消费者对商品的信任，从而产生购买的一员。在宣传方式上独具匠心，在每瓶珍珠膏的泡沫托盘包装中心放置一颗珍珠。当消费者打开珍珠膏的包装盒时，一颗引人喜爱的明亮珍珠映入眼帘，更加提高了商品的声誉。有的消费者特别是妇女们为了串成一条珍珠项链，不惜成打地购买。一时间，芭蕾珍珠膏成了化妆品中的“宠儿”，不仅很快地打开了市场，销量也急剧上升，成为江苏省有发展前途的、经济效益较好的一个出口的商品。
芭蕾珍珠膏妇女消费必需，男女老少均宜，本应由较长的生命周期，但却在一两年内便失去其魅力，原因何在呢？
首先是生产者陶醉于已有的成绩，甚至在完成外销任务之后，生产者自己低价推销，造成香港市场上珍珠膏“水货”像潮水似的涌入，并且售价比正常渠道出口的珍珠膏价格低的多，搞乱了价格，扰乱了市场。殊不知这种急功近利的做法，是一条“自杀”的道路。
其次是经销者急于扩大市场，不去分析研究慕名而来者的经营作风，盲目签订进入新市场的代理协议，结果执行不了协议，反而束缚足了自己的手脚，断送了新市场的销路。
其三是有关部门对成功地进入国际市场的有特色的、经济效益较好的新产品，采取保护措施不得力。芭蕾珍珠膏进入香港市场的一两年中，内地其他口岸和台湾省也相继向香港出口各种牌号的“珍珠膏”，形成中国珍珠膏子相竞争的局面，加之芭蕾牌又有“水货”，在销售上处于极其困难的境地。港英当局官方化验证明，只有芭蕾派珍珠膏含汞成分极微，无害于人体。但是国内有关部门未能抓住这个有利时机，采取得力措施保护芭蕾珍珠膏的销售专营权，把这个初步成功的商品扶上全省甚至全国的“拳头”或“名牌”商品地位。
[试析]
芭蕾珍珠膏“失宠”的原因。你认为它还能再度“受宠”吗？请为其制定一个扭转被动局面的经营方案。
案例八、TCL 集团：构建深广兼容的分销渠道
TCL 集团于 1981 年靠一个小仓库和 5000 元贷款起家， 1999 年发展成为拥有 100 多亿元总资产，销售收入、出口创汇分别达到 150 亿元、 亿美元，在中国电子行业雄居三强的企业集团。该集团前 10 年集中生产经营通讯产品，占据了电话机市场龙头地位；后 10 年进军家电、电工市场，在十分激烈的竞争中，年均销售增长率持续超过 50 ％。进入新世纪，集团正在策划新的目标：再用 10 年时间，使公司从传统的电子企业向以“ 3C ”整合为核心、信息产业为主导的互联网接入设备主流供应商转移，销售规模达到 1500 亿元，进入世界 500 强企业行列。
集团决策者觉得需要全面审视公司的经营观念和分销战略与策略管理问题。为此，回顾、总结过去的经验是必要的。
多年来，集团一直将市场视为企业的生命，提出并奉行“为顾客创造价值”的核心观念，赢得了宽广的市场空间。公司不断推出适合市场需求的新产品，严格把好每一个产品和部件的质量关，并十分重视建立覆盖全国的分销服务网络，为顾客提供了优质高效的购买和保障服务。显然，经营产品的扩展，必须与经营渠道建设结合起来。这是一条重要经验。
TCL 在连续不断的市场大战中主动认识和培育市场，逐渐形成了“有计划的市场推广”、“服务营销”和“区域市场发展策略”等市场拓展新理念，建立了覆盖全国的营销网络，发展自己的核心竞争力。到 1998 年底， TCL 已在全国建立了 28 家分公司， 130 个经营部（不包括县级经营部），还有几十个通讯产品、电工产品的专卖店，销售人员 3000 多人，这个网络既销售王牌彩电，也销售集团内的多种产品， 1998 年的销售额达到 50 多亿元。为了进一步开拓国际市场，除利用在香港、美国原有子公司外，近年来又成立了“国际事业本部”积极策划在东欧、东南亚设立自己的销售网点。
建立营销网络加快了 TCL 集团的发展步伐。 TCL 坚持经营变革与管理创新，不断推进企业产权制度的改革。集团通过授权经营，落实了企业经营风险责任机制和利益激励机制。尤其是进入 90 年代以来， TCL 抓住机遇，通过灵活机动的资本运营机制，先后兼并了香港陆氏彩电、河南美乐电视机、内蒙古彩虹电视机、金科集团和翰林软件公司，并与美国 Lotus Pacific 合作，进入乐信息网络终端产品和信息服务领域。 TCL 投资创办了爱思科微电子集成电子公司，介入了通讯系统设备制造、移动电话和锂离子电池等高科技领域。 TCL 已开始的产业结构调整，目标是使公司由传统家电产品制造商向互联网设备的主流厂商转变。集团领导层对这个转变充满信心，其中一个理由是营销网络为这个转变的实现提供了有力的保证。
经过多年苦心经营， TCL 的营销网络已建立了能及时发现市场、开拓市场、保障服务质量、有效改进品牌推广，并灵活适应市场变化的机制。 90 年代初 TCL 王牌彩电成功介入竞争白热化的国内市场，名列“三甲”，营销网络功不可没。在 1996 年彩电市场降价竞争中， TCL 整个网络迅速作出统一行动，调整价格，加强促销，不仅稳定公司的销售，而且争取到市场的扩展，给人留下深刻印象。
TCL 集团在主导产品战略转移的同时，同步营造营销渠道网络，使之成为公司扩大经营规模、提高竞争优势的重要战略组成部分。首先，集团强制推行“项目计划市场推广战略”。要求所有项目必须制定详尽的市场推广战略，自觉、主动地认识市场、培育市场和占有市场。其次，导入“区域市场推广战略”。将国内市场划分为 7 大区域，按“大区销售中心－分公司－经营部－经营办事处”模式构建区域分销网络，禁止跨区违规操作，规范市场开发管理。第三，实施“深耕细作”策略。按各区域网络做细经营管理，开展“千店工程”，将销售网遍布广大城乡。第四，实施营销网、服务网“双网络”拓展，产品品牌、服务品牌“双品牌”经营计划。将原售后服务部改成“用户服务中心”并相对独立运作；建立客户档案，主动回访；在一些城市装配维修生产线，配合公司配件供应中心，提高服务效率；严格履行“三月包换、三年免费维修、中心城市上门服务”的承诺。第五，提高网络的兼容性。以家电营销服务网络为基础，整合家电网、电工网和通讯产品网，方便顾客，降低成本。
TCL 强大的营销网络吸引了国内外一些公司上门来要求合作。健伍、 NEC 分别找上门来要求 TCL 代理其音响、手机。 TCL 营销网络不仅是 TCL 产品的“市场高速公路”，而且成了 TCL 最重要的一块无形资产。
[试析]
1.根据本章的学习，综合分析 TCL 分销渠道网络有何特点？
2.为实现新的目标， TCL 分销系统还有哪些可以改进之处？
3.从本案例中总结分销渠道对企业发展的战略意义？
[营销操作能力训练题]
请分别为电器、肉食品、洗涤用品制定出销售渠道策略。
第十二章 促销策略
案例一、雨伞——请自由取用
日本大阪新电机日本桥分店，有个独特的广告妙术——每逢暴雨骤至之时，店员们马上把雨伞架放置在商店门口，每个伞架有三十把雨伞，伞架上写着：“亲爱的顾客，请自由取用，并请下次来店时带来，以利其他顾客。”未带雨伞的顾客顿时愁眉舒展，欣然取伞而去。当有人问及，如顾客不将雨伞送回怎么办？经理回答说：“这些雨伞都是廉价的而且伞上都印有新电机的商标。因此，即使顾客不送也没关系，就是当作广告也是值得的。这对商店来说，是惠而不费的美事。”
[试析]
本例中的广告有何特点？其成功之处何在？
[分析]
广告是借助一定的媒体将有关商品或劳务的信息传递给消费者的活动。
本例中借雨伞作广告，做得新颖、巧妙、不露声色、不落俗套。说它新颖是因为它与其他广告不同，既便利了顾客又宣传了产品；说他巧妙是因为它间接地让顾客成为商品信息的传播者；说它不露声色是因为消费者为商店做了免费广告而消费者自己却不知道；说它不落俗套是因为它与众不同、一举两得，不跟在别人后面亦步亦趋，而是标新立异、独具匠心。
其成功之处在于：
从广告媒体看，这是一种流动广告。这种流动广告不是坐在地铁、火车、公共汽车上，而是做在“流动”最大影响最广的行人的雨伞上。因为人在行走，所以必然使商品信息在行人所行之处得以传播。
从广告目标看，其目标是“显露”，即借行人手中的雨伞让新电机的商标得以传播，扩大知名度。
从广告策略看，这是一种介绍性广告，即介绍其商标或商品。
从广告效果看，由于该店雨伞可以自由取用，且不用花钱，方便了顾客，社会效果好，商店的美誉度也会很高；再一点是经济效果好，因雨伞是廉价的，即使下次来店时不归还，也破钞不多；并且由于顾客对该点产生了好感，扩大了该店的知名度，所以销售量必然与日俱增。
案例二、广告与天安门广场
1995年6月28日一大早，首都天安门广场彩旗飘扬，锣鼓震天，数百人组成的盘鼓队、秧歌队、高跷队、歌舞队的精彩表演，引得了不少人驻足瞩目。上午九时，当北京和国家有关部门的领导同志，宣布“逛北京、爱北京、建北京”大型旅游文化活动正式开始时，数千只信鸽飞向天空。人们惊讶地看到：12个巨大鲜亮的彩色汽球下面，拖着一条长长的布幅，微风吹来，条幅上鲜红的大字上刺目——“华懋双汇集团漯河肉联厂祝逛北京活动圆满成功！”
建国以来企业广告首次进入天安门广场——这件事引起了人们的极大兴趣。北京是祖国的圣地，而天安门正是这块圣地的“心脏”，一直被视为企业广告的禁区。而靠生产“双汇”牌火腿肠而闻名遐迩的漯河肉联厂首次打破这一禁区的“壮举”，不能不令人品头论足，议论纷纷。一位四十岁的知识分子模样的中年妇女说：“能不能在天安门广场做广告，似乎已经争论好久，今天终于有了先例。这倒也是意料中迟早迟晚的事情，可我怎么也没想到，首开天安门广告先河的，竟是来自河南的火腿肠厂家。”一位夹着旅行包、操着南方口音的年轻人说：“这件事很棒!能在天安门广场做这样的广告，花多少钱也值！”
笔者在熙熙攘攘的人群中，找到了华懋双汇集团漯河肉联厂的公关部部长肖兆林和该厂驻京办事处主任谭晓丰。当问到该厂耗资数十万仅能换得“双汇”广告气球在广场飘扬三天的做法是否值得时，肖兆林说：“十分值得！这笔支出在我厂每年2000万元的广告费中，只是小数目。但它的意义已远远大于广告本身的价值。比起花上百万买个报纸头版作广告的效果，我们可以称得上是花小钱办大事！”谭晓丰接着说：“去年我厂火腿肠在北京的销售量占总量的十分之一。今年我厂总产值将达到15亿元，产量在10万吨以上。这次在天安门做广告，也是表达我们对北京市民与日俱增的‘双汇情结’的一片感激之情……”
[试析]
此企业选择天安门广场做广告你认为成功吗？成功之处何在？
[分析]
天安门广场历来被视为圣地，封建社会，这里是皇家贵族活动的场所。中华人民共和国开国大典也在这里举行，国庆大典、大型阅兵式、迎接外国元首的仪式都在这里举行，天安门成为中央政府举行国家级重大政治活动、文化活动、外交活动的特殊场所，天安门广场也因之在中国政治生活中占有特殊地位。
出人意料的是，双汇集团漯河肉联厂成功地将广告做到了这里。这一广告的成功之处就在于一个极普通的广告选择了极不普通的场所，因而，增强了这一广告的重要性和轰动效应。这一举动所产生的争议效应也将是长期的，虽然气球飘扬了三天，而有关双汇火腿的活题将是长期的，对天安门广场的开发策划也将是长期的，更为重要的是，天安门广场作为广告将作为一个极成功的企业广告策划写入中国广告史，其意义远远超出商业行为本身。
这一活动另一成功之处是选择了较好的时机。北京是国际大都市，是中国政治、经济、文化中心，也是一个重要旅游胜地。这一地位决定了在这里的每一个大型活动都会成为新闻媒体关注的目标。漯河肉联厂选择了“逛北京、爱北京、建北京”大型旅游文化活动开始之际，并为这一活动提供几十万元赞助，因而，该厂在受到媒体关注的同时也获得了较好的美誉。
案例三、“寻人启事”的启示
台湾有家新光人寿保险公司，1963年初创时，因为企业没有知名度，生意难做。当时，电视台作一侧广告，起码要一万元台币，公司刚创办，资金紧缺，拿不出这笔广告费。公司经理吴家录挖空心思，想出一招：每天晚上他都到各家卖座好的电影院去发“寻人启事”，通过银幕“找新光人寿保险公司的某人”。每次只需花零点几台币，就能让千把人知道新光人寿保险公司的存在。渐渐地，新光人寿保险公司的牌子通过“寻人启事”在台湾城乡传开，生意也兴隆起来。
[试析]
上述案例中“寻人启事”广告对你有何启示？
[分析]
凡企业做广告，习惯于用电视、电影、广播、报刊等，这些广告形式虽然覆盖面大，又“图文并茂，情景交融”，但效果不一定都是理想，特别是那种“王婆卖瓜，自卖自夸”式广告，还容易引起消费者的逆反心理，表面上看，“寻人启事”与广告没有什么内在联系，但给我们提供了一个重要启示：企业应有独辟蹊径的广告思维方式。这种广告形式，巧妙地以人们习以为常的某种信息传播手段作为广告媒介，让人们在无意识中了解企业，熟悉产品，产生兴趣，使广告取得良好的效果。
案例四、独树一帜的广告
日本有一家名叫“知音”的化妆品公司，推出新产品去斑灵。为了在国内众多同行业竞争对手中迅速打开销路，他们不惜耗巨资别出心裁地在日本知名度极高的几家大报社和电视台上作了这样一次广告。只见第一天几大报社和电视台同时亮出一个大大的“？”号，弄得人们不知所云，这究竟是怎么回事？然而第二天推出，“您脸上长有雀斑吗？”，引发患者关心下文。第三天广告便推出主题“知音公司的去斑灵化妆品，是您根除雀斑的好知音。”结果广告一出，产品便立刻在市场上打开了销路，成了不少患者心目中的座上客。
[试析]
“知音”化妆品公司做广告的成功之处何在？
[分析]
“知音”化妆品公司做广告的成功之处就在于广告宣传中表现出了自己的个性。而我们有的企业所作的广告，除了表现手法平庸，用于不吸引人外，很关键的一点就在于缺乏广告个性，张口不离优，不离奖，千人一面，如出一炉。自己的产品比别人好在哪里，广告宣传使人无法得知。因此，经营者要想使自己的产品迅速为顾客所接受，要推出自己精美而又富有个性的广告佳作，不可人云亦云，落入俗套。只有这样，我们才能在激烈的市场竞争中，使顾客牢记住自己的产品，从而收到良好的广告促销效果。
案例五、借冕播誉
50年代，法国白兰地已享有盛誉。白兰地公司把名酒白兰地打入美国市场时，他们没有采用常规的推销宣传手段进行宣传，而是策划了在美国总统艾森豪威尔67岁寿辰之际，赠送窑藏69年之久的白兰地酒作为贺礼，并特邀法国著名艺术家设计制作专用酒桶，届时派专机送往美国，在总统寿辰之日举行隆重的赠酒仪式，他们将这一消息同过各种新闻媒介传播给美国大众进行了连续报道，这些报道，吸引了千百万人，成了华盛顿市民的热门话题。当贺礼由专机送到美国时，华盛顿竟出现了万人围观的罕见现象。关于名酒驾到的新闻报道、专题特写、新闻照片挤满了当天各报版面。法国白兰地就在这种氛围中昂首阔步走上了美国国宴和市民餐桌。
[试析]
白兰地酒是如何进入美国市场的？
[分析]
法国白兰地酒是运用了借新闻媒介之冕，免费宣传产品，提高产品的声誉和身价的公关促销策略，使白兰地这一名酒迅速进入了美国市场。
案例六、借船出海
70年代，对化妆品颇有造诣的美国商人乔治?约翰逊研制出一种特别适宜黑人使用的粉质化妆膏，但却苦于无法推向市场，因为当时的化妆品多为佛雷化妆品公司所垄断。面对实力大、竞争力强的佛雷化妆品，他们经过深思熟虑，推出了这样一则广告：“当你用过佛雷公司的产品以后，再搽一次约翰逊粉质膏，你将收到意想不到的效果！”
无独有偶，美国福特汽车公司有一则广告说：“将一辆福特牌汽车和一辆价格22000美元的奔驰牌汽车并列在一起，也许有人笑话我们，可是，多数人并不如此想，他们会各买一辆。”
[试析]
这两则广告属于什么广告？有什么共同特点？
[分析]
这两则广告属于比较广告。他们都是运用了比较的手法进行宣传的。这类广告是70年代在国际市场发展起来的新的广告形式。比较广告，就是一个品牌通过与同类产品中一个或众多品牌指明或不指明相比较，从而说明差异和个性，显示内在特征的广告。
本案例中的两则广告就是运用比较的方法，把本公司的产品与同类产品中的名牌产品相比较，不仅说明了本产品与名牌的差异不同，而且也借名牌产品之“船”使自己的产品“出海”赢利的。
案例七、绝妙的反证策略
企业在做广告时，如同男女青年谈对象只暴露自己优点不暴露自己缺点一样，大凡都会介绍自己的商品如何好，以招徕更多的顾客，谁也不愿意向顾客透漏自己产品或服务的不足。然而 ，大千世界无奇不有，偏偏有人要宣传自己的服务是如何之差，但其结果却正好相反。
某企业曾登出这样一则广告：“这种手表走的不太准确，24小时会慢24秒，请君购买时三思！”但顾客们却似乎格外倔犟，这种手表的销量因这则广告而扶摇直上。还有一则推销香烟的广告说：“禁止抽各种香烟，连555牌也不例外。”结果，555牌香烟销量大增。
美国俄勒冈州的一家饭，在饭馆前竖起了这样一个大广告牌，上写“俄勒冈最差的食物！”该饭店的老板也直言不讳地说：“我是一个最差劲的厨师。”可顾客并不被这“最差”二字吓跑，而是越来越多了，甚至连世界各地游客也来这里凑热闹。
[试析]
上述广告运用了什么策略使广告取得成功？
[分析]
上述广告所使用的都是“反正”广告策略。第一则，显然是告诉顾客：这种手表走时准确，一天只慢24秒，请君购买！但聪明的经营者正话反说，而顾客则为其“真诚坦率”所感动于是纷纷购买了这种手表。第二则广告暗示555牌香烟中最好的香烟，禁止语言反强化了推销效果，因此555牌香烟是禁而不止。第三则广告则利用了人们的好奇心理，当那看腻了自吹自擂广告的顾客们看见这自贬的广告以后，一种奇怪的心理油然而生，于是纷纷走进饭店来见识一下这“最糟糕”的食物。品尝之后，他们发现这“最糟糕”的竟是无可挑剔的佳肴。老顾客们将自己的“趣闻”告诉亲友和同事们，说不定哪一天。新顾客又会慕名而来。这正中老板的下怀。这不禁使人对老板的良苦用心佩服之至。
案例八、喝酒名家的评酒会
安徽砀山酒厂聘请发酵制曲专家和经验丰富的技师，于一九九二年研制生产出了“宴嬉台”牌系列美酒。促销“宴嬉台”，该厂召开了一次别开生面的评酒会。
评酒会请谁与会评酒？通常都是请专家、教授、评酒员。可是，砀山酒场却也请了民间推举的八十多个“喝酒名家”参加评酒会。在评酒会上，该场马厂长说：“各位喝家，李白当年到此，县令在宴嬉台酒款待。诗仙喝的大醉，留下诗句：‘令人欲泛海，只待长风吹’。今天请大家畅饮新‘宴嬉台’，不求诗章留芳，但愿传个美名。”这些“喝家”们认真品尝，只觉这酒入口绵甜，香气回肠，不由得齐声叫好。
紧接着，砀山酒厂巧妙的举行了一次“评酒扩大会”。该厂的送酒车开到各大酒馆饭店和销售网点，邀请众人品尝：“喝喝看，不好扔到门外去。”这又赢得更多公众的叫好声。
评酒会后，“宴嬉台”酒的美名不胫而走，酒厂的销售额直线上升。
[试析]
安徽砀山酒厂聘请专家召开评酒会，成功之处何在？
[分析]
砀山酒厂又把评酒会开成产品宣传会，可谓独具匠心。其成功之处在于：第一，要请“喝酒名家”提高了其知名度。第二，“喝酒名家”的话，有着广泛的影响力。他们若常在酒店里、酒桌旁和亲朋同事面前夸赞某种酒好喝，就会广泛地影响人们的购买行为。
砀山酒厂又把评酒活动扩大到更多的公众，送到他们跟前请他们品尝，这样做的影响当然也就更广泛了。并且，这样也能直接博得更多公众的好评和好感。
案例九、成也广告，败也广告
一九九一年三四月间，“忽如一夜南风来”，换肤霜之风从广州、上海刮至北京。在其响亮的“换肤”名称让人备感惊奇的同时，报纸上整版连片的广告也让人过目难忘。于是各大商场的换肤霜柜台前很快排起长队，以至于厂家不得不发号限购。消费者捧着八十元一套，名为清洁乳霜、奇妙换肤霜、活性营养霜的三种瓶子欣喜而去，无不虔诚地等待奇迹出现。
究竟会有什么样的奇迹？给换肤霜的广告中称：
“奇妙换肤霜”不用打针吃药，不用开刀手术，使用一次到八次，就可以使皮肤有粗糙、灰暗、苍老，变得细腻、光洁、富有弹性，具有“焕然一新”的奇效。
遗憾的是“抢购热”过后，换肤霜并未带来什么奇迹，却招来消费者协会门前的“投诉热”、“面部出现黑斑”“用后头晕症状”等等，换肤霜没有回青春，却给消费者换来了烦恼，遭到抨击最多的便是“换肤霜”的广告宣传。
尔后，北京市工商局正式下文暂停换肤霜的广告宣传，文件规定：“根据该换肤霜的广告宣传中存在不实之处，即北京消费者协会近期收到大量投诉，要求北京广告宣传单位立即停止对其宣传……
北京市场，换肤霜终遭遗弃。
[试析]
结合本文谈谈换肤霜遭遗弃的原因。
[分析]
随着市场竞争的日趋激烈，企业的发展自然离不开广告宣传这一打砝码。消费者也需要从广告中获得信息，作为购物指南。收看电视，翻阅报刊，广告令人眼花缭乱。好的广告是座能够同商品和消费的桥，而言过其实的虚假广告则会使商品在市场上遭到消费者的遗弃。换肤霜之所以被遗弃，正是应为它在进行广告宣传时，言过其实的宣传换肤霜的“神效”，而这种“神效”并没能像其广告宣传所说的那样，使用八次后可使购者用者的皮肤由粗变细，由黑变白，由老变嫩；而是给消费者带来了不良的反应，甚至留下了终身的痛苦，像这样与商品质量相去甚远的广告，是经不住实践检验的，名为广告，是为“诓告”！由此看来，利用虚假广告攫取金钱牟取暴利的手段，是行之不久的，终会后遭到消费者的遗弃。
案例十、家丑外扬，益在其中
如果知名度，论名气，上海牌电视机机器生产企业上海广播器材厂，在国内是颇享盛名的。国产第一台黑白电视机、彩色电视机均是在这里生产的。这里可谓中国电视工业的摇篮。如此厂史再凭近年来开发的门类齐全的电视机新品的强大“阵容”，也值得庆贺宣传一番。然而这家工厂盛名之下，却不倚功自诩，而是别开生面的举行“揭短会”，邀请对该厂产品有意见的用户来“挑刺找骨头”。这一扬家丑之举，不仅没有损及企业形象，相反通过自我“曝光”赢得了用户信任感，体现了大将风度，并且从另一个角度提高了企业知名度和美誉度。
[试析]
结合本例，谈谈企业“扬丑”、“揭短”为什么能建立信誉、提高企业知名度和美誉度？
[分析]
现实生活中，人们大都信奉“家丑不可外扬”这一俗称观念，把“家丑”包得严严实实。企业这一人格化的组织也常学人阳，怕亮“家丑”怕人揭“家短”，其实，这是不明智的。
现代公共意识认为：“公众必须被告知”。这就是要求企业在公关“扬长”的同时，也应敢扬“家丑”，敢于自我揭短。
扬“家丑”是一种自信的表现，同时，也是一种真诚的表露。这比言过其实的“扬长”更容易赢得社会公众的信赖。
从企业公关的角度来看，扬“家丑”或自我揭短对企业来说至少可以获得如下几方面的益处：
一、 振作士气。企业通过亮“家丑”，把自身的不足，烈士和危机等摆在企业员工面前，会加深企业员工的紧迫感、危机感，振作员工士气，进一步激发员工们在困境中，在危机中争生存、求发展的动力。
二、 提高企业知名度。从传播学的角度看，揭“家丑”往往比扬“家长”传播得更快、更广。这有利于提高企业“知名度”。不过，这种“知名度”都不是企业所期望的，所以，还需企业公关做更多的努力，设法把这种“知名度”进一步转化为企业所期望的美誉度。只要企业站在公众的角度真心诚意地维护公众利益，为公众服务，由“家丑”引来的“知名度”定能转化为名誉度。
三、 赢得公众信任。该厂在抓产品质量时，乐于亮“家丑”。虚心接受用户的批评。从而赢得了广大消费者的信任。
案例十一、汽车回“娘家”
全国劳动模范，甘肃兰州汽车运输公司张军榜驾驶的一台解放牌底盘改装客车，行驶110万公里无大修，成绩优异。长春第一汽车制造厂便邀请他回一趟“娘家”。张军榜有驾驶这辆汽车，途经六省一市，行程3000公里，于1984年3月赶到长春，受到长春第一汽车制造厂的热烈欢迎。汽车厂向张军榜颁发了模范用户证书，；赠送他一部新型解放牌汽车，让他试用，这件事成为一大新闻。在《羊城晚报》和吉林省几家报纸上都刊登了出来。
[试析]
此案例中长春第一汽车制造厂运用了几种促销手段？
[分析]
上述案例中兰州汽车运输公司运用了公关、广告、营业推广、宣传报道等几种促销手段。这是对促销组合的巧妙地运用。张军榜开车途经六省一市，做了广告，赠给他的新型汽车又采用了营业推广方式，此时也密切了汽车厂与用户的关系，是建立良好公众关系的手段之一，报纸报道这一事情，为解放汽车做了义务宣传。
案例十二、现场示范，以形服人
1984年金秋，上海东风沙发厂在上海体育馆附近的空旷地上，将五彩“龙凤”席梦思床垫平放在地，并开来10吨重的压路机，好奇的人们从四面八方围拢来看热闹，只见那合抱粗的滚筒，伴随机器的“隆隆”声，朝“龙凤”席梦思毫不留情地碾压过去，接连往返4次。直径仅几厘米的盘香弹簧能挺得住如此重压吗？人们不禁暗暗担忧。然而，出乎意料，质量检验人员当场拆开检验，米宽的一张席梦思，共288个弹簧，竟无一损坏，几何图形完好，目击者无不乍舌赞叹。从此，“龙凤牌”席梦思名噪一时，工厂每天要受到本市及外地求购“龙凤”床垫的信件达四、五十封之多。
德国西部有一家以生产茶几见长的玻璃制品公司，为了使自己新推出的茶色玻璃钢茶几在市场上一炮打响，就使出不同凡响的示范促销策略。他们在公司的销售大厅门前摆开摊子，摆好茶几、把煮沸的开水不停地往茶几面上浇，同时还用空酒瓶子不停地往茶几上面砸，茶几安然无恙。该公司连续示范表演时间还不到半年，产品已在德国市场上安营扎寨，成了人们争相抢购的紧俏货。
[试析]
上海东风沙发厂与德国的茶几公司在新产品开拓市场是运用了什么推销技巧使产品在市场上一炮打响，很快为消费者接受的？
[分析]
他们在新产品开拓市场是运用了现场示范推销法，使其产品一炮打响，很快为消费者所接受。
示范推销即通过销售人员现场示范，展现产品使用价值，使顾客深信不疑，即可购买。示范推销法在运用时，无须推销人员夸夸其谈，而是通过示范，让自己的产品“说话”。消费者在看得见，摸得着的情况下，心悦诚服地产生了购买行为。
产品本身是最有说服力的广告。消费者最信服的是自己亲眼看到的。俗话说：“耳听是虚，眼见为实”。因为，一种产品能否政府用户，最有效的手段就是让产品本身“说话”。案例中该公司正是运用了这一原理，采用示范推销法，把自己的新产品推向市场，征服用户，使自己的产品在市场上一炮打响的。
案例十三、饿慌的市场更抢食
1981年，浙江省海盐衬衫总厂向市场推出一种黑牡丹女衬衫。根据市场预测，这种衬衫投放10万件，市场就会饱和。于是，该厂采取了限销策略，第一次投放市场时只推出8万件，使预测数中的2万人得不到满足，促使需求“饥饿”，由此刺激需求效应，使更多的人想买到这种衬衫。随后，海盐衬衫总厂生产了20万件投放市场，仍供不应求。
[试析]
海盐衬衫总厂运用了什么营销策略使其产品供不应求的？运用这种策略的条件是什么？
[分析]
案例中海盐衬衫总厂采用了市场“饥饿”策略使其产品供不应求。所谓市场“饥饿”策略，是指企业有意识地把自己的产品在已占领的市场上保持供不应求的紧张局面。而这主要不是靠对产品限产来达到，而以限销来刺激消费需求，从而扩大市场。浙江海盐衬衫总厂就是运用了这一策略。
市场“饥饿”策略是以适应消费者“俏则好”的心理而制定的。消费者的消费动机和消费需求是多种多样的，有的甚至不可捉摸。但是，众多的消费者有一个共同的心理：商品俏则好。即紧俏的商品、被抢购的东西总是好的。因此，我们经常在市场上看到这样的现象：某人正在街上行走，忽然发现某商店门前很多人排队在抢购什么东西，这个人会毫不犹豫地排在队伍的后面。这就是“俏则好”的心理。因此，研究消费者的这一心理，并采用相应的策略，可以刺激消费，扩大市场。
运用市场“饥饿”策略的条件是：首先，产品要新要好。这是运用市场“饥饿”策略的一个重要条件，如果不是新产品，而是一种老产品，采取市场“饥饿”策略就不会取得预期效果。因为对于老产品，消费者已经熟悉，并且市场已经趋向饱和。而一种新产品，由于顾客不熟悉，市场上还是空白，采用市场“饥饿”策略便会收到较好的效果。产品质量好、花色新也是重要的，如果产品质量不好，花色不新，一是不易吸引顾客，二是某一顾客发现质量问题，马上会引起市场骚动，顾客会马上停止购买。其次，实行市场“饥饿”策略要调查预测市场对该产品的容纳量，预测力求准确。如果不了解市场对产品的容纳量，或者对市场容纳量预测不准确，这一策略也会失灵。
案例十四、想买，没了
作为一家“个体集团”，日本日产汽车公司能在全球汽车市场上拥有一定的份额，确非易事。这种非凡成就的取得，应该说是与日产汽车多年来注重产品的营销策略分不开的。
能够成为世界名牌汽车商，日产汽车公司在市场策划上投入很多。他们不单一依靠多产广销的渠道来扩大销售，也不单纯地利用广告来宣传自己。他们采取的措施有时是很出人意料的，有时甚至与大众模式相悖。
90年代初，当日产汽车公司推出一种名为“费加洛”的轿车时，为使该车能在市场上行销顺利，日产汽车公司进行了精心的策划，并反复加以论证。最后决定召开一次新闻发布会。在新闻发布会上，日产汽车宣布一条出人意料的消息：“费加洛”只限售20000台。并保证以后将不再生产这一车型的车，而且购车只限在一定时间内进行购车预订，最后的发售形式亦别出一格——抽签顶多。消息传出以后，这种被冠以“极具古典浪漫风采”的车在全国上下引起一片轰动。前来预订的人达到30多万，大大超过限售量，果然需按抽签方式出售。结果是，抽签活中能买到车的人万分欣喜，如获至宝；没有中签的人则千方百计去搜寻二手车。“物以稀为贵”的观念使人们以拥有一部“费加洛”而自豪，以致令二手车的行情竞比原价高出1倍！该次行销大获成功，使日产车在国际汽车领域市场份额占领上又增添一份优势。该年日产汽车在国内的轿车累计产量达4000万辆，营业额达4270523百万日元，并荣获美国环境保护当局的颁奖。
日产汽车公司这一富有个性的营销术说明，新奇的营销策略是企业得以在市场纵横驰骋之必须。
[试析]
日产汽车公司运用了什么营销方式使其行销大获成功的？这种方式为什么成功？
[分析]
日产汽车公司运用了限量销售的方式使行销取得了成功。
所谓限量销售，即在商品的生产和销售中，严格限制商品生产和销售的数量。由于厂家严格限制，消费者会觉得这样的商品一般很难买到手，所以会以最快的速度来购买这种商品。如果错过机会，则会产生遗憾的情绪，从而想在下次的销售中先下手来弥补。
越难买的商品越吸引人，这是市场营销人员的共识。好奇、探索、对新鲜事物、神秘事物的兴趣等，是人们比较普遍的心理活动。
限量销售之所以能取得成功，就是因为：一是抓住了消费者讲求商品个性化的心理，来得容易，唾手可得的东西，既无珍藏价值，又很难引人注目，产生影响。二是抓住了消费者求产品高质量的心理，限量生产，就能保证产品质量。三是抓住了消费者恐惧假冒伪劣产品心理，凡有新产品面世，就会出现不法之徒伪造、仿制，限量生产，在产品上烙印编码，短时间内产品即可售完，不法之徒无机可乘。另外，限量生产，产品少，其广告独特，不仅可以产生新闻价值，而且也省下了一大笔费用。而对消费者来说，可是一般消费者享受到拥有特殊商品的优越感，从而形成了一般行销潮流。
案例十五、 “康巴丝”如何走向市场
康巴丝石英钟，年产110万台，落户全国29个省、市、自治区，远足世界20多个国家和地区，提起“康巴丝”，很少有人说不知道的。
其实，“康巴丝”只有4岁。1985年，当他在山东济南钟表厂降生的时候，大多数国内消费者仍然迷信传统的机械表而不相信石英钟。
为此，该厂首先着力塑造“康巴丝”的形象，他们从产地“济南”，联想到谐音“指南——罗盘的英文字‘Compass’（音译为康巴丝）”为产品起了个“康巴丝”的响亮名字，以内外通用，集新鲜、易记易认为一身，给人留下深刻的印象。
针对消费者对石英钟的成见，他们使出出厂产品可以试用新招。一些商店担心卖不掉，他们允许少进货，或分期付款，卖完后再付款，工厂并且保修。外地人担心路远，不好退换，他们就先从济南到烟台，再到青岛，先占领省内市场，再向周围推进。
但是，默默推销还需大张旗鼓宣传配合。现代化传播的宣传比一个推销员说话权威的多。“康巴丝”连续两年在中央电视台的新年联欢节目前露脸，获了奖更是在报刊、电台大发其消息。1986年元旦前夕，中央电视台看重“康巴丝”为春节零点报时钟千载难逢，厂里赶紧赶制四台花色不一的钟表送去，一名副厂长亲自送嫁。零点到来，“康巴丝”在全国各地的电视观众面前亮相，“康巴丝”声誉鹊起。此后，济南钟表厂又制作了专题广告播送，还赞助全国青年歌手大奖赛，大赛中计时用它，奖品也用它，去年底，工厂召开订货会，邀请了中央和省内的许多新闻单位前来采访。而山东体育场内，则常年竖着“康巴丝”的广告牌。
跟上售后服务是“康巴丝”形象得以保持必不可少的一环。济南钟表厂一年两次召开商业部门和顾客座谈会收集意见，然后创新，使产品时钟赶上消费要求。与此同时，他们还尽力满足特殊客户的要求，给济宁火车站安装了全国最大的四面石英塔钟。为北京大都饭店制造的世界时钟，能同时显示世界各大城市的时间，其性能，走时精度均超过了日本精工社为中国民航制造的世界时钟，被华侨引以为豪，并成为北京一景。特殊种生产的成功不仅有利于培植企业良好的形象，而且吸引了全国众多客户订货，为济南钟表厂开拓了新的市场。
[试析]
结合案例说明“康巴丝”是如何走向市场的？
案例十六、用灵活的决策，拓无限的市场
天津牙膏厂是天津市生产牙膏的唯一厂家。该厂生产的“蓝天高级牙膏”，配方独特，加工精细，香型纯正，口感舒适，曾获国家金质奖；“健齿牌脱敏牙膏”不仅对牙齿因冷、热、酸、辣引起的过敏反应有良好的脱敏作用，而且据实践者介绍，还有治疗烫伤的特殊功效，曾获1984年全国药物牙膏评比第一名。近几年来，该厂为适应市场变化，以上述两种名优产品为龙头，根据不同地区，不同类型消费者的不同需要，开发生产了30余个牙膏新产品，若为经济发展水平较低地区开发生产了价格中档的“果味蓝天”；为满足人们出差旅游的需要，生产了“蓝天旅游牙膏”；为青年学生生产了“蓝天学生牙膏”；为小朋友开发生产了“雅洁儿童牙膏”和“童友透明牙膏”为满足一些地区消费者去牙黄、牙锈的需要，生产了“防锈牙膏”；为适应人们新婚喜庆的需要，生产了“喜凤牙膏”；还为回民消费者专门开发生产了“穆斯林牙膏”……；这个厂生产的牙膏1984年以前一直供不应求，除主销津京市场外，“三北”地区也是天津牙膏厂的传统市场。然而，近年来，“牙膏大战”在全国愈演愈烈，天津牙膏厂面临着严峻的挑战。84年以来，全国牙膏生产厂家已达40余家，年产量总计达16亿支，而直到1990年国内的市场容量也不过11亿支至12亿支，可见，市场明显呈现产大于销之势。在众多的竞争者中，广西的“两面针”、“田七”、广东的“洁银”、上海的“中华”、“美加净”、杭州的“黄芩”与天津牙膏的竞争尤其激烈。以“两面针”为例，它不仅有年产量2亿支的优势，而且其主要源料的成本大幅度低于“蓝天”主要原材料的成本，故又形成了低于“蓝天”牙膏的价格优势。各厂家不仅争相进行广告宣传，以吸引消费者，而且销售手段也更加灵活，比如，XX牙膏实行每销一箱奖励现金2元的有奖销售方法；XX牙膏搞七折优惠等等。特别值得一提的是，近年来随着我国改革开放的深化，国内市场上旧的行业分割、地方封锁、行政壁垒被打破，但新的地方保护主义却又抬头，形成当前新的市场封锁。如某些天津牙膏传统市场为保护地方产品公开排斥外地产品。小小牙膏引来了如此白热化的竞争。一时间，严重的形势出现了：一向供不应求的天津牙膏突然卖不动了，商业部门的要货计划一减再减；昔日商业求援，厂长反复平衡，才批给100箱货，算是特殊照顾，而今，上千万元的产品在场院里睡大觉，整箱整箱的牙膏堆满了库房、楼道，也堆满了职工食堂，千余名职工吃饭没了地方；虽只，利润下降，资金紧张，借钱发工资，职工手持医药报销凭证不能报销……。生龙活虎的天津牙膏厂一下子没有了生气，职工情绪波动，甚至有人说：“牙膏厂要黄了”。一个过去每年给国家上缴千万元利税的企业，遇到了建厂以来空前的“危机”。同年（1984年）8月，牙膏厂全部产品由厂方自销。
面对无限广阔的牙膏潜在市场，面对强手如林的竞争，面对天津牙膏厂的生死存亡及全厂千余名职工的命运，天津牙膏厂没有退却。该厂冷静正视现实，认真分析自己的优势和劣势，决心背水一战，做出了强化人员促销的决策。几年来，该厂除狠抓产品质量，不断推出市场需要的新品种外，在强化人员促销方面采取了一系列具体策略：
——组织一支强有力销售队伍。通过推荐、自荐、招考、培训、筛选、试用、定位几个步骤，累计筛选、淘汰达200多人次，在大海里淘沙，在沙海里淘金，组织了一支拥有98人的推销员队伍；其中仅84年就抽调全厂个方面骨干62人（含中层以上干部20多人）干销售；
——确定企业的销售战略，提出并实施了“天津市场全面设防，‘三北’市场重点拓宽，江南市场逐步开发，其他市场稳步渗入”的总体构思；
——推销人员明确分工，各司其职。内销科38人，目标为天津市场，以4个大型商场22个中型商场为骨干，形成销售网络；外销科36人，将全国划分为20个大区，专人定区推销；出口科4人，主要是向东欧、东南亚、北非等市场出口；经营科20人，任务为：销售计划的制定、统计与考核、成品库管理、履约并组织发货、办理托收承付、负责销售收款、沟通信息、综合管理等。
——强化销售管理。将财务、计划指标层层分解，实行科科有计划，人人抗指标的目标管理；设立台帐，严格统计考核；实行有效监督，保证财会制度及法律法规的贯彻执行；总结并积累了一套控制销售费用的经验、办法。
——完善销售承包。85年实行“万支牙膏单位提奖”承包制；86年调整为“万元销售收入单位提奖”承包制；87年开始实行“风险型全额销售承包”，即确定销售量、销售收入、回款考核的做法，承包人的劳动报酬指标完成情况浮动，下不保底（不保工资），上不封顶。
天津牙膏厂强化人员促销的结果可以从下面的数字和情况中找到答案：1990年天津市场牙膏销售量占全厂总量的五分之一，市场占有率达80%；与全国700余单位建立起了销售网络；其中二级批发站200多个，三级批发大商场120家，销售量占全厂年产量的72%以上；在河北、山西等主销地区，市场占有率达50%；1989年与1984年相比，工业总产值增长72%，牙膏产量增长%，销售收入增长%，实现利税增长%。90年在市场疲软的情况下，该厂产品却供不应求，85年至89年累计出口牙膏万支，90年出口量达2000万只，创汇540万美元。1989年一年跨入市场先进企业行列，8月被晋升为国家二级企业。
[试析]
分析1984年以前，天津牙膏厂产品供不应求的原因何在？1984年以后，该厂出现了严重的危机，其原因又何在？面对危机，该厂作出了什么决策来摆脱危机，求得发展？
案例十七、“霞飞”化妆品的促销策略
上海霞飞化妆品厂针对促销对象，设计了两种类型的促销组合：（1）以最终消费者为对象的促销组合。基本策略是：以塑造产品形象的广告宣传活动，并辅之以一定的零售店营业推广活动；（2）以中间商为对象的促销组合。基本策略是：以人员促销为主导要素，配合以交易折扣加耗资巨大的年度订货会为主要特征的营业推广活动。
霞飞厂在制定两种促销组合策略的基础上，对促销组合的几个方面都作了十分广泛而深入的工作。在广告方面，广告策划历年由厂长亲自决策。（1）广告费投入十分庞大，1991年为2400万元，占当年产值的6%。（2）广告内容的制作，除聘请著名影星参与外，还把强化企业整体形象作为重点，播映一部以“旭日东升”为主题的电视广告片，同时利用中国驰名商标的优势，强调“国货精品”、“中华美容之骄”的品质。（3）在广告媒体的选择方面，因其目标市场是国内广大城乡中低收入水准的消费者，而电视在他们日常生活中占有重要地位，因而把70%的费用用于电视广告；20%的费用用于制作各种形式的城市商业广告和霓虹灯、广告牌；其余10%的费用用于其他的广告媒体。
在人员推销方面，全厂产品的销售任务由销售可全面负责，该科建制占全厂总人数的十分之一。推销人员实行合同制，每年同厂方签订为期一年的合同。推销人员若不能完成销售指标，第二年即不续签合同。推销人员的报酬实行包干制，无固定月薪收入，按销售实到货款提取%的费用。推销人员工作实行地区负责制，每一省区配1至3名推销人员。此外，还派出营业员进驻全国各大百货商店的联销专柜，提高推销主动性。
在公共关系方面，每年大约投入120至150万元左右，主要公关活动有：（1）召开新闻发布会。例如1990年在北京人民大会堂召开“霞飞走向世界”新闻发布会，会议地点本身就产生不小的新闻效应。（2）举办和支持社会公益活动。如赞助“全国出租车优质服务竞赛”、上海“夜间应急电话网络”，特别是针对女性文艺活动的偏好等特点，赞助华东地区越剧大奖赛。
在营业推广方面，霞飞厂对零售环节采取一些常规性的推广活动，创新不大。对批发环节则集中了主要精力，主要包括两类手段：（1）经常性手段，如交易折扣、促销津贴等。（2）及时性手段，每年都举办隆重豪华的订货会，即显示企业强大的实力，同时又进行感情投资，融洽工商关系。
[试析]
“霞飞”厂在促销上运用了几种促销手段？你认为哪种促销手段最适合其产品特点？
案例十八、促销不诚招非议
双节临近，正是各类白酒销售旺季，各类酒厂纷纷推出促销新举措，以赢得消费者。然而最近，生产喜临门酒的山东兰陵企业集团总公司在甘肃兰州的促销举措，引起消费者的强烈不满。
据了解，1996年9月22日，生产喜临门酒的山东兰陵集团公司，在第809期《甘肃广播电视报》上刊登促销广告称，凡拥有此期广播电视报的读者，可凭此广告于9月28日和29日免费兑取喜临门酒一瓶。9月28日一大早，许多消费者纷纷来到兰州市东方红广场前的山东兰陵集团公司兑取处，拿着刊有广告的《甘肃广播电视报》要求免费兑取，可却被对方告知：“酒已兑完，明日再来”。于是，人们在29日又早早来到兑取处，却发现兰陵集团公司的宣传促销台刚一摆好，即挂出了“酒已兑完”的牌子，群众感到十分不解，继而纷纷质问该集团总公司这次活动的负责人，此人无言以对。在被团团围住无法脱身的情况下，才取来一箱喜临门酒。这一情形引起了群众更大的不满，认为山东兰陵集团公司对这次免费兑取促销活动缺少诚意。争执之中，愤怒的群众将兰陵集团的促销活动条幅付之一炬。至此，山东兰陵集团的两日免费兑取喜临门酒促销活动的宣传及兑取活动只好草草收场。
[试析]
本案例中，兰陵集团促销失败的原因何在？
案例十九、“包租飞机”合适吗？
去年夏天，一年一度的全国高等院校招生考试结束之际，湖南长沙酒厂以“临行更饮家乡水，京城长忆故国情”为题，推出一个大胆的广告创意：包租飞机，送今年所有被北京重点院校录取的长沙市学子赴京上学。这一消息一经发出，立即在社会各界引起了争议。有人提出异议，此举与过去教育部门所反对的重奖高考状元有相似之嫌，无形中助长了片面追求升学率的倾向，但是，一些企业的经营者们对此有不同的看法。他们认为，包租飞机费用不低，长沙酒厂可能总计要花10多万元，有一定经济上的风险，但广告宣传有轰动效应，收益也许比付出的更多。作为教育部门，对企业关心高考，支持教育事业的行动应当理解。在此后的时间里，全国的报纸、广播、电视等各种传媒沸沸扬扬，都围绕着长沙酒厂的这一创意展开了争议或摘发了消息、报道，达到了花10多万元做广告而达不到的效果。作为创意厂家的长沙酒厂，对于包机送学子进京这件事对与不对并不在意，也许，厂家正是想借助于这件事的争议来扩大自身的影响。由此看来，争议效应，不失为目前最时髦、最轰动的效应之一。
[试析]
你对上述案例中该酒厂为中榜学子“包租飞机”的行为有何看法？
案例二十、与狼共舞
上海《新民晚报》上曾刊载了一则消息，其内容大致是：上海动物园受市场物价上扬的影响，入不敷出，园内许多食肉动物面临着饥饿的威胁，有可能重演英国伦敦动物园和香港动物园关门倒闭的悲剧。希望引起有关部门的重视。
消息刊出后，在上海各界引起了不小的反响。一些公司企业，纷纷准备向动物园捐款、赠物，狼牌运动鞋的生产厂首先打响第一炮。他们主动要求领养动物园的狼群，提出了“有狼牌运动鞋在就有动物园的狼群在”的口号，表示了企业与狼群共生存的决心。作为回报，动物园的领导特制了一块印有狼牌运动鞋商标的铜牌挂在狼舍的醍目之处。
狼牌运动鞋生产厂强烈的社会责任感和标新立异的公关创意立即引起了新闻媒介的极大兴趣。《新民晚报》对此作了追踪报道，上海电视台也播放了狼牌商标与狼群共存的新闻镜头。“狼牌运动鞋”在一片叫好声中壮了声威，赢得了美誉。
[试析]
本案例中“狼牌运动鞋”厂为何能赢得美誉？
案例二十一、把握公关促销之机
一年一度的高考，成了社会注目的焦点。南京天纯果品饮料公司去年打出一张漂亮的“高考牌”。去年高考期间，南京地匹的近万名考生统一穿上了被称为“高考文化衫”的T恤，赶赴考场。T恤上印有“送给你一声祝福，一份希望”字样。别致的着装使考生在夏日的人流中格外显眼，近万名考生分散在南京市的各个考场，构成了一幅独特的文化景观，将天纯果品饮料公司的形象带到各个引人注目的角落，刮起了一阵“天纯”旋风。天纯果品饮料公司为这次活动投资近20万元，除向全市考生和有关教师发放12000件文化衫外，他们还向南京考匹的200多个考场提供了饮料、灭蚊剂和芳香剂。随同文化衫发放的还有天纯公司致考生的一封信。信中说：沉着、冷静，将胜败得失暂时忘却，全身心地投入积极审慎的应战，人生的价值不会取决于一时的成败，只要作出了无愧的努力，你就是命运的强者。此信情真意切，犹如一付“精神营养剂”。高考是人生中难以忘却的一次拼搏。天纯公司选择这样的时机进入人们的感情世界，可谓是匠心独具。这次成功的公关活动不但在石城传为美谈，还成为新闻记者捕捉的一条“活鱼”，全国有二十多家新闻媒介报道或转载了此事。天纯公司的知名度和美誉度大大提高，而且收到神奇的效应，此举使天纯饮品具有一种新的附加值，人们在品尝饮品时，会有一种别样的感觉。这种感觉，正是价值连城的无形财富。
[试析]
本案例中，南京天纯果品饮料公司公关活动取得成功的主要原因？
案例二十二、英雄泪与老人宴
1989年，开饭馆的个体户得意洋洋，而国营饮食业却大都愁眉不展。34岁的杭州市知味观饭店经理严雄华不服这个气，他决心率先打破这种不正常局面。
想什么法呢？严雄华把脑筋动在了“情”字上。当时，新闻界陆续揭露出社会上不少虐待老人的事件，他在日常生活中也耳闻目睹了一些不尊重老人的行为，心情十分不平。他决定在本店为长寿老人提供免费点心宴，以此宣传中国人敬老孝老之情和传统美德，以情感感人，吸引顾客，进而扩大经营，搞活生意。为此，他于1990年春节前后，在《杭州日报》刊发“公告”：“知味观为真诚鸣谢众人关心和支持，现特举办免费寿星点心宴——凡满90岁至95岁者，供应点心宴1桌（含家人10位），凡满95岁至99岁者，供应点心宴2桌（含家人20位），100岁以上者，供应点心宴3桌（含家人30位）。请凭本市居民身份证联系。”此消息一见报便在全市引起轰动，成了人们街头巷尾议论的话题，读者纷纷打电话问：“是真白吃，还是假白吃。”
当人们得知是“真白吃”后的第一个星期天，知味观门前人头攒动，寿星点心宴厅灯火通明，简直成杭州市又一新景点，自然也成了记者们抢抓的新闻素材。这一天，三世同堂的、四世同堂的来了23家。每桌免费提供点心有虾肉小笼包、幸福双、长寿面、糯米素烧鹅等七道食品，价值达80元左右。寿星们和家人品尝美味佳肴之后，无不夸赞知味观为他们创造的这天伦之乐，其中有不少老先生提笔留言：“人寿逢圣明，年丰方知味”、“只有在社会主义制度下，才会出现寿星宴这种创举”等等。
不久，严雄华又在免费老人宴中专为75岁以上的老红军、老干部特设“功臣宴”。他说：“这是为让人民永远不忘那些为中国革命做出贡献的人们。”“功臣宴”厅写有一幅对联：“饮水不忘掘井人，美酒一杯寄深情”。年逾古稀、步履蹒跚的老革命们走进宴会厅，品尝着美味佳肴，无不感慨万分，甚至老泪纵横，有的情不自禁地挥毫抒情。
这些“故事”通过《中国商报》、省市新闻单位的广为传播，使知味观名声大振，到这儿举办各种寿宴寿酒的顾客接连不断。严雄华心里清楚，全市90岁以上的老人都来了，也就是600多桌，完全“赔“得起，而实际上，一般家庭，子孙们为了表示孝顺，都会争购一些美酒佳肴的。这类酒菜一销，钱又赚了回来。所以，1990年知味观营业额达到470多万元，比上年增长1/4，利润上升40%，真可谓一“情”值千金。还有一笔无形收入——知味观由此几乎成了杭州人为家人做寿的“定点饭店”。
[试析]
严雄华运用了什么策略使其经营的饭店生意兴隆的？
案例二十三、“飞鸽”车厂借美国总统扬名
1988年，美国总统布什访华。天津“飞鸽”自行车厂抓住这个难得的机会，毛遂自荐，向布什总统和他的夫人各送一辆最新型号“飞鸽”牌自行车，我国外交部和李鹏总理考虑到布什夫妇早年在北京时非常爱骑自行车外出游览，也就同意了“飞鸽”自行车厂的要求。
于是各新闻单位在报道布什访华情况时，“飞鸽”亦飞遍世界。因此，一时间国外兴起一股争买“布什”、“芭芭拉”型“飞鸽”牌自行车的热潮。“飞鸽”厂名声大扬。
[试析]
“飞鸽”自行车厂经营中运用了什么策略，使“飞鸽”厂名声大扬的？
案例二十四、农夫山泉“有点甜”
在1997年以运动瓶盖“扑”地一声杀入中国水市的农夫山泉，凭借“有点甜”的独特创意，以差异化营销定位，在消费者心目中留下了深刻的印象，在当时已是群雄割据的市场中强行占领了一席之地，第二年就坐上了“康师傅”出局后空出来的中国水业“老三”的位置。农夫山泉的成功与其正确的市场定位、精湛的促销手段是分不开的。
农夫山泉出世
大名鼎鼎的海南养生堂公司，其产品“龟鳖丸”和“朵而胶囊”的销量一直长盛不衰。1997年春夏之交，养生堂出人意料地做起了饮用水的生意，而实际上饮用水市场的竞争早已十分激烈，早早占有一席之地的有“金义”、“娃哈哈”、“健力宝”、“乐百氏”等名牌，加上其他杂牌有三四十种品牌，竞争激烈，品种繁杂，新牌子进入简直无立锥之地。养生堂究竟能有何作为呢？
养生堂推出的饮用水，取名“农夫山泉”，广告语是“千岛湖的源头活水”。在名称上与市场各品牌的纯净水、矿泉水、蒸馏水、太空水等截然不同，颇能引起消费者的好奇心。而千岛湖又是浙江中南著名的旅游区，水资源丰富，并且远离工业污染，易于让人产生有利的联想。而其广告语令人耳目一新，它采用故事情节式的诉求方式，通过一个小学生在课堂上拉动瓶盖发出独特的声响而引起老师的不满来表现出农夫山泉的独特。当然独特的造型还不足以引起消费者的购买欲望，而那句在广告最后出现的传播语“农夫山泉有点甜”才是经典之作。在当时处处诉求纯净、富含矿物质的纯净水市场，农夫山泉出其不意地从另一个角度挖掘出纯净水的特质——不是无谓，而是“有点甜”。这种诉求方式与“七喜饮料非可乐”的诉求有异曲同工之处。
而在此时，“娃哈哈”纯净水的广告越做越猛，不时在报纸上同样刊出半版广告，设计新颖、气派，但与“农夫山泉”相比，略显商业味有余而人情味不足。景岗山演绎的电视广告也在播个不停、唱个不停。
纵观“农夫山泉”的上市，我们可以得出两个字：“独特”。独特的名称、包装、容量、广告、销售方式；还有准确的消费定位，购买者：中年人，消费者：家庭。借此，海南养生堂打响了“农夫山泉”现身市场的第一炮。
农夫山泉放弃生产纯净水
排在水市老大和老二位置的分别是娃哈哈和乐百氏。娃哈哈以歌星景岗山和广州广告名模曾小姐一同演绎青春、纯情、执著的爱情。景岗山的一曲《我的眼里只有你》，引起许多歌迷的注目，同时帮衬娃哈哈纯净水。乐百氏水的广告则以“二十七层的过滤”作品质诉求，突出水的品质特性。两者在水界的地位稳如磐石。排名老三的农夫山泉会怎么做呢？
2000年4月农夫山泉行动了。4月24日，海南养生堂有限公司突然公开宣称，纯净水对健康无益，而含有矿物质和微量元素的天然水对生命成长有明显促进作用。作为生产厂家应该对人的健康负责，因此农夫山泉将不再生产纯净水，转而全力投向天然矿泉水的生产销售，随后又在全国一些地区的中小学中开展了纯净水与天然水的生物比较实验并广为传播。农夫山泉此举掀起轩然大波，以娃哈哈、乐百氏等为代表的全国各地数百家纯水企业与农夫山泉针锋相对，展开了一场沸沸扬扬的“水战”。
农夫山泉的纯净水一直与特定的味觉“有点甜”联系在一起，加上有效的传播策略配合事件行销，使它成为消费者高度关注的产品，消费者使用比例也非常高。但是，它相对高的价格阻挡了理性消费者的选购欲望，而在水产品前两大品牌的影响力和众多纯净水企业的竞争下，一般的试用者对农夫山泉品牌忠诚度明显不够。较弱的消费者忠诚度和强大的竞争品牌压力阻碍了农夫山泉品牌的后续发展。农夫山泉此举从品牌角度来讲，实是完成一次品牌变身，割裂品牌原有的单一的“纯净”元素，向品牌中注入“天然”、“健康”等元素，增加附加值，使品牌再一次充满了活力。
农夫山泉的发难引发了一场旷日持久的天然水与纯净水阵营在媒体上的“口水战”,此后，在唾沫四溅的舆论战偃旗息鼓不久，一场刺刀见红的价格战开始了，打响中国水品市场第三轮价格战第一枪的，又是农夫山泉。
农夫山泉要挑战两位对手并战而胜之，事实上最后只有一个对手：“达能”。2000年养生堂总裁在接受媒体访问时就毫不讳言：“项庄舞剑，意在达能。”娃哈哈和乐百氏先后被法国达能收于麾下，而且二者还有一个共同点：纯净水。这是娃哈哈和乐百氏暴露在对手面前的最大软肋。此时农夫山泉的策略显而易见：从去年“天然水”在概念诉求上的“异化”，一变而为价格上的“同化”。
更为重要的是，此时农夫山泉发动价格战的时机已经完全成熟：1998～2000年连续三年产量翻番，目前已拥有亚洲最具规模的瓶装水生产基地，规模的扩张为农夫山泉预留了较大的降价空间，价格战的主动权不知不觉转到了农夫山泉手里；其次，多年连续性的主题品牌推广，使得农夫山泉以养生堂积累的品牌厚度傲视同行，还有一点，就是2000年似乎未分出胜负的舆论战，事实上在消费者心中已起了微妙的变化；不管纯净水好不好，我和天然水肯定不会错，因为还没人说天然睡不好。
农夫山泉助申奥
农夫山泉于2001年3月20日突然出招，在北京、上海、广州、南京、杭州等全国几大城市的主要媒体同时打出了一则广告：“支持北京申奥，农夫山泉1元1瓶。”此前，农夫山泉天然水的零售价是每瓶元，细心的消费者可能并不觉得突兀，早在2000年8月，农夫山泉就已为价格战热过身，那次是在北京的超市，零售价从每瓶元以上降至元，但为时短暂，范围也很小。在介于时尚与生活必需品之间的高档瓶装水市场，价格弹性据说可以灵敏到几分钱，农夫山泉一出手就是几毛钱的豪气，市场终端当然立即报以一片掌声。
事实上，经销商比消费者更早感受到农夫山泉的新招数。2001年年初，感觉打价格牌“有点甜”的农夫山泉通知全国各地经销商，凡在今年2月10日前打款进货者，每箱21元。而农夫山泉去年的出厂价是每箱30元，30%以上的跳水幅度，引得经销商携货款蜂拥而来。据《二十一世纪经济报道》估计，农夫仅这一招就吸纳了经销商不低于2个亿的资金。
由于启用了价格利剑，2001年1～5月，农夫山泉的销量已完成去年全年销量的90%，而此时，中央电视台“一分钱”广告正渐入佳境：“再小的力量也是一种支持。从现在起，你买一瓶农夫山泉，你就为申奥捐出一分钱。”从2001年1月1日至7月13日止，销售每一瓶农夫山泉都提取一分钱，以代表消费者来支持北京申奥事业。随着刘璇、孔令辉那颇具亲和力的笑脸，这个广告每天在渗透着我们的生活。随着主办城市投票鼓点的密集，申奥气氛也跟着气温一天天升高，站在申奥队列中的农夫山泉也不知不觉成了一锅沸水。以申奥来发动价格战，农夫山泉此举实是一举两得，一方面以低价来扩大市场占有率，另一方面在舆论面前显示出农夫山泉的公益性。
企业不以个体的名义而是代表消费者群体的利益来支持北京申奥，这个策划在所有支持北京申奥的企业行为中是一个创举。事实上，农夫山泉的出品人海南养生堂公司，与体育事业特别是中国奥运有着非同寻常的渊源。2000年7月，中国奥委会特别授予海南养生堂“2001～2004年中国奥委会合作伙伴/荣誉赞助商”称号，海南养生堂成为中国奥委会及中国体育代表团最高级别的赞助商之一，也是最早与中国奥委会建立合作伙伴关系的赞助企业。与国家奥委会建立长期紧密的合作关系，不是跨国公司，便是行业巨头，本身就是实力的象征。
在海南养生堂的棋局上，这一招显然有着比象征意义更为长远的考虑。有评论认为，不管海南养生堂承不承认，在农夫山泉温和得有些内敛的外表下，隐藏着一丝不易察觉的王者霸气。海南养生堂也许并没想这么多，但他们显然很清楚，本身做的是健康产业，出道才几年，还处于品牌的原始积累阶段。而时间和实践证明，体育是最好的积累方式。在和平时期，体育精神与企业文化具有同质性，体育是最能集中公众注意力和情感的领域，而体育热闹、紧张、激动包括失望过滤之后留下来的拼搏、平等、快乐、健康等人类情感，都是构成品牌形象的内涵元素。
从1998年法国世界杯后的中国乒乓球队历次国际大赛、悉尼中国奥运军团的唯一训练比赛用水，直到这次全民支持北京申办2008年奥运会主办权的“一分钱”活动，海南养生堂牵手中国体育事业的脉络清晰可见：不直接介入体育产业。因为既然是产业，就要以利润为第一考虑问题，这样一来就必然影响甚至排斥其他公益目标。竞技体育只有一个冠军，而海南养生堂想的是双赢，甚至多赢全赢，大家都是冠军。此次全国动员的“一分钱”活动，意义显然在于此。
2001年7月13日，中国北京申请2008年奥运会申办权成功，站在申奥队列中的农夫山泉同样是功不可没，深奥的成功大大提高了农夫山泉的知名度和美誉度。市场分析人士注意到：在奥运场外的夺金战中，农夫山泉的品牌含金量又多了一分。这是典型的以企业为本位的一次资源的系统整合。因为要把几千万上亿人次小到一分钱的心愿体现出来，是一项不经济的行为，成本极高，以社会化手段运作，即使不用任何动员，成本也将超过收益。而以市场机制的企业行为，边际成本很低，这是市场经济条件下企业参与公众事务的优势。而在此过程中，品牌包括企业品牌和产品品牌恰到好处地站在公众注意力焦点的边缘，既不喧宾夺主，又巧妙地借用了公众视线的余光，使品牌得到更大范围的传播和认同。
结语
在竞争激烈的中国水师，为何农夫山泉能在其中自由遨游？行家认为，这是农夫山泉苦心经营的结果，规模实力、品牌积累、舆论准备、策略选择，农夫山泉每一步都走得既稳且准，又怎会不成功呢？
[试析]
1. 请结合本案例，分析农夫山泉的促销手段和效果。
2. 在竞争激烈的中国水市中要想提高市场占有率，应采用哪些策略？
3. 农夫山泉在不生产纯净水一战中的策略，有何不利之处？
4. 农夫山泉赞助中国申奥的策略有何高明之处？假如中国申奥并未取得成功，农夫山泉这一策略的收效是否会打折扣？为什么？
案例二十五、与众不同的承诺
宝花空调曾在《经济日报》上打广告，它的广告词是这样的：“与众不同的承诺。买空调，最怕买到一台不满意的产品。如果您正持币待购，犹豫不决，不妨看下面的一条消息。
宝花空调在全国率先推出开箱验质销售，如果您发现：开箱第一台不合格，奖励500元；开箱第二台不合格，奖励1000元；开箱第三台不合格，赠送一台宝花空调。
[试析]
这则广告的特点？
[营销策略应用训练题]
1. 寻找1-2个企业的广告、公关促销案例，运用本章所学策略进行分析评价。
2. 请为某肉食品厂的产品制定一份促销方案。
第十三章 竞争战略与策略
案例一、二十万元“买”信誉
为了产品的一点小问题，竟然放弃了一大笔订货合同，一丢就是20万元利润。浙江省缙云天马药物保健厂厂长赵周保做出的这种“傻事”，被全国各大百货商场传为美谈。
缙云药物保健厂有“鞋垫王国”之称。该厂生产的“天马”牌系列多功能药用鞋垫在短短的五、六年时间内，横扫全国28个省市自治区，并屡获大奖。仅去年，就夺得了全国优质保健产品金杯奖和“七五”全国星火计划成果博览会金奖。
在产品声誉鹊起、供不应求的情况下，该厂对技术要求更苛刻了。去年五月，该厂新一代产品“步步香”宫廷秘方药用鞋垫试制成功，全国各大商场纷纷与之签订供货合同。正当厂长赵周保手摞一大堆订单，准备批量生产时，他发现了自己鞋里垫的“步步香”鞋垫香味还不太理想。虽然，一般消费者根本感觉不出来，这种小缺陷对整个产品的质量也没有多大影响。但赵周保的眼里容不得半点沙子，果断拍板，拒绝供货。
订货单位真是给搞糊涂了，商业信誉一向很佳的“天马”厂，怎么会违约呢？时隔半年多，直到赵周保上门“请罚”解释原因，才恍然大悟。他们纷纷夸赞这种视产品质量声誉胜金钱的精神。
眼下，“违约”已变成“还愿”。经过赵周保等人的潜心研究，“步步香”鞋垫完全达到了设计要求。于是，厂里大批投产，产品源源不断地运往全国各地，以还去年的“欠债”。
赵周保此举使厂里少赚了20万元利润。但他说，产品树起今日的声誉经过多少艰苦奋斗，即使花20万元买信誉，也是合算的。只要我们的产品被广大消费者所喜爱，企业就会立于不败之地。
[试析]
从本案例中，你受到了什么启示？
[分析]
启示如下：企业对顾客要以诚相待。当产品质量不合格时，即使对企业来说损失再大也不能把劣质产品强推给顾客。虽然凭回扣，凭酒肉，凭侥幸也能把劣质产品转嫁出去，但这毕竟是“一锤子买卖”，别人上了当，就不会再来购买你的产品，销路最终会堵死，而提高产品质量，创造优质名牌产品，竭诚为用户所想，为用户服务，建立起良好的信誉，才是企业的长久之计。
案例二、稳定价格开拓市场
1988年，国内味精原料价格涨幅高达20%，不少企业纷纷提高产品价格。河南周口味精厂却通过新闻媒体宣布：不管市场环境发生什么变化，两年内他们生产的莲花牌味精决不涨价。
该厂做出此项决定是经过周密分析的：涨价，可以解决燃眉之急；不涨价，一方面可趁机扩大市场占有率，另一方面可以提高企业知名度，为今后长期占有市场打下基础。1988年，该厂因涨价因素导致费用支出增加900万元，但他们通过挖潜消化了其中的730万元。尽管在利润上企业吃了点亏，却把别的厂丢掉的市场抢了过来。当年及大规模进军沈阳、天津、西安、武汉等一批大城市，实现了新品销售“由社会渠道向国营商业主渠道、由农村向中心城市发展”的战略转移。而那些涨价的企业由于市场萎缩、资金周转困难，数月后不得不把价格又降下来。
第二年，在市场疲软的阴影下，许多企业纷纷压缩产品、降价甩卖。周口味精厂不但没有降价，反而把生产能力从7000吨扩大到4万吨。对此，他们的解释是：价格稳定是企业信誉的一个重要方面。我们的产品是名牌，质量一流，销路畅通，为什么要降价？至于扩大产量，是因为我们对国内国外味精市场仔细分析后认为，在未来两三年内，国内现有的180多家味精厂，将有大量小厂在竞争中被淘汰，控制市场的将只是少数几个大昌。扩建增产时正逢其时也。
[试析]
周口味精厂运用了什么营销方法使其经营取得了成功？
[分析]
周口味精厂运用了反向思维营销方法是周口味精厂经营取得了成功。反向思维不是标新立异，更不是唱反调，而是建立在理性思维和科学预测基础之上的大胆行动。市场起伏不定，价格潮起潮落。企业会遭到无情的淘汰；若能把握市场涨跌的规律，反其道而行之，往往能收到意想不到的效果。周口味精厂面对其他企业的降价处理的冲击，审视度势，采取了“你涨我不涨，你降我不降”的应付竞争策略。使其经营取得了成功。
案例三、乡音留客
一位在叙利亚阿勒颇市逗留的中国客人，想给家人买几块手表，但当他走进一家钟表店时，迎上前的店员微笑地告诉他：“我是专门负责修理的，店主人因事出去了，请稍候片刻”。正在这位中国客人举步欲走时，店堂里忽然响起了中国音乐，身在异国听到亲切的乡音，怎能不留连忘返呢？就在一曲乡音听完时，店主人回来了，这位中国客人愉快地买到了想买的东西。
[试析]
该钟表店运用人么手段留住了客人，销售了产品的？该手段对经营者有什么启发？
[分析]
该钟表店运用了温情营销手段留住了客人，销售了产品。由此可得到如下启发：
作为经营者，在商品买卖过程中，不仅是与消费者之间钱货的交换，也是一种情感的交流，店家除了严把商品质量关外，针对顾客需求，要推出一些适宜的颇具有人情味的促销妙招，以诱发顾客的购物欲，达到了销售产品的目的。然而，我们许多商店不屑于或者根本没有想到在这些吸引顾客的“小事”上下功夫，殊不知，一叶落而知秋，有时候往往正是这些小事情，在相当程度上影响生意的成败。这家钟表店经营者对待一位普普通通的异乡客户的良苦用心，不正表现了国外经营者那种浓郁的人情味、强烈的公关意识和让“上帝”满意的商业信誉吗？由此可见，在日趋激烈的商业竞争中，经营者要懂得一点“顾客心理学”，适时分析和研究顾客心理，从细微处入手，以情感人，以情留人便能做活做好自己的生意。
案例四、“雷达”与“飞亚达”的较量
当今世界上能生产永不磨损型系列表的厂家为数不多，而在中国销售的这类产品中，真正称得上货真价实的，只有“雷达”与“飞亚达”。一个是享誉多年的世界名牌，一个是刚出世不久的中国名牌，他们在中国乃至国际市场上展开了一场较量。
1、掉以轻心，雷达公司追悔莫及
从1957年就开始生产手表的瑞士雷达公司，确实是一家非同凡响的企业，1962年他们推出了世界上第一块永不磨损型手表。1979年该公司以其远见卓识，首先在上海《文汇报》和上海电视台登出广告，成为中国钟表改革开放后的第一个外商广告。然而，雷达公司却犯了一个十分严重的错误，那就是他在看到中国市场的同时，却忽视了中国钟表工业的潜力。到1984年，雷达公司首创的永不磨损型拱形手表虽已在世界许多国家申请了专利，而在中国却采取了先行在市场销售的策略。根据我国的专利法规，这就等于无法再在中国取得专利权。
这一掉以轻心导致的失误，终于被1987年底成立的深圳飞亚达计时总公司所察觉。该公司在对“雷达”拱形表外观作了局部改动后，1989年推出自己研制生产的永不磨损型拱形手表，并且其外观设计申请了国家专利。而雷达公司对这一事件并未做出及时反映。直到1990年，标价1998元的“飞亚达”表与标价14000元的同类型“雷达”表，突然在我国许多大商店及钟表店的柜台上并排出现，并以明显的价格优势和可靠的质量保证，开始对“雷达”标构成威胁的时候，雷达公司才如梦初醒，但已是追悔莫及。1992年上半年，雷达公司向中国专利局提出申请，要求取消“飞亚达”拱形表的外观设计专利，理由是在“飞亚达”申请专利之前，“雷达”表的同类设计已在国内外公开传播媒介上出现过。1992年7月，国家专利正式取消了“飞亚达”的专利，“雷达”表作为永不磨损拱形首创者的形象得到了承认，但是由于“雷达”表已经失去在中国申请专利的机会，得不到保护，所以，“飞亚达”虽然失去了专利，却可以生产和销售这种手表。两家打了个平手。
市场竞争是无情的。本来，雷达公司作为钟表市场的主导者必然会面临竞争者的挑战，因此，必须保持高度的警惕和采取适当的策略，否则很可能丧失主导地位。但是，雷达公司在走进中国市场时，却忽视了中国钟表市场的潜在竞争者，没有采取正确的营销策略。结果让“飞亚达”找出了空档，成为“雷达”表的市场挑战者。“飞亚达”的目标是明确的，就是要把矛头对准“雷达”，通过竞争，主宰中国的高档手表市场。看来，在竞争中，市场主导者须时时有危机感，切忌掉以轻心。
2、市场争雄，“雷达”表且守且攻
雷达表公司毕竟是一家实力雄厚的钟表公司和零售商，使该表在中国的零售额达到了4000万元左右。北京、上海、温州等地都是“雷达”表最大的中国市场。在北京，“雷达”表已不多见，取而代之的是6000-15000元的中、高档手表。在温州，两、三千元的“雷达”表最大的海外市场在日本，而留学日本的上海人最多，受其影响，在上海戴“雷达”表已成为身份高贵的象征。据透露，“雷达”表每年用于中国的广告宣传及促销耗资达50万美元。充足的促销经费，加上具有10多年的中国市场基础，“雷达”表仍可以纵横于中华大地。
“雷达”在面对“飞亚达”的进攻时，采取了阵地防御战术，在充分估计了市场形势的情况下，竭力守住北京、上海、温州的势力范围，并及时调整策略。向中、高档方面转化。在巩固阵地的同时，拿出大笔资金用于推销，并筹划新的促销攻势。也正应了军事上的一条原则：“进攻是最好的防御”。
3、天时地利，“飞亚达”四面出击
“飞亚达”犹如一匹骏马突然出现，纵横南北，攻城掠地，在短短几年里，夺得了全国千元以上手表的市场占有率的70%，其成功的奥妙在于“飞亚达”占尽天时地利。
在中国市场，令雷达表公司深为苦恼的是180%的进口关税。在瑞士，雷达表只是大众型中档手表，但在中国售价却非常之高，令大众难以接受，这就是生产同一类型手表的“飞亚达”表有机可乘。虽然“雷达”表示世界名牌，但同样的表型，难分优劣的质量，同样不破钢锉刀猛挫的表壳和表镜物质，“雷达”的价格竟高于“飞亚达”5倍以上。这种巨大的价格反差使“飞亚达”表具备了竞争优势。
在销售渠道上，“飞亚达”凭天时地利，采取了供销直接沟通的办法，在全国各大城市设有销售分部，触角直接伸进了各地每一个大商店和钟表店。这一做法，不仅大大减少了流通成本，而且信息反馈迅速。“雷达”表则需要有进出口公司进口到各地钟表公司，再由钟表公司批发到各地批发站或大商场，每一个中间环节都要获取利润，层层加码，摆在柜台上，价格已比进口时上升了许多。而且由于钟表公司钟表经营品种多样，以及对“雷达”表投入大量精力，信息反馈更是缓慢，在这方面，“飞亚达”无疑又占据了优势。
从品牌的知名度来说，“飞亚达”目前似乎逊于“雷达”。对此，“飞亚达”总经理认为这主要是“飞亚达”历史太短而宣传不够所致。“困难和解决困难的办法同时出现。”1992年7月，“飞亚达”第四次参加了香港世界钟表博览会，大张旗鼓地宣传他们志在成为世界名表，展台的规模和水准可以和任何世界名牌抗衡，连“雷达”香港地区经理史丹拿也不得不承认“飞亚达”确实精美绝伦。
使“飞亚达”自豪的是，他们不仅在国内市场上风起云涌，而且产品出口达80%以上，更值得一提的是，该公司出口到瑞士的手表机芯心脏部件达300万只，也就是说，瑞士出口到其他国家的手表机芯中，有不少心脏部件就是“飞亚达”的杰作。目前，“飞亚达”已成为中国国家级礼品。
“飞亚达”作为市场的挑战者，供给市场主导着，风险大，吸引力也很大。挑战者“飞亚达”了解主导者“雷达”的弱点，集中优势力量攻击对手的弱点，不仅提高了市场占有率，也提高了知名度和经济效益。“飞亚达”占据了天时地利，并未把它转化为现实的市场优势，付出了许多努力。
4、鹿死谁手，真正的较量还刚刚开始
目前，中国市场上“雷达”与“飞亚达”的竞争正处于僵持状态，双方都在等待出手反击的时机。雷达公司把希望寄托在中国恢复关贸总协定上，企盼中国会大幅度降低关税。但有关专家认为，中国加入关贸总协定后，进口手表的关税也难以降至100%以下。同时，由于“雷达”表在中国必然要经过许多中间环节才能进入零售领域，层层利润加码，使其高价格不可避免。
与“雷达”表焦灼地等待相比，“飞亚达”的机遇似乎来得更快一些。深圳市政府已经决定推出一批新的股票上市公司，“飞亚达”榜上有名。他们的目标就是成为中国近千家钟表企业中规模最大的公司。以此为契机，“飞亚达”公司制定了雄心勃勃的拓展计划：大规模引进日本等国家的先进生产线；兼并5-10家深圳和外地的钟表企业；开展国外的旅游业和房地产等综合经营业务；利用“飞亚达”已创出的知名度生产同一品牌的其它产品，拓展产品组合的宽度；在国外开设一两家表厂，直接进入国际市场；开展大规模的广告宣传攻势，力促“飞亚达”由国内名牌向世界名牌的转变。可以肯定，“飞亚达”将与“雷达”等世界名表展开新的角逐。
无论是正面强攻，还是侧后袭击，总会遇到种种对抗、反击。如果攻、防双方势均力敌，相持不下，就会陷入僵持状态，彼此进行拉锯式的争斗。但均势是暂时的，谁先有所突破，谁就可能走向胜利。从这个意义上看，“拉锯”实际上是商战决胜的关键阶段，应当全力簸箕。搏击之法，多种多样。但是，等待只会坐失良机。“飞亚达”能够做充分的反击准备，肯定会大有作为。
[试析]
“雷达”与“飞亚达”在哪些方面展开了较量？
案例五、“百万”与“彩虹”的滞与俏
今年夏秋，蓉城成都市场上出现了一件引人注目的事：名闻遐迩，销路极好的百万牌蚊帐竞“走麦城”，滞销积压，而彩虹牌电热灭蚊器却在市场上占尽风流。
两种商品，同为避蚊，为什么在市场上一衰一盛，呈现出巨大的反差？
百万牌蚊帐是由成都百万蚊帐有限公司生产经销的，这是一家个体企业，总经理是大名鼎鼎的“杨百万”——杨义安。1980年，样式以500元起家，凭着他的精明办起了蚊帐作坊（后改为公司），自产自销精美实用的尼龙蚊帐和花边锦纶长丝蚊帐，“洁而雅、柔而实”的“百万”蚊帐很快在市场上走红。1998年销售蚊帐9万余顶，遍及全国20多个省、市、自治区，年总产值500万元，拥有资产120万元，接着，杨氏挟勇而进，在全国最大的国营百货商店上海“一百”和北京王府井百货大楼占得一隅，设下“百万”蚊帐专柜。那时，“百万”蚊帐销遍天下无敌手，连港澳报纸亦称他是“中国蚊帐王”。
殊不知，市场像“三月的天，娃娃的脸”，说变就变。前不久，当记者去“百万”公司采访，目睹的竟是萧条景象：一位值班人员告诉记者，今夏以来，蚊帐“简直卖不动”。不得已，公司从上个月起停产了，100多职工无活可干，只好每人发给一点生活费，回家休假待命。值班员连声叹息：“唉，今年的旺季还比不上往年的淡季”。
是人们的生活环境不再需要驱蚊避蚊了吗？不是。在“百万”蚊帐为销售发愁时，成都电热器厂生产的彩虹牌电热灭蚊器却凯歌高奏，涌进千家万户，产量和质量都夺得全国同行业的桂冠。
在成都电热器厂，虽冬季来临，记者看到的却是红火的生产场面。刘荣富厂长说：“根据这几年的经验，若不乘淡季多生产一些发往全国各地储备，明年旺季一到就忙不过来。”
8年前，这家成都市轻工局所属企业曾面临崩溃。厂长刘荣富没有退缩，发动全厂400多名职工出主意、想办法，千方百计调动科技人员积极性，决定开发中小型家用新产品。经科技人员紧张攻关，1987年4月灭蚊器试制成功，厂里又从日本引进了灭蚊药片生产线。
“彩虹”电热灭蚊器一投放市场，就以其神效、价廉、使用方便大受欢迎，当年就销出25万个、灭蚊药片60万盒。工厂乘胜前进，增加花色品种，进一步改进功能，销量直线上升，9个月实现产值2800万元，利润350万元。同时，厂里又开发电热毯、蒸汽喷雾电熨斗、多用电热锅、液体电热蚊香、家用高档喷雾杀虫剂，“彩虹”家庭成员浩浩荡荡开进市场。工厂也一跃而为成都55户大中型骨干企业之一。
[试析]
“百万”牌蚊帐滞销和“彩虹”牌电热灭蚊器俏销的原因。
案例六、可口可乐与百事可乐的争霸之战
被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐，在全世界最为流行。每年销售量约3亿瓶，是当今世界上最大的饮料公司。然而，自百事可乐诞生后，可口可乐就无一宁日，半个多世纪以来，这两家公司一直进行着激烈的竞争。他们在开拓市场、寻求机遇、变不利因素成为有利因素，实施切实可行的营销战略等方面都取得巨大成功，成为举世瞩目的市场营销竞争范例。
可口可乐的诞生完全是一种意外的机遇。1886年，美国亚特兰大市的一位叫约翰?潘巴顿的药剂师，配置了一种用于强身壮体的饮料——法国古柯酒，放在自己经营的药房里出售。这是一种用微量的古柯与咖啡因、食油、香料等原料调和的浓糖浆，用水冲淡即可饮用。一天，有一位客人进店来要买“法国古柯酒”，店员到调剂室想把浓糖浆冲淡时，却一时找不到蒸馏水，于是，这位懒散的店员就拿了调剂台的一瓶苏打水来代用。不久，客人又回来想要在卖，并且说：“今天喝的法国古柯酒味道太棒了！”这就是最原始的可口可乐。约翰?潘巴顿利用这一偶然发现，经过检验，认定它是一种有益于人体健康的饮料。于是专门投资生产这种饮料，并且命名为（COCACOLA）（可口可乐）。由于该公司技术及配方保密，经营有方，产品迎合了广大消费者的口味，由此一直统治着世界许多国家的饮料市场。
百事可乐最早是以Me too（我也是）的策略进入市场的：你是可乐，我也是可乐。COCACOLA的命名是取可乐倒入杯里，“喀拉喀啦”的声音，PEPSLCOLA的命名则是取打开盖可乐冒气“拍嘘一”的声音，两种可乐音同而首字不同。为了COLA一词，可口控告百事盗用其商品名称，两家为此纠缠多年，最后法院判决COLA为一般名称，而非专利名词。于是，百事可乐争得了与可口可乐共存市场的权利。
百事可乐另一个成功策略是抓住了“新一代”。1960年以前，百事可乐的广告重点是以社交场合饮用为主，到了60年代以后修正为针对年轻一代。1963年，百事可乐作出了长期占领市场的战略决策，成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场营销运动。他们将重点放在用户需求上，一方面努力改进自身产品在市场上的占有额，另一方面又特别注重改进这些产品在人们头脑中的占有额。公司认为，与其艰难地吸引可口可乐饮料的忠实用户，让他们变换口味改饮百事可乐，不如努力赢得尚未养成习惯而又有迫切需求的目标顾客。当时整个世界充满了十几岁左右的少年儿童，他们对于老品牌忠诚度较低，具有叛逆个性，不喜欢和大人做同样的事。就在这时，百事可乐来到他们身边，获得了他们的广泛青睐，市场份额持续增大。百事可乐公司的这种勇于开拓新目标市场的战略，就连其竞争对手们也不得不承认这是明智与果断之举。
针对这一不利局势，可口可乐公司于1985年宣布改变沿用了99年之久的老配方。而采用研究成功的最新配方，并声称，要以新配方再创可口可乐公司在世界饮料行业的新纪录。但是，当新配方的可口可乐推出后，市场上却掀起了轩然大波公司每天收到无数封抗议信件和多达1500次以上的抗议电话，抗议他们“背叛”了自己和忠实的顾客。这种情景当然乐坏了百事可乐公司的老板，他们认为这是“百事”的最大机遇。于是，花费巨资做广告，企图吸引可口可乐的老顾客。然而，可口可乐公司面对可能失去市场的微机，于3个月后的85年7月10日决断宣布，恢复老配方的可口可乐生产是明智与果断之举，同时继续生产新可口可乐，双管齐下，一时间，新老可口可乐的销售都比上年同期上升8%，可口可乐公司股票每张上涨美元。而百事可乐公司的股票却下跌了美元，可口可乐大难不死，转危为安。
2.价格战
早在30年代，百事可乐便在世界上首次通过广播宣布：“同样价格，双倍享受”，将百事饮料降价一半，使顾客用5美分就能卖到10美分的饮料，从而拉开了美国软饮料工业中首次价格争夺战的序幕。在以后的几十年中，两家公司虽经过几次价格较量，但为了保持软饮料在各消费者心目中的地位，避免两败俱伤的局面，双方在价格上较量是相当谨慎的。
3.国际市场争夺战
可口可乐公司十分注重占领多种有利的国际市场。一个世纪以来，该公司通过多种途径几乎占领了世界各国的大部分市场。可口可乐打入国际市场，通常运用“现地主义”策略，即通过批发方式由可口可乐提供给当地瓶装厂制造用的原液，美国总公司从各地瓶装厂建设到广告、巡回销售等，一切都提供必要的协作与援助。如日本的可口可乐公司，除最高管理层中几个美国人外，其余均为当地人。80年代初，可口可乐公司又利用中国改革开放之际，通过合资、合作等途径与上海、广州等地有关饮料厂联合生产，从而使可口可乐渗透到了中国市场。
百事可乐公司不甘落后。1977年以后，百事可乐在畅销于美国市场的同时，也在出口商努力寻找机会与可口可乐争夺国际市。1978年以前，可口可乐在印度市场上一直占优势，然而在1978年，可口可乐公司抗议印度政府的政策，突然撤出印度市场，给了百事可乐的一个难得的机遇。百事可乐采取了四条有力措施，击败了可口可乐试图重新进入印度市场的计划，进而取代了可口可乐公司在印度的市场霸主地位。这四条措施是：（1）与印度一个集团组成合营企业，使其合营条件能够超越印度国内饮料公司的反对和跨国公司立法机关成员的反对，从而获得政府批准；（2）帮助印度出口农产品，并使其出口额大于进口软饮料浓缩液的成本；（3）保证不仅在主要城市销售，而且尽最大努力把可乐消亡乡村地区；（4）把食品包装、加工和掺水等技术提供给印度。
4.促销战
百事可乐——可口可乐的促销战尤为引人注目，百事可乐十分注重广告攻势。从1961年开始，广告强调“现在，百事可乐献给自认为年轻的朋友”，1964年喊出“奋起吧！你是百事的一代”。使这一观念更明确风行，大大影响了年轻人的观念。1974年得克萨斯州的“百事挑战”让对手非常恐慌，他们利用消费者对两种未标明品牌名称的可乐进行盲目测试，测试结果表明，偏爱百事可乐与可口可乐的受测者比例为3:2。百事可乐利用测试过程中拍成广告影片大肆宣传这一结果。他们还不惜重金邀请当代知名摇滚歌星麦克杰克逊，电影演员比例克里斯特尔等出面大做电视广告，来吸引新一代人。到1985年，百事可乐的广告费就已达万美元。
可口可乐自然丝毫不逊，凭着老字号招牌及雄厚的实力，他们在广告和公关等促销方面颇具手段。从广告上来看，可口可乐策划很周密，既有永恒的基本主题，“喝可口可乐吧！”，又有不同时期和地域中的变换主题。比如，有一次，广告主题是透过活泼动人的小调唱出：“常令你欢喜，令你最愉快。”宣传顾客喝了可口可乐会有愉快的感觉。后来，主题又换为“倍添情趣”。1979年，可口可乐公司又通过广告代理商麦伊广告公司希望换一个新主题。经过反复推敲，与现有的可口可乐广告的共同成分是：可口可乐的饮用者都满面笑容。不必再对这项产品作进一步的夸张宣传，寻找怪异招数，新主题只需清楚说明有使人们的生活多增一些情趣就可以了，所以就提出“喝一口可口可乐，你就会展露笑容”。的广告主题。可口可乐，这种基本主题与变换主题相结合的适度广告宣传宗旨，取得很大成功。在公共关系方面，1980年的莫斯科冬季奥运会上，百事可乐公司准备充分、行动敏捷、宣传得法，因而盈利超过“可口可乐”三分之一，由此名声大噪。可口可乐公司为报这一箭之仇，在洛杉矶奥运会上不惜重金，以1300万美元的巨款，买到了“奥运会专用饮料”权，成为赞助费最高的一家。
30年代开始的可乐大战，当然还会持续下去。引人注目的是，几十年来，“战争”双方都各有千秋，很难区分胜负，至少到60年代，可口可乐还明显占着优势，1960年占有率比例为:1，但在以后的岁月中百事可乐却通过良好的策略，巧妙的市场营销方式，提出了更为有利的挑战，使两家的差距逐步缩小，到1985年“可口”与“百事”的市场份额比例拉仅为:1。
[试析]
百事可乐在向可口可乐的挑战中运用了哪些竞争手段和策略。
案例七、心诚则灵，质优则盛
一家不太闻名的军工企业，济南军区蓬莱化工厂，一个不为人熟知的产品，“蓬莱”牌荧光增白剂，出人意料地被评为全军优质产品，并连续四年在化工部组织的行业评比中荣登榜首。
济南军犬蓬莱化工厂，原是部队解决就业而筹建的一个小作坊。建厂初始，虽能生产一些化工产品，但由于产量低，质量不稳定，没有相应的市场，伴随着改革开放步伐的加快，原有生产经营模式不适应“蓬莱”的发展，取而代之的是全厂员工的参与意识与质量观念。
作为部队经营的一家军工企业，有着严格的管理教育系统。新员工从入厂起，就懂得优胜劣汰的道理，经常不断的转业培训、知识竞赛，强化了员工们的紧迫感和使命感。每个岗位，每道工序都有着严格的控制标准。
原材料进厂，检验科长亲自验收，当天拿出化验结果，不合格拒收；十几名质检员跟班作业，并在投料、调浆、反应等过程中反复抽检，做到不合格半成品不流向下道工序，不达厂内控制标准不准出厂。近几年，他们生产的上千吨荧光增白剂系列的各项技术指标均达到或超过部颁标准，出厂合格率始终保持在100%。
高质量换来高效益。济南军区从扩大生产规模入手，投资400万元又新建了一座具有八十年代先进水平的生产、制冷车间，使粉料时间由原来一次90分钟缩短为40分钟，拌混原料的一次800公斤增加到1200公斤。为化工厂参与市场竞争奠定了基础。目前，该厂的生产能力已由原来的几十吨猛增到现在的600吨，产品供不应求。
济南军区“蓬莱”厂也走过一段艰难的路。虽然说产品技术过了关，但厂小没有知名度，经营也有滞销时，厂长孙述兴带领十几名业务员，南上北下，广结善缘，用产品的高质量和好信誉，赢得了广大用户的信赖。
“咱是部队的军工企业，不蒙人，质量保证过硬，先给你们发几百公斤试用不行分文不取。”客户们经过试用认为他们的增白剂效果比较理想，订货电报纷至沓来。
随着卖方市场向买方市场的转移，不正当竞争手段给企业的正常经营带来困惑。为了赢得主动，他们在确保产品质量的同时，加强和完善了产品的售前、售中和售后服务。每年都有厂领导带队，分期分批走访新老用户，征求意见，传递信息，沟通感情。他们还通过在不同地区如开产品订货会，经营座谈会等形式，加强同客户的联系，取得了事半功倍的促销效果。
诚招天下客，信收海内心。几年来，“蓬莱”厂发展有低估有高潮，从未在质量上疏忽，更为因货源紧张而怠慢客户，宁可工厂少收入，也不在用户身上打主意，他们还想方设法为用户解难，送货上门，真挚和友善成了企业的制胜法宝。现在，“蓬莱”厂拥有300家客户，产品已超过实际生产能力。……
信誉的力量，远比实物商品大得多。济南军区蓬莱化工厂在推销产品的同时，还十分注重推销企业的整体形象。他们经常有针对性地在一些展览会上，组织策划一些能产生轰动效应的公关宣传活动，以扩大企业的知名度。另外，他们还利用自身的地理优势，邀请经济理论界、新闻界来厂调查、采访。近年，先后有人民日报、解放军报、经济日报等二十几家报刊，从不同侧面介绍或推广他们的经验和做法。
[试析]
“蓬莱”厂是靠什么在竞争中取胜的？
案例八、柯达——富士之争
富士公司最初以其绿色盒装胶卷打入美国市场时，柯达曾对此不屑一顾。他们认为富士的产品在色彩、亮度上不够逼真。但事实却不容乐观，到1990年富士的产品在美国已取得了10％的市场份额。柯达和富士都开始为其间的竞争而抖擞精神。
一、柯达——富士针锋相对
（一）MBA之战
洛奇大学坐落于柯达的故乡——纽约州洛奇市。柯达的创始人——伊曼生前曾向该校捐助大量资金。到了20世纪80年代末90年代初，伊曼去世后，柯达仍一如既往地为该校捐助500万美元，其中主要部分是赠给西蒙商学院的。同时，柯达公司也派大量员工去西蒙学院进修MBA。
有趣的事情发生在1987年9月，富士公司的一名影像产品策划者西卡，也进入西蒙学院攻读MBA。此事令柯达公司如坐针毡，他们怕柯达的保密资料被西卡获得，因为MBA课程的案例讨论使用了不少以柯达为背景的资料。在柯达的压力下，西蒙学院把西卡调到麻省理工学院。后来由于舆论的指责，西卡重返西蒙学院。柯达的董事会主席卡宾后来也不得不对此致歉：“我们并不想侵害坦诚的学术界。”
1988年，这场学术战又趋白热化。富士在洛奇大学理工学院为光像专业的学生设立奖学金，富士提供的这项奖学金只对照相专业的学生，而柯达在近10年中，给了洛奇大学近800万美元的资助。这是富士公司首次在该学院产生影响。一位富士的发言人声称：“我们之所以会选择洛奇大学，仅仅是由于他的声誉，而不是因为它是柯达的故乡。
（二）汽艇之战
照相业（胶卷）公司通常喜欢用耀眼的汽艇广告做宣传。80年代后期，这种奇特的汽艇战在东京爆发，一方为鲜绿色的富士，另一方则是黄色的柯达。柯达始终热心于奥林匹克运动会。只要是在美国或欧洲举行奥运会，柯达的黄色汽艇抬头可见。富士也不甘示弱。但当柯达的黄色汽艇飞到日本富士总部上空时，富士的领导者也深感出境不妙。
这场波及当然没有结束。1983年，富士赞助了日美明星棒球对抗赛，而柯达则为日本柔道联赛出资。正如富士的广告部经理迈阿达所言：“柯达太过冒进，他们随时准备开战。”而柯达也毫不客气地反唇相讥，他们认为富士赞助棒球赛是直接针对柯达的。“富士的行为也不是绅士之举，他们倒像个肇事逃跑的司机。”
1984年，在美国召开的奥运会上，富士以700万美元买下了这届奥运会的独家赞助权；而柯达立即还以颜色，他们买下了该届奥运会新闻传媒绝大部分的商业时段。正如东京的一名债券专家威廉所说：“如果你从美国的电视中看奥林匹克，你将看不到富士的广告。”到了1988年奥运会时，柯达又称为官方唯一指定的胶卷。
（三）时间之战
1987年2月，柯达和富士几乎是同时推出了快捷相机。柯达最终占据优势，原因仅仅是由于推出柯达快捷相机的新闻发布会比富士早了一天。柯达的这种相机名叫“投掷者”，富士的则称为“富士快照”。
柯达能在这项时间战上占上风也是来之不易的。早在1983年，富士先发制人，推出了一种新型胶卷，柯达由于晚了半拍而落败。这给了柯达一次深刻的教训。
二、柯达的营销努力
（一）柯达的日本之行
当富士闯入美国市场时，柯达决定不和富士针锋相对，而把战略重点转移到15亿美元容量的日本胶卷和相纸市场。其实柯达要已进入日本市场，但从未对此真正重视过。1984到1990年间，柯达加大了对日本市场的投入，总投资额达到5亿美元，雇员也由原来的12人增加到4500人。这一举措使得柯达在日本成为仅次于富士的老二。
1．增加研究开发投入
柯达进入日本市场的一个原因是为了追随日本的科研动向。柯达不仅自己建立了一个研究中心，还和日本的一些公司合资。例如，柯达在日本买下了10%的35mm微型相机的生产商，并与三菱化工建立合资企业，生产“威宅”磁盘。同时，柯达还针对富士的“大成像室”推出了柯达“小成像室”。此外，它还向在日本光像实验室市场上占主导地位的富士发起了猛烈的进攻。
2．分销渠道策略
柯达的影像产品以前在日本市场上是通过日本尼加公司代理经销。1986年柯达与日本的尼加建立了合资公司，加强了产品销售的控制。
此外，柯达还成功地跻身于原来只出售日本胶卷的照相店，没有几年分销店就从30000家增加到60000家。但柯达始终无法打入只出售一种品牌（通常是富士）的专卖店（通常是小型的夫妻专卖店）。在打入日本铁路网时，柯达也遇到了麻烦，主要是要进入该市场，必须和代理商、批发商和铁路管理部门三方面进行交涉，而柯达在这方面显然缺乏联系的方式和相应的关系。
3．促销方面加强促销手段
柯达花了几年时间在日本“时代广场”建立了一个巨型的柯达广告牌，以加大宣传力度，树立柯达形象。
（二）采用产品系统法
采用产品系统法开发、推出新产品是柯达的一大特色。
所谓产品系统法是指其产品的胶片格式是特定唯一的，只有特别设计的可兼容的相机方可使用。采用此方法，从快速自动相机到光盘相机，柯达都获得了成功。从1963年柯达推出其快速自动相机的短短26个月内，快速自动相机的销量达1000万台。1972年，柯达又推出一种小型号的快速自动相机，称为便捷式快速自动相机。到了1975年，柯达的这种相机的销售量到达6000万台，而同时期其竞争对手的相机销量仅为1000万台。柯达正是通过这种系统开发方法，不断保持其技术的垄断地位，最终在便捷快速相机市场保持较强的竞争力。
但采用产品系统法的风险也很大。有些产品系统如快速系统、光碟系统和8mm照相录像机便遭受了失败。1982年，柯达推出了快速照相系统，但这种产品在欧洲和日本的销售很不景气，人们似乎更习惯用35mm高分辨率相机。光碟系统也未达到预期的8-10年的良好销售生命周期，甚至连其3亿美元的开发成本都没能收回。到了1988年，柯达无奈的宣布停止这种产品的生产。另一种令人失望的产品是柯达的8mm照相录像机。这种产品曾被宣传为商用录像机，但由于它使用的磁带比普通磁带窄，因为不受消费者青睐，最终被称为是“一种过时的玩意儿”，以失败告终。
（三）柯达的多角化经营
考虑到电子、无胶卷成像成为21世纪照相业的主导趋势，柯达较早涉足电子行业。1972年，柯达收购了以高密度数据存储为专长的斯宾物理公司，成为柯达多角化经营的里程碑。然而，由于柯达在这一行业既没有技术优势，又没有成本优势，屡屡碰壁。1988年，柯达以5亿美元收购了斯蒂尔药品公司，成为其多角化经营的又一实例。然而，多角化经营也给柯达带来了诸如文化冲突等问题，如何有效地解决这些问题，成为柯达的当务之急。
三、富士的美国之行
当柯达步入电子成像领域时，富士也紧跟而进，甚至准备迎头赶上。
（一）富士“悄然”进入美国市场，引起轩然大波
20世纪60年代，日本照相业市场的饱和，使日本富士决心向海外发展，美国成为富士的首选目标。最初，富士是以一个十分不起眼的小企业形象出现在美国市场上，考虑到海外业务拓展的必要性，富士同大多数打入美国的日本公司一样，宁愿以国内73%的市场利润来支持其进入美国的市场。再加上最初进入美国的富士认为，柯达在美国的领导地位坚如磐石，很难被击败。因此，富士的策略是在不惊动柯达的情况下，寻求那些实力较弱的影像公司（诸如3M公司），从这些公司手中争夺市场，力争达到15%的美国市场份额。然而富士的初衷没能实现，富士的迅猛发展，不仅仅引起了柯达的注意，甚至让柯达大为恼火。
1977年，富士降低相纸价格，柯达也立刻降价并采取了一系列激烈的市场销售策略。
1983年，富士推出两种速率的高分辨率胶卷，可达也立刻推出类似产品。为了还以颜色，柯达还推出了四种速率的高清晰胶卷。
此后的商战愈演愈烈。富士对此的解释是“……我们并不想挑起争斗。我们很乐意在柯达的保护伞下生存……”“我们做的并不出格。若我是柯达，我是不会为富士的存在而忧虑的。”
（二）富士的R&D
1967年，初进美国的富士花了几百万美元开发的8mm家庭电影系统，由于与柯达以往的产品不匹配而被柯达轻易击败。此事给富士造成了巨大损失，也使富士加强了对研究开发的投入。巨大的投入给富士带来了丰厚的回报。富士成像产品的高质量已是家喻户晓，包括办公设备、医药设备，半导体和家庭电脑的新产品更是层出不穷，为富士的多元化经营奠定了良好的基础。
（三）高素质的员工队伍
富士拥有一支高素质并富有柔性的员工队伍。富士的员工都经过专门的业务培训，可以在不同的工厂里根据不同的要求作不同的工作，生产不同的产品，从而有效地保证了新产品的研究和开发。
（四）多元化经营
随着经营水平的不断提高，富士开始涉足医药、电子行业，经营范围也由照相机、胶卷扩展到医药设备、复印机、自行车、录像带。其中，胶卷是其主要产品。据1990年的统计，富士的销售额中，胶卷占到%，磁性产品占%（磁带、磁盘），商业产品如打印机、药品、办公设备等占到%。
[试析]
1.你怎样评价由富士进入美国影像市场所引起的这场柯达—富士之战？
2.在柯达—富士之战中，你认为它们各运用了什么市场营销战略？与各自营销战略相匹配的营销组合的主要特征又是什么？
3.在柯达—富士之战中，谁是赢家？你从它们的营销中学习到什么？
4.在柯达—富士之战中，双方是否有失误的地方？你认为怎样做才更好？
[营销操作能力训练题]
依据所学到的竞争策略和手段为某一濒临倒闭或新建的企业设计一个竞争取胜方案。
第十四章 市场营销的组织实施与控制
案例一、野马车奔驰40年
福特汽车公司是世界上最大的汽车企业之一，由亨利.福特先生创立于1903年，福特汽车公司始终坚持“以消费者作为工作的中心” 的经营理念，提供比竞争对手更好的产品和服务，并致力于成为全球领先的以消费者为导向的公司。2000年，福特汽车在世界各地已经拥有35万名员工，在30多个国家的设有福特汽车制造装配企业，共同创造了1,700亿美元的营业总收入，向六大洲、200多个国家共销售各种轿车、卡车和商用车740万辆。
福特汽车公司旗下拥有的众多的汽车知名品牌：福特(Ford)、林肯(Lincoln)、水星(Mercury)、美洲豹(Jaguar)、马自达(Mazda)、沃尔沃(Volvo)和陆虎(LandRover)。这些都是人们耳熟能详的品牌，这些汽车品牌自身也公司的名称一样和蕴含着巨大的无形价值，以"福特"品牌为例，根据国际著名品牌咨询公司Interbrand的调查，品牌价值为364亿美元，位居汽车品牌价值榜首，名列全球所有品牌第七。1999年，《财富》杂志将亨利.福特评为“二十一世纪商业巨人以此表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所做出的杰出贡献。福特汽车公司推出过很多经典的车型，而在营销上最为成功的可以以“野马”为最。
“野马”汽车是福特汽车公司在1964年推出的新产品，在当时购买野马车的人打破了美国历史的记录，在不到一年的时间李，野马汽车风靡整个美国，取得了轰动一时的成功，在投产后不到两年，便生产出第1百万辆“野马”汽车，两年内为福特公司创造了11亿美元的纯利润。野马汽车受到市场的如此青睐是与当时加盟福特公司的著名的营销大师李?艾柯卡的周密独到的营销策划密不可分的。艾科卡曾经说过：“天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业”，野马的巨大的成功不仅验证了他的这句话，瞩目的销售业绩也为他赢得了“野马之父”的称号。
1962年，艾科卡就任福特公司的分部总经理，开始策划生产一种受欢迎的新型汽车。在前期的市场调查上，艾科卡就做好预备功课，调查范围遍及了美国及欧洲，找出现有的车型上的不足加以改进。在当时的情况是，美国年纪比较大的买主，已经不再满足于经济实惠的车型，而是追求式样新颖的豪华车。而二战后的生育高峰时期出生的小孩已经长大，在20世纪60年代，美国20-24岁的人增至总人口的50％以上，年轻人向来是汽车消费的主要力量，因此在新车型的设计上就要体现快事新颖、性能好，车不能太重而最重要价钱要吸引人。因此在新车问世前，艾柯卡邀请底特律地区的54对夫妇到汽车厂做客，并请他们对新车发表意见。他们中既有收入颇高的，亦有中下水平收入的。当54对夫妇对新车发表感想后，负责策划的人员发现白领阶层的夫妇非常满意野马，而蓝领工人则认为新车虽好，但买不起。于是，艾柯卡请他们估计新车价，大部分人均认为至少要一万美元。当艾柯卡告诉他们，野马的实际售价为2500美元时，大家都惊呆了，他们根本没想到令人如此心仪的车，竟会如此便宜。在早期设计阶段，新车被命名为猎鹰特号，后来又有人想叫它美洲豹、雷鸟II型等，艾柯卡认为均不理想，于是委托广告公司代理人去底特律公共图书馆去查阅，从 A到 z列出成千动物，最后筛选出一个——“野马”，由于美国人对二战中野马式战斗机的名字印象极为深刻，用“野马”作为新型车的名字，适合美国人放荡不羁的个性，既能使消费者立即联想到汽车的速度和性能，也有“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的味道。艾柯卡对消费者需求的精准理解，对野马车的准确定位，使野马一上市就受到人们的热切追捧，成为市场的香饽饽，将竞争对手远远地抛在了身后。
对于野马车在推出的整个过程，艾科卡在每个环节上都下足功夫，在分阶段营销上，艾可卡更是全情投入，创意不断。福特汽车公司，为了使新车“野马”一上市，便获得较高的市场认知度，细致周密地设计了一套宣传策划方案，六个步骤的营销活动使得野马车的知名度在短短的时间里迅速提升：
（1）邀请各大报纸的编辑到迪尔伯恩，并借给每人一辆野马车，组织他们参加从纽约到迪尔伯恩的野马车大赛，同时邀请一百名新闻记者亲临现场采访。从表面看，这是一次赛车活动，实际上是一次告知性的广告宣传。此项活动一经展开，便引起了许多新闻媒体的广泛关注，并纷纷报道野马车大赛近况，从而大大提高了该车的知名度和透明度。
（2）野马车上市的第一天，在全美二千六百家报纸上，用整版刊登了野马车在奔驰的图片，并且在数家电台做广告，广告使用了所谓的“蒙娜?丽莎”手法：一幅朴素的白色“野马”在奔驰的画面，注上一行简单的字：“真想不到”，副题是：售价2368美元。由于公关经理的努力，新车照片同时出现在《时代》和《新闻周刊》封面上，关于这两大杂志的惊人宣传效果，艾柯卡后来回忆说：《时代》和《新闻周刊》本身就使我们多卖出10万辆!”此举大大地提高了该产品的知名度和透明度。
（3）自野马车上市开始，各大电视台每天不断播放野马车广告。广告内容是：一个渴望成为赛车手或喷气式飞机驾驶员的年轻人，正驾驶着一辆华贵、时尚、动感十足的野马车在飞驰。选择电视做宣传，旨在扩大广告宣传的覆盖面，进一步提高产品的知名度。
（4）在最显眼的停车场，竖起巨幅路牌广告，上书：“野马栏”，以引起消费者的注意，扩大野马的曝光率。
（5）在美国各地最繁忙的15个机场和200家度假饭店展览野马车，以实物广告形式，激发人们的购买欲。
（6）同时，福特公司向全国的小汽车用户直接寄发几百万封推销信，既达到了促销的目的，也表示了公司对顾客的一片诚挚爱心和为顾客服务的态度和决心。此外，公司大量上市“野马”墨镜、钥匙链、帽子、“野马”玩具车，甚至在面包铺的橱窗里贴上广告：“我们的烤饼卖得像‘野马’一样快。”
从产品的目标市场的定位到产品自身的设计，从“野马”这个名称的选取，到最后的促销环节的别出心裁上，“野马”车做的丝丝入扣，在铺天盖地、排山倒海的宣传攻势后，仅一周内，野马车便享誉全美，风行一时就不足为奇了。在野马车上市的第一天，就有大量的人涌到福特经销店购车，原计划销售指标为年销量达到七千五百辆，后剧增至二十万辆。年终结算统计时发现，野马车在一年内竟销售了三十六万辆，创纯利十一亿美元。1964年的圣诞节期间，美国因野马而如痴如狂的家长们还给孩子们买了93，000辆野马脚踏童车。最让福特激动不已的是那些急切地等待领取自己的头一份驾照的人们，他们希望自己的车与众不同，野马可以满足这一要求。野马车在营销的规模和声势已经成为营销的经典案例，时至今日，仍有一大批的野马迷们对此津津乐道，并且专门地成立俱乐部，相互交流野马车的性能和各自与野马车相关的轶事，到1966年3月售出了一百万辆。
第一辆野马车注册的车主名叫斯坦利?塔克(Stanley Tucker)，是一位19岁就开始在天上飞的客机飞行员。经销店老板帕森帕森原本不想卖塔克想买的这辆野马车，想把车多留在店里一段时间作广告用。但塔克在看到这辆野马车的第二天，就带着支票来了，帕森只好将这部第一辆野马卖给了塔克机长。对于塔克买下野马后最初几年的情况，野马月刊中曾引述过这样一段话：“很长时间在纽芬兰只有我这一辆野马。真是让人春风得意。人们好几次将我逼到路旁，问这问那，比如这辆车是什么牌子，哪儿出的，性能怎样，价钱多少等等。拥有和驾驶这部汽车给我带来了无穷的乐趣。进入车里有进入驾驶舱的感觉，我觉得和开飞机差不多。”
[试析]
1 你怎样理解艾科卡所说的“天下没有倒闭的企业，没有经营不善的企业”。
2 你认为为什么野马车能够在短短的时间内创造如此好的销售成绩？
3 野马车奔驰四十年经久不衰的“秘诀”你认为在哪里？
案例二、雕牌的营销控制
“雕牌”是浙江纳爱斯集团的一个知名品牌,而纳爱斯集团更是”中国500强企业”中排名221位,自1994年以来，纳爱斯集团完成各项经济指标已连续9年稳居全国行业榜首，是中国洗涤用品行业的“龙头”企业，已进入世界洗涤前八强。现有员工6000多人,是中国规模最大设备也是一流的洗涤用品综合生产基地。并且在全国大中城市设有销售公司并建有健全的市场网络。在湖南益阳、四川成都,河北正定和吉林的四平建有四个子公司,在19个省市自治区的30家工厂进行贴牌生产加工,这其中包括宝洁,汉高,湖南丽臣等跨国公司的在华企业和国内的知名品牌。纳爱斯集团由于发展迅速，业绩突出，多年多次荣获“中国轻工优秀企业”、“中国轻工先进集体”、“中国企业500强”、“质量效益型企业”，以及“诚信示范企业”、“AAA级信用企业”、“A级纳税信誉单位”、“国家生态示范点”等多项殊荣和信誉称号。
“妈妈，我能帮你洗衣服了。”这句经典而令人眼圈发红的广告词,赚得了人们的眼泪,也使得雕牌肥皂和洗衣粉为人们所熟知,成为纳爱斯集团的两大支柱品牌之一。1992年5月,纳爱斯于香港丽康发展有限公司,合作成立”中外合资浙江纳爱斯日用化学有限公司”,6月雕牌超能皂问世, 短短7年，浙江纳爱斯集团使它的雕牌洗衣皂的产销量从行业倒数第二跃至全国第一；仅仅一年，纳爱斯又把它的新产品——雕牌洗衣粉送上了行业“龙头”的宝座。纳爱斯从重新进入洗衣粉行业到获得该行业第一名仅仅用了2年时间。2001年它的销量达到89万吨，相当于所有在华跨国公司洗衣粉总量的5倍，超过国内前10家的总和。雕牌的快乐与亢奋就在2001年达到了极致：“在20世纪的最后一年，我们的确腾飞了”，庄启传，浙江纳爱斯集团董事长兼总经理在2001年集团的职工代表大会上自豪的说。而这一品牌是如何运作并成功地推向市场的呢?我们说雕牌在广告战略和价位上的优势是其异军突起,后来居上的重要原因, 而强大的分销体系是则雕牌得以顺利走向市场的最坚实的后盾和铺开市场的重要通道。
通过20多个贴牌生产厂商，货物被直接的销售和运送到2000多家客户手中。而这些客户大部分身处当地最大的批发市场。他们利用批发市场的客源和极其低廉的成本，或者买主自提，或者空车配货的方法，把雕牌洗衣粉迅速的销售到更深入的乡镇商店内。而对比国际客户的三级分销方式和送货下乡，雕牌的渠道通路的优势是绝对的。即便是和“奇强”的办事处模式来比较，这种直运的模式显然也是更为经济和有效。
纳爱斯集团在雕牌皂粉的分销中,采取了相当有效的铺市措施,并给予经销商以足够的优惠,如在与经销商签订合同时,都会向经销商许诺年底给予一定的返利,从经销商的角度,保证了他们在年底得到相应的回报,这在很大得程度上提高了经销商的积极性,而大力度的广告宣传也给经销商对产品的大众接收程度高枕无忧.另外,促销也是雕牌给经销商的额外安慰。在低价的基础上，100箱加赠14箱是足以让经销商足够的惊喜了..
纳爱斯也将市场经营工作重心放在超市、卖场上，开创城市辐射农村的新局面。因为有了多年流通网络建设的基础和经验，又实行了保证金制度，使得雕牌在市场的开拓上有足够的优势,也让雕牌皂粉走进广大的农村市场走得游刃有余.于是雕牌开始转变市场战略,走了一条中国革命取得胜利的道路---农村包围城市，他在全国各地实行分公司建制，直做超市、商场，最终形成城市辐射农村的格局。推行网络扁平化管理，减少中转环节，降低经营成本。同时，继续推行经销商保证金制度。这是对品牌经营和品牌忠诚度的“试金石”。庄启传认为：不提高经营纳爱斯、雕牌两大品牌的门槛，限定条件，锁定网络；不能让经销商获利和消费者受惠，纳爱斯大业势必难成。如此一来，经销商成倍增加，市场大大拓展，为集团更大发展铺平了道路，采取了自建网络与经销商并行的营销策略。正是雕牌这种自上而下对渠道的重视和大力的投入,才能使得雕牌在竞争对手众多的激烈市场上脱颖而出.我们可以看一下雕牌这种对渠道的强大的后盾支持终于有了可以预见的效果.
2004年，纳爱斯集团的终端销售取得了喜人的成绩,而江苏分公司更是积极抢占制高点，合理安排促销，终端销售更是连创新高，实现了三级跳，销售额与去年同比递增超千万元。在时间上突出不同阶段的战略重点:
一季度,完善管理体系。针对江苏终端分布既相对集中在省会城市，又发散式分布在地县级城市的个性特点，江苏分公司狠下功夫完善管理制度和网络配送体系，规范价格体系，理清网络销售结构，调整人员配备，改变作业环境，为实现“零距离面对终端”打下了较为扎实的基础。
二季度：合理安排促销。在一季度打下坚实基础的前提下，发挥具体操作的思维空间，凭借纳爱斯和雕牌企业以及产品的知名度和消费者的认可度，迎来了终端销售的旺季。通过合理安排促销，进行错位销售，扩大排面陈列，增加销售品种，分别与苏果、大润发、时代、新一佳、北京华联等超市合作，参与洗化节活动和厂商周活动，各业务人员积极选择洗化区有利地段，布置展台和端架，极大提升了我产品的形象。卖场、超市销售增长明显，同第一季度相比增长率为%。
三季度：配合超市挖潜。7、8、9三个月更是捷报频传。通过与各大超市紧密配合，深挖潜力，销量不断攀升，有的超市由于来不及办理银行承兑汇票而直接打款购货。大润发超市安排的透明皂促销创下了单个产品店均销售1000箱的佳绩，有的门店在海报开档后3天内1000箱透明皂就销售一空。同时针对苏果、时代、家乐福等超市安排的促销产品也适销对路，销量提升明显，其中苏果超市与第一、二季度销售相比增长率分别为%和%。纳爱斯、雕牌产品受到了消费者的广泛青睐，分公司三季度终端销售与第一、二季度相比分别增长%和%，实现了终端销售的三级跳。
同时，随着与各超市合作的层次不断提升，渠道不断拓宽，销量大幅提升，获得了双赢，从而形成了战略伙伴关系。很多卖场、超市的采购经理通过数据分析，对我产品的市场竞争力一致看好，他们纷纷称赞我集团终端销售理念和灵活多变的操作方式适应了市场竞争环境。正如江苏一连锁超市采购总监所言：“纳爱斯、雕牌产品被越来越多消费者喜欢，从纳爱斯产品的销售我们看到了民营企业的潜力所在，我们将一如既往地与纳爱斯携手共进，强强联手、实现双赢的营销理念。
此外,委托加工,营销网络的本土化是纳爱斯集团又一个性化的分销特点.在上文中提到的包括德国汉高在内的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个工厂在内的遍布全国的19个省的30家企业.他们每天都在生产着雕牌的产品,也就是说这些知名企业的在华生产商同时生产着和他们竞争市场的竞争对手的产品.有报道说,徐州汉高洗涤剂有限公司,脱离了亏损4000万元的窘迫而扭亏为盈.甘肃的”兰星”从扭亏为盈创了该厂20年来的洗衣粉生产的历史记录,.上海制皂厂等企业专程学习考察纳爱斯,学习雕牌等品牌做大做强的经验.不仅如此,这些委托加工企业,已经成为纳爱斯在全国的市场上迅速铺开的燎原之火,大大降低了运输的成本,而且位销售网络的本土化打下了坚实的基础.
纳爱斯集团看到了终端销售和渠道铺陈带给整体产品市场的巨大推动力,2004年10月31日至11月3人,纳爱斯集团召集各分公司经理,终端办负责人,区域经理,举行了为期四天的销售研讨会,共商2005年的销售政策.
在2004年，点对点、门对门的终端销售在不少区域取得显著效果，许多分公司、代理（分销）商尝到了网络细化的甜头，送货积极性高涨，同时也认识到这是今后发展的趋势。纳爱斯集团将进一步实行扁平化区域代理制，因地制宜，继续推广和加强点对点、门对门送货。终端在原有基础上又有很大提升，尤其铺货陈列、品牌形象大为改善。把终端分销放在了重中之重的位置上。
[试析]
1． 从雕牌的案例中可以学到了什么？
2． 根据案例，你认为分销体系的建立对于怎样的产品销售具有关键的作用？
3． 你认为为什么雕牌选择终端作为主要提升品牌形象的方法？
案例三、花旗银行的整合营销
创立于1812年6月的纽约城市银行是花旗银行（Citibank）的前身。1865年根据美国政府颁布的国民银行法，改名为纽约国民城市银行，是美国金融中心之一，华尔街最老的银行之一。19世纪末20世纪初，该行被科洛菲勒和斯提尔经家族所控制，并成为他们掌握美国石油系统的金融调度中心。1955年在美国大规模的兼并浪潮中，该行兼并了摩根财团两大大金融支柱之一的纽约第一国民银行，并改名为美国第一花旗银行。根据1967年12月4日的特拉华法律花旗银行于1968年10月31日正式创建。1907年，花旗银行已成为现代化银行和大型商业银行的典范。1998年10月，花旗银行于旅行者集团合并成功，组成了全世界最大的金融机构——花旗集团（Citigroup）,同时也开辟了把所有金融产品集于一身的金融界前所未有的多元化业务发展模式，市场资本总额达到了1兆美元，工作人员达到了27万人之多。其业绩也是蒸蒸日上；2000年花旗集团的总收入高达1120亿美元，在财富500强中排名第六；其利润高达135亿美元，仅次于埃森克?美孚公司，其股东平均回报率达到了％，而远在其他大公司之上。经历了200年的发展，花旗银行从一个小小的银行起身，一路经过无数次的生死锤炼与蜕变，成为银行业的巨人，花旗银行是一个不折不扣的银行帝国。
整合就是最大限度的调用媒体，整合营销强调营销即传播，运作应摆脱粗放的、单一的状态走向高效、系统和整体。本着以客户为导向的精神，花旗银行试图从客户及潜在客户哪里得到最大的回报，建立长期关系。花旗银行的信用卡业务是“璀璨的明珠”，同其他业务一样，也时刻以服务于客户为准则。花旗是怎样成为最大的信用卡发行者，有怎样维持行业领先地位，除了一些坚定的理念外，更决定于他的整合营销策略。花旗银行的整合营销传播提供一个战略平台，在平台上可以展开银行所有的基本活动。并且在客户为导向的战略指导下，进行营销与销售的整合，强化营销导向。它利用各种传播渠道，在电视、印刷、户外、店头等广告媒体上以及包装、促销、营销等事件与推广等渠道上进行协调，走向整合传播交响乐。目标客户接受不同的营销传播信息比如：广告、直接邮寄、电话咨询等方式。与此同时，他们受到品牌的影响，比如来自朋友的建议。花旗银行开始定义新的或者广义的传播概念，重新界定营销传播范围。他考虑更加广泛而不是局限于传统的功能性广告活动，销售促进、直接营销等等，它综合使用了新闻宣传、广告、公关等传播手段，相对集中的传递信息。一般用户能够从新闻报道，特别是在广告立体（平面、电视、户外）轰炸中潜移默化的将与花旗银行联系在一起。比如有名的“长尾巴”,强调花旗银行信用卡失卡免风险的广告。整合营销传播广告发挥着先导作用。
一位先生在一个熙来攘往的大堂等人，他一不小心被后面的小偷乘虚而入偷了钱包。此时，奇怪的事情发生了，透过镜头，我们看到他的裤子后面走出了很多信用卡的签账单，旁白说：“一旦您的信用卡掉了，麻烦的还不是补发新卡，如果被冒用，损失就更大了。”那位先生裤子后面出来的签账单越来越多，变成了一条长长的尾巴。连过路的漂亮姑娘也忍不住回头看他的窘态。镜头一转，这位先生正在堆满他的尾巴的电话亭旁求教：“花旗吗？我的卡掉了……”，那边的小姐安慰道：“先生请别担心，花旗会负担您所有被冒用的损失，而且在24小时内补发新卡给您。”这位先生拿着他补发的新卡走在街上，忽然发现从一位女士口袋里正生出一条信用卡签账单的尾巴，这时，顽皮的字幕出现：老天保佑，她用的是花旗银行卡。产品出现时，旁白说：“失卡免风险，花旗信用卡。”
广告发挥了先导作用，提高了信用卡的知名度，使客户了解了产品的特点和益处。花旗银行还印发了许多内部宣传品，有详述产品特点和发放日期的营销通知的小传单，在雇员快讯上刊有介绍产品的文章。这样的内部沟通将员工所需要的重要信息传递给员工，让他们了解销售新卡的活动。
强调投资是为了回报，而不是传播本身，营销者在信息时代中的工作不再是促成交易，而是建立关系。花旗银行制定了全面的产品培训和激励计划，使员工积极促销，营销队伍负责对客户的长期承诺，取得了很好的绩效。
最后是检测和评估绩效。为了确保产品不偏离原定的目标，花旗银行进行了客户动态分析，使用营销客户信息档案支持信用卡的营销，跟踪细分市场，检测客户利润，并实施生命周期营销和产品开发。
花旗银行还对成本和费用情况进行跟踪，监测竞争对手，评估实施的战略和战术，确保银行能够留住客户，同时考虑将来产品的全球化发展。银行已经不再是运营驱动，“由内而外”的传播规划，强调从品牌体验的各个方面去为顾客创造价值。公司的各个方面，从顾客反馈、产品质量、人力资源的招聘与培训到完善组织结构，都必须联合起来，不断地完善提供给顾客的服务。
花旗银行地整合营销传播“评估各种不同的传播技能（如广告、市场推广、公共关系等）在策略思考中所扮演的角色，并透过整合提供清晰、一致的讯息，已达成最佳的传播效果”。将所有的营销和传播要素都变成可信的、有说服力的、含义丰富的、可测量的过程，而且这些过程的有效性和效率都是可以评断的。各种传播在时间、空间、金额等方面也有科学规划，达到了整合效果。
它被用来帮助组织将时间、精力和财务资源集中到最佳客户和潜在客户身上。他不是首先决定说什么然后再寻找目标受众，而是以客户和潜在客户为起点，然后再返回到自身。这正是花旗银行一直坚持“客户之上”理念的最好诠释与实践。
以前花旗银行通过品牌接触和品牌传播评估来决定在哪里和在那种情况下品牌或银行与其客户和潜在客户建立了一系列反馈渠道来搜集关于客户的外部信息并在整个银行里有效的利用这些客户信息。即利用一手或二手市场研究资料，也利用实际的顾客行为数据，并将这些信息运用到计划、发展和评估传播活动中。这样的作用不仅保持了大量的数据资源，而且营销传播人员能十分有效地利用这些数据来制定营销传播计划。同时在整合营销传播计划、发展和执行过程中，有效地利用信息技术来将客户的相关资料转化为客户认知。
花旗银行整合营销传播内容实践和程序与外部传播相一致。不论以什么形式，广告从业人员应被视为营销部门的得力助手，他们提出的想法不仅支持促销策略，还支持营销组合的其他要素。银行内部各个小组的经理人员将本组织所有的传播活动整合在一起，从而使其变成一个有凝聚力的整体。正是通过这些人员，整合营销传播才被规划出来并得以执行。这些小组也将外部资源和内部能力结合在一起，以获取最大化的结果。
[试析]
1. 花旗银行是如何通过整合营销策略成为最大的信用卡发行者，并维持行业领先地位的？
2. 从花旗银行“长尾巴”的广告我们可以得出什么启示？
3. 花旗银行在整合营销过程中是如何检测和评估绩效的？
第十五章 新营销
案例一、立顿公司网络营销策略分析
“
“立顿红茶”是汤姆斯?立顿爵士1890年在英国创造的品牌，如今行销全球120多个国家，在袋泡红茶市场上拥有80%的市场份额。
据中国茶叶流通协会提供的数字表明，我国是目前世界上茶叶种植面积第一大国，绿茶年产量约为65万吨，整个茶叶市场的规模约为120亿元，并以每年3％的速度增长。立顿茶在世界五大洲市场占有率达40%—60%，其进入中国市场就是靠品牌影响力。立顿茶年销售额达数十亿美元，一个品牌全年利润额就超过我国茶叶的出口总值。1992年，立顿进入了全球喝茶历史最悠久、饮茶人数最多的中国。当时的市场上，袋泡茶仅仅在饭店宾馆中使用，一般的家庭都只用散装茶。中国产茶企业的规模小，生产水平低，当时的茶叶市场缺少品牌意识，一般消费者买茶都只认茶的品种而不是产茶企业的品牌。立顿在这种情况下进入中国市场，给原本相对比较原始的市场导入了品牌意识。短短5年之后，立顿在全国百家商城系列调查中获得茶包销售额第一、市场占有率第一。立顿以高档消费场所为突破口，充分利用各种宣传方式，如在电影电视片、各种时尚杂志的文章、网络小说中出现等等，以潜移默化的方式把立顿品牌深埋在消费者心中。立顿有两种非常著名的包装设计：一种是“三角立体空间”，能让精选的原片茶叶在茶包里完全舒展，释放百分之百的原味；另一种是“双包茶袋”，它能让沸水毫无阻拦地渗入、浸透每一片茶叶。立顿通过不断创新塑造其积极、开放、自信的印象，吸引了年轻人的眼球，将立顿形象渐渐渗透进他们的工作、生活，使年轻人认同饮用立顿茶的目的已不仅仅是解渴，而是一种享受。
同时，立顿公司的网络营销也是标新立异的。立顿在网站立意上以一种人人都熟悉的超市食品货架为背景，以饮食为切入点，定位于居家过日的普通民众，创意新颖、视觉形象生动、感召力强。
立顿公司是家制销茶叶的公司，其网站在想像中应该以大诵茶经为本，但事实上，茶叶制品在其站点中并不占首栏首位，相反，美食经――《各国食谱大全》及按季节时令变化的《每日烹调一课》才是其先导栏目。这一“以食论茶”的创意，在题材定位上是很成功的，因为正如中国的古话所言，“民以食为天”，立顿公司利用人们对“食”的广泛关注，极大地扩展了市场受众的范围，吸引了更多的消费者留意立顿、品尝立顿、喜爱立顿的产品、服务或是立顿的文化，从而建立品牌形象，增加顾客资产。
在营销时序上，该网站也可谓是独具匠心：站中先导入一位拥有高超传统厨艺的意大利老太太为“妈妈的小屋”栏目主角；一位芳踪不定却精于品尝各类巧克力、甜点、饼干等零食、寻求“浪漫生活”栏目的年轻女士为另一代消费者的代表，待她们在网上大侃各色各类浓汤大菜，使得观众们饱览一通美妙的主食和点心之后，立顿推出茶叶（立顿清茶、红茶、黑茶等），使得人们将对美食的喜好转移到对立顿茶的联想上，并引导消费者培养一种“在美食之后饮用立顿茶”的习惯和文化。可以说，立顿网站致力于体现其文化、亲情与品位的倾向是十分明显的。站点的文化气息体现在立顿的许多菜肴都富于诗意的介绍和亲情的烘托，使网站的整体意境在亲情关爱中得以升华，不同于一些冷冰冰的生意站点。
早期的企业网站多可以理解为电子广告，站点内容就是其产品页的网络版。之后，随着网上站点数的爆炸性增长，人们才意识到营销网站的建立是一门艺术，网络营销并不是直接将企业产品手册找来，不作任何改动地翻版到站点上去，只有定位于“服务为本、与众不同”，网站才能有所收获，网络营销才能成功。
传统工业文明时代的营销，以标准化、规模化、模式化、讲求效率和层次化为特点，而以互联网为代表的新经济则是建立在信息技术基础之上，追求差异化、个性化、网络化和速度化的。因此，我们需要一种全新的营销观念，以有效应对瞬息万变的市场。这种营销观念应该更关心顾客的内心，在供需双方之间搭起互动的桥梁。这也是深度营销，建立品牌忠诚的原因所在。深度营销可以理解为建立在互联网基础上，以企业和顾客之间的深度沟通、认同为目标，从关心人的显性需求转向关心人的隐性需求的一种新型、互动、更加人性化的营销新模式或新观念。它要求让顾客参与企业的营销管理，给顾客提供无限的关怀，与顾客建立长期的合作性伙伴关系，通过大量的人性化沟通工作，使自己的产品品牌产生润物细无声的效果，保持顾客长久的品牌忠诚。它强调将人文关怀的色彩体现到从产品设计到产品销售的整个过程，乃至产品生命周期的各个阶段。网站营销最有效的手段就在于提供个性化，互动式服务，企业网站只有提供特色化、个性化、实时化和互动性服务时，才能聚集人气，培养忠诚顾客，发挥商业功能，真正做到深度营销。立顿在站点上以饮食搭台，由茶叶唱戏，并以文化、亲情与品位为烘托，在网络的世界中树立自己的品牌。作为茶文化发源地的中国，那些国内茶叶商是否也该有所启示呢？
[试析]
1．你如何理解本案例中立顿公司的特色网络营销方式？
2．你从立顿公司网站 “以食论茶”的创意中体会出什么感想？
3．谈谈你对我国茶叶企业通过“茶文化”开展营销的想法。
案例二、星巴克 打出文化牌
星巴克（Starbucke Coffee）的起源是1971年西雅图的一间小咖啡屋，在短短的30多年时间发展成国际最著名的咖啡连锁店品牌，星巴克的成长可以称得上是一个奇迹：它在全球的连锁店达4000多家。星巴克1992年在美国上市，如今，股票价值在经历了四次分拆之后已经攀升了20多倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、微软、IBM等大公司的收益的总和。星巴克于1996年，正式跨入国际市场，在时尚的东京银座开了第一家的海外咖啡店，不到十年的时间，已经使星巴克打入了世界32个市场，现在更是以每一天这个地球上就多了3、4家星巴克的速度在成长，这样惊人的速度令人不得不在这样辉煌的成就后一窥个中奥妙。
固然，星巴克的高品质的咖啡、忠诚的员工关系策略都是星巴克得以在市场上经久不衰的原因，而星巴克最吸引人的地方，就是把这样一种在西方传承数百年的古老消费品，变成一种时尚的代名词，重新演绎这现代人的生活方式和文化内涵。
星巴克从品牌名称到LOGO设计都让人产生联想，并充满好奇。“星巴克”一名取自美国古典冒险小说《大白鲨》，主人公是一位船上的大副，他有丰富的航海经验，幽默坚定，爱喝咖啡。星巴克的LOGO形象设计则来自于多数人都熟悉的古老的海神故事。荷马在《奥德赛》中描述了海神如何将水手引诱到水中，让他们在销魂的音乐中幸福快乐地死去。中世纪的艺术家们把这些生灵刻画成美人鱼，从此这些生灵传遍了整个欧洲，人们用它们装饰大教堂的屋顶和墙壁。星巴克徽标中的那个年轻的双尾海神，便是由中世纪的故事演绎而成的。星巴克自助式的经营方式，使顾客强烈地感觉到它的自由风格。
“我们喜欢打破规则，做到别人说不可能的事情”星巴克董事长华.萧兹（Howard Schultz）认真道出星巴克成功的秘密。星巴克成为世界知名的咖啡品牌并不是销售一杯香甜的咖啡这样简单，更多的是销售一种在淡淡优雅的氛围中，放松的感觉和愉悦的心情中的美妙的咖啡体验。正是独特的文化定位使星巴克从平凡的咖啡店中脱颖而出，而正是萧兹给了星巴克这样一个创新飞跃的契机。
萧兹加入星巴克负责市场营销半年后，1983年到米兰参加商展，他走在街头，发现浓缩的咖啡馆一家接一家，而且都挤满了人。意大利人早中晚都会在咖啡馆徘徊片刻才回家大家一进门就像参加朋友聚会一般，彼此会在歌剧和音乐声中相互攀谈聊天。萧兹对于人的需求的敏感让他捕捉到了扭转星巴克，也是扭转他自己一生的领悟。什么才是咖啡馆能够真正吸引顾客一来再来的主导因素，这是美国人在家里喝了上百年的咖啡，而星巴克销售了10多年的咖啡豆也仍无法体验和总结出来的，那就是一种舒适的人文环境和生活体验更多于对咖啡本身的消费需求。于是，萧兹把米兰的经验稍作调整，搬到了美国，歌剧音乐换成了美国崇尚流行的爵士乐，在柔和的暖暖的灯光下，恣意流畅在星巴克的是一种悠闲和自在，你可以挑选在看似随意设置的舒服柔软的沙发或木质桌椅前就座，尽情地享受在噪杂和忙乱的工作和生活的节奏中偷得片刻的闲暇，无论是朋友小聚，或是悠然独酌，加上一杯高品质的咖啡，谁不会为这样的情趣所心动，而小小奢侈一把呢？尽管星巴克每杯咖啡的价格是其他咖啡店的两倍。星巴克的颇具文化味道的优雅的经营理念，开启了现代都市人们自己都不曾觉察到的需求。于是星巴克成了安静的早餐店，成了小聚的社交地，成了许多人静静思考的个人办公室，也成了除去家和办公室的人们最爱去的第三类场所。在中国，几十平方米的咖啡店里，常常可以看到衣着光鲜的白领们手捧咖啡杯，或聊天，或摊开资料、打开手提电脑讨论工作。如果运气好的话，还可以看见一些身着棉布衬衫、留着IT寸头的网络精英，其中一位很可能就是名气不小的“数字富豪”呢。现在世界上每周都会有2000万人次光临星巴克，几乎是每个星期就能够积累出一个上海的人口。
星巴克在中国的成功也有赖于上面所提及的浓浓的文化情调和舒适的环境氛围，这和星巴克将目标群体定位在具有一定消费能力的“小资”人群和商务人士上无疑是一致的。
李先生是北京某公司的一位老板，由于业务的关系使得他经常光顾咖啡店。于是，他便成了附近星巴克的一个常客。店里最深处米黄色灯下的一个位置几乎成了他的专座。据他讲，他在这里已先后约过50多位客人。除少数至朋好友外，绝大部分来自于生意场，大家在这里轻声而温和地商量着几十万甚至上百万生意上的事情。他虽不怎么习惯喝咖啡，但这里的气氛文雅、静谧、亲切，非常适宜生意人交流，大家仿佛不是对手，而是朋友。许多在办公室谈不成的事，在这里就行了。这点和酒店、酒吧甚至一些知名的快餐店不同，那些吃饭的地方过于嘈杂。虽然都是一种放松，但这里的放松更显得有品位。所以，来这里谈生意的人很多。
星巴克在选址上非常注重靠近所定位的目标群体。经过实践的调查，下午和傍晚时分人气最旺，不少的店直到零点还有顾客。当地的店长介绍说，这些大都是附近的人。这点不像酒店，也不像娱乐场所，人们不会为喝一杯咖啡而跑得很远，一般都是就近就便。所以星巴克的选点一般在写字楼集中的商务区域、休闲娱乐场、繁华的商业区等地方。在风格上，主要突出美式风格。每个新店的地点定下来之后，都要及时将店面形状绘成图纸发往美国，由位于西雅图的星巴克总部统一设计，然后再发回国内进行装修。在色调上一般用的是暗红与橘黄色，加上各种柔和略带暖色的灯光以及体现西方抽象派风格的一幅幅艺术作品，再摆放一些流行时尚的报刊杂志、精美的欧式饰品等，写一些诸如“咖啡是你一辈子的情人”等软语温存的话语，那种亦真亦幻的氛围就出来了，人们在这里交往就会觉得非常富有亲和力。
进入星巴克，你会感受到空中回旋的音乐在荡你的心魄。店内经常播放一些爵士乐、美国乡村音乐以及钢琴独奏等。这些正好迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层。他们天天面临着强大的生存压力，十分需要精神安慰，这时刻的音乐正好起到了这种作用，确确实实让你在消费一种文化中，催醒你内心某种也许已经消失的怀旧情感。
一位顾客反映，星巴克人对此显得很会算计，他们会尽量选一些舒缓、优美的轻柔音乐，使人们沉醉其间，增加消费，这一点和一些快餐店截然相反。那些快餐店的音乐一般是都是快节奏的，以期在音乐的暗示下，让你快点吃完走人。天津一位星巴克店长也直言不讳地说，星巴克期望你久坐在店中，然后用音乐来俘获你的心。不少人本来待不上一小时就走的，结果为美妙的乐曲所诱，于是一下子待了两三个小时，咖啡也从一杯可能增加到三四杯。人流量不增，咖啡销量却有可能翻番。如果店内的气氛不好，人家喝不完一杯就想走人，而且很可能再不会来了。
这位店长还指着一些正在上网的人说道，你来到店里，只要带上一台电脑笔记本，加插一块无线网卡，就可以无线高速上网。不仅可以聊天、玩游戏，还可进行亲情交流、和远在天涯的人谈生意等等。在我们这里，梦想中便捷而浪漫的现代生活已经成真。
案例三、吉列的体育情缘
1901年，吉列品牌诞生于波士顿滨水区，在1926年时吉列公司成立的25周年，吉列公司的创始人金.吉列在说到公司的旗舰品牌产品――安全剃须刀时说，“没有什么商品能把个人的用途 传播得如此广泛，在我的人生旅途中，我终于找到了这样的商品，它就诞生于地球最北端位于撒哈拉沙漠的中心的挪威，” 许多年以来，世界最著名的美国人非金?吉列莫属。金?吉列的头像出现在全球出售的每一个吉列剃须刀片的外包装上。每天早上，全球有数千万人都使用吉列刀片。这些话说起来很容易，然而要成功地将吉列的产品推向世界各地却并不是一件容易的事情。在公司建立100多年以来，吉列已经在全球的市场上获得领先的优势，而这种优势仍还在不断地加强,吉列公司公司超过70％的销售收入和利润来自于美国之外的市场.吉列不仅在研发和产品上真正做到了国际和全球化,而且在营销上更是先于产品走在了全球化的前端。罗莎贝斯?莫斯?肯特(RosabethMoss Kanter)说：“吉列做了每一个公司都应该做的国际化工作。”从波士顿到纽约，从约翰内斯堡到柏林，吉列的产品系列占领了广阔的市场，这比公司的创始人所预想的要好得多。吉列公司在十余项产品种类上在全球都是处于领先的地位。
在全球市场变化莫测的背景下，保持领先优势地位除了在一些基础方面的优势外，这包括核心业务上的知识积累和创新，产品科技含量不断提高，和每年保持生产数以百万计的无缺陷产品――和成本高利用率、可靠、高效，吉列公司的体育营销也是吉列在世界上较早使用的颇具特色并且把让全世界认识吉列的重要载体。吉列公司运作初期，其产品在性别上有完全的排他性，这决定了吉列在营销中间瞄准的市场具有强烈的特征，就是男性化，这点可以从吉列著名的投资人沃伦?巴菲特一语中的，他曾经评价：“知道了数十亿男人脸上毛发正在生长出来，每天晚上我都会愉快地上床睡觉。”而体育在某种程度上正是和吉列有着共同的特征，这不是有意地将女性排除在体育的门槛之外，生理上的差异在体育这个特殊的领域的男性的强势决定了吉列走和体育的结缘的道路是自然而然的也是大势所趋，而吉列在这条路上走得很精彩。
全球化的业务无疑带来了全球的市场，吉列公司曾在美国借助“体育系列”节目成功地打动了美国男人，顺利地打开了美国的市场，那么体育能不能帮助吉列也一样地打动整个世界的男人呢?历史再一次地给了我们答案。用GOOGLE搜索吉列体育，看到了在各类的以吉列冠名的体育节目。吉列公司通过一系列体育赞助活动塑造了自己的公益形象，如2001年11月在北京获得中国“最时尚运动员”称号的著名足球运动员杨晨出任吉列公司旗下品牌吉列、金霸王的形象代言人，并任职吉列2002世界杯足球赛形象大使。而出任吉列形象大使的还有世界著名球星贝克汗姆。正是这一系列的体育联姻，使得吉列不断地提升自己的品牌价值，成为世界上顶尖的品牌，也成为各项体育赛事的老牌赞助商。
吉列在美国体育节目上的成功,是否意味着它他能打动全世界的男人,这是一个严峻的考验。吉列其实很早就将自己的视线转向了足球,足球是一个绝对的世界性的运动,它不但拥有绝对多数的男性球迷,而且它还培养了数量客观的女性观众,我们从贝克汉姆在世界范围内有多少女性球迷中可见一斑，而四年一度的世界杯足球赛,更是盛况空前,这是除了奥运会外的规模和影响是其他的比赛所无法比拟的,在这样的比赛中赞助对于吉列公司来说,是一个简捷快速而有效地让自己的目标客户群体了解吉列,迅速提升吉列知名度的大好时机：从1970年墨西哥世界杯赛起，吉列公司就一直是世界杯的合作伙伴，并从1982年西班牙世界杯赛后成为指定赞助商，是世界杯足球赛迄今为止最长期的合作者之一。
吉列首次参与世界杯足球赛是在1970年的在墨西哥举行的那一届,吉列花了100万美元,取得了正式的赞助商资格，随着摄像机镜头的扫描吉列的LOGO,成千上万的观众都看到了巨大的广告牌,也知道了这个生产剃须刀的品牌。此次赞助中还收获了意外的成功，这归功于一位精明的吉列经理，他从巴西队挑选了一名年轻的球星为吉列的代言人,而巴西闯入决赛无疑是为吉列的营销锦上添花。在开始赞助时,吉列的高层领导们还担心这样大手笔的广告投入是否能得到相应的回报,而后来吉列的销售量的节节攀升证明了走和体育联姻的路是一条十分奏效的道路,这一次吉列是体会到了体育对于吉列是一个多么重要的宣传载体,也为后来吉列在体育的大量投入提供了一个坚实的事实依据,从此,场边的广告牌上的吉列商标.很快成了著名的足球赛事的景观之一,从智利到瑞典的亿万观众都对此非常熟悉.
到1994年的世界杯赛时,吉列已经是足球赛的老资格的赞助商了。在此次世界杯的四年准备期内,吉列投入了近2200万美元,其中包括1200万美元获得正式赞助资格(1994年世界杯足球赛共有11家公司取得了正式赞助商资格)。此次赞助与以往不同的是，不再是像在墨西哥那样,除了吉列仅有一家世界性的大公司参与足球赛的赞助,其他的赞助商都是来自墨西哥国内,随着经济全球化的发展,很多国际性的大公司都看到了世界杯的巨大商机,赞助商的实力都是不能重量级的包括了可口可乐、通用汽车、菲利普这样世界知名的大公司,从取得赞助商资格的费用比较上就可以看出这里的竞争究竟有多激烈.吉列还是不惜巨额营销支出,在世界杯的赛场上竖立起自己的广告宣传牌。那到底这样的支出是不是值得呢?吉列国际部的广告事务主管蒂姆.谢勒姆算了这样的一笔帐,在这个赛季的所有52场比赛中,大约每场都有8分8秒的广告展示吉列的品牌,其中争夺玫瑰杯的那一场冠亚军决赛,更是有将近10万球迷都来到了帕萨迪纳的球场观看比赛.巴西队大获全胜,而吉列的广告在电视屏幕上的时间也达到了10分56秒.这样算起来,52场的比赛总计收看人次达到了20亿,几乎完全覆盖了整个吉列的全球所有的市场. 而如果吉列做特别广告要达到相类似的效果所要投入的宣传费用则远远超过赞助世界杯赛的费用,达到4600万美元。
[试析]
1．为什么吉列会选择体育作为其国际营销的主要载体?你怎么理解”吉列做了每一个公司都应该做的国际化工作”?
2．吉列在体育上的市场宣传体现了市场营销的什么观点?
3．从吉列的案例中对你在营销方面的启示是什么?
案例四、三元牛奶：爱的滋味
1．公司概况
三元食品有限公司的前身是成立于1956年的北京市牛奶公司，有着43年乳制品加工历史。三元牌牛奶位居1998年度全国乳品工业排行榜的第三位，1998年奶类产品总产量31749吨，利税总额4133万元。
长期以来，三元公司一直承担着京城中低档鲜牛奶的生产销售任务，其产品在北京地区的市场占有率达到80%以上。可以毫不夸张地说，三元的乳汁养育了几代北京人。由于三元牛奶的价格远远低于成本，根本无利可图，但公司又必须确保北京市民喝上廉价牛奶，因此，多年来企业只能靠政府补贴艰难度日，并把保证供奶作为一项政治任务来完成。面对设备老化急需更新、销售力量分散、品牌认知度低的困境，以及二十多家成功登陆北京市场的国内、国际知名乳品公司的外在压力，三元食品日益感受到危机的临近。
2．提升品牌
为扭转三元牛奶在北京“有市无名”的不利格局，公司果断实施了品牌战略，并请来素有“品牌管家”之称的北京奥美广告公司对其品牌进行全面的分析和设计，共同制定并确认了一个“一揽子计划”：即从三元历史悠久并极具亲和潜质的特点出发，在短时间内，利用与众不同的媒体运作方式和广告表现形式，制造新闻话题，激活“三元”这个品牌，使品牌深入人心。
三元食品在奥美公司的建议下，大胆使用了整合营销传播的手段，运用广告、公关、人员促销、营业推广、CI导入等传播工具和明星效应，进行了多角度、全方位、立体化的市场运作，塑造了健康、新鲜、营养——极具亲和力的个性品牌形象，三元品牌的知名度也在短短的半年时间内，提升到了95%。1999年1月，国内贸易局商业信息中心的最新调查资料显示，三元品牌已成功地居于京城液体牛奶品牌梯队的首位，真正成为首都千家万户所信赖的知名品牌。
3．营销策略
对于关系到千家万户日常消费的食品企业来说，著名的可口可乐公司总结其营销成功的三大法宝是：使自己企业生产的产品让消费者“乐于买、买得起、买得到”。“乐于买”，意味着消费者乐意接受这一产品和它负载的一切，汉拿了营销组合中的产品策略和促销策略；“买得起”，说明大多数人都认为购买该产品并不给其带来什么经济负担，概括了营销组合中的价格策略；“买得到”，则强调了产品有很高的复活率，预示着营销组合中的渠道策略。而近期三元食品的一系列营销举措，则是对这三大法宝的又一次成功的诠释。
（1）让消费者乐于买
产品是企业的生命线。两年间，通过亿元数学是技改的投入、科技创新机制的启动、以市场营销为导向观念的确立，三元公司的产品在品种、品味和包装上得到了大幅度的提升，并已达到国际标准，通过了ISO9001质量认证。1998年，三元牛奶成功推出了超高温奶系列、酸性乳饮料系列、四联被酸奶系列和屋形酸奶系列，使三元公司完成了从单一品种的消毒奶、瓶酸奶、缸酸奶向多元化和现代化的产品结构的大跨度转变。新近开发的50多个新品种，其中包括婴儿配方等奶粉系列，低乳糖奶、学生奶、风味奶等液态奶系列，各种口味的凝固、搅拌、果粒型的酸奶及酸奶饮品系列，宫廷风味奶制品等已走上货架，经受住了市场的考验。同时，自1999年9月1日起，三元公司将原袋装牛奶的包装改为黑白复合膜，避光保存，进一步提高了牛奶的营养价值和安全性。而清爽宜人的新鲜屋包装则强调了新鲜、卫生、时尚、环保的销售主题，深受年轻人的喜爱和追捧。
（2）让消费者买得起
三元牛奶的低价，甚至低于矿泉水、纯净水的价格，始终体现着三元对消费者的体贴和关怀。100毫升液体袋奶的价格为～元，加盖乃为元，仅相当于进口牛奶的1/4至1/2。同时，三元还制定了灵活的价格策略，在超市中适度调低价格，以适应推广新产品、扩大市场份额、促进销售和开展竞争的需要。
三元牛奶之所以能保持低价格的竞争优势，根本上是因为建立了具有相当规模的自有奶源基地。目前，三元公司的鲜奶日处理能力达到750吨。不仅如此，三元公司在不断扩大自有奶源基地的同时，还积极与有着良好奶牛养殖基础的北京周边顺义、怀柔等郊县，采取联营合作、共同建设等形式，挖掘奶源潜力，从而确立了成本优势领先的地位。
（3）让消费者买得到
为改变原有的8个生产厂各有销售部门、市场交叉、互相覆盖的局面，减少因此而造成的资源浪费、内部竞争、销售力量分散的现象，三元公司成立了营销公司，并将1999年定为三元公司的“市场营销年”，全方位整合市场、实现统一销售。
所谓统一销售，是将原生产厂的销售部门剥离出来，统一并入营销公司，并将京城八区星罗棋布的销售网点进行归拢建档、分区管理。各分公司实行统一的价格、分配和奖励政策，统一配送，网点实行计算机网络管理。各销售分公司以业绩为考核标准，在所辖区域内统一调度并进行市场建设和发展。
短短的三个月时间，整个市场就呈现出有序发展、倍速增长的态势。销售网点增加了10%，产品销售量增加了%，送奶到户业务猛增到5万多户，使产品不仅覆盖了失去市场，还拓展到郊区和外埠。此外，遍布全市场数十家设计统一的形象店、100辆崭新的带有统一标识的牛奶转送冷藏车、2000台保鲜冰箱，进一步展示了三元所形成的集生产、运输、销售为一体的现代化营销网络。
4．广告诉求
三元广告创意紧紧抓住了“深爱滋味，细心品味”这一条情感脉络，运用情感诉求，讲述了一个发生在姐弟俩之间围绕牛奶展开的动人故事。
这则广告是从一个普通主人公“我”的回忆开始：“我清楚地记得，在小的时候，姐姐最不喜欢喝牛奶”，成熟的男生画外音在继续，屏幕上则是小时候的“我”和姐姐玩耍的镜头。“他总是逼着我把她的牛奶也喝掉”，“我”接着说，“但我牛奶喝多了，有劲儿没处使，就到处惹事生非。结果……”画面出现“我”偷骑送奶工人的自行车，把牛奶泼了一地，还摔破了几十只奶瓶。“这下，我只有喝白开水的份了。”
接下来是反映文革时期的镜头，一派动荡与恐慌竞相。姐姐背着行囊乘车与家人挥手告别，加入了知青上山下乡的行列，年幼的“我”独自呆在家里，以牛奶为伴，而“喝牛奶让我觉得大姐还在身边”。
镜头切换到今天，已成年的“我”开着吉普车去看望大姐。不经意中看到姐姐和她的女儿在北京街头的小店里喝三元牛奶。如今她似乎喝得很开心——此时，“我”才恍然大悟，原来小时候她“不喜欢喝牛奶”只不过是个借口，是为了把自己的一份奶让给弟弟。这时，浑厚的男生画外音再次响起：“我从来没有想到，谎言也会如此美丽。”随后，背景中另一个声音说道：“三元牛奶，爱的滋味”。
[试析]
试析三元广告成功的原因及三元公司的营销体现了何种营销理念。
案例五、埃克森：引火自焚
在欧美市场上，凡是一提起埃克森，没有人不对它敬畏三分；即使在全世界市场上，埃克森也是一家规模巨大的公司。
1990年4月份，美国《幸福》杂志评选出了全美500家最大的公司，埃克森仅次于通用和福特而列第三位。
如此巨大的规模，实际上已经将埃克森推上了一个举世瞩目的顶峰，它的一举一动必将受到人们的关注。对于这种特大型企业，一点小小的失误都可以使它损失惨重。的确，仅仅因为一次突发事件，埃克森公司在企业形象和经济上都大受损失。令人难以置信的是，一家巨型公司面对一个危机问题却无动于衷。
1989年3月24日，美国埃克森公司的巨型油轮“瓦尔代兹号”在阿拉斯加州威廉太子湾附近触礁，800多万加仑原油泄漏，形成一条宽约1公里、长达8公里的漂油带。作为美国和加拿大的交界处，这里以前很少有船只通过，从未受到过污染。这里海水湛蓝，沿岸山青林密，风景如画。这里盛产鱼类、海豚、海豹成群。事故发生以后，大批鱼类死亡，岸边沾满油污，礁石上也沾满油污。上岸栖息或偶尔从海水探出头来吸气的海豹，几根惹人发笑的胡须也被原油沾在一起。纯净的生态环境遭到严重破坏，附近海域的水产业受到很大的损失。
事故发生以后，地处较偏僻的阿拉斯加地区少有记者光顾，偶尔有几个，他们也只是随便地拍几张照片，报道的只不过是一般性的泄油事故。环境保护组织对这一突发事件感到伤心。加拿大和美国当地、地区和政府的官员敦促埃克森公司尽快采取有效措施解决这一难题。
然而，埃克森公司却极其轻视这一事故的影响力。它既不彻底调查事故原因，也不采取及时有效的措施清理泄漏的原油，更不向加拿大和美国当地政府道歉，结果使事态进一步恶化，污染区越来越大。
对此，美国、加拿大地方政府和环保组织，以及新闻界对埃克森公司这种不负责任、企图蒙混过关的恶劣态度极为不满，发起了一场“反埃克森运动”。各国新闻记者从各地纷至沓来。电视台、电台、报纸、杂志、新闻电影制片厂动用了所有媒介手段，像发动一场战争似的，向埃克森发起总攻。
由于各国新闻媒介的群起围攻和国际环境保护组织的批评，惊动了布什总统。3月28日，布什总统派遣运输部部长、环境保护局局长和海岸警卫队总指挥组成特别工作组，前往阿拉斯加进行调查。然而为时已晚，埃克森公司的油轮此时已泄出原油1000万加仑，成为美国历史上最大的一起原油泄漏事故。特别工作组和新闻界在经过详细调查后才得知，这起恶性事故的原因是船长饮酒过量、擅离职守，让缺乏经验的三副代为指挥造成的。调查结果一经传出，舆论为之哗然。埃克森公司陷入极为被动的境地之中。
在这种关系到埃克森公司存亡的重大关头，埃克森终于被迫主动求“和”。他们以重金请工人使用高压水龙头、蒸汽冲洗海滩，甚至用双手刷洗岸石。事故发生在初春，阿拉斯加寒风袭人，海滩清理工作十分费力，清理工作进展缓慢。埃克森公司仅此一项就付出了几百万美元。加上其他索赔、罚款，埃克森公司的形象遭受严重的破坏，西欧和美国的一些老客户纷纷抵制其产品，埃克森公司的形象大大受损。
曾大举投资于社会公益事业的美国埃克森集团，仅仅因为这一次对于事故的错误处理，抵消了它以往为社会所作的贡献，它在广大消费者心目中的形象也大打折扣。埃克森此时给人们的印象，就是一个破坏环境、傲慢无礼的公司。
[试析]
试析埃克森公司引火自焚的原因及通过该案例你得到什么启示。
第十六章 市场营销策划
案例一、请劳模来开业
在“商之都”开业庆典上，九名全国劳模身着各自的店服，胸佩奖章，身披绶带，与安徽省委书记卢荣景，省长回良玉等一起剪彩，此举在合肥市引起了强烈的社会反响。
“商之都”是安徽省商业厅和省烟草专卖局联合投资兴建的国有大型商厦，是国内贸易部十大商场之意。如何在开业之际进行一个有轰动效应的策划成为“商之都”领导的一大难题。他们请来了《人民日报》公关部主任崔秀芝和北京财贸干部管理学院副院长邢颖。崔秀芝等人在调查了解反复思量之后想到请出“全国劳模”。北京劳模来合肥服务本身就是一大新闻，能吸引广大顾客，引来显著经济效益；同时让劳模们现场传经，拜师收徒，可解决“商之都”真情待客，一流服务的形象。
方案出台后，得到了有关方面的大力支持。北京商委领导挑选出全国劳动模范王淑贞、刘淑翠、黄文玫、肖志英、孙喜燕、全国商业劳模董克禄、卢秀岩，北京市十佳营业员邓传英、冯疑共9位成员，组成首都劳模团最强阵容。这当中，有“预言大师”、“被面大王”、“销售能手”、“一勺准”、“一抓准”，还有张秉贵的“一团火”精神的传人。
“北京劳模来合肥服务”一时间成为合肥的新闻热点，人们盼望一睹劳模的风采，他们对这些满载荣誉的劳模的服务非常好奇。在开业庆典剪彩仪式之后，人群便随着劳模涌向柜台，劳模们果然身手不凡，个个都是销售能手，卖什么都抢手，消费者们甚至冲一楼到四楼，挨个柜台找劳模，体会当“上帝”的感觉，消费者认为从劳模手上买东西是一种享受。消费者们从“商之都”不请明星请劳模之举中感觉到这家国有大商场重视的是优质服务。
开业之初，短短的几天，“商之都”热闹非凡，营业额大大超过预期目标。“商之都”杨总经理介绍说：这项策划为商厦开业节约了广告宣传费60万元，然而却收到了无可估量的社会效益。
[试析]
“商之都”开业庆典活动策划成功的原因？
[分析]
“商之都”开业庆典之所以成功，重要原因就是请劳模来开业剪彩并进行业务示范表演。这一策划与社会的主旋律相吻合。“商之都”开业之时正是中央关于加强社会主义精神建设观测落实之际。其次，请劳模进行业务示范表演的活动又与“商之都”的企业性质一致，由此，使“商之都”的开业庆典收到了社会效益与经济效益的双丰收。
案例二、开业先签“文明公约”
1996年7月4日上午，位于长沙市北端五家岭的天心炸鸡店美神分店彩旗飞舞，悬挂着“热烈庆祝湖南天心炸鸡店美神分店开业”的横幅，两个按天心炸鸡店徽记设计的卡通人在热情地向过往行人致意。彬彬有礼的礼仪小姐向过往行人发放市民手册和宣传单，向小朋友分赠1000个小气球。天心炸鸡店通过各种方式，竭力营造美神种鸡店开业的喜庆氛围，并在开业前的《长沙晚报》刊出了“签文明公约，做文明市民”的广告，告知市民开业典礼时将举行自由签文明公约活动，以此拉开了美神分店开业典礼的序幕。
是日，天心炸鸡店邀请了市委宣传部副部长李晖参加了开业典礼。一阵欢快的迎宾曲后，天心炸鸡店总经理张达女士即席发言，阐述了举办此次活动的意义，向市民发出了倡议。市委宣传部副部长李晖对此活动予以充分肯定，号召市民增强文明意识，认真遵守市民公约。而后李晖和该店总经理张达带头在绿色的“文明公约”横幅上签字，天心炸鸡店员工依次在横幅上签字，400多名市民也加入了签约行列。
此次活动发放《市民公约》上千份，《湖南日报》、《湖南广播电视报》、《长沙晚报》、湖南电视台、长沙电视台等都作了报道。此后长沙市又在火车站举行了万名青年宣誓遵守《市民公约》的大型活动，对此次活动作了呼应。通过这次活动，该店取得了良好的经济效益和社会效益，每天营业额达万元。
[试析]
天心炸鸡店美神分店开业典礼为什么能取得成功？
[分析]
天心炸鸡店美神分店开业典礼把饮食文化与社区文化有机地结合起来，以此作为开业典礼策划的切入点，将活动定位于“签文明公约，做文明市民”的主题上，呼应了今年公民素质教育年的大环境。最后引起公众与新闻媒体关注，取得开业典礼的成功。
案例三、无人参加的聚会
1996年8月，南京的报刊上登出了这样一则广告：“欢迎高考落榜的同学11日相聚和鸿缘酒店。”广告连续登了三天，也拉开了由“和鸿缘”酒店主办的“心连心，手拉手”落榜同学想聚说说心理话活动的序幕。
广告一登出，立即引来各界关注。新闻媒介，企业纷纷前来问讯，给与鼓励和支持。
除了报刊和广告外，酒店王总经理还在10晚接受了“南京新闻电台”晚间黄金节目的现场专访。
11日晚的活动被安排得有声有色：既有心理学方面的专家、老师，也有愿意在落榜同学中招工的企业代表，更有酒店王振生总经理以落榜生的身份现身说法，鼓励大家自强不息。为避免做广告、促销之嫌，该酒店谢绝了一些啤酒厂家免费赠银的盛情。
“和鸿缘酒家”还计划从11日起，将不定期地举办为落榜生服务的公益活动，并打算从落榜生中优先招收员工。用他们自己的说话就是：“献一份爱心、关心、信心给落榜生。”
8月11日晚，这一引起社会各界关注的活动正式登台。但晚上8日整，王经理准备宣布活动开始时，人们才发现，诺大的会场内只有4名同学，而即便是这4名同学，也因没看到有人在来，趁人不备相继溜出了会场。
一场精心策划的活动因没有参与者宣告失败。
[试析]
“和鸿缘酒店”主办的“心连心、手拉手”落榜同学相聚活动策划失败的主要原因？
[分析]
“和鸿缘”酒店这一活动策划失败的主要原因是让落榜同学相聚这一创意和目前家庭，社会氛围不合拍，再加上落榜生本身就已觉得没“金榜题名”，没有面子，到大庭广众之前抛头露面去“曝光”，大多数人是不会乐而前往的，这是该酒店落榜生相聚活动策划失败的主要原因。
案例四、“划拳”与促销
正当各地纷纷推行“禁酒令”时，河南省鹤壁市近日却冒出一桩与精神文明建设背道而驰的拙拙怪事：此间一家酒厂竟以旧风陋习为促销手段，公开举办所谓“划拳”比赛，招致一些酒徒堂而皇之在繁华闹市划拳行令，令人瞠目。
1996年10月27日，在鹤壁市春雷路农机商场门前，人头攒动，人群熙熙攘攘。笔者抱着好奇的心情近前观看，只见这些人三个一群，五个一堆正在划拳。旁边的一条红色横幅格外引人注目，上面写着“鹤壁酒厂划拳大赛”。据主办者介绍，这是鹤壁市某酒厂为促销而举办的划拳大赛，这天上午，他们在市区四个繁华地段举办了这样的比赛，每个赛区至少有80人参加。市民对这种做法议论纷纷。
笔者询问矿务局五矿的一位参赛选手徐某，为什么要参加这样的比赛，他直言不讳地说：我是冲着该厂设置的比赛一等奖“拳王”来的。据悉，该厂在这次比赛中共设奖63名，其中第一名为“拳王”，第二名为“拳师”，第三名为“拳手”。一位过路的老干部说：“喝酒划拳是旧社会遗留下来的陋习，这种行为在公共场所已被明令禁止，酒厂举办这样的活动实在是一种误导。”一位机关干部说：“酒厂兴办这样的活动简直荒唐，不但起不到宣传自身产品的作用，还会引起消费者的反感，喝酒划拳是与我们倡导的精神文明不相符合的。”一位过路群众说：“喝酒划拳是一种极不文明的表现，竟然有人举办这样的比赛，太不应该了。”
[试析]
你认为该酒厂利用划拳大赛来促销的策划成功吗？谈谈你对该企业促销策划的看法。
案例五、老道失算、弄巧成拙
“智者千虑，必有一失。”历来以广告技术著称于世的日本丰田汽车公司在近年曾连续发生两次重大失误，给公司声誉带来了不利影响。
首先是在澳大利亚推广宽体轿车事件。由日本一家广告公司制作的这则广告的画面上有一位怀了孕的妇女，腆着大肚子坐在汽车里，广告词是：“没有比坐在丰田桥车里更舒服的了。”
这则广告发出之后立即招来了强烈抗议。澳大利亚广告委员会裁定，丰田公司的这则广告严重触犯了怀孕妇女的尊严，违反了《广告法》，该委员会将对此进行处理。
一波未平，一波又起。今年四月份，丰田汽车公司再次出现重大失误，但地点却是离澳大利亚遥远的南非。为了表现丰田公司小吨位卡车行车稳、牵引性能好的特点，丰田公司的广告上画了这种汽车和站不稳的猪蹄子相对比的诙谐广告用语。谁知这下丰田公司可倒了霉：丰田公司事先没有调查清楚，只知道南非全是黑人和白人，却不知道南非有相当数量的穆斯林。南非穆斯林看到丰田公司广告之后提出强烈抗议。
据悉，为了挽回损失和承认过失，丰田公司修改了广告，把猪换成了鸡。目前这则鸡与车的广告策划正频繁地在南非出现。
[试析]
本例中丰田汽车公司广告失误的原因何在？
案例六、“摔酒瓶”也能促销吗？
山东莱西市所属的青岛第二酿酒厂为了提高其“沽河酒”的知名度，在青岛市华联、东方等六家大商场门前当众把瓶装酒摔在地上，以引起人们的注意，此举却引起了社会各界的指责和批评。
目睹了“摔酒瓶”闹剧的东方商厦售货员小林不解地说，哪有这样做广告的？围观的人把门口堵的拥挤不堪，酒厂的人离去后，商场门前酒气逼人，半天没有散去。另一商场“华联”酒类专柜的小余则认为这样的促销不合情理，他说，促销的方法很多，可以免费品尝，免费赠送，犯不着把它砸在地上。至今二十多天过去了，柜台上的酒一瓶也没有卖出去，可见这样的促销根本是不成功的。
市郊农民周根林得知这件事后非常气愤，他认为这纯粹是在糟蹋粮食，是伤天害理的事。他说：“如果工厂都这么搞，岂不是要把好好的面粉撒在地上，把好好的布匹拿去烧掉？”
青岛市一专门从事营销策划的赵先生认为，企业搞宣传切忌凭主观，想怎么做就怎么做，以致伤害消费者的感情，这样不切实际的“花哨”做法，不仅达不到促销的效果，反而会引起公愤。
做出这一荒唐举动的青岛第二酿酒厂承认企业此举没有像他们预料的牛羊出现产品销售量大增的现象，一位姓张的负责人说，事情出现这样的结局，实在是没有料到的。
[试析]
该企业“摔酒瓶”这一促销活动策划失败的重要原因是什么？你认为企业营销策划最值得借鉴其什么？
案例七、“鲨鱼进入新疆”
1995年10月19日，新疆经济电视台、昌吉有线电视台等媒体，在黄金时间打出了“鲨鱼进入新疆”的醒目字样。紧接着，《昌吉报》、《乌鲁木齐广播电视报》等也打出了相同内容的广告，数万张印有“鲨鱼进入新疆”字样的宣传单一夜间传遍了首府乌鲁木齐和昌吉地区的大街小巷。
“鲨鱼进入新疆”到底是什么？多数人以为是商家的广告创意，也有人认为是新疆将举办“鲨鱼展览”。但出人意料的是，一些天真的人将此误传为“东北一代号为‘鲨鱼’的杀人团伙即将来疆”。由于传得活灵活现，以至惊动了昌吉地区党政部门，公安人员不得不出面查询此事。
10月28日，当乌鲁木齐和昌吉地区的10来家报刊、电视台同时揭开谜底的时候，人们才恍然大悟。“鲨鱼进入新疆”原来是昌吉七巧板广告策划部为保健食品博宁海王素策划的促销活动。博宁海王素是从鲨鱼软骨中提取深海蛋白质和硫酸软骨素精炼而成的补品。
[试析]
读了上述案例，你认为这一广告策划成功吗？请谈谈看法。
案例八、“浪之夜”与“总理来电”
广西首府南宁市“狼之夜”酒楼冒用“总理来电”，并殴打新闻记者等不法行为日前被南宁市公安、工商、社会文化管理部门组成的联合调查组宣布停业整顿。
“狼之夜”酒楼的“茶市啤酒城”于6月5日晚九时开业，其节目主持人黄毅煞有介事地掏出一纸片向数百名来宾宣布：国务院总理李鹏在百忙中给“狼之夜”酒楼发来贺电，并宣读了“电文”。“电文”中有所谓“贵夜总会茶市开张，为繁荣广西文化，为广大市民提供好去处，相信不久的将来，卡拉OK夜总会会成为南方的百老汇”云云。正在“狼之夜”为另外业务拍片的南宁电视台记者刘宏觉得事有蹊跷，怀疑“贺电”有诈，便与业余主持人罗兰就此追踪采访，“狼之夜”主持人黄毅承认“总理来电”纯属捏造，刘、罗又对“狼之夜”总经理及董事长进行采访，而人均拒绝接受采访。此时，该酒楼保安阻挠，有人用手掌遮挡摄像镜头，有人扯下罗兰手中话筒，几个保安连推带拖兼打将刘宏“轰”出门外。刘宏当晚被送医院治疗，初步诊断为：脑震荡，右手腕、腰部组织挫伤。
南宁市公安、工商、社会文化管理部门组成的联合调查组认为：“狼之夜”酒楼经营管理混乱，冒用国家领导人贺电诈骗招徕顾客；未经审查批准，演出演员违法表演有关节目，违法播放故事片激光视盘；阻挠新闻采访并故意伤害新闻记者等均属严重为非经营行为，故暂扣其企业法人营业执照、治安管理许可证及文化经营许可证，令其停业整顿，依法没收其在营业中非法播放的音像制品。
“狼之夜”节目主持人被处以行政拘留15天的处罚，另4名殴打记者的该酒楼保安人员被公安机关收审等候处理，依法传唤该酒楼总经理吴茵、董事长黄力生接受公安机关审查。
[试析]
结合上述案例，分析“狼之夜”开业活动策划失败的原因？
案例九、是锦囊计还是馊主意？
汤中投放金戒指是新开业的宁波绿洲汤馆推出的一种促销招术：“第10碗汤中必有金戒指。”如10月30日那天共出售汤179碗，有19名顾客喜得金戒指。但市民对汤中投放金戒指这一举措，褒贬不一。
绿洲汤馆为在竞争激烈的宁波餐饮市场中争得一席之地，从10月25日起，推出汤中投放金戒指这一举措。目前该馆汤的品种有24种，低档的如“啤酒炖风爪”每碗10元；高档的如“清宫秘制佛跳墙”，每晚168元。金戒指为18K女细戒，每只重克左右，成本价100元。投放前由酒精及高温沸水消毒，在汤馆财务部监督下，一般每轮到第9碗或第10碗汤时投放。即顾客不管点什么档次的糖，凡满10碗可得到100元的“馈礼”。
绿洲汤馆部经理说：此举措是为了企业开业初期打响知名度，并以汤作点缀，用广东汤来带动宁波菜的消费，用金戒指助兴，以吸引顾客到此消费。
[试析]
你认为上述案例中的促销举措能成功吗？
案例十、百事可乐与战斗机
约翰?伦纳德是美国西雅图市一个学经济的大学生，今年21岁。1995年10月，他在作学期论文的时候，被电视里正在播放的一条广告吸引住了：电视上，美国的著名饮料生产上百事可乐公司正在宣传该公司的集点活动——百事可乐的忠实消费者只要收集到特定的点数就可以获奖，80个点可以得到一件T恤衫，400个点可得一件牛仔茄克。这条广告中最吸引人的时结束前的那段：一个13岁的百事可乐迷驾驶一架AV-8B鹞式垂直起落战斗机飘然而下，降落在他读书的中学里，自驾驶舱中一跃而出，从惊呆了的老师们面前大部穿过。伦纳德从电视广告中得知，获得这架飞机需要700万个百事可乐的点数。700万这个数字在电视屏幕上不停地闪烁着绿色亮光。
700万个点，这意味着伦纳德必须在一年内喝掉1680万罐百事可乐，平均每天要喝4万多罐，才能在广告的截止日期即1996年10月15日以前攒够得到这架飞机所需的点数。这根本就做不到。不过，幸运的是，百事可乐公司许诺，重视的百事可乐消费者只要已经拥有15个点数以上，就可以以每10美分1个点的价钱购买那些欠缺的点数。伦纳德计算了一下，只要花70万美元就可以买到，这可是一桩不错的买卖，不管怎么说，按美国海军的标价，鹞式战斗机的售价是大约3380万美元。
对这种广告，人们一般不“较真儿”，想赢得一件T恤或是牛仔夹克的可能大有人在，但是去赢一架战斗机恐怕还没人想过。然而学经济的伦纳德却从中发现了一个赚钱的机会。机不可失，为防止百事可乐公司不认账，他聘请了迈阿密的律师拉里?山茨，又找到5位出资人借给他所需的钱款，还在国际互联网络上发出一页信息，详细解释了他的策划。1996年3月28日，伦纳德和山茨带着15个百事可乐的点数和一张用于购买欠缺的6999985个点的美元的支票来到纽约。这笔钱连邮资和包装的费用都算进去了。
百事可乐公司的人先是把这两位不速之客糊弄走。然后，伦纳德收到一张可购买3项百事可乐的购物券，百事可乐公司劝他“消消气”。
百事可乐公司发言人布拉德?肖说，“很明显，奖励鹞式战斗机仅只是开个玩笑”。这是百事可乐广告中的小喙头。在有些广告里，还有小狗说话和猴子开汽车呢。它们的这种幽默方式已经众所周知。
伦纳德不同意这种说法。他说：“我周围的人中没有一个人认为这种奖励是开玩笑”。在美国，奖励高达千万美元的有奖销售活动本来就是常有的事儿——“从来没人认为这是开玩笑”。再说，既然广告中许诺其他奖品如T恤和夹克都能兑现，那么同样在广告中许诺的鹞式战斗机没有理由不给。一则广告是一个整体，不能由宣传者任意解释其中的一部分。
今年7月中旬，百事可乐公司向法院提出申请，要求以“无事生非”为由驳回伦纳德的请求。伦纳德和他的律师山茨立即予以反击：他们在弗罗里达州的一个法院起诉百事可乐公司，不但要求给付AV-8B型鹞式战斗机，而且还起诉百事可乐公司有毁约、欺诈、恶意蒙骗、使用不正当商业手段和虚假广告行为。
出事以后，百事可乐公司小心地修正了自己的广告：鹞式战斗机不再是700万个点数，而是7亿个点数才能获得。加拿大的百事可乐公司还在广告中加上了字幕：“Just Kidding——”“只是开玩笑”。
对于此案，法院的态度目前尚不明朗。不过，如果法院支持伦纳德的请求百事可乐公司可就犯难了：上哪儿去弄一架鹞式战斗机呢？而伦纳德却很有可能要载入吉尼斯世界大全：喝可乐喝出架战斗机来的人恐怕是前所未有的。
[试析]
百事可乐公司广告策划失败的原因。
案例十一、冬凌草药品市场调查与营销策划方案（摘录）
一、 调查方案设计
调查方案的优劣是决定调查质量的关键因素，制定调查方案主要应考虑调查人员素质、被调查对象素质及合作程度、调查费用、调查范围等。
（一） 确定调查项目
调查项目类型很多，具体项目有大有小。根据发达国家经验，绝大多数市场调研项目从属于一下五个类型：企业销售市场调查、企业及行业发展前景调查、企业产品及竞争品调查、广告方式及广告效果调查、企业社会责任调查等。其中最常见的调查项目包括：市场特性调查、市场潜量调查、市场份额调查、业务发展趋势调查、短期销售预测、长期需求预测、价格预测、竞争品技术特性调查等。
调查内容确定为：
1、 咽喉类含片总体市场容量、容差；
2、 咽喉类含片总体市场需求特点及变化趋势；
3、 冬凌草含片郑州市场销售状况及市场地位；
4、 竞争品及竞争对手营销策略；
5、 冬凌草含片营销组合策略及相应措施的运作效果；
6、 问题与机遇；
7、 附带宣传冬凌草含片。
（二） 人员组织
大规模的市场调查需要大量的高素质的调查人员去具体执行，绝大多数企业、广告公司、调查机构、咨询机构都难以组织起一支这样的队伍，我们在本次调查中，充分发挥高校强大的智力人才和学生有时，一线调查人员由我院管理工程系市场营销专业60名三年级学生担任，利用四周实习时间展开调查工作，先培训、后上岗。高质量地完成调查任务是评定实习成绩的唯一依据。二线指导分析人员既是咨询公司的员工又是学生的专业任课教师，身兼指导学生实习和为企业提供咨询服务双重任务。
（三） 信息收集途径
信息收集分两个步骤：
1、案头调查。主要收集统计二手资料，包括企业内部和外部两类来源。企业内部统计信息主要通过济药集团销售科、郑州办事处两个途径；企业外部统计信息主要通过《郑州市情》、有关报刊杂志、统计机构及工商行政管理机构、医药管理部门等途径获取。
2、原始信息收集。主要通过调查人员上门获取“第一手资料”，通常有实地观察、座谈访问、问卷调查和现场试验四种方法。本次调查确定采用实地观察、问卷、交谈三部曲连续协同进行的方式。实地观察法主要观察各零售药店咽喉类含片销售实况，收集探索性原始信息；问卷法则坚持即时填表法，一者避免延期填表造成的低回收率缺憾，二者可双向质疑、答疑，提高可信度、准确度。主要用于收集描述性原始信息。交谈法则主要用于了解深层次的探索性问题，其范围和深度均超过调查问卷本身。上述三部曲可归纳为“一看（观察）、二填（填调查问卷）、三谈（深层交谈）”。
（四） 调查对象及抽样方案
考虑到冬凌草含片是一种保健药品，与一般商品不同，其消费除取决于消费者个人外，还受到医院及医生、消费者所在单位医疗保健制度的影响，再则，医药经销单位是重要的中间流通环节，此外，含片的主要消费者是嗓音工作者，如果只是简单的调查消费者是很难达到调查目的的，因此，我们将调查对象确定为以下几类：消费者、医院（药房、相关科别医生）、医药经销单位（药品批发机构、零售药店）、学校、企业、行政单位、其他事业单位。其调查目的及侧重点各不相同。其中医药经销单位和医院采用全面调查方式，消费者调查采用配额抽样，即先对总体按区分组，然后由调查人员从各组中任意抽取一定数量的样本：学校、企业、行政单位、其他事业单位则采用根据单位名录薄查随机数表抽取，抽样比不等。
（五） 调查问卷设计
问卷设计的基本要求是：覆盖面能满足预期调查目标的数据要求，语句亲切、简洁、明了、逻辑性强、有针对性。问卷共4份，其中消费者1份，医院1份，医药经销单位1份，其他类1份。消费者问卷尽量采用关闭式提问，医院及医药经销单位问卷可适当增加开放式提问。主管宣传内容放在最后一跳，调查人员应要求填表人按先后顺序填写，以免产生先入之见，影响调查结果的客观性、公正性。为使问卷调查取得预期效果，问卷初步设计好后经过一组调查试用，试用结果满意在正式发放和使用。
二、 市场及营销组合分析
（一） 咽喉类药品整体市场容量及容差分析
长期以来，我国在健喉护嗓方面的辅疗及保健药品主要是润喉片，随着人们生活水平的提高，消费观念和健康观念的转变，含片市场规模迅速扩大，发展前景广阔，除原有的治疗为目的的消费者群之外，以单纯保健为目的的消费者群迅速扩大，重口感，吃着玩的消费者群正在发展壮大，从年龄结构上来看，儿童消费者群正在形成。自从“江中草珊瑚含片”投放市场并获得成功以来，各类含片竞相推出，市场竞争异常激烈，“含片大战”即将爆发。目前市场容差（容量差值）还不小，有的药店反映今年含片好销，消费者在众多的含片面前，也变得越来越挑剔了，草珊瑚独领风骚的时代业已过去，消费者的需求更加多样化、复杂化，各类含片的市场地位将作重新调整，同时由于含片中有些使用卫药健字许可证，市场进入障碍远低于卫药准字类药品。预计需求量将迅速达到饱和状态，新一轮竞争将是质量、品种口感、产品形象的竞争。影响含片市场扩张的主要因素有两条，一是目前实行公费医疗的单位，健字类产品难以报销，很多部门的医务室都不进这类含片，尽管含片含着舒服，使用方便，始于长期服用副作用少，但国民自费买药吃的意识尚不浓，使含片失去了很大一片市场，随着自费医疗比例的提高，含片市场有较大的扩张潜力；二是目前不少含片疗效较差，偏重口感，很难起到真正治病（尤其是急性病）的作用，已引起服用者怀疑，近年我国营养保健品（如各类口服液）市场由火爆至萧条的教训，亦应引起含片生产厂家的注意。
根据郑州市统计局提供的资料，郑州市市区人口188万，年人均消费支出1993年为2540元，其中医疗保健支出为每人56元，而1994年人均消费支出为3388元，比上年增长%。从统计数字可以看出，郑州市民购买力增加幅度较大。郑州气候较为干燥，风沙大，咽喉痛患者相对较多，此外，教师、演员等嗓音工作者也较集中，健喉护嗓的需求较强烈。从以上人口、购买力、购买动机三个方面分析，郑州市咽喉类保健药品需求是很大的。
（二） 冬凌草含片竞争产品分析
目前冬凌草含片面临两类竞争产品：一是各类含片，如草珊瑚、西瓜霜、健民咽喉丸、黄氏响声片、四季润喉片、甜凉喉片、清凉薄荷片、回音必含片、金鸣片、金嗓子1号等，均为外地产品。其中大多有卫药准字证，冬凌草含片则是卫药健字证，在公费药品市场上较为不利。二是冬凌草为原料的系列药品，如冬凌草、冬凌草口服液、冬凌草糖浆，均为本地产品。第二类竞争者往往容易被忽略，尽管它们是内服药，但无疑具有替代性质。生产冬凌草片的厂家郑州、平顶山、辉县都有，其中药剂量大，其主治作用，而含片实际上只起辅助治疗作用，这是对冬凌草含片不利的一面。但这些厂家实力较弱，知名度不高，使用领域有差异，市场面不如含片广，使用及携带不如含片方便。第一类竞争产品对冬凌草含片构成了直接的威胁。目前郑州市场上，草珊瑚是市场主导者，其市场占有率最高。江中草珊瑚入市时间早，广告促销效果好，其中“阿凡提”的广告词：“江中草珊瑚含片治疗咽喉炎确实雅克西”可以说是妇孺皆知，江中制药厂用七、八年的时间，花费近亿元树立了企业和产品形象，在很多消费者心目中，“草珊瑚含片”几乎成了口含片的代名词，消费者自觉、不自觉地会把它作为参照物来对比其他口含片。但草珊瑚含片已进入产品成熟期阶段，销售增长已呈停滞乃至负增长趋势，其疗效优势也不明显，郑州并不是其重点区域市场。其他能构成直接威胁的竞争产品包括“西瓜霜”、“健民咽喉片”。其中“西瓜霜”目前销量居第二位，其口感、润喉效果、包装较好，受到妇女儿童的喜爱。“健民咽喉片”的最大优势是企业形象宣传优势，但武汉健民咽喉片并不是“武汉健民”的主导产品。此外，“四季咽喉片”价格优势较明显，在工矿企业，低收入消费者中有一定的市场。“冬凌草含片”目前绝对市场占有率居第三位，但相对市场占有率（即冬凌草含片绝对市场占有率与市场主导者草珊瑚含片的绝对市场占有率比）较低，估计在15%左右，但其市场增长率远高于同类产品，随着济药集团产品定型的完成，宣传力度加大，CI战略的导入，营销策略的完善，再加上主场作战的便利，冬凌草含片在郑州市场的地位将得到大幅度提高。
（三） 冬凌草含片营销组合分析
1、产品分析。目前，市场上新老药片，新老包装并存（老产品尚未卖完），人们对冬凌草含片的评价大多是基于老产品的。
（1）疗效。调查结果显示，各方普遍认为冬凌草含片药剂含量高、疗效好、副作用小，优于同类产品。
（2）口感。老冬凌草含片为太苦，中药味太浓，粗糊，含化不尽，有残渣，小孩不愿吃。新冬凌草含片在同类产品中稍偏苦，但已有较大的改进，并已逐步被消费中所接受。消费者对口感的需求差异较大，中老年人及以治疗为主的认为“苦口良药利于病”，便认同麻、凉、苦味，太甜反而被认为无效。而儿童及以保健或习惯性含服为目的的消费者重口感享受。经销商希望再甜一点，以吸引儿童、妇女、青年消费者。
（3）药片外观。含片颜色灰暗，有斑点，不光滑，不能给人一种清新、亮丽、洁净、细腻、精工制作的感觉，比同类产品差。
（4）包装。包装太“土”，就包装颜色杂，新包装不鲜艳、醒目，纸盒硬度不够，有的建议加封条和防伪标志，以显示档次。经销商普遍反映新包装不如就包装，但又说不出什么原因，这和医院差异较大，医生认为新包装给人一种简明、清新、洁净的感觉，比老包装好。目前，新老包装并存，有的发现包装不一样，药片颜色也差不多，但是仍怀疑是假的，因此，经销商较之医生对包装更敏感，他们希望产品定型一步到位，改来改去，给人一种缺乏自信，本身有缺陷的感觉，对老顾客有影响，个别单位反映，更换包装引起销量下降。可见，对新包装有一个适应过程，厂家更换包装应配合必要的宣传、说明，尽量缩短新旧包装容量，建议在48片为主的基础上，推出小容量包装（24片装），一者适合儿童使用；二者在产品知名度上不高（对消费者而言）的情况下，可满足使用者的需要；三者可“转移定价”，给人一种便宜感，并填补2-3元之间的价格空隙。此外，经销商还建议包装上只注次服量，不注日服量，以便个人取舍，避免限制消费。为适应礼品消费市场的需要，还可以设计具有重复用途的多盒外包装。
可见，该产品的强力支撑点是疗效，主要问题是产品形象上不统一，外在质量有待提高。
2、价格分析
冬凌草含片出厂价为元/盒，正常零售价为元/盒（调查的药店中，最高价元/盒，最低元/盒）于同类药品比较，出厂价最低，零售价相差无几，渠道差价最大，批发商的力较高。我们认为，厂家目前采取的价格策略是适当的。首先，药品是一种特殊商品，需求的价格弹性较小，即需求量变动的比率小与价格变动的比率，因此，低价并不一定能够促销；第二，冬凌草含片零售价定位在与草珊瑚含片相近略低的区间，显示了其产品的竞争能力，产品的档次，厂家的信心，如果不明显低于草珊瑚，则会不战而败，普遍的质量价格比心里会使人产生一种冬凌草含片远不如草珊瑚含片的感觉，进而降低其竞争优势；第三，厂家让利给中间商，有利于调动中间商的积极性，这在厂家财力不足，难以在大众媒体中展开宣传攻势的情况下，是有效的方法；第四，渠道差价较大，这给厂家今后减少中间环节，缩短产、销距离，让利于零售商乃至消费者提供较大的操作余地。对现行价格承受能力较差的是工业企业及部分学校的内部医疗部门，由于经费紧张，他们对价格较敏感，甚至干脆不进货。
3、渠道分析
冬凌草含片目前采用多级批发的线路进入消费者手中，渠道较长、较宽，渠道成本较高，但其分配不尽合理，花费在协助中间商促销商的成本太低（如宣传招贴标牌、产品说明书等），中间商又不愿意在这方面花费代价，以后应有计划地将一部分渠道成本转移到促销上，可厂家统一安排、管理，也可给经销商广告、陈列，但要监督使用。
4、促销分析
冬凌草含片在郑州市场占有天时、地利、人和等有利条件，但促销活动并没有达到预期效果，有待加大力度。
（1）广告效果。经销商普遍反映冬凌草含片的广告力度不够，远不及草珊瑚、西瓜霜、健民咽喉片。
（2）公共活动。济药集团95年教师节万盒冬凌草大赠送活动取得了一定效果，提高了企业及产品的知名度，而对赞助医科大学、中医学院科研基金的知晓率却很低，主要原因是这些活动不是大众性的。虽然难以起到短期促销作用，但将产生长远影响，有利于树立一个“科技先导”企业的良好形象。
（3）营业推广。冬凌草含片开展的营业推广活动极少，现行效果较好的是发特优卡。对一些特殊而重要的公众发放特优卡，即是一种营业推广活动，更是一种公关活动，受卡人会产生一种受惠及受尊重心理，并可影响其周围人，进而促进销售。但据13家指定特优商店反馈的信息，实际上持卡购买者较少，原因可能是发放规模有限，发放针对性不强，制定药店选点不合理，持卡人购买不便，指定药店合作不够等，不少人把它当作纪念品压在玻璃板下。特优卡未限量购买，也降低了持卡人对卡的心理效价。此外，在卡的设计上，由于印制较精美，附有日历，卡本身具有使用价值，不少特优卡并未发挥优惠购物功能。
三、 冬凌草含片郑州市场营销企划
（一） 企划目标
本企划的有效实施将达成如下目标：
1、通过三年的实施期，使冬凌草含片的绝对市场占有率从目前的第三位跃升为第一位，变市场挑战者为市场主导者。
2、提高品牌忠诚度，使冬凌草含片的形象力惠及济药集团的其他产品。
3、使本区域市场成为营销“样板市场”，能对其他区域市场的开发提供示范、指导。
4、诱导消费观念，刺激总需求。
5、提高市场获利能力。
（二） 机会点与问题点分析
1、 机会点
（1） 主场作战，地利人和兼备，营销成本低，市场驾驭能力强。
（2） 产品疗效佳，产品定型基本完成，正步入成长期阶段。
（3） 原料独特，济源是冬凌草的主产地，冬凌草的医用价值正逐步为人们所认识。
（4） 济源已成为我国新的经济热点地区，其知名度迅速提高，便于企业“借势造势”。
2、 问题点
（1） 产品如是时间晚，未取得药准字批号。
（2） 企业财力有限，难以发动强力的多媒体广告宣传攻势。
（3） 企业及产品识别混乱。目前正处于焦作市第二中药厂向济源制药（集团）有限公司过渡，旧产品及旧包装向新产品及新包装过渡时期，变化幅度远高于人们只觉得差别阀限，配套宣传不够。
（三） 企划要点
1、产品定位。定位为：高疗效，中高档价位，以王屋山上“灵草”为主要原料，略带自然中药苦味，面向成人市场，满足辅疗及健喉护嗓需要。含片药物口感方面的要求比内服药高，但目前同类药物有向“糖丸”方向发展的趋势，造成一种“好吃不治病”的心理定势。所以冬凌草含片采取“反潮流”、“广告效应型”展开竞争。
2、诉求要点。向外界着力传递如下信息：“中国公认名牌”、“济药济药，济世良药”、“百闻不如一见，百见不如一验”、“嗓音工作者的伴侣，咽喉患者的福音，济药集团的奉献”、“王屋山上产灵草，良药苦口利于病”、“回馈计划——企业与消费者、中间商三分其利”、“熟点地区——名牌企业家——名牌企业——名牌产品”。
3、营销建议
（1）保持现有产品的基本质量特性（配方、疗效），改进产品生产工艺，将药品上的斑点和絮状物去掉，给人以视觉美感。在4板48片装的基础上推出两板24片装及礼品包装，零售价格保持与江中草珊瑚含片相近水平，不搞价格竞争。为塑造一种“成熟产品”的形象，尤其是药品这种特殊商品，其核心部分、有形部分和附加部分均应保持相对稳定，需要改变适宜采用小增量渐进式调整的方法去实现。
（2）药品的购买决策在一定的程度上受医生推荐的影响和所在单位的制约，因此，应加强与医生的联系，并加强对团体单位的直销力度。不少单位有自己的医务室或职工医院，他们对非基本药进货的主动性不强，推销人员如能上门推销，其市场潜力是较大的。
（3）在促销方式上，以营业推广为主，以下依次为人员推销、广告、公关。
（4）要建立一个有利于促进销售的激励措施。培养出一批推销尖兵，充实驻郑办事处的力量。
4、广告策略
（1）适当提高广告费用在销售额中的比例，增加广告密度和媒介面。
（2）广告诉求重点转向品牌形象和企业形象。
（3）以电影演员张凯丽为固定广告模特，以收到宣传统一的效果。其“出镜”身份以“教师”为主，以相同形象出现在不同的媒体上。广告创意上应使观众自觉或不自觉地将张凯丽与《渴望》电视连续剧中的刘慧芳联系起来，通过借光强化广告效果。
（4）广告以大众媒体为重点，车辆广告、路牌广告、POP广告、宣传印刷品广告也应大力开发。报纸广告以《郑州晚报》为主要媒体，并力求系列化、隐性化。电视广告以河南电视台为首选媒体，以照顾整个河南市场广告宣传的需要。广播广告以郑州经济台“郝大夫谈卫生”节目插播广告为主。
5、促销方案（略）
[试析]
分析该策划方案的结构及优缺点。
案例十二、ABC药品上市整合营销策划案
鉴于本公司的药品 ABC 以针对男女性生理疾病治疗为主、保健为辅的特性，根据市场调查和报告分析，特制定出此市场策划案。
一、市场分析
1.前言
(1)目前，大陆市场女性保健产品以补血、调经、养颜类为主的非常多，并且绝大多数是中药组方，在功效上互为交叉，而以治疗为主的产品还很少，不但治疗方法单一，治疗周期也相对较长。
(2)男性产品大多偏重于补肾为主的保健品，据全国卫生组织统计，80%以上的男性均有健康受损的信号或事实，男性的发病率日益上升，男性问题已作为社会化工程提出来。
(3)问题：两类产品在市场上区隔难度大，确定和传播核心产品难，进而给消费者识别、选择产品造成困难，这一点以男性药品的特征为主。
(4)女性产品数量统计：市场上以调经养血类为主的有 60～70 种之多；以调经为主的有 20 种之多；以养血为主的约 30～40 种。
(5)男性产品数量统计：市场上以治疗男性性功能障碍的产品达 60 种之多，以保健品居多。
(6)女性药品性质：市场上各类别产品都是以保健为基准的调经养颜类产品，在性质上多是以调理为主的保健品。根据本产品的特点，在性质上应定位于：一是治疗痛经为主的药品，二是具有内外调理、补气养血的保健品。
(7)男性药品性质：以温补和快速治疗两种为多，前者多以保健品出现，后者多以药品出现。所以性质上和功能上定位于：一是适用于男性性功能障碍、不育等症的治疗性药品；二是功效上等同于类别产品的保健强身的保健品。
2.市场占有率分析
云南各类产品市场领先者已基本形成固定的格局，少女调经养颜类以田田珍珠口服液为主，妇女调经养颜类产品以太太口服液为主，产后调经类以益母草膏为主；男性性保健品中的汇仁肾宝、欢快虫草占据相当比例的市场份额。
(1)女性药品
A.价格市场占有率
根据对同类商品 (部分) 价格的市场调查并结合本产品价格，市场占有率约占总人口的 40%～50%。(见下表1)
表1：ABC女性药品结构表
药 品 功 效 价 格
阿归养血糖浆 补气养血 22元
田田珍珠口服液 少女调经养颜 38元
太太口服液 妇女调经养颜 45元
排毒养颜胶囊 排毒养颜 65元
盈美系列 治疗痛经、调经驻颜 68元
柔依口服液 补气养血、调经养颜 68元
清之颜 排毒驻颜 85元
维格尔胶囊 调经养颜 98元
红常青羊胎素 养颜 288元
B.消费群市场占有率
根据资料统计，昆明市总人口约 600 万人，女性约 300 万，其中约 30% 的女性存在不同程度的经期问题。面对消费群体 300 万人×30%＝90 万人，其中占 10% 的人有快速治疗、保健的趋向，故其中比较固定的消费者约为 90 万人×10%＝9 万人，所以市场占有率约为10%～30%。
C.潜在消费金额：50元/人×9 万人×12 月＝5400万元。
(2)男性药品
A.价格市场占有率
根据对消费、同类商品价格及功效的市场调查并结合本产品价格占有率分析，本产品市场占有率约为40%～50%。
B.消费群占有率
35岁以上的男性患有性功能障碍的比率高达 10%。据调查统计，昆明总人口约 600 万人，男性约 300 万，35 岁以上男性约 100 万，其中患者有 100 万人×10%＝10 万人，其中又有 20% 的人愿意接受内服外贴的治疗方法，所以比较固定的消费者约有 10 万人×20%＝2万人，消费群的占有率为总人口的 30%～40%。
C.潜在消费金额：50元/人×2万人×12月＝1200万元。
两类产品合计潜在消费金额约：5400万元＋1200万元＝6600万元。
(3)消费者心理
A.没病不吃药，服用保健品心理负担较小；
B.有病心太急，想立竿见影；
C.“西药治标，中药治本”观念较深；
D.男性功能性药品主要由专科医师推荐，市场上保健品居多。
(4)优劣势分析。
优势：
①服用简单，携带方便；
②独特的治疗方法，纯中药制剂；
③功效突出，治疗保健为一体；
④产品附加价值潜力巨大。
劣势：
①同类保健品包装精美，外观时尚；
②同类保健品广告彰显个性，覆盖面广，宣传力度强；
③同业保健品营销网络健全，通路顺畅。
二、产品定位
1.产品功能定位：治疗为主，调理为辅，内服外贴，标本兼治。
2.消费群定位
(1)女性药品：以文献资料和市场调查为基准，针对 12～45 岁之间有相关症状的女性，根据月收入在 400～3000 元之间不同消费层市场问卷调查结果 (占 80% 的女性每月拿出收入的 5% 作为保健治疗)，再结合自身产品价格分析，主要消费群应定位在月收入 800～2000元的女性。
(2)男性药品：以文献资料和市场调查为基，针对 30 岁以上有相关症状的男性，根据月收入在 400～3000 元之间不同消费层市场问卷调查结果 (占 50% 的男性每月拿出收入的 10%作为保健冶疗)，主要消费群应定位在月收入 800～2000 元的男性。
3.营销指导思想
(1)深层推销产品新型治疗方法，宣传与销售紧密结合；
(2)明确产品主打功效，始终不偏离中心；
(3)重点于终端建设，辅以其他营销形式；
(4)扬长避短，趋利避害。
三、风险点与关键点
1.风险点：
在引入新药时，市场份额占有不是很明显，应引导消费者以治疗为主，导入期有一个过程。男性药品同类产品过多，竞争力大。
2.关键点：
(1)使消费者相信新产品、新价格、新的治疗方法必有新的价值，面对现有消费者立竿见影、纯中药无副作用的心态，宣传自己的商品。
(2)要将产品在目标人群中做深做透。首先在一个区域市场做透，力争在另一个区域市场占有较大市场份额。
(3)重点突破，树立形象。
除功效与其他产品产生差异外，更长、更有效的是塑造一个独具个性的品牌形象，故此建立一套统一风格的形象识别系统是十分必要的。
(4)各个环节紧密配合。在宣传、售后、资金、人力资源方面相互配合。
四、销售渠道
任何一种药品从生产商到最终消费者的手中，都要经过三种渠道：医院、零售终端和其他各种形式的直销 (经销商)。
1.医院
医院这条渠道的开拓一般是厂方的医药代表通过联络院长、药房主任，打通环节让药品摆进医院的药房，然后搜集各医生的资料，说服其开自己的药。这条渠道的优点是销售比较稳定，生产商可以稳获高额利润，不足之处在于前期进入成本较高。
如何使产品顺利进入医院呢?
(1)产品进入医院的形式：代理形式和直接进入形式
(2)企业产品进入医院的方法
A.新产品医院推广会；
B.参加相应的学术会议推广；
C.由医院的药事委员会推荐；
D.医院的临床科室主任推荐；
E.医院知名专家推荐；
F.广告强迫；
G.上级部门行政手段；
H.专科门珍试销渗透进入；
I.间接的人际关系；
J.其他。
(3)药品销售人员的工作技巧
A.设定走访目标；
B.正确使用宣传资料；
C.巧用样品礼品；
D.树立良好的形象，建立融洽的合作关系；
E.尽力满足医生的需要。
(4)促销活动
A.医药推广会：邀请医学权威人士到会推广产品；
B.联谊会：邀请医护人员到影院观看免费电影，趁机介绍产品的知识，增进情感交流。
2.零售终端
“医”“药”分家后，很多处方药和大部分非处方药都面临着走上零售终端，直接接受消费者挑选的局面。对企业销售部门来讲，零售终端工作的好坏影响着商品被顾客接受的及销售目标的完成。因此，对零售终端的规范和管理是销售工作中最基础的工作内容，也是销售力度最基本的体现。
对零售终端的规范和管理主要包括以下两个环节：
(1)企业对终端工作人员的管理
A.报表管理
工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、礼品派送记录表等等。
B.终端工作人员的培养与锻炼
加强岗前岗中培训，管理人员应身体力行，协同拜访，以增强团队稳定性。
C.终端工作监督
管理者应定期、不定期地走访市场，对工作情况做客观的记录、评估，并公布结果，建立健全的激励机制，优胜劣汰。
D.终端工作的协调
重视终端工作人员所反映的问题，尽力解决，既可体现终端工作人员的价值，增强归属感、认同感，又可提高其工作积极性，培养自信心。
(2)终端工作人员对零售终端网络的管理
A.终端分级
根据各终端所处位置、营业面积、社区经济条件、营业额、知名度等情况，把个人所管辖区域内零售终端进行分级，分清工作主次重点。
B.合理确定拜访周期
根据终端类别设置拜访周期，突出少数的重要目标，提高工作效率。
C.明确目标，具体任务
优秀的终端工作人员应该明确自己的工作，评价目标完成情况，不断积累经验，提高工作能力。具体工作分为以下七个方面：
? 产品铺市：避免出现断货、积货等现象；
? 产品陈列：尽量让自己的产品陈列于店堂醒目位置；
? POP促销：保持整洁，合理利用空间，尽量和产品陈列相呼应，避免被同行的宣传品覆盖；
? 价格控制：稳定市场价格，避免窜货、倒货等现象；
? 通路理顺：维持顺畅、稳定的通路，避免假货现象；
? 客情关系：和各零售终端之间保持良好的客情关系，对他们的支持表示感谢，巧妙利用小礼品；
? 报表反馈：精心填制工作报表，及时反馈市场信息，解决市场问题。
(3)促销活动。
A. 试用装或其他礼品赠送活动：如买 ABC 口服液送 ABC 贴等。
B. 联合商场做打折让利活动：如买 ABC 口服液，买 M 化妆品就能省 15 元等。
C. 强强联手：用别人的口牌优势带动销售：如捆绑式销售或用别人的产品做赠品等。
D. 售后服务：咨询热线、反馈表、健康信箱等。
E. 口碑宣传：消费者的亲身感受、有奖问答题等。
F. 会员俱乐部：所有消费者都可参加，定期聚会，交流心得。还可以开设美容、时尚讲座，组织外出旅游，建立完整的客户档案。
G. 公关活动：冠名演唱会、选美大赛等，重在提高企业的知名度及美誉度。
H. 终端卖场主题活动。
I. 各类公益活动。
五、经销商的优惠政策
1.价格优惠：现金付款折扣；数量折扣；累积销售额折扣；进货品种折扣等。
2.回报与支持：各媒体广告；装修陈列；赠品礼品；退货保障；积分奖励；长期投资回报即新品优先经销权；各类培训支持及市场指导等。
3.奖励方式：现金；货抵；其他方式。
4.促销活动：销售竞赛；有奖定额。
六、媒体宣传
1.广告创意
入市初期以理性诉求为主，强调功能及治疗优势；发展期以感性诉求为主，主要以产品的整体形象、亲和力、社会关系作为产品及企业的宣传；后期主要是以产品新的功难、创新理念来引导顾客的认识提升，重新导入新产品。
主题以关怀男 (女) 性健康为主，注重产品对男 (女) 性的关爱和引导。可选择各品牌形象代言人：男、女各一名，应具有城市职业时尚的外观及气质，能代表都市新男 (女) 性形象。
2.主要广告语
健康自在，轻松假期；
调经养血，健康自己；
让美在爱情中荡漾；
天然 ABC，健康新动力。
3.宣传形式及费用
假设产品的生命周期为两年，销售目标为 1 个亿，实际为 万元，其中 10% 为广告费用，约 万元。
? 具体分配如下：(略)
? 附表：问卷调查表。
调查对象：□男 □女
①您的保健品消费趋向：
女性 □补气养血 □调经止痛 □美丽容颜 □其他
男性 □强肾护肝 □生理机能 □补充精力 □其他
②您选择保健品的理由：□包装精美 □价格适中 □功能突出 □品牌优势
③您购买保健品的途径：□自己购买 □医生推荐 □朋友推荐 □现场促销
④您服用保健品的频率：□每天一次 □每周一次 □每月一次 □更长
⑤您的保健品支出比率：□1% □5% □10% □更多
⑥您现在所从事的职业：□国家机关 □事业单位 □个体经营 □其他
⑦您目前的月收入：□500 元以下 □500～1000 元 □1000～2000元 □ 2000元以上
⑧您的年龄：□16岁以下 □16～25岁 □25～35岁 □35岁以上
集团新药品 ABC 新闻发布会暨全国各城市独家经销权拍卖会策划方案
● 目的：
①宣传新产品，吸引各地区经销商共享利润；
②通过新闻发布会与新闻公众媒体建立良好的关系，提高企业和产品的整体知名度。
● 时间：2002 年 5 月。
● 地点：云南三星级酒店宴会厅。
● 人数：总人数约 300人，包括：
各地区经销商代表、新闻媒体人员、相关单位领导及医学专家、集团代表和工作人员。
● 预算：
项目预算：
场租及场地布置：约 8000 元；
各媒体记者酬劳：约 14000 元；
鸡尾酒会：约 10000 元；
招商宣传资料：约 5000 元。
● 会前准备工作：
①在全国性报刊杂志如 《销售与市场》、《中国经营报》 上刊登招商邀请函，设立热线电话，方便经销商报名；
②会议类型，邀请函上标明会议时间、地点、类型及会议程序，并附上产品的简介和公司简介，以便增加经销商的认知；
③制定商业激励政策及经销商让利政策，以调动经销商的积极性，整理好新产品的资料；
④请新闻单位届时参加新闻发布会。
● 会议当日检验工作：
①公关资料：公司简介、产品资料、招商邀请函、经销商优惠政策、新闻稿及提问单；
②接待处：名片盒、鲜花、签到簿、指示牌；
③宣传陈列：卡座及卡纸、人名卡、扬声器、公司录影带或碟片；
④其他：拍照及摄影人员、餐饮。
[试析]
试分析该方案的优缺点。
案例十三 ABC 口服液西南市场营销方案
一、总述
1.基本方针：为了能够成功地抢占西南感冒药中成药领域的领导品牌，经研究确定我们的基本方针如下：一是紧抓“天然、绿色”的健康主题，强化“安全 、便利、预防”的概念；二是 16 字口诀：“运作为重，以点带面，终端拉动，疗效渗入。”
2.营销手段：分主要手段、重要手段和补充手段三种。
A.主要手段：主流报纸、主流电视媒体、终端拦截；
B.重要手段：公关、促销、印刷品、电台、终端形象展示；
C.补充手段、回访、推拉、网络。
3.市场启动步骤：
A.论证阶段：
● 外部环境论证；
● 媒体价位论证。
B.准备阶段：
● 产品上市时应准备的各种证件、资料；
● 市场调查和信息反馈；
● 制定西南市场启动计划；
● 营销队伍的招聘与组织建设；
● 与媒介单位沟通；
● 渠道确定；
● 铺货。
C.导入阶段：
● 电视、电台广告；
● 适量的报纸广告；
● 销售通路建设与完善；
● 终端、促销；
● 公关；
● 折页、横幅。
D.深入阶段：
● 电视、电台广告；
● 适量的报纸广告；
● 公关、促销；
● 加大促销品投放力度。
二、市场环境分析
1.市场综述
(1)感冒药市场概况
A.目前感冒药中，西南市场知晓率最高的中药抗感冒药有 VC 银翘片、感冒清片和胶囊、感冒冲剂、羚羊感冒片、抗病毒冲剂等，其中使用较多的也是这几种品种类型。
B.在感冒药的使用上，消费者仍以西药为主，同时也使用一些市场上非品牌品种类型的中药制剂。据调查统计，服用西药的人数约为服用中药人数的 2 倍以上。
C.中成药由于其天然、绿色、安全、毒副作用小等优点，逐渐被消费者接受，并有相当数量的拥护者。
D.感冒药剂型多以片剂、胶囊、颗粒剂为主，口服液剂型较少。
E.感冒药中，纯中药制剂较少，目前尚无较知名的领导品牌。
F.市场上现仅有 3 家药业中生产同类型的口服液。
(2)感冒药市场的发展趋势
目前国内医药生产企业有 6000 余家，感冒药市场消费量在人民币 100 亿元以上。近 1000 家西药生产企业生产西药感冒药品 100 多种，200 多家中药生产企业生产中感冒药近 20 种。“PPA事件”之后，市场给不含 PPA 的感冒药企业带来了一次机遇：包括“康泰克”在内的含有 PPA 的感冒药让出的市场份额将有近 13 亿元人民币。对于国内中药企业来说，“PPA 事件”提供的机遇更是千载难逢——根据预测，中西药市场格局将会发生有利于中药的变化，原来中西药的比例为 3∶7，而将来中西药的比例可能达到 1∶1。
根据调查表明，70% 的接受调查者表示感冒后会选择中药，30%的被调查者表示要有选择地吃中药，这无疑给中药感冒药制剂提供了一个巨大的市场和发展空间，人们对以中草药为代表的植物药品治疗疾病、预防疾病的效果和优点越来越肯定。更多的消费者希望市场能出现更多的名牌中药抗感冒药，以满足他们对付感冒的需要。
可见，感冒药市场肯定会发生很大的变化，一批疗效好、市场营销较成功的中成药感冒药制剂将脱颖而出，成为感冒药市场一道靓丽的风景，其中儿童纯中药抗感冒药制剂将占有相当的市场份额。我们企业××××口服液的推广上市，正适合这一客观的需求，必将创造出良好的经济效益。
2.消费者分析
(1)消费者基本特征分析
A.购买感冒药的人群，不受年龄、职业、收入和季节的限制，目标受众广泛。
B.在产品认知方面，消费者受广告 (特别是电视广告和报纸广告) 的影响较大，但是在购买决策上，医学建议、药店的营业员推荐甚至店堂陈列等对消费者的影响很大；更有部分消费者将感冒药作为家庭常备药品。
C.消费者在选择预防感冒药上以中成药为主，主要是××××、VC银翘片等。
D.女性比男性对待感冒更为谨慎，父母为儿童选择感冒药以中成药为主。
E.消费者不受职业、文化程度、收入等方面的限制。
F.购买儿童感冒药品主要看重微甜口味及液体剂型。
(2)影响消费者购买决策的主要因素分析
A.产品功效：产品功效是消费者选择产品时的第一考虑因素，因为对于感冒药来说，消费者在购买时目的性很明确——为解除某 症状或预防某些疾病而购买。
B.口碑传播：如果消费者身边的亲友有服用感冒药的经验并稍做推荐，对购买决策的影响是所有广告宣传所无法比拟的。
C.广告宣传：广告宣传是消费者认知产品的重要途径，并对消费者的购买行为有着极其重要的引导作用，特别是对于儿童类药品的广告引导，效果相当明显。
3.竞争者分析
(1)竞争者层次划分
根据整个感冒药市场的基本情况，我们将竞争对手划分为主要竞争对手和次要竞争对手：
A.主要竞争对手为 A 类 ABC 系列中成药；
B.次要竞争对手为 B 类(其他中成药感冒药)和 C 类(西药感冒药)。
(2)主要竞争对手分析 (A类冲剂板蓝根系列中成药)。
● 板蓝根颗粒冲剂同类产品比较：
厂 家 规 格 售 价
广东和平 10g×20包 元
广东和平 5g×20包 元
江西新余 5g×20包 元
南昌济生 5g×20包 元
江西济民 5g×20包 元
秦皇岛皇威 5g×20袋 元
河南羚锐 10g×20袋 元
广西白云 10g×20袋 元
● 特点：
①以冲服为主、服用不方便；
②广告宣传力度较小，大多在终端自然销售；
③包装设计一般，难以引起消费者的注意；
④价格差别较大，多到 15 元左右，已被消费者接受；
⑤大多由厂家办事处、医药公司或个体代理运作，实力相对较弱。
(3)次要竞争对手分析
B 类竞争者：
①板蓝根冲剂 ②维C银翘片 ③999 感冒灵
④抗病毒冲剂 ⑤羚羊感冒片 ⑥感冒清片和胶囊
● 特点：
①除 999 感冒灵外，其余生产厂家较多；
②中成药中知晓率较高，使用率较高的是这几种品种；
③除 999 感冒灵外，其余药品见效慢，但药效长，且对多种感冒有很强的适用性；
④价格如下 (贵阳地区)：
999 感冒灵：元；维 C 银翘片：元；抗病毒冲剂：元。
C类竞争者：
①康泰克 ②日夜百服宁 ③泰诺 ④感康 ⑤999 感冒灵
⑥白加黑感片 ⑦海王银得菲 ⑧康必得
● 特点：
①属于广告产品，厂家实力雄厚、知晓率较高；
②具有对多种感冒适应性强、见效快、药效长等特点；
③平均价格如下 (贵阳地区)：
康泰克：元； 日夜百服宁：元； 感康：元；
白加黑感片：元； 康必得：元。
4.通路网络
(1)通路结构：
◆ 厂家经销商终端
◆ 厂家终端
(2)通路成员描述：
A.药店分为医院门诊、零售独立药店和连锁药店三种模式，规模上分为大中型药房与小型便利药房两种。医院门诊部、独立药店多为国营药店，很多隶属于医药公司。连锁药店多为私营或个人承包两种形式，由于统一形象、统一配送带来的规模效应，渐渐成为药品零售的主力军。
B.药店经理：厂家代表一般不会与药店经理有过多接触，因为货款不是直接找药店经理结算。在产品推销上药店经理也不是关键人物。
C.药店柜长、店长：柜 (店) 长是药品销售的关键环节。
一般零售药店，柜 (店) 长有权要求药店经理到厂家或经销商处进货，柜 (店) 长可以向药店经理讲：现在顾客需要这个品种。
柜 (店) 长通常分为两种类型：一种以个人经济利益为重。这类柜 (店) 长会把厂家的通路促销礼品和费用全部揽入个人口袋，不会将厂家的通路促销用品分给营业员。他们收了厂家的通路促销费用后反而不会关心厂家的产品了，因为其独吞了促销费用，如果过分关心厂家的产品，营业员就会想：柜 (店) 长肯定收了厂家的好处费，因此营业员就更不会促销这个品种。另一种柜 (店) 长能均衡照顾柜组成员的利益，这类柜 (店) 长会把促销费用平均分给柜组成员，会把有关促销费用的产品放在柜台最醒目的地方，还会经常提醒柜组成员多关心这个品种，营业员也会尽量多推销这个品种。
药店柜 (店) 成员：柜 (店) 成员分为两种类型：一类以利益为重。这类营业员只要哪种保健品有促销费用，或费用较高，就会尽力推荐某一品种，比如有些保健品价格高，但质量效果一般，但营业员受经济利益的影响，会把这些保健品推荐给顾客，对于这类营业员，促销费用一定要及时到位，很多厂家每月结算一次。第二类营业员多以顾客利益为重。这类营业员一般会根据销售过程中长年累积的经验，将疗效好的保健品推荐给顾客，虽然也会受促销费用的影响，但还没有到不顾一切，惟促销费用说话的地步。由于受大气候的影响，这类营业员目前已越来越少。
D.医生：医生有感冒药的绝对的销售作用，很多厂家都非常注重与医生的关系。
分析
(1)优势：
● 公司领导的市场营销意识和市场拓展的决心较强；
● 产品包装精美、吸引人、有价值感、视觉冲击力强；
● ABC 口服液是纯中药制剂，天然、绿色、安全，而且民族感强；
● 市场上感冒药以片剂和颗粒剂为主，口服液较少，而 ABC 口服液，剂型为“液剂”——利于吸收，是产品运作的一个重要卖点。
(2)劣势：
● 产品的生产成本及包装成本等过高，且零售价明显高于市场平均水平，消费者及零售终端均很难接受；
● 产品在运输装卸时，容易破损，消费者也不适合随身携带；
● 营销人员尚需不断完善与提高。
(3)机会点：
● 感冒药中纯中药制剂较少，目前尚无领导品牌；
● 市场上权有 3 家生产企业，竞争对手较少；
● 秋冬季节为流感高发季节，为产品的快速启动提供了条件。
(4)问题点：
● 市场上已有 3 家同类生产企业，应引起我们足够的重视；
● 西药感冒药的广告宣传功势十分强劲，夺走了很大一部分感冒药消费群；
● 新产品层出不穷，广告力度大，竞争激烈。
三、市场营销策略及行动方案
1.推广战略
为了合理有效利用资金，以最少的投入获取最大的回报，达到预期目标，基于对竞争对手、市场的了解分析，拟订以下策略：
(1)软硬结合：根据医药行业的特点，采取公关、促销活动与媒体宣传相结合的手段，以产品功效渗入人心，从而塑造 ABC 品牌，提升公司的形象。
(2)充分发挥公关活动的舆论影响作用，利用公关活动给社会造成良好的舆论，通过口碑效应去影响受众的消费行为，提高受众对 ABC 药业 ABC 口服液的认知度和知名度。(以组织儿童和老人活动为契机点)
(3)采取高空媒体与地面促销相结合的市场启动方式，并采取“短期内以产品功效带动品牌成长，再以品牌成长带动企业的发展”的战略思想。
(4)以操作保健品的方式操作 ABC 产品，力求短期内掀起西南区域 (贵州、四川、云南、重庆)的销售热潮，并快速扩大公司及产品影响。
2.产品策略
(1)产品剂型：口服液剂型，口味甜、微苦
(2)产品功效：ABC 来源于十字花科植物板蓝的干燥根，现代临床医学证明其具有清热解毒、凉血消肿的作用。ABC 药业有限公司采用科学的现代化的制药方法，运用先进的生产工艺提取 ABC 中的有效成分，制成 ABC 口服液，对各种感冒 (包括流感) 有很好的治疗作用。其功能主治介绍如下：
A.流行性感冒；
B.流行性腮腺炎；
C.扁桃体炎；
D.肝炎、肝硬化；
E.消炎、解毒、咽喉肿痛；
F.小儿麻疹。(预防和治疗的双重作用)
(3)产品的四大特点：
A.抗菌、消炎、祛痛、治感冒，四效合一。(抗菌不留情)
B.纯中药制剂，不含PPA，无任何副作用。(身心更安全)
C.现代科学组方，效果显著。(效果更显著)
D.口服更方便，吸收更快捷。(吸收更便捷)
(4)产品定位：天然、绿色、安全、有效、服用方便的抗病毒、预防感冒的纯中药。
(5)产品规格：15ml×12/支盒。
(6)用法与用量：
口服，一日四次，成人一次 15～30ml，小儿一次 3～5ml，婴儿一次 2～3ml。
3.价格政策：(略)
4.通路政策
(1)通路模式：前期主张双轨并行的原则。
A.跨入药店、医院门诊直销，由营销代表负责当地市场的拓展与销售；
B.寻找合适的医院合作，由医院和诊所销售；
C.贵阳、云南、四川、重庆分部同时启动；
D.其他地区招全省总代理商或地区代理商和经销商负责销售。
(2)通路结构：
◆ 初期：厂家终端 (药房、医院)
◆ 中期：厂家代理商终端
◆ 后期：厂家经销商
(3)通路促销政策；
A.终端促销政策，采用营业员每盒返利 2 元、医生每盒返利 3 元的做法。
操作细则：
◆ 终端代表应建立完整的药店档案；
◆ 每家药房的营业员由所负责区域的终端代表确认所卖盒数后，在下一个月的月初与营业员结算。
B.间段特价政策
◆ 使用目的：促使经销商大力进货并全力推介产品，强化通路的渗透力。
操作方式：限时以特定的低价销货给终端，过后恢复原价。
◆ 使用时机：销售旺季到来之前。
◆ 说明：一般在市场没有充分做开的时候，终端进货相对保守，特别是产品上市第一年的旺季，往往由于保守造成脱销和通路渗透力不足。而通过间段特价的通路促销形式，促使终端大量进货，迫使终端全力推介产品，同时强化通路渗透力。(间段特价产品要打上特殊标记，为不退货产品)
C.大型的户外促销、公关活动支持。
◆ 活动目的：促使终端快速促销，加强经销人员信心，聚集人气，制造热点。
5.终端政策
终端可以分为软终端、硬终端两部分。
软终端建设就是让营业员、店经理、咨询医生等积极地为消费者推荐公司的产品，也即“人的建设”。
硬终端建设即是做好折页、促销品管理、药品摆放等工作，也即“物的建设”。
要做好终端工作，必须结合终端的具体情况，有针对性地进行。同时，还要做好终端监控工作。
(1)终端布点：
A.优“点”：临近商业区或位于居民区、交通要道附近；
B.劣“点”：周围无居民、行人少、环境差、药房管理差。
(2)终端陈列点：
A.对传统终端：柜台后面与视线等高的货架上、收银机旁、柜台前都是好的陈列点；
B.终端促销时：终端人流最多的走道中央、货架两端的上面、墙壁货架的转角处、人流出入口；
C.避免下列陈列点：仓库出入口、黑暗角落、店门口两侧死角、气味强烈的商品附近。
(3)产品陈列秘诀：
A.建立良好的人际关系，才能获得终端支持，得到好的陈列表现(位置)；
B.不要让终端宣传品或产品陈列品被其他产品掩盖；
C.不要将不同类别产品堆放在一起，如不要将成人性产品与本产品放在一起；
D.抢占好的陈列点位置，顾客经常或必须经过的交通要道为第一选择；
E.运用一些小的“指示/提醒”式陈列，摆放少数的产品在柜台上，而主要产品就陈列在客户站着所面对方向的货架上；
F.产品名永远面对消费者，库存充足；
G.以更换样品为由，经常检查纠正；
H.定期更换在外陈列的产品，防止变色、损伤。
(4)货架排列法：
A.横向排列：产品陈列应做到整齐、干净、美观；
B.多盒排列：二盒或二盒以上排成一字型，以竖排为主，平时所陈列货品不少于3 盒。
(5)结算方式：
采用现金结算和批结相结合的方式。
A.现金结算：首批布点 30% 争取以现金结算；b类和a类主动要货时送货，以求现金结算。
B.批量结算：必须签订合同，限定每次最低进货量和结算时间。
(6)终端支持：
A.途径——培训：
业务员、营业员、柜 (店) 长、营业员 (a类)
B.内容：
①产品理论、病理理论、作用机理、推销技巧。
②终端硬件：窗贴(柜台贴)、终端宣传品 (折页)、横幅。必要部分：窗贴、终端宣传品。
③陈列技巧 (略)
(7)软终端建设：
通过软终端建设，达到我们的目标：每个营业员都成为我们 ABC 产品的推销员。
A.促销机制 (奖励方法)：每盒 2～3 元提成。
说明：各个药店营业员提成均为 2 元，柜 (店) 长提成 1 元，医生销售提成 3 元，保持一致水平。
B.情感沟通：要求业务员必须与辖区的营业员处好关系，可由经理不定期检查；每个月末组织一次营业员与营销代表座谈会。
C.促销培训：包括对营业员进行产品知识、宣传技巧两方面培训，强调这方面的重要性，可采取开卷答题、赠送礼品的方式强制其学习记忆。
(8)终端导购：
A.内容：加强营业员、医生、终端促销人员对产品主要机理、功能、技巧方面的强化培训，突出产品的高科技性。同时与同类产品比较，找出不同之处和 ABC 的优点，让消费者在短时间内容易接受。
B.方式：主要是通过情感沟通获得营业员或医生、促销人员对我们产品的认同，从而达到推荐我们产品的目的。
6.广告策略
(1)广告宣传战略：
◆ 通过对传播媒体的有效组合，有针对性地影响消费者，将 ABC 药业的 ABC 口服液植根于消费者心中。
◆ 采取高空媒体 (电视、电台广告) 与地面媒体 (平面报纸、宣传单张、海报) 相结合的广告宣传方式，立体全面地影响消费者。
◆ 传统媒介主要用于造势、传递信息、提高知名度、树立良好的品牌形象，并配合公关活动、促销活动，来创造实效，进而达到1+1＞2的效果。
(2)广告宣传原则：
统一性、集中性、即时性、不间断性、经济性。
(3)独特的销售主张：
A.天然、绿色、安全、高效的预防感冒、抗病毒类纯中药。
B.标本兼治：杀灭病毒、减轻症状。
(4)广告关键语：
◆ 高效预防感冒、杀病毒，ABC 口服液
◆ 天然抗感冒，绿色、安全、便捷。
◆ ABC 口服液，儿童预防流感的“甜口”良药。
(5)广告诉求方向：
广告宣传应遵循市场差异化原则，定期促销以适应市场、提高销量，并超越同类竞争者。其中有效的促销应贯穿始终，以免陷入高空广告投入大、地面促销接应不力、销量小的不利局面，造成启动期过慢、资金压力大。
争取用两个月的时间以贵阳、云南、重庆、成都市场为突破口，打开西南市场销路，同时为塑造 ABC 产品和企业形象奠定基础。
(6)广告宣传媒介：
A.以中央一台、地方电视台为主，向目标群体进行高空诉求，同时以电台广告为补充；
B.以平面媒体为地面接应，进而扩大广告覆盖率。
(7)电视广告创意 (略)
(8)电台广告脚本 (略)
(9)报纸软文 (略)
7.公关与促销策略
(1)公关策略。
A.营销资源。
在以市场需求为导向的今天，企业拥有了一流的产品、一流的营销模式，但还必须建立一个以“消费资源、促销资源、宣传资源、关系资源”为核心的营销资源库。谁拥有了营销资源，谁就拥有了市场营销和战胜竞争对手的本钱和资本，谁就拥有了市场竞争的主动权。
消费资源是指产品潜在的所有消费群体，抓住了它，就把握了整个销售制胜的关键。
宣传资源是指企业跟各种媒体的关系，抓住了它，我们就可以充分进行产品宣传、炒作。
关系资源是指企业跟各职能部门的关系，抓住了它，在我们市场开拓过程中，就可以少花钱、多办事，营造良好的企业发展的外部环境。
促销资源是指企业跟专家、终端、老顾客等的关系，抓住了它，就稳固了药店、医院的阵地，在新顾客争取战中胜券在握。
纵观营销过程，公关工作贯穿始终，可以说公关工作是获取营销资源的必要手段。因此，我们要特别重视公关工作。
B.公关资源
1)在与有关管理部门打交道的过程中，积极抓住主动权：
◆ 首先要不卑不亢、热情大方。第一次与政府主管部门打交道，最好不要带有问题，即使是带着问题去也不宜一去就谈问题，应当首先表现出尊重他们。
◆ 与社会贤达之人交朋友，提高办事效率，少走弯路。
◆ 调动一切积极因素，争取得到社会各方的支持。例如到某报刊登软文章，主动请求他们审稿，让他们参与我们的工作。
2)要求：
◆ 预防为主、及时汇报、及时处理。
◆ 态度真诚、不卑不亢。
◆ 要找到问题的关键。
3)公关工作的信条：
◆ 有耕耘，必有收获；
◆ 朋友贵在真诚；
◆ 相信人与人之间能相互了解与沟通。
4)公关工作三字经：
◆ 做弱者，求同情；
◆ 宁做傻，勿装精；
◆ 说好话，要中听；
◆ 他人言，仔细听；
◆ 送礼物，要精心；
◆ 多奉献，不索取。
5)公关对象：
◆ 工商局：
a.商管科及分管领导。
b.广告宣传科。
◆ 卫生局：
法治科
◆ 地方报社：
a.主编或社长；
b.主任或记者；
c.广告处的方案审批、排版编辑审批；
d.自办发行部：经理、发行科长、各发行站站长。
◆ 技术监督局：技术监督科
◆ 市容办：联合执法大队
◆ 消费者协会
◆ 电视台总编室、信息中心
◆ 省卫生厅卫生监督处 (药品广告审批)
◆ 电台广告部
◆ 医院、诊所
● 特别提示：与我们联系最密切的部门：工商局、卫生局、报社、电视台、电台。
(2)促销策略。
A.促销目的：
1)扩大 ABC 口服液的知名度，增加顾客回头率。
2)宣传与销售并进，在终端点促销时可采用优惠销售或赠送礼品等方式，在保证销量的同时，带动 ABC 品牌的成长。
3)多次的促销活动可有利于消费者接受产品。
B.促销方案：
1)临床、诊所促销：由于他们的特殊性，采取一些特殊的临床销售技巧。
①情感沟通，善交朋友。
②促销机制 (奖励办法)。
2)终端药房促销：
①软终端：情感沟通、专业培训、联谊活动、促销机制 (奖励办法) 等。
②硬终端：POP、推拉等。
③可采用“累计销售额返利表”，配备促销礼品及广告宣传品等方式进行促销。
3)消费者促销：可采用优惠活动日、会员制、积点返利销售等方式进行促销。
C.促销活动类型：
1)终端促销活动：
时间：每周 1～2 次及节假日。
标准：
①每周六、日、节假日主要在终端促销点活动。
②要有持续性，每一周期以一个月为宜。
要求：
①药店促销，切勿“做一天和尚撞一天钟”，要长期坚持下去，凡事贵在坚持。
②促销活动要懂得抓住重点，重点时间内投入大量精力、人力、物力。
③活动售货每个终端药房要有销售记录，包括内容、药店名称、时间、地点、负责人(柜台负责人和药店负责人)、销量。
④折页、促销品等及时到位，横幅悬挂醒目、大气、干净。
⑤促销中可以趁机搞好与营业员的关系。
2)户外促销活动时机：节假日或病种高发期。
● 执行要点：
①找准契机，巧借名义。
②媒体炒作，借机造势。
③现场售货，便利为名。
地点选择：繁华地带，各个成熟小区。
● 注意事项：
①做好前期宣传铺垫工作；
②做好公关工作；
③活动当日的细节安排和后续的顺延。
● 当月要求：
①不发生任何事故，顺利按计划实施；
②关系资源、宣传资源、促销资源的建立与拓展；
③当日活动在当地产生的效应；
④新闻炒作；
⑤销量及口碑均好。
● 总结：每次活动结束后，要写出活动总结上报给 ABC 营销中心。
(3)公关与促销战略。
公关活动就是及时发现事件、制造事件，并充分利用好事件，以此来制造新闻效应，通过媒体造势与口碑效应来适时启动市场，达到提高 ABC 公司知名度和美誉度的目的；促销活动则以 ABC 销量、占领市场、提高公司的经济效益为目的。 对于 ABC 口服液来说，纯粹的单个公关活动或促销活动不能有效地对各时期进行覆盖，而细水长流式的促销又不能形成强烈的冲击力，所以在公关与促销策略上，我们应将细水长流式的促销与局部热点相结合，以线串点、以点带面，继而起到既能有效对各时期形成覆盖，又能形成具有强烈冲击力的市场效应。
A.拟采用“以点带面，抓两头带中间”的活动策略，即以儿童、老人为市场启动契机点，通过他们影响家人，进而带动家庭感冒药的中成药消费。
B.公关与促销活动备选方案：(略)
8.培训
(1)培训的目的
培训目的可概括为：培养思想、业务、理论、管理都过硬的干部和骨干，提高分支机构的战斗力，建立一支上方营销的团队，把他们培训成为一支具有丰富的创新能力，具有言之有物、言之有理、言之有术的表达能力，具有会造势、善借势、逢山能开路、过河能搭桥的实战能力，具有勇往直前、坚韧不拔、坚强毅力的高素质营销团队。
(2)培训对象
A.新员工；
B.新的市场策略、战术推行参与人员；
C.开发新市场人员；
D.跟不上市场发展需要的员工；
E.其他需要培训的员工。
(3)培训内容
A.企业文化；
B.工作制度、工作纪律；
C.产品知识；
D.营销知识；
E.各岗位的业务知识和实践经验。
(4)培训形式
A.全员培训；
B.部门培训(根据营销中心计划，分阶段、分部门进行培训)；
C.传帮带 (骨干带队，现场言传身教)；
D.周培训例会；
E.面授与实践相结合，操作要领要加以演示。
(5)培训的要求
A.培训过程中要严格要求，培养组织纪律观念；
B.注意培训内容的衔接，强调气氛，让学员有危机感，学有所得；
C.培训完成考核成绩上报营销中心。
案例十四 ABC 浓缩精华素整合营销策划案
一、市场营销现状与分析
1.市场营销现状
(1)保健品市场竞争激烈
保健品市场的竞争越来越激烈，尤其是调经养颜、祛斑类的产品，品牌众多，在保健品多个市场板块当中，这一板块的范围应该说是最广阔的。在华南的保健品市场上，以排毒养颜、芦荟排毒胶囊、朵而等为代表的调经、补血、祛斑养颜类产品，已经形成了一个庞大的竞争群体，而且以后还会有更多的同类产品涌现出来，争夺这里的市场份额。竞争的焦点集中在两个方面：一个是广告策略方面；一个是终端促销方面。在广告策略方面表现为高密集、高力度的广告投放，促销上一方面是活动频繁，一方面是柜台上的争夺战，这两个方面的有力结合，可以说是近期保健品行业内的营销宝典。
(2)同类产品繁多、功能交叉。
广州市场补血、调经、养颜类的产品有几十种，因为这些产品绝大多数都是中药配方，致使在功能上面互为交叉，每个产品既有主打功效，又兼具其他功能。带来的问题是：市场区隔难度大，确定和传播核心产品的特色难，进而给消费者识别、选择产品造成困难。
(3)美容养颜类产品已形成一个独特的板块，在这个板块当中，又区隔成多类别的领导板块，比如，排毒美容类的排毒养颜胶囊、芦荟美容类的芦荟排毒胶囊、蛇粉类的龙宝、博奥等，调经养颜类的静心口服液、太太口服液。
(4)ABC 浓缩精华素因产品成分的特殊性，在众多的同类产品当中定位较为明确，所以在定位方面广告比较容易突出，从 ABC 口服液的运作上面，我们可以看到这一点。
(5) 2001 年广州保健品的营销状况整体上处于一种萎缩滑坡、持续低迷的状态之下，大多数的保健品及 OTC 产品都出现了热炒冷卖的局面。
2.竞争状况分析
美容养颜类的产品品牌众多，竞争异常激烈。比如“朵而”、“排毒养颜”等几大知名品牌在广告力度和支持方面都一直表现强劲，但在 2001 年的前三个季度因保健品市场营销状况的持续低迷，在销售方面表现一直都不十分理想，尽管在广告策略的运作上有些成功之处，但市场的表现却较为冷淡。在功能诉求大同小异的情况下，这些品牌能异军突起，值得我们深入分析研究。
目前，此领域内，从营销策略和广告运作的势头方面来看，排毒养颜胶囊的定位势头一直不减，并且还有加大投放力度的迹象，电视广告是其媒体策略当中最为重要的一块。2001 年的前三个季度其电视广告的播放一直没有停止，报纸平面广告也有所出现，近来又扩大了刊出的频次，但从媒体的选择上，已经从《羊城晚报》 减少投放，重点放在了《广州日报》上。看来，率先掀起排毒文化革命的排毒养颜胶囊已经把其产品的广告宣传策略框住了产品的成熟期的策略运用方面。可以肯定地讲，在美颜领域内的众多产品中，能够动摇其霸主地位的产品还没有出现，它的营销推广策略是比较成功的。所以 ABC 浓缩精华素要将其列为主要的竞争对手，注意其动向并加以研讨。
重点操作补血养颜类这一板块的两大代理商——A公司和 B 公司也不可忽视，它们向来是 ABC 公司的强劲的竞争对手，其经营的产品涵盖了本板块内的所有产品的种类。今日 B 的“红花 ABC” 和“芦荟排毒胶囊”在美容功效的背后以专业的“祛斑”和“排毒”功效贯穿在产品之中，他们有着专业操作广告的从业背景，在利用媒介的方面占有绝对的优势，所以我们在产品的策划入市操作中，必须防范其对我方攻击的可能性。
A公司一向以广州业界老大的姿态自居，所以经常不择手段来打压对它的发展构成威胁的一切竞争对手。美容类的产品是其近两年支撑公司发展的主打产品，C纯蛇粉营销运作上的成功，更加壮大了它的发展实力。A 口服液和 B 口服液，是其公司代理的另外两个产品，这两个产品在广告宣传策略上虽然没有造成很大的声势，但也不可忽视，因为这两上产品是与 ABC 浓缩精华素在主要功能方面走得最近的两个同类产品，尤其是 A 口服液与 ABC 浓缩精华素，除了在包装等方面不同外，没有什么大的区别。以 ABC 为原料的补气养血护肤养颜产品，目前在广州市场还不多见，只有 A 公司的 B 口服液在市场上销售。但此产品营销和广告运作的力度并不是很大。进入 11 月份以来，其报纸平面广告开始以 1/4 版面在《羊城晚报》和《南方都市报》上出现。我们也注意到 A 公司对此产品在广告宣传策略上的表现，一直也没有大的突破，但有一点其终端的网络部署及人员部署都是非常到位的。ABC浓缩缩精华素广告诉求策略或产品功能诉求方面的重点放在“有诸外必诉之于内，有诸内必形之于外”，强调的是“以内养外”。
海南养生堂的朵而胶囊自进入市场以来，在产品的功效定位及广告宣传上一直都是围绕着“以内养外”的诉求点来展开的，其初期的大量的广告宣传和公关炒作，使“以内养外”与朵而胶囊的关联性已深入到消费大众的观念之中，所以 ABC 浓缩精华素要想以“以内养外”的功效来作为卖点，也不太容易在消费人群中产生大的反响。所以，公司必须要给此产品找一个突破点，在众多的同类产品中独树一帜，才能让消费大众关注 ABC 浓缩精华素，也就是说在“以内养外”之中，必须要有所突破，在 “以内养外”之外要有新的销售主张。尽管朵而胶囊是药健字号产品，在国家政策即将调整的范围之内，尽管其还没有具体明确的归属方向，但背水一战的可能性还是很大的，我们预感到“朵而”很可能将会展开一场声势浩大的广告战斗，进行最后的拼杀和挣扎。
此外，红常青羊胎素也是一个强劲的竞争对手，但其目标市场的定位方向与其他产品不同，而且在价格策略上也一直走高品质、高价位的路线，它的目标消费群体界定在中等偏上的消费层次上面，所以，我们与它所争夺的只是一部分消费高层的人群，与上述竞争对手有所不同。
3.消费者状况分析
美容保健产品目前在广州市场上具体可以分为四大类：一类是排毒类，比如排毒养颜胶囊；一类是蛇粉类，比如龙宝蛇粉、朗力福蛇粉等；一类是调经养颜补血类，比如朵而胶囊、驻颜口服液等；一类是芦荟类，比如芦荟排毒胶囊。四类产品中消费者各有偏好，但通盘来看，消费人群数量最大的应属于排毒养颜胶囊，广告促销的拉动也掌握和圈定了自己的一部分消费群体，比如 A 口服液进入广州市场已有三四年的时间了，A 调经补血的观念也灌输了几年，所以，ABC 浓缩精华素进入市场的消费概念的阻碍不会有太大。
4.关于 ABC 公司的营销状况。
从公司的营销背景来讲，ABC 公司已经有了六年的保健品营销经验，曾经代理过多个品种，并且屡次取得了相当不错的营销业绩。所以公司认为，ABC 浓缩精华素这个产品从各个方面来衡量，都不太好找它的独特之处，关键的问题是怎样才能从中挖掘一个“独特的销售主张”，然后通过有效的广告企划策略，利用媒介和营销网络把终端产品销售出去。有效的广告企划策略和强大的营销网络以及密集的终端促销这三个要素是我们在营销战役中取胜的不可缺少的组合。比如“针对产品的功效，推行血动力”的概念的推广必须要制订一个计划，凭借媒体的组合，把它传播出去，通过网络面的建设拓展，靠终端促销的拉动来推动销售工作的完成。
二、问题点和机会点
1.问题点
(1)同类产品众多，鱼龙混杂，若策略不对产品就很难突出；
(2)产品包装一般，没有强大的视觉冲击力，档次不高；
(3)产品的宣传大众化，不易引起消费者的注意；
(4)2001 年华南保健品市场营销环境不佳，市场萎缩，热炒冷卖的局面。
2.机会点
(1) ABC 补气养血、调经养颜功能的概念已深入人心，进入市场的阻碍不会太大；
(2)当市场萎缩，业者信心普遍不足时，入市也许就是我们的一个商机。
三、战略规划
1.战略定位
(1)产品功能定位：调经补血、祛斑养颜。
(2)人群定位：12～50岁女性。
(3)区域定位：主打广州市区，辐射珠三角。
2.战略策略
(1)立足全局，确定重点区域，从重点区域寻求突破口，利用整合营销传播的策略，一鼓作气，以求马到成功。
(2)稳扎稳打，有攻有守。占领一个据点，稳固一个据点，然后以点带面，发展一片。
3.战略部署
(1) 12 月初产品上市；
(2) 12 月中旬以前完成广州市区重点网络的铺市工作，至少保证 160 家左右，其中确定 30 家主要促销点的布署工作；
(3)广告宣传开始运作；
(4)三个月内打开广州市场，力争第二轮进货。
四、营销策略
1.通路的设计与选择策略
根据广州市场的渠道状况，在通路的策略方面，主要考虑以下几点：
(1)根据渠道的性质不同，划分成两大类：一个是药店；一个是商场。鉴于产品本身的功能状况，可考虑把广告促销的重点放在商场方面，像好又多、家乐福、百佳、万佳等，但商场方面的各项费用开支要远远大于药店。但药店这一渠道也不能忽视，如百草堂等这样的大型药店的营销工作也必须要求做到位。
(2)药店方面也应该有所区分，240 家某某连锁药店和单列药店对经销商的政策还有所不同。单列药店相对来讲比连锁药店要灵活得多，所以，我们要重点侧重于单列药店。
(3)珠三角以外的周边县市暂不列为发展重点，可考虑走发展三级代理或经销商的道路，如果条件允许，可适当向外发展。
(4)建立专卖店。也可以把保健市场作为我们的专卖店，作为对外联络的一个窗口。
2.广告策略
(1)广告诉求策略：
A.由于 ABC 浓缩口服液的目标消费群体是 12～50 岁的女性，产品本身功能定位是调经补血、祛斑养颜，所以我们把诉求对象划定在12～50 岁范围内的女性；
B.广告诉求的重点应该放在“血动力”概念的推行上，使之与调经养颜、祛斑联系在一起；
C.广告诉求语的方法策略上，考虑理性诉求与感性诉求相互交叉来运用。在启动期内以理性诉求为主；中期以感性诉求为主，理性诉求为辅。
(2)媒介策略：
A.媒介策略鉴于 ABC 浓缩口服液进入广州市场，准备第一个月内投入 30 万的预算费用，来开展广告的运动。考虑到费用的局限，我们建议在媒体的选择上必须有所侧重，以最佳的媒体组合来达到一定的广告效果。
1)把电视和报纸媒体列为最主要的媒体。电视广告在产品上市的前半个月主要以产品的品牌和功能性广告为主，专题广告予以配合。
2)报纸广告配合电视广告的发布，主要也是发布品牌及功能性的广告，同时采用软文内容的形式向消费者传递有关产品的更丰富的信息。同时，将配合各种促销活动内容来发布。
B.媒介选择：(羊城晚报》、《广州日报》、《信息时报》、南方电视台、广州有线影视频道、广东电视台。
C.广告发布的时机：网络部署基本到位。
D.广告发布频次：为了迅速打开市场局面，在广告开始发布的一个月内运用高、低空同时作战的策略持续发布。在两节期间广告同时配合促销活动，使促销活动向纵深方向发展，加大力度。
E.其他宣传媒介的运用：
1)产品介绍手册；
2)宣传画、海报；
3)POP、小礼品；
4)横幅、桌牌；
5)促销小姐服装、宣传桌布。
五、SP活动策划 (部分)
1.目标
(1)吸引潜在的消费者进行试用；
(2)建立品牌知名度、树立品牌形象；
(3)提高广告的有效到达率，增强广告效果；
(4)掌握竞争对手的直接动向，并进行防范和直接进行打击；
(5)迅速打开市场局面，提高销售量；
(6)获取各售点的支持。
活动1：“买一送三”活动。
活动内容：凡是在 2002 年 12 月 8 日至 12 月 25 日期间，在指定售点，购买 ABC 浓缩精华素 (1盒价值 62 元)，可获得长青树葵花籽油三瓶(价值 41 元)。
活动2：ABC 浓缩精华素，急寻 100 名“祛斑不成功”的广州女士。
活动内容：
A.参赛对象限于过去通过各种方法祛斑都不成功的 50 岁以下的女士。
活动的实施纲要 (略)
六、广告媒介发布计划 (略)
案例十五 AA洗洁精的广告策划
一、市场分析
(一)竞争对手分析
1.在广东地区，AA超浓缩洗洁精主要竞争产品是广州浪奇公司生产的高富力超浓缩洗洁精。 2.“高富力”的主要优势为：
(1)产品质量较好；
(2)本地产品，长期经营；
(3)在浪奇公司的统一品牌影响下，与“高富力”已占领的洗洁精市场有相互推动的形象树立和促销作用；
(4)广告活动经过了整体、细致的策划与实施；
(5)许多企业常年将“高富力”作为劳保品发放。
3.“高富力”与“AA”相比，在质量上也存在一些不足，如：
(1)“高富力”超浓缩洗洁精比普通的洗洁精浓度高三倍，而AA则高四倍；
(2)“高富力”超浓缩尚未做到真正的“速溶”；
(3)“高富力”的包装亦比“AA”略逊一筹。
4.有关“高富力”的广告效果调查，表明了以下数据：
(1)传达率。看过“高富力”广告的人占调查总数的 %，没看过的占 %。
(2)喜好度。喜欢“高富力”广告的占 50%，一般的占 48%，不喜欢的占2%。
(3)信息来源。
电视。通过珠江台看到“高富力”广告的占 67%，其他各台均在 25% 以内。
报纸。有 53% 的人在报纸上看到“高富力”广告。
(4)使用情况。
用过的占 %。其中，用过高富力普通洗洁精的占 66%，用过超浓缩的占 34%，没用过的占 43%。
数据表明“高富力”的广告与销售均有优良的成绩，但是，“AA”仍有分割市场的机会。
(二)产品分析
1.质量。“AA”在北方早已树立了高质量的信誉。AA超浓缩洗洁精的各种性能和指标均与“高富力”不相上下，有几项还优于“高富力”。普通“AA”则稍逊一筹。
2.包装。“AA”的包装颇富亲和力与吸引力，曾获洗洁精包装评比第一名，具备与“高富力”竞争的实力。
3.价格。“AA超浓缩”较“高富力”略高，而普通“AA”则较高富力略低。
(三)消费者分析
广东地区与北方的消费者有不同的特点：
1.购买方式。一般由家庭主妇在住家附近的零售店就近购买，且购买的随意性很强，一般不会指明要某种牌子的洗洁精，产品价格对其选择的影响不大。
但是，也有相当一部分消费者已有了使用“高富力”的习惯，许多零售店里也只出售“高富力”。
2.使用方式。广东消费者家中一般都使用全自动洗碗机，加之广东人经济收入较宽裕，所以在省水、省电、省力、省时等方面几乎没有什么明确的概念。
3.洗涤观念。广东消费者至今仍觉得：洗洁精泡沫越多则洗得越干净，而超浓缩洗洁精却恰好无泡，但又具有超强去污能力，在这一点上存在着冲突。所以，整个超浓缩的销售始终比不上普通的。
另外，广东人非常讲卫生，东西本身并不太脏，所以一般也比较不出超浓缩与普通的优劣。
(四)销售渠道分析
1.“AA”在广州市内，主要与几个大的百货商场和一些批发单位建立联系。在深圳、汕头、惠州、湛江等地，则多与当地的某个批发部门合作。
2.“AA”与经销商的联系方式也仅仅是“派人接洽”，另外虽采取一项“送货上门，货量不限多少”的优惠措施，但见效不大。
3.“AA”在铺货上亟待改进，一般的零售店大都看不到“AA”产品，这与消费者的就近购买习惯背道而驰。如果维持这种局面，大量销售绝对无法实现。
另据调查，在广州市内的某些大商场也没有销售“AA”。
(五)以往广告效果分析
经过上年的广告宣传，广东消费者对“AA”“一比四”广告有了一个初步印象。许多客户都是从广东卫视珠江台、南方经济频道上看到电视广告后前来订货的。
由于多种因素的影响，广东消费者对 AA 超浓缩洗洁精仍然没有很大的反应。其中，除了广告定位问题外，广告的投播量与形式的多样化也值得考虑。因为，整个广东市场是各方信息交错溶杂的地方，没有一定的投播量是无法从这样的“信息海洋”中“跳”出来的。仅在 1999 年的 2～6 月份，“高富力”就在广州地区的电视、广播和报纸几大媒体投入近千万元人民币的广告费。而“AA”同年基本上只采用了电视与报纸两大媒体，没有其他媒体与活动相配合，显得非常单薄。所以，今年的广告宣传必须是立体化、系统化的集团作战。
(六)潜在市场展望
1.广东作为改革开放的前沿，给我们提供了良好的经营环境；
2.广东是全国的富庶地区，人均收入高，消费能力强；
3.广东的高温期持续时间长，人们已养成了勤洗勤换勤消毒的习惯，洗涤用品的消耗量特别大；
4.虽然“高富力”在广东为一方之主，但仍有很大的市场空缺，比如超浓缩市场就给“AA”提供了机会。
(七)开拓广东市场的重要性
1.广东作为一个广阔的、消费潜力巨大的市场，具有很大的经济开发价值；
2.广东推行“AA”产品，将为“AA”集团化和在深圳上市股票打下基础。
二、广告定位
(一)市场定位
以广州市为主，以深圳、汕头、惠州、湛江等为辅，向整个珠江三角洲辐射。各种活动的开展均以广州为重点。
(二)商品定位
高品质、高价位的新一代洗涤用品。
(三)广告定位
新一代具有各种优越性能的超浓缩洗洁精。
(四) 广告对象定位
打工族，年轻的、未婚的上班族，25～45岁的家庭主妇。
三、行销建议
为了配合消费者的消费习惯，在行销上必须将零售店的工作列在首位，只有他们才是真正形成产品大量销售的基础。工作开展如下：
1.印刷“给零售商的一封信”，表明诚意，说明希望，晓之以理，诱之以利。同时，印制一些“AA”超浓缩产品性能说明。
2.规定一些对零售商的奖励制度。比如，销售达某批量箱者，给予相应的奖励。
3.雇用数十名商专学生作为推销员，在广州市内分片负责，发放信件与印刷品，并向零售店直接进行批售，视批售量的多少给推销员提成。
4.举办“‘AA’联谊会”，宴请广州市的所有出售 “AA”的零售商，介绍“AA日化”的发展形势，增进零售商的信心和双方感情上的联系。
通过以上措施，争取打通销售渠道，使 AA 超浓缩洗洁精广见于街头巷尾，再针对消费者进行各种广告攻势。相信这样做将会取得良好的销售成绩。
四、广告策略
(一)广告目的
经过今年的广告攻势，在珠江三角洲消费者心目中，初步建立“AA”的知名度与好感度，并且能够在广东洗洁精市场中站稳脚跟，与“高富力”分割市场。
(二)广告分期
1.扩销期 (2001 年 4～6 月)：主要任务是吸引消费者对“AA”的注意；培养零售店主的推荐率，初步树立产品形象，引导消费者，使之了解超浓缩产品，在去年的基础上扩大市场。
2.强销期 (2001年 7～10 月)：深度引导消费者，塑造对产品的信赖感与好感，分割市场。
3.补充期 (2001 年 11 月 ～ 2002 春节)：以各种软性活动，在淡季维持产品的热度，为来年的再次销售高潮作准备，树立完整的产品形象。
(三)诉求重点
● 高品质，不伤手；
● 超浓缩；
● 超强去污；
● 无泡去污；
● 静态去污；
● 柔顺作用；
● 省时、省力、省水、省电；
● 一比四。
(四)策略建议
1.系列报纸广告。设计系列的各款报纸广告，以供随时使用。(以下的宣传标题仅供参考)
主体广告。直接宣传产品，常年刊播。
(1)从商品角度切入；
◆ 真正的实力派，不会释放气泡；
◆ 因为能力太强，它常被冷落；
◆ 多出来的“时间”。
(2)从生活角度切入：
◆ 洁净来自“一小滴”；
◆ 先生们应该为太太做的事；
◆ 告别“麻烦岁月”；
◆ “懒人”新招。
2.重新拍摄 CF。强化对超浓缩概念的灌输，以简明的说服性、示范性为主，引导消费者，使之从心理上接受超浓缩产品。
3.设计POP。设计精巧的店头展示，或悬挂，或招贴，或摆设，随着铺货一起发放给零售店主，并督促或帮助其张贴，以便扩大知名度，进接促成购买。
4.重视广告歌曲的效果。在广东，电台一直拥有相当的城市及农村听众，而且媒体价格便宜。所以，委托专业词、曲作家，设计一首广东人易听、易记、易于传唱的广告歌，长期播放，将易于进入千家万户。
5.促销活动。
(1)扩销期
◆ 名称：派发。
◆ 目的：与消费者面对面接触，造成一定的声势。
◆ 办法：
◇ 选择一些重点片区作为派发区。
◇ 给消费者寄去邮包。包中有一只样品袋和一封信，信中说明产品的各项优点，并请之试用。
◇ 或者由推销员直接分送。
(2)强销期
◆ 名称：第二次派发。
◆ 目的：与消费者深度接触，建立好感，打开一些新的片区。
◆ 办法：与上期同，给消费者的信稍作改动。
(3)补充期
◆ 名称：赠送“生活小窍门”手册。
◆ 目的：进一步肯定 AA 超浓缩洗洁精的作用，并使“AA”品牌深深铭刻在妇女们心中。
◆ 办法：
◇ 编印精美的小册子，内容包括：正确使用“AA”，活用“AA”，生活小窍门等。
◇ 在报纸或女性常看的杂志上刊发广告，附兑赠券，剪下寄回者可免费获得“AA”赠送的小册子。
案例十六 达华宾馆 1999 年度市场营销策划书
营销策划书目录
(一)饭店概况与任务
(二)市场分析
(三)竞争分析
(四)饭店优势、劣势和机会、威胁分析
(五)市场营销目标
(六)饭店营销策略
(七)营销预算
(八)营销计划的实施和控制
(一)饭店概况与任务
达华宾馆位于延安西路 918 号，介于市中心和虹桥开发区之间，交通便利，适合商务、都市旅游活动。延安路高架江苏路出入口就在饭店旁边，给饭店带来了便利的交通条件。
饭店楼高 10 层。客房总数 96 间套，其中标房 88 间、套房 8 套；多功能会议厅一个，可容纳 80 个座位；零点餐厅1个；咖啡屋 1 个。
饭店硬件按三星级标准配置。饭店内部装饰布置由美国著名设计师乔奇设计。客房内的装饰很有特点：房顶大胆地饰以蓝色圈边，与深蓝色间白色图案的地毯遥相呼应，给人以宁静的感觉；所有家具呈棕色，床头挂有富有中国特色的水彩画。所有客房配置：一台冰箱、二部电话、一台信息彩电、E-MAIL插口。
○ 24小时客房服务
○ 叫醒服务
○ 洗涤、熨烫衣服
○ 商务中心服务时间：6∶00 至 24∶00
○ 预订机票、代叫出租车
○ 零点餐厅营业时间：7∶00 至 22∶00
○ 咖啡屋营业时间：7∶00 至 24∶00
饭店于 1978 年开始对外营业。由于受饭店建筑结构的影响，以及目标市场的反复多变，饭店开业至今，尚未建立起一个明确的市场形象，也没有稳定的购买客源。
1998年 ，饭店改制为锦江国际管理公司教育培训中心实验饭店，同时用一年的时间，停业对饭店进行了全面装修改造。改制后的饭店除了完成经营指标外，还要承担起公司中层管理人员的培训见习任务。要实现改制后的目标，饭店的管理方式必须符合公司的管理模式，服务水平必须能体现公司的水准，而这些“必须”，同时也为饭店赢得顾客、完成经营指标提供了机遇和条件。
1999 年重新开业的饭店，将给顾客以全新的形象。
(二)市场分析
1.中国饭店市场
○ 供给过剩：近年来在建饭店项目持续增加；房地产业市场不景气，一些写字楼、公寓纷纷转向饭店经营；社会旅馆升级；所有这些，使饭店数量的增加远远超过了客源的增长速度。下表是全国近三年的统计数据。
年 度 境外旅客增长 饭店客房增长
1994 % 5%
1995 % %
1996 % %
○国内外需求明显不足：受东南亚金融风波的影响，这些地区出游的人数减少，有些国家的政府甚至采取措施限制国民出境旅游；97年下半年以来，俄罗斯客源市场增长较快，但俄市场影响的地区主要是华北和东北的部分地区，数量的增加也是以边境游带动的，往往与购物联系在一起；欧美客人来华旅游数量在增长，但增长的幅度令人难以乐观。因内旅游受宏观经济形势、三资企业发展乏力、居民消费转向住房等因素影响，对饭店需求也受到影响。
2.上海饭店市场
受东南亚经济危机的影响，1998 年全市三星级酒店的平均客房出租率为 50%，平均房价是350 元。1999 年亚太经济合作会议将在本市召开，到时可能会吸引一些中外旅游者，但这些客人入住三星级酒店的机会很小。预计 1999 年的入境客人数与今年持平。
内需市场是一个有潜力的市场。受政府拉动内需政策的激励，预计 99 年国内居民旅游需求将有较大增长，来上海旅游购物的人数将增加。他们中的为数可观的人将入住二、三星级酒店。
国内一些中小企业也开始寻找相对经济的酒店来举办促销会、公司会议。他们需要设施完备、卫生整洁而价格便宜的酒店。
在餐饮市场，去年社会餐馆的成功者都体现了这样一些特点：设施设备都达到了星级饭店的水平，重视环境气氛的营造，消费者无论是自己用餐还是宴请客人，这些场所让他们觉得体面，而价格很有吸引力。这些就是内需顾客的主要需求特点。
(三)竞争分析
1.竞争对象
确定竞争对象的方法有许多，这里主要以一定范围内的星级相同、提供产品相似的饭店作为确定竞争对象的依据。
由华山路以西、中山西路以东、中山北路以南、衡山路以北所构成的地区内的二、三星级饭店。在这一区域内，静安寺是宾馆集中的地区，但无论是区域氛围还是饭店档次，多数在装修改造后的达华之上。
我们以客户的身份分别走访了这一区域内的近十家饭店。考虑到饭店的客源市场、设施设备等因素，我们选择了 A、B、C、D四家饭店作为达华宾馆的竞争对象。
2.竞争饭店 1998 年 1 月至 10 月客房出租率和平均房价 (见下表)
月份 饭店A 饭店B 饭店C 饭店D
平均房价 出租率% 平均房价 出租率% 平均房价 出租率% 平均房价 出租率%
1 280 50 200 70 300 290 65
2 30 180
3 300 72 268
4 234 83 297
5 320 64 353 340
6 240 90 310
7 230
8 57 260 68 346 99 63
9 267 325 93 321 66
10 66 290 72 356 332
3.竞争饭店设施设备比照 (见表)
项 目 饭店A 饭店B 饭店C 饭店D 达华
房务 客房设施 齐全
(新) 齐全
(陈旧) 齐全
(新) 齐全
(较旧) 齐全
(新)
标房(套间) 367 397 25 166 96
商务中心 有
设备新 有
较旧 有 有 有
设备新
餐饮 宴会厅
(多功能) 400
(座位) 50
分四间 250
(座位) 60
分四间
零点餐厅
(餐位) 300 300 80 300
(承包) 150
会议厅
(座位) 200
10×20 30 150 厅200
室 30 会议 80
教室300健康
娱乐 健身房 有 有
桑拿 有(承包)
歌舞厅 有(齐全现
代、承包) 有
(承包) 有
(承包)
KTV 包房 有(承包) 4间
(容50人) 有(承包) 有
棋牌室 有 有 有 有 有
其他 停车场 有 有 有 有
4.竞争饭店主要客源市场
饭店A：以内宾为主，商务、会务、旅游客人。
饭店B：以内宾为主，商务、会议、旅游客人。
饭店C：中外学术界人士，会议客人、商务客人。
饭店D：内宾为主，商务、会议客人。
(四)饭店优势、劣势和机会、威胁分析(SWOT分析)
1.饭店优势、劣势分析
(1)优势：
○ 饭店地理位置较好，处于世贸商城与上海展览中心的中间，延安路高架在附近有出入口；饭店周边有较多公寓和写字楼。
○ 饭店转制为锦江国际管理公司教育培训中心实验饭店，这对目标市场而言，其管理和服务水平将代表锦江水准，因为她是锦江国际管理公司未来中层管理人员的摇篮；作为实验饭店，享有税收优惠，价格相对有吸引力；作为实验饭店，可利用公司厨师优势和国际交流的机会，经常举行餐饮演示，丰富餐饮产品，吸引顾客。
○ 客房、商务中心和会议的设施设备新、齐全、先进，在竞争对手中处于领先位置。尤其是会议设施设备，在全市同星级饭店中也处领先地位。
○ 依托锦江集团饭店管理的美誉度，具有品牌优势。
○ 有比竞争对手更长的经营历史，有一些长包户老顾客。
○ 在长期的经营中，与当地区政府建立了较好的关系。
○ 有较强的饭店业培训师资队伍，可以为酒店经营管理提供建议，有利于新产品的开发。
○ 饭店的仿膳菜沪上有名。
○ 饭店建筑历史较长，是市级保护建筑。
(2)劣势：
○ 饭店自 1978 年对外营业以来，尚未建立起一个较好的市场形象，也没有稳定的购买客源。
○ 客房设施能满足商务客人要求，但娱乐设施不全。
○ 客房数少，不能同时接待多个会议
○ 只有零点餐厅而没有宴会厅，且餐位少。
○ 饭店周围缺少商业网点，对于旅游客人的购物不方便。同时也影响到餐厅的上门客生意。
○ 饭店老员工的比例较高，他们有良好的服务意识和服务技能，但外语会话能力差，接受新产品的意识不强。
2.饭店机会、威胁分析
(1)机会：
○ 培训中心与瑞士洛桑酒店学院进行合作培训，将带来许多学术交流机会，也因此会提升饭店的形象；
○ 饭店周边目前尚无市场影响力大的餐厅，有婚宴、家庭宴、商务宴、甚至外卖等潜在市场需求；
○ 利用与区政府的良好关系，进一步加强合作，争取成为区政府政务活动的首选饭店；
○ 饭店周围尚无气氛好的咖啡室，而商务洽谈、会友休闲等又需要这样的场所；
○ 周边有较多的科研、医疗机构，他们需要有学术气氛浓、价格优的交流场所；
○ 受东南亚经济危机的影响，这些地区商务客人开始寻求价格相对低的商务饭店。
(2)威胁：
○ 竞争对手有较稳定的客源，有灵活的经营手段。如 C 酒店有上海图书学术协会的依托，各种学术会议为饭店带来很多客人。
○ 竞争饭店的资金来源充足，负债较低。
○ 新的竞争对手不断出现，如兴国饭店正在建造的新楼、即将开业的华山路江苏路口的天堂饭店等。
(五)市场营销目标
1.目标市场
根据上述分析，饭店的目标市场主要是国内高级商务客人和教学、医疗、科研界人士，兼顾一些小型学术会议、商务会议和境外旅游团队。
○ 商务客人：本地区三星级以上的商务饭店已显过剩，但由于饭店的硬件优势和价格优势，可吸引国有企业高级商务客人、合资企业中方雇员及其他商务客人。
○ 教学、医疗、科研界人士：饭店是锦江国际管理公司培训中心的实验饭店，本身具有较好的学术气氛，产品质优而价格优惠，这对他们有亲切感。
○ 会议客人：饭店会议设施齐全，适应中小型商务会议、公司董事会议、学术会议。
○ 境外旅游团队：饭店在需要补充不足的客源时，可以吸引一些境外旅游团队。
2.销售目标
鉴于对今年的市场分析，国内客人将是主要的目标市场，相应的平均房价会有所下降。同时因为酒店重新装修和改制，新的市场形象尚未确立，所以建议销售目标以保本为主。根据饭店的各项成本开支，客房的营收目标约 700 万元。
(六)饭店营销因素组合
1.产品策略
(1)提高餐饮质量、创立特色产品：餐饮在饭店经营中的作用越来越重要，餐饮带动饭店其他产品销售的作用已成共识，而饭店在这方面恰是弱项。应充分利用培训中心优势，定期举办国内外名厨技艺展示活动；发掘原有的“仿膳菜”，推出诸如窝窝头、小米粥等绿色食品；精心制作商务套餐、会议套餐、家庭套餐；半成品、中西点外卖。
(2)重视产品组合：产品组合的目的是增强产品的吸引力、增加销售量。合理计划餐饮产品与客房、娱乐等的组合 ，以及饭店产品与周边娱乐设施的组合，充分利用周边资源。具体设想有：
○ 产品组合一：商务组合
饭店客房主要按商务客人的需求进行设计，客房宽敞，有 E-mail接口。客人除了能享受到三星级同类饭店的所有设施外，本饭店还为商务客人准备了“VOD”系统，该系统能准确、及时地传输声音、图象信息，可以进行远程商务谈判、转播远程会议等。依据市场定位，国内中档商务客人是饭店的主要目标顾客。
为了表示酒店对目标商务客人的热忱欢迎，每在酒店住一个房夜，酒店除了包双早外，还将哆费提供一份商务套餐。当商务客人支付RMB380元一个房夜后，会感觉非常值得。
○ 产品组合二：会议组合
饭店作为洛桑—锦江合作培训的示范酒店，有技术先进、配置合理的会议和教学设施，适合中小型学术会议、商务会议。“VOD”系统的支持，更使得会议策划者毫不犹豫的作出选择。
酒店的规模和酒店的服务理念，决定了会议客人在整个会议期间将成为全酒店注目的贵宾。
如果在会议期间，使用本酒店 30 个房夜的客房 (每个房夜 RMB300元)，就可以免费使用所有会议设施及服务，或者酒店优惠提供 30 人的会议用餐 (每人标准 30 元)。
○ 产品组合三：婚宴组合
酒店在这方面的差异性优势并不明显。主要市场是低档婚宴 (每桌RMB1000 元左右)。
消费满 7 桌 (每桌 RMB1000元)，免费提供一个房夜标准间婚房，免费摄像服务，并可选择：a.赠送婚礼 VCD 片一张；b.赠送营养早餐二份。
消费满 7 桌(每桌 RMB1500元)，免费提供一个房夜套间婚房，其余与上述相同。
○ 产品组合四：周末包价
每周五、六、日三天，享受此包价。
适应对象主要是来上海购物游的家庭，需要在江浙二省或上海各入境口做广告。
产品优势：延安路高架江苏路口下来就是饭店，有停车场，客房宽敞可免费加床。
包价内容：RMB300元一个房夜，包早餐、免费停车、OK房免费点歌三首、午餐、晚餐和咖啡厅消费均 7 折优惠。
(3)不放过任何可能的节日，不断推出新产品。
(4)创造轻松、温馨的气氛：“气氛”在组成饭店产品诸要素中起着重要作用。气氛是服务态度、服务技术、服务员的形象、饭店的建筑装潢、设施设备的布局、色彩、背景音乐等因素的综合，体现了一种文化品味。饭店的某些硬件上的劣势可由良好的气氛加以弥补，而这不需要投资太多的资金。可以通过：建立并严格执行科学高效的管理制度、建设饭店文化形成统一的价值观、提高服务员的审美和业务能力、注意设施设备布局的艺术审美效果等方法实现。
2.价格策略
饭店的原有固定资产大多已折旧完，现仅以投资装修的 1000 万元计算。其中用于客房装修的是 800 万元。
○ 按保本点订价法：
公式：保平平均房价＝(固定成本+变动成本)÷保本点销售量
一年固定成本：
工资福利［2300×140)+(800×50)］×12＝4344000
折旧费 8000000×10%＝80000 (按 10 年折旧)
保险、税金等略
总固定成本＝4344000+800000＝5144000
一年变动成本：设每出租一间房夜的变动成本为 35 元，年平均出租率为 50%、房间数 100，则总变动成本＝100×50%×365×35＝638750
保本平均房价＝(5144000+638750)÷100×50%×365＝
○ 通过上述计算，建议标房的门市价为 480 元 (60美元)，最低卖价为 288 元 (6折)。这一价格既能保本，又与竞争饭店的价格相仿，有一定竞争力。
○ 按照这一订价，全年平均房价可达到 300 元，若平均出租率为65%，则客房营收是 7117500元，实现保本。
3.销售渠道策略
依据饭店房数少的特点，宜采用直接销售和一级销售渠道二种形式，以前者为主。
○ 直接销售：饭店的销售人员直接与目标顾客接触，建立关系，形成较为稳定的客源。
○ 一级销售：选择一至二家旅行社，提供小型外国团队；与科技、教育机构建立关系，请求提供会议客人。
○ 建立电脑订房系统，与国内有关旅游订房网络订立合约，接受电脑订房。
4.促销策略
(1)广告策划
○ 建立饭店形象：利用改制之机，结合公司品牌，推出“锦江-洛桑合作培训的示范酒店，让您获得超值享受”的饭店形象。
都市景象：繁华、忙碌
饭店气氛：轻松、温馨
○ 媒体选择：由于饭店近年来多次装修改造，资金紧张，营销费用适度从紧，宜选择上海卫视旅游栏目、有关报刊作宣传性介绍；广告媒体可选择电台的商业栏目 (费用较低，但效果不错)、教学及学术刊物。
○ 广告计划
一季度：10 点档卫视旅游栏目，每月 4 次
二季度：有关教学、学术刊物专访，介绍培训中心
三季度：电台商业信息栏目插播广告 (延续至年底)
四季度：卫视旅游栏目专访介绍达华宾馆的“仿膳菜”
(2)人员销售：这是最有效的销售方法，需要训练有素的销售员。销售员应熟悉业务、饭店产品，并有与商业企业、教学科研等行业找到共同语言的基础。
利用原有的销售渠道，走访和争取老客户。
(3)内部促销：在饭店的大堂、电梯等场所，宣传饭店产品，指示消费场所；培养全体服务员的促销意识，奖励主动促销且受顾客欢迎的服务员。
(七)营销预算
单位：万元
内 容 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度
广告
报刊
电视
电台
宣传册(放客房、公共场所)
邮寄(访老客户)
3
5
2
2
2
2
营业推广
公司促销会
中间商促销
20
10
公共关系
人工费
招待费
材料费
1
2
1
1
销售访问
人工费
管理费
差旅费
通信费
2
1
3
2
1
1
2
1
2
1
1
总 计
(八)营销计划的实施和控制
1.计划的实施
○ 营销计划的实施需要各部门 (生产、销售、财务、人事等) 的协调和配合。
为了鼓励前台接待人员主动促销，建议给予门市价的 7 折的决定权；各生产部门按照产品策略的意见，设计、生产好产品，并及时了解顾客的想法。
○ 根据营销目标，平均每月要完成 60 万元的客房营收。考虑到季节的差异，各月份的营收指标分配如下：
单位：万元
月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
营收指标 30 30 50 80 80 80 50 60 80 80 60 50
2.销售控制
○ 各细分市场的业绩评估
采用下表的形式，每月进行一次评估，及时分析完不成相应销售指标的原因(是产品、服务?还是促销方式、价格问题?)，提出相应的措施。
细分市场 目标销售额 实际销售额 绝对差额
商务市场
会议市场
旅游团队
○ 统计市场占有份额
以前面确定的竞争对手作为参照，每月统计出各细分市场的总销售额，然后用本饭店在该市场的销售额与之比较，提出所占的市场份额。预计理想的市场份额目标是：商务市场占 20%、会议市场占 30%、旅游团队占15%。
达华宾馆 1999 年度营销策划点评
饭店年度营销策划是指导饭店一年内各种营销活动的文件。策划的目的，是通过分析、预测来确定饭店应该做些什么，怎样去做，才能尽可能的创造好的业绩。
达华宾馆是经过一年的停业装修、体制转换后重新开业的，对于市场而言，饭店有一个重新建立市场形象的过程，其中包括市场定位、产品定位、价格定位等策略的重新确定。这些策略的确定，不同于一个连续性经营的饭店，它几乎没有过去几年的累比性，主要是从对市场的分析、竞争的分析、以及饭店自身优势的分析来作出决策。
按照饭店营销策划书的构成，达华宾馆的这份年度营销策划的各项要点均已考虑到，当年的实践也基本上符合策划所预测的情况，表明作策划书前的市场调研比较充分，策划的构思也较全面。但是，这份策划的具体分析显得不详实，提供的资料欠说服力，还可以更精确些。主要表现为：
1.关于市场分析
在确定 98 年度本地市场的客流量方面，数据的收集不全面。如三星级饭店的平均客房出租率 50%，但对于其中的各细分市场的统计却没有，无法了解是那类客人占主导地位，从而对这类顾客的需求特点进行进一步分析。
市场分析的重点是预测市场成长性因素，即哪些是决定顾客对饭店产品需求增长的现实因素。政治的、经济的、文化的、社会的、技术的状况等都可能影响到消费者对饭店产品的需求，因此这方面的分析可以再具体些。例如从各地居民年平均收入着手，预测进入上海市场的客人数量，并通过抽象调查，分析各类宾客入住二、三星级饭店的比例、平均停留天数、平均消费水平等，推测哪一细分市场将是主要增长点，以及这一细分市场的规模有多大，这样，市场分析的参考价值就更高些。
2.关于竞争分析
竞争分析的目的是了解各竞争饭店的产品特点、营销策略，并找出自己饭店的竞争优势。
本例中的竞争分析只是统计了各竞争对手的硬件设施和服务项目，而对服务水平、管理水平等软件方面的情况没有足够重视。理想的分析还应包括饭店的地理位置、销售渠道策略、价格策略、服务技术、服务时效等因素，然后对自己饭店的这些因素作详细的分析，通过比较找出各自的优势。例如，各竞争饭店决定出租率高低的主要因素是价格，那么，如果自己饭店成功采用非价格竞争措施去吸引客人，便是优势。
3.关于 SWOT 分析
优势和劣势分析主要是从饭店内部的营销资源、资金力量、员工素质和管理资源等方面去比较，目的是在确定目标市场和营销策略，充分发挥饭店优势，扬长避短。机会分析则是利用顾客未满足的需求、饭店的有利条件，推出相应的产品或促销方法，争取理想的市场份额。 SWOT 分析是一个整体，根据不同的组合可以有四种情形：(1)有优势也有机会，相应的策略是增长型策略；(2)有机会但处劣势，需要转换经营机制，调整内部资源；(3)有优势同时存在威胁，采取多种经营策略，以减少风险；(4)有威胁又处劣势，宜采取防御性策略，或者退出竞争。
4.关于营销目标
在作目标市场定位时，应该对各细分市场顾客的需求作尽可能详细的描述，最好是通过对入住三星级饭店的客人的抽样调查，分析他们最满意的产品服务是怎样?最不满意的产品服务又是怎样?
在确定营销目标的同时，应预计各细分市场的目标营收及其在总营收中所占的比例，以便为选择促销方法、核算促销成本提供依据。
如：
商务市场 30%
会议市场 40%
国外旅游团队 10%
其他散客 20%
5.关于营销因素组合
价格的确定除了考虑成本、投资回报之外，还要考虑目标市场顾客的期望价格是多少，并且计算出折扣成本，以便计划季节差价、团体折扣，从而在具体实施价格策略时，确保既能吸引顾客又能盈利。
作为一家重新开业的饭店，最需要的是把产品告诉给顾客，也就是说，加强与顾客的沟通应该是这份策划书重点思考的内容之一，但本案例可能出于经费的考虑，对此的策划没有足够的重视。与顾客沟通的方法通常有广告、营业推广、人员沟通等，广告的创意、表现、媒体选择等的策划将是十分重要的。
案例十七 中住公司——乐屋地板营销策划
2001 年 3 月 18 日下午，中住住宅产品有限公司营销中心的经理阿伟，此刻正独自静静地坐在办公室里。阿伟自去年 8 月开始操作乐屋地板项目以来，一直在学习，一直在观察，一直在思考，也一直在摸索着规律性的东西，对于中住公司经营地板的全过程、不太理想的经营现状及现在所面临的问题，阿伟是清楚的，但对于一些问题又难以决断，苦恼一直在缠绕着他。
一、面临的问题
(一)调整产品系列问题
乐屋是一个新品牌，在市场上没有知名度，尚没有在消费者心目中形成一个明确的高档地板品牌的概念。虽然公司运作地板项目已经有半年，但仍然处于市场开拓期。在这个时候，增加低档次产品，可能会使消费者认为乐屋产品本身就是一个中低档次产品，从而形成固定的印象，影响乐屋地板高档品牌的树立。还有低档次产品进入市场的方式问题。新增加的低档次地板，是否仍以乐屋品牌出现?如以乐屋品牌出现，则会引起上述的弊端。而以其他品牌出现，与乐屋专卖怎么结合?需要新开设另外的专卖店吗?如果不增加低档次产品，使乐屋产品形成系列，又恐怕难以将销售量做大，专卖店难以持久，势必影响各级经销商的稳定性。
如何确定乐屋新品种进入市场的方式、时机，并如何进行实施呢?
(二)价格问题
目前在全国各地市场上，乐屋地板的市场零售价格高低不一、参差不齐，有些地方实际成交价仅为 160 元/平方米，有些地方高达 228 元/平方米，与中住公司所要求的 198—208 元/平方米的零售价格相差甚大。执行不同价格的经销商意见截然不同，调低价格的经销商说，198 元/平方米的价格销售不动，降价可以提高销售量；而调高价格的经销商认为，每平方米调低二三十元也卖不动，还不如提高价格，扩大利润空间，成交一笔是一笔。中住公司是否需要调整零售价格呢?调整价格对销售有多大的促进呢?另外，中住公司是否需要统一全国市场零售价格呢?即便是中住公司硬性统一全国零售价格，有的经销商变相降低，又如何及时发现并处理呢?
(三)广告问题
乐屋地板如何做广告，是争论最多的一个问题。首先是广告内容的确定。现在三个创意，分别突出了乐屋地板的三个显著的特征，即独特的凹凸表面、特有的凹型接缝结构、逼真的木纹纹理等三个特点。三个创意，各有突出、各有千秋，难以取舍。其次是广告侧重点问题。
有些人认为，做广告的目的，就是要提高乐屋的知名度，因此不需要多么复杂的创意，仅做5 秒版的广告，让人知道乐屋地板就足够了。另一部分人认为，在初期做广告，首先必须以新颖的广告创意来表现乐屋地板与众不同的特点，需要较长的广告版面，以功能性广告为主。再有，广告投放问题。有人主张在中央台做，受众多、覆盖面广。有人认为，在中央台做，不如在各地有线电视台做，价格低、有针对性，对于销售有直接促进作用。还有人认为，广告投放要针对乐屋的目标消费群体，投放在这部分消费群体关注的电视栏目，不能只看收视率高低。
另外，公司今年上半年的广告预算仅有 100 万元，与广告需求相比是杯水车薪。如何利用有限的资金，使其尽可能地发挥作用，应该确定何种广告制作形式和媒体投放方式呢?广告问题令人头疼。
(四)分销渠道问题
这个问题也涉及到经销价格的各级价差是否合理的问题。目前乐屋专卖店大多数是由各地区的总经销商开设的，128 元/平方米购进，198-208 元/平方米卖出，中间利润空间很大。而对于下一级经销商，进价高出20 元/平方米，而对专卖店只有 10 元/平方米的价差，利润空间非常小。从目前经销商发展情况看，二级分销商数量十分有限，这种情况延续下去，乐屋地板不会在很短的时间内在全国各地市场普遍推开。目前是否需要调整经销价格体系?如进行调整，各地区总经销商会有什么举动?如何调整，才能迅速把二级市场开发出来?从另一个方面考虑，这种三级分销体系存在是否合理的问题。如果取消中间一级经销商，中住公司可以更直接地面对市场、开拓市场，了解信息将更为便捷，但同时将直接面对数倍数量的经销商，公司如何进行统一管理?这样做，将使经销商单笔进货数量下降，势必增加更多的运输费用，成本增加。有没有必要对现有经销体系进行调整呢?
阿伟坐在办公室里，静静地思索着这些问题。他不由地回忆起经营地板项目以来的一幕一幕。
二、中住住宅产品有限公司
中住住宅产品有限公司是全国住宅产品大型商业流通企业，属于股份制有限责任公司，于 1999 年组建。注册资金 6500 万元，股东单位主要有江苏双良集团、中建科股份有限公司等。中住公司的组建与我国近几年住宅产业的迅速发展这个主题是分不开的。
住宅是资源、原材料的巨大消耗者，对国民经济有较大的影响，住宅产业增加 1 亿元的产值，会使国民经济增加 亿元的总产值，涉及建材、冶金、轻工、化工、机械、电子、通讯等主要产业，并影响装饰、家具、家电和服务业的发展。因此，我国已明确住宅产业为国家的支柱产业。特别是住房体制改革，强调要实现住房分配货币化、商品化，使居民住房建设成为我国新的经济增长点。“十五”期间，我国城镇居民住宅将以每年 5 亿平方米的建设速度发展，同时，现有 29 亿平方米的城镇住宅需要进行不同程度的装修改造，建筑装饰装修行业将进入一个快速发展的黄金时期，市场潜力十分巨大。
根据住宅产业必将持续红火的发展前景，组建营销网络覆盖面广、交易量占有一定市场份额、以市场导向为主、具有现代经营机制的“住宅产品有限公司”，是有很好的发展前途的。
中住公司正是在这种背景下组建的。中住公司虽然成立时间不长，但本身具有诸多的优势，特别是拥有国家建设部等有关政府部门及国家政策的支持优势，在两年的初期发展中显示出巨大的发展潜力。
中住公司的经营理念是先进的，经营机制是灵活的，政府支持背景也是确实存在的，但在两年的经营过程中，也遇到了巨大的市场竞争压力。国内建材超市虽然刚刚起步，但发展迅速，竞争越来越激烈。竞争对手纷纷崛起，如北京的东方家园、宜家家居，上海的九百家居、百安居，天津的天津家居等。同时随着中国加入 WTO 进程的不断加快，国外众多建材零售企业携巨资杀入中国，如 OBI、HOME DEPOT、麦德龙等。
在内部运营上，中住公司也出现了一些亟待解决的问题：首先是资金严重不足。公司注册资金迟迟不能全部到位，投资及流动资金十分有限，严重制约了连锁超市建设、发展的速度。
在全国范围内建立建材连锁超市，需要几亿乃至几十亿的资金投入，而中住公司仅靠各股东单位的单一投入，而无其他融资渠道，资金需求远远得不到满足。资金的缺乏，直接导致发展的迟缓。其次，中住公司人才的缺乏及对连锁超市业态的不熟悉、不了解，严重影响了事业的发展。中住建材连锁的优势，除体现在政府支持外，更重要的是要在统一采购、统一销售、统一管理等实体运作方面体现质优价廉、服务好的优势。这一优势无法在短期内发挥出来。再者，规模有限，难以降低成本，在短时间内难以有所作为和影响。正是这些问题的存在，特别是资金不足问题，也影响到了后来的地板项目的进一步拓展。
在这种情况下，中住公司对公司经营策略进行了调整，将单一连锁超市发展扩展为同时进行分销网络的建设，目的是将公司总经销、总代理的一些极有市场前景的产品单列出来，在短期内建立分销体系，扩大销售，从而消化费用，降低公司整体运营成本。为此，中住公司于2000 的 8 月成立了营销中心，专门致力于分销网络的建立、管理和大宗建材产品的销售。也正是在这个时候，作为北京大学光华管理学院毕业的工商管理硕士，阿伟加入了中住公司，担任营销中心的经理。
选择什么产品来建立分销网络呢?地板。这其中有几个原因：一是地板在建材市场上销售量很大，市场增长空间、发展潜力十分巨大，如果能够建成一个完整的全国地板经销网络的话，销售额是非常巨大的。二是地板行业比较规范，结算均是现款现货，没有拖欠货款的现象，不会产生较大的资金压力。三是经营地板的公司基本上都是赚钱的，很少能够听到有哪一家地板经营公司赔钱。还有，建立地板分销网络，不需要像建立建材市场一样，需要投入大量的建设资金。这对于中住公司非常重要。因此，乐屋地板就首先成为营销中心的经营品种。
三、西班牙法屋斯集团
乐屋地板就是西班牙法屋斯集团生产的。该集团是一家经营木材及相关产品的专业集团公司。
法屋斯集团创建于 1950 年，初期生产胶合板。从 1962 年到 1979 年，Andres 和 Faus .在生产胶合板和三聚氰铵面板等方面达到西班牙国内先进水平，产品除在其国内销售外，逐步开始销向国际市场。
1978 年，专门制造和包装压条的 Novoperfil 成立。这些压条在纤维板基础上加工，然后再压上薄板和经高低压碾压后的特级伸缩纸。
1985 年，作为第二中心的 Andres Faus 成立。在这里，产品在第一中心的基础上进行改造，继而精工制作，为产品创造更高的市场价值。Faus III成立于 1989 年，它是一个拥有特殊机器来生产经切割、齐边或钻孔的产品的全新工厂，其产品在厨房方面、特殊消费需求方面及为厂商提供按不同尺寸切成的小型产品等众多领域得到快速发展，产品畅销全世界。
Faus IV 成立于 1991 年，在这里，所有的门经成品加工或软加工切边后，被加工成一扇一扇特殊的各种门具。在随后的两年里又先后发展了 Faus V 和 Faus VI，继续生产各种辗压门。在 2000 年，法屋斯集团建立了一个新工厂作为新的生产线，工厂拥有为辗压地板配备的三台新型挤压机。该年年初，该集团又在美国西雅图开设了一个新的模制工厂，在巴西的 Parana 开设了一间生产辗压地板的工厂，生产符合世界潮流和时尚的强化木地板。另外，法屋斯集团在法国和阿根廷等 20 多个国家都有自己的仓库和办事处。实际上，法屋斯集团拥有 750名生产工人，180 名管理人员，总部建筑面积达 15 万平方米，年销售收入达 13 亿美元。
法屋斯集团是一家大型生产企业集团，与同行业相比，在规模上为西班牙第一，并排在欧洲同行业前五名；其他行业也有涉足，如酿酒行业、旅游业等。
法屋斯集团虽然规模很大，但仍然是一家家族式企业，在公司管理上家族式特征非常明显。法屋斯集团一贯坚持一个原则，就是从不与别人比价格，它们对自己的产品非常有信心，产品质量有保证，更是在产品设计、创新上独树一帜，领先于世界。有些产品，如乐屋地板，确实是具有世界上独一无二的外观及生产工艺。
但从另一方面来讲，法屋斯集团又是固执的，它们非现代的管理模式，增加了生产成本，削弱了其产品在市场上的竞争力。另外，它们较低的服务意识和水平，让经销商吃尽了苦头，减弱了经销热度和吸引力。它们对市场信息了解不透，反应迟缓，在今天这个“世界变化快”的国际大市场中，难以根据市场变化而快速应变。
四、乐屋产品介绍
乐屋地板 (NOVO FLOOR)是由西班牙法屋斯集团于 2000 年初同步推向全球市场的一种强化木地板，是该集团系列产品的一个典型代表。
乐屋凹凸仿原木纹地板，采用了世界专利技术，其花纹模仿大自然中名贵古旧的树木纹理结构，自然、逼真，酷似庄园实木，特别迎合了今日人们追崇自然、返朴归真的愿望。尤其在欧洲，浪漫、自然而又典雅、华贵的装饰风格和建筑文化，使乐屋地板得到最惬意的发挥，地板与欧式建筑及家具相辅相成、浑然一体、融洽而贴切，所以乐屋凹凸仿原木纹地板一经推出，就在欧洲引起轰动。乐屋地板使用世界专利技术和特殊的加工工艺，所生产的地板表面是凹凸的，宛如浮雕，脚感如实，防滑，尤适于老人、孩子。地板表面进行了抛光和防静电处理，晶莹剔透、光洁油亮，正如珍珠的表面。地板之间的接缝进行了特殊下沉处理，避免了出现普通地板接缝年旧上翘，藏污纳垢而又破坏外观的缺陷，从而极大地延长了地板的使用寿命。乐屋地板又是宽板结构，拼装简单、装饰效果好，铺装后的房间宽敞、美观、大气，一扫普通地板小、琐碎、凌乱的缺陷。当然它又是环保的，可以回收利用，甲醛含量符合欧洲标准，不会对人体造成任何损害。乐屋地板经国家人造板检测中心检测，各项指标完全超过或达到了强化木地板公共场所优等品国家标准。
乐屋地板避免了普通地板的色彩单调与款式呆板，蕴涵了无限的西班牙浪漫风情。乐屋地板本身的每一个典型特点，都可以成为一个“卖点”，这也正是中住公司选择它的原因。
中住公司引入乐屋地板，经历了一个较曲折的过程。西班牙法屋斯集团的产品其实早在 5年前就进入了中国市场，只是那时使用的是罗伦特商标(外观与乐屋明显不同)。罗伦特当时是由江苏省的一个个体经销商带入国内的，以贸易的方式进口几个集装箱，销售完成以后，再进口几个集装箱，没有作为一个品牌来运作，因此罗伦特在中国市场上只风光了近两年时间，便随着竞争的加剧，市场的变动，逐渐地退出了竞争，失去了大部分市场，销售量一年比一年减少。
法屋斯集团不得不改变策略，为配合新型地板——乐屋地板的推出，在中国市场上积极寻找更好的合作伙伴。中住公司与法屋斯集团在 2000 年 6 月达成协议，中住公司成为乐屋产品在中国的总经销商。法屋斯集团的罗伦特地板从此在中国市场上消失，取而代之的是乐屋地板的新进入。但中住公司为取得这一身份，付出了进货额 2% 的代价(给予原中国地区总经销商)，也使得进货成本提高了2%。
中住公司作为乐屋产品在全国总经销商，当时缺乏足够条件的，很多方面可以说是一片空白。当时中住公司对于地板一无所知，对地板市场不了解，缺乏地板行业经验，缺乏足够的资金，更没有运作地板的专业人才。中住公司选择乐屋是因为这是一个好产品，法屋斯集团选择中住公司是看中了中住公司的背景和未来的发展前景。
五、地板基础知识
木地板主要分为实木地板、实木复合地板、强化木地板、竹地板和软木地板五大类。
1.实木地板
实木地板主要包括榫接地板(又称企口地板)、平接地板(又称平口地板)、镶嵌地板、指接地板、集成材地板、拼花拼方地板、竖木地板等。目前，我国实木地板生产企业约 5000 多家，年生产能力可达 8000 万平方米，主要集中在珠江三角洲、宁沪杭及东北地区，其中年产20 万平方米以上的厂家不足 2%。实木地板生产所用树种主要为进口材。
2.实木复合地板
实木复合地板分为三层实木复合地板、多层实木复合地板和细木工贴面地板，其表层一般为硬实木规格板。该种地板一般以外销为主。
3.竹材地板
竹材地板分为竹制地板和竹木复合地板，顾名思义其主要原料为竹材。我国是竹材资源丰富的国家，竹(木)地板生产逐年上升，年生产能力达 200 万平方米左右，主要出口到欧美及东南亚等国家和地区。
4.软木地板
软木地板是以栓皮栎树的树皮为原料经过粉碎、热压而成的一种地板。这种地板脚感好、弹性强、密封性强，而且很耐磨，具有良好的发展态势，可以取代地毯。该种地板产量十分有限。
5.强化木地板
强化木地板，又称强化复合地板，学名“层压贴面地板”，俗称“金刚板”。强化木地板最早出现在斯堪的纳维亚半岛，经瑞典、丹麦、挪威逐步由荷兰发展到德国，1993 年强化木地板走进美国，1994 年才在中国出现。
强化木地板由表面耐磨层、装饰层、基材层和防潮层胶合而成。
表面耐磨层，是强化木地板的保护神。耐磨层的主要成分是三氧化二铝，与蓝宝石的成分一样，所以非常耐磨，并且有阻燃功能，抗得住烟头的灼烫，使木地板具有一层坚固的外衣。强化木地板的耐磨转数来自于砂轮通过 3 号砂纸作用于地板表面耐磨层，进行转动研磨，直至耐磨层被破坏而产生的砂轮转数。当砂轮研磨至地板表面耐磨层出现磨痕时，此时的转数称为初始耐磨转数，当耐磨层被完全破坏时的砂轮转数称为最终耐磨转数。强化木地板产品性能指标中耐磨转数指的是初始耐磨转数与最终耐磨转数的平均数。耐磨转数是强化木地板质量非常重要的一个指标，直接决定强化木地板的使用寿命。6000 转的用在卧室可使用 10 年以上，而 9000 转的还适用于公共场所。一般家庭使用在 6000 转左右。
第二层是装饰层。采用一种经过特殊加工的木材衍生的产品印刷纸，放入三聚氨氢溶液中浸泡后经化学反应得到，性质稳定，防水、防紫外线、不褪色又耐磨的装饰层，产品看起来像真的木材。
第三层是基材做的防潮板。基材又分为高密度板、中密度板和特殊的刨花板。它们由速生林木材绞碎，制成微小的细末，再高温高压成型，所以非常地结实，非常地耐压抗冲击，又保留了木材自然的呼吸与弹性的特点。
最下层是平衡层。胶合在地板的反面，起到稳定与防潮的作用。
四层同时叠合，送入生产线，经压机高温压制，便制作出了强化木地板的原板。原板再经切割，一块块的普通型强化木地板就制成了。
防火型强化木地板和普通型强化木地板的生产工艺大致是一样的，两者之间的区别在于表层，防火型木地板要多一道程序，先制成防火板本身，它的表面要厚一些。
相对于实木地板，强化木地板的优点在于它的耐磨性、抗冲击性、阻燃性、防潮不变形、易安装、易清洗、环保。
强化木地板一般采用悬浮式安装，操作起来非常方便，100 平方米的空间，三个人一天就可以安装完毕。
由于强化木地板的基材采用的都是可人工栽培的速生林，对自然界破坏小，积极地保护了原始森林的生态环境。
无论普通型还是防火型强化木地板，都是木材衍生的产品，所以都怕水浸，不宜安装在浴室里。
六、现有乐屋地板营销方案
阿伟于 2000 年 8 月份加入中住公司，马上就投入了乐屋地板项目的筹备、运作之中。阿伟虽然具有多年的从商经历，但对地板却了解不多，特别是地板专业知识、行业状况可以说是知之甚少。怎么办?当时采取了“拿来主义”的政策。为此，从一家专业地板经营公司“挖”来了一名具有丰富地板销售经验的专业人才，担任地板销售总监。根据销售总监的经验和对乐屋地板的理解，在当时匆匆忙忙地制定了一套一直执行至今的乐屋地板营销方案。
产品定位：乐屋地板表面特征明显区别于其他任何一种地板。由此考虑，接受这种地板的人群，也肯定具有区别于一般消费者的特征。那时已没有时间允许阿伟和他的同事们进行市场调查，仅根据这种地板显著的文化特征和明尚特点，认定：乐屋地板的消费群体是具有较高文化素养、追求自然时尚的一类消费群体，又由于乐屋地板的高成本、高价格，因此，这部分消费群体又具有较高收入水平的特征。这就是所谓的“双高”定位。
价格体系：应该说，当时中住公司在制定经销价格时，更多地考虑了中住公司的进货成本，也参考了行业内一般企业的做法，参照了中国地板行业第一品牌——圣象 2000 型地板及欧典地板的经销价格。
表1 圣象、欧典、乐屋地板价格体系 (单：元/平方米)
价格
品种 总经销价 分销商价 专卖店价 挂牌价 零售价
圣象2000 型 148 158 168 238 228
欧典船甲板 98 108 118 168 178
乐 屋 128 148 158 208 198
经销体系：参照其他地板品牌建立分销体系的做法，中住公司采取了三级经销体系和乐屋专卖的形式。
第一级：地区总经销商。在每一个省、经济发达地区或几个地区设立一个总经销商，享受总经销价格，负责开发和管理本地区下一级经销商及专卖店，负责为本地区保有一定量的库存。
第二级：分销商。由地区总经销商发展，直接面对总经销商。中住公司可协助开发，但并不直接针对这一级经销商。分销商享受经销价格，不必保有大量库存。
第三级：乐屋专卖店。由第一级、第二级经销商直接开设或发展的各建材市场的地板摊位或夫妻店。该级享受专卖店价格，只在店面中摆设地板及配件样品、展品，不必设立库存。专卖店仅进行客户接待、洽谈、成交，送货、安装及其他售后服务工作由上一级经销商负责。
专卖店开设要求及支持办法：乐屋专卖店装修，执行中住公司统一的标准设计，由中住公司提供图纸及展示用品，以便于保持乐屋专属品牌形象。为支持更多乐屋专卖店开立，中住公司提供专卖店地面铺设用的全部地板。铺设地板采用事后返还，而不是现金形式，在以后从中住公司进货额度中按一定比例逐次、逐批地扣除。
广告方案：中住公司在中央电视台独自投放广告，进行品牌宣传。同时实行合作广告制度，以加大地区经销商在当地市场上投放销售广告的力度。经销商的广告投入，中住公司承担 50% ，但承担总额不得超过该经销商年总进货额的 3%。
业务人员激励政策：销售总监及各业务人员执行底薪加业绩提成的薪酬体系。为了尽快将乐屋项目开展起来，公司实行了较大比例的提成政策，目的是提高对业务人员的激励作用。
七、乐屋地板经营现状
乐屋地板自 2000 年 9 月正式运作至 2001 年 2 月底，经营情况一直不太理想，无论是经销商发展数量还是专卖店开设数量，以及销售收入都没有达到中住公司原定的计划和要求，不足计划的 10%。
实际销售量及有关运作情况如下：
实际销售量：20 集装箱，销售收入不足 600 万元；
总经销商：21 家；
专卖店：25 家
进货量：51集装箱，每箱 2500 平方米。
中住公司 2001 年全年计划：
销售量：250 集装箱，销售收入达到 7000 万元以上；
总经销商：在全国形成较完善的经销网络，基本无空白地区；
专卖店：180家。
公司对经营现状不满意，阿伟对此也非常着急。作为他到中住公司操作的第一个项目，如果不能取得相当的成效，不能达到或接近公司的要求，会影响公司的后续投入，并会对以后其他项目的开发产生不良影响。为此，阿伟在 2001 年 2 月至 3 月，接连召开了多次业务人员会议，讨论目前业务运作过程中所存在的问题，探讨解决问题、促进业务发展的办法和措施。
对于目前的经营状况，大家的看法和认识是有相当大的差异的，有些意见甚至是截然相反的。
有人说，目前所达到的工作成效是令人满意的，是非常成功的。中住公司仅于 2000 年 11月至 12 月在中央二台做了两个月广告，包括制作和播出，广告总投入不足 100 万元。一个地板项目，在只有这么少的广告投入情况下，在这么短的时间内，能够基本完成全国分销网络的构建是非常不容易、非常不简单的，从来没有哪一个地板专业公司能够如此迅速地做到这个水平。仅靠一个好产品，不做广告或很少做广告，想在短期内产生很大影响，产生很大的销售量是不太现实的，现在乐屋在地板行业内几乎人人皆知，就已经很成功了。圣象 2000 年广告投入是 3000 万元，欧典 2000 年广告投入也在 2000 万 元以上。下一步，就是增大广告投入，让老百姓人人都知道。要操作一个地板项目，并想培育成一个响当当的全国著名品牌，每年没有二三千万元的广告投入是不可能的。
有人说，经过一段时间的摸索，对市场情况基本了解清楚了。销售上不去，主要在于价格太高。中国毕竟是发展中国家，居民平均收入水平太低，对地板的消费还处于低档次水平。目前市场上最受欢迎、销量最大的是价位在 80—120 元/平方米的地板，相比之下，乐屋地板价格太高了。其他品牌也是高价位的地板难以售出，举个例子，在新疆乌鲁木齐，圣象地板2000 年全年销售 5 万多平方米，而圣象 2000 型地板仅售出 5000 平方米左右，大部分销售的是圣象低档次产品——爱家、波瑞。乐屋地板有特色，也肯定有市场，但这部分市场十分有限。要想扩大销售，必须增加乐屋低档次、低价位品种，或者降低价格。
也有人说，发展经销商、开设专卖店真是不容易，特别是在开发二级市场时，困难很大。在中小城市 ，经济不发达、收入低、有钱人少，因而乐屋地板的销售量会很小。销售量上不去，经销商开设的专卖店靠什么养活?
又有人提出不同的意见。价格并不是最重要的，最主要的是要做广告。目前，消费者对地板的消费还很不成熟、很不理性，对广告的依赖性和信任度较高。增加广告投入，提升乐屋地板的知名度，才是吸引经销商，扩大销售量的关键。
也有人提出反对做广告的意见。中住公司本身资金不足，不可能拿出大批资金做广告。再者说，广告效果不理想，大部分都浪费掉了。不如把有限的资金用在专卖店的装修支持上。专卖店的装修水平，是产品本身质量高低优劣的标志。把专卖店搞好了，把销售人员培训好了，销售就有针对性，消费者到店里洽谈、成交的可能性就会提高。投资 1000 万元做广告，还不如用 200 万元支持经销商的效果好。2000 年的广告不就失败了吗?白白地丢掉了 100万元。
八、国内地板行业状况
由于强化木地板具有种种优点，进入市场以来，发展势头一直很猛，整个全球强化木地板的需求量/销售量迅速上升，特别是在中国市场上，每年的增长速度都在 50% 以上。全球及中国市场强化木地板销售量及增长见表2、图1、图2。
表2 全球及中国强化木地板销售量 (单位：百万平方米/年)
年份
地区 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
全 球 50 90 120 150 165 185 210 240
中 国 6 15 32 48 70
资料来源：《中国人造板协会通讯》，2000 年第 3 期。
图1 全球强化木地板销售量示意图
图2 中国强化木地板销售量示意图
在国内市场上，销售数量巨大增加的同时，强化木地板的品牌也由最初的圣象、鸳鸯等几个品牌，发展为现在的 100 多个品牌。特别是在近两年，新的产品、新的品牌不断进入市场，营销方式、手段越来越多样化，市场竞争急剧升温，地板广告漫天飞，地板价格逐步下降，这是每一个常去建材市场的人都能感觉到的。
最近几年，各个地板专业经营公司，在地板经营策略上逐步产生分化，走向两个极端。有少量地板公司走品牌扩张道路，不惜花费大量的精力、财力、物力培育自己的品牌，以品牌带动销售，扩大市场。目前在中国市场上做得比较成功的几个品牌有圣象、欧典、欧陆佳、瑞嘉等，品牌形象已深入到大部分消费者的心目中。采取这种策略的产品，主要是进口产品，由国内公司进行具本操作和实施。这些公司在中国市场开始引入强化木地板之时，就开始了经营，取得了相当丰厚的利润，特别是在初期，经营地板可以获得暴利。这些公司有实力实施塑造、培育品牌的策略和计划，每一家公司每年的广告投入都在 2000 万元以上。目前这几个品牌的销售量，占进口产品总销售量的 50% 以上。随着地板消费市场的逐步扩大和成熟，及国家行业管理的加强和市场的逐步规范，市场竞争的加剧，越来越多的有实力的地板公司走上品牌扩张之路。
实行这种策略的各个品牌，在营销方式上又有明显的差异。价格方面，绝大部分品牌实行的是高价策略，市场零售价一般在 200 元/平方米上下。圣象延伸了它的品牌，实行几个品牌并行策略，就强化木地板而言，圣象2000、爱家、波瑞分别对应高、中、低三档价格。而欧典地板市场零售价位在 150—160 元/平方米之间，走的是中间道路，在这个价位上没有强有力的竞争对手。在促销方式上，这些品牌无一例外地使用了电视广告手段，特别是在市场开拓前期，均投入了巨大的广告费用。广告宣传方式、突出重点有所不同，但都强调的是各自的“卖点”。圣象是第一个进行大规模影响广告宣传的，它突出的是耐磨性能，给消费者留下了深刻印象，形成了消费者购买地板首先要问耐磨转数的效果。欧典宣传的是它的结构，提出了“健康的船甲板”的概念，老百姓虽然不明白，但接受了这个概念。柏高地板突出了水晶面，表现地板的光洁、油亮、美观。在销售渠道的设计和管理上，都实行了品牌专卖形式，三级或两级经销，只不过有的实行松散型，有的实行紧密型组织结构。
另一个极端是走低价格之路，实行这种策略的主要是国营公司和国内的三资、合资企业。生产基地设在国内，从国外进口生产设备和原材料，利用国内较低的劳动力，降低了生产成本和管理成本，在价格方面占有优势。这些产品在市场上的零售价格大部分在 100 元/平方米以下，经销价格在 50—60 元/平方米之间。低价地板占据了国内地板总销售量的绝大部分。应该说，随着改革开放，人民生活水平的提高，人们越来越多地使用地板，但地板消费观念尚未成熟，地板知识极其缺乏，使得这种低价位地板拥有巨大的市场，特别是在前几年，低价位地板销售非常红火。但经过几年的发展，消费者对地板的认识有所提高，也吃尽了低价地板质量低、服务差的苦头，逐步认识到品牌、质量、服务的重要性，对价格的依赖性逐步降低。但中国地板消费市场的巨大，收入水平的低层次，决定了低价位地板还必须拥有庞大的市场。
观察近几年地板行业的发展情况，从中可以看出，我国地板行业在蓬勃发展、迅速壮大的同时，存在着一系列的问题：
1.许多行业外人士见到木地板产业的蓬勃发展也纷纷投入大量的资金转向木地板生产，由于对木材的特性和加工技术的不精通，也就难以达到高品质、规模化的生产，大多效益不明显，很多企业和项目处于骑虎难下之势。竞争者的大量加入，使得地板行业的竞争日趋激烈。
2.行业标准制定工作滞后，缺乏统一完善的技术标准、铺设施工规范及验收标准，甚至有的设计院和装饰公司对木地板知识也不甚了解，至于消费者对地板的选择更是盲目。整个消费市场严重存在重价格、轻质量，重外表、轻内在，重索板、轻油漆，重耐磨、轻综合指标的现象。管理工作的落后，造成地板行业运作的不规范和混乱。
3.以强化木地板为例，市场上一些利欲熏心的不法商人用假冒伪劣产品充斥市场，以次充好，欺骗消费者，严重阻碍了强化木地板市场的健康发展。这类假冒强化木地板，往往采取不正当竞争的手段进入工程项目。
4.在地板经营中，重销售、轻服务的现象尤为突出，更谈不上售后服务，造成投诉率居高不下。工程质量不达标，引起地板质量和安装质量两者之间的推委扯皮，使消费者蒙受不必要的损失。
上述问题的出现，反映了我国木地板市场极其混乱的状况，究其原因，多种多样。首先地板品种杂乱。国外大中小型企业生产的地板，在国内市场上基本上都可以找到，号称产自德国、法国、瑞士、比利时、日本等国家的地板随处可见。国产、合资生产的地板也多如牛毛。市场上鱼龙混杂、鱼目混珠的现象不在少数。
其次经营方式多种多样。有的是厂家自产自销，有的批发直销，上档次、有品牌的开设专卖店，有的多种地板混在一起销售。经销商有的是国有企业，更多的是个体户、夫妻店。经营方式的不同，管理上的不规范，引发种种问题不足为奇。
再次地板价格更是混乱。质量参差不齐，价格自然不一。有的地板仅售50 多元/平方米，有的高达 1000 元/平方米以上。强化木地板更是这样，价格差距很大。一般的消费者对地板了解甚少，受广告和销售人员诱惑的程度较大，极易受欺骗和蒙蔽。价格的混乱和欺骗现象普遍存在，极大地损害了地板行业的健康发展。
走进建材销售市场，地板品种何其多、价格何其乱，仿佛雾里看花眼迷离，人人可能都会有这个感觉。地板市场的不规范，已影响到人们购买地板的积极性。消费者逐步变得谨慎、成熟和理性，从经销商的角度看，地板生意不像以前那么好做了，暴利时代已经没有了，地板公司基本上没有赔钱的时代也要结束了。
我国地板消费市场的不成熟和不太健康运转的现实，是任何一家地板经营公司在制定营销策略时必须要考虑的。
九、乐屋经销商的问题
2001 年 3 月初，大连的乐屋地板经销商参加了在大连举办的大型建材展览会，阿伟应邀参加了这次展览会。在大连展会期间，阿伟代表中住公司召开了东北地区经销商座谈会，目的是发现问题、吸取意见。
这次经销商座谈会开的非常成功，讨论充分、发言踊跃，气氛热烈，也颇有些紧张。经销商畅所欲言，提出了很多在经营过程中遇到的问题，对中住公司提出了很多要求，也提出了很多建议，对于有些急需解决的问题，阿伟在做会议总结发言时就做了明确而肯定的答复，但对一些涉及公司其他部门、与西班牙厂家有关的问题、广告问题等，答应回去研究、交涉，再在晚些时候召开的上海全国经销商会议上做明确的答复。
在会上，经销商反映的问题很多，阿伟感到在其他地区市场上也会存在同样的问题，具有普遍性和代表性。有些问题，也是阿伟操作地板项目以来感触最多、最深的一些问题。主要反映在以下几个方面：
(一)中住公司广告投入不够，影响太小，没有迅速提升乐屋知名度
中住公司只做了 2 个月的广告，中断广告播出已经接近 3 个月了，至今绝大部分消费者还不知道乐屋地板的存在。一个新品种进入市场，没有广告支持是远远不够的，特别是要运作一个市场，要培育一个响当当的品牌，要塑造一个高档、高品位的品牌，广告更是十分必需的。2000 年年底，在中央电视台二套生活栏目做了两个月的广告，效果非常不理想。哈尔滨的经销商说，到现在只有一个顾客是看到乐屋电视广告来咨询地板情况的，没有听到其他人反映看到过乐屋电视广告。问其什么原因，经销商说：“中央电视台二套节目在黑龙江省看的人很少，收视率特别低，影响很小。还有，广告本身没有特点，没有突出乐屋地板的本身特点，不吸引人，记不住。”他们建议一是必须重新制作广告，广告片必须把乐屋地板凹凸仿原木的纹理结构所表现出来的美感突出出来，通过优美的画面表现乐屋的美丽、大方、大气，树立乐屋的高档产品形象。二是必须尽快投放广告，抓住春季家庭装修旺季，促进销售。如果再拖一到两个月，地板销售进入淡季，就起不到促进销售的效果了，广告投入就会浪费很大一部分。广告投放越快越好。三是投放的电视频道要选择收视率特别高的电视连续剧频道，比如说中央电视台 2001 年 3 月播放的《笑傲江湖》，大人、小孩都喜欢看，影响会很好。中央电视台八套即影视剧频道，在各地有相当高的收视率，有相当固定的收视群体，乐屋广告应该在这儿播放。
(二)中住公司对经销商的销售支持力度太小，必备的、配套的、促销的宣传资料和
安装工具十分缺乏
在片区经销商会议上，大家对展架、宣传资料等销售工具配备情况非常不满意，每个人都提出了相同的意见，并纷纷要求中住公司设立日程表予以改进。确实，哈尔滨地区的经销商反映，他们现有两个专卖店，只有两套展架，一家一套，有些展板已经损害，有的已经缺失，根本不能起到展示的作用。资料更是没有，有顾客来店里咨询，想带一份宣传资料回去，和家里人商量，但我们的销售人员只能抱歉地说一声：“对不起，我们的资料全部发光了”。没有展架和资料，就像战士没有武器、弹药一样，很明显，展示效果和销售业绩会受到很大影响。还有，销售人员到住宅小区推销，必须携带地板样品，让小区居民看到实物，才有真实感受和说服力，从而增进销售。而配给的展示小样板，数量远远不够，有的经销商根本没有。安装工具至今也没有配发。这些工具、用品、资料的缺乏及不及时配送，既影响了经销商销售工作的开展，也严重影响了经销商的经销积极性，影响了经销商开设新的专卖店和发展二级经销商的积极性，影响了乐屋地板全国经销网络的布设与产品的销售。有的经销商甚至威胁说，如果这种状况不及时解决他们会考虑退出乐屋地板经销行列。
(三)乐屋必须增加低档次产品品种
大庆的经销商说，在东北地区，有钱人很多，但购买者更多的是一般老百姓，是工薪阶层。在这几个月的时间里，仅仅销售2000多平方米，明摆着亏损。乐屋地板是一种很好的产品，但毕竟价位太高，销售量有限。没有适合大部分消费者需求的产品，专卖店支撑不了太长时间。期望乐屋产品能形成系列，高中低各档次都有，不同的消费者都可以挑选到他喜欢而价格又能够接受的产品。目前，经销商只能做的是利用各种手段和方式或明或暗地降价，以期能促进销售量的提高。但降价是迫不得己的，副作用很大，会影响乐屋地板的形象和档次。在实际销售中也发现，降价对销售的促进并不大，消费者要购买乐屋地板，是欣赏其与众不同的特点，对价格的敏感性不是很强。还是希望增加低档次产品作为补充。
(四)经销商对专卖店铺设地板及合作广告费用返还方式不太满意
目前的返还办法，速度太慢，经销商承担了过多的资金压力，开设的专卖店越多，占压的资金越多。如果能够及时返还，他们可以投入更多的资金进行广告宣传，可以开设更多的专卖店。
阿伟逐渐从沉思中醒转过来，整理着自己的思路。明天是星期一，要召开公司总经理办公会议，听取阿伟的汇报，讨论乐屋地板有关方面的问题，决定是否对现有的营销方案进行调整。阿伟伏下案来，开始撰写明天的报告……
附件一
消费者地板购买心态调查
中住公司在2001年2月曾经委托一家咨询公司进行过市场调查。调查仅限于北京地区，样本数量虽然不是很多，但对于这次市场调查所得出的一些结论，阿伟认为仍具有较大的利用价值。以下就是咨询公司交来的调查问卷统计报告。
一、样本说明
调查方式：随机访谈+抽样判断
有效问卷：366份 男：198女：138夫妻：30
(一)样本年龄
30岁以下：%
30—39岁：%
40—49岁：%
50岁以上：%
(二)家庭月收入状况
1000—2000元：%
2000—3000元：%
3000—5000元：%
5000元以上：%
(三)教育程度
中专/高中：%
大专：%
大本：%
研究生以上：%
(四)被访者职业
工人：%
管理人员：%
公司职员：%
企业经理：%
其他(退休/个体)：%
二、问卷分析报告
1.您家是否打算购买地板进行装修?
是：100%否：0(排除)
2.您知道哪些地板品牌(无提示问答)?您打算购买哪个品牌?
品 牌 第一提及率% 第二提及率% 第三提及率% 意向购买品牌%
圣象 67 15 8
欧典 18 15
欧陆佳 10 2
其他 15 8
3.您是通过什么途径知道这些品牌的?
电视广告：%
终端：%
报纸：%
展览会：%
其他(路牌、杂志、朋友介绍等)：%
4.您对地板广告的印象是什么?
没有印象：%
有印象：%(其中印象明显的品牌为圣象%，欧典8%)
5.请问您家的装修预算是多少?
1万元以下：% 1—2万元：% 2—3万元：%
3—4万元：% 4—5万元：% 5—7万元：%
7—10万元：% 10万元以上：% 不一定：%
6.您准备选择什么类型的地板装修?
被访者在购买前己确定购买地板类型：%
(1)装修预算在5万元以下：
实木地板：%
强化复合地板：%
还未决定：22%
其他地板：%
(2)装修预算在5万元以上：
实木地板：%
强化复合地板：%
还未决定：%
其他地板：%
7.您购买地板时主要考虑因素是：
价格：55%
品质：%
环保：%
品牌知名度：25%
其他：%
8.您在使用地板时考虑什么因素?
变形：%
环保：%
售后服务：%
使用期限：%
耐磨程度：%
其他：%
9.您打算购买什么价格的地板进行装修?
100元/平方米以下：%
100—150元/平方米：%
150—200元/平方米：%
200元/平方米：%
10.有一种表面凹凸可以防滑，且接缝下沉可以延长使用期限的地板，价格在200元/平方米左右，您是否会购买?
会购买：%
不会购买：%
可以考虑：%
看看再说：%
11.您知道乐屋地板吗?
知道：% 不知道：%
12.您家选择地板装修的决定权是谁?
男人：%
女人：%
共同决定：%
其他：3%
附件二
乐屋地板影视广告创意
《怀旧篇》
片长：30秒(可套剪15秒、5秒)
制作方式：实拍+后期特技合成
创意方案：(淡雅的背景音乐起)
1.一处空旷的欧式、古典的大房子。房屋中，陈设着古旧家具，缕缕明亮而柔和的光线从宽大的落地窗投射进来。暖色的光线下，深色的地板纹理非常清晰。
2.屋子的角落，放置着一架蒙着布的陈旧钢琴。钢琴的边上，挂着一个陈旧的猪八戒面具，在微风中轻轻摇动。
(淡淡浮出字幕：如果说，岁月会尘封一切——)
3.(仰视)一只皮质精良(厚牛皮或翻毛皮、鹿皮等)的棕色皮箱放在地板上，一位随身穿着休闲西装、具有艺术气质的成熟男士站在大屋中央，他若有所思地审视着屋子的每个角落。
4.男士走到钢琴前，掀开蒙在钢琴上的布，一只手轻轻抚摩着起伏有致的黑白按键，另一只手拿起猪八戒面具。
(淡淡浮出字幕：那么，在尘封的记忆深处——)
5.(叠画)男士拿面具的手渐渐叠画成一只孩子的手，稚嫩、光洁、圆润。
6.(回忆，镜头拉开)大屋内，一个额头上戴着猪八戒面具、光着脚丫的小男孩追着一只沐浴后的小狗，开心地从卫生间跑入画面，男孩的小脚丫踏着地板上小狗跑过的湿漉漉的水渍追赶过来。
(淡淡浮出字幕：对乐屋的那份眷恋情怀——)
7.(特写)透过晶莹的水珠，可以清晰地看到地板原色、自然的木纹处理效果。小男孩抓住小狗，摘下额头的面具，调皮地戴在狗的脸上，小狗蒙着脑袋乱闯，抖抖身上的毛，滑落的水珠在地板上四散滚开——
8.水珠在地板上滚动跳跃，从水珠上下起伏滑动的痕迹中，可以看到地板表面上凹凸有致的纹理。
(淡淡浮出字幕：崭新如昔)
9.(叠画)跳跃的水珠，叠画回男士的手指在琴键上跳跃的镜头。
10.(镜头拉开)大屋子的地板上，焕然一新，地板折射着暖色的光线，衬出一种华贵而厚重的格调，乐屋的品牌标示像波浪一样从地板上淡淡滑过。
(淡淡浮出字幕：温暖清晰依旧)
11.男士的手指轻快而优雅地在钢琴上弹奏着，他微闭双目，沉醉在昔日美好的记忆中——
12.可爱的小狗跑过来，叼过猪八戒面具，沿着地板向远处跑去，男士开心地举起小狗，在地板中央缓缓地旋转着(俯拍)。
13.(镜头推近地板，斜侧特写)地板上，凹凸呈现的木纹，折射着暖色的光泽，显得古朴、自然、典雅。
(画外音，男声，古朴的凹凸木纹，浓浓的往日情怀)
14.品牌标版。
(画外音，浑厚的男声：西班牙原产，乐屋地板)
《品位篇》
片长：30秒(可套剪15秒、5秒)
制作方式：素材+实拍+后期特技合成
创意方案：
1.暖色调的光线投射下来，笼罩着一幅西班牙风格的抽象油画，整幅油画显得高贵典雅，品位不凡。
2.(镜头缓缓推近)油画画面上，独特抽象的条状纹理，在暖色光线散射下，折射着柔和的光泽。
3.一块“乐屋”地板缓缓浮出来，同样折射着暖色光泽，与油画画面上条状纹理自然地叠和在一起。
(白色渐淡的字幕：典雅高贵的色调纹理)
4.依然是橘黄色的暖色光线下，一架钢琴淡淡出现，钢琴映射着暖色光线，厚重中透出华贵。
5.(镜头缓缓推近)钢琴上起伏有致的黑白按键，组成一个律动的凹凸画面。
6.暖光笼罩的一块乐屋地板缓缓出现，(镜头侧面切入)地板上凹凸的立体木纹，与钢琴凹凸排列按键叠和在一起。(白色淡出字幕：凹凸有致的自然木纹)
7.几缕暖色光线投射在一个咖啡杯中，浓浓的咖啡在杯子里缓缓旋转，荡起一圈圈的涟漪。
(特写)咖啡杯中一圈圈的涟漪。
8.一块“乐屋”地板缓缓出现，折射着暖色的光线，地板上一圈圈古典、自然的圆形木纹，与咖啡一圈圈的涟漪叠和在一起。
(白色淡出字幕：浓郁厚重的温情浪漫)
9.几块乐屋地板折射着柔和光线组合在一起，华丽而高贵。
(画外音，浑厚的男声：南欧风情，尽溶其中，西班牙乐屋地板)
10.企业标版。
《水珠篇》
片长：30秒(可套剪15秒、5秒)
制作方式：素材+三维动画+后期特技合成(实拍+后期特技合成)
创意文案：
1.背景为一块斜置的乐屋地板(特写局部)。暖色的地板表面上，一滴晶莹的大水珠落下来。
2.晶莹的水珠开始沿着地板向下滑落，水珠缓缓滑过一道凸起的纹理。透过水珠的折射，纹理清晰而醒目。
3.水珠的表面上，折射出一幅毕加索的名画。
4.水珠继续向下滑动，滑过地板上一道凹下的纹理。水珠将纹理折射得清晰而自然。
5.水珠的表面上，映射出一处西班牙斗牛场的场景。
6.水珠依然在缓缓向下滑动，滑过之处，折射出原色、自然的木纹处理效果，显出原始与自然。
7.水珠的表面，再次映射出充满西班牙风情的踢踏舞表演场面。
8.水珠在凹凸有致的地板上滑动着，因为凹凸表面的阻拦作用，终于停止了。静止的水珠表面上，映射出其他几款古朴典雅的乐屋地板。
(画外音及字幕：原始而自然的木纹处理，凹凸有致，光而不滑)
9.几块乐屋地板折射着柔和光线组合在一起，华丽而高贵。
(画外音，浑厚的男声：西班牙乐屋地板，南欧风情，尽情展现)
10.企业标板。
《拼图篇》
主题：重点突出乐屋地板独创的凹型接缝设计防止变形，使用长久。
思路：产品独有特性的传达
基调：和谐自然、诉求简单、容易记忆
创意文案：
1.(特写)一只男性大手拿着一片拼图块，放到白色背景前。
2.(特写)一只女性手拿着另一片拼图块，放到白色背影前，进行对接。
3.(特写)一只小手拿着一片拼图块，试与上述两处对接在一起，多次尝试没有拼上。
4.(特写)男性大手握着小手把拼图块放到旁边，女性手又拿起一片拼图块与其拼上。
5.(特写)两片拼图块变成竖面特技，从凹型槽延展成一块巨大的地板铺满整个大屋子。
(画外音：独创凹型接缝设计，防止变形，使用长久)
6.(中近)俯视一家三口坐在地板上，幸福和谐，做阅兵式拼图游戏。
7.(特写)乐屋地板背景，铺满拼图块(Logo做成)叠画。
8.小孩子看着地板拼图高兴得意。
(画外音：踩得着地板，踩不着接缝)
块相撞，字面坚起。
(字幕：品质的、自然的、乐屋的)
《纹理篇》
主题：重点突出乐屋地板独创的凹凸仿原木纹设计，自然美观。
思路：乐屋产品独有凹凸仿原木纹特性的传达。
基调：幽默诙谐，轻松愉快，诉求简单，容易记忆。
创意文案：
1.(中景)夏天炎炎烈日。
(知了不停地叫“吱吱”)
2.(中近)室内，放着装修用的梯子、油漆桶、刷子，一个胖男子头戴一顶报纸做的帽子，躺在地板上，脸上、身上油漆斑斑道道。
3.(特写)胖子正在酣睡，嘴做呼噜吐气状。
(画外音：“胖子，开门，抬东西”)
4.(中近)胖子睡意蒙〖HT5，7SS〗目〖KG-*3/8〗龙〖HT〗地起身伸展。
5.胖子后背裸露部分，隐约可以看到原木纹理。
(特写：后背明显的原木纹理印在胖子背上)
6.(特技)胖子背上原木纹理变成乐屋地板。
(画外音：浮雕木纹，自然本色)
7.(定格叠画)切回室内，铺装地板的室内摆放着几盆绿色植物，阳光透过窗户洒落在地板上……
8.(特写)地板纹理中(乐屋)字样。突起，坚立。
(画外音：品质的、自然的、乐屋的)
9.(特写)Logo与(乐屋)相撞，标版。
《啄木鸟篇》
创意说明：
1.画面表现风格惟美、高雅，通过光与影的运用，彰显乐屋地板凹凸木纹的质感。
2.摄影角度、配音、配乐都要体现出乐屋地板自然、大气、通透的装饰效果。“当!当!当!”音效设计为啄木鸟出场埋下伏笔。
3.啄木鸟这一情节的设计，以画龙点睛之笔，表现出乐屋地板的原木质感、效果逼真这一主要卖点。
创意文案：
1.清晨一缕暖暖的阳光透过窗子斜射到木屋内的地板上。
(轻柔、和谐的背景音乐。偶尔发出不和谐的音效：当!当!当)
2.(移镜)展示乐屋地板、墙板装饰过的房间，通透、气派的整体效果。
(偶尔发出不和谐的音效：当!当!当!)
3.镜头推近到墙角处，地板与墙板上的凹凸木纹，在光与影的勾画中层次分明、清晰可见。
4.高光组成的三维字体：“凹凸木纹”在墙板、地板处呈波浪状划过。
(同时出现字幕：“凹凸木纹，精工细制”)
5.镜头拉出，视线沿着墙板，延伸至房子的地中央。
6.一只啄木鸟不知什么时候从窗口飞入，误以为地板是木头，正认真地啄食，不时发出：“当!当!当!”的声音。
7.特写啄木鸟脚下逼真的仿原木树结。
(画外音：“凹凸木纹，实木质感”)
8.镜头拉出至全景，画面渐虚，出现乐屋地板的标版。
(乐屋的家，贴近自然的家)
9.落版。(字幕：西班牙原产，乐屋地板)
中住公司的第一次影视广告
广告总投入100万元，其中广告带制作21万元。
投放设想：
选择中央电视台这一覆盖率较高的大众媒体，进行品牌及产品特性的宣传。结合资金状况，最终决定集中投放于CCTV—2《生活》栏目——该栏目的内容与“乐屋”产品具有较强的相关性，收视群体的层次、特征与“乐屋”目标消费群体基本吻合，对广告的目标收视群体具有较高的有效能及率，并收到较好的广告效果。
结合公司状况，与广告制作播出单位——中航公关广告公司商定：以5秒和15秒两个广告版本进行交叉投放，时间两个月，力求在短期内建立品牌知名度，为发展经销商网络提供广告支持，坚定分销商对“乐屋”品牌的信心。
广告创意：
在中航公司提供的《品位篇》、《怀旧篇》、《水珠篇》3个广告创意中把《怀旧篇》和《水珠篇》结合起来，又增减了一些情节，组成了后来播出的广告故事原型，意图以倒叙的手法向人们讲述一个故事，从中表现出地板的古朴、自然、华贵、怀旧(仿旧)及凹凸、防滑等特点，力图告诉人们“乐屋”地板是追求高品质生活的首选。
广告播出时间：
2000年11月至12月，共两个月。每天晚上8：30播出，第二天早上7：00和中午12：30重播一次，即每天播出三次。
广告投放效果：
各业务人员及各地区经销商普遍反映广告效果不好。反映的意见主要有：
广告创意没有新意，不吸引人；
画面暗淡，与同时间段播出的广告反差太大，不能有效刺激观众的视觉；
画面凌乱，镜头太多，令人眼花缭乱，不解其意；
有些地区收看不到；
画面没有联系电话，有意者与经销商联系困难；
广告投放频道不理想，应选择中央一台新闻联播时间；
投放时间太短，应常年播出等等。
原因分析：
1.首次拍摄广告经验不足，而合作单位——中航公司也是第一次拍摄地板广告，所以创意、经验也都不成熟。创意较好，但因为要描述的是一个故事，可能选择1分钟广告效果更能充分表现，至少也需30秒(事实上业务员对30秒的样片还是认可的)，但15秒显然不能完整表述故事情节，5秒就更不可能了，所以给人感觉画面凌乱，成人、小孩、狗，不知什么意思；而倒叙的手法显得时间更短、效果更差，在看到或听到乐屋地板时，广告片已结束，所以有的经销商提出广告只有1秒钟，时间太短。
2.广告播出时间不固定。因为是栏目中插播广告，所以广告播出时间随节目长短变化而变化，播出时间极不固定。据不完全统计，乐屋广告通常在晚上的播出时间是20：06—20：32，有时甚至到21：00多，最晚一次为21：54，给收看广告的经销商带来很大麻烦。有时等了一个多小时，可不留神，广告过去了(只听到“乐屋地板”再看，播完了)。而且乐屋广告播出前后，其他广告主题频频更换，也不便于收看。如“润舒滴眼液”广告时而在乐屋广告前，时而在后，若观众习惯在“润舒滴眼液”广告后收看乐屋广告，可能几天后又收不到了。
3.无主题文选词，因此广告不太容易记住。如：欧典地板的广告词“健康的船甲板”，主题鲜明、上口、易记。
4.地板特点较为突出，“乐屋”品牌强调不够。在短短的15秒应变当中，想突出的特点太多“凹凸木纹”、“古朴、自然”、“怀旧、仿旧”、“防滑”、“西班牙产地”等，结果哪一个也没记住。
5.由于时间紧，业务员、经销商都在迫切等待，而地板又迟迟不能抵京，所以制作周期太短，来不及反复推敲、修改，也未来得及多方征询意见。
6.打品牌期间，应尽量避免与同类产品广告在一起，若在一起，就应以绝对优势压倒对手，但乐屋广告前后有欧陆佳、永安、安信、柏高等(四合、圣象、瑞嘉等也播出过几期)多个品牌同时播出，乐屋广告形式、内容不新颖，播出时间又短，毫无优势可言，气势弱了许多，也严重影响了播出效果。
7.在电视广告播出同时，缺乏其他形式的广告配合，未能让更多的乐屋目标对象接触到，广告覆盖率和到达度自然很低。
《中住公司——乐屋地板营销策划》案例导读
一、教学用途
本案例是一个市场营销方面的综合案例，涉及到方方面面的问题，需要运用市场营销多方面的理论和知识进行分析、解决。本案例中包含了以下几个主要方面：
(一)产品定位：对市场进行调查，细分市场，确定目标消费群体的构成和特征。
(二)分销网络：分销模式的确定，对分销渠道开发、管理及控制的策略和手段。
(三)价格体系：根据分销网络中各级分销商承担的职能制定合理的价格差别政策；品牌、销量与价格关系；价格管理。
(四)促销策略：以影视广告为主的硬广告策略是否有助于分销网络的开发、品牌的推广及实际的销售，以及如何具体操作。
二、讨论参考题
1.如何确定乐屋地板在市场中的竟争地位?
2.如何与经销商进行有效的营销沟通?应注意的问题是什么?
三、背景信息
实际上，中住公司对于地板经营中可能出现的问题没有进行很好地预测和准备，只是在实际运作过程中，发现问题、解决问题。有些问题没有及时发现和解决，积累下来，影响了地板项目的进一步发展。
2001年4月上旬，中住公司和法屋斯集团联合参加了在上海举办的第三届国际地面材料及铺装技术展览会。由于各个方面做了较好地安排和准备，展会取得了令人满意的效果，乐屋展台成为这次展会最风光、最引人注目、最有影响力的展台，特别是西班牙著名艺术家表演的极具浪漫风情的西班牙佛朗明戈舞蹈，吸引了众多的经销商观看，展出效果十分出众。乐屋在上海展会出尽风头，扩大了一定的市场影响，会对经销商产生一定的吸引力，在短期内可能会有一些经销商加盟乐屋经销队伍。
在上海展览会期间，中住公司召开了乐屋全国经销商会议，乐屋经销商基本上都参加了这次会议。在会上，中住公司宣布了多项重大营销政策，加强了对各级经销商的支持力度。
1.广告：中住公司承诺继续在中央电视台投放广告。将根据经销商的要求重新制作广告带，争取早日投放。同时积极推动合作广告制度，在各地方电视台，中住公司与经销商一起做广告，中住公司承担广告费用的50%。
2.销售工具：中住公司将给予各经销商、专卖店足够的宣传资料，展架、展品、小样品按一店两套的标准足额配发，还要制作相当数量的活动展架，配给经销商，以便于经销商到各居民小区进行推销，安装工具，也要及时配发。
3.调整经销价格及促销方式：对现有经销价格体系进行调整，将一、二级经销商即地区总经销商与下级分销商之间的价格差调整为10元/平方米，其他价格相应向下调整，但零售价格基本不变。允许经销商以合适的理由进行促销活动，包括降价促销，促销方案要提前报批，促销效果要及时反馈。
4.引入新产品：在上海展览会上，法屋斯集团展出了一种新型地板——护缝型地板，对接缝接口进行了特殊处理，更加延长了地板的使用寿命，而价格不高于目前欧典船甲板型地板的价格，受到经销商的普遍欢迎。中住公司表示，2001年6月，这种地板将正式摆上各专卖店的店面。更低价位的地板将在9-10月份引进中国。这样，乐屋地板将形成高中低三个档次的产品系列，分别满足不同层次消费者的需要。
进入2001年4月中、下旬，乐屋经销网络的开发速度较前期有所加快，专卖店的数量也在不断增加，销售收入有一定增长，但总体情况还是不很理想，库存大量增加，资金周转不畅。由于资金紧张，中住公司在上海经销商会议上所作的广告承诺也一时兑现不了，各地乐屋经销商对此非常不满意，经销热情和信心有所下降。乐屋的发展前景不容乐观。
四、分析要点
(一)SWOT分析
一种新产品或品牌进入一个市场，必须进行市场调查，弄明白这种产品或品牌有无机会、机会多大、风险多高、具有哪些优势和劣势。只有把这些问题搞清楚了，才有可能进入下一步的实际操作。
乐屋地板的SWOT分析如下：
S(优势)：独创浮雕型凹凸表面；
弧型接缝，延长使用寿命；
美观大方的防原木纹饰面；
西班牙原产等。
W(劣势)：价格偏高；
品牌知名度低；
产品定位不明确；
配件不齐；
广告支持力度低等
O(机会)：强化木地板市场空间大；
消费者对乐屋产品有一定的接受意愿；
品牌知名度与实际购买不成正比；
消费者对品牌忠诚度低等。
T(威胁)：竞争对手强大；
突出的产品特征被消费者接受需要一个过程；
新产品不断增加，仿冒现象容易发生；
加盟经销商忠诚度低等。
(二)价格策略
价格不是一个单纯性的问题，牵一发而动全身，特别涉及到品牌定位问题。价格调整不当，会引发一系列问题。在进入市场之前，就产品定价必须进行市场调查，结合销售总量和总利润的要求、进货成本(包括各种市场营销费用)、竞争产品价格水平等因素，综合制定最适合市场要求和最具市场竞争力的价格。前期价格制定不当，后期进行调整弊端很大。就乐屋产品而言，从案例介绍中可以看出，是一种高档次的产品，所以在实际运作中要作为一个高档品牌来运作。高档品牌就意味着高质量的产品及优质的服务。同时，相比较其他著名品牌，乐屋的价位并不高，之所以市场接受力度较小(表现为销售量不大)，是因为乐屋的品牌形象没有很好地树立起来，乐屋品牌的附加价值及内涵还不够丰厚，不能给予购买者以满足感和自豪感。依本案例情况来看，不需要调整价格，改善营销的着眼点应放在价格之外，在市场策划上下功夫。
当然，产品的高价格意味着有限的销售量，既想在一个固定的市场上维持高价位，又想有巨大的销售量，是不太现实的。案例中，中住公司不能投入相当的资金进行广告、产品宣传、品牌塑造等系列市场策划活动，就只有走降价一条路了。这是没有办法的办法。
(三)产品组合策略
单一产品很难支撑一个庞大的分销网络。就乐屋专卖店而言，案例中说明了经销商们的反映，特别是乐屋地板是高价位产品，其单一性，不足以养活一个专卖店。从另一个角度看，任何一种产品，受产品生命周期理论影响，其经营周期或长或短，在现代社会里更为短暂，必须不断地开发、补充新的产品来代替。增加新品，更多地是满足扩大销售、提高获利率水平的目的和要求，正像本案例中说明的一样。
要避免陡然增加新产品所带来的弊端，关键在于新产品进入市场的策略和方式要对头。可以对本案例中的问题，这样进行设计：乐屋是一个大品牌、母品牌(广告要突出、宣传的品牌)，新增加的产品另起一个品牌名字，作为母品牌的衍生品牌。其实乐屋专卖店中的所有产品都是乐屋品牌，只不过细分之下又有更多的小品牌。正像圣象一样，圣象是中国地板行业响当当的第一品牌，牌下的产品众多，强化木地板便有圣象2000、圣象爱家、圣象波瑞等。
新增加的产品，必须要具备与原产品明显不同的特点，以免市场上产生混淆，一旦操作不当，便危及母品牌。就乐屋产品而言，相比较现在的高价位，最需要的是增加中档，甚至低档价位的地板种类，以满足不同的需要。
(四)促销策略
案例中涉及广告方面的内容很多，围绕怎么做广告及广告内容的侧重点讨论很多。这是促销方面的内容。促销方式多种多样，完全不必拘泥于影视广告。
做广告的目的是提高乐屋的知名度，塑造一个高档的品牌形象。要达到这一目的，一般要分成两步走，先提升知名度，再解决品牌塑造问题。乐屋作为一个新品牌，其实最需要的就是提高知名度。名尚不知，何来美誉度、满意度?尤其在市场导入期，配合招商，关键是要让乐屋品牌响起来，最大限度地为消费者认知。
其他地板品牌在影视广告中突出的是自己产品的“卖点”，如圣象的耐磨、欧典的船甲板、柏高的水晶面等等。乐屋地板具有很多区别于其他品牌的特点，哪一个特点会成为最受市场欢迎的卖点?案例中没有交待，需要进行广泛的市场调查才知道。力图在广告中把所有的特点都表现出来，反而就没有特点了，等于什么特点也没有表现。
当然，广告能够把知名度的提高和品牌的塑造结合起来更好。否则，前期的广告投入虽然十分有效，乐屋为市场所知晓，但形象不佳，会累及品牌，以后可能会需要更多的投入来矫正。案例中给出的资金预算仅为100万元，难以考虑采取把二者结合起来的广告形式，因为这样做，需要大笔的广告费用投入。
广告形式多种多样。平面广告也是一种有效方式，相比之下，费用还低得多。软性广告也有独特的作用，特别是在品牌塑造上，可以利用更多的空间，形式上也可以不拘一格，甚至可以利用一次突发事件或活动，达到迅速提升乐屋知名度的效果。如果一定要做影视广告，地板行业的规矩如此，从效果和费用的关系出发，大可以到一些地方有线电视台去做，也许这样更可以瞄准最具销售潜力的市场。
案例十八、龙柏饭店婚宴组合策划书
一、任务概述
龙柏饭店位于上海著名的虹桥高级商住区。饭店以商务客人、会议客人作为主要的目标市场。在森林般茂盛的花园里、标准的网球场上，可以看到悠闲散步、运动健身的客人，幽静中充满了生命的活力。这是两个较为成熟的市场。
为了充分利用饭 店现有资源，进一步拓展经营市场，拟开发婚宴组合产品。婚宴市场的需求量足以成为饭店的又一个经营热点，预计能给饭店带来15%的销售收入。
二、市场分析
据不完全统计，目前上海四、五星级饭店餐饮生意中的30%的营业额来自婚宴。饭店所以对婚宴客人有吸引力，主要有如下一些优势：
饭店环境优雅，“够派头”、上档次
有客房，可供客人闹新房
配套服务内容多，节省了客人的精力
如今，人们对婚礼很看重。新人们采购化妆品、服装、床上用品等大多喜欢到东方商厦、巴黎春天、华亭伊势丹，往往是手拎大大小小的包装袋满载而归。而到大卖场去买家电、家用消费品，品种多、花色多，价格又比商店里便宜，很实惠。
到婚庆公司买喜糖也成了上海的一大时尚。沪上50多家婚庆公司、喜糖超市生意普遍兴旺。据玫瑰婚典喜糖公司反映，一天的喜糖销售能达到一万多元，不少年轻人看中的是婚庆公司的喜糖品种多、包装新、口味新，新人还可以根据自己的需要定做喜糖，时髦又有个性。
结婚定要风风光光地拍套结婚照。维纳斯淮海店每天要接待10对新人，结婚照的价格从3000元到上万元不等。
结婚要有鲜花、名车相伴，据沪上一家租车公司统计，每月出租凯迪拉克、林肯、宝马、别克这样的名车达三十辆次，尽管价格不菲。
总之，新人们的心理是：一辈子一次，该隆重些。但他们很忙，不想为此花费太多的精力。显然，婚宴市场的需求，饭店大多给予了满足。在占饭店餐饮营收30%的喜筵中，大多价格在1000多元，如果婚宴策划更有些情调、内容更丰富些、服务更周到些，相信有一部分客人愿意出更高的价格来购买更值的产品。
上海五星级饭店中，花园饭店的婚宴起价每桌为1888元，他们有别于一般的饭店婚宴。这一层次顾客的需求尚未完全满足。
三、饭店环境、设施和服务项目概况
饭店位于虹桥路2419号。虹桥路是上海西区的一条重要通道，周围集中了世贸商城、国际贸易中心、国际展览中心、友谊商城等高级商展、商住场所。
此外，这里也是上海最主要的高级住宅区、外籍居住中心区，如古北新区、龙柏花苑、锦江经纬、皇朝别墅等。
虹桥路是高档的象征。
饭店的面积是其他任何竟争对手所不可比较的，拥有上海商务饭店中最大的花园，森林般自然、安静、怡人，品种达上百种之多的花卉，把园地装扮得分外娇艳。园内神奇地缀着几块湖面，你可以在她的旁边欣赏倒影或是垂钓，偶尔在你不经意时，会有小鸟过来与你对话。这里有一种世外桃园的感觉。
饭店的客房掩隐在树林之中。客房内有电视、小酒吧、电话、七国语言的电视频道及与机场同步的即时航班信息频道、电热水瓶、吹风机等，可享受免费送报、擦鞋等服务。
四季厅是宴会厅，可容纳250人同时用餐，供应中式菜点。营业时间为上午11：00至晚上11：00。
茉莉厅装潢华丽，可容纳100人宴请。营业时间为上午11点至晚上10点。
莲花厅是一个点菜厅，有餐位150个，经营上海菜为主。营业时间为7：00至21：00。
沙逊花园餐厅是一个西餐厅，德国厨师主理。营业时间为7：00至24：00。
此外，饭店还提供野外烧烤，可供近千人举办野外冷餐会。
饭店的综合部是沪上设施最好、项目最齐全的综合部。拥有室外标准网球场、室内标准游泳池、壁球、桌球、保龄球、健身房等数十个健身娱乐项目。
四、婚宴目标顾客
饭店的主要客源市场来自外籍职员、社会名流、外资商社、银行及证券机构等，这些客人层次高、消费额大，对饭店产品服务质量要求高，对环境也比较挑剔。所以，婚宴客人的层次也要高些。
根据饭店的特色，通过设计独特的婚宴包价，将目标市场定位在月收入3000元以上的白领阶层是可能的。
每桌筵席的最低价为1588+15%服务费。
五、竞争对手情况
这一目标市场的主要竞争者是花园饭店的“花园婚典”。
花园饭店推出的主题是：锦绣婚宴在花园。一年举行四次婚宴发布会，请有关婚宴公司协助，展示婚宴模拟程序。
主要产品：
1888元/桌
2880元/桌
3280元/桌
主要享受项目：
每桌精美菜单
主桌精美鲜花
嘉宾签名册
新娘换衣室1间
婚宴当晚免费停车券2张
婚礼程序策划
提供红地毯、音响、音乐、灯光
提供婚礼附属商品服务
凡惠顾8桌以上可享有：
新婚当晚蜜月标准房1间
新人次日玫瑰餐厅早餐
新房内鲜花1盆
新娘手捧花制成的卡贝艺术画1幅
凡惠顾12桌以上可享有：
新婚当晚蜜月标准房1间
新人次日玫瑰餐厅早餐
新房内鲜花1盆
新娘手捧花制成的卡贝艺术画1幅
新人午夜喜点
新婚次日饭店专车送新人(限市区内)
凡惠顾 20 桌以上可享有：
新婚当晚蜜月标准房1间
新人次日玫瑰餐厅早餐
新房内鲜花1盆
新娘手捧花制成的卡贝艺术画1幅
新人午夜喜点
新婚次日饭店专车送新人 (限市区内)
玫瑰餐厅周末自助餐券2张
六、婚宴产品组合方案
根据上述分析，龙柏饭店应利用独特的资源优势，设计竞争对手所没有、所无法模仿的产品，就有可能取胜。
1.婚礼形式
(1)中西式婚礼仪式
在美丽的花园草坪上，缕缕阳光，小鸟嬉闹……
乐队在演奏着欢快的乐曲，
迎宾小姐、先生穿着中式(或西式)盛装，按中式(或西式)程序欢迎新人们……
绿色的草坪，嫣红的地毯，专业的服务，让您倍感与众不同的温馨爱恋，纯洁的纱裙飘拂在草原浪漫的微风里。
让新人们记住这花、这天、这气氛、这日子。
(饭店提供迎宾小姐、先生和经验丰富的司仪，代请乐队。)
(2)焰火晚会(价格视婚宴规模商议)
当筵席完后，夜色中星星闪闪，灯光点点的花园里，喜庆的焰火在空中缤纷……
人们拥着新人，这样的情景，使婚宴进入高潮。
(饭店位于内环线之外，允许放焰花，这是一个有利条件。)
(3)浪漫同心结仪式
在花园里，有许多高大的树木，新人们可以把心爱的物品挂上树。
佳偶天赐，眷属终成，
爱的坚定与永恒在此同心留驻。
(饭店提供精心设计的升降台。)
(4)水上婚礼(价格视婚宴规模商议)
饭店的室内游泳池完敞、气派，在蓝色的水波上搭一舞台，上铺红地毯。
婚礼仪式就在这里举行。
蓝色是永恒，爱情是蓝色的。
(饭店布置)
(5)花好月圆宴
经典欧陆风尚的花园自助餐(每人200元起)
上海滩唯一的户外草地餐厅，
让人生中最美的一季永存真挚的诗篇。
2.婚宴产品组合
A、龙凤呈祥宴 (每席1588+15%服务费)
凡惠顾10席以上，可获赠：
(1)蜜月房一晚(或提供豪华行政房一晚，补差价800元)
(2)客房内精美鲜花篮和鲜果篮各一份
(3)次日沙逊花园西餐厅欧式自助早餐两份
(4)婚宴中雪碧、可乐、青啤畅饮(限时2小时)
(5)提供主桌鲜花布置
(6)提供音响设备
(7)提供大巴士一辆接送客人(30公里内)
(8)提供来宾泊车车位。
B玫瑰双人行 (每席1888+15%服务费)
凡惠顾10席以上，在获赠(1)～(8)项基础上再增加或升级为：
(9)第(1)项中蜜月房升级为豪华行政房
(10)第(3)项升级为次日早餐送房服务
(11)提供隆重婚礼仪式(视当日天气而定)
(12)提供迎宾花门1个
(13)提供香槟塔
(14)主桌赠送张裕大香槟1瓶
(15)赠送三层喜庆蛋糕1只
(16)嘉宾签名册1本
(17)举行浪漫同心结仪式(视当日天气而定)
(18)制作婚礼VCD(像带有新人提供)
C、豪华连理宴 (每席2388+15%服务费)
凡惠顾10席以上，在获赠(1)～(18)项基础上再增加或升级为：
(19)第(9)项中蜜月豪华行政房两晚
(20)入住期间，综合部所有项目(美容、按摩除外)免费开放(限新婚夫妇)
(21)每桌赠送鲜橙汁两桶
(22)主桌赠送龙凤立雕1座
(23)每桌赠送王朝干红1瓶
(24)主桌赠送进口香槟1瓶
(25)赠送天然精美押花1幅
D、宝贵同心宴 (每桌2888+15%服务费)
凡惠顾10席以上，在获赠(1)～(25)项基础上再增加或升级为：
(26)第(19)项中蜜月豪华行政房升级为豪华套房两晚
(27)提供婚宴前花园婚礼仪式的迎宾饮料(雪碧、可乐、锦碧矿水、青啤)
(28)每桌赠送王朝干红两瓶
(29)赠送度身量做的主题漫画、饭店婚房布置
(30)奉送价值1000元的龙柏消费券
七、广告策划
1.广告创意和策略
主题：龙柏——您的爱情伊甸园
表现：①强调森林花园特色。
②自然之美。
③花园别墅前铺着红地毯，伸向绿色的草地深处。这是典型的东方色彩，烘托喜庆气氛。
④蓝色的湖面，亭轩楼阁，曲桥潺水。象征爱的永恒。
⑤白领、著名球星等的婚礼。
⑥树上挂着同心结纪念品。
⑦阳光从窗口进入婚房，桌上是精美的早餐。
策略：①让顾客知晓龙柏的婚宴产品。
各媒体发广告(98年3月开始)
策划球星的婚宴(98年5月)
邀请沪上白领人士参加龙柏游园会(98年6月)
②加深对龙柏婚宴产品的印象。
电视台密集广告(98年9月，每天有30秒，连续一月)
与电视台“爱情牵手”专栏合作办一次节目，地点在龙柏花园
③提示顾客：99年开始每月一次广告，每季一次形象推广活动。
2.媒体策略
(1)《上海新娘》杂志
这是一本面向沪上婚宴市场的杂志，针对性很强。
作98年5月-99年5月全年广告。
内容：龙柏婚宴形象、龙柏婚宴产品、新人在龙柏办婚宴的专访
费用预算：RMB37800
(2)《That’s Shanghai》、 《Shanghai Talket》
这两份刊物面向在沪外籍人士和白领阶层，而这些读者是饭店婚宴的重要客人，他们对浪漫婚宴的向往及消费能力，决定了他们会在阅读刊物的休闲阶段，有兴致看龙柏的婚宴广告。作全年广告。
内容：龙柏的婚礼形象、完善的健身设施、自然之美
费用预算：RMB53000
(3) 《申江服务导报》、《新闻报》
这是沪上多数年轻人喜欢的二份报，一份以休闲为主，一份以经济信息为主。
内容：婚宴产品
费用预算：RMB70000
八、营业推广活动
时间 活动内容 邀请对象 费用预算(元)
5月 著名球星婚宴(婚礼仪式、同心结仪式等) 由新人确定新闻界人士
(征得新人同意) 新人支付筵席成本，其余费用由饭店负责。(约2000)
6月 龙柏游园会观赏、游戏、抽奖等 沪上白领阶层
向沪上有影响的30家公司发请柬 30000
8月 游泳比赛 与沪上有影响的50家公司合作 20000
9月 龙柏室外音乐会 在沪境外人士电视台爱情俱乐部专栏嘉宾 10000
龙柏啤酒节 境内外青年 售票
10月 赏月晚会 情侣们 售票
焰火晚会 情侣们 售票
11月 桂花节《森林野餐》 情侣们 售票
爱情相约
联谊活动 由红娘公司选择
100对寻觅者 10000
12月 圣诞节晚会圣诞大餐水上芭蕾 情侣对优惠6折 15000
(资料来源：根据饭店提供的资料改写)
龙柏饭店婚宴组合策划书点评
饭店竞争的核心是产品服务的竞争，所以要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，饭店必须不断的完善现有产品和服务、策划新的产品和服务。
饭店产品分为核心产品和附加产品。例如床、带毛巾的浴室、电视机、餐厅等就是核心产品，健身设施、游泳池、洗衣房等就是附加产品，这二种产品组成了饭店的总产品。通常附加产品的提供是竞争对手所无法做到的，于是便形成了竞争优势。
策划新产品的想法来自于消费者的需求，或者是从竞争对手那儿得来的启发。有时候，饭店只需要对现有产品进行重新包装或者扩大附加值，一个新产品就诞生了。而所有这些都应该是从顾客的需要出发、根据饭店自身的特点，努力使这种产品让竞争对手所难以模仿。
当然，产品的策划与饭店的市场定位直接相关，无论是完善现有产品还是推出新产品，都必须围绕饭店的目标市场进行，具体说来，这些产品所面对的顾客、产品的价格和质量标准等应该是与饭店的目标市场相一致的，如果出现偏离，就有可能损害饭店的原有市场形象。
龙柏饭店婚宴策划就是一种产品服务的策划，推出这一产品的目的，是希望能够实现占饭店15%的营业收入，而这一设想的来源是人们越来越青睐在饭店举办婚宴，各饭店的婚宴收入所占的比例也越来越高，这是一个有发展潜力的市场。
那么龙柏饭店的婚宴市场怎样定位、产品怎样设计才有吸引力?策划书在这些方面的考虑应该是很成功的。饭店的目标市场是高级商务客人，所以婚宴客人的层次也应该相近，因此策划书把目标定在月收入3000元以上的白领阶层，问题是这一产品有什么优势，才能以较高的价格吸引这些客人?
策划书分析了饭店的设备、设施、环境，饭店的花园是其他商务饭店所难以比美的，规模庞大、设施齐全的健身俱乐部也是开发附加产品的有利条件，婚礼需要热烈、祥和的气氛，燃放焰花可以达到这一气氛，而环线内的饭店不可以燃放。所有这些正是饭店的优势，在这些优势基础上去策划婚宴产品，竞争对手就很难模仿。
策划书正是利用饭店的优势、并分析了竞争对手的产品，设计了多种婚宴产品的组合，显然，组合主要是在附加产品上作了些努力，如花园里的婚典仪式、永结同心树、水上婚礼、宴席后的燃放焰花等策划是极其成功而又富有诱惑力的，这是竞争对手很难模仿的。
策划书的另一个成功之处是重视广告、营业推广的设计。一个好的产品必须通过有效的途径告诉目标顾客、通过活动让目标顾客进行体验，才能促使他们来购买。广告的创意很新、主题明确、选择的媒体有较强的针对性，而且采用房金抵充或联手举办活动等形式，使广告费用控制在最低限度。营业推广活动的设计富有诗意，对于恋人是浪漫的选择。
策划书不足的地方是：(1)可行性分析显得简略了点。一种新产品的推出，需要进行详细的可行性分析，包括对市场需求量和市场潜力的估计、预计市场份额、估计生产成本和营销该产品服务的所需费用、估算开发这一产品的收益等，这样，策划的价值就会大大提升。而这份策划书只是依据婚礼公司的销售情况、新人们在婚礼方面的消费支出等相对笼统的分析，得出这是一个有潜力的市场的结论，至于这一市场的规模有多大、产品推出后能否有足够的利润等，没有作估算和预测。(2)策划书选择的竞争对手很恰当，但在竞争分析时显得有些草率，因为用来分析的资料基本上是竞争对手公开的资料，而对竞争对手的服务水平、服务技巧、婚宴气氛设计、附加产品的价值等没有作详细的了解和剖析。
案例十九 “河洛园”鹅肉产品郑州市场营销策划书
目 录
引言----------------------------------------------------------------------1
一、 市场营销环境分析------------------------------------------- 2
（一）郑州市消费环境分析----------------------------------------2
（二）郑州市场鹅与鸡、鸭产品竞争状况分析----------------2
1、鸡、鸭产品品种多样，应有尽有--------------------------2
2、鸡、鸭产品品牌云集，竞争激烈--------------------------3
3、鹅肉制品难觅踪迹，供应稀少-----------------------------3
（三）鹅肉制品消费需求状况的调查分析----------------------6
1、消费要求高，注重口感和食品质量的安全卫生---------6
2、追求新鲜和时尚------------------------------------------------7
3、营养和保健意识普遍增强------------------------------------7
二、 鹅产品进入郑州市场的有利、不利因素分析-----------8
（一）有利因素--------------------------------------------------------8
1、鹅肉产品无污染，属于绿色产品---------------------------8
2、目前郑州市场鹅肉制品少，市场空间大，且竞争对手少而弱----------------------------------------------------------------8
3、郑州的超市、连锁店众多，分布广泛，渠道畅通------8
4、消费者绿色产品需求意识的增强---------------------------8
（二）不利因素--------------------------------------------------------8
1、消费者对鹅肉产品缺乏了解---------------------------------8
2、鹅肉口感较鸡鸭肉差------------------------------------------9
3、旧的消费习惯和思维模式影响消费者对鹅肉的购买--10
4、作为初入者，企业缺乏品牌影响力----------------------10
5、企业缺乏营销和市场推广的经验和实力----------------10
三、 营销策划目标和营销策略----------------------------------11
（一）营销策划目标------------------------------------------------11
1、产品品牌知晓率-----------------------------------------------11
2、产品覆盖率-----------------------------------------------------11
（二）营销策略------------------------------------------------------11
1、产品市场定位--------------------------------------------------11
2、产品策略--------------------------------------------------------11
3、价格策略--------------------------------------------------------13
4、渠道策略--------------------------------------------------------13
5、促销策略--------------------------------------------------------15
四、 营销队伍的建设--------------------------------------------- 20附件一：郑州市禽肉市场状况调查表
附件二：郑州市鹅肉制品消费需求调查问卷
附件三：郑州市鹅肉制品销售情况调查问卷
附件四：鸡鸭产品市场销售状况统计表
附件五：郑州市鹅肉制品消费需求情况调查统计汇总表
附件六：郑州鹅肉极其密切替代品市场调查总结报告
“河洛园”鹅肉产品郑州市场营销策划书
引言
本营销策划项目组接受巩义民生畜禽开发有限公司的委托，对该公司拟生产的鹅产品郑州市场的营销方案进行策划。在经过对企业的实地考察、与企业领导的交流和搜集相关文献资料之后，对郑州市辖区食品销售点的鹅产品及具有密切替代关系的鸡、鸭产品进行了较大规模的重点调查和随机抽样调查，食品销售点包括百货商店、超市、便民店、连锁店、食品批发中心、饭店等。通过对市场调查结果的分析研究，我们对郑州市鹅产品的消费需求和竞争状况有了一个大致的估计，对企业应采取的营销策略有了清晰的认识。
一、郑州市场营销环境分析
（一）郑州市场宏观环境分析
随着改革开放的不断深入扩大，郑州市的经济得到了持续的发展。居民收入不断增长，上半年中心城区人均可支配收入4126元，同比增长19%，增幅比去年同期高个百分点。市民的消费水平不断提高，消费品市场呈现稳中趋旺的发展态势，上半年中心城区居民人均消费性支出为2824元，比去年同期下降了%。餐饮业发展持续领先。上半年，全市餐饮业零售额达亿元，比去年同期增长%，增幅居各行业之首。随着居民生活水平的提高和消费结构的多样化，餐饮消费日趋时尚，人们的营养意识和健康意识日益增强，饮食质量要求不断提高，对食品的高营养、无公害、安全、卫生、保健的要求与日俱增，对无污染的“绿色产品”的消费已成为一种渴望。
（二）郑州市场鹅及鸡、鸭产品竞争状况分析
1.鸡、鸭产品品种多样,应有尽有
郑州市禽肉市场上，鸡、鸭产品占有绝对优势。产品丰富多样，品种齐全。有各种规格的真空袋装熟制品（如：脱骨扒鸡、桶子鸡、烧鸡、风味陈皮草鸡、板鸭、醉仙烤鸭等）、有整只的和翅、腿、爪、头、肝等分割部分的生鲜制品；也有现场制作烧烤的；各种规格、各种品种、各种风味、各种状态的鸡、鸭产品充斥市场，应有尽有。（调查情况见表一）
2. 鸡、鸭制品品牌云集，竞争激烈
从供应郑州市场（包括超市、连锁店、便民店、饭店、宾馆、烧烤店等）鸡、鸭真空包装制成品产品品牌多达30多个，其中占市场份额较大的有天都食品公司生产的禽肉系列产品、永达食品有限公司生产的永达牌系列产品，北京烤鸭、华英谗嘴鸭、道口烧鸡、德州扒鸡等。从生产商来看，厂家数达30多家，主要集中在山东、四川、北京、江苏、山西等外省市企业，河南生产数量不是太多，主要有永达食品有限公司、滑县食品公司生产的道口烧鸡，洛阳食品厂生产的夹马营烧鸡等。鸡、鸭肉是传统的家禽食品，一般家庭普遍食用，被市民广泛熟悉和接受。
3. 鹅肉制品难觅踪迹，供应稀少
鹅肉制品中只在棉纺路和东风路的思达超市销售有北京天都肉制品厂生产的真空铝箔包装全鹅（800克，价格28元）制品，而且产品数量极少。另外也看到有几家现场烧烤店经销港式烧鹅、广式烧烤和鹅肉火锅。调查数据参见表1（郑州市场鸡鸭鹅产品供应销售情况统计表）：
表1：郑州市场鸡、鸭、鹅产品供应销售情况统计表
品 牌 制作
方法 风味 包装 规格 单价 生产
厂家 销售
渠道
鸡 产 品
邦家 烧鸡 五香 真空 500g 陕西
喜迎年 脱骨扒鸡 五香 真空 700g 17. 北京
道口 烧鸡 五香 真空 500g 滑县
天都号 烤鸡 麻辣 真空 650g 北京
酱味鸡翅 袋 100g 3 草原兴发 超市
德州扒鸡 礼品盒 36 山东 超市
北京烤鸡 真空 1000g 28 北京 超市
风味陈皮草鸡 塑料 500 19 超市
风味陈皮鸡 500 18
烧烤风味鸡 500 18 广州 超市
德州扒鸡 塑料 500 17 山东
德同德五香扒鸡 500 14 德州
香不佬鸡腿 只 浙江
永达系列 卤味
辣香味 500 15 永达集团
枸杞香鸡 锡铂纸 550 德州
麻油捆鸡 鸡块 真空 袋 湖南
相思了鸡翅 真空 75 永达
清真扒鸡 锡铂纸 400 36 山东王光
好再来鸡腿 卤 麻辣 真空 70 3 苍南
灵峰鸡翅 真空 70 苍南
福荣奇鸡爪 五香 真空 260 商丘
神舟烧鸡 真空 500 14 郓城
飘香肯德鸡肠 塑料 400 北京
香泉醉鸡 350
中德第一健体扒鸡 500 14
品牌 制作
方法 风味 包装 规格 单价 生产厂家 销售渠道
鸭 产 品
老鸭煲
（老陆稿荐）
炖
盒装
380g
无锡
喜迎年 烤鸭 五香 真空 850g 28. 北京
成都板鸭、桂花庄 酱 真空 750g 18 成都
华英馋嘴鸭 现场
制作 五香 只 13
北京烤鸭天都 麻辣 真空 袋 28 北京
陈皮烤鸭 500 17 广州
风味陈皮草鸭 真空 500 19
樟茶板鸭 卤 真空 750 32 四川
呱呱叫馋嘴鸭 只 15 潢川华英
桂花盐水鸭 真空 1000 36 南京桂花
桂花鸭 500 18 南京桂花
贡鸭 卤 真空 750 12 德州
琵琶鸭 卤 真空 700 27 广州
樱桃鸭 卤 真空 750 12 德州
亚京烤鸭 烤 真空 850 28 北京
香泉酱鸭 350
京乐北京烤鸭 1000 24 北京
好人缘 盐水、酱 350 南京
百味鸭翅 200
鹅 肉 制 品
港式烧鹅 真空 800 28 北京 超市
竹笙鹅 火锅
广式烧鹅 现场
烧烤
(三)鹅肉制品消费需求状况的调查分析
调查显示，郑州市场上，消费者在对鹅肉食品的需求上呈现出以下几个特点：
1. 消费要求高，注重口感和食品质量的安全卫生。
消费者在购买鹅产品（鸡、鸭产品也是如此）时最大的愿望是能吃到味美价廉、安全卫生、新鲜营养的鹅肉制品。最大的顾虑和担心是鹅肉制品的不卫生安全。这是购买与否的必要条件，而消费者最终是否购买则取决于口感、卫生安全和价格合理等因素。调查数据参见下表2：
表2：消费愿望统计表
愿望 比率
物美价廉 25
口感好 55
卫生安全
新鲜
有营养
其它 5
表3 消费者顾虑统计表
顾虑 比率
不卫生
味道差 5
价格高
污染
2.追求新鲜和时尚。
调查显示，消费者普遍喜欢吃现场烧烤食品，而对真空包装熟肉制品，兴趣不大。调查资料如下：
（表4）消费者喜欢的加工方式统计表
加工方式 比率
现场烧烤
真空包装
其它 2
同时，消费者的从众消费心理较强。跟风现象比较明显，易受消费潮流的影响，对认可的品牌追风购买。
3. 营养和保健意识普遍增强，在消费过程中，对绿色、环保、营养、保健食品青睐有加。
二、鹅产品进入郑州市场的SWOT分析
(一)SO分析
1. 鹅肉产品无污染，属绿色食品，而且蛋白含量高，脂肪含量低，且多为有益健康的不饱和脂肪酸，具有药用、食疗的功能。这迎合了人们崇尚绿色，追求营养、保健这一消费趋势。
2. 由于鸡肉产品的药物、激素残留量较大，目前郑州市场上,消费者对鸡肉制品的消费有所下降。同时又出于求新求奇求安的消费心理，绿色鹅产品将有可能成为郑州市场上鸡肉制品的替代消费品。
3. 目前郑州市场上鹅肉制品少，市场开发潜力较大。
4. 郑州的超市、连锁店、百货店、便利店等广泛分布，渠道畅通。
(二)WT分析
1. 消费者对鹅肉产品的营养价值缺乏了解。这是影响和阻碍消费者购买鹅肉制品的关键因素，也是开发郑州市场的重要障碍。调查数据参见表5：
知晓程度 百分比
了解
略知一点
不了解 85
表5鹅肉知晓度比较
2. 在口感方面，多数人认为体积小、重量轻的家禽往往比体积大、重量大的家禽肉更细，口感更好。
调查显示，消费者认为口感好的依次为鸭肉、鸡肉，鹅肉居于最后，这与消费者的主观感受有关，并非真实，但会对消费者的购买行为产生实质性影响。这为鹅产品的营销造成了困难，也增加了营销的难度。口感比较参见下表6：
肉 类 比 率
鸡
鸭
鹅
表6 鸡鸭鹅肉制品口感比较表
3. 消费者对鸡、鸭产品的消费已成习惯。鸡、鸭产品市场供应充足，旧的消费习惯和思维模式也影响着消费者对鹅产品的购买，这对鹅产品进入郑州市场也十分不利。
4. 作为市场初入者，企业缺乏品牌影响力。
5. 企业缺乏营销和市场推广的经验与实力。
三、营销策划目标与营销策略
（一） 营销策划目标
1.总目标
加强消费者对绿色鹅肉产品的认识和了解，提高河洛园鹅肉产品的知晓率，促进产品在郑州市场的销售和推广。
2.具体目标
① 郑州产品知晓率达到10%；
② 产品覆盖率达到20%（以超市、连锁店这一销售通道为主要对象）。
（二） 营销策略
1.产品市场定位
绿色、营养、保健。以“绿色、营养、保健”为诉求重点进行宣传，增强消费者对鹅产品的认识，加强消费者对鹅产品的了解。
2.产品策略
① 产品形态
以销售分割肉为主，整鹅为辅。（见下表）
② 制作风味
以酱香和盐水系列产品为主。（见下表）
③ 包装策略
分量包装与组合包装相结合
针对不同的消费者在不同时间、不同地点、不同的使用量，根据产品的不同部位等情况，采用重量大小不同的包装。这便于消费者根据自己的消费量来选购。
同时，也可以把不同部位、不同口味的产品组合包装在一起。这也可以称作家庭套装。这也方便消费者的购买。
礼品包装策略
把不同部位、不同风味的产品集合装在设计美观、大方，体现绿色、保健风格的包装箱内销售，提高产品的档次，满足人们交往、礼仪之需要。
特小包装
在产品上市试销之初，设计一些特小包装，一方面是满足消费者免费品尝的促销活动之用；一方面满足“买一送一”（即买大的送小的）的促销活动之用
（鹅肉系列产品见表7）。
表7 鹅肉系列产品表
品种系列 产品部位 规格(g)
酱香系列 鹅 脖 150-200
鹅 翅 150-200
鹅 脯 150-200
鹅 盹 150-200
整 鹅 650-750
盐水系列 鹅 胗 150-200
鹅 掌 150-200
鹅 腿 150-200
鹅 头 150-200
整 鹅 650-750
3．价格策略
①与鸡、鸭替代品价格基本一致，随行就市定价
一般消费者可以接受的鹅产品的心理价格与鸡、鸭价格基本一致，或略高一点。但一般不应偏离太远。
② 因时因地因品，差别灵活定价
在产品推向市场的1-3个月内，可以在一类产品上不盈利，而在另一类产品上盈利；在一些通道上不盈利，而在另一类通道上盈利；因为这一时期的重点是提高企业和产品的知晓程度，以利于产品在以后更大规模的销售。
4. 销售渠道
① 超市、连锁店
超市、连锁店是目前商业的主要业态，也是消费者喜欢去的购物场所（调查数据显示见下表8）。超市和连锁店应作为本企业产品的主要销售通道。
表8消费者喜欢的购买地点
地点 比率
超市 55
连锁店 75
商场 10
食品批发
路边加工店
饭店
② 饭店、宾馆
派推销员与郑州的一些大中型饭店、宾馆联系，让饭店、宾馆帮助销售。
③ 烧烤店、快餐店
与郑州的一些烧烤店、快餐店进行合作，让他们代理销售产品；或者直接向它们配送生鲜的鹅产品。
④ 自建专卖店
建议在郑州市建立专卖店或烧烤鹅店。对本企业的熟制品进行销售，对生品进行现场加工。
⑤ 直销
在上市之初和节假日来临之际，增派推销人员到一些居民区，摆摊设点，现场进行优惠销售；同时也派推销人员到各团体单位直接推销。
5. 促销策略
① 在新闻媒体上进行宣传报道
产品上市之前，首先要在一些有市场有影响的媒体上针对鹅肉的绿色、营养、保健等特点进行宣传，增强消费者对鹅肉产品价值的认识和了解，创造需求，引导消费，激发消费者的购买欲望，为鹅肉产品的上市奠定基础。具体方式有：
在《大河报》、《郑州晚报》上发表关于鹅肉产品生产特点及其营养、保健价值的文章。
在郑州找一些营养方面的专家，以“绿色食品，健康之源”为主题进行访谈。访谈的内容有：食品的安全与人类健康；21世纪绿色消费将成为主流；介绍并推荐消费无污染、无残留、营养、保健的鹅肉制品。
对鹅的绿色养殖、加工等情况制造并进行新闻报道。报道的主题有：报道鹅生存、养殖环境。
② 制作POP广告。
产品投放市场时，制作POP广告，如精美的彩条、传单、宣传册子等，在超市、连锁店、烧烤店等产品销售现场进行悬挂、张贴和发放，制造现场销售氛围，促进产品销售。
③ 营业推广
在产品投放上市之初，每天选择10家大中型售点，在销售现场开展为期30天的免费品尝、买一送一活动。增加消费者对鹅肉产品的了解，吸引消费者购买，促进产品的销售。此外，与饭店、宾馆搞好关系，并给予一定的优惠，将鹅肉产品列入本饭店和宾馆的特色菜谱。
④ 人员推销
利用节假日来临之际，以区为单位，派推销人员到各大机关团体推销礼品装。
⑤ 在电视上开展长期的广告宣传活动
拍摄本企业鹅产品从饲养到加工全过程的绿色、无污染的画面，进行宣传。（注：此方式支出的费用大，建议企业在实力许可的情况下开展）
⑥ 与知名企业联合，与知名企业的产品搭配搞集装箱一起销售。
⑦促销推广实施进程（参见表9）
6.企业产品成功进入郑州市场的关键
①保证鹅产品的绝对卫生安全、无污染。
②保证各服务的到位。
③建立一支能征善战的营销队伍。
表9 促销推广实施进程
促销
组合 促
销
方
式 媒
体
选
择 实施进度(年、月) 备 注
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2
宣传报道 发表文章 报纸 - 短期促销
专家访谈 电视 - 短期促销
新闻宣传 报纸 - 短期促销
POP 彩条 销售
现场 - - 短期促销
条幅 销售
现场 - - 短期促销
宣传
册子 销售
现场 - 短期促销
营业推广 免费品尝 销售
现场 - 短期促销
买一送一 销售
现场 - 短期促销
特色菜单 宾馆
饭店 - - - - - - 短期促销
人员推销 - - - - - - 长期促销
广告 电视 - - - - - - 长期促销
条件许可
集装箱 长期促销
其它
[营销策划能力训练题]
1．熟练掌握营销策划的特点、原则和程序。寻找1-2个营销策划案例，分析其结构。
2．为某一企业制定一个营销策划方案。
第十七章 综合案例
案例一、美国在线：世界在线？
美国在线无处不在
美国在线（AOL）是一个价值50亿美元的公司，它通过出售拨号上网服务、广告服务以及提供电子商务活动，为2100万通过个人电脑上网的用户提供广泛的服务。尤其当你想到美国在线是几家为数不多的、确有赢利的互联网公司时，你就会觉得它确实很棒。
美国在线成功的原因之一是它对中等消费水平消费者的集中投入，以及使它的服务简单化和透明化的决心。其他的互联网服务提供商（ISP）为用户提供了复杂的过程，并且不提供任何向导。美国在线却能够提供单一的软件，将内容浏览、电子邮件、及时信息结合在一个接口。其他的ISP却分别提供接口，经常使用户感到迷惑不解。
然而，美国在线的管理者并不感到满意。他们梦想，不久的将来美国在线将使你能够用手机和美国在线之间互通及时信息；用你的袖珍协调器和美国在线检查和跟踪股票组合；用你的美国在线电视浏览新闻；当然，还可以用你的个人电脑在最后一分钟从Shop@AOL 找到合适的生日礼物。分析家把这个叫做“到处存在的计算技术”——大批公司提供许多新发明的、允许你连接到互联网的信息装置。美国在线称它自己为“美国在线无处不在（AOL Anywhere）。”首席执行官斯蒂芬?卡斯（Stephen Case）承认，“我们要像电视机或电话一样普遍深入，甚至比它们在人们的生活中还更有价值”。
打破Windows
行业分析家预测，到2002年，公司每年将出售5500万个以上的新信息装置，远远超过个人电脑的销量。虽然美国在线是基于个人电脑的互联网服务的主要供应商，公司认识到必须进行基于交易信息装置的互联网服务，以免落在后面。
美国在线主要的竞争对手是微软，双方曾在网络业务接口、拨号访问和公司软件方面有过交手。微软真正的竞争优势在于它的Windows操作系统。几乎任何时候，只要人们找开个人电脑，他们都会看到Windows，不管他们最终使用的程序是什么。此外，微软正在投入大量的资金进行交互式电视和电缆的投资，试图作为电缆电视机顶盒的提供商在该领域内占有一席之地。
然而，因为很多分析家相信许多新的信息装置将在其他的系统运行，而不是Windows，这样美国在线就有了一个赶上微软的机会，使人们相信它会成为运行这些信息装置的新品牌。美国在线认为人们不会为不同的装置而分别设置邮件账户和功能，因此它相信人们将会愿意对所有装置使用美国在线的软件和服务。
美国在线表示，其新服务的第一批用户仍然是它的现有用户，所以不会有新的收入。它的挑战在于吸引新的用户来签约。然而，公司承认它还不清楚这一新服务究竟会为它带来什么，但仍继续着它的规划、投资和执行。1999年，它为“美国在线无处不在”服务投资了亿美元。美国在线已同意通过摩托罗拉手机和双向寻呼机网络提供及时的信息服务。它还将增加3Com公司掌上电脑使用者的电子邮件服务。另外，美国在线宣布它将和盖特伟（Gateway）合作开发小型、廉价的直通美国在线拨号服务的网络终端。美国在线希望盖特伟和其他用户可以在这些装置上使用它的网景浏览器，而不是微软的IE浏览器。
交易
由于美国在线收取会员费并完全基于服务来赚取收入，每一个会员都是有价值的。因此，除了开发服务顾客的新途径，美国在线还需要得到更多的顾客。
1999年13月，美国在线和沃尔玛宣布共同为沃尔玛提供合作品牌的互联网服务，这些服务是给那些使用美国在线的CompuServe服务的用户准备的。由于它的互联网用户基本上都是一些高收入家庭——这样造成了用户比例的不均衡，因此美国在线—沃尔玛服务应该给更多的低收入用户家庭提供服务，尤其是住在乡村对互联网并不很熟悉的用户。
美国在线与微软走的路差不多。微软已经和电子零售商RadioShack联合拥有一个合作品牌，并且最近又宣布了与另一家电子零售商Best Guy的交易。凯玛特和雅虎也宣布了免费的线联网访问服务。
免费冲浪
凯玛物-雅虎服务是美国在线面临的另一个挑战，但并不是第一个免费的服务。NetZero公司在1999年开始提供免费互联网访问服务并且迅速地收取了170万美元的用户注册费。其他公司，像Freei广播电视网也提供免费服务，一些观察家认为，这些免费服务对美国在线形成巨大的威胁。然而，其他人认为，这些免费服务也需要同样的成本来支持电信网络，却没有美国在线美元的月订阅费。它们要吸引足够的用户，这样广告商才会在此购买广告空间。
一位投资分析家估计，美国在线用于每个用户每小时的电信服务成本为美元。由于用户平均在线为每月27小时，这意味着美国在线每个用户的电信总成本为美元。除此之外，美国在线每月在广告、电子商务、非订阅服务收入上从每个用户身上赚取美元。电信成本与上述收入的差额意味着，美国在线如果不收取订阅费，每月在每个用户身上将损失美元。此外，这一损失不包括营销、顾客支持和公司日常管理的成本。美国在线总裁鲍勃?皮尔曼（Bob Pillman）也怀疑免费服务提供商是否拥有足够的网络能力来对付它们可能会遇到的问题。
然而，免费服务提供商认为它们能够让这种新的业务模型运作起来。它们相信可以获得广告收入，因为它们的用户在得到免费服务的同时愿意看更多的广告。用户必须提供人口统计信息，并且NetZero有一个置于用户监控器上的盒子，只要用户上网，它就会持续提供广告消息。如果免费服务成功，美国在线将不得不削减价格。这将对其收入产生非常不利的影响。作为回应，美国在线已经开始提供称为“价值品牌”的服务，对于每月20个小时信息服务收取费用美元。事实上，这是美国在线将通过沃尔玛提供的一揽子服务。
欧洲在线？
虽然美国在线是世界上最大的网络公司，但它在国外的分公司却没有国内的动作快。1999年，美国在线与贝塔斯曼（Bertelsmann AG）媒体公司合资成立了美国在线—欧洲分公司。然而，德意志通讯（Deutsche Telekom AG）的T在线（T-Online）已经完全超过并牵制了美国在线在德国的发展，这家公司拥有340万用户。实际上，T在线在1999年1年就吸收了70万用户——相当于美国在线—欧洲在德国所有的用户量。对整个欧洲来说，美国在线也仅仅拥有270万用户。
在英格兰，美国在线—欧洲陷入了另一个免费服务——Freeserve PLC——的风暴中，虽然英国的免费服务同样提供免费网络链接，但英国的消费者必须支付当地电话费，而在美国，这样的电话费将计入每月的电话服务费中。这一消费者支付上的差异使美国在线感到迷惑，因此它只是尝试着将美国的定价方法用于此。美国在线开始并没有注意Freeserve公司的到来，在几个月之内，Freeserve就吸引了100万用户并且成为英国的顶级网络服务提供商。而且，成百上千的英国零售商、体育俱乐部和其他服务提供商都跳入了免费互联之中。Freeserve和其他供应商只需与一家电信公司签订合同提供网络连接。用户支付电话费时，Freeserve或其他供应商收到其中的一部分费用，这一费用足够支持网络连接的成本。
欧洲对于许多美国公司来说是一个很有挑战性的市场。许多公司像美国在线一样，在美国习惯了领先的优势，在适应欧洲市场的过程中反应缓慢。“欧洲确实延伸和扩展了美国公司的思维”，一位观察家说。虽然欧洲代表了第二大互联网市场，拥有371万用户，这一市场仍处于初始阶段。事实上，欧洲的习惯和文化所造就的这一分散的市场很难控制。许多公司低估了在欧洲工作的困难程度，并且在这里很难获取好的顾客或者市场信息。
美国在线—欧洲正面临着竞争性的挑战。公司在德国宣布了一项计划，用户将可以无限制地连到美国在线或互联网，每月支付马克（大约美元）的连接费用，以及每分钟芬尼（2美分）的当地电话费。虽然这些价格低于T在线每月马克和每分钟芬尼的费用，但对于那些每月上网超过20小时的用户来说美国在线显得更加昂贵。可以说，美国在线这么慢地推出低价服务计划，有很大一部分原因是因为德国的监管环境过于复杂。
在英格兰，美国在线也进行了大幅度降价，将电话费降到1便士（美分），并且开始了全国性的包括整版报纸广告、电影和电视商业信息片的广告促销活动，以打出Freeserve的网络服务。并且还开展了美国在线—美国的直接邮购战略，发送了上百万的美国在线唱片。
美国在线打算在采取这些行动之后，在欧洲提供更廉价的个人电脑。在欧洲，家庭电脑没有美国普及，可能是因为欧洲的平均收入相对较低。美国在线还与个人电脑制造商商讨给那些在美国在线上浏览，并且购买美国在线个人电脑的用户提供折扣，就像它在美国做的那样。
挑战，挑战
全球企业意味着面临全球挑战。美国在线必须在美国市场打败资金雄厚的微软，同时还要抵挡可能随处会出现的免费服务的攻击。除此之外，美国在线还要处理文化、习惯、立法制度带来的不便及其影响。此外，如果美国在线在欧洲为应对竞争进行价格下调，是不是在面对美国竞争者也同样要进行价格下调呢？这样会不会使它的收益有滑落的危险呢？
[试析]
1.美国在线是怎样为它的顾客创造价值、使顾客满意的？对它而言，留住顾客是最重要的吗？
2.美国在线的竞争对手有哪些，它们采取的竞争策略是什么？
3.为什么美国在线的欧洲业务不如美国业务成功？
4.在进入国际市场时，美国在线应考虑哪些关于社会责任和道德伦理方面的问题？
5.对于美国在线在美国以及欧洲的经营业务，你有什么市场营销方面的建议？
案例二、帕米亚牌香烟:RJR公司的困惑
无烟香烟帕米亚在推向市场时遇到重重障碍，RJR公司该何去何从？RJR公司的帕米亚(Premier)牌香烟在无烟之处，还有顾客吗?
大多数吸烟者对买—包带有四页说明书的香烟有何感受呢?而这种事情就发生在1988年下半年，RJR公司在圣路易斯另外两个相邻的城市出售它的新型无烟香烟——帕米亚牌香烟之时。RJR公司把“洁净者之烟”作为帕米亚香烟的广告语，以即时市场信息为特色：外侧没有无烟雾冒出，表明它比市场上现有的97％的香烟含尼古丁都少，并且在焦油含量方面有显著削减。RJR公司把25岁以上、文雅的吸烟者作为最初的目标市场，而在亚利桑那市则特别倾向于老年吸烟者，因为这些人正在试图戒烟或寻找其它的替代品，而RJR公司的帕米亚牌香烟能够满足有烟瘾的人。
为了吸引目标市场，RJR公司把这种无烟香烟定位于“技术上的突破”。公司较少运用印象导向型广告，而是采用较多的复杂广告，并把创新的商标称作“帕米亚”，原因在于它代表“一种全新的抽烟享受时代的开端，所带来的洁净享受超出人们的想象”，这一根本的主题将是它的全部特性，因此，这种产品被认为是一种非凡的发明。
但是，公司的战略是风险型的。一方面，公司把帕米亚的价格定得比普通香烟高很多；另一方面，因为把目标市场定位在老年和有教养的抽烟者身上，公司又承担着损害它自己在低焦油香烟市场上品牌的风险。甚至，一些人认为无烟香烟对抽烟者有一种敌意。正如减少咖啡中的咖啡因有助于加速咖啡消费量的下降，帕米亚可能会加速抽烟者数量的下降（目前正以每年2％的速度下降）。
显然，帕米亚香烟的市场推广战略与其它新产品有很大不同。因为，公司认为帕米亚需要许多的解释，因此，它的文字广告非常复杂。同时，产品的高成本使得它具有高价位——比普通品牌的香烟高出25％——目标市场定位于比较富裕的消费者。同时，RJR公司把它的产品定位于“洁净者”而不是“健康者”。
由于上述问题，一些人对RJR的战略能否有效地起作用提出了疑问。比如，香烟广告通常尽力地推出一种感人的画面和简单的主题，因为太多的事实也许只能加深对有烟瘾人的消极印象。一位广告经理认为“香烟是一种非常人性化的、凭品牌形象购买的产品”，并且认为RJR公司的方法只会使消费者产生“它是否是一种可怕的产品？”的印象。
按照RJR公司的调查，消费者在口味测试中通常给帕米亚香烟很高的分数，当然这只是粗略地和该公司低焦油品牌中的一种Winston Lights牌香烟相比。为了进行消费者对帕米亚香烟反应的独立测试，在亚特兰大哈斯菲尔德国际航空公司，又对大约24位吸烟者进行了调查。调查显示了一些抽烟者对香烟的想法，并且指出RJR公司面临的一些营销问题。
一些抽烟者在调查中谈到他们不喜欢帕米亚是由于不习惯它的味道，他们也许会在不允许冒烟的地方把帕米亚作为要买的第二品牌。另外，一些人喜欢把它作为戒烟的一个步骤。总之，批评帕米亚的人几乎比表扬它人的多一倍。RJR公司的官员受到这一结论的触动，并解释说，在参加帕米亚测试的2000多试抽者中，许多人确实需要花费时间去适应它，但是一旦最初对它持怀疑态度的人习惯了，他们就会喜欢它的。因此，RJR公司需要使抽烟者去试抽较多的帕米亚香烟。为了在最重要的市场扩大它的试用范围，公司采用了买二送二的方法，在一些零售商那里，可以一次得到四包。公司认为可以通过降低焦油含量以减少顾客对帕米亚持有的抵触情绪，并在长时间使用中对帕米亚产生好感。问题时有多少人能持续很久？在航空公司的调查中发现，一位抽烟者吸了两口就扔掉了，因为他认为味道太难适应。
在航空公司的调查中，帕米亚用法的复杂性成为—个明显的问题。几乎所有的抽烟者在点烟时都遇到了麻烦，大多数情况下需要两三次才能点着。炭头加热空气传过香烟而不是点燃烟草，这也使得香烟的非过滤部分变热，给吸烟者带来不适。
然而，一些对帕米亚毫无热情的抽烟者说，他们会尽力去避免冒犯别的抽烟者。亚特兰大广告牌制作公司的总裁说，他非常讨厌帕米亚的气味，但又宣称：“为了摆脱在家中所面对的喋喋不休的唠叨我会抽它，但到了户外，我会用含辛烷的东西来代替它。”一位礼堂的管理者对帕米亚给予一些积极的评价，因为他是在工作时少数的抽烟者之一，当其他人走进他的办公室时，他不得不熄灭他的烟，但是，由于帕米亚不向外冒烟，“所以我可以继续抽而不会感到尴尬”。
RJR公司需要把帕米亚推向成功。自从1981年，它就从事制造香烟，到目前为止，据估计已经在制烟方面投资了几亿美元。近年来RJR公司在美国香烟市场的份额已经下降到了34％，而其主要竞争对手菲利浦?莫利斯的市场份额为39％，RJR公司希望这种无烟性香烟能够吸引顾客，并阻止公司市场份额的下降。
[试析]
1.列出案例中描述帕米亚目标市场的词和短语及你对RJR公司目标市场定义的评价？
2.你怎样理解吸烟者的行为过程，或者说人们为什么要吸烟（是完全理性化的行为还是非完全理性化的行为），有哪些社会、文化和个人心理因素影响吸烟者的购买行为过程？
3.请描述本案例中RJR公司的帕米亚香烟的营销组合（产品、价格、渠道、促销）并进一步评价这个营销组合对消费者需求的满足及适应程度？
4. 从亚特兰大机场消费者调查中，你如何进一步认识帕米亚香烟在营销中存在的问题？
5.你认为RJR公司可否选择新的市场定位及如何改进营销组合？
案例三、史克公司感冒药康泰克的市场策略
80年代初期，中国药品市场还没有发展起来，生产设备陈旧，工艺技术落后，产品品种单一，缺乏新药特效药。医生在给病人开处方时，没有选择的余地，有些药品需要辗转几家药店、医院才能找到，甚至需跑到外地购买。由于感冒的发病率很高，对治疗和预防感冒的药品需求很大，而市场上出售的药品无论在产品质量、剂型、疗效等方面均有缺陷。比如APC是较常用的感冒药，该药是白色片状，裸片外没有包衣层，服药时口感苦，常使患者产生不适，而服用后会出现重度嗜睡、大汗不止等不良反应，患者由于出汗过多，在睡觉时不注意保暖，还可能会使病情进一步加重。因此，患者对国产感冒药信心不足，有些人不惜重金购买服用方便、疗效显著的进口药品，在20世纪80年代中期公费医疗制度比较健全的情况下，公费医疗制度也使患者对进口药昂贵的价格不加考虑就给予购买。因此，中国药品企业开发合乎顾客需求的药品已成为重要的问题，中美天津史克制药有限公司应运而生，合作同伴是世界排名第四的Smith-Kline Beecham公司。该公司推出的感冒新药康泰克被誉为“给感冒药市场注入了新鲜的血液，给感冒患者带来更多的利益”。
康泰克是轻度感冒用药，外观为富于光泽的胶体，红色胶帽和透明胶体上均印制有“Contac”的字样；胶囊内容物为大小均一的红、黄、白三种球形小丸。第一层包装为透明气泡眼包装，密封性能良好，且气泡板有分割线，便于顾客携带和服用。第二层包装为色彩协调、字迹清楚、印刷精美的硬纸盒，小盒正面及反面均印有“康泰克”、“Contac”中英文大写字样，易于辨认。
康泰克是复方制剂，含有盐酸苯丙醇胺和扑尔敏两种主要成分。盐酸苯丙醇胺可使鼻塞症状减轻，扑尔敏可以消除或减轻流泪、流涕、打喷嚏。对于具有上述症状的轻度感冒患者来说，康泰克不失为一理想药品,它采用先进的缓释技术，使药物均匀释放，人体血液中药物浓度始终维持在治疗水平，药力温和持久，可维持12小时，服药次数减少。而普通感冒药服用后，药物全部快速释放，血液浓度高，而后经人体分解，药物浓度迅速下降，血液中药物浓度波动大，不利于治疗。
营销人员在引进康泰克时，运用目标市场营销策略，把营销重点集中在轻度感冒患者这一目标市场上。轻度感冒患者在临床上表现为鼻塞、流泪、流涕、打喷嚏等症状。盐酸苯丙醇胺和扑尔敏配伍能达到减轻或消除上述症状的目的。开发康泰克满足了轻度感冒患者的需求。
在制定广告策略时，康泰克将广告目标集中在目标市场上，在产品引入期将新产品信息迅速传递给广大患者。广告信息表达了对患者的理解和支持，积极向上、充满信心的广告词具有极强的感染力。事实上，成功的电视广告不仅吸引了广大轻度感冒患者，许多重症感冒患者也因此对产品发生兴趣。
营销人员为产品制定的品牌战略增加了产品价值，对于康泰克吸引忠实的顾客起到了重要作用。产品采用高价位策略，出厂价为元／粒(1990年)，批发价为元／粒(1990年)，零售价为元／粒(1990年)。在产品推向市场初期，营销人员的促销策略是：①采用大规模立体广告，利用各种传媒发动宣传攻势，广告定位于轻度感冒患者，传播的信息是康泰克独特的性能及其品牌；②药品参加各地新药、特药展览会，并在新药、特药商店上市；③选择北京、上海、天津、广州、沈阳等全国一级药品批发站作为营销商，以利用这些大规模分销网络和经验丰富的药品推销人员。随着市场份额和销售量的增加，营销人员适当调整了营销策略：①更换电视广告画面及广告语句，广告形象从“驱除感冒困扰”转变为“唤起幸福甜蜜生活”，播放频率增加；②药品进入全国各地二级、三级药品批发站；③在各地招聘大量销售代表做人员推销。
在营销人员精心策划下，康泰克一经投放市场即不断成长壮大，1990年销售额为2亿人民币，然后每年以大约15％的速度递增，1994年销售额达到3亿元人民币，市场占有率约为70％，获得了初步意义上的成功。
[试析]
1.分析宏观环境对史克公司制定产品营销策略的影响。
2.中国居民收入相对较低，史克公司运用高价位策略反而取得巨大成功。试说明原因。
3.史克公司为保持在感冒药市场上的竞争优势，营销人员应采取什么策略？
4.在产品从引入期过渡到发展期过程中，营销人员怎样调整营销组合?
案例四、美国易捕公司：捕鼠器行业的重要角色
在美国“国家家庭用具展览会”上出尽风头的“易捕捕鼠器”如今则无人问津，产品堆积如山。四月的一个早上，美国易捕公司总裁玛莎?豪斯走进了她在加州库斯塔麦舍的办公室，驻足凝视着挂在桌旁的劳夫?沃都?爱默森的一句话：“如果一个人能做比他的邻居更好的捕鼠器，他家的门槛将被人们踩坏。”或许，爱默森可以洞察先机，可是玛莎已经有了更好的捕鼠器，人们看来对此却并不感兴趣。
玛莎刚从“国家家庭用具展览会”举办地芝加哥赶回，在展示厅内几小时内几百次重复相同的问题使她感到很疲倦，好在这次展览会也令她很激动。每年在“国家家庭用具展览会”上，都要由官方评选出该次展览的最佳产品，而这次在300件新产品中，玛莎的捕鼠器赢得了第一，对这种捕鼠器而言，获此殊荣已非首次。《人们》杂志曾撰文介绍过它，而且它已经成为多种大众出版物和商业出版物文章的主题之一，并且也是其它展览会人们谈论的主要话题。但是，尽管有了这些舆论的关注，预期的需求却并未出现。而玛莎非常希望这种预期的需求会激发收益和销售额的增长。
一些投资者在获得了世界范围内经营改进的捕鼠器的权利之后，成立了美国易捕公司，作为经营权的回报，这些人同意支付给捕鼠器的发明者和专利拥有者——一个退休的牧场主应得的专利费，他们还聘任玛莎作为经营美国易捕公司的总裁。
所谓“易捕捕鼠器”，是由与易捕公司合作的一个塑料公司生产的，它是一种简单但十分巧妙的捕鼠装置(参看图)，由一个6英寸长、英寸宽的方柱型塑料管构成，管子在中央呈30度角，因此当管子前部放在平地上时，另一端会翘起来。被升起的一端有一个可以放诱饵的盖子，地上的一端顶头有一个折页门，当“陷阱”打开时，折页门被两边门角上的两个细支柱撑起来。
图 易捕捕鼠器工作原理图
捕鼠器工作起来很有效，老鼠闻到诱饵的味道，由开口端进入管子，当它爬到被升起的一端时，它自身的重量使升起的一端落下来，这样开口端升起，折页门则关上，于是老鼠被捕获。两个细支柱头上的小细齿咬住捕鼠器底面的小细槽，将门关死。人们可以把老鼠杀死，也可以关上几个小时使它窒息而死。玛莎认为与传统的弹簧装置和投毒灭鼠相比，新型捕鼠器有诸多优点。首先，消费者在使用时不会夹伤手指，也不会误伤孩子和宠物。其次，使用这种捕鼠器不会像弹簧装置那样把室内弄得一团糟，不会产生“不干净”的问题。最后，这种捕鼠器可以重复使用或随手扔掉。
玛莎公司的初期调查表明妇女是该捕鼠器的最佳目标市场，而男人更喜欢传统的弹簧捕鼠器。妇女们经常呆在家中照看孩子，所以她们希望有一种新型捕鼠器——能够避免传统捕鼠器在处理老鼠时所带来的种种麻烦。为到达目标市场，玛莎决定在Defeway，Kmart，Hechingers和CB Drug这样的全国日用百货店、家庭用具店以及药店连锁店实行分销，将捕鼠器直销给这些大零售商，从而避开了批发商或其他中间人。捕鼠器实行每袋两个的包装，定价美元。这个价钱要比小型的、标准的捕鼠器贵5到10倍，但事实证明消费者并没有抵制这个价位。这种捕鼠器的制造成本，包括货运和包装成本，大约每件31美分，此外公司还要支付每件美分的专利费。玛莎以每件99美分卖给零售商，她估计除去销售和数量上的折扣之后，每件捕鼠器将从零售伤那里得到约75美分的净回报。玛莎在第—年内预算的产品促销费用约为6万美元，她计划将其中5万美元用来参加向商业展览和与零售商订约，另外1万美元用来做广告，然而迄今为止，由于该种捕鼠器已经产生了相当大的影响，玛莎认为不必再做很多的广告，尽管如此，她还是在《好管家》(Good House keeping)和其他“家庭及防护”(Home and Shelter)方面的杂志上做了广告。玛莎是公司唯一的销售人员，但是她打算马上再雇一些销售人员。
玛莎预测易捕器第—年的销售量应为5百万件。然而到了4月份，公司才卖了70万件。玛莎已经觉察到一些问题，尽管这些问题还不是特别的突出：首先，没有足够的重复购买；第二，许多零售商仅仅将易捕器样品放在桌上作为聊天的话题，而不是积极的演示样品，而消费者很可能把易捕器买来作为新奇的玩艺儿，而不是把它作为一种灭鼠的工具看待。
玛莎知道投资者们相信新产品易捕器对美国易捕公司是唯一的机会。她已感到投资者们的不耐烦。公司第一年在行政和固定费上预算为25万美元，这还不包括营销费用。为使投资者们满意，必须卖出足够的捕鼠器以弥补这些费用，并在此基础上取得令人满意的利润。在前几个月里，玛莎体会到经营新产品的艰难。例如，一个全国零售商曾订了一大批货，但他要求订货必须于某天下午1点至3点在他库房的卸货站交货。其后，当卡车满载订货姗姗来迟时，这个零售商却告诉玛莎他拒绝接受该批订货，下次订货明年再说。无奈的玛莎认为她或许应该送给这个零售商和其他顾客每人一份爱默森的那句名言。
[试析]
1.玛莎和投资者们似乎面临着稍纵即逝的机会，评估此项营销机会他们需要什么信息？易捕公司是否掌握了与此机会相关的信息？
2.描述易捕器的目标市场与定位，并对此做出评价？
3.产品定位如何与所选择的目标市场相关联？你还能提出其他产品定位方式吗？
4.易捕公司建立了什么样的营销组合？你认为这个营销组合有什么问题？
5.考虑到易捕公司的竞争者，你打算如何改变易捕公司的营销组合？为此你准备建立一个怎样的控制过程？
案例五、青岛啤酒开拓广州市场
1999年4月的一个早上,在广州东南角紧靠珠江的琶州码头的一幢办公楼内，青岛啤酒销售有限公司广州办事处的全体人员正聚集在会议室中，准备召开办事处成立以来的第一次全体会议。
此时，虽然离会议开始还有一段时间，大家却三三两两的聚在一起讨论着公司新的营销计划书。而此时正站在窗前眺望着珠江的陈建标却一脸的凌重。身为广州办事处市场部经理的他心里明白，今天的会议事关重大，因为将有一个决定在会上宣布：青岛“优质”啤酒将要推向市场，同步的促销计划也将全面启动。这意味着公司将正式进入广州市场，前景会怎样现在谁也不知道，但有一点可以肯定，这必将是一场硬仗……
公司背景
青岛啤酒是中国历史最悠久的啤酒品牌，始创于公元1903年，迄今已经有近一个世纪的历史。青啤公司的主要产品为青岛牌系列啤酒, 是中国最负盛名的名牌啤酒,它集世界一流的设备、百年积累的丰富酿造经验及独特的生产工艺、科学严格的质量保证体系之大成, 素以酒液清澈透明、香醇爽口、泡沫细腻、持久挂杯而驰名中外, 曾多次荣获国家质量金奖和国际啤酒评比金奖, 是国内啤酒行业唯一的驰名商标, 也是国际市场上最具知名度的中国产品品牌。目前青岛啤酒已形成了黄啤酒、黑啤酒、棕色啤酒、干啤酒等多个系列听装、瓶装、桶装等多种规格的产品, 新开发的金质青岛啤酒其口感和包装装潢更佳, 深受国内外广大消费者的喜爱和欢迎。1999年6月止，公司的资产达到四十六亿元人民币，实现销售收入十二点二亿人民币，位居全行业之首。 1999年公司全年生产啤酒107万吨，国内市场占有率为%,其产量和市场占有率在全行业名列第二，稍稍落后于排名第一的燕京啤酒。同时。青岛啤酒也是国内出口量最多的啤酒，她在海外拥有很高的知名度，几乎成为中国啤酒的代名词，其产品主要销往欧洲、美国、东南亚市场，公司每年的出口额都在三万吨以上，占全行业出口额的70%。
青岛啤酒有着一部辉煌的发展历史。公元1903年古老的华夏大地上诞生的第一座以欧洲技术建造的啤酒酿制厂—“日尔曼啤酒股份公司青岛公司”，这就是青岛啤酒的前身。 1906年当具有比尔森风味的黄啤酒和慕尼黑风味的黑啤酒一面世，就在慕尼黑博览会上获得金奖。1916年起，该厂先后生产了朝日啤酒、青岛啤酒和麒麟啤酒。1947年，开始定名为青岛啤酒厂，只保留青岛牌商标。直至新中国成立前，青岛啤酒年产量仅为1,200吨。 建国后青岛啤酒保持了其优异品质和传统欧洲风味，且产量不断扩大，已成为中国啤酒工业和中国名牌的象征。六十年代初创造了著名的“青岛啤酒操作法”，在全国啤酒行业推广；一九六三年在首次全国啤酒质量评比会上被评为国家名酒并获唯一金奖。从1980年到1990年青岛啤酒包揽了国家级全国啤酒质量评比的所有金质桂冠。1981、1985、1987年青岛啤酒在美国举行的国际啤酒评比会上三次荣登榜首，且在短短几年间，成为美国市场上销量最高的亚洲啤酒。1991年青岛啤酒厂吸引外资共同建设的中外合资青岛啤酒第二有限公司竣工投产，该厂以其先进的生产设备、管理手段和劳动生产率在国内啤酒行业独领风骚。1991年青岛啤酒入选中国十大驰名商标，是全国啤酒行业唯一获此殊荣者。
1993年6月16日，青岛啤酒的历史又翻开了崭新的一页，青岛啤酒股份有限公司注册成立，随后在香港发行了H 种股票，并于7月15 日在香港联合交易所有限公司（"联交所"）上市，成为首家在香港上市的中国企业，同年7月公司又在国内发行A 种股票，并于8月27日在上海证交所上市。并成为首家在两地同时上市的股份有限公司。1994年10月青岛啤酒全资收购了扬州啤酒厂，公司从此走上了通过合资建厂、兼并中小啤酒生产厂扩大啤酒生产规模之路。1995年12月青岛啤酒与西安汉斯啤酒饮料总厂合资成立了青岛啤酒西安有限责任公司。1997年，青岛啤酒集团成立，注册资金为人民币39982万元，控有青岛啤酒股份有限公司%的股权。1997年9月，青岛啤酒又与日本朝日啤酒株式会社、伊藤总商事株式会社和住金物产株式会社合资在深圳市创建“青岛啤酒朝日有限公司”，该公司坐落在宝安区松岗镇，厂房占地面积为万多平方米，总投资8400万美元，注册资金3000万美元，年生产能力达10万吨，公司主要生产瓶装“青岛”和“舒波乐” 纯生啤酒。
进入1999年青岛啤酒更是加快了扩张的步伐。1999年2月，公司受让取得安徽马鞍山啤酒厂破产财产，设立“青岛啤酒（马鞍山）有限公司”。并已承债方式控股山东荣成东方啤酒厂，组建“青岛啤酒（荣成）有限公司”。3月，公司收购山东南极洲集团份公司破产财产，设立“青岛啤酒（薛城）有限公司”。 6月，公司以承债方式兼并湖北黄石啤酒厂，设立“青岛啤酒（黄石）有限公司”。同月，公司设立“青岛啤酒（安丘）有限公司”。7月，公司与日本朝日啤酒株式会社等三方合资建设的深圳青岛啤酒朝日有限公司正式建成投产。9月，公司收购广东皇妹啤酒公司资产，合资设立“青岛啤酒（珠海）有限公司”。同月公司又收购湖北应城啤酒厂破产财产，以及上海啤酒有限公司清算资产，设立“青岛啤酒（应城）有限公司”与“青岛啤酒上海有限公司”。10月，公司合资设立“青岛啤酒（蓬莱）有限公司”。1999年11月，公司合资设立“青岛啤酒（三水）有限公司”，同月公司设立“青岛啤酒（滕州）有限公司”。12月，公司承债兼并安徽芜湖大江啤酒厂，设立“青岛啤酒（芜湖）有限公司”。1999年12月27日，青岛啤酒集团啤酒年产量首次突破100万吨。自此，青啤集团已在全国8个省市并购了19家企业，公司全资拥有青岛啤酒一厂、二厂、四厂、扬州啤酒厂、日照啤酒厂和青岛麦芽厂，并控有青岛啤酒西安有限公司55% 的股份及深圳青岛啤酒朝日有限公司35%的股份。
青岛啤酒2000年的目标是力争啤酒产销量达到140万吨，从目前占国内啤酒市场份额的%提高至7%。
啤酒行业分析
中国的啤酒业自改革开放以来得到了飞速的发展,1980年以前,白酒占国内饮料市场的50%以上,处于绝对统治的地位。其后啤酒产量迅速增长，1986年首次超过白酒跃居首位。1993年又突破了其余酒类产是的总和，1997年，在全部饮料中的份额已占到2/3，并且产量位居世界第二位。达到万吨。在整个啤酒业迅猛发展的同时，市场竞争也日趋白热化。
竞争主要来源于两个方面。一是国内同行业之间的竞争，另一个是“三资”企业的大举进攻。我国的啤酒生产企业数量众多，且分布极不平衡。据统计，1997年，我国共有啤酒生产企业696家，远远多于世界啤酒产量第一大国美国的水平，造成我国啤酒企业众多的原因主要有两点：一是啤酒作为一种对新鲜度要求较高的大众廉价消费品，长距离运输不太经济，且新鲜度难以保证。这因此造就了大批的啤酒企业，使得几乎各地都建立了自己的啤酒厂；第二是我国长期处于计划经济体制之下，条块分割严重，各地都极力保护地方企业，至使很多产品质量低下、技术落后、成本高的啤酒生产企业得以长期存活，难以自然淘汰。另外，我国众多的啤酒企业的实力相差也十分巨大，在696家啤生产企业中，全年产量在20万吨以上的企业有12家，依次是北京燕京啤酒集团公司、青岛啤酒股份有限公司、广州珠江啤酒集团公司、沈阳华润雪花啤酒有限公司、重庆啤酒有限责任公司、河南金星啤酒集团有限公司、哈尔滨啤酒有限公司、武汉欧联东西湖啤酒有限公司、钱江啤酒集团股份有限公司、宣化钟楼啤酒有限公司、圣泉集团有限公司、湖北金龙泉啤酒集团公司。全年产量在10－20万吨的啤酒企业有30家。这42家企业占全国啤酒总量的%，而剩下%的产量则来自654家中小企业。这些企业的生产规模通常只有几千吨。这说明我国啤酒业的集中程度相当低。另一方面，我国啤酒企业的地区分布也相当不平衡，虽说全国31个省、自治区、直辖市都生产啤酒，但产量居前的省份基本上都是东部沿海省市。据统计，1997年，山东省的啤酒产量超过200万吨位居全国第一，产量在100－200万吨的省份有七个，依次为浙江、辽宁、河北、黑龙江、北京、广东、福建。这8个省市的产量占全国啤酒产量总计的%。但啤酒业与其它工业一样，必须达到一定的生产规模，企业才能有利润，且规模越大、生产成本往往越低。据专家估计，啤酒工业达到规模经济的最低产量是10万吨，这就要求啤酒行业必须走集中、上规模的路子，我国啤酒业偏偏又很分散。随着我国体制改革的一步一步深入，地方保护主义的一步一步走向瓦解，这一现状不可避免地引发起啤酒业内的大战。产销量排在前几位的厂家纷纷拓展国内市场，相互之间展开了激烈的市场竞争，各式各样的促销手段层出不穷。同时，各大啤酒厂也开始不断上规模、扩大产量，除通过改、扩建方式外，更主要是通过大厂兼并小厂的低成本方式来迅速增加产量。大批在竞争中败下降来的中小企业被大企业兼并，啤酒业逐步走向集中。国内的啤酒厂家都明白，只有在这一轮竞争中坚持下来的企业才能在21世纪的中国啤酒市场上拥有立足之地。
当国内同行业之间正相互拼得你死我活的时候，“三资”企业也加入其中，积极的抢滩中国市场，准备与国内啤酒企业一争高下。自从改革开放以来，“三资”啤酒发展十分迅速。“三资”啤酒企业生产的主要品牌有：蓝带、百威、嘉士伯、生力、虎牌等。到1997年，外方资本金已达到亿元，占啤酒行业资本金总额的42 .3%。目前，据国内贸易部商业信息中心的调查显示，市场占有率最高的前10个品牌中，“三资”企业占半数以上，这些“三资”企业不光技术先进，实力雄厚，更重要的是它们拥有先进的生产管理经验，并且其营销观念远远领先于国内企业，这无疑更进一步加剧了国内啤酒行业本来已经十分激烈的竞争。
处在这样的环境中，青岛啤酒明白，如果不主动参与竞争，不积极的去开拓市场只有死路一条。于是，青岛啤酒在全国范围内寻找兼并对象，通过收购兼并的方式扩大企业生产规模。同时，公司大力开拓国内市场，青岛啤酒走出传统高档酒的范围，开始为中低档市场提供产品，公司提出了“金字塔式”产品结构，从高到低，全方位出击，全面迎合大众消费市场的需要。为了开拓全国市场，公司首先将目光投向了华南这个全国经济最发达的地区。这里拥有强大的购买力，市场巨大。于是青岛啤酒挥师南下，1998年在深圳成立了青岛啤酒销售有限公司华南事业部。华南事业部分管广西、广东、福建、湖南四省，公司的目标在3-5年内在华南地区实现40-60万吨的销售量，这几乎是青岛1998年产量的一半，任务相当艰巨。而广州作为华南地区最大城市，自然成为青岛啤酒开拓华南市场的关键。
广州市场分析
广州地处珠江三角洲，作为广东省省会，广州是有2800年历史的文华名城，也是南中国重要的工商城市，1997年，广州市国内生产总值亿元，城镇居民均可支配收入10445元，在全国名列前茅。广州市拥有人口700万，现设东山，越秀、海珠、荔湾，黄埔，天河，芳村，白云等八个城区和花都、番禺，从化，增城四个郊区，总面积7300多万平方公里。
由于地处北回归线附近，广州全年平均气温在10℃以上，气候炎热，是啤酒消费的旺区；另一方面，广州经济发达，人民生活水平高，购买力十分旺盛，消费潜力巨大，且每年总量仍在不断增长，是一片富有潜力的市场。再加上广州所处的政治、文化、经济中心地位，对于华南四省都将有强大的辐射作用，战略地位十分重要。为此，广州也一直是啤酒业的兵家必争之地。
啤酒属于习惯性购买品，品牌间差别很少，消费者购买某一品牌往往出于习惯与熟悉。啤酒作为一种廉价大众消费品，消费者主要是成年男性，主要通过便利店、副食占等零售点以及酒店、排档等饮食场所销售。另外，舞厅、夜总会，的士高舞场等娱乐场所也消费一定数量的啤酒。
由于啤酒对新鲜度有一定要求，其保质期往往在3-6个月之间，随着保存期的加长，啤酒的口感会明显下降，再加上还存在一个回瓶的问题，所以通常啤酒都实行就地生产。啤酒的分销具有如下特点，第一，其分销渠道不能太长，且流通速度必须有一定的限制，要保证啤酒的新鲜；第二，物流具有双向性，一方面是啤酒的正向流动，另一方面是酒瓶回收的反向流动，这为渠道的管理带来一定的困难；第三，由于如果为每一种啤酒都单独建立一套渠道对于分销商和啤酒厂家来说都不经济，所以几乎所有的啤酒品牌都通过同一条渠道分销，同一个批发商或零售商经销着好几个品牌的啤酒。一般的玻璃瓶装啤酒往往经过三级分销，生产厂家在一个区域的市场内找若干家经销商作为一级批发商，一级批发商负责在一定的区域内分销啤酒；一级批发商在各自的区域内又有若干家二级批发商再次分销该啤酒，作为渠道的地二级，每一个二级批发商为一定区域内若干家零售商供货；零售商再最终将啤酒提出给顾客消费，并负责收回空啤酒瓶。在广州，啤酒的分销也是采取这一方式。
当时，广州市场上存在的主要瓶装啤酒品牌有珠江、生力、蓝带、金威。其中以珠江为市场领导者，几乎占据了80%以上的市场份额。
珠江啤酒厂坐落在广州海珠区，主要产品有12度瓶装珠江啤酒，10度瓶装超爽型珠江啤酒与珠江纯生瓶装啤酒以及广氏菠萝啤，其中12度瓶装珠江啤酒与10度瓶装超爽型珠江啤酒是广州市场上销量最大的啤酒，而珠江纯生瓶装啤酒则是全国第一种也是当时市场上唯一的，其推出市场不久，就牢牢占据了瓶装生啤酒市场。珠江啤酒长期占据广州市场，在广州占据绝对优势，由于是当地品牌、广东人对珠江啤酒忠诚度很高。其他品牌啤酒都以珠江啤酒为主要进攻目标。
蓝带啤酒厂位于广东省肇庆市，是国内首家合资企业，也是全国啤酒销售位居第一的外国品牌，公司建于1990年11月，现有建筑面积万平方米，生产设备790台，啤酒生产能力25万吨，其在市场上的主要品种是11度蓝带瓶装啤酒。
广州生力啤酒有限公司是广州啤酒厂与香港生力啤酒厂有限公司组建的中外合资企业，于1991年1月建成开业，该公司拥有国际先进水平的糖化设备，瓶装、罐装生产设备及先进的配套设备，现已形成15万吨的生产能力。其中要产品有罐装生力啤酒，瓶装生力瓶酒、，瓶装威乐啤酒等。
广州市场上的另一个竞争者是深圳的金威啤酒，它是香港奥海集团有限公司控股的大型中外合资企业。深圳金威啤酒有限公司主要生产“金威”牌系列啤酒，其全套生设备由德国引有，其生产能力在40万吨左右。深圳全成占据了深圳市88%的市场，其在广州市场上的主要品种是瓶装金威啤酒。
广州瓶装啤酒市场按价位主要可以分为四个细分市场，其具体情况见表1。
表1 广州瓶装啤酒的细分市场
细分市场 价位（640ml/元） 零售点 主要品牌
高档啤酒 5元以上 酒楼、夜总会、舞厅 珠江纯生、生力、金威
中档啤酒 4--5 酒楼、排档、便利店 蓝带
低档 3--4 排档、便利店 10度、12度 珠江、威乐
菠萝啤 --3 排档、士多 珠江广氏菠萝啤
通过调查公司发现，在产品质量与品牌知名度上，青岛啤酒具有一定优势，其在广州市场上的品牌知名度相当高。当前最大的问题是在于销售渠道，另外公司在当地没有生产线，产品要经过长途海运才能到达市场，运输成本很高，新鲜度难以保证。
经过分析，公司决定采取行动。公司针对广州市场的特点，制定了营销计划。
青岛啤酒营销策略
由于在当前四个细分市场中，竞争对手最少的细分市场是价格在4-5元的中档啤酒市场，在这一市场上只有蓝带一个品牌，若从此切入，可以避免一开始就与珠江啤酒打硬仗。
于是，公司决定先以中档啤酒市场为切入点。通过推出价位在4-5之间的青岛啤酒，先占领中档市场中的一定份额，并建立起分销渠道，然后再向其他三个细分市场推出产品参与竞争，具体的营销组合如下：
1、产品与价格
公司将在四个细分市场上分别推出四种青岛啤酒，分别为：青岛“2000”、青岛“优质”、青岛“纯生”、青岛“菠萝啤”。这四种青岛啤酒均冠以“青岛啤酒”商标，以利用青岛啤酒的品牌优势。
其中青岛“优质”零售价在4-5元/瓶之间，属于中档啤酒，于1999年4月推向市场。
青岛“2000” 零售价在3-4元/瓶之间，属于低档酒，于1999年12月推向市场，为了防止与青岛“优质”价位混乱，零售商私自提高“2000”价格，公司在“2000”包装上印刷了建议零售价。
青岛“纯生” 零售价在5-7元/瓶之间，主要面向高档市场，于2000年2月推向市场。
青岛“菠萝啤”属于果味啤酒，主要针对菠萝啤市场，价位在-3元/瓶，计划于2000年5月推向市场。
另外，公司于1999年9月，收购了广东皇妹啤酒公司的资产，合资设立了“青岛啤酒（珠海）有限公司”，11月，公司又合资设立“青岛啤酒（广东三水）有限公司” ，从而实现了当地生产。
2、促销与渠道
公司首先推向市场的是青岛“优质”啤酒，在青岛“优质”啤酒进入广州市场初期，由于分销渠道尚未建立，所以公司的主要力量集中在建立渠道上，并未开展针对消费者的促销活动，也未做任何电视广告，只是以在零售点张贴POP广告画的方式进行宣传。
青岛啤酒建立渠道的方式是以高利润吸引经销商，以“直供”方式打开销路，啤酒只通过两级分销，等规模扩大到一定程度后再发展二级批发商，渠道变为三级。具体作法是，公司先在广州市十二个行政区内，每区找一至三名有实力的经销商经销青岛“优质”酒，这些经销商都是专门从事啤酒饮料批发的专营商。公司通过给经销商比竞争对手高的利润，调动起经销商的积极性。同时，公司动用自己的销售人员帮助经销商铺市，在各区内打开市场。公司销售员挨户访问零售商，说服其销售青岛啤酒，将青岛啤酒推上市场。为此公司策划了多次针对零售商的促销活动，如送给零售商印有青岛啤酒商标的火机、开瓶器、太阳伞、笔等促销品，开展用青岛瓶盖兑换礼物等活动。
经过八个月的时间，大部分零售商基本接受了青岛“优质”啤酒，公司便又发展了一批经销商做作为二级批发商，将渠道变为三级。
建成“优质”啤酒的分销网络后，公司紧接着先后推出“2000”、“纯生”、“菠萝啤”，利用“优质”啤酒已有网络进行分销。由于几种啤酒针对的目标市场不同，所以其渠道也有一些差别，为了打开空白的零售点，在这三种酒推出的最初几个月，公司仍然是用“直供”方式，通过公司的推销员铺市，等大部分零售点接受后再交由二批商分销。由于“优质”啤酒的网络已建成，所以这一时期的工作进展比较容易，直供期很快结束，只用了三个月就转为二批商分销。
青岛啤酒全面进入市场后，公司开始推出电视广告，拉动起青岛啤酒的消费。
表2：广州市场640ml瓶装啤酒主要竞争品牌价格表
品牌 品种 价位
一批价
（每箱/元） 二批价
（每箱/元） 零批价
（每箱/元） 零售价（每支/元）
排挡 酒楼 便利店
青岛 2000(12支装) --31 32 3--4 3--5 3--4
优质(12支装) 34 37 4--5 4--5 4--5
纯生(12支装) 49 51 52 5--6 6--7 5
珠江 超爽(24支装) 47 48 49-50 3
传统(24支装) 50 54 3 4 3
纯生(12支装) 43 --47 49 6 6 5
生力 生力(12支装) 52--53 6--7 6--7 5--6
威乐(12支装) 22--23 24 26--27 3 3--4 3
蓝带 蓝带(12支装) 37--38 6 6 4--5
[试析]
1. 啤酒市场有何特点？消费者购买行为有何特点？
2. 广州的啤酒市场有何特点？竞争情况如何？
3. 青岛啤酒的营销策略如何？请你自己另拟一份开拓广州市场的营销计划？
4. 啤酒分销渠道价格体系表中谁最具价格优势？
5. 青岛啤酒在渠道建立后才推出电视广告的做法是否恰当？为什么？
6. 如果你是青岛啤酒广州负责人，下一步该如何决策？
参考文献
【1】 彭程、武齐主编，《花旗营销，银行营销的新时代》，中国经济出版社，
【2】 杨明刚主编，《市场营销100个案与点析》，华东理工大学出版社，
【3】 汤定娜、万后芬，《中国企业营销案例》，高等教育出版社，2001
另外参考了上海财经大学、南开大学、中国人民大学和西南财经政法大学等大学的专业教学网站
中国经典营销案例库
含教师经典案例点评
第一章
[案例1] 宝洁公司和一次性尿布
宝洁（P＆G）公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是一个例子。1956年，该公司开发部主任维克?米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布对家庭主妇的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。
一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1％。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期，将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。
宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是又回到图纸阶段。
1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37 000个，样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。行了!然而，接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量。为此要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说它是“公司遇到的最复杂的工作”，生产方法和设备必须从头搞起。不过，到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。
公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”（Pan叩ers）的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。因此，价格必须降下来。降多少呢?在6个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了解决办法，用来进一步降低成本，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。
娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。它表明，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反映来指导和改进新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价。最后，公司做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。
（资料来源：吴健安 市场营销学．高等教育出版社．）
[教学用途] 本案例用于市场分析、企业市场营销观念、市场调研和产品开发等内容，以揭示买方市场条件下企业运行的基本规律。
[案例分析]
1、宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的？
2、其开发过程是否体现了现代市场营销的基本精神？
【简要评析】
宝洁公司开发一次性尿布的决策充分证明企业进行产品开发和市场营销活动必须真正理解和把握市场需求，而对市场需求的把握和确认则必须以科学且充分的市场调研为基础。
一次性尿布虽然不是宝洁公司最先开发的产品，但该公司却通过详尽的市场调研认识到了该产品巨大的市场潜力和其他品牌的产品不能畅销的根本原因。于是根据调研所了解的有关资讯对该产品进行重新设计，使之符合市场要求，并设法降低成本和销售价格使之符合消费者的支付能力和期望价格，从而使一次性尿布终于成为具有方便、卫生和经济等诸多优点且满足市场消费需求特征的畅销产品。
宝洁公司开发一次性尿布的过程，始终是一个深入了解消费需求、适应消费需求的过程。向我们充分展示了现代市场营销“在适当的时间和地点、以适当的价格把适当的产品提供给适当消费者”的本质，充分体现了现代市场营销以消费需求为中心，在满足消费需求的基础上讲求企业长期合理利润的基本精神。
[案例2] “小灵通”市场营销策略分析
1998年邮电分营后，中国电信运营体制发生了重大变化。在中国电信改革和重组的浪潮中，原有电信一分为四。随着电信改革的不断深化，过去在城区重点发展的移动电话、寻呼等业务，已全部分离出中国电信，从而使中国电信的业务收入受到严重影响。面对严酷现实，中国电信西安局站在世界个人通信技术和市场开拓的前沿，在对未来个人通信方式全面分析和对西安市通信消费市场深入调查的基础上，决定重新调整经营思路和市场战略，提出利用现有的城市电话交换网络开发增值业务，大胆推出固定电话和移动电话相结合的便携式小灵通移动市话。
一、小灵通移动市话产品分析
１．小灵通移动市话产品优势分析
未来的个人通讯是一个无缝覆盖整个空间的网络，这个网络是一个覆盖密度不均的系统。在人迹罕至的沙漠、旷野地区，通信业务量不大，因此这种地区获得通信服务的代价自然要相当大。而在城市内热点地区，很多用户并不需要大范围的城际移动，只需要在城市范围的局部漫游移动服务，但业务量非常大，适宜采用另一种无线系统的覆盖方式，即微蜂窝系统，也称PAS(Personal Access System－－无线个人接入系统)小灵通（以下简称小灵通）。目前PAS流动市话已成为电信固定电话发展的趋势。
２．小灵通产品的内涵
小灵通即PAS流动市话通信系统，它是UT斯达康公司利用PHS技术，将市话传输交换与无线接入技术有机结合在一起，利用市话的交换传输资源，以无线方式提供给一定范围内具备移动漫游性能的个人通信终端。简而言之，小灵通就是通过一定的技术手段，将原来只能固定使用的电话改变成为随身携带和移动使用。它是一种人们将流动市话定位于本地市话网的补充的延伸，是市区内的无线流动市话。
３．小灵通PAS流动市话的系统构成和技术特点
PAS流动市话系统由RT局端设备、RPC基站控制器、RP基站、PS个人手持终端即小灵通手机和处理漫游话务的ATC空中信道控制器组成。PAS流动市话采用微蜂窝技术，基站有10毫瓦室内型、室外型和200毫瓦三种，外形紧凑小巧，易于安装。它可以安装在覆盖区内的邮杆上、建筑物外墙上、电话亭上和公共场所内。PAS流动市话系统的主要特点是采用全数字化无线技术，保密性强，无法盗打；它采用32K语音编码，可支持语音和数据业务，话音清晰度可以和有线电话媲美，将来还可以支持高速数据传输业务；小灵通手机轻巧精美，携带方便，可以移动使用；采用微蜂窝技术，手机只有10毫瓦的发射功率，对人体安全健康无伤害；用户能在市区内随时随地通话，提高市话利用率；作为市话的延伸和补充，小灵通手机的电话号码和固定电话的号码编码方式相同，可以用它拨打市内电话和国内、国际长途，话费和优惠政策也和固定电话相同。
二、小灵通移动市话行业分析
１．日本、欧洲等国外发展情况
移动市话系统近年来在国外获得了飞速发展，典型的系统如欧洲的DECT、美国的PACS和日本的PHS。这三种系统中，最成熟的是日本的PHS系统，1995年7月，日本NTT和DDI分别开通了PHS语音业务。东京街头出现了一种比手机体积小、重量轻、耗电少、有漫游功能、通话杂音小、传输速率快的个人便携式电话系统PHS（Personal Handy Phone System）。PHS在日本曾经辉煌一时，问世一个月间，在东京地区就发展了10万用户。同年10月，ASTEL公司加入PHS话音业务的竞争，PHS服务区域及用户数迅速增长，1997年9月发展至700万户。其总用户数一度接近800万。PHS业务在世界各地的业务也不断上升。以其更高的数据速率、优质的话音质量和低廉的成本使PHS有很好的市场前景。PHS系统具有如下一些优势和特点：
（１）无线接入
市话收费PHS系统作为城市无线接入系统，可利用现有的市话网资源。无线手持机是本地市话网用户资源的一部分，可在城市范围的漫游移动。用户手持机的电话号码和本地市话号码相同，话费的计算属于本地的市话管理。也就是说用户只需付市内电话费用，而且是单向收费，因此这种系统又成为无线市话系统。面向个人无线市话这一新的业务，最根本解决了市话不能移动的最大难题，从而将固定电话通过无线市话这一技术转移到可移动性市话的目的。无线市话将原有的市话服务定义从面向住宅转移到面向个人，从一户一部电话转移到人人一部电话。
（２）环保手机
PHS系统采用的手机，具有以下优点：手机的发射功率很小，只有10MW的平均发射功率，是GSM手机发射功率的六十分之一，低功率的发射对人体的伤害几乎很小；耗电省，充电一次30分钟可通话8小时，待机时间达800小时。另外体积小，重量轻，它只有70克，长度等同于一支圆珠笔，可以放在前口袋内，携带非常方便。并支持语音信箱、短消息业务和手机之间的直接对讲功能。手机也可以与传真机、带调制解调适配器的PC相连进行图文和数据传输。
（３）系统优势
PHS通信系统作为市内电话的延伸，可提供固定电话所具有的所有基本业务；同时还提供各种特服业务、新业务、传真、数据业务、短消息业务、语音信箱、Centrex等。PHS系统在数据通信业务上具有其他移动通信系统不可比拟的优势，支持32Kbps数据传输、64Kbps数据传输和Modem等。
２．我国杭州、昆明等城市小灵通发展情况
90年代后期，小灵通移动电话在我国余杭、保定、昆明等10余个城市相继开通，且发展势头较好。从1996年10月底PAS在临平地区进行小范围的试验，到1998年1月份正式在临平镇开通，仅仅一年多时间，这种以有线电话系统为基础，并集现代无线通信技术为一身的个人手持电话投入市场以来，因其机身纤巧、音质清晰及耗能量低尤其是使用价格低廉，一投放市场便取得了良好的业绩。在临平镇的系统稳定运行、用户日益增多的基础上，余杭市电信局利用本地PDH网和各乡镇程控交换机通过空中话务控制器的控制，实现了PAS在临平、余杭、瓶窑、闲林等地的联网漫游。联网地区总人口数仅为8万人，PAS用户数已达万户。
３．PAS与日本PHS的区别
日本一些电信经营商把PHS当作一种新型独立的移动电话系统和蜂窝式移动电话系统竞争，结果使PHS每线成本高达750美元，同时各PHS公司之间为争夺用户开始了减价大战。在这场激烈的争夺通信市场的战争中，NTT公司PHS业务部门因负债累累而不得不准备放弃PHS业务，从而使PHS业务发展一度受阻。我国借鉴了日本电信经营商发展PHS的经验教训，把PAS定位于附加于市话交换机的无绳电话系统，作为固定电话的补充和延伸，使PAS较好地利用了原有的固定电话网，每线成本仅为150美元。PAS系统是比较适合我国城市电话通信网使用的一种无线接入技术，通过对PAS技术网络结构、业务特点、运行规律、定位宣传、营销策略的认真研究和分析，预计这项业务在国内有广阔的发展前景。
三、小灵通市场开发情况分析
寻呼、移动业务从中国电信剥离后，固定通信成为中国电信部门的主要业务，但固定电话的热装冷用问题，已是困扰电信局的老大难问题。随着我国加入WTO面临电信市场的开放，对电信企业的竞争更加严重。目前，我国通信网上已有一亿多市话装机容量，其中60%左右在城市，并具备数字化处理能力，但实装用户率仅为60％-70％左右，并已经逐渐趋向饱和。同时，由于固定电话不能移动，因此当用户离开电话机时其通话量明显下降，从而使话费收入受到严重影响。另一方面，由于地理环境的影响，在传统的铜缆未铺到位的部分地区，用户却急待装机。此外，铜缆广泛分布的地区，电信部门每年还要为之投入大量的人力、物力进行维护。传统的铜缆难以完全满足通信发展和用户需求。PAS系统正是为解决固定电话这一系列老大难问题而研究开发的。它采用新技术改造革新现有的电信网络，充分挖掘网络资源，可以极大地提高电话的接通率和话务量，在方便用户随时随地拨打电话的同时，又为电信部门挖掘设备潜力，创造新的发展契机，并为增加业务收入开辟了新的途径。正是成本价格与性能上的比较优势构成了PAS和手机等移动通信产品的根本区别，同时它也是PAS在我国能迅速发展并保持旺盛的生命力的直接原因。PAS手机可以让百姓买得起、用得起。
近年来，随着人们对通信业务移动性的要求不断增加，带动了移动电话的发展，移动电话也从旧时“王谢堂前燕”飞到了“寻常百姓家”，但蜂窝移动电话较高的通话费用让许多人特别是工薪阶层望而却步。可以说移动电话是买得起用不起。但是从市场需求看，90％在本地范围内活动的人也想拥有移动通信工具，并要求通话费用同市内电话一样。根据城市居民的这一需求，迫切需要引进和开发PAS系统。PAS手机采用的正是与市话一样的收费标淮，单向计费，以三分钟为一次。机身仅重77克，可持续通话8小时，待机时间长达800小时，也就是说，只要半个月充一次电就可以了。此外还具有来电显示、转移呼叫、短消息、查询来电等功能。PAS手机正以其小巧的机身、卓越的性能、低廉的话费受到越来越多的人们尤其是年轻人的青睐，成为普通百姓也消费得起的新一代电信产品。老百姓真正可以享受到不断发展的无线通信技术带来的实惠和便利。
[教学用途] 本案例用于市场分析、企业市场营销观念、市场调研和产品开发等内容，以揭示买方市场条件下企业运行的基本规律。
[案例分析]
1、小灵通成功的原因是什么？
2、如何设计小灵通的市场营销策略？
3、、对小灵通的初步成功，移动公司、联通公司的反应可能什么？小灵通应如何应对？
第二章
[案例1] TCL的营销管理哲学
1998年，TCL集团以其总资产58亿元，销售额108亿元，实现利润8．2亿元的业绩，在全国电子行业排行表上跃居前五名。回顾17年前由5 000元财政贷款起家的成长历程，这个地方国有企业集团的高层决策者体会到建立并贯彻一套适应市场经济要求的经营理念，是公司生存和发展的关键。
TCL的经营理念包括两个核心观念和四个支持性观念。两个核心观念是：
—干—为顾客创造价值的观念。他们认为，顾客（消费者）就是市场，只有为顾客创造价值，赢得顾客的信赖和拥戴，企业才有生存和发展的空间。为此，公司明确提出“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的宗旨，将顾客利益摆在首位。每上一个项目，都要求准确把握消费者需求特征及其变化趋势，紧紧抓住四个环节：不断推出适合顾客需要的新款式产品；严格为顾客把好每个部件、每种产品的质量关；建立覆盖全国市场的销售服务网络，为顾客提供产品终身保修；坚持薄利多销，让利于消费者。
——不断变革、创新的观念。他们认为，市场永远在变化，市场面前人人平等，惟有不断变革经营、创新管理、革新技术的企业，才能在竞争中发展壮大。为此，他们根据市场发展变化不断调整企业的发展战略和产品质量与服务标准，改革经营体制，提高管理水平。近几年来，集团除推出TCL致福电脑、手提电话机、锂系列电池、健康型洗衣机和环保型电冰箱等新产品外，对电视机、电话机等老产品每年也有各近20种不同型号新产品投放市场，并几乎都受到青睐。
在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念：
1．品牌形象观念。将品牌视之为企业的形象和旗帜、对消费者服务和质量的象征。花大力气创品牌、保品牌，不断使品牌资产增值。
2．先进质量观念。以追求世界先进水平为目标，实施产品、工艺、技术和管理高水平综合的全面质量管理，保证消费者利益。
3．捕捉商机贵在神速的观念。他们认为，挑战在市场，商机也在市场，谁及时发现并迅速捕捉了它，谁比竞争对手更好地满足消费者需要，谁就拥有发展的先机。
4．低成本扩张观念。认为在现阶段我国家电领域生产能力严重过剩，有条件实行兼并的情况下，企业应以低成本兼并扩大规模，为薄利多销奠定坚实基础。1996年，TCL以L5亿港元兼并香港陆氏集团彩电项目；以6 000万元人民币与美乐电子公司实现强强联合。仅此两项，就获得需投资6亿元才能实现的200万台彩电生产能力，年新增利润近2亿元。
TCL集团在上述观念指导下，建立了统一协调、集中高效的领导体制，自主经营、权责一致的产权机制，灵活机动、以一当十的资本营运机制，举贤任能、用人所长的用人机制，统筹运作、快速周转的资金调度机制。依据目标市场的要求，TCL投入上亿元资金，由近千名科技人员建立了三个层次TCL中央研究院、数字技术研究开发中心、基层企业生产技术部）的战略与技术创新体系，增强自有核心技术的研究开发能力，以此抢占制高点，拓展新产品领域。 90年代初，TCL集团在以通讯终端产品为主拓展到以家电为主导产品的同时，强化了以“主动认识市场、培育市场和占有市场”为基本任务的营销网络建设。集团在国内建立了7个大区销售中心、31家营销分公司、12l家经营部和1 000多家特约销售商，覆盖了除西藏、台湾之外的所有省份，在俄罗斯、新加坡、越南等国家建立了销售网络。
1990年以来，TCL集团快速成长。全集团销售额、实现利税年均增长速度分别为50%和45％。（资料来源：吴健安 市场营销学．高等教育出版社．）
[教学用途] 本案例用于分析企业市场营销观念、企业成长战略、企业组织创新等方面。
[案例分析]
1、TCL的经营理念是否适应我国当代市场环境的要求？
2、近年来TCL成长发展的原因是什么？
【简要评析】
随着改革开放的不断深入和持续的经济高速增长，当代中国市场既表现出需求潜量持续增长的态势，也显示出市场商品供给空前丰富、市场竞争日趋激烈和产品更新周期明显缩短的特点。与此同时，保持经济的可持续发展正成为中国社会的一个主流战略。在这样的市场环境条件下，企业要持续发展，就必须建立适当的经营理念，用以指导企业在激烈竞争的开放性市场中开展其市场营销活动。
TCL集团“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的宗旨，正确处理了顾客、企业和社会三者之间的利益关系。在致力于满足顾客需求的同时，还非常重视企业的社会责任，从而确立起符合时代要求的社会营销观念。同时，为适应市场变化和竞争的要求，准确把握消费者需求特征及其变化趋势，TCL集团还建立起不断变革和创新的观念，以便把市场需求的变化作为调整企业发展战略和优化资源配置的基本依据，更好地满足市场需求。此外，在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念，即品牌形象观念、先进质量观念、捕捉商机贵在神速观念和低成本扩张观念，用于指导其具体的营销活动。从TCL集团的发展过程看，无论是其组织体制（结构和机制）、产品研发及产品组合的扩展，还是分销网络的建立及其他一切营销活动，都是在上述观念的指导下展开的。所以，TCL的成功，首先要归功于其适应当代中国市场环境的正确的营销理念。
TCL集团这种以社会营销观念为核心的经营理念体系，为塑造良好的企业及品牌形象打下了坚实的基础。在此基础上，只要坚持以不断创新的理念指导企业，根据市场变化来调整和创新自己的产品组合及营销组合策略，从而比竞争者更有效地使顾客满意，同时维护消费者利益与增进社会福利，那就一定会使企业获得长期持续的发展。
[案例2] 华凌的环保冰箱
华凌是我国电冰箱行业中的老企业，被誉为国内无霜冰箱的先驱。1999年华凌将其200升以下冰箱生产线全面转产环保冰箱，期盼环保冰箱给企业带来好的效益。不料，华凌环保冰箱上市后，由于新产品在性能、价格、维修等方面不如传统氟利昂冰箱成熟并未被消费者看好，企业由此陷入了窘境。
公司背景
华凌冰箱是国信华凌集团下属子公司中国雪柜实业有限公司的产品，该公司成立于一九八五年，1988年10月28日，第一台“华凌”牌电冰箱问世，公司的生产能力为年产50万台。然而，华凌冰箱投产不久即遇上市场疲软，但华凌凭借其雄厚的实力在市场上站稳了脚跟。1990年，华凌扭亏为盈，获纯利数百万元，从此奠定发展基础。从1992年起，华凌连续多年获全国质量效益型企业称号，并跻身全国十强行列。1993年，华凌的产值达到了亿元，在全国电冰箱行业中人均创利税居全国前茅。同年，华凌股票在香港上市，成为国内第一家在港上市的家电企业。这既使华凌开辟了一条国际市场融资渠道，又使企业建立了与国际化管理体制接轨的内部财务管理体系，从而为企业的下一步发展界定了规范的成长轨迹。第二年，华凌集团运用上市筹集的资金发展新项目，引进新技术，开发新产品。华凌空调，华凌消毒柜等企业建成投产，实现了产品多元化．１995年电冰箱第三期工程上马，竣工后生产能力将达标100万台．目前雪柜公司总资产达亿元，１998年冰箱总产量为34万台，其中出口11万台，利税额１．3亿元．1998年华凌150L以上冰箱出口量位居全国第一。
中国雪柜实业有限公司建厂之初就树立了“我就是用户”企业理念，把消费者的需求作为企业经营的指南针，奉行“科技兴厂、以质取胜”的宗旨，贯彻“高档次、高质量、严管理”的办厂方针，在决定引进何种技术之前，企业考察了意、美、日世界三大冰箱流派的生产技术以及对我国家庭的适用程度，全面了解世界冰箱发展的最新潮流。1987年，与日本三菱电机签署设备买卖合同和技术合作合同，以数倍于直冷冰箱的投资引进了世界最先进的三菱电机无霜制冷技术，成为全国唯一两家采用卧式旋转式压缩机之无氟冰箱生产商之一，被国内冰箱行业誉为“中国著名无霜冰箱生产基地”。同时华凌还在其产品中融入实用主义和高度人性化设计的概念，使产品具有高效、省电、安全、耐用的特点，并超越了普通冰箱不能卧倒运输和倾斜上楼的局限，使华凌冰箱诞生之日起就具备了高品质的形象．十多年来，华凌冰箱先后进行了三次大规模的技术改造和革新。1988年进行第一期技术改造同年进行无氟替代试验，1997年无氟冰箱全面上市；1996年实行第二期技术改造工程，生产工质冰箱；1998年第三期技术改造竣工投产，推出直冷式冰箱。目前，“华凌”拥有50立升到320立升的10多个系列产品，远销到亚洲、欧洲、非洲、北美洲等十几个国家和地区。华凌公司还将以往单一“被动拿来”的技术引进办法转为“度身订造”。所谓“被动拿来”即向三菱电机引进现成的机型，而“度身订造”则由三菱电机根据中国市场为中国家庭而设计，后者更能满足中国消费者的需求。华凌人认为，虽然三菱电机是“世界制冷权威”，但中国和日本毕竟国情不同，消费者的生活习惯和需求也不尽相同。因此，应该设计出更适合中国人的产品。1991年，华凌冰箱为广东省家电行业中夺得第一枚国优金奖。１995年，华凌冰箱被列为国家级重点新产品。多年来，“华凌”冰箱凭借过硬的质量和良好的售后服务，先后通过了CCEE、CE、UL、环保和能耗等多项认证，1995年获得英国标准学会（BSI）、香港品质保证局及中国广东质量体系认证中心的ISO9002质量体系的认证。1995年以优异的成绩通过了香港、英国、国内认证机构的ISO9002认证。
华凌冰箱的产品中有90％是在国内销售的，其中2/3多在广东地区销售，而仅有不到1/3的部分销往外省．华凌只在广东建立了完善的销售网络，到1997年才开始制定拓展北方市场的战略。根据统计，在广州市，188万家庭中有80多万户使用华凌冰箱，而且这个数字还在以每年五万户的速度递增，预计五年华凌冰箱在广州的用户将达到60％～70％．另外广州市统计局就居民家庭四种普及率较高的耐用品（彩电、冰箱、空调、洗衣机）进行了一次万户调查。对冰箱的调查结果显示，在根据名牌认可率进行排序时，华凌、容声和万宝名列三甲，认可率基本上集中于这三个品牌，集中份额高达％，其中华凌被％的广州居民家庭认作心目中的名牌冰箱，容声、万宝认可率均为一成多。而在根据销售额对广东省的企业进行排序时，得出的结果却是容声华凌万宝分列一二三位。
环保冰箱
环保冰箱又称为绿色冰箱，通常被称为无氟冰箱，是传统冰箱的替代产品。环保冰箱与传统冰箱的主要差别在于制冷剂和发泡剂是否含氯：环保冰箱的不含氯而传统冰箱的则含氯。传统冰箱采用CFC12（即R12，学名二氯二氟甲烷）作制冷剂，其保温材料所用的发泡剂为CFC11（即R11，学名三氯一氟甲烷）。CFC12、CFC11同属卤代烃（烷）类，即氯氟烃，国际制冷业通常把这一类化学物质统称为氟利昂（Freon）。环保冰箱采用的制冷剂目前世界上认为比较成熟的技术品种有三种：美国杜邦公司为代表开发的HFC134，德国绿色和平组织为代表开发的丙烷（CH3CH2CH3）、异丁烷（CH3CH（CH3）CH3）系列碳氢化合物及混合物，以中国西安交大为代表研制的HFC152a及HFC152a/HFCC22混合物；CFC11替代物目前主要有：欧洲主要倾向于环戊烷，美、日则倾向采用HCFC141b。
本世纪20年代，第一批氟利昂在美国发明，被作为制冷剂使用。到了50年代，氟利昂以其稳定、无毒、无腐蚀性等特性使它在发达国家中的消费量猛增；80年代一份调查材料显示，全球使用氟氯烃的行业中制冷业约占使用总量的50%，。然而，科学家们在70年代发现，含氯和溴的人工合成化学物质，可以通过光化学作用耗损大气层中的臭氧，据测定，一个氯原子可以消耗10万个臭氧分子。1985年5月，英国南极考察队在南极发现臭氧空洞，后经美国气象卫星观测，这个空洞大如美国、深似珠穆朗玛峰，且还在继续扩展。1990年，美国宇航局宣布在北极上空发现臭氧空洞，那里的臭氧已减少了15%。根据联合国气象组织的报告，地球表面25～30km的大气平流层的臭氧空洞已达1000万平方公里以上。臭氧空洞的出现和臭氧层的变薄使地球吸收过多的紫外线，从而带来严重的后果：破坏人体免疫系统；导致皮肤癌和白内障患者增多；农作物减产；影响海洋浮游生物的生长进而破坏海洋生物的食物链：地球变暖。臭氧层的破坏引起了国际社会的密切关注和重视。1985年3月22日，为保护环境免受臭氧层的破坏所引起的不利影响，国际社会签订了《保护臭氧层维也纳公约》，首次以法律的形式引起了人们的高度重视。1987年，世界各国又签订了《关于消耗臭氧层物质的蒙特利尔议定书》，要求发达国家在生产中淘汰CFCs的时间为1996年，发展中国家为2010年今后冰箱要使用HFC类物质或碳氢类物质做制冷剂和发泡剂；同时还建立了保护臭氧层物质蒙特利尔多国基金，用于资助发展中国家淘汰破坏臭氧层以及引起温室效应的物质。1996年11月19～27日，来自160个国家的政府部长、国际组织和非政府组织的800多名代表，在哥斯达黎加首都圣何塞举行的《蒙特利尔议定书》第八次会议、《维也纳公约》第四次会议认为：世界每个国家，不论大小，都有权利和义务保护环境。并提出：缔约国应联合采取行动，加强控制消耗臭氧层的物质，以避免臭氧层进一步受到损害。
我国于1989年加入《维也纳公约》；1991年加入《蒙特利尔议定书》；1992年制订《中国消耗臭氧层物质逐步淘汰的国家方案》；同年成立了由17个部委（局）组成的国家保护臭氧层领导小组，负责组织实施《公约》和《议定书》。1993年，我国编制了《中国逐步淘汰消耗臭氧层物质国家方案》，目前已制定并实施了20多项有关保护臭氧层工作的政策，其中包括：对氟氯碳化学品实行生产配额制度；禁止新建生产和使用消耗臭氧层物质的生产设施；禁止在气雾剂产品生产中使用氟氯碳类物质；2001年后，禁止在新车中使用氟氯碳空调器；实行消耗臭氧层物质的生产和使用申报登记制度等。1994年制订《中国家用制冷工业氯氟烃逐步淘汰战略研究》，我国已经向世界承诺将于2005年在制冷工业淘汰氯氟烃，作为发展中国家提前了5年。家用电器节能和无CFC（氟氯烃类）技术还被列入《“九五”国家重点技术开发指南》，是轻工业的7项重点之一，同时也是国家经贸委确定的家用电器行业参与国际市场竞争赶超国际先进水平的重点项目。海南湖北等省在1999年发出《关于建立无氟省级区域的决定》，规定从2000年1月1日起，所有家用冰箱、冰柜、空调和汽车空调，工业及商业用制冷设备的维修点、店、厂，在更换电气设备制冷剂时，必须使用非氟利昂制冷剂；从2001年1月1日起，全省全面禁用含氟利昂制冷剂。
我国环保冰箱市场的发展
国内冰箱生产企业在八十年代末开始环保冰箱的研制工作。1995年便出现了环保冰箱开发与生产的第一个热潮。当时，各地冰箱企业纷纷改造生产技术、采用新材料，推出新的无氟环保冰箱。一种片面的消费观也导致了环保冰箱备受市场吹捧：消费者普遍认为氟里昂是有毒、有害物质，对人体健康构成直接的威胁。在这种情况下，环保冰箱一度买的很"火"，并在1996、1997年形成冰箱市场的热门商品，有的企业甚至全面转产环保冰箱。1996年我国生产的万台电冰箱上，已有640万台实现了CFC替代，占69%，其中13%为完全替代，即“零ODP”；１997年上半年我国又有400万台电冰箱实现了替代，占全国万台电冰箱的74%，其中15%为完全替代。伴随人们对氟里昂的深入了解以及环保冰箱在技术性能上尚不够完善、价格较高等原因，自1998年环保冰箱市场趋于冷淡，一些冰箱企业相继削减环保冰箱产量。毕竟氟里昂冰箱已经经过五六十年的发展，技术上相当成熟，而环保冰箱由于采用新材料，生产设备投入增加，生产过程中工艺复杂，技术设计的要求高，这也导致了环保冰箱在技术上不够成熟、产品性能与氟里昂冰箱存在一定差距，成本也比传统冰箱平均高出10%。
但是环保冰箱作为冰箱的发展的趋势，使得一些老牌的冰箱企业在这十年期间纷纷进行冰箱的无氟改造，以期在二十一世纪的冰箱市场上占得先机。新飞、长岭、科龙（容声）、海尔等从八十年代末就开始了环保冰箱的研制工作，成为国内环保冰箱的先驱。1995年3月，我国首批海尔、华意品牌的“无氟冰箱”获得“中国环境标志”；1996年4月公布的第二批品牌有容声、日电、双鹿、辽河、吉诺尔、新飞、长岭冰箱。
新飞是国内第一家打出“绿色”品牌的冰箱生产企业。1989年，新飞开始致力于氟里昂类物质替代的研究。在当时各种替代物质尚无定论的情况下。1991年，新飞的国内首家"采用国产原料削减CFC-11百分之五十"项目通过了原国家科委、原轻工业部的技术鉴定，填补了国内空白。1991年5月，新飞被联合国确定为氟里昂替代示范样板工程，并获得蒙特利尔多边基金赠款万美元。1995年，新飞投资亿元，分别从美国、德国、意大利、丹麦、日本等发达国家引进最先进的设备，集中世界制冷技术的精华，建成了具有九十年代国际先进水平的国内第一条规模最大的年产60万台无氟冰箱生产线。与此同时，采用国际首选的Ｒ134ａ作制冷剂，环戊烷作发泡剂，研制成功双绿色无氟冰箱，并于1996年开始率先向全国市场大规模投放全无CFC冰箱（柜）产品，由此开创了我国家电市场"绿色革命"的先河。1997年，新飞又自筹资金亿元，将公司的其它有氟生产线改造为全无氟生产线，该项目还获得联合国蒙特利尔多边基金赠款280万美元，并于1997年6月29日正式通过ISO14001环境管理体系认证自1996年以来，新飞共生产绿色环保冰箱400多万台，在1996年以前，中国电冰箱市场上真正的全无氟冰箱尚停留在宣传上，数量微乎其微。新飞大规模投产无氟产品以后，其他企业纷纷跟进，推动了整个中国冰箱行业CFC替代技术的产业化进程。1994年无氯制冷剂和发泡剂的替代率分别为%和%，1999年预计可达到%和%，生产量达到100万台。
长岭也是国内环保化进行较早的冰箱企业。1989年，长岭进行了无氟替代技术的研究，并得到世界银行蒙特利尔多边基金执委会三次赠款万美元，与西安交通大学、德国拜尔公司及卜内门公司合作攻关，开展CFC替代技术研究，其成果在1990年通过了省级技术鉴定，1994年获得国家科委颁发的成果证书。1993年，长岭公司率先在电冰箱生产上采用50％CFC—11发泡技术。1994年9月，与德国拜尔公司和卜内门公司合作，用HCFC—0141b发泡技术试生产BCD—228电冰箱获得成功。1995年10月，长岭用环戊烷发泡技术试生产BCD—228电冰箱又获得成功。1998年年产50万台总投资达亿元人民币的高档绿色环保电冰箱生产线正式建成，生产线采用了目前世界上最先进的无氟技术和无霜技术，可生产100%全无氟冰箱，其产品达到了国家环保规定的高标准。同时使长岭形成150万台无氟冰箱生产能力，成为全国最大的无氟冰箱生产企业。1998年7月30日，在宝鸡市环保局和宝鸡市公证处的监督下，长岭对无氟改造工程淘汰设备进行了公开销毁。
科龙集团作为中国最大的制冷家电企业，冰箱产销量已连续八年居全国同行业第一。在90年代初，科龙集团获得联合国多边基金赔款448065美元，开展无氟改造工程。科龙集团还自筹数千万元资金，使CFC替代项目总投入达成1亿多元人民币。1995年，科龙集团成功地将异丁烷制冷剂用于直冷式电冰箱的生产，"无氟节能电冰箱技术"首家通过国家科委组织的鉴定。目前，科龙集团年生产异丁烷直冷式电冰箱已达100万台以上1996年，科龙集团CFC替代生产线改造项目全面启动，并成立CFC替代项目工程组。1997年，科龙集团CFC替代工程一期完工。之后科龙集团电冰箱无氟改造工程顺利通过联合国开发计划署（UNDP）的验收，并获得世界最具权威的安全认证机构德国TUV公司的安全认证书。至此，科龙集团成为中国第一家由联合国多边基金CFC替代项目通过UNDP及EUV验收的公司。广东科龙冰箱无氯制冷剂和发泡剂的替代率1999年分别达到%和%，生产量达到150万台。
海尔在1992年美国马利南大学，美国环保局，北京家电研究所共同研制无氯化冰箱。到98年４月，海尔实现全系列，全生产线无氯化。到98年底，海尔、新飞等企业相继通过ISO4001国际标准环保认证。
到了本世纪末，一些实力雄厚的家电企业利用冰箱技术升级的时机进入冰箱行业，以其后发优势，抢占冰箱技术的制高点，而环保冰箱作为冰箱发展的必然方向，自然是这些企业着力开发的重点。
与美国的美泰克集团合作进入冰箱行业的荣事达集团于2000年1月1日发布《关爱家园—荣事达告全国同胞书》，向全国同胞宣布：21世纪，“荣事达”将不遗余力推动家电绿色与节能的新革命！21世纪，“荣事达”不设计、不生产一台非无氯、非节能电冰箱！
而另一家进入冰箱行业的著名家电企业春兰则与韩国乐金公司建成了可年产１００万台全无ＣＦＣ冰箱和２００万台冰箱压缩机大型无氟冰箱、冰箱压缩机生产线。其向市场推出的春兰电子冰箱在制冷介质的选用上体现了超前的环保意识，制冷剂采用R134a，发泡剂采用环戊烷，实现了双无氯，两者对臭氧层都不会产生破坏。
华凌的环保冰箱
华凌早在1988年公司刚建成不久的时候就开始了对无氟冰箱的研究，1996年，我国冰箱市场形成“环保”（俗称无氟）概念，华凌认为我国冰箱市场将很快进入环保冰箱时代，当年向联合国蒙特利尔多边组织（UNIDO）投标并于1997签订了协议，根据协议华凌得到UNIDO88万美元的赠款，它包括20多万美元的设备和60多万美元的运行费用，华凌履行的义务则是从1999年7月1日起，将其200升以下冰箱生产线全面转产环保冰箱。利用这88万美元和华凌自己投入的670多万元华凌对冰箱的生产线进行了改造。1997年华凌推出了自己环保冰箱，其主导产品为“无氟”“无霜”“无臭”的三无冰箱。华凌“三无”冰箱所采用的旋转式压缩机，采用HFC-134a和HCFC-141b分别替代原有的制冷剂CFC-12和发泡剂CFC-11。华凌“三无”冰箱采用风冷型技术，箱内无霜。而有霜冰箱在除霜时却要搬开食物，铲除霜层，甚是麻烦。如果有霜不除，就会降低制冷效果，增加电耗。停电时温度上升，霜层融化，这时必须及时清理，不然化霜的污水使食品变味甚至变质。目前国内的冰箱中60%为直冷式的有霜冰箱。华凌“三无”冰箱的新型触媒除臭装置，对冰箱内异味分子进行吸附和分解，同时能抑制细菌繁殖，不残留臭氧，贮存的食品之间不会串味，并可延长食品的保鲜期。采用新一代旋转压缩机的华凌“三无”冰箱，比一般冰箱所用的往复式压缩机节电20%以上，；采用新一代发泡剂和制冷剂及制冷油，使华凌“三无”冰箱更节电。此外，冰箱的门封条也采用节电的多气室设计，使冰箱密封好，隔热性能好，从而也节约用电。耗电低的另一因素是，冰箱发泡层的隔热效果好，导热系数低，使箱体外的热量向箱内传递慢。因此综合多项节电因素，华凌“三无”冰箱比一般冰箱节电25%左右。
（本案例选自汤定娜、万后芬《中国企业营销案例》高等教育出版社2001）
[教学用途] 本案例主要用于分析市场营销观念中社会市场营销观念和绿色市场营销观念，也可用于市场营销环境中环境因素对营销活动的影响的分析。
[案例分析]
1.华凌转产环保冰箱是否明智？为什么？
2.试分析消费者对环保冰箱的需求与国际社会保护环境对冰箱的需求，两者是否一致？能否一致？对企业的营销战略有何影响？
3.如果你是华凌冰箱的老总，面对企业目前的状况，是否调整营销战略？若需要调整的话，近期和远期如何安排？
【简要评析】基本教学知识点为：1.社会市场营销观念。2.绿色市场营销观念。
3. 市场营销环境：社会环境、自然环境和科学技术环境。4.消费者需求，消费者心理与购买行为。5.市场营销战略
第三章
[案例1] 格兰仕微波炉的战略
经过激烈的市场竞争，格兰仕攻占国内市场60％以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。
由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的倾销行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。
面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。
这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利．时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。
从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。 1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品的25％。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。
为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。
（资料来源：吴健安 市场营销学．高等教育出版社．）
[教学用途] 本案例用于战略环境分析、总体成长战略、竞争单位战略及作为职能战略的营销组合分析等用途。
[案例分析]
1、试分析格兰仕微波炉面临的战略环境？
2、评价格兰仕微波炉的一般性竞争战略及其特点？
3、为格兰仕微波炉制定恰当的市场营销组合策略？
【简要评析】
微波炉属家电业的后起之秀，而格兰仕微波炉更是其中的代表者。中国家电业发展经历了从无到有、从小到大、从引进到自立的过程，格兰仕微波炉也就是在这一过程中，通过不断加大技术投入，高起点进入市场，以质量取胜。面对众多的洋品牌，如LG、惠而浦、松下和国内其他品牌，格兰仕迅速在国内市场崛起，进而成为我国最大的微波炉生产企业，产销量居全国第一。
同时，微波炉市场的竞争也进入了白热化的程度，微波炉价格战爆发，价格从上千元降到300元左右，可谓激烈悲壮。从生产的角度来看，我们都知道降价的最低线即是生产成本，超越成本就只有两种可能，一是以低价挤垮对手，两败俱伤；二是以次充好，低价低质。面对过分的降价，格兰仕选择了退却战略，这既避免了过分降价引起的企业亏损，也保证了企业形象，更在于这种退却把竞争留给别人，自己寻找、开发新的市场。从战略上讲这更有利于格兰仕的发展，通过暂时退却，使其产品出口和技术创新都得到了极大的发展。
企业的发展离不开竞争对手，面对日趋激烈的市场环境，企业必须制定相应的发展战略，其核心在于保证企业长远健康地发展。
[案例2] TCL进军IT行业
一年半的时间，几乎从零开始，由一个人和5000万注册资金，发展到600人，700余家专业经销商，8亿元销售额，名列国内PC前五名，这样的业绩堪称辉煌，但TCL电脑科技有限公司总经理杨伟强不敢有丝毫懈怠，一年前当他由TCL销售公司副总经理调任这个职位时，他就非常清楚地意识到自己肩头责任重大：TCL电脑科技有限公司是TCL集团在IT行业的主力军，其业绩的好坏直接关系到集团向信息产业进行战略转移的成败。
TCL与IT
TCL迈向信息产业的步伐并非朝发夕至：
TCL集团的早期雏形是1980年的惠阳地区电子工业公司，1981年公司与港商一起创办了当时最早的12家合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带。1985年，又兴办了中港合资的“TCL通讯设备有限公司”， 1986 年开发出我国最早的扬声免提按键式电话机，同年通过生产鉴定，并在国家工商行政管理局商标局正式注册“TCL”品牌。1989年TCL电话机产销量雄居全国同行业第一名直至今日。1992年，TCL在电话机上已获利三四千万，投资两千万进军彩电行业，当时国内的绝大多数电视生产线只能生产21英寸以下的中小屏幕彩电，25英寸以上的大屏幕彩电80％以上的市场被国外品牌占有，而国外品牌在国内没有生产基地，价格畸高。TCL抓住大屏幕彩电的发展机会，成功的进入家电领域，几年下来，TCL彩电已稳居国内市场前三甲之列。
从某种意义上说，TCL接触IT的时间比彩电还早。1989年，TCL集团现任总裁、当时任惠州市工业发展公司引进部部长的李东生在香港认识了一家叫JUKO的小公司，这个公司成立才三年，仅凭一颗EGA芯片，一年就能赢利1亿港币，公司很快就在香港上市，上市后股价翻了三倍。而当时TCL一年的利润不过才1000万元，这时李东生第一次感觉到IT业与传统产业的强烈反差。正好JUKO要在国内找一个合作者，TCL于是出资60万元，参股5％，在惠州合资成文寿华科学园，主要生产主板。虽然参股不多，但李东生还是对它倾注了极大的热情，他不把利润放在首位，而是希望在这个领域积累经验，借此进入IT行业。1993年，寿华公司内部闹矛盾，一位大股东出让股份，李东生一咬牙，花了两亿多元买下了36％的股份，成为寿华第一大股东。到1994年，世界IT产业格局发生了变化，台湾企业大举兴起，香港企业原有的优势逐渐丧失，李东生当了寿华公司一年多的董事长之后深感管理的吃力，碰巧有公司对寿华感兴趣，李东生于是转让了全部股份，全身而退。在此之前的1991年，TCL已经创立了信息技术公司，致力于电脑科技、产品和应用的跟踪，开发、销售TCL金牌MODEM、税控机和智能电表等。寿华风波并没能挫伤李东生从事IT的积极性，他认为IT的方向没有错，但需要经验的积累和时机的把握。此次风波之后，他首先加强了TCL信息技术公司，并想以此留住离开寿华的人才。
从寿华风波到1997年TCL在IT行业没有进行大的投入，但李东生无时无刻不在关注中国IT业的发展状况。这一阶段恰逢Internet的迅猛扩张，李东生隐隐感觉全面进入信息产业的时机已经来临，但如何切入却还没有一个清晰的概念。1997年为TCL公司作ERP系统的一个供应商北京开思软件公司领导人表达了让TCL集团收购的意图，于是TCL用600万元收购了开思公司，致力于大型企业集团资源管理电脑网络系统的集成和建设，以及企业办公自动化系统的开发和推广，不久又投资350万元控股做网络安全维护和系统集成业务的北京东通公司。
1998年初，Internet主导未来产业发展方向的趋势越来越明朗，业界认为随着数字与技术的广泛运用，通信、家电、电脑3C整合发展的趋势不可阻挡，今天面向用户的不同信息终端必然会在网络大发展的明天融为一体。TCL在通信与家电领域都已颇有业绩，惟在IT领域尚无建树。时至1998年，中国的家电市场竞争异常激烈，IT行业则发展迅猛。李东生为开拓未来新型的信息终端产业做准备，认为必须及时调整公司战略，抓住时机介入IT行业，基于对未来信息终端产业的硬理解，TCL集团把发展目标转向“家电产品信息化和信息产品家电化”，并向3C融合领域拓展。
但IT行业有硬件、软件、信息服务、外设、网络产品等多个领域，TCL该从何处入手，切入哪些领域，如何发挥自己的优势和克服自身的不足，这些问题都必须具体解决。
此前收购开思与东通，事实上使TCL初涉网络基础软件和系统集成业务，但步子迈得不是很大，为了加快向IT行业进军的步伐，98年初TCL与台湾GVC合资亿创立了TCL致福电脑公司。作为TCL进军IT行业的主战场，TCL致福电脑公司拥有从PC整机到主机板、监视器、笔记本电脑、无线通讯、网络及半导体产品的开发、生产、销售能力，年产电脑40万台。 主要致力于TCL品牌电脑整机、周边设备及功能方案的研发、生产、销售及服务。
TCL进军IT行业的步伐并没有就此停止。1999年4月，TCL向中国十大系统集成商之一的金笠集团注资1亿元，取得金科公司50％股权，加大了向系统集成领域的投入。同月，TCL向原北京翰林汇电脑科技公司注资2200万元，持有40％的股份，成为第一大股东。同年10月，TCL又出大手笔，在深圳举行的中国国际高新技术成果交易会上，TCL集团宣布与美国天时太平洋（LOTUS PACIFIC）公司签订合约，双方各投资1500万美元，在深圳成立TCL 国际公司，生产销售网络服务的硬件设备路由器、Cable Modem等。同时在上海成立天讯公司，主营ICP业务，利用公司的Cable Modem、机顶盒及专有的Telweb技术推出基于有线电视 的网上信息服务。几天之后，TCL集团总裁李东生郑重宣布TCL信息产业集团有限公司成立，原微软中国区总经理吴士宏女士出任TCL信息产业集团副总裁、TCL信息产业集团有限公司总经理。至此，TCL成为基于Internet全面的信息服务产品和信息服务供应商，横跨家电、通讯、信息产业的格局基本形成。
中国IT业发展状况
1997年
新年之初，中国IT业龙头老大联想电脑再次启动价格杀手锏，把PⅡ配置的商用台式机价格降到万元以下，从而再次获得新一年的竞争主动。随着联想万元PⅡ的开局，国内各地的PC品牌开始如雨后蘑菇生发出来，海信、实达、海星、夏华、拓普、海尔、牡丹，涌现出一大堆新的PC品牌，连冰柜、空调、电视机的制造商也开始在PC制造领域寻找商机，而且个个雄心勃勃。
1997年，联想电脑终于开始收获耕耘多年的家用电脑市场，“家用就是联想1＋1”的概念开始以产品和应用的形式根深蒂固，个别国内品牌如海信、长城坚决跟进，其他品牌已经不得不安于现状了。国外品牌日趋势微，AST的ADV系列还在销售，但已经退到不显眼的角落，和Presario几乎看不到了，IBM的APTIVA始终曲高和寡。
网络在1997年已经完成了舆论准备，进入实战阶段，IBM在1997年推出其台式机“PC300－GL”和“PC300－PC”，虽是台式机，但有 “专为网络时代设计”的名称，其市场推广也更像是做概念，虽然实际销量有限，却为中国网络化时代到来给出了引子，同时到来的还在Oracle总裁埃利森提出的NC概念，所谓NC意即“网络就是计算机”。中国政府金字号工程顺利完成和四大互联网基础建设无疑为中国Internet的普及和应用推广打下了良好的基础。
1998年
1997年开始的金融危机的影响在1998年开始显现，刚刚进入第二季度，中国市场所有的PC厂商开始惊惶失措：从第一季度和第二季度头十天、二十天的情况看，只能完成全年计划的30％－40％。
3月份人大政协会议决定了政府改制，大规模政府采购和行业采购行为受到影响，所有行动都有待新格局的稳定。8月政府打击走私行动彻底铺开，原先多少有些不规则操作的IT厂商全部进入僵滞，与上半年相反，这时需求量大增，但厂商却无货可供。
在台湾品牌的辛勤努力下，网络硬件设备的价格终于降低到合理程度，10兆以太网集线器网卡已经非常便宜，一般企业和家庭都已买得起了，100兆设备虽然稍贵，但也不是可望而不可及，专业的美国品牌无法跟台湾品牌竞争，全面走向100兆交换，而看好这一市场的英特尔、惠普和Compaq则从10兆到100兆网络的升级看作自己的发展机会，在这一领域大肆扩张。
单纯从舆论看，Internet已无可争议地成为所有人最为关注的主题，网络门户之争是业界最热闹的一个焦点，瀛海威风波宣告了第一代网络服务商使命的终结，新生代网络服务商正蜂涌而至，四通利方和搜狐在美国融资成功，让中国IT人大开眼界，更多年轻人和年轻企业涌入中国的ICP和ISP行列，许多人盘算着如何在1999年或2000年在美国融资及至到纳斯达克上市。
继“四海一家的解决之道”后，IBM在1997年提出的电子商务概念开始在中国推行，准备在99年拿出自己的电子商务作品。连邦的8848和科利华的中国最大书店开始启动，网络正在挣脱学术和技术的藩蓠，走向普通老百姓的生活。金山的WPS终于有所收获，正版软件的出路在何方却依然不甚明朗。
1999年
自从96年初联想电脑打破了万元人民币的价格心理线之后，三年来无论商用机还是家用机都死守这条防线，即使不少地方名牌都有相对便宜的机器，但价格6千以下的电脑始终不被认为是主流。99年6月1日，长城集团的飓风行动，在业界刮起了一股强劲的飓风。随后实达、TCL电脑、夏华三宝等品牌纷纷推出全配置多媒体的低价电脑，从低价电脑的火爆销售来看，称1999年为低价电脑年一点也不为过。在低价电脑的猛烈攻势下，国外厂商的市场份额急剧下降，但销量仍在增加。不甘于在中国市场的节节败退，IBM、、HP、NEC等品牌纷纷降低商用台式机的价格，第三季度，Compaq更上市了价格5000元左右的商用台式机。岁末年终，联想电脑再次用“天禧”电脑震撼了中国计算机市场。这位一向善于从各个角度对自己的产品寻找“第一”的业界龙头，这次给他的产品冠的名头是“第一代网络PC”，其最大特点是捆绑了ISP和ICP－联想调频365。
1999年3月10日，微软公司董事长比尔?盖茨在深圳举行的“维纳斯计划合作伙伴”发布会上，亲自揭开“维纳斯”的神秘面纱。这一专门针对中国市场的开发计划，目标是要开发出一个新的基于Windows CE的集计算、娱乐、通信等功能于一体的廉价产品。然而维纳斯计划却引起了激烈的争议，垄断的指责声不断。尽管如此洋女神并没有停止自己的步伐，还是在1999年10发布了首批“维纳斯电脑”，然而市场的反应远没有媒体的反应强烈，但事情并没有这么简单，1999年3月25日，中国科学院软件研制中心（又名北京凯思软件集团）怀胎5载的凯思嵌入式操作系统，被“维纳斯计划”催生了，这个被针锋相对的命名为“女娲计划”的开发方案据称可与微软的“维纳斯”相媲美，可广泛应用于机顶盒、袖珍电脑，掌上电脑、PDA、VCD以及与Compaq相联接的一切设备。但所有的这一切似乎都并不太重要，人们真正关心的是，东方女神是否能够战胜西洋女神。
电信改革仍在大刀阔斧地进行，3月初开始的电信资费大幅降价，让普通老百姓终于可以较为轻松地在网上遨游，IP电话的开通又让老百姓领略了一下Internet所带来的切实利益。政府上网工程于1999年1月22日正式全面启动，截止到1999年5月17日，我国政府上网工程网站下的政府域名已达1470个，其中有720个政府部门拥有www服务器面向社会提供服务，2000年实现80％的政府部门上网看来不会有什么问题。然而，网络的泡沫在1999年也吹遍全球，在网络概念股受到普遍追捧的同时，一个难解的困惑也日益萦绕在人们的心头：网络公司该如何赢利？
1999年9月1日开始，中关村三巨头：联想、方正、四通接连发生的高层人事震荡让举国上下着实捏了一把汗，沉积了10多年的产权、体制、人才机制、经营管理问题能否妥善解决，是好是坏，2000年总会有答案。
1999年，Linux系统的登陆和蓬勃发展无疑构成了中国计算机产业发展大舞台的又一大景观。政府的支持厂家的投入，媒体撩拨的赞誉，用户的认同，奏响了一曲声势浩大的LINUX进行曲，仅在信息产业部会议达成共识力推LINUX系统几天之后，长城公司和TCL相继推出了捆绑，1个月之后，中科院软件所、北大方正、Compaq三家合作宣布推出“红旗LINUX”，随后TomLinux、COSIXLinux宣布问世，使国内Linux发行版本在一年内达到5个之多。
TCL电脑的策略
市场分析
与国外PC时代行将终结不同，中国还处在准PC时代。到98年底为止，我国的PC拥有量只有1200万台，上网机器才146万台。另据调查，我国目前的电脑普及率为％，即使是城市家庭电脑普及率也只有％，而同期美国的电脑普及率达到55％，以每年增长40％计算，我国也需要9年时间才能达到美国的水平。
在步入信息时代的今天，人们运用电脑与网上冲浪的需求越来越强烈。95年CNNIC的报告显示，中国的网民数量为1万人，到1998年底，这一数据已经改写为210万，不过半年时间，以翻一番达到400万，预计在2000年将突破1000万。
从92年到97年，中国PC市场年均增长率高达％，家用电脑的年均增长率则高达100％，而1998年由于商用市场相对饱和，PC市场增长率骤降至％，IT企业纷纷寻找出路，力求突破瓶颈，极其巨大的中国PC市场等待合适的产品。
TCL电脑的定位
TCL电脑公司认为当前我国人民对信息产品的需求正处于高速增长期，然而由于PC价格相对于普通城镇居民的收入水平偏高，国民普遍的受教育程度不足，以及PC产品的专用性和使用复杂性等问题大大限制了电脑产品快速在家庭中大量普及。调查发现，国内的电脑应用水平还很低，许多用户连如何开机、关机、打字都不会，已经购买PC的用户中有许多也只限于文字处理、上网、游戏等一些基础功能，电脑的利用率不足10％。TCL电脑公司总经理杨伟强把这两点归结为电脑普及的两个门槛：价格门槛和应用门槛。杨伟强有预感，中国的PC普及已经进入一个临界状态，市场一旦突破，PC用户数量将呈几何级数增长，只要能跨跃价格和应用这两个门槛，PC完全有可能像电视一样普及。
国外的一份报告更加强了他的信心：在美国加州举行的Intel开发商论坛上，业界分析家预测，在低价PC和Internet的日益普及推动下，2000年全球PC的销量将可望超过电视机的销量。美国加州市场调查公司Computer Intelligencer 调查发现，目前低于1000美元的PC市场占有率已从去年的％增长到40％，而98年澳大利亚、加拿大、丹麦和韩国的PC销量已经超过了电视，这种趋势无疑会扩展到全球其它地区。
杨伟强决定利用TCL电脑强大的国际资源整合能力，大规模生产的成本优势和遍布全国各地的服务网络帮助中国老百姓跨跃价格和应用的双重门槛。
1999年6月25日，在北京新世纪饭店，TCL电脑推出了售价仅为4888元的“非常电脑”第一款机型“精彩600”，同时亮相的还有总经理杨伟强的“非常新主张”和“门槛理论”。
“非常新主张”的核心理念可以用一句话概括：“削除门槛，做中国老百姓买得起，用得好的电脑”，用杨伟强的话说：“非常电脑就是要承担让每一个中国人不再在电脑的各种门槛外徘徊的社会责任，从价格以及应用和保障上解决消费者接触电脑的门槛，因为在中国信息化的首要任务还是普及只胡电脑普及达到一定程度，才有应用和信息化可言。”
“精彩600”的售价仅为4888元，打破了5000元以下没有高档电脑的传统概念，成为采用Intel赛扬处理器的最低价多媒体电脑。同时TCL电脑以非常服务应对电脑的应用门槛，在保持了“星光使者”365宣言的常规服务内容（保修期三年，第一年免费，第二、三年仅收服务成本费；全国联保，并在中心城市进行免费8小时初级电脑培训；24小时热线电话）之外，针对“精彩600”还提出了“百日包换”的服务承诺，做到品质上保证信誉。同时推出“自由选择，无忧软件”策略联盟，为用户提供包括演示、调换、送货上门技术支持等在内的多种服务，任何用户凭“星光使者”服务卡都可以在连邦、翰林汇、金洪恩、实达铭泰、豪杰、金山、瑞星、中自汉王等多家软件公司享受上万种软件5－8折优惠。
不久TCL电脑又与东方网景合作，推出三种免费赠机上网方案，降低消费者的上网门槛。1个月之后，TCL电脑科技有限公司又宣布与深圳润讯通讯发展公司合作，在其新推出的“精彩618”和“精彩718”电脑中预装润讯“百特快车”上网卡，无须注册、无须申请上网帐号、无须设置拨号网络，用户买到电脑后只需插上电话线，便可以立即上网，并免费享受25小时到50小时的上网时间。同时，每一个用户还能够拥有全国最大（当时）的免费21兆E-MAIL邮箱，享受电子邮件寻呼功能。
TCL电脑的渠道建设
TCL集团最强劲的优势之一就是遍布全国各地的销售网络。按照大区－分公司－经营部－分销点的组织结构，TCL把营销网络一直延伸到县市一级，并仍在向各乡镇延伸，目前，TCL集团已有近300家公司和经营部以及6000多人的营销队伍。TCL电脑公司成立之后，总经理杨伟强认为，虽然家电与PC面对的都是家庭用户，两者存在许多相同之处，但是由于产业发展状况以及服务内容、服务方式和服务节奏等诸多方面的差异，家电行业营销与IT行业营销不尽相同，家电网络对TCL电脑的支持作用有限，因此TCL电脑必须重新构建PC的销售渠道，但TCL电脑的网络建设仍可借鉴家电营销网络建设的成功经验，按照相同的组织结构构建。
TCL电脑在渠道建设之初就以“高效、扁平”作为渠道建设的主导思想。其中高效是指在最短的时间内、最大程度地占有市场份额；扁平指厂家与终端用户的购买和服务距离尽可能短。对渠道的存在形态，倡导“合理”的渠道管理模式，由各地代表处根据区域市场的特点和经销商的实际情况，制定不同的渠道流通组合。现阶段的渠道现状是代表处对区域分销商、对区域经销商、对行业代理商等多种销售方式并存。自1998年6月开始渠道建设以来，一年半间已建成七个大区营销服务中心、共26个省级代表处，其下渠道商家千余家，分布在30省市的２００多个地市。
准确的产品定位和一系列活动使TCL电脑在消费者心中树立了良好的品牌形象，1999年PC销售总量15万台，显示器销售总量23万台，99年末，国内权威调研机构CCID-MIC“家用电脑消费者购买因素调查”结果显示，名列消费者心目中第一大PC品牌前五名的厂家依次是联想、IBM、长城、实达、TCL和方正，其中实达以%的微弱优势居第四位，TCL和方正则并列第五名。据最新的统计结果：TCL品牌价值已经超过75亿元人民币，按销售额排名继去年进入中国电子五强之后，99年更上一层楼进入中国电子三强。尽管取得了不错的业绩，但杨伟强也日益明白肩头责任的重大：集团“3553计划”，即三年（到2001年）信息产品占有率进入中国IT五强，五年（到2003年进入三强），如何才能更好地实现？家电、通讯与电脑的产品和渠道该如何整合才能发挥整体优势？集团提出的家电化营销策略该如何实行？在当前低价电脑已被众多厂家跟进的情况下，该如何寻找新的市场热点呢？
[教学用途] 本案例主要用于分析市场营销战略中企业发展战略和竞争战略，也可用于目标市场战略中市场定位的分析和营销组合各策略的分析。
[案例分析]
1、对TCL进军IT行业你有什么看法？（要点：方向，时机，形式，跨度，切入点，环境，优势劣势，战略转折点）。
2．IT行业与家电行业在营销方面有哪些差别？TCL在这方面的经验和不足之处是什么?
3．TCL电脑的定位有什么特点，如果你是TCL电脑的总经理，你会怎么为TCL电脑进行定位？
【简要评析】市场营销战略。营销机会分析,企业发展战略。竞争战略。市场定位的概念和战略.IT产品的特点,高技术产品营销的策略.价格竞争手段。营销组合策略的运用.
第四章
[案例1] 怎样寻找市场机会
××家用化工厂以生产化妆品为主业，在买方市场形成、厂商都喊“生意难做”时，该厂对国内市场作了冷静的分析。经过调查，他们认为我国市场供求形势虽已发生了很大的变化，商品较“短缺经济”时代大大地丰富了，但就经营品种而言，一家大型百货商店，商品也不过三五万种，同发达国家消费品达20万种相比，存在明显的差距，消费者还有很多未满足的需求。何况在改革开放近20年后，人民收入大幅度增加，仅居民储蓄存款就达5万多亿元，潜在的购买力相当大。这家家化厂学习了同行业上海家用化学品厂成功的经验。上海家化厂在20世纪80年代曾根据消费者对化妆品需求多样化、高档化的趋势，不断缩短产品更新周期，每年平均产品更新率达到25％，不断推出新产品，抢先占领市场，“尾随”者难以与之竞争。以国内首创“美加净摩丝”为例，推向市场即引起轰动。尽管有数十家企业起而仿效，形成全国性的“摩丝大战”，而上海家化厂已形成规模经济优势，销售经久不衰，1990年销售1 000万管以上，产值超过5 000万元。××家化厂在技术装备、资金和管理方面，具备与上海家化厂相当的实力，因而力图借鉴上海家化厂的经验，在市场饱和、竞争激烈的条件下，寻找有利的市场机会。
[教学用途] 本案例用于PEST分析、SWOT分析、市场调查、市场预测等方面。
[案例分析]
1、总体市场结构的类型？
2、企业微观环境的内容和分析方法？
3、市场机会的类型和评价方法？
【简要评析】
1．上海家化厂成功的经验最可贵之处在于：随着我国消费者收入水平的提高，对化妆品的需求也呈现出多样化及高档化的特征，他们能及时地认识到化妆品消费需求的这一变化，并不失时机地逐年推出新产品，因而使得他们的营销活动适应了化妆品市场消费结构的变化，实现了与环境变化的紧密结合。
2．要是我是这家家化厂的营销人员，应在市场调研的基础上，开发出真正符合消费者需求的化妆品，以女性市场为主，渗透到男性化妆品市场。尽管化妆品市场饱和、市场竞争激烈，但大多数厂家所生产的化妆品都雷同，缺乏特色和真正具有护肤美容的功效，而且大都瞄向女性市场，但殊不知消费世界中还有一半是男性，他们同样存在对护肤美容的需求，我们没有理由“厚此薄彼”。
[案例2] 异国女性五彩斑斓
芬兰女人：温柔地执掌权力
芬兰女人的最大特点是她们从不信女子弱于男，所以她们热衷参政。在芬兰上届议会200位议员中，妇女占77位。在内阁中，有5位女部长，并且有世界上惟一的女国防部长埃?雷恩。女兵占军人总数的20％。但是，芬兰的女性却不失温柔。她们的温柔，并不体现在说话的细声细语，或是做事的小心翼翼。从整体的架构上而言，芬兰的“女性温柔”，是通过掌控着超过一半的权力宣扬的和平与美好。
据说芬兰是欧洲最早一个妇女享有选举权的国家，女权主义源远流长，女人比男人有更多蒸蒸日上的机会。芬兰总统是女性，芬兰内阁中，超过一半是女性。在芬兰办事，有时需要一级一级找上去，往往先是身高马大、光头长须的小伙子招呼你，然后款款走出一名身着职业套装的女子，小声地吩咐什么，边上的“办事员”忙不迭地点头。
从官方资料来看，在芬兰的大学里，女性教授、讲师占到63％；芬兰的硕士、博士，有近70％都是女性。偶尔路过一家眼镜店，看到其橱窗里展示的高度近视眼镜，几乎全部是女性式样的。不过，这里并不是中国人所说的阴盛阳衰，在芬兰的赫尔辛基市中心，几乎所有的雕塑，都是呈现阳刚之美的。这似乎在另一方面，体现着这座城市对异性的微妙追求。
德国女人：钱袋经常亮红灯
德国有一首非常著名的歌曲叫作《男人之心》，其中有一句歌词是：“男人微笑是为了让所爱的女人开心；男人赚更多的钱，让所爱的女人享用。”这首歌出现于20世纪70年代，不过，现代的德国女人依然挣钱比男人少，消费却高于男人。
在德国，男人的收入大大高于女人，但是女人的支出却远远胜于男人，这是德国统计机构的一项最新调查结果。当今，尽管女人像男人一样在职场上拼杀，成为优秀企业的主宰者；尽管女人登上了拳击运动的赛场；尽管女人在汽车维修行业与男人并驾齐驱，但是女人的收入还是比男人少!在前西德地区，经比较，在未扣除税额即毛收入的情况下，女人的月收入约为2789欧元，而男人则约为3946欧元。非常不公平的是，女人所必须的生活支出却要比男人昂贵!让我们看看下面的分类结果吧：
美发：对于女士，50欧元像一缕青烟，转眼即逝；对于男士，干剪只需约20欧元，相比之下，便宜得很。
化妆品：女士必备的洁面乳、护肤乳等每月消费50欧元是在所难免的了；男士所需的香皂、牙膏和须后水，每月只需区区的10欧元即可。
私人保险：以30年的健康保险为例，女人月支出210欧元，而男人每月只需130欧元。
电话费：对女人来讲，和亲密的女伴“煲”上几小时的“电话粥”也不为过；男人长话短说的风格，使得电话费保持在较低的水平。
夜间归宿的交通费：女人将15欧元的车费放进了出租司机的口袋里；男人在晚间回家，要么“坐11路”(双腿走路回家)，要么花3欧元坐公共汽车。
汽车：由于缺乏维修经验，女人经常会把车的毛病小题大作，而匆忙送进修理厂，一次又一次地被汽修厂榨取本可以节省下来的血汗钱；男人会先自己动手检修汽车，实在搞不定，就找个高手帮忙也好。
家庭内的维修：女人会在雇了修理工之后，惊讶地发现，工人的维修费用高得吓人；男人在自己动手修理不成后，才会明智地雇一位“明码标价”的修理工。
购买家具：女人的方式是家具送货上门，支付小费；男人通常的方式是请个身强力壮的好友喝上两盅，然后，两人一起将家具扛回家!
英国女人：女富豪超过男性
英国权威“数据监视”研究公司最近发表的一份调查报告称，如今在英国的百万富豪人数中，女性已经超过了男性。英国女性百万富翁人数增加的原因，除了女性的创业、女艺人高收入，还有离婚率增加、遗产继承公平以及学校性别平等的趋势。这些富有女人中有许多是城市中的工作者，在投资方面她们比男性更加理性和谨慎。
说来你也许不能接受，有贵族气的英国女人喜欢抽烟，尤其是稍微年轻点的女孩子，走在大街上几乎到处可见她们手指夹着一支烟。看起来抽烟的女人让人不习惯，似乎不容易接近，但其实英国女人的性格都很随和、亲切。
英国人偏爱深色调时装，尤以黑色为流行色，并经久不衰，因为她们信奉简单就是美。在伦敦，一件没有任何装饰的黑色棉布无袖直筒裙，很有可能是出自设计大师的手笔。时常有英国人评论华人时装太花哨，透着股风尘味道。英国铁娘子撒切尔夫人穿衣的名言是：凡遇有棘手难题心情紧张时，绝不穿从未穿过的新衣服，肯定要选一套自己熟悉舒适的旧套装，用以减少压力增强信心。
美国女人：爱工作胜过爱孩子
中国人说：“女人像水。”美国的女人总体上比柔弱的水显得刚健!她们又比稳固的山显得灵活，更富于情感的纹理，性格更多彩和翩翩多姿。美国女人是开朗的，她们总是笑容满面，真诚而爽朗。
美国女人富有野心，她们要与老板一起过高质量的生活。在美国妇女中流传着许多“至理名言”，比如：“与老板和同事一起过高质量的生活而不是与孩子”；“上班工作比在家带孩子更容易”；“在家只有压力，办公室才有和平”等，仿佛一夜之间，美国妇女“觉醒”了，她们越来越不愿待在家里做家务带孩子，而是更愿意做全职工作。
女律师芭芭拉就是这样一个典型。她一回到家就头痛，而且胃也不舒服，但一到办公室这些症状就消失了。那些外人看来乏味的法律程序她倒觉得挺有趣，每天早上醒来她都有一种迫不及待地想上班的冲动。许多做妈妈的都觉得，花那么长时间在办公室里对孩子有一种犯罪感，但又不得不承认在那里会比在家里觉得幸福。那里大家彼此尊重，这在家里很难找得到，而且可以与不同的成人交谈，而不像在家要使自己迁就于孩子的语言和心理。
委内瑞拉女人：再穷不能穷脸蛋
众所周知，委内瑞拉的女人以美为职业，很多世界小姐都来自这里。委内瑞拉人十分注重外表，一项针对30多个国家的调查表明，委内瑞拉不管男人还是女人都是世界上最爱美的人，他们用在脸上的化妆品所花的钱是别的国家的人所无法比拟的。
美容师卡布雷拉曾经这样说过：即使这里有的人很穷，但是你要上一辆公共汽车的话，里面肯定充满了名贵香水的味儿，委内瑞拉人再穷，也不能不精心地打扮自己。因而再穷也不能穷脸蛋的说法在这里十分流行。正因为委内瑞拉人爱美，委内瑞拉已成为一个美女辈出的国度，当然女人热衷选美也就顺理成章了。参加选美历来成为女性最大的梦想。训练优雅的仪态，塑造完美的形体，学习日常的梳妆打扮成为美女候选人每天必做的功课。一旦成为某个选美大赛的得奖主，命运之神也就从天降临，从此使她一生的命运改变。
[教学用途]本案例用于社会环境分析、目标市场、消费者行为等方面。
[案例分析]
1、营销环境的内容和分析方法？
2、各国女性消费的不同特点与企业的营销对策？
第五章
[案例1] 杭州“狗不理”包子店为何无人理?
杭州“狗不理”包子店是天津狗不理集团在杭州开设的分店，地处商业黄金地段。正宗的狗不理以其鲜明的特色（薄皮、水馅、滋味鲜美、咬一口汁水横流）而享誉神州。但正当杭州南方大酒店创下日销包子万余只的纪录时，杭州的“狗不理”包子店却将楼下三分之一的营业面积租让给服装企业，依然“门前冷落车马稀”。
当“狗不理”一再强调其鲜明的产品特色时，却忽视了消费者是否接受这一“特色”。那么受挫于杭州也是势在必然了。
首先，“狗不理”，包子馅比较油腻，不合喜爱清淡食物的杭州市民的口味。
其次，“狗不理”包子不符合杭州人的生活习惯。杭州市民将包子作为便捷快餐对待，往往边走边吃。而“狗不理”包子由于薄皮、水馅、容易流汁，不能拿在手里吃，只有坐下用筷子慢慢享用。
再次，“狗不理”包子馅多半是蒜一类的辛辣刺激物，这与杭州这个南方城市的传统口味也相悖。
[教学用途] 用于消费者行为、产品开发、市场细分、文化环境的分析。
[案例分析]
1、消费者行为的影响因素？
2、产品设计如何适应和改变不同的消费环境？
【简要评析】
在天津和其他北方城市受顾客欢迎的“狗不理”包子为什么在杭州城受到冷落，这个问题值得深思。“狗不理”包子在杭州“失宠”，并非因其自身品质不优、品牌不名，而是从整个营销过程开始就没有注意到杭州消费者的生活方式和颇具个性化的“口味”。
一个产品价值的高低、能否畅销最终是由顾客决定的。“狗不理”包子馅较油腻、不合杭州市民的口味，又不符合杭州市民把包子作为快餐、边走边吃的生活方式，在杭州失宠就在所难免了。
由于消费者市场具有地区性、复杂性、易变性、替代性和发展性等特点，天津“狗不理”包子在进入杭州市场前，先需进行市场调研，了解“谁买?为什么买?在何处买?如何买?何时买?买多少?买什么品牌”等问题，了解竞争对手的状况，企业自身的优缺点，外部的威胁和机会等问题。只有这样，才能“有的放矢”，采取相应的营销战略和策略。
尤为重要的是，产品要有市场，主要还不是看产品是否有特色，消费者不接受，再有特色也枉然，消费者接受才有市场，才是真正的“特色”。
总之，天津“狗不理”包子集团只有深刻认识到消费者市场的特点，准确地把握消费者行为，才能找准目标市场，针对性地实施市场营销战略和策略，使“狗不理”包子不但能打入杭州市场，而且能打人其他地区或城市的市场。
[案例2] 关于宠物的消费者习惯及态度研究
服务/产品种类：娱乐休闲
调查地点：北京、上海、广州、武汉、成都、沈阳、郑州、西安
调查方法：入户调查
调查时间：2000年
样本量：4509
被访者：普通市民
调查机构：零点公司
报告来源：零点公司
报告内容：
人们的生活紧张，人们之间的关系益发淡漠，情感的栖息点逐渐转移到宠物身上，与宠物为友，可以使人感受简单，使人的心情放松。零点公司2000年对北京、上海、广州、武汉、成都、沈阳、郑州、西安八市4509位普通市民的入户调查表明，有上述看法的人不到一半。实际上有略超过一半的人对养宠物这一行为表示反感。
三成多受访市民曾经养过或打算养宠物。在提到的宠物中，第一层级的是狗（%）和猫（%）；鱼（%）和鸟（%）处于第二层级；第三层级是乌龟（%）和兔子（%）；第四层级是鸡（%）、小猪（%）、蛇（%）、松鼠（%）、鸭（%）、鹦鹉（%）、鸽子（%）、老鼠（%）、蟋蟀（%）和猴子（%）。
谈及养宠物的原因，有超过一半的人养宠物或打算养宠物是出于好奇心，认为动物通人性、可爱、活泼、忠实；近两成的人认为养宠物可以做伴，和人是朋友，家人会比较喜欢；也有人认为养宠物可以陶冶情操，美化环境，可以作为情感寄托，给人欢乐；可以调节生活，娱乐，换个心情；可以解除工作疲劳，增进家庭成员的融洽感。对于养的最多的宠物猫和狗，有些人分别是因为猫可防地震、捉老鼠，狗可以看家、防小偷，吃剩食品。
调查显示，对养宠物的态度与自身是否养过宠物有显著关系。养过或打算养宠物的人中仅有二成反感，未养过也没有此打算养宠物的人中有近七成的人表示反感。
不同年龄的群体对养宠物态度有显著差异。年轻人喜欢养宠物。随年龄段增长，反感比例上升。18－25岁中%的人反感养宠物；26－55岁中反感者比例为%，56－70岁群体中为%。
从事不同职业的群体对养宠物的态度也有很大差异。农、林、矿从业人员（%），在校大（%）、中学生（%），媒体工作者（%）、民营及私营企业中层以上管理人员及个体业主（%）对宠物反感比例较低。大学教师（%）、离退休人员（%）、党政机关社会团体中公务员以外的干部（%）最为反感；在国有企业、集体企业就职的人员中有一半以上的人对养宠物表示反感；而三资企业、国内私营企业职员中这一比例相对较低。
反对养宠物原因各异，但本身对养宠物没有兴趣的人不到一成，他们提到的主要反对理由包括：“养宠物与自己的年龄不符”、“动物应回归自然，人和动物的生活不协调”、“养宠物，不如献爱心”、“养宠物是追求时尚，崇洋媚外的表现”、“养宠物是有钱人空虚、消磨意志的表现”等。更多的反对理由集中在养宠物对家庭及公共卫生环境的破坏方面：有将近七成的人表示“养宠物太脏”；有近两成的人认为“养宠物会带菌，传染疾病，不利于人的身心健康”；有人认为“宠物妨碍交通、影响公共秩序和城市环境、增加社会负担”；还有人觉得“养宠物太吵闹，影响睡眠”；有14%的人是认为“养宠物是浪费时间、太麻烦”。
有人对养宠物本身不反感但拒绝养宠物，调查结果显示其中的主要原因集中在对养宠物的一些担心和“恐惧”上：“害怕宠物会咬人、害怕狂犬病”、“宠物死了会过于伤心”、“害怕宠物丢失”；也有人表示是因为经济原因，养不起宠物或没有养宠物的空间。
看来并没有多少人讨厌猫狗等小动物本身，猫狗的可爱也让不少人平添几分乐趣。不少人反对养宠物或是出于对养宠物者的否定或出于养宠物对自己所处的生活环境带来的负面影响，正所谓“猫狗可爱，关乎其人”。
[教学用途] 用于消费者行为、产品开发、市场细分、文化环境的分析。
[案例分析]
1、消费者行为研究的两个视角是什么？
2、不同群体的宠物消费有何心理特点？
【简要评析】
第六章
[案例1] 政府采购方式变革为企业带来什么?
据有关资料测算：全国事业单位一年的采购金额约为7 000亿元，政府实际上成为国内最大的单一消费者。为适应市场经济体制的新形势，政府采购方式将发生变革。
以前，北京市海淀区下属各单位要购买设备，首先向财政局报预算，经财政局行财科按市场价格核定后给予拨款，再由各使用单位自行购买。但是行财科的职员们时常心里打鼓：商品价格究竟是多少，我们没底，采购环节的伸缩性实在太大了。今年5月，北京市海淀区出台了《海淀区采购试行办法》，规定区属各行政事业单位由区财政安排专项经费，购置设备单项价值在10万元以上，或全区范围内一次集中配置的批量采购总价值在29万元以上，均需采取公开的竞争性招标、投标采购。海淀区专门成立了政府采购领导小组，区属两家机关购买133台空调的工作成为区政府采购方式改革的第一个试点。5月26日召开招投标大会，有6家公司投标。开标后，投标商单独介绍了产品技术、质量、价格等内容，并接受由空调专家、高级会计师和使用单位人员组成的评审委员会的质询。经专家们反复比较论证，科龙空调以较好的性能价格比中标。此次购买的预算资金177万元，实际支出108万元，节约69万元，近l／3．采购部门负责人说：“想都没想到，效果好得出奇。”
海淀采购办公室正着手进行其他项目的政府采购工作。购买7辆公务车，预算金额208万元。由于车型不一，不成规模，将采用“询价”的方式，也就是货比三家的方式购买。广播局购买两台专用设备则采取广播局主办，采购办参与的招标方式。还将进行教学用具、医疗设备、基本建设非标准设备的采购工作，争取今年的政府采购总额达到1 000万元。从长远而言，将采购办从财政局分离出去，使批钱的和买东西的是两部分，更便于监督和制约。
据悉，国家财政部的有关专家正在积极制定我国统一、规范的政府采购制度。他们认为，政府采购是加强采购支出管理的必由之路，但一定要做到规范、统一，使制度在各地不走样。要建立采购主管机构，明确采购模式，设立仲裁机构。财政部门不直接主管采购，防止由分散采购改为集中采购后出现新的“集中腐败”。
[教学用途] 用于组织市场分析和组织购买行为。
[案例分析]
1、组织市场的特点？
2、组织采购的特点、类型、问题与解决措施？
【简要评析】
政府是商品和劳务的主要购买者。为适应社会主义市场经济体制的新形势，我国政府采购方式改革已势在必行。
从北京海淀区政府采购方式改革的试点情况看，改革是成功的。他们对购置设备价值超过一定金额的项目，采取了公开的竞争性招标、投标采购，专门设立了政府采购领导小组，使该领导小组从财政部门分离出去，使批钱的和采购的分为两部分，便于监督和制约。由政府采购机构招开投标大会，各供应商投标，开标后，投标商单独介绍产品技术、质量、性能和价格等内容并接受技术专家、高级会计师和使用单位人员组成的评审委员会的质询。经专家反复论证，合同将给性能价格比最高的供应商。这样既节约了经费，保证供应品质量，交货准时，又杜绝了腐败。
我国企业面对政府采购方式的这一变革，一方面要适应招标活动的手续和程序；另一方面，有条件的企业可成立单独针对政府市场的营销部门，主动寻找政府市场和机会，了解政府的需要和项目，获取信息情报，仔细拟定投标方案，显示和提高企业声誉，力争赢得政府市场的采购合同。
[案例2] 奇瑞与捷顺的“中国式离婚”
2005年5月12日，对于奇瑞与捷顺来说，都是一个痛心而又无奈的日子。当天在没有任何征兆的情况下，芜湖市中级人民法院查封了四川捷顺公司的400多辆库存车，随同行动的还有奇瑞公司的员工。讽刺的是，事发之时捷顺公司总经理叶红还正在芜湖与奇瑞商谈进一步合作计划。对于这一次的查封行动显然完全出乎捷顺公司董事长彭和的意料，他连连表示“太突然了，太突然了”。
曾经是“模范夫妻”
四川捷顺成立于1999年，是奇瑞在全国的第一家经销商。有人说，捷顺其实就是为奇瑞而生的，理由有二，一是捷顺成立与奇瑞轿车下线的时间几乎重叠，二是捷顺董事长彭和与奇瑞董事长尹同耀曾经是一汽的同事。这种说法的真实性现在已经无从考证，不过四川捷顺和奇瑞的亲密关系，却是众所皆知的。捷顺有着超越奇瑞经销商的角色，它一直都是直接或间接地参与到奇瑞的品牌建设和开拓中去，从而成为奇瑞市场开拓的左膀右臂。业界戏称，捷顺与奇瑞就如一对恩爱的“夫妻”，他们共同的努力造就了一个弱势汽车品牌和一个同样处于弱势的经销商的崛起。
然而在最初的一段时间，奇瑞与捷顺的“婚姻”却是饱经患难。2000年，捷顺卖出了全国市场上第一辆奇瑞车。然而在当时，奇瑞轿车尚未进入国家汽车产品销售目录，捷顺因此也就被指责是在销售”黑车”，这种情况下，捷顺所承担的风险就可想而知了。这也是奇瑞产品上市后所面临的第一次重大危机，在双方的努力下，这一关竟然奇迹般地给挺过去了。
尽管发展的道路仍然充满荆棘，但在随后的岁月里，奇瑞与捷顺的婚姻却真正进入了“蜜月期”。奇瑞一直赋予捷顺在四川的独家经销权，并大力提供相应的营销支持。作为回报，捷顺当然也是下苦功夫经营奇瑞轿车的品牌。捷顺不但专营奇瑞轿车，还策划了“零利息按揭购奇瑞”、”零花钱养奇瑞”、“旗云成都车王争霸赛”以及在奇瑞支持下推出“无理由退车”等一系列活动。更有甚者，为了共同面对市场的价格战，2004年9月捷顺和另一家经销商发表《联合声明》，宣布将奇瑞QQO．8系列的销售利润全部让给消费者，以出厂价直销，从而用实际行动来证明对奇瑞汽车品牌的支持。这让奇瑞人非常感动，认为捷顺与厂家培育了共同的品牌价值观。
双方的共同努力结出了丰硕的果子。2004年，奇瑞在全国汽车制造商的座次上升到了第6位，市场份额由2003年年底的4．6％升至5．28％，从一个名不见经传的汽车品牌，在短短数年间成长为国产车系中一股不可忽视的力量。而四川捷顺，则通过独家代理奇瑞汽车，也从一个仅有5万元起家的车商，一跃成为车界的一方豪杰。2001—2003年，捷顺连续3年是奇瑞的全国销量冠军，并毫无争议地成为奇瑞在四川地区、甚至是全国市场的功臣。
“中国式离婚”
“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。”正如中国先哲老子所预言，这一对“模范夫妻”珠联璧合的合作，在2003年其实就已经发生了微妙的变化。据捷顺方面表示，在2003年春，奇瑞为了鼓励捷顺按更高的标准扩张销售网点，承诺两年内不在四川地区发展其他经销商。然而在2004年，当捷顺完成了网点的扩张、大部分流动资金转成了固定资产之后，奇瑞却在四川新增2家4S店。捷顺认为，这种做法显然违背了奇瑞当时对于捷顺的承诺，两者亲密的关系出现了裂缝，从而为日后关系的破裂埋下伏笔。
捷顺由于战线拉得太长而导致流动资金的紧张，这就如一颗定时炸弹，随时都有爆炸的可能。终于，2004年的车市寒流点燃了捷顺的这根导火索。中国轿车业在经过了2003年之前的”井喷式”发展之后，2004开始了痛苦的调整期。受此大环境的影响，捷顺的销售量明显滑坡，销售利润也显著下降。不景气的车市使捷顺在2004年年底被拖欠的应收账款累计有2000多万元左右。最终，捷顺欠下了奇瑞大约2600万的货款。
奇瑞也意识到捷顺在经营中的困难。为了帮助捷顺渡过难关，奇瑞曾经寄希望于一个框架性协议。然而，积重难返，捷顺的问题似乎并不是一时半刻就能够解决的。在经过一段时间的努力后，奇瑞认为捷顺并没有按照双方约定积极全面地履行自己的义务以摆脱其经营困境，从而“给奇瑞带来严重经营风险”，为了保护自己的财产安全，奇瑞不得不通过司法途径，以求财产保全。因此，就有本文开头的查封一幕的上演。
“查封事件”背后的恩恩怨怨，我们作为局外者很难去详细探究。然而有一点是很明确的：经过数年的恩爱后，奇瑞和捷顺这一对曾经患难与共的“模范夫妻”终于闹“离婚”了。
为何反戈相剪
在当今“渠道为王”的时代里，无论哪个轿车厂家心里都很清楚，经销商的作用都是举足轻重的。奇瑞销售副总秦力将经销商形象地比作是奇瑞这个身体中的“动脉”——动脉对于一个人身体的重要性是可想而知的。然而，为什么奇瑞还会毅然决然地对它的金牌经销商反戈相向呢？表面上分析，奇瑞”挥泪斩马谡”的直接导火线是捷顺与奇瑞之间”理不清，剪还乱”的欠款，。然而，这仅仅是一个表象，其中隐藏着更为复杂的主观和客观因素，才真正导致了双方合作关系的破裂。
1．产业环境——黑色的2004年
首先我们要思考这样的一个问题：此次查封事件为什么不是在2003年或以前，而恰恰是在2004年车市遭遇寒流之后发生的？宏观的产业环境是否为此次双方冲突的罪魁祸首之一？答案是异常肯定的。
回顾一下经典的渠道管理理论，我们不难发现，产业环境对渠道成员关系的影响是巨大的。这是因为渠道成员并不是在封闭的环境中“闭门造车”，而是时时刻刻受到环境的影口向。当经营环境处于繁荣时期，渠道成员一般都能分享其中的好处，因此趋向于合作，；中突的可能性与；中突的水平也就比较低。一旦产业进入衰退期或调整期，由于销售额与营业利润的下降，大多数渠道成员都会面临或多或少的财务问题。此时厂商双方都希望减少库存，降低成本，从而导致了双方的目标与行动在一定程度上都将是背道而驰的，矛盾与冲突势必随之而产生。
让我们来看看奇瑞与捷顺这对曾经风雨同舟的“模范夫妻”所处的产业环境。显然，2004年——对于如奇瑞和捷顺般的中国轿车厂家和经销商来说都是一个转折点。2004年以前，随着居民收入的普遍提高，越来越多的居民具备了购买轿车的能力，居民购车被认为是一种地位与荣誉的象征。同时，为了发展民族轿车产业，政府也对轿车业采取了一系列的扶持政策。统计资料显示，1993—2003年的10年间，轿车销售量的年均增长率超过25％。在这段黄金时期，奇瑞抓住机遇一跃成为国产轿车的一支中坚力量，而捷顺也通过销售奇瑞轿车完成了资本的原始积累，并且大规模地扩张其销售网络。如果车市仍然能保持繁荣，更大规模的销售网络显然能为捷顺带来更多的销售量和现金流，从而弥补其流动资金的短板。捷顺与奇瑞似乎都看到双赢的明天。
然而，天不随人愿12004年，中国车市风云突变。为抑制经济过热，国家实施了一系列宏观调控政策，对汽车金融政策调整，再加上个人汽车消费信贷全面紧缩，油价不断上涨，这些外部环境都严重遏制了轿车的需求，导致市场竞争空前加剧。一股前所未有的萧条气氛弥漫着整个轿车市场，奇瑞与捷顺显然也未能独善其身。一时之间，捷顺的销售量锐减，而应收账款却不断增加。捷顺在2004年以前所建设的大部分销售网络此时已成为捷顺沉重的负担，捷顺资金流出现严重的困难，对奇瑞的债务也在这个时候产生了。
归根到底，利益是维持厂商之间关系的最终落脚点。当债务触及并损害到利益这一根敏感的神经时，冲突就不可避免地产生了。
2．领域冲突——转型之痛
领域，也就是渠道成员的活动范围和独享的决策领域。领域冲突主要表现在目标顾客的归属差异，以及销售地理区域的划分差异等方面。直到2003年年底，捷顺一直都是奇瑞在成都地区的独家代理商。这似乎形成了一种共识：奇瑞对产品与销售提供一揽子的经销商服务支持，而捷JI顷则通过营销策划、让利于消费者等形式，直接或间接地参与到奇瑞厂家的品牌建设和开拓中去。此时奇瑞与捷顺都有比较明确的分工，即双方之间都拥有并分享各自的领域范围。因此，2004年以前，捷顺与奇瑞的关系，合作是主旋律。
然而，明晰的领域范围在2004年发生了变化。
此时的奇瑞已经由最初的单一车型发展到风云、旗云、东方之子和QQ等多个车型。要完成品牌的扩张大任，在奇瑞看来就必须依靠密集而强大的经销商网络，而非仅仅依靠捷顺。此外，密集的经销商网络也有助于奇瑞在2004年车市寒流中加强对市场的渗透。所以，奇瑞2004年在四川新发展了另外两家经销商。从奇瑞的发展角度来讲，这当然是无可厚非的。不过捷顺却认为这种做法违背了奇瑞当时对捷顺作为总经销商的承诺。因为据捷顺方面称，捷顺是根据奇瑞的指示才做出扩大经销网络的经营决策的，作为回报，奇瑞承诺两年内不会在四川发展新的经销商。但事实却并非如此！奇瑞新发展的两家经销商已经在捷顺的”虎口”中夺食，对捷顺的销售量造成了巨大的打击，从而已形成了对捷顺的现实伤害。
奇瑞为了进一步拓展市场、提高市场占有率，增强对渠道的控制能力和对市场的总体控制能力，并且由单一渠道模式转变成多渠道模式，却是无可厚非，并且是大势所趋。不过，这也必然会触及单一渠道模式下原独家代理商捷顺的领域范围与利益，因此，除非捷顺接受从独家代理商到多渠道模式下代理商之一的角色转换及地位变化，否则悲剧的发生就是迟早的事。
3．理性抉择，商家必然的牺牲
从捷顺诞生之日起，就与奇瑞保持着非常紧密的关系，或许是因为捷顺董事长彭和与奇瑞董事长尹同耀曾是一汽同事的缘故。甚至有人认为，捷顺其实就是为奇瑞而生的。捷顺并不仅仅是奇瑞经销商，它还直接或间接地参与到奇瑞厂家的品牌建设和开拓中去，成为奇瑞市场开拓的左膀右臂。
我们必须承认，在当今不成熟或向成熟市场的转变阶段的市场环境下，关系对中国的商业活动有着巨大的影响，因为中国人做生意向来比较讲究关系。一定程度上，捷顺的诞生就是一个关系的产物。
捷顺不但通过维系与奇瑞的紧密关系来获得发展的动力源（奇瑞轿车的独家代理权），而且也更多地依赖社会人际关系，通过“人脉”来营建自己的销售网络。”关系”使捷顺仅用了5年左右的时间就成长为国内轿车销售的一方霸主。
然而，所有问题并不是关系都能解决的。汽车制造业态演进到今天，已从暴利时代走向了低赢利时期，如此背景下销售链条上的利润生成机制，高值贡献环节等业态要素必然发生不可避免的变化，这种性质的变化正是造成汽车行业生态环境变化的主导力量。当汽车生态环境遭遇2004年的黑市之后，它最近的销售模式必然要发生变化，以这样的视角面对奇瑞与捷顺事件，就不会仅仅停留下”你恩与我怨”之类的层次上了。而应该能够静心审视行业生态的变化，认清由于全球市场环境、国家政策、消费需求、品牌竞争等多种力量交互作用产生的合力效应以及造成价格下降，利润下滑，营销花样百出的噱头炒作，以及随之而来的厂商利润的重新分配等因素。
奇瑞与捷顺合作的初期，由于利润的吸引，厂家与销售商形成互利关系，捷顺对于奇瑞的价值在于其终端的接触界面和消费者的资源，奇瑞对于捷顺的价值在于其提供的产品和服务具有增值的潜力。形成对价值及价值获取方式的共识后，双方怀着抢占市场扩大空间的愿望携手上路，形成双赢。
企业运作的目的是获取最大利润，当汽车市场环境发生了变化后，由于利润和市场管理体系构建与巩固等原因，在博弈中为各自利益而战的理性选择，迫使人们在竞争互动的同时，哪怕是从自利的立场出发也必须遵守市场的游戏规则，审视彼此时求同存异，这也是奇瑞为何在2004年帮助捷顺渡过难关，签订框架性协议的原因。一旦捷顺的调整没有达到奇瑞预期的目的，奇瑞此时已有足够的主动权，这些矛盾就会显得不可调和，双方制订的各种合作协议了也就超出了规则的许可，游戏规则的这条皮筋也终将断裂，合作形式崩盘，；中突爆发，自然奇瑞与捷顺的私人关系，在理性的抉择下成了商业利润的牺牲品。
前事不忘，后事之师
查封事件发生后，尽管被推到舆论风口浪尖的奇瑞、捷顺双方都对继续合作留了“口头上的余地”，然而业内人士分析，以目前的趋势，除非双方（或某一方）采取一定的妥协，否则，奇瑞、捷顺的破裂将是必然的。
尽管在此事件中，奇瑞作为厂方拥有相对的主动权，但是其中暴露出来的问题也是奇瑞不得不深刻思考的。在市场竞争白热化的今天，营销策略的创新是必要的，然而，如何保证政策的连续性与稳定性也是一大要务。如果在销售过程中采取严格的监控和管理手段的同时，又有灵活刺激经销商的手段，或许就能避免如此极端的查封事件的发生，毕竟失去了这么大的一个经销商，对奇瑞轿车的销售是一个巨大的打击。
相对而言，查封事件对捷顺的打击更大，因为捷顺一直专销奇瑞品牌，查封已经使捷顺业务全面陷入瘫痪。据捷顺网站称，由于公司业务停顿，公司甚至已经出现了难以发放工资的艰难境况。在与奇瑞的博弈过程中，捷顺显然处于比较不利的位置。毕此一役，捷顺或许能够认识到企业的实力并不仅仅是固定资产上的盲目扩张，而更重要的是提高自己的营销能力和对市场的把握能力。同时，加强企业规范管理与建立科学的决策机制，避免，情感式的拍板决策，将有助于捷顺走上健康发展的道路。
[教学用途] 本案例用于环境分析、组织行为、渠道冲突等方面。
[案例分析]
1、市场环境对企业关系的影响？
2、如何形成长期稳定的组织间合作关系？
【简要评析】
第七章
[案例1] 武汉葡萄酒市场调研报告
一.调研目的：
1、初步了解样本市场主要大型商场和超市甜型葡萄酒的市场现状，分析武汉市场甜型葡萄酒的整体情况。
2、收集样本市场主要大型商场和超市不同品牌葡萄酒的市场分布、销售价格、销售状况以及同一品牌葡萄酒的产品分类、销售价格、销售状况，并进行对比分析。寻找武汉市场最佳突破点。
3、了解样本市场消费者对葡萄酒的需求层次、品牌认知程度。
4、了解样本市场消费者的饮酒（葡萄酒）类型、习惯、场合、男女比例、年龄层次等因素，挖掘潜在市场消费者。
二.调研方法：
1、大型商场超市的走访和调研；
2、与部分商场超市促销员的个别访谈调研；
3、与部分商场超市消费者的个别访谈调研；
4、在互联网上查找资料进行补充。
三．调研概况：
2002年3月24日至2002年3月25日对样本主要大型商场和超市进行了市场走访和调研。此次调研的大型商场和超市包括：中南超市、亚贸超市、中百仓储超市（武昌珞狮路店）、徐东平价超市、麦德龙超市（徐东店）、好又多超市（民意广场）、家乐福超市（武胜路十升店）、武商千禧龙超市、武汉广 场、世贸广场、华联超市（汉阳店）等。这些商场超市为武汉市场知名度较高的商场超市，几乎垄断了武汉市场大部分百货零售和批发；另外，它们分布于武昌、汉口、汉阳，由点及面辐射整个武汉三镇因此，上述调研的样本可以比较真实地反映武汉市场葡萄酒销售现状。
本次调研普遍感受到消费者在选择甜型葡萄酒时较为看重产品品牌、葡萄酒的包装、葡萄酒的价位和葡萄酒的容量。以上四点是促成消费者购买某一品牌甜型葡萄酒产品的主要因素。而在选择档次较高的的干红时则更注重品牌，对品牌似乎已经产生一定的忠诚度。像张裕、王朝等强势品牌，无论其甜型葡萄酒还是其干红葡萄酒都在武汉市场取得了不错的销售佳绩。但是如果加上促销手段，那么情况就有一定的变化。例如威龙系列产品，历来是人们公认的低档产品制造商。但是，在武汉一些卖场，他们开展了一些买一送一的促销活动，销售量就立刻超过了几大品牌。
在武汉市场红酒主要品牌排序：张裕、长城、王朝、威龙。张裕大约占30％左右的市份额。丰收一般化。
甜型红酒的市场适应面较干红要广。消费群体要大。因为在调查的过程中，我们发现女性和一般不胜酒精的群体对甜型红酒更加青睐。而在一般的家庭消费中，为了适应全家所有人的口感，购买时选择甜型产品的可能性较干型要大。
四.调研内容：
1、主导产品品牌情况：
⑴国内品牌：
①张裕：
张裕葡萄酒在武汉大型商场超市的部分品种、容量、度数、价格详见下表：
注：1.表格阴影部分为本品牌的高档产品，其余为本品牌的中、低档产品。
2.本表格不包括张裕礼品盒产品。
3.以上产品价格以中南超市为准，其余商场超市同种类型产品价格略有差异。
从上表可以看出，张裕甜型葡萄酒在武汉市场种类很多，干型半干型、甜型品种齐全。有珍珠红葡萄酒、红宝石葡萄酒、万客乐红葡萄酒、玫瑰红白葡萄酒、味美思营养葡萄酒等。这些甜型葡萄酒容量从500毫升、750毫升到1000毫升，价格从、元到元，极大满足了消费者差异化的需求。除甜型葡萄酒之外，张裕在高档葡萄酒上也是强势出击，其解百纳高级干红、赤霞珠高级干红、金张裕高级干红和精品张裕干红深受消费者喜爱。张裕甜型葡萄酒和高档干红葡萄酒的价格最大差异为元（详见上表价格）。
张裕甜型酒系列度数多样，有4—5度、8度、12度、13度、18度等，其中主要以8度以下产品为主。而干红则统一为12度。在市场分布中，张裕高档干红分布于各个调研样品市场，而甜型酒系列则主要占据大型超市酒柜（如麦德龙、家乐福、好又多，而在武汉广场超市等小规模超市则没有张裕甜型系列。注：该超市主要零售高档次产品。）。据样本市场中的促销小姐介绍，张裕甜型葡萄酒销量较好的为天然系列、红宝石系列以及万客乐系列。而消费者介绍他们选择这些系列产品的原因是因为价格便宜、度数适中和容量较大。而且适应面广。
②长城（昌黎长城）
长城葡萄酒在武汉大型商场超市的部分品种、容量、度数、价格详见下表：
长城在武汉也有一定的口碑。但是，由于套用“长城”商标的葡萄酒繁多，使市场鱼龙浑珠，消费者不堪芸芸。如“华夏长城”、“沙城长城”、“安徽长城”等若干品牌。所以影响了其一定的销量。
③王朝
王朝葡萄酒在武汉大型商场超市的部分品种、容量、度数、价格详见下表：
在调查的十大超市中，长城、王朝在样本市场中的甜型葡萄酒品种不多。原汁白葡萄酒更少。笔者仅仅只看到长城天然白葡萄酒。这种在超市中售价为元/750毫升的甜型葡萄酒在大型超市上销售业绩相对干型产品要好。但是，据理解在酒店消费中相对干型葡萄酒要差得多。
长城、王朝高档葡萄酒则在样本市场中与张裕几乎平分秋色，成为干红、干白市场销售的主流品牌。在样本市场中，像张裕一样，它们的高档葡萄酒贯穿于所有的调研市场，在有的商场中还设有摊位专卖，并且反响都不错。总之，在样品市场中，这两大品牌主要定位于高档葡萄酒，只是兼顾甜型葡萄酒。
④威龙
威龙葡萄酒在武汉大型商场超市的部分品种、容量、度数、价格详见下表：
注：1.表格阴影部分为本品牌的高档产品，其余为本品牌的中、低档和香槟产品。
2.本表格不包括威龙礼品盒产品。
威龙在样本市场中算得上是甜型葡萄酒的一大卖家，这符合其“甜酒大王”的称号。在各大商场超市中，除中南超市、中百仓储、家乐福、麦德龙等超市出现少量高档干红外，大部分卖场是其甜型葡萄酒的天下。其冰爽葡萄酒、鲜汁葡萄酒、全汁葡萄酒、纯汁葡萄酒大面积出现在陈列卖场，迎合工薪消费，并且销路不错。而且还有款式新颖的礼品装系列。另外，在所走访的超市中，威龙是国产几大葡萄酒品牌中唯一出现香槟的（张裕除外），其小香槟、苹果香槟、大红香槟销售情况较好，成为市场亮点。
从调研市场促销小姐和顾客反映的情况来看，选择威龙甜型葡萄酒主要因素是价格优势。在品牌和价格上，威龙表现为品牌大（濮存昕出演其广告代言人）、价格低，似乎找到了比较好的契合点。另外，特色也是威龙甜型葡萄酒的一大卖点，新品纷呈，其生产的冰爽甜型酒，度数仅只有4度，500毫升售价为8元左右，深受消费者喜爱。另外，瓶签出现濮存昕的1000毫升红葡萄酒和全汁红葡萄酒也成为甜型葡萄酒的主打产品。
⑤丰收
丰收葡萄酒在武汉大型商场超市的部分品种、容量、度数、价格详见下表：
丰收葡萄酒在调研的样本市场中，只进驻家乐福、麦德龙、亚贸超市、中百仓储等市场。主要销售以干红系列为导向。其甜型葡萄酒只有纯汁红葡萄酒、北京红葡萄酒和桂花陈酒，这些甜型葡萄酒在样品市场中只在家乐福、麦德龙超市中出现，销售情况不甚理想。丰收在武汉市场上，根本不能排上前四名。据了解，其销售业绩还是2000年以后开始出现回升的。
⑥新品牌
新品牌主要是指云南红新天红和藏秘干红等近几年在广告上动作最大的品牌。其中，藏秘干红由于是青稞酿造，口味非常不符合武汉人风格，所以，回头率很低。云南红和新天红由于广告品味较高（云南红的民族风情广告、新天的仿花样年华广告）很受人们欢迎。加上其产品品种繁多，品名新颖，如云南红的“柔红”，很富于创意，受到消费者青睐。已经成为新品牌中的新宠。后劲很足。
⑦其他品牌
这几种品牌的葡萄葡萄酒在样本市场的共同特点是进驻卖场不多，像新天，在样品市场中只有麦德龙超市一家超市中有这种品牌的甜型葡萄酒销售；富瑞斯也只有家乐福一家超市中出现这种品牌。
造成甜型葡萄酒在样品市场中群雄割据，竞争激烈的原因一是干型葡萄酒市场格局还没有完全形成， 甜型产品具有一定的市场基础，而且风险较低。二是有利可图。在高档的葡萄酒市场上，以张裕、王朝、长城、威龙为首的四大国产品牌占去了大半壁江山，再加之洋品牌的渗入，一些实力弱小的葡萄酒生产企业在夹缝中不得不另找出路。于是，纷纷把生产战略调整到甜型葡萄酒生产领域。在这个领域中，由于地域的关系，使得竞争相对减弱。又由于消费面广，市场投展较容易。另外，开发甜型葡萄酒不仅可以获利，还可以对高档葡萄酒进行产品补充和市场补充，提升品牌知名度和维护品牌营销网络，可谓一举数得。
⑵国外品牌
国外品牌葡萄酒在武汉大型商场超市的部分品种、容量、度数、价格详见下表：
国外品牌的葡萄酒在样本市场中基本上都为高档葡萄酒。只有法国蓝红葡萄酒价格在20元左右。这种甜型葡萄酒满足了一部分人花很少的钱买洋酒的心愿，在市场销售中还有一席之地。从武广了解到，洋葡萄酒由于纯正的进口原装产品甚少加上消费者害怕上当受骗购买了假冒伪劣产品，所以，市场份额相对较小，大约相当于一个新品牌（如云南红）的消费量。
2.销售情况：
从样本市场上了解到：在春节期间，高档干红的销量较好，甚至出现了供不应求的现象。消费者购买干红主要认定的是品牌知名度，像张裕的赤霞珠干红、长城的三星干红、王朝的金王朝干红成为市场销售的主流。消费者购买主要是用于送礼、同朋友聚会、家人吃团圆饭。这一方面体现了档次，另一方面也体现了饮用葡萄酒的激情氛围。到了三月份，葡萄酒的销售主流则为甜型的葡萄酒。消费者购买主要是因为这些葡萄酒的价格较低、容量较多、味道较好，而且酒精度也不是很高。在样本市场中，甜型葡萄酒销量较好的为张裕天然红白葡萄酒、威龙鲜汁全汁葡萄酒、狮王小利口红葡萄酒、通化原汁葡萄酒等。这些葡萄酒的价格普遍在5元至12元左右，口味淡雅，甜度适中，能为大多数消费者接受且长期饮用。
3.消费者调研
从总体上看，约有 6成的消费者饮用葡萄酒的原因是出于“在特定场合下，调节气氛和氛围”，约有 2成的消费者出于“保健作用”而饮用葡萄酒。但是如果从年龄上的角度对消费者进行细分，则会发现饮用目的随年龄的不同有着显著的差别。分析表明，在 35岁以下的消费者中， 62％的消费者饮用葡萄酒是追求一种情调和氛围，甚至是当饮料喝，而出于保健目的饮用的人数比例并不大；这种类型的消费者倾向于饮用味道较甜的葡萄酒；随着年龄的上升，消费者出于保健目的而饮用葡萄酒的人数比例则越来越大。在 36岁到 55岁之间的人群中，追求情调和因保健目的而饮用葡萄酒的比例大致已经大体接近，分别为 ％和 ％；而在 56岁以上的人群中，出于保健目的而饮用葡萄酒的比例则超过了半数，达 ％，这种类型的消费者倾向于饮用档次较高的干红葡萄酒。而且在这个群体中，“嗜酒者”的比例也比较多，有 ％的人表示饮用葡萄酒就是因为“喜欢喝”。
调查表明，酒店是具体消费葡萄酒的重要场所。除此之外，家中也是葡萄酒的消费场所之一。
年轻人朋友聚会时在家中饮用统计显示，朋友聚会和平时在家饮用是饮用葡萄酒的主要场合。交叉分析结果表明，半数左右的年轻人主要在朋友聚会时饮用葡萄酒。随着年龄的增加，社交活动的减少，年长者在朋友聚会时饮用葡萄酒的比例逐渐降低，而在家里饮用葡萄酒的比例则呈明显上升趋势。值得注意的是，虽然半数的年轻人主要是在朋友聚会时饮用葡萄酒，但是在 18～25岁和 26～35岁年轻人中仍然有 20％～30％的消费者表示主要的饮用葡萄酒的场合是“在家里饮用”。
参考相关资料，从总体上看，消费者每月饮用葡萄酒的次数为 次。但不同类型的消费者饮用的频次存在一定差异：把葡萄酒作为保健饮品的消费者属于高频次消费者，每月消费的次数高达 次。虽然出于调节气氛和氛围饮用葡萄酒的消费者比例最高，但这部分群体并非高频次饮用群体。场所主要是酒吧、酒店、夜总会或者同学聚会地点。
从饮用场合上将消费者进行划分，可以发现，平时在家饮用群体每月饮用葡萄酒的频次最高。其次是工作应酬的消费群体，这是饮用量最大。
从饮用不同种类葡萄酒的角度对消费者进行划分，可以发现，饮用干红的消费者群体的饮用频次最高。
从饮用不同价格葡萄酒的群体来看，饮用 20元－40元左右的消费者的饮用频次最高。
交叉分析表明，在家饮用和在外饮用旗鼓相当。
总体上讲，消费者在家饮用和在外饮用葡萄酒的比例接近 1比1，但男性在外饮用的比例要高于在家饮用的比例，而女性在家饮用的比例则略高于在外饮用的比例。男性侧重于饮用干红，而女性侧重于饮用味道较为甜的葡萄酒。同时，随着消费年龄的上升，人们在家饮用的比例也呈上升趋势，尤其是 46岁以上的消费者在家饮用的比例占绝对多数。
参考相关资料，从总体上看，约有 60％的消费者每月在葡萄酒上的花费在 50元以下。每月花费在 80元以上的重度消费群体所占的比例仅 1／4略强。
随着消费者文化水平的上升，每月在葡萄酒上的花费呈上升趋势；特别是随着消费者收入水平的上升，消费者在葡萄酒上的花费的上升趋势表现得更为显著。
五.小结
通过对甜型葡萄酒的市场进行调研，得出以下结论：
1、在样本市场上，各种品牌葡萄酒竞争激烈。传统的四大国内品牌（张裕、王朝、长城、丰收）占据市场高档葡萄酒主导地位，约占53％的市场份额，其中，前三个品牌约占50％市场份额。主要集中在省会级大都市和高档消费场所。其它品牌对市场进行补充，激发市场活力。
2、武汉诺市场整体上葡萄酒消费呈现上升趋势。以1999年为例，当年的葡萄酒销量仅为5000万RMB，2001年则达到15000万RMB。增长比率为300％。
3、洋品牌的葡萄酒在武汉市场主要以高档消费为主，价格在50元至200元左右。价格在20元左右的葡萄酒只有法国红蓝葡萄酒。所以基本上定位在高档或者洋消费群体。整体上所占比例不高。但是试图尝新者不少，潜在消费群体较大，不可小视。
4、强势品牌市场细分明确，终端完善，品种、价格齐全。这在销售中占有很大的优势。在家乐福麦得龙等大型超市，促销架势使人汗颜。威龙的做法值得借鉴。武汉当地品牌劲牌公司生产的红珠葡萄酒开始为人所知。具有一定市场潜力。
5、品牌知名度成为葡萄酒高档市场消费者的首选因素，其次则是价格；味道、容量、价格、度数是消费者选择甜型葡萄酒比较注重的方面。
6、 中低档红酒市场需求很大。因为中低档消费群体所占的比例很大。加上节日假期走亲访友的需要，对货真价实的葡萄酒还是很受欢迎的。（中国营销传播网， 2002-04-18， 作者: 徐嘉锴、郭建军）
[教学用途]用于市场调查设计、调查报告写作、市场分析。
[案例分析]
1、市场调查设计的内容？
2、如何根据调查目的抽取样本和确定样本规模？
3、调查报告的基本结构？
【简要评析】
第八章
[案例1] 帕米亚无烟香烟
1998年下半年，美国RJR公司的帕米亚无烟香烟在美国亚特兰大、圣路易斯、费尼克斯等城市试销，但是销售量不理想，再购率彳艮低。
对于大多数人来说，帕米亚无烟香烟是个“新玩意儿”，它的一端有一个碳头和几个有趣的圆珠，香烟申的尼古丁来源于此，尼古丁被耐燃的铝薄纸包裹。这种烟很难点燃，一般要点三四次，原因是它不像一般香烟那样燃烧，并且不产生烟灰，吸过与没吸过在外表上无明显区别，价格比普通香烟高25％。田R公司为此烟的生产和促销投入3亿多美元，它没有采用以往“万宝路”香烟等比较成功的形象广告，而采用比较复杂的印刷广告（顾客买“帕米亚”时，会同时得到三页文字说明书），还采取了买一送二的鼓励方式。公司营销人员认为：大多数吸烟者开始会对帕米亚不适应，但随着使用频率和使厨时间的增加，最终会适应。
公司把“洁净者之烟”作为帕米亚的主题广告概念，宣传帕米亚是“一种全新的吸烟享受时代的开端”。但是，帕米亚的真正利益者非吸烟者个人，而是环境和他人。 RJR公司对帕米亚香烟目标市场的定位极其广泛，包括：（1）25岁以上，受过良好教育的文雅的吸烟者；（2）试图戒烟和寻求替代品者；（3）吸烟成瘾者；（4）生活富裕者；（5）寻求低焦油含量者；（6）老年吸烟者。
来自《华尔街日报》的一个记者在亚特兰大机场对几十名吸烟者的一项调查表明：大多数人不喜欢帕米亚香烟，包括它的味道和太多的吸烟方式的改变。有人只吸了一两口就扔掉了。但一位广告公司的总裁说：“我不喜欢帕米亚，但在家中为了摆脱太太喋喋不休的唠叨时，我会抽它。”一位长期在办公室工作的职员说：“有时我感到疲劳，但办公室不准吸烟。此时，帕米亚可以帮助我解决问题。”一位正打算登机长途旅行的人说：“一般情况下，我不会选择它。但长途旅行中为打发时间，我可能会抽帕米亚。”
最后，调查的结果是：60％以上的人不喜欢帕米亚香烟，主要是对它的味道和吸烟行为方式的改变不适应；40％的人回答说，只有在那些不允许冒烟的地方，才把帕米亚作为第二品牌。
[教学用途] 本案例用于市场调查、市场细分和市场信息传播。
[案例分析]
【简要评析】
从案例中看出，帕米亚无烟香烟是作为传统香烟的替代品上市的。该产品的特点是无烟无灰，不含有尼古丁，具有环保和避免被动吸烟危害的显著优点。但该产品却未取得试销成功。帕米亚香烟欲取得理想的营销效果，可能要从目标市场选择、营销组合诸方面寻找原因，并进行恰当的调整。
（1）作为传统香烟的替代品，RJR公司选择的目标市场似乎太宽泛了。比如，有何依据认定“吸烟成瘾者”、“生活富裕者”、“老年吸烟者”会对帕米亚有偏爱呢?也许“试图戒烟和寻求替代品者”才是对帕米亚有需求的群体。
（2）市场营销的成功，既有赖于正确选择目标市场，还有赖于恰当的营销组合。在帕米亚的营销组合中，产品和促销都存在问题。从产品来说，它虽然有显著优点但并未给吸烟者本人提供任何明显的利益，而且其味道和吸烟方式还与传统习惯相去太远。从促销来说，一份三页的说明书显得太长，而且“洁净者之烟”这一主题广告概念恐怕太缺乏个性。
（3）综合考虑香烟这类产品和吸烟者的特性，也许，RJR公司也可以先把“吸烟成瘾者”列为目标市场，把帕米亚定位于适合在不能吸传统香烟的时间和场合享用的替代品进行试销；或者，也可考虑把年轻而刚刚开始吸烟者作为目标市场，以“全新的吸烟享受”为号召，使之养成吸帕米亚的习惯。当然，相应的产品和促销改善仍然是必要的。
[案例2] 针对女性消费者的烟草营销策略
女性吸烟的心理因素形形色色，归纳起来，主要有以下三个方面：第一、寻求男女平等，争取社会地位。第二、展示个人风采，树立前卫形象。第三、缓解工作压力，释放紧张情绪。 欧美的烟草企业一直围绕这三个方面向女性消费者开展营销活动，成效卓著。
点燃“自由火炬”
二十世纪之前，欧美的妇女一般不吸烟，吸烟的女性总是与堕落、放纵、淫荡联系在一起。早在十七世纪，荷兰的画家就在他们的作品中描绘过吸烟的妓女。十九世纪的维多利亚女王时代，香烟是色情摄影作品中的常用道具。到了二十世纪初，女烟民开始增加，女性吸烟渐渐被社会认可，主要原因有这么两点：第一、卷烟制造技术的发展，使机制卷烟替代了手工卷烟，香烟变得越来越卫生、便宜、易用，对女性消费者有很强的吸引力。第二、随着一战的爆发，女权主义运动开始萌芽，妇女不再甘心做男人的附属品和家庭的牺牲品。不少妇女尝试从事一直是男人在做的工作，而且开始穿长裤、剪短发、抽香烟。
面对新兴的女性香烟市场，美国烟草公司的总裁希尔（Hill）先生激动地说：“这好比在我们自家的院子里挖到了一个金矿”。为了开采这个金矿，各大烟草公司费尽心机，开展了大量的营销活动。他们紧紧抓住妇女社会经济地位的变化趋向，极力宣扬女性吸烟不是见不得人的事，而是妇女解放的象征，他们将香烟喻为“自由火炬”，为女权主义运动推波助澜。1929年，美国烟草公司聘请几名年轻女郎在纽约街头的复活节游行队伍里公开吸“好彩”（Lucky Strike）牌香烟，以此号召妇女对抗不平等的社会地位。菲利普?莫里斯公司的“维珍妮”（Virginia Slims）牌女士香烟的宣传口号从1968年的“宝贝，你辛苦了”，到1990年代中期的“这是女人的事”，再到后来的“找到你的声音”，都巧妙地将吸烟与妇女的自由和解放联系在一起。
“自由火炬”的概念一直为烟草企业使用，特别是在那些经历巨大社会变革的国家。1975年佛朗哥独裁统治结束后的西班牙，Kim牌香烟针对女性消费者的口号是“真自我”，而West牌香烟的广告则对从事男性职业的妇女赞美有加。在“自由火炬”的指引之下，西班牙妇女的吸烟率从1978年的17%上升到1997年的27%。在东欧的前社会主义国家，烟草企业更是将香烟当成西方自由的象征向女性消费者进行传播。West牌香烟的口号是“尝试西方的滋味”。Kim牌香烟在匈牙利的传播主旨是“女士优先”。在一则广告中，West牌香烟还号召妇女捍卫她们的“吸烟权”。对自由的向往，使前东德12至25岁妇女的吸烟率从1993年的27%上升到1997年的47%。“维珍妮”牌女士香烟在日本宣扬“做回自己”，而在香港的口号是“走自己的路”。
别吃糖了，抽“好彩”吧
1920年代的美国，妇女追求短发、短裙和苗条的身材。美国烟草公司抓住这个时尚潮流，紧紧地将他们的产品与苗条身材联系在一起。他们将旗下的“好彩”牌香烟定位成可以帮助妇女减肥，并在广告中号召女士们“别吃糖了，抽‘好彩’吧！”这一招真灵，“好彩”香烟的销量在广告发布的第一年就翻了三翻。在这方面，菲莫公司做得更绝。他们将旗下的“维珍妮”牌女士香烟设计成细细的、长长的、白白的，为了是让女性消费者产生联想，希望自己的身体也能象“维珍妮”香烟一样苗条。
巡回讲座
欧美烟草企业还常常将女性吸烟定位成“时尚的”、“新潮的”、“有个性的”、“交际需要的”、“有女人味的”。为了让女性消费者能够在交际活动中自信地抽烟，菲利普?莫里斯公司甚至举办巡回讲座，专门教授妇女吸烟的指法与姿势。
准确定位
针对女性消费者，欧美烟草企业除了将传播主词放在“独立”、“时尚”、“减肥”、“成熟”之上以外，还对女性香烟市场进行细分，然后准确聚焦自己的消费群体。1990年，雷诺公司推出Dakota牌女士香烟，将其消费群体定位于18至24岁的“有男子气”的女子，这类女子没接受过大学教育，社会地位较低，爱看肥皂剧，她们大多从事体力劳动，工作压力大，吸烟率也最高。
国内的女性香烟市场
在加入WTO的今天，国内烟草行业的竞争日趋白热化。各烟草企业为抢占市场、争夺客户，在营销传播方面不惜投入巨额资金，巩固或扩大其市场份额。然而，在女性香烟市场方面的竞争，却显得相对平静。目前，由于女性吸烟率远远低于男性，国内烟草企业生产的专供女烟民消费的女士香烟品牌还很少。然而，这块“市场真空”十分有必要尽快填补，原因有三：第一、世界主要烟草生产与消费国女性吸烟率为：美国20%，法国28%，英国22%，德国15%，巴西18%，日本13%，而中国仅为%。正因为我国女性吸烟率低，因此存在较大的增长空间。第二、随着经济的不断发展，女性地位的不断提高，我国女性吸烟的人数正在不断上升。第三、竞争的日益激烈，使工作压力增大、生活节奏加快，职业女性常常选择吸烟作为缓解压力、释放紧张情绪的方式。世界卫生组织总干事格罗?布伦特兰说，欧美烟草企业正把亚洲妇女定为香烟市场的新目标。在国际烟草巨头的利爪伸向中国之前，国内烟草厂商应该行动起来，吸取欧美烟草企业的营销策略，积极开拓女性香烟市场、培育中国的女士香烟名牌。
[教学用途] 本案例用于市场细分、市场定位，也可用于市场环境分析和营销传播。
[案例分析] 1、女性吸烟的心理原因和社会原因？
2、针对吸烟女性市场，如何采取有效的营销策略？
【简要评析】
第九章
[案例1] 乐凯胶卷挑战国外品牌
20世纪80年代初，当世界上还只有美国、日本、德国3个国家能生产彩色胶卷时，乐凯公司打破了外国人“中国10年之内研制不出彩色胶卷”的断言，仅用3年时间就研制出我国第一代彩色乐凯Ⅱ型胶卷，从此开始了挑战外国品牌的艰难历程。20世纪90年代初期，乐凯彩色胶卷曾占有国内彩色胶卷1／3的市场份额。然而，自1995年下半年以来，乐凯彩色胶卷面临着前所未有的“红、黄、绿”大战（红色是中国的“乐凯”，黄色是美国的“柯达”，绿色是日本的“富士”）。由于中国市场的巨大潜力，国外大公司将发展战略的重心转向中国，投入巨资在各种媒介上掀起声势浩大的宣传攻势，大建专卖店、连锁店，以大大低于本土的零售价（柯达在美国的零售价约5美元左右）倾销给中国消费者。柯达公司计划从1997年起在5年内投入中国市场15亿美元而不图回报，据说目标是拖垮“乐凯”，并最终打败富士。此外，走私给“乐凯”造成了更严重的冲击和威胁。在激烈的竞争中，“公元”、“福达”等国产彩色胶卷相继落马，头戴王冠的“乐凯”成为民族感光工业的最后一面旗帜，但是市场份额已从占有三分天下退居第三位，保住了不到20％的市场份额。世界胶卷行业的头号霸主柯达公司乘虚而入，向乐凯公司提出控股合资，意在消灭“乐凯”这一品牌，并把乐凯变为柯达的一个加工厂，乐凯的答复是：“不!”乐凯公司表示，尽管实力悬殊，决不退出竞争。
乐凯公司挑战国外品牌的主要战略是：
1．组建企业集团。乐凯是国务院首批批准组建的57家大型企业集团之一。化工部“三巨头”——第一胶片厂（保定）、第二胶片厂（南阳）与感光技术材料开发中心（沈阳）于1992年6月正式合并，组成乐凯胶片公司。12月又与南京528厂达成协议，合资生产彩色扩印机，配套成龙，全面出击。
2．开发新产品。乐凯集团建立了一支高素质的科技队伍，科技领先，以新取胜。仅用3年时间就将彩色胶卷更新换代3次，走完了国外彩卷近50年的发展历程。连续推出多种型号的彩色胶卷和彩色相纸，技术性能可以和国外同类产品媲美，受到摄影家和消费者的喜爱。
3．低价格竞争。以廉取胜是乐凯的一张王牌，利用价格低于进口彩卷30％左右的绝对优势吸引了大量消费者。目前销售量最大的感光度为100的进口彩色胶卷在我国市场的价格之所以低于国际市场和本土价格，就是因为有“乐凯”的存在。
4．开拓新市场。目前美国人年均消费彩卷2．8个，我国不到0．05个，仅占美国人的l／56．中国彩卷市场的潜力在工薪阶层和农村，乐凯凭借低价优势向工薪阶层和农村发展，在每个县建立彩扩点，培养摄影专业户。在国际市场上，采取你打进来，我打出去的战略，将彩卷销到“柯达”和“富士”的后院，出口美国、日本和德国，又进军独联体。采取渗透、拓展、突出重点的战略，建立国外市场的区域优势。1995年，乐凯有25％的彩色胶卷和22％的相纸销往40多个国家和地区，成为世界6强之一，拿到了与国外名牌同场竞技的入场券。
5．加大宣传力度。乐凯在资金拮据的情况下增加了宣传费用，在中央电视台和有关报刊杂志大做广告，并开展摄影大赛等多种促销活动。
6．加强销售服务。乐凯在有关城市建立彩扩点，引进全新先进彩扩设备，让顾客拿到称心如意的彩照。
[教学用途]
[案例分析]
【简要评析】
在中国彩卷市场竞争中，乐凯公司挑战世界名牌，取得了良好效果。首先，组建企业集团增强了乐凯公司的竞争实力，使其有能力发起挑战；同时加强产品研发、提高产品质量，为其在竞争中赢得消费者的信任打下了最坚实的基础；然后，在此基础上，采用了如下挑战战略：正面进攻——高质量产品，低价竞销；侧翼进攻——领先开发工薪阶层和农村市场；包抄进攻——将乐凯销到“柯达”和“富士”的后院和广大的国际市场；迂回进攻——建彩扩点，培养摄影专业户，提供优质售后服务。
乐凯公司经由一系列正确的进攻战略，取得在国际和国内彩卷市场稳固的市场地位后，要取得更大的竞争胜利，一个可行的战略途径是弱化其“中国性”的产品和企业形象，塑造其“世界性”的良好产品和企业形象，坚实而大步地走向广阔的世界市场。
[案例2] 韩国现代：捷径争锋
上篇：志在必得——韩国现代的中国战略
“只有进入世界前五名，才能在未来竞争激烈的汽车市场存活下去！”郑梦九为自己的企业王国——现代起亚汽车集团树立了一个宏伟的目标；如果要量化这个指标，那就是在2010年在全球达到200亿美元的销售额。为实现这个宏伟目标，迅速增长的中国市场是不可或缺的重要组成部分：“2010年，现代集团要在中国达到100万的产销量，轿车市场占有率达到20％。”
投石问路
1990年亚运会之前，韩国车通过各种渠道进入了中国汽车市场。并不可靠的质量，缺乏零配件，没有维修服务体系，使得韩国车在中国市场口碑不好。在中国汽车市场，现代汽车采用了低成本进入策略，一方面不断出口汽车，另一方面输出车型与技术，先后与华泰汽车、江淮汽车进行试探性合作，生产华泰吉田、江淮瑞风、特拉卡等车型。
经过长期的市场积累后，韩国现代终于按捺不住吹响了冲锋的号角：中国汽车市场，我们来了！
对中国消费者的深入了解，特别是汽车消费市场中国消费者的“面子”消费，使得现代汽车在产品策略上先胜一步；而对价格策略的有效应用，以及品牌运作上精妙策略，使得现代汽车在中国市场很快成为一颗耀眼的明星。
分进合击
韩国现代按照政府要求和自身双品牌策略的模式，先后成立东风悦达起亚、北京现代两家合资公司。两家企业南北布局，分别位于汽车市场快速发展的长三角与环渤海经济带，依托上海、北京两个经济中心，成为韩国现代抢占中国汽车市场的主力军。
两个品牌各自一个合作伙伴的策略，在车型资源分配上得天独厚。南北两个大众、广州本田与东风本田、一汽丰田与广州丰田对于车型你死我活的争夺，在北京现代与东风悦达起亚之间并不存在，只需要按照品牌选车型即可。
根据全球竞争格局和中国汽车市场的发展，韩国现代如果进军世界前五，在中国市场必须达到20％以上的轿车市场占有率。即中国轿车市场如果在2010年达到500万辆以上的规模，韩国现代要拿到至少100万辆，这主要靠北京现代汽车与东风悦达起亚来共同完成。
按照计划，北京现代分解到60万辆的任务，东风悦达起亚接到了至少40万的指标。目前北京现代已经完成了30万辆的产能建设，第二个30万产能的工厂也即将开工，预计2008年竣工；而东风悦达起亚也已经达到了15万辆的年产能，30万年产能的第二工厂，也提到了议事日程上。
东风悦达起亚总经理李炯根认为，起亚并不是现代的配角，同理东风悦达起亚并不甘愿落在北京现代身后。两家合资企业互相暗中较劲，互不服气。韩国现代也乐意看到两方面集团军互相斗气攀比——如果引导得当，通过良性的内部竞争可以达到外部效益最大化，总之受益的都是韩国现代。
双手互搏
从集团的出发点来讲，两个品牌应该是在互补的，互不干扰状态下的产品交叉竞争关系。但策略看似简单，在实际操作中却并非易事；同一集团不同品牌定位相近的两个产品，想要避免市场上的内耗，是需要下大工夫解决的一个难题。
此前现代在中国的一个教训就是“远舰”的市场运作。2004年9月东风悦达起亚的中高级轿车“远舰”一露面，媒体与消费者无不拿北京现代的索纳塔进行对比；不巧的是，在“远舰”上市前一个星期，“索纳塔”整体降价10％。采用同一技术平台的产品，起亚居然比现代贵？！媒体不解，消费者困惑。远舰销售惨遭滑铁卢，上市后两个月被迫降价近4万，尽管此后继续付出诸多努力，但市场至今起色不大。
中国汽车市场的消费者的品牌概念并不很强，买车时考虑的重点，是外观、配置、性能、价格等要素，品牌因素只有在高档车中才能够更多体现。
在远舰出师不利之后，把现代与起亚这两个品牌在中国市场进行有效区分，被提到了议事日程。
包括中国在内的全球市场上，现代与起亚的品牌定位开始明晰。现代的品牌口号为“Drive your way”，其核心是“refined & confident”；起亚汽车的品牌口号为“The power to surprise”，也就是“exciting & enabling”的具体表现。简略而言，现代更加自信、时尚，而起亚更加动感、年轻。
通过不同的市场定位，现代与起亚尽量降低内耗，一致对外；但坚持适度的内部竞争也有利于整体效益最大化。2005年8月东风悦达起亚的赛拉图上市，将与北京现代伊兰特一起，掀起新一轮的兄弟赛跑。
里应外合
由于中外合资企业中外资比例不得突破50％，所以尽管品牌和车型都来自外方，但合资企业的利益着眼点和外方并非完全一致。以盈利为目的的企业更加青睐于引进市场对路的产品；而外方除了要卖好产品外，还要考虑品牌的形象及其推广，以备将来之需。能够提升品牌形象的产品不一定能带来大的销量，这往往被合资企业放弃；对于外方来讲，重点推广这种产品则有利于提升品牌形象。
现代汽车的酷派跑车、圣达菲SUV，北京现代始终没有引进——尽管这两款车在中国的知名度很高，但毕竟是小众车型，不足以支撑北京现代对销量的追求；韩国现代却从品牌角度考虑，持续不断地对上述两款车型投入广告，并支持经销商在中国销售。
在北京现代努力经营索纳塔、伊兰特两款车型，并逐步改变中国消费者对韩国车品质印象的同时，韩国现代也开始逐步塑造其科技含量高的印象。在2004年北京车展，韩国现代带来了途胜燃料电汽车HCD—8概念跑车等前端产品，意图证明自己的实力和科技水准；2005年上海车展，韩国现代重点展示了其全新的E3概念车。
5月25日，现代汽车又在中国投入了其旗舰车型——EQUUS，这是韩国现代的顶级车型。在中国的豪华车市场，现代汽车短期内仍然难以突破，用豪华车提升人们对品牌的感知度，带动低端车型的销售，是韩国现代的现实之选。在现代汽车的中国市场策略中，中国事业部与合资企业，进口车与国产车，提升品牌与扩大销量，不同方式互相配合但各有侧重，现代汽车正用组合拳实现总体价值最大化。
合纵连横
2005年4月份“现代汽车（中国）投资有限公司”正式成立，拉开了现代起亚汽车集团全面进军中国的序幕。在上海车展上，包括北京现代、东风悦达起亚、江淮汽车、华泰汽车、MOBIS公司等合资合作伙伴扎堆同一层厅，各款车型济济一堂，显示出现代汽车在中国汽车市场的不俗业绩。
此前经过多年运作，现代汽车在中国遍地开花，包括北京现代、东风悦达起亚、北京现代MOB，S、HYSC0、州SteeI等项目已经达到21个。
如何主动应对中国政府的政策及国内外经营环境的变化，有效分配中国的各种商务资源，积极开拓中国汽车市场，成为现代汽车在中国的工作重点。
未来的汽车企业竞争的重点是综合实力的比拼，体系最优化是跨国集团在中国乃至全球范围内整合各种资源的目的所在。
现代中国投资公司的成立将加强现代汽车对中国公司的统一运营并提高效率，对人事、财务、营销、法务等业务进行统一协调，从而提高综合竞争力，进一步拓展在中国的业务范围；同时，投资公司将会在中国的生产、售后服务、零配件、设施、销售、物流、金融服务、研发等方面进行综合运营。
从综合协调在华业务角度考虑，具体的业务有：检验和支援集团在华的工作计划及执行情况；以汽车生产销售为中心，促进汽车相关产业的发展及投资持股；代表现代起亚汽车集团协调中央及地方政府与集团间的项目合作；对生产、研发、品质、零配件开发等技术支援起到窗口作用；统筹集团在华的品牌形象管理及宣传；协助子公司驻华法人及办事处的工作等，建立子公司间完善的协助体系。
由于中国市场业务的突飞猛进和在美国的第一家工厂开张，韩国现代更是把2005年定为“全球经营元年”。
下篇：锐意进取——北京现代的市场策略
为了实现现代汽车在中国的战略目标，北京现代始终以提高销量为第一要务；在市场占有率和销售利润率的选择中，北京现代更倾向于前者。于是，在低价策略支撑的市场扩张中，北京现代用高性价比的产品占尽先机，迅速奠定了在中国市场的强者地位。
现代速度
在中国汽车市场，没有哪家企业能像北京现代这样发展神速：2002年年底起步，2003年就跻身轿车企业10强；2004年更进一步名列第5，2005年第一季度，居然凭借仅仅两款产品名列销量冠军。
北京现代是中国加入世界贸易组织后国家批准的第一个轿车合资企业。作为北京市振兴现代制造业的龙头项目，作为现代集团全球战略的最重要的组成部分，北京现代身上的压力可谓不轻。决策快、行动快，也是北京现代在重压之下的必然反应。在外界的质疑当中，北京现代一步一个脚印，用“现代速度”向中韩双方交上了一份满意的答卷。
总经理卢载万把北京现代的成功归功于如下四点：首先是引进全球同步技术水平的产品，保证提供给顾客最新的车型；其次是始终坚持质量第一的宗旨，确保产品品质；再次就是快速灵活决策和敏锐的市场反应；最后是完善的销售服务网络具备强大的保障能力。
和别的跨国集团不同，现代集团派往中国的工作人员绝对是企业里的精英，他们把最优秀的人才派到中国来，同时带来了最先进的产品。相同的文化背景意味着中韩双方良好的沟通，相同的思维模式决定了决策与市场反应的速度。另外，经营权的下放使得管理层能够在快速多变的中国市场游刃有余，汲取其他合资企业的经验教训也使得北京现代少走了很多弯路。
产品至上
产品始终是营销诸多环节最重要的组成要素，支撑现代集团在中国合资公司业绩的，是索纳塔、伊兰特、千里马三款车型；这三款车型也正是现代集团在全球市场的当家花旦。放眼全球市场，日韩企业的风头盖过了欧美企业，凭借的也恰恰是适销对路的产品。
中国消费者买车时所考虑的重点要素是配置全，外型好看、性价比高、质量可靠。在车型不断丰富的现在，市场处于完全竞争状态，各家汽车公司市场份额此消彼长，更加明显地反映出这种趋势。
以大众为代表的德国车和欧洲车，配置低、外型改进少、价格居高不下，市场份额急剧下滑。尽管其内在质量较高，但消费者需要的是够用的质量，过剩的质量徒增成本而已，化解不了整体的不均衡。符合中国消费者需求的日本车，成了目前市场最大的赢家。如果把夏利、奥拓等引进日本技术生产的车型算在内，2004年日系车的市场占有率达到了惊人的35．6％。进口车市场佳美、风度交相领先，国产后的雅阁、飞度、马自达销售持续火爆。
韩国车的到来加剧了市场竞争，加快了大众的衰退，也抑制了日本车的过快增长。
齐全的配置、宽大的空间，再加上比日本车更加低廉的价格，使得现代汽车在性能价格比上极具优势；讨巧的外观设计符合大多数人的审美需求，也满足了中国消费者对“面子”的考究；不断提升的质量水准，也超乎消费者对韩国车的期望。优点多，且没有明显的缺点，对品牌并不很在意且囊中羞涩的中国消费者，买辆韩国车成了现实之选。
当含蓄的日本人隐讳地与中国合作伙伴进行沟通时，直率的韩国人早就将问题挑明；当浪漫的法国人在精心安排个人休假时，敬业的韩国人正加班加点以勤补拙；当严谨的德国人正层层汇报等待批示时，高效的韩国人已经做出市场反应；当自信的美国人精心进行战略规划时，务实的韩国人正用行动和结果说明一切。
索纳塔、伊兰特始终保持同档次合资品牌轿车中配置最全、价格最低的定位；消费者对现代汽车产品适用性、质量可靠性的认可，也迅速变成用户口碑开始不断传播。北京现代能够在市场上屡创佳绩，最根本的原因就是适销对路的产品。
为了进一步赢得中国这个战略性市场，现代集团与北京现代一同加快了引入新技术和新车型的脚步，因此“全球技术同步战略”也执行得更加彻底和积极。比如索纳塔、伊兰特都是现代汽车在全球范围内最新、最有竞争力的产品。在选择SUV产品时，北京现代毅然放弃了在国内知名度颇高的圣达菲，而选择了2004年才上市的途胜，原因就在于圣达菲已经生产多年，技术含量比不上最新推出的途胜。
策略为王
如果说产品是扑克牌，那么选择什么时间出哪张牌，就成了输赢的关键。高手过招，对手有什么底牌彼此一清二楚，但基于对市场判断的不同，出牌的顺序自然有所差别。
纵观中国轿车市场，最大的细分市场包括以帕萨特、雅阁为代表的B级车，以捷达、伊兰特为代表的A级车，以千里马、威驰为代表的A0级车。任何一个强手，必定在这三个细分市场有所建树，才能称雄市场。
回顾2000年一2002年的轿车市场，由于当时上海通用赛欧的成功，市场的普遍看法是经济型轿车将迅速放量增长。新成立的轿车企业，包括南京菲亚特、一汽丰田、长安福特、东风悦达起亚，全部以A0级车型作为首款主打产品推向市场。
稍晚成立的北京现代却反其道而行，将首轮主攻方向放在了B级车市场。当时北京现代考虑的主要因素是：首先，索纳塔是现代集团最成功的产品，在中国成功的几率比较大；其次，先上高端产品可以有效提升品牌形象，再顺势而下操作低端产品将事半功倍再次，经济型轿车竞争激烈利润率低，不利于企业初期的资金积累。
2003年的井喷行情在B级车市场得到了集中体现，北京现代索纳塔上市第一年销量达到了万辆，取得了超乎意料的成功。而主推A0级别车型的企业，彼此却在市场上打的头破血流。
北京现代对于2004年行情的判断，是B级车（排量比A级更大）向A级车市场转移；上海通用、一汽丰田、东风日产基于同样的判断也分别准备推出凯越、花冠与阳光。出于竞争的需要，北京现代把投放伊兰特的时间提前了4个月——2003年12月，这样在2004年年初井喷行情结束前提前奠定了市场地位。通过全面的市场运作，伊兰特把握良机成为新车上市第一年销售超过10万的第一款车型，北京现代也由此以总销量14．4万的销量杀入五强。
而在同期，长安福特正亡羊补牢推出蒙迪欧，广州本田开始运作A0级的飞度，虽然他们包括品牌在内的整体优势明显，但效率与效果却打了折扣。
正是由于推出产品的时机恰好与市场需求的变化合拍，北京现代借风使力，顺势而为，在市场上异军突起。
价格杀手
物美价廉，好车不贵，是韩国车的一个典型特点；现代集团在全球范围内素以价格杀手著称。北京现代作为衣钵传人，不管是定价之低、降价之狠，还是降价时机的选择与把握上，都让业界为之侧目。
业内普遍把广州本田新雅阁2003年年初产品换代并垂直降价4万元，看做是中档车价格地震的开始，但引起这场地震的，却是刚刚成立的北京现代。由于当时广本的企业实力和市场影响力要比北京现代强很多，光环戴在了广本的头上。
2002年年底，北京现代索纳塔上市。升排量基本车型价格为万元，而当时98款雅阁升排量基本型的市场价格却是万元。两款车从车型本身差距不大，在中国的市场价格居然却有9万元的差异。
尽管本田品牌认知度要比新来乍到的现代强很多，但巨大的价格差距却让这种优势荡然无存。为了保持竞争优势，本田只能借助新品推出时垂直降价。2002款新雅阁基本型以万元的价格，把与索纳塔升基本型的价格差距缩小到了5万元。2004年索纳塔继续发力，最低价格降到了万元；而雅阁也在2005年再次跟进降价2万元，到万元。
2003年年底伊兰特新车上市，价格比主要竞争对手别克凯越低到2万元。上海通用自诩品牌优势，起初并不在意，但随着时间的发展，更多的消费者选择了更加经济实惠的伊兰特。在2004年年底、2005年年初，伊兰特凭借优良的性能价格比．居然击败雅阁、捷达、夏利等车型，连续6个月荣登单一车型销售冠军的宝座。尽管此后凯越也多次降低身价，但面对伊兰特咄咄逼人的价格攻势，只能发出“既生瑜，何生亮”的感慨。
中国汽车的价格正不断与国际接轨，但面对市场环境持续变化，消费者持币待购的复杂情况，降价策略及时机的选择尤为重要，降的好，如北京现代2004年9月降价，一举进入销量前三名；而降的不好，却如南北大众2003年6月降价后销量却出现滑坡。
实力强的企业已经形成了自有的章法。上海通用大多以推出所谓换代车型来达到降价的目的；广州本田在厂家定价上极为审慎，只是通过经销商前期加价、后期降价促销的方式来实施价格过渡。北京现代却往往出其不意。
2004年3月，北京现代索纳塔降价2万元，首先奏响了中档车降价的序曲。紧接着上海通用在5月份全线降价，把战火烧到各个细分市场。南北大众忍耐不住，在6月份首次统一降价，使价格战达到了高潮。
众多厂家接连大幅度降价，但市场却并不领情：由于宏观财政紧缩，消费信贷受限等多种因素的影响，从2002年开始的井喷在2004年第二季度宣告结束，众多消费者更是受到厂家接连降价的心理影响，开始持币待购。
伊兰特凭借优异的性能价格比，疯狂抢占同级别车型的市场份额；在2004年下半年起由于持续旺销，其销量早已超过凯越直逼捷达。但这并没有满足北京现代的胃口，在大家狂打价格战却因为收效不大而偃旗息鼓时，北京现代却在2004年9月宣布包括伊兰特在内的全线产品降价10％。
在一款车型持续旺销时却宣布降价，这在汽车业也算是第一次。消费者持币待购的想法被化解，类似股市的买涨不买跌的心理壁垒也被完全击破。
伊兰特的旺销势头被火上浇油，成为中国汽车市场新车上市第一年销量突破10万辆的首款车型。北京现代正是通过对伊兰特的成功运作，在2004年销量同比增长176％达到144090辆，排名蹿升到行业第五。
成本竞争
企业要在市场上保持价格优势，离不开全面成本领先策略；未来中国乃至全球汽车市场的竞争，对成本的控制是企业经营效益的关键。
北京现代把自己的成本控制总结为四句话：“盘活存量，滚动发展，精益运营，以快制胜。”这不需要保密，因为每个企业的经营状况全不相同，北京现代的经验是别的企业学不会的。
“盘活存量”降低的是投资成本。北京现代成立之初，北汽集团以原北京轻型汽车厂的厂房、土地和部分设备进行投入，这不仅使北轻汽的存量资产起死回生，更大大减少了现金支出。
“滚动发展”在提高资金使用效率的同时，也降低了运营风险。从市场上赚取的利润被迅速投入到工厂改造和产能扩张中，产能与销量的良好平衡，带来了企业的效益最大化。
“精益运营”被北京现代发挥到了极致。在北京现代周围同时兴建的20多家配套企业形成了集群，这使得零部件物流成本与仓储成本急剧降低；单一的零部件供应体系保证了配套企业的规模经济，从而降低零部件采购成本；源自丰田的精益生产模式配合以现代化的计算机信息网络，大大提高了生产效率；卓越的现场管理有效降低了各种浪费；精简的人力资源规划，使北京现代达到了全国最高的轿车企业全员劳动生产率。
“以快制胜”是北京现代的一个典型特点。谈判签约快，工厂建设快，经营决策快，市场反应快，北京现代创造了中国汽车工业史上多项记录。相同的运营成本，在一个快速发展的企业可以更好地运用，并产生更大的效益。
通过全面有效的成本控制，北京现代得以在保持适当利润率的同时，挥舞价格屠刀攻城略地，让业界同行惊羡不已。
品质经营
现代汽车曾饱尝产品品质低下之苦，因此决定改变这一现实。从上世纪90年代起，现代汽车就开始强调品质经营，其产品品质在全面努力下获得不断提升。如今现代汽车在全球范围包括等权威机构的调查中，已屡获品质大奖。中国消费者对韩国车的品质认知的转变，在很大程度上是北京现代的功劳。
低成本、高品质，良好的性能价格比。从营销的角度看，是目标，更是过程。现在，现代拥有着这种已经属于它的模式，在中国市场上，以它独有的“现代速度”行驶。
[教学用途]
[案例分析]
1：中外合作者的利益重点有何区别？
2：你认为韩国车如何战胜日本车？
3：中国消费者的汽车消费行为有哪些特征？
4：从本案例中你得到哪些启发？
【简要评析】
第十章
[案例1] 产品策略差异与企业兴衰
A电话设备厂（以下简称A厂）地处上海，于1958年建厂，是国家定点制造电话交换机的骨干企业。A厂自1960年研制成功我国第一部纵横制自动电话交换机开始，截止到1991年，累计生产各类交换机达400万线，产品销往全国（除台湾省外）各省、市以及亚非国家，市场占有率达60％以上。 20世纪70年代至80年代末，A厂产品始终供不应求，企业生产经营十分兴旺。
B电话设备厂（以下简称B厂）地处河南，由A厂无偿提供全部纵横制自动电话交换机生产技术，并负责工厂的建设。B厂的地理位置不十分有利，当地的工业基础较差，加之生产和管理人员素质不高，一定程度上制约了B厂的生产经营发展。在计划经济条件下，纵横制自动电话交换机属稀缺产品，靠着国家指令性计划调拨，B厂尚可维持企业生存。 20世纪80年代中期，数字程控交换机技术日趋完善，大量的进口或三资企业制造的数字程控交换机纷纷进入我国通信市场，数字程控交换机已潜在地显示出它将最终取代纵横制自动电话交换机。80年代后期，众多的纵横制自动电话交换机生产企业的产品销售不断萎缩，企业经营困难。就在这时，B厂开始了与解放军某通信学院合作开发新一代产品HJD—04数字程控交换机，而A厂纵横制自动电话交换机的市场销量非但没有下降，反而呈不断上升趋势。面对这样的市场形势，A厂的高层决策层认为：“A厂纵横自动电话机牌子老、技术性能可靠，市场销售不会受数字程控交换机的影响，靠着纵横制还能吃上20年。”A厂非但不考虑新产品的开发，却继续扩大纵横制自动电话交换机的生产规模。进入90年代后，在数字程控交换机更为猛烈的市场冲击下，A厂纵横制自动电话交换机产品也出现滞销。至1991年，A厂的交换机基本没有销售订货，工厂当年就跌入了亏损的困境。
此时的B厂尽管同．样也受到了纵横制自动电话交换机滞销的影响。但是，B厂与解放军某通信学院合作开发的国产HJD—04程控交换机于已于1991年正式推入市场，及时地补充了纵横制自动电话交换机的不足，企业非但没有出现亏损，而且效益呈不断上升趋势。
（资料来源：摘编自“产品策略与企业兴衰”，《国际市场》1999．8）
[教学用途]
[案例分析]
【简要评析】
A电话设备厂和B电话设备厂均属国有企业，在计划经济体制下，企业生产经营十分兴旺。A厂作为国家定点制造电话交换机的骨干企业，自1958年建厂直至90年代初，各项经济指标都属同行业中的首位，而B厂是靠A厂帮助扶持发展的小兄弟厂，随着经济体制改革的不断深化，市场竞争日趋激烈，数字程控交换机技术日趋完善，大量的进口或三资企业制造的数字程控交换机纷纷进入我国通信市场。面对外部环境的变化，A厂高层决策者的观念没有转变，仍然停留在计划经济条件下的思维模式之中，坚持企业一切工作以“我的产品”为中心，缺乏危机感，不重视市场动态变化，不关心新技术、新产品的延伸，当产品已进入衰退期，还一意孤行地扩大纵横制自动电话交换机的生产规模，致使到1991年，造成企业亏损的后果。
B厂虽然地理位置不十分有利，各方面的基础条件都较差。但是，企业高层决策者树立了现代市场营销观念，重视市场调查与研究，针对企业面临的竞争格局，为企业确定了科学的产品策略，提前与学院合作开发新产品，抓住良机，成功推出能满足市场需求的新产品。所以，1991年B厂不但没有出现亏损，反而各项经济指标还呈现不断上升的趋势。
两个国有企业走过的历程充分说明：在市场经济条件下，企业的生存和发展与企业制定正确的产品策略息息相关，企业高层决策者，尤其是第一把手是最重要、最关键的市场营销人员，他的观念、知识、决策关系着企业的前途命运、生存和发展，企业的一切工作都要以市场为中心。无数事例告诉我们，加强企业市场营销管理，不断创新，是企业生存和发展的永恒主题。
[案例2]：史玉柱做产品不做品牌
事件：史玉柱卖掉脑白金
2002年11月23日，健特生物(000416)发布公告称：上海健特将所拥有的“脑白金”注册商标所有权以亿元的价格转让给无锡健特，同时黄山亘兴与上海健特退出脑白金产品销售业务。这一则关于脑白金商标权买卖的消息再次使风云人物史玉柱浮出水面。
巨人大厦坍塌之后，史玉柱个人负债两个亿一下子成了中国最贫穷的人，是脑白金拯救了史玉柱，又是史玉柱创造了脑白金的销售奇迹。自从脑白金上市后，在保健品行业就一路飙升，它不但帮助史玉柱还清了欠款，而且在2000年，其销售额已经超过10亿元，史玉柱在全国建立起了拥有200多个销售点的庞大销售网络，规模超过了鼎盛时期的巨人集团。
脑白金2002年一直都是在被封杀中战战兢兢的度过。先是被工商部门查出涉嫌“虚假广告”，然后“功效”被《南方周末》质疑，后来又被国内名人控告广告侵权等等，脑百金可谓饱经风霜。
营销界对脑白金更是指责声一片，因为狂轰烂炸了几年的“送礼就送脑白金”的广告已经让消费者忍无可忍，因为大家都替史玉柱着急，花了大价钱却没有得到个好品牌。
当史玉柱几番令人眼花缭乱的资本运作之后，许多人认为已经解决了资本问题的史玉柱会改弦易张，凭借资本优势发动品牌打造运动。理由是，你看，快榨干油水的脑白金卖了，黄金搭档还拉上了中国营养学会、瑞士罗氏，并且在电视广告中出现了“健特生物”的企业名称，不是在做品牌，是做什么？
但是从最近黄金搭档的广告“送礼就送黄金搭档”这种老瓶装新酒的广告宣传，完全一个克隆脑白金做产品不要品牌的做法，不得不让人反思，史玉柱到底要不要做品牌？
《成功营销》视点：黄金搭档重祭送礼旗
中国的保健品市场从开始到现在从来就不是庙堂，只有江湖之说，在江湖没有品牌。脑白金没有要品牌，如今的黄金搭档也如此，也不打算要品牌。
营销业界普遍认为，广告是品牌建立的重要手段之一，但是脑白金的电视广告不仅在广告圈子里没有好名声，而且老百姓对其遍地开花、无所不在的广告也不厌其烦，知名度很大，但品牌美誉度却根本谈不上。
但正是这谁都瞧不上的广告，却成功地把脑白金由产品的功能诉求转向礼品诉求，数倍放大了改善睡眠、润肠通便这一消费群体，抢占了礼品市场大蛋糕的巨大份额。另外一个巨大作用是，有效转移了消费者对脑白金到底有没有效果的怀疑视线，因为礼品最大的特点就是，购买者和使用者并不是同一个人，即使使用者觉得不怎么样，但碍于面子也不会反馈传播。
史玉柱卖掉脑白金之后开始运做的黄金搭档，同样也没有打算要品牌的意思。这点可以从投放的广告上看出来。黄金搭档最初在央视和各地投放的广告版本就是恐吓形的：画面上缺少矿物质的动画小人嘟喽嘟喽地倒了下去，其言外之意，就是吓唬消费者，缺了这东西，结果就完蛋，接着就告诉你该怎么办——来服用这种专门为中国人量身定制、全面补充维生素、矿物质的黄金搭档吧。最后又把脑白金广告里面用过的几个不谙世事的小孩子拎出来，奶声奶气地说声：“乖乖，真的有效”。
可以说，黄金搭档这版广告完成了新产品上市初期对消费者的教育功能，告诉了消费者缺乏维生素、矿物质的危害，黄金搭档就有这些东西，并且强调是专门设计，适合你的。在完成了这个使命之后，黄金搭档也同样打出了礼品概念，送礼就送黄金搭档。其目的和作用几乎和脑白金主打礼品概念一样。
保健品市场不要品牌
可能有人会说，黄金搭档这时候改换送礼诉求是为配合元旦、春节的“两节”销售。其实依笔者分析，打礼品一个深层次目的还是弱化产品功能，防止在功能上受到消费者和媒体质疑。维生素和矿物质缺乏了会有不良反应，但是多了同样也会有副作用，服用不当，后果还可能相当严重。礼品的购买、使用分离，则最大程度地消除了这种使用者的抱怨。
中国的保健品市场从一开始就从来不是庙堂，只是江湖，江湖没有品牌。脑白金没有要品牌，如今的黄金搭档也如此。
脑白金：品牌值几个钱
营销活动赚钱是硬道理，像品牌、产品、广告、渠道、服务等不过是实现这一目的的工具而已，如果能不要品牌可以赚更多的利润，放弃品牌也不妨。
如果说脑白金根本没有要品牌的话，那么脑白金一个模子刻出来的黄金搭档也是坚持着同样一种观念：品牌值几个钱。
下面不妨对比一下：
命名，还是金的好。从巨人“脑黄金”开始，到加强睡眠用的“脑白金”，反正就是金。现在补充维生素、矿物质了也照方抓药——黄金搭档，就是不能缺了一个老百姓觉着贵重值钱、品质纯正的“金”字。
包装，抢眼夺目、能最大程度吸引注意力的的蓝底琥珀体。脑白金这么打扮，黄金搭档也如是，反正都是同一个化妆师，风格也当然一样了。蓝底琥珀体，能打眼、有回头率就行，管她艳俗还是超尘脱俗。
软文，抓心就行。脑白金的软文启动市场，黄金搭档同样如此，先后推出了《营养不良害孩子》、《中国人怎么吃饭》、《海军上将的悲剧》、《白米惹的“祸”》、《美国<科学导报>报道：人无维生素，只能活10天》等功效软文，先大棒后萝卜的教育消费者。
广告，高密度轰炸和送礼诉求，这就不用再熬述了。
价格，都是心理定价。脑白金零售价五六十块钱，黄金搭档同样是每盒五六十块钱，定位礼品，属于典型的心理定价，而不是采用通常的成本定价法。
如脑白金“有效就是硬道理”，营销活动赚钱是硬道理，像品牌、产品、广告、渠道、服务等不过是实现这一目的的工具而已，如果能不要品牌可以赚更多的利润，放弃品牌也不妨。不受品牌诱惑，特例独行地卖产品、赚钱就行了，何必动不动给自己的营销活动贴金说是做品牌呢。
实际上，礼品是典型的低介入度产品，做这样的产品，不要品牌也没关系，只要广告跟上就行。也许脑白金、黄金搭档运做的最大意义就在于颠覆USP(独特主张)，把消费者高介入度的产品转化为低介入度的产品，复杂问题简单化，或者在最短时间内把高介入度产品
转变成低介入度产品，这时候要不要品牌已经是次要的了。
但是，品牌的最大作用应该体现在高介入度产品上，而非低介入度产品。像电脑属于典型的高介入，中央处理器(CPU)、显卡、声卡、显示器等等，这种高介入产品的消费行为是认知、态度、行为、评价，因此品牌传播是宣传的重点。
而礼品是非常典型的低介入度产品，其特点是，购买者与使用者分离；心理价值大于效用价值；其产品的定价是心理定价，而非成本定价，礼品广告效果是让消费者的购买行为顺序跳过态度，认知完了就行动了，甚至没有评价这一过程，是购买行为顺序中最短的。这一发现并付诸实践，是史玉柱对产品营销的最大贡献之一。
对于企业，赚钱才是关键，史玉柱深谙其中的道理，从脑白金到黄金搭档，他也许就没有考虑过品牌的事儿。
[教学用途]
[案例分析]
【简要评析】
第十一章
[案例1] 又赎回“美加净”的思索
美国强生父子公司是一家销售额达30多亿美元的著名跨国公司，以经营药品起家，随后发展了医疗器械、消费品两大类产品。化妆品只是其消费品大类中的一部分。
1989年盛夏，该公司的代表乘飞机抵达上海，欲与中国上海家用化学品厂（后更名为上海家用化学品联合公司）合资。当时的上海家化是中国规模最大、效益最好、品牌最著名的化妆品生产企业，是具有90年历史的化妆品民族企业，年销售额达4．5亿元，利税1亿多元，拥有“美加净”和“露美”两个著名品牌，中国第一瓶摩丝，第一瓶二合一洗发香波，第一款混合香水，第一种磨面膏和护手霜等产品的品牌都是“美加净”。
谈判期间，双方关于合资方式提出不同的方案。美商提出以7 000万美元的价格。将上海家化厂全部合并到合资企业中去，而上海家化厂则提出将大部分职工和资产拿出去合资，原厂和小部分职工及资产保留。
1991年初，上海家化厂以2／3的固定资产、大部分骨干职工及“美加净”、“露美”两个著名品牌与美国强生父子公司合资组建了上海强生公司。上海家化厂的厂长葛文耀担任合资公司的中方副总经理，是上海强生公司决策层中惟一的中国人。
根据协议，“美加净”、“露美”两个品牌1）王合资企业独家使用30年，30年后中方如要收回，需交至少1 060万元人民币的“赎金”。合资企业每年给“留守”的上海家化厂1 500万元的“利益保底费”，以补偿因合资给该厂带来的利润损失。
合资后，失去两品牌的上海家化母体的销售额锐减5％。上海强生公司对“美加净”、“露美”两品牌既不增加产品投入，也不增加广告投入，仅仅是维持原状而已。合资公司的产品用的是强生的系列品牌，对“美加净”、“露美”两个著名品牌丝毫不重视，这究竟是什么原因呢?
回到上海家化厂母体的葛文耀在分析了两个著名品牌的潜力及中国化妆品市场的发展速度后，于1995年秋，将两品牌从合资企业赎回。赎回的代价是：上海家化买下合资企业的一些原材料和不适用的设备，估计要损失600万元，另外还要接受200名员工，取消合资企业给上海家化每年l 500万元的返利。两个著名品牌的合资与赎回引起人们的思索。
[教学用途]
[案例分析]
【简要评析】
美国强生父子公司作为一家大型跨国公司，在开辟中国化妆品市场时，完全有能力以产品输出的方式进入中国。鉴于中国制定了各种优惠政策以鼓励外商在中国进行直接投资，加上中国拥有较廉价的原材料与劳动力，又因中国的高关税带来产品输出的高成本，为此，该公司选择了直接投资方式，并精心挑选了与中国化妆品市场最具实力的上海家化合资，并指定“美加净”与“露美”要由合资企业独家使用30年，以达到尽快获得原材料供应渠道、产品销售渠道、产品迅速占领中国市场的目的。
当时，中国化妆品市场增长率相当高。葛文耀认为：在2000年前，中国化妆品市场年增长率起码是30％，更何况是90年代初，美国的P＆G、德国的汉高、日本的资生堂与花王等世界10大化妆品公司还未“抢滩”中国市场。据调查获悉：中国消费者只有2％一3％使用进口名牌，另外有25％使用较高档产品。而“美加净”与‘‘露美”两品牌的产品定位就是为了满足最广大消费者的需要。有关统计数据表明，“美加净”一个品牌占有的化妆品市场就超过全国化妆品销售总额的1／10．上海强生公司理所应当对两著名品牌加大资金投入，努力开发新产品或改进现有产品，选择品牌扩展策略，增加促销和宣传力度以保持或提高相对市场占有率，但上海强生公司却采取不增加任何投入的作法。显然，这是明知故犯，有意为之。
上海强生公司之所以这样做，是因为合资时，中外双方协定：30年后，中方有权赎回两品牌，也就是说，上海强生公司没有通过购买获得两品牌的完全所有权，仅拥有30年内的占有、使用和收益等权利。对于不属于自己的品牌不会有动力去增加品牌资产。
可以预见，随着市场需求的逐渐升级，人们消费水平的不断提高，两品牌的产品将变为老产品、低档产品。随着老产品、低档产品被淘汰，两个著名品牌也会在市场中消失。
联想许多引起社会广泛关注的外商购牌行为，其购买目标大多都是国产名牌，且多为横向购牌，加之国内企业对被购品牌所有权有所保留（如若干年内有权无偿收回或有偿赎回），因此，外商通过合资购牌除获得一定的规模经济效应，减少进入新市场壁垒外，消融目标品牌，消灭竞争对手成为一个主要的购牌动机。这一切应引起我们企业领导层的高度重视，需要认真思索，并作出有利于企业长远发展的合理选择。
[案例2] 双汇VS雨润：品牌是这样生成的
新中国成立以前，延续了数千年的中国肉食文化，一直依赖着自宰自销、手工作坊的“麦晨杀猪，清晨卖肉”等传统的个体方式，从来就没有形成大规模的产业加工方式。直到1958年前后，新中国接受和引进了苏联的经济和技术援助，才在全国务主要区域的核心城市建立了规模化、工业化的屠宰加工厂。但计划经济时代的肉类消费凭票供应，所以肉类加工厂一直在温暖的”襁褓”中舒服地过日子。1984年，我国进行了经济体制改革后，各肉类加工厂皆被强行”断奶”，扔进了市场。作为中国乃至亚洲前十大的北京肉联、广州肉联、哈尔滨肉联等企业皆纷纷衰落，肉类加工产业整体陷入了空前的困境，哀鸿遍野。
在这种背景下，双汇集团和雨润集团却坚定不移地在既定的战略下默默耕耘，从而创造了中国肉类行业由本土品牌雄霸市场的局面，并大力推动了中国肉类产业的长足发展。
王者之道：不同战略相同结果
战略左右着企业业绩的短期增长，也决定着企业的最终成败。
双汇采取了企业品牌的经营战略，使高温、低温、速冻、中式、冷鲜等各大类肉制品在企业品牌——双汇的强大担保和品牌背书作用下，取得了消费者的信任和喜爱。而雨润在重点发展低温肉制品的同时，采取的是产品品牌战略，分别推出了高温肉制品、中式肉制品、冷鲜肉等多个品类产品。
两大品牌各就其位，分别取得了各细分目标群体的青睐，抢占了肉类制品的各细分市场。
从销售量和市场份额来看，目前双汇各种肉类制品的综合市场占有率、销售量、销售额等都比第二品牌高出数十个百分点而遥遥领先，双汇已经成为中国肉类市场当之无愧的领导品牌。2004年”中国最有价值品牌500强”的排序中，双汇的品牌价值高达亿元。目前雨润的综合市场占有率、销售额位居老二，其中在低温肉制品单一品类市场的占有率、销售量、销售额从1998年以来一直是第一位，低温肉制品单一品类领域里的王者地位无人能撼。在由世界品牌实验室和世界经济论坛联合主办并发布的2004年“中国500家最具价值品牌”中，雨润的品牌价值已经达到了亿元。
双汇经历了1997年高温肉制品的最残酷竞争，靠采取主副品牌战略——“双汇王中王”一举扭转了局面，把春都斩于马下，登上了肉类制品市场占有率、销售额、产值综合指标第一的王者宝座。其企业销售额、产值每年以10亿元一20亿元的规模递增，2003年一2004年更出现了年增40亿元的高速发展盛况。2004年，双汇销售额高达亿元，首超五粮液，不但雄踞中国食品工业百强之首，还登上了全球肉类工业前三强之列。
2000年以前，雨润主要集中在低温肉制品品牌——雨润的打造上，年增长一直在2亿元—4亿元。此后，双汇等高温制品为主导的厂家看到雨润在低温市场取得的快速增长，纷纷加速对低温市场的争夺战。雨润则乘机推出多个产品品牌，分别进入了高温、中式、速冻和冷鲜肉市场，2000年后每年增长都在10亿元以上，2004年的销售额更达到了79亿元。
实际中，如果从增长速度和发展潜力的比较指标来看，雨润较之于双汇更加出色。
品牌战略：企业品牌与产品品牌
全球战略大师迈克尔?波特说：”战略就是差异化。”
事实上，双汇采取企业品牌战略是有历史渊源的。双汇前身是1958年设立的漯河肉联厂，从建厂到1984年连续26年亏损。经济体制改革断掉了长期的政府补贴，双汇犹如襁褓中的婴儿一下子被”断奶”。此后，双汇的境况一直不乐观：市场遭春都打压，而可用于宣传推广的资金也有限，再加上中国长期的计划经济影响，让老百姓形成了只认规模和实力强大的企业名牌意识，因此集中资金打造企业品牌战略就成为双汇惟一的出路。于是，无论是高温、低温、中式肉制品还是速冻制品、冷鲜肉、冻分割肉全部打上了企业品牌双汇的logo，就连内部供应的PVDC、纸箱、骨素和香精也全部有双汇的标签。
1997年，因自然灾害玉米减产，造成生猪收购价格和成本大幅飙升，来自山东的肉类巨头金锣则祭起价格战大旗，春都、郑荣在这场恶战中兵败如山倒。此时，双汇却成功地推出了副品牌——”双汇王中王”，并以添加大瘦肉块作为产品卖点、以热播的“狮子王”为吉祥物、以双汇这个企业品牌为强大品质背书，在价格恶战中异军突起，连续多年热销全国，“双汇王中王”成为中国高档火腿肠的代名词，双汇更成为这场大战中的胜利者，将春都和郑荣衰退的大量市场收归囊中。
1998年，双汇为了加快低温肉制品市场的开发，与意大利著名食品企业——圣福特公司签订了紧密合作协议，向中国市场引进意大利著名品牌——马可波罗，生产低温火腿。产品投放市场后就以卓越的品质赢得了消费者的极大好感，成为东北区域市场的著名品牌。随后，双汇利用该品牌进行产品延伸，又成功地推出了高温产品。马可波罗品牌的引进，提升了企业品牌双汇的品质感、档次感和价值感，但双汇这个企业品牌始终占据着传播的主导地位。
雨润的品牌战略选择和其设立时期的行业背景紧密相关。当时双汇、春都和金锣三大巨头整个垄断了高温肉类制品80％以上的份额，如果雨润也跟随选择企业品牌战略，在高温肉制品市场上拼个你死我活的话，恐十白无异于以卵击石。后来就连1997年以前的龙头老大春都也惨遭市场淘汰的命运，这足以说明高温肉制品市场竞争的惨烈。
1994年，就在双汇、春都和金锣对低温肉制品市场前景不太看好、犹豫不决之际，雨润以敏锐的战略眼光，明智地选择了低温肉制品这个最具增长潜力的崭新品类，并把企业有限的资源集中投入到低温肉制品的打造上，从而成功的在铜墙铁壁般、以高温为主导的肉制品市场中撕开了一个缺口。等双汇、金锣等缓过神来已大大落后一步，雨润已在消费者心目中占领了低温肉制品的领导品牌位置。
尽管1998年以后双汇、得利斯、美国荷美尔等企业在低温肉制品市场上发起了一轮轮猛烈攻势，但雨润这个中国低温肉制品第一品牌的形象已经深深根植在中国老百姓的内心世界。
进入新世纪，雨润低温肉制品实现了单点突破，但其整体市场规模有限，而且消费者对其他类别的肉类制品需求依然非常强劲。为了取得市场份额和企业规模的快速增长，雨润在确保低温肉制品稳健发展的基础上，慎重地选择了多品牌战略，先后上马了高温肉制品、冷鲜肉、中式制品、速冻制品等。不同品类使用不同的品牌，雨润以多个品牌抢占了更多的细分市场份额，增强了企业集团的综合实力，同时还能够规避某一个品牌的危机对其他品牌的不利影响。
雨润针对低温肉制品、高温肉制品、生鲜肉产品、速冻食品、中式传统肉制品和焙烤肉制品这六大类别分别设立了雨润、旺润、福润、雪润、福润得和法香六大品牌。这六大品牌统系着11个系列，计1000多种产品，并且每年还有200多种新品上市，由此组成了一个庞大的品牌家族。其中，雨润品牌下有脆皮牛肉肠、澳洲烤肉、腊肉、牛肉方腿等产品；旺润品牌下有鱼肉火腿肠、鸡肉火腿肠等产品；福润品牌下是生鲜肉系列产品，如冷鲜肉、冷冻肉等；雪润品牌下有水饺、汉堡、汤圆等产品；福润得品牌下有回卤干、梅菜扣肉等产品；法香品牌下是面包、面点系列，主要有法式面包、面点等。
上述这些品牌的品类分别面对多种不同的市场地区和销售对象，并根据不同的产品进行组合，于是针对不同的目标市场建立了其风格鲜明的品牌形象。
产业战略：产业聚焦和全国布局
双汇和雨润的成功，还得益于它们在产业战略上的成功。
在产业战略的选择上，两家公司在公司开创时和相当长的成长期间内，无不选择了主业突出的产业聚焦战略。这个战略保证了企业把有限的资源和精力投入到一个主业上，在确保主业真正成为行业第一品牌以及市场地位极其稳固的前提下，依靠主业的发展带动相关产业，相关产业又反哺主业，支持主业进行市场竞争。产业聚焦战略确保了两个企业把自己的优势资源集中于核心产业的发展上，而不是像春都那样四面开花，结果以主业”缺血”而亡。
双汇的产业聚焦战略，是在经过方便面产业投资试水失败后痛定思痛做出的选择。双汇体会到，如果主业未稳就上马其他产业，一是其他产业的经验成本极其高昂，很难保证成功；二是分散了主业的投入，造成主业地位不保。因此，双汇把肉类制品作为自己的核心产业，一切相关产业都只能是为主业的发展服务，而不是让相关产业或者主业单独的面对市场。因此，双汇先后上马了纸箱包装、PVDC肠衣、骨素、养殖、商业连锁、软件等相关产业，而这些全部是为了支持肉制品加工这个主业的发展，更好地参与肉类市场的竞争而服务的。
雨润在产业发展战略上，更是选择了集中再集中。主要是考虑到企业快速进行中的异地扩张和市场扩张都急需大量资金，而民营企业的资金筹措渠道有限，更多要靠自身滚动积累。在这种状态下，企业根本拿不出多余的资金用于其他产业的发展，甚至前期连低温肉制品的原材料，也是由全国规模较大的屠宰厂家供应而不是自己建厂生产。
在产业的布局上，两者不约而同地做出了全国性市场布局的战略选择。这样的抉择，首先，因为中国是一个地理分布极广的庞大市场，各区域消费者对肉类的需求呈现出非常大的差异性，单一厂和单一口味的产品断然无法满足全国市场消费者的需求；其次，在各中心区域的中心城市设厂，可以拉近与消费者的距离，更好地满足消费者的需求，还可以大幅度降低运输成本；再次，充分考虑到国情，中国的生猪养殖是以千家万户的散养养殖为主的，在生猪主产区设立屠宰加工厂，可以解决高昂的运输成本，并保证原料的品质。
双汇的产业布局，有两种战略模式。一种是资源主导型，如在四川仁寿、内蒙古集宁、湖北宜昌、河南商丘等生猪主产区建立屠宰基地，确保了肉类制品加工原料的来源和供应；另一种是核心市场主导型，如在北京市、上海市、四川绵阳、辽宁阜新等地设立肉制品厂，体现了深入肉制品主销区、占据主要市场份额的战略意图。目前，双汇已通过合资、兼并等形式在四川、辽宁、内蒙古、河北、河南、湖北、湖南、浙江等省市建造了18个屠宰和肉类加工基地，年屠宰生猪1000万头，生产生鲜肉及肉制品180万吨。
雨润的产业布局战略，则更与其产品品类本身的特点相适应。因为低温肉制品需要严格的冷链式运输条件，低温产品和冷鲜产品更有300公里销售半径的要求。所以雨润要求加工基地离市场更近、半径更短、布点更密。因此，雨润选择了对传统肉类加工厂“兼并、整合”的模式。从1996年雨润成功上演了被誉为”蛇吞象”——兼并南京市罐头厂以来，雨润在全国范围内重组、兼并国有肉类加工厂的战略一发而不可收，相继在江苏、安徽、河北、辽宁、四川等地收购了17家国有中型企业，投资近10亿元加以改造，盘活资产6亿元。雨润总裁祝义才一度被业内戏称为国有肉类企业的”收购王”。
从对全国市场资源的占有和控制，以及基点布局的广度和密度来看，雨润的全国战略性产业布局的优势远远超过双汇。因为，雨润在黑龙江哈尔滨、辽宁开原、北京通州、河北邯郸、河南开封等地先后设立了36家子（分）公司，也就是说，在全国960万平方公里的版图上，在22个省、市的每一个行政区都至少有一家雨润的战略据点。
渠道战略：连锁专卖店的博奕
推动企业快速发展的关键不是口号式的战略目标，而是商业模式的战略创新。
事实上，传统的高温、冻肉制品销售渠道的争夺已经白热化，针对通路的渠道精耕、深度分销已经密不透风。价格大战更是此起彼伏，耗费了肉制品企业大部分的资源和精力。于是，行业领导者双汇引发了中国肉类消费五千年传统的战略创新，那就是在中国率先引入“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，让中国老百姓吃上健康、安全、卫生和放心的冷鲜肉。
这种战略创新，实际上绕开了现代零售终端的高昂营运成本，自己创造性地开设了一个崭新的肉类制品销售模式，不仅可以零距离的和消费者沟通、及时了解消费者的需求、大幅度地降低企业的营销成本，还以独特的销售形式进一步扩大了企业品牌的知名度和影响力，更把竞争对手排除在自有渠道之外。从1998年开始，双汇把在全国建设2000家冷鲜肉专卖连锁店作为企业发展的重大战略，并通过直营、合资、加盟等方式，在北京、河南、四川、山东、湖北、湖南、河北和安徽开设了500多家连锁店。这种品牌店彻底改变了落后的、传统的肉类销售模式，所到之处无不引起人们的极大欢迎。
2002年，双汇还把这种新型的肉类连锁店开到了雨润的大门口——南京市，给传统的雨润肉类销售店带来了巨大的冲击。有进攻就有反击，雨润于2003年5月投资1000万元注册成立了南京雨润商业管理有限公司，开始大力发展特许加盟连锁店。
雨润食品专卖店较之双汇的较高要求条件，更具有投资少、店面小、加盟方式灵活等特点。其所要求的专卖店面积只需30～40平方米（双汇为100平米以上），门店装修只需区区的5000元，特许品牌使用费也只有5000元，这样只要投资5万元就可以设立一家雨润食品专卖店，这使加盟的速度远远超过双汇。从诞生到目前短短两年的时间内，雨润就在全国发展了连锁专卖店810家，遍布全国11个省、直辖市的40多个城市，形成了以宁沪杭为轴心、各冷鲜肉加工公司为中心的连锁网络。在自身资源的基础上进行的战略创新，使雨润的渠道战略推进的速度更快，对渠道掌控能力的优势也就更加突显。
品牌管理：持续成功的无上法门
战略品牌管理是一门专业的学科，也是企业持续成功的无上法门之一。从整个体系来看，双汇和雨润都面临着组织体系不健全、管理水平低、管理手段落后等问题。
双汇作为一个传统的国有企业，在品牌管理上仍然保留了强烈的国有企业色彩。品牌管理的职责分散在技术中心、营销公司和宣传部门，而没有专门的品牌管理部门，更缺乏专业的品牌管理人员，这样给品牌资产带来的危害极大：一是品牌缺乏科学的战略规划，企业品牌双汇的核心价值、品牌个性、品牌价值和承诺始终缺位；二是品牌识别的使用和管理显得混乱，如双汇品牌新旧Iogo存在着混合使用、“双汇王中王”产品标识混乱的现象；三是由于没有专门的管理部门、人员对品牌的战略和推广负责，新推出的品牌如富乐、笨厨等与企业品牌的关系含混不清。这些现象反映出的问题是：正在使消费者对双汇企业品牌的识别产生混淆，更使其品牌推广资金的投入产生了一定程度的浪费。
雨润在品牌核心价值与识别体系的规划上较之于双汇略有提升。但由于品牌推广费用的限制，使品牌的传播和沟通更多地限于渠道推动。缺少高端广告拉动的雨润显得品牌沟通的声音小、力量弱，难以占领消费者心目中的高端位置。当企业规模上到一定的层次，品牌的档次感和品质感就需要进一步的提升，缺少了高端媒体的高档形象拉升，仅靠终端的形象展示和推广，必定会使品牌长期的、整体的推广效果大打折扣。
研究结论：适合自我才是关键
从一定程度上说，品牌经营战略就是企业经营战略。
双汇和雨润选择了差异较大的两种不同的战略模式，尽管两种模式互有优劣，但两家企业均取得了极大的成功。其关键就是它们根据自身资源，在所处的”生态环境”里做出了正确的选择．而不是简单地模仿大企业。
实际中，有效的企业品牌战略能给公司带来巨大的价值，如帮助公司及管理团队贯彻实施公司的长期远景、为公司及其品牌创造独特的市场地位、最大限度地激发公司员工的领导潜能、大幅度降低公司营销成本等。因此，好的公司品牌战略可以使公司更有效地利用有形资产和无形资产，创造出卓越的公司品牌。许多拥有独特市场地位的公司品牌，如微软、英特尔、三星等都是很好的例子。
宝洁靠产品品牌战略独步全球，是全球产品品牌战略的鼻祖。在这种战略模式下，有很多的优势，如各品牌以不同的品牌个性和价值利益点吸引了不同的目标消费者，从而占领了不同的细分市场；多个品牌能够占据更多的陈列位置和空间，增大消费者对企业的实力认同，同时以更多的品牌和品种给消费者提供更多的选择；能够降低企业的经营风险，当一个品牌出现市场危机和不利影响时，其他品牌可以不受影响。但是这种战略模式要求有不同的品牌、不同的规划和巨额的投入，在沟通成本日益疯涨的今天，高昂的成本和费用已非一般性企业所能够承担。（作者系BrandLeading（上海）品牌咨询公司总经理）
[教学用途]
[案例分析]
【简要评析】
第十二章
上海大众“帕萨特”的定价策略
一、案例介绍
2002年秋季，汽车“价格”成了国内媒体报道的热点，而这个词也同时成了厂家避讳的焦 点。甚至有厂家直言，媒体能否站的角度再高一点儿，别一开口就逼着厂家降价。初一想，这 类厂家肯定是还想偷偷摸摸多赚点儿，怕我们提醒了高价购人的消费者；可仔细想想，说这话 的厂家也是有道理的。与其在价格上“打征服战”，不如静下心来研究有些厂家为什么坚决不阵价？为什么有胆量不降价?
因为在汽车产品越采越同质化的今天，能生产汽车已不再是一个厂家的核心竞争力，而会不会卖车则会充分体现出一个厂家的核心竞争力。
上海大众是德国大众在我国与—上海汽车工业集团总公司成立的合资企业，在品牌营销方向基本上继承发扬了德国大众的策略。而德国大众是世界知名的跨国公司，其制定出的定价策略，是保证公司目标实现的重要条件。通常，这类公司产：品价格会受到三个制约因素———生产成本、竞争性产品的价格和消费者的购买能力，其中产品的生产成本决定了产品的最低定价，而可比产品的竞争性定价和消费者的购买能力则制约着产品的最高定价。
以上海大众刚上市销售的帕萨特最高档车帕萨特2．8V6为例。2003年1月2l日，—上海大众正式向媒体展示—厂刚刚推出的帕萨特2．8V6。其打出的品牌定义为“一个真正有内涵的人。
并非娇柔造作。”营销目标是“成为中高档轿车的领导品牌”、“成为高档轿车的选择之一”。无疑上海大众希望传播这样一个目标：帕萨特是中高档轿车的首选品牌；在品牌形象方面是典范；要凌驾于竞争对手别克、雅阁和风神蓝鸟之上；缩小与高档品牌(如奥迪、宝马、奔驰)之间的差距。
上海大众为了达到以…亡目标，在分析了自己的优劣势后进行了定价决策，并围绕着营销目标和所制定的价格进行了一系列行之有效的广告宣传。
(一)定价
上海大众为了制定出有竞争优势的市场价格，上海大众首先从以下几个方面分析了自己的优劣势。
(1)就生产成本而言，由于该车系上海大众已在2000年就开始生产了，而且产销量每年递增，所以生产成本自然会随着规模的增加而降低。
(2)竞争品牌技术差异。
①在与市场同档次产品(如奥迪A6、本田雅阁、通用别克等)相比，虽然帕萨特的长度排名最后一位，但是帕萨特轿车身材最高，达1．47米；整车轴距为2．803米，远远高于雅阁、别克。
帕萨特的乘坐空间和乘坐舒适性在同类轿车中处于最好水平，尤其对后排乘员来说，腿部和头部空间尤显宽敞。
②帕萨特和奥迪A6所用的2．8V6发动机技术水平均处于领先地位。
③空气阻力影响汽车的最高车速和燃油油耗。帕萨特的风阻系数仅为0．28，在同类轿车中处于最好水平。
④和帕萨特及奥迪A6的周密防盗系统相比，雅阁没有发动机电子防盗系统和防盗报警系统，别克轿车没有防盗报警系统。
⑤帕萨特轿车的长度在四种车型中名列之末，但由于其卓越的设计，帕萨特的行李箱容积却超过了广州本田雅阁和上海通用别克的水准。
(3)售后服务是汽车厂商们重点宣传的部分，而维修站的数量则是个硬指标。上海大众建厂最早，售后服务维修站的数量自然也会居于首位。在市场营销方案中，上海大众依然用图表的方式充分展示了自己在这方面的优势。
在对经销商的培训及消费者的宣传中，上海大众用了这样的语言：上海大众便捷的售后服务、价平质优的纯正配件，使帕萨特的维护费用在国产中高级轿车中最低，用户耽搁时间最短，真正实现“高兴而来，满意而归”。很明显，上海大众抓住了消费者的需求心理：高质量、低价位、短时间。
在对全员培训中，上海大众非常明确的描绘出了帕萨特的品牌定位：感性表述——帕萨特宣告了你人生的成就；理性描述——帕萨特是轿车工业的典范。最后一句“帕萨特2。8V6是上述品牌定位的最好例证”，推出了新产品的卖点与竞争力。
整个营销方案的最后，打出了帕萨特2．8V6的定价：35．9万元人民币。
(二)广告宣传
为了给消费者一个清晰、独特的品牌性格，上海大众策划了以下一系列广告宣传活动。
2000年6月，上海大众引进了在国际车坛屡获殊荣、与世界同步的帕萨特。这一年，帕萨特的广告宣传“惊世之美，天地共造化”一度脍炙人口，也将帕萨特的优雅外观、完美工艺形象烙进了人们心中。
然而，随着市场的发展，奥迪、别克、雅阁等国际品牌竞争对手的成长，使得中高档轿车的品牌宣传越来越需要一个清晰的市场定位与独特的品牌性格。在分析研究了竞争对手的情况下，上海大众对帕萨特进行了重新描述——“一部有内涵的车”，博大精深，从容不迫，优秀却不张扬。
2001年7月，帕萨特的主题电视广告“里程篇”投播，以对人生成功道路的回顾和思索，把品牌与“成功”连结在了一起，同时为该品牌积淀了丰富的人文内涵。
2001年12月，上海大众推出了帕萨特2．8V6，配备—了2．8V6发动机和诸多全新装备，是大众中高档产品在我国市场的最高配置。该车将帕萨特的尊贵与卓尔不凡乃至整个上海大众的形象推向了一个新的层面，在电视广告宣传中，上海大众利用了“里程篇”所奠定的“成功”基础，将“成功”提升到了更高境界。在这部广告片中，我们可以看到山、水、湖泊、森林、平原、沙漠变换中蕴藏着的无限生命力，无疑创意者在表现帕萨特2．8V6的动力。在平面媒体中，上海大众加强了对帕萨特2．8V6“内在力量”的宣传，与电视宣传形成内外呼应、整体配合的效果。
但是所有的广告宣传背景都贯穿了一条线索——“修身、齐家、治业、行天下”，这个深入人心的“儒家”思想，概括了中国人的人生态度和抱负，使得“成功”的境界登峰造极。经过了修、齐、治、行四个递进阶段后，帕萨特智慧、尊贵、大气、进取的品牌个性也就毫不张扬的得到了印证。
除电视广告、平面广告等大众媒体外，消费者的宣传手册也很重要。上海大众的做法是详细介绍了帕萨特2．8V6的新技术、新功能。如2．8升V型6缸5气门发动机，侧面安全气囊、电动可调带记忆、电动加热前座椅、带雨量传感器的车内后视镜，桃木方向盘、前大灯清洗装置等。
[教学用途]
[案例分析]
【简要评析】
第十三章
[案例1] 春兰公司是如何维系经销商的?
江苏春兰集团的空调产品在国内市场上的占有率达到了40％，在同行各企业中遥遥领先。它在处理与其经销商的关系时采用的是一种全新的厂商合作方法——“受控代理制”，即代理商要进货，供货员必须提前将货款以入股方式先交春兰公司，然后按全国规定，提走物品。在维系经销商方面，春兰公司不仅为他们提供质量好、价格合理的空调产品，而且专门建立了一支庞大的售后服务中心，近万人的安装、调试、维修队伍，他们实行24小时全天候月良务，顾客在任何地方购买了春兰空调都能就近得到一流的售后服务，这为经销商免除了后顾之忧。
此外，春兰公司给代理商大幅度让利，有时甚至高达售价的30％，年未还给予奖励。到目前为止，春兰公司已在全国建立了13个销售分公司，同时还有2 000多家经销商与春兰建立了直接代理关系，二级批发，三级批发，加上零售商，销售大军已达10万之众。
[教学用途]
[案例分析]
【简要评析】
春兰公司之所以能取得成功，除了其空调产品质量一流，价格合理，服务优质以外，还有赖于其有效的分销策略及维系经销商的手段。春兰公司所采用的“受控代理制”不仅能有效地稳定销售网络，而且还能加快资金周转，避免经销商拖欠货款。在维系经销商方面，春兰公司的做法处处体现出为经销商的利益着想，不仅以优质产品和服务树立良好的信誉，改善经销商与消费者之间的关系，帮助经销商完成销售任务，而且在经济方面给予经销商更多的实惠，通过有效的激励手段提高了经销商的销售积极性，正是这些做法使春兰公司赢得了广大经销商们的支持。
现在国内有些企业，其产品稍有点“名气”就轮番提价，想把几年的利润在一个早晨就统统挣回来，根本不考虑代理商和经销商的实际利益，这无意中就打击了代理商和经销商的销售积极性。春兰公司维系经销商的成功经验告诉我们企业要想获得利润、取得成功，除了必须拥有有利的市场外，更要有通向市场的有效渠道，这需要企业采取适当的激励措施来拓展和维系销售网络。
[案例2] “四位—体”汽车专卖店
——广州本田汽车的销售模式
一、案例介绍
广州本田是我国第一家引进整车销售、售后月艮务、零配件供应、信息反馈四位一体的世界先进销售模式的企业。该厂现有员工2300多人，已形成年产5万辆的生产规模，并建立了120家特约销售服务店。
（一）四位一体的品牌专营销售
广州本田从成立起就建立以售后服务为中心四位一体的品牌专营特约销售服务店网络，采用全国统一销售价格并将车辆销售给直接用户的直销体制。
广州本田在成立之初，就树立“四位一体”、以售后服务为中心的经营理念。所谓的“四位一体”是把整车的销售、售后服务、零配件供应、信息反馈一体化，满足市场的需求。品牌专营有利于引导顾客上门购车，促进销售，增强顾客对产品的信心，树立良好的企业形象，提高品牌的知名度，利于提高特约店的专业服务水平。
统一价格可以排除顾客在价格方面的顾虑，避免特约店与顾客在价格问题上产生过多的争执，便于将恶性的价格竞争引导向良性的服务竞争，保证特约店的稳定经营。在市场紧俏的时候，可以减轻顾客在价格上的负担，保护顾客的利益；在市场饱和的时候，可以稳定价格，保护特约店的利益，便于市场的管理。
直接销售，可以减少中间环节，避免增加不产生任何附加值的费用，让顾客得到更大的实惠。特约店代表广州本田与顾客直接接触，缩短广州本田、特约店与顾客之间的距离，可建立良好的互相信赖的关系；便于对用户的跟踪服务，使顾客的信息可以及时、准确地得到反馈；利于广州本田对特约店的管理，对市场进行良好的培育。同时增强顾客对产品的信任度。
以售后服务为中心，以顾客为中心的“四位一体”的销售网络是一开始就进行的。通过专卖这种形式，建立全国统一的价格、服务标准、推荐、推荐方式、专营的服务及与客户的沟通，从而缩短了企业与顾客的距离。随着整个公司产量的提高，网络也需要不断完善。这不但能够增加产品的销售，而且能够在服务上及时跟踪用户，使顾客能够买的放心、用的称心。
首先要适应客户的需求，特别要关心中国用户的对于零配件、维修、保养等各个方面的需求。本田各个地方的专卖点所做的不仅仅是销售，“四位一体”还包括如汽车美容、保养等各方面的服务措施，也可以说是一种创意。广州本田是中．国最早开始运行这种模式的企业，与美国、日本的售后服务相比较也是最出色的、最健全的。它能提供给客户良好的买车环境、纯正的配件和统一的维修技术服务。
广州本田的经销商无一不对这种体制推崇备至，他们认为之所以在营销上能够如此成功，完全得益于这种体制。有的经销商曾经专营进口轿车，当他们把汽车交到客户手中时，与客户的关系也就宣告结束，这就意味着与客户建立的价值链断裂了，这对商家来说无疑是一种损失。而广州本田要求经销商给每位客户终身的服务，这样在给予客户足够的安全感和信任感的同时，也就保障了经销商们长远的利益。目前的经销商们在售后维修的利润几乎可以负担店面的扫常运营成本，那么售车的利润就是经销商的纯利了。
现在，广州本田已经在全国各地建立了120家统一CI形象、统一服务标准的特约销售服务店。
（二）广州本田的售后服务理念
1．基本理念
在产品的整个使用过程中，维护用户所期待的商品价值（性能及功能），获得用户的满意和信赖，并提高用户对品牌的喜爱。
2．特约店销售服务的运营方针
特约店的运营应以售后服务为中心。通过良好的售后服务，创建用户购车后能安心使用的环境，从而吸引和促使用户再次购买广州本田汽车。
通过售后服务收益来维护特约店的经营费用。因为通过新车销售获得的收益会因市场情况、经济环境的影响而产生波动，但售后服务收益是稳定增长的。新车销售收益是一次性的，用户购车后的售后服务工作将伴随用户车辆的整个使用期，从而使特约店获得更大的收益。维护用户所期待的商品价值。通过良好的售后服务，使用户车辆始终保持良好的状态。使用户财产保值，在旧车交易时获得良好的售价。
维持老用户，发展新用户，培育终身用户。通过直销及提供售后服务与用户建立良好的互相信赖关系，使每位用户都能成为广州本田的热衷者与宣传员，从而去影响用户周围的潜在用户群，使更多的人了解广州本田汽车，了解特约店。这样，特约店建立起牢固的用户网络，保证特约店的稳定经营和不断发展。
（三）双赢才会长久
1．选择经销商
广州本田在选择经销商和设立销售网点的过程中一直本着公开、公平、公正的原则，因为广州本田的产量还有限，尚未达到年产10万辆。如果销售网点布得太多，大家的投资回报率会比较差。
经销商、四位一体的专卖店如果投资回报率差，激励的动力就比较差，反过来会影响对最终用户的服务水平。广州本田的目标是，每个销售点3年内必须能够收回投资。因此为了保证经销网点建一家成功一家，在投资过程中，厂家都要返回一部分投资额给经销商或专卖店，如经销商投资1000万元，广州本田根据情况有可能给其返回200万元或300万元，从而鼓励经销商大胆投入。
广州本田选择经销商有如下几个必要的条件和标准：必须有资金的保障；经销商资产结构应比较紧密和合理；还必须有合法的经营场地和场所；最关键的还是要有为用户服务的正确观念和意识，也就是要有先进的服务理念。
广州本田希望所有的销售店都能通过售后服务来维持一个店的经营，而把销售作为纯利润的收入。选择经销商的过程中，广州本田是在进行调查的基础上，经中日双方企业领导层召开评价会，对其经营能力、资格进行评估后才作出结论的。需要特别解释的一点是，广州本田所提出的资产结构合理，主要是指经销企业应该资产清晰，而且负债率不要太高。广州本田并不排斥国有资产的进入，但如果资产负债率高，则意味着该企业没有资金和能力开展汽车购销业务，必然影响其业务的发展，这样的申请者广州本田将不会选择。
广州本田把设立销售网的重点放在大中城市和一些经济发达地区等用户群集中的地方。广州本田的建点原则是：客户在哪里，广州本田的网点就设在哪里。目前，广州本田在全国已有120个网点，目标是设立140-160个。对不同的地区，广州本田根据其市场保有量情况，并考虑投资者回报率情况，会提出广州本田的一些合理建议。比如某个店一年销售达到多少台、某个城市的合理销售规模有多大等。
广州本田的销售力度是根据市场购买力，即用户的多少采决定的。目前，在西部的用户群’相对沿海要少，广州本田的销售力度也小些。但广州本田已经在西安、成都、重庆设立了销售2。投资回报“钱”景美好
由于广州本田建店的标准很高，投资不菲，有时会在千万以上，而广州本田的车一直处于供不应求的紧张状态，在这种情况下开始让专营店通过大量销售来收回投资。广州本田又必须对专营店的投资回报负责，所以，广州本田在开始建店选址时异常慎重：广州本田会对目标区本田车的保有量做仔细调查，只有达到一定基数后才会批准开店；同时每地的店面数量视城市大小、本田车保有量多少只核准一家或几家。
广州本田的原则是：让4S专营店通过对既有本田车、续售本田车的保养、维修、服务就可以挣回日常营运开支，支付人员、场地、耗材费用；而整车销售是专营店利润所在。这样，即使在开始利润不多时就可以自养，随着广州本田产量上升投资回报会更大。
即使再保守的投资人也会对广州本田专卖店的赫赫战绩充满乐观。广州本田承诺经销商保证他们在1年半到2年内收回投资成本，最长期限不超过3年。实际运营情况如何呢?
以广州本田专营500台店为例：每位广州本田的经销商根据自身的实力及开店的时期不同，总投资额约为1400，／1800万元不等，包括基建费和设备采购费（不含地皮费），每年销售汽车大约为600-800辆（除了基本的500辆以外，广州本田会根据每位经销商的业绩追加配额），那么经销商每年售车的毛利应该在1000万元左右。另外广州本田的返利政策是卖车时即时兑现的。
所以，在正常情况下经销商两年以内收回成本完全不成问题。如果说是早期加盟的经销商，以很少的投资起步，恰逢广州本田轿车的国内市场极为火爆的时期，他们更是赚个盆满钵满。
就广州本田而言，他们对经销商的建店原则是在达到要求的前提下尽量压低成本。广州本田不设立大区商务中心，由厂方直接面对经销商，经销商直接对厂方负责，层级比较少，沟通快、经营成本低。
3．广州本田品牌——值得打造
广州本田与所有的经销商们都在倾心打造着广州本田的品牌，从硬件上来讲：每家专卖店的店面设计整齐统一，内部的功能室和车间划分都非常严格。每位来访者都会感觉到置身于简洁高雅、井然有序的环境。更有经销商根据自身条件，投资了客户俱乐部、娱乐室，户外运动场等设施，让客户体会到了“家”的感觉。从软件上来讲，广州本田在服务程序上给经销商们制定了严格的几乎苛刻的规定。从车辆销售前的97项检查到对来宾、来电详细地登记存档，对客户定期的跟踪、提醒服务，乃至对客户的迎送，都有详细的要求。不仅如此，经销商们还要进一步了解客户的需求，开发系列的个性化服务，比如：建立客户会员制度，在价格服务上给会员更大优惠，详细分析每位客户用车习惯，准确地提醒客户维修保养的时间，免费上门取车送车，免费赠送客户紧急救援卡等等。不能不说，广州本田的客户真正成为了服务的中心。
本田形象广告由广州本田自己做，营销广告由经销商做。经销商选择广告媒体的原则是投人产出比高的媒体，广告方案报厂方审批，厂方对经销商没有广告费用补贴。经销商往往联合做广告，在排名顺序上，本着团结协作、支持新店的原则。
4．管理培训——利益挂钩
广州本田对经销商的甄选、培训、管理都有严格的规范制度。每位申请者只有在保证履行所有广州本田之规定，才有可能成为经销商。因为只有在厂家、经销商对于经营管理秉持了共识之后，才能结盟成为利益共同体。广州本田强调同经销商建立“鱼水关系”。
广州本田高层每一个季度举行一次店长会议，商谈内容包括心得体会、不足、改进要求、销售动向等。广州本田在管理经销商方面采用的是最简单也是最有效的手段“调整配额”。雅阁轿车是俏销的，每个经销商都处于吃不饱的状态，广州本田这种“断粮”或“加餐”的方式是最能够触及经销商痛处的。
广州本田每年组织特约销售服务店于春秋两季举行春季、秋季服务周活动。为广州雅阁车用户进行免费检测保养服务，为前来维修保养的顾客提供零部件优惠。广州本田还组织特约销售服务店定期就销售、售后、零部件服务等开展用户满意度调查，针对用户的意见和建议改进特约销售服务店的服务。
2001年3月24日至4月17日，为进一步提高特约销售服务店售后服务技术人员的服务水平，广州本田举行了第一届售后服务技术技能竞赛，66家特约销售服务店的880多名售后服务技术人员分别在广州、上海和北京展开竞赛，同场竞技，互相切磋，极大地提高了服务技术和水平。在根据市场需求推出新车型扩大生产规模的同时，广州本田将继续努力建设更大的销售服务网络，让所有的广州雅阁用户都可以享受到全方位的优质服务。
建立以售后服务为中心的集整车销售、售后服务、零部件供应、信息反馈四位一体的特约店，通过提供舒适的购车环境、专业健全的售后服务和纯正的零部件，使用户从购车到使用车全过程得到良好的服务，赢得用户的信赖和满意，吸引了源源不断的新老顾客。强调通过售后服务的收益覆盖特约店的整个经营费用，通过直销使特约店与用户之间建立相互信赖的关系，从而使特约店长期、稳定地发展，并树立起广州本田的品牌形象。
（四）绩效：2001年市场综合表现
广州本田雅阁轿车自上市以来，在市场一直保持着良好的销售势头，直到目前还是供不应求。就连地方保护出了名的上海市场广州本田雅阁汽车的保有量都达到了6000辆以上。另外在江苏、浙江，广州本田的市场表现也相当火爆，可以说除了广东地区之外，以上海为中心的华东地区是广州本田的最大市场。
2001年12月20日，广州本田累计生产的第5万辆雅阁轿车顺利下线，这个数字意味着广州本田提前4年实现了中日双方谈判时的目标计划，也意味着在广州标致的“废墟”上发展起来的广州本田今天已经占据了我国29％的中高档轿车市场的份额。而这个数字也为广州本田带来了政策上的支持——国家计委已批准该公司“可以根据市场需求，进一步扩大生产规模，增加新品种”了。现在广州本田正在边生产边进行12万辆生产能力的改造。
来自广州本田总经理办公室的资料显示：自1999年3月26日第一辆广州本田轿车下线至2001年12月20日止，广州本田已累计生产了雅阁轿车92589辆，销售了92266辆n 2001年广州本田预计全年销售收入将达到121。8亿元，利税超过45亿元人民币。现在广州本田已经建立了120家四位一体的特约销售服务店。在管理方面，继2000年通过了IS09002国际质量保证体系认证后，2001年10月底通过了IS014001环境保证体系认证。
[教学用途]
[案例分析]
【简要评析】
第十四章
[案例1] “霞飞”化妆品的促销策略
上海霞飞化妆品厂针对促销对象，设计了两种类型的促销组合：（1）以最终消费者为对象的促销组合。基本策略是：以塑造产品形象为目标的广告宣传活动，并辅之以一定的零售点营业推广活动。（2）以中间商为对象的促销组合。基本策略是：以人员促销为主导要素，配合以交易折扣和耗资巨大的年度订货会为主要特征的营业推广活动。
霞飞厂在制定两种促销组合策略的基础上，对促销组合的几个方面都做了十分广泛而深入的工作。在广告方面，广告策划历年由厂长亲自决策。（1）广告费投A十分庞大，1991年为2 400万元，占当年产值的6％。（2）广告内容的制作，除聘请著名影星参与外，还把强化企业整体形象作为重点，播映一部以“旭日东升”为主题的电视广告片，同时利用中国驰名商标的优势，强调“国货精品”、“中华美容之娇”的品质。（3）在广告媒体的选择方面，因其目标市场是国内广大中低收入水平的消费者，而电视在他们日常生活中占有重要地位，因而把70％的费用用于电视广告，20％的费用用于制作各种形式的城市商业广告和霓虹灯、广告牌，其余10％的费用用于其他形式的广告媒体。
在人员推销方面，全厂产品的销售任务由销售科全面负责，该科建制占全厂总人数的十分之一。推销人员实行合同制，每年同厂方签订为期一年的合同。
推销人员若不能完成销售指标，第二年即不续签。推销人员的报酬实行包干制，无固定月薪收入，按销售实到货款提取0．5％的费用。推销人员工作实行地区负责制，每一省区配l至3名推销人员。此外，还派出营业员进驻全国各大百货商店的联销专柜，提高推销主动性。
在公共关系方面，每年大约投入120至150万元左右，主要公关活动有：（1）召开新闻发布会。例如1990年在北京人民大会堂召开“霞飞走向世界”新闻发布会，会议地点本身就产生不小的新闻效应。（2）举办和支持社会公益活动。如赞助“全国出租车优质服务竞赛”、上海“夜间应急电话网络”，特别是针对女性对文艺活动的偏好等特点，赞助华东地区越剧大奖赛。
在营业推广方面，霞飞厂对零售环节采取一些常规性的推广活动，创新不大，对批发环节则集中了主要精力，主要包括两类手段：（1）经常性手段，如交易折扣、促销津贴等。（2）即时性手段，每年都举办隆重的订货会，既显示企业强大的实力，同时又进行感情投资，融洽工商关系。
[教学用途]
[案例分析]
【简要评析】
上海“霞飞化妆品”在市场上的成功是与其运用了正确的市场促销策略分不开的。
首先，“霞飞化妆品”设计了针对消费者和中间商的全方位且合理的产品促销组合和积极的实施策略，从而调动了各种促销手段相互配合，形成了“l+1>2”的效应。此外，在各种具体促销方式上，“霞飞化妆品”都相应制定了不同层次的组合策略和有效的管理办法，形成完整的促销策略体系，促销工作安排全面、周到，在强大的促销预算支持下，整个策划安排得以顺利实施。
其次，在广告促销中，“霞飞化妆品”根据化妆品的特点重点抓了广告宣传，而且针对自己的目标市场选择了相应的广告媒体，合理分配了广告预算，另外在宣传产品的同时，“霞飞化妆品”注意强化驰名商标，塑造企业形象，这就造成了广告的长期效应。
第三，“霞飞化妆品”在人员推销方面，强化了对推销员的管理，规定了明确的奖惩制度，使责、权、利完全统一，并且采用了有较高信誉度的各大百货商店“联销专柜”方式，使上门推销与柜台推销结合，增强了人员推销的强度与覆盖面。
第四，在公共关系工作中，“霞飞化妆品”开展了多种形式的公关活动，尤其是进行“非商业”性的社会公益活动，不仅提高了企业和品牌的知名度，也提高了自己的美誉度，从而较有效地塑造了文明、可靠的企业与品牌形象，对大范围、长期的商品销售起到了潜移默化的积极作用。
第五，根据化妆品属于日用工业品，宜采用长宽渠道的特点，“霞飞化妆品”在营业推广上重视了对中间商的促销力度，组合使用了多种推广方式，也形成了产品促销的有效推动力。
“霞飞化妆品”成功的促销策略提示我们，在市场营销过程中，直接的和间接的促销行为、商业性的和非商业性的促销活动都应重视，在充分利用各种促销手段时，一定要注意整体的组合和长远促销效果的追求，这样才能产生好的促进销售结果。
[案例2] 舒蕾的终端战役
一 洗发水行业现状
简而言之，中国洗发水市场现在市场潜力巨大，竞争十分激烈。
自从1989年宝洁这个跨国公司进入中国以来，就在中国洗发水行业掀起的一个又一个让人叹为观止的波澜。并且，在此后漫漫十年的时间里，以营养、柔顺、去屑为代表的宝洁三剑客潘婷、飘柔、海飞丝几乎垄断了中国洗发水市场的绝对份额——它们不仅占据着中国洗发水市场的前三位，并以总和超过50%的份额处于绝对垄断之势。想在洗发水领域有所发展的企业无不被这三座大山压得喘不过气来，无不生存在宝洁的阴影里难以重见天日。
然而，洗发水市场巨大的市场空间和高额的行业利润空间，吸引了众多中国自有品牌的积极加入，改变了洗发水市场的格局。据专家估计，中国洗发水的消费量呈不断增加之势，市场规模会不断扩大。据统计，目前中国的洗发水市场销售量早已超过日本、接近美国，但以人均合算还低于这些发达国家。洗发水市场每年有数以百亿计而且仍不断增长的市场空间。
这一广阔的市场空间及洗发水市场相对高的市场利润吸引无数的新生品牌前赴后继地加入这一白热化的行业。这一点从电视广告上可清晰地看出，因为洗发行业的特殊性，传统上大家都把电视广告作为推广品牌最主要的手段。2001年拉芳、蒂花之秀、好迪、飘影、柏丽丝先后在CCTV密集投放广告，大举进军全国市场，给本已竞争激烈的洗发水市场火上加油。据中央电视台2001年5月广告龙榜显示，好迪、亮庄、拉芳、柏丽等品牌洗发水已冲破飘柔、潘婷、夏士莲、花王等合资品牌的阵线，位居该台当月洗发水广告花费前四名。
除了从电视广告投入量反映出中国洗发水市场风起云涌外，国产洗发水实质上已对老牌合资洗发水的地位造成冲突。1995年奥妮向宝洁发起挑战，推出皂角洗发膏，打出"植物一派，重庆奥妮"的口号，以天然植物成份反击洋品牌化学洗发路线，使之声势大张。再加上1997年成功推出百年润发，并配合经典广告作宣传，使其市场占有率飙升，达到%，单品牌的占有率仅次于飘柔。1996年，丝宝集团推出的舒蕾在1999-2000年取得突破性胜利。据AC尼尔森对2000年中国广告市场的调查统计，舒蕾与飘柔、夏士莲、海飞丝成为2000年洗发水广告花费最高的品牌。2000年中国商业信息中心对全国300个大型商场调查统计显示，舒蕾2000年销售近20亿元人民币，与宝洁的飘柔、海飞丝进入洗发水品牌前三名。丝宝集团超过联合利华、花王，跻身洗发水市场第二位。
舒蕾可以说是众多中小洗发水品牌的代表，它是怎样做出这样的成绩的？
二 舒蕾的终端运作
舒蕾是丽花丝宝的一个品牌。舒蕾从一个名不见经传的小品牌迅速地成长到一个市场占有率第二，品牌价值超过了宝洁的海飞丝、潘婷，仅次于飘柔的知名品牌，丝宝集团特色的终端战略功不可没。
（一） 丝宝集团背景介绍
丽花丝宝集团成立于1989年3月，在香港注册，创始人是定居于香港的梁亮胜。实际上，丝宝公司的主体是在大陆，并以武汉作为基地。创业之初，很多朋友劝梁亮胜把基地选在广东。但是，梁亮胜认为丽花丝宝的定位是一个全国性的品牌，要选就应该选辐射力强的地方。1989年日用品国营批发还是销售的主渠道，当时全都是国营百货公司，并不像现在有很多大商场和超市，销售不可能直接给商场，必须通过一级批发站、二级批发站进行。在国内辐射力强且范围比较广的就是号称“九省通衢”的武汉。梁亮胜认为，武汉是一个很好的集散地，周围几个省都靠它批发商品。选择武汉，不仅节约很多运输成本，也可以让产品流通很快。定“都”于武汉后。梁亮胜就亲自带领郑明强、刘诗伟等人做市场，最初的做法是除了打电视广告，就是把国外商店化妆品陈列的一套移植过来，这一套很管用。刘诗伟用心操作过，这也成为了其后来的“终端思路”的原始根据。武汉也成了丝宝集团终端运作的基地。
丽花丝宝和宝洁几乎是同时进入中国内地的，但不同的是，宝洁携外资强大的资本优势，每年以巨额的广告投入迅速成为国内洗发水品牌的代言人，而丽花丝宝自出生以来就命运多舛：先是遭遇商标之争，接着被贴上蒙骗之名，上乏无力使丽花丝宝只能成为一个二、三流的品牌，甚至在武汉，广东过来的美国绿丹兰的名声也盖过了它。这种局面显然是梁亮胜不愿面对的。为了从丽花丝宝不温不火的状态中寻找亮点，丝宝选择了洗发水这个大众消费品，“焗油护发”的舒蕾就这样诞生了。
（二） 舒蕾的终端运作
在舒蕾的推广中，丝宝集团避开和宝洁正面交锋，采取了不同的模式。《商界》曾对此做了详细的分析，那就是坚决放弃总代理制，花大力气自建网络。1997—1998年，舒蕾先从终端入手，在人员宣传、产品陈列、柜台促销上大做文章。舒蕾利用丽花丝宝积累的网络资源，采取“先两极，后中间”的渠道拓展原则，重点抓大卖场和零售店的铺货，从而带动中型店的开发。另外，舒蕾还在各大商场设立了1000多个专柜，不惜一切代价，让舒蕾的堆码、灯箱、POP海报占据卖场最显眼的位置。同时还组建销售小分队，随时为居民区的杂货店、小超市、发廊补货。据悉，目前舒蕾的网络已遍及全国30多个城市，几乎每个二级、三级市场都有舒蕾红色的身影。而这种代价也不菲，舒蕾一次大型推广会的费用就高达500万，从现在舒蕾坐上洗发水市场第二把交椅的奇迹来看，这种投入也正如丝宝人自己所说的那样是值得的，也是必须的。
1 贴近竞争对手，实施终端压制
广告是营销中的一个重要因素，电视广告在洗发水行业的作用更是居功至伟。宝洁公司花了一大笔咨询费从世界营销战略大师杰克?特劳特中得到的建议就是：把资金集中在电视广告投放上。所以大规模的空中轰炸大多是由宝洁发起。成为领导者后，宝洁更是大规模运用电视广告，在竞争中筑起一道强大的堡垒。这是宝洁公司一直以来领先的秘诀。也成了洗发水厂商模仿的入市模式：一般的洗发水厂商都是先用广告拉动，打响知名度后，再找经销、代理商，铺垫渠道，达到产品上市的目的。
然而，对于初上市的舒蕾而言，对手是占据了中国洗发水市场半壁江山的宝洁、联合利华等，异常强大。无论从资源、实力还是市场地位上舒蕾都毫无优势可言。如果盲目的打广告、搞营销战，只能和百年润发一样被逼近死角。因此舒蕾只能集中精力发掘对手的脆弱之处，将自己的全部进攻力量集中于该点，才能克敌制胜。所以舒蕾没有像一般品牌推广一样从广告做起，他们选择了终端战役。宝洁、联合利华品牌推广注重实行“高端轰炸”，期望通过广告将人流吸引到终端卖场其产品的柜前。舒蕾看中了那些强大对手带来的丰盛的客流，在各卖场紧靠竞争对手，争取与竞争对手拥有相仿甚至更多的陈列空间，以期最大限度的发挥终端沟通优势，促进购买竞争品牌的消费者转而购买自己的品牌，提升自我的品牌价值同时遏制了竞争对手。
在舒蕾的精心策划下，曾出现过这样的情况：在某些超市，品种齐全的宝洁公司系列洗护产品集中在一两个货架上且偏于一隅；而品牌集中品类单一的舒蕾洗发水却阔阔气气地占据了三四个货架，抢尽了风头。舒蕾就是用这种终端战略，抢占了宝洁、联合利华等大品牌的不少市场份额，逐步成长壮大。
2 打造声势，吸引终端卖场的眼球
通过紧贴竞争对手的竞争策略，大量的客流涌到舒蕾的柜前。然而，怎样吸引住顾客注意力，让他们乐得看、愿意买舒蕾的产品，又成了舒蕾终端卖场急需解决的问题。上市之初，舒蕾没有强大的广告支持，也没什么名气，只能通过打造卖场声势来留住顾客。
首先，舒蕾会确定最佳卖场寻找客源。这样做的好处在于客流量最大的地方可以吸引人气，便于活动开展，同时最佳卖场的销售额相对也是最多的，对争夺市场份额也非常重要。接着，舒蕾制造宏大气势吸引顾客。舒蕾曾在武汉某超市卖场促销，店面周围有几十条舒蕾的广告旗帜，广场上还悬挂2条横幅，超市的主楼墙体上贴满了舒蕾的POP广告，超市主通道上立有要几个舒蕾产品的大堆头。进入主卖场，消费者第一感受就是来到了一片红色海洋中，整个卖场的布置错落有致，极具震撼力，给顾客留下深刻的印象。最后，舒蕾用简明生动的卖场信息留住顾客。舒蕾的终端卖场的传播原则是：传达越少，消费者接受的越多。的确，现在的广告信息太多，消费者乐于接受的是简单明了的信息。舒蕾在终端卖场总是力求清楚简明，不论是产品包装、店头宣传、店内陈列都令消费者一望便知。不仅便于消费者的品牌识别，也方便了消费者的购买。一方面加大了销售量，也有效的传播了品牌知名度。
3 独特的终端促销策略
舒蕾的销售是从卖场终端做起的，打破了洗发水一贯的高端轰炸的游戏规则，不在广告、派发方面比拼，省下这些费用，用于终端卖场促销上。
舒蕾首先在终端卖场实施人海战术，安排了很多促销、导购人员，让舒蕾有更多的机会与消费者接触，吸引顾客的注意力。进而凭借舒蕾优良的品质，让消费者对产品产生需求，成为忠实的顾客。最后以这种终端力量拉动上级的渠道去销售舒蕾的产品，很快就产生铺天盖地的影响力。并且，舒蕾的促销人员很专业化。这些促销人员都要经过专门的培训，对产品知识了如指掌，可以随时为消费者解惑，而且一个区域里还有一名组长负责巡视不同的卖场，检查促销人员的工作。这些促销人员向消费者解说有以下几个步骤：一是请看，二是请听，三是请试，四是请买，实际上到了最后一个步骤，消费者已经在这种强大的攻势下乖乖掏腰包了。
其次，舒蕾的终端促销很有竞争力：（1）舒蕾的促销产品丰富且不断更新。虽然和舒蕾一样做终端的厂家也不少，但很多不如舒蕾见效，原因就在于这些厂家还固守在老一套的买一送一模式。而舒蕾除了买一送一，还配了很多新奇的赠品，像便携式吹风机，打火机，雨伞，迷你小风扇……花样翻新的促销品自然吸引了消费者的目光，又买又送让双方皆大欢喜。（2）舒蕾注重了促销的点面结合。在大卖场，舒蕾经常利用节假日进行大规模的现场促销表演，有时装秀，有歌唱赛，中间再穿插与产品有关的有奖问答，热闹非凡，进一步也提高了产品的销售。而一些空间比较小的卖场，舒蕾则紧紧守住店门口，进行小规模的促销。这样做，不放过每一个卖场，消费者就被包围在一片红色海洋中。
最后，舒蕾采用终端对抗促销，以巩固终端。终端对抗促销是集中体现在快速消费品行业的一种针对行业竞品的促销策略，其特点是：反应迅速，对手一露头立即先发制人，进行对抗促销。舒蕾被誉为是竞争对抗性促销策略的专家。舒蕾的终端促销原则是：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；在终端卖场促销舒蕾的活动不断，时间上与竞争对手一致，促销方式多种多样，如赠品促销、人员促销、节日促销、联合促销等，不断带给消费者惊喜，加强舒蕾“永远给顾客以真正价值”的形象。舒蕾的这种终端促销策略，使得舒蕾品牌“遇弱则强，遇强愈强，”产生了极大的市场促销竞争威慑力。
三 丝宝集团终端运作的套路
终端市场历来是商家们拼抢得最激烈的地方。为了抢滩终端，各企业军团无不是想破脑袋，费尽思量。那么决胜终端的关键点何在呢？丝宝运作舒蕾终端的套路或许能有所启示。
1 渠道扁平化来运作市场，提高“市场单产量”
丝宝集团在各地设立分公司、联络处，对主要的零售点实现直接供货与管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。并有厂家直接作市场推广，实行适当的人海战术，以赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销的营销手段来与消费者沟通。丝宝的营销触角已延伸到三线城市，甚至是大型乡镇，依靠企业自身的营销队伍对市场进行精耕细作，提高“市场单产量”，实行盈利拓展。中国的人力成本低以及市场特性决定了企业利用终端人员的“口”这一媒体的可行性，这是效果最显著、见效最快、最容易核算成本、操作最简单的媒体之一。
2 促销营销
丝宝成立了舒蕾的促销突击队，对各小型区域市场轮流促销，以促销、人员推广来和消费者直接互动沟通。中国中小城市的消费者对以促销人员为媒介的互动式沟通很容易接受，对洗发水这样的快速消费品而言，没有比直接的促销推广更能立即促成购买行为的了。有些业内人士认为，丝宝是目前中国运用促销最频繁、规模最大、档次最高、气势最大、覆盖范围最广的企业之一。
3 营销费用支出中终端占绝对大头
丝宝的营销费用支出中终端占绝对大头。丝宝的营销实践是对快速消费品而言终端占80％，广告占20％，并根据产品特性、市场成熟程度、企业营销模式等而有所变化。
赠品促销
丝宝通过不断创新的赠品来打动消费者，中国的消费者（尤其是中小型城市的）在接受产品的正常零售价时，如果有一点赠品，基本上就可以瓦解其对竞品的忠诚度，也就是“降价二分钱，瓦解一切忠诚度”。
终端主动拦截消费者
终端已成为日用消费品最重要的营销战略性资源，你抢占了终端，竞争产品就少了相应的空间。企业抢占终端资源的多少，基本上就决定了其销量的多少。（本案例选自万后芬等《市场营销教学案例》高等教育出版社2003）
[教学用途]
[案例分析]
1、 宝洁和丽花丝宝产品推广策略有什么不同？
2、丝宝集团卖场终端建设有什么特色？
3、国内其它的洗发水集团也能运用“终端思路”获得成功吗？为什么？
【简要评析】
第十五章
[案例] 科利华与《学习的革命》
1998年12月8日，中央电视台在《焦点访谈》之前的一则广告，引起了不少人的兴趣。这则在最昂贵的黄金时段播出的广告，是一本定价28元的书，叫《学习的革命》。知情人介绍，在中央一套19点38分播出这则15秒的广告，需要付出的是每天25万元。
12月9日，在北京的梅地亚宾馆，科利华宣布了《学习的革命》的推广计划，那就是斥资1个亿作广告投入，要在100天卖掉1 000万册。近年来，书业不振已是人所共知。著名播音员赵忠祥的《岁月随想》卖出104万册，已是近年最高峰。北京一家书店的董事长认为，这是“疯狂的举动”，就像当年秦池酒厂买下中央电视台的“标王”一样。他说：书没有这样做的，一本书也不值得这样做。因为国家经济形势和书处于低潮，盗版活动彳艮快就会冲击正版。这本书不一定有1 000万册的市场容量。广域图书公司董事长刘苏里觉得，发行1 000万册太夸张。如果真能实现，销售总额则为2．8亿元。可是1997年全国图书销售码洋，包括书籍、招贴画才275亿元，品种一共12万。一本书的销量要达到全国所有图书发行量的1％，如果不是跟更大的目的有关，那就是疯子的行为。
事实表明，科利华自己也没有对1 000万册的销售量抱多大希望。科利华老总宋朝弟曾对部属说过：卖500万册我们就庆功。在接受记者采访时，宋朝弟解释了此次策划的思路：
第一步，就是先树立一个梦，提出销售1 000万册的目标。既然是梦，就无须用科学逻辑的道理去批驳、推翻它。
第二步，弄清楚梦想的意义。为了总结l 000万册销售成功的意义，科利华开了好多次会，从开始的十几个人到后来的上百人参加，总结了200多条意见。
这些都是今后落实工作的动力，是信心。
第三步，让梦想变成现实的具体手段。要想成功推广1 000万册，一定要让这本书家喻户晓，于是就有了中央一套黄金段的广告。据说，尽管有谢晋无偿“支援”，科利华为了电视广告仍然筹备了三个月，花费200万元制作费。从一份科利华电视广告播出安排上可以看到，科利华已在中央一套、三套节目、中国教育台、凤凰卫视中文台以及各地日报、晚报上投放了广告。这则广告甚至出现在北京放映正火的大片《拯救大兵瑞恩》的片前。
第四步，则是分析如果梦失败，原因是什么。宋先生分析困难会有许多，最致命的可能就是盗版。科利华已经申请了有关法律保护，书的封面有防伪标记，每本书有惟一编号，同时把活动定在100天内完成，不给盗版者可乘之机。为了推广，科利华制作了100本高76厘米、宽52厘米、重14．8千克的“书王”，制作了12米高、9米宽的中国最大的图书模型，并成为国内第一家为一本书开设一个网站、开通专项寻呼的单位。
从12月12日开始，名为“学习的革命”的展览在全国39个城市举行。同时，《学习的革命》一书也在几十个城市的办事处开始批发。据悉，该书头两天的销售量即达到38万册。这在图书市场低迷的大环境下，也确实算得上一个不小的“奇迹”。
此番科利华不惜血本地投入宣传，目的当然不仅仅是卖书而已。宋朝弟曾经表示：“科利华是滚动投入。毕竟卖一本书科利华还有10元的毛利，投入1亿元发行1 000万本书科利华最多是赚不到现金而已，但39个城市的展览将会有300万人左右参加，收到门票和海报等宣传品的将有3 000万人，间接波及的人口更会有3个亿，照此计算，科利华的无形资产会增长5到10倍。
[教学用途]
[案例分析]
【简要评析】
根据案例提供的有关资料，为《学习的革命》制定如下的市场营销计划和具体行动方案，供参考。
（一）市场营销计划
1．提要。根据当前图书市场营销调研与分析，提出销售1 000万册《学习的革命》，以“科利华”企业与品牌为主的无形资产增长5～10倍的营销目标，并在此基础上制定具体行动方案。
2．背景。《学习的革命》一书上市销售，其市场营销的主要背景特征：一是近年来书市不振，最畅销书在国内市场上也只能销售到100万册左右；二是上一年度全国图书销售码洋计275亿元，品种一共12万；三是国内图书业盗版问题突出，法律保护相对不力，加之分销渠道也较为混乱。这在一定程度上对《学习的革命》一书的销售增加了难度，宏观环境形势、分销情况都相对不利。
3．分析。
（1）机会与威胁的分析。
A．机会。近年来书业不振已是人所共知，但就其原因采分析，主要是因为适合读者阅读的好书太少，而《学习的革命》一书对于我国各个层次的读者来说，确实是一本难得的好书，对于我国倡导一种全新的高效率的学习方法，将是对传统的学习方法进行一次革命。由于本书的实用、科学、高效、易懂等特征，体现了以顾客为中心的现代市场营销观念，也就创造了新的市场机会。
B．威胁。本书上市销售的最大威胁来自于不法书商的盗版，并有可能因盗版书低价倾销致使销售彻底失败。
（2）“科利华”在资金能力和市场营销网络等方面有较好的基础条件优势，包括在全国的几十个城市建有自己的办事处，但“科利华”尚未成为一个知名品牌则是最大的弱点。
（3）主要分析结果是机会与威胁、优势与弱点并存，只有最大限度地利用机会和优势，并采取有力措施解决威胁与弱点，才能真正具备商业价值。
4．目标。
（1）销售l 000万册《学习的革命》；
（2）使“科利华”成为国内知名企业与品牌，并使无形资产增长5～10倍；
（3）总营销费用开支1亿元，营销总额2．8亿元。
5．战略。
（1）目标市场：中等收入家庭，尤其侧重学生和知识阶层。
（2）品牌定位：对所有学习者来说都是一次“学习的革命”的最好教材。
（3）产品线：平装本为主，精装本为辅，约占有10％。
（4）价格：中等价位。
（5）分销：重点放在书店销售，并开设专项网站和传呼直销。
（6）销售人员：增加60％。
（7）服务：做到方便、迅速、高效。
（8）广告：针对品牌定位战略所指向的目标市场，利用多种媒体组合成新的广告活动。
（9）销售推广：预算增加20％，建立一种新型“书王”和中国最大图书模型，以增加销售现场的展览和销售。
（10）营销资金：流动投入、高效周转。
6．战术。
将上述1～10项战略具体化，并细化形成整套的战术，进一步做什么、何时做、费用开支、达到什么具体目标，并标明日期、活动费用和责任人。
7．损益预测。
编制预算书，并对预算书的收入、支出分栏目进行全面的损益预测分析。
8．控制。
主要说明如何对计划的执行过程、进度进行管理。
（二）具体行动方案要点
1．制定确实可行的行动方案。
A．按照“现代市场营销企业”的要求，组建与市场营销计划相配套的市场营销组织，并按照“7—S模型”原则，结合本书市场营销的特点进行有效的组织、管理。
B．依托市场营销组织，在详细研究确定分销渠道、多层网络直销、定价策略与实施方案的基础上，具体细化各目标市场的人员、广告、公关、营业推广促销方案。方案必须明确市场营销计划中的关键性环境、措施和任务，并将任务和责任分配到小组或个人，实行责、权、利挂钩。如在100天内完成销售目标的具体安排，包括利用现代科技和法律手段防止盗版等方案，对每一项行动的确切时间和具体任务目标。
2．根据企业战略、市场营销计划的需要，适时改变、完善组织结构，即根据具体行动过程中发现的问题及时调整组织结构。
3．设计与市场营销计划相匹配的规章制度，通过规章制度的执行以保证计划和方案能够落在实处。
4．协调各种关系。必须使行动方案、组织结构、规章制度等要素协调一致和互相配合，确保市场营销战略和计划能够有效实施。
第十六章
[案例] 韩国汽车怎样打入美国市场
美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素，即：
1．时机有利。当前世界贸易保护主义盛行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸易壁垒可能成为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。
2．币值有利。由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。
3．员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。
在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。
在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1 000美元，被美国汽车界评为“日本技术，韩国价格”。
现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100％的销售控制的市场运作方法。
在渠道上，现代汽车选择了先出口加拿大，后打入美国的迂回路线。加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200个经销点，使每个经销点都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。
现代汽车充分考虑了政治因素，把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其产品有较高的“美国成分”。而在加拿大，现代汽车中的“加拿大成分”也是进口国中最高的。现代汽车集团总经理说，我们必须考虑双向贸易。
[教学用途]
[案例分析]
【简要评析】
从国际市场营销角度来看，韩国汽车之所以能成功地打人美国市场是有其多方面原因的：
首先，韩国“现代汽车”把握住了国际市场营销环境造成的市场进入机会，利用日美贸易政策的磨擦和限制以及汇率优势，在美国这一极具市场潜力的国际市场中牢牢地捕捉住了机会，并及时扩大其市场份额，为其国际市场营销成功打下了良好基础。
其次，“现代汽车”充分考虑了美国及加拿大消费者的民族情感和社会价值观念，从政治角度出发处理经济问题，以整车中的“美国成分”和“加拿大成分”的增加为代价，取得了“民心”和异国消费者的“认同感”，从而降低了非经济的社会问题风险，减小了引起贸易磨擦的因素，降低了跨国营销障碍的“门坎”，改善了国际营销环境。
第三，“现代汽车”在产品策略上采用了稳妥的策略，考虑了外国市场消费者的习惯，采用了已被美国市场认可的技术，同时由于有较高的技术成熟度与可靠性，增加了购买外国车的“安全感”和购后维修服务的便利与可靠感。
第四，在价格策略上，“现代汽车”依靠延伸产品造成的经济批量，采用快速渗透的策略，一方面使捕捉到的国际市场机会得以充分利用，同时增强了自身的市场竞争力，形成独特的目标市场，避免了与美、日高档车的市场碰撞。
第五，在国际营销渠道上，“现代公司”也有两个较为成功之处，一是借道加拿大市场形成市场进入的避难择易，从而避开了直接进入贸易壁垒相对较强的美国市场，又充分利用了加拿大与美国之间贸易联系较紧密、商品流通限制少、转移较为便利的条件；二是在自己营销力量较强的情况下，坚持了对销售环节的全面控制，并且保持了销售中间商的经营规模，从而使“现代汽车”有了较为顺畅、有效的渠道。
韩国现代汽车进入美国市场的成功还在于充分利用了“比较利益”。正因为自身劳动力价格较低且在降低生产成本的同时保证了产品质量，形成资源配置和利用的优势，再加上正确的国际营销策略，所以取得成功也就有其必然性了。
第十七章
[案例] 削价竞争还是服务竞争?
我国南方某省一城市，近年来旅游业发展迅速。1990年，这里规划重点发展旅游业时，只有几家普通旅馆和招待所，仅有的两家宾馆也够不上星级。 1999年情况大不一样，由于航线畅通，景点建设有吸引力，国内外游客每年超过200万人次，以接待国外和国内较高层次的游客为主。无奈宾馆、酒店发展速度更快，不仅房间数超过1万，床位数超过2．5万，1至3星级宾馆、酒店也达9家。在开房率下降、竞争激烈的情况下，刚投入运营的三星级南翔大酒店面临着严峻的选择：是卷入新一轮的价格战，还是办出特色。
南翔大酒店的张经理曾经在省城管理过两家星级酒店，有丰富的实战经验。他的主张是：削价竞争绝非良策，要良性发展，必须突出自身的特色，以分外整洁的环境，周到的服务，让中外游客都承认，这家三星级酒店是名副其实的。
张经理在办公会议上强调，当地酒店业竞争过度，平均开房率不到40％，靠 削价竞争是难以消除这种环境威胁的。但是，在全部客源中，国外游客约占15％，年达30万人次；国内游客要求住三星级饭店者（包括会议），也不低于此数。这样，星级饭店经营得好，客源不向低档店分流，开房率可达50％左右。而且三星级酒店全城仅有三家，威胁与机会并存，关键在于如何把握住机会。
在张经理的主持下，又一次办公会议批准了营销部的计划书，要点如下：
1．优化客源结构。重点是发展团队市场，争取新签一批订房协议。
2．加强横向联合。主要是密切与省内外声誉好的旅行社和省内两个客源量大的城市的主要宾馆、饭店的协作。
3．加强内部管理。在激励员工、提高士气的基础上，彻底整治所有服务场所和客房的清洁卫生，并建立健全各项规章制度，要求格外整洁并经常化，全体服务人员必须热情周到地为顾客提供各项服务。
4．严控价格折扣。在批准的客房定价基础上，除每年有4个月的淡季折扣和大型会议适当折扣外，严格控制任意降价的做法。
[教学用途]
[案例分析]
【简要评析】
南翔大酒店的服务竞争策略是正确的，主要体现在以下几个方面：首先，从服务市场营销的角度来分析，该酒店采取服务竞争明显优于削价竞争方式。因为，该城市国内外游客每年虽然超过200万人次，但已有的宾馆和酒店的接待能力已超过700万人次／年，当地酒店业竞争过度，平均开房率不到40％，靠削价已难以提高开房率，必须转入服务竞争，靠优质服务才有可能进入良性发展的轨道。第二，是对当地酒店服务业市场进行细分，在全部客源中国内外要求住三星级饭店的游客超过60万人次／年，而全城仅有三家三星级的酒店，即三星级酒店明显不足，并已迫使客源向低档店分流，在这种市场背景条件下，作为刚投入运营的三星级南翔大酒店以中高层次游客为营销对象，采用服务取胜的策略，而不与低档酒店开展新一轮的价格战是明智之举。同时，服务竞争也体现了以目标顾客服务为中心，服务就是效益的原则。
第十八章
[案例] “第一”岂能自封?
1993年7月22日，香港《大公报》在一版用整版篇幅刊登一则广告，在“石破天惊”四字下用大字标出：“安徽省公证处公正宣布：‘黄山’第一，‘中华’第二，‘红塔山’第三。”在说明书右侧，刊登了盖有安徽省公证处公章的公证书。
同一期间，安徽《蚌埠日报》在星期天用4个整版刊登出“特大号外”，刊出“‘黄山’第一，‘中华’第二，‘红塔山’第三”等语。继之，《海南日报》、《海南经济报》、《安徽日报》、湖南人民广播电台、安徽电视台及广播电台等十几家新闻单位，都先后报道了此事。
然而，此事仅属蚌埠卷烟厂为打开销路实施的“广告战略”。同年6月8日，该厂在合肥市安徽饭店举行特制黄山牌香烟新闻发布会，省内300多名各界人士参会。会上，厂方邀请了商业、新闻、烟草部门的三个专家组对“黄山”、“中华”、“红塔山”三种香烟进行“闭卷式品吸评级”，还特邀安徽省公证处在现场监督。
问题在于：评级的专家组没有被授权和证明其具有全国性产品评比的专家资格；评吸的烟中，“黄山”烟是精选上好烟叶，连机器也洗过几遍，是特意监制的“小灶”烟；“专家”中有不少是蚌埠厂的关系户，虽曰“闭卷式品吸”，然老烟民对风味独特的“中华”、“红塔山”一吸便知，余下自属“黄山”无疑。事后，安徽省公证处发表声明：公证处仅对当日三种烟的评分作公证，而烟的评比还涉及理化指标及外观等诸多因素，不可用评分推断名次；因无评级权力，故该次品吸不为评级；厂方以公证处名义作宣传，是违背公证处意愿的侵权行为；烟厂自作主办单位，又自己提供样品予以评级，是不公平、不合法的评比。
众所周知，“黄山”烟虽也属省内名烟，但和享誉国内外的“中华”、“红塔山”相比，无疑还有较大差距。“中华”烟历史悠久，质量稳定；“红塔山’’产销量全国第一，品牌价值在国内名列前茅。蚌埠烟厂的上述行径既是不正当竞争，也是不道德的。“黄山第一”风波骤起，引起社会各界关注，若干报刊披露了这起不正当竞争的广告事件。蚌埠卷烟厂认识到事态的严重性，主动去信向上海卷烟厂、玉溪卷烟厂表示歉意，以求谅解。
[教学用途]
[案例分析]
【简要评析】
（1）蚌埠卷烟厂与现代营销道德背离之处主要表现为：蓄意制造虚假信息，试图混淆视听，违背了消费者权益保护法，消费者具有获取真实信息的权力；尽管评吸卷烟有安徽省公证处公证，但该厂并未得到组织评吸的授权，而且也没有相应的专家在公平、公正条件下评吸，因而其评吸结果不具备权威性；评吸指标并不全面，即使某个指标领先并不能作为对品牌的综合评判，该厂却以此作为宣传促销重点，更不应以公证处名义作宣传；有间接贬低竞争者之嫌，属于不正当竞争的行为，触犯了反不正当竞争法。
（2）错误的促销宣传可能导致顾客对“黄山”牌卷烟及蚌埠卷烟厂产生信任危机，甚至影响到该厂其他品牌的卷烟，破坏企业形象，降低信誉度，导致同行业厂家的指责。我们认为，蚌埠卷烟厂应采取积极措施挽回不利影响，争取使损失降低到最低限度。譬如：在媒体上公开向社会公众承认评吸有失公允之处，说明情况及事实真相，力争得到公众及顾客的理解，向同行表示歉意，以求谅解；把营销努力重点放在产品开发和研制上，同时运用正当手段进行积极宣传促销，重塑企业新形象，保持住顾客。
名牌是长期坚持不懈努力的结果，决不是一朝一夕之功。企图一夜成名，也可能一朝毁名。背离职业道德，可能导致顾客流失，信誉下降，形象受损，同行联合抵制，这实在是得不偿失。
MBA经典案例集
? MBA案例:家乐福董事长CEO贝鹤能谈超市经营
? 随着家乐福等各国连锁业巨头到中国封疆立业，带动了中国连锁业的进一步发展，让我们真真切切看到了连锁业竞争激烈的节奏。如何生存，如何发展，如何走出自己的路子还待思考。为此记者专访了法国家乐福集团董事长兼首席执行官--贝鹤能。
记者：如今在大街小巷连锁超市随处可见。这些超市在给老百姓提供方便、快捷、实惠的同时。甚至也在一定程度上，改变着人们的生活，人们的消费习惯，连锁超市在中国方兴未艾。国际巨头和本土企业各个摩拳擦掌，竞争已经全面展开。虽然胜负还未定论。今天我们请全国第二大连锁超市集团家乐福的全球总裁贝鹤能先生，和我们一块探讨连锁超市企业的成功之路。现在我们掌声有请贝鹤能先生！
记者：贝鹤能先生知道Carrefour被翻译成中文的家乐福。这三个中文的字，是什么意思吗？
贝鹤能：我想是所有家庭都幸福的意思，准确地说法是。
记者：您在超市里面购物的时候，从哪个地方能够体验到快乐、幸福？
贝鹤能：当然了，我自己就是家乐福的非常好的顾客。我不仅去家乐福，而也去我的竞争对手那里去。商店也不仅是你买东西的场所，也是你的生活场所，是你每日的需求，所以必须为你带来快乐。到商店购物就像你去看演出，我们每天都要演出，顾客每天评价你，因此最好的方式是每天你自己去购物，检查你的店。
记者：我想所谓的服务质量，可能会体现在这些比较细枝末节的地方。比如说我们在家乐福，可能找卫生间是一个比较麻烦的事情。家乐福的面积特别大，如果走到最里面的话，突然发现要上卫生间，就必须得走出来，如果买了东西还得先去结账，结账以后再走到二楼，发现了卫生间。那您觉得中国的家乐福的卫生间，应该放在什么地方比较合适？
贝鹤能：卫生间在哪儿？商场的购物区以外，在我们商场的出租柜台的区域内，设有厕所。如果你需要的话，也许你必须跑一百米，但是我想这是最远的距离了。因为我们在不同的方位都有厕所。
贝鹤能：当你销售新鲜食品的时候呢，最重要的一点，顾客必须肯定你的货架上的食品是鲜的。
记者：这是不是一种具体的营销策略？
贝鹤能：像你刚才说的我们必须在产品远没有到期前，把它拿掉。当你把产品拿回家的时候，它一定还有一个保质的区间。这样我们的产品，在货架上有一定的保质期内的，而且也保证，顾客在把产品买回家以后，也有一定的保质时间。
记者：为什么有这样的政策呢？
贝鹤能：当你每天要面对几万客户的情况下，不是一个大问题。但是当你面临每天几万客户的情况下，随时补充货架上的产品，将是一个大问题。如何保证货架上的产品都是新鲜的，没有旧的商品，在有大量的货物在货架上的情况下，当然在生鲜超市就没有这个问题。因为每天只有几千个顾客，像大卖场最大的问题就是在一天之中，我们要接待上万的顾客。我们要随时不断更新商品。你把最早要过期的商品，放在前面，你就容易检查出来。即将到期的商品，而且也保证当你把商品买回家的时候，还有好多天可以保存。比如说今天是22号，有23号的产品，在货架的后面有29号的。你就买29号的，因为一天保质期是不够的。最好的是产品的循环，这个也是一种技术，在这儿我们不能把所有的详细的情况讲出来。但是我们在供应链上，我们知道需要的量，我们有自动的订货，我们根据量订货，再组织这个供货链。因此顾客来到商店以后，商品也是同一天到商店的。
记者：顾客服务是整个零售业最关键的部位，竞争最根本的还是服务，因为价格战也好，价格竞争，它只是一种手段之一。那么从长远的竞争来说，应该还是服务的竞争还是永恒的。比如我们举一个很简单的例子，顾客在进入卖场的时候，空气的新鲜度就是给顾客的一个感觉。如果一个商场做得不细的话，空气不新鲜，顾客的感觉不会很好。那么我觉得抓顾客服务，应该从最基本的，最细的地方去来探讨顾客的服务。
记者：很多人去家乐福购物，或者去像家乐福的超市购物的时候都会出现，价格标签会精确到分。所以呢，像家乐福这样的企业，也被人称为是一分一分地在挣钱的企业。贝鹤能先生您认为一分钱，对家乐福来说有多大的意义？
记者：在中国很多人习惯于在超市里做现金支付，而且也未必有那么多的消费者会在乎几分钱。 所以呢，在做这期节目之前，很多人都给我反映这样的情况，他们也想知道贝鹤能先生，您身上经常装多少零钱呢？
贝鹤能：哦，在我身上一分钱都没有。我既没有欧元，也没有硬币。什么都没有，我是个穷人。在我兜里我什么都没带
? 记者：您为什么身上不带几分钱呢？这样在家乐福买东西会很方便。
贝鹤能：我刚才告诉你了，我们很介意顾客兜里的每一分钱。我们帮他们省每一分钱，当然我们也从其中留一小部分给我们自己。
记者：关于价格的问题，有一个另外的问题，我们还没有讨论清楚，就是中国人有一句俗话叫“便宜没好货”。那么家乐福怎么评价在定低价的时候，又能保证消费者的这种微妙的反馈心理？不会影响到家乐福产品质量的形象？
贝鹤能：这是非常重要的一个问题，因为顾客是为价格而来的，但是价格不是一切，价格是与商品的价值息息相关的。这是永久的联系。顾客非常聪明，你不能欺骗他的。这是一个非常大的推动力。他每天都评价你，当你卖给他们好价格和好质量的东西，他们会满意。当他们满意的时候，他们还会买更多的商品。什么是最重要的？就是要认识到低价格的操作性，最高程度的高品质和信心。什么是最重要的？就是每天顾客对家乐福的忠诚度，那么这也是全世界都通用的游戏规则。
记者：其实低价并不意味着品质差，其实不光是家乐福，那么像物美，很多超市都是采取低价的一种策略。那么为什么低价呢？并不意味着品质差，主要有几个原因。首先呢，低价的时候，我们卖的都是一些品牌商品，也可能是可口可乐，也可能是宝洁公司的产品，也可能丝宝公司的产品。都是很好的。那么再有一个呢，像这些超市都具有相当的商誉、知名度。因此呢，他们对于其他的非品牌商品，又有一定的保证。那么这样一来就会使低价和品质低劣呢，不会连接在一起
商品的低价取决于成本的控制，作为零售业，应该站在顾客的立场上，去为供货商也好，从产品的源头也好，去讨得一个最低的价格，我们不是代表我们自己的零售业在讨价还价，我们是代表着整个的消费者的利益，在为顾客讨价还价。
贝鹤能：所以你必须提供好的商品，新鲜的商品、最好的价格。我必须说这是一个永久的经验，这是零售业的生命。这是为什么？我们和好多产品都合作是来找出更高的商品。保证这些商品是具有满意度的。又证明他们和推荐出他们新的全方位配套的商品，这样顾客可以在我们的货架上选择和比较这些商品和它们的价格。
记者：一位供应商谈到了他的一些夹杂着快乐和痛苦的感觉。快乐呢，是因为有这样的连锁超市，他们的销售量在不断地增长。痛苦呢，是因为在跟超市谈判的时候，他觉得受到了很大的压力。贝鹤能先生，一般来说家乐福是怎么面对自己的供应商的？
贝鹤能：你必须降低你的成本，来保证你的低的价格。这是一个对我们大家的长期的挑战。支付的少，得到的多。但是说起来容易，做起来难。所以这是我们面临的压力，这是来自客户的压力，因为客户给我们施加压力，客户会说你应该给我更多的东西，而我只想付更少的钱。当然客户来说，这是态度很正常。他肯定说，你家乐福，必须使我感到更加满意，因为这是我的钱，我得到什么，你就应该给我什么，所以从基本上说，在我的同行之间，这是一个公平的竞争。就是要满足顾客。现在我们谈来自顾客的这种压力，现在这种压力来自我们和供应商的谈判，和供应商之间，我认为这会在我们之间，建立起一种双赢的纽带关系。当然我们还需要那种能力，去谈判我们的产品的价格。当然了，来自顾客的压力呢，我们就不得不把它带到供应商身上，我们要的产品是低价和高品质的。再一次重申，供应商就需要搞行业现代化。因为这是一个现代化的经济大环境，你说这是一种既苦又乐的感觉，确实是这样。这就是生活，谈判与讨价还价，充斥在我们每一天的生活当中。这就是动力。所以这才是一个公平的谈判。公平的谈判，并且大家必须是双赢的谈判。因为在整个变化里面，整个的供应链里面的一个环节。没有赚钱的话，大家都受影响，所以我们共同的目的是使客户满意，我与我的同行也展开竞争，当然这也是充满激情的生活。
记者：贝鹤能先生，您自己做过产品的就是家乐福的采购员吗？我的意思是您亲自跟别人谈判过没有？
贝鹤能：我还记得二十年前我当时是一个买手。我跟一个葡萄酒的供应商谈判，有一种酒的质量非常好，但是价格比较高。他说如果用这个价钱卖给你，我就得赔钱。我说，不，我还要那种酒。但是我给你出高一点的价钱，因为一般来说，有一种价钱是刚好进入市场的价钱。我也知道这一家供应商，它的质量非常好，所以你们能看出来谈判并不容易。当然谈判就像一项运动。当然它不是墙角，因为在墙角，你不能跟墙角谈判。但是你必须谈判，我想这是一个积极的事情。通过谈话你有各种各样的进步。
记者：很多供应商，给我传递来这样的消息，说家乐福跟别人谈判的时候，给人这样一种印象，他们有一个基本的原则，就是要把供应商逼到墙角，再给他一点甜头。一般来说，您跟供应商谈判的时候，用什么样的办法，让他们一退再退，最后站到墙角去？
贝鹤能：我认为这并不是战争，因为战争是一种对抗，实际上也是一种探讨的合作，因为竞争，不是在零售商和供应商之间的。竞争实际上是在供应商之间和零售商之间的。你每天必须得争取做最好的零售商。这就是生活，让我的假设如果没有谈判，没有逼到墙角。我们不能进步，那就成了一个梦想了。有的时候很困难，有时候我们的竞争对手，卖得比我们便宜，我们也得降价。所以对我来说也是一堵墙，也是把我推到了墙角。在这种情况下我就不得不再回到我的供应商面前跟他讲，我得再重新跟你谈谈价钱。有的时候他同意，有的时候他反对。有的时间，他们给我们做一些解释工作。有的时候他们就适时创新，出了新产品，我们知道他们的新产品，往往是能够赢利的。因为在现代的经济之中，创新是很重要的一个环节。创新给你带来价值，创新的产品比旧的产品，也有更多的价值。
? 记者：我们怎么看我们的连锁企业，比如因为我们定位是制造企业，那我们必须找到一个好的主流渠道把我们的产品迅速地分销下去。所以他对我们选择，我们也对他进行选择，刚才讲到运动的话，我觉得比如像沃尔玛也好，家乐福也好。它应该是一个世界杯，我们之所以挤进去，如果能进去，就正像打入世界杯。你如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道。你就不可能做一个世界性的品牌。因为它的分售系统很大的，但是对方对你的要求很高，因为家乐福今年跟我们谈的最大一个单是2600万美金。在中国上个月签的。他跟我们有八个要求，那八个要求使首先很多企业就被筛选下去了。第一个，你有没有出口权。第二个，你有没有欧盟的配额，你有没有大规模制造，你的迅速反应能力，你的低成本控制。你是一个很好的产品，它也想赢利的话。它不要你这个产品，它作为一个超市，它觉得它的形象也没有了。中国卖得这么好，世界卖得这么好的产品，在你的超市见不到。
这就是一般来说的，逼到墙角，再给点甜头。
贝鹤能：我同意你的观点，谈判不是一切。因为当你有合作的时候，有好多事情我们可以一起做，谈判是一部分，是世界杯。但是比谈判和世界杯更重要的是合作。这种合作带给双方长久的利益。
贝鹤能：我想这个百分比是不正确的。因为市场取决于顾客，对于顾客来说，他不管是洋品牌，还是本地品牌，主要取决于品牌的质量和服务水平，所以我们觉得，品牌的机会都是均等的。无论是国内的还是国外的，我给你讲一个故事，当我们进入中国市场的时候，当时我们已经在台湾省积攒了很多的经验。而且已经是台湾省零售企业的龙头了。然后才进入了中国，所以说，我们在进入中国市场之前，已经有了一些相关的经验了。所以说，国际品牌和国内品牌，占有率的百分数，我是不同意的。在中国零售业有很强的竞争力。又有国际上的零售商参与竞争，所以在家乐福进来的时候，带来很多先进的技术和经验。这是一种双赢的合作。中国的零售企业已经学习和复制了很多家乐福的管理经验，我相信一定会有一些中国方面做得非常出色的零售企业，从中国人的本质来说，他们是非常好的经营者，他们在零售业一定会做得很好的。所以国内企业的竞争，也将是非常激烈的。当然我们也有国际的竞争对手，像沃尔玛，这是一种公开的游戏。所以像你所知道的，我们在世界上三十多个国家，有了我们的商店，我们在欧洲和拉丁美洲都是零售业的龙头企业。我们在世界各地都面临着竞争，但是我必须说在零售业没有什么是永远获得的。也没有什么是永远失去的。然后我们再带来其他的先进的技术。
记者：我们知道家乐福在全球市场上，按销售额排名第二，您觉得家乐福在中国，会排名第几？
贝鹤能：我不知道具体排名第几。我相信在中国第一名是联华。我们可能是外资企业里头的第一。我不太清楚这些数字，我的同事应该比我了解得多。我想我们不可能是第一。我觉得这是件好事。因为做第一的话，周围总是聚集着很多的竞争对手，有当地的竞争对手在我们前头，那将对我们是一种挑战。正像你刚才讲到的世界杯一样，做第一不是最重要的。最重要的是不断进步。
记者：贝鹤能先生，您对中国企业，连锁超市企业想要迅速发展，做大做强，有什么建议吗？
贝鹤能：我想他们对他们的行业知之甚深，没有什么真正的建议。我们有同样的问题和同样的解决方案。事实上对于零售企业来说，重要的不是从一个国家到另一个国家，而是在不同的国家，真正取得成功。也许今天在场的中国本地的零售企业的同事们，明天我会在另外一个国家碰到他们，在亚洲、在欧洲、在拉丁美洲。因为中国人是非常优秀的商人，在很多国家你都可以看到有中国人开的商店和超市。他们的反应很迅速，适应市场很迅速。这样的基于质量的竞争真是让人很愉快的。我再说一次，真正的挑战是找到合适的人选。并且培训他们。
记者：可能我们中国人跟您的理解不太一样地方，就在于贝鹤能先生特别欣赏中国人可以把店开到世界各地。中国人特别欣赏贝鹤能先生把同一家店开到世界各地。
贝鹤能：如你所知，就像你刚才提到的，家乐福是最国际化的一个零售企业，它的意思就是说，我们有很长的国际化经验了。零售业就是关注细节，长期不懈地了解顾客的需求。然后适应各个不同的国家，要取得成功。在中国，你就是要中国化的，在墨西哥就是墨西哥化的。如此类推，这是基于在各地的经验，是各地员工的经验和责任，在发达国家，或者是像中国这样，高速发展的国家顾客的需求，是国家进步的强大动力。在过去零售业只是经济链的最后一个环节，但是在今天零售业已经成为现代经济的动力。因为我们是离顾客最近的，而顾客是现代经济的动力，因为是顾客来决定，他们需要什么样的产品。他们推动进步。
记者：我们今天一直都在谈同一个话题，就是怎么样满足消费者的需求，谁是我们的客户，我们为谁服务。
贝鹤能：我们看见这个国家，有一个充满活力的发展方向，有非常好的乐观的发展机会。我们跟大家分享，这个难得的机遇。因为从根本上说，当你处在最佳的经济状况，人们越有钱，就会越有购买能力，这些购买力就会集中在商品消费上。而商品就是需求，就是顾客的增长，所以没有理由说，我们不乐观，我们必须努力工作，这就是我们的问题。我们必须努力工作。
记者：今天我们和贝鹤能先生谈了很多连锁超市如何做成功的经验。那我想给我们留下一个非常突出的印象是，所有的连锁超市都在努力地迎合消费者的需求。并且在某种程度上，改变着人们对事物固有的看法。我想，这种无微不至的体贴和照顾。在满足了消费者的同时，也会使我们的连锁超市们，自己做强做大，这可能也是我们中国的连锁超市，应该学习和借鉴的地方
? MBA案例:发挥更高绩效--企业要留住关键员工
不管在一个什么样的团队或组织里，总有些员工属于关键性人物，他们对企业战略目标的实现起着不可或缺的作用。他们就是“关键员工”。关键员工的去留和作用的发挥对企业绩效以及未来发展均具有举足轻重的影响。如何让关键员工在有效的管理下，留人留心还能发挥更高的绩效呢？
用好关键员工的三个关键点
1.培养。关键员工的培养重点在于后备队伍的培养，要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。
2.保留。关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人关键在留“心”。创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢是留“心”的根本。如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重中之重，比如关键员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另一个有效方法是加强缺席化的规范管理，比如客户关系的管理制度等，通过制度把个人拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。
3.激励。关键员工对组织的忠诚度，受到绩效管理、薪酬以及工作环境氛围三个方面的影响很大，所以激励工作可以重点从这三个方面入手，即关键员工的绩效管理、薪酬管理和环境氛围的营造。（1）关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把他们的主要活动和企业战略紧密结合，保证其绩效贡献直接支持企业战略。（2）员工的回报包括经济与非经济性两种，又有短期、中期和长期之分，对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案，现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。（3）营造适当的环境氛围，是关键员工发挥高绩效的基础，也是留住关键员工的重要因素。
? MBA案例:沃尔玛的成功带给我们什么启示？
? [案例分析]沃尔玛的成功带给我们什么启示？
天天平价
我们都是在为顾客服务，也许你会想到你是在为你的上司或经理工作，但事实上他也和你一样，在我们的组织之外有个大老板，那就是顾客，顾客至上。
——沃尔玛创始人山姆?沃尔顿(Samuel Moore Walton)
1996年的夏季对深圳人来说是酷热的，然而电视和报刊上一条轮番出现的新闻更让人心热:全球零售业巨子沃尔玛鹏城登陆!一时间，整个深圳为之轰动，人们争先恐后，前往沃尔玛在深圳的两个落脚点——东郊洪湖和西郊香蜜湖，一睹世界零售大王的风采。
与百年老店西尔斯(Sears)相比，沃尔玛(Wal-Mart)只能算是一个年轻的伙计，只有三十几年的历史，然而，就在这短短的三十几年里，沃尔玛苦心经营，从乡村走向城市，从北美走向全球，最终发展成了世界最大的零售店。1996年，沃尔玛在全球的销售额超过1000亿美元，是西尔斯的3倍。在《财富》500强排行榜上名列第11位，1997年上升到第8位。沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿(SamuelMooreWalton) 曾经被《福布斯》杂志评为美国第一富豪，为表彰其卓越的企业家精神，布什总统曾于1992年授予其“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。
细分市场
沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特 (K-Mart)等零售业巨人。当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。在他们的眼中，小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是，只有超过25000的城市才能考虑设店。而山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在。山姆采取了“农村包围城市”的策略，将小城镇作为他发展零售业的细分市场。山姆以州为单位，一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。由州扩展到地区，由地区扩展到全国。
沃尔玛扩展业务的手段，除了增开新店外，还开通了山姆俱乐部，每个顾客只要交25美元，就可以成为俱乐部的成员，享受批发价待遇。此外，山姆还通过兼并的方式，使连锁店的规模超常规发展。1987年，沃尔玛的店铺总数达到了1000家，1998年已超过1800家，员工总数超过40万。
在经营策略上，沃尔玛首创“价销售”法，在零售店里打出“天天平价”的广告，同一种商品在沃尔玛要比其他商店便宜得多。公司每星期六早上召开经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛便宜，则立即决定降价，沃尔玛的口号是“为顾客节省每一美元”。事实上，沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，一般零售商的利润都在45%左右，而沃尔玛只要30%就可以了。
1970年，沃尔玛股票上市，沃尔顿本人拥有沃尔玛百货公司20%的股票，1985年时价值达到28亿美元，列《福布斯》400首富的榜首。1992年沃尔顿获颁“自由勋章”后不久，因癌症去世，其时他的财产已达到280亿美元。在沃尔玛工作的职员也因企业的红火而暴富，通过利润分享计划，许多经理在退休时都成了百万富翁，据报一位在沃尔玛工作了24年的收银员，退休时账户中有万美元。
先进的管理手段
为降低成本，沃尔玛直接从工厂进货，尽量减少中间流通环节。一般的零售业都是由分店向工厂订货，再由工厂将货发到各个分店。而沃尔玛实行的是“统一订货，统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。由于是大批量订货，可以享受比其他零售商更便宜的批发价。订货成交后，由公司的车队将货送往公司的分销中心。沃尔玛在全国有24个巨型分销中心，这些分销中心负责把货送到各个分店。分销中心的地点都是经过认真研究的，产品由分销中心运到分店的时间不能超过一天。
沃尔玛的分销中心在美国十分有名。据称每个分销中心楼板的面积加起来有20几个足球场那么大，其装货月台可供30辆卡车同时装货，卸货月台有135个卸货位置。沃尔玛拥有美国最大的车队——“沃尔玛运输队”，有卡车2000辆，拖车11000辆。难怪有人惊呼:这哪里是连锁店，简直是一个“沃尔玛商业帝国”!
与其他建立了分销中心的商店相比，沃尔玛分销中心的效率可以说是非常之高。沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，其中85%的货是由分销中心供应的，其他竞争者只能达到50%-60%。沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架，平均只需要两天的时间，而其他竞争者则需要5天。
沃尔玛分销系统的效率在很大程度上要归功于其先进的管理手段。1983年，沃尔玛与美国休斯公司合作，花费2400万美元发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入7亿美元的巨资，建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司总部、分销中心和零售店之间可以十分方便的进行对话，也可以进行新产品演示。
在沃尔玛公司总部，有一台高速计算机，同全国24个分销中心和2000多家连锁店连通，通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动储存在计算机内，当某一商品库存减少到一定数量，计算机就会发出求救信号，要求总部安排货源，并运往最近的分销中心，再由分销中心的信息系统安排发货的时间和路线，整个过程不超过48小时。这种存货管理，使公司能够迅速掌握销售情况，及时补充存货的不足，做到既不积压又不断档。
? 在零售业中使用计算机进行控制也许并不新鲜，但使用卫星手段在世界上可以说是独一无二的，也许只有沃尔玛能做得到。但正是这种高效的分销和内部管理系统，使沃尔玛的成本大大降低，加速了资金周转，减少了库存费用。据称，沃尔玛的商品运往商店的成本只占3%，而其他竞争者则需要%-5%，这就保证了沃尔玛能以低廉的价格出售自己的商品。这是沃尔玛成功的关键所在。
平价观
为顾客提供平价服务是沃尔玛的最大特色。提到平价服务，人们往往首先想到的是价格低廉，但沃尔玛更看重服务的质量。沃尔玛认为，价格低廉是平价的重要内容，但降低价格的同时，不能降低服务。为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在，在顾客花费一定的条件下，如能享受到超值服务，实际上就是获得了平价服务。
沃尔玛的超值服务具体体现在三个方面:
向顾客提供比满意更满意的服务。沃尔玛要求员工，向每一位顾客提供比满意更满意的服务。也就是说，一项服务，光让顾客满意还不够，还应当想方设法，提供让顾客感到惊喜的服务。山姆?沃尔顿说:“让我们成为顾客最好的朋友，微笑迎接光顾本店的所有顾客，向他们提供我们所能给予的服务，不断改进服务，这种服务应当超过顾客原来的期待，沃尔玛应当是最好的，它应当能够提供比如何其他商店更多更好的服务。”
在沃尔玛，这种“超值服务”的事例屡见不鲜。一位名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央拉开，避免了一起交通事故;另一位名叫菲力斯的员工，对突发心脏病顾客实施紧急救护，使其转危为安;而一位名叫安迪的员工，主动延长工作时间，帮一位母亲挑选儿子的生日礼物，却不惜耽误了自己儿子的晚会。
十步原则。沃尔玛要求员工，无论在何时何地，只要顾客出现在十步的范围内，都应该看着顾客的眼睛，主动打招呼，询问是否需要帮助。
1998年5月，深圳市零售商业行业协会举行中国零售经营管理技术研讨会，邀请沃尔玛与全国近300家零售商见面。多数零售商都希望能在会上听到沃尔玛的经商秘诀，但令他们失望的是，沃尔玛的代表没有提供什么特别的方法，他们一再强调的是观念的转变。
成功法则
很多人都在总结沃尔玛的成功经验，还是让我们来看看沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿是怎么说的。沃尔顿在他的自传《富甲美国》一书中，总结了事业成功的十大法则，这就是:
1.敬业。通过工作中的热情克服身上的缺点。只有热爱你的工作，才能全身心投入，别人也会受到你的感染，这是提高工作效率的关键所在。
2.和下属分享利益，视下属为伙伴。沃尔顿主张以合伙制的方式来领导企业，鼓励员工持有公司的股份，这样员工也会把老板视为同伴，从而创造出超乎想象的业绩。
3.激励员工。不光是物质刺激，要不断出新点子，激励、挑战你的下属。每天都要想一些新的、比较有趣的办法来鼓励员工，创造出一种奋发向上的氛围。
4.交流沟通。凡事都要与同事沟通，他们知道的越多，就越能理解，也就越关心企业的发展。一旦他们开始关心企业的发展，什么困难也不能阻挡他们。
5.精神鼓励。金钱可以买到忠诚，但人更需要精神鼓励。应当感谢员工对公司的贡献，任何东西都不能代替几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。
? 6.成功了要高兴，失败了则不要灰心。不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，显示激情。当工作出现失败时，穿上一套戏装，唱一首乐呵呵的歌曲，其他人也会跟你一起歌唱。
7.倾听每一个人的意见，让大家畅所欲言。第一线的员工最了解实际情况，要尽量倾听他们反映的问题和提出的建议，这是全面质量管理的内涵所在。
8.超越顾客的期望。给予顾客所需要的，在此基础上再加上一点什么，这样顾客就会感激你，就会一再光临你的商店。出现过错时，要真心道歉，不要找借口。
9.控制成本。成本低于对手，才能创造竞争优势。一个高效运营的企业，即使犯了错误，也能很快恢复元气。反之，一个低效运营的企业，尽管显赫一时，但最终会失败。
10.放弃传统观念，走创新之路。
在其他人都在走老路的时候，如果你选择了一条不同的道路，你就可能会发现机会，尽管这时有人会规劝甚至指责你，动摇你的意志。沃尔玛刚起步时，很多人都认为:在一个不超过5万人的小城镇开折扣商店是没有出路的，但沃尔玛坚定地走自己的路，最终获得了成功。
深圳攻势
沃尔玛进军中国，首先看中深圳经济特区，是有其长远战略考虑的，与其他欧美大型零售商一样，沃尔玛在进入中国前，对中国市场进行了数年研究，对人口、收入、地域环境、文化、政府宏观政策等因素都进行了细致分析。他们估计，中国民间消费性支出在2003年将达到7340亿美元，在未来几年内是世界上增长最快的消费市场。沃尔玛在中国的投资着眼于未来，他们提出，为了打开中国市场，可以三年之内不要利润，这实际上是一种“先生存、后发展、再赢利”的思想。
沃尔玛中国公司总裁钟浩威先生曾经透露，公司准备在几年内在中国开设200家连锁店。选择深圳为第一站是因为，深圳是一个移民城市，汇集了全国各地的精英，深圳沃尔玛是培养销售人才的学校。几年后，公司就可以把这些员工派回他们的故乡去当沃尔玛的副总，深圳沃尔玛连锁店俨然成了沃尔玛“北伐”的“黄埔军校”，足见其战略意图之高超。
再来看一下沃尔玛的广告攻势。1996年8月7日是沃尔玛山姆会员商店试营业的日子。这一天，《深圳特区报》、《深圳商报》等各大报都登出了沃尔玛“中国第一家”的大幅广告。广告词中写到:“沃尔玛购物广场，有我们实实在在的承诺，天天平价的感受。正牌商品带给您质量的保证，亲切的微笑服务让您享受真正的购物乐趣。”广告词体现了沃尔玛的特色，“沃尔玛购物广场通过积极采购和灵活配销，努力使商品保持较低价位，尽量将利益转让给顾客。”“天天平价，始终如一”，“我们所做的一切，都是为您省钱!”广告中清晰地标明了沃尔玛购物广场和山姆会员商店所处的位置，前往路线，途经的公交车。与广告相辉映，报刊上同时还连载了“沃尔玛的故事”，一时间形成了沃尔玛旋风。据说，到山姆会员商店开业时，已经卖出了43000张会员卡。
沃尔玛创始人山姆?沃尔顿在谈到沃尔玛的经营特色时说:“我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。如果你想象自己是顾客，你会希望所有的事情都能符合自己的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等，”可以说，沃尔玛的这些特点在深圳得到了很好的体现。沃尔玛开业当天，人们就发现，这里不仅商品种类齐全，小姐热情周到，更重要的是，价格比别的商家便宜一大截。康师傅方便面，别处卖元，这里的标价是元，一碗面便宜7毛钱，对工薪阶层来说，吸引力无疑是巨大的。沃尔玛开业时摆出的100台低价位超大屏幕投影电视，一周之内全部售出。再看停车条件，深圳沃尔玛购物广场有150个停车位，深圳山姆会员商店有400个停车位，这在深圳商家是绝无仅有的。
众所周知，零售业具有投资周期短、见效快、利润高的特点。近年来，随着人们生活水平的提高，国内商家纷纷把目光对准百货商场，于是我们看到，一座座临街平房在推土机的轰鸣声中被推倒，代之而起的是一座座漂亮的商厦。但令人遗憾的是，这些装潢亮丽的建筑没多久就挂上了停业的牌子。商家们埋怨竞争，埋怨消费市场疲软。应当说，这些理由无可厚非，但问题是，为何在这种情况下，外资连锁店门前却能车水马龙，人流不断?
沃尔玛从乡村起步，不过短短30几年的历史，沃尔玛在创业阶段应当说是十分艰辛的，它面对的是西尔斯等强大的商业巨头，大城市的市场已被瓜分完毕。但沃尔玛恰恰抓住这一点，独辟蹊径，开辟农村市场，一步步做起，以星火燎原之势，后来者居上，成为美国乃至世界最大的零售商。在内部经营管理上，沃尔玛讲求平价，让利给顾客，同时利用高科技手段，压低成本，终于在同行业中取得了竞争优势。看来，问题不在有没有市场，而是能不能发现市场，利用这个市场给予的机会，发展壮大自己。
? 为顾客提供周到服务是沃尔玛成功的一条基本经验，也是它的竞争优势所在。1992年布什总统亲临沃尔玛总部所在地本顿维尔，探望病中的沃尔顿，并为他颁发“自由勋章”，沃尔玛员工向总统夫妇高呼口号，使总统夫妇大为感动。沃尔玛员工们呼喊的口号是:
一个Wal!
一个Mart!
那是什么?
沃尔玛!
谁是上帝?
顾客!
沃尔玛中国公司总裁钟浩威先生在谈到这一点时曾说到，顾客要求什么就做什么，这是沃尔玛走遍世界的信心所在。“顾客是上帝，所有服务业都知道，但如何去做，如何做得更好，却是零售商成败的关键。”就拿平价这一点来说，很多人把平价仅仅理解为低价销售，这是一种以货品而不是以人为导向的经营理念。而沃尔玛则强调把顾客放在第一位，尊重人，理解人，不仅为顾客提供一般的服务，而且还要提供出乎意料的服务。相比之下，我们看到，国内一些商店里经常出现排长队、挨白眼、甚至强行搜身现象，究其原因就是没有坚持“以人为本”的经营理念。在这方面，实在是应当向沃尔玛学点什么
? MBA案例:零距离资本国内第一例在线融资案例始末
? 随着互联网创业和风险投资在中国的持续升温，一种为创业者和投资者彼此间相互选择提供“匹配”服务的、全新的互联网商业模式已在国内悄然出现。目前，这样的网站已经发布了至少四家，其中包括有：中华创业网（）、时代联线风险投资网（）、维欣风险投资网（）、万维投资网（）等。
---- 这种提供Online投资中介服务的商业模式，以其服务对象的特殊性，引起了人们格外的关注，也引发了与之相应的强烈的疑问：这样的商业模式，在中国这样一个商业环境尚需极大改善的国度里到底能否行得通？
---- 深圳市马强的融资遭遇为这个问题画上了一个肯定性的句号。
---- 马强大学毕业后，在中国工作了5年半，干过各个行业，然后又到美国读了书，回国后在深圳一家著名的国际咨询公司做事。1999年12月中下旬，马强开始了自己的创业生涯。按马强当时的情况，他自己预计最快也要到2000年7月份才有可能开通他的网站。
---- 2000年1月20日，马强在花了几万美元自己的工资储蓄之后，开发出了一个未来产品的Demo版。这时，公司有三个创始人，六、七个员工。而马强也由此开始面临选择：是否要自己去找风险投资？尽管他认识很多风险投资商，但他们几乎都不做种子投资。偶然的一个机会，马强发现了，抱着试一试的心理开始了与 管理层的接触。按照SinoBIT的建议，2月24日，马强参照SinoBIT网站上关于商业计划的标准格式完成了自己的商业计划。
---- 2月29日，SinoBIT在接受了马强网上提交的商业计划之后，就正式与马强签约，开始了双方的合作。很快，一个来自于波士顿的个人投资者，和一家美国的风险投资机构对马强的设想产生了浓厚的兴趣。在经历了一段时间的E-mail沟通之后，双方经由SinoBIT的安排，在SinoBIT的会议室开了一次一个半小时的电话会议。投资方对会议结果感到十分满意，随后就委托SinoBIT对马强做了一个约有30几个问题的“尽职调查”。整个过程加在一起还不到两周半，美国的这两个投资方就做出了投资决定，随后飞到香港，与马强正式会面并签署了投资协议。
---- 目前，互联网创业领域有一个普遍性的现象，就是差不多每家网络公司都要有一个创始人来专门负责融资。“像SinoBIT这样的公司出现以后，这些企业的融资工作就可以完全外包出去，从而能够使创业团队更为专注于提升自己的核心竞争力。”张磊说。
? 经典案例分析:人性化管理，易滋生员工惰性？
? 中山××物流有限公司（以下简称中物）是一家从事公路、铁路及航空等物流、货运的公司。中物在管理上一直提倡人性化管理：要求个人高度自觉，在宽松的环境里积极工作。因此无论是领导还是员工，犯了错误，都不开罚单。可现在公司的一些现象让人力资源部吴经理对人性化管理产生了怀疑。
首先，公司为了实现物流管理的信息化和网络化，购置了大批电脑，这本是好事，可在上班时间浏览与工作无关网页，打游戏等现象却屡禁不止。其次，每次发工资时大家都很积极，可做起事情来就拖拖拉拉。财务工资表没有做好，便会有人问：什么时候发工资？而开会、写总结、执行事务时，却总有人三请四催还不能按时到场或完成任务。公司的一些通知、文件下发后，便不知结果如何，事后追问起来，有些人一脸茫然。有位客户来公司洽谈业务，走的时候说：你们公司气氛很活跃。因为上班时间里总有人嘻嘻哈哈，大呼小叫，把一些私人的事情带到工作当中……
难道人性化管理易滋生员工的惰性？究竟该如何实行人性化管理？吴经理在这样的难题面前显得困惑而无助。
【案例分析】
人性化管理≠人情化管理
主持人：作为企业HR，您觉得中物公司的此类问题是实行人性化管理而带来的吗？为什么？
周其远：首先有必要分清人性化管理与人情管理，人性化管理是以严格的公司制度作为管理依据，是科学而具有原则性的；人情管理则没有制度作为管理依据，单凭管理者个人好恶，没有科学依据，非常主观。而作为管理的对象——员工，是有惰性的，必须有相应约束及压力才能产生动力，所以用制度还是用主观意志来管理，最终的产生的结果就会不一样。中物公司存在的这种情况，更多的说明它的管理者没有真正理解什么是人性化管理，误把人情管理当作人性化管理。
我们公司以前也出现过中物的这种情况，问题解决的关键在于：制定完善的管理制度，并严格地维护、执行下去。
伍传林：“人性化”，是在完善管理制度前提下的“人性化”，是建立在“社会人”的假设之上的，人性化管理强调的是在管理中体现“人文关怀味”，让管理不再“冷冰冰”，而是充满父母的关怀、妻子的体贴。而中物公司的人性化管理明显缺乏完善的管理制度基础，中物将“放任”、“听之任之”看成为“人性化管理”，是个认识误区。
人性化管理就是要重视企业内外最重要的资源——人，以人为本位的企业管理。在日常的管理中关注、关怀我们的员工，让其体会家的温馨和关怀，培养员工主人翁责任感，并让这种热情转化到工作中去。如：为公司每月过生日的员工派送生日礼物、开PARTY。
制度缺失，滋生惰性
主持人：在什么条件下员工容易产生惰性？可以通过哪些方法来有效管理员工的惰性？
伍传林：分工不明职责不清的“大锅饭”，是员工惰性滋生的最佳“土壤”。与其说是管理员工的惰性，不如说如何来保持和激发员工的工作热情，以下几点是HR进行员工管理的工作的重要方面：
1．建立、健全规章制度（法制）——保持员工热情的基石
2．建立与不断改进激励机制（调节的杠杆）
3．培育良好的企业文化（德制
? 周其远：没有人管，没有工作压力、没有工作目标的时候，员工就容易产生惰性。解决这些问题首先要部门主管监督得力，员工的工作任务安排合理，员工的工作目标明确。所以具体到人力资源的工作就是：做好各部门人员的岗位分析、岗位描述等基础工作；定时检查各部门的工作绩效，维护公司的制度并严格执行公司的奖惩制度。发现上班时间做与工作无关的事情，可以进行处理或交部门主管要求其处理，并跟进最终处理结果，因为大多数部门主管都会袒护自己的部下。
没有制度，一个公司失去的是存在的基石，没有人性化管理，一个公司失去的是未来的发展。在现在的竞争环境下，对一个中小型的企业来说制度远比人性化重要。正所谓皮之不存，毛将焉附？
用制度提升人性化管理主持人：用严格的制度管理与进行人性化管理有冲突吗?如何实现制度管理与人性化管理的最优配置？
伍传林：“人性化”与“制度”是相辅相成的，推行“人性化”管理的首要任务就是在企业中逐步建立起一套科学且行之有效的管理制度，管理制度是实施人性管理的平台。换个角度来看，强调在管理中倡导“人性化”，讲究“人情味”，并不意味着要抛弃管理制度。综观国内外实施“人性化”管理的著名企业，无一不是都有一套科学的行之有效的管理制度的。比如，在麦当劳，一切食品都有严格的执行标准和精确的工作程序，就连烹饪时间都有具体的规定，员工的一切行动也都有严格的制度规范。海尔集团是我国“人性化”管理的楷模，其同样有诸如“员工走路需靠右行，在离开座位时需将椅子推进桌洞里”等这样的严格的规章制度。希望集团提出“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，它强调在“慈母般”关怀善待员工时，必须要坚持“钢铁般”的纪律。
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所以在用制度管理员工时要考虑以下几个方面：1、尊重人的本性，顺其自然加以引导。2、进行行为塑造，利用习惯进行管理。3、营造企业文化，利用文化规范行为4、注重人的创造力，利用创新推动发展。
周其远：人性化管理的价值体现在公司的制度大部分以关注员工需求为基础，尊重员工的想法，从而使员工的行为与公司的制度达成很强的一致性。严格的管理制度是实行人性化管理的前提。在实行人性化管理时应认识到：首先，人性化管理≠宽松管理。要在满足公司大局的前提，充分尊重每一个人的理想，化群体管理为个体管理，让员工在做完自己工作的同时，开发其更大的潜能。
其次，人性化管理≠员工自定义任务。管理的最终目的是为了企业利益而服务的，如果一味地去追求人性化，而忽略了企业的利益，那就变成了本末倒置了。不制定出合理的目标值下限，就让员工自行来完成，那人类的劣根性十有八九让人们选择较低工作量。
总之，每个公司的氛围和非制度约束，会让员工学会该做什么不做什么，一旦员工离开到了其他公司，失去了这种约束，行为会随着之改变。这种改变，与员工素质、出身都无太大的关联，基本上大型企业在管理手法上都有相类似的东西，具有较高的素质和相似企业的工作经历的员工，可以在心理和生理上较容易地去接受规范化的管理，但是能否实施一套人性化管理，前提是企业先有了一套行之有效的完善制度。人性化管理：就是在不自由的情况中让员工感觉一定量的自由
? 经典案例分析:HR如何避免集体跳槽频繁出现
? 事出有因
方正集团助理总裁周险峰率众加盟海信数码，除了周险峰以外，方正科技产品中心总经理吴京伟，销售平台副总经理吴松林，产品总监以及PC部门的一些基层管理人员和技术人员一起投奔海信。
近年来，我们的耳边不停地出现此类离职事件：陆强华离开创维，带着一群人去独自创业；当年“小霸王”段永平出走创造“步步高”，几年以后，一个新崛起的品牌“步步高”迈入中国电器行业排头兵之列。中智上海外企服务公司对5000位去年至少跳过一次槽的外企员工进行的调查中发现，有二成属于集体跳槽。
集体跳槽事件之所以频繁出现，集中反映出老板与职业经理人的矛盾。如何解决这个矛盾？我个人认为，首先要尊重职业经理人，看到他们的价值所在，随着其价值的提升满足其需求的提升，让他们有归属感。其次，老板要充分整合企业资源，创造良好的上升环境和创业环境，使有强烈创业欲望的职业经理人能够有足够大的舞台展示抱负。另外，集体跳槽也反映出企业的人力资源战略存在问题，干部轮岗和更替制度不够健全和有力，对此类事件防范不够。
有机可乘
集体跳槽说明企业的管理机制存在问题。有些公司只注重短期利益，经常有人跳槽却被忽视，时间长了必然会产生集体跳槽的后果。管理的根本在于控制，很多老板根本不懂这个道理，不懂得怎样去控制。这也是造成职业经理人与老板之间合作出现问题的主要原因之一。很多企业领导有这样的想法：1.对于集体跳槽这种完全可以避免的现象，采取“假镇定”的做法，居然说：你们也不怎么样，要走就走，还怕招不来人？换帮人说不定更好。人力资源是干什么的，就是管招人的，否则他们也是闲着。2.从高管角度来说，为什么会集体跳槽？我想不过是给自己增加一个更大筹码，现成的管理团队可以在短时间内创造效益，从而巩固自己在新东家的地位，这是集体跳槽的关键。高管自鸣得意是自己的个人魅力带走骨干人员，根本忽视员工和企业利益之间的关系。这种高管，不是称职的职业经理人。
而大多数企业的人力资源管理还停留在招工培训上，没起到本应起的关键性作用。所谓的团队在有些企业就等于是家丁一样，企业的忠诚度往往都仅存在于几个核心人物身上。与其说是高层率骨干出走，不如说是团队核心群出逃。此时，董事会就要想想，为什么手下的忠诚度这么低，是“敌人”离间还是公司缺乏吸引力了。人往高处走，水向低处流，这是很正常的现象，毕竟每个人都有追求自己利益的权利。
沟通不足
集体跳槽导致人才大量流失，缘于企业对人才的重视程度不足，没有健全的人力资源管理机制。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的经营者未能认识到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，为时已晚。老板们如果能充分发挥人力资源部门的关键性作用，有效地利用人力资源管理部门的挽留、安抚功能，了解员工出走的原因，对企业的人力资本消耗便可以降低很多。多数企业的老板和旗下的高层管理人员并没有多少实质意义上的沟通，很大程度上造成了任用上的失策，这就是老板的失职，然而并没有多少老板会认为自己也具有失职的可能性。加强企业的人本因素，让员工养成对企业的依赖共生概念是对一个公司的生存有着莫大的好处的。
集体跳槽，是企业和职业经理人双方都急功近利的结果。
? MBA经典案例-方正电脑公司的绩效管理
? 1999年，方正电脑公司的第一套全面考核体系正式实施，至今已经发展到第三版了。第一套体系的贡献在于建立起绩效考核的观念；2000年第二套考核体系则提高了绩效指标与工作的相关性，进一步提高了考核的有效性；2001年，在公司规模扩大与业务细分的情况下，单一的绩效评估已不能满足公司的发展需要，绩效管理作为连接企业战略和成果的一个重要环节，随着公司的发展，第三套版本开始建立起来。方正电脑公司的绩效管理目的明确，首先是客观评价员工工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而提升公司整体绩效。其次加强员工与管理人员就工作职责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通。最后，给员工与其贡献相应的激励。在这个体系中，公司全体成员都扮演着重要的角色:高层管理者是倡导者和核心；人力资源部是体系构架者、宣传者与维护者；部门经理是设计者和执行者；员工则是参与者与反馈者。
(1)在这个体系中，工作表现考核表列出了公司的核心价值观的五个指标，即严格认真、主动高效、客户意识、团队协作、学习总结。这张表是员工的行动纲要，它体现的主要是引导职能。公司希望每个员工将价值观融入到血液中，落实到行动中。
(2)绩效计划考核表列出了季度主要工作项目、考核标准、权重及资源支持承诺。每个季度之初，员工依据本岗的《岗位说明书》、部门的工作目标，按照SMART的原则制定本季度个人的绩效计划。例如销售人员、产品经理主要通过销售收入、客户的评价、库存、毛利等因素来评价$研发人员主要通过项目的时效性及创造性来评价。绩效计划将作为本季度的工作指导和考核依据。考核由员工自评及员工上级评价分别进行，通过面谈交流并达成一致。这张表实际就是一张目标设定和评估表，它体现的是监督职能。
(3)季度末以部门为单位将员工的考核结果进行排序，按照一定的比例分布归入7个等级。绩效评估结果直接影响员工的绩效工资。为了加强激励作用，不同性质的岗位，绩效工资比例大小不同，而且加大了不同的等级的业绩表现奖惩间的力度。绩效管理体系随着公司的发展也需要不断更新，我们要让管理者掌握绩效管理的理论并主动参与到绩效体系的设计中，能够从不同的业务角度和管理高度对绩效管理体系提出具有建设性的改进建议以保证企业目标的顺利达成。因此在积极推动现有绩效体系的同时，我们也积极寻求绩效体系的下一个完美版本
? 中国第一个企业哲学咨询项目
前言
重庆白鹤电力有限公司是中国电力投资集团下属公司，投资亿，是中电投成立以来的第一个大型火电项目，实行管理层与作业层分开的新型管理模式，立志成为国内火电行业的标竿企业。
该公司成立后，虽然一直比较重视企业文化工作，但感觉企业的各种理念比较凌乱，不系统，很多员工对企业文化是什么和怎么做还不了解，看不清公司的未来发展，导致企业凝聚力不高，观念不统一，管理水平没有本质提高。基于此，该公司总经理认为迫切需要加强企业文化建设，统一大家观念，增强企业凝聚力，实现企业的协调与可持续发展，因此，就需要认真总结和提炼企业先进的管理理念和方法，结合中国传统文化思想，用哲学的方法进行思考，为企业的长期、稳定、快速发展提供一整套先进的经营指导思想，或者称之为企业生存与发展之道。
基于此，公司总经理请笔者到了美丽的重庆市开县，刘伯承将军的家乡，三峡大坝的旁边。短短的半个小时的沟通，笔者对于企业哲学的理解与金总不谋而合，短短半个小时，双方就达成了合作意向。从此以后的3个多月，经过反复的沟通、不停的探讨、一次次的修改，终于诞生了中国第一个企业哲学宣言，整个项目融合中国传统文化“儒道释”的精髓、西方先进管理理念和方法，以《白鹤电力哲学宣言》的形式对企业生存与发展之道作出了精辟的阐释，在业内引起极大的反响，集团公司领导给予了高度评价，电力行业最权威报纸《中国电力报》做了整版报道，中央电视台也闻讯报道，一时成为媒体报道的焦点。
笔者常说，作为企业老总，需要悟道，一杯浑浊的水只有当他静止下来，才能看清里面的物质。企业家也是这样，不能经常的进行反思和总结，就很难在企业经营管理和人生感悟上获得突破。
整个企业哲学的成果不乏创新，企业哲学十条宣言，字字精雕细琢，钟表哲学内涵丰富，企业哲学的三个方面（经营哲学、管理哲学、人本哲学）也是独创。虽然如此，但由于对哲学的探讨本身没有止境，因此，我们也希望把成果公布出来，让大家多提意见，共同推动中国企业的管理水平。
项目背景
“动力源于和谐”，这是白鹤电力有限公司企业文化建设的哲学宣言；“动力源于和谐”，这也是白鹤公司以金庆林为总经理的新一届领导班子的治企之策。白鹤电力有限责任公司是中国电力投资集团控股公司，其直接控股单位是重庆九龙电力股份有限公司（60%），参股单位是重庆电力建设总公司（20%）、重庆市建设投资公司（20%）。白鹤公司在建工程为两台30万千瓦燃煤发电机组，于2002年1月动工，由于各种原因，工程进度滞后达半年之久。2003年初公司划归中国电力投资集团公司后，集团公司领导高度重视白鹤公司的工程建设进度，聘请了具有丰富基建、生产经验的金庆林同志为总经理。
2003年4月，金总正式走马上任，他面临的形式不可谓不严峻，在整个工程只有烟囱竣工，其它基本上一片空白的情况下，必须将耽误的工期拼回来，争取在2004年5月31日第一台机组过“168”。如此重的任务没有吓倒这位1986年毕业于东北电力学院热能动力专业的电力人。他的致胜之策就是他长期管理工作中形成的“情”、“理”、“法”相结合的管理理念，就是“动力源于和谐”的企业文化哲学。金庆林总经理先后在黑龙江火电建设三公司、七台河第一发电公司工作过，具有丰富的基建与生产管理经验，用他的话说就是“20万、35万、50万，进口、国产机组都干过；甲方、乙方都当过。”在管理实践中，金总越来越意识到仅凭健全企业制度，“以法制企”的管理理 无论是2004年一季度艰难实现赢利的锂电池、显示器行业企业，还是持续亏损的宽带和软件行业企业，在相当长的一段时间内，都不可能超越现有核心业务。因此，向多元化发展的企业中还没有一家能撑得起咸阳偏转股份的未来。
评价：优势劣势异常明显
按照哈曼和普拉哈普拉的核心能力理论，企业多元化应遵循核心能力扩张的原则。核心能力是一个企业的内在的，不易被竞争对手所模仿的具有企业特性的能力。任何一个企业的多元化只有建立在自己核心能力的基础上，并在新进入的行业内，不断复制主营行业成功的经验和能力，才最有可能成功。
笔者以为，作为一个理性的企业，包括咸阳偏转股份在内，要想迈出正确的第一步，首先要做的就是要确定自己的核心能力，然后在适合本企业核心能力方向的行业中进行选择,做自己最擅长的事情。
要复制自己在主营行业的成功经验和能力，找出自己的核心竞争能力。首先应明确企业的优势和劣势，具体到企业所具备的哪些优势，竞争对手可以复制、效仿；哪些优势是核心优势，竞争对手无法或很难复制、效仿。
■ 核心优势 作为国内及国际偏转线圈的巨头，咸阳偏转股份的优势非常明显，主要表现在崇尚技术和严控成本两方面。
咸阳偏转股份的技术实力，即使在国际上也是处于世界前列，国内更是无人能及。公司除本身所具备的强大科研实力外，还分别与全国著名高校签署了战略合作关系。国内偏转线圈行业的第一个国家专利就出自咸阳偏转股份。
公司每年所花费的科研与发展经费都在5000万元左右，技术人员占到公司总人数的三分之二，且技术人员的工资普遍高出同级别行政人员工资，这些足以表明该公司崇尚技术。
与科研上的高投入相比，咸阳偏转股份严控成本。1992年才创立的咸阳偏转股份之所以能够迅速崛起，很大程度上得益于其所处西部地区。西部极其低廉的劳动力成本和商务成本，极大地降低了成本。据笔者了解，目前该公司一线工人的月工资只有500元左右。
咸阳偏转股份的成本优势并不仅体现在区域优势上，更体现在其卓越的成本控制能力。首先组织结构和人员非常精简，这种方式使同级间及上下级间的沟通更为高效、顺畅。此外，咸阳偏转股份自1995年开始，会同西安交通大学CIMS研究中心，开始实施企业的CIMS系统工程，期望通过运用计算机技术、现代管理技术、设计技术和制造技术，建成一个具有信息集成、总体优化，符合公司偏转线圈生产实际的CIMS系统，以提高产品质量，降低生产成本，减少库存，提高经济效益。
CIMS系统主要由生产管理（PMS）、经营支撑（MS）、CAQ、偏转线圈CAD／CAM四个应用分系统及计算机网络和数据库两个支撑系统组成。通过CIMS项目的实施，公司的年利税一下子增加了近4000万元，年物料损耗降低了三分之一，年节约资金100万元以上，库房积压清理资金全年在200万元以上，原材料资金周转加快了1倍。通过企业网与Internet的相连，海外部的工作效率提高了30%，全公司每月节约通信费用达2万元左右，间接收益更多。
? 2003年，偏转线圈股份花费巨资上了ERP项目，目前正在紧张调试中，预计今年8月份正式运营。届时，其成本控制能力和管理沟通水平，将再上新台阶。
■ 明显劣势 咸阳偏转股份年销售额达18亿元，但其营销人员只有33人，从没做过任何形式的广告和宣传，这着实令人吃惊。
这么少的营销人员，公司很难具备积极主动适应市场变化、挖掘潜在客户的能力。咸阳偏转股份有着作为生产资料型企业的通常性的劣势：市场敏感度极低，相应地市场营销能力也是极低的，俨然与现代营销意识相隔绝。这样一个企业在生产资料市场或许没有任何问题，但是要进入消费品市场，其成功率肯定很低。
咸阳偏转股份所处的行业属于生产资料市场，在这个市场，客户的购买行为都是一种典型的专家型购买。因此，质量比竞争对手可靠，技术比竞争对手先进，价格比竞争对手低廉的产品，同样能赢得比竞争对手更多的订单。这决定了咸阳偏转股份重生产管理、重成本控制，轻市场营销。
失败：盲目追风不可取
咸阳偏转股份刚实施多元化时，思路还是比较清晰的，也遵循了某些理论。其第一个进入的行业就是与现有主营业务有很大关系，处于同一产业链的显示器行业，实行的是相关多元化。但笔者认为，相关多元化理论是从整个行业的角度来探讨企业的多元化，只能说这样进行多元化的成功率要高些，但不代表企业进入相关行业多元化就一定会成功。
咸阳偏转股份显然也意识到了相关多元化理论的缺陷,又走向了另一极端，实施无战略指导下的多元化,巨资进入锂电池、软件、宽带等热门行业。用公司一位副总经理的话说就是“现在看来,赚钱要占先机,赚在前面”。
由此不难看出，公司多元化发展有着明显的追风、赶时髦的倾向，但热门的行业并非是最合适自己。显然，在随后的多元化道路上，受热门行业的诱惑，咸阳偏转股份更多采取的是机会主义政策，并没有一个真正意义上的理论指导。没有正确的走出多元化战略的第一步，没有正确的行业选择,这样的多元化之路注定是要失败。在现实的案例中,多元化失败的原因有很多，比如执行力不够、人才匮乏,但是由于没有正确的选择新进入行业而失败者占到绝大多数,咸阳偏转股份就是其中之一。
笔者认为,公司在多元化时没有正确的走出自己的第一步的原因就在于自己没有很好的遵循行业选择原则。
其行业选择失败的最大原因是没有意识到自己长期处于生产资料市场，企业的营销能力严重不足的特点，而进军消费品市场。在消费品市场，企业营销能力的强弱，已成为其能否成功的最重要因素之一，甚至可以说是企业的核心竞争能力。如海尔的服务营销思想，戴尔的直销思想。咸阳偏转股份与他们相比，显然不入流。
一个非常有意思的现象，同样都是在显示器行业，咸阳偏转股份分别投资近亿元的两家公司，均是连年亏损，以致在2003年不得不把其中一家置换出股份公司，以零价格的方式转让给母公司。与此形成巨大反差的是，在与深圳某实业公司合资成立的另一家企业中，咸阳偏转股份参股不到千万元，占有18%股份，处于小股东地位。但是，咸阳偏转股份每年从这家公司的红利达980多万元之多，据咸阳偏转股份近日发布的2004年一季度报告显示，该公司又为咸阳偏转增加了近250万余元的利润。这在一定程度上说明了其市场营销能力的匮乏是其多元化失败的主因。
分析：确定多元化实施标准
根据企业自身的具体情况，在尽力避免企业的劣势的前提下，来确定真正适合本企业的多元化行业的一般特征，并以这些特征作为衡量企业的多元化行业能否进入的基础和标准。
就咸阳偏转股份而言，其竞争优势就存在于其技术优势和成本优势中。具体而言：虽然其在偏转线圈行业内所拥有的技术本身，可能对其新进入的行业的实际意义不大。但长期以来，咸阳偏转已形成了推崇技术的风尚，且从其所走的多元化道路来看，咸阳偏转股份对技术的高要求始终如一。这种技术推崇及尊重技术的能力，是其进行多元化的一个非常重要的优势，企业刚开始时即使暂不具备技术优势，但通过合资方技术入股，或通过购买技术，企业的技术创新能力仍是一笔宝贵财富，也是企业的核心能力之一。
相对技术优势，强大的成本控制能力更能显示出巨大的成本优势，这是咸阳偏转股份能够在主业做大的“杀手裥”，也是企业能够成长壮大的一个重要的比较优势。成本领先这一竞争优势，恰恰是其另一个核心能力。这种能力将会升华为一种思想、意识，成为企业文化不可缺少的一部分，自然会被移植到其将要多元化的实业当中 因此，咸阳偏转股份若想顺利实现其多元化战略，其新进入行业应具备两个特征：即技术密集型和劳动密集型。因为只有具备了这两个特征，才能满足咸阳偏转股份的强大的技术创新能力和卓越的成本控制能力这两个核心能力的要求。这是由咸阳偏转股份本身和所处行业的性质所决定的。坚持新进入行业的技术密集型和劳动密集型的特征，企业能够挖掘多年在主业上的成功经验，同时形成主营行业和新进入行业的相互支持，最大限度发挥企业原有的巨大优势。
在发扬企业优势的时候，新进入行业应尽力避免企业在主营业务行业的劣势。就咸阳偏转股份而言，应尽力避免其市场营销能力低下而带来的一系列不利因素。要避免这一不利因素，最好的办法就是在选择新进入行业时，尽力避开消费品市场，而倾向于生产资料市场。
对于这样一个重技术轻营销的企业，让其在短时间内明白如何扩展销售渠道，如何管理经销商，如何控制终端。如何主动适应消费者不断变化的潜在需求，不是件容易的事，远比让其消化其它行业的技术更难。而在消费品行业市场，明白这些只能算是入门。因此，其在选择哪些行业时，要么是现在这种生产资料市场，为最终产品提供配套产品，要么就是OEM、ODM，直接为同行业其它品牌代工。
? 综合起来，咸阳偏转股份多元化新进入行业的标准，在笔者看来应该有以下三个标准：技术密集性、劳动密集性和不直接面对消费品市场。只要新选择的行业符合这三个标准，就可以考虑予以进入。
解决：最好做最终电子产品的供应商
咸阳偏转股份要想扭转多元化的颓势，应尽量避免直面最终消费者，尽量减少市场营销因素的影响。具体说来，笔者以为应选择退出现已进入的四大行业领域，至少在宽带和软件两个行业退出。宽带和软件行业要求满足消费者个性化的需要，对这种能力的要求远高于制造行业，个性化服务甚至成为了这两个行业的标准之一，咸阳偏转股份在服务上显然是跟不上市场需求的。
对于显示器行业和锂电池行业，要想不直面最终消费者，除了选择退出外，还有一条道路可走，那就是替其它显示器或者锂电池厂商代工。实事求是地说，咸阳偏转股份在这两个行业积累的技术优势还是比较明显的，凭借产品性能优势和价格优势，从这两个行业的代工之路上闯荡出来，并不是没有可能。
在对现有产业布局进行合理的调整以后，咸阳偏转还可根据企业的现金流状况，严格按照与本企业实际情况相适应的“技术密集性、劳动密集性、不直接面对最终消费者”这三个特征，严格筛选多元化行业，然后再有选择地进入。
笔者以为，咸阳偏转股份实施多元化的方向最好是做电子类最终产品的供应商，继续留在生产资料市场，这样就在不脱离现在产业环境的情况下，同时满足了其多元化行业选择的“技术密集性、劳动密集性、不直接面对最终消费者”这三个标准，成功的概率会更大一些。
当然，从理论上讲，在合适的时候，选择在一个新进直面最终消费品市场的行业替别的厂商搞OEM也是个不错的选择，这样也能在发挥了其技术创新、成本控制等方面优势的同时，很好地规避了其市场能力不足的缺陷。更主要的是，这样能够使咸阳偏转股份有更充足的时间和机会来进一步提高自己的营销水平，直至最终全面放弃OEM，直接挺进消费品市场。
从实践历史上看，现在我们所熟知的消费品市场上的很多企业都是经过了一段时间的OEM后，再逐步脱离原有的代工业务，自创品牌发展起来的。比较有名的是2003年出尽风头的迪比特（DBTEL）的生产商台湾大霸电子，自上个世纪70年代以来，就一直为摩托罗拉（MOTO）等国际著名品牌手机代工，在积累了丰富的手机行业的经验之后，终于在2001年推出自有品牌手机迪比特（DBTEL）。经过近一年的适应期后，终于在2003年利用手机生产商们非常擅长的渠道战，取得了其他手机制造商认为不可能达到的业绩。在不到两年的时间内，迪比特手机的全国销量由原来的第十六七名上升至前三甲，也使自己在手机行业榜上有名咸阳偏转股份与台湾大霸电子有着非常相似的优劣势，都是技术创新能力强，成本控制能力强，但是市场营销能力弱。如果咸阳偏转股份实施多元化选择代工之路，蛰伏一段时间，通过不断的学习、积累行业经验，弥补了自己市场营销能力不足的缺陷后，在新进入的行业实现稳健增长，在未来成为该公司的支柱产业，也就是时间问题了
? 案例:企业哲学咨询项目---动力源于和谐
? 中国第一个企业哲学咨询项目
前言
重庆白鹤电力有限公司是中国电力投资集团下属公司，投资亿，是中电投成立以来的第一个大型火电项目，实行管理层与作业层分开的新型管理模式，立志成为国内火电行业的标竿企业。
该公司成立后，虽然一直比较重视企业文化工作，但感觉企业的各种理念比较凌乱，不系统，很多员工对企业文化是什么和怎么做还不了解，看不清公司的未来发展，导致企业凝聚力不高，观念不统一，管理水平没有本质提高。基于此，该公司总经理认为迫切需要加强企业文化建设，统一大家观念，增强企业凝聚力，实现企业的协调与可持续发展，因此，就需要认真总结和提炼企业先进的管理理念和方法，结合中国传统文化思想，用哲学的方法进行思考，为企业的长期、稳定、快速发展提供一整套先进的经营指导思想，或者称之为企业生存与发展之道。
基于此，公司总经理请笔者到了美丽的重庆市开县，刘伯承将军的家乡，三峡大坝的旁边。短短的半个小时的沟通，笔者对于企业哲学的理解与金总不谋而合，短短半个小时，双方就达成了合作意向。从此以后的3个多月，经过反复的沟通、不停的探讨、一次次的修改，终于诞生了中国第一个企业哲学宣言，整个项目融合中国传统文化“儒道释”的精髓、西方先进管理理念和方法，以《白鹤电力哲学宣言》的形式对企业生存与发展之道作出了精辟的阐释，在业内引起极大的反响，集团公司领导给予了高度评价，电力行业最权威报纸《中国电力报》做了整版报道，中央电视台也闻讯报道，一时成为媒体报道的焦点。
笔者常说，作为企业老总，需要悟道，一杯浑浊的水只有当他静止下来，才能看清里面的物质。企业家也是这样，不能经常的进行反思和总结，就很难在企业经营管理和人生感悟上获得突破。
整个企业哲学的成果不乏创新，企业哲学十条宣言，字字精雕细琢，钟表哲学内涵丰富，企业哲学的三个方面（经营哲学、管理哲学、人本哲学）也是独创。虽然如此，但由于对哲学的探讨本身没有止境，因此，我们也希望把成果公布出来，让大家多提意见，共同推动中国企业的管理水平。
项目背景
“动力源于和谐”，这是白鹤电力有限公司企业文化建设的哲学宣言；“动力源于和谐”，这也是白鹤公司以金庆林为总经理的新一届领导班子的治企之策。白鹤电力有限责任公司是中国电力投资集团控股公司，其直接控股单位是重庆九龙电力股份有限公司（60%），参股单位是重庆电力建设总公司（20%）、重庆市建设投资公司（20%）。白鹤公司在建工程为两台30万千瓦燃煤发电机组，于2002年1月动工，由于各种原因，工程进度滞后达半年之久。2003年初公司划归中国电力投资集团公司后，集团公司领导高度重视白鹤公司的工程建设进度，聘请了具有丰富基建、生产经验的金庆林同志为总经理。
2003年4月，金总正式走马上任，他面临的形式不可谓不严峻，在整个工程只有烟囱竣工，其它基本上一片空白的情况下，必须将耽误的工期拼回来，争取在2004年5月31日第一台机组过“168”。如此重的任务没有吓倒这位1986年毕业于东北电力学院热能动力专业的电力人。他的致胜之策就是他长期管理工作中形成的“情”、“理”、“法”相结合的管理理念，就是“动力源于和谐”的企业文化哲学。金庆林总经理先后在黑龙江火电建设三公司、七台河第一发电公司工作过，具有丰富的基建与生产管理经验，用他的话说就是“20万、35万、50万，进口、国产机组都干过；甲方、乙方都当过。”在管理实践中，金总越来越意识到仅凭健全企业制度，“以法制企”的管理理念已远远不能适应现代企业的发展要求，良好的企业文化才是企业持久竞争优势的来源，才是企业发展的内在驱动力。在企业文化建设的思路上，他认为在引进西方现代管理理论的同时，也应该吸收中国传统文化中的精髓，如“和谐、德化、人本”等思想，做到“以法治人、以理服人、以情动人”。来到白鹤公司后，金总汇同新一届领导班子，在中国电力投资集团公司“三三二三”企业战略，“奉献绿色能源、服务社会公众”的企业精神，追求“最佳管理、最佳服务、最佳效益”企业经营理念，及“诚信奉献、竞争创新、务实严谨”的企业价值观等系统的企业理念指导下，进一步提出了“动力源于和谐”的企业文化哲学思想，追求在“人才为基、服务为本、管理致胜”企业核心理念的基础上，达到社会、股东、客户、员工的四方和谐，最终以和谐为动力推动企业的持久发展。并在此基础上推出了象征“团结、协作、规范、一致”的“钟表”哲学，将企业生动地比喻成钟表，“固本清源、学习创新”是这只表的“源”；“团队协作、合力出众”是这只表的“链”；“规范一致，恰到好处”是这只表的“准”，从而以这种“钟表”哲学作为企业文化建设的直接指导理论。
白鹤公司这一系统的企业文化建设理论在工作实践中发挥了巨大的作用，在一年多的时间里，以金庆林为总经理的公司领导班子在中国电力集团公司的关心、领导下，基于这一系统企业文化理论，以合作、和谐的理念团结包括参建单位在内的各方力量，理顺了各种关系，获得多方的鼎力支持；以“人本”的思想使企业员工心情舒畅、各尽其才，充分调动大家的积极性、创造性，各项工作取得了突破进展，迅速扭转了被动局面，使2003年5月31日1号机竣工投产由不可能变为可能。目前，白鹤电厂二期限工程建设已进入整套启动试运阶段，正在为进入168试运进行最后的冲刺，公司员工及各参建方有充分的信心确保工程按期投产发电目标的实现。
重庆白鹤电力有限责任公司在企业文化建设上卓有成效的探索，可以说对国有大、中型企业的企业文化建设具有很强的借鉴意义。随着现代企业制度的引进，企业文化建设越来越为中国企业所重视，但如何在引进西方现代管理理念的同时，吸收中国传统文化的精髓，探索出一条适合中国企业的文化建设之路，却一直众说纷纭，是“以人为本”还是“以企为本”；是“竞争致胜”，还是“合作共赢”；是“法治为先”，还是“德治为优”，一直莫衷一是，白鹤公司的“动力源于和谐”的“钟表”哲学的企业文化建设理念，很好地吸收了中国传统文化中“和”的思想，讲求“人与企业共同发展的和谐”，“竞争与合作双赢的和谐”，以及“法治、德治相辅相成的和谐”。可以说为中国企业尤其是国有大、中型企业的企业文化建设探索到了一条新路子。如果说美国通用电气公司的杰克.韦尔奇的企业文化模式以一个简单的英文单词“力量”（FORCE）来代表。F代表弹性（flexi-ble）；O代表重条理（organizational）；R指的是以“结果”挂帅（result-orien-tated）；C是沟通（communication）；而E则代表教育（education）。那么是不是可以说中国重庆白鹤电力有限公司的企业文化恰恰指出了力量（FORCE）的本源是和谐（HARMONIOUS），即动力源于和谐（Force Due To Harmonious）。
? 一、 企业哲学宣言——动力源于和谐！
第一条、 “人本、团队、和谐”是我们企业哲学的核心思想。我们将结合企业管理实践、中国传统文化“儒道释”思想以及西方先进企业管理理论和方法，回答包括员工与企业、制度与文化、硬件与软件、有形与无形等企业发展必须思考的问题，我们称之为“白鹤电力的企业哲学”！
第二条、我们推崇象征团队、协作、规范、一致的“钟表哲学”，其中包括“源”“链”“准”三大部分。正如整个世界是相互联系的一样，企业也是一个由各种不同功能元件组成的相互联系的精密“钟表”，任何一部分的问题，都会导致最终结果的不准确。“源文化”表示我们要固本清源，通过实施人才战略，创建学习型组织为企业发展提供持续动力；“链文化”表示企业的各个部分是有机地链接在一起的，只有发挥“团队协作”的力量，才能完成企业的目标；“准文化”则强调管理要“规范”、“一致”和“恰到好处”，这三大部分是我们企业哲学的核心思想！
第三条、我们尤其推崇“和谐”的企业发展观，认为和谐是一种稳定状态，是人类社会协调、持续发展的内在要求，也是中国传统文化的精髓，实现企业与社会、股东、客户与员工的和谐发展是我们最高的使命和追求。
第四条、《道德经》上说：“天地所以能长久者，以其不自生，故能长生。”说的是天地之所以长久，就在于能够让人生存，无私奉献。我们认为，企业要协调、持续发展，也需要具备天地的“不自生”品德，重视利润但视其为实现一流企业的手段，我们希望能够为社会创造价值，为客户贡献能源，为股东谋取利益，为员工提供发展，并寻求这四方的和谐与平衡，这是我们的企业使命。
第五条、以人为本是我们人本哲学的核心，儒家认为：“天地之性人为贵”“民为重，社稷次之，君为轻”，宣扬的就是朴素的人本哲学思想，我们把人视为企业最为核心和宝贵的资源，重视“仁”与“义”在企业管理中的运用，通过实施人才战略、人性化管理和家庭式文化，努力发现、培养和发展一专多能的复合型人才，让企业成为员工生活与工作的希望之“家”！第六条、以德治企是我们管理哲学的核心，孟子说：“以力服人者，非心服也；以德服人者，中心悦而诚服也。”我们认为，德是事业之基，小成功靠智慧，大成功靠品德，要追求可持续发展，不管是员工还是企业，都要做到以德服众、以理服人，“己所不欲，勿施于人”，“己欲立而立人，己欲达而达人”，这样才能让员工心悦诚服地与企业共同奋斗，并赢得社会和公众对我们企业的认同。
第七条、依法经营是我们经营哲学的核心。我们认为，“法” 是自然界的一种和谐与平衡规律。我们根据法的高低，将“法”分为四个层次：法律是基础、制度是保障、方法是核心、规律是最高准则，一切都要按社会、经济和人性规律来办。
第八条、我们的企业哲学包含五个层次：
–企业哲学宣言：我们对企业哲学的总体思考和构想；
–企业愿景：我们的理想与目标，是我们前进的动力和指路明灯；
–核心理念：我们经营管理的核心指导思想，包括使命、价值观、精神、战略；
–钟表哲学：从经营哲学、管理哲学和人本哲学三个方面进行阐释；
–形象展示：从员工誓词、座右铭和广告语三个方面进行介绍。
? 二、 企业愿景
1． 企业跟人是一样的，没有了理想与憧憬，就会失去了前进的动力，沦为赚钱的机器；我们目标集中，致力于电力行业，用专业、专注和钻研的企业精神，实现我们成为具备国际水平企业的远大理想；
2． 我们认为，企业的资源不仅包括机器、设备、原料、资金、技术，还包括每一位在公司工作的员工，我们希望通过整合各种社会资源，挖掘和发挥资源的最大潜能，更好地回报社会；
3． 我们要成为同行业的一流企业，在团队、管理、服务和效益方面都努力成为一流和领先者，我们认为，这四方面是有机联系的，一流的团队产生一流的管理，一流的管理提供一流的服务，一流的服务创造一流的效益，一流的效益塑造一流的企业。
三、 核心理念
1． 我们认为，人才是我们发展的基础，服务是企业的存在根本，优秀的管理才能打造卓越的企业；
2． 核心理念包括四个部分：企业使命、企业价值观、企业精神、企业战略。
(一)、企业使命——“四方和谐”＝社会、股东、客户、员工。
1．我们是一家负责任的公司，我们将以合理的利润为社会、股东、客户与员工创造更多价值，并寻求这四方面的和谐与平衡，我们认为和谐是一种稳定的状态，也是企业的最高追求。
2．作为一家股份制公司，利润是我们生存与发展的保障，也是股东的合理要求，但是我们视利润为实现远大理想的手段和过程，而非企业存在的最高和唯一目的；我们承诺为社会、股东、客户和员工创造更多价值，提供便捷可靠的电力供应以增进社会进步、回报股东利润、支持客户发展、为员工提供发展空间和良好待遇。
（二）、企业价值观。
1． 我们认为：务实才能步步为营，创新才能时时领先，竞争才能保持活力，合作才能取得共赢。务实与创新、竞争与合作看似矛盾，实际是统一的，务实让我们脚踏实地、努力做好本职工作；创新让我们不断突破旧有模式和观念，实现自我超越；竞争让我们保持活力，永远年轻；合作则让我们与外界保持和谐，促进各方的进步从而取得双赢效果。
（三）、企业精神。
1． 专业才能高效，专注才能深入，钻研才能卓越，这“三专”是团队合作的基本要求。
2． 一只手指无法抓起一只细小的铅笔，而五只手指却让我们随心所欲，个人与团体就是这样的关系；企业的分工要求专业化，但分工同时要求不同职能的部门和个人保持密切合作，否则就会效率低下。
（四）、企业战略。
1． 管理型：我们是一家管理型的企业，采用先进的管理模式和方法，我们希望能够最终成为行业标竿企业；
2． 服务型：服务是我们企业立业根本，更好地为社会提供经济、稳定的电力能源是我们企业存在的真正价值和最高目的；
3． 专业型：我们是专业型的电力企业，提供安全、稳定、经济的电力供应，推动社会进步和经济发展，是我们的使命；
4． 文化型：我们倡导以人为本、人性化管理的理念，坚持人是企业的核心资源，靠文化凝聚人心、提升管理水平，打造具备国际竞争力的白鹤品牌。
? 四、 钟表哲学
我们用钟表的特性和精神来阐释白鹤电力的企业哲学，反映了团队、协作、规范、一致的思想，我们的“钟表哲学”分为“源文化”“链文化”“准文化”三大部分。1． 源文化：
固本清源、学习创新。
正如钟表需要动力源一样，企业也需要这样的动力源泉，“源”文化表示我们一方面要坚持自己的原则和理念，致力于电力行业，服务社会大众，一方面通过实施人才战略，创建学习型组织为企业发展提供持续动力源。
企业没有动力就会止步不前，这个动力来自于我们内心，不断地学习与创新，不断地吸收一切先进的思想和方法，不断地突破自我，就会让我们获得源源不断的动力！
2． 链文化：
团队协作、合力出众。
“链”哲学表示企业的各个部分是有机地链接在一起的，只有发挥“团队协作”的力量，才能完成企业的目标。
钟表是一支由各种元器件组成的精密仪器，它滴答作响，昼夜不歇。我们看到的只是秒针、分针和时针的转动，但一支制造精良的钟表内部，却有众多功能各异、密切联系的元件。同样，我们白鹤电力是一家管理型、服务型的新型企业，要求全体员工都是具有专长的复合型人才，形成一支坚强的团队！
报时准确的钟表需要各个元件密切协作，如果某个部件与系统不匹配，就会导致整个组织的连锁反应，结果是“不准时”，企业只有各个不同职能的部门和人员都自觉、自愿地合作，才能形成1＋1>2的效果。
3． 准文化：
规范一致，恰到好处。
报时准确的钟表需要制造精良、合乎标准的元件，企业也是这样，需要规范化的管理，包括相应的标准、规范、制度和流程，并且要求所有的部门和人员都按照标准和要求进行工作。
正如两只手表无法确定准确的时间：企业需要有统一的文化和观念，统一的领导，共同的目标才能取得成功。
管理方法讲求力度适中，恰到好处，才能发挥最大效用。
4． 孔子曰：誓者如斯夫！滴答做响的钟表，不断地告诉我们，时间飞渡，韶华易逝，我们要有“一万年太久，只争朝夕”的精神，为白鹤电力、为我们自己创造更大的成就！
5． 钟表哲学的思想是白鹤企业哲学的重点所在，集中阐释了白鹤电力对企业生存与发展的哲学思考，反应了白鹤电力的世界观、人生观、企业观、经营观、人才观等观念，其中主要包括三个部分：经营哲学、管理哲学、人才哲学。
? （一）、人本哲学：
1． 我们人本哲学的核心是“以人为本”，主要包括“仁”与“义”，仁是内在要求，“克己复礼为仁”，约束自己，使自己的言行合乎礼（规范、制度），这就是仁，是道德标准；义是外在需要，以义取利才是企业正道。我们认为，“企业”如果没有了“人”，就成了“止业”！要做到以人为本，就要以平等、诚实的态度尊重与发展人；我们提倡并推行人性化的管理方法，主张根据人的本性，采取有针对性的，符合中国人特点的管理方法 2． 人才标准：德才兼备提拔使用、有德无才培养使用、有才无德不予重用、无才无德放弃不用。
3． 道德规范：诚实守信、乐善好群、爱岗敬业、求真务实。
4． 人才甄选：动机、知识、态度、技巧、习惯。
5． 人才发展：三位一体＝培训＋教导＋自我超越。
6． 人才评估：过程与结果并重，业绩与理念平衡。
7． 留才策略：待遇留人、事业留人、感情留人。
（二）、管理哲学：
我们管理哲学的核心是“以德治企”。《菜根谭》说：“德者，事业之基”，德是指德行、人品，企业如同个人一样，小成功靠智慧，大成功靠品德。我们认为，德分为三个层次：
–小德：“己所不欲，勿施于人”，注重个人修养，严于律己，宽以待人；
–中德：“为政以德，譬若北辰，居其所而众星拱之”，要以德行服众，靠威信管人；
–大德：“上善若水，水善利万物而不争”，最大的德象水那样对万物有利但不争名夺利，我们白鹤电力强调企业的稳定、协调、持续发展，为社会提供经济便捷的能源，推动社会进步，这就是最大的德。
（三）、经营哲学：
我们经营哲学的核心是“依法经营”，是企业哲学中“实”的部分。我们采用哲学思考的方法，在对企业生产经营进行深度思考的基础上，结合行业特点、企业现状、未来期望等因素而得出的对企业本质的认识，根据“法”的范围，分为四个层次：
–法律法规：国家法律、法规、行业政策是我们经营的基础，这是不容逾越的；
–规章制度：企业的各项制度、流程、规范是企业的“法律”，是企业发展的基础
–方法法则：各种先进的管理理论和方法、经营策略、个人承诺、心理契约都是“法”，也是“依法经营”的核心思想
–规律规则：万事万物都有自己的“法”或者说是“道”，这个“法”说的就是自然、社会和人性规律，我们的生产经营不能违背这个规律，因此，我们推崇“天人合一”的思想，就是要保持人与自然、社会、企业的和谐，这是最高层次的“法”。
五、 形象展示
1． 员工誓词：
? 作为公司的员工，我将秉承“专业、专注和钻研”的工作作风，发扬团队合作的企业精神，忠于公司事业，遵守各项规定，努力工作，追求卓越，与公司共同成长，以最佳的业绩为企业和社会创造价值！我以公司为骄傲，公司因我而自豪！
? 案例转型多元化戴尔模式能否完成战略升级
? 在德州圆石镇，戴尔公司的托普费制造中心，巨大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装出一台新的台式PC。戴尔的库存零部件摆放时间不超过两个小时，产品库存量不到一周。
迈克尔?戴尔，戴尔公司的创始人，正是以这种高效的供应链和直销模式，从最初靠着1000美元在德州大学宿舍组装计算机起家，直至今日，戴尔公司2002年销售额已达350亿美元，成为全球计算机销量第一的国际型大公司。
然而，戴尔似乎并不满足于此，开始把触角伸向了更多的领域，网络交换机、数码产品……。2003年初，其步伐进一步加快，继年初在美国正式推出打印机产品后，下半年戴尔更是走出IT行业，大跨步迈入家电行业，生产戴尔电视机产品。这一系列的动作实际正是一步一步地体现着戴尔公司继“直销模式”后又一重要发展战略———多元化模式。
多元化选择———企业再成长的途径?
“直销模式”虽然使戴尔公司创造了一个PC产业的神话，缔造了一个规模庞大的IT企业，其全新的销售模式也让业界趋之若鹜，然而当一个企业发展到一定阶段，它面临的最大挑战可能就是“再成长”问题。在PC产业日趋饱和的形势下，如何继续保持和提升企业的效率和效益成为这一阶段企业必然要面对的问题。以PC销售起家的戴尔公司也一样。
“多元化”无疑是戴尔要解决这一难题的“杀手锏”。尽管戴尔公司对外从来不特别强调“多元化”这个词，然而从其市场动作来看，戴尔扩张的脚步似乎一天也没有停止过。迈克尔?戴尔曾形象地将戴尔公司比做是计算机硬件产业里的“沃尔玛”，言下之意戴尔在时机成熟的情况下将可能涉足除PC以外的其他领域。
多元化=标准化+直销？
在IT市场，存在专有模式和标准化模式两种业务模式。从客户来看，专有模式使用户的选择受到很大限制，使用户永远都要买该厂商的产品，标准化模式则为用户提供了高度的灵活性和兼容性，使用户可以方便、容易地扩充系统；从赢利方式来看。专有模式在技术方面做了很大投入，需要通过提高价格来获得足够的回报；标准化模式则是通过规模化获利；业内普遍认为，标准化模式能为用户提供最大化的价值，符合未来发展趋势。
而标准化的解决方案能让用户选择性价比最好的产品与服务，迫使厂商提升竞争力、降低成本，带给用户最好的价值。
戴尔中国公司总裁符标榜认为，标准化的趋势迫使一些厂商进行合并，或通过外包，或停产大幅削减PC业务。戴尔的整个模式都体现出以标准化为核心的原则，包括对用户的支持，以及与供应商的合作。而戴尔无疑正在利用这一最强的优势来充分挖掘市场机会。
在戴尔所涉及的每个领域，都已基本实现了标准化。因而戴尔可以利用非常成熟的技术，配合高效的直销模式，为用户带来最大的价值。
而多元化正是戴尔在标准化上的体现，戴尔强调多元化不仅是包括产品多元化，也包括产品功能的多元化。戴尔在扩展产品线的同时，也强化了对客户的服务功能，包括推出高级企业服务和存储解决方案等，以更好地满足客户需求。
戴尔模式能否被成功复制？
然而有关分析人士认为，戴尔公司的成功模式未必适用于其他新涉足的领域，也许在某些相关产品领域，戴尔公司的模式具备一定的优势，但在其他领域里，戴尔公司却是个“外行”，如家电行业。这种“外行”很有可能是戴尔公司在推行“多元化”道路上存在的一种风险。
某家电企业的有关负责人认为，戴尔作为一个IT企业在进入家电行业时不可能把其所有的资源都利用上，但从营销的角度上，戴尔也不能放弃，也不可能放弃它固有的一些模式，而只能说是去更多地拓展。这位负责人认为，IT产品和家电产品毕竟还是有着很大的差异。家电产品是一种进入家庭的个人消费品，而戴尔的产品过去更多的是针对企业和单位。“我们主要是利用专营店和连锁店(卖场)进行销售，我们的彩电在大城市90%以上是通过像苏宁、国美、大中这样的电器商城售出的。”这位负责人表示。而作为戴尔，其特长就是直销，这个差异使其在进军家电市场尤其是将来进入国内家电市场可能会面临着更多的问题。
据了解，国内一家著名彩电企业一家就拥有200多个分公司、1000多个送货车和2万多个经销商。如此庞大的渠道对于长期做直销的戴尔来说是不可想像的，这势必需要建立一个复杂的管理体系。此外，戴尔PC是按单订制，而作为彩电产品，它除了有拼装零部件的部分外，还有许多企业原创的技术以及各自不同的工艺衔接，如某一种机芯板和某一种显像管匹配不匹配这样的工艺细节，这就需要每款产品必须规模化才能降低成本，而戴尔的按单订制却很难适应家电产品这一特点，这无疑又会削弱戴尔的自身优势。
随着戴尔扩张步伐的加快，公司的竞争对手也不断增加。对此，IBM和惠普等老牌强敌均表示，盲目扩张的结果不仅会使戴尔丧失已有的竞争优势，而且还会导致产业空心化，使戴尔公司成为一个没有主业也没有核心竞争的公司。
? 而赛迪顾问计算机与软件咨询事业部研究员杜文峦认为：“戴尔的成功更大程度上来自于其高效率的内部管理。戴尔公司内部人力、资金、采购、生产、流通、信息沟通等要素实现了最优化，这种内部成本的节约外化为直销的优势。”
杜文峦认为，戴尔内部高效的管理，使它可以低成本经营其他的相关产品。在戴尔公司，管理者可以随时取得全球范围内的产品销售状况报表，这在其他公司是很难想像的。戴尔所进入的多元化领域，是相对成熟和稳定的，因此系统性风险比较小。
此外，戴尔的多元化是渐进式、由点到面的，之所以采取这样一种迂回策略，恐怕就是要避免更大规模的投资失误。
多元化：勇敢者的游戏？
其实戴尔并不是企业“多元化”的先行者。国内两大IT厂商联想、方正就一直坚持企业多元化战略。有专家分析，多元化的好处，其实不仅在于分散风险，更在于寻求更大的市场空间。然而，多元化经营对于企业来说要承担更大的风险，同时也对企业的经营管理提出严峻的挑战。有两点值得警惕：多元化经营的企业要面对多个产品市场，必将形成一个复杂的管理体系，大大增加企业经营管理上的难度，特别是给企业经营决策带来更大的困难和风险。
此外，一般说来，在资源有限的情况下，将资源分散于多种产业，会使每个产业形成的规模经济缩小，从而削弱竞争力。还有一点可以肯定，实施多元化的企业不可能在其涉足的每个领域里都做得很好，而这些以多元化为发展战略的企业，可能正在无情地挖掘其规模经济的潜力。这一点，以规模经营见长的戴尔似乎更值得警惕。
在全球台式PC销量上升，平均零售价格趋于下降，从而导致PC产业平均利润迅速下滑的背景下，许多厂商也选择了多元化的发展战略。但是打印机、服务器、电视机这些市场同样存在容量过剩，竞争激烈，环境恶劣等问题。例如服务器有IBM，打印机有惠普，交换机有思科，国产电视机更是价廉物美，而对于用户来说，对戴尔品牌在新领域的认同仍是未知数，可见，戴尔的多元化之路将充满了许多不可预知的未来。
? 案例“李宁”品牌的教训和经验--动中求静
? 李宁品牌现在12岁了。跟那些百年老店比起来，它应该还是一个小孩，但是在这12年里，它也从学走步到逐渐学会了爬山。能够成为国内体育用品行业第一品牌，李宁公司得出的结论是——品牌推广要在动中求静。
让人印象深刻的是在2002年8月份西班牙女篮和中国女篮争夺第5名时，西班牙女篮穿的是“李宁”，而中国女篮穿的是耐克，后来西班牙女篮赢了。之后有一个新闻标题就是《
“李宁”打败了“耐克”》。其实大家很清楚，李宁和耐克差距是非常大的，耐克在全球销售是100亿美金，“李宁”今天刚刚做到10个亿，不是一个级别的。不过在中国迅速增长的体育用品市场里面，“李宁”决心做老大。
“李宁”这十余年来花费了亿元做各种各样赛事的赞助，他们以为自己挺有性格的。但调查的结果，消费者认为“李宁”像他们身边一个性格不鲜明的朋友，觉得他很亲切，很熟悉，但是就是缺乏鲜明的个性。
这让他们觉得非常诧异。李宁公司12年来换过8个广告，从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”等等。“李宁”的广告词那么有性格，经常被同行效仿，企划人员对此还津津乐道，非常有成就感。殊不知，每年你都在改变，到最后就变得面目全非，没有人认识了。
其实，企业的创新和改变本身并没有错，问题在于这种变必须以品牌定位的不变及核心价值的清晰一致为基础。换句话说，在那个时候，李宁的广告并不是对品牌的真正的理解，他们还没有真正对品牌和市场做策略性的思考，并找到它与消费者连接的纽带。
因为对运动化价值观缺乏一个系统的考虑，他们以前认为只有进入规模相对较大的市场，运动产品才会产生足够的利润。而现在发现是否有成熟的产业链，即产业化程度的高低才是进入与否的关键所在。比如有的运动项目参与的人群非常庞大，但它没有形成一个成熟的产业链。也许中国的自行车市场就缺乏这样一个链条，所以从运动用品的角度看它不能形成产品化非常高的市场，这样的市场，李宁的产品就不会去进入它。
另外，他们还分四个层面考察运动产品的价值链。第一是企业实力。体育赞助也好，产品发展也好，不是任何赢利的事情都可以做的，要考虑企业的实际；其次要对消费者有洞察，不了解消费者真正的需求，很难判断出营销的有效反应；第三是基于消费者洞察品牌的定位。李宁公司去年下半年就开始做品牌定位的工作，一直到去年的年终才完成；第四点是1:1:1。举例说，如果你们是一个赞助者的角色，你花一块钱去做赞助冠名，那么你要花一块钱去推广，另外至少你还要再花一块钱，去维护你与赞助对象以及因为赞助和你建立关系的客户。
他们了解到耐克公司是1:3，比如说他们花了100万赞助冠名了一个新赛事，同时他还会花300万去推广这个赛事。国内很多企业赞助运动项目，但是发现收效甚微，事实上他们只是给钱了，没有做推广，但是运动营销是一个产业，它由那么多渠道构成，你赞助的是一个名义，你还要想方设法用这个名义去推广你的产品。
在这个方面，过去李宁做得也不够。他们赞助4支国家队，有体操队、跳水队、乒乓球队、射击队等等，他们算赞助费的时候，却没有考虑配套奖金的投入。但是在今年世界杯上，他们的对手adidas是世界杯的赞助商，他们不可能做太大的活动，就针对核心消费人群，在五个城市做一个名为“音乐足球魅力赏”的活动，他们把喜欢音乐、喜欢足球的核心顾客请来一起看球赛，也许他们在一个人身上花10块钱，有的地方可以花20至30块钱，要比专做广告贵很多，但他们直接影响了核心的人群，并通过他们的口碑将“李宁”传播到很多国家。这就是营销手段的恰当使用。
现在李宁公司的市场人员每天所要做的工作，就是确定希望让消费者见到“李宁”时想到什么，找到它，然后通过各种手段在消费者心目中不断建立这种联想和品牌之间的关系。
体育用品行业的平均增长率是20%，而“李宁”的目标是保持35%以上的递长速度。因为他们最大的竞争对手耐克公司是33%—35%。如果他们不能超过行业平均水平，不能超过耐克公司的话，两三年之后，他们就不能保证一定是这个行业的第一。
? 《中国国家地理》：出售版权开创独特模式
? 《中国国家地理》输出版权
在目前国内众多媒体机构热衷于引进国外版权之时，《中国国家地理》杂志却首次把这本中国本土杂志的版权卖到了海外。记者从该杂志社获悉，自今年1月《中国国家地理》日文版在日本发行之后，目前月销量达万册，每月仅固定版税收入就达到2万美元。此前，该杂志中文繁体版已在台湾地区发行。
《中国国家地理》原名《地理知识》，由中国科学院地理科学与资源研究所及中国地理学会主办，至今已有五十多年历史。由于它详尽介绍中国的历史文 化及自然风貌，有很突出的特点，近年来颇为吸引境外一些出版机构的注意。据社长李栓科介绍，目前合作的出版机构都是主动找上门来，杂志社甚至可以“货比三家”。
杂志终审权谈判最艰难
一个具有实力的合作者是中国本土杂志在境外发行成功与否的基础。《中国国家地理》对合作者的选择有自己的独特标准。在台湾地区，他们选择的是老资格的“牛顿出版集团”，该集团拥有大大小小十数家出版公司，有成熟的销售市场和自己的发行渠道，还有富有经验的编辑队伍。在前来谈判的出版机构中，该集团的“出价”并不是最高，但最终还是取得了杂志的三年版权。然而在日本，杂志的销售是进入书店的销售系统，与在中国大不相同，于是《中国国家地理》选择了亚洲地理出版公司这一跨行业的机构。据悉，该公司在出版界并不十分出名，但其对地理资源的经营却十分成功，目前三菱汽车采用的GPS全球定位系统就是由该集团提供的。他们除了经销地图画册之外，服务甚至涉及各个书店的销售系统，使图书销售的物流、账款流及在线支付等一系列流程透明化、电子化，而《中国国家地理》与之合作后利用了这些优势得以迅速在日本书店铺开销售网络。
目前，《中国国家地理》的法文版、英文版版权的谈判正在加紧进行。李栓科认为，在这一系列版权买卖的过程中，对版税收入的讨价还价并不是最艰难的过程，而对该杂志终审权的谈判却往往要经历几个月之久甚至更长时间。由于一些西方国家对人类文明史，特别是中国文明史的认知存在一定误区，掌握杂志的终审权成为《中国国家地理》是否能以一本完整的中文媒体形象落地的关键。最终，合作方都承诺《中国国家地理》将保持编辑上的终审权，文章除了可以根据当地的语言习惯进行修改外，其他将遵循杂志的原貌。
版权出售为中国杂志经营开创了独特模式
据该杂志市场营销总监孙占涛透露，《中国国家地理》版税包含三部分：商标使用费、版权费及服务费。版税收入采取浮动式的模式，杂志日文版以2万册为起点，中文繁体版以3万册为起点，每月固定版税为2万美元，超出部分提取5%的版税及广告分成。以后每增长一万册，增加一个百分点，增长到12%就将点数下调。横向比较，该杂志版税收入的固定部分处在较低水平，但浮动部分有可能给双方带来可观收益。
《中国国家地理》版权的出售为中国杂志经营开创了一个独特的商业模式。国家新闻出版总署报刊司负责人认为，该杂志在内地以外的国家和地区注册商标、注册版权并成功经营，在中国加入世界贸易组织，出版业逐步与国际对接的今天有积极的示范作用
? 思想家孔子论管理：先有司赦小过举贤才
? “先有司，赦小过，举贤才。”孔子给管理者的三条忠告都已经过去两千多年，但历久而弥新。足为今日管理者诫！
孔子的一位朋友要出任地方行政长官了，就跑来问孔子：“孔子啊孔子，你是一位智者啊，你说我这个地方行政长官该怎么当啊？”孔子说，老朋友啊，搞管理很容易，也很不容易，我呢只能告诉你九个字：“先有司，赦小过，举贤才。”
什么叫先有司呢？先有司，用今天的话来说，就是首先自己要做好表率。我想啊,自己做好表率起码有两个意思:第一是自己要出色地、专业地完成自己的本职工作；第二是要在工作状态和职业精神上给下属带一个好的头。这也是做管理工作的基本要求。
哪个下属会忠诚地追随一个不能胜任自己工作的上司呢？哪个下属会死心塌地地为一个不能为他们树立表率作用的领导效力呢？所以，孔子说的“先有司”，是做好管理工作的第一要义。
我们经常会遇到一些创业者和管理者，他们抱怨自己的同事和下属不能胜任自己的工作：或者无法完成任务，或者不能以最好的质量完成任务，或者在工作上无法做到全力以赴、精益求精。但是，他们自己有没有想过：他们自己有没有达到这样的要求？没有为他们的下属做好一个好榜样？
从一定意义上讲，有什么样的领导者就有什么样的下属，有什么样老板就有什么样的员工，有什么样的管理者就有什么样的下属。所以，如果你的管理工作遇到了问题，你首先要想一想：自己做的怎样？
什么叫赦小过呢？孔子说的意思是：金无足赤，人无完人，选用人才要看大局，如果一个人总体上能够胜任你所给他安排的工作职位，那么在工作的非关键细节和其他方面，就应该宽容一些。没有哪个人没有缺点，没有哪个管理者身上没有可以挑剔的地方。所以，管理人要做到张弛有度，该严的地方要严格，该宽松的地方要宽松。
很多管理者，特别是刚刚出道、本身学历又很高、做事情求完美的管理者，非常容易犯的管理错误就是对人比较挑剔，眼睛里容不得沙子，甚至苛刻到完全以自己的行为标准和价值判断来要求自己的下属。这样，容易在管理者和被管理者之间，工作团队内部制造紧张管理，最后不能避免的影响到团队的战斗力，甚至使团队趋于解体。
我认识好几个曾经跟昔日好友共同合伙创业的年轻管理者，他们的合伙创业都遭到了失败，而其中最重要的一条经验就是：他们团队当中的主要管理者不能做到“赦小过”，以致影响大家的关系，最后到了难以一起共事的程度，于是团队解体、创业失败。
管理是一门平衡的艺术，谁不能宽容别人，也就不能管理别人和领导别人。在重视人际关系和人情面子的中国，掌握这种平衡的艺术，尤为重要。
什么是举贤才，大家都很明白，就是要重用贤人。按照现代管理学的说法，贤人至少应该有两个标准，第一是有能力，第二是有品德。无德无才、有德无才、有才无德，或者德胜于才、才胜于德，都不是最理想的人才类型。真正的人才应该凝固做到所谓“德才兼备”，一方面能够具有胜任一个职位的知识、技能和经验，另一方面能够具有相当的职业操守、能忠于自己的公司和团队、能给下属和同事发挥表率作用。
做企业、做管理，要求不断地发展经营的规模。而经营规模的有效扩张，又以人才的选拔、任用和授权为前提。兵不多、将不广，企业家和总经理何以率领队伍征战沙场？如何做到战必克、攻必取？
西汉有限公司的创始人刘邦曾经说，搞战略、做策划，我不如张良；搞销售、开拓市场，我不如韩信；搞后勤、管行政，我不如萧何。这三个人都是杰出人才，而我能够用他们。所以，连刘邦都感慨，西汉有限公司的兴起都是靠着这样的优秀人才啊！那么，我们今天的管理者怎样想呢？
有道是，一流的人才造就一流的公司，二流的人才造就二流的公司。管理者遇到公司管理问题时，不妨先看看自己的左右：我们到底拥有什么样的人才？
“先有司，赦小过，举贤才。”孔子给管理者的三条忠告都已经过去两千多年，但历久而弥新。足为今日管理者诫！
? 雍正对经理人优劣的区分注重储备实干人才
? 让能人安位才能让庸才去位
帝王为了少用庸才，让混饭吃办不了事的人混不下去，须采取不拘成例、不限资格的去庸才策略。
不拘成例，不限资格的意思就是，只要你有能力，即便你官职低微，也可以将你破格提拔任用到重要的工作岗位上。为此，雍正皇帝曾说：“即府县等官员阶局远者，果有真知灼见，信其可任封疆大吏，亦准列于荐牍之内。”
与任人唯贤的思想对立的是，雍正讨厌只会做表面文章的俗儒、腐儒，他认为那些人“笔下虽有千言，胸中却实无一策”。因此，他鄙弃这些虽能下笔千言，却根本不知道“吏治及一篇文章”的腐儒，自然不会重用他们。也就是说，那些腐儒并不是真正的贤才，怎么能够堪当重任呢？
雍正思贤若渴，但他本人也知道真正的贤良之材是不可多得的。为此，他曾讲“盖自古迄今，大抵中材居多，欲求出类拔萃之贤，世不屡遇，故理国之道贵储材有素。”
这段话的意思是说：从古至今，才智居中的人比较多，要想选拔出类拔萃的贤才，就很难找到了。因此治国之道应该贵在能够在平日里多储备一些人才，储备也即培养，好不断从中进行选拔。
从雍正这番话里，我们可以看到他已经初步具备了一种新型的用人思想，即对人才的培养和储备。而对人才的培养和储备，从现代意义讲就是“人才库”理论的雏形。这就是说，几百年前的雍正大帝，已经提出人才库这一观点了。
雍正这种高瞻远瞩的心智，带动整个社会向前迈进，推动历史的改革进程。下面让我们看看雍正又是怎样储备人才的呢？
在当时的情况下，雍正大帝储备人才的方式主要有两种：
一种是设立和借助科举、教育制度把可造之材送进政府机关培养和训练。用雍正的话来说就是：“培馆阁之材，储公辅之器也。”意思是说，我们之所以注重培养馆阁人才，就是为了使他们有朝一日能成为辅佐国家的王公委臣。这主要是指选翰林而言。
雍正说，选翰林“必人品端方，学问纯粹，始为无忝厥职”。就是说要把那些人品、学问都很优秀的人储备充实到中央政府的枢要部门去锻炼。
为此，雍正还特地设立了朝考制度。即对每年殿试中举的进士再进行一次考试，由皇帝亲自主持，从中选出最优秀的人选，委以提拔和重用。这个制度以后一直实行了下来。清代许多有名的宰辅都从这里开始展露头脚。
看来，雍正的“培馆阁之材，储公辅之器也”的目的确实达到了。
另一种方式是注重在实践中储备从事具体工作的实干人才。比如河防水利，雍正就经常讲：“是通晓河务人员不可不预为储备也。”并时常选拔优秀的官员到治河第一线去学习治水之术。
书到用时方恨少。人才又何尝不是如此？
小到一个单位，大到一个国家，整天都在喊缺乏人才。人才又不是天上的馅饼，能自己掉下来？
正如雍正所说，世间大抵中材居多。所以对人才的培养训练就显得格外重要。与其临渊慕鱼，不如退而结网，有远见的领导人，大抵不难明白这个道理。
由此可见，在用人一事上，雍正的确是不拘一格的。也就是说无论你有没有文凭学历，只要你有能力又实心办事，那我就可以对你破格录用。
但人到用时方恨少，特别是在管理一个国家的事务上，像田文镜这样的得力干才实在是不够，因此雍正时常慨叹：“天下唯人才难得！”
人才既难得，就要加大选择人才的力度，为此雍正主张“进贤勿避嫌，退不肖勿避怨，知其贤而不言是谓蔽贤，知其不肖而不言，是谓党恶。”
意思是说：举荐贤才时不能惧怕嫌疑，就算他是你的亲朋挚友，只要他确有贤能，也要大胆举荐，但对那些不肖之徒，一定要揭发他，不要怕因此遭到他们的怨恨，假如你知道某人不肖却不揭发，那你们就是朋比为奸了。
雍正曾明确下令：“凡为督抚者，当为国家爱惜人才，而于参劾之间，尤当加意慎重，若误去一员，其过更在误荐一劣员之上。”这就是说：各省督抚，应当懂得爱惜人才的道理。在对部下进行弹劾时更应当谨慎。若因查人不明误将一个有用的人才罢了官，那就比误荐一个不肖的官员所造成的危害还要大。应该说，雍正的上述认识非常客观而深刻，而深刻地认识事物的客观规律，必得有深远的眼光和超人的心智才行。
? 三国演义捉放曹与空城计中的均衡思维
? “捉放曹”与“空城计”中的均衡思维
赤壁大战，曹操“樯橹灰飞烟灭”而败走华容道，途中三笑孔明、周郎智谋不足，未在险要暗设伏兵。然而这一笑笑出赵子龙，二笑笑出张翼德，幸亏将士拼死抵挡才逃脱性命；三笑却笑出了关云长——曹操无奈只得亲自哀求关羽放行。念及旧日恩情，关羽义释曹操，一代枭雄才得以回归江陵。
诸葛亮料事如神，却用关羽把守最后一道关口，导致煮熟的鸭子飞掉，这令许多古人今人扼腕叹息——然而另有说辞却是：诸葛亮放走了曹操。
曹操、刘备、孙权三雄之中，刘备势力最为薄弱而曹操最强；并且曹操还“挟天子以令诸侯”，具有政统上的“正宗”优势。曹操一除，孙权自可用全部力量绞杀刘备，而此时的刘皇叔无丝毫还手之力，只能引颈待戮。因而惟有曹操才能牵制孙权，使孙有所顾忌而不得不联刘抗曹——对于刘备而言，此时的曹操可败而绝对不可死。
然而出于政治上的需要却不能不给世人演出一出戏，要让戏逼真又不出丝毫破绽，就必须连自己人也要蒙在鼓里。于是，神机妙算的孔明自然选择了关羽——只可惜了关羽至死都没明就里，认为欠军师的不杀之恩——这却也成就了关羽的义薄云天之名。
历史总是惊人的相似，更富颠覆性的说辞是诸葛孔明同样被人放了一马，而这却是源于孔明妖魅思维般的“空城计”。
马谡拒谏失守街亭，蜀军门户洞开，魏军十五万直取蜀军指挥部西城。西城仅余二千五百老弱残兵，孔明令偃旗息鼓，大开城门。司马懿兵临城下，但见众老军旁若无人，于城门之下低头洒扫；诸葛亮神情自若，于城门之上焚香操琴——清风左持宝剑，明月右执麈尾——何等祥和平静，却又似乎充满杀机。于是乎这样一座空城，吓得司马懿后军做前军，前军作后军望风而逃。
“官方”的答案是：司马懿认为“亮平生谨慎，不曾弄险。今大开城门，必有埋伏。我兵若进，中其计也，宜速退”；而诸葛亮正是利用了司马懿的认知误区——“此人料吾生平谨慎，必不弄险；见如此模样，疑有伏兵，所以退去”。
然而，另类的推理却是，诸葛亮弹琴退仲达，是因为仲达老狐狸同样妖魅般的思维——司马懿前来就是为了取西城，那有不攻的道理？如此狡猾的狐狸谍报工作也绝对不会差到哪里去。唯一的解释就是司马懿并不是没有看出这是一座空城，借此天赐良机除掉诸葛亮，就基本等同于灭亡蜀国；而三国鼎立的力量均衡一旦被打破，灭吴就只能是个时间问题。然而司马懿深知狡兔尽走狗烹、飞鸟绝良弓藏的道理，在自身羽翼尚未丰满之前，除去诸葛孔明这个魏国的心腹大患之时，也基本上就是他司马懿的死期到来之日——特别是自己一直备受魏主猜忌，就在不久前还因蜀国的反间计被削去兵权，魏国形势危急才不得不请其复出。
因而，有了诸葛亮这位强大的对手，才有司马懿生存的必要，也才有司马懿日后发家的资本——诸葛亮也正是勘透了这一点，所以并不忌讳向司马懿摊牌。
因而，空城计，是专属于孔明和司马懿的博弈经典。这场两个智者在将近2000年前的联袂演出，演绎出如此错综复杂的“国际”关系，让我们这个时代的人也不得不叹为观止。
现代“三国演义”对“均衡论”的妙用
2004年4月6日，朗讯以存在涉嫌违犯美国《反海外腐败法》（FCPA）的内部管理不力行为为由，解雇其中国区包括总裁、首席运营官、财务经理以及销售经理在内的4名高级管理人员。
FCPA——这是一部旨在限制美国公司和个人贿赂国外政府官员行为并对在美公开交易公司的财会制度做出规定的法律。法案对适用范围界定得非常明晰：行贿的对象是外国政府官员。很显然，在经意不经意间，朗讯中国事件的第一指向是某些中国政府官员。按照媒体的表述，朗讯遇到了“已经严重到无法在公司内部加以解决的问题”，在这种半遮半掩、欲语还休的暧昧态度中，却清晰地传递出这样一个信息：一旦朗讯不能与美国司法部达成和解而进入诉讼状态的话，联邦法院有可能会强制披露行贿细节，这样涉嫌收受贿赂的人员将难以隐藏——如此，即使美国不享有司法管辖权，中国政府的相关涉嫌受贿人员，也会因中国《刑法》中对此的具体规定而难脱法律制裁；并且，《联合国反腐败公约》也承诺了此种情况下国与国之间进行司法合作以及协助的责任。
媒体还透漏出这样一种可能，这就是中国目前的主要电信运营商如中国联通、中国电信、中国移动等都是在美国上市，FCPA因之可以对其进行司法裁定。朗讯中国事件一旦波及到这几家公司，一个可以预见的严重后果是，公司以及内部相关人员不仅可能遭到美国证监会的严厉处罚，并且可能面临股民集体诉讼的困境。
如是，朗讯中国贿赂事件已不啻于一柄高悬的达摩克利斯之剑——隐绰之间，我们明显感受到的是一种对中国政府、电信运营商以及相关企业的沉重压力，或者说是对一种几近讹诈的隐忧——从某种程度而言，这种压力已足以影响到我们某些政策的出台以及走向。
看一看移动通信两大统领阵营，我们就会明白许多——欧洲是GSM的策源地，而美国则是CDMA的大本营。阵营双方虽然互有渗透，但都难以打破目前势均力敌的基本平衡。在博弈双方实力均衡的情况下，中国的3G取向将是决定天平倒向的重要砝码。
美国高通在CDMA 450MHz技术上拥有超过90%的知识产权，而朗讯公司则拥有450MHz频段CDMA的全套解决方案——4月22日，也就是在朗讯中国事件后不久，中美商贸会谈的结果，是中国做出实质性让步——中方同意在关于本国采用何种第三代移动通讯（3G）技术标准问题上采取技术中立立场，即允许运营商自行选择3G标准，这意味着信息产业部已经松动了对CDMA450的管制——而我们对信息产业部于去年3月份和8月份连续颁布的两条CDMA450封杀令应该仍然记忆犹新。
高通朗讯们在欧洲GSM阵营撕开了一道道口子之后，此次中美商贸会谈的结果便基本决定了欧美未来博弈的最终结局。在这场由美国人导演的“挥泪斩马谡”“捉放曹”“空城计”连环中，我们再次体会到了“均衡”思维于战略的意义。
“均衡”思维下的“管理失效”
历史无时无刻不向我们或阴或明地昭示力量平衡的重要，阴阳学说更是将其发展到了极至，这种思维于是也就同样体现于我们本土企业管理之中——据说某通信设备巨头设置了八、九位副总的初衷，就是因为其领袖深谙其中三味。
就管理思维而言，我们所在意的是管理者对力量平衡的误读以及曲解——有些老总正是希望通过或明或暗促成、鼓励下属的争斗，进而通过平衡各方利益关系从而实现对全局的控制，达到独裁甚至“毒”裁的目的，并将此理解为领导力。
我们看到，这已经成为许多本土管理者“办公室政治学”的“不传之秘”。而通过我长期企业工作中的亲身感受，它的“秘技”之一，就是人为制造信息不对称的环境。
? 经济学上的“信息不对称”源于英文Asymmetry Information（Incomplete Information ），它的真实含义是“信息不完全”——信息不对称是生活中的常态，信息完全则几乎是一种不可能存在的事情——然而当这种信息的不对称是人为刻意制造出来时，事情就完全另当别论了。
诸葛亮没有告诉关羽真相，才有了捉放曹以及关羽后来的自咎及感恩于军师；正是所有的人都蒙在鼓里，才有了孔明与司马懿在“空城计”合作上的默契；正是朗讯对行贿事件含糊其辞的表述，才让事件本身具有了无比的威慑力——这种信息不对称就是当权者利用自己的权力人为剥夺了公众（部属）的知情权，而造就的对真实信息垄断控制的相对优势——问题是，诸葛亮是为了国家，而司马懿完全是出于个人的私利考虑，朗讯却是自身利益与美国利益的统一；并且，我们看到，这种行为往往与故意曲解与误导信息联系在一起，因而它的本质是反沟通的，也就更接近甚至等同于企业内部的“愚民”行为——“愚”者自然受制于“智”者。然而如果是在私欲的驱动之下，这样的企业之“智”能达到什么层次也就可想而知。
其“秘技”之二，就是在企业中潜移默化出一套潜规则。公开的规章制度具有刚性的约束力——失去了弹性，均衡就往往难以达成。因而在制度之外，必须形成另外一套只可意会而不可言传的游戏规则——正是这套潜规则让诸葛亮与司马懿达成了如此的默契，进而产生敌对状态下的相互信任——当权者明白，水至清则无鱼，也就失却了所有的韵味；因而唯有将水搅浑，自身具有的信息相对优势才能体现出来，才能得以在混沌与无序中把握涌动的暗流。
理性分析这种“均衡”，我们就不能不提及博弈论中的经典对局——“囚徒困境”。
这场博弈讲的是两个被指控共同犯罪的囚徒被检察官分隔提审。囚徒明白，如果他们都不坦白，因证据不足，两人将会被释放；如果两人都坦白，两人都会因罪判监。然而两人却被告知如果一人坦白，另一个不坦白，坦白的人将被释放并获得赏金，而抗拒者将被判重刑且被罚款。由于谁都不知道对方的选择，博弈的结果就是两人相互背叛，共同选择坦白。
在一个信息不对称的环境下，由于人为的非公正规则设局（潜规则），博弈双方不得不放弃了最佳选择，而同时选择了背叛——这里的问题在于，囚徒并不指望通过背叛来获得“最大利益”，而是为了避免可能的“最大损失”。具体到管理思维，这就会使其整体的战略追求下降到很低的层次，并且难以良性配置人力资源产生应有的群聚效应，1+1<2的情形将不可避免——当某人因为不守信用而获得了更大的利益（或者说避免了最大损失），其他人为了获取竞争优势也会放弃守信——这样的结果就是最终所有人都会变得诚信全无——公众对于团队的信心将彻底崩溃，这将导致完全的“管理失效”。
因而，这种对“均衡”的追求实在是对领导力的一种曲解，一个典型的东方权术陷阱——在一家山头林立的公司是不可能有真正的长远战略目标与共同利益可言的，它使成熟的商规难以张扬，而传统文化中的糟粕被催化得无以复加。曾诞生过孙子、张良、诸葛亮这些权谋天才的古老国度，有着煌煌数千册兵书谋略的五千年文明，最终没能挡住区区几艘坚船几门利炮，这不能不让我们深思。
“管理失效”的破解：源于制度的信息完全透明
因而，这种“均衡”的打破，就需要必要信息的完全透明，因而这就需要制度保障下的沟通体系，以确保真实的信息不仅仅为少数“智”者所心知肚明；并且，以制度的刚性彻底绞杀潜规则于企业、社会之中——通过对过程的标准控制来达至结果的唯一，这样我们可能会从此失去那些权谋阴影下的所谓成果，得到的却是阳光下的枝茂叶盛
? 人力资源管理故事:鹦鹉的故事与领导人的能力
? 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。
另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。
该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。
这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？
店主说：不。
这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？
店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。
相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
? 刺猬削刺原则不能颠覆的商业模式底线在哪
? 管理学家柯林斯著名的“刺猬原则”表明，杰出的企业有如刺猬，把复杂的世界化成系统单一的概念和基本指导原则，并充分实践、贯彻……卓越企业和一般企业最大的不同，就是能够建立保持核心、刺激进步的机制。这些概念、原则即指构成企业核心竞争力的商业模式。
然而，一些在商业模式上个性突出的跨国公司拓展其海外市场时，其固守的成功模式受到了挑战，沃尔玛就是其中之一。
复旦大学对跨国公司管理层有过预测，中国本土人士未来要占到70%。如此高比例的本土人士组成的公司不会不了解这个市场，但我们却看到与中国市场特性不一致的冲突，甚至导致业绩不振。之前的沃尔玛中国操盘者无不勾画过适应中国市场的蓝图，但据说遭到了更高层操盘者的阻力。这种阻力恐怕就是来自对商业模式的坚持。
在柯林斯提出的五个实现方式中，第二个是，高瞻远瞩的公司有教派一样的文化：只有相信公司核心意识形态的人，公司才是他们的最佳工作场所，不符合公司意识形态的人，会像病毒一样被排除。
改变的诱惑是巨大的，身边不断有区域市场化的例子昭示着更大的收益。但是如果变了,对于如何嵌入其全球的商业模式,发挥整合资源的优势、甚至对区域市场的控制力等都是非常大的挑战。
对于中国乃至全球每一块有个性的区域市场，如果选择投资心态，可能容易一些。星巴克在无暇顾及中国市场之时，选择的是品牌输出。但现在面对这块市场的高额利润，期望收回自营恐怕要付出更大的金钱和时间成本。
更多的跨国公司渴望一个全球版图。而对商业模式的宗教般坚持，也是市场教给他们的。戴尔公司早年也曾经不住诱惑，当时为了获得规模采购的优势，他们购进一大批零件，但很快零件销售就变得疲软，大量的库存转眼就变成了大笔的损失，那次教训坚定了戴尔保持零库存的直接模式的决心。
我们试图廓清在中国开拓市场的几个问题：他们的商业模式特点究竟是什么？因此而在中国遭遇了怎样的瓶颈？如果选择“入乡随俗”将动摇什么基本原则？刺猬是否应该削刺在异域生存？不能颠覆的商业模式底线在哪里？这道难题也许永远没有一个明确的答案
? 管理逻辑的“挖坑现象”挖坑的人到底是谁
? 一天，爱因斯坦问学生：“有两位工人，修理老旧的烟囟，当他们从烟囟里爬出来的时候，一位很干净，另一位却满脸满身的煤灰，请问他们谁会去洗澡呢？”
一位学生说：“当然是那位满脸满身煤灰的工人会去洗澡喽！”
爱因斯坦说：“是吗？请你们注意，干净的工人看见另一位满脸满身的煤灰
他觉得从烟囟里爬出来真是肮脏，另一位看到对方很干净，就不这么想了。我现在再问你们，谁会去洗澡？”
另外一位学生仿佛开了窍，很兴奋地发现了答案：“噢！我知道了！干净的工人看到肮脏的工人时，觉得他自己必定也是很脏的，但是肮脏的工人看到干净的工人时，却觉得自己并不脏啊！所以一定是那位干净的工人跑去洗澡了！”
爱因斯坦看了看其他的学生，所有的学生似乎都同意这个答案。
只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案也是错的……两个人同时从老旧的烟囟里爬出来，怎么可能一个会是干净的，另一个会是脏的呢？这就叫做逻辑”。
在《第五项修炼》这本书中，把这样的问题，称之为智障。也就是说，大家都没有逃出逻辑的怪圈，“想当然”不一定等于事实。同样，你的逻辑也并不一定等于我的逻辑，老板的逻辑也并不完全可能等于员工的逻辑。
在企业管理中，关于逻辑的问题，是经常出现的，我们暂且把他命名为“挖坑现象”。何为挖坑现象呢？就是在解决问题的时候，接受了第一信号后，就对其它信号进行封闭，然后在这个信号的局限下，用自己思考模式去解决问题。形象点来说，就像是挖坑一样。无论挖的多么深，头顶上还都是那一片天，看到的还都是一个问题。也许已经有了更先进的机器，也许已经不需要在这里进行挖掘了，但他还是依旧执着。原本可以看到更广阔的天空，原本可以看到地面上的其他场景，可现在，却也只剩下那么一点。这就是想当然的逻辑，自己给自己挖坑的问题。
现在有很多管理者，尤其是老板都在埋怨员工没有责任心。这看起来很对，而且也是客观存在的现象。但实际上，这也是逻辑和大家开的一个玩笑，是企业的老板在给自己挖坑，而且还挖的很深。老板也许会这样认为，我支付你工资，提供你发展空间，又给你好的办公环境和人际关系，你应该对我感恩之情，对企业要像对家一样。那么，既然是家，你就应该和“家”同生共死，而且要为它付出一切。但仔细想想，这也只能是老板们的想象或者是一厢情愿。家是什么？是一个充满亲情和爱的地方，是一个不存在你我利益相争的地方。而企业呢？虽然不能下一个明确的定义，但却一定是与家不同的。熟悉星巴克的人一定会知道，星巴克强调的是第三空间，是一个区别于家与公司的地方。这足可以证明家和企业存在着区别和差异。所以让员工把企业“当”家，然后向对家一样去拥有责任，去共同进退，这本就是错误的前提和假设，所以结果当然也是错的，这应该是在逻辑中的一种迷失。其实，员工们还是有责任心的，只不过没有对家那么强烈罢了。只不过是要求的标准不符合实际罢了。试问，又有几家企业对待员工向对待家人一样呢？人心换人心啊！
这不就是自己给自己挖了一个虚拟的坑么？在这样的逻辑思想指导下所出台的管理政策，又怎能正确和有实效呢？好好的一片天，却被分割的只剩下了一角。
当一个人的思路受到牵绊时，往往就不能十分清晰地找寻到一切事理的根源…逻辑、正确的逻辑。
要想找到逻辑，就要…
跳出“习惯上的桎梏”；避开“思路上的陷阱”
逃离“认知上的迷雾”；摆脱“性情上的执着”
并努力脱离一切人为的布局，守经达变。
? 《乔家大商道》：乔家“马狗”大掌柜的故事
? 用人不拘一格
乔家在包头的复盛西字号有一个下属的粮店，被人称为西店。与乔家的钱庄、票号和当铺相比，伙计们在这里多是干些粗活儿、累活儿，所以掌柜的多把文化低的人安置在这个粮店。
这个粮店属复盛西管辖下的小号，并没有独立的账务，经营这个粮店的小掌柜马荀只顶着复盛西的二三厘生意。
这小掌柜马荀也和这个小号的大多数伙计一样不识字，但他精明，也很吃苦，多年从事粮店生意也有些道行，把个粮店经营得生意兴隆，为复盛西赚了不少钱。相反，复盛西总号的一班人虽有些文化，却好吃懒做，吃不得苦，受不了累，因此连续两三个账期都是赔钱，反倒得拿粮店赚的钱给他们补窟窿。这样，总号的人虽然赔钱，却待遇好、地位高，而粮店的伙计们虽然比总号赚钱，却反而不如他们待遇好。
于是，粮店的伙计们颇有怨言，对马荀发牢骚：“马头儿，我们跟上你尽是白受苦给人家补黑窟窿呢！人家赚不上钱也要分红，咱们赚了钱倒让人家去分。咋啦？咱们是小婆姨养的？”
事情不公平，众人有眼，马荀心里也有本账，他虽不识字，但算账却是一把手，口算心算，有时比算盘还算得准。他也早有怨气，经伙计们这么一说，心里的怨气更大了。但他究竟是个小头头，不能发牢骚，得想办法。经过一番深思熟虑，马荀下了决心：“伙计们，我今年该回家探亲了，我要乘这机会去见乔东家说明情况。要能说成，我就回来把粮店和总号分开，咱们单独干，要说不成，这个饭碗也就砸了， 我就不回包头来了。”
谁不知道老东家乔致庸雄才大略，在人们心中有很高的威望，连三大老字号的大掌柜都怕见他，生怕说漏了嘴，办错了事，丢了饭碗。马荀一个文盲，只是个粮店小掌柜，能在老东家跟前说上话吗？他如果去老东家面前一说粮店的事，必然得罪复盛西总号的掌柜们。如果说得不好再得罪了乔老东家，他马荀还能在复字号干吗？
所以，马荀也有顾虑，伙计们也替他捏一把汗。
马荀是祁县姜堡人，离乔家堡不过五六里的路程。但他求见乔老东家心切，所以没有先回家，径直去了乔家堡。这时正是寒冬腊月，马荀又不讲究穿着打扮，他身披一件白羊皮袄，浑身满是尘土，到了乔家大院的门前被当做乞丐拦住了。
马荀无奈，便来了个应急法子，他告诉门房：“快去禀报老东家，就说一个马大掌柜从包头回来了，有急事要报！”
门房一听“包头来的”，还是“马大掌柜”，不敢无礼，急忙进去禀报。乔致庸一听“马大掌柜”，笑了，还没人敢在他面前称“大掌柜”呢，看看到底是谁？于是叫人放进了马荀。
乔致庸一见马荀披一件白羊皮袄，浑身是土，又想刚才自称“马大掌柜”，便知此人非比寻常：不是无赖，便是贤人。
这时候，马荀也豁出去了，见了威名赫赫的乔致庸一点也不胆怯。他思路敏捷，声音洪亮，吐字清楚，把复盛西总号与粮店的事有板有眼地说给乔老东家，并表达了伙计们的强烈不满。
乔致庸是何等人物！见一面便知人三分，听一言，更知人五分。听了马荀的话，他认定此人是个人才。既是人才，他乔致庸岂有不用之理。乔家的买卖为什么兴旺呢？关键是乔致庸能识人用人。
待马荀一说完，乔致庸心里便有了谱儿。他知晓眼前的马荀是位朴实无华而有真本领的人才。又听说马荀不识字，更认为他是奇才，再听说马荀千里迢迢从包头回来探亲，却尚未回家就先来了在中堂时，便对马荀更有了几分敬意。正是腊月快过年了，乔致庸吩咐家人：“备一份厚礼，套上我的轿车，送马荀掌柜回姜堡！”这一下，闹得家人们好生奇怪：老东家怎么能对这个人如此客气？马荀知道事情办成了，兴致勃勃风风光光地坐上乔致庸的轿车回了家乡姜堡。
年前还有包头复字号的掌柜回祁县向乔致庸交账，乔致庸问清了复盛西总号与粮店的情况，知道马荀所言属实，便给掌柜们作了交代：给复盛西粮店一笔独立的本钱，让马荀当大掌柜，全权独立处理粮店事宜……
过了年，马荀得到准信儿，再也无心在家里歇息了，便提前回到包头建账立户，当起了复盛西粮店的大掌柜。
马荀成了大掌柜，常常得签字。可他不识字，只得请大先生给他写上“马荀”二字，他再照猫画虎。这样就难免缺胳膊少腿，竟把“马荀”写成“马苟”，于是就成了伙计们的笑话，戏称他为“马狗”掌柜。
但这位“马狗”掌柜有真本领，也有真德性，他主持复盛西粮店几十年，勤勤恳恳，苦心经营，给乔家送回了整车整车的银子，为乔家立下了汗马功劳。
? 是金子就会发光
马公甫是祁县马家堡人，开始在包头一家小杂货铺里当记账先生。他觉得水浅养不出大鱼，便瞅机会结识了复盛公字号的大掌柜，遂改换门庭，来到了大名鼎鼎的复盛公字号里。大掌柜也赏识马公甫是个人才，意欲栽培，便安排他到账房里帮助记账。可是，账房大先生却颇有排外心理，一口拒绝了大掌柜：“账房里人手够了，不用他帮忙！”当时，账房大先生身顶8厘生意，在复盛公也有很大的权势，大掌柜在账房先生面前也不能太独断，只得对马公甫另行安排。可眼下复盛公一个萝卜一个坑儿，没有空位，便把马公甫闲置起来了。
这马公甫很勤劳，又能屈能伸。他知道账房里不要他，便也不为难大掌柜，他主动去后院里做起了下等的杂役，打扫庭院，喂马出粪……每日早起晚睡，十分勤快。他干脆把长袍脱了，换上了短袄，俨然就是复盛公的一个下等伙计。
寒来暑往，一晃就到了一个账期。按照惯例，大掌柜要回祁县向乔东家汇报账目。但因大掌柜年事已高，腿脚不便，他就想委托助手们代劳。可是，身顶8厘生意的掌柜们都慑于老东家乔致庸的威望，谁也不敢回去交账，生怕被东家看出破绽，出了丑，影响升迁。于是你推我让，大掌柜一时难以定夺人选。
不料，这件事在复盛公号内由上而下传开了：“这么大的复盛公竟然选不出一个敢见东家的人来！”
消息传到马公甫耳朵里，马公甫便笑了：“东家又不是老虎，怕什么呢！咋就不敢见？”
“啊哟！你倒是口气不小，你知道东家财主是什么人？莫非你敢去见？”伙计们取笑他。
马公甫却一本正经地说：“见一见怕什么呢！”
“莫非你真敢去见？”
“嗯！只怕大掌柜不用我呢。要用我，我就敢去。”
这时，马公甫只是一个打杂活的下等伙计，他如此口出狂言，引得伙计们纷纷嘲笑他。于是，他的话又从下而上传到大掌柜耳朵里。
大掌柜正愁没人呢，便叫来马公甫说：“你真敢去见东家？”待马公甫答应后，又和身顶5厘生意以上的掌柜们说：“你们如果都不去，我只好另派人选。”
最后便选定了马公甫去见东家。马公甫听了账房的介绍和大掌柜的交代，准备启程回祁县时，问大掌柜：“要是东家问我顶多少生意，我怎么回答？”
这一问，给大掌柜提了醒儿：“是呀！字号里从来没有让吃劳金的白身子伙计去向东家交账的先例，不顶五厘以上生意，哪能见东家！这样做成何体统？他便告诉马公甫：如果东家问，你就说顶5厘生意。”
于是，马公甫动身回祁县。
马公甫本来精明能干，又通晓账务，平时也留心复盛公号里的事。所以，他见东家乔致庸时，不仅把手里的账交待得一清二楚，而且东家问起复盛公的事来，他应答如流，好像心里还有一本账。乔致庸见他虽然年轻，却思路敏捷，口齿伶俐，又不卑不亢，知道是个人才，便暗暗赏识。
这时候，马公甫本来已交账完毕，可他却又节外生枝，干涉起乔家的“内政”来，他说：“老东家，我还有话想说。复字号里自从乔秦两位老东家创业以来，咱乔家之所以长盛不衰，秦家之所以日趋衰败，就在于咱乔家三辈子都有守德敬业之人。可是自老东家往下看，少东家们贪图享乐，争比奢华，而且随便干涉买卖，这样下去，若老东家百年之后则无人能当大任，望老东家念及祖宗创下的百年基业，严肃家政，教子弟们守德敬业……二少东家在包头任性闹霸盘，教训惨痛呀！”
? 一番话，揭到了乔致庸的短处、痛处，也说到了乔致庸的心坎里。若按常人看，此人年纪轻轻，竟敢干涉乔家内政，竟教训到威望极高的老东家乔致庸头上来了，实在是胆大包天，实在是轻狂无礼。可乔致庸与常人不同，他时刻挂记乔家的昌盛，说话办事想问题，都要围绕他的家业。他想道：此人能替乔家考虑百世家业，足显其忠心和远见。乔家除了我，没有第二人这样想，掌柜里边除了这个马公甫，大概也没第二人……这样既忠心又有才干的人，难得啊！因此，乔致庸对马公甫不仅不恼，反而更刮目相看，倍加器重。
他问马公甫顶着几厘生意，马公甫便如大掌柜所说，回答道：“顶5厘生意。”
此时，复盛公大掌柜年龄不小，乔致庸正物色人选呢。他觉得这个马公甫年轻有为，可堪此任，便有意提拔他。于是，乔致庸说道：“你回去告诉大掌柜，再给你加4厘，顶成9厘生意！”
顿时，马公甫受宠若惊：大掌柜让他顶的5厘生意，只是口头说说而已，是为了应对老东家的，想不到老东家当了真，要真给他加到9厘生意，实在是万幸啊！要按常规，他要顶上9厘生意，至少得熬20年哪！
马公甫经过这次向东家交账被赏识，一下子便从白身子升到了9厘生意。这9厘生意不仅可以在收入上多分红利，而且意味着在权力上仅次于身顶一股生意的大掌柜了。由此，包头复字号内留下了“马公甫一步登天”的佳话。
复盛公大掌柜本来赏识马公甫，也颇领会老东家的用意，再加上自己年事已高，所以复盛公里的事有意倚重马公甫。马公甫便在复盛公里渐渐地管了事，掌了权。他不怕得罪人，严肃号规，整顿纪律，使复盛公面貌一新；他又懂业务，通账务，经营有方，把复盛公的买卖推进到了一个新的高度。
大掌柜退休后，他理所当然地坐上了大掌柜的交椅。
再后来，因三大老号之一的复盛西连年亏赔，老东家又让马公甫兼了复盛西大掌柜。三大“复”字号天长日久，有许多陈规陋俗束缚发展，正需马公甫这样年轻有为的掌柜大刀阔斧地革除弊端，弃旧图新。
从此，马公甫成了乔家字号里唯一身顶二股的掌柜，为已有百年历史的复字号的中兴立下了汗马功劳。
打破常规用能人
? 前面已经介绍过高钰任大德通票号总经理期间的雄才大略，但这位卓越的理财高手在任大掌柜之前，却一直郁郁不得志。他16岁入大德通的前身大德兴茶庄学徒，熬了近20年，到1889年时，年已35岁的高钰才顶有3厘生意。20年间，他的卓越才华一直没有得到上司的赏识，或者说，他的卓越才华一直没有得以充分显露。但金子总是要发光的，由于当时正值多事之秋，形势不稳，见识过人的高钰终于表现出善于应变的才华，并被东家乔致庸发现，于是，在1894年就一下擢升他为大德通票号总经理，顶上了一俸股子。
若按常规，顶上生意的伙计每账期加1厘，最多2厘，每4年一个账期，那么高钰从1889年开始顶3厘，最快也得到1900年才能顶上9厘生意，还不能当总经理。果真这样，大德通票号也许就是另外一种结局了：乔家不仅收不进几十万两白银的红利，或许还得倒出几十万两白银来补亏。
正是由于乔家善于用人，所以乔家的商业得以发展，也正是乔家能够打破常规用人，所以使乔家的商业得以超常规发展。
任何事情都要靠人去干，靠人去抓。用一个能人，事成了。用一个庸人，事败了。 用一个好人，就会去办好事。用一个坏人，就会去办坏事。事情的成败好坏，全在于人。人与事的关系，犹如纲与目的关系：纲举目张。所以，要想办成事，必须打破常规，不拘一格。为什么要打破常规，不拘一格？因为人的才能千差万别，人的机遇也千差万别，而人的德行和人的机遇又没有必然的联系。结果，使许多大德大能的人因没有大机遇而处于小位谋小事，而许多小德小能的人却因有大机遇成全而处于大位谋大事。于是，一方面屈了大才，一方面又误了大事。要想扭转这种不合理现象，只有打破常规，不拘一格，才能把大德大能的人从小位上调整到大位上谋大事。同时把小德小能的人从大位上调整到小位上谋小事。这样，人尽其才，事也就尽善尽美了。
? 人力资源管理故事：可怜的三个石匠招惹谁了
? 石匠的故事被作为管理的案例不断蹂躏，学管理的人基本上耳熟能详了：
相传山脚下准备建一个教堂，有三个石匠在干活。一天，有人走过去问他们在干什么，第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做世界上最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一座大教堂。”
流行的分析是：第三个石匠适合向复合型人才方向培养，做管理者；第二个石匠适合向专业化人才方向培养，做专家、技师；至于第一个石匠，让其下岗，或者培训改造后上岗。
本人可能喜欢唱反调，对流行的分析不大感冒，总爱坚持自己的观点。当然我不是懒人的代言人，先作个身份说明。
对第二个石匠，本人无话可说，但管理者大赞的第三个石匠，也可能说不定是一个爱作秀的人，或是一个臆想症患者，在这里，我不想对第三个石匠过分的批判，而让人觉得我是一个好斗的公鸡。我只想说，可怜的第一个石匠招惹了谁？
我认为，第一个石匠就是我们芸芸众生的真实写照，就是我们普通人中的一员。对第一石匠的研究是我们做好人力资源管理的重要前提。
第一个石匠的问题就在思想上、意识上的落后，没有上进心，没有进取精神。但说实在的，“混口饭吃”可不是容易的事，您想想，咱们老百姓，“混口饭吃”真不容易，又不想去干伤天害理的事，又不能去干见不得人的事，又不敢干违法乱纪的事，咱先得混个肚饱啊。所以，人的处境决定了人的价值取向，人可以饿着肚子干革命，但不能长期饿着肚子干革命。做管理工作的，对此不能不察呀！
人的层次是有阶梯性差距的，在结构上，好的人才总是少的，天才级的人才更是少之又少，在图示上，就会成金字塔结构。
对待第一个石匠，我们首先得按人的需求层次进行分析，在满足其需求为指引的前提下，对其进行合理的引导和提升，这方是管理的良方。
另一方面，从管理的现实来看，用管理第二、三个石匠的理论来管理所有的员工会不切合实际。笔者前两天到了一个金属加工企业参观，该企业是一家民营企业，工厂处于郊区，从事金属管件的焊接，冲压，油漆涂装等，工人一百来人，每年的纯利800多万，也算是不错的企业，但生产现场管理混乱，物品堆放无序，工人来来往往，显然，这是一家管理不好的公司。但笔者却从另一个角度了解到，该公司员工的文化水平、素质都不高，工资也不高，但自觉性相当高，工作热情也强，劳资纠纷为零。这一点我从现场员工的精神面貌上看了出来，工作场所嘈杂、但员工都在卖力的工作，实属不易。后来我得知，该公司的老板文化水平也不高，但有一个优点，就是较强的感召力，人性化措施得当，大家都能团结一心地进行工作。
当时，我在想，我若从咨询的角度出发，给这家公司提出如何去规范化管理，如何如何进行制度化建议，如何去进行远景理念的宣贯，并能在几个月内公司达到怎样的管理水平，并忽略了真正的文化性的东西，我想，我的建议的实施，必定会给这家企业带来灾难性的后果。
这家企业的员工，大多是属于第一个石匠类型，但这家企业的管理，有它不成功的一面，但更有它成功的一面。
对待第一个石匠，可不能一下岗了之，或培训了之。管理者不可不察。
? 民企企业老板变革：狮子、绵羊和土狼的故事
? 典型的民营企业创业老板很多是“狮子”型的人才，他们往往具备常人所没有的市场意识和敏锐的商业直觉，善于捕捉机会，把握大局，个性刚强，而且善于处理中国特定时代背景下的社会关系，很多人是“政府资源的经营高手”。所以，在创业的初期阶段，因为其天然优势和职位特点决定了“家”里的大事小情都在“家长”的影响和决定中运转，风险和资源、机会和压力也都很少会落下来，压到其他人身上，久而久之，其他人只有顺从、听话的份儿，其他人得到锻炼的机会很少，成长的速度也比较慢，所以老板的周围就产生或者原来就吸引了大量的“绵羊”型人才，正所谓“大树底下不长草”的奇怪现象，因为“土壤”缺乏足够的营养，“小草”没有机会和资源。
当市场环境和老板创业阶段相比，变化不大时，“狮子”和“绵羊”相处融洽，彼此信任，互相依赖，其乐融融，老板身边的“绵羊”型元老常说“那时，我们小日子过得真爽啊”，内外环境都处于相对稳定的状态。
但是，时过境迁，企业内外部环境一旦发生变化，特别是中国今天的市场环境高度动荡，以前那种安稳的日子往往过不了几天。通常情况是“狮子”老板提前感觉到了市场的压力和管理危机，他觉得很多地方不对劲了，创业团队跟不上形势了，知识结构老化了，学习意识不如从前了，整体的创业激情下降了，享乐主义抬头，企业虽小，官僚主义却满地滋生，老板觉得要变革了，但切实推动变革的压力，往往还只有在市场业绩出现较大幅度下滑时才真正显现，才会变成老板迫切要变革的动力。
老板开始考虑管理变革实施，一般有两种类型：一种情形是，老板要强化内部管理，启动内部的组织和人事变革，自己做或引进咨询外脑参与管理变革；另一种是引进外部市场化人才，以便切实提升业绩，增强竞争力，包括改进企业文化，常见的办法是引进“海龟”或“土狼””的职业经理人作为空降部队
? 我们研究第二种情形。
众所周知，这些企业的管理基础都很薄弱，企业基本上没有建立起理性权威和组织规则，外部引进的职业经理人，一般人是很难生存下去的，只要能在这个环境里生存下来1-2年，甚至获得发展的人，往往是野性极强，狼性很重的，能力和个性都是很强的选手，就是常说的“土狼”。
一方面是原来的老同志可能会制造麻烦、穿小鞋以其抵制外来管理者，更加关键的是这些企业管理体系和管理基础基本上是空白的，一般是不太讲究规则，经理人才能运作好，这里不是按套路出牌的，而短期内也无法改变，由此产生了空降部队和元老们的职业行为、职业方式上存在的沟通困难和天然文化冲突。创业团队和职业经理人的磨合是一次痛苦而漫长的旅行，这点，凡是有过加盟初级民企的空降部队经历的人，恐怕都会深有感触。
自从“土狼”加盟后，“狮子”、“绵羊”和“土狼”三者磨合过程开始了，这三者的共生博弈，也是构造未来企业新型生态环境的过程，一场“狮、羊、狼的斗法大戏”隆重上演。
第一阶段：友好和谐的序曲
新来乍到，“狮子”为了表示他引进“土狼”的意思，公开地多次提出指示，希望大家合作愉快，要求大家如何积极努力地配合“土狼”开展工作。“绵羊”们无论有什么想法，在场面上他们一定非常客气，对于行政支持和保障系统，基本上都会做得比较“漂亮”。“土狼”也是不敢高调狂妄，尽量说些谦虚谨慎、向大家学习之类的套话。
这是三者的寒暄阶段，如蜻蜓点水一般，意思明显，边走边看。
第二阶段：“土狼”孤胆冲业绩
这个阶段，“土狼”孤立无援，别无选择，一般只有指望拼命做出业绩，才能开好局。空降部队一般分三种：全面管理者、市场型管理者、职能型/支持型管理者，而可以归为“土狼”且更加常见的是前两种。
全面管理者多为行业经验和管理经验比较丰富的经理人，担任公司总经理或者某个事业部/分子公司总经理，其个体业绩其实主要是整体业绩，由于关联因素很多，要想在短期内迅速做出业绩难度不小，所以有人选择从人际关系入手，先建立友好和谐的人际氛围，然后才切实开展工作，慢慢熟悉业务和人员，等待系统的逐步整合，慢慢做出业绩，最后获得认可。但是，这样时间比较长，很可能“狮子”和“绵羊”都受不了，所以更多的优秀“土狼”就通过寻找关键点寻求突破，先抓短期能见效果的环节进行定点爆破，为关键工作任务的顺利完成，在某些关键利益上甚至冒险与元老们冲突也在所不惜。
对于市场型的管理者，在短期内下工夫抓关键，业绩是相对容易显现的。这类“土狼”更加具有典型意义。只要他们低调做人，高调行事，针对企业管理薄弱，没有条条框框约束的核心特点，充分发挥狼性，强行突围，迅速整合调动各种资源，施展自由发挥的才能，这种人往往能够做出明显业绩。
其实，这个环境下，要完成短期内的业绩任务，难度非常大。首先，他要熟悉业务，加快与上下游客户资源的衔接配合；其次，要尽快融入文化，和原有的管理团队友好融合，打成一片，无论职能支持部门（核心是财务和人力），还是生产部门的关系和谐默契都是非常重要，否则，孤军作战，要完成业绩是非常困难的。所以，这时的“土狼”必须需要有综合能力的优异表现，才能够完成出色的业绩。
最后“土狼”通过努力做出了出色业绩，获得了良好的影响力和地位，“狮子”老板很快觉得比较满意。当然，如果“土狼”没有做出“狮子”预想的业绩来，空降部队就得很快“下课”，故事就结束
? 第三阶段：“土狼”势压群羊
由于“土狼”的顽强拼搏和艰苦奋斗，做出了业绩，老板感觉非常满意，开始更加重视“土狼”，相比较而言，“绵羊”的整体影响力都开始呈现下降的趋势，老板要求“绵羊”改善自我，提升能力，甚至打击“绵羊”，要求他们向“土狼”学习。
其实，“绵羊”们心理非常不服，意见很大，但是对老板的教导也不敢怠慢，老老实实努力工作，加强学习，不敢造次。
这样，“狮子”和“土狼”的关系进入蜜月期，“土狼”的形势很好，某些“绵羊”元老觉得备受冷落，但是他们坚信这是暂时的，无论如何要寻找机会扭转形势，他们会说，“老板被蒙得晕了头，我们不能听之任之啊”。
第四阶段：狼羊竞赛
“土狼”很清楚，前一阶段，大家不好明目张胆对抗，也摸不清风向，不熟悉“土狼”的秉性特点，不便出手。现在，老板还在捧自己，要知道，捧得越高，摔下来就会越惨啊。而且，“绵羊”们的心理的忍受极限很快就到了，这个阶段“土狼””要实现顺利工作的风险和难度比以前更大了。因而自我感觉工作压力还是在增大，各方面的努力丝毫不敢放松。
“绵羊”们也不赖，首先，抓紧时间提升能力，认真工作，提高表现，尤其是有些表面文章一定要做好；其次，加紧制造核心团队的进入障碍，在文化上异化“土狼”，在人事上瓦解并孤立“土狼”；最后是利用创业元老们的盘根错节的关系网，给“土狼”制造麻烦，私下稍微踢踢脚。
总体上，呈现出“狼羊竞赛”的格局，其时，“狮子”很高兴啊，犹如乾隆皇帝驾御纪晓岚与和珅一样，两种力量永远相斗，这种比赛用来实现公司整体能力提升和关系平衡，被他们发挥的淋漓尽致。当然，本文并不探讨其利弊得失。
? 第五阶段：决赛阶段
三者的磨合经过一段时间后，形势就可能开始出现分化了，常见的结局一般有三种。
结局一：由于“土狼”过于嚣张，各方关系没有处理妥当，被老同志利用种种伎俩和手段“搞死”，被迫辞职或边缘化。
常见的手法是寻找借口和文化异化，寻找借口，就是“欲加之罪，何患无词”的元老们想方设法使暗器，赶走“土狼”。文化异化，就是使得大家一致认为 “土狼”对公司文化（实质是老板文化）不认同，危害极大”。致命的关键是，通过他们的努力，“狮子”老板最后也这么认为。这是最有效的办法，因为“狮子”老板这些年创业的最大成就感往往就是来自于公司有这样的文化，其实关键是有“狮子”个人风格的、独特的企业家文化等等，这是所有人尤其是高层必须绝对忠诚接受的，“狮子”绝对不容许“土狼”在这点上有什么个人想法，如果真是有点瑕疵，必须让“土狼”离开的。最后，焦点变成了“狮子”与“土狼”的文化冲突导致“土狼”离开，这是故事的戏剧性所在。
结局二：如果“土狼”业绩继续攀升，各方面人员关系逐渐稳定，文化认同度提高，逐渐地融入公司新型文化，“狮子”对于自己的改造也非常坚决，就是真正自我革命自我超越，痛下决心，解决好新人老人的关系，完成公司和个人的整体上文化改造，努力实现个人化公司向组织化公司转变，建立组织理性权威，强化建立组织规则。
这些公司的确追求卓越，勇于开拓创新，宽容开放的，也是长寿企业的普遍基因，他们是中国最迫切需要的成功典范。遗憾的是，这种情形发生的几率很低。
结局三：“土狼”业绩和能力都表现非凡，但是，文化上确实不认同“狮子”，而“绵羊”学习意愿和实际进步取得了飞快的进步。
最后，“绵羊”利用在心理上和政治上的一点优势，稍微顺水推舟，迫使老板下定决心要赶走“土狼”，或者使得“狮子”和“土狼”之间的不信任感增强、酝酿并激化各种矛盾。
刚开始，三方关系非常微妙，僵持不下，“狮子”老板非常为难，对“土狼”又爱又恨，对“绵羊”感觉总是有点恨铁不成钢，但是后来，无可奈何时还是觉得老同志关系稳定、可靠，跟自己家里人一样，最后，“狮子”痛下决心赶走“土狼”，结束了这场“狮狼共舞”的短暂大戏。
从此以后，这个没有“土狼”的企业，“狮子”和“绵羊”之间的一切关系，又回到从前的状态，中间尽管发生了许多改变，但是整体上公司文化和市场竞争力没有得到根本改进。而且，很快发现，公司由于天天忙于内部政治问题，没有或者不能及时跟上市场的快速变化，外部形势更加难以琢磨，错失了良好的发展机遇。
如果空降部队不是“土狼”，而是“海龟”，“狮龟共舞”的大戏还会更加精彩，票房收入也许更高。
? 奇迹之上如何再生奇迹？总裁马云先生语录
? 业内对马云的评价是：一个有着和拿破仑一样身高，也同样有着和拿破仑一样宏图大志的杭州人。这位最早在中国开拓电子商务应用并坚守在互联网领域的企业家，曾经创造了中国互联网商务的众多第一。
奇迹之上如何再生奇迹？今年8月11日，阿里巴巴雅虎在北京宣布签署合作协议。阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元投资，阿里巴巴还获得雅虎品牌在中国无限期使用权。
11月9日，阿里巴巴公司在完成对雅虎中国的收购与整合之后，重新发布了进入中国市场7年之久的雅虎网站，未来雅虎在中国的业务重点将全面转向搜索领域。
至此，马云终于重重地在雅虎中国身上打下了自己的烙印。
马 云
阿里巴巴()创办人、主席、首席执行官(CEO)。
1988-1995 杭州电子工学院英文及国际贸易讲师
1995-1997 创办“中国黄页”，是中国第一家互联网商业信息发布站
1997-1999 加盟外经贸部中国国际电子商务中心，开发外经贸部官方站点及网上中国商品交易市场
1999至今 在杭州设立研究开发中心，以香港为总部，创办阿里巴巴网站() 孙正义跟我有同一个观点，一个方案是一流的Idea加三流的实施；另外一个方案，一流的实施，三流的Idea，哪个好？我们俩同时选择一流的实施，三流的Idea。
＊如何把每一个人的才华真正地发挥作用，我们这就像拉车，如果有的人往这儿拉，有的人往那儿拉，互相之间自己给自己先乱掉了。当你有一个傻瓜时，很傻的，你很会很痛苦；你有５０个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去的；你有一个聪明人时很带劲，你有５０个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。我在公司里的作用就象水泥，把许多优秀的人才粘合起来，使他们力气往一个地方使。
＊网络公司将来要判断两个：第一它的team;第二，它有technology;第三它的concept，拥有这些东西，才是存在的必要。
＊Judge 一个人， 一个公司是不是优秀，不要看他是不是Harvard，是不是Stanford.不要judge里面有多少名牌大学毕业生，而要judge这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家。
＊30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易的多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。
＊我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。
＊看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这个兔子，一会儿抓那个兔子，最后可能一只也抓不住。CEO 的主要任务不是寻找机会而是对机会说NO。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉.
＊我们公司是每半年一次评估，评下来，虽然你的工作很努力，也很出色，但你就是最后一个，非常对不起，你就得离开。在两个人和两百人之间，我只能选择对两个人残酷。
＊您能用一句话概括您认为员工应该具备的基本素质吗？今天阿里巴巴的员工我们要求诚信，学习能力，乐观精神，和拥抱变化的态度！
＊互联网是四乘一百米接力赛，你再厉害，只能跑一棒，应该把机会给年轻人。
＊在前一百米的冲刺中，谁都不是对手，是因为跑的三千米的长跑。你跑着跑着，跑了四五百米后才能拉开距离的。
＊我们花了两年的时间打地基，我们要盖什么样的楼，图纸没有公布过，但有些人已经在评论我们的房子怎么不好。有些公司的房子很好看， 但地基不稳，一有大风就倒了。
＊我们与竞争对手最大的区别就是我们知道他们要做什么，而他们不知道我们想做什么。我们想做什么， 没有必要让所有人知道。
＊网络上面就一句话，光脚的永远不怕穿鞋的。
? ＊今天要在网上发财，概率并不是很大，但今天的网络，可以为大家省下很多成本。这个世界没有人能替你发财，只有你自己才能替你发财，你需要的是投资和投入，spend time，invest time，on the internet，把自己的时间投资在网络上面，网络一定会给大家省钱，但不一定今天就能赚多少钱，赚钱是明天的事，省钱，你今天就看得到。
＊电子商务最大的受益者应该是商人，我们该赚钱因为我们提供工具，但让我们做工具的人发了大财，而使用工具的人还糊里糊涂，这是不正常的。所谓新经济，就是传统企业利用好网络这个工具，去创造出更大的经济效益，使其成几十倍地增长，这才是真的新经济的到来。今天新旧经济是两张皮。
＊互联网上失败一定是自己造成的，要不就是脑子发热，要不就是脑子不热，太冷了。
＊我觉得网络公司一定会犯错误，而且必须犯错误，网络公司最大的错误就是停在原地不动，最大的错误就是不犯错误。关键在于总结我们反思各种各样的错误，为明天跑的更好，错误还得犯，关键是不要犯同样的错误
＊我们是教人钓鱼，而不是给人鱼。
＊企业家是在现在的环境，改善这个环境，光投诉，光抱怨有什么用呢？国家现在要处理的事情太多了，失败只能怪你自己，要么大家都失败，现在有人成功了，而你失败了，就只能怪自己。就是一句话，哪怕你运气不好，也是你不对。
＊中国电子商务的人必须要站起来走路，而不是老是手拉手，老是手拉着手要完蛋。
＊我们知道当时可以敲几个锣，就可以围那么多人的时候，锣都敲得好，把戏还能不好？ 敲锣都敲出花来了。
＊我是说阿里巴巴发现了金矿，那我们绝对不自己去挖，我们希望别人去挖，他挖了金矿给我一块就可以了。
＊我深信不疑我们的模式会赚钱的，亚马逊是世界上最长的河，8848是世界上最高的山，阿里巴巴是世界上最富有的宝藏。一个好的企业靠输血是活不久的，关键是自己造血。
＊我们说上市就像我们的加油站，不要到了加油站，就停下来不走，还得走，继续走。
＊互联网是影响人类未来生活30年的3000米长跑，你必须跑得像兔子一样快，又要像乌龟一样耐跑。
＊我为什么能活下来？第一是由于我没有钱，第二是我对INTERNET一点不懂，第三是我想得像傻瓜一样。
＊发令枪一响，你是没时间看你的对手是怎么跑的。只有明天是我们的竞争对手。
＊如果早起的那只鸟没有吃到虫子，那就会被别的鸟吃掉。
＊If not now，when?If not me,who?？
＊互联网像一杯啤酒，有沫的时候最好喝。
＊听说过捕龙虾富的，没听说过捕鲸富的。
＊我们不能企求于灵感。灵感说来就来，就像段誉的六脉神剑一样。
＊阿里巴巴的六脉神剑就是阿里巴巴的价值观：诚信、敬业、激情、拥抱变化、团队合作、客户第一。
? ＊我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还是坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管是这样，还是那样，男人的长相往往和他的的才华成反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分是死在明天晚上，所以每个人不要放弃今天。
＊男人的长相往往和他的的才华成反比
＊在我看来有三种人，生意人：创造钱;商人：有所为，有所不为。企业家：为社会承担责任。企业家应该为社会创造环境。企业家必须要有创新的精神。
＊三年以前我送一个同事去读MBA，我跟他说，如果毕业以后你忘了所学的东西，那你已经毕业了。如果你天天还想着所学的东西，那你就还没有毕业。学习MBA的知识，但要跳出MBA的局限。
＊对所有创业者来说，永远告诉自己一句话：从创业得第一天起，你每天要面对的是困难和失败，而不是成功。我最困难的时候还没有到，但有一天一定会到。困难不是不能躲避，不能让别人替你去抗。九年创业的经验告诉我，任何困难都必须你自己去面对。创业者就是面对困难。
＊ebay是大海里的鲨鱼，淘宝则是长江里的鳄鱼，鳄鱼在大海里与鲨鱼搏斗，结果可想而知，我们要把鲨鱼引到长江里来。
＊一个公司在两种情况下最容易犯错误，第一是有太多的钱的时候，第二是面对太多的机会，一个CEO看到的不应该是机会，因为机会无处不在，一个CEO更应该看到灾难，并把灾难扼杀在摇篮里。
＊淘宝网的主业决不该放在与对手的竞争上，而是把眼睛盯在提升客户体验上。
＊上世纪80年代挣钱靠勇气，90年代靠关系，现在必须靠知识能力！
三年前的马云谈到B2C 和C2C的时候丝毫不心动，在论坛上还试图说服8848创始人王峻涛、谭智相信B2C 和C2C没有前途。互联网似乎和马云开了一个玩笑，让他去做自己原先最不看好的事情。不是我不明白，这世界变化快，马云发出了这样的感叹，主要是形势的变化太快了，我只能与时俱进。既然B2B在中国能够成功，我想在大环境改变的形势下再试试C2C，对于新进入的C2C领域，马云这样解释。在全球范围内，基于个人网上交易服务的模式已经成为互联网产业最为重要的领域，美国的亚马逊、Ebay，日本雅虎均在行业内具有举足轻重的地位，以中国上网人口的庞大基数，中国也应该有可能造就一个巨大的个人网上交易市场，马云进入角色似乎很快，经过半年多的考察，他对C2C的前景很是看好。
马云丝毫不避讳拿淘宝网和易趣对比，一口价、拍卖、买卖街这些模式我们都会采用，当然也会采用易趣开始运行的免费策略，时机合适的时候我们会收费，很可能是三年之后
? 问题盖茨为何总是稳操胜券立于不败之地？
? 在美国，老是有人跟盖茨过不去，一次又一次想把盖茨及其微软置其于死地。然而，盖茨总是稳操胜券，立于不败之地。
有人在《南方周末》发表过一篇小文，调侃盖茨，称盖茨是《圣经》在第13章预言：将来统领全世界的“魔鬼”，在右手上，或是在额上，受一个印记，代号“666”。这个人不是别人，正是当代首富、美国微软公司总裁盖茨。试看，在右手上或额上受一个印记的众生，不正是今日数以亿计的右手握鼠标、额对显示器的电脑操作者吗？
这一调侃成为事实的话，又有什么不好呢。盖茨所代表的是知识经济，而知识经济在未来社会将是不可战胜的。
事实上，微软的现有实力和发展前景已经显示：盖茨不可战胜。理由有三：
其一、盖茨所拥有的财富以及他占有财富的手段，在当今世界无可匹敌。
在10多年的时间里积累了600多亿美元的财产，成为世界首富，这在世界的历史上是前无古人的。
比起那些疯狂榨取人民血汗然后富甲一方的权贵，或靠数代奋斗才苦熬成富豪的传统型商贾，盖茨不是富得令人钦佩而又值得敬仰吗？
世界已经进入知识经济时代。知识经济是世界进入一个信息传递高速化、商业竞争全球化、科技发展高新化时代的经济，是市场经济发展到高级阶段的产物。盖茨正是通过他的无与伦比的软件开发，在信息传递、高新科技和全球化网络领域中，占领了制高点，并迅速积累起巨大的财富。盖茨不仅是知识经济的精英人物，而且从某种意义上说，经济学家正是通过盖茨的成功，才更直观地发现了知识之于经济的力量。知识就是力量，知识的力量战无不胜，盖茨则是最具这种力量的先驱者，何人能以战胜？
其二、因为有了Internet（因特网），世界才变得更加美好，而盖茨所创造的软件,尤其是新近推出的.net战略，正是未来信息社会赖以生存的载体。
已经网住世界各个角落的Internet，构成了与现实社会相对应的虚拟社会。如果说Internet是信息高速公路的话，那么，盖茨的一系列操作系统便是这条公路上的专用列车。当今世界，从航空航天领域到金融交易市场，从军事战略重地到国际间贸易往来，所有的运作程序全部实现网络化，盖茨的软件无处不在。假如抽去盖茨的操作系统，Internet将在一瞬间全面崩溃，那么，世界也就无异于到了末日。
无论是从全球的范围看，还是就美国这一局部而言，都能做出这样的结论：可以没有克林顿和他的政府内阁（因为竞争总统者如过江之鲫），但绝不能没有盖茨和他的微软公司。道理不用细说。古往今来，封建的帝王也好，现代的总统也罢，哪怕他再强大，也仅仅只能称霸一方。而盖茨数千年才产生这么一个，并且无人可以替代，不废一兵一卒就“占领”了世界的各个角落。未来人类社会的生存和发展，或许不必再依赖政治强人，但必须依赖科技巨人。随着Internet在全球的日益普及，我们越来越清晰地认识到，盖茨不正是统领未来世界的巨人吗？
其三、迄今为止，盖茨的一切努力都是在造福于人类。
由于盖茨发明了Windows，电脑操作从此迈入一个崭新的时代，其效率的提高以及由此所产生的公众效益，无可估量。以Windows为核心的Microsoft系列操作软件，将Internet的信息交流变得更为方便，更为快捷，并为Internet在世界大众中间的迅速普及提供了可靠的基础。因为有了方便、快捷的Internet，远程医疗、远程教育、远程购物、远程办公才成为活生生的现实存在。
尤为可贵的是，凭借盖茨的软件，即使是毫无科技细胞的人，也能大摇大摆地在上网冲浪。这就创造了一个最惠于整个人类的奇迹：Internet的大众化。无论大国的总统，还是弱国的小民，都可以平等地共享网上资源。朱厚泽说，Internet“从技术上摧毁了传统的纵向等级层次结构，形成网络式的横向自主连接结构，表现对人的尊重和从技术上支持人的自主选择权利，实际上体现着人的主体地位的高扬”。对于60多亿世界公民来说，还有什么比这种平等自由更可宝贵的呢？
盖茨的努力，将人类从生存的困厄之中拯救出来，功德无量。因此可以认定，仅仅在人格上，为人类造福的盖茨，也是胜者。
盖茨领导的微软公司发表过这样的宣言：我们要做到（世界上）每一间屋，每一书台，都用微软的电脑。现在又改成了一个新的口号：“以优秀的软件赋予人们力量，在任何地方，任何时候，任何设备上。”
? 功勋卓著将军为什么输给了普普通通的士兵
? 1865年，美国内战结束后，陶克将军竞选国会议员，他的对手是他当年手下的一名士兵，名叫约翰?海伦。一位是功勋卓著的将军，一位是普普通通的士兵，几乎所有的人都认为，胜利一定属于陶克将军。
竞选演讲开始了。陶克将军的演讲慷慨激昂，他说：“诸位同胞，还记得17年前那个激战的夜晚吗？我率领士兵到茶座山狙击敌人。那是多么艰苦的战斗呀！但我从没想过退却，因为我知道，为了我们的国家，为了正义和自由，我愿意付出所有，包括生命。我三天三夜没合眼，血战之后，我竟躺在树林里睡着了……”
比起陶克将军的演讲，约翰?海伦的演讲要朴实得多，他说：“亲爱的同胞们，陶克将军说得不错，他确实在那次战斗中立下了汗马功劳。我当时只不过是他手下的一名普通士兵，和他一起出生入死。那次，他在树林里入睡时，我就站在他的身旁守护他。当时我携带着武器，饱尝寒冷的滋味。还时刻准备着用我的身躯为他挡着随时会射来的子弹。我在心中说，我是一名士兵，我要保护将军的安全……”
约翰?海伦的演讲赢得了民众热烈的掌声，他出人意料地赢得了选票和最终的胜利。
约翰?海伦之所以能在竞选演讲中获胜，原因在于他的演讲听起来更真实、更亲切。他虚心地承认自己是一名普通的士兵，这样就拉近了与广大民众之间的距离；作为一名普通士兵，在恶劣的战争环境中他仍能坚守自己的岗位，兢兢业业、尽忠职守，让人觉得他更值得信赖。陶克将军在竞选演讲中，列举了自己的赫赫战功，言辞慷慨激昂，但是他的演讲始终保持着对民众的一种高姿态，不能给人以亲切、真诚的感受。因此，失利也在情理之中。
? 推销员在推销出自己产品首先推销的是自己
? 原一平在27岁时进入日本明治保险公司开始推销生涯。当时，他穷得连中餐都吃不起，并露宿公园。但是一位老和尚的话改变了他的一生。某日，他向一位老和尚推销保险，原一平详细地说明之后，老和尚平静地说：“听完你的介绍之后，丝毫引不起我投保的意愿。”
老和尚注视原一平良久，接着又说：“人与人之间，像这样相对而坐的时候，一定要具备一种强烈的吸引对方的魅力，如果你做不到这一点，将来就没有什么前途可言了。”
老和尚又说：“年轻人，先努力改造自己吧！”
[点燃思考]
销售与服务行业是人与人打交道的事业，是你主动找寻客户的事业，如果你的消费者连你这个人都无法接受、依赖，他更不可能成为你的客户，故在销售行业中有句名言说道：“推销员在推销出自己的产品之前，首先推销的是自己！”
? 美国克莱斯勒公司经理榜样的力量是无穷的
? 亚科卡就任美国克莱斯勒公司经理时，公司正处于一盘散沙状态。他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。
在公司最困难的日子里，亚科卡主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元，这100万美元与1000美元的差距，使亚科卡超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光。
榜样的力量是无穷的，很多员工因此感动得流泪，也都像亚科卡一样，不计报酬，团结一致，自觉为公司勤奋工作。不到半年，克莱斯勒公司就成为拥有亿万资产的跨国公司。
一个公司处在了困境中，老板要挺住，下属也要挺住，只有这样，公司才能走出困境。而当公司处于困境时，老板尤其要身先士卒，做好榜样，带给下属自信与保障。如果老板自己就先乱了阵脚，手足无措，可想而知，你的下属能不打退堂鼓吗？
行为有时比语言更重要，领导的力量，很多往往不是由语言，而是由行为动作体现出来的，聪明的领导者尤其如此。
在企业兴旺发达的时候、往往容易忽视人才的能力和本质。居于领导地位的人，必须在平时注意发现那种面临危机毫不动摇，并能成为解救危机的真正有能力的人才。
? 案例华裔电脑名人王安博士当机不断的教训
? 转贴华裔电脑名人王安博士，声称影响他一生的最大的教训，发生在他六岁之时。
有一天，王安外出玩耍。路经一棵大树的时候。突然有什么东西掉在他的头上。他伸手一抓，原来是个鸟巢。他怕鸟粪弄脏了衣服，于是赶紧用手拨开。
鸟巢掉在了地上，从里面滚出了一只嗷嗷待哺的小麻雀。他很喜欢它，决定把它带回去喂养，于是连鸟巢一起带回了家。
王安回到家，走到门口，忽然想起妈妈不允许他在家里养小动物。所以，他轻轻地把小麻雀放在门后，葱忙走进室内，请求妈妈的允许。
在他的苦苦哀求下，妈妈破例答应了儿子的请求。王安兴奋地跑到门后，不料，小麻雀已经不见了。一只黑猫正在那里意犹未尽地擦试着嘴巴。王安为此伤心了好久。
这件事给了王安终身有益的教训，他由此得出一个结论：只要是自己认为对的事情，绝不可优柔寡断，必须马上付诸行动。不能做决定的人，固然没有做错事的机会，但也失去了成功的机运。
在市场经济中，企业家之所以成为企业家，成功的“秘诀”在刚柔软兼备的人格力量。纵观当今世界经济的发展，可以看到这样一个新趋势：经济增长已不再单纯地依靠资本、技术等经济因素，还有赖于各种非经济因素，诸如经济主体的智力能力水平、观念道德水准等综合因素的促进，离不开文化的投入、道德的切入和精神的注入，以葆经济蓬勃的生机和旺盛的活力。
作为企业经营活动主体的现代人，已越来越讲究人性、人格、做人之道。人性的善恶，人格的高低，为人的优劣，直接或间接地影响着经营活动的成败。许多有眼光有经验的企业家都把人格的位置作为商战的“制高点”，力争在这个角度和高度上先胜一筹。
? 音乐家作曲，画家作画，诗人写诗，如此方能心安理得
? 每个复杂的体系，不论它是一部机器，或是一台电脑，其各部份的结构都得协调一致，相互支持，方能达成最佳的运作；如果各行其是，没多久便会停摆。
人类也不例外。我们的行为若无法与内心最重要的愿望相合，那么便会在内心产生对立，成功也就遥遥无期了。如果一个人正在追求某件东西，但在内心里却与是非黑白的信念相冲突，那他就会陷于内心混乱的地步。我们若想能改变、成长、兴盛，就得清楚自己以及他人的法则，并同时确实知道衡量成败的标准。否则，我们只是个富有的乞丐。这个最终且最重要的因素，我们称之为价值观。
什么叫做价值观呢?简单地说，那就是每个人判断是非黑白的信念体系，是它引导我们追求所想要的东西。我们一切的行为，都在于实现我们的价值观，否则就会觉得人生不全，没有意义。价值观会主宰我们的人生方式，影响我们对周遭一切的反应。价值观颇似电脑的执行系统，虽然你可以输入任何的资料，但电脑是否接受或运算，还得看执行系统是否先会设定相关的程式。价值观就是我们脑子里判定是否执行的系统。
从你所穿的衣服、所开的车子、所住的房子，到教养孩子的方式，这一切的一切都受价值观的左右。它是我们行事为人的规范，是释放我们内心神奇力量最重要的关键，我们靠它了解和判定自己以及别人的行为。
价值观是如何产生的呢?它很特别，很情绪化，是源自于你的信念，且受环境影响。当你还是个孩子时，父母就帮你孕育价值观。他们就他们的价值观立场，不断地告诉你什么该不该做，什么该不该看，什么该不该相信。如果你遵照了他们的话，就会得到赞赏；如果你没听他们的话，就会遭到训斥，甚至于责罚。
事实上，你孩童时的价值观多半是透过赏罚的措施而形成的。当你渐长，周遭的玩伴成为价值观的另一来源，他们所拥有的价值观不同于你的。你可能会融合双方的价值观，或者变动自己的，因为你若不如此，其他的孩子就不跟你玩，甚至于揍你。由于在你的一生中，不断地结交新的朋友，你们彼此影响着对方的价值观，甚至接受新的价值观。另外你也可能有英雄崇拜的心理，因而模仿他们的言行。有许多大孩子之所以会沉迷于药物，就是因为对某些歌星的喜爱，因而也向那些歌星迷于药瘾看齐。幸好，今天有许多他们心目中的英雄，知道自己做为一个公众人物，对于社会大众价值观的形成，负有重大责任，因而拒绝使用且不赞成别人使用药物。有许多的艺人清楚地知道，他们透过媒体的报道，对于带动社会价值观居于举足轻重的地位。像吉尔多夫联合了许多歌手，通过媒体发动了四海一家援非大行动，为拯救非洲饥民而举办了多场演唱会。由于他们的努力和带动，加强了人们关心社会的价值观。
个人价值观的形成不一定受名人影响，在个人工作场合，透过赏罚的制度，也会改变一个人的价值观。例如你长久服务于某家公司或常在某人指挥下工作，你的价值观便会受到影响。如果你的价值观与老板有异，升迁就不容易；如果你跟公司的价值观(企业文化)不合，工作就很痛苦。在学校教书的老师们也常常因赏罚标准的不同，而影响学生的价值观。
当我们追求的目标或自我的认定改变时，价值观也会改变。譬如说，如果你决心爬上公司的高阶职位，你的工作态度便会改变；当你坐上那个位置，对于公司许多事情的看法也不像先前一样。自己的价值观会因目标，就因身份的不同而有改变。这时你开的车子，去的地方，交的朋友，做的事情，都显示你的自我认定。
对同一件事，各人的价值观不尽相同。例如一位大老板开着一部小型车，并不是因为要省油，只不过是不想跟其他人一般见识；一位大富翁之所以不住豪华别墅而住不显眼的房子，也不表示吝啬而是为了不浪费空间。由此可见价值观往往是个人衡量事情的角度不同所致。
认识自己的价值观是十分重要的，然而大部份的人都不太清楚，因而常常不知道自己做某件事的目的。如果两人的价值观差异太大，就容易产生摩擦和怀疑，造成冲突。这种现象不仅发生在人与人之间，也发生在国与国之间。
国与国、人与人都会有价值观上的差异，甚至于个人本身都会有价值观上的差异，也就是说某种特质优于另一种特质的分别轻重的现象。例如对某些人而言，诚实是第二生命；但对另外一些人而言，友情重于一切。像后者这样的价值观，就有可能为了义气而不惜说谎。他之这样做，是因为在他的价值层级上，友情的重要性高于诚实。或许在你的价值层级上，事业和家庭都同等重要，但是当你上班前答应孩子当晚要回家吃晚饭，却在下班前才知道晚上有个应酬，这时你到底去不去那个应酬，就决定于你把事业或家庭摆在什么衡量位置。在此刻你是进退两难，鱼与熊掌不可兼得。如果你有过这样的经验，就能体会出自己以及别人做事的动机，是出于价值层级的排列顺序。
你要想了解一个人，就得知道他的价值层级，否则你不可能知道他行为的动机。同样地，你若能了解自己的价值层级，日后做人处事便不会有内心不安或冲突的现象。任何的成功若不能与最基本的价值观相合，那种成功便不能持久。例如某人虽领高薪，但他知道这种钱来路不正，因而终日惴惴不安，像这种情形你就别指望他能有心好好工作。另外像一个人极注重与家人的团聚，如果他那份工作得经常加班，他也不会干得很快乐的，因为工作的现况与他的价值观有冲突。我们的行为一定得配合自己的价值观，否则就算是拥有万贯家财，也不会感到快乐。
在此我不想跟各位来谈价值观的对错问题，但是我希望你能够明了，你的价值观必须能帮助你、鼓舞你、引导你。价值观乃是一个统称，是你把所有外界事物，不论有形无形，在心目中主观排定的价值先后顺序。不过多数人并不知道自己这些价值的先后顺序(价值层级)，即使有也是十分模糊。在此我得告诉你，能分别这些价值层级是万分重要的，它能决定你为人处事会不会有内心的冲突，也会决定你对别人的帮助，是否能得到感谢。要想了解价值层级的第一步，就是看看它包含那些价值要项。
请问你得如何找出自己或别人的价值层级呢?通常我们在工作中、家庭里、交友上都有不同的价值层级，要想找出别人交友的价值层级，你得如此问：“对于交友，你认为什么最重要?”他可能会说：“他得能随时帮助。”你再问：“为什么随时帮助重要呢?”他可能会说：“这样才能表达出他关心我。”“为什么表达出他的关心是重要的呢?”“因为这样我才会快乐。”就像这样子的问下去，你最后便会得出一张价值层级要件表。
接下来你得用比较的方式，来决定这些价值要件的先后顺序。你可以这么问：“对方的帮助跟你觉得快乐，你认为那一个比较重要?”如果答案是：“快乐的感觉。”那么这表示它在这个层级中排在较上面。接着你再问：“被关心的感觉和快乐的感觉，你认为那一个比较重要?”如果他回答：“快乐的感觉。”那么很明显地，快乐是这三种价值要件中最重要的。现在你再问：“被关心和得到帮助，你认为那一个比较重要呢?”他这时回答：“关心比较重要。”由他的答案里，你可以知道关心是排名第二，次于快乐但优于帮助。像这样于逐项比较，你便能知道对方价值要件的相对顺序。像前面的例子，对方即使没有得到朋友的随时帮助也不在意，可是在另外一人，若是他把帮助的顺序摆在关心之前的话，要是他得不到帮助就不会觉得对方关心他，甚至因而绝交。
? 于：下面我列了14样交友的价值要件提供给你参考，当然还可能有些其他的。如果你有，就追加上去。
关心(Love) 快乐(Ecstasy)
沟通(Mutualcommunication) 尊敬(Respect)
有趣(Fun) 成长(Growth)
帮助(Support) 挑战(Challenge)
创造力(Creativity) 美丽(Beauty)
好感(Attraction) 默契(Spiritualunity)
自由(Freedom) 诚实(Honesty)
现在你可以根据它们在你心目中的重要性排出先后顺序，排列顺序的工作是一件困难且繁杂的工作，你得像前述的例子一一比较过后，才能做出正确的价值层级。
当你完成了交友的价值层级后，你也可以去进行工作的价值层级。例如你可以问自己：“我认为工作最重要的是什么?”你可能会说是创造力。接下来你问：“为什么创造力重要呢?”“因为有创造力我才觉得有成长。”“为什么成长重要呢?”像这样的问下去，你就可以列出价值层级要件。如果你已为人父母，你可以和你的孩子进行这套方法，找出能鼓舞他们的价值要件。
依照建立价值层级的方法，你可以找出许多人生在各方面的层级来，往往你会对某些价值要件竟列在前面而大为惊讶。也就由于你专注地留意自己的价值层级，所以才会理解出做某些事的动机。知道自己心目中最重要的一些价值要件是很要紧的，这样你才能集中心力于所追求的。
整理出价值层级还不够，因为人们在谈论价值要件时，虽然是同样的用字，但不表示就是相同的意义。如果你真的关切双方的价值层级，那么就得花点精神问清楚这个用字的真正意思。
就以“关心”这个价值要件而言，你可以这么问：“要怎么做你才有被关心的感觉?”“是什么使你关心那个人呢?”“你如何知道别人不关心你呢?”像这样来问，才能对“关心”做到最精确的定义。这个过程做来并不容易，但是你若能用点心，你会对自己认识更多，你会知道自己真正的愿望，心愿达成时你也会确实知道。
当然你不可能找出每一位朋友的价值层级，但是像跟自己有密切关系的另一半或孩子，你得确实知道他们的想法。至于其他周遭的人则无需如此深入，只要注意某些重点即可。当你跟别人交往时，相信双方都对对方有个期望，都根据对方的行为和言语来评断对方的为人。如果你能知道对方的价值观，双方就容易达成一致，而你也就可以预先知道对方的行为和真正的需要。
在平常的谈话里，如果你能仔细地倾听别人话里的用字，看看他反复用哪些字；你便能很容易地找出他所重视的价值要件，日后便能针对他这方面的需求，给于适当的鼓舞和激励。
能测知员工的价值要件，是企业经营者不可忽视的问题。所有员工对自己的工作都有个最高的期望(价值要件)，有些人可能是钱，有些人可能是创造力，有些人可能是挑战，有些人可能就是安稳。如果企业能满足他们，他们便会长久工作下去，否则便会离去。
对于公司的经理而言，知道员工在工作上的价值层级是绝对必要的。一开始你得这么问：“你选择公司的主要条件为何?”假设这位员工回答说：“富有创造力的环境。”然后你就根据这一要件续问下去，以得到价值层级。接下来你改变问话的方向，问他如果上述的价值要件都存在的话，他会离去的主要价值要件为何。假设他说：“欠缺信任。”你再接着问道：“就算真的欠缺信任，怎样才能留得住你?”这时可能有些人会说绝不考虑留下来，那么这“信任”就是那些人继续干的最重要价值要件。有些人可能会说只要还能有升迁机会，那就可以干下去，这时你就得继续问下去，直到问出他非离去的价值要件为止。像这些最重要的价值要件就有点像超级的心锚，会强烈地牵动当事人的情绪。另外还有一件事你得特别留意，那就是前面我所说的，对于这些价值要件你得明确定义。例如“信任”在某甲的心目中可能是不怀疑他的决策，“欠缺信任”在某乙的心目中可能是把他调职而不做任何解释。惟有像这样能确实明了这些价值要件，经理人员才能预先在各种情况下知道如何来处理员工问题。
有些经理人认为只要给了员工满意的薪水，员工就会努力做事。这个看法不能说错，但是各人看重的价值要件各不相同。有些人认为跟自己喜欢的人一起工作最重要，当那些人一调走，他就失去兴趣工作。对另一些人而言，他心目中的好工作是能发挥创造力和具有挑战性。如果经理人想胜任自己的工作，就得知道员工的工作价值观并满足他们，如果无法提供这种满足，就很容易失去员工，即使没有失去，那些员工也不会努力工作。
要做好了解员工的工作价值观，是不是很耗时间并需要敏锐的观察力呢?当然，不过这些付出是值得的。价值观对个人情绪有很大的影响力，如果你只知从自己的观点去处事，你可能会受到员工的抵制和排斥；相反地你若能填平你们之间工作价值观的鸿沟，你便能和员工们相处愉快。在我们的人生中，价值观是否与别人相同并不要紧，要紧的是我们能不能重视别人的价值观，使他们满足。
价值观的作用跟我们书中所谈的其他观念一样，具有相同的特性。还记得我们先前说过的话，我们一直在使用地图，使用一张不是显示真实疆界的地图。如果你使用的地图和我使用的地图接近的话，我们之间的沟通就很容易。若把价值观看成地图，那可能是最重要最细致的地图了。所以当我跟你一谈起价值观时，你便等于在拿自己的地图和我的地图比对，看能不能跟我的相配合，也许会发现没有一点相似。若你和我都把“自由”视为是价值层级中最重要的话，这时我们就有可能产生契合，意见一致。不过事情可没那么简单，因为我心目中的自由是指随心所欲的自由，而你心目中的自由可能是指不受打扰的自由。对于其他人而言，自由可能指的是政治上所规定的。
? 人生若无值得牺牲之事，犹如白活一场。”——马丁?路德?金
由于价值观具有首要的特性，所以它对人的情绪具有超乎常理的影响力，它能把众人凝聚在一块儿，这是其他一切所办不到的。历史上常有以寡击众的例子，这全是价值观之功。如果价值观能发挥如此大的力量，如果我们能确实找出跟我们有关之人的价值层级，我们就能做出以前所办不到的事来。
共同的价值观是形成共识的基础。如果两个人的价值观完全相同，他们的关系便能持久；如果他们的价值观完全不同，别说关系维持不久，可能连关系都不会有。不过任何的关系都不会落在两个极端上，所以你仍有两件事可为。第一，从两人的价值观中找出共同点，然后用来帮助化解彼此之间的差异。(这岂不就是里根与戈尔巴乔夫在高层会议中所努力的吗?找出两国共同的利益并维系双方的关系——例如避免核子毁灭。)第二，竭尽个人所能帮助对方实现最大的愿望。如果你能做到这两点，那么在自己的生活和工作中，便能建立互助且持久的关系。
价值观是决定一个人是否虚伪、能否被鼓舞的重要因素。如果你能知道对方的价值观，你就可以掌握他一切行为的动向。价值观是最终的裁决者，决定哪种事该做，哪种事不该做。
价值观对每个人而言都有不同的意义，因而为实现它们所采取的措施也不尽相同。当你在设定追求的目标时，同时也应该建立一套验证程序，可以帮助你知道自己在追求目标的过程里，是否方向有偏，是否确实到达终点。这个验证程序不是一成不变的，你握有变动之权，只要它的确能帮你前进，你可以不时地修正。
有时候价值观在不知不觉中改变得非常之快，使得我们原先建立的验证程序，不是显得不当便是过时。我们之中有许多人做事时只盯着目标，盯着那在自己心目中代表无上价值的东西，结果等到达成那个目标后，才发现对他毫无意义。这其中的原因就在于他的价值观早就变了，但是他的验证程序并未能随之而变。有时候人们有验证程序，但是与他的价值观完全不合，因而虽知道自己追求的目标，却不知道动机。所以当他们追到手之后，才发现那只是一场幻梦，是随波逐流的结果。在此我要提醒你，要不时地注意自己价值观的改变，不断地检讨那些价值观能不能助你过个快乐、丰富的人生。
在这里还是要强调一下弹性的重要。我们在前面说过，惟有最具弹性的系统，才有最大的选择，也才最有效。如果欠缺弹性，你可能会排除掉许多能有助于你达成目标的人事物，而失败就不可免了。
要想了解和鼓舞自己以及他人，最有效的办法便是把价值观和性格模式结合起来。因为价值观能决定我们想法和看法，而性格模式会影响我们的认知和做法。如果你能使这两样功能搭配得当，就能够发展出最能鼓舞人心的模式来。
我曾经辅导过一位浪荡的年轻人，他在此之前差点把他的双亲气死。他的父母对他最不满的就是他做事从来不考虑后果。在我和这位年轻人的交谈中，我发现他的性格模式是兼具追求型与需要型。接着我问出他价值层级的前三名为安全感、快乐和信任。
在我知道这些资料后，我就进行摹仿，以达成契合。这时我向他解释他的行为——在外游荡了两天，既未征求父母的同意，也未和父母保持联系——已经危及他的价值要件。如果他继续这样依然故我，他的双亲会失去耐心，而会把他送到一个未受庇护，没有快乐和信任的地方，那个地方可能是监狱，也有可能是感化院。既然父母管不了他，就让他住在能管得了他的地方。
我这番说辞是提供一些他会远避的东西，是会危及他价值要件的东西。(对许多人而言，即使他是追求型的人，仍会逃避对他有损的行为。)接下来我告诉他该怎么做，以赢得父母的信任，愿意继续让他住在能提供给他安全、快乐和信任的家里。第一，每晚10点前一定得回家，第二，一周之内找个工作；第三，要做家务事。我告诉他若能在60天之内确实遵行这三点，他的双亲会提高对他的信任，并提供他应有的庇护和快乐。我这番话对他说得很明白，那就是这些规定是他即刻“必须去做”(针对他“需要型”及“追求型”的性格模式)，如此方能维护他心中认为重要的东西，而那三件必须遵行的规定便是验证过程。在过去他不知道该做哪些事才能赢得双亲的支持，但是经此把价值要件和性格模式结合后，他从此就变成父母眼中的好孩子了
? 用爱心比用职权的领导更有事半功倍的果效
? 一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁棒费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。
錀匙来了，他廋小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就「啪」地一声打开了。铁棒奇怪地问：「为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？」
钥匙说：「因为我最了解他的心。」
每个人的心 ，都像上了锁的大门，任你用再粗的铁棒也撬不开。
唯有关怀，才能把自己变成一只细腻的钥匙，进入别人的心中，了解别人。如果你想获得别人敞开心门真心的支持、配合、尊重，你必须要先学会真诚的对待人，真诚的关怀人。
用真实的爱心比用职权的领导，更有事半功倍的果效，你不觉得吗？
圣经上说：「各人不要单顾自己的事， 也要顾别人的事。你们当以基督耶稣的心为心……谦虚、关怀、体恤的心。」这才是与人和睦快乐相处的秘诀！
? 秘密屡遭挫折却有一颗坚强的百折不挠的心
? 有人问一位智者：“请问，怎样才能成功呢？”
智者笑笑，递给他一颗花生：“用力捏捏它。”
那人用力一捏，花生壳碎了，只留下花生仁。
“再搓搓它。”智者说。
那人又照着做了，红色的种皮被搓掉了，只留下白白的果实。
“再用手捏它。”智者说。
那人用力捏着，却怎么也没法把它毁坏。
“再用手搓搓它。”智者说。
当然，什么也搓不下来。
“虽然屡遭挫折，却有一颗坚强的百折不挠的心，
这就是成功的秘密。”智者说。
? 案例--在成功的道路上耐心等待成功的到来
? 全国著名的推销大师，即将告别他的推销生涯，应行业协会和社会各界的邀请，他将在该城中最大的体育馆，做告别职业生涯的演说。
那天，会场座无虚席，人们在热切地、焦急地等待着，那位当代最伟大的推销员，作精彩的演讲。当大幕徐徐拉开，舞台的正中央吊着一个巨大的铁球。为了这个铁球，台上搭起了高大的铁架。
一位老者在人们热烈的掌声中，走了出来，站在铁架的一边。他穿着一件红色的运动服，脚下是一双白色胶鞋。
人们惊奇地望着他，不知道他要做出什么举动。
这时两位工作人员，抬着一个大铁锤，放在老者的面前。主持人这时对观众讲：请两位身体强壮的人，到台上来。好多年轻人站起来，转眼间已有两名动作快的跑到台上。
老人这时开口和他们讲规则，请他们用这个大铁锤，去敲打那个吊着的铁球，直到把它荡起来。
一个年轻人抢着拿起铁锤，拉开架势，抡起大锤，全力向那吊着的铁球砸去，一声震耳的响声，那吊球动也没动。他就用大铁锤接二连三地砸向吊球，很快他就气喘吁吁。
另一个人也不示弱，接过大铁锤把吊球打得叮当响，可是铁球仍旧一动不动。
台下逐渐没了呐喊声，观众好象认定那是没用的，就等着老人做出什么解释。
会场恢复了平静，老人从上衣口袋里掏出一个小锤，然后认真地，面对着那个巨大的铁球。他用小锤对着铁球“咚”敲了一下，然后停顿一下，再一次用小锤“咚”敲了一下。人们奇怪地看着，老人就那样“咚”敲一下，然后停顿一下，就这样持续地做。
十分钟过去了，二十分钟过去了，会场早已开始骚动，有的人干脆叫骂起来，人们用各种声音和动作发泄着他们的不满。老人仍然一小锤一停地工作着，他好象根本没有听见人们在喊叫什么。人们开始忿然离去，会场上出现了大块大块的空缺。留下来的人们好象也喊累了，会场渐渐地安静下来。
大概在老人进行到四十分钟的时候，坐在前面的一个妇女突然尖叫一声：“球动了！”刹时间会场立即鸦雀无声，人们聚精会神地看着那个铁球。那球以很小的摆度动了起来，不仔细看很难察觉。老人仍旧一小锤一小锤地敲着，人们好象都听到了那小锤敲打吊球的声响。吊球在老人一锤一锤的敲打中越荡越高，它拉动着那个铁架子“哐、哐“作响，它的巨大威力强烈地震撼着在场的每一个人。终于场上爆发出一阵阵热烈的掌声，在掌声中，老人转过身来，慢慢地把那把小锤揣进兜里。
老人开口讲话了，他只说了一句话：在成功的道路上，你没有耐心去等待成功的到来，那么，你只好用一生的耐心去面对失败。我的一个博士朋友陪老婆上街。按照博士的说法，是老婆舍不得打车，就陪着一同挤小公共。博士个子高，抬不起头来，一路上就那么低着，但他却没有停止思考。他告诉我说：“那时我就在想，都说成功难，我看这不成功才是真的难。”实际上，只要我们注意观察，就会吃惊地发现，那些生活在贫困线上的人才是真的有耐心，有吃苦耐劳的品质，他们正是以这种惊人的耐心忍受着不成功的现实和生活。
很多的人以为成功很难，成功要付出太多、成功会很痛苦，就不去想和追求。那是不是不成功就很舒服、很自在、很潇洒了？当然不是，事实上，不成功才真的更难。有的人不肯付出一时的努力去博取成功去换取一生的幸福，却甘愿用尽一生的耐心去面对失败的痛苦。生活在贫困线上的人面对的是吃饭、挨冻、生存这样的大事，这是涉及到生死存亡的大事，他们的心理压力会小么？他们甚至可以用健康、犯罪、甚至是生命去拼，只是为了换取生活中最基本的需要。他们付出的代价是巨大的，他们又何以轻松呢？
那些追逐成功的人，是为了获得更好的生活，更高的地位、更大的成就，就因为他们有梦想和肯于奋斗，他们不用去为生存本身发愁，他们时刻想着如何让生活变得更好。现在你还能说成功太累，成功太难这可笑的话么？你是选择创造、追求成功的生活呢？还是安于现状、不思进取、得过且过，当然，你有权力选择你要的生活。
你可以不思成功，但你的生活并不会因此而轻松。你追逐成功，你会因此而生活得更好。
? 己所不欲，勿施予人尽责的推销商要有商业道德
? 这是一个真实的故事，故事发生在非洲某个国家内。那个国家白人政府实施“种族隔离”政策，不允许黑皮肤人进入白人专用的公共场所。白人也不喜欢与黑人来往，认为他们是低贱的种族，避之惟恐不及。
有一天，有个长发的洋妞在沙滩上日光浴，由于过度疲劳，她睡着了。当她醒来时，太阳已经下山了。
此时．她觉得肚子饿，便走进沙滩附近的一家餐馆。
她推门而入，选了张靠窗的椅子坐下。她坐了约15分钟。没有侍者前来招待她。她看着那些招待员都忙着侍候比她来的还迟的顾客，对她则不屑一顾。她顿时怒气满腔。想走向前去责问那些招待员。
当她站起身来，正想向前时，眼前有一面大镜子。她看着镜中的自己，眼泪不由夺眶而出。
原来，她已被太阳晒黑了。
此时，她才真正体会到黑人被白人歧视的滋味!
【启示与思考】
无论做任何事，我们都要设身处地去为他人着想。正如孔子所言：
“己所不欲，勿施予人。”身为一名尽责的推销商，应要有商业道德，不要只为赚取更多的盈利，而硬将顾客不需要或品质差劣的产品推给他，试想，若你也遭受这种待遇，感受又会是如何呢?
? 百事中国开创新模式土地沙化内蒙古种土豆
? 百事（中国）投资有限公司（下称百事中国）在内蒙古达拉特旗解放滩有一个近万亩的土豆种植农场。每年9月土豆收获后，他们也要在田里种上小麦或者玉米。但与那些种粮户不同，种小麦卖钱并不是目的。“主要是为了防风固沙，而小麦成熟后会翻埋入田，当做肥料。”
而这个从沙漠中拔地而起的农场，已经成为百事中国薯片生产的主要供应基地，更被百事公司奉为体现企业环保意识和社会责任的标本。
选择在中国种土豆，是服从百事公司整体战略的需要。由于优质土豆缺乏，使得百事一直到1997年，才得以推出自己的薯片产品。
1998年，百事作出了一个重大决定，在中国自己种植土豆。百事公司将目标锁定在气候适宜、但土地严重沙化的内蒙古地区。
如果不是亲眼所见，你是不能理解在沙漠中种植土豆的困难的。达旗农场地处库布其沙漠的边缘，沙尘暴肆虐。当地有句口头禅形容是“春秋灰沙梁，冬季白茫茫”。“每年的5月，是持续半个月的马铃薯播种期。有时候一阵风刮过，播好的种会全部被吹出地面。”工作人员介绍。
这只是百事公司种土豆遇到的困难中一个剪影。在1998年百事公司开始小规模实验土豆种植前，这里完全是沙漠。百事公司到来之后，最初做的事情是投资10万美元修路。之后，才开展从改良土壤、通过平整沙丘、种树植草、防风固沙等一系列手段，使得沙化蔓延受到了抑制。
百事公司还在农场周边植树造林，帮助减少当地沙尘暴的影响。在达旗农场附近，是成片的沙柳和杨柳。达旗农场处于沙漠的最前沿，与百事农场相距公里就是农民的良田。百事农场担当了帮农民挡沙的重任，成为当地农民耕地的第一道保护墙。
越来越多的当地农民成为达旗农场的雇工，学习土豆的种植技术，甚至成为百事公司的供应商。更为重要的是，百事公司治沙种植的模式为当地寻找到一条可持续治理的方法。
但百事公司并不想成为一个种植专业户。“如果有可能，我们还是希望培养更多的本土供应商。”农场工作人员介绍。实际上，百事农场的示范作用已经在发挥潜移默化的作用。山东、内蒙古、甘肃等本土土豆产区，越来越多的种植者对于百事的这种模式产生了兴趣。
普通土豆亩产量为1吨左右，每吨价格500元~600元，而百事提供的土豆亩产可达2吨以上，百事提供的收购价格是每吨1100元，这对于农民无疑有莫大的吸引力。在甘肃酒泉等地，农民通过各种方式组织在一起，2005年为百事公司供应了13000吨土豆。
无论是在防沙还是在种植等方面都要耗费百事公司更多的精力和财力。但百事公司所看重的正是这种从沙漠到良田的改造过程。治沙还能获得经济效益，这的确是个高明的主意，一方面解决薯片生产的原材料，一方面防沙化也为百事公司在中国赢得更好的口碑。
这或许是百事公司没有想到的。实际上，一直到2004年，百事公司才向外界公开了自己种土豆的故事。百事公司营运部总经理史岳臣曾表示，百事的初衷只是为解决自身的原料供应问题。
百事还是会把种土豆的故事继续讲下去。正如百事公司总经理李春佳所言：“将专业优势与社会的某个问题结合起来，一方面能推动这一问题的解决、体现企业的社会责任心，另一方面能让企业本身从中获利，增强自己的竞争力。”
? 农夫山泉占有一席之地成功之道源自何方
? 国内瓶装饮用水市场竞争激烈，竞争日益激烈，每年都有不少的新品牌涌现，但真正能成功打赢市场的，却只有寥寥几家，大部分牌子在“水战”中沉没了，而农夫山泉面临激烈的竞争市场，却能脱颖而出，其源泉来自哪里？是什么促使农夫山泉在饮用水市场占有一席之地的？
发现水市蓝海
一个产业的安于现状者越多，价值创新的机会，以及创造新市场空间的蓝海机会就越大。
脑白金在保健品行业整体衰败的时候，通过定位“礼品”，将消费者关注的焦点转换到礼品，而不是产品的功效，绝地而起。
在网络游戏市场举步维艰的时候，史玉柱又来了，他没有将自己的赢利模式放在常规的游戏点卡销售上，而是卖游戏装备，提供巅峰快感享受。
关于纯净水，一开始就存在着学术界、企业界的争议，主要观点是认为纯净水在滤去水中有害物质的同时，也滤去了人体必需的微量元素，水纯化处理虽然解决了水的污染问题，但是使得水的溶解力、渗透力、代谢力等指标均降低。
农夫山泉发现了这个蓝海市场机会，在市场整体处于全面价格战、低利润的时候才切入市场，其推出的不是充斥市场的低档纯净水，而是推出了含有多种营养物质和生理活性的天然水，形成独家占有的新概念。农夫山泉大力宣传“天然水”的优越性，形成了对纯净水生产企业的巨大冲击。
应“需”而生
公司要超越竞争对手，急需挑战两种传统的战略思维：一是只注意现有客户；二是进行更加精细的客户细分。这种固化的战略思维正是造成许多公司陷入恶性价格战的主要动因。对于欲求在水市场取得发展的农夫山泉高层来说，急需做的就是突破固有思维模式的限制。
要想最大限度地扩大蓝海，公司就必须反其道而行之，应关注潜在客户，而不应只着眼于现有客户；应致力于大多数客户的共同需求，而不是注重客户的差异化。这样才能让公司超越现有需求，开辟一片之前未曾有过的庞大的客户群。
人们之所以饮用瓶装水，一是解渴，可替代的饮料很多，单纯的瓶装水无滋无味，并无优势可言；二是健康，随着茶饮料等健康饮料的不断上市，瓶装水的销量节节走低；市场上出售的多是瓶装纯净水，离健康还很遥远，虽然也有部分厂家推出矿泉水，但是因为假劣伪冒的低质矿泉水的扰乱，人们已经成了惊弓之鸟，对之能避则避。
农夫山泉通过市场调研发现，如果单为了解渴，人们对瓶装水是青睐有加，因为市面上多数饮料含糖量很高，越喝越渴，有这方面感受和需求的消费者不在少数；另一个制约瓶装水销售市场容量扩大的重要因素是瓶装水的质量堪忧，媒体上不断曝光自来水直接装瓶上架，使人们见到瓶装水很容易就会同这些负面因素联系起来，可见重塑瓶装水健康天然的形象是突破的关键所在。
发现问题比解决问题更困难，将问题的本质界定清楚，也就完成了一半工作。为此，养生堂丢出一颗重磅炸弹，决定退出纯净水市场，全力投入农夫山泉天然水的生产销售，矛头对准纯净水厂商，设置“矿泉水”与“纯净水”健康之争，引起水业大战在全国升级；同时，吸引全国媒体参与，将消费者的关注的目光聚焦过来，借此机会“农夫山泉”只用低微成本就迅速将品牌打入消费者心智。从以一句“农夫山泉有点甜”闯入市场，到推出“奥运军团喝什么水”，农夫山泉将瓶装水健康天然的形象逐步提升到了一个新的境界。
眼球战略
发现了蓝海，不代表就能够在蓝海里淘到真金，不代表就能超越竞争对手。成功可能性较大的蓝海战略有三大特性：令人信服的主题、重点突出、与众不同。
一个好的战略一定具有清晰而令人信服的宣传主题。联邦快递有着一个令人信服的宣传主题：简便、可靠、快捷和有迹可循。通过把网上和传统业务合二为一，大大减少了业务运营模式的复杂性,使得战略的执行变得更加容易。农夫山泉留给人们印象最深的就是“农夫山泉有点甜”，这句蕴含深意、韵味优美的广告语，一经出现就打动了每一位媒体的受众，令人们牢牢记住了农夫山泉。为何会有如此非同凡响的效果？原因正在于它极好地创造了一个记忆点，正是这个记忆点征服了大量媒体的受众，并使他们成了农夫山泉潜在的消费者.
当别的同类产品都在表现各自如何卫生、高科技、时尚的时候，农夫山泉不入俗套，独辟蹊径，只是轻轻却又着重地点到产品的口味，也仅仅是“有点甜”，就显得超凡脱俗。
俗语说得好：铁钉虽小却能穿墙。最有效能的宣传主题就是要将企业产品最具差异化、最简单易记的品牌核心诉求提炼出来，把企业所有宣传、传播的力量集中贯注于这一个点，努力让这一点渗透到消费者的记忆深处，从而建立起难以消除的信息据点，这个据点就是企业的产品在消费者心中的位置，也决定着产品在市场上的品牌地位。
“有点甜”无疑是让人感觉美好的，“甜”意味着甜蜜、幸福、欢乐，这是中国人终身的追求，这样的中国人必定会追求感觉甜美的产品。
? 凸显个性
面对铺天盖地的产品信息，消费者只愿意，也只能够记住简单的信息，越简单越好，简单到只有一点，最容易记忆。
品牌的首要价值是节省消费者选购商品的时间。在信息爆炸、产品同质化、品牌同质化日益严重的今天，消费者的心智开始变得麻木、迟钝。谁能激活消费者的需求，谁就能快速占领市场。
每一项伟大战略都有其重点。看看西南航空公司的战略轮廓，我们马上可以发现，该公司只强调三个因素：亲切的服务、速度和频繁的点对点直航班次。农夫山泉只强调水的“天然”、“有点甜”，其抢占了千岛湖的天然水资源，用千岛湖为自己的品牌背书，为竞争对手设置了较高的进入壁垒，并与竞品完全区隔开；同时通过聚焦传播“有点甜”，将天然水的标准提高到可感知的“甜”，重定游戏规则，无形中将竞争对手定位成了“不甜”。
彰显风采
当一个公司的战略是为追赶竞争对手而制定时，它也就丧失了自身的独特性。实际上，就农夫山泉而言，其竞争对手的价值曲线几乎是相同的，表现在战略布局图上，就是同一类战略曲线。
与之相反，蓝海战略的价值曲线是与众不同的。通过剔除、减少、增加和创造四个动作，把自己的战略轮廓与行业的一般战略轮廓区分开来。比如说，西南航空公司开辟了中等城市间的直航业务，而此前，整个行业是按照枢纽辐射系统运转的。
一位广告大师提出，管理者最好致力于产出“特别”的东西，使这个产品具有“特定族群”的附加价值，若能拥有越多附加价值，就越能满足消费者的需要。
产品特征是企业保证产品与众不同的极具竞争力的工具。“有点甜”在今天已经成为农夫山泉天然水品牌的传播标志，当初农夫山泉公司确定这一宣传诉求的时候，瓶装水市场正在集体以“品质如何纯净”作为卖点。“有点甜”以口感承诺作为诉求差异化，借以暗示水源的优质，使农夫山泉形成了感性偏好、理性认同的整体策略，在比娃哈哈、乐百氏等企业进入时间晚，市场环境更困难的情况下获得快速的成功。
不同的产品包装可以为购买者创造不同的视觉效果和身心体验。农夫山泉的瓶盖设计摆脱了以往的旋转开启方式，改用“运动盖”直接拉起的开瓶法。在广告中，那个独有的运动瓶盖“嘭”的回响，更是使其显得与众不同。
? 全聚德烤鸭店在实行什么样的品牌营销战略
? 中华著名老字号“全聚德”，始建于1864年（清同治三年），含义为“全而无缺、聚而不散、仁德至上”。140多年来，历经几次重大的历史变革，“全聚德”获得了长足的发展。1993年，中国北京全聚德烤鸭集团公司成立，为全聚德在改革开放时期的大发展奠定了坚实的基础。1997年，中国北京全聚德烤鸭集团公司按现代企业制度转制为中国北京全聚德集团有限责任公司。全聚德集团成立十几年来，发挥老字号品牌优势，在发展过程中确立了详细的品牌发展战略：积极注册商标、完善特许经营、注重品牌合作、强化内部管理现已形成拥有50余家成员企业，年营业额9亿多元，销售烤鸭300余万只，接待宾客500多万人次，品牌价值亿元的餐饮集团。
2003年11月，全聚德与华天饮食集团强强联合，成立聚德华天控股有限公司；2004年4月，全聚德集团与首都旅游集团、新燕莎集团实现战略重组。2005年初，在北京全聚德烤鸭股份有限公司的基础上，组建中国全聚德（集团）股份有限公司，标志着全聚德不再仅仅是一个烤鸭品牌，而是拥有丰泽园、仿膳、四川饭店等优秀老字号餐饮品牌企业的首都餐饮联合舰队，全聚德进入了一个新的发展阶段。发挥老字号优势，积极注册商标。1993年，在全聚德集团成立之初，委托国家专业资产评估机构对“全聚德”品牌进行无形资产评估，确认“全聚德”品牌以1994年1月1日为基准日的社会公允价值为亿元人民币；1999年初，全聚德集团又委托了北京新生代资产评估事务所对“全聚德”无形资产进行了第二次评估，最后确认以1998年12月31日为基准日的“全聚德”品牌价值为亿元人民币。比起1994年的数据提高了倍，充分显示出“全聚德”无形资产的迅速增值。2005年8月6日，世界品牌实验室联合《世界经理人周刊》，在人民大会堂召开世界品牌大会，发布了2005年《中国500最具价值品牌》排行榜，全聚德品牌从去年排名第56位，提升到2005年的第49位，全聚德品牌价值评估也从2004年 的亿元人民币，提升至2005年的亿元人民币。那么相对于那么多已经沉沦的老字号企业而言，全聚德的秘诀是什么呢？
1、完善特许经营
全聚德自组建集团以来，打破传统餐饮业单店经营模式，率先在国内引进连锁经营理念，通过十多年不断地探索和实践，已在国内外拥有50余家连锁企业，全聚德品牌的影响力广及五洲四海。为进一步加快全聚德连锁经营事业的发展，全聚德集团成立了全聚德连锁经营公司，作为全聚德连锁经营总部，专责全聚德连锁经营事业。在推进特许连锁过程中，全聚德制定了“不重数量重质量”的原则，着重发展经济发达地区，市场布局以各省会、大中城市、沿海地带为主，开发A级、B级店，建立了从立项、签约到培训、配送、开业、督导等一整套特许经营管理体系和程序。集团所有成员企业无论资产所有权归谁，凡使用“全聚德”无形资产，一律与“全聚德”标标 —中国北京全聚德集团有限责任公司签订《特许经营合同》、《商标许可合同》、《全聚德主要原料、用品配送合同》、《鸭炉租赁合同》、《外派人员协议》等一系列相关合同和文件，形成了健全的连锁经营制度与法律保障体系。同时，在全国各连锁企业中积极推行形象识别系统，实行商标标识、工服、餐具、专用设备的标准、规范和统一，提升对全聚德品牌的管理水平。为建立强有力的连锁经营配送系统，集团公司建立的全聚德配送中心，积极按国际标准规范企业管理，于2000年通过ISO9001质量体系认证，提高了统一配送的质量。目前，配送中心已对全国连锁企业实行鸭坯、荷叶饼、酱等主要原材料的统一配送。实行统一配送后，已初步改变了“全聚德”百余年来手工操作的生产方式，推动老字号“全聚德”走上了产业化、规模化经营的道路，对连锁事业的发展起到了促进和保障作用。
2、重视品牌合作
全聚德的品牌合作，坚持两条原则：一是纵向一体化，即品牌的延伸要能够形成上下游的产业关联；二是紧紧围绕餐饮主业，形成服务于主业的横向关联。德国费迪南德?碧洛德葡萄酿酒有限公司是一家拥有三百多年悠久历史的专业葡萄酒酿造公司，公司总部坐落于世界著名葡萄种植地—德国莱恩堡。公司旗下汇集了众多世界著名酿酒艺术大师，在世界各地拥有最现代化的葡萄酒酿造企业，并在全球20多个国家和地区设有40多个分支机构。全聚德集团利用品牌延伸，与德国碧洛德酒业公司合作，采用“全聚德—碧洛德”双商标生产纯正的德国白葡萄酒和法国红葡萄酒，引进国内市场，新闻界称为“中国人出品牌，洋人造佳酿”，国内外两家老字号企业的跨国“联姻”，产生了复合的放大效应。“全聚德?碧洛德”红、白葡萄酒上市销售以来，经营业绩直线上升，并且在消费者心目中逐步树立起了“吃全聚德烤鸭，品全聚德?碧洛德酒”的消费观念。为了迎接2008年北京奥运会，两家企业又结伴在全聚德集团面向奥运市场的亚运村店推出美食配美酒的中西合璧皇家宫廷特色和奥运主题创新菜。全聚德在中国餐饮业的品牌效应及其亚运村店在未来奥运餐饮市场的主导地位，都给碧洛德提供了一个开拓中国高端市场的优势营销平台。碧洛德葡萄酒目前已获准以全聚德商标在全聚德各店销售，此举开创了国际名牌为中国餐饮业定牌生产的先河。另外，全聚德集团还与九龙山矿泉水公司合作，定制营销全聚德?九龙山矿泉水；与北京红星股份公司合作，定制营销全聚德?红星二锅头；与北京龙徽葡萄酿酒公司合作，定制营销全聚德?龙徽葡萄酒等等，都推动着品牌的延伸与发展。通过品牌合作，全聚德继续扩大自己的品牌知名度，丰富了消费者的选择，对于双方企业来讲往往起到双赢的效果。
? 夏普倒下并不等于中国彩电从此就站起来了
? “台湾屏”风波令“全球液晶电视老大”的夏普深陷“诚信泥沼”，有关部门认定夏普此举侵犯了消费者知情权，涉嫌违法。我们相信，在法律的保护和强大的舆论攻势下，消费者的自会做出明智的判断和选择。但是，最关键的问题是透过这个事件我们国家的彩电产业应该怎么办，幸灾乐祸式的嘲笑和旁观丝毫不能提高自身的竞争力，我们也不应该将未来的希望放在竞争对手的纰漏上。
夏普屏事件的导火线是今年十一市场，当时合资品牌彩电厂商首次全线加入液晶电视降价战火，最终以三星、LG、夏普为首的外资彩电企业笑到了最后，而国产彩电巨头集体败走麦城。这一情况引起了国内彩电厂商的高度关注，紧接着一场合资品牌彩电厂商是否在中低端液晶产品上使用了台湾液晶屏幕的讨论就疯狂展开了。在舆论的压力下，三星、索尼等承认某些产品采用了台湾屏，唯独夏普一家还在苦苦狡辩。
创新分为有目的的创新和创新机遇，我们可以把“有目的的创新”理解为主动的求索式的创新，而“创新机遇”指的是客观上遇到的创新机会。笔者认为，这两者才是中国彩电业针对夏普屏事件的正确态度，一方面要有自主创新的意识和能力，另一方面要善于捕捉机会进行创新。夏普出现了“台湾屏”事件，那是夏普的事情，关键我们要善于利于这个机会提升自己的竞争力，站在一边幸灾乐祸对自身的发展无济于事。
夏普屏事件仅是中国彩电业发展过程中的一个小小的节点，也充分印证了中国彩电业在关键技术上的缺失和无奈。在全球彩电产业链中，日韩彩电企业一直占据着上游技术提供商和关键部件供应商位置，利用其强大的品牌效应和技术优势在全球范围内整合资源，大大降低了产品制造成本，从而构筑了国内彩电业可望不可及的竞争优势。再看国产彩电业由于产业链不完善、核心技术不具备及其品牌缺乏影响力等弊病，在转移到平板电视领域后更显疲软状态。
其实，在彩电业过程中出现了几次彩电技术的变革，比如说大屏幕、平面显像再到现在的平板显示技术，但中国彩电业一直没有改变自己的“拌凉菜”的角色。平板电视一度曾被认为是中国彩电业追赶跨国巨头的机会，许多国内彩电生产企业在产品的科研开发上，也将重点转向了平板领域。面对市场的竞争，大多数企业却采取了相同的手段:通过价格因素来刺激市场消费。这种市场操作策略在经历了价格战迎来高端发展契机后，又将彩电业带入发展的死胡同。
所以，我们国内彩电业不要希冀从类似夏普屏事件中得到任何东西，更重要的是应该反思和提升。仅后市场竞争将会更加严峻，现在最应该做的不是关注外资品牌的得与失，关于“夏普屏”事件的讨论已经丧失了意义。因为随着外资对关键资源的控制和低价飓风的扫荡，中国彩电企业构筑的成本竞争力会在瞬间倒塌，失去了成本优势之后，中国彩电业凭什么抵御外资品牌？这是我们最应该思考的问题。
对中国彩电业而言，现在最为重要的是磨砺核心技术，寻找自己的蓝海，把消费需求把握了，再大的飓风无法把你吹走。
? 星巴克成功背后为你揭开霍华德的发家秘史
? 1、星巴克成功的故事背后……
现在谈论星巴克似乎是很时髦的一件事，那么星巴克热闹背后的门道在哪里呢？让我们来为你揭开霍华德?舒尔茨的发家秘史。
在美国，每一个小镇都有一家咖啡店。在大城市就更不用说了。纽约和西雅图的每一条街上你都可以找到一家。然而，这不是要点，要点在于你走进咖啡店之后，你可以找到的东西五花八门，有三明治、冰淇淋、热狗、薄煎饼、松饼、汉堡，有早餐、午餐、晚餐，当然也还有咖啡。有一天霍华德?舒尔茨坐在西雅图的一家咖啡厅里，忽发奇想：如果我要是开一家专卖咖啡的店来和这样的咖啡让竞争，那一定可以在卖咖啡这个单项上拿到冠军。对极了！他找到了他可以成为领导者的地方。十五年过去了，星巴克被2002年9月的《商业周刊》列入了全球100大品牌之一。
霍华德的故事启发了一位叫做佛瑞德?德路卡的人。佛瑞德想：既然你可以通过成为卖咖啡的领导者而发财，我为什么不能如法炮制呢？这位仁兄从此开了一家三明治专卖店，只卖潜水艇三明治（SubmarineSandwich）。这就是Subway的故事，他通过聚焦成为三明治类别中的领导者也大发利市。1994年，佛瑞得被迫要在法庭上公布他个人的纯收入，结果还真令不少人眼红。1990年，赚进2700万美元；1991年，3200万美元；1992年，4200万美元；1993年，5400万美元；1994年，6000万美元。不知这串数字能否激励你奋起而行，注意：首先要找到你可以成为领导者的地方，然后是义无反顾地行动。
2、发展中国家与生俱来的优势
你也许发现了，这种方法非常有利于后进者。这也是广大的发展中国家与生俱来的优势与机会。优势是你没有先行者雍肿的包袱，你可以藉由凝聚焦点，在大企业的某个环节中取得优势而成功。格兰仕就是一个好例子。通过集中从而取得微波炉领域中的主导地位，可惜格兰仕忘其成功之道，又以格兰仕品牌进入空调领域，这真是一个糟糕的战略。空调领域已有格力凝聚了焦点。目前看来，格力似乎找到了他可以成为领导者的地方，那就是做个空调方面的专家——中国家电的出路正在这里，不是要你像美国的咖啡店一样，大而全系列供应，而是要学习星巴克与(Subway)一样，聚焦到你可以成为领导者的地方，奋力前进。
创维退出电脑行业后，将是中国最有前途的彩电品牌。现在有一种流行的论调是：中国企业缺乏核心技术，不可能成为世界领导者。这是一种似是而非的“看法”。不明白营销的本质是一场心智之战，而非产品战与技术战。当你取得市场主导地位之后，消费者自然会“认为”你的技术就是一流。通用汽车的技术人员写成的《晴日又见通用汽车》一书中说出了一个鲜为人知的事实，在通用汽车的历史上，只有1939年和1949年有过两次技术上的革新，其它所有的汽车革新技术都是福特与克莱斯勒的贡献。技术落伍的通用影响了他的领导地位吗？答案是当你成为领导者之后，你自然就有利润去发展技术，也最有钱去建立起消费者对“技术”的认知。十年前诺基亚有引领全球的通信技术吗？别扯了，说芬兰加工海洋鱼的技术还凑合。
事实上，诺基亚是一个老态龙钟的恐龙企业。又是造纸，又是橡胶还有电脑，当然也有手机，是奥力拉看出了诺基亚的病根所在——没有一个行业可以领为领导者。
这样，当他出任总裁后，就开始凝聚焦点，确立了要成为领导者的单个领域——移动电话。今天，有谁还会质疑诺基亚的新技术呢？通过收缩战线，凝聚焦点，诺基亚只用了十年时间就成了欧洲第一，世界第六大品牌。（见《商业周刊》2002年9月期，全球100大品牌排行）一举超越了欧洲的老牌公司如西门子及石油大亨BP公司。发展中国家就从诺基亚的神奇崛起中学习到更多才行。毕竟通用电气公司是不可能做一个只做灯泡的公司，这是领先者的包袱，正是后进者的优势，很遗憾，能充分看出并利用好这一优势的企业并不多见。
? MBA案例:四通利方-从民营公司到跨国公司的蜕变始末
北京四通利方信息技术有限公司是主要由四通集团投资成立的民营高科技企业，公司成立于1993年底，目标是创建国内一流的软件企业。经过初期的独立研制和生产、国际化改组、实施"神龙计划"，公司已发展壮大起来，投资比1993年底公司创立时增长了23倍，产品销售已超过美国微软的中文版"95视窗"而在同类软件中独占鳌头。巨大业绩的取得与以总经理王志东为代表的公司领导层的执着是分不开的。王志东曾就职于北大方正人。值得一提的是1997年四通利方获得了三家国际高科技创业投资集团及四通集团的650万美元投资，并引进了国外高级管理人才，完成了自己的国际化改组。国际化改组的成功对公司将产生深远的影响。1998年10月，四通利方与北美最大的中文网站华渊生活资讯网合并，使四通利方公司由一家单纯的民营软件公司，一跃而为国际互联网领域举足轻重的跨国公司。12月1日，全球最大的中文门户网站"新浪网"面世。新公司已提出鲜明的目标，争取明年在美国nasdaq上市，成为首家有中文背景的上市公司。四通利方通过国际化走上了"希望的田野"。
一、初出茅庐 来源：考试大
四通利方于1993年底成立后，即致力于软件开发，不久便独立开发出了richwin外挂式中文平台系列软件。这个系列被证明是成功的。在短短的三个春秋便席卷了市场，占领了国内微机中文平台预装软件市场、零售市场，isp市场的90％，手写识别市场80％，通信硬件厂家60％。而且，扩散势头有升无降。国内几十家大型网上服务提供商和政府部门，以及ibm、惠普、英特尔、康柏、摩托罗拉、联想和同创等品牌机陆续预装四通利方的中文环境系统，覆盖面达到70％以上。这样，公司在市场上初步站稳了脚跟，并树立了四通利方的品牌。对大多数中期获得创业投资的公司而言，这样的经历是弥足珍贵的，它有脉搏一样的标志作用。潜在风险投资者会依此去判别公司的市场状况、内部管理，而后作出投资决定。
二、国际化"两步走" 风险投资始于避迥 来源：考试大
风险投资能够从太平洋彼岸远涉重洋，降临于四通利方的确是有些传奇色彩。1995年，王志东不经意中接待一位对软件行业进行投资咨询调查的美国客人，对方是慕"中文之星"大名而来的。双方经过细致的了解，彼此吐露了自己的心声。对王志东和他所领导的四通利方而言，当时正为公司的资金问题与国际化而寻找突破口，对调查者而言，他希望四通利方会是自己理想的合作对象。万事开头难，后来王志东等人亲自飞到美国与罗伯森?史蒂文斯公司谋面，从那里获知他们可以通过努力去获取美国的风险投资。
1995年底，四通利方与罗伯森?史蒂文斯公司(rsco)达成协议，罗伯森?史蒂文斯公司成为四通利方的投资顾问。四通利方接受厂投资专家的建议：吸收国际高科技创业投资资本。一方面是为企业提供足够的资金，另一方面借此改善公司管理，利用它们的优势引导公司走上国际化轨道。经过近两年时间的斡旋，1997年8月，三家著名的国际高科技创业投资集团(其中有创业投资基金、罗伯森?文蒂文森高科技投资银行等)同意在四通利方原有资产价值850万美元的基础上，进行650万美元的创业投资，使公司总资产达到1500万美元。这样四通利方成为中国首家获得风险投资的民营软件公司。在四通利方融资的过程中，除了自身条件外，罗伯森?文蒂文斯公司的作用不容低估。 财务控制不容小觑
在国际化努力中，四通利方还力图加强内部的财务控制，为此，1997年1月，聘请了原史蒂文斯公司的投资专家马克作为公司的财务主管。马克上任后，很快完善了公司的财务管理，这对于促进各部门发挥自己的最大潜力，充分利用资金起了明显的作用。中国公司走向国际化，内部管理的国际化是必由之路，对于准备在华尔街上市的企业来说，这一步走的早晚，于成败甚为重要。四通利方的选择是无可挑剔的。
三、无悔攀登路 问鼎微软
虽然微软公刘1995年和1996年推出了"视窗95"并且很快风靡市场，四通利方并未对这位软件行业霸主拱手礼让，而是以著名的"神龙计划"匹之。使国外厂商垄断我国电脑软件预装市场的时代从此终绝。
随着知识产权保护的完善，，品牌机只有预装相关软件后才能出售， 而此时，我电脑发展由逐步走向高峰，电脑市场竞争趋于激烈，各厂商千方百计试图降低成本。四通利方正是在这样的情况下找到了自己的竞争空间。它与ibm、惠普等厂家相互联合，研制出了四通利方中文平台、 等系列软件，并以捆绑方式销售。这种计划的优点是预装软件品种全、价格低， 备受电脑厂家欢迎，大量的订单于是纷沓而来， 目前四通利方已有300万家oem用户。另外，公司还有一个为用户提供有偿软件升级服务的潜在市场。四通利方在竞争中找到了自己的位置。
道远知骥 来源：考试大
四通利方领导当初找到罗伯森?史蒂文斯公司时候，初衷是如何策划使公司在美国上市，结果是在上市无望之后获得了风险投资，总算劳有所功。不过1998年10月四通利方的确向华尔街又迈进了一步。10月27日，四通利方与北美最大的中文网站华渊生活资讯网答签订并购意向书。此举成功使四通利方迈上了国际互联网领域跨国公司高台，华尔街已咫尺在望了，新公司正争取明年在nasdaq上市。对每个成功的风险企业来说，在华尔街上市总是意味着一种福祉，因为上市后，多种资源会接因而来。如前面章节中所说，风险投资者的目的是在企业增值后卖出权益而获得投资增值，由此可见，这一惊险"跳跃"才是投资追求的最终日标，它标志着这笔风险投资的完全成功。四通利方通过国际化改组，与华渊并购，向华尔街迈进了一大步，并且找到了适合的引路人，它已不再是从前踊踊独行的四通利方了。在这个极好的起点上，它将抖擞精神开始新的途程。
四、结论来源：考试大
在我国，高科技企业上市的第二版市场尚未建立，风险资本的退出渠道并不十分畅通。美国的nasdaq是专为高科技企业上市建立的市场，于是，许多国内企业都希望能在那里上市。如果准备在nasdaq上市，国际化是必由之路。对那些不完全依照国际惯例运作的企业而言，这一步是艰难的。四通利方的国际化是成功的，但当初同样忍受了煎熬，甚至紊乱。只不过随着时间的推移和公司的磨合，优点会逐步显现，而缺点会逐步隐退，这也是有目共睹的。就象每一次除旧布新的革命一样，未来的辉煌总以眼前的代价为条件。海外风险投资解决了四通利方的资金困难，客观上还有力地推动了它的国际化进程。我国高科技企业国际化过程中，以吸收海外风险投资为突破口是一个可以充分考虑的选择。
? MBA案例:涅磐，浴火中重生—徐长军与朗新信息科技
? 在2000年3月之前，朗新信息科技的总裁徐长军一直非常苦闷，这种苦闷主要来自公司的股权结构调整、资金筹措以及如何实现快速发展这些问题上。现在的徐长军则是快乐的，因为他想做的事情都已经做到了，而且非常顺利：既完成了对实达在朗新中股份的管理层回购，又引入了新的风险投资商。
困惑 来源：考试大
1996年4月，用借来的20万元，徐长军和他的4个好朋友成立了北京朗新电子技术开发有限责任公司，开始了创业之旅。朗新成立之初，主要从事系统集成和软件开发业务，第一年便实现了800万元利润，从而被当时的业内巨头实达看中，最终实达以1200万元的价格收购了朗新51%的股份。
当时的徐长军对如何经营一个成功企业并没有任何经验，对未来如何发展也充满迷茫，加上当时政府对民营企业的态度并不明朗，于是选择实达这样一个国内著名的成功企业进行合作，对于当时的他不啻是一个非常好的机遇。合作进行了两年，1997年朗新公司的利润是1650万元，1998年达到1800多万元，朗新公司步入发展的快车道，而实达也在朗新的基础上，拓展了自己的软件和系统集成业务，开始大举进军国内软件领域，并一跃成为国内主流的软件和系统集成商。
这时，朗新逐渐认识到，仅靠企业自身的主营业务，按部就班地进行原始积累和常规性成长，企业难以迅速发展，只有尽早进入资本市场，参与资本运作，通过资本市场才能大幅度提升企业发展速度。代表新的发展潮流的软件企业，经过资产优化和结构调整，必将获得更加稳健的发展。而实达集团是一个上市企业，对朗新拥有51%的控股权，这种股权结构对于新兴的it企业有天生的弊端。徐长军认为，弊端主要体现在以下方面：“第一，我们必须要充实上市公司的利润指标，朗新只是实达这个上市公司里的一个小企业；第二，我们贡献利润，他们可以拿着利润去股市上配股，可是配股的钱又回不来，因为缺乏正常的渠道。如果实达追加投资1000万，我们管理层必须按照相应的比例追加，但是我们没有那么多钱；第三，实达从1999年开始分红，朗新这么小，不仅在资本市场上不能输血，还要抽血，这样公司如何发展，员工待遇如何提高，新的业务如何拓展，这些都成问题。”
来源：考试大
妥善处理与实达的股权问题成为朗新下一步发展的根本性问题。
转机 来源：考试大
信中利投资咨询公司的介入，给朗新带来了转机。
信中利投资咨询公司和朗新的接触，源于一次偶然的机会。1999年，信中利投资咨询公司董事长兼总裁汪潮涌，在清华大学工商管理学院举行了一次演讲，在听众中，正巧有一位朗新的职员。在听完演讲后，这位职员找到了汪潮涌，介绍了朗新的情况，并认为他有必要和徐长军谈一谈，或许双方能够在某些方面取得共识。汪潮涌抱着试一试的想法拜访了徐长军。两个清华大学毕业的湖北人谈得非常投机，并一起到九头鸟餐厅吃了一顿家乡菜。
几次沟通之后，汪潮涌很快就对朗新充满了信心，他认为朗新的业务领域和管理团队使朗新具备很好的成长潜质。朗新贯彻执行面向行业提供解决方案与服务和提供基于linux的互联网解决方案和服务并举的业务战略，同时已经是电信、电力两个主力行业的主流解决方案提供商和大中华区主流的linux解决方案与服务提供商，这使得朗新既有盈利充实现有业务，又有充满生机与潜力的linux和互联网业务，这样的it技术型企业在国内并不多见。尤其对于朗新的管理团队，汪潮涌赞赏有加：“用硅谷成功创业者必备的素质来衡量朗新的管理团队，10条中他们至少有7条都完全吻合。”同时，历经3年起落，这些人还依然团结和充满斗志，汪潮涌认为他们能够成事。
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不过当时朗新的处境并不好，和实达的合作发生了分歧；同时，囿于资金压力，朗新急于从市场获得融资，所以正和中银国际进行这方面的合作，希望在 nasdaq小型资本市场上融资。汪潮涌在分析了这些情况之后，认为这两者都不可取。在nasdaq小型资本市场上市，一方面不能够融到足够的资金，另一方面对公司的长远发展不利；加上朗新由实达单一控股的股权结构，在海外上市将碰到很多政策性障碍，也很难让国外的投资者接受。
针对这种情况，汪潮涌认为，改变实达单一大股东的股权结构是解决以上问题的关键，因为只有这样，才能引进新的投资者，朗新才能正常地运作。最终他们确定：按照国际惯例从实达回购股权。而要想成功地从实达回购股权，就必须解决两个方面的问题：一个是说服实达管理层，另一个是筹集足够的资金。至此，朗新接受了汪潮涌的方案，正式聘请信中利投资咨询公司作为朗新的投资顾问，并开始了从实达回购股权的操作。
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说服实达是困难的。徐长军等人为此多次到福州和实达的董事会进行商洽，甚至在1999年大年三十还在福州。经过双方反复谈判，历时6个月，最后实达集团终于同意以市场价向朗新管理层出售其所持有的朗新公司51%的股份，这一艰难的被双方看作是双赢的结果使得实达集团的投资得到了良好的回报，同时又使朗新的股权结构得到了很好的解决，这种解决股权纠纷的方式在国内企业，尤其在it业界堪称范例。
2000年的4月8日，朗新几经周折之后，终于完成了回购。尽管当时实达是以倍的市赢率收购的朗新，而朗新却以20倍的市赢率回购，但徐长军没有后悔与实达的合作：“在与实达合作的日子里，我们学到了不少东西，这些东西对于朗新的发展非常重要。”
新生
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回购完成后，新投资者的引入工作就紧锣密鼓地展开了。徐长军与汪潮涌反复讨论，认为新投资者必须和公司的整体业务有相当关联，并能够帮助朗新成长。为此他们设计了一个新投资者的组合。在这个组合中，分别囊括了技术设备类厂商、投资机构、国内投资基金和互联网新锐。为了这个组合，朗新曾经拒绝过索罗斯旗下的一家投资基金，他们当时希望向朗新注资1000万美元。也曾考虑过美国的同类企业，其中，包括了和 linux巨头redhat的接触，汪潮涌和徐长军还曾经连夜从美国的加州赶到北卡州与redhat谈判，但经过反复比较之后，最终还是放弃了。
来源：考试大
在技术设备类厂商的选择上，他们和intel以及dell都有过接触，最终朗新选择了intel，因为intel对投资linux企业非常感兴趣，“他们几乎在全球的linux公司都有投资”，汪潮涌说。同时，intel本身有一个专门从事linux研发的部门，他们对朗新在未来的技术发展方面将提供非常强大的支持。在投资机构的选择中，高盛作为全球知名的投资银行最终入选，朗新希望他们能够在未来的上市之路上提供帮助。psinet作为美国的一个新兴互联网公司，其入围则有点偶然的因素。深圳创新科技投资有限公司作为一个具备国内政府背景的投资公司，则有助于朗新国内市场的拓展。
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在投资者确定之后，2000万美元风险投资顺利进入，这时候徐长军才松了一口气，因为当初在回绝了中银国际的上市计划之后，徐长军对下一步的融资并没有完全的把握。现在，朗新则有了在新的发展轨迹上前进的充足资本。“通过这轮融资，我们无论是在品牌上还是实力上，都取得了长足的进步。”徐长军对这个投资者组合感到非常满意。
此后，朗新管理层将精力集中在了经营上。除了做好面向行业的解决方案与服务提供商之外，朗新管理团队很快就开始了linux和互联网领域的拓展。他们调整了linux的开发力量，将主要精力集中在了linux应用和服务上，并很快开发出了基于linux的互联网解决方案，如网络安全解决方案、互联网接入服务器、网络带宽管理、流量计费服务器、网络缓存加速服务器等互联网基础架构产品，这些产品在市场上具有很强的竞争力，并已经开始广泛销售；同时朗新开通了专业的linux技术支持网站linuxaid，该网站目前已经成为大中华区最大的linux专业技术与服务网站。到2000年10月，朗新为了在互联网领域取得更大的发展，更是对朗新进行了资源重组，在朗新信息科技有限公司原有的政府与商务部门的基础上，成立了北京朗新网络科技有限公司。北京朗新网络科技有限公司的任务是将朗新建成为大中华区基于linux的互联网解决方案主流供应商。
除了公司业务重组之外，朗新还加大了原有行业业务（电信和电力）的开发力度，全面提升行业解决方案和服务的技术层次。为此，朗新在硅谷成立了技术研发中心，以加强公司对新技术的应用和前沿开发；朗新所开发的本地网计费系统在河北的成功实施，近日也受到了中国电信的高度赞赏；并且朗新新近还收购了专门从事移动计费系统开发的深圳市云海华昀软件技术有限公司，并对其业务进行了整合，将朗新和云海华昀的计费业务进行重组，以开发符合电信运营商所需要的综合计费系统；朗新还面向通信行业开发综合网管、客户服务及宽带业务支撑系统等；同时朗新面向电力行业所开发的电力营销、电力生产管理系统，也获得了各地电力公司的广泛好评。
在对业务进行调整的同时，朗新的员工队伍也获得了大发展。现在，朗新已经发展到400多人，公司从此步入了飞速发展的大好时期。
? MBA案例:民营企业收购国有企业集成治理关键在于整合
? 2002年，总共有168家上市公司公告（含完成）大股东变更，其中基本明确被民营企业收购的有57家，占%。2003年以来，民营企业收购国有企业的步伐进一步加快。被收购的国有企业中，有许多是上市公司，或者是上市公司的控股股东，前者如成商集团，其％的国有股被四川民企迪康产业控股集团收购，后者如江淮动力，其控股股东是江淮集团，江淮集团最近被民营企业东银集团整体收购。
来源：考试大
未来几年内，万亿的国有资产需要盘活，除了外资接盘、经营者持股外，民营企业收购必然更是一支重要力量。但是收购以后怎么办？国有资产存在的重要形式是国有企业，里面有经营者和职工，有血有肉，是一个活生生的存在。事实上，兼并收购以后的管理整合过程，比兼并收购行为本身的成功率要低得多，在国外也只有15％左右。美国在线和时代华纳的合并，从业务关联上看，可谓珠联璧合，但近日却惊爆出987亿美元的亏损，其最主要原因也是管理整合失败所致。收购国有资产的民营企业，必须充分认识到收购以后的管理风险，否则，类似st长控、望春花、国嘉实业等一批被民营企业收购后重组失败的例子，必将不断出现。除了一般讨论的管理整合问题外，民营企业收购国有企业后的特殊管理风险主要体现在以下三个方面的冲突上：
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机制冲突：创新与守成。从机制上讲，民营企业是创新型组织，国有企业是守成型组织。因为现阶段民营企业中的经营者同时也是所有者，来自体系内的制约很少，也没有太多的管理遗产可以继承，加之又有很强的发展要求，所以，在机制上比较灵活，根据需要和民营企业家的认识，机制随时可以创新；而国有企业的经营者并非所有者，来自体系内的制约较多，长期发展的历史也留下了很多管理遗产，加之在发展上缺乏民营企业的内驱力，所以机制趋于稳定和保守。这两种不同性质的机制，在并行发展阶段曾为民营企业赢得了生存和发展的机会，而现在，一旦民营企业收购了国有企业，两种机制必然交汇，创新和守成的冲突随之产生。
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管理冲突：个人化与组织性。民营企业的管理缺乏规范，个人化倾向十分严重。中国民营企业由于缺乏规范的组织运行体系和制度规定，企业的正常运行基本上依靠的是人治，从而引致个人在企业经营过程中的影响甚大，个人的风格、好恶、情绪等因素也随同影响企业的经营和管理；相反，企业运行的基本单位 ———部门、车间等组织的相应功能被弱化，甚至成为了某些经营管理者个人的附庸或办事机构。相反，国有企业的组织体系和管理制度比较完善，因此组织化程度要高得多。民营企业收购国有企业以后，两种类型截然相反的管理风格将发生碰撞，产生冲突。
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文化冲突：家族式与集体性。机制上表现的创新和守成，管理上表现的个人化和组织性，反映在文化上，必然在企业文化的冲突。在企业文化的形式上，民营企业的家族式特点较浓，企业文化更多的表现为老板文化，而国有企业的集体性较强，企业文化更多的是企业发展历史、外在环境长期影响的结果，个人在其中的影响相对较小，所以，民营企业和国有企业在企业文化的形式上也是冲突的。另外，被收购国有企业的员工对民营企业家和民营资本的认同问题，也是一个重要的文化心理因素，也会引致和加强二者之间的文化冲突。中国民营企业的发展历史较短，发展过程也常常出现有损民营企业家和民营资本形象的经营行为，国有企业的员工对许多民营企业家和民营资本的认同度不高。认同度低，接纳度就会更低，心理反感就容易产生。
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以上三点特殊性，注定了民营企业在对被收购国有企业实施管理整合时，将会遇到比其它类型企业之间管理整合更大的困难。而相对于资本而言，民营企业最为缺乏的恰恰就是管理整合能力。很多民营企业的管理资源相对于自身现有的发展规模已相对不足，收购以后，业务规模和资产规模扩大了，管理资源愈加摊薄，更何况新增部分的管理难度还在增强？在此番国有资产退出的发展机遇面前，民营企业必须一手拿着资本，一手拿着管理，两手都要硬。否则，收购以后的管理整合一旦失败，不仅“整”死了被收购的国有企业，连自己也要被拖垮。
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改革开放以来，随着证券市场的发展，从事投行业务的机构已有很多，培养出了一批较为成熟的投行人才；资本市场也发展较快，短短几个月内，就有很多公司宣布成立mbo等收购基金。这些都为民营企业实现对国有企业的收购准备了较好的条件。但是，国内的管理咨询业发展较晚，将会导致收购行为大量出现，而收购后的成功整合却缺乏支撑。根据近两年专类研究和部分实践，民营企业简单的通过人事介入实现强行整合的模式成功概率很低，而与此相反，民企在整合国有企业时可以考虑采用以下思路：
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激励分化，内生变革。识别出被购企业的核心管理人员，采用类似经营者持股、期权及年薪等方式，加以激励，使得核心管理人员的利益和被购后的企业之间，相关性更强。依靠原核心管理人员，实施“本土化”管理，避免大范围人事介入可能导致的冲突，尤其应尽量避免重要人事更换，降低原体系因外生变革而导致的对抗性振荡，主要通过原核心管理人员，从原体系的内部实施管理变革。
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合作管理，隔离传导。采取激励分化措施以后，虽然核心管理人员的利益和被购企业的利益更加关联了，但并不能真正象管理层收购的国有企业那样，完全由管理层自主管理和实施变革，因为作为收购方的民营企业的战略意图和管理思路要渗入进去，因此，收购方的民营企业和被购方的核心管理人员之间的矛盾仍然不能回避。因为上面列举的三个方面的特殊冲突，这种矛盾可能很激烈，不是仅靠激励分化本身就可以解决。双方的意图和管理行为都不宜直接行使，收购方和被购方的核心管理人员的合作，也不宜简单通过董事会和经理人员之间的关系加以完成，双方应该有适当的隔离，并通过专业、中立的第三方合作者，间接实现它们之间的合作。转贴于：MBA考试_考试大
集成治理，过渡安排。收购方作为股东，不能通过董事会直接行使决策，让核心经营管理人员实施执行。这种规范的作法，只能在企业规范化以后才能有效，在收购后实施管理整合的非常时期，必须要有一种过渡形式的治理安排。可以通过组建由收购方董事会主要成员、被购方核心管理人员、管理咨询公司的项目团队三方构成的“经营管理委员会”，来构造过渡时期被购国有企业的过渡型治理安排。这种治理安排，在不破坏法人治理结构的前提下，将董事会、经理层的主要人员集成在一起，并通过专业的第三方，共同实施对被购企业的经营与控制。
? MBA案例:没有激励就没有效率--提高现代企业管理机制
2001年，有50余年辉煌历史的美国宝丽来公司破产了，其原因是多方面的，但重要的一条是该公司实行平均主义的分配制度。销售业绩不同的员工获得基本相同的收入，于是能人流失，庸人留下。无独有偶。ｉｂｍ公司衰落的原因之一也是缺乏有效的激励机制，郭士纳正是在变革了平均主义的分配方式后才使这头大象翩翩起舞。为什么企业的业绩与激励机制休戚相关？如何建立一种有效的激励机制？这是企业理论所关注的问题。
来源：考试大
企业是一个团队生产组织，需要所有成员的共同努力与配合才会有效率。经济学家认为，组成企业这个团队的每个人都是利已的经济人，每个人的利益和企业整体利益并不完全一致，一些人以损害企业利益为代价来实现自己利益的现象屡见不鲜。在现代企业的主要形式股份制公司中，这个问题更为突出。
股份制公司是由不同利益集团的人组成的。他们以一种委托—代理关系联系在一起。股东作为所有者有权处置属于自己的财产，称为委托人，总经理及高管人员并不是所有者，只是接受股东的委托行使经营管理的权力，称为代理人。他们之间的关系称为委托—代理关系。当然，一个公司还有其他利益集团，他们之间的关系也是委托—代理关系。在所有者中，全体股东是真正的所有者，即委托人，而董事会仅仅作为股东的代表，是接受股东的委托行使所有者的权力，也是代理人。当总经理把自己的一部分经营管理权交给部门经理时，他们就成了委托人，部门经理则成为代理人。同样，部门经理与职工之间也是这种委托—代理关系，现代股份制公司是一系列委托—代理关系的总和，其中作为所有者代表的董事会与作为经营管理者代表的总经理之间的委托—代理关系是中心
现代股份公司的特点是所有权与经营权的分离。这有利于企业管理的科学化与专业化，但也会由于各自利益的不同而影响效率。作为投资者的股东谋求利润最大化，因为高利润给他们带来高红利形式的高回报。作为职业经理人的总经理更关心扩大企业规模和成长，因为他们的报酬与地位与规模大小密切相关，而且规模扩大与成长有利于他们权力和社会声望的提高。其他利益集团也都有自己的利益。例如，中小股东关心短期分红，大股东更关心长期赢利能力的提高，因为这能使股份上升，增加他们的财产。部门经理关心本部门以及由此带来的利益，职工更关心个人收入、福利待遇及工作条件。各个利益集团对自己利益的关心大于整个公司的利益，这是许多企业低效率的原因。美国经济学家莱宾斯坦把这种现象称为ｘ无效率。
当然，在现代公司中各个利益集团也不能根据自己的利益自行其事，因为制约他们相互间委托—代理关系的是合约。合约规定了各个委托人与代理人的权利、利益和责任。每个人都必须按合约行事。如果合约是完全的，即能完全按公司的整体利益规范每个人的行为，委托—代理关系就不会引起什么问题。完全的合约要以完全的信息为基础。这就是说，只有委托人与代理人具有对称的信息，即双方是完全了解的，合约就可以制约每一方的行为，使之符合公司整体利益。但是，现实中，信息是不完全、不对称的，合约也是不完全的。无论合约如何完善，总不能完全起到制约各方行为的作用。而且，在信息不对称的情况下，委托人也无法完全监督代理人的行为。
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有信息不对称的情况下，拥有信息多的一方会产生道德危险，即以侵犯对方的利益来实现自己的利益。这种结果损害了信息少的一方的利益，得出对他们不利的结果，称为逆向选择。在现代公司中，委托人往往是缺乏信息的一方，代理人往往是信息多的一方。这时代理人可以在不违背合约的情况下，以侵犯委托人的利益为代价来实现自己的利益。这种代理人的道德危险被称为委托—代理关系之下的机会主义行为。被授予经营管理权的总经理有可能利用自己的权力“监守自盗”，例如，用转移价格的方法把企业的产品卖给自己持有或控股的公司，或以高价收购这种公司的产品；为自己确定高工资或奖金，或高退休金（称为金降落伞）；用公司的资金进行工作中消费（旅游、请客等）。发生这些机会主义行为的决不仅仅是总经理，各个代理人都会有这种行为，甚至最无权的职工也会以怠工的形式实行机会主义。
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在信息不对称的真实世界中，用监督的方法很难消除机会主义行为，因为监督需要成本，而且监督者也是利已而又信息不对称的人。如果任企业中机会主义泛滥，整个企业效率必然低下，出现ｘ无效率。解决这个问题的出路只能是设计一种有效的激励机制，使代理人自觉地减少和消除机会主义行为
? MBA案例:迈瑞引入风险投资，走近香港创业板脱胎换骨
经过引入风险投资和走近香港创业板的洗礼，深圳迈瑞的生命信息监护产品的中国市场占有率已紧跟安捷伦ge之后排在了第三位。
1991年靠台湾一位老太太投资90万元起家的民营企业深圳迈瑞生物医疗电子有限公司，10年间已发展成中国最大的生物医疗电子产品供应商。
从议事厅到用股权投票
迈瑞由一群在国内从事生物医疗电子科技产业的科研人员创办，其最初生存方式像联想一样，主要经营代理国外知名品牌如ge、日立、惠普、西门子等生命信息监护产品。
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在建立起自己的市场分销网络、获得市场经验后，迈瑞开始研发、销售自有知识产权的病人生命信息监护产品、临床检验设备。这样，快速发展中的迈瑞公司就遇到了所有高科技企业面临的问题—资金压力。
1995年底，毕业于清华大学电机系的迈瑞公司董事长徐航到华尔街转了一圈，当时摩根斯坦利一位律师建议徐航按照美国高科技企业发展模式，先由vc投资，然后做大规模到境外上市。
迈瑞与美国华登集团称得上是一见钟情，1997年，迈瑞提交一份现在看起来简陋不已的商业计划书，经两轮谈判，迈瑞获得华登集团的200万美元。
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徐航说，拿着这些钱他们做了两件事：加快项目研发和建立市场网络。不过，在徐的记忆里，随风险投资进来的钱的感觉，远不如随之而来的一些全新概念。
尽管风险投资不控股、不参与经营，但他们一些经营管理理念却让徐航等搞技术的人学会了怎样做企业。徐航说，按照华登集团市场先于销售的建议，他们加大市场推广力度、建立起遍及全国的销售和客户服务网络，直接与安捷伦、ge等国外竞争对手抗衡。
徐说刚开始，迈瑞的几个创始人像梁山好汉一样，有事便聚在一起议一议，结果因为没有议事规则而常常影响决策的及时制定。引入风险投资后，他们学会并习惯了符合国际惯例的议事规则，即严格遵照公司章程办事，董事会成员依据章程对重大事项进行投票表决。
在风险投资帮助下，迈瑞很快建立起董事会领导下的总裁负责制，这种规范的法人治理结构使公司责权明确，不仅提高了决策效率，也调动了经营者的积极性，至今三个创始人仍亲密无间。1998年迈瑞接受资本方建议，聘请了一位职业经理人—新加坡籍的陈泽民做常务副总裁。陈有过西门子公司的长期工作经验，这使得迈瑞很早便开始按国际规则办事。
迈瑞优势 来源：考试大
1997年华登首次注资时，迈瑞年销售额大概在6000万，其中有一半是代理国外品牌的销售收入。经过风险投资的改造，这几年迈瑞的销售额以年均 40%、净利润100%的速度增长。到2001年底，迈瑞的生命信息监护产品中国市场占有率紧跟安捷伦、ge之后排在第三位，其他两类检验和超声产品逐步成为国内市场的领导品牌。
事实上，中国的高技术医疗设备市场主要被美、日、德等少数国家的少数几个跨国大公司所垄断，包括美国的ge、皮克、惠普，德国西门子，日本东芝、岛津、日立及荷兰飞利浦等。而在加入wto以前，中国医疗器械行业便已由审查制改为报备制，可以说像迈瑞这样一些国内的医疗器械企业，是在与国际领先企业的直接竞争中成长起来的。
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回顾迈瑞的成长，徐认为定位清晰和目标准确的市场、全面分销网络、提供培训及有效客户援助系统，均是取得成功的关键要素。
迈瑞三位创业元老李西廷、徐航、聂彤和其他高管人员，早在1987年就开始从事生物医疗电子科技产业。李西廷和聂彤曾参与过中国第一台核磁共振成像仪的研发，徐航领导过中国第一台彩色b型超声诊断成像仪的研发工作，分别获得过国家科技进步一等奖和二等奖。因此，对中国生物医疗电子产业的发展他们有着更为深刻的了解。
目前公司已建立起一支138人的业内最大的研发团队。这些年迈瑞一直坚持拿出销售额的10%投入研发，每年至少推出2个新品种。在产品开发上，迈瑞的策略十分明确：一是坚持开发拥有自有知识产权的产品；二是针对中国用户需求，选择最适用的功能、最先进的技术开发医院常规产品，并进行有效的成本控制。这样，在同等性能下，迈瑞产品价格往往比同类进口产品低1/3。
由于中国用户缺乏对生物医疗产品的了解，迈瑞通过全国23个办事处和当地代理商，建立起了覆盖全国的强有力的销售服务网络，把市场触角伸向了各地的众多医院。这个中国生物医疗电子科技行业中最大的市场营销和服务网络，令国外公司望尘莫及。
与中国传统的医疗设备企业拥有自己的工厂不同，迈瑞在产品制造中，充分利用深圳和珠三角来料加工企业群，外包产品初级加工，本部则致力于产品的技术开发、组装、调试和供货方的品质检验。这种专业化分工的外包模式，降低了成本并提高了产品质量。
进军资本市场 来源：考试大
1999年，华登集团决定二次注资。这次华登集团带来了日本软库、日本亚洲、亚洲盛昌三家风险投资公司，共同投了600万美元。2000年，迈瑞已全部通过了中国证监会和香港联交所的有关程序，只剩临门一脚。但在最后关头，迈瑞却收回了“这一脚”。“当时香港创业板指数是300多点，现在只有200点不到。”徐说，香港创业板的持续低迷及香港社会对高科技的理解有限，是促使他们回来的主要原因。“中国a股市场已由审批制改为核准制，为中小民营企业上市敞开大门；而且随着去年以来监管力度的增强，整个证券市场也日趋规范。”徐航对国内证券市场充满信心。
事实上，迈瑞的高速增长和良好业绩早已引起国内资本市场的关注。前年，深圳市科技局曾将其列为首批推荐上创业板的企业。去年上半年，迈瑞又进行了一次股权改革，说服外资出让股权，由外商独资企业变更为中外合资企业。在这次股改中，联想投资、强生控股（600662）等多家国内企业成了迈瑞新的战略合作伙伴。目前，迈瑞公司作为深圳首家由外经贸部批准设立的外商投资股份有限公司，已进入了上市辅导期。
徐航透露，新资金引入后，迈瑞首先要致力于继续挖掘国内市场潜力。自90年代以来，中国医疗设备市场以年均20%的增长率迅猛发展， 2000年市场容量已达220亿元，2010年将达到300亿元。在生命信息监护产品市场取得稳固市场占有率的同时，迈瑞还将针对中国中档市场，进一步扩充和完善临床检验设备和超声设备产品线，增加盈利能力。
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其次是开拓国际市场，从2000年开始，迈瑞产品已销售到了40个国家和地区。英国皇家医院就有20台监护仪是迈瑞的产品。“去年海外销售只占总销售的10%，今年出口将会有300%的增长，未来3至5年迈瑞都会以平均100%的速度扩大出口。我们的目标是争取海外销售占到50%以上。”
? MBA案例:农夫山泉-本土企业量身定做的本土培训战略
国家质检总局在北京召开中国名牌产品表彰大会，138家企业生产的153个产品被评为2003年中国名牌产品。农夫山泉获得饮料行业“中国名牌”称号。
在饮料行业，农夫山泉近年来营销活动富有创意是有目共睹的。如果说企业是一座冰山，营销活动只是露在水面的部分，其中更多的成功因素深埋在水下，而且水下的冰山部分往往支撑着水面部分，共同推动企业前行。农夫山泉的人力资源开发正是水下冰山的尖锐部分，如何为自己“量身定做”本土培训战略，是这位“农夫”留给土生土长的饮料企业们可以借鉴的企业财富。
站在战略的高度规划培训来源：考试大
培训能给企业带来什么？在农夫山泉公司，最常听到培训带来的好处有这样五项：第一，快出人才、多出人才、出好人才；第二，能够提高公司士气，降低人才流失比例；第三，能够创造更好的企业文化，增加公司的学习氛围；同时提升企业形象；第四，通过培训，加强公司薄弱的环节，提高竞争力，这样才能超越竞争对手；第五，通过培训可以使员工技术更完善，节约成本，提高经济效益。
足见这位“农夫”对企业培训机制的重视。在农夫山泉公司，培训已经有意识地被放在企业战略的高度进行规划。公司首先明确来年的企业战略，然后将战略用几个目标表达出来，针对培训这一项，将目标用培训的模式和方法转化为培训计划。这样，使得培训计划紧紧围绕企业的战略方向，并为企业战略提供切实可行的人力资源保障。
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而且在农夫山泉，培训计划不是一成不变的，相对来说是灵活的，随着企业战略目标的改变，公司会相应地调整培训计划。
今年以来，农夫山泉公司推出农夫果园果汁饮料，这是“农夫”战略的调整，意味着它将跳出单一饮用水企业的定位，进军果汁领域，走向综合饮料企业。
针对这一战略调整，培训也作出了相应的调整。公司培训部紧跟着制定了今后三年的培训计划。在这一计划中，农夫山泉的培训分为内部培训、公开课、内训、转训等多种实施形式。“三年计划”明确了培训费用占销售收入的比例，也第一次把员工培训时间作为一项指标：普通员工每年接受到不少于24小时的培训，城市经理级或总部经理级以上员工每年接受到不少于36小时的培训。
培训不是搞运动
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在本土的企业，特别是本土中小型企业，培训往往更像一场运动：随性而发，继而全民动员，一阵轰轰烈烈以后便趋于沉寂。这样的培训缺乏持续性，培训效果的评估也不能落到实处。
运动式培训既给企业带来昂贵的支出费用，也达不到预期的培训价值。农夫山泉公司在探索本土培训机制中，也经历过类似的运动式培训。但随着企业的发展壮大，对培训的重视度大为加强。近年来，农夫山泉的培训营造并保持了这样一种文化氛围：培养创造性，鼓励变革，激励员工不断完善自我。
在这样的文化氛围中，农夫山泉的培训按出发点不同分为三类：
第一，满足企业经营发展的需求
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这一出发点要求对企业管理层的培训需求高度重视，使经营发展需求的培训成为公司战略文化环境中的重要角色。
第二，满足企业人力资源战略和政策的需求
农夫山泉认为，公司一个具体岗位在知识、能力和态度等方面的要求可能与员工现存的知识、能力和态度之间存在的差距，通过培训，使得员工获得知识，提高能力，改进态度。
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第三，满足业务部门的业务发展要求
农夫山泉公司各大职能部门根据业务发展提出配套培训要求，公司培训部根据这些要求制定相应的培训计划。
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在上述三类培训的基础上，农夫山泉不断提炼，逐渐形成一些行之有效的培训模式，如下的两个培训模式是在农夫山泉公司广为实施的
? MBA案例:品牌营销策略-美宝莲大众化而非大路化
在《成功营销新生代2002年—2003年度品牌竞争力排行榜》中，美宝莲以%的市场分额、%的忠诚度、%的综合竞争力指数位居彩妆市场这三个指标的第一名。其中，市场分额是第二名的3倍，综合竞争力指数比第二名高出60多。
企业介绍来源：考试大
1913年，美国一位化学家发明了睫毛膏，1920年，他以自己妹妹的名字美宝莲（maybelline）注册了公司。1996年12月，美宝莲归入世界最大化妆品集团巴黎欧莱雅旗下。现在，美宝莲行销世界50多个国家，是众多地区的领导品牌。1995年，美宝莲进入中国，在广州设立了第一个形象专柜，并在苏州设立了工厂，用全进口的原料生产彩妆产品。五年里，陆续推出盈润唇膏、妍彩不脱色唇膏，奇妙特翘睫毛膏、瞬彩指甲油、妍彩持久粉底液五大深受消费者喜爱的明星产品。1998年、1999年、2002年美宝莲唇膏销量获全国第一，2002年，睫毛膏销量也高居全国榜首。美宝莲已经成为中国大众化妆品市场上最为知名、最为畅销的彩妆品牌之一。
与大多数跨国品牌进入中国市场只走高档路线不同，欧莱雅将其在海外的大众品牌美宝莲引入中国，并且以越来越便利的购买渠道、越来越具有亲和力的价格延续了其大众品牌路线。而渠道的便利性与价格的亲和力并没有损害美宝莲的品牌形象，通过大手笔的广告投入和高档商场的专柜建设，美宝莲使自己成为时尚、潮流的代言人。相比较在中国彩妆市场上进攻高端功力不够，走大众路线又流于大路货的国产品牌，美宝莲在矛盾中求得了统一。
2003 年 12 月中旬，美宝莲在纽约举行了一次活动，庆祝其中国分部开始赢利。这距美宝莲进入中国市场已近 8 年。
而中国市场的赢利，在美宝莲看来，是一件水到渠成的事情。一方面，像所有在中国发展的跨国公司一样，美宝莲前几年的经营，更多的是注重市场开发和渠道建设，而不是以盈利为第一目的；另一方面，随着对中国市场认识的逐步加深，美宝莲重新定位了自己，近年来不论是品牌管理还是渠道建设，都越来越符合中国国情。在大众彩妆品市场上，今天的美宝莲已经占据了市场的绝对主动权。
服务于追求时尚的大众与其它跨国化妆品集团不同，欧莱雅采取的是全方位的品牌及产品策略。所以，在收购美宝莲之后，根据这个品牌原有的特点，欧莱雅延续了它大众化的定位，但重新打造了它的品牌形象。收购后不久，美宝莲的总部就从孟菲斯搬到了大都会纽约。从此，在海外市场，仿效欧莱雅的主打产品 ——“巴黎 - 欧莱雅”的做法，美宝莲商标的后面增加了“纽约”两个字，这么做的目的是明确的告诉消费者，这是来自纽约的产品，它当然代表着性感、国际化和最新的时尚。时尚、大众化的定位使得美宝莲在日本、台湾、欧洲等地大受欢迎。 2002 年，它占据了全球 19% 的市场份额。
在中国国内，根据欧莱雅中国公司总裁盖保罗的“金字塔式战略”，美宝莲被继续定位为大众消费品。美宝莲曾经有过一个口号“让每一个中国妇女至少拥有一件美宝莲的产品”。为了达到这一目的，美宝莲制定出了对中国普通消费者非常具有亲和力的价格。美宝莲唇膏的价格基本上位于 30-60 元这个区间。而资生堂的同类产品价格大都在 100 元以上，像 sk ⅱ 这样的品牌，同类产品的价格几乎是美宝莲的 10 倍。随着今年非典时期的降价行为，美宝莲的产品在价格上越来越能够为大众所消费，在它们的促销活动中，个别种类的口红价格甚至已经低到 10 元，比大部分国产品牌的价格还要低，这大大刺激了对价格敏感但有追求名牌趋向的低端消费者。
大众化的销售渠道来源：考试大
这几年，我国的零售渠道日趋多元化，大型仓储超市、大型综合超市、量贩店、连锁超市、便利店、专卖店等新的零售业态层出不穷。但是长期以来，只有大型百货商店是彩妆品特别是高档彩妆品的主要销售渠道。
美宝莲这几年在渠道方面走的是与其它外资品牌截然不同的道路，它选择的是渗透力最强的超市和连锁便利店。因为美宝莲被定位于大众品牌，对于这类品牌，除了价格，购买的便利性也是消费者的重要考虑因素。大型商场、百货商店虽然在提升品牌形象方面具有较高的作用，但由于渗透力的不足，远不能够满足美宝莲大众化品牌的需求——让消费者能在任何地方都可以买到它的产品。而且，大型商场、百货商店中的品牌专柜动则 10 多万元的投资，高昂的租赁和管理费用，增加了品牌的经营成本，拉远了产品与消费者的距离。而超市及其它销售途径则不同，遍布各个角落的特点增加了消费者购买的便利性不说，时时的打折还能够使走大众化品牌道路的产品在价格上更具有亲和力。
所以，美宝莲这几年加快了超市及其它便利渠道的建设。 2000 年，美宝莲在全国 130 个城市拥有 3552 个销售网点，而到目前， 5000 多个销售网点遍布全国 400 多个城市。这里面，设在大型商场、百货商店的网点从以往的 700 多个减少到现在的 500 多个，美宝莲将大部分的资源都投向了一般的商店、连锁店和超市等渠道。 2003 年 12 月将中国大众护肤品小护士正式收归旗下时，欧莱雅明确表示，今后，美宝莲的产品将在小护士遍及全国的 28 万个销售网点上出售，这样，将使消费者能够更方便地购买到美宝莲的产品。
虽然选择了超市等便利渠道，但与在类似渠道的其它品牌不同，它沿用了专柜销售的形式。因为一方面，中国的化妆品消费市场不如欧美国家成熟，西方人相对来说对化妆品的种类和功能了解得比较细致，买了就走；中国消费者则需要厂商做更多的推广工作来解释和宣传。另一方面，有专人指导购买的专柜也会给人一种高档次的感觉，不会因为便利性的增加而使产品混同于低档次品牌。
为了更好地发挥专柜在提升品牌形象方面的作用，美宝莲这几年对它的专柜进行了重新调整，突出独立形象柜的特点，无论在商品的出样方面，柜台的彩光方面都比以往更新颖、别致、明亮，突出时尚感。再加上美宝莲对柜台美容顾问的商品知识、业务技能方面均进行了正规培训，为其品牌形象又提升了一个档次。
强势品牌形象塑造来源：考试大
美宝莲是以女性为目标消费群体的品牌，而在购买化妆品时，女性最关注的是产品品牌，其比例相当之高。所以，虽然是价格不高的大众化产品，但美宝莲却非常注意树立自己的品牌形象。
广告作为有效提高品牌知名度与忠诚度的手段，受到化妆品企业的重视。而化妆品的消费者也是最容易为广告所左右的群体。因此， 1999 年至今，化妆品广告一直以其强劲的投放势头占据广告市场的前列。与其竞争对手相比，美宝莲对当代女性的攻心之战来得更为霸道和凌厉。随便翻开一本时尚刊物和打开电视，都可看到美宝莲的广告。据悉，美宝莲在广告上的投入一度占据中国整体彩妆广告投入的二分之一。
为了适应中国人的审美口味，美宝莲于 2001 年 4 月聘请了内地明星章子怡出任其亚洲形象代言人，企图以她健康的外形、清新的气质、迷人的魅力演绎美宝莲亲和、时尚、活力、朝气的品牌形象。
虽然美宝莲在价格和渠道方面越来越大众化，但因为其品牌形象维护得比较好，消费者并没有降低对其品牌的美誉度和忠诚度。而且，由于有强大的品牌形象支持，美宝莲产品的出货率一直较高，能够给经销商提供稳定的回报，所以即使给经销商的让利远低于竞争对手，各经销商还是非常愿意与他们合作。
有强大号召力的品牌、遍布各个角落的销售网络、大部分消费者都能够接受的价格、较低的经营成本，美宝莲在国内市场上的开始赢利仅仅是个“开始”。
? MBA案例：深圳金蝶软件公司勇敢啖蟹引入风险投资案例
1998年5月6日，我国最大的财务及企业管理软件厂商之一—深圳金蝶软件公司宣布，金蝶公司与世界著名的信息产业跨国集团——国际数据集团 idg已经正式签定协议，将接受idg设在中国的风险投资基金公司——广东太平洋技术创业有限公司2000万元人民币的风险投资，用于金蝶软件公司的科研开发和国际性市场开拓业务。这是继四通利方之后国内it业接受的最大一笔风险投资，也是中国财务软件行业接受的第一笔国际风险投资。
一石激起千层浪,金蝶软件公司这一敢“吃螃蟹”的举措在社会上引起了极大的反响。面对风险投资这一新生事物，人们不禁纷纷要问：金蝶公司在自身业务飞速发展时，为什么要引进风险投资呢？为什么idg公司要选择金蝶公司这样一个规模并不大的企业进行投资呢？风险投资的引进对我国企业的发展，尤其是对民营高新技术企业的发展有何意义呢？带着这些疑问，我们对这一引进风险投资的案例进行分析。
来源：考试大
一、引入风险投资的必要性
我国实行改革开放近20年来，国家对国有企业的投融资体制进行了多次改革，从直接由国家财政拨款，到拨改贷，企业从银行申请贷款，再到发展证券市场融资，改革的力度不可谓不大。但是，国家对中小企业，特别是民营高科技企业的发展一直支持力度不大，这导致了一种矛盾的现象：一方面，国有企业普遍存在着借钱、要钱、多投资的极大冲动，在资产负债率居高不下的同时，净资产收益率却一降再降；而那些产权关系清楚，极具发展潜力的民营高新技术企业却告贷无门，始终未能建立较好的融资渠道。这是因为，国有商业银行在对非国有企业的贷款上存在着许多成文与不成文的限制，不愿对非国企贷款；另外，非国有企业目前几乎没有上市的机会，很难从证券市场上得到资金。这些最有发展前途的企业却因资金的短缺不能快速发展。由于资金不足，企业只能依靠自身积累发展，所以导致企业规模普遍较小，市场竞争力不强。尤其是高新技术企业，直接面对的是国际跨国集团的竞争，往往因企业规模太小而不能形成规模优势，难以与之相抗衡。 依靠企业自身的积累永远都是需要的，企业没有内部积累，也就不可能有任何抗御风险的能力。但是，仅仅停留在以自身的积累进行再投入是难以应对激烈的市场竞争的。从现在市场趋势看，往往是高起点、大投入的企业才能占领市场。完全依靠自身的积累进行大投入对于大多数企业来说是做不到的，没有融资的积累是低效率的积累，如果企业的资本积累仅仅局限在由生产经营而产生盈利之后进行分割，企业的资本积累就非常地有限，企业也不能得到快速和超常规发展。要实现企业的快速和超常规的发展，就必须把积累的视野拓展得更宽一些。当今世界上一些最著名的大公司都是在资本运营的过程中，实现超速发展的。 当然，并不是所有的企业都具有超速发展的能力，也不是企业发展的任何阶段都能超速发展，市场在赐给企业超速发展的机会上是十分吝啬的，能否抓住机会，不仅取决于企业本身，还与企业的投资环境有紧密关系。在市场经济体制仍未完善的今天，实现企业超速发展的限制不只在于企业家的素质，因为在市场经济秩序没有完整确立的条件下，企业的经营比在规范的市场经济体制下要复杂的多，我国大部分非国有高科技企业的领导素质是比较高的。但是他们缺少的是更规范的市场环境，这其中包括资本运营的外部环境。市场经济规律这个无形的巨手，推动着市场化的企业前进。金蝶软件的老总们深知在市场的海洋里大鱼吃小鱼的法则。虽然金蝶在短短的几年里实现了超速发展，但是它至今仍然是个规模不大的企业，即便成为了中国的大企业，在跨国公司面前，仍然是小鱼，仍然面临被吃掉的风险。市场竞争的生存法则，激励这些企业不安于现状，大胆引进风险投资，以求企业的长远发展。 /
二、风险投资为何青睐金蝶？来源：考试大
idg公司是集出版、信息网络、展览、市场研究和咨询为一体的、业务遍布世界80多个国家和地区，年销售总额达17亿美元的国际大公司。这样一个国际公司为什么选中金蝶作为其风险投资对象呢？作为一个软件公司，金蝶有何独特魅力呢？
金蝶公司是1993年才建立的财务软件公司，公司建立之初，在财务软件领域， 即有早已形成规模并在国内市场上占有很大份额的“用友”、“万能”、“安易”等，还有许多其他公司在争夺者财务软件市场。作为后来者的金蝶公司如果没有自己的独特之处将很难立足。金蝶总裁徐少春，这个中国第一代电算化硕士，提出了“突破传统会计核算，跨进全新财务管理”观念，并且紧紧抓住与国际接轨这一核心，快速开发新产品。1993年金蝶公司推出了和 版财务软件。在1995年底，金蝶又先声夺人，依据敏锐的市场判断力率先开发出全新的windows产品，在同业引起了极大轰动。96年4月，金蝶开发的全新windows产品经过有关部门严格测试，被评为“中国首家windows版优秀财务软件”。在此之后，金蝶再接再厉，缩短产品的更新周期，在产品技术上远远领先于其他财务软件，并大力提倡决策支持型软件。金蝶公司金蝶在不断创新的过程中也完成了企业发展的三级跳跃。尤为令世人关注的是，金蝶公司基于先进的开发思路提出了三层结构理论的财务软件，而面向大型企业的企业资源计划亦在紧张的酝酿中。企业的经营能力在机会面前一次次经受住了考验。销售额快速提高，并开始与世界软件巨头微软公司进行全方位的合作，极大增强了公司的开发实力。
作为高新技术企业，创新能力是企业的根本所在，在外部大环境相同的条件下，创新能力决定了企业发展的前景如何。尤其是it行业企业，创新能力就显得更为关键了。正如idg董事长在考察金蝶公司时说：“金蝶在产品和服务方面拥有独占的技术，在营销和组织运作方面具有出色业绩，是中国发展速度最快的财务软件公司。”虽然风险投资意味着该投资比其它的投资具有更大的利润预期，同时也有着比其它投资更大的风险，但是如果把资金投向中国这样经济高速发展的国度、投向信息技术这样具有极大潜力的行业、投向如金蝶一样具有优秀市场素质的企业，这难道不是在解决投资者常常陷入的“规避风险与寻求最大资本回报”这两难命题中找到了一个恰当的切入点吗？
三、引入风险投资的意义来源：考试大
经过近20年的经济体制改革，无论是政府官员还是普通百姓已经对资本、投资等许多经济学概念比较熟悉了。但是，大家对于什么是风险投资却十分陌生。因为，目前在我国还未建立起市场化的风险投资机制。整个投资体制改革还有待深化。在知识经济方兴未艾的背景下，市场化的风险投资体制的确立就更为重要了。知识经济最大的特点就是“经济发展主要取决于智力资源的占有和配置，也就是科学是第一生产力”。而高新技术产业正是知识经济的支柱。再国有高新技术企业之外，我国还有大批的非国有高新技术企业，这些企业不仅在促进我国的市场经济发展中具有重大作用，还在带动国民经济发展上具有不可替代的位置。长期以来这些处在经济体制改革前沿和科技研发前沿的企业的投资问题一直未能解决，致使许多在技术上领先的企业不能迅速发展，非国有的高新技术企业普遍规模较小，市场竞争能力较低，产业化发展速度缓慢，使我国在知识技术方面的优势不能发挥出来。对于从事生产科学技术含量高，需要大量研究开发资金投入，同时市场还未成熟产品的高新技术企业，国家应尽快建立风险投资机制，占领科技制高点。 企业吸纳资本能力的强弱，对企业的发展是至关重要的。在非国有企业不能在国内得到企业发展相应的投资时，它们不是去找政府，而是跨出国门去找国外的资金市场，用自身的能力、经营业绩、产权去换取发展的资金，并用基于自己对自身发展的充分自信及勇于承重的责任心来赢得了难得的机会。尽管目前大多数这样的企业规模比起许多国有大企业来说是小的，但是这些企业却是更有实力和前途的。因为企业的产权是清晰和完整的，企业老板随时可以拿出企业的部分产权在市场上交换其所需要的东西。还因为，企业有着适应市场的企业机制，具有永不枯竭的发展动力。风险投资与这些企业相结合，有助于这些高科技含量的企业实现腾飞。 知识经济正向我们走来，知识经济需要风险投资，风险投资机制的建立将会给高新技术企业插上飞翔的翅膀，高新技术产业的发展又将大大推进中国的经济步伐。金蝶引入风险投资的成功，无疑为知识经济时代的高新技术企业的发展提供了一个有益的启示。我们都在期待着，在知识经济的时代，中国的高新企业能够在风险投资的帮助下，获得更快的发展
? MBA案例:系统创新和风险控制构建投资银行业核心竞争力
投资银行业的定位来源：考试大
从国外经历看，投资银行是股份公司制度发展到特定阶段的产物，是发达证券市场和成熟金融体系的重要主体，在现代社会经济发展中发挥着沟通资金供求、构造证券市场、推动企业并购、促进产业集中和规模经济形成、优化资源配置等重要作用。
由于投资银行业的发展日新月异，对投资银行的界定也有些困难。投资银行是美国和欧洲大陆的称谓，英国称之为商人银行，在日本则指证券公司。国际上对投资银行的定义主要有四种。第一种：任何经营华尔街金融业务的金融机构都可以称为投资银行。第二种：只有经营一部分或全部资本市场的金融机构才是投资银行。第三种：把从事证券承销和企业并购的金融机构称为投资银行。第四种：仅把在一级市场上承销证券和二级市场交易证券的金融机构称为投资银行。可以看出，人们定义的投资银行主要针对的是投行的业务划分。
在我国，并没有专门的投资银行公司。我国开始筹建资本市场以来，由国有资本出资组建证券公司，证券公司内部设置投资银行部，从事股票承销业务。投资银行主要是为资本市场的发展提供一整套风险与收益匹配的方案、工具和优质的金融媒介服务。（吴晓求，2001年）从业务上而言，投资银行指的是从事证券发行、承销、交易、企业重组、兼并与收购等业务的机构。投资银行的中介作用图示如下。
投资银行业面临的发展机遇
我国正经历着发展社会主义市场经济体制的重要历史时期，经济结构的调整及现代企业制度的建立，为投资银行业的进一步发展提供了巨大的空间和市场。
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1、国有资产管理体制改革给投行业务带来的新机会。十六大报告提出了深化国有资产管理体制改革的新方向，即在坚持国家所有的前提下，充分发挥中央和地方两个积极性。国家要制定法律法规，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。这就为地方政府转让一批上市公司的国家股股权创造了条件，股权转让审批的速度也会加快。自2002年8月15日方向光电国有股转让获批以来，已有多家上市公司发布了国有股股权转让或获批公告。如此占股票市场47％的国家股转让市场可能会形成，国家股转让提速后，出于专业、公平和监管的考虑，受让方和转让方都会考虑请券商担任并购重组财务顾问，这将给投资银行业带来并购重组业务的机会。
2、《上市公司收购管理办法》和《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》已经出台。国家经贸委、财政部、国家工商总局、国家外汇管理局联合发布《利用外资改组国有企业暂行规定》，意味着非上市公司国有产权的转让将进入新阶段，国有产权的转让也是为了调整和优化国有经济布局，这同样为投行提供了业务创新机会——担任政府财务顾问。
在2003年7月10日召开的中央企业负责人会议上，国资委政策法规局局长张德霖透露，《企业国有产权转让暂行办法》已经讨论通过，争取在8月份出台。《上市公司国有股权转让暂行办法》也已经列入国务院和国资委2003年立法计划。投资银行应积极注意政策动向，主动为企业出谋划策，利用专业优势担当好财务顾问角色，与企业建立良好的合作关系，为长期合作奠定基础。
3、市场国际化给投资银行带来的机会。投资银行向国际化发展，已经是一个现实而紧迫的问题。
来源：考试大
投资银行业面临的挑战
1、投资银行业务的准入障碍降低。传统的投行承销业务竞争激烈，外资进入、银证混业经营和证券公司进入门槛的敞开等使证券业已经完全告别过去的垄断时代，如果券商不能适应这种突变，势必被市场所淘汰。投行业在经历了几次大的制度性变革后，市场结构已发生了根本性变革，许多原来的投行老大已不见踪影。一些原来的业内龙头企业由于不能适应制度变革的大环境，因违法违规而频频栽倒以及大多数证券公司的创业者被迫退出市场。
2、经营品种单一，业务结构高度趋同。目前国内101家证券公司中，有主承销资格的投资银行约40家，实际上，除了重大的承销项目基本为中金公司所承揽之外，几乎没有哪家投资银行拥有与众不同之处，排名靠前的大券商主要还是依靠规模优势、政府支持等方面的优势。说到底，投资银行展开的竞争是无差别竞争，而无差别竞争直接导致恶性竞争、价格竞争，而降价的同时也不能回避风险，不合适的承销活动只会给投行带来巨大损失，包括声誉上的和金钱上的。如何塑造投资银行在某一方面的特色、实现在某一领域的独树一帜，将是未来工作中需要更多考虑的问题。而且在加入wto之后，国外投资银行都盯住了中国证券市场，他们的加入也将使国内投行业务面临更恶劣的竞争环境。
3、资产规模偏小，竞争实力较弱。我国投资银行的发展历史仅有十几年，尽管数量较多，但其规模较小，行业集中度极差。据统计资料表明，我国证券公司的平均资产仅为20多亿元，这与世界著名投资银行差距甚远。过小的资本规模使证券公司赖以进行扩张的基础极为薄弱。我国11家最大的投资银行其资本加在一起不到 25亿美元，而美林一家就703亿美元。投资银行资金规模越大，实力越强，在拓展业务领域、占领市场份额方面越有优势。可以说，资本规模壮大是投资银行业务拓展、开辟新领域、参与市场竞争的物质基础
系统创新和风险控制双管齐下构建投资银行业的核心竞争力
（一）系统创新塑造竞争优势
来源：考试大
创新一直是证券业发展的主题，更是塑造投行核心竞争力的基本要素。离开了创新，不可能有今天高度发达的资本市场。没有创新精神和创新能力的券商在全球化竞争时代毫无立足之地，更谈不上有核心竞争能力。管理学大师德鲁克认为，金融业本身是风险化解行业，创新是克服风险的最佳手段。投行本身是一个系统，系统的成功取决于各个要素的有机结合。这就表明在单项创新上有优势，如果缺乏系统创新，则不一定有竞争力。核心能力只有经历系统创新后才可能转化为核心竞争力。对证券公司而言，系统创新中产品（服务）创新是核心，组织创新是保障，管理创新是基础。证券公司的系统创新至少应包括上述三项创新，否则只能是单项的创新，并不能保证有核心竞争力。
1、通过业务创新打造自己的业务品牌。一个企业要持续发展，并在行业中保持领先地位，必须拥有核心业务，即品牌优势，而且要不断对其品牌赋予新的内容。证券公司的发展壮大，亦要走品牌之路。世界著名的券商，尽管经营广泛，但都有一项或几项独具特色的业务，在业内有非常大的影响力，他们靠自己的品牌赢得了客户的信赖，获得了良好的经营效益。投资银行应完善业务结构，发展企业投资顾问、资产重组、债转股、收购兼并等业务，跳出一级、二级市场的局限。目前，随着证券投资基金数量的不断增加、保险基金的陆续入市，以及将来养老基金的入市，我国证券市场对股票指数期货、期权等金融衍生工具的需求日渐强烈。投资银行应以核心能力的培养和发展为中枢，努力开拓符合自身条件的特色业务空间，通过结构性调整应对外来竞争的同时，正确分析自己的长处和短处，进行市场定位，利用好时机抢先起步，抢占市场份额，走特色化经营之路
2、通过组织创新提高营运效率。建立"统一领导、专业分工、集中管理"的投资银行体制，注重塑造专业、合理知识结构的团队，提高运作效率和质量。投资银行的业务需要广泛的信息资源、深入且专业化的分析、高度发散的创意和精细严谨的策划，需要资本市场的操作能力以及处理法律问题、财务问题与人际关系的能力。这些都需要通过组建良好的团队来实现。团队建设可以达到以下目标：（1）提高工作满意度。团队规范在鼓励其员工工作的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。（2）决策更合理化。有不同背景不同经历的个人组成的群体，看问题的广度比单一性质的群体更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策，要比个体作出的决策更有创意。（3）提高绩效。工作团队方式可减少浪费，减少官僚主义作风，积极提出工作建议并提高工作效率，故科学合理的团队建设对投资银行至为重要。
3、营销创新。主承销商的销售能力将直接影响股票发行的质量，包括价格高低、发行效率、后市表现、优化投资者结构、发行人的市场认同度等等。营销能力是投行竞争力在市场上的重要表现，包括以发行质量竞争承销项目、专业化销售的利润增长点，投资者群体认同的品牌效应等。（1）建立良好的投资者网络。销售股票的主力对象是机构投资者，主承销商能够运作的投资者网络的强大程度，直接关系到销售股票的能力。（2）定价能力。股票发行的难点是合理确定发行价格，既要体现价值，又要参考市场价格，考虑市场的需求和投资者对价格的认同度；既要满足发行人的筹资需求，又要照顾投资者的涨价收益。（3）推介能力。股票的价值最终需要投资者的认同，推介工作十分必要。推介的方式很多，包括一对一推介、小型推介会、公开路演推介会、网上推介、媒体宣传推介等。推介的关键是要准确定位股票的“卖点”，挖掘发行人的投资价值，以及找到合适的投资群体。路演推介是激发购买欲望的关键措施。
4、激励机制和人才管理。投资银行发展中不可忽视的一环就是人才的引进和培养。21世纪是一个智能化社会，知识经济将成为主角，作为知识载体和知识创新源泉的人，其发挥的作用越来越大。一些中小投资银行能够迅速崛起，在某个业务领域与大投资银行分一杯羹，与其拥有某方面的专业人才有关。投资银行应立足于长远，确立以自身培养为主、引进人才为辅的人才战略，建立健全人才激励和约束机制，并同建立绩效考核和流动机制，形成人才竞争效应。
（二）风险控制保障持续竞争力来源：考试大
近年以来，投资银行业务风险凸现，一些券商已尝到了风险控制不严所带来的教训：如股票承销中出现的巨额包销风险，比较典型的有浙江广厦、哈医药等；如投行业务中的虚假包装上市所导致的风险：如通海高科、麦科特事件等，一些过去拥有显赫的投行业绩的券商都为此付出了惨重的代价。而另一些券商虽然到目前还未真正受到投行风险的惩罚，但更多的是因为项目少或运气好等原因，股票发行承销业务多年以来几乎无风险的状况使得大多数券商在风险防范面前还基本上是一片空白。国外投资银行中风险管理一直是公司管理中的重中之重，合理的、科学的控制投资银行风险，不仅有利于公司的长期生存与发展，也能够避免不必要的投入与浪费而直接产生经济效益，风险控制能力的高低将直接体现公司综合竞争能力的高低。
1、树立风险管理的观念。未来几年将是中国证券市场消除泡沫的阶段，中国股市无论是以软着陆还是硬着陆方式来挤出泡沫，一定会有大量的参与者（上市公司、中介机构、投资者）付出惨重代价。监管部门有其尴尬的处境，但其政策趋向上只能朝着规范化、市场化的方向发展。可以预测，在未来3-5年内，大批对资本市场缺乏理解、风险控制能力较弱的证券公司难以通过资本市场的检验，退出资本市场舞台势在必然。市场环境的变化也必将导致投资银行管理理念的转变，“谁能活得久”将成为比“谁能活得好”更重要的问题。投资银行业务风险控制、防范与化解能力已是事关券商生死存亡的头等大事，并成为体现券商综合竞争优势的一个重要指标。
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2、投行业务上的风险控制。现在投资银行纷纷成立质量控制部门，负责制定公司投资银行业务的操作流程；负责项目立项、策划、负责拟上报项目材料的评审。（1）在项目立项中，以有关立项标准指引为基础对项目进行筛选，力求提高业务的质量和把风险化解于萌芽状态。（2）项目跟踪阶段。随时把握项目的进展情况，发现问题及时与项目承做人员协商解决。（3）内核阶段。完善内核程序，项目内核先经质量控制部门审核，再提交内核会议讨论，并聘请外部的律师、会计师参与讨论，提高内核的质量与效果。
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3、加强员工的风险控制意识。从国外证券公司的风险案例中可以看出，在致命的风险事件中，人的因素总是扮演着十分重要的角色。虽然人们可以制定出各种规章制度和运作程序来防范和控制风险，引进对冲工具来降低市场风险，实施严格的审查程序来减少风险，建立有效的监控机制来规避营运风险，但这一切都是人为设定的。既然人可以创造它们，也就可以反向地利用它们。因此，在大力倡导建立风险管理制度、完善风险监控机制的同时，强化员工的道德规范和行为准则、提高员工的执业素质是风险管理和内部控制能否取得成功的关键因素。在实行风险管理和内部控制的过程中，有效发挥或约束人为的因素同样都是必要的和重要的。
? MBA案例:像大公司一样的来思考像小公司一样的去行动
“和做生意相比，我更喜欢教书。”利丰（贸易）公司集团（li＆funglimited）主席冯国经先生日前在北京接受采访时说：“做生意的乐趣在于将概念转化为结果，而教书则可以创造和传授新的概念。”事实上，在冯国经和他弟弟冯国纶的领导下，具有近百年历史的香港利丰集团似乎的确是创造了贸易行业的新概念——“供应链管理”，并且已经将这个概念实践转化为强大、醒目的生意成果。
来源：考试大
作为一家最早由出口烟花、瓷器、竹篮等小日用品起家的家族企业，今天的利丰集团已经雄踞香港第一大贸易集团的霸主地位，旗下囊括了贸易、物流、ok便利店、玩具反斗城等国际连锁店，以及银行、互联网公司等多种行业，目前它在全世界38个国家设有67个分公司和办事处，拥有18000名员工，2002年的营业总额超过58亿美元，这在曾经被许多经济学家预言为“夕阳产业”的传统贸易行业中几乎可以算是一个奇迹。
“事实上，我们认为出口贸易不是夕阳产业而是一个增长型产业。”在谈到国内外贸企业面临的成本和利润竞争压力时，冯国经先生说：“中国的外贸企业必须运用供应链管理来降低过高的产品交易成本，在本身的核心竞争力上清晰定位，这样就能更有把握地与世界各地的企业竞争。”
从旧经济到新经济来源：考试大
利丰贸易公司曾经是旧经济的典型代表。1906年冯国经的祖父冯耀卿在广州创立公司，成为中国第一家华资贸易公司。“当时从西方乘船到中国需要3个月，祖父能获利的资本就是他会讲英语。”今年58岁的冯国经先生在《供应链管理-香港利丰集团的实践》（编者注：该书2003年9月由中国人民大学出版社出版）一书中回忆说：“那时中国工厂里没有人会讲英语，而美国商人不会说汉语。作为翻译，祖父能获得15%的佣金。”
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“到了我父亲那个年代，利丰公司基本上是一个中间人（采购代理商），从撮合买卖双方的过程中收取佣金。但是随着买方和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，公司的佣金减少到10%、5%甚至3%.”面对香港竞争激烈的贸易行业，1972年刚刚获得哈佛商学院mba学位的弟弟冯国纶首先被父亲招回，两年后冯国经也结束了教书生涯，回到香港以振兴家族企业。
一位美国学者通过近千份调查发现，现今世界上许多卓有成就的公司领导人都有着类似的“先理后商”学历背景，在香港出生并长大的冯国经先生也是其中之一。他最早在美国麻省理工学院攻读的是电机工程学士及硕士学位，毕业后考入哈佛大学获得经济学博士学位；和众多商界风云人物不同的是，冯国经先生因为热爱教书而曾在哈佛商学院任教4年，直到他的家族企业出现了危机。
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1974年，冯国经和弟弟冯国纶一起全面接管利丰集团，开始运用自身的西方视野与训练方法，对公司各阶层都进行了现代化和专业化的管理改革。他们首先促使公司在香港上市，并着手布置“地区性采购代理商战略”。从20世纪90年代开始，为了更快地扩展业务，冯国经领导利丰集团进行了数项成功的并购活动，包括 1995年收购英之杰／天祥洋行，1999年收购太古贸易有限公司和金巴莉公司，2000年收购当时和利丰集团同样规模的香港出口采购集团 colbygroup，从而一跃成为香港最大的贸易公司。
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对于利丰公司在香港市场的规模和势力之大，也许冯国经先生的解释最能说明问题：“我们不能在市场上招聘员工，因为利丰就是那个市场。有些时候，我们需要收购一家小规模贸易公司来获取有经验的员工。”
当然，对于一家没有机器厂房、只拥有人力和信息资源的贸易公司来说，仅有收购是远远不够的。利丰公司更重要的成功在于对“供应链管理”的实践，正如著名经济学家吴敬琏教授所说：“利丰集团是香港甚至是世界范围内商贸业的一个著名创新者。它顺应了经济全球化、采购和生产全球化的趋势，使自己从一个传统的中介贸易商逐渐演变成全球商贸供应链的管理者。”
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为了能更清楚地解释利丰对新经济的成功转型，冯国经先生举例说，假如利丰从一个欧洲零售商那里接到一张生产1万件成衣的订单，他们会首先综合评估已经掌握的有关配额、原料价格和劳动力成本等所有信息，然后决定在韩国买纱线，同时定购日本ykk品牌在中国国内生产的拉链，并集中到泰国的5家工厂生产和出口。在收到订单的5个星期以后（普通贸易公司也许需要2～3倍的生产时间和价格），1万件衣服就放在欧洲客户的货架上，它们看起来像是从同一家工厂生产出来的。
“这是一种高增值、真正能做到全球化的产品。”冯国经先生说：“产品的洗涤标上也许会写上‘泰国制造’，但却不完全是泰国的产品。我们并不寻求哪一个国家可以生产出最好的产品，而是对价值链（生产过程）进行分解，对每个步骤进行优化并寻求最佳解决方案，然后在全球范围内进行生产。”
“利丰并不拥有这条供应链中的任何一部分，但是我们从更高的一个层次来管理和协调所有环节和步骤。”正是依靠这种“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活、同时更低成本地为客户提供产品，并在上万家香港贸易商中脱颖而出。
混乱来源于现实世界，而不是存在于数字空间
当上个世纪90年代末期利丰公司完成对新经济的转型之后，另一种更新锐的贸易方式又开始在全球范围内悄悄扩张，那就是电子商务和信息技术。
“在一定程度上，利丰公司就是一个信息中心，我们在350家客户和7500家供货商之间传递信息，这是我们公司的精华所在。”在谈到日益发达的信息技术是否会威胁到利丰这样的贸易公司时，冯国经先生回答说：“因此我不介意业务越来越依赖信息技术。”
他认为随着全球供应网络的日益扩大和信息沟通的日益迅速，作为一个纯粹的贸易中间商，利丰公司的利润有可能被挤压，但是网络同样使得“供货商的数目增加，使得我们的选择范围扩大，也为我们提供一种拓展世界业务的方式。”
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当1999年冯国经先生在美国意识到电子商务的竞争威胁时，他很快就建立了利丰公司门户网站，即利丰网站（），而在此以前利丰公司信息技术部门一直致力于将最先进的it技术应用到高效快捷的供应链管理中。
“我们每个人越早应用它，就越能取得优势。”为了消除传统贸易公司对互联网技术的疑虑和害怕，冯国经先生曾对员工说：“混乱来源于现实世界，而不是存在于数字空间。比如说我最担心的是整个世界都加入到贸易战争，或者是中国不能加入世贸组织。”
他甚至为我们详细勾勒出一个现代社会中理想的贸易商形象。“贸易商应该是一个戴头盔的主管，身穿旅行夹克，一手持弯刀，一手拿着高科技的个人计算机和通讯设备。”事实上，这个形象也从另外一个侧面恰如其分地描述了利丰公司的运作特点。
利丰的“大小”辩证来源：考试大
作为一家有着1997年历史和超过58亿美元营业额的华人家族企业，利丰公司一直保持着一种独特的企业文化和组织架构：即一方面是拥有深厚中国观念的家族式企业传统文化，另一方面则是跨国公司的现代化管理方式。
在公司最高层，冯氏兄弟的分工很明确：作为集团主席的冯国经先生主要关心公司的战略问题和长期规划，而担任董事总经理的冯国纶先生则负责日常运作。被弟弟称为“深思熟虑者”的冯国经先生曾经开玩笑说：“冯国纶说我有远见，实际上就是说我不知道公司内部在发生什么事情。”他们和自己的母亲、姐妹住在香港同一座公寓，两人每天进行交流以保持在公司的步调一致。
在公司内部，身兼香港机场管理局主席的冯国经也努力营造一种大家庭式的和谐气氛，利丰的一位外地经理曾这样形容：“每当我的妻子到访香港，冯国经与冯国纶的母亲都会邀请她去喝茶和购物。”当然随着公司规模的不断扩大，现在他们的母亲已经不可能认识每一位员工。
但是尽管业务已经遍布全球38个国家，利丰公司却并不喜欢将自己定位于“跨国公司”。“我们最不想做的就是把公司作为一家大型跨国公司来经营。因为那些大公司需要在病休、住房津贴等所有你能列举出来的项目上制订政策。”冯国经先生解释道：“贸易公司必须保持小规模才能有效运作，这样才能快速发展而不至于形成官僚作风。同时当市场发生变化时，我们的组织架构就能立即进行调整以适应变化。用一句话来概括，就是要像大公司一样思考，像小公司一样行动。”
根据冯国经先生的介绍，“像小公司一样行动”的利丰贸易公司现在大约有150多个小部门，每个部门独立负责某个大客户或者几个小客户，业绩和报酬绝对挂钩。“我们坚持创业精神这样一个简单的原则。事实上，我们所聘请的员工，他们如果不在利丰工作，就会自己开公司经营业务。”所以在利丰公司，一切劳动报酬都用现金来体现，冯先生认为“现金能给予人们最大的灵活性，因为我没有可能设计一套同时满足1000个人的政策。”比如在利丰没有公车，如果员工上班需要开车来，那么就自己拿奖金去买。而“跨国公司通常的做法是雇佣一批专家进行研究，制订出关于汽车所有权的规定，然后再雇佣10个人去执行这些规定。”冯国经先生幽默地说。
而自1992年起实施的“三年计划”也许最能说明利丰是如何“像大公司一样思考”。在采访的最后，冯国经先生详细介绍了这个模式：“实际上，这个概念来源于国家的5年计划。我们首先运用”零起点“（zero-based）概念，从最底层开始思考：”‘这个生意是否值得做下去？’。这样虽然较为繁复和耗时，但优点是计划能在没有包袱之下做出来，使企业管理层保持清醒，真正根据最新环境和企业状况，评估和展望企业的将来。‘三年计划’中的第一年是计划和开展；第二年是整个企业努力落实计划，争取达到目标；第三年达到目标，并作检讨。“
来源：考试大
谈到利丰公司关于2004年的计划，冯国经先生说：“明年是利丰2002～2004年‘三年计划’的第三年，是‘收成’的一年，为了确保集团能够达到 2004年盈利倍增的目标，利丰集团将会积极洽谈收购项目，目标对象除了传统出口生意外，亦包括较高毛利及特许经营业务。”利丰公司今年已与 levistrauss&co达成一项为期5年的特许经营协议，授权集团设计、生产及推销levistrausssignature品牌之男、女装及童装，主要销往大型零售商如沃尔玛。
“同时我们必须确立下一个三年计划（2005年～2007年）的目标。”冯国经先生肯定地说：“在从简单的采购代理转变为一个跨国供应链管理者的过程中，利丰公司深深体会到在这个经营环境急速变化的年代，企业不单要有能力应付转变，还要预备转变，不断再造企业。”
? MBA经典案例：阿迪达斯耐克对决NBA
? 阿迪达斯最喜欢说的就是“impossible is nothing”，但这种不可能确发生在自己身上――阿迪达斯，1948年问世，至今走过了整整58年风雨路，耐克，1972年诞生，短短34年奋斗史，却坐稳了世界第一把交椅；阿迪达斯一向与足球有着千丝万缕的联系，为许多顶级足球联赛提供赞助，但2004年，在欧洲足球市场，耐克第一次以35%的份额超过了阿迪达斯的31%……
阿迪达斯感受到了前所未有的紧迫。但德国人的意志是不能被忽视的，即将开幕的德国世界杯上，赛场外的大赢家非阿迪达斯莫属，该公司预计世界杯给其带来的收入将超过预期，阿迪达斯要用足球给自己正名，但这远远不够，31亿欧元联手锐步，以此为跳板，然后直入虎穴，进军nba。德国当地时间4月11 日，阿迪达斯在总部法兰克福宣布，公司已经与nba签订了价值4亿美元的协议，在未来11年内，阿迪达斯将成为nba联赛官方指定赞助商，在未来nba联赛赛场上，观众不仅仅可以看到耐克、冠军等品牌，还可以看到阿迪达斯的篮球用品。阿迪达斯要向世人证明：nba，我能！
资源争夺碰撞难免来源：
都是致力于运动品牌，都是行业的佼佼者，在资源的争夺上产生的碰撞属人之常情，阿迪达斯传统优势领域是足球和田径，足球是当今世界最具魅力的体育运动，其市场价值不可估量，作为行业老大的耐克绝不会袖手旁观，耐克的足球运动产品年销售额达到10亿美元左右，而英超劲旅曼联、阿森纳也都与耐克签有合作协议。虽然，在球队赞助方面阿迪达斯占有优势，但在球星方面就不一样了，耐克下的本钱更狠、更大。在全球市场中，耐克仍旧占据领导地位，阿迪达斯为了超越对手，在自己传统优势领域里当然要倍加经营，守住自己的大本营，同时向外扩张。
在篮球市场，虽然早在上个世纪30年代，阿迪达斯就已经在全球市场上销售篮球鞋，但相比耐克，阿迪达斯却稍嫌弱势。自从耐克签约乔丹之后，耐克在全球篮球商品市场的地位稳若泰山，由于nba是美国最受欢迎体育大热门，耐克作为东道主显然比阿迪达斯具备更多的优势，特别是在2003年7 月，耐克以亿美元全资收购运动鞋制造商匡威公司后，一下拉开了与竞争对手之间的距离。而如今乔丹已廉颇老矣，阿迪达斯决不再容许耐克在篮球王国里独步逍遥，31亿欧元联手锐步也就在情理之中了，锐步自2001年起就一直向nba提供官方的服装等篮球用品，锐步的加盟则可能帮助阿迪达斯在耐克的篮球领域实现突破，目前，锐步与姚明、艾弗森等nba明星签订了合约，可以说是一个很好的开始。
渠道布局平分秋色来源：
在渠道以及终端销售上面，阿迪达斯与耐克可以说各有千秋，不相上下。拿在中国市场来说，阿迪达斯和耐克都放弃了高端走势姿态，降下身段从渠道上着眼，加大了强势媒体、销售网点的建设和终端形象的推广宣传。阿迪达斯自2000年以来，一直在国内的重点城市大力推广“街头篮球赛活动”，锁定 18—25岁的年轻一族，每一场篮球赛都十分火爆，让品牌活力四射。近来，该品牌的推广又继续加大力度，将赛场扩大到西部一些主要城市，如成都、西安等地的街头经常可以看到阿迪达斯品牌的身影。而耐克也不示弱，如今央视的耐克广告都是大众所不认识的普通人士，而且每一期的主人公都不一样，全中国这么多人，都可以成为耐克的代言人，而且条件也不是太苛刻，耐克的平民路线绝不亚于“超级女生”的一夜走红。
按照体育用品行业的成功经验，优秀的品牌与产品首先必须在优秀的终端卖场获得最佳的产品展示效果，从而赢取市场主动权与消费信心。然而，谁能够有机会进入优秀卖场或获得最佳的卖场位置，还具体取决于品牌的影响程度与运作实力，在具体的运做方式方面，基本上都以连锁专卖场形式为主，在这方面，阿迪达斯与耐克很难分出个子丑寅卯来。
战略规划鹿死谁手
阿迪达斯：夺取奶酪刻不容缓来源：
阿迪达斯可谓忍辱负重，不做大哥好多年，如今时机已经成熟，风水轮流转也该转到自己的头上了，于是，一场酝酿许久的夺取战终于箭在弦上，不得不发。
曾几何时，世界上第一双冰鞋，第一双多钉扣鞋，第一双胶铸足球钉鞋都出自阿迪达斯，特别是阿迪达斯的旋入型鞋钉是个非常革命性的概念，人们甚至认为它为德国足球队1954年获得世界杯立下了汗马功劳。“金字塔”型推广模式，率先将品牌在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来1980年，阿迪达斯的销售额达到10亿美元。主要产品类别的市场占有率高达70%。公司生产150种不同样式的运动鞋，17个国家的24个工厂的日产量达到20万双。阿迪达斯的产品在150个国家销售。然而，进入80年代后，阿迪达斯忽视了慢跑运动在美国这个全球最大的运动产品市场的兴起，金字塔底的那部分消费者参加跑步活动的人数激增，阿迪达斯错失良机，让运动新秀耐克抓住时机，最终大获成功。
但更气愤的是，在自己的优势领域，耐克也来抢着分一杯羹，所谓该出手时就出手，阿迪达斯终于爆发了，北美市场也必须刻有阿迪达斯的名字。
在北美市场，阿迪达斯要解决好产品本土化问题，作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。然后就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满足了美国消费者的需求，另一方面也保证了在这个细分市场上有独到的优势。美国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化，而且要减少明星的使用。
在亚洲市场，阿迪达斯可以说志在必得，先前和锐步的天作之合无疑是醉翁之意不在酒，因为，欧美市场已近饱和，无论怎样争夺，变化的主要就是份额而已，相比之下，亚洲尤其是中国市场潜力无穷。阿迪达斯除了扩充门店外，更重要的是品牌争夺。耐克依靠自己一贯发掘明日之星的思路，成功地签约了被中国人——特别是年轻时尚的中国消费者视为英雄的奥运110米栏冠军刘翔。虽然阿迪达斯在中国市场还无斩获，但锐步在中国拥有一个连耐克都叹为观止的市场利器——姚明，双方已经于2003年签订了一份终身赞助合同。年轻人是中国运动品市场上最重要也是增长最快的消费群体，这是阿迪达斯和耐克都必须争夺的消费层面。
耐克：稳住阵脚保王者风范来源：
“耐克在它的世界保持稳定增长的秘诀就是雇佣在各个相关领域最有才华和最受尊敬的人，”纽约营销公司buzztone总裁约什?塔克曼如是说。但如今对手已经攻到自家的门口，先稳住阵脚才是迫在眉睫。
尽管耐克并不像它的竞争者那样在城市市场做很多直接的营销活动，却在那块消费者群体心目中一直占有很重要的地位。同迈克尔?乔丹已以及泰格?伍兹的长期合同都使得耐克成为城市消费者和爱好运动的年轻人心目中的顶尖品牌。这也是耐克长期能够稳居榜首的重要原因，在北美市场，一向是耐克独步天下，在此封王拜相，所以，保持在本土市场的竞争力是重中之重。阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。
在亚洲市场，特别是在中国，耐克仍旧占有一定的优势，阿迪达斯于1980年开始关注中国体育用品市场，且在国内设立品牌推广机构。然而在数十年的市场推进中，表现得却相当克制，近几年来，阿迪达斯不断反思在中国的战略思想，在过去20多年的防守战中逐渐开始反攻，可以说阿迪达斯正处在企业第二个生命周期，它正在为提升市场份额而打拼，在中国还有本土企业李宁，可以说将是异常激烈。
对于阿迪达斯、耐克的这两大国际运动品牌而言，现实竞争环境中，耐克在全球各市场区域均不断领先于阿迪达斯，但想彻底打败阿迪达斯，也并非易事，因为阿迪达斯与全球体育运动及体育产业经济的关系渊源甚深，与耐克一样在全球消费者及体育运动领域均拥有着刻骨铭心的品牌印象，均成为体育运动发展的两大精神信仰。应该说他们之间的竞争更像一场马拉松竞赛，彼此之间始终存在一种相互的追逐，最终的胜利还有待时间考验。
nba论剑也许只是精彩对决的一个剑花。
? MBA经典案例：还原华为基本法
? 它，仅是一个企业的“宪法”而已，但它的意义及影响不仅限于此。它是华为基本法，是许多企业和分析人士剖析华为成功因素的一个重要来源，也是企业纷纷效仿的对象。
现在，华为基本法着手修订，原因是其已经局限了企业发展。它究竟在哪些方面跟不上华为的步伐？究竟对华为的发展起了什么作用？是被神话的成分多些，还是被我们误读了。
现在进行时来源：
打些“补丁”，升级“基本法”
1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。
华为的今天与昨天大不相同，尤其在其国际化步伐越迈越大的今天，“基本法”的局限性已经显现。
让独特的“任正非式”的“基本法”更接近国际通行标准，是任正非启动修改“基本法”工程的主要原因。
“基本法”存在漏洞来源：
“华为基本法只涵盖了两方面的问题：一是总结华为成功的关键因素；二是抛出华为将来能够成功的关键因素。”参与制定华为“基本法”的中国人民大学教授吴春波说。
当时的环境下，华为最需要的也就是这两个关键要素的贯穿。但随着公司进一步发展，特别是1996年华为启动国际化后，任正非越来越认识到“基本法”与时俱进的必要性。
1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、ibm公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。
“‘基本法’当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提的都很少。”吴春波透露，“制定‘基本法’时，这些在企业成功的关键因素中所占的比例不像今天这么重。”
与跨国企业接触得越多，任正非越认识到客户的重要性。企业有必要遵守通行的商业价值观和一系列标准流程和制度，保证企业使命的实现。而且，竞争对手或合作伙伴除了关心你的产品，还关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等各个方面，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资格认证。
实践已经超越了“基本法”
2005年4月，在广东省委组织举行的“广东学习论坛”第十六期报告会上，任正非作了题为《华为公司的核心价值观》的专题报告，虽没有正面说明华为基本法已修改，但讲话内容涉及公司愿景、使命以及战略的部分显然做了一些修正。来源：
“公司的愿景以及战略确实发生了变化。”华为内部的一位员工说。
公司战略新增加了四部分：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
吴春波认为变化是必然的：“实践已经超越了‘基本法’。”“基本法”涉及的保证华为将来成功的因素，在将近十年的发展中都变成了实践，增加战略、重定目标也是重新保证华为将来成功的关键因素。
过去完成时来源：
基本“没用”的“基本法”？
你可以说任正非是柳传志、张瑞敏、王石等优秀企业家群落中的重要一员，你也可以说海尔、联想可与华为比肩，但华为基本法在中国企业纲领性文件中的地位却是独一无二的。
细数中国企业，许多都有自己的“基本法”，尽管可能被冠之“××宪法”、“××大纲”、“××精神”。但是没有哪家企业的管理大纲受到华为基本法这样的关注。
飞速成长的系统思考
“队伍壮大了，总需要一面旗帜。至于是蓝旗、黄旗还是红旗，那就无所谓了。在华为，这面旗帜就是华为基本法。”面对记者对华为基本法的好奇，z的回答显得很中肯。他在记者同意不透露其姓名的前提下，开始了与记者的交谈。
“华为基本法就好像‘最高指示’。”z已经在华为工作了5年，如今正领导着一个几百人的团队，语言已经颇有华为特色。
不过，作为旗帜的华为基本法并不像有些人猜测的那样，无时无刻不影响着华为员工的行为。
根据记者抽样了解的结果，华为员工基本上都“感觉”华为基本法有很大的作用，但是具体哪些条款引导或者约束了自己的行为，大多数就说不太清了。
“‘基本法’中有一条我印象很深，永远不进入信息服务业。因为有这一条，我们在做方案时，就知道不和服务业捆绑。”z说。
黄卫伟、彭剑锋、包政、吴春波、杨杜、孙健敏六人是华为基本法“起草小组六君子”，中国人民大学教授杨杜是其中之一，他认为，华为基本法的阶段性的意义很大，是“飞速成长的中国企业对自身的生存和发展的一次系统思考”。
华夏基石管理顾问公司董事长彭剑锋常说的“鸟”和“猪”的典故，就是源于当年在华为的调研。彭剑锋回忆说，1996年的华为，也出现了很多民营企业都遇到的难题。随着企业扩张，人员增多，企业高层和中层、基层的距离越来越远，员工无法领悟老板的想法，觉得老板像鸟一样越飞越高，越来越宏观。而老板看员工，心里想或者嘴上骂：“笨得像头猪”。鸟和猪的语言体系不通，企业的内部交易成本加大，是高速增长的华为遇到的问题。于是，任正非想到了提炼和总结华为的成功规律。
过程胜过最终文本来源：
对华为而言，“基本法”不仅仅是6章103条16400字，它是华为成年仪式的见证。
彭剑锋曾经这样总结，华为基本法最大的作用，就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。
中国人民大学教授吴春波回忆说，华为基本法的起草者们在华为调研时，华为的高层每个月都会牺牲两个周末的上午休息时间来参与讨论。“有时候甚至停工停产，全公司员工开会讨论。”
杨杜也一再强调，不能静态地看待华为的“基本法”。把“基本法”理解成103个条文，就会错过它的精髓，“基本法”起草的借鉴意义大于最后形成的文本。
? “基本法”初稿完成时，任正非就搞了一次“群众运动”，动员干部员工参与讨论，并明确提出新的意图，“通过参与“基本法”讨论，培养一批干部。”
1996年12月26日，“基本法”第四讨论稿刊登在了当日出版的第45期《华为人》报上，任正非要求所有职工带回去读给家人听，回到公司后提出意见和建议。经过1997年一年的讨论、修改，“基本法”改到了第八稿。到最终定稿，前后共进行了10次删改，此时是1998年3月。从开始筹备到成稿前后经历了3年时间。
而这3年，经历了华为从1995年的800多人，到1998年近两万人的高速发展过程。
“基本法”的阶段性来源：
华为的“基本法”就像宪法，宪法至高无上，但是不约束老百姓的衣食住行、日常生活。真正让员工印象深刻的是行为守则，比如不能炒股、不能兼职等规定，都是在行为守则上体现的。
杨杜说，管理大纲就是为需要他的人准备的。他的言外之意是，“基本法”是给管理层准备的，或者说是给任正非准备的。
1997年3月，华为基本法还在制定中，任正非给起草小组传来了一份文件，是关于轰动一时的万国证券总裁管金生垮台一案的报道。任正非在文件前面写了几行字：“(我)是让你们知道为什么要搞华为基本法……8分钟葬送了一个世界级的证券公司，难道我在迫于内部与外部压力的情况下，不会出现疯狂的一瞬？”也许，“基本法”就是那剂安慰药。
如果没有“基本法”，华为将怎样？来源：
杨杜没有回答这个问题，他说，历史不能假设。
z说，没有“基本法”，华为一定还是发展的，也许发展慢一些，因为少了纪律。也许发展得更快，因为少了框框。
延伸阅读
企业纲领的传承之道
华为基本法让许多企业重新认识了一部企业宪法的价值。随后，不少中国公司都有了类似的纲要性文件，像华侨城宪章、杉杉企业基本法、迈普之道、新奥企业纲领等。
固然，一些物化的规章制度、宣言、员工手册的确能促使公司进化。但如何将这些形式上的东西转化成企业dna，外化为公司的行为规范，这个过程才真正使公司充满生机。
华为：潜移默化
服务于华为技术支持部门的汪欣从1999年进入华为以来，几乎没有接触过华为基本法这个成文的册子。
“但作为新员工培训时，我们曾经学习过。”李涛2002年成为华为市场部的一名员工，对基本法印象最深刻的是在刚进华为时。
“企业文化多数还是通过潜移默化地改变，硬性的制度很少。”汪欣所指的“潜移默化”的方式很简单，就是上司带头做一些事情，形成一种氛围。“比如加班、技术创新，领导都会带头。”
但也会有些“形而上”的制度来传递任正非对华为的一些理解。“少则一个月，多则一季度，我们会开一些没有任何内容，纯粹鼓舞士气的会。”服务于华为研发部的周征说。当然，会开完了以后，每个人都要交一份自己的书面心得。除此之外，每年任正非总会在一定的时候发表针对全体员工的讲话，也要求上交书面的体会。
虽然员工不知道基本法长什么样，但从上到下潜移默化的工作方式，逐渐使员工了解并认同华为的价值观，并愿意为此奋斗。
新奥：重形式，也重内容
相对华为基本法在实施过程中的“潜移默化”，新奥企业纲领则是从形式到内容都涉及。
除了用一系列的硬性规定来加深员工对企业文化的理解外，为了达到“润物细无声”的效果，新奥注重结合企业员工的内在需求，利用自然或社会载体进行传播。
每年8月6日(新奥成立的日子)，董事局主席王玉锁都要作重要报告，其核心内容就是公司经营战略，让所有新奥人都明晰企业最新的战略动态，保证战略永远适应企业的发展与外部竞争环境。
根据新奥文化中心人士的介绍，不仅成员企业要制定书面的目标，每位员工也要参与进来，对自己的各阶段目标，也要进行书面的总结。新奥企业纲领每两三年会发生一些细微变化，员工的总结也会跟随纲领发生变化。
杉杉：领导者意志的推动来源：
许多企业都在学ge的管理制度，这当然包括ge的企业宪章在内。就像ge曾经打上了韦尔奇鲜明的烙印一样，那一时代的ge的企业宪章，也带有强烈的韦尔奇色彩。
韦尔奇将价值观视为企业文化蓝图中的关键部分。他说，经理人如果不能做到，就要被解雇，即使他们实现了自己的财务目标。
领导者意志的强硬推动，不仅在美国公司行得通，杉杉就是这样的例子。在杉杉，员工对董事长郑永刚的一些经典语录津津乐道，这样的语录不仅反映出郑对战略的把握，更因此帮助了杉杉企业基本法的推行。
关于杉杉的战略，郑永刚有些形象的表述，如“那些脚踏实地的老实人是企业最受欢迎的人。”毫无疑问，这反映了杉杉在用人方面对个人品质要求较高。
郑永刚努力把杉杉建成一个“学习型企业”。他把这些“语录”通过各种途径，不断传输给员工，从而使员工不断调整自己，以适应不断变化的新思想。
相关链接来源：
华为基本法abc
诞生背景：
1994年11月，华为从一个默默无闻的小公司一跃成为热门企业。视察过该公司的上级领导都称赞华为的文化好。干部员工也常把企业文化挂在嘴上，但到底企业文化是什么，谁也说不清。于是，任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，目的是梳理华为的文化，总结成功的经验。
流行原因：
外界对华为基本法表现出了不知疲倦的兴趣，主要是因为华为实在是太低调了，因此高调对外宣布的华为基本法就成了外界了解华为不多的凭证之一。
员工反应： 来源：
一位在华为工作了五年的员工说：“华为基本法就跟宪法一样，是完全抽象的东西。只对最高领导人有指导意义，对一般的人影响不大。”
华为前副总裁李玉琢认为：“华为基本法的宣传效果大大超过了它的实际价值，这是没有想到的。”
? MBA案例:同区域多家代理商的经典难题
张胜是著名a品牌主板西南大区的总经理，这段时间，四川市场的停滞不前使张面临很大的压力，因为四川市场的量很大，但a品牌维持2300片/月的销量。
其实问题的关键张胜也很清楚：成都三家分销商谁都有能力更上一层楼，但由于恶性竞争，没有什么利润，大家都不愿意投入，c公司目前一个月出1000多片，d公司一个月出600多片，e公司一个月出500多片。按能力三家公司销量都能翻一番，由于互相之间不信任，也许还有想由自己统一市场的想法，加上经销商在三家中挑逗（对c说d给予的价格要便宜10元，对d说e给予的价格要便宜5元），而且三家的业务员也明争暗斗，a产品价格非常混乱，三家分销商基本上没有利润。
来源：
c公司老板表示：做生意都想赚钱，投入大风险大赚大钱，投入少风险小赚小钱，我们加大投入也没有钱赚，我们干么做呢？d公司老板表示：我们往往前半个月就能出500片左右，如果能挣钱，一个月做1000片没有问题，但做a产品不挣钱，我们公司还要生存，所以我只好做利润好的b主板。e公司老板说，价格混乱不是我们造成的，我们也想挣钱，但我不低价出，经销商就从别的公司拿，而你们厂商每个月都有给我们任务，完成不了我们的返点等优惠措施都没有我们也是身不由己。所以三家公司都在观望，维持现有销量，张胜知道自己如果不采取措施，自己的份额不仅无法提高，而且还可能被竞争对手抢夺。
三家分销商的真正想法是最好自己做独家代理，这样市场秩序好控制，而且利润也有保证；第二选择是厂商把市场秩序维护好，自己保持目前的投入或则稍微增加一些投入，使自己的销量有所上升，而利润合理；第三选择是保持目前的状态，虽然不挣钱，但等待厂商政策调整，等待机会；最差的选择就是退出，三家也准备好了退路。而张胜很清楚，如果一家来做，公司的目标是4000片/月，三家中任何一家的资金可能都扛不住，谁的资源都不够。
? MBA案例:世界杯－互联网上的上半身玩法
? 世界杯上半身
中国人把一场世界杯的下半身游戏，巧妙地引导为上半身狂欢——熬夜、啤酒、“足球寡妇”……
“当１９９８年互联网开始介入足球时，即时下注成为可能，足球比赛就变味了。”有人这样说。
其实，这不能怪互联网，也不能怪上半身，在下半身力不从心的情况之下，网络与上半身就是乐趣的源泉。
“中国人习惯上半身运动，欧美人擅长下半身运动”，有人这样归纳。从运动上来看，或许有些道理，在乒乓球、羽毛球等上半身运动上，中国人是不乏自信的，但在足球、田径上，中国队就有些不灵。
不过这倒并不妨碍，中国人在上半身与网络的结合点上——到了用武之地。
请看下面两则报道：
一个日子２０万来源：
天津的一家媒体报道说，有人将世界杯开幕父亲节日期抢注成域名，并在网上以２００６０６．０９元的价格出售。
抢注２００６０６０９．ｃｏｍ这个域名的男青年姓薛，今年只有２７岁，住在天津市河西区。将这个名称注册完毕后，他立即将转让和出租的信息发布在淘宝和易趣等网站上，并且按照域名以高考日期为主的特点，定价为２００６０６．０９元。
因为德国世界杯是全球关注的赛事，自从这条转让信息发布后，有很多关注世界杯的人开始与其联系，从而也进一步印证了这个域名能引起很多人关注，但到目前为止还没有达成转让的合同。
一个球星３千 来源：
再来看一下上海一家媒体的报道：
世界杯火爆开幕，各国参战球星的ｃｎ域名也被热捧。知名球员如德国队核心巴拉克的ｂａｌｌａｃｋ．ｃｎ、意大利皮耶罗的ｐｉｅｒｏ．ｃｎ等，都已经被注册。业内专家分析，世界杯的强大影响力令互联网中的ｃｎ域名应用也开始了世界杯之旅。
记者输入ｂａｌｌａｃｋ．ｃｎ，发现这个域名已经指向了个人博客，里面的内容大多跟德国队和巴拉克有关，从球员资料、比赛日程到最新新闻，一应俱全。
记者通过域名查询系统发现，贝克汉姆等其他著名球星的域名也早在去年就被人注册，或是被球迷收藏，或是被用于球迷网站。而这次世界杯知名球星的ｃｎ域名，也基本被注册殆尽，大多被用于球星个人页面。看来世界杯期间，球迷已经开始酝酿在互联网上进行球星ｐｋ战。
球星ｃｎ域名价值几何？域名投资专家对“ｂａｌｌａｃｋ．ｃｎ”进行了简单的估算，售价大概在３０００元左右。
专家表示，此次世界杯的球星网络ｐｋ还只是刚刚开始。
８４％的人网上看球 来源：
想搭世界杯这趟顺风车的，除了个人，更多的是互联网企业。
由于中德有７个小时的时差，２００６年世界杯大部分比赛都在北京时间深夜至凌晨３点之间进行，多数中国球迷难以观看电视直播，这是中国球迷在观看历届在其他国际和地区举行的世界杯赛事时遭遇的不可避免的尴尬。
对球迷而言，上网看球、上网评球成为首选；对于网络媒体而言，这是历史性的机遇。
ｍｉｎｄｓｈａｒｅ最近进行的一次在线调查显示，中国将爆发世界杯热潮，９５％的受访者准备关注这次球坛盛事，其中３２％的人计划通过手机来了解比赛结果，８４％的人计划浏览网站了解有关世界杯的新闻。
世界杯报道的争夺战成为各大网站重中之重，搜狐、新浪、ｔｏｍ、腾讯、网易、人民网、新华网、央视国际等网站不惜投入千万元、甚至上亿元的重金来组织报道２００６世界杯。
ｗｅｂ２．０、ｐ２ｐ网络新贵们都把世界杯视为其业务拓展的最佳舞台，互联网简直成了“世界杯”的海洋。
其实能够吸引各大媒体参与这场战斗的并不只是巨额的广告收益这一顿“大餐”，更有对未来市场占有率的渴望——为２００８年在北京举行的奥运会热身。
４分钟２５０万美元
互联网宽频转播的首次介入，激化了这场互联网业界的“世界大战”。来源：
２００６年１月２６日上午，上海文广新闻传媒集团下属东方宽频传播有限公司在上海宣布获得２００６年德国世界杯足球赛网络数字传播版权，正式成为世界杯中国大陆地区独家宽带和无线合作伙伴。
据内部人士透露，为拿到这一授权，上海文广向国际足联支付的成本在２５０万美元左右。
然而，这巨额的投入，争夺的仅仅是“４分钟”——当世界杯中每一场球赛的比赛结束后，获得授权的网络可以在第一时间在互联网上发布本场赛事４分钟的精彩内容。
“４分钟”是目前国际足联惟一能够授权给互联网的内容——早在２０００年，国际足联就已将２００２年和２００６年的“世界杯”版权出售给电视台，但为满足互联网市场的发展，并平衡其与电视台的利益关系，国际足联最终决定向全球互联网出售赛事版权，但内容仅为每场球赛的４分钟精彩集锦。
就是这短短的４分钟，却引来了众多网络公司的“争抢”，也因之使得这一版权的价格在一年时间内涨了３倍——但对于２５０万美元这样一个价格，上海文广副总裁张大钟在接受媒体采访时明确表示满意：“此事在行业中有标志意义，只要打平就是胜利。我也曾认为自己是疯狂的，但目前从包括广告、合作等来看，我还是有理性的……”
一方面，由于上海文广是与新传集团联手拿到的本次世界杯版权，因此双方于３月签署了战略合作协议，宣布由上海文广旗下的东方宽频与新传集团旗下的新传宽频体育共同打造提供世界杯节目的宽带平台，并采取了“战略合作”而非“授权代理”的模式；另一方面，在对门户网站的授权上，上海文广选择了搜狐作为世界杯宽带互联网视频传播的授权对象，以据说２５０万美元左右的价格，将“４分钟”的世界杯视频转播权授予搜狐。
? 点击量超２．５亿
与东方宽频合作的新传，今年１月才开通，有着在世界杯上一战成名的强烈欲望。
新传集团ｃｅｏ张莅政６月１２日对中国经济时报记者表示，对视频在本届世界杯中的表现十分自豪，他认为，这是个重要里程碑。“开赛两天以来的流量令人振奋，９日比赛还没有开始的当天流量就已经突破３５００万，１０日比赛当天流量突破４０００万，点击量超过２．５亿，比赛直播时每分钟注册用户超过４００人”。
就象１９９８年世界杯成就了互联网一样，有人认为，本届世界杯是宽带视频网络崛起的起点。
张莅政认为，电视与网络宽频是互相补充的；看电视，有大屏幕的视觉舒适；但网上却可以一遍遍把玩，将精彩镜头，赛事花絮回味无穷。
视频质量和画面流畅程度是网民最关心的问题。张莅政对此次视频的质量也相当满意：新传体育准备了累计超过１５ｇ带宽，在全国２０个城市准备数百台服务器支撑视频服务……
在接下来的一个月时间里，即是内容之战，又是营销之战。此次世界杯新传启用了最新的广告营销模式，首次在全国推出了千次展示成本（ｃｐｍ）的广告行销方式，就是以一千次完整呈现广告影片为单位来计算广告费用，每千次成本在百元左右，并且能够根据用户的ｉｐ地址，定向定量地呈现广告。
张莅政表示，“新传在世界杯前的销售超出了预期，随着世界杯赛事进程推进，和客户对视频广告的认可，还会有其他广告客户加入进来。”
独家与５０００万 来源：
世界杯网络大战升温，搜狐一系列的动作是最大的，出手也是最重的。一举拿下２００６世界杯的文字和视频的网络和无线报道权，并通过与国内外的媒体合作完成了在世界杯开赛之前的内容资源的布局，还组建“名嘴评论团”、“国足评论团”、“名指评论团”的三位一体的超豪华第一网络评论阵容指点江山。
搜狐方面高调表示，首次独家门户网站视频播放２００６世界杯的权利，将会使得搜狐的世界杯报道更加“有声有色”，可以为搜狐“插上双翅，使我们振翅欲飞……”
“我们授权给搜狐使用的只是４分钟的节目直播集锦，不涉及我们另外派遣的记者的内容制作。而新传宽频体育是与东方宽频惟一进行‘全方位合作’的网站，我们会共同制作内容。”上海文广副总裁张大钟这样解释两种“合作”的不同。
世界杯期间的视频版权保护也受到极大关注，６月１日，上海文广集团东方宽频与新传体育在北京宣布双方拿到的是世界杯网上视频播放权，也就是说，任何未经授权在网上播放世界杯比赛的行为将构成侵权，并宣布将对网络视频侵权行为进行联合打击；双方指出，即使在网上使用中央台的赛事直播镜头也属侵权。
曾在１９９８年世界杯和２０００年奥运期间大出风头的新浪网今年反应有点儿慢。尽管在搜狐获得世界杯独家视频报道权的同一天，新浪也向外透露，其拿到了世界杯场外的视频权，不过“场外”和“独家”相比似乎多少还是给人分量轻了些的感觉。
不过，新浪宣布将投入５０００万元在２００６世界杯的赛事报道上，这已经是其在体育新闻报道历史上最大的一笔投资。
２０００万美元提高１％认知度来源：
网易在这场新闻大战中区别于其他门户网站“海量信息”的传统世界杯报道模式，在本次世界杯期间启动一场名为“世界杯网站ｄｉｙ大赛”的活动，向广大网民和球迷诚征最优秀、最炫目的世界杯表达方式，并为此专门设置了高达２０万元的现金大奖。
雅虎——身为本届世界杯授权官方网站，雅虎在网站上设置了“赛事追踪”、“聚焦德国”、“娱乐天地”、“经典足球”等栏目。
ｔｏｍ在线（ｔｏｍ．ｃｏｍ）宣布与国内最知名、周发行量超过４００万份的专业体育媒体《体坛周报》结成紧密的战略合作伙伴关系，在内容资源、无线增值、市场推广等方面进行深入合作。在世界杯期间，ｔｏｍ在线与《体坛周报》共同启动空前强大的世界杯联合报道计划。
网络时代的世界杯，众内容网站狂欢可以理解。而中华英才网此次借力世界杯营销，颇有些出人意料。
中华英才网除特约独家赞助ｃｃｔｖ－５两档栏目，是国内招聘行业第一次出现在国际重大赛事的电视转播中。成为业内尝试体育营销的首创纪录者。
２００６年４月，当各大企业还在焦急等待央视世界杯广告时段招标通告时，中华英才网以巨额投入第一时间夺得ｃｃｔｖ－５《我爱世界杯 ——豪门盛宴》、ｃｃｔｖ－１《欢乐世界杯》的独家特约赞助权，成为央视本届世界杯转播的首批合作伙伴。这一消息令不少消息灵通的广告营销界人士大吃一惊。
据透露，中华英才网的战略投资方——全球最大的招聘网站ｍｏｎｓｔｅｒ．ｃｏｍ在成为市场领导者之前，正是借助１９９９年在美国本土的一次成功体育营销，迅速成为市场占有率最高、品牌影响力最大的招聘网站，并至今在全球保持着这种领先优势。
中华英才网有关人士表示，根据有关统计显示，企业品牌认知度在全球范围内每提高１％，需要约２０００万美元的广告费，而借助大型的体育比赛，同样费用却可使认知度提高到１０％。此外，体育事件往往能够赋予品牌更多健康活力、拼搏奋斗、坚持不懈等积极品格，因此，体育营销正成为越来越多企业提升品牌价值的“高速公路”。
建言 来源：
有营销业界人士指出，国际品牌的世界杯营销有两点值得借鉴：一是这些品牌巨头在世界杯营销上延续的是其体育营销的总战略，另一个是它们应用的是整合营销传播，而非单线条的广告轰炸。换言之，对于这些品牌巨头而言，世界杯营销只是常态的营销项目而已，它的运作遵循的是一套科学、合理、有效的战略规划。
对我们而言，互联网的世界杯营销是否都是理性的上半身决策
? MBA案例:中国最大民办教育集团崩溃
? 赫赫有名的南洋教育集团，曾经的中国民办教育的翘楚，最高峰时，在全国拥有12所幼儿园至高中一贯制学校，2003年时总资产价值人民币13亿元，在2004年底被中国教育联合会授予惟一的“中国民办教育最佳品牌”。
仅仅一年后，南洋即全面崩溃。2005年入秋，到期的各校教育储备金无法兑现，从而引发全国南洋学校的挤兑——至年底，济南、青岛南洋学校停办，大同、洛阳等校由各地政府接管，南洋集团董事长帅建伦以涉嫌集资诈骗罪被定为a级通缉犯并被抓捕。
更为惊人的是，2006年5月，济南南洋学校的两任校长和一任财务主管被押上法庭，被控犯有“非法吸收公共存款罪”。
在最辉煌的时候，无数媒体曾把南洋比作中国民办教育的旗帜。那么这面旗帜是如何落地的？这座民办教育“王国”的坍塌又意味着什么？来源：
有教育局官员说，南洋是一场持续十年的骗局。有家长说，南洋的失败，是中国教育的失败。也有老师说，是中国教育的失败，决定了南洋的失败。
? MBA案例：娃哈哈，敢问明天路在何方？
? 初一看，是个傻瓜问题？
的确，娃哈哈是目前中国国内食品饮料行业当之无愧的龙头企业，经过17年的发展，无论从企业规模、营销能力、财务能力、赢利能力在国内食品饮料行业首屈一指。就算是世界饮料巨头号称世界第一品牌的可口可乐在华所有装瓶厂利润之和也未必及得上现在的娃哈哈（当然可口可乐这种利润其实是表面的，事实上可口可乐在将浓缩液卖给各装瓶厂时已经赚取了巨大的利润）。娃哈哈的确有资格为自己感到骄傲，也值得国人感到骄傲和自豪。对娃哈哈的赞誉在这个以成败论英雄的世界实在是太多了。在这里笔者想从另一个角度出发，给娃哈哈泼一泼冷水，给发展中的娃哈哈提一点醒。
娃哈哈的成功秘诀在哪里？ 来源：
娃哈哈17年来成功的最大根源可以最终归结为一个人----他们的创始人宗庆后。这一点无论是娃哈哈企业内部还是在食品饮料业界可能是公认的。从某种程度可以这样比喻，如果把娃哈哈企业帝国比作中华人民共和国的话，那宗庆后作为企业的缔造者可以比作我们的毛泽东主席。事实上，从宗庆后的创业思路上是深受毛泽东影响的，娃哈哈“避实就虚”、“农村包围城市”的差异化营销思路是毛泽东农村保卫城市和游击战术的真实写照。笔者认为，娃哈哈之所以能取得今日的发展，基于以下资本：
1．娃哈哈第一资本：在目前国内食品行业相对来说比较强大的渠道分销网络。娃哈哈17年来努力创造的引以为豪的联销体模式，以此为平台建立了具有强大分销能力的销售网络。在国内的流通体制进行改革初期，娃哈哈敏锐的觉察到，大大小小的农贸批发市场发展方兴未艾，原有的以国有糖烟酒公司、副食品公司为主的传统流通渠道即将被打破，企业要发展必须重新建立属于自己的营销渠道。娃哈哈17年来一直坚持以“义、利”为原则，终于建立了一支具备强大分销能力和较高忠诚度的经销商队伍。娃哈哈不断推出新品，从儿童营养液、乳饮料、纯净水、八宝粥、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料，到近年的休闲食品（瓜子、果冻）和功能水（激活），一路走来，边积累边发展边推进，逐步提高经销商的赢利能力，逐步培养经销商忠诚度，逐步发展经销商的分销能力。这是娃哈哈17年来赖以生存和发展的最大的无形资产，一般企业无法比拟的。 来源：
2．娃哈哈第二资本：多年在国内食品行业多年积累的较强的产品开发和创新能力。业界人士都知道，娃哈哈从来都不是第一个吃螃蟹的人，儿童营养液、乳饮料、水、八宝粥、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、到今年推出的激活，娃哈哈从来就是一个彻头彻尾的市场追随者，人家把产品概念抄作成熟了，娃哈哈随机跟进，利用其多年积累的网络优势迅速填补那些市场领跑者的尚未开发的空白或薄弱市场，骚扰市场领导者的优势市场，占得一席之地。对于那些实力较弱的市场开发者一旦出现失误，立即会被娃哈哈超越。娃哈哈在我的概念中可能从来没有自己主动开发的产品概念，但他总能后来居上。
3．西进涪陵至今，娃哈哈在全国23省市建立了60余家合资控股、参股公司，基本实现了哪里生产哪里销售，销售半径小，从而大大降低了产品的制造成本和物流成本。因此你会发现，娃哈哈从来就是“价格战”的最热烈拥护者，其根本原因在于宗庆后远见卓识的“销地产”战略大大降低了产品制造成本，在竞争对手在为娃哈哈“低价”竞争百思不得其解的时候，娃哈哈却能笑口常开。特别是在今年国家政策原因导致物流成本和原材料成本急剧上升的时候，更能体会到娃哈哈的远见卓识。
4、娃哈哈的第四资本：娃哈哈的销售促进能力。 来源：
1）从广告角度来讲，娃哈哈的远见在于其在很早的时候就开始利用中央电视台这一广告平台，建立其在全国市场的品牌形象。娃哈哈可能是食品行业最早利用央视进行广告宣传的国内食品行业企业之一。
2）营业推广讲，由于娃哈哈没有直接掌控终端，而是通过其经销商和二批商控制零售终端，因此其营业推广更注重的是针对经销商和二批商的激励，近年由于竞争对手发生变化，主要竞争对手主要“两乐、康、统”，由于竞品都是掌控终端的高手，甚至直接控制终端，因此娃哈哈也开始注重对终端的营业推广。娃哈哈在那些竞争对手未完全掌控终端的市场，主要是二三级市场和农村市场，这样的营业推广方式是有效的。 来源：
5、娃哈哈的第五资本：掌握先机，制敌于前，娃哈哈的应变能力。笔者认为娃哈哈很大的一个优势在于总裁亲自抓销售工作。业界说宗庆后一年有200天时间在走访市场，此言在创业初期不虚，现在企业大了事情多了，但他还是尽量抓住时机走访市场。宗庆后说自己是“感觉”派，其实他的感觉是来自市场一线，因此他制定的促销政策一般都能准确把握市场动态。另外由于宗庆后直接抓销售工作，娃哈哈这么大一个企业，销售公司30多名省级经理一般直接向宗庆后汇报，这一点其实是娃哈哈的优势所在，避免了一些大企业病在娃哈哈的发生，避免了层层汇报带来的市场信息不及时，贻误战机，市场反应能力差。2003年非典结束之际及时的帮助经销商卸库行动、 2004年大年初三抢在竞品前的茶、果汁、水饮料压库战役是其中的经典。可以毫不夸张的讲，2003年和2004年这两次抢占市场先机的行动，对03年和 04年娃哈哈取得了较大业绩增长起到了决定性的作用。如果没有这两次抢占市场先机的行动，恐怕问题会很大。
? 从目前来看，娃哈哈发展的比较健康，表现在：业绩增长稳定，03、04年均保持两位数百分比以上的增长；赢利水平也较好，特别是在04年在原料、能源、物流成本飞速增长的情况下，利润仍能保持一定幅度的增长；企业无应收帐款，银行无借款，相反银行有10 多億资金“无处可用”。
但，从长远看，其实不用很长远可能也就几年的时间，娃哈哈也存在较大的危机和隐患。娃哈哈在以前发展过程中，其主要竞争对手是国内企业，经过一轮竞争洗牌，以健力宝、乐百氏为代表的国内企业已经被娃哈哈打压下去，娃哈哈现在面临的竞争对手多是实力相比以前对手强大得多的境外品牌企业，两乐、康、统是主要竞争对手，笔者认为可口可乐会是娃哈哈将要面临最大的对手。笔者认为娃哈哈的隐患在于：产品线长，涉及水、茶、果汁、乳饮料、八宝粥、碳酸饮料、休闲食品及新近推出功能水激活，加上方便面和即将推出的果冻，可谓多线作战，竞争对手个个实力非同一般，难免顾此失彼。竞争对手实力强大：在众多竞争对手中，以可口可乐为例，可口可乐依靠其在国内三大合作商中粮、太古、嘉里目前在国内已经基本完成全国性的布局，几乎所有在国内省份包括甘肃这样的边远省份都已经建立装瓶厂，部分发达地区如广东已经建立了3家装瓶厂。可口可乐在顶住了非常可乐和百事可乐的挑战，保证其传统主营业务----碳酸饮料稳步增长后，已经开始全面进军非碳酸饮料市场，相继在水、茶、果汁、乳饮料推出品牌，而且发展迅速。以其浙江装瓶厂杭州中萃为例，2004年销售业绩约7000万标箱，销售额近14个亿。
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而且这个数据还是不包括嘉兴在内（嘉兴属于上海申美销售区域），实现利润1个多亿。可口可乐宣布05年将整合全国所有装瓶厂力量全面进攻饮料市场，可以毫不夸张地说，可口可乐是娃哈哈在不久的将来会是最有力的竞争对手。更为关键的是，可口可乐已经进入全面开发二三市场阶段，在全国范围内建立了600多个营业所（销售分公司）。还是以杭州中萃为例，已经在不包括嘉兴在内的浙江省区域建立了近30个销售分公司和办事处，全面开发二三级市场和农村市场，在娃哈哈优势市场和娃哈哈展开正面的较量，今年更是推出可口可乐1元计划，进军农村市场。另外可口可乐在自己已经依靠主营饮料实现较大赢利的情况下，已经有能力开始在部分产品上实现低价竞争策略，如水的价格有的已经远低于娃哈哈水。同时，百事也准备涉足非碳酸饮料市场市场，农夫山泉、康师傅、统一都在对娃哈哈构成威胁和挑战，乐百氏也凭借脉动的一炮打响开始反击。 来源：
事实上，04年娃哈哈正在逐步丧失部分品项产品和在一些传统优势市场的优势地位。今年娃哈哈非常系列和果汁类饮料在全国市场已经出现整体性的滑坡；娃哈哈水虽然今年全国总体销量有一定增长趋势，但这种增长是以牺牲价格为代价取得的，在部分市场如东北区域为例，出现下滑趋势，殊不知“水森活”、 “冰露”在东北已经卖“疯”了。含乳饮料整体属于成熟产品，100ml含乳饮料已经处于滑坡阶段，正逐步进入产品衰退期。新品激活和茶饮料是娃哈哈04年的的“功臣”产品，04年娃哈哈茶饮料有巨大的增长幅度，激活今年卖了4个多亿。如果没有这两个产品支持，04年娃哈哈有点悬。
娃哈哈面临着巨大的挑战。市场竞争日趋激烈，逆水行舟，不进则退，敢问娃哈哈路在何方？笔者认为，娃哈哈必须在自己的优势市场不断被竞争品牌侵略的时候，必须在自己还有足够实力的时候，奋起反击，走出去，实现第二步战略----“包围城市”，全面反攻自己原来的相对弱势市场—一级市场。娃哈哈在大多数省会城市和一些特大城市确实存在明显劣势，即使在经济条件一般的二、三级城市市区内都会发现娃哈哈产品和竞争对手（两乐、康、统）相比存在较大的差距。你会看到一个有趣的现象：越往市中心，娃哈哈产品会越少，最后逐步消失。更为有趣的是在城乡结合部，有时候这条马路都是娃哈哈产品，等过了一段路就可能一瓶娃哈哈产品看不到了。你会发现在各大城市都会发现有这么一条明显的分水岭。娃哈哈的城乡差别由此可见一斑。
其实娃哈哈在城市市场的弱势是显而易见，也是娃哈哈人不得不承认和面对的，造成这样的局面是公司战略多年偏重二三级市场、忽视城市市场的结果，是整体营销策略的结果。
事实上，娃哈哈在一级市场的经营上积重多年，非某个人能够彻底解决。娃哈哈要想反攻一级市场，必须对其整体营销策略做出战略上的改革，必须制定出适合城市市场开发的产品策略，实施适合城市市场特点的价格策略和销售促进策略，改革其在城市市场开发特点的渠道策略和分销管理方式：
1．娃哈哈需要制定出符合城市市场消费特点的产品策略，对现有产品进行更新换代：二三级市场特别农村市场的消费者由于其消费能力的限制，更注重的是能花较小的代价实现自己对产品的最基本核心功能的需求，但城市市场消费者因为消费时尚的追求不仅仅要求产品能满足自己的基本功能要求，还关注产品能带给自己更多的形式和服务上的追求满足，为此多花点钱他们认为是值得的。拿可口可乐和非常可乐来做比较，大多数城市市场的消费者买一瓶可乐会首先选择可口或百事，因为它代表更多除功能（解渴）以外的满足（如时尚、优质的满足），为此多付5毛钱又有何妨呢？
娃哈哈在创业初采取差异化策略，确定二三级和农村市场作为自己的目标市场，那么现在娃哈哈已经在二三级市场深深扎根，并且在自己不得不面对那些实力较强的饮料巨头对自己的挑战时候，这种战略是到了必须改变的时候了，毕竟自己有这样的实力了，毕竟进攻是最好的防守！
既然要反攻，那么必须对现在的产品进行更新换代了。某种意义上讲，娃哈哈推出激活也是落后了。脉动04年卖了14个亿，假如娃哈哈在脉动之前出激活会怎么样？没人想得到。其实娃哈哈在城市市场经营上一直是被动的，开发一级市场叫了多年，但都没有走出开发市场的第一歩-----产品开发。脉动是对水饮品的产品延伸和升级，是一种“功能水”，娃哈哈跟进了，但有点晚了，人家占了先机。我们还应该注意到另一个茶饮料的升级产品，请注意王老吉，“怕上火，就喝王老吉”，一句简单的广告语，开辟了一个广阔的“功能茶”饮料市场，04年卖了10个亿。那么果汁呢？乳饮料呢？碳酸饮料呢？等等！都“功能”一下，潜力有多大啊！娃哈哈完全有这个实力开发创新适合城市市场消费者需求的饮料产品
? 2．娃哈哈需要制定出适合城市市场发展的渠道策略和分销管理模式。
1）当初娃哈哈以其敏锐独到的眼光洞察到上世纪80年代进行的流通体制改革，及时建立和发展了自己联销体模式。但娃哈哈也应该清醒地看到，目前在各城市市场特别是大城市市场中，娃哈哈一直坚持的维系娃哈哈和经销商关系的“利、义”基础正在丧失，联销体模式正在这些市场面临着极大的挑战。量小、利薄是城市市场经销商不得不面对的现实，没有了“利”，谁还讲“义”呢？娃哈哈有必要在城市市场针对对它现有的联销体模式进行“升级”，我认为物流经销商模式是值得尝试的，保证经销商利润的前提下激励其积极性，巩固厂商关系。来源：
2）娃哈哈既然在上世纪80年代那场流通体制改革中觉察到了先机，及时采取了措施，建立了自己的联销体模式，那娃哈哈就更应该看到，国内的商品流通渠道其实正在进行着又一次革命，连锁卖场、超市、便利这些现代销售终端在国内发展正方兴未艾，其销售份额正越来越大，不要说上海、北京了，其家门口杭州已经很明显了。越来越多的企业正在采取选择和这些现代零售终端直接合作的渠道策略。但娃哈哈目前为止尚未能针对这些现代销售终端渠道采取大公司应该有的对策，目前连真正意义上的全国ka部门都未成立，全国各市场各自为阵，一盘散沙，造成多少的资源浪费，这一点其实是很不可思议的。况且城市市场是娃哈哈的非优势市场，开发城市市场必然要和他们面对，娃哈哈其实在自取其短。同时在城市市场娃哈哈的经销商正越来越多地承担着由这些现代终端加在他们身上的费用，经销商利润正越来越薄。
3．娃哈哈在城市市场的分销方式有必要做出改革，必须制定出适应城市市场的分销方式，做好深度分销管理。而要做好深度分销，娃哈哈则必须改变他目前在人员定编、收入分配、考核方式和销售管理方式上的传统做法，做出革新。在城市市场中，其竞争对手百事、可口、康师傅、统一无一不是深度分销的高手，但娃哈哈在城市市场深度分销方面做的却不尽如意。来源：
一个值得关注的现象是，上海市场在今年娃哈哈所有市场中一支独秀，虽然销售额仍然有限，但增长幅度却远远高于全国市场。娃哈哈公司的老总们可能到现在为止都没有理解一点，为何上海市场在近两年没有增加什么投入，却取得远远高于全国的市场增长，而在两年前娃哈哈投入了几千万也没有多大起色？其实这正是上海市场在力所能及的范围内，这两年深挖深度分销潜力、自己掌控终端的结果。娃哈哈的销售经理们习惯了那种大手大脚的市场开发方式，但经营城市市场关键在于做好必要的深度分销和持之以恒，循序渐进。可惜在现有的娃哈哈营销理念下，娃哈哈缺乏真正理解深度分销的人才。
4．娃哈哈必须制定适合城市市场发展的价格策略。城市市场不同于农村市场，不是一个依靠低价取胜的市场，娃哈哈完全可以在老产品发展的同时，以新品的切入城市市场，采取“高价位高投入”的策略来建立自己的品牌形象。当然，只有开发新品的基础上才能实现这一点。
5、娃哈哈应该改进它现有的销售促进策略和建立符合城市市场的销售管理模式。
1）在广告投入方面，首先必须改变狭隘的投入产出观念，城市市场需要相对大投入这是必须的，一旦市场打开他的回报也是显而易见的。娃哈哈的广告不仅要宣传产品的核心功能，更要注重增加产品的思想性和创新性的宣传，要让消费者在买到核心功能以外获取更多的附加价值，获得更大的满足感。在发布媒体上，要适合城市市场的特点要在多种媒体上发布，而不仅仅是电视广告。
2）娃哈哈应该看到自己在销售管理上的不足，就是他在每年的针对渠道各级成员的促销活动存在大量的浪费现象，也就是说巨大的市场促销费用投入了并没有产生预期的效果。各级经销商都在不同程度存在截留销售政策的行为，更有甚者是部分销售人员和经销商一道在骗取和截留公司政策，每年这方面造成的浪费和漏洞是相当巨大的。举例说明：有的经销商伙同少数销售人员虚设二批商台头骗取促销费用的现象绝对不在少数。但娃哈哈目前的销售管理欠缺还无法从根本上杜绝这种现象，因为娃哈哈对销售的管理只能到经销商一级，即使到了二批商的销售数据其实都是虚假的。
这一点娃哈哈的竞争对手们相对做的好得多，上述这种现象在可口可乐是根本不会存在的，因为他们的销售管理数据已经精确的到终端。来源：
改革一下管理模式，加强销售管理，节约费用，足可以支出在城市市场开发上带来的销售费用的增加。何乐而不为呢？ 来源：
因此，在城市市场的经营上，娃哈哈还需虚心向先进的竞争对手学习，毕竟落后是现实存在的，应该实事求是去面对它。在营业推广上，在城市市场的经营上应该更注重针对终端的营业推广，而非仅仅针对经销商和二批商进行促销。另外，在城市市场要逐步实现线路规范化、拜访制度化，实现终端管理标准化，由自己的销售人员执行和监控营业推广计划，而非象针对农村市场一样一切由经销商“代劳”，以确保促销政策真正执行到终端。为此，必须建立一支适合城市市场销售的销售队伍，采取适合城市市场的销售管理模式。而这一点是娃哈哈在城市市场经营中目前所非常欠缺的，也是必须解决的。
3）娃哈哈要在城市市场多使用人员推广进行促销活动。现代大卖场为企业的营业推广提供了很好的平台，娃哈哈一直没有重视它。来源：
4）为更好的提高娃哈哈产品的品牌形象和企业形象，娃哈哈应该在城市市场多开展公关活动，亲近消费者，获取社会、政府、及消费者的认可和支持；适当时候，娃哈哈可以借助城市市场的知名品牌进行跨行业联动促销，借助在城市市场的优势品牌提升自己品牌在城市市场的影响力。
娃哈哈其实在“农村包围城市”的战略中已经完成了第一步----完成了自己在二三级市场的相对优势确立，销售已经突破100亿大关，但在市场竞争白热化的今天，他能不能发展的更稳健，关键一步是突出农村，走向城市。为此，娃哈哈还有很多必须的事要做。祝愿娃哈哈越走越好
? MBA案例:伊利VS蒙牛 娱乐营销的道术之争
? "营销之术”很容易产生短期内比较好看的营销结果，而致力于追寻“营销之道”，则需要在市场上持之以恒的付出。
2006年，娱乐营销在企业界乍然风行。
3月初，坊间传闻伊利为2006年cctv的“梦想中国”掏出大笔赞助费用，接着传出蒙牛天价冠名“梦想中国”。3月中旬，媒体又披露可口可乐、百事可乐和蒙牛为争抢“超级女声”的赞助权，正展开一场异常激烈的pk大战。 ：
一时间，娱乐营销似乎大有席卷食品饮料巨头的趋势。
但事实真的如此吗？上述信息都是所谓的“市场传闻”，并未得到任何企业的正面确认，个中由来尚难定论；而且，就在传出伊利赞助“梦想中国”不久，伊利官方尚未出面回应时，就已有资深的业界人士依据对伊利的了解，断定其绝无可能赞助这一娱乐节目。
在娱乐营销的热潮之下，伊利等企业真的无动于衷吗？
被神话的“娱乐营销”来源：
早在岁末年初，志在将“雅虎搜索”打造成领导品牌的马云，就大手笔邀请国内三大著名影视导演陈凯歌、冯小刚和张纪中，围绕“雅虎搜索”主题分别拍摄一部时长两分钟的广告片，雅虎将为每部广告投资1000万元。
不言而喻的是，娱乐营销之所以大行其道，与2005年蒙牛赞助“超级女声”红遍大江南北是分不开的。在营销创新愈显艰难的今天，一旦某种营销模式被证明行之有效，跟进者趋之若鹜实在很正常。
不过鲜有人知的是，在娱乐营销多方共赢、皆大欢喜的一片喧嚣鼓噪中，这一营销手段就在某种“潜规则”下，被有意无意地神话了。来源：
以蒙牛为例，娱乐营销的成功似乎让其一举超越所有对手，成为乳业新的霸主。但盘点过去的2005年，我们发现乳业市场并未变天，伊利依旧实现全面领先，在主营业务收入、主营业务利润、品牌价值、缴税数额都做到当之无愧的第一。并且，液态奶、冷饮和奶粉等单品销售额也处于领先地位。
虽然蒙牛还未公布财报，但据乳业资深专家透露，伊利全年销售额将狂超蒙牛20亿。
在一片热闹之后，蒙牛不仅没能赶上伊利，反而只能眼睁睁地看着伊利的背影越跑越快。即便是被传诵成经典案例的蒙牛酸酸乳，在业绩上也并没有超过伊利的同类产品——优酸乳。根据ac尼尔森的调查数据显示，截止到2005年年底，伊利优酸乳的市场占有率为22%，而蒙牛酸酸乳则不到15%。
客观地说，将蒙牛业绩远逊于伊利归咎为娱乐营销没有发挥威力，显然是不公平的。
事实上，娱乐营销对蒙牛单品销售业绩的提升，是实实在在的。而伊利在大危机下实现大增长，与其新任掌门人潘刚的战略眼光和大势掌控能力密不可分，也与伊利的产品品质分不开。
显然，娱乐营销的光环被过于夸大了。当某件事物获取了超出其范畴之内的“过誉”，无疑已经泡沫化了。而这种泡沫往往会遮住企业管理者的眼睛。比如说：蒙牛发动的全球总裁选秀也算是一种“娱乐营销”，一翻热闹之后，蒙牛的总裁还是选了自家兄弟，看上去好像一出娱乐营销的闹剧。
? 企业应该追寻“营销之道”：
如果将效果被夸大视为“娱乐营销”受到伊利等企业冷遇的外因，那么内因无疑就是企业价值观和企业使命的不同。按照伊利的说法，作为中国乳业的第一品牌，伊利应更多地承担做大乳业“蛋糕”、提升乳业产业链价值等社会责任。 来源：
不久前，潘刚在接受采访时说：“品牌建设绝不是一朝一夕的事情，不是靠炒作就能炒起来的，那样的根基是不稳的……我们一定要踏实、务实，让消费者感到伊利的社会责任感，不太想和竞争对手作比较。品牌不是靠声音大，嗓门高。品牌一定要真正深入到消费者的心中，而不是说广告投入最多。伊利广告投入不是最多的，但给国家和社会创造的财富却最多，缴的税最多，是第二名的好几倍。”
曾有评论指出，伊利不赞助“梦想中国”的原因有三条：一是营销战略忌讳双线并行，伊利将以奥运会这个最好的传播载体为核心，实施娱乐营销必然导致主次失序；其次，伊利作为乳品行业的领导品牌，必然不会跟在挑战者最擅长的营销模式后亦步亦趋；第三是赞助2008年奥运会是一种社会责任感的体现，一种企业公民的良好塑造，实施娱乐营销反而会削弱这种公益形象。
可见，伊利对“娱乐营销”的态度也应该是鲜明的。而从深层次思考，伊利在“娱乐营销”面前的冷静，其实质是伊利所追寻的“营销之道”，而蒙牛所一味追捧的“娱乐营销”则是典型的“营销之术”。
综观伊利的发展轨迹，我们不难发现“稳健”是最核心的关键词。伊利从来都是稳扎稳打，从不冒进。这种看上去“一点都不刺激”的发展路径，恰恰是众多优秀企业成功的共同基因。
冷静审视，中国企业之所以“营销之道”匮乏而“营销之术”泛滥，就是因为“营销之术”较容易产生立竿见影的效果，短期内的营销结果也更容易好看，而致力于追寻“营销之道”，则不仅需要战略规划及远见于未来的决心和毅力，更意味着需要在市场营销上持之以恒的付出。
当然，追寻营销之道，并不意味着对娱乐营销的一味排斥，只是娱乐营销应该“归位”，发挥其应有的作用。事实上，伊利就已启用娱乐明星张韶涵作为产品的代言人，以此对产品形象进行包装和推广。
? MBA案例:金牌产品情系奥运 华硕走向体育营销
? 近年来，随着体育活动影响力的日益增长，体育赛场也逐渐成为了商家展示实力、较量品牌的竞技场。特别是获得国际大型赛事或知名体育部门的认可，不仅从侧面反映了产品的品质，更进一步提升了产品的知名度和美誉度。因此，对于体育活动的各类赞助，全球各大知名厂商也都是积极投入。
在华硕公司与中国国家击剑队的赞助签约仪式后，双方还特意举办了一个小型的访谈交流会，参加交流会的华硕电脑中国业务事业群总经理许佑嘉先生和国家体育总局自行车击剑运动管理中心赵老师都表露出一种轻松、喜悦的神情，由此可见双方的合作既是开展顺利，而且它所带来的深远意义也绝不仅仅只局限在一个简单的赞助行为上。
合作源于内涵来源：
其实很多人心中都会有这样一个问题，那就是华硕为何选择击中国国家击剑队作为合作对象，而不是选择其他体育项目呢。
“合作源于内涵”华硕电脑中国业务事业群许佑嘉总经理用这句做了开场白，这倒更引起了在场媒体的好奇心，于是许佑嘉总经理继续说：“华硕电脑作为全球知名的华人品牌，也是中华民族的一份子，为中国体育事业的发展、为弘扬民族精神贡献一份心力是华硕电脑应尽的社会责任。不仅如此，体育强国、为中华民族争光是每一个体育健儿的梦想，作为华人品牌，为中华民族争光也是华硕电脑追求的梦想。早在3年前我们就与聘请中国跳水队的世界冠军---刘璇作为笔记本产品的形象代言人，这也是华硕与体育文化方面所做的一种新尝试，并且双方都得到了很好的预期效果。此次我们怀着同样的梦想、同样的渴望，让华硕电脑与中国国家击剑队携手并肩走到了一起，让梦想共同飞翔。
我们都知道，击剑运动起源于欧洲，竞赛规则制定、裁判等也均来自欧洲，因此它也一直是欧洲国家的强势项目之一。我们中华民族正是凭借那种坚忍不拔的坚定意志，加上刻苦训练在这个欧洲人占有绝对优势的项目上取得了出色的成绩，中国国家击剑队的优秀选手们在多项国际赛事中屡获殊荣，这是让所有中国人都感到骄傲与自豪。华硕作为华人创立的电脑品牌，在欧美厂商占据优势的激烈市场竞争中取得了成功，这与我们的击剑队也有着很多相似之处，也正是因为双方有着相类似的内涵，合作可谓一拍即合。
许佑嘉还表示，华硕笔记本电脑一直追求轻薄与性能并举、追求工艺之美和舒逸的产品设计，而击剑运动员敏捷的身手、优雅的姿态、智慧的内敛都形象地展示了华硕笔记本电脑的这些特质。此外，华硕电脑的许多公司理念、企业文化与体育精神、击剑精神有不少共通之处。华硕电脑永无止境地追求世界第一的品质、速度、服务、创新、成本与勇攀高峰、挑战极限的体育精神是一致的；华硕主张让员工尽情地发挥最高潜力，这与运动员不断的自我挑战是相同的；华硕坚守“崇本务实”的正道、对产品品质技术的专注，这与体育运动员艰苦卓绝的基本功训练是异曲同工的；体育是人类共同的事业，华硕的目标也是跻身世界级的高科技领导群，对人类社会真正做出贡献。这些相同的特质、理念和精神也让华硕选择了体育，选择了国家击剑队。
高科技成就现代体育来源：
国家体育总局自行车击剑运动管理中心的赵老师在谈到双方成功合作后也是一脸喜悦，当问到与华硕合作是如何考虑时，赵老师说：“除了队员对华硕产品的喜爱和信赖外，更看重的是华硕笔记本电脑的品质和服务。‘华硕品质坚若磐石’的口碑在业内耳熟能详。而且华硕笔记本电脑曾先后赞助过以色列汽车越野赛、第十届哈尔滨全国冬季运动会、南极登山等多种类型体育赛事，在酷热、极寒等各种艰苦恶劣的环境考验下，依然保持了稳定运行。我们相信华硕笔记本电脑在各种情况下都可以充分保证训练的正常进行。”
还有一个问题也颇受在场媒体的关注，那就是当中国国家击剑队在日常训练和激烈比赛中，笔记本电脑等高科技产品如何来提高运动员成绩，主要体现在那些方面？
国家体育总局自行车击剑运动管理中心的赵老师回答说：“击剑运动属于较为复杂的一种竞技项目，它不仅需要运动员有良好的体力和敏捷的反应，而且技战术等方面同样有着很高的要求，对运动员的思维、判断力也是非常严峻的考验。以前在训练和比赛中，教练员都是采用手记的方式来记录比赛信息、分析数据等，影响了整体的效率。自从引入电脑、分析机等高科技产品后，通过电脑的演算把以前复杂、缓慢的工作变得轻松和迅速。现在，我们的运动员即便是在赛前或比赛间歇时也可以与教练员在电脑前进行交流，用电脑演示战术等，这些都对提高比赛成绩起到了重要的推动作用。我们相信，有了华硕提供的高品质笔记本电脑，会给本次参加雅典奥运会带来更多的便利，我们对预期也充满了信心。
金牌产品情系金牌奥运来源：
目前华硕笔记本的产品线覆盖面相当广泛，从超轻薄到全功能，从经济型到高端专业市场都有涉及，哪几款华硕笔记本会跟随国家击剑队共赴雅典奥运会？
“在选择产品上，华硕也从国家击剑队的实际需求方面做了充分的考虑。”许佑嘉总经理说：“由于击剑队要携带笔记本奔赴雅典奥运会，并且在比赛中应用，这就对移动型和功能性都提出了相当高的要求，经过双方共同探讨，选定了当前华硕最主流的两款机型---m2n和m5n，它们可以充分满足击剑队的需求。
值得一岬氖牵捎诓捎没抖来吹腁dtdii智能动态散技术，可保证华硕笔记本电脑长时间安全稳定的运行；独创的power4gear节电技术为华硕笔记本带来了持久超长的电力；超轻薄的工业设计提供了更高的便携性。像m2n单电池使用时间最长可达小时，m5n则是全球最轻薄的12英寸光驱内置笔记本电脑，双电池使用时间可达小时，这些都为队员们的外出集训提供了更多的便利。而且华硕笔记本是全球唯一通tco99认证的低辐射环保笔记本，也是国内唯一承诺lcd无亮点的笔记本电脑厂商，相比之下更有利于保护运动员的身体健康。此外，华硕还是唯一提供2小时快修+2年保修的笔记本厂商。特别值得指出的是，华硕笔记本执行全球联保的服务政策，能够免除国家击剑队经常出国比赛的后顾之忧，了稳定运行。我们相信华硕笔记本电脑在各种情况下都可以充分保证训练和比赛的顺利进行。
另外我们从市场方面得到的反馈，消费者对m2n和m5n两个系列从产品均表现出浓厚的兴趣，它们也可以算是当前华硕的金牌机型了，用这样的产品来帮助中国国家击剑队勇夺奥运金牌，其还具有一种祝福的含义。
? MBA案例:中国饰品市场分析及竞争策略（上）
? 近年来，中国饰品行业发展逐步加速，越来越多的有志之士通过饰品加盟连锁等各种方式加入到这一行业以实现自己的掘金创业梦想。但是，中国饰品业的发展仍处于初级阶段，饰品加盟连锁业态更是缺乏必要的规范和培育。营销技巧和系统培训的缺乏也显然成为饰品从业者成长道路上的主要障碍之一。本文共分为中国饰品行业的基本现状分析、市场流行趋势分类、主要销售形式及发展趋势六个主要竞争策略四个部分，希望通过基于大量前期调研基础上提出的对中国饰品行业的分析和建议给广大的饰品从业者、经营者及加盟者一些有益的启示。
饰品行业是从珠宝首饰、工艺礼品行业中分离出来而形成的一个新兴产业。饰品作为新经济的增长点，在发达国家已逐步走向成熟。世界四大时尚之都巴黎、纽约、伦敦、米兰以及亚洲的汉城、东京、香港等国际著名的饰品之都，年贸易总量（包括转口贸易）近1000亿美元，已形成一个庞大、规范的市场化体系，领导全球饰品行业的潮流和发展。当今中国随着与国际社会的全面接轨，人们的生活理念发生了巨大变化，崇尚时尚、追逐流行已成为中国人的生活主旋律，从而成就了新世纪中国饰品行业的无限商机。
当然，我们不可忽视的是，在中国各行各业竞争逐渐激烈的时候，饰品行业的竞争仍然处于初级状态。行业没有领先品牌，没有任何一家的市场占有率能够超过 5％，拥有全国性网络的厂家非常少，能够进行品牌推广和自行建立办事处进行市场开发的更是凤毛麟角，整个行业缺乏做品牌的能力和市场营销的观念，缺乏真正有能力的人才。随着wto的加入，中国目前正面临着一个难得的机遇，国外公司正在大量以oem的方式在中国采购其商品，因此现在许多饰品行业大厂家基本是在做出口。如何真正成长为自我品牌，在市场中立足，成为每一家饰品企业面临的现实问题。
一、中国饰品行业的基本现状分析来源：
1、从生产来看中国饰品加工主要可分为三大生产出口基地
a、第一类是以广东（东莞、佛山等）为主的华南生产基地。它们的特征是，主要以香港的设计风格为主，产品一般都是以来样加工为主。其产品的流向也大部分是通过香港转口到东南亚、奥、美等地。
b、第二类是以福建、浙江为主的基地。这部分厂家的产品多半是按国外饰品需求设计，产品绝大部分出口。其特征是产量规模化，在价格上极具竞争优势。近年来国外大型跨国公司的采购中，这些厂家的产品都被列为采购之列。
c、第三类是以青岛为主的基地。这部分厂家大多数为韩国厂商，其设计一般不外露，产品直接出口韩国、日本和美国等地。
d、第四类是以工艺品形式出现的小规模零散厂家。这些厂家的产品多半是用自己独特的产品形式来销售带有地域特色、民族特色、民间特色的装饰品。
2、中国饰品消费五大片区的初步形成
a、以北京为中心的华北片区
b、以上海为中心的华东片区
c、以哈尔滨大连为中心的东北片区
d、以广州为中心的华南片区
e、以成都为中心的西南片区
此五大片区外加省会城市的加盟连锁店的设立，基本完成中国饰品消费总体布局。
3、中国饰品行业的消费需求量及消费者心态调查来源：
我国的饰品人均占有率很低，需求旺盛、潜力巨大。据我国权威机构对中国女性饰品市场的调查，女人占据饰品消费市场的最大份额。世界四大时尚之都以及汉城、东京、香港等城市的饰品年贸易总量近1000亿美元。我国女性饰品人均占有率不足5％，而东京为％、新加坡为48％、香港为54％、韩国为 68％、马来西亚为47％，泰国为68％。市场经济的飞速发展，女性的生活品味、生活质量，正在发生着质的飞跃。随着国内经济的不断发展和国民收入的高速增长，女性对饰品的需求剧增，她们变得更为时尚，追求不断塑造个性和魅力，更崇尚文化和风情。据专家预计，2006年中国的女性饰品需求旺盛、潜力巨大，极具开发价值。有明显饰品消费需求的女性从8岁－55岁，我国约有5亿人。如此庞大的消费群体，每年的消费需求达数百亿元。
为了了解目前消费者对于饰品消费的真实感观，以及消费者获取信息的渠道，刘杰克营销顾问机构与北京大学社会学系组成项目团队在北京选取部分高校和商场使用定点拦截式访问法对访问对象进行了相关调查，并用spss统计软件进行处理之后得出如下结果：
a、选择饰品的侧重点：
我们从上面的相对比例图中可以发现，更多的消费者考虑的是饰品的样式、价格以及流行趋势的因素，饰品厂商可以根据上述几个方面做综合测评，关于这方面的内容，后面还会有更多介绍。
? b、选择饰品来源国家
消费者在选择饰品的时候，会在很大程度上考虑它的来源地。从上面的相对比例图可以看出，来自韩国和日本的饰品占据明显的优势。近年来，歌曲、影视剧、时装韩流轮番袭来，带动韩国流行元素产品备受中国消费者的青睐。在这种背景下，来自韩国、日本等国的产品纷纷进入中国市场以获取品牌的持续发展。拥有遍布全球一百多家分支机构、一万余家终端店的韩国朴秀秀饰品集团在对中国饰品市场进行了为期一年的仔细调研和试运营后也正式进入中国市场，并与刘杰克营销顾问机构强强联手，力争在最短时间内通过商场连锁及加盟店连锁体系将朴秀秀优质低价的产品覆盖到中国各地。
c、购买饰品原因来源：
从上面的相对比例图可以看出，了解消费者的消费心理，对于饰品厂商来说是至关重要的。但是，如何把握动态中的消费者观念，对于厂商来说就是极大的挑战了。后面笔者也会为此给出几点建议。
d、通过何种途径了解饰品来源：
综上所述，关于饰品的经营我们必须抓住两个关键点：一是把握消费者的心态，紧跟最尖端的设计理念并进行相应新产品的开发，另外一点就是支持和培训经销商，做好品牌推广。
? MBA案例:中国饰品市场分析及竞争策略（中）
? 二、中国饰品市场流行趋势分类
饰品厂商所要追求的是什么？是产品的市场。而如何能够占领市场呢？那就意味着我们必须了解饰品市场的流行趋势，准确掌握消费者的动向。
1、复古
高端的复古如周生生设计繁华, 加入怀旧元素,如十八世纪拜占廷的典型色彩,或十六世纪裙边设计，造型华丽，重重叠叠，充满魅力。色彩高雅，材质高贵，使用各色的宝石，钻石，铂金，做工精细,可使用单一材质精雕细琢, 也可使用不同色彩的材质进行镶拼,如蓝宝石与水钻,铂金的镶拼。
低端的复古,如海盗船造型相对简练，做工也没有高端那么精细,但仍然强调怀旧的设计元素,如繁复的花纹,令人怀旧的材质，如琥珀、古典宝石头饰。
代表产品：秀秀复古头饰 、鬓夹
介绍： 蝴蝶的美丽色彩，繁复的装饰花纹，与古典的宝石一起营造怀旧的感觉。
2、简约
设计简练流畅, 具现代感，色彩通常较为素雅, 可为银饰，铂金或素色珍珠。由于设计简约，因而适合与各类休闲服饰搭配，适配性强。
代表产品：朴秀秀水晶头饰、朴秀秀珍珠发夹
? 3、民族
设计具有浓重的民俗气息, 会加入典型的代表元素，如印度或地中海地区的图案花纹和图腾。色彩丰富，体现民族风情, 款式繁多，会出现夸张造型。材质多为自然类，如木材、竹、 藤、 石头等，适合与各类民俗服饰或休闲服饰搭配。
代表产品：朴秀秀民族风情挂饰
介绍：明亮的蓝如同清澈的湖水，流行世界的中国风与韩国风情装饰完美结合。特色的民族饰品饱涵着美丽的情结，不禁放飞快乐的心情。
4、自然
大量使用自然界中的元素,如花卉、蝴蝶、蜻蜓、大海、水滴等成为设计的流行图案。色彩为自然色泽，如花朵的颜色、树的颜色、海浪的颜色、动物和虫鱼的天然色彩。材质也是来自自然如水晶、琥珀、贝壳等。
代表产品：秀秀水晶项链、秀秀琉璃项链
? 5、时尚
在经典设计中加入时尚元素, 设计体现为与服饰流行趋势的吻合；造型时尚,比如珍珠的串法以及宝石的镶嵌方法都会挑战传统，材质新颖,会使用彩色珍珠，彩色水晶，彩色宝石等以前较少使用的材质，出现新的时尚产品,如手机链。年轻人的新焦点：星座类型首饰、情侣首饰。
代表产品：秀秀彩钻耳饰，水晶手链、戒指
6、个性
新的时代，人们不再追求雷同的潮流，人们崇尚个性、魅力，这些都在DIY首饰中得以彰显。
代表产品：秀秀个性、布艺手机链来源：
业内厂商逐步感觉到是否能够将触觉伸到世界各地，紧紧把握市场趋势，开发出符合市场需求的产品，甚至引领时尚潮流将是他们能否制胜市场的关键之一。如有着“亚洲女孩饰品专家”美誉的韩国朴秀秀饰品集团先后在东京、巴黎、伦敦、纽约等时尚之都设立了设计所，确保设计理念能引领时尚潮流，能够以优质低价为亚洲女性提供更具个性更具特色的时尚饰品，并逐步发展成为业内厂商的楷模和行业的领导品牌。
? 三、中国饰品行业的主要销售形式及发展趋势
1、销售形式来源：
2000年以前，中国市场没有形成真正意义上的饰品行业。当时的饰品主要是伴随家具行业、礼品业、鲜花、床上用品等产品的分散式销售。2000年后，随着中国的经济的不断升温，广州、上海、北京等地饰品消费费用方面开始上升，所以在2000年后出现了一些小型的饰品专营店。
大型城市的饰品趋势是：一些国外的大型跨国公司看好中国饰品的巨大市场。近两年，特别是今年，一些大型卖场都专门推出了饰品专区。饰品专营以及商场柜台是主要的两大销售渠道。
中小城市的饰品消费由于受收入水平等方面的限制，目前仍然保留以前的销售方式，即以鲜花店、礼品店的形式销售饰品，其产品一般都是较普通的饰品，产品的档次偏低。但近来已逐步朝着大城市的销售模式转变。
近年来，饰品传统的批发已经不是主要模式，由终端主导的多渠道分销的业态成为现阶段饰品行业渠道主体，同时品牌专营连锁以自己规模化经营的优势形成了新的商业布局。2005年，伴随着韩国朴秀秀饰品品牌登陆中国，其巨大的品牌、价格、经营、服务、推广、培训及加盟连锁系统支持等优势，无疑将变革中国饰品业的传统经营模式，为广大投资者孵化出成功的加盟开店模式，令中国大陆的中、小投资者倍受其益。
尽管流通领域的变革使饰品分销以终端为主导，但传统饰品批发市场、中小商店及个体饰品专营店等分销渠道，与饰品加盟连锁专营店、传统小饰品店、传统品牌专卖店、旗舰店、主体专卖店、网上订购等新兴终端并存于同一个市场的情况在一段时间内仍将继续。朴秀秀饰品等国际品牌将新的模式带入到中国大陆市场，其网站提供在线培训系统，在线加盟系统等电子商务系统也为饰品加盟连锁店提供了一个方便快捷的新型网络平台。
2、发展趋势来源：
从中国饰品行业发展的历程来看，目前饰品行业处于一个稳定、快速发展的阶段，未来3-5年内，随着国民经济的持续快速增长及人们物质文化生活水平的不断提高，饰品行业的消费必将更加大跨步地向前发展。同时，随着社会的发展，人们的观念不断进化，创业意识不断增强，人们不再将钱当作“死钱”，而是“以钱生钱”，将有限的资金投入到有前途的事业，通过奋斗实现资金的无限回报，必将为饰品行业带来大量的代理商和加盟经销商等渠道新生力量。
饰品的基本发展趋势具体可总结为如下几点：
A、饰品的扩展化。由以往的首饰进而发展到手饰、脚饰、胸饰、包饰、车饰、台饰、床饰和房饰，人们追求生活中的各个方面搭配一致。来源：
B、饰品的可爱化和小巧化趋势。其中日韩和美国的卡通文化扮演了重要作用，在饰品中卡通化、可爱化的形象随处可见，也大受欢迎。
C、饰品的日常化潮流。节日和个人纪念日的重要性上升，人际关系符号化的发展都使饰品的需求数量和购买频率大幅上升，表现在由星座、情侣为符号代表的相关饰品的热销。
D、低端饰品的发展。从材料、样式到渠道，饰品的平民化适于大众化倾向非常突出。
在调查中，我们不难发现优质与廉价是消费者选择饰品的两大首要考虑因素，将低端饰品的质量提升，是我们应该遵循的趋势。在这方面，以质优价廉著称的韩国朴秀秀饰品尤其值得我们学习。
四、中国饰品市场的六个主要竞争策略来源：
综上所述，我们可以知道饰品发展的最大特点就是饰品不再是传统的单一饰品，而是找到了更多的依附点并发展为系列的相关产品。然而，企业应该如何出手，才能把准市场的脉搏和加强自身的竞争力呢？刘杰克营销顾问机构结合消费者调查和相关的市场分析，给饰品行业的企业及从业者如下六个竞争策略：
1、企业应明确自身的品牌定位和树立诚信意识
饰品行业最终的竞争将落脚到品牌与渠道的竞争。行业内的企业应该有明确的品牌定位、竞争战略和长期的推广和运作机制，如果企业缺乏品牌意识和长期的战略规划，将最终失去渠道和消费者，最终失去市场。
市场的空间是广阔的，而每个厂商的能力都是有限的。如何能在自己的关注领域内做大做强，关键的一点在于能否把握细分市场。饰品和服饰一样，都是有针对性的，一个17、8岁的女孩子显然和已经上班的白领所需要的饰品不同。所以关注消费者的需求，应对不同需求生产不同产品，细分大市场，做好小市场，不能眼睛大、肚子小，做好细分市场内的各种产品，会使有针对性的消费者追随一个品牌，甚至可能在不同时间段内，尽管需求发生变化，仍然关注同一品牌。这些都是以消费者本位为核心的销售理念。
以消费者生活方式的变化，考虑相关饰品的需要。几年前，手机还只是通讯工具，而随着手机的普遍应用，手机的功能已经远远超越了从前。手机需要美容，需要饰品来装点，同一款手机需要不同的饰品来彰显使用者的与众不同，手机饰品的需求也成就了广阔的市场前景。这就是消费者生活方式以及理念的变化所带来的市场，手机也只是新的饰品其中一个例子，厂商应该以敏锐的消费者的眼光，以消费者的身份来体察需求，不断创造消费者的“需求”。
同时，企业也需要树立诚信意识，以诚实的态度来对待经销商和消费者。极小数打着饰品加盟连锁之名来欺骗经销商和消费者的不法商人将给饰品业的良性发展带来极大的危害。
? 2、企业应加强流行趋势的把握能力来源：
把握当前流行趋势，对于饰品厂商是必要的。当然，你也可以把不流行的东西说成“复古”，但你要知道其实真正意义上的“复古”也是另外一种流行。
这里，我们综合前面分析的流行趋势，综合出几个要点以备厂商参考：从首饰来说，珠宝从单色向彩色发展，大自然的图案与色彩的广泛应用，都成为设计的主流。宝石从经典的水钻和红蓝宝石向多色转化，如粉红、橘色和绿色宝石被大量应用。珍珠也一改端庄高雅的老面孔，彩色珍珠被赋予不同的镶法和穿法，变得青春时尚。跟随时尚界的复古风，首饰也可紧紧跟随以与服饰相配。如花卉、蝴蝶、蜻蜓、大海、水滴等成为设计的流行图案，花卉为彩色宝石最心爱的图案设计。
饰品的设计要紧随其他关联产品(服装手表眼镜手机汽车家具装修等)的发展来展开设计,关注主流产品的设计变化,同时组合流行文化趋势,设计出与其他产品配合同时有特点的新饰品。
如同在本文前面的调查中所涉及到的一样，消费者考虑的一个重要因素是“配”的问题，现在的关联设计已经成为时尚的焦点。消费者考虑的是“我的这件衣服应该用什么搭配呢？”“我的车和我的表是不是够配？”等等这样的具体问题。很多厂商已经行动起来，考虑“绝配”的营销模式，就好像每一款甲壳虫与一款表搭配、swatch为新款服饰设计新表一样，饰品的销售应该把握其他业界的流行步伐，时尚是同步的，而不是孤立的。饰品设计要考虑服装、手表、眼镜、鞋类等诸多方面的流行趋势来综合考虑，这样才能产生与其他同步流行元素搭配的饰品。
3、企业应关注娱乐文化的新亮点和流行新元素来源：
包括文化体育等很多领域的娱乐活动产生的明星故事和角色都是人们愿意引入自己生活中的符号。人们追逐明星，除了喜欢明星本人，更多的是追逐自己所能达到的将明星实物化、具体化的东西。而这种东西就是明星所佩戴的各种饰品所传递的信息，将这些元素饰品化,或者利用这些人物或场景来推销饰品,是饰品流行的重要机会。
在调查中，我们发现人们会关注明星的各个方面，会关心名人在穿什么，用什么，然后转化为自己的追求。从社会学的角度来说，人们的这种行为是求得认同感，达到“我和明星用的东西是一样的”这种效果，得到同辈群体的认同，得到一定程度的心理满足。
所以，不断的发现焦点人物所引领的潮流，并将这些元素融入自己产品的设计，是使产品得到大众接受简单而有效的方法。同时，请与品牌定位相匹配的人士做代言，也成为一种宣传策略，以此来推销饰品，增加产品在大众的认同力，都是有效的方法。但是，在请代言人的时候，也应该注意相关的问题，比如代言人的受欢迎群体与产品受众是否一致，代言人本身的气质、性格是否与产品相符，如果选取代言人与产品产生冲突，或者代言人本身出现一系列问题，都会给产品本身带来负面影响。
4、企业应加强与品牌定位相适应的渠道构造能力来源：
饰品应跟随产品关联化的势头,不能走简单的专业饰品渠道的路线,而应如同SWATCH手表一样,把饰品有效地切入主流产品渠道,比如汽车销售店、家居店、手表商店等等的渠道。销售渠道是我们一再强调的问题，如何发展更广阔的销售渠道，是厂商应该花费心思去考虑的一个重要的问题。在做好正常销售渠道的同时，如何能够将饰品融入每一个人的生活，如何能够使饰品流通的渠道多元化，我们建议厂商应该多考虑将饰品与服饰、家居、汽车销售、手表商店、杂志摊位、美容店等多渠道考虑。
随着新经济的发展，网络正一步一步走入每个人的生活，以新的渠道，新的手段来抢夺市场，不仅是有效的，而且是必要的。网上购物不再是新鲜的话题，但是现在在中国市场，很多厂商还没有开辟在网络销售的渠道，而这在国外已经屡见不鲜，像施华洛世奇首饰、朴秀秀饰品都有网邮的地址，而且在网上购物还有优惠的折扣，这些都为中国厂家提供了好的思路。
5、企业应创造具有独特个性的饰品文化来源：
探索形成具有自己主导标志的饰品文化,形成品牌自己的价值理念，是争取同类消费者的有效竞争手段。以“志同道合”来吸引当下的年轻人，不得不说是最为合适的一招。现在的年轻人，有自己的追求和理念，如果产品文化与他们潜在的价值观相符，那么他们就会成为忠诚的追随者。
以KITTY CAT为例,日本有很多专门收藏kitty猫的一族，只要有新品，他们一定会收藏，有的爱好者甚至成立俱乐部，或者专门的展览室来供大家欣赏。这说明围绕受人们欢迎的符号标志来整合产品,可以把大量产品饰品化,同时也可以把大量饰品收藏化,这就改变了原来人们的饰品消费文化和规则,将饰品消费者聚集在特定的符号标志之下,形成规模化的饰品品牌。这也和我们调查的结果相吻合，有相当多数的消费者，购买饰品单纯为了收藏而非需要。
品牌需要文化来支持，一旦形成一种氛围，流行就成了趋势。当然，厂商的问题就在于如何创造这种文化，而不同的产品所代表的文化群体也是不同的，厂商注意的是这个概念的选取非常重要，而且一旦推出就很难再更改。所以，选择与自身产品相吻合的文化观念，对于厂商来说甚为关键。
6、企业应对代理商和加盟店进行必要的支持和培训来源：
从产品方面来说，饰品品种多、款式翻新快，新工艺、新材料应用层出不穷，加之经销商对季节性、流行趋势的把握和预测缺乏经验，从而使他们增加产品的选择风险和压货风险。从营销方式来说，大陆饰品行业尚处于发展阶段，经销商通常仍采用传统的、落后的营销方式，不能得到系统的培训。市场缺乏规范的管理和服务也使得普通饰品零售店的经营风险进一步加大。
同时，饰品的经销商是使饰品品牌接触消费者的重要渠道，他们营销技巧的缺乏将成为妨碍品牌发展的重要因素之一。因此，品牌商有必要对其下流分销渠道的从业人员进行包括如何开店选址、如何进行店面装修、如何进行商品陈列、如何促销、如何处理顾客的关系、如何进行人员的招聘、如何进行店面的宣传推广等必要而系统的培训，以达到品牌商与加盟经销商的双赢目标。来自韩国的朴秀秀饰品致力于为加盟商提供系统支持和经营培训的策略为业内的厂商提供了一个很好的经营范例。
有条件的品牌商还可对其加盟店的装修费用进行支持，免除加盟商的为数不菲的装修投入，及通过多种方式切实有效地降低或免除其加盟商的加盟费用和保证金，为品牌商与渠道商统一构筑的整个供应链的良好经营奠定坚实基础。
只要能做好前期的市场研究、进行独特的品牌定位，制定有竞争力的战略性规划和增强企业的执行力切实落实好相关工作，相信每个品牌和厂商都有机会成为中国未来饰品行业的赢家
? MBA案例：古代帝王偏爱久任制
? 久任也罢，轮岗也罢，其实就是任期的长短而已。官吏任期的长短，就成为中国古代统治者及政治家极为关注的重要课题。赞同官吏任期长短的人往往都能各执一词，各有道理，争论不休。
从拥有几千年管理智慧的中国古代的吏治中可以看出，尽管短任制有利于维护古代帝王家天下和中央集权的利益，可以最大限度地实现对各级官吏的驾驭，但历史上优秀的帝王都会不约而同选择久任制。
这或许是对时下流行的高管轮岗热的一个提醒。
久任制度的由来来源：
所谓“久任”，就是在一个岗位或一个地方长久担任固定职务，是和“轮岗”相对而言的，“轮岗”则是在一个岗位或一个地方短期担任职务。
秦国集团虽然在中国历史上是最先进行国际化的国家，但主要表现在用人上的惟才是用，广纳其他国家的人才如卫鞅、李斯、韩非等，秦国集团的历任 ceo基本上都是采取空降兵的方式填补高管人才的不足。在并吞六国后，依然是久任制而非轮岗制，但这种久任不如刘邦担任汉国集团ceo后实施久任那么具有典型性，独裁的性质过于强烈
所以，高管的“久任”端绪，在西汉初年才真正出现。这取决于汉国集团ceo刘邦的**化思维和制度化管理。萧何，自帮助刘邦创立汉国集团后就一直担任执行总裁（丞相），直到病逝，跨了十三个年头；他的继任者陈平，也是担任执行总裁十二年，这或许与同是创业元老，所以刘邦想力图显示他将与创业元老们“共享天下”的想法有关。来源：
高管们任职多年而不调动迁转，以至于其子孙都长大成人；有的高管干脆以自己的职位作为自己的姓氏，据说仓氏、庾氏得姓就是由累年管理府库而来。这应该理解为黄老思想“无为而治”政策在用人领域的体现。结果是人人自爱而不愿触犯法禁，秩序井然，吏风纯厚。
西汉吏治最好的宣帝时期，也是官吏“久任”制发展得较为完备的时期。这主要表现在两个方面：
其一，把高管“久任”的实施范围由总部扩大到地方高管。不仅侍中、尚书等参掌朝政的亲信近臣得蒙荣宠，郡太守（各地子公司经理）一级的高级地方官也多有“久任”者。对于郡太守，汉宣帝坦言他们是辅助天子治国理民的关键所在。如果时常调动变易就不会被其属下尊重，上下难以相安；如果实行“久任” 制，百姓知其将长时期在职，就不敢欺罔上司，自然就会“服从其教化”。
其二，上述官员即便积有功劳、或有优异表现应该升迁，也不轻易提升调动，而是给优秀管理者以物质、精神两方面的奖励和褒奖。对治理地方确有优异政绩的郡太守，汉宣帝常用的奖励办法是：颁发奖状奖章或评为模范进行嘉奖勉励；在原有的工资基础上增加绩效工资；赏赐金钱若干；甚至拜爵至关内侯，使之得以享受政治名誉与经济利益。如胶东相王成在“考绩”中被认为安抚了大量流民，“治有异等”，就得到了明诏褒奖，并提升其俸禄为“中二千石”,赐爵关内侯。他们虽然担任的是地方管理者，但是工资水平却是集团总部副总级待遇，职务尽管没有升迁，但是政绩得到肯定，利益得到保障。
其实，久任制度的关键，就是要培养担任这个职务的高管必须有责任。它把家族的兴衰和所在的职务联系的很紧密，并建立了严格的赏罚制度。如果你在任管理得好，就让你政治利益和经济利益双丰收；如果你在任管理得不好或贪赃枉法，就让你的家族和你一起陪葬。所以，西汉时期的太守虽然权力很大，但是大部分都兢兢业业，铸就了一个强大的汉帝国。除了上述制度保证外，谏官制度和监察体系也保证了整个“久治”制度的顺利进行。
? 不过，官吏“久任”之制的长期实施，至少也容易产生如下五个问题：
其一，在职务、职权不变的前提之下，如何使得政绩优异者的努力和贡献得到彰显，对其本人有激励、有回报，对其他人有刺激；
其二，“久任”制如何运作，才能在维持官僚体系稳定的前提之下，有效避免官场惰习的形成，使得优异者有机会脱颖而出；
其三，各个层级、各个领域的官员普遍实行“久任”制，那就意味着在上下级之间可能结成官僚利益共同体。在这样的“熟人”关系网面前，监察、考绩制度都可能流于形式而失效；
其四，高级地方长官利用“久任”制的漏洞，可能结成地域性官僚集团，形成与中央政府相抗衡的潜在威胁；
其五，高级军事长官利用“久任”制的漏洞，可能变国家军队为私属性武装力量，处置失当，就可能演变为叛乱与混战。
所以，“文景之治”的后期，由于大汉集团的总部积弱，才使得地方各子公司势力大增，“久任”的弊端也显露出来，“八王之乱”就是在这种情况下出现的，汉武帝时的“淮南王之乱”也是一个端倪。
为何还要用久任制度来源：
宋代政治家司马光主张用人要专，不可轻易调动、变更，因为官吏对所管辖的事情和区域必然较为熟悉，同时久任制也会促使官员对地方治理制定长期规划，避免杀鸡取卵式的短视行为。而与他同朝为官，互为政敌的王安石，在赞同官吏久任的观点上却颇为一致，他列举了短任制的几条弊端：1. 长官无法熟悉地方情况；2. 下属因其长官任期短，不肯服从指挥和尽力工作；3. 因任期短暂，无法真正甄别官吏贤愚；4. 送往迎来，贪污受贿，贻害地方。
来源：
在总结了历代王朝吏治成败得失的基础上，明朝再次确立了官吏久任制。明成祖明确告谕吏部：各地区的最高首长，一定要长久在其岗位，才能做出成绩出现效果。同时朝廷还规定，官吏长期担任一种官职，如清正廉洁，确有政绩，“可加俸、加衔，不可轻易更动”。这等于再次承认了久任制的正面作用。
明成祖看到了久任制的利，尤其在治理一方水土的时候，必须缓缓图之，统一管理，才能彻底解决问题和赢得长治久安。但是明朝末年万安为相十九年，刘吉为相十八年，严嵩为相二十一年，他们久居大位，培植党羽，窃禄已久，使国力大伤，最后只能皆入“奸臣传”，为后人唾骂。
久任制虽然也有弊端，但瑕不掩瑜，久任制在治理国家，管理官吏方面总体而言还是利远远大于弊的：第一，有利于在官僚队伍中养成笃实、稳健的作风；第二，使在职官员淡化对短期效应的追求，有兴趣、有可能致力于长远规划，进行必要的中长期投资和建设；第三，使在职官员熟悉工作，做精于本业的“内行型”管理者；第四，减少了官员升迁、调动的机会，也就相应地压缩了“送往迎来”的开销，节约了行政成本；第五，责任明晰，目标到位，不会产生互相推诿，扯牛皮的情况。
所以，古代的政治家，出于国家长治久安与降低管理成本、提高行政效率的综合考虑，还是选择了“久任制”。只不过，在处理政务方面使用“久任制”，而在军事方面，尤其是高级军事将领，往往使用“轮岗制”。
? MBA案例：三星PKTCL－－学习什么
? 对于正在摸索做大、做强、走国际化之路的中国企业来说，三星电子是一个更接近、更能够被触摸的标杆企业——这家企业以速度、创新和领导数码电子时代而著称于世。在1997年亚洲金融危机时他还背负170亿美元的债务，而今天，他已经跻身世界五百强之列，品牌价值一路攀升，在2004年全球最具商业价值的品牌排行中名列第22位。它作为全球电子行业的一匹黑马，脱颖而出，令世人震惊和刮目相看！就连索尼、英特尔和微软等为首的世界一流跨国公司都在积极寻求机会，与其结成战略联盟伙伴。究竟是什么如此迅速地改变了三星的一切，又是什么推动着三星一次又一次跨越成长的障碍？奠定三星基业长青的基石是什么？这不得不引起正在崛起的中国电子企业的同行高度关注！大家也都在致力于破解三星高速成长之谜？尤其是tcl明确提出以三星为学习标杆，进行全面分析和深度研究，研究三星成功的背后是什么？究竟有哪些可以借鉴和参考？
来源：
二年前，tcl决策者李东生总裁就明确指出：把三星作为我们的学习和模仿的榜样，制定出学习三星的时间进程表。这一伟大决策具有战略远见和现实意义，因为三星所走过的路，也必将是中国同类企业未来5年所要面对和必须要走的路，有效模仿的现实路径可寻。但是，如果认真研究中国一些公司模仿和学习三星的真实情况，我们则会发现，国内的诸多企业学习的情况却是形式大于实质、口号大于内容。仔细研究一下，多数企业根本没有抓住三星发展的实质，对三星的全面理解，深度研究也远远不够。作为走向国际化的tcl，我们的职业经理人必须要有危机感、紧迫感和责任感，加强对三星的学习和研究，从实际出发，学以致用，才能突破瓶颈，跨越障碍，走向卓越，创建“一流主义”。
众所周知：早期的三星电子产品曾被发达国家的客户看成是一家以生产销售廉价产品的发展中国家的普通企业，不为人们所认可、所接纳，三星曾一度是廉价货的代名词，模仿别人的技术，制造大量缺乏灵感的廉价产品，并采取过分追求规模化的产量以谋求价格制胜的经营方式，结果在国际市场上没有什么地位、作为和影响力，尤其是在美国市场上三星产品被视为低端产品长达二三十年，付出了沉重的代价。三星的决策者经过痛定思痛，决定改变以往的经营策略，向高端产业或产品进军，用了十年时间，终于令世人对三星的看法和观念彻底改变！三星跨越的一大“秘诀”就是，从简单的组装技术开始，再到产品设计技术，再到产品核心技术，凭此拥有了8个在世界占有率排名第一的产品。是一个由模仿者到跟随者再到领跑者的成功典范！而此种境况，也是中国电子企业过去和现在的生存状态。那么是什么改变了这一切？让三星电子扬眉吐气、后来居上、声名鹊起，奠定了三星日后的辉煌！从探寻三星电子的发展史，我们不难发现其中的奥妙和闪光点，那就是支持三星电子高速成长的核心部件产品——动态随机存取存储器（dram）功不可没，即半导体缔造了三星早期的神话！这是打造三星电子基业的原点、原动力，至今为止，存储器（dram）仍是三星电子的主力业务之一。
回顾三星发展的历程，三星也曾经走过一段以模仿和学习为主导的阶段，也正是这么一段学习和模仿的阶段，致使三星日后在诸多方面产生了超越，并成为别人模仿和学习的对象。在20世纪70年代中期，三星在国际上是只“井底之蛙”，就技术而言，充其量也只是落后于日本的一家二流公司，一直活在日本企业的阴影笼罩之下，根本不起眼。来源：
自从三星电子上马存储器（dram）项目后，至今三星电子存储器（dram）以绝对优势连续九年蝉联世界销售冠军。但是回顾从前，三星电子的发展也并非一帆风顺，它经历了种种艰难险阻，才最终实现化蛹为蝶的蜕变。
现在让我们把镜头倒回到1974年12月，当时担任东方纺织理事的李健熙一直在思考如何把三星电子做强做大，经过一段时间的深思熟虑，他认为必须要掌握电子产业的核心技术——部件产品（打通上游供应链），这样在未来的竞争中才不会受之于人，被对手卡住脖子，并以敏锐独到的眼光意识到半导体在未来电子产品中的广泛应用和巨大价值，果断做出决定收购美国通用家电集团在韩国的子公司——富川工厂，并说服其父亲李秉吉吉。几天后，他以个人名义收购了这家半导体工厂，早期是生产晶体管集成电路（ic）。
然而，这项事业的发展并不是一帆风顺，对于一无技术、二无资金的韩国政府或企业来说，正式进军半导体行业，在当时确实是连想都不敢想的事。居然让李健熙给办成，可以说正是他当初对半导体行业的先知先觉，才有了今日韩国在半导体领域的辉煌，并被盛赞为三星基业的“精神摇篮”。
面对1982年初的第二次石油危机，世界经济受到巨大冲击和强烈震荡。已故会长李秉吉吉访问美国、日本后，发现日本并不生产石油，在这次危机中没有受到重创，其根本原因就在于日本走高新尖技术发展之路的缘故，至此，老会长才明白，三星也一定要开发出自己的尖端科技，而这个核心就是半导体技术的开发。回国后，即刻组织人马着手研究论证，并于1983年2月8日发表“东京宣言”，递交“出师表”，宣布三星集团进军半导体领域，组建三星半导体通讯事业部，其目的是解决困扰三星上游供应链——电子产品的核心部件，摆脱受之于人的被动状况。至此，三星dram正式登上历史舞台。当时国内反对的呼声也不少，就连政府官员也出来指责：“半导体产业前景不明朗，能不能赚钱还不知道，干吗还要去沾它？”尽管如此，三星还是咬着牙坚持自己确定的方向不动摇，可想而知迈上这条创业之路该是多么的艰辛
? 1983年7月，当时担任三星电子开发主任的李润雨带领七名成员踏上了去美国microntechnology公司求知的征程，但是抵达美国后，考察组却备受冷落，对方根本没有传授技术的意思。
面对这种情形，三星决定以自力更生为主，加紧在美国猎取有丰富半导体开发经验的人才，特别是创业初期，为确保项目的成功，以每位年薪二十万美元的天价从美国硅谷英特尔等公司挖走五位韩籍技术专家。从83年~89年，三星先后从美国招纳了在加利福尼亚大学工作的李任星博士，zilog（处理器的制造）公司就职的李尚俊博士，ibm公司的陈大济博士，英特尔公司的黄昌圭博士，等一批专家，组建了一支致力于报效祖国和献身事业的技术人才队伍。 来源：
上这项目说起来容易做起来难，半导体制造谈何容易！从工厂建造到尖端技术开发，要求技术必须过硬，专业功底必须扎实。但是三星人只用了半年的时间完工，于1983年9月，三星在京畿道kiihung举行第一个工厂开工仪式。要知道，即使在发达国家建半导体工厂，也需要一年半载，更何况三星还是头一次建这样的工厂！在三星进军半导体领域十个月之后,即1983年12月1日就公开宣称：“三星已开发出64kdram。”这让此前对三星冷嘲热讽过的日本同行大吃一惊，他们几乎不敢相信这是事实，因为在此之前日本人曾这样断言：“到1986年底，三星能开发出64kdram就算成功。”但是，三星的成功比日本的预言提前了三年。1985年1月，又对外宣布开发出256kdram，世界再次为之惊叹！
众所周知：半导体产业需要大量的资金，其风险性甚高。为了筹集资金，三星半导体通过上市发行股票，共筹措到资金3346亿韩元，以缓解三星资金紧张的状况，为三星建造第二家半导体产业工厂（专门生产256kdram）创造了有利条件。
但是在成功的背后暗藏着危机，由于半导体供过于求造成dram价格猛跌，原先4美元的64kdram最后狂跌至70美分，导致公司股票也下跌，真是雪上加霜，英特尔也从dram产业合作中撤出，三星到了一种穷途末路的境地，面对这一切，三星的决策者相信这只是暂时的危机，还果断决定加大设备投资的力度。到1987年后，情况稍有转机，但是麻烦接踵而来。原本是ti公司认为日本侵犯了它的技术专利而对其提起诉讼，但是日本公司却把三星也拉下水，结果是没有专利技术的三星为此交了庞大的学费，而日本企业拿出专利得以脱身。来源：
在随后的几年中，这批回国的人才与三星的同事抱着一种爱国情怀、必胜信念、夜以继日、不断攻关、顽强拼搏、不负众望，连续开发出16mdram （90年8月）、64mdram（92年8月，世界首创）、256mdram（94年8月，世界首创）、1gdram（96年10月，世界首创）等产品，这批开拓者为缔造三星半导体的今日辉煌起到关键的作用。这不得不让我们信服、敬佩和领教三星人的以眼光独到、选准项目、速度制胜和创新领先的高招！ 来源：
就dram产业而言，1983年三星开发出4kdram，当时比先进公司的技术要落后4年半；1985年三星开发出256kdram，将这一差距缩小为3年；1992年开发出16mdram，基本上将差距扯平。
事实上，日本企业一直是横在三星面前的一座大山，他们对三星进入半导体产业一直是采取打压策略，坚持的dram厂家“赤字生存”法则，其目的就是打击竞争对手，让对手举步维艰，难以生存而退出。但是对三星来说，已不能仅仅视日本企业为对手，而是要从根本上将其打垮。事实是经过这场较量，三星在 2001年最严酷的市场考验中坚挺住，而日本东芝、日立、nec等公司却没能经受住市场冲击，纷纷从dram行业中败下阵来。这里须要强调的是三星人的爱国情怀和报效祖国及一流主义的精神更值得我们学习！
三星电子在半导体的成长过程中充分汲取养分，并为移动电话事业在短期内迅速发展壮大提供了强有力的技术支承和部件保障，最终变成跨国公司。可以毫不夸张地说，对半导体发展而言，如果没有开拓创新精神和赶超日美企业的远大目标，就没有今天的成就！目前，三星电子正在积蓄力量以期待二次飞跃，今后产业结构必然会做战略性调整，争取在存储器与非存储器及数码世界所有领域，都实现“全球领先”的梦想！
目前tcl也处在危艰阶段，手机业务下滑，tte和阿尔卡特二大合作项目也在攻关时期，但是更为关键和重要的是在影响tcl长期竞争优势的核心元件方面，中国电子企业普遍都面临着严峻挑战。tcl也不例外，同样在核心元件方面也受之于人，虽然我们早几年就成立了部品事业部，不过力量还是弱小的，尚处于起步阶段。我们要像三星那样，面对危机的降临，不仅将危机当成完善自我的一个契机，更能通过危机，提高企业竞争力。我们完全相信在李东生总裁的正确领带下，依靠团队的智慧和群体的力量一定能突破困难障碍，化险为夷，走向辉煌！ 来源：
三星经过数年的奋斗，终于搬掉了横在韩国经济面前的一座大山，彻底打败日本——索尼、东芝、三洋等一流公司。当前，仅亚洲来说，横在中国企业面前的“三座大山”，即韩国企业（快速成长、创新力强）、日本企业（实力雄厚、技术精湛）、台湾企业（制造力强、质量可靠）都将成为制约中国企业向外扩张，发展壮大的强劲对手，我们如何跨跃这三座大山是中国企业领袖们都在一直思考的重大问题！
? MBA案例：李宁VS耐克-中国功夫较量的减法与加法
? 1984年，当李宁在洛杉矶奥运会上刮起“中国旋风”时，耐克公司几乎是在同年签下了21岁的篮球巨星——迈克尔。乔丹，更使而后的时间内，耐克在全球名声大噪、业绩长虹。
就是这样两个看似毫无关联的人，却似乎在冥冥之中安排了一种较量与争夺。
李宁与耐克的较量，其实是从李宁这个品牌一诞生就开始了，而15年间也就是近5年，彼此双方才开始真正感觉到对手带来的强劲压力。当成熟的耐克全面登陆中国市场，计划一如在自己家门口一样“横扫千军”时，却发现自己看着成长起来的李宁品牌，自己曾不认为能够成为对手的李宁公司，似乎依然保持着从创立开始时就有的那股强劲的生命力，在各个领域开始频频与自己短兵相见。而对于李宁来讲，要成为全球性品牌的关键之一，就是如何在本土市场成功阻击“洋品牌”，否则一个连本土市场都守不住的品牌，去奢谈什么国际化无疑是天方夜谭。
上篇：无法回避的国际化来源：
2005年的国际体坛，至少有3个重要的签约活动或传闻与李宁有关：
2005年1月18日，李宁公司与nba在北京联合宣布，“李宁”正式成为“nba战略合作伙伴”；2005年1月24日，北京奥组委正式宣布阿迪达斯（苏州）有限公司和阿迪达斯－所罗门集团成为北京2008年奥运会合作伙伴。而从1992年巴塞罗那奥运会开始连续四届担任中国健儿领奖服的“李宁”，则无法再延续民族品牌的奥运轨迹；2005年9月，大量媒体报道李宁公司拟收购市值亿英镑（亿元人民币）的英国著名足球用品供应公司——茵宝（umbro）公司。
标准化动作，李宁防守反击来源：
当体育的国际化色彩越来越浓烈时，李宁不可避免地卷入其中。应该说，在耐克这个成功的国际品牌面前，李宁所表现出来坚毅与无奈都非常明显，但李宁目前所承担的压力也是异常巨大。在国际化的背景下，不往前走的唯一结果就是被无情淘汰。
我们不妨从以下几个角度看看李宁相比于耐克存在的差距，这是强者与更强者之间的差距。和很多中国品牌在其他行业相似，在国际体育用品市场上，李宁公司面对品牌集中度已经十分高的国际体育品牌群体，似乎能够采取的唯一策略就是防守反击。因为如若“守不住”是一场输，如若“攻不出去”也是一场输，所以面对耐克的中国攻略，李宁只能采取“三防三反”的策略。
其一，防（守）低端反（击）高端。15年来，李宁公司的收入来源主要来自中低端市场。在其确定向专业高端的体育用品商转型的过程中，可能要面对高端还不认可，低端也不接受的尴尬境地。为应对近几年以安踏、三兴为首的福建晋江企业，李宁推出针对低端市场、价位100多块钱的“舒适装备”产品，同时开设20平方米以下的“起跑线”鞋店，阻击低端品牌对自己形成的新威胁。虽然李宁公司在中国拥有2800多家专卖店形成的令人羡慕的分销网络，但是相比于耐克的收入仅来自北京、上海、广州等五六个主要城市，而李宁的业绩却来自全国市场的现状，向高端市场觅食也成为李宁公司成功防守之后的必然。
其二，防（守）本土反（击）海外。虽然在国内市场李宁公司实现了15年的高速增长，尤其是2002年之后李宁公司调整企业战略之后，李宁的年营业收入也由亿元、8亿元和12亿元升至2004年的18亿元。但是看看国外竞争对手的速度就知道了，李宁在这场比速度、比规模的较量中，前进的还不够迅速。1999年，当李宁在中国达到7亿元的年销售额时，耐克在中国市场的年销售额只有3亿元，阿迪达斯有1亿元。但从1999年后，耐克、阿迪达斯在中国的增长速度就远远超过了李宁公司，而耐克近年在国内市场的增长率都高达30％以上。究其原因，耐克等国际品牌可以放弃谋取中国国内市场的短期利润，而将重点放在进行消费者的培育、渠道的建立、品牌的塑造，而李宁必须要保利润、保市场、保品牌，多线作战。
其三，防（守）冷门反（击）主流。李宁在国内市场的发展，最初走了一条“全运动”定位的策略，走了一条“休闲＋运动”的发展模式。但随着耐克、阿迪达斯与国际主流运动项目——篮球、足球等联姻模式的推广，大举进入国内市场。李宁品牌被边缘化的趋势越来越明显，甚至在一些大型城市品牌号召力持续下滑。为改变这一被动局面，目前李宁公司已将男子篮球、足球、女子网球、健身项目等拥有最广泛公众基础、对社会产生巨大影响的体育运动项目列为重点的专业化对象。李宁陆续的与西班牙男、女篮的签约、与nba的签约、推动校园篮球比赛等都是在做一些积极的尝试与努力。
? 强强结盟，李宁国际化的尝试来源：
可以说，体育是中国最先开放的领域。当我们还是计划经济的时候，当我们在娱乐、新闻等方面还十分保守时，竞技体育就被作为爱国主义的重要组成部分而获得空前的解放。所以从这个角度来看，体育是我们与国际接轨最早的领域。而像李宁这样的尖子运动员也是在那个年代最先、最全周游列国的人，所以可以说全球化的种子很早就种植在了李宁心中，因此我们会发现李宁公司是国内为数不多，从创立之初开始就比较积极站在全球层面上思考问题的本土公司。 /
除了因为业务拓展需要，李宁公司需要和奥委会、nba、国外竞技队伍进行商业合作外，李宁公司更是在方方面面与国际各个领域最强的公司进行合作，以期从合作中吸取更多的养分。
下篇：变革，自我否定的超越之魂
一个伟大的公司之所以伟大，并不是源于他的不断成功。而是其能够在遭遇困难与挫折时依然能够不断拼争，最终实现对自我的超越。一个“打不死”的公司远比一个“大公司”更有存在的价值。李宁和耐克在其各自的企业发展历程中，就几次经历了这样自我变革、自我超越的凤凰涅.。
李宁的“减法”与“加法”
对于一个阶段性取得成功的企业，最难割舍的是自己阶段性成功的经验，而有时候置企业于死地的恰恰就是这点可怕的经验。
李宁公司从1990年创办，一直发展都比较顺利。但到了1999年，公司的销售额已从1997年的7600万美元下滑到了6000万美元左右。大幅度的销售下滑给李宁敲响了一记警钟，于是在与国际著名的公司进行方方面面合作的过程中，李宁公司开始了自己的“加减法”。
其一，“减”亲人“加”新人。与李宁有亲属关系的集团中高层管理人员相继离职。同时聘请了来自不同行业的职业经理人参与管理企业。
其二，“减”持股“加”股东。为实现经营权与所有权的分离，向现代化企业制度转型。李宁自己也淡出公司的日常运营，逐步转向把握战略布局方向和资本运作领域。并利用上市，减持家族持有的股份，引进了包括新加坡投资公司在内的股东。
其三，“减”（爱国）情结“加”国际（概念）。李宁早期的成功与其包含的强烈爱国情结不无关系，但要成为一个全球性的体育品牌，需要在更为公开、公正、公平的竞争环境中与竞争对手展开拼争。所以虽然在国内篮球队赞助、奥运会领奖服等领域失利，李宁公司还是按预定计划与法国、西班牙、 nba等国家队和体育机构展开合作。
其四，“减”关联（公司）“加”品牌（机构）。为全力打造李宁品牌，在专业人员级机构的建议下，以前十几家企业相继整合到李宁体育用品集团公司旗下，初步实现集团结构的明晰。同时为加强李宁品牌的管理工作，2001年10月，专门组建了市场部、销售部和营运支援部来负责品牌的整体规划。
耐克遭遇“中国问题” 来源：
耐克的创始人奈特对中国市场曾这样憧憬到：“中国有20亿只脚呢！我们要让他们都穿上耐克！”。但面对中国市场，耐克特立独行的个性也遭遇了一些小的麻烦，前前后后的一些问题也使得耐克不得不认真审视自己在中国市场上的言行。中国市场上遭遇的新问题，也使得耐克在全球市场的变革中有了更强的针对性。
傲慢的国际品牌近几年在中国市场频频出错，一个很关键的因素就是政府的监管力度开始加大、消费者消费心理日趋成熟。所以俯下身子，将国际市场运行经验与本土特色相结合成为众多国际品牌继续发展壮大的必修课。
? 耐克的“刮骨疗伤”
耐克的业绩在1998年达到96亿美元的高峰以后，却开始走向衰退。当时耐克运动鞋全球销量减少了14％，运动服饰减少了9％，当年耐克裁员1600人，营销预算缩减1／3.飞人乔丹的再度隐退更使得耐克雪上加霜，失去了最具传奇色彩和感召力的一位广告代言人，耐克广告的主力发动机几近熄火，耐克面临着极为严峻的考验。而在1999年创办人之一鲍尔曼去世以后，原已不再参与公司具体经营业务的创始人奈特不得不复出，重建公司的新秩序。
在危难之时，奈特为了提升耐克的绩效，又一次举起了变革的“魔杖”：
其一，重建新的经营团队。奈特从百事公司挖来布莱尔担任新财务长，从poloralphlauren公司挖来汤姆斯。克拉克担任营运长，并大胆地采用双首长制，提拔资深的主管马克。派克和查理斯。丹森为共同执行长，建立起新的经营团队，融合新与旧和各项不同专长的人才。
其二，强化供给链系统。耐克旧的供给链系统非常混乱，分散在全球的27套电脑系统各行其事，彼此不相沟通，因此常造成畅销品缺货，滞销品则库存太多的现象。为了建立新的供给链系统，耐克花了5亿美元加以整合，完成以后使得新品上市时间从9个月缩短到6个月，而且毛利由％提升到％。
其三，扩张产品线。耐克的主力商品原来以篮球鞋为主，最近几年则推出高尔夫运动用品系列，并以老虎伍兹为代言人，同时加强足球鞋的推广，以迎合足球运动人口的增加。目前足球运动用品系列的营业额已高达10亿美元，占有全球25％的市场，在欧洲市场更高达35％的占有率。
其四，增加新品牌。耐克先后并购了高级休闲鞋名牌colehaan、曲棍球名牌bauer、第一运动鞋名牌converse和滑溜板名牌hurly，并放手让各名牌独自经营。2003年新品牌的业绩增长51％，达到14亿美元。
在奈特的重整之下，耐克逐渐从一个以产品设计创新的营销见长的公司，蜕变为一个组织严谨、纪律严明、提高效率、注重绩效的新企业，因此在2004财年结束，耐克的营业收入达到了137亿美元，增长了15％，净利达到10亿美元，增长了27％，再创历史新纪录。
而另外一个关键举措就是2004年底聘请了庄臣公司的威廉。佩雷斯，耐克是希望充分发挥其在庄臣公司销售多品牌的经验，为耐克公司旗下的二级品牌创造更好业绩做出新的贡献，这是为未来布下的一个棋子。
点评
人无远虑必有近忧来源：
如果没有比较，李宁公司15年取得的成果足以告慰李宁两鬓的白发。但放到全球体育经济的平台上，李宁公司甚至是危险的，因为一个行业能够产生国际性品牌的机会是有限的。而现在，这样的机会不仅没有增加，反而是越来越少。看看即使像耐克这样百亿美元的大公司，也不敢对激烈的竞争抱有一丝一毫的懈怠。
体育品牌的建立与对运动价值的探索分不开，也与体育赞助分不开，但赞助什么样的体育运动和什么级别的运动员决定体育品牌的品牌定位和国际声誉。这么多年来，与李宁品牌联系在一起的基本都是国内的优秀运动员；而像耐克、阿迪达斯这样的国际运动品牌赞助的对象遍及全球各地的世界级运动员，这也奠定了其世界级品牌的地位。李宁要走向国际化，仅仅赞助国内运动员和运动队是不行的。
此外，专业化也一直是“李宁”的软肋，消费者对李宁的品牌缺乏清晰和明确的认知，这主要是由于李宁品牌模糊的定位造成的，与耐克、阿迪达斯主打高端专业体育用品不同的是，李宁主打运动休闲，而运动休闲本身就是一个模糊的定位，随着消费者体育消费专业化的发展，这种定位必然存在隐患。
在众多跟踪耐克公司发展的研究都表明，耐克公司在经营管理方面并没有太多的标新立异，在很多方面甚至还是沿袭了阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。而与竞争对手相比，耐克是最先、最好的将“情绪”植入品牌内核的公司，他敢爱敢恨的风格仿佛就像年轻人身边一个活生生的人，这恰恰是其所独有的。
而耐克公司以发现“明日之星”，培养“明日之星”为特色的代言人合作模式，不仅使得公众越发相信这些明星成绩的取得与耐克公司的努力休戚相关，同时耐克也获得了较低成本获得形象代言的机会。专注于体育，专注于提高运动员的竞技水平，这一点，不仅仅李宁需要考量，福建众多速生“明星代言＋央视五套”的体育品牌更应该深刻思考。
? MBA案例：方正电脑公司的绩效管理
? 1999年，方正电脑公司的第一套全面考核体系正式实施，至今已经发展到第三版了。第一套体系的贡献在于建立起绩效考核的观念；2000年第二套考核体系则提高了绩效指标与工作的相关性，进一步提高了考核的有效性；2001 年，在公司规模扩大与业务细分的情况下，单一的绩效评估已不能满足公司的发展需要，绩效管理作为连接企业战略和成果的一个重要环节，随着公司的发展，第三套版本开始建立起来。方正电脑公司的绩效管理目的明确，首先是客观评价员工工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而提升公司整体绩效。其次加强员工与管理人员就工作职责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通。最后，给员工与其贡献相应的激励。在这个体系中，公司全体成员都扮演着重要的角色: 高层管理者是倡导者和核心；人力资源部是体系构架者、宣传者与维护者；部门经理是设计者和执行者；员工则是参与者与反馈者。
(1)在这个体系中，工作表现考核表列出了公司的核心价值观的五个指标，即严格认真、主动高效、客户意识、团队协作、学习总结。这张表是员工的行动纲要，它体现的主要是引导职能。公司希望每个员工将价值观融入到血液中，落实到行动中。
来源：
(2)绩效计划考核表列出了季度主要工作项目、考核标准、权重及资源支持承诺。每个季度之初，员工依据本岗的《岗位说明书》、部门的工作目标，按照smart的原则制定本季度个人的绩效计划。例如销售人员、产品经理主要通过销售收入、客户的评价、库存、毛利等因素来评价$研发人员主要通过项目的时效性及创造性来评价。绩效计划将作为本季度的工作指导和考核依据。考核由员工自评及员工上级评价分别进行，通过面谈交流并达成一致。这张表实际就是一张目标设定和评估表，它体现的是监督职能。
(3)季度末以部门为单位将员工的考核结果进行排序，按照一定的比例分布归入7个等级。绩效评估结果直接影响员工的绩效工资。为了加强激励作用，不同性质的岗位，绩效工资比例大小不同，而且加大了不同的等级的业绩表现奖惩间的力度。绩效管理体系随着公司的发展也需要不断更新，我们要让管理者掌握绩效管理的理论并主动参与到绩效体系的设计中，能够从不同的业务角度和管理高度对绩效管理体系提出具有建设性的改进建议以保证企业目标的顺利达成。因此在积极推动现有绩效体系的同时，我们也积极寻求绩效体系的下一个完美版本。
? MBA案例:HR如何避免集体跳槽频繁出现
? 事出有因
方正集团助理总裁周险峰率众加盟海信数码，除了周险峰以外，方正科技产品中心总经理吴京伟，销售平台副总经理吴松林，产品总监以及pc部门的一些基层管理人员和技术人员一起投奔海信。
近年来，我们的耳边不停地出现此类离职事件：陆强华离开创维，带着一群人去独自创业；当年“小霸王”段永平出走创造“步步高”，几年以后，一个新崛起的品牌“步步高”迈入中国电器行业排头兵之列。中智上海外企服务公司对5000位去年至少跳过一次槽的外企员工进行的调查中发现，有二成属于集体跳槽。
集体跳槽事件之所以频繁出现，集中反映出老板与职业经理人的矛盾。如何解决这个矛盾？我个人认为，首先要尊重职业经理人，看到他们的价值所在，随着其价值的提升满足其需求的提升，让他们有归属感。其次，老板要充分整合企业资源，创造良好的上升环境和创业环境，使有强烈创业欲望的职业经理人能够有足够大的舞台展示抱负。另外，集体跳槽也反映出企业的人力资源战略存在问题，干部轮岗和更替制度不够健全和有力，对此类事件防范不够。
有机可乘来源：
集体跳槽说明企业的管理机制存在问题。有些公司只注重短期利益，经常有人跳槽却被忽视，时间长了必然会产生集体跳槽的后果。管理的根本在于控制，很多老板根本不懂这个道理，不懂得怎样去控制。这也是造成职业经理人与老板之间合作出现问题的主要原因之一。很多企业领导有这样的想法：1.对于集体跳槽这种完全可以避免的现象，采取“假镇定”的做法，居然说：你们也不怎么样，要走就走，还怕招不来人？换帮人说不定更好。人力资源是干什么的，就是管招人的，否则他们也是闲着。2.从高管角度来说，为什么会集体跳槽？我想不过是给自己增加一个更大筹码，现成的管理团队可以在短时间内创造效益，从而巩固自己在新东家的地位，这是集体跳槽的关键。高管自鸣得意是自己的个人魅力带走骨干人员，根本忽视员工和企业利益之间的关系。这种高管，不是称职的职业经理人。
而大多数企业的人力资源管理还停留在招工培训上，没起到本应起的关键性作用。所谓的团队在有些企业就等于是家丁一样，企业的忠诚度往往都仅存在于几个核心人物身上。与其说是高层率骨干出走，不如说是团队核心群出逃。此时，董事会就要想想，为什么手下的忠诚度这么低，是“敌人”离间还是公司缺乏吸引力了。人往高处走，水向低处流，这是很正常的现象，毕竟每个人都有追求自己利益的权利。
沟通不足来源：
集体跳槽导致人才大量流失，缘于企业对人才的重视程度不足，没有健全的人力资源管理机制。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的经营者未能认识到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，为时已晚。老板们如果能充分发挥人力资源部门的关键性作用，有效地利用人力资源管理部门的挽留、安抚功能，了解员工出走的原因，对企业的人力资本消耗便可以降低很多。多数企业的老板和旗下的高层管理人员并没有多少实质意义上的沟通，很大程度上造成了任用上的失策，这就是老板的失职，然而并没有多少老板会认为自己也具有失职的可能性。加强企业的人本因素，让员工养成对企业的依赖共生概念是对一个公司的生存有着莫大的好处的。
集体跳槽，是企业和职业经理人双方都急功近利的结果。
? MBA案例:人性化管理，易滋生员工惰性？
? 中山××物流有限公司（以下简称中物）是一家从事公路、铁路及航空等物流、货运的公司。中物在管理上一直提倡人性化管理：要求个人高度自觉，在宽松的环境里积极工作。因此无论是领导还是员工，犯了错误，都不开罚单。可现在公司的一些现象让人力资源部吴经理对人性化管理产生了怀疑。
首先，公司为了实现物流管理的信息化和网络化，购置了大批电脑，这本是好事，可在上班时间浏览与工作无关网页，打游戏等现象却屡禁不止。其次，每次发工资时大家都很积极，可做起事情来就拖拖拉拉。财务工资表没有做好，便会有人问：什么时候发工资？而开会、写总结、执行事务时，却总有人三请四催还不能按时到场或完成任务。公司的一些通知、文件下发后，便不知结果如何，事后追问起来，有些人一脸茫然。有位客户来公司洽谈业务，走的时候说：你们公司气氛很活跃。因为上班时间里总有人嘻嘻哈哈，大呼小叫，把一些私人的事情带到工作当中……
难道人性化管理易滋生员工的惰性？究竟该如何实行人性化管理？吴经理在这样的难题面前显得困惑而无助。
【案例分析】
人性化管理≠人情化管理 来源：
主持人：作为企业hr，您觉得中物公司的此类问题是实行人性化管理而带来的吗？为什么？
周其远：首先有必要分清人性化管理与人情管理，人性化管理是以严格的公司制度作为管理依据，是科学而具有原则性的；人情管理则没有制度作为管理依据，单凭管理者个人好恶，没有科学依据，非常主观。而作为管理的对象——员工，是有惰性的，必须有相应约束及压力才能产生动力，所以用制度还是用主观意志来管理，最终的产生的结果就会不一样。中物公司存在的这种情况，更多的说明它的管理者没有真正理解什么是人性化管理，误把人情管理当作人性化管理。
我们公司以前也出现过中物的这种情况，问题解决的关键在于：制定完善的管理制度，并严格地维护、执行下去。
伍传林：“人性化”，是在完善管理制度前提下的“人性化”，是建立在“社会人”的假设之上的，人性化管理强调的是在管理中体现“人文关怀味”，让管理不再“冷冰冰”，而是充满父母的关怀、妻子的体贴。而中物公司的人性化管理明显缺乏完善的管理制度基础，中物将“放任”、“听之任之”看成为“人性化管理”，是个认识误区。
人性化管理就是要重视企业内外最重要的资源——人，以人为本位的企业管理。在日常的管理中关注、关怀我们的员工，让其体会家的温馨和关怀，培养员工主人翁责任感，并让这种热情转化到工作中去。如：为公司每月过生日的员工派送生日礼物、开party。
制度缺失，滋生惰性
主持人：在什么条件下员工容易产生惰性？可以通过哪些方法来有效管理员工的惰性？
伍传林：分工不明职责不清的“大锅饭”，是员工惰性滋生的最佳“土壤”。与其说是管理员工的惰性，不如说如何来保持和激发员工的工作热情，以下几点是hr进行员工管理的工作的重要方面：
1．建立、健全规章制度（法制）——保持员工热情的基石
2．建立与不断改进激励机制（调节的杠杆）
3．培育良好的企业文化（德制）来源：
周其远：没有人管，没有工作压力、没有工作目标的时候，员工就容易产生惰性。解决这些问题首先要部门主管监督得力，员工的工作任务安排合理，员工的工作目标明确。所以具体到人力资源的工作就是：做好各部门人员的岗位分析、岗位描述等基础工作；定时检查各部门的工作绩效，维护公司的制度并严格执行公司的奖惩制度。发现上班时间做与工作无关的事情，可以进行处理或交部门主管要求其处理，并跟进最终处理结果，因为大多数部门主管都会袒护自己的部下。
没有制度，一个公司失去的是存在的基石，没有人性化管理，一个公司失去的是未来的发展。在现在的竞争环境下，对一个中小型的企业来说制度远比人性化重要。正所谓皮之不存，毛将焉附？
用制度提升人性化管理主持人：用严格的制度管理与进行人性化管理有冲突吗?如何实现制度管理与人性化管理的最优配置？
伍传林：“人性化”与“制度”是相辅相成的，推行“人性化”管理的首要任务就是在企业中逐步建立起一套科学且行之有效的管理制度，管理制度是实施人性管理的平台。换个角度来看，强调在管理中倡导“人性化”，讲究“人情味”，并不意味着要抛弃管理制度。综观国内外实施“人性化”管理的著名企业，无一不是都有一套科学的行之有效的管理制度的。比如，在麦当劳，一切食品都有严格的执行标准和精确的工作程序，就连烹饪时间都有具体的规定，员工的一切行动也都有严格的制度规范。海尔集团是我国“人性化”管理的楷模，其同样有诸如“员工走路需靠右行，在离开座位时需将椅子推进桌洞里”等这样的严格的规章制度。希望集团提出“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，它强调在“慈母般”关怀善待员工时，必须要坚持“钢铁般”的纪律。
所以在用制度管理员工时要考虑以下几个方面：1、尊重人的本性，顺其自然加以引导。2、进行行为塑造，利用习惯进行管理。3、营造企业文化，利用文化规范行为4、注重人的创造力，利用创新推动发展。
周其远：人性化管理的价值体现在公司的制度大部分以关注员工需求为基础，尊重员工的想法，从而使员工的行为与公司的制度达成很强的一致性。严格的管理制度是实行人性化管理的前提。在实行人性化管理时应认识到：首先，人性化管理≠宽松管理。要在满足公司大局的前提，充分尊重每一个人的理想，化群体管理为个体管理，让员工在做完自己工作的同时，开发其更大的潜能。
其次，人性化管理≠员工自定义任务。管理的最终目的是为了企业利益而服务的，如果一味地去追求人性化，而忽略了企业的利益，那就变成了本末倒置了。不制定出合理的目标值下限，就让员工自行来完成，那人类的劣根性十有八九让人们选择较低工作量。
总之，每个公司的氛围和非制度约束，会让员工学会该做什么不做什么，一旦员工离开到了其他公司，失去了这种约束，行为会随着之改变。这种改变，与员工素质、出身都无太大的关联，基本上大型企业在管理手法上都有相类似的东西，具有较高的素质和相似企业的工作经历的员工，可以在心理和生理上较容易地去接受规范化的管理，但是能否实施一套人性化管理，前提是企业先有了一套行之有效的完善制度。人性化管理：就是在不自由的情况中让员工感觉一定量的自由。
? MBA案例:松下幸之助的培训之道
? 松下幸之助认为, 一个人的能力是有限的, 如果只靠一个人的智慧指挥一切, 即使一时取得惊人的进展, 也肯定会有行不通的一天。
因此, 松下电器公司不是仅仅靠总理经营, 不是仅仅依靠干部经营, 也不是仅仅依靠管理监督者经营, 而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。
为此, 公司努力培养人才, 加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划, 开设各种综合性的系统的研修、的教育讲座。
公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。
由此可以看出, 松下所以取得如此巨大的成就, 除特定的历史条件和社会环境外, 他的经营思想的精华--人才思想奠定了他事业成功的基础。松下先生说: “事业的成败取决于人”, “没有人就没有企业”, 松下电器公司既是“制造电器用品”的公司, 又是“造就人才的公司”。
松下认为, 人才可遇不可求, 人才的鉴别, 不能单凭外表, 人才效应不能急功近利, 领导者不能操之过急。
如何去获得人才, 或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明, 人才是要去寻求的。天下万物都是必须常常有求才若渴的心, 人才才会源源而至。
松下认为吸引人们来求职的手段, 不是靠高薪, 而是靠企业所树立的经营形象。
目前所有中小企业的烦恼, 在于不易吸收人才, 甚至于大企业也有同样的隐忧。就现在的日本来说, 大都缺乏劳动人口, 但是, 在日本, 初中或高中毕业后就做事的人, 有好几万。因此, 如果有意录用, 就不可能找不到人, 但如想雇用合适的人才, 就必须使你的企业有吸引人的魅力。以经商而言, 唯有培养这种吸引人的魅力, 才能逐渐地争取到所需要的人才。
松下认为争取人才最好不要去挖墙角。来源：
松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人, 当然, 可依赖的人的确不少, 可是还是有些不可靠的, 所以还是不做的好。
如果碰到有要想从事新的工作的人, 只要这个新人人品好, 就可以让他去学习, 不必非要用有经验的人。
公司应招募适用的人才, 程度过高, 不见得就合用。
人员的雇用, 以适用公司的程度为好, 程度过高不见得一定有用, 而且有些人会说: “这种烂公司真倒霉。”如果换成一个普通程度的人, 他会感激地说“这个公司不蛮不错的”而尽心地为公司工作。
“适当”这两个字很要紧的的, 适当的公司, 适当的企业, 招募适当的人才, 如果认真求才, 虽然不能达到100%, 但70%大概不成问题, 达到70%, 有时候反而会觉得更好。 来源：
所以, 程度过高, 不见得就合用, 只要人品好、的 肯苦干, 技术和经验是可以学到的, 即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。
提拨年轻人时, 不可只提升他的职位, 还应该给予支持, 帮他建立威信。
不过, 提拨人才时最重要的一点是, 绝不可有私心, 必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为, 树立了这种提拨风气, 有利于青年的成长, 会带动整个公司各个方面的进步。
松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的”问题, 说“松下电器公司是制造人才的地方, 兼而制造电气器具。”松下的心愿是这样的: 事业是人为的, 而人才则可遇而不可求, 培养人才就是当务之急, 如果不培养人才, 事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价:“别家公司输给松下电器公司, 是输在人才运用。”
对于人才的标准, 松下这样认为: 不念初衷而虚心好学的人, 不墨守成规而常有新观念的人, 爱护公司和公司成为一体的人, 不自私而能为团体着想的人, 有自主经营能力的人, 随时随地都有热忱的人, 能得体支使上司的人, 能忠于职守的人, 有气概担当公司重的人。
现在松下公司课长、的 主任以上的干部, 多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训, 总公司设有“教育训练中心”, 下属八个研修所和一个高等职业学校, 这八个研修所是: 中央社员研修所, 主要培训主任、 课长、 部长等领导干部; 制造技术研修所, 主要培训技术人员和技术工人; 营业研修所, 主要培训销售人员和营业管理人员; 海外研修所, 负责培训松正国外的工作人员和国内的外贸人员, 东京、 奈良、 宇都宫和北大阪四个地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员, 松下电器高等职业训练学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工。
松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工, 都要进入八个月的实习培训, 才能分配到工作岗位上。
为了适应事业的发展, 松下公司人事部门还规定了下列辅助办法:
第一, 自己申请制度: 干部工作一段时间后, 可以自己主动向人事部门“申请”, 要求调动和升迁, 经考核合格, 也可以提拨使用。
第二, 社内招聘制度: 在职位有空缺时, 人事部门也可以向公司内部招聘适当人选, 不一定非在原来单位中论资排辈依次提拨干部。
第三, 社内留学制度: 技术人员可以自己申请、 公司批准、 到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要, 优先批准急需专业的人才去学习。
? 第四, 海外留学制度: 定期选派技术人员的 管理人员到国外学习, 除向欧美各国派遣留学生外, 也向中国派遣留学生, 北京大学、的 复旦大学都有松下公司派来的留学生。
由于松下公司把人才培养放在首位, 有一套培养人团结人使用人的办法, 所以在松下体制确立以来, 培养了一支企业家、的专家队伍。事业部长一级干部中, 多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的, 不少人会一门或几门外语, 经常出国考察, 知识面广, 年纪较轻, 比较精干, 而且雄心勃勃, 渴望占领世界市场, 有在激烈竞争中获胜的志向, 这是松下公司能够实现高效率管理的前提。
? MBA案例：咸阳偏转股份公司多元化行业选择
多元化一词在中国乃至全世界的企业家心中，是既爱又恨。从理论上来讲，有效的多元化必将大大增加企业的发展空间，强化企业抗风险能力。但在实践中，真正成功实现多元化的企业并不多见，相反，人们则对越来越多的企业多元化的失败习以为常了。很不幸，咸阳偏转股份有限公司就是这样一家公司。自1995年以来，咸阳偏转股份公司一直在尝试多元化发展,但是结果却是一败再败，以致公司一位高层说到：“我们现在手里头还有大概一个多亿的现金,但现在已不敢投出去了。”
来源：
为什么么理论上可行、非常必要的多元化战略在实践中往往最终多是失败呢？笔者以为多数是由于企业在“选择哪些行业实施多元化”上发生了偏差。
下面以咸阳偏转股份公司实施多元化为例,以引发企业思考如何实施多元化。
困境：被迫走上多元化道路
咸阳偏转股份有限公司(以下简称咸阳偏转股份)是以生产彩色显象管用偏转线圈系列产品为主营业务的国有上市公司，目前是国内生产规模最大、产品品种最多、研发能力最强、市场占有率最高的偏转线圈生产和出口基地，也是国内偏转线圈行业中唯一的上市公司。该公司于1997年在深圳证券交易所挂牌上市。目前，该公司偏转线圈系列产品的生产规模位居国内第一，世界第二。公司年报显示，咸阳偏转股份2003年销售总额为亿元，位列中国元件电子协会主持的2004年第十七届“中国电子元件百强”排名第7，信息产业部主持的2004年第18届“中国电子信息百强”排名第70位。
来源：
虽然咸阳偏转股份通过激烈的市场竞争在偏转线圈行业取得了决定性的地位，但是，它还是遇到了前所未有的困境：
■ 家电行业竞争激烈，利润摊薄。自2000年以来，咸阳偏转股份的发展规模在主营行业已达到相当规模，想再有更大的发展空间难度很大。同时，这几年彩电业企业间的竞争趋于白热化，彩电产能严重过剩。据称，仅在2003年，全国彩电的剩余产能就达到了3000万台。加之，刚刚过去的对美反倾销诉讼中我国企业败诉，彩电的出口受到一定影响，加剧了彩电的产能过剩，这些都直接导致了彩电价格跳水，连带影响了偏转线圈的价格下调。咸阳偏转股份的某一产品在1994年和1995年还可以卖到60元，现如今只能卖到20多元。因此，其业绩也从1998年的深圳股市绩优股第六名的位置一路下滑。
■ 偏转线圈未来发展，空间狭窄。由于技术进步，普通的真空管显示器已渐呈落伍之势，其最终将被液晶显示器和等离子显示器替代。后面两种显示器是不需要采用偏转线圈，也就是说，在未来10年至15年间，如果偏转线圈不能开拓出新的应用领域，整个偏转线圈行业将会随着普通真空管显示器行业的消失而消失。
这就意味着作为偏转线圈行业的龙头企业——偏转股份在未来的10年至15年间，没有成功地向其它行业转型，必将随着偏转线圈行业的消失而消失。
咸阳偏转股份有着骄人的业绩，但近几年受各种因素影响，利润下滑。公司实行多元化战略，很大程度上是出于无奈，主要原因是受其下游家电业惨烈的价格战和行业困局的影响。为了止住公司业绩的下滑，更为了能够在有限的时间内，尽快解决公司未来发展方向的重大问题，自1995年开始，公司就开始着手实施多元化，并在1999年开始大力推行多元化战略，力争在尽可能短的时间内，培育出新的利润增长点，尽早脱离危机。
来源：
基于上述两点考虑，咸阳偏转股份一直在积极探索多元化道路，并在几年之内，迅速进入了显示器、软件、锂电池和宽带四大行业领域。
企业实施多元化时，新进入的行业既有相关行业又有非相关行业，但结果是进入一个失败一个。四个新进入行业的企业给公司带来的是每年近亿元的亏损，据该公司一位高层介绍：几年来，进入这四个多元化行业的企业已累计亏损三亿元人民币。
无论是2004年一季度艰难实现赢利的锂电池、显示器行业企业，还是持续亏损的宽带和软件行业企业，在相当长的一段时 间内，都不可能超越现有核心业务。因此，向多元化发展的企业中还没有一家能撑得起咸阳偏转股份的未来
? MBA案例：沃尔玛的人才战略启示
《财富》杂志评选出的“世界500强公司”排行榜中，美国零售业巨头沃尔玛蝉联老大。然而，缔造沃尔玛“零售帝国”的，既不是光彩照人的明星员工，也不是优秀而洒脱的MBA，而是勤恳好学、踏实苦干的普通员工。“人才低消费”缔造了“商业奇迹”。
来源：
市场的竞争，归根到底是人才的竞争。人才是关系到企业兴衰成败的关键。然而，如何对待人才，沃尔玛却显得“与众不同”。沃尔玛管理人员中，有 60%是从小时工做起的，高学历者并不一定能引起主管的赏识，除非你通过自己的努力以杰出的业绩证明你的实力。那些没有高学历的员工，更愿意脚踏实地，更容易形成对公司的忠诚。许多企业常常用高薪和优惠的待遇通过“挖墙角”来获取人才，而沃尔玛却“一反常态”，他们更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才。
人尽其才，才尽其用。适度为佳，忠诚为先。用人也应有个“度”。小才大用会误事，大材小用即浪费。想当初，美国的安然公司不惜工本引用顶尖人才，每年要吸收250名拥有MBA文凭的专业人士，但最终却轰然倒塌！联想到我国企业，人才竞争愈演愈烈，有的企业一般岗位员工非本科生、硕士生不可，最终，工作没多少起色，员工频繁跳槽。“人才高消费”，企业低效益。如何科学合理地培养人才、用好人才，沃尔玛给了我们有益的启示
? MBA案例：海尔的腾飞
崛起与发展：
从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。18年前，工厂职工不足 800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
“名牌战略”：来源：
中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。 海尔发展战略创新的三个阶段 海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。
1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；
2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
3. 国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。 海尔的成功美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年 12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。海尔人的目标是：进入世界500强，振兴民族工业！ 分析：分析海尔的内部环境和外部环境状况。
? MBA案例：思科购并概念
2000年3月24日，美国纳斯达克股票交易所传来一则最新消息：当天收盘时，思科系统公司（Cisco Systems Inc.）股票市值一举超过微软公司，成为世界第一大公司。此消息一发布，即引起多家媒体争相报道，称之为几乎是一夜之间抢了比尔?盖茨微软公司的“头把交椅”。
这些年来，微软公司大名鼎鼎，世人皆知。相比而言，思科公司名气要小得多。思科公司成立于1984年底，总部设在加利福尼亚州的圣何塞，主要生产网络联结用的相关设备和软件，去年思科公司的销售额达174亿美元，目前全球因特网骨干网络中80％以上的交换器和路由器是思科的产品。思科何以取得如此辉煌，其中原因有很多，但其与众不同的购并策略起了很大的作用。
一、购并Cerent公司
1999年思科系统公司收购了一家生产光纤设备的公司Cerent，收购价格是63亿美元。这是迄今为止思科公司最大的一起购并行动，而谈判只花了三天零两个半小时，而且思科很快就把被收购的公司同化到自己公司中来。
仲夏时节，思科公司首席执行官钱伯斯就已准备好行动。他知道Cerent公司可能是一个合适的伙伴。它有一个100人的庞大销售队伍，与思科非常活跃的销售班子差不多，而它在加州的办事处十分拥挤，正处在一个养鸡场的下风口。在办事处内，来来往往的员工都用手机在联系工作，公司老板鲁索在一间8英尺见方的办公室指挥。Cerent公司不仅员工工作热情高，而且工作有成效，拥有一个不断扩大的客户名单。
来源：
8月13日，鲁索与钱伯斯会晤。鲁索指着一本杂志上的通信网络图表，提醒钱伯斯不要忽视光纤设备。钱伯斯同意鲁索的看法，提出他的底价：用1亿股思科公司的股票（市值约63亿美元）来收购思科公司尚未拥有的Cerent公司91％的股票。迄今为止最昂贵的一次对一个技术公司的收购就基本完成了。
在思科收购的众多公司中，Cerent公司是比较大也是比较成熟的公司，因此两者的合并是一场挑战。思科购并的秘诀就在于正式购并以前就动手做了大量准备工作。当时公司组织一个SWAT小组，来专门研究同化工作的每一个细节。这个小组拥有三十几位思科的管理、营销与技术专家，全力投入到指导新来者适应新的工作。当思科正式接管两个月后，每个Cerent公司的员工都有工作、有头衔，都知道奖励办法和待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。他们中的大多数在合并后，除了发现有新的股票收入外，很难找到有什么明显的变化。
8月25日，Cerent公司的员工聚集在一个饭店的舞厅中。他们中大多数人以为要宣布公司发展计划的新消息，但鲁索向他的员工宣布的是思科公司收购了Cerent公司。这令员工们目瞪口呆，会场一片沉静。这时思科公司的购并专家吉哥格斯小姐立即开始工作。她和两个助手发给Cerent员工每人一个文件夹，其中有思科公司的基本资料，加上7个思科公司负责人的电话号码和电子邮件地址，以及共有8页的 Cerent和思科两个公司的假期、医疗、退休等待遇的对照表。比如，思科公司每年发一副眼镜或隐形眼镜，而Cerent公司是两年发一次。
几天之后，思科公司主持了几次座谈会。鲁索告诉员工，没有他的同意，他们中没有任何人会被解雇或者工作有重大变换。Cerent原有266个员工，包括一个制造队伍和一个销售队伍，再加上产品和客户。在宣布购并后的六个星期内还有100多个其他员工进入思科。
9月25日，思科公司23人的合并班子与Cerent的负责人第一次聚会，作出了一些有关Cerent 前途的重大决定。Cerent将继续在一个以前不是为思科服务的工厂内生产它的产品，销售力量保持独立。Cerent的销售人员仍然保持他们的账号，尽管思科公司自己的销售人员已统一在公司的同一账号上。这样做是为了避免重蹈1996年收购StrataCom时失策之处，那是思科最大的也是最麻烦的收购之一。购并几个月后，大约有三分之一的StrataCom的销售人员辞职，因为他们的账号并入到思科销售人员的账号，还改变了他们的佣金方案。这次钱伯斯告诉Cerent的员工，思科再不会那样做了。
不到10月份，思科就完成了对Cerent员工的工作安排，大多数人保持了工作和职位。销售人员的收入平均增长了15％到20％，从而与思科的销售人员的收入相差不多。大约有30个员工重新分配了工作，原因是思科已经有人在干相同的工作。有8个员工同意调到有 90英里远的思科总部工作。
从11月1日星期一开始，思科正式接管Cerent，变化开始加快。那天早上，Cerent的人员为了新的ID卡而排队照相。星期三，大多数人都领到新的工作卡。到周末，40个思科的技术专家为使Cerent的电脑调整成思科公司的电脑而忙了一整天，他们安装新的软件，去掉Cerent与互联网的联接，而转到通过思科内部的网络与互联网相联，即令有声邮件也联接到了思科上。使Cerent一班人马感到惊奇的是，思科的一切方法都非常奏效。“公司现在越来越像一家企业了”，鲁索说道。
购并以后；Cerent公司原来员工中只有4个人离开了新公司，而新公司的经营越来越兴旺，销售额已经增加了一倍。从今天来看这次收购也是便宜的，因为光纤行业越来越被看好，而在6个月以前宣布收购时，业内人士都认为价格高得惊人，并预计此次购并不会成功。而事实却是相反。
二、电子机构的劳范
组织结构来源：
思科公司同其供应商、承包商及产品装配商保持着密切的战略伙伴关系并在系统上与他们连为一体。这种联盟为思科提供了灵活的组织架构，使思科得以通过“电子扩张”摒弃旧的市场，开拓新的市场领域。尽管思科会外包一些业务，如把大部分的制造业外包出去，但它所有的业务部门却可以共享富有革新精神的人力资源和资讯技术部门的服务。
企业领导来源：
钱伯斯公认是一位强势、有远见的领导人，但思科的领导人远不止一人、思科公司历史虽短，但却进行了40 多次收购行动。许多被收购来的公司成了思科的业务部门，它们享有自主权。思科并不在这些部门安插新的领导班子，被收购公司的经理人通常都可以自主管理自己的业务部门。而被收购公司的高级行政人员可以坐上思科高层管理的宝座。这些充满创业精神的经理人非但没有被排挤出局，它们的领导才能反而在思科各层面受到重视。
企业文化
思科的文化直接来源于电子机构的教科书并被发扬光大，其文化的精髓在于思贤若渴。思科招聘“被动”求职者（即那些不积极谋求新工作的人）很有一套。在竞争激烈的硅谷市场上，思科是招聘方面的创新者。比如，思科有一个网页可以把有意应聘者和一位做相同工作的思科员工连在一起。这位自告奋勇的员工“朋友”——而不是训练有素的招聘者，会打电话给这位有意应聘者，跟他（她）谈到思科工作的感受。这种内部员工现身说法的方式成为思科招揽人才的重要卖点，同时员工也可以借机发表自己对公司可持续发展的看法。思科在人力资源方面的能力已渗透到其企业文化中并增强了留住人才的向心力。
客户至上
思科对客户的重视几乎到了虔诚的程度，就连高层的行政总裁也不例外。据说，1994年思科的行政总裁钱伯斯先生第一次召开董事会就因为跟一位不开心的客户通电话而迟到了。董事会原谅了他。在钱伯斯先生的领导下，思科高级行政人员的奖金同客户满意度挂钩。思科还不惜重金开发在线服务和支援模式，以便向客户提供业内所能提供的最全面的硬件产品、相关软件和服务。公司上下都非常重视客户服务，就连传统上并不需要面对客户的工程部也是如此。
知识共享
思科充分利用互联网的每一个环节——从销售到定货、加工、从客户服务到制造工序。思科与其业务伙伴在知识共享方面已达到令人惊讶的程度。思科的网络系统允许供应商直接进入其生产和定货系统，即时得到产品物流信息和定单情况。思科还同客户分享产品需求预测、知识资本、电子通讯工具及销量目标。使得供应商的生产程序要跟着客户的需求转。不仅如此，思科还向最终用户提供在线服务和支援。
公司管制
思科在实现业务增长的同时，一方面要管理好自主性很强的业务部门，另一方面又要与战略伙伴水乳交融。这种能力足以说明其对内、对外的公司管制政策。思科的收购能力也许是这方面最好的例子。思科素以收购过程神速而著称，并能尽快将收购来的公司融入思科大家庭中去。
评点：来源：
经过一系列购并，思科公司已成为美国乃至全球高技术领域的一个新样板，是网络时代来临的又一个重要标志。那么思科的购并策略的关键是什么呢？8个字——稳中求快、借助外力。
从1993年起的7年时间里，思科公司有条不紊地购并了51家公司，其中有21家是在12个月内完成的。思科的购并不断增加了销售额，而且使被购并企业的合作伙伴也变成了自己的合作伙伴，这样使自己的力量又增加了许多，因为思科认识到更新技术并不能仅仅依靠自己，通过收购可得到自己不能开发的产品和技术，从而借助外力壮大自己
? MBA案例：中国银行兼并重组第一浪
一、银行业“下海”
1997年爆发的东南亚金融危机，引起了我国政府对建立与市场经济相适应的融资体制以及提高金融机构信贷资产质量的重视。一方面，人民银行对各新开网点审批程序越来越严格，使各家新兴商业银行在市场准入方面难度加大。另一方面，企业普遍存在的信用危机使银行资产保全任务更加艰巨，经营环境更加复杂，从而要求银行要不断地提高自身的经营能力和化解风险，进入90年代，银行间的竞争日益加剧。从沿海到内地，从大城市到中小城市，遍布全国的银行机构数量众多，营业网点高度密集。因此，如何增强竞争实力，迅速扩大市场占有份额就成为摆在各中小商业银行面前的严峻事实。
成立于1981年的原中国投资银行是国家对外筹资的窗口。20年来一直承担着世界银行、亚洲开发银行等国际金融组织对我国的转贷款业务，是我国首家引进世界银行工业项目评估技术的国内银行。1994年中国投资银行转制为建行附属的全国性商业银行。经过多年的调整与发展，到1998年底，中国投资银行的资产总额已达到813亿人民币，在北京、上海、深圳等29个大中城市设有区域性分支行和100多家营业网点。但是由于多年来投资银行在体制和管理上存在大量的问题，使投资银行不仅业务功能不全、结算手段落后，而且资产质量不高，长期累积下来形成了大量的不良贷款，这给投资银行正常发挥其功能带来了一定的影响。
国家开发银行作为中国最大的一家政策性银行，拥有5000多亿元的资产，开发银行的资金主要是投向国家基础设施、重点产业和支柱产业，但由于开发银行只有武汉分行一家分支机构，它的具体业务主要是委托工行和建行代理进行。每笔资金动辄上千万元，别的不说，单是资金的在途时间多一天，利息就相当可观。同时，开发银行每年还要付几个亿的代理费。但是，仅这些还不能保证代理人能否完全尽职尽责。所以，“缺腿”的问题成了开发银行领导层的一块心病。
为了解决这个问题，国家开发银行的领导经过多次衡量选择，决定由国家开发银行整体收购中国投资银行。虽然，据说这期间不乏有政治上和行政上的色彩，但最终可以称得上是“强强联合”。
来源：
中国投资银行并入国家开发银行后，虽然满足了开发行“缺腿”的需求，但开发银行作为政策性银行，不涉及一般商业银行的个人零售业务，原投资银行的商业银行业务和分支行以下的同城老业网点还需要再次转让。据开发行的有关人士介绍，国家开发银行曾向各家商业银行发出转让中国投资银行的标书，虽然光大、中信、深发展等9家商业银行都有收购意向，但是，由于光大银行一开始就以志在必得的信心，在短时间内与国家开发银行取得共识，将中国投资银行的所有债权债务及137个同城营业网点整体收购过来。自此，我国银行业终于开始“下海”了。
二、收购中谁是赢家来源：
如果撇开国家开发银行和中国建设银行（原投资银行的主权行）之间的默契，国家开发银行几乎白白得到投资银行的分行及其宝贵人才，却把债务推得一干二净，真可谓名利双收，实在是大大的赢家，那么，对于光大而言，光大图的是什么呢？光大又是如何处理投资银行的不良资产？
曾担任过中国人民银行副行长和国家外汇管理局局长的朱小华，是圈内公认的年轻有为、厉害的角色，1996年7月，朱小华被委任为中国光大（集团）总公司董事长兼行政总裁，同时亦为中国光大银行、光大证券有限公司、中国光大国际信托投资公司董事长。
光大接收投资银行，主要看中的是投资银行的137家营业网点。朱小华在谈到投资银行的不良资产时说： “此次接收牵涉到的资产金额约有700亿元。对于原投资银行的不良资产，光大事先都非常慎重地做了分项考察，并争取到了决定接收成败关键的前提条件。这个前提条件就是原投资银行为财政所做的世界银行转贷款所形成的外汇部分的不良资产，进行表外处理，光大只协助其进行帐户管理服务，不承担这部分债务。
这样一来，光大银行接收的投资银行的不良资产比率就大大降低。其内债不良资产比例下降到30％以下。而光大通过收购过程中获得的净资产、呆账准备金和网络资源，便能冲销现有“两呆”的60％以上，接管过来的不良资产（指逾期贷款）比率就降到20％以下。而凭光大的实力和能力，处理这部分不良资产是没有什么大问题的。
所以，开发银行和光大银行对投资银行的重组，可以说是各取所需，双方几乎都是以最小的代价换来了最大的回报，或许这也正是资产重组的魅力所在。从这个角度而言，开发银行和光大银行在收购投资银行的过程中。双方都算得上是大赢家。
三、资产重组使各方实力大增
原投资银行的20家分行改名归入开发银行旗下后，改变了国家开发银行原来只有武汉分行一家分支机构的局面。奠定了这家拥有5000亿资产的中国最大的政策性银行向真正银行发展的基础。
“把孩子交给保姆和自己带毕竟是两回事”，开发银行的一位人士形象地对记者说，“交给保姆是没办法，现在有机会了，还是自己带得好，这样不但可以节省费用，提高管理水平，而且在加强与地方政府和企业的沟通方面，分行也可以更好地发挥作用。”
而成立于1992年的光大银行，1998年外币资产总额达747亿元，各项存款达499亿元，实现税前利润13亿元，人均创利43万元，资产利润率和人均利润率在国内银行机构中都名列前茅。不仅如此，其体制创新方面的成果尤其令同行刮目相看。截止1998 年底，股份制改造后的光大银行资本实力迅速扩大、资本净值达亿元人民币，资本充足率达％，远远高于巴塞尔协议和中国人民银行规定的8％的资本充足率，名列国内银行之首。
重组前的光大银行只有18家分行103个机构网点和2600多名员工，而目前光大银行的规模几乎翻了一番，资产总额达到15000亿元左右，员工已接近5000人。
毫无疑问，此次兼并对光大银行今后的业务扩展将带来1加1大于2的整体效应，首先，随着投资银行被光大银行整体收购，过去困扰投资银行发展的体制障碍和功能缺陷将随之消除，重组后的原投资银行各分支机构可以利用大银行先进的体制，符合国际惯例的管理模式及高效、科学的内部运行机制，从根本上解决其长期存在的运行机制僵化，信贷约束软化及信贷资产质量不高的问题，从而使原投资银行各分支机构在运行机制、管理体制和结构功能等方面上了一个新的台阶。
评点：来源：
在我国不断深入进行的金融体制改革的大背景下，此次收购转让活动就更具有了非同寻常的意义。转让原投资银行能使国家开发银行成为真正的政策性银行，从而能充分发挥其宏观调控的功能，着眼于支持国家重大项目工程的建设。而原投资银行加入光大银行后，又使得投资银行的原有业务在光大银行这个健全的股份制商业银行体系中更具有市场色彩，同时也增强了光大银行的市场竞争力，为未来我国金融界的并购提供了一套可以借鉴的成功模式。通过这种模式，将为我国目前广大中小金融机构扩大经营规模，提高经营能力，并有效防范和化解金融风险，更好地参与国际金融的竞争树立榜样，同时也积累了许多宝贵的经验。
? MBA案例：香江龙虎斗－会德丰收购战
一、股市上的较量
1985年，香港股市爆发会德丰争夺战，交战双方是包玉刚与邱德拔。而会德丰董事局主席马登却退居局外，坐山观虎斗。马登缘何这般？若不是爆发大战，诸多内幕至今仍是神秘的雾团。
会德丰中文名为会德丰洋行，主要业务是航运，于1925年由英籍犹太商人乔治?马登在上海成立，1949年迁往香港，1959年老马登的儿子约翰?马登出任会德丰主席兼总经理后，会德丰大举扩张，高峰期全公司拥有附属及联营公司200多家。
二、幕后老板
会德丰洋行的最大股东实际上是华商张玉良。来源：
张玉良是香港大家族张祝珊家族的实际掌门人、张祝珊的四子。张家靠西药起家，发达则靠地产。张氏家族的财富已达巨富一级，但知名度甚小，鲜为外人所知。
1962年，张家第二代主要成员兴建了联邦大厦和国际大厦（注：大厦名是后来定的），1970年将这两幢大厦售给联邦地产公司，获得联邦地产的77％股权。借壳上市后，从1970－1972年，陆续以联邦地产的股份，以及半山梅道、花园台等物业，换取会德丰的股份，渐渐成为会德丰洋行的最大股东。
70年代末，张家发生家族财产纠纷，令港人惊奇地发现，原来香港还有一个这么富有的家族。不过，披露出来的家族财产还只是冰山之一角。
马登家族成在航运，败亦在航运。从二战到70年代，船东船商，个个赚得金满钵满，马登父子正是借海上余威，建立起庞大的陆地综合性集团。70年代末开始的世界性航运低潮，最初由油轮开始，马登却认为不会波及散装货轮，仍大肆扩大船队。到1983年底，会德丰船务的船只总载重量139万吨，负债高达亿港元。另外，尚须付出亿港元才能完成已订造的船。
张玉良虽不在会德丰掌权，但作为大股东，经营状况如何，直接关系到他的利益。据说张玉良这一时期常向约翰提建议，约翰置若罔闻。会德丰船务最困难时，约翰代表该公司，向拥有10 亿港元现金的置业信托（也属会德丰系）拆借9360万港元。张玉良行使大股东的权利，声称这些现金是众股东参股投资置业的，对约翰的决定进行抵制。两人非常不快，芥蒂更深。70年代香港出现信息危机，而部分英商对“九七香港回归”感到恐惧。马登家族淡出香港，顺理成章。
无独有偶，由于家族内讧，张玉良也有心淡出香港。张玉良已去澳洲打探，在那儿购物业作为将来安居发展之用。
如果不是约翰?马登率先卖盘，张玉良绝不会这么快出让会德丰股份。
来源：
张玉良的股份在让售给包玉刚之前，包氏一直无收购会德丰之意。
三、股权易主
包玉刚对会德丰无觊觎之意，是缘于中国的一句古训：朋友妻，不可欺；朋友财，不可贪。包玉刚与老马登有着30余年的交往。50年代初期，包玉刚与朋友合办贸易公司时，就与乔治有生意上的来往。当时包玉刚欲搞航运，赴伦敦拜访乔治，遭乔治嘲弄。不打不相识，包氏与乔治后来还成为朋友，并联手从事航运及其他业务。
1985年1月17日，恒生指数出现欲破1400点大关的兆头，以点收市，成交创亿港元的纪录，股民发热，股市发狂。然而，21日，李嘉诚低价收购港灯股份，使股市高温降了一降，出现疲软状态，一直未过1380点。
2月14日，正当投资者和股评家意兴阑珊之际，平地一声春雷，会德丰收购战爆发了。收购者是过江龙邱德拔。翌日开市，恒指昂首直往上冲。
邱德拔乃何方神圣，竟敢来香港收购大型英资洋行？
如不是这次收购战，至少有九成以上的香港人没听说过邱德拔的大名。
邱德拔原籍福建，早年在马来亚华侨银行当书记员。1960年与朋友一道创办马来亚银行。5年后移至新加坡发展，收购该银行新加坡的资产——以酒店业为主的5家上市公司。邱氏的财富仅次于黄廷芳家族。两人皆是名声显赫的南洋大富豪。80年代初，黄廷芳家族进军香港，在港旗舰信和集团还济身香港十大地产上市公司。邱德拔心痒难熬，急欲为充裕的资金寻找出路，故来港买壳上市。
年逾七旬的邱德拔绝不会鲁莽行事，他是有备而战，透过中介人与约翰?马登谈妥，购得马登家族拥有的14％会德丰股份。
很长时期内，会德丰股票一直处于大市活跃我岿然的状态，属那种“冬眠股”。2月初，会德丰股价一直位于 港元的水平。2月8日，会德丰股价如蛰醒的长蛇，蠢动至港元，市场盛传李购得港灯后会一鼓作气吞并会德丰。12月升至港元，14日上午更升至港元。市场传说的会德丰收购战一触即发。股权易主是真，但都没往过江龙头上猜。
来源：
2月14日下午，会德丰股票停牌，马上传出收购的确凿消息。收购者是FALWYN公司，由邱德拔于前几天才在港注册。罗富齐父子（香港）公司为其财务顾问，它代表FALWYN提出有条件全面收购建议，FALWYN公司将以每股现金6港元收购会德丰A股，每股港元现金收购B股，收购共涉资金19亿港元。建议书还声称，FALWYN公司已从马登家族购人％A股约亿股，及％B股约 亿股，两项合占会德丰％投票权
会德丰第一股东张玉良见到收购建议书才如梦方醒。股份公司最起码的原则是，重大股权变更，须征得大股东同意，更不用说须让全体董事知道了。小马登私下与邱氏秘密交易，太不把多年的合作伙伴当人了，张玉良气不打一处出。更何况，邱德拔人主会德丰，很可能会令原有股东的利益受损。
张玉良发誓挫败马氏与邱氏的企图，情急之下，去搬援兵。传说先找过李嘉诚，但最后是由包大人出面迎战。张玉良转让股票之前，对包氏有一个要求，就是如要加入收购，就要完全控制住会德丰，不要让对方有任何反收购的空隙。包氏说绝对没问题，内幕商谈，即告搞掂（弄妥）。
包玉刚如此果断，是因为会德丰已不再是故友老马登的家业。
登陆船王的介入，把收购战推向高潮。会德丰的原有两大股东张氏马氏，则坐山观虎斗，不过他们都把筹码压在各自的斗土上。
四、龙争虎斗来源：
15日周五复牌，会德丰股票立即被抬高，升至港元，超出建议收购价。这证明有第三者入市横扫。此时，大股东张玉良的真相已大白天下，市场之揣测多集中于张玉良身上，以为是他反收购。
16日周六股市休市，包氏家族的财务顾问获多利，代表九龙仓提出有条件全面的收购会德丰建议：A股每股 港元，B股每股元，均比邱氏FALWYN的收购价高出一成，准备动用亿港元现金用于收购，并声称已直接间接拥有相当于34％的会德丰股权。这批股权，显然来自张玉良。
股市休市，股民却已沸腾起来，争睹坐山虎与过江龙大战，自己亦欲借两强相争猛捞一把。邱德拔挟巨资进港，自然做好反收购的准备。18日周一开市，就出现港元的暗盘，有人估计是邱氏暗中吸纳。会德丰停牌一天，但会德丰旗下的7家子公司却毋须停牌。会德丰系的置业信托和联合企业两只股票均被炒高，因为它们持有会德丰股份。可见，当年条例及条例实施监管疏漏颇多。
2月19日，鼠年最后一天，罗富齐代表FALWYN将收购价提高到A股7港元、B股港元，整个收购将涉及资金亿港元。
收购再掀高潮，接下来就是春节休市5天。
相信包玉刚和邱德拔都没过成安稳年，他们运筹帷幄，牛年开市再战。
25日大年初六开币，包玉刚果出新招，宣布以11港元的价格收购联合企业，溢价26％，拟动用资金 亿港元。联合企业的相当资产是船只，包氏看中的则是它拥有％的会德丰的股权。其时，邱德拔正在同联合企业洽谈收购，包氏此举等于釜底抽薪。这一天，会德丰股价A股最高升至港元、B股港元，再次出现市价高出收购价的局面，实为股市收购战之罕见。
翌日，获多利代表九龙仓再一次提高收购价，A股港元、B股港元，将动用25亿港元现金，打破历次收购纪录。股市如发生12级地震。
市场等待邱德拔再提高收购价比并，邱氏却没有回音。记者打电话至罗富齐刺探，不得要领。看来邱氏FALWYN不会再出高价，会德丰股东陆续前往九龙仓指定的经纪行售出股票。
1985年3月15日，获多利发表通告，九龙仓已按有50％以上的会德丰股权，收购获得成功。同日，罗富齐亦发表声明，表示接受股权，售予九龙仓后可获利亿港元，邱德拔得利回府，一心在南洋发展。
同日下午，会德丰董事局召开会议，选举包玉刚为主席兼总经理，原主席约翰?马登留任董事并被选为名誉主席。
包玉刚家族控得公德丰，从80年代后期起，全系结构大调整，会德丰遂告支解消失。据1991年8月16 日联交所资料，包氏家族持65％隆丰国际，隆丰国际持40％九龙仓，九龙仓持34％置业信托、56％海港企业、50％联合企业、56％连卡佛，置业信托持 52％联邦地产，联合企业持5％海底隧道。全系总市值亿港元。
来源：
1993年9月，隆丰国际宣布将易名会德丰有限公司，会德丰将控制全系的7家上市公司，成为全系之旗舰。市场人士认为，此举将有助于改善隆丰之形象。会德丰乃香港赫赫有名的大型综合集团，尘封多年，终见天日。
包玉刚的收购，是猛者的收购，显示出典型的海派作风。他一掷亿金，以实力与对手过招，更以绝对的优势压倒对方。包氏收购的代价极昂，是“负创取胜”。有人说包氏勇气过人，韬略不足，看来不无道理。倒不是包氏不擅用计，而是他的性格和时势所然。他没有更多的时间与对手周旋，尤其是九龙仓一役，他不尽快买盘登陆，弄不好就会陷入世界性船灾之中。
包玉刚收购会德丰，可谓是四会合并前大型收购战的绝响。1986年，以四会合并的联合交易所的开业，是香港股市划时代的大事。
评点：来源：
企业并购的主要方式之一就是收购股票，获得被收购企业一定比例的股票后，就等于实际控制该企业。本案例主要是包玉刚和邱德拔为并购会德丰而进行的一场龙争虎斗。包玉刚所采取的策略应称为大手笔，其气势如虹，完全凭借自己的实力与对方一决高下。而邱德拔则自知实力不如人，干脆悄身隐退，其结果也不会令其尴尬。
反观包玉刚的所作所为，他其实为形势所迫，颇有破釜沉舟的味道。事实上若包玉刚遇到真正对手也势在必得的话，那么包玉刚在这场收购大战中的结果可能不会太好，至少也要伤些元气。因此在企业收购中，竞争者也要量力而行，切不可盲目而动。
? MBA案例：红色资本家抢滩港九 荣智健进军香港
在内地改革开放前，在港的中资公司有中银、华润、招商、中旅4家，它们分别隶属于中国银行总行管理处、对外贸易部、交通部、国务院侨办。20多年间，由于种种原因，这4家公司发展缓慢，在港影响甚微，业务仅限于金融、贸易、航运、旅游。
从70年代末起，香港中资进入第二春。中资四大元老获得长足的发展，另有大量内地公司来港发展。
一、注资“泰富”来源：
1979年10月，直属于国务院的中国国际信托投资公司在北京成立，董事长为荣毅仁，开办费是邓小平特批的50万元人民币。公司的决策管理层不是党委会，而是董事会，这在当时的内地无疑是一个大胆的创举。
荣氏家族是旧中国著名的大资产阶级。上海解放后，荣毅仁被誉为红色资本家。他先后担任过上海市副市长、纺织工业部副部长等要职。
荣智健为荣毅仁的长于，毕业于天津大学机电系，是一个从小过着富裕生活，青年时代（文革时期）饱受政治歧视和生活磨难的资本家后代（荣一直否认他是高干子弟）。1978年，荣智健来港投靠亲戚，持有一些父亲给他的纺织股（具体数不详）。1985年他卖掉自己的电子厂，身价已有4亿港元。
这一年，荣智健居留满7年，成为香港永久居民。这一年，北京中信在港的投资机构，在港注册为中国国际信托投资（香港）有限公司。荣智健卖掉自己的公司后，应邀来香港中信帮助策划。次年，他正式进入香港中信，任董事职务。
来源：
1987年，中国国际信托投资（香港）有限公司重新注册为中信集团（香港）有限公司。荣智健接替米国钧任董事兼总经理职务，董事长为唐克（后由王军接替）。北京中信董事长仍是荣毅仁。1994年，荣智健对记者开诚布公地说：“假如我不是荣毅仁的儿子，我今天不可能做香港中信的副董事长兼总经理。但假如我仅仅是荣毅仁的儿子，而自己没有能力来经营，香港中信也不会发展成今天这样的规模。”
荣智健并不否认父辈对他的作用，但他又十分自信地肯定自己的能力。最能体现他经营能力的是中信泰富。
荣智健有心创立一家完全由自己管理的公司。
1988年，国务院下令对在港的中资公司进行整顿。在这期间，荣智健积极寻找借以上市的壳——泰富发展。泰富发展的前身是冯景禧旗下的新景丰。股权两度易手，冯氏家族占19％，李明治的澳洲辉煌国际占21％，曹光彪的永新企业占％控制性股权。
这时，曹氏正为港龙航空弄得焦头烂额。有意将泰富作壳出售。
荣智健在香港商界巨子李嘉诚、郭鹤年的帮助下，于1990年1月聘请收购专家梁伯韬、杜辉廉的百富勤为财务顾问，与曹光彪私下洽商之后，中信宣布正式全面收购泰富，以每股港元收购曹氏的％股份，并以同样条件收购全体股东的股份。泰富市值 亿港元，是一家投资地产的小型公司。经过复杂的换股增股，到1991年6月，泰富发行新股集资亿港元，郭鹤年、李嘉诚认购新股。其股权分配是：中信49％、郭鹤年20％、李嘉诚和曹光彪均为5％，其余为公众股东。泰富发展易名为中信泰富，荣智健任董事长兼总经理。这一年，中泰盈利 亿港元，业绩不俗。
中泰更上台阶，是从投资公司转为投资与管理为一体的综合性公司开始的。中泰首役，是收购大型商行恒昌。
二、恒昌纷争来源：
恒昌企业的实体为大昌贸易行，于1946年，由恒生银行元老何善衡、梁球瑶、何添、林烦炎等人创立。经过数十年发展，大昌已成为香港的大型综合性贸易公司。恒昌为大昌的控股公司，恒昌、大昌均未上市，规模及效益却绝不比蓝筹股公司逊色。
大昌的经营范围，除传统的粮油贸易外，还代理化妆品、数个品牌家电音响、数个日本名牌汽车、建筑装修材料的销售。其中以汽车贸易最引人瞩目，它拥有7家汽车行，占全港汽车销量的四成。
恒昌掌权的两位元老，何善衡九十高龄，13名子女无一人愿打理恒昌。梁球瑶88岁，膝下无子女。1989年，以美国为首的西方国家对中国实行经济制裁，中国的主要进出口商埠香港深受影响，贸易商行大昌前景黯淡。
两位年事已高的老人遂生退休之意。这便成为何善衡、林秀峰组织财团收购恒昌的契机。恒昌虽未上市，其股东却有430人之多，是一家标准的公众持股有限公司。因此，收购完全按照上市公司收购及合并守则进行。这在香港股市收购战中十分罕见。
1990年8月10日，恒生银行首任董事长林炳炎之子林秀峰、周大福企业老板郑裕彤、中华制漆主席徐展堂合组的备恰公司正式成立，作为收购恒昌的旗舰。据传，收购共涉资约60亿港元。
当时，伊拉克狂人萨达姆一举吞并科威特，西方经济学家预言将会爆发世界石油危机。如此，将会直接打击恒昌的汽车代理业务。
恒昌元老卖盘之意更加坚决。据市场传闻，当时老人原则同意备恰的254港元1股的收购价。备恰向汇丰贷款40亿港元作收购之用。汇丰的条件是，收购一成功，必先出售部分资产，偿还部分贷款。备恰第一步打算是收购后把恒昌的海外资产剔除。既已拆骨，索性一拆到底将恒昌来个五马分尸，卸为三大块。据说周大福与新世界得物业，林氏昆仲得大昌的汽车代理权，徐展堂得粮油等贸易经营业务。
何善衡等老人闻之大吃一惊。恒昌乃他们一手开创，怎容得拆骨？老人坚决捍卫亲手开创的事业。这样，逼得备恰幕后洽商不遂而跳到台前。
1991年5月2日，备恰财务顾问获多利提出收购建议，恒昌作价忆港元，每股254港元，收购于7月2日截止。6月11日，收购建议书正式发出。次日，何善衡呼吁股东不要接受收购建议。
6月15日，恒昌财务顾问宝源投资发出62页反收购文件，详列恒昌在香港及海外77项物业，估值 亿港元，恒昌代理权及采购、批发、零售网络估值亿港元，两大项合亿港元。备恰的亿港元显然太低，若股东接受备恰的收购建议，每股票损失100多港元。
到收购期届满，备恰失败，尽在意想之中。
中信泰富主席荣智健正是这个时候“插手”的。
来源：
但荣氏当时的财力不足吞并这个庞然大物，得倚赖几位大富豪的帮助。
7月底，荣会同李嘉诚等众豪商议成立收购恒昌的旗舰GREATSTGIE公司。该公司的9名股东是：中信泰富36％、李嘉诚19％、郑裕彤18％（郑倒戈加盟）、百富勤8％、郭鹤年的嘉里贸易7％、荣智健个人6％、何厚销兄弟4％、洗为坚1％、冯景植遗孀冯梁宝琛1％。百富勤既是这次收购的股东，又是财务顾问。
8月7日，市场传出GREATSTGIE已与恒昌元老洽商的消息。林秀峰兄弟与徐展堂另组财团竞购，但实力远不如荣氏财团。
GREATSTGLE的出价是每股330港元，涉资亿港元，比恒昌重估的资产393港元1股 “缩水”60港元。但收购财团信誓旦旦，保证收购后不会将恒昌拆骨，不会辞退老员工，老一辈开创的事业在他们手中将会得到发扬光大。何善衡、梁球瑶嫌出价仍太低，但觉得对方不失诚意。
市场人士认为，GREATSTGLE投其所好的策略初步奏效。
关键是恒昌创业元老兼大股东何添许诺将所持的恒昌股份让出。另外小股东对恒昌在老人的控制下暮气沉沉的作风有所异议。认为出价尚可，表示可出让所持的股票。
经过近一个月的极其艰难的谈判，双方在9月3日达成协议，恒昌的财务顾问宝源投资建议股东接受收购建议。GREATSTGLE财务顾问百富勤宣称，已得到持有恒昌股份％股东的接受承诺。
9月5日，百富勤宣布已有％的股东接受收购，收购已获成功。
到1991年10月22日收购期届满，百富勤代表GREATSTGLE宣布，获得97％恒昌股权。
来源：
CBEATSTGLE股东按权益分配恒昌股份，占35％的中信泰富为首席大股东，荣智健出任恒昌主席，行政总裁为前联交所行政总裁袁天凡。
众豪成全了荣智健收购恒昌的宏愿。有趣的是，众豪连恒昌股票的香气都没嗅个够，不到3个月，又要拱手出让。财经记者张剑虹撰写了内幕文章，笔者与读者未必同意文中的某些观点，但可透过该文了解事件的前因后果。“去年（指1991年）10月22日，中信泰富为首的财团，完成收购恒昌后，荣智健踌躇满志，兴致勃勃地拉队前往欧、美、日作巡回推广。初期他满以为，收购了有45年历史、盈利高达10亿港元的老牌大行恒昌，在鬼佬及东洋基金面前可以威风一番。谁料希望愈大．失望更大，日本机构投资者对他毫不留情……尽管旗下有国泰、电讯、恒昌等篮筹股公司（注：恒昌非上市）的股权，但本身没有自己经营的生意，不可以作为长线投资对象。”
中泰不可能将英资国泰、电讯控为己有，只有打恒昌的主意。
文章说：“另一个促使荣公子“买起”整家恒昌的原因，是看中了恒昌庞大的现金收益。中信泰富为首的财团去年9月收购恒昌时，恒昌坐拥20亿现金及7亿多元股票，并有市值50亿港元以上的物业。若将恒昌部分非核心物业及股份出售，随时可套取二三十亿现金。另外，恒昌的汽车、粮油、食品等贸易业务，有庞大的流动现金。”
三、30亿港元的交易当场敲定来源：
12月4日，荣智健宣布他的“拆骨”计划，出售恒昌的核心物业恒昌大厦。荣氏违背了他“绝不拆骨”的诺言，但何善衡没有怨言——因为买主就是何善衡。这样，恒昌拥有的现金及股票高达36亿港元！
那么，该如何“请”这些曾鼎力帮助过自己的众富豪“出局”呢？
这似乎难不倒荣智健，他摸透了李嘉诚、郭鹤年的心理。12月底的一天，荣智健特邀李郭二君到深水湾高尔夫球场打波（球）。一宗涉资30亿港元的交易当场敲定。
为应付全面收购，中泰于年初配售亿新股，集资25亿港元。同时，李嘉诚积极做众富豪的工作。
1992年1月13日，除中泰及荣智健外，李嘉诚、郭鹤年、郑裕彤、百富勤、何添家族、洗为坚、冯梁宝琛等7名股东宣布将所持的恒昌股份售予中泰。收购完成后，中泰及荣智健共持有恒昌％股权，共涉资金亿港元，恒昌成为中泰全资附属公司。全港舆论哗然。
1月14日的《明报》心平气和介绍此次收购。中泰向富豪收购恒昌股份，每股作价230港元，较去年10 月的购入价330港元少100港元。但连同之前已派发的特别中期息12D港元及中期息40港元，合共390港元。如果这样比较，就比买进时每股溢价60港元。某记者称，到1992年初，“恒昌起码亦值每股407元，但中信泰富以每股390元买起恒昌，可谓便宜到笑。”
据传，李嘉诚说，价格是经双方反复估算的，是公平交易。心直口快、缺乏政治头脑的郑裕彤在记者的追问下这样说：“我是舍不得恒昌，但大家既然要卖，自己还是随大队吧。”
有人抓住这点向荣智健发难，说郑裕彤等并不愿意让出恒昌股份，是受逼迫云云。
来源：
最令荣智健头痛的大概算袁天凡。这位前联交所行政总裁，以快人快语而驰名，1988年“香港财经界十大风云人物”评选，袁天凡以说话最多的总裁”而入核。袁天凡这张香港商界第一铁嘴，在数个场合，炮轰荣智健。
针对社会上一些传言，荣智健说：
“你不能要我不投资，我已协助香港中信把资产从亿增加到差不多250亿港元，我为什么不可把自己的资产翻一番、翻几番？但我有一条界线：应该是国家的钱，就属于国家。”
无可否认的，荣智健是中信泰富第一功臣。亦是香港中资最杰出的企业家。
1995年初，《信报》还把中信泰富列入财阀榜，在“荣智健的中信泰富”条目下，有一段这样的评论：
“中信泰富是一个别树一格的集团公司，既有财阀特色亦有国企背景。在荣智健的领导下，本报资料室因中信泰富表现似财阀多于国企，因此决定把它列入财阀的评比，结果成为香港第九大财阀……1994年，第一家中资背景的中信泰富闯入香港十大财阀之列，因此只要按资本主义游戏方式加人竞争，加冕不难成功。”
报纸点出中信泰富成功的要诀，若说中资背景，许多中资公司都极有来头，为什么中信泰富尤其成功？
评点：来源：
荣智健收购成功之处主要有以下3点：
1、战略意图明显。荣智健选择香港作为发展基地，是十分具有战略眼光的，并在多个产业进行渗透发展，不断扩大自身的实力。
2、抓住收购的最佳时机。在决定了战略收购的意图后，就要看能否抓住收购的时机了。从本案例看，荣智位收购泰富发展则正是其有意作壳出售。而在收购恒昌时，正是备信收购恒昌失败之时。所以一旦选准收购对象之后，收购的时机掌握成为关键。
3、强强联合，增强收购实力。荣智健在收购时经常会遇到强有力的竞争对手。如在收购恒昌时，就有林秀峰兄弟的竞争。在这个时候，荣智健均倚靠香港的几位大富家帮助。与他们联合极大增强其竞购能力。这无疑又是以小做大的典型例子。
? MBA案例：TCL－“王牌现象”
一、倍受瞩目的“TCL（兼并）现象”
何谓“TCL现象”？它可以归纳为广东TCL电子集团公司在产品经营和资本扩张过程中，对海内关联性强、规模大的工业资本、商业资本进行有效兼并，本着优势互补、相互促进的目的，创出强强合作的双赢模式。
二、“TCL（兼并）现象”的若干分析
1、强强兼并，优势互补，各有所得。陆氏集团涉及彩电市场早，生产经验丰富，尤其是海外市场开拓能力强。1990年，陆氏公司抓住欧洲一体化的机会，率先在英国设立生产基地，其后又在东欧设立彩电生产厂，1991年投资越南，和当地厂家联营，成立电子厂。其在蛇口的生产基地拥有完整的科研开发能力，技术力量雄厚。TCL兼并蛇口陆氏，既能在短期内扩大生产规模、减少因新建彩电生产基地的有关风险、充分利用原蛇口陆氏的生产能力，又能拥有一个完整的与国际接轨的科研、开发系统。这些都大大提高了TCL王牌彩电的技术质量，降低了生产成本。并且通过兼并海外企业的方式，控制了他们的海外机构，为自己品牌打入国际市场提供了方便。而TCL集团则在品牌和国内销售网络上有独到之处。兼并陆氏彩电项目，是属于强者归属更强者的范畴，也是今天强强合作、优势互补的典范。
来源：
“美乐”集团原是电子部部属企业，军转民后上了两条彩电线，主要销往中原、东北、华北农村市场，拥有完整的销售体系，年销售额近7亿元，利润1300万元，且它们的目标互补性很强。通过合作，TCL在产能、布局和农村市场获益的同时，美乐也得到了资金、技术、管理和知名度。
2、紧密关联资本的有机兼并。TCL集团的这两次兼并都是对紧密关联资本的有机兼并。通过兼并，补充了 TCL集团原有资本功能方面的不足之处。对香港陆氏彩电业务的兼并，首先着眼于其产量，兼并的实现使得TCL从此有了自已的生产基地。降低了经营成本，获取了规模效益。其次着眼于技术，陆氏拥有完整的科研开发设施，技术力量雄厚。此举使TCL在技术上有了长足的进步。另外，着眼于原陆氏的海外彩电业务，走向海外。通过接收其海外销售业务系统及其客户，TCL的海外生产基地也建立了。最后，着眼于管理方面，通过与外商合资经营逐步积累了海外企业管理经验，通过实行海外经营人员本地化措施，并带动了内地管理人才的发展进步。
“美乐”则是TCL北上中原的理想合作者。兼并后，“美乐”原基地将成为TCL在中原的轴心，500公里半径范围、4亿人口农村市场开发的跳板和新基地。同时可以降低销售成本，按年售50万台算，可节省运费高达1500万元以上，另外还可加快对农村市场的拓展。
3、兼并过程中十分注重品牌的运用。由于所经营的产品是技术发展已很成熟的通用产品，导致在产品质量、生产技术、品种款式等方面，任何企业都很难保持垄断。因此，激烈的竞争主要体现在市场竞争上。而市场竞争中最具长期效应的莫过于“品牌”。
TCL集团在实践中感到，如果只有生产权而没有供销权，就只能给外资打工，赚取可怜的加工费。因此，利用外资的原则是：利用外资而不为外资利用，主导产品企业保持控股经营权，保有企业自己的品牌，从而创立了一条“利用外资，创我名牌”的成功之路。
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TCL集团在彩电起步时与香港长城电子集团的合作，就是以自己品牌的优势，利用对方公司的技本、生产经营、资金和海外市场，从而迅速在全国实现了自己的经营目标。兼并陆氏彩电项目的实现，更是成功运用品牌策略的典范。此举开创了国有企业靠品牌兼并港资企业的先河。
4、以市场为导向的强有力销售机制。TCL集团从被动的以产定销售和以销售定产的销售观念中解脱出来，主动去认识、培育和推动市场。结合其市场区域网络的逐步推广营造，建立健全了自己的营销网络。这些分布在全国50多个主要城市的销售网点，在直接完成产品营销的同时，不断扩充二、三级网点，进行了大量的商情收集和分析工作，及时向集团汇总和提出建议。取得了三年间全国销售量第三的好成绩。
5、注重紧密关联资本的有效兼并，并倡导双赢模式。此次兼并的资本，都是与现有资本紧密关联的资本。这种兼并的优点是：第一、平时过往从密，业务相对熟悉，比较容易掌握；第二、现有的经营管理的经验比较容易移植，企业文化融入相对容易；第三、有经验的经营管理人才较易物色、挖掘和鉴定；第四、准备充分，组织严密，经济效益明显、直接；第五、资本生存链的延长对现有资本功能的完善和企业的稳定较为有利。
这种兼并的意义在于：延长作业链，拓展生存空间，减少上下游业务关联方式失误的风险，加强了企业的竞争力。
相反，在目前强弱兼并中，会涉及到令人头痛的债权债务、产权条块归属、被兼并企业人员的安排、离退休人员的生活保障等体制障碍、内部人员障碍、税制障碍、金融障碍、人事制度障碍以及其它非经济障碍，以前，一些著名的国有大企业在行政干预下的兼并，虽然在短时间内资产总规模有很大扩大，但受制于上述障碍，背上甩不掉的包袱，效益日趋低下而被拖垮。
来源：
6、精心筹划，组织得当。第一，基于企业自身需求和基于市场行为的兼并，可以带来高效率。1996年初，TCL抓住香港长城电子集团转让其股权的有利时机，主动和他们接触商谈股权收购事宜，谈判一度进展顺利。但是，后来有外商半路杀出，以高出TCL报价 15％的筹码竞争，谈判陷入僵局。然而，TCL另悉香港彩电陆氏集团正觅大陆合作对象。于是，TCL马上跟进，双方一拍即合，仅用2个月的时间，就与陆氏成功合作。
今年对美乐的兼并也类似于陆氏，谈判之前，已有外企与美乐草签协议，但TCL基于对彩电市场的充分分析及美乐集团对市场的深思远虑，使兼并工作提前完成。
第二，低成本，高效益。对陆氏的兼并上，直接经济效益是一年后即盈利亿元。相关效益上，TCL兼并陆氏的彩电项目，是在陆氏集团的彩电项目中注入亿港元的资金，占60%的股份，拥有绝对控股权，从而支配了合资公司的亿港元资产。以较小的代价，迅速扩大企业总资产，并拥有了海外生产和经营机构。
对美乐集团的合作，也是高效的典型。TCL注入6000万元货币资金，盘活了“美乐”公司原有的存量资产，并且进行统一销售政策、统一计划调度，提高了现代化企业的协作生产水平。
第三，兼并后的工序处理得当。对陆氏兼并后的新公司作风严谨，节奏明快，凝聚力明显加强。原供职人员心情愉快，信心倍增，结果一举扭转长期亏损局面，盈利显著。
评点：来源：
改革开放以来，我国的经济国际化日益明显，单就彩电行业而言，世界许多知名企业纷纷抢滩中国市场。这对原有的国有企业形成强烈的冲击。许多国内知名彩电企业现已举步维艰。在这种形势下，TCL为增强竞争实力，拓展海外业务，不失为明智之举。TCL兼并陆氏的成功就说明了这一点。
本案例对TCL兼并成功的特点和原因作了多方位的说明。惟想强调的是作为企业带头人的企业家。一个成功的企业家应具备一般人所不具备的对经济生活的敏感性，只有凭着这种灵敏的触觉才有捕捉信息、超前决策。而这种带有战略性的决策将直接决定企业的生死。因此企业家，特别处于困难企业的领导人。一定要提高自己的综合素质，这样才能带领企业不断获取成功。TCL的领导者正是具备企业家应有的素质，为兼并成功奠定了基础
? MBA案例：北京地产新擂主
1994年香港华润创业有限公司（下简称“香港华创”）联合香港太阳世界有限公司和美国国泰财富有限公司在英属维尔京群岛共同设立、注册坚实发展有限公司。同年12月坚实发展有限公司认购了北京市华远房地产股份有限公司（以下简称“北京华远”）新发行股份 40625万股，成为控股北京华远52％的控股股东。1996年，北京华远再次扩股21875万股，坚实发展有限公司追加认购其中万股，到目前为止，坚实发展公司共持有北京华远总股份的％。而在坚实发展有限公司1994年股本结构中，香港华创持有57％的股份，香港华创以坚实发展有限公司最大持股人的身份间接购并了北京华远房地产股份有限公司。
一、购并的目的及经过来源：
香港华创自从上市以来，经精心开展的多元化经营，其在香港与中国大陆的业务都得了充分的发展与壮大，香港华创的惊世表现不但使它在香港股市身价不凡，而且日益成为华润集团开展融资与投资业务的主要支柱。
香港华创经充分的论证和研究，深信中国大陆的经济将持续、稳定、迅速增长。伴随着经济的高速发展，中国大陆是香港华创的最佳投资区域，并且华创母公司华润集团与中国大陆历史悠久的联系，给香港华创中国业务的开展提供了不少方便，1993 年9月，香港华创便同华润集团认购了华润（沈阳）压缩机有限公司75％的股权，香港华创拥有30％股权。1993年12月，香港华创又和沈阳啤酒厂协议，认购华润（沈阳）雪花啤酒55％股权，注入资本亿港元。对于当时迅速发展的大陆房地产业，香港华创已密切关注，因预见到大陆房地产业丰厚的获利前景，香港华创采用间接购并的方式进入大陆市场便是分散经营风险、获取潜在市场利润的一个重要步骤。
来源：
与此同时，北京华远却面临着公司规模急骤扩张而带来的融资问题。可以说北京华远发展的历史是一个公司急速成长而不断融资的历史。
按北京华远规划，到20世纪末的7－8年时间内，北京华远要完成300万平方米已有储蓄土地的施工任务，按每平方米投入2500元计，这8年内共需资金75亿元，每年需近10亿元的资金投人，（这期间并未计入公司每年土地储蓄占款）。为筹措发展所需资金，看来仅靠定向募集是不够的，更大规模的定向募集，以及持续的融资渠道是北京华远快速发展的必备条件。
1994年初，经北京华远股东大会的充分酝酿，公司扩股融资势在必行，为了公司长远发展，北京华远的最大控股股东华远集团也忍痛割爱，同意出让控股权。
来源：
北京华远基于各种各样（包括税收、资金实力等）的原因，决定在大陆境外寻找一个合适的合作伙伴，以达到公司进一步融资的目的。公司为寻找外资股东认购公司新发行股份，曾先后多次与外商接触，先后与香港光大国际、美国Ploma基金、新加坡国家投资公司、香港华创等十几家外商洽谈过。外商也聘请了毕马威会计师行对公司项目进行了三次审计，井请香港梁振英测量师对公司项目进行了评估，估价方法为市场价值法（未计入无形资产价值）。双方律师也进行了频繁而艰辛的谈判。
1994年11月，香港华创联同香港太阳世界、美国国泰财富共同出资，在英属维尔高群岛注册坚实发展有限公司（香港华创为坚实发展公司的最大股东）准备投资入股北京华远。考虑到北京华远并购后进一步用资的要求，方便坚实公司在港上市的需要，华远集团同意坚实公司占有北京华远52％的股份（香港法律规定，母公司若以子公司的业绩上市，必须拥有子公司51％以上的股份）。同月，坚实与北京华远签订了认购北京华远股份并将公司转为中外合资公司的合同。
1996年坚实公司内部的股东结构发生变化，香港太阳世界出让其在坚实公司持有的股份，其份额分别由香港华创以及新加盟坚实公司的美国高盛公司认购。到1996年8月，香港华创持坚实公司％，美国国泰财富持14％，美国高盛公司持％。
二、购并方的上币意图来源：
坚实公司的全部资产为所认购北京华远的股份，作为坚实公司最大股东的香港上市公司香港华创深谙公司上市的好处，坚实其他股东也有同样的想法。坚实公司的上市不但能使坚实所有股东享有股票变现的好处，而且可为进一步给子公司融资打开了方便之门。可以说坚实公司购并北京华远前，便对此进行了周密的谋划，1994年购并完成后，香港华创即着手坚实公司在港上市的准备工作。1996年在坚实公司股东结构变更的同时，坚实公司已在香港紧锣密鼓地完成了资产评估、财务审计、上市法律意见书等一系列上市准备工作。应香港联交所的要求，坚实公司注册地因不符香港上市公司的有关规定，现三家股东按同样的持股比例已在开曼群岛另行注册华润北京置地有限公司，该公司100％待有坚实公司股票。坚实公司的母公司华润北京置地有限公司将于近期在香港联交所上市，预计筹资亿美元（1996年11月实际筹资亿美元）。将全部作为股东贷款贷给北京华远，并将在1997年适当时机以元/股的价格转为北京华远的股份。
三、购并的经济效益来源：
购并为北京华远和香港华创都带来了良好的经济效益。北京华远购并前经营业绩就很好，购并带来了巨额资金，使北京华远各项经济指标都有了进一步的提高。公司1993年总股本为25000万元，1994年股本增加了78125万本。
香港华创的购并和投资为其带来了丰厚的回报，香港华创1994年购并时投资约4400万美元，1994、1995年分得股息约1400万美元，丰厚的回报增加了其长期投资的信心，将其分得的大部分利润再次投资，并追加投资认购北京华远新发行股份。到目前为止，香港华创已持有北京华远％的股份。
四、购并前后的公司经营
香港华创购并北京华远后，对公司的经营状况比较满意，并未进行过任何整合，也未对公司原有的经营方针、战略进行过任何调整。既保持了公司原有的经营决策体系、人事报酬制度，又保留了工作人员的业绩考核与企业管理制度。故在购并后，北京华远仍然保留着购并前的经营特点：①土地资源储备充裕；②产品多样化；③经营方式灵活；④利润来源多样；⑤公司营运充满效率。
北京华远所有的这些经营特点使北京华远1993—1995年的经营利润保持在北京房地产业首位。外资方对此非常满意，购并后，为保证合作顺利，显示外资股东对华远经营工作的肯定和支持、特聘请任志强先生担任坚实公司董事。
就这样，香港华创购并北京华远，在京城房地产拥有了无可争辩的地位。
评点：来源：
此案例给我们的启示主要有3个方面：
1、香港华创充分的论证和研究，深信中国大陆地区的经济将会持续高速的增长，尤其是房地产业是投资回报高、发展前景乐观的产业，特别是在中国的首都，房地产潜力不可限量。因此华创以认购股权形式购并北京华远房产公司不失为战略之举。
2、北京华远房地产公司面对房地产市场的急骤升温而规模大幅扩张所带来的融资困难，显然仅依靠华远自身的积累是显然不够的，因此急需合作为伙伴，以达到融资的目的。这便给香港华创带来了前所未有的机遇。
3、公司购并后的管理模式是符合现代企业制度的要求，公司自主经营、自负盈亏、自主决策，社会负担和行政干预较少。购并后公司经营管理体制和人员基本不变。香港方面只委派一名财务总监进行财务监督。这使公司经营情况稳定，保持了业绩的一贯性增长
? MBA案例：船王铁拳出击 包玉刚收购九龙仓
一、策略精密，高潮叠起
香港置地公司和包玉刚爵真正争夺九龙仓的控制权之战，虽是多年旧事，但双方尔虞我诈，策略精密，争夺过程高潮叠起，实在是香港收购战史上最为精彩的一役，亦是香港华资与英资集团势力消长的转换点。
随着香港经济的发展，华资势力日渐抬头，“四行”之首的怡和公司（另外三行是和记、会德丰和太古）已无一方独大之势。主要原因是怡和对香港前途信心不足，在70年代全力分散投资，进行国际化经营，给予华资坐大的机会。怡和洋行早在1932年在广州成立，开展对华贸易，自此一帆风顺，在中国建立了怡和帝国，业务包括进出口贸易、航运、铁路、矿山、码头仓库、保险、房地产及工业制造等。但自1949年新中国成立后，怡和在中国的业务发展便走进了死胡同，自“三反、五反”运动后，信和即完全撤离大陆，损失惨重。有此教训，怡和对共产党政权存在戒心，故此对香港九七问题亦抱有悲观态度，改而努力拓展海外投资，在香港自然错过了不少黄金机会，以致其他财团有机可乘。和怡和相反，船王包玉刚爵士则对前景表现得信心十足，包爵士不甘心于已建立的世界上最大之独立船队，因而积极推行他的上岸大计。不断寻求新的投资机会及购入有发展潜质的产业及股票。而包爵士上岸后第一块猎物便是怡和系的九龙仓。
九龙仓于1886年由渣打爵士成立，起初业务只限于货仓经营。尖沙咀海运大厦一带即是一百多年前由渣打爵士和政府投资作为货仓码头之用。经过百年的发展，九龙仓的业务亦走向多元化，除收购了海港企业51％的股权外，亦收购了天星小轮和电车。全力发展尖沙咀的地皮作为商业大厦，而此等位于尖沙咀的优质地皮是九龙仓未来发展的王牌，亦是惹来包爵士收购的主要原因。
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在70年代初期，九龙仓为应付多个大型收购项目和发展计划而大量发行新股，结果是造成大股东置地的拥有权下降和九龙仓股价极度偏低。在70年初，置地拥有九龙仓的股权只有10％左右，而九龙仓股价亦徘徊在12元至13元之间。基于这两个因素，包玉刚爵士便选中九龙仓为收购对象。包爵士首先购入李嘉诚所拥有的九龙仓股权，并随即在市场上大手吸纳九龙仓。在1978年中，包爵士均拥有15％至20％的九龙仓股份，九龙仓董事局邀请包玉刚及其女婿吴光正加入九龙仓董事局，但事情并未因此而完全了结。包、吴二人在董事局提出的一连串发展大计均被董事局—一拒绝，双方关系日益紧张。怡和及置地以邀请包玉刚及吴光正两翁婿入董事局作为缓兵之计，暗地里积极购入，以保卫其控制权。在1979年底，置地宣布收购信和证券所持有的全部九龙仓股份，令置地亦拥有近20％的九龙仓股权，即和1978年中包玉刚所有的比率相近。置地这边正力挽狂澜之际，包玉刚爵士欲寸土必争，绝不退让，当知悉置地暗中吸纳九龙仓之际，立刻采取相应的行动，同时在市场内收购九龙仓，令其拥有权用到30％，仍是九龙仓的最大股东。当时一般人均觉得包玉刚爵士已占先机。置地的“保卫战”已迟了一步。
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1980年4月，包玉刚更将手上的九龙仓股权（30％左右）卖给其控制的隆丰国际，再由隆车供股集资，以便减轻个人财务负担，保留足够实力和置地周旋到底。
当时怡和及置地所处的正是“进亦难，退以难”的局面。虽然几经辛苦增加手上九龙仓的持股量，但船王绝不退让，并且步步进逼，仍然保持九龙仓大股东的地位。在可见的将来，隆丰及包先生极有可能再增加其持有量及进一步分享九龙仓的管理权。如果置地要争持到底，和包先生斗买九龙仓，则置地又恐力有不及，当时九龙仓在双方抢购下已升到67元，要增购至与包玉刚同等持股量需要超过7亿元（因九龙仓必定进一步上升超过 70元的关口），当时利率高走，最优惠利率亦达14厘，向银行融资购入九龙仓极不划算，因为九龙仓之周息率只有％（以1980年3月最高值 元计），此举将会对集团的财政结构有不良影响。如通过增加发行股本以筹集资金增购九龙仓，则又恐重蹈九龙仓之覆辙，造成流通大、股价低，极有可能令华资大户改打怡和及置地之主意，变成保车弃帅之局，而事实上后来怡和及置地的控制权数度受到挑战，证明此点并非过虑，为解决当前困局及为怡和集团长远利益着眼，怡和主席纽壁坚及置地常务董事鲍富达只有来一招“金蝉褪壳”之计，迫使包先生高价买九龙仓。
置地一经拿定主意，便开始部署，策略是先发制人，首先提出增购九龙仓股权至49％。定49％的原因有二：第一是避过当时的收购合作守则规定，拥有51％或以上的股权，须要提出全面收购；第二是因为九龙仓为上市公司，拥有49％已算很“稳阵”，除非对手可以完全买下其余股份，才有机会压倒置地，但是对手到时又要全面收购了。此举目的是要迫使包玉刚作出同样行动增购九龙仓，然后以高价将持有的九龙仓卖口给包玉刚，从此切断与九龙仓的关系，并将得回的大量现金作其有利的投资。
二、两雄相斗
置地在1980年6月20日（星期五）掀开战幕。公开宣布回购九龙仓股份，由20％增至49％。增购条件是以两股作价元的置地股份（6月16日星期一收市价），加上一张面值元，1984至1987年还本、周息十厘的无抵押债券，共值100 元的代价来换取一股九龙仓股票。增购建议书即日寄出，而九龙仓股份则在四间交易所停止持牌。
置地此安排有几个重要意义：
（一）置地争取主动，开口价100大元。换言之是迫包玉刚以100元左右的价钱提出增购九龙仓。置地最初持有的九龙仓股票甚为便宜，约是10元左右，其后增购，价格升20％，亦约40至50元，如果包玉刚正如所料，以高于100元提出增购，置地股东笑开颜矣。
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（二）置地以债券和股票的形式进行增购是比较安全的。万一“妙计”不能得逞，真正要购入29％的九龙仓，亦不必大量增加置地股票。而应付债的十厘息亦较当时最优惠利率12厘为低。万一购回债券达到困难，大不了由九龙仓卖掉部分物业，以现金红利派回股东供置地还款。但包玉刚先机已失，要提出比置地更有吸引力而又可以即时实行的计划只有现金增购。对置地而言，现金交易，正中下怀矣。
（三）置地选择6月20日星期五来宣布计划，亦为一绝。当时包玉刚正在欧洲参加独立油轮船东会议。更准备在下周一与墨西哥总统会晤，而且接连周六周日，安排资金等亦会有一定问题。置地此招表面上是攻其无备，希望杀包氏一个借手不及。但实际上是一首攻心计，其一可以掩护置地出售九龙仓的真正目的，其二是有意无意激怒包先生，须知上海人爱面子，购入九龙仓是包先生上岸的头一炮，如果给置地成功增购，船王面子也不好过。再来一招背后偷袭，惹起船王怒火，为“争口气”，包先生多数中计矣。其后有小道消息传出，包氏的财务顾问获多利建议在以103元现金增购至49％时，船工豪气，增加两元，置地增加了两千万。
船王包玉刚接到置地增购的消息后，立刻推掉与黑西哥总统的约会，由巴黎飞往伦敦部署反击，并通过长途电话向小股东表示置地条件繁复及无吸引处，要求拒绝置地之建议。包氏本人在6 月22日返抵香港，并在希尔顿酒店租下会议厅作临时办公室。到傍晚7时30分，包玉刚召开记者招待会，提出以个人及家庭名义，作价每股105元现金收购 2000万股九龙仓股份（49％），但限期星期一及星期二两天，涉及资金22亿元，支持主要来自汇丰银行。22亿在当时是一个天文数字，置地在1979年的纯利是35000多万，包爵士一挥手即六倍置地盈利，而所须的准备时间只有两天。包先生魄力强劲，当真能人所不能。
包玉刚的增购是有条件的，就是不买入怡和及置地名下的九龙仓股份。此举也证明包玉刚怀疑置地的意囹，外间估计置地一腔心血付东流之际，纽壁坚及鲍富达正密谋计划，进行第二步的行动。
星期一早上9时30分，获多利在中环的办事处挤满了九龙仓的股东，他们正等待一笔小横财。上午11时 30分，耐心等候的小股东却听到了个令人泄气的消息，2000万股的收购额已经完成认购。失望的小股东只好回家再等奇迹出现，或寄望置地再用高价收购。增购2000万股在两小时完成，即是要每分钟收购16万股，其效率之高当可破世界纪录。其实在包玉刚宣布反对计划之后，包氏和获多利已接到不少电话表示支持，包氏阵营为求以快打慢，均接受各大经纪及代理人公司的电话卖盘，故此在星期一当天只有少量九龙仓小股东可以在获多利卖出其股份，而纽壁坚及鲍富达亦将包玉刚以私人名义增购而不收买置地名下九龙仓股份这一招算在内。置地早已安排好，将名下九龙仓股份在大经纪行及代理人公司存放，一待包玉刚宣布增财之后，便通过其代理人及经纪行夜以继日地致电支持包先生，任凭获多利及包玉刚天大本领，也无法知道这批以经纪行及代理人名义持有的九龙仓股票竟是死对头置地所有。兵法有云：“多算胜，少算不胜。”纽璧坚与鲍富达正是多算一着而稳操胜券矣。
根据资料显示，置地在6月16日共持有2300多万股九龙仓，但在6月24日只持有1300万股，即是置地成功地卖出1000万股，套现亿元。该批股票平均购买价是元，以105元出售，即获利7亿元。在6月24日置地收取了为数亿元的现金支票后，便正式宣布置地增购失败，一场奇峰突出的收购战便暂告一段落。
来源：
收购战虽完结，但仍有一段插曲。当时的收购及合作委员会在包玉刚成功增购后发表声明，认为包氏已取得九龙仓的控制权，理应依照收购合作守则的规定，向其他股东提出以105 元之价格全面收购九龙仓，以示公平。因为涉及到60亿元资金，包氏当然不会接纳，因为该守则并无法律之约制力，所以结果亦不了了之。但一般认为，在置地提出增购时，收购及合作委员会并无表提出此点，但当包氏成功增购后，委员会则要求一视同仁，公平对待小股东，此点未免给人以偏帮置地之嫌。
综观整场收购战，包氏虽胜，但代价甚大，九龙仓星期三复牌后初成105，其后节节滑落，以元收市。换言之，包先生胜了一场收购战，但账面价格即刻亏损亿元。再加上22亿元贷款的利息，以13％年息计，一年利息支付亿元，故此该役包先生只能稳为惨胜，而过程中亦给人意气之争及计划有欠周详之感。当时有建议按比例收购，则皆大欢喜，但包氏有抵制置地之心态，流于意气用事。否则置地只能按比例卖出600万股左右，现在有心抵制，置地反而卖出1000多万股，而且引致小股东怨声载道，置地有主动出击之先机，包氏只能被动，以致受到收购及合并委员会的发难及指责。
相反，置地则能当机立断，而且深谋远虑，将包玉刚每一步均计算在内而且预先定好化解之策，未致功亏一篑。此应算置地常务董事鲍富达的功劳了。但可惜的君贪胜不知输，一击得手之后，便将出售金门大厦和九龙仓股票所得的大量现金开展多个大型发展计划，如白笔山发展等。不幸却遇上中英谈判带来的经济不景气，以致在1982年出现了15亿元的非经常亏损。并在往后几年卖掉不少贵重资产偿还债务以致元气大伤，在分拆之后，置地变成一间纯收租的上市公司，可谓雄风不再矣。
评点：
企业的并购从外界看，好像均是合作愉快，顺理成章之事，但实则收购与反收购争斗在幕后，其精彩激烈是外人所无法想象的。
香港置地公司和包玉刚爵士争夺九龙仓控制权便是一例。置地公司最初虽无意出售九龙仓，但当船王重拳出击时，置地则采取较为灵活策略。先是一招“金蝉褪壳”之计，迫使包玉刚抬高收购价格。另外置地争取主动、以佯攻的态势进行一系列反收购之举，结果又使股价抬升。同时置地同意由经纪行和代理人卖盘，这使得包玉刚的收购变得相当被动。
总之，包玉刚虽然取得收购的胜利，但其只是依靠强大实力，在策略上则略输一筹，造成了不小的损失，这些也是值得世人警醒的
? MBA案例：石化工业大并购 BP并购莫科
一、合并前两公司状况
BP公司（British Petroleum，英国石油公司）创建于60年代，经营核心在中东地区。60年代末，由于中东局势动荡，BP的核心地区向西移至英国本土。
80年代早期，受行业生产过剩和经济衰退的影响，BP开始调整经营战略。首先是削减亏损业务和过剩的生产能力。到1988年，它在欧洲的炼油厂从1981年的16个减至5个，关闭了多家化工厂，并退出了一些产品的生产。同时BP开始集中力量加强石油、石化核心业务。1987年，BP成功收购了标准石油公司，加强了在美国的地位，使BP在美国的固定资产占总量的三分之一。1988年BP收购了Britoil 公司，使北海的勘探面积成倍扩大，成为该地区最大的油气生产商。80年代末期，BP相继退出与石油行业不相关的多元化业务。
到1997年，BP已成为英国最大的公司及世界第三大石油企业，仅次于壳牌和埃克森。公司的核心业务包括三项：BP勘探，从事原油、天然气勘探、开发；BP石油，从事石油炼制及油气产品的营销；BP化工，从事石化产品及特殊专用化工品的生产及销售。BP的石油产品在世界上处于优势地位，是欧洲最大的石油企业，拥有世界领先的聚乙烯技术。
阿莫科公司最初是洛克菲勒标准石油托拉斯的一员，原名标准石油（印地安那州）公司，负责标准石油托拉斯在中西部地区的炼油和销售，创建于1889年。
1911年，由于美国反托拉斯法的制裁，标准石油托拉斯被解散，标准石油（印地安那州）公司开始独立经营。1913年，它首先发明了热裂解炼油方法，从而使汽油产量增加了1倍。1923年，标准石油（印地安那州）公司参股美国石油公司（American Oil Company），该公司一直以“AMOCO”为公司标志。到1960年，美国石油公司成为标准石油（印地安那州）公司的全资子公司，井掌管标准公司所有下游资产，业务遍及美国45个州。60年代起，标准石油公司开始向全球扩张。1985年，公司正式改名为“AMOCO”，即“阿莫科”。
二、并购原因来源：
1998年，世界石油市场遇到了前所未有的困难。亚洲、俄罗斯、拉美的金融动荡及其影响使世界石油需求量大幅下降。1998年世界石油供应量达每日7540万桶，供大于求110万桶，比1997年的过剩量增加了41万桶。由于供给严重过剩，油价跌至 1973年以来的最低水平，1997年平均每桶为18美元，到了1998年只有12美元，下跌了34％，炼油边际收入持续走低，连续三年低于每桶2美元，化工产品边际收入也下降。
供过于求使很多石油企业利润下降，经营状况恶化。壳牌、埃克森等超级石油企业可以通过规模效益、先进技术来降低成本，通过在世界各地选择投资机会来增加利润来源，从而继续保持良好的财务状况。而阿莫科、德士古等二级石油企业和其他中、小型石油企业只能在超级石油企业的夹缝中求生存。这些企业投资相对集中，容易受到市场波动的影响，使公司市值下降，这时进行并购，可以大大节约并购成本。BP抓住机遇，进行战略调整。
来源：
1、扩大公司规模，成为超级巨头之一
BP与阿莫科合并，可以迅速进入世界超级石油企业（Super major）之列。长期以来，世界石油业中只有壳牌和埃克森公司拥有超过其他石油公司数倍的资产、利润和营业收入。BP公司虽然排第三位，但与前两名相比，在资产、利润和营业收入方面都相差一半左右。从油气产量和炼油能力来看，BP的油气产量只有壳牌的54％，埃克森的78％，炼油能力只有壳牌的 40％，埃克森的43％。BP选择一个二级巨头（Second tier）合并，可以迅速实现规模的扩大，跻身世界超级石油企业之列。
2、加强在美国油品零售市场上的地位
在众多的二级巨头之中，BP选择阿莫科的一个重要原因就是：加强BP在美国油品零售市场上的地位。
美国长期以来一直是世界最大的油品消费市场。1997年美国油品需求量约占经合组织总需大量的1/2，约占世界总需求量的1/4。金融危机发生以后，美国更是成为拉动世界油品需求的少数几个主要动力之一。阿莫科在美国按资产排名第四，在美国油品零售市场，尤其是汽油零售市场上具有强大的优势。阿莫科在美国有5家炼油厂，运用领先的低成本重油加工技术，炼油能力达101万桶/日，它的加油站遍布美国33个州和华盛顿区，拥有强大的管道、陆地和海洋运输系统，每天向美国销售120万桶油品。它的高品质的汽油在当地油品销售市场上居主导地位。
BP与阿莫科合并，可以利用阿莫科在美国的油品零售渠道，扩大BP的油品销售量，从而使下游业务实现更高的增长。
3、增强天然气业务来源：
BP长期以来一直没有将天然气业务作为核心业务。到1997年底，BP的天然气储量只有壳牌的21％，埃克森的25％，日产量只有壳牌的21％，埃克森的29％。 BP有70％的天然气产自英国，是英国最大的天然气厂商。BP天然气生产和销售都集中在英国，市场相对来说比较狭小。据预测，下世纪世界天然气需求的增长将比石油需求增长快50％，天然气已被公认为是取代石油的新能源。近年来各大石油公司纷纷扩展天然气业务，并将其作为核心业务。
而阿莫科是大型石油公司中天然气业务比重大的公司，具有在海外经营的丰富经验，而且是北美最大的天然气私人厂商和第二大天然气储量拥有者。BP与阿莫科合并可以迅速增强天然气业务的实力，成为世界第三大天然气厂商，并且巩固了阿莫科在北美天然气市场上的地位。
4、合并上游业务，节省勘探生产成本来源：
BP和阿莫科的勘探和生产地区重叠较少。BP的勘探、开采业务主要集中在北海和阿拉斯加，这两个地区的原油产量占BP原油总产量的70％以上。而阿莫科主要集中在洛基山脉西部、加拿大西部和特立尼达。
由于勘探与开采需要投入大量资金，因而石油企业进行并购时，一般都选择重叠地区较少的企业，以免造成资金的重复投入，从而最大限度地节省勘探与开来成本。另外，由于重叠地区少，合并后勘探和开采地区可以更广泛地分布于主要油气产区，从而获得更多的机会。
5、联合化工业务的市场、技术优势
从地区上看，BP化工业务量的70％在欧洲，而阿莫科化工业务量的70％在美国。
从产品和技术优势上看，BP是世界最大的醋酸生产商，世界醋酸需求量的25％由BP提供，在欧洲、美洲和亚洲拥有年产超过100万吨的醋酸生产能力。醋酸及其衍生物被广泛用于溶剂、轻纺产品、涂料、染料、农药的生产，以及电子、医药、食品等行业中。BP化工拥有世界领先的醋酸生产技术，即甲醇羰基合成技术。全世界半数以上的醋酸生产都采用BP的这项技术。
BP是欧洲的主要聚乙烯生产商。聚乙烯是日用塑料制品最主要的原料，并被广泛地应用于生产工农业薄膜、食品包装、电线电缆和容器铸造行业。
BP还拥有世界领先的丙烯腈生产技术，世界生产能力的90％以上均采用这一技术。丙烯腊可用于生产纤维、工程塑料及人造橡胶。
阿莫科是世界最大的精对苯二甲酸（PTA）和对二甲苯（PX）的生产商，年产量分别为670万吨和210万吨。它拥有世界领先的NDC——种聚酯中间体生产技术，并已成功实现了技术商业化。阿莫科还是世界最大的纯间苯二酸等生产商，它生产的聚丙烯及工业用纤维在世界居主导地位。
近年来，石化产品的专有技术成为衡量石化企业竞争实力的重要标准。BP与阿莫科的联合可以增加双方专有技术拥有量，实现技术优势互补，从而在未来的化工领域的竞争中占据一席之地。BP与阿莫科合并后将成为仅次于壳牌和巴斯夫公司的世界第三大化工企业。
三、合并过程来源：
1998年8月11日，BP与阿莫科宣布整体合并，12月中旬经英国政府批准，12月30日经美国联邦贸易委员会批准。新公司名称为BP阿莫科（BP-Amoco），总部设在英国伦敦，BP拥有新公司60％的股份，阿莫科拥有40％股份。合并时市值为1460亿美元，进入世界最大的15家企业行列。
新公司的董事会成员将有22名，其中13名来自原BP公司，9名来自原阿莫科公司。雇员董事共有8名，其中原BP董事长Peter Sutherland将与原阿莫科董事长兼首席执行官Larry Fuller共同出任新公司的董事长，原BP首席执行官儿John Browne将出任新公司的首席执行官，原BP副首席执行官Rodney Chasa和原阿莫科总裁Bill Lowrie将任新公司的副首席执行官和副总裁。
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新公司还将设立一个管理委员会，由新的首席执行官John Browne任管委会主席，Larry Fuller任副主席，负责合并各项业务。
合并后上游业务将由Rodney Chasa负责，下游业务及化工业务将由Bill Lowrie负责。原阿莫科总部将作为新公司在北美的炼油、营销、运输业务及世界化工业务的总部。
四、合并前景及影响来源：
BP并购阿莫科在当时成为石油行业历史上最大的一次并购。这次并购将产生英国最大的公司和世界石油行业第三大公司，从而打破长期以来相对稳定的竞争结构。在BP与阿莫科公司合并之前，只有壳牌和埃克森石油公司拥有超过其他石油公司数倍的原油生产、储存、加工和油品零售能力。但目前BP阿莫科公司已成为第三家这样的超级石油公司。
据估计，这次合并将使BP阿莫科的税前成本节省至少20亿美元。其中，减少雇员6000人可以节省成本10亿美元；增强与供应商的谈判实力，使其降低价格，可以节省成本亿美元；降低勘探费用，约3亿美元；从两个公司中选择更多、更好的项目，可节省亿美元。
新公司的联合油气储量将达到148亿桶油当量，油气产量将近300万桶油当量，上游业务在市场上的地位上升为第二，超过埃克森的公司。因此此次合并对世界石油市场影响深远。
评点：
随着全球经济一体化和竞争的日益激烈，企业的合并，特别是跨国大企业的合并将是今后全球经济发展中的一个普遍现象。英国BP和美国阿莫斯的合并使得其竞争力大大提高，在欧洲和美国，直接威胁到壳牌和埃克森的市场地位，已引起两大超级巨头的反应。石油行业的二级巨头如美孚、阿莫科、德士古等公司则很可能成为下一并购的目标。因此BP阿莫斯的合并掀起世界石油业的并购高潮。事实上，在1999年4月1日，BP阿莫斯又以250亿美元收购美国第七大石油公司——大西洋富口公司（ARCO），预计市值将达到1900亿美元，成为仅次于埃克森公司的世界第二大石油公司。
来源：
伴随着大型跨国石油企业的并购活动，世界石油行业集中度进一步提高，对世界经济将会产生极为深远的影响。
? MBA案例：“穿”出自己的ERP
? ERP很像企业的一身“行头”：领导喜欢实用又赏心悦目，业务人员强调舒服、自在，信息技术人员愿意它“跟得上趟”，最好多些“时尚”元素……不同的角度有着不同的期望。成功的ERP，往往是被企业多方面“认可”。然而，要形成比较一致的“审视标准”，不同的企业有着不同的过程。
武汉红人服饰有限公司（简称“红人”），是武汉红人集团下属的一家集中、高档女式时装设计、生产、销售于一体的大型中外合资服装企业。经过10年的发展，年生产能力已达100万件套，每年销售额达到亿元，直接回款达一亿元。红人在多年的设计、生产服装过程中，也在为自己找寻着一套“IT装”，这个过程在红人信息主管彭厚学的眼中，尽管不复杂，也不能说平淡。
从800元开始来源：
正如众多企业的管理信息化都是从财务管理入手的一样，红人也不例外。信息主管彭厚学谈到，红人在1998年花了800多元购买了一套管理软件，主要进行财务和简单的库存管理，销售网点的销售帐务信息，通过电话或传真报到总部。这套系统很快伴随红人在全国的销售网点迅速的增长、会计无法应付每天昏天黑地接收和人工统计各地的信息而“退役”。
1999年，红人决定更换一套系统。当时比较流行网络版技术，就花2000多元买了一套。然而这套“网络版”并没有像红人预先设想的那样使自己的管理提升“一截”，加之企业数据量增长太快，“网络版”不久就被某软件公司的服装版进销存软件代替。
为了购买“服装版”，信息中心做了3万元的预算。“3万元，一套软件这么贵？”
在红人老总唐冠颐当时的意识里，几千块钱的软件已经应该很不错了，何必用上万元的血汗钱换回几张盘？似乎购买新的系统就要搁浅了，但人的认识有时也是容易转变的，重要的是在关键的时候能够有人“推一把”。彭厚学觉得，以“第三方”推动效果不错。红人的“第三方”就是被老总唐冠颐多年聘作顾问的一所著名高校的教授。
发展中的隐忧来源：
“服装版”系统让红人进一步认识到了管理软件的作用，也对管理软件有了新的要求。到2001年，红人营销网络已在全国13个省会、城市设有分公司，并拥有100多家加盟客户和经销商、200多个分销点。良好的企业业绩之下，老总唐冠颐还是有不少隐忧。
比如对销售价格的管理，服装行业的销售季节性强，又常受到市场需求、时尚因素等方面的影响，不同的服装常常会进行价格调整，这时会出现这样的问题：由于信息传递不畅等原因，十几家分公司及几百家加盟店价格调整不同步；有的分公司或加盟店明知已调价，但为了其局部利益，拒绝执行或歪曲执行调价政策，甚至将价格调整之前的销售量充到降价之后，换取调价前后的差价利润等；价格频繁调整，给审计工作特别是基于手工方式的审计工作带来了相当大的难度……虽然这些问题也是困扰着服装生产企业的“通病”，然而生产规模越大，“病痛”伤害越深。这些失控现象给企业带来的无形损失有时难以估计。
其次，到2001年，红人的服装品种已达数万种，而众多的产品在某地销售网点的销售情况至少需要3-7天的时间才能反馈上来。市场信息的延迟直接影响产品的生产，毕竟从获取市场反馈到下达生产计划、组织生产需要一定的周期。无法及时获得市场信息，其结果要么是盲目生产造成产品库存大增，要么是产品供不应求，影响与加盟伙伴的合作。
销售管理的困境也与库存管理的危机紧密相连。由于销售管理薄弱，一款产品铺到全国各地的销售网点之后，就不再容易弄清楚其到底销售了多少、库存有多少。这时如果有的地区该款产品销售情况极好，需要补货，会因不知道哪些地区有库存可以调拨而重新排产，可是不久之后，很可能其他地区发生退货，最终使这款产品大量塞在仓库中。
此外，对于生产库存来说，因为一款产品有时需要不同的面料、数十种的辅料，由于没有建立起信息库，仓库中有什么面料、什么辅料、有多少一直不太清楚，销售部门追加生产定单时，常常查不到库存中该面料的情况而赶快采购，结果生产完成之后，发现仓库中原来还有不少。
生产规模的增大，使这种混乱的局面加剧。老总唐冠颐认为，强大的信息技术应该有能力帮她“分忧解难”。信息技术部门告诉老总，红人的信息系统实际仅为一库存统计软件，其现有功能不能做到真正的销售控制、库存管理。而且财务管理模块流程混乱，查询复杂，连最基本的往来明细帐都无法提供，财务管理混乱是更大的隐患。
? “知道自己需要什么”来源：
系统选择中的弯路，没有使红人放弃信息化，而是加深了对信息技术的理解和渴求。在顾问的努力、老总唐冠颐的支持下，红人痛下决心，选择一套“经得起用”的管理系统！
红人在2001年12月特别召开了由顾问主持、各部门经理参加的交流会。彭厚学清楚地记得自己当时一口气说了两个多小时，当回答完各方面的问题之后，已是晚上7点多钟了。彭厚学说他除了讲明企业要想加强管理而现有的软件难再支撑之外，还从信息中心的角度阐述了业务需求软件的紧迫性，并且通过介绍软件市场的情况，包括软件本身的费用、实施费用、运行维护费用等，说明为何要投入上百万元的资金。同时，他态度坚定地表示，为了保证不像前面的软件一样，肯定要找大型软件公司来做这个事情。
红人系统建设的立项报告，在2002年元月由总经理办公会批准，2002年2月成立项目小组，2002年2月～4月全公司各部门开始进行深度需求分析。老总唐冠颐说“虽然软件还没有买，但你们要清楚究竟需要什么。”
而信息部也认为，“前几次引进系统失败了，主要是调研得不深刻，此次一定要大规模地了解员工的需求、客户的需求”。当时全公司各部门的业务主管30余人，要求每人每周从自身工作情况出发，对系统提出20条需求及详细说明，连续写了三个月。彭厚学他们最后组织整理出的需求信息达到1000多条，被分成物流、信息流、资金流三大类，又结合企业的各种报表和形势分析，整理出最后的需求报告。
在此期间，红人由财务、销售、信息等部门共同组织了软件选型，对前来竞标的国内十几家大型软件厂商严格筛选，认真比较，最终选中了金蝶K3服装版软件。红人在金蝶的支持之下，对企业核心业务进行分析，明确实施的信息系统如何在技术上实现对核心业务的支持（包括系统总体设计考虑以及对资金流、信息流、物流如何控制，以及系统所采用的技术、结构、平台、数据库等），确定了关键问题，即企业的核心业务是分销管理，因分销点增至300多个，管理不善很容易出现各自为政的局面。所以应该从企业的分销管理入手。从2002年6月份起，红人开始了系统的试用。
“白白浪费了3个月”
尽管表面上看，各方对信息化的认识比较充分，各部门提出需求也比较积极，真正开始应用系统了，问题也来了。比如原来是手工统计，现在要进行计算机操作，因信息采集量大，信息录入工作较以前复杂，原有的应用模式改变了，各个部门的抵触情绪开始积聚起来，系统的应用竟因各部门的抵触而搁置起来。“他们总觉得这个软件跟原来自己想的不大一样，应该是特别好用，像傻瓜相机一按就完了，没想到这么复杂（当时还没有进入到二次开发）。”，这让彭厚学现在想起来还很感慨，“当时对情况估计不足，信息部的权力也有限，没有做好更充分的组织准备，白白浪费了3个月的时间！”
就在这时，出来一个声音，“谁不用系统就开除谁！”老总唐冠颐站了出来，并且亲自制定相关考核制度，启用激励机制。信息部也借此进一步加大培训力度，理顺标准化操作流程。并在后续的二次开发中，更加重视员工的应用体验。
“看”到了什么？来源：
系统实施后，信息的触角延伸至终端自营、客户的销售网点，只要有业务发生，总部立即可见；以前需2-3小时完成的统计报表，现在2-3分钟就可统计出来。特别开发的万能报表也使老总唐冠颐有了更便利的感觉--“市场在眼前变化了”。据了解，红人正考虑在财务、分销管理系统之外进一步实施生产管理系统，建立一个统一的信息管理平台。红人终于找到了一套自己满意的“IT装”。
? MBA案例：丰谷酒业 酒业信息化螃蟹宴
? 中国拥有世界最多的白酒制造企业，全国有三万多家大大小的白酒企业，近二十万个酒类品牌，但这个行业经营水平并不高，2002年年销售额在500万元人民币以上的白酒企业只有1000多家，其中260多家亏损。过去，普遍认为白酒行业利润率高，至少毛利率高，但事实上，经过1998年白酒行业的最高峰后，白酒行业产销量和利润率一直在下滑，白酒行业越来越像化妆品行业，销售费用等成本猛增，一个值得注意的现象是：在赢利的白酒企业中，利润率大多低于10%，白酒行业正在进入微利时代。
2001年5月，人称“四川小德隆”的汉龙实业经过一系列眼花?t乱的资本运作后，将绵阳丰谷酒业纳入旗下，丰谷酒业当年便为汉龙实业旗下上市企业金路集团贡献了4000多万元利润。而对这家2002年利润排在川酒前五位的白酒企业，汉龙实业无疑相当看重。
如何在竞争激烈的白酒行业杀出一条血路，各地白酒企业的招术可谓五花八门，广告轰炸已经成为家常便饭，买断经营也已屡见不鲜，但白酒企业通过信息化提升管理的却凤毛麟角，而丰谷酒业正全面实施ERP、CRM、HR甚至BI（商业智能），在这一行中无疑是一个极为个别的例子。
从OA直到BI的螃蟹宴来源：
一直在方正计算机公司担任分公司经理的王旭光可能从未想过自己会担任一家白酒企业的总经理，直到两年前，他被汉龙实业派到了丰谷酒业。
“白酒也算是传统的制造业，但这个行业很特别，进入门槛比较低，整个行业从业人员水准也和别的行业有较大的差别，比如它在信息化和一些新的管理技术的应用，都相对滞后。”王旭光意识到这个行业和自己原来熟悉的IT差别巨大。
在分析之后，王旭光发现丰谷酒业有两个特点，一个是它的酒的品质很好，口碑很好，这使它在自身销售能力并不强的情况下，也取得了较好的市场反映，比如它在本地市场占有率非常高，二是它的财务状况很好。
但不足也很明显，这家企业发展的速度较慢，企业营业额在3亿左右徘徊了五年，很难上台阶。
管理层开始寻找一些突破点，白酒行业原来相对粗放的管理方式也的确给管理层提供这样一些突破点，比如采购管理，原来的采购甚至没有专门的部门来做，很多原料的采购是企业领导拍板决定，有些原料甚至是先用再报告，对于IT企业出身，熟悉精细化运作的管理层来说，这样的采购模式无疑是直接的突破点。
经过一年的调整，在销量增加近30%的前提下，企业的采购成本反而下降近一千五百万，如果换成等量销售额，需要1亿多的销售。这些省下来的钱是很直接的，但这种成本节省到了一定程度要想再下降就非常难。
管理层遇到另一个问题是企业原来的决策数据太少，连OA系统都还不健全，虽然使用了财务软件，但很多数据需要财务部门手工完成，财务部的马经理每当遇到王旭光要数据时都头痛不已，常常是加班才能应付，差错也时有发生。
更迫切的问题是，管理层要加快控制周期。企业原来以月为单位的财务报表已经不够，当出现偏差时，发现时损失已经很大，企业无法接受这种损失，“我们需要准确的、即时性的数据。”王旭光认为，白酒的竞争已经到了需要即时了解企业生产和销售状况的时候。
在经历一年多的选型后，丰谷最终选择了金蝶的产品，实施的模块包括从车间管理、采购管理、库存管理直到人力、销售、商业智能等十大系统，这无疑是信息化在全国白酒行业最全面的一次尝试。丰谷酒业的一位经理坦言，这种在白酒企业全面实施信息化的例子几乎没有可供参考的例子。
截止8月初，丰谷酒业ERP已经基本完成，财务系统由原来的数据录入型变为数据审核型，核算型会计逐步过渡到管理会计；采购系统也发生了明显变化，实施前的销售计划简单等于采购计划，采购数量、时间随意性大，实施后由批量采购、采购提前期的约束，价格也得到了有效控制。
在原来一直困扰企业的库存管理方面，实施前许多数据报表月末方能统计，数据滞后的状况得到了改进，实施后，数据及时生成，管理层对库存现状有了清晰的掌握，逐步按批次管理，减少库存损失，能及时调整库存结构。
“酒类行业的工序环节非常杂，有些都没有统一的名称，短时期内，我们的工作量猛增。”丰谷酒业的信息化部门的一位员工希望经过这个痛苦的阶段，信息系统真的对企业的效率有较大的提高。
? 信息化能否成为白酒行业竞争利器来源：
技术上的障碍解决相对容易，对丰谷的管理层而言，更直接的问题是历史数据太少，除了财务数据外，丰谷原来在生产、库存等方面的准确数据很少，王旭光不得不要求实施顾问们在系统完成后尽量多的补充原来的数据，否则，这个系统只有新数据，对近期内的决策将失去其应有的价值。
从长远来看，信息化能否为丰谷酒业带来真正的竞争力也是公司管理层必须面临的问题，这也是信息化在白酒行业要回答的问题。
丰谷酒业原来希望在实施信息化后达到两个直接的目标，一是把数据集中起来，从而实现对业务更多的掌控，也提供更多可供分析的数据，二是通过管理工具的引进，将其中蕴含的管理思想运用到业务中，从而提升管理提升。
这个两个目标似乎正在通过实施一步步实现，但白酒行业企业的现状也使丰谷不可避免在信息化上遇到一些疑惑的目光。
比如由于酒类企业税收相当高，国内白酒企业大多通过将自己的产品低价卖给自己的销售公司，从而达到合理避税的目的，这就导致白酒企业往往是一套人马，两个班子，这样上ERP很可能碰到数据不真实的大忌。
即使数据达到了真实，一般来说，由于毛利比较高，对白酒行业而言，只要酒能卖出去，企业生存的问题就不大，从这个角度出发，一般酒业老总关心的最多的也是销售和市场占有率，通过扩大销量来提升边际效益成为白酒企业老总最核心的工作，而销售的猫腻太多，酒业大面积的上信息化系统在不少白酒业内人士看来是本末倒置的务虚之作。
对这些疑惑，丰谷有自己独特的见解。
比如白酒行业是一个季节性非常强的行业，每年10月到春节后是旺季，而5月到9月是淡季，传统上产供销之间的计划非常弱，但如果从企业长远利益来看，加强酒业的产供销之间的计划非常必要。
又如销售管理，丰谷最初希望找一家公司专门去设计一个针对白酒业的销售管理软件，但做起来很痛苦，销售经理和软件人员都无法接受，因为这是一个整体的东西，局部的解决可能不能充分发挥信息化1加1大于2的效果。
酒类企业最主要的成本的确不是直接的制造成本，而是大量的费用成本，比如销售渠道中的各个环节，总经销、各级批发商、超市、酒店，还要有各种奖品促销、广告支持，大量的费用转到厂家，对发展型的酒类企业而言更是如此，每年新增的客户不少，但同时也会有大量客户死亡。丰谷酒业2003年投入在销售上的费用接近亿元，“十分需要CRM来加强客户管理。”
此前，酒类企业对客户的管理大多是非常模糊的，比如对经销商而言，两个经销商可能都卖了一千万，但他们卖的品种不一样，其利润可能完全不一样，以前大多笼而统之，但在各家酒类企业越来越注重细分市场的今天，这粗放式的客户管理对经销商和销售人员是不合时宜的，在上了CRM后，销售人员对经销商的管理会细致很多，这对改变产品结构很有帮助。
“老牌的大型酒类企业在遗传上，基因上大多是国有的，比如川酒企业多为国有企业，大多还是创业者在领导，信息化的考虑不像丰谷这样的快速成长的企业全面，另一个原因可能是大的企业信息化风险较大。”金蝶的一位顾问分析。
而作为去年国内白酒行业增长最快的企业，丰谷因为增长太快，光订单延迟损失便达到2000万。丰谷迫切需要提升内部管理的水准，同时借信息化打造一个对手在短时间内不能模仿的竞争优势。
据王旭光估计，一年后，丰谷在信息化上的投资就可以收回，“希望信息化能成为酒类企业竞争的法器之一。”
? MBA案例：海尔集团 实施名牌战略 振兴民族工业
随着"海尔"作为一个家电品牌从十五年前崛起，这两个字的价值从无到有，从小到大，目前它已发展成为一个几 乎涵盖所有家电产品，综合市场占有率第一的中国家电第一名牌。据权威机构评估，海尔品牌1999年达到265亿元。
特别是进入90年代以来，在国内市场充分国际化，世界名牌纷纷扎根中国的大背景下，海尔集团凭借其稳健经营和标新立异战略迅速占据家电市场的制高点，十五年来每年保持81．6％的增长速度持续稳定发展，引起了国际企业界和管理界的重视。海尔成功的关键就是十五年来坚定不移地实施名牌战略。
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过去的一年，在国际市场金融动荡和国内市场有效需求不足的形势下，海尔集团实现工业销售收入215亿元，效益也保持了同步增长；出品创汇同比增长1倍。
美国《家电》杂志统计：全球范围内的家电企业的增长速度，海尔是第一位的，超过了美国，日本等国家的老牌家电企业；99年12月7日。著名的财经大报《金融时报》公布全球30位最受尊敬的企业家排名，海尔总裁张瑞敏荣居第26名，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉；2000年2月，在法国巴黎举行的CONFORTEC家电展上，海尔品牌被世界三大信息公司之一的欧洲GFK公司列入欧洲名牌行列。海尔的品牌开始在国际市场产生一定的影响，这正是海尔人十多年来孜孜以求的渴望，这个渴望在新千年到来的时候变成了现实。
名牌即"命牌"，是企业发展的生命线
1984年是海尔集团的前身――青岛电冰箱总厂否极泰来的年头。这一年，电冰箱总厂接连换了3任厂长，企业仍每况愈下，直至亏空147万元，资不抵债，工人拿不到工资，人心涣散。到年底，上级主管部门派35岁的张瑞敏来任厂长。当时恰逢要过春节，厂里却拿不出钱发给职工回家过年，寒冬腊月里，张瑞敏厂长亲自到离厂不远的农村借钱发给职工回家过年。就是在这种艰难的条件下，开始生生不息的创业之路。
来源：
创业刚起步，客观上已落人后，在分析了当时冰箱市场形势后，既明确了市场竞争的激烈程度，也发现一个重要问题，市场上并没有"名牌"冰箱。所谓名牌，海尔认为应是在同类产品中最优秀的，具有导向性的，起引导消费作用的。因此海尔决定以此为突破口，在发展战略上确定海尔冰箱的道路，最终成为能够影响并领导整个行业市场发展的龙头产品。
在市场经济条件下，作为一个企业，能够长期发展非常困难。美国企业的寿命平均为40年，差不多是人的寿命的一半。有统计显示自改革开放发来，中国家电企业的平均寿命不到5年。为什么差距如此大，主要的一个原因就是有没有名牌，名牌是企业的生命线。
但名牌不是评出来的，也不是检测出来的，它必须得到市场的认可，我们提出一观念叫做"企业围墙之内无名牌"。
在当时连工资都发不上的极其困难的条件下，提出创名牌的目标，主要从观念抓起。我们抓的第一个观念就是"有缺陷的产品等于废品"。对于当时的企业来讲，树立这个观念就等于跳过了生死线。因为在80年代，很多行业的产品还是分一、二、三等品和等外品，只要生产出来就能出厂。也正是因为在质量上留有后路的观念和习惯，使职工丧失了追求高品质的意识。我们做的具体工作就是砸烂了76台有缺陷的冰箱，虽然这76台冰箱可以分为二等品，三等品。但砸烂这些冰箱的主要目的就是起到一个震撼效应，使创名牌的思想深深扎于广大职工脑海。
高擎振兴民族工业大旗坚定不移地实施名牌战略来源：
质量和服务――海尔品牌市场竞争力的两大基础，产品质量是品牌生命的基础。海尔的名牌之路就始于质量管理，在整个质量管理过程中，海尔采取了日清管理法，为了便于在国际上交流，我们也把它叫做"OEC管理法"，也就是英文"Overall every contyol and clear"缩写，就是全面地对每人，每天做的每一件事进行控制和清理，我们提炼为"日事日毕，日清日高"，今天的工作必须完成；今天完成的工作必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。
我们在质量管理中同意这样一个观点，"成功的企业永远没有激动人心的事情发生"，杜绝运动似地搞企业管理，而要把所有的目标分解到每个人身上，每个人目标每个月每天都有新的提高，这就可以使整个工作有条不紊地不断增长。我们地每一个员工都人一张"三E卡"，就是每天，每件事，每个人，即英文"EVERY ONE、EVERY DAY、EVERY THING"，每个员工干完了今天的工作后必须填写这张卡片，每个月的工资跟这张卡片直接挂钩。这张卡把整个的工作，大目标分解到每个人身上。如果我们的冰箱共有156道工序，545个责任区，都落到每个人头上。从而使得整个质量能够保证是优质。其中最关键的是员工的素质，也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。
海尔付出的努力终于得到回报，1988年，海尔获得了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。89年，冰箱市场发生"雪崩"的时候，冰箱厂纷纷降价以求生存，海尔反而做出了将价格提高10％的大胆决策，结果消息公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。这出乎很多人的预料，但也充分说明海尔专心致志创名牌的战略符合了消费者的需求。所以，在产品畅销的时候，我们没有盲目扩大产量，而是在保证质量的前提下不断扩大生产规模。具体来说就是把生产规模的扩大与职工素质的提高联系在一起。在刚生产冰箱时，由于职工素质太差，我们的生产规模很小，每年只能生产1万台，以后逐渐增加到3万台、5万台。尽管当时市场对电冰箱的需求量很大，但我们宁可牺牲利润，也要保证质量。我们现在控制数量，并不是由于职工的素质问题，而是采取市场细分化原则，我们每年生产200万台冰箱，这个总数并不小，但平均到每个规格品种，就只有5万台左右，所以有些品种形成供不应求的局面。
来源：
产品质量和售后服务构成了海尔品牌市场竞争力的两大基础。随着家电业市场竞争的激烈，国内各家电企业也开始注重产品质量，而这时海尔却把重点转向服务。这是因为：在产品供不应求的情况下，名牌的主要内涵就是质量，当供求关系发生了，服务就成了一个非常重要的因素。但在产品服务上，我们与其他企业有观念上的差异。首先我们不仅仅强调售后服务，还强调售前，售中服务，到目前为止已全部实现国际星级服务，一般企业强调的仅仅是产品的维修。其次我们认为服务不仅仅是维修，安装，答疑等，还是了解消费者的意见，需求，以便进行产品再开发，再改进的重要途径。用户的难题就是我们的课题，根据这一理念，海尔开发了"小小神童"洗衣机，"画王子"冰箱，"大地瓜"洗衣机等能够满足用户潜在需求的新产品，从而创造了崭新的市场。
"用户永远是对的"，海尔根据这一理念进一步形成"真诚到永远"的全方位承诺，"国际星级服务一条龙"新概念，使海尔品牌与用户之间形成一种亲情般的关系。我们在服务上对自己要求，一是不断向用户提供意料之外的满足；二是在让用户在使用海尔产品时毫无怨言。目前我们在全国各大城市都设立了"9999"售后服务热线，用户只需一个电话，剩下的事全有海尔来做，在海尔与消费者之间架起了一座座"心桥"。海尔人的真诚服务得到了用户的赞誉，提高了海尔品牌的美誉度。这是海尔的无形财富，也是海尔的动力源泉。
张瑞敏的十三个观点
4月3日到5日，世界商学院高级经理人教育联盟（UNICON）2000年年会在位于上海浦东的中欧国际工商学院（CEIBS）举行，来自全球70多所著名商学院的校长、教务长、管理学教授以及英国电讯、朗讯科技、联合利华、柯达等著名跨国公司的全球人力资源总裁和全球培训主管共150多人出席了本届年会。据悉，这是UNICON成立27年来首次在亚洲举办年会。UNICON是提供高级经理人教育的国际性组织，由全球具有领导地位的国际化的商学院组成。UNICON现有成员70多个，主要成员学院三分之二来自美国，包括哈佛大学、斯坦福大学、密西根大学、芝加哥大学、哥伦比亚大学、麻省理工学院等，以及英国伦敦商学院，瑞士IMD学院，菲律宾亚洲管理学院等。5日上午的闭幕式上，应本届年会的邀请，海尔集团总裁张瑞敏做了90分钟的题为《海尔的竞争优势在于创新》的主题报告。本报记者有幸聆听了张瑞敏先生的报告，现将其主要观点归纳如下，并做简要阐释:
观点之一:有缺陷的产品就是废品来源：
1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家:有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
观点之二:东方亮了再亮西方来源：
“东方不亮西方亮。”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。7年时间里，海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行唯一入选“中国十大驰名商标”。1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。如今，海尔产品有58个系列，9200多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。其中，冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。
观点之三:要盘活资产先盘活人
在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月进来的4000人的国营黄山电视机厂。1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理，把海尔派去的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步，“不是你愿不愿干的问题，而是我让不让你干的问题”，下令无限期停产整顿。也没有无限期，两天，大家就想明白了：海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚；企业站不住，员工也就没地方开工资了。孙部长正给职工代表开会，宣布“明天可以复工了”，手机突然响了:老婆要来合肥接“卖力不讨好”的丈夫回去。孙部长气道：“看你们把事情闹的！”这时，一位职工代表喊了三句口号:“孙部长不能走！”“海尔不能走！！”“海尔精神不能走！！！”到1999年，该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。
观点之四:只有淡季的思想 没有淡季的市场
一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏挺纳闷儿：难道天气越热出汗越多老百姓越不洗裳？调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1．5公斤的洗衣机:小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。上海热销之后，很快又风靡全国。到如今两年时间里，海尔的小小神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”
观点之五:用户的难题 就是我们的课题来源：
1997年10月份，张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老堵。一了解，原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜（北方叫红薯），有时泥沙堵塞了下水管。回来后，张瑞敏把这事讲给大家听。一些人觉得像是笑话，说“重要的问题是教育农民”怎么使用洗衣机。但张瑞敏不这么看。他说：“用户的难题就是我们的课题。”后来，海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农民富裕到用洗衣机洗地瓜了吗？张瑞敏的想法是，既然用户有需求，我们就该去满足。“这块蛋糕也许不大，但却是我自己享用。”1998年底，在一次经济工作会议上，江泽民总书记还提到了海尔“大地瓜”洗衣机的事。
观点之六:下道工序就是用户来源：
一件电器产品，从设计、生产到销售，要经过若干道工序最终到达用户的手里。但张瑞敏告诉每一道工序：“你的下道工序就是用户！”什么意思？就是说什么问题都得在你这儿解决好，留给后边人家不饶你。为此，海尔提出：人人都有一个市场，人人都是一个市场:下道工序是你的市场，你又是上道工序的市场。如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动，你有权利向他索酬；同样，如果你把问题留给了下道工序，人家也有权利向你索赔。瑞敏把这叫做“市场链”，就是一道一道工序像锁链一样的咬合在一起，谁那儿“掉链子”，谁就得从兜儿里掏钱。此招一出，各种问题立马大幅减少，企业效益大幅提高。这事被一位叫菲希尔的外国教授（中欧国际工商学院前教务长）知道了，到海尔跟张瑞敏谈了8个小时，拿回去做了个MBA的教学案例。
观点之七:企业就像斜坡上的球
张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力----:一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15年来平均81．6％的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。
观点之八:赛马不相马来源：
人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本做是“赛马”而非传统的“相马”。海尔“赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力。海尔的“赛马不相马”应用于下至普通员工，上至集团副总裁。1999年9月，在海尔全球市场产品交易会上，记者们通过嘉宾介绍得知海尔新近任命了两位“见习副总裁”，颇觉新鲜。会后，有记者问张瑞敏“见习”副总裁是怎么回事？张瑞敏道：所谓“见习副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行。今年记者再到海尔，得知二人已被正式任命为副总裁。赛马赛到这份儿上，什么马见了不得奋蹄？据说，海尔的管理人员平均年龄只有26岁。
观点之九:企业要长第三只眼来源：
按照张瑞敏的说法:计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化；一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。张瑞敏举了三个海尔的例子:一个是1992年小平同志南巡谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园；一个是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18家企业；再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的1／3。结果危机一过，现在海尔的产品在东南亚销量大增。
观点之十:先有市场，再建工厂
这是一种典型的以市场为导向的经营思路，其不仅适用于进入国际市场，也适用于开拓国内市场。这里的“建”字，既包括自己建设，当然也包括兼并、参股等多种方式。海尔在这方面的例子，如把滚筒洗衣机的40万台项目拆成两期建设；如在海尔品牌具有相当辐射力的时候兼并“黄山电子”进入彩电行业；如出口美国的冰箱超过当地生产30万台的盈亏平衡点后才在当地建立工厂。反思我们很多企业，不就是因为过于乐观地估计了市场、过于乐观地估计了自己，然后盲目建厂，导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮的吗？甚至不是还有世界级的家电企业在中国拿自己开工不足的生产线给国内企业“OEM”的吗？我想，这肯定不是他们不远万里来到中国的初衷！
观点之十一:出口创牌 而不仅仅是创汇
10年前海尔按照“先难后易”的原则，要把自己的冰箱送到“师傅”那儿卖时，坚持要挂自己的牌子:此前，光各种认证就折腾了一年半。二十几个德国经销商都不相信刚学会造冰箱没几年的中国，产品能进入德国市场。没办法，海尔就把运过去的4台冰箱跟德国冰箱放在一起，然后都把商标揭掉，让经销商认哪是海尔的，哪是德国的。结果，没发现任何问题的，大都是海尔的。一下子，德国人服气了，纷纷订货。不久，又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测，海尔5个项目共拿了8个加号，排在第一位。现在，据德国海关统计，他们从中国进口的冰箱，海尔占了98％。另外，在美国市场，海尔占中国出口白色家电的53％。所有产品，打的都是海尔自己的牌子。
观点之十二:国际化就是本土化来源：
面对WTO和网络时代的到来，国内企业的国际化成为一个现实的课题。什么是企业的国际化？张瑞敏认为，国际化就是本土化。本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题:一是消费者对外来品牌的抵触心理；二是进入国的非关税贸易壁垒；三是我们国际商务人才的极度匮乏。作为中国企业国际化的先行者，海尔“国际化即本土化”的做法是，当地设计、当地制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，以形成本土化的海尔，其雇员也主要是美国人。张瑞敏说，什么时候，美国人不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了。
观点之十三:现金流比利润更重要来源：
企业以赢利为目的，是尽人皆知的道理。但张瑞敏说：“现金流比利润更重要。”这是张瑞敏总结了近年来国内一些名声显赫的企业为什么突然死亡的原因后得出的结论。1999年上海“财富论坛”上张瑞敏提出这个观点，台下有人问跟张对话的宝洁公司的老总“您是否同意张先生的观点”。宝洁的老总说：“张先生的观点是对的。过去人们看利润，现在人们看现金流量。现金流之于企业，犹如氧气之于人体一样。”张瑞敏说，现在的市场竞争，不是说资不抵债才叫破产，你失去了现金支付能力，就叫破产！同时，张瑞敏对有可能收不回钱的“赊销”不以为然，“企业帐面上看有利润，但实际上没有支付能力”。张瑞敏认为，只有让用户喜欢你的产品，像戴尔那样能够满足用户的个性化需求，才能把实物变回货币，形成资金的良性流动
? MBA案例：天门警示录 湖北优秀企业家陈远豪3年冤狱调查
编者按：我国是法制国家，在建立社会主义市场经济体制的过程中，建立了以宪法为核心的配套的法律体系。各级 政府已经形成了“依法行政”的良好风尚，“有法可依、有法必依”的观念正在逐步深入人心。但是，我们也应该看到，少数地方、部门的领导为了地方、部门利益，甚至个人私利而侵害企业和企业家利益的现象时有发生。湖北省天门市企业家陈远豪被迫害一案，正是这种现象的反映。如何更好地依法行政，维护企业和企业家的合法权利，应该引起各级领导及全社会的广泛重视，并采取切实可行的措施杜绝类似陈远豪的悲剧再次发生。
来源：
2003年3月13日，晴。从早上8点开始，湖北省天门市第一看守所的门前就陆陆续续地有人赶来，到10点时，狭长的马路上已经聚集了三四百人，有的手持鲜花，有的议论纷纷。他们在等待所敬重的湖北省优秀企业家、原湖北金天贸工农股份有限公司董事长陈远豪的获释归来。
然而，原定于10点钟被释放的陈远豪却迟迟未能出来。当值班警员向迎候的人群发出“必须等人都走开了才能放人”的警告时，许多期待的目光陡然变得黯然起来，但还是没有人愿意轻易离去。
“如果你们真心想让陈总快些出来，那就先回去吧。”有人一遍遍地急切地向众人劝说。一直到下午3点钟，按要求只有家人在门前等候时，看守所的大门才霍然打开，至此，被羁押了2年零10个月的陈远豪终于结束了牢狱生涯而被无罪释放。
“天亮了！我们终于等到了这一天。”陈远豪激动地拥抱着哭泣的妻子，喃喃地说道。而远远观望的百余人中，许多人的泪水夺眶而出。
“5?２9”专案起因来源：
2000年5月29日，对于陈远豪来说，将是一生都无法挥去的灰色记忆。这一日成了他生命的分水岭，也成了企业命运的分水岭。在此之前，作为“中国棉改第一人”的陈远豪，将一个连续6年亏损、资不抵债、濒临倒闭的小厂不仅打造成为全国同行业领先水平的“航母”，而且有望在5年内进入国际同行业巨头行列，企业乘风破浪、一往无前的势头是那么迅猛。然而在5月29日，这一切都被永远搁浅在了偏隅的角落里。
来源：
事隔3年半之后，当中国企业报社记者专程赶赴天门进行采访时，湖北金天贸工农股份有限公司的相关文件和财务资料已被封存起来，据说这是中央电视台不久前到访之后采取的措施，如果想查阅必须得由市委主要领导批准。
这件事的起因是1999年7月份，新华社一篇内参报道了天门市棉花公司为了争取国家对库存棉花的补贴不卖棉花，金天公司拿钱买不到棉花的情况，后来，棉花公司通过中华供销合作时报社记者写出《金天公司为什么买不到棉花》一文，认为金天公司负债累累、资不抵债，是没有钱买棉花。
事实上，在此之前，陈远豪曾在媒体上就当前棉花市场状况发表题为《棉花市场的怪现象》一文，对当时棉花公司的市场垄断行为和有关体制问题进行过批评。
天门市委给湖北省委的报告还称：根据领导批示，省市联合调查组于1999年10月至2000年2月对金天公司进行了4个月的审计调查，认为陈远豪个人有重大经济犯罪嫌疑，经市委书记办公会研究，决定对陈远豪实行“双规”。
金天公司财务部一位负责人向记者提供的审计结果却与天门市委向湖北省委提交的“情况反映”大相径庭：由省纪委、省审计厅和市纪委、市审计局组成的省市联合调查组对公司1992年4月至1999年9月底的情况进行了历时4个月的全面审计，并于2000年2月27日以天门市审计局“天审工发(1999)27”号文件公布了审计结果：“确认金天公司总资产亿元，累计实现利润万元，资产负债率为%。审计评价是：该公司从1992年成立以来，生产规模不断扩大，天门本部的年纺纱能力从3万锭发展到目前的9万锭，技术装备水平迅速提高，目前设备均为90年代国内领先水平，企业社会贡献率日益提高，是1999年为我市纳税过1000万元的惟一工业企业。对天门的经济建设作出了重要贡献。”
审计报告还建议金天公司要进一步理顺关系，积极争取股票上市和债转股的政策支持，使企业进一步发展壮大。
金天公司财务部这位负责人称，这一审计报告于2000年3月在《天门日报》上也公开发表了。
据了解，天门市委、市政府、市纪委、市税务局等共同于2000年4月一致推荐陈远豪为全国纺织行业劳动模范，5月22日又再次推选陈为金天公司董事长。“由此可以证明，通过省市联合调查组的全面调查，确认他没有任何违法违纪问题，”金天公司的一位高层人士说，“否则，天门市不可能在省市调查组的调查工作结束之后，还推荐他为全国行业劳动模范和金天董事长。”
另有隐情？来源：
见到陈远豪并不是在天门，而是在距天门百公里之外的仙桃市。此时陈已经出任上市公司湖北迈亚公司的副总经理。与记者想象所不同的是，陈远豪居然还是那么充满活力，很难看到刚刚出狱不久的痕迹。
陈远豪说：“我在那里的近3年中，每天坚持原地跑5000步，坚持洗冷水澡，坚持读书，身体是与权势斗争的本钱，知识是自我发展的根本。”
在仙桃，当陈向记者倾诉起“5?２9”专案的缘由时，依旧让人吃惊不小：
2000年5月29日上午9时多，天门市政府的某领导给陈远豪打电话说：“老陈啊，市里完成今年上半年的税收任务还有点困难，你安排200万元，我派人来拿！”话一讲完电话就挂上了。陈当时正在外办事，返回公司时，市有关部门的人已经在接待室了。
开始，双方还都表现的心平气和，但立场对立，各不相让，争执中陈远豪始终是断然拒绝的态度。他认为对方没有理由拿走企业的钱：“我们不欠一分钱的税，你们不能没有一个理由就拿走200万元，我们是股份制企业，要钱只能借，不然我无法向董事会交待。况且去年市税务局向公司打借条所借的70万元资金，写明是抵扣2000年一季度税金的可至今还没抵扣。一个金天公司，也弥补不了全市的财政缺口。”“你们封厂我决不阻拦，这不是我陈远豪个人的企业，你们把厂整垮了，每年1000多万元的税收就没有了，2000多职工也就下岗了，损失的还是天门市。”
来源：
当天下午，天门市委立即召开会议，决定对陈远豪立案审查，实行强制措施，金天董事长一职换人，为此成立了“5?２9”专案组。于是在第二天的上午，市政府秘书长给陈远豪打电话，要陈上午10点钟赶到市委常委会议室，说是那位市领导和张二江书记找他谈工作。当陈准时赶到时，一名分管市领导拿着一份用金天公司文件纸打印的通知让陈在上面签字。通知上面写着“从今天开始，金天公司的生产经营、资金审批由总经理某某某签字负责”的字样，落款署名为“金天公司董事长陈远豪”。
陈远豪感到震惊和不解，拒绝签名。几分钟后，进来4人，要陪同陈远豪到餐厅去喝茶，等待领导。走到市委办公楼的一楼时，4名陪同人员一边两个，把陈架起，塞进门前准备好的一辆小车里，押往市税务局的金穗宾馆。
几乎是同样的方式，打着陈远豪的旗号，陈的妻子曹丽萍也被架到车上，在另一地点被“双规”了两个半月之久。
随即，一位市主管副市长当天在金天公司开会，宣布市政府的最新决定：一是终止金天公司与九江市两个棉纺厂的兼并联合协议，二是对陈远豪实行“双规”。
据知情人透露，在抓陈远豪的前一个多小时，天门市委召开了常委扩大会议，会上通报了为防止金天公司资金外流，对陈实行“双规”的决定。当时有的市领导对于金天公司搞低成本扩张与资金外流的联系颇感困惑：金天公司并不是国有控股公司，为何就不能自行决定走兼并联合之路？
解不开的谜
对陈远豪来说，拒绝拿出200万元之后一系列事件的发生实属蹊跷，难脱瓜葛。但是又有几人知道有关200万元的事情呢？记者为此进行了一系列的采访。
“这是陈的说法，但是某领导却否认。目前我们没有证据来证实这个说法。”市委一位负责人说。
“我确实听到他们在公司会议室和走廊上的争吵，吵得很凶，双方都各不相让。我听见陈总说，‘不欠你们一分钱，凭什么……这个厂不是我个人的，你们要封厂就封……’很多员工都听到了。”金天公司一位不愿透露身份的中层干部说。
“时间太久了，我记不清了……没有印象了。”原天门市国税局涉外分局副局长、现征管科副科长郭曼说。
“我已经调走了，不知道。”原天门市国税局涉外分局副局长、现纳税大厅主任王俊华说。
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“不存在这个事，肯定不存在……我也记不得了。”天门市国税局涉外分局局长张建平说。
……
办理此案的负责人、原天门市纪委副书记万中原在今年9月“双规”期间所写的交待材料中供述：2000年5月29日—30日，省纪委召开全省案件检查工作表彰经验交流会，他和省纪委的人员都在武汉开会，是5月30日中午天门市领导打电话通知他才得知陈被“双规”的。
万中原说：“陈远豪是因什么事被‘双规’的？‘双规’陈远豪的内幕为何？到今天为止，我都一概不知。我从武汉开会赶回天门后，听张二江等人介绍情况时，我才知道对陈远豪的‘双规’，一是当时还没有掌握陈远豪违法违纪的确凿证据就仓促‘双规’的，这本身就是一种违反党内法规的行为；二是陈远豪的党员关系不在天门，天门市纪委对陈远豪根本没有‘双规’的权限；三是对陈远豪‘双规’时，根本没有办理‘双规’审批手续。这些情况都是极不正常的。是谁向市委提的建议，出的主意，为何当时要仓促‘双规’陈远豪，这些都是一个谜，我不知道，我也不想知道。我只能说查办陈远豪案件，我只是一个执行者。”
2003年11月24日，记者与陈远豪一同来到位于武汉郊区的湖北省洪山监狱，见到了正在监狱服刑的原天门市委书记张二江。
也许张二江从来没有想到，今天到这里来看他的会是陈远豪。记者看到，他在与陈远豪握手的那一刻，面带愧疚之情：“你这是以德报怨、以德报怨啊。”显然，我们一行的到来让张有些不知所措。
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张在听到陈远豪诉述“双规”期间和近3年羁押生活的痛苦磨难时，他攥起拳头的手不停地颤抖，说：“现在想想，我没有尽到责任，没有重视起来，我对不起你呀。”
陈远豪说：“你还是很关心我们企业的，我们心里非常清楚。我在‘双规’前的一个月，你还推荐我为全国纺织行业劳动模范，前7天你还推荐我再次当选为金天公司董事长，‘双规’前一天发生的200万元资金的事情你是否知道？突然之间对我实行‘双规’究竟是谁向你提出来的？”
张二江低下头：“太久远了，我要想一想……我都忘记了。不过我有责任，我当时毕竟是市委书记。如果我当时听了别人的反映，再找你谈一次话就好了，那么也就不会偏听偏信，也可能就避免这一事件的发生了。这是我的失误和责任。”
在即将离开洪山监狱时，张二江说：“如果时机成熟，如果需要我，我可以为你出庭作证。”
“棉改第一人”的经营之道
陈远豪，1954年出生于湖南省邵阳市，大学毕业后曾在湖南耒阳、长沙等地的几家大型企业担任过工段长、车间主任、科长、处长，由于出色的组织能力和经营才干，1984年起就担任起大型企业的副厂长；1985年，在全国第三期厂长经理考试中，陈远豪名列湖南省前茅；1992年，在金田集团面向全国招聘高级管理人才时，陈远豪力挫群雄，当上了深圳金田总公司的总裁助理；1994年，受命于天门金田纺织工业有限公司危难之时，出任总经理。
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据了解，金天公司前身天门市吉来棉纺厂是一个只有年产能力3万锭的棉纺厂，从1988年投产之日起连续6年亏损，年平均亏损高达400多万元，到1993年企业已处于资不抵债、濒临倒闭的境地。
陈远豪来接手这个亏损烂摊子，把天门市巨大的棉花资源优势变成了经济优势。他从转换企业内部经营机制入手，从总经理到工人全部实行聘用制，内部分配实行市场机制，物质采购、货源运输和工程建设全部实行招标制。同时从全国先进企业中高薪聘请了100多名高级技术管理专家和营销专家，全面提高企业的技术水平、管理水平和产品质量。在相同生产设备的情况下，1994年产量比上年提高了40%以上，公司由过去天门市最大的亏损企业一举创天门市企业中产值、销售收入、利税总额、职工人均收入4个第一。
实际上，从1993年至1998年是我国纺织行业特别是棉纺业最为困难的6年，全行业连续亏损。而湖北金天贸工农股份有限公司在这一期间却蒸蒸日上，一路领先。
陈远豪认为，全国棉纺行业处于最低潮的时候，正是自己低成本扩张上水平的好机遇。于是，他抓住广东南海某棉纺厂全程引进3万锭设备已停产近一年急于将设备转让出手的机会，以相当于原价60%的价格把这套进口设备购买下来，由此，金天公司的技术装备水平一跃而成为湖北省第一，全国领先。
为了从根本上解决产品质量问题，铸造“金天”品牌，他们从原料抓起。1996年金天公司成为全国第一家棉花贸工农一体化试点企业，在天门市建立了25万亩棉花生产基地，并吸收天门市蒋湖农场和天门市白茅湖棉花原种场组建贸工农一体化经营集团。1999年，金天公司的产品质量居国际、国内领先水平，上等一级品率达到%，废品率为零，使“金天”牌棉纱名声大振，产品出现供不应求的局面，并很快打入了国际市场。金天成为全行业的典范，陈远豪也因此被誉为“中国棉改第一人”。
来源：
为了组建棉纺行业的“航空母舰”、实现企业跨越式发展，1997年9月，金天全程引进3万锭精棉纺厂投产；1998年12月，金天兼并了湖北省洪湖棉纺总厂；1999年4月，又成功兼并了湖北川大棉纺厂，利用金天的经营机制、技术、管理、品牌和市场网络使这两个已经处于停产状态的国有棉纺厂都在1—2个月内实现了扭亏为盈，并创多项历史最好记录：仅一年时间，这两个厂共实现利润2008万元。至今，洪湖、汉川这两个棉纺厂的干部职工还在怀念金天时期的灿烂辉煌。
在此后的一年时间内，金天又相继兼并联合了监利大垸农场气流纺厂、汉川川宇毛巾集团、四川九彩罗彩色棉公司，并以净资产入股方式收购了江西省九江一棉和九纺公司两个大型棉纺厂，从而使金天集团公司的纺纱规模达到了40万锭，跃居全国前列。
从1997年到1999年，仅仅是陈远豪规划金天步入行业整合之路的起点。但是这短短的两年时间，就使金天的销售收入翻了一番：从1996年的亿元增长到1999年的亿元，同时，连续3年的产销率和货款回笼率都达到了100%，利润也由1996年的1712万元增长到1999年的3479万元，使金天走上了一条良性而快速的发展轨道
打碎天门梦来源：
在天门市委写给湖北省委的报告中称：在陈远豪任职的1994年至1999年，虽然公司共上缴税收万元，年均达到了1000万元，但据公司财务账面反映，公司自1995年至2000年年均为亏损，累计经营亏损高达亿元。
但金天公司财务部的有关人员否认了这个说法。他们提供的数字表明：
金天公司财务账面实际反映的1994年至2000年5月的利润总额为亿元。
湖北省、天门市联合审计组于2000年2月27日公布的审计结果为：天门本部(不含洪湖金天、汉川金天、蒋湖棉花加工厂、白茅湖棉花加工厂等兼并联合的企业)“1992年4月至1999年9月累计实现利润万元”。《祥见天门市审计局文件“天审工发(1999)27号”》。
公司兼并的洪湖、汉川两个棉纺厂所实现的实际利润为万元，其中洪湖万元，汉川万元。
企业总资产：
1、省市联合审计组审计报告公布的1999年9月底公司总资产为万元，资产负债率为%。
2、天门市政府派驻金天公司财务总监谢汉州2001年7月18日所作的财务工作报告中公布了2001年6月30日止公司总资产为61778万元，资产负债率为%。
3、2003年4月天门市将金天公司全部资产以总价格为亿元出售。
“如果把天门市每年生产的棉花全部用于深加工，让天门金田纺织工业有限公司来纺纱、织布、制成服装出口，那么我们每年可为天门市增加亿元的税收，可安排1万多人就业，增加40—50亿元的产值。”这是当年陈远豪对天门的信心，也是他对天门的梦想。他曾经毫不怀疑自己会实现这一目标，这是他对天门的诺言。
遗憾的是，他振兴天门的梦想和诺言，在一夜间变得支离破碎。
一位公司的老员工，眼里噙满了泪水。她对记者说：“面对正义、面对真理，尽管我们钦佩陈远豪的为人，他把一个企业做得那么好，我们很感激他，但是却无能为力。我们希望你们能关注到底，尽快报道出去。”
谈陈色变来源：
原天门市委书记张二江在陈远豪“双规”前曾推心置腹地对陈远豪说：“你必须听市委、市政府的话，否则，市里就要换人。我们都不是圣人，我当市委书记就得过一些小钱，你当企业老总这么多年，不可能没有得过一点小钱。”但令人始料不及的是，在紧锣密鼓、铺天盖地的审查过程中，办案人员竟然没有捕捉到陈远豪的问题。相反，在数十人长达近3年的拉网式调查“战役”中，仅办案费用就花销掉100多万元。
但是在天门市，这毕竟是当地170万群众最为关注的案件。在整个案件处理过程中，尽管屡屡有人因陈远豪案受到牵连，以致于天门人一时间“谈陈色变”，但仍不乏仗义执言者。
危萍，金天公司副总经理，1999年底，万中原找她谈话，要她检举陈远豪的问题，危萍说，陈总没有问题，他每年给天门缴税1000多万元，电费、职工工资各1000多万元，还有银行利息3000多万元，还把周边的村民都带富裕起来了，怎么能说这人有问题呢？后来，危萍被进行了“双规”；
程克武，金天公司法律部经理，带着一位同事前往潜江看守所去看望陈，走的是正常程序，而且也没有看到陈，结果被“双规”关押半个月；
张中庆，天门市计划委员会工业科副科长，由于工作上对金天的情况较为了解，所以于2001年6月写了篇文章《多一些理解和支持给金天》寄给有关领导，结果被停职反省15天，后被迫停职下岗。
来源：
据了解，当时因陈案受牵连被“双规”审查的达10人，其中有2人被刑事拘留，3人被打伤。
陈远豪不愿向记者讲诉那段异常痛苦的经历，他说，办案人员曾刑讯逼供，把他头部打开一个三厘米长的口子。“自打伤以后，我在天门市两次公开庭审的陈述中和几次的上诉书中，都如实地述说了被打伤的情况，从来就没有任何人对我被打伤的情况提出过异议。可是，当省委主要领导做出批示要求进行调查以后，有人竟敢用市委红头文件编造谎言，公开欺骗省委主要领导。公然把办案人员将我打伤的铁的事实谎称为是我借机脱逃自己撞伤的。”
如此批捕与起诉
对陈远豪的案件，天门市检察院曾经多次集体讨论，一致认为此案证据不足，不同意批捕。然而迫于种种压力，又不得不捕。原天门市人民检察院检察长、现任随州市人民检察院党组副书记的李先文这样描述着他的无奈：
来源：
“陈远豪的‘犯罪案件’是由天门市纪委和市公安机关承办的，办案将近10天，市公安局将案件移送市检察院，对犯罪嫌疑人陈远豪提请批捕。我院审查后认为证据不足，不能批捕，作出了不批捕的决定。”
市纪委领导多次来我院做工作，要求批准逮捕陈远豪。由于我院认为证据不足，所以还是没有批捕。因为意见分歧，市纪委和公安局的领导给市委做了汇报。市委要市纪委牵头，召开协调会，并委派一名市委副书记和市委常委纪委书记参加会议。在协调会上，市委领导听不进去检察院的不同意见，反而批评检察院和办案人员。我很有想法，认为这样的案件根本不能批捕，然而市委领导压着要检察院批捕。于是我就说：“这个案件证据不足，不能批捕，如果一定要捕，那么错了归谁负责？”市委副书记说：“捕错了市委负责。”在这种压力下，我只好退一步说：“要批捕陈远豪在这里我个人不能决定，我回去后检察委员会集体讨论、研究决定，研究的意见我及时向市委汇报。”结果检察委员会的一致意见是证据不足，不能批捕。我又找到那位市委副书记和市委常委、纪委书记汇报说：“检察委员会集体意见是不能批捕。”两位领导说纪委和公安的意见认为能批捕，市委的意见也是这样的，你们说不能捕？
于是又开了一次由市委政法委牵头的协调会。会上听了办案人员的汇报后，法院的副院长和刑庭的庭长讲，目前没有证据认定陈远豪有罪；政法委书记讲，我们要依法办案，要保证案件质量，要经得起历史的检验；分管业务的副书记讲，我不管什么政治案件不政治案件，我们只讲法律、只讲事实和证据。协调会的意见是不能批捕。
后来，由于压力太大，只有先批捕了等以后起诉时再说。这样检察院作出批捕的决定。当公安机关对陈远豪的案件移送起诉时，我院审查认为，根据现有的证据不能足以认定陈远豪有罪，不能起诉(其中还退查过)。但市委领导非常恼火，张二江亲自召开协调会，说根据现有的证据足以认定陈远豪有罪，并说如果谁要是干扰和阻碍，纪委要追究责任。这样检察院被迫决定起诉。”
引起中国企联会长的关注来源：
2001年6月22日，天门市法院开庭审理陈远豪一案。天门市法院在2001年8月8日，以挪用资金罪判处陈远豪有期徒刑3年。陈远豪不服，提出上诉。湖北省汉江中级人民法院于2001年10月26日对此案作出终审裁定，认为天门市指控陈远豪挪用资金一案“事实不清、证据不足”，撤销天门法院原判，发回重审。
在此期间，对于天门市指控陈远豪挪用资金一案，北京天钰衡律师事务所、北京大地律师事务所、湖北天辉律师事务所、湖北大音律师事务所都分别向天门市人民法院和湖北省汉江中级人民法院提供了无罪的辩护词。中国刑法研究会名誉会长、博士生导师马克昌等5名著名刑法学专家对此案进行了专题研讨，一致认为陈远豪是完全无罪的，并专门出具了专家们联合签名的无罪意见书。与此同时，悉知此案内情后的10名全国人大代表也联名上书有关部门，呼吁和要求依法办案。
尽管法律界人士和全国人大代表一再呼吁，但似乎都无法阻止天门市某领导“收拾”陈远豪的决心，因此无辜的超期关押仍然是漫漫无期。而就在陈远豪的家人感到无望无助时，他们想到了企业家的家——中国企业联合会、中国企业家协会。2002年底，他们饱蘸辛酸的泪水，向中国企业联合会、中国企业家协会会长陈锦华发出了一封感人肺腑的“求救信”。
陈锦华会长收到陈远豪家人的信件并详细了解了陈远豪案件的情况之后感到非常震惊，他高度重视，亲自对陈远豪案件作出批示，要求湖北省有关部门要坚决严格依法独立办案，坚决排除任何权力的干扰，绝不能允许任何人迫害无辜的企业家！
在陈锦华会长和湖北省委、省人大、省政府以及省高院的高度重视和积极督办下，终于排除了天门市个别势力的非法干扰，维护了法律的尊严。2003年3月13日，湖北省汉江中级人民法院依法正式宣布陈远豪无罪。金天的命运来源：
当记者在天门采访时，天门市委仍然坚持认为金天公司是天门国有控股企业，他们有权对陈远豪进行“双规”。
然而，据记者调查，湖北金天贸工农股份有限公司的天门本部，就是中外合资企业湖北天门金田纺织工业有限公司，于1992年4月成立，到2000年5月都是以中外合资企业天门金田纺织工业有限公司的名义进行经营、核算和纳税的，1992年成立后由深圳金田控股51%，1995年8月吉来棉纺厂将其所占49%的股份全部转让给深圳金田，则成为深圳金田的独资企业。2000年5月30日，天门对陈远豪进行“双规”时，陈远豪仍然是中外合资企业天门金田纺织工业有限公司的法人代表。
金天贸工农股份有限公司也仍然是由深圳金田集团相对控股，根据工商注册登记的股权，深圳金田集团和深圳金田投资公司共占股%，企业内部职工个人占18%，两者合计共%，占有绝对控股地位。而国有企业吉来棉纺厂的股权和债务早在1995年已经各方签订协议全部转让给了深圳金田集团，此后，既没有向金天公司投入一分钱的股本，也没有将原有的股份和债务转回到吉来棉纺厂去，所以，金天贸工农股份有限公司也根本不是市属国有控股企业。
对于金天公司由昔日的兴盛到目前的衰落，有分析人士认为主要有3个原因：
一是由于天门市委某领导认为金天公司到天门市以外兼并联合企业是资金外流，强行关闭了金天公司在九江、洪湖、汉川等地兼并联合的企业，减少了利润来源。仅关闭洪湖、汉川、九江三地兼并联合的企业，就使公司每年损失利润在数千万元。
来源：
二是由于陈远豪事件使金天公司原有的和来自全国各地的优秀技术专家、管理专家和营销人才对天门市表示极大的失望而纷纷离去，直接导致企业的产品质量急剧下降，产品营销网络、采购网络崩溃，使企业的生产经营陷入瘫痪，企业销售收入逐年急剧下降，2002年比1999年下降了90%以上。
三是由于市委某领导把非国有企业的金天公司强行收归市委、市政府直接管理，使金天公司原有按深圳特区企业建立起来的市场经营机制，又倒退到10年前吉来棉纺厂的国有企业管理模式上，使企业从过去听市场的，变成了后来听书记市长的，最终造成企业停产，走向衰落。
金天员工说：“陈远豪走后，金天公司换了三任总经理，第一任总经理是政府派来的，将7000万元左右的资金在一年之内全部花光，然后就卖厂，卖了之后，今年4月又换了一个总经理，开工不到3个月，仍然处于半停产状态，每月给工人发一两百块钱。7月份又停产20多天，不得不又换一个总经理，但是到现在生产设备还没有全部开起来。”
也许是差距实在太大，所以记者在天门采访时，提到陈远豪或金天，许多人都会神采飞扬、滔滔不绝，都对陈远豪的时代念念不忘，他们都呼唤陈能够早一天回到金天，但他们都向记者提出不要暴露自己的名字。
不是尾声的尾声
在湖北省委主要领导的批示下，天门市纪委于2003年8月9日至10月11日，对办理陈远豪案的主要负责人原天门市纪委副书记万中原及专案组成员金波、谭斌3人在办案过程中的违法违纪问题进行立案调查，实行了“双规”。
经查，万中原等人在办理陈远豪案件的过程中，非法冻结、扣押陈远豪个人资产154万元；其中个人侵占10余万元；为了更好、更快、更彻底地将陈远豪定罪处刑，他们又将陈的资金向公、检、法方面的办案人员送礼发奖金25万元。
在天门，每当有人同陈远豪提及金天的现状，他都有心痛之感。他亲手打造的金天自1995年起，连续5年年均付银行利息3000多万元、缴税1000多万元、实现利润1000多万元、职工年均工资为全市企业第一的企业，但如今已是面目全非。
就在他被羁押的前一年即1999年，公司实现利税高达5056万元，其中利润3479万元，税金1577万元。而当自己身处囹圄之时的2002年底，企业上缴税金下降至186万元，亏损额高达2326万元，向银行缴纳的利息也从3000多万元下降至41万元。他在任时留下的7000多万元现金及货款也已经随风而去，企业难以为继，曾一度停产。
业内人士都知道，2000年—2003年，是中国纺织行业经济效益快速增长的黄金时期，全国棉纱产量分别比1999年增长%、%、%、%，仅2002年全国纺织行业实现利润亿元。可是，金天公司由于天门市委、市政府的违法干涉，在这一黄金时期不仅没有发展，反而走向倒闭。 ：
然而，更让陈远豪不可思议的是，当他走出牢狱的第二天，他就主动去找市委某主要领导，他提出：“我可以不计前嫌，不用天门市提供一分钱，我保证在半年之内使金天公司起死回生。”可他的请求遭到了拒绝。对此，陈远豪痛苦地对记者说：“不仅如此，在我出狱的第三天也就是2003年3月15日晚，天门市委常委召开紧急会议，专门针对我做出两项决定：一是要求天门市检察院对我提出抗诉，二是加快金天公司卖厂的步伐，阻止我回金天公司工作。”
2003年9月下旬，湖北省检察院十分坚决地作出了不支持天门市检察院抗诉的决定。省检察长靳军为此亲自到天门市向市领导宣布了省检察院的这一决定。
可是直至11月下旬，当中国企业报社记者前赴天门市为此进行新闻调查时，蒙冤的企业家陈远豪依然没有被恢复名誉、没有被恢复原职、没有取回被扣押的财产。
来源：
看来，陈远豪的噩梦似乎还远没有彻底结束，他还要顽强地抗争下去，而这又将是一种全新的挑战。
那么，究竟是谁导演了陈远豪的悲剧？又有谁会为此承担不可推卸的责任呢？
也许，时间将证明一切。对于企业家陈远豪的命运，本报将继续关注。
? MBA案例：戴尔与清华同方的营销模式比较分析
目前，电脑市场低迷是一个全球性的普遍问题。而与此同时，戴尔的市场占有率却迅速增长，一时间被业界奉为奇迹；在国内市场上与众多企业紧缩裁员相对的是清华同方超过１００％的高速度增长，特别是其笔记本电脑业务，一年之间不仅成为该领域中主流产品的供应商，并且超越了众多竞争对手成为具有市场影响力的几大厂商之一。比较戴尔与清华同方的成功，我们可以看到在其背后有着共同的深刻内涵。
当一度是全球ＰＣ行业龙头的康柏迫于无奈委身他嫁的同时，戴尔依然保持着高速的增长，是全新的业务模式造就了戴尔。戴尔的模式，给人印象最为深刻的便是其直销的业务方式，这似乎是戴尔成功的秘诀，这一方式在国内市场上颇受非议，而在美国，康柏效法这一模式的失败，似乎令人感到戴尔是一个幸运儿，同时也使戴尔的模式颇具神秘感。应当说戴尔是伟大的，它的伟大之处在于其直销背后深刻的思考以及各项子业务流程的密切配合，这也是清华同方迅速崛起的关键。
从销售产品到挖掘客户
客户导向如今是一句非常时髦的企业管理词语，但真正全面的客户导向却是戴尔的精髓。传统业务模式，不论采取何种形式，企业总不能够摆脱以自我为主的思想束缚，不论通过何种方式都在销售企业自身的产品，而在戴尔的模式中，真正值得借鉴的是思维定式的转换——将销售过程转变成为用户信息的收集与反馈过程。
粗略看来，清华同方的渠道销售与戴尔的直销在业务方式上有本质的区别，但是在客户导向的业务思考模式下，惟一值得关注的是用户信息与反馈渠道的广泛与通畅。清华同方笔记本电脑对于渠道选择似乎与众不同，在它的渠道中，既有清华同方ＰＣ已经建立的广泛的营销网络，也有类似恒昌的全国性独立连锁专卖体系，甚至有一些本身并不是传统意义上的ＩＴ渠道，对于清华同方来说店面似乎是最重要的，清华同方关注的是这些渠道能够最充分的接触到消费者，因此在短时间内，清华同方笔记本进入全国建立了数百家店。如果说人员与网络是戴尔接触用户的开放性节点，店面则是清华同方笔记本的情报站。
把客户信息变成商机来源：
营销的过程需要负担物流、资金流与信息流三项重要职能，在所有企业的营销活动中，这三项任务分别在各自的体系中协调运转，而在销售过程中，它们又表现出统一性，因此在传统的模式下，渠道需要同时承担这三项重要的工作。事实上这本身也导致了对企业业务能力的制约。销售的过程从本质上是一种满足消费者需求的过程，获取用户的需求信息是实现销售的关键。以往的渠道由于必须承担物流与资金流的职能，无形中将许多通畅的信息渠道拒之门外，企业也因此丧失了许多市场机会。能否减轻渠道仓储、资金占用等一系列负担，将客户的需求信息尽可能的转化为商机呢？
恒昌作为一个全国的独立连锁销售体系，一直致力于为上游厂商和最终用户搭建一个有良好技术含量的销售及服务平台，在全国范围内形成了连锁直销体系和配套的技术服务、维修体系，在各地拥有７个独资子公司和４０家连锁店，并且拥有一定规模的加盟店，这是清华同方最为看中的。与传统渠道合作方式不同的是，清华同方借助恒昌在全国的连锁店，自己来做物流，实现直线销售。清华同方不要求恒昌的各个连锁店囤货，只需保证有一个安全库存，所谓安全库存，指的是保证有每天可能销售笔记本电脑数量的存货；然后清华同方每天或者数天给各个连锁店补货，货源都可以按照连锁店的要求在确定的天数内送达，以保证销售持续进行。清华同方通过这种方式在确保信息流通畅的同时，将信息流与物流充分结合，以信息流驱动物流运转。与此同时，资金流也更为快捷，销售资金可以及时返回到清华同方，确保一个企业所需的有效现金额度。
为销售体系轻装减负来源：
在物流、资金流和信息流中，复杂度与快捷度各不相同，物流与资金流往往是企业与渠道合作伙伴矛盾的焦点，这类例子不胜枚举。既然最终的销售是由客户的需求决定的，将物流与资金流剥离出来，销售体系能够不受困扰，全心全意的获取商机，这也是戴尔与清华同方模式在业务管理上的过人之处。
物流与资金流的分离，要求各个作业系统之间充分配合，对企业提出了很高的要求，其中之一就是产品的质量，如果质量出现问题，对清华同方而言，将造成大量的反向物流和反向资金流，将会导致双倍或者多倍的成本。所以，清华同方一方面在生产中兢兢业业以确保笔记本电脑产品质量，另一方面对这种物流模式提出服务保证是：产品出现问题，清华同方保证在３天内解决。
定制生产满足市场需求
作为戴尔与清华同方成功秘诀的另一项要素，便是提供弹性的定制生产方式。既要保证满足消费者的需求，又要减轻渠道的物流资金压力，弹性的定制生产是其业务的基础。戴尔为消费者提供多种配置的产品选择，而清华同方则是通过三大系列十余种产品规格的方式为消费者提供选择。无论是戴尔还是清华同方，都通过这种方法最大限度地提供用户选择的机会，而另一方面则是通过各自健全的供应链管理方式避免因小批量订单生产可能造成的成本损失。没有弹性的定制化生产，就不能够支持渠道的不同订货，也就谈不上满足消费者不同的需求。
很难令人相信，在笔记本市场上已经获得举足轻重地位的清华同方，其相关业务人员只有寥寥十数人，而由此带来的更高效率和更低成本，使得清华同方在一年之内超越了许多笔记本传统优势企业，恒昌集团销售管理总公司副总经理赵晓飞介绍，从６月份开始合作的一个月时间里，清华同方笔记本电脑在恒昌所有连锁店中的销量连续上升，并且势头迅猛，在国产品牌销量中已经位居第二。
戴尔的成功固然有其在产品、服务等方面的过人之处，但先进的经营理念与业务模式是其根本的制胜之道，清华同方在笔记本电脑市场上的崛起，再一次证明了优秀的企业源自于优秀的营销管理。不论是戴尔还是清华同方，都力求能够精深准确的把握用户需求，适应用户的模式，便是企业制胜的模式。
? MBA案例：迪特尼公司的企业员工意见沟通制度
? 迪特尼?包威斯公司，是一家拥有12000余名员工的大公司，它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在80年代，面临全球的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的:个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。
本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分:一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。
(一)员工协调会议来源：
早在20年前，迪特尼?包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的协调会议是标准的双向意见沟通系统。
在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转让给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
在员工协调会议上都讨论些什么呢?这里摘录一些资料，可以看出大致情形。
问:公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰?
答:公司在福利工好预算，准备布置这片空白。来源：
问：管理部门已拟工作8年后才有3个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将限期改为5年?
答:公司的惯例是作方面作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。我们将继续秉承以往精神，考虑这一问题，并呈报上级，如果批准了，将在整个公司实行。
问:可否对刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内，担任一些较轻松的工作。
答:根据公司医生的建议，给予个别对待，只要这些员工经医生证明，每周工作不得超过30个小时，但最后的决定权在医师。
问:公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的?如果某位员工不愿意在星期六加班，公司是否会算他旷工?
答:除非重新规定员工工作时间。否则，星期六加班是属于自愿的。在销售高峰期，如果大家都愿加班，而少数不愿加班，应仔细了解其原因，并尽力加以解决。
要将迪特尼12000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。
同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。
为配合这一计划实行，公司还特别制定了一些奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。
如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。
? (二)主管汇报来源：
对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。
这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。
(三)员工大会
员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。
这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。
下列列举一些讨论的资料:
问:本公司高级管理人员的收入太少了，公司是否准备采取措施加以调整?
答:选择比较对象很重要。如果选错了参考对象，就无法作出客观评价，与同行业比较起来，本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。
问:本公司在目前经济不景气时，有无解雇员工的计划? 来源：
答:在可预见的未来，公司并无这种计划。
问:现在将公司员工的退休基金投资在债务上是否太危险了?答:近几来来债券一直是一种很好的投资，虽然现在比较不景气，但是立即将这些债券脱手，将会造成很大损失，为了这些投资，公司专门委托了几位财务专家处理，他们的意见是值得我们考虑的。
迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢?
在80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以10%以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，在同行业最低。
许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参考。
? MBA案例：家电业 企业流程再造蜕皮式变革解救成长之痛
? 随着家电行业的资本集中程度提高，越来越多的大型家电企业走上了规模扩张之路。而在这条路上，家电业企业遇到了多产品事业单元扩展的结构性矛盾，出现这一矛盾的主体主要集中在多产品线的大集团中，比如说海尔、长虹、康佳、海信、TCL等大的家电企业。在这种背景下，流程再造便被许多大型家电企业提上了议事日程。
成长的烦恼来源：
“企业越做越大，具体事务越来越多，再不搞流程再造，我们就不能从具体事务中解脱出来，也就没有时间去思考企业长远的发展战略问题。”万和集团副总裁叶远璋这么解释他们推行流程再造的原因。经过10年多的发展，万和从当年一个毫不起眼的配件商成长为一家年销售额超10亿元，拥有热水器、消毒柜等多个产品系列的大型企业集团。面对这种发展，万和的老总们却轻松不起来。“事无巨细都要管，怎么管得过来？”叶远璋说。
事实上，这不仅仅是万和遇到的问题。国内的大型家电企业大多是依靠某一产品起家，在具备一定的实力之后又逐步延伸到其他领域，不同产品事业部门和集团管理机构之间的矛盾日益突出。假如各产品事业部门的独立性太小，事无巨细都要依赖集团管理机构，集团首脑就会在各种繁杂的具体事务中疲于应付；假如各产品事业部门完全独立，那么每个事业部门都将是一个“小而全”，企业产品线越长、规模越大，则规模不经济的现象就越严重。问题就在这种矛盾中产生：从整个集团来看，无论是销售总额、资产总量，还是员工数量，在国内都可以算得上是大企业，但是，企业内的许多事业单元却往往不敌某些只经营单一产品的竞争对手。“大企业绝不只是几个小企业的简单累加，我们的企业已成长了，衣服却还是儿童时期穿的，不换当然不行。”
在国内家电企业中最早进行流程再造的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏曾一针见血地指出当前中国家电制造业面临的三大悖论：销售额越来越大，利润却越来越低；在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的名牌却实在是太少；企业面临的压力很大，但是员工并没有感受到相应的压力。张瑞敏表示，面对这三大悖论，企业不追求变化就是等待死亡。正是有鉴于此，海尔从1998年就围绕着“有价值的市场订单”的目标开始进行了流程再造，关注“大流通”问题，在全球范围内实施“本土化”，建立压力传导机制，让企业的每一位员工都直接面对市场。
不仅是海尔与万和，在近年来家电业利润持续低迷的情况下，国内的大型家电企业都在加紧修炼这招内功。倪润峰曾在各种场合多次强调，长虹要努力克服“大企业病”，建立起面向市场的灵活反应机制。康佳集团则把流程再造提高到了战略的高度，出台了近百项管理规程和措施，涉及了研发、制造、营销、采购、财务、物流等诸多关系到企业经营管理的核心层面。此外，美的、TCL、海信、春兰等著名的家电也都在这方面采取了一定的动作。
蜕皮式变革来源：
“打破鸡蛋才能做蛋卷”，流程再造理论的创立者，美国麻省理工学院的哈默博士所定义的企业流程再造就是：企业为了在成本、品质和服务等方面的绩效取得大幅度改进，而对企业所从事的最关键与最基本的管理工作及作业程序进行重新设计和构建。流程再造不是对现有流程细枝末节的修补，而是要全面系统地审视企业的各种工作流程、管理流程和流程内的各种活动，看看它们对创造价值的贡献，如果某一流程或流程中的活动对企业的输出(产品或劳务)是不增值的，就必须删掉。流程再造的着眼点主要有两个：一是降低运营成本，二是建立起面向市场的快速反应机制。流程再造更重要的目的是把流程上的便利留给客户，而不只是成本。
海信采用的方式是把每个产品事业部门的公共职能挑出来，在大的集团下组成诸如采购、销售、资金等事业部门。这些职能性的事业部门不再是只服务于某一个产品事业而部门，而是面向整个集团的所有产品事业部门。这一做法，使得原先分散在各个产品事业部门的一些职能得到了集中，有利于形成了一定的规模效应，降低企业的运营成本。
万和的流程再造就力图体现这种思想，其变革之深入已经涉及到了整个集团股权安排的层面。“把原有的结构打散，根据产品集群的特点建立全新的事业部制。”据叶远璋介绍，从2002年7月份起，万和就开始试点建立消毒柜事业部，今年4月份，这一做法开始在整个集团全面实行，建立起了热水器、消毒柜、资本运营等6大事业部。在各事业部内，万和还以“内部控股＋外部参股”方式进行股权安排方面的调整。例如，在厨具事业部，5个职业经理人由万和集团担保向银行贷款300万元，持有了该事业部30%的股权，而在生活电器事业部和万和控股的中山利澳，原始股权和外来股权的比例则已经达到51∶49。在此基础上，万和开始将许多原先由集团管理机构掌握的权限下放给各事业部，让各事业部自主经营，集团则通过预算管理和审计两种方式对各事业部进行全过程的监控。
“这里面的关键问题是放权与放心的问题：通过股权安排协调好老板与职业经理人之间的关系，我们放心；放心后就可以放权，把相应的责、权、利下放给各事业部，我们的担子就轻多了。”比如说采购。万和以前所有的采购都是由集团进行的，库存责任也都在集团，“我这里的压力很大，下面的人却很少去想库存压力的问题。”叶远璋表示，在进行流程再造之后，采购的计划权被下放到各个事业部，集团只需要为此组织相应的采购工作，采购的原材料及生产出来的产品的库存责任都在各事业部，这就逼着各事业部自己在做采购计划时要直接面向市场，从而减少中间环节，建立起快速反应的能力。据介绍，流程再造为万和的发展注入了强大的活力，仅消毒柜一项，今年的销售额就将超过两亿元，比去年增长一倍。
这个过程听起来有点像蛇儿蜕皮，只有将束缚成长的旧皮整个蜕去，蛇儿才能长大。当然，蜕皮的过程本身免不了痛苦。尽管叶远璋不愿多谈他们在流程再造过程中遇到的问题，但问题显然是无法避免的。万和流程再造的基础就是重新进行股权安排，这就意味着原先四大创始人所持有的股权必须进行稀释，这中间肯定有一个“痛”下决心的过程。另外，万和赖以发家的燃气具业务的流程再造迟迟未能跟进，这本身就已说明问题.
? MBA案例：管理好“整合经理”
? 近年来，CEO们经常会在发生大规模合并或收购之后指派中高层主管人员暂时脱产半年到一年，担任整合经理，帮助领导公司的整合工作。然而，尽管整合经理能在实现公司合并目标方面起到重要的作用，但是，如何具体发挥这种作用却常使CEO们伤透脑筋，这是因为他们大多缺乏公司合并的经验，因而也无章可循。于是，很自然，整合经理们的工作成效也就因此而参差不齐了。
很多CEO只是把整合经理简单地看成工作流程的协调人或项目经理，但真正优秀的整合经理却往往发挥着远大于此的关键作用——他们可以使全体工作人员专注于最具价值创造潜力的事务并为整合营造必需的势头，从而保证整合工作的成功。但可惜的是，多数整合经理从未能够起到这样的作用，虽然有人也曾尝试朝这个方向努力，但都感到步履维艰。根据我们在过去5年300多个整合项目(多数涉及全球500强企业)中积累的经验，这种情况的出现可归结为三个主要原因：CEO选人不当；整合经理参与合并的时间太晚；CEO对他们工作的支持力度不够。
物色合适人选来源：
某些CEO把选人标准定得太低，在他们看来，整合经理的工作和公司其他系统执行或业绩改善项目中的牵头人并没有多大不同。
诚然，整合经理要做不少项目管理方面的工作。然而，有效的整合经理所承担的工作远不止于此。例如，他们不只是监控双方人力资源部的合并，而且还要推动这两个部门确定业绩出众的员工并留住他们，这是其首要的工作。整合经理不但要向指导委员会汇报，而且还要协助制定公司的议事日程。比如说，在合并的前两个月，达到成本目标和重组销售队伍可能要比合并会计系统更为重要。此外，出色的整合经理不仅只是跟踪协同效应是否实现，他们通常能够通过打破组织合并中不可避免的僵局来促进这些协同效应的实现。
此类僵局和由此产生的势头放缓使得很多的公司合并搁浅。整合经理的作用就在于预见问题并快速解决之，以加快整合步伐；而其最重要的责任则在于不断推动决策程序，因为一个合并要涉及上千个决策，而当环境不确定时，人们一般都倾向于将问题层层上交，最后形成瓶颈。通过随时干预而加速问题的解决，整合经理可以保持流程不断前进。
在最近一次制药企业的合并过程中，整合经理打破了一个涉及多个整合团队的僵局。由于不了解新组织的架构，财务整合小组在给职能小组下达降本指标时心里打鼓；而职能小组又觉得，在没有财务和减员目标的情况下，自己的工作也没法开展。这时，整合经理找到了解决办法：财务小组先给出大致数字，职能小组据此制定宏观组织架构，由此，财务小组可以进一步修改其目标数字，而职能小组则能够完成组织架构设计。于是，公司的降本工作得以按部就班地进行。
在另一案例中，有一家正处于合并过程中的消费品公司，其中涉及的一个工厂已内定将被关闭并迁往新址，但公司的信息系统主管却拒绝为相关的产能搬迁制定IT计划。他声称，由于任务要求的速度太快，将难免出现纰漏而无法达到项目执行的质量标准，这也对他个人的名声不利。为此，整合经理向公司总裁汇报了情况，并请该信息主管向指导委员会介绍其相对耗时较长的计划。在听取介绍之后，公司总裁指示该主管，鉴于工厂已确定很快关闭，因此必须就此拿出合适的解决方案和成本预测。
一周之后，这位主管重新作出了一份速度更快且能满足其质量标准的建议案。尽管成本比最初方案高出数倍，但由于能够按照既定的时间关闭工厂并节约了可能因延误而带来的浪费，建议案很快就获得了批准。这些节约及其向金融市场发出的积极信号使得一次性的系统成本相对就不那么重要了。
从这个例子中我们可以看到，整合经理或许自己无权包办一切，但却能成为最高管理层的耳目。当CEO分身乏术的时候，整合经理可以决定哪些事情需要CEO来定夺，哪些不用。来源：
显然，要发挥这样的作用仅有项目管理技能是不够的。虽然掌握这些技能非常重要，出色的整合经理更应该是多谋善断、善于统筹协调的全面管理人才。他们应该有勇气，政治上敏感并能够影响公司的决策。由于要经常作为公司高层的代理和亲信行事，他们必须赢得领导层的敬重和信任。那么，这样的人到哪儿去找呢？
建议：要确定整合经理的人选，CEO不应找外面的人，包括被收购公司的人，或是可能因合并而下台的高层主管。CEO要找的人应谙熟收购方的组织和制度，并专心致志于合并后新公司的未来。
找一个老手———公司工龄15年以上且又具备前台业务部门的经验———往往是安全的选择。但要是这些人在岗位上离不开，特别是当公司高级人才奇缺的时候怎么办呢？经验稍逊的后起之秀也不失为一种选择，但这种做法风险较大，必须要有充分的证据表明该人确系可造之材，有潜力成长为全面的领导者。
说服候选者走马上任
找出合适的候选人是一回事，而说服他们接受这项工作则完全是另一回事。很多人不愿意放弃现在的重要岗位去干这个时间只有半年到一年而且工作强度又很大的工作，担心合并完成后他们原来的职位可能会被取消，或是给别人顶了。
建议：要说服他们，CEO们可以强调整合经理的重要性，并向其保证只是在还需要他们留下来保持整合势头的情况下，才会要求他们继续担当整合经理的责任。
最好是能让整合经理们知道整合完成后他们将担任什么职务。即使不能作出具体的承诺，CEO也应该大致列出一些在合并完成后可供选择的现实机会，并对如何选择这些机会的过程加以描述。最后，还应有一名高层主管为整合经理们的下一步职业发展提供支持。在有人才定期轮岗制度的公司，实行这个办法相对要容易一些；如果公司主要是在职能部门或业务单元内垂直提拔，那么CEO可能就要以个人的名义向未来的整合经理保证其良好的职业前途，从而解除他们的后顾之忧。
整合经理如对未来心里有底，其工作也会更有效。一些人在担当了整合经理后由于对自己的归宿不明而变得忧心忡忡，这就如同在抢座位游戏中，随音乐的停止，好的座位也随之被全部占据。在这样的情况下，整合经理们会忙着找靠山，给自己安排后路，不能专心工作，这还可能会影响他们工作中的客观性。
? 让整合经理尽早就位来源：
时间的安排至关重要。人选确定后，CEO必须在合并正式宣布前一个月左右让整合经理就位。整合经理只有尽早就位，才能详细了解公司合并的目标，进而保证整合工作有条不紊、顺利高效地进行。举例来讲，如果利用收购方的优势分销网络销售被收购方的产品是整合主要的价值来源，那么这一部分的工作就要尽快展开。了解了这个目标，整合经理可以在合并宣布之前即开始物色实现目标所需要的销售、营销和物流专家。一旦合并公布，他们就可以马上开始工作，解决相关问题，而不会耽误任何时间。
另外，能够尽早和CEO以及谈判小组共事也能让整合经理了解哪些客户、人员和项目将会对未来合并的业务起到决定性的作用，并对可能的问题预先采取防范措施，把工作做在前面。
此外，合并交易中常存在很多不成文、非正式的谅解，对此，整合经理应在合并宣布之前就予以掌握。
如果对交易达成的过程没有一定程度的参与，整合经理就不会知道这些谅解的内容。如果缺乏对细节的了解，整合经理一开始就先天不足；而了解了这些内容，整合经理就能根据原则制定路线图，引导整合流程以及整合团队。在合并公布前就制定好路线图并同公司关键高层主管进行沟通，也可以让整合经理在开始阶段就获得实现快速整合所必需的高层支持。
虽然让整合经理尽早就位有很多好处，但在合并前景尚不明朗的时候就让他们脱离原来的重要岗位并不容易。
建议：交易一旦有望达成，就立即物色、确定一名候选人，但直到交易马上完成前暂不让其脱离原来的主要工作。在不同的合并个案中，
这个时间点往往有所区别。在少数情况下，仅是通过早期谈判，CEO就已经能清楚地看到很快，可能只要几周，就能达成协议。在这样的情况下，整合经理就需要马上到位。多数的情况是，交易要经过更长的时间才见分晓，这时，可以等到谈判只剩下枝节问题时再任命整合经理，这样还是可以给他一个月的时间和谈判团队共事。在过渡期内，具体负责交易的高层主管应向未来的整合经理通报关于交易所有可以分享的细节，这将有助于澄清公司对合并交易的内在考虑。
支持整合经理
整合经理的成功需要CEO在几个关键方面提供支持。
★CEO必须用人不疑。由于CEO必须要相信原本并不很熟悉的人，而且这个人还要在整合全过程中充当极富价值的耳目，因此，CEO任命了得力的人选但后来又对其不信任的情况并不罕见。所以，CEO应将办公室的大门随时向整合经理敞开，并相信整合经理理解其时间的宝贵，讲话会言之有物、有的放矢。。
★CEO必须给整合经理充分放权。CEO应该在项目启动会上声明，整合经理在整合过程中的很多会议上就是CEO的代理人，还应授权整合经理引导指导委员会的讨论并严格执行决策程序。这种方式可能会使CEO感到不舒服，但要想让整合经理不只是传令官或是流程牵头人，这样做还是必不可少的。
★整合经理还需要CEO在筹集资源方面提供帮助。例如，业务单元的负责人可能不愿意放出自己的得力干将参加整合小组，但要是高层发了话，他们再不情愿也还是要听的。与此相关，CEO还有一个任务，这就是确保整合经理对整合小组兼职成员工作表现给以认真、实质性的评价，否则就不能激励这些兼职成员对其所承担的整合工作给予足够的重视。来源：
★CEO有必要适时介入，鼓励部门主管支持整合经理的计划。通过为整合经理撑腰打气，让其他的高层主管也对整合工作负起责任，并保证业务单元的主管为整合提供能干的人才，CEO可以确保整合经理的工作会在不太长的时间内得以完成。
任命一名整合经理可能会推动公司合并取得成功，但需要高层给予持续、认真的重视。CEO知人善任将极有可能使得整合经理本人以及公司合并本身双双获得成功。
作者MichaelShelton是麦肯锡芝加哥分公司咨询顾问。
DwightFontilla(麦肯锡华盛顿分公司咨询顾问)、BillHuyett(麦肯锡波士顿分公司资深董事)和DianeSias(麦肯锡新泽西分公司董事)为本文成文作出了贡献。
? MBA案例：中国石化 业务重组路长风紧
近日，中国石化（600028）收购茂名乙烯的一纸公告，将人们的吸引力又集中到了中国石化的行业重组上来。
追溯历史，中国石化早在H股和A股发行上市时就承诺，要以恰当的方式择机对已上市子公司进行购并整合。事实上，中国石化的行业重组，既包括对其下属子公司的重组，也包括对其母公司中石化集团下属兄弟公司的资产收购。
中国石化是中国石油化工集团公司于2000年2月25日独家发起设立的股份有限公司。在此次设立中，中石化集团将其石油石化的主营业务投入中国石化。到目前为止，中石化集团共有60余家直属单位，中国石化共有附属单位80多家，包括20多家全资、控股和参股子公司、50多家分公司。这些资料显示，中国石化的行业重组路途正长。
那么，中国石化系列重组的整体规划和实施计划又是怎样的呢？对此，来自中国石化方面的表述既谨慎又从容。该公司前董事长李毅中曾说，整合需要一个长远的规划和分步实施的计划，整合不整合，谁先谁后，标准就是有没有整合效益。虽然中国石化至今尚未公布其重组整合的规划和计划，但敏感人士已经感觉到，中国石化正在有条不紊地推进着重组整合过程。
湖北兴化重组将成为经典案例来源：
作为中国石化对内重组整合的切入点，湖北兴化重组整合案有可能成为中国石化对内重组整合的经典案例。资料显示，2002年4月28日，中国石化与国投公司签定转让协议，将中国石化持有的湖北兴化万股国有法人股转让给国投公司。湖北兴化以其拥有的整体资产与国投公司持有的甘肃小三峡水电开发有限责任公司、靖远第二发电有限公司、徐州华润电力有限公司的权益性资产进行置换。此次置换后，湖北兴化主营资产由石化产品生产经营变为电力生产经营，中国石化则向国投回购湖北兴化置换出的全部石化资产。
可以看出，中国石化对湖北兴化的重组整合经历了一个三部曲：第一步是将所持已上市子公司的股权转让给第三方；第二步是由股权受让方与目标公司进行资产置换，使该上市公司的石化资产进入股权的受让方；第三步是中国石化从股权受让方回购由原上市子公司置换出的石化资产。由此，中国石化将对原上市子公司石化资产的间接控制转为直接控制，从而为其整体石化行业重整奠定基础。
收购母公司资产：强化产业链
2001年6月11日，中国石化同意收购中国石化新星的全部权益，以新星现有石油及天然气储量所得的产量为基础核定的收购价为亿元人民币。对新星公司的收购，符合中国石化的既定策略，即寻求具吸引力的商机，扩充其上游业务，并提高其综合实力。当时公司股东认为，收购新星，可改善中国石化的上游资产基础，并提供一个更有利的平台，加快其天然气业务的增长步伐。而通过此收购，中国石化所获得战略及经营优点及好处是：在中国陆上及海洋具有战略意义的储量；新星悠久及成功的探发经验；上游业务的规模扩充；促使天然气商业化；结合临近地区的业务产生的协同效应。
来源：
今年10月28日，中国石化与中石化集团公司签定收购协议，以现金33亿元人民币收购母公司的乙烯资产及其下游产品生产装置的主营资产与相关负债。其主要生产装置包括：38万吨乙烯裂解、万吨高压聚乙烯、17万吨全密度聚乙烯、17万吨聚丙烯、17万吨苯乙烯、5万吨合成橡胶、11万吨乙二醇-环氧乙烷、万吨甲基叔丁基醚/丁烯、万吨丁二烯抽提、万吨芸茎抽提装置，以及配套的包装、储运等辅助设施。
中国石化收购茂名乙烯的意义在于：其一、世界上化工行业的运行周期为7-8年，化工行业从2003年逐步走出低谷，开始复苏，预计到2006年将达到周期的高峰。所以现在收购茂名乙烯，有利于中国石化抓住复苏机遇提高经济效益；其二、茂名乙烯资产位于中国经济最发达的省份广东，背靠潜力巨大的西南市场，是华南地区现有唯一大型乙烯生产装置，采用国际先进技术，达到世界先进水平，收购此资产可增强中国石化对主要市场的控制力，提高化工板块的核心竞争力，同时还有利于消除同业竞争、减少关联交易。
来源：
关于对集团母公司附属公司的重组，中国石化的招股书载明：“为确保本公司有持续权利保障其竞争优势，集团公司已授予本公司如下选择权：可酌情收购重组后保留在集团公司的与本公司业务构成或可能构成竞争的业务，有效期为协议签定之日起5年内有效”。而“中国石化集团公司根据互不竞争协议授予本公司的选择权适用于中国石化集团公司于茂名乙烯厂、天津联合化学公司及中原石化公司的权益。”
显然，中国石化通过实施对本身附属公司及母公司附属公司的重组收购融合，应使中国石化主业日益突出，竞争力不断增强，现代化规范管理日益完善；同时也会使被收购公司投资渠道畅通，内部管理得以完善。
可以想见，一旦中国石化系列重组收购完毕，中国石化将成为主业突出、规范运作的石化巨鲸。考虑到5年有效期将近，中国石化收购母公司附属资产的步伐是否会加快呢？
? MBA案例：糖类休闲食品市场竞争 咬破糖衣是炮弹
在沈阳秋季糖酒会上，人气最旺的展位可谓是花花绿绿的糖果展位。事实上，九月份糖果市场即进入了销售旺季，无论是传统的流通市场，还是现代的卖场终端，糖果生意一片红火。但不同于以往的是，今年的糖果旺季不仅表现在市场消费的增长，还表现在各厂家大手笔的广告投放，从今年八月份开始，在半年内，糖果企业投向央视的广告费将达五千多万元。
除了糖果以外，包括巧克力、果冻等在内的糖类休闲食品，近两年在市场的表现都出人意料，无论是产品定位、推广手段、还是售卖方式都呈现出比以往有更多创新的特点。业内人士分析的结论是：糖果行业已进入市场成熟期，行业将加速洗牌，糖果大战已揭开了序幕。请看本期“糖类休闲食品市场竞争案例”。
市场背景来源：
外资品牌纷纷介入，本土品牌层出不穷，产品定位主题化、功能化、个性化趋势更加明显，品牌推广利用整合传播手段与消费者深度沟通，渠道选择刀光剑影抢夺终端。
★市场潜力巨大，增速高出全球，中国糖业成为国际亮点。糖果业已成为我国食品工业中快速发展的行业，连续五年保持增长。目前，我国年人均消费糖果为千克，约为发达国家人均水平的1／10,国际人均水平的1／3,糖果市场有很大的扩展空间。预计在今后数年将保持8%左右的增长速度，高于全球糖果近年年均增长速度6个百分点。
★据国家统计局最新的统计数据，2002年糖果行业230家500万以上企业生产的糖果、巧克力产量达万吨，产值亿元，同比增长%，销售收入约为230亿元，同比增长14%左右。据中国食协糖果专业委员会统计，2002年国内糖果巧克力总产量为万吨，同比增长%，500万元以上企业产量占当年总产量的50%强。从增长速度上分析，胶荃糖(主要为口香糖)、巧克力增长强劲，硬糖、奶糖市场下滑，其它糖果稳中有升，糖制品行业总量保持可观发展速度。
★外资品牌纷纷加大对国内糖果业的投资，中国糖果市场受到国际糖果品牌的青睐。一方面，国内合资企业的外方代表加大对糖果的投入，纷纷收购中方股份；另一方面以费列罗为代表的外资企业在广东、北京都纷纷设厂，扩大巧克力、胶荃糖的生产经营。最近从箭牌中国公司广州工厂投产10周年庆典上传来的消息是：中国已成为箭牌公司除美国本土外的最大海外市场，箭牌还将向相关糖果领域进行多元化延伸。
★本土成长起来的糖果企业发展到5000多家，行业内已形成诸如河南金丝猴，福建雅客、梅林，上海冠生园、晋江金冠、喔喔，山东鲁洲、悦家，北京义利、绿得、京源马大姐，天津奥奇特、安徽绿波浪，广东徐福记等一批骨干企业，全行业有5家骨干企业进入中国食品企业排名50强之列，出现了几大品牌占垄断地位、民营企业较国有企业市场份额更大的局面。同时，国内各大食品集团也加紧了对糖果业投资，如巨能集团的胶荃糖、旺旺的明胶糖果、喜之郎的果冻软糖等。
★区域性企业协同作战，形成产业集群优势，走上规模化发展的道路。如资料显示，福建晋江的糖果产量约占全国总产量的18%。集中了糖果行业多个知名品牌，包括蜡笔小新、金冠、雅客等，它们在今年秋季糖酒会上集体发力，全力抢食糖果市场。
★一直以来，类似于糖果、巧克力、果冻等糖类休闲食品，人们习惯上都把它们称为零食，或叫应季、应节销售的小食品，这从一个侧面上说明了，糖类休闲食品并非是生活的必需品，糖果市场是窄众市场。
★但实际情况则是：近年诸多企业突破市场领域，想方设法扩大产品的范围及消费层面。一是品种齐全，产品系列化，产品创新的步伐更快。二是扩大产品消费群体，扩大消费空间。拿果冻来说，在此之前，整个行业将果冻定位于儿童食品，是孩子的专利，这无异于给产品的消费空间设置了壁垒。而喜之郎的做法是立足“亲情”的传播，突出男孩女孩一起练习芭蕾和柔道，浪漫永恒的喜之郎情侣，幸福温馨的喜之郎家庭……这些广告向消费者传达的信息是，吃果冻的可以是儿童、少年、青年、中年人和老年人，老幼皆宜；果冻既可在运动后品尝，也可娱乐休息时吃一口，也适宜于全家分享。
★另外，包装糖代替散装糖成为市场的主流，无论是从产品的品种到产品的包装，以及售卖的方式都极大地丰富，满足不同消费群体的需求。如针对婚庆的喜糖，针对节日的礼品装，针对年轻人传情达意的各式巧克力，针对吸烟人群的润喉糖，针对儿童的各种新奇特包装，还有新兴的“糖吧”等等。不同年龄段、不同喜好的消费者随时、随地都可以享受到糖果带来的便利与愉悦，从而带来糖果消费市场的繁荣
产品定位主题化、功能化、个性化趋势更加明显
★确立清晰的品牌定位是整合营销传播的基础和前提，也是品牌成功的最关键因素之一。《中国轻工业2002年主要行业结构调整的建议》指出，糖果业要加快发展特色风味糖制品，积极研发功能性糖制品。糖果企业积极行动，他们纷纷通过主题化的概念来突出其产品的与众不同，从而使自己的产品形成一个独特而清晰的定位。糖果之战从产品定位之始已经开始了交锋。
★从糖果行业发展的历程来看，糖果的利益点经历了质量、口味，到现在营养与健康的变化过程，一个最明显的主题就是富含维生素的糖类休闲食品已然成为一个独立的品类，引领糖类休闲食品消费时尚。
★糖果搭车VC市场成为市场的亮点。VC的摄入途径从医药渗透到食品，主要用于食品添加剂和食品营养强化剂。它既是一种人体必须的营养素，又是一种强抗氧化剂，食品中加入VC兼有营养强化和防变质、保鲜等双重作用。所以不少精明的糖果厂家也号准了消费者的脉，适时地打出了健康牌。“非典”时期，各种维生素制品就不断热销，如鲜橙多、酷儿、每日C在饮料领域掀起了补充维生素的热潮，单是鲜橙多就做出了20亿左右的市场。善存片、金施尔康、黄金搭档等保健品借“非典”之势急速增长，均与补充维生素相关。“非典”过后，许多维生素产品热销之势不减。最近一家知名的牛奶企业在市场上也推出了一种含有果肉的酸奶，还列出了含有维生素的营养成分表。跨行业的众多厂商一起培育、做大了VC市场蛋糕，带动了这一领域的消费，可以说糖果借VC市场搭车来的正是时候。另据资料显示，希望通过吃糖果补充维生素的人居然达到%，仅次于采用吃水果、蔬菜的方式，比希望采用吃维生素保健品的高出20%多个百分点。
★福建雅客公司是这一市场亮点的开拓者，其推出的维生素糖果雅客V9先声夺人，称“2粒雅客V9,就能补充每天所需的9种维生素”；另外雅客推出“维C果”可吸果冻，以其良好的口感及方便的吸食方法深受儿童的喜爱。福建晋江蜡笔小新紧随其后，推出了天然果肉果冻系列，以及富含维生素的、多种水果味的“阳光城市”夹心棉花糖。</P><P> ★如果说，雅客V9,雀巢QQ糖等追求的是产品的功能上个性化，而德芙、金帝、金冠等则走的是产品的情感化路线。以金冠为例，其产品种类曾一度以散装糖果为主，主供喜庆市场，具有很强的季节性，产品在终端上的知名度较低。但经过一系列的市场分析之后，他们发现，虽然众多的糖果厂商都会有喜糖，但并未有哪个品牌定位于喜糖，这就是市场机会。因此便产生了金冠的全新定位：即一个喜庆的、包容与亲和的、健康与分享的品牌。在这样的判断之下，金冠对自己的品牌策略进行了调整，一是针对散装糖果，重点打造欢乐、喜庆、健康与分享的品牌形象，二是针对子品牌玛丽莲单品，打造一个浪漫、时尚，具有神秘感和艺术气质的休闲糖果品牌。
★与果冻做法相反的是口香糖，其特点为细分市场，细分品类，创造市场需求。近年来，中国的口香糖市场以每年10%速度增长，目前的市场规模已超过二十亿元。随着生活水平的提高，人们对于口香糖的要求也在逐渐变化。消费者把注意力从追求口味的多样化转移到了健齿防蛀等附加功能上来，促成了口香糖由“口味型”向“功能型”的转变。乐天木糖醇无糖口香糖上市不到两年时间，其在中国口香糖市场上的占有率已居第二位，乐天旗下拥有多款功能性口香糖，如清雅、超醒以及木糖醇，今年乐天在中国更是频出大动作，一是由“合资”到“独资”的转变不仅体现出乐天看好中国市场，尤其是对中国口香糖市场充满信心；二是更试图全面强化企业特色，积极准备在“功能型”口香糖市场大展拳脚，并向“老年市场”发动口香糖进攻。箭牌利用“绿箭”“黄箭”“白箭”“益达”和“劲浪”这“五大金刚”全线反击，并利用益达口香糖强攻“孩子市场”。最近，箭牌口香糖有限公司宣布针对北京城八区近300所中小学校的30多万名中小学生推出一项指导其爱护口腔的教育计划。借助这项计划，箭牌期望将其主打产品之一———益达无糖口香糖推向“孩子市场”。
★产品的包装个性化，时尚化。在包装上，巧克力及巧克力制品明显优于一般糖果，外资品牌优于国产品牌的包装，在视觉上，让顾客感到品质更好，格调更高。如“德芙”的巧克力产品有黑巧克力、醇香摩卡及烤杏仁巧克力、牛奶巧克力、花生夹心巧克力等等，包装上也分为独立包装、小包装、塑料包装及铁盒等高、中、低多个档次。另外如阿尔卑斯奶糖的包装给人以绿色产品之感。还有英国的一种超强薄荷糖“渔夫之宝”采用红、绿、黄三种金属包装盒，针对吸烟的男士，由于金属包装盒具有重复使用的特点，采用此种包装的糖果很受市场青睐，当然价格也不菲，一盒25克的“渔夫之宝”卖到18元以上，还深得小资们的追捧。包装糖果这不仅体现在包装的精致上，也反应在产品本身的设计上。如像一包包砂砾一样的巧克力，像晶片一样的跳跳糖以及做成立体“喜”字的夹心糖等。
★可以说，产品主题化已是大势所趋，即未来的糖果将往功能化、个性化的趋势发展。糖果不再只是一种节庆、婚庆才让人们想起的商品，它将逐步变成一种随时随地、想吃就吃的日常消费品。
品牌推广利用整合传播手段与消费者深度沟通
★糖果行业的竞争突出表现在参战企业不遗余力地充分运用各种现代化的传播手段为销售助跑，纷纷抢占传播制高点。产品诉求点从质量、口味上升到情感与功能，突出表现为关心消费者的体验感受、健康要求，并通过广告进行品类的占位。
如“果冻就是喜之郎”的占位策略与“好空调，格力造”有异曲同工之妙“果冻、布丁喜之郎”，将产品名称等同于类别名称，极具排它性。另外，喜之郎认为，果冻作为休闲食品，对于消费者来说并不是生活必需品，也不可能成为主导性的营养品，是可有可无的选择，要成为消费者愿意选择并经常选择的产品，在传播策略上必须有所突破。要让消费者对此类市场关注度较低的产品产生品牌忠诚度，品牌主张必须从产品属性层面跳出，拓展品牌诉求的外延，在产品与消费者之间建立更高的关联度。因此，采用了情感诉求广告策略，不断强化其情感属性，坚持“亲情无价”这一价值观的诉求，尤其是“水晶之恋”果冻广告推广得相当成功。
★作为果冻行业前三甲的福建蜡笔小新，抢注日本“蜡笔小新”卡通人物中文名称作为企业和主打产品“蜡笔小新”果冻，目前宣称要挑战第一品牌。福建雅客公司瞄准消费者对健康的需求，产品定位为维生素糖果，主打产品功能性广告，并期望“雅客V9”要做就做维生素糖果的领袖品牌。在巧克力领域，德芙巧克力的广告语注重消费者的体验感受，一句“丝般感受，意犹未尽”的广告语，独领风骚。
★颇有意思的是，“一杯半牛奶”是英国糖果和软饮料巨头吉百利的著名标志，意思是每200克吉百利巧克力中就含有一杯半鲜牛奶。“大白兔”奶糖称7粒糖即可冲成一杯牛奶，而金丝猴奶糖主诉“三粒一杯牛奶”，其实说的都是奶糖在功能上的纯正与营养性。
来源：
★在传播手段方面，从今年下半年开始，众多糖果企业邀请当红明星做形象代言人，期望以明星的号召力启动市场，引爆市场。提起糖果，更多人想起的是那是女生吃的东西，因此多数企业请了那些气质和形象上甜美、阳光、健康、亲善的女生做产品代言，如张柏芝代言蜡笔小新果冻、徐静蕾代言盼盼，周迅代言雅客糖果等等。但金冠糖果却请费翔做代言，新格品牌管理顾问陈昭榕分析认为，目前糖果市场的最大的量仍然是喜庆市场，而买糖的人也主要是25岁以上的女性，正所谓异性相吸，因此金冠决定请男星做代言，可谓别出心裁，给人一种耳目一新的感觉。不管怎么说，诸多明星集中在一段时间做糖果企业的代言人，这在糖果业的历史上是空前的。
★此外，糖果企业斥巨资比拼央视广告。福建一糖果企业透露，在未来的半年里，广告总预算达6000多万元，其中央视的广告费就占了一半。而河南一糖果企业则出手同样阔绰，在其提供的央视8～11月份媒介投放计划上，央视一套、二套、三套、六套全覆盖，广告费在两千万以上，还不包括其在重点销售区域的地方电视台及纸媒体上所投放的广告费。福建蜡笔小新公司携企业形象代言人张柏芝，10月7日在沈阳的新闻发布会上宣称，将邀请张艺谋担纲电视广告片的导演；而金冠则在第二天宣布，不久将配合费翔的档期及在拍摄或上映的戏设计主题促销，并在即将到来的几大节日，如圣诞节、春节、情人节等，借用明星策略开展一系列的欢喜主题推广活动。
★除了广告、赞助等传播方式外，糖果企业普遍注重终端促销，与消费者进行面对面的沟通。如在今年秋季糖酒会上，金冠和蜡笔小新在沈阳皇朝万豪酒店同一个楼层的招商会上，都设置了大规模的产品展示，展示的糖果产品供顾客免费品尝，并现场发送顾客联络表，征询顾客的意见。雅客公司更是准备了价值80万元的维生素糖果在糖酒会上免费派送，除了糖酒会现场，一些大学、茶馆、商场等地方也能看到维生素糖果免费派送的队伍。
渠道选择刀光剑影抢夺终端来源：
★对于糖果这样的快速消费食品而言，渠道和终端的重要性自然不言而喻。因此，各厂商在销售渠道和终端卖场的比拼和争夺也是不甘示弱，新招迭出。“国内糖果企业在抢占销售终端上具有得天独厚的优势，要牢牢把握”，中国食协糖果专业委员会副秘书长左德林说。
★金丝猴集团不断加大市场开发和网络编织力度，在市场的精耕细作上做文章。根据地域特色把全国市场划为八大销售区域，分设42个办事处，实行分权销售，集权管理。在全国大型商场、超市建立了2000多个专柜和店中店，并设计开发出了一系列适合小店销售的联包产品，制订了相应的直销产品销售政策，将联包产品的经销权以特许经营的方式授权给经销商，以加强公司对终端市场的控制和把握。
★雅客糖果虽然是在今年成为业界一匹黑马的，但其实在过去它是以赞助奥运而声名波及海内外的，因此雅客便有优势充分利用“中国奥委会赞助商”这一称号的宣传功效。据悉，雅客十分注重占领大城市中的著名超市，如沃尔玛、麦德龙、大润发、普尔斯马特等，并在全国600家超市中推出带有五环的中国奥运会商用标识，而其良好的销售业绩和售后服务也赢得了经销商和零售商的高度信任。
★口香糖是近年糖果市场发展最快的糖果品类，其在终端出色的贩卖方式引人注目，在终端的争斗也更激烈。乐天更名后的一个大动作就是在北京、天津、上海、南京四地同时上市其拳头产品———乐天木糖醇无糖口香糖。据透露，此次其在中国将采取A、B、C、D分级销售策略。A、B级店以超市和便利店为对象，C级店是小规模的零售店，D级店是马路上的杂货店。有消息称，乐天木糖醇口香糖将在福州采取进药店销售的方式，口香糖进药店销售，可以说算是件新鲜事了。
来源：
★在国内，箭牌的销售网络极其发达，铺货商铺达到了160多万家，箭牌有可能是中国铺货率最高的产品。另外，无论在哪一家超市，箭牌无一例外在交款台附近都摆设了旗下的多款口香糖，方便顾客的冲动型购买。
★据业内人士透露，其实对于糖果企业而言，其在终端的销售竞争是相当激烈的，有的甚至还会发生一些不正当的竞争行为。如在福建、河南等地市场，便有某企业出大价钱，指名点姓的要求卖场将某某企业的产品端掉，而雅客、冠生园和徐福记等大企业都曾被当成过被端掉的对象。
★知名企业积极实施“走出去战略”，以特色产品及贴牌加工等方式开发国际市场。近一两年我国糖果出口在6万～7万吨／年，冠生园、马大姐、黎祥、韩世、雅克、银河及广东许多企业在国际市场都有上佳的表现。以生产“大白兔”奶糖而享誉海内外的上海冠生园集团最近宣布，与沃尔玛超市深圳全球采购中心达成协议，向沃尔玛全球所有分店供应品牌糖果及0EM糖果，这实际上就意味着该公司已经成功打通了其国际化的销售通道。
? MBA案例：咸阳偏转股份公司多元化行业选择案例分析
? 化一词在中国乃至全世界的企业家心中，是既爱又恨。从理论上来讲，有效的多元化必将大大增加企业的发展空间，强化企业抗风险能力。但在实践中，真正成功实现多元化的企业并不多见，相反，人们则对越来越多的企业多元化的失败习以为常了。很不幸，咸阳偏转股份有限公司就是这样一家公司。自1995年以来，咸阳偏转股份公司一直在尝试多元化发展,但是结果却是一败再败，以致公司一位高层说到：“我们现在手里头还有大概一个多亿的现金,但现在已不敢投出去了。”
为什么么理论上可行、非常必要的多元化战略在实践中往往最终多是失败呢？笔者以为多数是由于企业在“选择哪些行业实施多元化”上发生了偏差。
下面以咸阳偏转股份公司实施多元化为例,以引发企业思考如何实施多元化。
困境：被迫走上多元化道路
咸阳偏转股份有限公司(以下简称咸阳偏转股份)是以生产彩色显象管用偏转线圈系列产品为主营业务的国有上市公司，目前是国内生产规模最大、产品品种最多、研发能力最强、市场占有率最高的偏转线圈生产和出口基地，也是国内偏转线圈行业中唯一的上市公司。该公司于1997年在深圳证券交易所挂牌上市。目前，该公司偏转线圈系列产品的生产规模位居国内第一，世界第二。公司年报显示，咸阳偏转股份2003年销售总额为亿元，位列中国元件电子协会主持的2004年第十七届“中国电子元件百强”排名第7，信息产业部主持的2004年第18届“中国电子信息百强”排名第70位。
虽然咸阳偏转股份通过激烈的市场竞争在偏转线圈行业取得了决定性的地位，但是，它还是遇到了前所未有的困境：
■ 家电行业竞争激烈，利润摊薄。自2000年以来，咸阳偏转股份的发展规模在主营行业已达到相当规模，想再有更大的发展空间难度很大。同时，这几年彩电业企业间的竞争趋于白热化，彩电产能严重过剩。据称，仅在2003年，全国彩电的剩余产能就达到了3000万台。加之，刚刚过去的对美反倾销诉讼中我国企业败诉，彩电的出口受到一定影响，加剧了彩电的产能过剩，这些都直接导致了彩电价格跳水，连带影响了偏转线圈的价格下调。咸阳偏转股份的某一产品在1994年和1995年还可以卖到60元，现如今只能卖到20多元。因此，其业绩也从1998年的深圳股市绩优股第六名的位置一路下滑。
■ 偏转线圈未来发展，空间狭窄。由于技术进步，普通的真空管显示器已渐呈落伍之势，其最终将被液晶显示器和等离子显示器替代。后面两种显示器是不需要采用偏转线圈，也就是说，在未来10年至15年间，如果偏转线圈不能开拓出新的应用领域，整个偏转线圈行业将会随着普通真空管显示器行业的消失而消失。
这就意味着作为偏转线圈行业的龙头企业——偏转股份在未来的10年至15年间，没有成功地向其它行业转型，必将随着偏转线圈行业的消失而消失。
咸阳偏转股份有着骄人的业绩，但近几年受各种因素影响，利润下滑。公司实行多元化战略，很大程度上是出于无奈，主要原因是受其下游家电业惨烈的价格战和行业困局的影响。为了止住公司业绩的下滑，更为了能够在有限的时间内，尽快解决公司未来发展方向的重大问题，自1995年开始，公司就开始着手实施多元化，并在1999年开始大力推行多元化战略，力争在尽可能短的时间内，培育出新的利润增长点，尽早脱离危机。
基于上述两点考虑，咸阳偏转股份一直在积极探索多元化道路，并在几年之内，迅速进入了显示器、软件、锂电池和宽带四大行业领域。
企业实施多元化时，新进入的行业既有相关行业又有非相关行业，但结果是进入一个失败一个。四个新进入行业的企业给公司带来的是每年近亿元的亏损，据该公司一位高层介绍：几年来，进入这四个多元化行业的企业已累计亏损三亿元人民币。
无论是2004年一季度艰难实现赢利的锂电池、显示器行业企业，还是持续亏损的宽带和软件行业企业，在相当长的一段时 间内，都不可能超越现有核心业务。因此，向多元化发展的企业中还没有一家能撑得起咸阳偏转股份的未来
? 管理精细化的中国难题专业化是精细化的前提
? 管理精细化
精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以专业化为前提,系统化为保证,数据化为标准,信息化为手段,把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上,以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。在这里我将着重从以下三个方面,介绍精细化管理中的专业化问题。
专业化是精细化的前提
我们知道,在同等条件下,要想把事情做得精，就必须把有限的资源投入到最能产生效益的事情上去。“与其多挖井而不及泉，不如深挖一井”，这句话准确到位地描述了把有限资源集中投入的思想，这与军事上集中优势兵力歼灭敌人是一样的道理。把这种原理运用到企业上,就是要企业走专业化的发展道路。
国务院发展研究中心研究员、著名经济学家吴敬琏教授两次深入浙江宁波考察之后，曾指出民营经济应该走“精细化”发展之路，具体表现在专业化、归核化和国际化。其中，专业化发展是精细化发展的前提，而专业化必须要做到企业内部的产业专业化、管理专业化和资本专业化。
产业专业化是指在单一或主要产业内做到又红又专。在消费者面前要红，就必须在产品上专，从工艺设计、核心技术乃至服务体系上，都要紧紧围绕“专”字做文章;管理的专业化主要表现在通过职业经理人的方式，组建高效管理的团队;在资本的专业化方面，由于民营企业本身的发展限制，在资金、人才等资本相对贫乏的情况下，应该集中有限的资本优势，专攻某一产品的特定区域市场。
专业化是精细化的途径，做专才能做精。而要实行专业化，就要着眼于长远发展。
中国企业在非专业化方面往往表现出以下现象:
一是企业规模不大，却动辄号称“集团”，笔者就曾见过一家只有30位员工的企业还设立了总裁;
二是有些上市公司，总经理都说不清自己企业的核心产业是什么;
三是企业产品结构复杂，对主产品定位心中无数，生产集中度低，造成生产线效率低，原材料、辅料供应链复杂，库存管理难度极大;
四是企业规模小，却要做全国市场，没有占有率，营销费用过大，销售效率低;
五是所有关联、配套部分都想自己做，恨不能不让旁人赚走一分钱，做方便面了做面桶，做了面桶做包装纸，做了纸后做印刷，不晓得还做不做油墨和印刷机械。
凡此种种，既是一种浮躁，更是一种不自信。根本原因是不知道自己该做什么，能做什么，能做好什么。
企业发展应该基于专业化
依据让有效资源发挥最大效益的管理理论,我们更倾向于专业化,而不是多元化。实行专业化，企业才可以集中最有效的资源，打造自己的核心竞争力。
在中国，之所以对专业化好还是多元化好这个问题争论不休，一个重要的原因，就是中国的市场成长期为企业创造了太多的成长机会，这些机会只要你抓住其中一个，你就可以有增长，就可以有利润。正如张维迎教授所言:“过去，中国的企业家找到一个洞钻进去，坐在那儿，就成了菩萨。未来，所有的洞都被人家填满了，你要在人家那里戳一个洞然后坐进去，看看你能不能成为菩萨。”
我们认为，绝大多数的中国企业不适合搞多元化战略。现在中国的企业无论是在资金，还是在技术和人才方面都缺乏足够的优势，因此只有把有限的资源集中在专业的领域内，才有可能创造出相对优势。专业做好了，才能形成自己的核心竞争能力，才能基业长青。
被誉为“常青树”的鲁冠球认为，万向集团常胜不衰的奥秘在于把握了三条基本原则:一是紧紧咬住自己的主业，做大做强。万向的主业是汽车零部件，万向集团围绕这个主业发展，逐步扩大了自己在技术、人才、市场和公共关系方面的优势。如今万向形成了以汽车底盘系统为主的8大系列产品，初步确立了产业规模优势;二是量力而行，不搞投机。万向集团一直没有涉足这几年利润较高的房地产、汽车、建材、能源等领域，因为万向认为自己缺乏这方面的专业人才，投资超过了万向所具备的力量。鲁冠球认为，企业的成功不在于发展速度有多快，而在于减少甚至避免失误。一个致命的失误可能会导致一个企业前功尽弃;三是牢牢把握国家产业的导向，非高技术、高附加值产业不做。这样做的结果，是万向的发展已经跳出了传统的以量的、规模的扩张为主导的发展模式，而更倚重于质的提高。比如，由于万向的产业定位，国家每进行一次宏观调控，万向就多一次机遇，因为万向的产业大多具有先导性、前瞻性、符合国家的产业导向，因而能够获得国家宏观政策的有力支持。
? 多元化是陷阱而非馅饼
多元化和专业化是一些企业、尤其是所谓的大企业里讨论得比较多的一个问题。对于两者关系，我们有两点看法，一是我们不主张多元化经营，二是必须实行多元经营的话，那也应该遵循先专业后多元、先国内后国外的原则。
多元化是一种选择，但有前提条件，在专业领域里形成了核心竞争力并在相应领域里占据垄断地位的时候，才可以向多元化发展。
但是，现在中国一些企业实行多元化，是企业在缺乏核心竞争力的时候一种无奈的选择，也是一种不自信的表现。
我们也应该从联想这两年的经营中吸取教训。联想是亚洲市场上PC电脑销售量最大的公司，但其电脑的市场占有率远没有达到兰契斯特法则所要求的最低值。在这种情况下，联想开始实施多元化战略，结果联想至今在多元化方面进展不大。联想极力选定的新增长业务，普遍表现不佳，非核心业务如手机、IT服务、合同制造 (主机板)业务都不太理想，同时核心业务的地位正在下降。联想在国内的电脑市场占有率出现下滑。柳传志对此的总结是:“有段时间，我们过于自满，我们应该先二元化而后尝试多元化。”
即使必须实行多元化，包括市场的多元化，也须先国内市场，后国际市场;放眼世界舞台，占稳国内市场。我们认为这是中国企业国际市场战略的最佳选择。我们认为，中国的企业如果能在13亿人的巨大市场中牢固地占据垄断地位，那么，无论面对什么样的强手竞争，都有实力相抗衡。所以，那些急于走向世界的中国企业，先看看自己的后院是否稳固。我们不反对中国的企业走向国际，但一定要先占领国内市场，然后才占领国际市场，即由内而外的策略。
? 不创新就是死路一条透析营销失败的十大原因
? 第一败：经验主义，不创新就是死路一条
一些企业或个人成功了，总是喜欢拿过去的思路经营新的品种，殊不知任何新品都有差异性，他们的消费对象、产品的核心卖点及表现力是不同的，经验主义很容易使产品走弯路，甚至营销失败。
作为企业的最高层，老总也要下市场，了解最新的动态，与时俱进，才能懂得创新。作为老产品，包装也要常更新，但要沿袭原有的核心记忆点与要素，才能使市场趋于稳定，甚至增长。
第二败：复杂做人，内耗等于坐以待毙
人事纷争、人事斗争会使企业大伤元气，国营企业有、老牌的民营企业也有，很多干部不是做事，而是做人，专搞人事关系，攻击对手或有能力的人，结果要么是能人留不住，要么是能人也会变得无能。
自己不会做的，别人也不容许做，惟恐企业不乱。有的还分派别，两派阳奉阴违，企业资源极大消耗，在复杂多变的市场环境中“坐以待毙”。
第三败：期望太高，走马灯换将未必就成气候
当我们认定一个策略后，付诸实施时要长时间坚持一个策略，不能变来变去，或者频繁更换操盘手，营销策略忽左忽右，竞品抓住机遇顺势而上，企业蒙受巨大损失。任何一个新操盘手，都有自己的操作思路，他们很难去接受原来的思路，否则担心认为没有主见或无能，一旦失败，大不了他们换一个公司，结果吃亏的是本企业。
第四败：创意脱离受众，惟美主义难接受
很多广告人或广告公司，在做创意的时候，为创意而创意，追求惟美，把很多高深的妙想溶入表现的画面，特别是电视广告，短短的几十秒，消费者根本来不及领悟就过去了，一头雾水，不知企业在卖什么，很显然，这是一种广告浪费。还有的平面也追求尽善尽美，力求表现得美仑美奂，也很难在读者扫描报纸的时候抓住眼球，广告的杀伤力不够，无法摄住消费者的心。
第五败：高高在上，广告如何落地促销
广告不能脱离群众，一味往皇亲国戚上靠，以为这样才能彰显产品的至尊，要知道，消费者多数是普通人群，他们希望广告与自身相关，才能打动他们。广告的目的就是要解决销售力问题，如果总是自我玩味，可能市场未必就能启动，广告落地，形成销售才是企业做广告的初衷。
一味地高空宣传，不考虑地面跟进也是冒极大的风险的。有的企业在高空媒体上大量做广告，忽视终端营销，其形成的声势却被竞争对手在终端给拦截了，实在是可惜。
第六败：盲目跟风，只知皮毛不知肉
跟风，是我们多数中小企业的嗜好。与其花巨资开发市场、培育市场，不如跟风大企业，照搬他们成功的经验，仿照其成功的手法及策略。跟风学习本身无可厚非，好的策略要提倡推广，但有很多企业，跟风往往不得要领，最后花了冤枉钱。
以电视广告创意为例，以皇帝为表现手法的广告就不少，最后连厂家自己也弄糊涂了，到底哪个是自己的广告，自己的产品到底卖给谁？
还有一个有趣的现象是，自从脑白金以软文营销模式迅速启动市场以来，众多企业群起效仿，有的甚至把软文当成神话，结果花了钱市场起不来，他们并没有把握软文的精髓，写作手法、媒体策略、版面技巧，都是软文成功的必要条件。
第七败：短线思维，一锤子买卖早夭折
有短线思维的老总不少，他们拿到一个产品，并没有长远打算，今年能赚钱就好，明年的事明年说。缺乏长远打算，没有中长期战略规划，是很多产品昙花一现的根本原因。
特别是招商的产品，多数中小企业存在捞一票的想法，只要能招到一点钱就好，因此注定了多数产品的生命周期如此之短，品牌过早夭折。其中，包括一些短期内非常成功的案例。做品牌营销，短线思维要不得。
第八败：脱离市场，市场不是脑袋拍出来的
很多企业老总都喜欢主观定位产品，我的产品如何如何好，价格如何较为合理、消费人群应该是哪些、市场前景如何大。他们在脑海里已经把产品的雏形勾勒得非常完美，即便找外脑，也喜欢把自己的观点强加给对方，这样做市场肯定不行。
? 要知道，多数企业老总是根本没有下市场的习惯的。有的完全是出于个人喜好，连包装都要自己亲自定，没有实事求是。这样的产品推向市场多数不被接受，成功从何而来？
第九败：检讨品牌，营销传播未必需要整合
整合营销，是前几年开始流行的营销手法。一些营销人奉为圣经，以为只要营销整合就会成功，不成功的品牌是没有整合起来。
其实，整合营销未必适合医药保健品，单一媒体反而更好操作，不仅省钱，而且市场容易启动。哈药的主体媒体就是电视，脑白金的前期主体媒体是电视，后期以电视与报媒相配合，黄金搭档则是以报媒加电视为主要手段。
而那些靠会议营销推广产品的品牌则没有媒体造势，讲究的是一对一的亲情营销，谈不上整合营销。
第十败：小小成绩，延伸品牌何必过急
单品成功比较容易，一些厂家取得一些小成绩就想延伸品牌，或考虑推出系列产品。结果，资金分散、人力分流，不但延伸的系列产品没有成功，连原来成功的品牌也受到影响。
我们仔细研究医药保健品市场，发现多数企业靠单一品牌突围成功的较多，而且多年来没有延伸，取得了不斐的市场业绩。他们遵循的原则是，将主要目标集中在一个产品上，力争产生最大化利润。比较分析失败的和成功的，的确，在药品保健品领域，品牌延伸并非那么简单，操之过急可能会适得其反。
? MBA案例：英特尔的创新和学习激情
英特尔是一家全球闻名的公司，它深深吸引大家的地方在于：它孜孜不倦的创新和学习激情。英特尔的总裁葛洛夫说过一句话：唯具有忧患意识，才能永远长存。葛洛夫是犹太人，他的出身使他的危机感较一般人更为强烈，但这并不能无全解释英特尔的创新和学习激情，真实的原因是，面对十倍速变化的竞争环境，英特尔对于突如其来的危机和变故有着天然的敏感和警觉，对于他们来说，创新和学习已经成为一种文化，永久地溶于了英特尔的文化和每一位员工的血液之中。因为，如果不这样的话，这样一个全球企业界的超级大国完全有可能在一年半载之间土崩瓦解。这种意识象达摩克里斯利剑一样，无时无刻不高悬在英特尔的头上。在英特尔的资深副总霰虞有澄的《我与英特尔》中，详细介绍了英特尔作为一个学习型组织典范的事例。
１９７３年秋天，英特尔首度举办管理训练研习营，将公司内最高阶层的主管约３０名集中在一起，进行为期３天的管理训练课程。
来源：
１９７５年，为了进一步提升经理人素质，并且做好经验传承，英特尔特别成立了英特尔大学，教授最新的技术和管理课程，其中多数讲师都是英特尔自已的经理人。由于英特尔强调采用目标式管理，于是，让经理人了解如何设定正确的目标，以及如何将主要成果在特定时间，依特定条件予以评核，成为英特尔大学授课的重点。英特尔大学还非常重视绩效评定，为此他们开设了这门课程，教导经理人如何对部属的表现作评估，如何主动辅导他们、以及如何适时给予部属建议。英特尔大学也有专门的课程，就"建设性对立"进行研讨，这种"建设性对立"培育了英特尔足以自豪的特别开放式的企业文化。
１９９１的９月，为了让一些新提拨的部门总经理尽快成熟，虞有澄在英特尔举办首次"总经理研习会"，每个月进行一次五小时的训练课程，有时也利用晚餐时间作自由讨论。这些课程包括：总经理应该做些什么、新任总经理的财务训练、策略制定、学习型组织、全力以赴、对外沟通等。主讲人都是世界一流的管理大师，包括尤飞、休斯、圣吉、柯维（ＫＯＶＥＹ）领导中心以及英特尔的总霰葛罗夫和管理长贝瑞特。这些课程都非常有价值，比如圣吉的"学习型组织"理论对英特尔对系统认知理论产生了极大的兴趣，并通过"企业电脑模拟"游戏使企业和经理人对于企业未来可能面临的情境有一个清醒的认识；通过柯维?quot;全力以赴"课程，英特尔完善了其内部一直积极推行的绩效评估方法，在上完这门课后，虞有澄决定以后在评估部属时，除了自已和其他高级主管的意见之外，也引用部属的同侪以及他们的部属们对他的建议，这样使得评估结果会具建设性。参加这门课的所有新任总经理，回到各自的部门后都开始采用这种新的评估方式，后来到了１９９４年，所有英特尔公司的高级主管全部用这种全新的方法来评估员工绩效。
１９９２年１０月，英特尔再次举办一轮"总经理研习课程"，课程包括："策略：可口可乐与苹果电脑个案研讨"、"竞争力"、"产品成功案例"、"准时出货"等。这次的研讨，英特尔特别强调了对策略和竞争力的分析，并且以惠普和联邦快递公司的成功经验，作为参考答案。他们甚至请到惠普和联邦快递公司的高级主管，来为自已现身说法。结果惠普的策略使英特尔更加坚定了自已的想法，并与惠普结成合作伙伴；而联邦快递的经验则使得英特尔大大加强了出货速率。
来源：
虞有澄后来回忆时说，自１９９１年到１９９３年的两度举办的总经理研习会，几乎将所有总经理必须具备的武器涵盖在内，同时，这两年时间也让英特尔的新任总经理荷枪实弹，充实了许多实战经验。现在想起来，还想不出更好的办法，可以帮助我们的总经理这么快成长。
对于英特尔来说，这样一些训练课程只是其学习型组织特征的冰山一角而已。学习型组织理念的导入对于他们来说，最重要之处在于培养了一种开放式的企业文化和面对竞争不断的创新进取的企业精神。当然，虞有澄所谈到了那一点也非常重要，通过个人和组织的学习，英特尔很快就诞生了一批认同英特尔文化，并具备现代管理知识和技能的经理人队伍，这对于英特尔的快速稳定发展起到至关重要的作用。
? MBA案例：塞勒菲尔德的失败危机公关
86年2月5日，英国核燃料公司塞勒菲尔德核反应厂液态钚储藏罐的压缩空气受到重压，一些雾状钚从罐中泄漏出来。工厂亮起了琥珀色的警报，大约300多名非必要人员撤离了危险区，当时只留下40人来处理泄漏事故。
泄漏事故发生在中午10：45—11：45之间。媒体很快就报道了所发生的事故，因为从工厂蜂拥出来的工人和琥珀色的警报，人们一眼就能看出工厂出了问题，事故的消息随后就传开了。英国广播公司的电视记者在中午给工厂打电话时，工厂的新闻办公室还没有作好发布事故消息的准备，所得到的回答只是些站不住脚的许愿，即工厂将发表一个声明。直到下午4：00才看到这个声明，而这期间记者们一直提心吊胆地等待着。
来源：
英国核燃料公司在宣布泄漏事故时，暴露了公司危机状态下的困境。一方面他们表示，要最大可能地让公众了解事实真相，另一方面每天又像挤牙膏一样一点一点地报出消息，这更加剧了人们的恐惧。
公司没有足够的新闻发布人来应付外界打来的询问电话。记者们发现他们要排队等候消息。于是不确定的因素大大滋生了人们的不安情绪，政府为此也十分焦虑。英国核燃料公司的新闻办公室在正常工作时间后停止办公。当探听消息的人在晚间给公司打去电话时，电话总机告之，请留下电话号码，等新闻发布人上班后再回电。
来源：
最后，英国核燃料公司不得不开始收集有关信息，也因此而付出了巨大的代价。他们花费200万英镑进行广告宣传活动，邀请公众参观塞勒菲尔德展览中心。
危机给我们如下启示：
发生事故时，应该有专门的机构对外发布消息。新闻办公室晚上应该留人值班，以处理媒体晚上打来的电话。对外封闭不但会失去公众支持，而且容易上起公众争论。
要让新闻发布机构或公关经理始终能得到最新的信息以及公司为了控制危机而正在采取的措施。新闻发布机构要与组织的高级主管不断沟通，并运用专业知识来判断和决定哪些信息可以传播给媒介，以及应该怎样进行传播。对外新闻发布办公室应实行24小时工作制，防止危机中传播失误所造成的真空。
平时应该挑选一些其他岗位上的人员接受训练，以便他们在危机期间能协助公共关系部门处理媒体打来的电话。
? MBA案例：家电企业互联网应用分析
2000年，家电行业是触网力度最大的行业之一，到了年底，有必要围绕家电企业的电子商务应用状态进行一次总结和分析，了解这个行业圈中的生态系统，分析电子商务对这个行业的影响，预测发展趋势，由于这个题目比较大，涉及的面也很广，特别希望在家电企业工作的MBA们能参加讨论。
1 家电行业互联网应用的基本模式：来源：
1）内部系统：对企业内部信息系统进行升级和改造，如：海尔的ERP和CRM系统，康佳的CALL CENTER等。
2）企业网站：几乎每个企业都有了自己的网站，但网站的状态目标和质量却有极大的差别，文章《家电企业网站，客户满意吗？》等。
3）行业平台网站：信息网--慧聪家电商务网（面向家电行业的B2B网站。已有13类3万多条数据。
B2B网站：易达世 易连 等。
4）投资项目网站：
2 基本策略分析：
1）介入策略：用建设网站的方式介入互联网，介入的程度不同，大多数处于建而不用的情况下。网站的信息更新和客户回应都很不好。
2）投资策略，典型的有科龙和小天鹅的投资的易达世和TCL投资的ejiajia，将电子商务项目在企业外部运行。
3）强化策略：海尔为代表，在内部高度强化电子商务，并基于B2B模式改造生产流程。
相关文章：《家电行业电子商务策略探讨》
3 分析一：来源：
战略分析：
题目：对家电企业来说，什么样的电子商务进程最适合他们目前阶段的状态？
可以先针对下面几个问题发表意见
1) 行业采购平台网站，研究行业采购平台建设后市场的反应。
科龙和小天鹅合作建立的这个采购平台网站，罗兰贝格的宋新雨博士掌门，但在8月分又离职而去，具科龙内部的人员介绍，这个项目已经被内部认为是失败的。这样的平台，对处于营销系统改造的科龙来说，是不是心血来潮的烧钱，对进行营销体系重整的科龙来说，这种平台的价值何在？由于竞争的原因，会有其他的整机厂商利用这个平台进行采购吗？
来源：
2) ejiajia真的作到"天地人家伙伴天下"了吗？
吴士宏加入TCL为这个企业带来了一股比较现代的空气，TCL希望通过她的推动，为企业找到进军高科技的感觉，可以说是这份答卷的开始与相比，特别有趣，前者确实作到了以客户为中心的设计，而后者却又是以企业为中心的典型，看来吴女士尚未影响到TCL的整体。单从ejiajia来看，似乎烧钱的痕迹也很重，与联想的很雷同，又能看到老瀛海威的一些痕迹，单从目前的网站上看不到清晰的赢利模式，那么这样的投资对TCL的战略转型将发生什么样的影响？（背景资料选自《IT经理世界》9月，见"TCL 大转弯"）
3) 为什么优秀？
海尔在家电行业中直接对企业本身开始E化，力度特别大，从可以看出，其以客户为核心的营销取向，而且这个网站已经可以对客户的要求作出快速而准确的反应，说明其对内部的e化绝不是概念炒作。
? MBA案例：荣氏家族企业为何群星璀璨
家族企业是旧中国资力最雄厚、规模最宏大的民族企业集团，是中国民族工业发展史上一个极令人注目的家族。因其当时在面粉业和棉纺业雄居首位，而有“面粉大王”、“棉纱大王”之称。
荣氏企业能够在较短的时间内兴旺发达起来，关键在于他们善于“育己育人”。
在荣氏家族中，每个人的个人修养与素质几乎各有千秋，但又有相同之处。他们都是爱国，有气魄，有能力的民族实业家，都走在“实业救国”的道路上。
荣宗敬，荣氏企业缔造者之一，他与弟弟荣德生共同把荣氏企业发展成规模巨大、资金雄厚的民族企业。荣宗敬(1873—1938)，7岁进私塾。14岁到上海当学徒，后因病回乡，15岁到钱庄习业，19岁师满到上海森泰蓉钱庄做跑街，承担包揽生意，联系客户业务。他求知心切，专心研究业务，勤奋诚恳，且办事认真细心，并掌握了不少资金的调拨运用和棉麦产销方面的知识，为日后自办企业打下了坚实的基石。
来源：
他是家中长子，胆略大，善于冒险，有魄力，为以后控制荣氏企业总系统做了坚实的铺垫。荣宗敬领导时期的荣氏企业中，他的地位是任何荣氏家族之中的人不能相比的。他办事认真，精通业务，从经营第一个面粉厂到荣居荣氏企业总经理的近20年中，他的企业经营能力、经营策略、经营思想，使企业获得巨大发展。
他有胆有识，1917年他竟以40万元冒险买下旧机较多的恒昌源纱厂，后来盈利颇丰。他的领导能力极强，使全系统的管理极为统一，在人才的管理、利用、培养方面他也做了明智的决定。
荣德生(1875一1952)，荣氏企业缔造者之一。因4岁才学话，邻人称他“二木头”。他9岁入私塾，15岁由兄荐到上海钱庄学艺。而父笃信书中 “四十五岁有子入拌池”之说，一心望他苦读学优做官。可荣德生认为“回去读不成，被人窃笑，不如学商，当留心，亦可上进”。于是，他刻苦学徒，钻研业务，深得老板器重。18岁时到父所在厘金局任帮账房，他得此美差更孜孜工作，发奋自学，为后来经营企业做了充分积存。荣德生经营才能出众，有远见。他专心致志地把毕生精力投入自己的事业。荣德生精心经营企业的同时，又进行灵活的改革，尤其在利用企业人才、培养人才方面作出重要贡献。虽然身为资本家，但他却能 “对于工人已有相当之谅解”。荣德生的“大量生产”的经营战略，起了极重要的作用。他一生中，总是将企业的资本积累用于扩建新厂、购买新机器之用，用“滚雪球”的方式挣取大量金银。他和哥哥成功地运用“粉纱互补互济”的经营策略，把荣氏企业的发展推向一个又一个高峰。荣德生憎恨帝国主义的侵略，愤恨国民党的反动统治，与民众一起参加反帝、反封、反官僚运动。解放前夕，荣德生坚决反对企业迁厂外逃，决心留在祖国继续经营企业，和工人们一起护厂迎解放。他为祖国的解放和社会主义建设做出了卓越贡献，成为中国工业史上最优秀的工业企业家之一。
李国伟，是荣氏企业中杰出的实业家。他毕业于唐山路矿学院，起初是普通绘图员，但其工作认真勤奋，诚实好学，被荣氏兄弟看中，荣德生把自己女儿荣慕蕴许配与他为妻，使其超人的才智、丰富的经营管理策略得以充分发挥。1938年，他不顾丈人荣德生反对，把“申四福五”迁入内地，开始形成自己的“申四福五”系统。内迁企业创造了巨额利润，证明了内迁是成功的。同时，李国伟在内地设分厂解决空袭和电力不足问题。他自制机器，开办建成面粉厂，创办煤矿，用于工业供应；利用纺织废料，开办宏文造纸厂；充分利用设备技术形成了一整套的管理策略，形成荣氏企业实力重大的派系——申四福五系统。他积极配合荣德生参与企业改革，取得一系列明显成效。此外，李国伟很爱国，又积极支持新中国建设，1951年后他多次向政府提出申请，把一大批外地荣氏企业迁回变成公私合营，实现了他一生中认为最快乐的大愿望。李国伟是中国近代工业企业年轻有为、爱国开明、有远见卓识的企业家。
来源：
荣鸿元，“大房系统”的领导人，他继承父亲百折不挠、顽强创业的经营品质，克服重重困难，领导着举世瞩目的企业，成为荣氏企业后期发展的主持者。
荣尔仁，是荣德生二子，经过专业学习后到公司任领导职务，管理“申二、五”时，改进了企业的技术管理和经营方针。抗战后他经营的“申二”和“申九”高额盈余，还清了战前申新总公司所有债务，在荣氏企业地位日益显要。1946年，他积极在内地筹备企业的恢复工作，拟订了一个一揽子大规模的“大申新”计划，使企业曾出现了一时的战后景气。荣尔仁继承了父辈的经营传统，成了一名优秀的实业家。
荣氏企业以其庞大的规模、雄厚的资金而雄居中国近现代的工业史上。它颇具民族代表性，有着与其他民族企业所共有的特点，更有着与其他民族企业所不同的特色，他们正是利用这些经营特点和特色，在帝国主义、封建主义、官僚资本主义的夹缝中生存发展的。50多年风风雨雨，荣氏企业始终百折不挠、竭尽全力去发展民族企业。荣氏企业发展史是中国民族资本工业史的典型，荣氏企业的每一位领导人都是民族企业家的典范。
解放后的荣氏企业，在中国共产党的领导下，迈开大步走向新生，得到了企业发展的合理保障，抛掉了企业的旧枷锁，从此面目焕然一新。荣氏企业在祖国建设方面给予了更大的支持，企业经过调整改组，相继成为公私合营的社会主义企业。其中荣毅仁起了尤为重要的作用。
荣氏家族不仅注重自身的修养，同时也十分注重培养人才。
人才，是每个企业成功及发展的要素。没有一个企业的发展不以人才为重，没有一个企业的成功不以人才为本。滚滚金银缔造者最终是有真才实学的人才。荣氏企业系统的实业家，正是以重视企业人才在企业中的地位为经营宗旨而使企业成功发展的。在企业人才利用和发展方面的经营思想，从荣氏兄弟到他们的于婿都是积极的、先进的。荣德生曾把人才看作企业成功的根本、基石，足见其程度非同一般。企业初建，荣氏兄弟深受人才桎梏和刺激，萌发了合理使用人才、开发人才、培养人才的信心与坚定决心。对人才的管理、重视方面，荣宗敬、荣德生、荣鸿元、李国伟等都有远见卓识。
渴求人才，广招贤才来源：
荣氏企业为了参与激烈的竞争，从社会多方面、多层次不借代价吸收录用专业技术、企业管理的人才。他们以实用、急用、省时、省钱为原则，对吸收人员在生活、工作方面给予种种厚待和支持。例如，申新曾以月工资600元、提供豪华生活为条件，聘任一位美国工程师。又予以高薪优厚待遇聘请国内工程技术人员，给他们以较高的领导地位和权力，重奖、特奖一些为荣氏企业发展积极效力、踏实工作、作出贡献的人员。李国伟一例便是如此，李国伟原是铁路工程局的绘图员，但荣家知其积极上进、勤奋好学，便不顾“门户相当”的习俗，荣德生把女儿荣慕蕴配与李为妻，终于为荣氏企业选择一个才学兼备的难得人才。荣氏企业从多方面维护、理解、支持企业人才和管理人员，使这些人才知恩图报，千方百计报效企业，成为荣氏企业的骨干力量，使荣氏企业的改革得以顺利完成。
重视人才，培养人才
荣氏企业不断发展和扩充，对企业人才大量需求，加之粉、纱业人才奇缺，旧中国教育事业落后，所以社会人才远远不够企业需求，只有企业自行培养，从长远考虑造就教育成一批企业人才。在培养过程中，荣氏讲究真学实学，从多方面千方百计、多种多样地培养人才，重视学习西方先进科学技术。因地制宜，在企业就职人员中以脱产、半脱产、长期、短期等方式培养人才。用理论与实践相结合的方法，培训在职人员，收到花钱少，办事多的成效。他们先后办设两所专业大学，中心目的是为本企业发展所需而服务的。无论什么时期，工业企业发展与人才都是密不可分的，这是荣家早已感触的。在当时的历史条件下，荣家所办的职业教育，对提高生产技术水平和企业发展起了重要作用。
从长远利益出发，开设各类学校，造就子孙后代，是荣氏企业培养人才的重要思想。自1919年到新中国成立，荣家先后开办了无锡公益工商中学、上海中国纺织染工程补学校、江南大学、上海中国纺织染专科学校等，同时增设分设校内面粉、机电、化工、数理、商业、农业等许多专业系统，约培养高级人才1200多人。荣氏企业除培养高中级专业技术人员外，还培训整个系统几万工人。
案例点评：来源：
荣氏企业是当时中国最大的民族资本企业集团。荣氏兄弟的发家史与正确的用人方针，有着密不可分的关系。首先，荣氏家族本身就是一个人才济济的群体。这是荣氏企业兴旺发达的重要因素之一。其二，荣氏企业并未将选材、育才的范围局限在家族内部，而是广招贤才，并且注意教育和培训，为企业长远发展进行铺垫。他们深知，一个企业也好，一个国家也好，要想兴旺发达，光靠集聚资金、开办企业还不够，还需要有相应的人才
? MBA管理故事：钢玻璃杯
? 一个农民，初中只读了两年，家里就没钱继续供他上学了。他辍学回家，帮父亲耕种三亩薄田。在他19岁时，父亲去世了，家庭的重担全部压在了他的肩上。他要照顾身体不好的母亲，还有一位瘫痪在床的祖母。
八十年代，农田承包到户。他把一块水洼挖成池塘，想养鱼。但乡里的干部告诉他，水田不能养鱼，只能种庄稼，他只好有把水塘填平。这件事成了一个笑话，在别人的眼里，他是一个想发财但又非常愚蠢的人。
听说养鸡能赚钱，他向亲戚借了500元钱，养起了鸡。但是一场洪水后，鸡得了鸡瘟，几天内全部死光。500元对别人来说可能不算什么，对一个只靠三亩薄田生活的家庭而言，不啻天文数字。他的母亲手不了这个刺激，竟然忧郁而死。
他后来酿过酒，捕过鱼，甚至还在石矿的悬崖上帮人打过炮眼……可都没有赚到钱。
35岁的时候，他还没有娶到媳妇。即使是离异的有孩子的女人也看不上他。因为他只有一间土屋，随时有可能在一场大雨后倒塌。娶不上老婆的男人，在农村是没有人看得起的。
但他还想搏一搏，就四处借钱买一辆手扶拖拉机。不料，上路不到半个月，这辆拖拉机就载着他冲入一条河里。他断了一条腿，成了瘸子。而那拖拉机，被人捞起来，已经支离破碎，他只能拆开它，当作废铁卖。
几乎所有的人都说他这辈子完了。
但是后来他却成了我所在的这个城市里的一家公司的老总，手中有两亿元的资产。现在，许多人都知道他苦难的过去和富有传奇色彩的创业经历。许多媒体采访过他，许多报告文学描述过他。但我只记得这样一个情节--
记者问他：在苦难的日子里，你凭什么一次又一次毫不退缩？
他坐在宽大豪华的老板台后面，喝完了手里的一杯水。然后，他把玻璃杯子握在手里，反问记者：如果我松手，这只杯子会怎样？ 来源：
记者说：摔在地上，碎了。那我们试试看。他说。他手一松，杯子掉到地上发出清脆的声音，但并没有破碎，而是完好无损。他说：即使有10个人在场，他们都会认为这只杯子必碎无疑。但是，这只杯子不是普通的玻璃杯，而是用玻璃钢制作的。于是，我记住了这段经典绝妙的对话。这样的人，即使只有一口气，他也会努力去拉住成功的手，除非上苍剥夺了他的生命……
? MBA案例：集团彩铃 以文化之名树企业形象
? 融合企业文化于其中，将最新消息发布给客户
“我们从 2004年9月开始就使用了深圳移动公司的集团彩铃业务，目的就是要通过彩铃文化来推广我们的产品，同时强化公司品牌在客户心中的印象。”深圳比亚迪股份有限公司的罗工程师在接受记者采访时说。他还表示，目前比亚迪公司的销售人员全都使用了专门制定的集团彩铃。
“集团彩铃”是深圳移动公司特别为集团客户提供的一项手机接通回铃音服务。集团客户可自行制作音效、歌曲、标准的欢迎词和企业宣传语等，作为集团内部成员的手机回铃音，达到宣传企业形象，提高企业知名度的社会效应。
新兴的强大宣传阵地来源：
管理学有一个说法：员工是企业最好的广告。而深圳移动公司面对集团客户推出的“集团彩铃”业务又赋予了员工这一企业广告“载体”更新的内容，成为一种新的非常强大的宣传阵地。不仅员工是企业的广告，而且员工所持有的移动终端（手机）也是企业传播推广的方式和路径之一，运用得当，会收到意想不到的良好效果。
比亚迪公司在“集团彩铃”的应用上就颇有心得。比亚迪公司的相关负责人罗工程师说，目前比亚迪公司负责汽车销售的人员都在使用“集团彩铃”，公司特别定做了五首不同的“集团彩铃”，设置为轮流播放，让来电的客户可以听到有趣彩铃，同时也能从中了解到比亚迪公司的产品和最新动向。
“集团彩铃”似乎成为比亚迪公司面对客户的一张有声名片。罗工程师表示，他们已经将“集团彩铃”视为对外发布消息的一个重要渠道。而且，比亚迪公司还希望能在公司内部大范围地推广“集团彩铃”，针对不同职能部门的情况定制不同风格和内容的彩铃，使传播效果达到最佳。
“集团彩铃”的成功应用案例引起了传媒界的关注。不久前，分众传媒华南区域市场总经理戚大钧曾从“无线广告传播”的角度，归纳了“手机传媒”的三大特点，即分众定向传播、互动性、可量化检测效果等，他正是以“集团彩铃”的走红为例，形象地论证了“手机传媒”的传播效果。
集团彩铃成企业文化载体来源：
据了解，目前全深圳已经有近800家企业已经开通了深圳移动公司的“集团彩铃”业务，可见，该业务在市场上已经逐渐得到了企业用户的认可，正呈现迅速上升的发展势头。
在不久前召开的“手机传媒——面向未来的商业传播之道”专题沙龙上，深圳移动公司的“集团彩铃”业务成为了深资传媒人和企业代表讨论的热点。会上，有业内人士说：“集团彩铃已经渐渐担负起企业文化宣灌、企业品牌传播、服务营销手段等多方面的职责。”
记者在采访中了解到，许多公司都表示已经或将要把企业文化融入到“集团彩铃”中去，比亚迪公司正是其中之一。比亚迪公司的罗工程师表示，他们最近正在对已有的“集团彩铃”进行调整，希望在集团彩铃内容中加入更多企业文化的精髓，将集团彩铃与公司形象结合起来，让打电话来的人一听到手机回铃音就可以立即联想到比亚迪的品牌形象。
罗工程师说：“目前我们公司的集团彩铃主要是重在推广产品，因此只限于销售部门使用。不过，现在我们希望设计新的集团彩铃内容，融入比亚迪的企业文化和品牌内涵，然后在公司内推广开来。”他还表示，深圳移动公司内部使用的集团彩铃被他作为一个参考的典范。“人们听到‘沟通从心开始’就会想到深圳移动公司，甚至联想到移动有优质网络和服务，我们也希望新做出来的集团彩铃可以达到同样的效果，强化比亚迪在人们心中的品牌形象。”
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集团彩铃响到哪企业形象传到哪
集团彩铃是深圳移动公司为集团客户提供的一项专享的手机接通回铃音，集团客户可自行制作音效、歌曲、标准的欢迎词和企业宣传语等，作为集团内部成员的手机回铃音，达到宣传企业形象，提高企业知名度的社会效应。
集团彩铃可存放10首铃音，可实现5首铃音的随机播放；被叫用户在正常接通的状态，主叫用户在接续过程中将听到被叫用户定制的回铃音；其他状态下（用户关机、用户忙等）按正常回铃音标准执行；拥有多首集团彩铃的用户，可将多首彩铃设定为随机播放；用户可按时间定制集团彩铃回铃音，使某个时间段播放一首彩铃；个人客户可同时成为集团彩铃和个人彩铃客户，但集团铃音的播放条件为最高级。
目前，彩铃已经成为企业产品营销和品牌推广的一个通用的方式和路径。而集团彩铃与普通彩铃不同的地方在于，它是以公司支付彩铃费用的方式，购买员工在特定时段使用的手机彩铃，使集团内部成员都可以使用到统一的手机回铃音，从而实现了全覆盖，使得公司的形象宣传和品牌推广范围更大、力度更强、方式更特别。
? MBA案例：三株 子孙只做董事长
? 董事长吴炳新对“家族企业”的概念相当谨慎。他立了一条家训：三株今后的总裁都要从社会上吸引，自己的子孙只做董事长，不做行政老总。于是，在企业进入休整期之后，职业经理人张蔷走上了三株集团总裁的位子。
三株集团在经历了一系列的危机事件后，很多人见到我都问这样一句话:“三株还在吗？”我想跟大家说，三株一直都还活着，而且我们每一天都没有停止过前进的脚步。
三株从1999年以后，进行了漫长的企业重组，包括产业重组、组织结构的重组、分配机制与激励机制的重组、企业文化的创新，乃至我们新的领导集体的重新确认。其中，最重要的一项变革就是我们的经营体制发生了重大的变革。2000年，我们开始在局部实行了两权分离的实验。2001年，整个集团上下彻底实行了资产的经营权和所有权的分离。现在，我们实行的是三权鼎立，从资产的角度来讲，还是家族企业，但是从经营权的角度来看，它使用了大量的职业经理人。应该说，从我个人的角度来讲，我就是一个完完全全的职业经理人，上对董事会负责，下对员工负责，旁边有监事会监督。
互信建设需要三个基础来源：
从我个人角度来讲，从我的一些感受来说，我觉得老板和职业经理人的这种互信建设应该分为这样几个方面。首先，这种互信建设是需要基础的。这种基础分为三个方面:第一是思想基础，第二是物质基础，第三是行为基础。
思想基础就是在彼此认同价值观念的前提之下，寻求企业文化和理念的一致性。大家想一想，我们彼此在一起共事，如果我们没有共同的价值观念，不互相认同企业的文化和理念的话，就根本谈不上合作，相互之间就很难达成一种默契。由此可见，思想基础是企业选择职业经理人的前提。任何一个企业从创业初期到不断地成长、成熟、壮大，在这个过程当中，它自然会形成一种独特的企业文化。那么，作为职业经理人，无论是在企业当中成熟和成长起来的，还是外来的空降兵，都必须把握一个前提:就是要在价值观念一致的基础上，寻求文化理念的一致。
物质基础，我认为是在责、权、利、风险四统一的前提之下，寻求利益的一致性，这是互信建设的物质基础。人们往往认为，老板和经营者永远是矛盾的对立统一体。我不完全这样看。我认为，老板或者说股东寻求的是在经营过程中价值回报的最大化，寻求利益的最大化。而一个职业经理人的价值，就体现在不断地为企业创造效益和不断地为员工带来效益的过程当中。大家试想，如果一个职业经理人不能给企业带来效益，老板为什么要用你呢？如果你不能给员工带来利益，员工为什么要拥戴和支持你呢？所以说，一个职业经理人的利益跟员工的利益、老板的利益应该是一致的。那么，这种一致性必须建立在一个责、权、利、风险四统一的基础之上。一个企业老板聘请你当职业经理人时，第一，必须把他相应的权力界定清楚;第二，他应该承担多大的责任，这个责任他必须界定清楚;第三，利益必须清楚。在我们企业实行经营权和所有权分离后，我们的利益分配是很清楚的。我们把经营者的智慧作为一种资本，享有企业的经营股份，我们的下限是18%，上限可以达到30%。也就是说，如果我给这个企业创造1000万元的利润，我可以拿到最低18%，最高上限我可以拿到300万。当然，我作为一个职业经理人，必须有一个团队，同时还有员工的利益。为此，我们设立了三项基金:第一项基金是员工福利基金；第二项基金是员工奖励基金；第三项基金是经营风险基金。我们作为职业经理人，是有经营期限的。以我为例，我的首期是5年，董事会有选择我的权利，我也有选择董事会的权利。
行为基础，我觉得在摆正位置做好角色互换的前提之下，一个职业经理人首先要做好一个执行者，其次才是决策者。作为一个职业经理人，必须摆正位置，不能凌驾于老板之上，但必须建立在守法经营的前提下，我才能去执行。在总的战略性的决策制定之后，作为一个职业经理人，就像目前我的这个总裁角色，就是把董事会的战略决策分割成每一个时期的经营目标、具体的经营策略乃至战术，然后把它实施下去。
经理人的综合素质能力来源：
我觉得，第一个方面，就职业经理人与老板的互信建设的过程而言，职业经理人必须具备一定的综合素质能力。要善于沟通，尤其要掌握沟通过程中的一些技巧、艺术和方法。这也是我在这两年的总裁生涯中总结出来的。这种沟通，我在企业内部叫互动。
第二个方面，从职业经理人自身角度来讲，他必须具备相当的个人魅力或者说相当的亲和力。职业经理人应该是老板和员工之间的一个桥梁和纽带。你必须通过你个人的亲和力将全员凝聚在你的身边，创造一种和谐向上的氛围。我在企业当中就是这样，我和董事长在沟通当中，可以发生各种争执;在我领导的班子中，只要不是决策会议，大家都可以争论，可以拍桌子。我可能会记住某个大师的一个观点，而记不住他的名字。但是我到基层去，只要我见过的员工，我都能很自如地叫出他们的名字。作为一个经理人尤其是高层领导者，这一点就在某种程度上拉近了你和员工之间的距离。
第三个方面，我觉得就是个人的品德要求了:敬业、忠诚，还有责任感。在企业里，我感觉责任是第一位的。面对上万名员工的责任，面对董事会的责任，这种责任支撑着我，促使我不能停止前进的步伐。所以，我总是说，我时时刻刻盯着员工的口袋，盯着企业的账户。为什么？如果员工赚钱了，老板赚钱了，那我什么都有了。所以说，让他们双方获利就是我的责任。
作为职业经理人这么长时间，我觉得，互信建设是双方的。我经常在员工培训大会上送大家三句话:一句是“忘我才能有我”;一句是“无私才能无畏”;一句是“无畏才能有为”。如果所有的职业经理人都能按照这三点严格要求自己、严格约束自己,那么,互信建设可能就不是问题了。
? MBA案例：当友情影响到企业生存时
卓美咨询案例
有些小企业在发展过程中往往会出现这样的问题：企业刚起步阶段，由于人手不够、企业经营能力弱、产品销售不畅、资金缺乏等等原因，企业家最先想到的是自己的亲人、朋友或者同学来帮助自己度过难关。此时企业家考虑的首先是自己企业的生存问题，处于对于自己所熟悉的人的信任，对于如何管理这些人考虑不多。企业家相信“干革命，靠自觉”的哲理，自认为这些人会和自己一样操心企业的命运。但是，企业后来的发展往往能够证明，企业家对于这些当初来帮助自己的人水平估计过高，随着企业的不断发展，无论是他们的能力还是自觉“革命”的热情，都不能完全适应企业的成长，有的时候甚至会因为这些皇亲国戚把持企业关键岗位，使企业的生存都出现困难。作为企业来讲，属疏于管理是行不通的！本案例讨论的正是这样的问题。
来源：
高总这些日子很痛苦，公司已经4个月没有销售收入了，原先和自己一起创业的老哥们看上去也比较尽心尽力，新招的销售人员在谈话当中也表现得对下一步工作目标很明确且信心十足。但是最近4个月公司没有一分钱的销售收入进账，作为老板的高总晚上经常睡不着觉，始终不太明白到底是怎么回事！和同行比较，本公司销售人员的工资都比较高，出差费用虽然比不上外企，但每天200元的费用还是能够保证销售人员能够打车，住宿吃饭也还可以，公司对他们8个人也不错，自己还经常请他们吃饭，鼓励老员工带带新员工，按理来说，他们没有理由不好好干！再说了，同行中别的公司发展也很好啊，自己熟悉的一家公司仅工业润滑油上月就进账近100万，这说明市场还是在不断的扩大。
眼下整个公司的开支压得高总有些吃不消，特别是出差费用，一个人出去6天就3000多的开销！包括工厂的日常开支，算下来每月至少16万多，这4个月的支出就是60多万，在这4个月里虽然也收回了几万元的欠款，如果这样下去，高总说再有3个月企业肯定要借钱发工资了，要不只能歇业！
来源：
卓美咨询经过一周时间的实地了解和分析后认为：高总的企业管理不规范是造成今天结果的直接原因。公司没有很明确的组织层级结构；部门经理不明白整个企业的运作流程；企业管理制度不健全，即使有的部门制订了规章制度也不能完全实施；工作氛围死气沉沉、缺乏活力；没有明确的绩效考核制度和监督手段；企业文化建设和组织战略制订几乎没有，就连高总自己也是心里没谱，走一步看一步；各部门经理、主任的月度奖金和年终奖金都是高总凭借自己对人的直觉和公司的整体效益来发放，而员工的奖金实际上由部门经理说了算，高总只是签字而已！一句话：公司的管理基本上建立在高总对各个部门经理的信任和友情上面，而不是制度！公司下设工厂厂长是高总的大舅子，做事情比较踏实，但是水平不能再提高了，虽然现在还能完成生产任务，但是高总很清楚，大舅子往后的工作安排肯定会让他费点力气。产品技术支持部门由高总的大学同学负责，目前工作情况不好不坏，高总说自己还能满意。原料采购、合同谈判都是高总自己负责，高总告诉我们这是企业秘密，谁都不能告诉，包括作为管理咨询方的我们也只能了解大概！销售部门经理是高总的高中同学，包括销售部的两个老员工都是当初和高总一起创业的“老革命”，属于踏实肯干型的。高总目前急需解决的问题是销售不力的问题，也是企业的生存问题！高总自己的判断是销售人员水平不够了，或者产品没有竞争力，主要是价格和售后服务的问题。
来源：
经过上海卓美企业管理咨询公司对高总公司存在问题的深入分析，我们认为当前解困的办法还是从销售部门入手，一方面高总自己也认为销售人员是造成企业困窘局面的直接原因，利于我们咨询方案的实施，另一方面，销售问题是企业面临的最迫切问题，直接关系企业的生存！但是我们认为企业受困的原因并不仅仅是销售部门的原因，而是整个公司的管理体制问题。
经过和高总的反复商讨、后又与公司各部门经理研究，卓美咨询针对高总的企业提出如下近期和远期解决两种挽救企业的方案。近期方案解决企业的生存问题，帮助企业渡过目前的危机；远期方案帮助企业稳健发展。
近期需要立即执行的方案主要内容有：1、销售部门暂时直接归高总亲自领导，制订出规范的销售人员出差申请、出差报告、费用审批、应收款比例、、回款计划、销售技术支持等等政策和制度。2、销售人员工资暂时下浮40%（年终根据公司业绩补发），制订销售人员绩效考核办法并立即执行。3、依据全年销售目标，分解销售任务到每一个销售人员，为调动销售人员积极性，刚过去的4个月销售业绩不作为年终考核因素，制订高比例的销售奖励政策。4、由于切实存在产品包装不能及时满足客户要求、对客户技术支持不够等影响销售工作的因素，其他部门经理工资一律下浮20%（年终根据公司业绩补发）5、制订每一个部门的绩效考核办法。6、其他（略）
远期方案主要内容：制订企业两年内发展战略、公司人力资源发展计划、组织管理流程的设计和优化、产品线的改进、明确的企业文化建设等等（略）。
方案提出后，根据协议规定，卓美咨询的咨询人员帮助公司实施并且和公司人员一起评判咨询实施效果。方案实施第一个月回款120万，第二个月89万，第三个月170万。全公司和高总本人对于上海卓美企业管理咨询公司的方案非常满意。
来源：
后续：高总已经郑重聘请卓美咨询为公司长期管理顾问，且依据卓美咨询方案实施企业远期发展规划！
张俊才：上海卓美企业管理咨询有限公司总经理，工商管理硕士（MBA）。先后毕业于南京化工学院管理工程系、兰州大学经济管理学院；8年企业实际管理经验+3年专业管理学习+2年管理咨询经历。长期从事企业管理实践与研究工作，十多年企业管理实际经验。先后担任过营销部经理、企划部经理、总监、副总经理、总经理等职位，服务过的企业有国企、大型民企、上市公司、外资500强企业，对于企业的运营有着深刻的理解和实际经验。咨询过程中以切实解决企业经营困难著称！现为多家公司兼职管理顾问
? 榜单折射兴衰 中华老字号如何才能重焕活力
? ２００６年８月２２日，由中国品牌研究院编制的《首届中华老字号品牌价值百强榜》正式出炉，这是国内首次有机构对中华老字号品牌价值进行评价和研究。然而，对于这一榜单，人们褒贬不一，入围企业对榜单的客观及权威性也有不同的看法。但不论评价如何，老字号的复兴已成为当前的热门话题，记者就老字号品牌管理、开发以及评价等问题进行了一轮深入的采访，以期能为老字号的发展提供一些参考。
榜单折射老字号兴衰来源：
建国初期全国中华老字号企业大约有１６０００家，目前，由国家商业主管部门评定的中华老字号只有１６００多家，其中７０％经营十分困难，２０％勉强维持经营，只有１０％蓬勃发展。
“头戴盛锡福，脚踩老美华，身穿谦祥益……”这首民谣形象地反映了中国传统名牌商业企业———老字号在老百姓心目中的地位和荣耀。然而在市场经济和现代企业制度蓬勃发展的今天，曾经辉煌的老字号却面临着生存危机和发展困境。
一家名为中国品牌研究院的民间机构对中华老字号的品牌价值进行了研究，并于上周在媒体上发表了自己的研究结果《首届中华老字号品牌价值百强榜》。虽然这张非官方的品牌价值榜单的权威性还受到质疑，但这是国内首次有机构对中华老字号品牌价值进行评价，而且是在国家商务部即将公布其评定的１０００家中华老字号名单之前，所以该榜单的出炉更像是给一场即将来临的“老字号复兴热”预热。
“我们其实是在呼应商务部振兴中华老字号的行动，”中国品牌研究院院长郑展威说道，“本次入围的１００家老字号表现出旺盛的生命力，它们对于经营困难的老字号有着一定的标杆意义，我们推出中华老字号品牌价值百强榜，正是为了强化这种标杆意义。”
谈及中国品牌研究院，郑展威说道，“中国品牌研究院一直致力于中国品牌建设研究，本着协助企业提升品牌竞争力的宗旨，中国品牌研究院每年都部署完成３至５个重要课题。”
根据中国品牌研究院的调查，建国初期全国中华老字号企业大约有１６０００家，涉及餐饮、医药、食品、零售、烟酒、服装等行业。但是，由于种种原因，经营不善的老字号企业频频破产。１９９０年以来，由国家商业主管部门评定的中华老字号只有１６００多家，仅相当于建国初期老字号总数的１０％。现在，即使这１６００多家中华老字号企业，也多数经营出现危机，其中７０％经营十分困难，２０％勉强维持经营，只有１０％蓬勃发展。
上榜中华老字号当中，医药行业最多，达到３１个，其次是食品、餐饮和酿酒行业，分别是２５个、２０个和８个，这与１６００多家老子号的行业分布基本是相应的。
此次上榜的中华老字号中不乏名牌，有３５家获得中国驰名商标或中国名牌产品的荣誉，另有４３家获得省著名商标或名牌产品的荣誉。
“同仁堂以２９．５５亿元人民币的品牌价值位居排行榜榜首。１９８９年，国家工商局将全国第一个中国驰名商标称号授予同仁堂，使同仁堂成为迄今为止在全国中医药行业为数不多取得中国驰名商标称号的企业。同仁堂摘冠可谓实至名归。”郑展威认为。
上榜老字号最多的四大行业中，酒类品牌含金量最高，８个品牌的平均价值达到７亿元，约为１００强平均价值４．６亿元的１．５倍。其次是医药类品牌，平均价值将近６亿元。餐饮业和食品业的平均价值为３亿元和２亿元左右。
老字号１００强分布区域主要在沿海地区，其中广东１４个、浙江１３个、上海１１个、北京１１个、山东８个、天津７个；内地省份除四川达到７个外，一般都是一两个。原因是在１９５６年以前沿海地区就是我国经济最发达的地方，改革开放后，这些地方也是经济最发达的地方。天津市商务委相关负责人认为，“在这份由民间机构评出的百强老字号榜单中，天津有７家上榜。这些企业只是天津众多优秀老字号品牌中的一部分。一个月后，天津老字号品牌将在国家商务部评定的中华老字号阵容中集体盛装亮相人民大会堂。”
谈及老字号的兴衰，南开大学经济研究所教授贺京同认为，“经历了历史的沧桑变迁，老字号的所有制形式、企业性质、管理方式也都发生了根本性的变化。老字号经过公私合营后，基本成了国有企业。在经济市场化以后，由于老字号所在的行业都是开放的竞争性行业，没有灵活的机制就无法适应竞争。”榜单佐证了这一点，１００强中只有几家是国有独资企业，其他的不是民营企业就是国有股份制企业。贺京同认为老字号在改制后，基本都呈现出枯木逢春的发展势头。
改制后的老字号，不少都已经突破了原来的经营范围。据天津狗不理董事长张彦森介绍，经营特色食品天津包子起家的狗不理已经把经营范围拓展到高档酒楼、快餐、方便食品等行业。他还认为，品牌的自然延伸对于提升老字号的品牌价值具有很大的帮助。
? 为老字号定价意义何在来源：
此次编制中华老字号排行榜最大的意义就在于可以吸引更多的人去关注中华老字号。这对于中华老字号的振兴至关重要。至于哪个品牌值多少钱，谁排名第几倒是其次的。
中国品牌研究院研究中心总监、高级研究员钟国栋说：“编制中华老字号百强榜最主要的目的就是让更多的人了解中华老字号品牌，进而唤起越来越多的人去关注中华老字号企业。”很长一段时间内，中华老字号品牌建设保护一直没能得到充分的重视，现存的中华老字号企业７０％经营举步维艰。今年４月，商务部正式对外发布“振兴老字号工程”方案：在今后３年内，商务部将认定１０００家“中华老字号”，并以商务部的名义授予牌匾和证书。今年７月至１２月，商务部将会同相关部门研究制定促进老字号振兴发展的政策措施，并出台《促进老字号振兴发展的指导意见》。钟国栋表示，“政府一系列的大动作，标志着中华老字号终于迎来了期盼已久的‘春天’。中华老字号排行榜就是在这个大背景下出炉的。编制中华老字号排行榜，其一是为了在‘中华老字号热’到来前再加一把‘火’；其二也是为那些经营困难的中华老字号企业今后的重组、转让提供一个可参考的依据。”
“中华老字号评估过程严格贯彻了公平、公正、公开的原则。”钟国栋说，“为了显示排行榜的权威性，我们对上榜老字号品牌进行估值，采用了超额收益现值法。这是国际评估无形资产最常用的方法。它根据企业以往若干年的超额收益资料，在尽可能缩小偶然因素影响的情况下，预测未来年度的超额收益额，再按年金或每年不等额的超额收益折成的现值来计算商誉价值。其采用的数据要求客观准确，主要来源于三个方面，一是上市公司的公开报表，二是上榜企业所在行业协会提供的数据，三是来源于政府机构掌握的数据。”
“此次编制中华老字号排行榜最大的意义就在于可以吸引更多的人去关注中华老字号。这对于中华老字号的振兴至关重要。至于哪个品牌值多少钱，谁排名第几我认为倒是其次的。”无形资产学专家、中科院研究生院ＭＢＡ导师蔡吉祥教授说，“中华老字号在传承优秀文化方面有着其他企业不可比拟的优势。我们也有一些像联想、海尔这些优秀的品牌，但是这些品牌都是改革开放之后才发展壮大起来的。而中华老字号是有着几百年历史的品牌，这些能够留下来的老字号，是我们民族产业的宝贵财富。它通过企业的品牌把我们优秀的技术诀窍和民族文化融合在一起。从这个意义上说，社会各界都应该关心和支持爱护老字号企业。”
另一方面，中华老字号也是倡导商业文明非常重要的一个方面。老字号产品千差万别，服务各有特色。但上榜的老字号他们有一个共同特点，都是以良好的商业信誉驰名中外，做到了童叟无欺，因此赢得了消费者几十年、几百年的信任。在改革开放和市场经济发展过程中，一些领域出现了商业诚信危机。在此背景下，以诚信为本，倡导商业文明，中华老字号是一个非常好的榜样。所以在新的经济转型时期振兴和发展中华老字号，有着非常重要的现实意义。
上榜的中华老字号动辄千万级别的身价，是否具有市场操作的实际意义？“现在来说，在实践层面有一定的难度。”蔡吉祥教授给出了他的答案，“评估价值进入会计账簿是一个系统而且复杂的工程，需要涉及工商、税务、会计、法律等一系列问题。依据这个榜单进入会计账簿，几乎是不可能的，只能作为一个参考价值。可口可乐的品牌被美国某机构评估出８００多亿的价值，但也没有进入会计账簿。而对于抵押贷款，虽然国家有《担保法》规定，允许商标权、著作权、专利权中的经济权利等可以进行质押贷款，但银行有其自身的一套程序，不是说有了老字号评估出多少亿，银行就能贷出多少亿。”
? 加强品牌开发维护实现老字号创新来源：
要打造老字号的‘金字招牌’，必须在传承的基础上创新，但是创新不能抛弃老字号的文化底蕴和历史积淀。
在中国品牌研究院公布的《首届中华老字号品牌价值百强榜》上，人们看到了许多熟悉的品牌，但更多的老字号不只从榜单上消失，在人们的记忆中也逐渐淡去。
专家指出，在市场经济的激烈竞争下，一些老字号企业由于品牌保护意识不足、经营方式陈旧、产品缺乏创新等原因，难以跟上市场步伐，走向衰落。此外，由于城市建设与改造加快，造成一些老字号企业旧址难以保留，如正兴德、冠生园、登瀛楼等老字号企业面临拆迁问题。南开大学经济研究所教授贺京同认为，为使老字号企业重新焕发活力，老字号企业有必要加强品牌维护、开发和宣传。天津市天金商标事务所所长米阿前表示，老字号在品牌维护方面应该采取主动的态度，“即便不能对品牌形成绝对保护，也要在自己能力范围内实现相对保护。例如，提高公众认知度、争取认定驰名商标，进行商品、服务商标的注册，利用相关法律法规约束他人对老字号品牌的使用等。”
作为入围《首届中华老字号品牌价值百强榜》的老字号企业之一，狗不理集团在企业改制后强化了对品牌的维护和管理。改制前，由于历史原因，狗不理的品牌资源处于严重流失状态，品牌管理也基本失控。由于一些加盟店没有很好地接受监督与管理，使品牌形象和品牌所有权人的权益受到严重的损害，中华老字号的内涵被淡化，含金量严重下降。针对这一状况，狗不理集团提出了区别不同情况的收回，以有效控制特许权为核心，以宁少勿滥为原则，以调整、改造、统一、规范为主要内容，以再审资格、再认证为方法对特许经营进行整顿。狗不理集团有关负责人表示，改制之后进行的品牌整顿可谓是“收”，但这只是过渡时期的一种措施，“收”是整顿、完善的过程，目的是要“收”出精品店，从而实现今后更好的“放”，“放出国际知名品牌”。
贺京同表示，一家老字号品牌能不断传承并被发扬光大，不外乎两方面原因。首先是老字号具有深厚的历史文化底蕴；第二，从经济价值角度看，老字号所经营的产品或提供的服务，相比于其他企业具有经济上的优势，即能够获得“超额收益”。这是老字号存在并区别于其他字号的条件，因此，老字号的品牌维护、开发可以从这两方面入手。他对记者说道，“要保持老字号的文化底蕴和特点。虽然适度的创新是必要的，但是创新不能抛弃文化底蕴和历史积淀；其次，必须提升老字号的产品和服务，增强企业管理，开创更好的商业模式，来保证老字号实现自己的‘超额收益’。”
上榜企业之一天津隆顺榕制药厂厂长刘文伟接受记者采访时表示，“要打造老字号的‘金字招牌’，必须在传承的基础上创新。”据介绍，天津隆顺榕制药厂前身是创办于１８３３年的天津隆顺榕药局，至今已有１７０余年的发展历史，曾引领中国中药工业革命、一度代表天津乃至全国中药工业水平。然而，进入市场经济之后，隆顺榕发展的步伐慢了下来。为摆脱困境，２００２年９月，企业专门成立了一个品牌小组，从挖掘企业历史入手，重树老字号品牌。２００３年５月正式恢复老字号，企业更名为天津隆顺榕制药厂，并注册了“隆顺榕”商标，实现了厂名与商标统一，完善了企业的品牌管理。
目前，一些老字号在发展过程中，渐渐延伸了自己的经营范围，例如狗不理集团逐步向餐饮等相关领域延伸。贺京同认为，“这是老字号发展的一种趋势，但却不是唯一发展方向。而且要认识到，老字号企业不能脱离现有基础，盲目地跨领域跨行业发展。”蔡吉祥认为，所谓的百年老店，不仅仅强调的是有百年的历史，更应是着眼于这个企业未来的生命至少还要在一百年以上。“老字号的理念要不断地更新。老字号对于企业来说是一把双刃剑，处理得好，就会是一种财富，处理不好就会使企业背上荣誉的包袱，固步自封。”
? MBA案例：雅芳 对人才永不悭吝
雅芳（中国）有限公司相对于许多制度性很强的外企来说，是个很“人性化”的公司，其用人机制可归结为4点：
1．保留人才下本钱：雅芳在1998年由直销转型时，曾一度陷入危机，为留住人才，在寻求解决问题的方案同时，公司引入住房福利并为关键员工提供优厚薪酬。这使它在最艰难的1998年，人才流动率只有%，保持了在人才市场上的竞争力。
2．投资于人不悭吝：雅芳对刚毕业大学生的培训长达1年，而见习人员的培训也有6个月，通常送他们到国外学习EIBS和其它各种MBA课程，亦可选择攻读其它与工作相关的课程，费用全部由公司支付。
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3．奖励成绩不小气：雅芳对员工的奖励在业界是罕有的，每年评选全球销售奖得主和CEO奖励计划得主，最高奖金相当于3年的工资，这在人才市场上颇具竞争力。
4．鞭策激励不松劲：雅芳推行PDP（绩效发展计划），其绩效考核精细到1分，定期对员工的工作目标和实际表现、成绩作出评价，对经理人员的考评尤其严格，不单看业绩，还看是否有效使用PDP工具考评下属，形成共识并以书面形式表达等，若在总体满意程度之下，不发奖金，亦不涨薪，而以违规方式，比如以不正当方式促销产品提升业绩，扰乱市场，影响公司长远利益的，视情况严重程度给予停薪停职或降薪降职处理。
? MBA辅导：人性化管理 从尊重员工开始
每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体人，然後才是一个从事工作有着职业分工的职业人。
经理必须对这一点有一个清醒且坚持的认识，否则，它将给你带来麻烦。
王军是一家大型制造类企业的采购经理，在工作上颇有成就，深得公司领导层的赏识。他对下属要求很高，管理严格，他能从一个中专学历的毕业生爬到现在这个位子多半也是因为如此。因此，他便期望他的员工也能像他一样，一心扑在公司的事务上，为公司鞠躬尽瘁。
他要求他的下属在上班时间不得擅自离岗，不得做与工作无关的事情，不得闲聊，不得接打私人电话，所有的时间都得在工作。他总是想方设法把员工的时间占有，认为只有员工多做工作才能多出成绩。在他的管理下，员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。
他还要求自己的员工养成“早到晚退”的习惯，让员工每天陪自己加班一个小时，既使员工无事可做，也要陪伴在身边。
假如员工没有养成这种习惯，那麽加薪晋职的机会就比较少，而且可能被他略性地冷藏，再无出头之日，要麽就是莫名接到调职或解雇的通知。另外，他也将员工的节假日进行了重新规划，以适合他工作的需要。有时员工若将午休的时间全部用来休息，也会引起王可的不满。
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他的举措显然引起了员工的怨言，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被经理管制和监督，好象自己是被卖给了公司，他们的自由受到了严重的限制，他们快要疯掉了。
最近，员工小刘已经采取行动了，他开始断断续续地请假，以各种理由和藉口逃避王军的工作检查，另外他已经开始实施他准备已久的辞职计画，他实在是无法忍受这样的经理，他希望自己能早日找到下一份工作，离开这个让他伤心透顶的上司。
王军属下的员工被尊重的需求离显然没有得到满足，王军的工作也因此陷入了被动，士气低落，效率下降，人员流失，管理混乱等问题接踵而来。
王军的例子可能是个极端的典型，但是在我们的生活当中，类似王军的经理不少见。
他们认为员工喜欢避工作，经理必须加强管理，加强监督，甚至采取一些强制的手段，把员工的时间全部占有，让员工时刻都在自己的视线范围内。管理就是要严格，惟有严格才可以体现自己的威严，才算是尽职尽责，才能出成绩。
他们鄙夷所谓的理论、观念和方法，在他们看来，只有所有的时间员工都在工作，手中不停地有事可做，才最令他们放心，而这就是最好的管理方法，也只有如此，自己才对得起公司给的高薪，自己的价值才能得到体现。
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在人性化管理被普遍提倡的今天，王军经理们的管理风格显然要受到质疑和挑战。
这种典型的X风格的管理使得新经济下的知识型员工难以忍受，知识型的员工需要的是流畅的工作流程，高效的团队合作，懂管理会领导的经理的指导，而不是事事被安排，时时被监督。他们更愿意在工作上展现自己的个性，体现自我的价值，得到能力的提高和业绩的提升。
作为经理，你可能信奉敬业奉献、全心付出、一心为公的职业准则，你可能认为把工作视为生命的全部才最值得提倡。所以你经常以这样一个高度要求你的员工，希望他们和你一样，希望他们在工作的时间全心投入，把工作带回家，在节假日来公司加班，将工作视为生命的重心。
但是，对於大多数人来说，工作并非他们生命的全部。
并非每个人都象经理一样敬业，一心只为工作，也不是每个人都发自内心地愿意接受经理的监督，时时受经理的管制。相反，员工希望能有更多的时间考虑个人的发展问题，希望在工作的时间补充知识，提高技能，希望能有充足的时间休息娱乐。
如果员工作为个体受到了经理的尊重，自我发展和自我实现的欲求得到了重视和满足，他们才更愿意用心工作，更愿意接受经理的加班要求，更加有效率地完成经理的指令。
马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之後，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心作付出，达到自我管理和自我实现。
对於员工来说，生理和安全的需求都比较容易被满足，但在被尊重的需求上，许多的员工都抱有怨言，认为自己经常不被尊重，经常被经理视为己有，时刻受到经理的监督，被管制得很严，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境很压抑。
如果经理允许，他们更愿意主动地工作，独自创新，用自己的能力实现自己的主张。每个员工都是一个小“发动机”，这个“发动机”能否有效运转和经理的风格有关，和经理加油的力度有关，如果员工没有被发动起来，经理就要反思自己的管理风格了。
经理当然要以身作则，在其位谋其政，树立工作行为的典范。但是不要忘了，以身作则并不代表要以此暗示你的员工，让他们做到你“示范”的每一项事务，那样的话，员工非但没有个性，更没有主动性和创造性，习惯了等待命令和接受监督，一旦他们脱离了你的控制，他们的做法可能更令你失望，可能什麽都不做或者什麽都不会做。
尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和经理打成一片，站到经理的立场，主动与经理沟通想法探讨工作，完成经理交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣誉付出。
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大部分人都喜欢享受工作，喜欢有领导魅力的经理，有着高度的自觉性和进取精神，把工作视为生活中的重要内容，愿意为自己喜欢的工作付出，愿意为尊重自己的经理分忧解难。如果持续受到尊重，持续得到认可，员工们愿意和经理成为朋友，成为互相促进的工作夥伴。
他们不希望自己一天的时间都处在经理的监督和管制之下，不愿意在享受家庭生活的时候被经理的电话骚扰，更不愿意在自己梦香的时候被电话吵醒。
他们更喜欢在上班的时候能有更多的时间自己安排工作计画，能对工作有更多的主动权，能驾御更多的工作内容，如果没事的时候，能上网流览资讯或者读读自己喜欢的书籍，和自己欣赏的人探讨工作和生活。
他们也希望在下班的时候暂时忘掉工作，享受家庭团聚的温馨，与好友一起娱乐一把，聊聊天，叙敍旧。他们不希望一天二十四小时内都时时挂念着工作，时时处在备战状态。
尊重员工就是给予员工一个私人的空间，既使是在上班时间。作为经理你不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计画，做好自己的发展计画，用计画和目标管理员工。
依据“二八”法则，员工自己喜欢的的工作只占全部的20%，如果能给员工时间让他们做好这部分他们喜欢的工作，相信他们的工作会更有效率，更有成绩。
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你无须时刻都对员工灌输所谓的敬业奉献，你也不用害怕员工自己管理不好自己。你应该对员工的自我管理水平抱有信心，对他们进行指导和帮助，帮助他们树立信心，帮助他们正确认识和评估自己，帮助他们有效规划自己的工作，安排好自己的时间，提高必备的工作技能和知识的储备，提高工作的效率。
尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将沿着柯维先生所提倡的依赖─独立─互赖的发展过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的欲求，达到团队合作，共谋发展。
人性化的管理就要有人性化的观念，就要人性化的表现，最为简单和最为更本的就是尊重员工的私人身份，把员工当作一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始。
? 奥美的企业文化：把顾客当做你心目中的妻子
? 企业文化是一个由许多内容组成的有丰富内涵的复合概念，它所含传统、神话、宗教、风俗、习惯、英雄主义、价值观和特色。
企业文化并不是游离于社会文化的产物，它植根于整个社会文化，打上社会文化的深刻印记，然而，它又有着自己的特定内涵，有着明显的固有的特征。
没有文化的人是一个愚蠢的人，而没有文化的企业，则是一台失控的狂乱飞转的机器。这就是我所理解的企业文化。
我们的工作人员将他们的整个职业生涯奉献给我们的公司。作为公司的领导，我们竭尽全力使每个工作人员在公司的工作生涯成为一个愉快、幸福的经历。我在我的所有工作目标中，将这一目标置于我们工作的首位，我相信，要使公司能为客户提供一流的服务，为股东们赚得利润，全依仗于我们能否为公司每个雇员创造一个美好、幸福的工作环境。
我们把每个雇员作为一个“人”，而不是作为一件工具来对待。这听起来似乎有些虚发议论。然而，实际上作为以追求利润为行为目标的企业来说，要做到这一点似乎并不那么容易。。
我们帮助他们解决一切困难与麻烦——工作、疾病、酗酒等等。
我们帮助他们，使他们的天赋得到最好的发挥。我们投以非常巨大的资金和时间用于雇员训练和培养，这个投资量之大，大概是我们的任何竞争对手不能与之相比的。
我们的管理系统是非常民主的，我们不喜欢官僚政治，反对一级吃一级的森严的等级制。
我们憎恶企业管理中的无情、冷酷、失去人性的态度与方法。它使企业活动的根本目的异化，从创造文明变成对文明的践踏。
我们给经理很大的自由和独立自主权。
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我们喜欢以礼貌、优雅方式处事的人。我们的纽约营业所还专门设立了“礼貌作风年奖”——即以第一个获奖者的名字命名的朱尔斯?法因奖。
我们喜欢诚实的人，我们奉行的实践原则是：对客户诚实、对供应商诚实、对公司诚实——归根到底，对消费者诚实。
我们不赞赏浮躁浅薄的人，我们鄙视专搞派别纷争的“办公室政客”、马屁精、恃强欺弱的恶霸和自负独妄的人。
我们反对文牍主义。每个人都有同等的获得提升的机会。我们没有任何偏见——宗教偏见、民族偏见和性别偏见。我们嫌恶裙带关系和其他任何形式的偏袒。
在提拔工作人员担负高级职务时，个人品德与其他条件一样，也是左右我们视线的一个因素。
如同所有具有强大文化的公司一样，我们也拥有我们的英雄——为公司创立了我们的文化的老一代工作人员。他们并不都是我们的高级管理人员。他们包括不朽的丹麦排字工人博尔吉；在纽约公司工作了34年的司库谢尔比?佩奇；英国艺术指导，我们公司历史上最风趣的人阿瑟?威尔逊；指导公司内数千万人通过业务培训课程的保罗?贝克菜以及《观点》杂志主编。老资格的广告撰稿人，非凡的笔杆子和新观点创立者乔尔?拉斐尔森。他们是公司文化的精粹，是全体工作人员的榜样，也是我们公司文化的象征。
我们给予客户的报偿是以整个——从买卖到精神，从利益到信誉——赢得客户的长远目标为指导原则的，从不考虑本公司的短期利益而斤斤计较，，这赢得了客户的尊敬。这是公司最宝贵的财富。
客户想从公司获得的是一流的创造工作。我们把创作活动置于一切工作的首位。对于我们每一个人来说，工作的自豪感和神经质的固执之间只有一步之遥。我们完全尊重客户决定进行什么样的广告宣传的权利，这是他们的利益所在。
? 许多客户向我们设在不同国家的子公司委托广告业务，让他们知道他们可望在任何一个子公司都能获得高水平的服务，这一点对于他们来说是很重要的，这也是为什么我们要求设于无论何地的子公司都有同一文化的理由。
我们努力使客户的产品在我们设立广告业务处的国家得以销售，且不致冒犯这个国家的习俗惯例和道德标准，并且不让消费者受骗。
我们把尊重客户的权益放在重要的位置上，客户不赏识泄露他们业务秘密的广告公司，也不喜欢将客户的成功归功于已的广告公司。贬抑客户，提高自己，是一种不可取和坏态度。
我们认真的接待每一个新客户，并满怀成功的热情。但是，我们与对手进行的是光明正大、面对面的公开竞赛。
我们的整个事业都以个人友谊构成的网络联结在一起，我们都属于同一个“俱乐部”——在这儿共享欢乐，共负重担。我们都喜欢写得漂亮，读来轻松，短小精悍的报告、文件和信件。
我们从不用伪学术的社撰词汇，冒充博学，吓唬读者。 来源：
我们用”伙伴“一词来相互称呼，这是我们常挂在嘴边的一个词汇。
我们把每年圣诞节作为我们欢乐相聚的机会。在这一年一度经过精心安排的场合，我们翁全体工作人员作为自己的知心人来款待，让大家度过一个欢闹的嬉戏的美好时光。
在公司的漫长发展历史中，经过长期的令人恼火的传诵，我的一些不经意的信口开河之言也纳入了我们公司的文化，下央是其中10句话：
1.“奥格尔维——马瑟公司是一个不可分隔的整体。尽管它拥有遍布世界的众多子公司。“
2.“我们之能成功，是因为被广泛的接受——这是我们安身立命之本。不然的话，何以成功？”
3.“你不能拉人们来你的产品；你只有引起人们的兴趣，才得能销售。”
4.“高瞻远瞩！不断开拓！！仿效伟人！！！创造业绩！！！！”来源：
5.“我喜欢建立在博学多才基础上的严明风纪，不喜欢愚味无知的迷乱混沌。我们追求知识如饥似渴，一往无前。”
6. “我们聘用有真才实学的雅士，而不要一个昏昏庸庸的帮佣。”
7.“不要把消费者当作傻瓜愚弄，她应是你心目中的妻子，不要蔑视她的才智。”
8.“如果广告运动没有真正的内容，它将会像一艘在夜晚航行的船，一闪而过，无人注意。”
9.“一流的方式，才能做成一流的生意。”
10.“决不做不愿让你的家人看到的广告！”
? 西门子：下一步“卖”的是“变态”部门？
? 诺基亚西门子网络业务合并消息一出，事先完全没有准备的西门子通信集团内部炸开了锅，大家最关心的是职位与薪酬调整。另一个讨论最热的话题，是下一个被割让的部门将是哪一个。
事实上，相比当初西门子通信并入华为的消息，其内部员工显然对这一组合更乐观与充满希望。西门子员工开始在想，西门子最让人留恋的是什么。来源：
合并消息宣布后，我很快拨通了西门子总部CEO科菲德的办公室电话，其助理甜美而温柔的声音让我不得不联想，西门子中国公司里那一群傲艳群芳的美女，如果一同被“卖”，将会面临怎样的光景。
大家都认为西门子与诺基亚的组合力是最强的，且不说能力和设备的互补，更重要的是欧洲文化更为相近，如果让早已习惯朝九晚五的欧洲企业人去融入吃苦肯干的华为这样的加班文化，估计好日子也不远了。
公司内部都知道，这次重组出去的工程运营部一直利润比较高。因此，最盛行的一种说法是，西门子这样做，相当于把利润高的部分分割，控制资产与财务，利润增值还在自己手里。剩下的部分，就准备继续“卖”。
被西门子通信员工评为最“变态”的部门，是企业服务部(SBS)，目前被“卖”的呼声也最高。这一部门是提供IP管理，业务可用性服务，企业系统管理、升级、安全和实施服务等，既对内也对外开放业务，然而由于外部影响力不够，主要还是依靠内部业务，其对内报价甚至远高于外部报价，成了靠赚自己人的钱为生的尴尬部门。
公司内的培训部，也有同样的现象，培训部本来要打造西门子特色的专业培训学校，然而其内部培训价格比外部培训机构高得多，这让很多人匪夷所思。
? 解码肯德基大举进攻的用心：永续之间的道术博弈
? 对照中国企业的惨淡经营，我们今天"突围"，明天还要"出海"，但事实上优质品牌太少了，打开市场以后还有不注意保持形象。
颇受一些中国小消费者欢迎的麦当劳，近日被英国消费者评为"最不讲道德"品牌，而麦当劳的"劲敌"--肯德基相比而言则更为成功。当国内企业明显感觉" 市场混乱，盈利难"的时候，这些做"简单的，垃圾的食品"快餐厅，却车载斗量地赚走了我们大"吨位"白花花的银子。最近肯德基更是放低门槛，把加盟费从 800万降低到了200万，其大举进攻中国餐饮市场的"野心"可见一斑。
国内很多企业是非常善于"学习"的，一个行业做火了，马上跟随者蜂拥而上，你做汽车，我也做汽车，你卖手机我也不甘落后，快餐也是一样，麦当劳肯德基遍地开花，我们也要仿照学习，曾经有某中式快餐的品牌连锁号称麦当劳肯德基"开到哪里，我们就跟到哪里！"的豪言壮语，而今又何在？我们是否应该想想这是为什么？"神六"都已上天，为何两片面包加一片肉这么简单的食品我们却竞争不过他们呢？
对照中国企业的惨淡经营，我们今天"突围"，明天还要"出海"，但事实上真正给中国人" 争气"的优质品牌太少了，一些国产品牌往往是刚创牌子的时候质量和服务还不错，打开市场以后却不注意保持形象，也就昙花一现，三五年风骚而已。企业战略无规划、管理内耗巨大及过度营销都成为难以根治的硬伤，没有被竞争者打死，更多的是牺牲在无"道"经营的路上。 来源：
一些所谓知名的营销期刊连篇累牍地案例分析、经验介绍，笔者以为案例永远只能是别人的故事，看者凑热闹，述者图痛快，仅此而已，若是以此可照猫画虎地运用，恐怕前头就是沟壑，会摔得很惨。
"道"和"术"都是典型的中国式智慧。在中国源远流长的历史上，老子和孙子是对"道"运用的最为娴熟、也是最受推崇的两个著名人物。在老子的《道德经》里，"道可道，非常道，名可名，非常名"以及"道者，万物之奥。"等都是流传甚广的哲学名言。而孙子的"道"，则由于糅合到战争的语境中而备受瞩目。孙子曰："道天地将法，胜兵先胜而后求战"。孙子认为，在决定胜负的"道、天、地、将、法"五大因素中，"道"独排第一，所谓"不战而屈人之兵"，正是此一道理的精髓。孙子另一句关于"道"的名言是"兵者，诡道也"。相对于"道"的"学者风"，"术"的内涵要"草根"得多，无非是手段、方法而异。
"道"切中的是事情的本质，"战略"是也。而"术"因为内涵单一，显然是"战术"居多。从营销的视角看，道和术是有内在关联的。战略指引战术、战术配合战略。但在特定情况下，营销之术也会转化为营销之道，战术升华为战略。企业营销如果其本质为"道"，也就意味着找到了一把开启"可持续性成功"的钥匙。当然，在营销之道的支撑下，在不同的阶段、不同的环境下，会有繁复的营销之术予以周密而有效的配合。但如果企业的营销重心一直沉浸于"术"，且没有可以提升到营销之道的潜力及探索，其长远发展无疑会令人忧虑。尽管营销之术也有可能获取阶段性成功，但这种成功很难持久。比较致命的是，营销之术所带来的短期成功，还有可能种下盲目自信的种子。一旦被经验主义缠绕，即便是成功的营销之术，最终也会断送企业的大好前程。
让人感慨的是，在如今的中国营销界和企业界，"术"多而"道"少。所谓的"营销失灵"就是缺乏营销之道。在企业界，类似于"价格奇袭"、"疯狂促销"、"概念炒作" 等，都是典型的营销之术。不少企业曾经因此而跨越巅峰，也有企业因此而元气大伤，其分野就在于是否有营销之道的支撑。如长虹彩电通过连年的价格大战，一度奠定其"全球彩电大王"的地位。但数年时间，如今举目四望，长虹彩电的王者之位早已不复存在。意味深长的是，有"价格屠夫"之称的格兰仕，却一直有力地捍卫着其微波炉全球老大的卓然地位。深究长虹彩电和格兰仕微波炉迥然不同的发展曲线，我们就可以发现，低价在格兰仕这里是不折不扣的"营销之道"，因为它拥有大规模的低成本先进控制体系。换言之，血拼价格也许似乎只有格兰仕"最有资格"。格兰仕不仅掌握了"血洗"对手的技巧，也将"血洗"对手的资本一直牢牢握在手中。
中国企业之所以营销之道匮乏而营销之术泛滥，也并非完全是营销人士自身的眼光和追求所致。当下流行的对于营销操盘手的目标考核，应该是最重要的原因之一。显而易见的是，营销之术更容易产生立竿见影的效果，短期内的营销结果也更容易好看，而致力于打造营销之道，则不仅需要高屋建瓴的战略高度，远见未来的决心和毅力，意味着需要在营销工作上持之以恒、日积月累的付出。在业绩考核的压力之下，营销之术盛行便也不难理解了。但笔者以为中国企业要想真正有所作为，致力于打造基业长青的百年老店，就迫切对经营之道、营销之道的孜孜以求，以达"不出户，知天下；不窥牖，见天道 "的境界，从而为企业赢得永续健康经营
? 张瑞敏：海尔，现正在进入高原期
? 当你成功那一天开始，你可能就已经是不成功了。因为，你成功的只是在你原来设定的那个目标上，而不是终级目标。而新的目标，不一定在你原来所走的路上
作者：海尔集团CEO 张瑞敏
1949年出生于山东莱州。
1984年出任青岛电冰箱总厂（海尔前身）厂长。
1991年海尔创立OEC模式。随后，海尔进入多元化发展与资本运作阶段。
1998年海尔以市场链为纽带的业务流程再造诞生。
2000年对集团组织体系做出重大调整，成为中国家电企业第一位CEO。
2006年开始将海尔发展模式确定为“人单合一”。
提出：未来企业的竞争，如同速度和准确性高度协调的“打飞靶”。
当你成功那一天开始，你可能就已经是不成功了。因为，你成功的只是在你原来设定的那个目标上，而不是终级目标。而新的目标，不一定在你原来所走的路上。
海尔，压力越来越大
实际这15年，家电行业里的国内品牌是越来越少，剩下的品牌竞争力也不是非常强。到了2006年，海尔是越做越难做。
我在内部就说过：海尔现在已经进入了“高原”市场。 就我们自己来讲，从高度上来看是挺高的，可能是四五千米，但是我们要攀登到八千多米的珠峰顶上，还有很长的距离。没有上到这个高度的中国企业，他们目前可能感觉还是蛮顺畅的，但是现在的我们，呼吸是困难的……为什么呢？压力太大！
但是，对我们来讲，又不可能退回去，我的目标是要上去，创世界名牌，必须要达到这个高度。而现在每走一步，都和过去不一样了。
微利，却要全球竞争来源：
我们家电业早已进入了微利时代。如果我们想爬到珠峰顶，就必须有氧气瓶。那个氧气瓶，就是利润。没有利润，我们不可能爬上去。
在此困难的处境下，海尔还要面对全新的全球市场。原来我们觉得在国际市场上完全轻车熟路。现在，就不一样了。
比如营销：我们一开始的成功在于我们进入了别人不敢进或进不去的大商场。但是现在，零售业态变了，变成以连锁为主了。这就和过去很不一样。
再比如：在美国，刚开始海尔的小冰箱是占第一位的。在这个赢得第一的过程中，我们感到很舒服，觉得国际市场也不过如此。但是，现在我想我要改变了，我的目的不再是小冰箱市场了，而是主流冰箱的市场——500立升到700立升的。进入这个领域，虽然还是美国市场，却觉得完全不是那么回事。原来在营销上所做的突破，一分努力可以收到五分的成效，现在是一分努力可能只收到一分效果。
创新，却难以自我突破
海尔遇到另外一个问题，就是过去的成功阻碍了自己的发展。从海尔创业始直到现在，我们一直对外宣传：海尔的管理理念就是“创新”两个字。我们就是要不断地自我审视，不断地自我否定，不断地自我战胜。但做到这些其实是非常困难的。
其实，中国企业大都做不到自我否定。我觉得每个人都很难自我突破。
我们从1998年开始提出市场链理论并进行实践，到现在，我们一脉相承搞人单合一。做了这么长时间，差不多八年了，做得非常艰苦。为什么呢？
因为每个人都在想：我过去就是这么做的，我们现在何必要这么麻烦，要做这事呢？
因此，福特老先生一句话倒是说得非常好：“每一次我听到别人说我成功时，都像听到一次悼词。”但要做到这样非常之难
? 全球化，要靠独唱能力
过去海尔是“大合唱”取胜。现在，海尔也要有“合唱”，但是每个人都要有“独唱”的能力，就像《世界是平的》一书所说的：“现在是每个人的全球化”。既然如此，每个人都可以分享全球的资源，每个人必须具备全球的竞争力。做到这一点确实是非常困难的。
在海尔创业二十周年时，我们提出了新的口号——“创造资源，美誉全球”。我们引用了杜拉克的那句话——创新是创造一种资源。所以，创造资源就等于说是要创新。“美誉全球”是告诉世人，我要在全球创造海尔的名牌。
人单合一，最重要的就是支持这个“创造资源，美誉全球”的精神。跨国公司到中国占领市场，是以十攻一；我们现在到全球创牌，是以一攻十。既然我以一攻十，我攻不过你，最有效的办法就是必须每一个人顶十个人，每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标，然后能够以最快的速度去实现它，也是创造一种资源。
通过人单合一，使每个人都成为老板，成为一个经营体。集团只是给他提供资源和平台。比如：做产品开发的，他的最重要目标，不仅仅是产品，而是市场，在开发时就要想到售后的返修率不超过百分之几。采购为生产创造优势，研发为市场创造优势，每个链条的上一个环节都为下一个环节做优化和提高，人单合一并不会使每一个人变成一个孤立的割裂的经营体。来源：
效能，效率之后的瓶颈
和别的企业比较起来，我们的原有优势是机遇加上速度。我们在速跑的过程中，有很多做得不到位的地方，但是不管怎么样，我们抓住机遇了，企业也就做上去了。现在，就不行了，机遇越来越少；现在，也不能只要速度了，还要准确度。所以这就难了。
比如：一个产品的开发，过去可能是只要卖点对了，产品稍差一点也没关系。像“小神童”等很多产品的开发，产品是不完善的，但是点子对了，而当时的消费者也不那么苛刻，所以仍然卖得相当好。
现在，消费者不会接受品质稍差的产品。但是，如果要把产品开发得尽善尽美，可能在时间上又不允许。
现在，海尔的效率不一定很低，但是，很多事情的有效性不高。举个例子：原来一个小时做10件产品，一天能卖100件产品；现在可能是一个小时做12件产品，卖120件产品了。这个效率都提高了，但是它的有效性不行。有效性包括新产品开发：原来开发5个产品，5个产品可能都成功了；现在开发5个产品，可能比原来开发得更好了，但是它在市场上的有效性和成功率反而低了，这是最大的一个问题。
管理，中国企业更大的短板
其实，也不仅仅是海尔，我觉得中国企业都在面对这种挑战，即：如何在速度中做到准确度？在追求效率的同时，做到有效能？
如果企业内部的管理不能够真正地做到有竞争力的话，其实还真会像吴敬琏所说的：宏观经济走强，微观企业走弱。也正如日本报纸说的：中国整体经济是繁荣昌盛，但中国企业的竞争力却在下降。
这其实蛮可怕的：既然整体非常好，个体又不好，那是谁来支撑呢？当然是由外资企业来支撑，这是非常危险的。
现在国家提倡成为创新型的国家，但只是突出技术创新，却很少强调管理创新。我觉得：管理可能是中国企业更大的短板。而且因为管理不到位，技术的创新也很难真正做到有竞争力。
创业精神，避免衰减
是不是有好的战略，好的管理工具，企业就一定能成功呢？我觉得不能。拿丰田汽车和通用汽车来比较，他俩的产量差不多，用的管理工具也差不多，但是，他们的利润就差太多了。为什么有这么大的差异呢？要知道，我亲自去欧美汽车厂看过，他们的自动化程度可不知要比丰田高多少倍！
我感觉差距不在自动化程度，而在于：丰田是每个人都会把工作做到位，每个人都不满足于已把工作做得很好，觉得还要做得更好。他即便下了班，也会不断地提出创新点。欧美的人也会做得很好，但是他分得很清楚：工作时间你要求他做到什么程度，他一定做到。但是，下了班，工作就与他无关了。另外，怎么帮他做好，也是你的事。
当年，美国有一个大公司要和我们合资（后因控股权问题没有谈成）。他们带了18个专家乘坐自己公司的专机来评价海尔。他们说：海尔虽然小，但是，海尔是他们遇到的中国公司中管理做得最好的。但最后，美国人说了一段话：“你这个企业有一种很重要的敬业精神。但是我告诉你：过了20年，你不会再有这种精神，因为你们中国一定要发展。你看看日本，日本人当年比你们的拼命程度不知道要高多少，可今天的很多日本人根本不想干活了。你怎么保持这种精神呢？”这段话给我留下了非常深的印象，当时我不相信会这样。
但是，20年过来了，真是这样……所以，为了保持创业精神，海尔人必须每天战胜自我，求得新生。
文化，一把双刃剑
如果要取得管理上的成功，真正起作用的是：必须在企业里建立一种文化。但是，一旦企业形成了一种文化，文化又会成为一把双刃剑。
现在，很多企业变革遇到非常大的问题，就是因为原来这种非常好的文化，已成为了一个阻碍。我们自己也是这样。原先，每个人都会和企业成为一个整体，共同努力，共同奋斗。但是，现在要求每个人都变成可以独立创新的个体，员工变得非常不适应。实际上，我们在很长一段时间，都处于一种局部的混乱状态。把原来的文化和模式打破，重新来做，还是很难的。
1997年，松下的一个博士到我们这儿来，当时他就说了：“我们松下开董事会确定经营原则时，却发现找不到路了，不知道该往哪个地方走。”当时我们不理解：松下怎么会找不到路呢？
现在我们理解了。实际上，当你成功那一天开始，你可能就已经是不成功了。因为，你成功的只是在你原来设定的那个目标上，而不是终级目标。而新的目标，不一定在你原来所走的路上
? 困难，我不怕说
最近，我的几次公开演讲，都一直在说海尔的困难。有的记者问我这会否造成消费者对海尔失去信心。我认为这种担忧是没有必要的。因为你稍微想一想就可以知道，我所担心的这些，在所有的中国企业那里都没有找到答案。
我也不担心其他企业会笑话我们。因为，我们是在高原，很大一部分企业还是在平原，所以，他们没有这种呼吸困难的感觉也是理所当然。我们所面临的这些难题的答案，在中国企业里没有，在国际上也是欠缺的。所以我们确定人单合一管理模式后，国际著名商学院都来我们这里，要求一起做。如果这时候我讲：“我胸有成竹，我一定会做到”，这显然没有什么道理。
至于其他人的质疑，我倒觉得：我们不是为别人的质疑活着，也不是为哪一个人活着，我们是为了用户活着，我们是为了给用户提供更高的价值活着。
只要用户不质疑，我就算成功了。
疑问，源于有目标
探索中的疑问和没主张，是两码事。
企业家问计于谁呢？还得问自己。包括松下的路是在哪里，谁都不会给它指路。在探索比较前沿的做法时，我们肯定会发出一些疑问的，遇到很多新的问题，要提出来。
其实究竟问题的答案在哪里？还是在企业家的实践当中。
过去，有很多人质疑海尔，实际上，在企业运作过程中，总会受到一些攻击，不生气也不可能。但是，如果把这些质疑和攻击放在我的大目标前，我就不会觉得那是件大事。不争而善胜，我的目标是胜。
现在，有一些在国内很大的企业都不知道应该怎么做了。我问他：“你知道不知道你现在存在的问题是什么？”他说，这个也找不出来。这说明什么呢？至少说明他没有什么目标。 来源：
那么，对于我们来讲，我觉得我们的目标非常明确，就是一定要创一个全球化的品牌。正是因为目标非常明确，我们就会看到问题多得不得了。我们找出这些问题，又觉得原来的办法解决不了这些问题，必须探索新的办法。到目前为止，至少有很多国际商学院，他们来探讨时都说，方向是对的，问题是怎么去做到它，这是很困难的一件事。
我觉得，即便最后的探索不成功，或者有问题，总比自己没有考虑自己的问题，还每天非常高兴，要有价值得多。
社会责任，在于先除恶
最近，比尔?盖茨和巴菲特的慈善举动震惊世界，中国企业家应不应该学习呢？中国应不应该搞慈善事业呢？都应该搞。
但是，现在更重要的社会责任是：中国企业怎么能把有害的事情先去掉。比如：为了一己之利污染环境，老百姓连水可能都喝不上。有的人危害了社会环境，获得了利润，再捐出来一些，有什么意义？还有很多企业包括个人，偷税漏税非常严重，然后作为一个慈善家的形象把偷漏的税再拿出一些捐助，这又有什么意义？
现在，中国企业首先应该先制止、解决那些给很多人制造痛苦的事情。
张瑞敏心中的“四最”
您最钦佩的企业家是谁？松下幸之助、韦尔奇。
您最欣赏的企业是哪家？戴尔、丰田。
15年里，对您触动最大的中西方管理著作（或思想）是什么？
总体上是杜拉克的书，包括：《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、《二十一世纪的管理挑战》等。中国管理方面的书说不出来有什么好的，所以，我主要从中国的传统文化当中吸取一些智慧。
如果让您用一个词或一句话概括，您认为管理者最理想的心态是什么？
福特老先生说得好：“每一次我听到别人说我成功时，都像听到一次悼词。”管理者要有勇敢地自我否定的心态。
从Discover开始！真争气的
? 恒源祥集团董事长刘瑞旗：知名度只是品牌的起步
? 中国工业经济联合会主席团主席 恒源祥集团董事长 刘瑞旗
1987年将店号“恒源祥”注册成商标，是当今中国将商标作为资产进行市场运作最成功的典范，被誉为中国品牌经营第一人。 来源：
通过广告保鲜品牌，并不是说每年投点维护的钱就能一劳永逸了。其实，品牌资产包括的元素是多方面的，而知名度仅仅是露出海平面的一角冰山。只有那些真正有价值的品牌，才能引起消费者的购买冲动。
品牌价值的多少，与知名度、认同度、美誉度和忠诚度紧密相关，而这“四个度”均取决于消费者的印象。知名度的鹊起，仅仅只是说一个品牌进入了消费者的视野而已，而要消费者在心目中建立起相应的地位，则需要后面“三个度”的紧紧跟上。
爱多、秦池等当年的“标王”如今成为过眼烟云，原因皆在于只注意了建立知名度。爱多走向衰败，直接原因是支付广告费用能力的丧失；秦池后来的崩溃，直接诱因是产品质量出了问题。由此可见，如果品牌建设只有轰轰烈烈的开始，那虎头蛇尾必然导致销声匿迹的结局。
对“脑白金”和“脑黄金”将注意力全部集中于营销上的经营理念，很多管理者比较认同并加以模仿。从“脑白金”和“脑黄金”创立以来这么多年的销售业绩上，似乎也可以说“能赚钱就是营销”的理念并不错，毕竟捉得住老鼠的才是好猫嘛。然而，市场的任何风吹草动都有可能使“急功近利”的体系发生崩溃。
喜立滋啤酒在上个世纪七八十年代的坠落，就有这样的影子。当时，喜立滋公司为了降低生产成本而使用相对便宜的原料，虽然生产出来的啤酒味道与原来的一样好，但在货架上放久了就会变浑并且产生泡沫。在问题发生之后，喜立滋公司紧急进行回收，并重新启用老工艺，但于事无补，销量迅速从1700万桶降到100万桶以下。
? 诺基亚与微软：选人、用人宛如大象优美的舞步
? 微软喜欢“聪明人”，诺基亚喜欢熟练工；微软用股票奖励普通员工，诺基亚实行不同层次的薪酬结构……
吸引和使用优秀人才是各个公司的重点战略之一，如何用人是大事。但一个“用”字涵义丰富，既包括选人、用人，还包括留人。然而尽管各大公司目的相近，但即使是同类公司，他们在这个问题上仍是各有特色的。
选人之别来源：
富于创新与合作精神的人才是各公司的共同追求，此外各家公司的“爱好”也各不相同。
诺基亚偏重于本土化的人员选拔，他们认为本地人更熟悉当地的市场和需求，即便是高级职位也任命给本地员工，前提是员工是富于前瞻性的，“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。在此基础上，让他们在高级职位上发挥自身优势和对当地下属独有的亲和力。另一方面诺基亚很重视员工培训，注重“人才培养，技能提升”，为员工准备了最完备的条件，以及广大的空间来帮助他们实现自己的理想。
微软更喜欢“聪明人”。比尔?盖茨认为：“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。具体地说，就是善于接受新事物，反应敏捷；能迅速地进入一个新领域，并对其做出头头是道的解释；提出的问题往往一针见血，正中要害；能及时掌握所学知识，并且博闻强识；能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决。也就是在用人方面，微软更倾向于甄选出优质的人才，从而减少培训成本，这就要求员工具有很强的自学能力。微软并不愿在培训上大量投资，他们提倡以边干边学和言传身教的方式培训新雇员，而新雇员则通过观察有经验员工的工作和“试错法”来学习。
其实，两家公司在员工甄选和培训方面的差异是与历史和行业特点有关的。微软是靠软件开发起家的，而诺基亚做的是手机，相当于硬件。软件的更新换代速度远远大于硬件，这就使得微软在用人上必须“快”，等不及培训，所以要选择那种“聪明人”。相比之下，诺基亚更需要有经验的员工，特别是熟悉当地情况的员工，这对于适用性开发很重要。
目标之别
当代管理大师肯?布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出：在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现“职业偏好病”，即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。这指出了员工绩效管理方面一个长期被人忽视的问题———在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。
肯?布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工是主动角色，而经理则应该从旁引导。为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成两次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这说明了诺基亚在用人方面侧重于目标分解，而不只是埋怨员工素质差不能保质保量地完成工作，因为不是他们做不好，而是不知该做什么。
微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性，因此，赋予每个人最大的发展机会是微软的特点。“责任到人”，这表明公司非常重视人的作用，愿意给予员工充分的空间，发挥他们的最大作用和潜能。微软的另一特色是重视一线员工管理。因为在企业生产经营活动中，一线员工往往最先了解市场的变化，如果不能调动他们的积极性，对企业是很不利的。尤其在国内这样一个相对饱和的市场上，企业往往会由于决策的高度集权而造成对市场反应的迟钝。吸收员工参与管理，及时听取一线员工的声音，“大象”才能翩翩起舞。
? 薪酬之别来源：
诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，遵从巴雷特法则。巴雷特法则（Pareto’s law）又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management）营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——重要员工管理（Key Staff Management）的产生。从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3～5级员工中，其薪酬比较率为；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为；到了7级员工，这个数字提高到了。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。
这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越具行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，至关重要。
而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划。假设职位等级分为3级，观察下面的趋势图，可以分析出其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。
前两点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性。而第三个特征则注重鼓励高层员工对企业做出更大贡献。因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是一般员工的数倍甚至数十倍。
重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。
除了灵活性，诺基亚的薪酬体系还表现出本土化与人性化的特征，比如其现金福利的发放，虽然数目不大，却会按照中国传统节日和“员工生日”来设计，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉，使他们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬福利制度上的另一个闪光点。
而微软的薪酬激励体现在期权和股票上。大家都知道，微软是第一家用股票奖励普通员工的企业。微软员工可以拥有公司的股份，并享有15%的优惠，高级专业人员还可以享受更大幅度的优惠。因此，微软员工主要的经济来源并非薪水，而是股票的升值。有了员工拥有股票的比例比其他任何上市公司都高的优势后，微软得以把员工的薪水压得比竞争对手都要低。这种将员工的个人利益同公司的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法，具有明显的激励功效。
除此之外，两大巨头在留人之道上还有共同之处。首先是以其极富魅力及感召力的企业文化吸引员工。“观众方者成良医，观众器者成良匠”，学习型文化让两大企业站到巨人的肩膀上。在企业中，每人都有学习的机会。其次他们的共识是要留住优秀员工，光靠物质刺激是不够的，还需要用美好愿景来激励员工斗志，从而使企业和员工一同成长。
两大巨头灵活的用人之道，给人空灵的美感，这让我们相信大象也有优美协调的舞姿。“以人为本”，他们不但这样说了，也的确这样做了。整套兼具理性与感性的用人体系，是其文化的一次完美表现。它深刻地展示出：两大巨头的传奇并非偶然，大象也有优美的舞蹈。
? 案例研讨：偏执狂如何理才－Intel用人之道1
? “现在挖我的公司很多， 但是我跟他们基本上还没有聊到薪水这一层就结束了， 因为我对他们没有兴趣。”—— 一名Intel员工的话。为什么在人才竞争如此激烈的今天，Intel能够牢牢抓住员工的心？让我们通过本文一起来分享Intel的用人之道。
英特尔公司(Intel)创立于1968年。70年代，英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。80年代，英特尔把普通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、最尖端的工艺。90年代，创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使它的年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元。被《财富》杂志评为在全美最受推崇的10家企业中名列第四，在该杂志1999年公布的全球最大500家企业排行中，该公司排名第121，营业收入达亿美元，利润亿美元，资产额亿美元。
Intel在长达十几年的辉煌中，总是能够成为世人关注的焦点，每一代高性能处理器的诞生无疑不比好莱坞推出大片逊色，影响级别不是美国每周电影排行榜的影响范围，而是全世界。这一场场好戏的大导演就是Intel不同时期的灵魂人物：摩尔、葛鲁夫、贝瑞特。我们看见的是一个在芯片市场几乎没有对手的公司，它本不应该那样谨小慎微地经营，它本不应该像一个正在创业的公司那样绷紧每一根神经。至少它应该像一个成功的企业那样，员工脸上显示出优雅舒缓的节奏，领导者开始呈现帝王之气。但是Intel给人的感觉始终是勤恳务实，戒骄戒躁，努力经营，时刻准备和没有任何威慑力的竞争对手一搏。按照中国人的逻辑，芯片技术独此一家，无需打广告。中国电信打打广告无非是表示他们还有点现代经营意识，根本不是市场的需要。Intel 却踏踏实实给所有标注“Intel inside”的广告掏60%右左的广告费，这在许多人看来是钱多了无处花。对Intel，做这一切都非常自然，用Intel文化的灵魂人物葛鲁夫最简洁的语言最能揭示这样一个独特企业的独特想法：只有偏执狂才能生存。偏执地发明，偏执地经营，偏执地成功-这就是偏执狂。
一、Intel的文化来源：
6个价值观是Intel的核心文化。它贯穿了Intel所有的工作，成为Intel企业宝贵的财富和成功得以为继的法宝。这6条价值观，既是工作方法论，也是人文环境标准，还是凝聚人心的企业无形资产。
1、价值观第一：以客户为导向
Intel要求所有员工认真倾听客户、供应商和股东的声音，对他们的要求作出积极反映。Intel从不为员工安排固定的车位，包括高层人员在内，车位向来是先到先停。但是有特别为客户保留的停车位。Intel有一个厂商评鉴制度（VOC，Vendor of Choice），定期由Intel主要客户为Intel打分，所有评鉴的标准都是由这些客户制定的，包括交货、产品供应、客户服务、回应及时性等。“客户为导向”含义非常广泛，例如公关部在安排记者采访时，媒体成为客户，就以媒体的需要为导向。公司内部员工之间也有客户的概念，相关联的员工相互之间也成为客户支持的关系。
2、价值观第二：纪律严明
Intel企业文化的第二个支柱是纪律。过去Intel在硅谷有一个“名声不佳”的8点签到制度。公司8点上班，任何人，只要迟到5分钟，就得在特别准备的签名簿上留下大名才能工作。现在Intel与IT企业相比，同样在纪律方面也是严管之列。中国Intel公司早8：30上班，员工严格遵守作息制度。Intel在硅谷的另一个纪律是“清洁先生”检查制度，每个月一次，由资深经理们负责检视公司各个角落的整洁，并评定分数。硅谷是高科技企业汇集的地方，许多企业充分尊重员工个性，给员工很大的自由度，而Intel的“严”纪律成为硅谷公司自由大趋势的一个反例，但是Intel照样执行，极具个性。而且Intel在纪律里面专门有一条是让员工注重细节，这是一条非常有意义的提示，高科技所有的伟大都藏在细节里。芯片中这种线宽就代表了一个公司在硅技术领域追求细节突破的伟大成就。而MMX这样的产品完全是对一个小芯片细节上的完美畅想。Intel公司是一个懂得细节造就成功的企业。
3、价值观之三：质量至上来源：
Intel公司非常强调每个员工的工作质量，这是公司在客户心中制造质量神话的过程。Intel是技术领先者，这一切都需要高质量，无论是产品质量，还是技术和服务质量。
许多企业都是以非技术人员在质量管理部门进行质量把关，质管人员无非检查成品，确保出货的成品合于质量上的规定。安迪?葛鲁夫在Intel采取的是截然不同的方式，从开始就要一位优秀的技术经理负责质量管理。需要质管人员“知其所以然”是Intel质量控制的一个特色。
? 4、价值观之四：鼓励尝试冒险
Intel的文化特质中非常有特色的一项是“鼓励尝试冒险”，这里说的鼓励尝试冒险并不是闭着眼睛，一头栽进去的匹夫之勇。Intel推崇的是充分评估，在接受挑战之前，充分掌握情报，尽可能了解种种变通之道与替代方案。Intel的创始人之一的戈登?摩尔就有两次成功的挑战，一是成立仙童半导体公司，另一次则是成立Intel公司，他让“鼓励尝试冒险”成为Intel的文化。摩尔常常说：“变动是我们的盟友”。
1985年，安迪?葛鲁夫决定放弃存储器的生意，将全部精力放在一个前景未明的微处理器市场，结果使Intel成为微处理器芯片之王，让Intel找到了“未来之路”。安迪?葛鲁夫后来还不惜花巨资，冒险推出“Intel inside”的品牌推广活动，建立Intel的品牌认知度，这些都是Intel“冒险”成功的典范。
在员工中，Intel非常鼓励冒险精神。在芯片领域里，创新成为日常工作，如果没有技术的领先性，无法谈论优势，因为芯片是计算机的心脏，对其健康的要求超过许多产品。对员工来讲，既要讲结果为导向，又要尝试冒险，好像是矛盾的，细究来看其实不是。有的时候为了保证好的结果要去冒险，有时候为了好的结果不能去冒险，所以Intel通过评估风险去降低冒险的风险。如果员工在经过冒险，没有达到什么目标，公司比较宽容他的行为。公司鼓励和奖赏承担风险的行为。
5、价值观之五：良好的工作环境来源：
Intel公司中国总部在北京嘉里中心，是北京“寸金寸土” 的写字楼之一，曾经是携巨资而来的网站公司的首选写字楼。在Intel办公室里，有让员工满意舒适的工作环境。公司专门为员工设置了可以洗澡的地方，牛奶、咖啡都是免费供应。公司尽量减少员工不必要的操心，另外也杜绝不必要的干扰。人力资源部还有小型图书馆，有提高英语学习的书，员工可以去借阅。
Intel完整地向全世界拷贝他们的文化。Intel中国与美国总公司的文化是完全一致的，员工到别国去和同事工作，不会有任何差异感。Intel公关部经理刘婕觉得在Intel工作可以比较集中地考虑把工作做好，“一个新员工到Intel公司，会觉得Intel是一个非常奇怪的公司，员工在上班时间表现出来的是心中只有公司，没有自己，每个员工会觉得：我这种行为符合不符合Intel的价值观、规范，能不能够为Intel的进一步拓展带来好处，很少带着个人的性格。”
Intel为了给员工更大的创意空间，举张在工作中进行争论，团队要密切合作。Intel认为两个工程师经过讨论甚至激烈辩论之后产生的议案，往往比一个人闭门造车所推出的要好。更进一步，工程师提出的建议通常不够好，通过与客户、市场行销人员以及工程师之间的互动探讨，才能够开发出更好的产品。1993年，Intel开始第一届“创意日”，创新建议超过100件，最后出来了2件冠军议案，最后两个议案都用在Intel的新产品中。
Intel不论个人是否已经为晋升做好准备，往往是直接授予更高职位，让有能力的人迎接更高的挑战。Intel的看法是，重点是在于一个人学习的速度，而非他以往的经验。学习速度快的人，一旦授予高职，会更快速度学习，达到目标。
6、价值观之六：以结果为导向来源：
以结果为导向，看投资回报怎么样，如果根本看不到结果或者结果不正确，就要调整。以结果为导向还有一个含义是，Intel不像许多公司注重过程，什么都管着你，Intel可能是非常授权让你去做。Intel认为，只要你预见到一个好结果，你就可以去试。
Intel的“结果导向”管理上有一套成熟的机制，就是设定可评量的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。Intel的灵魂人物安迪?葛鲁夫成为这项务实原则的监督人和实践者。以结果为导向意味着肯定积极的目标、具体的结果与产出。要让每个人了解团队的方向，必须要设定高目标，还要以量化的手法，务实地定出能够实现的进度和成功的指标，这样一来，每个成员就能站在自己的岗位上，尽一己之力。Intel以“计划式管理”（MBP，Management by Planning）来推动结果导向的理念。每个事业部，每一个部门，以至每一个人，都必须为自己设立每一季的目标，并且为完成季度设立的具体的指标，所有的目标设定都以公司的方向为指导原则，每一季结束之时，每个人为自己的成果评分。同时，也通过相同的步骤设定下一季的目标。为了让所有的人了解公司的方向，每一季公司都为所有员工举行公司的经营会议（Business Update Meeting）。在会议中，公布公司经营以及市场上的竞争状况。
英特尔的公司文化除了上述6条准则外，把求实精神和平等原则作为英特尔的科研准则。英特尔公司的创业者大多来自硅谷北端的斯坦福大学和伯克利加大学，他们在科研上的求实精神和学术上的平等原则影响着后来者。英特尔公司雇员同各级主管之间保持着经常性的交流，涉及重大问题的决策，实行“民主集中制”，先在基层征询意见，表决通过后坚决执行。总裁、副总裁出差一般不坐头等舱，中午同雇员在同一个餐厅就餐，办公室的门从来不关，这样可以同雇员随时沟通，同他们打成一片，了解他们的愿望。
? 案例探讨：偏执狂如何理才－Intel用人之道2
? 二、Intel的求才术
“英特尔的业务范围越来越广泛，不仅局限于芯片，也有大量比如广告、通讯，对因特网的投资。所以我们需要多方面的人才。从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干的更好。所以我们招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。他们把公司当作自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做。他们都喜欢变化，因为这个行业的变化越来越快；他们还能明智地冒险，愿意对自己行为的结果进行评估。”英特尔公司中国区总裁简杰先生如是说。
1、招聘不拘形式
Intel通过猎头、纸媒体广告、人才网站来寻找人才。Intel 在销售和市场方面需要更多的是有工作经验的人，研究开发方面招聘了许多毕业生。公司内部也设立了员工推荐奖，员工如果能够给公司推荐一名员工，最后被公司录用，公司给员工一定物质上的奖励。员工推荐奖是IT行业很有效的方法。Intel对从公司离开的人有一次重复雇佣的机会，对离开的优秀员工公司还是鼓励他们回来。
基本上每个员工离开Intel都会做辞职面试,公司以此来帮 Intel自己看自己。有时候人力资源部会看辞职员工对其他的工作是否有兴趣，可能给员工换工作，留住员工。但是公司不一定能够满足员工的所有要求。
2、速度不是最主要的指标
Intel招聘一名员工所花的时间各不相同。招聘的学生1 个礼拜就可以做出决定，高级员工2个月以内可以作出决定。通常平均6个礼拜就能够完成一个位置的遴选。但是招聘的速度不是衡量招聘工作的主要标准，招聘质量成为最重要的考核。Intel对每年新进来的员工，都要进行总体使用情况的调查，对他们有一个总体的评价，以此来确定招聘的质量如何。
3、科学面试观来源：
Intel对求职者进行的考核以面试为主。对应聘者的考核主要是针对应聘的职位进行素质考察。Intel做招聘时每个职位都有一套标准，这些职位的技能描叙都是Intel经过长期实践，参考国际人力资源顾问公司对人才素质的研究成果而得出来的依据。Intel有一个全球共用的职位素质系统，用人经理可以到网上去看，结合这些标准，再结合具体的情况，确定即将招聘位置的素质标准。
Intel的每个招聘组有四个人，他们一起对应聘者通过面谈进行评估，应聘者不一定要全部通过面试才合格，每个工作要求的条件都不一样。例如一个工作位置根据相关的性质确定10个标准，可能有5个重要的标准达到就可以了。另外，面试时他们还看这些应聘者是否能适应Intel的6个价值观，或者看他们与这6个价值观有多大差距。
三、Intel的人才备份
英特尔初创业时，曾经靠公司里的天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响。这一产品带来了巨大的市场。意想不到的是，设计师费根在关键时刻离开了英特尔，并且带走了另外两名重要的技术人才，在外面重新组建了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场给抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年以后，英特尔公司重新崛起。从此，该公司十分注重人才备份，一方面重视技术天才的引进，另一方面更重视技术小组的集体智慧。每一个项目的开发都有主创人员和备用助手，有时候同一个项目由若干个小组同时研发，谁的成果在世界上领先，谁就有机会形成产品，投放市场，公开、公平、公正。由于人才备份工作做得好，该公司再也没有出现因人才外流而导致的危机。
总结来看，英特尔在人才备份方面做到了以下两点：一是强化人才的储备和技术培训，一个尖端技术岗位至少要有两至三人同时可以信任。划分成若干个技术小组，使之形成内部竞争机制，这样一方面化解了人才外流的风险，另一方面也能促使研发工作的快速发展；二是提高尖端技术岗位的待遇。除了物质上的东西以外，还给予一定的荣誉，让他们有成就感。
? 四、Intel的薪金补偿制度是公司制胜秘诀
Intel首席执行官Craig Barrett的薪金补偿制度就是公司的制胜秘诀，那就是较低的薪水加上根据个人表现所得的奖金和职工优先认股权。这个芯片巨人用现金分红来激起其公司管理者和普通员工的工作热情。每年有三次分红，具体的金额数量取决于个人的工作表现和Intel公司整体的经营状况。
Intel员工的底薪是13个月， 每个月还有一些津贴。做销售的员工有销售佣金，做其他工作的员工有奖金。不拿佣金就拿奖金，员工两者只居其一。奖金的额度是1%的年薪乘以一个公司整体的业绩参数，一年发放一次。
Intel除了行政管理秘书外，其他人都属于专业技术人员，只是各自的技术范畴不一样。从薪酬来看，行政秘书分5个级别，职业技术人员从2－11级。Intel的级别不是很多，大致看起来，公司的层级结构是秘书-个人贡献者-经理-总经理。在Intel不一定做经理才有发展，公司给许多人个人贡献者的极大尊重，个人贡献者的待遇可以达到副总经理的待遇。Intel也是努力发展授权文化，在Intel每个员工在他的位置都需要做决定，每个层次的人都有决策的时候。
Intel里员工有股票认购权,每个员工都可以从薪金里拿出一定的比例买公司的股票。具体操作是：每个月员工可以自愿认购股票，每个人可以买自己工资水平的10%。Intel业绩一直高速增长，股价也在增长，买股票对员工来说肯定能够从中获利。
目前.com公司在人才市场高价找人，对高级人才极具吸引力，他们往往以高额薪水和期权来吸引人才，但是这些对Intel员工影响似乎不大。因为Intel的薪资体系里面就体现了公司成长和员工的关系。Intel中国区人力资源经理云大耀先生说：“其实等中国加入WTO，竞争会更大，人才的机会更多，看员工自己的选择。但是Intel有自己的信心，有很多企业不能和我们来比。”
五、Intel的“漫长”的业绩评估来源：
Intel的评估时间是下一年的第一季评估上一年的业绩。通过3个月的漫长认真的评估，4月1日开始兑现评估结果。对员工来说绩效评估是比较公平的做法。员工通常跟他的经理每个月都有一对一的评价，所以不会对年终的评估结果有很大的惊讶。员工的直接经理会给员工谈评估结果。
1、比较评估法
Intel的评估方式很特别。一般对中国大陆的员工绩效进行评估，会将亚太所有的经理集合在一起，例如台湾的、中国的、香港的，组成一个比较组（Rank Group），这些人不一定是一个级别，可能是跨越了三个级别。他们通过对做同一种工作的香港的、台湾的、新加坡的、大陆的员工在一起比较，来分出绩效的优劣。这种比较评估法，对每个参加评估的员工是一个很大的压力，因为他往往要和很多人进行比较，同时这也是脱颖而出的机会。
举个例子，对中国区人力资源部人员的评估，可能会由中国区人力资源经理、香港人力资源经理、亚太人力资源总监等组成一个比较组，对中国区的人力资源部员工进行评估。这样做的好处是不仅仅看一个老板对你的评估，而是有很多人对你的评估。公司的所有员工都是人力资源部的客户，所以每个员工接受的评估实际上是接受客户的考评。“我们的评估需要三个月，一个普通员工也是这样。这种方式不是仅仅在大陆进行，在亚太都是这样。”
2、三类结果来源：
最后绩效评估的结果分为三类（rating）：一类是超优（outstanding） ；二类是优秀（successful） ；三类是需要提高（improvement required）。同时公司还有一个员工速度（trending）的评定。公司需要每个员工每年都进步，对进步的评定分为faster、equal和slower三种速度。公司对员工的考评，反映员工在公司里面所处的地位，如果评估不高，公司告诉员工赶紧赶上来，并不会直接解雇掉员工，而是给他3个月去学习提高，确定他提高的目标，三个月后再评估。当然评估后有的人会被提拔，有的人会涨工资。
Intel对员工的评估结果会直接导致员工待遇和职务上的差距。例如Intel的股票购买权，一个outstanding的员工可能是20%，一个successful的可能是10%，而一个improvement required 可能是0。在绩效评估后的调资也是这样的依据，所以总体来说评估对员工的收入和职业前途带来直接影响。在外企通常的惯例是如果公司没有奖励你，就意味着你快要不合适在这个公司呆了。
? 六、Intel的培训体系
培训和发展员工能力的项目是不一样的，他们的区别是 ：培训主要针对现在职业中需要的技能，进行明确的训练；发展是对员工未来职业的能力准备，培训的内容比较注重基础和长远。Intel第一位的培训是你现在的职位需要的技能。Intel的培训力量基本上是自己内部的经理。Intel做培训的时候，大部分时间是自己的运作经理来做培训教师。例如市场经理、销售经理，总裁都是讲课的高手，通过讲课，和员工分享职业经验。有很少一些销售的培训课程请外面的培训公司来做，但是80%的课程是Intel自己来做的。Intel的培训课程，绝大多数是自己开发的。Intel大学专门开发培训课程。
1、Intel大学来源：
1975年Intel开办了Intel大学。中国大陆许多能够讲课的经理人，为了进一步提高他们的授课能力，公司派他们到Intel大学学习。
Intel大学开设的管理性或是技术性的课程，都让参加培训者感到不轻松，这些课程都由公司的经理担任讲师。Intel认为由员工之间相互传授是最佳的学习方式。Intel大学通常开设的管理课程有计划性管理（MBP）、建设性对抗（constructive confrontation）、绩效评估、高效率会议、参与式决策及情景管理。
“计划性管理”（MBP）是Intel以结果为导向的企业文化的核心，主要目的是教导员工如何以可以计量的方式明定目标和评论结果的标准。每次会议和行动都明确会有良好的产出。
“建设性的对抗”是Intel独特的沟通技巧，大学专门培训了这种风险极高的交流方式。Intel培训员工如何正面地应用对抗的状况，保持开放的心胸，对事不对人，快速地解决问题。建设性对抗能够时时刻刻保持正确的心态，一切都以事实和数据作为基石，不会有所偏颇而流于个人攻击。这是一个普遍的沟通技巧。
“指导绩效评估”培训。绩效评估是一项非常重要的管理过程，而且是一把双刃剑，评估是否公正需要有非常科学的评估工具和合理的评估流程。Intel要求经理不只要评估下属的绩效，还要能够适时地给予建议和指正，以让员工及时改进。一个好的经理要能明确地指出不良的例证，也要能明辨优良的表现。
“高效率会议”这门课程，传授的是如何把会开得有效率的方法，如何明确会议的目的和会议的主体。首先，在会议进行之前，要先把讨论的大纲送给与会的人做参考，让他们确实了解会议的目的，除此之外，要找合适的人参加会议，会议最后要用10分钟时间做总结，让每个人知道会议的结论。开好会议是一门大学问，而且是一个公司日常管理中最常见的沟通方式，会议的效率直接反映了组织的效率。
“参与式决策”课程的目的是要为决策的流程做一个明确的定义，要求管理者能够分辨出需要下决策的事项。
“情景管理”中的重点是如何在不同的情景中采用不同的管理手法。
这些都是Intel的基础管理课程。在Intel大学为期一周的课程中，同时参加的有来自第一线的工作人员，也有中级和高级主管。这不只是一个传授与学习的场所，同时也是让这些来自不同部门的学员之间互相建立起感情的地方。
2、新员工培训
Intel的新员工培训（new employee orientation）基本上不涉及技术方面的内容，在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况，Intel公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。培训的课程包括Intel的成立过程，整个公司的架构，亚太区、中国大陆的架构，很大部分是讲Intel的文化，5 天课程可能有2天在讲Intel的文化，详细介绍Intel的方向是什么，战略是什么。
Intel还给员工安排了一个执行层和员工的对话ESM （executive staff member），称为new hire forum，Intel从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话。一般这样的会是在新员工在Intel工作6到9个月后，这些高级副总裁来回答他们一些问题。
Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料，这套资料里非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情，Intel要求经理对新员工是一对一的指导，第一次经理和新员工一对一交流的内容是什么，第二个培训是什么，都写得很清楚。经理对新员工每个人的情况都有记录，保证每个新员工得到相同的对待。培训是每个管人经理主要的内容，在经理行为的评估里，30%看他们在管理员工方面的表现。
3、经理人培训来源：
Intel的经理一般要经过三个阶段的培训，这三个阶段，一是managing@intel，这项培训主要介绍经理在Intel的一些做事的流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。接下来主要是管理任务周期培训(Managing task circle- Training),这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。最后有一个如何管人的培训（managing the people）,这是Intel培训中非常重视的一点，Intel认为管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。
对管人经理进行的培训周期有5个环节，第一步是制定工作目标，第二步是完成计划，第三步是怎么帮助别人共同解决问题，第四步是对员工如何实施管理，第五步是对业绩好的员工将如何去强调和激励。这是整个管人经理培训的模式，每个人通过这样的5个步骤，会成为一个高素质的管人经理。
4、培训接班人
Intel除了给一般经理的培训，还有给高级经理的培训。更加进一步的高级培训，则主要是针对未来领导的，称之为经理加速项目（MAP，Manager Accelerate Program）。这是Intel中国在本地员工中培养下一代领导人的特殊培训项目，参加培训的人是6～8位比较杰出的经理。Intel对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，看现在他是什么水平，他未来如果担任某个职位，他可能需要什么水平，Intel怎样通过培训将他们带到这个水平。Intel有许多为他们量身定做的课程，例如送他们去读MBA，让他们去海外工作（Oversea assignment），公司还专门有更加高级的管理人员做Mentor（师傅）带这些接班人工作，给他们安排一些特别对话，来训练他们的领导才能，还有一些特殊项目（special program），主要是针对战略管理的。这些人接受了这样的培训，如果他们不会有太大的出入，基本上会是中国区未来的接班人。
? 渐进式婚姻背后的玄机：沃尔玛收购好又多
? 从中国采购已经不是什么新鲜事了。越来越多的跨国公司涌向中国来建立各自的采购办公室，从而利用这块低成本供应基地的优势。
在初始阶段，企业较为注重如何实施中国采购并着力于建立相关的流程和组织。此时的主要挑战在于文化以及商业习惯上的差异，以及中国供给市场缺乏透明度。虽然如此，大多数的企业已经成功超越这个阶段并能够有效地解决上述问题。
当企业跨越了初始阶段，新的问题开始显现，扩大在中国的采购往往比预想中更加困难。多数参与中国采购的部门领导认为，限制其扩大采购规模的罪魁祸首先在于无法解决内部抵制。一位某国际化工业产品公司的采购办公室主管这样说道，“用棒球术语来说，我们处于一个接投球的系统中；如果投手不把球投出，那么无论接球手多么能干都于事无补。”
尽管许多人表明他们的中国采购得到最高层的参与和支持，但是这种支持并没有在下层的工作团队中体现出来，而这些团队的合作与否对于中国采购计划的执行至关重要。来源：
职业采购人员也发现，尽管市场中有足够的合格供应商。为了缓解这样的不足，外资公司将更多的注意力放在发展供应商上，以求建立合格的中国供应基地。这经常是跨部门行动。由中国的新前哨组织来处理这样的跨地区和跨职能部门的动议，可能因为过于复杂而难以完成。
此外，随着中国采购数量的增大，如何完成订单和管理扩大的供应链也尤为关键。采购数量的增加同时也带来了更大的风险。因此，多方面的危机管理(例如：侵犯知识产权、汇率风险等)也变得更加富有挑战性。
一些企业走得更远：把公司采购的部分职能机构安置在中国。2006年IBM将其全球首席采购官部署到了中国，这是为了能够拉近采购负责人与IBM最大的供应基地之间的距离。其它公司把主要采购人员转移到中国，从而使中国能够成为建立并驱动全球统一商品战略中的一部分。而随着公司在不同阶段的演进，新的挑战将不断出现。
节省了吗？
但是，西方公司是否从中国采购中获得了他们预期的节省呢？随着越来越多的公司来中国采购，他们将如何击败竞争对手并取得更低的成本呢？
我们的研究如期确认了一个关键事实：企业正在从对中国低成本的供应商的采购中获利。研究的参与者(全球不同行业的已经在中国采购的公司)在从中国购买日用品和商品中，平均获得了20%的登岸成本节省。
这样的结果驱动跨国公司将更多的购买支出和生产投入到中国，以求更好利用中国这个低成本供应基地。许多公司相继宣布了在其投资地的激进的采购目标。尽管得到了高层管理者的支持，许多公司中国采购的数量所占全球购买支出的比重仍然很低。许多拥有广泛中国采购经验的公司，无法使其在中国的支出超过全球采购支出的15%。虽然人们认为随着公司在中国采购经验越来越丰富，它们会增加中国采购的数量，而我们的研究却表明许多公司并没有从他们在中国积累的采购经验中获利。他们与其竞争对手相比增加采购数量的速度过于缓慢。
另一项有趣的发现显示：不同的产业依据其供给基地的发展水平而采取不同比重的中国采购。由此可见，购买已经在中国发展完备的生产基地的组件的公司能够轻松地将更多采购支出用于中国。例如，中国电子行业的供应基地近年来取得了良好的发展，因而电子公司可以将更多预算用于购买中国产品。与此相反，中国的汽车行业的供给仍处于起步阶段。尽管全球汽车公司有很强的意愿，他们仍只能将有限的开支用于中国。
尽管行业间的差距由供给基地的成熟与否决定，然而，同行企业间表现的差异主要取决于不同企业解决在扩大中国采购所面临的公司内部挑战的能力。尽管公司在初期阶段往往能够解决有关合格供应商的问题，随着它们积累更多的经验和对中国采购获得中方更多的支持，公司越来越难以克服其他的新问题。挑战不仅仅来源于外部，因为内部的问题更为棘手。
? 领先的七大要诀
虽然如此，新的挑战带来了新兴的最佳实践。许多外资企业的中国采购办公室通过在日常运作中开展这些操作而超越了竞争对手，同时这也使它们能够持续增长在中国采购的数量。有趣的是，这些领先的企业在以下七个方面中分享了许多共同的特质。
1.愿景、战略和管理哲学
领先的公司往往采用由高级管理层明确定义的低成本国采购以及中国采购战略并且通过各个层级贯彻下去。这种战略不仅规定了对外公布的采购数量目标，并通常带有关于实施和发展基层机构的详尽计划。
一般情况下，供应商战略在整个全局战略中占有举足轻重的作用。虽然公司已经成功地开展了在中国的初期采购，有限的合格供应商却为增加采购数量带来困难。随着可以预见的中国采购数量的增加，即使许多合格的供应商已经展开了扩张计划，它们仍将逼近产能极限。因此，领先的外资公司越来越关注发展潜在的中国供应商。对于那些急于扩展自己的中国供应基地的公司而言，它们往往会采用技术支持、流程及质量管理来发展供应商。
近年来一项有趣的转变在于：自从中国的供应商证明具有按照设计图生产的资质后，西方公司逐渐接受了中国供应商开发产品的能力。其一，这样可以采纳性价比较高的产品开发能力。其二，中国供应商自行开发产品有助于更好地利用中国的低价生产流程。于是，越来越多的中国供应商参与到跨国公司未来新推产品的设计工作中去。
2.正式的组织构架来源：
中国采购办公室给全球采购系统增添了复杂性。对于拥有集权化全球采购构架的公司而言，中国采购办公室通常起到拓展全球组织的作用。然而，对于拥有分权的多事业部构架的公司来说，如何定位其中国采购办公室是个更加复杂的问题。问题的关键在于公司应该采用单独的中国采购办公室还是为每个事业部提供一个采购办公室。
对于一些企业而言，为所有的事业部采用统一的采购办公室合情合理，尤其是当公司仍然处于初始的试水期。然而，随着采购办公室获得中方的兴趣并且达到关键的临界数量，诸如分配成本和引导资源的问题可能会在各个事业部之间引起争议。对于采用多个采购办公室的公司而言，保持各事业部之间的良好协调才能维持其有效运作。直到目前，仍有许多公司为其中国采购机构设计最佳的组织构架而烦恼。
3.协调机制
除了合适的组织构架，领先的公司将不少注意力集中在发展各地域、各部门间的协调性，以保证其中国采购的成功。通常，公司在发出端与接收端都设立特殊的项目管理团队来确保合适的调节。许多公司正战略化地将拥有良好人脉的管理者从总部外派到中国的采购办公室。
通过他们长期建立起人际网络，公司得以增强超越地区及部门界限的合作。
许多人提出一个有趣的问题：从中国采购用于本地生产和用于出口的原料是否应该由同一个机构来完成？提倡分开处理的人通常引证说，如果这两个职能部门要求不同的技能且购买不同的货品，那么把它们放在一起处理会弊大于利。然而，越来越多的公司正在整合两个职能部门以期达到规模经济。
? 4.程序与政策
全球采购可能会充满风险，而在中国的采购也不例外。中国采购的主要风险来源于侵犯知识产权、人民币升值和扩大化供应链的中断。领先的采购办公室正积极地管理这些风险以降低其发生的可能和潜在的突发状况。
5.人员与技能
不少企业在中国采购团队的本土化进程中较为成功。要完成这样本土化的采购团队并非易事。首先，由于战略采购在中国直到1990年代后期才获得关注，所以本土采购的专业人才非常稀缺。进入中国的采购公司获取人才的普遍做法是从对手的采购办公室吸引人才。
在像上海这样的热点城市，采购办公室人员调整率已预计达到两位数，有的甚至高达30%-40%。这促使公司更加注重人员保留的问题。对于一些公司来说，提供更有吸引力的报酬组合似乎是个不错的办法。而另一些公司则发现，金钱以外的报偿也同样有效，例如：个人认同、海外培训机会和清晰的职业发展轨迹。
6.规范与支持系统来源：
领先的公司创建了一套行为规范系统，来统一其发送端及接收端的员工行为。为了确保国外购买者对于中国购买的支持，一些领先的公司对于每一件商品设定了采购目标并将此项商品的成绩与中国采购的数量及由此获得的节省挂钩。
7.全员接受改变
虽然以上六个方面都很重要，使全部员工接受改变则是重中之重。超过90%的此项研究参与者认为，内部抵制是公司无法按照其意愿增加在中国采购数量的主要原因。确实，许多公司虽然在上述六个方面都表现得不错，但它们的中国采购依然不够成功，因为内部的员工不愿意接受改变也不愿意全身心地投入到中国采购中去。
要让员工接受改变，领先的公司同时采取了自上而下和自下而上的方法。许多公司设立了集权化的项目办公室，这些办公室由高层管理者负责来开展中国采购，然后将议程在公司内部推进，从而缓解各层级的抵制。这种项目管理在公司内部开创了透明的中国采购活动，高层管理者也能够借此追踪采购方面的进程。
? 为了能够缓解高层管理者带来的压力，领先的公司往往会同时开展自下而上的方法来确保中层管理人员观念的转变。它们采用有效手段之一是建立内部教育系统，从而保证跨国购买者能够充分认识到中国供应商能够带来的潜在优惠。从在网上公布经销商的档案使其案能够为跨国买家阅览，到设立中国采购交易会或者在总部开展“供应商日”，这些公司正投入众多资源以确保跨国买家具有足够的知识来做出在中国采购的决策。
[林杰敏(Jim Hemerling)先生是波士顿咨询公司的高级副总裁兼董事，公司工业品专项的领导人。David Lee是公司的董事经理。]
如何在中国采购中击败竞争对手？企业必须首先回答以下5个关键问题：
1.中国采购是否有助于完成本企业的战略目标？
2.我们与竞争者相比，在中国采购中是超前还是落后？
3.内外部的限制因素是否阻碍中国采购到达其最大的潜能？
4.我们是否可以改进当前在中国采购中的操作？
5.中国采购的目标在中期(未来的5到10年内)应该如何演进？
I.试水期
*发展中国采购技能来源：
*设立当地团队和跨国界系统
*发展对供给市场的了解
*产生试生产产品
*利用试生产产品促成改革动力
II.早期
*持续生产产品并提高生产数量
*缓解内部阻力
*确保不同供应商质量统一
*采购办公室人员调整
*保护知识产权
*发展供应商
III.整合期
*管理扩大的供应链
*统筹并增强各事业部间的合作
*巩固物流管理
*协调中国本土采购以及海外采购
*中国供应商的产品发展来源：
IV.中国-采购中心
*整合全球供应链
*全球生产战略
*管理企业职能比重的变化
中国采购充满挑战，这些挑战根据企业所处在的学习曲线的不同位置而有所不同
? 宜家繁荣背后的强大支撑力量正是其多年来坚定不移的文化理念，而这种文化背后又折射着深刻的创始人的烙印。
36岁的自由网站设计者Jen Segrest每年至少一次会和她丈夫花费10个小时从他们的家来到Schaumburg, Ill.的宜家商店。“我起居室的每件家具都是宜家的。”她甚至创办了一个名为“嗨！宜家”的博客，主页上的标语是“俄亥俄宜家——因为人类不能只靠Target(作者注：宜家在美国的竞争对手)生活。”
从莫斯科到北京、甚至更远的地方，宜家成为那些想要挤身于中产阶层的消费者的依赖。今天，宜家在全球20多个国家拥有226个店，每年接待41000万名购物者。2005年8月31日的第一个财季，宜家年收入增加15%，达到177亿美元，营业利润实现10%，而其在美国的竞争对手Pier 1 Imports的利润率为5%、Target为%。
目前，宜家在其业务所涉及的每个国家家具市场份额仅占5%-10%，还有大量的发展空间。“最重要的是，市场对我们品牌的认可度比我们公司的规模大得多。”CEO安德斯?达尔维格(Anders Dahlvig)说。这是因为，宜家已不仅仅是一个家具销售商，它出售一种生活方式，消费者认为信奉宜家就意味着自己的良好品位和价值观得到认可。
无疑，宜家繁荣背后的强大支撑力量正是其多年来坚定不移的文化理念，而这种文化背后又折射着深刻的创始人英格瓦?坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。
平等主义的用人理念来源：
2004年2月，作为CEO的达尔维格正在卸载卡车、卖床和床垫。宜家的企业文化来源于北欧斯堪的纳维亚和瑞典文化，如：非正式、关注成本、幽默和脚踏实地，其文化的核心之一就是平等主义。坎普拉倡导平等、反官僚、信任员工的直觉、建立扁平化的组织，以利于快速决策。宜家定期举行反官僚作风周(Antibureaucracy Weeks)，在此期间，总监们在店堂后面的寄存间工作。
宜家每年更换20%的员工，70000名员工的20%是1400名，再加上增长带来的每年大约5000个新岗位，加起来每年宜家要接收将近20000名新员工。如何把宜家的文化和价值观传输给他们、贯彻到每一个地方，是一个巨大的挑战。
“要注重企业文化，在招聘过程中就必须保持公平的态度，只有这样，在招聘员工时，才能确保企业文化被理解并且被适当地评价。”达尔维格说。此外，宜家还将不同种类的培训计划作为工作流程随时进行，并设有许多评价方法。例如，向员工发放内部问卷询问他们对宜家的期望，每次的问题都是相同的。
由于过去总是有些岗位找不到合适的人选，宜家也越来越重视员工的职业生涯设计，试图在公司内部尽可能地让员工担任不同的工作，例如，从零售到采购，并且范围在不断地扩大。
全球化和国家之间的差异对宜家的企业文化也产生不小的影响，“宜家的领导必须反映我们的价值观和企业文化，基于这些价值观，所有的领导也必须形成他们自己的领导风格。”达尔维格说，“但我们并不想把他们塑造成具有某种特定特征的领导。我们的框架是这些核心价值，然后根据具体的人和他的专有技能，给他一定的自由度。”
虽然宜家曾认为瑞典人更适合做公司的经理，但五年前它放弃了这一战略，代之以倡导对不同国家雇员的平等对待。“多样化能够产生更加具有挑战性的工作氛围并且加强了我们的雇员基础。”达尔维格说。在瑞典，宜家还相当注重性别问题。在员工队伍中，男女各占一半，在工作日程中，主动提高员工的不同种族和文化背景的广泛性。
? 领导与激励是分不开的。达尔维格将明确的目标、洞察力、明确事物的走向作为激励下属的重要手段。“我力图建立一个开放的氛围，给员工更多的自由。”他说。
鼓励员工从顾客的角度看问题来源：
在把平等理念灌输到管理体系中的同时，宜家也在向员工灌输关注顾客服务的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg说，创始人坎普拉对他个人的管理风格有着深刻的影响：“他训练我们从顾客的角度看待每件事情。” 这种文化体现在宜家从设计人员到服务人员的所有工作环节中。
例如，在团队层面有一种叫做市场第一(market capital)的方法，这是一个由超过100个不同的问题组成的对各个商店的顾客和到访者的调查，每三年做一次，每次的问题都相同。宜家用一种标准化的方式来测量趋势，判断自己在市场上的位置。
为了形成一种以顾客为导向的文化，宜家在雇用员工时就注意到：非常重要的是要记住有些人比其他人更令人愉快、更具动力、更合作、更好沟通。即使这一职务不需要与客户有接触，一个与人沟通良好的雇员将有助于总体的顾客服务理念。
不仅是直接接触顾客的一线员工，即使是在背后的设计人员及管理支持部门也高度重视顾客的感受和需求。为了真正设计出贴近顾客的家具，在瑞典南部的小镇阿姆胡特，12位瑞典籍的全职设计师和80位自由设计师与室内产品团队一起肩并肩地工作，并且，公司给他们的试错期可以是3年。
在90年代早期，宜家也确实没有倾听消费者的声音，导致店铺太小，不足以提供完整体验，厨房用具不适合美国人的尺寸。“美国消费者正在买花瓶喝水，因为杯子太小，”宜家北美的前任主席Goran Carstedt说。
“你很容易忘记人们生活的真实情况，”宜家美国内部设计总监Mats Nilsson说。为此，宜家经理们参观美国和欧洲人的房子，借机观察他们的壁橱，认识到“美国人喜欢把衣服折起来放，而意大利人则更喜欢挂着衣服。”结论是，给美国客户制作的衣橱抽屉要更深些。
现在，宜家在设计中会根据不同国家消费者的风俗和习惯对产品和展厅进行改变、还特别重视细节。对设计的精益求精和产品定制化使宜家在InterBrand的世界知名品牌排名中居于第44 位。英国设计杂志Icon称：如果没有宜家，大部分人将无法获得当代的设计。该杂志还将宜家创始人坎普拉评选为当代世界最具影响力的时尚创造者。
创始人的魅力来源：
其实，不论是平等主义、还是关注客户，都是宜家79岁的坎普拉个人特征的完美体现。“长久以来，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推广者。”哈佛商学院教授Christopher Bartlett说，“当他讲话时，不论对象是消费者还是员工，听者无一不被感染。”
拥有超凡魅力、脚踏实地、过分吝啬——从曾经朗读困难的乡村男孩成为零售业天才的坎普拉有着令人惊异的故事。
坎普拉6岁就开始踏足零售业，从卖火柴到卖鱼、圣诞树装饰物、种子、圆珠笔和铅笔等。1943年，17岁的坎普拉凭着零售天分和激情创办了宜家，宜家(IKEA)这一名字就是创始人名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成的。宜家起初销售钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙袜等——几乎坎普拉能够想到的任何低价格产品。
? 1951年，宜家发表第一个目录册(直到1963年，坎普拉一直自己写所有的条目)。“为众人创造更好的生活”、“浪费资源是致命的罪过”、“发展是我们的责任”这些标语都曾先后出现在宜家的卷角目录中，这本小册子会发到全体员工手中。在《一个家具经销商的遗嘱》(A Furniture Dealer's Testament)中，坎普拉写到：把你的生活分为10分钟为一单元的部分，在无意义的活动上牺牲尽可能少的时间。
坎普拉风格中的突出特征就是平等主义和容忍错误。哈佛商学院的一个案例这样描述他，经理要做头等舱去参加会议，而他回答说：“在宜家，没有头等舱。”直到今天，即使是宜家最高层的经理们都做经济舱。
在上世纪70年代，宜家曾在丹麦开了一间银行几乎破产。当地一个记者问坎普拉是否会解雇负责人，“不，”他说，“这个员工从过程中学习了很多，那为什么要让他离开、而到其他地方去实践他所学到的这些东西呢？”
当然，在坎普拉自己颇具争议的过往历史被披露时，他也展现了对自己的宽容。1994年，一个瑞典记者披露，在16到25岁之间，坎普拉曾多次参加瑞典右翼分子Per Engdahl领导的前纳粹会议。
而坎普拉却用一条妙计化解了这场潜在的公关危机，他向当时的25000名员工发布了一篇名为“我一生中的伟大错误”的道歉信：你们都经历过年轻时代，并且很久之后，你可能发现你曾经做的一些事是荒谬和愚蠢的。这封信起作用了。成百的员工联名写信支持老板：“无论什么时候你需要我们，我们都在这里、在宜家的大家庭里。”
“这种对坎普拉的忠诚是非常强大的，”一位前宜家高级执行官Steen Kanter说，“他拥有一个核心团队，他们是宜家品牌和文化的忠实信徒，甚至可以为他去打第三次世界大战。”
坎普拉把宜家集团的所有权交给了1982年成立的、设在荷兰的英氏-宜家慈善基金会(Stichting Ingka Foundation)。它下设英氏控股集团(IngkaHolding)，其中所有者基金(英氏基金)拥有英氏控股集团所有的账面价值，英氏基金由公益基金(宜家基金)管理控制，但宜家基金的资金来源却由英氏基金提供。尽管从官方上看，这一变化是为了确保宜家集团的长期生存，免于在坎普拉逝世后被售卖或破产，但税收上的考虑也是很重要的一个因素。
如今，坎普拉的三个儿子中有两个参与宜家的业务。宜家内部的人说，没有任何迹象显示三个儿子中的任何一个想要替代现在的CEO达尔维格的位置。
尽管坎普拉从1986年开始放弃了每天管理公司的工作，但他仍然继续参与宜家的事务，这位已经退休的瑞典首富最喜欢独自一人在全世界的宜家店里转来转去，在新店开业仪式上向顾客问候、或者在销售培训会议中突然冒出来，与员工握手并进行简短的对话。“他是一个真正的企业家，在他去世之前是不会完全离开业务的。”达尔维格说，“宜家是他的生命。”坎普拉仍然是推动宜家文化实践的啦啦队长。
繁荣会继续吗？
为保持强劲的增长速度，宜家正在加速开店。截至2006年8月31日前的最后一个财季，宜家准备在世界各地新开19家店，每家店平均成本为6600万美元。达尔维格渴望在其三个增长最快的市场上推进宜家的发展：美国、俄罗斯(宜家在俄罗斯已经取得巨大的成功)和中国(目前在中国价值12000万销售额)。
宜家正面临前所未有的竞争：在美国，Target公司聘请了顶尖设计师Thomas O'Brien开发一系列低价格的家具；Kmart公司已经和Martha Stewart并肩合作在家具产品线上。一个和宜家很像的Fly公司在法国正盛行。在日本，Nitori公司锁住低成本家具。在中国，宜家和中国家具生产厂家的分歧也导致其在中国出售的大部分木制家具都须花高价钱从北欧的工厂订制，并花费高昂运费运到中国。并且，中国更多的消费者还嫌宜家的价格太贵。是等待中国的消费者变得更有钱，还是花大力气去做出更便宜的产品适应中国市场，是宜家在中国面临的抉择。来源：
可能更大的问题还来自于宜家内部。“任何组织当它变得更大、更多样化时，最大的挑战是如何保持创建时的核心价值观。”哈佛商学院教授、1996年宜家案例的作者Christopher A. Bartlett说。目前运作和经营着宜家的经理们仍是创始人坎普拉自己训练和培养出来的，一旦和坎普拉的直接链条断了，宜家的文化会不会开始褪色？也许正像达尔维格所担心的：“来自我们自身的最大挑战是我们能否从大公司中获得优势并且不会被其不利因素所影响。”
? 案例分析：公司培训后的员工流失风险存在多少
? 一、引人深思的真实案例：
华正公司与员工李毅于1998年6月23日签订《劳动合同书》，期限为1年。合同中约定，双方签订的培训协议作为《劳动合同书》的补充附件，与《劳动合同书》具有同等法律效力。
1999年4月8日，华正公司与李毅签订《出国培训协议》，由公司出资，选派李毅去美国培训，培训期限为1999年4月15日至1999年7月15日。协议约定了服务期限和违约赔偿方式。1999年7月15日后，公司根据项目建设调整情况，延长李毅在美国的培训期限，直至1999年12月23日。但不久，李毅不辞而别且去向不明。
为此，华正公司申请劳动争议仲裁，要求李毅赔偿1999年4月15日-1999年12月23日在美国的培训费用。仲裁委经过调查认为，双方当事人签订《劳动合同书》和《出国培训协议》合法有效，华正公司提出李毅应按双方约定的培训协议赔偿培训费用，符合《劳动法》第102条“劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同或者违反劳动合同中规定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承担赔偿责任”及原劳动部《关于贯彻执行中华人民共和国劳动法若干问题的意见》第33条规定：“劳动者违反劳动法规定或劳动合同的约定解除劳动合同，给用人单位造成经济损失的，应当承担赔偿责任。”仲裁委裁决，解除双方劳动合同关系，李毅应赔偿华正公司自1999年4月15日—1999年7月15日在美国的培训费用4万美元。华正公司虽然胜诉，但是李毅至今下落不明，李毅需赔偿的培训费用也无着落。
二、案例分析：来源：
在知识和人才的激烈竞争中，企业要想获得竞争优势，必须拥有一支高素质的员工队伍。而高素质员工队伍的建立，需要企业不断提高其培训能力。许多有远见的企业家已经认识到员工培训是现代企业必不可少的投资活动，不仅有利于企业的经营管理和持续发展，也有利于员工职业生涯和潜能的开发。
但是，培训作为一种投资行为，不可避免地存在培训风险。其中，最让企业头痛的是，培训后员工流失风险。企业为员工的培训投了资，员工知识技能获得提高，很快却被竞争对手挖走。这让企业感觉培训是为别人做嫁衣，自己的投资打了水漂。
本案例就是员工培训后发生人才流失的典型例子。华正公司把李毅送到美国去培训，李毅在培训过后却跳槽了，华正公司不仅蒙受培训费用的损失，还流失了一名人才。
任何投资在带来收益的同时，都存在一定风险，培训也不例外。风险的存在并不可怕，最可怕的是我们对风险的忽视或在风险面前却步。在本案例中，华正公司蒙受了培训投资损失，无疑是值得同情的。但是，仔细分析该公司的培训过程，可以发现其培训管理漏洞很多，使得本来可以规避的风险发生了。主要表现在：
1.培训对象选择失误。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。但是，针对每种类型的员工，企业培训目标和内容不同。对有潜质的员工，培训项目一般会提高员工的通用技能。投资于这种类型的员工，投资费用比较高，企业能够得到的预期回报也很大，同样存在的风险也很大。因为有潜质员工的培训结果很容易被其他企业使用，员工容易被高薪挖走，员工跳槽的可能性比较大。因此对这种类型员工进行培训，在培训对象的选择上要慎重，不可随意行事。显然，在本案例中华正公司就犯了这个错误。该公司感觉李毅是个人才，投资大笔钱送其去美国培训。但是，李毅进入公司还不满1年，就企业来说还未对该员工的品德和能力进行深刻了解；而对李毅来说，其对企业的归属感不强，跳槽倾向比较高。选择新员工进行技术培训，无疑加剧了企业培训的风险。
? 2.培训需求不明确。企业的培训目的是为企业经营管理和持续发展服务，并不是“为培训而培训”。因此，企业应该紧紧围绕自身发展的需要，对培训内容、培训时间、培训地点、培训教材等各方面做好计划。案例中，华正公司本来签订合同培训3个月，但是，公司随意延长培训时间，把受训人员留在国外无人管理，也没有及时补签培训协议。即使李毅重新出现，偿还培训费用，延长培训期内的费用还得由公司自己承担。可见，华正公司应明确究竟需要什么样的员工，需要什么样的培训，否则，受训人员很容易钻企业的空子。
3.培训过程中缺乏控制。培训并不是把员工送出去到期接回来的简单过程，而是需要企业在整个培训过程中，对员工和培训效果进行全程控制的复杂过程。在培训过程中，保持与培训机构和培训老师的联系，便于了解员工培训的效果和员工在培训中的心态，有利于企业及时与员工沟通。保持与受训人员的联系，有利于企业把受训者的感受及时告知培训人员。这种联系不仅可以增强培训效果，还可以加强与员工的交流，预防员工离职。
案例中，华正公司把李毅送出国培训，培训期间竟然无人管理，如果公司能够在李毅培训过程中，及时与培训机构和李毅联系，了解李毅的心理状态和动向以及李毅在培训后的期望，并能及时适当满足李毅的要求，也许不会失去这个人才，更不至于到了培训结束的时候，才发现李毅去向不明。
4.法律意识不强。培训员工流失风险的存在，要求企业在培训中能够用法律手段保护企业的权益。如果出现员工离职，企业可以通过法律维护自己的权利，把损失降到最低。案例中，企业是和李毅签订了《劳动合同》和《出国培训协议》，但是后来追加的培训却没有人及时与李毅签订合同，可见，其法律意识不强。而且，在法律上失去了要求李毅偿还1999年7月15日-1999年12月23日培训费用的权利，使企业“有苦说不出”。
三、防止企业培训后员工流失的策略与建议：来源：
培训后员工流失让企业的决策者们头痛不已，一方面担心“给他人作了嫁衣”，另一方面又面临提高员工素质的迫切需求。在培训中，只要企业注意把握一些原则，就可以把培训员工流失风险降到最低。
1.必须明确培训内容。企业的每个岗位都有明确的知识、技能和能力要求，应该根据岗位的要求，明确什么样的培训是企业需要的。也就是说，企业需要的培训，一定要培训，企业不需要的培训，就要格外慎重。
2.明确培训对象的选择标准。如前所述，企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对企业带来的流失风险是不一样的，应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁，避免培训对象选择的随意性。
3.对于有自发要求培训的员工，提供选择性培训项目。培训虽然存在员工流失风险，但是同时也是吸引高素质员工的一种手段。向自发要求培训的员工，提供选择性的培训，可以提高企业对高素质员工的吸引力。但是，对这部分培训，企业应适当与员工共同承担费用，或者由员工承担费用，培训后给受训者以加薪、晋升作为回报。
4.培训中应全程控制。在培训中，企业应当选择专门人员与培训人员和受训人员保持联系。通过沟通，了解受训人员的需求、表现和心理状态，一方面提高培训的效率和效果，另一方面有效防止培训员工流失。
5.及时对员工培训结果给予肯定和奖励。培训不是单方面的投资，除了企业要投入资金外，员工还要投入时间和精力。因此，培训后员工总是期望能够以某种方式得到回报。如果企业给予的回报不及时，员工认为培训前后在企业中没有什么改变，就会通过跳槽选择更好的工作环境。因此创造良好的学以致用的环境，提供更有挑战性的工作、提高受训员工报酬等方式承认员工通过培训努力的结果，对于留住培训员工至关重要。
6.把合同管理纳入培训管理。合同是企业和员工权利的法律保障，加强对合同的管理，不仅保护企业的合法权利，也保护了员工的合法权利。把合同纳入培训管理，一旦出现纠纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。
? LG电子的设计经营之道
? “设计经营”指的是以“设计”为中心的经营，即从产品开发初期便以“设计”为主轴，架构商品企划、产品设计和协助小组，为顾客提供具有差异化价值和魅力的“设计”，同时将“设计”应用在各个经营领域，如广告宣传、卖场展示、服务等。
2006年6月26日，德国埃森的Aalto剧院里，在超过1200名全球设计行业人士的注视下，红点设计大奖的Radius奖杯由阿迪达斯设计部门的Stephan Dietrich递到了LG电子设计中心的Shim Jae Jin手中。在这场全球顶级设计盛会上，LG电子凭借着“设计经营”策略揽下了“2006年度设计团队”的美誉，成为唯一获此荣誉的生产全线电子产品的企业。
设计正成为企业角逐消费者市场的核心实力之一。一个新的“设计”理念，已不仅是能创造视觉上美好感官的因素，同时还是构成生活、改变生活的时代文化代码，是左右商业成败的重要参数。
在高端战略转换过程中，LG电子确定手机和IT以及高端家电为几个重要设计突破方向。目前，LG电子已经推出了“巧克力”手机、XCANVAS平板电视、蒸汽洗衣机、2in1空调等高端产品，受到了中国乃至全球消费者的广泛欢迎。“这更加坚定了我们以手机、IT和高端家电为突破口，转型高端的决心。” LG电子中国区总裁禹南均接受《管理@人》采访时表示。
LG电子的“设计经营”之道来源：
“巧克力”手机凭借着感官设计而大获成功，让LG电子愈加认定“设计经营”正是高端战略的核心推动力。“设计经营”指的是以“设计”为中心的经营，即从产品开发初期便以“设计”为主轴，架构商品企划、产品设计和协助小组，为顾客提供具有差异化价值和魅力的“设计”，同时将“设计”应用在各个经营领域，如广告宣传、卖场展示、服务等。
具体来说，在LG电子内部，先由产品企划部门提出新产品开发的概念，然后由设计部门进行产品的设计，在设计过程中，设计师不会过多考虑成本问题。随后，产品开发部门会对产品进行成本控制，最后由营销部门设定营销策略。至于“巧克力”手机等革新性产品，是先由设计部门提出概念，然后再由产品开发部门进行产品开发，最后由营销部门进行营销理念的规划。
“此外，我们一年有两次设计概念发布会，邀请一些精通市场的人士对新提出的一些概念进行评价。” 禹南均表示虽然大部分的设计概念都不会成为最终的产品，但有些概念会反映在下一次的产品开发上。
“在日新月异的新产品大潮中，能让消费者怦然心动的款式才称得上是向世界顶尖设计之路迈出的第一步。手机更应该满足消费者的感观需求，其次才是功能”，“巧克力”手机的主创者--LG电子CTO部门MC设计研究所责任研究员车康熙在接受采访时反复强调。
为确保创新与市场的互动，LG电子通过可用性实验室，研究消费者对LG产品的反应。通常，LG电子会采取问卷调查的方式来获取消费者对产品的意见。“事实证明，这种方式也是相当有效的。” 禹南均介绍说，在“巧克力”手机的市场推广过程中，通过问卷调查，LG电子发现亚洲地区用户偏好“巧克力”手机的感性色彩，而北美地区用户则偏好“巧克力”手机的音乐播放便捷性。所以，根据调查结果，LG电子制定了相应的营销策略，成果相当显著。
总体而言，“概念”、“风格”、“实用”、“精致”是LG电子的四大核心设计力量。 “巧克力”手机在它的产品包装、广告设计、卖场广告牌和广告板，以及促销人员的着装方面，都以“巧克力”手机红黑相间的独特设计为依据，形成了统一的设计氛围，最终给消费者留下了深刻的印象。同样，以“气质”为名的LG蒸汽洗衣机，在广告宣传中也处处突出“气质”二字。
“一等设计”在中国
LG电子目前在全球拥有13个研发中心和米兰、东京、新泽西、北京、新德里等5个设计中心，以及下属的八个独立的设计室。在LG产品企划部的全程监控下，LG研发设计部门从业务的最初阶段就参与其中，通过与生产和销售部门合作，不断推出具有差异化优势的产品，攻占国际市场。
目前，LG电子每年在研发方面的投入在20亿美元左右。
1983年，LG电子就设立了韩国企业中首家设计综合研究所。1998年，为了将更好的设计产品快速提供给中国的消费者，LG电子在中国成立了北京设计分所。随后，2002年，LG电子将原本称为数字设计中心的设计部门，扩大为独立的设计经营中心，底下设置五个海外设计中心(纽约、东京、米兰、北京和首尔)，四个设计研究所，其中约有20%的研究员从事着设计工作。
禹南均介绍说，北京设计中心一直与首尔设计经营中心保持紧密联络，同时还致力于开发符合中国消费者核心需求的设计，在MC事业部、显示器事业部、移 动设备事业部、图像、包装等各个领域展开活跃的设计活动。通过对消费者的问卷调查、生活方式、居住环境、行动特征等因素的分析，北京设计中心推出了色彩丰富、使用Trim设计的贵冰冰箱，能采用东、西洋画的挂式空调Art Cool，配备蒸笼的Round Cavity 微波炉等众多备受中国消费者欢迎的产品。
禹南均表示LG电子中国将加大对设计的投入，将北京设计中心由中国内销设计中心体制发展为全球设计中心体制，培养与Global Top3相符的开发力量，成为抢先为全球消费者提供所需产品的LG全球设计中心。
当然，“与韩国设计团队相比，中国设计团队的规模还比较小，而整体设计力量也有待提高。” 禹南均介绍说。LG中国正在推动概念化产品的开发，借此壮大本地设计人员的力量，培养他们对于预测未来发展趋势的眼光和能力。
? 柳传志该如何全身而退
? 2007年2月初，联想控股旗下的联想集团（HK 0992）和神州数码（HK 0861）先后公布了其最新业绩：联想集团2006——2007财年前三季度总营收达亿美元，同比增长了约10%；而神州数码同期的总营收为亿港元，几乎已和2005——2006整个财年持平，其中分销业务贡献110亿港元，继续保持强劲增长（同比增%）。来源：
看起来不错的表现仍引起了外界的争议。被视作中国企业国际化并购代表的联想集团，其增长依然依靠着大中华区的支撑，美洲业务面临着挑战，加之近期IBM减持股份，令“看淡”之声又起；而在一年前被风传要卖掉分销业务、彻底转向IT服务的神州数码，还需面对分销一枝独秀的局面，其IT服务业务更是出现了数千万港元的亏损。
但这些似乎都没有影响到联想控股大家长柳传志的好心情。自2004年末联想集团收购IBM PC业务之后极少公开露面的柳传志，选择在“两个大孩子”公布业绩之前的1月末，带领着“三个小孩子”高调曝光。联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢分坐柳传志左右，联想集团董事长杨元庆和神州数码CEO郭为则缺席。
年届63岁的柳传志笑称目标是成为一个愉快的老人，这不禁让外界对其彻底隐退猜测不已，2010年这一年份被屡屡提及。依照柳传志的期望，到了2010年，联想投资和弘毅投资要进入国内投资业三甲，管理基金规模超过20亿美元，融科智地则应进入地产业第一集团。而最让柳传志揪心的联想集团国际化届时也将可有阶段性成败之论。
在很多人的心目中，柳传志几乎已成为中国民营企业家不可逾越的高度。相较于20余年间各领风骚者，柳传志不仅将一个贸易起家的小作坊打造出国际级企业的雏形，还在若干领域内培养了领军人物，同时也部分解决了产权问题。同样致力于国际化的海尔集团的张瑞敏依然凡事亲历亲为，产权问题举步维艰；TCL集团（，，%）的李东生虽然完成了产权改革，但正遭受着国际市场的严峻考验，下一代管理团队尚未明显浮现。
柳传志并没有必退的理由。毕竟从全球范围来看，以70高龄执掌企业者也不在少数。
柳传志目前更在意的是实实在在的产权问题：在联想控股层面，职工持股会仅持有35%股权，大头依然在中科院手中。虽然大股东并未干涉具体经营，但在产权上仍实际掌握绝对控股权。能否彻底解决这一问题是决定柳传志何时全身而退的关键之一。
一父五子来源：
如今回过头去再看，6年前被视为“因人设事”、饱受非议的分拆联想之举，倒像是柳传志为了逐步从联想前线后撤的深思熟虑之策。在2000年5月的誓师大会上将写着“联想集团”和“神州数码”的旗帜分别交给杨元庆和郭为后，柳传志次年将联想集团CEO一职让于杨元庆；2004年完成并购之后，杨元庆又从柳传志手中接过联想集团董事长职务。如今在联想集团仅保留非执行董事职务的柳传志将更多精力放在了联想控股层面，不仅出任总裁一职，还担任了其余三家子公司的董事长。
分拆后的联想集团一度迷失在IT相关多元化中，连续几年业绩徘徊不前，直至2004年通过国际并购跨越千亿之阶，重新专注于PC领域；志在“再造一个联想”的神州数码依靠分销业务的持续增长，在2005——2006财年于营收规模上达到了分拆前联想的同一水平，但现在与联想集团相差的不仅是营收规模，运作平台已不可同日而语。
柳传志着力培育的新业务倒是开展得有声有色。在2000年的互联网泡沫中，联想控股借着联想集团股价的急剧上涨巨额套现，而从中感受到单一经营IT业务风险过于集中的柳传志将目光投向了投资领域，联想投资、融科智地、弘毅投资相继成立。
朱立南领军的联想投资侧重于风险投资，6年来吸收资金近3亿美元，投资项目近50个，其中一期基金本金、管理费已经全部收回，剩下的全都是净收益。像卓越网、上海华虹等投资项目已成功退出，包括林洋新能源（NASDAQ：SOLF）在内的企业也发行上市。据称，在“中国最具投资价值的50家公司”里，前三名皆有联想投资介入。
而陈国栋统率下的融科智地也已找准了市场定位，近年来稳步发展，不仅在北京和深圳开发的写字楼项目获得高度认可，还在武汉、重庆等地区获得了数百万平方米的土地储备。据称，融科智地的发展思路已获得华平和ING的认同和投资。
大联想系中惟一的空降兵领军人物赵令欢则带领着侧重于并购业务的弘毅投资，在国企改制的大潮中接连有所斩获，中国玻璃（HK 3300）的上市已成经典案例。弘毅投资目前管理着三期基金，从一期全部由联想控股投资的9900万美元到三期包括高盛、淡马锡等投入高达亿美元的规模，其运作已获得国际投资者的初步认可。
旗下实业和投资业务已互为补充之势，各路领军人物也成熟起来，柳传志终于可以轻松地面对外界评说。他声称，如何给联想控股的股东带来更大的价值，如何将联想的产业经验带到更多的领域，并培育出更多人才，是其现在的目标。但放眼舞台越来越大的联想系，柳传志真的可以如此超脱吗？
? 老大的螺旋
尽管已不再担任联想集团董事长一职，但营收规模超过千亿元的联想集团仍是柳传志牵肠挂肚之所在，毕竟这是联想系起家之本和立足之魂。在竞争日益全球化之际，通过并购IBM PC业务使得联想集团摆脱了过度依靠中国区业务的巨大风险，而眼下如何在国际市场获得实质性突破则是杨元庆必须闯过的难关。在对外的口径上，此次收购是因为杨元庆最初的极力坚持，但若没有柳传志的全力支持，很难想象联想集团能够从分拆之初的一度迷失快速完成了平台跨越。
事实上，在1994年柳传志推出杨元庆统领微机事业部“拼命赌上一把”之时，微机销售额不过只占到整个公司的12%.而面对IBM、康柏等国外厂商的白热化竞争，杨元庆的表现让人目瞪口呆，1996年联想已以7%的市场份额成为中国内地PC市场的老大，此后再也没有被撼动过。
随着在内地市场的成功，联想开始准备向香港、东南亚一带拓展，再试图向全球市场进军。1997年夏天，柳传志带领着管理团队到中国台湾访问，发现当时有研发能力和生产能力的台湾厂商多选择做代工，颇为不解，细问之下，对方称由于岛内市场有限，要面向世界打自有品牌很困难。这给了柳传志很大的触动，遂在日月潭召开了一次战略研讨会，认为中国内地PC市场增长潜力很大，不必舍近求远。最终联想继续在内地深耕，2000年时市场占有率已近29%，占据了明显优势。
联想于2000年分拆时，自有品牌PC市场占有率上升空间已很有限，而股东仍要求其利润能够持续增长。联想集团遂决定进行IT相关多元化，将业务领域拓展到更多的硬件产品、系统集成软件乃至网络服务，并在2001年制定了一个高目标的3年规划，3年后营收要达到600亿元。
后果很快显现。2001年一季度，联想集团PC在国内市场总销量出现了15年以来的首次负增长，该年度其增长率尽管仍有17%，但同比下降了20个百分点，与杨元庆年初提出的50%目标相差更远。
PC市场遭遇挫折的直接原因是国际竞争对手戴尔的有力阻击。柳传志曾表示：“由于战略原因我们没有彻底研究戴尔，只是做了一些小的调整，当时形势不好，年年市场占有份额下滑，戴尔却在上升。”2004年时联想的市场占有率降到24%，以致柳传志当时不得不承认，“两年前曾经想让DELL先生认识认识‘什么是联想’，‘谁叫杨元庆’，现在我们比较深刻地认识到了‘谁是DELL’。”而联想的多元化投资大多也以失败告终。
两线作战
2003年末，杨元庆组织联想集团管理层对分拆后3年的发展状况进行了研究分析，得出的结论是：在制定多元化战略时，没有充分考虑到包括资金、人才在内的资源约束；而杨元庆个人的角色转换也至关重要：分拆前杨元庆只是微机事业部的总经理，只管专心做业务，而分拆后则成为独立公司的CEO，一下铺开的多元化也需要耗费更多的精力。来源：
杨元庆并没有掩盖犯下的错误，在对此前战略进行评估后，他面临着两种选择：全力发展新业务，或者重新将业务重心转向PC.杨元庆最终选择了自身更为擅长的后者，业务从多元化回到专业化，而6年前暂时搁置的国际化问题再次被提上日程。
为了应对戴尔在中国市场的挑战，联想集团从组织架构到业务模式都做了调整，柳传志坦承：“像一个大手术，使原来的链条发生了巨大的变化。当时联想内部上下关系接不上，导致2004年开始执行的时候一阵大乱，营业额和利润双双下滑。”2004年7月，联想集团董事会成员平均减薪40%，杨元庆的薪酬则减少了50%.不利形势终在2004年末得以扭转，联想集团当年的市场占有率从一季度的%上升至%，2005年全年则超过30%，眼下更是在36%左右。
几乎与此同时，如何进军国际市场也始终在杨元庆脑子里盘桓。当得知IBM有意出售其陷于亏损局面的PC部门时，他认为这是自己的机会，希望能借助并购交易把联想集团一举推向全球，而不用像原计划那样逐步进入单个国家市场。然而所有其他董事会成员最初都反对杨元庆的这一计划，称此举风险太大。
但杨元庆没有轻言放弃，在经过1年多谈判后，他说服了董事会进行这一交易，其条件则是让出CEO职务给一位更具国际经验的管理者，自己则接任董事长一职。2004年12月8日凌晨，柳传志将公司80多位高级经理集合在联想大厦三楼会议室内，向他们描绘并购后的未来：“做得好，一步登天；做不好，打入地狱。”随后他又携杨元庆到五洲大酒店，对外宣布了并购消息。
2004年整整一年，联想集团都在两线作战：一方面要保住本土市场，抵御戴尔的进攻；另一方面又在跟IBM谈判，以图进入国际市场。过后柳传志承认那段时间“心情极其紧张”，毕竟支付给IBM的很大一部分代价是股票，而联想集团的股价在2004年下半年则一直往下跌，“内部肯定反对声音不少，这种情况下敢不敢坚持很重要”。
事后再看联想此前的动作，外界方觉并购早有预谋：2003年更换了新的英文标识，以LENOVO取代LEGEND，并在2004年初成为国际奥委会顶级合作伙伴，赞助2006年都灵冬奥会及2008年北京奥运会。杨元庆曾表示：“联想需要一个国际化的‘加速器’。与IBM的合作，至少让联想节省10年甚至更久的时间，而这段时间恰恰是有利于发挥联想既有优势的‘PC产品壮年期’。”
? 从稳定到换血
2004年12月15日，因收购事宜一再推迟的联想20周年庆典在北京工人体育馆盛大召开。以“纪念与思考”为主题的庆典持续了130分钟，在贝多芬的《命运交响曲》中开始，在《歌唱祖国》的嘹亮歌声中结束。这一活动更像是为代价亿美元（亿美元现金，6亿美元股票，并承担5亿美元债务）的国际并购所做的完美注脚。
但并购交易达成之时也正是一切困难的起点。在2004年国际并购渐成热潮的氛围里，联想集团的这一交易并不为大多数人看好。柳传志在此后曾去北大光华管理学院讲过一次课，问到当时听课的90余人，仅有3人表示看好，而其中两个为联想的员工。
联想集团董事会最终接受这一并购的重要原因是IBM PC业务虽然亏损，但主要原因是分摊成本过高，其毛利率仍高达24%，这比联想在中国市场15%左右的水平还高出不少。柳传志认为凭借自身“毛巾拧水”的制造业经验，完全可以控制住成本，加之并购后的采购优势，从而做到扭亏为盈。 来源：
这一如意图景并未马上到来。联想集团2005——2006财年营收从上一年度的亿港元增长近4倍达到亿港元，但净利润则从亿港元剧降至亿港元，而这一成绩已好过TCL集团在并购完成后完整年度的转盈为亏。
在度过一段稳定期后，联想集团开始频频动作，尤以人事变动引人注目。2005年12月，原从IBM过来的CEO沃德去职，前戴尔高级副总裁兼亚太和日本地区业务总裁阿梅里奥接替该职。此前在联想集团的管理团队中，在18位高级副总裁级别的雇员中，超过半数皆来自IBM.而在并购之前的2004年初，联想集团的18位高级副总裁及副总裁为清一色的中国人，绝大多数还是已服务多年的“老人”。
阿梅里奥的加盟引发了戴尔亚太区高管的流失，有人戏称戴尔成为联想的“黄埔军校”。2006年8月，先后有戴尔中国区总裁麦大伟、戴尔日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano、戴尔负责亚太及日本地区营销的副总裁David Schmoock、戴尔负责亚太及日本地区服务业务的副总裁Christopher J. Askew加盟联想集团，分别出任亚太区总裁、日本总裁、掌管“卓越中心”的高级副总裁及负责服务部门的高级副总裁。
而在2006年9月，随着戴尔前副总裁加里。史密斯接替刘军负责全球供应链这一举足轻重的工作，一度引发了外界对于联想是否会将“老人”全部清洗出局的猜测。截至2006年末，在联想集团21位高级副总裁以上级别的高管中，只有7位中国人，有11人则来自戴尔或IBM.
人事变动的同时，业务变革也在推进。2006年11月，联想集团正式宣布，将在全球启动重组计划，重点即推进交易型业务。此前在杨元庆的亲自推动下，交易型业务已在印度和德国取得了不俗的表现，这让其对份额不断缩减的美洲市场也充满了期望。
一位业内人士评论称，换血实属必然，对于志在国际化的联想集团，包括杨元庆在内的原管理团队皆无相关运作经验，而并购后从IBM过来的部分高管亦带着原有惯性，要想在国际市场获得成功，必须引入国际化的团队。
有熟悉联想内情的分析人士则表示，尽管对外界所称并购由杨元庆一人坚持，但柳传志在其中仍有决定性作用，其借助并购已将PC这块业务的风险大大化解。此前联想集团集中于中国单一市场，面对戴尔和惠普的竞争时压力极大，而并购后其规模已为全球第三，业务遍及各地；而以杨元庆放弃CEO职务为标志，联想集团搭建起了一支国际化的管理团队，经营风险也大大降低，惨败的可能性极低；股权结构上也引入了数家国际投资机构。由此柳传志本人也得以真正退出PC业务的日常管理，而不像在分拆让出CEO位置后，一旦业务出现危机，又得亲自救火。来源：
尴尬的神码
联想集团经历“多元化——专业化”的轮回时，神州数码也在进行着一场再造。2000年秋，刚刚独立运作的神州数码随即聘请麦肯锡制定为期5年的中期战略。最终麦肯锡提出了三条可能的发展路径：第一条是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业，榜样为全球分销老大英迈国际；第二条则是渠道分销前移，成为合同制造企业；第三条是供应链管理、软件集成和网络基础设备一起上，最后会合在IT服务的大旗下。
一位熟悉内情的人士判断认为：这三大方向都是郭为自己想做的，麦肯锡的“权威报告”被他作为说服最高决策层的有力依据之一。这是国际咨询公司在中国市场上的异化行为，他们既要做出独立判断，又要迎合中国企业家心思，否则将有可能被冠以“不符合中国国情”为由而遭拒买单。鉴于对“中国国情”的深刻理解，麦肯锡给神码的咨询结论也颇见聪明：这三条路，只要全力以赴地认真去做，每一种选择都可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。
分拆5年后，郭为兑现了自己“再造一个不叫联想的联想”的诺言，2005——2006财年神州数码的营收达到亿港元（净利润则达创纪录的亿港元），而在分拆时老联想制造业务的营收约在198亿元左右。以老联想1/10的资源，苦拼5年之后成为一个5年前的联想。仅从这一点上评价：郭为不易。
在分拆后前几年内，和迷失于多元化、业绩徘徊不前的联想集团相比，神州数码一直稳步增长。但在联想集团完成并购后的今日，暂且不论两者在规模量级上已有千亿与百亿之别，更关键的是杨元庆的战略方向日渐清晰，就做世界级的IT硬件制造商，且已具跨国公司雏形。但神州数码在战略上仍不甚清楚，郭为必须回答一个问题：神州数码若也想如今日之联想般成为世界级企业，靠什么？
至今仍贡献神州数码大半营收及作为主要利润来源的分销业务，本是联想系起家之本，但时至今日这一行业已日薄西山，前景决不可寄予此。从2005年下半年至2006年中，有关神州数码将向英迈国际出售分销业务一事传得满城风雨，方式及价格等细节皆描述得有模有样，但最终没了下文。
知情人士称，出售事宜绝非空穴来风，只因郭为犹豫不决，不能下定决心。虽然从近几年所强调并努力的方向看，神州数码试图摆脱对分销业务的过分依赖，但着力培育的软件和IT服务业务并未能成为新的利润支柱，尚需分销业务的滋养。
一位分析人士认为，神州数码究竟能否再有一番作为，与郭为的心态关系甚重，不知他能否回到中小公司的心态，承受二次创业的压力。与其一味守着分销业务维持着公司照常运行，倒不如破釜沉舟，集中资源从突围到突破，未尝不能闯出IT服务的新天地。
而神州数码现在略显尴尬的处境则衬托出柳传志意味深长的态度。事实上在分拆之时，尽管柳传志对于杨元庆和郭为二人并未有亲疏之分，但分销业务的前景则是大家都看得见的，而分拆之后，柳传志并未在神州数码担任任何职务，由老臣李勤出任董事长。如今柳传志对神州数码也言及甚少，除非郭为再有重量级动作，否则将会在联想系内被边缘化。
? 更具魅力的投资
柳传志将联想至今的发展划分为两个阶段。一是服务制造业阶段，联想在这阶段做了四件事情：高科技产业化、和国外企业竞争中取胜、国有企业股份制改革、总结管理规律并培养杰出人才。二是创办非相关多元化公司阶段，为了风险平衡及提高资金利用率，联想控股进入了投资与房地产领域。
他表示，“第一阶段做的四件事情，为第二阶段奠定基础”，由于多年来在资金、人才、经验以及品牌方面的积累，为联想控股开展非相关多元化业务提供可行性。言下之意，联想的成功经验复制到投资领域，可以不断造就出成功企业来。
联想投资以大IT领域投资为主，关注创业期和扩展早期；兼顾非IT领域的机会。在三家新的子公司中，这是柳传志倾注心血最多者，也是目前表现最好者，已进入国内一流风险投资商行列。而弘毅投资专事并购投资管理，主要投资于成熟行业的成型企业，重点关注需要改制的国企和快速成长中的民营企业。除了初期启动资金外，联想控股并未向这两家投资公司投入更多资金，其目前管理运作的基金多来源于私募，但运作模式尚未成熟。
相形之下，融科智地则是沉淀资金最多者，据称有20亿？30亿元用于土地储备，这也充分反映出柳传志对房地产业的乐观判断。事实上，房地产业目前仍具有典型的投资特性，对于中国长期的城市化进程而言，这是一个成长空间极为广阔的行业。融科智地目前的开发规模并不算大，但摊子已经铺开，为进入第一集团打下了基础。
尽管投资业务仍在发展中，但对于此前依靠制造和分销赚取辛苦钱的柳传志而言，卓越网的转手、中国玻璃的上市，都展现出投资业巨大的财富效应。投资家身份已比实业家更具魅力。柳传志说：“通过我选的人把联想的基础管理思想，特别是建班子、定战略、带队伍‘三要素’等内容传承下去。做投资是体现这种价值最好的一种方式。”
在柳传志的设想中，联想集团一旦在近一两年内调整好发展步伐，就会以不俗的业绩支撑股价，如此则可以融得资金投向研发，他认为以世界为舞台的联想集团可以做出更漂亮的动作。而在联想控股层面也会有更大的动作，介入金融领域后，联想会把原来做产业的经验，整合、培训人才和融资的经验带入更多的产业领域，例如建材行业，再帮它们打入海外市场。来源：
从老联想分拆至今6年间，柳传志带大两个孩子后，又抚育了三个小孩子。在此过程中，每个领域的领军人物都成长起来，联想系由此形成了“1＋5”的格局，而柳传志个人至高无上的权威地位也得以奠定。在业务健康发展的同时，有一批出色的新领军人物涌现，这或许是联想比之同时代的中国企业最大的不同和优势。
柳传志认为，“除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。”他培养年轻人的做法，首先是让他们逐渐参与决策，参与管理，一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能当被动式接受、传递的“齿轮”，而是要当主动思考、创造执行的“发动机”。接下来，则是责权利清楚后，放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。
“我可以指导，但绝不代替他们。”柳传志表示，“这样做有几个好处，一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是他们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独当一面后，我能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。”
从20多年前带领10名科研人员走上创业之路，到如今5位新领军人物的集体浮出，柳传志经过了数次人事震荡。在此过程中，其控制力则愈加成熟，并最终较好地解决了元老退出问题和接班人培养问题。
权力格局的更迭
1990年，柳传志经历了第一次人事危机，两年前进入公司的孙宏斌在担任负责开疆拓土的企业部主任经理后，出现了可能的“离心”倾向：企业部有自己的章程，并出版《联想企业报》。当时身在香港的柳传志听闻消息后赶回北京，与李勤、胡靖宇商量对策，多年以后，柳传志承认，这是惟一让他感到“心里有点发慌”的关键时刻，因为“主要是不了解局势”。来源：
事情的解决如今看来仍充满戏剧性。孙宏斌终因“经济问题”被送进监狱，尽管若干年后又被改判无罪。尽管很多人对柳传志采取如此严厉的手段不可理解，但在当时的情况下也只能果断控制住局势，并从此确立下“企业利益神圣不可侵犯”的概念，成为一条“高压线”。
但对柳传志真正的考验出现在1993年，在研发、经营乃至人事安排上，他与倪光南之间出现了越来越多的分歧，而倪光南则开始不断向上反映，并怀疑柳传志有经济问题。“倪柳之争”的结果是，1995年6月30日，在联想中层以上干部会议上，中国科学院代表李致洁宣读了《关于联想集团领导班子出现分歧的情况通报》，认为“问题的核心是在研究的战略上谁说了算，柳传志同志在经济方面有没有重大问题”。随后，李勤代表联想董事会宣布解除倪光南总工和董事职务。
此后，倪光南开始上告，能够上告的地方他几乎全告到了。中央纪委、监察部、审计署、证监会等部门先后都对倪光南上告柳传志的问题进行了调查。1997年8月，中科院组织了院监察、审计、高企等司局，配备财会人员，由其党组副书记带队，进行了一次大规模的调查，结论是“所提四个方面的问题，均系工作中的不足和问题，调查中没有发现个人有违法违纪问题。”2年后的1999年9月2日，联想董事长曾茂朝宣布解聘倪光南，“倪柳之争”终告一段落。
而在倪光南上告高峰的1997年，正值联想进行南北整合（即做汉卡的香港联想和做PC的北京联想）的关键时刻。早在1994年经济学家周其仁便曾建议柳传志进行整合，直到1996年初香港联想大亏损事实暴露，柳传志才决心借机整合。早期合作伙伴、香港联想总经理吕谭平最终出局，整合也在与上告事件的纠结中，于1997年11月完成。
此后联想进入了快速发展的3年，也没了惊心动魄的故事，柳传志成为无可争议的惟一核心。直到2000年分拆，联想系的架构变成了“1＋2”，除了曾茂朝和李勤进入联想控股董事会外，其余“老人”皆已逐渐引退。今日的联想控股董事会中，柳、曾、李之外，中科院的代表仅有杨柏龄一人，新生代中则有朱立南和陈国栋。
? 谁是接班人
在如今“1＋5”的架构中的5位新领军人物，除了赵令欢为空降兵外，其余4人皆长期服务于联想（朱立南中间曾有几年独立创业），并都是在市场上冲杀出来的，其血液中已充溢了联想的文化基因。
从2000年分拆时，外界便开始争议柳传志的接班人问题。当时有一说法认为，杨元庆的联想集团代表着现在，郭为的神州数码代表着未来。另有说法则称，柳传志本打算让杨元庆接班，郭为做杨元庆的副手，可“一山难容二虎”，而柳传志“又舍不得让郭为走，所以才要另外搭出一个舞台”。
所幸的是，分拆之后的联想集团和神州数码尽管各自都曾遇到困难，但都发展得不错，“因人设事”并未影响到联想系的发展。而柳传志则只后撤了一步，不仅联想系没有交班，反而又发展起了新的投资事业，潜在的接班人人选又多出了3位。
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2007年初，柳传志在谈到相关问题时表示，我总是要一步步退下来，我的理想是把联想办成一家没有家族的家族企业。单纯的职业经理人在事业心上不如家族企业，但家族企业不好的地方是任人惟亲，我希望结合它们两点，让接班人把它当事业来接。现在的5个年轻人都认为联想是个事业，接下来是如何从架构和规则制度上去激励他们。尽管大联想系接班人尚未清晰，但在“1＋5”架构中已露出初步端倪。
作为最为核心的PC业务的领军人物，杨元庆在并购IBM PC 业务时让出了CEO职务，而其担任的董事长事实上在跨国公司中并非管理核心，但全球第三的行业地位毕竟让其拥有了更高的平台。有分析人士认为，成就联想PC事业的杨元庆更擅长实际业务运作，战略眼光及管理能力并不突出，分拆后一度迷失于多元化便是例证。因此他认为杨元庆执掌大联想系的可能性极小。
而在孙宏斌事件和整合香港联想中起到重要作用的郭为，曾被视为与柳传志更为亲近，其对柳传志的真诚敬仰也让人赞叹不已。但分拆至今，神州数码在联想系中却日渐显得不那么重要了，无论是产业战略地位、营收规模还是利润贡献。犹豫不决的郭为若不能为神州数码带来质变，大联想系接班人基本与他无缘。
在余下的3人里，朱立南最为看好。早在1989年便加盟联想的朱立南，于上世纪90年代中期曾有过独立创业的4年经历，此后又被柳传志召回，担任企划办主任这一重要职务。在联想控股的三块投资业务中，联想投资的业绩更为出色，这与柳传志投注的心血分不开，但更有朱立南的努力。风险投资业务的历练使得朱立南更具战略眼光和判断力，这对于执掌大局是不可或缺的素质。
有知情人士称，柳传志接下来关键的任务之一便是扶朱立南上马。但在水落石出前一切都只是猜测，柳传志近期内并不会马上交班，悬念还在继续。大局初定之际，最让柳传志牵挂的是产权问题：“我现在还不能退，后面还有动作，比如法人治理结构、股权关系，我、杨元庆和郭为都有一点股份了，但其他人还没有，我希望用四五年解决这个问题。”
谋求控股权
在同时代的企业里，联想的产权问题算是解决得较好的一个，虽然目前并不那么彻底。
1987年曾有工作组到中关村，选择股份制改造的试点企业，但那时时机并不成熟，联想没有参与。直到1993年，与联想成立背景相似的四通集团在段永基的设计下，开始进行股份制改造时，柳传志向时任中国科学院院长周光召提出“员工持股”的要求。柳传志说，“科学院就是我们的‘婆婆’，而且是一个非常开明的婆婆，周院长非常理解，跟我们说院里非常支持我们进行股份制改造。”
由于当时联想隶属于中科院，不是由国有资产管理局管辖，致使员工持股的想法还是落了空。柳传志说：“虽然没有实现，但是院长认为我们做了这么多工作，所以给了我们分红的权利。这是我做的第一步。”职工持股会获得了联想35%的分红权。
时至1997年，在进行南北整合时，柳传志表示在完成后大股东要做三件事：在香港上市的是中国联想，运作均由中国联想完成。中国联想所得之利润，要依照股份上缴大股东，大股东要使用好这笔钱；北京联想要不断产生好的业务卖给中国联想，以增加大股东所持股份；大股东要有董事会。而如果完成了股份制改革，大股东北京联想的股权结构是：科学院占20%，计算所占45%，员工占35%.
这一架构设计并未能马上成为现实。直到4年之后的2001年，联想被作为股份制改造的试点，由财政部、科技部、北京市牵头进行改造。柳传志称：“财政部认为不能让国有资产流失，让我们拿钱买35%的股份。”经过评估，联想当时的净资产在打七折后约为4亿？5亿元，而由于近7年来员工所享有的分红一直没有动用，便用这笔钱买下了35%实实在在的股权。来源：
而在1997年南北整合完成后，联想可以向包括高管在内的员工发行认股权，这也成为对员工的有效激励，高管层也由此直接持有了联想集团的股权。联想集团CFO马雪征称，“当时真是做了非常冒险也是非常果断的决定。”
值得一提的是，与很多企业领袖在股权结构中追求个人控股不同，柳传志和其他核心人物一共在职工持股会中享有35%权益，相当于间接持有联想控股%股权。而对于另外一个焦点人物倪光南，在1995年解除其职务时，并没谈到有关股份问题。随着倪光南上告愈演愈烈，联想董事会在1998年正式做出决定，不分给倪光南股份。据称在1993年联想内部划分股份时，倪光南所占的股份和柳传志一样多。柳传志后来表示：“如果倪光南到1995年就停止上告，可以考虑给他股份。”
如今在联想控股层面，中国科学院国有资产经营有限责任公司（下称“国科控股”）持有65%股权，在职工持股会剩余的35%中，联想的创业核心人物又占35%，其余200名原始创业者占20%，其余45%则留给了后来加盟的员工。尽管国科控股并不干涉联想控股的具体经营，在后者的董事会中也只有1名代表，但控股权仍是柳传志必须考虑的问题。联想控股的控股权控制在国科控股这家国有企业手中，意味着一旦中科院出现重大人事变动，也可能会对联想系产生潜在影响。
控股权是大联想系长治久安的必要条件，也是柳传志全身而退的前提。而职工持股会要想拿下联想控股的绝对控股权，至少还要再取得16%股权，这不仅直接取决于中科院领导层的意志，对于联想这家标志性的企业来说，其产权变动甚至会惊动更高层的管理者。这一步决定性的跨越将是对柳传志渐进式智慧的重大考验。
? 外资银行紧圈人如何面对
? 在某国有银行工作已满三年的小金忽然发现自己成了外资银行眼中的“香饽饽”。
春节后的跳槽高峰来临，小金已经接到了东亚、花旗、荷兰银行、渣打等国际知名金融机构的加盟邀约。由于小金在银行的零售业务和公司业务部门都积累了一定经验，准备在内地“大展拳脚”的外资银行对小金这类人才确实“求贤若渴”。
从今年2月份开始，许多外资行的人力资源部门就变得相当繁忙，有不少中资银行员工投奔到了第一期开业的四家外资法人银行。
东亚银行上海分行一位负责人告诉《第一财经日报》，尽管各家分支机构基本人力已经配备到位，但考虑到未来一段时间将进入网点扩张阶段，所以储备人力成为当务之急。该负责人举例表示，按每年增设2~3家分支网点的速度，一家支行网点至少需要10~15人，再加上员工培训时间，因此说外资银行需要大规模招人并不过分。
尽管各家外资行通过校园招聘招募了一些潜质不错的应届毕业生，但小金这样有一定经验的“熟练人才”还是更受青睐。
沪上不少外资银行管理层都表示，目前各家银行最紧缺的人才有两类：一是支行或者分行级别的管理层，需要既了解内地金融市场，又有一定管理经验。二是一线员工，之前各家银行实际零售业务量都非常少，尤其是针对普通居民的人民币业务，外资银行更是需要“从头开始”。
某外资银行中国区业务副主管甚至表示，现阶段招聘员工，更看重经验而不是外语。有一定的语言天分当然锦上添花，熟悉本地市场则是更重要的。来源：
汇丰、东亚、花旗和渣打在中国内地植根多年，已经为即将到来的“人才战”作了一些准备。例如汇丰上世纪90年代起就开始自己的“银行家计划”，培养分行行长级别的人才，目前全国网点中北京、武汉、成都和重庆等分行行长都出自该培训计划。东亚银行也起用了相当多的本地才俊担纲内地零售业务负责人等重要职位，而这些人才都已经在外资行有相当长的工作年限。
渣打银行中国区总裁、渣打银行（中国）有限公司行政总裁兼执行董事曾璟璇在去年底接受本报专访时曾表示，目前最大的挑战来自于如何招募到更多的人才来适应越来越大的业务范围。而中资银行员工“投入”外资银行怀抱也将成为金融市场深入开放中的特色之一。
据普华永道今年3月发布的“外资银行在中国内地发展情况的调查报告”显示，受访的35家外资银行目前拥有6654名雇员，至2008年，这个数字将增长154%，达到16910名。其中只有1家银行认为到2008年雇员人数的增长率低于10%，7家银行预期至少达到50%的增长，13家银行预计至少将以2倍的速度增长。
? 中国商人的人性危机
? 奋斗了，征服了，拥抱了，可是却逃脱不了在不知不觉中老去的宿命！在第一线上活跃着的中国企业家多已步入中年，他们正或多或少以惊人的驯服性重复着人性的危机。
判断力来了，自以为是也跟着来了
年过四十，有了阅历，有了判断，有了逻辑，更重要的是，有了实现自己想法的手段。在他年轻时乘虚而入的一些东西，如梦幻、遐想、谬见等，正在被他逐个清理出门户。他具有一种坦诚直率，具有一是一、二是二的判断力。没有什么事情都够阻止他做出判断。他的判断，会形成一些新的因子，影响事物的进程。他喜欢控制事物的进程。所有参与者的行动和思维，慢慢地都进入了他的控制范围之内。踌躇满志与心力交瘁变换，拉磨的驴子与至尊的皇帝交替。
他的判断就是客观！他的想象就是现实！他的潜意识、他的思维、他的判断，开始成为人们追随的意志！周边的事不断地重复着他的思维逻辑，自以为是渐渐成了他的呼吸和饮食。这一切来的是那样静悄悄，以至于他压根就没有意识到！
他同样没有意识到，伴随判断力的提升，对新鲜事物的排斥力也跟着提升。他抛弃了梦幻与谬见，也就开始疏离了想象力。在他青春之光辉的朝霞中，虚构的诗意作品为他勾勒出炫目的场景，使他春心荡漾，急切地想把这一场景化为现实，急切地想攀摘彩虹。想象力与激情，这个人生创造最重要的东西，现在却正收拾行装，要离开他！
客观上，他已经被文山会海淹没。已经没有时间去吸口新鲜空气，去打量平常人脸上轻松的微笑所传递出来的东西。那是一种奢望！他没有时间下工地、没有时间到车间，没有时间去接待平常的客户。他被一些宴请和高官拜访所包围，他慢慢地脱离了他的业务领域，他慢慢地失去了新鲜的第一眼。他依然感觉善于创新，可是他并不知道那创新能力正离他而去！真正的危险在于，这一切却没有任何警示！
有了从容的气度和实力，不知不觉间也开始愤世嫉俗了来源：
年过四十更喜欢以自己为尺度来度量一切人以及人的性格。年轻人的惶恐，老年人的无奈，这些全部与他格格不入。他从容不迫。没有他排解不开的烦恼，没有他不能去做的事。年轻时他有向往却没有实力，现在他有了浪漫的实力，却没有了浪漫的时间。专注、敬业而从容的男人，正是美女聚焦的焦点，一些浪漫的故事开始缠绕着他。他大多没有时间去理会。
年过四十，尤其感觉到时间的紧迫。恨不得拿一天当十天用。他有太多的服从：服从市场、服从客户、服从官员，甚至服从他的部下！那么多事情，那么点时间，他恨不能把自己掰成八瓣！可是看看周围那些人，偏偏一些无所事事的人在他眼前飘来飘去，好像世界属于他们。不紧不慢地混日子且昏昏然，一种义愤不由得油然而生。
年纪轻轻的，穷光蛋一个，不知道在工作上下多少力，却整天围着情人转！干一点点事，就伸手要报酬，也不知道害羞！难道这不是在增加你自己的本事吗，不是在增加你自己的无形资产吗！我们当年一门心思全在事业上，哪里有过一个周末？哪里有过正常的作息钟点！就那点激情，五分钟就过去了，很快被些无关紧要的短信和电话牵引走了！难道他们就不先想想自己的未来靠什么？
他忘记了自己当年因为紧张而局促，因为崇拜而慌张的境况，好像他生来就这样从容！九斤老太只是对新人看不惯，年过四十的他却也同时对老人们开始抱怨起来。看看那些老人们，絮絮叨叨、慢慢吞吞，动不动儿女孙男。干什么事都不能坚守到底，，碰到该表态的时候总是往后退，该上场的时候总是在那里推三挡四。就没个痛快劲！动不动“我们那时候”，“当初”，“这些当初多容易”等等。没有什么能激起他们的活力！
不知不觉间变得愤世嫉俗起来，逐渐变得失望起来。他看到，人不如己！而且不仅在思维或激情的任何一方面，甚至在两个方面都远远落在自己的后面。他感到了孤独。一个简单的事也想不明白、交代不清楚。天底下的事好像他一个人干，都会比养着这么多人强！
唯我独尊的情结，在怨天尤人情绪的浇灌下悄然滋长。过去那种敏锐地从他人身上捕捉东西的学习能力，在开始疏远他。危机还在于，这一切他都不知道。
? 大事临头从容不迫，小事小节却大光其火
中年是个从容不迫的人生阶段，没有什么了不起的大事能够让他压不住阵脚。他经历过了，领教过了，生死关头也走过了，该付出的也付出了，还有什么值得大惊小怪？没有。他的部下，他的敌人，他的对手、旁观者都不能忽视他的从容。从容，成了他的代名词。任何跟他打交道的生意人，都能够扑面而来感觉到坦荡与真诚。再难达成的交易，经过他蜻蜓点水般地排解，都会向着有利于他的这方面发展。
可是他碰到小事却压不住火！
或许，老板处于发号施令的岗位，有时说话声音就要大一点，底气就要足一点，要毫不犹豫地做出判断。面对市场风险，怕的是无所适从没有判断。属下巴结老板，物质的东西作用不大，意识上无条件地顺从，成为主要手段。有一味顺从的文化铺垫，再配上几顶永远正确的帽子，以及对老板脾气的包容，如果再加点宵小或佞臣的算计，企业家的脾气就很自然地给豢养成型。豢养他脾气的人，执著地要从他身上得到回报！
只要他身边有小人，只要他身边有奴婢，只要他身边有盲从的人，他就一定在小事上失控，在细节上折腰！
习惯成就了他，习惯也成了杀手来源：
那些曾经助其成功的习惯，却正在成为杀手，扼杀他新鲜的第一眼，扼杀他的求知欲和创造性。
一个企业家，当年带着十几个人，几万元现金，靠自己的思维，靠战略眼光，靠空前的机会，靠无中生有的创造，建立起了偌大的商业帝国。队伍在庞大———一支2000多人的队伍，每天千头万绪的工作，而他的时间往往被一些无谓的事情所占据！于是他找到了一种办法，这就是所有要跟他见面谈论报告情况的人，都要把自己的想法整理成文字。他最厌烦不经过思考和没有准备的谈话，尤其是跟部下。他有个逻辑，如果你都不舍得花时间把自己的意思用文字表达清楚，见面也没什么好谈的。
这个习惯，帮他节省了不少时间，提高了不少办事效率，他的团队也在这种碰撞与交流中成长。当然，一起成长起来的，还有另外的东西！
矫饰造作由此而生。文字是经过人揣摩后的东西，部下首先要揣摩的是老板的心态。于是所有的事实都经过了过滤，事情的本来面目，慢慢地被人淡忘，而那些可以换得老板开心的东西却涌上前台。哪怕是危机事件的转述，也遮盖掉了实情的本原，变成了表示忠心的机会。这有点类似过去的皇帝，没办法，所有的奏章、言词都经过了曲解加工，哪里还有本原！
新鲜的第一眼从此离他而去。他极大地获得了信息，开辟了信息渠道，可也同时被信息包围。堆成山的文字报告都等着他的处理，加班加点、工作到深夜还常常不能准时反馈。结果，他总是急急忙忙地要报告，报告上来了却被其他事情挡住了。任何东西都替代不了人的眼睛。当然有不少表演，可是透过眼神，人们还是能够抓住一些本质的东西。他被自己制造出来的文山会海给挡住了，挡住了那鲜活的眼睛所表述的东西。
从观察的角度说，万事万物皆令人欢愉；而从忧思的角度说，万事万物皆令人发憷。他抛弃了观察，留下了忧愁，只能跌进发怵的沼泽。
经验反对经验，显而易见反对显而易见来源：
经验反对经验，显而易见反对显而易见。这是中年企业家碰到的一个令人头疼的问题。经验是一把锐利的剑，可以刺穿复杂现象的迷雾。可经验同时会成为障碍，而且，它们相互之间并不和谐。
最常见的经验是“不能把鸡蛋放在同一个篮子里”，同时也有“做简单的事，始终如一”的执著；既有“用人不疑”，又有“疑人也用”；既有“择人任势”，放手给经理人运作的经典，又有“一放手就乱”的教训；既有“不用聪明人”，又有“要敢于驾驭聪明人”；既有“只有偏执狂才能生存”，又有“中庸之道”；既有“人性本恶”的管理律条，又有“人性本善”的管理经典。
经验反对经验，显而易见反对显而易见。这些表面上的矛盾，则揭示了一个深刻的现实：碰到事情，他已经没有了专注于一端查找原因、追求生成、试验新鲜的求解之道的内省和耐性，而是在执著地寻求着类比、成例、经验、理论。他没有了投身事物真切地感触事物的激情和乐趣！他的价值，无论是道德方面，还是智慧方面，都不是由外部得来的，而是出自他深藏着的本性。但现在这种本性的考问，这种基于自己理性和情感的独立判断，让位给了一些陈旧的东西，这才是真正的危机。
? 他到达了他所想象的高度，却发现没法享受
年过四十，不知道满足地追求幸福的激情渐渐降温，不幸之惶恐却与日俱增。历经艰苦卓绝，他已经攀登上了令普通人仰慕的高度。可是环顾四周，他发现自己已经被卷入了社会达尔文主义的疯狂竞争，这种竞争的残酷在于只能拼力向前，退出比赛会遭受社会严酷的惩罚。他的宿命就是继续经受生理极限、自然天堑、冷嘲热讽、甚至恶毒攻击。所有幸福皆为虚无缥缈之物，而所有苦难则为实实在在的东西。而且，还有一种冷寂的孤独！
他见到太多的黑暗，知道了太多的欺骗。他厌烦了大大小小的阴谋，厌烦了没完没了的应酬，厌烦了碰到人就要泛起自然流露的微笑。他开始羡慕那些无所事事的人，甚至开始感叹乞丐的自由！一个乞丐，可以在吃饱以后，躺在公园的草地上，哼着小曲，悠然自得。而他却不成。在年轻时节，电话铃响后，他立即会精神抖擞，充满喜悦地说：“现在，也许新的机会来了！”然而成年人，同样的情形，他立即会出现惶恐之态：“这家伙真来了！”他知道那些不能算“合乎道德的方式”所潜伏的隐患。
那些曾经备受他信赖的人，现在却要把他一砖一石垒起来的高山从根上挖空！他必须不断地清除害群之马！旁观者看到了他的凌厉与果断，却不知道他心里流血的滋味。他也曾尝试着醉生梦死，开始琢磨怎么花钱，怎么无为地花钱，怎么为了花钱而花钱。可是，荒唐过后，是更加心慌意乱。于是他寻求刺激，甚至寻求敌人。不是为了商业利益而寻求敌人，而是为了寻找敌人而寻求敌人！他明白，再没有比敌人的存在更能使他保持一种警醒状态的了！
美国人戴西感叹：“亚马逊时间等同于狗年。人类的1年等于狗的7年。在亚马逊的3年，我已经像一个老人了”（《21个狗年———在亚马逊打工的日子》）。中国企业家的时间也等同于狗年。普通人的一年，企业家却相当于耗损着自己7年的能量，以至于疲劳致死时有发生。常人无法理解。他们不是重体力劳动者，没有必要下煤矿，也没有必要去挖土方搞建筑，动辄奔驰、宝马，侍者如云，高档酒店，这是一般人都羡慕的生活，何来疲劳之有？可是，那种心累，有谁说得清楚？！
企业家的真正危机，是精神上的危机来源：
企业家的真正危机，不是积劳成疾，也不是思维上的误区，而是精神上的危机。一如我们的社会，企业家正在遭受一场信仰危机。“我是一切的根源”。这个曾经鼓励我们企业家白手起家、克服千难万险的信条，现在却成了我们理解企业家危机的关键。
老一代企业家李嘉诚，已经完成了这种内里的调整。一种“建立自我，追求无我”的价值观，使他把自己的生命跟更广大的世界连通。比尔。盖茨敢笑、敢恨、敢跳，也敢流泪。在印度一个偏僻的乡间小路上，当一些打着赤脚的乡下人，跑过来感谢微软的远程软件解决了偏僻乡下人看病的难题，挽救了许多人的生命时，比尔幸福地哭出声来。生命的意义被印度的乡下人给点醒：“提升人类的福利层次”。有了这样的标杆，我们前边说到的所有的危机，在比尔看来都不成立。而比尔心里锁定的危机，却是我们中国企业家很难领略到的东西。美国总统布什上任后，宣布了万亿美元的减税计划，其中包括计划在2010年前逐步取消遗产税。执行这一计划，美国将每年减少300亿美元的遗产税收入。这对富人是个好消息，可是比尔。盖茨、沃伦。巴菲特、索罗斯等120名富翁却联名上书，反对政府取消遗产税。比尔。盖茨们的理由很简单：不能允许我们的第二代不劳而获！他们如果不劳而获，会使他们跟同时代的年轻人处于不公平的竞争状态，这种现象会影响美利坚合众国未来长久的国力！时刻装着国家持续的竞争力，这就是世界首富的情怀。
黎巴嫩诗人纪伯伦，更以他优美的诗句把盖茨们的情怀上升到一种很高的意境：“生活的确是黑暗的，除非有了渴望；所有渴望都是盲目的，除非有了知识；一切知识都是徒然的，除非有了工作；所有工作都是空虚的，除非有了爱；当你们带着爱工作时，你们就与自己、与他人、与上帝合为一体。”诗人的这个意境，正是化解中国企业家中年危机的处方！
其实我们的企业家并没有到达绝境。世界是容易淡忘的。没有人去刻意追究那傲立于山顶的高把根扎在多深多脏的地方。当一个人把辽阔圈起来，自己就变得狭窄了。真正需要的是企业家从现在开始打开自己的心门，把自己的爱和赤诚纳入到“提升人类福利层次”这个巨大无穷性的世界中来。
真正伟大的事业都需要灵魂。当我们的心灵强大时，我们便可以创造一切，享受一切。
? 腾讯与可口可乐的品牌联合配方
? 类似的用户定位、品牌价值观和统一的传播诉求，使腾讯和可口可乐的品牌联合营销之路越走越远。
2007年初，两个各自在业内领先的企业再次走到了一起。1月25日，腾讯与可口可乐举行战略合作签约仪式，计划在未来两年中继续运用多元化互联网平台手段，使双方在品牌、产品内容、用户体验、营销模式上有更大提升。
腾讯和可口可乐这次合作并非偶然，早在去年3月底，二者就缔结战略联盟结成战略合作伙伴，联手打造全新的3D互动在线生活。跨品牌的合作联盟整合了二者的资源优势，创建了中国首个运用3D形象的在线社区icoke网，后者自2005年4月推出后，受到年轻消费者的欢迎，目前已拥有超过120万用户。
精选伙伴
一般来说，相对于产品合作而言，品牌管理层面很难选择合作伙伴。如果联合的品牌之间不具有某些共性，在发展战略上存在分歧，这样的联合只会事倍功半。所以在进行品牌联合时，选择合适的伙伴是迈向成功的第一步，十分关键。
“要成为战
略合作伙伴，至少要有两个基本要素：一是双方有类似的价值观；二是双方有较强的合作潜力。”腾讯公司执行副总裁刘胜义说。
按照刘的解释，腾讯和可口可乐虽然处于两个不同的行业，但有一个理念是共同的，那就是为了满足用户的需求而不断创新，为消费者提供更丰富的产品和服务；双方的消费群体也有共性，腾讯是以包括学生、白领在内的年轻人为主，这些人群也是可口可乐的消费群体。
可口可乐选择腾讯作为战略合作伙伴，显然是看到了互联网作为营销平台的广阔空间。腾讯拥有数以亿计的QQ用户和丰富的网络资源。这些为可口可乐针对年轻消费者进行网络营销提供了很好的平台。而可口可乐的传统渠道和丰富的品牌运作经验，无疑将为腾讯带来新的动力。
从去年3月起，腾讯与可口可乐就已经开始合作，并推出了一些受欢迎的产品和服务，经过一年的磨合，双方的合作提升到一个新的层次。可口可乐（中国）公司副总裁兼市场战略及创新总经理苏柏梁认为，这次战略合作对可口可乐来说很重要，因为双方将合作关系推向了更高层次。下一步，有了这种合作伙伴关系，可以进一步深入中国的消费者市场，为中国消费者带来更多的好处，从而提升合作关系的价值。
类似的用户定位、品牌价值观为腾讯和可口可乐的合作打下了基础，也是品牌联合营销的关键所在，在此基础上，谨慎的可口可乐对合作渐进性的理解，为品牌联合提供了有力保障。
? 统一诉求
品牌联合营销，作为时下流行的营销手段，为众多企业争相尝试。但多数企业仍将其作为战术层面的手段考虑，而非战略目的。可口可乐与腾讯的合作则把品牌价值的提升作为衡量投入与回报的重要标准之一。加强与消费者，尤其是目标消费群体的联系，让他们拥有更丰富难忘的互动沟通体验，并在消费者、传播者和企业三者之间寻找到挖掘市场机会的发力点，是可口可乐与腾讯合作的最大诉求。
在可口可乐与腾讯合作之前，以往的网络在线聊天多是单一的文字沟通方式，比较单调，引入腾讯3DQQ秀后，可口可乐iCoke网站改变了单一的文字沟通，升级成为独具个性的立体沟通方式，令网络生活突显个性，这正迎合了年轻消费者的需求，成为时尚潮流的风向标。
谈到这一点时，苏柏梁兴奋地表示，可口可乐与腾讯的合作共同将iCoke网站上年轻消费者的网络体验从2D提升至3D，腾讯创新的技术使可口可乐iCoke网站可以通过3D形象的运用，突破性地为青少年提供独特的个性主张，并为他们提供精彩纷呈的娱乐互动，体验可口可乐“要爽由自己”的激情生活。
此外，腾讯为可口可乐旗下代言人特制的3DQQ秀网络虚拟形象陆续出现在2006年可口可乐的系列主题广告和市场活动中，包括刘翔、、张韶涵、潘玮柏、余文乐和李宇春等众多炙手可热的明星。通过3D技术特制代言人形象，可口可乐另辟蹊径，为年轻消费者提供了与偶像们亲密接触的另一个舞台。
在icoke上，与消费者的互动被放到了突出的位置，无论是在线小游戏，还是3D的虚拟形象，每个栏目都围绕消费者的互动而展开。比如其中广受欢迎的可乐QQ秀。凭借腾讯的技术帮助，可口可乐的一些代言人在iCoke社区里成为一个真实的人物，消费者也可以通过iCoke平台做自己的3D虚拟形象。
线上线下相结合
值得一提的是，可口可乐与腾讯的合作并非仅仅局限于网上，而是将互联网与地面活动结合起来，强化二者的关联。为了让更多的人有机会亲身感受“要爽由自己，畅享3DQQ秀”的数码娱乐新境界，从2006年3月起，可口可乐在全国掀起一场线上线下有机结合的数码整合营销活动。数码娱乐的拥趸们有机会从可口可乐促销包装的产品上获得特定编码，在可口可乐iCoke网站上换取iCoke积分，兑换为3D形象特制的物品配件，打造自己的个性3D形象。此外，他们还能够用iCoke积分享受其他数码娱乐项目，集音乐、体育、娱乐、游戏、聊天等目前年轻人热衷的潮流和文化，并有机会在可口可乐iCoke网站上换取丰富的数码奖品。
被年轻人热衷的QQ宠物新年伙伴“猪猪”是双方的另一杰作。《QQ宠物》是腾讯推出的在线养成游戏，为用户提供虚拟宠物养成、宠物学习、宠物结婚等娱乐体验。与可口可乐合作后，加入了可口可乐红等设计元素，其可爱的形象受到了爱宠学生与白领的喜爱。
在QQ宠物新年伙伴“猪猪”的推广上，腾讯和可口可乐的互补优势得以体现。据悉，腾讯方将投入、Q-zone、QQ会员等强势资源进行全方位的整合宣传，可口可乐方将投入电视广告、可乐瓶身广告、及各种销售终端等重点资源来进行全力的推广，意欲将QQ宠物新年伙伴“猪猪”打造成为2007年最火爆的网络卡通形象。
对于两个都一直致力于带给用户最热门潮流和文化的企业而言，双方极其接近的用户定位、类似的品牌价值观，为二者的品牌联合营销奠定了基础，而统一的传播诉求及线上线下相结合的把握则使双方受益匪浅，从而在诸如可乐QQ秀、QQ宠物新年伙伴“猪猪”等受年轻用户热烈欢迎的产品中赢得了市场和品牌提升。
? 惠普：从大骆驼到狮子王
? 在行业遭到困境的时候，要像骆驼一样坚持忍耐，而一旦机会来临，则要变得如狮子一般，快捷迅猛，拿到猎物 .
习惯华尔街评论的人都知道它的炎凉：当你遇到一点困难的时候，它把你说得一文不值；而一旦你好起来，则又会把你捧上天。
2007年1月19日，IBM公司发布了2006财年第四季度财务报告，正如国内众多业内人士所猜想的那样，IBM在IT产业长时间第一的地位被惠普公司取代了。经过5年的时间，惠普和康柏合并的目标最终得到了实现。
一时间，整个华尔街都开始为惠普兴奋不已，彷佛就不曾在2002年对惠普和康柏的合并冷嘲热讽，惠普的股票也成为了华尔街的宠儿。
此时不禁要回忆起2002年惠普、康柏合并的时候，中国惠普总裁孙振耀说过的骆驼和狮子的比喻，当环境不好，到处是沙漠的时候，需要的是骆驼，因为只有骆驼才有足够的耐力走出沙漠；当环境好了，沙漠变成草原，就要变成狮子，快捷、迅猛才能得到更多的猎物。
5年前孙振耀的一席话恰恰验证了惠普这些年的发展轨迹。
合并策略塑造骆驼耐力
如果说2002年是IT界的一个重要的分水岭的话，那是因为两家最大的IT公司惠普和IBM选择了不同的道路。这一年，惠普和IBM都受到了来自戴尔公司的强烈冲击，两家公司的PC业务都陷入了困境。面对这样的情况，当时IT业界第二大企业惠普选择并构了排名第四的康柏，通过合并增强实力，站稳企业级开放计算市场，全面进入数字消费市场；而随后2003年，IBM则收购PWCC（普华永道咨询部门），全力进军IT服务领域。
惠普相信，未来的IT业务增长点在消费群体中，而在增长相对平缓的企业级市场中，开放和水平模式将能为客户带来最大化投资回报，而规模化则是开放和水平模式的基础。而此时，IBM认为增长集中在企业级服务。
正因为两个公司对未来市场增长点的预见的差异，IBM选择了放弃，在2004年将PC业务卖给了联想，而惠普则通过合并，把自己变成了骆驼，选择了坚守。
在完成对康柏的合并之后，当时并没有出现人们想象中的飞跃，遭到了业界的广泛质疑：合并时的惠普股价不到20美元，比前一年同期下降66%，市场也在缩小；历史上的惠普不是靠不断兼并发家的，能否消化吸收庞大的康柏成为当时质疑的焦点；业界认为两家公司巨大的文化差异将导致合并失败，就像康柏兼并Digital一样。
黑格尔的一句名言：存在的就是合理的。这句话用在惠普身上同样有效。当年质疑惠普与康柏合并的专家们，今天同样可以得出这样的结论：从今天来看，正是这次表面并不风光的合并奠定了今天惠普成功的基础。收购康柏不仅给惠普带来收入的增长，而且大大加强了惠普的“内涵”，今天的惠普是世界上唯一能够提供全系列信息技术基础设施的IT企业，而且在每一个主要市场领域要么是第一，要么是第二，最差也能够跻身前三，在几乎所有IT基础设施领域，惠普拥有最广泛的产品线，面向企业级市场、中小企业市场和消费市场，为用户提供量身定制的方案与服务。所有这些，加上每年35亿美元的研发投入、IT行业第三大专利拥有数和全球170个国家的业务覆盖，塑造了今天惠普在IT界中独一无二的竞争实力。
在整个IT业都非常困难的时候，惠普最大限度地积蓄了能量，使其有时间、有能力走出IT界的“沙漠”是一个不争的事实。
? “骆驼”如何变成“狮子”？
骆驼能够生存，狮子才算敏捷。在积蓄了足够了能量之后，惠普开始了它的质变之旅。2005年4月1日，48岁的马克?赫德正式就任惠普公司第五任全球总裁。和前任卡莉?费奥瑞娜不同，赫德不是一个明星，更像是一个“蓝领”领导。他信奉管理大师德鲁克的话——管理得好的工厂总是单调乏味,没有任何激动人心的故事发生。所以，惠普选秀小组负责人对他的评价是“赫德是个实干家。他喜欢撸起袖子和团队一起干活，他会花时间和员工们待在—起。”
惠普董事会认为，赫德以高超的执行能力，历经考验的高效团队领导能力以及在推动股价上的良好表现，进入了他们的视野。同时，赫德主张引进外部新技术的同时，还注重培养内部人才。他对文化在一个公司成功中作用的理解，以及他个人正直的品行，都给董事会留下了很深的印象。
作为惠普历史上第二位空降兵，赫德要在前一位失败的烂摊子上重新塑造惠普。一个朴实无华但是对于惠普却立竿见影的铁三角战略由此出炉。
2006年1月，赫德提出了一个动力铁三角模型——效率、成长和资本策略，来概括公司发展的动力结构。它要求同时在三个互连的方面开展工作。这个铁三角战略的核心则是惠普之道和管理实践能力。
在赫德看来，在效率方面，惠普需要尽可能地做到高效，这需要致力于降低运营费用，不仅是为了提升财务表现，也是为了改善资本状况；在成长方面，惠普要随时处于可扩展、有增长潜力的市场中，以捕捉不可多得的市场机遇；在资本策略方面，惠普将资源与想要建立的能力以及在市场上能看到的最佳机会相结合，以拓展业务。
2005年7月，赫德实施了公司架构重组，首先是组织结构得到了优化：建立一套扁平化的组织架构。其次，销售部门组织层级大大减少到7个层级，一个决策的制定从以前的平均需要人变为人。使公司可以更快地响应客户需求，提高效率，加速了产品上市时间；问责制的实行，使得每一名员工都在自己的岗位上竭尽全力。
惠普通过企业结构调整和重组，在降低人力成本的同时提高业务效率。惠普与IBM全球收入相当，但惠普全球仅万名员工，而IBM全球则拥有万员工。这个比较让所有人一目了然。
赫德将通过投资来节省大批成本，并且通过投资来获得增长。“为什么我们赚860亿美元却需要花费800亿美元？我们需要全面降低成本。这里没有任何理由。”在2005年，赫德在给中国惠普的员工公开演讲中谈及了他的未来规划中的一部分。“任何优秀的公司都在降低成本，我们将在提升营业额的同时降低成本。”
缩减成本，形成强大的现金流，赫德将其用在支持新业务拓展。现在，惠普每个季度有30-40亿美元的现金流，用于支持各业务集团新业务/市场的发展。
尽管赫德做事低调，但是决不犹豫。在他上任不到两年的时间里，赫德进行了14次的资本运作，收购对象涉及软件领域、个人计算领域、打印成像等业务。这些收购，使惠普跻身全球六大软件厂商，能够实现每年超过20亿美元的软件收入，同时加强了大型企业数据管理，为了实现惠普新一代数据中心奠定基础。
在PC市场，IBM的退出给了惠普一个十分有利的战机。2005年，惠普成为增长最快的PC企业，并且一举打败了戴尔。这一年惠普重新夺回了PC全球销量第一的宝座。
在中国，惠普业绩更加斐然。作为中国惠普IPG石家庄销售经理，张立强有一个值得回味的2006。在这一年里，他和当地所有惠普销售人员，都超额完成了任务，其中一位负责行业销售的同事，做PC和笔记本，超额了150%以上。
而中国惠普品牌市场总监兼华北区总经理魏江雷的亲身经历，也许更能反映惠普这5年来的增长变化。几年前，他出差在机场候机室，看到有人用惠普笔记本，就走上去跟那人打招呼，没想到那个人说，我认识你，我也是惠普的。那个时候，用惠普笔记本的，很多都是惠普自己的人。不久前，魏江雷去上海出差，看到机场有5个人坐在一起，用的都是惠普笔记本，他以为其中应该有自己的同事，就走过去打招呼，结果没有一个人是惠普的。
在赫德的调整下，惠普已经变成了狮子，快捷迅猛，在竞争中占尽先机。
? 否定之否定后的“回归”
也许有人对惠普在2006年取得的成绩有些不以为然，认为是机会主义的产物，但惠普人却并不认同，他们认为，赫德的成功不仅是业绩上的，更重要是他让惠普引以骄傲的“惠普之道”得到了回归。
惠普两个创始人休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。最初的宗旨共有六个：利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务，基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨后来经过多次修改，制定出了许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道（HPWay）”的企业文化。
相互信任、长期合作，其尊重员工人格和独立精神的企业文化，影响了无数优秀企业，现在写字楼里的大开间布局就来源于惠普，为的是鼓励协同工作；惠普的福利业界一流，培训文档是公认的教科书，谦逊、节俭、勤劳、平等、团队精神、忠诚、利润分享，员工充满自豪感，这里有一种鼓励终生工作的气氛。
但经过世纪并购和费奥瑞娜的激情指挥，惠普改变了模样，一些不能适应的老员工忍痛选择了离开。对于这次剧烈的变化，即使几年后的今天，也难以准确判断卡莉提出的“车库法则”到底给惠普留下了什么，孙振耀的评价是：车库法则就是原来的核心价值观，随着环境变化增加了创新的管理实践；但《基业长青》作者杰里?波拉斯教授将其称为“领导者怎样掠走了一家公司的灵魂，并使之背离曾为它带来美名的那些准则”。
赫德在上任后，首先肯定了卡莉留下的战略，但对公司运营进行了大规模的调整，他下令停止销售贴惠普牌子的iPod，因为“销售这种产品不符合惠普的战略”。惠普必须依靠自己的核心技术,这让员工有了明确无误的方向感。
赫德同时否定了费奥瑞娜留下来的矩阵管理结构。矩阵管理结构曾被视为管理复杂公司的法宝。来自不同部门的人为了某个项目而共同工作。费奥瑞娜建立了集中的销售部门——客户解决方案事业部,协调对不同客户的销售。但这不利于迅速决策,导致各部门争夺销售资源、推诿责任，客户则难于找到能拍板的人。赫德将销售人员重新划归各业务部门。
同时，赫德还简化了员工的薪酬体系。菲奥瑞娜推行复杂的奖励制度,员工分红根据一系列统计数据进行计算，甚至包括惠普股价相对于标普500指数的表现。这当然有点莫名其妙。赫德让绩效考核变得很简单：业绩超出平均水平就奖励。“惠普变得太复杂了，我的工作就是使事情变得简单。”赫德的这些做法让卡莉时代的有些迷茫惠普回到了正确的轨道，简单、高效而且和睦。
赫德让合并后的惠普找到属于自己的新惠普之道，他相信“惠普这样规模的公司最大的问题在于员工是否明白决策的背景，我一直以来的经验就是告诉员工全部事实。”他用坦诚和员工打成一片，2006年6月底，他访华的时候，在惠普大厦他可以和员工其乐融融地探讨“什么时候加薪”以及“何时将总部搬到北京”的话题。为了让高级僚属了解他对公司未来的想法，赫德已经精心准备了一门内训课程，名字叫做“追求绩效的领导力”，他不仅亲自撰写讲义，还要从今年2月起亲自登台讲授，第一批“亲传弟子”包括孙振耀在内的150人。
尽管加入惠普不到两年，但是赫德俨然已经成功融入到这家有着深厚文化的企业之中，2007年，赫德信心十足，他将第一财季的营收定为241亿美元左右，这也是其在过去5个季度里第四次调高业绩预期。他相信当惠普变成狮子之后还有更大的能量可以发挥。
重新看看康柏的“陪嫁”
惠普不仅并购了康柏，而且把自己过去的竞争对手也一起合并进来，这些公司为惠普带来了丰富的历史、出色的价值，以及由创始人们创造的技术，并为惠普提供了新的业务机会。吉姆?特瑞比格（JimTrebig）创建的Tandem公司，为惠普带来了“永不停顿”(nonstop)计算的高可用性。DEC则增强了惠普在高端服务器、操作系统、芯片技术以及全球服务方面的竞争力，尤其使得惠普的咨询顾问从15000名增加到了65000名。而惠普和康柏合并以后在低端服务器、PC机、打印机等产品的市场占有率已经名列第一，有可能与IBM竞争计算机产业的领头地位。
? 美式的肯定与中式的怀疑
? 两位特殊身份的人物进行了对话，一位是美国颇具影响力的宗教领袖路易?帕罗，另外一位则是时任中国国务院新闻办主任的赵启正。对话的主题是围绕世界宗教中的某些核心问题而展开的，这样的议题对于帕罗先生来说是自己的“看家本领”，而对赵启正先生来说既是陌生的专业问题又是敏感的政治问题。
赵启正先生从对西方宗教的核心教典——《圣经》的分析和总括入手，精辟地阐明了基督教的四个基本旨趣：“一是上帝无时不在，无所不在，是全知的，是全善的，是全能的；二是人是有原罪的，所以不能和上帝沟通；三是上帝派耶稣来和人沟通；四是人不要企图主导自己，要靠耶稣和《圣经》来主导自己。”同时他也认同宗教是以自己特有的方式在解答人类普遍关心的宇宙生成论和人生价值论问题，承认基督教与希伯来、希腊和罗马传统文化存在密切的传承关系，其在这些民族甚至人类文明的语言、文学、历史、建筑、生活伦理方面都具有积极的意义，甚至还特别引述了已故的奥地利总统所讲的、发生在奥斯威辛集中营的故事来与中国传统的儒家思想相互发明：在奥斯威辛集中营，德国军人往往采用“一、二”随机报名的方式将报名“一”数的人处死，结果一位报名“一”数的人说，自己有七个孩子，不愿被枪毙，一位神父就站出来说：我没有孩子，让我来替换他吧。这种宗教性的献身精神与孟子的“舍生取义”的精神是一样高尚的伦理精神。
赵先生的分析涉及到了各种宗教作为一种民族文化传统形式长期存在的原因，即其具有普世的伦理性质，所以基督教的“爱你的邻人”，儒家的“德不孤，必有邻”都可以普世的伦理原则对待之，“邻”正好揭示出了“爱”这种“德”的伦理的普遍意义，所以西方人说“Loveme,lovemydog”(爱屋及乌)，中国宋儒说“观鸡雏可以观仁”，“绿满窗前草不除……欲常见造物生意”，讲的都是“邻”的伦理普遍意义。因此，赵先生也很自然地推论出基督教的伦理中有“你们愿意人怎样对待你们，你们也要怎样对待人”的“黄金律”，孔子有“己所不欲，勿施于人”这样可以相互补充的规范性伦理。这样的领悟比起过去将基督教的教堂自诩为“上帝之城”，把孔夫子贬低为“四体不勤、五谷不分”，真是别开生面。
赵先生结合中美两国的历史，指出在为国家的独立和人类的正义事业中，存在着普遍的伟大牺牲精神，这也包括二战期间牺牲在中国战场上的美国自愿者，他们中的许多人是受到了宗教的公义精神所激励的。同样，他还就西方宗教界普遍关心
的中国人权问题上发表了坦率的看法：“我想，人权问题，世界各国都不完美，美国和中国也不例外。如果人类的人权都十分完美了，上帝就没有任务了，人类
自己就不必努力了。”
? 营销案例：美特斯邦威“虚拟经营”
? 在从小喜欢裁缝的周成建看来，对服装行业来说几乎不存在核心技术，它的最大附加值就是品牌，做好品牌经营和服装设计，才能使美特斯邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。
从浙江温州青田县农村走出来的美特斯邦威集团董事长周成建，在当年并没有想到，被他称为“虚拟经营”的服装公司的经营模式，和被列入哈佛商学院的香港利丰集团的案例如出一辙。周成建把那时的想法归结为自己的“灵机一动”。
虚拟经营
这位脾气暴躁只有初中文化，当过农民，做过裁缝，搞过服装批发，不到20岁就开始创业的“温州式”企业家，现在喜欢做有文化况味的事情，他刚刚花费2000万元建立起一座2000平方米的服装博物馆。他现在的另一个身份，是浙江大学的年间，这家出挑的休闲服装公司没有生产过一件成衣，全部由国内200多家服装厂OME（代加工）；公司本身也不卖衣服，而是由分散全国的1200多家加盟店销售。正是靠了这种“虚拟经营”模式，周成建已经做到了20亿元的销售额，要知道他经营的品牌是年轻群体的一个品牌，这意味着单品价值不高，也就是意味着一年销售要近2000多万件套。
这和耐克等世界顶级品牌运营商已经没有什么差别。
利丰的经验
而上个世纪80年代到90年代的香港经济，也因为经历了一场与美特斯邦威及其相似的价值链重新组合，获得新的发展空间。
上个世纪70年代，现任利丰集团董事长的冯国经还在哈佛商学院任教，他的弟弟冯国伦则刚刚获得哈佛商学院的工商管理学硕士学位。兄弟俩被父亲召回香港振兴家族生意。冯家经营的利丰集团是香港历史最久的贸易公司之一。
冯国经开始倡导被他称作“分散生产”的经营方式。利丰集团在香港从事诸如设计和质量控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到其他地区进行，产品真正实现全球化。
冯氏兄弟所倡导的“分散生产”方式使香港获得了新生，并使整个经济形势发生了转变。1979到1997年间，香港的贸易地位从全球排名21位上升到第8位。生产转移到内地后，服务业在香港GDP的比重占84％。
越来越多的行业和他们的CEO们将供应链管理纳入他们的战略过程。推动这一变化的是全球化的竞争格局。当公司只集中于核心业务而将其业务外包时，它们的成功更加取决于它们能否控制在公司以外的价值链所发生的事。
管理型企业
服装行业是践行这一理论最成熟的行业之一。
在从小喜欢裁缝的周成建看来，对服装行业来说几乎不存在核心技术，它的最大附加值就是品牌，做好品牌经营和服装设计，才能使美特斯邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。
这就像在亚洲金融危机时冯国经预言的那样，一种新的公司模式将会出现，那就是像利丰一样，专注核心业务并施行专业化管理的模式。
该集团投资1亿元打造的IT管理系统已正式运行，实现了对上游生产商和下游专卖店的全流程“掌控”。
这套集管理、生产、销售于一体的信息平台正式投入使用。该系统由制造商资源管理系统、集团内部资源管理系统和代理商资源管理系统共同组成。通过它能够实时掌握每个专卖店进、销、存状况，还可以根据这些数字随时变更生产订单。
在供应链管理中，“争取软三元”是现代企业寻找的新的利润空间。如果一种消费品的出厂价是1元，其零售价通常是4元，在一个高度竞争的年代，企业很难将出厂价再减少哪怕是一毛钱，而降低流通渠道中增加的3元成本则是可行的。
“一张订单的处理周期原来要10天，现在只要2天－3天。”周成建说，这就是企业的竞争力。
回归实体
在大家都在做“虚拟经营”的时候，周成建开始反其道而行之。
周成建最近忙于在一线城市的CBD考察选址，他计划于2010年前开设100家大型直营旗舰店；在5年之内，该集团还将投资兴建一个核心工厂。
按照周成建的设想，未来分别有20％的生产能力和零售终端要在自己控制之下。
周的变化源于国际纺织品贸易的风云突变。后配额时代所造成的2005年各类国际贸易摩擦使大量外销订单滞后甚至消失，导致中国20％纺织服装企业开工不足甚至停产现象。国内市场开始被重新认识。
在这个节点上，周成建亮出大规模品牌店的举动，计划于2010年前在全国开设100家5000平方米－10000平方米规模的旗舰店，并实现2005年销售额40亿元、2010年100亿元的目标。此举极大地刺激了生产商们的热情，纷纷争抢其内销订单。
周成建还要走得更远。资本市场渐渐会纳入他的眼界。放眼望去，已经有现实的样板在前。
在香港，白手起家的邢李（火+原）在十年的时间里，通过一系列战略性购并，使思捷由一家本地的代理采购公司发展成为拥有全球Esprit品牌的国际性企业，成为低迷的香港股市中少见的“东方不败”，并在2002年年初晋身香港恒生指数蓝筹股。
资本市场为邢李（火+原）提供了弹药，也为Esprit全球整合大业埋下伏笔：思捷相继收购了思捷日本、5％思捷美国及63％思捷国际（位于美国加州的有限责任合伙企业，拥有ESPRIT全球商标权），并将“思捷亚洲”更名为“思捷环球”。
对中国的企业家而言，现有的数十亿元人民币的销售额，与美国的GAP等品牌一年50亿美元的销售额根本不值一提。国外品牌有能力整合全球资源，包括中国的资源，中国的企业却还没能做到守土有责
? 比较分析五粮液与茅台的品牌策略
五粮液炒了一年的造车计划，由于收购普什集团没有进展而暂被搁浅。
最近，五粮液发布公告称：“五粮液集团截至目前未考虑集团公司整体上市事宜。公司现无法知悉五粮液集团是否在今后考虑集团公司整体上市”，同时也表示，“会逐步将五粮液集团公司中与上市公司酒类生产相关度较高的资产收购到上市公司中来。”原定在2006年内完成的收购普什集团，今年1月23日也对外宣布，普什集团一事“尚无进展”。这也解除了投资者对五粮液“酒后驾车”的担忧。
而五粮液的同城冤家茅台，则一改一直以来的含蓄低调姿态，于去年2月12日发布公告，调整茅台酒的出厂价格，平均上调15%，而后，放下“国酒”的矜持，不断增加媒体曝光率，利用百亿工程、电子商务营销体系的建立，以及高端品牌的扩张等方面进行炒作，终于在今年初成就了第一支酒类百元股。
无论是传闻还是公告证实，都可看出五粮液在OEM扩张带来的问题还未完全理顺的时候，依然寻求多元化的“横向”发展，而提价是否印证业界关于通过“纵伸”紧缩酒类经营比例的猜测，就变得更加扑朔迷离。茅台则一改以往一味“纵伸”发展的方式，开始向“横向”扩张靠拢，这与白酒界的同城冤家似乎越来越像了。
品牌簇群策略VS单一品牌战略的延伸
五粮液从一款平民酒发展到现在的规模，很大程度上取决于它是国内白酒行业最早通过OEM来扩张并抢占了高端品牌的制高点。
从1994年到2002年，是五粮液超高速发展的8年，8年间，五粮液主要做了以下举措：
1.率先大胆涨价，旗舰品牌抢占高端制高点：在1991年到1993年期间，五粮液的核心产品在低于茅台倍的前提下突然涨到了茅台之上，也就是品牌最核心标示了提升。一举成功为行业高端第一品牌。
2.低端上量，强势全面推进：由于税负不重，要想完成将第二远远甩在后面的竞争目标，就必须有规模销量，在当时消费档次并不十分高的前提下，抢占低端消费界面无疑是成为“白酒大王”梦想的最务实的策略，于是五粮液将市场深入到农村，以尖庄、火爆等吨酒价格在6－7万元的产品为依托，展开了全面攻势，历史最高销量曾达到12万吨，占五粮液总销量的一半以上。
3.杠杆实验：五粮液1994年初试“买断”，既由福建邵武糖副食品总公司全国性买断经营“五粮醇”，实验结果：1995年销量达到1670吨，新增税利1000多万元，1998年销量高达8580吨，高端占据品牌制高点，低端保市场，中档上量并赚大钱，在此阶段的品牌构架中非常科学，这就是五粮液横向发展规模的关键一步棋，OEM贴牌扩张。
在五粮液求得多子多福的同时，茅台却还沉浸在“国酒”的光环之中。然而，当一觉方醒之后，却发现白酒市场的半壁江山也落入五粮液之手，于是，一向充满贵族气质的茅台终于开始发飙。
茅台去年淡季上涨价格实际上是为其开发纵向延伸高端品牌埋下伏笔，同时变沉稳为高调宣传，也不排除为股改造势的可能。茅台虽然也有OEM品牌，但绝对没有五粮液多，这不是没有人去找茅台OEM，而是茅台比较慎重。所以茅台的发展速度比较慢，茅台在品牌扩张上泾渭分明地划成两块阵营：1.直接冠以茅台的品牌，如茅台年份酒、茅台王子酒、茅台迎宾酒、茅台醇、茅台液等这类直接冠以茅台品牌的产品，此为酱香型白酒，且品质较好。
2.冠以茅台集团品牌，贵州王、红河酒、小豹子、九月九的酒等，此为比较低端的白酒，且以浓香型为主。
事实上，2006年，茅台只开发了琼浆玉液和百年盛世两个子品牌，且定位还是属于中高以上。对此业界的理解是，从纵向推出超高端产品，提升高端的品牌形象是茅台品牌价值提炼工程的策略之一，只有利用组合策略才能完成茅台的百亿工程计划。
点评：“成也萧何，败也萧何。”过度的子品牌开发也让五粮液母品牌被透支的问题逐步暴露了出来。何谓子品牌的威胁？以前是卖得不好、做得太烂的子品牌影响五粮液的形象，现在是做得太好的子品牌威胁五粮液的市场和品牌，还有一些定价更高些的子品牌压住了五粮液的主品牌；而茅台却一味跟随着五粮液的步子在调整自己的品牌战略，虽然有自己的打算，但是在操作上不仅效仿了五粮液的经验，更吸取了一些教训。
异域多元化VS同域多元化
通用电气的杰克?韦尔奇成为上世纪90年代的传奇CEO之后，多元化的热潮长久席卷在众多中国企业家的心头。五粮液和茅台作为资金丰富和品牌成熟的企业，多元化自然也是他们的尝试发展的一个方向，但是不同的是五粮液表现最为突出的是在造车、造芯等异域方面的多元化尝试，而茅台则是通过涉足啤酒和葡萄酒等同域类的产业进行多元化的扩张。
对于3年前一度盛传的关于五粮液要投资100亿做芯片的传闻，大家肯定记忆犹新。这则传闻曾经引来了业界的广泛争议，褒贬不一。当时就有人指出，五粮液之前“做亚洲第一流的制药集团”的理想并未成功，王国春也出面表示：“五粮液造芯其实是被误传了，但是要说IT业中还有最后一块蛋糕可以切分的话，那就是显示器市场。我们要做的显示器是一种叫OLED的有机显示器。”
纵观五粮液的多元化道路，OLED显示器、汽车模具、柴油发动机，加上此前的生物医药，对白酒起家的五粮液来说，无论多元化“拳脚”怎样施展，其主营业务显然离不开一个“酒”字。何况跳出白酒圈，五粮液的舞台空间和成败系数究竟如何，现在恐怕还没人敢断言。粮食等原材料价格上涨，使以粮食为原料的酿酒业成本随之水涨船高。由于高中低档酒对粮食的损耗几乎等量，因此，在限产提价后，五粮液不得不全面启动了前面提及的高端白酒战略。
让很多企业看到“品牌”这个无形资产所带来的巨大价值，因此对潜在于“品牌”之内的巨额利润的追逐，成为众多企业实施多元化的主要原因之一。虽然五粮液的品牌价值巨大，但是在品牌扩张方面，跨领域的多元化产品开发仍然存在很大的风险，即使技术问题能走在前沿，但是“五粮液”这个名字始终和酒是联系在一起的，失去酒这个领域的支撑，品牌传播自然就失去了价值，推广而言，一个太强势行业领袖，且名字又带有太强的行业特点，在多元化扩张的时候应该慎重。
与五粮液相比，茅台的多元化似乎比较合乎以上定律。茅台是在近两年介入了啤酒和葡萄酒领域，推出了茅台啤酒和茅台葡萄酒品牌的。但是市场表现一般。
茅台的品牌扩张战略受到质疑乃事实。质疑理由是在并不熟悉的领域内，茅台作为白酒高端品牌的影响能达到怎样的深度和强度，并且为市场接受，同时如此做法是否会蚀减茅台品牌的含金量。
然而，虽然茅台的品牌扩张不是跨领域的，且都是酒行业内的，但是制约它市场表现的因素却主要来自于竞争对手和品牌文化的传播方面。
从文化层次分析，具有厚重历史感和沧桑感的茅台白酒文化和洋溢着现代气息和西洋文化的啤酒、葡萄酒的区别很大，将二者用茅台商标组合在一起，会不会给消费者别扭的感觉呢？而从市场情况分析，啤酒、葡萄酒行业竞争激烈，暂不论那些国际酒业巨鳄，光是青啤、燕京、华润、张裕、王朝、长城等国内强劲对手就够让茅台忙乎的了，何况茅台还给自己定了做这两个领域最好的目标。茅台真能同时在三条战线游刃有余？
点评：就五粮液和茅台的多元化本身而言，异域扩张仍然彰显了五粮液“横行”的本色，王国春张扬的个性坚信五粮液能在各个领域都能做到更好；但是茅台的多元化尝试仍然仅仅限于行业本身，虽然较以往的单一“纵伸”发展有所突破，但是从力道和局势来看仍显谨慎。
品牌传播的较量
至今难忘的是，2003年，五粮液通过央视招标，以亿元再次获得全年的19点报时，并通过世邦精准的媒介策划，实际获得了中央台近2亿元的广告组合回报，为旗下多个产品建立了全国性的优势媒介资源。
由于五粮液张扬的个性，在品牌传播的形式上一直都十分注重大手笔：
1. CCTV-1的19点报时。“用多大的媒体，做多大的市场”，五粮液连续多年的CCTV整点报时，不可不谓为白酒行业的大手笔。
2. CCTV-2著名企业歌曲展播(MTV)。14首MTV基本都出自名家之手，歌曲旋律优美，歌词琅琅上口。
3. CCTV-2五粮液企业故事系列短片。每集1分钟，介绍五粮液的历史、荣誉、品牌故事。每集1分钟，介绍五粮液的 历史、荣誉、品牌故事。
以上三项，每年的费用投入都在亿～2亿以上。
而茅台的品牌传播则略显低调：
1. 常规性的电视和平面媒体投放。
2. 江西、湖南等地，在一些乡间公路边，赫然出现国酒茅台“巨型”条幅广告，这些广告大概有四五十公分宽，长的足有3米多，短的也有1米长，上书“国酒茅台”和“要喝就喝茅台酒”等醒目广告语，一头一根绳子，系在路边小树上。路边一些破败的围墙上，也用白灰刷有茅台广告。
以上两项的投入经费不足五粮液的一半。
点评：名酒五粮液虽然在“五粮液”品名的内涵赋予上，到底是让受众偏重于集团企业，还是偏重于产品本身，或者两者并重？人们不得而知。于是品牌规划观上，出现了“背书观”，即虚化“五粮液”品牌的产品层面意义。另一方面，专家分析认为，五粮液旗下子品牌众多，虽然对于提升五粮液的知名度方面有着不可取代的作用，但是由于各个子品牌的文化宣传不一致，因此不利于母品牌内涵的统一性传播。例如：同是五粮液旗下的金六福和金叶神，金六福追求的是“福”文化；而金叶神则传播的是烟草和商务的信息。
而“国酒”茅台，既是“国酒”，就应该是高高在上，霸气十足的，但是，也正是这种霸气的传播让茅台在前几年遭遇了市场经济淡薄的攻击。去年糖酒会期间，茅台股份公司总经理乔宏也表示，茅台要逐步增加自己的主动性，加强市场化的程度
避免行业内斗的怪圈
在去年春季糖酒会上的一个创新白酒企业评选上，茅台依靠它的电子商务销售等创新成果获得了大奖，本是件好事情，但是茅台事先曾跟组委会表示，要是有五粮液的项目也参评，就算再大的奖，也不会主动去领取。
无独有偶，凡是有五粮液出现的地方，也很难见到茅台的踪影。一位很资深的酒类经销商生意也越发做大，茅台和五粮液产品的渠道建设都十分成熟，但是为了同时能卖两个企业的产品，却不得不注册两个酒类营销公司，他向记者表示：“这两家企业水火不容，可千万别把我的名字捅出去，如果他们知道我同时卖两家企业的产品，即使我能帮他们创造再多利润，他们也不会让我继续代理。”
实际上，茅台和五粮液作为白酒行业的两支标杆的同时，也成为了中国白酒行业的企业间相互内斗的代表。
据了解，五粮液和茅台以及子品牌的内斗主要表现在广告战、概念战、文化战、品牌战等方面。首先是产品研发的重复，例如茅台最先推出年份酒系列产品，但是却起早赶了个晚场，五粮液也在去年推出了年份酒，而且采用了捐赠窖泥等形式进行炒作，抢占了茅台不少市场份额；品牌重复，茅台今年糖酒会推出了高端品牌琼浆玉液的同时，五粮液就推出了玉液琼浆之类的很多品牌；文化战和概念战的例子更多，而且同样的产品几乎同样的包装和市场地位在终端的抢夺日益激化，两个巨人在白酒市场的表现只能用不战不欢来形容。
其实这样的内斗对于整个行业来说，虽然也能有小幅度的促进，例如通过竞争提升产品质量、市场继续做大等，但是和“两乐”的相比，国内白酒行业十分混乱，而且下面的子品牌过多，不利于管理，这样内斗的结果更多的是造成了资源的浪费。
首先是重复研发。由于双方始终处于水火不相容的局面，肯定不会互通消息，也是很有可能出现双方都耗费大量的资金进行某一个相同新品的开发。
其次是终端投入增加。假设某些终端大家同时看上，需要耗费资金去竞标，价高者得，与此同时，有的终端和渠道却没有真正使用起来。
最后是广告投入浪费，每年两个企业以及下面的子品牌拼命在广告和市场推广上做文章，却没有真正达到资源的优化利用。
五粮液和茅台在市场策略和企业经营方面的内斗仅仅是中国白酒行业中众多企业的代表，如何能让产业避免这样内斗的怪圈，不仅是五粮液和茅台这两个“行业巨人”应该思考的问题，更需要白酒行业所有企业共同努力来找到解决的方法。
? 南方李锦记：第二个使命
李锦记集团主席李文达多次指出：“李锦记已经完成了第一个使命，将中国传统饮食文化通过酱料传播到全世界。现在，我们又开始了第二个使命，要将中国中草药保健品传播到全世界”。南方李锦记有限公司作为集团第二个使命的承托者，正奋力前行。
香港李锦记集团创建于1888年，是个名副其实的百年老店。从上个世纪70年代起，李锦记建立起了一个酱料王国，畅销产品达60余种，遍布世界五大洲80多个国家和地区，真正实现了“有华人的地方就有李锦记产品”。
李锦记集团主席李文达多次指出：“李锦记已经完成了第一个使命，将中国传统饮食文化通过酱料传播到全世界。现在，我们又开始了第二个使命，要将中国中草药保健品传播到全世界”。李锦记集团近年来积极拓展健康产业，南方李锦记作为健康产业的核心公司、集团第二个使命的承托者，一直受到李锦记集团的关怀、重视及支持，为南方李锦记的业务发展提供了一个强大的背景依靠。
如今，南方李锦记获得了直销牌照，这将加速其第二个使命的尽早完成。
民族企业的使命
我国的养生文化，有着悠久的历史和系统的理论，就有文字记载的历史而言，大概可以追溯到殷商时代，然而在整个中华文化向全球突围的时候，一直在工业上追赶西方的中国人疏忽了对本民族传统遗产的深度开发，从而造成了目前我国的尴尬局面：中国是传统的中医药大国，却不是现实的中医药强国；全世界中药产品市场每年达200亿美元，而作为中草药故乡的中国，在市场上所占份额不足5%，甚至不如韩国、日本。
由于中草药重人体系统调理，比西方针对病症下药的治疗方法更具神奇效果，因此，中草药保健产品正被越来越多的国家所认同与接纳。近20年来，随着科技不断创新，德、法、日、韩等国家相继研发出一批剂型先进、疗效明显、稳定可控的天然药物产品，市场份额还将迅速扩大，所以有国人疾呼，如果再不注重中草药养生的现代化研发推广，中草药养生将像火药一样，最终成为其他国家进攻我国经济的利器。
南方李锦记一直将自己定位为民族企业，从“把中华优秀饮食文化传播到全世界”到“弘扬中国优秀中草药养生文化”，南方李锦记努力使自己成为中国中草药保健文化通向世界的桥头堡、向世界推广中国中草药保健文化的排头兵、中国民族企业的一面鲜明的旗帜。
一直以来，南方李锦记董事长李惠森带领公司人员用“三个专心”来践行并完成着这一使命，即专心做中国市场、专心做中草药保健品、专心做无限极事业。他认为，国际上经济增速最快、最富活力的地区是中国，只要专心投入，就能创出成绩。
2007年2月25日，南方李锦记获得了国家商务部批准的直销经营许可证，批准其在广东省的14个区市直销公司生产9种保健食品、29种化妆品和1种保洁用品。这对于南方李锦记的意义是不言而喻的，其公司的网站上这样写到：这是南方李锦记发展史上一个新的起点，也是公司发展进程中一个重要的里程碑。公司相信，获得直销经营许可之后，能够更好地弘扬中国优秀养生文化，为顾客提供更为便利、专业的服务，为业务伙伴提供更多的创业机会，为员工提供更大的发展空间，为社会做出更大的贡献。
开启教育营销模式
随着人们保健意识的普遍提高，全球保健品市场迎来了更大的发展机遇。李惠森表示：“现在消费者不但需要优质的保健产品，更需要科学的保健知识。”李惠森认为，只有培养一大批具备中草药保健基础知识和业务能力、推广健康理念及中草药保健品、为顾客提供健康指导与服务的中草药保健顾问队伍，才能真正提供令消费者满意的服务，才能更好地去完成弘扬中国优秀养生文化的使命。
这支队伍很快建立起来了。这些顾问始终坚持理性的宣传，不夸大产品功能，而是在宣传中对消费者进行健康知识方面的教育，依托产品为消费者传播中国传统优秀养生理念和健康生活方式。
由此，南方李锦记开启了教育营销模式，倡导起“理性消费”的观念，建立起一支中草药保健顾问队伍，依靠他们自身对产品的亲身体会更贴切地、更全面地为消费者服务。
南方李锦记的教育营销方式，还通过巡回授课、健康讲座、社区活动来实现。记者了解到，公司制作了大批教育光盘、资料手册等培训工具，公司网站也专门开设了养生知识和中草药保健品介绍的栏目，产品也附有相关知识的介绍和解答，直接或间接地实施全面、系统、规范的中医药基础理论及中草药健康产品知识培训。
南方李锦记与中华中医药学会也强强联手，共同打造中草药健康教育平台，开展了全面、系统的合作。2006年1月，“中华中医药学会中草药健康顾问培训基地”项目正式启动；3月，“中华中医药学会中草药健康顾问培训基地培训部”及“中草药健康顾问日”活动相继开展……与此同时，南方李锦记还制定一个个“五年计划”，马不停蹄地向完成使命进发。
值得强调的是，这些使命的背后是以坚实的产品质量作保证的。2007年1月18日，南方李锦记十分荣幸地获得了由中国质量协会、全国用户满意工程联合推进办公室等单位联合颁发的“中国质量鼎”和“中国用户满意鼎”，这是行业中第一家同时获得两项荣誉的企业，南方李锦记用事实和信誉证明了“质量是企业的第一生命”。
而今，南方李锦记的产品包括“无限极”保健品、维雅化妆品、植雅个人护肤品和帮得佳家居用品四大系列共几十款产品，其中的主打产品—以复合多糖为核心技术的“无限极增健口服液”在市场上表现不错。公司也建立了以“ISO9001：2000、HACCP、保健食品GMP”三大认证为基础的质量管理体系，为企业争取成为中国保健品行业的龙头企业打下了良好的基础。
“思利及人”无极限
熟悉南方李锦记的人都知道，李锦记家族企业长期坚持下来的经商思想就是“思利及人”，到了第四代李惠森时也未改变，这或许正是南方李锦记企业常青的根源。“凡事先思利及人是一种很好的思维方式，这也是做人做事的根本。”李惠森认为，思利及人就是先让员工的利益有保障，先让顾客的需求得到满足，先让下属有成就，先让员工的梦想得以实现。
“思利及人，经过百年传承与实践，已经成为一种境界、一种深植血脉的本能；它已经成为李锦记人的潜意识和习惯，这种习惯使得李锦记的永续经营得以实现。”南方李锦记总经理杨国晋如是说。企业要想将中国中草药保健品传播到全世界，就应该坚持思利及人；而思利及人关键的一点，就是布道养生文化。
最能体现南方李锦记对传播养生文化的执着和创意的，莫过于其在广东新会新生产基地内投资800万元建立的“无限极”养生文化体验中心。记者通过采访了解到，这个堪称全国首创的体验中心包括“传统养生文化馆”、“参观回廊”和“现代健康体验馆”三大部分。
“传统养生文化馆”主要展示古代中医文献经典和中草药标本；“参观回廊”让来访者近距离地参观整个生产和质量监控过程，见证传统中药理论如何转化为高科技产品；“现代健康体验馆”则提供亚健康预防知识，提供高科技的数码互动，使测试者了解自己的身体状况。在现场记者注意到，整个中心展现了一幅融中医精髓和先进科技、融传统养生理论和现代保健知识于一体的画卷，让参观者接受一次生动而深刻的养生和保健教育。
值得说明的是，2007年3月25日，由中华中医药学会、李锦记集团、南方李锦记联合主办的“李锦记创业119周年暨养生文化主题系列活动”正式在广州拉开帷幕。这是李锦记集团发展史上的一件盛事，也是南方李锦记和无限极事业发展史上的里程碑事件，更是中草药健康产业和中国养生文化史上的大事。
在布道养生文化实践中，南方李锦记也十分重视无限极门店的品牌建设和文化服务。自2005年4月公司在广州开设旗下第一家自营店以来，到目前为止，南方李锦记共开设了22家无限极自营店，在全国29个省、市、自治区开设了2100多家加盟连锁专卖店。据悉，这些直接投资额过亿的2100多家无限极店将无休止地普及“思利及人”的企业文化。相信在不久的将来，李锦记的第二个使命将顺利完成。
? 弱势品牌投放广告的两大关键
? 1、小品牌投广告，用赌不用试
做市场既要快，更要狠。狠在拉动方面，主要体现在广告和试用促销方面。
一般人投广告，都象挤牙膏似的，一点点来，希望用最少的钱，把全年每个月份都排满，显得月月都有广告。
其实，投广告根本不是这么回事。它应该象烧开水一样，要不断加火，一直往里加，直到迅速把水烧开，宁愿烧到120度，浪费一些银子，也不要为了节约钱，只烧到70度，因为烧到70度跟没烧一个样。
投入狠是真节约，投入少是假节约。广告只能赌，是不能试的。一次就做够。
这就是为什么雅客V9在03年的两个月时间内，就把当年全部的近3000万广告预算一股脑儿投到了中央台。当时签那个投放合同时，一向身经百战的雅客的老板，手心里都不禁直冒汗，但市场效果给了他充足的回报。
在产品上市初期，强力拉动既是为了扩大产品的知名度，也是为了让二批和终端进货。广告必须要“虎头蛇尾”。广告是赌博，要就不投，要不就投个够。
2、弱势品牌投广告，要利用媒体的背书效应
中央电视台第一媒体的地位，是在中国消费者意识中长期根深蒂固的事实。如果说今天中央电视台抢占了更多广告市场份额，那也不完全是垄断造成的，而是由于在电视媒体的长期发展历程中，它的节目质量、收视与覆盖、可信度受到了中国受众的承认而造成的。
利用中央电视台这个强势媒体，实现媒体的单点突破，同样可以取得成功。这个世界是强者愈强，强者恒强的时代。对于企业来讲，要么你不去登山，要么你就去攀登最高的山。而最快捷的成功的办法是踩在伟人的肩膀上，踩在大人物的肩膀上。
要么不上这个舞台，要上就要跑到舞台的中央。贪便宜站在舞台的边上，表面看是省了钱，但你会发现周围很少有人看你一眼，大家的目光都集中在了舞台中央。对于中小企业来讲，虽然不能在一年的时间内和娃哈哈这样的企业比广告量，但却可以在一个月或者更短的时间里去比，达到市场爆破的效果。
? 打价格战的门道在哪里?
? 导读：审视欧洲现今的“游戏规则”，大都源于美国模式；尤其是在竞争和限制竞争方面，二者有着共同的术语、类似的机构、一致的政策、不二的原则，其相似性着实令人吃惊。欧洲被“美国化”了吗？假如是，它又是如何发生的？我们以德国为例来寻根溯源。
从彩电、电脑、手机到汽车，从电缆、维生素到低压电器，无论是消费品还是工业品，过去的十几年中都成为了“价格战”的主战场，甚至蔓延至海外市场：中国产的摩托车在越南等东南亚国家发动了价格大战，中国产的彩电在西欧和美国发生过价格战。如今，美国市场上的企业很害怕“中国价”——中国企业的价格总比竞争对手低30%～50%。相反，过去的十几年内，美国等发达国家企业的价格战却比较少。可口可乐等传统企业不仅不打价格战，反而不时提价。
如何权衡价格战的利弊？打价格战的门道又在哪里？
价格战频频出现，显然是因为它可能给企业带来好处。长虹在1996年通过发动中国市场上的第一次大规模价格战，奠定了行业第一的位置；格兰仕在过去10年间，通过价格战把竞争对手抛在身后，成为全球最大的微波炉生产企业。它们都从价格战中获益了。
但价格战绝不是企业制胜的灵丹妙药。事实上，“杀敌一千，自损八百”或者两败俱伤并不罕见，也有很多价格战冲乱行业的经营秩序导致全行业亏损的事例。价格战中包含了太多的变数。只有事先周密计划、注重细节和技巧的价格战才能达成目的。那么，价格战的门道在哪里呢？
成功的价格战不是企业高管们一时冲动而开展起来的。恰恰相反，企业高管们需要用理性的计算来确保自己在价格战中受益，并控制价格战的结果。这些计算和分析，可以被一些现有的西方定价理论分析框架很好地解释。长虹和格兰仕的高管们在发动价格战时，也有意或无意地应用了这个框架——增量保润分析（Incremental Breakeven Analysis，IBEA），它能对公司的价格战进行全面、系统的剖析。
是否发动价格战——增量保润分析
价格战一开始都是行业内某个公司大幅降价。一般来说，公司发起价格战，是希望立刻受益，或在将来受益。如果暂不考虑长期利益，一个公司只有保证销售量的充分增长，才能获得短期利益。我们可以运用增量保润分析来计算出，公司最少要增加多少销售量才能保证从价格战中受益。换句话说，要维持降价之前的利润不变，需要销售量增加多少。
我们介绍一个公式来对此加以计算。这里假设销量的增加有可能导致公司边际成本的变化。
我们用格兰仕的案例来说明这个公式。在计划第一次价格战时，格兰仕准备将产品平均价格降低20％，也就是Δp＝20％。这个做法能不能带来更多的利润？这就需要计算降价20％后，若想保持原有利润，需要增加多少销售量。格兰仕在降价前的产品毛利率约40％，即cm＝40％。公司希望降价带来的销量增加可以将单位成本降低30％～40％，平均为ΔC＝35％。将这些数字代入到公式中，可以算出Δq＝,即％。
这个数据说明，如果降价20％后，产品销量能上升%或更多，格兰仕就能从价格战中获益。当时，在考虑了市场潜力和竞争对手有可能采取的行动后，格兰仕预期销售量可以提高100％（而事实上，销售量提高了200％）。因此，发动价格战是格兰仕理智的选择。
哪里最容易发生价格战
增量保润分析（IBEA）的用途远不止这样简单的计算，它能帮助我们理解公司发起价格战的动机，进而体会出如何计划和执行价格战。
从增量保润分析来看，如果其他条件都一样，那么一个公司在Δq值比较小的情况下，更容易发起价格战。换句话说，假如一个公司在大降价后并不需要提高很多销售量就能获益，那么它就更可能发动价格战。如果我们能够分析哪种情况下Δq比较小，就能知道价格战最可能在哪里发生，以及什么样的公司最有理由发动价格战。
? 在这个公式里，当cm比较大的时候，Δq就会较小。也就是说，如果公司原有的利润率很高，则不需要增加太多的销售量就能从降价中受益，公司也更容易受到诱惑进行价格竞争。这给我们两点启示：
首先，在众多的行业中，假如其他条件都不变，价格战往往会在利润率较高的行业中爆发。事实上，中国的价格战也通常只发生在暴利性行业。中国彩电行业爆发第一次价格战，是因为上个世纪90年代中期，彩电行业虽然一直支持着许多效率低下的制造商，但依然是一个高利润的行业。同样，微波炉行业爆发的第一次价格战也是因为这个行业被认为是高利润的。之后中国企业的价格战，都发生在电子产品、个人电脑、移动手机、电信、汽车等这样的高利润行业。
其次，在同一个行业中，利润最大的公司因为成本相对较低而倾向于发动价格战。长虹、格兰仕和其他价格战的发起者都是本身获利能力较强的公司。
这也说明了为什么中国企业在进入海外市场时更倾向于价格战。中国企业拥有成本优势和较有利的汇率，在进入海外市场时很少遭遇有竞争力的对手。对他们来说，海外市场尤其是西方市场都是高利润的市场。
另一方面，如果公式中的Δc增加，那么Δq也会较小。这表明当一个行业有极强的规模经济效应时，也很容易爆发价格战。这些行业中的公司希望通过扩大规模而获得成本优势。在现实中，中国价格战频发的行业都存在着极强的规模效应。甚至在西方市场，价格战也会周期性地发生在电脑、航空这些规模经济很大的行业。此外，Δc增加能使Δq变小这一点说明，如果其他条件都一样，在同一个行业内，那些最能熟练地利用规模经济的公司会发动价格战并从中受益。长虹和格兰仕就是这类公司的代表。
有趣的是，当一个公司进入新的市场时，市场调研、分销渠道的建立和广告的投入造成了大量的固定成本，这也就意味着需要较大的规模经济。在这种情况下，一部分中国公司在进入海外市场的时候，会采用低价行为来占有市场份额。
最后，公式中Δp的增大会造成Δq的增大。表面看来，这个关系仅仅说明大幅的降价需要增加更多的销量来保持盈亏平衡，但这也反映了价格战和产品差异化有关。在一个高度差异化的行业，必须通过大幅降价才能说服顾客从其他公司转向自己。换句话说，这意味着在高度差异化的行业，除非企业确信大幅降价能带来大量新增的销量，否则企业不大会采取这一手段。因此，价格战很少发生在高度差异化的行业。但是这种情况在中国并不普遍。中国产品同质化相当严重，当某个行业内的产品逐渐标准化后，很少有企业会投入研发去开发出技术和质量差异的产品。由于同质化严重，因此中国企业的价格战容易爆发。
怎样计划和执行价格战
进一步我们会问：怎样计划和执行价格战？这就需要更深入地分析Δq。要想从大幅降价中受益，销售量增长必须超过Δq。这些销售量的增加从何而来？
对于一个公司来讲，它的销量q取决于整个行业的需求总量Q和所占的市场份额s，也就是q＝sQ。因此，公司销售量变化来源于市场份额的变化、行业需求总量的变化或者这两者的共同变化。用另一个数学公式来表示：Δq＝Δs＋ΔQ＋Δs×ΔQ，在这个公式里，Δs指一个公司市场份额变化的百分比，ΔQ指行业需求总量变化的百分比。一个公司要超过最低销售增长量，可以通过扩大市场份额或增加行业的总需求量，或是双管齐下来完成。我们将分别从这两个方面来看，企业如何能最大限度地提高销售增长。
第一个方法是扩大自己的市场份额Δs，使得销售增加量超过最低需要的销量增长Δq。例如，Δq＝20％时，假如一个公司的市场份额能够增加20％以上，即Δs＞20％，那么此时即使行业的需求总量没有变化，即ΔQ＝0，这个公司也同样能超过所需要的最低销售增长量。因此在计划和进行价格战时，一个公司要尽量扩大自己的市场份额。这里，可考虑的事情有很多：
首先，原来市场份额较小的公司比较容易扩大市场份额。从这个角度看，市场份额小的公司在发起价格战上占据了有利地位，而市场份额很大的公司就要三思而后行了。正因如此，我们很少看到在市场份额上占统治地位的公司发动价格战。
? 其次，发动价格战的时机选择很重要。扩大市场份额的较好时机是竞争对手不能也不愿意做出迅速回应的时候。当竞争对手反应笨拙并且三心二意时，发起价格战的公司就有时间和空间来建立分销渠道和占领新的销售区域。前面讨论的长虹和格兰仕都是这样，它们仔细考虑了竞争者可能的反应，并且选择了恰当的时机打响价格战。
第三，即使竞争对手迅速做出反击并跟随降价，一个聪明的公司依然能增加自己的市场份额。当竞争对手也降低它们的价格时，一个公司只要手头拥有现成的产品可卖，就能获取新的市场份额。因此，企业可以通过建立库存、增加产能、优化物流来做好价格战的准备。这时即使对手跟进降价，也会常因缺乏货源而导致市场份额的丢失。长虹和格兰仕在发起价格战之前已经对此做了准备，给对手一个措手不及。
第四，如果行业内一些亏本公司被淘汰出局，企业也能因此而获得较大的市场份额。价格战对于行业内每一家公司都是考验。当效率低下的公司被淘汰出局时，经受住考验的公司就会增大自己的市场份额。因此，拥有众多规模小、效率低的企业的行业是价格战的沃土。在中国这样的行业很多，但是在西方却很少，因此中国的价格战要多于西方。
如果不能通过价格战来增加市场份额，也不用一筹莫展。价格战的另一个重要因素是ΔQ，即整个行业需求总量的变化。当价格战爆发时，即使所有相互竞争的公司在市场上都同样高效，并且跟风降价，看似没有公司能获得额外的市场份额，但是企业依然能通过充分扩大行业需求总量，从价格战中获益。在西方，微波炉、彩电、冰箱这样的普通消费品市场已迅速增长，人们对它们的需求取决于价格的时期已经过去了，但是在中国，这些普通消费品市场正高速增长，并且有很大的价格弹性，大幅降价能够打开消费者购买的闸门。这也是中国的价格战远多于西方的重要原因。长虹就将赌注压在整个行业的庞大需求量上，格兰仕也是如此。相反，如果整个行业的增长趋向平和了，那么企业就开始不太注意价格战，而更多地关注非价格方面的竞争。这也解释了为何价格战在中国的某些行业、某些时候奏效，而在另外的行业、另外的时候却会失效。
两个延伸的问题
此外还有两个问题需要我们来回答。第一，价格战不能只是为了短期的获利，而更应该考虑其对企业长期获利的影响。能否通过调整增量保润分析的模型，进而考虑这些长期的效果呢？第二，上面所谈的价格战技巧是关于一个公司怎样发起和执行价格战，似乎没有涉及到价格战的接受方。比如，当一家中国企业进入美国市场时，美国公司怎样应对价格战？如果它不能阻止对手降价30％～50％，那又该做些什么呢？
对第一个问题的回答更容易一些。如果能够准确地计算出价格战对长期现金流的影响，就可以根据这个结果将Δq上下调节。例如，1993年2月，如果像菲利普?莫利斯当初期望的那样，万宝路降价20％能起到打击其他品牌、稳定价格竞争的长远效果，那么万宝路公司当时就应该愿意接受一个更低的销量增长，以牺牲短期利润来换取长远利益。
而关于第二个问题的回答则要困难一些。每个公司面临的情况不同，答案也不一样。我们正在结合案例研究这个课题。理论上讲，价格战接受者依然能从增量保润分析中获得一些启示：
首先，正如《孙子兵法》所言，战争的最高境界是上兵伐谋，不战而屈人之兵。这意味着，如果你能防止其他公司从价格战中获益，就能阻止它们发动价格战。回到增量保润分析，如果你能尽可能多地增加竞争对手的Δq，使他们绝对没有机会超过它保持盈亏平衡所需要的最低销售量变化，那么它就不会有动力发动价格战。从这方面着眼，企业可做的事情有很多。
其次，如果价格战“势在必打”，企业不能只采取防御态度。依然是孙子说的：不可胜者，守也；可胜者，攻也。运用增量保润分析，你要使自己处在一个能利用整体需求量上升（ΔQ）的位置上，并且寻找自己获得新市场份额（Δs）的独特优势。做到这两点，就可以立于不败之地。
通过分析可见，中国市场和中国企业轰轰烈烈的价格战并不神秘，也并没有所谓的中国特色。不需要用很复杂的工具，我们所熟悉的增量保润分析（IBEA）就能指导我们去计划和执行价格战。然而另一个角度来看，中国目前的经济环境确有其独特之处：市场高速增长、每个行业都拥有数量众多且成本结构差异很大的企业、具有规模经济的新行业不断出现，等等。在这一特殊商业环境中，中国企业家更容易从价格战中找到有利可图的机会。而西方市场已比较成熟，在几个势均力敌的寡头企业的控制下，通过价格战来获利的可能越来越少。同时，西方企业之间的差异性较少，这就鼓励它们去制定新的营销策略。虽然中外的企业在两种市场环境中做出了不同的战略选择，但是它们所考虑的主要因素却是一样的。
作为一种市场营销战略，价格战本身并无对错之分，是否执行价格战取决于具体的环境。时机恰当时，企业可以非常聪明地计划和执行价格战。中国的一些公司似乎就掌握了识别时机、抓住时机的窍门，成为常胜将军。对于它们的观察与分析，同样是很有价值的。
? 案例分析：这个企业是被谁整死的
? “你是在和我开玩笑吗？”盛世营销咨询公司的高级顾问李伟吃惊地看着坐在老板桌后面的江海集团总经理张军，突然觉得那张脸是如此陌生。
“我是认真的。我觉得江海在本地的发展已达到极限，是该向全国扩张的时候了。”张军的语气平静且坚定，“因此，我想请你从理论的高度来阐述一下江海全国扩张的必要性以及具体实施步骤”。 “可之前你不是说请我来的目的是做全国化扩张的可行性分析吗？这下午就要提案了，怎么能在这关键时刻突然变卦呢？”惊愕和激动，竟然让自命伶牙俐齿的李伟一时语塞。
作为本地纯净水行业的后起之秀，江海虽然成立时间不长，但在过去的几年中，依靠张军等领导人的正确决策，在价格策略的推动下，江海在当地的市场份额连年大幅攀升，至今已经取得了当地纯净水30%的市场份额，超越了娃哈哈、乐百氏等全国性品牌，成为了名副其实的“地头蛇”。江海也被当地企业看作抗击“强龙”的标杆，进而被称为“英雄企业”。
身为高级咨询顾问的李伟早就盯上了江海，连做梦都希望自己能成为江海的战略顾问。
没想到，李伟的梦想很快就实现了。半个月前他接到了张军的电话，在电话中，张军表示鉴于江海集团在本地纯净水市场占据了较大的市场份额，并且本地的纯净水市场几乎饱和，于是想让江海迈出全国化的步伐，并就此请他做一个可行性分析。
惊喜不已的李伟欣然领命。在李伟看来，这正是自己全面了解江海集团的一个契机，况且江海的出价确实不菲。
之后，李伟及其团队很快就按部就班地展开了针对江海集团的SWOT分析，其间李伟还依据自己所掌握的情况，与张军进行了几次深入沟通。几轮下来，李伟认为双方的合作有些超乎寻常的愉快。李伟看得出来，张军对其正在做的这个分析非常重视。
在去江海集团的路上，一身轻松的李伟觉得天空分外的蓝，连他极度讨厌的汽车喇叭声似乎都不那样刺耳了。
然而，李伟怎么也没有料到，就在他要把通过半个多月的努力才形成的报告呈给江海集团之时，张军的态度却来了个180度的大拐弯。于是出现了文章开头出现的那一幕。
“站在我们以及客户的角度，我觉得这种做法都是不负责任的。”李伟终于缓过神来了。
“难道你不想知道我们这个可行性分析报告的结论吗？”李追问。
“事实上，经过严谨的分析，我认为江海全国化的策略风险大于受益。”李伟补充说，“我觉得江海能够在本地市场崛起的一个重要原因就是竞争对手对江海的竞争能力估计不足，并没有从真正意义上重视江海。而如今江海一旦抢了娃哈哈、乐百氏等竞争对手的风头，势必引起其反扑。再者，江海虽说今年占据了本地市场份额第一的位置，但很大程度上是价格战的功劳，且江海与竞争对手在市场份额上的差距并不大，也就一、二个点的差距，因此可以说江海本地老大的地位其实并不稳固。在这样一个态势下，对江海而言，首先要做的就是不断强化在本地的比较竞争优势，稳固现有地位。之后，才能考虑全国化。”
? “你的结论只是理论上推演而来的。事实上，企业更是做出来的。行甚于知。”看得出来，张军对李伟的看法不以为然，“做企业就必须要有冒险精神。把江海打造成全国性的知名品牌是我最大的梦想。为了这个梦想，无论前面有多大的困难，我都要去尝试并逐步克服。” “在有没有必要全国化扩张这个问题上，已经没有讨论的必要了。我们现在要讨论的是如何克服障碍顺利全国化。”张军咄咄逼人的态度，彻底打消了李伟意欲继续辩解的念头。
“既然你对江海的下一步早已成竹于胸，为什么还要花费那么多咨询费请我来做这样一个可行性报告呢？”李伟疑惑地问道。
末了，若有所思的李伟喃喃自语道：“或许你本来就不需要这样一个分析报告”。
“专家的力量肯定是需要的。要不然我也不用花这么大代价请你们来。”张军的回答让李伟更加迷茫。
“这是一个策略问题。”张军耐心地解释，“目的就是想借助你们第三方和专家的身份来顺利启动江海的全国化扩张。”
“你是名牌大学商学院的高材生，在战略管理、市场营销等领域具备了很高的知识水平，且在咨询行业呆了数十年，有了一定的知名度与影响力。像你这样的专家在外人看来，无论是视野和知识能力都比我等企业的‘局内人’强，说出来的话，当然也就更权威，更容易让人接受”，张军解释说。
张军的一番解释，终于让李伟茅塞顿开。
原来，虽然江海一直偏居本地市场，但是作为领头人的张军却一直希望有朝一日江海能驰骋在全国市场。在确立纯净水作为其全国化战略的突破口后，张军在人力、物力、财力等方面都给予了纯净水业务巨大的支持，而纯净水业务也不负众望，在一番惨烈的价格战之后，登上了本地纯净水市场龙头老大的位置。
纯净水业务在本地市场的成功，让张军的野心更加膨胀。一直信奉“人定胜天”，并经常把上个世纪50年代末大跃进时期广为流传的“人有多大胆、地有多大产”奉为座右铭的张军认为：纯净水业务的成功为江海全国化提供了一个很好的契机——纯净水业务在本地市场刚刚夺魁，员工的情绪都很高，如果趁热打铁，及时宣布江海的全国化策略，员工的积极性和主动性必然会更高。
? 当然，张军也明白，江海确实存在着一些问题，比如市场地位不稳固，对本地以外的市场不熟悉等。如果自己此时提出全国化扩张策略的话，很有可能遭到公司其他高管的反对。由此，借助第三方的权威之口说出自己的方案，成为张军琢磨了很久的最稳妥的方法。
“因此，我还是很需要你们的力量。”张军不置可否。
“那么，张总的下一步是什么呢？”自知无法全退的李伟只能选择坚持。
“希望你能够在下午的提案会上做出一个对江海实施全国化策略有利的提案。”张军一脸严肃，“我会叫公司中层以上干部都来参加这个提案会，我会以这个提案为契机，随后正式宣布江海的全国化策略。”
“如果成功的话，将来你就是江海的恩人”，张军半调侃道，“对于恩人，我们是不会亏待的。”
“这么说我只能顺着你的意愿行事了？”李伟无奈地笑了笑，“但是，我只能拿出一个谨慎的全国化扩张的建议。”进退两难的李伟选择了有条件地退让。
随后，李伟以需要重新审视、修改自己的提案报告为由，悻悻地退出了张伟的办公室，离开了江海集团。
清晨蔚蓝的天空此时已经布满了乌云，照此情形发展下去，下午该有一场暴风雨来临吧，李伟琢磨着。
“你是在和我开玩笑吗？”盛世营销咨询公司的高级顾问李伟吃惊地看着坐在老板桌后面的江海集团总经理张军，突然觉得那张脸是如此陌生。
“我是认真的。我觉得江海在本地的发展已达到极限，是该向全国扩张的时候了。”张军的语气平静且坚定，“因此，我想请你从理论的高度来阐述一下江海全国扩张的必要性以及具体实施步骤”。
“可之前你不是说请我来的目的是做全国化扩张的可行性分析吗？这下午就要提案了，怎么能在这关键时刻突然变卦呢？”惊愕和激动，竟然让自命伶牙俐齿的李伟一时语塞。
作为本地纯净水行业的后起之秀，江海虽然成立时间不长，但在过去的几年中，依靠张军等领导人的正确决策，在价格策略的推动下，江海在当地的市场份额连年大幅攀升，至今已经取得了当地纯净水30%的市场份额，超越了娃哈哈、乐百氏等全国性品牌，成为了名副其实的“地头蛇”。江海也被当地企业看作抗击“强龙”的标杆，进而被称为“英雄企业”。
身为高级咨询顾问的李伟早就盯上了江海，连做梦都希望自己能成为江海的战略顾问。
? 没想到，李伟的梦想很快就实现了。半个月前他接到了张军的电话，在电话中，张军表示鉴于江海集团在本地纯净水市场占据了较大的市场份额，并且本地的纯净水市场几乎饱和，于是想让江海迈出全国化的步伐，并就此请他做一个可行性分析。
惊喜不已的李伟欣然领命。在李伟看来，这正是自己全面了解江海集团的一个契机，况且江海的出价确实不菲。
之后，李伟及其团队很快就按部就班地展开了针对江海集团的SWOT分析，其间李伟还依据自己所掌握的情况，与张军进行了几次深入沟通。几轮下来，李伟认为双方的合作有些超乎寻常的愉快。李伟看得出来，张军对其正在做的这个分析非常重视。
在去江海集团的路上，一身轻松的李伟觉得天空分外的蓝，连他极度讨厌的汽车喇叭声似乎都不那样刺耳了。
然而，李伟怎么也没有料到，就在他要把通过半个多月的努力才形成的报告呈给江海集团之时，张军的态度却来了个180度的大拐弯。于是出现了文章开头出现的那一幕。
“站在我们以及客户的角度，我觉得这种做法都是不负责任的。”李伟终于缓过神来了。
“难道你不想知道我们这个可行性分析报告的结论吗？”李追问。
“事实上，经过严谨的分析，我认为江海全国化的策略风险大于受益。”李伟补充说，“我觉得江海能够在本地市场崛起的一个重要原因就是竞争对手对江海的竞争能力估计不足，并没有从真正意义上重视江海。而如今江海一旦抢了娃哈哈、乐百氏等竞争对手的风头，势必引起其反扑。再者，江海虽说今年占据了本地市场份额第一的位置，但很大程度上是价格战的功劳，且江海与竞争对手在市场份额上的差距并不大，也就一、二个点的差距，因此可以说江海本地老大的地位其实并不稳固。在这样一个态势下，对江海而言，首先要做的就是不断强化在本地的比较竞争优势，稳固现有地位。之后，才能考虑全国化。”
? 李伟的情绪变化显然没能逃过张军的眼睛。惊愕之余，张军还是很从容地接过了李伟的话茬：“李老师的推断非常正确，我个人非常认同。做一家受人尊敬的企业是我们一直以来的愿望，而要受人尊敬，首先就要让行业内企业尊敬。如何才能让人尊敬，那首先就应该是一家全国性的企业。因此，李老师说的全国化是我们必须要迈出的一步。”
随后，张军又针对为什么现在全国化是一大契机，在全体中高层领导的面前，把其上午的观点又重复了一番。
“我完全赞同张总的观点。江海能够在家门口打败娃哈哈等全国性的领导品牌，足以说明江海也并不比它们差多少。我们有理由相信，在张总的带领下，江海一定能由地区领导品牌顺利向行业性领导品牌过渡，成为受人尊敬的企业。”办公室主任刘娴的话一听就知道是附和。
有如此迁就、附和领导的下属在身边，不知道是不是张军的一大不幸？望着旁边的这个女人，李伟忽然想到了一个词：助纣为虐。要是张军经营战略出现了问题的话，那么这个女人肯定逃脱不了干系，李伟心想，不过，自己又何尝不是呢？
“李老师，对于全国化策略，我有一个疑问。虽然现在我们在本地的纯净水市场份额第一，但是，今年江海的利润并不高。如果此时全国化的话，我担心整个集团的资金链吃紧。你也知道，现在很多知名企业，包括德隆以及澳柯玛(,,%)等等，都是因为现金流不畅导致资金链吃紧而倒下的”，财务总监罗文问。
“这个……对于江海的具体财务状况，我个人不是很了解。但是我只能说，有的时候市场比利润更重要。”面对突如其来的一问，李伟显然准备不足，只能硬着头皮，草草回答。
这何尝又不是我所担心的呢，李伟暗想。
“我们江海是当地的十大名牌企业之一，和政府、银行有着良好的关系。我相信，资金不是困扰我们的主要问题。”张军振振有辞地回答。
“江海刚在本地与那些全国性品牌竞争中占得上风，脚跟没有站稳就要出去全国扩张，是不是有些太冒进了？”营销总监张宇说。
是啊，客观地说，江海能在本地市场夺魁，最主要的原因是这个市场并不是娃哈哈等全国性品牌的重点市场，这一市场的得失与其整个战略规划和发展目标关联性不太大。因此，它们在当地就没有多大的决心和物力来与江海等本地企业竞争；相比之下，江海却是倾全集团之财力、物力在这个被行业领导企业看作是“鸡肋”的市场奋力拼搏，才取得了微弱的优势。
? 如果江海此时全国扩张的话，必定要分出更多的精力、人力、财力、物力去开拓新市场，如此一来，对于本地的市场，江海的支持无疑要减弱，如此能否竞争过那些行业领导，保住本地花魁，很难预料。更要命的是，如果江海的全国化扩张策略被竞争对手察觉，那么，在那些行业性领导品牌看来，江海无疑是其巨大的潜在竞争对手。此时，其最有可能的做法就是：集中主力，主动出击，对江海所涉及的市场一律实施报复性竞争战略，如此一来，江海失败无疑。一想到这儿，李伟不禁连打了几个冷颤。此时，他的心绪早已经飞出了会议室，虽然张军正在激昂地即兴演说，但是会议室内的声音似乎已经与他无关了。
在同行的口中，“咨询”一词早就被妖魔化成了谐音的“整死”，“今天，你整死了吗？”也早已经成为了咨询业界最为流行的口头禅之一，某企业在某咨询顾问“咨询”后业绩不断下滑、破产、倒闭的消息不绝于耳，似乎每个咨询顾问的身上，都是血迹斑斑。
“今天，你整死了吗？”难道以前一直全然不当回事的‘名言’，今天真要应验到自己身上？”对于刚刚发生的一切，李伟似乎还不相信。
那么，像江海这样的企业，到底是我“整死”的，还是他们自己“找死”呢？李伟陷入了沉思……
? 经典案例：王业震现象
? 1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任新港船厂厂长。厂的新领导班子由正副书记、正副厂长7人组成，平均年龄43岁，文化程度在中等专科以上（其中5人为大学本科）。
新港船厂是中国船舶工业总公司属下一家较为大型的企业，当时有职工6500人，固定资产亿元。该厂有造船平台、修船坞各2座，可建造3万吨以下各种货船、客船、油轮，兼营修船业务。在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。
该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持企业生产经营活动。企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的《部门及岗位责任制》计有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化、制度化。日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。上级不可越级指挥，但可越级调查；下级也不越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3-9人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人，包括4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、厂办公室主任各1人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工人来信反映某代理段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即作人事调整，前后仅五天时间。
经王业震提议，新港船厂规定：科长、车间主任以上干部每天要深入现场，但在现场时间不超过2小时。王本人每天大约用小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”，认为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是称职的管理者。有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。活没少干，任职的管理工作却未搞好。王业震提议将这两人免职。有人说：“这样的好同志，为什么还要免职？”王答道：“这样的同志可以当组长、工长，甚至可以评劳动模范，却不是称职的车间主任。”
“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。”王业震的话掷地有声。一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修任务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完成后，盈利80万元。王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8600元。他在给总公司的报告中写道：“……宁可挨批评或丢乌纱帽，但对国家对人民有利，就得坚持下去。
忙于应付开会，是企业管理人员深感头疼的事，新领导班子就此也作了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂性工作会议统一由厂办公室安排。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会：一次厂长办公会，一次总调度会；还有就是参加两周一次的党委常委例会。
王业震尽管领导着6千多名职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢出差外出，他就委托一位副厂长代行职权，他本人不作“遥控”。他认为，企业不能过于强调个人的作用，不应当只是靠各人威信、关系和经验来管理，而是要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理现代化。用他的话来说：“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力求避免。”“我百分之三十的精力用来处理眼前的事，百分之七十的精力用来处理长远的事。”厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主要控制台用的配件。那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是：“‘将在外，君命有所不受。’你是厂里的全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来，电话费由你自己付！”
仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长%、116%和20%。同年，成为全国船舶行业首家企业整顿验收合格单位，并被评为该年度全国10家企业管理先进单位之一。
在成绩和荣誉面前，王业震想到的是上级主管部门的支持，前任书记、厂长们打下的工作基础，新班子的团结奋斗，尤其是全厂职工的信任、支持和辛勤努力。他在思索，管理现代化离不开人的现代化，他不无感慨地说：“现在全厂中层干部116人，大专文化程度的占38%，中专文化程度的占19%；一般干部中，大专程度42%，中专程度21%。这些人大都能干、能说、能写，要不是这样，统计、分析那么多的数据资料，制订那么多的计划、规章，光靠几个厂级领导，就是有三头六臂也是难以完成的，要是全厂干部都能达到中专以上文化水平，企业的科学管理将会达到更高的水平。我这个厂长就可以更轻松了。”
根据以上案例，回答下列问题：
1、王业震的管理有什么特色，他的成功经验表现在哪些地方？
2、王业震的管理在急剧变化的外部环境中，能否适应，需要进行何种调整？
? 中华香烟一个神话品牌
? 在中国，如果有哪个品牌称得上“神话品牌”的话，那当然是“中华香烟”；
在中国，如果有哪个品牌被人拥有就代表着身份的话，那当然是“中华香烟”；
在中国，如果有哪个品牌能够一改“软包廉硬包贵”的行业规则的话，那当然也是“中华香烟”；
在中国，如果有哪个品牌价格越贵人们反而越追捧的话，那当然还是“中华香烟”……
“中华香烟”，新中国历史与文化的见证品牌，从它诞生的第一天起，它就注定了拥有“神话的一生”。
就是这样一个“神话品牌”、“畅销品牌”，还需要找人策划吗？
皇帝也会有恙，何况一个香烟品牌呢？受上海烟草集团之邀，笔者就曾主持策划过“中华香烟”，在“王者”的世界里，思接千载，翱翔万里，亦为人生之一大乐事！
一、一个“神话品牌”的传奇
解放前，中国卷烟市场份额大部分被颐中（英美）占领，高级卷烟就是“白锡包”......解放后，上海市军管会接受了国民政府的中华烟草公司。根据上级要求，中华烟草公司承担了生产“最好卷烟品牌”的任务。
1950年国营中华烟草公司接受了“中华牌”卷烟的研制。样烟做成后，由当时的华东工业部部长汪道涵同志专程送往北京，供毛泽东等中央领导评吸。因为当时的公司名称是中华烟草公司，故这个品牌也顺乎其名，特谓之“中华”。
“中华”牌上市后一炮打响，从而使“白锡包”不再名列第一，而中华牌卷烟从此名居首位。
“中华香烟”之所以一面世即获得成功，根本原因是政府的力量；同时，在那个辞旧迎新、民族意识格外高涨的年代，“中华”这个中国人自己研制生产出来的第一个高档卷烟品牌的市场定位，很容易激发起人们的民族自豪感。因此，抓住了当时消费者的心理的“中华”烟，能够轻而易举地打败外烟。
“中华香烟”拥有绝对国内第一的高贵血统，从其诞生之日起，就注定了它传奇而璀璨的生命历程。
1952年，中华烟草公司并入上海烟草公司；1954年食品工业部曾派工作组专门赴上海检查“中华”牌卷烟质量，规定“中华牌”卷烟配方如有较大的变动，必须经部里批准；
上烟公司和生产厂一直把它当作政治任务来完成，其政治意义是不可低估的。
上海对调拨计划的完成情况，经常向中央有关部门汇报；在主管部门感到为难时，也不得不向国务院办公室汇报。凭国务院介绍信去产区督促调运。
比如，1980年烟叶减产，上等烟紧张，山东临沂地区有7包上等烟叶运到开封烟厂，省公司知道后，责成必须追回，调给上海，否则停止对开封一切调运，这说明了对上海调拨上等烟叶保证中华烟生产的严肃性。
在五六十年代，“中华”牌卷烟是我国政府用于招待中外宾客的指定牌号
? “中华”牌卷烟出口始于1954年，作为礼品赠送给东欧国家领导人；
1968年起中国民航总局向上海卷烟厂定制硬盒十支装与硬盒五支装“中华”烟作为乘坐中国民航航班纪念品。赠送给中外宾客，历时十一年；
“中华香烟”还长期作为特供商品进入外轮供应公司、友谊商店和华侨商店。并需用外币或外汇到外轮、友谊或华侨商店才能购买。。。。。。
就这样，一直以来，“中华香烟”品牌的背后，拥有无数的光环。1951年问世，直到1988年还属于国家特供烟的“中华”，其表现完全不是一个单纯的品牌现象，而是一种文化现象。正是在“中华”37年的神秘文化现象之中，铸就了“中华品牌”的“神话”。
二、倾听恐龙的脚步声
历史总是在人们不经意的时候带给有心人丰厚的馈赠。
小平同志80年代提出了三步走的发展战略：
第一步，从1981年至1990年，国民生产总值翻一番，解决人民的温饱问题；
第二步，从1991年至本世纪末，国民生产总值再翻一番，人民生活达到小康水平；
第三步，到下世纪中叶，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民生活比较富裕，基本实现现代化。
极为巧合的是，中国高档香烟市场随着中国经济的升级，也经历了三轮波澜壮阔的市场升级狂潮。
“滚滚长江东逝水，浪淘尽，千古风流人物”，中国高档香烟一轮又一轮的市场升级和换代，恰是英雄辈出、你方唱罢我登场的雄壮画卷。
第一轮升级肇始于20世纪80年代末。
十一届三中全会以后，上海卷烟厂“中华”烟的产量迅速上升。1989年比1984年的“中华”烟产量增长了倍。1988年全国13种名烟开放价格上市供应，“中华”烟终于和消费者见面了。上市第一天，1条“中华”从40元涨到65元，上市不久就被抢购一空。
为保证“中华”烟的市场供应，使消费者能真正买到自己需要的商品，于是在上市的第二天，价格定在72元／条，市场开始平静。当时国家烟草专卖局领导在一次会议上自豪地说，13种名烟价格放开后，有的国烟价格已超过名牌洋烟万宝路、健牌，其中“中华”牌卷烟价格是最高的。
标志着中国高档香烟第一轮升级的另一个事件是“红塔山”在全国范围内开创了10元高档价位，标志着云南烟的兴起。
中国高档香烟第二轮升级则发生在小平同志南巡之后。
92年小平南巡之际，“中华香烟”抓住了国家经济升级、居民消费升级的机会，提价至30元/包左右；以后又抓住消费升级的机会，提价至现在的硬包40元/包左右。
不但提价，“中华香烟”还于1998年在原有花式烟品种单调的基础上，逐步发展了多种花样品种，包括一些“中华”大礼盒、各种抽屉式包装等近10个品种，使消费者有了更多的选择，也推动了“中华”牌卷烟市场的进一步发展
? 另一方面，1997年，褚时健事件爆发，“红塔山”年销量从90万箱锐减到30万箱。全国烟草市场10元档价位的屋顶倒塌，给其他品牌往上提价提供了机会。
“芙蓉王”正是在此时崛起，抓住消费升级机会并进行了价格的空隙定位，打出一个消费者心智中“中华”之下、“红塔山”之上的20元价位品牌，迅速成长为高档香烟第二大品牌。
在高档香烟第一、第二轮升级中，“中华香烟”都能准确把握市场脉搏，抓住了好几次卷烟市场消费升级的机会，超前一步，通过提价实现了品牌的不断提升，一次次以领导品牌的身份先发制人地制订了行业规则，并最终奠定其“中国高档香烟价格、销量双料第一”的王者地位。
但是，进入21世纪以来，“中华”感受到的却不仅仅是“第一品牌”的成功，更多的则是对手急速增长的压力。
从2002年开始，中国高档香烟市场又掀起了第三轮洗牌和市场升级。
进入21世纪，中国经济升级加速，中国经济从投资拉动型向消费拉动型转型，从而带动了中国居民消费的升级。中国中产阶级消费了世界12%的奢侈品，就是最好的明证。
与消费升级相对应的是，我国高档卷烟开发浪潮从2002年起明显加速，以地方烟草为肇始者。这一年，许多烟厂都相继推出了自己的高档卷烟。
其中，徐州烟厂推出厂价每条1300元的“苏烟”，陕西宝鸡烟厂的“非常好猫”出厂价每条550元，江西南昌烟厂的“典藏金圣”出厂价每条408元,广西南宁烟厂的“蓝真龙”出厂价每条300元……
数量众多的地方高端牌号坐拥一方，在当地有很大的市场影响力和号召力，在客观上分割了“中华”不少的市场份额，成为强势高端品牌做大做强的障碍之一。
近两年苏烟的异军突起和芙蓉王的飞速跃进，就充分说明了这一点。
苏烟从2002年的万箱到2004年的万箱，两年时间就翻了3倍。而且，苏烟“敢在太岁头上动土”，切割的是“中华香烟”的核心市场——江苏，“卧榻之侧，岂容他人酣睡”，“中华香烟”在苏烟的凌厉攻势下，感觉到越来越大的威胁。
而高档香烟的第二品牌“芙蓉王”，这几年更没有消停，其2004年的销量达到了18万箱，已经成为一个胆敢与“中华香烟”一争霸主地位的强劲对手。
和苏烟、芙蓉王一样，各个区域高档品牌都在蚕食中华的市场，有如一群豺狼，嗜血成性，凶猛异常。
而随着这些“豺狼”的前赴后继，烟草行业的大象们也耐不住了，重量级选手一跺脚，整个高档烟草市场都感受到了震动。
2004年是至今烟草行业缩减品牌力度最大的一年，也是卷烟高端新品牌（规格）蜂拥推出的一年：
2004年5月1日上海烟草集团熊猫（时代版）在上海上市，批发价为720元/条；
同年7月9日，云南昆明卷烟厂酝酿已久的高端卷烟云烟印象在昆明37个经销点上市，零售价为600元/条；
? 时隔三天之后的7月12日，云南红河卷烟厂也推出其高端卷烟“红河V8”，软包产品零售价为610元/条，翻盖产品为550元/条；
9月28日，芙蓉王创牌10周年之际，湖南常德卷烟厂推出钻石芙蓉王，零售价为1000元/条；
年末，武烟集团推出了1000元/条的黄鹤楼1916顶级香烟……
以上的几个牌号均系出名门，分别属于烟草强势省份的沪系、滇系和湘系。这些更高档品牌产品的推出，大象云集，已经预示着高档香烟市场：山雨欲来风满楼。
高档香烟市场第三轮升级已经打响，市场将进一步向强势品牌集中。
根据中国市场烟草行业和其他行业的发展规律表明：“市场升级就是机会”。
这就是后来者利用“升级”机会重塑市场地位和实现跳跃式增长的机会。
中国作为新兴大众市场，在整体消费版块内部所发生的结构性位移都将带来跳跃性的消费浪潮；
消费升级到一定阶段就会有一个临界点出现，此时就是产业升级的到来。产业升级（市场升级）就是企业实现品牌跳跃式发展、市场重新排座次的机会。
就象TCL当初依靠“大屏幕彩电”顺利撬开彩电市场、TCL手机再次利用“钻石手机”升级，实现地位提升那样。
中国高档香烟第三轮升级已经拉开序幕。根据中国烟草行业改革和品牌整合的进展，我们认为，高档香烟第三轮市场升级，可能也是中国高档香烟最后一轮消费升级。
在这一轮最为关键的升级中，我们的“中华香烟”却出现了屡屡失误，感觉到越来越大的竞争压力。
三、领导品牌不一定永远第一
在中国高档香烟第三轮升级中，“中华香烟”出现了三个致命的失误：
第一，留下了市场的空隙：中华每年的控量策略留下了市场空档，留给了各竞争品牌蚕食的空档；
第二，留下了价格的空隙：中华提价到40元后，在20——30元市场没有及时推出新品牌，导致上烟整个集团淡出了20-30元价位产品的市场，并拜中华所赐成就了“芙蓉王”这个强劲对手；
第三，消费人群的空隙：中华长期“政务烟”的形象，导致相当一部分商务消费者流失给了“芙蓉王”。
归根结底，“中华”最大的失误，就是养虎为患，成就了自己最大的对手“芙蓉王”。
“中华香烟”2002年至2004年的年均增长率在%，而与“中华”同价位的蓝色芙蓉王这几年的年均增长率达到了285%，“中华”已经强烈感受到对手急速增长的压力，高档香烟市场容量有限，此消彼长，不进则退，“中华”缓慢增长就是没有增长。此是其一。
其二，更为致命的是，按照这种增长速度，三四年后，“芙蓉王”的销量将超过“中华”。
? 这就意味着，几年后，“芙蓉王”将取代“中华”成为中国高档香烟“销量第一品牌”，“中华香烟”无人撼动的“双料第一”格局将可能改变。
笔者在营销诊断报告中，一语惊醒梦中人：“别让中华成为第二个茅台”。在中国酒业市场，“茅台”只是国酒的象征和标识，五粮液才是真正的白酒之王，我们别让中华仅仅成为一个标识性品牌，要让中华成为名符其实的王者。
失去了“销量/规模第一”的桂冠，如果最终仅仅剩下“国烟地位第一”的桂冠，这个“中国高档香烟之王”的桂冠，是不完整的。
“敌人”早已全民皆兵，南征北战。“中华”却还沉浸在君临天下的大国美梦之中，“以不变应万变”，岂不谬哉！
我们提醒上烟集团，千万别把“中华”神话：堂堂一个泱泱“大中国”，都曾经败倒在西方列强“尖船利炮”之下，何况一个名叫“中华”的烟草品牌。
长期以来，在中国卷烟高端产品市场上，能够对市场呼风唤雨、说一不二的全国性卷烟牌号仅有“中华”一个，为什么短短几年时间，芙蓉王这个小兄弟也敢在中华的头上“动土”？甚至推出比中华价格更高的“钻石芙蓉王”，封住了中华的上走之路？
而在中华的主流价位上，芙蓉王、苏烟、红河等对手更是死缠烂打、紧咬不放，导致竟有消费者认为硬中华不够高档了？中华近年在市场上也频频感到对手的压力，日子为什么不如以前好过了？
这一切的一切，到底是为什么呢？
哈佛商学院克莱顿?M?克里斯滕森在《破坏性技术逐浪之道》中说：“固守核心竞争力与开发新的竞争领域一直是企业成长的最大困惑，每当技术或市场发生了突变，领先的公司就会在所属行业失去领袖群伦的地位，这在商业领域几乎成了不变的规律。”
也就是说，领导品牌不一定永远第一，即使是“中华香烟”，也同样如此。
中华在第三轮升级中已经丧失了先发制人的宝贵机会。
高档香烟市场的升级是从2002年开始的，这一轮升级本该由领导品牌“中华”发起，但是，当02年，各大区域烟草峰起云涌推出高档品牌的时候，中华不为所动；
直到04年，各大烟草大鳄纷纷推出超高档品牌对中华形成“泰山压顶”之势的时候，中华还是没有任何动作；
至此，在本轮也是最关键的一轮升级中，中华香烟已经丧失了一次宝贵的机会。
但是，幸运的是，“中华香烟”作为领袖品牌，它有两次机会。
定位大师特劳特说：“假如领导品牌不幸错过了汰旧换新、制订规则的机会，那么作为领导者，它有幸比其他人多一次机会。”
那么，属于“中华”的第二次机会在哪里呢
? 四、“中华”品牌的“三个升级”
所幸，在高档烟草最后一轮“拐点”出现的时候，“上烟”仍然感到了市场升级的气息，于是在04年推出了“熊猫”，这是一个英明的举动；
“熊猫”在客观上从高处保护了“中华”，并且延缓了其他超高档产品对“中华”的挤压，更重要的是，“熊猫”延缓了高档香烟市场品牌格局定型的时间，为“中华”争得了“再打一次升级战”的时间差。
因此，抢在整个高档香烟市场格局、品牌格局还未定型之前，主动进行市场升级，是“中华”现存的最大机会。
“大乱之后必有大治”，中国高档香烟市场必将迎来一个崭新的阶段。
大乱：近几年高档烟的纷纷推出，对“中华”原有市场肯定带来冲击。芙蓉王等全国性对手趁机布局全国划分势力范围，苏烟等区域性高档烟则建立根据地蚕食“中华”份额。这一切，都会导致“中华”的市场份额停步不前甚至缩小，“中华”压力陡增；
大治：但是，“中华”要相信，终有一天，竞争会让一些地方高档品牌纷纷倒下，整个高档烟市场必将实现价值回归；因此，在现阶段大乱中，“中华”必须保持快速增长和抵御住芙蓉王等对手的进攻，持续引领市场潮流，到高档烟市场回归时，“中华”才是最大的获益者。
“中华香烟”乱中取胜之道就是重新拾起“领袖品牌制订游戏规则的大旗”，主动进行市场升级。
那么，“中华”应该从哪些方面来进行市场升级呢？
我们给出的策略是“三个升级”：产品升级、品牌升级和品类升级。
1、产品升级：再树“中华”价格标杆
首先，“中华香烟”存在价格问题：“王者没有王者的价格”。
苏烟对“中华”进行价格的正面阻击：价格与硬中华保持一致，直接切割“中华”区域市场的蛋糕；
芙蓉王呢？则采取价格差异化策略：主销产品（黄芙蓉王）价格避开“中华”去跑量，形象产品（蓝色芙蓉王）靠近“中华”做形象；顶级产品（钻石芙蓉王）价位甚至远远超过“中华”。
这样，竞争对手已经形成了对“中华”价位的“上封下堵中间挤”的态势，最终会压得“中华”动弹不得，束手就擒。
以前，提起“中华香烟”，消费者想到的不仅仅是“国烟”，还会想到“价格是最贵的”，那个时候，任何一个人掏出一包“中华香烟”来，都能够在别人面前高人一等，价格即是价值，这正是当初“中华”能够屡创奇迹的根本原因之一。
也就是说，价格，在“中华香烟”的品牌建设中，不仅仅是个战术问题，更是战略问题，它是“中华香烟”之所以“高档”的原因，它是消费者心目中的标杆。一旦“中华”失去了价格这一“标杆”，“中华”的地位也就不再复如从前。
因此，“中华”的第一个升级策略就是：提价。
通过市场调查，我们也发现，消费者对高档香烟的可接受价格范围在26-100元之间，“中华香烟”还有提价的空间
? 从战略层面剖析惠普的品牌老化
? 惠普正在成为一个反败为胜的品牌案例。
自从2002年5月，惠普完成对康柏的并购以来，一度是硅谷领袖的惠普，似乎渐渐淡出人们的视野。突然一下子，惠普又横空出世。
2006年第三季度，惠普的PC出货量超过戴尔。2006年年底，惠普的总收入达到917亿美元，超越IBM。2007年第一季度，惠普继续向前猛冲，惠普的营业收入为251亿美元，比上年同期增长11%。
最大的变化是品牌价值的变化。根据Interbrand公司“全球最佳品牌榜”提供的数据，2000年，惠普的品牌价值是亿美元。2001年，惠普的品牌价值为亿美元，下降了13%。《商业周刊》对惠普的评价是：“在高端商用计算机上，惠普需要改善其表现以及品牌。”
2006年，惠普的品牌价值为亿美元。惠普的品牌正在复苏中，高于戴尔的亿美元的品牌价值，低于IBM的562亿美元的品牌价值。
对于惠普品牌的快速复兴，让我们抛弃传统的品牌技术层面的分析，而是从另外一个角度，即从战略的层面来分析一下品牌老化问题。
战略品牌管理
“战略品牌管理”是营销学者凯勒的观点。在他看来，随着竞争的加剧，不同企业之间相互模仿和借鉴对方成功的做法，市场的同质化趋势日益明显，品牌成为企业引导顾客识别自己并使自己的产品与竞争对手区别开来的重要标志，它是比企业产品更重要和更持久的无形资产，也是企业的核心竞争力所在。
事实上，惠普这两年的品牌变革，一个最重要的特点是，惠普不是基于技术层面的变化，而是从战略品牌管理的角度进行变化。
要从战略品牌管理的角度进行变革，惠普首先要解决的一个难题是战略定位，即如何选择一个跟竞争对手不同的定位。1999年，惠普CEO卡莉?菲奥莉娜上任，当时的惠普正面临一个定位难题。当时，许多IT大佬都要面对一个战略分水岭，即所谓的后PC时代难题，并由此分为“左派”和“右派”：“左派”认为未来的方向是消费类市场，以惠普为例，它并购了康柏；“右派”认为未来的方向是企业级市场，以IBM为例，它卖掉了自己的PC部门。
惠普中国总裁孙振耀对惠普的新战略定位做了这样的描述：“第一，进入21世纪的惠普应该选择什么样的战略定位，当时有很多方向可选，菲奥莉娜决定和康柏合并的时候，惠普选择了IT基础设施的定位，不做应用，不做顾问咨询，等等。第二，企业市场是惠普的传统市场，但是菲奥莉娜确定惠普要拓展个人消费市场，这是一个很重要的决定。”
2002年之前，惠普的品牌定位偏向企业级市场，其品牌特性是“技术化”的。2002年惠普合并康柏后，惠普的品牌定位则偏向消费电子市场，其品牌特性是“个性化”的。
惠普转身的幅度是相当大的，这一转型完全改变了惠普品牌的传统定位。而惠普之所以能够超越戴尔、IBM，一个重要的战略就是采取了与众不同的定位。相关数据显示，2006年惠普最大的亮点是在个人消费市场，其中，惠普笔记本电脑增长24%，消费类电脑产品增长19%，一体机增长22%，家用照片打印机增长70%，多功能打印机增长160%。
因此，从战略品牌管理的角度来看，才能发现惠普品牌的变革之谜。惠普品牌变革的成功，首先就是它有一个清晰而坚定的战略品牌定位，其次才是具体的执行变革。2005年，惠普现任CEO马克?赫德上任时，第一个决策就是不改变费奥瑞纳的战略
? 事实上，不少“反败为胜”的品牌变革案例，都是先解决了战略品牌定位难题，而且这个战略定位要很清晰。比如，三星电子的品牌变革就是基于战略定位的，从“模拟时代的跟随者”到“数字时代的领先者”。摩托罗拉的品牌变化也是如此，过去摩托罗拉的战略定位是“技术导向”，当它调整为“设计导向”后，品牌获得了突飞猛进的增长。
而不少日渐老化的品牌，或那些变革不成功的品牌，一个重要的原因是，它们没有从战略品牌管理的角度去重新规划品牌定位，或者是定位不清晰，比如福特、柯达，等等。
内部文化：从Push到Pull
惠普变革案例的另一个启发是，在确定了清晰的战略品牌管理后，另一个至关重要的难题是执行。
一个有趣的对比是，在菲奥莉娜时期，她把品牌营销权收回总部，并增加了不少预算大打品牌，似乎反响一般。在赫德时期，他把品牌营销权下放给了三大业务集团，并大力采取“降低成本”策略，惠普的品牌反倒日渐兴旺。
一个重要的变化是，赫德建立了更为有效的执行文化。
赫德是一个销售高手，这源于他在NCR公司的磨练。NCR创始人帕特森被称为美国销售之父，他撰写的第一本销售手册创造了两家公司，一个是NCR，一个是IBM。帕特森首创的个性化销售、销售训练营、销售指标制度，不仅影响着NCR，而且也是赫德的销售指南。赫德对帕特森理论的核心了如指掌：与其说帕特森是在销售收银机，倒不如说他创造了对交易凭据的需求。
为了建立更有效的执行文化，赫德进行了一系列改革：重组组织架构，缩减公司层级，将权力下放，强化业绩导向，等等。
相对于品牌投放、投资回报率、广告等硬性因素，品牌执行文化属于软性因素，难以衡量，但却有着极强的杀伤力。
在惠普的销售人员看来，惠普最大的变化是销售文化，其核心是：从“技术导向”转身到“市场导向”。
这一变化的核心是：从Push(推力)到Pull(拉力)。Push是一种硬性推动的力量，而Pull则是软性的拉动力量，要实现这种拉动，就必须充分引爆来自客户的力量。这种Pull力量在过剩的数字时代，正变得格外重要。
文化变革与战略抉择
文/北京大学管理案例研究中心副主任 岳川博
文化变革的实质，是人们思想观念的一场革命。惠普这场并购革命的完成，需要一种被人们所认同或追随的新思想的牵引。变革文化成功的基础，就是需要用一种对员工更有价值的文化成份来“替代”原有的一些文化成份。在惠普，要想享受“以人为本”文化所带来的价值，要想改变现状，就必须提供更多、更好的价值。从赫德改造惠普文化的过程和结果看，他显然做到了这一点，用消费全景视野和执行变革能力改造惠普以往埋头研发只顾拉车而埋头赶路的“大企业病”。
? 一个网游公司项目管理病因分析
? 面对本公司游戏市场运营策略的一再调整，之前所上的BI(商业智能)项目，根本无法满足现在的多样化需求，如果二次开发，成本费会很高，如果就此弃之，又很可惜。
BI项目的“病态”
空间网络公司的一款大型网络游戏自2006年3月上线后，获得了市场良好的反应，到现在，已经扩展到了6个区域6组服务器。
作为公司CIO的李培，深感要保持现在良好形势的压力，于是，在2006年8月份，请示了老总后，决定实施BI(商业智能)项目。
之所以准备上BI项目，是因为李培考虑到：网络游戏在初期，需要好的创意、策划、美工、程序等，但是到了一定的阶段后，主要的挑战将会是游戏(角色)的平衡性和玩家的心态，平衡性决定了玩家是否会长期参与游戏。处理不当有可能会失去大量的游戏玩家。
李培的想法是：利用BI定期收集游戏中部分玩家的历史数据。把历史数据经过抽取、转换，导入数据仓库。然后进一步导入多维数据库。用BI搭建分析平台。通过网络、游戏厂商或运营商可以随时察看分析结果，从而获得游戏平衡性的统计，监控游戏中的行为，掌握玩家动态，给予游戏的Bug、存在的平衡问题和区域营销策略做分析和调整。
李培的这个策划得到老总的大力支持，但让他没想到的是，正是这个项目，日后出现了诸多“病态”。
首先，项目策划是在游戏运营初期，但游戏入市后，运营策略一再调整，策划时项目是按某地区服务器去统计玩家的行为，得出分析结果，可实际情况却是，很多玩家都集中在几个热闹的服务器组，地区的界限已经不存在，例如：很多不同地区的玩家都集中在北京、上海等服务器组。
这对于针对区域分析并调整营销策略计划的项目模块来说，成了问题。
再者，网络游戏市场多变，策略不断调整。起初的全收费模式现在已经改变为免费和收费同时存在的方式。以前的项目策划却没有明细区分，而得到免费和收费玩家的不同行为分析从而调整游戏运营又是至关重要的。
还有，最初的项目规划和立项分析，因为重点放在了游戏本身的策略而忽略了其他方面，出现了一些失误。例如：当时公司的业务处理系统并不完善，数据源和数据质量成了问题；没有重视其他部门对BI所需的决策分析系统等。
李培为此和项目开发公司联系过，如果进行二次开发，第一，项目费用会增加很多，远超出预算。另外，网游市场不断变化造成运营策略不断调整，以后的再开发怎么办？如果公司增加IT研发力度，不仅是成本问题，开发公司只会把此系统的数据流程告诉你，不会涉及到代码的内容，这为以后的再次开发提高了难度。
现在，这个项目问题很多，而且病得不轻，一想到项目目前存在的一系列问题，和未来可能需要实现的模块，李培就头疼。
? 如果现在停止这个项目，公司内部增加研发力度重新策划开发，那就等于宣告这个项目以失败告终，但如果继续延用现在的系统，考虑到公司策略的不断调整，“治病”仿佛成了不可能的事情。是该停止还是该继续，这让李培寝食难安。
办法总比问题多
黄莹
企业应该和项目公司充分沟通并且紧密合作来完成这个项目。如果由企业单方来重新策划项目，一是投入成本过大，再就是技术力量未必能够达到专业项目公司的水平。
面对案例中的情况，笔者建议BI项目最好能够继续下去。这是因为：首先，实时分析对于网络游戏业务的决策具有极其重要的意义。变化是商场上亘古不变的真理，谁能够最先适应市场的变化谁就是市场的赢家。
其次，公司已经具备进行BI系统建设的基础，并且投入了资金和人力。
再次，新上系统在实施中遇到问题是很正常的事情，只要能够找到问题的关键点并及时加以调整，系统就能够正常运行并且发挥应有的作用。
无法满足运营需求
新上的BI系统在实施过程中无法满足企业实际运营决策的需求是案例问题的核心。笔者认为要顺利解决这个问题，则要回答以下三个关键点：项目出现问题的原因是什么？针对这些原因的解决手段是什么？目前由谁来解决这些问题更好？
首先，根据案例提供的材料得出，BI系统无法发挥正常的决策支持作用的原因主要有三个方面。
第一方面，由于公司内部的业务处理系统不尽完善所导致。因BI的ETL(数据抽取、转换、装载)企业数据库系统很大程度上是建立在如CRM、ERP、OA等公司已有的内部业务处理系统上，因此，这些业务处理系统的成熟度和完善性将很大程度上决定了BI数据的来源及其质量。不解决这个问题，即使BI的规划分析策略再好，也无法给企业提供真实有用的决策信息。
第二方面，由于网络游戏市场多变的特点所决定。这主要带来两个影响：网络游戏市场具有多变的特点，使网络游戏公司的运营策略不得不随之不断调整。比如，收费模式由全部收费变成收费和免费相结合，而一般BI系统规划时一个很重要的假设就是公司的业务运作模式，公司策略的多变性这无疑给BI系统提出了较高的扩展性要求；网络游戏玩家的偏好有一定的不确定性，给数据收集和分析模式设定带来困难。
? 第三方面，由于BI系统前期调研和规划时，没有充分考虑以上两方面的影响因素并做一些有针对性的设计所导致。
借他人之力
因此，解决问题需要重点从以下三个方面着手：
第一，完善公司内部的业务处理系统，加强公司其他部门分析系统对BI的支持功能，保证数据来源和数据质量。根据笔者的咨询经验，公司内部的业务处理系统出现问题，一个可能是业务处理系统本身设计或者技术方面出现问题，还有就可能是公司本身的业务运作模式和业务管理体系就存在一定问题，导致业务处理系统无法正常运作。因此，应认真分析公司内部的业务运作模式和业务管理体系是否存在问题，并对已有的业务处理系统进行检测和优化。
第二，根据需要完善公司的产品，为BI提供必要的数据来源。例如，当玩家的地区信息对决策分析非常重要，而此信息无法从地区服务器上获得时，可以考虑在游戏产品中设置相关的选项标志以获得玩家的地区信息。
第三，调整和完善已有的BI系统。网络游戏业务天生具有多变、不稳定的特点，在BI系统的规划时需要充分考虑该游戏业务的分析变量，尽可能地设计和细分维度，以便企业能够比较方便的随时通过调整组合来获取决策信息。此外，BI系统规划还需要充分考虑和企业已有的多种应用系统的兼容问题，否则BI系统就不能发挥出应有效果。
基于以上分析，并结合案例中的情况，笔者建议企业应该和项目公司充分沟通并且紧密合作来完成这个项目。如果由企业单方来重新策划项目，一是投入成本过大，不仅已有的投入基本浪费，还需要增加新的投入，再就是技术力量未必能够达到专业项目公司的水平。
而如果是由项目公司单方来完成调整，则项目公司无法解决企业内部的业务管理体系问题、业务处理系统问题、产品设计问题等，BI的数据源问题仍无法得到彻底解决，势必无法正常运行。因此，一个比较好的做法是企业和项目公司达成一个长期专业服务协议，双方基于长期利益进行互惠互利的合作。
? 丰谷酒业：酒业信息化螃蟹宴
? 中国拥有世界最多的白酒制造企业，全国有三万多家大大小的白酒企业，近二十万个酒类品牌，但这个行业经营水平并不高，2002年年销售额在500万元人民币以上的白酒企业只有1000多家，其中260多家亏损。过去，普遍认为白酒行业利润率高，至少毛利率高，但事实上，经过1998年白酒行业的最高峰后，白酒行业产销量和利润率一直在下滑，白酒行业越来越像化妆品行业，销售费用等成本猛增，一个值得注意的现象是：在赢利的白酒企业中，利润率大多低于10%，白酒行业正在进入微利时代。
2001年5月，人称“四川小德隆”的汉龙实业经过一系列眼花?t乱的资本运作后，将绵阳丰谷酒业纳入旗下，丰谷酒业当年便为汉龙实业旗下上市企业金路集团贡献了4000多万元利润。而对这家2002年利润排在川酒前五位的白酒企业，汉龙实业无疑相当看重。
如何在竞争激烈的白酒行业杀出一条血路，各地白酒企业的招术可谓五花八门，广告轰炸已经成为家常便饭，买断经营也已屡见不鲜，但白酒企业通过信息化提升管理的却凤毛麟角，而丰谷酒业正全面实施ERP、CRM、HR甚至BI（商业智能），在这一行中无疑是一个极为个别的例子。
从OA直到BI的螃蟹宴
一直在方正计算机公司担任分公司经理的王旭光可能从未想过自己会担任一家白酒企业的总经理，直到两年前，他被汉龙实业派到了丰谷酒业。
“白酒也算是传统的制造业，但这个行业很特别，进入门槛比较低，整个行业从业人员水准也和别的行业有较大的差别，比如它在信息化和一些新的管理技术的应用，都相对滞后。”王旭光意识到这个行业和自己原来熟悉的IT差别巨大。
在分析之后，王旭光发现丰谷酒业有两个特点，一个是它的酒的品质很好，口碑很好，这使它在自身销售能力并不强的情况下，也取得了较好的市场反映，比如它在本地市场占有率非常高，二是它的财务状况很好。
但不足也很明显，这家企业发展的速度较慢，企业营业额在3亿左右徘徊了五年，很难上台阶。
管理层开始寻找一些突破点，白酒行业原来相对粗放的管理方式也的确给管理层提供这样一些突破点，比如采购管理，原来的采购甚至没有专门的部门来做，很多原料的采购是企业领导拍板决定，有些原料甚至是先用再报告，对于IT企业出身，熟悉精细化运作的管理层来说，这样的采购模式无疑是直接的突破点。
经过一年的调整，在销量增加近30%的前提下，企业的采购成本反而下降近一千五百万，如果换成等量销售额，需要1亿多的销售。这些省下来的钱是很直接的，但这种成本节省到了一定程度要想再下降就非常难。
管理层遇到另一个问题是企业原来的决策数据太少，连OA系统都还不健全，虽然使用了财务软件，但很多数据需要财务部门手工完成，财务部的马经理每当遇到王旭光要数据时都头痛不已，常常是加班才能应付，差错也时有发生。
更迫切的问题是，管理层要加快控制周期。企业原来以月为单位的财务报表已经不够，当出现偏差时，发现时损失已经很大，企业无法接受这种损失，“我们需要准确的、即时性的数据。”王旭光认为，白酒的竞争已经到了需要即时了解企业生产和销售状况的时候。
在经历一年多的选型后，丰谷最终选择了金蝶的产品，实施的模块包括从车间管理、采购管理、库存管理直到人力、销售、商业智能等十大系统，这无疑是信息化在全国白酒行业最全面的一次尝试。丰谷酒业的一位经理坦言，这种在白酒企业全面实施信息化的例子几乎没有可供参考的例子。
截止8月初，丰谷酒业ERP已经基本完成，财务系统由原来的数据录入型变为数据审核型，核算型会计逐步过渡到管理会计；采购系统也发生了明显变化，实施前的销售计划简单等于采购计划，采购数量、时间随意性大，实施后由批量采购、采购提前期的约束，价格也得到了有效控制。
在原来一直困扰企业的库存管理方面，实施前许多数据报表月末方能统计，数据滞后的状况得到了改进，实施后，数据及时生成，管理层对库存现状有了清晰的掌握，逐步按批次管理，减少库存损失，能及时调整库存结构。
“酒类行业的工序环节非常杂，有些都没有统一的名称，短时期内，我们的工作量猛增。”丰谷酒业的信息化部门的一位员工希望经过这个痛苦的阶段，信息系统真的对企业的效率有较大的提高。
? 信息化能否成为白酒行业竞争利器
技术上的障碍解决相对容易，对丰谷的管理层而言，更直接的问题是历史数据太少，除了财务数据外，丰谷原来在生产、库存等方面的准确数据很少，王旭光不得不要求实施顾问们在系统完成后尽量多的补充原来的数据，否则，这个系统只有新数据，对近期内的决策将失去其应有的价值。
从长远来看，信息化能否为丰谷酒业带来真正的竞争力也是公司管理层必须面临的问题，这也是信息化在白酒行业要回答的问题。
丰谷酒业原来希望在实施信息化后达到两个直接的目标，一是把数据集中起来，从而实现对业务更多的掌控，也提供更多可供分析的数据，二是通过管理工具的引进，将其中蕴含的管理思想运用到业务中，从而提升管理提升。
这个两个目标似乎正在通过实施一步步实现，但白酒行业企业的现状也使丰谷不可避免在信息化上遇到一些疑惑的目光。
比如由于酒类企业税收相当高，国内白酒企业大多通过将自己的产品低价卖给自己的销售公司，从而达到合理避税的目的，这就导致白酒企业往往是一套人马，两个班子，这样上ERP很可能碰到数据不真实的大忌。
即使数据达到了真实，一般来说，由于毛利比较高，对白酒行业而言，只要酒能卖出去，企业生存的问题就不大，从这个角度出发，一般酒业老总关心的最多的也是销售和市场占有率，通过扩大销量来提升边际效益成为白酒企业老总最核心的工作，而销售的猫腻太多，酒业大面积的上信息化系统在不少白酒业内人士看来是本末倒置的务虚之作。
对这些疑惑，丰谷有自己独特的见解。
比如白酒行业是一个季节性非常强的行业，每年10月到春节后是旺季，而5月到9月是淡季，传统上产供销之间的计划非常弱，但如果从企业长远利益来看，加强酒业的产供销之间的计划非常必要。
又如销售管理，丰谷最初希望找一家公司专门去设计一个针对白酒业的销售管理软件，但做起来很痛苦，销售经理和软件人员都无法接受，因为这是一个整体的东西，局部的解决可能不能充分发挥信息化1加1大于2的效果。
酒类企业最主要的成本的确不是直接的制造成本，而是大量的费用成本，比如销售渠道中的各个环节，总经销、各级批发商、超市、酒店，还要有各种奖品促销、广告支持，大量的费用转到厂家，对发展型的酒类企业而言更是如此，每年新增的客户不少，但同时也会有大量客户死亡。丰谷酒业2003年投入在销售上的费用接近亿元，“十分需要CRM来加强客户管理。”
此前，酒类企业对客户的管理大多是非常模糊的，比如对经销商而言，两个经销商可能都卖了一千万，但他们卖的品种不一样，其利润可能完全不一样，以前大多笼而统之，但在各家酒类企业越来越注重细分市场的今天，这粗放式的客户管理对经销商和销售人员是不合时宜的，在上了CRM后，销售人员对经销商的管理会细致很多，这对改变产品结构很有帮助。
“老牌的大型酒类企业在遗传上，基因上大多是国有的，比如川酒企业多为国有企业，大多还是创业者在领导，信息化的考虑不像丰谷这样的快速成长的企业全面，另一个原因可能是大的企业信息化风险较大。”金蝶的一位顾问分析。
而作为去年国内白酒行业增长最快的企业，丰谷因为增长太快，光订单延迟损失便达到2000万。丰谷迫切需要提升内部管理的水准，同时借信息化打造一个对手在短时间内不能模仿的竞争优势。
据王旭光估计，一年后，丰谷在信息化上的投资就可以收回，“希望信息化能成为酒类企业竞争的法器之一。”
? 生生不息的华为文化
? 华为成立于1988年。经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1200余人。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业，连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995年获得中国电子百强第26名。1996年产值达26亿元，1997年已超过50亿元，到1999年已达到120亿元左右。
目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，形成一系列突破，研制了众多拳头产品。1996年交换机产量达到250万线，1997年达400万线（含出口）。华为的无线通讯、智能网设备和SDH光传输系统正在大批量装备我国的通信网。华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。
一、民族文化、政治文化企业化
华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。
二、双重利益驱动
华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。这是因为，没有为国家的个人奉献精神，就会变成自私自利的小人。随着现代高科技的发展，决定了必须坚持集体奋斗不自私的人，才能结成一个团结的集体。同样，没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，固步自封，进而滋生懒惰。因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。
三、同甘共苦，荣辱与共
团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。
四、“华为基本法”
从1996年初开始，公司开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。
? 附录《华为公司基本法》摘要
核心价值观
追求
第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
员工
第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
技术
第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。
精神
第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
利益
第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。
社会责任
第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
基本目标
顾客
第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势。
人力资本
第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。
核心技术
第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品。
利润
第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
公司的成长
成长领域
第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。
公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。
成长的牵引
第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长。
成长速度
第十三条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
成长管理
第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展。
我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。
我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展。
? 王老吉:功能性品牌推广的启示
? “怕上火，喝王老吉” 这句广告语，现在恐怕连地球人都知道，茅台酒、中华烟、王老吉甚至成了南方一些地区婚宴的三小件。四年间，王老吉鲸吞海量中国市场，不但使其飙红全国，而且就连两乐这些国际巨头，也因此惴惴不安，开始虎视眈眈，秣马厉兵。在2003至2006四年间，王老吉投入五个亿，累计销售八十亿，产出比高达16倍，品牌价值窜升至亿元，并以亿元成为2007年央视广告的标王。在国产饮料几乎全军覆没的情况下，王老吉却异军突起，一路高歌，创造出国内饮料市场的“红色奇迹”。
王老吉从03年全国推广以来，无论是红色的罐装，还是降火的功能，以及一路火下来的营销业绩，都与“火”紧密相连。然而，当我们还沉浸在全国江山一片红的时候，“怕上火，喝王老吉”的概念已经在消费者的心目中，悄无声息地演变成了“王老吉等于防上火”，品牌被过早地定性了。带着镣铐跳舞的王老吉，是不是会很沉重呢，是不是会无法伸展手脚呢？
“防上火”不等于王老吉
“防上火”是王老吉的产品定位。
产品定位主要体现在产品的功能和利益上，既能满足市场需求，又与竞品有所区隔，是产品物质属性层面的，是入市时短期的营销策略。防上火是王老吉凉茶的一个产品功能，一个区别于其它饮料的产品特点，一个能够让自己在同伴中脱颖而出的记忆点，是快速建立自己的市场壁垒和利益区隔的手段，是产品上市的一个营销策略。通过防上火，王老吉快速的撕开市场缺口，在同质化的竞争中赢得一席之地。然而，定位是一把双刃剑，可能伤人，也可能伤已。利剑因为尖锐，所以很狭窄，一旦当市场缺口撕开后，产品就要开始跑马圈地，如果一直定位下去，割伤的不只是产品，还有品牌。
“防上火”不是王老吉的品牌定位
品牌的形象是建立在产品形象的基础上的，品牌是与消费者的一种情感沟通，而功能是无法承载品牌的。防上火，是一种功能，不是一种情感，因此它无法作为品牌内涵的代言。王老吉凉茶为其品牌淘到了第一桶金，这无疑打下了一个良好的基础，当产品的星星之火燎原之后，品牌的发展就会进入过渡期和发展期，这时需要及时转型，把功能性的产品品牌化。如果仅仅把功能做为品牌的整个内涵，循环往复，日趋单薄的功能，快速老化的形象，不仅会导致资源的无谓浪费，品牌也会快速地没落，最终引火烧身，已经逐步淡出市场的“五谷道场”方便面正在敲响警钟。
王老吉在创造了民族饮料销售神话的同时，也带给我们三点关于功能性品牌推广的启示：
启示一：功能性产品的品牌不能功能化
王老吉的品牌究竟代表什么含义呢，防上火，不行，凉茶当然更不行。因为凉茶是个区域市场的概念，全国推广需要极大的教育成本，各个地区对消暑除热各有各的方式和习惯，可替代性很强。对于消费者而言，只有迎合才不会产生逆反，用钱生砸市场是一种资本行为，也是一种非理性的营销行为。王老吉品牌代表的是健康，是吉祥，而不是功能化的防上火。做为功能性的产品，它的品牌不能功能化的
? 为什么呢？第一，当品牌功能化时，定位就会过于狭窄时，无法更好的拓宽市场容量，即使在功能的层面上，品牌的延伸也会步履维艰，况且消费者的共性需求是情感层面的；第二，功能定位会把品牌的形象打薄，容易被消费者熟视无睹，王老吉就是防上火，如此而已，出现了大马拉小车的现象，千辛万苦积淀起的品牌资源被无谓的浪费了；第三，品牌是竞争最好的防火墙。防上火代表的只是一种功能，对手极容易跟进，在竞争上不能建立品牌的壁垒，这对快消品来讲无疑是致命的，第四，如果不能与消费者建立情感的共鸣，防上火是消费者的一个物质需求而已，无法在情感上产生品牌联想，也体现不出品牌的个性，持续消费并形成良好的忠诚度就会变得难上加难。比如红牛从“困了、累了喝红牛”的功能性诉求转向为“我的能量、我的梦想”和“谁能阻挡你”的情感诉求，实现了从第一个阶段产品物质层面向第二个阶段品牌情感层面的跨跃，通过品牌的联想和个性全力增加品牌附加值。
启示二：功能性品牌成长要实现三级跳
从战略上看，品牌的发展分成三个层面，第一是物质层面，第二是精神层面，第三是文化层面。物质层面是产品功能带给消费者的直接利益，如去火也好，解乏、解累也好，精神层面是品牌带给消费者的消费利益，就是我用这个品牌对我来讲意味着什么，代表着时尚，代表着活力，代表着品味，代表着实力等等，文化层面是一般的产品只能望其项背，无法迄及的。这样的品牌大都是全球的知名品牌，经过多年的积淀和潜心的塑造，形成了人们的消费习惯，进而衍生为一种文化，成为大部分人的共性需求，如可口可乐演绎的是乐观向上，百事可乐传达的是青春活力、万宝路诠释的阳刚，这些品牌的背后对应的都是一种消费文化。
从策略上讲，功能性品牌的策略推广要分成三步走：
第一步，一母九子，扩大品牌知名度。
一个功能性产品在入市时，基本都是单身闯天下的，在有了一定的产品及品牌知名度后，就可以通过单品带动多品上市，通过母品牌带动子品类营销，以此满足消费者求新求变的心理，避免品牌形象的老化。通过开发其它健康品类，从而拓展品牌的健康概念。缕着消费者对已有品牌的头脑印迹，不断引导深挖下去。比如，王老吉入市是以防上火功能切入的，随后就可以开发系列健康类的产品，例如滋养皮肤、益智、提高免疫、抗衰等系列品类。但要注意几点，一是只可以在预防的范畴，不可以进入治疗的领域。功能性食品无论如何也远不如药品，当期望值打得过高时，消费者的失望就会越大，对品牌的长远发展极为不利。比如苗条淑女饮料定位在减肥上，而对于一个饮料来讲，这样强大的功效是无法支撑的，当众多的减肥药对胖女们都束手无策的时候，苗条淑女只能让自己的销售额越来越苗条。二是品类的推出应有轻重缓急，逐步巩固，逐步深入，品牌印象是需要一步步去培养的。这样做，一是可以做市场试水，二是避免资金的过多占用，影响主品的营销，三是避免品牌形象的混乱。一个品牌的子品类多了，不仅节约了品牌传播的成本，而且也满足了消费者求新求变的心理，曝光度的增加还可以巩固品牌在消费者心中的印象。
? 第二步，情感融入，培养品牌美誉度。
通过母品牌来全面整合子品类，满足消费者示同示异的心理。这一阶段需要将消费者的共性情感与品牌特征进行有机融合，展示品牌的个性。示同代表消费者和许多人在同一个层次上享受该品牌带来的健康生活方式，示异代表消费者走在了流行的前列，与一般的消费方式、层次是不同的。品牌要制造的是流行而并非时尚。时尚总会昙花一现，时尚需求最强的恰恰是年轻一族，而这些人的健康意识淡薄至极，不是真正的目标人群。所以从传播上通过情感沟通的方式，引导一种消费习惯，让功能性产品的品牌成为一种流行，品牌代表的是一种消费的感觉，一种生活的方式，一种情感上的认同，比如王老吉成为现在婚宴上的小三件现象，代表了品牌的个性特征，容易让消费者产生品牌联想。如果王老吉的品牌印象能够由区域性拓展成全国性的概念，品牌的美誉度就会踏上一个新的台阶。
第三步，主题营销，提升品牌忠诚度。
当品牌的知名度、美誉度积淀足够成熟后，就应该居安思危，不断提升品牌的忠诚度。通过主题营销（文艺、体育、公益活动等）的方式，阐述一种品牌感觉，争取消费者对品牌价值的全面认同。此阶段完全从情感上进行沟通，让品牌的含义扎根人心，并根据各种社会热点进行主题性的推广，从而随着时间的推移逐步向一种文化迈进。
启示三：功能性品牌推广的四项原则
纵观营销历史，功能性的食品往往容易成为短线产品，塑造品牌需要巨额的资金投入。因此功能性产品在做品牌规划时，要逐步弱化它的功能性，拓展它的健康概念，进一步延伸品牌情感意义上的特征。因此在做品牌推广时必需紧紧围绕品牌的核心价值进行传播。
1、 品牌概念贯穿所有品类推广
通过母品牌整合所有的子品类，把品牌的含义始终如一的贯穿在品牌推广的各个时期以及子品类的所有传播上。比如通过用标志性的LOGO，代表性的广告语，标志性的画面，全面整合带动所有的品类，达到功能、品牌传播两不误的目的。比如王老吉的广告语可以说“健康 吉祥王老吉”，“健康工厂王老吉”，并把这句广告语贯穿在所有品类的传播推广上。
2、 品牌概念不可情景式推广
传播表现是实现品牌塑造的一个手段而已，必需围绕品牌的策略规划来进行。情景性消费是指当消费者有该情景的症状时表现出来的需求，困了、累了想到喝红牛，出现上火想到喝王老吉，这极容易让消费者定性王老吉等于防上火，自我身体感觉良好的人群就会游离于品牌之外，既不利于销量的增长，也不便于品牌的提升。从产品的角度看，入市时可以抢占消费者心智空间，迅速锁定目标人群，但从品牌的角度看，无疑是为其套上了一层枷锁，没有伸展手脚的空间了。因此在做单品类的推广时可以通过一些情景进行劝诱，但品牌且不可受此局限。另外，无论是推广手段上还是传播表现上，尽可能围绕品牌的策略进行创新，且不可千篇一律，也不可人云亦云，否则就会浪费资金，延误战机。
? 红牛品牌的四大失败
? 1995年，红牛登陆中国，成立了红牛维他命饮料有限公司，并获中国卫生部正式批准在中国境内生产与销售。它是国家卫生部在同类产品中批准的第一家海外品牌，亦是卫生部批准的保健食品。时至今日，红牛已在全国设立了30个分公司和代表处，产品行销全国各省、市、自治区，成为功能饮料市场的领军品牌。
据调查显示，目前中国功能饮料的人均消费量每年仅为公斤，距离全世界人均7公斤的消费量尚有巨大空间，功能饮料的在国内的市场潜力极其巨大。另外，中国的人均GDP已经超出1000美元，消费者的购买能力也已经有了大幅提升。在这种令人乐观的市场形势下，红牛原本可以放手一搏，大有作为。
然而，进入中国10年来，红牛却始终没有像他的名字那样真正地“红”起来，“牛”起来。深入研究，可以发现红牛的营销并不十分成功，某些方面甚至可以归入失败的行列。红牛制造了“功能饮料”的概念，同时也依靠这个概念成就了一个知名品牌，但在某些方面红牛做得明显不够，有些甚至是策略性的。
1、品牌创新不足
一个好的产品可以成就一个品牌，通过不断的推陈出新，品牌将会充满活力，生生不息。纵观红牛的产品线，显得过于单一。
1996年2月，自第一款250ml原味型上市，红牛靠这一款产品红遍全国，也是靠原味型奠定了红牛在中国的基石。可是此后，红牛却没有了后续的产品跟进，这种现象一直持续到2002年的4月。足足6年之后，红牛才又推出两款新品：250ml强化型、180ml浓郁型。红牛在中国的产品结构单一，新品推出缓慢，已是不争的事实。
在包装上，红牛也很少有调整。据零点调查的一项针对青少年的产品测试的调查数据，青少年群体对品牌本身的敏感性并不强，在大部分产品领域，他们会仅凭产品的外观魅力和诉求特性完成对新产品的购买，这一部分群体几乎占到总样本量的%。
客观地说，红牛的包装设计是非常有特点的，既有中国特色，又能充分体现产品特点。可是再好的东西一直不变，看多了也会让人麻木的。何况当今社会，变是主导潮流，新、奇、特是人们，尤其是年轻人追求的目标。外观赏心悦目又便于携带，会更刺激人们的购买欲望。可口可乐等公司近些年都适时更新了不少产品包装，添加了不少时尚的元素，惟独红牛“我容依旧”。
在广告诉求上，红牛一直是在告诉消费者，红牛饮料有什么作用，诸如解乏、解困等，同时强调功能饮料与碳酸饮料的区别，并没能很准确地将红牛饮料的品质内涵及其所代表的生活方式传递给消费者。
功能饮料的“功能”特性既是特色又是限制，毕竟它的基础诉求是饮料而非保健品，甚至国际上目前对红牛的功能效用也没有明确定论。
从最初的水饮料发展到功能饮料这一代，饮料的基本功能已经日趋弱化，甚至口味和成分的差异化也日渐缩小。红牛作为一种高档次的饮料，不能只卖产品，更要卖一种生活理念，以避免功能饮料受制于“功能”，一定程度上弱化受众对其具体保健效用的关注，使得“功能”更大意义上只作为初始卖点，也避免营养学家或医学专业人士对其效果的吹毛求疵。
2、产品备受争议
作为入口的食品，饮料的安全性一直备受大众关注，而关于红牛功能饮料安全性的争议也由来已久。
? 红牛配方有三大类，已在罐侧明示，一是B族维生素，二是人体必需的氨基酸，三是咖啡因。由于不能确定咖啡因的含量，红牛的功能性遭遇营养专家的质疑，也被各国政府列为监视的对象。在欧洲市场，尽管还没有证据表明饮用红牛将对健康不利，但法国、丹麦和挪威只允许它在药房出售。而希腊官方则提醒消费者不要在剧烈运动后喝，更不要将它与酒类饮品混合饮用。
各国对于红牛饮料的咖啡因含量都非常关注，比如澳大利亚和新西兰的食品标准委员会召开联合会议，要求红牛等功能饮料在产品包装上注明，该产品为高咖啡因含量产品，还明确提出了功能饮料的咖啡因含量标准，即每250毫升饮料中咖啡因含量不能超过80毫克。
中国对红牛饮料中的咖啡因含量也订出明确标准，在可乐型饮料中，允许添加的咖啡因含量为150PPM（浓度单位百万份中的含量），而红牛的添加量为200PPM以上。尽管红牛的咖啡因属超范围、超量使用，但是被卫生部特批。
最初红牛的罐体上印有“孕妇儿童不宜饮用”，尽管只是一行小字，可对红牛的销售却影响深远，但令人费解的是，红牛并没有就此向消费者做详尽的解释，片面的给消费者造成了一种误解，以为饮料中含有激素之类对身体不利的成分。
同样的原因，使得红牛在团购上优势尽失。在开发团购业务时，红牛总会遇到这样的尴尬，消费者第一要顾虑的是家庭，而红牛“孕妇儿童不宜饮用”，消费者不能保证家里的儿童完全不碰红牛饮料，因此可能放弃大量购买的意愿。这也是“红牛”步入家庭消费的主要障碍。
据媒体报道，2001年，瑞典政府部门怀疑3名死亡的瑞典人中有两个是在喝过掺酒的红牛饮料后死亡的，而另一人是在繁重工作后连喝数罐，之后因肾衰竭死亡。
2004年1月，欧盟做出一项裁定，法国将禁止能量饮料红牛在法国境内销售，这使得红牛饮料的生产商和销售商非常不满。而禁售红牛的原因是红牛的饮料中含有过多的咖啡因，经常饮用会导致高血压和心脏病。
据了解，中国曾多次检查出进口的红牛存在咖啡因超标的问题。比如海南检验检疫局曾经发现进口红牛饮料无中文标签，咖啡因含量超过中国标准，而且没有取得中国标签审核证书，国家质检总局立刻组织对各个地方的红牛饮料做检查，是否有非正规渠道进入内地的进口红牛。而广西也发现过咖啡因超标的进口红牛。
针对进口红牛事件，红牛中国公司表示，其饮料是严格按照国家法律、法规标准要求进行生产的。红牛是一个世界品牌，在中国注册登记的中国红牛维他命饮料有限公司仅在中国生产、销售标注中文的红牛饮料。中国境内出现的无中文标识的红牛饮料是通过走私途径进入中国市场的，这些饮料几乎全部未经合法检疫检验。这些红牛饮料不是中国红牛维他命饮料有限公司的产品。
红牛中国公司的声明显然难以消除大众的疑虑。按照红牛的说法，是不是意味着“中国公司的产品没有安全问题，而其他国家红牛的产品可能有安全问题”呢？作为一个跨国公司，“一荣俱荣、一损俱损”的局面往往难以避免，这样声明的结果只会是欲盖弥彰。
简单地想一想，何为走私红牛，何为国产红牛，一般的消费者谁会去认真分辨？大家只知道是红牛饮料出了问题。因此，在媒体报道之后，消费者对红牛产品的健康问题打上了一连串问号，红牛功能饮料让消费者既想接受又带有怀疑心理，其市场拓展受到了一定程度的影响。
? 3、赞助与传播脱节
一个品牌要想不被消费者忘记，持续、有针对性的宣传是少不了的。红牛知道自己的目标市场在哪里，也积极向这个目标市场做了大量传播，可是效果却差强人意。
在对外宣传上，红牛做了很多文章。红牛每年投入大量费用赞助体育运动，推行体育营销，这与红牛的产品特征及其企业文化具有相关性，是应该肯定的。这些运动大都是青少年和一些白领阶层比较关注的，比如篮球，赛车。比赛本身也非常适合红牛产品形象。
然而红牛却并没有抓住机会，在媒体方面进行大范围跟进，把其所做的努力放大呈现给消费者，以扩大影响，使红牛品牌在这些活动中得到最广泛的宣传。所以，除了比赛现场的参与者以及少量的消费者，大多数人还是不清楚红牛的这些动作。
一个企业参加某次赞助活动，为的是把赞助活动的商业价值最大化。通过赛事等赞助，让更多的人了解这个品牌，进而喜爱上品牌，并且使消费者的指名购买率上升。因此在赞助活动开始之前，企业就要把整个活动中可以充分利用的宣传途径做好规划。
一般来说，赞助与后续宣传的费用比例要达到1：6以上，也就是说，赞助1000万，应该围绕这一赞助投入的宣传费用在6000万以上，才能有效地传播。如果没有一个周密的整体传播计划，赞助的商业价值便不可能最大化，甚至可能事倍功半。
由于没有系统的传播计划，没有让赞助活动环环相扣，使赞助效应不断放大，达到商业化的宣传目的，红牛这么多年花了不少冤枉钱。红牛所做的一些赞助活动如若不看它的内部期刊，外人很难得知。
例如，2002年大鹏越野公开赛、2002年中国武术散打王争霸赛，这些活动中，作为赞助方的红牛都没有进行有效的深入宣传；在中国申奥的关键时刻，红牛专程包机去莫斯科为中国代表团助威，行动可谓不小，可红牛同样没有抓住时机，把自己“亮”出来。
4、高端策略错失市场
在产品价格方面，红牛也有应该值得反思的地方。红牛给自己树立了一个贵族形象，但是却陷入了“阳春白雪，曲高和寡”的尴尬境地。
红牛在踏入中国市场之初就给自己定位为中高收入消费群体，主要从事高密集度的体力或脑力劳动者，这些人群比较容易疲劳，而“红牛的功能性”正是提神醒脑，补充体力。
1996年到1999年，红牛的终端零售指导价是7元/罐，相比其他饮品而言，的确是饮料中的贵族。在包装上，红牛也体现出它的高档次，由于红牛酸性较强，所以其包装采用马蹄铁材质。在当时，能够饮用红牛确实是一种身份的象征。
? 但红牛在中国发展9年，一直比较缓慢。作为饮料产品，红牛的定价显然存在失误，如果红牛的产品定位不是饮料而是保健品，其价位或许能被消费者接受，可在大众心目中，红牛就是一种饮料，红牛也是这么宣传的。据调查，人们对饮料普遍能接受的价格为2～4元，想想看，连可口可乐、百事可乐这样世界一流的饮料品牌，都只卖2-3元，红牛凭什么卖6元以上，显然远远高于一般消费者对于饮料的心理价位。
红牛仅有的几种产品都是高价格饮料，一直没有把产品做到中低端市场，因而一直难以上量。中国市场是一个较特殊的市场，13亿人口中大部分还只有普通消费能力，放弃大众市场等于放弃了中国绝大部分市场。价格大众化的功能饮料“脉动”上市成功，并且销售直逼老大地位，就很好地说明了这一点。
在一定程度上限制了它在中国市场的大作为。1995年进入中国，应该说红牛获得了一个良好的市场发展机会，作为一个国际性的强势饮料品牌，拥有成熟的产品、成熟的市场运营经验和成熟的品牌优势，红牛在当时的市场上几乎没有对手，诺大的一块蛋糕红牛没有大口吞食，却选择了细嚼慢咽。
红牛多年来对功能饮料市场的启蒙给后来者创造了机会和条件，而自己却固守在高端一块小小的地方，大有被后来者挤出场外的架势。如果红牛采用副品牌策略，既不降低红牛的高端形象，又可以补充低端市场，不失为一种市场拓宽的思路。
现在，红牛的价位已经呈现明显下降趋势，每罐的终端零售价已从1998年的7元降到了现在的元。尽管如此，红牛的产品定价相比其他饮品，仍处在较高的水平，其市场增长一直较为缓慢。据了解，红牛的销量排名依次是华南、华东、华北、中原、西北、东北，可以看出红牛的销量与中国的地区经济状况紧密相连，随着地区经济水平的差异，红牛的销量也呈相应的变化曲线
尽管目前红牛在国内已占据功能饮料大部分的市场份额，但为此付出了不菲的代价。据悉，进入中国的第一年，红牛就付出了2亿多人民币的市场费用，而此后每年的广告投入则为1亿多元人民币，至今红牛总共在中国市场砸入了近10亿元人民币，基本上都是在为培育市场所付出的启蒙费用。然而如此巨大的投入却并没有让功能饮料这个新市场全面成熟起来，连红牛自身都还是一个区域性的品牌，红牛50%的销售收入来自广东市场。
诚然，作为功能饮料的先驱者和领导者，红牛在中国市场的销售额连年呈增长趋势。在国内饮料高端产品中有着非常高的品牌知名度，也拥有了较稳定的消费群体。但它的发展脚步却一直比较缓慢，随着其他品牌功能饮料的崛起，红牛在功能饮料领域的地位受到严峻挑战。
2003年乐百氏推出功能饮料“脉动”，市场销售形势出人意料，当年销售额即窜升到几个亿。进入2007年，中国功能饮料市场是群雄逐鹿，狼烟四起，许多知名企业都使出浑身解数，推广新产品：“脉动”、“尖叫”、“他+她-” 、“劲跑”、“激活”“王老吉”等悉数登场，无论是名字、包装还是宣传都让消费者眼花缭乱，应接不暇。许多新产品的市场影响和销量已直逼在中国耕耘10年之久的红牛，在未来的市场中，红牛还能继续领跑吗？
? 影视明星的个人品牌是怎样炼成的?
? 中小企业的发展到了一定的阶段，经过品牌塑造成为地方或者全国知名品牌，就成了中小企业必须考虑的问题了。盲目的毫无品牌塑造计划的进行单纯的广告投放，可以说是大部分的中小企业进行品牌塑造和建设的唯一手段，而结果依然是自己的品牌在市场上默默无闻。如何进行品牌塑造，如何打造知名品牌，如今的“影视明星”（品牌）成名历程，给企业提供了一个很好的品牌塑造借鉴方式； 仔细分析一下影视明星成名的历程，从默默无闻到崭露头角再到名声赫赫，整个过程就是一个企业建立品牌成为名牌的轨迹。
一、 品牌形象定位
影视明星在由初道之始向明星发展的过程中，首先是考虑的是个人形象定位，就是要精心考虑要在未来的影迷圈中首先要塑造一个什么样的形象，塑造正面形象还是反面形象，成为喜剧明星还是单纯的悲剧角色路线，塑造成熟稳健还是时尚活泼，成为多元化的实力派还是青春少年的偶像明星。成龙代表着铮铮硬汉，周星弛代表着喜剧之王，刘德华让人想起了稳健、成熟、多面，清晰明确的个人形象定位，让影迷对他们塑造的角色痴迷留恋，才拥有了一批忠诚拥戴的FANS。作为企业来说，要想进行品牌塑造，首要的一步就是进行品牌形象定位，就是要明确要把自己的品牌在目标消费者心目中塑造成一个什么样的形象，想到海尔首先想到的是服务，想到索尼首先想到的是技术领先，想到家乐福首先想到的是物美价廉，这就是明确清晰的品牌形象定位，品牌形象定位是品牌塑造的前提和品牌规划的目标，没有清晰的品牌形象定位，那么你的品牌就不可能在消费者的心智中占有一席之地，消费者不知道你的品牌还谈什么让消费者选择购买呢。缺乏明确的品牌形象定位是大多数中小企业品牌塑造的最根本原因。
二、品牌形象塑造的内容
有了清晰明确的品牌形象定位，企业就可以考虑如何围绕定位进行品牌形象塑造了。品牌形象塑造包括三个方面：即品牌的知名度、美誉度和忠诚度。品牌知名度就是通过品牌的传播实现消费者对自己品牌的认知；品牌美誉度就是让消费者对自己品牌产生良好的联想和赞美；品牌忠诚度就是自己的品牌拥有了一批死心塌地的忠诚的消费者。企业在进行品牌形象塑造实现品牌知名度、美誉度、忠诚度提升的时候，最有利的武器就是借鉴影视明星包装推广的利器----广告、公关、炒作，而广告、公关、炒作可以说是打造影视明星成功最主要的手段。影视明星犹如企业的品牌，广告就是影视明星的影视作品，公关就是影视明星要频繁的参加一些慈善或者捐助活动等，炒作就是影视明星要善于制造绯闻。品牌塑造就是对广告、公关、炒作的灵活运用。
三、 品牌知名度
影视明星在出道开始，为了提高知名度，关键是拍出好的影视作品。影迷对影视明星的认知，就是从明星们的影视作品开始的。为了扩大自己观众中的印象，这时候的影视明星往往争取大量的出镜机会。影视明星的出镜犹如企业品牌传播初期的广告宣传，要想让消费者知道你的品牌，必须投放一定数量的广告，为什么大量的有实力的企业纷纷拥向中央电视台，因为这是最好的出镜机会，表演好了，全国人民就都知道了。要想提高品牌知名度，必须进行广告宣传，但并不是一说到广告就想到中央电视台，具体的广告策略还要根据企业的现状和营销策略来确定，作为发展中的中小企业，如果没有足够的实力傲视全国市场，建议还是暂做小池塘里的大鱼，立足与区域市场，做区域市场的名牌，在区域市场考虑如何提升品牌知名度，考虑广告宣传方式，考虑利用什么样的媒体。影视明星知道多出镜多拍作品可以增加观众了解的机会，作为企业，也不能只考虑单纯的电视台一个影视作品，报纸、车体、门头、条幅等众多的媒体都是企业让自己品牌亮相的机会。企业要学会各种广告媒体的整合运用，从而在更广的范围内提升品牌知名度。
? 制造绯闻是影视明星提升知名度的另一个捷径，比如某演员爆出的“性交易”黑幕，揭露演艺圈的潜规则，立即吸引了全国人民的眼球；要想出名，最直接的办法就是多制造并且是争取频繁制造绯闻，这成了目前影视公司推出新人最常用的宣传方式，每个新人推出时，难免不了这样那样的话题，无论绯闻是好是坏，反正让全国人民都知道就达到目的了。影视圈的绯闻犹如企业进行的炒作，炒作是企业提升自己知名度最快的捷径，没有炒作的话题可以制造话题，炒作的最高境界就是无中生有。空调界的奥克斯凭着“白皮书”“一分钱卖空调”出足了风头；农夫山泉凭借“天然水与纯净水之争”也让自己赚足了眼球；五谷道场在行业扔下的“非油炸“的炸弹也在显示了威力；海尔的软文新闻炒作也是尽人皆知。炒作运用好了，可以达到四两搏千斤的效果。炒作的话题争取是消费者所关注的，甚至能引起争议的，如果企业实在想不出什么好的炒作办法，可以借助外脑，和营销策划公司合作。
四、 品牌美誉度
企业品牌有了一定的知名度还不够，毕竟现在知名的品牌也太多了，如何让消费者对自己的品牌产生更好的印象呢，品牌美誉度的拉升是企业到了这个阶段必须考虑的问题了。在广告宣传的维护下，提升品牌美誉度最好的手段就是公关。为什么影视明星在具备了一定的知名度后便忙着参加慈善事业，参加公益演出等，就是为了给观众留下一个良好的印象，让观众更喜欢自己，从而可以慢慢建立自己的影迷圈。明星们参加各种的慈善事业等公益活动，就是为了提升自己的美誉度而采取的公关活动。广告是言，公关就是行动，消费者喜欢的是言行一致的品牌。公关是一种回报社会的行动，不一定局限于慈善、赞助这样的活动，针对消费者关注的社会现象或者社会活动，都是企业公关宣传自己品牌的良好机会。至于什么时候，用什么样的方式采取公关活动，那就看企业如何把握了。
五、 品牌忠诚度
一谈到影视明星，大家可以立即在心目中有了自己喜欢的人物，说到他的时候简直是眉飞色舞，保存有他的各种作品、有他的照片、有收集的他的所有新闻，有的影迷因为听说了明星要结婚甚至自杀（不提倡这样的极端忠诚），都喜欢到这份上了—这就是忠诚度；明星在成名之后为什么仍然忙着拍作品，忙着参加慈善活动，有时候还要爆出一点“绯闻”，就是为了让自己的影迷更拥护自己，让自己的影迷更忠诚于自己。企业品牌忠诚度就是让企业的品牌拥有了一批铁杆FANS，在消费者产生消费需求的时候首先想到的是我的品牌。如何打造企业的品牌忠诚度呢，那就是象影视明星一样要进行广告、公关的不断的持续整合运用，就是在品牌美誉度的基础上“火上浇油“，适当的时候再制造一点正面”绯闻”。
在经历了产品、价格、服务、技术、概念的市场竞争阶段之后，整合品牌的竞争是必然的趋势，而企业要想建立自己的品牌竞争优势必须进行品牌塑造。品牌塑造是一个系统的工程，必须要有一定的规划，要与企业的营销策略相结合，广告、公关、炒作可以说是品牌塑造最有利的武器，作为发展中的中小企业的品牌竞争，现在大多处在需要品牌知名度提升的阶段，就要认真考虑如何通过低成本的广告、公关或者炒作来让自己异军突起了。
? 李宁物流善打“组合拳”
? 海尔物流的分拨时间是5天，国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司物流分拨时间只要4天半就够了，李宁公司物流绩效的优秀可见一斑。李宁的物流策略在物流运输服务上、仓储配送上、物流信息化上都擅长组合拳。
科学选择
在挑选物流公司时，李宁公司在国内的很多货主企业总是相信大型物流公司的情况下，不找最大的物流公司，只找最适合的。
1、招标选择最合适的承运商
李宁公司选择的物流服务商都是一些中等规模的物流公司或是运输公司。公司认识到，大的物流公司有可能有更大的客户，如果自己在行业里排第二，那么肯定会有更大的客户排在前面，其受重视程度肯定要比自己大。有了这种新的思考之后，李宁转变思路，开始选择一些中等规模的物流运输公司作合作伙伴。李宁的货物开始倍受重视，物流公司在服务上尽心尽力，李宁公司在物流承运合同中加上一条：无论什么情况，李宁公司的货物首先发。
李宁公司在招标选择承运商时，非常重视招标的流程合理，注重能够真正控制住招标的过程。
2、加强对承运商动态管理
在选定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，连续进行对承运商的绩效考核、末位淘汰与追踪控制。
李宁公司的承运商和物流代理公司都必须接受严格的绩效考核。公司共有5个考核指标，分别是：准时提货率、及时正点率、货损货差率、服务态度以及完美回单率。针对专线承运商，李宁物流部会亲自监控每一个指标的完成，而对于代理公司，则作整体考评。
所有物流承运商都要把他们的信息管理系统与李宁公司物流部进行对接，及时反馈运输监控信息。他们必须每天报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、在途时间、长途运输中不同地点的报告和事故分析原因。与此同时，李宁公司物流部有运输追踪部专门负责电话追踪经销商、专卖店，把自己得到的信息与承运商反馈数据统一做一个文件，形成承运商在一个月的编程。
参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，每个季度集中一次，把数据报表向承运商公布，针对其不足，限期整改。依靠这种严格的末位淘汰制度，承运商的服务水平不断提高，现在与李宁公司合作的承运商不仅有招标入围的，还有曾经被淘汰后又提高自身水平再次得到李宁认可的。而李宁公司的货物运输在业内也受到广泛的赞许，赢得了广大经销商的信赖：只要货款到账，货物就一定会安全正点送到。
整合储运
李宁公司在全国共有两个一级配送中心，一个位于北京五里店，总面积25000平方米，负责长江以北地区；另一个在广东三水，面积总共12000平方米，负责长江以南地区。全国共13个分公司，各自下辖的仓库是二、三级配送中心。集中起来，李宁公司的仓储面积共有50000平方米左右。
为了集中网络优势促销售，李宁公司一边把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行统一管理，一边推行按销售地入仓的做法。产品出厂后直接送到相应销售地的配送中心，然后通过分拣，分销出去，而不再走以前的通过生产地的仓库，再入配送中心的路线。
这种新做法试行一年，已经达到了三个目标：
1、在广东生产的，一部分发北京，一部分到三水，分拨距离短、速度快。
2、由于减少了运送环节，不仅成本降低了，在接到订单后，货物在36小时可到达所有的门店，对当地的销售反应非常及时。
3、整车运输的成本小于零散车的成本，按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。大部分里程都是长途干线运输，整车价格比小批量送到门店的成本要低很多。
改造仓储
减少库存要在保证安全库存量的前提下，配送中心必须有一定的储存量。现阶段门对门的配送还不能完全实现，不能要求经销商和专卖店担负起仓储的责任。若是在中心城市一二类街区设销售点，不允许再增设大面积仓储。此外，城市对交通运输的管制，也使大型车辆在特定时间内不能直接配送到门店。
因此，李宁在可控范围内压缩时间和库存，以即时生产、没有原料库、成品库成为目标，在反思了整个物流过程的各个指标之后，李宁公司发现货物捡配时间还比不上第三方物流公司。其中原因主要是由于李宁牌产品在国内市场上推出新品频率很高，现在已有2万种不同款式、色码的服装、鞋、帽、便装、套服等。在货物捡配时，要首先分清产品大类，然后根据不同的款式、色码上架；而且配送中心既做批发又做零售，选配货物要不断拆箱，这些都给货物捡配带来了难度。
因此，李宁投入巨资改造了仓库，并且非常注重细节。比如为了选择合适的货架，相关人员几乎考察了所有的货架类型。他们先对货品进行了EIQ（属性分析），然后请来五家货架厂家，根据货品属性做出不同的方案，前后修改了一个月，不同的货架在仓库里按照不同的发货需求和货品属性依次排开。
为加速物流运转，李宁公司继续上马新的信息系统，以实现三个目标：加快物流分拨和配送速度，降低成本；分拣准确性更高，从交订单到货物出库的时间将大幅度压缩；进一步节省仓储面积、增加库容，不再租更大的仓库，现有的改造基础已经可以满足需求；以后的运输控制也依靠信息系统电子化的手段来完成。
? 私营企业成长，战略制胜
? 成长上限是彼得?圣吉在《五项修炼》中提出的一系统基模，它告诉人们的是：事物的成长是由于某种因素的推动和影响，使其逐渐发展壮大，但这种发展是有限度的，当它发展到一定程度时，总有其它因素限制或抑制事物的成长，使其成长逐步减缓，甚至停止。企业成长无不是一个超越成长上限的过程。根据伊查克?麦迪思的生命周期理论，一个企业的生命周期分为两个阶段，即成长阶段和老化阶段。在企业发展过程中不可避免地受到各种因素的抑制，使企业掉进舍本逐末系统中，有的企业能够克服困境继续更深层的发展，而有的则无法跳出固定思维模式的限制，克服不了抑制成长因素而老化衰退。这里暂且不提企业的老化阶段，企业能否顺利过渡成长阶段的各个时期，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期还是未知，如果各个发展时期前后都衔接不起来，谈何持续发展，又有什么老化可言呢，这势必造成企业早衰早亡。许多私营企业，在婴儿期会由于现金短缺，夭折在温暖的摇篮中；在学步期由于创业家陷阱或家族陷阱使企业被扼杀于成长中；在青春期由于开拓型的人员离去，使企业失掉人才支柱，或创业者的壮志未能完全实现也会导致企业发展滞缓，企业没有发展到鼎盛期就早已销声匿迹。
对于我国的私营企业，为什么很难成为长跑健将，主要原因是私营企业的战略受限，如我国第一代民营企业家因为抓住了改革开放“摸着石头过河”所带来的历史机遇和市场的空缺，迅速积累起庞大的财富，获得了成功。但是他们错误地把历史性的机遇当作了无限的商机，被早期的胜利冲昏了头脑，在内外部环境发生了重大变化的时候仍然继续他们早期资本原始积累阶段的思维定势和操作惯性，没有相应地改变其发展的战略，最终导致了众多民营企业的纷纷衰落。战略性的失误是私营企业短命的根源所在。综观我国私营企业的发展历程，跑得越快、爬得越高的企业，其结果往往是摔得越重、痛得越深。如巨人集团、飞龙集团、三株集团等企业，其创业发展之迅速让人敬佩，但由于没有制定长远的战略目标，盲目地追求高速度、多元化经营，而又缺乏现代资本的技术，很少下功夫思考自己的发展战略，改善内部管理模式，发展速度过快，以至于企业掌握不了发展方向，导致企业失控，最终是昙花一现，以失败而告终。
从短跑冠军到长跑健将，需要的是适应与创新，要在变幻风云，激烈竞争和严峻挑战的经营环境中求得长期生存和不断发展，就必须站在战略的角度审视企业的发展前途，制定明确的企业长远战略目标，加强对经营环境的研究分析，以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这样才能正确地确立企业发展方向，选择企业合适的经营领域或产品市场领域，从而更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，促进企业发展壮大。如在企业创建初期及成长过程，通常采用一业为主的集中化成长战略，把有限的资源专注于某一特定的消费者、产品生产线、地域市场等，重点发展某一行业或产品，增加其主要业务的销售，提高市场占有率，建立企业的市场优势地位和超过竞争对手的优势，为企业的成长打下坚实的基础；企业进入成长阶段，随着企业的快速成长，可采取一体化的成长战略，通过前向一体化、后向一体化、双向一体化的纵向一体化战略和横向一体化战略，充分利用企业自身在产品生产、技术、市场等各方面的优势，沿着产品生产经营链条向纵向和横向不断地扩大业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高企业收入和利润水平，使企业发展壮大；当企业进入成熟阶段后，则可以采取多元化战略，通过相关多元化发展战略和非相关的多元化发展战略，在现有产品和业务的基础上增加新的产品和服务。另外，企业还可以实施成本领先战略，积极降低经验成本，紧缩成本开支和控制间接费用以及降低各种研究与开发、服务、销售、广告等成本，形成规模效益和经验效益，使企业在整个竞争环境中占据成本优势；差异化战略，使企业的产品或服务区别于其它竞争对手，生产出与众不同的产品或服务，在产品设计或商标形象、产品技术、顾客服务、销售分配渠道上形成差别化竞争优势。同时，企业可以采用不同的战略或战略组合去适应不同的环境，为企业指引发展的方向，增强企业的发展实力，促进企业的发展。企业战略是企业成长的灵魂，而这个灵魂的精髓之处就是战略目标的灵活性和可控性。
企业战略目标的确立是一个动态的过程，要随时间、环境的变化而不断地改善，才能进一步增强战略的灵活性和可控性，始终保持企业战略的指导性。战略的实施过程存在较长的时间滞延，在不同的时期，企业所采取的战略会随内外部环境的变迁而导致战略模糊，模棱两可。企业自身环境的变化，由于各种不确定因素的影响，如领导人或领导班子的更换，经营方针的改变，筹资融资的限制等，都会导致企业战略的瘫痪；外部环境的制约，主要包括政治环境、经济环境、社会环境和人文环境制约，都将会使企业不能适应外部环境而遏制企业的发展；时间上的变迁，也将降低企业战略目标的指导性。一成不变的企业战略没有跟随环境的变化而变化，受环境因素的抑制，战略目标的灵活性和可控性降低，不能有效地指导企业的发展，使企业的成长偏离战略目标，或企业的规模扩张超出成长各阶段的承受能力，必然阻碍企业的成长，使企业发展减缓衰退，这就是我国私营企业失败率高，自然淘汰率高的根本原因。
总之，私营企业要健康成长，发展是硬道理，战略是关键。在企业总体战略目标指导下，企业的每个成长时期都应制定与其外部环境相适应的一系列子战略目标，并与总体战略相一致，企业才能有步骤、有计划、有规律的发展。同时在战略实施过程中，加强对外部环境的敏感性，在调节环路中，要时刻关注环境因素的变化，不断调整和完善企业的战略，加强对企业战略的管理，增强企业战略的灵活性和可控性，摆脱各种抑制企业成长的因素，推动企业进入新的一轮增强环路，促进企业纵深发展。
? 麦当劳：汉堡包的流水线
? 很多企业常以优质的售后服务标榜自己的产品，殊不知无意间会引起消费者对产品质量的隐约怀疑。产品本身的优良品质才是顾客需求的根本因素。当顾客享受着麦当劳的喷香“巨无霸”的好味道时，其实背后隐藏着从播种、加工到制作最后递送至顾客手中的流水线般的全面控制服务。
以薯条为例：当竞争对手已经长驱直入，麦当劳却还在为选择哪里作为中国的土豆产地而孜孜不倦地做着试验。美国土豆在中国的水土不服，使得麦当劳耗费了几年的时间选择在中国的土豆种植地。培育出符合麦当劳标准的大小合适、糖分、淀粉含量适中的土豆并不是一件简单的任务，必须保证适宜的气候和土壤条件。
有了合乎标准的土豆，只是第一步，符合标准的薯条要经过精细的加工过程，每一步都有严格的标准。筛选土豆大小、蒸汽去皮、切割、冷冻装箱、最后炸制。而七分钟的保质时间标准意味着：在此期间没有卖出去就要扔掉。
夹在汉堡中的牛肉饼从选料到烹制经历了标准的过程：阿訇念经（穆斯林的传统，杀牛前的一种仪式）、电击、脱皮、切割去骨、煎制。于是我们看到在电视广告中，大小始终如一、色泽相同的四块牛肉饼。但很少有人知道，每块牛肉饼的脂肪含量也是近似的，控制在18％～20％之间。
最近一直在忙碌“世界杯巨无霸”促销活动的上海麦当劳餐厅督导姚丽在管理的几家门店来回奔波。麦当劳对食品的质量要求很严，只要某家店的某一批次原料有任何问题，总部会将所有店的原料回收销毁。有问题的设备也是如此。
既然名为快餐，就要客人快速地得到食品，同时快速地享受食品。高效的服务效率便是其生存之本。在这一点上，无论是规则、流程还是设计的设备及工具，无不体现着麦当劳的用心良苦。
当你踏入任何一家麦当劳餐厅店，就立即进入了麦当劳高效率的服务体系中。在餐厅里，麦当劳给服务员的反应时间是60秒。接待的服务员负责为你记录点膳、收银和提供食品，三种任务由一人完成，消除了中间信息传递环节，极大地提高了服务效率。
在就餐高峰，顾客排队等候人数较多时，我们常常会听到某个空闲柜台服务生会向在其他收银台前排队的顾客大声说：“先生女士，请到这边来”，如果排队人数更多时，便会看到有服务人员来到身边给顾客预点食品。当该顾客到达收银台前时，直接将点菜单提供给收银员即可，这一方式的运用目标无疑还是：快。
不仅节省自己的时间，麦当劳还巧妙地降低顾客点餐的时间。麦当劳的菜谱通常都设计得很简单，一般只有几类食品，每类按数量品种大概分成2～3种规格，节约了顾客选择的时间。同时服务生还会推荐“套餐”，或推荐其他一些食品以协助顾客尽快决策，缩短点餐的时间。同时麦当劳有严格的规定，对一个顾客只推荐一次，从而也相应降低了推销的色彩。
“谢谢，收您××元，找您××元。”当我们在麦当劳点餐时，你是否注意到服务生的这种“唱收”方式，唱得清楚明白可以有效地能消除、减少收银过程中出现的纠纷。避免因此引发的对正常服务流程的干扰。在这个过程中，麦当劳的收银机也功不可没，不仅结算速度快，以所点食品为按键不但减少了服务生心算时间，更将所点食品快速地反映给服务生和顾客，一目了然。
比起其他快餐店，麦当劳的取食速度是相当快的。这是因为麦当劳还会根据餐馆位置及当天的日期，参考以往餐厅不同时段的供应量，制定当天不同时段的顾客购买量和购买品种。进而将每小时细分为几个时间段，针对不同的时间段的需求情况，提前做好下一个时间段所需要的数量。同时，规定员工在拿取食品时都应该带小跑。服务高效率甚至在设备上也有所体现，如：饮料设备提供多个饮料出口，只需按一下按钮，就能保证定量的饮料流入杯中，服务生不需要特别看管，可以在“这段时间”拿取别的食品。从内到外、从软到硬，麦当劳的一系列举措保证顾客点餐后30秒左右就能拿到所点的食品。
? 股市火了，企业也“火”了！
? 股市自05年从1000点下正式启动以来，到今天逼近了3600点。06年一批老股民纷纷解套、一批新股民尝到了甜头。到了07年初，更有大批新股民纷纷入市。股价、指数也都很长脸，一路飙升，抄底的、跟进的、追高的，持股市值都已经翻番，机构的、券商的、基金的收益也颇为丰厚。
尤其是07年春节之后，各地券商更是展开了新的一轮开户宣传攻势，加上赚钱股民的口碑传播，基本上发展到了“全民炒股”的状态。北京、深圳、上海等各主要城市的券商，面向潜在股民上门进行开户服务或开通了服务直通车，开户股民足不出户，券商、银行服务到家，股民新开户的数量出现了空前的增长。
在一些公司里面，尤其是非生产型的、不必值机的、不涉及生产及人身安全的岗位上的多数普通员工，也纷纷把银行里或多或少的存款取出投入股市。甚至于还有些部门经理，一方面为了不阻挡员工炒股、另一方面为了不耽误工作，干脆部门经理代替下属员工看盘关注行情，并声明：“只要大家把工作做好，我就能有更多时间看盘，大家的收益就都好。”这可谓是上下级博弈出来的一个共赢结果。
在一些学校，很多学生开通了手机即时行情，一边听课，一边留心行情走势，行情尽收方寸之内，买卖只在弹指之间。07年上演的春天的故事，就是从城市到乡村，从学生到老人，从普通员工到高管层，几乎都在炒股。还有一些供应商、做贸易的，干脆停下手中的生意，把钱投入都股市，因为目前的炒股收益率，远高过常规项目的投资利润，且兑现极为方便，可谓随时随地。
中国股市真可谓“火了”。
可是，在这个“火了”的背后，还有一个“火”了。这就是企业的投资人“火”了，这个火，是企业投资人、经营者急得发“火”了。
07年春节后，很多企业的经营推广行为，市场反应都是十分麻木，与往年相比，目标客户表现得不够积极。很多企业最初还没有明白过来，这一切都究竟是怎么回事？以为是因为开两会，人们的心里都等待新政的出台；还有些移民城市，以为是因为节后的工慌和员工返岗时间滞后而导致的市场反应迟钝。
从07年春节后到目前的两个多月的时间内，全国各地企业一致反应今年的形势莫名其妙，往年能够行得通的市场手段，今年突然失灵；换了几种手段，尝试加大促销投入，市场反应仍然不灵。最近还有一个传言说，今年1季度全国企业业绩普遍下滑，尤其是一些非生产型的流通企业或服务型企业的业绩下滑十分明显，并预期2季度业绩滑坡更大。
原因很简单：“现在只要手中有钱，买什么都不如买股票划算”。很多人都是因为春节后股市行情好，放弃了原有的消费采购计划，后悔06年买了车的，后悔买了等离子的，后悔买了高档手机的，都大有人在。从人性的心理角度出发，常人赚钱的急切心理，永远强过花钱消费的心理。所以，企业日常工作，市场流通销售，被这种新兴的大众投资偏好给冷落在了一边。
这种现象和担心并非史无先例，记得2002年韩国世界杯足球赛期间，中韩时差甚微，很多人白天看球，多数岗位员工，尤其是男性员工普遍存在无心工作现象，大众的关注焦点也不再工作上，一些服务型的企业因此被迫关门。2003年初的非典，又关掉了一批企业。
? 再看看今天的全民炒股、全员炒股，无论是上班的、上学的，几乎都是心不在焉。
最近一段时间，很多企业外派员工任务，执行任务的员工多数都是公私兼顾，办完公事去看看股票，或者看完股票在办公事的情况随处可见。还有更严重的情况，现在已经开始流传，开始在各个企业之间形成“互动学习”的态势，“下午3点钟之前很多公司不会客”，因为大家都在看行情。
公司股东老板未必知道实情，很多不炒股的老板只是知道最近营运效率很低，却很难找出真正的原因，派出公干任务时，员工一句话：那家公司要我们3点后再去；约见他人来公司谈业务，员工一句话：他说下午3点后过来。
3点钟的时间对于一个企业而言，正常工作时间也就还剩下2、3个小时，已经去掉了一大半。炒股在员工层面是不公开的秘密，大家无需商量，在每天收市之后就公开地谈论这个秘密，领导一进门就会默契地转移话题。
07股市的涨势，已经具备了转移大众关注焦点的特征和条件，必然对企业正常经营产生不可估量的负面影响。稍稍有点积蓄的人，只需要投入2-5万块钱，半个月下来的收益，就可能超过当月的工资，谁还有心工作、听课呢？如果，这仅仅是个别现象，对企业也无关痛痒；如果演化发展成为全民行为，再加上高效的口碑传播，赚钱股民的示范作用，全员处于心不在焉的状态，遭殃的是不是企业呢？如果07年的企业歉收，那总体经济形势该如何演化呢？
一些企业董事会、投资人看懂了员工心不在焉的状态，也是非常无奈。虽然可以通过加强管理、严明工作纪律、加大对工作时间炒股的员工的处罚。但是，只扫了门前雪是毫无用处的，这只能规范自己企业的员工，却管不着其他企业的员工，更管不了炒股的潜在客户啊。
一些企业主这才意识到，目前的状态不是个企业问题，是一个大众偏好和关注点的转移，导致的一种普遍的经济问题和社会问题。大多数企业投资人，虽然看到员工炒股急得冒了“火”了，但这“火”也不知道该冲谁来发。
无奈！面对这种客观现象及规律，面对公民的新偏好，面对被股市转移了的注意力，除了无奈，还能有什么呢？
? 没有广告，市场能否高歌猛进
? 没有广告，市场能否高歌猛进？
凉茶
一个毫未被重视的小产品市场
老中医
一个毫无广告支持的全新品牌
却以独特的营销模式创造着市场奇迹
一个促销、一个展台、一个终端
日销售量超过 200包
济南市场月回款达 40多万
差异定位，小产品力求做成大市场
老中医产品是与老百姓生活息息相关的健康产品，分为中药茶与进补堂系列，系列产品质量高、价位较低，但部分进入的市场销售比较沉默，在没有强大广告支持的情况下，走什么样的路线，以什么样的形象呈现在消费者的面前，才能易于消费者接受，产品的定位将是该产品进行市场推广的前提！
从老中医产品的功效层面来分析：老中医的产品首先不是解决疑难大病的特效药物，是一种茶，但与传统茶形成明显区隔的是其独特成分而拥有的独特功效，既可以解决人们日常生活中的小毛病象上火、感冒后期症状，又起到了部分贵重保健药品象免疫力调节、降糖降脂、瘦身美容等功效！产品卖相好！
好的产品，走传统茶的路线，在同质化严重的激烈竞争中，明显无法差异化入市，走保健品的路线，新概念的引导需要广大的广告投入与引导教育，风险系数大！在两者之间如何选择定位？我们在思索：一个兼具中药成分的健康茶，为何不将其定位于功能性的快速消费品呢？走大众路线！巨大的市场空间！
从目前保健品的行业环境来看：保健品行业历经风波，已经陷入了信任的危机！没有强有力的广告支撑，市场很难启动 !目前随各种媒介费用的上涨、营销费用的上升，注定产品价格必定上扬，消费者接受的难度系数将较大！投入产出比例将不利于企业地运作，没有必要在“大市场里做小产品”！
从目前消费者的消费状况来看：随着人们生活水平的提高，更多的消费者在满足自身基本需求的前提下开始追求健康，但更多的消费者的可支配收入受到一定的限制，更多的消费群体属于工薪阶层，满足大部分消费群体的要求，以质量赢得信赖与好感，将是新品牌茁壮成长的基础！不如 “小产品作大市场”！
结合“老中医”极具亲和力与号召力的品牌名称，更贴近与普通老百姓的生活，更有传统的中国文化底蕴，更易于老百姓信赖与传播！将老中医系列产品定位为“人人用得着、人人用的起、处处买的到”功能性快速消费品，更符合产品的功效与市场需求，达到品牌内涵与目标消费群体的有效吻合，删除强大的广告投入环节，以适合的模式、适合的价格运作，同时降低市场运作带来的风险，规避保健品与传统茶的激烈竞争，在巨大的市场空间中寻求突破，将老中医打造成国内保健茶中的龙头品牌。
创新营销，锁定最适合的营销模式
营销在中国从 1979年开始，历经 25年的历程，中国的企业在学习、摸索、创新中向前发展，曾涌现了“三株”“太阳神”的营销神话，也出现了“秦池”“巨人”的营销悲剧，但更多的企业在创新中茁壮成长、在与国际接轨，“海尔”“联想”，创新将是企业竞争力的源泉，将成为企业不可复制的核心竞争力。
? 老中医作为一个全新的品牌，在没有广告支持的情况下，如何快速入市、提升销量、传播品牌？将成为老中医营销推广策略的关键所在！也将成为吸引经销商的魅力所在！在全国代理合同签订后，针对老中医品牌产品的市场定位，如何去面对众多地目标消费群体，让消费者了解并达成销售，大多数的消费者希望在那里能买得到产品，营销模式的确立成为讨论的焦点！
渠道创新：实际实操，寻找最适合的！
结合市场的营销环境、消费群体的消费特点、结合众多产品的营销实战经验，对于老中医产品，是走类似保健品的药店，还是走快速消费品的卖场，那一种为主，那一种为辅，我们基本确立了三个不同的渠道来尝试推广老中医：从社区推广上了解消费者对老中医产品的态度与接受程度；从药店渠道尝试产品适合的操作模式；从卖场、超市来衡量产品的增长空间。
1 、社区推广：了解消费者，找准突破口
首先选择了济南市场两个比较大的社区，每组三人、三张便携桌，每个种 10包样品。当晚，每个小组反馈信息，反映我们的产品在活动地点摆开后，独特的包装很吸引消费者的眼球，几乎每个路过的人都要拿起产品问上几句，同时对排毒养颜和下火王目标率更高，同时在了解产品的功效后， 80％的消费者会问，产品在药店有没有卖？接下来的一周，我们调换了不同类型的社区进行尝试，反馈的信息基本一致，多数的消费者会问“药店有没有卖”，完全没有广告支持的新品牌，没有知名度，但每天都有 20多包的销售达成，从而证明了我们的产品定位是正确的，产品在广大消费者中有着广阔的市场需求，并且这种功能性的快速流通产品的渠道突破口应是“药店”。
2 、药店推广：尝试推广，调整寻最佳
商机不等人，迅速在关系较好的黄金药店终端将货铺下去，但情况并不是想象的那么简单，因为产品系列较多、需要的产品陈列空间、陈列面较大，但因没有强大的广告做支撑，虽然与药店有着良好的关系，但产品还是被药店冷落在货架的角落，连续几天销售不理想。关系较好的店老板建议，如此做行不通，必须提高产品价格，利用广告通路！但我们相信自己的判断：不不是消费者不喜欢老中医，而是老中医没有被注意到，社区推广的试验证明只要消费者能看到，就会有足够的魅力去吸引消费者。目前出现的问题是：我们的产品没有进入消费者的视线、没有提供一个让消费者的理由，一定要让黄金陈列位，一定要有一流的促销推广。
我们随即进行了终端硬件建设差异化、软件建设效率化，并与药店进行了沟通，同时得之济南一重点连锁药店即将开业！同时也将成为产品展示的最佳时机，在其 7天的开业活动中，我们组织的 5个展台成为最大的亮点，平均日销售 50多包！对于一点广告支持都没有的新产品，没有任何优惠措施，得到了广大消费者的认可！促销人员情绪高涨，同时其它药店主任对产品的看法也纷纷改变，要求在他们店摆放展台，给予最好的黄金终端！老中医的销售正是拉开帷幕！
接下来一个多月的时间，各药店销售也凸现高潮！基本每个店的终端日销售全部在 30合以上，好的黄金店日销售达到 50包，同时促销人员反映购买改产品的回头客增多，基本站每天销售的 60％以上，我们及时对老消费者展开买五送一活动，以提高顾客的单次购买量，掀起销售的高潮！周六周日，大连锁药店的日销量突破 200包！
3 、超市推广：新的环境，迎来新潜力
在完成常规药店渠道的推广时，我们希望能为产品的推广寻找增值得突破点！在各大药店销售进入正常销售轨道的同时，济南大型购物广场的进场工作也顺利完成！在正式进场前，我们曾在此购物广场做了试销，试销活动当日突破 300包！进场后，积极与综合部进行了活动的协调，克隆试销活动，为正常的销售起势、营造良好的销售氛围！销售活动迅速展开，同时带来销量的突破！ 182包、 210包……。超市卖场的热销，再一次证明了产品的品质，再一次验证了没有广告支持的产品通过有效的营销模式依然能够赢得市场！
? 4 、渠道策略：先大后小，以点带动面
对于任何一个产品的推广，让经销商必须看到的是产品的前景，在没有广告支持的情况下，如何先盈利后扩张，渠道模式的确立至关重要！根据前期市场的操作，制定了先大后小，不是指渠道的大小，而是指利润的大小，首先进入产生利润最快的渠道，后作产生利润最慢地渠道，逐步滚动扩张！
首批进入的渠道终端必须评估渠道的费用和可能达成的销售额，是否满足在两个月内盈利！根据实际操作的数据显示，如果一个渠道的帐期不超过两个月，药店渠道的日客流量不低于 300人，日销售额不低于 150000元，超市或卖场的日客流量不低于 2000人，健康产品的日销售不低于 6000元，那么该渠道将是要首批进入的可盈利终端！
通过主要进入终端的影响，老中医将引起其它渠道的关注，随着其终端效应与口碑传播，渠道的扩张将使现款率大大提升，同时有利于其他辅助渠道的开发，逐步滚动进入老中医的销售提升阶段！再逐步完善服务营销，提升消费者的忠诚度，逐步密布网点，完全进入快速流通的销售正常轨道！
终端创新：软硬结合，寻找最实效的 !
1 、硬终端：以差异化脱颖而出
终端作为产品的出海口，硬终端的建设要形象化，突出产品的品牌形象；终端的建设要差异化，建立与其它产品的区隔，让产品更有效进入消费视野；终端的建设要拦截化，更有利于缩短与消费者的距离，有利于促销人员的跟进讲解，实现有效销售；如何在众多产品陈列的药店中脱颖而出，要冲击力强，率先进入消费者的视野，必须拥有差异化的硬终端形象。如何“三化”合一，更好的体现“老中医”的内涵魅力！ POP、展架各个厂家都在做，终端中已无明显得差异化，“老中医”本身有着极高的传统内涵与亲和力，古代的老中医就诊问医，为何不设计一种古色古香的竹子诊所形状呢？随即找到装饰公司进行了展台设计制作，同时再进行关于海报、展架、酬宾信息纸的配合，使老中医的终端形象更加丰满，更加抢眼，更吸引消费者的关注！
2 、软终端：加强培训提升重实效
促销人员作为实现销售的最终一环，作为终端的软件支撑部分，素质至关重要！无数次的市场证明，聘一个月多 100元的促销员带来的将是多于 1000元的销售额！在展台制作及市场推广的期间，我们重点做的工作就是找好的促销人员、强化培训、优胜劣汰，不断调整。为了加快市场推广的节奏，我们与店里协调，我们的促销全部按照临时促销办理，不进入货区，将较大的工作主动权留给自己，减少店内管理的干涉，便于管理与专心投入工作。
对于促销人员，态度、信心至关重要！态度决定行为，行为决定结果！对于促销人员首先借助极具弹性的薪酬构成诱惑力与驱动力，同时对进行产品知识、相关知识、沟通技能的强化培训，模拟演练，层层筛选，提升素质！重点演练促销人员的讲解能力、销售能力，对于进入药店的消费者、一定要主动出击，尽可能接触并向消费者讲解，对于感兴趣的消费者有效拦截，积极引导，达成销售。对于存在问题的终端，及时发现问题，解决问题，亲自示范，并肩战斗，增强促销人员的自信心与实战能力！实施证明，正是促销人员的努力赢来了市场的提升
? 孙虹钢：博客是网站的掘墓人
? 博客是传播个人品牌的工具，但最初并不是这样。博客是怎么一步步变成了传播个人品牌的工具？华声在线日的副总裁孙虹钢告诉《成功营销》记者，博客从开始的时候是网络日志的形式，那时候自己写博客，别人并看不见，因为需要密码；一段时间后，博客衍生成私人日志放在网上公开，网站组织和建议别人来看，这就是博客秀。比如说芙蓉姐姐，虽然她不承认主动推广自己的动机，但是她把自己的东西放在网上让别人看和评，这就有秀的成分存在；博客发展到第三个阶段后就是推广，不但写、储存，还形成了多个博客的现象，这时候的博客就成为传播个人品牌的工具。
从博客三个阶段的演变过程里，我们可以看出博客与传统媒体有很大的差异，没有固定时间段，也没有非此不可的强制性，博客是即时性的、平等性的、草根性的东西。
但是因为网民在上面可以匿名参与，博客一定程度上成了情绪的发泄渠道。当本来就是吐吐口水，谈一谈开心事的地方，变成了在现实生活中情绪的宣泄，如果平时用嘴骂不出来的各种恶毒词汇都可以在博客中写出来，博客的环境就需要人来管管了。比如说，在潘石屹的新浪博客就曾经出现过骂得非常有水平、非常痛快、非常酣畅淋漓的匿名评语。
孙虹钢现在提出“净化博客”的口号，这是为什么呢？孙虹钢告诉《成功营销》记者，以前他经常在博客中国发文章，但是现在已经去得比较少了，就是因为里面出现了木子美、流氓燕之类的博客。另外，孙虹钢的网易博客出现乱发激情信息的情况。在孙虹钢看来，博客的自主性给很多人带来了困惑，有些网友的博客成了不健康的场所。因此，孙虹钢提倡博客应该有一个净化的环境，并且应该施行实名制。
实名制也是孙虹钢所在华声在线首先提出的一个概念—精英实名博客。通过审批，网友的博客圈子就成为了不是任何人都能进来的乱糟糟的场所，博客圈就净化起来。
那么，孙虹钢怎么看待博客的未来？
第一、博客肯定会受到监管的，就是实施实名制。这是人对自己社会角色负责的一个表现。
第二、当博客越来越多的时候，就会有种技术实现网友对个人网络门户的需求。每个人在互联网上所留下的信息都可以“抓”过来，不管网友在论坛里的、还是他的N个博客、别人对网友的评价、各种资讯里面留下的痕迹，网站可以通过技术进行最终的聚合。这就是介于新浪和百度搜索之间的一种网络形态。
第三、这些基于博客兴起的门户网站可能面临危机，因为网站就是做二次销售，就是靠卖广告赚钱，当这些博客作者有了个人网络门户的时候，博客的商业价值就出现了，同时对博客网站造成冲击—摆脱网站并分散博客门户网站的广告资源。因此，个人网络门户就是这些拥有博客的大型门户网站的掘墓人，这些博客网站未必能真正从博客中得到好处。
可见，表面上平平常常的博客带来了不少的风波，同时也给原本就风云诡谲的网络世界的未来增添了更多的不可知因素。现在，已经有提案提出要规范博客和播客这些网络形态，这可以在一定程度上给博客的发展限定一定的道路，但网络的无限发展可能是这些具体的行为规范所无法确知的，无法指导的。当然，这个一诞生就引发颇多关注和争议的博客也成了营销人、媒体人和传播人的新宠，相信博客也将在以后的网络发展中占据越来越大的地位，吸引越来越多的眼球。
? 会说三句话就能干好营销
? 一直以来，不少业务新手通过网络和电话找到我，希望我传授所谓的业务经验.有时候我讲解半天，对方也没明白所以然，一方面我在检讨自己说的不够精练，另外一方面我又怪对方领悟能力太慢，这样的事情多了以后我也在反省，怎么样才能让每一个人都把营销做好？
反思多次以后，我发觉其实我不需要讲太多，也不需要对方领悟太多，只要能说话，哪怕就会3句话，照样可以把营销做好.因为市场上的营销手段和技巧太多，但不管是哪种，核心问题只有3个，其余的话可以说，也可以不说，其余的话都是这3句话的补充。
第一句：这是我们产品或我们需要XXX产品。（即介绍自己的目的）
第二句：我XXXX价格可以交易。（说出自己能承受的价格）
第三句：这是我们的联系方式，欢迎联系（把自己的卡片和联系方式留给对方）
说完这三句就可以走人了，如果对方对你的产品和服务有兴趣，邀请你继续交谈，后面的话就需要自己把握了，.（如果自己实在是能力有限，可以让他自己和公司里的人谈，一般来说这个单公司还会算你的）
对于不同的产品买或卖，都可以套这3句话，我把这种营销方式叫甩手式营销，这种营销特别适合刚入行的新手和入行很久的老手.这样的营销最大的优点就是快速，直接.可以在最短的时间判断客户有没有诚意，对于有诚意而且懂行的客户这招最灵。
当然如何判断客户有没有诚意可以从他的眼神来看，至于如何看，还请大家自己揣摩.有必要告诉大家的是，无论谈什么话题目光都不要离开客户的面部，这是礼貌也是观察人的最好角度。
用这套的抓客户到底行不行？可能有人觉得这和大街上见人就发传单没什么两样，老实说确实如此，但如果这样的传单发到需要的客户手里，那赢来的就是定单，当然我不希望大家都去这样发，而是要发到自己认为的潜在客户群手里。
对于我这种甩手式营销到底管不管用，我也和几个长期从事营销工作的几个前辈探讨过，，他们也认为其实真正懂行的客户不需要你介绍太多，因为他们知道自己需要什么，假如他们不需要你的服务和产品，哪怕你和他聊再久也是空谈.这也就是为什么人们觉得没怎么联系过的客户反而有单下，联系很久的一些客户却不下单的真正原因。
对于那些能说会道的营销人员，客户们也见多了，那些夸夸其谈的招数对客户来说早就腻味了，办实事，说实话，说真话，是新时代营销人员应该谨记的.时间不一定都是金钱，但是对每一个人来说，都不想把它浪费在不相干的事情上.我们的客户也是如此。
对于有些人问我，性格内向的人能不能做业务？我坦然的回答，只要敢和客户讲话，就可以干业务.对于那些不敢在客户面前说话的年轻业务员，我就无能为力了，因为虽然我是告诉大家说3句话就可以做好营销，但不等于只说这3句，因为前3句话是关键，后面的话在需要的时候还是要说的，前3句话是前提，后面的话虽然是补充，但也必须要在需要补充的时候能补充完美。
做营销不难，难的是如何发现真正的潜在客户.说三句话就能把业务做好不是神话，是在好几个人的经验上总结出来的，朋友如果有可能你也可以试试我这个：甩手式营销。
? 网上晒工资透出啥心理
? “你挣多少钱？”这样的直白问题，在现实生活中确实很难问出口，如果询问身边的人，大多会回答得很含糊。但在网络上，很多人都会很爽快地把自己的详细收入公布出来，这被网民形象地称为“晒工资”。2007年2月1日，本报关注《岁末网上流行“晒工资”》，指出网上“晒工资”之所以流行是因为满足了人的偷窥心。无论出于哪种心理，在现实生活中有些人通过“晒工资”暴露出了失落或怨恨心理。
●现状：网上“晒工资”很火爆
每月发工资条，很多部门的领导或会计会把同事们的工资条悄悄塞进他们各自的抽屉里，或者亲自递给本人。“工资保密，避免攀比”是发放工资条的重要原则。不过，近期“工资条”开始高调出现在网络中各大论坛和博客上。越来越多的人把自己的工资条贴在网上供大家比较参考，这一举动被网友们称为“晒工资”。春节临近，网上“晒工资”、“晒年终奖”成了白领中点击率较高的流行词汇之一。
朋友小可在郑州的一家媒体当记者，浏览一些网友的收入后，感慨地说：“不如回家当个普通电力职工。
”于是小可也在网上“晒”出了自己还不到2000元的工资。
由于晒者日众，访者、评者如潮，很多网站开始对“工资条”做整理，国有企业工资条、教育培训类工资条、国家机关工资条、独资企业工资条……可谓五花八门，应有尽有。近日中国青年报社会调查中心实施的一项调查（2769人参加）显示，44％的受访者注意到了网上“晒工资”一事。
●专家：四种心理使“晒工资”火爆
为什么“晒工资”会这么流行？郑州福斯特咨询公司国家级心理咨询师彭熠分析，网上“晒工资”火爆背后隐藏着四种心理。首先，人有天然的好奇心，好奇心是促使网络“晒工资”火爆的原因之一。在现实生活中，工资收入往往是一个人的隐私，很少有人会真实地告诉别人自己的收入。而在网络上，由于没有什么顾虑，很多网友就把自己的工资报出来，而且数字比较真实，能满足人们的好奇心。
其次，每到年末，不少人在新的一年会有新的职业打算，是“跳槽”的高潮期，通过“晒工资”可以了解一些真实的业内行情，为跳槽做好准备。
再次，不排除一些人有炫耀心理，收入比较高，在和低收入人的比较中获得心理满足。
最后，个人评估心理。可以借此了解自己付出的劳动和收入是否成正比。
●提醒：“晒工资”一定要摆正自己的心态
不仅如此，不少网友还在工资条后面附上了每月的支出和感想。“我是一个乡镇的小学教师，我的工资：月薪900元+补助100元每月+津贴奖金200元每月=1200元。幸亏我还没有结婚，只要养活我一个人，要不就惨了！”一位女网友感慨。
“看完别人的收入，心理有点失衡！”记者的QQ好友“白衣书生”说。
“在了解别人收入后，一些人会产生一些消极心理，比如说，会对自己的能力进行否定，失落感增强，或心理不平衡，会对单位不满或对收入过高的人产生怨恨心理，变得偏执、仇富，影响自己的心情，甚至做出过激行为。”彭熠说，“要学会及时调节心情，不能因为自己收入水平较低就牢骚满腹，要乐观地看待自己的收入。”
彭熠提醒：由于各地的收入和消费都不一样，因此在“晒工资”的过程中要全方位衡量。
? 娃哈哈：会哭的孩子可人疼
? 最近，曾一度被视为外资合作中掌握主动权代表的娃哈哈也遭遇并购门，与达能频频见招，宗庆后更是亲自上阵直指达能政府公关、垄断野心。由于亲自参与了苏泊尔反并购案的具体公关操作，撇开达能与娃哈哈之间并购的是非曲直、细枝末节，我的观点是，利益面前，娃哈哈，会哭可人疼；达能，活用政治牌。
1、站在经营者角度，并购，无他，唯利益尔！商业是商业，利益是利益，道德是道德，爱国是爱国，民族是民族。所以，并购就是商业，就是利益。外资就是法郎、美元，没有贴着道德标签，没有说自己是共产主义战士。从这个角度来看，所谓达能的合同陷阱、强购，等都是商业操作，“陷阱”、“强制”等都是一些特定语境下设置的各种标签，对宗庆后、娃哈哈获得舆情支持则大大有好处，会哭才可人疼，这个娃哈哈本来就是道中高手；达能则有点委屈。会哭也是一种商业操作，唯利益尔。
2、站在政治角度来看，并购的最大价值在于是可以交换的棋子。每次，咱们元首出访都是百亿大单，牛大了；在咱老百姓来看就是见面礼。这见面礼可不是白拿的，什么一个中国立场、什么市场经济地位，什么解除军售禁令，哪个都是国家政治利益核心之所在。
所以，象并购这样的经济问题，对政治家来说，最大的价值就是可以拿来交换的。原先，施罗德在任，咱中国在欧洲左有法国，右有德国，解除军售禁令动静那是闹得相当大；默克尔上来，先去美国报到，弄得希拉克左右为难，独木难支。去年，苏泊尔反并购案正热闹的时候，希拉克访华，老兔崽子、老醉和爱仕达的陈总很紧张，怕并购一事被当给希拉克的作见面礼。不过还好，没有送。不过，SEB还是频频通过使馆官员的政府力量频频向中国政府部门施加影响。这本事，达能不会比SEB含糊。
为什么宗庆后对达能通过法政府活动施加压力很生气？因为老人家怕自己苦心经营的娃哈哈成为个交换的棋子，一旦如此，哭都没出找地去，至少国内不成。毕竟，政治是经济最集中的体现，达能总是打最高体现的主意，宗庆后能不急吗?
3、站在政府管理部门的角度，商务部可能也在关注娃哈哈事件引起的又一个垄断问题，苏泊尔并购案反垄断老问题重提。法国SEB并购苏泊尔、达能强购娃哈哈，又是法国资本、又是法国幻影斩首行动、又是反垄断，商务部的官员不会参与，但会极端关注，毕竟这是自己的一半的饭碗——娃哈哈也提出反垄断问题，这个外资的进入的闸门该卡多紧，确实需要商务部有关部门细心考量。毕竟，去年政协委员李德水委员引发的“外资并购的斩首行动”大讨论，最终让吴仪副总理在厦门会议上在“利用外资”前面加上了“积极有效”的四字要求。
反垄断，这道闸门，从前几乎是一马平川，没遮没栏，形同虚设，以致于苏泊尔并购案件的当事人苏增福当这个审查纯属摆设，还没有下文就明目张胆对外宣布“已通过商务部的反垄断听证”。
时下，垄断问题被娃哈哈又拿出来当牌打，那商务部就要自己琢磨，总被人拿来说事也挺难受？为什么反垄断这张牌，国内企业都想争取主动，外资都拼命想躲闪？是不是口子也该收一收了？别审查的多年，都划对勾通过！尚若如此，那苏泊尔并购案还有戏看。
看似一桩普通的跨国并购案背后牵涉的关系错综复杂，谁都有自己的小九九，谁都要各取所需，谁都会耍把戏？毕竟，利益不是大风吹来的。至于是东风压倒西风还是西风压倒东风，那就看政治家、政府部门、并购者、被并购者怎么闪转腾挪、权衡利益得失了。
? 中国人与犹太人经商原则对比
? 中国人经商之十五法则
趋利于天下；有容乃大；以诚待人，以信接物；官商合作；以义制利；为人处事，外方内圆法则；勤俭为本；扬长避短；自强不息；垄断方可暴利；信息就是商机；不知足者常乐；敢于人先，寻求创新；审时度势，把握时机；群体精神，区域联合。
犹太人经商之十五法则
为钱走四方；金钱是犹太人世俗的上帝；能赚钱的智慧才是真智慧；瞄准女人；瞄准嘴巴；78∶22法则；赚而不是攒；堂堂正正的精明；在逆境中发财；一次机会，两头赢利；惜时如金；靠信息抢占先机；契约是和上帝的约定；交易要讲道理；生意就是生意。
? 能不能像郭德纲一样出名
? 今年的3．15不平静，它本身就是一个非常敏感的数字，他不仅是消费者权益的代言和希望，更是一个虐质产品在消费领域的终结与挣扎。不过，今年的让人们深醒与关注似乎更加升级,因为他不仅仅在产品上给了我们一个明确的答复,同时在相信明星形象代言的明星效应消费观念上给了我们一个深刻的预警!
郭德纲—中国相声界的后起之秀，操着纯正的津腔在不知道的哪一年的相声大赛上一举夺得相声的一等奖，同时随着他体态偏胖的名字便在神州大地上家喻户晓。不过我访过几个业内人士，郭在这个业内的拼大过程中，给人的口碑确实不错。据说也是心胸宽广、热情好客之类的我们喜欢的性格。
藏秘排油—这个因为郭德纲代言而走红大街小巷的减肥产品，此次也因为他们之间的关系逐渐紧张起来。记得315晚会上，记者采访北京七彩集团一位内部人士时候，他说的话确实让我震惊，这可是年销售额上亿呀！你能估算出多少个爱美的女性栽倒在郭德纲那宽大的大袍下了吗？我想美化一下这个数字带来的效应，销售人员的话讲是：我不记得有多么畅销了！不过每到分奖金的时候，反正是爽啊！财务人员也跟着凑热闹说：别提多过瘾了，俺们那嘎子从早上上班到下班，我没干别的事，就是数钱了！真的！说实在话，按照当时的话讲就是藏秘排油启用郭德纲代言这一伟大举措，我看是七彩公司有着历史意义意义的转折点和不断做大做强的里程碑！
记得刚开始看到这广告投放的时候，我可是没有多少记住他，因为平时就和明星代言、市场营销打交道习惯了。觉得今天崛起来一个品牌很正常，产品质量过不过硬？效果是否如您所说？品牌是否面检？商标是否驰名？只要老板想要炒做的这个东西的思路明确，接着向各大媒体“温馨多情”的怀抱投入巨资，于似乎，在你不经意的时候，电视里在各个时段、楼下的围墙上、公路上奔跑的共交车体上、报纸上等等，出现了你熟悉的声音。别说那阵，广告快播出约有一个月的样子，我那年至花甲而又可爱的丈母娘对臧秘排油已经情由独种好长时间了！隔三两天就向我老婆传输着他神奇的功效，还大有花钱消费老来瘦身巧的姿势，把我们一家弄的不知如何是好！这恐怕就是“爱美之心人皆有之”的古论，不过我从这个广告的投放事宜上得到应征的一个很好的事例。
事情还得从1月初说起，因为公司产品想要作些广告，我作为公司营销负责人，在北京拜访了一位广告业界优秀人物。经过初步沟通，这位前辈没有和我多说什么，随后叫他的助手给我拿来了一本合作清单，上面各种名目加上来共有100条之多，这些本来就是我需要的，当时想这才找到了前进的方向。不过一看这费用，本来已经有了一定思想准备，可我一看还是把我的心由内而外的震了一跳。因为总的下来，全案代理费用为350万/年（不包括明星代言费用和第三方费用以及拜访我方需要的差旅费用），这里面最大的费用目录就是必须请明星代言发生的相关费用。后来藏秘排油事件的引发，我用我的预算给他盘算了一下，这一年下来怎么着也得动则千万的预算。
不过我认为郭的代言是这个时代的缩影，市场经济来了，大部分明星们出于各种目的都在忙着给自己的腰包充电，要不然就迎合不上时代的潮流了。我认为他们不是为了为自己的收入划上美丽的感叹号，而是想为这个领域或者自己的从业生涯里增加一个个可歌可叹的标点而已，因为他们也难哪！试想一下，这个产品怎么样，他们确实不太知道，能带来什么效果也无从得知了。今天厂家坏里揣着百万的代言费，甚至是只要你高兴并愿意，这些费用还可以是税后的。不过你要是不愿意的话，美言其曰嫌铜臭，那厂家和他的钱可不等你，照样请别人。那这有谁不会动心？我有时候也想，如果那个减肥产品来找我代言的话（我身材较瘦，比较适应拍减肥品广告），别说是百万了，只要能够负责差旅费用和他签约，我也就满足了。不过人家根本就不理我。
郭德纲的相声本来说的就不错，加上他诙谐而又和蔼的长相，这为他的广告代言成功案例起到了画龙点睛的作用。所以我建议广大名人们，还是做好自己的本职工作，你有难处我们都能理解。关键是你盲目的投入形象，这会给你在业界甚至老百姓眼里增加不信任的信号，更回授之以柄，你看这下你是知道了你有多难了吧？这么多的同行们都站出来指责你，其实他们又有谁个不是性情中人呢？不也照样代言吗？不过效果就是不一样，因为据我所知，他们在媒体、政府、商家等方面都懂得修好别人就等于修好自己这个良心大道理的！这也是“前辈”的称号从何而来的原由！你看你这轻轻的一动，就惊动了CCTV这样的大东家，他们也是公平公正的披露这个现实而已，因为在事实面前，他们是没错的。我们都只不过是个过客而已，其他的都得靠我们的觉悟了。
至于能不能像郭德纲一样出名的话题，我是这样看的，像他一样在业界出类拔萃，是可以并值得赞赏的；但像他一样高调不知天高地厚就是毛病了。像他一样在精益求精的基础上还要拓宽发展路径，是可以学习的；但像他一样什么路径都去拓宽从而引发社会舆论是大大的不应该了！
本文属于个人观点。
? Esprit：成为中产阶级的生活时尚
? 近3年来，Esprit中国连续保持了50%的增长，并且在大陆已经拥有超过300家门店。除了上海、北京、大连、广州 4个开展零售业务的城市以外，还迅速开发了深圳、成都、武汉、西安、温州、杭州、南京、天津等上百个特许经营城市。作为一个时尚服饰品牌，Esprit 1992年才借道香港进入中国大陆，营销投入在同类品牌中并不算太多，那么她迅速发展的动力来自何方呢？
目标锁定25岁以上的成年人
从2004年起，Esprit开始在广告宣传中大力树立新的形象：Esprit不再是一个青少年品牌，而是目标客户群为25～40岁、有一定经济基础、喜欢时尚惬意人士的休闲服装品牌。
Esprit做出这一调整事出有因。美国零售咨询公司NPD Group Port的每周调查发现，当年2月至7月，美国青少年产品的零售额下降了6%，而25岁至34岁消费者的零售额增长了9%。NPD的首席分析师科恩表示，Esprit将目标客户锁定在25岁以上人群是非常明智的。
除了在广告中单单展示休闲系列服装外，该公司还采取了其她措施淡化以前的青少年品牌形象。Esprit印刷和户外广告选用的模特看上去在25岁至29岁左右，正反映了公司“成熟的时尚品牌”的定位；Esprit的印刷广告只选择在成年人阅读的Lagardere的《Elle》和时代华纳公司的《In Style》上刊登；在色彩运用上，Esprit也是成功老到的，她弃用那些经常被人使用的适于十二、三岁少女的浅粉红色，而选用更显成熟暗粉红色，这使她既显年轻但仍适合于年纪稍大些的消费者。
25岁以上人群是日益庞大的中产阶级中的绝对主力，相对于ONLY、VEROMODA等同类品牌而言，Esprit显然更适合于他们的口味。锁定这个人群进行开拓，为Esprit近年来的迅速发展奠定了良好的基础。
每年七千新品，总有一款适合你
Esprit品牌风格独特，是“从街头风格的时装如DKNY品牌、CK品牌到职业服装风格的Anne Klein Ⅱ品牌的巧妙结合”。在国际时装界，Esprit的产品一直以朝气蓬勃、活泼开朗的形象独树一帜，其产品的设计风格具有浓厚的加利福尼亚色彩，充满加州的沙滩、阳光的韵味，和无拘无束的感觉。
作为一个全球性的时装集团，Esprit的优势在于能够提供全面的服饰系列，并配合鞋及饰物。Esprit所有的产品图样、尺码大小、款式、以至选料，均经过设在德国杜塞尔多夫的设计研究室的反复挑选和检定。Esprit的产品专家，在三十名设计师埋首构思新产品式样以前，即不断审视，确保一切丝毫不差。在每年设计的过万款式当中，Esprit最终挑选且落实生产的，大约有七千款。如此丰富的款式，总有一种能让你眼前一亮。
街头化和年轻化是今年Esprit 休闲系列的特色。在色彩上，以米色、红、绿、黑为主，用对比强烈的桔色，粉兰色做点缀，尤其在拉练、翻边等细节处采用异色镶边，突显色彩幻变的魅力，却不失视觉效果的和谐。款式上，细微处的装饰将服装的层次感表露无疑。膝部的棉质衬垫，袖口或脚口的翻边，膝部的宽松调节，处处显示Esprit独有的体贴与细致，令您在秋高气爽的日子里，充分释放活泼与热情。在面料上，针织机织相拼，不同面料组合，强调强烈的层次感与质感的对比；多种装饰手法的取用，如提花、拉毛起绒、胶印花型、割绒等工艺，使款式在可随意穿着的同时更富于变化。
这是个多元化需求的时代，不同的消费者有着不同的喜好。在这种趋势下，产品开发能力低下的企业将注定被市场所淘汰，而像Esprit这样与时俱进、锐意创新的品牌，获得越来越多消费者的青睐也就在情理之中了。
深入人心的文化公益营销
一个品牌代表的不仅是一个企业的文化，也反映了社会文化。而Esprit传达的不仅是自由、年轻、不喧哗，而且是人性化，是对地球和人类的使命感。
从每一个细节感动消费者
Esprit的成功，很大程度上归功于了解消费者心理，随时掌握消费者对于Esprit的产品、广告及服务的反应，及时调整并引导消费。消费者从Esprit感受到的是生活的愉悦与悠然自得、心之所至的真情真我，以及与潮流趋势同步的投入感。Esprit品牌获得千千万万消费者的认同，在于其背后所象征的精神与态度。这种精神态度固然抽象，但Esprit产品所带来的时尚与舒适感觉，以及强调质优便宜的卖点，却可实实在在地真切体会。
? 过季减价的日子里，Esprit将所有旧的陈列道具都扫上一层白油，或者盖上净色的棉布，此举给消费者以Esprit是沙漠中的绿洲的感觉，使她在乱哄哄的场面里既做了生意又似乎独享安逸，这也是一种循环艺术的敬意和理解。
早期Esprit的广告是以大胆的平面设计来刺激消费者，后来公司很快就改变了广告方向，转为提醒消费者在穿着时也不忘表达自己的意见；所以Esprit问：“你会做些什么来改变世界？” 一个手持拐杖的女孩子这样说：“我希望人家去评定我之所能而不是我的不能。”在这项运动中，Esprit除了上述口号，还用了“所有国家应该归还不属于他们的东西”及“在每个人决定要孩子之前，先上一项为人父母的课程为好”这样能征服人心的词句。
强调个人的选择和言论自由自然是Esprit的精神之一，Esprit相信可以集中群众的力量去关心及帮助解决世界的忧虑。
不仅仅是衣饰，更是“生活中的时尚”
Esprit为消费者塑造的，绝非仅仅是挂在身上的衣饰，更是一种生活方式，一对生活的态度，一种对自我的感觉。她被定义为“生活中的时尚”，这种时尚并非是高高在上的，是可以被普通消费者轻松拥有的。
在Esprit品牌服装中，从来不可能出现紧身的鸡尾酒会晚礼服，也不可能出现令人窒息的弹力紧身服装及跛足高跟女鞋。宽松棉背心、上装配以宽脚长裤或是柔软的及小腿肚长的棉质裙，是典型的Esprit品牌的形象。Esprit带给人们的是一种北加州的生活方式，明媚的阳光，亮丽的色彩，户外运动及永远的青春和群众生活意识。"在乎心态而非年龄"的设计理念，更把潮流带出了年龄的限制。
这种超乎产品之上的精神追求，正是无数Fans对Esprit趋之若骛、并让Esprit魅力长存的秘诀之一。
关爱地球和人类，彰显社会责任
世界地球日每年都举行一次，目的是引起公众对环境生态的关注。Esprit总是踊跃参与地球日的宣传活动，把印有“绿色环保”口号的T-Shirt给他们的职员穿着，在店内张贴环保海报，又鼓励消费者在市区种植树木及进行清扫活动。
继环保日后，Esprit再跨进一步，他们把“大自然”引入店内。春天她在亚洲的各分店中都洋溢着花园的气息，店内放置着很多人工植物、盆栽、水桶以及搁在零售架旁的手推车等。夏季，则是从健康的生活方式着手，他们在海报中用了一句老话：“每天一苹果，大夫远离我”。职员开怀大嚼水果，仿佛在说：Esprit多注意健康。
Esprit在面料的选用上非常注重环境保护，这符合人类生存环境发展的要求，正是她第一次引起中国消费者关注于衣装的环境保护问题。
对环保、健康等社会问题的重视，为Esprit在大众中赢得了美誉，也为其良性发展创造了有利的社会环境。
准确的目标群定位、更多选择的花色品种、人性化的营销手段……正是这一系列紧贴市场需要的因素，使Esprit获得了在中国大陆迅速崛起的强劲动力。在今后的3年中，Esprit的品牌拥有者华润思捷计划在中国大陆开设600间Esprit店铺，并将开发Esprit Salon发型屋和e*shop电子商务，力争将Esprit这个国际性的时尚品牌推广到全国各地，以其清新、自然、活泼、开朗的风格为日益提高的中国消费者生活诠释新的时尚品位。
? 区域品牌如何走出去？DREAM床垫的中国之路
? 一、DREAM床垫现状
DREAM集团是中国最早的床垫设备生产企业之一，公司成立之初以机械床垫为切入点，生产大簧机、串簧机、围边机等设备，被全国床垫企业广泛使用，包括喜临门等知名品牌。1992年，DREAM集团开始生产成品弹簧床垫，是国内最早生产软床垫产品的企业之一，并迅速打响了DREAM品牌，DREAM床垫销售网络覆盖了上海、浙江、江苏、福建等区域市场，连续9年成为国家A级产品。
在浙江、上海、江苏等华东市场，DREAM床垫一直都占据着较高的市场份额，享有较高的知名度。然而市场格局的变化，对DREAM床垫影响甚大：高端品牌强势扩张、大量低端品牌以低质低价冲击市场。面对着前有狼，后有虎的市场，DREAM床垫及时把握了市场的发展动态，准备调整企业战略，以突破区域、图谋全国，实现由区域性强势品牌向全国主流一线品牌跨越的目标。正是基于这样的背景与契机，DREAM床垫携手盛世六合，开始了双方的合作之路。
二、DREAM床垫诊断
盛世六合项目组成立之后首要任务就是对DREAM企业进行全面的诊断工作。项目人员协同DREAM人员展开了为期20多天的调查、诊断工作，在车间与生产、技术人员的交流，在会议室与管理层的彻夜长谈，在市场一线与销售人员的探讨，在卖场与终端人员的交流，更远赴外地，同浙江、上海等各地经销商进行了深度访谈。通过访谈，我们认为，DREAM床垫要向全国扩张，实现突破增长，面临着以下的挑战：
1、同质化的竞争。行业内不仅产品同质化严重，而且营销手段（终端门店，品牌形象，推广方式）也趋于同质化。各大强势品牌邀请明星代言树立高端品牌形象；在终端建设上，则开始转向情景式的体验卖场建设；推广手段也十分雷同，无非就是买赠和折扣促销等常规性的促销活动。
DREAM床垫一直采取行业跟随者的营销策略。行业优势品牌喜临门聘请巩俐做代言，DREAM床垫则请了某体育明星做代言，促销形式与其他品牌相比无任何差异，手段单一，内容同质化，基本局限于打折和买赠，无法对市场及时做出反应。
2、强势品牌的渗透与杂牌的搅局对DREAM传统优势市场形成冲击。国内强势品牌喜临门、穗宝、红苹果等加快对浙江的渗透，06年穗宝就在宁波市场异军突起。同时在浙江区域大批低质低价品牌对市场形成强烈的冲击和搅局。低端产品技术含量少，产品同质化现象严重，更多的是低价策略，引发无止境的价格战，使得行业利润空间越来越小，微利甚至无利。问题出在哪里？DREAM床垫该如何深化浙江和江苏市场，如何提升企业销售利润？
3、如何低成本进入福建和上海等新市场。每进入一个新城市企业需要直营店的设立、媒体投入、人员费用等，同时品牌认知、后勤配送、物流成本等问题，使得每一次新市场的开拓都具有相当大的风险，DREAM如何走出浙江和江苏？
4、渠道的挑战：各品牌很难掌控经销商。市场网络主要通过企业直接在家具市场开展大型直营店，而并非依托经销商的方式，这些直营店多以较低赢利的形式运作，有的甚至是零利润经营。企业进入新的城市前期的投入相当大。
5、传播的挑战：DREAM床垫在浙江和江苏的市场依靠多年广告投入形成较高的品牌认知度和大批忠实的消费群，但在新的城市就变的异常困难了。
“广告投放开路+地面网点铺设”的模式成为床垫企业推广的通用公式，不投入广告销售就滑坡，企业销售主要依托广告的投入，但近年来费用高涨，06年DREAM床垫广告费用200万，高昂的媒体费用对于企业来说是一个非常大的投入，不做广告不行，做广告却不一定有效。这从一个侧面也反映了国内床垫行业营销同质化的窘境。喜临门等全国性品牌可以大费用，高投入请巨星（巩俐）代言，DREAM床垫再走名人路线很难超越喜临门。
6、同时面临家具套装企业对床垫企业形成冲击（典型案例如：红苹果）以及床垫行业高价位品牌（如：斯林百兰）、中价位品牌（穗宝）、低价位品牌全方位立体化的竞争。
? 7、DREAM床垫拥有的个性化产品（防火床垫），差异性十足，而且所有的营销手段都用了，为什么销量提升始终收效甚微？
8、终端形象缺乏整体规划。DREAM床垫原有的终端门店形象、内部陈列、床架和床上用品配套不到位。一直以来，DREAM床垫对终端形象建设不够重视，对于终端形象建设的工作缺乏系统性的规划，随意性较强，各专卖店门头不一致，十个专卖店就有七、八个画面设计完全不同的门头。在终端内部也缺乏相应的物料来支撑DREAM床垫的品牌形象与核心卖点，陈列上则完全是简单的将床垫摆放在床架上。在终端的维护上也缺乏相应的管理。
9、导购专业技能不足。导购员专业导购能力欠缺，缺乏必要的培训。在对终端走访的过程中，我们发现DREAM床垫的导购员缺乏相应的产品知识和专业技能，在询问过程中，不同的导购员对同一款产品的介绍却大不相同，有的重点介绍床垫透气性好、有的说床垫弹簧不会变形、有的说软硬适中符合人体工程学，而对于该款床垫最重要的防螨功能却没有人提到。
三、中国床垫现状分析
进军全国市场，我们有必要先看一下全国竞争大环境，市场中都存在着哪些竞争对手，以及竞争对手的状况，是否已经占据领导地位，知己知彼，才能百战不殆。随着中国制造业进入发展的快车道，床垫市场也处于一个稳定增长的态势。据统计，2003年全国软床垫的年产量为1250万床；2004年全国软床垫的年产量为1500万床，总销售额约为100亿人民币，其中排名前10位的企业总销售额为亿元，占总量的22%；2005年的行业年生产能力逾2000余万床，其中年生产能力20万床以上的企业不下20家，年生产能力10万床以上的约60家以上。市场的稳定增长为床垫制造企业提供了发展的温床，更为规模性强势企业提供了更广阔的舞台。
从营销理论的角度来看，当一个区域品牌进入全国市场时，总会面临下列几种情况中的一种：市场上存在着领导者、市场上有数个品牌竞争且处于相持状态、市场极度分散各区域品牌割据市场以及某品牌独自霸占一类产品且产品极具地域特色。从上述市场现状分析，DREAM床垫面临的市场状况为第二种情况，在这种情况下，虽然DREAM床垫在进军全国市场的比赛中晚出发了一点，但还有后来居上的可能，即抢占到全国性领导地位，就如蒙牛乳业比伊利和光明晚起步几年，仍然可能成为领导者。因为目前市场上各强势品牌的全国性战略表现在市场覆盖上，并没有哪个品牌能做到在消费者的心中建立起领导者地位，成为品类代名词，如果DREAM床垫能抢先进入消费者心智，就可以后来居上。
四、解决之道
在针对DREAM床垫进行诊断和分析后，项目组提出了以品牌重塑为先导的系统化应对策略，主要有以下几点：
策略一：重新规划DREAM床垫品牌
策略二：品类创新，超越同质化
策略三：终端为王――从旗舰店到床垫行业的“奇见店”
策略四：强化管理——最坚实的组织保障
策略五：完善招商道具，职能化招商，加快市场拓展
五、先导——品牌形象的升华
DREAM床垫品牌现状扫描
多年的市场实践和专业的咨询经验告诉六合： DREAM在2006年能否实现区域性市场战略突围，关键是品牌的升华和企业的运作。DREAM中国市场的成功战略绝非一招所致，它必须得建立在企业强大执行力基础之上：
从大的方面讲有企业战略、市场策略、品牌规划、投资额度计划和控制、企业资源的有效整合等。 从细致的方面讲有，营销队伍的建设、营销队伍的管理和培训、市场的整体规划、实施过程的把控 、DREAM核心概念的提炼（市场最终的占有率取决于消费者的认可度）、促销方案的策划（广告类、促销活动类、终端促销品类等）、营销工具的设计（企业样本、产品包装、销售政策、营销方案等，具体的说包括形象广告、功能广告、促销广告、市场管理手册、促销手册等）、售后服务规范等。而所有的工作必须从品牌形象的打造开始。
? 过去消费者购买床垫，在没有任何提示的情况下，多数人看重床垫的尺寸、颜色、价格，在功能的选择上，主要参看产品的材质（如全棕、单面棕等）。他们认为床垫每天都要睡，不能太差，但只要过得去就行了。
根据一项最近的调查显示，多数人(%)看重床垫的品牌，其次是床垫是否环保(%)和床垫的做工(%)。在购买床垫看重的因素重要程度排序上，最能够打动消费者购买床垫的诉求卖点是环保健康(%)，其次依次为能够改善睡眠(%)，以及专业的床垫生产企业(%)。
在现代社会，要是问大多数人，除了钱财以外，他们最需要什么？或许很多人会回答：“睡眠”。如今，人们的生活节奏越来越快，在工作与生活的多重压力下，许多人的睡眠无形之中被剥夺了。根据科学研究，绝大多数人每晚应该熟睡7－8个小时，可许多人实际上只睡5－6个小时，由于睡眠不足而直接影响人的健康乃至引起各种疾病已是司空见惯的事。如睡眠不足会引起短暂的健忘症，特别是在驾车的时候就更危险；许多妇女热衷美容，但如果睡眠不足，任凭怎么打扮也无济于事，脸色因睡眠不足会变得非常差；上班族加班时间越来越长，睡眠质量下降，白天工作精神不好，容易出现失误……在睡眠越来越重要的现代社会，消费者太需要一张好的床垫了。而是否“能提供健康睡眠”则越来越成为衡量一张好床垫的标准。
DREAM床垫的品牌核心价值
品牌和非品牌的区别在哪？强势品牌与弱势品牌的区别在哪？卓越的品牌战略和平庸的品牌战略的差别又是什么？所有的这些问题全都可以聚焦于“品牌核心价值”。
提炼品牌的核心价值，是打造品牌的核心工作，也是品牌规划的灵魂。品牌的核心价值是本品牌区别于其他品牌的根本，是品牌给消费者的消费独特价值，也是品牌对消费者的承诺。例如吉列剃须刀品牌核心价值是阳刚、具有男人味的；海尔的品牌核心价值是真诚、“真诚到永远”；飘柔的品牌核心价值是让头发飘逸柔顺……那么该如何确定DREAM床垫品牌的核心价值？
在品牌的个性上：健康的、贴心的、时尚的。
调查的结果显示，消费者对于床垫的最突出的要求都集中在“健康睡眠”这一方面。于是，项目组将DREAM床垫的品牌核心价值锁定在“健康睡眠”。但是，品牌的核心价值并不是独立存在的，而是基于产品承诺的基础之上，也可以说，产品是承托品牌的载体。那么，DREAM床垫产品是否能支撑起“健康睡眠”的概念呢？
DREAM床垫能不能提供健康睡眠？
随着生活水平的进步，社会整体人群对床垫的要求不断增强，消费者购买床垫时关心的不仅仅是睡眠，更重要的是健康；面对健康的宣传，各品牌之间没有很清晰的特质区隔，大多浮于表面，没能执行彻底。所以充分抓住自身特点，建立一个长期的品牌策略势在必行！
DREAM品牌核心价值提炼——
“健康睡眠中心 专业改善睡眠 ”
健康：人的一生有三分之一的时间在床上度过，床垫事关人体健康，健康是未来最能打动消费者的一个诉求。
睡眠中心：将简单的睡眠纳入科学安睡的系统，用最科学的方案保证消费者安稳睡眠。
专业： 以“专业”形象完成床垫行业的占位，在业内塑造权威形象，为消费者塑造可信赖的、有美誉度的品牌形象。
针对健康的诉求，我们要让能提供“健康睡眠”的DREAM床垫离消费者更近一些，并转化成一个强有力的优势。同时，很多品牌也纷纷标榜健康理念，但都执行不到位，我们必须将健康的诉求贯彻到底，建立起“DREAM床垫”——“健康”的强烈联系。
广告语的改造
DREAM床垫原先的广告语是“弹性生活，真梦想”，其功能诉求为“弹性”，但所有床垫厂家都生产弹簧床垫，都有“弹性”，导致DREAM床垫的品牌定位没有差异点；“弹性”将床垫局限在“弹簧床垫”上，但有的人更喜欢自然点的床垫（比如棕绷）；“真梦想”为感情诉求，但真梦想来自哪里？来自弹性生活，而“弹性生活”来自哪里？是来自睡眠，还是来自床垫？这里并没有指出，何况“弹性生活”与“健康睡眠中心”的定位没有必然联系。
? 品牌核心价值的塑造
品牌核心价值的塑造应始终坚持一个原则：品牌核心价值一旦确立，就应保持相对的稳定性，不仅仅是时间上要保持相对长的持续性，同时也应保持企业对内和对外的统一性。从产品研发、营销战略、广告传播、促销活动、终端导购、公益活动、软文炒作等各方面都要能演绎其品牌的核心价值。例如，名牌轿车沃尔沃的品牌核心价值是“安全”，多年以来，“安全”成了企业一切经营活动的灵魂，从20世纪20年代以来，沃尔沃在这个目标上锲而不舍，受到世界各国厂商及车迷的推崇，据统计，从1945到1990年，沃尔沃公司在各式新车上配置了32项安全装置。在国际汽车工业界有许多安全技术是沃尔沃首创的。在传播上，沃尔沃的广告、公关活动也始终围绕“安全”展开。
在具体的实施执行上，主要包括以下几个方面：
广告与公关活动传达
企业任何一次营销和广告活动中都能演绎品牌的核心价值，都在加深消费者大脑中对核心价值的记忆和认同。对此项目组以“健康睡眠”为主题，策划了大量软文（下附例文），展开强大的宣传攻势。
《科学床垫 健康生活 DREAM缔造》
《别让睡眠挡了一家人的幸福之路》
《DREAM床垫七大突破 营造健康新生活》
《怎样的床垫睡了才健康？》
《为您一生的健康，添置一张好床！》
《一张DREAM床垫 还你一个新生活！》
《七大人群 特需DREAM床垫 你是吗？》
《睡眠伴侣 我有DREAM——DREAM五大神效》
《DREAM床垫 关注闽城睡眠质量》
……
通过终端展示、导购让消费者感受和体验
一个生动化的终端是消费者全面了解一个品牌的重要途径。DREAM床垫采用多种表现方式营造了一个丰富的终端卖场氛围，如宣传折页、吊旗、海报、立牌、X架/易拉宝、灯箱、各种POP等等，将DREAM床垫的“健康睡眠”形象辅以强烈的视觉冲击传达给消费者。
为您一生的健康，添置一张好床！
让DREAM床垫取代一般的软床、硬床，是您全家健康的开始
人生的三分之一是在睡眠中度过的，衡量人们是否拥有“健康睡眠”的四大标志是：
睡眠充分，时间足，质量好，效率高；
入睡容易；
睡眠连续，不会中断；
睡眠深适，醒来倦意全消
那到底睡怎样的床才是健康睡眠呢？
? 硬床？
硬床垫有特定的适用对象，像颈椎、脊椎病患者、老人和儿童。太硬的床垫人躺在上面只是头、背、臀、脚跟这四个点承受压强，身体其他部位并没有完全落到实处，脊柱实际上处于僵挺紧张状态，不仅达不到最佳休息效果，而且对健康有损。
软床？
床垫如果太软，人一躺全身都凹陷下去，脊柱长时间处于弯曲状态，同样不利健康，也不舒适。
DREAM床垫为什么有助健康？
除了正确的睡姿之外，床垫的选择对睡眠的质量和健康也很重要。好床垫不仅耐用，更重要的是舒适，这直接关系到人在睡眠时间里的健康保障。床垫对居室环境及人体的污染和慢性侵害，主要来源于床垫垫层的填充物及所用的面料。一般床垫所使用的面料由于印染的缘故，重金属（可溶性铅、镉、铬、汞）含量往往难以避免超标，每天接触对人的皮肤及呼吸系统会形成不良刺激。DREAM床垫以环保性保障人的健康，填充物采用健康原料，科学合理分布内胆结构及弹簧，确实保证人体的健康。内胆品质如何，主要看两点：一是适宜多种睡眠姿势，使人体脊柱能始终处于自然放松状态；二是压强要均等，床垫随人体移动凹凸起伏贴合自然。这两点DREAM床垫不仅都做到了，还特别根据不同人的情况，制作出适宜他们个人生活习惯、喜好、年龄等的床垫，比如全棕床垫和护脊宝床垫。真正从根本上保证每个消费者的健康。
六、突围——品类创新
品类创新，切割床垫市场分额
在强手如林的全国市场，建立明晰的品牌定位和差异化十足的品牌形象，仅仅只是完成了DREAM床垫进入新市场的初步准备工作。在新的市场内，直营店设立、媒体投入、人员费用、品牌认知、后勤配送、物流成本等问题都是DREAM床垫进入新市场需要考虑的。而且广告费贵、专卖店建设费用贵，各品牌竞争激烈、产品同质化严重，营销手段同质化（都请明星代言）等等因素，让企业进入新市场时仅仅依靠“广告投放+明星代言+终端促销”的传统粗放式营销策略已逐渐失去效果。要想迅速打开市场局面，DREAM床垫必须转变营销思路，减少对广告、促销等传统营销手段的依赖。
确定了品类创新的策略，DREAM床垫要走向全国就有了努力的方向，那么该如何创建全新的床垫品类？目前市场上存在的床垫种类虽然随着技术工艺的进步而趋向多元化，但主要的床垫品种不外乎是弹簧床垫、棕榈床垫、乳胶床垫、水床垫、气床垫、磁床垫等品种。要想创建新的品类就必须避开单纯从技术上入手的做法，反观品类创新的成功案例，成功品类的创立必须遵循以下几个原则：
1、必须是在对市场进行细分的基础上以消费者的需求为出发点。
2、细分市场必须有一定的需求量，足以支撑新品类的发展与壮大。
3、产品必须在技术、工艺、选材、质量等各方面都较为成熟，让消费者乐于接受。
4、概念、卖点挖掘必须新颖独特、有较强的产品记忆点，能与其他产品有效地区隔。
5、符合消费潮流的发展大趋势。
6、最好能让竞争对手短时期内无法从产品上进行模仿。
? 人生有大部分的时间都在床垫上度过，床垫的好坏直接关乎使用者的生活质量和健康状况。根据一份调查显示：城市中有30%以上人口患有过敏性疾病，15%以上的儿童患有气喘病症，而其中90%的病因是由螨虫的排泄物引起的；同时，螨虫还会破坏人的皮肤，尤其是面部皮肤，所以最受人们关注，成年人对螨虫的感染率高达%。螨虫，已经成为继苍蝇、蚊子、跳蚤之后被确认为危害人体健康的又一大害虫。而床垫不能清洗、不能晾晒，卧室中温暖的环境为细菌和螨虫的繁殖提供了条件，床垫也成为居室中藏污纳垢的温床。实验也证明：螨虫喜好生长于床垫，枕头等温暖潮湿的环境中。在经历“非典”之后，消费者对于健康的要求也越来越高，能不能为消费者提供一个更健康、更安全和更环保的产品也正成为越来越多企业必须面对的挑战。
当越来越多的床垫企业在技术层面和感性的角度推出进行市场推广时，消费者对床垫最基本的要求“健康睡眠”却往往被忽略了。于是，站在为消费者提供健康睡眠的角度出发，我们全面审视DREAM床垫的产品，发现DREAM床垫最大的特性是采用了Tyvek材料，该材料拥有防螨功能，它综合了纸张、薄膜、布匹的优点，结实耐用、防水透气、柔软强韧、保暖性能显著，既能有效抑制螨虫又能提供更为舒适的睡眠享受。这恰好满足了时下消费者所大力追求的健康要求。而同时，市场上越来越多的防螨产品早已对消费者进行过教育，螨虫的危害性和防螨的重要性已深入人心。为此，项目确立了以防螨抗菌床垫这个品类作为DREAM床垫的产品品类区隔，并命名为“益肤宝”抗菌防螨床垫。
DREAM“益肤宝”防螨抗菌床垫阻击竞品的三重防御体系
基础利益点：
采用优质的Tyvek材料，防水透气、柔软强韧、保暖性能佳，产品质量有保障。
核心利益点：
使用无异味，对环境无污染，防螨抑菌，为使用者提供更环保和更健康的睡眠环境。
为终端提供强大的卖点支持
在进行产品卖点提炼时项目组结合DREAM床垫自身的工艺、材料、性能、功能等要素，提炼出以下三个卖点：
卖点一、化妆品级专利配方，抗菌杀螨
采用了专利配方的抗菌防螨剂，专门针对床垫上的螨虫与细菌，能够广谱、高效的杀灭多种细菌、真菌、霉菌病原体与螨虫。
经权威机构检测，有效对抗广谱类真菌抑制金黄色葡萄球菌、绿脓杆菌、白色念珠菌达％以 化妆品级温和无毒的药性，在体验舒适的同时不会对身体产生任何不利影响；
卖点二、源于人体仿生原理的呼吸网孔
分布于床垫四角特定位置的对流气孔，令床垫内外部空气对流通畅，有效保障床垫内部环境的洁净；
垫内特有风道结构设计，使得垫内空气形成有序的循环流动，进而借助外部气孔促进了床垫内外的空气对流；
源于人体皮肤毛孔呼吸仿生学的微气孔面料，超强透气性，长久保持床垫干爽，舒适
? 猪之歌与品牌的公关营销
? “猪头猪脑猪身猪尾巴，从不挑食的乖娃娃，每天睡到日晒三竿后，从不刷牙，从不打架……”网络歌手香香在刚开始唱《猪之歌》的时候，恐怕绝对想不到这首歌会引来重庆、四川等地几个养猪大县的争抢。最近更有媒体传闻香香签约的北京世纪飞乐影视传播公司向重庆市荣昌县开出了188万元的天价，而四川省广安市武胜县为请香香免费代言，甚至打算邀请其担任荣誉县长。一首网络歌曲为何会受到如此青睐？
两县竞争“猪之歌”
2005年4月29日，北京世纪飞乐影视传播公司接到了荣昌县政府的一封公函信。信的内容大致是，希望将最近网络风行的歌曲――《猪之歌》转让给荣昌，作为科技城的城市形象推广歌曲，并聘请香香本人担任科技城的形象代言人。
那么，荣昌县是做什么的？
荣昌县是四川养猪专业大县，到1998年为止，已经成为了中国重庆畜牧科技城。随着《猪之歌》的流行程度不断提升，荣昌县打起了《猪之歌》的主意，于是有了开头一幕。
消息放出后，当地媒体抓住这件事情大幅度报道，一时间，荣昌县邀请香香的事情被广泛报道。荣昌――这个养猪大县也因为媒体不断报道而出名。后来香香所在公司飞乐影视答应荣昌县要求，条件是要付188万费用。又引起媒体新一轮的报道，最后因为价格太高无果。
正在荣昌与世纪飞乐洽谈之际，四川省广安市武胜县又向香香伸出了橄榄枝。
而此前，据成都媒体报道，除上述两县以外，四川的三台、安岳、仁寿等养猪大县也纷纷与香香联系。
这期间，重庆当地有媒体报道：“香香所在的飞乐唱片公司已初步决定，不仅答应武胜的邀请，而且还免费”。该公司已与武胜县政府商定，香香6月12日与县政府负责人见面，洽谈免费担当形象代言人的详细事宜。
武胜何以邀请香香代言？据资料介绍，武胜县目前是四川省最大的养猪县，肉猪不仅在国内热销，而且出口俄罗斯、新加坡等国，养猪已成了武胜80万农民的主要收入来源。而世纪飞乐唱片公司则称，冲着广安是伟人邓小平同志的故乡，首选武胜也在情理之中。
媒体对此事也议论纷纷。网络媒体上比较一致的一种看法是，无论是两地政府还是香香本人都是在利用此事炒作自己。
一位名叫林中溪的作者在重庆当地媒体上发表了题为《有一位明星县长》的评论，认为：要发扬优势产业，壮大特色经济，政府利用公共资源进行推广，应该是分内事。但是，作为公共资源，有的可以利用，有的却不可利用。在这件事上，显然，按照市场行为拿钱“买”，比拿官“换”符合市场理性。
? 搜索营销：谁在为注意力买单
? 搜索，简而言之，就是“匹配”，将发布的信息和搜索信息者进行匹配，尽量获得最佳“配伍”结果。搜索营销，是建立在搜索基础上的一种商业模式，将注意力转化为商业机会的网络营销形式。
但很多用户和商户却还没有仔细地想过，谁在为网民的注意力买单？或者说，你的注意力到底是卖给了谁？
暂且不提这个问题。到现在，中国的搜索市场仍在持续高温中，搜索引擎营销的理念也已经大范围地得到认可，百度等搜索引擎公司都在不断地优化自身的产品，除去关键词排名的规范化外，还纷纷研发新的营销工具，不久前吸引了业内广泛注意力的百度指数就是一例。
从关键词排名到智能排名，再到“网页搜索+指数”的捆绑，搜索引擎连级跳跃，引得企业家们越来越关注搜索营销。单就今年秋季的营销势头来看，搜索引擎受关注的程度并没有下降，仍旧将互联网营销时代的目光汇聚一身。
据了解，在近日由百度举办的主题为“尊享营销利器，成就紫禁之巅”的盛会上，百度就对新近推出的“百度指数”进行详细解说，而“商场如战场，知己知彼，百战不殆”的思想让很多企业家对百度的这个新“玩意”非常关注。
据百度方面称，金秋营销盛典在全国56个城市举办，为期近3个月，全国报名参与的企业家都远远超出各地会议的名额上限，而百度在京会议结束后“北京金秋营销培训”，也给企业家精英提供了一个和国内顶尖营销专家面对面交流搜索营销的机会。
搜索引擎专家说，2006年仍旧是搜索的“BigYear”，由搜索营销拉动的经济增长和营销模式的改变都不能用一个简单的“量”的标准来衡量，而搜索引擎营销成为企业未来发展的必趋方式，也在批判和赞同的交互中成熟，尤其对于中国搜索引擎市场。
搜索“引擎”驱动中国经济
中国互联网市场是“兵家必争之地”，原因就是中国存在可观的网民数量，尤其在互联网和经济挂钩之后。有资料显示，在中国经济平均每年9％的高速发展中，中小企业功不可没，2300万中小企业创造了全国总产值的60％。
但专家指出，“在广大中小企业前有大企业的市场大手笔，后有外国企业的围追堵截，生存空间被不断压缩的状况下，传统的撒网式推广模式已经不能满足企业的需求，只有找到精耕细作、针对性强的推广新方法才能生存。”
正是在这样的背景下，搜索营销以其性价比高和针对性强的优势迅猛升温。
据上海艾瑞咨询公司（iResearch）的调研数据，去年中国网络广告的收入已经超出了广播广告收入，成为广告市场的一大支柱。今年搜索市场的总收入预计将达到亿美元。专家分析认为，搜索营销已经成为了“驱动”经济发展的重要力量，并且，这一力量将显示出越来越大的威力。
百度的本土优势也继续彰显，根据2006年度CIC《中国搜索引擎市场调查报告》显示，将百度定义为首选搜索引擎的网民比例占到了被调查网民的％，首选Google的网民有％，而将其他搜索引擎作为首选的网民比例都为个位数。
前不久，BreanMurray公司分析师迈克尔?蒂欧（MichaelTieu）曾表示，中小企业是中国最活跃的网络广告客户，因为它们的资金无法支持价格昂贵的传统广告，“他们中很多选择百度，并非因为百度是一家本土服务提供商，而是因为在百度的投资可以获得高额的回报。”
? 逐鹿农村,传播精细化下沉
? 从波导以立体化的战斗之势成就手机霸主到格兰仕以轰轰烈烈的大篷车带来巨增长、到海尔“ 120 星火燎原”行动推进小乡村……一幕幕的商业奇迹正从二、三级市场崛起，营销农村成为营销中国的一个焦点话题！面对一级市场的趋向饱和、消费者的品牌理性、促销的过度泛滥，产品利润走向微薄，更多企业开始将营销重点从一级市场开始下沉至二、三级市场，以期赢得农村市场赢来竞争先机，农村市场成为中国特色营销环境下的又一个掘金点与主战场。
一、环境复杂，决定营销传播精细下沉
在众多中外企业将营销大军纷纷杀向二、三级市场掘金时，首先面临的是复杂、多样化的市场消费特点，其一差异的环境：城乡的经济结构、消费环境、文化习俗、消费需求存在严重的差异，犹如农民对城市人的感叹“俺们喝饮料了，你们换纯净水了；俺们有手机了，你们换彩屏了；俺们换彩电了，你们却上等离子了”；其二朦胧的品牌：二三级市场与一级市场所倡导的品牌消费不同，更多的消费者尚未形成品牌忠诚，更着重产品的使用价值与购买的实惠主义，而不是着重强调产品附加值与精神享受；其三同质的趋势：在纷纷杀向二、三级市场的营销战中，同质化的产品、促销将趋于普遍，必须有适合、迎合市场特色的差异化策略方能脱颖而出；所以在将营销战车驶向二、三级市场，精耕细作将是“农村革命”成功的关键。
传播作为营销的先锋部队，如何 在二三级市场这样特殊的消费环境下，在合适的时间以适合的媒介与恰当的方式传播给消费者，通过企业、产品与消费者的有效沟通， 让产品与品牌价值存在于消费者的心中并引发销售，将是传播下沉的关键，正如现在国际所流行的“营销即传播，好传播即营销”。
二、三级市场复杂、多样化的消费特点明显区隔与一级市场，将一级城市高辐射、高创意的营销策略照搬到二、三线市场，显然会“水土不服”、“资源浪费”；必须在变中求精求细，传播方能更加实效，精细在于了解农村市场与农村消费者、了解行业及竞品运作，结合自己的产品周期与资源制定实效化的传播策略，做到精确制导抢占先机；精细在于将传播策略细化执行到特色环境下消费者与产品接触的每一次机会，以直接影响消费者的购买行为为目标，运用差异化的手段进行有力传播，完成品牌从知名度到美誉度到忠诚度的强化。
围绕二、三级市场消费者为核心，通过传播策略的精细化下沉，形成特色的立体化渗透传播，将是企业逐鹿农村成功的基础。
二、媒体聚焦集中，电视投放终端化
广告作为传播的重要手段，在促使消费者注意、认知、了解、购买、关注品牌的过程中更是功效神奇，媒体投放已成为营销体系中的重要一环！ 与一级城市丰富、过度的媒体（电视媒体、户外媒体、纸字媒体、网络媒体）相比，二、三级市场（特别是三级市场）由于受农村居民文化素质、生活环境、媒体接触习惯等方面的制约，信息传播渠道还很狭窄，而且有自身的规律与特点。
所以针对二、三级市场的媒体投放，电视仍将是最佳首选，但是否等同于央视投放的大投入大品牌大形象？笔者认为，在二、三级市场品牌消费比较朦胧的时候，应将电视看成是展示企业产品的终端，采用实效的组合、陈列策略来吸引、影响消费者，结合资源量体裁衣：
1 、有实力的可以在（省台）做形象终端展示，在地方台做产品终端走量，有权威、形象，有产品，有卖点；实力稍差的企业，采用终端产品展示的最大化策略，可以选择地方台进行产品的密集投放，以强大的气势吸引来增加产品知名度，同时配合活动来激励消费者购买 。
? 2 、在 进行电视广告投放时采用终端原则：黄金商场（选择在哪个电视台投放？）、最佳位置（选择什么时间投放？）、最佳视野（广告投放在栏目还是电视剧？），同时针对二三级市场消费者接受信息的规律特点制定，让广告投放的资源更有效，更容易出货。
三、广告入乡随俗，创意表现直接化
二、三线市场消费者受经济发展与传统思想的影响，观念相对保守，普遍接受新事物的能力较弱，广告创作表现要让消费者看得懂，看到明白，才能让农民接受、进而产生共鸣与购买欲望；所以在围绕二、三级市场进行广告表现时，最好先当农民，再当诗人，尽可能贴仅生活实际，尽可能不要太意境化，不能太抽象，要让农民看得明白；通俗易懂的语言，直接简单的诉求，更容易将广告融入二、三线消费者的心中。
1、产品名称：简单易记忆
名字既要成为产品的代号 , 又为产品的品牌建立和提升创造条件，所以面向二、三级市场的产品 , 其名称应该是在反映产品特点的同时要易懂、易记、易于传播和意思吉利。如红桃 K ，以扑克牌来命名更易农村消费者所认知、记忆，同时又将其追求第一及补血的功能完全反应，应是营销传播中亮丽的一笔。
2、产品卖点：实在一句话
推向市场的产品有千万种，消费者为何要买你的？必须有极强说服力的产品卖点，但卖点切忌空洞、繁琐，一句实打的卖点最容易让消费者接受、认可。如海尔在农村市场推出的电视机主打“超强接受防雷击”，将农村消费者购买电视时的两大隐患“信号接受不好”、“雷击容易出事”一句话全部击毙，更容易从功能上赢得认可。
3、产品广告语：入乡随俗
对于一个广告的画龙点睛之笔就在于她的广告语，广告语将成为企业与消费者实现沟通、产生共鸣的契合点，针对二、三级市场的广告语一定要适应农村消费者的理解、符合其文化层次，才能记得住。 2002 年初，非常可乐紧密结合春节这一中国传统佳节，以“有喜事，当然非常可乐”为主题的广告语， 成为脍炙人口的经典。
四、载体深挖细分，传播通道创新化
由于二、三级市场特有的居住环境、文化背景、生活习惯，也在市场中逐渐形成了自己一系列有特色的特速媒体，可以通过更多传播通道的差异化创新，形成企业品牌、产品与消费者的多层次沟通，并对消费者的购买行为产生影响。
墙体广告标准：发布内容以企业的产品名称、产品卖点或广告语、企业的最大荣誉（比如中国驰名商标）、代理商的联系方式等为主，对墙体广告的位置、规格、字体、色彩、用料等必须按照墙体统一的 VI标准来进行刷涂；
车体广告： 随着城乡交通条件的改善、各乡村基本都已通路通车，穿梭于村、镇、县、市的小公共逐渐增多，生活水平的提高使也农民出门乘车机会大大增加，车身广告成为一种新兴的农村广告媒体，并且费用较低，活动范围广、浏览人数多，是一种理想的流动广告。车体广告的投放可以遵循自下而上的原则，即投放到从乡镇到县城的车辆和从县城到市内的车辆上。整体画面颜色应结合产品本身行业属性，配以色彩明艳的画面来增强视觉冲击力 ，要求内容元素简洁易记。
大篷车广告： 由代理商提供或租赁车辆，企业提供关于车辆的喷绘内容与标准，在大篷车两侧及前后悬挂喷绘的大 KT版，内容以活动主题与产品卖点为主，在两侧还可以插上刀旗点缀，在推广中播放关于企业及产品、活动的播音；选择农村的大集或大的庙会、山会，由大篷车进行巡游或送货，吸引更多人的眼球关注。
? 公益性广告： 针对部分农村区域比较贫穷、可以由企业与市或县的相关部门联合，采用向贫困村户送慰问的形式，可以有效的增加良好口碑传播；对于信息通路比较窄、文化娱乐活动比较少农村的，联合村镇级部门，送文化歌舞演出、送电影下乡，可以有效的将企业、产品传播给消费者，形成口碑。
五、终端致胜拦截，增强形象生动化
在借助传播通路的拉力将企业品牌、产品有效铺入消费者的心智中，完成知名度、影响力的建设时，更要注重将货从货架卖到消费者手中的最终出海口－终端，终端成为实现销售、提升业绩的关键临门一脚，必须建立二、三级市场的直销小分队，协助加强终端的标准化建设与出样，增强品牌的形象力与终端的竞争力，为消费者购物营造好氛围，保证广告投放的实效落地。
1 、门头要亮： 无论对于快速流通品，还是家电产品，最有利的形象资源是终端的店头，可以与中小型终端联合，按照企业 VI标准，通过制作尺寸较大、冲击力强的精美喷绘写真，最大化的传播品牌，实施户外拦截；
2 、陈列要强： 选择好的终端位置做强陈列，尽可能多摆产品，特别是销量好的产品（要根据市场状况形成自己的拳头主推产品），无论采用水平、还是垂直陈列，还是特殊形象陈列，货价陈列或专柜出样一定保持整洁、要有气势、无形营销消费者。
3 、氛围要浓： 对于终端抢占一切可以利用的位置利用宣传物料来渲染气氛，产品的卖点或活动 POP选择终端的外墙、窗玻璃、产品的陈列面来形成层次的悬挂张贴；终端内高空的吊旗、通向产品展区的地贴，形成立体化的终端包装；制作精美的宣传单页，而不是传统的单色小报，以产品卖点、活动优惠为主要内容；传统春节及大型活动消费选择花环、气球来点缀；让进入终端的消费者一眼就能看见产品，以良好气氛来刺激消费者的兴趣和购买欲望，更有助于终端促销的拦截推广。
六、活动推进驱动，善于造势跟进化
在进行高空传播时，广告资源的最大利用就是要趁热打铁，通过大型的地面推广活动来强化消费者对企业品牌、产品的心智记忆，通过火爆的气势来影响消费者从众购买；二、三级市场的商场终端投入成本相对较低，有限资源的整合利用更容易产生效果、出现推广亮点，为市场推广提供实效模式；通过地面推广的“势”场转化为实效提升的“市”场。
1 、在新品入市、市场淡季，策划大型造势活动推广，将更有利于驱动、启动市场
在海尔家电对二、三级市场的“暖冬风暴”推进中，通过每隔 50 米 一处的跨街拱门、条幅将主要商业街道进行设置，以大篷车、海尔气模、海尔产品看板组成的游行列队进行巡游、向行人散发活动单页，在海尔专卖店及大型广场设置升空气球阵与竖条幅来吸引，通过心连心活动演出让企业与消费者亲情沟通；同时在专卖店通过大型的精品展示促销活动来跟进销售，更多消费者产生冲动及从众购买，在品牌提升强化传播的同时也取得了良好的销售业绩。
2 、在常规销售周期及传统节日消费高峰，以符合二、三级市场民俗的新颖促销来推进
促销已成为销售提升的一把利器，众多的品牌企业都在周周搞促销，所以选择促销推进必不可少，但新颖符合农村消费习惯的促销更容易吸引消费者、赢得消费者。
例如某快速消费品企业春节前期终端内开展扎气球活动，不仅买赠，而且买就可以扎气球获好彩头，赠送福字、毛巾等实惠小礼品，投资不多，但热闹、人气旺；部分家电企业在专卖店搞搞的周周抽大奖活动，也很迎合二、三级市场消费者实惠、喜好运的心理。
市场不变的法则是永远在变，则要求在要求企业在适应二、三级市场消费环境、消费特色的基础上，以精细的传播策略做引导，利用细化的立体渗透策略做执行，同时更要在竞争中做好传播的创新，以差异化的传播手段或策略有效组合来谋求低成本高产出，将传播资源有效落地利用，将农村市场作得更扎实，相信在二、三级市场的竞争中，传播将伴随着实践更加精彩！
? 破解东风日产的情感营销密码
? 情感营销并非出现在最近几年。就在中国汽车业进入竞争最激烈的近两年，如果你在思考为何东风日产能够连连突破自己的最好销售业绩时，你会感受到贯穿于东风日产销售团队每一名员工头脑里的情感营销的意识。而在中国的汽车圈内，东风日产的“3?15服务承诺”使东风日产赢得了“极为细心”的市场口碑。
“感人心者，莫先乎情。”对任何汽车产品而言，技术、品质、价格是决定其销售的因素，但不是核心因素。核心因素是厂商能倾听、捕捉消费者心声，并以有效的手段满足之，进而形成品牌美誉度。
从2006年东风日产的营销来看，围绕情感营销做足了文章：东风日产在北京启动大型绿化公益行动--“天籁绿洲”计划，这是情感化传播；东风日产在北京欢乐谷举办的“TIIDA上市周年欢乐嘉年华”大型品牌体验活动，这是情感化服务；东风日产第二届销售精英大赛实现了与顾客、经销商的交流互动，这是情感化沟通。
这些都是东风日产的“情感基因”。
“情感基因”造就“至爱品牌”
国际著名广告人凯文?罗伯茨曾提出过“至爱品牌”的概念。他认为，一个真正意义上好的品牌，关键是让消费者觉得这种商品或服务很特别、有个性，让消费者与品牌之间能够产生一种爱，从而从情感上产生对该品牌长期的认同感与依赖感。
从2006年6月开始，东风日产“TIIDA欢乐嘉年华”顾客试驾体验的系列活动在全国200多家专营店火热展开。通过举办贴心关爱系列活动，让更多的消费者体验到东风日产为消费者带来的更多姿彩与滋味。活动的主题“生活滋味，自在TIIDA”不仅是简单意义上的活动口号，更是东风日产倡导的“人?车?生活”企业理念的延伸：从消费者情感需求出发，在为客户提供买车用车贴心服务的同时展示品牌内涵，大大拉近了车与消费者生活的距离。这是东风日产通过情感营销的攻势在朝消费者“至爱品牌”的方向上所作的努力，这种创新的营销模式也许会成为国内汽车市场的未来之路。
东风日产的情感营销体现了这样一个道理：同样一件艺术品，如果把它陈列在豪华的店铺里，顾客即使感觉它不错，也很少会立刻慷慨解囊；但如果将这件艺术品直接送到顾客家中，悬挂起来，让其免费试用一段时间，待其习惯该艺术品在家中的氛围后，顾客购买的几率会高达90％。--如果在整合营销传播的过程中将情感因素进行有效地组合，会激发消费者的想象力，进而使其产生购买行为。
这就是东风日产的情感营销，是其交互营销与体验营销之后的升华。事实上，在营销的所有环节，最难的就是洞察客户的具体情况，只有了解客户的真正需求，才能制定相应的营销对策。因此，无论是营销还是企划，要占据客户的大脑，要有精准定位，并针对客户情感进行营销。从这个角度上讲，东风日产的“3?15服务承诺”是情感营销最精确的诠释。
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“情感基因”引领营销创新
比较各种营销方式，情感营销作为一种新兴的营销意识，能够聚集越来越多的人气。以东风日产举办的第二届销售精英大赛为例，在对各个4S店进行“海选”推荐参赛销售顾问的阶段，销售顾问能否晋级入围，不仅要比较参赛销售顾问的销售业绩，还请消费者作评委，根据消费者的投票选出评价为“好”的人。反过来说，如果销售人员具备了“情感基因”，则有助于他们了解顾客的决策习惯。根据权威机构调查，顾客决策信息70％的来源都是在销售现场的悉心观察和同销售人员的畅通交流：目前，极少数的购车族通过登陆汽车网络营销平台进行认购；同时，极少数的购车族只拥有一个汽车品牌的忠诚度。
东风日产举办的销售精英大赛，不但为经销合作伙伴的销售团队提供了一个展示、沟通、交流、学习的大平台，还为销售精英实现梦想提供了一个平台。这个平台将促成良性的循环：通过设立大赛促使销售顾问重视个人的提高和职业生涯的规划，这将使销售顾问格外珍惜顾客的评价；同时，表现优秀的人才会通过竞赛形成若干梯队，最终按照规范的流程为顾客提供一致的服务，在顾客心中建设一个可信赖的、可亲近的完美品牌形象。
东风日产“情感基因”的核心理念是“超越梦想，心赢天下”，销售部门面对顾客的时候，强调“攻心为上，攻城为下”的意识，在汽车行业销售部门普遍缺乏“攻心”意识的今天，东风日产的“情感基因”与世界著名广告人罗莎?雷斯的“独特销售意识”不谋而合--西方广告大师关注的是意识领域的方法论，是还原到操作层面的大智慧：与宾利“饥饿疗法”、北京现代“伊兰特雅绅特，王牌对王牌”赞助世界杯、一汽丰田“快乐营销”等营销方式不同，东风日产“情感基因”的大智慧就在于销售团队已经完成了客服部门的部分职能：良好的口碑+二次营销的机会。
细节成就服务
一些汽车企业花大力气整合营销传播之后，仍然收益甚微的根本原因，就在于他们只注重了宏观的营销战略，忽略了微观营销服务的细节。
汽车圈的相关人士表示，他们在与众多汽车企业的市场总监的沟通中了解到，众多汽车企业的营销部门都在追寻靶向性强、传播范围广、能够让潜在的目标客户主动找上门来的营销方案，以提高企业的营销效率。无疑，东风日产在营销创新和营销服务方面走在了同行业的前头--注重细节服务，聆听民众的挑剔，成为了东风日产获取民众信任的法宝。
情感营销就是把消费者个人情感差异和需求，作为企业品牌营销战略核心，通过借助情感包装、情感设计、情感广告、情感促销等策略，来激发消费者潜在的购买欲望，以实现企业的经营目标。
相对于同行业服务部门的其他营销方式来说，情感营销的成功执行，营销的优势会相当明显。“情感基因”贯穿于企业面向广大客户的自始至终，是东风日产深化营销方式的一个创新，这种营销方式是对传统广告投放效果难以评估的难题的有力加强和补充。这样，企业就可以根据顾客咨询电话数量、顾客登门数量、顾客的回头率、公司网站的访问量等指标来评估营销推广的效果。东风日产的情感营销是对正处在巨大的市场空间与巨大的生存压力并重之下的汽车营销“战国策”时代谋略的补充。
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“情感基因”引领营销创新
比较各种营销方式，情感营销作为一种新兴的营销意识，能够聚集越来越多的人气。以东风日产举办的第二届销售精英大赛为例，在对各个4S店进行“海选”推荐参赛销售顾问的阶段，销售顾问能否晋级入围，不仅要比较参赛销售顾问的销售业绩，还请消费者作评委，根据消费者的投票选出评价为“好”的人。反过来说，如果销售人员具备了“情感基因”，则有助于他们了解顾客的决策习惯。根据权威机构调查，顾客决策信息70％的来源都是在销售现场的悉心观察和同销售人员的畅通交流：目前，极少数的购车族通过登陆汽车网络营销平台进行认购；同时，极少数的购车族只拥有一个汽车品牌的忠诚度。
东风日产举办的销售精英大赛，不但为经销合作伙伴的销售团队提供了一个展示、沟通、交流、学习的大平台，还为销售精英实现梦想提供了一个平台。这个平台将促成良性的循环：通过设立大赛促使销售顾问重视个人的提高和职业生涯的规划，这将使销售顾问格外珍惜顾客的评价；同时，表现优秀的人才会通过竞赛形成若干梯队，最终按照规范的流程为顾客提供一致的服务，在顾客心中建设一个可信赖的、可亲近的完美品牌形象。
东风日产“情感基因”的核心理念是“超越梦想，心赢天下”，销售部门面对顾客的时候，强调“攻心为上，攻城为下”的意识，在汽车行业销售部门普遍缺乏“攻心”意识的今天，东风日产的“情感基因”与世界著名广告人罗莎?雷斯的“独特销售意识”不谋而合--西方广告大师关注的是意识领域的方法论，是还原到操作层面的大智慧：与宾利“饥饿疗法”、北京现代“伊兰特雅绅特，王牌对王牌”赞助世界杯、一汽丰田“快乐营销”等营销方式不同，东风日产“情感基因”的大智慧就在于销售团队已经完成了客服部门的部分职能：良好的口碑+二次营销的机会。
细节成就服务
一些汽车企业花大力气整合营销传播之后，仍然收益甚微的根本原因，就在于他们只注重了宏观的营销战略，忽略了微观营销服务的细节。
汽车圈的相关人士表示，他们在与众多汽车企业的市场总监的沟通中了解到，众多汽车企业的营销部门都在追寻靶向性强、传播范围广、能够让潜在的目标客户主动找上门来的营销方案，以提高企业的营销效率。无疑，东风日产在营销创新和营销服务方面走在了同行业的前头--注重细节服务，聆听民众的挑剔，成为了东风日产获取民众信任的法宝。
情感营销就是把消费者个人情感差异和需求，作为企业品牌营销战略核心，通过借助情感包装、情感设计、情感广告、情感促销等策略，来激发消费者潜在的购买欲望，以实现企业的经营目标。
相对于同行业服务部门的其他营销方式来说，情感营销的成功执行，营销的优势会相当明显。“情感基因”贯穿于企业面向广大客户的自始至终，是东风日产深化营销方式的一个创新，这种营销方式是对传统广告投放效果难以评估的难题的有力加强和补充。这样，企业就可以根据顾客咨询电话数量、顾客登门数量、顾客的回头率、公司网站的访问量等指标来评估营销推广的效果。东风日产的情感营销是对正处在巨大的市场空间与巨大的生存压力并重之下的汽车营销“战国策”时代谋略的补充。
? 25 岁那年，你在做甚么？或许憧憬着 10 年后的成功；或许，仍然年少气盛，偶尔沉不住气会与上司大吵一场后两袖清风的离去；又或许，在这个人人都有大学学位的年代，你不甘后人的苦读硕士。
以下这两位则与别不同，Christian Heilesen Yau 这位才 25 岁的中丹混血儿，骤眼看来似高中生多于老板。但所谓人不可以貌相，Christ 已是统领过百个员工的 CEO。另一位是 25 岁时当上CEO 的郭正光，由创业时身上只有1部手提电脑和现金 3 万港元，做到现在差不多要上市了。
《商业周刊》“亚洲年轻企业家”
眼前的 Christian Yau Heilesen，一手创办及凑大的Funmobile，由 4 年前的 5 人公司，至现时一间大办公室也不够用，须开设分公司。
Christ 在丹麦长大，母亲是香港移民，他的广东话或许比一些 ABC还好一点，只是简短些，有时也需要以英文反问。不过，入乡随俗，他还是坚持说广东话。见微知著，你就知道这个小伙子有些非一般。
14岁创业
02 年，Christ 在丹麦中学毕业，懒得上大学，翌年凑巧香港经济跌到谷底的时候，远渡回来寻根，顺度一举创业。这条路与香港学生心目中的青云路大相迳庭，问是否丹麦特色？他又表示，身边的朋友及同学都与他不一样。
不少外国企业家，年纪轻轻已开始自家制作小本生意，不用读商学院，心里头早已有一本营商 101。Christ 也这样。14 岁，小小年纪的他已在自己家中的地牢开始经营第一盘生意。“那时写很多网站，放一些自己写的荧幕、桌面用具上去，然后以卖 banner（网页横额广告）、与其他网站交换连结（link exchange）等方法赚钱。”
逐间电讯公司拍门兜售
Christ 笑言，他在丹麦时如一般学生一样，正职是读书，地牢里的东西不过是课余兴趣。只是，这个课外活动不仅为他赚来零用钱，还让他拴下足够创业资本。03 年读完书，他想，既然有些东西赚到钱，不如先试一试。不过，他没有紧抱少年时小试牛刀的方程式，虽然都是 IT，却将生意定位为流动电话增值服务供应商，以提供手机游戏、铃声、荧幕保护程式及墙纸等东西为主。
02 至 03 年间，Christ 留意到手机游戏及铃声在欧洲已很流行，而在香港，用手提电话的人多，用手机服务的人也开始增多，觉得这块饼在亚洲有很大发展潜力，抱着一试无妨的心态，于 03 年 8 月开公司。制成品出炉，最重要的一节才刚来：向买家推销产品。当时香港有 6 个电讯台，他就逐间推销。“想 sell 给人家，别人不要，当然会失望。但也用不着洩气，这个客不买就再找另一个。”
当然，Christ 没有忘记员工的贡献，在工作过程中，他会边做边放手，分配给不同岗位的员工。他表示，现时自己的角色是带领大方向，Funmobile 的主要市场为欧美，英国的 Vodafone 及德国的 T-Mobile 都是他的客户，在澳洲、比利时、马来西亚等地区都有分公司。他更有计划在本年筹措资金，考虑进攻中国、印度及日本市场。
成功格言
“要 tough 时就 tough，平时可以好宽松，大家一起玩。我是成绩为本的人，你只要做好工作就行了。我不知员工如何看我（这样年轻的老板），但我们同事的平均年龄也不过 26 岁，我觉得年纪与工作能力没有关系，最终还是看实力。”
Profile
Christian . Yau Heilesen，25岁，中国丹麦混血儿。中学毕业后来港创立 Funmobile，去年获美国《商业周刊》选为“25 岁以下亚洲年轻企业家”25 个人选之一。
Funmobile 是以香港为基地的流动电话增值服务供应商，成立 3 年，由最初 5 名员工至现时逾百名，并于多个国家地区开始分公司。
3万元建国际电邮推广网站
创业可大可小，有人可以出资过百万，大锣大鼓，但在 00 时刚满 25 岁的郭正光不过是位刚从科大毕业出来的小伙子，只有 1 部价值 1 万港元的手提电脑加上现金 3 万港元，便胆粗粗去建立属于个人的事业，当上 CEO 来。
? 不过创业之初他却甚苦命。话说雷克系统（Radica）得以成立，主要归因于科大教授一篇名为“MP3 个人化及其成效”的研究论文，教授愿意把研究成果押注在雷克系统之上，科大当年便愿意破格对雷克系统在租金及经费上全力支持。故事看来十分圆满，照计也不会差到哪里去，尤其雷克系统在 00 年科网火红年代出现，命运跟其他网站一样，必定一帆风顺。不幸情况却恰恰相反，雷克系统头头碰着黑，反而是噩梦的开始。“开业两年公司没有生意，自己和拍档又没有人工，更甚还要从个人积蓄倒贴过来。但打击更大的还是另一名科大拍档提出离去，那时候的雷克系统看来已无法支持下去！”
开“死因庭”研究
对他来说，最不甘心的始终是当年正处于互联网火红年代，眼看人家随意成立的网站，个个都猪笼入水。“那时候无时无刻也想过放弃，但又害怕辜负了科大对我的一番栽培，惟有死顶！”痛定思痛，决意为自己召开一次“死因庭”，找来所有家庭和公司证人出庭作供，学习中央叫董建华的做法，查找不足。结果，死因研讯好不容易才发现，原来问题出在那套标榜“人工智能”的个人电邮宣传软件之上，让人有点超现实的感觉。“可是人家以为人工智能软件高深莫测，听到人工智能 4 个字已吓至魂不附体！”
免费试用服务赶客
除此以外，他更发觉过去沿用的免费试用的商业模式，基本上是替雷克系统放血，还几乎流血不止。“你试想人人初期可以免费试用软件，后来一旦若要落实收费的话，你说哪个客户不会鸡飞狗走？”幸好郭正光那时候仍能坚守岗位，首先他把人工智能软件重新设计得更市场化，更简单易用，重新建立一套平易近人的电邮市场推广工具；接下来是取消软件免费试用的商业模式，大胆向用户收费。创业 3 年后，生意总算正常过来。“最令公司上下感到振奋的是 03 年 Global Sources 在全球招标电邮宣传系统，雷克系统最终能够成功中标，击退其他国际企业，给公司上下打了一口强心针。”
科网爆破否极泰来
03 年 5 月，科网爆破，雷克系统当时被一致睇死下，应死却不死，还开始帮教统局建立特殊教育资源网站，又帮新世界传动网提供增值服务，神奇地否极泰来，转亏为盈，自此公司规模愈做愈大，已达国际规模。“明白任何一个创意概念一旦被市场接受后，随时也可以价值连城；雷克系统也不无例外，预期公司将于 09 年在美国上市。”
修读物理学出身的郭正光，偶像既不是霍金，也不是股神毕菲特，而是原子物理家波尔。“波尔强调研究原子物理学，必须营造一个开开心心的工作环境，便一手建立了开放式哥本哈根研究所，造福全球科研人员。同样道理，雷克系统经历过艰苦时其后，将建立一个属于香港的国际级 IT 软件品牌。”
成功格言
凡事遇上困难，也要坚持到最到一刻，不可轻言放弃；同时必须面对现实，愿意放下身段，检讨企业得失。
Profile
25 岁时用 3 万元资金创立雷克系统（Radica），经历科网最高潮与最低潮，集中火力做电邮宣传系统后，03 年终击退其他国际企业，成功夺得 Global Sources 在全球电邮宣传系统的承办权。预计于 09年在美国上市。
? 蜀国演义危机的三点思考
? 2006年5月底至8月8日，蜀国演义酒楼共出售了1000份螺肉菜。由于酒楼在做这些凉拌螺肉和麻辣螺肉的过程中，“操作不当”，对福寿螺的加热时间不足，寄宿在福寿螺里的“广州管圆线虫”没有全部被杀死，这就导致了一大批食用了福寿螺的消费者染上了“广州管圆线虫病”，北京市医院共诊断160人患广州管圆线虫病，卫生监督机构调查确认病例138人。这就是轰动一时的“福寿螺事件”。透过这次蜀国演义危机，我们至少要注意到以下三个问题。
警醒：餐饮业面临整个行业的危机
在蜀国演义风波此之前，肯德基的“苏丹红”事件，四川“毒泡菜”事件，“重庆火锅底料”事件，麦当劳“薯条危机”事件，黑心火锅店用福尔马林等浸泡毛肚等等，餐饮业的危机此起彼伏，一个接着一个，仿佛是永无休止。中国餐饮业可真是热“闹”，“闹”得企业“焦心”，“闹”得媒体“揪心”，“闹”得消费者“寒心”，“闹”得全国人民都在吃饭时“担心”，大骂这些人没“良心”。
实际上，除了上述引起普遍关注的大危机，餐饮行业更多的还是一些小危机。例如，很多年前的一天中午，我和同事一块去一家小餐厅就餐。同事点了一道韭黄炒蛋。吃第一口时，我便隐约觉得韭菜味道有点儿不对，似乎有点“馊”，但还是不能肯定。因此，我没有说什么，继续努力“工作”。第二口时，“馊”的感觉仿佛又消失了，但第三口似乎又有了。我开始怀疑是不是自己感觉不对，而不是韭黄有问题。但是心里仍然存有对韭黄质量的疑虑。当整盘菜被“消灭”大约三分之二时，我突然感到韭黄有一种强烈的“馊味”。这时，我终于可以肯定自己的判断了，就立刻说了出来。没料到，同事与我有着同样的判断和“心理历程”。于是，我们几个人一致判定韭黄质量有问题，这就是经常发生的“事后诸葛亮”现象，同时也可以说是“墙倒众人推”。
这似乎已经给整个餐饮行业蒙上了一层阴影。好在消费者有时很健忘，或者说消费者是不知如何选择，因为，不仅街头小店会出问题，五星级酒店也会出问题；无名小卒会出问题，国际名牌也有问题。这时消费者应该相信谁呢？因此，整个餐饮行业都应该重视这些大大小小的危机，认识到这将是整个行业的危机，共同站在消费者的角度想一想，从根源上的做必要的反思和改进。当然，这实际上是为整个餐饮行业寻找一条健康发展的道路。
治标：危机公关必须遵循“三明主义”
对于一个餐饮企业来说应该如何面对和处理这些危机呢？我认为必须遵守“三明主义”，即：态度“明确”，信息“明朗”，思路“明晰”。
其一，态度“明确”。餐饮企业对待危机的态度要明确，而且要在第一时间表明，不能采用任何手段来逃避危机事实。这是餐饮企业危机公关的第一要义。例如，中国百胜餐饮集团在《有关“苏丹红一号”问题的声明》中居然称：“我们虽然多次要求百胜的相关供应商确保其产品不含‘苏丹红一号’成分，并获得了他们的书面保证。但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了‘苏丹红一号’成分。”这是什么样态度？暧昧？狡辩？这明摆着是要把责任全部推卸给供应商，以求转移媒体和消费者的视线。媒体和消费者能够满意这样的话语吗？显然不会。这样做终究是无济于事，肯德基的管理方首先应该“将心比心”，明确表面自己的态度，承认肯德基在质量监管方面的不力，而不是去寻找替罪羊，为自己开脱罪名。
其二，信息“明朗”。餐饮企业发出的信息不能含糊，不能朝令夕改，让人去猜疑或猜想。连锁餐厅则必须表明是哪一家分店，以降低对品牌的整体伤害，否则，遭遇“株连九族”就十分冤枉了。例如，新浪财经总结出麦当劳在面对“薯条危机”时有“三变”：一变反式脂肪酸的含量，2006年2月8日，麦当劳公开承认，每份麦当劳薯条中，不利于身体健康的反式脂肪酸含量从过去的6克增加到8克；二变油的品种，麦当劳中国公司2月8日晚发出紧急声明称，目前麦当劳中国内地餐厅的炸薯条使用的是“橄榄油”，2月9日上午，前一份声明中的“橄榄油”则改为“棕榈油”；三变薯条的成分，2006年2月，麦当劳在公司的官方网站上悄悄增加了炸薯条“含有小麦、牛奶和麸质成分”等字样，一周后，麦当劳公开宣布，其薯条中含有过敏成分，而此前，麦当劳却一直宣称所售薯条中没有上述潜在过敏原，对乳制品过敏的消费者可以安心食用。麦当劳发出的信息，失去了一个国际品牌应该有的“稳重”，十分“轻浮”，前后不一致的信息只能会导致社会公众更多的质疑和猜测，加深危机的程度。
再如，据《华夏时报》报道，蜀国演义前期一直宣称赔偿患者的误诊费，后来又宣称不予赔偿误诊费。蜀国演义应急小组负责人给患者的解释是：“前期我们是误赔了。”小组负责人还表示，广州管圆线虫病很早就有，造成患者迟迟不能确诊，是卫生部门的疏忽。患者可以去问政府，找医院。现在酒楼只管对症下药的部分赔偿，确诊证明是哪家医院的，就报哪家医院的就诊费用。这种前后矛盾的“含糊”处理方式，违背了信息“明朗”原则，令人感觉是在推卸责任，患者自然会更加气氛。恰当的做法是，蜀国演义可以和相关医院交流协商，拿出行之有效的解决方案之后再发布信息，这样才能有效解决问题。
其三，思路“明晰”。餐饮企业在发生危机后，不只是“表明态度”和“信息发布”的问题，其必须“将心比心”，站在“受害者”的立场，思路明晰，最大程度的做好“善后”工作，以保护和安慰“受害者”，一对一的化解“危机”，同时也要针对企业状况采取有效措施，以避免危机的再次发生。例如，蜀国演义酒楼在发生危机后，采取了四项紧急措施，尽可能多地为“受害者”解决力所能及的问题：一，酒楼指派专人专车对住院病人全天候监护；二，工作人员积极联系今年5月中旬至8月8日在酒楼用过凉拌螺肉的顾客，追踪跟进是否发生异常情况；三，在酒楼内做明显提示，凡在此期间食用过螺肉且有不适者，公司24小时设专人专车接送去相关医院接受全面检查；四，开通24小时咨询电话，由专人解答顾客询问并为消费者联系相关事宜。这些举措，一定程度上体现了一个餐饮企业的责任心，赢得了消费者和媒体的肯定。但是蜀国演义应该进一步采取有效措施，以彻底避免类似危机的再次发生。
当然，上述只是治标的有效策略。
治本：严格实施全员品牌管理
餐饮品牌发生危机，表明其未严格实施全员品牌管理模式（远卓品牌机构首首创并广泛推广），或者说全员品牌管理的实施还没有到位。餐饮企业要最大限度的降低危机发生的可能性，就必须大力实施全员品牌管理。这才是治本的有效策略。
例如，餐饮企业的品牌塑造，不仅需要一流的厨师，优秀的管理者，优雅舒适的环境，更需要周到热忱的服务以及原材料的质量监控。如果蜀国演义彻底实施了全员品牌管理，那么这场危机极大程度上是可以避免的。
因此，只有在餐饮企业每一个环节都有强烈的责任心和自觉的品牌意识基础上，一个餐饮企业才能避免危机，最终塑造出优秀的品牌，否则，餐饮企业的品牌形象就失去了赖以生存的根基，成了无源之水、无本之木，发生危机只是迟早的事情。
? 段位营销品牌突围——中科暖卡保暖内衣2002年市场营销案例
? 如果一个产品的品质本身具有某种竞品无法竞争的优势时，那么它就有机会进行激进式的品牌突围。把自己放在一个更高的起点上，让竞争对手无法超越，这就是段位营销的全部秘密。段位营销的操作最大的特点就是大胆入世，正面作事，迅速把产品优势转化为品牌优势，把品牌优势外化成消费者可以理解并接受的资源优势，进而在短时间内成就一个黄金品牌。2002年中科暖卡保暖内衣利用段位营销概念打市场，取得了可喜成绩。本期案例通过总结中克保暖内衣的市场实战经验，深刻诠释段位营销这个新的营销概念，希望对商家有所启发，请看本期“中科暖卡保暖内衣2002年市场营销案例”
1背景
★如果下围棋，本来已具备了从八段进入的实力，却偏偏要从业余开始，未免要失去很多机会。同理，当一个企业，已经掌握了足够的市场资源，并且有真正的拳头产品握在手中时，就可以大胆地从更高的起点进行品牌突围，如果犹豫不决，慢慢积累的话，反而会失去市场机会。
★“保暖内衣”在中国成为清晰的产品类别刚刚有五年左右的时间，但由于其“暖”的特性诉求，迅速引来了市场消费者的追捧。到2001年，已经形成了厂家数百家、年销量2600万～2800多万套、产值30亿元左右的规模市场。但由于保暖内衣技术门槛低、产品同质化、技术操作无标准、行业管理不规范的特点，致使追逐利润的投机成风。众多企业一窝蜂地进入保暖内衣市场，更加剧了市场竞争的复杂化。这主要表现在以下几个方面：信任危机，品牌打折；价格大战，美誉度下滑；混淆概念，误导消费；科技诱饵，降价促销。
2产品
★新品进入市场的方式有很多种，即可以顺势跟进，又可以直接进入细分市场，然而这一切，似乎都不如直接推出具有绝对差异优势的产品，直接进入高端竞争。
同婷美数年前切入内衣市场，推出束身内衣一样，婷美此次进入保暖内衣市场，亦有自己的打算。根据目前保暖内衣市场的现状，婷美认为，只有切入高端市场，依托自己的品牌优势与资源优势，提高技术门槛，重新规划行业布局，结束目前保暖内衣的散乱无序的局面，才能真正树起一个黄金品牌。为此，婷美进行了一系列精密筹划，迈出了关键性的两大步：
第一步：提高产品的科技含金量。
保暖内衣市场之所以出现信任危机，有众多企业跟进，盲目竞争，关键的因素还是大家都没有把“技术”作为一个重要元素。所以，提高产品的科技含量，才是进入保暖内衣市场，打造黄金品牌的关键底牌。
第二步：推出具有绝对差异化的产品。
产品同质化，概念模糊化，严重影响了保暖内衣市场的发展。所以，婷美进入保暖内衣市场，必需推出具有绝对差异优势的产品。更为关键的，这种差异，绝不仅仅是简单的概念差异，而是技术差异，只有这样，才能让婷美一进入市场，就切入高端市场竞争。
★具有如此多优点的产品，但如何让消费者迅速接受呢？。
3营销总结起来，中科暖卡分五步解决了营销推广的策略问题。
★第一步：提炼可传播概念。
很显然，如果把核心技术优势“聚丙烯超细旦长丝”，直接诉诸传播的话，将会给未来的品牌传播带来极大的障碍。比如卖牛奶，去传播“我的牛奶很有营养”会产生效果吗？当然不能！因为牛奶有营养地球人几乎都知道，你再去重复传播，就等于做无用功了。“脑白金”如果当年直接把“褪黑色素”拎出来卖的话，消费者亦很难理解，也很难产生好的传播效果。
不妥，如果叫“暖纤维”的话，虽然易懂，好记，但又陷入了传播一个“不可传播”的概念的漩涡当中。暖？暖多少？怎么暖？为什么暖？很多问题便接踵而来。看来，创意的思维还必需向纵深处探索才行。
最后创意出了“暖卡”概念，并对“暖卡”进行了三大规划，组成了婷美进军保暖内衣市场的三条“黄金通道”。
1.材料命名
经过反复讨论与协商，婷美集团与中科集团最后达成一致：充分尊重老百姓的理解习惯，把“聚丙烯超细旦长丝”正式命名为通俗易记的“暖卡纤维”。
2.产品核心利益点提炼
如前文所言，暖卡，到底暖多少？如果没有明确的利益，就变成了一个模糊的概念，进而也就很难产生说服力。经过中科院的多次对比试验，测算发现，比羊绒更暖。基于此，我们把消费者看不懂的热阻、热导率等专业数值归纳为：“暖卡，比羊绒更暖”这一简单明了的传播语。
3.打造一个技术品牌
暖卡是什么？暖卡纤维是一种高科技的保暖材料，而暖卡，则是一项最新的高新技术！没有高新技术，自然难以成就一个技术品牌。为此，把以“细旦、超细旦丙纶长丝为基础，整合改性切片技术、纺丝技术、织造技术、染整技术、成衣等产业链上下游技术于一体的专有保暖技术体系”统一命名为“暖卡技术”，让科技主动接近百姓，成为百姓听得懂、信得过的消费产品。
★第二步：打造可识别品牌
为什么一些好的产品卖不出去？为什么一些产品能够迅速风行？在成千上万的品牌海洋里，你的品牌能为消费者识别吗？
一个不容忽视的事实是：在品牌多元化与市场分众化的社会里，消费者每天都要面对成千上万种品牌，而真正能让消费者记住，并促成消费者消费的品牌一般不超过十种！更有一项调查显示，如果一个消费者在超市里，面对数万种产品一一进行选择的话，他将购买不到任何产品。如何让产品在品牌海洋里迅速超脱出来让消费者认知？如何让品牌成为“定位”在消费者头脑中的可识别品牌？
基于此，在品牌推广模式上，中科暖卡采用的是国际营销领域中最先进的、产品品牌与技术品牌联合打造的办法。产品品牌是中科暖卡，技术品牌是暖卡纤维。在以后的品牌资产的积累过程当中，将把以下几大要素作为中科暖卡保暖内衣的基本框架，在进行统一系统传播的同时，不断积累品牌资产，提升品牌的价值。
? ★第三步：段位传播
中科暖卡保暖内衣一上市，就必需告诉消费者，它是一个具有高科技含量的高端品牌！在这里，品牌的营销传播手段就显得非常重要了。
扛技术旗，抢占制高点，打造高科技品牌，是段位营销的制胜因素，也是中科暖卡保暖内衣一上市就超脱于其它品牌，引起消费者关注的必要手段。在这方面，如果仅仅靠婷美购买技术，单向传播的话，显然是不够的。为此，婷美必须和中科院结成战略联盟，走产品品牌与技术品牌联合打造的新路子。
经过多次协商与谈判，婷美与中科院最后终于达成共识，联合打造“暖卡”品牌。2002年7月15日，婷美集团在北京长城饭店宣布，与中科院中科集团结成战略联盟，充分发挥各自在科技和市场方面的优势，彻底打破传统保暖内衣产品同质化、概念模糊、恶性竞争的不良局面，以保暖率、温度化、舒适度重新定义保暖内衣，推出一个品质感和科技感优异、差异化强的保暖内衣新产品。
★第四步：段位传播的两把利器———中科与暖卡
在进行品牌传播的过程当中，婷美掌握了两个重要元素，进行聚焦式的传播，那就是：中科院与暖卡。
婷美集团将传播的两个重要元素定位成中科与暖卡，自然有着自己的考虑：“中科”明示了这个产品和中科院的血缘关系，在消费者的心目中，中科院是一个具有很高诚信度和美誉度的科技象征，这就大大提高了产品品质、科技含量的可信度；“暖卡”是这个产品最具差异化竞争优势的功能纤维，是中科集团与婷美集团合作的高科技技术品牌，而真正高品质、高科技的保暖材料，是保暖内衣市场的空白点。
★第五步：外化品牌资源的“七种武器”
在进行品牌传播的过程当中，有时仅仅传播一个单一的品牌信息还显不够，尤其是新品上市，最好还能从多侧面、多角度对品牌进行传播，外化品牌资源，突出利益点，提升竞争力。
外化品牌资源是一项复杂的工作，同时亦是一项系统工程。为了能够充分发挥品牌的资源优势，在进行品牌传播的过程当中，婷美采用了立体传播的模式，并运用了七种武器，取得了不俗的效果。
第一种武器：技术牌作急先锋
第二种武器：明星助阵，匹配技术传播
第三种武器：情感营销
第四种武器：公关助阵，深入生活
第五种武器：递进式传播
第六种武器：报纸文章广告运作
第七种武器：资源借用，借船出海
4终端为了迅速推进中科暖卡内衣的高端市场的占领，在营销战略方面，亦采取了“终端布阵，以高打低，以实击虚”的营销战略。
? ★终端布阵，体验营销
为了对终端实施有效控制，中科暖卡改变了以经销商为主的营销模式，采用垂直支援、一竿子插到底的营销战术，向各省直接派遣集团市场管理人员，以婷美集团的品牌实力与各地主要商场沟通，争取终端有利位置和最优政策。
同时，为了让消费者切身感受到品牌的科技感，婷美在终端展开了体验营销活动。每个专柜配备暖卡面料、水等道具。当顾客对暖卡性能的宣传将信将疑时，导购人员会当场做透湿实验，让顾客亲眼看含暖卡一面的水是怎样快速渗透到另一面的，进而让消费者对暖卡有一个更为直观的了解。
★以高打低
用高层次的品牌形象、高档次的产品品质，适中的价格吸引顾客，把低层次的品牌和产品挤出局，保证经销商的利润与生意，提升竞争力。
★以实击虚
这个策略有两个层面，第一个层面是品牌形象虚实之争，中科暖卡保暖内衣的品牌形象有品质承诺，有科技保障，直接以产品品质为利益点吸引顾客，是实在可信的，而竞争对手的科技基础、产品基础甚至明星广告战都和消费者没有关系。第二个层面是在终端营销细节上以实击虚，大力推出终端体验营销，特地制作了一批专用于终端营销的道具，做暖卡的透湿试验、体感试验以及对比试验，让消费者当场直观体验暖卡的神奇，用实实在在的科技说话，一举胜出。
像三年前的婷美内衣一样，10月18日开始，上市刚刚20多天的暖卡保暖内衣在全国相继出现了供不应求的断货情况。11月初，北京出现了保暖内衣销售史上第一次顾客排队买白条现象，直至12月上旬，在婷美集团全面加大生产力度的情况下，全国市场暖卡内衣供货紧张的局面终于宣告缓解。
点评
抢跑快的未必是赢家
肖志营
就在口水战、价格战、低价倾销充斥整个保暖内衣行业、消费者一片谴责声不绝于耳时，婷美集团旗下第二个内衣品牌--中科暖卡保暖内衣却毫不犹豫杀将进来，这在一般人眼里似乎是很冒险的举动。虽然婷美集团开拓了中国的美体修形内衣市场，并且一直是这个市场当仁不让的老大，但保暖内衣市场的竞争此时已进入白热化状态，首先进入这个市场者最有可能获得最大利益，迟到者若想分一杯羹，面临的也许是进退两难的尴尬局面。但细分析中科暖卡的入市行为，发现它还是理智多于情感，因为在它进入之前就把对手和自己的底牌摸了个一清二楚，直接抢奔这个市场的制高点，而它对这个市场最大份额志在必得的信心来自强大核心竞争力———产品科技含量的支持。市场竞争的法则虽然残酷但也公平：不以先来后到论胜负。且不管中科暖卡在2003年以及今后会有什么样出奇制胜的新招术，———因为婷美内衣1999年11月创牌之后一直是各类媒体关注和议论的焦点，“婷美速度”三年中创造的很多神话使婷美集团成为国内内衣企业高成长的冠军和榜样———至少2002年仅4个月100万套的产销量表明，消费者用大把的人民币投了中科暖卡相保暖内衣的赞成票。
? 走近零距离管理培训
? 如果给你20分钟，你是否可以教会一个体型很胖的、从未打过网球的女人学会打网球？如果给你几周的时间，你是否可以让一个斗志不高、内部充满摩擦的落后团队一举成为公司中业绩最突出的明星团队？
早在20世纪70年代，从美国海军退役的添?高威在20分钟内并没有试图教会胖女人关于网球的技巧，仅仅用“注意力集中法”，将其注意力放在找准时机击球上，因此，帮助她克服了自己不会打球的固有信念，就完成了从不会到会的转变。
这个过程在电视上播放之后，引起了企业界管理层的关注，他们将运动场上的教练方式转移到企业管理上来，创造了企业教练技术。如今的管理层，需要掌握的已不仅仅是MBA课本上所传授的财务分析等各项技术，更重要的是知道如何了解员工，给予他们正确的方向和目标，并让每个员工都能发挥潜力，做到最好。而这正好也是教练技术的核心。
曾有调查显示：企业通过常规培训后能增加%的生产力，而通过培训与教练训练的结合能增加88%的生产力。据统计，大约40%左右的世界500强企业都有雇用企业教练。
完整的教练技术包括新九型人格、互动分析、情绪智能化管理三大工具以及个人优化、沟通系列、商务优化以及导师培训四大系列核心内容。本期我们将就读者反映的在管理上遇到的一些问题，邀请北京欧化管理技术有限公司与欧洲教练技术学院的专家一同予以分析解答。
[个案一]
柯维在生物化工领域有着自己的专利技术，他一直梦想着拥有一家自己的公司。当资金到位了，他开始了创业。从最初拥有10名员工到一年后的100人及两年后的250人，他的公司一天天壮大。但是事业的壮大并没有改变柯维爱挑剔的毛病，更要命的是他总是不知不觉地用强迫命令式的说话方式去跟员工沟通，而一旦员工出现错误，他说话的声调和嗓门立刻提高了8度。很多员工受不了他胁迫式的作风纷纷辞职而去，而在公司内，员工跟他交流的越来越少，如果看到他生气或者脸色不对，干脆都躲得远远的。
[个案二]
张亮在一家公司做经理助理，学会计出身的他多年来做事谨慎、计划性强，每次提交的报告都会根据大量的数据分析得出结果。但是不久前，新来的经理每次给他布置任务，常常是头一天刚刚订下了计划，第二天又改变主意。让张亮万分苦恼的是，自己的计划似乎永远赶不上领导的变化快。张亮感觉自己每天就像是一个不停被抽打着的陀螺，急速旋转，搞不清方向。
[专家培训]
（北京欧化管理技术有限公司总经理杨佩昌博士）
谁都想了解自己的性格到底是什么？作为管理者最苦恼的莫过于搞不清楚自己为什么会是这样的方式影响了决策，而团队成员之间希望能了解领导和他们彼此之间都是什么样的性格，以避免“火星撞地球”式的悲剧。“能够拥有透视他人性格的‘X’射线是许多管理者的渴望，而现实是他们需要借助一个好的工具”。
因此，在为企业团队和管理者个人做教练和培训时，首先要做的第一步就是使用新九型人格工具为每个人做出评估。根据赫尔曼的新九型人格工具，是将人脑分为左、右、上、下四个象限，分析型：重视逻辑思维、数字概念；组织型：重视计划与组织，一丝不苟；交际型：重视人际关系与感情；感觉型：富有想象力与创意。
每一个人都会同时兼具四种思维特征，只是偏重不同，因此，思维方式和行动表现也就不同。“作为一种最佳且最具弹性的潜能开发及人才发展工具，赫尔曼优势工具今天已风行全球27个国家。赫尔曼国际集团研究了数十万个思维特征剖面图，结果显示：特定工作需要特定的思维形态，如果具有某种思维形态的人恰巧能从事对应的工作，则兴致高昂，成就动机也高，自然胜任愉快，绩效卓著”。因此，经理人们在开会时大概就能了解，为何有些人要对细枝末节详加说明和争辩，也能体会为何有些人每次说法都不同，也能明白为何有些人总是那么容易受伤，为何有些人讨厌别人长篇大论。
从某种意义上说，人类用脑有点类似在车上的收音机里寻找广播电台，在四个纬度里，可以乱转旋钮，也可以设定自己最喜欢的频道。有些人只设定摇滚音乐的电台，有些人设定的电台包括轻音乐和谈话节目，还有些人根本没有强烈的好恶，永远乱转旋钮。其实，每一个人都可以爱转到哪家电台就转到那家电台，而大部分人真的就是这样。只是我们要不常听某一电台的节目，可能会变得有些僵化，在工作中，难免就会成为自己发展的障碍。因此，通过教练技术就是要了解自己的优势与劣势，指出哪些是我们要花些工夫去适应那些不常听但是很重要的电台
? 经典案例：步鑫生现象
? 从1983年11月起，改革的浪潮使“小镇能人”步鑫生成为闻名遐迩的新闻人物。
步鑫生，这位祖上承制过清朝官宦、商贾宝眷花衫旗袍的步家裁缝的后代，身材瘦削，目光机敏，显得颇为精明强干。当时由他担任厂长的海盐衬衫总厂，坐落在浙江省海盐县武原镇。该厂的前身是成立于1956年的红星成衣厂，一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。直到1975年，全厂固定资产净值只有少得可怜的万元，全部自由资金不足5万元，年利润5千多元。改革开放使步鑫生得以施展才干，也使该厂发生了可观的变化。自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值1028万元，实现利润万元。
成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小事情操心，可谓“弹精竭虑”、“废寝忘食”他性喜吃鱼，却忙得连鱼也顾不上了。有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只吃了几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来，三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五、六小时间，从不午睡。每次出差都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。
步鑫生对厂里职工说：“上班要拿出打老虎的劲头。慢吞吞，磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。”他主持制订的本厂劳动管理制度规定：不准迟到早退，违者重罚。有位副厂长从外地出差回来，第二天上班迟到了3分钟，也被按规定扣发工资。以1983年计，全厂迟到者仅34人次。步本人开会、办事分秒必争，今天要办的事绝不拖到明天。在他的带动下，全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内广播一通知开会，两分钟内，全厂30名中层以上干部凡是在厂的全部能到齐。开会的时间一般不超过15分钟。
办衬衫厂后，企业从作坊式小生产转变为工业化大生产。全厂管理人员占职工总数的7%。步本人任厂长，3位副厂长平均年龄36岁，最年轻的只有25岁。中层干部平均年龄31岁，都是从生产第一线选拔的，熟悉业务，责任心强，有个学徒工工作肯干、能干，进厂半年被破格提升为车间主任。
进入1984年，一阵风在中国刮起了“西装热”。步鑫生先是不为所动，继而办起了一个领带车间，最后终于作出了兴办西装分厂的决策。在与上级主管理部门来人的一次谈话中，前后不超过两小时，步鑫生作出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议：“不能这样匆忙决定，得搞出一个可行性方案。”然而这一意见被厂长一句：“你懂什么，老三老四”否定了。一份年产8万套西装、18万美元的估算和外汇额度的申请报告送到了省主管部门，在那里又加大了倍数，8万套成了30万套，18万美元成了80万美元。层层报批、核准，6000平方米西装大楼迅速进入施工，耗资200万元。
无奈好景不长。宏观经济过热急剧降温，银根紧缩，国家开始压缩基建规模。海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时，市场上一度十分抢手的西装也出现了滞销迹象。在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，尽管已耗资130万元，却未能带来起码的经济效益。该厂领带分厂的经济效益也大幅度下降。而代销另一厂家的领带又使海盐厂平白损失了22万元。步鑫生是靠衬衫起家的，年产120万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕”三大牌号的衬衫令他引为自豪。他曾声称要使本厂衬衫的质量赶超美国名牌，此刻不仅没有“当然”地赶超美国名片，而且即便是代表本厂水平的“唐人”牌高级衬衫也在全国同行业产品评比中落选了。此外，因资金周转不灵，财务科已几次告急：无钱购进衬衫面料。
1985年入秋，步鑫生被评选送浙江大学管理专业深造。他并不因此而稍有解脱，企业严峻的经营状况令他放心不下。他频频奔波于厂校两地，在厂的日子远多于在校。半年之后，他退学回厂，决心以三年的时间挽回企业的颓势。
仍然精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生倍尝创业的艰辛，终因企业濒临破产窘境而被免去厂长之职。
“我没有预感到会有这个结局” 步鑫生这样说，他进而补充了一名：“我是全心全意扑在事业上的”副厂长小刘也不讳言：“到现在为止我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人。”
请阅读以上案例，回答下列问题：
1、步鑫生失败的原因是什么？作为一个领导者应吸取的经验教训是什么？
2、应如何评价步鑫生其人？
? 经典案例：洋厂长施密特
? 河南汽轮机厂为了进一步提高企业管理水平，给国家多做贡献，大胆解放思想，经省里有关领导部门同意，从德国退休企业家协会聘请了63岁的管理专家、退休前曾任德国同类企业总经理的施密特先生来华出任该厂正厂长，此举在三省尚属首创。消息传开，立即引起了多方面人士的关注。有关汽轮机厂先进管理、从严治厂等报道时有所闻，赴该厂参观取经的人们络绎不绝。省里领导定期会见这位洋厂长，询问工作进展情况，及时协调解决施密特先生提出的一些与宏观环境有关的问题，连中央一些领导同志对此也颇为关心，几次会见过施密特先生，征询他对经济改革和企业管理的意见。在企业内部，尽管施密特先生认为不如他在德国公司里那么得心应手，但总的来说，指挥还是有效的。他也确实竭尽全力在工作着，几乎达到废寝忘食的程度，在华期间体重下降了18磅。一晃，两年的合同期满，施密特先生留下了几十万字的治厂经验和建议，满载着中国人民的深情和敬意，也带着一丝未尽壮志的遗憾，告别了河南汽轮机厂，踏上了归程。
洋厂长在河南汽轮机厂的是非功过，一直是厂内外有关人士议论的热点。可以说，从聘请一开始就存在着不同看法。碍于情面及传统习俗，过去在公开场合下都是颂扬褒奖的言词，而且在欢送施密特的仪式上，还由省领导颁发给奖券和荣誉证书等。如今人已离去，分歧逐渐公开，有些观点截然不同，各持己见，各陈理由，而且涉及到一些更深层次的问题。中央有关部门的一位领导同志建议我们整理一下这方面的材料，供有关方面参考。为此，我们走访了河南汽轮机厂及相关单位。在厂内召开了六次座谈会，分别听取不同层次的职工对施密特厂长的评价，同时查阅了许多资料。现将两种最不同的观点简要汇总如下，供企业界有关领导部门的同志们分析参考，希望从中能得出一些有益的结论，使今后的国际智力引进工作能取得较大的实效。
持肯定意见的同志认为：施密特虽然没有过去媒介所说的那么完美，但也绝不象现在一些人讲的那么不行。他来河南工作了两年，尽管未能完全实现预期目标，但毕竟付出了巨大努力，而且在企业内部管理上取得了一定成绩。需要强调的是，施密特在德国的生活条件远比这里优越，给他的待遇虽然在我们眼里似乎已令人咋舌，但按德国的标准衡量，几乎是半义务性的服务。况且，前一时期报刊电台广为宣传的26万字的《汽轮机厂管理改革方案》，就是他离职前一个月里，基本上是用业余时间写出来的。对此，施密特先生没有索取一分钱的报酬。他来厂后推行的“三扳斧”可以概括为抓纪律、抓质量、抓干部。应当说，他的每一斧砍的都是地方，都是我们全民所有制企业里普遍存在的、急于解决又不易解决的难题。河南省经委整理出一本厚达342页的《施密特管理经验谈》汇编集。一位颇有影响的中央部委领导同志为该书的序言中对施密特作了极为中肯的评价：我们应该学习他不图安逸、忘我工作的奉献精神；学习他严以律己、一丝不苟的精神；学习他从细小而关键的事抓起、一抓到底的求实精神；学习他时时处处精打细算的勤俭精神。所有这些事迹和介绍，足以得出这样的结论：施密特是一位很值得我们尊敬和学习的好老头。
持否定意见的同志认为：尽管前面讲的都是事实，但衡量企业领导干部优劣的主要标志是业绩。无论中国人外国人，只要在我国企业里工作，都得用“德、能、勤、绩，以绩为主”这个准绳来考核。从某种程度上说，对外国专家这方面要求更高一些，因为毕竟是花了远远高于我国企业领导人的薪金把他请来的，他们应当做出更大的贡献。事实上也确有这样成功的外国专家，如同样在两年前北京钢琴厂请来的德国专家切尔，但任该厂的技术副厂长，就很有成效。他领导该厂的技术人员，仅花了五个月的时间，就开发出新一代钢琴，并利用切尔在国际享有的钢琴制作专家的知名度，产品出口东南亚，一炮打响，赢得了较好的经济效益。所以，虽然在切尔身上每月要付出一万多美金的代价，但大家都觉得很值，认为引进专家——开发新产品——开拓国际市场这条路走得很对头。但是，施密特却令人大失所望。他在就职演说中曾明确提出三大任职目标：一是在不增加设备、资金和人员的前提下，把产品提高25%；二是汽轮机质量达到世界先进水平；三是产品打入国际市场。他在离任时的实际状况是：产量倒反而比两年前下降了13%；质量——在给施密特送行后的第二天，中央部委派人来厂全面测试检查，结论是“产品达不到优质标准”；至于开拓国际市场，事实是他没有为该厂向国外推销过一台机器。虽然从主观愿望上，施密特确实想把企业搞好，而且在德国任职期间，他的业绩也确属上乘，但他所推行的某些措施，明明在我们这儿是行不通的，可是权威部门一再表态，明确支持他硬行贯彻。职工群众包括相当一部分厂级及中层干部气不顺，因此造成了越搞越糟的客观结果。可以说，这是一颗崇洋媚外的苦果，应当从中认真吸取教训。
当我们正在综合整理这份材料时，又传来了最新消息：这位闻名遐迩的施密特先生，不久前又被请到了山西。《消息快报》是这样报道的：66岁高龄的施密特先生从德国飞抵北京，当即转车于次日上午9点到达太原，午饭后没有休息马上直往工作地点。他来到省级先进企业山西内燃机厂后，不顾旅途疲劳，当天就深入车间科室进行调查研究，继续发扬他过去检查工作时采取的“三件宝”精神：手电筒、磁铁棒和放大镜。他用手电筒在每一个不显眼的地方寻找“蛛丝马迹”，发现没有达到文明生产要求的地方，并当即严肃指出：他用磁铁棒在机床上翻来倒去，发现沾有铁屑就要“大做文章”；他用放大镜检查零部件光洁度，任何不符合图纸要求的产品休想从他眼皮底下溜过去。三天后，施密特先生对该厂生产和管理等方面提出了70多条中肯意见，把这个省级先进企业搞得“翻江倒海，人人自危。”
消息传到河南，持肯定意见者进一步找到了这位洋厂长敬业务实、雷厉风行等优秀品质的证据。而持否定意见者则叹息说：“如果这样管下去，也许两年以后省级先进的牌子就要被搞下来了。”没有卷入争议的人既对施密特先生的事业心、热情和干劲表示敬佩，又担心事与愿违的结局将再一次出现。
问题：请谈你对这位“洋”厂长的评价。
? “今天你雅虎了吗？”——YAHOO公司
YAHOO！是英文“农夫”、“粗汉”的意思，不过YAHOO！公司的中文名称“雅虎”却很可爱，就像“虎队”中的“乖乖虎”。在首批于互联网络上崛起的公司中，YAHOO！是一家白手起家的公司，是20世纪90年代的“车库传奇”，再现了20多年前苹果公司乔布斯创业的精彩一幕。不过，YAHOO！幸运得多，不到一年，便筹集到9亿多美元的发展资金。
杨致远，一位20多岁的台湾移民，在美国斯坦福大学攻读博士研究生时，与同窗DAVID FILO（29岁的美国青年）——两位Internet网上老手——合作，为方便上网查找资料，编出一个专门用于整理INTERNET上各个节点资料的程序，并于1994年4月正式在互联网上推出。1995年4月12日，YAHOO！正式在华尔街上市，上市第一天的股票总价达到5亿美元，而YAHOO（雅虎）1995年的营业额不过130万美元，实际亏损63万美元，直到1996年底，才赚了区区9万美元。
YAHOO！没有微软庞大的财力，也没有SUN那样成熟的经验和技术资本。甚至网景公司，克拉克与安迪森这对“梦幻组合”，创业时还有克拉克带来的400万美元。YAHOO！两位创造人几乎是从零开始的，当时他们还只是两名穷学生。
YAHOO的成功在全美以至台湾刮起了一股创业旋风，大学生们不再追求进入待遇优厚的公司或者攻读什么MBA，他们二、三个自成一伙，杀入互联网络，像当年开拓西部荒野的牛仔，义无反顾。他们中有很多是华人青年，像目前全球最热门的中文站台“华渊”，便是几位台湾青年学生联手开办的。如果不是克拉克与安迪森绝妙的营销手段，网络“金童”的光环很有可能会落到YAHOO！两位创始人的头上。
事实上，YAHOO！股票上市首日便上涨154%，而网景上市的第一天，才上涨102%，其它一般公司不过百分之几。这家刚上市公司的股票引得各界人士争先购买，致使股价疯狂上涨。一夜之间，一位华裔青年名垂青史，步入亿万富翁之列。这无疑为美国这个崇尚个人成功的国度，再次树起青年一代的偶像。创造这个神话的就是杨致远和他的公司YAHOO！。的确，今天，YAHOO！已成为网上居民首选的查询工具。
1997年元月，《今日美国》为全国信息网的网络族筛选“内容最丰富、最具娱乐价值、画面最吸引人且最容易使用的网络站台”，结果发现“雅虎（Yahoo）”连续数周在内容最优良、实用性最高、最容易使用等项目上夺魁。相信每一位新入门的网络用户，好不容易获得上网成功的喜悦后，接下来面临的便是——我要到哪里去参观——这个现实的问题。经过一阵子的摸索后，你便能体会到为何搜寻引擎会那么炙手可热的原因了。
对于网络生手来说，搜寻引擎就像是一位亲切的导航解说员，如果你想查询资料，它就像一位称职的图书馆管理员。YAHOO！公司可以提供世界性INTERNET导航服务，它是在Web上使用最广泛的一种信息和显现指南。两位创始人也因开发YAHOO！所做出的轰动性贡献，被国际电脑界誉为“非凡的创造性劳动”。因此，有报纸称：YAHOO！和18世纪植物学家LINNAEUS一样，重新组织了世界。YAHOO！在用户数量、信息量、广告客户数量、品牌知名度等方面已成为业界领先者。
1. 商业眼光
YAHOO！的成果证明，眼光等于50%的成功。很久以来，互联网络聚积了大量有用的文献和软件，然而，令人遗憾的是，这些财富虽然丰富，但却没人管理，散布在全球各地。以往，你为了寻找一套软件，可能得先查美国的主机，再看看日本，说不定还要绕到欧洲，用户要想找出和某一项目有关的文件、档案可能要花上大半天。仿佛一位进入宝山的年轻人，望着不远处、满布四周、闪闪发亮的宝石，却不知如何拾取。对于新手而言，那些把资料集中在一处的网络搜索站台则是他们的救星，这些搜索站台让他们不致于迷失在Internet内的信息汪洋大海之中。
YAHOO！的眼光便在于此。
YAHOO！，正像一幅寻宝图，人们只要告诉它想要什么，它就会自动指出前进的方向。“任何人都可以在网上建立自己感兴趣的专用数据库，但有多少人知道它的存在？我们所做的，就是为人们提供一把进入这些神奇世界的钥匙”，YAHOO！的创始人，以这种通俗的语言来形容他们所做的卓有成效的工作。
一些专家不无夸张地说：“INTERNET有朝一日将改变整个世界，但若没有YAHOO！，恐怕连门还摸不着呢。”
“在美国西部的淘金热潮中，不管淘金的人们是否发财，但那些制造圆锹、十字镐、牛仔裤的公司，都真正发了大财。”YAHOO！便是第一批在INTERNET互联网络上面“制造圆锹、十字镐、牛仔裤的公司”。
2.经营INTERNET
YAHOO！只是INTERNET上搜索不同层次的索引工具。它不过把所有站点重新排列，并把它们归于不同层次的目录上。那么，是什么使YAHOO！一举成功呢？YAHOO！看到了INTERNET巨大市场后面的更大的商业利益。YAHOO！在免费为世界提供Internet地址的同时，把所有申请地址的公司纳入自己的轨道，通过在主页上为其做广告而获得利润。1995年，YAHOO！公司的净收入中广告占93%。
YAHOO！一边面对着成千上万的著名企业，一边联系着成万上亿的用户。这就不难理解，一个只有49人的公司，凭借260万份普通股，却造就了两位亿万富翁的原因。YAHOO！的INTERNET策略可谓出其不意，独辟蹊径。表面上看，YAHOO！免费提供3W地址。实际上，它已买断了用户端上所有公司、机构、个人的INTERNET注册权。据1996年2月的统计，YAHOO！平均每天收到3000个Web站点申请。
华人企业家李嘉诚先生曾经说过：“你去找生意做，生意很难做；生意来找你，生意就很好做。”今天的YAHOO！每天都要忙于处理世界各地潮涌般的客户。YAHOO！靠的不是什么营销经验，事实上，两位学电脑的书生，的确不是IBM营销专家的对手。但他们确实有眼光，你也可以说他们运气好，占住了网络上一块最有利的黄金宝地。
3.业绩非凡
短短一年间，YAHOO！已成为一个具有国际竞争力的企业，他们利用手中掌握的客户资源，获得与商业界巨头合作的价码。DIGITAL公司是电脑界的元老企业之一，他们开发的AltaVisTAWWW检索系统是互联网络上最优秀的网络服务系统，在许多计算场合和用户查阅应用方面它都是顶尖的索引，并赢得多项大奖：包括年度“CeBIT1996”Web主机奖、《Internet世界》杂志授予的1996突出服务工业奖以及授予最佳INTERNET工具的“1996CINET”奖。
“我们的策略是继续与能增强YAHOO！用户经验的专家合作，”YAHOO！公司的总裁在引进DIGITAL公司先进技术时说：“与DIGITAL的合作使我们能够在未来几年继续拥有最好的消费者INTERNET指南。作为全球性大公司，DIGITAL承诺继续开发ALTAVISTA.这对YAHOO！拓展其国际业务很重要。”折服巨头的YAHOO！还接连设立了YAHOO！Japan（日本）、YAHOO！EUROPE（欧洲）、YAHOO！Canada（加拿大）部门，加快全球化的推进速度。
4.全球战略
随着网络环境的多元化与其它公司的竞争，YAHOO！也一直不断地推陈出新，希望仍能成为网友们在网络上来来去去的中心站台。在网络上的信息日益多元化与丰富之际，专业化与地域化已是必然趋势。YAHOO！公司推出了一项称为GET LOCAL（“本地联线”）的新服务，提供全美3万个以上城市的地域性线上资源导览服务。使用者可直接连上地区站台，或是在YAHOO！的主站台上以浏览或输入区域号码的方式查询有兴趣城市的资料。GET LOCAL（“本地联线”）将自动创造出一个专属于该地区的首页，其中包括地方新闻、当地体育运动比赛结果、气象资料及其它各种当地信息。
YAHOO！另一项准备展开的业务就是他们希望在广告模式之外，也能藉由参与电子商务市场赚取佣金。“如果我们把人潮带进一些贩卖商品的网站，我想他们会乐意付我们部分的交易金额”。
YAHOO！还开始提供免费线上交谈服务YAHOO！CHAT（“YAHOO！聊天室”），再度证明了它不想只做一个目录或网络导览服务站台，而是想成为一个网络社区中心的雄心。
除聊天的功能之外，YAHOO！CHAT（“YAHOO！聊天室”）也会与如运动或娱乐等较热门的目录区结合，让同行们能相互交换信息。此外，YAHOO！CHAT也准备将一些如运动比赛成绩或地方新闻等内容在适当时机对特定的聊天室进行广播，以增进谈话气氛。
由于意识到YAHOO！的用户大多数会是年轻人，YAHOO！还特别设计了一个称作“美妙链接”的目录，用他们的话说，在这个目录中，包含了当今最有趣的话题，你可以从中查到美国联邦调查局通缉的十大罪犯，也能调阅到关于航天飞机的很多细节。
与此同时，年轻的YAHOO！公司也没忘记不断扩充自己的世界版图：YAHOO！为MICROSOFT 提供WEB搜索工具；YAHOO！与共同开发INTERNET市场；YAHOO！公司合作ALTA VISTA提供3W查找服务。
YAHOO！还在发展自己的YAHOO！家族，如用于搜索主题的YAHOO！COMMPUTING和YAHOO！INTERNET，用于统计的YAHOO！LIGANS，用于地区搜索的YAHOO！JAPAN和YAHOO！CANADA。
如果说INTERNET是信息的汪洋大海，YAHOO！则为其提供了一份详细的“航海图”。当互联网络风潮刮起，YAHOO！公司又看到了在儿童、亲子市场的潜在商机。他们开发了专供小朋友检索的“小雅虎”（YAHOO！LIGANS）“小雅虎”纯以幼教信息为搜寻范围，反制线上泛滥的色情和暴力内容，获得了老师和家长们的广泛支持。
1998年7月17日，在洛杉矶高耸入云的摩天大楼办公室里，华纳兄弟在线公司的大头头们聚集在巨幅电视屏幕周围，但是这一次看的不是兔宝宝、达菲鸭，或是其他什么有名的华纳卡通片。他们被内部幻灯片中出现的一个黄色的庞然大物“吃豆先生（Pac Man）惊呆了。它的名字就是：雅虎。它的目标：几乎什么都不放过。
迷惑不解的公司高级经理们眼看着雅虎从互联网蕴涵的最佳商机中吃出一条血路。它先一口吞下CNN和路透社控股公司这些新闻巨头的网上新闻发布权；接着它转向电子商务，独吞了和书商亚马逊（）公司及音乐制品公司CDnow等零售商达成的交易；这个贪婪的小东西一路狂吃不止，吃下互联网的传统项目电子邮件和聊天室，最后停在了娱乐业的跟前。华纳兄弟在线公司高级副总裁詹姆斯?莫罗绍克说：“雅虎正日益壮大，钱也越赚越多。”然而不能听任它再这样下去了，他告诉部下：华纳是会反击的。
华纳兄弟在线公司是媒体巨擎——时代华纳公司的下属部门，雅虎这个小小的暴发户怎会进入它的雷达网呢？在短短的3年里，雅虎由一家普通的网上搜索服务公司摇身一变，成为网络的全才全能，提供一系列令人目眩的服务和信息。需要每日关注新闻、股价、天气和电子邮件吗？访问雅虎吧。想找房子、制订退休计划或是研究埃博拉病毒？对——还是找雅虎。它甚至还是一些网虫的聚会地，他们在这里整日玩联机21点游戏，购买高级手工制作雪茄，或是进入英雄公司的游戏天地。
牛气冲天
多元化的选择使雅虎一跃而成为互联网第一站点，每月登录4000万人——多过每周收看NBC最受欢迎的电视剧ER的3000万人。至于雅虎的股票，目前正是牛气冲天，涨到它1996年首次公开上市（IPO）价格的23倍：这使公司1998年8月25日这一天的资本市值达到了91亿美元。
当天雅虎美元的股价是它1998年预期每股32美分收益的305倍——这着实令人吃惊!因为与之相比，作为电脑行业先驱的微软公司，其股价也只为每股收益的52倍。雅虎总裁蒂莫西?库格对此一点也不担心：“我很难说股份有点离谱，因为我们一开始就要让雅虎成为任何人都能够连接到任何地方的惟一的一个站点。现实世界里没有任何东西可与它相提并论。”
这么一来，难怪像华纳兄弟和沃特?迪斯尼这样的传媒公司会为怎样对付这家硅谷公司忧心忡忡。成败攸关的并不仅仅是如何吸引目前9000万上网者的注意力，这是一场数字领域的“淘金热”，各个公司都拼命标榜自己是下一世纪信息巨人。在网上站点间来回穿梭的人数已经超过了业已问世十几年的电视所拥有的观众人数，并且互联网的增长没有任何减缓的迹象。据国际数据公司称，到2002年，在全球范围内将有亿人使用这一广为延伸的信息传送渠道。
网上一代出现之迅速超过人们的预料，伴随他们成长的不是报纸和电视新闻，而是咖啡和闪烁的电脑荧光屏。据市场调查公司Strategis集团的统计，约64%的上网者比上网前看电视的时间减少，48%的上网者阅读的时间也少于从前。突然之间，若不去吸引互联网群体的目光、迎合他们的心思、攥住他们的钱包，要想成为传媒巨人似乎前景黯淡。雅虎最大的股东之一，Waddell &.Reed的投资公司高级副总裁阿贝尔?加西亚说：“对于雅虎，你不能像衡量价格与销售的关系一样来衡量它的重要性。你必须把它看作21世纪的新型传媒公司。”
其前景可能会极其诱人。与传统媒体不同，全新的互联网一族不仅提供信息和娱乐，它还将提供对其施加影响的方式。就像“新时代”时的杂货店一样，新传媒公司贮存了新闻、商品以及所有热门小道消息。举例来说，消费者可以在这里得到长期按揭利率的最新消息，然后找到房地产经纪人，查看一下理想中的房子，尔后申请购房贷款，而这一切都可以在一间屋子里完成。成交之后，新传媒公司则从中收取一笔费用。
盛装之门
这种有利可图的、一站式网站方式成了当今互联网上最让人垂涎的生意。说来奇怪，人们送给它一个平淡无奇的名字叫做“门户”。这些通向网络的大门被打扮得花里胡哨，装满了众多的好东西，网站经营人希望这能让网上浏览者聚集于此，而不再去别的站点。而且像所有出租率高的城区一样，他们可以收取更高的广告费，同时也从用户的电子商务消费中赚得钱财。朱庇特通讯公司宣称，到2002年，仅网上购物一项所涉及的资金就可望达375亿美元之巨。
这并没有逃过传媒界巨头们的眼睛，他们蜂拥而入，那阵势就像一大群轻浮的十几岁的青少年挤进一辆大众“甲虫”小车。1998年7月，NBC公司耗资600万美元购买了Cnet公司正在苦苦经营的Snap！门户站点19%的股份。迪斯尼公司也很快斥资7000万美元，用Starwave公司的多数股权换取对手Infoseek43%的股份。知情人士说，Excite公司已与几家传媒巨头有过接触，其中包括时代华纳。用摩根?斯坦利Dean Witter的互联网分析员玛丽?米克的话来说“竞争正在加速，其步伐已经从啪嗒啪嗒地行走变成咯噔咯噔地疾行。”
几乎一夜之间，激烈的竞争变得让人胆战心惊。现有的门户站点如Infoseek用传媒公司的钱养得兵强马壮，电视网络公司则表示他们无意任由互联网暴发户们独霸天下。微软及网景公司等技术大腕带着他们强有力的竞争武器——浏览器，也加入到这场争抢之战中。从美国在线公司到通用电气公司，这些巨头们都摆出作战的姿态。他们的头号敌人：雅虎。对手CNET总裁哈尔西?迈纳说：“雅虎有史以来将头一次难以抵御别人的进攻，在今后的9个月里，情况将大不相同。”
如广告牌一样成了过眼烟云？
新生的受到鼓舞的竞争对手的火力已经够让雅虎担心的了。然而它有可能面临一个更大的威胁：如何让美国企业界信服，他们为网上广告所花的钱能换来巨大效益。数量不多但仍在不断增长的公司开始怀疑门户站点给他们市场营销努力所带来的价值，这种怀疑或许会让Forrester调研公司的预测化为泡影，该公司曾预测到2003年全世界广告支出将达150亿美元。
例如，Charles Schwab公司已不再向美国在线公司支付数百万美元，在其金融频道上做专题广告，因为他们说只有不足5%的客户通过美国在线访问Charles Schwab的网站。Schwab负责电子经纪的高级副总裁玛莎?迪薇说：“在消费者看来，门户站点上的广告有点像路旁的广告牌。用不了多久，这些广告就成了过眼烟云。”
果真会这样吗？雄心勃勃的雅虎距离昔日黄花只有一步之遥了吗？分析家们早已预测说，在大批已经加入的玩家中，只有少数人能在这场门户网站混战中生存下来。他们还警告说，加剧的竞争与日益增长的网上站点数量会使广告这一重要收入变得极为微薄。1998年，门户站点可望吸引15%的网上客流和北美67%的广告支出（合亿美元）。然而到2003年，据Forrester公司称，他们将会赢得20%的流量，广告收入却只有30%，即32亿美元。Forrester公司分析家克里斯?查伦说：“这才是对雅虎真正的威胁。”
大多数专家把赌押在美国在线公司身上，它拥有1250万用户，占网上家庭用户的36%。也有的倾向微软，理由就因为它是微软。尽管这位软件巨人的在线服务微软网络让人大失所望，它的新门户站点有望在网民中获得成功。
然而得到大多数人认可的还是只有区区600人的雅虎。是它首先推出详尽的搜索服务，首先成为上市公司，首先获得年盈利，首先在电视上播出它蹩脚的名字，从而跻身于传媒主流。
现在，雅虎许诺要进入门户站点从未涉足过的领域——电话、电视、寻呼、掌上记事本等等。库格和手下狂热地工作着，目标是到1999年初雅虎的动感网页能无处不及，无所不在。
网络之星杨致远
要进入一个国家，需要通过它的国门。要进入一座大楼，需要经过它的大门。同样的，要进入因特网世界，也需要经由它的网络门户。网络门户提供各种各样站点地址，使用户很快就能得到自己所需要的东西，因此在网络时代要获取财富扩大“疆土”，便要通过网络门户来实现。
在众多网络门户中，最著名的要数雅虎（Yahoo）。它被视为网络时代成功的楷模，成为许多创业者崇拜的偶像。尽管雅虎创业不过三年，股票上市也才两年，但它的辉煌业绩足以令所有的人佩服得五体投地。通过雅虎进入因特网的人每月有4000万人，比收视率最高的NBC（美国全国广播公司）电视节目每周收看人数3000万人还要多。雅虎的股票成为天价，两年后已是1996年刚上市时的23倍。1998年8月25日它的股票价格为美元，是1998年计划每股红利32美分的305倍，公司市值达91亿美元。连计算机产业盈利首户微软都感到震惊，因为它的股票价格才是其预期红利的52倍。据美国《商业周刊》1998年12月18日公布的数据，雅虎是1998年股票增值最快的公司，股值增长率达455%，居第二名。
雅虎是由中国台湾人杨致远（Jerry Yang）创立的，他生于1969年，1993年他和费罗（Filo）一起成为斯坦福大学工学院的研究生。他们喜欢在万维网上冲浪，并把他们所喜爱的站点编成一个名单以便寻找。有次他们灵机一动，决定将这一名单在网上公布，供网友使用，并将这一名单叫做“Jerry＇s Guide to the World Wide Web（通往万维网的杨致远指南）”。没有料到这一行动大受欢迎，发生了轰动效果。于是，1995年他们便放弃了写毕业论文，而专门从事创建网络门户的工作，并把主要站点的名单起了新名字“Yet Another Hierarchical Officious Oracle（另一层次式的正式指南）”，它的缩写词Yahoo便成为这一网络门户的名字。
现在雅虎正面对着激烈竞争，竞争中最强大的武器便是其驰名品牌。有了它便有人愿向它投资，有了它就有更多的人愿意光顾。据统计，现在有51%工作中的网上冲浪者和42%家庭中的网上冲浪者在使用雅虎。预计2002年时雅虎的广告收入至少是所有网络门户总和的四分之一，这就是雅虎在竞争中的优势。
雅虎虽只有600人，但却正在开拓网络门户以往没有涉及的领域，例如要使门户通往电话、电视、字显BP机、掌上型设备等。1999年雅虎生动活泼的万维网网页将可以接受来自任何装置的往任何地方的访问。雅虎还向国外发展其业务，它正以9种语言在不同国家运营，其中包括澳大利亚、中国、德国、日本等，雅虎的信息流量中，大约有30%来自北美以外的国家。
由于雅虎不断壮大，它的股标价格涨势使微软都大吃一惊。雅虎股票涨幅为其1999年预期的红利增长率倍，而微软的只有倍。要使雅虎的股票能和微软一样物有所值，1999年它的盈利应增加66%，但分析家们预测它只能增加45%。另外雅虎自己也认为它的毛利率只能达到88%，而微软的毛利率可达到92%。尽管这样，雅虎的股票却更加走俏。这是因为人们看到了它的前景，认为它有潜力成为第一个因特网巨人。由于用以前的理论无法说明雅虎的股票何以会这样高，于是1998年7月10日有人提出信息业中的另一个法则“雅虎法则”。
在此之前，摩尔法则说明微处理器的计算能力每18个月翻一番，但价格却降低一半。梅特卡夫法则说明网络的价值同节点数目的平方，也就是用户数目的平方成正比。雅虎法则说明金钱（财富流量）同信息名义价格和货币收入之间的比值存在内在关系。它用以解释雅虎股票在实践上背离工业社会的规则（即股票市值与物质资本市值应有一定对应），说明何以信息市场上的股票价格会和资本市场上的财务收入出现如此悬殊的差别。
按照工业社会的理论，认为信息业不能创造财富，只有工业创造财富。雅虎这样高的收益，照理不应归他所有，是雅虎通过“心理”手段，把本应归于工业家所有的财富“再分配”给信息家。因此市场应当恢复秩序，雅虎的暴利应该被剥夺。
蒂莫西?安德鲁?库格
蒂莫西?安德鲁?库格一点也不像一个业已成名的硅谷大腕。作为互联网野心家雅虎的首席执行官，他不去使用怪怪的网络名词，而是讲着.式语——一些带着他南方特色的俗语。比如，库格把空洞的想法叫做“Mambypamby”。而“负鼠综合症”意指雇员临危失色时的优柔寡断。还有“划艇综合症”，说的是那些耗费过多时间顾后而不是瞻前的人。
谁也不会因此而责怪库格。这位47岁的公司主管自从1995年8月为雅虎掌舵时起就一直超负荷工作。他的商业头脑——来自于所拥有的3个工程学学位和15年从事高科技业管理的经验——对公司的成功不可或缺。公司员工的平均年龄仅为29岁。更确切地说，库格是被令人窒息的网络狂热者所包围的环境中的理性之声。董事会成员迈克尔?莫里兹说：“他极具决断力并且异常专注。”他是在面试了近10名候选人之后敲定让库格担任这一要职的。
这并不是说库格为人死板。但只要身为商人，他就不太会参与那些滑稽透顶的行径。举例来说，在1996年公司上市之前，创始人杨致远和大卫?菲洛自称雅虎首领（Chiof Yahoos）。人们还恳求他当大首领（Chiof Chief Yahoo），但库格坚定地回绝了。他也没有像另一位经理一样，在臀部纹上公司标志。并且他谢绝了本刊将其一头波浪形灰白色头发喷成公司黄紫标志色的请求。
畅所欲言
作为雅虎的第六个成员，瘦长的库格很快就影响了公司。刚刚出了斯坦福校门、又在互联网中逍遥惯了的公司创始人们，不情愿把他们的站点变为一家受广告驱动的企业。但是注重现实的库格说服他们，告诉他们有钱赚，同时他们仍然可以提供雅虎的在线免费服务。
库格让他们回心转意，并不是靠挥舞着自己的资历来压制他们年轻的声音，而是通过畅所欲言的——有时甚至是费尽心力的——辩论建立起共识。即使在今天，库格还和雅虎创始人们以及公司经营主管杰夫里?马里特一起，共同讨论解决最紧迫的事宜。杨扮演的是胸怀大志的热情小伙；菲洛是保守的技术奇才；马里特是满脑子生意经的行动主义者；而库格，则是身经百战的老兵。
雅虎策略中采用的方法简直可称为疯狂。的确如此，公司的座右铭就是这么要求的：行狂而不行痴。这条原则在雅虎的品牌战略中得到了最好的体现。流行而不前卫，易用而不流于简单——借助脍炙人口的加州形象，它正努力创造新一代时尚追随者，就像人们当年对苹果公司的麦金托什电脑的追随一样。
品牌生财
现今，雅虎的名字几乎爬上了每一处可能的平面。在圣何塞SHARKS的冰球场，它刻在扎伯尼刨冰机上。它裹在口香糖的锡纸上。它印在“机灵鬼”玩具、降落伞、滑雪板、帆船、冲浪板、游游拉线盘，还有卡祖笛上。紫色和黄色的字母很快就会出现在鞋子上，在CD唱盘上，在电视剧《ER》以及即将上映的让?哈沃德的电影《ED电视》之中。最绝的是：雅虎几乎连嘴皮子都没动就得到了这一切宣传。初创时，公司还需采用互换广告的方式，然而现在——因为拥有自己的品牌——它得到了很多这样的免费好处。
说实话，雅虎这个牌子是公司最大的财富。尽管诸如Excite或是Infoseek这样的对手在信息、服务以及网上购物方面能与雅虎相匹敌，但是没人能望其品牌营销的项背。根据Intelliquest公司的数据，约44%的互联网用户知晓雅虎——多过知道Excite和Lycos，甚至包括微软的人数。只有美国在线公司和网景公司比雅虎更为人所知。“名字里包含了产品的承诺，”市场和品牌调查公司I eo & Associate高级分析人员欧文?沙皮罗说，“它坚定了这样一种信念，就是一旦我访问过了雅虎，我就愿意一直雅虎下去。”
维斯（）董事及首席执行官埃里克?希波说。
似乎库格早就注定要掌管这家公司。从7岁时起，企业家精神就贯穿他所做的每一件事中。他的父亲是机修工，也是机械师，曾教他组装发动机，这门手艺伴随他在弗吉尼亚州亚利山德里亚长大。后来，在斯坦福读研究生时，他重新组装学生汽车的发动机，并且创立了一家公司，为海湾区（BAYAREA）的公司进行工业设计。
库格于1983年带着他的文凭和手艺到了摩托罗拉，在其经营管理部和风险资本集团工作了9年。在那儿，通过决定是否要在有前途——也可能没有前途——的商业计划中投入数百万美元，他学会了驾驭风险之道。其后他到西雅图Intermec公司任总裁，在位3年中使这家数据通讯产品制造商的销售额增长近50%。
现在，把雅虎变为一个赚钱买卖对库格来说似乎像组装发动机一样驾轻就熟。他说：“我像是兜了个圈子又回到了原处。把原配件组装成能运转的东西，这整个过程让我很感兴趣。”
还让库格感兴趣的是以时速120英里的速度赛车——最近在赛车学校玩过几次，不过只是模拟游戏。在家里，离异的库格从收藏在卧室中的三把名贵吉他中抄出一把，自娱自乐。有空时，他就飞回久别的、仅和微软的比尔?盖茨隔着华盛顿湖相望的家中，去看看西北大学的老友。
这些日子，他已无暇这样尽情地享受了。库格正与互联网时钟齐步前进——这一时钟走得比世界上线条最流畅的赛车跑得还快。现在人们对雅虎寄予了厚望——1998年8月25日该公司资本估价为91亿美元。他要好好地管理公司。库格说：“硅谷中许多人自始至终都在想一个问题：‘我怎样才能赚大钱？’我想的不是这个。”在搬到加利福尼亚一所像样的房子里之前，他住在一套只有一间卧室的简朴的公寓套房里。“我感兴趣的是，如何把赚钱的生意做大。”他给自己干得也不赖：他的雅虎股票值2亿美元。这对于一个来自弗吉尼亚的机械师来说算是不错的了。
蒂莫西?安德鲁?库格
绰号“”
出生 1951年7月5日，弗吉尼亚州亚利山德里亚
学历 1973年从弗吉尼亚大学毕业，获文学学士学位——同班中最早毕业。后获得斯坦福大学全额奖学金，1975年取得该校理学硕士学位，1977年取得工程学哲学博士学位。
家庭 异，无子女。父母已去世。有一兄长，名为格雷森。
宠物 一只名叫莫利的猫。
住宅 一处在西雅图，和比尔?盖茨的家隔湖相望。在一家数字通讯设备公司（Intermec）工作时，库格买下此宅。另一处房子在加利福尼亚的萨拉托加。
嗜好 收集名贵吉他（多为电吉他），包括一把1972年造的Stratocastor，一把甲壳虫里肯贝克（Beatles Rickenbecker），还有一把不用电传音的Matin 。当然了，他也弹这些吉他。在中学军乐团中吹单簧管，但没再公演过。少年时组建过两支摇滚乐队：“潮流”和“行头”。库格还喜欢开飞车，虽然现在他不常这样了。作为一名训练有素的机械师，他在斯坦福的日子里一直以组装发动机挣钱。
汽车 一辆丰田跑车，一辆梅塞德斯敞篷车，一辆老式绅宝。
崇拜的人 鲍伯?高尔文和乔治?费希尔，两人均为前任摩托罗拉首席执行官。库格曾在摩托罗拉经营管理部和风险资本集团工作。
? 康柏：降价高手菲弗尔
康柏：降价高手菲弗尔
康柏（Compaq）这一1982年以3000美元资本起家的小公司，创立后第一年便创下了营业额1100万美元的商界记录，这是它资本的3000多倍。3年后即1985年营业额便高达亿美元，又一次在世界计算机界创下新记录。
康柏以质优价高的产品闻名于世，它的品牌使它获得丰厚利润。1991年春苹果公司发动第一次个人机降价战，康柏被打得措手不及，公司出现了历史上第一次赤字。在严重关头，菲弗尔于当年10月就任总裁兼最高执行官，他以其人之道还治其人之身，一次又一次地娴熟运用降价这一永恒取胜的武器，击败众多对手，使自己先成为个人机之王，接着又兼并了DEC成为计算机界的老二。
埃克?菲弗尔1941年生于德国，毕业于美国德克萨斯州南方循道为理大学，获工商管理硕士学位。他富有进取心，具有营销工作的天才。他在1990年使康柏在欧洲的销售额达20亿美元，占全球总盈利的54%，因此被提升为康柏欧洲及国际部总裁。
他接任康柏公司总裁时，正是康柏解雇1400人相当员工总数14%的困难时刻。凭他多年从事营销的经验，敏锐地看到“计算机普及势必到来”，必须及时抢占普及型个人机的巨大市场。康柏的问题就在于价格太高，超出一般消费者的能力，所以才造成产品积压。
菲弗尔认为消费者在购买商品时首先关注的是商品价格，那种认为最好的产品即便价高也有市场的看法是错误。因此他把康柏个人机降价1/3，同时理畅销售渠道，使消费者以低廉价格买到名牌产品，康柏也迅速扭亏为盈。从此康柏频频发动降价攻势，使个人机价格一降再降，现在这一走向已成为普通的常识。康柏也因此较菲弗尔提出的目标提前2年于1994年便登上个人机之王的宝座。康柏不断降价一使广大用户买得起，加快了计算机普及，二使那些技术、管理水平低的厂家被淘汰，使生产资源得到更合理的配置。康柏的降价战略对强化数字化浪潮的势头功不可没。
当然要不断降价，必须要不断降低成本，要求生产的各个环节成本都要降下来，而且要扩大生产规模。菲弗尔说：不是不要利润，但利润同市场占有率密不可分，没有市场，价格再高也实现不了利润。据统计同样销售1美元，康柏成本仅15美分，而HP为25美分、IBM为27美分，可见康柏在降低成本方面功夫之深。
菲弗尔高明之处还在于不沉醉于降价的胜利中，当别人争相仿效降价时，他看到只有使自己的产品成为“开放平台”才能提高竞争力。于是他把战略重点转到同软件公司的合作上，使康柏能为客户提供综合的、集成更多技术的整体解决方案，使人们不再觉得学用电脑是复杂的事。菲弗尔认为要达到这一目标，“就需要硬件和软件的配合，合作发展对当今计算机产业来说已势在必行。实行优势互补是降低产品成本、提高竞争力的有效途径。”这一理念已被计算机界所广泛接受，而且也是康柏不断取得成功的关键。
菲弗尔清楚地知道，康柏的成功源于杰出的驾驭市场的能力。但是随着竞争的激烈，利润会越来越薄。如不及时转变经营战略，就难获得大的发展。于是他重新为康柏定位，把“成为全球知名的能够提供从硬件、软件到操作系统等全系列产品的解决方案供应商”作为康柏奋斗目标，并提出了要在2000年前成为三大计算机公司之一，销售额达500亿美元，营业收入的50%来自企业解决方案。
企业解决方案固然是前景广阔、利润丰厚的市场，但要进入这一市场需要能提供高端技术并有完善的全球技术服务网络，而这些恰恰是康柏所缺乏的。康柏本是历史不长的小公司，要想迅速成为全能的巨型企业，只有走兼并这条捷径。于是从1995年起，康柏便兼并了好几个中型企业，使自己能力大增，但离巨型企业仍相差很远，于是便开始了“蛇吞象”的努力。
有40多年历史、计算机业老三的DEC公司具有优秀的技术和完善的全球服务网络，因经营不善长期陷于困境而难以自拔。因此它便成为康柏兼并的理想对象。1998年1月康柏实现了对DEC的兼并，使得两家1997年的销售额总和接近380亿美元，仅次于IBM的780亿美元，使康柏一跃成为计算机业界的老二，而2000年前销售额达到500亿美元的目标也指日可待。
康柏兼并DEC还使它获得一大批一流人才，同时取得了明显规模效益，新公司生产元件的成本明显降低。而康柏的市场经验正是DEC所缺乏的，二者强强联合优势互补，空前提高了竞争力。
菲弗尔用不到7年时间便使陷于困境的一个中等公司一跃成为计算机业老二。这种魔术般的奇迹说明了优秀管理人才将会起何等重大的作用。
然而，“福兮祸所伏”。正当庆贺兼并DEC使自己跃为计算机界老二时，因“蛇吞象”而消化不良背上沉重包袱。加上降价竞争更加激烈，使康柏1999年一季度利润大幅度下降，股票价格下跌23%。4月13日菲弗尔不得不引咎辞职。降价高手菲弗尔最后在降价竞争中沉落，扮演了一名悲壮的角色。
? 网络营销先锋DELL公司
网络营销先锋DELL公司
Dell计算机公司（DeLL Computer）是美国的一家著名计算机生产和销售公司（http：//）。目前Dell公司正处于上升时期，销售额、利润、市场份额、股价不断上升。更引人注目的是，DeLL目前是INTERNET的最大的商家，每天仅网上的销售额就达600万美元。因此，1998年《商业周刊》评选的“IT百强”把DELL排在了第一位。DeLL的网页不但提供了公司各种产品的详细分类和性能介绍，而且还提供了各种各样的服务和购物指南、最佳销售产品和新产品趋势。尤其具有特色的是，该公司专门提供了一项特别的服务，网络上的用户可以按自己的喜好和需要配置计算机，公司最后提供配置结果的硬件图和系统性能预测。在最佳网络商店的评选中，DeLL在计算机类网络站点中名列前茅。
该企业电子商务成功的关键正在于它实现了企业价值链的一系列活动和功能，集生产和销售于一体。除了全面的营销功能和服务功能外，它还在网上提供了生产活动中的两个重要的职能——生产设计和产品客户化。从DeLL主页结构图可以体现Dell对网络营销的应用，下面就来分析该电子商务网站如何体现其价值链中的各种价值活动。
1.生产作业活动
前面已经提到过，Dell计算机公司是一家涉及价值链中价值活动方方面面的、大型的综合性公司，其生产作业价值活动在其网页中也有体现，那就是：产品设计和产品的客户化。Dell计算机公司提供了一种特殊的网上用户计算机设计网页。这对于公司的产品设计者来说是一个有力的帮助。由于对不同的行业和不同的应用，往往要求对计算机有相应的配置，所以，对于许许多多的特殊用户来说，公司的产品设计者不可能对方方面面的要求都能够满足。然而，有了这种网上即时的用户自定义设计之后，特殊用户可以根据其需要自行提出硬件配置图，使得设计师的工作任务大大减轻。Dell的工厂综合服务，提供大范围的用户自定义配置，他们能够安装您自己的硬件图，安装和配置FCC和UL所允许的硬件设备，并且提供终端界面以及您的系统性能报告，以及其他增值服务，在您的计算机系统安装过程中，他们能完成所要求的一切。在过程的最后，将由他们的符合ISO 9002标准的工厂向您运货。
这种服务的好处很多，其中最大的一项就是在产品的设计之初就已经实现了产品的客户化。所谓产品的客户化，就在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或者服务完全适合他们的需要而形成产品的销售。由于公司产品的设计是按照顾客的要求提出或者完全按照顾客的图样进行，所以，这是一种理想的、已经带有产品客户化的产品设计。说它理想，是因为它已经产生了一个准备来购买的顾客，剩下的事只是如何便于使顾客得到产品和服务。
公司还提出了此项服务的其他几项优点：一是由于提供了一个单一的计算机购买来源，使得整个集成系统的兼容性和稳定性都大大增加；二是由于没有了中间人和二次安装、二次运输等等中间过程，使得故障的隐患大大减少；三是较少的中间过程就意味着较少的生产时间，更符合标准和更高的质量，同时也意味着更低的成本和较低的价格。可见，这项服务无论对于公司和顾客都是十分有利的，这也是它大受欢迎的原因所在。
对于生产作业活动还有其他许多功能，如生产人员管理、生产库存管理、生产质量管理等等。这些属于公司的内部管理，虽然在网页中看不到，但可以推想，在该公司的电子商务的内部系统（INTERNET）中，是有这一重要部分的。
2.经营销售活动
对于电子商务来说，实现价值链中的经营销售活动是一个必不可少的部分。DELL公司在这方面如何呢？
（1）产品策略
Dell计算机公司将其产品分别按照产品种类或者应用领域进行分类。例如，按产品种类可以分为：台式机、便携机、服务器和工作站等等。按应用领域可以分为：家庭用、小型商业用、大型商业用、教育用和政府用。不同的产品面向不同的市场，因而实行不同的策略，这实际上也是一种市场细分策略。
（2）定价策略
计算机市场的价格变化无常，总的说来，对于某一种机型，计算机的价格在不断地降低。Dell公司由于是直销，所以，在成本上比其他主要厂家低100美元至200美元，售价也比别家低。也就是说，Dell公司采用的是一种低价策略。但是，由于计算机价格迅速地降低，这种价格上的优势并不是很明显。
（3）促销策略
①广告。广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。
②公共关系。在DELL公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如，在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对最新电脑世界的新闻信息发布等等。
③销售渠道策略。在DELL的网页中虽然没有明确提出其销售渠道的策略，但是可以看出，其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式，即没有中间商。这是因为Dell在提供用户自定义设计时曾经提出了这种服务的一项优势：正是由于采用了这种服务，才减少了二次安装和二次搬运，减少了中间商的介入，这不但大大降低了成本，使计算机可以卖得很便宜，同时，也使得计算机发生故障的可能性减到最小。Dell公司以这种直接生产、快速交货的直销模式震撼着计算机行业并取得了巨大的成功。
3.服务和技术支持
作为一个电脑业这样的高新技术产业，其服务环节是相当重要的，可以说，是决定公司成功与否的一个关键因素。因为对一个用户来说，购买的不仅仅是机器本身，更重要的是其相关的服务。
Dell公司的总裁在谈到今后如何继续保持强劲的发展势头时说：“我们这个行业对客户总是漠然置之，今后我想把客户服务提高到一个全新的高度。”这并不是一句泛泛的推销口号，公司已经认识到客户服务是今后争夺市场的关键，并提出了一系列衡量服务质量的标准，如交货准时率、首次修机成功率、24小时内维修人员到场率等等。事实证明，对于DELL公司的许多客户来说，首先是被Dell的价格所吸引，但后来价格并不成为主要因素，公司的客户支持和服务才使他们之间建立了供求关系。
（1）网上技术服务和技术支持
Dell公司提供的网上服务和技术支持十分广泛，有用户问题解答、Windows98的升级问题说明、2000年问题的解决方案、软件升级的通知等等。广泛的服务不但能够提高其产品的内在价值，也能够获得用户的满意度，提高产品的竞争能力。
（2）网上在线论坛
不仅是大客户，那些小型企业、大批的居家办公者也被吸引在Dell品牌的周围。从1998年秋季开始，DELL设立的高层主管与客户的在线论坛“与Dell共进早餐”，扩大到小型的商业用户，这种现场聊天的话题不仅包括2000年问题、服务器市场走势等大题目，而且还设法让一般用户有机会提出各种各样的问题，然后通过Dell的在线知识库在人工智能软件帮助下给予自动回答。
（3）搜索服务
Dell也提供了全方位的搜索服务。设置搜索服务可以方便用户查找自己所想要的产品和技术支持。搜索的范围很宽，既有对硬件的搜索，也有对软件的搜索；既有对各种组装好的整机的搜索，也有对各种零配件的搜索等等。
（4）订单查询
客户只需在网上输入六位数字的客户编号或者购货订单编号，几分钟内，将得到一份有关订单进展的详细报告。
4.进货后勤和发货后勤
发货后勤，网上同样实现了其电子支付、“客户的手推车”以及运输管理等等功能。进货后勤属于企业—企业的电子商务，在网站上没有体现，想必在公司的内部网中一定会涉及。
5.人力资源
在网页上发布招聘信息。
? 网景：因特网点火人安德森
网景：因特网点火人安德森
众所周知，因特网所以在近几年火爆起来，是因为出现了万维网和浏览器软件。最初开发浏览器软件的是当时还没有毕业的大学生马克?安德森（Marc Andreessen）。因此安德森被誉为因特网的点火人。
安德森出生在威斯康星州一个小镇的普通家庭，父亲是种子销售商，母亲是农产品销售员，从9岁开始接触计算机，在图书馆自学Basic语言。他在伊利诺斯大学学习时，在学校里的国家超级计算中心（NCSA）工作，使他有机会熟悉因特网。当时因特网只用于学术用途，虽然信息资源非常丰富，但使用起来很复杂。1990年出现了万维网，但早期的万维网只有文本，没有图像、声音，也没有色彩和类似于Windows的界面。
1992年下半年安德森已经熟悉因特网，他觉得在万维网上加上图形更有意思。那时因特网用的软件都是免费的，开发它的人或者出于自己兴趣，或者由人资助。安德森属于前者但也使用了大学提供的资金，他同比拉一起苦干6星期，终于在1993年开发出UNIX版的浏览器Mosaic（莫扎克）。
Mosaic给万维网以极大活力，人们发现它使万维网成为发布和交换信息最方便的地方。使用Mosaic的人都很满意，但也有人担心在万维网上加上图形会带来麻烦。因为图形比文字要求更高的传输速度，人们提心这会导致网络堵塞。
这时SGI（硅图像）公司的创始人克拉克正离开SGI准备重新创业。人们把安德森介绍给他，安德森为他演示了Mosaic。他看了很满意，但不知道怎么用Mosaic来赚钱，因为那时候因特网使用的软件都是免费的。经过反复思考，安德森认为因特网有它自己的商业模式：给各种公司发使用许可，只要用户多了准能找出赚钱的办法。就像第一部电话没有多大用，电话多了才有用一样。于是Mosaic通信公司开张了。
安德森担任技术副总裁。他领着一班人全面重写Mosaic的代码。因为原先的Mosaic是用大学的资金和设备开发的，著作权属于大学，而且已有公司从那里购买使用许可。在重写中安德森出了许多好点子。这次开发同原先开发不一样。那时还是学生，只是为了兴趣而并不关心质量，而现在为了商业目的，要把性能和稳定性放在优先考虑的地位。
Mosaic的工程师开足马力工作，Mac、PC、UNIX等所有平台的浏览器都在同时开发。这时候公司的名字被改为“网景”（Netscape），浏览器的名字也被改为Navigator（领航员）。Navigator没有一行代码来自Mosaic。1994年10月13日Navigator在网上发布，不到1小时就下载了数以千计的拷贝。Navigator比Mos
aic快10倍，而且增加了许多特性，提高了安全保密性。
1995年万维网有更大的进步，图像语音性能都有重大的提高。5月Sun又发表了Java，极大地推动了因特网发展。这时Navigator也推出版本。新版增加了两个关键功能。一是支持Java语言，二是提供插件应用接口。第一个插件便是用来支持Navigator显示三维模型，插件极大丰富了Navigator的功能。另外还允许用户开发程序以扩充Navigator的功能。
1995年发表时，Netscape已有几百名员工和超过1000万用户，而且产品的品种也在迅速增多。当年的收入达到8000万美元，成为历史上增长最快的软件公司。要知道这样业绩是在像教师和学生都可免费使用Navigator，而且正在测试的版本或还在开发的新版都可免费从网上下载取得的。只有很少一部分人需要花钱买网景的软件，而网景的主要收入，就是靠这一部分非免费浏览器的销售。
1995年8月9日网景的股票上市，开盘是美元，收盘便达美元。华尔街日报评论说，通用动力公司花了43年才使市值达到27亿美元，而网景只花了1分钟。
网景的成功给微软极大威胁，微软开发它自己的浏览器Internet Exploror（IE），通过免费使用和捆绑在Windows操作系统上出售的方式，逐渐挤占了Navigator的市场，现在已经到了平分秋色的地步，而且仍仗微软强大的综合实力，正使网景招架不住。固然微软想挤垮网景的做法，引发了司法部对微软的指控，但这无疑是一场旷日持久的官司。网景能否在这么长时间里顶住值得怀疑。
就在这个时候，世界最大的因特网服务提供商AOL（美国在线）以42亿美元于1998年11月24日收购了网景，但网景的品牌及其开发队伍仍保持不变，而且还要扩大其市场份额。
这次收购将使AOL、网景和Sun结成联盟，Sun将成为AOL的主要内容提供商，通过Sun的智能，AOL的用户将可通过任何方式获得网上服务。这将给微软构成巨大威胁。
网景虽被收购了，但安德森开发浏览器使因特网火爆起来的功绩永不可没
? Linux：英雄少年利努斯
Linux：英雄少年利努斯
1956年一个软件天才降生了，他就是盖茨，15年后1971年又一个软件天才降生了，他就是芬兰人利努斯（Linux）。不同的是：盖茨没有完成学业便下海开办公司，当然是以发财营利为目的，利努斯则在学生时代边学边开发Linux，纯粹是为了兴趣。1990年Windows风靡全球，盖茨名噪一时时已是亿万富翁，而1998年Linux使人倾倒时利努斯虽然也名扬四海，但仍然是一文不名。
1991年还在芬兰赫尔辛基大学上二年级的利努斯开始开发和UNIX类似的计算机操作系统，经过以后的改进Linux得到完善。1998年初电影《泰坦尼克号》在全世界上映，它的动画效果使观众赞叹不已，而这些动画制作便是在Linux平台上完成的，因而Linux声名大振。1998年下半年世界著名的大公司如IBM、英特尔、欧勒库、网景等一大批软硬件开发商都相继宣布支持Linux，一时间各种媒体也竞相报道Linux，而且有一些人认为Linux有可能取代微软的Windows NT。
Linux作为UNIX系统的变种，技术相当优秀，系统内核小、稳定性高、可扩充性好、对硬件要求低，特别是网络功能强，是适合于在因特网环境下使用的操作系统。Linux从诞生之日起利努斯便把它定位为供全人类共享的自由软件，不仅把它的源码全部开放，而且坚持不把Linux作为牟利的工具。Linux的随后的发展和完善，凝聚了全世界无数开发人员的心血，体现了信息世界里的共建、共享和共荣的精神。Linux应因特网之运而生，借因特网的力量不断扩散和壮大，可以说是因特网的宠儿。
人们所以钟情Linux，首先因为Linux是一个免费的开放系统，从1998年以来它的发展极为迅速，支持Linux已成为用户、独立软件开发商的共同需要。其次，Linux是综合性能极好的操作系统，能运行多种硬件平台，特别适合于用在关键事务处理应用上。在英特尔微处理器平台上，Linux将是Windows NT最强有力的竞争对手。第三，支持Linux将会迅速推动它在企业应用方面市场的发展，进一步推广因特网的应用。第四，支持Linux，厂家不必花费巨大投资。
同是软件天才，利努斯同盖茨走的是不同的道路。这一点还表现在对软件的信念上。盖茨是Copyright（版权、右派）主义者。他在1976年初次为Alt8800计算机写操作系统程序，该程序后被一些软件爱好随意拷贝后四处流传。对此，盖茨发表了一封致软件爱好者的公开信。大意是：如果软件可以自由拷贝，以后还有谁会去编写软件，长此以往，程序员还不都饿死了。这可以视为盖茨对版权的宣言。靠对软件版权的保护，微软成为世界市值最高的公司，盖茨也成为世界首富。
但是不是所有的人都要保护自己的版权。1971年还是哈佛大学的学生斯达尔曼（Stallmam）便主张对软件“思想共享、源码共享”。这就是以后发展起来的自由软件（不用花钱便可使用）运动的思想核心。1985年他创建了FSF（自由软件基金会）。1991公布了GPL（普遍公用许可），这是一种对软件版权保护的观点，它又被称为Copyleft（left是左，也是leave的过去分词），被视为同Copyright对立的观点。利努斯奉行的便是Copyleft观点。Copyleft同Copyright的根本区别在于：（1）Copyleft允许任何人以电子或纸质文件的形式，使用、修改和传播程序源码及相关的衍生文档；（2）Copyleft要求程序传播者必须保证程序使用者获得源码的权利。
不过，Copyleft作为一种软件版权保护的观点，当然不排斥软件开发者从软件中获取利益，只不过牟利的方式有所改变，从过去依赖软件拷贝的销售，转向主要靠提供软件和信息服务获利。而且现有商业软件嫁接到Linux等自由软件上时，也不一定非要公布源码和提供免费拷贝，这意味着Copyleft和Copyright可以并存不悖。
Linux首先在大学中流行，国外的大学早已流行开，国内的名牌大学也开始能够看到它的身影。由于任何人都可免费获得它及源码，对它进行研究和扩充，这对于青年学生发挥自己的才能智慧是个好机会。同时也有助于像中国这样软件基础薄弱的国家，在它的基础上发展中国的软件事业。
固然Linux和其他软件一样，也可能存在弱点和缺陷，但由于它的源码开放，所以得到无数技术人员的反复推敲和论证，其安全隐患要比商业操作系统少得多，而且不存在开发者有意留下的秘密后门，使用者可以容易地管理和控制它。因此它非常适合用于涉及国家机密和安全的计算机系统，这也是人们对它青睐的一个重要的原因。
20岁的利努斯上大学二年级就能干出在软件界惊天动地的大事，相信只要提供更自由宽松的环境，中国大学生中也会出现像盖茨、利努斯这样的天才。
? SUN：网络先驱麦克里阿利
SUN：网络先驱麦克里阿利
1982年在硅谷两个年轻人成立了SUN公司。现在许多人都把它叫做“太阳”。其实，SUN是“斯坦福UNIX网络”的简称。这样的名称标志着公司的特色和宗旨。斯坦福表示两个创始人都出身于斯坦福大学而且公司今后还要借助斯坦福的技术力量。UNIX表示公司要采有UNIX这样的开放系统，同当时IBM所用的封闭系统抗争。网络表明公司重视网络的作用。特别是最后一点，表示了他们的远见卓识。因为当时网络还处于萌芽状态，许多人都没有意识到12年后它的燎原之势。
SUN公司成立后着力于开发新的机种——工作站，利用RISC技术开发出自己的处理器SPARC。工作站的处理能力远远大于一般的个人机，工作站同个人机联接于网络使用可以实现分散处理，在许多情况下可以取代原先以大型机为核心的集中处理，而所花的费用则要便宜得多。因此在世界范围内掀起一个用小机器取代大机器的潮流，使得立足于大型机的IBM失去昔日的光辉，创造了一个小公司打败大公司的奇迹。
SUN公司也因其产品优越的性能价格比以及丰富的配套应用软件，迅速跃居为世界工作站之王，而且一直保持这一宝座至今。和苹果、康柏等不同，SUN公司一直在一帆风顺地发展，公司从未出现过赤字。1997年营业额达亿美元，在《幸福》周刊评选的全球500家大企业中名列第203位。
SUN公司最大的特点便是早就认识到网络的作用，不仅公司的名称突出了网络的特点，而且早在80年代末便提出“网络就是计算机”这一当时为许多人所不理解的口号，而现在这一口号已被大家所接受。SUN还开发出被誉为网络世纪入场券的技术——Java和Jini。它给Wintel阵营以极大的威胁，被认为有可能成为微软的掘墓人。
Sun的这一切成就，同他的创始人现在仍任公司总裁的麦克里阿利（Mcnealy）的贡献分不开。麦克里阿利在哈佛大学学习经济学，后来又在斯坦福大学获工商管理硕士学位。他出生于底特律的一个中产家庭，父亲是美国汽车公司的副总经理，他从小耳濡目染学会了很多管理决策方面的知识。他从小酷爱运动，尤其喜欢球类运动。早年的运动生涯培养成他富有挑战的个性和不达目的誓不罢休的坚强意志。
1982年同样毕业于斯坦福大学的克荷斯拉（Khosla）找到麦克里阿利，商议成立开发工作站的公司，由于志同道合，不到一袋烟的工夫，便达成共识，共同创立了Sun公司。
开始时条件很差，在被称为“大号汽车修配房”中生产机器，麦克里阿利亲自带领几个人动手干活，自己的手都磨出泡来。6个月后便开始盈利。
1984年麦克里阿利担任Sun公司总裁，他的市场前瞻能力、创新的市场战略和热情奔放的领导风格受到人们的钦佩。但他从不搞特殊化，即使Sun成为全球有名的大公司后，他仍然开着那辆老车。他作为总裁惟一的特殊，便是最先拥有“电子邮政”地址和在家中安了一台传真机。他认为排场、派头同能力毫不相干。
麦克里阿利特别尊重人才，在公司中营造一种轻松、自由的校园式环境，使员工心情舒畅，始终保持旺盛斗志。
Java的诞生正是麦克里阿利惜才如命的结果。1990年软件工程师纳夫顿对Sun的开发环境不满意，觉得无法发挥自己的才能，于是递了辞呈。他没有简单处理这件事，认为这意味着公司内部准有令人不满的地方。他恳请纳夫顿指出Sun的缺点后再走。纳夫顿觉得反正要走了也毫无顾虑地知无不言言无不尽。他立即把这些意见通报Sun领导层，大家都觉得批评有理。
就在纳夫顿要走的那一天，他许诺一个诱人的条件，即成立一个由高级软件开发人员组成的小组，给该小组以充分的自主权可以做自己想做的事，但必须拿出惊世之作。于是纳夫顿便留在这个被称为“第一人”的小组里。
他们致力于开发一种简单、小巧适用于各种机器的新语言，开始并未成功。麦克里阿利没有解散它，而是鼓励重新开始。完善后的新语言仍然找不到恰当用途，直到1993年用在万维网上的浏览器开始席卷全球，1995年才给这种语言找到用武之地，后来把它命名为“Java”。Java的产生标志着因特网发展史上的一个里程碑。
Java编写的程序可用于各种机器上，可以打破Wintel的垄断。Web把因特网变成一个巨大的磁盘驱动器（可从中取得各种信息），Java则把因特网变成巨大处理器（用Java调用各种应用）。人们很快会不再需要很大的内存和硬盘来运行软件包，也不需要使自己升级到新版本的软件上。Java使计算机应用进入新的时代，硬件和软件都将发生根本变化。对此，网络先驱麦克里阿利功不可没。
? HP：硅谷之父休利特、帕卡德
HP：硅谷之父休利特、帕卡德
HP（惠普）是以它的创始人休利特（Hewlett）和帕卡德（Packard）名字的第一个字母作为公司的名称。20世纪80年代后期起它稳居美国计算机产业的第二名，只是在康柏兼并DEC后才略被超过。它原先只是一般的制造电子设备的公司，20世纪50年代以后逐渐成为以医疗仪器为主的公司，20世纪70年代开始生产小型机，20世纪80年代成为服务器和个人机的主要生产厂家，而且是主要的打印机厂家，其激光打印机享有盛誉。
HP是在硅谷创立的第一家风险公司，虽然那时还没有风险公司这样的叫法，人们也没有认识到风险公司的意义。
休利特生于1913年，1930年进入斯坦福大学学习，在那里认识了帕卡德，并成为终生挚友。1934年从斯坦福大学电气工程系毕业后，休利特到麻省理工学院攻读研究生，帕卡特则在通用电气公司工作。
斯坦福大学电气工程学院院长特曼教授是个目光远大的人，他看到了无线电工业的前景，鼓励学生在学校周围风景如画的硅谷创建自己的电子公司。在这种鼓励下，休利特和帕卡特于1939年正式创立了惠普公司，开始时公司的总资产才538美元。
就靠这一点点钱，在艾迪生大街367号租下一间两层楼的小屋。他们将下面一个仅有一个车位的车库作为加工车间。创业的条件非常艰苦。当时只有一个工作台、一套老虎钳、一台钻床及一些简单工具，靠买来的元件组装成用户订货的仪器。1940年从这一仓库迁出并雇用第一批员工。1987年这一仓库被政府正式确定为加利福尼亚州发展史上里程碑式的建筑物，并被公认为硅谷的诞生地。休利特和帕卡特也被公认为硅谷之父。
HP生产的第一个产品是休利特利用其研究课题成果生产出来的阻容式声频振荡器（HP 200A），依靠低廉的价格和特曼教授的推荐，很快就打开了销路。1939年底HP营业额达到5369美元、利润1563美元。以后，年年都在盈利。
太平洋战争爆发，休利特应征入伍。军需订货也源源来到HP。战后复员时，公司已由当初的15人发展到有250名员工。这时公司已有了良好的发展基础，所以朝鲜战争爆发，为HP提供了大发展机会，这时它的产品品种已达到100多种。
1957年是HP发展中具有里程碑意义的一年。11月股票公开上市，市值达到4800万美元。这时公司已拥有四座厂房，员工超过1000人。要知道，那时的美元要比现在值钱不止10倍。然而作为大老板的帕卡德在纽约竟是乘地铁去证券交易所参加股票上市仪式。
1957年还是HP建立其经营管理特色的一年。休利特和帕卡德起草并同高层人员商议，制定了“惠普之道”的管理理论。它的内容是“以人为本，奉客户为先，提供高的产品质量和服务”。现在这一准则已经成为硅谷企业的管理精髓。虽然随着时间推移和环境变迁，惠普之道作过多次修改，但其基本核心“客户第一、重视个人、争取利润”的宗旨，始终不变。
他们坚信只要给员工适当的手段和支持，员工们都愿意努力工作并一定会做得很好。为了调动人的积极性、创造性，公司注意建立宽松、自由的工作环境，允许灵活上班，只要完成规定的工时和任务即可，这样来为工程师们提供创意的良好环境。
休利特善于鼓励和帮助发明创新者。他采用的方法被称为“戴帽子过程”。对于创新者，他总是先给戴上“热情”的帽子，认真倾听，热情鼓励其想法。几天后再给戴上“征询”帽子，提出非常尖锐的问题，对其思路进行探讨，但不作最后决定。不久后再戴上“决定”帽子，会见创新者，在严格逻辑推理下作出判断，对项目下最后结论。这样，即使项目被否定，创新者的积极性也不会被挫伤。
在良好的创新环境下，HP的工程师沃兹尼阿克（Wozniak）发明了个人机。虽然惠普当时没看清它的前景不予生产，但慷慨地同意这项发明归他个人所有，后经完善便成为苹果公司的个人机，从此在硅谷掀起一次又一次的数字化浪潮。
休利特和帕卡德虽都早已退休，但仍在关心HP的发展。1997年惠普的销售收入达366亿美元，其中计算机及其相关产品为354亿美元。惠普之道也被列为美国最佳的企业管理模式之一。
帕卡德已于1996年3月去世，他的去世标志着硅谷第一个时代的结束。他和休利特的合作被视为合作创业的典范。休利特还在1985年获里根总统授予的国家科学奖，这是美国最高的科学荣誉。现在休利特虽已届垂暮之年，但兴趣多样，爱好广泛，而且偏爱户外活动，他还是植物学业余爱好者。
? Cyber超市的网上销售方案
Cyber超市的网上销售方案
1.商业问题
该超市希望从现有的基于传真的购物系统过渡到全功能的网上购物。
2.解决方案
开发一套安全的居家购物系统，提供全面的产品目录和最新价格和库存信息，并可使顾客自己选择送货上门的日期和时间。
3.特 点
使用软件创建一套完整的网上购物系统。
IBM公司在运行AIX/6000的IBM RS/6000系统中安装了ICSS Web服务程序。
采用运行于IBM RS/6000服务器上的DB2关系数据库管理产品库存信息。
解决方案具有可扩展的特点，因此可在在线购物应用中加入新的商店。
IBM公司的应用程序可使Cyber超市迅速有效地将现有数据和应用转变为Internet应用。
4.获 益
通过网上商店吸引了新的客户。
超市现在可全天候地开放，而无需增加雇员和管理费。
销量上升——网上购物者浏览商品的平均时间要比亲历超市的顾客长得多。
顾客可了解当前信息——带有DB2数据库的软件可保证向网上购物者提供最新的定价、库存信息和送货时间选择。
可扩充的解决方案——网上库存信息可轻松扩充，还可加入新的商店。
5.摘 要
一家瑞典超市采用一套常用的基于传真的居家购物的系统，这套系统不仅效率低下，成本昂贵，而且很难维护。该超市希望与IBM公司合作，用一套基于万维网的电子贸易系统取代原有的系统。他们还希望通过在Internet上开办电子商店提高商品销量，扩大客户队伍。“通过传真定货”的购物创意出人意料地获得了成功，在刚兴起的头两年时间里，顾客的需求量迅猛增长，很快超出了系统的承受能力。印发产品目录的费用很高，而且手工录入通过传真发往商店的定单信息既费时，又容易出错。
Cyber超市怎样才能满足现有顾客的需要，同时为未来的业务增长奠定良好的基础呢？IBM可提供令人满意的答案。
该超市决定与IBM合作，将现有的系统转化为一套完全基于万维网的购物系统。这将使商场的定货和发货程序成为一条龙式的流程，同时改善业务运作的准确性，并为众多的新顾客打开浏览商品、选购货物和在线购物的方便之门。
IBM的开发者们利用软件创办了一个在线“店面”，并将超市的商品库存信息存放于Web站点中。IBM采用一台RS/6000 ICSS Web服务器管理HTML前端与Internet的连接，同时采用DB2数据库将8000多种产品的信息存放于超市的Web站点中。IBM还开发了一套定制管理界面，以便在RS/6000和超市系统管理平台之间建立通信。IBM因特网连接安全网关可保护在线交易。IBM的应用软件可实时在DB2数据库和应用程序之间传送数据。
这套基于万维网络系统解决了超市所面临的所有难题：
该系统可向顾客提供最新的定价和商品库存信息，顾客可随时浏览电子购物站点并在网上直接订货；顾客可与超市进行沟通，选择最方便的送货日期和时间；管理界面可使超市轻松维持和更新DB2数据库中的产品库存信息。
取缔了过去那种手工录入定货信息的做法，提高了操作的准确性，并防止了丢失定单的现象。
在斯德哥尔摩进行的试点项目发现，超市的Web站点吸引了500名新顾客。目前，超市正在向在线库存数据库中增添新的产品。超市计划将该项目推广到瑞典其他主要城市，并于本世纪末将所有的连锁店“搬上”万维网。
6.客户背景
B&W是Kooperativa Forbundet集团麾下一家拥有14家连锁店的大型超市，也是瑞典最大的特级超级市场。
7.商业问题
B&W是瑞典最早成功引入居家购物系统的商场，顾客可在家中通过传真定货，而后商场将把货物送到顾客的手中。商场将商品目录存放于软盘中或印刷出来，分发到顾客手中。超市专门有一名职员负责将收到的传真定单信息录入到系统中，这不仅浪费时间，而且很容易出错。定单随后得到处理，货物将被送往顾客手中。
尽管该系统满足了超市的要求，但维护该系统的正常运转既麻烦费时，又耗费资金。印制的商品目录需要不断得到更新，而后再被发至顾客手中，以反应商品价格和产品可获得性（库存）的变化情况，而且客户的传真定单有时内容不全，有时还可能被弄丢。
8.解决方案
B&W非常看好IBM的解决方案，并希望与其合作开发网上购物业务。这些合作进一步巩固了B&W与IBM之间的业务关系，因为在此以前，超市曾采用了IBM的销售点（POS）技术和办公PC机。
Kooperativa Forbundet集团B&W超市信息部经理，Hakan Berggren通过采用应用软件，IBM的Internet专家与B&W创办了一个虚拟“店面”，展销的产品达到8000余种。产品库存信息由DB2关系数据库管理。该解决方案不仅满足了超市当前的需要，而且具有良好的可扩展性，以便满足未来业务增长的需要。该在线超市的主要特色包括：
顾客只需输入自己的用户名和口令即可随时访问B&W的Web站点，用户名和口令在他们开户时已提供给他们。
顾客然后从选项列表中选定送货的日期和时间，系统随后将验证待购商品的可获得性。顾客可在网上浏览待售商品，这些商品按照与超市相似的方法被分门别类。商品包装、定价和商标名称也将显示在顾客的屏幕上。
产品库存和定价信息可随时得到更新。如果某件商品无货，系统将提示顾客选择其他产品。顾客选购商品的价格可被随时汇总，单击一个按钮即可显示汇总金额。
9.实施细节
（1）HOME SHOPPING CLIENTS（客户端平台）
顾客可采用标准的Internet接入设备轻松访问B&W的网上超市（虚拟店面）：一台经由任何一家ISP连接到万维网的PC机。典型配置为运行Windows 95和Netscape或Microsoft Explorer的PC机。所采用的通信协议为基于TCP/IP协议，利用SSL加密技术的超级文本传送协议（HTTP）。
（2）WEB APPLICATION SERVER（WEB应用服务器）
该服务器为一台运行AIX/6000的RS/6000。它是Internet与B&W系统网络之间的中间设备。该服务器负责管理Web应用和所有必须的应用程序。该服务器采用向Internet发送HTML Web主页。它运行因特网连接安全服务程序，以提供安全套接层（SSL）技术（该技术可保证Internet网上数据传输的安全性）。商品信息和定价信息被存放于RS/6000中一个D82关系数据库中。IBM开发的应用软件负责在DB2数据库和超市内部系统之间传送数据。
IBM公司的Internet连接安全网关软件可作为一套安全防火墙系统运行于RS/6000中，以控制从外部接入B&W的内部EDS网络的操作。该安全网关可在Internet应用和与B&W内部系统相联络的定制管理界面之间设置一个缓冲区。
（3）ADMINISTRATOR PLATFORM（管理员平台）
在B&W超市站点，管理员将使用一个EDS网络，通过一个由IBM开发的管理界面连接到RS/6000工作站上。该管理界面可使超市系统管理员从Web站点检索利用数据。系统管理员可利用运行Windows 95，Microsoft Office和Internet浏览器的PC机管理整个系统，并从Web站点检索顾客的定单。
10.收 效
B&W超市的在线购物业务吸引了500名新顾客。该超市预测，上网购物的客户将继续增加。IBM公司的解决方案对B&W超市发展为瑞典的商界领袖做出了直接的贡献。
网上购物为那些整天操劳工作和家务的顾客提供了极大的方便，为他们节约了大量的时间，使其能够有更多时间与家人一起享受天伦之乐。
电子商店为很多行动不便的人（包括老人和残疾者）打开了购物的方便之门。与过去不同的是，他们无需亲历商场购物，只要打开自己的电脑，轻敲几个按键，单击几下鼠标即可在网上商店大逛特逛，并在闲暇时选购自己称心如意的商品，然后这些商品就可按照自己选择的时间被送到自己的家门口。
11.小 结
IBM的Internet应用工具和专业特长帮助B&W超市从现有的基于传真的居家购物系统升级到网上购物系统，从而满足了超市当前的业务需要和未来业务增长的需要（该系统具有良好的可扩展性，B&W可轻松地在系统中增添新的产品或将其他地区的超市加入到系统中）。
12.未来计划
B&W计划在不久的将来进一步扩大网上购物业务，以便将其他非日用商品包括在系统中。超市还计划增加在线商店的数目，以便在全国范围内吸引更多的顾客。不久以后，瑞典主要城市将有27000个家庭可通过Internet访问B&W的网上商店。到2004年，B&W估计约有20%的营业额将通过网上购物方式实现。
13.技术概述
平台信息如下：
Home Shopping Client（客户端平台）
应用软件：（任选一种Web浏览器）
操作系统：（适用操作系统）
硬件：（适用硬件）
联网：（拨号连接Internet）
协议：HTTP TCP/IP
Web Application Server（Web应用服务器）
应用程序：： ICSS：
中间件：适用于AIX的安全网关
操作系统：AIX/6000
硬件：RS/6000
联网：（AIX/6000联网组件）
数据存储：DB2/6000
协议：HTTP： TCP/IP
Administrator PC（管理平台，PC机）
应用程序：Microsoft Office
（任选一种Web浏览器）
（定制管理界面）
操作系统：Windows 95
硬件：PC
联网：（Windows 95 TCP/IP协议）
数据存储：DB2
协议：TCP/IP
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? CISCO公司的网上营销
客户服务系统概况
CISCO公司是专营网络设备和软件的公司。它在网上设立了专门用于销售产品和提供顾客服务支持的站点，其中尤其以顾客服务体系独具魅力。它的站点很受欢迎，获得POINT’S的TOP5%及MAGELLAN评选的4星级站点的称号，这两项荣誉一般很少授予专门从事商业活动的企业站点，但因为CISCO的顾客服务系统如此成功以至同时获得这两个荣誉，这是非常难得的。
由于CISCO公司经营的是网络产品，所以，它非常自然地在网上建立站点销售产品，因为它的潜在顾客都在网上。由于它具有独特的顾客服务体系，所以能与顾客建立良好的一对一关系，赢得顾客的信任、建立顾客的忠诚。它在网上的销售业绩是骄人的，自80年代后期至今，它已销售的路由器比其他公司销售总量的和还要多，它的股票在NASDAQ国家市场上的行情一直看涨，其股票名称是“CISCO”。总之，CISCO是现代企业的先锋，是未来企业的发展方向。
CISCO公司从1992年就开始着手利用电子工具来为顾客提供更为满意的服务。迄今，它们对网络的利用经过了工具、服务手段和贸易三个阶段。最初它们在网上建立站点的惟一目的就是向顾客销售产品，它们将顾客作为生产、销售每一个步骤的出发点；之后，它们又将顾客服务作为一个主要的方面加以发展，这其实是相当自然的一种演进，逐步开发出独具特色的顾客服务体系；随着这种顾客的整合，CISCO网上站点已经从原有的单纯的售货途径变成服务和贸易的有力手段和工具。
CISCO网上联络（CISCO CONNECTION ONLINE）的管理人员是由一群权力界限不很清晰的编辑和作者组成的。CISCO的信息交流小组（COMMUNICATION GROUP）拥有站点的内容管理者（CONTENT MANAGER），他们的责任类似总编辑，对服务的内容以一种较高的视角进行全局的把握。负责站点其他部分如SOFTWARE LIBRARY，TECHNICAL TIPS，COMMERCE AGENTS，MARKETPLACE等也由相关人员管理，他们叫执行编辑（MANAGING EDITOR）；TECHNICAL TIPS部分由CISCO的技术支持中心（TECHNICAL ASSISTANCE CENTER，简称TAC）的逐步升级小组（ESDALATION TEAM）成员负责；COMMERCE AGENTS及MARKETPLACE由电子商务小组（ELECTRONIC COMMERCE TEAM）管理等。这些站点的各部分都有高级内容管理工程师和项目经理为新手们提供咨询、顾问和帮助，或引导他们进入新的领域和数据流。即使在每个组成部分，也有专人负责某一页面或一小块内容。如在SOFTWARE LIBRSARY中，一人负责新闻稿编排；一人负责软件的储存；一个程序员负责杀毒软件；一个程序员负责升级计划。CISCO的这些负责人员还会经常相互学习、交叉培训，这样就使得某一负责人员出差或缺席时，其他人员也能代他处理有关问题。
为了能调动大量的作者，CISCO公司允许公司的所有雇员都可以在站点上添加内容，为此CISCO还创建了许多使用方便的自动工具，为内容管理系统（CONTENT MANAGEMENT SYSTEM SYSTEM）、产品营销部（PRODUCT MARKETING）及知识产品部（KNOWLEDGE PRODUCT）等部门的作者可把他们的文章放在这个系统中，供公司提取，在站点上使用或将它们传送到其他相关的组织和部门。这个系统是由互交技术小组负责的。他们的另一个重要职能就是将内容管理系统中的有关信息转化为HTML、GIF或PDF文件“推”到站点上。CISCO甚至为作者直接创建了HTML写作环境，作者只要在此环境中写作，内容即能添加到站点上，而不用经过内容管理系统的再度制作。CISCO网上站点在成本方面有得天独厚的优势：CISCO的成本项主要集中在基础信息技术上，如数据库、内容管理系统及网络设备上。CISCO的成本减少的其他方面和Sun公司的情况相类似，比如软件网上传送一项与传统的软盘或光盘传送相比，就可节约出包装费、联邦快递的运输等费用等。CISCO投资回报是令人振奋的。在1996年3月，CISCO已有万位顾客户，13万次访问，2万多个用户订单，回答了5000个关于价格的询问，获得了4000多个技术问题个案，以及成千上万个关于工作机会、产品问题的咨询。
网络客户服务系统的措施
以上介绍了CISCO系统的概况，下面我们来看看CISCO网络顾客服务系统的具体措施。首先，它的站点上有一个专门介绍负责CISCO站点的高级顾客服务系统小组成员的页面，这个页面详细介绍了小组中每个成员的职能，这是使站点人格化、给顾客以亲切感和责任心的重要举措。其次，对于顾客的提问，除FAQS（经常性问题）外，CISCO采用以下两个措施：一是开放论坛（OPEN FORUM），一是案例库（CASE LIBRARY）。开放论坛是由顾客服务部门管理的私人新闻组（所谓私人，就是需要有密码才能进入）。它是只面向顾客的，对稍复杂的技术问题提供帮助的工具。
回答顾客的问题时分两步操作：第一步，对问题解析，得出其关键词。利用关键词在CCO Q&A（CISCO CUSTOMER ONLINE QUESTIONS&ANSWERS)，CISCO顾客在线服务问题与答案库中搜集答案。第二步，当搜集结束时，系统会给你一系列可能答案，并根据与关键词的匹配程度给你权重。如果搜索结束后，系统不能返回任何相关的答案，或返回的答案不能满足顾客的要求，顾客可以换一种方式重新叙述问题，或单击“SEND TO FORUM”按钮，这样就可以将问题发给CISCO负责寻找问题答案的专职人员，但是这并不保证他就一定能找到问题的答案。如果他们不能找到令人满意的答案，系统会在CISCO的TAC（技术服务中心）将以你的名字为你在案例库打开一个新的案例。问题创建者还应将他需要答案的时间告诉Q&A TIMER，比如是48小时、一周还是无论什么时候都可以。这样顾客服务小组就会按照你的紧急程度确定先回答哪个问题，如果你马上就需要知道答案，那你最好是打电话。问题的答案提交给开放论坛的同时，也会给问题创建者发出。当他们回来后，它们会发现一个电灯泡的图标，提示他问题的答案已经发至，正等候您的阅读。在图标上单击，即可看到你提的问题和一个或多个答案，顾客可以根据自己的需要选择最合适的解决方法。
顾客接受答案后，他所提的问题及答案会被添加到Q&A数据库中，以后出现类似提问，通过Q&A库的搜集即可解决。CISCO于1995年4月开始启用开放论坛，至今已有长足发展，Q&A数据库中的问题及答案对已逾千数。每周论坛上大约要接受600多个提问，其中大约只有70个左右的问题需要进入案例库。
在开放论坛中不能搜集到答案的问题都要进入案例库由TAC负责解答。TAC是由一组资深顾客服务专家组成，他们见多识广，经验丰富，可当场回答问题，通过适当试验后再回答，或请其他部门经理帮助解决。CISCO公布对各类问题回答的优先顺序，如果出现的问题涉及到你的根本利益，他们建议你打电话。他们还公布各层次问题回答的时间限制，如果你的问题处于第三层次而未能在规定时间内得到答案，那有可能是你的问题被上升到第二层次，并请其他专家辅助解决。总之，CISCO公布他们内部的操作方法是一种可敬的顾客服务哲学。如果你遇到非常严重的问题，你甚至可以找CISCO的总裁，首席执行官JOHN ，他的地址可以在公司人员表中找到。
的顾客分类服务
CISCO网络顾客服务最具特色的部分是将顾客分类服务。CISCO建立了用户的Entitlement Database，利用这个数据库可使一部分用户获得密码，允许他们接近公司某些重要的信息，而对另一部分用户则保密。这就使CISCO能灵活地按顾客的不同类型创建内容和服务。
第一层次是最广泛的网上居民，他们没有在CISCO系统中登记。他们是那些只想浏览一下CISCO产品目录，或阅读产品年终报告而不愿让人知道他是谁等等这类普通网络冲浪者。这类访问者获得的关注和信息优先权最少，他们只能接触有关公司、产品、服务等最基本、公开的信息。但CISCO并不忽视这类顾客，它欢迎他们的反馈信息。
第二层次是从CISCO的零售商、代理商手中购买CISCO的产品的顾客。他们可以获取CISCO的有关信息，但由于他们不是CISCO的直接贸易伙伴，所以CISCO无法知道的定货需求。他们也无法获取公司关于价格方面的信息，因为零售商要求将这类信息对其顾客保密。这个层次中还有一类叫做“公司用户（ENTERPRISE USERS）”，他们可以获取价格及定货状况的信息，但只能得到他们所在市场区域的这类信息，他们也只可以查看自己的定货状况。某些时候，企业对这类交易的历史信息非常保密，甚至不愿意让同一组织中的其他成员知道。因此，CISCO要求有专职的人员（顾客服务代表）处理这类问题，而不采用自动查询的方法。
第三层次的用户是所谓的“签约服务顾客”（CONSTRACTED SERVICE CUSTOMERS）。他们是由CISCO商业伙伴保证的，并接受CISCO商业伙伴的服务的顾客群。他们可以浏览CISCO技术细节和参考部分的内容。另外，用户也可以创建自己的网络环境，通过或传真接受CISCO软件中新的、可实施的BUGS更换。鉴约服务顾客可能会获得接触软件库中全部信息的权利，这取决于CISCO商业伙伴和顾客之间的支持合同是只对硬件还是同时兼顾硬、软件。鉴约服务顾客一般不能使用技术支持的案例管理工具，因为他们应从CISCO的商业伙伴那里获得技术支持。
第四层次的顾客是CISCO的直接购买者，他们和CISCO之间有服务约定。本层次的顾客可以获取上一层次顾客所接触的所有信息，此外，他们能直接从CISCO获得开放的技术支持，可以自由地下载软件库中的所有软件。
CISCO的分销商、代理商等也归入这一层次。他们能获得比直接购买者更多的信息，比如产品开发时间和价格信息。同时，他还掌握着一些管理工具，控制哪些信息应对其顾客（即第二层次、第三层次的顾客）保密。CISCO的雇员可以接触以上提及的所有信息，并掌握一些控制、报告的工具，对系统、用户使用过程进行监测。CISCO采用的另一种使信息传递给特定用户的方法是“模糊中的安全”。这是一种风险很小的方法。它将信息放置在服务器上一个隐蔽的地址上，给它一个隐蔽的名字，并且不和其他任何页面相链接。如果一个顾客打电话来询问一个特殊的问题，比如说解决的方法可能是修改一下用户路由器的软件，CISCO的技术人员可以对软件进行修改，在实验室中测试，然后将修改好的软件采用这种方法放置在站点上，并告诉用户隐蔽的地址和名字，用户直接到该地址上取用软件即可。
4.思科：网络新贵金伯斯
思科（Cisco）在1994年还是年销售额只有亿美元的平平常常的小公司，然而1995年金伯斯（Chambers）出任总裁兼最高执行官后，短短三年便使公司异乎寻常地壮大，其成就令人瞠目结舌。销售额从亿美元猛增到80亿美元，员工从2500人发展到万人，三年来股票飚升了800%，1997年初市值为450亿美元，1998年初为726亿美元，而1999年初竟超过1000亿美元。从上市起到超过1000亿美元仅花了8年半时间，这在历史上是绝无仅有的。在此之前，发展最快的微软，从上市到市值超过1000亿美元大关花了近11年时间，不仅如此，思科还从产品比较单一的公司往能够全面提供网络通信设备的方向发展。在这个行业的许多关键领域它已经牢牢地占据了领先的地位，更重要的是它已经远远地甩开了所有竞争对手，确立了自己网络之王的地位。原先这方面的老大3Com，现在的销售额只有思科的三分之二。
带领思科一路斩关夺隘取得辉煌成绩的金伯斯生于1949年。原先是学金融的，获得金融的工商管理硕士学位。一个偶然的机会，使他一毕业就进入IBM公司工作，从此同信息产业结下不解之缘。在IBM作过市场部经理，他看到大公司墨守陈规、固步自封的积弊，看到了IBM只看重大中型机而丧失发展小型机的机会，看到公司上层越来越脱离客户的严重后果，他不想在这老气横秋的地方呆下去。
1982年他到王安公司，在那里曾经担任过副总裁。在70年代后期王安几乎垄断文字处理机的市场，但对个人机的兴起无动于衷，以致这种通用机器逐渐排挤了王安的专用文字处理机，把王安逼上绝路。这时王安要裁掉4000名员工，对此他一走了之。
到了思科之后，他对外奉行客户第一的路线，对内以真诚待人调动全体员工的积极性，抓住因特网疯长的机遇，一路疯着用路由器“铺桥修路”，一路疯着进行收购，使思科空前发展，自己也成为网络新贵。由于思科在网络方面的显赫地位，所以有6个国家的首相和两个国家的总统在建立因特网时，都向思科请教。
目前思科的产品统治着数据联网设备的市场。虽然目前这一市场的规模仅200亿美元，但考虑到因特网通信量每4个月便翻一番的事实，这一市场的前景是非常广阔的。
但是思科要进一步发展，需要克服许多困难。它要从目前局限于计算机网络的公司变为面向整个通信业的公司，不仅要面对许多强大的对手，还要发展它以前没有的技术。它要面对朗讯（Lucent）、北方通信（Nortel）等许许多多老牌的电话设备大公司，战胜这些对手比战胜3Com要难得多。其次，它要克服在语音和视频处理方面的弱点。不过数字化语音、图像传送网络技术恰是思科的拿手好戏，人们认为它准能够用强项带动弱项。许多用户认定思科肯定能赢，除技术原因外，他们信赖金伯斯，因为他是一位强有力的领导人，从来没有输过。
金伯斯的法宝一是取得用户相信，二是取得员工支持。他重复得最多的一句话是：“让用户满意是思科最重要的事。”他这种“客户至上”的哲学，同他在IBM、王安时感受到的切肤之痛有关，他认为这两家公司的挫折就在于漠视用户。因此他把客户放在整个公司的最中心环节，他自己把很大一部分精力放在客户身上，总共同1万多客户交谈过，参加过200次的大规模见面会。而且还在公司制度中规定，对经理级人员的奖罚只同客户满意度挂钩。他说：“很多公司都说顾客至上，但哪一家的最高执行官会像我一样把50%的时间交给客户呢？”
他非常注意调动员工积极性，加强员工凝聚力。他因为反对王安裁员而离开它，到了思科后发誓不大规模裁员，两年前进行削减开支时竟未裁一人，博得员工好感。但是他不提倡大锅饭，对于起关键作用的人才，他愿付200万美元的高年薪。不仅在工资上，而且在其他方面，也处处体现出贡献不同的待遇差别。他认为对能干的员工总是托付艰巨任务，没有待遇上的差别，便是侮辱了他们。他平易近人，在员工聚会上可以身系红围裙、背着帆布袋，在员工中穿梭，嘴上喊着：“香草冰淇淋！巧克力三明治！水果棒冰！你要哪种？”他善待被购并公司的员工，使他们有归属感。所以每次购并都是推动公司发展的巨大动力。
他自己认为在管理上有三大特点：一是客户至上；二是千方百计吸引有才干的人；三是像培训自己一样来培训员工。思科高素质的队伍便这样带出来了，整个公司的轮子也飞转起来了。他立志要像IBM主宰大型机时代、英特尔和微软主宰Wintel时代一样，使思科主宰网络时代。
? Apple：回春妙手乔布斯
? Apple：回春妙手乔布斯
史蒂夫?乔布斯（Steve Jobs）堪称是一位传奇式人物。1976年刚21岁的他看准了沃兹尼阿克发明的个人机会改变整个世界，鼓励他将其变成产品。他们两人变卖掉值钱的东西凑齐1300美元，于1976年创建苹果（Apple）计算机公司，并接连推出Apple Ⅰ、Apple Ⅱ个人机，后者大获成功。1977年推出后，三年内销售额超过1亿美元，不仅使个人机站稳了脚跟、掀起了数字化浪潮，而且也使苹果股票于1980年公开上市，苹果的股票当天便从22美元升到29美元，公司市值达12亿美元，乔布斯个人财富达4亿美元，成为白手起家的年轻亿万富翁。
乔布斯并不满足，立志要开发更容易使用的电脑，把当时施乐公司的新技术都用上去。1984年这样的电脑面世了，它便是世界上第一种多媒体电脑Macintosh（麦金托什）。使用它的用户不必逐个打字，只需通过图标、窗口、菜单、鼠标就可以进行操作，这是电脑发展史上革命性突破。
电脑界有一条法则：电脑易用性能是研究开发费用的平方根。如果Macintosh比AppleⅡ好10倍，其开发费用将是它的100倍。实际上，AppleⅡ开发花了50万美元，而Macintosh花了8000万美元，大大超出了预算。加上Macintosh过于超前，配套软件跟不上，市场并不理想，使公司赤字达到无法忍受的地步。乔布斯的固执态度也引起人们不满。1985年他被解除了总裁职务，最后离开了苹果公司。
1955年生于硅谷的乔布斯，父母是典型的蓝领工人，并没有优越的环境。1972年他到位于波特兰大的里德学院上大学，在那里开始探索印度佛教，从学生宗教领袖那里学会了如何做推销。1974他到印度朝圣，漫游后反而有了新的认识，认为爱迪生对世界的贡献比佛教大师要大得多。于是他回到硅谷参加了沃兹尼阿克创立的自制电脑俱乐部，才有了个人机的面世。
从苹果公司被挤出后他感到失落，但不久就振作起来。他虽然不是技术人员，但却是独具慧眼善于开拓新产品的奇才。1985年9月他卖掉所有苹果股票重新创业，但仍保留有一股以便获得年度财务报告，并用以寄托他对苹果的深情。
乔布斯新建了Next公司，准备开发新一代电脑，同时买下影视动画公司Pixar。Next电脑虽然用了许多新技术，但并没有赢得市场，却是他对Pixar倾注的10年心血，结出了大硕果。
1995年Pixar和迪斯尼合作的动画片《玩具总动员》在全球上映取得轰动效果，票房收入达4亿美元。这是第一部全部用电脑制作的动画片，片长不过83分钟，却累计花费了80万机时的劳力。Pixar也因动画片的成功得以公开上市，乔布斯拥有的股票价值超过了5亿美元。苹果为了要使用Next的新技术，于1996年底用4亿美元收购了Next。
包括多媒体在内的许多新技术都是苹果率先采用的，但经营不得法，并没有获得应有市场。反而因成本太高造成亏损。1997年7月因连续5个季度亏损，最高执行官阿默利欧只好辞职，当时苹果已接近破产边缘，人们又想起了乔布斯，于是在紧急关头他又被聘任为临时总裁兼最高执行长官。
乔布斯回到苹果后，首先要做的事便是缩短战线，把正在开发的15种产品缩减到4种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。
其次，发扬苹果的特色。苹果素以消费市场作为目标，所以他要使苹果成为电脑界的索尼。上任伊始便着手开发iMac，Mac是麦金托什的简称，i表示适于联接在因特网上使用，它非常适合家庭的使用。
第三，便是开拓销售渠道，让CompUSA成为苹果在美国全国的专卖商，使Mac机销量大增。
第四，调整结盟力量。同宿敌微软和解，取得微软对它的亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。同时收回了对兼容厂家的技术使用许可，使它们不能再靠苹果的技术赚钱。
1998年上半年iMac面世取得成功，苹果扭亏为盈。现在人们谈论的是恢复青春活力后的苹果将会怎样推动电脑事业的发展，而不是苹果行将破产。使苹果起死回生的正是刚43岁的乔布斯。
人们认为乔布斯具有技术、管理和文化的三张面孔。在技术方面，他是使电脑成为消费产品的倡导者；在管理方面，他是善于随机应变的企业家；在文化方面，他是电脑文化的革命家。
1985年他被里根总统授予国家科技勋章，1987年获杰弗逊杰出公共服务奖。
盖茨对他的评论是：“我不过是乔布斯第二，在我之前，苹果电脑的飞速发展给人以太深的印象。”葛鲁夫一直赞赏乔布斯，他说：“史蒂夫将永远是史蒂夫（指始终充满活力），惟一可能的变化，是他将会不断失去更多的头发。”
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? AMD：顽强的抗争者桑德斯
1990年面世后，虽然经历了、Windows95、Windows98等多次的更新换代，但价格基本上没有变化。而微处理器从当初的386、486、奔腾、多能奔腾、高能奔腾直到奔腾Ⅱ代，虽然性能一代超过一代，但新上市时的价格却在下降。这里面的原因就在于微软没有足以同它抗衡的竞争者，而英特尔却有。英特尔竞争者中，最具实力的便是AMD。
尽管AMD的力量比英特尔弱小，条件比英特尔差，但它的创业者兼总裁桑德斯（Sanders）却始终不渝、顽强地同英特尔抗争着，而且最近正使英特尔第一次尝到被人牵着鼻子走的滋味。
英特尔自1971年推出第一个微处理器以来，从8086、80286、80386、80486而奔腾系列直到奔腾Ⅱ代，一直在领导着微处理器的新潮流。然而1998年初低价位个人机的火爆，使不注意低档产品市场的英特尔棋失一着，在低价位机市场上，AMD的占有率竟然超过50%。使英特尔不得不手忙脚乱地匆忙推出简化的奔腾Ⅱ代也就是赛扬（Celeron）以求抢回低价位机市场。赛场不是成功的产品而是被牵着鼻子走的产物。
现在，不仅在低档市场上AMD要同英特尔平分秋色，就是在高档市场上也要同英特尔一比高低。英特尔在1999年2月26日推出的奔腾Ⅲ代微处理器，其主要进步就在于增加了70条用于提高多媒体性能的新指令，其中大多数是用以提高三维图像处理能力的指令。这些指令的功能同AMD的3DNow！技术类似，而AMD早在半年前在微处理器上便用了3DNow！技术，但其价格至少要便宜25%。看来，英特尔又将再一次被人牵着鼻子走。
1999年8月AMD推出Athlon（），最高频率达到650兆赫，成为最快的x86系列微处理器，把英特尔甩在后头，第一次过把冠军瘾。
AMD能够做到这一点，同桑德斯的坚强领导分不开。桑德斯和英特尔的创始人摩尔、葛鲁夫等都出于“仙童”半导体公司门下。不过摩尔等人是从事技术的，而桑德斯则从事市场营销。1968年摩尔等人脱离仙童创办英特尔公司，以擅长技术创新而闻名。1969年桑德斯也同7位同事离开仙童创立了AMD公司，在这里发挥其营销技巧。
1970年AMD第一个自有产品Am2501面世。1979年股票在纽约交易所上市。1982年同英特尔签订了微处理技术交换使用协议。1985年进入《幸福》周刊500强行列。1991年开始生产386系列CPU，打破了英特尔的垄断。1992年结束了同英特尔长达5年的官司，获得生产和销售386系列产品的权利。1993年自行设计的AMD486面世。1994年展示了K5处理器。1997年推出K6处理器，摆脱了跟在英特尔后面跑的局面，1998年在K6中采用3DNow！技术，反而比英特尔超前一步，而且抓住低价位PC崛起的机会，迅速在这一领域凌驾于英特尔之上。
坚持理想、具有冒险的勇气和创新的魄力使桑德斯年轻时在硅谷便被视为才华横溢的领袖人物，而桑德斯则自己认为是改造世界的人物。他自己曾说过：“我过去是个不满现状的年轻人，现在是个不满现状的中年人。我追求完善，这个世界还不完善，我要改造这个世界。”
他说到做到、始终要求研制、生产的产品比别人更先进。英特尔的其他对手在同这一巨人竞争时，往往避开其锋芒。满足于在低档产品市场分得一杯羹，而AMD则主动在高档产品领域向英特尔挑战。从K5、K6、乃至1999年推出的K7，无不表明这一点。K6是AMD打翻身仗的产品，使英特尔确实感到威胁，AMD也因而被人刮目相看。
AMD是在比英特尔困难得多的条件下取得这样成绩的。在创业之初，英特尔便得到充足的资金支持，而AMD几乎是白手起家。这是因为当初风险资本不怎么看好AMD。人们开玩笑说：“英特尔花5分钟便可筹集到500万美元，而AMD花了500万分钟才筹到5美元。”可见AMD创业之难，也足见桑德斯的顽强抗争精神。
? 500强经营管理案例精粹：英特尔公司
英特尔(Intel)公司是美国最大的独立半导体制造商,成立于1968年8月。在世界半导体生产企业中稳居首位，其业务活动以设计和制造先进的大规模半导体集成电路零部件以及采用这些零部件的计算机系统为主。进入九十年代以来，英特尔公司呈现出一种加速发展趋势，年销售额、利润额和资产总额全面增长，而且盈利增长快于销售额增长，有理由相信，随着计算机的普及和信息高速公路的建设，英特尔公司的前景将更加光明。公司总裁格罗夫介绍，公司将全力把个人电脑推上信息高速公路。
英特尔公司的主要产品有微处理器、微型信息处理机和处理板以及通讯产品。公司在美国声誉极佳，这是公司不断探索的结果。创业初期公司规模还不大时，公司领袖诺伊斯等人就决心采用一种切实可行的管理风格，他们的最初的做法是每周非正式的与员工共进午餐以听取意见，不久之后公司转而推行一种仔细推敲的工作安排，强调公开性，在最低一级进行决策，重视纪律和问题的解决等等，要求每天8点以后才上班的员工书面写明迟到的原因。此外，公司还通过三条途径强化管理，加强企业的生存基础。
第一，重视产品开发。和所有高技术企业一样，英特尔面临的是一个竞争激烈、风险很大的市场，公司必须不断创新开发新产品才能在此立住脚跟并有所发展。1980年，果断退出DRA市场，集中精力确保其在微处理器市场上的优势地位。如今，英特尔公司仍然在微处理器市场上居领先地位，同时公司还在研究开发上投放巨资，1992年用于研究开发更新开支的经费预算是20亿美元，公司先后投入50亿美元开发“奔腾”处理器芯片。正确的市场开发战略和巨额的投入是公司经历了八十年代的波折后从新成为世界最大的半导体生产商。
第二，注重质量。英特尔公司通过两种方法来提高其产品质量。一是英特尔生产率集团实施“管理生产率计划”，“以使生产率成为每天生活的一部分”，计划包括工作、任务简化培训，工作负担分配分析和使组织结构最优化。此计划是集团在两年间节约开支1200万美元。二是实行质量审计制度，由公司派遣质量审计官巡回世界各地审查公司产品质量，确认各分支机构是否遵循正确的程序和指令，是否有可以改进的地方，并就有关建议写出报告送交最高管理层和公司质量审查办公室。各分支机构也要经常进行质量自检。
第三，全力营造和谐的企业文化。自九十年代年代以来公司先后为职工建立了免费健身房，分级咖啡厅，废除了迟到交书面书面报告制度，推行实迹考评制度，现金奖励制度等等，公司还推行了利润分享计划，三周全薪休假计划，公司员工有机会以15%的折扣购买公司股票，为员工支付医疗保险等，又将1989——1991年间所关闭工厂的2000余工人中的80%左右安置到其他工厂或部门，凡此种种，都使工人对工厂具有较高认同感和向心力。
英特尔公司最初是以生产电脑存储器为主，后由于日本半导体企业的冲击，而被迫转以芯片生产为主。芯片在电脑中的运用主要是其中央处理器(CPU)，它是电脑的核心部件。目前，英特尔是世界上最大的芯片生产商。1995年，其芯片的销量占全球总销售额的79％。世界上大约有90％的计算机在使用其生产的80X86CPU及兼容芯片。1995年，英特尔公司的营业额达到138亿美元，继1992年超过日本 NEL后，四次蝉联半导体行业的桂冠。
英特尔公司为何能在短短的27年中，在优胜劣汰的竞争中迅速成长起来呢?当然，其雄厚的科研、技术、生产力量是其成功的基石。但好的产品并不意味着就能占领市场，营销沟通活动对英特尔的发展功不可没。有人说："英特尔的营销技巧没得说，每次都让竞争对手毫无招架之力。"下面就让我们来探讨一下其成功的秘诀：
产业领导者
80年代初，英特尔公司由于受到半导体企业稳扎稳打并削价竞争的冲击，其当时的主要业务存储器在市场上节节败退。1985年不得不正式宣布退出竞争，集中精力于芯片的发展。然而，在芯片市场上，70年代末以来，由于受到芯片设计新架构的冲击，英特尔一直处于疲于招架的境况之中。
1988年是英特尔发展过程中的转折点，在这年的年度计划中，英特尔制定了未来几年的发展目标---"跻身新电脑核心，成为产业领导者"。这为公司长期发展立下了明确的目标，理清了公司在市场中的定位。
英特尔公司在此有两个支撑点：
(一)占领制高点，即占领必争之地，创得先机，先发制人。英特尔在80年代末高薪聘请了一批著名电子专家组成"超前决策智囊团"，研究和预测90年代初世界半导体市场的发展趋势。智囊团的报告指出，90年代初，计算机将加速微型化。价格低廉，安装使用和携带都方便的微机将广泛运用于办公室和千家万户。英特尔因此意识到对 CPU的性能要求将大大提高，其体现了电脑先进技术的关键，同时这也正是英特尔的特有专长。为此，英特尔先后投资30亿美元用于加速研制微型而高性能的芯片，这次着眼于"产业的关键"的产品定位贯穿于其后的经营决策中。1994年，英特尔开始进入网络产品的生产。网络产品主要分为小型工作组织、中型部门级和大型骨干级。工作级是所有网络最基本的组成部分。英特尔因而决定将其网络产品的聚焦点集中在工作组中，以领导工作组网络市场的发展，从而影响到整个网络市场的发展。1995年，英特尔已占领网卡市场的44％，成为世界第二大网卡生产商。
(二)产业标准的建设者。电脑行业的专业化分工水平高，产品要顺利推入市场，除了性能优越外，获得其他软硬件制造商的支持是最关键的。电脑行业的游戏规则之一是："符合产业标准"。英特尔公司华裔副总裁虞有澄说："在高科技行业中，要想害一个人，就让他创造市场新标准。"
英特尔诸熟此规则，将塑造"产业标准的建造者"作为建立产业领导者形象的核心。首先：英特尔在实力不强时，强调以最好的产品来符合现行标准，以此进入新的领域。在研制286芯片，争夺16位元架构市场中，英特尔的产品开发概念就想出做到"软件的兼容"，即产品要符合市场对16位元微电脑的要求，让使用者能继续使用原有8位元软件。这样新的芯片更易于为各种使用者接受。接着，在具备一定实力基础上，英特尔以"超前决策"和"领先开发"来引导和促进产业标准的发展和更新，建立"产业标准推动者"的形象。1991年，英特尔决定同时开发第五和第六代芯片。从1993年至今，两代芯片的产品系列以闪电般的速度不断领先进入市场，并逐步成为新型个人电脑的主流，以致电脑使用者拒绝使用非 Intel-Pentium的电脑。去年，其竞争对手不得不联合起来对自己的芯片进行相应的 Pentium件级，这无形中加固了英特尔作为领导者的地位。
现在，在雄厚实力的支持下，英特尔在进入新领域时采取了"产业标准建设者"的姿态。1994年，英特尔在快速以太网100Bose-x还没最终确定为国际标准时，就全球第一家推出符合此标准的10／100m"ps网卡，并逐步推出相应的集线器，提供建立网络完整的解决方案，促进了100Base-x作为产业标准的推广。去年4月，英特尔交付 PDA平台方案时，高级工业分析家保勃?爱德尔说："像英特尔这样的公司介入此领域，将会吸引其它厂商围绕着英特尔芯片实现PDA产品的标准化。"可见，英特尔"产业标准建设者"的形象已被市场承认。
合作制胜
芯片要推出市场，依赖于电脑公司基于此芯片的电脑。芯片性能的发挥又依靠于软件商基于其芯片的软件设计。英特尔因此非常注重与芯片的直接采购者--电脑公司及其他软硬件商密切合作。
1979年，荚特尔在其16位元的8086CPU市场地位炭发可危的情况下，发动了一场声势浩大的营销活动--"制胜计划"。其指导原则是"采用英特尔的设计"(Descgn Win)。因为"如果客户(电脑公司)开始采购英特尔的发展系统，并确定以此来开发电脑，配备CPU……大量采购英特尔 CPU的时机就到来了"。为此，公司针对客户内部不同层次有影响力的人员进行各有侧重的营销沟通活动。首先，英特尔将其发展方案，除已上市的8086外，还包括高集成的80186、286，以及秘密开发的32位元架构都赫然刻在一块木头牌子上，挂到客户经理的办公室中。英特尔甘冒过早暴露未来产品，成为竞争对手明确的攻击靶子的风险。但"如果不这样，如何建立客户长期的信心呢?"其次，对于工程师，英特尔向其透露了更详细的 CPU技术进展情况：会有哪些辅助芯片，又会有多少软件与发展系统作后盾，以有利于其产品设计工作。此外，荚特尔还将未来的实价策略与供贷趋势告知客户的采购人员，以利其能更好地保证作业计划顺利进行。这一计划开创了 CPU产业营销的先河。此次计划使英特尔取得关键性的胜利，进而迅速占领大部分市场。
此后，英特尔开始注意在研制开发过程的合作。一方面产品的开发设计充分体现客户的要求，另一方面也可使其它硬、软件商在新芯片开发的同时着手设计新型电脑及支持软件，使新产品能以最快的速度为电脑用户所采用。其中，英特尔尤其重视与各领域的市场领袖建立合作关系，如 IBM、微软公司都是其合作伙伴。1995年，英特尔又与 BayNetWOrk携手以共同开发中国网络市场，从而将个人电脑与互连及网络领域两大权威的先进技术相融合，形成强劲的市场冲击力。
英特尔通过在客户中推行"单一货源"政策以形成一定竞争壁垒，巩固市场地位。早先，为了消除像 IBM这样的大公司对 CPU供应中缀的担心，英特尔不得不以技术授权建立"第二货源"。1982年， AMD半导体公司就以开发外国芯片的承诺换取英特尔286的技术授权。’这无疑是培植竞争对手的势力与自家争食。开发386，在具有一定市场地位保证下，英特尔决定坚持"独家供货"原则，以保存自身的技术优势。为得到客户的支持，英特尔保证及时供货并定期降价以将部分利润返馈给客户，从而建立稳定而互惠的关系。今年，最新推出的Pentium Pro降了两次价，第一次降20％一40％，使 l150赫兹芯片价格从804美元降至600美元以下， l1月份又下降15％左右。
品牌区分
英特尔公司所生产的是电脑内部核心部件，电脑使用者通常无法看到。这样，使用者或许会了解不同牌子电脑的优劣，却很少关心 CPU的产家。然而正是 CPU性能上的差异很大程度决定电脑的性能。英特尔决心要通过公司标志系统的建立，在使用者心目中建起独特的品牌形象，以便同竞争对手区别开来，稳定其"市场领导者"的地位。
1991年，英特尔公司发动代号为"Intel lnside"的"多厂商合作"计划，至今已投入30亿美元。英特尔公司印制了大量螺旋状"Intel lnside"标签。开始，英特尔要求凡是使用其芯片的电脑，无论什么品牌都要在主机和机箱上贴上此标签。久而久之广大的电脑使用者习惯于以"InteI Inside"来识别电脑是否为原装正宗的世界名牌产品。水到渠成后，英特尔公司的标签就不再如此"犹抱琵琶半遮面"了，而是堂而皇之地出现在最显眼的电脑屏幕旁及各厂商的广告中。借此，英特尔就与"名牌"、"创新"、"高性能"、"高品质"、"领先"这样的名词紧紧联系在一起，突出了其"产业领导者"的形象。
光使公司与竞争对手区别开来还不够，英特尔决心要使自己的产品在市场上突现。英特尔过去一直以386、486这样的数字来称呼其 CPU，因数字无法注册，从而造成竞争对手轻而易举地借用该数字称呼自己的产品，以便"搭车"销售。为改变此类状况，1992年在第五代芯片开发出来后，英特尔决定另命新名以杜绝仿冒者。此名字要简单易读，可以注册，便于全世界使用者理解。在外部集思广益和外部专家咨询及市场测试后，英特尔公司的总裁在该年电脑展前接受新闻采访时正式对外宣布："我们下一代的 CPU称为 Pentium处理器!" Pen-tium是新合成的名词，新词容易激发大众的好奇心； Pent在拉丁文中是"第五"，因而名字符合其身份；新词听起来铿锵有力，又是在世界注目的电脑节前公布，因而显得格外响亮。配合其他营销次势，在接下来的三个月内， Pentium在各传媒中出现的次数超过586，顺利被市场接受。
在世界各地，英特尔通过各种版本来强化其品脾形象。在中国，Pentium被译为"奔腾"，与 Intel Inside标志一起解释为"一颗奔腾的心"：既说明产品的功能--电脑的"心"。又预示英特尔将保持不断地创新、创新、再创新。最近，英特尔在北京、上海两地分发约100万张印有 "Intel Inside" Pentium Processer红黑两色自行车反光贴纸，并计划在中国其它的城市继续分发，以强化其品牌在中国市场的形象。 宣传冲击波 每推出一代新产品，英特尔都通过广告、展览、产品发布会以及各种公关活动，在短时间内不断向目标公众重复其新的产品诉求，促进消费者尽快使用。其宣传策略不仅是"拉"客户和伙伴，以加快推出基于新芯片的机型或软件，而且通过使用者来"推"客户采取行动。
推出386时，著名的"x"海报是英特尔首次尝试向使用者做广告：为使电脑使用者明白286已经过时，广告的左边是被打上红"x"的286，右边386sx下面强调了新芯片的优点，从而说明买电脑就要买386型的，32位元取代16位元的时刻已经到来。这一广告的效果十分明显：电脑使用者指名要买386，286则无人问津。
英特尔的产品发布会举办得更是有声有色。1989年4月，在春季电脑展前不久，英特尔选定拉斯维加斯正式发表486，并且实现首次的全球同步发布。在续纷华丽的现场，在包括微软公司的盖兹与 IBM、 Compaq等重要代表的注目下，486系统展示了快速动作的性能，博得在场的一致好评。486的推出因此被许多媒体视为年度大事。而在1993年发布 Pentium时，英特尔却以"虚拟发表"来举办产品发布会：仅召开非常小型的记者招待会，但事前已通过新闻界将消息传至世界各地的分公司，并在同一时间同步对外发表。改变作法的原因是英特尔觉得产品消息是否见报与发布会大小无关。英特尔在发布前一个月，就接受出刊时间较长的杂志采访，一周前则接受周刊访问，这样新产品的消息都几乎同时发布，从而保证了在媒体上的一定宣传密度。事实上，以 Pentium的曝光度来说，这种方法甚至比实际的发布会还要成功。可见，宣传的形式是视宣传的目的而定，并非越铺张越好。 值得称赞的还有：英特尔的宣布活动有张有驰，决不被竞争对手牵着走。94年初，由 IBM、苹果电脑与摩托罗拉三家成立了"威力电脑联盟"，以自产新架构型"威力芯片"，并藉此制造"威力麦金塔"电脑。他们声称在一年内的销售量绝对会比 Pentium机多10倍。面对如此强劲的挑战，英特尔的反应是："市场领导者保持缄默"，因为"只有市场跟随者才要大声呐喊，增加声势"。此时"威力"还没有多少市场成绩，英特尔的反击反而会提高其身份。与此同时，英特尔加快了以更新的0．6微米技术开发更快、更低电量的 Pentium芯片。1994年3月，英待尔推出了100赫兹的 Pentium芯片。1994年末，威力电脑逐渐被人们淡忘。可见事实胜于雄辩，不宣传有时恰是最好的宣传。
宝洁公司前任主席侯活?摩根斯说过："世界上没有单独存在的市场发展技巧，若说一家公司了得，其必然在各方面都一样出色。"同样，英特尔公司的成功与其在组织管理、研究开发等方面的努力是紧密联系的。特别其以建立"团队精神，事事平等"为核心的企业文化，为公司的发展奠定了坚实基础。
1978年，英特尔公司向市场推出的8086型微机，是市场上的耀眼明星，上市不久便迅速占领了16位微处理机的大半市场。但到1981年英特尔公司却遇到了竞争对手的强劲挑战，市场已是"山雨欲来风满楼"。1979年底，摩托罗拉公司推出竞争性产品68000型晶片。该产品改进了8086型方面的缺陷，以其良好的性能引起了用户的注意。摩托罗拉公司后发制人，虎视眈眈地准备取代8086型在市场上的地位。
市场在变化，8086型微处理机尽管很畅销，但顾客们显然已经渐渐倾心于摩托罗拉的68000了。英特尔公司的销售人员必须十分尽力才能卖出8086，他们意识到市场的王座已由8086逐渐让位于68000了。英特尔公司意识到，必须彻底反击竞争对手的进攻，才能挽回8086在市场上的颓势，赢得成功。为此，英特尔公司特别聘请了莱杰斯顾问公司总裁莱杰斯?麦克肯纳为自己策划市场营销方案。
市场分析
莱杰斯为使策划成功，对市场进行了详细分析，以便更深刻地了解顾客的态度。莱杰斯首先将市场划分为几种类型的顾客。他不是以客户的规模或地理位置来划分，而是以客户的思维方式及态度为标准进行分析，发现顾客可分为硬件导向和软件导向两类。硬件导向的顾客最注重速度及能力等基本功能要素，他们选择产品的优先顺序和他人截然不同，最希望的是拥有结构"无瑕疵"的微处理机，以便发展自己的软件程序。
莱杰斯又查询了英特尔公司的推销人员，据他们的经验，英特尔的8086在以硬件为导向的顾客当中仍然维持稳定的地位。但摩托罗拉的68000却很快地获得软件导向顾客的好感。这些软件设计人员发现使用摩托罗拉的晶片更可安心，在开发新的应用程序时，68000能提供更多的支援和强性。
因此，莱杰斯断定，英特尔公司这场危机解救的关键，就是在软件导向顾客的心目中重新塑造其产品的形象，以获得这些人的"青睐"。
"征服"计划
在调查分析的基础上，莱杰斯提出了英特尔公司的反击策略，这就是增加英特尔公司产品的宽度与深度(宽度是指企业生产经营的产品大类的多少；深度是指产品线中每种产品所提供的花色、口味、规格的多少)。他把这次英特尔公司产品重新定位的策划定名为"征服"。
"征服"计划是基于这样的预定上：如果顾客的注意力着眼于晶片与晶片的对比，那么，8086与68000比较，英特尔不敌摩托罗拉。如果顾客的眼光放在整体的解决之道，与未来的方向上，那么英特尔就占有有利的地位。如英特尔可以推出新的8087与8086搭配，为科技应用方面提供最佳的解决工具；8086还可以与英特尔其它的晶片相搭配，以解决通信方面的应用问题。
为此，"征服"计划的重点就是通过广告不断地提醒顾客，把眼光移至整个产品线，考虑未来的发展。英特尔公司采取的是恐惧式的销售策略，告诉消费者：
摩托罗拉可以生产出一种热门产品，但是该公司能继续推出可支援前项产品的晶片，提供未来的附加产品吗?68000晶片几乎没有软件模式，没有周边晶片，没有发展系统，而且摩托罗拉也未提出它的未来计划。如果顾客与68000联成一气，将来会不会连带影响而停滞不前呢?
相反，英特尔公司已经有完整的系列微处理样品，这对未来而言是一极有力的保障。为了加强这一诉求，英特尔向顾客说明英特尔未来几代的微处理机的发展计划，包括各种等级的产品线。诉求的信息清楚而明显：英特尔拥有一个完善的开发计划，顾客能与英特尔共同发展，而与摩托罗拉打交道，前途将黯然无光。
此外，"征服"计划中的又一妙招是"通过名人强化英特尔的技术优势。
英特尔公司的三位最高主管：诺依斯、摩尔和哥洛夫都是计算机行业中公认的先驱和创新者，如由他们直接和大客户接触，他们所讲的话自然有分量。因此，莱杰斯又策划了一个研讨会，由三位最高主管和重要技术人员亲自出马主持，共同与客户探讨8086的技术问题。这虽然花费了主管们许多宝贵的时间，但用户们因此得到了深刻的印象，其效果比广告和宣传报道效果更佳，也使用户更相信了权威所言的技术。
迅速实施
在执行"征服"计划时，英特尔并未浪费半点时间。第一周的星期五结束为期三天的定位会议后，第二周的星期二就拟妥了正式的计划，并向最高层主管申请了执行计划的预算。星期三，英特尔公司总部就召集了全球超过100位的英特尔的经理，向他们解释整个方案，每一位经理均分配到一些特定的任务：软件、技术、文件及广告等。
在短短的几天内，英特尔就发展出-套新的促销策略，并付诸实施，这种迅速反应的能力也是英特尔公司的另一重要的能力。后来，莱杰斯与一位前任摩托罗拉的主管提及此事，说英特尔能在短短的7天内就发展出一套"征服"计划，对方却说摩托罗拉甚至无法在7天之内召开一次会议。
英特尔的迅速反应终使公司化险为夷，市场又逐渐从68000转向8086。
英特尔公司的促销成功有三点是必须注意的：
1．要选准反击点、突破口。成功和失败都有其原因。英特尔公司在营销上的一度失利，就缘于自己的弱点和竞争对手的强点。制定有效促销策略的基础就是改进自己的弱点，强化自己的优势，然后避开竞争对手的强点，针对竞争对手的弱点加以攻击。著名营销战略家波特说："最好的战场就是那些竞争者尚未准备充分、尚未适应、竞争力弱的区隔市场或战略领域。"英特尔公司选准了这个突破口。
2．快速营销。美国营销专家托马斯? M?洛亨思说："以时间为第一的管理已成为当今世界企业竞争的当务之急。"目前的市场是迅速变化的市场，企业面对迅速变化的市场，迅速行动，就能及时保持与外界变化的适应和协调，在竞争中处于主动地位。行动迟缓，势必错过机会，掉入陷阱。时间，信息，创造性，这是当今企业营销的三大关键要素。
3．要重视关系的建立。在变化迅速的行业中营销，关键是要与供应商、经销商、零售商及广大用户保持良好的关系。简单的消费品如香皂等最多几元钱，无须担负多大的风险；但花几万元买台电脑就不同了，如果电脑发生故障，顾客就会担心厂商能否提供良好的服务，顾客对商品的性能等有疑问是很正常的。英特尔公司的三位主管亲自主持与大客户的技术研讨会，增强了这些经销商的信心，强化了公司热情服务关心用户的形象，自然会促使用户更加放心地购买使用其产品。
英特尔公司的成功再次说明：好的产品并不意味着能自动地被市场所了解和接受。中国的电子企业在面对强大的"海外兵团"的冲击时，必须在增强技术实力的同时，加强与市场的沟通，以更好地满足需要，从而在市场中占领一席之地，迎接信息时代的挑战。_______________________________________________________
英特尔(Intel)公司是美国最大的独立半导体制造商,成立于1968年8月。在世界半导体生产企业中稳居首位，其业务活动以设计和制造先进的大规模半导体集成电路零部件以及采用这些零部件的计算机系统为主。进入九十年代以来，英特尔公司呈现出一种加速发展趋势，年销售额、利润额和资产总额全面增长，而且盈利增长快于销售额增长，有理由相信，随着计算机的普及和信息高速公路的建设，英特尔公司的前景将更加光明。公司总裁格罗夫介绍，公司将全力把个人电脑推上信息高速公路。
英特尔公司的主要产品有微处理器、微型信息处理机和处理板以及通讯产品。公司在美国声誉极佳，这是公司不断探索的结果。创业初期公司规模还不大时，公司领袖诺伊斯等人就决心采用一种切实可行的管理风格，他们的最初的做法是每周非正式的与员工共进午餐以听取意见，不久之后公司转而推行一种仔细推敲的工作安排，强调公开性，在最低一级进行决策，重视纪律和问题的解决等等，要求每天8点以后才上班的员工书面写明迟到的原因。此外，公司还通过三条途径强化管理，加强企业的生存基础。
第一，重视产品开发。和所有高技术企业一样，英特尔面临的是一个竞争激烈、风险很大的市场，公司必须不断创新开发新产品才能在此立住脚跟并有所发展。1980年，果断退出DRA市场，集中精力确保其在微处理器市场上的优势地位。如今，英特尔公司仍然在微处理器市场上居领先地位，同时公司还在研究开发上投放巨资，1992年用于研究开发更新开支的经费预算是20亿美元，公司先后投入50亿美元开发“奔腾”处理器芯片。正确的市场开发战略和巨额的投入是公司经历了八十年代的波折后从新成为世界最大的半导体生产商。
第二，注重质量。英特尔公司通过两种方法来提高其产品质量。一是英特尔生产率集团实施“管理生产率计划”，“以使生产率成为每天生活的一部分”，计划包括工作、任务简化培训，工作负担分配分析和使组织结构最优化。此计划是集团在两年间节约开支1200万美元。二是实行质量审计制度，由公司派遣质量审计官巡回世界各地审查公司产品质量，确认各分支机构是否遵循正确的程序和指令，是否有可以改进的地方，并就有关建议写出报告送交最高管理层和公司质量审查办公室。各分支机构也要经常进行质量自检。
第三，全力营造和谐的企业文化。自九十年代年代以来公司先后为职工建立了免费健身房，分级咖啡厅，废除了迟到交书面书面报告制度，推行实迹考评制度，现金奖励制度等等，公司还推行了利润分享计划，三周全薪休假计划，公司员工有机会以15%的折扣购买公司股票，为员工支付医疗保险等，又将1989——1991年间所关闭工厂的2000余工人中的80%左右安置到其他工厂或部门，凡此种种，都使工人对工厂具有较高认同感和向心力。
英特尔公司最初是以生产电脑存储器为主，后由于日本半导体企业的冲击，而被迫转以芯片生产为主。芯片在电脑中的运用主要是其中央处理器(CPU)，它是电脑的核心部件。目前，英特尔是世界上最大的芯片生产商。1995年，其芯片的销量占全球总销售额的79％。世界上大约有90％的计算机在使用其生产的80X86CPU及兼容芯片。1995年，英特尔公司的营业额达到138亿美元，继1992年超过日本 NEL后，四次蝉联半导体行业的桂冠。
英特尔公司为何能在短短的27年中，在优胜劣汰的竞争中迅速成长起来呢?当然，其雄厚的科研、技术、生产力量是其成功的基石。但好的产品并不意味着就能占领市场，营销沟通活动对英特尔的发展功不可没。有人说："英特尔的营销技巧没得说，每次都让竞争对手毫无招架之力。"下面就让我们来探讨一下其成功的秘诀：
产业领导者
80年代初，英特尔公司由于受到半导体企业稳扎稳打并削价竞争的冲击，其当时的主要业务存储器在市场上节节败退。1985年不得不正式宣布退出竞争，集中精力于芯片的发展。然而，在芯片市场上，70年代末以来，由于受到芯片设计新架构的冲击，英特尔一直处于疲于招架的境况之中。
1988年是英特尔发展过程中的转折点，在这年的年度计划中，英特尔制定了未来几年的发展目标---"跻身新电脑核心，成为产业领导者"。这为公司长期发展立下了明确的目标，理清了公司在市场中的定位。
英特尔公司在此有两个支撑点：
(一)占领制高点，即占领必争之地，创得先机，先发制人。英特尔在80年代末高薪聘请了一批著名电子专家组成"超前决策智囊团"，研究和预测90年代初世界半导体市场的发展趋势。智囊团的报告指出，90年代初，计算机将加速微型化。价格低廉，安装使用和携带都方便的微机将广泛运用于办公室和千家万户。英特尔因此意识到对 CPU的性能要求将大大提高，其体现了电脑先进技术的关键，同时这也正是英特尔的特有专长。为此，英特尔先后投资30亿美元用于加速研制微型而高性能的芯片，这次着眼于"产业的关键"的产品定位贯穿于其后的经营决策中。1994年，英特尔开始进入网络产品的生产。网络产品主要分为小型工作组织、中型部门级和大型骨干级。工作级是所有网络最基本的组成部分。英特尔因而决定将其网络产品的聚焦点集中在工作组中，以领导工作组网络市场的发展，从而影响到整个网络市场的发展。1995年，英特尔已占领网卡市场的44％，成为世界第二大网卡生产商。
(二)产业标准的建设者。电脑行业的专业化分工水平高，产品要顺利推入市场，除了性能优越外，获得其他软硬件制造商的支持是最关键的。电脑行业的游戏规则之一是："符合产业标准"。英特尔公司华裔副总裁虞有澄说："在高科技行业中，要想害一个人，就让他创造市场新标准。"
英特尔诸熟此规则，将塑造"产业标准的建造者"作为建立产业领导者形象的核心。首先：英特尔在实力不强时，强调以最好的产品来符合现行标准，以此进入新的领域。在研制286芯片，争夺16位元架构市场中，英特尔的产品开发概念就想出做到"软件的兼容"，即产品要符合市场对16位元微电脑的要求，让使用者能继续使用原有8位元软件。这样新的芯片更易于为各种使用者接受。接着，在具备一定实力基础上，英特尔以"超前决策"和"领先开发"来引导和促进产业标准的发展和更新，建立"产业标准推动者"的形象。1991年，英特尔决定同时开发第五和第六代芯片。从1993年至今，两代芯片的产品系列以闪电般的速度不断领先进入市场，并逐步成为新型个人电脑的主流，以致电脑使用者拒绝使用非 Intel-Pentium的电脑。去年，其竞争对手不得不联合起来对自己的芯片进行相应的 Pentium件级，这无形中加固了英特尔作为领导者的地位。
现在，在雄厚实力的支持下，英特尔在进入新领域时采取了"产业标准建设者"的姿态。1994年，英特尔在快速以太网100Bose-x还没最终确定为国际标准时，就全球第一家推出符合此标准的10／100m"ps网卡，并逐步推出相应的集线器，提供建立网络完整的解决方案，促进了100Base-x作为产业标准的推广。去年4月，英特尔交付 PDA平台方案时，高级工业分析家保勃?爱德尔说："像英特尔这样的公司介入此领域，将会吸引其它厂商围绕着英特尔芯片实现PDA产品的标准化。"可见，英特尔"产业标准建设者"的形象已被市场承认。
合作制胜
芯片要推出市场，依赖于电脑公司基于此芯片的电脑。芯片性能的发挥又依靠于软件商基于其芯片的软件设计。英特尔因此非常注重与芯片的直接采购者--电脑公司及其他软硬件商密切合作。
1979年，荚特尔在其16位元的8086CPU市场地位炭发可危的情况下，发动了一场声势浩大的营销活动--"制胜计划"。其指导原则是"采用英特尔的设计"(Descgn Win)。因为"如果客户(电脑公司)开始采购英特尔的发展系统，并确定以此来开发电脑，配备CPU……大量采购英特尔 CPU的时机就到来了"。为此，公司针对客户内部不同层次有影响力的人员进行各有侧重的营销沟通活动。首先，英特尔将其发展方案，除已上市的8086外，还包括高集成的80186、286，以及秘密开发的32位元架构都赫然刻在一块木头牌子上，挂到客户经理的办公室中。英特尔甘冒过早暴露未来产品，成为竞争对手明确的攻击靶子的风险。但"如果不这样，如何建立客户长期的信心呢?"其次，对于工程师，英特尔向其透露了更详细的 CPU技术进展情况：会有哪些辅助芯片，又会有多少软件与发展系统作后盾，以有利于其产品设计工作。此外，荚特尔还将未来的实价策略与供贷趋势告知客户的采购人员，以利其能更好地保证作业计划顺利进行。这一计划开创了 CPU产业营销的先河。此次计划使英特尔取得关键性的胜利，进而迅速占领大部分市场。
此后，英特尔开始注意在研制开发过程的合作。一方面产品的开发设计充分体现客户的要求，另一方面也可使其它硬、软件商在新芯片开发的同时着手设计新型电脑及支持软件，使新产品能以最快的速度为电脑用户所采用。其中，英特尔尤其重视与各领域的市场领袖建立合作关系，如 IBM、微软公司都是其合作伙伴。1995年，英特尔又与 BayNetWOrk携手以共同开发中国网络市场，从而将个人电脑与互连及网络领域两大权威的先进技术相融合，形成强劲的市场冲击力。
英特尔通过在客户中推行"单一货源"政策以形成一定竞争壁垒，巩固市场地位。早先，为了消除像 IBM这样的大公司对 CPU供应中缀的担心，英特尔不得不以技术授权建立"第二货源"。1982年， AMD半导体公司就以开发外国芯片的承诺换取英特尔286的技术授权。’这无疑是培植竞争对手的势力与自家争食。开发386，在具有一定市场地位保证下，英特尔决定坚持"独家供货"原则，以保存自身的技术优势。为得到客户的支持，英特尔保证及时供货并定期降价以将部分利润返馈给客户，从而建立稳定而互惠的关系。今年，最新推出的Pentium Pro降了两次价，第一次降20％一40％，使 l150赫兹芯片价格从804美元降至600美元以下， l1月份又下降15％左右。
品牌区分
英特尔公司所生产的是电脑内部核心部件，电脑使用者通常无法看到。这样，使用者或许会了解不同牌子电脑的优劣，却很少关心 CPU的产家。然而正是 CPU性能上的差异很大程度决定电脑的性能。英特尔决心要通过公司标志系统的建立，在使用者心目中建起独特的品牌形象，以便同竞争对手区别开来，稳定其"市场领导者"的地位。
1991年，英特尔公司发动代号为"Intel lnside"的"多厂商合作"计划，至今已投入30亿美元。英特尔公司印制了大量螺旋状"Intel lnside"标签。开始，英特尔要求凡是使用其芯片的电脑，无论什么品牌都要在主机和机箱上贴上此标签。久而久之广大的电脑使用者习惯于以"InteI Inside"来识别电脑是否为原装正宗的世界名牌产品。水到渠成后，英特尔公司的标签就不再如此"犹抱琵琶半遮面"了，而是堂而皇之地出现在最显眼的电脑屏幕旁及各厂商的广告中。借此，英特尔就与"名牌"、"创新"、"高性能"、"高品质"、"领先"这样的名词紧紧联系在一起，突出了其"产业领导者"的形象。
光使公司与竞争对手区别开来还不够，英特尔决心要使自己的产品在市场上突现。英特尔过去一直以386、486这样的数字来称呼其 CPU，因数字无法注册，从而造成竞争对手轻而易举地借用该数字称呼自己的产品，以便"搭车"销售。为改变此类状况，1992年在第五代芯片开发出来后，英特尔决定另命新名以杜绝仿冒者。此名字要简单易读，可以注册，便于全世界使用者理解。在外部集思广益和外部专家咨询及市场测试后，英特尔公司的总裁在该年电脑展前接受新闻采访时正式对外宣布："我们下一代的 CPU称为 Pentium处理器!" Pen-tium是新合成的名词，新词容易激发大众的好奇心； Pent在拉丁文中是"第五"，因而名字符合其身份；新词听起来铿锵有力，又是在世界注目的电脑节前公布，因而显得格外响亮。配合其他营销次势，在接下来的三个月内， Pentium在各传媒中出现的次数超过586，顺利被市场接受。
在世界各地，英特尔通过各种版本来强化其品脾形象。在中国，Pentium被译为"奔腾"，与 Intel Inside标志一起解释为"一颗奔腾的心"：既说明产品的功能--电脑的"心"。又预示英特尔将保持不断地创新、创新、再创新。最近，英特尔在北京、上海两地分发约100万张印有 "Intel Inside" Pentium Processer红黑两色自行车反光贴纸，并计划在中国其它的城市继续分发，以强化其品牌在中国市场的形象。 宣传冲击波 每推出一代新产品，英特尔都通过广告、展览、产品发布会以及各种公关活动，在短时间内不断向目标公众重复其新的产品诉求，促进消费者尽快使用。其宣传策略不仅是"拉"客户和伙伴，以加快推出基于新芯片的机型或软件，而且通过使用者来"推"客户采取行动。
推出386时，著名的"x"海报是英特尔首次尝试向使用者做广告：为使电脑使用者明白286已经过时，广告的左边是被打上红"x"的286，右边386sx下面强调了新芯片的优点，从而说明买电脑就要买386型的，32位元取代16位元的时刻已经到来。这一广告的效果十分明显：电脑使用者指名要买386，286则无人问津。
英特尔的产品发布会举办得更是有声有色。1989年4月，在春季电脑展前不久，英特尔选定拉斯维加斯正式发表486，并且实现首次的全球同步发布。在续纷华丽的现场，在包括微软公司的盖兹与 IBM、 Compaq等重要代表的注目下，486系统展示了快速动作的性能，博得在场的一致好评。486的推出因此被许多媒体视为年度大事。而在1993年发布 Pentium时，英特尔却以"虚拟发表"来举办产品发布会：仅召开非常小型的记者招待会，但事前已通过新闻界将消息传至世界各地的分公司，并在同一时间同步对外发表。改变作法的原因是英特尔觉得产品消息是否见报与发布会大小无关。英特尔在发布前一个月，就接受出刊时间较长的杂志采访，一周前则接受周刊访问，这样新产品的消息都几乎同时发布，从而保证了在媒体上的一定宣传密度。事实上，以 Pentium的曝光度来说，这种方法甚至比实际的发布会还要成功。可见，宣传的形式是视宣传的目的而定，并非越铺张越好。 值得称赞的还有：英特尔的宣布活动有张有驰，决不被竞争对手牵着走。94年初，由 IBM、苹果电脑与摩托罗拉三家成立了"威力电脑联盟"，以自产新架构型"威力芯片"，并藉此制造"威力麦金塔"电脑。他们声称在一年内的销售量绝对会比 Pentium机多10倍。面对如此强劲的挑战，英特尔的反应是："市场领导者保持缄默"，因为"只有市场跟随者才要大声呐喊，增加声势"。此时"威力"还没有多少市场成绩，英特尔的反击反而会提高其身份。与此同时，英特尔加快了以更新的0．6微米技术开发更快、更低电量的 Pentium芯片。1994年3月，英待尔推出了100赫兹的 Pentium芯片。1994年末，威力电脑逐渐被人们淡忘。可见事实胜于雄辩，不宣传有时恰是最好的宣传。
宝洁公司前任主席侯活?摩根斯说过："世界上没有单独存在的市场发展技巧，若说一家公司了得，其必然在各方面都一样出色。"同样，英特尔公司的成功与其在组织管理、研究开发等方面的努力是紧密联系的。特别其以建立"团队精神，事事平等"为核心的企业文化，为公司的发展奠定了坚实基础。
1978年，英特尔公司向市场推出的8086型微机，是市场上的耀眼明星，上市不久便迅速占领了16位微处理机的大半市场。但到1981年英特尔公司却遇到了竞争对手的强劲挑战，市场已是"山雨欲来风满楼"。1979年底，摩托罗拉公司推出竞争性产品68000型晶片。该产品改进了8086型方面的缺陷，以其良好的性能引起了用户的注意。摩托罗拉公司后发制人，虎视眈眈地准备取代8086型在市场上的地位。
市场在变化，8086型微处理机尽管很畅销，但顾客们显然已经渐渐倾心于摩托罗拉的68000了。英特尔公司的销售人员必须十分尽力才能卖出8086，他们意识到市场的王座已由8086逐渐让位于68000了。英特尔公司意识到，必须彻底反击竞争对手的进攻，才能挽回8086在市场上的颓势，赢得成功。为此，英特尔公司特别聘请了莱杰斯顾问公司总裁莱杰斯?麦克肯纳为自己策划市场营销方案。
市场分析
莱杰斯为使策划成功，对市场进行了详细分析，以便更深刻地了解顾客的态度。莱杰斯首先将市场划分为几种类型的顾客。他不是以客户的规模或地理位置来划分，而是以客户的思维方式及态度为标准进行分析，发现顾客可分为硬件导向和软件导向两类。硬件导向的顾客最注重速度及能力等基本功能要素，他们选择产品的优先顺序和他人截然不同，最希望的是拥有结构"无瑕疵"的微处理机，以便发展自己的软件程序。
莱杰斯又查询了英特尔公司的推销人员，据他们的经验，英特尔的8086在以硬件为导向的顾客当中仍然维持稳定的地位。但摩托罗拉的68000却很快地获得软件导向顾客的好感。这些软件设计人员发现使用摩托罗拉的晶片更可安心，在开发新的应用程序时，68000能提供更多的支援和强性。
因此，莱杰斯断定，英特尔公司这场危机解救的关键，就是在软件导向顾客的心目中重新塑造其产品的形象，以获得这些人的"青睐"。
"征服"计划
在调查分析的基础上，莱杰斯提出了英特尔公司的反击策略，这就是增加英特尔公司产品的宽度与深度(宽度是指企业生产经营的产品大类的多少；深度是指产品线中每种产品所提供的花色、口味、规格的多少)。他把这次英特尔公司产品重新定位的策划定名为"征服"。
"征服"计划是基于这样的预定上：如果顾客的注意力着眼于晶片与晶片的对比，那么，8086与68000比较，英特尔不敌摩托罗拉。如果顾客的眼光放在整体的解决之道，与未来的方向上，那么英特尔就占有有利的地位。如英特尔可以推出新的8087与8086搭配，为科技应用方面提供最佳的解决工具；8086还可以与英特尔其它的晶片相搭配，以解决通信方面的应用问题。
为此，"征服"计划的重点就是通过广告不断地提醒顾客，把眼光移至整个产品线，考虑未来的发展。英特尔公司采取的是恐惧式的销售策略，告诉消费者：
摩托罗拉可以生产出一种热门产品，但是该公司能继续推出可支援前项产品的晶片，提供未来的附加产品吗?68000晶片几乎没有软件模式，没有周边晶片，没有发展系统，而且摩托罗拉也未提出它的未来计划。如果顾客与68000联成一气，将来会不会连带影响而停滞不前呢?
相反，英特尔公司已经有完整的系列微处理样品，这对未来而言是一极有力的保障。为了加强这一诉求，英特尔向顾客说明英特尔未来几代的微处理机的发展计划，包括各种等级的产品线。诉求的信息清楚而明显：英特尔拥有一个完善的开发计划，顾客能与英特尔共同发展，而与摩托罗拉打交道，前途将黯然无光。
此外，"征服"计划中的又一妙招是"通过名人强化英特尔的技术优势。
英特尔公司的三位最高主管：诺依斯、摩尔和哥洛夫都是计算机行业中公认的先驱和创新者，如由他们直接和大客户接触，他们所讲的话自然有分量。因此，莱杰斯又策划了一个研讨会，由三位最高主管和重要技术人员亲自出马主持，共同与客户探讨8086的技术问题。这虽然花费了主管们许多宝贵的时间，但用户们因此得到了深刻的印象，其效果比广告和宣传报道效果更佳，也使用户更相信了权威所言的技术。
迅速实施
在执行"征服"计划时，英特尔并未浪费半点时间。第一周的星期五结束为期三天的定位会议后，第二周的星期二就拟妥了正式的计划，并向最高层主管申请了执行计划的预算。星期三，英特尔公司总部就召集了全球超过100位的英特尔的经理，向他们解释整个方案，每一位经理均分配到一些特定的任务：软件、技术、文件及广告等。
在短短的几天内，英特尔就发展出-套新的促销策略，并付诸实施，这种迅速反应的能力也是英特尔公司的另一重要的能力。后来，莱杰斯与一位前任摩托罗拉的主管提及此事，说英特尔能在短短的7天内就发展出一套"征服"计划，对方却说摩托罗拉甚至无法在7天之内召开一次会议。
英特尔的迅速反应终使公司化险为夷，市场又逐渐从68000转向8086。
英特尔公司的促销成功有三点是必须注意的：
1．要选准反击点、突破口。成功和失败都有其原因。英特尔公司在营销上的一度失利，就缘于自己的弱点和竞争对手的强点。制定有效促销策略的基础就是改进自己的弱点，强化自己的优势，然后避开竞争对手的强点，针对竞争对手的弱点加以攻击。著名营销战略家波特说："最好的战场就是那些竞争者尚未准备充分、尚未适应、竞争力弱的区隔市场或战略领域。"英特尔公司选准了这个突破口。
2．快速营销。美国营销专家托马斯? M?洛亨思说："以时间为第一的管理已成为当今世界企业竞争的当务之急。"目前的市场是迅速变化的市场，企业面对迅速变化的市场，迅速行动，就能及时保持与外界变化的适应和协调，在竞争中处于主动地位。行动迟缓，势必错过机会，掉入陷阱。时间，信息，创造性，这是当今企业营销的三大关键要素。
3．要重视关系的建立。在变化迅速的行业中营销，关键是要与供应商、经销商、零售商及广大用户保持良好的关系。简单的消费品如香皂等最多几元钱，无须担负多大的风险；但花几万元买台电脑就不同了，如果电脑发生故障，顾客就会担心厂商能否提供良好的服务，顾客对商品的性能等有疑问是很正常的。英特尔公司的三位主管亲自主持与大客户的技术研讨会，增强了这些经销商的信心，强化了公司热情服务关心用户的形象，自然会促使用户更加放心地购买使用其产品。
英特尔公司的成功再次说明：好的产品并不意味着能自动地被市场所了解和接受。中国的电子企业在面对强大的"海外兵团"的冲击时，必须在增强技术实力的同时，加强与市场的沟通，以更好地满足需要，从而在市场中占领一席之地，迎接信息时代的挑战。_______________________________________________________
英荷皇家壳牌集团通常简称"壳牌"）以众多标准衡量均堪称全球领先的国际油气集团。壳牌公司的业务遍及全世界130多个国家，雇员人数约10万人。壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。壳牌的起源是英荷两家母公司的联合，使它成为最具有国际性的主要石油司。今天，壳牌集团在许多国家有业务往来，比其他任何石油集团都多；有国际员工约5700名，超过其他任何公司。壳牌集团是世界上最大的跨国投资商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。
壳牌集团对发展业务有长远目光。壳牌在许多国家有超过百年的经营史，具有长期合作关系的合作伙伴遍布各个领域。壳牌的许多项目（无论上游还是下游）投资规模都相当大，并且运营周期长达几十年，为此壳牌建立和使用复杂远景规划技术研究未来的发展。英荷壳牌石油公司是1907年由英国壳牌运输贸易公司和荷兰皇家石油公司合并而成。壳牌石油公司是世界第二大石油公司，仅次于美国埃克森石油公司。主要经营石油、天然气、化学制品、煤炭和金属业务。按资产总额计算，公司是世界上最大的制造业公司，按储量计算则是世界上最大的石油公司。年销售额的将近一半来自欧洲，约四分之三来自美国。九十年代以来，从销售额、利润额到资产总额，公司一直在〈幸福〉杂志所列世界最大工业企业排行榜中名列前茅。
公司是在经营国外石油及其他商品贸易的基础上发展起来的，因此，早在公司成立之前，国外业务就已经占公司销售额的绝大部分。在两个公司合并之后其实力得到进一步加强，并在美国立足，从而将其业务扩展到了全球。二战后公司继续在海外扩张业务，这段时间公司的注意力主要集中在东南亚、中东还有非洲国家。石油危机来临时，公司被迫配合石油输出国组织减少石油供应，而且，公司在发展中国家的相当一部分企业被国有化，公司受到极大冲击。为解决困境，公司实施了大规模的经营多样化计划，购买了一些煤炭和金属企业。同时加紧了国内北海地区油气资源的勘探开发工作，而公司一再与南非保持密切的商贸联系却开罪了美国消费者和国际舆论，公司这些举动被人们纷纷指责为公然违反联合国的禁运决议，其产品也遭到抵制。尽管如此，公司还是继续在世界各地开展业务，并对公司经营结构进行了合理化改组。危机后公司又将经营目标扩大到非石油输出国，化学制品业也得到发展，1990年在新加坡的催化裂化厂开始生产，1990年和1991年在日本和澳大利亚的催化重整炉开始生产。1991年与另外一家公司合作在泰国勘探新油田，与中国达成协议在广东省建炼油厂。目前公司在美国、瑞士、新加坡和日本等34个国家拥有炼油厂，在美国、法国、巴西、阿根廷和新加坡等地拥有化学品制造业务，在南非和澳大利亚等国拥有煤炭业务，在巴西和哥伦比亚等国拥有各种金属矿业业务。
壳牌公司为了应付各种风险，采用了一系列大举措：
公司在组织管理方面奉行简政放权的原则，保证业务公司具有足够的灵活性。壳牌石油公司长期以来主要按地理位置来安排公司的组织结构。公司建立四个洲一级的地区总公司，而且在有关国家或地区建立分公司。每个分公司都要从事勘探开采、炼油、销售等业务，总部的后勤服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息以及其他各项服务，这样分公司往往要接受多部门多层次的管理和领导，于是公司与1995年对传统的矩阵结构进行调整，这次调整的主要内容是按公司的主要业务范围建立商业组织，从过去按地区和部门多头管理转变为按业务范围直接进行管理，目的是让下属分公司的主管在享有更大自主权的同时必须对本公司的经营状况直接负责，从而确保公司经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时能最大限度的发挥一线企业主观能动性。
全球性战略
在大约五十个国家里勘探石油天然气，在三十四个国家里提炼石油，把石油销往100多个国家。这样，一个地方发生动乱对该公司的其他部分不会有大的影响。在政治气候微妙的国家，公司通过垄断市场以确保产获得高额利润。否则便马上撤走。
产品多样化限于相互紧密关联和协同的能源和化工行业，极少越出熟悉的行业范围。此结构极易有效的拉平季度不同的收益。在勘探和生产、提炼、销售以及相关化工产品之间保持了良好的平衡态势。
应变力强是公司成功的关键。公司密切注视世界各地政治、经济形式的变化，以及对国际石油市场的影响，并随时准备应付一切不测。公司经常向各地分公司灌输危机意识，分公司每年都要举行4次石油供应突然中断的演习。壳牌船队会随时遇到突如其来的模拟意外。这种能力给公司带来了巨大益处。例如，海湾战争给世界石油市场造成了巨大冲击，但由于壳牌公司从以往的演习中摸出一套应付危机的办法，所以没有受到致命的创伤。
壳牌重视研究开发采油投资。这是由于污染带来的风险不断增大，在深海和在北极钻井使采油成本不断上升等因素决定的。同时公司采用先进技术，改进设备，减少生产人员的生命危险，还降低了钻井费用。目前，壳牌在世界的研究机构达16个，研究人员达6900人。安全和环保问题是各研究所综合研究课题中的重要部分。壳牌的勘探和生产公司在全世界４５多个国家有勘探和生产活动，每天总计生产400多万桶原油和４亿多立方米天然气，其中壳牌的份额约占半数。壳牌的油品业务包括全球油品的运输、贸易、炼油和经销。壳牌在50个炼油厂有股权，并在航煤、润滑油和加油站业务方面居世界领先地位，全球加油站总数约有5万个。壳牌的承诺是为客户提供最高质量的产品和服务。
最近化工业务重新定位集中发展具有世界规模的大项目，包括壳牌已经或能够实现全球领先地位的主要化工结构单元。壳牌集团的目标是发展其在亚洲的化工地位，使之与壳牌在美国和欧洲地位相匹敌。壳牌天然气公司每年销售800多亿立方米天然气，并在20多个国家有天然气权益（一般是通过与当地政府或其他石油公司合资的方式）。世界上某些主要天然气市场大量依靠进口天然气，供应方式或采用液化天然气或通过长距离管道运输。壳牌在三个世界主要液化天然气工厂（文莱、马来西亚和澳大利亚）与一些正在建设中的液化天然气工厂（尼日利亚和阿曼）有权益，并在欧洲、美国和其他地区的主要天然气管输公司有权益。1996年起壳牌开始拓展发电业务的权益，主要是通过在英国、墨西哥、菲律宾、哥伦比亚、中国和巴西等国正在运转和建设中总计发电能力为3百32万千瓦的电厂中拥有权益，并计划在另外6百68万千瓦的发电厂中拥有权益。可再生能源是壳牌的第五大核心业务，壳牌有20年左右的造林业经验，70年代起就开始进行太阳能发电研究。壳牌在今后5年中将投资5亿多美元发展可再生能源，初期集中发展太阳能发电、生物质能和造林业，同时目前还在开发面向市场的风力发电项目。
为适应旨在提高壳牌经营业绩的改革，壳牌同时加强了对遵守集团经营宗旨和实行严格的健康、安全和环保标准的承诺，并且现在还将这种承诺延伸到可持续能源的发展。尽管目前全球各大石油公司合并风潮迭起，壳牌采取的种种举措将继续牢固地保持自己在国际石油工业界的领先地位。
荷兰皇家/壳牌公司（Royal Dutchshell）创立的政策指导矩阵，主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。市场前景分为吸引力强、吸引力中等，无吸引力3类，并用赢利能力、市场增长率。市场质量和法规形势等因素加以定量化。竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。
由矩阵可看出，对落入不同区域的产品，用了不同的关键词指明应采用的战略类型。这里必须指出，由那些矩形组成的区域并未精确地加以限制。该公司的经验是：①各区域的形状是不规则的；②区域的边界不固定，可以相互变化；③在某些情况下，区域之间允许重迭。
处于矩阵中不同位置的拟议战略可概括如下：
（1） 领先地位。应优先保证该区域产品需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。
（2） 不断强化。应通过分配更多的资源，努力使该区域产品向下一区域（领先地位区）移动。
（3） 加速发展或撤退。该区域产品应成为公司未来的高速飞船。不过，只应选出其中最有前途的少数产品加速发展，余者放弃。
（4） 发展。这个区域中的产品一般会遇到2~4个强有力的竞争对手，因此，没有一个公司处于领先地位。可行战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。
（5） 密切关注。该区域产品通常都有为数众多的竞争者。可行战略是使其能带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。
（6） 分期撤退。这些区域应采取的战略是缓慢地退出，以收回尽可能多的资金，投入盈利更大的经营部门。
（7） 资金源泉。可行战略是只花极少投资于未来的扩展，而将其作为其他快速发展的经营部门的资金来源。
（8） 不再投资。所应采取的战略是尽快清算，将其资金转移到更有利的经营部门。
? 他们的先进的管理方法主要是在以下几个方面:
1．采用EP--5500勘探与生产安全手册
SP--5500安全手册是为下属公司和所雇请的承包商而制定的。这个手册体现了壳牌公司的HSE管理的政策、原则和做法。要求下属作业公司和承包商在施工设计和作业过程中的HSE管理标准写成文件时,要把公司总部的SP--5500手册建议作为一个指导原则。下属制定的标准或建议, 凡不符合手册中的具体建议和做法,都应加以更新和修改,目的是能有效地加强和增进人身安全和环境保护。
2．EP--5500手册的范围
这套手册主要向勘探与生产作业公司管理部门的安全顾问和专业人员提出了一整套的指导原则和意见。其中包括:(1)管理部门的体制;包括培训、审查、承包人安全、工程安全及鼓励职工参与HSE的指导原则;(2)介绍具体的工程项目;包括对所有的新工程项目,都应采用其范围;(3)提出作业方面的指导原则;其中包括勘探、钻井、维修、运输和物资装备,以及消防的指导原则和要求。
3．壳牌公司HSE管理的主要特点显示在11条原则上,这11条原则为:(1)HSE管理的具体保证;(2)HSE管理的政策;(3)HSE是行业管理的责任;(4)有效的HSE培训;(5)能胜任的HSE倾向;(6)通俗易懂的HSE高标准;(7)测定HSE实施情况的技术;(8)HSE标准的实践的检验;(9)现实可行的HSE目标管理;(10)人员伤害和事故的彻底调查与跟踪;(11)有效的HSE鼓励和交流。
4．壳牌的HSE政策 壳牌认为HSE的政策是HSE规划中心不可少的组成部分。要求其政策做到简明易懂;同时适用于每个人;分发到每个人并要张贴;下属承包商都应根据自己的具体情况制定自己的HSE政策。强调必须有下列的政策。
(1)预防发生各种人身伤害;
(2)HSE是业务经理的责任;
(3)HSE目标同其它经营目标一样,具有同样的重要意义;
(4)建立一个安全和健康的工作营地(基地);
(5)保证有效的安全、健康训练;
(6)培养HSE的兴趣和热情;
(7)对HSE要承担个人责任;
(8)对环境要给予应有的重视。
5．壳牌集团的HSE管理组织
壳牌集团考虑到技术、商业风险和法律责任这三个主要因素而采取HSE措施,提出必须要舍得花费人力和财力来预防事故的发生,这是明智的做法。为了做到地震作业行之有效的HSE管理,必须制定一个明确的计划和建立一个必不可少的管理机构,应把其看作是承担法律责任,也是技术上不可缺少的条件和所承担的商业风险。这个组织的管理任务有四个方面: (1)通过野外观察看来发现风险,如进行安全观察;医疗和职业保健评价;环境评价和审查;事故和事件报告;HSE检查报告;地方类型统计报告等等。(2)通过HSE委员会去制定管理层的正确措施和政策。这个委员会应包括: ①壳牌公司和承包商的高级管理人员;②指定一个协调员来执行委员会的决议和建议。 (3)通过协调员(如直升南等驾驶、 医疗顾问或医生)与有关部门共同执行的行动计划,这些计划包括;①发展或更新工艺过程;②供应或更换个人防护用品(用具);③制定和改进培训计划。(4)检查结果,对事故或事件进行审查,根据统计数分析发展趋势,派安全管理小组去进行全面的现场检查。地震队安全审查工作可由壳牌公司派医务、环保顾问专家来完成。程序为现场检查/审查事故/事故分析安全委员会会议业务管理员安全会议组长/组员安全会议发现危险①制定政策②实施和修改③检查结果。
6．壳牌公司的HSE责任 壳牌公司认为;不安全的作业及其由此引起的伤亡事故或职业病的责任,在于从主管人员到各级负责人和业务管理机构。全体职工都应该知道他们对HSE所产生的具体作用和所负的责任。要求以上各项要求必须在任务上和对他们的业绩期望中写的清清楚楚。要适当地考虑到每位经理和负责人对HSE的态度和表现。
(1)经理和负责人对HSE责任；①向下属发出指示，并明确HSE目标和目的； ②必须采取相应的措施加以执行;③提供各种资源,如设备、培训、人力、财力等。 ④检查和监督这些指示和落实情况;⑤坚持进行监视,记录和审查。
(2)管理部门包括公司管理部门和工地管理部门。管理人员包括现场管理人员和所有员工。
①他们的任务主要是;1)提出意见或建议;2)协调和监督。这些部门所聘请的HSE顾问,应当是受过充分训练和有经验的人来担任;
②公司管理部门的职责;1)制定HSE政策和重点;2)明确执行范围;3)提供人力、财力和物力资源;4)监督落实执行情况;
③工地管理部门的职责; 1)规定具体的实施办法; 2)选择目标、标准和实施步骤;3)检查和组织人力、物力、财力和培训;
④现场管理人员的职责;1)对HSE进行鼓励、动员和交流; 2)执行现场监督检查;3)贯彻执行安全规程和为员工树立榜样。
⑤员工的职责;1)执行HSE管理规程、标准;2)了解不安全因素事故;3)向上面提出改进意见。
7．HSE规划和目标
(1)提出的HSE规划和目标必须是合理,可以达到的适当的。
(2)一个好的HSE管理部门其目标是:①实现和保持事故频率、严重程度和费用应是向下发展的趋势;②尽量减少对环境的影响;③尽量减少职业和对健康的危害。 (3)公司加强安全规划时,应对生产事故、财产损失和停工损失要有明确的目标。实现这些目标的方法应尽可能用数字表示,其内容:①HSE会议的频率和次数;②检查和审查的频率和次数;③编导或审查的工艺规程文件及完成的进度表。(4)制定规划的要求:①为落实HSE规划的详细方法,每个部门都应编写一份局面的时间表;②各部门的HSE规划与壳牌公司的HSE总体规划相一致。
8．HSE的业绩标准 (1)HSE规划中最重要的因素是: 明确规定的期望所作出的业绩标准和管理部门应有明确的表现。好坚持达到规定的标准。这些标准通常写成指导原则和步骤去强调如何完成任务。其中多数是技术方面的,但也必须包括HSE方面的内容,这些内容必须切实可靠,并随时得到执行者的补充。使它们能够被人们所接受和执行。(2)HSE管理部门如果没建立审查制度或制度执行得很差,则往往使HSE计划失败或无效。 (3)壳牌石油集团把野外停工时间列为"事件",把"事件"的出现频率作为检验HSE实施情况的一个重要尺度,这也是壳牌所有工伤统计数字的基础。他们认为:即使对一些小作业公司,在短时间内完成地震作业任务,情况也往往如此。壳牌还认为;一个更加灵敏的显示尺度是把所有的如: 停工事件、保密工作案件、医疗案件、死亡事故案件加上差点发生的事件都要记录下来,并成为一个惯例的做法。我们应把工作重点放在基础,即放在不安全做法上,就是直接努力预防事故的发生。检查不安全的行为和条件是一个费力的重要阶段,因为任何衡量技术的主要目的都要通过消除事故来提高安全性能。不管危险性类型和特点如何, 只要采用行为或工程手段就能加以控制。但最好采用工程的手段。在某些情况下用两种手段去同时采用也是可以的。行为手段包括培训、挑选和强制执行等作法。工程手段重点应放在工作场所和生产实践中进行技术政策来消除不安全因素。如机器设备的维护和改进防护措施等。一般处理短期内的不安全因素应采用行为手段去实施。总之,为了保持有效的HSE规划的成功,必须用行为或工程手段去作出不懈的努力。
9．建立"HSE规划"的内部审查制度 壳牌认为要作出各种努力来提高HSE规划的效果,就必须配备检测设备和人员,而且应制定一套审查程度,以便能够及时监督HSE建议的执行情况, 应该指定一个行动小组协调和贯彻执行这些建议。管理人员在观察地震作业时应注意审查人的不安全行为和案件。检查施工人员在做什么和如何去做的;检查劳保存用品的穿戴和工具使用情况;检查设备一般的施工现场等。填写"安全检查表"即是一伤现场观察的备忘录, 在检查时要填写职业健康表,这些都是一种强有力的手段。如果管理部门或管理人员忽视上述一些作法将会带来消极的效果。
10．事故或事件的管理 壳牌公司要求吸取每个事故的教训都应该让全体职工知道。 管理部门应对事故迅速报告、反馈和交流等作出行动。在调查事故、事件时从中吸取教训,把重点放在查明基本原因,并广为宣传,让每个人都知道这些事故或事件的教训。调查时要求必须彻底和深入,以便找出更深一层的根据。用事故或三角图形的方法是对事故进行深入分析的手段。
11．HSE的鼓励和交流 HSE管理规划成功必须要取决于有关各方的积极参与和交谈。如果靠现以下三种情况, 说明可能鼓励与交谈方面存在着问题:一是安全性能指标未显示出稳步的改善;二是工作人员不了解或不关心HSE;三是工作人员不能自由和积极地发表意见, 或者不能经常地提出改进工作方法意见和建议。 因此要采取如书面通知、报告、业务通讯、提高活动、奖励等办法,鼓励大家关心HSE。①想方设法消除不安全因素及行为;②要求职工为HSE做出贡献;③参与并保证执行HSE规划;④解决大家关心的事情和出现的问题。
12．HSE的培训
(1)最重要HSE培训是对新雇员和承包商进行诱导式培训,要求对新来的人员都必须参加。
(2)实践证明培训职工进行急救,能使工伤事故率降低。
(3)应该把具体的安全培训纳入规划之中。培训要安排得当,并使行为与完成任务相结合。
(4)公司和承包商的业务经理必须接受HSE管理技能的培训,这是十分必要的。
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? 500强经营管理案例精粹：英荷壳牌
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员工是名牌企业中一个很重要的因素。一个现代企业如何通过人力资源管理手段，来建立企业的团队精神和发挥企业的凝聚力? 壳牌是这样做的：
一、人力资源规划与战略管理
具体讲要考虑以下几项工作：
(一)一个企业需要四类人力资源：
1．企业家型的人才。企业家的定义是敢于超越自己的资源去开拓事业。比如说,一个小学毕业的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但他敢于涉入电脑行业，去做一个他现在的能力根本达不到的领域，这样的人才就是企业家型的人才。这样的人做事时，首先想到的是找关系，想到的不是自己的亲戚、自己的朋友，想到的是对自己的事业有用的人，那伯不认识，也要设法认识他，和他建立关系。这样的人具有企业家精神。
2．职业经理人。职业经理人能充分利用现有资源，最大程度使其发挥作用。可能他是一个博士毕业生，他知道这个技术怎么去研制，怎么去开发。他能在自己力所能及的范围内做出成绩。这是他和企业家最大的区别。
3．专业技术人员。他是一个能够出色完成专业工作的人，包括工程技术人员、管理人员、执行人员。
4．最后一类人员是最基层的、最具体的操作人员，包括辅助人员、工人等。
(二)确定关键岗位和关键人员。必须清楚，哪些是短期、长期的关键岗位，哪些人是关键人。这二者有时是一致的，有时又不一致，就是关键人员并没有承担关键的岗位，但这种人很有潜质，也许这样的人是经理人才的后备人选，或者是具有企业家精神的人。那么从现在起就要重视他，对他制订特别的培养计划。
(三)促进企业的变革和管理发展。人力资源部门负责这项工作的人，应经常考虑一下，企业目前面临的外部环境是什么，它会发展成什么，今后长期发展的挑战是什么。同时要不断去创新，开拓出新的项目，推动我们的组织变革和组织发展。
(四)通过人力资源规划和人力资源战赂管理，把人力资源纳入到企业的整个经营发展规划中，而不是把自己简单地理解为一个独立的人事部门，一个执行部门。
从这方面讲，国内企业大都面临着几大挑战：
1．发现、培养企业家继承人。国内做得好的公司大都经过一个新的领导人、新的企业家的开拓创造。但如何从核心领域拓展到相关领域，从1个亿发展到10个亿、50个亿，从中国做到世界，这就需要新的企业家，拥有企业家精神，能超脱企业现在拥有的资源，去创造更大的事业。
2．建立一种有计划的良好的内部培训、选拔机制。通过实践、通过工作，来判断企业内部员工是否真正具有这种潜质，然后真正把他培养成企业的接班人。
3．建立强大的专业化职业经理人队伍。
一些企业过于看重从内部培养，从国内企业招；为什么不能吸引外企的经理人才呢?
由于东南亚金融危机，全世界经济比较萧条，对中国经济也产生了很大影响。特别是外国公司，最初对中国市场估计非常乐观，投资很大，并做了很大的人力资源培训计划。但是根据目前情况，可能短期内有一个平缓的发展，所以，很多人才没有得到企业预期承诺的那种职位的机会。这对国内的企业来说是一个契机。所以，企业应抓住这一契机，给他们更多的机会去尝试、去创造。
另外，对大学毕业生经理人的培养，也是外国公司通常采用的方法。如壳牌、联合利华、宝洁、英国烟草，这些大公司对大学生都有一个特殊的培养计划，每年从毕业生中挑选，不是看专业，看的是潜能(管理潜能、领导潜能)，通过一个特殊的培养计划，三年或五年培养到一个经理层次。
4．应更多地培养自己的专业人员、管理人员。如广泛地、多渠道地招聘，并留住他。企业年年招人却年年都留不住，这是一个很突出的问题。
5．大学生的招聘、培养、保留计划。大学生是企业发展壮大的一个很好功人力资源，他们虽然没有特别的经验，但他们的创造性、思维的开拓性非常强，如果有一个好的培养计划，对企业的发展将有很大的促进作用。
在人力资源战略管理中，还要特别强调组织变革和管理发展。
第一,组织发展全球化日趋加强。现在很多大企业已超越国界，甚至有人说在经济领域，世界的划分不是国家而是企业。企业跨越国界，可以回避国家的税收等政策，所以跨国性经营越来越强。但企业在跨文化、跨国管理时，尤其是注意组织的变革。
第二，技术发展日新月异。过去十年一换、二十年一个周期，转变为三年五年一个周期。
第三，组织之间的合并、重组、协作、参股时有发生。1997-1998年，全球制药、化工、电子、金融业等很多大公司都进行了重组合并。企业在重组合并中，最重要的员突出的是人员的变动和机构的调整。
第四，企业为适应更迅猛的经营环境的变化，需要更灵敏地、不断地自我调整，通过高层人员的变动、组织的变动甚至裁员，来调整企业的适应性。
所以，适应环境变化，最主要的方法是调整组织结构，系统地更新管理观念、领导方式，系统地创新管理模式、管理系统。
最后谈一下在人力资源规划中，如何将人力资源管理纳入企业经营战略。
1．人力资源负责人直接报告总经理，真正参与企业经营和重大决策。同时人力资源部门应将工作重点放到人力规划、招聘、薪资福利、培训等专业化工作上来，而不是陷于那些日常的行政、发工资、管后勤等。
2．建立团队合作精神，开创一种创造性的工作气氛，真正激发员工的兴趣、想法及创造性。
3．人力资源部要负责把公司目标传递给各个层次及所有员工。比如说，您想把企业发展成50个亿，您不仅要告诉他这一目标，而且还要告诉他我们的策略是什么，我们如何通过产业调整或收购或技术革新等手段实现这一目标，告诉他具体怎么操作，使他真正体会到您的战略，他才会为您的企业凝聚在一起。
二、招聘办法
招聘的目标有两个：
1．在质量、数量上满足业务的发展需要。这是最经济的方式。最经济不是像有人认为的那样：外企招一个人花几万元。其实外企招人也考虑是否最经济、值不值得、投入产出如何。
2．填补短期的职位空缺及满足长期和业务发展需要。如技术部门需要招一个技术人员，那我们就要考虑这个职位是否会长期发展，以后要拓展到什么样。
招聘的程序有：
1．制定用人需求计划。如每年销售多少，人员需要多少，招什么样的人才能达到这一目标。
2．招聘人员的申请。每年执行时有一具体的申请审批手续，在申请书中要有职位说明书，描述这个职位的职责范围，招聘目的等。
3．筛选应聘资料。看其是否符合条件，确认可信性。大家知道，人大门口到处有卖学历的，什么哈佛博士学位也拿得到。所以您要防止冒牌货。
4．初试、复试。
5．共同讨论，最后拍板决定。由人事部门评估他的个性、行为方式、激励点、潜能等，看其是否符合公司的文化；由用人部门考核他的业务能力、技术能力，是否符合部门的协作精神。
6．发聘用书。
7．新员工辅导。使之熟悉公司的组织文化和部门业务c
这一种程序保证了企业招聘的计划性，保证了部门的具体分工协作，加强了各部门真正去思考设一个职位、招一个人的目的性，避免了企业的盲目招聘行为。
招聘中还有一个职位说明书，它是建立组织体系的基础性资料。每一职务的目标、主要职责范围、连接系统、报告系统等，在岗位说明上一清二楚，这就保证了工作的延续性。职位说明书的具体内容，除上述要素外还包括职务的挑战以及职务需求描述。职务需求描述，主要包括知识、工作经历、能力、技能、潜能、潜质(开拓性、发展性、可塑性、流动性等)。
招聘人才的渠道有很多。但事实上，内部招聘是首选。它可以保证内部的激励性，给大家以希望。所以，在内部能找到调配人选时，要尽量给内部机会。现在很大的一个趋势是通过因特网招聘，国外企业尤其是招专业技术人员时采用这一方式。中国目前已有30万人上网，如果他们正是您要招聘的目标群体时，您可采用这一方式。此外还有报纸、专业杂志、人才市场以及学校、猎头公司、人才服务机构、人才中心等，还有通过人际关系网介绍。
招聘面试中，最重要的需注意四点：①职位的目的，即要招这个人的目的是什么，短期内叫他做什么，长期要做什么。②技能能力要求。③特定的行为方式。④职务的激励点。
面试是一个综合性的全面分析，实际上是一个推测、判断的过程。我认为面试的方法有以下几种：
1．通过背景推测判断。即通过他的家庭、教育、工作背景来推测他的能力、技能、激励点等，通过他大学受教育的情况、工作变换的原因、自己发展的职业变动，以及他个人的兴趣爱好等背景资料，来判断他是否符合公司的要求。
2．通过经验推测和判断。就是通过他的工作经历看，他认为什么是成就，什么是挑战，什么是困难，由此你可以判断他今后会遇到什么难题，给他的职位能否胜任。还有通过他在工作中的人际关系，来判断他的行为方式，他在过去工作中，认为什么样的同事是他推祟的，什么样的主管、老板是他祟拜的，哪一种行为方式、工作方式是他向往的。这些方面可以反映出他的个性。因为他所推祟的，很可能是他正希望朝那一方向发展的。
3．通过价值观的判断，了解他对成就和失败的看法如何，看他认为什么样的人才是成功。通过他的这些认识，来判断他的人生观、价值观和思维方式。还有通过他对社会的评价，他的思路、切入点，来看他的价值观念、人生观念是否符合公司的模式。
4．抽象问题的推测。就是说对不熟悉问题的分析。通过他对一系列的问题的分析，看他的思维是否很开阔，很有逻辑性，很周到，是具有战略眼光，还是仅局限于低层次的层面上．这样才能判断他的潜能。因为对不熟悉问题的回答，能反映出一个人的不同情况，不在他的答案，而是看他的思路、方法以及他的视野。
三、薪资福利
薪资福利的目的主要有四点：吸引人才、奖励高绩效、激励员工、保留好的员工。
那么，如何制定出良好的薪资体系?
1．了解市场状况、了解当地同行业薪资状况，结合自己公司情况，确立一个定位，保证你在外部的竞争性。比如您的公司属化工行业，那你的主要竞争对手在北京。根据调查了解到的数据，您想定位到75％的位置，那您就要保证您所有的员工都在这个水平上，然后你再结合其它手段，如福利、培养、发展机会等来保留人才。这是一个战略定位。
2．建立一个科学的职位级别和工资体系，来保证内部的公平性。这里必须注意两点：①保证外部的竞争性；②保证内部的公平性。
3．根据岗位性质、特点以及职位级别的不同，建立激励性薪资结构，确立一个激励模式。
4．综合考虑市场物价、公司效益、人力市场以及个人绩效表现、个人潜能等，建立良好的薪资调节机制。
薪资福利方案的设计要考虑几个因素：国家法规、保险、住房公积金以及公司的策略和员工需求点，制定特别的福利政策。如有的公司制定特别的养老保险金、住房、股权分配等。同时在控制总成本的情况下，强调弹性计划，如有的已有房子，不太考虑房子，有的上了年纪，考虑的不是股权分红，而是养老保险金等。根据不同的个人偏好，制定出灵活的福利计划。
四、绩效管理
绩效管理的程序是：公司总的目标、部门目标及个人目标。
绩效管理方法包括：日常的工作辅导、年终评估面谈、不满意绩效的评估改进、奖励高绩效的人。
对不满意的绩效如何管理：①年初上下要达成共识，明确什么是满意的绩效。②分析引起不良绩效的原因，是技能、还是技艺、还是缺乏激励，还是由于个人方面的因素?解决的办法有：培训、调动、沟通辅导、改变工作环境、纪律处分、辞退、不续签合同等。
五、培训发展
培训的目的在于改变员工的技术、态度、知识，开发员工的潜能，使其能力达到公司的需求，并为员工提供职业安全、就业能力。
现在的公司越来越强调，不是仅仅为员工提供一种工作安全，而是要为员工提供一种职业安全。工作安全与职业安全的区别在于：工作安全是给员工一个工作，员工可一辈子做这个工作。职业安全是给员工一份工作，而且让员工在工作中开扩他的视野，即使公司倒闭或效益不好，甚至因业务裁减裁掉某个部门，员工同样可以到别处发展他的事业，这是一种职业安全感。这是一个很大的观念转变。
培养员工终生学习的观念，也是一个重要的趋势。现在知识更新得越来越快，没有这种不断学习、不断汲取的精神，很难有创意，很难迎接新的挑战。培训的三个流程是：确定培训需求、制定培训计划、评估改进。
培训的方式，与过去不同的是：以前大家坐在一起，一人讲大家听，或大家讨论。现在是更有效、更节约成本的培训，比如通过一个项目，由导师带领，通过工作提高他的技术。还有工作轮换，代理职务，易地派遣，学校教育，外部培训及内部培训等。
六、员工关系和组织文化
其目的在于形成全公司一个统一的价值观念。一个公司想做大，成为一个跨国性公司、一个集团公司，最主要的标志是，全公司无论在什么地方，是中国还是外国，都有一个统一的观念，统一的文化。
我发现，做得很好的很多国内公司，总部很好。但一到分公司，如你到上海、北京的办公室，您感觉完全是一种不同的管理风格。这是因为领导人的风格不同，导致了一个公司在一个地方有不同的文化，不同的形象，让人感觉它好像不是一家集团公司，不是一个品牌。所以，统一就意味着管理风格的统一，员工行为方式的统一，对外是一个统一的形象，代表一个品牌。
具体工作包括：内部信息沟通、员工集体活动、协助绩效改进、员工意见调查(通过反映员工意见，促进组织变革、组织发展)。
? 500强经营管理案例精粹：微软的成功经验
微软的名字诞生1975年。下文是微软在知识管理和股权分配方面的一些做法和成功经验。
（一）知识管理和信息技术是密切相关的。作为全世界最著名的软件公司，其信息技术、信息化水平自不必说，那它的知识管理又是如何呢？下面是微软将其内部网建设成一个易于浏览使用的知识管理工具的一些作法。
1995年微软为解决共享问题，从而创建一个可以容纳大量文档、各种研究结果、市场调查数据的资源中心，其信息服务小组开始实施这一内部网项目，以使信息可以在整个公司内部方便地获取。在项目的开始实施时，内部网项目小组首先使微软公司各个产品小组的主管理解这一计划的重要性，从而能够让他们调来其小组成员来参与此项目，得到各产品小组的帮助这是项目实施成功的一个前提。要建立内部网就必须要开发合适的、最有用的分类目录以帮助公司内部查询信息。内部网项目组通过一个关联度测试（向一定的员工发放目录卡片，每张卡片上都有关于某个产品、某个事件、员工福利等方面的信息，公司每个人都将能在内部网上找到这些信息。然后他们让每一位被测者将这些卡片分拣成有意义的积累。），分析了测试中出现的共同的类别。以此为基础，他们将内部网上的信息进行分类。同时，这个操作方式也不断演变，他们也一直在密切关注内部网的使用，以发现人们在使用内部网时可能出现的新情况。
参与内部网项目的员工并不是一个很大的团体。开始的时候只有3个专门人员，后来发展到7个员工对网络进行维护。因为他们不但有专门管理内部网上知识内容的全日制的正式员工，而且还使用了合同制的负责技术工作、维护工作以及编辑、打印等工作的员工。内部网作为一种新的方式，还必须鼓励员工应用内部网，这样才能使其发挥最大的效用。微软除了在内部网上设立了专门的“如何使用”区域外，还从战略上宣传内部网的重要性，强调其作为共享信息的一种新途径的重要意义。还对没有上网的部门进行了宣传，从而在内部网上建立了一个“用户小组”，编辑、内容提供者和网站管理员经常凑到一起，共享建立页面和促进内部网协作方面的经验。
有关公司的主要竞争者、合作伙伴以及与公司利益相关的公司的信息对销售部门、产品经理、程序管理员以及财务、行政等部门的很多人都是需要的，微软最终通过建立一种“动态数据模式”的方法，解决了这一问题。具体说来就是建立一个新的Web页，代表一个原点，纵轴使公司竞争对手的公司，横轴是有关这些公司的各类信息。然后将各类适当的资源连接到纵轴、横轴的节点上。微软主要订阅了道琼斯（Dow Jones）动态信息，这样就能够把竞争对手公司直接与有关资源相连。不必手工更新，而且可以随时获取。从而可以收到积极的反馈，这样用户可以通过简单的内部网浏览，轻松拿到某个公司的概要介绍和背景以及各种新闻资料，高级用户还可以得到有关财务、销售和市场的情况。这样就可以做到在用户需要的基础上配送更多的竞争信息。当内部网的基本架构到位之后，还会面临及时提供相关竞争信息的挑战。微软通过鼓励哪些与客户或合作伙伴有直接联系的人积极上载相关信息，通过一种将Web和电子邮件相结合的通信方式，主要从公司的销售部门和合作伙伴那里获取竞争情报。通过鼓励人们共献有价值的信息，微软的内部网将越来越具有个性色彩，根据每个人所处部门的功能和对信息的需要，使内部网具有客户化和个性化的提点。
微软通过内部网实施知识管理获得了巨大的成功。主要实现了以下一些功能：
1、对大量的、不同类别的信息、服务和工具可以同一访问。一次性出版，然后做多个链接到各地，降低了复制劳动和过时信息的数量。
2、信息可以更加方便地加以定位和定时出版。
3、提高了应用的综合性，通过在内部网上运行，将应用安置到页面上，旁边有使用说明，降低了支持劳动。
4、保证每个人能够得到最新信息，而且通信工具也得到了改善。
5、每个人都变成了开发员。通过鼓励公司的人成为Web
出版者和开发员，使得许多部门都能够指定一个版主，或者至少将Web工作写入岗位责任说明中。
微软公司的另一个竞争优势就是其高质量的员工。这个极其成功的软件公司在雇佣具备高智商、强能力的人员方面做到了极致。根据《微软的秘密》的作者的看法，微软的关键战略之一就是"发现那些懂得技术与商业的精明的人"。微软需要高层次人才的原因之一是由于它所处的竞争领域的快速变化的本质。微软在几年内上升到产业的主导地位，比尔.盖茨（该公司著名的CEO）坚决认为公司将保持领先。
例如，盖茨和微软其他的执行总裁最近决定公司需要包含Internet，而且要将它与所有的产品和服务结合。因此，软件开发者和市场销售者需要能够很快地获取新技能。但是对人力资源能力的这种高度关注不限制在以产品为导向的人员中，比如微软的内部信息技术部也同样面临着生产软件、适应行业快速变化的压力。内部信息技术部由1000多人组成，他们开发应用软件、构建信息基础结构、操作计算机与网络。不象许多公司一样，微软的内部信息技术部不能容忍技能老化。如果微软的产品套件包括OLE技术，那么内部信息技术部就必须很快地将其纳入公司的内部系统。微软的内部信息技术必须总是新的。 因此，内部信息技术部聚焦于鉴别和维持知识能力上。
Neil Evans（内部信息技术部的前任部长），作为研究者，正在Emerging技术西北中心从事国家科学基金会项目；Chris Gibbon（现任内部信息技术部部长）聘用Susan Conway为项目经理，承担知识能力的课题。在进入微软之前，Conway就已经在计算机科学和Texaco 从事类似的能力项目研究。 Conway的目标是为微软IS的职位和员工创造一个网上能力形象。1995年11月已经 完成了一个80人的应用开发小组的领头人的形象，现在在全面执行。该项目被称为Skills Planning "und" Development (也就是影响较大，众所周知的"SPUD"SPUD项目包含5个主要因素：完善能力类型与层次的结构；对特殊工作所需能力进行定义 ；对从事以能力为基础的特殊工作的员工进行绩效评级 ；实现网上系统的知识能力 ；联系能力模型与学习提供),其重点不是放在进入层的能力上，而是集中在那些需要并被要求站在领域前沿的人上。
但是，教育体系的缺点必须用岗位所需的能力来说明。微软内部信息技术部的"学习与交流资源"小组正在利用SPUD的主动性（内部信息技术部也负责该部门员工的培训与教育）。其目标是利用能力模型去转化、发展知识，而不仅仅是测试它。当微软内部信息技术部的员工很明白他们要具备什么能力时，他们就会成为微软内部与外部所提供的教育的最好消费者。人们也期望这个项目能够使员工与岗位、工作小组较好地适应。最终该项目会通过微软扩展到其他公司。
完善能力结构
在该项目开始之前，微软已经定义过某些能力，但大部分限定在进入层的技能要求上。西北中心也正在研究软件开发者的进入层技能，例如新系统的需求定义。在SPUD项目的四种类型模式中，这些基础层能力作为基本知识已为人所熟知。在基础层之上，还有局部或独特能力，它们是运用于特殊工作类型中的高级技能。例如，一个网络分析员可能需要局域网错误诊断的能力。
能力的下一层是全局知识，它会在一个特殊功能部门或组织的所有员工身上得到体现。例如，管理部门的每位工作人员都必须精通财务分析；每位IT员工都要胜任技术设计和系统分析。
能力结构的最高层是普遍能力，普遍是对公司内所有员工而言的。这种知识是关于公司所从事的全部业务、所售产品、产业领头人等的知识。对所有员工的培训要寻求提供有关软件产业和微软战略的普遍知识。
在四种基本能力的每一种中又有两种不同类型。外在能力包括特殊工具或方法的知识和能力，如Excel or SQL 。如需求定义能力就是一种内在能力，内在能力包含更抽象的思考与推理能力。在微软，人们希望内在能力在一定时间内保持稳定，尽管最近增添了one new one和Web authoring。当然，外在能力能力随着特殊语言与工具发展的快速改变也要频繁地发生变化。在4种能力类型中，共有137中内在能力和200种外在能力。在每类能力中，也定义了4种技能层次。一个工作人员具备，或者一个工作要求下面层次中的任何一层。 基础层 、工作层 、 领导层 、专家层 。每种能力中的每个技能层都要以3-4个要点来描述，使其清晰和可度量。技能描述的目的是为了避免岗位和员工评级的模糊性。
特殊工作的能力定位
因为SPUD项目的目的之一就是要让工作与员工能力相匹配，所以微软内部信息技术部的每项工作都必须按工作所需的能力进行定级。通常，这项工作是由负责这些工作的管理者来实施的。在普通的工作模板中有40-60种能力。出现在工作定级过程中的一个早期问题就是，管理者要花2-3个小时去根据能力需要对工作定级。为了解决这个问题，人们鼓励管理者仅对最高级的能力进行定级，即要求最高技能水平的能力进行定级。这种做法的目的是让工作定级过程仅许半小时。
该系统也包括一个测量模型，它建议监督管理者如何评价一种特定能力。因为系统的目的是知识转化，而非知识测试，所以员工也有权进入测量模型。
依据工作能力对员工定级 。该项目的另一个关键步骤就是，根据员工在其现任工作中所表现的能力来评价员工。最初的定级是由员工及其管理者反复进行而确定的，最后整个工作小组要参与进来。在两方初次评级之后，他们解决其分歧。评级过程应该是一个关于员工能力会谈的机会，如管理者可以没有意识到员工由于现任工作的能力。
员工评级过程的全部目的就是产生一个整个微软都可使用的能力详细目录。寻求建立新项目小组的管理者不在要亲自了解所有可能适合这份工作的员工。因此，管理者会对在线系统提问："给出我前五名的候选人，这些人具备的领导技能水平要在这项工作所需的能力的80%以上，而且这些人要在Redmond（微软在华盛顿的总部地址）" 在SPUD项目的带头人中，管理者和员工都倾向于高技能水平给好的级别。Susan Conway认为，当规划出技能水平的详细指标时，工作和工人的特殊经验就能够很容易地与技能水平相比较，这个问题也就能够解决。
构建在线能力系统
SPUD项目还要构建一个在线系统，它包括能力结构、工作定级系统、定级数据库、员工能力水平。Conway已经利用微软的Access为项目带头人构建了一个系统原型；尽管它运行较好，但该系统还需更好的性能和健壮性，还需传到SQL服务器上。为了能让全世界的人通过微软的内部网方便的检索，该系统还应该有一个网络前端。尽管技术问题很容易弄懂，但还存在一些与要解决的问题，其中之一就是数据的存放位置。讨论之后，已经决定工作数据要集中管理，员工数据要保存在最初的小组中，但应给中央数据库做一复本。进入与安全问题是关键问题，因为这是有关个人信息的，即使对于管理者来说，进入比他低的所有员工的能力档案也会被认为是不合适的。另一种行为也是不受人欢迎的，这就是管理者小组为了那些具备自己所期望的能力的员工，而"偷袭"现有的小组。进入的细节问题还有待决定。
与教育资源的连接。因为该项目的关键目标将能力形象与教育资源相连，所以在微软的内部和外部已经发展一些与特殊课程有关的连接，尽管还有一些实质性的工作有待与完成。最后，学习与交流资源小组希望不仅能够推荐特殊课程，甚至还能推荐课程中的有助于达到目标能力层的某些特殊资料与段落。Conway希望有该系统能进入以作用描述和所需能力为基础的课程需求。最后，来自内部讨论会和外部的由Puget Sound区提供的课程将会按照他们所对应的能力和技能层进行定级。
执行能力模式
SPUD项目的前期研究进行地很好，现在正在微软的内部信息技术部的1000名员工及他们的工作中执行。执行能力模型的工作从地理与功能两方面进行，首先开始于业务部门，然后是应用部门和在欧洲的所有工作岗位。其中，需要考虑的一个问题就是能力模型如何能扩展到微软内部的以产品为导向的软件开发者身上。在产品领域，许多相同的能力是明显相关的。为了实现这一转移，Conway正在考虑如何是能力模型与结构性工作（微软产品开发的方法）统一。因为结构性工作方法已经成为了一种外形特征，所以要把能力模型与其融合需要创造对其他软件公司的能力模型的需求。
另一个未解决的问题就是能力模型与员工和发展部之间的关系，员工和发展部承担了微软部分的人力资源管理功能。这个部门要利用模型中所用的一些能力描述，尤其是一些内在的能力描述。Conway预测该部门将会就高层管理者与员工在能力定级问题上的争论作出评判，他们也会有助于确定能力的含义以及IT领域外的教育连接。但是他们与能力模型相关的特殊作用还未被讨论。
微软能力模型的某些方面的作用要过很长的时间才能被确定。例如，Susan Conway希望该模型能成为这个快速变化的产业中使变革制度化的媒介。假设，如果比尔.盖茨决定微软的员工要掌握一种新知识（如基于网络的软件开发），那么他可以坚持所有的工作能力要求中必须要有这种新知识，从而迫使这种能力的发展。看起来，在微软的商业与产业中，确定所需变革和快速执行变革的手段是很关键的。 Conway也意识到项目的成功以来于使用该项目的个人的行为。"如果他们感觉到从中得到了一些东西，那么这个项目才会发展下去。"她认为对于员工和高层管理者而言，感觉到自己有利于工作模板的发展是很关键的。那么，他们将买进能力模型。最后，通过聚焦于个人知识能力，从而推进知识进展的目标要求组织内的所有的人的积极参与。
（二）微软的股权分配问题。1978年，比尔?盖茨的年薪是万美元，是公司中最低的工资，这种把自己塑造成“劳模”的伎俩后来为许多软件公司的老板所采用977年2月3日，比尔?盖茨和保罗?艾伦签署了一个非正式协议，比尔?盖茨占有公司份额的64%，保罗?艾伦占有36%，而此前两个人的份额为60∶40。
微软的初期形式是合伙人制，到1981年7月1日，微软才正式注册成为一家正式公司。起初，公司股票只有少数人拥有：盖茨、艾伦分别占有股份的53%和31%，鲍尔默占8%左右，拉伯恩占4%，西蒙伊和利特文约占不到2%。由于股票只发给盖茨最亲密的伙伴，因此许多在公司干了多年的人，对股票分配方式怀有不满。为平息不满，1982年，公司开始发放年度奖金，并给员工配股。但并非人人都能得到股票，按计划规定，要得到股票需等一年，然后在4年之间分8等份支付。当时原始股份只有95美分，一般新雇用的软件工程师可得2500股，来的早的则得更多些。有了股票，公司取消了加班费，因此反而引起许多员工抱怨。一名员工说，当时他分得的股票，一直是家里人的笑料。不过，到1992年初，这些原始股每股已上涨千倍以上，达到1500美元。那些保留全部2500股的程序员，已拥有了近四百万美元。
公司奖赏员工的方式基本成形，一块是工资，一块是公司股票认购权，一块是奖金。公司通常不付给员工高薪，也拒绝支付加班费。
但是到90年代，各类补偿金数目可观，因为股价总在不停地往上窜。其补偿金具体为：高达15%的一年两度的奖金、股票认购权以及工资购买股票时享受的折扣。一名雇员工作18个月后，就可获得认股权中25%的股票，此后每6个月可获得其中的%，10年内的任何时间兑现全部认购权。每两年还配发新的认购权，雇员还可用不超过10%的工资以85折优惠价格购买公司股票。微软还建立了晋级制度，在技术部门和一般管理部门建立了正规的升迁途径。首先，每个专业里设立“技术级别”，级别用数字表示，起点是本科毕业的新员工为9级或10级，高至13、14、15级。对于程序员，13级已是非常之高。级别反应员工表现和基本技能，也反映经验阅历。同时级别与报酬直接挂钩，开发人员属于报酬最高的一类，从其它公司跳槽或挖墙脚来的资深开发员可以不时协商工资额，可使工资超过本级别的平均水平，因为开发人员是软件公司的“主角”。
? 通用电气公司的组织管理
? 美国各大公司的企业管理体制从60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。到70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称做“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。
1 公司的基本情况
美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭
就是这家公司生产的。
这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。
通用电气公司是摩根财团控制的一家大工业公司。它经营了几十年，攫取巨额利润，资产雄厚，规模庞大，1976年和1977年在美国大公司中都是名列第九位。据1978年5月8日美国《幸福》杂志的统计，美国通用电气公司1977年的总资产达亿美元，销售总额达亿美元，这一年的纯利润为亿美元，在美国各大公司中占第五位，职工总人数万人。该公司从1956年开始建新厂生产导弹，并向外国提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海军鱼雷等。1976年与法国合作研制涡轮飞机和可以装备鱼雷潜艇或运载火箭的发动机。在1973年接受美国军事订货共亿美元，在各大公司中居第二位。
2 不断改革管理体制
由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。1963年，当波契(Boych)接任董事长时，公司的组织机构共计分为5个集团组、25个分部和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期，五年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达16亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应。于是把5个集团组扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。
3 新措施——战略事业单位
在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气公司的领导集团很重视建立“战略事业单位”，认为它是“十分有意义的步骤”，对公司的发展是一个“重要的途径”，1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确乎也起了不少作用。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由亿美元增加到亿美元；纯利润由亿美元增加到亿美元。同时期内的固定资产总额由亿美元上升到亿美元。
转贴于：MBA考试_考试大
4 重新集权化——执行部制
70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼斯(Jones)，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”(即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部)，每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部(集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。
5 建立网络系统
通用电气公司在企业管理中广泛应用电子计算机后，建立了一个网络系统，大大加速了工作效率。这个网络系统把分布在49个州的65个销售部门、分布在11个州的18个产品仓库，以及分布在21个州的40个制造部门(共53个制造厂)统统连接起来。在顾客打电话来订货时，销售人员就把数据输入这个网络系统，它就自动进行下一系列工作：如查询顾客的信用状况，并查询在就近的仓库有无这种产品的存货，在这两点得到肯定的回答以后，这个网络系统就同时办理接受订货、开发票、登记仓库帐目，如果必要，还同时向工厂发出补充仓库存货的生产调度命令，然后通知销售人员顾客所需货物已经发货。这全部过程在不到15秒种的时间内即可完成。还有一点值得注意的是，除了办事速度快以外，这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了。
6 科研组织体制
同样，美国通用电气公司也非常重视科研工作，而且已有悠久的历史。从公司成立后的第二年，就有一位德国青年数学家斯坦梅兹搞科研工作，1900年即成立实验室。据1970年《美国工业研究所》报道，该公司共有207个研究部门，其中包括一个研究与发展中心，206个产品研究部门。共有科研人员17，200余人，占公司职工总人数的4%。
1973年通用电气公司共有31，000名获得技术学位的专业人员，其中半数以上从事研究与发展工作。1972年，公司科研总费用超过8亿美元，其中3亿美元由本公司承担，5亿美元主要用于和美国政府订立合同的研究与发展工作上。
通用电气公司的科研工作分为基础理论和应用研究两个方面。它的研究与发展中心从事于这两方面的工作，而着重于基础理论研究，为全公司服务，同时对各行业共性的一些课题进行联合研究。这个研究与发展中心的前身是该公司在1900年成立的一个实验室，也是美国从事基础研究的第一家工业实验室。它的创始人是美国麻省理工学院的一位青年化学家怀特纳和通用电气公司的两名技术人员。这个实验室的早期研究工作主要是在电灯泡、X射线管、闸流管及有关的化学、冶金方面进行基础研究。在两次世界大战中，这个研究实验室研究战争中使用的通讯和雷达装置。第二次世界大战末期，研究实验室的研究人员扩充到600多人。1968年，这个研究实验室正式命名为研究与发展中心，到1973年共有工作人员17，000人，其中325人是物理学博士。目前，由公司的一名副总经理兼任研究与发展中心的主任。这个研究与发展中心下面设两个研究部：即材料学与工程部(分四个研究室)以及物理科学与工程部(分5个研究室)。此外有3个行政管理部：即(1)研究应用部，下设对外联络、计划分析、人事研究、情报研究等四个科室，负责将研究成果迅速推广到公司的各个生产部门，并在通用电气公司以外建立广泛的技术联系；(2)研究管理部，负责管理实验工厂及服务站，领导财会科、设备科和福利科；(3)法律顾问部，由11人组成，负责对专利的审议，发明的评价和专利应用方面的法律事务。此外，公司的206个产品研究部门则一般设在产品生产厂附近，研究人员大致在几十人到数百人之间，重点放在应用研究方面。
? NOKIA（诺基亚）——世界最大移动电话生产商
? NOKIA（诺基亚）——世界最大移动电话生产商
1865年，诺基亚创建于芬兰。1922年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。当时，半导体技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。
1967年诺基亚与合并后的芬兰橡胶电缆厂联后组建诺基亚集团。该集团对电子工业进行了大量投资。1992年奥利拉执掌诺基亚公司。他将公司业务重点放到电信业，推动了GSM标准制式电话的生产。1994年诺基亚公司股票在纽约股票交易所上市。1996年诺基亚公司拍卖电缆及彩电生产业务，并在移动通信领域取得飞速发展。1998年生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。
1992年，当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电子消费品和电信产品的高科技集团公司。但公司转型之初，经济上出现了亏损，新任总裁约玛-奥利拉响亮地提出："未来将属于通讯时代，诺基亚要成为世界性电信公司。"这位首席执行官一上任就推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略。将造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。诺基亚的决策者以其对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握，抓住了这个绝佳时机。当别的公司还在加强模拟技术的研究时，诺基亚操作简便的数字移动电话已准备就序。这些电话经过专门处理，能适用于全球范围内的不同频率和标准。恰在此时，正如诺基亚所预料的那样，世界移动电话的需求量进入了一个高速增长的时期，早已为此作好充分准备的诺基亚实现了飞跃。
1992年以前，通信只是诺基亚13个多元化经营项目中的一项，约占总营业额15%。而在今年上半年诺基亚完成的亿美元销售额中，有90%以上来自通信。目前，诺基亚在全球移动通信市场的份额已接近30%，并成为世界最大的移动电话生产商。诺基亚可为用户提供先进的解决方案和无线、有线电信产品，包括移动和固定网络、移动电话及其它声音、数据、图像终端。其研究开发中心全力开未来技术，为用户提供更多的增值服务。目前诺基亚的开发领域包括第三代无线系统、多媒体网络应用、以及网络管理解决方案等。它正通过预测、满足用户的需求，提高产品质量，强化对大众及其新理念的开放性等手段保持其在快速发展的电信市场的领先地位。
市场细分引领潮流 如果说抓住机遇走专业化道路使诺基亚实现了飞跃的话，对市场的敏锐把握，则使它始终站在产业的前沿带动整个行业发展，从而引导市场。诺基亚认为市场是不能等的，如何填补市场空白或把一个小市场做大，关键在于你如何去发现和掌握好领先科技的切入点。诺基亚虽然一直拥有领先科技的优势，但它更重视科技的实际应用，认为技术如果不能延伸为合适的应用，为人类带来价值的话就不会形成市场需要。因此新产品的构想源于消费者的需要、期望和梦想，详细的市场分析和对用户的细致分类才是最关键的前提。
诺基亚的市场细分策略使它第一个打破了每两年发布一个新产品的业界规律，而代之以平均一个多月就有一个新品种问世。它的系列移动电话在优化基本功能的同时，从小处着眼不断创新，填补了一个又一个市场空白。如诺基亚5110一进入中国市场就深受年轻人的喜爱。他们注重实用和品质，追求时髦与个性，但他们口袋里的钱不算太多，因而也不要求更多的商务功能。针对这一消费群体诺基亚推出了创新的"随心换"彩壳，并制定了相应的低价位策略。籍此，诺基亚在市场中占尽先机，并掀起一轮手机销售的热潮。
诺基亚不但善于发现技术和当前市场的结合点，当其技术已领先市场时，它还能创造市场，引导市场向其技术转变，从而开拓出崭新的成长空间。如具有革命性的诺基亚7110媒体电话的诞生，就是要把上亿的互联网用户和移动电话用户转变为在此之前还不存在的媒体电话用户。诺基亚为什么坚信这种转变会成功呢？这是因为它早已洞察了这一新技术将给用户带来巨大的使用价值和增值服务。正如移动通信为什么重要？因为它可以给大家带来沟通的自由，这就是它的价值所在。
诺基亚能从一个不出名的小公司发展到今天的跨国电信集团公司，成功的秘决之一就是不断适应市场的变化，不失时机地调整长远发展战略，根据市场需求作出重大产业结构变革的决策。可以说诺基亚的历史就是一个不断抓住机遇、不断创新的历史。
1985年，诺基亚已是一个年营业额达到110亿芬兰马克的跨行业国际企业，当时电信设备只占其全部营业额的14%。诺基亚公司在80年代末和90年代初，曾经陷于非常严重的困境，后来公司忍痛甩掉其他业务业务，集中经营电信。而10年之后，诺基亚的营业额翻了3倍。电信设备的生产和销售占到总营业额的80%，1996年2月，诺基亚又一次作出一项忍痛割爱的重大决定：关闭在德国的电视机生产基地，撤销电视机生产业务，集中90%的资金和人力加强飞速发展的移动通信器材和多媒体技术的开发和探索。
诺基亚电信部门领导人和员工都很年轻，都有很强的创造性。公司提倡创新和进取精神，鼓励技术人员发挥特长，大胆设想，把重点放在研制性能好、可靠性高，携带方便的产品上，每隔几个月，诺基亚就推出新型号的产品供用户选择，型号的更新速度犹如时装的变化，使人应接不暇。目前，诺基亚新机型的开发周期平均仅为35天！为了以最快的速度和最新的技术为用户研制出最需要的高质量产品，诺基亚不惜花费巨额研制经费开发新产品，每年用于研究和开发新产品的经费达35亿马克，占总营业额的9%，约占芬兰全国工业产品研制总费用的四分之一。这9%数字是基本稳定的，而且今后也是这样。
? 二、管理层长远的战略眼光和果断的决策能力
"未来将属于通讯时代"——这是诺基亚集团公司领导层高瞻远瞩的坚定信念，他们有一种理念并始终遵循这种理念，第一、愿意将重点放在电信系统，特别是移动通讯方面，把其他一些业务甩掉了。第二、对选定的终身重点即移动通讯是高增长点领域深信不疑。
诺基亚为什么确定移动通讯的战略目标？诺基亚现任首席执行官奥利拉回答：我们不可能在许多领域都可能做到世界一流，所以必须要在各种业务中做出一个选择。在电子业，尤其是移动通讯方面，我们这样具有这方面的实力。而在其他领域，许多公司可能比我们更成功。所以我们认为我们最大的成功可能性是在移动电子通讯方面。我们拥有这个技术诀窍，我们在这个领域最棒！
事实证明了诺基亚的眼光。
芬兰是世界上最早发展移动电话业务的国家。由于有线通讯业务在地广人稀，气候条件恶劣的北欧地区既不方便，又不经济，芬兰早在1971年就建立起覆盖全国的辅助人工系统的模拟式移动电话网。1982年，芬兰又同其他北欧国家一起率先在世界上建立起第一个国际移动电话通讯网（NMT），使移动电话业务在整个北欧五国范围内畅通无阻。
NMT的建立使移动电话用户迅速增加，诺基亚也由此起步，开始研制移动电话。直到现在，北欧国家仍是世界上移动电话密度最高的地区。目前在510万人口的芬兰，移动电话用户已超过150万，平均每人就拥有一部移动电话，在世界上名列前茅。为了满足用户的需要，诺基亚不断开发新产品，逐步积累经验，技术水平越来越成熟。
80年代初，当移动电话刚刚兴起，西欧和美国等一些发达国方还没有认识到移动电话的优越性，甚至把它当作为个别用户提供额外服务的奢侈业务时。诺基亚就已看准了动电话的广阔发展前景，紧紧抓住时机。
1988年，38岁的奥利拉进入公司的管理层，领导当时尚属袖珍级的移动电话产品部，1992年奥利拉担任诺基亚公司首席执行官。奥利拉上任不久就明确指出，诺基亚的目标是成为世界性的电信公司，诺基亚的生命力在于电信事业之中。诺基亚逐步摆脱和淘汰了传统基础工业的生产，调整内部结构，忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂的电视生产业务，把重点转向移动电话的开发研制，并将90%的资金和人力用于移动通讯和多媒体技术的研制开发。
高瞻远瞩未来无"线"
洞察了未来移动通信市场广阔前景的诺基亚目前正和业界的厂商、软件开发商、无线运营商通力合作，积极推动这个市场的早日到来。
到那时，形形色色的家用电器最终将具备无线通信传输功能，移动电话的数量也许会大大超过富国的人口。而大部分缺少电话的发展中国家也将越过传统的电杆与电线而直接向移动电话领域发展。如在中国广袤的西部地区，发展移动通信就比架设固定电话线路来得简便并能节省投资。
在诺基亚预见的未来移动信息社会里，世界上的全部信息，即所有的语音、图像、电影、音乐、新闻及互联网上的每一条目，均可通过移动电话唾手可得。人们的工作、娱乐、购物等方式将会改变，办公地点的选择将变得随心所欲，甚至工作和娱乐的界限也会变得模糊，因为移动电话除了获得信息和成为通讯工具之外，还能成为娱乐工具。诺基亚认为，代表互联网和移动通讯相融合的IP移动技术将使这一切成为现实。它将引发未来通信领域的革命性变化。为了抓住这一机遇，诺基亚把它最大的研发中心建在了互联网技术高度发达的美国，并从硅谷收购了一系列在互联网技术方面极具优势的新公司，其中97年收购的Ipsilon公司是IP路由器领域的先驱，诺基亚通过收购它拓宽了自身在IP技术方面的专长。诺基亚还将在近期成立互联网通讯部(NokiaInternetCommunications)，进一步确立其致力于IP和移动通信技术相融合的发展方向。同时诺基亚还与业界其他公司合作推出了一系列非常重要的技术及标准，如第三代移动通信技术、Symbian、Bluetooth及WAP等，为移动信息社会的建立奠定了坚实的基础。想像一下在未来移动信息社会里的生活吧，那时互联网将不再被固定在台式机的屏幕上，而是可以随身携带的、移动的互联网；在使用移动电话时，我们不仅可把它放在耳边，而且还能把它放在眼前，它将帮助我们随时随地获取多媒体信息；人们将能在路途中办公、发送和接收电子邮件；甚至在到家以前就打开家里的中央空调，或让电饭煲启动。怎么样，这就是诺基亚为我们描绘的未来移动信息社会？"
未来是’无线’的，人们需要从各种线的纠缠中解脱出来，实现真正的移动通讯，这将给处于移动环境中的人们以前所未有的自由和便利。"约玛-奥利拉的这句话揭示了诺基亚致力于开创移动信息社会的根本原因——"科技以人为本"！诺基亚提倡"科技以人为本"。在技术上力求完美、高效、无形地创造真正的实际利益；以人为本提供各种适合人们需要的产品；在移动性与其他技术方面，我们有关键的核心竞争力。与此同时，诺基亚不断地超越自我，引进并发展新业务理念。
在人力资源管理方面，诺基亚也融入了"以人为本"的理念。我们为每一个员工提供一个发挥创造力、并将自己想法转为集体行动的环境。我们的价值观是：客户满意、尊重个人、成就感和不断学习的信念。同时也鼓励分享---分享信息与责任，鼓励相互开放和对新概念开放。
诺基亚有自己的纪律也有自己的管理，传统的管理者是高高在上的，然后他会用自己的"手臂"搭建一个金字塔型的封闭空间，员工将在这个空间里工作，其中越出色的员工，在向上发展的时候，就会遇到越大的阻力。诺基亚的管理方式恰恰相反：管理者在下边，用自己的"手臂"搭建了一个倒金字塔型的开放空间，在这里，管理者的"手臂"只有两个用途，一个是划定方向，一个是让员工遇到困难时有一个"歇脚"的地方。在这里，有能力的人可以飞的很高，而且越向上飞空间就越广阔。很明显，这并不仅仅是诺基亚的管理模式，同样也是诺基亚企业文化的精髓之一。
他给予员工的自由度很大，你可以通过自己的努力去取得最大的成功，也就是说，老板不会催促你或者告诉你应该怎样做，老板只会在你需要的时候帮助你。你不会惧怕你的老板，你可以与他争论，甚至有时候你不用等你的老板拍板，就可以自己做决定。比如我自己就可以通过与管理人员沟通，自主决定开办什么样的培训，跟公司的总裁没有关系。在诺基亚，只要你认为自己有足够的精力，并且愿意把它们释放出来，你不会受到任何的阻碍。做了但是做错了没关系，可如果你不做，恐怕半年后就要走人了。
手机这个行业，历史大概只有10年，不像汽车有100年了，所以发展得比较稳定。于是手机几乎每一年都会发生变化，甚至18个月就要更新换代一次。在这种情况下，谁对未来趋势预测得准确，谁对未来准备得充分，谁就有可能是赢家。正是因为好几年前手机行业还没有像现在这么火爆的时候，诺基亚就开始构想，手机普及肯定会极为迅速，并且率先细分市场和率先走手机个性化、时尚化、讲求设计理念的路子，今天才会在不同消费群出现的时候及时拿出丰富多彩的对应产品。同样，如果WAP技术几年以后真的是手机新的增长热点的话，那诺基亚肯定是一个受惠的人，因为诺基亚最早有自己的产品，而今天能拿出来这个产品，是因为几年前已经开始做了。我们可以想一想，那时候很多人还在用模拟手机，可当时诺基亚就说，哦，10年以后大家应该都是用手机来上网的。显然，不是每个企业都可以做到这一点的。
当然，在预见与产品之间自然还有着很长的一段距离，可以把预见变为符合市场需求的产品，是因为诺基亚全球研发机构并不是坐在实验室里搞开发的。实际上他们与其它的部门之间，每时每刻都在进行沟通。比如市场、生产、采购等部门，他们在一个产品最初研发的时候，都要参与到其中来，而且这些部门还会一直从各自的角度跟踪这个产品的整个研发过程，不断提出意见。这样就明显缩短了研发人员与市场之间的距离。
诺基亚所拥有的并不只是这样一条理念，它拥有的是一个被这条理念所贯穿的，同时又支持这条理念得以被完整执行的一整套在全球运作精良的复杂系统。这个系统既包括诺基亚的投资理念、全球供应链体系，也包括与代理商的合作、市场反应，甚至是开放性的企业文化等等。如果说"科技以人为本"是诺基亚的"灵魂"，那么它们就是诺基亚获得成功所必须的"强健肌肉"。
诺基亚是从1995年开始在中国建立移动电话生产基地的，当时主要是在北京建立的合资工厂。那时候，诺基亚在中国的业务与现在相比还很小，1996年工厂的生产规模更是与现在没法比。那时候许多厂商在国内的产品里有不少都是通过非正式渠道进来的。当时厂商们也一度似乎都默认了这种做法。手机虽是个消费品，但是它的科技含量却很高，所以在整个手机的成本中，人工占的比例并不大。据说他们在和总部讨论建立生产基地的时候主要是在强调：第一、他们看好中国市场。第二，要了解和尊重中国国情、国策，做一个合法的企业，必须依靠正规的渠道和诚心，否则你就没法发展。第三、必须加快产品上市和供货的时间。产品生产出来，需要及时的供应出去，这是很关键的要素。虽然现在中国需求量有限，但是以后假如代理商说我现在需要一万部某一个型号的手机，你说我有，但是货在芬兰，你要给我7天的时间，我安排飞机运过来。那人家肯定会告诉你，对不起，我已经跟某某品牌合作了，我不能等你7天。但有工厂在这边就不一样了，更何况还可以在运费方面省下不小的成本。
一年后，也就是1998年，中国移动通讯的市场开始成倍地增长，那段时间诺基亚、摩托罗拉、爱立信等少数在国内有生产基地的厂商尝到了甜头，一方面是市场的需求量暴涨，另一方面国家大力反走私，使得许多以前那些靠"水货"销售的品牌一下子就消失了。任伟光坦言这段时间对诺基亚（中国）来说具有"里程碑"意义，大规模的生产基地，让诺基亚在市场上如鱼得水，"百无禁忌"。
诺基亚的目标是：从全世界最有才能的人中挑选员工。所以诺基亚也与世界上100多所大学和高等培训机构建立了联系，使员工有更多受培训的机会。在中国，诺基亚与清华、交大等著名学府合作了许多项目，以吸引更多的优秀人员了解诺基亚并能走进诺基亚。
有了优秀的人才并为其创造了良好的环境，除此之外，诺基亚还实行按业绩奖励，这也包括在中国目前已从高层经理发展，具有优先认股权的人数从2000人增加至1999年的5000人。
在诺基亚全球55000名雇员中，从事技术研发的人员超过17000名，达到31%。1999年公司在研发方面投入了亿欧元。可见诺基亚在研究方面真的是很舍得下本钱。不过，现在除了技术，决定一个企业的产品"卖不卖座"似乎更多的倾向于对市场需求的嗅觉灵敏程度和最终满足程度，在这方面成功，恰恰就是诺基亚的"神"之所在。
? 500强经营管理案例精粹：摩托罗拉飞跃无限
摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC,总部地址在美国伊利诺斯州。它是美国最大的电子公司之一，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。公司借助良好的管理和正确的方针政策，在许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。
摩托罗拉公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。在经营管理上，摩托罗拉主要有以下特点：第一，注意处理好劳资关系。一直以来公司执行这样一条规定：具有十年以上公司工龄的雇员非经董事会一致同意不得解雇。为了不致因技术变化而导致出现解雇工人的情况发生，公司很注重职工培训。公司设有专门的培训中心负责提供技术培训，规定每个职工每年有五天法定假期用于接受技术培训。第二，注意产品质量。八十年代摩托罗拉公司实现高尔文确立的目标——使产品不合格率降低90%。美国商务部曾授予其马尔科姆。鲍得里奇全国质量奖。第三，注意新技术开发。该公司的高层管理人员归纳出以下三点：（1）不断推出令顾客惊讶的新产品。公司在研究开发和技术创新方面投入了很大的精力和财力，进行持续性投资。（2）新产品的开发必须注意到速度与实效问题，技术性商品的生命周期比较短，因此在开发速度上不能落后。（3）以顾客为导向，在质量管理上 务求完美，将顾客的不满减少到零。
摩托罗拉在移动通讯业从“模拟”转向“数字”的重要关头，曾因保守和自大而一步迟缓，使竞争对手超了上来。痛定思痛，他们在GSM领域收复失地。以手机的中文应用为例，从中文菜单到中文短消息显示到全中文键盘输入，从而实现手机操作全中文话，摩托罗拉创造了诸多第一，带动了中国整个手机市场的中文开发。不仅如此，公司还千方百计的从其他企业获取技术。公司负责人如是说：如果不能打败对手，那就与他联合起来。公司先后与许多大企业比如东芝、美国尤尼塞斯、加拿大的北方电讯公司结成技术联盟。摩托罗拉深知无限因特网是在创新理念指引下的一项高技术集成。无线因特网市场的培育离不开ICP,ISP产业的支持。为此，摩托罗拉还与美国在线、雅虎、阿理巴巴等建立了合作关系。
第四，公司非常注意有选择的进行兼并活动。七十年代公司有选择的兼并了Codex公司，1982年兼并四段系统公司，从而形成由四段公司生产计算机，Codex公司提供联结这些计算机的数据通讯设备，而摩托罗拉公司自己则操作这些计算机的半导体和大部分通讯设备。这就使公司的各业务部门之间建立起了有机的业务联系，各种业务部门的产品共同构成了一个方便的移动数据处理系统。此外，公司兼并四段公司的一个重要理由，即该公司高效率的销售系统。
摩托罗拉将市场占有率的提高视为该公司发展的基本方针，他们认为：市场占有率是一家公司是否能够继续发展的关键，以为由此可以判断出在竞争激烈的市场中，顾客需要的满足度是不是得到提高，企业内部的生产效率是不是在上升。公司在营销策略中也不断保持攻势，原则是对任何可能有潜力的市场均不放弃，而且提早积极筹划。早在1988年的营销计划中，摩托罗拉就确定未来有可能激素成长的几个市场——印度和巴西，之后又开展对东欧及中欧市场的进军计划。1986年摩托罗拉就以向中国销售移动电话，大规模挺进中国市场。1992年公司又投资亿美元在天津经济技术开发区生产移动式电话机——本地化，也是摩托罗拉战略的重要组成部分，目前公司在中国大陆的投资总额已经达到5 亿美元以上。1994年公司被列为美国第21大跨国经营公司。当年，公司年销售额中有亿美元来自国外，占公司年销售额的%，年利润额中国外部分所占比例为%，公司资产总额有%配置在国外，达到亿美元。
20世纪八、九十年代，摩托罗拉、诺基亚、爱立信在中国市场形成三足鼎立之势，市场份额不断攀升。进入21世纪信息化时代，手机市场的品牌越来越多了，尤其是去年国产手机全面出击，手机市场的竞争达到了白热化程度。但各家在营销手法上大同小异，不外乎是大力宣传手机品牌、手机功能等等。本来在手机的功能上，各家都做得相去无几，如果营销手法再做得差别不大，你的品牌就难以比别的品牌有更多的注意力和吸引力，要想获得高市场占有率就极其困难。取得成功，就必须发掘创意、开拓思维、改变观念。基于此，摩托罗拉在世纪之交的中国市场做了许多创新的尝试，启用新的营销观念，力争在新的世纪里做得更好。
用目标品牌分化摩托罗拉品牌
在通信行业，将品牌进行分化，用目标品牌在全球范围推广其产品，摩托罗拉是第一家。摩托罗拉经过3年的全球市场调研发现，随着手机外型功能的进步与发展，衍变出了各种文化价值与内涵。各式各样的手机在不同的人手中体现出不同的个性与象征，人们希望通过手机来表现自己与众不同的气质。因此，将品牌进行分化来推广手机，会比继续使用一个摩托罗拉品牌效果更好。摩托罗拉这个品牌给消费者的印象一直是一个传统的、重视技术突破的“工程主导型”的品牌形象，使用摩托罗拉手机的人必定是事业型、工作型的消费者。而现在，随着市场的不断扩大，市场需求发生了很大变化，消费需求出现了多样化，消费者对品牌的要求也越来越高。鉴于此，摩托罗拉赋予了品牌全新的营销观念，确定了全新的目标品牌战略，推出了以下四个品牌：天拓(ACCOMPLI）、时梭（TIMEPORT）、V.（V dot）和心语（TALKABOUT），分别对应科技追求型、时间管理型、形象追求型和个人交往型等不同的目标市场。对于这些不同的市场需求，摩托罗拉原有的品牌形象已经不能适应了，如果再继续使用一个摩托罗拉品牌，就不容易激发起消费者新的喜好。手机是一种非常个性化的产品，它需要具体的形象。摩托罗拉将品牌进行分化，针对不同群体的消费者“量身定做”产品及其品牌，这样可以使其对消费者的服务更加到位、更加贴切，同时也可以让消费者感受到更具体、更亲切、更友善的形象，确信这些品牌的手机就是专门为自己设计的，从而在选择上感到更加容易。这，也正是摩托罗拉新的营销观念的核心。
向目标市场推广目标品牌
摩托罗拉根据新的品牌战略，将在2000年推出4个目标品牌，其中每个目标品牌背后都有相应产品做支撑，其推广力度也将随之加大。
在这4个品牌中，摩托罗拉天拓（ACCOMPLI）品牌是专为科技追求型消费者定位的品牌，这类消费者以男性居多，他们对科技十分着迷，永远希望自己是第一个拥有最酷的革命性产品的人，他们追求的是最超前、最先进的感觉。摩托罗拉去年12月推出ACCOMPLI品牌及其首款产品太极A6188正是以这类人为目标。摩托罗拉时梭（TIMEPORT）品牌是时间管理型消费者的钟爱，对于讲求效率、经常需要作出决策的管理人员来说，拥有这一品牌的手机，如三频通L2000、上网手机L2000www等产品可以使他在紧张高效的工作中有条不紊、游刃有余。21世纪，追求时尚、领导潮流成为时尚人类的目标，而V.（V dot）品牌手机的设计定位就是总能将使用者的个性和品位传达得淋漓尽致，像摩托罗拉V998、V998＋、L2088及L2188这几款机型，就充分满足了形象追求型消费者追求时尚、体现地位和反映生活格调的要求。
在消费者中，有一个群体非常注重生活情趣，他们工作稳定，事业与家庭并重，重视与家人和朋友的感情交流。
针对这类个人交往型的消费者，摩托罗拉公司于千年伊始特别推出“心语”（TALKABOUT）品牌及其首款产品心语T2688。这一类型的消费者关心家人和朋友，他们使用手机主要用于和家人及朋友的沟通，通过沟通带给亲人温馨的关怀，与朋友共享欢乐，共担忧愁，他们从中得到的是内心的安定与平和。他们体会的是美好人生的一种境界：平静祥和，爱意融融。新年过后在北京四合院举行的那场别开生面的发布会从形式到内容也正体现了“心语”手机的诉求点：浓浓的亲情、亲密的爱情、温馨的友情时时伴随在你我身旁。这一消费群体在整个手机市场上占有相当大的比例，摩托罗拉“心语”品牌无疑适时地弥补了这一市场空白，同时，摩托罗拉也成为第一个专门为这个消费群体设计并定做手机的厂商。
目前摩托罗拉所划分的四个目标消费群体中，“心语”属大众型消费市场，这一市场将是成长最快的消费市场，也将是所有厂商竞争的焦点。这一市场的产品可以理解为市场低端的产品。但摩托罗拉认为，低端产品只是为这一目标消费群体量身定做的产品，而不是产品的功能和性能的降低。它不应该是又大又笨，也不应该是把价位定得很低，而应是物有所值。所谓物有所值，是指低端产品虽然价位较低，但其基本功能不应该减少。比如心语T2688，它的外型乖巧轻薄、贴合手掌的流线，具有别致可爱的健盘和按钮，全中文字幕、新颖的动画屏保；它的技术保证沟通顺畅自然，双频段自动切换，中文键盘输入，支持免提式耳机，自由编发短消息；它的个人化功能让消费者时时感受到关爱；铃声备忘提示，内置有闹钟、日历和计算器。这些功能完全对应大众型消费市场的需求，其目标消费群体的需求，在这些功能设计中得到充分满足。
市场运作上节节创新
市场，对于一个品牌、一个公司而言，是其扩大知名度、提高美誉度的场所。市场运作是全方位地为顾客创造更多的优质服务，包括售前、售中和售后各个环节上的服务运作。进入新世纪，摩托罗拉在营销新观念的支持下，在市场运作的各个层面更进一步创新。
售后服务方面，摩托罗拉早在1998年就成立了全质量服务中心，使消费者能同时享受到手机、寻呼机的高质量维修服务。目前摩托罗拉已在上海、沈阳、广州、成都、北京、天津等地建立了全质量服务中心，以支持遍布全国的各类维修中心和特约快速连锁店。摩托罗拉在推广“全质量服务”过程中，又对广大手机消费者做出承诺：所有摩托罗拉手机的保修，在其特约全质量服务中心，从受理到完成，可在1个小时内进行完毕。
售前服务方面，摩托罗拉特别重视做好向新闻界朋友、经销商及消费者的宣传服务工作，最近又在宣传服务的创新上大动脑筋。以近两次的新品牌手机新闻发布会为例，一次是采用了交响乐的形式推出的，一次是采用室内剧的形式推出的，这些创新的表现手法不仅显示了摩托罗拉对于每个新品牌浸注的全部热情和力度，而且表达了摩托罗拉对于新闻界朋友与经销商的服务热情，进而也表达了摩托罗拉倾力为消费者做好售前服务工作的热情。因为只有让新闻界朋友及经销商首先清楚准确地认识和理解摩托罗拉新品牌和新产品所表达的理念，并产生认同感，才能更迅速、更有效地帮助广大消费者清楚准确地了解摩托罗拉所要传递的信息。
售中服务方面，摩托罗拉不仅重视对其专卖店的服务和支持，同时，也注意支持移动通信公司或联通公司的营业厅以及逐渐成为主流的手机零售店。为了提高摩托罗拉手机在售中的服务质量，摩托罗拉对专卖店的店主和店员做了大量的培训工作，并且在店面装璜上给予很多实在的支持。比如摩托罗拉为各专卖店制作了灯箱、招牌，这样即使是一家很土的专卖店，顾客一走进店铺也会感受到很专业的气氛。这样做能够帮助顾客消除其在质量与服务水平上的顾虑，让顾客感受到这是一家由摩托罗拉支持的零售网点。通过对这些专卖店的服务和支持，也间接地向广大消费者提供了良好的售中服务，使他们能够在更方便的地点选购到称心如意的手机。
为进一步深耕中国市场，摩托罗拉公司选择最富经济影响力的城市，推出摩托罗拉通信概念店——摩托罗拉城，用以展示企业整体品牌形象。去年，摩托罗拉全球首家通信概念店——摩托罗拉城在成都成立。今年3月18日，又在上海建立，此外还将在北京和广州陆续开设。采用多项先进科技演绎品牌形象的摩托罗拉城，向消费者全面呈现摩托罗拉企业文化的全景，以及作为通信行业领导品牌，对未来通信科技如何创新、改变人们的生活，并作出承诺，将以更加新颖时尚的娱乐方式，引领光顾者体验未来通信文明。
创建摩托罗拉城是摩托罗拉在服务方面的又一个创新举措，它是一个集售前、售中和售后服务于一体的综合服务城。创建摩托罗拉城的初衷是希望将公司的整体形象直接呈现在消费者面前。多年来，由于采取的代理制销售模式，在中国市场上，摩托罗拉公司一直在幕后，直接与消费者见面沟通的机会很少，消费者能够直接了解感触到摩托罗拉公司的机会也很少。摩托罗拉城的创建，将使它由幕后走到台前，希望通过与广大消费者的接触，学习到更多有价值的东西，并能获得更多的信息。摩托罗拉城将向消费者展示摩托罗拉从过去到现在、再到未来的发展历程。它既是一个展示中心，又是一个售前、售中和售后服务中心，更是一个与消费者相互了解沟通的中心。
1998年，“摩托罗拉”的品牌知名度在中国城市人口中已达92%，而在1994年只有11%。从摩托罗拉1987年在北京建立中国策一个办事处起，摩托罗拉进入中国市场已有11年，总投资额达12亿美元，已成为投资规模最大的外国企业之一。这11年来，摩托罗拉的品牌知名度持续上升，如果说已获得一点成就的话，那么这点成就完全基于摩托罗拉多年来持续不断的品牌建设工程。它坚持每3年回顾、评估一次品牌建设计划和执行方案，并根据新的市场情况制订新的计划和方案。
摩托罗拉多年的品牌建设过程可分为4个阶段：建立／执行品牌计划、产品／市场细分、进一步细分市场及开发新市场、建立大品牌形象。下面我仅以摩托罗拉寻呼机在中国的成长过程为例来分别介绍一下这4个发展阶段。
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? 500强经营管理案例精粹：摩托罗拉飞跃无限
MBA考试 推荐给好友 收藏本页 2007-4-29 保存本文
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早在1988年，摩托罗拉刚进入中国无线电通讯这个市场时，整个无线电通讯行业还很不成熟，因此摩托罗拉的当务之急不是如何进行市场细分，而是考虑如何发展这个行业。当时寻呼机对中国大陆的消费者而言是很神秘、很不了解的，有的只是听香港、新加坡的亲戚朋友说起过。摩托罗拉正是瞄准了这个有巨大潜力的市场，当然首先要了解的是中国政府对整个电讯行业发展的计划。当时有线电话在中国的市场占有率不是很高，政府正准备花大精力发展无线电通讯，因此，摩托罗拉首先获得了中国政府的大力支持。同时，摩托罗拉也面临着其它的挑战：当时欧美国家的寻呼机已有一系列产品，在中国应推出怎么样的产品或产品组合才能满足中国消费者的需求呢?这就涉及到一系列的市场调研。市场调研在摩托罗拉的发展过程中始终是一个极其重要的环节。没有足够的数据支持，他们从不采取行动。
在产品定位、价格和分销渠道上公司进行了广泛的市场调查，调查的目标并不宏大，只是想把一些基本的东西，如产品、消费者、价格、渠道搞清楚。通过调查我们了解到，无线电通讯这个市场在中国虽然是刚刚起步，但中国消费者需要的是一流技术和一流产品。因而在开展广告攻势时，摩托罗拉的着眼点不是市场细分，而是考虑建立品牌的基本要素：高质量，让消费者一想到摩托罗拉就想到有质量保证，以最领先的产品使消费者获得最大的益处。在分销渠道上，我们采取了“拉推结合”的策略，一方面通过大运营商、机构(如邮电部)进行销售；另一方面也积极占领零售点，将摩托罗拉的广告摆在最“抢眼”的地方，以增强品牌知名度。当时的广告强调的不是寻呼机的某个产品，而是整个寻呼机行业，希望让消费者树立一种观念，就是在某种特殊情况如紧急情况下想起使用寻呼机，同时又注意把摩托罗拉品牌与情景结合起来，建立行业广泛的知名度。
随着市场的不断开放与成熟，消费者的需要也随之发生变化。寻呼机由单一的商业工具的工作需要已变化为新的需求，产生新的消费群体。同时，由于寻呼机发展到90年代后技术含量越来越低，有不少小生产商逐渐进入。摩托罗拉面临着竞争对手和市场的一同变化，这就要求我们重回市场，与消费者交流，了解不同消费者的不同需求，而这种需求的多样化正是产品细分化的良机。
于是，摩托罗拉寻呼机进入了发展的第二阶段：一系列的市场／产品细分。这个阶段我们邀请了很多专家,如专门的市场调查公司、广告公司、咨询公司来帮助我们做一系列的细分工作。这时新一轮的广告攻势定位为：寻呼机不仅仅是为了应付特殊情况，任何场合，包括娱乐休闲都可以使用寻呼机，因为它可以建立与亲朋好友之间的亲密关系。从1993年到1995年寻呼机的发展都处于这个阶段。在1995年底，市场已出现了质的变化：大中城市的寻呼机市场占有率已经很高，可与香港、新加坡等城市媲美，已达到或接近市场饱和。同时，从1988年摩托罗拉初进入中国市场到1995年这七八年间，许多消费者使用的仍是老式寻呼机，他们期待着更新的、更现代化的产品。
这样，摩托罗拉寻呼机进入了第三个发展阶段：进一步细分市场，开发新市场。进行了大量的市场调查后，我们的产品策略确立为：一方面鼓励消费者继续把寻呼机视为一种商业工具，另一方面又努力增长非商业用途市场。在地域上，也有待开发新的市场。我们共分三类城市，第一类城市包括北京、上海和广州。这三个城市带领了整个周边地区的市场发展。如北京对北方地区、上海对长江三角洲地区，广州对珠江三角洲地区都有很强的辐射引导作用。然而市场调研发现，这类城市的市场已达饱和或趋向饱和。因此，摩托罗拉把重点放在第二、三类城市，专为满足底线城市消费者的需求规划产品，另一方面也努力激活一些没有潜力的市场。在广告策略上，我们采取了新的形式：广告宣传车。针对一些普通广告无法达到的消费群体，摩托罗拉把广告宣传车开至繁华商业街(当然这是通过合法途径)，结果发现效果很好，每到一处都很受欢迎。广告宣传车的使用在广告经费有限、无法上中央电视台黄金时段时，不失为一种经济、有效的方式。
经过第二、第三阶段的市场细分，摩托罗拉把整个消费群体分为三类，整个市场潜力很大，但与他们之间的沟通还有待进一步加强。一类是替换市场。通过我们每两个月一次的市场调查表明，在新寻呼机的购买者中，有28%—30%不是第一次购机，他们对产品、服务的要求有特殊之处，往往更为挑剔。对这类消费者我们鼓励他们将现有的产品更新为高档次的摩托罗拉寻呼机。第二类消费群体是年轻族群,这类群体的总体年龄越来越趋向年轻化，多是在校大学生和部分中学生,他们的需求与第一类消费者有明显不同。根据不同的需求摩托罗拉开发了不同的产品，以中文机为例，对于年轻族群，我们推出了彩色凡星型中文寻呼机，其颜色漂亮，全为金属色，外型呈流线型设计，屏幕小，价格合理。这就是考虑到了他们的特殊需求：他们想拥有寻呼机，以此作为身份的标志，同时他们经济上又不是条件很好。而对于日夜忙碌的商业主管们(他们是另一类消费群体)，他们对信息有很大的需求，但又没有时间收集信息，针对他们，摩托罗拉提供了一类特殊的产品：智囊加强型股票信息机。针对不同的消费群体，摩托罗拉不仅提供了不同的产品，在广告宣传上，也采用了不同的方式与之交流。如大家都很熟悉的摩托罗拉英文广告歌，在青年族群中反映很好。虽然在摩托罗拉公司有些上了年纪的员工很不喜欢这首歌，认为太吵，听不借，但广告不是由自己的员工或市场总监的个人喜好来决定的，最重要的是目标消费群体容不喜欢。
市场细分至一定程度后，摩托罗拉的几个产品都很成功，如寻呼机、手机、对讲机，知名度都很高。但是消费者提起摩托罗拉时总是想起寻呼机、手机等具体产品，而不是整个品牌的概念。强劲品牌的建立过程，是由产品到名字，再到品牌，意义广泛得多。而摩托罗拉除了有手机、寻呼机的产品外，还对消费者意味着什么?同时手机、寻呼机、对讲机是不同的产品，摩托罗拉对消费者到底意味着什么?这时，摩托罗拉意识到有必要用同一个主题把不同的产品串起来，建立一个终级阶段的强劲品牌特征，即有个性的品牌。这是摩托罗拉在中国建立品牌的第四个阶段。
这个阶段的目标是让消费者树立“需要通讯产品，想摩托罗拉”的观念。摩托罗拉把所有的广告拿出来重新审核，在1997年进行了全球性的品牌策略回顾。要建立有个性的品牌，其切入点是解决摩托罗拉对消费者意味着什么，带来了什么益处，具有什么样的品牌价值等问题。我们这时又邀请了一些国内的知名广告公司、咨询公司帮助进行市场调查。调查后，摩托罗拉开始了新一轮品牌建立过程,1998年4月，摩托罗拉开始在世界各地发布她的新形象广告。广告传达的主要讯息是“摩托罗拉有如一双羽翼，让你自由飞翔”。这个广告定位与消费者市场调查是密切相关的。因为在调查中，消费者表示，寻呼机使得在办公室外继续开展工作成为可能，即使家里有事了也能及时联系上，心里有安定感。这样，摩托罗拉给消费者带来的是自由感，不受时间、地域的约束。
摩托罗拉给消费者的印象不应仅仅是“尊重”，而应更体贴、更有现代感，让消费者对她更有感情，树立其“生活上的好帮手、好朋友”的品牌形象。第四阶段的摩托罗拉广告，正是向这个目标迈进着。
摩托罗拉之所以有今天，是历经10余年不懈努力的结果。她给中国企业带来了几点启示：第一，强劲品牌的建立不是一朝一夕的工作，摩托罗拉品牌的建立是十几年努力的结果；第二，品牌建立不仅仅是一个电视广告过程，而是一个很复杂的过程，与消费者使用经验、产品满足需求程度及质量水平密切相关；最后一点，要多倾听消费者的意见，采取科学、有条不紊的步骤与之交流，要与专门的调查、咨询公司合作，采用他们已成型的模式收集、分析信息，形成自己的策略。
然而随着手机迅速的普及，人们消费手机已经从商务需要逐渐过度到沟通需要和时尚需要等多元化的需要。进入21世纪，随着信息化时代的到来，国产手机加入市场竞争，手机的品牌急剧增多，市场竞争已经呈现白热化，即使是同一个品牌也同时会有不同功能，面向不同消费群的手机，因此，就很难用一个品牌的形象和个性去解释和塑造某一个类型的产品，以往的做法是用不同型号来区分某一个大品牌旗下的不同手机，例如诺基亚3210、5110、8810以及8210彼此价位分明，功能各异，就分别面对不同的消费群，对于一个大的手机品牌同时推出不同类型的手机型号，就很难用一个整体的品牌形象去统领不同型号的手机，随着旗下不同型号的手机各自出击，以不同形象占领市场，原来的母品牌的形象势必模糊化，如果现在再来形容诺基亚、爱立信的形象就很难用一个鲜明的词汇来刻画和勾勒出各自的品牌形象。在手机个性化的时代，如果不同的类型的产品不能对整体的品牌有所贡献，反而弱化品牌在消费者心目中的认知和感觉，那么这个品牌在未来的市场竞争中就会存在巨大的隐患。
1999年摩托罗拉落后于诺基亚而屈居全球手机市场第二，市场占有率也进一步下滑，为了扭转不利的市场竞争局面，摩托罗拉经过3年的市场调查发现，随着手机外型和功能的演化和发展，已经衍变出不同的文化价值和内涵，，不同的手机在不同的人群中体现出不同的个性和象征，人们通过手机体现自己不同的气质和个性。对于摩托罗拉而言，以往推出的V系列、CD928、L2000都有自己明确的定位和目标消费人群，因此，一个摩托罗拉的品牌就很难诠释不同消费群的使用感受，长此以往也会稀释淡化摩托罗拉的整体品牌形象。因此摩托罗拉决定采用分品牌策略来推广自己的手机。如今，手机消费越来越多样化，对手机的使用要求各有不同，于是2000年摩托罗拉推出自己的全新四大品牌：天拓ACCOMPLI、时梭TIMEPORT、V系列和心语TALKABOUT，分别对应科技追求型、时间管理型、形象追求型和个人交往型四种不同目标人群。
目前，这四大分品牌都已经推出具体的产品，例如天拓A6188网上通、心语T2688、V8088和时梭2000都是最新的支持WAP协议的最新产品。天拓A6188网上通是一部可以实现无线上网的手机，它结合了手机通讯和个人数字助理（PDA）的功能。这种手机具有超大显示屏、汉英手写识别、汉英双向字典，收发电子邮件、传真等尖端功能，可以满足那些对科技十分着迷，追求尖端、超前感觉的白领男士。V系列手机则定位为追求时尚、领导潮流的成功人士，已经成功的推出了V998、V2088和V2188等几款手机。
在V2088手机的广告中我们通过展现T型台周围奢华的场景，以及中年成功女士的生活场景的描述，塑造出一个追求生活品位的成功人士使用的手机形象。这部广告的素材其实就是V2088手机在上海举行的上市新闻发布会的片段组合的一部分，而片中那位雍容华贵的V2088的形象代言人就是ELLE亚洲区总裁向传德。可以说这次新闻发布会就是一个时尚与成功人士的展示会，华丽的场景、奢华的服饰、潮流明星和成功人士交相辉映，但都是为了给摩托罗拉V2088手机营造氛围。而V系列手机自身银白的颜色，小巧的造型、塑造时尚品位的广告正符合这种人群的心理需要。
心语T2688在技术上其实并没有太大突破，但是，摩托罗拉把心语T2688定位为一种家庭型手机，这种手机消费者比较注重家庭成员之间的沟通和交流，彼此之间的交流是为了增加感情。于是在心语的电视广告中就塑造了这样一个故事情节，一个即将出国的白领妈妈得到自己的孩子不见了的消息，就急匆匆的跑到学校。妈妈接到儿子打来的手机，当见到儿子时，才发现原来儿子又顽皮了，妈妈看着儿子顽皮的表情终于忍不住笑出来。心语手机的广告就是反映了这样一个家庭成员之间共享欢乐，共担忧愁，体现出浓浓的亲情、甜蜜的爱情、温馨的友情。
其实手机本身并无性格，只是众多具有共同特征的人群在使用了某种手机时，才使这种手机具有了某种性格和个性，这些通常是通过手机的使用体现出来的。摩托罗拉心语本身是一种普及型手机，在功能上具有双频自动切换、全中文输入、自由编发短信息等功能，是面向最大众的手机，但是摩托罗拉就是把这样一个普通的实际塑造成一个会说话，充满人情味和亲情的小手机。心语对应的目标受众无疑是那些具有一定的生活水准，注重亲情、友情、爱情，不是经常用手机进行商务活动的青年男女。通过电视广告、报纸广告的不断宣传，心语的形象已经跃然纸上，下一步就是等待符合这种特点的目标人群的购买了。据说摩托罗拉心语手机的新闻发布会就是在北京的一个富有市民气息的四合院里进行的，这也反映了摩托罗拉的用心。
摩托罗拉是电信业里第一个实施分品牌战略的手机生产商，经过这次战略重组，摩托罗拉不仅可以摆脱只注重技术不重视市场的老旧形象，而且通过不同分品牌的营造可以清晰的勾勒出各自品牌鲜明的品牌形象，以便更好的满足不同消费需求人群的个性需要，四大分品牌的合力相信可以共同营造出一个全新的摩托罗拉新形象，帮助摩托罗拉在新世纪展翅高飞，超越无限
? 康柏——激发灵感的科技
康柏，仅有17年历史.1982年，美国康柏电脑公司成立。1983年，第一台便携式个人电脑问世，康柏初露锋芒。1985年创美国个人电脑销售额最高纪录，1994年以109亿美元的年销售额一举成为全球最大的个人电脑供应商，其后几年一直居世界个人电脑销量榜首，并跻身《财富》100强企业之列。16年间，生机勃勃的康柏以杰出的产品品质和不断进取创新的企业精神，赢得了优势，在业界确立了领袖地位。
1997至1998年，康柏完成了举世瞩目的企业合并，先后将天腾公司和DIGITAL公司融入康柏崭新的企业架构，这两次大规模的并购使康柏如虎添翼。全新登场的康柏汲取三家公司之精华为用户提供更理想的解决方案、更先进的技术和产品以及服务和支持，还提供比以往任何时候都更广泛的选择余地、更优异的产品性能和更大的自由度。全新康柏在企业实力、战略规划、组织结构、市场策略等各方面都发生了巨大变革，拥有了全面满足用户计算需求的能力。
“康柏是一家似乎每件事都做的正确的公司”——竞争对手如是说。
康柏有着独到的管理方式，包括：
一，一致同意原则，即重大决策需高级管理人员一致同意后才能定案，不能由董事长或首席执行官或总裁一人决定，这种方式使各分部在产品开发上具有发言权，避免了大的决策失误。此外，公司坚持严格的财务管理和预测制度。
二，倚重经销商与之建立友好合作关系。康柏不建立自己庞大的营销队伍，把销售和售后服务权留给了经销商，从而避免与它们之间的剧烈竞争，这使经销商更愿经销康柏公司的产品，对于经销商在广告、人员的培训和物质刺激等方面的开支，康柏公司按比例承担一部分，但公司从不给予优惠折扣。
三，坚持一科技开发为基础，努力在最短时间内研制、生产并推销新产品，一旦一种产品开发计划获得批准，康柏就同时动员所有力量进行开发；建立工厂、制定销售和分配计划，工程师同时进行改进设计。
1994年七月，英国的《金融时报》刊文介绍康柏公司改善经营的六点作法：第一，行动迅速，在问题刚一露头时就设法解决它。第二，出色的集体管理。董事长不享有特权，除首席执行官外，所有董事均来自公司以外。第三，适当削减成本，以提高生产效率并努力增加收入。第四，以适当成本制造能够充分利用市场有利条件的产品，进而以有竞争力的方式给这些产品定价。第五，变以产品为中心为以客户为中心，扩大营销活动，除经销出售外，还通过邮购、电话订购和百货商店出售。第六，制定雄心勃勃的战略目标，1992年公司开展创造有竞争力的产品运动，并以取得计算机市场领导地位为目标。
康柏计算机公司目前拥有三个主要生产基地，其中一个在美国德克萨斯，另两个分别在英国的苏格兰和新加坡。在销售方面，公司在152个国家建立了一个拥有3800家零售商的销售网。康柏还在69个国家经营业务，公司的国外销售额约占其销售总额的50%以上。
对于激发灵感的科技，康柏电脑公司总裁兼首席执行官Michael Capellas认为：康柏的新使命是充分发挥康柏作为一支跨越Internet的统一力量的作用，改变客户Internet体验，在此基础上，康柏全新的战略是通过用前沿性访问设备极大地提高消费者的Internet体验、建立关键业务基础设施和与最佳解决方案伙伴合作，重新定义Internet访问方式，铺就新IT发展之路。
越来越多具有远见卓识的企业和专家已经指出：“传统业务Internet化”(Internet-enable Business Model)并不是Internet应用进步的终极目标，停留在传统业务层面的Internet应用并不能充分兑现人类社会的聪明才华。Internet应用发展的趋势是构建一个全新的Internet商业模式(Internet Business Model)，实现最大化整和的资源与最低廉的成本。与传统业务Internet化截然不同的是，Internet商业环境是一个“Internet三维空间”，个人、家庭、企业、组织都是基于Internet世界完全整和的资源来沟通的，是三维立体的全接触，没有沟通方式与知识的界限，使人类创新活力能够得到最大限度地挖掘，每一个有价值的、稍纵即逝的灵感火花都将被迅速地转化为社会财富。
“激发灵感的科技”强调在Internet与社会、用户的交汇之处，营造无限延伸、包罗万象的Internet网络前沿，这种无所不在、无时不在的"三维Internet应用模式"无疑有助于最大限度地激发人类灵感，实现社会的创新进步。
在“激发灵感的科技”这面新旗帜下，全球信息技术旗舰级企业康柏电脑公司将借助蓬勃的创新实力、完整的Internet产品体系、丰富的网络计算解决方案和良好的合作伙伴关系，突破现有Internet的局限，建设更坚固、更强大的Internet运行环境，为全球用户提供随时随地的Internet沟通能力，在Internet环境与用户接入的网络前沿提供全新的应用体验，从而使“灵感”--人类社会最宝贵的独有财富之一--能够在全方位的Internet商业环境中，源源不断、灵活高效地转化为创新价值，进而推动商业模式和社会文明的不断进步
? 500强经营管理案例精粹：克莱斯勒公司
克莱斯勒汽车公司是美国第三大汽车公司，其汽车销售额在全世界汽车公司中名列第九。它的前身是麦克斯韦尔汽车公司。
克莱斯勒公司以经营汽车业务为主，也涉足产游艇、钢铁、艇外推进器等业务以及军用物资生产，以及出口、运输、金融、信贷、租赁和保险领域。公司在国内拥有36家汽车制造厂和汽车零部件厂22家零部件仓库以及10家国防及宇航业工厂。公司产品分两大类：一是汽车产品。包括成品汽车及其零部件，公司也从其他汽车公司进口并为其销售小汽车，生产所需的工程技术、设计制造设备由克莱斯勒技术中心提供。二是克莱斯勒金融业务。克莱斯勒金融机构及其附属机构为克莱斯勒的客户提供各式金融服务。也提供批发和零售金融服务、租赁服务、库存金融服务和消费信贷。此外还有其他的，主要指五星运输公司及其附属机构从80年代末开始提供的汽车租赁服务。
克莱斯勒公司在二战以前曾有过辉煌的历史,创业短短的十年间迅速上升为美国第二大汽车公司。然而，由于40年代公司为降低成本一直不肯改进原有车型，墨守成规，未进行重大技术创新而使公司在汽车市场迅速扩张的时期丧失大好机会，丢掉了很大部分市场分额。此后，公司以购买克莱斯勒澳大利亚公司的大部分股权为开端开始了在北美以外扩张的历史。然而在公司努力扩充业务的同时，内部却不断发生人事摩擦，致使公司一度陷入濒临破产的窘境。尽管如此，这一时期公司还是进行了一系列较大规模的扩张活动，扩张同时还开展了规模不大的多样化经营活动，此外公司还兼并了许多汽车零部件制造商，以提高公司自身的产品种类。
在七十年代的石油危机中，为应付原油价格上涨、国际竞争激烈、不断上升的投资成本，公司被迫将大部分重要的国外资产处理掉或进行改组。这时公司并没有吸取以往的教训——当时石油价格飞涨，消费者不得不选用省油、质高、价低的小型车，对此公司则缺乏正确的判断力和对形势的客观估计，在这重要的转型时期并没有迅速调整生产方向，而是继续保持大型车的生产，公司市场占有率再度迅速下降，几乎破产。
1978年李。艾科卡担任总裁后，才针对公司内部人浮于事、部门重叠、任人唯亲、秩序混乱、缺乏沟通、效率低下的种种弊端，对公司进行改革，两年内，亚克卡关闭二十家工厂，裁员半数以上，解聘33名副总裁，高级管理人员减薪10%，将留用职工薪金减少12亿美元。同时引进财务人才，建立公司内部沟通制度，聘用一流的广告公司。
其次是紧紧团结经销商。多年来，克莱斯勒与经销商的关系不好，因为，所有经销商几乎都习惯于收到克莱斯勒的新车后再重装一次。艾科卡到任后，很快组织与经销商们见面，与他们交流意见，告诉他们公司准备在各领域树立纪律观念，并再三许诺，保证产品质量，之后又多次经销商讲习会，为他们提供商品信息，介绍汽车技术知识等。修复好关系后，利用经销商们社会影响与惊人的活动能力，克莱斯勒得到了新的贷款，获取了新的战斗机会。
艾科卡逐渐使人认识到：我们从阔舅舅那里借到一笔钱，现在得证明，咱们不会欠债不还。首先，艾科卡把自己的薪水减到每年一块钱。并把当前情况如实向工会说出来，阐明：如果不帮忙，那么明天公司如果破产，大家全部都会失业。总裁带头，经理主管人员相当服帖，工人们也作了相当大的让步。克莱斯勒团结工人的办法：一是，让工人拥有公司股票，让工人分享利润，把员工的个人利益与企业紧紧结合起来。二是与工会一起对少数旷不好好干活的人严厉处罚，并订出了处罚规章。三是关闭一些厂子，裁员。
为此艾科卡走遍公司每个生产车间，与工人直接对话，在一系列职工大会上，他感谢工人在艰苦日子里与公司合作。并承诺，待情况好转，一定使工人们重获与福特和通用汽车公司工人相同的待遇。
艾科卡很善于应用心理学的理论调动员工的积极性。他的基本做法是：
（1）与员工交流。他认为好的经理人员不仅应具有向董事会或委员会说明自己脑子里的想法的本领，而且花在听上的时间至少要跟讲的时间一样多，真正的交流须得有来有往。经理人员要善于听取意见才能调动员工积极性。作为经理人员，艾科卡最得意的事情莫过于看到被称为中等或才能平庸的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥了作用。
（2）让员工了解经理人员的行动。艾科卡说，他发现动员员工的最佳方法是让他们了解整个精心策划的行动，使他们各个成为其中的一部分。
（3）要掌握好奖赏的时机。艾科卡认为提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果心情好，经理人员要肯定他们的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头，更进一步。当下属高兴时，就让他多做点事；如果下属因自己的失败闷闷不乐，经理人员如果再在此时落井下石就有伤害他、打消其上进心的危险；当下属心灰意懒的时候则不要让他太难堪。
艾科卡认为一个经理人如果能调动另一个人的积极性，他的成绩就很大。要使一个部门能够正常顺利运转，一切都要靠调动积极性，经理人员可以做两人的工作，但经理人员不能是两个人，经理人员应激励其副手，副手在激励其部下，层层激励就能焕发极大的工作热情。
后来，克莱斯勒又与银行艰苦谈判，获得了政府保证的借款，在技术上则转产新型省油的汽车，直到石油价格下降后才恢复生产克莱斯勒大型车和新型敞篷车。通过努力，三年之中，公司发生了根本变化，比原定偿还期提前七年还清贷款。
? 500强经营管理案例精粹：惠普发展史
惠普公司 Hewlett-Packard是世界最大的计算机公司之一。该公司制造的产品正被个人使用或用于工业、商业、工程、科学和教育等领域。
该公司在其1998财务年度营业纯收入为424亿美元。
HP总部设在加利福尼亚州的Palo Alto,该公司有雇员8万多人。HP公司在美国许多城市以及在欧洲、亚太地区、拉本美洲和加拿大都设有分部。该公司通过设在100多个国家的大约600个销售和支持办事处以及经销商，并通过转卖商和零售商出售其产品和服务。
创业历史——从汽车库起家
HP由Bill Hewlett和Dave Packard于1939年创建。该公司建在Palo Alto的一间汽车库里，第一个产品是声频振荡器，它是音响工程师使用的电子测试仪器。HP公司的第一个客户是Walt Disney Studios,该公司购买了HP的8台音频振荡器为经典电影“Fantasia”开发和测试创新的音响系统。
1934年，刚从斯坦福大学电气工程系毕业的 戴维 .帕卡(Dave Packard)和比尔 .休利特(Bill Hewlett)去科罗拉多山脉进行了一次为期两周的垂钓野外露营。由于彼此对很多事情的看法一致，而结成一对挚友。此后，比尔在斯坦福大学和麻省理工学院继续研究生学业，而戴维则在通用电气公司找到一份工作。受斯坦福大学教授及导师 的鼓励和支持,二人决定开办公司并“自己经营”。
1938年戴维夫妇迁居至加利福尼亚州帕拉阿托(Palo Alto)市艾迪森(Addision)大街376号。比尔.休利特就在这栋房子后面租下一间小屋。比尔和戴维用538美元作为流动资金，并利用业余时间在车库里开展工作。
比尔利用其研究课题负反馈研制成功了惠普第一台产品： 阻容式声频振荡器 (HP200A),这是一种用于测试音响设备的电子仪器。该振荡器采用炽灯作为电气接线图中的一个电气元件来提供可变阻抗，这在振荡器的设计上是一个突破利用反馈的原理，又相继生产出另外几项惠普早期的产品，诸如谐波分析仪及多种失真分析仪。华特迪斯尼电影公司订购8台振荡器 (HP 200B)用于制作电影“幻想曲”。
1939年1月1日成立合伙公司；二人通过抛硬币来决定公司名称。
40年代——飞速发展
出道不久，合伙企业的产品即在工程界和科学界中大受欢迎。比尔和戴维与销售代理签约，以将其畅销产品向整个美国市场上投放。第二次世界大战爆发，美国政府对电子仪器的单似雪片般越舞越多。惠普新产品不断增加，并且建造了第一座公司大楼。
1940年公司从车库迁址至 Palo Alto市位于Page Mill路和EI Camino Real的一座租赁大楼内。公司向员工发放第一笔奖金－－一笔5美元的圣诞奖金。其后，它成为一种生产奖金，再后来，它又变成公司内部的利润分配计划。 营业纯收入：34,000美元；员工人数： 3人，产品种类： 8种。
1942年 建造惠普第一座自己的大楼 (称为Redwood大厦），它集办公、实验室及工厂于一体积10,000平方英尺，位于Palo Alto市 Page Mill路395号。选择这里是考虑到如果电子业不景气，就将大楼改建成食品杂货店。
1943年惠普因向海军研究实验室开发出信号发生仪及雷达干扰仪，从而进入微波技术领域。第二次世界大战中，惠普因其成套系列的微波测试产品而被公认为信号发生器行业的领先者。
1947年8月18日，惠普注册为股份制公司。
在50年代，惠普进入了其增长和成熟期阶段，公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其成长的内部动因。公司“如何”成长和公司增长“多少”同样让人争论不休。就在这时，惠普制定了公司发展目标，这一目标后来成为其独特管理哲学的基础。惠普自此走向一条全球化经营管理的道路。
1951年惠普发明高速频率计数器 (HP 524A)，它可大大减少测量高频所需的时间（从原先的10分钟左右降至1到2秒）。应用情况：广播电台使用 HP 524A可精确设定频率（例如 ）。从而符合FCC有关频率稳定性的规定要求。 营业纯收入：550万美元，员工人数： 215人。
1957年11月6日，公司股票首次上市。
惠普制定出公司目标。这一目标为日后称为惠普方针的管理哲学奠定了理论基础。惠普在 Palo Alto市的斯坦福工业研究园建立起公司第一座大楼。
1958年惠普首次收购公司成功： . Moseley公司 (加利福尼亚， Pasadena）,这是一家高质图形记录仪的生产厂商。这次收购标志着惠普已进入绘图仪行业。 营业纯收入：3000万美元，员工人数： 1,778人；产品种类： 373种。
1959年远离加州大本营，在瑞士日内瓦设立营销机构，并在西德的Boeblingen建立第一家国外产品制造厂。
60年代惠普在测试、测量产品市场中持续稳定增长，并开始涉足于其他相关领域，如电子医疗仪器和分析仪器。惠普已被视为一家进步迅速、管理有方和令人称羡的公司。
1960年在科罗拉多州 Loveland建立除Palo Alto市以外的第一家美国加工厂。
1961年收购Sanborn公司（马萨诸塞，Waltham），从而进入医学领域。
惠普股票 HWP正式在纽约证券市场和太平洋证券市场挂牌交易。
1962年惠普首次荣登幸福杂志美国500家大型公司排名榜，列第460位。此后，惠普的幸福杂志排名榜名次逐年上升。
1963年在日本东京成立第一家合资企业： Yokogawa惠普公司 (合资方：Yokogawa电子公司）。
1964年庆祝公司成立35周年。
戴维 .帕卡德当选为董事长，比尔 .休利特出任总裁。
原子铯时间标准仪 HP 5060A被世界广泛赞誉为“飞行钟”。全球各个地区均使用 HP 5060A与国际标准时间对时。
1965年惠普收购 F&M科技公司 (宾西法尼亚，Avondale），从而跻身于分析仪器领域。营业纯收入：亿美元；员工人数： 9,000人。
1966年公司的中心研究机构惠普实验室成立。它是世界领先的电子研究中心之一。
惠普设计出第一台计算机产品 (HP 2116A)，它用作测试及测量仪上的控制器。现在，惠普可提供全系列的计算机产品。
1967年惠普设在德国 Boeblingen的公司推出非接触式胎心监测仪，用于测定胎儿在分娩时的状况。该公司还首次提出弹性工作制的概念，这一作法已在惠普全球各个机构中普遍采用。
1968年界第一台台式科学计算器 HP 9100A问世。它是惠普今天高性能工作站产品线的前身。
1969年戴维帕卡德出任美国国防部副部长（任期1969年－1971年）。
惠普首次向市场投放分时操作系统，装在该系统的微电脑可同时供16个用户使用。
70年代——推陈出新
惠普坚持其锐意创新的传统，并推出第一台袖珍式科学计算器。至70年代末，公司的盈利状况及员工队伍均取得了大幅增长。比尔休莱特和戴维帕卡德将公司的日常经营委托给约翰 .扬(John Young)管理。
1970年营业纯收入：亿美元；员工人数： 16,000人。
1971年利用激光技术生产出可测量百万分之一英寸长度的激光干扰仪。惠普激光干扰仪仍是目前微处理芯片制造中首选的仪器。
1972年惠普推出具有划时代意义的第一台个人计算工具：HP-35掌上科学计算器，并将工程计算尺淘汰。以 HP 3000微电脑进军计算机领域。
1973年惠普小型通用计算机系统成为计算机界第一套数据分布式处理系统。
1974年生产出第一台基于 4K动态随机存取器 (DRAMs)的微电脑，从而取代了磁芯。
1975年惠普通过制定标准接口，从而简化了仪器系统。电子业采用惠普接口总线 HP-IB作为国际接口标准，从而使多台仪器能够方便地与电脑连接。
1977年约翰 .扬出任惠普公司总裁（1978年任首席执行官）。
到80年代，惠普凭其系列的计算机产品而成为业界一家重要的厂商，其产品从桌面机到功能强劲的微电脑可谓门类齐全。这十年标志着惠普已成功步入打印机市场中，由于它成功地推出了可与个人电脑连接的喷墨打印机和激光打印机。
1980年惠普首次推出个人电脑产品： HP-85。营业纯收入：30亿美元，员工人数：57,000人。
1982年英国惠普公司开发出电子邮件系统，该系统已成为基于微电脑的第一套商用广域网。利用32位“超芯片”技术推出HP 9000技术计算机，它是第一台“桌面式主机”，却拥有像60年代尺寸庞大的主机同样的性能。
1984年惠普的技术首次应用到HP Thinkjet打印机上。今天的喷墨打印机仍不断出现技术突破，而其价格更在持续下调。推出公司最成功的单机产品： HP LaserJet激光打印机。今天的激光打印机已被业界视为激光打印机的世界标准。
1985年营业纯收入：65亿美元，员工人数： 85,000人。
1986年推出基于创新型 RISC (精简指令体系结构)的多系列计算机系统。用于此项产品的开发费用高达亿美元，开发持续5年时间，是惠普在研究与开发上投入最大的一项。
1987年比尔 .休利特退休并辞去副董事长职务。
Walter Hewlett（比尔之子）和 David Woodley Packard（戴维之子）当选为公司董事。
1988年惠普跃升至幸福杂志500家企业排名榜前50位，列第49位。
1989年惠普庆祝公司成立50周年。
惠普新型原子辐射检测仪成为第一台利用气相色谱法来测定所有元素（氦除外）的分析仪器。收购阿波罗计算机公司（马萨诸塞， Chelmsford）,这是一家工作站制造商。
90年代-尽管现在就来总结这十年尚为时过早，然而至此，惠普已充分证明了它在测量、计算机和通讯领域所取得的非凡成功。惠普在信息的收集、分析、存储和显示方面所展现的能力必将进一步推动信息高速公路转化为现实。
1990年推出 HP LaserJet III激光打印机。
惠普实验室在东京开设研究机构。营业纯收入：132亿美元，员工人数： 91,500人。
1991年预装Lotus 1-2-3应用软件的 HP 95LX掌上电脑 (约重 11昂司），具有先进的计算特性和数据通讯功能。
HP SONOS 1500心血管成像仪系统允许医生利用超声波处理方法对心脏病进行非接触式的定量分析。普彩色扫描仪可实现计算机读取照片或其它可视图像。
1992年路.普莱特 (Lew Platt)出任惠普总裁和首席执行官。推出 Corporate Business Systems --九台 HP 3000和 HP 9000计算机系统，拥有大型主机功能，价格却降低了90％。
1993年推出3磅重的 HP OmniBook 300“超便携式”个人电脑，在横跨美国的飞行旅途中，其电池电力足够电脑连续运行。交付第 1，000万台HP LaserJet激光打印机，惠普现已售出2，000万台打印机。戴维?帕卡德离任退休。路?普莱特 (Lew Platt)当选为公司董事长、总裁及首席执行官。
1994年营业纯收入达 250亿美元。惠普生产出世界最亮的LED（发光二级管）。由于同时具备高亮度、高可靠性和低耗能的特点，因而它在很多新应用上已取代了白炽灯。
推出HP Color LaserJet彩色激光打印机。
推出OfficeJet打印/传真/复印一体机。
推出带内置式Pocket Quicken的HP 200LX掌上电脑。
1995年营业纯收入达315亿美元；员工人数： 105,200人。收购 Convex计算机公司 (德克萨斯； Richardson），这是一家高性能计算解决方案的供应商。
推出HP OmniGo 100掌上电脑。
向家用电脑市场推出 HP Pavilion PC机。
1996年3月26日，公司创始人戴维帕卡德辞世。
推出第1台HP LaserJet 5SI“网络打印机”。
1997年营业收入：429亿美元，雇员：121900人 。并购电子支付系统行业领先厂商VeriFone，从而增强了HP公司电子商务能力。发起以“扩大潜在价值(Expanding Possibilities)”为主题的为期多年的新消费营销计划。
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计算机—— 目前，HP公司的大多数营业收入来自计算机，从掌上型计算机直到超级计算机，加上外部设备和服务。HP是世界上发展速度最快的个人计算机公司。此外，该公司还制造和服务于连网络产品以帮助客户连接HP计算机以及其它制造厂商的计算机。
HP公司于1966年推出第一台计算机，用于搜集和分析 HP电子仪器的数据。该公司于1970年代以HP 3000中档计算机投入市场，派生出商业计算系统部门，扩大了业务范围，开创了分布式数据处理的新时代，把计算机带出计算机房，并使它们可供整个机构的人员使用。 HP无处不在，HP在美国的28个城市和其他许多国家拥有产品开发和生产设施，这些国家是：澳大利亚、巴西、中国、法国、德国、印度、爱尔兰、意大利、日本、韩国、马来西亚、墨西哥、荷兰、西班牙、新加坡和英国。
HP公司无论在UNIX(R)系统和Windows NT(R)平台方面还是在成功地把它们集成入今天的企业方面都处于领导地位。HP在降低客户总体成本的同时，还帮助他们最大限度地提高计算资源的生产率。
1997年，HP公司并购了电子商务解决方案领域的领先厂商VeriFone。现在HP拥有用于Internet支付系统的卓越技术，该公司已经是Internet的安全保密、企业计算解决方案以及服务和支持方面的领袖。
HP是最大的计算机服务和支持公司之一，建立了35个响应中心为120个提供支持服务. HP公司也提供一系列范围广泛的咨询、管理和金融服务以使客户经济合算地、及时地和轻而易举地访问信息。
打印机的世界领先者
HP是世界第一流的打印机供应商，该公司为打印机制订技术、性能和可靠性标准，其中包括HP LaserJet和DeskJet打印机、DesignJet大格式打印机、ScanJet扫描仪、OfficeJet单体和CopyJet彩色打印－复印机。
研究和开发
HP公司的中央研究机构－－(惠普实验室HP Laboratories是世界最重要的工业研究中心之一。在该公司的Palo Alto总部以及在英国、日本和以色列的实验室，研究人员开发和应用前沿技术，支持HP的当前业务部门，并为该公司创造新机会。1997年，在HP Labs和大约70个产品分部之间，HP公司在研究和开发方面的投资达31亿美元。
无与伦比的文化
HP公司的管理实践基于相信人们一定会干得很出色并能作出正确决定的信念。七大公司目标为组织和个人目标的确定提供所有雇员都参与的管理框架。HP公司倡导一种公开和不拘形式的文化。雇员通过固定的现金利润分成和股票购买方案分享其参与实现的HP的成功。
慷慨的慈善家
由于HP认为科学和数学在培养人们为今后做好准备方面至关重要，该公司是教育的最主要捐赠厂商之一。1997年，HP公司向教育捐赠了4670万美元的设备和现金。占该公司向慈善事业总捐赠额6140多万美元的76％。
惠普企业文化的历史：惠普之道
惠普之道起源于公司创始初期。斯坦福大学毕业生比尔 .休利特和戴维 .帕卡德将二人各自的产品观念及独特的管理风格融为一体，并结成合伙企业。
1957年，在成功推出数种新产品并且经历了公司迅速扩大之后，他们会同公司重要部门的经理正式制定了一套企业目标。这些目标与制定如何实现目标的企业价值一道，共同奠定了惠普之道这一异常重要的经营管理理论基础。
自1939年惠普成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，惠普人不断利用先进技术和手段以满足客户的要求。新法规的实施以及社会需求的变化也迫使惠普人寻求新的经营对策，以适应未来发展之需要。市场的动荡变革激励着惠普人遵循惠普之道向社会提供高质量的产品和服务。
惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺共同构成了公司的经营策略和管理方式。如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理又增添了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定(Hoshin)等。将来，这些管理方式还将补充进其他新内容，以指导惠普人能够适应环境变化的需要。惠普企业价值，企业目标，以及高效的经营策略和管理方式这三大内容共同组成了惠普之道，它将是惠普参与全球竞争的制胜法宝
企业价值
惠普信任并尊重每个人
面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做的很好。惠普吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，承认他们对公司所做的努力和贡献。惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。
惠普关注高层管理的成就和贡献
客户总是希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价值亦能持续长久。为满足客户这种要求，所有惠普人，尤其是经理人员必须率先积极热情、加倍努力地工作。今天仍在使用的技术和管理方法明天也许会落后过时。若想在竞争中立于不败之地，惠普人应时刻追求更新、更好的工作方式。
坚持诚实经营、毫不妥协
希望惠普人彼此坦诚相待，以赢得他人的信任和忠诚。公司各级员工都应奉守最高的职业道德准则，并能充分理解止于至善的深刻含义。然而事实上，个人的道德操守不受惠普规章制度的约束。因此，作为公司不可分割的组成部分，这一根深蒂固的传统将在员工中间代代相传。
通过团队精神来实现共同目标
“只有内部精诚合作，才能实现企业共同目标。”我们的承诺是：建立一只遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望。经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。惠普鼓励灵活性和创新精神
努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。惠普努力实现明确、确定一致的总体目标，并且允许个人在实现公司目标时，灵活采用自己最佳的工作方式。惠普人有义务提高自身的工作能力，鼓励员工通过培训获得自我提高。在一个技术发展异常迅猛并要求员工能够立即适应的技术领域中，这一点尤为重要。
经营策略及管理方式
走动式管理
这是一种不拘形式的惠普管理方式，它是指通过随意交流或正式会谈从而与员工及其工作保持密切联系。通过这种方式了解员工所关注的问题和观点，体现了对员工的信任和尊重。
走动式管理的特征
经理经常在自己的部门中走动，或者能够出现在随意的讨论中。
员工在公司中的横向联络。
举办茶话会、交流午餐及办公室走道里的交谈。
目标管理
公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标，从而据此实现公司的经营目标。为实现这些具体目标，确定解决方案时采用灵活、创新的方式将会产生满足客户要求的有效途径。
目标管理表现为：
指导和制定企业内部责任的书面计划。
协调工作、相互配合，达到一体化。
共同认可为之努力的工作计划和目标。
开放式管理
确保提出问题的管理人员或员工不会给自身招致不利后果。信任和诚实是开放式管理最重要的内容。
开放式管理可用于：
以积极的方式分担员工的感受与挫折。
更好地了解不同的解决办法。
讨论职业选择、业务违纪以及交流不畅。
公开交流
公开交流方式的核心内容是坚信：如果提供给员工以适当的手段、培训和信息，他们将尽其最大努力为企业贡献。
公开交流可以达到：
惠普员工与客户及其他有关人员间紧密的团队合作。
加强成就和奉献精神。
建立在信任和尊重基础上的客户关系。
附录：
公司总部设在加利福尼亚州的Palo Alto市
公司董事长、总裁兼首席执行官(CEO)－－ Carly Fiorina
在全球拥有雇员124，600人
在全世界120多个国家设有600个销售和技术支持办事处及分销机构，在全球拥有104个分部
惠普公司排名情况
《幸福》杂志 －－美国最受称誉的计算机/办公设备公司，排名第1位 (1998年3月3日)
《幸福》杂志 －－基地设在美国的计算机/办公设备公司，排名第2位 (1998年4月27日)
《亚洲商业》杂志 －－亚洲最受称誉的公司，排名第3位(1998年5月1日)
《幸福》杂志 －－全球最受称誉的公司/计算机公司类，排名第3位(1998年10月26日)
《幸福》杂志 －－美国最爱称誉的公司，排名第5位(1998年3月3日)
《幸福》杂志 －－全球最受称誉的公司，排名第6位(1998年10月26日)
《幸福》杂志 －－美国500强工业及服务业公司排名，列第14位(1998年4月27日)
《福布斯》杂志 －－美国500强上市公司综合排名，列第22位(1998年4月20日)
《华尔街日报》 －－世界最大工业公司和金融机构年度排名，列第26位(1997年9月18日)
《幸福》杂志 －－美国工业和服务业公司500家最大雇主，列第29位。(根据聘用员工人数确定) (1998年4月27日)
《商业周刊》 －－根据市价确定的全球1000强，排名第42位(1998年7月13日)
《幸福》杂志 －－全球500强公司，排名第47位(1998年4月27日)
财务掠影 经营业绩概览 营业纯收入。
1993年 203亿美元
1994年 250亿美元
1995年 315亿美元
1996年 384亿美元
1997年 429亿美元
1998年 471亿美元
净收入
1993年 12亿美元
1994年 16亿美元
1995年 24亿美元
1996年 26亿美元
1997年 31亿美元
1998年 29亿美元
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? 500强经营管理案例精粹：惠普发展史
MBA考试 推荐给好友 收藏本页 2007-4-29 保存本文
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惠普公司及其附属公司合并收益简明报表(未经审计)
分别截至10月31日止的1998和1997财务年度，单位：百万美元，每股金额除外
营业纯收入 1998 1997
产品销售 40,105 36,672
产品服务 6,956 6,223
合计 47,061 42,895
成本及费用
产品及服务成本 32,072 28,319
研究与开发费用 3,355 3,078
销售费用，一般费用和管理费用 7,793 7,159
合计 43,220 38,556
经营收益 3,841 4,339
利息收入及其它 净485 331
利息费用 235 215
税前收益 4,091 4,455
缴纳税金 1,146 1,336
净收益 2,945 3,119
每股净收益(A) (单位：美元)
每股分红 (单位：美元)
计算每股净收益时使用的平均股票当量值 1,072 1,057
订单额
美国 21,338 18,837
国际 25,166 24,316
合计 46,504 43,153
(A)惠普公司自1994财务年度以来已报告稀释后的每股收益。计算稀释后的每股收益包括普通股当量值的影响，而计算每股基本收益时则不包括这一影响。
按产品及服务分类的营业纯收入(未经审计)
截至1998年10月31日止的1998财务年度(单位：百万美元)
计算机产品、服务与技术支持 39,466
测试和测量产品及服务 4,169
电子医疗设备和服务 1,408
电子元件 1,052
化学分析仪器和服务 966
合计 47,061
计算机产品、服务和技术支持 －－计算机设备及系统(硬件和软件)、连网产品、台式和大格式打印机、台式扫描仪、整体(all-in-one)和数字摄影产品、扩展存储器产品、终端和手持式计算器、咨询和集成服务、技术支持及维护服务以及零配件和耗材。
测试和测量产品及服务 －－设计和生产电子设备；测试集成式电路以及对Internet、intranet和电话网络的数据作测试、使之同步并进行析取所使用的仪器、系统和软件；视频服务器和制造咨询服务。
电子医疗设备和服务 －－用于患者监控和护理点诊断的临床测量仪器和信息系统、超声波成像和心脏病诊断设备、技术支持系统集成和设备维护服务以及医疗用品。
电子元件 －－微波设备、半导体设备及光电设备。
化学分析仪器和服务 －－气相和液相色谱仪、化合物分析用质谱仪和分光光度计、生物科学仪表系统、实验室数据和信息管理系统、技术支持和维护服务以及耗材供应。
年度营业收入人均值
1993年 215,200美元
1994年 256,900美元
1995年 314,100美元
1996年 358,600美元
1997年 366,900美元
1998年 382,000美元
研究与开发经费年度支出
1993年 18亿美元
1994年 20亿美元
1995年 23亿美元
1996年 27亿美元
1997年 31亿美元
1998年 34亿美元
1998财务年度按地的区营业收入
地区 收入
（美元） 占总收入比率
美国 215亿 ％
欧洲、中东和非州 160亿 ％
亚太地区、加拿大和拉丁美洲 95亿 ％
惠普产品及服务市场领先地位排名情况
以下市场排名资料根据来自第三方提供的数据，但也含有惠普自已内部的研究数据。来源是HP Corporate Media Relations。
化学分析集团
气体色谱分析系统全球排名第1位
台顶式(benchtop)ICP-MS系统全球排名第1位
液体色谱分析系统全球排名第1位
(资料来源：Strategic Directions Intenational和IMV Ltd.)
元件集团
发光二极管(LED)指示灯和显示器全球排名第1位
用于汽车外部照明系统的LED全球排名第1位
光纤通信收发器模块全球排名第1位
用于移动通信的红外收发器全球排名第1位
光学编码器全球排名第1位
光电IC光耦合器全球排名第1位
世界最明亮的LED
世界范围最广的光纤元件系列产品
可视III－V产品的技术领先者
世界范围最广的用在SOT－323和SOT－363组件中的PIN和肖特基势垒二极管产品
提供市场光纤信道元件最广泛的选择
光纤信道协议芯片的业界领袖
(资料来源：惠普公司和业界研究资料)
企业计算解决方案组织
RISC系统销售收入全球排名第1位(Andrew Allison)
高端UNIX系统服务器工厂销售收入和发货量全球排名第1位(IDC)
商业RISC/UNIX(1)系统销售收入全球排名第1位(Aberdeen Group)
客户对UNIX系统服务器和软件的总体满意度全球排名第1位(Computer World)
UNIX系统销售收入从100万美元增长到200万美元全球排名第1位(Dataquest)
中档UNIX系统在销售收入、销售量增长、销售收入增长和市场份额方面全球排名第1位(Dataquest)
世界最大的开放式系统数据仓库解决方案提供商(IDC)
VARBusiness对Intel服务器调查中的头号销售商(VARBusiness)
在台式机、基于Intel的服务器和网络硬件支持方面的排名第1位(VARBusiness)
打印机服务和可靠性连续四年名列"A"级(PC Magazine)
世界头号SAP/R3企业支持提供商
SAP R/3客户定制高可用性支持的唯一提供商
1995年、1996年、1997年和1998年连续四年赢得SAP杰出成就奖
1997年获得Rapid/3实现服务的SAP成功者奖
业界拥有最大数量SAP R/3企业资源外包客户的厂商(Meta Group,1998年)
世界头号Windows NT可扩缩服务厂商(业界调研 )
系统/网络管理－－HP OpenView--1998年世界排名第1位(Computerworld)
渠道支持和伙伴关系世界排名第1位(VARBusiness Magazine)
对所有一流网络互连技术(包括UNIX系统、Windows NT/Exchange/BackOffice、NetScape和Cisco)的世界头号软件支持提供商(业界调研)
客户对打印机可靠性、修理和技术支持的总体满意度为"A"级(PC Magazine)
UNIX系统服务器工厂销售收入全球排名第2位(IDC)
中档服务器工厂销售收入全球排名第2位(IDC)
世界第三大基于X86的服务器供应商(IDC)
信息存储器集团
数字音频磁带(DAT)机械装置和磁带备份解决方案全球排名第1位(Dataquest)
英寸光盘自动换片机(jukebox)全球排名第1位(Dataquest)
CD可重写解决方案全球排名第1位(Santa Clara咨调集团)
小型盒式磁带机全球排名第1位(Dataquest)
喷墨产品集团
世界最大的喷墨打印机制造商
世界最大的彩色打印机制造商
世界最大的家用光电扫描仪制造商
世界最大的大格式喷墨打印机制造商
美国最大的整体产品制造商
世界最大的光电优质打印机制造商
(资料来源：惠普公司和业界调研)
LaserJet解决方案集团
世界最大的激光打印机制造商
世界最大的台式和网络扫描仪制造商
世界最大的打印服务器制造商
世界最大的网络打印机－－管理软件供应商
(资料来源：惠普公司和业界调研)
医疗产品集团
急性病患者监控系统全球排名第1位(惠普公司调研)
心血管超声波成像系统全球排名第1位(Frost&Sullivan)
用于危重病人护理的临床信息系统全球排名第1位(Sheldon-Dorenfest)
超声波成像服务和技术支持在美国位居第1位(IMV)
由<>读者所作的公司总体评价在美国名列第1位
用于独立健康维护组织(HMO)的硬件平台在美国名列第1位(Charles Singer & Co., Gartner Group)
病人监控市场的服务和网络质量排名第1位(MDB Information Network)
用于所有健康维护组织信息系统的硬件平台在美国名列第2位(Charles Singer & Co., Gartner Group)
体外去纤颤器全球排名第2位(Frost & Sullivan和T for G Study)
静止心动电流图(EKG)测量解决方案全球排名第2位(惠普公司调研)
个人系统集团
客户对台式PC的总体满意度排名第1位(IDC和Dataquest)
VARBusiness对台式硬件、Intel服务器和网络硬件调查中的头号销售商(VARBusiness)
基于DOS的手持式PC的最大销售商(IDC和Dataquest)
客户对笔记本PC具有最高的总体满意度(IDC和Dataquest)
笔记本PC、台式PC和PC服务器的可靠性全球排名第1位(IDC和Dataquest)
世界最大的网络管理平台生产商(IDC和Dataquest)
世界最大的工作站(UNIX和NT)系统销售商(IDC)
世界最大基于Windows(R) CE的PC销售商(IDC)
世界第四大台式PC生产商(IDC和Dataquest)
测试和测量组织
对电信业的第一流供应商(惠普公司调研)
总的测试和测量产品全球排名第1位(Prime Data)
调制域(modulation-domain)和时间间隔分析仪全球排名第1位(惠普公司调研)
网络分析仪全球排名第1位(Prime Data)
频谱分析仪全球排名第1位(Prime Data)
高频计算机辅助工程软件全球排名第1位(Dataquest)
基于激光的定位系统全球排名第1位(惠普公司调研)
VXI仪表全球排名第1位(Prime Data)
逻辑分析仪全球排名第1位(Prime Data)
逻辑信号源全球排名第1位(Prime Data)
微处理器开发系统全球排名第1位(Prime Data)
半导体处理控制测试设备全球排名第1位(VLSI Research ,Inc)
DC电子负荷(electronic Load)全球排名第1位(惠普公司调研)
电子计数器全球排名第1位(惠普公司调研)
系统DC电源全球排名第1位(Prime Data)
阻抗/电感电容器电阻(ICR)仪全球排名第1位(惠普公司调研)
铯(原子)钟全球排名第1位(Burean International Des Poids et Mesures) ASIC(特定应用集成电路)核验和特征化设备全球排名第2位(VLSI Research,Inc. )
光波测试设备全球排名第2位(惠普公司调研)
数字化示波器全球排名第2位(Prime Data)
? MBA经典案例:“中国可乐”崛起的营销启示
? 在国家崛起，中华文化影响力持续上升之时，中国许多具有悠久历史文化沉淀的产业或企业却发展缓慢，甚至步履维艰，是文化与商业的链接断裂还是行业创新后续乏力？在另一方面，作为“中国可乐”的代表，凉茶产业的强劲崛起则开创了一种全新的行业推广模式，其带给我们的启示意义是深远的——
2006年，对于中国饮料行业来说，称得上具有突破性意义的一年，包括王老吉、邓老凉茶等在内的21家凉茶生产企业的产销量突破400万吨，而当年可口可乐在中国的产销量是317万吨，肯德基也开始在部分连锁店中撤下百事可乐，换上红色的王老吉凉茶作为饮料。经多年的默默潜行，凉茶这种被誉为“中国可乐“的中国传统饮料，终于获得了与世界可乐巨头同台竞技的势力。
在“汾湟可乐”、“非常可乐” 挑战世界“两乐”折戟沉沙的背景下，如何在饮料行业获得如“两乐”一样成功，是中国饮料行业的梦想。同样，在中国其他传统产业中如白酒、饮食连锁、工艺品等，面对着西方消费文化的大肆入侵，部分开始出现发展停滞的现象。如何在文化的传承与商业的创新上取得平衡点，这是许多中国产业在发展中遇到了问题。而凉茶作为一种具有悠久历史文化渊源的饮料，在新的商业环境中，为何具有如此强劲的发展动力？其带给产业的启示意义又是什么？
文化断裂？传统产业为何欲振乏力？
大国崛起绝对是2006年最受关注的词语。2006年中国的GDP已达到20万亿、经济增长继续保持在%的高位、中国品牌、中国文化、中国元素在世界范围越来越受到关注。经济的腾飞、社会的昌盛、文化的弘扬、财富的积聚……2006年的中国正在进入一个盛世元年。
但是与此同时，另一组数据却让我们沉思。据权威统计显示，在全国仅剩的1600多家老字号中，70%经营比较困难，20%经营勉强维持，只有10%能蓬勃发展。在中国整体经济迅速崛起的背景下，消费电子、汽车、IT等许多产业正在迎来前所未有的辉煌时代，为何许多具有悠久文化传统的产业却在陷入困顿之中？
必须承认，在中国整体经济发展中，相对于IT、汽车、软件、消费电子等新兴产业，传统行业的发展速度与增长总量远为不如。但是，传统行业既是一个国家经济整体的有机组成部分，同时也承载着一个国家民族的记忆与文化的精华。所以，振兴传统产业、特别是具有悠久文化底蕴的传统产业，对于任何一个国家都具有重要的意义。
营销学的泰斗菲利浦?科特勒曾经指出，文化的因素是影响购买决策的最基本的因素。文化是经由社会过程代代相传且由社会成员共享的一组信念,态度和行为型态,它是决定一个人的欲望与行为的最基本因素,对于消费者的购买动机和行为有非常大的影响。美国以外的消费者购买可口可乐，很大程度上因为受可口可乐身上承载的美国文化的长期濡染及认可。同样，中国的丝绸、陶瓷之所以在世界范围内大受欢迎，其根据原因正是在于“物”所承载的“道”——中国5000千年光辉灿烂的文明赋予这种商品一种独特的魅力，文化成为商品使用价值之外的非常重要的感受价值。
在中国诸多具有悠远文化底蕴的传统产业发展乏力的背景下，凉茶行业的异军突出更显得耐人寻味。发源于广东的凉茶是一种具有数百年悠久历史、有显著功效的保健饮品。经过行业有效的推广，中国多数民众对凉茶的认识、认知、认可迅速上升，凉茶也成为中国饮料行业唯一可以抗衡的世界可乐的新锐力量。凉茶行业中领军企业的王老吉、邓老、黄振龙等企业其产销量都达几十亿，发展非常迅速。
在面对西方消费势力的进逼下，凉茶的成功不仅演绎了中国传统行业在文化传承与商业创新中的成功故事，也成为了中国传统产业新生力量的典范。
来自王老吉的启示：文化传承下的产业复兴
王老吉还是那个王老吉，成分和包装之类的一点都没有变化，只是重新给自己定位，甚至都不能说是重新定位，因为两广地区的凉茶千百年来一直都是祛火防暑的饮料，王老吉只不过是在宣传上强化和突出了这一点，让这个独特的文化“定位”被消费者众所周知。 在旧有文化的基础上对定位理论提出一个新的概念，以此概念去占据“消费者心智”，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就说这个品牌占据了这个定位，就正是王老吉之所以成功的奥秘。
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? MBA经典案例:“中国可乐”崛起的营销启示
MBA考试 2007-5-10 保存本文 推荐给好友 收藏本页
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西门子解答
西门子解答 当代重大问题
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对外经贸大国际商学院EMBA
外经贸学府龙头国际特色一脉相承， 连续获评“中国…具领导力EMBA”
从文化遗产到商业新势力
2006年对于凉茶行业来说是个利好年，借助成为国家首批非物质文化遗产的气势，凉茶一路走来可谓锐不可当。文化遗产是历史的文明结晶，是不可再生的珍贵资源，其中所蕴含的精神价值、思维方式、想象力具有长远的生命力。从某种层面上，文化遗产也是一国“软实力”的代表，商业对于文化遗产的传承，将赋予商业强大的生命力，而这正是凉茶行业的得以持续发展的强大源动力。
数据显示中国整个凉茶产销量势头正旺，近几年来凉茶产量正以40%的增速跑步发展，06年产销量第一次超越了可口可乐，正式拉开了“土炮”对“洋枪”之战的序幕。纵观2006年的凉茶行业，非物质文化遗产的推力、扩张、竞争一直伴随其左右。成功“申遗”把整个中国的凉茶行业、凉茶文化带进了一个新的发展阶段，这对于凉茶行业来说将具有巨大的推动作用。而此前的凉茶更多的是一个区域性产品，此次国务院正式为其正名，对提升凉茶在全国市场的知名度具有关键性作用，而榜上有名的21家企业等于直接拿到了走向全国市场的通行证。
从传统向现代过渡过程中，凉茶的成长发展与凉茶不断与日俱进、在承载文化底蕴的基础上进行商业创新有密切的关系。为了满足了商业的发展，现代凉茶的包装形式更趋多样化，包括有颗粒冲剂型、袋装冲泡型、利乐盒装型、易拉罐装型，满足不同场合的使用，满足不同的饮用习惯，随时随地预防上火。
另外，凉茶更是形成了一套完整并不断完善的产业经营运作模式。凉茶企业以现代化的生产方式，以先进的技术萃取天然植物的菁华部分而不损失植物中的营养成分，并通过研究现代人的口味和饮用习惯不断创新产品，成为中国饮料市场的一股朝阳的产业力量。可见，凉茶的商品化和商业化，对凉茶文化的传承和发展起到了不可磨灭的作用。而一些凉茶领军企业在文化与商业上的努力探索，为凉茶产业的发展立下了汗马功劳。
随着广东凉茶“申遗”成功，行业外扩的步伐不断加快。而借助文化复兴与“非物质文化遗产”的关注力度，凉茶行业的领军企业们也开始踏出大肆扩张的步伐。随着行业整合势力的逐步加强，凉茶行业的发展得以在良性竞争的秩序下迅速发展。而申遗的成功，则给凉茶行业的发展更上台阶添加源源的动力。根据预测，到2010年，中国凉茶产销量可达6000万吨，真正成为世界饮料新巨头。
独特有效的推广模式，使凉茶成为最初偏居一隅的区域性饮料，迅速成长为行业富有影响力的商业新势力，其发展势头令业界瞩目。而其所开创的运营模式及所制订的商业策略，也给中国其他传统产业一个很好的启示：没有创新，就没有发展。以文化为根基、以品牌为拉力、以市场策略为导向，传统产业同样可以获得强大的生命力。
男女性购买需求的差异
调查结果显示男性购买需求前三位的饮料是果蔬汁、碳酸饮料和茶饮料，碳酸饮料在口味和口感上让很多男性感觉清凉爽快，因此在男性市场上占据较高位置；女性购买需求前三位的是果汁饮料、包装饮用水和茶饮料，而很少购买碳酸饮料。人们在饮料的消费上呈现替代性，而果蔬汁饮料对传统水、饮料的替代进程较为缓慢，对竞争产品的冲击不强烈。
消费者品牌的关注度稍降
调查结果显示，在影响饮料购买的因素中，与以往不同，消费者对生产日期和有效期以及品牌的关注度稍有降低，生产日期和有效期关注度降低稍多。各因素中，超过40%的受访者关注饮料的口味，紧随其后的是生产日期和有效期，而价格对于消费者选购饮料的影响已经相当小。在这一点上男性与女性的观点并没有明显的差别.
? 销售链条上的“信任”危机
? 自今年3月26日被央视《生活》栏目曝光的“胡师傅”无烟锅事件后，整个销售链条上产生了巨大的信任危机。假货，人人恨之。不仅给消费者带来巨大损失，而且在整个经销代理链条上蒙受巨大“信誉”危机。诚信的“倒台”，以后经销代理商的生意又该怎么做呢？
经销商入圈套，虚假宣传是“祸根”。
巨人的倒下，“池鱼”也惹火烧身。在“胡师傅”无烟锅未被披露前，无烟锅市场表面上仍是一片繁荣景象。自被央视曝光后，全国媒体出现了“一边倒”的气势，对胡师傅无烟锅进行了疯狂的披露。一夜之间，全国销售网点像开了锅，各地经销商电话响个不停。质问产品质量问题的电话一个接着一个，要求退货、还钱的消费者都到门前，而此时，被蒙在故里的经销商成为了“胡师傅”无烟锅的最大的“输”家。
事实上，对于经销商来说，能找到好产品，尽管多流点汗，受点累都没有问题，能做出一点事业，才是最原始的初衷。目前商品琳琅满目，新概念层出不穷，新产品通过媒体大肆宣传，造成虚假广告满天飞，一不小心经销商就会上了贼船入了套。
进退尴尬，经销商两面不是“人”
每当产品出了事情，除了广大消费者蒙受损失外，其实对经销商也是一次毁灭性打击。科研公司靠研发赚钱，吃掉了利润最高区；厂家靠生产赢得利润，而产品的营销利润虽有空间，但是要经历多次分割，最后到经销商手里已经是块“鸡肋”了，食之无味，弃之可惜，为了生存只能硬着头皮做下去。
产品一个一个的卖，而很多利润除去渠道和公关费用，落在经销商手里的也就仅剩微利。全国媒体一起痛斥“胡师傅”，全城百姓把所有厂家和监管部门的错都归结到经销商头上，实在是有点不公平。做生意是为了赚钱，但都是些辛苦钱。如果劣质产品在萌芽前，不给产品“准生证”，消费者也不会买到不合格产品；若市场监管再严厉点，查处后马上“击毙”，劣质产品也不会跨区域销售，如果媒体广告审查再认真点，卡死信息传播的源头，消费者也就避免了上当受骗。老百姓是冤枉的，但是，同时也是“劣质产品”受害者的经销商，心中又有多少苦水说不出呢？
产品出了事情，消费在哪里买的就会到哪里索赔，这是情理之中的事情。而经销商也是产品的连带受害着，只能找生产厂家。但是厂家也是“山高皇帝远”，消费者看不见够不着，到最后收拾残局的还是经销商，若厂家承担责任，事情能够很快解决，如果遇到行动缓慢甚至拒绝承担责任的企业，那只能打碎钢牙往肚子里咽，自己扛起责任。
如何破译“骗局”，找到好产品？
生产企业为了把产品快速的推向市场，但又遇资金和人才瓶颈，但又想建立产品快速分销体系。在这种情况下，“招商”成为解决发展瓶颈的一种快速营销模式。而产品是否能在市场中立足，除了质量过硬外，还要有得当的营销方法和娴熟的市场操作能力。光有好产品，不会“吆喝”，只会在市场中默默无闻；只会“吆喝”，但是产品质量有“硬伤”，最终也是被淘汰
? 同时在混杂的市场中，有部分企业把“招商”看成了快速致富的“圈钱”手段。他们打着招商大旗，全前后就销声匿迹。面对形形色色的招商，经销商又如何识破招商的种种“诡计”呢？其实，其实很简单，只要多看，多听，多想，多问，在做决定前考虑周全，谨慎从事，就可识破各种骗局和陷阱：
1、利用感性诱导，闭口不谈产品。“一个电话，成就你的富翁梦”，“一年创造100个百万富翁不是梦”，“零加盟费，三个月猛赚100万”等。在文案中大量使用那种保证赚钱，成就财富梦想等。微利时代，好赚钱的项目还需要在大众媒体上发布吗，早被一抢而空了。再从广告文案上看，文案策划水平都这么低，又何谈市场企划能力，操作全国或区域市场呢？
2、招商手册好看，产品质量“半条腿”。一份招商手册也能看出企业的思路和操作市场的经验。首先看产品。如果产品质量都有缺陷，想在市场中完成很好的销量，难度是非常巨大的；其次看思路，如果整体营销思路都是凌乱的，那么市场操作无胜算把握；再次，生产企业站在经销商角度考虑问题了没有，说到了市场的痛处了没有，说到经销商的困惑了没有，给经销商指明了道路了没有……如果厂家连一本合格的招商手册都做不出来，那么他的后续支持有怎么能够跟得上呢？经销商投资这样的项目，手里的资金一不小心就打水漂。
3、无样板市场，三寸舌头乱“忽悠”。“是骡子是马，拉出来溜溜便知”。好产品、好方法也是一样。好的产品经过市场检验，就能知道优缺点；营销方法经过检验就知到其中不足之处，便于以后改进；企业有实力，为什么自己不去操作一个样板市？不在市场中摸索一套成熟运作模式又怎么能让经销商赚到钱，仅凭一张嘴和三寸舌头来招商的，陷阱的可能心就比较大了。即使好产品，没有好的方法推广，以后也会在市场中“难产”。
4、策划方案“乌托邦”，没有执行力。市场竞争已经处于白炽化阶段，营销手段日日出新。但是时刻要注意“老的未必就失灵，新的未必就好用”。新的营销模式如果有效，当然能够为企业创作奇迹。很多方案听起来很有创意，让人觉得有了它就能迅速启动市场。但是市场差异性很大，适合别人的不一定适合自己。结合自己的市场有实操性的方案才是好方案，否则只能是“一纸空文”。
微利时代，如何看住自己的“钱袋子”，不至于再次上当受骗，从而做个精明的经销商呢？大概有一下几点：
首先，经营自己熟悉的行业。俗话说“隔行如隔山”，自己不了解的产品不要轻易投资，每个行业都存在着很多不确定因素，由于对行业潜规则不了解，一不小心就掉进陷阱；
其次，“贪心”是事业的“绊脚石”。在自己熟悉的行业里，在处理重要事情上除了小心谨慎之外，同时不要有奢望，想一口吃个胖子。财富的聚集是和经验的积累成正比关系的；
再次，凡是多留几个“心”。坚持多看多听多想多问，若决定做某产品的代理商，对其相关的证件和批文都必须认证查看。比如，胡师傅无烟锅的批文就是一般的锅，而很多经销商却被利益所绊倒，赔了夫人有折兵。
? 武大郎卖烧饼的失误
? 我们都知道武大郎死的很惨，真正知道武大郎临死前讲最后一句话人并不多，这结果也是2006年被评为全球营销知名人物之一，他跟潘金莲讲最后一句话炊饼要做得大，潘金莲听了他的建议之后，在以后生活当中，发现不管小炊饼还是大炊饼都不影响销售，就感到很疑惑，就问王婆为什么大郎死前说要把炊饼做大，他讲了，大郎个子矮心眼好，把炊饼卖给客户的时候，怕哪些人弯腰买炊饼，这样做的大一些，这样客人不用弯腰可以买到武大郎的炊饼。但是武大郎忘了一点，他目标中的锁定买炊饼人个子巨高并不是潘金莲面对个子巨高，而潘金莲面对的人不是来看手中炊饼，而是来看脸的。武大郎犯了这样一个错误，但是他可以有效利用大炊饼介质，把需要传递的东西传递到消费者中，这使得他被评为2006年全球知名营销人物。
第二个有一个人到非洲打猎，找到著名的老猎人说要打狮子。老猎手说你要打狮子，第一要知道狮子在哪出没，有草的地方，最好还有水。第二你要知道哪些地方狮子多，第三你要知道什么样狮子不能打，比如怀了孩子，带着孩子母狮子不能打。比如夫妻双方在一块的时候不能打，狮子在进食离它远一些，还有把狮子逼到绝境不要拼命，等等诸如此类的。这小伙子回去以后想老猎人的教导，带着枪出去了，三天后后来了，大家发现他带了一个不是母狮子，也不老，也没进食，性情比较温和的狮子狗回来，这是他能做到结果。
第三个有一年，有一个国家，一群精英分子坐在一起，说现在经济发展太快，人越来越闲着，堵车越来越厉害，到哪儿都有闲工夫，说得把全民闲工夫用起来，否则对我国发展不利。体育界有一个代表说，全民打太极，这强身健体为我中华，底下一片否决声，上厕所也是无聊时间让人怎么打，谈恋爱也是无聊时间，你让他打太极。教育界委员说全民背论语，说论语好，底下一片反对声，说普及教育都没教育好，连普通话，简体字都没说好。第三个经济界委员主张全民选基金，又被否决了，说这是典型泡沫经济，又被否决了。整个会场乱成一片，这时候一个声音高叫着，来自于广告界的委员提出，全民看广告，这是一个伟大的提案，这个提案一出，全场掌声雷动，这个提案太伟大了，全票通过。后来又人说你怎么想到这个，这有用吗？说我不知道，至少我能找企业收银子。
这三个案例，大郎遗嘱讲你眼中精准群体未必是别人认准的群体，武大郎自认为天下所有人定位都是高个子，定位大炊饼，对他来说是正确的，但换一个人卖东西策略是错的，所以做营销公司，做精准营销公司要记住一点，你所描述，你所借鉴目标对象，精准对象未必是真正企业所需要的精准对象。
第二不要由于完美计划而忘记目标，我看了很多做营销，特别做精准营销企业的投放计划，策略计划也好，从技术上讲完美无比，但是最终忘了，和打狮子人一样，有一套完美计划，最终只找到一条狮子狗，认为狮子狗是计划目标。营销上无论用什么目标组合，你要替你广告主实现的是什么？
第三个凡事不考察效果，必然是荒唐的。有时候做营销，我们拿的是营销可能和应该达到的效果在和广告主沟通，而不是已经达到的效果，甚至我们在做营销的时候，有一些可能不完美的地方，使得自己的目的变成了广告效果，变成了营销的效果。
我们是不是真的面对形形色色的人，面对一个群体的时候，实际上无论是从心态、心理、心境等各个方面，生活时空的变化，使得每个做精准营销的人，是不是的确找到了你所希望找到的那个他。仅仅从简单的人口的背景特征，从以往特征来讲锁定所谓精准目标有时候是不恰当的。
? 实际上中国以往十年中的发展，中国人时空发生了巨大的变化，如果进行一些研究或一些评估发现，无论是空间纬度上，人自由出行纬度上，时间分配纬度上，行为、心理、意识上越来越不可测了，即便新技术诞生，给中国人营销，广告手段提供了很多，但也不代表是完全可测的。在这种情况下，现在有三个比较重要的生活特征，第一个是气态化生活，其实气态化生活有很多同义词，有时间的碎片化，有的用生活的粒子化，但核心是描述一点，人以往，如果讲20年前，30年前和10年前和今天相比，以往人生活的形态和生活方式，从固体基本稳定，基本不可动，互相间联系的情况，发展到今天就像空气一样，每个人移动空间，每两个人之间沟通的便捷性发生不可同日而语的变化，这是做精准营销要格外关注的，你面对的是活消费者，而不是静态的数据或一副图片。
如果说互联网是现实生活虚拟投射的话，就是现实生活的虚拟化。你在现在当中可以找一些在现实生活当中所看到，所听到的故事、行为网络的表现。再往后一步，应该是虚拟生活的现实化。有朝一日网络受到吹捧，受到消费者欢迎的虚拟品牌或产品，最终会变成现实的品牌，为什么不会有一个lv包在网上受到推崇，最终推到现实当中，并且在推到现实之前评估一下这个包有多少销量。这种发展到今天互联网环境下，今天的营销环境下，虚拟生活现实投射已经成为必然的趋势，是产生或发展的原动力。
媒体与第四消费，以往研究媒体仅仅当成媒体研究，当成传播研究，实际上以往物质型消费，比如住房、汽车、箱包、洗衣粉，以往体验型的，美容、旅游、游戏、高尔夫。改良型消费，我当志愿者，捐款、做公益。发展到今天媒介，或注意力本身对于一个课题来讲已经成为消费的资源，一个人在一定情况下，在一定阶段内对咨询的关注，对世界感知欲望总额有一定限度的，这也就是垃圾邮件在我们眼里为什么是垃圾，无效广告为什么是无效，无聊资讯为什么是无聊的潜在前提。这点上做精准营销的时候，你产品投放手段，特别和其他竞争对手投放，实际上是在竞争着，或者消耗着每一个消费者注意力的消费力，我们称感知消费力。在总体来讲消费者注意力是有效的，使用精准有效的时候，更多的剥夺和占有消费者有限注意力。
精准营销发展到今天我和企业界朋友聊，到底是关注效果还是关注效率，效果比如这一屋子人打招呼下班以后去我那买东西，可能以后有10个，效率是指其中两个人下班去买东西，结果两个人都来了。精准营销满足什么，基本上在网络上面，我个人根据理解和学识，我到今天没有明白或者没有查到比较说服我的看法，精准营销针对效率诞生的一种方式，还是针对效果实现而采取的行为，这是面临着一个困境。刚才汪总说六间房，跟它合作你一定要明白是买效率还是效果，还是两者都求。
我把精准营销称为最大胆的偷情，这是几张网络上的照片，我为什么把精准营销称为最大胆的偷情，道理很简单，对于精准营销很多操盘手或企业主来讲，这三个人似乎都是我们目标，他处于爱情当中，爱情往往需要床，需要机票、需要美食，于是我们对他进行目标投放和营销的时候，会把这些东西毫无犹豫扔到他面前，并美其名曰，因为他在网上搜了爱情两个字，所以需要这个的。我不知道生产高尔夫球杆厂家有没有机会，至少这两个男士可以一人一根可以对决。推一张机票让他们渡过一个美妙的时光，也许都会买，也许一个也没买成，这是精准营销一定要正面回答客户而不要逃避，否则对广告主来讲，至少100%钱都不知去向。
今天跟大家分享就是这样，我做了一个总结，2010年营销精准评估师会成为新职业、虚拟生活中的时尚品牌和畅销产品会进入现实世界。品牌盟约者会成为精准营销启动者和受益者。相对以往对前人的理解而对前人崇拜，和对周围亲朋好友的传递，转向对后辈经验获取，年轻对于老年人的教育，会成为未来营销的特点和格外关注的问题！
? 让“三菱”钟情我们的策略
? 日本三菱公司作出了一个惊人之举：从2004年起，配三菱4G6汽油发动机的变速器交由江铃齿轮股份有限公司独家生产，而且“三菱”还将退出中国变速器市场，把自己已开拓的中国汽车变速器市场和技术系统全部转让给“江齿”。“三菱”为何对地处赣州的“江齿”情有独钟呢？“江齿”总经理冯幸平说：“三菱从竞争对手变成合作伙伴，关键是企业蒸蒸日上的实力和生命力勃发的企业文化打动了三菱。”2003年，“江齿”实现工业产值、销售收入、利税、人均年收入分别为4．7亿元、2．94亿元、0．495亿元、1．6万元，比2000年分别增长204％、170％、537％、91％。
“江齿”能有今日，当追溯至1998年。那时的“江齿”市场主打产品为农用车、轻卡车变速器，客户相对稳定，且订单不少，完全可以过几年清闲的日子。但“江齿”的老总冯幸平却想到：随着中国经济持续快速健康发展，轿车、高档商用车走进千家万户是必然的趋势，到2010年，中国汽车年需求将达到1000万辆。面对如此巨大的市场，“江齿”迅速调整战略：收缩农用车变速器市场，主打产品转为生产轿车、乘用车、高档轻卡车变速器。当时不少人表示反对，认为开发新产品，难免冷落老客户；同时，与国内外大企业、大公司抢饭吃，企业没有足够成熟的人才、技术和资金。面对风险，冯幸平带领企业职工使出了“两个退出一个集中”的招术。从2001年底开始，赣州市政府退出持有公司的国有股份，全部划拨给江铃汽车集团公司。重新登记注册成立新公司，确立新的劳动合同关系。与此同时，新公司退出5％的股份由企业经营者、管理骨干和技术骨干持股。所以从2002年下半年开始的一系列“退出”十分平稳顺利地进行，为企业发展赢得了时间和条件。“江齿”逐步退出铸造、下料、锻造、金工等粗加工市场，集中精力、财力、腾出场地、设施提高新产品的制造水平和扩大生产规模。2003年开发新产品40多种，其中配三菱4G6汽油发动机的变速器为国内独家国产化的变速器技术质量已达国际先进水平，凭着这个王牌，公司与沈阳“三菱”、北汽福田、东风汽车公司达成了长期合作和市场开发协议，并已向欧、美等国家提供产品样件或批量供货。也正是看到了“江齿”迅速崛起的势头和非凡的经营战略眼光，“三菱”才放心与“江齿”合作。
为使企业变得更加强大，“江齿”充分利用社会资源，实施一系列低成本扩张，使企业逐步向集团化迈进。
“江齿”首先创新产品配送管理模式，实现零库存和货物运输市场化。通过推行仓储服务市场化，将外协外购产品的仓储、管理、配送剥离给专门承办外协外购件配送业务的单位即配货公司负责。“江齿”提前向外协厂家下达要货计划，外协厂家按计划要求将产品送到配货公司，配货公司负责产品的验收、入库、送检、保管、配送以及退货。公司生产需要时，通知配货公司，由配货公司按“江齿”要求的品种、数量把合格产品准时送到生产现场。2003年1月，“江齿”又将全部货物运输交给专业物流企业负责，通过在全国范围内招标，选择两家物流企业承担企业所有的货物运输，每年节省运输费用100万元以上。
“江齿”将从“办社会”中节省下来的资金用于控股联合，出资1120万元购买于都齿轮箱厂50．84％的股权，成立于都江铃齿轮有限公司，新增10万台套汽车变速器齿轮的生产能力，此举可节省投资2亿元，还盘活了“于齿”的制造资源。
? 城市开发与品牌化概念
? 就品牌营销的角度来看, 城市下辖的每一个行政区域也可视为是“产品”, 并予以品牌化, 因为该行政区域提供了劳动力、土地、物业及基础建设给各个产业所使用, 同时也提供居民房屋租售服务、购物、休闲及其他能满足居民生活机能需求的相关配套设施。在这种情况下, 为了吸引更多的产业投资者、观光客及移民进入, 很自然地就形成了城市与城市、区域与区域之间的竞争, 而「品牌化」则可以促进该区域所提供的“产品”获得深度的推广。营销学家罗洛和昆哈(Louro & Cunha)将「品牌」定义为: “品牌是一个功能性的、情感性的、相关性的及策略性的多元化组合体, 透过这样的组合体在群众心里产生一系列独特的联想” 。换句话说, 也就是群众对品牌的一些想法、感觉及态度, 并由这些元素创造了群众眼中所谓的「品牌形象」。这两位营销学家同时指出, 「城市辖区品牌化」应以该区的“核心利益点”、“风格”及“文化”针对区外群众诉求, 协助潜在的投资者、移民或观光客辨识“产品”来源是否完全迎合了他们真正的需求所在。因此, 我们可以这么解读, 品牌化将为区域提供最具实质性的竞争优势, 争取更多的目标顾客群进入投资、观光, 或移民。
区域品牌化
事实上, 品牌营销技术进化到今天, 将城市所管辖的区域赋予“产品”的概念, 在国外已不是什么新鲜的理论, 且早被广泛的应用多年。既然是“产品”, 那么它本身就存在着一种可替代性的本质, 更由于商业投资国际化趋势不断地滋长蔓延，以及区域与区域之间的竞争, 「区域品牌化」即变成了必要的过程, 如此才能激起企业的投资兴趣, 或争取到承办重大的体育与艺文活动(如:2008北京奥运、2010上海世博), 或成为观光旅游的中心樞纽。近年来, 国际间城市品牌化已是相当普遍的概念, 例如：英国的利兹(Leeds,英格兰北部的城市)定位为“令人意想不到的城市”, 伯明罕(Birmingham,英格兰中部的城市)则将自己塑造成“欧洲的会议城市”。品牌印象的塑造必须反应出人们对该城市的渴望是什么, 换言之, 也就是将该城市所拥有的共同属性、利益点、关系、计划及价值去捆绑顾客在这个区域里能获得什么样的“产品”与“服务”。品牌形象的每一个构成要件都应该具备一种理性的、或感性的元素去诉求既定的潜在顾客, 同时还要结合所有的相关属性, 创造出一种无可替代的品牌经验。
城市重新品牌化
跟许多大型企业一样, 城市或区域也可以重新检验体质、改造品牌形象, 并建立起全新的品牌认知。英国营销学家威斯特(West)的研究报告中指出, 几乎所有英国“后工业革命时代”的每一座主要都市或城镇, 无不采用营销技术为自己重新定位和改造品牌形象, 其主要目的乃在于唤起政府官方的激情、让市民以自己的城市为荣、凸显出自家城市与其他城市的与众不同。进行区域品牌化活动主要是针对目标市场将既有的、过时的印象重新予以定义，或是改造地区的特征及不合时宜的旧有认知，并与潜在顾客进行沟通。换言之, 区域品牌化必须为该区域在市场上找到好的切入点，并予以重新定位，让全新的品牌形象与“产品”信息能够准确的击中目标投资者、移民者及观光客。
同样地, 苏格兰第二大都市葛拉斯哥, 亦于80年代期间和90年代初期, 分别策动了两次重新品牌化活动, 第一次是以“欢迎回到葛拉斯哥老家”为主调, 并塑造出一位著名的代言人–“快乐先生”, 将该市及全体市民重新定义为“友善的、亲切的”品牌个性, 针对所有的苏格兰人强调, 无论是投资, 或是观光、移民, 都是大家值得一游的上选城市。第二次重新品牌化活动则定调为“葛拉斯哥与您零距离”, 扩大了诉求对象的范围, 以国际人士为主,特别强调该区域的艺术重生与文化复兴活动。
事实上, 为城市重新品牌化的概念并不光只盛行于英国, 其他欧洲国家如荷兰首都阿姆斯特丹（Amsterdam）为了抹掉人们脑中既存的“性开放”、“毒品泛滥”、“肮脏”、“失序”的印象, 于是计划性的发动了以“水上之都”为主调的重新品牌化活动, 意图将该市改造成一座上流社会阶层的旅游观光胜地。丹麦首都哥本哈根（Copenhagen）的情况与目的和阿姆斯特丹一样, 亦以“都会之光”为诉求主题, 重新为该市进行品牌化活动。
城市辖区重新品牌化
现今在国际间,地方政府当局为城市下辖的区域打造全新的品牌辨识系统, 已是相当普遍的概念, 且行之有年。特别是60及70年代期间,许多欧洲的工业都市逐渐没落、老化, 形成了地方辖区的税收锐减、社会经济萧条、犯罪率提高、无业游民剧增、环境污染严重、商店及服务短缺, 而区域内则多半是无一技之长或没有固定职业的老居民及其后代, 真正拥有一份稳定工作的通常都是教育程度较高的区外之人, 他们白天进入该区工作, 下班则回到较繁荣、舒适的区域居住。因此, 西欧和北美的政府政策, 开始针对这些没落的老城区进行体质改造, 将老形象翻新, 透过住房和公共交通等各项建设的补助, 增强城区吸引力，引进更多的商业投资者与大量新移民。尤其是零售业及休闲娱乐业态,最受区域当局青睐, 主要是这些业态具备了“休闲购物”的功能, 能够聚合“购物”、“朋友约会”、“餐饮聚会”、“电影娱乐”…等区内外大量人流, 同时还能有效地防止区内居民的消费外流到其他区域。
在国际间, 不乏城市辖区重新品牌化的案例。英国伦敦著名的泰特现代美术馆（Tate Modern Gallery）邻近区域 – 泰晤士河西岸区, 即曾进行过一次重新品牌化活动, 当局巧妙地将两端的伦敦中区卡文特花卉市场（Covent Garden）与西区的泰特美术馆串连成为一线,沿岸则塑造成商铺和咖啡馆林立的步行街, 成功地将该区转型为“泰晤士河西岸之星”。同样地于2002年, 伦敦的毕瑟斯盖特.古斯雅德区域当局（Bishopsgate Goodsyard）亦将该区打造成绿茵花卉步道, 配以现代化公共设施, 被人誉为“天空中的公园”及“泰晤士河东岸花园”。该区是孟加拉移民在英国最大的聚合社区, 除了具有一个当地色彩浓厚的孟加拉市场之外, 还散布着许多不同种族移民的小商店, 因此, 在整合开发的转型过程中, 引起了不少争议, 提高了转型的困难度, 但最终还是逐一完成了任务。
城市开发或重新再开发计划交由专业公司执行已逐渐地多样化与精致化。在英国的政府文献中即详载着，有一家名叫「都市开发公司」（Urban Development Corporation, 以下简称UDC）成功的为利兹（Leeds英格兰北部的城市）开发了酿酒码头博物馆和游客中心，并重新改造英国皇家兵器博物馆，同时在该区域内规划了自然环境保护区，沿着河岸建造高档住宅, 引进了休闲娱乐设施、大型购物中心、商业及工业园区。同样地，UDC亦为另一城市曼城（Manchester）的中部区域进行重新开发规划，以大型音乐厅为主体，将该区塑造成休闲、文化活动中心。此外，布里斯托尔（Bristol – 英国西部的港口城市）亦在UDC的主导下， 重新整建流岸景观及改造维多利亚火车站。
上述UDC所承接的三个城市开发项目都涉及到交通基础建设与道路的改善, 以及保护级建物的维修翻新, 同时还必须加入一些小规模的环境整建计划。整体来看, 这些项目以现代化的开发概念与技术将城区打造成一个目的性极为强烈的区域, 吸引广大的区外人士进入从事社交、娱乐及购物消费活动。例如, UDC将原本破旧不堪、规模庞大的倉储区外观翻新、绿化, 注入公园、图书馆、泳池、剧院、博物馆、商店街、会议中心及停车场, 使该区摇身一变成为一个令人耳目一新的现代化商业区
? 超级女声的幕后运作模式蒙牛深度联合促销
? “蒙牛酸酸乳超级女声”借助电视直播和流行音乐的双引擎，成功开创中国特色的娱乐营销与产品营销相结合的全新模式
很多年以后，或许娱乐业会这样书写2005年的中国娱乐历史：“超级女声”的一小步，中国电视的一大步。营销界人士也会这样书写中国的营销史：在竞争激烈的乳业市场，善于营销创新的蒙牛，继创业时“没有工厂先有市场”，不花钱建工厂先花钱打广告的创新之后，又一次站在了营销创新的前沿，“蒙牛酸酸乳超级女声”借助电视直播和流行音乐的双引擎，利用蒙牛的渠道通路和整合操作，掀起近乎全民总动员的声势，采用电视活动来引爆市场消费，通过炒红一个电视节目的营销手法来炒红蒙牛的一个销路难于打开的新产品，成功开创中国特色的娱乐营销与产品营销相结合的全新模式。
进入21世纪，世界范围内市场营销发生革命性的变化，其中有两点最为显著：一是传媒成为市场营销中不可或缺的关键元素；二是传媒制造话题，话题引起流行，流行引导消费。2005快乐中国湖南卫视蒙牛酸酸乳超级女声的全面火爆是近年来娱乐营销的典型案例。这场合作是湖南卫视、天娱传媒、蒙牛企业分工整合的结果。
在2005湖南卫视“超级女声”活动中，平民观众找到了快乐，主办方湖南卫视赢得了收视率和利润率，签约公司天娱传媒觅得了未来巨星，赞助商蒙牛做足了广告，电信运营商赚足了短信分成，甚至连地方合作频道都人气大涨。随着超级女声品牌产业链的延伸，短信、广告、冠名、代言、演出、销售、活动、影视、唱片、图书、服装、食品、玩具等产业将形成一个巨大的、长长的娱乐产业价值链，保守估计，近3年内其带动产值将超过10亿元。超级女声实现了一个传媒从吸引受众注意力资源到开发消费者购买力资源的过程。在这个意义上，“超级女声”不仅仅是一场娱乐的盛宴，更是一次财富的狂欢。
在模仿“美国偶像”中创新
2002年，时任湖南电视台娱乐频道节目监制的夏青在运作“娱乐频道星姐”一档选秀节目，但重点思考的问题是娱乐频道需要一个“更具有市场潜力，有可能产生影响力的栏目”。一个偶然的机会，夏青在报纸上看到一篇关于“流行偶像”（PopIdol）节目的报道。2003年，夏青带着人策划了有一定“美国偶像”风格的“超级男声”，在湖南省内一炮而红。2004年2月，湖南娱乐频道趁热打铁，推出了“超级女声”节目。当时，作为湖南娱乐频道和湖南卫视共同上级的湖南电视台做出决定，将“超级女声”移到湖南卫视播出，推向全国观众，作为再创湖南卫视在国内娱乐节目领先地位的一个大手笔。于是一个真人秀节目形式、具有一定的“偶像”模仿痕迹、模仿歌手演唱歌曲、观众参与度高的“超级女声”活动暨节目在湖南卫视超前的品牌意识与整合思路下走上全国性的举办、推广、销售道路。从节目形式来看，“超级女声”和“美国偶像”有很多相似的地方，都是平民选秀比赛；由三到四个专业评审给出评语，观众用短消息或电话投票等等。但是也有很多不同，“超级女声”只限女性，没有年龄限制，增加大众评审环节等。首届“超级女声”全国四大赛区吸引直接报名人数就达到6万多人，节目一经播出就受到广泛的关注。当国内别的媒体只是对孔庆翔参加电视节目“美国偶像”而成为流行音乐史上的神话当作有趣的逸闻做新闻报道的时候，湖南电视台大胆借用了“美国偶像”的概念和做法，将看似艺术院校初试的节目“超级女声”在很短的时间内，推向全国，风靡亿万观众。从心理学的角度讲，超级女声的准确定位就是一场面对定向观众，大众化、群体化的卡拉OK运动。
2005年2月24日，国内最具活力的电视娱乐频道——湖南卫视与国内乳业巨头——蒙牛乳业集团在长沙联合宣布，双方将共同打造“2005快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”年度赛事活动，继续将“超级女声”进行到底。8月26日晚，2005年“超级女声”在掌声和欢呼声中圆满谢幕。据国内权威的收视率调查机构——央视—索福瑞媒介调查公司的数据显示，该活动在湖南卫视播出时，同时段收视率仅次于中央电视台一套，排名全国第二名。2005年中国内地最具轰动效应和影响力的大众娱乐电视活动当之无愧是——“超级女声”。
在湖南广播电视厅厅长魏文彬看来，湖南电视将以“快乐大本营”为代表的明星娱乐大众时代，正在发展到以“超级女声”为代表的大众自娱自乐的时代。
天娱公司与湖南卫视的合作模式
湖南广电集团在“超级女声”的项目运作中就启用了市场化运作的品牌合作与管理模式。天娱公司的成立成为了电视频道市场化运作的一种尝试，经营的已不是简单的一个广告时段，而是“超级女声”这个品牌。天娱公司成为了“超级女声”的品牌持有者，而湖南卫视只是成为了“超级女声”节目的播出平台，也就是“超级女声”电视节目的运营者。同时湖南卫视要获得“超级女声”节目的经营权，湖南卫视需要提供一定的频道资源与天娱公司进行一系列权益置换，同时湖南卫视还付出了数百万元资金，用于娱乐频道“超级女声”的相关制作费用。制作费用有了充足的保证，创作人员的积极性提高了，节目质量上去了，收视率也上去了，广告客户也愿意进行大投入了，一个小小的改变竟然带来了多赢共生的局面。
“超级女声”给湖南卫视带来了收视率与广告额的双双飙升。由于“超级女声”的播出时间绝大部分设置在中午或下午，使这个时段的收视率大幅提高，直接提升了湖南卫视白天时段的广告价格。根据央视－索福瑞调查统计得出，“超级女声”白天时段收视份额最高值突破10%，居CSM31城市同时段播出节目收视份额第一。根据央视—索福瑞提供的31城市调查数据，在那段时间里，每100个坐在电视机前的观众中就有10人在收看超级女声。超级女声2005年度决赛的广告被水到渠成般地预定一空，15秒广告费以万元的高姿态超过央视新闻联播后11万元的标王价。通过“超级女声”节目，湖南卫视突破了省级卫视频道比央视低的广告心理价位。
有效调动大众的游戏规则
湖南卫视这样定义：“快乐中国?超级女声”，是一档具有独特品质、以音乐选秀为外壳的大众娱乐性节目。整个节目自动剥离了电视艺术暧昧的包装，紧贴大众性和亲民性两大主题理念，倡导“想唱就唱”和“以唱为本”。几乎无门槛的大众参与方式和大众投票决定选手去留的淘汰方式，将一切权力交给了大众，张扬一种“全民快乐”的感觉。
表面看来，超级女声并非多么创新之举。它所为观众津津乐道的选秀、大型直播、公众参与，都是近年来已经成为行业规则的操作模式。为何只有超女能大获成功？个中秘密在于，超女各个阶段的操作方式，让其充满了新鲜感：第一轮“海选”，不分唱法、不论外形、不问地域，种种不可预料的表演颇像一场闹剧；随后是持续不断的淘汰赛，经过海选，参赛者均已具备一定的表演才能，给观众的感觉如同观看偶像剧；而从十强比赛开始，观众已经对歌手形成感情，演变为了具备参与感的悬念大片。一定的竞赛规则、规定动作给不是电视剧的娱乐节目注入了电视剧的成分，构成了戏剧的冲突，增添了情节的效果。这些简单规则的制定，被天娱传媒董事长王鹏称之为“超级女声”最核心的武器。
第一，全民参与。不分唱法、不论外形、不问地域，只要喜爱唱歌并年满16周岁的女性（没有年龄上限），均可报名参加。
第二，电视海选。与报名同步进行，最后产生50名进入淘汰赛。“超级女声”的海选部分，就是所有报名参加比赛的选手初选的过程。如果以传统电视节目制作理念来衡量，初选部分充其量只能是一种原始素材，难登大雅之堂，但是湖南卫视却一反常规把这个过程展现给观众看。
第三，淘汰赛。海选产生的50名选手经过一段时间培训后，进入淘汰赛，“50进20”，“20进10”，“10进7”，“7进5”——全部现场公布结果、现场淘汰。最后5名优胜者进入6场选拔赛。“超级女声”在晋级比赛中采取淘汰赛制的方式，一次次的“待定”、“PK”、“投票”，将比赛的残酷性无限放大，加大了比赛的激烈程度，增强了节目的观赏性。
第四，电视直播。通过对海选及比赛的直播，中国观众第一次感受到一种没有经过任何修饰的原生态的表演。娱乐的主角从明星变成了平民，给观众耳目一新的感觉。超女成功的关键因素恰恰在于大时段、超海量、持续性的节目直播。
第五，短信投票。从十强赛开始评委就没有太多用处了。按照节目制定的规则，10进7采取淘汰赛制，要被淘汰的3个选手，有两个是因为得到的场外观众短信投票数量少，而被千百万的“短信评委”淘汰；另外一个选手是在现场被31位大众评审淘汰掉的,客观上会让观众产生一种参与的成就感——我可以决定谁赢，也可以决定谁输。
? 让“三菱”钟情我们的策略
? 日本三菱公司作出了一个惊人之举：从2004年起，配三菱4G6汽油发动机的变速器交由江铃齿轮股份有限公司独家生产，而且“三菱”还将退出中国变速器市场，把自己已开拓的中国汽车变速器市场和技术系统全部转让给“江齿”。“三菱”为何对地处赣州的“江齿”情有独钟呢？“江齿”总经理冯幸平说：“三菱从竞争对手变成合作伙伴，关键是企业蒸蒸日上的实力和生命力勃发的企业文化打动了三菱。”2003年，“江齿”实现工业产值、销售收入、利税、人均年收入分别为4．7亿元、2．94亿元、0．495亿元、1．6万元，比2000年分别增长204％、170％、537％、91％。
“江齿”能有今日，当追溯至1998年。那时的“江齿”市场主打产品为农用车、轻卡车变速器，客户相对稳定，且订单不少，完全可以过几年清闲的日子。但“江齿”的老总冯幸平却想到：随着中国经济持续快速健康发展，轿车、高档商用车走进千家万户是必然的趋势，到2010年，中国汽车年需求将达到1000万辆。面对如此巨大的市场，“江齿”迅速调整战略：收缩农用车变速器市场，主打产品转为生产轿车、乘用车、高档轻卡车变速器。当时不少人表示反对，认为开发新产品，难免冷落老客户；同时，与国内外大企业、大公司抢饭吃，企业没有足够成熟的人才、技术和资金。面对风险，冯幸平带领企业职工使出了“两个退出一个集中”的招术。从2001年底开始，赣州市政府退出持有公司的国有股份，全部划拨给江铃汽车集团公司。重新登记注册成立新公司，确立新的劳动合同关系。与此同时，新公司退出5％的股份由企业经营者、管理骨干和技术骨干持股。所以从2002年下半年开始的一系列“退出”十分平稳顺利地进行，为企业发展赢得了时间和条件。“江齿”逐步退出铸造、下料、锻造、金工等粗加工市场，集中精力、财力、腾出场地、设施提高新产品的制造水平和扩大生产规模。2003年开发新产品40多种，其中配三菱4G6汽油发动机的变速器为国内独家国产化的变速器技术质量已达国际先进水平，凭着这个王牌，公司与沈阳“三菱”、北汽福田、东风汽车公司达成了长期合作和市场开发协议，并已向欧、美等国家提供产品样件或批量供货。也正是看到了“江齿”迅速崛起的势头和非凡的经营战略眼光，“三菱”才放心与“江齿”合作。
为使企业变得更加强大，“江齿”充分利用社会资源，实施一系列低成本扩张，使企业逐步向集团化迈进。
“江齿”首先创新产品配送管理模式，实现零库存和货物运输市场化。通过推行仓储服务市场化，将外协外购产品的仓储、管理、配送剥离给专门承办外协外购件配送业务的单位即配货公司负责。“江齿”提前向外协厂家下达要货计划，外协厂家按计划要求将产品送到配货公司，配货公司负责产品的验收、入库、送检、保管、配送以及退货。公司生产需要时，通知配货公司，由配货公司按“江齿”要求的品种、数量把合格产品准时送到生产现场。2003年1月，“江齿”又将全部货物运输交给专业物流企业负责，通过在全国范围内招标，选择两家物流企业承担企业所有的货物运输，每年节省运输费用100万元以上。
“江齿”将从“办社会”中节省下来的资金用于控股联合，出资1120万元购买于都齿轮箱厂50．84％的股权，成立于都江铃齿轮有限公司，新增10万台套汽车变速器齿轮的生产能力，此举可节省投资2亿元，还盘活了“于齿”的制造资源。
? 如何保持人力低成本优势
? 今年春节，休假去尼泊尔爬山，我们有一些人在烤火，有四个中国人，两个印度人，巴西人，还有一个英国人，英国人是来自伦敦的一个同行，开始大家随便聊一些，后来就聊到足球，突然英国人问我一个问题，他说我可不可以在中国买股票，我说这个好像很复杂，我说你是不是听说中国的股市很火，他说是啊，听说都翻番了，他说你是从北京来的，听说北京人和上海人的关系不是太好，我说你怎么会对中国人这么了解，他说现在做同行的怎么会不了解中国呢，不了解就太落后了。他又问了我一个问题，他说你知道圣诞老人是哪儿的人吗？好像是芬兰人吧。不对，他说是中国人，非常有意思。
后来我们跑到一个丛林里面，没有电，我们在喝酒，碰到两个美国人，一个美国老头，他是一个大夫，对中国负责熟悉，他跟我说中国现在很火，说我刚从印度回来，我觉得印度根本没有希望跟中国竞争，他说现在美国的高层社会都在学中文，说中文的老师在美国很吃香，我说是吗？我说学到什么程度，说这些人现在都觉得中国有很多机会，所以很多人在自己学中文，希望自己能够看懂中国的很多东西。
其实现在我觉得中国的企业现在是一个半山坡的状态，前面还有更高的山坡，原来这种动力已经有些乏力的表现，两会之后最明显的一个信号，人力成本的费用肯定会不断的提高，这对中国制造业来说是一个非常大的不好的信号，就是我们怎么样能够继续维持我们低成本的这种优势呢？我们更多要从管理的角度去考虑。中国其实制造行业最大的优势不在于人力成本的低廉，而是在于产业这种集成度非常高，所以我觉得管理是决定中国企业继续往山坡上走，还是在半截上滑落。这是非常关键性的问题，目前企业界在谈论很多的是什么？去年我写了一篇文章叫做《管理虚无主义》，我们海外市场好像对管理最近谈得不非常多。
? 解码圣象营销之心理营销
“实力定格局”，多么的雄浑和有气魄！可谓一语道破天机，圣象能有今天的格局，全赖其具备定格局的实力。这种实力源于圣象不断创新和敢于突破的使命感和责任感，它淋漓尽致地贯穿于圣象企业经营管理的全过程。如诗之意境，画般艺术！这种使命感和责任感不仅表现在传统意义上的产品创新，更体现在每一次的营销突破上。
有人说营销是生产力，有人说营销是一门艺术。可谓见仁见智！不管营销是什么，至少我们首先得了解营销的概念？它不是传统意义上的商业活动和简单的“卖东西”，它是个人和集体通过创造、提供出售并通过与别人交换产品和价值，以获得所需所欲之物的社会管理的过程。它包含以下几个核心概念（主体）：需求、产品、价值或成本、交易、市场等。这些主体不仅符合传统意义上的营销4P理论，更符合现代营销4C理论。
只有了解何谓营销，才能更好的领悟由传统营销衍生而来的各种新的营销概念和方法。这里所要分享的就是现代营销人应该关注的以顾客心理变化来设计的营销策略——心理营销。
心理营销就是利用顾客或渠道客户的微妙心理变化来设计营销战略、策略以及具体的产品和服务内容；使之更符合消费者的心理需求。在通常的营销活动中，我们往往不太善于利用顾客的潜在心理，虽然知道顾客肯定有“冲动”和“下意识”的购买行为，但在设计方案时却把顾客当成了只进行理性价值判断的群体。
心理营销的很多效应早已被业界所熟知和运用，面对残酷的市场“丛林法则”，相信这种营销效应必将得到更多更好的运用。因为任何品牌都将面临大量的竞品，我们的消费者也日益面昨更多更好的选择。这就要求我们必须时刻采取行动让我们的产品和服力能打动消费者。
圣象目前的营销活动开展得如何！？是否总以自己的产品、品牌、价格、服务、质量等来引导消费需求？但现实的消费环境中我们的顾客并不完全是以这种被动接受的价值传递来进行选择。很多时候，我们的产品并不需要作过多变化，却能深深地改变顾客的选择结果。这就是为什么圣象做的很多活动都能与消费者互动乃至产生共鸣，从而产生品牌性的轰动效应。有人把这种效应完全归功于品牌的力量，这是片面的，与其说是圣象品牌的成功，倒不如说是圣象人在实际的活动开展中很好地运用和把握了顾客潜在的心理变化和需求，并通过特定的环境来释放从而产生了必然性的轰动效应。
圣象目前又有哪些活动很好地运用了顾客潜在的心理变化来设计和展开的？
亮点一：踩踏活动；
可以肯定的是，圣象踩踏活动的成功开展很好地运用了顾客的“社会验证”和“公众承诺”两种心理效应。
首先，顾客通过到踩踏活动现场目睹甚至亲身体验了地板方方面面的优点和卖点，而这种体验又是在公众面前开展的，因此更具说服力和影响力。当顾客有这方面的潜在需求时，不经意间会想起XX地板曾经哪里有过社会验证品质类的活动；当顾客面对好几个品牌而举棋不定时，他会想起圣象地板曾经通过踩踏活动向公众承诺过地板有哪些值得信赖的优点和卖点。当活动达到了这种效果和目的，顾客才会坚定购买我们产品的决心。
亮点二：签售（限时抢购）活动
圣象每次成功开展签售活动后，大家都会习惯性地做工作流程总结，通报喜讯。没错，能够成功开展类似活动的品牌并不多，值得去总结、分享。最早这种活动方式并不为圣象所创，只是圣象做到了“它山之石，可以攻玉”这般效果。能够成功开展签售活动，圣象非常精妙地运用了顾客的“趋众”、“相互影响”和“占便宜”三种心理效应。活动最终能否取得成功，前提是当事品牌必须具备相当的说服力。
亮点三：展销推广活动
此类活动需要不间断的开展方能集聚相当的宣传能量，当这种宣传能量达到足以产生释放效果的时候，就说明我们开展此类推广活动是富有成效的。圣象在各地开展此类活动，其间也很好地利用了顾客的“考虑”和“互惠”两种心理效应。“考虑效应”对营销界影响巨大，也成为商家打开和争夺市场份额的最强驱动力之一。当一个产品在很多区域的销售情况红灯闪烁，只在极少数区域一路绿灯，可以肯定的是当地经销商或销售人员已经通过各种推广活动，将这一产品“塞”进了顾客考虑的首选集合里了。“互惠效应”更是一种力量强大的心理效应。它是基于顾客的一种义务性情感回报的心理来设计的，我们在各类推广活动中穿插爱心礼物的免费赠送，当顾客接受赠送时有如接受了你的恩惠，通常情况下都会心存感谢或回报你的义务感。这为顾客记住你品牌的标签注入一针强心剂。这是传统销售活动中最常见的一种方式。这其中有两点值得注意：一是你必须为赠送提供一个令人愉悦的理由；二是不要让顾客觉得这种赠送会变成交易的一部分。
亮点四：家装恳谈会
一个“恳”字道出了圣象开展此类活动的坦诚心态，也拉进了与顾客的心理距离。同样，此类活动很巧妙地运用了顾客的“互惠效应”和“影响效应”两种心理效应；这里的“互惠效应”又不完全同于前面所说的“互惠效应”，更多体现出圣象免费为消费者提供的是他们极需的这种专家顾问式服务，间接感化了消费者义务回报的心理。而现场活动的成功开展，则可以通过很多方式来愉悦消费者的心理感受，如微笑服务、新老顾客互动交流、现场告诉顾客我们平常提供的哪些服务又是免费的等，进而提升他们对产品的价值判断，增强顾客产生购买的意愿。
还有很多圣象已经开展或正在开展的各类活动，诸如新春茶话会（新老顾客联谊会）、新产品推介会、网络营销、常规节假日促销等，无不很好地运用了顾客的多种潜在心理变化。以上提及多是基于顾客“非价值的选择”的心理效应。在我们日常营销工作的方方面面，有很多地方还可尝试运用各种基于顾客“心理价值选择”的心理效应。
圣象在哪些方面还可以很好地运用基于顾客“心理价值选择”的心理效应？提升其营销活动的实际效果。
1、 针对特定款式的促销：
针对圣象康树地板的高端款式，采取个性花色的限量供应，突出康树地板树种的珍贵，彰显康树品牌百年历史的文化品味。前提得为这种促销活动找出一个堂而皇之的理由，使消费者认可这种木材的珍稀在何处，今天不购买是否将来很难有机会再买到，还要标注是限量版的。如，康树地板最早问世的是哪一款或近似哪一款，在康树公司有关的纪念日中特别推出。由于价格的仰贵我们不接受一次性付款以减轻顾客的消费压力，同时推出分期付款的和谐消费举措。这种活动的开展将会很好的运用产品的“稀有”和顾客“心疼花钱”两种心理效应。
2、 针对节假日常规促销：
每次节假日常规促销中，圣象的形式是否过于简单的价格折让和礼品“配”送，使竞争对手勿需多看就能明白圣象在什么时候推出的是个怎样的促销活动。能否将这种简单的价格游戏转换成“促销理由+价格折让+礼品赠送+抽奖+返现+赠券”格式。放在第一位的是开展促销最大理由是什么，这种声音一定要喊齐和响亮，因为“错误的话说一百遍也会容易变成真理。”返现最好是在装完地板收款后客户凭有效单据到店铺限时领取，同时告诉客户并不是每个人都有机会得到，让顾客感觉这些现金返之不易。至于赠券最好与当地大型商超合作开展。结果如何就靠执行了。这组格式较之简单乏味的价格游戏丰满了许多，最明显的地方就是运用了顾客“收益分割”和“混合损失的分割”两种心理效应。在今天促销信息泛滥的市场面前，不要总想着将优惠一次性给客户，通过不同的优惠拆分，让顾客感觉获得的优惠总值更大。
3、 针对圣象的销售终端：
在一、二级市场的销售终端，配套POS机收银系统，一来方便顾客的交费，更重要的是让顾客看不见自己花了多少现金给圣象，同时鼓励使用信用卡消费。这方面的好处很多，在此不必过多笔墨。
4、 针对圣象的服务流程：
这里要提到的是“不断改进”的心理效应。顾客总是希望他所选择的圣象品牌不仅值得信赖，更重要的是圣象的工作和服务程序能否让顾客产生良好的心理感受。在提供服务的各个环节中，能否做到“不断改进”的工作顺序非常重要。因为好顺序和“不断改进”的顺序要比坏顺序和没有章法的顺序能创造更大的心理感知价值。这就是为什么深圳欢乐谷每次在游人离园的高峰期都会组织免费的大型巡游节目让游客欣赏，目的就是将最好的产品和服务放在最后，让顾客感觉在这期间你在不断改进，就会大大提高他们对产品和服务价值的评价。由此联想到圣象的安装流程中“工完场清”的服务做得如何？是不是也像欢乐谷一样，始终将最好的服务留在最后，令顾客记忆深刻！
文中所选为心理营销之冰山一角，心理营销是一个完整和效果显著的现代营销支持系统。每一种心理营销的设计和运用都不是孤立存在的，时儿穿插好几种，有时只选其一，目的是使我们的营销策略更富灵魂，产生实效。综上所述，并没有针对某个特定的区域市场及目标客户群体，何种效果显著，就看我们大家如何去提炼和升华了。
以上部分为个人拙见，能与大家分享，甚为欣慰。目的是抛砖引玉，让更多的人来关注营销，创新营销。
消除客户的“逆反心理
? 在物理学中有这样的阐述：每个作用力都存在一个与其大小相等、方向相反的反作用力，其实在与客户会谈的过程中也存在这样的作用力和反作用力。站在人性的角度上讲，人们的反作用力其实是一种无意识的本能反应。在一次课间与学员的聊天中，我对他们说：“销售工作有时候真的是让人心情很坏，有的时候也让人痛苦。”他回答道：“尚老师您怎么这么说？我认为做销售能够让人轻松愉快”。等下一次我会对另一个学员说做销售能够放松和愉快，不出我的意料，他的态度完全相反，他认为销售工作让人沮丧。我觉得，两个学员的态度都与我相反并非偶然。
逆反心理是几乎人人都有的行为反应，只是程度不同而已。每当我授课时，都注意到学员的表情因意识到自己也有类似的行为而改变。所以请记住，逆反心理是相当普遍的出于本能的机械反应。进一步说，逆反并不代表行为恶劣，有些人的出发点很好，但同时又是最积极的逆反者。比如下面的例子：
销售人员：“今天沟通的流程是这样的，我先为您介绍一下产品的各种功能，接下来讨论一下后期的维护问题。”
客户：“现在讨论维护问题还为时过早。”
上述的潜在客户对销售人员的提议并没有做深入的思考，便立即将自己头脑中的第一反应说了出来，直接反驳了销售人员的意见。本来产品的维护问题是要在本次会议上阐述的，但实际上客户却表现出与销售人员相反的态度来获取对会议议程的控制。
在这里，我们需要了解的是逆反作用并非真正反对，因此不能把它当成反对来处理。但实际情况是，一旦客户对销售人员所说或所做的事产生逆反心理，许多受过培训的销售人员就会立即转入异议处理模式，他们认为如果能解决了异议，客户的逆反心理就会自动消失。但是这种公式化的处理方法对于逆反心理是没有作用的，因为你不能压制客户表现自我价值的需要。那么我们如何才能尽可能地降低客户的逆反作用呢？
第一，多提问题少陈述。
减少逆反作用的发生得从预防开始。如果我们能够提前明确和预防那些导致他人产生逆反心理的事情，就可以避免其负面影响。
在会谈中，陈述是很容易引起逆反作用的，这是因为大多数的陈述通常有一个明确的观点立场，很容易被人抓住提出反对意见。例如：“这个周末的天气不错”这一陈述就容易被持有其他观点的人反对，天气在他们看来可能是“太热”、“风很大”、“要下雨”等等，反正是与我们的陈述相对立。
当销售人员对客户说：“下周的销售介绍需要您的老板参加。”客户可能会简单地答道：“没有必要。”
第二，可信度能缓解客户的抵制心理。
在销售会谈中，客户总是本能地对销售人员谨慎从事。但一般而言，销售人员在客户心目中的可信度越高，客户的态度就会越积极。
建立可信度应该是销售过程的主要目标，它不但能传递价值，还能降低销售失败的风险。可信度使得客户和我们的关系比较融洽，这样也就减少了客户逆反心理的发生几率，打开有效会谈的大门。人们总是乐于同自己信得过的人分享一切，客户同样如此，他们不再将我们拒之门外，而是主动会邀请你进行更深入的会谈。
第三，好奇心能克服逆反心理。
激起客户的好奇心是引导他们进行有效会谈的最佳途径之一。有好奇心的客户愿意更多地了解你的产品和服务，人们不太可能既好奇、又逆反。
你可以观察到，当人们开始产生好奇心的时候，会谈的气氛会变得活跃起来，好奇心使得人们更加投入，注意力更集中，甚至身体也会向你靠拢过来。他们提出问题满足自己的好奇心，也就是要求我们的帮助。显然，客户不可能一边要求你的帮助，一边又把你推开。
第四，进行立场转换。
减少逆反作用的另一个方法是转换自己的立场。这样你得到的回答正好是自己想要的。我在曾经的销售中通常问客户这样的问题：“我来得不巧吧？”、“打扰您了吧？”、“下星期做销售演示是否太快了？”等等。上述每个问题的回答似乎都是负面的，所以对方的逆反心理往往使他的回答正中我们的下怀，这一技巧就叫立场转换。
? 现代快销品经销商的蜕变之痛
? 大部分的日化行业经销商都采取多品牌运作，同时经营包括宝洁、联合利华、花王、高露洁等多个品牌，提出完全独立的要求等于让他们放弃其他品牌，而放弃其他品牌的销售只做宝洁并不能给经销商带来更多的利益。所以很多以前的大经销商纷纷出局。
但就是这样使得宝洁已经把自己的经销商象专业物流商方面在强行进行引导了。
三、利用长期与各行业知名品牌合作的基础整合品牌，扩大品牌占有率，从而象零售商转移。
对于这种转变很多的经销商在整合品牌方面作的很成功，比如北京的朝批，还有兰州的综采，他们聚集了各个领域的几乎大多数一线品牌，在与厂家和零售商的对话过程中都比较强势，但是一些尝试象零售商方面过渡却少有成功者，
代理商向零售领域渗透，这是代理商的出路之一，也是代理商分化的一种趋势。目前，代理与零售的界限正在逐渐淡化，代理商完全可以利用自身优势进入零售业。通过向零售领域的拓展来直接了解零售商和消费者的需要，从而有助于自己科学的组织货源、提供服务、扩大销售。代理商向零售领域的延伸还可以实现批零交易的内部化，从而节约交易费用。对规模较小的代理商而言，这是一种更好的摆脱困境的好方法。事实上，这种做法正在许多地区被广大代理商普遍采用。
笔者认识的一省级市场的快速消费品经销商就曾经尝试，由几家当地代理各领域强势品牌的经销商牵头，联合30余家债权人接手曾经全面关门的诺玛特，红红火火的开了半年结果由于经营理念分歧和运作运作经验的欠缺最终夭折，日前成立的山西神州联合超市，也是由于超市宣布停业整顿，40家代理商（经销商）为避免更大的损失，化解劣势，重塑优势，共同入股建立的。
代理商可以批量并购或控股大型店铺，因为随着竞争的加剧，大型店铺也很需要资金上的注入，大型代理商完全可以通过资金注入或并购的方式取得这些店铺的控制权，从而使自身向“大型零售+代理”的方向发展，进而牢固的控制市场。
所以在微利时代，经销商只要正确选择未来的发展战略转变经营思路，适时对自身进行蜕变，那么就有可能在较短时间内运用新经营机制和自己的战略力量建立覆盖全省、全国的大网络、大渠道。
需要重点说明一点的是：无论在什么时候，经营不善不懂得改变的经销商都将出局，经销商能否生存和发展下去，关键是看经销商现在及将来是否对下线渠道是否继续拥有较强的影响和控制能力，以及代理商本身的跨行业应变能力或组织能力，虽然蜕变的阵痛是令所有人都顾忌的，但改变或许不一定成为赢家，但不变却注定成为输家！
? 大部分的日化行业经销商都采取多品牌运作，同时经营包括宝洁、联合利华、花王、高露洁等多个品牌，提出完全独立的要求等于让他们放弃其他品牌，而放弃其他品牌的销售只做宝洁并不能给经销商带来更多的利益。所以很多以前的大经销商纷纷出局。
但就是这样使得宝洁已经把自己的经销商象专业物流商方面在强行进行引导了。
三、利用长期与各行业知名品牌合作的基础整合品牌，扩大品牌占有率，从而象零售商转移。
对于这种转变很多的经销商在整合品牌方面作的很成功，比如北京的朝批，还有兰州的综采，他们聚集了各个领域的几乎大多数一线品牌，在与厂家和零售商的对话过程中都比较强势，但是一些尝试象零售商方面过渡却少有成功者，
代理商向零售领域渗透，这是代理商的出路之一，也是代理商分化的一种趋势。目前，代理与零售的界限正在逐渐淡化，代理商完全可以利用自身优势进入零售业。通过向零售领域的拓展来直接了解零售商和消费者的需要，从而有助于自己科学的组织货源、提供服务、扩大销售。代理商向零售领域的延伸还可以实现批零交易的内部化，从而节约交易费用。对规模较小的代理商而言，这是一种更好的摆脱困境的好方法。事实上，这种做法正在许多地区被广大代理商普遍采用。
笔者认识的一省级市场的快速消费品经销商就曾经尝试，由几家当地代理各领域强势品牌的经销商牵头，联合30余家债权人接手曾经全面关门的诺玛特，红红火火的开了半年结果由于经营理念分歧和运作运作经验的欠缺最终夭折，日前成立的山西神州联合超市，也是由于超市宣布停业整顿，40家代理商（经销商）为避免更大的损失，化解劣势，重塑优势，共同入股建立的。
代理商可以批量并购或控股大型店铺，因为随着竞争的加剧，大型店铺也很需要资金上的注入，大型代理商完全可以通过资金注入或并购的方式取得这些店铺的控制权，从而使自身向“大型零售+代理”的方向发展，进而牢固的控制市场。
所以在微利时代，经销商只要正确选择未来的发展战略转变经营思路，适时对自身进行蜕变，那么就有可能在较短时间内运用新经营机制和自己的战略力量建立覆盖全省、全国的大网络、大渠道。
需要重点说明一点的是：无论在什么时候，经营不善不懂得改变的经销商都将出局，经销商能否生存和发展下去，关键是看经销商现在及将来是否对下线渠道是否继续拥有较强的影响和控制能力，以及代理商本身的跨行业应变能力或组织能力，虽然蜕变的阵痛是令所有人都顾忌的，但改变或许不一定成为赢家，但不变却注定成为输家！
? 谈金龙鱼赞助奥运营销策略
? 金龙鱼成为北京2008年奥运会食用油独家供应商,这对嘉里粮油是件大事,自己旗下的品牌有此殊荣,令整个企业都兴奋不已。同时对中国食用油行业乃至于中国的食品行业来说这也是一件大事。一直以来,中国的食品安全在国际上是颇受质疑的,作为这个产业链上的一分子,食用油产品难免也在受质疑之列。
所以,当2006年10月25日,北京奥组委和嘉里粮油在京召开新闻发布会,正式宣布嘉里粮油旗下食用油品牌金龙鱼成为北京2008年奥运会正式食用油的时候,也意味着这个行业至少有一种产品得到国际社会的认可。
这些不仅是企业经营之外的意义,同时也是企业成功的见证。是嘉里粮油继小包装之后为中国食用油行业做出的又一大贡献。
意义之外,接下来要算的是利益。
为什么要花大价钱成为奥运会的供应商?我们不去为金龙鱼算这个账。因为奥运营销的账各家有各家的算法,不同的商家会有不同的考虑。眼前的经济利益并不是衡量收益的唯一标准。
分析这一事件,金龙鱼的这一"申奥"计划实现的实在是漂亮。但放远了眼光来看,金龙鱼还有一些待解之题。
"精明"与"隐忧"
做独家供应商,这是一个"精明"的选择,是参与奥运最低的成本。企业参与有三种形式:合作伙伴、赞助商、供应商。从费用上看,供应商是成本最低的,赞助商大概是供应商的两倍,合作伙伴基本上是赞助商的两倍。
当然,价钱还不是最重要的,更为重要的是其产品品质得到了认可。供应就意味着金龙鱼的产品将直接被奥运选手及参加奥运参与人员食用。"健康"一直是金龙鱼所追求的目标,但是对于中国销费者来说,还远没有认识到食用油对健康的影响。而"奥运会正式用油"这一事实会将"健康"这一理念诠释得淋漓尽致。金龙鱼用最低的成本达到了最好效果。
但是,拿下来只是一个开始,金龙鱼未来还要面临着许多问题。最重要的当然是营销。
奥运营销需要一系列有步骤的活动的强力支持,需要不断地向目标消费者传递与奥运关联的品牌信息,才能有效提升品牌的影响力。企业赞助奥运,不仅仅是企业品牌传播的一个战术策略,而是一个重要的战略过程。在这个过程中,各种潜在的经营风险是企业不能回避的问题。市场预测精确性问题,伪劣产品问题,产品推广及渠道问题,都会耗费企业很大的精力。所以需要各企业在前期"备战"的时候,就要做好必要的战略规划、仔细的市场调查和精心的部署及执行,才能在市场竞争中最大程度地降低风险并获取更大的成功。
给金龙鱼的几点建议
产品赞助奥运成为相关产品中唯一指定,这就有了排他性。但奥运传播,仅仅是与客户沟通的一个渠道,也具有极强的时间效应，同时消费者的辨认度会在纷繁密集的奥运大餐面前下降,这就如路牌广告在识别性上要高于电视广告一样,于是就有了70%的赞助奥运的企业广告效果不佳的结果。目前食用油的市场正处于完全竞争阶段,"金龙鱼"与竞争对手差距并非完全拉开,因此“金龙鱼”如果能借好奥运之势,便有可能将竞争对手远远抛在后面。
? 强化差异化定位
在当今传播过度的社会里,必须在消费者头脑里建立“地位”。通常,我们从商场的消费之中都会得出一个结论。谁的促销力度大谁就能当期迅速拉开销量,其实也只是一个表象。在近日的资料中可以看到,"金龙鱼"的相关营销负责人仍在强调会运用奥运品牌做好现场促销,可见,他还是忽视解决首要问题←一一“定位”。要想成功,就必须脚踏实地,真正去考虑预期客户头脑里的已有的想法,重新进行连接,需要用新的方法开展广告和传播。现在是正在一个传播过度的时代,"金龙鱼"赞助奥运是另一种广告形式,并且费用更庞大,但要取得效果必须要有选择性,要分门别类,必须要重建差异化,不要希望用广告简单地告诉消费者“我赞助了奥运,我就是最好的”虽然在短期之内可能,也就是在2008年奥运期间会增加销量,但这并没有获得消费者持久的信任度。因此,"金龙鱼"要借此次成为奥运产品指定商的机会,重塑产品差异化定位,并且以更简洁的方式,传递给消费者。要改变一下策略,要将注意力放在消费者身上,而不是产品身上。要简化消费者的选择,重新彻底地塑造"金龙鱼"的传递信息。
锁定食用油第一品牌的形象
历史上富士胶卷,曾经利用取代柯达胶卷成为1984年洛杉矶奥运赞助商的机会,在金球发起了一系列的营销行动,并利用奥运概念进行传播,大大提高了自己的市场地位,当年将自己全球市场占有率从8%提升至16%,目前已成为与柯达分庭抗争的领导品牌。"金龙鱼"要力争捍卫第一品牌形象,必须要在传播上给予新的做法。要确定领先地位,只有第一,才是有效的。在行业中,所有实质性的优势几乎都集中到了领先者手上。"金龙鱼"必须要将自己塑造成行业品牌形象,就像人们印象中,可口可乐就是可乐,微软就是电脑软件,丰田就是汽车,百威就是啤酒。想达到这个效果,"金龙鱼"就需要不断宣传整个行业知识、理念,如IBM的广告通常都对竞争者避口不提,专门宣传计算机的价值所在。"金龙鱼"要不断强化自己是以"第一”的身份进入中国市场的印象,这和"我们是第一"是不一样的,"我们是第一"最大的可能是销量最大,价格最低,随处可看到的,等等。但好东西,就像初恋,永远在预期客户心目中占据着特殊的位置。"这是我们发明的"这就是人们当年青睐复印机、宝丽莱照相机的强大动力。作为行业第一要不露声色地关注行业最新变化,对有可能影响行业的新概念,新技术,要抢先下手,以确保自己的领导地位不至于动摇。营销的最高策略是领先一步,没有推销;战略上的最高境界是:没有战术的竞争就能定胜负。今天"食用油"市场的竞争对手不断发力追赶,是领先者"金龙鱼"给予了太多的机会的缘故。所以,不要强化公司而要强化产品,一切公司的实力来源于产品被客户的认同。公司形象的强化,只能证明公司的实力,只有产品才是铸造公司辉煌的根本,而产品的实力也来源于在消费者心目中的忠诚度,公司必须将自己隐身在一切产品的背后,隐身在给消费者美好印象之后,企业才会有持续的未来。
用多个品牌拦截对手
作为行业领导者应当用多个新品牌来拦截对手。"金龙鱼"有着多个兄弟品牌,但是不应以多种品牌来理解,而要把它当成是围绕一个营销战略上的多品牌策略,让每一个品牌都有一个独特的定位,以便在消费者的脑海里占据一定的位置。持续往复,不需要改变定位,但层出不穷的新产品代表的是新技术发展和口味的变更。目前食用油市场多个品牌混杂,消费者很难区分有什么不同。因此,"金龙鱼"可以借奥运主题重新组合品牌,重新定位行业概念,将消费者脑海中的食用油概念重新组合,主导食用油市场的主流概念,理清消费者对食用油的认识。
建立整合营销传播的管理体系
针对奥运营销的复杂性和多干扰性,"金龙鱼"要建立完善的整个营销传播的管理体系。"金龙鱼"要将产品广告销售促进、公共关系、宣传、人员推销、直接营销的这5种主要传播工具进行系统的组合,要管理起与消费者沟通的全过程,发送出去的概念(编码),与消费者接受的(解码)的过程要相吻合,发送出去的信息必须要让客户熟悉。奥运会在消费者脑海中是熟悉的,但"金龙鱼"又如何发出消费者与奥运相吻合的概念。有效传播取决于明确的受众,取决于准确定位,也取决于整个过程化的管理。
品牌的推广是一个持续的战略,要有一个系统的战略规划。开端的良好是成功的一半。拥有一半成功的"金龙鱼"还有一半的路要走,走得好与不好,我们拭目以待。
? 一个苛求差异化企业的意外死亡
? 差异化是形式，市场需求才是内容。过分强调、盲目追求差异化无异于刻舟求剑
笔者曾就职于某驰名全国的饮料集团，亲身经历了一起为苛求与竞品的差异化而导致上亿元的损失，最终全军覆没的惨剧。
曾经辉煌
集团的主导产品是一种汽茶。准确地讲，是一种含有茶叶成分的碳酸饮料。在上世纪90年代，国内的饮料产品还很单调，市场上也没有类似的产品，品牌也很少，远没有今天这样竞争激烈。所以集团创业之初依靠这个差异化产品很容易取得了成功。鼎盛时期的1998年销售额一度达到了20亿元。集团老总风光无限，各种荣誉接踵而至：全国人大代表、优秀企业家、优秀共产党员。他给下属开会时总是把营销学常用的三大战略"差异化战略、集中一点的战略、低成本战略"挂在嘴边，特别是对差异化战略情有独钟。
但是在后来的发展中，集团领导却陷入了严重的固步自封、刚愎自用的泥潭不能自拔。表现在脱离市场实际，对现代营销学断章取义，在产品开发和品牌延伸上迷失方向，屡次失误：为效仿可口可乐公司的多品牌战略开发了"××就好"果味汽水系列，但由于粗制滥造根本无法与雪碧、芬达、醒目等竞争；又心血来潮开发了"×茶红酒"，盲目地实现品牌的跨行业延伸，这种非驴非马的嫁接产品，并不符合人们的消费习惯，也以失
败告终。钞票耗费了不少，却始终没有想到最该研制的是丰富茶饮料系列的产品线，结果给对手以可乘之机。
1998年集团的辉煌业绩给对手康师傅一个重要的启示：大陆有十几亿人口，中国人有几千年的饮茶习惯，因此中国的茶饮料市场有巨大的潜力。这个已稳坐方便面第一品牌的对手发现了集团的失误：始终没有开发出纯茶饮品！于是1999年康师傅便率先推出了热灌装纯茶系列饮料，并赋予独具特色的产品诉求：绿茶：绿色好心情；冰红茶：冰力十足。
应该说，热灌装茶从工艺到内容都更符合人们的饮茶习惯。尤其适合不喜欢碳酸饮料的人群。当时康师傅并非一炮打响，而是经历了一段任何品牌在延伸扩张时都必然要经历的被认知的过渡期。以1999年上半年为例，在各地城市的大卖场门前，我们与康师傅同时搞促销，集团的广告伞下围满了消费者，而康师傅那边却冷冷清清，在消费者心目中康师傅与方便面几乎成了同义词，突然冒出个康师傅茶饮料来，人们一时还转不过弯儿来，更谈不上踊跃购买。但是开发精品是康师傅的宗旨，运作零售终端更是它的强项，在很短的时间内康师傅茶饮料在零售店就有了很高的铺货率、产品组合率和整齐划一的终端陈列形象，经过半年多的宣传认知过程，尽管零售价位高于我们50％，还是凭
借深受消费者青睐的口感质量打开了销路。
盲目"创新"
这时集团如果能抓住时机，迎头赶上，推出热灌装系列纯茶饮品，凭借当时已握有"×饮料第一品牌"的强大品牌优势，顶住康师傅的进攻，至少与康师傅平分秋色还是有把握的，但遗憾的是，集团老总为苛求差异化，钻进了牛角尖：既然康师傅推出了热灌装，我们跟在后面没意思，一定要推出与它不一样的产品来！
于是乎，磨磨蹭蹭过了一年多，集团的差异化产品终于露面了："变××"。这种饮料从外表看就是一瓶纯净水，与众不同的是瓶口有个塞子，塞子里面是茶粉和糖精。消费者饮用时需拧开盖子，按破塞子，待茶粉和糖精漏入水中再把盖子拧好，用力摇晃瓶子以使茶粉和糖精溶解，然后再开盖饮用。其创意是：享受自我操作过程的乐趣。
? 这种闭门造车式开发出来的所谓差异化产品与竞品相比有四大弱点：
饮料的主要功能是解渴，人们在天热口渴时买饮料本能的反应是即开即饮，满足解渴需要。享受自我操作过程的乐趣纯属主观臆造，不符合大众消费习惯；
竞品的热灌装茶饮料里含有白糖、蜂蜜，口感绝对优于"变××"用糖精调出的怪甜；
"变××"不适宜冰镇，因为冰镇后茶粉容易结块，不容易溶解，与夏天人们喜欢饮用冰镇饮料的习惯背道而驰；
"变××"的塞子质量不过关，一半以上的塞子手指头根本就按不动。在铺货时，有个店主要求厂家业务人员演示如何按下塞子，摇晃溶解。结果业务人员连开了6瓶都没有按下去，羞得恨不能找个地缝儿钻进去。
将"差异化"进行到底
针对这些问题，我们及时总结后书面报集团总部。但老总不为所动。还是一方面坚信他的差异化战略是正确的；一方面强调饮料不是高科技，是典型的冲动性购买产品，主要功能是解渴。质量不是主要因素。上面的广告加下面的陈列才是最重要的。
可是广告片拍出来谁也看不懂，谁也不喜欢。纵然是差异化，也要让广告把差异化卖点展现给大众啊，诸如如何按下塞子，摇晃溶解，比热灌装茶的优越之处在哪里等等，这些全部没有。"变××"的广告片真像在变魔术：一个男人手拿产品，上下翻飞，口中念念有词："我要变，变！变！变！"结果就像孙悟空的金箍棒一样变出来了，谁都看得不知所云，丈二和尚摸不着头脑。但是老总一个人喜欢。广告打了半年多，有的消费者买了依然不知怎样饮用，愣把塞子拔下扔掉当水喝。
集团同时还花了许多冤枉钱在各地报纸刊登软性文章，攻击热灌装茶饮料损失营养等诸多缺点，但消费者依然不买这个账，照样是哪个品牌好喝便买哪个品牌的。
为了把差异化进行到底，老总孤注一掷，零售店每进一箱"变××"，便送1箱中塑"×茶"，宣传口号是"进多少，送多少，连本带利全给你！"这种赌徒式的铺货力度依然未能挽救败局。折腾了半年多，集团在这个差异化产品上损失了一个多亿，到了2001年，集团不得不面对现实，开发生产热灌装茶饮料。但此时大势已去，银行又停止了信贷支持，面对市场败局，集团再也无力回天，一败涂地。
其实差异化是形式，市场需求才是内容。过分强调、盲目追求差异化无异于刻舟求剑。蒙牛细分出了"早餐奶"销售看好，结果各品牌的早餐奶纷纷登场；蒙牛的"酸酸乳"娱乐营销搞得如火如荼，各路"酸酸乳"便紧随其后，其中不乏全国知名品牌，但谁也不笑话谁。前面说到的"大骨面"刚一上市，后面就追上了一群"骨汤面"、"骨汤弹面"……等等，似乎这两年猪骨头与方便面有不解之缘；河北小洋人公司在国内率先开发了牛奶加果汁的"妙恋"果乳饮料并取得了良好的销售业绩，娃哈哈看在眼里，马上跟进了"营养快线"。并依靠其强大的品牌实力，在广告和市场运作力度上压过前者。今年"营养快线"的销量超过"妙恋"已成定局。业内人士都清楚作为食品界巨头的娃哈哈，其创新产品一向很少，大多数都属于跟进型产品，但运作得依然很好。
商学院解读:差异化战略在同质化严重的市场中无疑如同一针强心剂，可使原本波澜不惊的市场陡添几分起伏。当然更主要的是，那些实施差异化战略的企业在获得短暂，甚至是长远的市场利益之际，也深深地影响着同行竞争者。不可忽视的是，差异化战略本身也是一柄双刃剑，尤其是需求缺乏差异的市场、本身欠缺创新和战略实施能力的企业不但很难增进收益，相反可能会丢失原有的市场份额。从现实情形中发现，有些企业并没有使自己能够很好地适应差异化战略的实施要求时就草率引进，而只是出于一种盲从或跟风，纷纷将原本实施的很好的战略手段改张易辙。
? 圣雅伦的品牌和渠道建设案例：“为全世界剪指甲”
? 圣雅伦日用品公司的主营业务是指甲钳。“为全世界剪指甲”的梦想始于1998年，一个偶然的机会，公司老总梁伯强发现这个市场大有可为，而且世界上还没有哪家企业真正“看得上”这个行当。
3年之后，圣雅伦公司已经成长为中国最大、全球第三的指甲钳生产商，占据中国指甲钳市场大约27％的份额，中高端市场（单品出厂价2元以上）的份额高达60％。
圣雅伦在营销方面独辟蹊径，对公司的成长功不可没。
“给指甲钳赋予全新的定位”，这是思维的关键，甚至能在某种程度上颠覆这个小产业的游戏规则。首先要跳出“剪指甲工具”的定位——如果仅仅是工具，可能一个人一辈子都买不了几把——而要注入适当的文化含量，把它变成时尚产品，这一点受到了一些日本生活产品的启发，就像女孩子的挎包、发夹，完全可能提升附加值并且出现普遍性的重复购买。
1998年公司第一次参加北京国际礼品展，推出了纪念香港回归一周年的主题产品，效果好得出乎意料。之后，设计师们不断在产品中注入各种主题活动标志、卡通形象、各国旅游风光等文化因素，“打着文化的旗号走高端路线”成了公司战略的一部分。
卡通类产品引起了儿童和时尚女性顾客的青睐，“顾客做出购买决定的一刹那，吸引她（他）的绝不仅仅是产品剪指甲的功能。”梁伯强坚信这一点。
去年年底，圣雅伦针对成年男性消费者推出了一项新创意——指甲钳名片，这部分顾客的消费心理更理性，冲动消费的概率较低，指甲钳名片把准了他们的需求之脉。社交活动丰富的人收到大量的名片，可能随手一放就不知丢到哪里去了，不过如果每次给别人递上名片的同时，附带送上一个刻有自己名字的、小巧精致的指甲钳，给对方的印象肯定更深刻。事实证明，产品推出后，订单源源不断。
圣雅伦面临的最重要难题是品牌和渠道的建设。
品牌营销不易开展。指甲钳作为一种低值耐用消费品，虽然每一个消费者都可能是它的目标客户，但它微薄的产值又不适合向大众媒介支付昂贵的广告费用。
起初公司采用了一些事件营销的方法来扩大知名度，比如曾在《羊城晚报》上刊登过“征名启事”，为即将问世的指甲钳产品征集品牌名称，最后挑选出一个挺有意思的名字——“非常小器”。
除了品牌之外，渠道建设也是一件棘手的事。一方面，通过小商品市场批发的渠道不符合圣雅伦的品牌定位，但另一方面，大面积地进商场在短期内还不太现实——在品牌拉力尚弱的情况下，仅仅通过自然销售产生的销售额很难承担商场高昂的入场费和租金，而且商场代销的模式往往会漏掉团购订单。
梁伯强在2004年底开始投资建设自己的渠道，推出了一个叫“315老板孵化计划”的项目，就是指，用3年时间、投入1000万元、培育出500个老板，也就是加盟商。但和一般特许经营的模式不同，募集加盟商通过的是招聘广告，而不是招商广告，而且学员免费带薪培训，培训结束后还可得到一笔创业基金。后来公司成立了一个“DA商学院”，将培训系统化、常规化，学员们结束培训后，回到各自的城市去建立圣雅伦专卖店，以此为基地来开展团购业务。
在渠道建设计划的构思中遵循的思路是：长期的系统培训除了培养加盟商的销售技巧外，更能培养对企业文化和产品的认同，增加忠诚度；而创业基金的设立有助于提高加盟商的积极性和风险承受能力。经销商打开局面不容易，但一旦扎下根来，所发挥的能量也是传统渠道不可比拟的。
“315计划”最初的进展并不算顺利，许多年轻人虽有热情，但对市场阻力缺乏准备，而且缺少社会资源，难以打开局面。从第二期学员开始，培训策略开始调整，更关注学员的年龄资历、经济条件和社会背景。有一个细节是要求学员自带笔记本电脑来学习，此举也是设一个门槛，考察学员的经济能力和投入程度。到2005年下半年,“315计划”的效果开始凸显。“出炉”的学员已经达到100多人,其中有大约50位加盟商已经“成活”，月营业额最高的一位甚至达到200万元。圣雅伦的网站贴出了“本期招生已满”的告示。渠道建设计划初见成效。
? 浅谈纳爱斯广告策略的大转向
? 营销战略大转折
纳爱斯老总庄启传认为，就洗涤用品而言，没有什么高超技术要求，中国现在最缺少的是品牌。没有强大的品牌，相对优势就难以发挥。过去，纳爱斯让消费者以小的付出，获得大的实惠，这已是家喻户晓，人人皆知。但这显然还不够，还要提升品牌的文化品味，只有提升了文化品味，品牌才能魅力无穷。因此纳爱斯组织了“千人助威团”去韩国，为的就是宣传“好品牌无国界，爱国情在心间”。品牌影响力、认可度、美誉度快速提升，起到“四两拨千斤”的作用。
纳爱斯也将市场经营工作重心放在超市、卖场上，从城市辐射农村。因为有了多年流通网络建设的基础和经验，又实行了保证金制度，纳爱斯现在可以腾出精力和时间来做这项工作。同时公司又进一步加深技术研究与开发。对原有产品不断进行改质、改性、改包装，使之以崭新的面貌出现在消费者面前，适应和满足消费的新需求。
广告投放策略应势而变
随着纳爱斯的重心调整，产品开始向功能性的如天然皂粉过渡，另外还有洗发水、沐浴露，这类产品更集中在消费层次高的人群。而渠道也向终端挺进，无疑会使纳爱斯在广告策略上有所改变。
我们知道，广告是企业营销活动中的一个环节，广告关系到企业及产品的知名度、美誉度、顾客忠诚度和市场拓展、市场占有率等等。随着市场竞争的不断变化和愈演愈烈，竞争对手的市场竞争策略，包括广告策略也在不断变化、创新。
2003年元月开始，纳爱斯雕牌开始具名赞助凤凰卫视中文台《锵锵三人行》。
借力凤凰提升品牌
此时，纳爱斯、雕牌的知名度可谓是相当高的。但在品牌的美誉度和忠诚度方面，纳爱斯尚有很长的路要走。正如一位日化/快速消费品行业的资深人士所说，国际日化巨头宝洁、联合利华赚的是品牌利润，而国内厂商赚的是产品利润，两者的差距，不是一两天可以弥补的。在这种情况下，选择一个信誉好、口碑佳、覆盖广、受众高（层次）的媒体，有效地提升纳爱斯品牌的美誉度和忠诚度，是当务之急。
凤凰卫视是国内最受欢迎的境外媒体，也是世界上覆盖最广泛的华语卫视。凤凰以其独特的理念、高超的经营、别具一格的节目和优秀的主持人获得观众和各界的好评。这个电视台的受众中，社会主流阶层的比例比国内电视台大得多。这就是为什么很多欲上市的企业纷纷在凤凰打形象广告的缘故。
此外，由于凤凰卫视已经在华人媒体确定了在世界发生的大事最先捕捉、最权威报道的形象，因此在常态以外的非常时期，被关注度往往会超出平时许多。这种商机是一般媒体所不具备的，纳爱斯希望能从中受益。
? MBA经典案例:网游市场的竞争路线图
? 一个像是“梦幻西游”之类的网络游戏，可以同时在线100万人，也就说，上千万人(当然，我们忽略了一些开两个帐号来玩之类的情况)在玩这个游戏，如果再把一些“口碑”的效果计算进去，那么这个游戏所接触的群体可以是好几千万人的。而且，现在很多企业都想抢占大学生的这个市场，搞到满城风雨，于是无数的变相品牌宣传就在各大高校拉开帷幕。而在校园做广告是不被允许的，于是便有了许多所谓的讲座，冠名赞助等。但可以真正打开这个学生市场的却是寥寥无几，我就是在想，现在的大学生不就是整天在宿舍玩游戏，我可以打包票地说，十个男生当中有九个是玩游戏玩到废寝忘食的(企业找不到人才，大学生找不到工作，这就是根源所在了，教育的腐败致使他们找不到方向进而寻找网络来慰籍脆弱的心灵，但关键还是看自身造化吧)，他们都自甘堕落了，你就不要搞什么讲座之类的啦，没人理会你的啦，他们喜欢堕落，你就助他们一臂之力吧(呵呵，我又要被人群起而唾之了)。
宏观环境分析
这两年的网游开始出现泛滥现象，真正可以赚钱的其实没有几个，于是不断地有旧网游消失，但还是不断有网游如雨后春笋般涌出来。大概是因为大家都想在这个市场上分一杯羹，而且，网络游泳的开发需要的时间是以年来计算的。所以，就算当他们发现这个市场竞争太过激烈的时候，他们依然是骑虎难下了。于是，我们看到了无数的消费者争夺战一一铺天盖地的广告也随之出现。比较不符合玩家口味的网络游戏就如昙花一现，而一开始公测可以比较多人在线的，到了收费时刻还是留不住玩家，又或者在没有收费时，玩家已经投向另一款游戏了。根源还是你产品自身。
综上所述，可以将结果归纳如下：
第一：产品没有符合4C理论，不懂得以消费者为中心，在开发你的游戏之前，最好先问问消费者。
第二：收费方式出现问题：目前大概的收费方式是点卡或者购买装备。玩过网络游戏的人都知道，点卡的收费是最为昂贵了，这种收费方式是绝对的使人难以接受。也许你会说，“依然有那么多人在玩点卡收费的游戏”。但这只是表面罢了，面对如此白热化的竞争，消费者只所以没有给自己更多的选择，更多的一个原因还是“骑虎难下”了。也就是说，他们投入了很多钱与时间精力下去那个网络游戏，他们还难以割舍，一旦时机来了，这款游戏就可以告终了。目前比较流行的收费方式是，购买现代(与古装区分开来，而使玩家更有特色，你知道中国人的特色一一要脸子，没有比购买到一件全服务器只有几十套的服装更骄傲的事情了。按照这个道理，我们就可以试图把我们的真正顾客锁定在高端的用户，这些超级VIP将可以参加我们的拍卖大会，进而购买到如“法拉利”一般名贵的服装。当然，这只是个假设，还有许多问题需要处理，例如法律对虚拟财产的保护问题。)的装备才需要付出金钱，而其一般玩家是不需要掏钱的。所以，应该在收费方式上多花点心思，来点新意思。最好是可以让玩家兴奋的。
第三：营销手段不但千篇一律，还很单调。目前使用最多的就是在软件上做广告，就如我们经常在QQ与迅雷之类的软件上看到的，当然这是无可口非的，也很有效地接触了我们的目标群。但这一秒接触了，下一秒的另一个网络游戏又接触了你的目标群，这样就使你的宣传陷入旋涡之中了。那如何脱颖而出呢？其实也不太难，为什么就不试图把网络游戏看成是一般产品的来宣传，譬如说，于各大高校搞个歌唱比赛或是“同人展”之类的。当然，这里需要一整合营销的过程，关键还是要一做就做个大效果出来。
由“格子营销”联想到的“格子网游”
由“格子营销”联想到的“格子网游”。 百万格子，当时是一个英国学生的创意，就是将一个页面分一定数量的大小一样的格子，然后出售。一个格子才5平方像素的大小，什么也没有，却卖的很火。让我来大胆地假设一下，一个网络游戏，什么也没有，就是把一个虚拟的世界划分为N大品牌。
基本理念：这是一款有着丰无尽的任务和精彩“群P”和“单挑”的网络游戏，但是所有的人物与物品都可以在现实世界中找到原形。就像是“格子”一样，里面尽是铺天盖地的广告，但玩家依然玩得津津乐道，因为该款游戏够创新，够好玩，而且“形散神不散”。( 无尽的任务和精彩“群P”和“单挑”的网络游戏，这两点正是玩家苦苦追求的，就不明白现在的网络游戏为什么就是不明白。)
实际操作
1. 炒作
“格子网游”，这是一件“Special Event”，那么如何将这件特殊事件令到大多数人都知道呢？这里就需要一定的技巧了。但百变不离其宗，做新产品离不开“炒作”二字。我们不妨假设一下：一天清晨，你如常地去买一份报纸，然后，你发现报纸的头版是“由“格子营销”到“格子网游”？”，毫无疑问，你会很好奇去翻开报纸去看一下是怎么回事。假如你是一名玩家，你肯定会对此款游戏充满期待，当然，你不一定会喜欢玩，但至少你会一直关注这个游戏到它发布那一天；如果你是一名游戏运营商，那你也一定会关注它，当然，有人会赞它的创意，有人会对其不屑一顾，我们姑且不论这点，但我们可以确信，一场“口水战”是在所难免的了。有了关注，有了“唇枪舌剑”，这就意味着你炒作成功了。
2. 寻找合作伙伴
关注度是有的了，那么你需要的就是寻找你的合作商。这里所说的合作商应是指一些上市产品的公司，而不是一些网络运营商，网络运营商应该是你先前就联系并签订了合作条款的，因为一款好的网络游戏需要几年的时间来开发，就算资金与人才充足，要另外开发一门新的游戏，那也不是一朝一夕的事情。但我们也可以设想的是，与一家游戏公司合作，把原来的一款游戏的技术嫁接到另一门游戏当中，这样就可以大大缩短开发所消耗的时间了。不过，这里还是需要考虑到一个问题，就是如今游戏中出现的“通病”。
如今的网络游戏都想抢占市场，于是很多网游都是大打“免费”的旗号。但消费者慢慢地会对此麻木的，认为网络游戏免费也是理所当然的了。但我们细想一下，一款好的游戏需要这样自贬身价吗？
就请各位做游戏的大师们，在做游戏之前，先问问你的消费者需要些什么吧。为什么“传奇”这样一款曾经风靡一时，但现在看来视觉效果差到无谱的网络游戏到现在还是有那么多人追捧(我这里所说的是“私服”)？不就是有内涵嘛。不太明白的，就请各位到网吧里随便找几个游戏玩家问问：“请问，你觉得“传奇”这款游戏怎么样？假如它的画面变得更华丽，但内容基本不变，你会选择玩吗？为什么？”
现在网络游戏都在追求华丽，但却忽视了内容。其实，网络游戏有两个核心：任务与格斗。而现在的网络游戏都忘记了消费者的需求，而盲目地开发，任何一款游戏在这两个方面做得不好，都是注定要消亡的。
所以，一种比较理想的状态就是，你可以寻找到一家游戏公司，以原来的一些有潜力，却弊端不少的游戏作为基本框架，修改并开发一个与满足消费胃口的网络游戏。那怎么才叫做满足消费者的游戏呢？最简单直接的方法就是问消费者自身了。当然，我们也看到了许多游戏公司正在做这一项工作，以此为依据，不断改善自己的游戏。但他们太过于相信网络了，搞的尽是网上问卷。其实，游戏玩家是一个有着高度相似性的团体，他们对游戏有着某着相同的追求，所以我相信，只有“深度访谈”这样一类问卷方式才是探究玩家需求的“终极武器”。试着带领一支队伍到各大网吧选些出来做一场“面对面交谈”吧，你会有新的发现。
? 另外更新与维护(包括打击外挂与私服)也是必不可少的，试想一名玩家整天都在与一帮“外挂”抢怪练级会有意思吗？
3. 格子网游的内容
注意，上述的并不是叫你去开发一个完整的网络游戏，而是开发一个“框架”：一个有着基本内容，却随时可以修改的“不完整性游戏”。以下便是加入一些上市产品的时候了，在这里，我做一些假设，例如说游戏角色结婚需要的“浓情巧克力”，我们改为“德芙巧克力”；而游戏角色穿的鞋子为“Nike鞋”。但我们都知道修改物品的名字容易，但是要做到如现实中物品的形象一样，那就不是一件容易的事情了。那如何解决呢？我们不妨认为，游戏本身的角色都是有一套基本装备的，但我们还有另一套系统，这套系统是用来作为游戏角色穿现代服装的，所以当我们和“Nike鞋”公司签约了，我们只需要把它的最新款式做出来，然后加到系统里就好了(其中“热血江湖”这一款游戏也是有现代服饰穿的，不过就是找不到现世牌子的身影)。当然，在这里我是提供一种思想，一种用营销来思考的操作方式，毕竟我不是IT方面的专家，要知道具体操作得更好，还是需要和技术人员好好沟通的。
另外，游戏里面还可以有“星巴克”咖啡店，甚至是连锁的，玩家可以到里面喝上一口，这算是“娱乐营销”的又一境界吧。
4.节日营销
网络游戏同样需要节日营销。就像是我以前玩过的一款名为“飞飞”的游戏。这是第一款可以体验“飞”的感觉的3D网络游戏，但是由于任务和格都模式的呆板，却使其成为了一款放任自流的真正意义上的免费游戏，但这都是题外话了。我要说的是“飞飞”到了圣诞节就会有在“大厅”里设置一棵大的圣诞树，玩家还可以买到圣诞服装和雪翘。假设，这些事件正好与现实中的营销事件相呼应呢？当然，这也是一种假想，具体需要考虑到的资金与运作问题，还是各位营销与网络高手慢慢想想吧。
5.网络食品
听说过许多网络食品，做得好的可以把销量翻上好几倍。我是在想，你不用另外开发一种想是“博磕”这样一类的食品了。找“康师傅”之类的来到你的“格子网游”做广告吧。你不用整天地如“弹出广告”一样地烦扰着游戏玩家，你要做的就是弄个“康师傅”出来作为MPC，当玩家点击他的时候，他会问一问玩家：“饿了吗？”然后，再在游戏网络外实现局域网在线订购低卷入度的快速消费品，如可口可乐和即食面之类的。
6.实施的可能性
会有营销人员声称：“企业产品出现频率越高，游戏也随之越垃圾 ，那么玩家的参与兴趣就一定会减少。”这种说法是有一定道理的，任何人也不喜欢一家整天顾着赚自己钱的企业。但如果可以把“格子网游”做出特色，做出新意思，那么要成功运营也不是没有可能的。“脑白金”那么“白痴”的营销手法都做出了几个亿，营销其实就是看你如何做的巧妙罢了。我想，“格子网游”必须要和这一家公司合作，那就是Adidas：“impossible is nothing.”
附：分开两种线路，假设第一种为A线，那么A线里的任何人物都必须开通了PK频道才可以自由PK；而第二种为B线，B线里的人可以自由PK，但无须开通PK频道，这里杀戮无罪。那么，低级的玩家或者只是想练一练级的玩家更多会选择A线，而喜欢杀戮的玩家将可以在B线充分享受杀戮的快感
? 民企为何要纷纷贩卖掉自己?
? 2006年，有一个关键词在企业界潜伏却盛行，那就是“贩卖”。有的人觉得没必要大惊小怪——因为商人本来就是买来卖去的；但也有细心人察觉到其中的问题——他们卖的不是其它的东西，还是自己一手辛苦创建的企业。
在2006贩卖的企业，我们可以列出一串长长的名单：顺驰、东盛、水井坊、统一润滑油、苏泊尔、德力西、家世界、五星电器、永乐电器……根据有关数据表明：2005年发生在中国的并购总额高达618亿美元，但到了2006年，这一数字迅速变成1006亿美元，这一年在中国发生的股权交易金额比2005年的增幅高达63%，远远高于全球同期水平。
千江有水千江月。在每一个贩卖企业的商人心中，都有自己的满腹心事和一把辛酸泪：
有些人是因为“后继无人”。从上个世纪70年代末开始创业的中国第一批民营企业家，依靠“前无古人”的生财之道，辛辛苦苦地垒建起自己蔚为壮观的财富城堡。时至今日，他们的平均年龄已经接近60岁，到了考虑撒手的时候了。
但家庭企业的持续发展问题，却困扰着创业的第一代们。最近一份统计数据，进一步惊扰着中国富翁们脆弱的神经――在东亚地区的家族企业中，至少有80%在第二代手中便宣告终结，只有13%能成功地被第三代继承！
俗话说得好：“兴家犹如针挑土，败家犹如水推沙！”对接班人的焦虑，就像一枚枚锋利的匕首夜夜袭击着他们的睡眠。他们担忧，只要自己稍稍一阖眼，那些财富就会像流沙一样，在儿辈们稚嫩而不严实的手掌隙缝中消失殆尽！曾有人模仿陈子昂的《登幽州台歌》，戏谑了一首古诗来形容当今中国富翁们的焦灼心态：“前不见古人，后不见来者。念富贵之难继，独辗转而不寐！”
依靠职业经理人？有很多企业家觉得这简直是在开玩笑。“我们辛辛苦苦打拼出来的家产哪经得起他们折腾！”他们普遍认为，中国目前尚未形成真正意义上的职业经理人阶层，法律也尚不健全，致使许多家族企业无法相信没有血缘关系的人。
与其让一个平庸者继任，并眼睁睁着看自己辛苦打拼的企业资产在不久的将来变成他人的囊中之物，不如把它卖掉，让另一个优秀的企业家来延续它的辉煌！
有些人是因为享乐主义在作祟。在激烈的市场竞争中，企业家群体一直承受着巨大的压力，精神长年累月处于紧绷的状态，一直得不到休养生息。国务院发展研究中心中国企业家调查系统曾推出《中国企业经营者成长与发展专题调查报告》，报告中提出：中国的企业家“有时出现”或“经常出现”“烦躁易怒”症状的占％，“疲惫不堪”的占％，“心情沮丧”的占％，“疑虑重重”的占％，“挫折感强”的占％，“悲观失望”的占％。根据不完全统计，在过去20年中，自杀的中国企业家多达1200位。
人生在世不称意，明朝散发弄扁舟。很多企业家，在商海纵横驰骋数十年后，在自己的人生价值已经得到充分的体现后，便开始思考如何换一种活法？2004年底，82岁的法国著名时装设计师皮尔?卡丹，在执掌时装帝国60余年之后，宣布打算卖掉他的时装帝国，原因是他对时装业幻想破灭，而且年事已高，打算将以后的生命投入到另外一番天地中去，那就是他所热爱的艺术和文化慈善事业；2001年，王滨与同志创办了深圳网兴科技公司，三年后，他把公司卖给了新浪。2005年，为纪念郑和下西洋600周年，王滨与热爱航海的5位同伴一起驾驶无动力帆船“骑士号”从法国启航，历时180天，跨越欧、非、亚洲7个海区，航行万海里……
? 有些人是“卖身求荣”。从一个小公司发展成一个大公司，并且成为行业的“领头羊”，需要的是天时地利人和等诸多因素的叠加，比如良好的市场前景、独特的竞争优势，足够的眼光、资金以及抵抗多种风险的能力。做企业好比逆水行舟，不进则退，你如果不能迅速前进，则迅即会被商海的怒潮吞没。如果迅速做大，成为很多企业家处心积虑的难题，尤其是在连锁业等以规模取胜的行业。
卖掉企业后，企业能从收购方那里获得许多无形的好处，如：更广泛、更发达的销售渠道；更大、更高级的广告和营销能力；生产和管理的效率以及工程和技术的支持。这些无形的好处很少是企业所有者转让企业的主要动机，而一旦被发现，这些好处往往会变得非常重要。
最近，美国的电器连锁商百思买控股了中国民营公司五星电器51%的股权。一个企业家在自己的企业成长得很好，为什么愿意把自己超过51%的股权卖给外资企业？但熟悉家电零售行业的人知道，五星电器此举实属无奈：2005年是至关重要的一年。在这一年，国美、苏宁、永乐等几个家电连锁零售商经过了高速扩张和互相之间激烈的火拼，已经有点力不从心的感觉了——几个巨头反复上演携众品牌“高台跳水”的把戏，把供应商的进货价压得越来越低，导致家电业工商双方的利润率越来越低；几个巨头一年的广告费就高达8个亿，这种资源的浪费十分惊人；几个巨头的门店密集度越来越高，相互之间一墙之隔、门对门地“赌气”开店，导致单店销售额大幅下滑。家电几个巨头再这样一味地拼价格、拼广告、拼门店，肯定会众败俱伤，最终会导致整个家电行业走向崩溃。共识让他们开始寻找走近的机会。先是永乐电器的陈晓踏出了第一步，一手促成了家电零售业五大领袖（国美的黄光裕、苏宁的张近东、永乐的陈晓、大中的张大中、五星的汪建国）的峰会。但很快，五巨头便因利益等问题产生了分歧，张近东和汪建国慢慢退出了峰会。张近东开始加紧运作苏宁电器亿人民币的定向增发融资计划，黄光裕和陈晓越抱越紧，最终走到了一起。面对巨大生存压力的五星电器，此时选择“委身”全球最大的消费电子零售商百思买，无疑是最明智之举。
也有日子过得很舒服的，却同样走上了“卖身”之途。拥有水井坊这个著名白酒品牌的四川全兴集团，把43%的股权出售给全球最大酒商帝亚欧。这是外资首次进入中国白酒行业。企业有一位高管如此解释贩卖企业的动机：“不卖的话，我们日子过得很舒服，但要参与国际化竞争，仅靠自己的力量已经冲不上去了。”而浙江著名的民营企业苏泊尔，则卖得更彻底——出让了企业的控股权。与众多人的担忧和责难相比，公司总裁苏显泽有截然不同的看法：“如果利用国际的成本来融合中国的资源，让别人支付我们国际化的代价，是否会事半功倍呢？”
还有一部分人则是“卖身赎命”。作为中国地产界的一匹“黑马”，顺驰在几年的快速奔跑后终于“体力不支”，变成一头“困兽”——2006年9月5日，香港上市公司路劲基建有限公司入资顺驰中国控股有限公司的协议正式签订。根据协议，路劲基建将向顺驰中国注入亿元资金，并于入资完成后持有顺驰中国55%的股权。顺驰中国原股东孙宏斌持有40%的股权，高管层持有5%的股权。而此时，顺驰掌门人孙宏斌“实现200亿销售目标”言犹在耳。
顺驰和孙宏斌在全国地产圈里还默默无闻。2003年，央行121号文件和土地招拍挂政策的出台，让孙宏斌看到进军全国市场的机会，顺驰迅速进入了北京、石家庄、武汉、以及长三角的城市市场。这一年7月，孙宏斌公开向王石发出挑战：顺驰将打败万科，成为中国房地产业的销售冠军。王石也当面甩出一句硬邦邦的回应：“睁着眼睛说瞎话。”2004年，孙宏斌豪放地宣称：顺驰将在3年后达到1000亿元的销售规模，从而一骑绝尘坐稳中国地产业老大的位置。2004年，顺驰又接连竞拍得上海宝山、无锡等巨量地块，同时在南京、苏州、石家庄、武汉、重庆、成都等地迅速高成本扩张，全国土地储备迅速膨胀。这使得大量资金被沉淀下来。2003年顺驰即开始寻求在香港上市，但受宏观调控影响未能成功；2004年，顺驰又向摩根士丹利等私募资金寻求支持，也不顺利；至2005年，顺驰资金链已经处于严重的危机状态，北京、上海公司负债率高达70%以上，而镇江公司等早已资不抵债。孙宏斌被迫开始卖股份以自救。联想控股董事局主席柳传志谈起孙宏斌今天的境遇，非常感慨地说，“以前我就提醒过他，在扩张时一定要注意资金链，二是，有些话不要说得太满。”
同样陷入绝境的还有东盛集团董事长郭家学。由于在大规模扩张过程中占用高达亿元的上市公司资金，2006年10月24日，回天乏术的郭家学，只得向国际医药巨头德国拜耳集团出售其旗下最核心的资产。当自己一手培养起来的、并在国内享有极高知名度和影响力的“白加黑”等品牌终归拜耳所有时，郭家学犹如离弃了自己的亲生孩子一样，“感觉万箭攒心”。
? 解析分众传媒的商业模式
? 分众传媒（Focus Media）深受投资者的青睐。它正以迅猛的速度在全国各地投放液晶电视媒体网络，推动广告收入暴增，公司股价也一直稳定上扬。行业分析师认为，这个在中国50多个城市的商业楼宇等地点投放液晶电视广告的公司正在满足市场的实际需求，瞄准迄今为止仍然利润丰厚的高端客户群体。
分众传媒的首席财务官吴明东（Daniel Wu）认为，分众通常在某些比较封闭的区域，譬如商业楼宇大堂、超市和户外广告中，成功地吸引了所谓“城市消费者的眼球。”“我们找到可以投放广告的各种区域。”他一边说一边列举出电梯、办公楼的大堂和户外地点。
位于上海的尼尔森传媒研究机构（Nielsen Media Research）的客户主任丽塔?陈（Rita Chan）认为：“在一个非常狭小的空间投放广告的概念是个很好的卖点。”她说许多公司都在寻找新的渠道来更有效地获得目标消费群体的注意力。
根据吴的说法，人们在中国大城市拥挤的办公大楼内等待电梯的平均时间是两分钟，而在美国只有25秒，也就是说在中国人有更充裕的时间观看电梯外投放的电视广告。他指出，中国多数的广告商都在无谓地浪费金钱。他说，“看看全球的广告市场，人们说‘我花了100美元做广告，其中50美元打了水漂，我也不知道这些钱花到哪里去了，’”说完又补充道，“这些钱花在了那些永远都不会买你的产品的顾客身上。”
吴进一步指出，分众传媒的广告主要是面向月平均收入在400美元以上的较富裕的中国消费者群体。他说公司大多数的楼宇大堂广告都是银行、手机和汽车等价格较高的消费品，其中原因是“因为这些广告商更青睐我们为他们确定的受众分布区域。比起可乐或者饼干生产商，他们更愿意为这样的广告支付高价。”
作为结果，分众传媒在中国的平面液晶广告领域几乎占领着统治地位。自2006年第四季度以来，公司在中国五大城市的广告时段已经被预订一空，业务也没有出现放缓的迹象。
分众传媒的触角现在已经伸进中国的三四线城市，在中国各地总共安装了30万块液晶显示屏，在全国4000家超市和商店安装了万块，由此在中国液晶电视广告市场获得垄断地位，公司业务看上去在今后数年也将持续保持快速增长。
有分析师指出，去年分众传媒将广告价格上涨了三倍。他说：“市场的潜在需求非常巨大。”分众传媒瞄准的是非常细化的目标受众，因此得以要求广告商支付高价。
分众的盈利水平创下历史新高。公司最近公布的一份未经审计的报告显示，2006年第四季度公司的净收入是3010万美元，去年同期的数字是940万美元，销售额增长了三倍，达6830万美元。三年前公司刚上市时的市值仅有7亿美元，而现在为40亿美元。
“跳舞的大象”
然而，这里有个小问题：没有人确切知道广告受众是否真的在认真看广告，或者这些广告是否对中国高度饱和的广告市场产生实际的影响。
迄今为止，还没有任何独立的权威性报告对液晶电视广告的效果进行评估。已有少数人逐渐开始对这种广告形式的效果产生怀疑。
投资银行雷曼兄弟（Lehman Brothers）去年十月针对网络广告发表了一篇报告，分析师在报告中表示忧虑，担心缺乏权威性的第三方数据，能够提供独立准确的网络评估标准，来支持广告定价。而同样的担忧也适用于液晶屏幕广告。
尼尔森的陈指出，“现在还没有独立的研究来对这种新型的媒体平台进行评估。”她说她们公司正在计划与上海文广新闻传媒集团（Shanghai Media Group）合作开展此类研究。“该行业确实需要一套标准来对有效性进行评估，目前我们正在为此努力。”有看好分众传媒的分析师却对此不太担心。他说，“目前是还没有相关评估标准，”但广告商也没有太多其他的新渠道，“所以分众传媒的时机抓得很准。”
? 然而，位于北京的一家传媒咨询公司沃尔夫集团亚洲区总裁戴维?沃尔夫（David Wolf）却警告说，虽然广告商现在很热衷于投放广告，但如果没有支持液晶电视广告效果的硬数据，广告商不会一直这么踊跃。“会计师们现在开始希望有更深入的了解，他们想知道‘我们何时才能获得投资回报？’”
此外，还有人担心分众传媒增长的速度太快。在上海的智威汤逊广告公司（JWT）大中国区CEO汤姆?多克托罗夫（Tom Doctoroff）认为：“分众传媒扩张得太快，它所传达的广告信息也有所减弱。”“在封闭的环境中人们被迫收看广告，而离开这个封闭的环境越远，你所要竞争的东西也就越多，于是事情就变得越来越糟。”
这位资深广告人指出，“分众传媒的理念暂时还运行得相当好，但如果要继续保持增长，让投资者满意，它目前的主要方法是将规模较小的竞争对手收归旗下，并在更多的地方安装显示屏。“目前公司的核心战略是让液晶屏幕覆盖所有的城市，而这种做法或许会将公司变成一只“跳舞的大象。”
被广告所淹没
有分析师称，当液晶显示屏首次在中国出现的时候，人们都觉得耳目一新，于是会特别注意这种新鲜事物。多克托罗夫说，中国人收看的广告比其他任何国家的人都多。现在公众场所到处都充斥着液晶显示屏，人们被不断播放的广告围追堵截，所以现在这些广告不过是“让人反感”的“噪音”而已。
沃尔夫也认为：“我们从一个极力避免广告的市场来到了一个广告信息无所不在的市场。”他补充说中国人每天要收到300条广告信息。“一旦达到这个数量，人们就会善于滤除这些信息。我们所能容忍的广告数量几乎已经达到饱和状态。”
根据一个对在北京五大商务楼宇区域工作的45个人进行的非学术性质的调查显示，这45个人中仅有一人能忆起他在当天早些时候看到的广告，但这个人也只记得是个汽车广告，而不记得具体品牌。有对分众传媒进行过研究并相信其模式有效的媒体分析师在接受本文采访时却回应，她想不起她所在的办公大楼是否有液晶显示屏幕，她也回忆不清楚最近看到过的广告品牌。
造成这种结果的原因或许是，这种广告的播放时间通常只有5秒、10秒、15秒或者30秒，而且是专为在电视上投放制作的，所以可能不适合那些等候电梯的人。沃尔夫说，“当你站在大堂里等电梯的时候，15秒瞬间即逝。”
业绩太好而无动力改进
分析师均认为，分众传媒必须依靠更多的技术来继续保持可持续增长。公司CFO吴明东说，公司非常注重利用新技术来与传统媒体竞争。但问题在于公司用于运营的成本预算非常的低。
多克托罗夫称分众传媒的“技术含量低得惊人。”他用“几个工人骑着自行车往机器里放DVD而已”来形容分众传媒每周将广告投放至现场的方式。他还说由于技术匮乏，公司难以个性化打造广告，因而无法瞄准受众千差万别的不同区域，也无法向广告客户提供更多选择。当液晶屏幕在中国遍地开花的时候，这个问题也变得日益突出。“倘若无法对这些人群进行细分，[广告]的效果就会越来越弱。分众传媒的业务模式技术含量不高，现在的问题是这个模式可以生存多久。”
假如技术不进行改善，分众传媒就只有一种继续保持增长的战略，那就是涨价。即使公司制定的价格已经达到上限。当被问及公司是否有计划利用技术来更好地对广告进行宏观管理时，吴明东并没有做出承诺。他回答说，“可能会，但目前我们还没有这种打算。”
清华大学有位博士学位申请人曾经参与关于分众传媒业务模式和技术使用的小组研究。他指出，问题在于公司目前的业务可能过于红火，“所以只要客户相信现有技术的效果，那么他们就会缺乏改善技术的强烈动机。”
不断发展的新事物
虽然存在着一些明显的障碍，但业内人士仍然对分众传媒的前景保持乐观，尤其是假如公司能够解决目前面临的挑战的话，他们会更加有信心。多克托罗夫认为分众传媒最大的王牌就是在液晶电视广告投放市场占有支配地位，而在广告业的市场上，现在大家都在尽力规避平淡无味的大众传媒。他说，“这个公司是不会缺钱的。”另外一个优势是公司的广告投放仍然比电视广告便宜。“广告商不能不做广告，因为他们需要通过广告来扩大市场占有率。现在的问题不在于公司能否生存下去，而是应当如何保持增长。”但他表示他并不清楚分众传媒现在新的增长动力在哪里。
沃尔夫说：“一旦这些问题得到解决，找到适合自己的发展道路，公司就能顺利地前进。”他还说从长远来看，公司需要做些创新并加大研发投入。他相信公司最终会在高科技的发展之路上更上一层楼。
他建议分众传媒通过增加创意的方式来保持对广告商的吸引力。公司应当想办法“通过更加有效的方式吸引在大堂中等电梯的人”，同时在机场这些人们必须等待更长时间的地方增加技术互动。
分众传媒称自己正在向新的广告方式进军，在液晶电视广告之外寻求多样化。目前公司的广告渠道已经从最初的两种增至目前的七种。
2005年10月，分众传媒收购中国最大的电梯平面广告公司框架媒介（Framedia），去年又将领先的手机广告商山东凯威媒体公司（Dotad Media Holding Ltd）收归麾下。但最轰动的新闻还是今年三月份以3亿美元的价格并购网络广告公司好耶广告网络（Allyes AdNetwork）。投资银行雷曼兄弟今年四月公布的报告中称，这桩交易不过是分众传媒在网络游戏计划中迈出的第一步。但吴明东表示公司的核心业务仍将是液晶电视广告。
“很难想象他们会逐渐淡出市场。”一位分析师如是说。当被问道它取得成功的原因之一是否源于人们对其模式的有效性不甚了解时，他回答到，“看看公司的收入增长势头，你就不会再认为这种增长源自误解。”
? 中国企业如何分食联合国盛宴
? 去年，联合国在全球采购的总量已达８０多亿美元，涉及近万种商品和服务——
日前，由商务部主办，中国国际经济技术交流中心承办的“联合国采购司采购说明会”在浙江杭州召开。４０多家浙江龙头外贸企业代表听联合国官员讲如何卖东西给联合国的生意经，他们都期待着能从联合国采购这座大金矿中掘得一部分。
品种繁多的“购物单”
联合国采购司国别采购处处长德米奇?道格波里先生透露，目前该司正和浙江的两个供应商在洽谈，估计不久后就能签下两个大单子。
联合国采购司是联合国１１个机构之一，负责总部的采购需求，包括联合国维和特派团的需求。 膳食服务，是采购司采购的最大宗产品，包括面包在内多达４６０个品种，一年有５亿美元的订单，还有７００万美元的即食食品单。
另外，空运服务、后勤和运输服务、电脑及服务器、日常生活中用的电器设备，都是采购的大宗产品。在过去的５年中，联合国每年在全球采购的总量呈不断上升趋势，去年，这个数字已达８０多亿美元，涉及近万种商品及服务。
在联合国一年达８０多亿美元的直接采购中，目前只有１％的产品是中国供应商提供。以采购司为例，１９２个国家共５８００多个供应商中，中国企业只有１２５家，仅占其中２％；他们去年从全球直接采购的金额达１６亿美元，而中国的份额只有８５万美元，分给浙江企业的羹就更少了。
谁有资格成为供应商
怎样才能进入联合国的供应商名单呢？“我们在中国没有委托任何中介机构进行采购代理，所有声称通过收费服务帮助你们成为联合国供应商的中介机构都是非法的。”在回答浙江企业这个最关心的问题前，道格波里却发表了一个义正词严的声明。
按照联合国采购的要求，所有竞标其采购订单的企业，都必须提供３年的企业财务说明。而要满足这个要求，企业只要登录联合国采购的相关网站，就可以完成注册手续，成为联合国的候选供应商，无需任何费用。
道格波里特别介绍了三个网站：联合国全球采购网(ｗｗｗ．ｕｎｂｉｚ．ｕｎ．ｉｎｔ)；联合国机构间采购服务办公室(ｗｗｗ．ｊａｐｓｏ．ｏｒｇ)；联合国采购司网站(ｗｗｗ．ｕｎ．ｏｒｇ／ｄｅｐｔｓ／ｐｔｄ)，只要在其中任何一个网站上，浙江企业都可以完成注册手续，并了解到联合国几乎所有的最新采购信息。
但是，进入供应商名单，并不意味着立刻就能从联合国采购盛宴中分到一杯羹。
“包括采购司在内，联合国共有３０多个机构可以下达采购订单，采购商品种类近万种，要拿到这些订单，必须了解这些机构不同的采购需求。”道格波里介绍说。比如，采购司主要为联合国维和部队进行采购。
除了按照采购要求量身定制外，还要依据不同类别的订单，制定不同的接单策略。根据道格波里的介绍，联合国的订单分为“征求报价”、“招标”和“征求建议书”三种。“征求报价”订单通常在３万美元以下，“招标”订单在３万至１０万美元之间，要拿到这两种订单，在满足技术要求后，价格是最重要的因素。而１０万美元以上的“征求建议书”订单则不同，价格只是其中一个因素，企业的竞标产品只有在各项指标的综合打分中脱颖而出，才能笑到最后。
要注意国际“游戏规则”
做联合国的生意，除了要卖对商品外，“游戏规则”当然也少不了。
“首先要耐心。”道格波里告诉与会浙商，在采购司目前全球５８８７家供应商名单中，只有１２５家是中国企业，不到３％。“很多企业在注册成为供应商后，在一段时间内等不到订单，就选择了退出，这样很可惜。”
采购司官员黄女士也提醒，之前很多注册成功的中国供应商选择中途放弃，这是非常可惜的。一些企业惯用的低价抢单手法，联合国也不欢迎。“我们反对压价竞争，联合国采购虽然不提供暴利，但是绝对会让企业有钱赚。”
有耐心，并接到标书，也有“游戏规则”要遵守。“有些企业在接到标书后，因为某种原因选择不去应标。这没有关系，但是一定要向联合国说明原因。否则在今后的竞标中将处于不利地位。”
中标后要按合同履行，这是所有生意都要遵循的通用规则。联合国采购也不例外。道格波里一再提醒浙江企业，在中标后，一定要按照约定价格执行，绝对不能提价，否则不单要支付违约保证金，还将进入联合国采购的黑名单，而联合国的供应商名单同时也为世界上９０多个国家采购所用。
采购流程是众多企业关心的。联合国的方针是建立尽可能广泛的供应商数据库，供应商来自全体会员国和观察员。要想与联合国采购司做交易，必须在采购司登记为潜在供应商，之后才能应邀投标。
“除了利润，能获得联合国的订单还有着特别意义。”一位参会的外贸公司负责人表示。因为提交申请后，联合国将对相关企业的财务、信用、售后服务等方面作全盘考量。
? 出租名牌服装：你爱面子我挣钱
? 好面子、爱漂亮几乎是所有年轻人的共性，但他们的收入还无法承受名牌服装的价格，如果开一家名牌服装出租店，岂不大受欢迎。
俗话说：服装行业门槛低，但竞争惨烈钱不好挣。而湖南一位下岗女工独辟蹊径，出租名牌服装，仅仅一年多，就改写了自己的命运。
都市男女爱面子
独辟蹊径出租名牌服装，让杨玲掘到第一桶金
今年34岁的杨玲是湖南永州市人，职高毕业后到一家百货商场卖服装，谁知没干几年，商场因经营不善倒闭，杨玲下岗了。这以后，她先后尝试过水果、蔬菜批发生意，开饮食店等，但都没有赚到钱。
2004年4月，杨玲想方设法借了2万多元，一人来到长沙做服装生意。她看中了一家大商场里一个正待转租的门面房，一番简单装修后，她的服装店正式开张了。为节约开支，杨玲一人既当老板，又当营业员，还要当搬运工。这样没命干了几个月，再加上她诚实待客，生意总算有了起色，但比起同一楼层其他门店，杨玲的生意可能是最清淡的了。
为解开其中谜团，她偷偷留心起来。经过一段时间的观察，终于发现了其中的窍门。原来，其他的门店几乎无一例外地在偷偷出售一些从地下黑市上批发来的所谓的名牌服装。其实，从其做工、面料和质地来看，这些“名牌服装”充其量也只能算是仿制名牌，尽管价格并不便宜，许多年轻人还是趋之若鹜。于是，杨玲请教起了一位平时相处不错的店主。对方笑了笑，点拨她说：“这还不简单？你想想，大多数年轻人都是工薪阶层，而他们大多又爱面子，以他们那点有限的工资收入，买真正的名牌显然无法承受，所以只好退而求其次，买点仿名牌了。听对方这么一说，杨玲恍然大悟。
出租名牌服装
这以后，杨玲也打算进一批仿名牌服装。但转念一想，她马上否定了这一想法。首先，这显然是在跟风。凭她从商多年的经验，做生意的大忌就是跟风，不管这种生意如何好做，做的人多了，后面的人注定要失败。其次，销售冒牌服装，因为见不得阳光，绝对做不长。那么，能不能在经营上找到突破口呢？
一天，杨玲随手拿起身边的一张报纸翻阅起来。看着看着，她突然眼前一亮。一篇报道说：在韩国首尔等城市，近年来因为经济持续低迷，大多数工薪阶层的年轻人收入普遍下降，因此以往一直最受年轻人追捧的名牌服装，其销量已跌到了历史最低谷。为摆脱困境，精明的商家根据年轻人爱面子、好虚荣的特点，适时地推出了名牌服装出租业务。没想到此项服务一经推出，大受欢迎，商家也因此赚得盆溢钵满……
看到这里，杨玲不禁大受启发。她想，韩国是亚洲经济“四小龙”之一，尽管经济不太景气，但其工薪阶层的收入与国内相比，肯定要高出多少倍。既然他们都无法承受名牌服装的价格，国内的消费者就更不敢奢望了。再说，爱面子、好虚荣几乎是所有年轻人的共性，经过反复思考，杨玲决定开办自己的名牌服装出租店。
为稳妥起见，她决定效仿别人，先进行一番市场调查。她精心设计了一份问卷调查表。在这份调查表里，她设计了“您目前的月收入是多少？您期望的月收入是多少？”、“您赞同并愿意接受名牌服装出租吗？”、“您最喜欢国内品牌还是国际品牌？”等10个问题。接下来，她趁双休日到一些高尚社区、公园等，散发给那些比较青春时尚的年轻人。400份调查表收回后，杨玲欣喜地发现，赞同并愿意接受服装出租的占到了84%，而对于品牌的喜好程度，喜欢国内品牌的达到了49%，与喜欢国际品牌的51%的比例基本持平。杨玲总算吃了一颗定心丸。
? 经过紧张筹备，2004年底，杨玲的名牌服装出租店开张了。为使顾客明白消费，她在墙上明码公示：最低起租价20元，500元以上的名牌服装每天按原价的5%收取租金，押金另交。然而，出乎意料的是，开张第一个星期，虽然看热闹的人很多，但真正下决心租服装的却并不多，营业额最高的一天也不过200元。杨玲不禁有些心慌：难道当初的调查只是一种假象？
一天，两位年轻人在杨玲的店里徘徊良久，杨玲见状，就问他们是不是想租服装。其中的一位说：“想是想，只是不知道你这里的服装是不是真正的名牌？”杨玲一愣，随即说：“请你放一百个心，我保证这里的服装是百分之百的正宗名牌，如果有假，不但不收租金，还承诺假一罚十。”听杨玲这么一说，两位年轻人每人高高兴兴地租了一身“报喜鸟”走了。之后，杨玲在店里贴出启事，公开承诺：品牌服装，货真价实，发现有假，假一罚十。此后，杨玲的服装出租生意大为好转，最高时一天的营业额竟然超过2000元。
未来不是梦
看见杨玲的出租生意火了，一些店铺也跟着效仿，几乎一夜之间，杨玲所在的那家商场就出现了好几家克隆服装出租店。竞争对手的加入，的确令杨玲有些措手不及。但她冷静一想，自己是第一家尝试服装出租的，如果输给了那些后来者，岂不是让人笑话？于是，她暗地里又动开了脑筋。思来想去，杨玲觉得做生意无非就是要抓住顾客，让顾客愿意上门。而要让顾客上门，最好的办法莫过于做广告，扩大影响。可用什么方式做广告好呢？几经比较，杨玲想到了发送广告传单的方式。为了引人注目，她请人在广告单上设计了这样一段话：“亲爱的朋友，您是否常常为囊中羞涩而没有一身像样的名牌服装而深为苦恼呢？在朋友聚会、求职面试、与异性朋友约会等场合，一身名牌的您一定会让您更自信，也会让您更引人注目……”果然，杨玲将数千份广告单发送出去后，她的店里整天人来人往，前来租服装的顾客翻了好几倍。这样，她的月收入首次突破了5万元。
一天，一位帅气的小伙子前来还衣服，一跨进店门，开口就说：“老板，像我们这样的上班族时间都很紧张，如果你能提供上门服务，那就方便多了。”当天晚上，杨玲就拟定了上门服务的相关细则，第二天，就推出了上门服务的措施。果不其然，她的这一招立即受到了上班族特别是不爱逛街的小伙子的极大欢迎，生意越发地好了。
如今，经过不到两年的打拼，杨玲的店里已汇聚了雅戈尔、杉杉、报喜鸟、白领、叶青、蜜雪儿、伊丝丹奴、阿迪达斯、梦特娇、皮尔?卡丹、范思哲等上百个国内、国际知名品牌服饰，总资产达到了100多万元。
? 太子奶能否复制蒙牛模式
? 缝隙中的机遇
1998年，乳业市场还处于一片沉寂，伊利等当今如日中天的奶业巨头当时都还默默无闻。在政府倡导下，乳业市场逐步升温。时隔不久，整个行业发展就进入了快车道。
太子奶虽然是这个大潮中淘浪中的一员，但是，掌门人李途纯并没有人云亦云地采取跟随战略。选择普通乳制品还是另辟蹊径，这是当时摆在太子奶面前的一个艰难选择。
首先，常规乳制品向上已有伊利等老牌国企立起的坚不可摧的行业标杆，向下又有地方小乳品厂的军阀割据与价格混战，要想在这个市场上立足，从时间上已经不具备高速增长的机会。
同时，发酵乳制品受制于技术、成本、供应半径等约束，还没有全国性的巨头出现(发酵乳制品保鲜时间较短，由于冷链设备，整个产品供应半径局限在300-500公里的范围内，并且成本高昂)。光明一直致力于发酵乳方向，但是主要力量仅仅集中在长江三角洲附近；地方乳品企业虽然也有酸奶这个品种，但是缺乏规模效应。这样的行业格局就为整个乳品市场提供了一个薄弱的缺口。
在这个基础上，李途纯得出了两个基本判断：
第一，日本靠一袋牛奶强壮了一个民族，而我们中国，随着国家经济实力的增强，人民收入水平的提高，乳业必将大有所为；
第二，中国人对普通奶的吸收有很大障碍，中国的乳业市场终究会是乳酸菌奶的天下。
在这样的一个背景下，李途纯把发酵奶作为了自己发展的方向。强调发酵型乳品，品质比普通乳酸菌奶更好，宣称拥有国内最大的发酵型乳酸菌奶研究基地，并且要做乳酸菌奶市场的老大，这个卖点让太子奶在众多乳品企业中脱颖而出。
“成熟产业，无论你做得多大，都无法回避一个事实，那就是，这些产业的市场需求已经基本趋于饱和，成长性非常有限，利润非常稀薄。所以，真正要建功立业，必须找到一个处在蛰伏期的产业，它潜龙在渊，一旦爆发，将势如破竹”，李途纯这样形容他对趋势和缝隙的理解。
除了产品定位，太子奶在包装上也瞄准了一条缝隙。
它采用了不透明塑料瓶作包装，这种设计使它的主要竞争对手变成了乐百氏、娃哈哈等几个以儿童乳饮料为主的非专业乳品企业，成功避开与伊利、蒙牛等乳业巨头的对碰，甚至和更多的利乐包、百利包企业形成了差异化竞争。
在塑料瓶企业中，尽管后来出现的品牌也不少，但太子奶把包装做得非常高贵和醒目，使别的品牌无法跟随。这种差异化包装设计使它在终端陈列和销售时，不用跟乳品企业比拼价格。而与乐百氏、娃哈哈相比，它又具有明显的产品线宽、消费者面广的优势。
避实击虚的定位策略，让太子奶从诞生之初就有了一条虽然看上去窄、但是进入后才发现空间宽阔的路径，而没有成为潮流的牺牲品。
有数字显示，目前国内有大约100多家企业生产乳酸菌奶饮料，但年产值上亿元的企业非常少，太子奶就是其中之一，其市场占有率曾高达75%以上。虽然蒙牛、光明等乳品企业已经进入乳酸菌奶饮料领域，但目前太子奶仍然保持着一定的领先优势。
? 我们对成功者的点评总是充满了赞美，事实上，在乳业市场白热化之初定位于发酵乳制品窄门的并不仅仅是李途纯一个人。在乳业汹涌的浪潮中，也有不少发酵乳制品企业获得了长足的进展，但之所以没有做到行业翘楚，原因有两点：
一个是在已有发酵乳制品奠定基础的背景下开始向常规乳制品延伸，并逐渐偏离了自己原有的基础。事实上，很多企业的竞争是依靠发酵乳制品的利润填补常温乳品的亏损，虽然有了市场份额，但是这个份额反而成了企业发展的拖累，在蒙牛、伊利的价格围剿下痛苦不堪；
其二是没有寻找到撬动发酵乳制品成长半径的杠杆。发酵乳制品是一个比较特殊的领域，由于保鲜冷链的高成本，很多企业只能局限于一隅。而太子奶没有局限于原始酸奶概念本身的束缚，将发酵乳通过技术和包装处理做成了常温下可以保存多日的发酵乳饮品，放大了产品的辐射半径。这点非常类似于蒙牛利用利乐包攻城略地的成功，通过拉长供应链范围拓宽了成长空间。
可以看出，太子奶与其说是战略的成功，倒不如说是一种坚守和战术的成功，有了对窄门的寻隙而入，也有了扩大门缝的方法并且持续努力，这才成为了一方霸主。
资本眼中的价值
如果说太子奶私募融资标志着企业阶段性的成功，那么，我们不妨从资本的视线中来分析太子奶为何会获得摩根斯坦利、英联、高盛等投行的青睐。
1.天下攘攘，皆为利往
“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”资本不是活雷锋，之所以能斥资扶持某一个企业，其骨子的基因也不过是利益的诱惑。
那么，我们要问，在乳品这个已经诞生了蒙牛、伊利两个巨头的市场，太子奶的利益何在？
事实上，对于摩根斯坦利、英联等风投，他们从蒙牛身上挖掘到了乳业第一桶金后，其视线也并未远离这个行业。因为乳品对于中国而言，毕竟是一个朝阳行业，并且对于快速消费品领域而言，对乳品的挖掘，中国市场还远远不够。
从我国乳业整体来看，乳酸菌市场发展潜力巨大但现有份额很小。
英国某调研公司调查发现，欧共体国家对发酵乳品的消费，每年都有15%左右的增长。在日本、欧洲，活性乳酸菌类饮料在乳制品中的比例高达80%，而中国发酵乳品只占整个乳品市场份额的15%左右，其中乳酸菌奶饮品还不到5%。
并且，发酵乳品远远比常规乳品的利润丰厚(发酵乳品毛利率高达35%至40%以上，而蒙牛涉及液态奶全线产品，液态奶领域的平均毛利率只有10%)。
严格意义上来说，发酵乳品包括两类，一类是乳品，就是通常所说的酸奶；另一类是乳饮料，也就是增加了发酵乳口感和部分营养的饮品。曾经行业内就诞生过关于乳品和乳饮料的口水战，国家也一度明文需要在包装上明确这种区别，但是消费者对两者的区别并不是很清楚。
行业内都知道，发酵乳品是将水的成本卖到了奶的价格，而常规乳品是将奶的成本做到了水的价格，两者的差距不言而喻
? 广阔的利润空间，给专注与此行业的太子奶有了足够的运作空间，可以让它有充分的利润抵抗伊利、蒙牛的价格扫荡，并且可以利用这两家巨头完成对乳品概念的培育，进而继续享受大树底下的荫凉。太子奶通过塑造高端形象、大打发酵乳品的营养益生概念来对饮品偷梁换柱，并获得了消费者认可。
并且，利润空间转移到渠道上也让太子奶有了一块发展的沃土。选择它的商家都这么说：虽然太子奶的销量赶不上蒙牛、伊利的袋奶，但是利润要比它们高得多，这正是他们选择代理太子奶的原因。
快消品的概念中，一分钱的差别就会导致企业生存状况的天壤之别。丰厚的利润，再加上太子奶又通过长保质期包装将这点放大到了一个充分的市场空间，要不吸引风投敏锐的嗅觉本身已经很难。而巨大的市场潜力，诱人的增长速度，较高的毛利率和较小的物流压力，更让太子奶的含金量彰显。
2.独特的渠道价值
太子奶营销模式中的核心竞争力在于其高稳定与高效率兼得的“联销体”，这种模式不但让太子奶可以借力打力，而且这支与太子奶既为一体又非同根的庞大“雇佣军”队伍，保证了太子奶在拥有恐龙身躯的同时，避免了恐龙的退化。
中国企业的市场营销一直没有得到有效解决的一个基本问题是厂商矛盾，其核心则是利益的冲突与均衡。在此背景下，太子奶创立了联合销售模式——“联销体”。
“联销体”的第三个特点是“卖不掉的货我负责”，因而解决了经销商的后顾之忧。其实只要产品力强，分销、广告“推拉”配合默契，真正退货的很少。而“年终返利”制度也在另一方面确保了经销商积极增量、减少退货的内在动力。
如果说产品(利润)是水的话，那么这个“联销体”就是水中的鱼，二者相得益彰，互相依靠共同成长，并且以此形成了一个不断滚动的雪团，未来也许不会滚很大，但是一定很安全。资本对于风险的警觉本性在太子奶这里有了答案。
点评
“打铁还须自身硬。”要吸引风投的目光，尤其是这样的三大巨头，除了中国概念外，还需要拿出真功夫。而太子奶让摩根斯坦利、英联、高盛看到了将其推到行业领先者地位的希望。
实际上，这些战略投资者选择这个时机对太子奶进行投资，主要出于两点考虑：
第一，中国乳业市场的发展格局将发生根本性变化，普通奶的消费量将呈下降趋势，而乳酸菌奶的消费量会呈直线上升趋势；
第二、整个行业在历经前几年的高速发展后，这几年略显疲软。特别是在伊利、蒙牛、光明三大巨头的咄咄攻势和价格战下，许多乳品企业都举步维艰。而太子奶在中国乳酸菌奶饮料市场，占据着%的市场份额，很有希望培育成国际型企业。
? AC尼尔森调查表明，在中国液态奶市场中，蒙牛、伊利、光明的销售量之和已占整个市场容量的50%。太子奶凭借乳酸菌奶饮料的细分市场，在第二阵营中处于领先地位，在2002年、2003年都保持了100%以上的销售增长率。2004年开始，太子奶销售增长的速度放缓并在海外上市之路上止步，也表明二线乳业海外上市之梦还是那么遥不可及。
于是，双方有了秘密的零距离接触。用陈柏松的话来说，太子奶是中国最大的发酵乳酸菌奶生产企业，这就是三家投行决意投资太子奶的原因。
会成为蒙牛第二？
任何事物都是一体两面，太子奶虽然有许多优点，但我们还是有理由怀疑：太子奶会成蒙牛第二吗？
1.起家思维——血性和赌性
太子奶和蒙牛的起家思维完全不同。
虽然两者都是采取激进的手段获得了行业的生存空间，但是，蒙牛是在伊利的阴影下厮杀出来的黑马，其血性主要体现在面对对手围追堵截的残酷竞争策略上，而其产品的品质和领导人本身对于行业的理解力都是非常成熟厚重的。
两个例子可以说明蒙牛：一，为了吸引消费者，蒙牛把自己的产品特意调香调浓，而增加乳脂的结果就是增加了成本。为了克服这个矛盾，蒙牛是利用价格杠杆、放大产品销售范围实现规模效应来应对的，这样的压力让蒙牛对内部的管理有了足够的警惕。
其二，蒙牛对企业财务报表的处理采取了极端的做法。
与光明、伊利相比，蒙牛没有对应收账款按账龄计提坏账，也没有对存货进行跌价准备，而应收账款的变化非常大。这种财务控制标准的相差迥异，一方面说明企业之间财务政策的灵活性与报表控制力大相径庭；另一方面，蒙牛高人一筹的成本控制手段，也在报表中显露无疑。
当然，这种赌性在市场发展初期起到了巨大的作用，好的利润区间加上赌博的成功，让太子奶顷刻间成了家喻户晓的品牌，在市场上异军突起。但是，今天乳品市场的竞争格局已发生了剧烈的变化，蒙牛伊利两大巨头已进入发酵乳品市场，加上乐百氏等饮料巨头的夹击，太子奶还能持续以前的好运吗
? 2.专注与混乱的一墙之隔
近几年来，太子奶集团正在开展多方向无关联的多元化经营。
打开太子奶的网站我们发现，其业务已经涉及乳制品、食品、“辣翻天”调味品、童装、日化用品、酿酒、旅游休闲、餐饮、零售、传媒、房地产等多个领域，并且“太子”二字被用在了“辣翻天”辣酱上，让人啼笑皆非。
作为太子奶生存的基础，“太子奶”这三个字已经深深的打上了乳品企业的烙印，在消费者的心智之中已经形成了其固有的品牌形象的定位。很难想象，“太子辣酱”让那些天天给自己的太子喝奶的家长们看见了将作何感想。
与之相对应，蒙牛一直沿着自己乳品的路上前进，笔者曾与牛根生交流过，“募集资金后是否会从事多元化扩张？”牛根生坚决地否认了，他认为自己只懂得乳业，也只会做乳品，所以近些年蒙牛一直沿着这个主线上下扩张，并且越来越深入明晰。
另外，太子奶的营销战略也是非常模糊的。公司注册的是“日出牌”，产品是奶(钙奶或乳酸奶)，但在广告中使用的是“太子奶”，几乎没有出现过“日出”两字，受法律保护的日出牌像缩头乌龟，而未注册的“太子”招摇过市。有相当一部分人知道“太子奶”，但几乎没有人知道“日出牌”，更没有人知道“日出牌”与“太子奶”有什么关联。可见，太子奶品牌战略是相当糊涂的。
太子奶的品牌定位也是有问题的，“太子”是一个儿童行业概念，而从太子奶产品功能看，是一种老少皆宜的乳酸菌奶饮料。广告也没有看出针对哪一类特定顾客，如此看来，该公司将所有人群都作为目标顾客，这让人很难想象。
两者对比，如果蒙牛是将自己做成了一艘航母的话，而太子奶却希望自己是一大群由轮船、汽艇、渔船和小舢舨构成的联合舰队，并且这个舰队的目标也是朝着不同方向各奔前程。怎么能让人不对太子奶的未来担心。
与资本对赌
不可否认，太子奶取得了私募的成功，并且纽交所的大门似乎也在遥遥招手。
继摩根斯坦利、英联、高盛三家战略投资机构联手向太子奶投资之后，2006年11月30日，纽交所全球CEO约翰塞恩在钓鱼台国宾馆宴请中国十几个企业家，这些企业家都是已经在纽交所挂牌和准备上市企业的领头人，而李途纯就坐在塞恩旁边。2007年1月9日，太子奶私募成功的媒体新闻发布会上，纽交所亚太区执行董事杨戈代读了一封塞恩写给李途纯的信，虽然只是对太子奶完成私募表示了祝贺，但谁都能看出来这是一个热烈的“拥抱”。
但是这对于太子奶而言并不一定是一件好事。因为资本的目标是利润，大摩他们的绝活是倒买倒卖企业，有了曾经蒙牛的光辉经历，再加上中国概念的如日中天，并且还有一张暂时沉甸甸的财务报表，我们相信摩根斯坦利、英联、高盛可以卖出一个好价格。而以后的路则需要太子奶自己去实现，有了钱，怎么用好钱，怎么长久地活下去，这个问题的考验才真正开始。
从这个意义上说，与资本对赌，太子奶赌的是性命，而资本赌的是利润，孰轻孰重，做企业的自己要明白。
蒙牛赢了，太子奶也会赢吗？
? 信息时代的组织学习
? 美国的未来学家约翰?奈斯比特(John Naisbitt)在1983年就曾大胆预言：“我们已经进入了一个以创造和分配信息为基础的经济社会。”随着科学技术的突飞猛进，尤其是计算机、通讯等信息技术的发展，网络横空出世并迅速渗透到世界各个角落，人类步入了信息时代。信息时代带来的变化是深远而巨大的，诸多因素决定了人们必须重新认识组织学习的重要性。
信息时代的组织处于竞争极其激烈的生存环境中，如何获取持久旺盛的生命力，实现长盛不衰的梦想，已成为众多组织竞相追逐的目标。惟有不断地学习，提高组织的竞争优势，才能立于不败之地。为了生存和发展，组织必须具备敏锐的嗅觉和灵活的机制，顺应形势的变化，不断对自身进行调整、完善，以此来保持和增进自我的竞争优势，使其成为组织独有的特性，从而保证组织永葆青春，基业长青。
圣吉指出，学习是一个终身的过程，你永远不能以完成时态说“我们已经是一个学习型组织”。他认为，组织学习是寻求并提高组织成员理解组织及其环境的能力，从而使其决策不断适应组织发展需要的过程。任何组织都不可能达到永恒的卓越，它必须不断地通过学习来逐渐完善自己，以求精进。组织是有生命的有机体，只有保持肌体正常的新陈代谢，才能应对激烈的竞争。
阿吉里斯认为，个人学习是组织学习的前提和基础。没有个人学习，组织学习就无从谈起。学习是人与生俱来的本能，是生命的源泉。同理，对于组织而言，学习是组织的内在驱动力。学习无处不在，对于组织内的个体而言，只有通过不断学习，才能提高自身素质。1984年，派里曼(Perelman)说过：“到下世纪初，美国将有3/4的工作是创造和处理知识。知识工作者将意识到，持续不断地学习不仅是你得到工作的先决条件，而且是一种主要的工作方式。”组织内的个体只有通过不断学习，充实自己，才能与时俱进。扎波夫(Zuboff)则指出，信息技术已经改变了人们对工作和学习之间关系的基本看法，她说：“高度信息化的组织是一个学习机构，它的一个基本目的就是拓展知识，不是学术意义上的知识本身，而是使组织怎样更有效率的核心。学习不再是在教室里或者上岗前的孤立的活动。人们不必撇开工作专门抽出时间来学习，相反，学习就是工作的核心。学习与效率是同义词。一句话，学习将是劳动的新形式。”信息时代，组织生存的能力日益取决于知识工作者所具有的竞争优势。学习无处不在，不仅贯穿于组织成员的整个职业生涯，甚至已经成为个体与组织生命中必不可少的一部分。
信息时代是一个网络经济、知识经济、全球经济一体化的时代，伴随着信息化时代的到来，世界经济正在向以高科技为核心的知识经济转型。在这样的时代里，圣吉对学习有着全新的理解。在圣吉所说的学习型组织中，学习不再是一个概念，一句术语，而是内化为一种组织行为，一种团队习惯，一种人生态度。学习内容本身也不再是人们关注的重点，而是否具有学习的能力，是否具有学习的思维和习惯，才是值得青睐的核心。就组织而言，组织的学习不同于个体的学习，它是组织内全体成员在组织运行过程中通过实践、互动和创造而进行的团队学习。
学习从字面上理解就是吸收知识和获取信息，这种理解只是对学习的一知半解。真正的学习，是人们心灵的根本转变。透过学习，重新塑造自我；透过学习，能够做到那些未曾做过的事，重新认识世界，扩展创造未来的能量。对于组织而言，文化是组织生存和发展的灵魂。良好的文化能让新思想、新知识形成相应的交流空间，通过不断地交流，去伪存真，步步攀升，把好的思想积淀下来，传承下去。组织文化是一个组织所有成员共享的，作为“公理”传承给组织新成员的一套价值观、指导信念和思维方式。在信息时代，真正影响组织成败的因素是人的思维。正如圣吉所言：“改变战略、结构和体系是不够的，除非它们赖以产生的思维方式也发生变化。”组织学习就是要通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新理念，从而使组织日新月异，不断创造未来。对于一个组织而言，需要善于创造与推广新的知识，形成一种不断激发创新的文化。圣吉认为，学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己能力的上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习”。在学习型组织中，学习与工作密不可分，学习工作化，工作学习化。学习也不再是简单意义上的个体学习，而是团队式学习，最后要落实到组织整体行为的改善上。
作为生命的有机体，个体有行为和思维模式的惯性。人们往往在情况恶化的时候，产生出自欺欺人的自我安慰行为，佯装一切正常，期待奇迹的出现，最后得到的是一败涂地。在信息时代，这种自我安慰、习惯性防卫、逃避问题，会使恶果随着信息数量的急剧增加以及信息结构的复杂关系产生出指数级的放大效应，因此，更需要通过学习来打破这种僵局。再进一步，学习并不是单纯为了解决组织中出现的问题，把注意力全部集中在发现并纠正外部环境的错误上，而需要反躬自问，通过反思，将注意力更多地侧重于组织自身的不断调整和完善上。解决组织现实问题固然重要，但解决组织将来可能面对的问题更为重要。要使学习持之以恒，就需要组织成员辩证地反思自己的行为和处理问题的方式，进而改变自己的行为，以此来推动组织行为的改变，使组织充满活力。组织的持续改进，惟有通过组织学习才能得以实现。因此，信息时代的组织学习，首先要做到学习“如何学习”。
? 公益营销打开市场：华隆认养济南高寿熊猫
? 近日，国宝大熊猫“桃桃”随着居住地山东济南动物园的一纸“认养”呼吁，引起了国内外各业界的高度关注。素有活化石之称的野生大熊猫一般存活年龄大多在25岁左右，而现在35岁的“桃桃”已经相当于人类年龄的96岁，如此高龄，虽然在济南动物园获得精心饲养，但也的确面临一些经济上的压力。在发出“认养”呼吁后，据记者了解，4月20日，来自广东的华隆涂料实业有限公司接住了发自济南动物园的“绣球”，并宣布投入巨资与济南动物园共同建设“桃桃爱心家园”。
华隆涂料副总经理郑钧先生在济南动物园认养“桃桃”的仪式上表示，华隆涂料一直以打造人类绿色、环保的多彩家园为己任，这次有幸认养“桃桃”，就是希望借此机会，为35岁的国宝“桃桃”再添生命的色彩。
“桃桃”已成国内唯一高寿熊猫 华隆与济南动物园携手关爱互助
济南动物园熊猫馆的大熊猫“桃桃”是目前山东省内所有动物园中唯一的大熊猫，1994年来到济南，并得到了动物园的精心照料，随着年龄的增高，现在身体健康的“桃桃”，毕竟由于已是35岁高寿，一些新的饲养问题在困扰济南动物园的同时，也使得“桃桃”这一国内唯一最高龄“活化石”更多的吸引了国内外关爱的目光。
这是济南动物园的荣耀，也是能够付出爱心关爱“桃桃”的所有人的荣耀，济南动物园负责人对记者表示，但也不可否认，“桃桃”目前的状况，在收到来自全国的对“桃桃”的关注的同时，也给予了动物园全体人员，尤其是熊猫馆人员的莫大的压力，现在，随着华隆涂料集团的巨资捐助，济南动物园也希望与华隆携手，让“桃桃”生活的更好，更出彩。
济南动物园的工作人员告诉记者：随着“桃桃”年龄得增大，喂养工作也需要更加细致。由于患有高血压等老年病症，“桃桃”的饮食调配很复杂。大熊猫喜欢潮湿的环境，工作人员隔上一段时间就要往笼舍内洒水保持湿度，这些繁琐的工作是一份压力，也是一份动力，毕竟在这里承受着社会上如此多的人的关爱。记者发现，在“华隆——桃桃爱心家园”的熊猫馆前，很多童年时曾经看过“桃桃”的旅客更是络绎不绝。“我们希望来看看这个我们童年时的伙伴，并希望与参与认养的华隆涂料企业一起，为高寿的‘桃桃’共献关爱”。一位济南的观众如此表示。
共同打造珍稀动物救助体系，华隆倡导各界共建“和谐生态色彩”
北京濒危珍稀动物研究学者曾经表示，在全球市场经济的大潮下，随着经济发展的正比例推动，我们却看到全球珍稀动物却成反比例的濒临灭绝。有感于此，华隆涂料集团董事长麦全旺说，作为涂料产业的成员之一，作为色彩的制造者，华隆一直致力于和谐家园生活色彩的构建与打造；“桃桃”的出现，让我们看到，一个和谐的生存状态不仅仅是个体家居的多彩，而更应该是一个多物种共生的和谐状态，所以，借助于认养“桃桃”，华隆希望在发展自身的同时，也与济南动物园、以及已经在各个领域推动这类工作的人一起，共建“和谐生态色彩”。而这个“色彩”的第一道颜色也希望从“桃桃”开始。
一个曾经的喜欢“骚扰”邻居的小淘气“桃桃”，正安静却又孤独的享受着几片竹叶，毕竟是老了，连翻身也慢悠悠的，对于这个曾为我们带来欢声笑语的大熊猫，我们该以怎样的方式让它安享晚年呢？随着济南动物园“认养”呼吁的发出，“桃桃”在牵动了越来越多的企业的心的同时，也得到了越来越多的海内外人士与媒体的关注。因此，捐资认养“桃桃”的华隆涂料也成为媒体关注的焦点。
就为什么是广东的华隆出来捐助这一问题，在熊猫馆，华隆新闻发言人孙安定笑着解释，济南动物园认养“桃桃”的倡议发出之后，在山东的华隆销售人员就电话给总部，建议集团秉持我们一贯的“创造色彩生活 关爱绿色健康”的宗旨捐助认养。事实上，电话来的时候，企业也正在为“桃桃”开会，网络信息时代在让华隆迅速成长同时，也让华隆人站在同一个起跑线上。孙安定表示，我们首先与济南动物园建立联系确认后，我们就动手去了济南，一个可爱的熊猫走在我们面前，并非常给面子的与我们“交流”，虽然是35岁高龄，但它憨态可掬的样子让我们感觉，认养是如此的水到渠成。
济南动物园负责人在记者采访中表示，对华隆的出现，动物园也作了适当的了解，作为一家朝气蓬勃的技术密集型化工企业，华隆公司与欧、美、日等知名化工巨头,如拜耳、巴斯夫、杜邦、罗门哈斯、三菱等在技术层面交流广泛。并致力于装修漆、家具漆、聚酯漆、水性木器漆、内外墙乳胶漆、地坪漆、胶粘剂等民用装饰材料的研发、生产和销售。在系统建设之外，华隆奉行“专业高度 更多关怀”的企业宗旨，坚持以事业拓展和人文关怀为本，成为涂料产业的第一集群品牌。同时，根据了解，华隆涂料公司已经直接出资或通过客户向社会捐赠的财物已累计达860多万元，主要用于支持教育、健康、城建、环保和助残，因此，济南动物园与一个有信誉的华隆携手也就不言而喻。
济南动物园与华隆共推“熊猫公仔”，国内产业品牌深化公益营销
在济南动物园与华隆涂料就认养“桃桃”的发布会上，华隆涂料销售副总监岑永祥表示，华隆集团除了捐资认养“桃桃”之外，有感于社会各界正在形成一个对濒危珍稀动物关爱的热潮，因此，华隆在倡导建设“和谐生态色彩”的关爱活动同时，也将出巨资创意设计并与济南动物园一起推出数万个熊猫“桃桃”公仔，并在华隆涂料销售体系、消费群里边进行赠送宣传。我们希望让全国各个区域内的人士都借助“桃桃”的可爱的“黑白”两色掀起关爱大熊猫，关系珍稀动物生存状态、关爱我们多彩的“和谐生态色彩”活动。
一个35岁的“桃桃”再次彰显一个产业的营销型态的改变。中国涂料协会专家表示，就今天的企业而言，随着国内3亿多消费群进入中产阶层，他们在购买层面的消费价值也将随之改变。首先，他们将购买的是企业的物质产品，这个产品将要求企业生产品质高、科技含量高以及高环保的产品；其次，它每年还将购买这个企业的品牌附加价值，这包括品牌美誉度、关爱度以及口碑等。因此，作为社会公民的企业，在企业从工厂产品化向企业品牌化的大潮中，认养大熊猫“桃桃”，并发出共建“和谐生态色彩”的华隆涂料无疑已走到产业的前列。
注：关于国宝熊猫，在70年代，大熊猫已经充当了象征友好的“大使”。并因此造就了20世纪70—80年代时期的“熊猫外交”热；大熊猫作为中国国宝，在获得了国人喜爱的同时，也得到了全世界关爱健康、关爱环境、关爱绿色的人群的热爱。在社会各界的关注与支持下，目前，大熊猫的人工繁殖种群已达到150只，是野生种群的15%，但总体数字仍不足1000只。
? 互动体验新营销模式探索
? 液晶等离子之争近日再起波澜，中外阵营角力此消彼长，产业大盘走势错综复杂。平板整合优势取代资源优势( ,,%)，带动产业重心下移，奥运商机助力越发明显，一场国内平板企业的变革契机正在形成。
当前背景下，国产一线品牌康佳高调宣布推行“i more”战略，一次基 于经营体系的系统化改革就此拉开序幕，这在国内平板产业挑战与机遇并存的背景下，显得格外引人瞩目。
康佳多媒体营销事业部总经理叶涛向《中国产经新闻》记者表示，“i more”战略是对处于深度变革时期，国内众多电视企业寻求突破的思考。该战略全称为“I will give more”，旨在深度回归消费者理性需求，引导个性时尚需求，这将成康佳彩电未来5年追求的目标。
破题“i more”战略
叶涛对记者说，i more战略将以先进科技方向为引导、以个性时尚产品定位为基础、契合集团彩电品牌愿景、建立互动体验新营销模式，为消费带来更多超乎想象的东西，引领彩电进入个性、时尚、数字、娱乐新潮流。
叶涛分析，作为大众耐用消费品，电视当前因更具有个性化特征而更新周期加快，个性化消费突出，须以快而准的运营体系与之对接，这决定i more战略是一个系统化战略。
业内专家认为，消费电子市场一向以快速变化的个性需求为特征。“IT速度”及“IT成本”，一度成为众行业效仿的对象。而众多IT企业快速应变市场的能力，亦开始成为一向以稳步渐进为特征的家电企业参考范式。
据《中国产经新闻》记者了解，彩电业个性化浪潮扑面而至，TCL、创维、长虹亦纷纷启动各种差异化战略。业内专家表示，平板电视正全面进入成熟期，整合优势将取代面板优势，平板竞争将转向功能应用，终端成为产业链主导，把握消费者市场，回归消费者需求，是把握行业话语权的关键。
康佳以“i more”系统战略为纲领，基于对市场充分把脉，制定了康佳电视未来5年内三大发展方向，一是视听核心方向，二是功能多元化方向，三是基于各种互联技术的方向。
叶涛表示，奥运催生的巨大消费市场，将是康佳重兵布局抢占的第一座桥头堡。依据这三大方向，康佳迅速率先推出“更高、更快、更强”各系列产品，满足奥运消费市场各种差异化需求。
“随着3C融合以及各类接入技术发展趋势，不断开发各种差异化、前瞻性产品，引导、创造需求，是‘i more’战略的延伸，包括数字电视、闪联、IPTV等也将作为康佳‘i more’战略的重要方向。”叶涛充满信心地对《中国产经新闻》记者说。
“垂直体系”谋变“IT速度”
“‘i more’战略以理性回归消费者为指导，是一个自上而下的系统战略。”叶涛表示，“该战略实施需康佳从研发、制造、供应链乃至营销体系的高度配合。”
“快而准地把握市场，对接内部精细化管理，最终实现给消费者以更多产品附加值，这是国产品牌制胜的关键所在。”叶涛对记者分析认为。
基于这一思路，康佳通过分布于全国各地的卖场与经销商渠道，建立起反应迅速的数字化终端反馈机制。同时，结合对各类型号产品的销量统计对比，进行产品趋势系统分析，作为研发体系的第一手材料。
“i more”战略推行以后，康佳对研发与市场对接的体系进行了系统化重构，增强对国内外消费环境、上游技术动向的调研力量，建立起终端支持研发、技术引导营销的“垂直体系”。
2006年康佳获得彩电行业惟一的中国专利优秀奖，新申请专利380多项，目前康佳又拥有了数十项正在成型的“种子项目”。在叶涛看来，随着i more战略的系统化推进，康佳在市场端与技术端更为有机地结合，在当前奥运消费需求旺盛的背景下，将迸发更为强劲的产业推动力。
? 如何把握品牌与渠道的节奏
? 有很多从事一线营销的朋友问我，品牌和渠道我们应该重视哪一个？我一时无语，因为这个问题和“先有鸡还是现有蛋”的问题一样难以回答。然而无论是品牌还是渠道都是为企业营销服务，是企业营销战争中的不同战法，他们是相辅相成的。单纯依靠品牌和单纯依靠渠道都是难有大作为的。
有关于品牌和渠道方面的论文和书籍有很多，有理论的也有实务方面的，但当一个企业在实际运作中总是会碰到这样或者那样的问题，往往无法确认正确的方向，导致企业丧失瞬间的机会。
2006年中国的医药工业总产（销）值终于突破了5000个亿，但却有1300多家制药企业共亏损44亿元之多，于是乎有不少企业呼吁应该走大品牌路线，只要有了品牌，和可口可乐、辉瑞公司一样，做中国医药的巨鳄，老百姓会点名购买品牌药品，就可以不在乎渠道了。事实上这是比较片面的想法。
大部分药品，从生产线到消费线都需要解决三个问题：中间商愿意卖、消费者愿意买、消费者买得到。第一个和第三个环节与渠道直接相关，第二环节则与品牌直接相关，当然品牌的好坏也会影响第一个环节。
一个企业的营销费用是相对既定的，如何将有限的营销费用完成、加快和完善企业的物流、资金流，这就是品牌和渠道应该承担的责任和义务。然而孰重孰轻、二者如何结合，则需要根据产品的发展阶段来判断。
当产品处于导入和成长期，首先应该完成的是渠道工作，解决好渠道中间商愿意卖和买得到的问题，也就是商业进货和终端铺货的问题。此时渠道工作重于品牌工作。如一个治疗心血管类疾病的中成药，上市首先面临的众多成熟品牌如地奥心血康、速效救心丸等的竞争壁垒，如何冲破关卡进入药品渠道是首先要解决的问题，营销资源应该向渠道方面倾斜，加大渠道商的可获利润比例，建立良好的售后服务，促使终端进货的频率加快，树立商业采购与销售的信心，完成物流与现金流的循环。
当产品步入处长中晚期和稳定期，品牌工作的力度要大于导入期和成长早期，然而此时渠道工作并不能放缓。此时渠道工作以扩大产品渗透率、拦截竞争对手、营造渠道中间商赢利良好环境为主，此时渠道工作与品牌工作同等重要，相互依赖。
当产品进入稳定期后的二次成长期，即品牌延伸阶段，品牌工作将重于渠道工作，以强势的品牌影响力反拉渠道，促进物流和现金流完成。
总的来说，当产品达到既定规模的时候，仅仅依靠渠道的力量是很难突破规模瓶颈，品牌工作是市场规模扩充的必要条件。
随着OTC市场的茁壮成长，庞大的药店终端已经具备左右中国医药市场的基础力量。高达1000亿元、终端店数量23万家的市场规模让每一个企业都为之唏嘘不已。因此，奋战在OTC线的企业为数不少，且OTC俱乐部成员数量还在稳步上升。
那么在OTC市场如何通过品牌＋渠道的联合策略拓展市场？这需要对OTC市场有一个充分的认识。
零售药店是药品、保健品或化妆品等特殊商品与消费者相互交易的平台。这个平台可大可小，其影响消费者购买内容的能力有所不一：通过陈列、店员和DM单推荐等方式可以在一定程度上改变消费者的购买态度；通过停售某种商品可以对上游企业进行一定程度上的干预，虽然60％以上的消费者会因为某个药店没有特定的药品而转到其它药店继续寻找购买，但当一个城区被某个连锁药店垄断的时候，消费者只能转向其它同类品种了。
因此，忽略渠道中的药店终端对于产品的销售是致命，而仅仅靠药店这个平台去开拓市场对于产品的市场开拓，其力量还是远远不足的。
有不少药店以自有品牌等方式扩大利润，本意很好，但自有品牌往往忽略配置相应的营销资源去广为传播，于是，没有通过整合方式教育消费者的自有品牌也落入滞销的困局。因这类自有品牌占据了相对较好的陈列位置，损伤了部分品牌药品的销售利润，最终反而得不偿失。
同样，关于品牌药方面，也有一些产品高高在上，只注意教育消费者，忽略了零售药店对消费者的影响力，导致这类产品无法落地，久而久之，消费者因为买不到产品，产品的忠诚度也就逐渐下滑，转而投向其它竞争产品的怀抱。如某著名的老字号中成药企业，长期运作企业品牌，但与终端却很少对话，产品销售自然也就停滞不前。
2006年湖南老百姓大药房与上百个品牌药通力合作，让我们看到了一个双赢的、成功的品牌＋渠道整合营销策略案例。笔者相信这样的案例未来在中国医药OTC市场还会一再出现，从博弈到联合、从单兵作战到军团作战、一个“1＋1>2”的百花齐放的局面将展现在医药人的视线
? 城市休闲产业品牌之路
? 城市休闲品牌产业是以旅游、文化、体育、交通、餐饮等连带产业群为主体，将旅游业、娱乐业、服务业、文化产业整合成一个休闲产业系统。假日经济的出现，是国家刺激消费，推动内需，实施积极的财政政策带来的成果，是近年来人们期望出现的一种新的经济现象，它已成为我国经济发展的一个新的增长点。如何维护城市假日经济这一良好势头，使它长盛不衰，持续、健康地发展下去，并形成强势品牌，值得认真地总结和研究。
一、城市假日休闲产业的多元化趋势
休闲产业并不局限于某一个或几个具体的行业，而是将各种能够调节人们生活和心理状态的行业从传统产业划分的框架中剥离出来，即以休闲产品为龙头，以人们的休闲消费为市场的综合性产业。它的主要阵地是为满足现代人旅游、健身、服饰、娱乐、求智、消闲、居室装饰等休闲要求。由于它贴近生活，崇尚国际潮流，顺应大众风俗习惯，紧跟时代步伐，并紧密地依赖先进技术，有助于高新技术迅速转化为生产力，因而被人们称为充满活力的“朝阳产业”。
从追求温饱到寻求享受，是消费者随着经济发展和生活水平提高作出的自然选择。人们在温饱之后，不仅有享受可供追求，更有发展的需求和动力。假日休闲作为一种生活质量提高的标志，不同于基本生存需要的单一化和物质型，而越来越趋向于多元化和精神型。如文化娱乐消费、体育健身消费、旅游服务消费等等。此外，假日休闲还表现在教育、科技、文博等领域，如为自身发展而开办的各种业余电脑、外语及其他专业技能班，老年大学的各类休闲教育，科技馆的科普启蒙，文史博物馆的历史文化温故等等。在市场经济条件下，资本向利润率高的新兴行业流动这一规律的驱使，文化娱乐业、体育健身业、旅游服务业等休闲产业逐渐地发展起来，成为市民休闲消费的最好去处。
1、旅游业魅力无穷：旅游业一直被认为是世界上发展最为迅速，前景最为广阔的产业之一，尤其是近几年来，随着人们生活水平的提高，回归自然、访古探幽的兴趣高涨，旅游显示出无穷的魅力。旅游这种休闲消费把旅游情结、文化娱乐、体育健身三者融合在一起，高尚而富有情趣，实用而蕴含文化，因此很受各类人们的喜爱。每逢节假日，三五亲朋好友，结伴而行，或去名胜古迹，或去名山大川，或游北国风光，或览南国风情，甚至远游异国他乡、原始森林、热带海滨……，游览、访古、享受、探险……。这种休闲消费既使消费者增加了阅历、陶冶了性情，又享受了人生、健全了体魄。1999年至2002年，中国的旅游市场几次出现“人满为患”的火爆场面。世界旅游组织秘书长费朗加利曾预测，中国将成为21世纪初世界第一大旅游国，届时将有亿人次到中国参观、访问和游览。
2.文体娱乐业成为城市假日休闲的重点产业：近年来，文化市场成了市民和游客在假日里光顾的重点。人们在休闲中追求文化品位、文化享受，感受文化氛围，接受文化熏陶。利用休闲时间进行文化娱乐是人们休闲消费最主要、最普遍的需求。因此常常以家庭亲人为单位，或在家观看电视、录像、家庭影院，或外出观看电影、观赏节目、听听音乐、跳跳舞蹈。还有的经常以亲朋好友为群体，或切磋棋艺，品尝茶艺，或尽情享受泡吧文化和网络文化的乐趣，等等。这些积极健康的文化娱乐活动，不仅使人们得到高尚有益的休闲消费，而且还可以得到高雅美好的艺术享受。从文化市场的种种迹象表明，无论报刊、图书，还是电影、音像，其市场潜力是巨大的。
3、体育健身行业成为城市假日休闲产业的新宠：随着人们的生活质量不断提高，人们愿意把休闲时间和部分收入花在强身健体上，于是，“花钱买健康”成了都市时尚。不需要特别留意，你就能感受到体育健身休闲消费在当今都市的热度，游泳馆、网球场、羽毛球场、溜冰场、旱冰场、男子健身房、女子健美中心、台球厅、保龄球馆，等等，已经成为人们经常光顾的场所。就是那被称为贵族化的高尔夫球也吸引了不少顾客。至于观看足球、篮球、排球、体操等一类比赛的人，更是多得不可胜数。由此可见，体育健身的市场空间大得不得了，这种休闲消费的市场前景也好得不得了。
4.商业街成为城市休闲好去处：现代的商业街里，商场、超市林立，各种专卖店，餐饮店，应有尽有。加之城市及城乡之间交通便利，人们已将“逛街”看成首选的休闲方式，商场也就成为休闲产业最大的窗口之一。时下有不少商厦和专卖店十分注重美化购物环境，其构思巧妙，品位高雅，确让人流连忘返。许多商场引进盆景、鲜花、灯光喷泉、艺术雕塑乃至假山鱼池，使购物环境充满活力，成了温馨世界，让顾客在浏览购物之中得到美的享受。有的商厦和购物中心特意辟出一大片场地为顾客的共享空间，实行开架售货，电脑管理，并设立咖啡间、休息厅、展览角……不再使店堂里的商品与顾客争夺空间。还有更多的时装专卖商场推出流行服饰展览，名师获奖作品展、时装模特表演，让人领略到一种文化氛围，增添不少艺术渲染力，使顾客觉是不是单纯的购物，而是置身于特定的艺术环境中，成为一种享受。
餐饮业也在假日经济的大潮中得到长足的发展，我国传统的大餐、各具特色的地方小吃不仅吸引了外国人，也吸引国人从家庭餐桌走向酒店、饭店。随着人们消费观念的转变，进饭店、吃宵夜已经成了寻常的事，特别是像元宵节、中秋节和春节这些具有团圆意义的聚餐已成为各大城市一道独特的风景。
5、风格各异的“吧”文化极具开发潜力：如今，都市里各式各样的“吧”已经非常流行，如“陶吧”、“玻璃吧”、“布吧”、“果吧”等。在繁忙的都市人生活中，这种新兴的“吧”文化确实成为一种休闲的新时尚，“吧”里面的那种艺术、文化或浓浓的个性化的氛围，能使人们的心理得到极大的满足。欣赏陶瓷艺术佳品和制作陶瓷作品是“陶吧”最诱人的主题。在昆明、贵州、上海都能见到“布吧”，是都市女孩儿聚会的最佳去处之一。前卫的女孩儿在这里能够体验到“男耕女织”的田园风情。“吧”与文化的融合，引导着都市人新的休闲娱乐方式。
6.休闲农业成为城市假日休闲的高端产业。休闲农业是近几年来随着城市居民收入水平提高，双休日制度的实施，人们崇尚大自然、回归大自然的生态意识不断增强，生活方式的改变而出现的一个新经济用语。节假日和家人或朋友到近郊的农田去从事种地、除草、采摘等农活，可以亲自感受“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦”的辛劳和丰收的喜悦，还能获得休闲度假和精神享受的满足。
休闲农业提供给城市居民的应该是轻松、愉快、宁静的精神享受，闲情逸致的田园情调，富有特色的农副产品。一般可以分为以下几种类型：(1)旅游娱乐型：这种类型的景点设置有果树开花时期赏花，典型花卉争妍季节花展，农作物生长、收获阶段参观，鱼塘垂钩、采菱泛舟、农家习俗、舞蹈等。(2)品尝消费型：这种类型主要是在农产品收获时期如果实成熟时让城市居民亲自采摘、品尝，并且引导他们消费购买；另外还有珍禽烧烤、畜禽加工制品的品尝出售等活动。(3)耕作体验型：这种类型主要是通过城镇居民亲自参加农事劳作体验农村生活而设置的。它的方式可以是出租小片菜地、小片果园、小片鱼塘给城镇居民，或者实行会员证形式定期举办等。这种类型强调真实感，精耕细作的传统方式和高效率的机械化现代方式相结合。许多退休工人愿意在退休后寻找一种充实的生活方式，这种类型适合他们的需要。(4)主题教育型：这种类型以实地参观、实地体验、录像教学方式向中小学生提供农作物的栽培、生长，畜禽饲养、产品加工等方面的知识。这种类型强调教育启发性，主要对象是中小学生。(5)疗养修身型：这种类型以提供度假村的方式提供给城市上流社会综合服务达到修养身心、疗养身体的目的。它强调全方位的休闲，重视服务质量，重视生态环境。
二、城市假日休闲产业发展应注意的几个问题
迅速发展起来的假日休闲，使旅游和各大城市的节日市场着实火了一把。但是，从政府到企业，从交通部门到旅游服务业，许多部门和商家似乎都准备不足，从“食、住、行、玩”几方面看，在假日消费火爆的背后，也暴露出许多值得关注的问题。
1、旅游产业信誉缺失：外出旅游是假日经济中最为亮丽的风景线之一，但假日旅游暴露出的问题也是最多。首先，热线太热，过于集中。由于各旅游社大都把注意力集中在一些主要的旅游线路上，从促销宣传、人员组织安排及资金的投入上都重点向旅游热线倾斜，导致游客对旅游地点的选择过于集中。游客的过于集中，各景点人满为患。由于现有旅游基础设施大大超负荷运行，难免接待质量会出问题，得不到保证。比如住宿不尽人意，伙食、用车标准降低，临时变更参观景点等一系列问题时有发生，游客投诉增多，造成不少人乘兴而去，败兴而归。其次，旅游点营销手段太少，旅游产品品种单调，层次较低，缺乏休闲内涵。再次，各旅游景点在软硬件配套设施方面，在旅游信息传输协调等方面还欠缺很多。最后，旅行社无序竞争，使旅游市场竞相压价，旅行社生意火爆利润却平平。个别鱼目混珠的旅行社以低报价吸引游客，设下“零团费”的旅游陷阱，在旅途中受导游引诱甚至胁迫购物，从中收取高额回扣。这些不规范的运作既“坑”了消费者，也“苦”了旅行社自己。
2、消费心理不成熟：一是消费意识不成熟，存在盲从心理。表现在出外旅游对景点盲目选择，喜欢跟风，人家去什么地方游玩、观赏，自己也跟着去，只看热闹不看门道；购物时见商场打折让利就有购买冲动，只顾价格便宜，不管是否需要；休闲娱乐也喜欢随大流，不会寻找新的消费途径。二是消费权益保护意识不成熟，对自己的权利与义务缺乏正确认识。一方面不了解如何运用法律保护自己的权利，另一方面是当消费利益将遭受损失时，不懂得及时采取措施把未产生的损失降到最低。三是消费观念有待提高。
3、城市休闲产业的开发力度有待加强：假日经济是一种综合性强、牵涉面广、可持续发展的系统经济形式，它涉及的远不止旅游、购物等产业。目前的休闲热仅仅是迈向追求生活质量的新阶段的开始。温饱之后，不仅有享受可供追求，更有发展的需求和动力。广大消费者对身体健康的向往、对精神生活的渴望、对自身文化素质的提升、对职业技能的寻求同样有着迫切的要求。这些都是我们亟待大力开发的领域。以欧美发达国家为例，较长的假日里，旅游胜地固然游人大增，但也有相当多的人利用这一良机为自己、为子女的文化素质和专业技能的提高而大把花钱。在为数众多的图书馆、博物馆里，在各种大学和社区所办的继续教育学院里，消费者或怀揣快餐，专注地沉浸在知识的海洋中，或携妻带子，在充满知识与智慧的娱乐中度过欢快的假期。在发达国家的城市里，各类图书馆（包括一些大学图书馆和公共图书馆）、博物馆为数众多，各具特色，成为市民乃至学生的第二课堂，让人流连忘返，百看不厌。每次造访，受益匪浅。这类场所，吸引的大多是附近居民，很少给假日的交通增添多大的负担。由此观之，我国的休闲产业，不仅要满足消费者旅游和购物等基本需求，从长远来看，还要满足人们发展的愿望，丰富假日大餐的内容，真正把消费者在假日的各种消费需求挖掘出来并最大限度地加以满足。
三、对城市假日休闲产业品牌之路的几点思考
据有关部门统计，从20世纪90年代中期至今，休闲娱乐的消费支出占百姓生活可支配收入比重日益增大，可以预见，随着人均可支配性收入的不断提高，人们会越来越注重生活的质量。假日经济有着广阔的发展前景，我们有理由认真地去研究它，开发与之相关性的休闲产业，推动假日经济的可持续发展。
1、整合打造休闲旅游龙头品牌带动效应，进行产业升级逐步向国际化靠拢
(1)我国旅游资源十分丰富，除了一些现已具有一定知名度的景区外，许多景区其实早就有相当的知名度。由于长期以来产品开发单一，又缺乏高水平的策划包装，加上财力有限，促销乏力，因而不能对国内外市场产生吸引力，造成热线过于集中的现象。只要增加这些景区的基本配套设施的投入，加大促销力度，这些景区就能产生强有力的吸引力，既能分流过热量区的部分客源，又可以扩大旅游市场的需求总量。(2)旅游城市要在提高自身承载力上下功夫，改变旅游管理体系中条块分割、职能弱化等弊端，使旅游管理一体化，此外，还应发展城市周边旅游和城郊旅游，以分散游人。引导本市居民在假日到郊外旅游，以便把更多的空间留给外地游客。(3)目前国内外的旅行社大多处于小散弱差状态，无论在国际市场还是国内市场都没有很强的竞争力。因此，政府主管部门一方面要扶优扶强，使具有优势的旅行社得以不断地发展扩大，另一方面要鼓励旅行社组建联合体，内部统一步调，规范运作，优势资源互补，推出精品，开辟特色，提供优质服务。
2.加强对游客在假日休闲的方面促进宣传教育
目前，假日消费市场出现人满为患、怨声载道的现象，很大程度上与假日休闲行为的指导不力有关。这主要是因为传统的消费习惯，再加上对市场的变化难以把握，游客的消费行为比较盲目，市场自我调节的滞后性，不可避免地会带来各种问题。因此，加强对游客休闲行为的引导显得格外重要。首先，加强休闲学研究。当前，人们的休闲概念还不甚明确，对休闲消费还处于盲目和随意的初始阶段，商家对休闲业可以成为一个新的投资方向与热点还缺乏远见性认识，从而导致中国目前的休闲还很混乱，急需休闲学给以指导，向人们宣传一种新的思维方式和消费观念。在国外，闲暇社会学是热门学科，但国内重视和研究休闲学的人却寥寥无几，这与迅猛发展的假日休闲产业是不相配套的。其次，是加强休闲信息指导。假日市场呼唤能指导休闲、推介市场、播报信息的休闲信息网络的产生。当前尤为急切的是要建立全国旅游城市及景点的信息网络，及时为旅游者提供旅游路线、交通状况、景区接待、订票订房、购物等方面的信息服务，并在此基础上，逐步扩大该网络系统的涵盖内容，向假日市场其他消费领域扩展，为消费者提供准确、及时、全面的假日休闲信息指导。
中国城市品牌打造是一门新兴课题，也是一门城市发展必须解决的综合难点问题，上述观点是笔者对城市休闲产业品牌打造的一些思考，如果各位英雄有不同见解，笔者期待您的高论！
? 谁阻碍了中国品牌的成长
? 品牌建设是一项社会性的系统工程。只有我们的政府，社会团体、媒体以及广大消费者，都关心品牌企业，形成合力，中国名牌才能够健康成长。
品牌失落的中国反省
●巨人之踵●
中国经济总量需要追超的国家依次是——意大利、法国、英国、德国、日本、美国。如果以进入世界500强为依据计算这些国家的世界级企业的个数：意大利为8家，法国37家，英国35家，德国34家，日本82家，美国189家。中国则是15家。六大强国进入全球最具影响力品牌１００强的个数分别是2个、8个、4个、9个、7个、58个。还应该注意到，瑞士有4个世界级品牌，荷兰有个，韩国、芬兰、瑞典各有一个。然而，中国却一个也没有。
中国的GDP排名世界第七，出口额排名世界第三，在经济总量上可谓巨人。但是，品牌的缺失却可能成为我们的“阿喀琉斯之踵”，影响中国制造在国际竞技舞台的后继力。面对这样的状况，相信每一位中国人都不会平静，都会有一种耻辱感，以及知耻后勇的冲动——努力打造中国的世界级品牌。
●品牌表达的重要意义●
品牌是一个国家的脸面。日本前首相中曾根就说过：“在国际交往中，索尼是我的左脸，松下是我的右脸。”民族品牌不仅代表着国家产业的高端水平，而且“只有民族的才是世界的”，更代表着国家的国际形象，他们承载着重构民族自尊心和自信心的历史责任。
不仅如此，品牌还是市场竞争的致胜利器。一个企业尽管拥有了核心竞争力及优秀的资源，如果不能最后表达为品牌竞争力，则很难为最大范围的消费者所感知，在市场上也不会有号召力。相比国际强势品牌，品牌竞争力是目前民族企业最为缺乏，但恰恰也是我们在国际市场决战中最为关键的能力。中国商务部部长薄熙来就不无忧虑地指出：中国只有卖出8亿件衬衫才能换回一架空客380。中国出口的衬衫平均一件只有30～40美分的利润,还要老是遭受反倾销制裁的折磨。中国的真正崛起必须实现从中国制造到中国创造，然后创造大量的中国品牌。
●是时候了，中国出牌●
“MadeinJapan”曾经是低质品的代名词，“MadeinGermany”在1890年时也是英国人打在德国进口商品上的廉价低质品标记，到了今天，他们却是优质品的代名词。
那么，“MadeinChina”为何就不能成为优秀品牌的代名词呢？
虽然现在中国品牌的竞争力优势比较弱小。但是，我们也应当看到，中国企业不缺乏产量优势，也不缺乏品质优势，我们能为那么多世界级品牌做OEM，就是例证。日本上世纪80年代开始进入品牌建设阶段，韩国则是在上世纪90年代。无论是在日本还是韩国，从经济起飞到品牌群落崛起之间都会存在大约二十年的时间差。如果这个时间差同样适用于中国的话，那么现在正好是中国企业品牌崛起的时间。中国经济已出现了从财富时代到品牌时代的契机，关键要看中国企业如何把握这一千载难逢的历史机遇。
中国必须孕育出自己的强大世界级品牌。
打造中国品牌的重任责无旁贷地落在了民族企业的头上。我们也到了，海尔、联想这样优秀企业已经逼近品牌百强，大量的民族品牌企业正在茁壮成长，成为“世界级”亦是呼之欲出。
但是，也必须看到，处于幼齿时期的中国品牌，在最需要悉心呵护的时候，却经常无端地经受着非理性的轻视与无谓的消耗，品牌建设进三步退两步。
抬头一望，中国品牌成长的路上横亘着丛丛障碍，而且许多来自我们自己。有时候，我们甚至是自己在拖自己的后腿，自己砸自己的牌子。
? 中国品牌成长路上的五大阻碍
●障碍1：扭曲的崇洋消费情结●
来看一个耐人寻味的现象。不少国人平时对洋货痛恨不已，对国货怜爱有加，但到了买单的关键时候，还是“灭自己志气，长他人威风”。洋货的问题再大，也说成“例外”；国货挑不出太大问题，也结论为“买不得”！这是不少国人的购买倾向。
关于自主品牌的赞誉之词，我们没少听到，可是在现实中，这些“长江之歌”被淹没了，淹没在国人对洋品牌的趋之若鹜中……“崇洋货轻国货”的心态已经成为抑制民族品牌成长壮大的重要阻力。
塑造民族品牌，需要企业的自强奋进，也需要同胞的认可和追捧(哪怕是暂时委屈地)，否则，民族品牌就永远孤掌难鸣。这点，我们也许能从韩国人身上得到借鉴，他们近乎偏执地酷爱自己的产品，以买国货为荣。在韩国的大街上，极少看到外国的车。在亚洲经济危机期间，韩国民众甚至自捐钱物，让企业渡过难关。
我们不能总是苛刻，总是用放大镜去看待民族品牌在成长过程中的不足。民族品牌的羸弱，诚然与技术、品质有关，但更与同胞们在对待她的态度上的矛盾有关啊。一款民族品牌的产品哪怕再好，也架不住口碑的诋毁和习惯思维的惯性！
况且，时至今日，我们的民族品牌跟洋品牌的差距也不至于是天壤之别，也并非如“口碑”那么糟糕。这里边还有一个深层次的原因，那就是许多人以购买国外消费品为荣耀的心理。脚下“耐克”鞋，身上“皮尔卡丹”，腕上“劳力士”，这几乎成了炫耀的资本。这样的崇洋还是一种附庸风雅，是一种可悲的表现。
如果国人的观念从本质上改变了，形成一种“爱民族品牌、用民族品牌”的环境，那么，无疑给民族品牌的发展推波助澜。反之，还是妄自菲薄，自己砸自己的牌子，那么，民族品牌在与洋品牌之争中仍要落败。
你要拥有品牌、创造品牌，首先你要相信品牌。上个世纪70年代中期，日本也面临世界级品牌屈指可数的问题。为了改变这种现象，日本政府经常举办一些设计大赛和其他活动，来培养国民消费当中的审美意识，提高消费者在品牌方面的知识和需求。这种做法从另外一个侧面促使企业家更加迫切地去提升自己的品牌，品牌的创造和需求相互影响，日本在很短的时间里便出现了一大批世界知名品牌。这点，是值得我们借鉴的。
毛泽东就提倡中国作风中国气派，我觉得现阶段更值得弘扬，中国品牌的成长甚至中国经济的发展都需要国人的认同，自家不兴，何以兴世界呢？国货要自强，国民心态也要自强，要给民族品牌和企业多一些信心，多一点鼓励。
●障碍2：不规范法则下的魔道竞争●
一个民族品牌成长起来很不易。
然而，成名之日，也是众矢攻击之始。在市场经济体制不完善和法规不健全的情况下，大品牌面对的往往是一个无序、不公平甚至是充满阴谋市场竞争环境。
品牌企业潜心于正面战场，但是形形色色的竞争对手随时可能在背后突施冷箭。明枪好躲暗箭难防，有时中箭之后还不知道箭从何来。由于缺乏有效的法规惩戒与道德约束，一个成本不高，但手段卑劣的暗算，就可能让经年累月、千辛万苦打造起来的品牌中途折戟、一蹶不振。真可谓千里江堤毁于蚁穴，十年基业毁于一旦。
2004年，蒙牛很受伤。一家竞争对手花费600多万元，利用“黑公关公司”组织众多新闻媒体突然发难，质疑蒙牛的广告费用过高，继而质疑蒙牛的产品质量。牛根生还未摆平这件事，波澜再起，又有竞争对手在蒙牛牛奶中注射福尔马林，放在超市的货架上，以此讹诈蒙牛。这个躲在黑暗中的对手，还给许多城市的卫生系统、机关、学校、事业单位散发信件，传播蒙牛牛奶出现了问题，导致有些地方禁止商家销售蒙牛的产品。
格兰仕在二、三级市场的竞争对手，指使个别网站和小报刊登恶意攻击格兰仕微波炉的文章。格兰仕不得不以侵权及损害商誉为由，将策划这些“文章”的北京一家广告公司推上被告席。
日本在其民族品牌成长阶段，可谓采取了严刑峻法来进行保护。对侵害品牌企业的惩罚的相当严厉。据统计，1960—1975年，因违反《不正当竞争防止法》被起诉的法人达3000多家，其中多数后来倒闭、转产或被兼并。到80年代末，不正当竞争行为在日本已近灭绝。
●障碍3：“打假”成“假打”的霸道逻辑●
在中国，几乎所有的造假企业都是当地的利税大户或支柱产业。一般而言，当地有关部门对之不是睁一只眼闭一只眼，就是加倍地呵护。
于是，“打假”往往成了“假打”，打狗得看主人，打假打得最疼的不是造假企业，而是涉及的地方有关部门。
很多地方的执法和政府职能部门或者因为地方保护主义，或者为了罚款创收，不仅保护本地企业，同时也经常扰乱品牌企业的正常经营活动。他们以自行制定的各类标准自行检测稽核。其实，他们查处的很大一部分是品牌企业，因为这样的企业才是唐僧肉，是冒富的出头鸟，从他们身上能够“罚”到更多的款。往往那些真正扰乱市场的、不遵守法规的作坊厂家和真正的假冒伪劣产品却得不到稽查和处理。
总结起来有六种情况，即“六打六不打”。
“打真不打假”——打有名的真货不打无名的假货；
“打大不打小”——打大件商品和大品牌不打小件商品和小牌子；
“打优不打劣”——打优质商品不打劣质商品；
“打外不打内”——对有竞争力的外地商品格杀勿论，对无竞争力的本地商品呵护有加；
“打高不打低”——打高档或价格高的商品不打低档和价格低的商品；
“打物不打人”——只没收商品和罚款而不处理当事人或不从源头抓起不从法规上杜绝。
这种“六打六不打”的目的就在于一个利字，这是一种更深层次的腐败，这是政府公信力、地方市场经济秩序的最明显的标签。只要这种假打、乱打、创收打、保护打的情况不清除，不知有多少健康的品牌也会被这个霸道的拦路虎残忍地吞噬。
? ●障碍4：小事件颠覆大品牌的舆论冒进●
三百年老字号的龙口粉丝，因为当地一个小作坊掺假使假被中央电视台曝光之后，这种有着千年历史的地域产品在销售上一夜之间遭遇了前所未有的灾难，许多正规的生产厂家遭受不白之冤。不仅人人对龙口粉丝望而生畏，致使商家撤货整个市场大幅下滑，而且更是损害了整个地域品牌的信誉。人们曾一度认为龙口粉丝都是掺假的不能吃了。
从龙口粉丝到平遥牛肉，从金华火腿到山西陈醋，无一不遭到了同样的厄运。四大食品品牌，四大行业受挫。无不起源于局部的、个别的商品和事件。假若当初新闻批评曝光同时客观、理性地报道行业的主流状况，我相信将使整个行业免于灾难，广大消费者也不会谈其色变，以至失去对这些行业的信心。
合抱之木生于毫末，百尺高台起于垒土，一个民族品牌的创建不仅是企业和企业家的事，更是耗费了大量的社会资源。作为社会公器的媒体应深知责任重大，珍惜企业人之不易，珍惜社会资源之宝贵，珍惜品牌成长之艰辛，笔下三思，理性地负起媒体应有的社会公责。
新闻工作者和新闻媒体以职业责任进行舆论批评是非常应该的。但是，我们必须意识到，在消费者认知不理性的情况下，舆论批评常常会牵一发而动全身，对一个具体产品和具体事件进行批评时，如果没有处理好局部与整体、个案与全局的关系，往往会影响到广大消费者对整个行业的认识，在打击了假冒伪劣时也常会使整个行业陷入困境。
建设一流品牌对于中国的发展意义极其重大，传媒作为推动和协调社会发展的一支最为重要的软力量，必须自觉地把传播资源的配置和运作，与中国品牌建设形成一种战略合作伙伴关系，为中国的品牌的崛起助力加油是中国传媒不可推卸的社会责任和政治责任。传媒与企业品牌建设之间建立起一种强而有力的战略合作伙伴关系，这不仅仅是广告宣传这样的摇旗呐喊。恰恰相反，而应该站在更高的基点上为中国品牌在国际舞台上的崛起谋篇布局，营造社会气氛，提供社会条件。
最后，还得注意一种对对无形的知识产权的侵害。几年以前某著名企业销售副总率众集体跳槽，使企业市场营销一度陷于瘫痪。他们虽没有带走有形的技术机密，但该企业的营销渠道、营销战略等资源无不是企业在经营运行中的经验结晶。这种靠不上技术、靠不上著作的软物质还是企业的资产，但我们的知识产权法规不可能天衣无缝，而关于职业经理人的社会信用制度体系却还远待深闺。
品牌建设是全社会的系统工程
一个大面积品牌群落的崛起肯定和这些品牌的生态环境有关系。这种生态环境是通过品牌创新来实现中国创造所不可或缺的，中国企业想要走上品牌创新之路，必须先营造一个好的生态环境。
品牌主体在企业，但是打造民族品牌的大旗仅是企业是扛不下来的。品牌建设是一个社会性的系统工程，是一个伟大的社会事业。只有我们的政府，我们的社会团体，包括媒体，也包括消费者，都关心品牌企业，然后形成了合力，我们中国的名牌才能够更快地、健康的成长。
从这个角度来说，名牌的主体是多方面的，有社会，有企业，有中介机构，有政府，我们每一个主体都可以找到在品牌战略中的地位，从自己的角度出发，为品牌事业做出自己的贡献。
? 从异乡过年谈品牌塑造
不得不感叹时间如白驹过隙，一晃离开家乡快二十年了。2007年春节之前，不管距离多么遥远，工作多么繁忙，我总会在除夕之前赶回家，在家过一个团圆年。
今年由于特殊原因，我在异乡度过春节。说是异乡，又非严格意义上的“异乡”，毕竟自己在这座城市已经是第五个年头，妻子也在这个城市。或者说，从某种意义来理解，“家”也算是在这座城市。
但是，除夕之夜，此起彼伏的鞭炮声，声声入耳，却未能进入自己的内心世界。我总是很难找到“过年的感觉”，自己仿佛游离在春节之外，甚至是游离在这座城市之外。
于是，我竭力寻找一种过年的感觉，不擅酒力的我尝试着用红酒找寻一丝丝“过年的感觉”，但总是事与愿违，寻不见一丝踪迹。
无奈中，我索性修改了即时通的个性签名，把它变为“异乡的年，一箱的念，意象的廿。”借此来表达自己除夕之夜的真实情感。紧接着，我诗兴勃发，一句句诗像泉水一样涌出。写完一首诗，泪水已经开始逃离眼眶的束缚。
为什么会有如此强烈的感受呢？同样的过年，同样的时间，同样的鞭炮，为什么身处异乡，就找不到过年的“感觉”？或者说，找不到过年的“原味”？
其实，原因很简单，在我的心中，已经把“过年”和“家乡”两个语词紧紧的捆在了一起，“过年”的所有感觉和体会都来自于那个伴随着自己成长的村庄，袅袅的炊烟，静寂的小河，亲人的笑语，反复的叮咛等等。
也就是说，这么多年来，“家乡过年的感觉”几乎填充了我对过年的全部认知空间，过年就等于是“在家乡过年”，“异乡过年”就不是“过年”。如此一来，“异乡的年”自然无法抢占我的心理认知空间，从而也就只能是“把酒写诗终无用，笑脸泪眼本相通。”大多数人均是如此。
这就像品牌塑造一样，在一个产品类别中，第一个抢占消费者心智资源的品牌，就等于是成功了一半，这就像我们在一定程度上，把去头屑洗发水等同于海飞丝，把高档珍珠首饰等同于雪孩子，把商务通等同于掌上电脑等等。
这些品牌通过精准的定位，以及持续巧妙的立体化传播，一次次的强化消费者的心理认知，终于在一定程度上取得了类似“家乡过年”的成功。但不得不强调，这种传播一定要坚持并创新，否则，消费者的心智资源也会被其它竞争品牌抢占。
所以，我们在《品牌天机——超低成本塑造品牌的16条法则》一书中提出了“攻心为上”、“水滴石穿”等有效法则，其中，“水滴石穿”不同于“愚公移山”，更值得我们借鉴和学习。
再回到过年这个话题上，如果能够将“家乡过年”的感觉通过人和物的巧妙“移植”，并加以创新，那么，“异乡过年”也会产生“家乡过年”的感觉，甚至可以产生一些超越“家乡过年”的感觉。这是可能的，关键看“移植”和创新的具体策略。
品牌塑造也是如此。在竞争激烈的市场上，后来者如何抢占消费者的心智资源，获取市场份额，同样需要巧妙的“移植”和创新，在既有品牌的基础上，重新细分市场，打造自己的品牌。
消费者对“第一次”进入心灵的东西大多会“情有独钟”，甚至“矢志不渝”。“过年”追求的是“既有的感觉”，无论是亲朋相聚，还是故地重游，都“第一次”占领了我们的认知空间。
品牌塑造也是一样的道理，我们要努力占领“第一”，保持“专一”，如果未能把握时机占领占领“第一”，那就想法设法抢占“第一”。唯有如此，我们才能让自己的品牌最终成为一部分消费者心目中的“唯一”选择。
事实上，这也是实现超低成本塑造品牌的重要策略之一，因为消费者对同一种产品的认知空间有限，或者说消费者的心智资源有限，其总是容易记住“第一”，很难记住“第二”。
也就是说，让对某种产品已经形成稳定认知的消费者“跳槽”，是比较困难的，需要付出较大的代价才有可能实现。
生活中处处都是智慧，都值得我们思考。塑造品牌就是要将品牌融进消费者的生活，融进消费者的大脑和心中。深刻理解了“异乡过年”和“家乡过年”的差异，以及造成差异的深层次原因，我们也就多了一条理解品牌的路径，同时也增加了一种超低成本塑造品牌的有效策略。
? 中小民营企业的品牌之累
中国自改革开发以来，经过近三十年的市场经济的洗礼。不仅是物质产品上的丰富，企业家界也是人才辈出。中国的企业家也经历了80年代的承包制、捯买捯卖，90年代后半期，民营企业的异军突起，再到21世纪中国的宪法承认了民营经济的合法地位。其路程是坎坷的。特别是在进入90年代后半期以来，国外的一些市场经济理念、企业管理的制度与方法等对我们国家的企业家是一次革命性的洗脑，如是乎，中国企业家及至于国内的学者都在很微笑地认为，我们总算掌握了企业制胜的法宝，全国上下，从学者的教室到企业家的会议室，每天都在大补恶补，先进的企业管理方法、高效的流程设计、合理的制度安排、系统的品牌规划等。然而实际的效果却并没有企业家们理想中的那般光景。回过头来再反思，难道那些东西都不对吗，或者说是水土不服还是我们的学习运用能力太差的问题。
随着近些年的市场拓展中遇到的诸多难度，加之国外品牌产品势与破竹的进攻态势，让我们不少企业家深刻地认识到品牌的力量。在企业自身也花了不少的心血建立自己的品牌，指期望能起到灵丹妙药的功效。在我国中小型民营企业的品牌建设过程中，以下几种情况是屡见不鲜的。
1、认为品牌就是把一个牌子包装好点，华丽点，特别点，个性化
2、认为品牌建设就是不断地花钱做广告推广，突出品牌的出镜频率，这样就能让消费者加深对品牌的认知
3、为了品牌可以花不菲的钱，一旦市场销售不能如意，就痛斥销售队伍---公司花了这么多钱来做这么好的品牌，却没有销售成绩，只能怪你们销售队伍的能力。
4、在经营过程中，经常下意识地把自己与同行业的其他品牌进行对比，为什么别人能做到，我们却做不到？老板也很困惑。
所谓品牌，就是“品质”+“牌子”，品牌并不是一个魔方，也不是一剂包治百病的灵丹妙药。从最本质上来说，品牌所包含的就是高品质牌子的产品，如此而已。当然品牌在经过长期积淀之后，能形成一种文化和精神，这个层面就是品牌所特有号召力的精神符号。但并不是每一个高品质的牌子都会转化为代表某种文化与精神的符号。由一种牌子变成一种精神也不是一朝一夕的事情，而是一个长期的复杂的系统的演变过程。所以，作者想告诉那些正在为品牌而苦恼的老板们，品牌并不是我们目前最急需要解决的问题，也不是一朝一夕就能打造出来的。所以当务之急就是踏实下来，做好自己的产品，带好自己的队伍。
那么我国中小民营企业的品牌之路又该如何去走呢？
1、有一个高瞻远瞩的思路是好事，也是为品牌之路打下最好的基础，这一点是很好，是每一位企业家都要有的基本素质与想法，没有一个好的定位与思路是做不出一个好的品牌的。但同时在实际工作中又不能事事、处处都在想着品牌品牌，做这件事是不是有损于我的品牌，做那样的事是不是与我的品牌性质不吻合。这样下来，实际上是所谓的“品牌”束缚了企业的活力，到头来是自己搬石头砸自己的脚。一旦定位好品牌的形象与大的发展思路，在实际工作中就不可事事小心谨慎，必须要抛开所谓的品牌压力，要抛开膀子做市场，占份额。另外也大可不必担心，如果一点都不关心企业的营销方向，会不会把自己打造的品牌带向一个与自己理想相去甚远的方向了。其实大可不必，就像所有的球赛一样，足球运动员的目的只有一个，那就是进球，但是为了进球，并不是从自己的阵营里一脚就开球踢进对方的门内。那是不现实的，球员为了进球必须学会带球、过人、大多数时候还要进行传球、绕道。难道说进行传球、绕道的球员就是不想进球的球员吗，就是不想赢比赛的球员？
2、企业家要深刻地体会到自己打造的品牌的文化与精神所在。好多企业家都在说自己的品牌是如何如何之好，如何如何之响亮。诸不知在中国这样一个国家，曾经响彻大江南北的品牌但一夜之间就无声无息的事例难道还少吗。作者认为一个品牌，无论是在哪个行业的，首先企业家自己要理解自己打造的品牌的文化与精神所在，并且把这种文化与精神在企业内部建立并执行。企业的文化与精神并不是靠产品与品牌的形象传递给消费者的，说到最根本之处，还是企业的员工、团队把这样的文化与精神传递出去的，并且深刻地体会到企业品牌之文化和精神的员工在实际工作中所表现出来的也是这种精神。如果连这种文化与精神企业家都没有建立，那么品牌只能是一个牌子，只能是一个没有灵魂的躯壳，纵然能红极一时，但是终究不会长远。
3、做服务带团队。品牌一旦定位，那么企业家就应该花更多的精力放在做服务带团队上。现代市场的竞争最根基的竞争是服务的竞争，是团队的竞争。只有好的稳定的团队、优秀的团队才能有效地拓展企业的市场。再好的品牌如果没有市场占有率的保证那也是空中楼阁，反过来如果一个产品在同行业同品种的产品中占有绝对力量与话语权的话，即使他的品牌形象再差消费者也会认同他是一个响亮的品牌。而且有很多的品牌在创业初期的时候都没有好的形象，只是当企业发展到一定的规模时，企业家才开始注意到要去规划与包装。所以说做好服务带好团队，把市场占有率提高是品牌提升的最佳途径。另外，良好的口碑传播也是品牌传播的最佳途径。
? 从异乡过年谈品牌塑造
不得不感叹时间如白驹过隙，一晃离开家乡快二十年了。2007年春节之前，不管距离多么遥远，工作多么繁忙，我总会在除夕之前赶回家，在家过一个团圆年。
今年由于特殊原因，我在异乡度过春节。说是异乡，又非严格意义上的“异乡”，毕竟自己在这座城市已经是第五个年头，妻子也在这个城市。或者说，从某种意义来理解，“家”也算是在这座城市。
但是，除夕之夜，此起彼伏的鞭炮声，声声入耳，却未能进入自己的内心世界。我总是很难找到“过年的感觉”，自己仿佛游离在春节之外，甚至是游离在这座城市之外。
于是，我竭力寻找一种过年的感觉，不擅酒力的我尝试着用红酒找寻一丝丝“过年的感觉”，但总是事与愿违，寻不见一丝踪迹。
无奈中，我索性修改了即时通的个性签名，把它变为“异乡的年，一箱的念，意象的廿。”借此来表达自己除夕之夜的真实情感。紧接着，我诗兴勃发，一句句诗像泉水一样涌出。写完一首诗，泪水已经开始逃离眼眶的束缚。
为什么会有如此强烈的感受呢？同样的过年，同样的时间，同样的鞭炮，为什么身处异乡，就找不到过年的“感觉”？或者说，找不到过年的“原味”？
其实，原因很简单，在我的心中，已经把“过年”和“家乡”两个语词紧紧的捆在了一起，“过年”的所有感觉和体会都来自于那个伴随着自己成长的村庄，袅袅的炊烟，静寂的小河，亲人的笑语，反复的叮咛等等。
也就是说，这么多年来，“家乡过年的感觉”几乎填充了我对过年的全部认知空间，过年就等于是“在家乡过年”，“异乡过年”就不是“过年”。如此一来，“异乡的年”自然无法抢占我的心理认知空间，从而也就只能是“把酒写诗终无用，笑脸泪眼本相通。”大多数人均是如此。
这就像品牌塑造一样，在一个产品类别中，第一个抢占消费者心智资源的品牌，就等于是成功了一半，这就像我们在一定程度上，把去头屑洗发水等同于海飞丝，把高档珍珠首饰等同于雪孩子，把商务通等同于掌上电脑等等。
这些品牌通过精准的定位，以及持续巧妙的立体化传播，一次次的强化消费者的心理认知，终于在一定程度上取得了类似“家乡过年”的成功。但不得不强调，这种传播一定要坚持并创新，否则，消费者的心智资源也会被其它竞争品牌抢占。
所以，我们在《品牌天机——超低成本塑造品牌的16条法则》一书中提出了“攻心为上”、“水滴石穿”等有效法则，其中，“水滴石穿”不同于“愚公移山”，更值得我们借鉴和学习。
再回到过年这个话题上，如果能够将“家乡过年”的感觉通过人和物的巧妙“移植”，并加以创新，那么，“异乡过年”也会产生“家乡过年”的感觉，甚至可以产生一些超越“家乡过年”的感觉。这是可能的，关键看“移植”和创新的具体策略。
品牌塑造也是如此。在竞争激烈的市场上，后来者如何抢占消费者的心智资源，获取市场份额，同样需要巧妙的“移植”和创新，在既有品牌的基础上，重新细分市场，打造自己的品牌。
消费者对“第一次”进入心灵的东西大多会“情有独钟”，甚至“矢志不渝”。“过年”追求的是“既有的感觉”，无论是亲朋相聚，还是故地重游，都“第一次”占领了我们的认知空间。
品牌塑造也是一样的道理，我们要努力占领“第一”，保持“专一”，如果未能把握时机占领占领“第一”，那就想法设法抢占“第一”。唯有如此，我们才能让自己的品牌最终成为一部分消费者心目中的“唯一”选择。
事实上，这也是实现超低成本塑造品牌的重要策略之一，因为消费者对同一种产品的认知空间有限，或者说消费者的心智资源有限，其总是容易记住“第一”，很难记住“第二”。
也就是说，让对某种产品已经形成稳定认知的消费者“跳槽”，是比较困难的，需要付出较大的代价才有可能实现。
生活中处处都是智慧，都值得我们思考。塑造品牌就是要将品牌融进消费者的生活，融进消费者的大脑和心中。深刻理解了“异乡过年”和“家乡过年”的差异，以及造成差异的深层次原因，我们也就多了一条理解品牌的路径，同时也增加了一种超低成本塑造品牌的有效策略。
? 品牌，有“品”才有“牌”
“不是我不明白，这世界变化快”，昨天还是楷模的宝洁们今天却成为了“嫌疑犯”，宝洁的营销模式是否将受到冲击，并发生改变？本土日化企业的机会来了吗？
一直以来，宝洁都是以品牌营销运作的黄埔军校形象出现的，从宝洁出来的人靠着这种经历为人们提供咨询、教授培训课程。在情感诉求还是功能诉求上，宝洁的广告选择了后者。人们总结出宝洁广告营销的四板斧：精确的数字承诺、确切的有效成分名称及分析暗示准医学权威形象、第三方权威证明、ＵＳＰ功能诉求。
一些本土日化行业的广告中，都有着宝洁广告策略的粗略影子。
但今天，四板斧中以专业成分扮演准医学权威，以诉诸功能需求以及数字承诺性等广告形式似乎正在受到挑战，这种挑战来自比消费者质疑更令人重视的政府部门。
广告在品牌危机中充当了怎样角色？
讨论这个问题，我们要首先讨论一下什么是品牌，抛开其英文的愿意，从汉语字面上理解应该是“产品的牌子”。但笔者经过近几天来的思考，认为品牌的“品”字，不应只作“产品”来理解，而应有另外一层意思，那就是作“人品”的“品”字来理解，这就给“品牌”的概念增加了一层道德的内涵。想通了这点，笔者也就想明白了近来国内外许多品牌频频出现的品牌危机，以及他们处理品牌危机的水平高低、有效与否大都和这个“品”字有关。
那么广告到底在品牌危机中充当了什么角色呢？常言道：“听其言，观其行”，是了解一个人人品的途径。了解一个企业、一个品牌也是如此，一个企业或品牌的“言”、“行”如何，也决定着消费者对其的感觉和印象，各品牌做的广告是其“言”的主要组成部分，人的言语有失检点会招惹是非，品牌“言语”不当便会造成危机。丰田 “霸道”的汽车广告、耐克的“恐惧斗室”广告、立邦漆广告上那条滑落的“中国龙”、麦当劳的“下跪”广告以及宝洁公司涉嫌发布虚假广告等，造成品牌危机频频发生，都是因为各品牌在“言”上有失。笔者以为因这些“言语”之失造成的危机，存在“无心之失”和“有意为之”两种情况：
可以想像丰田、耐克、立邦漆、麦当劳等没有理由故意和咱中国消费者过不去，除非他们不想在中国做生意，只不过像是人们交往过程中，由于对对方了解的不够，无意中说话冒犯了别人的“忌讳”，只要诚心向对方道歉，是可以取得别人的“谅解”的，而咱中国消费者一向又都很宽容，当然他们是否会道歉、道歉是否及时、是否诚恳等也都反映了他们的“品”的高低；
至于宝洁最近的广告风波，笔者认为是属于另一种，我们来看一下其涉嫌夸大宣传的广告：“SKⅡ”能让“肌肤年轻12岁”、“皱纹减少43%”；“海飞丝”能“超强去屑”并“帮助更有效地去除头屑及防止头屑再生”；“舒肤佳”“含有抑菌成份‘迪保肤’，有效去除９９％皮肤接触的细菌，破坏细菌的新陈代谢系统”等，则是明显带有夸大产品功效的故意。
所以，如果说丰田、耐克、立邦漆、麦当劳等像是一时不注意说错了话的人，而且并没从中得到什么好处；那么宝洁则更像是一个撒谎、吹牛者，并因此获得了巨大的销售。
因广告造成的品牌危机不是致命的，和那些“含致癌物”、“双氧水”、“回产奶”等危机不一样，你想一个人一时“失言”或偶尔撒了个“谎”、吹了吹“牛”，也没什么了不起，虽然不讨人喜欢，但罪不至死，只要产品没问题，生存的基础便没被动摇。
广告为什么会引起品牌危机？
广告本是企业与消费者沟通的主要途径，本应是取悦于消费者，让消费者认可和喜欢某个品牌，却为何屡屡惹怒消费者、引起品牌危机呢？笔者以为这主要是品牌在“品”上出现了问题。
1、急功近利的“品”。金庸的武侠小说里有一种武功叫“七伤拳”，威力极强，但心、肺、肾、脾、肝、再加上阴阳二气，一练七伤，七者皆伤。而且拳功每深一层，自身内脏便多受一层损害，实则是先伤己，再伤敌。练习者虽明知有害，但由于七伤拳“一练之下，立觉拳中威力无穷，既经陷溺，便难以自休……”
这恰似一些夸大功效的广告，以虚假的“利益点”业诱骗消费者，而完全忽略了或不顾这种不负责任的承诺对品牌的可信度造成的伤害，早晚有一天会出事。
广告的最终目的是为销售，这个无可厚非。但对一个品牌广告而言，更应该是能让产品长期有较理解的销售，而不应该是只顾眼前，这不应该是一个讲品牌的企业的策略。就像宝洁的SKⅡ广告，明显透着急功近利的心态，完全没有一个国际大品牌应有的严谨。
在笔者心目中，这种“走短线、赚一把就走”的策略，是那些为实现“脱贫致富”或完成“原始积累”的国内保健品企业才采取的，如一度打自己吹成“神药”的脑白金，以几十万元起家做到年销量十亿，脑白金还知道及时转型改打“送礼就送脑白金”。SKⅡ还不如脑白金，还以为可以这样一直胡吹下去，直到这个泡沫被人捅破仍然没有意识到自己的失误，甚至还为骗人而别人不信感到委屈，似乎别人不信他们的“谎言”才是不道德的。或许真的是觉得这种广告“威力无穷，既经陷溺，便难以自休……”
2、不把消费者当回事的“品”。消费者是什么？是上帝，是衣食父母。这一点勿庸置疑，消费者是否满意、认同应该是品牌经营是否正确的最终标准，但偏偏那些国际大品牌就不把消费者的想法当回事。
咱中国有句古话，叫“己所不欲，勿施于人”，笔者就不相信宝洁公司那些受过高等教育的高级管理者会真的相信SKⅡ能让“肌肤年轻12岁”？稍微有点知识的人都知道这是不可能的，如果不是存心骗人，那有可能他们的学历就是假的。当消费者对此提出异议时，竟一再声称他们有数据。可是扪心自问，那种数据真的能站的住脚？有多少科学性和可信度？拿出一些不知怎么得出来的实验数据，就能堵住广大消费者的悠悠之口、打消消费者的疑问？说白了就是不把消费者的感觉当回事，而只是试图以此在政府有关部门面前混赖过关。
还有那些明明让咱们中国消费者感觉到在感情上受到了伤害的广告，却迟迟不肯道歉，反而觉得是消费者的理解力有问题，同样是不把消费者的感觉当回事。
说到这里，笔者不由想起某家商场那著名的《顾客服务守则》：“第一条，顾客永远是对的；第二条，当顾客错了时，请参照第一条。”
那些不把消费者当回事的企业，当广大消费者都觉得你有问题时，是否应先检讨一下自己的言行，考虑一下自己是否真的错了呢。
我们前面说过，广告方面出点问题并不是什么大事。关键是出事后的表现，咱们中国人讲究“人非圣贤，孰能无过，有过改之，善莫大焉。”道歉人错会对品牌形象有损吗？绝对不会，反而会让人感觉诚恳可信，有道德、有修养。有人说，那些对消费者权益造成侵害而又不道歉的品牌，就像日本拒绝对侵略历史道歉一样令人反感讨厌。我们必须记住一点：真正的危机并不在“危机”本身，而在危机发生之后。
破解集体危机的出路。在这场品牌危机中，品牌广告应该学到些什么？
企业要想真正的走品牌路线，避免危机发生或危机发生时成功化解，必须要从品牌的这个“品”字上下功夫，现在已经有企业开始“道德企业”、“良心营销”之类的理念了。厚德栽物，付出必有回报，从长远来看，一切商业的技巧最终都不如一个品牌高尚的品牌更能让消费者认同。当这些商业技巧都已被用滥、不再十分有效时，“品格营销”、“道德营销”、“爱心营销”的时代即将来临。如养生学堂农夫山泉的“每买一瓶农夫山泉，就为失学儿童捐助了一分钱”就有点这方面的意思。
在许多企业的企业理论里都有“全心全意为消费者服务”、“致力于提高消费者╳╳╳╳”之类的口号，但笔者看来这些大多数仅仅是口号而已，一旦涉及到企业的利益，则毫不犹豫地将这些所谓的理论抛到九霄云外。能真正做到像《大宅门》里的白景琦那样把价值数万两银子的、质量不达要求的药品付之一炬的可谓少之又少。别说付之一炬，有的企业对明明达不到国家标准的产品（有的还是婴儿奶粉），竟然拒绝退货，坚持让消费者承担本应由企业承担的损失，其为消费者服务的理论何在？即便有时搞一些所谓的公益活动，也不过是挂羊头卖狗肉的商业伎俩。
塑造一个高尚的品牌或许很困难，但做到不出现品牌危机应该不是难事，只要能“将心比心”、学会换位思考就可。崔永元介绍怎样在节目里不开过分、低俗的玩笑时说：“开玩笑之前，我会先想这个玩笑是否可以给我的家人开、给我的父母开。”这对做广告和处理品牌危机有一定借鉴意义：你的广告你是否相信？那些有侮国人的广告自己看着是否会舒服？如果自己面临一个有问题的产品想让企业采取怎样的行动？广告除了向消费者表明产品正是其需要的理想产品外，还要向消费者展现品牌的道德修养。品牌，品牌，没有“品”便没有“牌”，否则名声再响也只不过是知名度高些而已。
本土企业的广告策略应该怎样设计？
和国外大品牌相比，国内品牌大都规模、实力较小，甚至谈不上是真正的品牌，奥美的CEO夏泽兰女士不是说中国没有品牌吗？我们都知道广告在品牌建设中的重要作用，那么众多的本土企业应该采取怎样的广告策略呢？笔者认为应至少坚持以下两个原则：
1、尽量给予消费者更多的利益。由于我国市场经济发展较晚，国内企业在资金、管理、技术等各个方面和国外企业相比在一段时间内还很难赶上国外企业，但在广告这个环节并不存在赶超的壁垒，在这个环节赶超还是有可能的。怎样赶超呢？那就是增加给消费者的利益。
营销学中有一个著名的不等式，那就是：在消费过程中，消费者付出的价值一定要小于等于所得到的价值。也就是，我们平常说的买一个产品值还是不值。那么消费者所得到的价值就是产品所能给消费者带来的利益，它可分为两类：一类是物质利益（功效、作用等），一类是精神利益。在消费者付出不变的情况下，卖主给消费者所提供的利益越多，购买行为就越容易发生。但在目前商品同质化越来越强的情况下，增加产品的物质利益是很难有突破或是要以更高的成本为代价的。而增加产品的精神利益则有时是非常容易且不需额外的成本。其实归根到底所谓的品牌就是一种精神利益。
精神利益包括的层面很广，如：亲情、幽默风趣（也就是趣味性和戏剧性）、时尚、尊贵、个性等。有了这些精神利益才使得消费者对不同品牌有了不同程度的喜好，品牌也因此有了高下之分。除了将这些精神利益加于消费者之外，还要向消费展示“品牌”的“品”，也可以说是企业的“品”，做一个高尚的、另消费者敬重的品牌，而不是为了商业利益而不顾一切的“无商不奸”。
? 2、充分利用传统文化。技术、管理及现代市场营销的理论等，发达国家胜我们一畴，但说到文化的博大精深还要属我们的传统文化，而这正是一个品牌、一个企业和消费者沟通的基础。国际大品牌的广告频频出事，一方面是由于心态的问题，另一方面也与对传统文化的了解不够有关。许多国际广告公司到中国来水土不服也是这个原因。一些在国际大企业工作的中国籍工作人员，有时由于盲目崇拜西方的文明，反面忽略了我们的传统文化，有人说这是被“洋化”了。如果从事其他工作还无所谓，但对于营销和广告方面来说，忽略了本土文化无疑是致命的，丰田、耐克、立邦漆、麦当劳正是犯了这样的错误。
本土文化不仅是与消费者沟通的基础，也是广告创意取之不尽的源泉，更是一些不了解中国的国际品牌所不可比拟的优势资源，事实上也已经有很多国内品牌在方面取得了成功，如小霸王的“拍手歌”、养生堂的“父亲生日”、脑白金的“送礼”、好记星的望子成龙“提高英语成绩”等，都是利用传统文化的经典，希望这样的案例越来越多。
? 哈杉鞋业：小船出海的经典样本
? 在温州西郊的鞋都工业园区，地价已经飙升到两三百万元一亩。在弥散着化学胶水味道的制鞋车间里，那些熟练的男工平均每月的工资可高达两三千元。
占地只有18亩的哈杉鞋业就挤在一些杂乱参差的零星小厂中间，在温州4000多家制鞋企业里，它只是一条普通的小鱼。
小企业的规范
43岁的哈杉董事长王建平已经读完了他的MBA，谈上几句话你就能强烈地感觉到他与那些“两把菜刀闹革命”的传统温州老板的不同。在其他大多数第一代温州创业者那里，你会得到大量关于规模制造和品牌营销的经典故事，他们埋头苦干善于钻营市场的每一处缝隙，却很少提到“管理”、“研发”、“均衡发展”这样的字眼。
但王建平一见面就跟记者谈他这个小企业如何平衡成本、管理、财务和研发，他希望哈杉能在各方均衡发展。虽然在温州建立世界级研发中心的规划没有被批下土地，但研发没有停止，除了意大利的设计室，在哈杉的网站上有2007年校园招聘会上刚刚被录用的67名大中专、本科和硕士研究生的详细名单，其中很多人出自皮革设计专业。
惨烈的教训让王建平知道没有品牌只做代工的企业没有生命力，更深知如果规模再上不去会是什么下场。1998年亚洲金融风暴，一两个OEM客户撤单后，哈杉就差点关张。可直到今天，他这区区18亩地上生产的所有鞋还是都挂着别人的品牌，而且没有一双在中国市场上销售。
不过，让他心下踏实的是做成了两件比自己大得多的企业都没做成的事——在尼日利亚建厂，和收购了意大利制鞋老店威尔逊。
小企业的灵敏度
现在国外的生意比在国内大，哈杉80％的利润取自海外市场，是一间名符其实的小型跨国公司。尖头长脸、色彩夸张的哈杉牌皮鞋在国内市场上看不到一双，也根本不符合中国人的审美取向，但在尼日利亚和俄罗斯却已成为受欧洲和非洲人信赖喜爱的时髦货。
“我很早就认识到，国内已经没有哈杉的一席之地了。”王建平说。上世纪90年代初哈杉刚起步接受OEM订单的时候，奥康、康奈这样的企业已经完成原始积累，开始靠自己的品牌闯天下了。
虽然直到现在，一些每年只有一两笔代工订单的小型工厂也还有得做，但利润逐年在被压榨。
王建平知道在竞争已经如此激烈之后打造一个品牌需要太多的投入，而国内市场上，每一处缝隙都过量填充了，根本没有留下任何差异化空间。但他相信有人的地方就有温州鞋的市场，于是怀着当年西班牙人因疆域狭小而冒险出海寻找新大陆的心态，决定去国外开辟战场，以小搏大。
东南亚已经被同行捷足先登，他只好选择一条难走的西进路线——以哈杉品牌生产出欧洲风格的鞋，经由乌鲁木齐卖到哈萨克斯坦的阿拉木图，再进入俄罗斯境内，由圣彼得堡、叶卡捷林娜堡、比亚契格尔斯克和新西伯利亚，一路探过去，直至东欧轻工业集中地莫斯科。哈杉的鞋在俄罗斯从地摊货一步步进入了百货店，如今已经获得全俄优质产品的最高荣誉。
但海外发展虽然有路却铺满荆棘。“刚去俄罗斯的时候，我看到消耗那么多国内资源生产出来的鞋就被放在地摊上卖，虽然只有两周，可心里真的在流血。”
在1998-1999年间，一双成本约为4美元的鞋能卖20几美元，扣除7美元的中间成本，在俄罗斯还有100％-200％的销售利润。但正像航海一样，只要有人带回了战利品，邻居的跟进是不可避免的，接着就是价格战和供过于求和低价甩卖。如果不开辟高利润的第二战场，第一战场的地位朝夕即逝。
2000年一个在东欧做了十几年生意的浙江人李传法在非洲的埃及建了制鞋工厂，这个消息在中国的鞋加工企业中引起震动。也正是在那个时候，总想摆脱同质化竞争的王建平也将目光转向非洲的富国。是年，哈杉鞋取道阿联酋的迪拜进入非洲利比亚、苏丹和索马里，目标是需求量较大的尼日利亚，再从海上迂回到印度孟买。但历史很快重演，刚踩出的荆棘小路迅即被跟上来的同乡们踏成大道，中国男鞋很快充斥了尼日利亚。
2001年，除维持一二线的经营，哈杉又转向美国开辟第三战场，虽然还没有人在这块战场上走出成功曲线，但王建平用一个数字说服了董事会——从中国出口鞋的53％被美国市场所消化。
没多久，王建平就发现美国销售公司的库存奇高。“美国人不买过时货。”美国公司的第一任总经理李成志告诉王建平。在美国，卖服装皮鞋如同卖生鱼片——不新鲜立即一钱不值。对于这位李宗仁嫡孙的说法，哈杉董事会没有怀疑，为了挽救美国的库存鞋，他们做出了在巴拿马建立滞销货销售点的决策。
后来他们发现美国的情况并非没有自我消化的可能，问题出在管理层，合作者或外方高管的不尽职行为往往是每一个跨国经营的中国公司无法愈越的陷阱。哈杉最终明白，与其冒着这样的管理风险，不如将其转化为交易成本。美国的经历使他们有了与那些连锁巨头合作进行OEM、获取稳定现金流的机会，而巴拿马的销售业绩则是意外惊喜。
这一次的失利也让王建平再次认清在发达国家市场建立一个品牌有多难。
如何进入市场
“品牌是时间磨出来的，要经过60年甚至100年才能说得上是国际名牌，但我活不到那时候，而我的儿子肯定能子承父业吗？”王建平觉得，要想在世界范围拥有过得硬的品牌不能靠自己造，惟一的捷径是收购。
? 他已经有了一个目标，曾经合作过的一家意大利老牌企业威尔逊除自有品牌外，还为范思哲、POLO等几十个欧洲名牌制鞋。最终，哈杉通过美国子公司以200余万欧元的价格收购了威尔逊。除了品牌和客户，意大利子公司也为哈杉未来的发展提供了头脑，王建平立即投入了100万美元用8个月一口气开发了 500多个新产品。
2003-2004年中国制鞋业在世界范围遭遇了反倾销危机，是时的尼日利亚已从高利市场变成杀价倾销的修罗场。在一次董事会上，哈杉的董事们达成一致，摆脱困境的惟一办法是原产地多元化，也就是在国外建厂生产。
2004年8月11日，哈杉投资400万美元的尼日利亚工厂投产。目前该厂已有300人规模，年产150万双皮鞋。
体内和体外的两盘棋让小小的哈杉有了收放自如的弹性，国内工厂的OEM是短线，自此取得稳定的现金流，还可以利用当地廉价人力与配套环境产出半成品的鞋供应尼日利亚的工厂；而长线则是先在墙外开花做好海外生意，打造哈杉和威尔逊的品牌。
王建平说，在哈杉的温州工厂里，后勤、劳资、保障和物流都按沃尔玛的标准设计，连门口打卡的机器都是沃尔玛给装的。他们每三个月来进行一次评估。而工厂里的每一个设备的位置和工艺流程则由德国瑞克公司管控——虽然哈杉的买家并不止这两家，但他们一流的质量与流程控制标准不仅使哈杉的其他买家放心下订单，更能保证哈杉自己从这里出口到海外生产基地的每一个半成品鞋质量过硬。在这个过程中，哈杉正不断从巨头们的管理中取经，再应用于海外的生产基地。
今年哈杉原本计划将尼日利亚工厂的规模扩大到两千人左右，产量达到400万双，但由于当地政治局势出现动荡，看来会被推迟。但威尔逊一线上，下半年与欧洲几大品牌组建合资公司一起打中国市场的计划推进顺利，“我们现在只是要利润，不要话语权，目前最重要的仍然是提升哈杉的全球企业组织管理能力，融入当地的主流。”王建平的计划非常简单，先国际化，再本土化，等有了真正驾驭全球经营的能力再张扬品牌。
? 利益分配的牺牲品：韩信
? 这是我在《新智囊》的“笑谈管理”中“读秦汉，想管理”系列文章的最后一篇，在谈了“强者的激励机制”以及“弱者的竞争策略”之后，我想在年初的时候谈谈有关“战略”的话题。一提到“战略”，人们往往想到的是：客户需求、市场定位、竞争分析等等关键词，可本期我要讲的是“战略”中往往被人们忽略的另一面——利益的分配！而“韩信之死”恰恰给我们在制定战略时提了一个醒！
岁末年初，往往是企业制定以及发布“战略”时候，与此同时，也是企业依照年度业绩“论功行赏”的时候。然而，往往就在此时，企业人员的流动量也是最大的时候，尤其是企业高层。
由于工作关系，本人结识了不少“头文字C”（CEO、COO、CIO、CFO、CMO等等）的朋友，然而，就在我为《新智囊》的本期专栏交稿前不到一周的时间里，就有三位国内著名企业的总经理、副总裁给我打电话，通报他们已经或已经决定离开。听到他们的讲述，更让我感觉到，在企业以往的“战略”制定中，有一个极其重要的方面往往被战略制定者所忽略，那就是——利益的分配！
国内某家著名服装企业的副总裁，在离职前曾邀我出来“坐坐”，席间他问了我一个“简单”的问题：“你会写‘战略’两个字吗？”
“当然！”我有些不以为然。
“可人们在制定‘战略’的时候，往往只想到‘战’，而没有想到‘略’！”
“不就是谋略的‘略’吗？”我应道。
“这就是人们认识上的误区，一提到‘战略’，人们往往想到的只是客户需求、市场定位、竞争分析等等，其实‘略’的写法是——左边一个‘田’，右边一个‘各’字，其意思是，在公司战略实现的过程中，让利益相关方，包括客户、合作伙伴、员工等等，当然也包括我们这些打天下的人，都各自能够获得自己的一份‘田’，也就是收益！”
话听到这里，使我禁不住想到了一个人，一个历史上著名的人物——韩信！
有关韩信的故事实在是太多了，从胯下之辱到漂母寄食，从萧何月下追韩信到明修栈道暗度陈仓，从背水一战到半渡而击，从衣锦还乡到兔死狗烹……记得大学时曾苦读“先秦两汉”，本科的毕业论文就是《淮阴侯之死》，引经据典找出了韩信“冤死”的证据，可这又有什么用呢？是控诉刘邦的狡诈、吕后的歹毒还是萧何的卖友？事隔多年，我想问题还是出在“战略”的“略”字上。
对于韩信而言，封疆称王是其最大的人生理想，这本无可厚非，问题出在是以功劳作为利益分配的“依据”？还是作为利益分配的“筹码”？韩信无疑选择了后者，一次是在刘邦被项羽困在成皋时“求封假王”，让刘邦忍不住破口大骂（后因张良、陈平暗地里踹了刘邦一脚而改口）；一次是在会师垓下前的“按兵不动”，又让刘邦被项羽回师痛击。除此以外，加上后来的“藏匿钟离昧”、“称病不朝”、“羞与周勃、灌婴同列”等等，这些都是韩信为自己埋下了杀身之祸。司马迁在他的《史记》里，对这位淮阴侯充满了崇敬和同情，对于他的死，太史公大发感慨：假使韩信也能学一点黄老，表面谦让，不炫耀功劳，不自逞能干，那么他对于汉家的贡献，就可以同周公、召公、（姜）太公媲美，何至于落得这样一个下场？
? 在现代企业的用人制度之下，我们没有必要刻意学习什么“黄老之术”，但在战略实施与利益分配的过程中，摆正个人与组织之间的关系是必要的。
当然，对于“韩信之死”，问题也不仅仅出在韩信个人身上，“读秦汉，想管理”系列文章的上一篇里，我们谈到了“弱者的竞争策略”，其中刘邦玩的就是以“分封制”为基础对核心人员的长期回报方案。实现战略目标后的“分赏元功”是组织领导者必须兑现的承诺，否则也是十分危险的。
刘邦在得天下之后，并没有完全兑现他的承诺，韩信在拜将后向刘邦表述的“以天下城邑封功臣”迟迟得不到落实。以至于某日，刘邦在皇宫的楼阁上看到许多将领在聚首交谈，窃窃私语。刘邦遂问身旁的张良：“这些人在谈什么？”张良说：“他们在商量造反呀！”
刘邦大惊：“天下刚定，为何又要造反？”张良说：“陛下奋起民间，全靠这班人出力才取得天下。现在您当了皇帝，而他们这班人迟迟得不到封赏，更害怕以往的过失成为惩罚他们的理由，所以聚在一起酝酿反叛了。”
刘邦一听，才知道又犯了和项羽一样的毛病——“印 敝，忍不能予”（当年韩信曾批评项羽：每当有人建立军功，理当封爵的时候，项羽连印绶都做好了，他却捧在手里摩挲不已，总舍不得交出去）。刘邦毕竟不是项羽，他随后找了一个有军功但平时和他不对付的人封了爵，稳定了人心，随后又加快了分封的步伐，才稳定了队伍，稳定了局面。
由此看来，打天下的时候是一回事，坐天下的时候又是另一回事了。这也是我们企业领导者在制定“战略”的时候，往往在“战”字上下足了功夫，反而忽略了“略”字的真正含义——相关利益人的利益分配！
? 寻找后发者的成功秘密
? 当决定把“寻找中国技术”作为一个贯穿全年的连续报道的时候，一种有趣的商业历史观提醒我们：若想发现中国技术，首先要明白中国技术的原始来路。在这一点上，没有比再一次观摩那些跨国豪强们的创新模式作为我们这个年度报道的开篇更加合适的了——在技术的层面上，这些豪强本身就是曾经的后发者。
而如今，在中国企业迫切实现技术创新的愿景面前，我们发现一个无法回避的现实：在各种专利获得量排名中，以苹果、佳能等为代表的跨国公司牢牢占据着最前列。这使我们认识到，他山之石，或许才真的可以攻玉。
创新模式：后来居上是一种成功品质
“在研究历史时，历史学家会用某一特殊的名词来说明在那一时刻发生了某一事件，公众的意识也随之改变。”当年美国商业史学家约翰。戈登在《美国传统》杂志的专栏上写下这番话的时候，他一定无法预见“中国崛起”作为“某一个特殊名词”在几年之后的横空出世。实际上，若以商业史的眼光来检索有关“中国崛起”的各种链接，你还可以发现更多的“特殊名词”，比如中国制造、中国设计乃至中国创造。
从中国制造到中国创造，仅仅一字之差但含义却是天壤之别。有网友调侃道；如果后者是智多星，那前者就是脑白金。几年前，当国人兴致勃勃地把“世界工厂”这顶帽子戴在自己头上的时候，某种失传已久的帝国荣耀感再次油然而生。那时，纽约曼哈顿富人区的美国大款们穿着山东半岛上某家乡镇企业做的袜子和内裤；俄罗斯西伯利亚地区某个偏僻山村的居民看着四川盆地里某家大型国企生产的电视机；巴黎红灯区的老板娘们使用着温州制造的打火机……总之，那时我们自以为就是世界的中心，中国的商品像救灾物资一样持续不断地投放到那些发达资本主义国家的每一个角落，中国制造似乎已经法力无边。
但是，当郎咸平说这个世界工厂的利润只有2%～5%的时候，你可以怀疑这个估算的准确性，但不能忽视问题本身。毕竟“中国制造”四个字更多地表明了产地属性而非专利属性。换句话说，我们只是原材料的供应者以及零部件的整合者，商品里蕴藏的却是别人的脑细胞，而这种“脑细胞”几乎就可以说是剩余价值的全部。
“美国创造”里的“日本创造”：模仿创新
上世纪那时八十年代末九十年代初，日本企业咄咄逼人的表现给人一种要买下整个美国的感觉，但很快，随着“新经济时代”的来临，美国人不仅创造了极具时代特色的产品，更创造了微软、Google式的财富增长极。正是这些朝气蓬勃的美国公司塑造了我们这个“平坦的世界”，从这个角度说，美国是这个信息社会的精神家园。
彼得。德鲁克说，是创新，是创新让美国企业再次领行世界。事实上，无论是Windows系统还是英特尔微处理器，它们都不是在一张白纸上诞生的，它们本身的创新平台决定了这些东西只能诞生在美国而不是他国。当盖茨决定在PC机领域实现突破的时候，IBM的大型机的年龄比他还大，而当IBM在大型机领域获得垄断的时候，计算机作为一个行业在美国早已存在……
对于中国企业来说，根本不存在从十九世纪末就开始生产汽车的商业传统，更不存在发端于十八世纪的企业文化。如果用我们最近三十年走过的路来超越西方国家三百年走过的路，显然不通常理。一位在全球市场打拼的中国企业家说，在创新这个领域，中国企业不属于“首发阵容”，而仅仅是一个后发国家。也正因为如此，我们所面对的问题不是该不该创新，而是该如何创新。
? 后发国家如何体现自己的后发优势？一位学者指出，日本的两次腾飞证明了后发国家的后发优势有多大。十九世纪中期，当日本开始明治维新的时候，正值世界有第一次工业革命向第二次工业革命过渡，因此日本迅速地吸收了两次工业革命的精华而一跃脱亚入欧；当第二次世界大战之后满目疮痍的日本几乎无力回天的时候，它又赶上了以信息和生物技术为代表的第三次工业革命。而日本这两次腾飞的助推器，都毫无疑问是那些勇于创新的企业。
以上世纪50年代至70年代为例，日本企业取得的很多专利，实际上都是“原产”自美国，但它们通过模仿和技术创新形成了自己的知识产权。比如美国杜邦公司用11年时间，花费2500万美元研究成功的合成尼龙的工艺，日本东丽公司通过外贸协定，花了700万美元购买了这个专利，仅用了二年时间就投入市场；曾给日本索尼公司带来巨额利润、一度风靡全球的晶体管便携式收音机，是索尼花万美元从美国引进该项技术开发成功的。这就是模仿创新。
家电与汽车的双重隐喻：自主创新
其实，并不是市场上每项技术或产品都是能够模仿的，比如说我们一度认为是自主品牌的家电产品，产量的庞大并没有反映出我们的真实水平。根据公开的数据，截至2004年底，中国已经成为世界上绝对最大的电视生产国：境内共有68家彩电企业，年生产能力8660万台，实际年产量7328万台。然而，超过7000万台电视机所使用的核心视频处理芯片均为进口，竟无一片“中国芯”。因此，在模仿的同时，最不应该丢掉的就是自主创新的能力。幸运的是，在这方面，我们的耳边也并非总是坏消息。
3年前，当福特汽车在中国西部开设第一条生产线的时候，它配备的是福特在菲律宾工厂年产2万辆轿车的生产线，而汽车的款式设计则来自福特位于印度的工厂。然而，到了2005年冬天，当福特汽车在隔壁建立第二家工厂的时候，其配置却几乎与福特在德国西南部技术最先进的萨尔路易斯工厂一模一样，新生产线将同德国工厂一样制造小型车福克斯。
为什么会出现这种变化？因为他们正在面临着来自吉利、奇瑞和力帆等中国品牌日益加剧的竞争压力。根据咨询机构亚汽资源公司的数据显示，今年1月，中国本土汽车品牌占领了%的中国市场份额，属多年来首次，领先于日本品牌的%、欧洲品牌的19%、美国品牌的14%和韩国品牌的%.
? 虽然从质量和性能方面看国产汽车品牌与国外汽车巨头相比还有不小的差距，但多年来坚持自主创新的这种势头已经得到了市场的积极反馈。这可能是最为艰苦的一种创新模式，但它也是回报最大的一种模式。
除了模仿创新和自主创新，还有一种创新叫合作创新。但是，就创新模式而言，它与前两者的界限很难划清，因为很多模仿创新和自主创新都是可以通过合作实现的。在这个全球化的时代，“彼此”的概念越来越模糊了，取而代之的是“相互”与“共赢”。尤其是在“中国崛起”的这个语境之下，中国作为后发国家的优势已经完全押在了我们对创新模式抱之以何种姿态的意识上了。
寻找后发者的成功秘密
诚如我们所观察到的，在经历了先市场后技术欢喜和苦痛之后，很多本土企业不得不陷入一个受制于人的新困境：由于核心技术与生产标准已被发达国家所垄断，国外企业先是“放水养鱼”，然后在知识产权保护的旗帜下，通过收取各种专利和标准税费的手段，在一定程度上达到限制、垄断的目的。有数据显示，技术壁垒给我国带来的损失每年超过450亿美元，近60%的出口企业曾遭遇技术壁垒。
不管我们能不能面对，作为后发者，我们已经无路可逃。
美国经济史专家戴维。兰德斯在《国富国穷》一书中说：历史憎恶跳跃，大的变化和经济革命都不是突然来临的，它们必定是经过了周全的和长期的准备，可是连续性并不排除变化，甚至是剧烈的变化。对于蓄势待发的中国企业来说，完成从“中国制造”到“中国创造”的这一跳跃，并非痴人说梦。因为正是那些功成名就者在不断提醒我们，后发者完全可以成为旗手：IBM并没有发明电脑，电脑是兰德公司（Speny—Rand） 所发明，然而IBM是第一个在潜在顾客心中建立电脑位置的公司；第一家冷冻干燥式咖啡的名称是麦星（Maxim），但真正成为领导品牌的却是雀巢公司的状元咖啡（Tastere‘sChoice）……
所以，在我们超越之前，不妨以一个后发者的姿态，来重新审视一下那些如日中天的商业巨子们是如何敢为天下先的。或许，多年以后中国企业的成功秘密就在其中
? 凤凰涅磐，“皇后”重现——上海老字号的品牌复兴
? 老字号，遭遇新挑战
民国十六年五月一日，原国民政府商标局正式颁发了由锦乐公司提请的“皇后”商标注册证。“皇后” 牌毛巾凭借精湛的技术工艺、严格的产品质量、颇有信誉的企业形象以及与身俱来的高贵质感，受到胡蝶、阮玲玉、林徽因、陆小曼等大批上海名门淑媛、显宦家眷所追捧，风靡一时。
1989年，锦乐公司与民光国际合资重组，销售网络迅速向亚洲、澳洲、中东地区扩张，上世纪九十年代中期以后，纺织品市场呈现了崭新的市场特征，锦乐公司面临着新的挑战：
中国纺织业出口占全球的1/4，产能占全球的1/3，但自主创新能力差，整个纺织行业陷入低成本竞争；
上海作为传统的中国纺织品生产基地受到江苏、山东、河北高阳、浙江兰溪等新崛起区域产业的严重冲击；
商业零售终端的变革，更加剧了传统毛巾产业的竞争；
在山东金号、孚日集团、大连旭染等新老竞争品牌的频频发力下，锦乐公司市场反映迟钝，扩张乏力，销售业绩从几个亿，连续下滑到几千万。
为了激活“皇后”的品牌资产，振兴上海老字号品牌，为“皇后”注入时代主题下新的品牌血液，奇正团队，拉开了创新的序幕！
品牌创新，以产品的名义
激活一池秋水，需要一颗石子。“皇后”品牌复兴的支点在哪里？回到产品、始于产品，产品包含了所有对品牌营销的思考。
产品的背后是消费者。如何挖掘消费者将上海纺织品等于优质品的良好认识、建立起“皇后”毛巾鲜明的品牌个性、依托皇后的品牌力吸引30岁左右的主力群的关注，留住40至50岁的忠诚顾客，成为一个关键课题！
目前，从市场价格上看，毛巾大致可以分为四个阵营：高档，中高档，中档，中低档。在专注于毛巾制造业的领域，还没有一个强势的本土品牌，这是机会。
“皇后”的优势也就在于：“上海制造”。在消费者心目中，“上海制造”等于优质产品，“皇后”又等于“上海制造”的代表，皇后的核心品牌资产也就在于是一种经得起岁月考验的“上海经典”。如果说皇后的机会在于创造一种风格。那么，皇后需要创造的也就是一种上海风格。
上海风格，又是一种什么风格？这需要对一个海派城市内在文化与精神的解读。无论是石库门、老洋房、老弄堂还是代表顶级时尚奢华的外滩18号，上海人以自己的温婉的气质将中西文化融会贯通，让这个城市精致而时尚。上海女人总是时尚潮流的弄潮儿，对美有狂热的追求，精致而时尚的上海通过上海女人而被生动化，女人是上海最鲜活的标签。
她们，注重生活品质、讲究生活质量、追求温馨舒适的家庭生活、热爱艺术和文化；她们，以容貌、智慧、衣饰、语言等成为某种潮流的中心；她们，在生活上、事业上表现着较高的独立意识；她们，不关心一块毛巾的价格到底有多贵，但她们需要从毛巾的手感、外型、花色上感受到身份的不同，感受到支持这种价格背后的理由，感受到这块毛巾所传递的某种适合她的消费价值……凝聚在上海的所有风物人背后都是精致与时尚：老上海的精致感，时尚的怀旧感。而“皇后”品牌正这种精致感与时尚感的化身。“皇后”毛巾的品牌个性，也正是这种海派的上海风格。于是，我们勾勒出了“皇后”的品牌架构：
?品牌名：皇后，为品牌增加时尚感，我们调整了民国时期沿用至今的商标图案。
?品牌核心竞争力：辉煌历史的上海织造
?品牌定位：毛巾中的皇后
?品牌个性：海派的、高贵的、精致的、时尚的
?品牌口号：万千宠爱、皇后毛巾
产品开发，一场营销的角力
以上海风格为主调的“皇后”毛巾，解决了感性价值消费，即让消费者找了消费的理由、身份、品位、个人价值趋向的载体表现方式。但还需要从整体产品线布局的角度解决新产品开发、组合、角色的问题。为消费注入物质力量
? 我们将“皇后”的整体产品线“向上延伸”，用现有的“皇后”毛巾量大价低认知高的优势，抢占市场份额。同时，开发高端与中高端产品，标高品牌形象，支持企业利润率。我们定下了以“皇后”品牌为主，依托副品牌，开发新产品的产品线开发策略。
向上延伸，我们分别开发高端与中高端两个系列。首先是高端，副品牌一定要有高度，能够统领整个“皇后”品牌，在无数次头脑风暴之后，我们发现锦乐公司的创始时间是1933年，“为什么不把1933直接做成一个高端副品牌呢？”“这也是皇后品牌寻根上最直接的体现！”这个惊喜的发现之后，皇后?1933诞生了！其次是中高端，既然“皇后”的品牌定位是上海风格，那么我们直接将上海风格纳入到皇后产品系列里来，上海经典?1933呼之欲出，跃然纸上！“皇后”品牌，整体产品线的规划，也变得清晰明朗起来。为了进一步确保品牌营销策略在产品开发上的落地聚焦，我们深入到毛巾的制造工艺和原料领域，提出毛巾产品开发的“定位图谱”，从设计、工艺、原料、质感、功能、包装、图案等七个要素规范产品开发的使用原则。这就像DNA祖谱一样，使产品开发不会超越品牌营销的要求。
?皇后?1933系列产品，30元到100元一块。皇家风格设计，体现高端产品的高贵典雅；作为品牌形象的占位，在渠道和消费者心中建立皇后毛巾是高档毛巾的印象。沿袭着简约、高贵的设计方向，采用长绒棉或奶丝混合料，工艺以比较考究的断档、断边小提花、绣花等混合应用，手感、质感、皮肤感要蓬松、厚实、柔软、轻柔，功能上增加女性偏好的美容、营养肌肤概念，包装上礼盒、裸装、小标签三种形式为主，图案强化“皇后?1933”标志。体现礼品的高价值。
?上海经典?1933系列产品，10元到30元一块。上海经典1933礼盒采用老上海月份牌的设计，体现老上海风情的品牌风格；这个系列的产品是企业重要的产品系列，是未来利润和销量的主力品种，也是“皇后”品牌的承载。
?皇后现有系列产品，10元以下。依托现有的市场接受度与认知度，在高端的品牌带动下，主要做销量。
始于产品，成于运动
品牌和营销在产品的设计和组合上务必高度地一体化思考并充分互动，这种一体化和互动性我们已经在产品开发上完美的结合在一起。“酒好也怕巷子深”。要把品牌植入消费者心智，要让崭新的“皇后”展现新时代的时尚魅力，发起一场持久的、有影响力的品牌运动，终将会把一个老字号品牌的复兴计划推向高潮！
?2006年8月，崭新的皇后毛巾企业画册、品牌手册、新设计标识，正式启动……
?2006年12月，广东广交会，皇后毛巾以上海石库门的经典形象出现在广州，火暴的现场，采访、留影的记者及观众纷至沓来……
?2006年10月，上海市政府指示“振兴上海老字号品牌”。以《新民晚报》为首的多家媒体，开始为期三个月的对上海老字号品牌的解读。光明牛奶、亚明灯泡、皇后毛巾，陆续粉墨登场……
?2007年2月7日，上海《新闻晨报》集中报道了题为“2006年上海市场畅销品牌公告”，皇后毛巾，金榜题名……
?2007年3月，江苏南京纺织博览会，皇后毛巾携皇后?1933、上海经典?1933等三大主力系列产品赴会，专门邀请模特量身订制的广告形象，再现金陵……
?2007年，新品发布会、全国客户联谊会、春秋两季毛巾流行趋势发布会、终端陈列新形象等等，也即将与广大消费者见面……
? 企业管理的“数学游戏
? 科学的科学是数学，十个阿拉伯数字加上一些数学符号构成了奇妙的数学天地。数学是几乎所有学科的基础。物理、化学、经济学、管理学等都以数学为基础。那么企业管理有哪些“数学游戏”值得玩味的？
一、 数学假设与企业管理
管理科学是一种数学假设。不同的假设不同的结论。比如传统的公司治理定义是以产权不变为假设前提的，这是静态治理研究的前提假设。它还假设所有权和经营权分离。这在美国是一种常态，但是在中国往往不是如此，如果套用西方流行的公司治理理论往往将导致适用性问题。这就是中国大多数公司治理专家所忽视的问题。
二、 经验派与理论派的对决逻辑
在当今中国企业管理界，往往是两种对立状态：很多有实践经验的人认为理论派不符合实际，企业管理更需要的是经验而不是理论。他们的经典语言是“我吃多的盐比你走过的桥还多”，“理论派是忽悠，纸上谈兵”；而理论派马上反驳说，“实践派太浅薄，不入流，没领会管理的真谛”。其实争论的背后是数学逻辑问题。是归纳法和演绎法的不同表现形式。经验主义是通过一个一个企业管理的实践经验来提炼理论的，很多时候往往是理论总结，甚至接近一般规律性，也就是真理，这其实就是归纳的运用。但是归纳不等于真理；演绎往往是从一般规律到个体。这就是学院派和理论派的工作，但是大家忽视了一点，演绎的前提是一般规律的存在。而这种存在是通过实践反复总结出来并且不断得到验证的。这就是经验派所忽视的，他们总以为理论派的理论，特别是西方管理理论是空中楼阁闭门造车的，殊不知，西方管理理论是实践的结晶。只有是否适用的问题，不存在对错问题。比如西方强调赢在执行，这是符合西方企业实际的，因为他们对战略的把握相当娴熟。而中国不然，中国企业管理问题往往是战略问题或公司治理问题而不是执行问题。同样的是，西方的公司治理与中国的公司治理都强调制度，也就是游戏规则，但是中国的制度更多的是非正式制度，也就是所谓的潜规则起作用。不明白这点，理论派会照本宣科。经验派会强调潜规则而蔑视正式制度。
三、 极限与企业基业长青的神话
廖晓认为，战略管理是一系列战略活动的管理。假设企业运营管理和制度环境不变，那么企业的绩效也就是利润由战略决定：那么
Y=A0+X1+X2+X3+XI——
XI就是第I次战略业务活动。企业是企业不是一次两次决定的，而是N次决定的。这是一个极限值。理论上讲只要Y〉0企业将继续生存，实际上几乎没有企业可以做到这点，所以企业基业长青只是理想状态。是一个极限值，永远都难以达到。
四、概率与营销管理
最明显的数学概率运用是保险推广，它假设推广业绩遵循大数法则，也就是说只要你推广一百次，总会一次成功。同样，为了达到这个效果，我们为什么做广告，网站和电话推广，也是遵循大数法则的。其前提就是市场存在某种需求。
五、边际概念与企业核心竞争力
核心竞争力一直来被理论界视为企业的发展的秘诀，是长生不老药。但是如果用边际理论，我们可以论证这种错误观点。那就是企业的竞争力是客户感受价值与相对价格之比。在相对价格相同情况下，客户感受的价值或效用是企业竞争力的获得的关键。但是根据边际效用递减规律，即使企业偶尔能在满足客户效用和价值方面占优，但是边际效用递减规律会导致你的企业竞争优势变得不重要。需要新的能力来满足客户新的偏好，所以核心竞争能力是阶段性的、暂时性的而绝非永恒不变的。比如戴尔公司现在就在改变赖以成名的直销模式，采取直销和代理结合模式。
六、权重与企业评价
无论是对供应商评价、对赊销客户的信用评估、对收购兼并目标企业的评估，还是股市对企业投资价值的评估。其原理都一致：既是假设企业是定性和定量变量所决定的。比如定性指标可以用企业家水平、行业吸引力、企业竞争水平，生产、质量、研发水平等指标，外加财务数据等定量指标加以判断，给与一定的权重，然后在此基础上对企业进行打分，通过调研和访谈等手段对企业进行评估。
七、变量与企业环境
企业管理理论往往会将一部分变量视为外生变量或常量，而将影响企业绩效的内部变量视为内生变量。每个理论的变量假设不同，将导致结论差距很大甚至对立。比如目前大多数教科书将各产权主体的产权视为常量，而往往忽视了其长期的变化性，导致无法解释为什么陆华强会跟黄宏生打官司？为什么爱多胡志标会转移资产？郎闲平和张维迎的职业经理人保姆论与管家论之争忽视了职业经理人本身是独立的产权主体，是一个变量而非一个固定的常量。
更重要的是，现实中很多人会黄婆卖瓜，比如搞人力资源的会认为人力资源管理是企业最重要的，搞战略的会认为战略是一切，也有人说细节决定成败，公司治理专家认为，企业公司治理结构是企业发展的关键。肯定A而否定B，为什么否定B，那是因为把它当作了常量或外生变量。廖晓认为，企业绩效是战略、运营和公司治理三个变量决定的。我们研究企业管理时候往往将战略、运营或公司治理作为外生变量或常量都会导致研究的“狂妄自大”。
? 马斯洛的需求层次理论
? 马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。
生理需求：
对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是行到食物。即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收入、舒适等等，所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。
安全需求：
安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。主要受安全需求激励的人，在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈距地完成工作。
社交需求：
社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。管理者必须意识到，当社求需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。
尊重需求：
尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等用段都可以提高人们对自己工作的自豪感。
自我实现需求：
自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。自我实现需求点支配地位的人，会受到激励在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。重视这种需求的管理者会认识到，无论那种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地．
? 人生营销：赶快增加曝光度
? 这个时代，每个人的价值存在不是让人来发现自己，而是要善于去表现自己。由于传统观念使然，许多人已经习惯了跟风追随和逆来顺受。底气不足的日覆一日在生活的边缘徘徊挣扎，从来没有想到有限的岁月中该如何留下自身努力的痕迹和打拼的身影。事实是，人海茫茫，芸芸众生，如果没有一定的表现欲和曝光度，我们随时就有被埋没的可能。一旦如此，即意味着事业和发展在现实社会将成为空洞的奢侈符号。我一直认为，人生来就应该是受仰慕受尊敬的，不应该消极被动来草草对付而应积极主动力争上游，如果自身平凡和低调，表面上看好象与世无争、潇洒快活，实则内心脆弱苍白不堪一击，看看四周，许多人暗淡重复的日子就象滞销产品一样，遭遇着可怕的积压和淘汰，自身的生活方式应该作个改变了。
人生，其实需要营销。在现今社会，只有大胆的展示和表现才会坚定我们的信念，树立坚强的勇气。日本推销大王——原一平先生认为，任何事情只要你坚信是正确的，事前切勿顾虑太多，最重要的是，拿出勇气全力冲过去。过分谨慎，反而成不了大事。当今过剩经济时代，面对茫茫人海，如果你不能以适合的方式在适合的人群面前曝光，那么，你会把生意和机会白白拱手的让给水平低的竞争对手，因为他们比你的曝光度高，所以当你争取生意时，第一步就是要让人考虑你，进入他们的兴趣关注范围和决策研究中心，有时，尽管你很优秀出色，但由于守株待兔观念使然，你并不会获得期望中的如意，道理很简单。潜在客户没办法知道这些，他们考虑的是他们在邮件、报纸或在演说活动中不断看到的人。如果人们不断看到你的名字或你的面孔，他们就会觉得你更成功，你因此胜过那些他们从未见过的商业合作伙伴。这样，公司才能获得业务，曝光度预示着自我实现。由此看来，就象产品推广和企业塑造一样，人生也需要准确的定位和诉求，需要恰如其分的展示和表现，曾有首歌唱道，平平淡淡才是真。从内心讲，每个人都希望平凡，普通、祥和、安逸的生活，但在现实的柴米油盐压力和同行攻城掠地的拼杀下真能乐想其成吗？未必，要达到就必须付诸许多，太平天国的创始人洪秀全就是一个典型。这位私塾先生早年曾经苦读四书五经，埋头学问，闭门不出。梦想有朝一日由科举考试进入仕途，过着衣食不愁，逍遥安逸的日子。可是十多年过去了，年过而立却屡试不中，连秀才的桂冠都未能戴上，绝望之余他发誓：“等我自己来开科取经天下士吧！”于是，在一场大病之后，生活改变了他的思想和观念，激发了他强烈的表现欲和生存本能，只见他一改往日形象，到处奔走呼号，曝光频频。从一个落难秀才演变成众人眼中的神圣救星，在他的操盘下就有了所谓“醒世训”和“救世歌”，有了斩妖除魔的天堂梦，有了不可遏止的拜上帝教潮，有了席卷南中国的太平天国政权，并绵延18年，波及20省。看来，凡事只有竭尽全力才会有希望实现的可能。就象产品，只有当它卖出去后才能体现其价值，否则积压仓库带来的就是灰尘和冷落，一个产品要有好的销售与市场前景，吆喝将起到极大的推动力，同样人生需要营销，需要有个广阔平台演绎自身精彩，就需要有较多的表现欲和曝光度。
今天，大量的资讯和信息既眼花缭乱又唾手可得，眼球经济、注意力经济愈发集中聚焦那些善于在公众面前表现和增加曝光机会的个人或企业。社会普遍认为值得注意的人已经穿过他们的雷达防线。如果他们从未听说过你，那么你绝不会特别优秀。这是不公平的，但也是现实。曝光度影响对你能力的评价。
在市场经济的高度竞争态势下，个人要增加出头露面的机会打造自身的强势个人品牌，通过差异话的营销和个性化的公关手段来频频增加与公众交流的范围，你要告诉他们你的能力值得他们与你接触。这就是为什么要不断发展个人品牌摆在目标市场面前的原因，在开放的环境里，看样子不注意这些绝对不行。
于斐先生，蓝哥智洋营销咨询有限公司首席顾问，中国十大杰出营销人，中国保健行业十大杰出经理人，中国最具影响力营销策划100人，中国保健协会保健品市场工作委员会委员，劳动部中国首届营销技能大赛保健品行业赛专家委员，中国医药保健营销专家委员会副主任委员，十多年的医药保健品营销生涯，成功服务过多个著名品牌，其领衔团队现专业致力于医药保健品、快速消费品企业的市场推广、产品策划、招商代理、实战培训等营销服务，出色的企划力、执行力在行业中享有盛誉。
? 米其林轮胎的滚动奇迹
? 从1946年发明可以改善车辆操控性、安全性并延长寿命的子午线轮胎，到如今成为世界轮胎三巨头的佼佼者，法国米其林集团就一直是全球轮胎行业的技术领袖，在国际市场，驰名的保时捷、奥迪、雪铁龙、标致、通用、本田等中高档汽车品牌都是米其林轮胎的忠实用户。在激烈的竞争中，米其林叱咤风云，纵横驰骋，以绝对的实力在世界轮胎领域独占熬头，“滚动”出了一条经营奇迹。综观米其林轮胎的经营发展策略，对现代企业的国际化竞争大有俾益。
一、聚合能量组建轮胎航母
进行有效的资源整合，实现强强联手、优势互补，以提高企业的竞争合力，这已经成为当今企业应对国际竞争的思维共识和重要举措。米其林集团深刻认识到：要分割中国市场这块巨大蛋糕，以绝对优势占领中国的轮胎市场，必须抓住机遇，在技术、资源、资金等方面实现与中国轮胎巨人的联手合作，“滚出”一条中国化的经营道路。
1995年，米其林集团率先抢滩登陆中国市场，通过技术转让与中国轮胎国企——沈阳轮胎厂合资成立米其林沈阳轮胎有限公司(MSTC)，生产“米其林”牌轿车轮胎，米其林控股85%。在短短一年多的时间内，米其林很快熟悉了中国的产业的环境，在这个老牌重工业城市拿到一个大的卡车合作项目。1997年，米其林再度与沈阳轮胎总厂合资三个轮胎厂，全面提供中国市场所需的轿车、轻卡及卡车子午线轮胎。在合资的三个JV中，米其林均持股85%，四个JV的投资总额为亿美元。至此，米其林站稳了登陆中国的第一步。
2001年4月，米其林集团投资2亿美元与上海轮胎橡胶股份有限公司(STRC)建立上海米其林回力轮胎股份有限公司，米其林控股70%。随着沈阳4个JV合并完毕，米其林在中国的市场、营销整合已完成大半。在未来可以完全自主调配生产基地的情况下，集团实现了对“米其林”和“回力”两个品牌的控制，从而加强了对中国业务的管理。投资公司的建立，则为接管上海现有的财务、物流、采购、信息技术综合性支持平台做好了准备。这一策略使米其林成功构建了在中国的战略格局：从MSTC到STRC，中国一南一北两个最老牌的轮胎工业生产基地聚于米其林麾下，拥有了“米其林”和“回力”两个品牌。在竞争中“米其林”主打高档市场，而“回力”则瞄准大众市场。产业布局跨越南北，克服了地域辽阔带来的空间障碍；从轿车到卡车、从高档品牌到中档品牌的产品结构，满足中国多层次的市场需求——米其林聚合起国际、国内的能量，组建了航行于中国轮胎市场的航空母舰。
二、科技独尊擎引创新旗帜
科技创新，科技创牌，用先进的科学技术提高产品、品牌的含金量，是现代企业立足国际竞争，不断进步发展的必然之路。米其林正是用科技的力量推动了企业的发展，打造了国际化的品牌。
在过去一个世纪中，米其林缔造了无数的骄人成就：制造首条轿车轮胎、火车轮胎及卡车轮胎；1906年推出首条可拆卸轮胎；把内胎融入外胎结构，成为无内胎设计的鼻祖；1946年发明轿车子午线轮胎，发展至今已成为全球轮胎业的标准；制成首条具备胎面花块自动磨锐功能的雪地轮胎；首条飞机及摩托车子午线轮胎……?面对这些成就米其林没有沉迷，而是在技术创新上不懈追求，不断创新、进步。始终保持世界轮胎制造领域的领导地位成为米其林轮胎在国际竞争中享有盛誉的根本原因，在技术上的持久创新能力始终是其在全球市场胜利进军的强大推动力。
在中国的市场竞争中，米其林能够保持高质量的品牌形象，归根结底也是归功于它的领先技术。在北京“新千年法国高新技术博览会”上，米其林展示了其代表当今轮胎制造最新科技革新的PAX系统(胎唇垂直锚泊系统)、新型协和飞机轮胎技术，令国内同行望尘莫及。PAX系统极大改善了轮胎性能，且节能省油，并提高了运动性和安全性，使用PAX系统无需备胎，它能让汽车在泄气后仍以最高每小时80公里的时速行驶200公里。这一技术的发明带来了轮胎工业的革命性变革。?
在成立不久的上海轮胎工厂，米其林引进了全球采用的质量控制系统，对原材料及半成品质量严格控制，改进了整个生产工艺；为了提高“回力”轮胎的现有生产条件和产品质量米其林还引进了一条新的产品线，在生产过程中运用米其林先进的子午线轮胎技术，并在技术条件许可的情况下尽快生产高质量的米其林轮胎。米其林利用两个品牌的优势，同时使两个品牌互补，从而适应中国不同客户的需求。
米其林“科技为本、技术创新”的发展战略为其在较短的时间内迅速占领中国市场奠定了良好的基础，为其提升国际品牌价值创造了坚实的条件。
三、完善营销开辟中国道路
适应中国的产业环境和经济气候，在经营管理和市场销售中开创一条中国化的发展道路是米其林集团在登陆中国伊始便考虑的中心问题。在营销模式和销售通路的建设上米其林真正实现了“中国化”。
在国际市场的销售中，米其林一般不会直接投资在零售渠道上面，作为全球轮胎三巨头之一，米其林最擅长的是设计和生产高科技产品，其产品主要通过具有一定经营实力的代理商推广到市场中去。而在中国，面对如此巨大而又复杂的市场，米其林认识到零售商经销对于占领市场的重要作用，因此建设发达、完善的零售商经销网络成为米其林轮胎在中国营销的主要工程。经过多年的营销通路建设，米其林轮胎的零售终端已经渗透到中国市场的大部分地区，并且具有了明显的中国化特征：在公路边极为普通的个体修车铺内，堆积着各种型号和规格的轮胎，配备有轮胎装卸机，自动平衡调整机以及四轮定位系统。老板亲自与顾客讨价还价，指挥一帮伙计修车、换胎，唯一与众不同的是店铺上面那块非常醒目的米其林广告牌。?信诚贸易有限公司是米其林轮胎的大区域代理商，公司在东莞、北京、长沙、昆明设有分公司，专营米其林轮胎。在北京分公司，建立了完整的业务构架：充足的库存，近20人的专业销售队伍，辐射全市的200家零售商网络。正是这些分布各地的零售商网络为米其林轮胎占领中国市场立下了汗马功劳。
作为一家著名世界性跨国集团，米其林在销售上所采取的模式似乎违反常规，然而这正是米其林轮胎在市场上独领风骚的原因之一，?也体现出米其林具有极强的适应性和生命力。?
这种营销方式体现在了“简单”和“直接”，它没有跨区域的连锁经营体系，甚至不搞特许加盟，也没有投资建起豪华的专卖店，正是这样的简单和直接使一种高档的产品渗透到了市场的边边角角。这种简单和直接还体现在结算和售后服务环节。从厂家到经销商，从经销商到零售商，米其林都采取现款现货的结算方式，并且要求各个环节都要有适量的备货，这样便彻底消除了财务上的麻烦。而售后服务全部由地区总部负责，不劳驾经销商，这又保证了技术的专业性和服务的品质。?
与零售商建立稳固的业务关系是米其林在销售中取胜的又一个原因。在多年的合作中，米其林对零售商的商务政策、价格、返利以及服务政策基本没有变化，这种稳定性使其业务一直与市场保持同步、稳定的发展。
? 四、广告强阵锻打龙头品牌
在“酒香还须勤吆喝”的今天，广告已经成为企业提高品牌知名度，与消费者建立长期沟通关系的必然手段。米其林并没有沉迷于已有辉煌，在市场竞争中毫不懈怠，坚持用持续的广告策略赢得消费者、赢得市场。
轮胎作为一种非日用品，很难在一般消费者中建立深刻的认知状态。在广告创意上，米其林抓住了消费者的心里，撇开理性的诉求，在感情上做文章，运用感性诉求，将一个个活泼可爱的婴儿与轮胎组合在同一个画面中，塑造了一个个滑稽有趣的形象，正是小宝宝们憨态可掬的形象使乏味的轮胎显得趣味盎然，让受众在欢笑中对米其林品牌留下了深刻的印象。通过这一广告，米其林不但激发了消费者对于广告产品的兴趣，而且传达了米其林“安全”的信息，在众多的轮胎广告中脱颖而出，立竿见影。
在广告宣传的力度上，米其林也是不遗余力的。抓住一切有利机会进行宣传是米其林一贯的传播策略，通过播放由米其林精心制作的专题录像片；讲授安全驾驶和汽车轮胎及其使用、维修、保养知识；介绍米其林公司概况及评价；由米其林公司专业人员讲解并回答现场提问等方式，扩大米其林在受众当中的影响力。
与其他轮胎企业不同的是，米其林为每一个零售商免费制作了一个大型广告牌，将广告与产品一起推广到每一个市场终端，这不仅使产品源源不断的流通到市场中去，而且对于巩固米其林的品牌知名度、美誉度和忠诚度创造了有利的条件。正是这种完善的销售网络和无孔不入的广告传播相结合，为米其林轮胎培养了一大批的忠实消费者，使其成为当之无愧的轮胎巨头。
五、健全服务提升品牌价值
米其林不仅注重市场份额，更注重的是为客户提供高端的技术服务，这是米其林一直领先同行的最大优势。米其林中国及韩国区总裁韩思克有一句颇具深意的话：“米其林的目标不是做最大的公司，而是做产品质量、价格、服务最好的公司。”这句话道出了米其林服务创牌的经营理念。
在米其林看来，向消费者宣传轮胎常识和向公众宣传米其林品牌是同等重要的，这主要体现在其对于消费者的培训服务上。在培训中灌输“米其林价值观”，进行“米其林质量培训”，因为“质量不仅体现在轮胎上，还包括工作方法与客户服务”。在米其林北京办事处，有一个特别的培训基地为雇员、经销商和客户提供各种各样的资讯，包括轮胎知识、销售技巧、商业管理、客户服务、轮胎保养及售后服务等等。在沈阳与上海也有课程紧密的培训计划，内容涉及轮胎技术、生产过程、品质控制、资讯系统、销售技术，以及现代化管理方法等等。米其林还为驾驶学校和车迷俱乐部提供培训课程，向驾驶者传授轮胎的正确使用及保养知识。?这种完善的服务体系，大大提高了米其林品牌的含金量，增加了米其林的品牌附加值，牢固树立了其行业巨头的地位。
在经营中米其林始终把服务人类，促进社会发展作为神圣的使命。在产品开发上米其林从未忽视过环保与节能，竭力降低耗油量，削减噪音，促进废旧轮胎的循环再利用。更高的安全水准，更舒适的乘坐，更多元化的服务，更低的能耗，更少的环境忧虑，这就是米其林至高无上的服务境界!
作为一个国际性的企业，米其林集团在经营管理诸方面已日臻完善，随着规模的不断扩大和业务的不断拓展，米其林轮胎“滚动”出的必将是一条更为灿烂辉煌的金色坦途。
? 万换取100万：一个低成本提升品牌知名度的案例
? 一．背景分析：
1.差异化竞争策略，创佳成功创业法宝
创佳公司成立于1996年，位于著名侨乡广东省潮州市，从一个名不见经传的小企业，经过近十年的发展，现已成长为一家集高端彩色电视机研发、生产、销售、服务为一体，并致力于半导体集成电路、大功率晶体管封装及芯片研发等光电子、微电子领域多元化发展的高科技集团公司。
创佳公司最早是以彩电生产为主。在成立初期，国内彩电市场正处在“价格战”的激烈竞争状态，要想与TCL、康佳、创维等实力强大的企业竞争，争夺市场，是需要极大的资金支持的。处于创业初期，创佳就采取了差异化的企业竞争策略，敏锐的将市场开发的重点投向海外。现在公司的国际销售区域已经远及欧洲、美州、中东、非洲、东南亚等全球近40多个国家和地区。
在成功的开拓市场，取得良好经济效益，实力强大之后，创佳实施了多元化的企业战略，相继成立了创佳微电子和创佳不锈钢公司，以分散经营风险，实现发展壮大。并且在稳固国际市场的同时，又积极的参与到国内彩电市场的竞争中来。
2．高美誉度、低知名度的品牌现状：
创佳公司自成立以来，就坚持“为用户创造最佳产品，为客户提供最佳空间，为员工营造最佳环境”的企业宗旨，以质量求生存，与经销商共赢。凭借制造了国内同类品牌质量更好的产品；建立了与经销商诚信共赢的和谐合作关系；在售后服务方面，投入大量的人力、物力、财力，开通了800免费服务专线，构建了完善的售后服务体系等，创佳获得了社会与政府的广泛认同，先后荣获“商务部重点培育和发展的中国出口名牌”、“广东省著名商标”、“中国电子百强企业”、“国家质量免检产品”、“中国质量无投诉、产品无缺陷企业”等荣誉称号，树立了创佳品牌在国内外较同行更高的美誉度。
但在国内彩电市场寡头垄断竞争的情况下，要想抢占和扩大市场份额，不仅仅需要品牌高美誉度，还需要在知名度方面加大宣传和提升，构建起与同类知名企业相当的品牌知名度，以吸引更多消费者的目光。创佳近年来投入了大量宣传费用，通过电视硬广告、冠名大型活动、平面广告、建立终端形象店等来宣传产品和品牌。但考虑到公司尚处于发展期，以及彩电行业的过度竞争导致整个行业处于微利甚至亏损阶段，企业不可能进行与公司规模不相吻合的大量硬广告投放，因此，如何寻找低成本、高传播效率的品牌推广途径，打破创佳品牌高美誉度低知名度的品牌困境，是创佳集团品牌传播部门一直探索的问题。
3．选用低成本，高传播效率的活动，帮助提升知名度
“酒好也怕巷子深”，在买方市场环境下，消费者是决定企业存亡的关键角色，产品的优良品质无疑是最重要的，但是，如果消费者无法了解你的产品，不知道你的品牌，那么，企业的产品也就无法得到消费者的认同。
在国内彩电市场上，大多数消费者最先了解产品是从电视等媒介广告开始的，大家普遍认为广告投放多的企业实力雄厚，质量应该更可靠。而创佳品牌的美誉度较高，但知名度相对较小，因此仅仅依靠产品美誉度，由业务人员上门推广来发展经销商、靠终端人员现场促销来推广产品，远远不能适应彩电市场的发展需要。绝大多数企业都在依靠高广告投放拉动消费者，抢占市场份额，以大规模的销量在处于微利时代的行业中求得生存。
经长期酝酿，广泛选择，2005年3月，创佳公司决定与央视《绝对挑战》栏目（大型、优秀企业可免费参加）合作，通过电视招聘区域销售总监，在招揽优秀人才的同时，宣传企业，提升创佳品牌知名度。
二．策划的论证过程：
1.参加《绝对挑战》的高投资回报率分析
《绝对挑战》是由中央电视台经济频道于2003年10月推出的一档具有较大影响力的、形式创新类真实电视招聘节目，栏目通过电视化的真实招聘过程，传达企业（招聘方）的用人理念和企业文化
? 经调查，《绝对挑战》栏目自开播以来，按5分钟到达率数据统计，每周已拥有6900万的观众规模（根据CSM全国测量仪数据），具有良好的成长性，较高的观众美誉度和观众期待度。根据CTR2004年上半年全国电视观众满意度调查数据显示，收看《绝对挑战》节目的观众对栏目的满意度即达到，对后续节目的收视期待度达到，显示出较强的观众凝聚力。选择与《绝对挑战》栏目合作，可以通过长时段的重复播出，帮助提升创佳品牌知名度。
参加《绝对挑战》栏目，公司总体的投资（参与节目免费，只支出摄制组的差旅费、招待费等）收益（招聘到合适的人才，借助节目影响力提升品牌知名度等）率较高，是一个非常好的低投入、高产出的品牌传播借势机会。
2、参加《绝对挑战》可能性分析
公司企划部门提出与《绝对挑战》栏目合作的构想与可行性报告，总体认为通过参加《绝对挑战》栏目招聘区域销售总监，借助《绝对挑战》栏目较强的品牌影响力，可以帮助提升企业品牌知名度。此项目报批公司高层后，得到公司高层的大力支持。
参与《绝对挑战》栏目的招聘单位多为国内外知名大型企业，在行业内具备很高的知名度，能够参加《绝对挑战》对于企业而言，本身也是一种实力的证明。创佳经过9年的发展，已经有了较强的企业实力，但是相对而言，在彩电行业还是一个小兄弟，并且根据可靠消息，现在报名参与《绝对挑战》的企业已经排了数十家，如何在众多知名的报名企业中脱颖而出，是公司必须考虑的重点。经过广泛调研，公司的综合实力、良好的媒介关系资源、公司对节目拍摄的支持力度、外景拍摄地点所带来的节目观赏性等是创佳能否拿下参加资格的决定性因素。
三．策划的执行过程：
1、依靠品牌高美誉度，拿下参加资格
在集团领导的大力支持下，公司企划部门开始着手参与《绝对挑战》栏目的策划方案，成立了项目工作小组，由集团主管副总裁为总负责人，制定工作进程表，安排专人负责与《绝对挑战》栏目和该栏目的委托人力资源机构“智联招聘网”联系相关事宜。
在2004年的12月份，公司正式在向《绝对挑战》栏目提出合作意向，填写完相关的申请材料，并且在2005年的1月，赶在春节之前，集团张副总亲自赴京与《绝对挑战》栏目负责人洽谈，介绍公司的情况，积极推介潮州的人文和自然环境，以及三月份在潮州的良好外景拍摄时机，并承诺公司将以最大的力度支持栏目的拍摄等，在各方积极推介的基础上，创佳依靠高品牌美誉度的实力，成功的获得了参加资格，并抢先众多排队企业，插入了2005年2月底拍摄、5月份播放的序列。不久签署相关合作合同，开始了该项目的正式准备阶段。
正好在2005年的1月，创佳被商务部评定为“重点培育和发展的中国出口名牌”，因此拿下参加绝对挑战的参加资格，对于创佳品牌的传播来说，无疑是一件双喜临门的事情
? 2．节目过程突出“潮州，创佳彩电”关键字
公司在《绝对挑战》栏目中招聘区域销售总监，在进入演播室现场决赛前，由智联招聘提供和推荐应聘者，最终由公司决定参赛者名单。节目整体分为外景和演播室拍摄两部分，包括实力作证、压力测试、记忆力测试及相互叙述四个环节。
经创佳公司与《绝对挑战》栏目组商定，外景拍摄点最终定在潮州市饶平明清古寨、饶平某渔村和潮安龙湖古寨，而最为吸引观众的第一环节“实力作证”即在外景拍摄。在这个环节中，创佳公司为每位选手提供十台创佳彩电，要求选手们在规定时间内用电视机去交换最大价值的物品，以此来考察选手在不同市场环境下的销售策划与执行能力。节目中总共有将近30分钟的内容是参赛选手销售彩电的过程，公司不仅可以通过选手的表现最终决定合适人选，还很好的借助节目宣传了创佳彩电产品。
3、演播室展示最强阵容，体现创佳公司实力
此次创佳不仅通过《绝对挑战》栏目招聘到了适合的优秀人才，也借助节目很好的宣传了创佳在人力资源管理等方面的企业文化特点，以在演播室的超强招聘方阵容，凸现出创佳公司的人力资源优势及重金纳贤才的企业实力。
在演播室录制阶段，创佳集团领导亲临现场录制节目，暗合了创佳公司以人为本，重视人才的企业文化，和作为一家高科技企业的人才优势。在演播室的压力面视环节，公司领导（主考官）个性化的提问，使得观众们在关注选手的同时也开始关注创佳人。领导们良好的职业素养和个性特征，从另外一个侧面，也很好的证实了所暗合的企业文化。
《绝对挑战》节目中富含人性化的环节设置，在选手进行个人展示时，公司领导（主考官）也以自己的个性魅力吸引观众的眼球，在展示创佳人良好精神风貌的同时形成观众对创佳的记忆点，充分展现了创佳在人力资源等方面的企业实力。
三、策划效果最大化过程：
1．复制传播，终端放送，发挥最大功率：
创佳彩电在国内的主要目标消费者在二、三级市场，而这些市场也是创维、TCL等国内企业争夺的重点之一。由于创佳品牌较高的美誉度，创佳的经销商多为独家代理创佳品牌，对创佳公司非常忠诚。二、三级市场对知名度和美誉度有双重要求，消费者在认可质量的同时，也会考虑到知名度，因此传播品牌成为当务之急。
节目播出之后，创佳总共为全国各地的代理商刻录节目光盘10000多盘，在创佳彩电终端销售专卖店里播放，将近一个小时的节目资源发挥到总大功效。通过全国各地终端商的宣传，当地没有购买过创佳产品、没有收看到节目的购买者对创佳的实力和品牌开始认可，消费群的扩大，也伴随着未来市场份额的扩大；而原来的已购买者，也将消息传播给亲戚、朋友，从另一方面扩大了潜在消费群体。
按预先的营销收益计划，创佳招聘到了适合的人才，借助节目传播，突出了“潮州，创佳彩电”的记忆点，提升了品牌知名度。利用《绝对挑战》栏目观众群“社会主流人群与重度消费群体”的特征，扩大了潜在合作和消费群体。而在终端的复制传播，将59分钟的节目延伸到无限的市场空间，极大的提高了已消费群体的品牌忠诚度，扩大了不同层次的潜在消费群。
2.“绝对挑战主考官”巡回各地，有力提升品牌影响力
集团张副总（销售、品牌、人事主管领导）在《绝对挑战》栏目播出之后，带领集团销售及售后服务部门主要负责人，巡回各地召开区域经销商会议。乘借《绝对挑战》栏目在央视和各地的连续多次播出，以央视《绝对挑战》主考官的身份，与广大代理商和终端商会面，现身说法，再次强化了广大经销商对创佳参加《绝对挑战》事件的记忆，结合“主考官”在经销商会上的个人魅力展示，广大经销商对创佳和创佳人所构成的完整创佳“品牌”，有了更加深刻的了解和认识，而创佳品牌的影响力则通过此次巡回经销商会议在营销终端得到有力提升，进一步促进了创佳终端销售业绩的提高
? 3.绝对挑战职位赢得者开发大卖场，扩大创佳一级市场
此次创佳参加《绝对挑战》栏目招聘区域销售总监，最终一号选手吴潮杰获得职位。公司借助其参加绝对挑战栏目所带来的影响，让其负责创佳一级市场暨各大卖场的拓展工作。吴潮杰依靠自身良好的职业素养，以绝对挑战职位赢得者的身份，积极推介创佳产品及企业的实力，利用创佳参加《绝对挑战》栏目所带来的品牌知名度提升，顺利的与家乐福、乐购、易初莲花等国际著名卖场签定合作协议，有力地扩大了创佳在一级市场的份额。
4.央视后续报道，全方位帮助提升知名度
借助央视较大的观众群，创佳的品牌知名度大幅度提升，参加《绝对挑战》栏目较高的投资回报率，达到了比单一广告投放更加高效的传播目的。而央视后续的，如“绝对挑战跟踪采访：公司领导、选手、同事接受采访” 、“2005CCTV中国年度雇主”评选、智联招聘2005CCTV中国年度雇主调查频道设立，智联招聘网特设的主题栏目《好雇主说话》等活动，为创佳免费提供一个又一个的展示企业风采的机会，又一次通过电视和网络媒体立体式的宣传，帮助提高创佳知名度。
五．策划的目标及最终效果：
1.企业实力得到展示，品牌知名度得以提升
在《绝对挑战》栏目中，创佳公司招聘区域销售总监，拿出了比其他同类企业较高的薪资待遇，求贤若渴，展示了创佳公司以人为本的企业文化和强大的企业实力。在职位介绍环节，利用电视媒介视觉化的展现方式，整个创佳工业团的先进的设备和现代管理方式鲜活的呈现在观众面前，使得消费者在观看完节目后，进一步增加了对创佳集团的了解，增强了对创佳品牌的信心。
与《绝对挑战》的携手，借助该栏目较大的观众群、较强的影响力，以及节目的连续多次长时段播出，连同创佳在终端的宣传、央视的系列后续报道等，极大的提升了品牌的知名度。
2.潜在消费群体扩大
《绝对挑战》栏目的主体受众为中青年观众、城市观众、具有较高学历的管理及专业技术人员。这一观众群的特征体现了一定的文化层次和具有爆发力的社会影响潜质，是我们这个社会的消费意见领袖。对市场而言，其所潜藏的对社会决断力和话语权的影响无疑是有价值和无法忽视的。
而栏目本身的特色，也能吸引观众的眼球，扩大潜在消费群体。在“实力作证”环节，外景拍摄选在潮州市饶平明清古寨、饶平某渔村和潮安龙湖古寨进行，依靠独特的潮州文化烘托，容易形成消费者对创佳的记忆。节目总体对于“潮州创佳彩电”的软性宣传，通过每次近一个小时、连续四次长时段的重复播放，照顾了不同消费者的观看时间，在观看完节目，对侨乡潮州独特的历史文化、风土人情等留下深刻印象的同时，观众也对创佳公司记忆犹新，容易形成下一步的消费了解和尝试。
而创佳公司在终端的复制传播，在提高消费者认可度和忠诚度的同时，也最大程度的扩大了创佳彩电的潜在消费群，引起许多原来对创佳品牌不甚了解的观众的关注。据统计，在《绝对挑战》创佳专场播出以后，创佳网站的月均点击率也较以往增加了128%。
3.国内市场销量增长40%
创佳彩电国内的主要消费群在二、三级市场，对于消费者而言，尽管创佳彩电的质量与国内其他品牌相比，不差上下，甚至要比他们的还高，但是原来苦于知名度太低而在一定程度上影响经销商的推荐信心，本次创佳与公信力较高的央视合作，大大地鼓舞了渠道成员的信心，感觉到创佳已经拥有挤身国内一线彩电品牌的企业实力，因此对创佳品牌的认可度和忠诚度也日渐提高。
在全国各地的创佳彩电专卖店里不断播放创佳参加《绝对挑战》栏目的刻录光盘，不仅增加了经销商的信心，更给经销商们提供了有利的导购理由，明显增加了消费拉力，降低了推销难度，在经过1个多月的大力推广后，各地的消费需求明显增长，广大经销商纷纷要求增加定货。一时间创佳彩电形成了供不应求的局面，在国内市场的总销量较同期增长了40%多。
本次参与《绝对挑战》活动，基本达到了最初“招聘到合适的人才，借助节目宣传提升品牌知名度”的策划目标，在帮助创佳提升品牌知名度的同时，也引起消费者对创佳认可度和忠诚度进一步提高，最终形成了销量的大幅度增长。
? 如何分析企业管理问题
? 有一位生于20世纪初的老先生，其早年行中医近十年，近三十岁时，接受了鲁迅先生的思想——“中医是治不了病的”，于是改行西医。若干年后，他又放弃了西医，改行中医。在他九十高龄时，笔者有机会与之探讨“中医”与“西医”哪一个更好的问题。老先生告诉我，不存在谁好谁不好的问题，中医对于功能性的疾病有特效，西医对器质性疾病有特效。事实上，医学上诊断人体病症的原理与诊断企业的原理确有异曲同工之妙。
在企业管理中，我们也会遇到类似的问题——“应收账款周转率是究竟代表好还是不好呢？”“流动比率是，到底能说明什么？”“人人都认为公司经营一团糟，可如何来分析现状解决问题？”“公司上下层层分析，最终为什么层层都解决不了问题？”这里既有中医需要的症状特征，又有西医的化验指标。我们究竟如何形成最终的分析结论呢？
一、“分析结论”往往是具体现象背后的东西
看得到、摸得着的东西比较容易把握，而一些没有形体的道理让人感觉异常枯燥。比如说，如果我们一谈“人力资源部”，就会很容易联想到具体工作，可是要谈论“人力资源管理”这类功能性的东西，就会感觉比较泛泛。然而，分析工作恰恰是通过对像“人力资源部”这种现象的分析，来得到的结论就是像“人力资源管理”这样没有形体的结论，也就是要找到全公司人力资源现象背后的东西。
事实上，很多分析者总是试图通过分析“人力资源部”来得到一个“人力资源部如何如何”的结论，这显然使问题尖锐化，被批评者会极力反对，这不仅影响了问题结论的客观性，同时使企业内部矛盾激化。人力资源问题绝对不仅仅局限在人力资源部，全公司各个部门都存在人力资源问题，这样做既无功于分析工作本身，又无功于企业内部和谐。
所以，做分析一定要引申与扩展具有实际形体的事物，寻找其背后性质共性、相互关系，寻找这些背后的东西。
二、分析结论的性质
管理问题的分析结论往往不是惟一的、标准的，但在众多结论中，有一个肯定是最接近于客观现实，然而，这一结论在没有付诸实践之前，没有人可以印证与衡量它，使其达到%的准确性。
“血缘鉴定”在古代，是很难实现的，为了论证之，古人做了很多的相关分析，但得到的结果有时并不客观。直到DNA的发现，使这个问题变得简单了，并且可以得到具有%真实性的答案。那么，我们是不是可以认为，世间所有的事物都可以通过这种方式来得到分析结论呢？在西医院里，有很多病人经过一系列的指标检测还是检测不出来是什么毛病，一切都正常，然而，病人却痛苦不堪。
我们必须承认，并不是所有的事情都可以通过这样的数据分析，获得一个不易让人推翻的结论。比如说，人们认为流动比率是2比较理想，可是，如果是呢?如果我们认为还凑合的话，那么，、、……直到呢？如何界定哪一个是正常的呢？况且，即使其达到2，也不一定就是什么好事。
事实上，管理事物间的牵涉非常复杂，其复杂程度越高，就越不易通过数据直接得到具有%真实性的判断。比方说，企业生产质量问题的分析，包括作业效率、交货期、生产产量、员工积极性等等都可以影响它。并且，作业效率又受到设备精度、加工技法、流程冗简等各个方面因素的影响；交货期又受到……如此复杂的问题想通过数据得到一个具有%真实性的结论，谈何容易？
中医与西医不能用好与坏来衡量，他们的哲学基础有根本性不同，但现代西医越来越趋向指标化，已经到了没有化验就诊断不了病的地步，然而，复杂的问题，有了指标也诊断不好。如果企业管理分析也越来越趋向指标化，那么结果也是无法解决功能性疾病，最终企业也得沦为“帕金森综合症”。
像医学诊断通过对症状进行分析，从而找到病源的道理一样，我们必须依赖对这些现象（现象包括数据、指标）的分析，从而获得产生这些问题的根源所在。然而，受分析者的阅历、知识、思维方式等方方面面原因的影响，大家的分析结论不会是惟一的，越复杂的问题差异性越大，但其中不存在对与错，只存在哪一个更接近于客观现实
? 三、分析结论与实体事物的关系
人们都愿意用冰山来形容它们之间的关系，但笔者感觉这种比喻不太确切，它们之间的关系更像是我们都很熟悉的“万花筒”。我们的分析人员就是要透过表面现象，揭示“万花筒”的本质。
“万花筒”是通过光的反射原理，随着彩色纸片的不断晃动，在旁边的镜子映出非常美妙的画面。在这里，美丽的画面（实体事物）就是企业管理中的现象，它在不断迷惑着管理者，如果管理者可以明白产生这些画面的原理（分析结论）所在，就可以完全把握这个“万花筒”了。然而，如果分析人员仅仅局限在统计每次摇动万花筒碎纸片的图象本身，或者是研究图象变换的频率，这就没有意义了。
为了能够更好的表现企业管理现象与其本质的关系，笔者绘制了下图，希望可以比较形象地将其表现出来。现象A、B、C、D、E之都存在着各种联系，在汇集了这些联系的基础上，分析得到了甲结论、乙结论，当然还有可能获得丙、丁等结论，其中与客观现实最接近的结论就是最下面的小红圈儿。
还是那句话，我们得到的结论各异，这是由于分析人的思维模式、阅历、知识等方方面面决定，但其中乙结论最为接近于客观现实，最接近于客观现实的答案当然是最下方的红色圆点。
四、管理问题分析的必备要素
管理问题的分析水平也不是一天就可以炼成的，而是需要不断地实践，不断地总结“分析问题”的方法与经验。要想获得较为准确结论，在两个方面是必要的。
1、充足的信息
没有信息，什么都谈不了，什么结论都只是捕风捉影，没有说服力。
就像是一张藏宝图，如果被撕成10块，只是得到其中的一、两块是很难推测出图之全貌的，得到块数越多，就越可能获得更准确的藏宝地址。信息不分企业内、外，也不分经济、政治、军事，更不分秘密、公开，只要是与分析事件有关，就是“韩信点兵，多多益善”。
然而，有时我们并没有办法得到比较全面的信息，每个企业中都存在不同程度的信息不对称问题，或者是高层的信息基层人员无权知晓，或者是基层的信息高层人员没有沟通获取。这就要求分析者必须通过各种渠道获取所需信息。
充足的信息是准确得到分析结论的必要条件。
2、恰当的思维方式
人们思考问题的思维方式不是形成后就保持稳定不变了的，它往往是伴随着实践，不断趋向合理化。当某种思维方式总是取得成功时，大家就会把这种思维方式固化下来，人也会越来越趋向成熟、稳重起来。在这个过程中，有人愿意就事论事，有人愿意挖掘事物本质，有的人愿意浮想联翩，去寻找事物间的关系。
一般来讲，分析问题就是要找到事物的本质，就要找到制约事物发展的关键要素；当然，极个别时候也会就事论事，关键在随着经验的增长，人们就会做出越来越正确的判断。只要我们有能力把握好这个分寸，分析管理问题的思维方式就具备了。如果恰当的思维方式不仅可以用于企业管理问题的分析，即使是家庭、邻里、朋友间的关系也完全可以用它来分析。
五、分析过程
尤其是像分析问题这样的工作，绝对不会有标准化的分析过程，不会规范第一步、第二步、第三步应该如何，这里所展示的分析过程，只是希望能够抛砖引玉。
? 1、信息的收集与整理
我们不要认为信息只是数据，数据只是众多信息中的一部分而已，事实上，只要与这件事情有关的任何细节都是信息之一。大到国际政治经济事件（如911），小到员工的举手抬足都有可能成为有用之信息。
分析人员应该贯穿全程，不可让别人代劳，否则无法保证信息的有用性。一般来讲，人们获得信息的渠道有面谈、数据收集、问卷等，但应用最为广泛与实际的应该是交流，尤其是高层管理者与基层人员的沟通，尤其重要。
在整理信息时，可简单地归类，把复杂的零散的信息客观真实的记录下来。另外，对于虚假信息要通过多方比较的方式，来识别真伪，在该环节就应该将其剔除。
2、寻找信息间的关联
这些现象之间会存在一些关系，如现象A影响现象B；现象C是现象D的子项；现象E导致了现象A、现象B的发生；现象A、B、C、D具有同一个本质性特点等等，总之我们要找到这些信息间的关联。
3、抽出关键的关联
这么多对的关联，其中一定有一对，或几对是最关键的，分析者可以根据自己的知识、经验等判断哪几对是最关键，这几对关联对全局具有重大意义。有时，分析有结果有误，在这个环节上出现差异得比较多，因为人与人的经验、知识等会有不同，同一个关系，有人可能会认为是关键的，有人会认为是普通的。
4、形成结论
将分析信息的过程，形成具有逻辑性的结论。
在这个环节，我们需要将前面的信息一直到后面结论形成的过程，统统记录下来，并把它进行有逻辑性的编排，这样更有利于他人对这个观点的理解。我们可以通过文字的方式，还可以通过讲解的方式将自己的观点传达给别人。
5、结论验证
比如说，5+X=10当我们算完X=5时，一般需要再验算这个答案是否正确，如果5+5≠10，那么我们的答案就是错的，所以，我们也要对这个结论做最后的验证，看看其是否可以解释刚才的那些现象，如果不可以解释这些问题，就必须重分析。
这种验证可以通过自我反推理的方式，也可以将分析过程讲解给其他人听，让他们将结论与实践结合起来，看看是不是符合客观现实，再综合大家的意见，形成最终结论，以此增加结论的准确性。
大家不必期望本文可以解决一切企业管理事物的分析问题，关键在于笔者的这篇文章是不是给大家带去了可以借鉴的观点，如果可以结合自己的性格、阅历等特点，在实践中反复这些可借鉴的观点，最终实现良性循环，实现更好的工作业绩。
? 为岗位付薪还是为人付薪？
? 世界著名咨询公司威特在全球范围内做过很多调查，公司中最优秀的员工比其他员工的绩效要好2~6倍。
“要把最优秀的人才和其他人划分开来，最优秀的人才是什么？”迈克.班尼特说，在薪酬上应区别对待，提高他们的敬业度，要做得最好，否则，他们就会被其他公司挖走。一直有争论，企业是为这个岗位付薪，还是为这个人付薪？迈克.班尼特的意见是，为这个人付薪，在迅速发展的环境下，我们应认识到个体产生的影响是多么巨大。
了解员工的预期心理价值
针对有的企业薪酬可不低、但员工对企业的满意度不高的现象，薪酬在吸引人才方面的重要性引起关注。全球咨询公司美世咨询认为，薪酬很重要，但是薪酬并不是满意度惟一的因素，人的价值是动态的，假如薪金对这个人的这个阶段很重要，他可能会很看重薪酬，比如刚毕业几年的大学生，成家立业需要钱，他会比较看重这方面，而到了另一个阶段，他会更看重一些无形的东西，中高层的管理者更多地会看到自己职业生涯的发展。
完全因薪水辞职企业不挽留
柯达广州公司人事经理李春英说：“他们会找猎头公司挖人，猎头公司也会从他们那里挖人，进进出出，很正常，每个人走之前，公司会跟他做离职访谈，公司特别看重的人离开，公司肯定会惋惜，最主要是根据市场环境的变化来做出调整。”李锦记有关人士说：“员工离开的原因不排除薪酬低，如果他离开完全是薪水方面的原因，我们一般不考虑挽留。”
老板如何区别对待最优秀的员工和其他员工？薪酬高就一定能留住人才吗？
? 80前上司遇到80后员工
? 80前上司遇到80后员工
当越来越多伴着物质充裕和互联网成长起来的80后进入职场，面对这样一个与过去迥然不同的群体，作为管理者的“80前”们该如何行动呢？
是继续固执己见，让这些小年轻们去适应自己，以捍卫得之不易的权威，还是敞开胸怀，忘记过去的一切，试着去理解一个完全不同的内心世界，在新的（可能是平等的）基础上建立自己的影响力？还是？
在中国，车辆被要求规规矩矩地停在白线圈定的框框以内，而在很多西方国家，除了白线之内，其余任何地方均可停车。这一内一外的区别，可能正预示着中国的管理者们所必须接受的转变。
“80后员工进入职场，需要管理者提升自己的领导力。”美世咨询高级管理顾问赵溪说。
这实际上已经成为一个全球性的话题。华声在线资深副总裁、人力资源专家孙虹钢也深有感触，“前一阵在韩国讲课，发现韩国也有这个问题，跟索尼的一位高管聊，发现日本也有这个问题，台湾省也是这样。这已是一个普遍现象。”
但这种挑战对在中国内地的管理者可能会变得尤为突出。LG中国的一个总监正纳闷，为什么3年前公司在中国招聘的大学生，现在90％都不在这了？而宝洁则年年招聘应届毕业生，以对应员工跳槽比以前快和业务发展的新形势。
“你必须清楚，他（80后员工）不（再）是为你工作的，（而）是为他自己的职业生涯工作的，为他自己的成就和在老的时候有很好的养老待遇而工作，既然是为自己工作，如果人家有很好的工作机会，人家跳槽你有什么不能理解的？”孙虹钢反问道。
在长达两个月的采访调查中，我们发现，对刚刚熟悉西方职业化管理系统的中国管理者们而言，应对80后带来的管理挑战，首要的不是思考如何做，而是必须敞开胸怀，重新审视组织与员工的关系，把本来就没有完全吃透的西方管理教科书扔进垃圾桶，用自己的眼睛和心开始行动。
重新理解忠诚度
建立企业员工伙伴新关系
管理大师彼得?德鲁克曾经这样描绘“下一个社会中”：为一个组织工作的人员将越来越多不是全职员工，而是兼职、临时人员或者顾问和承包人。种种迹象表明，80后占主流的社会，其特征正越来越接近这里所谓的“下一个社会”。
在这样的社会中，教科书中关于员工忠诚度的篇章首先要被忘掉。由于竞争加剧，商业组织的寿命变得更短。目前，日本和欧洲的企业平均生命周期为年，美国跨国公司的平均生命周期是40～50年，但有62％的企业平均生命周期不到5年，能超过20年的企业只占企业总数的10％，只有2％的企业其生命周期能达到50年。同时，随着医疗技术和生活的改善，个人的寿命变得更长，个人的职业生涯正被拉长到40年，甚至更久。
因此，企业不再能要求个人毕生忠诚于某一个商业组织，他们将更加忠诚于自己的职业生涯。万科的员工细分研究，就是为了了解这些员工的职业需求。
与此同时，尽管公司支付给员工的工资仍是员工主要的收入来源，但这种情况在发生变化。在中国金融工具的丰富以及电子商务的普及，让人们拥有多种收入来源。80后正在涌入深、沪两地的交易所，这些交易所的服务人员发现成批的年轻股民进入股市，他们甚至还不知道买入和卖出的操作方式，就开始了股民生涯。李植就是其中的一位，他现在一边读研究生，一边炒股赚钱，并打算30岁之前不会进入职场。
经济处境的变化，自然影响到80后员工对工作的看法和价值观。社会学家的研究已经显示，80后员工将金钱作为成功和幸福标志的比例，明显低于先前各个代际的人群。相应地，他们选择公司的逻辑，也主要是看一家公司对于自身职业技能提高的帮助。而由于80后未曾经历物质艰辛的生活，在他们的职业生涯中，你将很难找到“将就”的状态，他们要么热衷自己的工作，要么辞职不干。
这就意味着，为了吸引住这些80后，需要支付的薪资增长速度可能会大大超过公司内经验丰富的老职员；同时由于计划生育政策，80后员工的绝对数目也会越来越少，公司的选择实际上是在变少，这也会增加吸引他们的成本。
因此专家们都认为，与80后们建立类似生意伙伴的关系，可能会成为提高人才市场竞争力的一个重要筹码，甚至可以说是唯一出路（如果不想付出过多的经济成本的话），老板们可能需要尝试用看待宠物猫的眼光看待80后员工，学会接受这样的现实。
“你必须对他们尽责，但他们未必要对你尽责，也注定不会在你需要的时候一声号令就跑到你的身边。”孙虹钢说，他劝诫部分老板放弃单向思维、“蛋糕”思维、自我中心、斗争思维等思考习惯，特别是善待离职和犯错误的员工。
? 容忍不同，善待离职员工
开辟容错式管理新前途
专家给出了三条针对80后管理的基本原则。
一是善待离职员工。如果合作伙伴有了更好的选择，应该从朋友的心态予以祝贺和鼓励，企业应该营造这样的人员流动环境：允许员工跳槽，并积极欢迎他们回来。并且应该对外界宣称，离开本公司的人都有了更好的境遇和更高的薪资，这样才能吸纳更多的人才。
相应地，用人不疑、疑人不用的用人方式应被摒弃。因为公司必须开始学会让人员流动起来，对某个人充分授权、委以重任的方式将培养出高流动性、高替代成本的人才，不适应当下的实际情况。公司应该在流程和岗位方面进行精确设置，以培养低流动性、高替代成本和高流动性、低替代成本两种人才。咨询业的新华信集团就是这方面的实践者（参见《欢迎来挖角》）。
二是容错。合作伙伴出错是正常的，如果企业要求员工包容企业的管理错误，就要学会包容员工的错误。严丝合缝的、高惩罚性的管理制度也就需要做出相应的调整。
三是容忍多元化的价值观。80后员工具有自由主义的道德观，凡事不再以正统道德体系作出非黑即白的评价。老板有自己的价值观，但要容忍80后的价值观与你不同，因为是合作伙伴。因而，企业需要超越物质利益至上的信仰，但不能追求一元化的企业文化。
但提倡容忍多元文化，是不是就意味着公司不再需要一个可以传承的企业价值观了？按照《基业长青》的作者柯林斯的研究，过去那些能够做到基业长青的企业，都有一个始终坚持的企业核心价值体系。明基公司的做法是，从一开始就选那些与自己的核心价值观和文化相近的80后，并在强化这些企业价值和文化方面，积累了丰富的经验（参见《寻找“聪明老实人”》）。
在针对80后的调查中，我们还发现了一个出乎意料的特点，就是他们认为那些管理程序细致到位的企业，反而更能让他们留下来，工作也容易上手（参见《未来的冲击》）。对此，专家也认为公司或者应该拥有专有的资源、技术、习惯以及工作流程体系，员工身处特定流程，将在一定程度上降低其外部流动性；或者应该精确设置岗位，通过过程管理保留产品开发的全部文稿，以及客户开发的全部过程。
但这并不是说我们又要回到传统的控制老路。曾先后在爱立信（中国）、亚信科技担任要职的盛禹铭集团董事长张醒生认为，对80后最好的管理方式似乎是“留白”。在以天使投资人的身份投资了多家创新型公司后（在这些公司中，有成批的80后员工和创业者），他认识到，商业组织不仅应该善于认识、管理80后新生代，更应该善于任用他们，发挥他们身上的创造力和激情。
“商业组织应该重新调整控制与激发的平衡关系，给80后以更大的空间施展作为。”他说。
发动参与，激发创造力
留白式管理好处多
张醒生讲到这样一个故事。
他旗下的某家创业公司，曾打算策划一次到公共场所志愿捡拾垃圾的公益活动。在讨论会上，一名80后员工提出了激进的反对意见，认为按照预想的方案无法取得预期效果。活动方案最终在80后员工们的参与下，被调整为通过互联网发起和召集，并根据个人回收垃圾的多少，衡量活动参与者的贡献度，在网上给予相应的称号和奖励。
“由于80后员工积极发表意见，这一活动变成了充满互联网精神的方式，这在以往是我们想象不到的。公司的管理者应该多为80后员工敞开发表意见的渠道，因为这往往会给管理者带来焕然一新的思维方式。”张醒生感慨地说。他同时发现在自己的一些公司里，员工们对企业领导慷慨激昂地在大会上宣讲的方式不再买账。
他还曾尝试让60、70、80后的员工在一个小团队中工作，因为他发现80后很乐意成为小团体的意见领袖，团队中的80后具有激活整个团队的思维、吸引其他代际员工深入参与讨论的能力。
在他看来，参与就成为80后的管理者们的两字真经。“我一直在思考这样一件事，在我们这代人年轻的时候，多半有过被要求参加植树活动的经历。当时我们自己心里都会怀疑，仪式一般的植树活动种下的树究竟能否成活。”张醒生回忆道，“这些年走过很多地方，看到巴西、英国等地的狂欢节，又想起在上个世纪80年代，每当有要人来访，北京的居民往往被街道集体安排在路边夹道欢迎，我想，二者最大的区别，就在于是不是民众自己选择参与的。”
因此，他认为，公司应该尝试为80后员工留出自发参与、自主发挥能动性的空间，而不再是依靠压抑的行政命令。
美世咨询高级管理顾问赵溪也有同样的看法，他认为六、七十年代人习惯“听话”，而80后则不甘于只是听命的地位，因为他们在成长中一直是有决定权的。所以，“应该让80后员工多参与”，“在做建议方案的时候，主管们应该让他们多参与，80后员工也不是要求你在多大程度上采纳了他的意见，而是在多大程度让他们参与进来，让他自由发挥他的作用。”
拥有近3000名80后员工的腾讯公司，就是深谙参与式管理、平衡创造力激发与控制的典范（参见《3000人与30人的沟通》）。
“如同现在某著名碳酸饮料公司配给员工的手机是带有GPS卫星定位系统的一样，工业时代的思维是管理员工的屁股，所以只得到屁股；同理，如果你尝试管理大脑，将得到大脑。”孙虹钢最后这样形容“80前”和80后管理的不同。
? 一个70中层的80后管理秘籍
一、针对狂妄的员工：
曾有个新来的员工，挺聪明。我便吹嘘他很厉害，专门培养提高他的技术专长，三四个月他就成长起来了，大家也肯定了他的技能。于是，我提拔他做了个小干部，领导一个小组的工作。不想，他开始不尊重我了，显得有些狂妄。因为公司的项目比较多，我就派给他他所不会的任务。面对这个新的工种，该员工水平明显不行，作品质量不好不能按时完成任务，积极性也明显受挫。于是我鼓励他要加把劲，几个月后再调他回原来岗位，他就不狂妄了。
二、针对自我、“独”的员工：
我告诉有这种特性的员工：今天你的任务就是教这几个人工作，你的贴图很好，我要求你跟大家共享，命令你教给大家。你想把好的技术藏起来，那没关系。我是技术专家，你用时多少完成的东西我有数。你先规划个大纲，今天几个步骤需要多长时间完成，把工作尽可能的细化，例如把一个问题分解成10个。跟你学的员工学完要作报告，针对每个原因责任到户。你能做出来，别人做不出来，一找原因就知道你教没教。
三、针对有创新精神的员工：
一是让他有机会学习，让他做的东西有挑战性。例如画角色的，每一个步骤我都夸奖他，不能批评他，一批评可能就真不行了，他们抗打击能力比较弱。我给他树立很高的标准并鼓励他。有这样一个刚毕业的孩子，水平一般，逼迫她1个多月就达到了国际标准。
四、针对责任心不强的员工：
80后通常对加班很反感，所以我们尽量不加班。我们有专门的软件统计作品时间，例如规定4天时间做一个恐龙模型，要求准确率百分百，并满足10多万个多边形数目。如此规定好任务与合理时间后，若完不成周六或周日补工时。
五、针对不负责任的员工：
一个有能力的员工却不按时完成工作，如果他做了80％我便不承认是80％，我就说是60％，我不在乎他是不是知道我是故意“整人”。剩下的40％我找别人（工资高的人）帮他做，从他工资中扣钱给接手的人，扣的会比较多。下次找机会我再交给他一个任务，告诉他很重要，其实可能不重要。并且说这次会把上次他的损失补回来，他通常就会认真了。如果还是完不成，那就是他的坏毛病深入骨髓了，这样骨子里不负责任的人就不要了。
六、针对“个性强”的员工：
公司有一个固定的工作流程，每一个任务都要根据公司提供的方法做模型。如果你觉得自己的方法比公司现行方法好，并且证实可行，有相应奖金。不遵守还是用自己的方法，阻碍了工作进程就要按损失的时间扣工资。
七、针对“跳槽”的员工：
我们现在是软件控制下的流程化管理，任何一个底层员工流失对公司来说都没什么问题。
总的来说，我们公司的80后是很好相处的一批年轻人，他们很单纯也还不会玩心眼。很爱学习先进技术，最大的奢侈消费就在个人电脑升级上，这也是和我们职业有关系。要让他们心甘情愿的服从命令并不难，要沟通，打开天窗说亮话，不顺耳的话也要听进去，绝不打击报复。要宽容，小事不计较，不跟他们“摔脸子”。
当然这一切一切的施行，有个最重要的前提—就是我的老板充分放权。
? 治愈八大类型的问题员工
? 很多企业都有不同程度的“问题”员工存在，这些员工分布在团队的各个层面，虽然数量不多，但对于团队管理者来说，也足够“闹心”的了，他们的存在，令管理者“如鲠在喉”，不得不拿出更多的时间来“对付”这些“问题”员工：要么是“专政”，即将这些难缠的“问题”员工或工作“禁闭”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”、“网开一面”，即对这些“问题”员工睁一只眼闭一只眼，甚至有时“太岁爷头上动土”也姑且忍让。
但笔者认为，以上的两种管理方式都不是理想而有效的管理方法，作为管理者，应该有责任、有义务去深入探讨这些“问题员工”所存在问题的深刻根源，从而及时做出“诊断”，开出“药方”，实施方向正确、手段和效果良好的管理模式。
1、心理失衡型。
症状
即由于对身边与自己类似的事或物的比较而产生的心理不平衡，而表现出来的心理失常。比如，有的业务员在看到原来同一级别的同事成为了自己的上司后，心中就存在不平衡心理，因此，在工作中经常给予不配合或“捣乱”，要么就是散布一些上司在某些方面不如自己的“贬损”言论等，从而成为上司眼中的“问题员工”。
药方
嫉妒之心，人皆有之。对于此类的“问题”员工，一定要能够放下架子，先做“哥们”，从而让失衡的下属找到平衡的感觉。绝不能在其面前以领导自居。只有对其“先交朋友，后做上级”，经常在公开场合对其恰如其分地给予表扬或“提及”，尤其是其不在现场时，能够传到其耳朵里效果会更好，通过这种“敬”与“疏”的方式，有时要比直接采取“堵”即调离或“杀掉”的方式，更让人心服口服，更让人感到可亲与可敬。
2、习惯使然型。
症状
即由于个性因素造成的自身“问题”。比如，有些员工由于自身原有的习惯，平时工作作风懒散、拖拉、玩世不恭等，也是“问题”员工形成的一个主要原因。
药方
对于有恶习，但在业务上有一套的“问题”员工，作为管理者，就必须发扬“传帮带”的作风，使其远离陋习，从而使其保持与团队的合拍与步调一致。而其主要采用的有效手段，便是动用“家法”，即制度与规范约束，当然，这需要管理者首先要“身正”，正己才能正人。通过“杀鸡儆猴”，从而起到鞭策后进及有不良习惯的员工。对于没有潜力，但又“恶贯满盈”的员工，那就需要“快刀斩乱麻”，一个“杀”字了得。只有这样，才能起到警示他人、净化团队之目的。
3、倚老卖老型。
症状
有的下级业务员由于做市场的时间较长，因此，在销售业绩非常优秀后，就开始沾沾自喜，对谁都不屑一顾，加之企业领导对其的偏爱，便不把上司放在眼里，从而也成为“问题”员工了。
药方
对于此类员工，需要慎重而为之，因为此类“问题”员工，由于“城府”往往较深，有时甚至会“牵一发而动全身”，因此，需要采取一定的策略与技巧。首先，要懂得先扬后抑，即经常要通过看似表扬，实则“话中有话”的方式，给予其身份提醒；其次，通过加压驱动的方式，“拔高”其销售指标，努力让其做的更好，给其更大的挑战空间，给予更多的提升机会。最后，给其提供更大的“展示”平台，满足其表现欲。比如，利用给团队员工做培训的机会，让其现身说法，既能满足其表现欲，又表示了你对其的尊重与厚望。当然，对于敢挑战制度与规定的“业务老油子”，绝不能放任自流，听之任之，而应勇敢的拿起制度的“鞭子”，狠狠地给予惩戒。
4、有恃无恐型。
症状
有的员工，感觉“朝里有人好做官”，依仗自己的朋友、亲戚在企业或本部门担任要职，因此，对上司不理不睬，对工作不冷不热，从而也成为难以管理的“问题”员工一族。
药方
此类“问题”员工在民营或私营企业里较为多见，需要好好“诊治”，以“对症下猛药”，治疗这种“无知症”。常用的诊治方法是：首先要向其“传道”，即讲述做人的基本道理与原则，阐明谦逊与崇尚礼仪是做人的美德，放弃固执与无知。其次，要通过工作之便引导其树立中、长、短期工作目标，激发其工作的热情，让其养成独立自主的工作与生活风格，而不是依赖他人。通过以上两种方式，从而治愈这类“问题”员工的有恃无恐症。
? 5、工作失宠型。
症状
即由于上司变迁或撤换，或自己工作不力而被降职、降级而使自己成为心理有问题的人。比如，笔者曾经任职的一家饮料公司的某区域经理，由于业绩一直下滑，公司将其降职使用，面对新上任的上司，曾经风光无限的该区域经理情绪低落，以致在工作中处处与上司作对，从而成为“问题”员工。
药方
工作失宠，是造成部分“问题”员工产生的关键因素，对于这一类的员工如果“处置”不其“谈心”，即能与其推心置腹地进行交流与沟通。要先指出其以前的“辉煌战绩”，以及给企业带来的贡献，然后适时给其指出其“失宠”的原因，分析其操作中的失误，最后，帮其修正工作计划，告诉他“从哪里跌倒，就从哪里爬起来”，鼓励他重新树立再创辉煌的勇气。
6、家庭变故型。
症状
个别员工由于家庭遭遇不测或离异等，而使自己心理失常，以致“心事”重重，“心疾”感染上了工作。比如，有的业务员由于家庭失和，闹离婚，家里遭遇变故等，而情绪不稳，工作起来没有积极性，易怒、暴躁等，从而使销量下滑，工作出现问题等。
药方
由于家庭的原因，而使自己的工作受到影响而成为“问题”员工的事情在工作中比比皆是，作为一个好的管理者，一定要能够“体恤民情”，明察秋毫，及时发现员工这细微的变化，从而急他们所急，想他们所想，真正做他们的“知心人”、“贴心人”，尽其所能地帮助他们。对于自己帮不了的，比如，由于经济等因素而自己无能为力的，可以及时向企业或上司汇报，从而商量出一个好的对策，帮助他们渡过难关，让他们从内心里感激你，从而不仅可以让他们跟着团队走，而且还可以增强他们对企业的凝聚力、向心力，以及对企业的忠诚度。
7、压力过大型。
症状
由于工作目标制定过高，或下达的指标超出自己的实际承受能力而造成自己心理负担过大，因而工作起来忧心忡忡，烦躁焦虑，思想消极，让人感觉有“问题”。
药方
对下属的期望值越高，下属的压力往往也就越大。比如，在日常销售管理当中，有时销售目标制定得过高，会导致物极必反的效果，从而让业务员产生逆反心理，而给管理者带来诸多“难题”，比如，“软抵抗”、消极怠工，“破罐子破摔”等。作为好的管理者，不仅会“加压”，而且还一定要能够适时给下属“解压”，其方式有二点，一是授业，即传授给下属完成目标的方法、技巧、策略，提供必要的支持，从而让其更好地达成目标，借此给其缓解压力。其二是解惑，即根据其心理症结，解除其心理的困惑，让其得到精神与智慧上的支持，以此来鼓舞下属信心，缓解其内在的紧迫感与压力。
8、以牙还牙型。
症状
由于误解上司“不公平”、对自己有偏见，而“积怨”颇深，在一些场合故意顶撞上司，以出自己心头怨气等。比如有的业务员认为给自己制定的销售目标不合理，给自己提供的晋升机会少等等，对上司一直都是“横眉冷对”，从而给自己戴上了“问题”员工的帽子。
药方
由于下属对自己的误解而造成的“问题”员工，作为管理者，一定要能够以宽广的胸怀，给予下属以宽容与包容，一定要能够以“老大哥”的身份，敞开心扉，真正倾听下属的心声，感受他们的工作与生活，从而给予他们更多的理解与支持，而不是真的“以牙还牙”，对下属进行“报复”与“疯狂镇压”，作为管理者只有与下属实现了“心与心”的沟通，“问题”才能“浮”出“水面”，才能使“问题”员工心理上没有问题。对“问题”员工的管理，最忌“不分青红皂白”而“一棍子打死”，从而激化矛盾，也使自己作为管理者的权威一扫而光，甚至让整个团队变得“内讧”四起而最终一盘散沙，而作为一名优秀的管理者，应是一个能够及时化解团队内部矛盾，围绕“问题”寻找方法的人，不仅能够坚持原则性，更能突现灵活性。
? 后乔丹时代的耐克攻略
? 比技术和体育更重要的是，耐克把握了年轻一代的时尚脉搏，耐克一直在推销时尚和流行文化
“其实它是个简单、容易理解的制鞋科技，只须将空气注入鞋底，即形成具有弹性的鞋垫，如此而已。”这是一位评论家在美国运动产业的专刊上，针对Nike气垫鞋发表的看法。
今年2007年1月5日，在北京798艺术区，耐克公司副总裁兼中国总经理魏翰霆和两位与Air Force 1 同年诞生的中国年轻人，共同按下了一道黑色大门的开关——耐克706空间启动了。这个耐克运动文化展馆在开馆之际推出的第一个主题展就是耐克Air Force 1 二十五周年展，用以纪念那项看来没什么了不起的发明。
气垫鞋是耐克乔丹时代的产物。气垫技术并非不可逾越，25年前，锐步跟进开发的“弹跃鞋”(Reebok Pump Shoe)在技术含量上也和它旗鼓相当。然而，比技术和体育更重要的是，耐克把握了年轻一代的时尚脉搏，耐克一直在推销时尚和流行文化。
Air Force 神话
“我生在球场，长在街头。从纽约，费城到巴尔的摩……足迹遍布全世界”，“我是风格的代言，是城市文化的基础……从嘻哈音乐到永无休止的城市节拍，我是永恒，我不可或缺。”
在耐克706的开馆仪式上，美国资深篮球作家伊萨克?派瑞用他特有的芝加哥口音，诵读了他专为Air Force 1创作的长诗《我是力量的源泉》。
这场气垫鞋的二十五周年庆典热闹得有点让人发晕。来自中国本土的著名的Hip-Hop乐队“功夫(Kong Fu)”用中文演唱了派瑞的诗，而美国知名音乐人鲍比托?加西亚更是技痒，与中国DMC三届DJ冠军Wordy在篮球架下的DJ台上飙起各自的打碟功夫。随后，国内Hip-Hop现场乐教父V-nutz，Hip-Hop的DJ先驱Fortune等，以及混合了Hip-Hop、瑞格乐和爵士乐演唱风格的Raph乐队都陆续登场。
除了派瑞的诗歌所体现的霸道，对耐克来说，气垫鞋的历史更是一种不可磨灭的文化记忆。借助“飞人”乔丹，耐克这个闪电钩子成了美国街头文化的宠儿。在整个20世纪80年代，乔丹的影响超越了篮球，而成为蓬勃兴起的的Hip-Hop的偶像。篮球明星和街头乐手们具有共同的文化气质：桀骜不驯，举止之间充满对主流文化的不屑与挑衅。
具有引领泛运动潮流的文化价值，这就是为什么耐克够资格成为一种收藏品。在耐克706的展墙上，展出了100多双不同时期的Air Force 1鞋款，这些藏品来源于耐克藏馆及美国、中国内地和香港收藏者们的精心收藏。
“收藏者们为什么25年如一日地追捧着这款鞋？因为Air Force 1是第一个把鞋演变成篮球文化的成功案例。”耐克中国公司的品牌经理徐颖说。
后乔丹时代的耐克
“老虎伍兹除了名气大，也没有绯闻之类的负面新闻，而且还热心慈善，很有亲和力。当然，重要的还是生意，在美国，大企业家和白领都很喜欢高尔夫。这些都是耐克选择老虎的原因。”体育营销专家李诚志对记者说。1996年，耐克和伍兹的头一个合同不过6年4000万美元，而伍兹也绝对物超所值，伍兹代言耐克的第一年，耐克高尔夫用具的销售额增长了110%。
在李诚志看来，在乔丹之后，美国篮球已经不再出产乔丹那样的大众英雄了。“你看如今美国的篮球‘梦之队’都贬值了。不是技术水平低了，而是‘人心散了’，年轻的球员也和中国的年轻人一样，个性越来越强。最明显的一点就是他们已经没有了乔丹一代的国家荣誉感，即使是奥运会，既没有奖金，加上又担心受伤影响联赛，很多人都不愿参加。”体育营销李诚志说。他认为，在公信力方面，现在没有哪个篮球队员比伍兹更让人放心。
即使“好人”伍兹也不是人见人爱。2000年底，当耐克与伍兹签订了5年1亿美元的昂贵合同的时候，许多黑人孩子就说伍兹是老一套的，扮得像个白人；而白人孩子则说他的衣着“看起来很可笑”。
于是，耐克把重点放在了个性表达上，耐克品牌总监戴夫?拉森说：“我们走出去问孩子们：你们最想做谁？我们以为会听到他们说‘我想成为乔丹’，可是我们听到的却是‘我想做自己’。”
在耐克的老虎伍兹时代，篮球更具有个性的张力。新一代的气垫鞋Air Force 25挑选了NBA中6位篮球新一代明星作为代言，按照耐克的官方说法，新六人组的个性含义是：科比?布莱恩特的坚韧、詹姆斯?勒布朗的王者风范、拉希德?华莱士的传统核心、斯塔德迈尔的力量、帕克的法国式酷感和卡特的特立独行。
这个精彩的广告文案在竭力表达耐克的篮球文化。25年后，“新六人”向“老六人”致敬，1982年，当第一双Air Force 1被生产出来的时候，耐克邀请了当年率领费城76人队夺得NBA总冠军的摩西?马龙等6位NBA球员，作为这款新鞋的代言人。Air Force 1一开始就被人格化了，“它几乎囊括了篮球场上所有人性力量的要素，它的核心价值，是一种舍我其谁的力量展现。”
? 耐克是从篮球场发家的，没有了乔丹那样的“完人”，新一代的耐克篮球鞋祭出了新的六人组的个性组合。
耐克DIY
个性化的时代有个性化的营销，耐克的另一个创意是NIKE ID.这项球鞋的个性定制服务如今也被引进了中国。
胡淼在首都机场有一份体面的工作。下了班回到家中，打开电脑，登录上自己的网站，他此时摇身一变，成了网站的经管者，而这个网站是胡淼自己办的，为的是方便自己做NIKE ID的代理业务。
2002年，胡淼在美国读书时，第一次接触到了NIKE ID，这是NIKE的一项增值服务，让顾客自己来设计自己的鞋，可以按照自己的喜好改变鞋身上任何部位的颜色，还可以在一些特定的位置绣上自己的名字，从颜色的搭配，到属于自己的个性化标识都根据自己的喜好来选择。当时，美国已经有一些提供这项服务的专卖店了。
2006年，胡淼回到中国，在找工作频频受挫之后，他想到了4年前自己无意之间了解到的NIKE ID服务。尽管NIKE的这项服务已经开展了4年，但是一直倾向于本土化发展，在中国还没有多少人知道，更没有人做这项服务。但是另一方面他也看到，越来越多的年轻人在努力追求自己想要的个性装扮，DIY已经成了时下的潮流。NIKE ID和DIY不谋而合，一个自主创业的想法在胡淼的心中开始酝酿。
最早的准备工作是胡淼一个人完成的，他先找了一家做网站的公司，研究在自己的网站上做在线配色——NIKE ID中可以DIY的一大部分就是选择好鞋的款式之后自己搭配颜色，之后胡淼进行了市场调查。11月的一天，胡淼做的NIKE ID中国代理网站没有任何宣传，默默地开通了。
在胡淼眼中，NIKE本身就代表着潮流，而NIKE ID又充满着个性。“我感觉NIKE ID这个东西很适合中国，毕竟国内不像国外有那么多限量的鞋出售，想买一双个性一点的鞋都要出很高的价钱，所以ID很合适。”一双普通的NIKE波鞋价格在600元左右，而经过自己DIY之后，价格翻了一番，但是这个在胡淼看来并不算贵，“我们的定价不高，像最贵的鞋也就2000左右，可是随便一款限量版的鞋都要比这个贵很多。”
尽管到目前为止，胡淼并没有取得NIKE ID在中国的发售权，只是做美国NIKE ID网站的代理，但现在，他还是拉到了不少生意。
“我的理想是让国人能穿上自己的品牌。”这门生意在胡淼眼中前景很大，虽然大家都在做运动鞋，但一说到NIKE就是潮流体面。
耐克的确很潮流。去年，运动领域的时髦产品当推Nike＋iPod.这款运动装置在耐克新款Moire运动鞋鞋底内置了一个传感器，通过它能与Apple的iPod产品 Nano音乐播放器的无线接收器相互通信。Nike与Apple合作推出的这款运动装置在北美市场上市10周之后，销量就突破了100万双。耐克的吸引力不仅仅是在运动场上，在香港的AF1“Air Force Love”展览会上，歌星陈冠希拿出了十多款自己收藏的耐克鞋参加展出，而在整个中国，像陈冠希这样的波鞋发烧友也大有人在。“的确，NIKE在创造和引领一种文化，3年前中国没有鞋文化，是NIKE在中国创造了鞋文化。”NIKE的品牌经理徐颖说。
耐克把运动文化馆开到北京798，其用意也很明显，那就是表明耐克不仅仅是功能化的运动鞋，更是时尚和创意生活的代表。“运动功能是基础，耐克的制鞋科技没有脱离这个本质。但在品牌文化方面，耐克更注重把运动用品当作时尚产品来经营，能够很敏锐地观察到时下的时尚潮流。”李诚志说。
? 巅峰对决：惠普模式挑战戴尔模式
? 惠普、戴尔和IBM的王位之争由来已久，而最近尤以惠普和戴尔之间的龙争虎斗更为抢眼。
2007年第一季报告宣布了当前的最新战果，HP在新当家人马克?赫德的带领下，保持住了整体的强劲，并继续从戴尔手中抢走市场份额。在2月20日惠普发布的报告超出了华尔街的估计，赫德表示，本年度公司有了一个好的开头，他的论据就是销售和市场份额的上升，及核心业务如打印机和PC的利润增长。
事实上，2006年底惠普就推翻了戴尔，按照市场份额计算已经是全球最大的PC销售商。与戴尔主要依靠台式机和企业市场不同的是，惠普的利润主要来自高增长领域，如新兴市场、消费领域和笔记本电脑。惠普的关键业务PC部门收入跃升了17%，其中笔记本电脑收入更是大涨了40%，运营利润率从一年前的%提高到%。打印机部门收入增长7%至70亿美元，运营利润率从前年同期的%提高到%。
对惠普而言，此次可谓打了一场漂亮的翻身仗，事实上，此役之成功并不值得惠普去夸耀和骄傲，因为今天的局面本已在预料之中，而是时至今日才出现才是真正值得惠普去自省的地方。
一、惠普模式Vs戴尔模式
在这场全球IT霸主争夺战之中，与其说是惠普与戴尔之争，倒不如说惠普模式与戴尔模式之争来的更加确切。
不难看出，惠普长期奉行着以技术研发为核心的战略，每年都会制订庞大的研发预算，从而把持着IT领域大量的核心技术；而戴尔一直致力于供应链体系的打造，始终认为世界上缺乏的并不是技术，而是产品的分销模式和渠道。
二者的战略孰优孰劣始终是人们热议的焦点问题，本文认为，从长期发展而言，惠普的战略略胜一筹。原因何在？事实证明，当今时代的商业竞争早已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争，甚至是在供应链基础之上结成的战略联盟之间的竞争。从这一点出发，以核心技术为竞争之本的惠普无疑将更有可能和机会扮演起联盟盟主的角色，进而能够从一个更加主动的地位来对全球业务进行运作，而戴尔却要更多面临被整合的危险。
1、戴尔的直销模式
戴尔一直以来坚持直销。在IT行业，一提起直销就不能不提到戴尔，戴尔几乎成了自销的代名词，人们甚至将两者联系在一起，称之为戴尔直销模式。为了提高效高效率，戴尔还力求精简。单在简化流程方面，戴尔就拥有550项专利。而这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。戴尔公司的客户既包括大型企业客户、政府和教育机构，也包括中小企业和个人、家庭消费者。针对全球不同的客户，戴尔会根据其需求提供相应的产品解决方案，帮助他们建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔的供应链系统早打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。零库存是戴尔成功的法宝，戴尔在库存上获得的成就无人可匹敌。它在全球的平均库存天数已降至6天以内，而联想的存货人数是30天左右，一般电脑厂商的库存的时间则为2个月。
对戴尔来说，直销模式要坚持5个原则，这5个原则其实也是DELL对供应链的要求。
一是要找到最短的到达用户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求。这种最短的途径最好的办法就是直销。直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场。
二是标准化。DELL选择进入的行业一般都是技术标准化程度非常高的。比如PC、以及以后的打印机等。要想在一个不够规范的市场里推动一个非标产品，所耗工夫匪浅，因此标准化非常重要。
三是零库存。零库存的关键是按定单生产。这样就要求对用户的需求把握要很准，这其实是和直销———直接从用户那里获得需求的方式是匹配的。零库存也能最大限度地降低成本。
? 四是低成本。DELL采用的直销模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本。这些削减的成本最后会反映到用户身上。他们买的产品的价格就会趋于更加合理。从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润不合理(很高)”的行业。通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格。
五是客户关系管理，重点关注服务。在DELL建在厦门的客户服务中心里，有85%左右的问题是一个电话就可以解决的。其他的15%的问题需要现场解决，其中的95%也是可以一次性解决的。DELL现在已经能够在1680个城市提供第二个工作日响应的现场服务。DELL在中国的服务是采用由DELL的客户服务中心进行调度，分包给4个本地服务伙伴的策略，但一些核心的高端服务器的维护可能直接由DELL自己的工程师做。
戴尔的供应链的管理原则就是和合作伙伴之间的关系要有长期承诺，要注重培训。这样就能够控制质量和成本。DELL在全球有两三百个供应商，这个数量对于一个全球化的公司来说是非常少的。但是和这些伙伴，DELL都有长期的合作关系，DELL很注重对它们的培训。如，要求他们都要采用六个西格玛或者类似的管理方法等等。DELL和其中的一些公司之间还有关于研发的合作，这些有助于保持长久的关系，有助于控制供应商的交货时间和产品品质，其实也是有利于供应商的长期发展的。
正式凭借着这看似简单的不能再简的直销模式，使得当年曾对戴尔充满质疑的对手，如康柏，已经丧失了独立抗衡戴尔的能力，无奈选择了与惠普合并。如果历数十年来在戴尔铁蹄下溃败的对手，不啻于一次对个人电脑工业史的回顾：DEC、阿波罗电脑、通用数据、硅图，以及Gateway……各个阶段的PC业新锐力量，在戴尔面前都显得迟钝而缓慢。即使戴尔在中国推行直销模式遭遇信任危机，但其依然固执的不肯轻易放弃这一助它傲立江湖的立身法宝。
2、惠普模式
惠普长期信奉核心技术是立身之本，并凭借其差异化的战略与戴尔的直销模式分庭抗礼。过去，二者各自在其固守的阵地“毫无摩擦”的“激烈”厮杀者。不过现在，惠普也已经开始试图在供应链和分销渠道上有所作为，并最终与戴尔“同室操戈”。
近年来，惠普的供应链模式不断演进。在全球，惠普将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式——合同制造模式、高端产品“纵向整合高速供应链”、增值系统解决方案模式、服务后勤供应链和直销模式。这5种模式根据客户和产品的不同而各归其位。
将惠普产品送到客户手中的第五种模式被称为“高速公路”———直销的模式。客户可以通过电话，或登陆惠普的网站，订购惠普的产品。让惠普和客户直接产生互动，进行直接销售。
近年来，戴尔(DELL)直销模式风靡全球，美国市场戴尔品牌早已占据所有品牌第一的地位。欧洲、亚洲的其他地方，也是所到之处，整个电脑市场为之变色。戴尔模式引来众多IT厂商的垂涎和竞相仿效。作为老牌IT制造劲旅的惠普自然在这方面不甘落后，已经在美国、欧洲等地方也启动了“第五种模式”——直销。
另一方面，惠普、康柏的合并使提高成本效益成为新公司的重要挑战。任何两大公司合并的时候都面临很多资源重复的问题，需要理顺。惠普、康柏合并18个月以来，惠普一直围绕提高成本效益做文章。主要的做法是比较原来康柏和惠普各自最佳的实践在哪里，然后看如何向前去推进、发展。比如，在中国生产笔记本就是惠普为降低成本、提高成本效益采取的主要措施。而定制、直销无疑是提高成本效益的捷径。
但是，直销并不是惠普的惟一选择。有20多年跨国公司采购经验的惠普亚洲国际采购处(IPO)总经理萧国坤表示，如果惠普只是一家北美的公司，或者只是一家PC的公司，直销将是最有效的模式。但惠普在全球的销售覆盖170多个国家，产品从掌上型到大型的不间断服务器，从电脑到打印机，再到服务，如果哪家跨越这么大范围、覆盖如此之广产品或地区的公司，只依靠直销模式，“那就太神奇了”。他举例，在中国和欧洲、亚洲的其他很多地方，很多客户不会仅仅看到产品目录册就会打电话去购买。这是惠普不完全依靠直销一种模式的最重要原因。
在一些独家高端产品方面，惠普采用“纵向整合高速供应链”模式，从设计、制造到销售全部由惠普来完成。比较典型的例子是惠普为证券交易所提供的高端的、大型的计算机，一台可能是数百万、数千万这样的价格。这种高端的计算机是一种无间断操作的、利用(Alpha)处理器的电脑。惠普的竞争对手不生产这样的产品，是惠普独家的产品。从设计到生产到销售基本上由惠普独家完成，而不需要太多外部的合作伙伴的介入。
? 增值系统解决方案也很常用。比如根据客户的具体订单专门制造一台或多台电脑，客户可以自己决定选用多大的硬盘、哪种处理器，惠普把这样的订单转交给协同伙伴，由他们根据客户的具体要求定制。具体的应用主要体现在包括台式电脑／笔记本电脑、有特殊用途的服务器、根据客户要求定制的大型数据储存装置。惠普通过增值服务为客户提供整体服务。
那么，惠普会不会考虑把现在的五种模式进一步整合为单一的模式，正如此前惠普把40多种模式整合为一种？JoeDilger的答案是“绝对不会这样做”。他提到，惠普公司一个很大的优势恰恰在于有这样五种不同的渠道，把惠普不同的产品送给不同的客户。惠普要能够接触到个别的消费者、大型的企业和小企业。从而保证惠普的客户可以自己选择以何种方式来与惠普打交道。
目前，中国的供应链发展还处在一个起步的阶段，大部分还停留在制造的部分。但萧国坤认为，这对惠普来说“无妨”，因为惠普可以从制造切入。惠普成功的经验是构架一个比较完整的供应链的体系。从采购、下单、品质到存货的处理、送到客户端，形成一个完整的体系，能够给惠普提供很多的机会。
惠普在中国的供应链未来发展目标之一是使其成本结构达到世界一流水平。
3、小结
由此可见，惠普模式无论是在前瞻性上还是在业务内涵上都要略升戴尔一筹。但为何惠普在卡莉时代却迟迟跟不上戴尔的步伐？以至于相当一部分人竟然把失败的原因归结为惠普并购康柏是个错误的战略决策。而今天，赫德正沿着当初的战略方向继续前进着，却“出人意料”的取得了成功。赫德正在用他的实际行动给出答案——惠普过去的失败，败在管控！而今天的成功，依然赢在管控！
二、剖析惠普的管控之路
1、从华彩“四层级战略”体系来看卡莉败走惠普之路
客观来讲，作为“全球IT业内最有名望的女CEO”，卡莉在惠普的战略方向上确实有她的远见卓识，但遗憾的是有了高度却少了深度。
华彩将母子公司战略划分为相互一致四个层级，每一层战略又构成了下一层战略的基础：
第一层面，基本战略(企业的使命，远景，价值观，以及未来的总体型态和目标)。
第二层面，发展战略，选择哪些产业，产业之间如何匹配，如何根据核心产业，成长产业，未来产业构成的三个层次来配置我们的各种资源(包括财务，人力等等资源)。
第三层面，经营战略，就是在基本战略与发展战略确定以后，我们具体在经营上如何内部管理，外部与竞争对手展开竞争与合作，如何与上下游展开合作与价值挖掘，如何创造附加价值。这都是竞争的关键。
第四个层面，就是职能战略，主要规划我们在营销，研发，人力资源，财务，生产，战略联盟，供应链管理等等环节如何具体展开和细化，落实战略。
? 由此不难看出，在卡莉的惠普CEO的生涯中，她仅仅完成了第一个层级——基本战略的工作，而在第二个层级就碰壁了——惠普并购康柏的暂时失利给了她日后被逐埋下了隐患。而在经营战略和职能战略上，卡莉的贡献就更加微乎其微了。
事实上，如今赫德的成功无疑是在卡莉原来的基础之上做实了后两个层级的战略任务。或许这也是惠普董事会看中赫德的最重要的原因之一。
2、董事会与卡莉之争——治理Vs管控
在许多国人眼中，似乎在美国的字典里没有“管控”二字，表现出的只有“治理”。的确，美国是一个公司治理高度发达的国家，其统一完善的市场经济体制和成熟的金融、法律及人才环境为公司的治理提供了成长的温床。但是，惠普董事会与前CEO卡莉的多年之争正在向我们昭示一点：即使在美国，失去了管控的单纯治理是不现实也是不存在的。
在惠普购并康柏的前期辩论中，以惠普家族的沃尔特?休利特为代表的出资人一派和以卡莉为代表的经理人一派可谓斗得天昏地暗、你死我活。虽然最终卡莉以微弱优势胜出，但她与董事会之间矛盾的种子也被埋下，这无疑成为日后卡莉被扫出门的直接根源。而后来赫德的上台，除了由于惠普董事会看中了他在执行力和内部运营等方面的能力外，相信惠普董事会更加看重的是赫德的可“管”可“控”。
惠普的案例无疑在另一个方面给予中国企业极为重要的现实触动：集团公司的运作究竟应该依靠治理还是管控，或是在二者之间找到一个平衡点？
针对治理与管控的关系，华彩认为，现阶段在中国，由于市场经济体制尚未健全，尚缺乏一个成熟的金融、法律、人才和完善的外部监督机制，集团公司运作必须以管控为主，治理为辅，让经理人在董事会设定的框架内“跳舞”；而在发展过度时期，渐渐的让治理与管控并重；到了发展的后期才让治理扮演更加重要的角色。无论国外还是国内的事实都证明，离开管控来单纯的谈治理是没有任何意义的。
三、放眼未来
虽然在最新的回合中，惠普占了上风，但在日后的一段时期内，惠普与戴尔之间的王者地位或许还会有所反复，但不论最终谁笑到最后，我们都可以从他们的管控效果之中预估和判断。
其实，惠普与戴尔的这场大战究竟谁会最终胜出结果对我们来说并不重要，真正的问题在于中国的企业能否从他们的竞争过程中窥视出其成功或失败的深层次原因，并从他们的成长路经中找寻一条适合我们自己的发展道路。这，才是我们深入研究惠普模式和戴尔模式的根本目的！
? 我们该如何认识“领导力”
? ［美］兰迪?斯雷塔
职位不是领导力的基础，只有发展所有员工领导力的企业才会在未来竞争中取得成功。
我们正生活在一个发生革命性变革的年代，我们要学习新的工作方式，改变商业经营方式、组织结构以及领导和管理的定义，只有明白改变意义的企业才能够站稳脚跟，在新的规则中保持繁荣。
客户忠诚度挑战领导力
在21世纪，怎样培养客户的忠诚度已成为企业领导力最大的挑战。
有调查显示：在零售业约有20%的顾客能保持对某一品牌的忠诚度，产业与产业之间约有12%的忠诚度。那么，如何才能培养顾客的忠诚度呢？其中有两个因素：一方面要看结果有没有达到顾客的期望，是否让他们感到满意；另一方面顾客会主动寻找满意的商家，即使企业满足了他们，也还要给他们提供一定的附加价值和服务。
我们不但要为顾客提供一个好的产品，我们还要有最好的员工来完成这个过程——为顾客提供难忘的体验，让他们流连忘返，这样才能真正增加顾客对品牌的忠诚度。但问题是如何才能创造出这样的体验给顾客呢？
关键是要创造一个体验的环境，并在这种环境里和顾客共同创造一种价值。其实每个企业的顾客都有两个：一个是顾客，另一个就是企业自已的员工，雇佣什么样的员工就会给顾客带来什么样的体验。在竞争激烈的今天，很多的产品和服务已变成商品本身，这时，企业的员工与顾客交流时的一言一行都比以往更加重要。
因此，从某个角度来讲，顾客的忠诚度是员工忠诚度的一面镜子，顾客的快乐也是员工快乐的反映。我们经过大量的研究发现：一个公司如何对待自己的员工与员工对顾客的态度有直接的关联性，而顾客和员工对企业品牌是否有忠诚度都源自企业本身领导力的品质。现在，多数的企业并没改变领导方式，还保持着古老、腐朽的领导习惯，用控制来代替管理，这一点必须改变。
让领导力成为企业文化
在20世纪的企业领导模式里，一般是把5%的努力用于计划，15%的努力用于培训和教育，20%的努力用于应对各种竞争，60%的努力用于管理以及资源的分配……总之，领导者把20%的努力用于领导，80%的努力用于管理。但到了21世纪，这个比例必须调整和改变：要把20%的努力用于策略和创新，60%的努力用于指导、激励和发展，15%用于培训，5%用于评估。这样调整以后，领导者会把80%的努力用于真正的领导，而只需花20%的努力在管理上。
管理是一个过程和结构，是指做计划、定预算、组织及解决问题，但领导是针对人而言的，是指建立方向，激励和启发员工。简单地讲，只有领导能带来改变，一个有创造力的组织是被领导的结果，而不是被管理的结果。
20世纪所惯用的企业管理模式是什么呢？是高层管理、中层管理、部门管理、车间领导、基层员工，这是由上到下的一个组织结构。在这样的管理机制里面，是用控制来施以压力，也就是用奖赏与处罚进行管理，而不是用激励机制。而控制从哪里来呢？从权威而来。权威从哪里来？从职位而来。说到底，20世纪的企业是用职位来管理一个组织。
在21世纪，我们要改变这种组织，但问题是很多企业在改变组织时采用了错误的方式。他们只是盲目地减少层次，把高层管理人员留着，而去掉了重要的中层管理者。其实，部门主管或车间主管往往是实际的经营者，他们了解真正执行的情况和经过
? 遗憾的是最高层的管理者只会裁掉别人，不会裁掉自己，这样的结果通常是真正会做事的人被请走了。因此，改变并不是简单地减少层次，而是为组织做一个新的调整，把它“打扁”、“加宽”，从一个垂直的组织变成一个水平的组织，让最上层领导变得更有专业水平，让每一个工作人员都有专业能力。
在个人责任方面，态度才是内在的动机，要用改变员工思想的方式来激励他们，并充分地授权给他们、信任他们，让未来的组织基础不再是职位，而是互信和诚信。
作为领导者，最重要的工作是让自己变得可有可无，这个过程，就是领导力成为企业文化的过程。在这样的企业文化里，每一个人都是平等的，只不过担任的角色不同。
全方位领导概念
什么是“全方位领导概念”呢？首先是每一个人都要成为领导。所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给出答案。在面临挑战时，必须首先由最接近行动的那个人提出解决方案。因此，领导是每个企业成员的职责所在，只有改变领导的定义，才可以改变公司的经营。
领导力绝对不是一个头衔的附属品，不管是西装笔挺的执行总监，还是在一线工作的员工，这两者所需要的能力和技巧对企业都同样重要。所谓领导者真正的任务是什么呢？就是在企业组织的各个阶层创造出领导人，只有让每个人的动力都发挥出来，才能为整个组织创造出竞争优势。最好的企业就是能在公司内部创造出一批领导人，每一个员工在所属的阶层都能主动出击，而且，他的行动表明他就是这个公司的主人，这才是最好的组织。
要做到这一点，领导者就必须要发展个人的专业领导能力。而领导力不是在学校课堂上可以学到，课堂上只能学到40%的知识，其它的知识需要从实践中取得。
权威研究数字表明：五个领导中只有一个人是有效率的领导。企业怎样才能找到全面、全方位和平衡的领导呢？首先要看他关注的焦点在哪里，然后看他是否有理性、有头脑、有感情、有激情去感染别人。由于工作场合的气氛和氛围有70%是由人的情感决定的，所以，一个领导者，不只是用头脑、理性来领导，也要从心出发，用情感来领导。
我认为关于个人的领导力应从四个层面评价：第一，作为领导者是怎样在他自己的工作中来表现他的能力的；第二，作为领导者能不能安排好个人的生活，有没有鲜明的价值观，他能否得到周围人信任；第三，作为领导者有没有理性的、策略性的领导能力，能不能制定出成功的策略；第四，关乎情感层面，我们叫做“激励性的领导力”，就是有没有能力在情感上与人进行沟通，能否激励员工。总之，领导力的发展也就是产业、企业的发展，如果一个组织的领导不再成长，那么，这个组织的成长也就停止了
? 解析苏宁国美的通信和IT领域布局
? 在一级市场的家电保有率日趋饱和，门店单店效益日趋下滑，以国美和苏宁为代表的超级终端向通信和IT领域拓展。
近日，苏宁、国美开始积极筹划其在通信和IT领域的布局，不仅分别与摩托罗拉、诺基亚等手机巨头结成战略合作伙伴关系，而且苏宁单独注册了“Digital suning”商标，计划在一线城市开出多家以经营IT、通信类产品的Digital suning连锁店；国美今年将以重点城市为突破口，与移动运营商展开深度合作，同时在全国重点城市建立100个手机专卖店。
以国美和苏宁为代表的超级终端向通信和IT领域的拓展，是其在一级市场家电保有率日趋饱和、门店单店效益日趋下滑的形势下完成传统家电一级市场的渠道布局后，实力和规模发展到现阶段的必然选择。就像国美董事长黄光裕所说，商者无域，相融共生。从现阶段来看，是其在一级市场的利润突围，从长远来看，是其进一步增强渠道优势的战略举措。
首先，传统手机渠道商比起国美、苏宁来说，还略显小，以诺基亚和摩托罗拉为代表的IT消费品厂商，它们会积极主动的向大渠道商示好，以最优的合作条件可促成共赢。
一方面，虽然目前通信领域已经有中域和迪信通等专业连锁卖场，但是，其与国美和苏宁相比，在资金实力、平台规模、网络覆盖能力和终端零售管理能力等都不在一个量级上，国美和苏宁这样的巨头进入，在自身实力的条件上就存在了机会。另一方面，由于手机通信领域从产品到通路的竞争都十分激烈，利润也日趋摊薄，作为品牌商比如诺基亚和摩托罗拉等，需要借助国美、苏宁等超级终端实现其大规模的销售，通过规模优势来降低成本，提升其市场竞争力。这样都有利可图的合作，会是水到渠成。
其次，传统的家电市场已经日趋成熟，增长率下降，作为上市公司的国美，苏宁等连锁超市更面临企业可持续获利的考验和压力，而手机的高需求量、高利润，是很好的新业务方向。
一方面，传统家电在一级市场基本是以换代为主，一些大型城市比如广州、深圳、北京等地的市场增长率呈下滑趋势。加之前期的疯狂开店，使得单店利润和效益日趋下滑。另一方面，整个家电领域都表现出了品牌的高度集中，但品牌的高度集中对于超级终端并非利好，作为综合的零售平台，需要更多的品牌和品类来承载和支撑其庞大的门店规模和运转。
近几年手机已经成为更新换代速度快的电子消费品，其需求空间十分巨大。更重要的是，通信和IT行业已经成为了大众化的平民消费产品，即使在目前竞争十分激烈的情况下，其利润空间仍然比传统家电要高出许多。而事实上，前期国美和苏宁等也在其一些区域开始了通信和IT产品的销售尝试，从效果来看，其利润和回报远远要大于传统家电。
再次，通信与IT产品在消费者购买习惯、通路模式，终端陈列与管理等方面均与传统家电有很多共同的特点，进入并不困难。
作为通信和IT，现在已经成为与传统家电一样的大众消费产品，那么其通路也必将由以前的高度专业化走向大众的综合性终端销售平台，而这种转变也符合消费者比较购买的消费习惯。另外，通路模式的相似性可以最大程度的整合现有的信息、物流、人力资源、销售与管理以及终端平台优势。更何况，手机等IT通信类产品的物流和售后服务方面比传统家电要简单和便捷。这也是促成其向通信和IT领域拓展的重要因素。
当然，涉足通信与IT行业，使其对传统家电的依赖度会有所降低。从某种意义上来讲，这也是家电连锁超市维持和巩固其渠道话语权，应对家电品牌高度集中这一趋势的战略性举措。并且，苏宁与国美对IT与通信现有的渠道格局将产生巨大的冲击与改变。
? 如何保持手机品牌忠诚度?
? 赛迪顾问近期发布了《2006－2007年中国手机品牌竞争力研究报告》，指出品牌忠诚度是形成中国手机行业品牌竞争力的关键指标，提高手机用户满意度和换机成本是保持手机品牌忠诚度的主要策略。
在本次研究中，手机行业品牌竞争力排名前五位的品牌分别是：诺基亚、摩托罗拉、三星、波导和TCL。诺基亚、摩托罗拉等跨国品牌凭借多年形成的强大的品牌领导力和品牌忠诚力仍居于绝对领先的地位。在手机换机需求中，品牌忠诚度是驱动消费者选择手机品牌的关键因素。在经受了三年的磨练后，波导、TCL、厦新、联想移动等本土品牌逐步成熟，提升品牌忠诚度将是这些企业提高品牌竞争力的根本。
《赛迪顾问品牌竞争力评价指标体系》是本次品牌竞争力研究的基本理论框架，品牌竞争力的计算公式如下：品牌竞争力＝r1*品牌领导力＋r2*品牌市场力＋r3*品牌忠诚力＋r4*品牌创新力＋r5*品牌生命力，其中r1, r2, r3, r4, r5为权重。在06－07年度的手机品牌竞争力比较中，主要贡献来自品牌忠诚力。赛迪顾问研究数据显示，2006年中国市场手机销售量为亿部，其中前四位厂商市场份额已突破60%。从2004年开始，连续三年市场前三位厂商一直是诺基亚、摩托罗拉和三星。
在赛迪顾问近10万样本的抽样调查中，无品牌忠诚者仅占18％，82％的用户具有不同程度的忠诚，其中以习惯购买者和满意购买者居多，情感依赖和绝对忠诚的占22％。其中：
– 无品牌忠诚者
消费者对品牌基本没有认同，只追求基本的通话和短信功能，对价格非常敏感，哪个价格低就选哪个品牌，主要集中在低收入消费者，主要倾向于低价手机、小灵通等。
– 习惯购买者
消费者认同某几种品牌，在追求基本通话和短信等功能外，追求符合自身消费习惯和偏好的功能，如彩铃、拍照、上网等，价位也很清晰，主要集中在中间收入的消费者，对市场前五位的品牌具有倾向性。对这一类消费者，如果竞争者有明显的诱因，如价格优惠、独特造型，促销等方式鼓励消费者试用，容易进行品牌转换购买其他品牌。如一位消费者在使用了诺基亚7210手机2年后换成了韩国的天音手机，原因是商场促销，另外手机很薄，适合女性，价位也合适。这一类消费者是换机需求要大力争取的用户。
– 满意购买者
消费者对现使用品牌相当满意，而且已经产生了对品牌转换成本的忧虑，满意来自产品品质高，服务好，知名度高等。如诺基亚消费者对诺基亚手机质量的满意，摩托罗拉消费者对摩托罗拉时尚感的满意。这一类消费者界限分明，品牌转换的壁垒提高。比如一些对摩托罗拉满意的消费者可能觉得诺基亚有些古板，而一些对诺基亚满意的消费者可能觉得摩托罗拉的软件质量令人担忧。但产品、营销等方面的巨大创新能够形成品牌转换的推动力。如智能手机的推出带动了部分消费者的换机，移动话费换手机也促使了一些满意购买者的换机风潮。
– 情感购买者
消费者对品牌已经有一种爱和情感，品牌是他们情感与心灵的依托，如诺基亚俱乐部的消费者，一直使用诺基亚手机，围绕品牌形成了志趣相投的圈子，品牌已经成为消费者的朋友，生活中不可或缺、不易被取代。
– 忠诚购买者
消费者不仅对品牌产生情感，甚至引以为骄傲。如部分高端诺基亚、摩托罗拉、多普达手机的持有者就有这种心态。
在赛迪顾问发布的《2006-2007年中国手机品牌竞争力研究年度报告》中指出，决定品牌忠诚度的影响因素主要有：决策惯性、满意程度与转换成本。决策惯性是指消费者对于以往决策的延续习惯，它受消费文化及消费者个性的影响较大，企业产品的差异化与决策惯性有关。满意程度是指消费者对品牌所提供的产品或服务的满意程度。研究表明，显著高于消费者心理预期的情况(即非常满意)能对建立和提升忠诚度有很大帮助，显著低于预期的情况(即非常不满意)则起到杀伤和动摇忠诚度的作用。转换成本是指消费者从原来的选择转向新的选择所需要付出的代价。转换成本如果太高，可能会导致消费者失去自由度而无法接受其他选择，只能重复以前的决策。因此，赛迪顾问建议，手机行业提高品牌忠诚度的基本策略是：
第一，执着品牌核心价值定位，一致、持久地打造品牌在消费者心目中的地位。“科技以人为本”就是诺基亚一贯坚持的品牌核心价值，品牌传播、产品和服务也围绕这一核心价值进行恒久诉求。第二，差异化、精细化地进行产品和服务创新，满足不同层次消费者决策惯性的需求。第三，兼顾客户满意与转换成本，持续提升品牌忠诚度。客户满意来自功能需求、性能需求、心理需求等多方面需求的满足，这是品牌精益求精的源动力；但另一方面，情感的依托、使用的习惯、受人尊敬的品牌联想则能有效提高品牌的转换成本，从而提升品牌的忠诚度。
? 荷美尔：在这里，员工可以看到未来
? 员工喜欢企业的三个最佳理由
★ 升职和个人发展
★ 员工培训
★ 薪资与福利
摘要
作为一家中美合资公司，上海荷美尔信任并善待每一个员工，主张公平的沟通和交流，员工除了可以获得有竞争力的薪酬福利之外，更可以得到成就感、尊重、精神上的荣誉和关注。提倡变化、倡导建设性冲突的荷美尔，同样鼓励员工不断创新，让沟通更顺畅、高效。更为重要的是，这是一家对员工长远发展给予高度关注、充分开发员工潜能的企业，在这里，员工可以看到未来。
1995年，"百年老店"荷美尔通过与锦江国际合作，正式进入上海市场。如何把美国先进的管理理念与中国本土文化完美结合起来，是这家摆在这家合资企业面前的最大挑战。
一转眼9年过去了，荷美尔不仅在中国牢牢地扎下根，业务发展迅速，预计在未来的5年，公司仍将保持每年18%的速度增长；其富有特色的企业文化也受到业内的一致称赞，截至2005年，上海荷美尔已经实现所有雇员的本地化，包括公司总经理郭木先生也是在本地成长起来的高管。
关注、善待、信任
"荷美尔是一家人际关系简单的公司"，郭木先生自豪地说。在日常工作中，公司里没有严格的等级之分，每个人之间都互相称呼英文名字，而不是经理、总监等头衔。在平等沟通的同时，郭木先生一直倡导"建设性的冲突"，也就是说，在会议室大家不管职位高低，都可以尽情发表自己的观点，说出不同的想法，但一旦在会议室里达成一致意见，大家都会共同遵守坚决执行。
作为一家集生产和销售为一体的消费品公司，荷美尔为员工提供了市场中具有相当竞争力的薪酬，除了国家规定的社会福利外，公司还为每个员工购买补充保险，而且每个年度公司都会为员工调高薪水。除此之外，荷美尔还通过各种形式让员工切实到感受到，自己始终受到公司的关注与善待。
在上海荷美尔的300多名员工中，已有80多人在荷美尔工作过5年以上，对于这些"老员工"， 荷美尔会专门进行5年员工认证、8年员工认证，总经理会与每一位获得认证的员工合照留念，长期服务员工的合影会贴在公司宣传栏的醒目位置。员工生病了，除了部门的领导、公司的领导也会亲自上门看望，病愈后上班的第一天，员工还会收到一盆鲜花与一盒蛋糕，以表慰问。
2006年7月，在荷美尔工作了10年的MARY宣布正式退休。在当月举行的荷美尔中国销售大会上，MARY从美国总公司国际部总裁手中接过了一封"沉甸甸"的Certificate letter，这是由他过去合作过的4任总经理共同撰写的，而这4位同事分别居住在上海、北京和美国（2位），他们越洋辗转，用这种方式表达了他们的祝福。
公司简介
创建于1891年的美国荷美尔食品公司，被《财富》杂志评为美国500强企业之一，是一家深受消费者爱戴的肉类和食品的跨国制造商、生产商和经销商，它在世界16个国家设有工厂，与57个国家进行出口贸易，拥有12200名雇员。2005年销售额超过54亿美元。
上海荷美尔食品有限公司于1995年12 月成立，它是由美国荷美尔食品公司与锦江国际（集团）有限公司共同投资的合资企业。目前，其生产的产品已近150种。公司是上海首批获得食品安全（QS）标记的两家肉质品生产商之一，也是百胜集团2002年评选的全球星级供应商之一。2001年，荷美尔被翰威特评为亚洲20大最佳雇主之一和中国10大最佳雇主之一；2005年，公司产品成为国际体育总局训练局指定专用产品。
? IT卖场的员工情感制造
? IT卖场需要“变天”，传统的打折促销和变相打折促销活动已成为消费者眼中的“家常便饭”，一个“赔本赚吆喝”的买卖只能换来短暂的销售热潮，对卖场品牌度方面难以带来深远的影响。
随着逾演逾烈的市场竞争态势，IT卖场的竞争将升华到一个更高的境界，只是存在于“价格层面”的竞争将只是“小儿科”，品牌化、规模化的IT卖场更具有竞争实力和竞争优势，而竞争的主体将越过冰冷的产品层面，转化到情感交融的“人”的竞争，人的情感将成为卖场发展进程中的核心因素，员工情感将成为支柱因素。
IT卖场的竞争力不仅源于企业领导的决策，更在于企业员工的执行力和竞争意识。员工在企业中所保持的工作状态是整个竞争中重要的环节。IT卖场的竞争，在很大程度上也是人才的竞争，是人力资源的竞争。因此，员工竞争意识的培养、归属情感的营造、文化情感的熏陶成为员工工作状态的核心因素。
1、竞争情感的培养
在重庆泰兴电脑通讯市场，每一个入职的新员工，除开接受人力资源管理部门的入职培训外，都会到分管副总经理或者是副总经理职位以上的领导处接受半个小时以上的谈话，这个谈话内容分三部分，第一部分是了解新员工的生活环境，有没有公司需要特别考虑的；第二部分则是工作经历和新员工最擅长的工作特长，将从新员工最擅长的方面安排相应的工作，然后才会逐渐涉及其它方面的工作；第三方面则是介绍企业面临的竞争环境、绩效考核制度和员工在所在职位上面临的竞争，这部分内容成为本次谈话的重点内容，从新员工入职的第一天就为他们树立起一个竞争意识，比如你是策划部的一名新员工，那么你对自己的工作态度要按策划主管的要求来约束自己，你身边的每一个人不仅是你的战友，那也是你的团队，同时也是你的竞争对手。就这样，为新员工树立起竞争情感，让每个人在工作中保持旺盛的竞争力。
企业里最关键的资源是如何让一个在其他公司、其他岗位发挥不出最大效能的人创造出最大的价值。通过将每个战斗在第一线的员工的竞争意识的培养和树立，开动每个人的思维创新，激发每个人的创造潜能，发掘出每个人的特长和能力，吸纳众家之长，从而形成“众人划浆开大船”的团队智慧，以保证企业具有强势的竞争力。
每个人都有为企业做贡献的潜力，企业最大的资源就是通过一些手段让员工贡献出他们的最大潜力。良好的人力资源管理与开发将直接改善一个企业的内外部环境，优化业务流程，提升竞争能力。人力资源已经成为了促进企业发展的战略性因素，持续有效的创新、人力资源的竞争就是企业的核心竞争力。
2、归属情感的营造
员工对企业归属感的营造不在于在企业中的硬件的设施设置，而在于真正让企业的管理进入员工的生活中。通过强化感情交流、协调领导与员工的关系、激发员工工作积极性。实际工作中，企业领导要把员工看作企业的主人，切实把尊重员工的口号落到实处，真正尊重员工的选择、尊重员工的创造、尊重员工的劳动；要从内心信任员工，让员工真切地感受到自身存在的价值，获得努力工作的动力之源；要关注员工的工作和生活，深入基层与员工交流思想、沟通感情，支持和帮助员工做好日常工作，积极为他们营造“家”的氛围，进一步增强员工的归属感和自豪感。
2007年母亲节来临之前进行了一次“给母亲一封信”的征文活动，大多员工情感流露，写出了情真意切的文章，向母亲诉说、回顾母亲的好。在几天之后，几乎每个员工都接到了母亲的问候，嘱咐自己的孩子一定要积极工作，包含激情，为公司创造财富。原来，这不仅仅是征文活动，工会将每封信装好寄给了员工的母亲，而平时因为工作忙碌没有跟父母好好交流过的这些员工，在这微小的细节中获得了发自内心的感动。
用细节感动员工，每逢过节或员工直系亲属（父母、丈夫或妻子、儿女）过生日，泰兴企业都会送出一张公司领导亲笔签名的祝福卡片，或者是一封手写短信，内容为感谢家属支持员工的工作，该员工为泰兴企业的发展和强盛作出了卓越的贡献，在特别的日子里，泰兴企业所有员工为其送上一份祝福。
营造出归属情感，让员工有一种可以放任一博的状态，把工作当作家来经营，达到了不同寻常的效果，增强的是战斗力。
3、文化情感的熏陶
张瑞敏曾说过：“海尔14年的成就主要不在于有形的东西，而恰恰是无形的，这些是观念、思维方式的彻底全新的变革。”无形的则是大家长期所推崇的企业文化，企业文化凝聚和焕发企业员工的归属感、积极性、创造性，得到全体管理者和员工的认同与维护，载荷于员工之中。能够使员工凝聚在一起，引导大家认同公司的目标并把自己的人生追求与公司的目标相结合，培训员工理解公司的政策；调节个人与个人之间， 个人与团队之间， 个人与公司之间的相互利益关系。
文化的难以归纳和描述使得企业文化难以效仿和复制，令对手欲迎头赶上却无从下手，因而好的企业文化往往是对手最为敬畏的要素和企业自身最核心的竞争力。“踏踏实实做人、认认真真做事”是泰兴人的鲜明标志，构成了泰兴企业文化的主体。每年一次的外出旅游、每年一次的新年联欢晚会、工作一定年限后的员工每年7天的长假休息，对每个人都是一种期待、一种心灵的慰籍。
? 任何东西都有上市的那一天
? 任何东西都有上市的那一天
"信息理论"最初是无线电广播领域的课题,现在"信号一噪音比"这个概念已被广泛应用,任何需要清除干扰的传播渠道都要考虑这个比率。在传统的"短头"市场中,这不是个多么大的问题,因为货架上的所有东西都已经过事先过滤,另类的玩意儿和其他非大众化的产品都已经被清除一空。但在一个无奇不有的长尾市场中,噪音有可能成为一个大问题。
过滤器的职责就是清除这些噪音。就像是小麦( 1775,5,%)脱粒或是雕琢钻石一样,过滤器的任务就是挑选出人们想要的精华部分,滤除人们不想要的多余部分。人们最常犯的错误之一就是根据销售状况来判断产品优劣--也就是说,卖得不好的东西一定比卖得好的东西要"差"。
但是利基市场的经济学不同于主流经济学。首先,长尾中确实满是垃圾。但长尾中同样有许多相当出色、也相当有深度的精品--介于精品和垃圾之间的东西就更是数不胜数了。实际上,网络本身就是这副样子。10年以前,人们抱怨互联网上垃圾太多,随后,搜索引擎应运而生,帮助人们从噪音中分离出了一些有价值的信号。最终,Google利用了群体智慧的力量,把一大堆杂七杂八的资讯转化成了一个神通广大的信息使者。
在商店的货架或其他任何一种有限的销售平台上,好坏产品的比例都很重要,因为这是一种零和游戏:一种产品得到了空间,另一种产品就会失去空间。所谓的"高质量"和"低质量"完全都是主观性的,一个人眼中的"好"东西很可能是另一个人眼中的"坏"东西,事实上,现实世界几乎一直如此。
这就是小领域的不同之处。某个人的"噪音"却是另一个人的"信号"。如果一个生产者想让某种产品绝对符合某一类顾客的需求,那么,这种产品注定不会符合另一类顾客的需求。要想让某种东西对所有人都有吸引力,一种折中是必不可少的,这意味着这种东西对任何一个人来说都不是完美的--所以人们才把这样的东西称为"大众产品"。
在这个低销量的长尾世界中,也有一些确实不算好的产品。过滤的艺术就在于区分好坏。如果你能得到帮助(强大的搜索引擎、推荐系统或其他过滤器),那么你在长尾中实际上更有可能发现合意的产品。畅销产品往往对大众化品位有吸引力(至少是表面上有吸引力),而小市场产品针对的就是独特的个人品位。这就是过滤技术如此重要的原因。它们不仅能把需求推向长尾,还能提高消费者的满意程度,因为相比头部的大众化产品来说,它们能为消费者们找到更适合他们的产品。
在现在的短头市场中,销售成本太高,货架空间太宝贵,市场中的供给方不得不极度苛刻地筛选产品。这些生产商、零售商和营销商们试图猜测消费者的意愿,提高自己创造大热门的几率,而且已经把这种事发展成了一门学问。显然,他们不可能每次都猜对。值得推向市场但却被忽视的产品与推向市场但却一败涂地的产品一样多。但幸存者们总会获得一种荣誉:他们对消费者的精神世界似乎有某种神秘的洞察力。
但在长尾市场中,销售成本很低,货架空间有的是,你完全可以相信任何东西都有上市的那一天。所以,在长尾市场中,过滤器的角色已经由守门员变成了顾问。像Google这样的过滤器不会去预测品位,只会去评测品位。像Netflix这样的事后过滤器不会把消费者一股脑儿地归入既定的人口和地理类别中,只会把消费者们当成一个个不同的个体,根据他们的行为判断他们的独特兴趣。像MP3、博客这样的事后过滤器不会把产品赶出市场,只会刺激新的需求,为业已存在的产品创造市场。
? 企业短路：当裁员作为一种战略
? 研究表明，如果某家公司在没有制定出完善战略计划的大背景下宣布裁员，这家公司的股价在几天之内平均会下跌5%至6%。与此相反，假如大规模裁员作为广泛重组计划的措施之一，而且制定出完善的战略规划，公司的股价在消息公布之后的数天内平均上涨4%左右。
裁员、缩编、规模适化、下岗、离职、解聘、减员、离岸、外包……
不论使用何种术语，企业有时不得不裁员并从中获得战略利益。裁员意味着企业为提高利润正在进行重组，从而带给华尔街好消息和振作留守员工的士气。但研究人事的专家认为，倘若无法正确处理裁员并做好员工解释工作(或者裁员没有经过认真考虑且不能起到决定性作用)，那么这种方法可能就会适得其反。
沃顿领导力与变革管理中心主任、管理学教授迈克?尤西姆说：“美国公司曾经掀起大规模的裁员浪潮，尤其是在上世纪90年代初以及本世纪初网络泡沫破灭的时候，通过观察，我们对这些公司裁员的利弊已有透彻的了解。”
研究表明，华尔街并不像人们想象的那样，总是对裁员持赞成态度。大型的机构证券市场非常讲求实际，他们其实对只为在短期内达到削减成本的目的而背后缺乏完善战略规划支持的裁员行为感到担忧。投资者有时并不像人们想象的那样对裁员表示热烈欢迎。他们赞成的其实是重组而不是裁员这种特定的重组措施。最好将减员，也就是削减成本，视为重振企业和改善业绩的措施。
但卡普利认为，华尔街有时候从自己的利益出发也支持裁员。他说，“假如因为裁员可以让财务分析员感到快乐，就将裁员定义为公司的必由之路，那么公司也可以因为分析员特别青睐裁员而裁员。这些分析员喜欢裁员是因为裁员之后公司的利润数字会即刻上升。他们无法评估裁员会造成怎样的长期后果，但眼前的利益是立等可见的。”
卡普利指出，学术研究报告表明裁员常常对公司业绩产生负面影响。“但这样说对于那些认为自己必须裁员的公司而言有失公允，因为研究存在的问题之一就是研究是如何进行的。从定义上说，需要裁员的公司已经是身陷囫囵。所以如果选择已经身陷囫囵的公司‘作为研究对象’，这些公司在裁员之后的情况当然会更糟。”通常公司在出现产能过剩等特殊问题时采用裁员的方法比较有效。在产能并无过剩的情况下削减成本会损伤企业的元气。
没有哪家公司仅凭裁员就能获得成功
沃顿管理学教授劳伦斯?赫比尼亚克说，包含在重组计划之中的裁员等于在暗示大家，公司正在“重新致力于有效利用稀少的资源。”他把此类举措比作投资者重新分配投资组合中的资产，把收益较差的证券换成获利更丰的投资产品。
裁员也是在向客户、竞争对手、供应商和华尔街发出重要的信号。赫比尼亚克回忆说，“多年以前宝洁也曾经裁员数千人，他们把裁员称为'节约成本'，但CEO也说这是在告诉大家宝洁在进行企业文化变革：即消除怠工，提醒大家关注新的市场、产品与创新，清理冗员。所以裁员也可能标志着企业要重振旗鼓。”
? 亚利桑那州立大学凯瑞商学院院长罗伯特?米特尔斯泰德说，“假如裁员是完善计划的组成部分，股市会对‘裁员’做出更加积极的反应。只是暗示说要削减成本，而对将来的计划只字不提不会给人留下太深的印象。”
米特尔斯泰德认为，其实华尔街更喜欢企业把不赚钱或者赚钱不多的业务完全剥除，而不是通过大量裁员来支撑，因为放弃那些没有价值的业务或许更具战略意义。他说，“有时候公司可以直接宣布他们相信退出某种业务是个明智的决定。这样做的市场反而比只是削减成本要好。”
总而言之，当公司不只是削减成本而是同时减少复杂性的时候，裁员才会对公司有益。能够两全其美的常见方法就是将保安和保洁服务等功能外包给专业公司。在这种情况下，从事保安和保洁服务的员工其实可以从外包中获益，因为聘用他们的专业公司可以向他们提供良好的职业发展，而这些都是大公司不可能做到的。而裁员的另一个风险在于可能会裁掉那些拥有重要的有知识与经验的员工。
就财务角度而言，裁员拥有以下几点优势：譬如降低劳动力成本以及提高现金流，因为显然公司支付的工资数目将会减少。但公司通过裁员并不一定能显著冲销债务，在裁员当年大幅降低纳税金额。
一次性公布所有坏消息
研究指出，将要裁员的公司通常最好是“一次性”宣布所有的坏消息，而不是“接二连三地分批发布裁员消息。”“员工不喜欢接二连三地受刺激，当然他们没有人喜欢裁员，但他们最无法接受的是数千人同时失去工作，就好比股市的暴跌会让人崩溃。”
专家认为，公司如何处理裁员可以“检验公司的价值与精神”。公司应当遵从以下几个步骤来向员工乃至全世界证明，公司是在良好的管理原则下运行。首先，公司应当尽量保持透明，尽可能详尽地披露财务信息，以证明裁员是必要之措施，同时在再培训、解聘和重新撰写简历等方面给予下岗工人指导。
其次，公司应当继续关心在职的员工，因为这部分人“会感觉惊恐不安，同时担心自己会成为下个受害者。公司在裁员的关头最应该避免的就是意志消沉与惶恐不安，因为这个时候公司需要以更少的人手来完成更多的工作。高昂的士气对于公司而言至关重要。公司的中高级管理层必须与留守的员工密切合作，才能让他们支持精简之后的新公司，从而实现高级管理层期待的目标。”
不论动机如何，也不论具体如何实施，今后裁员仍将继续频繁地发生。芝加哥人力资源咨询公司首席执行官约翰?查林杰说，“现在公司利用裁员作为管理工具的现象非常普遍。事实上每家财富500强公司都有裁员的经历。只有那些一直赚钱、绝对成功的企业或许才能幸免。股东开始青睐裁员，而股东驱动公司决策的现象将愈来愈常见。”
? 为叫花子做的策划
? 宣忠的创意工作室开办了已有半年，正经的生意没几个，可竟来一些莫名其妙，甚至是啼笑皆非的业务。这不，刚一上班，一位衣冠不整，蓬头垢面的老哥就堵上门来。
“您有什么事吗？” “您是宣经理吧，我想请您帮我策划策划。"
“您是做什么的呢？”
“说来惭愧，我以前也是个老板，做生意赔了，房子也抵了，老婆也跑了，干老板多年，除了有点脾气 ，什么本事也没有，现在只好乞讨为生，不过现在乞讨这个行业，门槛太低，竞争太激烈。想让您帮我出出主意，提高一下我的乞讨业绩”
“你都混成叫花子了，还讲究什么业绩。”
“人即使再落魄，也得精益求精，追求卓越吧。”
“那好吧，就冲你这精神，我也接你这活了。”
那人很高兴“我现在没钱付给您咨询费，等我挣了钱，我再给你，您看我现在应该怎么办？”
宣忠思考了一下“您看，您要在乞讨业有所建树。就得先有个品牌。您贵姓？”
“姓李。”“叫花李，你看这个名字还可以吧？”
“不错 不错，挺好听。”
“你有没有固定经营场所？也就是你有没有固定乞讨的地方？”
“有啊，我一般上午在人民广场，那人多，上午站累了，下午，我就去散散步，顺便捡捡破烂。我干乞讨这个职业，虽然被人瞧不起，但也属于自由职业者。”
“叫花李，我给你一个建议，你一定要走专业化道路，不要又乞讨又捡破烂，你只有把你的乞讨这个主业做大做强之后，才能多元化经营。况且，又干这个，又干那个，品牌不够集中。”
“是，是，我以前就是这样搞死的。”
“你呢，以后每天就在人民广场守着，手里拿个碗，碗里先放上个块八毛的，在你前面，立个牌子，上面写上“叫花李”。这样你就与其他乞讨人员不一样了，你已经有了自己的品牌。”
宣忠喝了口水，接着说：“有了自己的品牌，这还不够，你必须在乞讨方式与竞争者区别开来，你必须差异化经营。让别人觉得你有个性，有特色，就是和别人不同。”
“以后不管什么人给你钱，你只许收人家五毛。你还像过去一样，面对熙熙攘攘的人流，拿个碗，伸向人群，嘴里做着广告：行行好吧！行行好吧！”我估计大多数人连看你一眼都不看，躲着就过去了。你别泄气，这是正常现象，不要奢望把所有的人都变成你的客户。记住了，我们只为一部分人服务，要找到我们的目标客户群。我相信，肯定会有些人朝你碗里扔个块八毛的，这时候，你一定要看清楚是多少钱，如果是五毛，就对人家说声谢谢。如果比五毛多，例如一块，你不要见钱眼开，赶紧把人家叫住，对人家说：“谢谢，我这里只收五毛”然后，你再找给人家五毛钱。
“如果人家给的不足五毛，比如两毛，你也把人家叫住，对人家说：谢谢您的好意，我这里最低消费就是五毛，这两毛您还是拿回去吧。”
叫花李有点不明白。“啊?!照你这个策划，人家给一块，找回五毛，人家给两毛还不要，我岂不要的更少？不行不行。”
“老李，不，叫花李，你听我说，你要想在乞讨业有所突破，你必须按我的话去做，刚开始是有点损失，但你和其他乞讨的不同了。你想想，当你找五毛钱给人的时候，那人是什么感觉，估计那人手里拿着那五毛钱，站在那得愣一会，“怎么回事，要钱的还带找钱的”你相信不相信，回家他就把这事宣扬出去，他会跟亲戚朋友说：人民广场有个叫花子，我给了他一块，他还找我五毛。” 那个给你两毛的家伙就更惊诧了，估计当时他就得跟你翻脸 “什么，你有没有搞错，你这还有最低消费？我问问你，你还是叫花子吗？”回去，他也要为你宣传：今儿个我可遇见一件怪事，人民广场有个要钱的，有个性，我给他两毛，他还不收，告诉我最低只收五毛。这些人都免费为你宣传，免费为你做口碑广告，你想想，你的知名度增加了，无形资产就增加了，现在这个年代，是注意力经济年代。你只要聚集了人气，就不愁不来钱。
“真的？那我就试试”
过了两个星期，叫花李也没有再来，宣忠心里一直想知道策划的效果，于是便来到人民广场找叫花李。一进广场，老远就看到在广场一角围了一群人，挤进去一看，中间果真是叫花李。
在他面前，立着一个牌子，上书：著名职业乞讨师叫花李。旁还放着一本无家可归人员登记证。叫花李正忙着收钱，找钱。
人群中有位中年妇女说 “嘿，我们家那位回来跟我一说，我还不相信，天底下还有这样的叫花子，只收五毛，多了还不要，到这来一看，还真是，您看人家这个乞讨，还真够职业。” 旁边一个小伙子气不过了，“我还不相信，有人会见钱不眼开。”
说着，走上前去，拿出一张一百元的大票来，递给叫花李，“看你挺辛苦的，别找了。”叫花李忙把他拉住，一边数出一堆毛票来塞给他，一边说：“谢谢大哥的好意，您也不容易，我就收您五毛，多了不收，欢迎您下次再来。”
围观的人看到这场景，竟然鼓起掌来。宣忠看到这里，觉得很满意，也没和叫花李打招呼，便从人群中钻了出来。
过了两三天，一个雨天，叫花李来了。“宣经理，多谢您的策划，我现在的乞讨事业蒸蒸日上，要不是下雨，我都抽不出来空过来看你。”
“老李，别客气，主要还是你自身的素质好，你本身就长了一个适合乞讨的脸，再加上经历了这么多风雨，满脸都是沧桑，稍微有点同情心的人就想给你点施舍。
? “宣经理，你说也怪了 ，那几个和我一同在人民广场乞讨的，长的比我惨，可他们一天却要不来几个钱。”
“这你就不懂了，麦当劳的老板曾经说过，不要以为麦当劳是经营快餐的，其实麦当劳是经营房地产的，通过做餐饮，把一个个好地方，都给占了。你也一样，不要以为，你是经营乞讨业的，你是经营娱乐业的。你在乞讨的同时，给大家带来新奇，带来快乐。”
“真的？没想到我的工作这么崇高。”
“你是赶上好时候了，要是二十年前，物质还十分缺乏，大家挣的钱只够吃饭，你要钱即使就是要出花来，也没人理你，可现在不同了，物质是丰富了，可人越来越精神空虚，总想寻求刺激 ，如果听说哪有个三条腿的蛤蟆，都要开车几十公里去看看。大家给你钱，不是因为你值得同情，是因为你这个行为必较有趣。” 叫花李听得直点头，“我有点明白了，您是说很多人吃饱了没事干？”
“对”宣忠见有人能听明白，说得就更来劲了“现在是眼球经济，注意力经济，谁有个性，谁有特色，谁能吸引大家的目光，谁就能把哗哗的人民币吸引来。简单的现象其实背后都蕴藏着深刻的道理!”
“好，我回去继续搞我的眼球经济，娱乐产业。”
过了几天，宣忠在当地的一个地方性小报看到了一篇报道，题目是《一个具有职业道德的叫化子》，宣忠看完之后，心想，这个叫化李，现在已经出名了，我应该找他收点策划费。于是宣忠就来到人民广场去找他，老远就看到广场一角围了很多人，比上回人更多了。宣忠走上前去，挤进去一看，虽然地上放的牌子还是叫化李，可人已经换了一个人，“叫化李呢？”宣忠问那人。
“你问我老板啊？你去百货大楼门口找他吧。”
“他去那儿干嘛？”
“他说要在百货大楼门口开个分店。我是他雇来的，在这看着老店……”
?
? 用《商战》智慧创造历史
? 对于特劳特先生的定位观点我早有耳闻，这让我想起阿里巴巴的战略定位。
有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这是又惊又喜的一件事。有时候，不被人看好是一种福气。正因为没有看好，大家没有全部杀进来，否则的话机会肯定不属于我马云。如果看过《商战》一书，大家就会知道，侧翼战就是要在无争地带进行。当时我想，在中国的B2B应该以中小企业为主，我们曾反复考虑到底是B2C还是B2B，我说只要让客户赚钱了，他们能把东西卖出去就行。就像邓小平说的，不管是白猫还是黑猫，抓住老鼠就是好猫。
我经常参加很多论坛，中国的也有国外的也有，老有人问我，阿里巴巴为什么不考虑在全球发展。我说，阿里巴巴从诞生第一天开始就是全球化的公司，第一天起我们就讲，阿里巴巴不是全球化的公司就没有办法发展。我们是东方的智慧，西方的运作，必须面对全球的市场。阿里巴巴的战略从第一天起，就是要帮助中国企业出口，帮助中国企业实现全球化，我们的起点就要通晓全球的商业法则。阿里巴巴在全球的客户分布在200多个国家和地区，阿里巴巴是中国人创办，但它不是中国公司，而是阿里巴巴的公司，是有很多国家的人参与建设的按国际企业规则做事的公司。
现在说商战，好多时候是说全球化竞争。有人说全球化就是每个公司变成世界级的企业，我并不认为。有多少本土企业可以把自己视为世界级企业，把中国市场升级为全球化的市场。中国本来就有世界级的市场，你说你要跑出去，本地市场都没有赢，你怎么可能跟别人竞争？中国企业绝大部分的年龄不超过20岁，互联网企业更年轻，20年的企业本身就有很多的问题要面对，包括企业内部管理、发展等等，全球化只是解决这些问题后更大的一个槛儿。当然，这个槛儿也必须越过去，企业才能真正走向成功。
我认为，中国未来企业发展的全球化可能是“蚂蚁雄兵”式的，以侧翼战和游击战为主。中国下一步冲击世界和进行全球化，要以懂得全球商战原则的中小型企业带队，在全世界各地悄悄进村，迅速占领全球市场。对此我非常有信心。
我同意一种观点，互联网是真正的全球化经济，它超越国家和政治的界限，制约传统行业的种种限制条件也几乎消失，至少退居到了次要地位，大家都站在比较一致的起跑线上。互联网没有历史，电子商务也没有历史，我们这一代人最有运气的是可以创造历史，去改变历史。我们今天所做的一切将会影响50年、80年以后人类社会生活的方方面面。我判断10年以后，全世界十大互联网公司中一定有三家是中国的，而世界三强之中有一家一定来自中国。10年以后，世界500强的企业中一定有一家来自于中国的民营企业，这个企业有可能是网络公司，有可能是电子商务公司。
要创造历史，我想有很多创业者需要看这本书，借助全球顶级的商战智慧。我觉得创业者很重要的一点是胸怀和眼光，你的心在哪里、你的眼光在哪里最为重要。一个企业在定位过程中要明白自己的产品能不能走那么远。前段时间我拜访了李嘉诚，他讲了一个故事，有人问他，“凭什么你什么都投，做这个做那个，基本都成功？为什么中国绝大多数人都不成功，你能成功？”他说，手头上一定要有一样产品，是天塌下来都是挣钱的。这是李嘉诚给的建议，不一定要做大，如果做好了，一杯咖啡可以卖两三百年，星巴克在全世界有15000家店，关键要有独特定位。
? 新享乐主义者的路上生活
? 在中国，富有阶层开始进入了“两车时代”，即一辆轿车，一辆房车。一种具有游牧、自由、回归、冒险精神的房车生活方式，正在成为中国都市生活风尚，有人甚至把它的到来看成是“新享乐主义者”的集体性选择。一位“新享乐主义者”在接受记者采访时说：“我这是在试图对抗喧闹、繁华的城市。”
车外是世界，车内是家
房车被人们形象地比喻为“汽车上的家”。舒适的卧室、宽敞的客厅、清洁的卫生间以及整洁的厨房，一切就如同在家里一样方便。这也许是许多人没想到的。
“在国外，一些昂贵的房车售价超过25万美元，这根本不足为奇，有些超级房车的标价甚至高达100万美元。”谈到自己喜欢的房车，被誉为“中国房车第一人”的天中行房车俱乐部总经理王宇峰便滔滔不绝，“这些房车内部的空间非常讲究，里面的家庭影院甚至比普通人家里的设备还要复杂。即使在路上，这样的房车里依然可以随时接收到卫星电视。一些超级房车很体恤车主的生活细节，除了准备宽大的床、洗碗机、洗衣机和烘干机外，甚至还有为女主人准备的走入式衣橱。”
安德森是美国一位颇有盛名的豪华房车的提供商和设计者，由他设计的“安德森活动房车”重40吨，长23米，活动空间达111平方米。当然，车的售价也不菲，高达180万美元，不同的是，他专门为好莱坞的大明星们服务。安德森制作的房车安全系统十分完善。卧室门口装有指纹扫描仪。主人不在时，若有不速之客“入侵”，安全系统就会自动拨打车主的手机，并迅速传送入侵者的图像。
从大篷车到豪华配置，从简单木屋到拥有主人卧室和浴缸的大型豪华房车，近一个世纪的演变，让人们对自己的生活多了许多选择。
一种自由的生活方式
上个世纪60年代，房车兴起于欧洲，并引发了欧美主流的休闲方式。当然，也有用此来过流浪生活的超级房车族，总而言之，它成为了城市人对吉卜赛生活方式向往的直观反映。“只有在房车里的时光，我才觉得是唯一安宁和平静的时光。”美国演员保罗?纽曼的这句话代表了美国人对于城市典型的某种厌倦、反叛的态度。
刚刚从法国回到国内的刘杰，目前在一家外企的管理层任职。紧张的工作节奏带来的压力是难以想象的，让他“常常有一种逃离的冲动”。他说唯一消解压力的方式就是开着他那辆“功能齐全”的房车出去旅行。“开着房车旅行，你将欣赏到沿途最美丽的杰作，而不是坐在飞机上一掠而过。”
刘杰的房车，外表看上去并不惹人注意，内部却大有乾坤。25平方米左右的地方被分为4个空间。宽敞的卧室里除了配有舒服的大床外，还安装了全套的家庭影院设施、DVD机、环绕立体音箱，甚至还有一部跑步机。
客厅的设置则体现了现代化的设计理念，配有电脑、传真机等应有的办公用品。“有时候我也会在车上看看邮件，处理点公司的事情。”即便是这时，刘杰往往也完全忘不了工作。“好在客厅两边都是大窗，可以让我随时随地能欣赏风景。”他笑着说。
对于喜欢下厨做饭的刘杰来说，房车内还包括一个设施完备的厨房，一个可以随意拆装的餐饮娱乐空间。洗碗池、翻动式的案板、双燃气灶灶台和微波炉配备齐全。他用咖啡壶煮他最爱喝的咖啡。房车里还设计了双层滑动储物柜，让所有的一切都方便储存。
中国式房车生活
热爱自由的美国人对“在路上”的生活状态情有独钟，因此房车在美国格外红火。据统计，美国一年生产房车30多万辆，全美大约有800万的RV族，占人口总数的7%。房车在美国、欧洲已经是人们休闲旅游甚至生活中的一部分。不少美国人渴望退休后过彻底的“在路上的生活”，准确地说，他们希望在他们的房车里度过一切休闲的时光。
而在中国，房车还只能算奢侈消费品。国内最大的房车俱乐部，中天行房车俱乐部的白明经理介绍说，“房车的方便，吸引一群追求后现代生活方式、爱出游的人，但这还不算主流。真正买车的，主要是一些企业高管和明星们。”
? 薪水上涨员工满意度下降
? 中国市场的奖酬升幅每年平均以10%的速度递增着，但中国地区的员工对薪酬和福利的满意程度呈下降趋势。
这是华信惠悦咨询公司(下称“华信惠悦”)近日公布的调查结果。其WorkChina员工态度调查业务负责人李佳玲女士分析说，工作压力大、收入与付出不匹配且并未随着公司业绩的提升而增加，成为导致员工不满当前薪酬和福利的主要原因。
“很多员工抱怨自己的工作压力大，这不仅仅是他们与当地公司对比得出的结论，更是与其国外同僚对比的结果。”李佳玲认为。
由于中国市场处于快速发展期，在很多跨国企业中，相较一些发达国家，许多中国员工认为他们的工作强度正在与日俱增，而薪酬并未得到相应的提升。李佳玲认为：“从这一点中，我们其实可以进行更深入的分析，比如，随着信息渠道的畅通，除了薪酬和福利外，员工们对公司管理的期望会越来越高。”
李佳玲认为，当前的企业必须要随时关注员工的这些期望，以进行有效的管理。虽然管理上的完善不可能一蹴而就，“但是公司需要循序渐进地作改进，并且尽可能地与员工适时沟通以改进。”
“员工们抱怨工作压力大，且收入与付出不匹配，这很可能说明公司的绩效管理制度与奖酬制度之间缺乏有效的连接，员工们认为自己付出了很多，却在奖酬上得不到回报和认可。”李佳玲提醒当前的企业，虽然从表面上看许多公司的人力资源制度“五脏俱全”，然而如果其间缺乏有效的连接，各施其政，就很难取得综效。
因此，在当前竞争日益激烈的市场环境中，人力资源人员要适时审视各项制度的执行状况，同时要在内部建立策略性奖酬，真正做到差异化管理，这可能比仅仅盯着外部市场不断变动的薪酬数字来得更为重要。
“在薪酬福利上，员工们习惯于去对标同行业中的优秀企业，特别是在那些正处于快速发展的公司。”李佳玲认为，这几乎成为职场中“不成文”的规则，然而对于大部分公司而言，从节约成本的角度来看，他们更愿意对标那些与自己业务发展规模和水平相当的企业。
“如果一家处于快速发展的企业，它在经营战略上所对标的是行业中的佼佼者，在奖酬策略上却仍保持和自己同级梯队的水平。那么试想一下，要与佼佼者在一个市场中同台竞技，人才会流向何方？”李佳玲提醒企业在考虑奖酬策略时，除了要考虑量力而出，更重要的是考虑到公司未来的经营战略和业务发展，这样才能令公司的奖酬在市场上更具竞争力。
当然，适时且持续与员工沟通奖酬策略，以及关注他们未来的发展也是至关重要的，“毕竟在中国这样快速发展的市场中，前景和‘钱’景对于人才是同等重要，因为越来越多的人才在选择工作时都十分看重公司未来的发展前景”。
由于中国市场处于快速发展期，在很多跨国企业中，相较一些发达国家，许多中国员工认为他们的工作强度正在与日俱增，而薪酬并未得到相应的提升。随着信息渠道的畅通，除了薪酬和福利外，员工们对公司管理的期望会越来越高。”
? 挖掘小客户这座金矿
? 5月骄阳，站在上海的街头，小张却感觉到一丝寒意。“我觉得房子离我越来越远了。”在一圈看房之旅后，他沮丧地对记者说。
而此刻，年初还在为促销而绞尽脑汁的开发商们，正拿起刀叉享受一顿难得的“盛宴”：4月份，上海房价飙升，内环当月涨幅高达71%，外环涨幅也达到15%以上；5月份，几乎所有的楼盘再次发力猛涨，某楼盘的开盘价竟然比此前最高价上涨了70%。
短短几个月，从冰点到沸点，上海楼市又开始躁动起来。
疯狂再现
5月，几乎在一夜之间，涨价、排队、卖号、炒楼花等已逐渐被淡忘的字眼，又跳回到上海市民的面前，而捂盘、囤房、虚假销售等为人诟病的行为，也再度浮出水面。
上海某楼盘月前开盘的场景颇为壮观。上午9点，许多通宵排队的购房者涌向售楼处，长长的队伍使得现场气氛十分活跃，不时有黄牛穿插其中兜售“预约号”。而拿到号进入售楼处的人们发现，强势的开发商们甚至不给出公开的价格，只有看中房子后才能知道房价，购房者几乎没有挑选的余地。而即便购房者不挑剔，也未必能拿到合适的房子，因为开盘后不久，许多人就被告知“卖完了”。据悉，与一个月前的房价相比，该楼盘新房源已经上涨了近20%。
“感觉又回到了那个买房子像买白菜的时代，房市一下子就火了。”观望了两年之久的小张感叹到。统计数据印证着他的感叹：5月份，上海全市住宅销售量约万平方米，21848套，继4月份的大幅增长后，环比再度增长34%与31%左右。
而面对购房者的热情，开发商们一改此前的快速推盘，又玩起了捂盘的把戏。一些楼盘将本可以一次性推出的房源改为分批推出，每次新推出的房源价格会上涨，同时制造房源紧张和房价在不断上涨的假象；而有些楼盘则索性延迟开盘，等待最佳的涨价时机。一个典型的案例是，上海市房地局日前披露，上海家和置业有限公司开发的“嘉和国际大厦”于2007年3月开盘，该大厦共276套商品房，家和公司通过预售方式内部保留204套商品房，有虚拟交易、囤积房源之嫌。受开发商囤房的影响，上海商品房可售面积持续下降，普通住宅的可售面积甚至比去年同期下降了近30%。
在一手房火热的同时，上海的二手房也渐入疯狂。以浦东联洋社区为例，二手房均价从3月份的15000元－16000元/平方米涨到了5月底的22000元-23000元/平方米，短短数月涨幅达到50%。许多房东面对这络绎不绝的看房人，大幅提高售价和捂房惜售的行为逐渐频繁起来。
无形的推手
对于这波突如其来的疯狂，很多业内人士将其理解为股市火暴的带动。
“股市的财富效应制造出了许多‘富翁’，以前买不起房的现在有实力买房了，买得起的就开始追求更高层次的房子，楼市的有效需求突然放大，这是推动这波上涨的主要原因。”一位分析师表示。
这种观点遭到小张的质疑。他认为，股市是风险和机遇并存的游戏，其在带动一部分需求的同时可能也会消灭另外一部分需求，对楼市并不造成直接的利好，而且一旦股市下跌，还可能会导致楼市需求的整体萎缩。不仅如此，真正从股市中获取财富的人是注重资产的安全和增值的，而楼市上涨的空间已经不大，从长远来看，寄希望于股市财富流入楼市推动繁荣是很难的。
对于这一波楼市火暴行情，小张有自己的理解。他认为，宏观调控两年来未能降低房价，使得很多购房者放弃观望入市，是导致成交量增加的主要原因，而开发户沟通的技巧不同，H区域自营办事处在对小客户的沟通上更注重私人感情交流，首先是真诚，必须用个人的正直、诚实赢得客户的好感和认同。同时，善于用客户喜欢的方式和语言来表达自己的想法，并且了解每个顾客的喜好，记住在生日或节日给客户一条问候的短信或一个精美别致的小礼品，这些都有助于良好的客情关系建议。另外，注意运用沟通提升同客户的关系附加值，如帮助客户进入更广阔的生意圈子，给客户介绍行业中有影响的人，通过提升这种关系的附加值，建立起更好的客情关系。
大客户毕竟是“僧多粥少”，在市场竞争激烈的今天，不仅营销手法要创新，更要善于发掘新的有潜力的渠道对象。A品牌在H区域的成功，或许给了我们最好的启示。
? 日化经销商的成长之困惑
? 从事日化销售工作已经有八年多的时间,我接触了不少的经销商,在这些经销商之中,有一部分人已经被激烈的市场竞争所淘汰了;有一部分人还在苦苦支撑着,整天被纷繁琐碎的事情所困扰,疲惫不堪,进也忧、退也忧，不知何日是个尽头？还有极少部分的经销商，靠着自己的努力和打拼，成为了区域甚至本省行业的龙头老大，当然也有为数极少的经销商已经走向了全国，年销售达数亿元。
很多经销商起点是差不多的，但经营了数年，却出现了不同的结局，这是个另人深思的问题，也是个值得探讨的问题。当然，做生意本身就有赚有赔，也有一定的经营风险，不可能人人都做区域的老大，总有人要被淘汰出局，这是市场规律。我们所期望的是经销商朋友能在成长的过程中都能发展壮大，少走弯路，多一些成熟，通过自身的努力，成为强者。
一、经销商普遍存在的问题。
日化经销商以前存在的形式一般是开个日化专营店,批零兼营,通过很长时间的原始积累,取得了资金储备，挖得了第一桶金，人员也很有限，基本是夫妻或家人帮助打理。但随着市场的演变，竞争的加剧，中国的日化市场已经发生了根本的变化，做日化的人数在不断增加，零售超市越来越多，消费者购买产品也变得更加理性，下游客户也要求送货上门。这些都迫使经销商对现有的渠道，资金、人员、品牌、物流等进行大的变革。在变革的过程中出现了很多令经销商头疼的问题。主要表现在以下几个方面：
1、渠道的选择
现在日化产品的渠道主要是大型KA，地方性零售超市，化妆品专营店，百货商场、日用百货商店等。经销商面对的问题，自己的产品是选择哪些渠道销售？渠道太宽自己管理不过来，资金也不允许。渠道太窄，销售量上不去。进KA、零售超市，全是赊销，按销售结帐，资金要求很大，费用很高，还要懂得超市的运作方式。这些问题使经销商面临着艰难的抉择，因为没有退路。
2、人员的管理
经销商现在涉及到的人员主要是仓管，业务人员、导购人员、有的还有财务人员，司机等，面对一个团队经销商感到力不从心，业绩考核、制度的建立、业务流程管理等都要求使经销商的管理得到一个提高，即使是自己的亲戚，也要面临这个问题。经销商的业务人员离职率偏高，已经影响到了经销商内部的正常运作，毕竟频繁换人，资源浪费了，还耽误了工作，时间耗不起。
3、财务的管理
曾经问过不少的经销商，你知道自己现在需要多少资金才能正常运作？你产品的综合毛利率是多少？你每月的正常费用是多少？你的应收款是多少？你现在的库存是多少？每月的经营状况是多少？这些问题，恐怕很少有经销商能一口报上来！现在的经销商只关心自己每月的销售多少？有没有赚到钱？其他不关心。这可能会导致经销商将来会陷入一个黑洞，发生严重的问题。因此经销商在自己发展阶段，应重视数据管理，建立一个规范的财务系统，这样才能使经销商规避很多的风险。
4、专业知识的缺乏
最近这几年，三四级市场，也开了不少的大型KA，面对这些超级零售超市，经销商感到无所适从。这些超市门槛高，帐期长、费用高、管理严格、操作难度大，程序多。如果你不精通卖场的游戏规则，很多问题根本解决不掉；如果你不懂得卖场的操作方式，你付了费用，销售不一定就能做起来。因此经销商如果想涉足大型的KA，先问问自己，有没有准备好？
二、经销商的成功之路
1、选好品牌，把区域品牌做强做大。
选择什么样的品牌，经销商要根据当地的实际情况和自身的条件来定！如果你做商超的就选择封闭渠道的产品，产品线要足够的长，同时价位适中，也要看厂家的经营理念，是做长线还是短线的品牌？这一点很重要。如果你做流通哪就要选择知名度高一点的产品，产品价位不能太高，同时市场控制要抓好。如果定了产品就要和厂家通力合作，争取能把产品做大做强。有一部分经销商总是在选择，手上拥有好多品牌，业务由于品牌太多，搞不清楚哪些是主推的产品，哪些是主品牌和副品牌。另外经销商在选择一个品牌的时候，有一个误区，就是政策越高越好，价格越低越好。不管其厂家的真正意图，也不管产品的质量，等把货拿到手运作一段时间，才发现质量差，其服务跟不上，甚至有的厂家连人都找不到了！经销商选择品牌的时候，最好能到企业实际考察一下，也可以到其他的经销商哪里了解实际情况。
2、建立销售团队
经销商不缺资金、不缺网络、也不缺产品、就是缺人才，有能力的销售人员。销售人才来源于两个方面，一是内部培养，另一方面是从外面招聘。为什么人才留不住？我认为有几方面的原因。待遇低、考核不合理；经销商没有充分授权，大事小事要汇报；内部管理混乱，家庭成员，插足太多，销售人员无所适从，不知听谁的好；管理太粗暴，没有进行人性化管理。因此经销商必须要抓好团队建设，建立合理化的薪资考核制度，实行目标和过程化的管理，奖罚分明，有理有据，有情有义。
3、规划好渠道
产品是通过渠道销售出去的。因此渠道的建设尤为重要。产品的定位不同，选择的渠道也不同，采取的方式也不同。终端的产品讲究形象建设，通过产品的有效组合来获得利润，分清形象终端，利润终端。流通是通过深度分销走量来赚钱，讲究渠道的覆盖率，通过名牌产品做开道车，带动三四线品牌的销售，还要考虑渠道的宽度，控制好渠道成员，防止窜货、杂价、扰乱市场价格体系。
4、做好内部管理
在经销商创业阶段，家庭成员可以帮很多的忙，也谈不上什么管理。但经销商发展的一定的阶段，就必须要进行变革，要唯才是用，而不能任人唯亲；现在的销售不仅仅是买卖的关系，很多的时候是需要专业知识和技巧，而这些是有的家庭成员所不能具备的能力。如果不能营造一个公平合理的竞争环境，人才流失就不奇怪了。市场的发展要求经销商抓好仓库的管理、财务的管理、人员的管理等，只有把管理工作做好了，才能将销售工作做好！1
5、提高自身的学习能力，不断提高自我
经销商作为公司的最高领导，是企业方向的把控者，重大的决策，都是自己定夺的。一般的情况，费用大的超市都是自己去谈判和决定。因此经销商自身对了解现代零售企业的操作方法和流程及游戏规则就显得很重要。同时自己也是管理者，如果没有一定的管理知识，销售团队的建设和管理势必是个难题。
6、专一而不是多元化。
专一是指经销商在自身实力和条件有限的情况下，专注一个行业，将这个行业做深做透做强，这样才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，做强做大。多元化势必要分散资金和精力，涉足于陌生的行业，是有很大的难度和风险的！中国的企业在发展中，搞多元化的发展，成功的机会很小，就连海尔、TCl这样的大型企业都没有取得成功。因此经销商要作多元化的发展的时候，请慎重考虑。蒙牛的总裁牛根生说过：我姓牛，养过牛、放过牛、一辈子就是干和牛有关的事情。不知道这句话给经销商有没有启示？
最后祝愿我们的经销商朋友通过自己的努力和对现有公司系统的改造,能成为市场的强者和领头羊！！
? 石油企业人才流失的原因分析及对策
? 众所周知，石油企业近年来人才流失现象加剧，流失率逐年增高。虽然企业人员有合理的流动是正常的现象，也是必要的，但当前企业员工流动存在不合理性。一是流失率过高，如有的企业已高达25％；二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，这些人有专长，有管理经验，是企业的中坚力量。因此员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和忠诚度。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。
过去，我们说某个单位的人才流失是否严重，看其跳槽出去的人占总人数的比例就可判断，对人才流动相对少的单位便认为其员工的忠诚度高。实际上，这种看法是片面的。人才流失是否严重，不单是看那些将关系迁出或与单位解除了聘用合同的人有多少，还应当看有多少留下来但不出力或出力不够的人。如果一个单位有很多人有才而没有使用，或受到某些制约不能让其尽展才华，那就意味着这个单位存在另一种人才流失，即内部流失。笔者试图就这些问题产生的原因及其管理对策作些探讨。
一、人才流失原因分析
根据调查分析，近年来企业人才流失的原因主要有以下几点：
（1）员工对个人的职业发展满意度低
据对石油企业员工所作的职业发展的满意度调查中，表示满意的所占比重仅为58%；表示不满意的却占到17%，而持一般态度即说不上满意和不满意的占到了25%，两项共占42%，这表明了不少员工对于职业的平淡和中庸态度，对职业发展不满意程度还比较高。
（2）员工对薪酬满意度低
从对员工薪酬满意度调查看，大部分被调查员工都在抱怨薪酬低。认为采油企业经济效益较好，而薪酬、福利待遇等比较低，与付出的努力不相称。另外，在员工绩效过程中，由于员工间的岗位关联度低，而岗位分工比较细，考核依据很大程度上取决于领导与员工之间的融洽关系的好坏，致使考核过程中不可避免地带有诸多的人为因素和感情因素，造成员工的薪酬公平感比较低。
（3）员工对企业培训方式及效果满意度低
从对员工培训措施及效果满意度调查看，很多员工认为：第一，我们的培训存在重形式、走过场的问题，缺乏明显的效果。培训的内容脱离实际，培训形式过于简单，导致学员厌恶培训。第二，培训不规范。培训计划实施不能一以贯之，培训的时间安排随意性很大，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导教材，一旦遇到其它活动时，首先让路的就是培训。培训项目和内容不是依据企业的实际需要和员工的需要，而是凭感觉、照搬其它企业的培训；对培训的授课内容也缺乏必要的检查。第三，培训方法单一。企业培训还是采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。
（4）没有真正建立以人为本的企业文化，企业文化转化为员工精神财富的满意度低。
从对员工工作环境和企业文化建设的满意度调查看，一是企业文化的认同感低。企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。二是对人的尊重体现不够，是企业文化的核心诉求，要为每一个个体的成长搭建了良好的平台。三是没有真正形成“双赢”的文化氛围。企业应将企业文化、核心价值观对员工进行灌输，通过个体的考核指标来达到诠释核心价值观的目的
二、人才流失管理对策
根据对企业及工流失的原由分析可知，要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理念和管理制度，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题。
l、确立“以人为本”的管理理念
人本主义管理思想，在西方早已提出并付过实践。它强调尊重员工需求，关心员工成长和发展，重视员工的主体性和参与性，反对把人仅仅看作生产的“工具”，强调人是有多重需求的“社会人”。从前面的分析可以看出，不重视人本身，是造成人才流失的根本原因。企业把员工当成“物”来管理，认为只要在物质上满足了员工需要，其它问题就不再重要。“如许多企业的管理者在留住人才的对策上，首先想到的是给予更高的报酬。当然物质激励是必要的，是基础性的东西，但不是唯一的。我们看到许多企业的薪酬福利还比同类企业高，但却仍有较高的人才流失率，主要原因在于管理者仍然把员工树为”经济人“，认为你劳动，我付酬，公平合理，除此之外，都与我无关。有的企业员工工作场所——食堂——宿舍三点一线，企业没有文娱活动，员工生活单调枯燥，倍感疲惫。同时，这种简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感，只要遇有不顺意的事，就想离开。
管理者树立“以人为本”思想的意义在于，一个企业有了合格的员工，才会有好的产品和好的市场，才能创造更多的效益，员工应是第一位的。这种人本理念应贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需要和收益。管理过程中尽量少使用处罚性措施，多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感觉。其结果必然是关心培养了员工，也发展了企业，真正实现个人与企业的“双赢”。
2、开展员工职工生涯规划设计
职业生涯规划的实施是职业生涯规划的重要组成部分。为促进人才发展，要在员工职业生涯规划实施制度建设上进行积极尝试。一是基层轮岗锻炼制度。有计划地安排员工不同岗位进行锻练，采取老带新、师带徒的方式，使他们尽快熟悉本专业的生产过程，积累经验，塑造坚韧不拔的品质，为以后的发展打下坚实基础。二是积极促进人才流动，适才适用。主要采用直接聘任、公开竞聘、招聘、选任和委任等多种方式给大家创造选择岗位的机会。同时，有计划地对优秀员工进行轮岗培训。通过轮岗，提高工作技能，丰富工作经历。三是将员工的知识更新和继续教育工作贯穿员工职业生涯的全过程，使他们树立终身学习的观念。培训以本岗位专业知识培训为主，其他相关专业知识、管理知识、基本技能培训为辅。培训采取脱产与自学相结合的方式，力争形成培训——提高——再培训——再提高的良性循环。还应积极创造条件，安排员工参加本专业或相关专业的学术交流、技术考察等活动，及时掌握国内外先进科学技术发展动态，拓宽视野。四是完善奖励制度，增强员工不断进步的动力。当员工取得重大成果或显著成绩时，对其成绩进行评估、鉴定，并按照有关规定申报、评审有关奖项，享受相应荣誉与物质奖励。五是加强绩效考核，使优秀员工沿着职业生涯通道优先晋升。实行以绩效考核为核心、量化考核为手段、关键业绩考核指标为主要依据的考核制度，对管理人员和专业技术人员的考核办法，定期对员工进行考核，考核结果作为职业生涯阶梯晋升的依据，让优秀员工优先晋升。为了使职业生涯规划真正发挥培育人才的作用，将逐步完善对它的管理，在企业内部建立职业生涯指导委员会，形成职业生涯发展评估制度，加强信息沟通，进行定期评估，并及时举办经验交流活动。
? 通过定期对员工职业规划进行评估，适时地调控，及时地建议，有目的地培养，为员工成才铺路搭桥，调动员工学习的自觉性，激发员工的创造力，帮助他们找到最合适的位置，让他们更好地工作，顺利地成才企业的发展既需要一流的管理人员、一流的工程师，同时也需要一流的操作工。为此，明确了各个层次员工的需求目标和发展空间，进行系统设计，使员工学有方向、干有劲头。在操作人员队伍中进行全能操作员岗位技能培训，达到一人多岗、一专多能的目标；在管理和技术人员队伍中，重点强化高层次专家和紧缺人才的培训，着力培养高级复合型人才和管理人员。在培训工作中，采取短期培训、系统讲座、外派委托培训的方式，既有人员走出去，包括到高等学校深造、学习和考察，也有内部组织的一系列培训。培训内容分理论与实际技能培训两大方面，注重岗位技术规程、基本操作、设备运行规程、事故预案等。还鼓励员工根据自身的条件和发展需要，选择优秀员工参加与其业务相关的学习和培训，鼓励员工参加自学考试，并在工作安排和经济上予以充分支持和帮助。
为避免在管理人员选拔中可能出现的不合理现象，应制定科学的管理人员选拔任用程序，力求整个过程“阳光操作”，公平、公正。在民主评议时采取无记名投票的方式，经过初选、终选两道程序推荐岗位竞选人选；在竞岗答辩时根据理论及业务考核，优中选优；在上岗试用前实行任前公示制，确保群众监督；实行上岗试用制度和实行轮岗交流制，增强管理人员的综合技术能力及协调能力。整个过程透明、严谨、有序，实施后员工的抱怨普遍减少，聘任的管理人员素质明显提高，群众反映良好。对于擅长技术的研究骨干，为提高其职位发展的满意度，避免升迁为管理人员后不影响其技术特长的发挥，较好的解决技术人员职务升迁的满意度，避免技术资源的流失。
3、建立公平公正的薪酬体系，提高员工薪酬公平感和满意度
从影响企业员工敬业度的因素调查表明，薪酬待遇对员工的敬业度的影响很大，尤其在现阶段显得尤为重要。在目前阶段，石油企业的薪酬已经确定，且提高的期望值不高。在这种情况下，要提高员工的敬业度，主要从提高内部公平度入手，提高员工的公平感，从而提高员工对薪酬的满意度。提高公平度的最有效办法，一是建立科学的员工绩效考核体系，二是帮助员工建立正确的公平观，三是让员工参与考核过程，让他们感受到薪酬的公平度，提高员工对薪酬管理的满意度，进而提高员工的敬业度。
要帮助员工建立正确的公平观，让他们明白让人人都满意的绝对公平不可能存在。帮助员工认识到绝对公平是不存在的，让员工认识到这一点，从而降低员工的不公平感。企业还应该帮助员工合理度量其投入和收益，让员工不仅看到物质回报，而且看到企业为其提供的发展空间、工作氛围、提升机会以及地位、荣誉等精神回报。
另外，通过培育公平文化，提高员工的公平感。企业要建立公平的企业文化，必须将公平观念融入企业价值观，把对公平的追求体现在对企业价值的追求中，为员工创造一个公平的工作氛围。
4、切实搞好员工的技术培训工作
要大力实施人才兴企战略，充分认识到培养一支技术素质过硬的员工队伍是企业实现持续健康发展的法宝，始终把技术干部、管理人员是人才，技术工人也是人才的理念并贯穿于生产经营管理中，将技能人才培养与生产经营目标相结合，不断健全和完善职业技能开发管理体制。针对每个员工业务水平和专业技能的实际情况，以培养“精一门、通两门、会三门”的复合型人才为目的，制定切实可行的员工培训大纲，从建立健全厂内聘技师、专业技术能手选拔、考评机制入手，通过岗位练兵、导师带徒、职业技能大赛、青工技术比武、劳动竞赛等形式，为科技人员和技术工人快速成长构筑平台。
为提高培训工作的针对性、实效性，企业应提提倡订单式培训、菜单式教学。长期以来，提高培训工作的实效性和针对性，是企业培训工作一直追求的目标。由于员工素质参差不齐，培训需求有很大差异，“齐步走”、“一人得病，众人吃药”式培训效果不佳的问题一直困扰着培训工作的组织者。在进行员工培训模式深入调研分析和培训需求问卷调查的基础上，实行了订单式培训、菜单式教学。订单式培训就是根据职工培训需求，由职工出题，再请培训部门组织有关人员编写教材，针对培训对象的不同特点、兴趣爱好，在培训内容和方式上不再搞“一刀切”式培训，而是开“小灶”，提高培训工作的针对性。菜单式教学就是职工想学什么教什么，缺什么补什么，提高培训工作的实效性。针对职工需求进行量身定做培训方案，把培训对象划分为领导层、技术员层、班长层和操作层等四个层级，在同一层级上也要根据素质差异和不同的培训需求进行分类培训。
在对领导层的培训上，分别从理论知识、实践经验、政治素质、经营管理、危机意识和领导艺术等方面进行综合培训。通过培训增强领导干部创新意识，自觉以开阔的眼界观察事物，学会掌握“方向盘”，安装“助推器”，提高谋全局、谋大事，干事创业的能力。
在对技术员层的培训上，分别从专业理论知识、现场经验、安全环保、质量意识、分析问题和解决问题的能力等方面进行专业培训。特别是加强对一些新技术、新工艺、新知识等方面的培训，采取走出去、请进来的办法，学习先进单位的经验，做到为我所用，学以致用，提高技术创新能力，增加管理才干。
在对班长层的培训上，重点做好“如何做好一名合格的班组长”的培训，努力做“多面手”、“智多星”；重点加强综合能力的培训，既要掌握熟练的现场操作本领，又要有一定的组织指挥才能，提高协调解决现场复杂问题的能力。
对操作层的培训上，积极创造条件把课堂搬到岗位上，重点加强岗位技能和应知应会培训，提高操作技能即“绝活”、“特长”，使特长更特，全面发展，没有短腿。通过培训，提高排除现场各类故障和解决现场实际问题的能力。
4、培养企业文化凝聚力
企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。
不同的企业应根据自己的情况，采取不同的方式来控制员工的流失，但无论采取什么方式，都应注意“留人先留心”。当今，心理学已广泛运用于企业人力资源管理，且颇有成效，也说明了这一点。只有真心尊重关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能的环境，企业自然就能留住人才，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
? 到一线去留住人才！
? 咖啡厅的服务员、酒店的大堂服务员、清洁公司的保洁员，这些工作都是许多中国人眼中不起眼，不愿意做的工作。工作形象低人一等，薪水低微，都直接导致了这些行业一线员工的高流失率。
星巴克、波特曼丽嘉、SeviceMaster不相信这种宿命。他们的信仰是：我们提供专业的工作，赋予员工尊严，让员工从工作中获得尊重和荣誉。
实践表明，他们的做法是正确的。星巴克将员工当作伙伴，为他们提供清晰的职业发展路径，其员工流失率只为行业平均水平的三分之一；波特曼丽嘉将员工当作绅士和淑女，肯定他们的个人价值，连续两届当选为亚洲最佳雇主；SeviceMaster赋予员工职业的形象，关心和帮助他们成长，连续多年被英国《金融时报》评为“全世界最受尊崇的公司”，并当选全美500强企业。
以员工价值留人
丽嘉集团的全球总裁高思盟（Simon Cooper）说过：“我们提供专业的服务，但我们绝非仆人。波特曼丽嘉提醒全体员工，要以相互尊重和保持尊严的原则对待客人以及同事。”
肯定员工的个人价值。波特曼丽嘉酒店大堂的Nick Huang已经在酒店愉快工作了十年，他可以叫出酒店所有常客的名字，并用各国语言和他们热情地打招呼。客人们都很喜欢他，看见他就如同看见自己的管家一样亲切。
由于这份天赋，十年来Nick没有换过岗位，但为了表示对他个人价值的肯定，每年酒店都会提高他的待遇，目前他的级别相当于大堂副理（Chief Lobby）。“我感到非常满足，”这位年近半百的绅士说道。
树立专业的工作形象。光华服务产业是ServiceMaster在中国的特许经营商，主要为上百家医院、工厂、学校提供清洁、运送、设备维护、保安和配餐等外包服务，中国总经理拉赫曼（Lachman）强调，ServiceMaster的理念是把一线员工放在最核心的地位，培训并帮助他们成长。
ServiceMaster对员工一丝不苟的培训，首先让员工提高对自身的要求，如制服整洁，微笑面对自己工作，从而成为一个专业人员；其次，经过培训，员工自信心建立起来，就可以职业地面对他们的客户，如和医院的院长等高层人员打招呼。
“一位院长告诉我们，光华服务进入医院后，最大的变化就是改变了原来这部分人的形象和精气神儿，”拉赫曼说。
提供光明的职业发展路径。星巴克称自己的员工是伙伴，伙伴把自己的精力贡献给公司，公司就会提供一个舞台给他去发挥。星巴克中国总部的中层干部几乎全部都是从门市岗位提拔而来，空降兵很少，公司主张现在的骨干员工就是未来主管的后备人选。
光华服务产业的一百多名经理也是从最基层的工作做起的。比如，原来是普通保洁员的曲秋萍，经历5年时间，从领班、主管，一路升到保洁经理。光华还鼓励经理人培养下属，并设置了人员发展奖来鼓励这种氛围。
以公司理念留人
在公司价值观和管理细节中体现以人为本。ServiceMaster的创始人立下了四条原则：“一切遵循真理的指引”、“帮助人发展”、“追求优异”、“在盈利中成长”。ServiceMaster的理念是把一线员工放在最核心的地位。
要在光华成长为一名经理人，进入公司后的第一件事就是到现场去做最基层的清洁、运送等工作，要经历四到五周或更长的时间锻炼。是否真正理解服务业，这是第一关。
光华服务产业的总经理在内的高层管理人员，每年都要做一天的现场服务工作。技术支持、各地区的运作经理等管理人员也都习惯了没有固定办公桌的走动式办公，因为他们的服务对象在现场，在一线员工那里。
关心员工，由领导做起。拉赫曼知道，要让管理人员关心员工，必须首先由自己做起。他每次去一线员工的工作场所，都会主动和每一位员工握手，并说上一句“你好！”有的人正在干活，感觉手脏，不敢和他握手，他也走上前去，主动握手，打消他们的顾虑。经理们看到了，也学习他形成自己的习惯，每到一线工作场所，都主动和员工握手。他说，ServiceMaster的宗旨是，一线员工为客户提供最好的服务，经理为一线员工服务。曾经有一个经理不执行这个理念，逆向而行，认为员工应该为经理服务，使得下属员工士气很低落，业绩下降，最后被公司辞退。
? 高标准的薪资福利、经验的快速增长、可能带来的职位提升……向海外市场进军的中国企业正在以上述诱人的条件，激励中国员工到发展中国家市场工作。
诸如华为、中兴这样的先行者，已经摸索出一套适合中国企业的“最佳实践”，而后来者，则正在以无畏的精神继续摸索的道路。
让员工到发展中国家市场去，如何展开选拔、如何激励、如何在当地实现有效的管理？这些题目正摆在后来者的面前。
年轻员工之选
结婚两年的齐华思前想后，最终还是决定放弃去非洲的工作机会。“一走就是一年，家里所有事情都落在妻子身上，对她不公平。”
齐华的几个年轻的、没有家眷的同事则对去留没有任何心理压力，他们迅速作出了到海外工作一年的决定，很快就办好了签证。
6个月，一年，两年，三年……时间不等的发展中国家工作机会正摆在中国员工面前。随着他们所在公司的海外扩张，特别是向发展中国家市场的扩张，他们不得不在离开故土还是留下来两个答案中选择一个。
而更多的单身员工选择了前者。这在某种程度上与早前《经济学家》的一篇文章的观点不谋而合，文章指出，跨国公司倾向于选派30岁左右的员工或者50岁以上的老员工到海外工作。原因在于前者没有子女的负担，后者则基本完成了教育抚养子女的任务，其配偶甚至愿意同行。
在中国，30岁左右的员工是被外派到发展中国家的主流。他们少有家庭负担、毕业时间不长、工作热情高、获取新知识和与当地文化相融合的能力强。
赚钱？赚经验？
4年前，工作5年的苗克被公司派驻到拉美，在墨西哥、委内瑞拉、巴西之间辗转了1年半后，苗克才回到国内。
“海外经历，可以开阔人的眼界，为个人的职业发展打下良好的基础。”苗克这样分析自己当时去的主要目的。
事实上，类似华为这样的海外派驻员工的先行者的实际经验也表明，大部分员工更看重的是通过在海外的历练和经验积累，使个人业务能力得到提升。
后来的事实证明，苗克在海外面临的的确是全方位的挑战，“面对的人群、语言、文化都发生了巨大的变化，这些挑战会让你思考更多的问题。”
刚刚做了父亲的赵宏魁正在做去阿尔及利亚的准备。他和苗克有着颇为相似的想法，“我们这么年轻，要抓住这些对职业发展有帮助的机会。”
至于赚钱，似乎不是苗克和赵宏魁们的主要或者是重要的目的。赵宏魁的太太为了他安心地出国工作，选择放弃工作全职照顾家庭，这几乎抵消了他在海外的补助。
不过苗克承认，对于刚刚毕业的年轻员工来说，在发展中国家工作，待遇的确对人有不小的吸引力。既赚钱，又赚经验，可谓一举两得。
新科空调品牌总监许意强的观点证实了苗克的看法，新科派往海外的员工，以技术岗位为例，年薪比国内多出6~7倍，从2万元人民币到2万美元的升级，给员工提供了一个在2年内赚到第一桶金的机会。待遇的提升成为激励员工积极参与海外工作的主要因素之一。
凯图咨询(Cartus)中国区负责人邵丹建议，企业也应更多地关注上述苗克与赵宏魁这样的员工的需求，将海外工作经历与升职结合起来，有效地帮助员工规划职业生涯。
另一个令人意想不到的附加价值是，海外工作经历消除了员工在国内长期工作带来的惰性。“给思想带来了一种冲击。”苗克说，特别是对那些有一段工作经历、在国内的工作环境中有着很强的适应性的员工，派驻海外的经历让他们发生了很大的改变，“这让公司抑或组织能够流动起来。”
公司的“预防针”
但员工不能仅仅依靠自己才能完成所有的工作。一家民营公司近来正在拓展其在发展中国家的市场，外派员工王军自己完成了大部分的准备工作，公司没有安排任何培训活动，他只能在网上搜索一些资料打印出来备用。“我甚至没有拿到通知，包括公司到底要给大家提供怎样的薪酬福利，以及具体的外派时间。”
? 王军的朋友甚至建议他放弃这个机会，“公司对员工不够重视，到海外可能会面临更多的问题。”
在人力资源咨询公司美世的一份外派员工的研究报告中，有一个关于外派失败的分析，美世指出，外派员工及其家庭不能成功地适应新的环境成为失败的主要原因。
这让公司将许多外派工作的重点移至最前端，公司更愿意花时间和精力在选拔和培训员工上。
美世研究显示，许多跨国公司为帮助外派员工及其家庭适应新的工作所在地提供解决方案，约有72%的调查参与者提供语言学费，60%的调查参与者提供跨文化培训。
新科4月中旬公开发布了一个招聘启事，在内部员工中招聘去尼日利亚工作的员工，一个月内收到数百份申请。
事实上，在招聘启事中，新科已经设定了一个门槛，条件包括有三年以上工厂工作经验，岗位对口，人品好，热情等。
按照设定的要求，第一批将筛选出2倍于最后确定的人数，进入第二批选拔。
在第二批选拔之前，所有的细节会在一个恳谈会上被一一解释。例如工作的主要任务、当地的风俗饮食文化、待遇、在当地工作的时间周期等。
随即，员工得到一个参加业务考试的机会，过关者参加30~60天的综合培训，包括口语、生活知识甚至心理辅导。
第三轮考核将确定最终前往的人员。“为了让员工有足够的选择余地，我们每次选拔时都会预留1~2个名额，避免因员工放弃出国工作机会而出现空缺。”许意强说。
实用的解决方案
美世的调查显示，60%的被调查公司为海外派驻员工提供实用的支持，除了上述的语言学习和跨文化学习外，还包括协助外派安排、签证、访问工作所在国、咨询税收顾问，以及过渡时期住宿等。
一些大型的调动咨询公司承担了上述的工作，让整个流程变得顺畅起来。邵丹说，小到连找房子这样的细节，调动咨询公司也可以胜任。
“从选择员工，到培训员工再到派驻员工，必须考虑到中间可能出现的种种挑战，提前做好准备。”邵丹建议，公司应就此形成一套标准的流程，统一发布一个外派员工的政策，实现有序管理。
薪酬福利对于确保员工在海外工作的积极性和稳定性至关重要，多数向发展中国家派遣员工的企业都会为员工提供海外派遣津贴，其中包括国外服务津贴、艰苦条件津贴、安置迁移津贴、安家津贴、归国度假津贴等。
需要特别指出的是，根据各个阶段区域市场战略目标的不同，海外员工的激励有所不同，在处于引入阶段的市场，企业以增强激励为主，而对成熟阶段的市场，则以控制成本为主，浮动奖励为辅。具体而言，越艰苦的市场，越可能获得每天数十美元的补贴，而在越成熟的诸如欧洲市场，员工每天获得的补贴仅够维持当日的基本支出。
为预防员工在当地可能出现的各种疾病，中国公司也会在派驻员工前帮助员工完成各种疫苗的注射，苗克的黄色疫苗注射记录本上，就清晰地记录着他当时注射的疫苗情况，事实上，正是借此，多数派驻员工躲过了当地高发疾病的威胁。
额外的商业保险帮助员工及其家属预防风险，华为为派驻海外的员工购买商业人身意外险，而根据不同国家的情况，派驻海外的员工购买相应的保险，如战争险、医疗险等。
根据当地的实际情况，不少公司采取统一提供住所甚至统一提供饮食的做法，预防可能出现的风险。上述新科公司甚至专门从国内招聘了一位大厨到海外，并且从国内空运诸如辣椒、十三香、龙口粉丝等，许意强称，这也成为稳定海外员工“军心”的重要举措。
邵丹指出，不少公司会向员工派发当地工作生活的《安全守则》，其能够系统地帮助员工获得安全指南。让苗克印象深刻的是公司安全守则中的一个人性化的细节，守则明确告诉员工，如遇抢劫，不能反抗，确保生命安全，而如若因为工作原因遭到抢劫而造成的损失，公司会负责报销相关费用。
此外，培养当地员工是一个良策，在当地招聘、培养员工，让员工进入中国总部接受工作任务和培训，再返回本国工作，对公司在当地市场的长期战略意义重大。不过在整体的薪酬福利设计上，对公司是一个挑战，专家建议，应参考当地的薪资福利水平特别是行业的薪资福利水平，才能制定出有竞争力的标准，留住员工。
? 网状经济时代的营销战略
? 寻找中国本土的管理思想，挖掘优秀的本土公司案例是我们图书栏目秉承的信念。但尽管普通大众的呼声很高，我们看到大多优秀著作还是引进版图书。
营销的本质就是创新，对营销实践的观察和对营销理论的研究，都需要有创新的视角和思维。而中国市场进一步高速的运转，营销实战进行得如火如荼。营销是与实践最紧密结合在一起的，营销理论也就最有可能诞生出本土的东西。本期“访谈”栏目中，北京大学营销学教授王建国带来了他的理论创新——1P理论，他说，在网状经济时代，线性的、基于产业思维的理论已经过时，而1P理论是前沿的理论。畅销书《用脑拿订单》的作者，知名营销实战专家孙路弘，则对如何提高销售实效贡献了智慧。在《用脑拿订单》一书中利用全脑的概念，细密地、极有耐心地阐释销售每一环节需要如何使用左右脑转换的智慧，最终达成交易。他说：销售不仅是依靠热情、努力、勤奋就可以完成的，它是一个有智慧、有技巧、有思考、符合一些客观规律的逻辑过程。
北京大学的王建国教授说：1997年的时候就有1P理论的雏形。“那时，我在新加坡国立大学教书，我发现，在日常生活中，总能得到很多免费赠品，如打火机、食品袋、方便面，机票，旅游等。我和我的爱人就有疑问了，为什么会免费或者超低价格提供给我们？进行这样的思考，我发现这类免费和超低价得到物品的现象已经相当普遍。”
后来王建国弄明白了：肯定对第三方有什么利用价值，有第三方买单。他总结说关联和网络效果是信息和知识经济时代的普遍营销现象。“1998年，我在青岛作了一个报告，首次采用1P理论。后来到北京大学教书，我把这一理论融入教学之中，历时十年。”
有人说王建国是狂妄的，在记者的采访中，他也重复了书中的略显狂妄的话：迈克尔?波特的著作，《蓝海战略》、《长尾理论》都是过时的！而科特勒的呢，“或许他已经发现，如今是网络状经济时代了。但他不说呀，不然他那些畅销图书就卖不动了”，他这样对记者开玩笑说。
对于王建国教授天地不怕的劲头，他的导师黄有光教授讲述的故事颇具代表性：
“在建国攻读博士时，就自告奋勇地替Monash大学经济系组织了一次讨论中国经济问题的国际会议，请到不少知名学者，会议很成功。会议结束时，系主任上台，以主办者身份发言致谢。建国认为他才是真正的主办者，于是不顾及是否得罪系主任，再次上台，把系主任已经发言致谢一事当作全未发生，以主办者的身份再次致谢。”
十多年过去了，我在采访中还能感受到那种他自信，自傲的劲头，一种可爱的，难以言对错的言论让人印象深刻。也正如1P理论，它的要点在于第三方付费，并不排除传统多P营销战略中的其他P，一定有很多营销专家们并不认为这是理论创新，但它却很容易烙印在你的记忆之中
? 他告诉我们1P理论几个明显的特点和优势：
第一，1P理论把所有的P战略收敛到价格一个P之上，把营销战略的核心归结为价格战略问题，使营销战略变得简单而容易。
第二，1P理论不仅是营销战略，而是策划方法和企业管理的一般战略，它具有超越蓝海战略思维的方法论意义。“蓝海战略主要是在企业自身想办法，是线性思维的变换。而1P理论打破行业思维，主要是在关联企业和关联顾客上想办法，是非线性的网状思维。”
第三，多P战略是工业经济时代的营销战略，而1P理论是信息、知识和网状经济时代的营销战略，具有前沿性和时代特征。
第四，1P理论是完全自主创新的新系统营销理论，它是我十年研究的结果。
当然，缺憾也不少。所搜集的案例可替换性强，读者很难明白为什么就选中了这些案例。如果说王建国老师1P理论是简浅易懂，是原创独到的，前沿的理论创新的话，那把它组成一本书，一部大块头著作的话，却还显粗糙。王建国在序言中的一句话，或许更能表达他这次著书的真实意图：“1P理论是我在营销理论自主创新方面的尝试和抛砖引玉之作。希望为在中国建立起一整套融贯中西的营销理论和管理理论体系而奋斗。”
《1P理论》出版后，王建国教授还将推出《六维管理》、《易经智慧与品牌战略》、《思维的效率》著作等。
决策行为。这种行为归结于右脑的控制。另外，人们对世界大品牌的盲目崇拜也是这个道理。所以，你会看到《用脑拿订单》中，我们得出的“结论3”：右脑是友谊，模糊意识，感性思维。
“另外，大客户销售又有所不同，我用了专门的章节来阐述”。大客户是左脑决策，右脑感知。没有一个企业的采购人员会说：“我觉得他们不错，就选择他们作为供应商。”大客户采购不是一人决策，而是多人决策，是客户内部多个因素、多种力量综合的结果。一个销售人员操控如此复杂的多个力量，需要有全脑博弈的能力。
孙路弘在书的最后附有“失败销售的12条歧途”。可以说，《用脑拿订单》是一本不可多得的全心全意为读者着想的好书，而孙路弘是一个思考周密的人，是一个顶级的销售员。
《用脑拿订单》绝大多数都是本土实战案例，又紧紧围绕着全脑销售总结出的原理。结构紧凑，版式活泼，也能反映出背后出版方的良苦用心和专业精神。
美国科特勒营销集团中国区总裁曹虎说，《用脑拿订单》是一本最有原创价值的关于如何提升销售绩效的书，的确，很多读者也对照着书中提供的技巧展开自己的工作。孙路弘说，在《用脑拿订单》出版后给他印象最深的是：读者反馈了大量的信件，而且都是近千字的回复。
最后，我们围绕普通销售人员如何提升自己这样的话题，酷爱读书的孙路弘毫不犹豫说：读书是很好的提升方法，但要精读，读完之后写读书笔记，最好用800字把书中的核心内容写出来。如果有销售人员照这样读书并写读书笔记的，孙路弘表示，非常欢迎这样的人发email，直接跟他联系。
? 最近，孙路弘又推出了《用脑拿订单经典案例实录》、《成功销售必读的24本书》，还有时尚有趣，充满智慧的《看电影学销售》、《看电影学管理》等著
? 家族企业求解传承之路
? 富不过三代”这一宿命如何打破？5月17日，李锦记第三代传人、香港著名家族企业李锦记集团主席李文达在清华大学发表演讲，他向在座的师生讲述了190年来李锦记打破“富不过三代”，求解传承之道的历程。
据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。
家族企业是以家族血脉为纽带的企业组织形式，但并非家族血脉不断，企业就能永远蓬勃发展。有调查表明，未来10至20年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期，接班人的培养成了摆在这些商界人士面前的一个重大的教育难题。我国不少家族企业也苦苦地寻找一种有效的传承方式。
李锦记的独特就在于，它不但顺利走过119周年，将接力棒传至第四代手上，而且还通过接受传统文化教育、严格的“家族宪法”和家族委员会等沟通机制，将“家族利益而非企业利益至上”的理念影响传播到第五代。通过这个“样本解读”，或许对不少家族企业有所启发。
走品牌之路：永远创业
李锦记是世界知名的调味品品牌，从1888年李锦裳在珠海一个村庄创立蚝油生产的小作坊起，到如今李锦记已经成长为产品行销80多个国家和地区的著名企业，其蚝油在美国占有80%的市场份额，而在日本占有率排第一。
已经70多岁的李文达告诉记者，李锦记走到今天，主要得益于“永远创业”的理念和做法。我们知道，在变化的世界上，没有能够“守得住”的东西。唯有永远创业，才能保持健康持续地发展。
他说，传统调味品进入门槛很低，做的人又多，竞争很激烈，做大不容易。在李锦记的发展史上，有很长一段时间一直是产品单一、市场单一，这样走下去是不会有崛起的可能的。因此，永远创业就是不断地创新：在产品上创新、包装上创新、市场上创新、管理理念上创新。
记者在一次李锦记产品展销会上看到，李锦记的调味品完全针对世界各国、各地区人口的口味设计，从蚝油、酱油到各种酱料，其产品多达几百种，让人叹为观止。为“不断创新”做了最好注解。
在不断巩固做大调味品品牌的同时，李锦记实现了从“饮食文化”到“养生文化”的飞跃，其独资子公司——南方李锦记从14年前开始进入中草药健康产品的开发和生产，弘扬中华民族优秀养生文化。
管理秘笈：“思利及人”和“自动波”
按照李文达的话说，李锦记的核心价值观是“思利及人”，即做事情，看问题，要站在对方的角度考虑。这个价值观也让李锦记赢得了市场的信任。
李文达向记者举了一个例子，80年代中期，马来西亚有一家工厂生产蚝油，商标图案影射李锦记属下的熊猫牌蚝油商标图案，在马来西亚的18个超市销售。这是典型的冒牌侵权行为。他们在马来西亚打了很久的官司，最后法庭判定对方工厂连同18家超市一起赔钱。官司打赢的时候，这家工厂已经不存在了，18家超市的赔款也一分钱都没有收上来。此时，李锦记换位思考，为这18家超市着想，建议他们卖李锦记的产品，并将这笔赔款当作李锦记产品的市场推广费用。超市先是很意外，后是很感激，拼命卖李锦记的产品。结果，市场销量大增，李锦记与超市还有当地的市民都从中获得了好处。
? “思利及人”是李锦记文化核心中的核心，由此逐渐衍生出一套“自动波领导”模式。即高度信任管理层和员工，充分授权，从而建立高信氛围。关注员工的“爽”指数，从而留得住人才。
今天的李锦记董事局开始从企业的运作层面抽离出来，在世界范围内寻找最合适的人选来做企业的CEO，同时，对他们高度信任和充分授权，让所选CEO有一个非常好的舞台发挥潜能。另一方面，在家族中，启用第四代成员集体领导，同时，又在第五代中营造氛围，建立接班制度，确保企业与家族都能够延续健康地发展。
家族利益至上：家和万事兴
李文达先生膝下有四儿一女和14个孙儿辈：长子李惠民毕业于美国加州大学，主修食品科学及食品科技；次子李惠雄在美国主修市场营销；三子李惠中毕业于美国南加州大学，主修化学；四子李惠森在南加州大学主修财务及管理；女儿莫李美渝专攻食品。兄妹几人海外学成后，相继回港投身李锦记的创业。
家族企业各成员虽血脉相连，但信任度却是不言而喻。“信任来自于了解，了解需要平台和活动。我们在家族委员会上全力营造高信的氛围，定期举行家族旅游就是出于这样一个出发点。”李文达说。
事实上，“分家”在李锦记的历史中也曾经存在。为了不再重蹈“分家”的覆辙，四年前，李锦记建立了一个沟通的平台——家族委员会。它下设：李锦记集团、李锦记健康产品集团、家族办公室、家族投资基金、家族培训等。这个委员会的核心成员有7人：李文达及太太，以及五个孩子。家族委员会每3个月开一次会议，每次会议持续4天。在家族委员会上不谈经营，而主要研究的是家族宪法、家族价值观以及第三代、第四代和第五代的培训内容。
李文达告诉记者，4年的时间，16次家族会议，用专门的时间来相互交流，敞开思想，感受你我，这也是思利及人在家庭成员中的运用。同时通过家族旅游，让第五代了解家族使命、家族生意、家族成员的思想和方法，无形中产生着凝聚力，对第五代起到潜移默化的作用。
“和”字的写就，保障了家族和企业持续发展的需要。“在我们看来，公司只是家族的一部分，我们关注家族怎么延续，家族利益至上。”李文达说。
“家和”，一定要有合理的结构作为保障。除了家族委员会，李锦记还制定了严格的“家族宪法”，其中对接班人有三条特别的规定：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。尤其是后两条，是作为进行参政议政的必要条件。具体讲就是，如果有人离婚或有婚外情，那将自动退出董事会。
关于第五代的接班问题，在“家族宪法”中也作了明确规定：欢迎他们进入家族企业工作；第五代家族成员要先在家族外的公司工作3至5年，才能进入家族企业；应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。
中山大学管理学院院长李新春在接受记者采访时表示，家族企业一般有四个角色：家族成员、股东、董事和管理层，许多家族公司最大的问题是，家族成员没有正确区分这四个角色。李锦记之所以成功，就是能够合理区分家族成员、股东、董事、管理层四个角色；家族成员与市场职业经理人统一标准；家族精英发挥董事会影响力，管理层选取了市场精英 。
李新春认为，李锦记不仅突破了家族企业固有的“狭窄的资本获取渠道、高度集中式的企业产权、杂乱的人力资源管理、含混不清的经营策略及发展模式”四块坚冰，而且其“永远创业”的理念和民族企业的使命感也充分发挥了积极的作用。
? 马尔奇奥尼挽救菲亚特
? 第一次执掌汽车企业的马尔奇奥尼的出现，甚至让拯救汽车企业的“奇才”戈恩?卡洛斯都有些黯然失色。
2006年11月8日，菲亚特集团兼菲亚特汽车公司CEO塞尔吉奥?马尔奇奥尼(Sergio Marchionne)在记者招待会上宣布，菲亚特汽车当年净利润有望达到亿欧元(约合亿美元)。
这不仅仅是个盈利增长的好消息，对于亏损120亿美元、几乎被集团放弃的菲亚特，这意味着它在经历了6年的亏损之后终于走出了泥潭，看到了复苏的光明。而点燃这个希望的，正是仅仅上任两年的马尔奇奥尼。
53岁的马尔奇奥尼是加拿大裔意大利人。他不喜欢拘泥于形式，经常用灰色的圆领衫取代笔挺的西装，以每天晚上只睡四个小时并且经常在周末开会而著称。在2004年入主菲亚特集团之前，马尔奇奥尼是世界上最大的专门从事国际商品检验、测试和认证的瑞士商检总公司(SGS)的CEO。
熟悉马尔奇奥尼职业生涯的人都知道，他一贯敢做敢为，被视为能将企业带出困境的专家。他在SGS任职期间进行了强有力的重组，包括：大刀阔斧的裁员、减少支出，几乎将管理层的人减少一半，剥离增长无望的业务转而发展新业务。这样做的结果是SGS停止亏损、盈利翻番及股价几乎翻了三倍。
正是马尔奇奥尼在SGS的辉煌战绩使他进入菲亚特的视线，彼时菲亚特几乎连续亏损6年，股价暴跌80%，甚至将集团拖入破产边缘。
“离婚”带来的一线生机
其实，马尔奇奥尼出任菲亚特集团CEO时虽然并不是菲亚特的历史最低点，却仍然面临着一系列出乎想像的困难。2002年至2004年6月马尔奇奥尼上任前，菲亚特集团已经走马灯似的换了四任CEO，任期最短的不足半年。当时便有分析师担心在上任后的三个月内，随着对菲亚特公司内幕的了解，马尔奇奥尼会像几个前任一样打退堂鼓。
但“外行人”马尔奇奥尼并没有临阵退缩，局外人的冷静反而让他敏锐地意识到：菲亚特并非不可救药，“生机”就是菲亚特与通用汽车签订的出售汽车业务的协议期限即将生效。
2000年3月，菲亚特与通用汽车集团签署协议，以汽车部门20%的股份交换通用%的股份(当时市价24亿美元)。双方签署的协议书上载明：从2004年1月后的5年内，菲亚特随时都有权将剩余股份全数出售给通用，以作为对菲亚特的保护。2003年10月，通用持有的菲亚特汽车股份减少至10%，同时卖方期权的期限延后至2005年年初。
但菲亚特与通用结盟并未获得日产-雷诺那样的好运。相反，它们的经营状况反而急转直下，以至很多人都认为菲亚特或主动或被动地将被通用兼并。
万幸的是，此时的通用也同菲亚特一样身陷泥淖，不仅承受购买菲亚特剩余股份会带来更大的财务负担，而且也无法消化“吃掉”菲亚特带来的巨额债务。
于是，两个伤痕累累的汽车巨擘坐在了谈判桌上，马尔奇奥尼与通用CEO瓦格纳之间剑拔弩张。通用迫不及待地想甩掉这个烫手的山芋，而急需资金进行自救的菲亚特则从中嗅到了“横财”的味道。矛盾激化，双方险些对簿公堂。
到了2005年2月14日，情人节的这一天，通用最终同意付给菲亚特高达15亿欧元(亿美元)的“离婚赔偿”。马尔奇奥尼赢了。马尔奇奥尼也毫不讳言现金“给了我们极大的回旋空间”的事实。也正是依靠通用的这笔赔偿，菲亚特才在2005年一季度实现了盈利，而它的上一次盈利还是遥远的2001年第三季度。
更敏捷有效的管理结构
在解决了与通用的争端后的几天，马尔奇奥尼于2005年2月17日亲自出任菲亚特汽车的CEO。由于菲亚特汽车对菲亚特集团、阿涅利家族乃至整个意大利都有着特殊的意义，乔瓦尼?阿涅利在世的时候就明确表示绝不会让这一品牌垮掉。现在马尔奇奥尼接过了乔瓦尼?阿涅利的旗帜：“这关系到集团的存亡，我不能将责任推卸给别人。如果不能复兴汽车业务，那么所有的集团战略选择都没有意义。”马尔奇奥尼在上任之时就显得雄心勃勃。
其实，在担任集团CEO的时候马尔奇奥尼便已经开始大力整顿菲亚特汽车：削减成本、清理膨胀而无能的管理层、将毫无特色的车型从流水线上撤下、寻找新的设计师、修复支离破碎的欧洲经销商网络。
在接管菲亚特汽车后，马尔奇奥尼更加大了改革力度。在就任的当天，马尔奇奥尼发表讲话称：菲亚特需要一场深刻的文化转变和管理重组，以形成基于责任和快速决策的更加敏捷有效的管理结构。“这将带来持续的成本降低和运营上的好处，使资产竞争力得到提高。”他说。
? 马尔奇奥尼要扫除菲亚特家长式管理的遗风，将其调转为聚焦于市场和利润的管理方式。而马尔奇奥尼的“秘诀”也很简单，就是裁人和招人。
在2004年夏天，马尔奇奥尼就已经毫不留情地解雇了一群阻碍改革的管理人员。与此同时，他进一步引进了顶级的国际汽车人才，组建了一支强大的团队。这些对当时的菲亚特来说是难以想像的激烈变革，但马尔奇奥尼明白只有具备了铁的纪律和几近完美的执行，他的复兴计划才有可能成功。最终，通过更换管理层，菲亚特在运行上有了根本的转变，一切都变得迅速敏捷，速度与简洁成为工作目标。
削减成本对复兴同样重要。马尔奇奥尼在上任之初便表示这是他的首要目标。这种情况下，关闭工厂和裁员等手段当然必不可少，但是马尔奇奥尼更高明的地方在于：他不完全依赖这种扭亏效果不太明显却容易激起劳资矛盾的常规方法，而是聚焦于车型的推陈出新。
回归“意大利之魂”
这真是天才的决定。事实上长时间以来，菲亚特都受困于没有畅销的新车型。2001年菲亚特曾隆重推出新车Stilo，此款性能卓越的新车甚至被寄予振兴菲亚特的厚望。但欧洲消费者并不买账，他们认为这款车体积太大，定价过高而质量却没有达到顶级水平。对于菲亚特的忠实客户来说，Stilo看上去太像一款德国车而缺乏意大利风情。结果在与大众的Golf和福特的Focus的竞争中，Stilo最终败下阵来。
吸取了Stilo的教训后，马尔奇奥尼开始致力于重塑菲亚特的意大利之魂。他要求每一辆车都有意大利风格，而且能在很远的地方就一眼认出来。
2005年，马尔奇奥尼将杰出的设计师弗兰克?史蒂文森从法拉利请到菲亚特，他曾设计了经典的宝马Mini。改变理念后的菲亚特确实推出了一些受欢迎的畅销车，新的Panda系列和Punto系列都有不俗的表现。2004年Panda系列的销量超过了25万辆，超出预期25%。Punto更是大获成功，使菲亚特在2006年前9个月的产品销量同比增加了20%。而2007年年初登场的Bravo在日内瓦国际车展上抢尽风头，保守估计年销量应达到12万辆，被视为菲亚特2007年稳步增长的保障之一。
在推出新车之外，马尔奇奥尼的另一个重头戏是重组了菲亚特旗下的阿尔法?罗密欧(Alfa Romeo)，并将另一品牌蓝旗亚(Lancia)从被抛弃的命运中拯救出来。
其时阿尔法?罗密欧的车型大多具有迅速取得注意又迅速被人遗忘的特点，虽然推出了一大堆车型，成绩却远不如宝马Mini的一款车型 。
马尔奇奥尼将改革重点放在了统一的基本平台建设上。所有新的阿尔法车型都将在这个平台上开发制造，这样就获得了规模效应。而原来与法拉利合并的豪华运动跑车品牌玛莎拉蒂(Maserati)则重新定位为阿尔法系列的高端。
在马尔奇奥尼接手菲亚特的时候，蓝旗亚几乎是要被菲亚特抛弃的品牌。马尔奇奥尼非但没有让这个恶梦延续，他还任命史蒂文森来负责蓝旗亚项目，为其旗下两款曾经赢得销量冠军的车型进行改型设计。同时马尔奇奥尼着重进行了俄罗斯、英国和日本等市场的业务拓展以克服市场狭小的瓶颈，采用多种渠道为蓝旗亚进行品牌宣传。
经过努力，2005年蓝旗亚的年销售量达到12万辆，但马尔奇奥尼对此并不满足，他希望在2010年前将年销量提高到30万辆，并将其市场占有率提高一倍。
又一个“挽救”奇才
今年53岁的马尔奇奥尼出生于意大利， 14岁时随家人移居多伦多，在约克大学和温莎大学念过书，具有律师、高级律师、会计及税收专家的资格。他不修边幅，具有冷静、现实的商业化头脑，能在重组的过程中切中要害且坚定不移；而他的意大利血统又使他深刻地懂得怎样使菲亚特通过意大利特色实现复兴。所有这一切的最终结果，就是在马尔奇奥尼的带领下，曾经连续六年亏损的菲亚特转为连续七个季度盈利。
2006年一季度，菲亚特营业收入以亿美元创下新高，而上一年同期仅为5930万美元。2006年6月，在意大利的新车销量下降%的情况下菲亚特一枝独秀，占据了%的汽车市场份额。
这些数字比起几年前菲亚特愁云惨雾的光景足以让任何一个人兴奋不已。但是马尔奇奥尼的野心不仅于此，他给自己定下的四年规划让人瞠目结舌：菲亚特集团会在2007年实现18亿欧元的净利润；到2010年年底前推出23款全新车型及23款改款车，菲亚特汽车的全球销量要提高到280万辆；2007年菲亚特汽车的营业利润率要从2006年上半年的%提升至4%，到2010年应达到6%，这与戈恩为雷诺设定的2009年目标一样。
6%并不是能轻易实现的目标，目前只有宝马这样的豪华车生产商和丰田、本田以及日产等日系厂商才能达到。分析师们表示，如果马尔奇奥尼的2010年计划实现，那么他将完成汽车工业史上最伟大的拯救行动，甚至将超过当年戈恩对日产的贡献。
? 80后“小财神”们的赚钱神话
? 财富的多少和年龄的大小不再遵循常规法则时，一批80后出生的“财富新贵”成了后生可畏。当许多同龄人还在以“职场新人”身份自居的时候，他们却已经成为这些新人的老板。别看他们的年龄才二十来岁，他们富有创业的激情和大胆的梦想，而他们的头衔却是“CEO”，身价有的已过亿。
李晋吉 做李彦宏没有做到的事
李晋吉，生于1980年，北京无限新空信息技术有限公司CEO，旗下拥有中国手机网站第一品牌以及国内最大的无线虚拟社区——3G泡泡（）。
在无线互联网这个新兴行业圈里有个故事，说百度的李彦宏也曾考虑进军无线互联网，可一问身边的人，个个都说没有兴趣，李彦宏只得作罢。这多少说明了一个现状，对于无线互联网业的发展前景和方向，人们看得并不清楚。创业之初，李晋吉也处于这种“混沌”状态，“但我知道一定要抓住无线互联网的机会。”机会稍纵即逝，他很早就懂得这点。
试出来的主营业务
2004年8月，李晋吉独立投资的“无限新空”成立了。刚开始创业时，李晋吉租了一套商住两用的房子作办公室，他按房间的面积划分出20个座位，但那时，连叫水都要自己来的李晋吉并不知道要用多长时间才能让这些座位坐满人。兜里有近百万的创业资金，身边有志同道合的创业伙伴，李晋吉却不知道公司的主营业务是什么。没有可借鉴的案例，李晋吉和伙伴开始了探索。半年中，他们运作了12个项目。两个月后，李晋吉发现虚拟社区的人数增长得很快速。就是它了！
正是这种“用户至上”的理念让3G泡泡在短期内成为国内规模最大、人气最高的手机虚拟社区。一时间，国内排名前十的风险投资商纷纷找上门来。对李晋吉而言，这是一个单向选择，“主动权掌握在我们手中。”有传言说在与华登国际合作前，李晋吉提了个条件：风险投资不介入公司的实际管理。向李晋吉求证，他笑了：“这是相互尊重与信任的问题。”充满激情和创新能力的团队、潜力巨大的市场空间和个性突出的产品让李晋吉有足够的底气。
2005年11月，在经过3个月的考察和谈判后，联创策源和华登国际注资3000万元人民币进入无限新空。有了风险投资，李晋吉开始着手改革，他要将无限新空发展为一家架构明晰、分工合作的公司。比如财务管理，以前财务工作大多由李晋吉亲自上阵，如今，公司有了专业人员管理财务。
做一家有人情味的公司
在李晋吉的规划中，团队建设是首要大事，“投资人看我，而我呢？我要建立一个执行力高过想象力的团队，因为在充分竞争的环境下，idea已经不能成为你和其他对手竞争的优势了。”现在，李晋吉说自己在公司的角色更像是建议者，“如果有朝一日连拍板这件事都不用我做，就说明我的公司已经perfect了。”作为创业者，李晋吉有激情、够大胆，而作为管理者，他又有超越年龄的理性与冷静。
无限新空是一家年轻人扎堆的公司，有一半中层管理者是“80后”。“我希望为员工提供一个宽松的环境。更准确地说，我希望做一家有人情味的公司。”走过许多国家，李晋吉还是对硅谷高科技公司的管理模式情有独钟。时至今日，他还是习惯用“哥们儿”来称呼当年的创业伙伴。有人说善于与员工交流的李晋吉像“班主任”，但事实上，他更希望能与员工像“哥们儿”般相处。
郑立 要做中国原创网络音乐
郑立，1980年出生，重庆星空互联信息服务有限公司CEO，2003年6月推出。
电脑维修工发现创业先机
郑立很低调，当年IDG向投资200万美元时，他硬是对外宣称投资金额为200万人民币，“我只想踏实做事，不想被太多人关注。”
在163888重庆总部，最显眼的地方挂了一副大字——天道酬勤，勤能补拙。郑立的创业伙伴王豫华说过，要靠这8个字去走未来的路，去凝聚越来越膨胀的团队。其实，这8个字又何尝不是郑立创业经历的写照？
1998年高中毕业时，成绩平平的郑立考了个专科。毕业后，他跑到电脑城做维修工，拿着把螺丝刀，挨家挨户地敲门：“你要不要修电脑？”从决心自己创业到去当电脑维修工，这之间的差距太大了。“其实，我是想多认识些人，体验一把生活。”郑立笑着解释。
做生意有很多种赚钱的方法，只要能抓住其中一个趋势性潮流进行投入，就能赚到钱。2002年，郑立抓到了这样的机会。那一年，他在网上结识了将翻唱歌曲在网上发送的“网络小天后”香香。“如果给这些音乐发烧友提供一个可以发表自己作品的平台，肯定会大受欢迎。”郑立的脑子转得很快。让唱片公司来网站挑选和购买网友的原创音乐，让手机用户付费下载这些音乐制成的彩铃，这一赢利模式让郑立兴奋不已。他拉来王豫华、吴佳俊、辜陶这三个朋友，准备用借来的2000元钱投资成立一个翻唱网。
创业的那段日子，郑立和伙伴过得很苦。4个人用借来的钱购置了硬件设备，在重庆大学后门租了一间6平米小屋，搭建起自己的服务器。小屋里摆上两张床，门就已经没法完全打开了。每个月房租500元，网费100元，饭钱600元，这1200元成了4个人的全部开销。盒饭是从路边摊买来的，米饭像砂子，到了冬天，肥腻的回锅肉干脆就冻成了一砣猪油。寒冷的冬夜里，冷风往房间里灌，郑立在床上躺1个小时才能把被窝焐暖和。
一首歌引来百万美元投资
2004年4月，郑立正式注册成立了公司，“那时，很多投资者看中了我们的发展前景，主动打来了电话。”但一个灭顶之灾突然袭来——2004年7月，网检局扫黄打非，因为被乱举报，被迫关闭，硬盘被没收，负责技术的创业伙伴碍于家里的压力去电力局上班了。这个打击将郑立打懵了，除了躲在家里睡觉，他再也想不到别的方法，他想转行了。“现在转行很愚昧！我就怕你这个孩子受不了这点挫折！”父亲的话让郑立猛然醒悟，在网络日记中，他写下了这样的话：“与父亲经历的文化大革命相比，我这点挫折算什么！我一定要把这个困难克服过去！”半个月后，事情出现转机：硬盘从网管局取出来了，技术方面也找到了新的人员，郑立的网站又开始了迅速扩张的步伐。
不久之后，郑立接到IDG中国区经理打来的电话。原来，IDG广州分公司某投资经理的朋友是163888的会员，一次，他把自己翻唱的歌曲发送给这位经理听，一下引起了这位经理的兴趣，也引出了IDG与的缘分。一个月后，IDG用200万美元的资金换得了网站部分股份。“风险投资商一要看你的项目是否有前景，二要看你是否是做这事的人。”对于这两点，郑立有足够的自信，“我们已经完成了第二轮融资。至于融资规模，我不方便透露。不过在融资后，我们仍将是最大的股东。”
他如今的理想是创办中国最大的原创网络音乐基地，而他自己也要用一年的时间成为企业家。2005年8月18日，郑立和同事推出了一款拥有自主知识产权的全中文录歌软件K8。
陈曦 我会是名人
陈曦，1981年出生，畅网科技合伙人、CEO，14岁考入天津大学少年班。2005年，从1万多名竞争的创业者中脱颖而出，获得东方卫视《创智赢家》冠军，名声鹊起。
2004年，陈曦和两名从英国回来的MBA联合投资100万元人民币在上海创立畅网科技，他选择的项目是手机网络游戏，通过类似于WAP的技术让任意两个手机用户可以进行互动游戏，现在已经排名行业前三。今年年底，一旦获得第二轮融资，市值就将达到3000万美元。
陈曦是公司的最大股东，也是管理核心。他时刻提醒自己不要做一颗流星，“倘若没有为社会贡献价值，‘名’就是一种巨大的讽刺。柳传志一代的企业家基本已经退出了历史舞台。明天或许陈天桥、江南春也会退出历史舞台，我不知道能否成为一个经典的英雄，但治国平天下，会是我一直的追求。”稍一停顿，陈曦又坚定的补充说：“当然，我始终相信我会是个名人。”
不安于坐在课堂
在外人眼里，陈曦或许更应该理所当然地选择一条学术研究的道路，成为科学家。但外表沉静的陈曦却有着一颗“不安分的心”，虽然他渴望能安静的坐在研究室里研究理论，或是周末的下午给别人讲课，也喜欢经济理论和哲学，崇拜尼采、萨特、叔本华和黑格尔，但他却选择了退学，走上通往企业家的道路。
对于这个决定，陈曦的解释是，“我希望能成为对社会、对别人有贡献的人，能为更多人承担责任，但自知天赋不够，很难用科学理论造福社会。而企业家是个不错的角色，我想用商道改变社会。另外，我从小就对经济敏感，有成为创业者的特质。”
的确，他比一般人更早地展现了创业天赋。在少年班上学期间，陈曦就开始赚钱了。1997年初，当很多人对互联网还很陌生的时候，他已经利用B2C的模式赢利，“比马云的阿里巴巴要早几年。”一家香港的风险投资公司一下子投了400万美元，这在当时绝对是一个天文数字。陈曦毅然离开了学校，和伙伴们在天津、北京、杭州等地开设了公司，他的身价也一下子涨到了几千万。
从失败中获益
1999年，他在北京创办了第二家公司，做行业管理软件开发。年轻的陈曦早就听过许多IPO的故事，上市的愿望异常强烈。他并入了一个据称即将上市的公司，最终该公司并没上市，陈曦的公司股权却在并购后异常复杂，局面难以操控。买壳上市的失败让他遭遇了人生中第一次惨败，身价一下子从几千万直落到50元。
他至今仍清楚地记得一个人坐在已经破产的公司的办公室，看工人们一点点把家具搬空，守着一盏小黄灯看天一点点亮起来。但他没有被失败击倒，“失败的教训是很好的财富，给了我更多思考的机会，让我不断去完善自己。真正伟大的斗士不仅仅是把对手击倒，而是被失败击倒后再勇敢地站起来。”
“今天我选择一件事情会非常专注、有耐心，尽管周围的人都不相信我，我还是会坚持。”他也时常会想，或许今天所做的一切明天就都没有了。“这个行业就是这么残酷地巡回往复，但我不怕，能够成功的人必须明白‘大赌大输’的道理。”
他说自己是个乐观的悲观主义者，“这和学习哲学、计算数学有关。我会悲观地思考一些问题，同时乐观地去面对。我相信人生终究是一场悲剧，但越能体会悲剧意义的人也越勇敢。面对悲剧的人生，我选择轰轰烈烈，即便落幕，也希望没有任何遗憾。”
? 恒基伟业成功营销分析
? 2007年5月，恒基伟业光能手机高调亮相，使中国手机再次有了话语权。
恒基伟业是中国信息产业的一支奇兵，从缔造“科技让你更轻松”开始，就把中国式营销做的有声有色。当然成功还有深层次的原因，当家人张征宇其敢为天下先的魄力也是主要原因，当PDA市场逐渐萎缩，智能手机刚有概念的时候（2000年），张征宇就把企业的所有利润用来研发高科技的智能手机，这一度使得企业资金链出现紧张，一直到2006年“中国信息安全手机”的电视直销。
笑对习惯思维
中国消费者非常奇怪，一旦被欺骗一次，就认为所有的电视购物都有问题。去年我在一些小媒体上看到对电视购物的批评，竟然把“信息安全手机”也当作忽悠产品一并批评，大众们以为这款手机也和其他电子购物产品一样是胡说八道的产品， “看扁了中国企业”。他们不知道的是：
中国信息安全手机前后经过近6年研发；
前后的研发人员硕士、博士达到200多名；
研发的核心软件技术是和微软合作；
数年研发费用达到5个亿以上；
诺基亚对此项目考察后一口出价亿美元；
国内众多代理商坚决不做其他产品，坚持等恒基伟业手机上市
……
在恒基伟业进军电视直销一年多来，其手机的质量事故要远远低于国际国内公司产品，否则企业在就关门大吉了，而且由于信息安全概念的提出，使手机企业对信息安全的研究提前了5年，为消费者节约了大量时间成本，以及避免了大量信息骚扰和使用手机的不便。
但是我还得承认，中国的电视直销行业使比较混乱，充斥着大量垃圾产品。但是这不妨碍好产品采用电视直销的形式进行推广，美国总统选举还要走进贫民区呢？手机采用电视直销模式有什么错误？就象我在不同场合批评中国的“愤青”一样，很多明星在国际上为国争了光，使国外媒体对东方女性之美由衷赞叹，但是回到国内还是免不了互联网上被肆意辱骂，这是文化的不幸，也是国家的不幸。
很多人在网络上谩骂，或者故意的对某些企业进行诋毁，无非是这几种人：愤青，看不惯社会，认为自己早就把一切看明白了；其二，不了解企业的道德，错误的理解企业就是要满足顾客的所有要求，一旦不能满足或者某个员工素质偏低就对企业横加指责；三则就是确实有些企业败坏了行业名声，这些企业注定要被市场和时间赶出局；四就是竞争对手恶意的攻击，蒙牛创业时就是如此，很多公关传播机构也在违心的助纣为孽！
但是中国的高端用户还是有眼光、有分辨能力的，他们知道分析懂得取舍。于是乎在市场竞争最激烈的2006年度，才有恒基伟业月销量突破30000部，手机均价超过摩托和诺基亚，年销量40万部，成为高端手机第一品牌、信息安全手机第一品牌的佳绩。笔者出于对商务通信息安全手机的信任，曾经在不同场合、以不同形式对商务通信息安全手机进行宣传和现场示范，仅仅在笔者推荐下购买信息安全手机的用户就达到几十人，他们都是高端人群，商业领袖、资深的营销人、政府官员的等，非常明白营销的内幕，是绝对不可能被忽悠的，也是不能忽悠的，一旦笔者忽悠他们，笔者将失去所有信任，甚至面临人品危机。但是他们经过笔者推荐购买信息安全手机以后，从来没有人因为购买而后悔，相反都夸笔者有眼光，可见这款手机最实在的品质以及功能实用性。
恒基伟业笑对谣言和不理解的背后，还是来自核心技术的优势，但是技术肯定不是解决市场的唯一，那恒基伟业是如何解决市场问题的呢？
找到解决问题的办法
实际上，恒基伟业这一路也走的十分艰难。
2005年信息安全手机上市，由于企业投入巨大，所以企业资金也很紧张，由于张总积极投身于网络电视能涉及国家形象的项目，并且把企业几年的利润大量的现金进行了科研投入，所以2005年初企业资金链一度紧张。
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? 恒基伟业成功营销分析
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但是全国的经销商还是信任张总，信任恒基伟业，信任中国手机的明天。在企业最困难的时候，企业核心管理层、全国经销商一如既往的支持企业，给企业时间去研发，然后在局部市场进行营销试点。也就是那个时候，笔者以顾问身份参与了全国经销商大会，对企业存在的问题、产品策略、以及发展方向都从专业角度进行分析和总结，虽然由于其他“策略型”公司参与其中，使得当时我的很多思路没有很好的立即执行。但是企业和其他公司合作后，感觉思路出现大偏差，所以后来所有的思路都没有超出笔者的思路。包括不能从人性恶角度阐述产品，产品要从信息安全角度讲述，要注意广告的公关的结合，要把明星代言和事件营销结合，以及避开竞争对手的黑箱效应等。
什么是黑箱效应呢？黑箱不同于蓝海，蓝海指全新的竞争区域，或者是新产业新行业，是指战略的定位，所以才叫蓝海战略。蓝海战略的产生是基于企业对红海市场的忧虑和危机感，而黑箱效应则相对简单，更容易理解和执行，主要表现在终端和促销上，表现在营销方式创新上，以及在红海市场如何米面直接碰撞。所以最初企业拟定的措施就是不进卖场，经销商自己投放媒体（根据实力和区域选择报纸和电视），报纸是以软文的形式进行投放，虽然很慢，但是在当时的市场环境下非常准确，养活了一批经销商，有些执行力比较强的经销商还做的不错，就这样以市场养市场，2005年恒基伟业算是走的很艰辛，但是也从顾客的反馈里找到了自信，看到了光明。然后就是电视直销模式的胜利。
营销从产品设计开始
笔者一直反对那些“概念大师”，因为他们说产品只要达到60分，甚至50分，策略100分，一样能创造奇迹。他们说可口可乐就是这样的产品，但是他们忘记了可口可乐的第二次世界大战，忘记了可口可乐100多年的积累，片面的理解市场规则，以为营销的死结都能从策略层面解决，结果很多企业就被折腾死了。
还是用现实来回答疑问吧。为什么在中国乃至世界市场摩托罗拉的占有率总是不如诺基亚？在高端客户群中，我们做过大量市场研究，其实喜欢摩托罗拉品牌和喜欢诺基亚品牌的几乎是不相上下，并且很多人还是怀念当初摩托罗拉的大哥大、V70和6188，但是为什么很多人喜欢但是在最终购买时还是选择诺基亚呢？原因就是在于产品设计。因为诺基亚从进入中国市场就采取了非常高明的一招——内置式天线设计，直版机为主，和摩托眩目的翻盖、眩盖比较，样子是古板了一些，但是其维修率却降低了70%以上。这里的维修率不是质量问题，就是因为外置天线容易坏，包括不小心摔了、碰了都比较容易出问题，所以很多顾客选择时，在相同价位和功能前提下还是选择内置天线的直版机。现在你再看高端手机，几乎都是内置天线，含蓄庄重，这是市场的最终选择，因为合适的就是最好的。
恒基伟业也是如此，借助PDA市场积累的资金，以及对中国信息市场的准确把握，2000年左右，中国手机刚觉醒时，恒基伟业便果断的开始进军手机市场，但是恒基伟业没有走简单的组合配件买牌子，在张征宇博士看来，恒基伟业是个品牌，是个有特点的企业品牌，也是曾经引领中国信息的一个品牌，这个品牌不能砸在自己手里，那是对企业的不负责任，更是对忠诚于企业经销商的犯罪。于是恒基伟业卧薪尝胆，励精图治，默默研究了5个年头。
还是手机市场，万明坚带领的研发人员达500名，每年在研发上的投入达近10亿，但是由于企业依靠广告和快速增长的市场容量，企业选择了做一般的产品，所谓一般就是别人有的我们有，然后就进行广告宣传，甚至自己建渠道销售，这些都是没有问题的，有问题的是万总忽视了国外企业的野心、顾客的挑剔和竞争对手越来越多，当顾客要从1500个手机型号里选择产品的时候，没有特色就意味着没有销售力，这也是导致万总离开TCL的真正原因。
恒基伟业还是研究出了自己的特色，就是信息安全手机（最早叫隐形手机，是笔者在2005年全国经销商上提出的信息安全手机概念），其手机功能我不再这里赘述，诺基亚这一世界最大的手机销售商一开口就是美元购买这一技术平台已经证明了一切。
从“信息安全”到“光能”，恒基伟业在做着世界上任何一个企业都没有做到的事情，这使我想起了80年代的联想，90年代的海尔，他们都是敢于超越世界级企业的典范，而且都取得了巨大成功。日本的“光动能手表”曾经引起世界惊叹，今天的“光能微型电池技术”每年能为国家节电14．6亿千瓦时，相当于葛洲坝电厂全年发电量的8％。如果光能手机迅速普及，将为我国节能减排作出巨大贡献。虽然中国企业在芯片技术、软件设计技术上还是若于某些发达国家，但是这一“光能技术”却是实实在在的世界第一中国骄傲。这样的企业，难道不是我们国家的骄傲吗？难道只有象乐百氏、娃哈哈一样，等到要被收购或者兼并的时候，我们再去无奈的怒吼？醒醒吧，为了我们国家的强大！
补充一点：光能手机集合信息安全技术，迄今为止已经申报12项国家专利（含信息安全技术），包括外型专利，其独特的外型设计也是实现光能的关键，比如“加入电池保护线路板”、“内置式太阳能手机”等技术专利，某些竞争对手就不要再无聊的攻击了，12项专利的说法没有任何问题，谁置疑可以直接去国家官方求证，要知道在今天，对企业诬蔑也是犯罪！
? 沃尔玛年逾不惑危机四伏
? 沃尔玛新近任命的采购总监佛莱蒙，正在超市里严密关注着售价为14美元的女式T恤的销售情况。之所以会这样，是因为这种款式新颖、有12种艳丽色彩的衣服将近有一半都快断货了。虽然佛莱蒙是美国最有权的采购人员，但面对这种状况依然找不到很好的解决方案。
去年沃尔玛没能订到足够多的中国制造的衣服，所以到今年的下半年之前，美国的3443家店都会面临缺货的窘境，而这一切让这家零售业的巨头每周损失上百万美元。 几十年来，沃尔玛 "天天平价"的标签及其低廉的价格不仅创造出了一种商业模式而且也造就了这个零售商的辉煌成就。但在过去的一年半里，沃尔玛的成长公式不起作用了。
2006年，沃尔玛美国的同店销售额只增长了%，是有史以来最差的业绩。而它的竞争对手如克罗格、好市多和百思买等零售企业，今年的同店销售已较其快了2到5倍。 有数据证明，在一个产业里，历史已达45年的公司很难保持其年轻时的增长速度。在沃尔玛的这个案例中，由于公司本身极其庞大，而且在美国零售市场上的绝对统治地位，这种困境将进一步恶化。据调查，沃尔玛控制着美国20%的干货、29%的非食品类杂货、30%的保健和美容产品以及45%的日用品市场。
虽然销售业绩并不理想，但扩张的冲动就像它降低商品价格的决心一样，深深地嵌在了沃尔玛的DNA中。去年沃尔玛几乎是每天都新开一家超市。根据公司CEO李。斯考特的想法，至少在未来5年的时间内都将保持这种状况。而他也曾公开宣布说，在美国，沃尔玛可以在现有2000家店的基础上再增加4000家超市。 但58岁的李。斯考特有没有认识到，是否潜在着某些限制其在美国扩张的因素呢？因为这一举措将占到去年3450亿美元销售收入的78%.他回答记者的提问时说："我知道对你来说这种想法听上去很天真，但对我不是。真正的问题是，我们是否能充分利用起目前存在的这些机会。" 不仅仅是低价 华尔街并不看好李。斯考特的雄心壮志。2000年李。斯考特上任后沃尔玛的股票总市值已经下跌了30%.即使是购买了沃尔玛股票的理财师们也将其视作为一家业绩正在不断下滑的公司。股民的钱很长一段时间以来都被套在了里头，成了死钱。
有人可能会说，沃尔玛增长速度的减缓是因为超市的规模已经发展到一定程度了，当所有的店都发展成熟时，如果还是那么多家店的话，销售收入的增长速度必定是会有所放缓的。2000年时，所有拥有5年或以上店龄的沃尔玛超市占到其美国店的17%，2006年为44%，到2010年时将达到最高的60%.事实很明显，到时沃尔玛将不可避免地陷入到缓慢发展期。
与此同时，即使是靠不断开设新店来补偿下滑的同店销售业绩，潜在的经济膨胀对于沃尔玛来说并不利。因为，新超市并没有带来足够多的销售收入去抵销建设它们所用去的费用。问题还在于，很多新店与老店之间相隔太近，导致相互之间形成了竞争。而且零售商的收入有一部分反过来又会投到固定资产上，包括计算机、卡车以及新店，2000年以来这部分花销占到了收入的40%. 一年半以前沃尔玛透露说，旗下排名前800家店的销售业绩增长速度比倒数800家店的更快，但同样令人震惊的是25％的沃尔玛店无法达到清洁、生产力和检验项目的最低标准。为了改善销售业绩的下滑，以及客户对现状的不满。沃尔玛总部已经采取了一系列的方法来改善各个店的表现。去年，出台一套全新的监督机制，要求其27位区域主管全部搬离总部所在地而居住到他们管辖的地区。 沃尔玛广为人知的"特工门"丑闻也许在很长一段时间内都是人力资源部门最大的灾难，包括去年对公司前2号人物考夫林的指控，其罪名是滥用赠品卡和假发票。 现在没有办法去衡量由于名誉问题而让沃尔玛在和竞争对手进行的竞争中到底损失了多少。据最新一项由沃尔玛自己开展的调查表明，美国有90%的人居住在沃尔玛各个商店的附近，但其中有14%的人对这个店的名誉产生了怀疑。
虽然以上的种种问题多多少少限制了沃尔玛业绩的发展，但现在这个零售巨头最基本的问题是，现在的低价销售再也不能给它带来以前那种绝对的竞争优势了。低价仍然对其最忠实的客户有一定吸引力，450万低收入人群中的大多数还是经常到它的店里购买商品。但最近几年来，这些人群中，一次性购买很多商品的客户正在变少，因为工资水平依然如故，而房子和能源方面的开支却在飞速攀升。
稍微富有一点的消费者也会出现在沃尔玛的购物通道中，但他们往往买的东西不多，比如牙膏、清洁剂以及其他价格低廉的东西，与此同时却对其他诸如衣服、家具这类价格比较高的商品敬而远之。对于相当挑剔的中等收入人群来说，除了价格之外，质量、款式、服务甚至店内的装修也成了他们相当看中的因素。在这里，沃尔玛忽略了一个很重要的东西就是，仅有价格是不够的。
认识自己解决问题 一开始，沃尔玛的管理层将损失很大程度上归咎于不断上涨的石油价格，但这个理由不足以支持他们，因为即使在2006年下半年石油价格有所下降之时，同店销售额依然在下降。现如今的沃尔玛管理层更愿意承认有无数个因素导致了竞争的恶化。
这些问题的症结在于，沃尔玛长期以来一直都依靠低价来吸引顾客，而不知道用其他方法来销售产品。在2005年春天任命佛莱蒙为市场部总监之前，沃尔玛甚至一直都没有设立一个与其名声相符的市场部门。而之前曾有上百亿美元的过剩货物堆放在管理混乱的超市中。这种情况在2005年时达到了顶峰，库存货物的增长速度比货物的销售速度要快出很多。人们可以看到店后面堆着巨大的储物箱，而更令人瞠目结舌的是，店长开始到沃尔玛配送网之外去寻找更大的仓库。所以，这次任命对于沃尔玛来说真算得上是一次惊人的进步了。
为了再次吸引中等消费群体的注意力，去年，沃尔玛在1800家店里开始对服饰、家具和电子器材卖场的形象进行整顿。将原来沾满污迹的地毯换成了复合木地板。这不仅改善了购物环境，提高了卖场的审美层次，更重要的是这些地板维护起来更容易。
? 在过去10年中，员工们向法院提出了许多诉讼，声称公司要求他们超时工作或者待遇过低，其中还有抵制性别歧视的行动。全美国成百上千个市政当局也给沃尔玛设立了各种形式的法律障碍。一开始，沃尔玛对于这种反对风潮总是采取嗤之以鼻、不予理睬的态度。但后来发现这种做法根本不能解决问题，迫使这家保守的公司不得不和大众以及政府搞好关系。现在的沃尔玛已经在一些地方做出了实实在在的改革。以先前损害公司名誉式的管理方式作为前车之鉴，沃尔玛的高层最终在公关、公司事务及其他方面又招聘了几百号人来处理这方面的事情。它和原先被它蔑视过的很多团体都搞好了关系。而且更令人意想不到的是，公司竟然还任命三名女性和两名非洲裔美国人作为公司的高级主管。
比起在小城镇里开设新店来说，在大城市里开店的费用会高出很多，买地很贵、建设费用也高、人员以及运转的费用也相对要高出很多。所以当沃尔玛向东北部、中西部以及西海岸进军遇到困难时，就会派出大批的律师和说客帮助他们打通前进的道路。这样不仅降低了建设费用，而且也开拓了新市场，可谓一举两得。
无惧对手的紧逼 正所谓前有狼后有虎，在沃尔玛自身出现问题的时候，对手的步步为营，也让沃尔玛大出一身冷汗。过去几十年中，顶级的竞争对手通过调整业务的运转方式，几乎在每个零售领域里都成功缩小了与沃尔玛的成本差距。他们减少不必要的工作岗位，对商店进行重新改造，换掉原来的仓库，在新技术上大把大把地花钱。最后的结果就是，竞争对手渐渐地将价格降低到与沃尔玛接近的水平，而且也开始大笔挣钱。 想想克罗格这个美国规模最大、历史最悠久的超市连锁品牌。5年前，它销售的产品与沃尔玛的相比，价格高出了20%~25%，而现在平均只高出了%.现如今，它有1000家超市可以与沃尔玛的进行抗衡，而且重新恢复活力的克罗格在32个市场中与沃尔玛形成了竞争态势。在沃尔玛和许多竞争对手争相在中等收入人群中拉拢客户的同时，它还要和低端的便利店、1美元店进行竞争，吸引低收入人群。
海外市场对于沃尔玛来说是一个充满诱惑与危险的混合体。公司在13个国家都设立了自己的店铺。2006年，全球收益上升了30%，达到了7700亿美元。与此同时，由于吸取了在德国损失亿美元的教训，不得不将其视为精髓的美国式低成本、低价格商业模式进行调整以适应各国的文化。
沃尔玛面对这一切立即做出了反应，即使是在新货涌入商店之时，或在完成商店改造项目之前就开始打广告，吸引顾客前来采购。而且，沃尔玛高层知道市场在飞速发展，他们并不想用那种竞争对手所采用的集中采购的方法，正好与此相反，沃尔玛依靠一些个人采购者在面对那些不熟悉的产品时所做出的决定来判断产品的受欢迎程度。
另外，沃尔玛也找到了更好的采购途径，从海外生产商那直接进货，这样不仅大大减少了采购的中间环节，而且也节省了一大笔费用。这对于一贯执行低价策略的沃尔玛来说无疑是个好办法。而且，通过对店铺的管理，公司将两年前高达 %的库存率降到了%.在员工方面，公司连续8个季度都在要求旗下一百三十万的员工必须提高工作效率，为大部分的小时制职位设定最高工资，将部分全职岗位变成零时工作，并且安装了一套完善的工作调度系统，以便应付客户流的变化。
沃尔玛已经开始有了一些变化，佛莱蒙认为公司正在坚持贯彻的"顾客就是上帝"无疑超越了只靠价格来推动销售业绩的范畴，因为只有这样才能以一种全新的方式来吸引特定的顾客群。佛莱蒙说："我们经历了太多的教训，所以不希望再走老路。"对于沃尔玛而言，完全有可能找到一个解决方案，来最大限度的销售专为成功人士设计的夹克衫、高级床上用品、笔记本电脑，甚至是预包装的寿司等等高端产品。随着沃尔玛每年收入逼近4000亿美元，它必将能成功地让同店销售额再次达到每年3%到5%的增长比例
? 猫哆哩，看土特产如何跳现代舞
? 土特产的营销问题一直是营销界值得研究的重要课题，土特产品往往形成了区域影响却难以形成全国影响，土特产往往获得了即有消费者的长久支持却难以获得年轻消费群体的猎奇眼光，土特产往往成为馈赠佳品却难以成为日常消费品，土特产的企业往往习惯了延续传统的经营模式却难以适应土特产营销有太多的特殊性和艰巨性，然而，由于中国丰富多变的地理人文背景，土特产经济一直占据着地方经济的桥头堡地位，是休闲食品领域不容忽视的经济群体，所以CBCT李志起品牌营销机构对中国土特产食品走出区域化、窄众化生存状态的突围与实践作出了探索与尝试，并通过如下一个典型化案例的剖析，希望为更多的类似特色食品企业提供实用的借鉴与帮助。
特产“猫哆哩”的“光荣与梦想”
休闲食品向来是竞争极为激烈的领域，休闲食品中有一类特殊群体——土特产，他们从出生那一天就背负着不同于其它休闲食品的“光荣与梦想”，他们无疑是出产地的资源光荣，更承载着当地政府与企业的创富梦想，然而就是因为这与生俱来的特征，让他们在迈向更大成功的征途中，需要打破更多的枷锁。
“猫哆哩”是云南甜馨食品有限公司的主力品牌，是傣语中“阳光清新帅小伙”的意思。猫哆哩酸角糕是甜馨的主力产品，在云南的成绩卓越，是畅销产品也是特色旅游产品。“猫哆哩”在云南市场采用了所有旅游者最喜闻乐见的推广方式，促销员将民族的服装穿起来，民族的锣鼓打起来，民族的“猫哆哩”之歌唱起来，构建起云南风景中亮丽的食品长城，形成了不吃“猫哆哩”等于没有到过云南的强大攻势，迅速的成功让年轻的企业家踌躇满志，意欲走上规模化经营的全国扩张道路。
“云南小伙”进成都，遭乖妹儿冷遇
“山不转水转”，当山水一转，昔日在彩云之都被众星捧月的云南小伙“猫哆哩”却成了成都的“老大难”，在成都这个美女、美食如云的市场束手无策，在云南百试百灵的“敲锣打鼓唱山歌”售卖方式在成都却处处受限，销售队伍感觉是攥紧了拳头却使不出劲，销量一度沉沦，市场悄无声息，终端陈列也掉到了末位淘汰的货架底端。
甜馨少帅宋子波突然感到前所未有的压力，他意识到区域的成功属于区域，云南的成功完全无法复制给成都市场，他经过彻夜的思考终于决定北上寻找能助力“猫哆哩”全国攻势的战略同盟，通过与CBCT李志起品牌营销团队的深入沟通后，宋郑重地委托CBCT作为“猫哆哩”跨足全国市场的顾问团队。
CBCT项目组深入市场一线进行广泛而详细的调研，并赴滇南地带，对企业和生产基地进行深入考察。结果发现猫哆哩的问题确实比较突出。其中最为突出的问题是：
首先，产品的价值感不强。消费者很容易把酸角糕和山楂糕、果丹皮混为一谈，等价值看待。酸角糕应有的高附加值难以得到消费者的认可。
其次，猫哆哩酸角糕属于区域特产，没有建立大众消费群体的普遍认识。原料酸角只产在云南的干热河谷地带，其认知还只局限在云南境内，对酸角糕的消费认知也只能局限在云南地区和到云南旅游的消费者心中。
甜馨企业近几年发展迅速，在云南休闲食品界独领风骚。虽然放眼全国实力还不是很强，但是走出云南，走向全国的雄心壮志一直充斥在企业的每个员工心中。他们不甘心偏安一隅，不甘心这么好的产品只为少数人所认知，他们希望酸角糕能成为高价值、高品位的产品，在主流休闲食品市场拥有一席之地，拥有稳定的规模市场。
无疑，猫哆哩的品牌现状和品牌愿景之间存在很大的距离。怎样缩短这个差距，实现企业的理想，成为压在我们肩上的重任。
? 突破土特产死穴：打造一个真正可复制的样板市场
CBCT观点：土特产营销的死穴在于：已有的成功因素不可复制，已有的成功市场不可复制！
如果能够打造一个真正具有示范意义的样板市场，通过对这个不具备过多特殊性的样板市场经验的总结，来完成全国市场的基本模式定性，才是真正具有突破意义的破局之举。
CBCT项目组和甜馨集团都深深地知道，我们能复制的是“猫哆哩”的市场基因，不能复制的是云南山水和特殊购物环境，经过调查和分析，我们认为猫哆哩要走出去必须首先完成三大跨越。
第一，只有攻占主流人群才是长久之计。
走出土特产的界定，不再限定于向旅游者推广，也要走出儿童、低龄食品的界定，不再在此类价格敏感人群圈内打转，转攻消费休闲食品的主力人群，通过文化价值、产品价值去获得他们的认同，才能做出猫哆哩的长久品牌力。
第二，只有重塑价值才能卖出高利润值。
酸角糕容易与山楂糕、果丹皮等低价值产品类型混同，它的真正价值往往被掩盖，必须在重塑价值上下大力气，才能真正为这个产品找到独立的市场价值，不再依赖于旅游产业，而且要卖出产品自身的高附加值。
第三，只有走出云南才能成为云南名片。
酸角糕无疑是云南的特产，但是如果只是“云南红”，不能成为“中国红”，始终没法让全国更多的消费者了解到这款云南特产的真正魅力，所以从地方走向区域、再走向全国是猫哆哩背负的责任和使命，这张“云南名片”也为猫哆哩走向全国提供了便利。
核心创意点石成金：压力引爆蓝海冰川
CBCT观点：这是一个创意经济的年代，所有产业的核心爆点都来自伟大的创意。
在确定战略方向后，CBCT创意团队开动灵感魔方，捕捉目标消费群心理需求，挖掘猫哆哩的潜在价值，打乱、解体甚至基因重组，这是一个艰巨却充满挑战乐趣的环节，最大程度地体现着CBCT项目组天才的一面。
休闲食品的主流消费者是年轻女性，她们的年龄在20—40岁之间。她们是青年学生、时尚白领、商务丽人。调查中我们有一个惊奇的重要发现，她们平时爱吃零食，潜意识里最大的动机居然是为了解压。一直被忽略的消费需求——压力释放浮出水面。
通过社会观察我们也不难发现，压力正成为现代人的“第一隐形杀手”，而且职位越高，收入越高的人所承受的压力就越大。
调查发现，心情沮丧或者精神压力大的时候，部分女性会情不自禁地食欲大开。现代人尤其是女白领，每当在电脑前苦思冥想的时候，总会在手边放上各种零食，哪怕正餐吃得很饱，也会忍不住再吃东西。一旦工作中遇到困难或麻烦，便会买回最爱的零食独享，借以舒缓压力，振奋情绪。而吃休闲食品也确实让人不自觉地放松心情，压力得到减轻。休闲食品成为一种重要的解压方式。休闲食品的解压时代已经到来。
休闲食品在陷入多年的红海肉搏后，蓝海终于冰山浮现，第三次革命即将爆发，解压食品将极大满足休闲食品主流人群的潜在需求空白，解压食品的浪潮即将到来。
在仔细分析、挖掘猫哆哩的品牌资源之后，我们认为：猫哆哩完全有条件成为当代枭雄，率先抢占解压食品桥头堡！
? 首先，猫哆哩的产地云南是个令人向往的精神解压圣地。云南的美景使云南成为无数人心中的旅游胜地。神奇、美丽、世外桃源一般的云南是个让人精神放松，心情惬意的地方。
其次，猫哆哩酸角糕的原料，根据《本草纲目》等药典记载，酸角具有清凉解暑、止渴去火、清热解毒、消除咽喉疼痛、除积消食、止咳化痰等作用，可以说能够起到为身体解压的作用。
再次，品牌名本身，“猫哆哩”是傣语，傣族人给人快乐清新，没有压力的感觉。 傣族泼水节共3—10天，第二天为“恼日”即“无恼日”，“无恼，无压也。”“猫哆哩”在傣语中是“阳光清新帅小伙”。“阳光清新”是没有压力的、是轻松的。“小伙”抗压力强。“猫哆哩”读起来是比较有趣的。
我们把猫哆哩定位为解压食品，决心把猫哆哩打造成中国首款纯天然绿色健康快乐解压食品。
真正的产品革命：做足压力文章 打造彻头彻尾的解压食品！
CBCT观点：土特产的产品革命更倾向于在保留产品优质特性的基础上，进行文化革命和消费习惯革命。
一、创新品类，提升价值。
“酸角糕”给人的感觉和山楂糕类似，比较土气而且价值感较低。而我们的主力消费人群是比较时尚，讲究品味的。必须首先解决这一矛盾。
我们仔细斟酌，在否定了几十个名字之后，“酸角果派”，这个时尚洋气的品类名被大家定格审视。借鉴了西方的“派”无疑是时尚的，既能够满足消费者对时尚休闲的需求，同时跳出了特产的桎梏，能够很好的提升产品的精致感和价值感。
二、传播诉求巧宣传
在传播诉求上，我们也力求站在消费者的立场，挖掘消费者内心深层需求，喊出消费者的心声，引起共鸣。项目组每人都创作了好几十条，最后“有压力就喊猫哆哩”获得大家一致赞同。这条诉求看似简单却在直接喊出消费者心声的条件下，帮助消费者轻松释放压力。而且提供了易于传播的场景条件。由此衍生出来另外两条传播诉求“有压力就吃猫哆哩”，“有猫哆哩当然没压力”可以根据宣传的需求，在不同情况下应用。
三、个性标签对号入座
针对目标消费者，我们也下足了功夫。我们对目标消费者做了反复的研究，发现时尚流行文化很盛行，比如“玉米”、“维生素”、“凉粉”、“盒饭”、“粉丝团”成为时尚部落；“bobo”、“奔奔族”、“悠客族”、“负翁族”、“月光族”、“SOHO族”大行其道。年轻人喜欢把自己归类，为自己贴上标签。我们借鉴现代最流行的时尚元素、流行词汇和时尚族群名称，为压力人群也贴上了很个性生动的标签“丫丫族”，力求拉近与目标人群的距离，也便于迅速流行，传播开来。
? 四、品牌故事阐精髓
“现代都市人的背上驮着工作压力、人际压力、情感压力等一堆压力，身心状况都亮起红灯。中国人讲究食疗，促使人们开始寻找这样一种解压的食品。
彩云之南——云南傣族地区特有的干热河谷地带，年平均气温在摄氏度，终年无霜，昼夜温差极小，这里生长着撷天地之灵气，取雨露之精华的纯野生生态酸角树，十年生长、十年开花、十年结果，平均每年享受2287小时的日光浴，所得酸角酸甜美味，经专家验证其营养价值非凡。
该纯野生态酸角果肉纤维素及钙质含量超过其他水果数倍，同时富含果糖、醋酸、酒石酸、柠檬酸、蛋白质、维生素C、A、B1、B2、钙、磷、铁、镁等多种物质，是一种不可多得的功能性营养水果。云南甜馨企业独领风骚，以优质野生酸角为原料，先进加工技术，最大限度保持果肉的营养与美味，制成天然美味营养的酸角果派，吃一粒酸角果派清新自然、神清气爽、心旷神怡，如同回到大自然怀抱一般，因此，甜馨人赋予它“猫哆哩”的称呼，意为阳光活力、清新自然。
猫哆哩酸角果派会使身体分泌一种感到快乐幸福的物质，会使心情感到轻松、愉快。因此心情不好或压力较大时，不妨来点猫哆哩, 对于舒解压力很有帮助。尤其是它含有丰富的苯乙胺，一种能对人的情绪调节发挥重要作用的物质。
很多医生甚至把猫哆哩酸角果派作为抗轻微忧郁症的天然药物，因为它含有丰富的镁元素（每100克酸角果派含410微克镁），而镁具有安神和抗忧郁的作用。
根据最近的一次民意调查显示，34%的东南亚女性和38%的云南女性（酸角果派原产地）承认，她们喜欢通过吃猫哆哩酸角果派来提高快乐的程度。
营养学家已证明在水果，蔬菜，红酒及茶叶等植物性食品中均含有此类天然的抗氧化苯酚复合物。草莓堪称水果之中含抗氧化物之最，然而，猫哆哩酸角果派的抗氧化物含量比草莓还高出八倍．50克（一两）猫哆哩酸角果派与150克（三两）上等红酒所含抗氧化物基本一致。
猫哆哩酸角果派中除了含有蛋白质、果酸、维生素、纤维素之外，还含有丰富的具有重要生物活性的植物性化合物。对人体由于压力过大引发的系列亚健康状态有天然的调节作用，是真正来自大山深处的自然快乐食品！”
我们分别从各个角度对猫哆哩酸角果派的解压作用做了不同层面的阐述。我们继续挖掘，对酸角果派的价值进行了提炼浓缩，提出了“补充每日必需快乐元素，释放人生18种压力毒素”。
同时，我们用“来自云南雨林深处的天然之作”对原生态文化进行形象化表述。原生态的就是时尚的，满足目标人群对原生态文化的好奇和强烈的好感。
? 科学的产品渠道管理：保证所到之处挥斥方酋
CBCT观点：营销的决策无力会导致渠道难有建树，而无力的渠道配合反过来会让营销决策裹足不前，所以，打透一两条重要的明星渠道，对营销决策形成最有力的支持和响应，对于开拓一个新市场的中小企业来说是至关重要的。
在渠道选择上，我们要充分考虑到企业实力，大型商超是大品牌的天下，竞争激烈，成本很高，一开始就全面开花必然会稀释我们对渠道的投入力度，造成渠道配合力不高的窘迫境地。因此我们建议：暂缓进KA店，选择精品连锁超市首先攻占桥头堡。企业可以以较小的压力，打通目标消费人群比较集中的解压场所，同时也对KA卖场造成压力，便于下一步的渠道建设。
渠道策略要求精准锁定目标人群，在消费人群经常出入的周围场所设立终端作为“病毒源”，不断向周围辐射，向目标消费者传染产品信息。
战略上，决不浪费一分钱的渠道成本，不做悲壮的滑铁卢，要的就是诺曼底登陆！
战术上，直达目标消费者，让消费者看到、想到、买到；
项目组和甜馨的人员一起马上对成都展开调研，很快确定了全成都覆盖面最大，覆盖密度最高的红旗连锁超市作为首批重点渠道进行运作，选定思味思我、安德鲁森等小精品渠道作为补充，有重点有步骤地展开市场布局。
创意行销画龙点睛：成都乖妹儿钟爱吃“猫粮”
CBCT观点：营销的全过程就是在画一条龙，在入市腾飞的一瞬间，还需要旗帜鲜明的创意行销活动为它点亮眼睛，找准目标、一飞冲天。
3月的龙泉驿桃花故里桃花节与3月的成都乖妹儿一样惹人心动，这是一片花的海洋，更是成都人共同释放一个冬天压力的胜地，天作之合，水到渠成，一场由我们为猫哆哩策划的大型创意行销活动让整个成都为之雀跃。
2007年3月24、25日， “猫哆哩—成都乖妹儿桃之妖妖万人快乐解压公益活动”在成都人气极旺的龙泉国际桃花节闪亮登场了。在报上征集的180位快乐大使穿着统一的服装，穿梭在美丽的桃花山上，把甜美的微笑和猫哆哩的美味及快乐带给前来游玩的每一个人。桃花山上到处留下了猫哆哩的身影，猫哆哩风筝漫山飞舞。活动主会场丰富多彩的活动也吸引了很多游人的目光，快乐的气氛感染了在场的每一个消费者，给那两天到过龙泉桃花山的数万游人留下了深刻的印象，大家都记住了有一个能带来快乐的食品叫“猫哆哩酸角果派”。当天，数家媒体纷纷主动到现场进行报道。天府早报用大块篇幅对活动进行了报道。
产品在进入渠道的同时，买赠促销活动也随之展开，风筝、扑克、鼠标垫，都是在研究了成都消费者消费习惯而量身制作的。得到了消费者的喜爱。
一时间，铺天盖地的解压信息传遍了媒体、户外、网络。这是一场多方共赢的主题盛宴，李伯清、刘德一等四川名嘴儿以成都人如何解压展开了相声创作，著名的成都乡村诗人大会也在品尝了猫哆哩后以解压为创意主题展开研讨，幽默风趣的成都乖妹儿们更是亲切地称猫哆哩为“猫粮”。
初战告捷：伴着强劲的时代音符，猫哆哩终于跳出了自己的现代舞
猫哆哩酸角果派在进入成都市场大半个月的时间里已经掀起了一场声势浩大的解压运动，很多白领亲切自然地接受着“猫粮”变革，而不是仅仅把它当成来自云南大山深入的一种特产，这种成功的转型，打造了一个真正可以复制的样板市场，因为这是一个符合主流市场主流趋势的大众市场模式。短短20天时间，它已经成为红旗连锁排名领先的畅销产品。很多消费者也已经到大卖场主动寻找购买猫哆哩酸角果派。大量的外地经销商纷纷打来电话要求经销该产品。
截至发稿日，猫哆哩的第二轮宣传推广活动以及招商方案已经按计划有条不紊地开始执行。一场更加来势汹汹的属于猫哆哩的解压时代真正到来了！
? 安踏：草根精神永不止步
? 安踏对于草根精神的推崇，体现了一个成熟企业的社会责任。正如安踏总裁丁志忠所描述的：“我们的品牌使命就是将超越自我的体育精神融入到每个人的生活。”正是这样简单而质朴的品牌梦想，成就了安踏现在不凡的业绩，并推动安踏不断前行。
“……让心跳成为你的宣言，让疤痕成为你的勋章，让世界的不公平在你面前低头……”农家院落里默默无名的乒乓球手，乡村小路上无人喝彩的跑步少年，栅栏里苦练投球的篮球手，伤痕累累的极限运动爱好者，屡遭失败的举重少女，伴着皇后乐队《we are the champion》节奏激昂的曲子，透过近乎黑白的画面，在安踏2006年9月以来推出的全新广告片里我们看到的是一张张陌生但真挚的面庞。
而此时，安踏已经是连续6年夺得年度运动鞋市场综合占有率第一。7年的时间不长也不短，从孔令辉、巴特尔、王博这些叱诧体坛的风云人物身上，在乒乓球、排球、CBA甚至极限运动的赛场上，背景不断变换着颜色，唯一不变的是安踏运筹帷幄、步步为赢的品牌策略和永不倦怠的品牌追求。
明星代言：大众化到专业化
国内外著名品牌靠明星代言声名远播的例子并不鲜见。篮球飞人乔丹作为耐克的品牌形象代言人，为耐克篮球鞋拓展市场做出了不可估量的贡献。阿迪达斯在足球领域的代言人更是构成了一个最为强大的明星阵容：贝克汉姆，卡恩，齐达内……
1999年，凭借孔令辉在央视的一句“我选择，我喜欢”，安踏走进了更广泛意义上的大众视野，从那些同质化严重的福建晋江制鞋作坊中脱颖而出。虽然安踏总裁丁志忠在公开场合不止一次地表示广告策略只是企业市场战略的一部分，但回顾安踏的成长，极具前瞻性的明星代言确实让安踏在真正意义上开始了自己的品牌之路。而在2000年悉尼奥运会上，孔令辉力克瑞典老将瓦尔德内尔夺冠的一幕在让国人精神振奋的同时，安踏品牌更是牢牢地铭刻在了国人心中。
尽管现在明星代言体育品牌已经屡见不鲜，但在当时，“明星代言+CCTV”的营销手法却使安踏成为国内运动品牌中小试牛刀的第一人，并由此带来了不俗的销售业绩。这种模式后来常常被人提及，并带动了一大批效仿者，CCTV5也因此被人戏称为“晋江鞋频道”。
如果说孔令辉打开了安踏的知名度，使安踏成为一个大众所接受的品牌，而借力于巴特尔、王博，则可以说是安踏在专业化方面的成功试水。巴特尔使安踏历史性地成为第一个NBA球员在国外赛场上穿着的中国运动品牌。安踏健康向上、运动激情的品牌个性又在王博等年轻球员身上得到了精彩表现。
自从2004年成为CBA联赛战略合作伙伴以来，安踏建立了国内第一个高科技的运动科学实验室，成立了中国第一个运动力学脚型库。2005年11月，运动科学试验室对CBA中15名脚型较为特殊的球员的脚部数据进行了研究，为他们专门制作了特码鞋。安踏希望借助签约球员更便捷地得到更多的专业数据，为球星们打造更符合他们各自特点的篮球鞋，提高产品的专业化程度。
强大的代言人阵容成为安踏品牌世界的有力支柱，也成为安踏专业化追求的见证者和体验者。明星身上体现的体育精神成为安踏品牌精神最有力的注脚，对体育精神的把握和深入理解也成为安踏与其他品牌深度较量的基础。
战术之于战略：从明星到平民
或许人们早已习惯了体育品牌广告中一张张大众所熟悉的明星脸，继而认同了所谓的“明星效应”，2006年9月当安踏一改常规，将前面提到的一张张“平民面孔”和一幕幕生活中的运动场面大胆地放在新广告片中的时候，很多人不禁为安踏捏了一把冷汗。然而，这则相对于中国本土传统的运动品牌广告有点长的广告不仅没有让观众失望，更没有让安踏人失望。随着新广告片的播出，安踏的品牌形象焕然一新。很多人认为这则广告的视觉冲击力和节奏感很强，张扬甚至挑衅的广告语所传达的励志精神给人留下了深刻印象。“通过这个广告，我们的品牌力明显提升了。”安踏品牌总监徐阳对此充满了自豪感
? 徐阳坦言，在刚开始做这个新概念的时候其实是很有顾虑的。安踏的目标消费者是13岁到21岁的年轻人，他们是最容易被时尚感染的人群，但他们是否能接受这种拼搏、励志的文化？为此，安踏的工作人员拿着新广告片在全国7个城市进行了有针对性的市场调研，调查对象包括中学生、大学生、职场新人，这些都是安踏的目标消费群。回想起市场调研的经过，徐阳对于其中的一个插曲至今记忆犹新：一个即将参加高考的小男孩用手机把尚未投放的广告片拍了下来，说要打印出来挂在床头用以励志。调研的结果就是，时尚和励志并不矛盾，这些年轻人同样需要激励，他们希望在广告中看到和自己一样的普通人的身影，他们也有梦想，而承载他们梦想的并非只有明星。
谈及此前的明星路线和现在的“平民面孔”，徐阳认为二者并没有什么冲突：“我们大的战略是keep moving，它代表的是一种主流文化，这种文化代表了中国人努力拼搏、不甘平庸的体育精神，这是一种永不止步的精神。在国外，体育是一种富人的游戏。但在中国，体育是一个普通人实现梦想的桥梁。现在的明星在成名之前不为人知的时候也只是普通人，他们也曾经为了梦想付出了不懈的努力，他们的很多成长故事就体现了我们所倡导的这种精神，完全符合我们大的战略。最近这一两年我们会比较强调普通人，但也不会忽略明星，因为这与我们大的战略并不冲突，明星和平民两条线，我们认为是相互补充的。将来安踏也不会排除明星代言，但是在明星的选择上会考虑品牌诉求，明星的出现不是否定‘草根’，而是给‘草根阶层’一个成功的梦想。”
扎根草根 演绎不凡
围绕着全新的品牌形象，安踏开始呈现出更多的品牌个性和内涵，其切入点就是草根文化。草根（grass roots）一说始于19世纪美国的淘金狂潮，当时盛传山脉土壤表层草根生长茂盛的地方就蕴藏着黄金。“草根”在当今的中国已经不是新鲜词汇了，从超级女声的平民选秀到郭德纲类似脱口秀的相声，从胡戈到天仙妹妹，越来越多的人有机会加入到“草根”的行列中来。
而深谙营销之道的安踏并没有因为连续6年蝉联年度运动鞋市场综合占有率第一名的成绩而忘本。正如徐阳所说：“安踏的目标受众是一群有梦想的普通年轻人，他们是不堪学业压力的高中生，是迫切需要自我实现的大学生，是在职场底层努力打拼、渴望出头的职场新人。他们需要找一个渠道来释放自己，有一个目标可以去赢取，允许他们进行任何形式的自我表现和炫耀张扬——这个渠道就是运动。自强不息、千锤百炼的体育精神正迎合了他们内心的需要，成为激励他们不断努力、不断超越的精神武器，而他们身上体现的正是草根文化。安踏就是要做既能满足品牌消费需求，同时价格又合适草根的产品。安踏希望做的，就是为这些草根提供实现梦想的机会和可能。”
据称，安踏新的广告片《公平篇》中所有的演员都是从上海各个体校选出来的专业运动员，绝大多数来自二三线城市。不久之后，安踏的另一则系列广告将同样选取普通人作为广告片的主角，这些人没有过人的天资，内心却充满了对成功的渴望。这就像同样出身草根的安踏一样，从最初的默默无闻到现在成为民族品牌的卓越代表，从开始的跟随定位到现在的独树一帜，从打开知名度到2003年开始专业化体育品牌之路再到现在致力于综合体育品牌的转型，安踏的成功，正是草根精神“Keep Moving，永不止步”的最佳印证。
从另一个层面，安踏对于草根精神的推崇也恰好体现了一个成熟企业的社会责任。安踏显然已经意识到，体育精神的核心价值就是不断超越，不断改善，是“更高，更快，更强”的奥林匹克精神。正如安踏总裁丁志忠所描述的：“我们的品牌使命就是将超越自我的体育精神融入到每个人的生活。”正是这样简单而质朴的品牌梦想，成就了安踏现在不凡的业绩，并推动安踏不断前行。
? 中国黄酒品牌突围战略刍议
? 中国的黄酒，也称为米酒（ricewine），属于酿造酒，在世界三大酿造酒（黄酒、葡萄酒和啤酒）中占有重要的一席。酿酒技术独树一帜，成为东方酿造界的典型代表和楷模。但是，时间跨入21世纪，中国黄酒人痛苦地发现，即使是在中国的本土市场，黄酒也显得孱弱无力。面对白酒的火热激情，啤酒的清爽怡人和葡萄酒的高贵典雅，黄酒所具有的暖身和胃等保健功能似乎毫不起眼，市场份额始终惨淡。在很长的一段时间里，黄酒的市场份额甚至不足7%。
2002年以来，国家大力扶持黄酒产业，黄酒产量由2003年的%上升至2004年的20%。市场需求量也逐步上升。三年前，“古越龙山”夺得央视“中国黄酒第一标”，业界大呼，黄酒的春天到来了。黄酒企业的营销理念发生了根本性转变，“会稽山”等品牌相继大手笔进行宣传，黄酒逐渐被人们了解，各企业宣传增多，但是一个不争的事实是：产品售价仍然过低。至2006年，黄酒产量已经高达260万吨，但是总体仅占酒水饮料市场的4—5%。
更加另人们不解的是，长久以来，在所有黄酒消费中，只有30％的黄酒是被饮用的。剩下则大多被人们当成料酒，还有一部分是药用酒。
是什么原因造成了这种惨淡的局面？是黄酒作为一种饮用酒，其本身的质量不过关？并不是如此，从口味上来讲，黄酒滋味独特，绵软非常，后劲悠悠，回味无穷；从功能上讲，黄酒能够帮助血液循环，促进新陈代谢，具有补血养颜、舒筋活络、强身健体和延年益寿的功效，对很多病症大有补益和疗效。
在当今这一个重视人生享受，重视生活质量的时代，黄酒似乎没有任何理由的沦落到如此一个惨淡的境地。
这是为什么？
让我们看一下黄酒行业的SWOT分析。见下表。
我们可以看出一个很有意思的情况。那就是：
黄酒行业的优势与机遇是一种客观存在。
而其劣势和挑战则是一种主观问题。
这样一来，我们只能把黄酒如今的凄凉归结为一个原因：黄酒行业
自身的战略性缺陷！
我们行业内部自身的问题！
方向篇：黄酒，你应该对自己进行怎样的反思？
任何事物，都要随着时代的发展而发展，否则，就极有可能要面对
困境，甚至于绝境！黄酒，怎能例外？
但是黄酒，恰恰就缺少了变化！
中国历史源远流长，在中国文化中，形成了独特的养生文化。而食补，是中国养生文化中重要的一环。中医历来推崇健康饮食，正所谓“药补不如食补”。黄酒，则是中国食补文化所不可缺少的一种养生酒，保健酒。中医认为：“黄酒能够帮助血液循环，促进新陈代谢，具有补血养颜、舒筋活络、强身健体和延年益寿的功效。尤其对产妇血淤、腰背酸痛、手足麻木和震颤、风湿性关节炎、跌打损伤、神经衰弱，精神恍惚、抑郁、头晕耳鸣、失眠健忘、消化不良、厌食烦躁、心跳过快、体质虚衰、元气降损、遗精下溺、月经不调、产妇缺奶和贫血等病症大有补益和疗效。”
可以想象，在中国古代，黄酒被人推崇到了何等地步？但是随着时代的不断前进，科学、医药的发展，人民生活水平飞跃式的变化，人们对于黄酒的保健功能诉求日益降低。如今，黄酒的保健价值大多只有在针对老人的时候才能体现，而表现在市场上，多为礼品用酒。
然而，酒类营销最高的利润来源于酒店、饭店等服务性行业。礼品用酒的市场毕竟太过于狭窄，难以支撑黄酒企业的发展。但是直到现在，综观全国黄酒企业，也鲜见有哪家企业敢于动重手，对自己产品进行革命性的改良革新。这造成了黄酒在没能进入市场之前，就已经患上了先天不足的毛病。
? 比如，大多数黄酒需要先烫后饮，不仅是因为烫过之后黄酒风味更加独特，更有一些健康方面的考虑：酿造出的黄酒还含有极微量的甲醇、醛、醚类等有机化合物，对人体有一定的影响。而它们的沸点较低，所以在烫热的过程中，它们会随着温度升高而挥发掉。如此，黄酒企业为什么不能在出厂前首先经过处理，去处这些对人体有影响的有机物？
那么，黄酒可不可以对自己的产品进行一次彻彻底底的整合？我认为，是可能的。
为什么不可能呢？正如刚才所说，时代不断前进，科学不断发展，新的技术和手段完全可以支撑一次对黄酒的革新——从生产工艺，到产品品质的革新。如此一来，可以使黄酒的潜在消费群体更加广泛，从而获得打开市场的契机，获得企业发展的空间。
关键在于挑战自我陈旧的产品思维，然后突破。黄酒企业需要这样一种精神，一种气魄，对自己既往的产品进行怀疑和否定，破而后立。
当然，这需要大量艰辛的研究与探索工作！但是，这是黄酒企业突围的前提性所在。
模式篇：黄酒，你的竞争对手是谁？
在动笔写这篇文章之前，我得到了这样一段资料：
“2006年时黄酒业产量260万吨，销量不足40亿元；葡萄酒业产量虽只有30多万吨，销量竟突破了35亿元!从这组数据中，我们可以看出，目前中国黄酒业尚属微利行业。多年来，黄酒业一直据守小区域范围，有时甚至是100家企业在争夺—小块消费群。演变到现在，许多黄酒企业为了能够在这个区域立足下去，只能拼命用价格来打压竞争对手，使原本就很微利的产业最后变得更是所剩无几。调查显示：目前一瓶500ml的三年陈加饭酒，终端零售价是4元—7元之间，这还是餐饮的终端价位，如果是商超的终端零售价位，相信会更低。据了解，一瓶黄酒的纯酿造成本在元—元之间，而且这个价位还没有加人工费，物流费，终端运作费等相关费用。”
这一段资料，恐怕会令无数黄酒产业中人无声地苦笑。因为，这是一个确确实实存在的问题，严重到制约企业的发展！
众所周知，企业的健康发展有两种不同的选择：利润低的企业，往往需要大量的市场；小量的市场，往往需要利润高的产品。可惜，黄酒行业两者都不具备。更糟糕的情况是：在消费者群体被限制的情况下，黄酒企业打起了无奈的内战，集中体现在价格战。所以现在，大多数黄酒企业的品牌盈利力是单薄的，针对的竞争对手，只是黄酒行业中的其他企业，似乎只有降价，才是生存的必要条件。这是一个误区，但是也是一个必然。原因在什么地方？答案很简单：
首先，消费群体过于狭窄，黄酒销量上不去；
同时，消费者认知不够，黄酒档次高不起来。
这是一个令人尴尬的情况，但并非无法改变。首先，如果根据前文所讲述的那样，某一个黄酒企业已经对自身的产品进行了有效的整合，那么至少，这个黄酒企业眼前就出现了一条不能说光明，但至少较为宽阔的道路。因为这样一来，黄酒企业的竞争对手就已经不仅仅是行业内的其它企业，而是上了一个档次，与白酒、啤酒、葡萄酒等展开竞争。由此可以做出千万种竞争策略的选择，而不仅仅需要局限在降价这种方式。可以设想，当消费者步入酒店，看到相似品质、相似价格、相似档次的白酒、黄酒和葡萄酒，在选择的同时，很可能在冲动下选择黄酒。
为什么不可能呢？
? 既然在经过整合后，黄酒在饮用方面拥有了与其他酒类不分伯仲的品质，则它的机会虽然与其它酒并不一定均等，但仍然具有诱人的可能性前提是在此之前，黄酒进行过大量有效的，针对白酒或葡萄酒的竞争性宣传，而不仅仅是局限在黄酒市场中打内战。
关键在于挑战自我陈旧的营销思维，然后突破。黄酒企业需要这样一种精神，一种气魄，对自己既往的营销方式进行怀疑和否定，破而后立。
当然，这需要建立在第一部分的产品整合之上。可以说，这是黄酒企业发展的契机。
传播篇：黄酒，你最想卖给谁？
黄酒的特性，决定了它不仅可以直接引用，还可以作为烹饪用的料酒，滋补用的补酒。这种特性上的多样性，使得销售商在推广自己的产品的时候感到无比迷茫。单纯诉求黄酒的饮用功能，丢掉了料酒和补酒心里并不踏实；诉求料酒或者补酒同样也是如此，偏生三者又难以契合，所以黄酒的推广一直以来处在尴尬的境地，无非是：诉求文化，诉求历史。这样的好处是，直接托出了黄酒企业的文化价值。
然而这样一来，起到的实际效果却是：面面不到！
目前，在全国许多地方，消费者对黄酒所持的态度是值得深思的：在很多地区，人们认为这个酒不是用来喝的，而只能用来做料酒，炒菜用。在东北，有人还认为黄酒越贵炒菜越好吃。而在另一些地方，人们认为黄酒是一种药酒，只有在身体虚弱的时候，才拿出来喝一点。
这是一个严重的问题，黄酒行业如果想要发展，必须开始教育市场，告诉消费者：黄酒是一种饮用酒，其饮用价值至少不低于调味价值和药用价值！
何时教育？怎样教育？这需要详细而严谨的调查。这里缺乏数据，暂不多谈。只是，我们可以简单分析一下黄酒的可能消费群体。
谁可能消费黄酒？
这是一个问题。人们常见的是，意气飞扬的年轻人来到饭店，叫一捆啤酒，喝得酣畅淋漓；三五成群的成年人来到餐厅，几杯白酒，情意浓浓。情侣夫妇进入餐馆，一支红酒，温馨浪漫。在一般人的概念里，这种种场景中，似乎没有黄酒插足的地方。
错了。
事实上，在上世纪前叶，全中国许多地方的人们都认为，黄酒是尊贵的象征，只有达官贵人才能消费得起好黄酒，而普通百姓只能喝白酒和普通黄酒。这与中国的传统息息相关，造成现在黄酒消费尴尬这种状况的原因，有战争，也有政治。消费者对于黄酒的认知被人为地割裂，但并不是代表消费者从此就不再认可黄酒。
? 黄酒的价值只是暂时被遗忘了，最不幸的是，甚至被大多数生产黄酒的企业遗忘了。如果黄酒企业能够根据经过整合后自身产品的特点，仔细分析可能存在的消费点，或者通过讨论消费者需求然后对自己的产品进行整合，最后加以适当的市场引导，消费者完全可能在某个契机下选择黄酒 比如：凛冽寒风中的冬日，温烫后滋味更佳的黄酒明显比普通白酒更具有吸引力。消费者可能是任何一个年满十八岁的成年人。引申为别的场合，同样可能。
为什么不可能呢？前边已经叙述过，黄酒在口味上，在功能上，并不比白酒、啤酒或者葡萄酒更差，顶多可以认为：他们各有千秋。那么，在整个消费者群体中，有没有几个主要消费者群体呢？答案无疑是肯定的。比如：对老人，黄酒就是一种很好的日常饮酒。
关键在于挑战自我陈旧的市场思维，然后突破。黄酒企业需要这样一种精神，一种气魄，对自己既往的消费者定位进行怀疑和否定，破而后立。
当然，这同样需要严谨、细致并且富于洞察力的调查。这是黄酒市场突围的关键性因素。
行动篇：黄酒突围的第一步
黄酒要突围，要对自己的产品进行整合，要对自己的营销方式进行改革，要扩大消费群体。但是，如何去做？答案其实已经呼之欲出：
改变黄酒的品牌表现力，塑造出与竞争对手不同的产品，不断扩大市场份额。
在黄酒行业，黄酒产品的价值始终被束缚在单一的方面。黄酒的定位，为一种“养生保健”酒，酒的功能被弱化了，而养生的功能被放大。这在古代，当然是一种很有效的方式，对于塑造黄酒的“尊贵”地位大有裨益。然而在现在，保健品市场几乎已经趋向于饱和甚至过滥的情况下，黄酒一位推出自己的“保健”价值，未免失之偏颇。因为在现代社会中，产品的第一诉求要足够到位，才能促使大多数消费者产生购买欲望。
但是黄酒的“保健”价值的突出，客观上却正削弱着黄酒的饮用价值。因为一个产品所能在同一时间诉求的价值只能是那么多，彼长，故而此消。
或者我们可以联系上面关于黄酒行业SWOT的图表来看，我们可以得到一个令人吃惊的结论。
? 黄酒企业的S，变成了W！
这恐怕是许多黄酒业内人士所始料未及的。
现代社会中，酒类营销的重点在什么地方？酒类产品的品牌表现力在什么地方？答案：酒的饮用价值。即使是大打健康牌的中国劲酒，其突出的广告语：“劲酒虽好，可不要贪杯哦”，也在强烈地暗示着劲酒是一种适合于“饮用”的酒。
黄酒却始终有些迷茫。如果按照一般饮用酒来推，岂不是弱化了我们产品的保健价值？甚至帽子压大一点，岂不是侮辱了我们中华民族源远流长的黄酒文化？对于这种观点，我有很妥帖的四个字去反驳：与时俱进。
这其后，问题的突破口就打开了。
黄酒企业的品牌表现力，应当要加以改变。黄酒产品的价值，应该延伸。只有延伸价值，才能形成对产品整合的清晰思路，只有延伸价值，才能改变营销模式，只有延伸价值，才能迎合更多消费者的需求，从而扩大消费者群体。
关键在于挑战自我整体的世界观，然后突破。黄酒企业需要这样一种精神，一种气魄，对自己既往的价值论，对以往的世界观进行怀疑和否定，破而后立。
当然，每个企业可能寻找到每个企业的产品价值，然后进行发展。这是黄酒行业突围的基础。
结尾语
黄酒行业的惨淡现状不是别人造成的，正是黄酒行业自身。那么可以认为，黄酒行业要突围，需要的不是政府的政策支持，也不是一掷千金地搞标王。真正需要的，是一种精神，一种气魄，对自己既往的失误进行深刻的反思，进而否定自己，并且明确新的发展方向。这是一个漫长的过程，也是一个痛苦的过程，需要把仍然在溃烂的伤疤完全揭开，敷药，治疗，其间可能要付出令人心惊的代价。但是，这是一个必须的过程，如果黄酒行业想要突围。
最后重提一组数据，权当警醒：
2006年黄酒产量已经高达260万吨，但是总体仅占酒水饮料市场的4—5%；
在所有黄酒消费中，只有30％的黄酒是被饮用的；
2006年时黄酒业产量260万吨，销量不足40亿元；葡萄酒业产量虽只有30多万吨，销量竟突破了35亿元!
? 宝马应当坚守霸道的品牌形象
? 坚持一种品牌形象，有利于品牌独立风格的传播和产品价值的提升，更有可能在目标顾客心里种下符号信仰。
我们是否还记得，在电影《天下无贼》中，刘德华有一句经典的台词：“开好车的就是好人吗？”当时，他刚刚通过非法手段获得一辆宝马汽车。关于宝马汽车负面的新闻，这几年发生了多少件我没有统计，但有一点却记忆深刻，每发生一起相关“宝马”汽车的新闻，都被广泛炒作和传播。百度一下“宝马霸道”的新闻，找到相关网页约541000，在这些网页中我们可以轻松找到曾经轰动全国的新闻：
2003年10月16日，苏秀文驾驶宝马将站在该车前方的行人刘忠霞当场撞死，将张岩等7人撞成轻伤，将崔志华等5人撞成轻微伤；
2005年11月10日，张建驾驶红色窗体底端宝马车在北京朝阳区朝阳北路将骑摩托车横过马路的孙某撞死；
2005年12月9日，金华义乌市人大代表金惠良酒后驾驶宝马车打人闹事，还大肆辱骂民警。
……
关于这些新闻报道、评论虽然也随着时间的推移，渐趋于平淡，但近日笔者遗憾地获悉，宝马中国公司正在加大政府、民众、媒体这三方面的公关力度，试图改变宝马汽车在中国大陆民众心目中的“霸道”、“狂放”，甚至有些“罪恶”的形象。
曾经，在宝马几乎成为全国人民“众矢之的”的时候，我却从品牌经营的角度欣喜地发现，宝马的品牌形象完全可以通过一些负面的新闻报道将“霸道”这一形象继续深入人心，假若加以巧妙的传播，说不定还能在目标消费群中获得意想不到的收获。
宝马汽车的主要形象在于其车辆整车车身的设计，更要命的是在其张牙咧嘴的车头扬声器、车尾“屁股转向和刹车灯”的设计中得以彻底、完美体现。彰显了十足的霸道、张扬、气势和无畏。
笔者发现，一个品牌的成功并不一定要去获取周围所有顾客的认同，针对不同的产品诉求，诸如“宝马”、“古驰”、“LV”等奢侈品来说，仅需对自己目标客户群示好，不断通过努力打造自我个性、独特的产品风格和性情，来满足这个群体的个性诉求，这才是一个成功品牌所必须具备的精神考量。
具体到“霸道”、“张扬”、“无畏”等性格的体现，在中国这个曾被几千年封建等级制度所影响的社会，这些词假若集中体现在一个人（一辆车）身上，那就彰显了一种权力、一种社会地位、一种可以掌控某些重要社会资源（包括法律）的力量。任何欲对抗这中力量的行为，都有可能是不明智的举动。
因宝马车的拥有者都是有身份、有地位、有财富的社会高层人士，足以体现宝马车的目标客户群的价值以及宝马车本身的价值。虽然一系列的关于宝马负面新闻的背后，看似影响了宝马品牌在公众心目中的好感程度。但实际上却强调了宝马车的奢侈地位价值，另一方面更加扩大了产品知名度和影响力。虽然可能在一部分群众心目中产生了一些负面影响，但这些人至少目前都是无力购买宝马的群体；而对于拥有或者有能力拥有宝马的人群来讲，这些关于“宝马”（实际上是拥有宝马的车主）的“霸道”新闻，不但不会促使他们对这个品牌产生负面看法，反而会使得他们更加爱慕和追求。通过公众和传媒的反复传播，使得在社会公众眼中形成“宝马”就是“财富和地位”的象征，是可能拥有影响甚至掌握法律公正的代表。公众的愤慨、公众的谴责、公众的排斥，实际上在内心里是一种至高无上的敬畏，是一种无法拥有的遗憾和无奈。
假若宝马能坚持自己目前在公众心目中的形象，并加以巧妙的角度推广和深度传播，我们预料，这将为宝马汽车带来无法估量的市场效果和品牌价值。
目前，我们遗憾地发现，一些品牌迷失于选择多种品牌形象的发展，在公益、科技、文化、时尚等多方面要么举棋不定，要么蜂拥而上；而另外一些品牌，则试图改变现有的一种品牌形象而刻意走“多元化”的道路……实际上，诸如此类的做法实际上并不符合品牌价值的提升和股东利益之诉求。
长期坚持、打造、传播单一的品牌形象，比多种品牌形象（即便这些形象都是正面的）更有利于取得顾客的深度记忆、信任和追求。通过坚持，还有可能使品牌符号在顾客心中种下信仰的种子。如卖当劳金黄色的“M”、路易斯威登的“LV”，等等，都是优秀的表现。这些符号已经走进我们的心里，他们的能量大得惊人。
优秀和普通之间并不遥远，只在于你有没有选择和决定的智慧。
? 基金经理的“囚徒”式管理
? 每天的工作单一枯燥又紧张，“办公室囚徒”这个称号是基金经理和投资总监用来自嘲的最好诠释。
陈继武是国泰君安的投资总监，在13年的证券市场从业生涯中，从最初的研究员，到基金经理到现在的投资总监，一路走来，体会“办公室囚徒”这个诠释颇深。现在的他已经淡化了曾经叱咤风云的操盘手印象，转而一边甘心做着“办公室囚徒”，一边有条不紊地管理着手下的一大批“办公室囚徒”。
“投资总监最本质的工作就是管理好基金经理，带好自己的这个团队，发现和培养人才，创造价值。”陈继武说。
“办公室囚徒”管理手记一：监控MSN，屏蔽手机
基金经理是一个比较敏感的职业，手中拥有公众募集来的巨额财富的投资权。“牵一发而动全身”，拿着纳税人的钱去赚钱，赋予基金经理多大的权力无疑就强加给他们多高的风险，对基金经理道德层面的要求一定是最高的。正确的价值观虽说与人生观关系密切，但是，一个公司在管理方面的正确有效的方法和方式也能起到直接的作用。
如何规范基金经理的市场表现？如何规避基金经理的违规操作？如何有力监督基金经理的市场行为？这些基金行业最让人头疼的管理问题，摆在了陈继武的面前。
涉及公司对基金经理管理的规章制度，陈继武早就决定做一个“黑脸”，在他助推下出台的管理制度，使他的面容显得强势和坚硬。
陈继武在谈起对手下基金经理的管理时，言之凿凿地说：“我敢说，国泰君安在同类基金行业中是对基金经理管理是最严格的。”
国泰君安的每一个基金经理的电话在工作期间都是处于被录音状态的，msn被监控。一到交易时间，投资部门的所有的人的手机都要求上交，统一放在一个屏蔽的黑色匣子里面，交易结束后，公司才予以归还。这些制度还仅仅只是对基金经理的约束，起警示作用。在业务层面上，陈继武称，有更详细更具体的针对基金经理交易的约束制度。
“譬如，市场上每一个涨幅超过5％的股票，基金经理是没有权力申购的，必须打报告，由研究部门和投资委员会批示才可以买入，而且每买一个这样的股票，基金经理的电话都会被录音，备案。”陈继武说。
“基金经理一般都是在严格的监控情况下开展工作，对他们的监管力度是基于他们应该承受的范围之内。这个职业有着外人看不到的高压力的一面。”陈继武说，公司制订的许多管理制度细微到细节方面，这也是基金行业人士高压力的一个方面。基金经理每天在模拟的资本市场中交易的同时也要时时接受监控，进了办公室，就如“囚徒”，“国泰君安任何一个基金经理入职前都要有这样的心理准备，这就是他们的职业化素质，如果连这一点监督都无法忍受，管理层会认为他不具有团队精神。”
从心理学的角度来说，在一个组织中，制定严格的规章制度约束成员的行为，如果成员长期在这个组织中接受监督和约束，那成员的自我约束自我管理能力会加强，对塑造良好的性格有很大的帮助。
? “办公室囚徒”管理手记二：情绪辅导师
中国的基金行业存在一个共同的问题，就是基金经理普遍都太年轻。陈继武认为这是基金经理管理难题的一个最主要因素。
如何快速培养一个优秀的基金经理？如何留住人才避免频繁跳槽？如何使得这批年轻的基金经理能够在心智上老练和成熟起来？这是摆在陈继武面前的几个更加棘手的管理问题。
纵观国外的基金行业，那些叱咤风云的基金经理们，一般都是上了四十岁才能做到这个位置，而且，国外的基金经理普遍经历了最少两个市场周期（一轮牛市，一轮熊市）的历练。中国有句古话叫“四十不惑”，没有一个年龄和阅历的积累，在自身的情绪管理方面做不到很好。
陈继武管理团队的时候，不仅有强势和坚硬的一面，还有其 “柔情似水”的一面。
基金行业是一个高学历，高智商的知识分子扎堆的行业，业绩好的基金经理往往个性也比较突出。年轻有为的基金经理们，往往业绩做得好情绪上就会高估自己，业绩做的不好，就容易失去信心，作为投资总监，陈继武会甘心当起团队的“情绪辅导师”角色。
看到表现出浮躁，高估自己的基金经理，陈继武会主动找到他，像老大哥一样聊天，以自己在证券市场中的经验好意提醒，业绩好的时候也要正确评价风险，做到宠辱不惊，拥有一个良好个性和思维方式的基金经理才是最终经得起考验的基金经理。
看到业绩不好，丧失信心的基金经理，他会把他叫出来一边喝着小酒，一边宽慰。帮他分析失利的原因，找出存在的问题，鼓励他的信心。
这“温柔一刀”在团队健康发展中起到的作用挺大，陈继武的团队一直在跳槽频繁的基金行业很稳固。良好的企业文化，优异的待遇，好的发展前景再加上一个“善解人意”的领导，大多数管理难题都会迎刃而解。
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陈继武一天工作素描
8：30 到公司上班，翻看研究报告，为九点的晨会做准备。
9：00～9：30 公司例会，参加者为基金经理，研究员，投资总监。内容：公司情况，行业研究，宏观经济。
9：30～11：30股市开市，基金经理各归其位盯盘交易，投资总监一边盯大盘，时时了解股市行情，一边处理基金经理权限内无法解决的事情。
11：30～13：00 吃饭，做好上午操作总结和下午的操作准备工作。
13：00～15：00 同上午开市。
15：00～16：30 总结一天的交易情况，工作情况。做好明天的工作准备。
16：30～21：00在公司做研究或者去企业调研。
? HR部门做企业内部的诸葛孔明
? 如何才算“战略伙伴”
《中国经营报》：过去的10年间，大部分的HR部门都在努力发挥更加战略性的职能，但人力资源管理协会的调查却表明，只有34%的受访高级主管将人力资源职能视为“战略伙伴”。HR部门怎么做才能被称之为“战略伙伴”？
钟文良：我觉得HR部门要想成为“战略伙伴”，应该具备两方面的实力：首先，要有预知性，对于市场上发生的事情能够提前反应，为事业部提供智力支持；其次，要有顺畅的资讯系统做参考，满足各事业群的需要。
在转型的过程中，HR部门要重新定位自己，HR部门应该是策略性的人力资源管理，行政工作可以通过有效率的方法，如电脑系统、制度、流程，省下一些人力另外做一些策略性的思考。
这样，HR部门就被分成了两个部分：HR专家团队和人事管理团队。HR 部门也要匀出一部分人走到事业部门中去，做HR搭档，这样就可以随时从事业部门听到关于市场的声音，然后再把这些声音反馈给HR专家，做制度和规划方面的调整，新的制度和规划再让人事管理团队执行。这样，人事服务中心、HR搭档、HR专家就形成了一个铁三角。企业就基本做到了既安内又攘外。
HR部门还应把各事业单位当成自己的客户，争取拿数据说话。试想，在与事业部门的交流中如果有统计数据支援你的说法，无疑更有说服力。
这些数据其实都从平时工作中来，在给事业部门递简历的时候，应评估自己的成效，看递出的10份简历能够留下来几份，留下来的是通过什么途径招聘的，是报纸广告、网络还是内部推荐，这样，就能看出哪种招聘渠道成效高，改进做事情的方法。
HR部门要成为企业内部的诸葛孔明、刘伯温，能告诉事业部门面前有哪几条路可以走，我建议你走哪一条，为什么。这样，HR部门的价值就体现出来了。
李建波：我认为HR部门今后不应仅仅成为业务部门的战略伙伴，这只是HR部门提供给企业价值的一部分，还可以体现在为企业提供高附加值的、有建设性的支持和服务。
? 升级HR部门和事业部门的支持力
《中国经营报》：在成为战略伙伴的过程中，HR部门本身应该做哪些自我升级？
姜水：钟先生谈的数据分析方法非常有意思，也很值得学习。我觉得HR部门要主动参加事业部门的各种会议，到员工身边去，到项目中间去，紧跟事业部，争取和事业部一起成为规则的制定者。
李建波：HR部门应该从三个方面充实自己：第一，管理变革的能力。毋庸置疑，任何企业都要随市场的变化而改变，在变化的过程中，企业的业务流程、市场定位、人才需求等都要跟着变化，HR部门一定要有管理这种变化的能力，可以成为变革的推动者，和业务部门一起做一些有计划的、可管理的、可测量的工作。
第二，领导力的形成。HR部门要根据自己的知识能力、经验和价值观有针对性地培养和甄选领导者。
第三，文化的建设。包括传承和变革，组织中的文化要能够根据业务的改变而发生相应的改变和调整。
《中国经营报》：但这些都是双向的，也许HR部门做了这些工作后，其他部门的领导者会觉得HR部门的手伸得太长，可能这里面也需要一个观念的转变，甚至需要他们做一些支持的工作，在各位看来，这些支持应该包括哪些具体内容？
姜水：我认为还应该是业务部门唱主角，部门经理最终做决定，HR部门提供专业化建议。HR部门应该有70%的时间在现场，企业应从如下三个方面给予支持：一、信任。组织应该信任HR部门，形成一种互信的氛围。二、事业部门本身要有参与感。三、从人治到法治，共同参与、相互信任，遵守共同的协议。
李建波：HR部门应该认识到转型既是挑战也是机会。自觉改变HR部门的组织管理架构，选择更适合自己的发展方向。我觉得企业也应该为HR部门提供尽可能多的学习和交流机会。
企业转型期更需HR做“战略伙伴”
《中国经营报》：HR部门的战略伙伴作用在企业的调整或者转型期表现得尤为突出，各位所在企业在这两个时期时，HR部门做了哪些融入到事业部门或整个组织的举措？
钟文良：人力资源的工作不外乎四个环节：选、训、用、留，要早看到市场趋势，做规则。在转型期，HR部门至少要知道将要转向的领域内有多少竞争对手，这些竞争对手的人才状况，再反观自己的人才，看是否能够招到人。如果可以，要制定有竞争力的薪酬制度，与事业群一起规划，然后把人放在合适的位置上。
在转型之前的两三年内，HR部门都要做准备，做定期的评估系统，建立一个高手资料库，定期评估好手，看有没有给他们有竞争力的薪酬福利和培训
? 姜水：HR部门应该是最早知道变革的，从发现问题开始，就要像个巡检师一样，是问题的发现者，例如业务部门提出产品变革要求，HR部门就必须立即盘点人才，看是否够用。说到底，企业变革中，人是第一位的。架构要跟着战略走，HR部门是改革小组的重要组成人员。
住总开发公司没有经历过大的业务转型，一直从事房地产开发，但我们进行过两次管理变革，首先要搜集问题，配合咨询公司，做前期的访谈，在这个过程中，HR部门要客观地面对自己，不要对访谈中员工提出的尖锐问题找理由或过多地辩解。其次是要架设咨询公司和公司之间的桥梁、高层与员工之间的桥梁。这种桥梁和纽带作用在企业的转型期是非常重要的。
在实施过程中，HR部门也是推进者。2002年时，我们第一次请咨询公司做组织架构、绩效考核、薪酬方案的变革，在实施过程中我对他们的方案做了8次补充。不停地宣讲、沟通、反馈，再发现问题，修正上次的变革方案。在转型过程中HR部门要有韧性。
李建波：我们的业务部门规划会根据市场的变动经常改变或调整，HR部门会很早地参与到项目中来，和业务部门一起做规划，如何重新定义架构、组织角色如何重新划分、如何配置资源、重要流程是否需要发生调整等，设计一个项目的管理方案。
《中国经营报》：现在许多中国企业都走出国门，你们觉得企业国际化时HR部门应该如何发挥“战略伙伴”的作用，具体要做哪些工作？在国际化道路上，对HR部门的挑战是什么？
钟文良：HR部门在国际化进程中要具备三个方面的能力：沟通能力，走向国际化的过程中需要了解各地的法令，为事业部提供支持。平衡能力，国际化以后，人才流动就不局限在一区一地了，HR部门视野要开阔，要能够平衡各个国家的员工，让企业既有吸引力，又有竞争力。整合能力，看事业部门的需要，要能够扩大和开放自己，运用企业的资讯系统整合资源，扮演各种角色。
姜水：我认为：一、规则首先要制定好，不能出现让员工们产生外来的和尚会念经的想法；二、薪酬要体现人的价值，不能受限于国籍和区域；三、管理要人本化，尊重各自的习惯。
《中国经营报》：经过摸索，各位认为HR部门转为战略伙伴遭遇到的比较大的困难有哪些？是如何逐个解决这些困难的？
钟文良：困难很多，企业在发展中需要不停地打破规则，在转型的过程中HR本身的反抗，要重新定位和转型，高层主管愿不愿意支持，制度是否匹配，与外脑之间是否存在矛盾等等。解决方案很简单，就是沟通。力争做到见树又见林，大处着眼，小处着手。
姜水：我觉得员工是否认同对人力资源是很大的挑战，高层认同是改变的前提，员工认同是转变的标志
? 全球CEO进入高离职时代
? 全球CEO离职的频率仍然维持在很高的水平，2006年离职的CEO不到半数是在正常情况下离职。企业董事会撤换业绩不佳的CEO 比从前更快，同时更加注重培养企业内部的领导人才，而空降和临时CEO的任命情况减少了，因为空降CEO的业绩还是不尽如人意。
以上结论是博思艾伦咨询公司(Booz Allen Hamilton)通过调查全球2500家最大型上市公司的CEO继任情况后得出的结论。
过去六年，博思艾伦通过研究CEO的任期与企业业绩的联系、比较主要区域和行业的CEO变动情况，发现CEO渐渐处于一个要求更为苛刻的时代。
CEO任期长，但离职率高
从1995年到2006年，年度CEO更换率提高了59%；同期，与业绩相关的更换提高了318%。1995年，1/8的离职CEO属于被迫离职，而在2006年，非自愿离职的CEO比例达到近1/3。
2006年，由于并购造成的CEO离职数增加了，而且这些离职的CEO曾为投资者带来了优异的业绩。在所有离职的CEO中，22%是由于企业合并或收购而引致的(在2005年，这一比例为18%)。
尽管CEO的离职数增加了，但他们的在职时间却更长了。2006年全球平均的CEO在职时间提高到年，而北美的CEO平均在职时间则高达年。亚太区CEO的平均任期达到其历史最高水平——平均在职时间达年；只有在欧洲，CEO的在职时间下降到年。在欧洲，离职CEO的年龄也下降到历史最低水平——岁，这表明该地区的CEO依旧面临极大的压力。
CEO愿意在公司并购后离开
那些被收购企业的离职CEO为投资者带来的年回报率，要比股票市场的总体投资者回报平均值高出%，而正常退休的CEO创造的业绩比股票市场的投资者回报高出%。
在公司并购后离职，对先前空降到被并购公司的CEO来说是一个有吸引力的离职方式。通过并购实现企业的成功转型，他们大可借杰出的重组能力谋求更好的机会。从全球范围看，来自企业内部的CEO有17%在企业并购后离开，而在外聘的CEO中，则有27%是通过这种方式退出的。
外聘CEO的浪潮已过顶峰
外聘CEO的浪潮已过顶峰。从全球范围看，离职的外聘CEO 从1995年的14% 提高到2003年30%，随后在2006年又降到18%。本研究也发现，外聘CEO的任命会引致股价大幅下跌；而任用内部提拔的CEO则会带来股价上涨。
因为以往曾在其他机构担任过同一职位的CEO为投资者带来的回报较差。在博思艾伦9年的研究中，曾在上市公司担任过CEO的外聘CEO为投资者带来的回报要低于来自企业内部的CEO。目前，大多数董事会至少备有一名随时可以启用的内部CEO人选。
董事会内斗更加影响CEO
董事会内部斗争对CEO的影响加强了。由于董事会内部冲突造成的CEO离职率从1995年的2% 提高到2004年至2006年间的11%。在欧洲，2006年董事会权力之争所造成的CEO离职比例高达22%。
博思艾伦高级副总裁史蒂文?惠勒(Steven Wheeler )提出：“在对付那些拿不出有效增长计划的CEO时，董事会正在日益动用其力量，加上那些活跃分子要求获得董事会席位、对委托权的争夺和动员股东迫使企业进行变革，董事会内部愈演愈烈的冲突显得尤为突出。”
独立董事长为最优的安排
独立董事长为最优的安排。从全球情况看，投资者回报高出市场平均水平最多的是董事长独立于CEO的企业，而CEO同时兼任董事长或董事长以前曾担任CEO的企业，其投资者回报都较之要低。
2006年，北美所有长期业绩不佳的CEO，若不是兼任董事长，就是与该公司的CEO出身的董事长一起共事。
兼收并蓄是CEO的关键能力
现在，企业董事会选拔和监督CEO的方式发生了两个根本性的变迁：他们越来越难以容忍业绩不佳的CEO；将CEO和董事长的职能更多地分割开，并且越来越倾向于聘用以往未曾担任过企业CEO的人做董事长。
投资者回报低于平均水平的CEO在职时间不会长久。2006年，在任职期限超过7年的CEO中，带来投资者回报高于一般水平的CEO人数几乎是那些带来投资者回报低于平均水平的CEO人数的两倍。而与此相比，1995年时，业绩不佳的CEO与业绩优良的CEO在职时间没有明显的区别。
惠勒指出：“如今人们应该向集权式CEO时代挥手告别了。欢迎来到兼收并蓄CEO的时代，这样的CEO能够吸纳并反映董事会成员、投资者和其他相关方的意见。”
兼收并蓄是CEO赖以生存的一种新的关键能力。惠勒说，“如果你希望董事会成员继续保持对你的信心，那么请在制定战略时允许他们发表意见。”过去的成功历史并不是CEO生存的关键所在。在北美，曾为投资者创造了高于平均水平回报的几个CEO，就是因为人们担心他们难以在未来实现良好回报而被迫离职的。
? HR：从下属部门到战略伙伴
? 全球性的人力资源外包和人力资源管理咨询公司日前在沪正式发布“第四届2007年亚洲最佳雇主”评选结果，飞索半导体(中国)有限公司、上海外滩三号及香港丽嘉酒店等三家中国企业占据前三甲。
翰威特咨询公司大中华区总裁刘渊在发布会后接受记者采访，透露了该公司在评选过程中总结出来的“亚洲最佳雇主”五大特点：
首先是行之有效、尽职尽责的领导艺术。刘渊表示，最佳雇主通常会采取更加人性化的管理方法，关注道德、诚信建设以及如何营造一个有利于员工奋发向上、积极进取的工作环境。此外，最佳雇主的管理者能够身体力行，发挥模范带头作用，并能赢得员工的信任和爱戴。
其次是有力的管理和人才策略。刘渊认为这是企业整体商业战略的关键部分。最佳雇主通过健全的绩效和能力评估体系，使每一位员工各尽其能，并提供能够激发员工积极性的职业发展道路。
第三是拥有一支高绩效的团队。通过推行“绩效—问责”制度，重用骨干员工以及为员工提供机会，使高绩效员工有机会担当重任。最佳雇主同时需要确保公司每个岗位的员工都能获得个人发展的机会。
第四是人力资源管理战略性职能。刘渊说，人力资源部门应以战略伙伴的身份参与帮助实现企业经营的成功，因为最佳雇主企业的员工相信，人力资源部门能够制定并实施以业务需求为导向的人力资源战略和解决方案。
最后是满足客户需求，实现可持续发展。刘渊指出，最佳雇主了解员工敬业度与客户满意度之间的关系，并将客户忠诚度作为管理公司业务和股东回报的手段。
? 营销时代的“多芬”法则
在日化用品市场群雄并起的年代，联合利华旗下“多芬”品牌凭借“真美运动”独特的价值主张，成功地进驻了目标消费者的内心。此外，我们也从其创新营销推广渠道，以及打造顾客社区方面的努力，把握了些许营销时代的脉搏。
今年奥斯卡电影颁奖典礼的电视直播广告时段，联合利华集团旗下多芬品牌的全新45秒沐浴露广告带给观众耳目一新的感觉。这则消费者自创广告，是由一位21岁、生活在美国加州的普通邻家女孩LindsayMiller自拍制作的，整个广告诠释出美的另一层面：自然、真实。最终，该广告从1000多部多芬“真美运动”消费者自创广告参赛作品中胜出。
搭乘奥斯卡这艘快艇，又有一系列相关公关活动造势，多芬品牌引起了亿人的注意，当然如此感召力并非首次；去年，由奥美公司为多芬品牌创意制作的名为“演变”的75秒视频，经由视频网站第一豪门YouTube播出后，旋即创下了1700万次的点击量，并产生了轰动的社会效应。 这些活动都是多芬“真美运动”品牌推广的一个组成部分。始于2004年的“真美运动”，通过活动、电视、网络等多渠道营销，力图从观念上纠正女性对美的片面看法，强调女性的“自尊”，挑战对于“美丽”的传统定义。
可以说“真美运动”令多芬品牌受益良多，无论是无形的品牌知名度和顾客忠诚度，抑或对销售的促进。2005年，多芬产品销售额为亿美元，同比增长%；2006年多芬品牌的销售额增长了%，增至亿美元。究竟是什么原因成就了多芬？是追逐营销潮流？借助网站视频和消费者自创广告进行营销的企业不在少数，但真正能像多芬“真美运动”那样占领消费者注意力份额（Mindshare)的营销活动却寥若晨星，这不由得激发我们去探寻“真美”背后的真实，以及21世纪营销者的生存及致胜法则。
情感诉求，拨动顾客的心弦
这是一个品牌泛滥的年代。就以多芬品牌为例，其产品线包括香皂、洗发水、沐浴露，以及洗发水等等，而这些产品领域的品牌多如牛毛，各品牌在品质上的差距实在很小；而在广告、公关、活动等营销渠道运用方面也都大同小异。因此，如何在竞争中脱颖而出，赢得顾客？独特的销售主张(UniqueSellingPoint）便成为关键，它具有巨大识别作用，可以在消费者心中形成独特的“心智区隔”。凭借“真美运动”对“美丽”重新诠释，对自尊的弘扬，多芬打动了无数目标客户，在售卖产品的同时，牵引无数平凡女子用一种积极的心态改变自己的生活状态，从而成功地进驻消费者心中。
多芬的“真美运动”始于一项在不同国家进行的女性对“美丽”理解的全球调研。调研结果显示，只有2%的女性认为自己“美丽”。根据这一发现，多芬将自己的使命确立为：让女性每天都感觉更美丽。
当营销活动被赋予了一种超越世俗产品的含义，那么它的威力就会被无限地扩大。与其说“多芬”卖的是一种产品，倒不如说它营销的是一种理想，一种信仰，一种能够同消费者建立深层次情感联系，让她们产生深层共鸣的理念。多芬的成功在很大程度上就在于此，品牌的精神感召力让它与对手的竞争不在一个层面上，从而轻松超越。
从根本上讲，多芬产品不是真正的重点。我们甚至能说，多芬女孩可以卖出几乎任何商品，因为人们真正想拥护的是她们象征的对自己，对生活的一种积极态度。奥美全球首席执行官ShellyLazarus曾说过：你能让你的品牌领导一种运动吗？多芬做到了。
创新，营销的“灵魂”
不论是多芬品牌的独特价值主张，还是营销渠道的大胆选用，其创新痕迹无处不在。联合利华美国公司总裁迈克尔?波克（MichaelPolk)曾经说过：成功营销活动的核心“不是发明……而是创新”。一切在于“转变观念，打破定势，多芬做营销并未使用传统的外表美的观念，而以自尊自信的信息取而代之，因而改变了在一个类别概念中的现有思维定势。
近年来，新媒体势力迅速崛起；博客、社交性网站和视频网站等形态铺天盖地，广大民众在人类历史上首次拥有了自媒体发布权；移动，无线通讯设备更是赋予了营销新机遇。媒体的碎片化使得如何吸引消费者有限的注意力成为企业的营销挑战。传统媒体失去了往日的威力，而面对凡此种种影响消费者的新渠道，如何假之己用，似乎大多数企业都在谨慎观望中，但联合利华不在此列。
2004年，宝洁公司总裁曾号召，“我们需要创新对消费者的营销方式，我们需要新模式，它尚未存在”。确实，联合利华与其老对手宝洁都一直注重大胆尝试和检验新营销模式，它们都可以说是第一批视频广告和消费者自创广告的探索者，如今这股风潮在全球营销圈内蔓延。
“真美运动”发起之初，多芬除了运用广告、活动等方式，还特别建设了“真美运动”官方网站，访问者可以交流关于“美丽”的理解，还可以有同著名的“自尊”研究专家进行实时网络对话机会。另外，多芬还通过电话对消费者进行实时调查，并将调查结果在选定地点的布告栏上张贴。此外，多芬“真美活动”还特别设立自尊基金，吸引消费者为“独特的我”这项活动捐款。多芬的这些营销可以说都没有直接涉及产品，但多芬品牌却又无处不在，其影响力也随着“真美运动”逐渐增强。
另外，多芬在去年“视频网站”元年，对于这种营销渠道的大胆尝试也是非常成功的。多芬名为“演变”的视频挂到YouTube上，在全球范围内引发了广大女性对“真美”的探讨，多芬品牌也因此得到了有效推广，而这一切根本就无需任何媒体投放费用。
今年多芬放弃在“超级杯”投放广告，转而选择奥斯卡是一个明智之举。美国BrandKeys咨询公司总裁RobertPassikoff认为，超级杯并不适合“多芬”，它的信息在奥斯卡期间播放能够产生更好的共鸣，因为它是女性的“世界杯”。太多女孩因为长相带来的不安全感，造成“微弱”的自尊，多芬此次消费者自创广告中的邻家女孩“自然美”恰恰能够打动这些女性消费者的内心，与其建立情感的联系。
营销＝对话
从多芬的“真美运动”我们还能看到一个真正的顾客社区是如何建成的，而这对于今天的企业来说太重要了，毕竟忠诚的顾客是每一个企业都想拥有的。那么怎样建设顾客社区？归根结底，最重要的不是科技，而在于人，其金科玉律是：“顾客参与”。
可以说，今天的消费者要求对话，要求互动，而网络和科技的发展使之成为可能。互联网对于“真美”运动是非常重要的一环，对话正式登场。首先，多芬“真美运动”提出问题“什么是真正的美丽？”，之后创建了一个专门网站，心怀疑问，于是女性们接踵而至。这种品牌同顾客间的互动，显示出对顾客的尊重。通过“真美”网站，尽管大家讨论的不是多芬的产品，但她们确实是在那里，形成了一个真正的顾客社区，无论她们身处何方。
多芬“真美运动”下一个阶段的任务就是要帮助女孩提高自尊程度。多芬野心勃勃地设定目标，预计到2008年能够真正对100万年轻女性生活产生影响。究竟多芬还会有哪些营销新动作呢，就让我们拭目以待吧
? 品牌是顾客体验的总和
? 《纽约时报》商业版记者乔尔?夏基(JoelSharkey)写道：“1967年的具有历史意义的电影《毕业生》有这样一个经典场面：一个热心的、上了年纪的男人对乳臭未干、充满迷惑的达斯汀．霍夫曼(DustinHoffman)低声提了一条商业建议，就是一个词：Plastics(塑料信用卡)。如果今天重拍此片，台词就要改成‘品牌’了。的确，在过去的几年里，我们被繁多的词汇所湮没：品牌态度、品牌增效、品牌效应溢出、品牌稀释、品牌认知……营销人和经理人对品牌津津乐道，企业家和管理者对品牌孜孜追求，管理顾问和学者对品牌投注热情，消费者对品牌爱恨交错——这一切都表明，品牌已经成为经济生活的重要元素。
然而，并非人人都真正理解品牌的内涵，我个人对关于品牌的种种不严谨的说法颇感不安，因为如果不能真正理解品牌的确切含义，品牌本身的魅力就会变成商业的包装，从而失去力量。
定义品牌
《兰登书屋英语词典》(RandomHouseEnglishDictionary)中，有一个词条对“品牌”进行了定义：
1.一个词、名称或者符号等，尤其是指制造商或商人为了在同类产品中区别出自己产品的特色而合法注册的商标，通常十分明显地展示于商品或广告中。2.品牌名称广为人知的一种产品或产品生产线。3.(非正式)在某一领域的名人或重要人物。
这个定义有些过时，但它可以让我们对品牌有一个相对清晰的认识。我说它“过时”，是因为这个定义过多依赖于产品、服务、商标之类的有形物。不错，品牌在一定程度上是物质的，通常由产品、场所和人来代表。但我们还清楚地认识到，当工业革命转变到技术革命时，整个世界从“有形世界”转变为“无形世界”，如今那些无形的、无重量的理念，如知识产权、创意、产品和服务对财富的驱动力等，要远远重于有形物质，对于品牌而言更是如此。我们完全可以肯定，可口可乐的市场总价值中，情感实体远大于物质实体，罐装饮料厂、卡车、原材料和建筑物这些有形物质资产对于可口可乐公司和华尔街来说，远没有全球顾客对可口可乐这一品牌的好感重要。换句话说，可口可乐公司的顾客忠诚度在未来难以估量，要量化这一部分的资产负债，即使是最出色的首席财务官都会发狂，但品牌的价值就在于此。
所以，品牌的全面定义应该是：品牌具有最基础的本质，这一本质不是外在的，也不是完全用产品或服务来定义的。就像柏拉图认为的那样：我们在日常生活中所体验的任何具体事物的各个侧面，都存在着该事物的“理念”，是“理念”使事物更长久，甚至拥有永久的意义。
也许这样的表述方式不够概念化，但意思非常明确——品牌的最终体现是具体事物，但是这个具体事物本身并不代表品牌，而是这个具体事物在人们内心认知的外化表现而已。品牌概念，我们可以称之为“柏拉图的理念”，是人们在没有看到产品或者直接体验服务的情况下，对其产生的反应。例如“哈根达斯”的名称本身甚至是标志，都能够让人产生美好的联想。是的，它代表雪糕，但是品牌承载的最突出的意义却是一种感觉，以及对于这种感觉的期待。
顾客是品牌内核的来源
按照密歇根大学商学院教授普拉哈拉德()及拉玛斯威米(VenkatramRamaswamy)的说法，权力钟摆向顾客的移动使产品“不过是一种顾客体验”。这一概念无疑意义深远。我们知道，产品和服务总是要不断更新，但其品牌却是永恒不变的。所以定义品牌应该是这些体验的总和，而非产品或者服务本身。事实上，从进入网络经济的那一天起，顾客的力量就开始发生作用，企业与顾客成为了战略伙伴，而非简单的交易关系或者服务关系。新的经济规律是，商业世界围绕着顾客运转而不是相反，商业最终会随着顾客而非那些最成功的分销商或者零售商而起起落落。正因为我们生活在这样一个经济时代，所以我们必须更加关注顾客的体验——在顾客与品牌的关系中，产品和企业本身只是载体而已。
也许这样说有些过分，但如果我们理智地思考，就可以理解产品和企业功能的本质。我再一次引用彼得?德鲁克的观点：企业就是创造顾客。如果没有顾客，企业和产品其实都没有存在的意义和理由。就如耐克运动鞋，菲尔?奈特(PhilKnight)推出耐克品牌后，将运动健身的灵感与渴望达到世界级水平的创新性产品展示结合起来。耐克推出气垫运动鞋后，本来可以花上千万美元宣扬产品本身的价值，因为这种运动鞋的中跟处，薄而柔韧的膜中装了气垫，外面包着成型的脚框架，附有一种动力健身系统，技术含量很高。但耐克的推广方式是：简单地展示了一下产品，却与顾客在更深、更鼓舞人心的层面进行交流，让人在更广阔的运动健身世界中了解产品的真正意义，这超越了产品本身，让人感动。
有一次我到一家公司调研，我问公司员工企业最成功的地方是什么。他们自豪地告诉我“我们是行业内赚钱最多的公司”。当我问另一家公司同样的问题，得到的回答是“我们是行业内最大的企业”。我感到了一种危机：也许最赚钱或是规模最大能够证明企业取得的成绩，但这些公司成员的自豪与顾客没有任何关系。我在美国访问时发现，中国企业家常常问美国企业的规模有多大，而美国企业家常常问中国企业的用户是谁、客户有多少。我们有理由相信，一个不断关心用户以及用户数量变化的企业会一直存在。所以，我们参观的美国企业平均寿命是86年，一个拥有86年历史的公司，应该就是拥有品牌了。
这几年来，中国企业的规模增长神速，但对于顾客价值的展示却并没有表现出相应的能力。因此我们看到了一个非常奇特的现象：大量销售的实现是通过资源投放而非顾客的认同来获得的，顾客与企业间完全是交易关系。这个现象表明，我们的企业并没有真正构建品牌，相反，是与品牌的内核渐行渐远。如果继续这样下去，当资源耗尽的时候，顾客就会离开企业，企业也就失去了生存的空间。
因此，企业应该从关注产品回到关注顾客的层面来。在营销领域，人们对于“第一提及率”非常热心，但是如果仔细研究就会发现，“第一提及率”所显示的并不是顾客自身的努力，而是企业所作的努力。“第一提及率”反映的是一种产品或者产品特征、一种品牌的自觉认知，但这并不代表人们一定会购买。正如我们可以在多种场合下，不断提及宝马汽车，但是可能根本就没有意愿去真正拥有一辆宝马汽车，因为在大多数人的消费习惯中，宝马并不是与他相关联的产品。
回到顾客的层面，就会寻找到品牌的内核。品牌之所以成为品牌，就是因为它能够在顾客内心中产生共鸣，能够引发顾客的信任。品牌如果能够尊重顾客更高级的需求，能够在产品开发与服务的同时巧妙调节产品与服务的交流途径，就可以高于产品，因为它更具有意义。对顾客的理解、对顾客情感需求的满足、对顾客认知理念的理解和认同，可以引发顾客更强烈、更细微、更复杂的原动力。正如需求理论所描述的那样：渴望有归属感、纽带关系、希望有所超越和自我实现、希望感受快乐和满足，等等。最成功的品牌总是能够激发起积极的情感，就如蒙牛“请举起右手，为中国加油”。每一次新产品、新服务的发布会都会成为一个故事，而这个故事就像一部伟大的神话，永远也讲不完，因为故事的主人公是顾客，而不是公司自己。
品牌是顾客意图，而非企业核心竞争力
? 企业是在不断变化的，产品和服务也会周而复始地改变，但顾客体验最终会定义品牌。在我写下这个观点的时候，刚好收到新一期的《中国国家地理》杂志，封面标题是“江南专辑”。在不同人的眼里，江南是完全不同的：地理学家说江南是丘陵；气象学家说江南是梅雨；文学家说江南是天堂。江南之所以能够牵动那么多人的思绪，是因为这些人都可以在江南体验到自己的感受，表达出自己对生活意义的理解。我曾写过一篇散文《西塘》，在这篇散文中，我所感受到的是清纯：“何以踏上这小镇的土地，我的心就有了一种如归的亲近？安静地坐在西塘的午后，我知道这是自己内心向往的生活状态，不需要繁华，不需要奢侈，只需要清纯的河水，只需要一缕箫音，在微微的风中思绪淡尽就可以了……”这就是我的江南。很多人都以为，江南的品牌是由小桥流水、唐诗宋词构筑的，而其他地方由于没有这些独到的历史和资源，也就无法构建品牌。我不同意这样的说法，江南之所以是江南，不是因为小桥流水，不是因为唐诗宋词，而是因为江南切合了游人细腻、温柔的心，在江南的环境中能够呼应，能够服帖。
很多企业都基于企业的核心竞争力来确定品牌优势，这恰恰是非常错误的。企业确定品牌的关键是与顾客的价值需求相一致，简单地说，就是品牌定位于顾客意图而非企业核心竞争力。克林顿在1996年总统竞选上有一句著名的短语：“经济，乏味透顶的东西。”每次克林顿提到此，他都提醒选民他所关心的是工作、失业、福利、税收以及所有老百姓正担忧的其他问题。“经济、乏味透顶的东西”这句脍炙人口的话，把克林顿定位为惟一关心百姓疾苦的人，因此，虽然其他候选人力图抢回注意力，但克林顿已经捷足先登。克林顿正是选择选民的意图来构建自己的品牌，而非他的演说能力或领导能力。
所以，在开始考虑确定品牌的时候，首先需要确定顾客的意图，确定在顾客意图方面：企业擅长什么、不擅长什么？企业所擅长的地方能否帮助实现顾客的意图？还是会伤害顾客的意图？或者与顾客意图的实现毫不相关？
核心竞争能力并不是企业天生具备的，它需要不断累积和培养。但是很多人把企业核心竞争能力与品牌的本质混淆了，认为具有核心竞争能力的企业就能够构建品牌。很多企业甚至没有构建品牌，只是不断地进行市场定位的调整和完善，花大量的时间和资源来改善进入市场的营销策略，考虑在哪里获得原材料、怎样管理和分类产品，不断调整产品组合，甚至开始创造更新的产品，但是却忘记了品牌内涵需要符合顾客的意愿，更忘记了企业需要吸引顾客的购买。核心竞争力当然非常重要，但也请大家明白，企业核心竞争能力是实现品牌构建的一种能力，却并不是品牌内涵，品牌的内涵只有一个——顾客意图。许多公司犯的错误，就是简单地把两者联系在一起。
斯科特.贝德伯里(ScottBedbury)和斯蒂芬?芬尼契尔(StephenFenichell)认为，品牌的七种核心价值最为重要：
1.简洁
2.耐心
3.关联性
4.可接触性
5.人情化
6.无处不在
7.创新
这七种核心价值正是顾客意图的体现，也许企业属于不同的行业，会有不同的规模，但是在构建品牌的时候，体现这些核心价值是所有品牌在创建以前都必须关注的，因为它们正是顾客所期望的价值。在不确定的情况下，构建品牌是回归顾客层面的过程。也许品牌有多种表述方式，但我还是倾向于用“顾客价值”来定义品牌，从而使品牌构建的方向符合顾客成长的方向，惟有如此，企业才能够真正构建自己的品牌。所以，再重复我对于品牌的定义：品牌是顾客体验的总和。
? 任何东西都有上市那一天
? 任何东西都有上市的那一天
"信息理论"最初是无线电广播领域的课题,现在"信号一噪音比"这个概念已被广泛应用,任何需要清除干扰的传播渠道都要考虑这个比率。在传统的"短头"市场中,这不是个多么大的问题,因为货架上的所有东西都已经过事先过滤,另类的玩意儿和其他非大众化的产品都已经被清除一空。但在一个无奇不有的长尾市场中,噪音有可能成为一个大问题。
过滤器的职责就是清除这些噪音。就像是小麦( 1775,5,%)脱粒或是雕琢钻石一样,过滤器的任务就是挑选出人们想要的精华部分,滤除人们不想要的多余部分。人们最常犯的错误之一就是根据销售状况来判断产品优劣--也就是说,卖得不好的东西一定比卖得好的东西要"差"。
但是利基市场的经济学不同于主流经济学。首先,长尾中确实满是垃圾。但长尾中同样有许多相当出色、也相当有深度的精品--介于精品和垃圾之间的东西就更是数不胜数了。实际上,网络本身就是这副样子。10年以前,人们抱怨互联网上垃圾太多,随后,搜索引擎应运而生,帮助人们从噪音中分离出了一些有价值的信号。最终,Google利用了群体智慧的力量,把一大堆杂七杂八的资讯转化成了一个神通广大的信息使者。
在商店的货架或其他任何一种有限的销售平台上,好坏产品的比例都很重要,因为这是一种零和游戏:一种产品得到了空间,另一种产品就会失去空间。所谓的"高质量"和"低质量"完全都是主观性的,一个人眼中的"好"东西很可能是另一个人眼中的"坏"东西,事实上,现实世界几乎一直如此。
这就是小领域的不同之处。某个人的"噪音"却是另一个人的"信号"。如果一个生产者想让某种产品绝对符合某一类顾客的需求,那么,这种产品注定不会符合另一类顾客的需求。要想让某种东西对所有人都有吸引力,一种折中是必不可少的,这意味着这种东西对任何一个人来说都不是完美的--所以人们才把这样的东西称为"大众产品"。
在这个低销量的长尾世界中,也有一些确实不算好的产品。过滤的艺术就在于区分好坏。如果你能得到帮助(强大的搜索引擎、推荐系统或其他过滤器),那么你在长尾中实际上更有可能发现合意的产品。畅销产品往往对大众化品位有吸引力(至少是表面上有吸引力),而小市场产品针对的就是独特的个人品位。这就是过滤技术如此重要的原因。它们不仅能把需求推向长尾,还能提高消费者的满意程度,因为相比头部的大众化产品来说,它们能为消费者们找到更适合他们的产品。
在现在的短头市场中,销售成本太高,货架空间太宝贵,市场中的供给方不得不极度苛刻地筛选产品。这些生产商、零售商和营销商们试图猜测消费者的意愿,提高自己创造大热门的几率,而且已经把这种事发展成了一门学问。显然,他们不可能每次都猜对。值得推向市场但却被忽视的产品与推向市场但却一败涂地的产品一样多。但幸存者们总会获得一种荣誉:他们对消费者的精神世界似乎有某种神秘的洞察力。
但在长尾市场中,销售成本很低,货架空间有的是,你完全可以相信任何东西都有上市的那一天。所以,在长尾市场中,过滤器的角色已经由守门员变成了顾问。像Google这样的过滤器不会去预测品位,只会去评测品位。像Netflix这样的事后过滤器不会把消费者一股脑儿地归入既定的人口和地理类别中,只会把消费者们当成一个个不同的个体,根据他们的行为判断他们的独特兴趣。像MP3、博客这样的事后过滤器不会把产品赶出市场,只会刺激新的需求,为业已存在的产品创造市场。
? 当世界工厂面对并购选择
? 一家软件类海外上市公司（以下简称“A公司”），计划通过定向增发方式收购一家中国软件公司，或者被中国公司收购。收购完成后，A公司将把它的软件开发业务转移到中国，外方团队负责海外软件外包业务的订单。
一次极其普通的海外高科技企业向中国转移研发基地的企业行为，由于加入了浓重的资本色彩而变得别具一格。外方优势在于有壳资源，有钱，有海外客户，而中方的得益在于，资产可以变成股票，获得资金和技术，以及大量海外客户。
“但对于中国企业来说，最大的风险在于并购后的整合效果。通俗一点儿说，就是1加1能否大于2。”天津财经大学李腊生教授说。
两种方案
A公司是一家国外软件企业，市值约1亿美元左右，公司股票上市5年以来股价一直相对稳定，累计融资近2000万美元。由于运营成本持续攀升，A公司目前已不能满足客户后续咨询和服务要求，更没有资金支持后续新产品研发。因此，A公司很希望通过与中国软件企业整合来降低开发成本，同时进一步发展新客户。
然而，在A公司寻找并购目标的过程中发现，符合条件的公司很多，而且各家情况并不相同。原定的并购计划分化为两种方案。
第一个方案是原计划的正向收购。A公司原股东在保持控股权基础上，定向增发新股收购中国小型软件公司。这样的软件公司年利润至少要在200万元以上，并要求年利润增长率保持100%或更高。在收购完成的同时，一家投资银行将根据A公司与被收购公司的发展需要投入一笔资金，用于支持企业做大做强。在此基础上，再收购两到三家年利润在500万～1000万元的中国软件企业，从而保证收购后的A公司利润，能在一年左右的时间内增长到300万美元，并由原来挂牌的二板市场升级至主板交易。
其后，A公司将继续扩大收购目标，进一步扩充中国软件企业外包订单来源。从而使上市公司利润迅速上升至500万美元以上，并申请到其他市场二次上市融资，实现两国上市。
方案二则演化成中国公司的反向收购。A公司原控股股东放弃控股权，定向增发新股收购中国中型软件企业，收购完成后，中方软件公司的原有股东将成为上市公司的控股股东。这样的中国软件企业年利润需达到300万美元，并保持每年30%以上的利润增长率。中方公司并购A公司的同时，投资银行将投入一笔资金用于支持企业发展。在完成并购交易后，新公司将立刻申请由二板市场升入主板交易。
在此基础上，以上市公司为平台，新公司对国内外竞争对手进行有效整合，实现境外软件开发订单和国内开发团队的同步增长，在短期内实现利润超过500万美元和在其他市场二次上市融资的目标，成为中国软件行业的领军企业。
收购一家中国软件公司，只是A公司利用资本市场进行扩张的开端。A公司中国代表告诉记者，如果这种并购模式获得投资者的认同，公司将考虑以私募方式引入战略或财务投资者，将同样的并购在其他国家和地区进行复制，从而进一步拓展A公司的业务，迅速获得市场份额。
“短期内打造一个开发人员在1000人以上、利润在500万美元以上的软件外包企业，同时实现两地上市。”A公司计划通过资本杠杆，以极低的成本完成企业扩张，而现在的A公司，将成为合并后新公司的市场营销及产品维护部门。
硬币另一面
在发达国家高科技企业纷纷将研发机构转到中国以求降低成本的同时，中国的软件企业却很难“走出去”。到目前为止，还没有一家中国软件企业登陆北美资本市场，更没有公司直接借助资本市场实现行业整合。业内人士估算，外包企业如果能够在欧美上市，最少可以以15倍以上的市盈率去融资，而风投目前在国内只给出5到8倍市盈率的价钱。
“对我来说好处显而易见：既摆脱了在国内与同行‘火拼’的生存方式，直接进入海外市场，又能实现曲线上市，获得资金和技术支持。”国内一家软件企业老总对上述合并方案表现出极大的兴趣。
但并购行业专家却认为，这块蛋糕并不那么好吃。“这是一个比较特殊的个案，这种类型的并购仅限于一些特定的产品或行业，不具有代表性。”某海外专业并购公司经理向记者表示，她所了解的案例表明，海外企业并购中国企业，主要是为了进一步开发中国市场，而不仅仅是将生产基地转移到中国。此外，被并购的中国公司能否有足够的研发能力，将直接关系到并购是否成功。
李腊生认为，这种合作模式对中方很有诱惑力。企业可以通过并购拿到海外订单，并购完成后获得资金、技术方面的支持，又可以迅速提高企业在国内的竞争力。由于对并购有良好预期，外方在并购中方企业时价格将会相对较高，中方企业在交易中能够获得一定的股权溢价。并购完成的同时，意味着中方控制人原有的资产变成在海外上市交易的股票。
“但对于中国企业来说，不管采用哪种方案，企业都将面临大幅度的结构和业务调整，以适应A公司或境外资本市场需求。”李腊生说，“境内公司还将面临如果整合不成功甚至最后双方不欢而散，被并购的中国企业将不上不下的尴尬局面：既不能满足A公司的需要，也很难退回到企业原来的模样，业务发展将受到致命打击。”
“如果能找到合适的并购标的，就能做到1加1大于2。同样，只要资本市场对新公司树立信心，接下来的事情就简单了。”A公司代表说。
? 案例分析:如何留住企业的核心员工
? 吉姆在一家知名的音像连锁店工作。他人不坏，但很不喜欢目前所从事的工作，理由有二：一是他认为目前所干的工作十分枯燥乏味；二是他认为公司虽然口口声声重视家庭的价值，但没完没了的加班让员工根本无法与家人共度节假日。于是，他和公司的其他同事工作时敷衍了事、粗暴对待客户，甚至将公司的录像带拿 回家私人收藏。面对吉姆这样代表公司形象、终日与客户直接打交道的员工所存在的问题，如何有效地加以解决呢？
这就是一个很多企业都面临的“如何留住企业核心员工”的问题。
谁是核心员工
企业要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：
▲创造、发展企业的核心技术；
▲建立和推动企业的技术和管理升级；
▲扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；
▲务实、忠诚、积极和有牺牲精神。
一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的２０—３０％，他们集中了企业８０—９０％的技术和管理，创造了企业８０％以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。
那么如何来确定企业的核心员工呢？可以采用“因素评分法”，又称要素计点法，该方法采用的是对评价因素进行量化打分的办法。
第一，企业应做好职位分析工作，撰写职位说明书，同时对职位进行等级和职级划分。
第二，确定影响职位价值的关键评价因素。譬如该职位对企业的影响程度、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性等）、对任职人的资格要求等。
第三，对每个评价因素赋予不同的分数（即权重）。分数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而 定。同时，对每一因素进行分级（比如分成５档），给出每档所对应的分数。此外，关键还是要对每个等级给出具体的涵义。
第四，确定每个职位在每一因素项上的得分。然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分。
企业根据每个职位所得分数的多少进行排序，然后根据公司实际确定核心员工的比例，最终就可得出企业核心员工名单。但核心员工名单不是一成不变的，它随着企业的发展和市场的变化不断调整和变动。
具体措施
企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住核心员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位地留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。
１．进行合理且富有弹性的员工价值定位
知识经济时代，企业的核心员工已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。一个管理者只有真正认识到人才的重要性，充分承认和体现员工的价值，摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引和留住企业的核心员工。
２．提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间
随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住核心员工的关键措施。
企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心和希望。
３．建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平
核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。
薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺度之一。
４．培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围
企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。
? 光华MBA授课案例四王安实验室
? 王安实验室---一个昔日辉煌的电脑公司现在正面临着如何走出破产保护阴影的困境。它的CEO Joe Tucci 认为首先必须为公司制定一个合适的切实可行又富有竞争力的战略规划。他回顾 公司曾经荣极一时又步入衰败的历史，思考着公司面临的战略方向的抉择，到底公司的竞争力应该放在哪个领域？他感到困惑而迷惘。
产品历史
王安，一个受过哈佛大学教育的中国移民，在1951年创办了王安实验室。最初，这个公司只是波士顿街头的一家卖计算机内存的个人小店。1964年，王安开始生产计算器。这种为无数科学家和工程师节约了大量时间的机器也为公司带来的滚滚财源。王安公司自此开始了他的电脑帝国之旅。
在1967年，王安做出了一个让人感到万分吃惊的决定，他停掉了当时还在热销的计算器的生产。他预见到半导体技术的发展将很快使得计算器成为一种薄利的日用品，而让办公室人员节约时间提高效率的商用机器市场正在兴起。他很快建成投产了两条相应产品的生产线并迅速占领了相当的市场份额。其一是字处理机系列产品。王安认为这种机器会是秘书们的得力助手。在此之前秘书们常常为了修改一处错误就不得不将整篇文稿重新录入，而现在他们可以不必如此。王安的字处理系列产品最初是用IBM 的电动打字机作为打印机。1975年后王安用自己公司出品的一种新型的更先进的打印机替代了IBM 的电动打字机作为字处理系统的终端输出设备。因为方便宜用，物美价廉，王安的字处理产品很快风行于市。由于王安字处理产品有许多令人称道的功能而深得市场青睐。在1972到1982的十年间，王安公司也因此超过了他的主要竞争对手IBM 变成了业界的老大。在1972年IBM 占据了85％的市场份额，而到了1982年王安电脑与IBM 分别占有48％和10％的市场份额。
王安公司的另一条产品线是小型机。王安公司的VS（虚拟 存贮的简写）系列小型机能够运行许多冗长的以前只能由昂贵的大型机才能运行的程序。王安公司在这个领域的主要竞争对手有IBM ,HP 和DEC等公司。业内人士评论王安公司提供了一种好用可靠的产品而价格却比他的竞争对手的同档系统便宜20％到40％，因此在与对手的市场竞争中王安公司表现的非常出色。
最初，这两个领域仿佛会是王安公司取之不竭的利润源泉。从1977年到1982年，公司以每年55％的增长率在扩张。到1982年王安公司的销售额已经超过了10亿美元，而公司的股票也达到的每股美元的空前的高位。无论小型机还是字处理领域的业务都在蒸蒸日上的发展着。
在这期间，王安表达了他对办公市场未来发展的一些看法。他认为将来应使得人们无论身在何处，都可以使用王安公司的字处理系统和小型机，公司与客户都会在这种生产力的提高中获益。于是一种叫做王安网的连接设备应运而生，这种设备能够连接字处理机，小型机和电话。对于那些提醒他注意正在兴起的个人计算机市场的声音他总是不屑一顾，他坚信更多的利润来自于“在自己熟悉的领域走自己熟悉的方向”
并不是所有的计算机公司都同意王安的这种预见。IBM和其他一些公司更看好个人计算机，认为这才是办公发展的未来方向。个人计算机兼具小型机与字处理系统的一些功能，充许用户进行文字处理，并且也可以进行许多数字运算，而它的价格要比起功能强了些的小型机低很多。然而仅管个人计算机有着良好的市场反馈，王安依旧没能对此给予应有的重视。他让他公司的那些出色技术天才们继续在新一代的小型机和字处理设备上投入精力与时间。为了支持VS小型机系列产品的销售，公司又开发了一种个人图像软件，人们可以利用这种软件在小型机上存贮和修改文档的电子照片。但不幸的是，消费者对此却没有特别的兴趣，更糟糕的是一直作为公司金牛业务的小型机的需求开始下滑。
在1985年，公司终于屈从于市场消费导向推出了一款叫做专家型计算机的个人计算机。非常不幸的是，此时正逢整个计算机产业的萧条期。而且王安公司的个人计算机是运行在一个专用的操作系统上，王安认为这样可以确保客户的忠诚度和较高的边际利润。然而，由于这种系统与产业标准的不兼容使得很多软件无法在它上面运行，也吓跑了公司的顾客。王安公司的潜在顾客的另一个担心是公司在服务与技术支持方面的口碑并不好。所有这些负面的因素汇总到一起的结果就是公司的亏损。在1985年的第四季度，王安公司宣告亏损一亿零九百万美元，这是王安公司在十年内的第一次亏损。
在错过的个人机革命的浪潮后，王安公司也就告别的自己的辉煌。在公众的眼中它只是一个曾经盛极一时的字处理公司，而且如果不做出显著的改变，将举步唯艰，前途黯淡。在1987，公司在中档计算机的市场份额下降到％。尽管王安公司的产品技术并不落后，但IBM与DEC的产品因为与产业标准相兼容而有更广泛的产品支持，从而控制着市场。这两家公司总共占有了60％的市场份额。剩下的40％的市场份额由HP，通用数据和王安公司等众多公司瓜分。
管理历史
在公司建立后的20年里，公司的创立者王安是以一种独裁的形式管理公司,公司产品的开发得益于他的技术功底，并且王安公司最初的辉煌也表明了他在公司早期对市场的设备需求有着敏锐的洞察。但除一些重要的管理职能如发布正式的财务报表等外，所有重大事务均需王安最后拍板定案。事实上，为了保留这种特权，王安曾一度放弃纽约证券交易所上市的机会，这样他能限制股票持有人的表决权。因此，在公司的组织结构图中直接向王安报告的有大约150人之多。
? 随着公司的发展，王安也渐渐的老了，谁来接班的问题就提到了议事日程上来了。有三个可能的人选在王安的面前：Harold Koplow,一个聪明的工程师；John Cuningham,一个精力充沛的销售主管，另一个是Fred Wang，一个训练有素的数学家也是王安的长子。Koplow 和 Cunningham 都是早年就加入了公司，而且两人都有问鼎公司最高职位的雄心。实际上，John Cunningham 在八十年代早期曾暂时被提拔为公司的总裁，后来只是为了给Fred Wang让位置而离任。因为王安深受中国传统子呈父业观念的影响而把公司交给了自己的儿子，这两个人都离开了公司。正如后来一些产业评论人士所说，他们的离去削弱了王安公司并且导致了一大批管理精英的流失。特别是Koplow的离去对公司是一个巨大的不幸，他曾在当时提出了现代工作站的原型---终端服务器网络。如果当初王安采纳了他的建议，那王安公司将跳出小型机与字处理领域而成为商务计算市场的有力竞争者。
Fred Wang在总裁位置上坐了三年，在此其间公司效益每况愈下。回顾他领导公司的阶段，人们发现他是严格遵守着中国的传统，从来不在公众面前反对他的父亲。但这代价是沉重的，由于王安在诸如产品选择和价格策略等事务上坚持推行他已过时的想法，公司继续在一个错误的方向上前进。
在1990年，外聘专家前GE总裁Richard Miller 取代了Fred Wang的位置。因为Miller曾经的拯救濒危公司的成功记录，人们对他的上任寄予厚望。但不久，Miller就显现出他对这个行业缺乏足够的了解。他天真的对客户许下了一些无法实现的承诺进一步降低了公司在客户中的声誉。Miller所实行的核心战略就是通过变卖可剥离不动产、降低管理费用和削减冗余机构来增加公司的现金。这些举措显然很快就以失败告终，并且公司在1992年八月宣布破产。
如果抛开这个令人遗憾的结果不谈，Miller接替Fred Wang对王安公司来说是一个积极的信号。第一次王氏家族之外的人掌管公司的决策。从公司文化角度，王安和他的偏于硬件设备开发的思路将不再是公司的唯一焦点。新的战略的制定成为可能。
Miller在公司宣布破产后不久就离开了公司，Joe Tucci，前Unisys的执行官取代了他的位置。Joe保证公司将从破产保护中走出来重筑辉煌。
未来
要使公司走出破产保护的阴影，对公司的竞争战略Joe考虑了三种选择。
选择A：保持王安公司一贯的硬件产品导向，努力效仿公司在六、七十年代产品导向的成功经验，必竟，这是公司全盛时期的核心竞争力。
选择B：将公司转型成一个软件公司。在以前，王安公司一直将软件看作为了支持他的核心产品（小型机与字处理系统）所不得不做的差事。现在，Tucci相信公司可以通过致力于开发客户所需的让生活变得更简便的软件产品，而创造利润。
选择C：是前两种方案的折中，王安公司关注硬件产品的开发的同时通过提高软件与服务水平加强与客户的关系。
挑战
如果你是Joe Tuci，请评述一下每种选择的优劣。你会选择哪一种竞争战略？
? 苏南机械有限公司的遭遇
? 苏南机械有限公司是江南的一个拥有三干多名职工的国有企业，主要生产金属切削机械。公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风风雨雨，为国家作出过很大的贡献。80年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣：经主管局、市有关 部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，因此被光荣地评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。随着外贸体制改革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接进入国际市场，从事外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。
进入90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受"三角债"的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。为此公司领导多次专题研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销不动，常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂(即原来的各车间)进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以控制。与此同时，公司对原来的销售科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处、以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。这样一来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也从原来一个变成了十几个。当初人们担心，这样会造成混乱，但由于公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种情况，但是销售工作不景气的状况却没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。
与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从事外销工作，人员也从原来的几个发展到了今天的30个：除了12个人在外销仓库，18个人中有5个外销员，5个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公司专门抽调了老五担任进出口部经理。老王今年50岁，一直担任车间、科室的主要领导，是公司有名的实力派人物。在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目：1996年的外销量做到了450万美元，1997年达到500万美元，1998年计划为650万美元，I到9月份已达到了500多万美元，看来完成预定的计划是不成问题的。
成绩是显著的，但问题矛盾也不少。进出口部成立以来，有三件事一直困扰着王经理：一是外销产品中，本公司产品一直上不去。公司每年下达指标，要求进出口部出口本公司一定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产品应达350万美元。公司的理由是：内销有困难，进出口部要为公司挑担子、虽然做公司产品，对进出口部来讲没多大利润，但这关系到全公司3000人的吃饭问题。因此，进出口部只得接这任务，王经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的本公司产品，可结果总是完不成。王经理和外销员都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部做收购，这样既控制价格、质量，又能及时交货。讲穿了，做本公司的产品，进出口部要去求分厂，而做外购是人家求进出口部，好处也就不言而喻了。公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部与各分厂的关系也搞得很僵，而且矛盾还在发展之中。二是外销员队伍的稳定问题。近几年已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都"发"了，有的自己开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，因为他们是业务熟手，手中又有客户，所以都享有很高待遇，一句话，比在原来公司好多了。这又影响了现在的外销员。公司虽然在工资、奖金上向外销员作了倾斜，但他们比跳槽的收入还差一大截，因此总有些人心不定，有的已在公开扬言要走，王经理也听到一些消息，说是有的人已在外面悄悄干上了。面对这样的状况，王经理心里万分着急，他知道，培养一个好的外销员不易，走掉一个外销员，就会带走一批生意。他深知问题的严重性，也想了好多办法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通等等，但在有些人身上收效很少。该怎么办呢？这是王经理一直在思考的问题。
? 康洁利公司的起起落落
? 开业在即，谁出任公司总经理呢？外方认为，康洁利公司引进的90年代先进的技术、设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行管理，要使公司迅速发展壮大，必须由美国人来管理这个高新技术企业。中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术和提高工作效率。因此，董事会形成决议：从美国聘请米勒先生任总经理，中方推荐两名副总经理参与管理。
米勒先生年近花甲，但身心爽健，充满自信。有18年管理涂料生产企业的经验，自称“血管里流淌的都是涂料”，对振兴康洁利公司胸有成竹。公司员工也都为有这样一位洋经理而庆幸，想憋足劲大干一场，好好地大赚其钱。
谁料事与愿违。公司开业9个月不但没有赚到一分钱，反而亏损70多万。当一年的签证到期时，米勒先生被总公司的董事会正式辞退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。
来自太平洋彼岸的洋经理被“炒鱿鱼”的消息在康洁利公司内外引起了强烈的反响，这位曾经在日本、荷兰主持建立并成功地管理过涂料工厂的洋经理何以在中国“败走麦城”呢？这自然成了议论的焦点。
多数人认为：米勒先生是个好人，工作认真，技术管理上是内行，对搞好康洁利公司怀有良好的愿望，同时，在吸收和消化先进技术方面做了许多工作。他失败的主要原因是不了解中国的实际情况，完全照搬他过去惯用的企业管理模式，对中国的许多东西不能接受，在经营管理方面缺乏应有的弹性和适应性。中方管理人员曾建议根据中国国情，参照我国有关三资企业现成的成功管理模式，结合国外先进的管理经验，制定一套切实可行的管理制度，并严格监督执行。对此，米勒先生不以为然。他的想法是“要让康洁利公司变成一个纯美国式的企业”。对计划不信任，甚至忧虑，以致对正常的工作计划都持抵触态度，害怕别人会用计划经济的一套做法去干预他的管理工作。米勒先生煞费苦心地完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度。但最终还是使一个生产高新技术产品且有相当实力的企业缺乏活力。在起跑线上就停滞不前，陷入十分被动的局面。
也有人认为，米勒先生到任后学会的第一个中文词就是“关系”，而他最终还是因搞不好关系而离华返美。
对于中国的市场，特别是中国“别具一格”的市场情况和推销方式，米勒先生也不甚了解。他将所有有关市场营销的事情都交给一位中方副总经理，但他和那位副总经理的关系并没有“铁”到使副总经理为他玩命去干的程度。
在管理体制上，米勒先生试图建立一套分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但他不知道，这套制度在中国，如果没有上下级间的心灵沟通与相互间的了解和信任，会出现什么样的状况和局面。最后的结果是，造成管理混乱，人心涣散，员工普遍缺乏主动性，工作效率尤为降低。
米勒先生还强调，我是总经理，我和你们不一样，你们要听我的。他甚至要求，工作进入正规后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室。米勒先生不知道，聪明的中国企业负责人在职工面前总是强调和大家一样，以求得职工的认同。
米勒先生临走时扔下一句话：“如果这个企业出现奇迹的话，肯定是上帝帮忙的结果。”
然而，上帝并未伸出援助之手，奇迹却出现了。
康洁利公司在米勒先生走后，中方合资厂家选派了一位懂经营管理，富有开拓精神的年轻副厂长刘思才任总经理，并随之组成了平均年龄只有33岁的领导班子。新班子迅速制定了新的规章制度，调整了机构，调动了全体员工的积极性。在销售方面，基于这样一个现实，自己的产品虽好但尚未被人认识，因而采取了多种促销手段，并确定在1994年零利润的状态下，主动向消费者让利销售，使企业走上了良性循环。1994年5月，康洁利首先赢利3万元，宣告扭亏为盈。
试回答以下问题
1． 试运用管理学中的有关原理分析康洁利公司起落的原因。
2． 从本案例中你得到了什么启示
? 一头理想主义的猪
? 在改革东风的吹拂下，动物庄园兴起了一轮房地产热，牛们猪们、鸡鸡鸭鸭都搞起了房地产，房地产峰会、明星对话论坛此起彼伏，好不热闹。
话说动物庄园里一头理想主义的猪和一头结果导向的猪，兄弟俩不甘人后，也搞起了房地产。他们各自组建了一个房地产公司，分别培养了一支理想主义和结果导向的职业经理人队伍。有一天，他们作了一个约定：比赛谁的企业做得大，赚的钱最多。
理想主义的猪做事一向追求完美。他想，企业做大，首先必须有一套先进的企业管理制度，但动物庄园作为发展中国家，大部分优秀的庄园企业在他眼中只算得“小企业”，没有这方面的经验。于是他花了一笔钱，请来山姆家的麦卡锡管理咨询顾问，引进了一套先进的绩效管理体系，有了一个宏伟的百年战略规划。每年年终，他根据绩效评估结果，奖励那些做事规范、工作完美的理想主义的猪。
理想主义的猪雄心勃勃地设想，有了这些先进的管理模式，只要能够有效管理和合理评估每只理想主义的猪的工作，在一个完善的管理团队中，所有这些理想主义的猪各司其职，就可以推动企业方阵朝着既定的目标迈进。
结果导向的猪做事一向实际。他想，企业最终必须靠业绩说话，而良好的业绩首先必须有良好的销售。于是他也花了一笔钱，买了一套销售和客户管理软件。通过分析客户需求建造并且销售房子，又通过销售结果分析客户需求的变化。他也设立了一套激励制度，重奖当月为销售作出重大贡献的结果导向的猪。如果房子的销售总量高于上月，那么所有结果导向的猪都将即时受到分量不一的奖励。
一年过去了，双方比较比赛的结果，理想主义的猪不如结果导向的猪的一半。理想主义的猪大惑不解，花了这么多钱设立的管理体系怎么会不管用？
他花了相当多的时间到企业中去调查，发现所有理想主义的猪都在努力工作，早上唱着“早起的鸟儿有虫吃”去上班，晚上还自觉主动地加班，费了惊人的时间和精力将每一件事情都打磨完美。在管理体系之下，所有的工作都受到层级严密的控制，同时所有工作也都依从上级的安排和指令。但由于出现一些投入巨大但产出不大、意义不大乃至错误的事情，不少理想主义的猪备受打击，觉得挫折和沮丧。与此同时，在一个等级森严的体系中，猪们花费大量的时间去跟其他部门进行沟通，部门之间充斥着一股相互抱怨的语气……
他又到结果导向的猪的企业中进行考察和交流，发现他们企业制度虽然不尽完善但个个目的明确，行动迅速，应变灵活，员工少于理想主义的猪，但开发楼盘比自己还多。产品不算最好，但销量很好……
这些都让理想主义的猪感到无比困惑：完美制度竟然不如粗放的管理，无论如何是一件不可思议的事情。
管理启示
“为什么完美制度竟然不如粗放的管理？”也许寓言中的问题也正在困惑着我们许多做企业的老总、经理们，尤其在我们今天企业转型时期。实际上道理很简单，任何完美的管理制度都是以市场为导向的，仅仅停留在完美的管理体系、层级严密的控制、严密的文件报告制度基础的管理制度，脱离了市场，脱离了顾客，其业绩不能提升的结果就已经预示了。今天的中国企业，还是不要沉醉在舶来品的理论里，踏踏实实做市场是我们的正路。
? 销售人员侵蚀了价值
? 当消费者需要为销售人员的工资买单时,你买的东西还物有所值吗?最近的研究表明,很多企业开始雇佣越来越多的销售人员,付给他们越来越高的薪水,给予他们越来越多的培训。销售成本的上升让商品的定价有了很大水分。CAPS研究所是由商学院和供应链管理协会共同主办的一个供应管理研究组织。他们在研究了20个产业3年的发展后建立了一个购买基准,这20个产业包括:航空/国防,化学,电脑硬件,电脑软件,食品和饮料,能源/国家核安全管理,电力,工程/建筑,金融服务,保健产品,工业生产,休闲,酒店住宿,金属矿藏,石油,医药品,零售,半导体,电讯服务,交通服务等等。
研究结果表明,企业用于雇佣销售人员的花费占销售额的百分比由2004年的%下降到%,说明越来越多潜在的成本增加了。每雇佣一名销售人员的运营花费从2004年的99,959美元上升到了2006年的107,521美元。雇佣销售人员的成本占整个企业人事成本的百分比从2004年的%上升到了2006年的%。采购产生的花费所占的百分比也从2004年的%上升到2006年的%。
所以,现在你还敢说你买的东西物有所值吗?
? 职能式管理潮流回归
? 变革无时无处不在。2006年年底，在同一个版面上我们曾经关注过联合利华和柯达转向事业部式管理方式的变革，专家认为，从2004年到2006年期间的跨国公司组织架构调整，似乎集中表现为事业部制的兴起，包括诺基亚在内的许多企业都纷纷按照产品线划分了事业部。历史跨进2007年，同样发生在诺基亚身上的故事表明，管理似乎又将要回到原点——加强中央集权，也即是职能式管理重新回归。
管理一如时尚，总是循环往复。
6月20日，诺基亚宣布了一项重大重组计划，计划将组织架构重新划分为设备、服务和软件市场三个部门，以取代其现有的手机、企业解决方案、多媒体、网络设备四大部门。
巧合的是，诺基亚在全球紧紧跟随的竞争对手摩托罗拉也在不间断地进行纵向管理模式的重组。
事业部制失宠一个耐人寻味的现象是，摩托罗拉出现三年以来的首次亏损：第一季度净亏损亿美元，摩托罗拉将亏损原因归结为高端手机市场需求放缓及价格持续下滑两大原因，还有公司用于解决法律纠纷、重组和购并方面的支出。
这并非完全说辞，从2005年开始，摩托罗拉就一直在着手进行组织架构方面的调整，据悉，重组后的摩托罗拉只有两个业务部门：研发和市场。摩托罗拉的高管意志迅速得到执行，职能式的管理方式重回摩托罗拉。
而诺基亚的新重组计划也是将诺基亚分散在原3个部门中从事手机的单元组合成新的诺基亚设备部门，负责生产所有的诺基亚手机设备。所有的软件产品，包括游戏、因特网服务软件服务，以及为向其他手机企业提供系统与软件开发平台等都集中在服务与软件部门。新成立的市场部门主要是管理诺基亚的供应链，销售渠道与市场活动，并首次设立了首席开发官CDO这个职位。
很容易看出，诺基亚新重组的核心是变横向的产品线管理为纵向的功能管理，适合技术和市场的发展，提高管理现有产品系列的效率，营销工作的质量，加快新产品的上市时间，也便于CEO直接领导。
重回时尚舞台的纵向职能式管理是何面目？
“职能式管理大体是由总裁统揽所有的职能部门，包括研发、市场、销售、行政等部门，换句话说，就是中央高度集权。”容纳咨询公司高级合伙人高剑峰说。
现有诺基亚公司组织架构是在2004年1月1日奥利拉执掌的诺基亚的一次重大重组中形成，那次重组是诺基亚聚焦电信业后的第一次大规模重组，在那次重组中，诺基亚公司组织架构被整合为4个大的部分：手机、企业解决方案、多媒体部门以及网络设备。
除网络设备与手机无关，后与西门子网络设备部门合并外，诺基亚的手机生产销售分别隶属于手机、企业解决方案、多媒体部门，各自面对不同的市场，手机部门针对普通手机、企业解决方案部门、针对商务手机和多媒体部门、针对提供音乐游戏功能的多媒体手机，这满足了当时市场对产品功能和个性化创新的需求，重组在当时的市场状况下取得了相当的市场效果，全球手机市场占有率从 30%上升至36%.然而翻开诺基亚2007年第1季度的财务报告，可以发现这样一个事实，诺基亚手机业务部分虽然以远远超过其他竞争对手的36%的市场份额保持全球第一，但经营利润率则下降了%.和诺基亚一样因事业部管理模式而阻碍进步的企业还有大家熟悉的欧莱雅。这位化妆品巨头一直没能在中国市场上取得希望中的好成绩，高剑峰认为在某种程度上和欧莱雅实施的事业部制关系密切。
“中国市场瞬息万变，而事业部制的各自为政不利于企业集中精力应对市场变化并作出快速的反应，而且事业部制也容易出现资源分散，在某种程度上会限制企业的发展。”
职能式受宠于大调整和大机会期高剑峰认为，外部商业环境的大变化或企业的大调整时期都比较适合实施职能式管理模式。
诺基亚 CEO康培凯也在一份声明中表示了类似的观点：“重组的目的是使诺基亚能够把握住机遇，提高投资和运营效率”，诺基亚认为，手机企业的技术和市场都已出现了新的变化。
首先是随着技术的发展，各类型手机，如商务手机、音乐手机甚至低端手机在部分功能上趋于融合，再以此明确划分公司的各部门针对的不同领域市场已不符合市场发展。
其次是市场的变化。手机平均价格的中枢在持续走低，更直接导致诺基亚的经营利润率下降，诺基亚第一季度的手机平均价格为122美元，低于去年同期的141美元，索尼爱立信、三星等品牌的销售价格也同期下降。而更重要的趋势是手机平均价格的中枢在未来可能还会有一个猛烈的下降趋势。
全球手机市场发展到2007年，已经形成用户接近30亿的市场规模，下一个10亿用户会产生在什么地方？诺基亚认为，其中一半会来自亚太地区和中国，还有其他很大一部分来自于南美、非洲、俄罗斯等新兴的电信市场，这些需求都来自于低价格手机，对平均价格的下拉影响都会相当明显。
诺基亚不得不作出某种变化适应价格持续下降的趋势，但很明显，市场环境是其无法改变的，要想取得期望中的经营利润率，诺基亚必须改变自己的组织架构以降低管理成本和提高管理效率。
除了能够快速适应技术和市场的变化，职能式管理的优势还表现在可以集中地配置资源。“职能式管理可以集权，加强各部门的联动，提高应对市场的速度，也能以战略决策的高度，来调整产品线布局或具体的政策。”高剑峰说事业部制管理虽然权责明确，但每个事业部得到的支持都很有限，企业因此很难获得超常规发展，但职能式管理在遇到重大机遇的时候则可以快速地以企业战略的高度来进行投入，集零为整，重点布局。
当然，等到市场环境又趋于稳定与成熟，再由各个产品线自主进行管理，则合乎那个时候的需求，也才能保持稳定的增长。
? 虽然不在同一行业，宝洁公司的成功多少值得诺基亚借鉴，很少人知道，这家产品线众多的最应该实施事业部制的企业其实一直是职能式的组织架构，这让宝洁的决策速度远远高于竞争对手，宝洁改变自己适应市场需求的速度因而增加。
无可疑义，技术和市场的改变也对执行力提出了更高的要求，而较高的执行力也同时是职能式管理模式的优势之一。
摩托罗拉在重组过程中一直坚定地认为即便有再好的远景和策略，没有好的执行力也是没有用的，组织的庞大更容易产生一些不必要的环节，所以要不断地把组织做一个调整、精简，不断地提升执行力。
? 为什么要警惕二老板问题?
? 经销商事业发展，大老板力有未逮，外聘专业人才从旁辅佐，却可能要面对更大的管理风险。
为什么要警惕“二老板”问题
经销商出于自身管理或发展的需要，从外部聘请专业高级人才，任命为总经理助理、经营部经理、品牌经理或副总经理，职位仅次于经销商大老板，有一定的职权范围，所以被称之为二老板。这些二老板们的薪酬待遇大大超过普通员工，有的甚至拥有股份期权。
一般来说，能够请高级管理人员的经销商有两个特点：一是公司经营已经发展到一定的规模，二是经销商本人在思路上有一定的前瞻性，大多能认识到自己个人能力及精力上存在不足。
二老板的作用综合起来有如下两个方面：
1．管家助理型：随着经销实体规模的扩张，对外运作及对内管理指挥性的事务越来越多，大老板的精力已经应接不暇，需要有二老板来分担些具体的操作性工作。
2．专业管理性：经销商业务延伸到某个新领域，或对已有市场的精耕细作，需要更为专业的行业经验及管理技巧，而大老板本身尚不具备这些专业知识，在一定程度上需要二老板进行管理运作。
二老板位高权重，大老板对他们的期望值很大。在经销商的经营系统里，二老板发挥了相当重要的作用，解决了许多切切实实的现实问题，弥补了许多大老板从精力、专业经验到理论知识方面的不足，在安全地进行规模扩张及新领域拓展、帮助大老板进行未来整体发展的调研与规划方面立下了汗马功劳，使经销商从具体的操作性事务中脱身出来，进入更高层次的宏观管理。
那么，我们为什么又要警惕二老板呢？
众所周知，绝大多数经销商的人事管理经验仅限于一般业务人员的管理，如何管理这些理论及专业经验都高于自己的二老板，的确是经销商在管理上面临的一个瓶颈问题。据笔者对二老板进行的专项研究发现，有20%以上的二老板都出现过各式各样的问题，如：
1.二老板自己与厂家联系，事先协商合作分红方式，然后鼓动大老板接洽经销，利用已有的经销网络与资金来进行运作，侧重资源支持，必要时牺牲其他产品利益来确保二老板的定点产品运转正常，使得经销商的直接利益被侵害。
2.建立自己的小圈子。二老板或明或暗地使用自己的人，形成一个内部同盟体，分化瓦解经销商的原有业务力量，造成经销商内部军心浮动，战斗力削弱。
3.恶化与厂家的关系。经销商与厂家不可避免地会因双方的利益点不同而产生不同见解或小摩擦，大老板一般都是从整体合作的大局出发，能较好地控制或化解个人之间的偏见或恩怨。而有些二老板更多的是凭个人的感情用事，有时甚至在大老板面前添油加醋，恶化厂商关系，造成许多可给可不给的资源在厂家人员手里以种种借口卡掉了。
4.直接脱离大老板，带着经销商的业务骨干投奔竞争对手或是自立门户，甚至利用竞争对手的资源来打击老东家。管理不到位引发“二老板”问题
? 那么，经销商在哪些方面的管理不到位导致了这些问题的出现呢？经过持续的调查分析，归总起来，问题的根源主要在于以下几个方面：
2．利益承诺不能兑现。老板和员工，永远有矛盾。不管员工职位有多高，从老板的角度来说，员工要好好干活表现突出才能得到提升嘉奖，所以底薪不高，侧重提成；而员工总是认为老板首先要明确先会出多少钱，我才能好好干，后期奖金是虚的，到最后能不能拿到还很难说，底薪倒是实实在在的。
事实上，这个“先有鸡还是先有蛋”的矛盾存在于绝大多数的企业中。尤其是对二老板这样的高级员工，在刚开始合作的蜜月期，绝大多数大老板对二老板都有着很大的期望值，为鼓动二老板的干劲，大老板们都会有一定程度上的利益许诺：做得好，到年底怎么样怎么样。
可往往做到一定程度时，该兑现给二老板的特别酬劳没有兑现。很多大老板心里又会这样想：能做到这个程度还不是因为我自己打拼了多年的基础和巨额的资金注入？方方面面都是我的战友朋友兄弟关系，大家都是冲着我的面子，你（二老板）不过是出了些点子，帮我维持处理了一些事务，就要凭空吃走这么一大块？再说了，要是给二老板这么多，我又该如何平衡下面的其他员工呢？另外，就算是大老板愿意兑现酬劳，老板娘往往又会心疼，舍不得呀，枕头风天天吹，大老板也会吃不消的，还有老板的兄弟姐妹亲戚父母……言而无信，也不能全怪二老板愤而走人！
3．大老板的个性差异及管理能力。许多经销商都是自己白手起家做起来的，都有一套自己的成功经验，在心态上也比较以自我为中心，性格也各异，要是遇到二老板指出自己存在的不足或是欠妥之处，难免有些不高兴。况且，许多老板都不会为了一个下属来改变自己的行为风格，也不喜欢别人来否定他的成功经验。长此以往，与二老板之间的意见就会越积越多，只要遇到一个小问题，就会爆发。
对二老板这种高级员工的管理是需要相当水平的，既不可无为而治，也不能管得太细，这中间尺度的把握是需要相当的火候。而大多数经销商的人事管理经验仅仅是在管理一般性业务人员的基础上积累起来的，要实行对这些高级员工的管理，对许多经销商而言，实在是勉为其难。
4．家族制的复杂环境因素。占相当比例的经销商都是家族制经营，在大老板的家人看来，不管你这个当副总经理的二老板有多大能力，有多高的水平，都是外来打工的，我都有权命令，需要严加防范，大老板的决定往往也会被家人阻拦或是更改。二老板这时候就会面临一个很尴尬的局面，谁都是老板，谁的话都得听，谁也得罪不起，陷入家族制管理旋涡。罢！罢！罢！惹不起我躲得起，走人！
良好的心态和科学的管理
笔者研究了有关二老板运作的情况，提出如下解决之道：
1.大老板首先要确认自己的心态是否能够适应二老板的存在，会不会引发个人恩怨，要考虑家族其他人员的问题，必要时，还要劝说家族成员离开，整顿内部环境，为二老板们创造一个良好的工作环境。此外，对候选人的前期调查也很重要。要充分了解候选人前期的职业经历、上司和下属的评价、行业名声等等。
2.上游厂家和下游分销渠道是经销商立足的根本，大老板就是再忙，定期的客情拜访是必不可少的，做商业很大程度上就是做人际关系。这是根本路线，要牢牢抓在自己手里。
3.不可轻易附带招收二老板推荐的人选，后期的人员招聘要集中在老板手里。
4.一定的防范还是要有的，尤其是二老板们都会涉及到经销实体的许多核心秘密，因此，劳动合同（包括薪酬方式）及保密协议还是要签署的，最好进行公证。虽说这样做是防君子不防小人，但未雨绸缪，给二老板设立一道心理警戒线。薪酬方式的书面化确认也让二老板安心工作。
5.在具体的职务安排及职权范围上，一定要对二老板和所有员工进行明确，哪些该做不该做都说清楚，避免员工还是事无巨细习惯性地找大老板，而让二老板产生误会。
6.扬长避短，注意充分发挥二老板的优势，并考虑到二老板的发展及进步，预留出足够的发展空间，避免二老板产生才不对路或是英雄无用武之地之感。
7.一般来说，二老板在持续稳定工作两年后，在给大老板带来一定经济收益的基础上，就要考虑给其一定的股份或是让其入股，避免二老板出现心理失衡，从而产生从其他方面获取利益的想法。需要留意的是，如果二老板帮你运作了两年的市场且产生较好收益的情况下，他是有能力这么做的。
8.管理个人商业声誉，断二老板的后路。笔者分析了许多自立门户和投靠新东家的二老板资料发现，二老板在脱离老东家后，不管是投靠新东家还是自立门户，有85%还在原有城市，也就是说，还在原来的那个圈子里面。商业圈里，个人名声越来越重要，许多有心计的大老板都会有意无意地在本地商业圈里宣扬自己对二老板如何器重如何放心等等，这在一定程度上就断了二老板的后路，若二老板有二心，那他必将面临背弃信义的名声，成为一个忘恩负义的人，有谁敢和他做生意呢？
? 中小乳饮企业如何突破
? 这些年来，大家更多的看到了蒙牛、伊利的风光无限。也经历了很多的牛奶大战，经常看到牛奶比水贱的非常现象。在这些热闹的场面背后，蒙牛、伊利也在不经意当中一不小心成就了中国乳业的霸主，接受着中国营销专业人士的学习和探讨，以及景仰。
在牛奶企业的繁华背后，还有一个不可忽视的群体，那就是中国的一些大大小小的乳饮料企业，尤其在冀鲁豫区域，更是有几百家这样的大小不一的企业。这些企业看起来并不起眼，但是在目前的中国三四级市场、甚至一些二级市场的表现却非常活跃。他们虽然不大，最大的也不过年产值2亿元，有些可能只有几千万，但是却活的非常滋润。这不能不说是中国市场的一个特殊情况。本文试图就这些企业的出现做一些分析，并就其未来的发展状况进行一探讨，力求为这些企业的更进一步发展探索一些切实可行的路子。
前段时间，和朋友就冀鲁豫区域乳品企业成集群出现的缘起和发展进行讨论的时候，我把这个行业的兴起归于小洋人的带动和示范效应。这种示范效应主要分为两个方面：河北区域的企业示范作用和鲁豫区域的市场示范作用。为什么这么说呢？大家都知道，小洋人在河北的经营已经很有年头，而且这些年以来，这个企业的发展速度是非常快的，所以周边的一些有眼光的老板就产生了学习小洋人开始创业的念头，大部分都取得了成功。另外一个原因，因为河北的企业在发展的过程中，因为物流的便利以及生活水平的近似，先期一般都会重点经营河北、山东、河南市场。当小洋人在这两个市场的出现表现被当地的一些老板捕捉到以后，他们也会积极的跟进——这就是我所说的市场的示范效应。于是便出现了河北三鹿饮品（也包括其他一些贴三鹿品牌的乳饮企业，当然个人认为这样的贴牌对于三鹿乳业的品牌而言不是很合适的）、大洋孩；山东的兔巴哥、明太郎（虽然明太郎自己认为是来自内蒙的企业，但是实际上应该是土生土长的山东企业吧）；河南的博农、花花牛等许许多多的乳饮料企业。只所以这些企业能如同雨后春笋般的出现当然还有一个更重要的原因就是，这个行业的进入门槛非常低，几十万甚至十几万的原始资金、三几个销售人员就能够杀入一个竞争并不是很激烈的行业。即使是现在仍然有很多人义无返顾的踏入这个行业，凭借极低的劳动力成本和原材料成本，以价格为杀手简，期望在这个行业分得一杯羹。
在蒙牛的超级女生带动了酸酸乳产品的红火以后，先期进入的企业更是如鱼得水，很多企业都挣得了非常不错的市场份额和利润。这又更激起了更多的后来者。虽然就现在的市场而言，酸酸乳（尤其是袋装酸酸乳）已经成为夕阳产品，但是前仆后继者大有人在，更有甚者，冒牌生产也不在少数。
这些企业只所以能够生活的非常滋润，一个最主要的原因还是应该感谢蒙牛，伊利等乳业企业对于中国牛奶消费市场的引导。通过这些企业的消费者教育，即使是偏远地区的消费者也知道，小孩子多喝牛奶对于成长是很有好处的。但是更多的农村消费者的品牌意识是非常弱的，他们更多的是看名称或者是看包装（因为所有的乳饮料长的跟牛奶饮料实在是太相象了）以及价格，当他们觉得牛奶实在是价格太高了（我们的消费者其实并不是专业的，他们很少去考虑所谓的性价比，而只是感觉是否实惠，包装是不是精美）的时候，价格低廉的乳饮料就成为他们的亲睐，至于蛋白质含量的区别，他们是跟少知道的，也不会去追究。所以个人认为，很多乳饮料企业其实只是鱼目混珠的得益者。
首先，企业战略的缺失。可以说，因为当初进入这个行业的时候根本是无目的的。所以对于企业应该走向何方，根本没有过多的考虑。当市场还很红火的时候，这个问题无足轻重，可是当面临生死抉择的时候，这个问题就凸现出来：想到哪里去？怎么去？很多企业根本不知道。
其次，品牌的老化。因为这些企业的发展起点低，所以当初大多都是低端品牌。在消费者的心智当中，这些产品只是低端品牌。而企业的更长远可快速发展是建立在品牌发展的基础上的。所以品牌基础的缺失成为制约这些企业发展的最大障碍。如何提升品牌形象和品牌价值是这些企业首先需要解决的问题。这个问题，目前的小洋人通过妙恋基本已经成功，并且还在通过恐龙总动员在进一步的做努力。
第三，产品的老化，技术的低劣。这样的产品已经很快会被市场所淘汰，即使是固守原有的市场都已经是非常困难的了，更不要说是期望市场的发展。如果不能够研发出更好的适合市场和消费者需求的产品，就只能眼睁睁的看着市场份额的慢慢减少直至消失。但是因为这些企业的大部分都只是原始的作坊形式的生产，新品研发，生产管理，人员管理都存在诸多的不足。期望他们能拿出好的产品实在有点困难。这是生产部门的缺陷。
另外，营销手法的过时。现代的企业营销，早就需要企业有能力更好的控制终端也就是现代商超渠道。可是对于更多的企业，他们的营销人员实际上都只是单纯的送货或者简单的盯客户拿单的传统业务员。这些人根本没有现代营销的理念和意识。对于商超的操作只是简单的理解成送货和客情（他们的客情更多的是给商超的主管送东西，给回扣。），至于具体的操作根本没有太多的概念。如果指望他们能把商超运做好，实在是勉为其难。没有更多的懂得现代渠道营销的销售人员，企业的营销将会越来越难做，所以他们恐怕只好固守原先的三四级市场，祈祷末日能迟一点来临了。
总体来说，这些企业的突破之道，建立在战略的明晰、品牌的提升、生产研发水平的提高、企业管理的进步，营销管理手法的改变上。而所有这一切都离不开一个问题：自身理念水平的提高和专业人才的引进。观念一变天地宽，首先要意识到问题的严重性，其次是提高本身团队的各种素养，然后是适当引进专业人才，并且用好专业人才。这个问题说起来很容易，但是做起来并不轻松。期望更多的乳饮料企业能真正的走出目前的困顿，走向一片蓝天。
? 雀巢为什么让我们失望
? ——你选择了什么，你就是什么！
当雀巢(中国)公司就碘含量偏离国家标准一事，一而再，再而三的往后退，由强硬进而道歉，进而退货，进而再次道歉。我们看到了什么？
我们不仅看到了一家跨国公司只对流程负责，不对客户负责的活报剧，我们同时也看到了消费者与相关的社会利益集团，在这件事上的选择：那些不尊重消费者的公司不值得我们尊重！
所以，当雀巢仍然坚持其产品的安全性：“尽管不会涉及安全和健康问题，我们了解偏离标准一事在消费者和社会中造成了担忧。我们已经再次确认消费者完全可以继续安全食用所有的雀巢产品。”
但我们会相信它吗？我想至少在雀巢为此做出些什么超越我们期望的事之前，我是不会去买它的产品的。这与雀巢的产品无关，而与雀巢对我们的态度有关：我们不相信那些欺骗我们的公司！
这种逻辑并不是中国人才有，这是市场经济下基本的商业逻辑之一。１９８２年，强生公司的泰诺胶囊被查出含氰化物，强生公司的市值下降了１４％，约为１０亿美元。１９８９年，埃克森公司的油轮在阿拉斯加发生了原油泄漏，在威廉王子湾造成严重污染，这一事件导致埃克森的市值损失３０亿。
雀巢公司没有在中国上市，我们也不知道中国发生的这些事，会对雀巢在海外的消费者会有什么影响。但我想雀巢事件，以及最近发生的一系列事件，如肯德基“涉红”事件，如宝洁化妆品事件，不仅是向这些优秀公司提出一个质量问题，更在于提出一个涉及到公司存亡的基本问题：到底是什么支撑着一家公司的竞争优势？
为什么雀巢不愿意把这一超标事件，一开始就透明化？表面上看利益问题，利益后面是他们对中国消费市场的判断：如果能够混过去，何必牺牲利益？在这之前不少公司不就混过去了吗？
但消费者与媒介对这一事件的穷追不舍，比如对本次碘超标产品的流向，数量和处理办法的追问，我想大大出乎雀巢的意料之外，这才有雀巢一步一步的“透明”。
在中国改革过去的日子中，一直有一个“潜逻辑”：如果规则错了的话，那么突破规则就叫“解放思想”。因为计划经济的确有不少错误的规则，所以，我们不否认这种突破的积极作用，但当时代已经改变，中国市场经济制度已经确立的时候，思维就要变一变了。
所以，我觉得最近发生的一系列事件，需要我们的企业家，不管是跨国公司，还是本土企业，一起来回答一个问题：到底是产品，还是我们对消费者的态度，甚至我们对消费者所处的社会环境的责任，决定了竞争的优势？
当中国的营销环境发生了根本变革的时候，我觉得，时代呼唤着经营企业的新思维：如果说，跨国公司过去凭着技术，资金，品牌甚至管理，赢得了中国改革的前二十年的话，那么，我觉得跨国公司在后二十年要想继续赢得中国消费者，他们必须与中国经济发展的脚步同步！他们需要新的投资来赢得中国――投资中国社会的规范化，投资中国消费者的成熟，投资中国社会伦理的重建等等。
同样，中国本土的企业要想赢得国际化，要想赢得本土消费者对自己的热爱，不仅要提供优质的产品，更要积极主动地投身于一种良性消费环境的建立之中，我们不仅要约束自己不做“亏心事”，更要懂得，投资于“透明”与“责任”，是一件回报率很高的行为！
反过来讲，对消费者的“不透明”与“不责任”，我想未来必将面临的是比今天雀巢面临的更加严格的消费环境：不是你想与不想的问题，而是你别无选择！
优秀人才为何离你而去
林健是某著名高校自动化控制专业的博士研究生，在校期间就参与过多个大型的自动控制工程，主要负责自动化系统的设计，在多个企业中担任过技术顾问，在业内享有声誉。2005年，从学校毕业后，小林接受了国内一家知名民营自动化控制企业的高薪聘请，出任其技术研发骨干。作为特殊人才和企业发展的核心力量，公司为小林提供了高额的薪资报酬，还配备多名助手，为其开展顺利工作提供了充足的保证。
小林不负众望，在一年多的时间里，就带领项目组攻克了多个技术难题，并多次高效处理工程方案设计、图纸审核、现场实施、竣工中出现的技术问题，2006年第2季度，公司净利润同比增长54%。然而，正当公司提出要为小林加薪之际，小林却意外地提出要辞职，即使要支付高额违约金。
“工作顺利，待遇优厚，为什么要离职？”“宁愿支付高额违约金也要离开企业，是不是被人挖走了？”带着种种疑惑，人力资源部经理与小林展开了深入的离职面谈。
“公司知道我关注什么吗？知道我对什么感兴趣吗？知道我的个人发展目标是什么吗??????”人力资源部经理被小林一连串的问题问住了，的确，公司从未考虑过这些问题，即使是公司的核心、骨干员工！
无庸置疑，骨干需要优越的待遇、需要得到认可，但对优秀人才来讲，这些并不足以留住他们的心。对他们来说，更重要的是个人的职业发展空间。《上海青年报》发布的一项求职动态调查结果表明，有70%的人在回答“导致个人跳槽的直接原因”时选择了“寻找更好的个人发展空间”，只有9%的人选择“谋求更高的薪资”。小林做出辞职的决定绝不是偶然，他仔细分析了自己的职业生涯规划蓝图及企业可提供的发展空间，发现企业在短时期内难以为自己提供更广阔的发展空间，“我要寻求更适合我的发展空间，所以我必须要辞职”。
调研结果也发现，在民营企业中，优秀员工突然辞职的现象并不少见，这是民营企业发展到一定规模之后出现的普遍现象。现阶段，企业方更多从薪金待遇、物质奖励、职位晋升等方面激励员工，也有一些大型企业开始将员工的职业生涯规划列入企业人力资源开发计划，如平安保险公司倡导“员工终身规划”，从员工进入平安的第一天起，就帮助他们制定个人在企业中发展事业的计划，使员工“依存于平安，发展于平安”。
企业为什么要开展员工职业生涯规划？
首先，从员工需求的角度看，职业生涯规划是企业的责任，而不是福利。21世纪，人才才是企业里最宝贵的资本，是无法复制的竞争优势，企业和员工之间完全可以是双赢关系，企业要发展，就不能只将员工看成是打工者，而应当看作是影响企业成败的战略合作伙伴。
其次，从企业角度讲，职业生涯规划可以使企业保持稳定、有利于开发员工的职业潜能、实现企业目标。成功的职业生涯规划，将大大提升员工对企业的信赖度和忠诚度，提高成员的稳定性。相对于人员更迭频繁的企业，一个成员相对稳定的企业能更专注于自己的事业，效率更高；通过员工职业生涯规划，为员工提供广阔的职业发展空间，最大程度上激发员工的潜能，最终实现企业与员工的共同发展。
企业该如何开展员工职业生涯规划？
从个人的角度看，职业规划一般有三个步骤：“了解自我、了解环境、做出行动”。这三个步骤同样适用于企业推动的职业规划项目，但有一点需要注意，个人职业规划的主动方为当事者本人，而企业中则往往是HR或者企业的中高层，要达到好的效果，绝不能只是一厢情愿，企业必须营造良好的氛围，使员工真正认识到职业规划对自身的重要意义，他才会全身心地参与进来
认识自我是起点
职业规划的起点是帮助员工开展深入的自我分析，通过分析，帮助员工更加深入地认识自己、了解自己、评估自己的能力、技能水平；明确自己的性格，把握自己的情绪；了解自己的优势，衡量自己的差距，并以此开发、改变或重塑自己，跨越自身的障碍，使才能得到充分发挥。然而要了解一个人并非易事，苏轼曾写道：“人之难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变”，开展职业规划需要了解大量的个人信息，如个人的成长轨迹，进行现状评估，然后根据这些分析结果勾勒个人的职业发展前景。单凭人力来完成这些工作几乎是不可能的，此时需要借助信效度良好的人才测评工具，如职业锚测验、职业兴趣测验、动力人格测验、能力测验等。
了解环境很关键
在职业规划过程中，首先要分析自己，在此基础上，我们更应该具备的是对于环境的识别能力。成功的职业规划绝不是闭门造车，除了深入分析个体自身特点外，还需要了解和分析与职业生涯发展密切相关的周围环境，如社会环境、经济环境、家庭环境、组织环境、公司文化等。
而且，员工职业规划不应该只停留在个人层面上，它必须与企业的实际工作相结合，与周围的同事、与所在的部门、团队相结合，共同分析。以动力人格测验中的双向沟通报告为例，假如你是一个感觉型的人，那么你关注现实而具体的细节信息，但是如果和你共事的人是直觉型的，他们更加关心宏观而模糊的概念或是可能性，在你看来，他们的想法简直是无法实现的，你更喜欢与有耐心的、能够脚踏实地做具体事情的同事共事。相反，如果你是一个直觉型的人，你关心整体和全局，而不是具体地去做事，你会提醒感觉型的同事什么才是最重要的，应该先做什么、后做什么，但是很遗憾，你发觉他们总是在小事上浪费时间而错过机会。即便是同样类型的人在一起共事，也会有其优劣势，如果两人都是外向型，就缺少了倾听者，如果都是内向型，沟通可能就变得不够充分；如果能深刻地认识到这种差别，员工就能更好地理解和体谅别人，在遇到矛盾、冲突的时候，也就能更快地找到问题的症结所在。
心动不如行动
“认清自我”、“了解环境”，这是帮助员工“知己知彼”的过程，但“认识并不等于行为”，企业推行员工职业规划时，还需要辅助员工将在“知己知彼”过程中收集到的各方面进行整合、完成职业生涯规划书，并确定行动计划、付诸行动。对个人来讲，“职业规划的终极目标是知己、知彼，有勇气行动，并为自己的行为负责”，在整体职业生涯规划的过程中，企业所扮演的一直是配角，员工才是真正的主角。当然，员工在实践行动计划时，企业还可以发挥监督、指导的作用，帮助员工顺利地实践职业生涯规划书中的内容。
亚里士多德曾说过：“人是一种寻找目标的动物，他生活的意义仅仅在于是否正在寻找和追求自己的目标。”在寻找和追求目标的漫长旅途中，优秀人才就是那群走在前列、健步如飞的旅行者，如果这时企业阻碍了他们的前行，他们必然会离开企业。在很多情况下，企业能否留住优秀骨干的关键就在于，企业能否为他们创造良好的条件，使之有机会施展才能、实现自我价值。
通过员工职业生涯规划，企业可以更全面地了解员工的兴趣、特长、理想等，根据员工的职业目标和现状有针对性地安排培训，使之看到他在企业的发展方向和成长空间，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现企业发展，达到企业目标，创造出高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围，真正做到留住优秀人才的“心”！
? 中小企业如何成功“削藩”
? 20%的大客户贡献80%的收入，大客户可谓举足轻重！然而，大客户拒绝率高、开发周期长、采购流程复杂……大客户业务看起来挺美，做起来挺难！
2007年的初春，春寒料峭，乍暖还寒。A啤酒企业已紧锣密鼓开始新的一年的最繁忙的工作：新品推广、铺市、拉动等，作为A啤酒企业的多年来的基地市场，安阳市此刻却按兵不动，多少让人有点蹊跷。凭直觉，那里一定是出了大问题。
不到三天，那里经理给我打来电话“我这里经销商出点麻烦，市场要瘫痪了，如果手头没有太要紧的事，请过来帮我两天忙”。否则，他是万事不求人。我疑惑，但还是驱车去了安阳市。
A啤酒企业安阳市场的分公司经理小杨是我的朋友，匆匆见面后，我们便直奔主题：
“安阳市场怎么了？”，我急切地问。
“现在经销商不配合，市场几乎陷入瘫痪，公司销量任务压得特别紧，让人处不过气来！我真的想放弃”。看到杨蹲在地上狠狠的抽烟，我下意识里感觉到：这不是一个业务经理所能解决的问题，这里面一定有问题。
积难重返、
安阳市场一直是A企业的家门口市场，03年至今虽然公司的业务、经理甚至销售总经理已经换了好几任，但是该市的销售却一直是由两个经销商操作：但是其中的一个大户李红，在安阳市算得上是A企业在公司里响当当的“功臣”，每年年销量千车以上，资金千万元，关键是掌握着A企业啤酒销售70%以上的终端与二批网络。为A啤酒企业在安阳市场的销售立下了汗马功劳。
随着合作的深入，李红的公司鸿源商行不断的向A企业提出：市场需要各种的市场费用、渠道费用、促销费用、销售费用等名目繁多的费用。刚开始，企业遵循市场投入共摊、渠道共建的原则，投入了大量的人力、物力与财力，把市场作的红红火火，市场“钱”景甚是喜人。
让企业始料未及的是：自从05年底，鸿源商行每月都会向公司拿出所谓的“市场推广方案”，以此向A企业逼着要各种特殊的“市场支持”。刚开始是“小马过河”式的试探行为，到了06年7月份，随着公司高层的频繁变动，当然，加上自己羽翼已丰，鸿源商行更是变本加厉、巧立名目向公司提出各种要求,07年2月20号，上班不到几天，销售总经理的办公室里的一份鸿源商行的传真让A企业气煞了：
1、04年公司有6车将近过期的啤酒，上任销售老总答应每瓶啤酒给8分的促销费用，共计28万元。直到07年初公司一直拖着没给解决。（公司的财务帐面上已经显示给客户以结算，只是鸿源商行拒不承认）。
2、05年销售950车，A企业奖励一辆价值五万元的车，06年鸿源商行销了1200车，企业应该奖励价值7万元的车辆（A企业随着竞争的加剧，06年已经将开票价、返利均做了下调,利润空间缩小，取消了年终奖制度，无论销售部怎么解释，并拿出年初的销售合同，鸿源商行仍是不依不饶，力争要求公司一定要给车辆，而且价值需在7万元以上）
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? 中小企业如何成功“削藩”
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3、06年为推广啤酒新品，上任销售老总答应给5个月的15名促销员费用：
15*5*600=45000元，需亟待解决，不能再拖。
4、07年，A企业的产品陡然提价,市场难以接受,需按照06年政策执行,略作调整即可。
5、07年竞争加剧，市场投入、开发，新品推广由A企业负责，鸿源商行不再负责市场投入，只负责对市场的维护与管理。
强弩之末
面对鸿源商行的无理要求，销售总经理陈松眉头紧锁、一直望着窗外，他思索着，倏地，他用笔头指着地图对安阳公司王林说了四个字;不予理睬。
这不是一般意义上的决定，凭直觉，一场暴风雨即将爆发。
事实上，陈松总经理也知道问题相当严重，所以想暂时压一下，看鸿源商行怎么反应，谁承想，鸿源商行也有自己的如意算盘，前三天按兵不动，也在静观其变。到了第四天，鸿源商行老板李红直接到公司找销售总经理陈松，虽然声音不大，但每句话都没有回旋的余地：“陈总，安阳市场不同其他市场，前期我们投入很大，前任老总答应我们的很多问题，一年了，也该解决了，不然07年我们的工作没法进行！”
毕竟陈总在江湖上见识多广：“李姐，你坐，听我给你说，你看，我也是刚到这个公司一段时间，你的问题公司非常重视，我们一定给予重视，重点解决，只是公司现在暂时资金有点困难，需要缓点时间………”陈总试图找到突破口。
李红直接说：“我们也是资金紧张才让公司给我们解决问题的，你们上任总经理也是说资金紧张，都推一年了，你给个具体时间吧？”，她的话咄咄逼人，没有任何的谈判余地，陈总的办公室了空气十分凝重。“陈总说”让我们在研究一下吧”，李红也明白，这是推辞；但是，她也是有备而来，一场暴风雨前夜，就这样的悄无声息，她送给杨经理一句话：我们不会再来找你们陈总，就这样消失在夜色里。
原以为问题会这样压一段时间而不了了之，但是问题爆发了：原来鸿源商行每天要销售3—4车啤酒，不觉发现一星期没有拉酒了。刚开始杨经理还以为鸿源商行是在消化库存，但是问题比自己想象的严重多了，鸿源商行明天就在安阳市召开二批春节收款会议，只是收的不是A啤酒的款，而是山东的一家啤酒厂的款，得到这一消息，杨经理在第一时间十万火急的告诉陈总;怎么办？
怎么办？陈总也陷入了思索，几个念头瞬间在脑际闪过：
1、挥泪斩马谡。如果不行，就直接在安阳市找客户，其实这一想法在半年前就已经想过，只是当时企业考虑到安阳市比较稳定，没有发展经销商，现在正是啤酒旺季，临阵换将，乃兵家之大忌，再说，短时间内如果找不到合适的经销商，对整个公司将是致命的硬伤。
2、扶持A企业的下游二级商。由于鸿源商行代理A企业品牌多年，经营信誉良好，加上前期安阳市价位不高，很多二级商不愿与企业打交道。
怎么办？以上方案显然不行，怎么办，毕竟，鸿源商行的销量已经占到公司销量的五分之一，是公司绝对的大户。如果问题不解决，将直接影响公司的市场与销量，如果解决，那么很多问题明显是想企业“逼宫”，带有明显的不合理性。
? 陈总思忖再三，想直接开车到安阳市，考验他的将是一场“鸿门宴”。此刻公司的政策也成了强弩之末。
浴火重生
问题比陈总想象的还要糟糕。他刚出办公室，李红的经理已经在门外等着他了“陈总，我们李总让我来公司退定金，李总说我们今年不打算销售A啤酒了!”“怎么会这样”陈总自语道。这当然不是他所想看到的现实。
李总直接打电话给李红，说是到安阳见，以下的节目可以想象，虽然是推杯换盏、谈笑风生，但处处都是暗藏杀机、刀刀见血，最终的结果是:
1、公司3月份解决所有遗留问题的30%，余下的问题5月底前全部解决。
2、公司的任务3、4、5三个月，在双方协商下，鸿源商行需不折不扣的完成，否则不予解决。
3、鸿源商行需要加强对终端与二批商的建设。
看似企业给鸿源商行画了一个“圈”，但实际上却是企业的无奈之举，近65万元就这样打了水漂，是以企业的失败而宣告结束。面对强势经销商企业也只能这么做。
不管如何，企业还是在浴火中看到了重生的希望。
思索
其实，在啤酒行业诸多企业都存在着这样的现实：企业强调的是规模效应，对大客户的依赖性比较强，但同时大客户又成了企业的一大心病:难以控制又离不开他，让企业既爱又恨。这是因为：
1、大经销商都是功臣。毕竟大客户为企业的发展都曾立下了汗马功劳，为企业开拓市场、建立品牌、搭建网络、宣传企业努力过、付出过、奉献过，他们是公司的功臣。
2、大经销商都有问题。
1)功高震主、影响企业转型。任何一个企业发展的历史都是一部淘汰经销商的历史。经销商发展的一定阶段，拥有一定的资金、网络、车辆，甚至有自己的策划队伍，很多的大经销商挟“实力”已令厂家，影响到企业的发展。
2)思维陈旧、转变难度较大。大经销商在长期的市场操作中逐步形成了自己的操作模式，而现在很多企业因竞争需要，开始不断的推新品、进行新的营销模式的探索与运作，而一些经销商却是思维陈旧、短时间内很难改变。
3)资金充裕、创业激情倍减。“一头猪、一头牛，老婆孩子热炕头”的小富即安思想，让很多当初与A企业合作的经销商赚得盆钵皆满，变得多少有点不思进取，他们在资金、地位都不缺少的情况下，创业激情倍减。
? 那么。面对户大欺主，作为企业，应该如何走出这块难走的沼泽地呢：
解决之道
企业要发展，就必须解决户大欺主的营销现实，未雨绸缪、成功削藩是必由之路：
一、分设经销商：直接设置经销商，原有的大户是绝对不可能同意的，企业可以通过多种方式“暗度陈仓”，设置经销商。
1、拓展产品线，分产品设置特约商。
渠道的差异性决定了经销商不可能代理公司的所有产品，厂家可以通过产品线向下或向上延伸，来寻找更适合企业发展的经销商，这样，原有的大经销商则一般不会反对。
例如：在一县城原来如果经销商只销售普通的10—12元/包的低档啤酒产品，而且该经销商做的多是流通渠道，如果厂家在该县设置中档箱装酒经销商，则原有经销商则一般不会反对，因为，他们的渠道不冲突。通过对新产品经销商的扶持，促其快速成长与发展，在一定程度上可以制衡大经销商。
2、杯酒释兵权、分区域设置特约商。
在原经销商辐射能力相对较弱的边缘地带，来设置特约分销商。因为，边缘地带往往不被经销商重视，这样以来，一是形成原经销商为中心，向外扩张的态势，二是有利于做强根据地市场。
为摆脱原经销商的阻挠，企业可以采取给原经销商一定的让利，名誉上还属于原经销商的二批的形式，实际上则有企业直接操作，前期企业对这些特约分销商给与适当的加大支持。一旦周边市场形成格局，自然会对原经销商形成制衡。
二、釜底抽薪、协助经销商做市场。企业在二批与终端市场上安排助销或协销员，加强对渠道的控制。企业通过对渠道的控制，既可以锻炼队伍，又可以把市场做透、架空经销商，减少企业对经销商的控制。
三、韬光养晦、构建企业自身优势。打铁还须自身硬，之所以经销商强大，那是因为自身太弱小，没有形成自己的竞争优势，在经销商还处于强势地位的前提下，企业应该韬光养晦，做好多方面的调整。
“削藩”是企业的永恒法则，又是一个崭新的课题，作为企业，既要成功削藩，又要稳定市场，对大经销商的管理企业一定要从长计议。
? 从超女到快男看策划人“头部三法”
从2004年到2006年，连续三个夏天，“超女风暴”仍很强烈，“超女”以其独有的魅力风靡全国。“超女”现象作为一种流行文化潮流，产生如此深刻和持久的影响是罕见的，它是娱乐界创造的一个奇迹。“超级女声”是空前成功的，她不仅捧红了一大批“平民偶像”，还使主办单位获取了不菲的收入和奇效的宣传作用。在“超女”的余温仍未消散之时，2007年快男代替了超女。不少人匪夷所思，超女如此火暴，湖南电台为何用快男来取替超女？湖南电台意识到如果每年都是超女，这一市场必定越来越小，不能长久，所以必须想办法延长它的生命力，他们把快男带了进来，提出了“今年超女，明年快男”的想法，使超女快男每年交叉进行。从超女到快男的变化过程，我意识到品牌策划人应该具有“头部三法”：头脑活、眼光准、嗅觉灵。
其一，头脑活。品牌策划人的思维一定要活跃，一件事能从社会政治、经济、文化、科学等多方面去分析。同时做策划一定要有超前意识，如走棋子，走了这一步能考虑到下一步甚至以下好几步。超女到快男的转变，正是策划人考虑到若一如既往地进行超女，必将不能满足大众的求新欲望而使收视率下降，所以必须求变。我们在做策划时同样需要打开思路，不能固定在一点上，应该求新求变，顺着社会发展之势，超前考虑。如现在儿童家具业的品牌核心价值定位，差不多都是从“环保”和“孩子第一”这两个角度出发的，已经没有了新鲜感。同质化的价值定位必然使产品缺少市场竞争力。芙莱莎和爱心城堡就做的比较好，它们分别以“成长”、“本真”来进行定位，顺应了社会发展趋势和消费者需求发展趋势，具有一定的超前意识。
其二，眼光准。品牌策划人在做策划时一定要把眼光放准，有其独到的见识。能够准确地看到社会的发展变化和未来需求，企业的发展潜力和消费者的心理需求，把多方面因素结合考虑，作出最适合该企业发展的策划方案。快男的出现，也正说明的策划人的眼光准，他能预见到快男同样能成为社会热点，所以还走“超级”路线，变的只是从“女”到“男”的转化。品牌策划人眼光要准最首要的就是品牌定位一定要准，使品牌自己得以传播，以最低成本的方式来创利。如“人文电动车”的定位就非常成功。目前，电动车成了交通最大的肇事者，存在很多不安全隐患，在此情况下山叶以“人文”进行定位，不仅体现了企业的人文关怀，同时还呼应了社会“和谐”之音，得到了很好的宣传效果。
其三，嗅觉灵。品牌策划人要有敏锐的洞察力，嗅觉要灵敏，能够嗅到社会和行业的丝丝变化，根据变化及时作出调整。“好男儿”等节目成就的男星得到了商界的重用，湖南电台认识到“快男”也能走红，同时又能迎合大众的新鲜感和好奇心，“超女”变“快男”未尝不是可行之举。品牌策划人也应有敏锐、细腻的触感，从细小变化来透视全局发展，适时进行品牌微调。如宝洁公司意识到在信息过剩时代信息越简单越好，元素越单一越容易被人记住，未来社会商标将趋于简洁化，具有强识别力的商标对品牌宣传很有利。以此宝洁公司进行了商标的删繁就简，在很多产品包装上渐渐省去了星月图案，只保留“P＆G”文字部分。
从超女到快男不仅仅是一个简单的娱乐炒作现象，在很多层面上折射出了社会的多种问题，如心理学的心理需求现象；文化界的“兼容并包”、“兼收并蓄”的大国文化心态；音乐界雅俗共赏走向…… 品牌界也可以从这一现象中得到很多启发，“头部三法”只是其中一个很小的点，我们用自己敏锐的感官还可以得出更多的点。
? 新浪网易腾讯联手围堵搜弧：突破奥运网络报道壁垒
? 今天上网，在网易的比较靠前的新闻位置看到了这样的一条新闻标题：网易新浪腾讯组建“奥运报道联盟”。初看没有什么，仔细一看，就有意思了：四大门户关于奥运报道大战的序幕已经拉开，已经能够嗅到硝烟味了。
打开一看，乖乖，居然整成饿了一个大的专题。所谓兵马未动，舆论先行吗？看样子，搜弧虽然成为了奥运官方网站，但是，在奥运还只是一个概念的时候，搜弧占得了一些先机，但是，只是一个抽象、模糊而遥远的概念。毕竟，奥运会还只是一个想得到、却看不到的不远不近的正在逼近的没有发生的事实而已。三大门户对搜弧的无动于衷和不动声色显示出了三者的用心：既然时间还早，就保持沉默，关于奥运报道权的问题最好是少提、或者不提为好，因为这样会把搜弧的奥运官方网站的身份更加突出来，反而显得被动。
而现在呢？三大门户选择了一个比较恰当的时机来进行舆论上的攻势。为什么要选择在这个时候？一是时间上比较妥当。因为现在离奥运已经是指日可待了，并且在报道权上先发制人可以强占奥运报道的主动权，而这也等于是打响了奥运报道的第一枪，从而使对手陷入被动；二是在策略上比较合适。三大门户携手组成奥运报道联盟，人多口杂，即使搜弧再怎么能说会说，也说不过无论单一实力还是综合实力都明显超过搜弧的三大门户，完全发挥了中国武林式的联盟优势，进行合力围堵，使搜弧陷入孤立无援、四面楚歌的境地。三是在舆论上准备充分。三大充足的理由全面抵制和打击搜弧：
A、广告经营上的争夺。“奥组委从没限定只能在特定网站投放广告”。这成为三大门户为广告经营开路的舆论先锋。谁都知道，奥运会不仅仅是一个体育盛会，其实质更是一个最高级别的商业大餐。每年的世界杯、每一届的奥运会，不仅积聚了众多瞩目，而且还吸引了更多商业角斗士！三大门户每年的争夺战不仅激烈，而且也是精彩纷呈。今年的一大看点就是三大门户围剿搜弧，这显然出乎很多人的意料。
B、争夺报道权，打击对手。“搜狐只是官方网站的承建商，没有任何采访权。”关于报道权，历来为媒体所追捧，也是媒体进行有效开拓和快速提升的一大途径，真正有影响力的媒体谁也不愿意、也不能缺席奥运报道，何况是就在中国举行的奥运会！()三大门户显然不会放过这次奥运会，因此，对于奥运会的报道权不仅影响经营，同时更影响着三大门户的声誉，更是决定着三大门户的传播力。三大门户的联手不仅可以形成强大的舆论阵营，以强大的受众来对抗、甚至压制虽有奥运会令箭、但实力差距明显的搜弧，还可以率先占领读者的心理认同，让搜弧陷入被动。
C、实力对比，气势压人。“网易新浪腾讯的联盟将覆盖90%以上网民”，显然，三大门户不会轻易放弃自己的核心优势——网民。而这不仅是压制搜弧的一大武器，而且同时也是让奥组委慎重考量的一大砝码。
面对强大的三大门户的咄咄逼人之势，也许曾因为成为奥运会官方网站的搜弧而暗暗自喜，但是，也许没有想到的是，它本想一骑绝尘却反而陷入三大门户精心设置的包围圈，对于正在窃喜的三大门户来说，真是赛翁失马、安知非福啊！
搜弧会作出什么样的反应呢？不管怎么样，这肯定是一场先于08奥运会的精彩大战，而搜弧确实也需要动一翻脑筋了。
对搜弧的3条建议：一是放弃对抗，化干戈为玉帛，与三大门户共享奥运会报道权，让三大门户的联盟失去作用和价值，从而化解强大的对手联盟；二是利用三大门户之间的竞争，转移矛盾，瓦解联盟，因为在三大门户的同步新闻中，都各自把自己排在三大门户之首可以看出他们的联盟只是权益之计，或者说，他们内部的竞争和矛盾不可避免，因此，在有共同目标的时候才形成联盟，如果搜弧采取冷处理的态度，不仅显示出大度，而且能够让三大门户的竞争矛盾突出到大于外部威胁，那么，联盟就会不那么牢靠，或者会形同虚设；三是跟奥组委紧急协商，寻求政策上的支持和声援，从而对三大联盟的近乎垄断的霸道和蛮横行为进行揭露，从而引起网友对搜弧的同情与支持，后发制人。
? 2006,跨国企业的“中国区”公关
? 2006年在中国市场上发生的企业危机事件中，呈现出一些令人深思的现象与逻辑。当我们梳理众多纷纭复杂的危机现象时，2006年企业危机公关的四种关键特征跃然而出。
代表事件：2006年1月，上海某财经报纸刊登的一篇有关芝华士的报道直指芝华士存在着价格欺诈，从而掀开了2006年第一场跨国企业危机事件——“芝华士风波”拉开序幕。
逻辑分析：尽管芝华士在危机事件发生后第一时间做出反应，态度坚定地向公众表达着自己的声音，并请出欧盟、英国政府、保乐力加欧洲总公司众多高层到大陆澄清事实，但各类媒体铺天盖地的持续质疑报道和评论，还是让芝华士备受打击，整体市场销售迅速下滑。
从公共关系的角度解读，芝华士危机事件的发生与演变显得扑朔迷离。作为奢侈品的芝华士，价格与价值的背离是完全可以理解的。毕竟奢侈品销售的更多是产品的心理价值与品牌价值而非使用价值--从手表、钻石、汽车到字画，诸多售价高昂的产品莫不如此。致使芝华士陷入价格欺诈门的原因并非其他，而是芝华士未能深刻了解中国媒体的潜规则--据内部人士透露，在刊出报道之前，某财经报纸曾经与芝华士进行商讨报道事项，但芝华士“不解风情”，最终触怒了媒体，从而爆出危机报道。目前中国的媒体环境给企业带来巨大压力已经成为一种不争的事实。
关键词解读：在中国日益开放的舆论环境中，各种媒体由于经济利润的驱动，新闻舆论监督职责有时难免发生偏离--部分媒体主动向企业索要广告费（特别是行业性的小众报纸为典型），甚至以爆其负面新闻为要挟，这就是中国媒体环境中的“潜规则”--我们经常可以看到，同一天出版的两家报纸，企业投了广告的那一家报纸上出了其正面的新闻，另一家没投广告的媒体却出现该企业的负面新闻。
代表事件：在2006年的危机公关事件中，最具爆炸性的代表事件莫过于富士康事件。《第一财经日报》报道台湾富士康科技集团在广东的工厂存在工作条件恶劣、工人工作超时、工资低廉等现象，富士康危机开始爆发。
逻辑分析：纯粹从新闻报道的角度看，《第一财经日报》报道的富士康劳工问题有多大的关注度？中国是世界的加工厂，广东又是中国加工厂最集中的地方，无数的台资、港资、外资代工企业云集于此，像富士康这样的工作境况哪一家不是大同小异？
但是，富士康面对媒体的负面报道愤然而起，不是采取沟通协商的方式进行危机处理，而是采用了进攻式的公关--不仅对记者提起上诉，而且还提出“史上最牛”的天价索赔。这等于给原先的负面报道延续创造另一个负面报道的索材，无数原先作壁上观的媒体的兴奋点一下子被提到了高点--铺天盖地而来的新闻追踪使“富士康血汗工厂”的报道一下子名扬全国，许多原先并不关注、抑或说关注度并不高的公众现在都将眼光投向了富士康。
关键词解读：与进攻式市场策略一样，进攻式公关也经常被一些企业所运用。在某些立场强硬、斗志旺盛的企业中，对于媒体的指责或负面报道，往往采取的就是这种毫不示弱的进攻式反击。但事实上，这种进攻式的公关方式，在当下中国媒体环境中，实在是凶多吉少。
由于中国特殊的人文环境，媒体扮演着重要的舆论监督的角色，绝大多数的民众相信媒体报道的客观性与真实性，媒体在民众心目中有很高的公信力，对于大多数中国民众来说，媒体的定调是权威的、客观的，媒体的立场是代表着民众利益的，媒体眼中的企业或产品是好是坏，在潜意识上对民众的看法有决定性影响。
对于企业而言，采取进攻式公关危险之处就在于，企业表面上是高调与单一媒体对抗，其实是在与更广泛的民意进行对抗--在传播的主权掌握在媒体手中的情况下，社会民意的牵引几乎完全由媒体所把控。正因如此，企业的进攻式公关往往显得悲壮而孤单。
代表事件：SK-II因被国家相关机构检测出含有违禁物质，引起了全国的关注，宝洁SK-II危机初现端倪。而接下来的短短数周内，事件发展一波三折：宝洁先是强硬地拒绝承认产品存在问题，接着又是“艰难地”允许消费者可以在苛刻条件下退货，经过全国媒体的口诛笔伐之后，宝洁做出了SK-II暂时退出中国的决定，而三周后，宝洁打着国家质监局“最新检查结果”旗号回来了，宣布SK-II将恢复在华销售的决定。
逻 辑分析：作为一家超级规模的跨国企业，宝洁在中国扎根多年，其产品不仅牢牢占领中国日化市场的半壁江山，更是有着一般企业所不能及的强大政府关系--在中国诸多社会公益项目中，从科研、教育到扶贫，都出现过宝洁的身影。公益营销对于宝洁而言，其目的不纯粹体现企业的社会责任感，更重要的是向中国政府示好，借此作为构建良好政府关系的基础--在上层关系构建的力度上，很少有其他跨国企业可以与宝洁比拟。上层路线的畅通，也使得宝洁在中国的发展顺风顺水。
关键词解读：对于市场运营经验丰富的跨国企业来说，强大的上层路线能力与企业的战略管理一样重要：后者可以保证企业发展沿着正确的道路前进，而前者则可以加速企业在正确的道路上发展得更快。所以，几乎每家跨国企业在进入中国之后，都将构建良好的政府关系提升到企业战略的层面加以重视。
但在另一方面，我们也看到一些跨国企业过于倚重上层路线的弊端：每当企业发生危机事件时，这些跨国企业第一时间采取的措施不是安抚受影响消费者，也不是本着负责任的态度，立即向外界做出详细的说明，而是通过上层路线的公关能力，搬出相关政府机构的检测或定论来支持自己。从去年本田雅阁事件再到这次宝洁SK-II事件，企业方在事件发生之后，都是否认或者拒绝向消费者做出说明，而企图通过政府之力来为事件翻案。虽然最终企业都通过上层路线之力使危机事件逐渐平息，但这种主次颠倒的危机处理的手法却大失民心。
关键四：连锁反应
代表事件：2006年下半年以来，全球最大的笔记本电池制造商索尼，将笔记本行业拖入一片风声鹤唳之中。陆续不断的索尼电池爆炸事件不仅震惊了业界，更使得笔记本生产厂商陷入一片危机之中，戴尔、苹果、联想、惠普等业界巨头都因此受累。索尼开始进行全球范围的大规模电池召回，而戴尔等生产厂商则焦头烂额地忙着四处进行危机处理。
罗辑分析：索尼产品一向是高品质的象征，而近年来，索尼产品却累累发生危机事件，从彩电、数码相机到笔记本电池，竞争的残酷使得索尼的产品发展策略发生变化，品质监控问题频频发生。这不仅使得索尼品牌危机涌现，也影响到了许多选择索尼产品作为供应商的下游厂商。连锁反应成为2006年危机事件的重要现象。
关键词解读：企业分工的细化将不同厂商牢牢捆绑在一起，“一荣俱荣，一损俱损”的连锁反应成为众多厂商无法避免的关键存在。
而在今年的“连锁反应”危机事件中，最为失败的莫过于戴尔笔记本。当戴尔笔记本因电池原因第一次爆炸时，戴尔拒不承认，但在短短二个月时间中，戴尔笔记本又接连发生爆炸事件，立即使得戴尔成为众矢之的，铺天盖地而来的危机报道使得戴尔在中国的市场销售受到重创。
在一体化市场中，不同品牌、不同企业、不同行业相互影响，相互受益或受损的现象越来越明显，这不仅要求企业本身在产品品质上必须严格把控，以防出现问题时殃及池鱼，引来巨额索赔。同时，企业更应对“连锁反应”现象多加关注，预先制订好危机处理体系，从战略的高度重视危机公关，使企业在即将受“连锁反应”的危机事件波及时，能够应对自如
? 公关营销策略之“无间道”式公关
? 看过《无间道》的朋友或许至今还佩服其高明的“卧底与反卧底”伎俩。为此，本人在长期公关营销研究过程中，发现一种“无间道”式公关，而这种方法尤其适合哪些有技术有实力的“后起之秀”，去打破传统实力的重重阻隔！
电影《无间道》告诉我们，两个身份都本不该属于自己的人，他们几乎生活在一个类似无间地狱的环境里，做梦都怕别人拆穿自己的身份。事实上，即使在市场化相当透明的今天，众多行业的市场环境却依然像“无间地狱”一样黑暗。比如，医疗改制前黑暗的幕后交易，在众多行业都出现过国内品牌实力不及时国际品牌高额的暴利现象等，作为行业后起之秀的我们，是固步自封认同这种交易模式，还是勇于改变这种模式？奥克斯、农夫山泉、北极绒、五谷道场、祈禧等虽然“冒行业之大不韪”，在行业饱受“诟病”甚至“唾骂”，但他们却取得了市场的成功，赢得了消费者的青睐。
以下我将通过三个案例，以案例的形式阐述“无间道”式公关的威力所在。
一、奥克斯是如何从200名之外跻身空调行业前三甲的？
背景：家电作为中国最早成熟行业之一，由于众多品牌以前都有OEM经历，所以家电市场竞争最为惨烈，空调行业也不例外。奥克斯，1994年正式跨入空调行业，但是以电能表等为主，在空调行业始终难以突破，一直停留在行业200名之外。那么，奥克斯如何走出竞争僵局？
起因：空调价格一直居高不下、服务尚未健全且存在因概念炒作而提高空调价格的现象严重。
经过：
1、2002年4月，奥克斯发布空调“成本白皮书”，开膛剖腹，揭露空调的低价，并以此成为市场价格标准。例如，在成本白皮书上，奥克斯毫不含糊地一一列举了匹冷暖型空调1880元零售价的几大组成部分——生产成本1378元，销售费用370元，商家利润80元，厂家利润52元；而在同等匹的空调中，海尔3500元、伊莱克斯3800元、美的也超过2800元……
2、2003年3月，奥克斯发布空调“服务白皮书”，揭露国内空调行业的售后服务还处于被动服务的阶段，因不进行“质量体检”会造成安全隐患，倡议“号召”其他空调企业也群起响应“年检”新规则。
3、2003年4月，奥克斯发布空调“技术白皮书”， 措辞严厉地痛陈了行业盛行的将空调的附加应用技术，炒作成高科技牟取高额利润、误导行业和消费者的不诚信做法，并将“空调富氧技术”、“红外传感技术”、“温度传感技术”、“换新风”等技术一一展现在社会大众面前，揭开了所谓“高科技”虚伪的面纱！
结果：2003年8月，奥克斯空调年销售突破250万台，跻身行业前三强，预计2006年销售量更是突破480万台。
启示：奥克斯给我们带来的启示就是“超常规的成功，需要超常规的方法！”企业要敢于甚至勇于揭露行业的黑幕，从而赢得超常规的发展！
二、农夫山泉是如何一举成名跻身三甲的？
背景：2000年，当农夫山泉诞生于千岛湖的时候，有谁知道农夫山泉是谁？当娃哈哈、乐百氏等纯净水“垄断”水世界的当时，一个“后起之秀”如何应对行业竞争，如何赢得与竞争对手的博弈？农夫山泉作为一个新型品牌，又如何突破营销瓶颈，引起并强化消费者对天然水的认知更是一大难题？
起因：2004年4月底，农夫山泉在央视与地方电视台播出一则“水仙花生长对比试验”广告：两组水仙花，分别养在农夫山泉纯净水和农夫山泉天然水里——这两杯水看上去毫无差别。但一个星期后，养在天然水里的水仙花的根长到了3公分，而养在纯净水里的仅有1公分。“同学们，现在我们知道该喝什么水了吧！”老师说。同时，字幕上出现：养生堂宣布，停止生产纯净水，全部生产天然水。
? 经过：
1、4月26日，四川篮光指责“农夫”违反《不正当竞争法》，并与成都10余家纯净水生产企业，组织成立地方性“反农同盟”，并向国家工商局公平交易司举报；
2、5月19日，广西凉元帅等53家纯净水生产厂家一致声讨农夫山泉；
3、5月25日，农夫山泉发起“争当小小科学家”活动，倡议小学生进行水试验；
4、5月30日，全国食品工业标准化技术委员会和乐百氏等20家企业在广州声讨农夫山泉；
5、6月4日，娃哈哈发出100多份邀请函，准备以法律手段捍卫他们的利益；
6、6月7、8日，在杭州召开“屠农大会”，纯水联盟发表了联合声明，要求农夫山泉停止“争当小小科学家”活动，并请求严惩农夫山泉的“不正当竞争”行为等；
7、6月8日，农夫山泉邀请参会朋友到千岛湖两大水厂参观，并在汪庄举行新闻恳谈会；
8、6月13日，人民日报发表《纯净水之争》的调查背景文章；
9、 6月14日，娃哈哈以“不正当竞争”为由，将农夫山泉告上了法庭；
10、6月19日，由“屠农大会”推举，娃哈哈、乐百氏、正广和、蓝光、国信和鑫丽等六家公司组成申诉代表团进京，向国家工商局、国家质量技术监督局、教育部、卫生部和中国科协递交材料，要求从不同方面对农夫山泉进行“制裁”。
11、6月28日，光明日报发表题为《今年水战很精彩》的记者文章。文章指出，喝天然水更有益于健康，这也正是养生堂的宣言遭到数百家纯净水生产厂强烈反对的根本原因。
12、7月9日，新华社发出电讯稿，报道“专家提醒”：不宜将“纯净水”作为通常饮用水大量地长期饮用，婴幼儿及少年儿童尤应慎重。
终于，国家权威通讯社在新闻舆论上为这场“纯净水之争”做了结论。
结果：世纪水战以农夫山泉大获全胜而收关，同时，农夫山泉从刚刚起步的小品牌，一跃为跻身行业前三甲的大品牌！
? 启示：农夫山泉的成功在于他一直以消费者利益为前提，站在消费者健康的角度，为消费者灌输科学健康的饮水观念这一真谛。当然，农夫山泉在挑起这场“世纪水战”之时，也面临九死一生，众多竞争对手恶意攻击、诋毁的困境，所以，超常规的成功，需要有超常规的勇气！
三、北极绒的“鹅”如何突破？
背景：1995年～2000年的较高利润率吸引了很多行外企业加入到羽绒行业，企业数量和产量剧增，据当时统计，数量约2000家。但原料价格回升20％，加上上年30％的积货，且2001年有“暖冬”现象，这些矛盾都使得羽绒行业在2001年有重新洗牌迹象，那么，如何突破这一营销困局？
起因：“到底是鹅好，还是鸭好？”主持人的话音刚落，抢答的小男孩开始讲述鹅绒优于鸭绒的理由。当小男孩以那句名言——“地球人都知道啊”收尾时，旁边一只大白鹅立即站起来昂首高鸣，标识赞同，灰鸭子则老老实实地趴到了地上，一声也不吭。正是北极绒这则央视广告的播出，率先挑起了“鸭鹅之争”的故事，南极人迅速采取了措施，给予反对；
经过：
1、南极人反击：《扬鹅抑鸭无必要，“鹅鸭之争”风波息》——新民晚报
2、《羽绒服装业人士达成一致意见，“鹅鸭之争”无聊》——《解放日报》
3、《“鹅鸭之争”系低层次概念炒作》
4、羽绒专家出面：一般来讲，鹅绒在各项指标上优于鸭绒。
5、消费者反馈：老年人认为买羽绒服图轻便、暖和；中年妇女认为鹅绒跟鸭绒区别不大，没有办法辨别羽绒服是鹅绒还是鸭绒。
结果：羽绒服市场没有买“鹅绒炒作”的帐。以当时北京为例，仍以鸭绒制品为主，没有出现预期的“追鹅族”。但消费者已经深知鹅绒在天然角度上优于鸭绒，北极绒挑起的“鹅鸭之争”，足够称得上一次成功的事件营销，在媒体上极大的露脸，提高了品牌的知名度。
启示：虽然，北极绒在挑起“鸭鹅之争”之后，并没有达到以“鹅”替“鸭”的市场效果，但是，“鸭鹅之争”事件成功为北极绒突破了营销困局，迅速提升了北极绒品牌的知名度，加上后来赵本山的代言和一系列事件营销，奠定了北极绒在羽绒服和保暖内衣市场的地位。
事件启示：大战前最可怕的往往不是枪声，而是死寂。恐怖故事最吓人的也不是暴力字眼，而是悬念！制造悬念，制造商机，是企业将来赢得市场的关键点之一。
所以，无间道式公关营销的真谛就是应用对比公关营销手法，直接点击竞争对手的死穴，并敢于打破无间地狱，敢于对行业的黑幕说不，敢于“冒行业之大不韪”。当然，在我们应用这一手法之前，我们务必要确信消费者会坚持站在我们这一边，主流媒体舆论和权威观点对我们非常有利！
? 王安之败:权谋管理与接班人危机
? 王安是华人的奇迹。这种奇迹不仅在于他创立了美国最优秀的公司之一-王安公司，也在于他培养出了很多优秀的企业家。比如目前领导思科公司所向披靡的ＣＥＯ钱伯斯，就是从王安公司出来的。
当然，当钱伯斯决定离开王安的时候，已经是1991年，此时的王安已经是江河日下了。而四年后，当思科的总裁DonValentine将CEO的位置让给钱伯斯时，他对思科的全体职工说：钱伯斯将会使思科无往不胜。
我们很难设想，如果钱伯斯做了王安ＣＥＯ会怎么样，但这段历史至少说明一点，王安公司的衰落并不是因为没有人才，也不完全是因为技术问题，有人说王安衰落是因为没有抓住个人电脑这一历史机遇，但这只说对了一半。
1971年，王安公司推出了当时世界上最先进的文字处理机――1200型文字处理机，到1978年，王安公司已经成了全球最大的信息产品商，王安个人财富一度超过20亿美元，在1985年《福布斯》“美国400名最富有的人物”名单上，王安位居第8.
文字处理机是计算机走向PC的关键一步，然而，王安本人却不怎么看得起ＰＣ，对苹果等公司在PC上的努力不屑一顾。所以，当PC很快成长起来，并把王安赖以生存的“2200型”和“文字处理机”挤出市场后，王安如梦初醒，立即予以反击，很快王安就生产出了性能可靠、速度超过IBM产品3倍的PC，他又赢了。
既然技术潮流上，王安赶上来了。在人才上，王安更是精英云集，那王安公司又输在哪里呢？毕竟王安最后的结局是：1992年，王安宣布破产保护，公司股票价格由全盛时期的43美元跌到75美分。
问题出在华人公司普遍面临的一个基本问题上：权谋管理与接班人危机！
王安二十四岁赴美，在应聘IBM时备受侮辱。王安开公司后，很重要的目的之一，就是想改变华人在美国的形象。这种自尊与复仇既体现在他坚持用中国名字命名公司，也体现在他的管理方式上。
众所周知王安实验室的“三剑客”考布劳、斯加尔和考尔科，尽管才华横溢，但却相处得并不好。王安不仅没有设法通过战略设计与制度安排，将他们统一在公司的战略目标下，而是让他们各自负责一个项目，鼓励他们三人相互竞争，王安从这些项目中选择最好的新产品投市场。
同样，为王安成功立下汗马功劳的约翰#8226；卡宁汉，很受王安的器重，成为唯一一位王安家族外能影响王安决策的人。卡宁汉之所以被重用，除了才华外，最重要的是他对王安的要求总是洗耳恭听，也从来没有对王安的领导位置提出过挑战。当时很多人都认为，卡宁汉是能够引导王安公司迈进21世纪的最佳人选。然而，他却并没被推上至高宝座，原因很简单，因为他不是王安家族的成员！
在这一点上，王安并不讳言，他坦然对媒介说：“我是公司的创始人，我要保持我对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”1986年1月，王安任命36岁的儿子王列为公司的总裁。
事实上，在这之前，王列就已经在负责公司的业务了。与传说中所描述王列并不相同的是，真实的王列并非一无是处，年青气盛的他提出了很多创造性的主张。比如他让考布劳三人统一思想，停止开发那些互相之间不能匹配的产品。他认为计算机和办公自动化未来的出路在于系统化，在于整个系统互相配合和补充，而不在于单一产品的功能。
他的想法受到了公司不少人的拥护，然而，王列哪里有他父亲那种个人权威与管理能力？1984年，斯加尔决定离开王安实验室。1985年，考尔科也离开了王安实验室。考布劳、斯加尔、考尔科三人可以说是实验室的三根支柱，他们为公司带来了几十亿美元的利润，然而他们三人都离开了，与其说，他们是因为受不了王列的工作方式而离开的，不如说，他们只能在王安这种“强人”领导下才能相安无事。
至于王安公司在技术上走封闭的道路，我觉得只是王安衰落的一个催化剂罢了。走封闭路线固然不对，但后来同样走封闭路线的苹果，在失败之后为什么又可以东山再起呢？ＩＢＭ在大型机失败后亏损上百亿，但为什么ＩＢＭ今天依然辉煌？
同样，把位置传给儿子也并不必然导致公司的衰亡。ＩＢＭ的沃森，摩托罗拉的高尔文不也把公司传给了儿子？这里的关键是，在公司兴盛时你所做的一切，决定了你留给儿子什么。而你留下了什么，子女就继承什么！
ＩＢＭ的沃森留给儿子的是著名的“ＩＢＭ之道”：“尊重个人；高品质的客户服务；产品精益求精”。摩托罗拉的高尔文留给儿子的是公司的价值观：“对人永远的尊重，保持高尚的操守”。而王安留给儿子的是什么？是权谋管理的文化遗产，以及对企业绝对的控制权！
“富不过三代”，这是压在中国企业家头上的一个历史宿命。王安之败告诉我们，如果接班人成为公司掘墓人，那么这种宿命很可能是在公司兴盛的时候就已经注定了。而目前正红的那些著名企业有多少能够摆脱这种宿命？这取决于他们的领导人今天所做的一切！你选择了什么，你的未来就是什么！
? 连锁餐饮店如何连锁扩张
? 做人是一种艺术，经营连锁餐饮店也是一种艺术，连锁扩张更是一种艺术。艺术讲究灵感、讲究谋篇、讲究布局、讲究节奏、讲究从大处着眼。
做餐饮连锁，如何打造连锁体系，往往决定着这个企业的成败。不作连锁，企业做不大；全部直营，又几乎不可能；如果做连锁加盟，又千头万绪，管控难度加大。
但是，餐饮店要想做大，走连锁加盟道路往往又是必由之路。
那么，连锁餐饮店该如何来展开连锁扩张工作呢？
一、加盟店数量比质量更重要
餐饮店要做大，特别是处于发展阶段的连锁餐饮企业，其面临的首要问题，就是迅速扩张问题。而其快速扩张之道就是快速扩张加盟店数量。
在中国市场做营销，有一个诀窍，就是渠道的数量，或者说经销商的数量，甚至是加盟店的数量多少，往往决定一个企业销量的多少。
加盟店数量不是万能的，但没有数量是万万不能的。
扩张加盟店数量，是连锁餐饮企业赚取扩张资金、销售产品、求得发展的最佳途径。此时，企业不要拘于加盟店质量的一得一失，不要被加盟店质量蒙住了眼睛，数量第一，质量次之，在加盟店质量不出现大问题的前提下，不要和对手打消耗战、阵地战和持久战，不和对手比加盟的质量，“打得赢就打，打不赢就跑”，比的是加盟店数量，比的是速度，这是制胜的关键。
加盟店数量和质量这两个问题，一直以来都是一个矛盾体，营销教条主义者总是强调加盟店质量，主观愿望很好，但结果往往是质量和数量都搞不好。两害相权取其轻，我们的策略是：“数量为主，质量次之”。
采取这一战术，就是要舍得丢弃部分加盟店的质量，抛出质量，争取时间，先退后进，以数量赢得企业利润和发展，保存自己的有生力量，逐渐改变敌我力量对比，最终达到数量与质量并重。
当然，我们不是说就完全不要质量，而是说在质量不出大的纰漏的情况下，存数量失质量，数量质量皆存；存质量失数量，质量数量皆失。
连锁餐饮企业在扩张加盟店数量时，要全力以赴，想方设法甚至要饥不择食。
不管是招商也好，联营也好，参加展会也好，加盟也好，只要能招到加盟商，都可以去做。
同时，在招商初期，需要在招商政策上做出一些大的让步，利用优厚的招商条件，吸引经销商和加盟商。
但是，这样做必须要有一个前提，连锁餐饮企业在扩张加盟店数量之前，必须要先练好内功。什么是练内功呢？也就是要使企业本身的产品生产、加盟管理等各个方面，实现标准化。
标准化是餐饮企业规模发展的技术保证。国内大多数餐饮企业存在着同一种奇怪的现象，就是前厅服务的规范化、标准化与后台操作的模糊化。摆台要求到厘米距离，传菜按分钟计算，而食品菜肴的制作却全凭师傅的灵感。
顾客到同一家餐馆就餐，不同时间吃到的饭菜质量不甚一样，甚至差别很大，不仅影响餐馆的声誉，更不利于进行未来扩张发展时所要进行的大规模生产。
有意实行标准化生产的餐饮企业要想保持饮食产品不变的风味特色，必须制定一套严格的操作规范与标准，摒弃传统操作中的“少许”、“一汤匙”等模糊概念，采用标准的计量方法。这样才不至于使我们的饮食产品因操作者不同而异，因时间、地点的变化而异化。
上海的“吉祥馄饨店”，虽然设备不精，门面装修不豪华，但主营品种——馄饨颇具特色，皮薄、个大、馅多、汤鲜，而且个个均匀，色泽鲜亮，质量上乘，供应的 80 多个品种一致赢得顾客好评、市场认可。
该店 1999 年 5 月成立，以 5 万元起家，第四个月就开始开第一家连锁店，当年年底达到 5 家，如今已有 50 多家，年产值达 2000 多万元。
什么诀窍使得这个小店发展得如此之快？
原来这个小店从开设之初就借鉴外国快餐业标准化经营的先进经验，从馅、皮、汤三个方面入手制定制作标准，无论何时、何店都严格按照标准操作，保证了优良质量的一贯性、长期性、稳定性。
二、做眼谋势争全局
“没有棋局的胜利，就没有棋子的胜利”。连锁餐饮企业的发展，首先要从“谋势”、“布局”开始。
连锁扩张亦如行军打仗，如何选点，如何驻军，如何指挥，都需要企业以战略的眼光和全局性的思维来对待。所谓“谋定而后动”，连锁企业应当规划恰当、思虑周全，以保障布局合理、平衡发展、扩张成功！
毛主席当年在抗战中，就采用“围棋”战略对付凶悍的日本帝国主义。
与日本侵略者下围棋，毛主席着重在“做眼”，做眼谋势争全局：占据战略支点，由点到面，扩大根据地，打破日伪军”囚笼政策”，挤走日军。
如何做呢？
未雨绸缪，抢占先机，控制具有战略价值的地区。1937年8月，中央决定八路军全部部署于以恒山山脉为中心的晋察冀绥交界地区。后又依战局发展趋势，指示八路军三个师分别依托恒山、管涔山、太行山、吕梁山展开，建立根据地，坚持依傍山地与不打硬仗。这个部署等于控制了山西几乎所有的战略支点。
第二年春，毛主席乘日军和国民党军尚未顾及的时候，指示新四军向茅山发展，这对后来华中根据地的开辟具有重要意义；他还指示八路军派部向以雾灵山为中心的冀东地区发展，威胁华北与东北联系的咽喉地带。这是极富战略意义的一着棋。
1、有的放矢－－选择目标市场
连锁餐饮企业不要期望能够“锁”遍天下，也不能漫无目的随意开发，而应该“有的放矢”，根据实际情况选择目标市场。
一般企业选择目标市场都主要根据地域把全国划分为华北、华东等几个大区；或者按经济发达程度将全国分为一级城市、二级城市、三级城市及其他；或者按消费者划分出成熟市场、半成熟市场和待开发市场。
连锁餐饮企业选择目标市场应该综合考虑各种因素，如企业目标客户定位、目标市场经济发展水平、目标市场竞争对手情况、企业自身人财物配备、对企业现有市场的支撑作用等，而不应该仅仅根据某一方面来进行粗略地划分。
如肯德基进入中国，首选的目标市场就是大、中城市，为什么呢？因为肯德基的目标客户群定位在具有一定经济总量、人口数量、消费水平与消费习惯的城市。
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连锁餐饮企业在目标市场选择上失误的例子比比皆是。如中国餐饮界的第一品牌――全聚德烤鸭，数度南下，却总是“难下”，深圳、汕头、成都、杭州、南京五个地方“五连败”，虽有各个方面的原因，但与其盲目发展的战略规划不无关系。
2、抢占市场制高点
下围棋时落下的第一颗子，绝不是为了争寸土而去，而是为了争势而去。“先取势，后取利”，这是高手的境界。势上来了，利挡都挡不住；
要么不登山，要登就登最高的山。只有抢占了制高点，后续的造势才能势如破竹。
上海是“仙踪林”进军大陆市场的第一步，这一步的迈出至关重要，“仙踪林”为了迈出这一步已经想了很久，他们曾经数次到内地做细致的市场调研。并制定了“北北京”、“中上海”、“南广州”的大陆市场发展战略框架。
“仙踪林”视上海为“一级战区”，战略的制定不敢稍有失误。
淮海路是上海有名的黄金地段，许多国际知名企业都把此地作为设店重地。
“仙踪林”要进入淮海路困难不小。淮海路的租金成本是仙踪林已有店面的四五倍。对一个资金不算雄厚的公司来说，在淮海路立脚很容易造成公司财务吃紧，资金周转不灵，这不仅将影响淮海店的经营，还会殃及原有店面。
当时公司股东对此战略多有非议，但“仙踪林”老板力排众议，孤注一掷地实施抢滩淮海路的计划。
整整花了半年时间，“仙踪林”终于攻下了淮海路上一处相中的店面。“仙踪林”淮海路店从此在树荫下，在秋千的摇曳中向无数过往行人讲述“白兔与八仙”的神奇故事。
经营业绩证明，抢滩淮海路的策略是成功的。因为虽然其店面租金高出其他店面四五倍，但营业额也高于其他几家分店四倍。更可贵的是其广告效益是难以估算的，因为“仙踪林”品牌形象从此植根于上海消费者心中。这个战略的成功，让“仙踪林”的品牌地位窜至市场第一。
3、布局决定结局
俗话说：“善弈者谋势，不善弈者谋子，谋子不如谋势”。
死抠一城一池的，是活三年的企业，因为他不抬头看战略；东打一榔头西打一棒槌的，是活三月的企业，因为他不低头看策略。
抢占制高点，是“谋势”；市场的布局，则是“谋局”。
首先，是全国市场的战略布局。
我们的观点是，到最适宜的地方去发展。瞄准对手薄弱环节，发展自己。要知己知彼，在明知不如对方的情况下，要选择对手薄弱地带，避其锋锐，击其薄弱。
中国大部分中小连锁餐饮企业选择二三级市场，就是选择最适宜的地方去发展，避开强大对手处于强势的大中城市。
当然，全国市场布局也要有先有后，有轻有重。有的市场是战略市场，必须重点投入，优先保证成功；有的市场次之，但也要布点；还有的市场无关紧要，则采取“广撒网广种薄收”的方式，也可以。
这样，通过全国市场的有机布局，既有战略支点市场，又有战术层次面的市场，这样点面结合，进可攻，退可守，做活全国连锁这盘棋。
其次，是每一个区域内部的点阵式布局。
从市场的角度观察，一个餐饮企业依据自己的经营特色只能吸引所在区域的一部分饮食消费顾客，而这一类顾客在其他地域也是存在的，可以说一个餐饮企业的可能目标顾客群在某一特定的、较大的地域范围内呈现蜂窝状的点阵式分布。
为了最大限度地覆盖本区域目标群，餐饮企业的加盟店区域内布局也应该追随目标顾客的分布状态按蜂窝状点阵式布局。
通常情况下，在一个地区不会重复开设同一品牌的店，但是在顾客比较集中的地方，或者在一个地区的战略核心地段，采取集中式开店，一个地区多开连锁店，也是行之有效的策略。
星巴克就打破了方圆多少里之内不得重复开店的商业常规，在一个地区集中开设多家连锁店。星巴克在韩国汉城33%的店，都几乎集中开在了光华门和德黑兰路这两个地区，这就是一个非同寻常的集中开店策略。
三、把握节奏，先乱后治
节奏是音乐的灵魂，没有节奏的音乐是一堆破烂的音符；节奏同样是连锁扩张的灵魂，没有节奏的连锁扩张将使企业散如飞沙，在市场的风雨中消弥无形。优秀的连锁企业必当掌握连锁扩张的节奏，在征战市场时张弛有度，“挥写出如行云流水般的胜利篇章”。
连锁餐饮企业在初创期，企业初次“涉水”，也许有雄厚的资金背景，但“隔行如隔山”，宜一步一个脚印，稳打稳扎，切实了解连锁行业的特性和市场特点，做到开发一个店，成功一个店，积蓄经验和人才。不知道的路，得先踩上几步，踩踏实了，再撒腿就跑，再策划大的发展。
一旦连锁餐饮进入了高速增长期。企业既具有雄厚的资金实力和人才储备，又具备丰富的连锁管理经验，而且还在市场上拥有一定数量且经营良好的连锁店，经济形势又允许企业的快速扩张时，它就进入了一个高速增长期。连锁企业应该在此时抓住时机，迅速“跑马圈地”，以完成对自身的布局和对竞争对手的阻击。
此时，连锁企业一定要记住一句话，就是“抢地盘比练内功更重要”。
当我们看到市场在高速成长的时候，我们最重要的事情就是抢地盘。有时候，抢地盘跟练内功是一个矛盾。但等你什么内功都练好了，可能地盘也让人抢光了。所以在这个阶段抢地盘比练内功更重要。
在抢地盘的过程中，不可避免的是，有些加盟店会出现一些问题。“萝卜快了不洗泥”， 连锁企业在快速扩张的时候，连锁系统中难免出现一些小毛病、小漏洞。
面对这些小毛病、小漏洞，我们不要害怕。还是要坚持“加盟店数量比质量更重要”的原则，要质量更要数量。
当然，这也只是主要针对非战略重点市场来说的。在非战略市场，我们要的就是快速圈地，快速扩张加盟数量。即使连锁系统会出现一些问题和毛病，也不要阻挡我们前进的步伐。在一个高速扩张的体系内，有一些混乱，那是正常的。就让它先乱点，又有何妨？
当企业完成高速增长，加盟店数量达到一定规模，已经打下自己的一片“江山”之后，我们就可以暂时停下扩张的步伐，来进行治理。
此时，企业不宜再进行“战略扩大化”，而应该步入“稳健经营期”。也就是说，此时的连锁企业应该注意企业“内功”的修炼，如管理的细化、人才的进一步培养和储备、赢利的增加等，以防止企业“泡沫经济”的过度膨胀。
1998年到2003年，“仙踪林”采取的策略是扩张加盟店数量，截止2003年，“仙踪林”已有120多家加盟店。
之后，“仙踪林”就进入了治理期。公司制订出放慢加盟速度、强化系统建设的策略。
在仙踪林，加盟店发生的违约行为主要有两个问题：一是加盟店不从总部进货，二是在店内买酒和允许陪客人玩牌。
“仙踪林”多次召开了加盟商座谈会，强调如果加盟商执意跑货，就取消其代理资格。
之后，“仙踪林”又开始结合各地原料进行新品开发。在很多品种上，把原料价格降下来。这样，
厂商双方的利益日趋平衡。解决了加盟商跑货的问题。
同时，仙踪林还开设了“珍珠奶茶学院”，作为复制“仙踪林”的车间：成立珍珠奶茶学院的目的，是要将公司宗旨、产品标准和技术、服务理念以及未来的发展趋势灌输给“仙踪林”连锁体系内所有的员工和加盟商，使他们对公司的运营有全面而深刻的认识，并生成同舟共济、荣辱与共的凝聚力。各加盟店老板和员工都必须参加学校的课程训练。
通过这一系列的治理，“仙踪林”的连锁体系一直以来，都保持着良好的发展势头。
不过，在这里要说明的是，对于连锁餐饮企业的战略市场，就不能采取“先乱后治”的办法，而应该从一开始，就严格要求，开一家，成功一家，保证在区域内的良性发展。
总之，餐饮连锁店的加盟扩张，是一种艺术。要有张有弛，还要统一规划，高瞻远瞩。走第一步棋，就要想到全局；走第二步棋，还要想着第三步、第四步和第五步。既要保证快速扩张，又要保证一切尽在企业掌握之中，确保不能形成“一大就倒”的局面。
? 惠普在重复摩托罗拉的错误
? 在IBM和惠普还在争议谁是科技企业的老大的时候，科技型企业在全球经济中的地位已经出现了整体的滑落，在最新出炉的财富500强排行榜上，零售巨头沃尔玛继续高歌猛击，以3500亿美元的营业额重新夺回了首席的地位，而能源企业借石油等资源价格大幅度上升继续在排行榜上占据重要地位，金融、汽车类企业越做越大，而科技类的企业在什么位置呢？顺着排行榜向下找，营业规模916亿美元的惠普位于41位，营业规模914亿美元的IBM位于42位。而在几年前，咸鱼翻身的IBM还曾经在500强的十大公司之列。再向前看30年，蓝色巨人的位次还要更靠前。
不但是营业规模的下滑，科技型企业的赢利能力似乎也令人堪忧。尽管不断有亮点出现，但整体上被下滑、亏损、裁员等负面词汇所笼罩。在信息时代、科技时代等大趋势浪潮下，置身其中的科技型企业却增长乏力、发展受限。这是一个需要思考的大问题。我会在思考分析之后另外专文探讨，暂且不提。
回到主题。在科技型企业整体上处于低潮的大环境下，传统的科技型企业的代表惠普的表现可以说是“风景这边独好”，一改前几年的颓势，整体营业规模上超过蓝色巨人IBM成为“全球最大的IT公司”，去掉了“之一”的尾巴（惠普CEO马克•赫德的说法），同时在PC市场上超过经济新贵戴尔重新夺回市场份额第一的殊荣，而且企业的的财报“看起来很美”，赢利强劲。
“成本杀手”马克•赫德宛似老迈的“科技贵族”惠普的救星，让一个饱受非议的公司重新焕发了勃勃生机，赫德声名鹊起。
从惠普在中国市场的一些做法可以窥见惠普变革的思维，价格战、成本控制、渠道开拓这些流程型企业的做法逐渐在惠普的身上占据了主流，尽管惠普也还在说创新，但专利数量的下降表明一个追求成本控制和效率的企业很难两者兼顾。惠普变得勇猛泼辣了，但却没有了内涵。
也许在重大的技术革命再一次发生之前，科技型企业一改创新驱动而反身追求成本控制、效率、工业设计等是一个被迫自救的不得已的选择。但对企业原有价值体系的破坏或许将最终证明这是一个得不偿失的短视措施。另一位美国科技巨头摩托罗拉的遭遇应该给惠普提个醒。
摩托罗拉作为无线通讯技术的先锋，同样是在行业技术变革处于暂时的稳定期，遭遇到强烈的竞争之后经营业绩滑坡，开始启动变革，请了一个外部人埃德•詹德担任CEO，以期彻底改变公司内部的发展惯性获得新生。在最初的两年里，詹德同样不负众望，给持重的科技巨头穿上时尚的外衣，一度在“HELLO，MOTO”的音乐声中让摩托罗拉成为市场的引领者。但时尚之花开时鲜艳，却寿命短暂，更何况是“老黄瓜刷绿漆”，在市场最初的惊讶与新鲜过去之后，脂粉脱落，反留下一片狼藉。
这个可以理解，从一个更高位势的平台跳落到一个较低位势的平台，一定会产生一定的冲击，但当涟漪过后，归于平静，对新平台的不适应才会逐步体现，而逐渐泯然于众行，并且黯淡。
从变革周期看，惠普大约要晚摩托罗拉两年，大约处于摩托罗拉刚开始新生活的兴奋之中，但这既不是终点，也不是目的。詹德正在遭遇的质疑和弹劾，应该正给春风得意的赫德增加点忧患意识：惠普选择了一个新方向，但前途风波恶。
? 从1亿到10亿的企业家思维
? 你是最能干，是与员工一起干，还是做好企业前行的舵手？
著名企业家松下幸之助曾经说过：当我的企业只有10个人时，我最能干；当我的企业有100个人时，我和他们一起干；而当我的企业有1000人时，我只能站在后面感谢他们，同时，信任来自责任，我会更加负责地看好松下的未来。
短短几句话，值得中国的企业家们深思——企业经营规模上亿之后，你是最能干，是与员工一起干，还是做好前行的舵手，负责任地看好企业的未来？
新的竞争形势下，企业家能顺势而上的关键要素，已经不单单表现在业务能力层面，而在于整合行业内外资源和能力的战略手段。如果企业家只沉迷于业务，有可能使自己的战略视野、战略思维跟不上形势的发展，要成功地跨越10亿的门槛，谈何容易？
思维方式：用战略思维代替经营思维
企业规模在1亿到10亿的企业家，多靠政策和机会掘到第一桶金，面对如今复杂得多的竞争环境，不少人仍沉迷于过去的老经验，致使企业裹足不前，甚至节节倒退。
“企业规模上亿之后，企业家战略管理的能力直接关系到企业有没有未来。战略管理就是抓关系企业生死存亡的方向性、全局性的事情。没有战略管理，企业就不知道该往哪里走。”天津北方医药集团副董事长程社明说，“企业做到1亿以上，老板的主要责任是不断地生产管理人员，让管理人员生产专业人员，让专业人员生产产品，这样的良性循环，才能造就企业的可持续发展。”
资本增值：让人力领先资金
让企业人力资本的增值领先于资金资本的增值，让员工越来越具备创造财富的能力，是企业实现良性发展的基石。但多数营业额在1亿左右的企业，是精明老板带着一群并不高明的下属，强将手下没有强兵，这种特质的企业就很难走远。“包括企业的董事长、总经理等高层，也要对自己的职业发展做出规划，否则，他们的知识和经验以及能力就有可能不适应企业经营和快速发展的需要。”程社明说。
另外，为企业搭建知识管理的平台，“跳槽可以，知识留下”，将个人的智慧转化为团队的智慧，这样的思维和管理模式，也助力企业的持续发展。
内部管理：从补缺补差到系统化
企业内部管理能力是许多规模在1亿至10亿企业的短板，也是企业无法成功跨越10亿的极大障碍。真正高效能的优秀企业，将生产经营的方方面面都系统化：他们运用系统消除低效，提高产出；他们让系统走出生产车间，进入各个经营领域；他们拥有标准化的流程控制，他们用系统来处理供应商和客户关系、销售货物，创制产品以及决策，进而提高产能。
企业文化：由单一到包容
“80后”一代在社会经济的大舞台上正发挥越来越重要的作用，他们思维新潮，观念OPEN，企业要迎合这种变化，适应这种变化。另外，不少企业的文化早已无法支撑企业的高速发展，人治在其中扮演着重要角色，也在不同程度上成为企业发展的障碍。因此，企业文化从控制型向开放型转变，从单一型向包容型转变是一种必然选择。
服务：从产品质量服务到增值服务
“只有把客户没想到的都服务到了，才可能让客户不跟你计较价钱。”这是一位企业家曾经的感慨，也是增值服务的真谛。增值服务可以帮助企业创造更多的经济效益。
誉满全球的星巴克咖啡就是增值服务的典范。考虑到越来越多的顾客会带笔记本电脑来喝咖啡，星巴克在1000家门市提供快速无线上网。顾客满意和贴心的服务已经成为新形势下企业竞争的重要武器，企业家们，问问自己：你的企业提供的服务是否令顾客满意？是否为顾客增值？
? 尤文图斯：营销高手遭遇致命“电话门”
? 缘起：即将重建的阿尔卑球场
2006年5月7日，尤文图斯主场对阵巴勒莫，阿尔卑球场罕见地爆满。这是本年度意大利足球甲级联赛倒数第二轮，同时也是尤文图斯主场的最后一场比赛，意义重大。如果这场比赛尤文图斯取胜而AC米兰败给帕尔马，那么尤文图斯便可提早奏响凯歌。
不但如此，这也是尤文图斯在阿尔卑球场的最后一役。从今年6月份开始，阿尔卑球场便要开始重建，预计在明年建成完工，容量也将从7万个座位减少至4万。这个球场是为了举办1990年的世界杯而兴建，当时被设计成综合的体育场而非专用的足球场，因此球场四周还设有跑道，导致看台距球场过远，引来球迷不少诟病。尽管球场的容量是7万人，但是除非极为重要的比赛，其它大多数时间都无法满座，与其它著名球队的主场相去甚远。空荡荡的球场与尤文图斯的豪门身份毫不相称，重建工作势在必行。
与之形成对比的是英国曼联队的老特拉福德足球场，这座坐落于曼彻斯特城人群最密集区域的球场，被誉为曼联队的摇篮和守护神，无数球星在这里发出璀璨光芒。整个球场无不体现着“红魔”曼联的鲜明特质：古朴的红砖、红色海洋般的看台，再加上碧绿的草坪和湛蓝的天幕，庄严而又瑰丽，流露着高贵、典雅与现代感的气质。老特拉福德球场于1995年耗资1900万英镑建造而成，今年也开始进行大规模扩建，预计于06/07赛季正式使用，届时入座人数可以增加至76,000人。
但无论如何，阿尔卑球场见证着尤文图斯的光荣与梦想，这支伟大的球队摘得29次意甲联赛冠军、9次杯赛冠军，以及2次欧洲冠军联赛、2次洲际杯、2次欧洲超级杯、3次欧洲联盟杯等重大比赛冠军！无数球迷前来现场与阿尔卑球场告别，赛前球迷的欢呼声响彻云霄，比赛结束尤文图斯以2:1战胜巴勒莫时，球迷们欣喜若狂，无数的彩色气球飞向天空。
营销：抓住球场冠名权
尤文图斯的球迷数量之众，甚至在欧洲都罕有对手，但是自家场馆却常空空荡荡，委实令人尴尬。对此俱乐部董事长吉拉乌多高调宣称：“我们将建成一座世界上最好的足球场。”为实现这一宏伟计划，尤文图斯俱乐部计划投资亿欧元，取消体育场里的运动跑道，使观众席更加接近球场，更好地观赏比赛。早在2003年1月，尤文图斯就以2400万欧元取得了阿尔卑球场99年的使用权，使阿尔卑球场成为尤文图斯足球俱乐部专用，这书写了意大利足球史上新的一页：在此之前，从来没有一座公共体育场被一个私人机构买下。届时，尤文图斯俱乐部的总部也将设在球场内。阿尔卑球场将成为真正意义上的“尤文图斯封地”，成为尤文图斯球迷心中的圣地。
早在球场还处于图纸设计阶段时，尤文图斯俱乐部就邀请Wasserman媒介集团公司来全程负责声势浩大的阿尔卑球场全球冠名征集活动。Wasserman是一家全球知名的冠名代理机构，为众多的足球俱乐部提供过市场方面的战略合作，曾帮助英国的阿森纳球队成功寻找到埃米尔航空公司作为赞助商，为期15年，价值超过亿美元。而且作为计划的一部分，Wasserman还负责为尤文图斯寻找球员队服赞助商。
不过，尤文图斯新球场的建设并不仅仅是为了满足俱乐部球赛的需要，更重要的是尤文图斯俱乐部希望以此冠名活动为契机，寻找到新的公司成为他们的赞助合作伙伴。
“大规模的冠名权活动现在在欧洲是一种比较常见的战略活动。”负责Wasserman媒介集团公司销售与市场的主席杰夫?卡纳帕说：“尤文图斯足球俱乐部经过多年的努力，现在已经成为全球最知名的品牌之一，而且他们通过种种市场营销行为来为其比赛寻求支援。而此次冠名权活动也会成为全球亿万尤文图斯球迷沟通的一个机会，当然，也会是一次难得的商机。”
深耕：一件球衣卖两家
不仅仅是球场冠名权，意大利最顶级豪门的球队尤文图斯俱乐部在赞助商开发上也非常成功。目前尤文图斯的赞助来源主要分为官方赞助、装备提供、主赞助商、赞助企业和合作伙伴等几级。官方赞助是最大的赞助商，目前是利比亚卡扎菲家族的TAMOIL石油公司，他们拥有尤文图斯未来5年所有比赛的队员球衣胸前广告权，金额高达亿欧元；装备提供商是著名的运动品牌NIKE；主要赞助商有3家：位于都灵的菲亚特(FIAT)汽车公司、意大利著名金融信贷公司SANPAOLO集团，以及意大利移动通信企业TIM公司；赞助企业有15家，合作伙伴就更多了，一共有21家，百事可乐公司(PEPSI)就位列其中。数量众多、区分精细的赞助商给尤文图斯带来了滚滚财源。
早在2005年3月25日，尤文图斯即与TAMOIL石油公司签约，TAMOIL的商标从2005年6月开始出现在尤文图斯队员的胸前。而在此之前，尤文图斯将球衣广告分开销售，在踢国内足球甲级联赛时，广告商选择的是意大利天空电视台，交易金额为每年1300万欧元；而在踢其他的比赛，比如欧洲冠军杯赛和意大利杯赛时，则选择TAMOIL作为广告商，价格是每年550万欧元。一个球衣卖两家，深耕细作的营销方式让尤文图斯利润最大化。2005年6月，天空电视台与尤文图斯的合同到期，TAMOIL趁势买下尤文图斯未来5年所有比赛的球员胸前广告权，而且获得了5年后再将合同延长5年的优选权，届时赞助额将进一步提高到亿欧元。这个价格也足以笑傲众多欧洲足球俱乐部。
从2005年开始，TAMOIL石油公司每年赞助尤文图斯2200万欧元，这笔赞助费在欧洲足球豪门俱乐部中高居第一。德国电信每年赞助拜仁慕尼黑队1700万欧元，西门子公司赞助皇家马德里队的费用为每年1400万欧元，英国第一的电信运营商沃达丰(VODAFONE)公司赞助曼联的数额为1300万欧元。在意大利国内，AC米兰队排在尤文图斯之后，由欧宝(OPEL)汽车公司每年赞助1200万欧元，而著名的轮胎厂商倍耐力(PIRELLI)公司与马自达(MAZDA)汽车公司每年分别赞助国际米兰队和罗马队800万欧元。这一单大大的赞助使尤文图斯在相当长时间内可以十分平静地面对其财政状况。
这些营销动作主要由尤文图斯俱乐部市场经理罗米?盖来领导。道琼斯公司的一份报告指出，这是一个20多人的团队，专门从事的市场营销业务包括在球员的队服上印制广告，以及为球场广告牌寻求广告商等。尽管已经取得了不错的成绩，但是他们还是有榜样需要学习。曼联队现在已是全球最富有的足球俱乐部之一，有着数量更为巨大且狂热的球迷支持，这使得他们有着充足的收入，而且除了常见的冠名权及寻求赞助商之外，他们的市场营销工作更加花样繁多，且早已延伸到足球之外，业务甚至会涉及到调味番茄酱、剃须刀和一些金融产品等等。
营销之外：诚信为本
最近，尤文图斯被爆丑闻，被称为尤文图斯的“电话门事件”或“9?11”事件。因为尤文图斯总经理莫吉与意大利足协官员的电话被窃听，电话记录等众多证据指向莫吉存在利用关系影响意大利国内比赛甚至是冠军联赛裁判的选派工作等嫌疑。而后，紧接着，由于意大利检察机关正在对尤文图斯董事长吉拉乌多造假账事件进行调查，以吉拉乌多为首的尤文图斯董事会也在压力下集体辞职。在检察机关调查的同时，意大利媒体公布了19场涉假比赛，其中尤文图斯独占8场。“电话门事件”只是一个引子，引发了这一连串的大爆炸。
这些“丑闻”使尤文图斯面临着降级的危险，而且以往三届的冠军奖杯也有可能被取消。更重要的是，如果降级，尤文图斯将面临解除原有合作合同、卖出教练和球员的惨况。
从5月9日开始的短短9天内尤文图斯股票价值缩水了整整40%，直接经济损失达到近亿欧元。而TAMOIL已经明确表态要终止和尤文图斯的合同，这将使尤文图斯再损失9000万欧元。今年刚刚和尤文图斯签订2年价值亿欧元转播合同的电视转播商MEDIASET，以及尤文图斯的老合作伙伴NIKE虽然还没有表示要废除合同，但也表示会就合同金额重新进行讨论。营销危机肇始于营销之外。尽管可能存在着很多内幕不为人知，但显然，这支伟大的球队现正乌云密布。
当5月7日尤文图斯以2∶1战胜巴勒莫之后，球迷们欢呼着胜利，但莫吉、吉拉乌多等尤文图斯巨头们神情落寞地离开了阿尔卑球场，落日余辉下，令人触景生情。或许正如即将面临改造重建的阿尔卑球场，尤文图斯也将迎来换血大动作，但是，我们有理由对尤文图斯的未来有信心。
? MBA经典案例：面包能够跑多快
? 面包虽小，但卖面包的学问却很大。如何在3天的时间里获得最大的利润，着实考验着潘瑞克的经营功力。
经常吃面包的人会发现，大部分面包的保质期在7天之内，因此你基本上不会去买还有2天就过期的面包。大多数消费者都有这样的偏好，原本有7天寿命的面包被无情地降为3～5天。这对你来说意味着每天能吃到最新鲜的面包，而对于生产并销售它们的企业来说，意味着供应链的运转速度需要加快一倍。
潘瑞克面包是在北京各大超市最常见的品牌，他们要求面包在货架上摆放3天时间，没有卖出去的面包要在第4天补货时回收。为此他们要在尽可能短的时间把面包摆上货架，为面包赢得尽可能长的摆放时间。因此，配送时间不能多于12小时，每天35万～40万个面包凌晨下线后，要在12小时内配送到包括超市、学校和食品店在内的3000多个零售点。
当然要想在面包短暂的“3天”内赢取最大利润，配送速度足够快还远远不够。对于潘瑞克这个来自西班牙的面包公司来说，如何最快地将产品送上货架，最大限度降低退货率，采用最佳办法营销、控制成本早已成为他们在中国8年里经常讨论的话题。
用最快的速度送面包上架
潘瑞克定位在国内一线城市中档面包市场，目前在北京和天津拥有生产厂，2005年销售额已过亿元，是京津地区最大的面包烘焙商。其销售渠道同其他的面包生产企业相似，主要为四种：学校、酒店、职工食堂等的特殊渠道，大中小超市的赊销渠道，小夫妻店的现销渠道，外埠批发商销售渠道。现销渠道占终端数的75%，赊销占25%。
为了保证用最快时间将产品送上货架，潘瑞克拥有一支在面包行业来说极为庞大的配送队伍，包括销售员和分布在超市中的促销员共计400多人，其中75％是销售员，还拥有100余辆专门配送面包的卡车、三轮车等交通工具。公司专门开发了一套电子地图软件来分析车辆的最佳路线图，最大程度节省运输时间。
按照配送时间不能多于12小时，即12小时之内将几十万个面包单品配送到终端的要求，潘瑞克的生产工厂必须彻夜工作，其生产规律与北京的早报非常相似：摸黑工作，天不亮就开始叫卖。
根据各大超市早晨6点让供应商进店配货的要求，潘瑞克向后倒推出确切的生产和配送时间表。首先要在前一天上午开始排产，根据经验进行常规生产，每天下午4点前，所有的真实订单到位后，再按照订单调整生产计划。到凌晨2点左右，潘瑞克当日需供应的面包生产完毕，装在专用黄箱子中，从位于通州区的工厂运到四个配送中心。通常在一个潘瑞克配送中心里面有近百名按照不同渠道分组的销售员，大约凌晨4点左右面包经过配送中心销售员进一步的清点，6点被送往各个大小终端。下午4点前销售员完成全部配送和补货工作，并将下一天的订单提交到总部，又一个新的供应链循环开始了。每天早晨你读着早报的时候，潘瑞克面包已经进入上千家超市、食品店，等待消费者购买了。
正像流水生产线上不希望员工偷懒一样，潘瑞克同样不希望有销售员在配送链条上放缓脚步，晚1小时摆上商店货架，就意味着面包自行减寿1小时。为此他们去年底已经启动了对运输车辆的卫星监控系统计划，成功实施后，如果有配送车辆未按要求线路行驶或长时间半路停车，总部都会立即监控到并做出反应。
营造好销售界面
多种多样的面包如何上架，如何周转补货，如何定价，都是学问
面包企业的销售员到超市送货后并不会马上离开（除非这是一家配备促销员的大型超市），他们有一套娴熟的技巧将所有的面包摆放整齐，让面包体面地进入销售环节。
首先，要在顺着客流的方向、与视线相平的位置摆放公司首推的产品，比如一些新品面包，然后按照产品重要程度从上向下依次放置。之后调整面包的前后顺序，把昨天或前天生产的但还没卖完的面包拿到前面来，把今天的放在它们后面。这是面包厂商们为了最大程度卖出面包又保证消费者利益的一个通行经验。所以，如果去超市买面包，一定要从后面拿。
为了让面包更好卖，除了将心思用在如何“摆放”面包这一工序上之外，必要的促销活动是面包厂商的钟爱，主要有“买赠”、“特价”两大方式。“买赠”在很多商品促销中极为常见，但按照潘瑞克的经验，“买赠”的实惠经常落不到最终消费者手里，而留在很多中间环节，因此他们通常喜欢采用“特价”作为常用的促销手段。针对某阶段主推的产品、新产品，他们会在某一超市搞某一种产品的特价，但不会全城特价，否则意味着降价，没有任何意义了。
毫无疑问“特价”会带来一段时期内销售的增长，通过潘瑞克自身开发的销售分析系统，它们很容易看到因为“特价”活动带来的产品销量的变化。通过长期对销售决策和数据的对比分析，潘瑞克还学会了巧妙地利用“涨价”这一市场绝招。
很多时候潘瑞克推出新产品后，销量并不如意，销售数量每天都在下滑。但产品的包装、原材料等都是批量印刷或购进的，如果立即停止生产会有很大的损失，这时应该怎么处理？潘瑞克根据经验发现，这时最好的办法是利用这种产品的衰败期去提高另外一个产品的销量。举一个简单的例子，有两种相似的产品A、B，当发现A产品已经到衰败期，马上把它的价格涨上去，此后，A产品还是会有一定的销量，因为仍有不少人并不仅通过价格来决定是否购买，这样做不要求A产品走多少量，只要求把原材料消耗光。同时，B产品的销量会因为A产品的提价而增加。因为一些消费者会发现它的价格比相似的A产品要低很多，这会给人一种心理的影响，并产生购买冲动。A、B两产品的利润都得到了最大限度的维护。
潘瑞克目前有面包或食品单品46种之多，摆在一起琳琅满目。虽然多产品意味着更高的生产成本和配送、管理成本，但却大大增加了消费者的选择余地，也同时带给潘瑞克挖掘市场的机会。他们经常会用同包装但不同口味的产品去试市场的反应，会按照时间、单品等关键字对每一次促销活动进行统计，最终通过消费者的需求特点来制定下一步的产品研发计划和促销计划。
降低退货率
面包行业是一个成品零库存的行业，因此退货率而不是库存周转率成为衡量企业经营好坏一个非常关键的指标。退货率越低，利润则越高。除了少数不良厂商会将退回来的面包烘烤成面包干继续销售外，过期的面包对面包厂商没有任何价值。潘瑞克将其粉碎成面包屑，卖给附近的养猪场，收入甚微可忽略不计。每天潘瑞克销售员给各超市或零售点送货时，都需要把即将过期的面包回收，下午4点前统一送回总部。
刘杨现任北京潘瑞克食品加工中心董事长执行助理，他清楚地记得1996年底刚到潘瑞克工作时的情景，“当时的退货率为80％，厂房里一到下午就会堆满面包。”当时潘瑞克刚进入中国，主打产品多纳圈由于口味较甜并不被认可，曼可顿等竞争对手又早他们几年占领了市场，一个月的销售额只有几十万元，亏损的局面一直持续了很久。
如何降低退货率？在潘瑞克看来，一方面需要扩大市场销售，另一方面则需要合理计算生产数量，即每日市场投放量。
其实从1996年开始，潘瑞克就尝试了各种办法打品牌、扩大销售，包括做电视广告、车身广告，但效果不明显。后来他们发现，要想扩大品牌影响，做广告远远没有同商场搞好关系在商场里面营造良好销售界面更重要。据他们计算，电视广告投入一次最少要数百万元，而且需要持续投入才有效果。但把广告重点转到真正的市场，也就是在一些超市学着别的厂家设置堆头，在店内悬挂平面广告，重视产品在店面的摆放、促销等等，成本不高，效果却非常好。从第二年开始，潘瑞克的退货率逐渐降低，1999年降到20％左右，月销售额也已过百万元。2004年的销售额有大幅度增长，退货率控制在10%以下，2005年的月销售额达到了上千万元。
堵住每一个缺口
前方打仗，后方就要做好后勤保障。同样，潘瑞克如果不堵住供应链环节的缺口，前方销的越多，亏的就越多，利润无法得到保证。虽然潘瑞克已经通过多年的经验积累将退货货率控制在较佳的范围，但供应链上的一些漏洞让他们始终紧锁眉头。面包制造行业的平均毛利率只有10％～15％，任何漏洞对企业都会带来亏损的可能。
拿最简单的促销环节来说，因为零售终端众多，潘瑞克每天都有相当多的面包处于打折促销活动中。月底结账时，这个月促销期也许只卖出了1万个面包，非促销期卖了3万个，但是超市说促销期卖了2万个。这2万个面包都要按相对较低的进货价跟超市结算，这样1万个面包促销期和非促销期之间的差价就被超市攫取了。
业内人士认为，这种财务灰色区域存在的根源在于，超市促销期结束后月底结算时虚报促销期销售量。以前到了月底结算时，往往只有一个总量。虽然潘瑞克有自己的补货记录，知道吃了亏，但面对3000多个零售终端，每个终端都派一个人查促销期的销售数量又不现实。久而久之就形成了一个财务的灰色区域，为此潘瑞克损失了5％～8％的销售收入。
此外，潘瑞克每年都会花30万～50万元买装面包的黄箱子，原因就是它们不停地在丢。一些超市会将这些箱子当垃圾扔出来，潘瑞克有时候甚至会花钱雇一些人天天在家乐福等超市门口等箱子被扔出来。每个箱子的成本是20元，如果一个店一天扔出20个箱子，那就是400多元，一个月下来是个不小的数字，就算那一箱面包全部卖光也挣不到什么钱了。他们通过很多办法管理，但效果都不好。
面包虽小，但卖面包的学问却很大。下一步，潘瑞克希望尽快建立起一个相对完整的管控模式，尽量做到可以控制供应链中的每一个点。否则他们会很难实现走出北京，扩张到其他省份的想法，要知道一个小缺口有可能会在更大的市场中放大，将所有的利润从这里放走。
? 新生代经销商的生存路径
? 他们30多岁，他们富有激情，他们不按常规出牌，他们更有竞争力，他们是未来酒类行业的脊梁，他们是新生代的经销商。
和第一批进入市场的经销商相比，他们入市面临的压力更大：上游厂家渠道下沉，下游酒店开始收取进店费，卖场整合趋势显现，但他们靠自己的坚持、智慧，开拓了广阔的市场空间，具备了持续发展的竞争力。
虽然每个新生代经销商成功的路径不同，但“坚持、专业、服务”是他们共有的特点，他们正在成为酒水经销商群体中新的力量，也在证明中国酒水经销商的空间并没有变小，经销商的生存之路在于自我改变，在于战胜自己。未来的酒水行业经销商发展之路，将从这里开始，由他们引领！
正在崛起的新生代经销商群体
从80年代中期到90年代中期，经销商的生活很是滋润。那是经销商和厂家的关系比较简单，厂家提供赚钱的产品，经销商负责销售赚取价差。另外，在大环境上，刚刚经历了改革开放富裕起来的消费者，对商品的需求比较旺盛，在这种情况下，经销商就可以坐在家里等着二批来进货，等着酒店来拿酒，这类经销商我们称为“坐商”，也可以说是传统经销商。
从90年代末到2000年初，市场环境发生了变化，厂家开始进行渠道下沉，在各地设置办事机构，直接参与到市场经营之中。这种现象引起一些经销商的不安，担心这个趋势发展下去，自己被取代也是迟早的事情；一些经销商却从中看到了环境变化对自己的新要求,为了保持具备足够的竞争力，他们主动迎头赶上，主动学习厂家驻地机构是如何来运作市场。在这一时期，向厂家学习内部管理成为许多经销商“进修”的主要内容，所以出现了经销商想方设法争取著名企业大品牌的代理权乃至分销权，并不在意能在这些大品牌上赚多少钱，而是希望能通过双方的合作，借鉴、学习到厂家先进的内部管理经验和市场运营技巧。
2000年后，市场环境发生了更大的变化：一方面越来越多的厂家开始进行通路扁平化运动，另一方面KA终端大量出现，此外经销商同行之间的竞争开始进一步加剧。同时，由于营业额的膨胀，导致了经销商公司内部机构、人员数量的膨胀，管理的难度和成本越来越高，经销商仅有的那点管理和操作水平已经越来越难玩转了。外部的问题也好，内部的管理也好，都是此时经销商亟待解决的，否则自己将很快被市场淘汰或被竞争者挑下马来。
正是在90年代末2000年初市场环境变化下，经销商开始了分化：传统的“坐商”被不断边缘化，积极转型的经销商扩充了实力，转型成为新型经销商，另外一部分刚刚入行的经销商，面对上游和下游的压力，谋求新的操作方式，他们虽然起步很短，但却迅速超过了传统经销商，其超前的市场运作思维和对市场的把控能力，越来越受到厂家的青睐，他们和成功转型的经销商一起分割市场，成为经销商中的新生代。由于面临着更“恶劣”的是市场环境，新生代经销商群体一开始进入市场时，就站到了一个高度，因此他们的对市场的掌控水平，比早已进入市场的传统经销商更高，此外那时他们大多在20多岁，做事更为果断，更能接受新的思路和方法。在2000年后，这些经销商新生代逐渐成为一个区域的领军人物，他们也深刻影响着未来的酒水市场格局。
新生代经销商的三条生存路径
在很大程度上来说，一个经销商的成功是基于他的性格，因此探寻新生代经销商的生存路径，也应该从他们的性格开始。在河南濮阳酒圈中有三个新生代经销商，虽然他们的销售额在河南做的不是最大，但很有典型性，代表了三类不同性格的经销商。他们分别代理着口子窖、汾酒、洋河，虽然代理的品牌不同，虽然方式不同，但他们却凭借着自己的坚持、智慧、勇气做到了区域领先。从他们身上，我们能看到在二三级市场经销商的成功之处，能看到新生代经销商的发展路径。
王自明：做一个品牌的坚守者
王自明在濮阳商圈中颇有名气，他的名气来自所代理的口子窖，因为口子窖连续5年一直是濮阳市场的畅销产品。擅长操作中高档白酒的日升商贸总经理胡衍军说“王大哥做口子窖很出色，可以说我从他那里学了很多东西”。
见到王自明，当然要提到口子窖，提到口子窖的操作。“做口子窖是2001年的事情了，那时酒店已经开始有进店费了，市场进入有难度。但我们一直坚持做酒店，用酒店来带动商超、流通，带动主流消费人群，可以说我们坚持了5年。这样在酒店的带动下，各个销售渠道实现了互动，也形成了消费口子窖的氛围”。王经理认为口子窖的成功，并没有什么高深之处，最主要的是自己的坚持。
“说到坚持，我认为要有两个前提，一是你所代理的品牌质量要过硬，这样你才有坚持的底气，才有说服别人的理由。我们代理的口子窖，在进入酒店前，我会让厂家、工商、质检部门各出一份质量证明，我公司也出一份证明，有了这4份证明，我才会让酒进入市场，当消费者对产品质量提出疑问，我会出示这4份证明，证明我代理的口子窖质量是禁得住考验的。二是要做得专业。虽然现在商超和流通我也在做，但我的重点还是酒店，这就涉及到资金的分配问题，我的资金是偏向酒店的。这样把资金集中起来，才能保证你坚持的时间。这几年来，很多同行都倒下去了，一个重要的原因就是，多品牌代理，多渠道运作，最后资金链断裂，没了资金还拿什么坚持，当然也不会等到市场的收获期”，王经理认为质量过硬、资金集中是坚持的两个前提。
“有人提过这样的疑问，代理一个品牌，会不会有风险，比如厂家拿掉你，那你还做什么”？“我也想反问一句，如果你做得足够好，做到区域领先，那么厂家有什么理由拿掉你？我想做好自己的事情，才是最重要的”。王经理认为要处理好厂商关系，一个重要前提是做好自己的事情。
“在操作口子窖这几年的时间里，我的一个体会是，现在消费者越来越向名酒集中，当然这个名酒不单单指茅台、五粮液、剑南春。因此我想即使要选择其他品牌，也应该向名酒集中，这是市场消费的一个趋势。虽然濮阳这个地方不大，但还有很大的市场空间可以开拓，一个品牌无论如何也不能占据所有的渠道，我的思路是，把现有的核心酒店进行精耕细做，同时选择性地开拓外围酒店”。对于未来的市场规划，王经理仍然把名酒代理，把精耕酒店作为自己的重点。
胡衍军：用管理提升业绩
虽然只有29岁，但几年的经营磨练，已经让胡衍军成为一名出色的管理者。这个管理包括不仅包括公司内部的管理，还包括对所代理品牌的管理，对自身的管理。
“我认为一个经销商公司要发展，首先要靠团队创造业绩。可以说，我不把公司当作自己的，而是当作所有员工的。我要做的就是创造一个和谐的环境，给大家一个平台。作为管理者，我的原则是举贤不避亲，但不唯亲。可以说，在我的公司，我的亲戚拿的工资要比其他员工低，我对他们的管理也很严格，比如出现失误，别的员工罚100元，我的亲戚，我罚200元。这种做法，虽然有些苛刻，但我认为，这在一个经销商公司中是必须的。当然，公司发展壮大了，那么我的亲戚收益也是最多的。有了这个平等的环境，员工就不会有意见、有抱怨了。此外，对于员工的管理，我努力做到给他们几个第一，工资第一、工作环境第一、生活保障第一，我对他们的要求只有一个第一：那就是要做到业绩第一。在业务员的考核上，我用表格化管理，每个业务员去客户那里，都要带回一张表格，这个表格包括业务员的服务态度、服务方式等10项，回来后根据表格我给业务员打分，根据得分比例乘以工资总数，就是他们最后应得的工资，比如一个员工的工资总数是2000元，得分是80分，那么他最后的应得工资是1600元。有了这个考核，我们提升了自己的服务水平。现在公司发展了，我也要求员工要跟得上公司的发展，我有一个理念就是不会让一个员工辞职，如果辞职，那么也是被公司辞退的”。胡经理坦言，自己在努力给员工创造一个和谐的环境同时，也在给员工增加压力。
“我觉得有压力不是坏事，关键是要掌握好给员工解压的时机。当员工压力到了一定程度，自然就是疲劳，进而热情降低，这时候就要给他们解压，我们会定时地组织员工旅游，这样在放松之后，员工可以以更高的热情，投入到新一轮的工作中”。胡经理认为，调节员工的工作节奏，有利于员工提升工作业绩。
“在品牌的管理上，我也走过弯路，以前代理四五个品牌，做得很累，并且员工的印象也很模糊，不知道我们公司重点做哪个品牌。2005年我转换了观念，重点运作洋河蓝色经典，之后又接了一桶天下，一年下来销售额也不少，但是重点做两个品牌我做得就相对轻松了，资金也宽余了。对于洋河和一桶天下两个品牌，都定位在中高档。对于相近的两个品牌，我采取分工运作的方式，有人负责运作洋河蓝色经典，有人负责运作一桶天下。对这两个品牌我的态度是，资源分配一致，让它们到市场上去竞争。因为及时我不运作洋河蓝色经典或者一桶天下，也会有人运作，也会有竞争”。胡经理认为，代理品牌首先要给品牌一个准备的定位和规划，才能做好市场。
“作为一个管理者，不但要做一个学习者还要做一个规划者。现在酒水行业竞争激烈，我一刻也不敢停下来，为了能够保持领先，我很愿意向同行学习，比如做口子窖的王经理，他的操作方式就值得我去借鉴。前些时候，洋河的张雨柏总经理来濮阳考察市场，给我讲产品的深度分销，这对我启发很大，之后我也按张总的思路去做，取得了很大的成效。另外，我从网上下载一些营销资料，筛选之后，让员工去学，让他们能跟上市场的发展。在每年年底的时候，我都会做明年的规划，并通过年终大会传递给员工，让他们明确公司的发展方向”对于自己的管理，胡经理同样很严格。
“对于今后的发展，我的想法很多，要给员工进一步改善环境，现在南方很多老板，在员工进入公司的时候，会给员工一把房间钥匙，等到员工离开再交还，我现在也朝着这个方向努力，争取在不远的将来，能给员工建栋宿舍楼。在品牌运作方面，我想花10年的时间来运作洋河蓝色经典，把它真正做到第一”。对于未来的发展，胡经理充满了信心。
? 鲁林：关系也是生产力
2004年，鲁林一头闯进了酒行业。“以前我做管道工程，2004年正赶上老白汾来濮阳招商，看到这个品牌势头不错，我就此进入了酒行业，应该说我做酒有运气的成分”。鲁经理说自己做酒也是个偶然。
“进入酒水行业时，市场环境并不是很好，比如酒店进店费用高，市场产品竞争激烈，最重要的是，和同行相比，我进入酒水市场时间短，网络不健全，缺少竞争力。因此我只能剑走偏锋，把经营的重点放到核心消费群体上。当时我的工作很简单，基本上每天出去应酬，实际上应酬也是工作，因为在那个环境下，我更容易把我的酒推荐给他们。这样我的酒很多卖给了我的朋友们，我很感谢他们。之后，我把政府部门、部队等作为自己的重点客户，加上当时老白汾有很强的产品力，就这样我一步步走下来，算是在濮阳站稳了脚跟”。由于市场环境的原因，鲁经理没有选择传统的经营方式。
“在某种程度上来说，我认为关系也是一种生产力，也能够创造价值。做关系，前期开发和后期市场维护很重要。比如你做哪个单位，首先要找对负责人。找对人之后，就要看你个人的能力了。而在后期服务上，一定要做到及时、周到，这样才能让你的客户更稳定，更能创造持续的效益。为了加强后期服务，我把我的业务人员都放了出去。按照主要酒店的分布，我把濮阳的街道进行了划分，让业务员分片负责，每天就守在街道口。他们的工作，一是及时给顾客送酒，二是及时处理酒店中出现的问题。我也把这个作为考核他们业绩的重要的一项。我认为，今后经销商之间竞争会更加激烈，那么服务是否到位，是一个比拼的重点”。鲁经理认为，做关系后期的服务更为重要。
“要说一个操作模式，我现在也可以说是在做 ‘直分销’。对重点客户和朋友做直销，另外还做其他品牌的分销。在某种程度上来讲，我是把团购客户做成批发客户，因为他们的量很大，他们可以帮助我做二次分销，如果达到一定的量，我也会给他们返利，可以说他们是我的批，也是我主要的利润来源。现在我讲一个理念就是回报，回报我这些客户，我会给他们更优质的产品，更适合的价格，更好的服务”。鲁经理总结自己的模式时，强调把重点客户和朋友做成自己的批。
“虽然我靠人脉关系打开了市场，但我觉得要稳固这个关系，还要有自己的渠道优势，因此现在我也做一些酒店。有了固定的团购客户，加上酒店的推广展示，自己会做得更好一些。对于品牌的选择，我也一直在观察，现在大的品牌主要集中在先期进入市场，做得比较好的经销商手中，作为我们后来者，则要重点关注二线品牌或者是大品牌的二线产品”。鲁经理打算在做好关系的同时，通过完善网络来巩固现有的市场。
新生代经销商成功的关键词
王自明靠坚持把口子窖做到6年畅销，胡衍军靠管理和激情，成为当地竞争力强劲的领军者，鲁林则靠巧妙，在竞争激烈的酒水行业中占有一席之地，后来居上。虽然采取的方式不同，虽然采取的模式不同，但通过他们的发展路径，我们可以总结出他们成功的几个关键词来，希望能给和他们处在同样发展水平的经销商朋友一些借鉴。
【关键词一】坚持
正如王自明所说，坚持是有前提的，一是品牌，二是专业。做一个名牌产品，已经成为经销商的一个共识，在这个前提下，经销商还有一个共识，那就是品牌是厂家不是经销商的。从品牌的归属层面上看，这句话是成立的。但从品牌所产生的价值角度看，这就话是不成立的。因为品牌不仅仅带给厂家利润，也会给经销商利润，倾心打造一个品牌，经销商不会因此损失什么，反而会从品牌那里得到利润，完善网络。因此经销商要有品牌意识，要联合厂家一起打造一个品牌。有人会说，现在很多品牌都集中那些大经销商手中，作为后来者，我们还有什么机会？实际上，作为经销商也要有主动接品牌的意识。胡衍军接到洋河蓝色经典这个好品牌，并不是厂家招商找的他的头上，而是胡衍军主动打电话到厂里，说明自己的优势，这种主动意识也得到了洋河上上下下的认可。因此说，选择品牌，不是等来的，是自己主动要求来的。
专业包括两个层面的意思，一是产品的优化组合，二是突出重点渠道。专业并不是说，只做一个产品，而是拿到产品之后，首先给产品一个准确的定位，看自己的产品适合哪些消费人群。然后和自己现有的产品进行优化组合，突出利润产品和战术产品。用尽可能少的产品，创造尽可能多的利润，减少各种资源的浪费，使自己的资金能够得到正常的运转。有了优化组合的产品，就需要专业的渠道，在某一个渠道做得专业，做到领先，这个经销商的竞争力才会凸显出来。
【关键词二】服务
在采访过程中，三个经理都谈到了自己的服务理念，鲁经理认为要回报客户，一个关键是要做好及时服务，胡衍军准备建立一个客户档案，以便根据客户的不同需求，提供更完善的服务。他们认为，在经销商的竞争中，谁做得服务最到位，谁将会赢得最多的客户。
实际上，从更深的层次看，经销商加强服务意识也是市场发展的必然。一方面，厂家实现渠道下沉，更多地参与到经营之中，必然要求经销商做最专业的事情。在当地市场占有天时、地利、人和的经销商，最专业的事情莫过于做配送、做服务，那么经销商要想生存，就需要提升自己的服务水平。从另一个层次看，经销商要想提高竞争力，在整合的大潮中生存发展下来，就需要聚合下游客户，这个下游客户包括两个人群，一是下级分销商，一是终端消费者。因此无论从哪个层面看，提高服务水平，对经销商来说都是当务之急。
【关键词三】管理
新生代经销商之所以能迅速成长，一个重要的原因，是依靠团队的力量。大多数经销商发展，都是从单打独斗开始，之后经过积累，建立公司，但从私人老板转型成为管理者时，很多都出了问题，最终导致失败。但新生代经销商有的一出现就是团队的形式出现，有的则是成功转型，实现由生意人到管理者的转变。擅长管理的胡衍军认为，在转型过程中，老板的心态很重要，不要把公司作为自己的私人财产，而要做一个平台，这个平台需要大家的打造。
在调查中，我们发现阻碍经销商跨越的一个重要瓶颈就是管理。那么该如何打破这个瓶颈呢？除了胡衍军说的心态转变外，经销商老板还要从酒水圈中跳出来，看看其他行业的管理方式，把那些先进的、可行的嫁接到自己的公司。相信，有了好的管理模式，加上经销商的市场操作水平，中国经销商群体的路会越走越宽。
【关键词四】资源
对经销商来说，很多资源都可以盘活，都可以和市场结合，例如鲁林从各种社会关系做起，把这种关系看作一种生产力，硬是在激烈的市场竞争中，取得了自己的位置，并做得很是“轻松”。作为同行的胡衍军也有这样的经历，他每次出门都在自己的后备箱里放两瓶洋河的高档酒，有机会都会给朋友推荐。因此对于经销商来说，聚合资源可以从身边做起。此外，经销商可以通过参加商会，参加政府组合的活动，参加学习型论坛，接触更多的资源，把它们用到市场中去，创造新的利润
? 像“拉登”一样做营销
提到拉登，大家自然会联想到恐怖分子头目，除此之外，还会联想到一个词，基地组织。当然，联想丰富者，还能联想到更多，但那不是我想谈的重点，在这里我们不想去讨论社会安定与恐怖分子，只想站在一个营销人的角度，说说基地。
拉登和他的组织之所以能让美国大哥头疼不已，还一时半会拿他没办法，全源于基地。也就是说，拉登和他的组织，有了基地的支撑，也就拥有了和美国大哥的相对叫板权。反过来说，如果拉登和他的组织，没有基地支撑的话，其命运估计早就像傻大母一样了。
这样有效的手段，运用在营销上就叫做“基地市场”，也可以理解为根据地市场。所谓像拉登一样做营销，也就是要全力建设与打造自身品牌及产品的基地市场，从而获得企业的源泉式、持续式发展，拥有和行业老大的相对叫板权。
毛主席和他所统率的共产党的发家史，事实上也是一部革命根据地的发家史，先是井冈山，然后是延安，然后是向北发展、向南防御，再然后是打过长江去，解决全中国。一路走来，根据地无时无刻不在发挥着其伟大的功用。星星之火，之所以能够燎原，就在于它形成了根据地。而在根据地上，毛主席数次瓦解了在军事力量上数倍于自己国民党围剿行动，创造性地发明了地雷战、地道战、麻雀战等新型战法，成功地对抗了蒋介石的正规战。所以如果要说共产党的胜利事实上根据地的胜利，在很大的程度上也是有着相当的道理的。
源于营销战归属于软战争的范畴，其市场竞争的惨烈和营销的结果与战争极其相似，可无战火硝烟的过程，就让很多的营销人都不自觉地走向了战争的反面。所以我们看到很多企业的新产品上市，都是哪里市场大就打向哪里，跑马圈地似地大力开展招商运动，除了有钱外对经销商没有其它要求，当然也没有对经销商有效的支持，所谓的支持就是传统的物料支持和广告返点，一段时间下来，经销商的货如果整不出去，就开始新一轮的招商运动，如此反复；进一步的，开始有了厂家的广告支持，腰粗的，就在央视上进行全国覆盖，弱一些的就打省台或者地市台，市场大的地区，也开始每个区域市场都配置相应的销售人员，但销售人员的重点工作还是围着经销商转，想着花样地让经销商多打款多压货；再进一步的，开始有了终端致胜的意识，开始关注产品的陈列与堆头，但受限于根据地意识及竞争意识，大多数的关注也就是关注产品是否进入了终端，是否陈列了出来，至于竞争对手是不是强势？有没有可能发展为根据地？根据地建设的阶段性步骤等问题，上层的总部都没有考虑，又怎么可能指望下层的销售人员去考虑。于是，大家都在做着同样的事，销售人员的关注点开始转向立竿见影的促销上，都在忙着要促销政策，渐渐地，大家都进入了一促就销，不促不销的境地，大家都开始惊呼：营销进入了僵局！营销进入了无招时代！
基地市场是企业的根本。缺乏基地市场的支撑，再高的大厦都显得根基不牢固，都存在着被后进者取代的可能。
基地市场是一种意识。如果连这个意识都没有，很难想像这样的企业能够在营销战中笑到最后。只有具有基地市场意识的企业，所走的每一步才是夯实的，才会在营销战中成为笑到最后的那一位。
基地市场是一种信念。一种“局部大于整体”的信念，彻底巅覆了我们传统的“整体大于局部”的生活信念，要真正接受起来并不容易。但从长远看，一半都比全部要大，试图吸引每个主要细分市场的品牌注定成为微不足道的品牌。
你敢像拉登一样做营销吗？
? 品牌推广进程中的借势策略
? 在今天，要打造一个品牌已甚为不易，其成本的高昂足使众多商家望而却步。在食品界，有人估计，要创一个区域品牌，至少要花费50万元以上。但其实，只要找到打开市场大门的钥匙，也许你不用这么多钱，几千块就够了。2000年，我们就用不到6千元在福建省成功推出一个泰国米品牌“泰和牌”，当然其中稍带侥幸成份，但也有一些地方值得关注和借鉴。
参照对手找定位
福建是国内有名的侨乡，以前国内物资紧张时期，华侨经常送米、送油回家乡，其中就有泰国米。改革开放后，那里的人富裕起来了，但还保持着吃泰国米的习惯。据统计，福建省每年的泰国米消费市场在1万吨左右。
当时，在福建省有两个比较有名的泰国米品牌。一个是通过厦门粮食集团进口的“金狮球”泰国香米，另一个是深圳盛宝粮油公司进口的“金兔”泰国香米。这两个品牌的销量总体都差不多，都在3000吨左右。泰国米的市场利润是很明显的，经销商进价5400元/吨，二批商进价5800元/吨，零售价6800元/吨。有市场又有利润，在福建省各市的批发点都有这两个品牌，而在其经济较发达的厦门市，每家卖米的粮店、食杂店都有这两个品牌。
而我们工厂是从泰国进口香米，在汕头加工分装后用自已的品牌再推销到外地。在对福建省的泰国米市场进行了初步调查后，我们决定针对这块市场和这两个品牌，推出一个泰国米品牌“泰和牌”。
竞争对手的强势：在当地已有较高知名度和市场份额。经营这两个品牌的经销商都有较强的销售纲络。各个渠道的客户都从经营这两个品牌中获利不少。
竞争对手的弱势：这两个品牌都要通过进口，价格波动较大。受农作物种植周期影响，经常缺货。米的质量不稳定，新米上市，香味浓，但太烂；旧米又硬又没香味。产品可通过各个渠道购得，没有人把它们当成自己的品牌。
“泰和牌”的机会点：产品有较大的利润空间，市场切入较易。公司工厂在汕头，离福建近，运输方便，费用较省。自已进口米再加工，采用配方形式，质量及供货量稳定。
“泰和牌”的威胁：要让经销商有足够的利润空间。质量及产量要稳定。原有公司的经销商没有较好的销售泰国米的渠道，要重新组织经销商队伍。
为了更有信心，更有保障去推广该新品牌，我们必须先解决好这个品牌的威胁。经过核算，我们比对手可以少两项费用。一个是批文可以少了约200元/吨，另一个是运费可以比对手少50元/吨。经过设计包装、调制配方，并进行试产。产量可以稳定供应，而试验出来的产品一点也不比这两个竞争品牌差。产品包装方面，我们针对这两个品牌只有编织袋装，于是设计了5kg胶袋装，以便消费者可以清晰地看到我们的产品质量，图案也比这两个品牌更加美观。看来万事俱备，只欠东风了，下一步的工作就是寻找经销商。
原有本公司的经销商的渠道主要集中在商场，而在福建，销售泰国米的主要渠道是在粮食批发市场、粮店，再到各处的食杂店。很明显，要原有的经销商去补充这条渠道，或者自已去组建这条渠道都是不现实的。不但成本过高，而且风险过大，收效不明显。我们决定采用对手的渠道和经销商，跟竞争对手的经销商谈合作，说服他们来经销我们的“泰和牌”。这样一方面可以利用他们原有的销售网From 络，另一方面是可以最直接地抢占竞争对手的市场份额。
这两个品牌在福建省主要是通过三家公司联手来辐射到各城市的，这三家公司的负责人合作紧密，而且相互间私人感情都很好。跟这三家公司初步接触后，他们都很认同我们的市场分析。可以看出，他们对这两个品牌都存在一些怨言。在试过“泰和牌”的样品后，他们对其质量还是很认同。
其中一个客户反映：这两个品牌的厂家都在泰国，没有任何市场支持。如前一阵子泰国米跌价，他们存货就受到损失了，但是他也表露了这几年做这两个品牌米还是赚了一些钱。我们很高兴看到只要先从一家公司突破，其它两家就会接受我们的产品。
这家客户不久就到汕头参观我们的工厂，接下来的谈判也很顺利。客户得到我们的各项保证：1.福建市场该品牌由他们三家经销，初定协议经销期一年。2.厂家给予广告及人员支持。3.厂家多出的250元/吨利润给他们。4.退换货及降价保护措施。对于破损产品，厂家给予退换货；泰国米降价及公司对该品牌促销时，要进行点库存补贴。客户满意地签下合同，并说服了其它两家客户。更重要的是，我们提前得到可靠消息，两个月后，这两个竞争品牌由于批文关系会缺货。而那个时候，恰恰是将近中秋节，其它泰国米质量较差的时候，我们相信这是一个很好的机会。
抓住竞品断货机会迅速跟上
这三家客户已经进货，并开始铺货。而我们这边也开始制作该品牌的广告片，并培训业务员，以便管理各地这条泰国米批发渠道。
由于大米是微利产品，要象其它厂家投入太多的广告促销费是不可能的。因此，一开始费用投入的宗旨就是“要实在、省”，广告片是基本是自已制作的，从公司其它广告片中选了一个泰国女郎在跳舞的片段，背景是泰国的金殿，配合不断出现“泰和牌”产品包装图案。虽然没有很好的广告词，但通过这种强烈的异域情调，相信也会吸引消费者。至少我们的广告公司是很认同这个片子，因为很多工作都是我们自已做的，根据广告片画面再印制了1000多张pop海报，并且让这家广告公司先联系福建电视台，选择好频道及时点，准备在两个月后开始播放电视广告。各地业务员开始理顺各个渠道，张帖pop海报。业务员一步步地推广这个新品，一步步地熟悉渠道客户，5kg胶袋装的“泰和牌”也进入各大商场超市销售。基础工作已经做好，只是在等待时机的到来。
两个月后，这两个品牌果然出现断货。我们迅速签定广告合同，开始播放产品广告。为谨慎起见，我们只是先播10天15秒的电视广告，费用只有5000多元。但收效已经上来，消费者看到广告后，很多都试买了我们的产品。经销商在看到效果后，也让了一些利润给下面的渠道客户。小店的老板由于有更多的利润可赚，也在纷纷向消费者推介我们的产品。而更让我们感到开心的是，由于中秋节将近，一些机关发福利，也采购了我们的5kg胶袋装产品。销量迅速拉升，许多消费者在吃过我们的“泰和牌”后，都反映产品质量不差于其它两个泰国米品牌。
同时，我们向各个销售终端做出承诺：产品有质量问题，库存有积压，我们都可以帮他们解决。甚至经销商向我们反映，这两个竞争品牌，在他们下面的客户有一些库存，他们的客户都想退回给他们，不卖这两个品牌，只卖我们的“泰和牌”了。并说他其实也有一部分这两个竞争品牌的库存，往年都是乘断货的时候，再多赚一点，现在看到我们的产品销路好，都不知道如何解决。客户也许只是在开心之余当笑话讲，但我们迅速做出决定：将他们这些竞争产品的库存买过来，当我们其它产品的原粮。
至此，这两个竞争品牌在福建省消失了一段时间。原来消费这两个品牌的消费者都转向消费我们的“泰和牌”了，许多小店的老板都认同了我们的产品。等到这两个品牌再有批文进来时，由于销售渠道受阻，销量也大打折扣。
在短短的几个月时间，我们的“泰和牌”广告促销费花不上6000元，但销量已近千吨，成为当地一个泰国香米新品牌。
? 天梭表低成本营销战略
? 天梭表于1853年诞生瑞士小镇力洛克。作为品牌创建者Charles-EmileTissot从一开始就有计划地让品牌拓展到瑞士境外的地方，于1858年，天梭怀表进入俄国，受到贵族的欢迎；1904年的沙皇军表是为俄国皇家卫兵的官员而特别设计的表款，其背面的OrderoftheStar的装饰，至今仍然被复制成为珍藏品。Charles-Emile用了几乎二十年，从圣彼得堡到Okhotsk海岸，横跨庞大的俄罗斯帝国。天梭表1983年加入了Swatch集团，全球总裁海耶克先生认为，天梭150年历史的创新和勇闯精神及其品牌形象与集团是完全一致的。从一个位于侏罗小镇，到现在行销到全球五大洲150个国家，并且成为代表瑞士产品的质量和精确度的品牌，天梭表本身就是一个传奇，它向世界述说这个品牌不断成长，不断推出新设计、新的工艺成就，让顾客永远充满惊喜。正如公司的宗旨:非凡创意,源于传统。
天梭，非凡创意，源于传统。天梭融合了150多年的创意和传统的瑞士制表工艺，是瑞士制表业中的佼佼者。它的目标是向大众提供金质银价的手表。作为自行车，摩托车，击剑和冰上曲棍球世界锦标赛的指定计时器，天梭强调寻求成绩，精确度和挑战自我极限的体育价值。此外，天梭更特别邀请英格兰超级足球联赛球队利物浦兼国家队灵魂人物迈克?欧文(MichaelOwen)为国际形象大使。被选为2001年欧洲足球先生的他所配戴的腕表，当然是值得信赖的精确时计。
一、天梭表低成本营销的运作
当不少中国企业都在陷入“高电视广告投放带来高销售；电视广告减少，销售急速下滑；电视广告停止，产品滞销”的怪圈时，瑞士Swatch集团旗下天梭（Tissot）品牌手表进行了营销创新，走出了一条低成本营销道路。2006年，天梭在中国的销售量有望突破20万只，成为国内中档瑞士手表中销量最大的品牌。天梭中国市场销量超过了瑞士和意大利，成为天梭表全球最大市场。
瑞士Swatch集团作为全球最大的钟表集团，一共有18个品牌，天梭在其庞大的品牌家族中，属于中档产品。Swatch集团最顶级的是Breguet（宝玑）；高档品牌有欧米茄、浪琴、雷达等，天梭表上百年来一直坚持的使命是，“让大众以较低的价格买到高质量的手”表。在瑞士，天梭表属于大众品牌，可谓家喻户晓。1992年，天梭来到中国后发现，中国消费者希望以最低的价格，买到一个真正的瑞士手表，希望拥有一个具有瑞士品质的瑞士品牌手表。于是天梭表根据中国消费者的心理，努力把天梭品牌定位在买天梭手表既不贵，但又有身份和地位。天梭手表目前的市场零售价格在2000元至6000元之间。通过瑞士制造的原产地概念营销，不断强化天梭的百年历史文化积累等，天梭成功地将自己塑造成为了一个比日本和香港手表略高一档，同时性价比却很好的中高档品牌。
据来自天梭的数据显示，2004年，天梭在中国销售了约10万只手表，2005年则增长到约15万只。市场快速增长的背后，是天梭表每年的营销宣传费用均不足销售额的2%。2006年，天梭表零售额将超过5亿人民币，其营销宣传费用却不到1000万元人民币。天梭中国区在营销费用有限情况下，实施“消费者营销”，即不追求很高知名度，但追求忠诚度，使每一个使用天梭的消费者都成为天梭的形象大使和口碑传播者。
二、天梭表低成本营销策略
所谓低营销成本，指的是企业突破以往经营管理思路和企业自有资源局限，在营销思想、营销战略、营销策略、营销技巧和技术等一个或多个层面突破传统思维，大胆创新，从而促使企业能仅仅以较小的营销投入，即可产生较大的营销效果；尤其是其对媒体、政府、社团等社会公共资源的充分利用，使得营销效果具有经济学中的“乘法效应”—营销效果被无数倍地放大，企业因此而实现了超速的惊人发展。本文认为低营销成本战略又可以理解为是一种超限营销战略，它是不间断地最大限度地营销创新，超限可理解为超限原有界限与局限；超限可分为营销思想超限、营销战略超限、营销策略或战术超限、营销技术、营销技巧超限五个层次。在具体营销策略上，主要采取自己精心策划好的品牌战，营销成本很低，但效果却很震憾，利用的基本上是终端和公共媒体来传播品牌和形象，没有在电视、报纸等高成本的推广渠道上浪费很多钱。
1、天梭表低营销成本战略分析
天梭表作为瑞士Swatch集团旗下的18种品牌中的一个。在其庞大的品牌中，天梭表的中档产品定位。但天梭表上百年来一直坚持着的使命是，让大众以较低的价格买到高质量的手表。而中国消费者正是想用一个较低价格买到一块真正原产于瑞士的手表来体现自己的品位和身份，这点恰巧和天梭表的使命不谋而合。于是天梭表抓住了中国消费者的这一心理，致力于把天梭品牌定位在：买天梭表既不贵，又是身份和地位的象征。为打造这样一种品牌定位，天梭表主要采取了三种营销手段：明星代言，在渠道终端打造高端形象，体育营销
? 第一，明星代言。2000年，天梭表中国区副总裁发现虽然天梭表的购买者对天梭的品牌忠诚度和品质认知度均很高，但天梭表的知名度却不高。于是天梭中国区大胆提出由球员欧文来为其做代言，在宣传天梭表的同时，突出欧文。但这一设想遭到了总部的坚决反对，他们认为，天梭表是拥有150年历史的百年品牌，怎么能把算不上超一流球员的欧文和天梭放在一起？但中国区认为，欧文在中国的知名度很高，许多的年轻人都很喜欢。经过长时间的沟通和说服，终于同意了中国区的大胆尝试。由于这一尝试，使得2001年天梭表销售额较2000年上升60%，知名度也获得大大的提高。
第二，渠道终端打造高档形象。天梭表放弃了在电视广告上砸很多钱的做法，而是采取在每个有天梭出现的地方，传递很好的形象，做好每个消费者接触点的管理，因此中国区提出要在中国市场建立形象专厅以及旗舰店，结果销售额比上年翻了一倍。
第三，体育营销。随着体育营销意识的增强，越来越多的企业不惜重金赞助体育活动，通过体育赞助、冠名、请体育明星做产品代言人、产品设计以及购买球衣广告、体育场广告等多种形式来整合企业资源，将体育文化与企业品牌文化融合。天梭表一直在全球范围内积极参与并赞助重大体育赛事及杰体育明星，如1998年第13届亚运会、一级方程式锦标赛以及自行车、冰球、击剑、板球、足球等世界大赛，当然还有2000年悉尼奥运会。而欧文的加入，使天梭表在体育赞助领域中更向关迈进了一步。
2、天梭表低成本营销战略的成功
1994年，天梭表刚进入中国时，还没多少人知道，经过十余年的努力，销售额比以前翻了一翻，据有关数据显示，2006年销售额比2005年同期水平又增长了35%。能获得如此骄人的成绩，这与天梭表在中国市场上所采取的营销策略是密不可分的。十余年前，对于刚跨入中国市场的天梭表面临着如何才能打开中国市场的难题；若采取大笔投入在媒体上做宣传的高成本营销策略的话，假如这种投入的营销策略最终不能为企业创造利润的话，那将承担这种巨额的亏损，同时也会使得刚进入大陆市场的天梭表受到严重的挫折，从而影响到今后的发展。面对着这样艰难的选择，中国区决定采取低成本营销战略。这里需要注意的是，方法是“低成本”，而不是廉价。也就是说，仅仅保持低水平的营销预算还不够，营销必须是有利可图的。2006年，天梭表用于营销宣传的费用却不到1000万元人民币，其零售额超过了5亿元人民币。营销费用却只占到了总收入的1/50都不到的比重；同时就这1000万元人民币所带来的社会效应也是巨大的，如天梭表在中国的知名度达到了25%，大城市达到了30%。同时经验告诉我们，一个日常消费品例如牙膏，洗衣粉等等，它们被用于营销方面的费用却占到了总收入的1/10。事实证明，天梭表所采取的低成本策略取得了成功，不但使得销售额大幅度的增加，同时还大大的提高了天梭表在中国的知名度。那天梭表能取得成功的原因何在呢？
第一，让消费者成为产品最好的宣传大使。天梭表一直以非凡的创意，以精湛工艺为公司宗旨，将这样一种理念带到中国市场，一步一步强化了人们心中“平民奢侈品”的形象。正因为这样一种思想的传达，加之质量上乘的品质，使得用户满意度大大的提高。天梭表放弃了在广告媒体上的高投入营销战略，选择的是消费者营销，以优异的传统制作工艺和非凡的创意赢得了消费者的青睐，不追求很高知名度，追求忠诚度，使每一个使用天梭的消费者都成为天梭的形象大使和口碑传播者。所以一个企业最重要的还是应该追求一种品牌的忠诚度，使得消费者对产品本身产生了浓厚的感情，而不是通过夸大的广告来提高产品知名度，从而让用户使用后还说好，这样不但知名度上去了，往往比媒体广告来得更加实效。
第二，使“无形广告”变成有形实体。当大家都在盘算着如何利用电视媒体推销自己的产品，打广告战的时候，天梭在营销费用有限情况下，毅然的放弃了媒体的炒作，而是选择了实物化的营销手段。他们打破了以往只在高档产品设立形象专厅的思想，专为一款中档手表设立了专厅。在北京王府井、广州天河城、武汉江汉路步行街和香港铜锣湾建立了4家旗舰店，顾客可以在店内看到与世界同步、最新、最齐全的天梭产品。仔细分析不难看出，天梭表其实也是在大做宣传的文章，但是他们并未大张旗鼓，而是在每个渠道的销售终端下做好宣传工作。用高额资金打造形象专厅和旗舰店，目的就是在于给消费者营造一种高档的消费享受，提升产品的价值。这样不但消除了消费者对传统广告的畏惧和逆反心理，还不知不觉为自己的产品做了很好的广告。这一点类似的企业还有哈根达斯，法国依云矿泉水，他们都纷纷的采取了这样的一种隐蔽的营销手段，使得自己的产品能渗透进每个用户的心里
? 第三，恰如其分的明星效应。天梭表进入中国后，为了提升品牌的知名度，也采取了体育明星代言的方式来推广产品。他们并没选择一流的球星来代言天梭，而是选择了欧文成为形象代言人。这一做法起初遭到了质疑和反对，但后来的成功证实了最初的选择是正确的。天梭表的做法之所以会成功，是因为他们恰如其分的选择了明星，贴近了消费者的同时，又符合产品本身的特质。假如天梭表选择的是一个很有文化底蕴的经济学家或者学者来为产品做代言推广，我不敢说知道的人不多，但是收效一定是不好的。所以企业在利用明星效应为产品做宣传的同时，应该充分的考虑到是否符合大众心理，是否符合产品的特质，只有很好的将两者融合，才能发挥出应有的效果。
第四，体育营销与公众形象。体育营销是通过体育赞助、冠名、请体育明星做产品代言人、产品设计以及购买球衣广告、体育场广告等多种形式来整合企业资源，将体育文化与企业品牌文化融合，上升为企业特有的企业文化。体育赞助只是体育营销的一种运作形式，它作为一种软广告，对产品销售能起到一种潜移默化的作用，可以缓解人们对商业赞助的抵触情绪，可以改善与加强企业与公众之间的关系，能够给企业带来良好的经济效益与社会效益。天梭表正是利用了体育营销的特点，在请体育明星代言产品的同时，还大力的赞助各项体育赛事；不光为企业本身做了宣传，带了很好的收益，同时还在公众中树立了一个良好的形象，使得公众的认可度大大的提升。
3、对于天梭表营销策略的质疑
第一，传统的营销渠道是否还能满足发展要求。由于天梭表利用这样的低成本营销策略，无论是在业绩，还是在知名度上都取得了巨大的成效，于是同类型的企业纷纷效仿，于此下去同质化竞争日趋严重。在这样一种情况下，天梭表是否还能依靠这三招击败竞争对手呢？是否最终还是会掉进电视媒体的广告战中去呢？在这里本文提供一组数据：有关数据显示截止到2006年6月30日底，我国网民总人数达到了亿人，占中国人口总数的接近1/10，而2006年全球上网人数达亿人。从这里我们可以发现如今早已来到了数字时代，交流只需要一个软件支持，购物只需用手指轻敲下键盘即可完成。可是当我们打开网络搜索“天梭表中文官方网站”的时候，却难以找到。天梭表登陆中国已有10余年，到目前为止却很难在网上找到有关天梭表产品的中文信息，更没有自己的中文官方网站。假如一家企业通过电视和通过网络来给自己的产品做广告，到底谁的费用更高呢？很明显是后者要低得多，甚至可以用极少来形容。再者，由于电脑的普及，现在利用电脑的人群越来越巨大，人们可以足不出户了解世界，和朋友亲人等交流可以通过聊天工具，购物也可以用网上银行来完成购买，可以说互联网给我们带来的信息远比电视报纸来得更迅速与直接。可天梭却没能很好地利用网络，将这块美美的肥肉送到竞争对手的嘴上。
第二，天梭表传统文化与中国消费文化能否再适应。2005年，天梭总部停产了3个产品系列，准备用3个新的系列代替旧的。但新的系列出来的时间比预期的晚，所以中间出现了一个空档，正好这三个系列是中国最好卖的系列。造成2005年天梭中国销售上很大的压力。然而天梭表习惯于默默无闻做技术的文化。而中国消费的文化正好与之想反，消费者习惯于跟着商家市场炒作走，只要广告说什么好，消费者就会去尝试。面对中国市场不同于欧洲市场的市场竞争压力，以及不同于欧洲市场的消费文化的双重压力下，瑞士总部能否给予更大的支持，对今后的发展目标有着决定性的意义。
第三，天梭表的低营销成本策略是否长期有效。根据产品生命周期理论的原理,一个产品从问世到退出市场,都有一个生命周期。俗话说:盛极必衰。这是一种自然规律，产品进入市场后，随着逐渐的成熟，销量会不短的增长。但是，当产品经过成长期的一段时间以后，销售量的增长会缓慢下来，利润开始下降。当产品进入到成熟期以后，销量也达到了峰值，随后便逐年的递减，也就是进入了衰退期。在短期的成本利润效应看来，天梭表的低营销成本策略的确取得了不小的收益，但是由于同质化的激烈竞争，产品生命周期的限制，消费者的消费转移，以及欧洲消费文化和我国消费文化之间的冲突的限制，天梭表到了一定的阶段必定会走向衰退，到了那时，这样一种低成本营销的策略是否还能长期有效，是否还可以为其再创辉煌呢？
? 基础管理与管理者使命
? 上周五，陈先生乘坐省际列车，在没有广播通告与列车员通知前提下，列车提前3分钟径行发车，结果让送行朋友只好望车兴叹一起出省。途中，有检票员来查补票，经解释无效，朋友只得补票。因朋友系某上市公司客户关系总监，有维权意识，于是找到列车长理论。列车长见申讨者招招凌厉，一看身后无人，支支吾吾数句，居然一溜烟走了，一会后，遂找来跟车主管，合着车厢乘务员，组成强大应辩团队，形成“三对二”的辩论之势。由于赛事激烈，更引来众多乘客踊跃参与此一赛事。
朋友说：“你们公开与票据承诺时间是8点整开车，为何擅自提前发车？而且，你们提前发车为何一不做广播公布，二没有列车员现场提示？从情理上讲，你们造成了送行者损失，也耽误了双方时间，这样合适吗？从遵守国家铁路运输相关规定的角度讲，你们有这样的自由权利吗？”
有其他几位旅客及类似送行者说：“是的，你们怎么可以擅自提前开车呢？你们为什么不提前通知呢？”
列车方却说：“没有站台票，你们就不能进站；有站台票，你们也不能上车。既然你没有站台票，那你就应该由自己承担相应的后果。”
这时，有一旁观旅客参与说：“我说句公道话，既然你没有站台票，你上车来，后果当然应该由自己承担。我认为你应该补票。”
朋友说：“这站台票问题似乎和我是否补票没有关系吧？我并无乘车意图，又没有携带往返旅行换洗衣物，列车提前开车了，我没来得及下去，就应该由我承担补票后果吗？”
列车方说：“你没有站台票，当然要补票，从性质上讲，你就是想逃票！”
陈先生也终于开始表达自己的看法了：“首先，我想请问一下，按照铁路运输有关规定，列车提前发车是否属于你们的权利范围呢？同时，你们即便是确有权利自由提前，但有无规定你们应该履行提前通知的义务呢？你们既无广播告示，亦无列车员提醒，是否也是在你们的职责权利的自由裁定范围之内呢？”
列车方开始沉默，但旋即仍旧坚持表达上述“站台票”观点。
陈先生又说：“我想再请问一下，如果车站规定了‘乘客没有站台票就不能进站或上车’，为什么乘客仍旧可以在没有站台票的前提下，既可以顺利进站，又能上车呢？作为铁路运输管理者，你们到底在干什么呢？是不是说你们想按规定处理时，规定就有效；而一旦不想执行相关规定的时候，规定就自动失效了呢？”
列车方顿时语塞，但仍旧显得不动声色，并离开“辩论”现场。
一时间，整节车厢热闹起来……
终于，隐忍很久的朋友忍不住了，因有铁路局领导关系，随即去电“投诉”，获得可以找列车长申请退款的权利。朋友显得疲惫，打算返回出发地再论，也觉得钱不多而想放弃。有意思的是，在大约过了五分钟左右后，列车长重新过来，请朋友借一步谈话，朋友因此退得补票的全额票款。但是，尚有“返程费用”与“无票证如何出站”这两个遗留问题，也就顺便不了了之了，朋友在片刻的退票喜悦之后，马上又需要自我解决……
这时，却有对面一位单人就占着三个座位，并袒露着双脚的乘客斜躺着说道：“提前开车是不对，但你不提前下车做好准备就是自己不对的。这年头，你再有道理，吃亏的总归是买东西的。你作为乘客，不事先预防，到头来吃亏的还是自己。”
大家也纷纷表示认同“身为乘客确实很弱势”，朋友也只好无语。
陈先生说：“你这样的观点，用于乘客自我预防与自我保护是有意义的，我赞成。不过，‘没有规矩哪有方圆’，假如我们每个人都只顾自己，服务商也不在乎消费者的感受而一味赚钱，尽管这种现状暂时无法改变，但也只能证明我们的供需双方，大家伙一起都是极度不规范的状态。”
但是，这位仁兄和他对面正在横卧的女子并不这样看，几乎有预谋地一起将翘着的光脚丫示威般地对着人们，口中不停地说：“这年头，你投诉铁路部门，几个大爷管你的事，不如自己预先保护好自己；再说了，现在的铁路运输比过去还是改进了很多了……”
? 陈先生也有些无语。
不过，这次旅程，让我有了些管理感触。
第一方面，老板文化决定企业架构，企业架构决定员工状态。
从管理理论的角度来说，目前，理论研究领域已经发展到十分纵深的程度。但是，这些建构得近乎完美的理论，似乎越来越具有了形式化的纸上特征。造成一些相反的管理现实，相关的管理者、一线员工往往更加难以遵从与执行，这也直接表现为相关企业对有关消费者权利的侵害。
这或许告诉我们，无论多么高深的管理理论，其实也应该是以“如何帮助企业实现规范管理为目的”，应该以管理理论与管理方法“如何使企业管理实现更简洁与更有效率”，作为最基本的价值考核要求。而对企业内部进行规范管理的核心目标，是如何才能实现“始终让一线员工千百次地做好同一件事”。这些，正好证明了企业基础管理其实并非一件应该被越来越多的人看成是过于复杂的工作。
这些日常的常规工作，比如上述列车方的提前申告义务的履行，尽管看似简单，但是企业真的要想做到“千百次地做好同一件事”，却是何其难！也因此，甚至可以说，能够80%以上地实现做到“千百次地做好同一件事”，这家企业必然就是优秀的运营商了。
分析难以做到的原因，大致有二，一是企业管理体系不够完备，尚未形成约束制衡的结构设置与效能，造就事实上的人情化随机管理与运作模式；二是员工由起初的遵规守矩，久而疲，或员工在岗全无岗位危机意识，也或者是薪资结构不合理等等，则必然造成基层员工对公司规范的抗拒或变相抗拒的能力加强。
一般来说，从组织架构的职能出发，高层职能通常包括战略规划、架构设置、流程设计、制度编定等，中层职能大致是就高层职能进行职责板块与管理模块进行分类后的细化、归口与监督，基层职能主要就是针对定岗职责的具体落实与重复。如此从上到下，方才有可能形成为一个完善与有效的结构型管理体系。
其中，由于高层职能的抽象特征与全局性质的限制，在有关市场与投资的总体规划与领导过程中，对高管进行过于量化与细致的规范管理，显然不具有适用性。对于如何管理高管层的核心要求，主要就是通过凸显的相关高管的能力、品德与操守来得以综合表现的。
就此，我因此以为，所谓的“规范管理”，其实主要是针对企业中层以下员工的。
从垂直管理的角度来看，中层以下管理者或基层员工可以是能力很狭窄，品德与操守也较为一般的人，但中层管理者应该为此设定细化与量化的考核指标；同时，为确保控制与约束机制有效，就基层员工出现严重违规，并损害客户权利行为，且应规定相关直属高层管理者应当承担一定的责任与后果。
不过，我始终坚持一点，有什么样的架构，企业就会有什么样的员工。其实，基层员工的总体表现，其实就是企业文化的集合形式。而造成这一企业文化的由头，其实仍旧是源自企业核心与高层管理者的。也可以说，员工似水，随性致形，顺流而下，是为有益；涛涌颠覆，倒行逆施，或过犹不及，都是有害的。因此，企业的高层管理者应该善于结构规范的“有益”之势，避免形成人治的“有害”之势。
那么，“势”又是什么呢？其实，“势”就是企业的战略定位、组织架构与制度流程。具有均衡结构的“有益”特征的，它就是规范管理。因规范管理表现在企业内部管理活动中，主要是针对中层以下的基层员工，故可以称之为企业的基础管理。
第二方面，社会体系决定消费文化，消费文化决定客户状态。
企业不能脱离社会，目标市场主要锁定社会客户。众多的企业在竞争中，经营十分复杂的客户关系，也就事实上形成为一个社会所特有的消费文化。
当前看来，“信任危机”已经不再是一个新鲜的社会现实。不过，我并不认为“信任危机”仅仅属于卖方，也不认为只属于买方。如上述案例，客户一有机会以一人票价占有三个座位，这并不是一件十恶不赦的事件；相反，这如同该客户所坚信的自我保护的个人哲学一样，一并构成了当前的自私型消费文化。当然，形成自私型客户消费文化，首要的形成原因则是特定的社会体系。这或许可以解释了，上述案例集中反映的，客户“申明权利”以及其他“多数客户的支持”，均未必就会使得该受损客户获得权利保护；也许来自列车方权力层面的一个简短领导指示电话，才是该客户获得退款的唯一理由。
因此，有什么样的社会体系，就有什么样的消费文化；有什么样的消费文化，就一定有什么样的客户状态。这或许是客户素质问题，但更主要是社会素质问题。
我由此也强调地说，对社会进行规范管理的要求，首先就是建立在“信任危机”的社会现实基础之上。也可以说，“规范管理”与“信任危机”本来就是一体两面的相互制约关系，并非排除关系。这是作为管理者的我们，必须予以纠正的一个常识性错误观念。
由于规范管理的社会基础具有自私的特征，利己的本能就必须要受到严格约束；否则，随着一人权利拓展，必然有另一人权利减小。又由于，脱离权利平等的基础来简单地谈商业各方相互之间的忠诚与信任，这本身就是一种暴力做法，而暴力本身具有极度自私和暴利的特征，更加滋长了消费文化下，包括了员工与客户的社会信任危机。
从客户的角度讲，信任危机的来源和后果，其实就是以“有规不循”、“价格严重脱离价值”、“人治甚于规范治理”为内容的社会保障与公共救助机制的欠缺，必然出现一种没有品牌与企业忠诚感的现实。
从员工的角度讲，信任危机前的生产与生活结构可能是简单与实用的，则和谐氛围的营造，其实是高层与核心管理层时刻都在追求实现“如何架构一个单纯和简朴的生产与生活方式”的管理目标。
或者说，正因为生产方式获得的收入直接决定着生活方式，公众状态的形成，则是由特定的社会或企业的生产与生活方式所决定。在一个追求简单与实用的生活状态的和谐时期，社会消费文化是没有信任危机的。但这是一种商业前时代人们的假想，或者说，这是蒙昧时期对奴化管理过分美化的一种文学虚构。
正因为对社会和谐的向往，缺乏信任基础的商业社会，就会总是希望能够重返“诚信城邦”。因此，我们经常可以看见，很多企业的管理者使命上，都渴望建立一个能够帮助、实现员工“简单思考”与“实用工作”为内容的管理体系，追求实现企业普通员工能够做到80%以上“千百次地做好同一件事”。
但遗憾的是，目前看来，包括书面或口头上提出这种管理价值观的企业在内，当前商业社会，多数企业喊出这类口号实质上都是留于形式。毕竟，在如何保障实现员工“简单思考”与“实用工作”的收入分配方面，老板和以维护老板利益为重心的高、中层管理者，其实都是在合伙演出诚信缺失的双簧。这直接导致当前基础管理疲软和人盯人的管理浪费现象，也使得以客户群为中心的消费社会怨声不断。
所以，或许今后还有一段十分漫长的时间，从社会的角度出发，客户如果想稍微改善自身状态，主要还是要靠自身个人去争取与主观努力的。
? 未来企业家的精神图腾
? 先从一个不相关的问题开始谈起，那就是：女人减肥为何总是不成功？我总觉得，这是因为减肥的逻辑本身就有问题。女人终日考虑“我要减肥”，正如男人终日想着“我要脱贫”是一个道理，这种思维并没有带来正确的行为导向。与其考虑脱贫，不如行动创富。什么样的社会创富观能够让人能够获得和谐，让社会得到公正，让经济发展效率得到提高，这恐怕是当前中国需要解决的关键问题。经过改革开放初期的迷茫和狂躁、世纪初期的乐观和盲从，中国人的创富理念将走向何方，直接决定着社会和经济发展的方方面面。
乔治?吉尔德(George Gilder)在《重获企业精神》(Recapturing the Spirit of Enterprise)一书中一针见血地指出，资本主义在制度层面最为精髓的思想内核在于：持续激励人以最大程度的工作热情和效率，投入到创造更大社会价值当中。这一理念对于在当下中国建立正确的社会创富观有着极强的借鉴意义。
作为个人，需要首先反省自身所创造的价值大小，其次再考虑自身的回报；作为政府，需要反省正在创造社会价值的人是否获得了应有的回报，以及正在获得回报的人是否持续创造社会价值。《重获企业精神》正是通过对这些问题的深刻分析，并始终强调发挥企业家精神，而成为经典。“经济增长的关键其实很简单，有创造力的人拥有了资金；经济停滞的原因也一样的简单，富有创造力的人的资金被剥夺了。”吉尔德不仅仅提供了创造价值和获取财富相联系的视角，而且对创造国家财富提出了三个制度层面的建议。
建立正确的财富马太效应，才能够打造出最具效率的制度竞争力。该书直言不讳地指出，社会如果能够将最好的投资资本和机会给予最具社会价值创造能力的人和机构，将是国家和社会获得发展的主要源泉，这比一味构建竞争格局更为重要。虽然“经济学家的普遍观点是经济即将进入大萧条，而具有创业精神的企业家却用自己的独特行为和信念来创造发明，带来重大的突破，并引导世界经济进入增长和繁荣。真正的经济不是计量经济学的经济，而是企业家的经济。”在当下的中国，仇富心理和好富心理是并存的，更为具体地看，仇富心理其实并不是仇“富”本身，而是仇“为富不仁”，更加证明当前中国的企业家其实是缺乏社会公认的精神世界。构建正确的企业家精神而非指正仇富群体，才是当下的发展正路。惟有如此，财富的马太效应才能够形成对社会的良性带动作用。
同时，社会应该建设财富获取和价值创造的嫁接机制。“一旦企业家开始关心自我消费而放弃企业经营，那么财富就会迅速贬值。这也是驱使企业家不断奋斗和创新的动力。因此，精神和信仰才是企业家的生产方式。”乔治?吉尔德不断强调财富的真正来源其实是企业家的观念流(flow of ideas)和精神景象(mindscape)。他对财富可以进行重新分配的观点进行了批判，认为这种物质主义的迷信“愚昧可笑”。在学习曲线中历练出来的成功企业家，或者一往无前，或者充满反叛，或者意志顽强，或者崇尚创新，这都构成了比传统社会经验和学术教条更为鲜活和直接的财富创造格局。理解社会和经济的发展需要从企业家个性的维度去看待，才能够正确理解事物发展的必然性和偶然性。
社会应建立“新知识的指引和产权制度的存在”，从而完善财富增长和经济发展的“光合作用”。只有明晰的产权制度才能够使创业动力最大化，让企业家能够贡献全部精力，能够风餐露宿甚至举债经营。社会给予企业家失败的机会，使之能够积累更多知识和理念，学习曲线上的进步使之能够胜任更大的挑战和压力，这正是经济发展的中流砥柱的形成过程。信奉思维方式和知识体系决定财富，可以帮助企业家们时刻提醒和鞭策自己，不是去爬到已经存在事物的顶尖之上，而是去创造一个事物从而站在顶尖，从而实现其他人所不能实现的
? 会展经济因何受宠？
? 南京的贺先生前不久到上海看了上海车展，门票５０元，在场内吃了顿麦当劳，花了二十几元，除了这七十几元，往返路费、一晚的住宿费、给家人买东西，还花了９００多元。“还没算这一趟多支出的电话费、异地取款等费用，总之在车展外的花销比场内多多了。”贺先生说道。
贺先生只是个普通车迷，消费水平中等，而会展经济的带动效应从他身上可见一斑。会展经济作为服务经济的一种，几乎与其他服务业均有关联，正是这种综合性带动效应，使包括上海在内的不少城市会展业正加速升温。
不管现在的你挣了多少钱，无奈的是你想要的东西总是遥不可及……
带动效应巨大——
会展带来人流、物流、信息流
今年的上海车展，９天接待来自包括中国在内的１００多个国家近５０万参观者，１５万平方米展区汇聚２１个国家１３００多家汽车企业和８６８辆整车，仅门票收入一项就超过３０００万元。而根据专家估计，本次车展给上海服务业带来的收入可能超过３亿元。
会展业的带动效应并非仅在消费层面，除了餐饮、酒店、交通、旅游等行业外，物流、金融、广告、创意设计等非观众消费层面与会展业的关联度也很高。
据中国会展经济研究会秘书长陈泽炎介绍，会展经济首先为其他产业搭建市场平台，其次还是其他服务经济类型的载体，而且，会展带来的人流、物流、信息流将经济链条拉长，会展经济的带动效应就体现在这些层面。
近日由社科文献出版社出版的《２００６—２００７中国会展经济发展报告》蓝皮书显示，２００６年我国共举办各类展览会４０００多个，直接收入约１４０亿元，并带动交通、餐饮、通信等１０多个相关产业收入约１２６０亿元，平均拉动比约为１∶９，而整个会展业近几年年均增幅超过２０％。不仅北京、上海、广州三大城市，南京、杭州、成都、长春等地的会展经济也都保持高增长。
在上海，目前国际展会数量已远远高于国内展会，而国际展会中１万平方米以上的超过三成。慕尼黑工程机械展、欧洲医药原料展等世界知名大展已固定有了“上海版”，华交会、工博会等一批本土展览品牌的国际影响力也在逐年增强。国际化、品牌化已成为上海会展业的发展趋势，由此可见，会展业还具有塑造城市形象、提升城市文明水平和国际影响力等社会效应。
? 且看米塔尔并购后的管理
? 对于米塔尔来说，最大的挑战是如何使整个钢铁王国协调运作。作为一个有资质的会计，米塔尔对数字特别敏感，他善于把一切都整理得井井有条。无论是公司同事，还是竞争对手，都给米塔尔的决断力和强大的记忆力打了高分。在捷克工厂改造期间，一个轧钢厂的经理为该分厂的产能做了一个粗略的乐观估计。后来，米塔尔到此考察时，他强烈要求知道实现目标的相关细节，这让那名经理大吃一惊。
不管现在的你挣了多少钱，无奈的是你想要的东西总是遥不可及……
米塔尔收购的美国国际钢铁集团旗下的SparrowsPoint钢铁厂的高级管理人员约翰?莱弗勒(JohnLefler)说，米塔尔经营方式的关键在于收集大量数据，然后利用这些数据精确调整每家生产厂，使之以最低的成本创造最大的利润。莱弗勒说：“我每月要提交66份报告。而并购之前，写6份报告就够了。使用了多少汽油，每小时的耗电量是多少，维修时间有多长，每一个步骤都要精确到细节。然后，他们会来对你说：你的消耗量为什么比哈萨克斯坦的工厂高？接着，我们就要设法找出他们工作出色的原因。”他说，之前美国国际钢铁集团对成本的控制已经非常严格了，但米塔尔更是“锱铢必较”。
米塔尔的管理成本也相对较低。欧洲复兴开发银行钢铁业咨询顾问克斯?博曼说：“米塔尔有着一种创业精神很强的文化，那些印度家伙大多愿意在遥远的国度一个星期工作六七天。他们能忍受大多数西方管理人员会感到痛苦的条件。”在米塔尔帝国，事无巨细、事必躬亲的管理方法依然盛行，就像约翰?莱弗勒形容的：“米塔尔先生是名驾驶员，他不会坐在后排听任事态的发展。”米塔尔自己就是一个不知疲倦的工作狂，他每年要乘坐私人飞机飞行50多万公里，似乎永远在视察他的帝国、寻找下一笔交易的路上。虽然他可以为女儿婚礼花费6000万美元，但他几乎没时间在他伦敦哈姆斯蒂德豪宅区的宫殿般住所休息，他也从不打高尔夫球，还常在周六下午给经理们打电话。米塔尔声称自己喜欢这种生活方式，他一直对那些在并购交易中结识的美国钢铁大亨们的生活方式不解，他对他们的俱乐部尤为不解。他回忆1993年访问美国时见到美国公司的高级经理时的情形：“一到周五，所有人都会说‘周末愉快，好好打球’。我从不打高尔夫球。让我感到吃惊的是，大家都觉得，每周工作5天，其余时间就该打高尔夫了。”在米塔尔看来，周末最有趣的事情就是巡视他的钢铁厂。
对米塔尔来说对收购来的钢铁企业大动手术正是他最擅长的事：“我们是真正全球性的钢铁生产商，对所收购的问题重重的公司，能提供所需的一切专门知识。”每个星期一，米塔尔都召集集团中的所有首席运营官召开电话会议，会议长达数个小时。目的就是为了让他们了解集团其他公司正在发生的情况。他还与公司富有经验的专家和高级管理人员一起飞来飞去，解决各地工厂处理不了的问题。他削减成本，裁减官僚机构，听取客户意见，特别善于讨价还价。国际性钢铁业咨询公司HatchBeddows伦敦办事处主管罗德?贝多斯说：“米塔尔的做法并没有什么新意，但他确实有一些不错的管理技巧和常识。”
这位目前在财富排行榜上仅次于比尔?盖茨和沃伦?巴菲特的世界财富新星，在他的出生地——印度西部的一个小村庄，直到20世纪60年代才有照明。从印度尼西亚起步开始，他不仅学会了将奄奄一息的国营钢铁企业起死回生，出身于亚洲的经历也让他天生具备了独有的优势，他在接受《财富》杂志采访时表示：“做一个印度人是一个真正的优势……如果你从小在一个有三百多种语言和少数民族的国家长大，你将学会如何消除分歧，达成妥协。”就像他后来形容收购安赛乐一役的心得：“这就像一场拳击比赛，我们被击倒了，却在第12个回合取得了胜利，我学到了不少东西。在美国，大家只关注股东价值和利润，但在欧洲，价值、文化和传统都很重要，二者截然不同。”
? 阿里巴巴上市为那般？
? 北京时间6月21日，《商业周刊》今天发表分析文章称，如果阿里巴巴将部分资产上市，对于杨致远和雅虎中国来说无疑是一个好消息。
就任雅虎CEO之后，杨致远有很多问题需要解决。毫无疑问，雅虎要在短期内赶超主要竞争对手谷歌并不现实。但幸运的是，杨致远和雅虎也许很快就将迎来一个来自中国的好消息，那就是阿里巴巴将部分最为成功的资产上市。在高速增长的中国市场，两大美国网络巨头谷歌和雅虎却一直举步维艰。
2005年，雅虎以10亿美元的价格收购了阿里巴巴40%股份，同时将雅虎中国并入阿里巴巴。尽管阿里巴巴还未公开回应上市的传闻，但市场观察人士预计，阿里巴巴有望在短期内进行首次公开招股。种种迹象表明，阿里巴巴并不会将全部资产上市，而是将选择其最为成功的业务——B2B电子市场。
如果阿里巴巴赴美上市，可能会产生与百度相当的吸引力。2005年8月，百度在纳斯达克进行了首次公开招股，上市交易首日股价大涨300%以上，创造了过去五年美国股市的新高。对于雅虎和杨致远来说，这无疑是一个好消息。自进入中国市场以来，雅虎遭遇了多方面的困难，不仅在门户和网络搜索市场苦苦挣扎，还在一起涉及音乐知识产权的法律纠纷中败诉。与此同时，雅虎中国的高层也频繁更替，去年一位总裁甚至只在位一个月时间。
尽管雅虎中国没有太大起色，但阿里巴巴却在保持低调的同时取得了巨大的成功。虽然阿里巴巴很少上新闻头条，但网站却帮助其成为中国领先的B2B电子商务公司。绝大部分营收都来自于向客户收取的服务费用，这些客户大多是中小企业，遍布中国和海外。的业务模式获得了很多业内人士的看好。例如，BDA中国的分析师刘斌(音译)表示：“这一模式运转良好。中国拥有大量的中小企业，因此阿里巴巴未来将继续稳步增长。从长期来看，这是一项利润丰厚的业务。”
除B2B电子商务之外，阿里巴巴还在其它业务领域取得了长足的进步，其中以C2C拍卖网站淘宝网最为突出。最新数据显示，淘宝网已经在中国网络拍卖市场占据了约65%的份额，遥遥领先于主要竞争对手eBay。毫无疑问，淘宝网所取得的成功是eBay决定退出中国市场的主要原因。
尽管eBay掌门人梅格?惠特曼(MegWhitman)承诺将在中国投入数亿美元的资金，但该公司在中国市场仍然被淘宝网远远甩在后面，而且差距有扩大的趋势。为了扭转这一颓势，eBay决定将中国拍卖业务并入同TOM在线成立的合资公司，并由后者控股。从某种意义上讲，eBay已经决定退出中国市场。
当然，阿里巴巴创始人、董事会主席马云也面临着一个难题，那就是如何将淘宝网占有的市场份额转化为营收。淘宝网目前仍然免费为消费者提供服务，而且马云承诺在明年之前不会改变现行政策。BDA中国的刘斌认为，马云将找到一条从淘宝网获得营收的途径。他说：“目前最大的问题是，中国互联网用户并不习惯于付费，但这种情况未来将发生变化。”
雅虎中国曾尝试过改组管理层、外包和与当地公司合资等措施，但所有这一切努力似乎都无济于事
如果说有哪家美国网络公司应该能在中国确立自己的优势的话，那就是雅虎。其中一个原因是，公司的合作创始人杨致远是华人，他出生在中国台湾，他的父亲是在1968年从大陆移居台湾的。因此杨在中国拥有大量的FANS，这是推动雅虎发展的一支重要力量。
BDA（中国）公司总裁邓肯-克拉克（DuncanClark）认为，由于杨的血统关系，在中国他被视为英雄。但在雅虎中国则是另一回事，成绩决不是靠英雄主义就能取得的。本周再次证明了这一点，11月27日雅虎中国发表声明称，公司总裁谢文因个人原因已经辞职，距他加入公司仅仅42天
? 在这篇似乎是匆忙写成的充满语法错误的声明中，阿里巴巴CEO马云称，谢文因个人原因已经辞职，虽然他在雅虎中国的工作时间很短，但他具有的对中国互联网行业的洞察力及他的诚实品格，却给我们的团队留下了深刻印象。是什么促使谢文突然辞职？雅虎中国在简短的声明中未提及。
但互联网行业的很多人士认为，谢文的离去是因为他和杨在雅虎中国的未来发展上意见相左。在中国搜索市场和门户市场上雅虎中国都不顺利，就此谢曾提交了一份改革意见。他希望尝试，以满足用户对发布自己制作内容的爆炸性需求。而杨希望坚持公司的门户模式，对谢的战略不感兴趣，这导致了谢的离去。
合作失败
对雅虎来说不幸的是，谢文的辞职只是一系列麻烦的一部分。BDA（中国）的克拉克称，当雅虎试图成为中国网络市场上的重要一员时，却遭遇了很多头疼的问题，他们似乎在很多方面都犯了错误。第一次失误是在很早的时候，1999年当雅虎成为首家进入中国的美国网络公司时，北京对互联网并不信任，尤其担忧外国公司的进入。
为消除政府的不安，雅虎与方正集团组成了战略合作关系，但这并未能给雅虎带来多大帮助。此外雅虎在中国网络市场上是迟到者，当地的门户网站新浪、搜狐、网易已经赢得了网民的信赖，三大门户在2000年成功在美国上市，为度过网络泡沫破裂提供了足够的资金。
诉诸法律
到2003年，当雅虎中国依然处于困境时，三大门户却欣欣向荣。因此公司不得不掉头，以亿美元收购了当地的搜索公司3721网站。按照协议，3721的创始人周鸿祎成为了雅虎中国的总裁。但在发展方向上他也与总部发生争执，因此在2005年中期离开了雅虎中国。现在运营着新兴的搜索公司奇虎的周，正在法庭上与雅虎中国打的不可开交。
8月份周向法院提交诉讼，指控雅虎中国发表的有关他试图破坏公司的言论损害了他的名誉。雅虎中国也进行反诉，指控周的新公司正在销售故意针对雅虎工具条的软件。在2005年夏天周离开时，雅虎推出新的外包战略以解决中国问题。如果自己无法解决中国问题，雅虎认为最好是与能做到的当地公司合作。因此雅虎将中国部门出售给阿里巴巴，一家位于杭州的B2B网站，另外阿里巴巴还运营着中国最大的C2C站点淘宝网。
过度乐观
当时杨自信地认为，与阿里巴巴的联盟将获得很好的回报。在去年8月份宣布合并协议后他表示，相信这份协议将获得成功，我们必须拥有强有力的由中国人组成的管理层，而马云和他的团队是中国网络市场上的最佳组合；它将是中国唯一拥有商务、搜索、聊天业务和非常非常强有力管理层的公司，将成为非常具有价值潜力的特许经营企业。
然而，从那以后雅虎中国似乎江河日下。去年12月马云曾表示，公司将关注点放在搜索业务上，将模仿Google和百度，制作一个简洁的主页，将使雅虎中国成为中国真正的互联网成功案例。但迄今为止，所做的承诺并未实现。雅虎中国已经放弃了模仿Google的设计，回到了传统的门户式风格。在拉近与搜索领先者的距离上，公司并未取得多大进展。中国网民中，62%的人将百度当作搜索第一选择，Google的市场占有率为25%，而雅虎中国只有5%。
? 糟糕的业绩可能促使中国管理层与加州总部的关系更为紧张。北京MarbridgeConsulting公司的总裁马克-纳特金（MarkNatkin）认为，谢文被驱逐显示出，在中国公司里拥有外国管理层----特别是遥远的外国管理层要面临的困难，
即使阿里巴巴控制了雅虎中国，但杨致远拥有阿里巴巴40%的股份，他依然想过多的干涉。对前任雅虎中国总裁周鸿祎来说，他可以笑了。他表示，雅虎支付了阿里巴巴10亿美元，主要目标是赢得中国的搜索市场，但一年后，马云投入了大量资金而雅虎中国的业务却非常非常糟糕。虽然其他人认为阿里巴巴的管理层还有时间扭转形势，但周却认为不可能，他说道，忘掉雅虎中国，他们已经出局了。
在谈到这一年对雅虎中国业务“大取大舍”的体会时，马云说：“过去这一年，是我从业以来最痛苦的一年。”
在谈到这一年对雅虎中国业务“大取大舍”的体会时，马云说：“过去这一年，是我从业以来最痛苦的一年。”
花了50亿人民币买来的企业，一番“存精华弃糟粕”之后竟有大半业务被摘除抛弃，出手如此疯狂，在国内估计唯马云一人敢为！2005年10月11日，雅虎中国资产正式划入阿里巴巴名下，“阿雅之恋”自此成为过去一年业界最为关注的整合案。
“小广告，停掉了；无线业务，砍掉了；网络实名也不推广了……”一年后的10月12日，马云得意地笑谈其中的取舍，“企业社会责任、企业价值观之类的话谁都会讲，真要对着一个月一千多万的收入下手，那就远远不是那么容易！”马云出手之狠，如此大取大舍，完全超出了业界所有最大胆的专家的预测！
50亿买来“危重病人”
2005年8月，雅虎宣布，以10亿美元现金和雅虎中国全部资产为代价，换取马云创办的阿里巴巴40%的股份和35%的投票权，其中雅虎中国资产私下折价6亿美元，约合50亿人民币。这是一起震惊中外的网络地震，规模之大打破了国内网络企业并购纪录。马云将10亿美元中的部分清洗掉阿里巴巴的所有小股东，部分作为发展储备，剩下的难题便集中在了对雅虎中国资产的整合上，整个业界都在看着这个小个子如何下手。
“本来我想，再怎么说这是雅虎的中国公司，应该还有份不错的家底，进去之后才发现问题已经严重到这种程度，”一向习惯于风清云淡的马云，说起这个意外来居然也皱起了眉头，“这就好像医生给病人开刀检查，结果发现癌细胞扩散了，大部分器官都已经病变。”
马云接管的雅虎中国资产，主要包括了以“雅虎”为品牌的门户网站、以3721为品牌的网络实名，还有刚刚推出的搜索引擎“一搜”，其中3721网络实名是主要收入来源，原属周鸿祎创办，2003年11月以亿美元的价格卖入雅虎，周本人同时出任雅虎中国区总裁，并在半年后推出了“一搜”。
“杨致远在收购3721的时候犯了一个重大的错误。”一番诊断，马云发现了其中的病因，“那亿美元首期只支付了一半，剩下的要和雅虎中国后来的业绩挂钩，这就造成不择手段地挖掘收入。”马云吃惊地发现，许多网络实名未来五年甚至十年的服务都已经被卖出去了，这完全超出了做生意通常的规则。不仅如此，这个最早通过“病毒式”传播推广的插件，已经在相当大的程度上影响和妨碍着雅虎中国的公众形象。
除此之外，在雅虎中国每月两三千万的总收入中，有超过1000万来自网络小广告和无线业务，这两项在其他网络企业看来属性良好的业务，是一块被马云归入须迅速摘除的“病变器官”，其判断的依据在于，以色情擦边球以及对产业环境严重依赖的业务，不足以成为长期健康的商业模式。“马医生”如此一番确诊，大半业务都已不可救药，花了50亿人民币购入的雅虎中国无异于一个摇摇晃晃的“危重病人”，一场大手术迅速展开。
“病变器官”大半摘除
“一进去没几天我先灭了一个月两三百万的小广告，这些广告大部分带有色情味道，不堪入目！”雅虎中国的400号老员工肯定很奇怪，这个新来的老板一到任不是忙着想办法开拓收入，反而是把辛辛苦苦做起来的广告业务一刀砍掉，这一年下来可就是好几千万的收入。他们肯定更没想到，这仅仅是个开始
? “感受”就是生意本身！
当我们在一个行业做久了，我们渐渐习惯了例行工作的节奏，我们的每项工作好像都是那么约定俗成，每天的日程更是“合情合理”，我们一如既往地朝着我们的目标走，让公司按部就班地发展和成长，这时候我们就慢慢成为了生活和工作的棋子，天天不自主地被它们推动。
但事实上，更多的成就和进步都来源于思维的颠簸和变革，行为方式和经营模式的突破和创新。这样，势必就要我们能不时的从不变的工作流程和行为方式中挣脱出来，看看行业外的大千世界，体会时代变化的脚步，倾听消费者变换的诉求。这样我们才能真正的把握市场，主宰生意。
记得以前看过一个这样的例子。有一个牙医生意平平，但收入稳定。每天过着平淡而又充实的生活。一次偶然的促动，他觉得他需要更多的激情，他渴望事业有新的突破。于是他就参加了一个课程。
在课程上，老师让各个行业的人介绍他们存在的问题。他描述了他们公司，说经营多年没有太大的业绩。这位老师听完之后，没有直接回答，而是问所有学员，对牙科诊所有什么印象。结果大家七嘴八舌说的都是负面印象：难忍的疼痛、不敢正视的鲜血，让人毛骨悚然的声音等等。
听了大家的描述，这个牙医才体会到原来“感受”是如此重要，牙科这个场所原来这么不受欢迎，人们都不愿意去，之所以去只是因为无奈。
于是他想，既然整个行业都给人家这个印象，那我如果跟别人不一样，把一种人们讨厌、害怕去的地方做成更加人性化，尊重顾客感受，岂不就走了一条差异化路线。
说干就干，于是这个医生新开设了一间新的诊所，并斥巨资进行装修，同时进行了如下差异化对比设计。
1）传统的诊所是白色墙壁白大褂，给人进入医院的强烈感觉，让人产生不安和不自在；他却把“诊所”改名为“美齿中心”，按照办公室的风格设计，护士穿着绿色的工作服，给人视觉上的安全感和舒适感；
2）传统的牙科手术椅全部被换掉，取而代之的是先进的按摩椅。客人在进行牙齿美容的时候，戴上眼部按摩器和耳机，背部舒适，眼睛免去对血腥的恐惧，进入双耳的是优美而柔和的音乐，很快就进入放松状态。
3）优先引进“无痛洗牙”，“隐形箍牙”、X光机等先进设备，将人们对看牙医的紧张情绪降到最低。对这种崭新的疗法，顾客赞不绝口，口碑很快就传开了。
4）用心理学的知识和方法跟顾客沟通，注重顾客的感受，成为他们的牙科顾问。
比如有个例子：有一个女病人不想放弃一颗坏死的牙齿，医生跟她深入交流，知道她的牙齿与感情可能有关系。于是就从感情和心理上给予她更多的建议。从朋友的角度帮她分析解决。以此方式，他诊所的医生都能够从别人的情绪和感觉上入手，觉察出对方的潜意识和真正的问题所在，报以真诚的关爱，结果感动了几乎每一位光临“美齿中心”的顾客。很多顾客都愿意与医生坦诚倾谈，成为朋友。
就这样依靠各种突破传统的市场手段，关注顾客内心真正的感受，这家“美齿中心”获得空前的发展。
从这个案例我们可以看出，有的时候我们确实要善于问自己问题：这个行业有什么是不可能发生的，当我做到后，整个行业都将发生前所未有的变化？要想要比同行优胜，就一定要大胆变革，充分运用创意，做一个与同行业不一样的企业。
充分了解顾客，体会他们的感受，有效地将心理学和商业进行了嫁接，把理论深奥的心理学简单实用化，开发出了适合商业领域的工具来满足顾客的感觉，捕捉消费者的心灵市场，才能真正体会到生意就是生生不息的创意，而感受就是生意本身。
? 总经理应该做哪些具体工作
? 近日在某著名大学听了一堂“企业发展战略”的课，讲师是该大学管理学院的教授，同时兼任国内本地一家著名管理咨询公司（以企业战略咨询为主）的兼职咨询师。与其他学院派讲师的讲课风格一样，教授先从讲故事开始，接着讲美国、新加坡的国家战略，讲海尔、讲华为，中间当然穿插着爱情笑语和政治秘闻。最后说：“在座的各位老板，我们一定要做好企业战略规划，加强内部管理，把具体工作交给别人干，自己多思考思考企业发展战略问题”。在全场近一百名学员聚精会神的聆听中，讲课在教授“哎呀，时间不够了，我刚好带来几套光盘，感兴趣的同学可以买”。于是，许多学员争先恐后地上台问价格、换名片——在一片嘈杂和忙乱中演讲结束了。
午餐时，当大家从兴奋中静坐下来后，不禁议论起来——
“一上午听到了什么？学到了什么？没有什么！”
“美国的国家战略在《参考消息》上几乎每天都有报道，和我们有什么关系？”
“怎么制定战略，怎么调整战略等具体问题都没讲，是不是为了卖光盘？”
自始至终，我没有任何言语，因为听课时我就没有兴奋！在别人的声讨声中，一种悲哀感油然而生：为教授悲哀，为学员悲哀……
我在思考一个问题：总经理就不做具体工作吗？
这不是一个小问题，而是一个大问题，因为它涉及到总经理在公司中的职能定位及职责问题。
在《公司法》中，关于总经理的职责有具体的描述。在各公司章程中也有具体的规定。可见，总经理还是有法律上的具体职责的。
在多年的管理咨询实践中，也碰到过各种类型的总经理。在与总经理们进行交谈时，总能听到类似的抱怨——
“为什么许多非常简单的事情就做不好呢？”
“为什么同样的错误一犯再犯呢？”
“为什么几个部门的专业人员就没发现设计图纸有错误？我怎么能发现？”
“不能什么事都找我吧？我不能什么事都做吧？”
其实，这是组织机构设计问题，具体地说是职责分配问题。虽然大家都知道总经理应该“有无为，有所不为”，应该抓项目的前期（产品策划）和后期（客户服务）工作，但项目报批手续能不过问吗？工程进度能不管吗？销售能不管吗？投标能不参与吗？考核结果能不平衡吗？不行！凡事存在即合理。这就意味着总经理应该也必须做一些具体工作。
既然法律、章程没有规定总经理不做具体工作，实际上总经理又肯定逃避不了具体工作，那就必须做。
那么，问题就清楚了：总经理应该做哪些具体工作，不应该做哪些？
在进行组织机构设计时，第一项工作是流程设计。开发公司有一百多项具体工作，如考勤管理、工作环境管理、招聘、培训、设计评审、客户投诉处理等。只要我们逐一分析清楚总经理在各项工作中的具体分工，这个问题其实不难解决，至少不是一项高难度的管理问题。
近年来，我一直提倡房地产总经理们应做到“四多四少”：多走多看多听多想。
少喝少签少说少干。
比如“少签”，包括签字审批和签字报销。其实，总经理签字是很难有效控制费用的，因为既没存在或出现不合规的票据，也“不好意思不签”。既然控制不住，那就委托他人代签，自己只要监督签批人，抽查票据（这就是具体工作）就行了。签字的别一个目的是随时撑控资金动态。这也好办，可要求财务部定期报送报表，月报如果太长实行周报，周报如果太长实行日报，企业OA系统和E-mail完全能够实现。
之所以对教授的“总经理不应该做具体工作”感到悲哀，是因为教授不但浪费了学员的时间和学费，还可能误导学员。更可怕的是他还兼任某著名咨询公司的兼职咨询师！
请没有企业经营管理经验的教授为企业咨询，会是什么结果呢？一堆文件而已！
花费几十、上百万买来一堆文件，更是悲哀
? 谁说大象不可嫁给鲸鱼-可乐与九城的联姻案例分析
既然可口可乐要送给消费者欢乐，就不得不注重它的主要消费群。年轻一代。
既然第九城市要让更多的玩家沾染它的游戏，就不得不关注它的客户，年轻一代。
将二者取了一个交集，发现了共同的目标客户群体所共同栖居的主要场所之一：网吧。
于是，异业整合、混业合作就有了可能。
你卖你的饮料、我宣传我的游戏，网吧是我们共同的渠道。
传统行业和新兴网游贵族联手恋爱，共同宣传造势，你中有我，我中有你。
如果把九城比作大象，那么可口可乐就是鲸鱼。
大象嫁给鲸鱼，吨位大、重量级大、体积大，肯定吸引眼球。
况且，二者联合，资源互补，能力互助，网罗所有水陆资源、染指天下。
在那些入选《魔兽世界》主题网吧的网吧，达到120台机器以上的，将由“可口可乐提供赞助装修网吧，包括门头、灯箱、KT板、货架、大幅喷绘写真、各类标志、窗贴和吊旗等等”，网吧只要缴纳1000元的押金，可口可乐就将免费提供一台冰箱。所有这些设备上都印有《魔兽世界》和可口可乐的标志，在一年的合同期内，不能做任何修改，也不能去除。
当然，在可口可乐提供的冰箱或货架上，也是不能摆放其它品牌的饮料的。
一个游戏玩家在货架上随手取下一瓶可乐，付完钱后又匆匆走回座位。对玩游戏的人来说，恨不得能钻进去，渴了更是有啥喝啥。
所以，网吧并不需要像普通商店一样，给消费者提供多种选择。专注的玩家对品牌并不敏感，这给了单一品牌独占的机会。
所以，年轻人一进网吧，如同进了一个魔兽世界和可口可乐的世界，咋能不玩魔兽喝可乐呢？
他们之间的合作给我们的启示是，当两个或多个不同的行业有共同的消费群体时，不妨可以考虑整合在一起，开展联合的推广和营销活动，这样原来需要自己做的成本就减至一半。
如果合作顺利，还可以形成长期的战略伙伴关系，就像麦当劳和可口可乐、百事可乐和肯德基一样。
这就是你为什么在麦当劳喝不到百事可乐，肯德基喝不到可口可乐。
因为他们是两对不同的两口子。
如今，百事可乐联手盛大，也开始了攻城略地，这场异业整合的战争到后来会是个怎样的结局，让我们翘首以待。
? 批发型企业品牌转型——XX企业品牌转型案例分析
? 近年来，随着服装品牌化潮流的愈演愈烈，随着优秀服装企业纷纷进行品牌提升，很多追求发展的批发型服装企业，或由于特色设计和个性或由于现有渠道消费者的认可等推动，也开始纷纷转型做品牌，由原有的批发型经营模式向品牌型经营过渡。
然而，由于内部人才及观念的滞后、外部渠道转型的障碍及品牌传播高投入的压力等，成功的企业又少之又少。批发型企业到底该如何转型呢？有没有可以直通品牌之路的捷径呢？下面我们探讨的正是这样一个典型的实例。
一、**企业背景
**企业，广州的一个批发型企业，规划了三个品牌:
品牌A：走低档批发路线，用于抵挡竞争对手
品牌B：走中档批发路线，是目前主要开发的一个品牌，主要的利润来源
品牌C：欲规划走高档品牌，进行品牌化经营
（注：三个品牌的产品风格一样。）
由于产品定位比较准确，设计有一定的特色，B品牌近两年在批发市场取得了一定的成功，因此，有意在此基础上进行品牌化经营转型,开发C品牌。
如何对C品牌进行开发，并由此带领*企业进行品牌转型是我们的主要任务。
然而，开发C品牌的机会点在哪里呢？企业的现有资源可以满足C品牌的开发吗？我们首先从行业的分析着手。
二、女装行业的品牌驱动力分析
1．女装市场的竞争特点
根据中华商业信息监测中心的数据，2005年5月份女装前十位品牌综合市场占有率为%，2006年10月创历史记录，前十位品牌集中度为%，行业整体牌集中度仍然很低。分析中国目前大众女装市场，主要有几股势力构成：
?国际二线品牌：如only/艾格/ESPRIT等，他们在全国各地排名均在前十位，这些品牌在品牌和渠道方面都很成熟。
?区域强势品牌：如粤派（包括深圳）、杭派、沪派和京派女装中的一些强势品牌，她们有一定的区域品牌影响力，但是与国际二线品牌仍有很大差距，以文化和个性制胜，但是品牌力整体较弱，扩展后劲不足。
?特色个性品牌：品牌影响力较低，依靠特色带来的自然增长维持一定的市场份额，作为市场的补充，比较具有发展潜力。比如杭州武林路特色女装街所汇集的部分品牌。
? 近年来，随着服装品牌化潮流的愈演愈烈，随着优秀服装企业纷纷进行品牌提升，很多追求发展的批发型服装企业，或由于特色设计和个性或由于现有渠道消费者的认可等推动，也开始纷纷转型做品牌，由原有的批发型经营模式向品牌型经营过渡。
然而，由于内部人才及观念的滞后、外部渠道转型的障碍及品牌传播高投入的压力等，成功的企业又少之又少。批发型企业到底该如何转型呢？有没有可以直通品牌之路的捷径呢？下面我们探讨的正是这样一个典型的实例。
一、**企业背景
**企业，广州的一个批发型企业，规划了三个品牌:
品牌A：走低档批发路线，用于抵挡竞争对手
品牌B：走中档批发路线，是目前主要开发的一个品牌，主要的利润来源
品牌C：欲规划走高档品牌，进行品牌化经营
（注：三个品牌的产品风格一样。）
由于产品定位比较准确，设计有一定的特色，B品牌近两年在批发市场取得了一定的成功，因此，有意在此基础上进行品牌化经营转型,开发C品牌。
如何对C品牌进行开发，并由此带领*企业进行品牌转型是我们的主要任务。
然而，开发C品牌的机会点在哪里呢？企业的现有资源可以满足C品牌的开发吗？我们首先从行业的分析着手。
二、女装行业的品牌驱动力分析
1．女装市场的竞争特点
根据中华商业信息监测中心的数据，2005年5月份女装前十位品牌综合市场占有率为%，2006年10月创历史记录，前十位品牌集中度为%，行业整体牌集中度仍然很低。分析中国目前大众女装市场，主要有几股势力构成：
?国际二线品牌：如only/艾格/ESPRIT等，他们在全国各地排名均在前十位，这些品牌在品牌和渠道方面都很成熟。
?区域强势品牌：如粤派（包括深圳）、杭派、沪派和京派女装中的一些强势品牌，她们有一定的区域品牌影响力，但是与国际二线品牌仍有很大差距，以文化和个性制胜，但是品牌力整体较弱，扩展后劲不足。
?特色个性品牌：品牌影响力较低，依靠特色带来的自然增长维持一定的市场份额，作为市场的补充，比较具有发展潜力。比如杭州武林路特色女装街所汇集的部分品牌。
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?组织驱动：组织机构设置以生产为导向，营销组织不健全，内部品牌驱动力不强，但法人品牌意志比较强。
2．资源评估
3．三个品牌的战略角色分配
如上所述，在生产开发、资金投入和渠道等种种资源都不足的情况下，要想进行品牌转型，*企业必须坚持循序渐进的过渡性策略，对三个品牌进行重新定位，使得一方面能够集中精力开发现有的B品牌，创造现金流，同时又能够挖掘优势资源，逐步开发C品牌，为品牌转型做准备。
四、*企业过渡时期的品牌转型之路
通过对*企业品牌驱动资源的综合分析，结合三个品牌的战略定位，我们认为，对C品牌的转型，可以根据企业的资源现状走过渡时期的品牌转型之路：
?做好品牌基础规划：明确品牌定位，树立品牌个性，以个性驱动整个品牌体系。
?重点进行渠道突破：利用现有资源开发终端，逐步对渠道进行过渡。
?终端细化，做好样板：终端精细化运作，以最低的成本起到最大化的传播效果。
1． 做好品牌基础规划
1） 品牌定位及核心价值挖掘
第一步：行业机会分析
有突破点，究竟从何突破呢？这还要看女装市场的消费者机会点在哪里？
分别分析1000元上下排名前十位的女装可以看出，年轻女装占据了大半壁江山，中年成熟特色女装缺乏，千元以下女装全是年轻女装，千元以上女装中仅有“凯撒、沐兰”近年开始推出专门针对中年女性的中高档品牌服装。而30－50岁的城市中青年女性不仅对个性品位的女装有更强烈的需求，而且也是最有消费能力的一群人。因此，中青年特色女装就成为该品牌的一个重要的市场机会。
第二步：目标消费者定位与分析
根据市场机会和企业的现状可以确定，C品牌必须走特色的中年成熟女装之路，而B品牌可以坚持原有的方向。对现有中年女性市场进行细分，C品牌定位为30-45岁的中青年职业白领女性：
她们面临人生的三大危机：“人老珠黄，身材变形的危机”，“婚姻的危机”，“事业上新人辈出的危机”。她们要在自我、家庭、事业和社会等各种关系中去平衡，她们不愿做传统的妇女，喜欢抛头露面，追求自己的价值。她们在心理上渴望被理解，在穿着上希望能掩盖身体缺陷，展现成熟自我，又不失年轻人的时尚和个性，使自己在职场中、老公心中和孩子们心中依旧受欢迎，依然如年轻时一样具有活力和生命力。
她们是21世纪的新中年女性，她们为自己而美，她们决定自己穿什么。
第三步：品牌核心价值挖掘：
?根据上述对这部分女性的心理分析，我们确定C品牌的品牌定位：
新中年女性的贴身时尚设计师。
?进一步确定了其核心价值：
? 贴身的，注重品质的，个性的，懂得欣赏女人的，懂得平衡之道的?品牌主张：
懂得欣赏自己的女人最美丽
?广告语：***，新中年制造
2）生产与设计执行
产品的设计和开发要在现有B品牌风格的基础上，一切围绕品牌的核心价值去创新。为了最大化的利用资源。我们提出在产品的开发上三个品牌资源共享的方法：
?在B品牌的现有产品设计基础上做加减法，在B品牌的基础上加上某些元素，并进行创新，成为C品牌，比如面料方面，装饰方面等。
?相反，在B品牌的基础上，减去某些元素，降低成本，可以作为A品牌。
?具体在设计上，为增加品牌的影响力，可以选择国内比较优秀的设计师进行合作，利用设计师的影响来扩大品牌的影响。
?其他的方法还比如：在坚持风格统一的前提下，广泛的寻找类似风格的产品进行跟进性整合创新。
2． 重点进行渠道突破
1）B品牌——重点完善现有网络，辅助规划新的网络
由于B品牌的网络都是自然增长的，没有有意识的去进行管理，核心网络尚不稳固，也没有有意识的开发新的市场，因此，我们认为，在渠道方面，*企业下一步的工作重点是：重点完善现有网络，辅助开发新的网络，以保障B品牌能持续创造稳定的现金流。如下图：
为此，要首先做好一个基础工作，就是现有网络和区域的划分，我们按照重点经销商所在的区域并结合中国不同地区服装消费的差异性和潜力性，将现有市场划分为：
a核心市场（现有经销商中销量较大的重点经销商所在的区域）；如哈尔滨的经销商一直销量最大，那么整个东北地区就被作为核心区域开发，而哈尔滨的经销商也就是区域的独家总经销；
b重点市场（销量次一级的经销商及一些比较有潜力的市场）；如西安的经销商销量一般，但是考虑到该品牌比较适合北方，西安比较有潜力，就把陕西及其周边的区域作为下一步要开发的重点市场来对待。
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? 批发型企业品牌转型——XX企业品牌转型案例分析
MBA考试 2007-8-9 保存本文 推荐给好友 收藏本页
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c一般市场。
2）C品牌——在B品牌销售比较好的核心市场进行区域突破
首先鼓励核心优秀批发商自建终端，这里有两个方向：
?商场：全力进入核心城市一两家大型的商场（对于*企业来说，二三级城市的一二类商场，一级城市的二三类商场是比较理想的选择），作为旗舰店和形象工程，*企业加强管理。
?专卖店：在核心的商圈建立专卖店。
其他方向，比如有势力的企业可以根据企业自身的实力，选择自己在核心城市建立旗舰店，给经销商提供样板。
具体可以沿着下图的扩展路径，首先是样板店的打造：
在样板市场有样板经销商的样板店突破后，就可以顺势打造样板城市——样板区域，进而扩展到其他核心市场，然后是重点市场。（值得注意的是，由于服装消费有比较强的地域差异，因此两个核心区域之间也许不可能进行同等的复制。如东北市场的模式不可能完全复制到广州市场，因为在东北也许走商场较好，而广州也许走专卖店较好。）
这里还有一个前提条件，就是C品牌吸引经销商开终端的理由有哪些呢？不能吸引经销商，区域扩张就是空话。我们从C品牌与B品牌的对比中可以看出，C品牌对经销商的吸引力在于以下几个方面：
?更优秀的产品
?更高的价格空间
?更好的政策
?更多的宣传扶持
3． 终端运作打造样板店
具体样板店如何打造呢？这就是下一步的终端运作的工作。
这方面我们认为，对于中高端定位的女装来说，一开始就必须树立良好的终端形象，这样下一步的扩展才能顺利进行。比如围绕品牌定位，首先在核心城市打造样板概念店，树立品牌形象，如“以新中年生活”为主题的概念店（旗舰店），一开始就树立比较高端的形象，然后围绕概念店再发展一般的终端（把概念店的某些元素去掉）。
（注：在初期产品线不够的情况下，可以把B品牌走批发市场的部分爆款添加进去，或者代理一些类似风格的牌子；同时，C品牌的终端店在日常还可以以促销的方式消化B品牌的库存等。）
在终端体验的塑造上，要根据*企业的资源现状，采取小投入、精细化运作的方针，通过细节体验的打造，来体现品牌的核心价值，传播品牌的形象：
?终端设计和服装展示：
体现时尚中年的品牌定位，区别于一般的店面设计，既有稳重和成熟感，又有活力感。
?终端体验环境的营造。
如体验物料设计：休闲茶座；服饰选择技巧、穿着搭配等书刊；女性婚姻情感类书刊和影碟等；中年可用的简单饰品等…
?导购服务：
体现体贴、理解中年女人的情感服务，给顾客以知心朋友般的感觉
? 从爱普生足迹看企业研发前瞻效应
? 在摩尔定律时代，相信IT技术的创新速度，给所有人留下了深刻的感受。如今，虽然CPU的提升时速已然放缓，但是在其它领域的IT技术刷新速度，依然可以用疯狂两个字来形容。去年的液晶显示反应速度还是卖点，如今却在比谁的流明高;去年的喷墨打印机还是高分辨率和精微墨滴等技术的天下，如今爱普生的防水耐光墨已将新的竞争焦点引向了墨水。当液晶显示屏可以贴到墙上，当数码相机和带摄像头手机可以不用PC，直接打出照片，在我们惊叹科技创造的奇迹时，一个以“研发前瞻力”论英豪的市场，正在面前悄然展开。
在新产品、新技术如雨后春笋一样不断涌出的繁荣背后，是产品更迭周期的缩短，是研发与市场的近距离对视，是厂商间研发能力和效率的残酷角力。并且，随新产品或说新技术投入市场迅速的加快，这样的角力已不仅仅限于技术超前就万事大吉，而是要求厂商在准确的时间、地点，做出准确的研发，如此一来，厂商间的竞争已演化为“研发前瞻力”的竞争。这才是——当前考量IT厂商的硬指标。可研发的前瞻性对IT厂商究竟意味着什么？又如果获取这样的力量呢？
前瞻是成功的底色
在研发上，许多IT厂商都可谓不惜血本。研发人人重视，却并非谁都能获取成功，甚至有人折戟沉沙，损失惨重，这是为什么呢？在研发失败的例证中，铱星手机总爱被人提起。
当初，摩托罗拉公司费尽千辛万苦终于在1998年11月1日正式将铱星系统投入使用时，命运却和摩托罗拉公司开了一个很大的玩笑，传统的手机已经完全占领了市场，由于无法形成稳定的客户群，使66卫星只能划入地球大气层焚毁，划出夺目却凄惨的光芒。
著名经济学家陈淮曾点评铱星手机事件时说，铱星无法找到足够满足资本补偿要求的市场规模，是其失败的根源。这其实恰恰说明，铱星“坠毁”的最根本原因，在于其没有基于市场的研发前瞻力。然而，市场的变化真的难以掌握在自己手中吗？对有研发前瞻力的公司来说，这当然不会是借口。
超前不等同于前瞻。正因此，爱普生（中国）有限公司总经理牛岛升提倡“现场主义”和“先行主义”，两者不可废其一，而爱普生的发展历史恰恰佐证了这一观点的正确性。
爱普生最初发展打印机的时候，打印机产品体积都很大，因此爱普生在给产品设计定位的时候，便将目标定在“制造出小型化、轻型化的产品”上，推出的世界第一款微型打印机，轰动一时。60年代计算器用的打印机90%都是爱普生生产的。而随着PC市场迅速兴起和扩大，爱普生意识到PC将引领一代潮流，于是调整战略，致力于把打印机做成PC的一种周边设备，并率先开拓出与电脑相连的终端打印机雏形。凭借技术上的创新，爱普生很快把针打做到世界最大，并战胜了当时这一市场最大的厂商。
如果说，历史难以说明今天的问题，那么在如今红火的数码相机打印市场，我们再一次见识了爱普生研发前瞻力的效用。
根据IDC统计数据，今年一季度，爱普生照片打印机销量已近7万台，高居榜首，从销售额来看，爱普生照片打印机已占其喷墨打印机整体的半壁江山，而惠普、佳能等只能跟随其后。
在新一轮争夺中抢得先机，不得不归功于爱普生在研发上对市场的前瞻，早在2002年，爱普生就提出了“EPSON＝PHOTO”的战略，集中在PHOTO市场发力，并通过与索尼、尼康等数码相机厂商，NEC、索爱等拍照手机厂商的合作，共同打造了开放的数码影像解决方案的平台。在2004年2月，爱普生针对方兴未艾的手机打印市场，又联合佳能、惠普成立移动影像和打印联盟（MIPC），通过推动并制定一个统一的业界打印标准，为拍照手机用户提供便捷的手机照片打印体验。同时，爱普生还推出多款数码打印产品，他们都能通过红外线或蓝牙技术实现拍照手机照片的打印工作。
可以说，正因为有了准确的前瞻性产品研发，爱普生才能获取今日在PHTOT打印市场的硕果。这应了中国一句古语：预则立，不预则废。
一个对市场预期不能做出准确判断的厂商，当然不可能获得成功的。毕竟一切产品的价值都需要市场来检验，离开了对市场的准确判断，所有研发都是无本之木，无源之水。因而，当厂商孤注一掷地以为只要有了新产品、新技术就可以与他人决胜市场时，也许他们应该多关注一下市场的变化，只有针对于此的研发才有效用，才可谓前瞻。而这种研发的前瞻力，在今天近乎于竞争力。
如何获取研发前瞻力
IBM为什么错失PC机机遇，苹果电脑为何能雄风再起，比尔盖茨为什么能成为全球首富，多年不移。想象力，无疑其中最重要的因素。一个没有想象力的厂商，是不可能把握市场中暗藏的机遇的，于企业研发当然也如是。
因此，一个企业前瞻性的研发，首先得益于企业面对市场的想象力。
“喷墨技术仅仅是为了打印机吗？”这是精工爱普生公司执行董事兼研究开发本部总监赤羽正雄在接受记者采访的反问。这一反问，充分反应出的正是爱普生不拘一格的想象力。
赤羽正雄表示：“爱普生很多的核心技术都运用了其独有的微压电喷墨技术。多年经营喷墨打印机业务，让爱普生对这一技术的实用性有深刻的认识。与热喷墨原理不同，爱普生的微压电系统通过在压电元件上施加电流实现喷墨，电流强度稳定，振荡频率精确。由于无需加热，喷射材料的选择余地大大增加。这样，爱普生就可以对各种各样的物质进行试验，比如，通过对有机物质的试验而开发出了OLED（有机发光二极管）显示器。”
说到OLED显示器，许多厂商不谋而合的把其产品化的限时定在了2008年北京奥运会，因为，届时购买大型的放映设备是必然的市场热潮。有意思的是，与石英表曾有让人挠头的恒温问题一样，OLED也有一个难题，这是有机发光材料的使用寿命问题。当初，因解决了石英的恒温问题，使爱普生借1964年的东京奥运会名扬天下，这次在北京奥运期间，爱普生会再次上演传奇吗？这算是一个值得发挥我们想象力的问题。
要想象力的发挥上，爱普生基于传统产品嫁接式创新，也颇引人关注。其最近推出了概念创新的信息家电产品--living station，正是代表作之一。这是一款可以集合了爱普生领先的打印输出技术的显示产品，在观看电视的同时，能够锁定喜爱画面，还可以即时打印出来。这样的嫁接性研发，无疑也是前瞻力的有力表现，并易受市场欢迎，且风险较低。
其次，厂商前瞻性的研发，还必须要有足够的内功，这意味着厂商的研发能力，甚至研发效率。于此，爱普生提出的“适时开发”理念，颇值得玩味。
爱普生认为：目前，对于全球制造业来说，一方面只有不断创造出领先于时代的、具有独特性和创新性的新技术、新产品，并以此作为企业发展的基石，才能在激烈的市场竞争中生存下去；另一方面，由于技术与市场的迅速变化，整个行业的开发周期——从出现需求到投入产品生产的时间段——正在逐渐缩短。因此，研发的基本形式就变成了在需求还没有完全显露之前就预测未来市场的趋势并开始进行开发工作，从而等待需求出现的“先行待机型”的研究开发。
为了从容应对这样的发展环境，具备速度优势的研究开发得到了越来越多的重视。同时，随着技术的复合化、复杂化，整个产业的研发工作已经由企业全部独立完成向业务联盟的方向发展。各大公司只有充分利用自己公司之外的业务联盟力量，才能尽快把研究设计投入生产使之转化为具有经济价值的商品，提高研发成本效率（投资收益比）作为自己追求的目标。
为此，爱普生提出的“适时开发”理念：即在技术最集中、人才最聚集的地方开展研发工作是效率最高的。并在这种思想的指导下，提出了爱普生的中期研究开发基本方针“以适地开发、设计为基本方针的全球开发体制。
基于这样的策略，爱普生先后在北美地区、英国、西班牙建立了研发中心，业务领域涵盖了包括信息关联产品、电子元器件、液晶显示器等产品在内的爱普生全线产品，并取得了不俗的成绩。这其中最有代表性的，也是最好地诠释了爱普生研发理念的，就是设在英国的剑桥研究所，在这里进行的多晶硅薄膜晶体管及有机电子元器件的基础研究成果，充分验证了爱普生“适地开发”思想的独到之处。在未来，爱普生将坚持这一原则，并且随时观察是全球市场未来的需求与商机。
从“现场主义”到“先行主义”，从“想象力“的充分发挥“适地开发”理念的提出，从IT巨头爱普生身上，我们得以一窥IT厂商进行前瞻研发的必要性以及行之有效的方法。这就是：企业既要“决胜千里之外”——拥有对市场预期的准确判断；还要“运筹帷幄之中”——拥有不断创新的思维定式；并且“兵贵神速”——拥有超强的研发能力与研发效率。而此三者完美结合，则意味着一个敢为人先、能为人先者胜的年代来临了。
? 娃哈哈:向左走,向右走——访美国威斯康辛大学客座教授廖晓
? 关于"娃哈哈民营化路径受阻"的报道将已经白热化的"娃哈哈遭遇达能强行并购"推向了一个新的高潮。权力转移进入后宗庆后时代的娃哈哈集团游走在潜、显规则之间，宗庆后竭力保护民族品牌的背后，究竟是一种怎样的心境，双方胜算几何？资本和管理、情与理的博弈下，娃哈哈又将何去何从？
价值中国：达能与娃哈哈的合作案例，可以从许多方面进行解读。您怎么看待这个事件？
廖晓：我更倾向于从企业治理转型的角度来解释这个现象。这个事件不仅仅是娃哈哈和达能之间的合作的关系，还涉及到管理、资本，包括创业伙伴和创业元老之间、职业经理人和技术骨干等等多方面的这些问题，现在都是治理转型的问题。
产权之间的比较优势是不断发生变化的，产权在不同时期，企业发展不同阶段、不同战略，不同人力资源结构下具有不同的比较优势。在娃哈哈需要引进达能战略投资者时候，资本是强势产权，因为这个时候娃哈哈需要发展壮大缺资金，而当企业发展壮大了，资金变得不重要时候，往往资本的产权比较优势没有了。娃哈哈显然在做“过河拆桥”的事情，因此需要一种保证资本产权变弱的长久制度安排，也就是必须保证资本在变劣势时候不被人“过河拆桥”。达能大股东的制度安排保证了其不可能被人家“过河拆桥”，这就是公司治理游戏规则的魅力所在。
价值中国：与娃哈哈、达能的合作，蒙牛的牛根生相比而言似乎显得从容的多。达能的优势在于资本并购，而不在于实际运营，并购乐百氏是最为鲜活的例子。同样，达能与娃哈哈的合作中，从未染指娃哈哈的实际运营。那么，你认为宗庆后真正的担心在哪里呢？
廖晓：达能无论是与娃哈哈还是与蒙牛合作，其实都是一个一起合作，做大蛋糕的问题。而要一起做大蛋糕，就必须蛋糕分配合理，这是前提，否则无法做大蛋糕。所以说公司治理的本质就是通过合理分蛋糕达到一起做大蛋糕的目标。不同时期，不同发展阶段的企业需要跟管理、资本、技术等其他产权主体联盟合作一起做大蛋糕。
相对而言，蒙牛期待对方的资源是雄厚的资本和成熟的资本运营体系。达能恪守沉默，不显山露水，这正是蒙牛希望得到的。公司治理是一种关于分蛋糕问题的制度均衡，跟信奉财散人聚哲学的牛根生比，根据媒体的有关报道，宗庆后显然具有更多的家族利益考虑，不仅仅要求更多的蛋糕份额，还希望女承父业，而这往往导致制度均衡的打破，公司治理问题出现不可避免。这也是娃哈哈会发生纠纷而蒙牛没有发生纠纷的关键。
宗庆后的企业家才能是一种强势产权，达能的大股东地位也是强势产权，但是相对于宗庆后的强势产权，达能的强势产权更持久更有法律保障，而宗庆后的强势产权时会随着企业战略、总裁生命周期、或企业发展规模和阶段而变化的，比如宗庆后可以控制娃哈哈不代表其女儿可以实际控制娃哈哈，这种强势产权是具有动态性的，也许他担心的正是其强势产权的地位到了其女儿阶段能否延续问题。
价值中国：你怎样预测娃哈哈与达能这次纠纷的结果？
廖晓：这个问题我认为达能与娃哈哈的纠纷，无论是围绕娃哈哈商标权的使用权，还是合资、非合资公司利益的归属问题也好，本质上就是一个利益分配的问题，是典型的治理转型问题的转变。宗庆后的管理产权和达能的资本产权在合作的过程中，比较优势发生了变化。这种变化，将导致权责利的格局的重新调整，这就涉及之利益转型，所以一个企业需要动态治理。尽管达能是大股东，但是宗庆后认为资本方现在处于劣势，管理才能处于强势，这就说明双方的合作到了需要治理转型的时候了。
但是治理能否转型，就涉及到双方的利益对比。例如，现在达能可以找法国政府作后台，宗庆后可以找地方政府作后台。第二点就是，大家可以找到一个双方都可以妥协、折衷的利益分配的方案，而不可能是使一方利益做大化的方案，这一点很关键。所以，现在治理转型能不能成功，也是取决于这两个因素。
价值中国：有报道显示，在娃哈哈发展的黄金时期，集团公司在娃哈哈各地合资分公司的股份比例逐步缩水，从2001年前的20%~23%左右，缩水成目前只在两家分公司中留下了“痕迹”，其余均为0。从这个来分析，在宗庆后的战略布局上，娃哈哈与达能的合作是否有其更深的战略构想含义?
廖晓：我们可以换个角度来看待这个问题，达能是大股东，他可以决定宗庆后是否是总经理。回到他们最初合作的时候，合资是一种联姻的关系。但是强拧的瓜不甜，达能用隐蔽的方式取得了控股权。在这一点上来讲，达能是用了一种欺诈的手段，宗庆后也因为此而获得了人们的同情。但是，企业合作过程中，必须按照制度安排来分配权责利的关系，这就是游戏规则，也就是娃哈哈、达能事件的重大意义所在。娃哈哈的治理制度等等，相对来说，某种意义上就是一种潜规则。可以说娃哈哈这个事件的表现，就是潜规则和显规则、管理和资本之间的博弈。
现在，合作治理是全世界的一种最大的趋势。我们必须要遵守这种游戏的规则，也就是我们的潜规则要怎样融入到世界的规则当中。这是改革开放这么久，市场是否成熟的一个标志。
现在，宗庆后想用自己的方式将合资的公司瓦解，显然是不符合游戏规则的。
企业的本质有两个，一个是资源的配置，一个是契约关系。这个事件的实质就是这两个本质的综合体现。蛋糕做不大，怎样分蛋糕也是空话。同时，蛋糕分配不合理，一起分蛋糕也是一句空话。
我预测这个事情的结果，就是宗庆后自己将这些非合资的企业转移出去。否则，对他而言，其实是没有好处。因为，达能已经掌握了娃哈哈的独家使用权。同时，达能也会考虑到宗庆后对娃哈哈这个品牌实际使用上的贡献。那么，双方必须在权责利方面做一些调整。
价值中国：宗庆后在娃哈哈集团中扮演了三个角色：国资背景的职业经理人、民资背景的企业家、合资背景的公司高管。这种复杂而特殊的股权结构至少牵涉到了杭州政府、娃哈哈、法国达能三方主体。健力宝的宿命会不会在娃哈哈上演？
廖晓：娃哈哈和健力宝事件有相同之处，比如李经纬与宗庆后的角色相当，他们两者都是强人控制，政府都是一个重要的产权主体，两者都存在与大股东之间斗争争取利益问题。
但是，也有不同的地方。健力宝问题是所有权和经营权两权分离下的委托代理关系问题。是作为职业经理人的李经纬内部人控制与作为大股东的地方政府反控制问题，当然也涉及到职业经理人的激励公平问题。而娃哈哈是股东之间的利益分配的问题。宗庆后不仅仅有股权，还拥有绝对的控制权，而且利用控制权去变相改变利益分配格局。也就是利用娃哈哈的商标谋求非合资公司而不是合资公司利益最大化。所以两者性质不一样。
某种意义上说，健力宝的问题很好解决，地方政府可以轻易拿下李经纬而换职业经理人，当然以后引进资本玩家张海等那是后话，在此不评述。但是，娃哈哈的问题是股东关系问题，股东之间是共生共荣的关系。又涉及到多方利益的博弈，错综复杂，更难解决。而且，至少宗庆后与李经纬的博弈力量和筹码不一样。所以，我认为娃哈哈事件会更加不一样。
价值中国：娃哈哈与达能十年合作路程演变，尤其这次“打能强购娃哈哈”纠纷的爆发，可谓具有标杆的意义，对于我国中小企业，特别对于娃哈哈这种股权结构比较复杂的公司来讲，这个案例的借鉴意义在哪里？
廖晓：首先，我认为娃哈哈事件是有普遍意义的。首先讲娃哈哈事件的普遍意义：娃哈哈事件表明上是一场合资公司利益纠纷官司。但本质就是本人提出的治理转型问题。
企业的本质是通过不同产权比如管理、技术、资本等的合作一起做大蛋糕的问题。但是做大蛋糕必须以合理分配蛋糕为前提。否则无法做大蛋糕。
不同时期，不同发展阶段的企业需要跟管理、资本、技术等其他产权主体联盟合作一起做大蛋糕。但是产权的比较优势会不断发生变化，比如达能的资本产权在合资时是强势产权现在变得不重要。这将诱导制度变迁，需要重新调整权责利关系，也就是说产权比较优势的变化将导致旧的公司治理结构变得不适应，需要建立新的制度均衡，需要动态治理和治理转型。正因为如此，企业做大后会发生合伙人闹独立分家，股东内讧、创业元老出走、职业经理人频频跳槽、技术骨干流失等问题。而这些问题跟娃哈哈问题本质都一样：都是产权比较优势变化带来的治理转型问题。达能与宗庆后纠纷是资本与管理产权比较优势变化而带来的治理转型问题的一种表现形式。
娃哈哈事件给我们的启示在于：
第一：合资合作是一种联姻关系，而强扭的瓜不甜，达能通过隐蔽方式达到直接控股娃哈哈合资公司目的，这种强制性制度变迁必然遭受各种利益集团的抵制。
第二、合资如结婚，法人财产共有不属于个人，宗庆后将娃哈哈商标独家使用权作价注入娃哈哈合资公司的那天起娃哈哈商标就属于法人财产。不可以独自将娃哈哈商标使用到非合资公司，因为宗庆后这个时候“点头不算摇头算”，不是一个人可以作主。这是中国很多企业或者企业家容易犯的一个错误，包括创维的黄宏生事件也可以说明这点。
第三、企业基本的两个问题就是如何做大蛋糕和如何合理分配蛋糕问题。分蛋糕需要制度安排来规定权责利关系，而制度就是游戏规则，但是制度除了正式的法律和公司制度外，还存在非正式制度，也就是所谓的潜规则，在娃哈哈合资公司，宗庆后的家族文化和企业家控制就是潜规则。这种潜规则往往会挑战正式的制度，媒体报道的娃哈哈两套帐及管理制度和非合资公司使用娃哈哈品牌转移利润等就是潜规则的作用表现。所以说，娃哈哈事件也是正式制度与非正式制度的对决，是游戏规则与潜规则的对决，是管理与资本之间的对决。
基于能力互补的要素合作创造价值是当今全世界企业发展的必然，在而要实现合作共赢，遵循国际企业之间的游戏规则是中国企业迈向世界的必由之路，潜规则如何更多的跟国际游戏规则接轨是市场成熟的标志。娃哈哈事件告诉我们：潜规则重要，正式的游戏规则更重要，如何让中国特色的潜规则融入国际游戏规则中，实现合作双赢格局最重要。
? 学会用自己的智慧转移伤害
当我们受到伤害或者即将受到莫名的伤害时，要保持清醒的头脑，仔细思考对策如何转化风险，把伤害降低至最小。或者想想能够利用策略反戈一击，将坏人对我们的伤害转化为一把反向的矛头，指向他们自己，让他们尝尝害人终害己的滋味。
也就是说对待非常难题应用非常策略，对待朋友不能用手段，对待敌人却不可不用手段。实践证明，弱势群体受到伤害，如果恰当运用智慧和策略是可以克敌制胜的。
看下面一个生活中的案例：
两名女大学生走进一家饭店，想改善一下生活，刚坐下，服务员就热情地递过菜谱。她俩对着菜谱点起菜来，看着看着，她们的目光同时在“熊掌”一栏停住了。一看价格，一盘才元，真是太便宜了。熊掌是什么？她们从来没有品尝过，品尝欲念隐约地联想起“鱼与熊掌不可兼得”这句话，元买一个感性知识还值！
于是，两人要了两盘熊掌，再加上饮料、三鲜汤、米饭等，算起来也不过几十元。这对平时还比较节俭的女生们来说，还是能够承受得起的.o
可是，当她们吃完饭准备付账时，一看服务员递过来的账单，顿时全惊呆了，这顿饭菜居然要付四千多元！回头再看那菜谱，却明明地写着“熊掌，每盘2000元”，四位数中间的小数点居然不翼而飞！两人当即急得满头冒汗，互相埋怨为什么先前不将菜谱看仔细。最后，只好留下一个人作押，另一个哭着走回学校想法借钱去了。
其实，她们先前根本没有看走眼，菜谱本来就是两本！这是黑心老板宰客的常用手段：先用一本菜谱，写上带有小数点的价格（如熊掌每盘元），引诱顾客来品尝佳肴，然后再用牛蹄筋之类顶替熊掌，待到顾客结帐有疑问时再换上不带有小数点的菜谱（熊掌每盘2000元），达到宰客骗财的目的。
回到学校的女同学借了半天也没有凑够4000元钱，只好将此事告诉了学校的领导。邱教授知晓此事以后，安慰女同学说：“不要着急，我能设法为你们解决这个难题。”
他是这样做的：
首先，他借钱给这位女同学，让她把钱送去，然后就势要求开具发票。发票上注明：熊掌两盘，收款4000元。发票到手后可就此正告老板：用国家保护动物加工菜肴，牟取暴利，违犯了《野生动物保护法》的有关规定，轻则罚款两万元，重则追究刑事责任。在这种情况下，老板一般会把女大学生吃的不是熊掌而是牛蹄筋的真相说出。第三步，既然承认用牛蹄筋冒充熊掌，一盘牛蹄筋顶多只值10元钱，那么就该把多收的钱退还给顾客，并赔偿精神损失费1000元。如果老板不认罚，可会同当地有关部门处理此事。
两位女同学按邱教授的话去办了，果然顺利地解脱，还让那个黑心老板受到了应有的惩罚。
智慧不仅是生产力，更是保护自己捍卫权益的利器。害人之心不可有，防人之智不可无。在遇到伤害时，莫要慌张，更不要自怨自艾，我们可以求诸我们的大脑，实在不行还可以求诸外脑。总之，问题的出现就意味着存在更好的解答。
人类绝大部分伤害其实都不是源自外部，更多的都出自自己的反应和理解。换句话说，自己造成的伤害构成人类一生中最多的伤害。
所以，个人认为，要想努力降低伤害的唯一出路就是增长真正的智慧。参透伤害的本源——我们自己。
当我们受到伤害或者即将受到莫名的伤害时，要保持清醒的头脑，仔细思考对策如何转化风险，把伤害降低至最小。或者想想能够利用策略反戈一击，将坏人对我们的伤害转化为一把反向的矛头，指向他们自己，让他们尝尝害人终害己的滋味。
也就是说对待非常难题应用非常策略，对待朋友不能用手段，对待敌人却不可不用手段。实践证明，弱势群体受到伤害，如果恰当运用智慧和策略是可以克敌制胜的。
看下面一个生活中的案例：
两名女大学生走进一家饭店，想改善一下生活，刚坐下，服务员就热情地递过菜谱。她俩对着菜谱点起菜来，看着看着，她们的目光同时在“熊掌”一栏停住了。一看价格，一盘才元，真是太便宜了。熊掌是什么？她们从来没有品尝过，品尝欲念隐约地联想起“鱼与熊掌不可兼得”这句话，元买一个感性知识还值！
于是，两人要了两盘熊掌，再加上饮料、三鲜汤、米饭等，算起来也不过几十元。这对平时还比较节俭的女生们来说，还是能够承受得起的.o
可是，当她们吃完饭准备付账时，一看服务员递过来的账单，顿时全惊呆了，这顿饭菜居然要付四千多元！回头再看那菜谱，却明明地写着“熊掌，每盘2000元”，四位数中间的小数点居然不翼而飞！两人当即急得满头冒汗，互相埋怨为什么先前不将菜谱看仔细。最后，只好留下一个人作押，另一个哭着走回学校想法借钱去了。
其实，她们先前根本没有看走眼，菜谱本来就是两本！这是黑心老板宰客的常用手段：先用一本菜谱，写上带有小数点的价格（如熊掌每盘元），引诱顾客来品尝佳肴，然后再用牛蹄筋之类顶替熊掌，待到顾客结帐有疑问时再换上不带有小数点的菜谱（熊掌每盘2000元），达到宰客骗财的目的。
回到学校的女同学借了半天也没有凑够4000元钱，只好将此事告诉了学校的领导。邱教授知晓此事以后，安慰女同学说：“不要着急，我能设法为你们解决这个难题。”
他是这样做的：
首先，他借钱给这位女同学，让她把钱送去，然后就势要求开具发票。发票上注明：熊掌两盘，收款4000元。发票到手后可就此正告老板：用国家保护动物加工菜肴，牟取暴利，违犯了《野生动物保护法》的有关规定，轻则罚款两万元，重则追究刑事责任。在这种情况下，老板一般会把女大学生吃的不是熊掌而是牛蹄筋的真相说出。第三步，既然承认用牛蹄筋冒充熊掌，一盘牛蹄筋顶多只值10元钱，那么就该把多收的钱退还给顾客，并赔偿精神损失费1000元。如果老板不认罚，可会同当地有关部门处理此事。
两位女同学按邱教授的话去办了，果然顺利地解脱，还让那个黑心老板受到了应有的惩罚。
智慧不仅是生产力，更是保护自己捍卫权益的利器。害人之心不可有，防人之智不可无。在遇到伤害时，莫要慌张，更不要自怨自艾，我们可以求诸我们的大脑，实在不行还可以求诸外脑。总之，问题的出现就意味着存在更好的解答。
人类绝大部分伤害其实都不是源自外部，更多的都出自自己的反应和理解。换句话说，自己造成的伤害构成人类一生中最多的伤害。
所以，个人认为，要想努力降低伤害的唯一出路就是增长真正的智慧。参透伤害的本源——我们自己。
? 对于米塔尔来说，最大的挑战是如何使整个钢铁王国协调运作。作为一个有资质的会计，米塔尔对数字特别敏感，他善于把一切都整理得井井有条。无论是公司同事，还是竞争对手，都给米塔尔的决断力和强大的记忆力打了高分。在捷克工厂改造期间，一个轧钢厂的经理为该分厂的产能做了一个粗略的乐观估计。后来，米塔尔到此考察时，他强烈要求知道实现目标的相关细节，这让那名经理大吃一惊。
米塔尔收购的美国国际钢铁集团旗下的SparrowsPoint钢铁厂的高级管理人员约翰-莱弗勒（JohnLefler）说，米塔尔经营方式的关键在于收集大量数据，然后利用这些数据精确调整每家生产厂，使之以最低的成本创造最大的利润。莱弗勒说："我每月要提交66份报告。而并购之前，写6份报告就够了。使用了多少汽油，每小时的耗电量是多少，维修时间有多长，每一个步骤都要精确到细节。然后，他们会来对你说：你的消耗量为什么比哈萨克斯坦的工厂高？接着，我们就要设法找出他们工作出色的原因。"他说，之前美国国际钢铁集团对成本的控制已经非常严格了，但米塔尔更是"锱铢必较".米塔尔的管理成本也相对较低。欧洲复兴开发银行钢铁业咨询顾问克斯-博曼说："米塔尔有着一种创业精神很强的文化，那些印度家伙大多愿意在遥远的国度一个星期工作六七天。他们能忍受大多数西方管理人员会感到痛苦的条件。"在米塔尔帝国，事无巨细、事必躬亲的管理方法依然盛行，就像约翰-莱弗勒形容的："米塔尔先生是名驾驶员，他不会坐在后排听任事态的发展。"米塔尔自己就是一个不知疲倦的工作狂，他每年要乘坐私人飞机飞行50多万公里，似乎永远在视察他的帝国、寻找下一笔交易的路上。虽然他可以为女儿婚礼花费6000万美元，但他几乎没时间在他伦敦哈姆斯蒂德豪宅区的宫殿般住所休息，他也从不打高尔夫球，还常在周六下午给经理们打电话。米塔尔声称自己喜欢这种生活方式，他一直对那些在并购交易中结识的美国钢铁大亨们的生活方式不解，他对他们的俱乐部尤为不解。他回忆1993年访问美国时见到美国公司的高级经理时的情形："一到周五，所有人都会说'周末愉快，好好打球'.我从不打高尔夫球。让我感到吃惊的是，大家都觉得，每周工作5天，其余时间就该打高尔夫了。"在米塔尔看来，周末最有趣的事情就是巡视他的钢铁厂。
对米塔尔来说对收购来的钢铁企业大动手术正是他最擅长的事："我们是真正全球性的钢铁生产商，对所收购的问题重重的公司，能提供所需的一切专门知识。"每个星期一，米塔尔都召集集团中的所有首席运营官召开电话会议，会议长达数个小时。目的就是为了让他们了解集团其他公司正在发生的情况。他还与公司富有经验的专家和高级管理人员一起飞来飞去，解决各地工厂处理不了的问题。他削减成本，裁减官僚机构，听取客户意见，特别善于讨价还价。国际性钢铁业咨询公司HatchBeddows伦敦办事处主管罗德-贝多斯说："米塔尔的做法并没有什么新意，但他确实有一些不错的管理技巧和常识。"这位目前在财富排行榜上仅次于比尔-盖茨和沃伦-巴菲特的世界财富新星，在他的出生地——印度西部的一个小村庄，直到20世纪60年代才有照明。从印度尼西亚起步开始，他不仅学会了将奄奄一息的国营钢铁企业起死回生，出身于亚洲的经历也让他天生具备了独有的优势，他在接受《财富》杂志采访时表示："做一个印度人是一个真正的优势……如果你从小在一个有三百多种语言和少数民族的国家长大，你将学会如何消除分歧，达成妥协。"就像他后来形容收购安赛乐一役的心得："这就像一场拳击比赛，我们被击倒了，却在第12个回合取得了胜。
? 宋江转舵，如何安置新帅卢员外？
? 案例：宋江的人才尴尬
水梁集团是一家多元化经营的综合性公司，经过多年发展，终于形成了一定的规模，形成了旅游、医疗和超市连锁三大主业，年营业额均接近10亿元。
2003年，为了寻求更广阔的发展空间，董事长宋江拍板决定向房地产领域进军。但是在挑选总经理人选的时候却大费周折。后来时年45岁的卢俊义进入了董事会的视野。卢本科和研究生均毕业于名牌大学的建筑学专业，在政府的建筑主管机构担任过要职，后来被一家比较有名的房地产开发公司请去做总经理，开发过一些很有影响力的项目，在业界有一定的知名度。于是柴进、吴用、宋江分别进攻，盛情和真诚以及开出的条件终于打动了卢俊义——出任水梁集团副总裁兼水梁房地产开发公司总经理，薪水比自己原来的百万年薪高了一倍，当然也比水梁集团的其他同级别的老总高3～4倍。
卢俊义于2004年6月初加盟，积极开展工作，公司前景一片看好，宋江和吴用对自己的眼光极为自得。
然而人算不如天算。2004年8月，国务院颁布“”土地大限政策；紧接着，于10月29日，央行提高商业银行存贷款利率；2005年3月17日，央行再次加息，加息范围只限于商品房按揭贷款，并同时调高住房公积金贷款利率；2005年3月30日，国务院出台“国八条”。这一系列的政策调控，将水梁集团的房地产业务逼上了绝路。
其实卢俊义自从“”大限和国八条出台前后，政府官员出身的他就嗅到了宏观调控的利害，是进是退左右为难：“退，刚刚上任，辜负了水梁集团宋江等的期望；进，实在是困难重重，步履维艰。”
董事长宋江此时也在两难之中。请来卢俊义可谓是不容易：一是直接进了班子就做副总裁，其他元老重臣兄弟颇有微词；二是200万元的年薪，直接打破了原来的薪酬体系。另外，水梁房地产公司内部也由于迟迟不能出业绩，而人心浮动，颇有怨言。宋江想：直接辞退卢俊义，显得自己不仁不义；若不辞退，维持现状确实也有很多矛盾，对公司发展不利。
尴尬之中的宋江与卢俊义不约而同地想到了智多星吴用，希望得到吴的帮助。而此时的智多星正在《中外管理》杂志社专家团中间，为解决这个问题寻找良策。对重金聘请的企业高管，因客观环境突然变化导致既定战略无法实施，企业该如何办？怎样才能安置好空降来的职业经理人，保证企业利益最大化？一席长谈之后，吴用终于找到了答案。
这份尴尬谁来承担？
人力资源管理的战略导向
吴成袱：水梁集团应该如何对待卢俊义，还是一个后续的问题。需要先解决的是为什么会出现这种现象？目前企业与卢个人都出现了两难的境况，必须先找到问题出现的根本。
水梁集团是相关性很强的多元化产业集团，就是围绕水泊梁山开展起来的。董事会是受房地产高额利润的诱惑才进入房地产产业，所以必须从企业最初的战略布局上考虑卢俊义的问题。当年制定房地产开发战略时，是否考虑得足够成熟？给自己的定位是什么？未来的产品方向是什么？要达到什么样的结果？
目前来看，正是因为这种战略思考的缺失，才出现了人才引进方面的误区。
实际上这是很多民营企业达到一定规模最容易出现的一个误区。于是引入的人才永远是最好的，而不是最合适的。这方面已经有非常多的教训，各大跨国企业的高管中管，并不一定适应中国的民营企业
? “自己动手”的宜家公司
“自己动手”的宜家公司
宜家（IKEA）是在北美和欧洲广为人知的大企业。在瑞典及欧洲各国，乃至美国、加拿大等国家，常会见到“自己动手”的广告词语和一只眼睛、 一把钥匙加一个啊字的徽记。这广告语及徽记出现在电视上、报刊上及商场门前，这是宜家公司经常做的广告。
宜家公司40 年代创立于瑞典，它的创始人叫英格瓦?坎普拉德，他的公司自创立那天起，就奉行与众不同的经营方式，因而也取得了惊人的增长，成了一家世界级的大企业。宜家的成功主要是在市场营销方面处处留心，创造出巨大的利润。其经营上的独道之处表现在公司命名、产品销售方式、营销环境创造等不同方面。
“形象”这个概念十分重要，不管是对于一个国家、一个民族、一个地区、一个团体、一个企业乃至一个人来说，给别人的“形象”好与坏，或是深刻与平淡是极为重要的。宜家形象之所以为大家所知，还得从其公司命名开始。
为了公司的名字问题，坎普拉德亲自赴美国进行调查研究。在考察中发现，许多美国公司的名称都用几个字母联合活用的，如ABC（美国广播公司）的A，是美国的第一个字母，B 是广播的第一个字母，C 是公司的第一个字， 以ABC 组成公司名称既简短易记忆，又巧妙地概括出公司的全名。又如RCA （美国无线电公司）、3M 公司等，都是这样的类型。美国有些公司就是用他们的全称作产品牌号、商标。于是坎普拉德一班人开始思考本公司的名称和牌名问题。他们根据自己企业和产品的特点，想出了一个响亮的名字，并且使公司名称和商标名统一起来，公司英文是IKEA，它的品牌标志是：一只眼睛和一把钥匙，后面跟着一个“啊”字。这个徽记是三者英语读音的缩写，眼睛英语读音是［ai］（eye），钥匙读音为［ki∶］（key），“啊”的读音为［a∶］（ah），这三个读音拼到一起成为IKEA。宜家公司把其独特品牌标志，大张旗鼓地在各地的广播、电视、报纸、杂志、路旁等各种媒体宣传，使其品牌广为人知。
在产品销售方式上，宜家公司更是别出心裁。宜家出售的家具多数不是成品，而是各种组件。消费者买回去以后，将利用宜家公司提供的图纸、特殊起子和扳手，组装成自己满意的家具。由于这种经营方式具有新奇性，迎合了西方国家人们在近代形成的“自己动手”风气，盖房子、做家具、组装电器等都喜欢买组件回家自己动手安装，宜家公司响应了这种应运而生的需求，因此生意自然兴隆。
宜家的广告宣传是“自己动手”，但顾客进入该商店则一切觉得十分方便和尽人之意。正如众所周知的，家具组件一般是比较大的，商店为了便于顾客搬动，在商店入门之旁准备有许多灵活的小车，和飞机场候机室的行李车相似，顾客可以用来选购组件。另外，商店里设有孩子“寄存”处，顾客如带有小孩来，可将小孩“寄存”在有很多玩具的大箱子里，孩子们可兴高采烈地玩耍，不必跟随父母进商店找麻烦。同时，商店里提供有各种产品说明书和组合图、记录本、铅笔、带尺，以便顾客选购组件时使用。商店里所提供的样品和图片，是从全世界1500 多间家具厂生产的款式中精选的，顾客在宜家公司所有分店可选购到安装各种款式的家具组件，所附的各种图解说明均用英文、德文、法文、瑞典文和丹麦文写明。产品品种之多、样式之繁可谓荟萃世界各国的精华，同时又用极方便方式服务于消费者。
宜家公司的经营方式亦有独到之处，它每家商店均以展厅形式陈设，将样式俱备的家具实物摆置在宽阔的展卖场里，而展厅外一般开设有餐厅。每天到餐厅品尝各国风味食品的人成百上千，这无疑是一项重要的经营收入。
然而，醉翁之意不在酒，宜家公司的目的在于让食客在饮食过程中，看中这里的各种家具，饮饱食足后进而购买各种组件。此举既起到多种经营、增加收入作用，又起到方便顾客、提供多方面服务的目的，更重要的是主旋律的作用——吸引更多的顾客前来购买家具组件，提高宜家品牌的形象，收到“一石多鸟”之效。
宜家公司的广告宣传还有一个特点，突出价廉物美。确实，该公司出售的家具组件价格，一般比安装成品低30％以上。对顾客充满吸引力，既可以省钱，又可实现“自己动手”的满足感。其实，宜家公司能够以比成品低那么多的价格出售，并不会因此而少赚钱，反而赚的更多。因为它以零件组织货源，成本低了，它又以零件出售，可减少体积，大大减少了运费和仓储费。
更值得指出的，出售组件时，顾客要配带买些安装工具，如起子、扳手、锤子等，这方面的收入也相当可观的。宜家公司创立以来的50 年，由于经营得法，广告策划成功，业务发展迅速，它的连锁店已分布在世界各地，年营业额达40 多亿美元。
点评：
l.营销以满足消费者需求为目标。宜家市场营销的成功表现在销售产品方式、产品销售环境、产品广告目标设计等各个方面皆满足了消费者需求，从而也就在多环节上创造了利润，有力地促进了增长。
2.营销要注重消费对象的需求变化。本世纪以来已经出现了新型的消费者，这些新型的消费者不单是购买他们所想的东西或所需要的东西，而是通过购买行为找到满足或欢乐。宜家“自己动手”的家具销售，正是满足了该类消费者的需求。
? 陈天桥：我改变游戏还是游戏改变了我
? 有一段时间他觉得非常困惑:为什么盛大能够管理好300万付费的用户，但管理好2000个发工资的员工却感到那么困难？
他对于互联网未来发展的判断，很大程度都来自于他对这个世界的看法。
陈天桥一直有写本书的念头，是关于游戏和管理的书。
作为上海盛大网络发展有限公司董事长兼CEO，有一段时间他觉得非常困惑——为什么盛大能够管理好300万付费的用户，但管理好2000个发工资的员工却感到那么困难？“300万人同时在线的时候，他们练级涨级的时候从来不需要谁批准，这300万人付出时间、付出金钱，游戏仅仅给他虚拟的成就感，他们就很满足，而员工则是从企业拿工资，为什么还老有人闹着要走？”
陈天桥在改变着网络游戏，而网络游戏也在改变着他
像管理游戏一样管理公司
“在一个社区里，我们只记录了他们的虚拟金币，而没有记录他们的经验值。”陈天桥认为，这才是关键。他决定在游戏和管理之间作一次大胆的嫁接。
于是在刚刚进行了历年来力度最大的一次调薪之后，盛大开始在企业内部推出了“游戏式管理”模式。“这将是盛大最后一次手工调薪，今后所有的调薪、晋级都将由经验值说了算。”盛大高级副总裁张燕梅解释道。这种“游戏式管理”的核心就是所有的员工都将像游戏中的人物一样拥有一个经验值，平时的表现和工作业绩，将被经验值忠实地记录。经验值区分为“时间经验值”和“项目经验值”两部分，前者就像游戏里面一般的打怪升级，只要不犯错误，经验值就随着时间的推移自然增长；而后者就如同游戏里面的“做任务”、“做副本”，以项目为单位拿到更多的经验值。什么时候给员工晋升和加薪，原来是上司或者人事部门说了算，现在是‘经验值’说了算——级别到了就“自动”得到晋升或加薪的机会。
盛大内部酝酿“游戏式管理”已经有近一年时间，光是建立计算经验值的数学模型就花了半年的时间，目前已经形成了专业岗位和管理岗位的“双梯”发展序列，每一个级别都对应不同的经验值。同时，为了配合游戏式管理，盛大内部的信息化系统也已经全面和游戏式管理挂钩，所有的员工都可以实时查询并管理自己的经验值。
“我们要像管理游戏一样管理公司，像服务用户一样服务员工。”陈天桥在一次内部会议上提出了这样的口号。这是一次近乎颠覆式的行动，也只有陈天桥才做得出。这样异想天开的举动，对他来说早已不是第一次了，也不是最后一次。
在7月份的第五届中国国际数码互动娱乐产业高峰论坛上，在别人大谈“自主研发”的时候，陈天桥却用不到9分钟的时间发布了3个新计划，准备再一次改写网络游戏的规则：
20计划：把游戏收益和游戏运营团队的骨干分成，最高分成比例可以达到20%；
风云计划：如果有达到锦天科技《风云Online》水准的产品，盛大愿为该团队和产品投资1亿元人民币；
18计划：每月18日全天，包括陈天桥本人在内的所有决策者都会在盛大接待并逐个和他们探讨他们的项目和创意。对于真正有潜力的团队或者项目，会当场拍板投资或者合作，投入几百万到几千万元不等的资金。
为了证明自己的诚意，盛大还专门在展会的门外停了4辆奔驰汽车，专门来接送那些“有想法，想和盛大谈谈”的年轻人。
其实这4辆奔驰车是多余的。对于这些计划，盛大已经有了更好的广告——在这之前的几天，盛大刚刚以大约1亿元人民币的价格收购了成都锦天科技发展有限责任公司，公司创始人、1984年出生的彭海涛一夜成为亿万富翁。在2001年的时候他还只是盛大的用户，而且还是当年《疯狂坦克》成都赛区的冠军，2002年他从四川大学计算机专业退学，用父亲支持的100万元开始创业。该公司的旗舰产品《风云Online》是一款以中国神话故事为背景的3D大型多人角色扮演的游戏，自2006年12月开始商业化运营后迅速取得成功，目前注册用户数已超过600万，2007年第二季度活跃用户数接近150万。
彭海峰的迅速崛起以及对锦天的收购，不仅仅增强了盛大的研发能力，更是给陈天桥带来了更多的思考，他在反思为什么2006年包括盛大在内的众多网络游戏大公司的表现不尽如人意，反而是很多小企业的新游戏，例如完美世界、征途、风云、魔域却在快速地成长，“五年来，网络游戏在中国事实上已经成为了一个真正的全民运动。这不但是因为越来越多的人成为游戏的体验者和用户，游戏也让全民成为了创意者和制造者。十几个人，四五杆枪，就可能成就一个百万用户参与的娱乐产品。这说明了什么问题？我们也在不断地反省，我觉得一个重要的原因，是因为我们抛弃了游戏的全民化基础，抛弃了游戏创意产业的特性，关起门来搞所谓的精英开发，用一个人、一个团队的智慧去迎合或者对抗千千万万用户和竞争对手的智慧，这是成功离开我们的根本原因。游戏已经从英雄时代变成了平民时代，所以我们必须从英雄的位置走下来，努力让自己变成平民，全面融入到游戏全民化运动中去。”
在这3个计划的背后，盛大自己也在组织结构上做出了很大的调整，开始强调环状管理架构，强调支持中心。陈天桥把环状管理架构比作一个澡盆，项目在中间，其他的支持功能在周围，例如市场、客户支持、融资都交给支持中心来负责，支持中心明确了五大职能：培训、监管、创新、服务、策划。陈天桥很羡慕浙江义乌的画家村的模式，他也希望能够明确各个环节的职能，让创意像生产线一样产生。
? 毫无疑问，这一次盛大的3个计划，从商业角度来看，有着非常典型的“陈天桥”印记——那就是当市场竞争激烈的时候，率先改变自己的商业模式。在目前，游戏同质化日趋严重，面对新对手的冲击，把盛大升级为一个游戏运营平台，从而跳开了一款游戏对一款游戏的竞争，发挥自己的资金和平台优势。
《蓝海战略》一书，陈天桥只看到开始的“太阳马戏团”就停止了，但这并不妨碍他把这套战法运用得异常纯熟。如果此时再联想到去年盛大在美国进行的新一轮路演和融资，就发现盛大早已在为这些计划良苦布局。
但是从另一个方面讲，无论从“游戏管理模式”的创立，还是3个计划的展开，都能感觉到陈天桥在精神层面的改变。
圣武士的两面
玩游戏的时候，陈天桥喜欢选择“圣武士”这个职业。玩过游戏的人都知道，圣武士是一个对自我要求极其严格的职业，不能抢劫偷窃，不能报私仇，所以在自由度极高的虚拟世界里，选择这个职业的人非常少。但从另一个角度看，选择圣武士的人往往都自视甚高、坚定自信，非常爱惜自己的羽毛，同时在内心中往往有很强的“英雄情结”。
这个形象，其实就是公众所熟悉的陈天桥。在回顾2006年因为主动改变商业模式，而有两个季度业绩下滑面临的压力和质疑时，陈天桥说：“我觉得就像电影《勇敢的心》一样，骑兵冲过来，有人在大喊‘Hold! Hold!(坚持！坚持！)’一定要等到马跑到最近，才能把长矛举起来。”一位从盛大离开的员工这样评价他原来的老板：“他认定的事情，游移要比我们通常少得多，哪怕这事情在别人看来多么惊世骇俗、万劫不复或者滑稽可笑。”而几年前一位投资人对他的评价则更有圣武士的意味：“如果他不倒下，一定可以成就前所未有的事业。”
但几乎所有的人都忽略了陈天桥的另一面，那就是他从来没有停止过对自己内心的追问和思索。外界的压力很难让他改变，但他却总是通过不断地内省，让内在的力量改变自己。这其实才是陈天桥最可怕的地方。
在2002年年中的时候，突然积聚的财富让陈天桥有一步登天、失去重心的感觉。盛大的员工当时只有100人左右，但《传奇》每天收入已经突破100万元，这个数字让陈天桥很是兴奋，也很刺激，他时常会从睡梦中惊醒，回想自己在这神奇的两年中遭遇的种种压力——社会舆论的、企业随时处于危机中的(公司自身没有内容的自主权并且运营经验不足)以及个人价值观上的。对他来说迅速积聚的财富更像一个警铃，促使他思考自己到底想干什么？现在要干什么？于是，他开始看老庄、读哲学，在办公室挂上了陈氏家训，以精神的满足来对抗物欲。现在，他已经习惯了这种压力、这种生活，但那是积累下来的哲学思想和痛苦的思考过程，又反过来与他这几年的战略调整、业绩起落、人生阅历混合在一起发酵激荡，在他的精神上不可避免地留下了很多痕迹。
几年前，有一次陈天桥接受杨澜的采访，在结束了一大堆犀利的问题之后，杨澜加了一个问题：“你看互联网上男人可以装作女人，穷人可以变富人，网络社会中到底什么是真实的？”陈天桥想了想，回答说是人性。
有一次盛大内部对员工、项目经理做培训，陈天桥花了一个半小时讲什么是游戏，游戏和管理学、社会学、经济学的关系，讲网络游戏的本质、网络游戏在整个文化产业中的位置和成因，以及网络游戏产业为什么受欢迎并影响到更多的文化形式。他谈到：“游戏是真正的直击内心的东西。从辩证法来看，形式越是千变万化，越能够直击内心，反过来讲，越是想直击内心，就越不能拘泥于形式。商业模式的变化也是这样，我们什么都可以丢弃，但是不能放弃对人性的掌握。《指环王》很复杂，但是三集电影可以用一句话来总结，一边老将被重兵包围危机重重，另一边却有一个小卒悄悄地拱过河，最后反而将死了对方。这种沮丧、绝望的情绪，无论你使用矮人和精灵的形式表现出来，还是用象棋子或者围棋子表现出来，都是一样的。”
现在，他可以很随意地和你从社会学的角度探讨游戏免费模式的问题：“有人说有钱人花钱买级别买装备，破坏了公平原则。关键是你要理解什么是公平？原来我认为时间是衡量一个人投入唯一的计量工具，但是我把它变成了3个指标：时间、金钱和智慧，这三点应该可以互相被取代，这个社会应该让富人、勤快人和聪明人都能同时到达终点，才是公平的。”
如果留意一下，更可以发现在盛大业务发展的过程中，也被陈天桥结合进了很多社会学的知识：“稳定的社会应该是纺锤形，中产阶级膨胀，所以游戏中也应该帮助玩家尽快成为中产阶级，所以我们就给新手补贴。每个人开始游戏的时候，都是只管自己练级，但是练到自己都成立行会了，里面有行会有朋友，他就走不了了。”
可以说，陈天桥在改变着网络游戏，而网络游戏也在改变着他。正是这样的思考过程，使他可以不断地质问自己、否定自己、突破自己。回顾自己的变化，陈天桥说：“在2005年以前，我非常牛，我是王者，我要求别人按照我的规则来做事情。”而现在，他可以让员工自己给自己涨工资，可以和员工分享20%的项目收益，可以坐下来听20多岁的毛头小伙子讲不着边际的商业计划，他自己就完成了一个从英雄到平民的心态转变。
? 2007年以前，陈天桥对于盛大未来的发展，一直存在强大的危机感，在他眼里腾讯的业务模式是“侠”的武功，意思是做个平台不容易，起步慢，但是练成之后摘花伤人、非常厉害；而盛大的业务是“魔”的武功，或者捡了把宝剑，或者练了速成的武功，一下就发展起来了，但是后劲不足。
但是到了2007年，他又有了新的想法，认识到“魔”和“侠”不是由产品和模式决定的，而是由企业家的胸怀决定的，“虚竹练的是魔的武功，但是成了侠，鸠摩智练的是正宗的佛门武功，最后成了什么？我们把平台开放，这才是重要的。”
在2005年8月，盛大的业绩创下历史新高，但却是陈天桥压力最大的时候，他心里很没底，自己也不知道这个季度为什么业绩这么好，以后会怎样。在这种压力下，他开始积极寻求商业模式的变化，走出了免费的一招。后来的业绩证明，免费游戏的模式，给盛大带来了远远超出预期的收入。陈天桥在一次电话会议中表示，免费模式不仅仅是简单的模式改变，而是已经使盛大变成了一家类似电子商务的企业，收入的规模性和可持续性都大大增强。而2007年的第一季度，陈天桥又一次面对历史最好的业绩，但是内心却已然平静了很多。这样一个轮回中间的变化，除了模式，就是思想。
? 从弹性福利的动态博弈中挖掘激励因素
? ——对“弹性支出账户”实施方案的探讨
案例：
A企是华东地区的一家大型船用柴油机制造企业，随着近几年国际市场对船用柴油机需求量的大幅增长，公司的效益也呈现出稳步上升的趋势。为了稳定和吸引内外部人才，提高企业竞争力，公司先后出台了一系列有关福利政策的改革方案和措施，如增加福利项目的种类，提高福利项目的额度等。然而，在随后的民意调查中，许多员工却仍然反映对新的福利政策有着诸多的不满，归总起来主要表现在以下两个方面：
首先，不同年龄、不同岗位的员工群体对于福利的需求不尽相同，总有部分福利项目对某些员工群体而言没有太大需要，比如正处适婚阶段的年轻员工，迫切需要解决住房问题，对补充养老则没有兴趣；而临近退休的老员工关注养老生活，多数对住房补贴不太关注，但如果员工不使用这些福利内容，则多半会作废——这种福利项目则变成了让员工食之无味，弃之可惜的鸡肋；
其次，有些福利项目，比如住房补贴，员工现在很需要，可是公司在这方面给予的福利额度太低，如果员工现在享受的话，自身的负担又会很大——这类福利项目对改善员工环境所起的作用总会让人产生隔靴搔痒之感。
同样，面对基层员工的不满，公司领导也有诸多的难处和困惑：过去，在福利方面的大额投入，并没有在核心员工的使用和保留方面起到预想的激励与约束作用，尽管福利额度很高，员工该走的还是要走；现在，外部市场竞争愈发激烈，企业投在员工福利方面的钱比以前也花的更多了，可大家还是会有这样那样的牢骚与不满，怎样才能把投向福利方面的资金用在刀刃上？如何才能更好地满足不同类型员工的需求，有计划、有步骤地调动他们的积极性？
分析：
近年来，人才的激励与去留问题一直是众多企业最为关注的焦点，谁能吸引和留住人才，谁就能在未来的商战中取得更多的胜算。目前，影响员工去留的因素有很多，福利虽然不是最重要的，但却是企业所必需的：有着较高福利水平的企业，往往能够在行业中树立良好的知名度，从而达到更好地吸引人才的目的。遗憾的是，许多企业过分关注了福利水平的高低，却常常忽略了员工自身的需求与感受。
该案例中，员工之所以对新旧两套福利制度都不满意，原因就在于改革前后福利制度的实质内容并没有发生太大的变化——都是采用固定福利项目的操作思路：不论男女老少，一律享有大体相同的福利项目，并且只有在员工实际参与该项活动时才能凭发票予以报销，否则便视为对该项福利的自动放弃。事实上，不同员工在对待福利内容方面有着不同的需求。年轻职员正处于适婚年龄，住房紧张，比较关注住房公积金等项目；老员工退休在即，又很少有房贷压力，则主要关注养老方面的福利；而企业的业务骨干由于工作节奏紧张，经常面对公费旅游的机会无奈放弃，同时企业也并未给予适度的补偿……长此以往，自然会引发许多员工的不满。事实上，员工对待福利的态度其实是“各有侧重，各取所需”的，大家更愿意根据自己的实际需求来有针对性地选择福利项目，显然案例中的福利制度难以满足不同员工的特定需求。
一项好的福利制度，首先要从员工自身出发，通过人性化的设计，来发挥“保健因素”的作用，即能够消除员工不满的情绪。弹性福利则不失为一种较好的激励模式，它有别于传统的固定福利，允许员工根据需要，自由组合自己“专属的”的“福利套餐”。弹性福利制度非常强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。这其实就是一个充分授权与信任的过程，在实施初期，会极大地激发员工的自主性与积极性。所以，企业实施弹性福利制度比固定福利制度对员工所起的激励效果要大的多，企业应该从满足员工需求的角度出发，实行针对性更强的弹性福利制度。
由于企业经营环境的多样化和企业内部的特殊性，弹性福利制在实际的操作过程中会逐渐演化出多种不同的运作模式。然而，不管哪种模式，如果所有的福利条款在期初就设定好而不根据员工日后表现做出后续调整的话，则会形成一种静态博弈。只要员工以后不犯什么大的错误，所选福利项目基本不变，这样对员工并不会起到多大的约束作用；只有在实施过程中，根据员工的表现而做出不同的反应来，员工的行为才能在与企业进行的动态博弈中，受到一定程度的约束和限制。企业需要通过长效的保障，在一定程度上影响人才的去留选择，同时再辅以分阶段累积变现，从而起到较高的激励作用。弹性支出账户法就是顺应这种动态约束的需要而设计的一种弹性福利方案。
方案设计：
A企在随后的福利方案改造中，重新定位并采纳了“弹性支出账户”福利方案，经过前期的大力宣传和实施讲解，逐步得到了员工的认同，并在随后的运转过程中，取得了良好的成效。
? 这一方法的基本思想，是在总金额限制的前提下，员工可以从企业为之建立的福利账户中自行选择相关的福利项目，并且账户内金额的享受额度是要根据员工在企业的工作年限和实际的工作绩效来进行分阶段调整的。具体操作中通常分为三个步骤：
首先，为每位员工建立对应的福利账户，按岗位工资的一定比例，制定统一的福利系数。具体比例要结合不同公司的实际情况而定，员工可以根据总体金额限制，来自行决定选取的福利类型和数量。根据新华信正略钧策2005年～2006年制造企业外部薪酬调研发现，国内不同类型的制造企业的福利薪酬比差异明显，平均水平在20%～30%，具体见下图：
企业类型
激励特征
福利薪酬比
企业福利薪酬比示例
老国企
日企
重视以福利提升员工的主人翁意识，福利涵盖面广，额度高
很高
中国某铝业公司
41%：59%
国内某日资汽车制造企业
37%：63%
欧美企业
部分合资企业
重视激励的多样化，福利较高
较高
国内某美资机械制造企业
31%：69%
国内某中德合资工程机械企业
28%：72%
民营企业
重视薪酬激励，忽视福利
较低
中国某变压器制造企业
10%：90%
中国某汽车摩托车制造企业
8%：92%
（资料来源：正略钧策企业管理咨询有限公司数据库——05～06年度制造企业外部薪酬调研数据）
表1：不同类型企业“福利薪酬比”差异比较
福利总额的设计要在遵从国家法律的基础上考虑企业特点、员工接受和成本控制三个因素。根据A企的实际情况，初步确定其福利薪酬比为30%。这里需要注意的是，较高的福利比重，并不代表员工短时间内便能享受较高的福利，而是一段时间内只能享有公司规定的一定比例的福利金额，其余部分要在某些条件满足的前提下才能兑现。
其次，企业每年可根据员工选取的福利项，从员工账户中进行开支，但累计使用额最多不超过累计发放额的50%，未使用完的部分，都自动累积到第二年的福利账户中。这里需要说明的是，50%这一额度是在企业实际操作中经常设定的数额，设置过低则影响当期的保障作用；设置过高，则会降低未来的激励效果，同时为了便于实际操作，通常都选取折中方案。
通过这一步的操作，在实现了员工保障的基础上，又确保了每个员工的福利账户在经过了若干年的运作后，能积累大量的福利资金。如果不是正常退休，或经过企业允许而中途离职的员工，就不能拿到弹性福利账户中剩余的福利款项，从而起到一定的“留人”作用。
在实际操作过程中，很多企业由于不了解弹性福利账户的操作方法，在具体操作时，经常会发生一些问题，其中常见的漏洞是，对员工弹性福利账户使用额的限制通常只限于“每年的实际使用额不能超过账户中剩余金额的50%”，这会造成一个问题，就是不同员工对账户中福利金额的不同使用方法，会产生大相径庭的影响。
假设员工甲和乙的条件相同，在公司再工作10年就要退休，企业每年为这两位员工缴纳相同的福利金10000元，在不考虑这笔资金时间效应的前提下，两人在公司工作的10年间，企业一共要为甲和乙分别向各自的弹性账户中存入100000元的福利金，如果10年间甲乙两名员工的福利金没有变动的话，我们可以具体比较研究两个非常极端的结果：
一种情况是，员工甲最初每年的福利项目都不选用，直到第10年（退休前），一次性选择本人账户中全部金额的一半，则一共使用了50000元的福利金；另一种情况是，同样按企业规定，员工乙每年完全使用了账户剩余金额中的50%，则第1年用了5000元（1/2*10000），第2年可用7500元[1/2*（5000+10000）]，第3年则可使用8750元[1/2*（7500+10000）]……依此类推，10年间，员工乙共计使用了90010元的福利金。员工乙每年福利的具体使用额和账户剩余额详见下表：
时间（年）
员工使用金额（元）
账户内剩余金额（元）
1
5000
5000
2
7500
7500
3
8750
8750
4
9375
9375
5
9688
9688
6
9844
9844
7
9922
9922
8
9961
9961
9
9980
9980
10
9990
9990
总计
90010
9990
表2：员工乙每年福利的具体使用额和账户剩余额
这样一来，员工乙就比员工甲多使用了40010元，其到退休时可领金额不到10000元，对于员工乙而言，弹性福利账户的剩余金额对其一直留在公司所产生的吸引力就会大打折扣。假设第10年甲乙两人不是正常退休，而是准备中途离职，那么这种规定对乙的约束力就要比甲的约束力小得多，员工乙极易离职。
? 在上述分析与比较下，理性的员工，一定会将每年的福利金额最大限度地拿来使用，使得弹性福利账户失去其本应起到的“留人”作用，而如果规定为“累计使用额最多不超过累计发放额的50%”，就会保证每个员工的福利账户中，每年最少保留前面发放总额的一半，这样使得员工在企业工作的时间越长，弹性支出账户中的剩余金额越多，同时可使用金额也在相应提高，从而逐渐提高了员工的“离职成本”，在一定程度上抑制了核心员工离职率的提升。
最后，为了进一步调动员工的积极性，企业在员工入职的一定年度（比如第5、10、15年），可以分别发放弹性福利账户余额的一定比例（比如20%、30%、30%），账户中剩下的部分则至退休时（企业允许的离职，或经过总经理特批的情况除外）统一发放，若员工自行离职则不予发放或只发放很少的一部分。这一步是对上一步操作的完善与补充，通过定期向员工发放弹性账户中剩余的部分资金，及时肯定员工前一段时间的工作成果以及对公司所做的贡献，从而进一步达到“留人”和“用人”的目的。
任何一种激励手段都是“双刃剑”，既存在对企业有利的一面，而如果操作不当，又容易产生不利的一面。弹性支出账户方案在实施过程中，一方面通过逐步的深入细化，使员工渐渐提高了对企业的忠诚度和归宿感；另一方面，也从制度上杜绝了漏洞，防止出现激励失效的局面。整体的弹性支出账户的操作方法及示意，参见下图：
图1：弹性支出账户的操作示意图
弹性福利支出账户的顺利推广和实施，除了要求方案本身的设计合理以外，更多的还是有赖于企业领导的大力推动和支持，以及实施前期对广大员工，尤其是骨干员工的培训与讲解，让大家明确福利制度改革的好处和特点，从而主动参与到该项福利改革的进程中来。任何一项改革的成功实施，都离不开中高层领导的指引和基层员工的拥护，并且需要让大家有一个渐进、熟悉，乃至接受的过程。
另外，福利项目，尤其是可选福利的弹性支出账户常常会涉及到比较复杂的法律问题和税务处理，在实际运作中可由公司的相关部门统筹安排。要保证具体的弹性支出账户的设置内容及相关规定不违反国家的法律、法规的规定，在合法的前提下为企业合理避税。
实践表明，这种福利方法的设计和实施，对包括A企在内的多数企业的员工有着较大的促动和激励作用，加之企业整体人力资源管理水平的不断提升，使得部分岗位原来经常出现的1-3年即跳槽的现象大为减少，而且这种福利操作方式更适用于员工的长期稳定和保留，结合其他薪酬激励制度的跟进和完善，必将对企业的发展起到更大的推动作用。
? 炫耀性消费产品只能要高价
? 中南财经政法大学100多名EMBA学员们日前享受了一场“经济大餐”，我国著名经济学家、国务院特邀监察员、国家价格指导委员会委员梁小民教授，应邀为该校EMBA学员们讲授连续4天的核心课程《管理经济学》。
企业家离经济学并不遥远
梁小民教授在讲课中强调，管理经济学是运用经济学原理解决企业在经营、管理中的问题。当然，它不是给出解决这些问题的具体方法，而是为解决这些问题提供一些分析工具和思路。换言之，它给你的不是猎物，而是打猎的方法。
梁小民教授说，你想把企业做大，进入其他行业。进入哪一个行业，如何进入，这是企业的重大决策，在作出这种决策时，你要做以下四部分工作：第一，作出这种决策的限制条件，如外部国际环境与国内经济政策的限制，企业本身资金与人力的限制等等。第二，可能的行动方案有哪些，可以进入的行业有哪些。第三，每个进入方案预期的收益与成本。第四，选出一个最能实现目标的方案。在这一决策过程中，必然要运用各种经济分析工具与方法，如成本--收益分析，风险--收益分析，机会成本等等。当然你可以把这些工作交给专业咨询公司或手下的专业人员去做，但你作为企业家起码要能看懂他们所做的计划。在审读这些计划时，你会深切地感到经济学并不遥远，它就在你的工作中，在你企业成长的过程中。
炫耀性消费产品只能要高价
在经济学上，有一个“需求定理”是：价格上升，需求下降；价格下降，需求上升。梁小民教授说，企业家同时需要注意经济学中，还有一个“需求定理另外”的情况发生，“需求定理另外”是：价格上升，需求上升；价格下降，需求下降。这一类产品主要是市场上一些“炫耀性消费”，这些消费并不是只为了实际价值，，而是体现身份。在市场经济社会，钱成了显示身份的手段之一；但是人们又不能把存折写在脸上，通过高消费便是手段之一。比如汽车、烟酒、手表。
梁小民说举了两个例子说明，一个是山西的汾酒，是我国八大名酒之一，销售量和市场占有率曾经是第一，但是这几年市场地位下降，一个重要原因可能是：价格没有定上去，通常喝酒不是喝酒的的好坏，而是喝主人的面子。另外，一个例子就是红旗轿车，梁教授甚至把红旗车的品牌倒下的根本原因归结为其定位问题。他说，红旗车原来定位于高档、豪华车，代表一种身份，一种地位，原来只有正部级的才能坐。如果要把这个品牌作好，就要保持高品牌、高地位，如卡迪拉克。本来自己身份很高，但是后来自己把自己的地位做混了，不是做高档车，而是做低档车，一般的车，质量又不如进口车。如红旗世纪星四十多万，就不如买一个同档次的进口车性能好。因此，炫耀性消费产品只能要高价，否则就是自毁长城。
跨国企业定价值得借鉴
在谈及企业竞争时，梁教授重点谈了价格竞争策略，他认为，中国企业目前最大的缺点就是不会应用价格，该涨价的时候不会涨价，该降价的时候不会降价。梁小民认为，价格是由供求关系决定的，并不是价值决定的，同时，价格上限是消费者的心理接受价格，而不是消费者的实际承受能力，比如，一本不厚的书籍通常在20-40元，但是一本书定价在150元绝对不好卖，并不是消费者买不起，而是无法接受。
在企业“单一定价”(一个产品一种价格)究竟是选择高价少销还是低价多销时，取决于消费者的价格弹性和原材料多少。消费者价格弹性少，供应商价格低，原材料少就选择高价少销。反之就选择低价多销。梁小民说，跨国企业定价有很多值得中国企业家借鉴的地方，在非典过后，饭店一片打折声，麦当劳反而提价，主要是他们到中国已经锁定了两大客户：小孩、高中生，这两类消费者没有价格弹性，不在乎价格，只在乎自己的感受。事实上，麦当劳涨价后消费者并没有减少。
价格战绝不是斗气理性的价格战有原则
现在，商战中很多地方动不动打价格战，梁小民表示：不能把价格战作为一件绝对坏事。价格是市场上重要的竞争手段，通过降价来吸引消费者是正常的营销方法。你降价，我也降价，爆发价格战在所难免。不过价格战绝不是斗气，理性的价格战是有原则的。
一是价格战多发生在某些行业中。这些行业要求每家企业规模都相当大，以实现平均成本最低。如果这些行业的现状是有大大小小许多企业时，就要通过价格战来合并和兼并重组，以实现每个企业和整个行业的规模经济。这时往往是由规模大、实力强的企业挑起价格战。那些规模小、效率低的企业无法降价竞争，只能破产或被兼并。这种价格战是行业适度规模内在规律的要求。价格战的结果是资源的有效配置和企业做大做强。我国的微波炉等行业正是通过这种价格战，实现了产业集中。现在仅格兰仕一家的产量在世界市场上就占了45%。
二是价格战的目的是为了增加销售量。但这一招并不是一用就灵。我们可以把各种商品分为两类。一种是消费者对价格变动敏感，降价之后销售量大大增加，这种商品称为需求富有弹性，降价是有效的。另一种是消费者对价格变动不敏感，降价对增加销售量作用有限。这种商品称为需求缺乏弹性，降价没什么效。就图书而言，不同的书需求弹性并不同。教科书、工具书、专业书、指定的政治学习书，基本属于需求缺乏弹性。休闲类图书基本属于需求富有弹性。全场降价销售没有考虑到不同书的需求弹性，并不理性。何况降价的目的不应该是增加销售量，而是增加利润。书店如此降价，销售量可以增加，但能增加多少利润？记得二十年前，河南郑州各商场竞相降价，结果两败俱伤，都出现了亏损。这个教训应该汲取。
三是价格战以实力为后盾。许多商家想通过降价扩大自己的市场份额，或把竞争对手挤出市场，但这种愿望能否实现还取决于自己的实力。如果双方实力相当，价格战对双方都没有什么好结果。记得去年国美在南京挑起家电价格战，企图把苏宁挤垮。但这两家家电零售企业实力相当，国美并不具有打败苏宁的实力。结果也是一场两败俱伤的“两伊战争”。
市场经济中，各个企业为了实现自己的利润最大化进行竞争是正常的。这种竞争正是市场经济的活力所在，有利于整个社会效率的提高。但是，竞争并不是绝对的，合作也可以实现双赢。不少人更多注意的是对抗与竞争，而忽略了合作。去年获诺贝尔经济学奖的经济学家罗伯特?奥曼和米勒研究了博弈中的合作问题。特别是在重复博弈（如你降价我也降价，我降价你又降价的竞争）中，合作实际上比竞争更有利于双方。商家应该学学这些道理，不要逞匹夫之勇，以一味降价为能事。
即使就竞争而言也不仅仅只有降价一种方法。比价格竞争更重要的是非价格竞争，或称产品差别竞争。比如，对书店来说，竞争不能仅仅是打多少折，而包括了更为广泛的服务。比如书店环境的文化气氛，读者选书的便捷，服务员的态度，书的品种，等等。
? 浪莎集团的低成本扩张之路
? 国内很多企业还停留在用血汗赚钱的阶段，许多年销售额已经达到几亿元的企业，老板们丝毫没有感受到赚钱的快乐，很多人年纪轻轻，还没有来得及享受自己的收益，就撒手人寰。其实，有更轻松的赚钱方法，有更多的出口，只是这些企业家已经形成了思维定势，觉得拼血汗得来才是真财，而不懂用品牌、用资本来轻松赚钱。现在富翁的标志已经不是你拥有多少固定资产和现金，而是在你需要钱的时候，能够调动多少资金，有没有洞察市场先机的眼光，能不能抓住跨越式发展的千载难逢的时机。
眼光值亿金
浪莎集团就是个聪明的企业，在袜业竞争不断激烈，利润不断摊薄的时候，看准时机，借助一家名为*ST长控的上市公司的壳成功上市，将品牌知名度进一步打响，通过借壳,前后只用了不到一年的时间，公司的财富就发生聚变，市值收益超过15亿元人民币，获取了巨额收益。浪莎借壳上市对于我来说不是什么秘密了，在我常驻浪莎集团进行第二轮咨询服务合作的时候，董事长翁荣金出差在北京忙得就是这件大事。浪莎一时间俨然成为借壳暴富的标本，不仅浙江企业，包括上海、北京等许多地方企业都积极追寻这场借壳大餐，但是市场上的壳资源已经变得极其稀缺昂贵；当很多企业投入巨额资金炒作股票赚些小钱的时候，浪莎集团却早在一年前就前瞻性地，动用很少的资金进行股权收购，收获了巨额增值利润，这就是眼光的价值。
其实，浪莎集团除了品牌什么也没有，但是正如可口可乐总裁所言，如果一夜之间烧光，再过一年马上可以建起一个更好的可口可乐，乘势打响品牌是突破的关键。为何要做品牌？做强品牌，目的就是为了吸引经销商、消费者的眼球，就是为了吸引资金和人潮。正如浪莎袜子的主广告语：“浪莎，不仅仅是吸引！”
四两搏千金
浪莎是典型的低成本扩张之路，第一步是打响品牌，在1996年其他袜子生产企业还在顾着走大流通的时候，它第一个力排众议、大胆到中央电视台，打出第一个袜业广告，品牌知名度大幅飙升。我想看过那个广告的人应该都留下了深刻印象，在他们的头脑中也不知不觉间在浪莎与袜业第一品牌画了等号。浪莎集团从此走出低价竞争的恶性循环，步入可持续发展的通途。品牌影响力的快速提升让浪莎尝到了更大甜头，2004年宏观调控时，靠浪莎品牌的无形资产就拿到了银行贷款。十多年来，浪莎从来没有打过价格战，那些当年和浪莎竞争的企业逐渐退出了市场，浪莎不但活得滋润，并且越做越大。正如浪莎集团总经理翁金弟所言：“就像海尔与小天鹅，价格竞争在他们之间是不存在的。海尔品牌已经在消费者心中建立起来，没必要进行价格竞争。所以浪莎的袜子定价1块钱，没企业敢定价元。很多外企来义乌考察投资袜业，但看了浪莎后，就不敢登陆了。消费者信的是浪莎这个品牌。”
在2006年，浪莎集团从袜业向内装进行跨越式转型的时候，他们找到了我们这样的专业咨询机构，借用我们融合十多年心血独家研发的突破式发展模型，对公司的五年发展战略、品牌战略、营销推广策略进行了一体化规划，形成了一个具有突破性的系统战略赢销模型；并借助我们在内衣行业的影响力，成功举办了全国大规模的招商大会，引得国内众多重量级的内衣经销商竞折腰，达到了四两拨千斤、低成本扩张的效能。我们不得不为浪莎集团高层整合资源的胸怀和眼光所折服，他们付给我们的不过是几百万，收获的却不仅仅是上亿元看得见的收益，收获更多的是品牌等无形资产。
突破谋倍增
我们曾经为国内很多非常有潜质的企业提供了战略突破方案，可以帮助他们快速实现从几千万到几亿元的倍增，提供的策略都是抓住了行业的结构性大机会，符合企业实际，无需投入很大的资金。()我们将需要投入的资金和风险降到了最低，完全是可执行的实战方案，而很多企业家的思维定势是很难撼动的，最可怕的是他们认为快速跨越式的发展是自己不可企及的，他们最后还是忙着去拼体力赚小钱去了，其实，赚大钱易，赚小钱难。为此，我感慨万千，做咨询就是给老板找个对话的人，做好一个咨询项目的第一道关就是打通老板的思维。否则，再好的策略也无法救这些企业出水火，常言说的好，不懂自救者，上帝也无能为力的，更何况我们离上帝还很远呢？
在此，我不得不对浪莎集团高层的博大胸怀发些感言，他们对我们是相当厚道的，总是尽量多给我们一些咨询费用，对我们提供的策略，在确认后，能全力配合推进执行，为我们扫清一切屏障。我们为其中下层员工提供培训的时候，他们也会按时、带头去认真听讲、研讨，那份认真让我们无法不全力以赴。在工作之余，其随和、随意，也让我们感慨中国企业家的朴实无华，对于这些亿万富豪来说，如果在大街、餐厅见到，单从他们的出行和穿戴是无法作出判断的；他们是实干家，在我们一起工作的日子，一起出去吃个盒饭是常有的事。
? 本土品牌的奇瑞路径
本土汽车品牌老大奇瑞的活法很有代表性，就是先把销量做上去再说，强不强得以后再说。有了大的销售，企业壮大了，市场占有率高了，自然机会也就多了。
目前，中国制造受到美国找的麻烦，搞的全世界都开始怀疑中国制造，一惯质优价廉的中国制造，突然之间一下子，什么都不行了，这不是很可笑的事吗？现在５００强的大部分零部件与产品生产不都是中国制造吗？如果中国制造有问题，那不是５００强的产品都有问题吗？
所以，中国制造绝不是一个局部问题，而一个全局问题。中国的企业正是因为制造能力强，没有品牌才给５００强打工的，如果说中国制造的能力都没有了，那中国的企业还有什么？那真是什么也没有了。
别的行业不说，汽车业在中国还是小儿科，但也是因为质量好，成本低才得以发展的，像奇瑞这样将有１００万的销量，也不是国内一个市场造就的，主要还要看国际市场的表现。
以奇瑞这样的国产汽车，如果没有低成本的制造优势，何以与国际强品牌进行合作？所以，做大是做销量，做强是做品牌。
当下，奇瑞正以自己的制造优势与国际强品牌合作，目的是能从销售优势能变成品牌优势。他的一些做法与思路，对于国内其它想走出去企业是很有启示的。
奇瑞主要有三条做强的方法。
一是，通过国际贸易，扩大出口，打开国际市场的大门；
二是，在海外建厂，以建立本土化的根据地。
三是，与国际品牌强强合作，利用别人的品牌优势，全面进入一线市场。
三种方法，奇瑞都强调要有自己的品牌，资本多元没关系，品牌一定要是自己的。要打造品牌，光质量好是不行的，况且现在对中国产品质量质疑声这么重，在产品设计上没有自己审美观，也是死路一条。奇瑞的前几款车，都是一个比一个土，到了东方之子之后，设计上有点特点了，这就是进步。我觉得中国本土汽车，要在品牌设计下大功夫，只有在这方面提高了，能与大在品牌气质上有一拼的时候，本土汽车的发展就会有一个超速的力量。
荣威为什么这么俏？就是因为他在设计上的远远超过本土产品一般形象，给人以大品牌的味道，产品的吸引力非常强。再加上传播做的好，他的品牌形象就不是一般的国产车形象了。
给产品一种气质，给他一种品牌，没有消费者不喜欢的。
这叫心生欢喜。别人很难阻挡。我建议本土车企，包括奇瑞也要好好学此种方法，奇瑞其它方面做的不错，但在产品设计上，需要加强。
? 区域经理与大牌经销商博弈
? 强势经销商凭着自己的优势网络资源，有恃无恐，无视厂家销售政策、截留厂家促销品、冲货，更不把区域经理放在眼里。面对这样的经销商，区域经理怎么办？
2001年，我就职于一知名外资企业，任某区域销售经理。该企业具有较高的品牌影响力，是消费者认可的名牌产品。我所负责区域中的W市属于一个黄金市场，该地的经销商H老板所经营的公司在W市是数一数二的大型商贸公司，拥有较强的终端网络资源。H老板经销我公司产品长达10年，在当地拥有较多忠实的客户群体。这绝对是一个很好的市场，前途不可限量。
初到W市，我顺利地工作了3个月。这期间虽然有这样或那样不愉快的事情发生，但是整体情况还是很好，每月的销售任务也都完成了。3个月以后一直到第六个月，一系列的问题逐渐暴露出来了，其中表现最为严重的有以下两个方面：
1.厂家给的促销品H老板截留80%，厂家给的搭赠品他折价销售。
2.为扩大自己的销售额，H老板还经常向周边城市冲货。
当我同H老板交涉时，他说不让他向未授权的地区销售，他完不成任务。但默许他销售，他还低价跑，影响其他城市经销商的销售。
H老板的销量占我所负责区域整体销量的60%，如果砍掉他，担心丢掉市场，把机会让给竞争对手，影响自己的业绩；如果不砍掉他，价格体系遭到破坏，市场会逐渐衰退。真是左右为难！
我经过认真的分析和与上司共同探讨以后，逐渐理清了思路。在刚进入该市场时，我被一时的喜悦冲昏了头脑，忽略了对经销商的管理，以致问题越来越严重。我果断地决定：对于此类客户，不能盲目地因为他的业绩占主导地位就放任自流；也不能因为他出现一些问题甚至是大问题就毫不犹豫地砍掉。这两条路都是不可取的，最好的办法是将价格和网络最大化地掌握在我或者公司的手中。在确定了思路和最终目的以后，我开始着手“释兵权”。
越俎代庖，促销政策下沉
经销商为了追求利润的最大化，盲目地以牺牲终端客户的利益为代价，截留促销费用、折价销售赠品。但是他自己非常明白，这样做表面上是在吃公司的政策，实际上是在最大化地侵吞终端客户的利润。终端客户不知道还好，一旦知道，他将会损失很多客户资源。
利用经销商的这个弱点，在上司的支持下，公司下阶段的政策出台以后我没有及时将相关政策告诉H老板，而是告诉他因为公司的某个原因，该月该市场的任务比较高，需要他加大努力。果不出所料，他开始向我诉苦，说公司没有政策，这个任务很难完成。我顺势表示很同情他，承诺自己努力向公司申请政策，条件是他要积极配合，共同完成任务。
几天以后，我兴致勃勃地告诉H老板：政策申请下来了。但这个政策主要是针对二批商和零售商的，并且告诉他为了将产品快速分销到各个渠道，我亲自协助他分销产品。虽然H老板口头上假装推辞，但是有免费的劳力，他心里还是很高兴的。我亲自给二批和终端客户铺货，他们可以享受到比以前经销商服务时更好的政策，而且其他的情况如送货商、结款方式等都没有改变，他们都非常愿意比以前多进货。这样加速了产品和H老板资金的快速流通，他的销量也起来了，自然所赚的钱比以前还多，也就不再有什么怨言。而终端客户得到了更大的利润空间，对产品的推销积极性自然也大大提高了。
釜底抽薪，控制二批网络
价格体系和促销政策下沉以后，虽然会使经销商有一定改变，但是要想让他真正地改变还没那么容易，我下一步要做的就是将经销商的二批网络控制在自己的手中。
H老板在多年的运营中的确培养了一批具有较强忠诚度的二批商，但是因为他经常私吞厂家的政策，也导致许多二批商对他有较大的意见，这类二批商在某一个片区的网络资源相当好，他们下面的客户基本上是直接面对消费者的终端客户。现在很多消费者对商品的品牌意识较强，喜欢买名牌，而H老板经营的很多产品是知名品牌，并且是当地的独家经销商，这些二批商不得不勉强在他那里进货，但是进货量明显在削减。
了解到这些信息后，我就把工作重点放在了这类客户上：
1.以利润作为驱动点：根据上一步的促销政策下沉，利用厂家政策使他们的利益最大化，增加他们的信心。
2.以信心作为增长点：频繁地拜访此类客户，增加客情关系，使其在对该产品的销售、维护等方面增加支持力度，逐渐提高销量。
3.以后备资源作为稳定点：因当地总经销不可控制的情况随时都可能出现，并且公司的最终目标是要取消总经销制，公司未来就需要更多的分销商来服务零售商，我就将这类客户作为重点培养对象扶持，以防临时出现问题而影响全局。
欲擒故纵，收服经销商
前两个步骤的工作完成以后，我心中也比较有底气了。至少如果现在H老板不愿意服从公司的管理，在和他解除经销合同以后，马上就可以找到合适的分销商，不至于对销售业绩造成太大不良影响。现在需要做的就是和H老板谈判。
“知己知彼，百战不殆。”在和经销商谈判以前需要了解其现状、具体网络情况以及客户对经销商的反映。我花了一周的时间，对W市的所有重点二批商、零售客户做了重点拜访，他们对H老板的不满就完完全全暴露出来了，主要集中在价格与服务两个方面。这两个主要问题的暴露，越发加大了我和H老板谈判的底气。其实这一次与其说是谈判，不如说是摊牌。在H老板的办公室里，大家心照不宣，直奔主题。我将他经销的市场存在的问题讲了出来：
1.价格体系严重混乱，整个市场没有一个统一的价格体系。
2.对客户的服务不及时，许多售点要货半个月还没有送货。
3.严重跨区窜货。
4.公司配发的市场物资（POP、横幅等）积压在库房里，根本就没有使用。
5.售点的生动化完全没有维护。
H老板插嘴反驳，我直接打断了他的话，并且拿出了经销合同，将市场上出现的问题和经销合同逐一进行对比，让他无话可说。但我没有过多地在这上面抓住不放，而是和H老板共同探讨如果把现在的问题完全解决以后的状况：1.销量增加。2.客户资源更稳定。老板在当地的知名度、影响力会更大。4.赚的钱会越来越多。
到了这时，我故意停顿，将说话的机会留给了H老板。H老板找了一大堆的理由反驳我所提的存在问题的证据，我一言不发，气定神闲地听他讲。他越讲越觉得底气不足，说话的声音也越来越小，最后深深叹了一口气，说：“还是你们大企业的员工有能力，点中了我的要害之处。X经理，我知道你们不想让我再做你们的经销商，之前我认为无所谓，东家不做做西家，不做你们的还有更多的企业来找我。但是，现在我希望你可以再给我三个月的时间，我会认真按照你和你们公司的思路认真操作的，如果这三个月内我没有这样做，你们随时可以和我解除合同。”
后记
此后，我还是继续让H老板做W市的经销商。一直到我离职，H老板一直都在配合公司共同做市场。这件事使我认识到，再好的市场和客户都不能忽略有策略的管理。
? 金和软件总裁栾润峰：当创业生不逢时我做了什么
? 在人生的前35年，栾润峰像未卜先知似的，一直走在一个个重要的时代潮流前面半步之遥：1979年成为文革后第一届大学生，专业竟然就是大多数人90年代才听说的计算机；毕业后回到老家常州，成为全市惟一一个计算机讲师，要上计算机系统的银行和经营机构抢着请他讲课；30岁升任常州微电子技术研究所任所长，锐气冲天地想改造单位现有的管理方式，甚至求诸毛泽东思想和资本论，结果反而发现理论决不可脱离现实才是管理的真谛；1991年，9所院校开始招收工商管理硕士，他成为了国内第一批MBA；1994年，毕业后的栾润峰又成常州第一个下海办公司的公务员，通过为IBM和联想公司做代理商短短几年便积累了千万身家。
1996年，栾润峰却作出了一个被别人公认为昏招的决定：自主研发协同管理软件。在企业刚刚进入微机时代，对互联网还十分生疏的当时，协同管理软件生长的基础尚不存在。向来信奉"识时务者为俊杰"的栾润峰好像突然忘记了自己半生的信条，与时代较上了劲，长达四年时间里，他的软件竟然一套也没有卖出去。
当市场不断摇着警铃，警告他"这里没人需要你的产品"时，他装聋作哑了四年。突然，仿佛一夕之间，板结的市场融化了，从2000年到2003年，栾润峰的金和软件的销售额从零增长到千万，此后三年，每年都保持着300%的增长，2006年销售已达数亿人民币，今年，这家数年前还名不经传的小软件公司成为了IBM和微软公司的重要合作伙伴，跻身其产品包中成为重要组件。
在栾润峰看来，金和软件成功的资本——技术、资金、经验、管理思想——大都是在他35岁之前累积下的，但是其中决定性的要素却是那四年漫长的等待。同样拥有资源的人，不是缺乏信心不再坚持，就是发觉时机未到一旁观望，但市场一旦启动，他们便会发现，对管理的理解与客户的信任不是朝夕可以建立的。领先市场半步的人会赢，领先市场一步的人会死，这家足足领先市场四年之多的小软件公司，打的是一场异乎寻常的时间差之战。
别具一格的原始积累
现在看来，我做金和软件最重要的资本都是在早期积累下来的，比如说计算机技术、管理思想，还有一项很少人了解的，就是讲课的本领。
今年年初，我们公司的董事会正式警告我，只允许出去讲30天课，因为去年我差不多有100天在讲课，100天在路上，董事会认为占用我太多时间了。我主要是去给各大学的MBA班、各省经贸系统的培训班或者企业讲精确管理，金和的管理软件就是建立在精确管理的基础上的。十年前我开始讲课的初衷，是希望通过传播这种管理思想让大家对金和的软件感兴趣，但是讲来讲去，管理思想的交流反而成了让我最兴奋的事情，就像喜欢健身的女孩子去当健身教练，心里不再把这当作工作。现在，讲课也是我最大的爱好，乐此不疲，十分上瘾，说实话，今年的讲课额度已经让我用掉20多天了。
拥有讲课的本领其实事出偶然，我是国内文革后招收的第一届大学生，计算机自动化专业。我是应届高中毕业生，班里的同学都比我大，很多生活问题要占据精力，很多人已经结婚了，其中不少忙着跟农村的老婆离婚，找个城市的老婆，这甚至成了那段时间学校思想工作的重点。
相比之下我很单纯，天天只知道读书，所以学习成绩最好，每天老师讲完了走了，我就给同学做课后辅导，那时侯也不懂什么讲课技巧，但能力慢慢锻炼出来了。
没想到，这种本领一毕业就有用武之地了。1983年，我毕业分配回到老家常州柴油机厂，负责技术工作。当时各银行开始了解并引进电脑，为此总工会办起电脑培训班。我虽然还是毛孩子，但是当地惟一的正规科班大学计算机专业的毕业生，算是计算机方面的最高权威，自然而然就请我去讲课，这时，我在大学时候练就的讲课的本事就发挥了作用，如何给缺乏基础的人讲得生动，这些技巧都磨练了出来，甚至还编写了计算机教材。
在常柴的八年间，我还拥有了另一项受益至今的重要资本——我的管理思想。
虽然我是国内第一批MBA，但我的管理思想框架却在读MBA之前便形成了。我们那个时代的大学生，眼界更宽广，也喜欢认死理，特别是我们工科生。1983年正是社会变革的年代，我们这批大学生分到企业之后，都满怀豪情壮志，发现管理工厂的都不是科班出身的人，觉得管理中存在这样那样的问题，对哪个领导都想去指点一下。虽然企业很尊重大学生，但也不会听凭我们指挥。后来才明白，小毛孩什么都不懂，按我们指点的就完了。
一批人都满怀报复却找不到发挥的空间，想想毛主席这么大的国家都能管理，从他的著作中，肯定能找到企业管理问题的答案。
当时，我们一批大学生基本上都是从农村出来的，从小的家庭环境对毛泽东就非常崇拜。我清楚记得，毛主席去世的时候，爷爷耳朵有点背，我大声告诉我爷爷这个消息，他马上打了我一个嘴巴，说这样的人怎么可能死？到现在，平时我还带着毛主席像章。
1984年底，我和一帮大学生组织了"管理者爱好小组"，希望从毛泽东思想中获得管理的真谛，一周三个晚上，一起读毛选原著，结合企业的问题进行讨论。小组坚持了三年时间，从毛选一直读到资本论。理论读得多了，人也慢慢成长了，当时提拔重用知识分子，很多大学生迅速地提拔到中层再到负责人。对管理的理解成熟了，反而发现，学的理论必须和实际结合起来用，就这样，我也逐渐形成我的管理思想。
人心，表单，互联网
管理到底管什么？要管人，管人心。人心怎么管？这是我碰到的最大问题。传统管理方式，包括毛泽东的管理，采取的根本措施就是改变。我觉得改变一个人太难，难在两方面：一来，我没有这个本事改变别人。在封建时代，皇帝改造人已经很难，现在社会发展，更难建立至高无上的权威感，通过权威来引导。你有智慧，总有比你更有智慧的人，就算有个"前无古人后无来者"的伟人能做到，对普通的管理者也没有借鉴价值。第二，现在被管理者也越来越难改变。所以，我探求有没有一个方式，能够使得一半的人能做好领导。
用计算机和软件来结合管理，也是机缘巧合。80年代，国外的科学管理、质量管理等很多现在管理体系开始进入中国，中国创建了一个企业质量管理奖，我们厂是十年中唯一的获奖者。
当时，我在工厂的角色类似现在的CIO，对计算机、技术、企业生产的结合都要考虑。正好我对企业管理中的很多问题都在思考，这次正好给我提供了一次对计算机技术与管理之间的关系的研究机会。
我的研究结果是：我不可能去改变别人的主观意识，而是把组织工作中影响效率的所有缺陷分门别类梳理出来，确认你企业中的主要问题，然后寻找技术上的方法，有效规避员工不好的行为。就如同很多人为走近路会踩草坪，即使在草坪上立很多禁止践踏的牌子也不能解决这个问题，我们换一种做法，在草坪上铺一条石子路，这样一来大家既可以走近路，草坪又不会损坏。员工心里上就不会觉得受别人强迫，不会感到不舒服，企业的目的也达到了。
这种方法开始的确需要些"笨功夫"，但这是必不可少的。举个例子，我上大学时，一本《MS-DOS操作系统》厚达789页，我们都嘲笑老外太笨，这么简单的DOS还需要789页的书？后来到工厂，机床操作工都能用这本书学会的时候，才真正明白了什么叫厉害。而中国人最大的特点就是小聪明，常常会说"船到桥头自然直"，随机应变有时也能做成。但是据此养成不记录、不分析，不预测、不计划的工作习惯，或者为计划而计划，用小聪明去撞有系统有准备的对手，能有多少胜算？
但这种方法有个难度，在没有网络和数据库的当时，太多表单不便于量化分析。另一个阻力是，员工不太愿意照做，所有事情都认为我都知道，没必要那么严格地按你说的什么事情都要弄个表单，也不会出错啊。
当我认清这些问题在当时的环境下无法改变后，就辞职下海了，这是常州第一个大学毕业生辞职下海的，很轰动。我成立的公司叫金和信息有限公司，1994年8月1号中国老《公司法》正式颁布，我是常州第一家以《公司法》注册的公司，号码是0001，营业执照还是我给工商局编的软件打印出来的。
我的主要业务是为IBM做服务，我和IBM打交道很长时间了，IBM当时没有现在这样庞大的服务机构，就把这块业务交给我，逐渐从服务延伸到做销售。我将自己的那套管理方法用在了自己的公司里，生意风升水起，自己的管理方法也得到了验证，别提多兴奋了。
没过多久，我就在江苏金坛县又办了一家公司，但有了两家公司以后，我就发现问题了，当时的管理系统主要用表单、传真沟通，管理有效半径十分有限。人员刚增加到40多人，跨越两个城市，我一旦不在眼前，员工就会觉得这些东西太浪费时间，执行开始打折扣。
1995年前后，公司管控出了一次问题，这对我打击非常大，公司的问题容易解决，致命打击在于我这十多年自认为完美的管理方法，在自己企业里应用出问题了，这是对我水平的否定。我是自信、自负得很的人，真的很痛苦。
就在这个时候，IBM提供了一个机会要我去美国考察学习工作。其间，我去拉斯维加斯参加了一个计算机展，结果在展会上找到了影响我此后事业的东西——互联网。当时互联网在美国已经开始有应用案例，我在拉斯维加斯同时看位于东西海岸的两个部门的数据，文件传递像我们现在发邮件一样，我觉得太不可思议了。
回到宾馆，我又开始例行公事，处理从公司传真来的一大堆表单。完了到海滩上散步，看到天上的月亮，想想中国也能看见同一个月亮，突然便想到了白天看到的一幕，如果IBM把文件放到互联网上，不就是象月亮一样中国美国都能同时看到？一想到这点，我开始浑身冒冷汗，越想越害怕，因为这样的东西，以后肯定是企业的命脉，如果我们自己不能掌握，那肯定就要被别人掌握，事实上，现在的确是欧美的企业掌握了中国企业信息化的命脉。
而对于我，在这个时刻，终于找到了随后十年拼搏的目标，用互联网和软件解决中国企业管理中"管人"的问题。
孤注四年
回国后，我把原来的公司交给副总管理，把钱都拿出来成立了金和软件公司。不管是管理还是软件技术，对我都不难，1997年年终的时候，我们就研发出了版本。
当时对市场也没有考虑得很细，也没有去想人家有没有分公司，有没有网络基础，就是觉得这是好东西，你肯定要。像一个小孩子，自己做了个东西就感觉很了不起，到处给人看，跟人家说你们赶快买，买了之后你们公司就管好了。人家听了就笑，说我的公司在常州，不知道哪辈子才会到南京开分公司，我站在公司门口喊一声，员工全都听到了。东西好归好，但我买你的东西有什么用？
现在回顾当时的市场状况，实事求是地讲，我们的产品太超前了。一方面，当时的市场还很不成熟，很多企业连电脑都没有多少，更别说知道互联网是什么，他们连这个需求都还没有意识到，我们要说服他们协同软件的价值是难上加难。就像30年前卖空调，天热也没人买，除了太贵，人们心理上也没办法很快改变，千百年来没有空调不也过了吗？我们的软件也面对同样的问题，老一辈职业经理人觉得这么多年我都管得挺好，有必要吗？
那时候，有些老板的确对我的软件产生了兴趣，但是对于IT投资大家都很慎重，要看你在哪家公司已经应用了，效果如何？然后再决定买不买。我们就一直找不到第一个用户。
我知道识时务者为俊杰，时候没有到很难做成事，但是，我还是没有想到，卖出第一套软件居然让我等了足足四年。
其间的辛苦很难为外人道，三十个技术人员日复一日地守着这套软件，得不到市场的认可，却仍在坚持不懈地改进。公司的资金链也逐渐蹦紧，因为疏于管理，原先的设备销售业务也不断萎缩，很难为软件公司输血了，幸好在早年我曾经还投资过两家亲戚开办的公司，他们的业务发展良好，还能继续支撑着软件投入。四年时间，我总共投入了上千万的资金在软件业务上，却没有分文回报。
最艰难的时候，为了省钱，我干脆住在公司的办公桌上。到了晚上太阳下山，难免脑子里会浮现一些悲观的想法：这是不是市场不断的发出信号，告诉我，市场并不需要我的软件和思想？但每天只要我一醒来，就感觉又是美好的一天，情况马上就会好转了，天将降大任于斯人，必先苦其心志，胜利就在眼前。
其实我也不是盲目乐观，因为我知道，市场上其实对我的精确管理思想是接受的，那么对软件的接受只是时间问题。对于这块市场，国外软件公司有技术、有资金，我们唯一的优势就是对本土管理的理解。如果等到别人把这块市场启动起来再介入，再去积累所谓理解，恐怕为时已晚。要想占得先机，只有等待一途。
那么，我是怎么知道人们接受我的思想呢？是通过讲课。
最初给企业家讲课，是为了推广精确管理思想，继而推广产品。为了邀请企业家来听课，我甚至提出如果听课后觉得不满意，我愿意付给对方200元的损失费。事实上，从来没有一个企业家真的跟我索要过损失费，他们对我的思想都非常认同。再加上我磨练已久的讲课技巧，虽然软件没有卖出去，但我的课却越来越受欢迎，从2001年开始，我的课开始收费三千却仍炙手可热。
皇天不负苦心人，讲课终于带来了第一笔订单。2000年，我都已经对卖软件有点麻木了，也不太提起这事。一堂课后，迪马克科技公司的老总来问我，你的想法挺好，但是有什么办法能做到吗？我就说我有软件可以做到。他马上问多少钱，我以前从来没真正想过这个问题，就想想说两三万吧，他说我买了。
回到公司，大家都兴奋极了，这时才发现我们即没有包装也没有说明书，也来不及印刷了，就把软件刻成一张光盘给人家装上了，卖了27500块钱。
中国式管理
在第一个客户出现后，我们马上有了一个念头：也许这个市场终于开始启动了。马上招了做设计的人，设计包装，做说明书，在研发上也开始大举招兵买马。
我没有预测错，市场的确在这时开始启动了，互联网开始在中国进入普及阶段，很多企业都建立了IT系统，开始产生了管理软件的市场需求。市场的启动出其不意，而且一旦爆发便势不可挡。短短三年时间，我的团队便增加到一百人，销售额飞速增长到一千万，能做到收支平衡，这在当时的软件业中非常难得。更没有料到的是，接下来的三年中，我们继续以300%的年增长率一路飙升，如今销售额达到数亿元。
为什么像我这样的小公司能够在那么多大公司之间立足？不是因为我们的软件多么了得，而是因为软件里面的思想，精确管理的思想是最符合中国企业现状的。
我的产品初次投入的门槛非常低，一个账号非常便宜才几百块，很多大公司一开始都是买很少的账户试试看，像中铁公司先买了20个账号给主要人员，后来天天加，一直加到两万个账号，普及到每个员工。我们这种销售模式必须要客户觉得好用才有后续购买。
金和软件的最大特点就是懂得中国企业的管理需要是怎样的。有些管理软件背后有着国外非常先进的管理体系做支撑，也许很科学，但问题是中国企业的情况与之不相符，这里面有很多尺度，必须了解中国企业的人才能把握好。
例如目前很多IT系统设计得信息流也好、决策权也好都非常清晰，但却没有考虑到，在中国企业的组织架构管理中，强调的是既混沌也清晰。有句话叫水至清则无鱼，但对于老板来说水要清，他要知道这里面有没有鱼，他是靠非权限的权限管理。让该没数的人没数，该有数的人有数。
我曾经在博客写到管理的八个问题，每一个都是我在企业经营中切身遇到的问题，其中很多是非常中国特色的，这些才是金和软件最核心的能力，也是像IBM和微软这样的跨国巨头要跟金和合作的原因。这些企业随便拿几个亿投资研发一个软件很容易，为什么不自己做？因为我有的确特殊的东西，而且这个东西需要积累，不是可以一蹴而就的。
? 蒙牛总裁牛根生：领导力就是影响力
? 蒙牛的成功故事是一个奇迹。从1999年到2007年，蒙牛以每年平均365％的速度飞速增长，在香港上市之后，其股票市值迅猛上涨，创造出数名亿万富翁、数十名千万富翁和数百名百万富翁。纵观蒙牛的发展神话，我们必须认真思索两个问题：蒙牛成功最重要的原因是什么？牛根生对蒙牛所产生影响力的源泉又是什么？
前不久，北大国际EMBA的部分同学到呼和浩特对蒙牛公司进行了一次实地考察，并与牛根生本人有一次面对面交流。问到蒙牛成功秘诀时，牛根生简要总结出三点：第一，蒙牛发展离不开国家经济发展的最好时机（天时）；第二，蒙牛发展在内蒙古自治区，是最佳发展奶制品的地方（地利）；第三，蒙牛聚集了一批聪明能干、事业心强的人才（人和）。
孙子兵法说，上下同欲者胜。天时、地利、人和，关键在于人和。牛根生在经营蒙牛8年中，最伟大的成就是他对同事下属所产生的巨大影响力和亲和力，乃至1000多名原伊利经理和员工跳槽到蒙牛。领导力不等同于权力，领导力就是影响力。权力者往往通过法律制度和行政安排对下属发号施令，不管你是否心甘情愿。而影响力与权力最根本的区别是领导者通过自己的行为、思想、品格和魅力去感染、激励、影响下属的行为、理念、态度，并使其自觉自愿地完成组织的目标。老牛身上的影响力就具备这个特点。
那么牛根生的影响力源泉是什么？
对蒙牛现场的仔细考察，加上与牛根生开诚布公的交流，我认为牛根生的影响力主要来源于三个方面：
1）超前的思想意识和超人的聪明智慧 有思想的人具有很大的内在感染力，视野宽阔、眼界高明、思维睿智的人总是受到同事和下属的敬佩，往往能够在危急时刻做出正确的决策。古今中外，有思想的伟人身后往往有成千上万的追随者。牛根生在过去的8年中能够及时把握中国和世界乳制品业的发展趋势，提出对蒙牛未来发展的各种大胆设想，做出“先建市场，后建工厂”的经营战略，其“大胜靠德，大智靠学，大牌靠创”的哲学思想，对蒙牛吸引优秀人才起了巨大作用。蒙牛的突出业绩由此也很快为全国所瞩目。
2）专业知识的力量 知识就是力量，领袖的专业知识程度对下属也有着巨大的影响力。在中国，我们工作生活中所熟悉的著名医生、教授、工程师、科学家、企业家等等，都会给下属从内心带来巨大的影响力，因为人们都愿意相信专家的指点和观点。牛根生出身贫寒，早期就与牛结缘，父亲养牛送奶38年。他在1999年创办蒙牛时已在伊利工作10多年，积累了十分宝贵的经验，对中国乃至世界乳制业的特征、内涵、竞争特点、规律摸得门清。创办蒙牛之后，牛根生又不断走访国内外几十家著名奶制品企业，对世界乳业的发展趋势、技术含量、产品性能、营养成分等均有深刻的体会和独特的理解。知识是牛对下属产生重大影响力的源泉。
3）卓越的品格和品质 一个人的品格魅力涉及诚实、正直、坚忍不拔的毅力、尽职尽责的精神, 换位思维的态度、宽容仁爱的胸怀、勇担责任的义务等。领袖的这些品质是下属追随的重要原因。牛根生身上有很多突出的品格和品质，他生性好强，不屈不挠，勇敢顽强，坚忍不拔，“敢想、敢干、敢探索”。在蒙牛，牛对下属十分关爱，因为牛的人生哲学是“散财聚人，财聚人散”。在伊利和蒙牛经历中，牛出手大方，多次为生活上困难的同事解囊相助。牛的行为感染、激励了大批下属。
最后，我们必须认识到，牛根生的思想、知识和品格与他多年从事乳业工作的丰富实践经验和复杂的个人家庭经历有密切关系。可以说，没有牛根生小时候的苦难经历，没有十几年伊利工作所带来的丰富工作经验和磨炼，就没有蒙牛的今天。牛根生的思想、知识和品格，是他多年在工作、社会打拼中逐步形成的。
? 李善友：打造中国的YouTube
? 酷6网：在中国模仿秀中崛起
一年之后的今天，原搜狐总编辑李善友仍未从创业的焦虑感中完全释放出来：“每天早上醒来，都是我欠带宽的钱，欠员工的钱。”2006年4月，在帮搜狐赢得2006年世界杯的独家视频转播权和2008年奥运会的赞助权之后，李却选择辞职，转身投入视频分享网站的创业热潮之中。这个念头来自于几年前盖茨的一句话：“五年后这个世界内再没有人看电视，大家都会坐在电脑前看视频”。
这一预言在2006年愈加成为可能。随着宽带互联网的普及，加之You Tube开拓了可嵌入web网页的flash存储和播放技术，视频在网上得以顺畅播放并广泛流传。2006年末，Google出价亿美元收购 YouTube之举，更被看作视频成为互联网主流趋势的标志性事件。
正因如此，2006年完全被巨大的想象空间和无数资本疯狂驱动，中国本土视频分享网站一跃达到两百多家。下半年，由于市场竞争过激，而盈利模式不明朗，大众对视频网站明显“审美疲劳”，VC的兴趣也急转直下。
李善友的酷6网就在这种“冰点形势”下上线，并很快面临“内忧”：早期开发的版本无法支持500万以上的流量，经常在高峰期当机——这恰逢和VC谈判的关键期，李自己投入的200万人民币也所剩无几。
其时，心急如焚的李善友经常早上睁着通红的眼睛去提振员工信心。为了节约成本，酷6的办公室设在京郊西山脚下，80人的创业团队挤在一座两层的房子里，一层用来住宿吃饭，二层办公。后来和酷6谈具体合作的百度BD副总监张东晨回忆说，每次李都主动要求去百度办公室和他谈，而不愿意他过来，因为 “这边条件太差了”。而直到现在，酷6的管理团队方才领到第一个月工资。
然而，半年多之后，酷6并未被淹没在视频分享网站的洪流之中。李善友宣布，酷6的广告收入已达到上千万人民币。另外，它不但得到了DFJ和德同资本千万美元以上的投资，更和百度达成战略合作，为百度贴吧提供独家视频服务支持，使得贴吧用户可以在贴吧发言中直接增添视频内容——作为最大的中文社区，贴吧将给酷6带来极大流量。
“高人指点”
之所以脱颖而出，很大程度上在于，酷6打破了先做流量后考虑收入的网站运作方式，从开发时就确定了自己的商业模式：和视频上传者共同分享广告收入。也就是说，用户上传视频之后，网站根据内容搭配相应广告，并根据该视频IP点击量的多少向用户付费。原创内容和专为广告制作的内容收益会更高。这鼓励了用户在酷6上的贡献和对视频的推广。
一直以来，国内视频网站主要面临三方面的问题：原创内容少且质量不高；成本高，但缺乏商业模式；不合法内容的控制。因此，从概念上看，酷6的商业模式是对前两个问题的解决。目前，网站每天上传的原创视频数量达到三千个左右。
然而，有视频网站的创业者认为，用挣钱的方式吸引用户，会破坏用户行为的纯粹性，对社区造成很大影响。因此，这种模式虽然在业界讨论已久，但很多视频网站并未实践。李的想法却极为现实：不赚钱，谈什么长远发展。并且，在几次公众演讲之中，他把这种分成模式调侃为“高人指点”。事实上，高人只是虚指，“这些都是在听了很多人不同意见之后，自己总结的。”李善友说。
出身数学系的李习惯运用出色的逻辑能力兼听为明。2001年，李善友在搜狐担任人力资源总监之时，搜狐的广告收入只有新浪的25%。搜狐内部最悲观的论调甚至是：完全放弃新闻，只做娱乐。在这种情况下，李善友临危受命，出任搜狐总编辑。全无新闻概念的他只能快速借鉴他人经验：找足够多的优秀媒体从业人员聊，总结出搜狐新闻两个发展方向——类似于新浪的海量新闻，以及有自己观点的评论性新闻。业界人士认为，正是在李的带领之下，搜狐新闻得以重新崛起。2006年，搜狐广告收入达到新浪的90%。
和这段经历类似，用户分成模式正是在和众多人的碰撞中逐渐形成，交流也未因模式确立而中止。李善友辞职之后，一方面组建团队同时开发网站内容系统和分成系统；一方面飞往全国各地，每天和视频网站创业者、国内大型网站负责人和个人站长等深入交流，了解这个行业的各个方面。在此过程中，他还亲自请来很多优秀的个人站长加盟。据其判断，这些个人站长们将网络和生活合而为一，更容易理解用户需求，而通常，他们对技术、美工等多方面技能也较为精通。 2006年7月17日，依靠个人站长们开发的酷6网正式上线。
中国版Revver.
市场调查显示，到2010年，中国视频广告收入将达到35亿元人民币。与此形成鲜明对比的是，2006年中国互联网广告市场尚且有限，视频广告如何获得广告商青睐？好在，李善友从伊利优酸乳入手——连续剧型的三个电视广告如果在酷6网上征集第四个创意，岂不是颇具吸引力？这个提议获得了伊利的认同，2006年9月10日，“伊利优酸乳中国首届酷6微视频大赛”成功启动。
显然，与伊利的合作为说服其他广告商奠定了良好的基础。随后，酷6发起了“中国原创视频联盟”，和多位网络红人及视频工作室签约，制作高质量视频。如今，联想、海信、摩托罗拉、诺基亚等多家公司的广告会被放在视频结尾。
在共同收益的激励下，酷6吸引了更多上传用户，三、四个月之内，网站在Alexa上面的排名就跃入了全球前三百位。此时，李善友也展开了与VC的接触，但并不顺畅。“一家一家谈，有一些投资人会问一些大而空的问题，你哭笑不得，不知道怎么回答”，李善友回忆说。
突如其来的架构问题让融资的艰难程度加重：为了避免网站上不去，在高速增长时期，酷6不得不减少宣传，控制流量，等待新版本的开发，这无疑严重影响了增长曲线。
和DFJ的接触是一个转折点。2006年11月，在朋友介绍之下，李善友见到了DFJ的中国首席代表张希。在美国，DFJ投资了视频分享网站 ，这个网站正好拥有和酷6类似的用户分成模式，因此，李善友和张希一拍即合。短短13天之后，酷6拿到了来自DFJ的投资，德同资本同时跟投。
事实上，广告分成模式为酷6带来的收效不仅如此。今年年初，获得了新闻牌照的百度，和李善友交流网络新闻经验之时，却意外碰撞出合作的可能。百度产品副总裁俞军等对酷6进行了几番考察后，合作正式达成。“我们接触之后，发现双方的做事风格很契合，而且合作对贴吧的好处是显而易见的。”百度方面表示。但也有人称，广告分成模式才是此番合作得以形成的关键原因。
为了确保这种模式的良好运行，2007年，酷6的计划是与200个高质量原创工作室签下合同，并进入校园搜寻优秀创意，以获得更多能吸引广告主的原创内容。
然而，有业界人士表示，目前广告商对视频广告只是很小规模的尝试性举动，能否继续吸引其投入还要看广告的效果，但酷6并没有办法实现良好的内容识别和广告的精准投放——事实上，即便对于视频巨头You Tube，这都是一个目前难以解决的问题。
? 联想控股公司总裁柳传志在大师论坛演讲
? 今天论坛的题目是东西方融合潮流下的管理盛会，我觉得对这个题目发言，多少有点困难。因为我们在并购MBAPC部分以后，到现在已经整整两年了，在这两年之中，应该讲，出现了大量的精彩纷呈的东西方文化管理的融合和冲突。故事非常多，但是这些事，现在仍然属于进行中的东西，那是必须保密的，最起码此刻我讲不合适。但是我所能说的，应该讲，这个并购案到现在应该说走上了一个稳定的发展的轨道。两年前，并购的时候，我曾经讲过，不管将来这个并购成功与否，都是MBA课堂上最好的范例，现在看来，作为失败范例的风险已经不是很大了。
我今天想谈的是，企业核心管理层的领导力问题。这个问题也是东西方管理中共同认为是突出重要的问题，所以也不算离题。我就拿联想这个事情来举例子说明我的观点。刚才薛院长已经介绍了联想创始的情况，现在联想控股旗下的企业营业额总的是人民币1389亿，总资产有651亿，员工有3万人，这些年上交给国家的税收有76亿，上交股东有10亿，对我们自己来说，有了长足的发展。我自己觉得，联想到今天，我们把它分成两个阶段，在2001年以前，我们是一个阶段，那个时候的联想主要是在PC领域内的一个制造业企业，在这个阶段，我们大概做了四件事情：第一件事情，就是我们应该在国内率先了高科技产业化，因为联想是中国科学院计算所的一个企业，中国科学院在90年代以前，或者说到90年代之中，我们国家大学和科学研究单位的科研成果如何能够产业化，一直是我们国家的一个大问题。联想率先走出了这一步。把科学院的科研成果率先做到了产业化，这是我们做的第一件事。
第二件事就是在和国外的大型的好的企业在PC领域的竞争中，我们到现在为止，占了先手，取得了一定的成功。因为在我们国家，90年代以前，是通过用高关税，有批文的方式保护自己的民族品牌，不让外国的企业进口PC。但是这样做的结果是大大的妨碍了各行各业信息化的建设。就是那时候，中国PC机厂家的PC质量实在是不行，越保护越不行。但是到了90年代初期，我们国家发现这个问题以后，把关税大幅度降低，批文取消，让国外的PC进来以后的结果是什么？各行各业的信息化进展得非常快，但是中国的几个品牌，做PC的，完全受不了这种突然性的冲击，被冲得七零八落，包括联想在内。当时最大的企业是一个国企，我们的行业的老大哥叫长城电脑( ,,%)公司，但是一打开闸门以后，实际就被冲得差不多了。山东有一家浪潮排第二，现在以做服务器为主。第三家是上海的东海，最后一家是联想。而联想在那个时候就是痛定思痛，这是1994年初的事，我们研究了大概两个月，到底在资金、技术、管理、人才都不如外国企业的情况下，还能不能敢跟人家争。最后我们研究的结果，下了决心到电子部去请战说我们要高举民族工业大旗，然后把我们的销售模式，内部组织管理架构做了彻底的调整，选拔了当时29岁的杨元庆来担任事业部总经理，从此以后，在大幅度的更新之下，以后不断的突破。到96年的时候，我们已经成了中国PC领域的第一名。但是当时的市场份额仅仅是%，那已经是第一位了。
后来再继续发展下去，到现在，我们在中国的市场份额占了36%。重要的一点是中国的市场是国外大企业特别重视的市场。人家绝不是派二三流角色在那儿竞争，在竞争之中我们占了先手，市场份额比二三四名加起来还要多。在亚洲我们是第一名，在2004年、2005年并购了IBMPC以后，现在排在世界第三位，如果我们做得不好的话，可能就会掉到第四位，第五位，如果做得好，我们还想继续往前奋进，这是我们做的第二件事。
? 第三件事是联想实现了股份制改造，这个对我们联想是非常重要的一件事情。股份制改造是当年科学院投了20万以后，这个企业有百分之百属于国家所有，但是联想的员工希望在产权机制上进行改革，所以在93年的时候，我们和中国科学院的院长周光召先生进行了讨论，怎么样能够让员工持股，今天联想能发展到这样，我们的好婆婆，就是中国科学院是功不可没。婆婆跟我说，在那时候，虽然科学院投资了联想，但是他们做不了主，因为我们国家有一个机构叫国有资产管理局，这个股份改造得由他们来批，实际是办不到的。但是和婆婆商量的结果就是，科学院同意把每年利润中的35%奖励给员工。这样的话，我们每年就有35%的利润作为奖励，我们该把这个钱存起来，就没敢分。一存就存到了2001年，存了八年以后，中央的领导同志非常重视在高技术领域内的一些企业的股份制改造问题。当时请财政部、科技部来作主解决这个问题，当时的做法就是把联想的净资产做了评估，然后给我们打了一个七折，要卖给人。打了七折以后也是好几个亿，如果不是当年那个钱存在那儿，那是根本不可能改革的。所以我们就用那个钱把净资产的35%买了回来，所以我们现在名正言顺的是股东。
这个股东的意义极其重大，今天联想的顺利发展跟现在在第一线的年轻的领导人有极大的关系，他们无论在德才方面都表现得非常突出，如果是和我一起创业的老同志，依然在今天担负着这样的工作的话，肯定是吃不消。怎么能请这些老同志退下来呢？当时我们创业的时候是极其艰难，这里面有很多故事，如果退下来，也是拍拍屁股，两袖清风，于情于理都说得过去。如果是企业的股东，我就对他们说，我们现在让年轻同志到了第一线，摘了苹果之后，第一筐就送给大家。大家各得其所，都非常高兴。
我们先研究了企业的规律，不仅像电脑行业里面的规律，怎么研发，怎么采购，怎么销售等等，还特别注意，我们叫企业的管理基础。就是在这个企业里边，怎么样能够建立一个好的班子。就是怎么样去制定战略，怎么样能够带好我们的队伍？能保证战略有很强的执行能力。而且我们一边在研究这些事情的时候，一般特别注意培养人。所以事情做出来了，人也带出来了，使得我们企业后边能够有持续的发展。这个我们做的重要的一件事。所以大概我们自己认为我们做了这么四件事。到了第二阶段，也就是2001年，我为什么把2001年作为一个分水岭呢？2001年的时候，我从联想CEO的位置，我当时是董事长和CEO，从CEO的位置上退下来，然后把公司一分为二，一个是联想集团，专做自有品牌的研发生产和销售，另外一部分做神州数码，专做国外大的产品品牌的代理业务和软件业务。这两家公司都是上市公司，我自己就退到了这两家公司的母公司，这个母公司是2001年才叫联想控股，我们拥有这两间联想控股，就拥有这两家子公司50%左右的股份。我在控股的位置上同时建三间子公司，这个控股本身只是投资控股而已，不进行具体的管理。这三间公司有两间是投资公司，为什么是两间呢？一间就是我们平常说的风险投资公司，主要是高科技领域的。一间是一个私募基金的并购投资公司。两个有所不同，还有一间是房地产公司。
到现在这三间公司办了也有五六年的历史了，今天看来，取得了非常大的成绩。两间公司到现在管理有11亿美元的基金，回报相当不错，让我们感觉到做制造业真的是毛巾饮水，非常艰难，做投资回报要高一些。(掌声)
房地产公司也做得不错，去年的时候有30亿的营业额，在总结原因的时候，有一间制造业的公司大跨度的发展新的三间子公司，为什么还算是成功的时候，我自己认为，我们如何充分的调动核心管理层的积极性和公司骨干的积极性。怎么样去培养他们？这个我觉得是非常关键的事情，在调动的时候，已经形成了一种文化以及和这个文化相适应的体制。我就把这个称为领导力，这就是下边我想谈，我们在领导力方面做了什么事情。
联想在做业务，做事的时候就特别的注意带人，事业要做出来，人要培养出来，这个逐渐成为一种文化。我们把这个文化称为发动机文化，发动机文化的意思就是说，我作为第一把手的话，是一个大的发动机，我希望把我的副手，我下面的各个子公司和主要部门的负责人都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。如果是齿轮的话，是没有动力的，我的发动机再强大，这个齿轮本身再润滑，但是总体带的量是有限的。如果带动的是小发动又能同步的话，那么这个力量将是非常之大。这里边会突出的不同。
? 那么怎么才能形成发动机文化呢？第一是强调要给舞台。就是这个公司，我的副手或者是子公司的领导应该说都是有特殊追求的人，仅仅物质激励肯定是不够的，精神激励极其重要。而这个精神激励主要是给他们一个宽广的充分的舞台，具体的做法就是说，当我们把总公司的战略制定下来要做什么事情以后，对各个子公司或对某一个职能目标，明确说你们的目标是什么？责任是什么？和他们讨论，要实现这个目标，你们将应该有什么样的权利？做好了得到什么奖励，做得不好得到什么惩罚。责权利非常明确，然后就把这个东西交给了他们，而不是说，我们总部把目标定下来以后，对子公司具体怎么做，定了非常详细的条款，叫他们按照这个去做。我们的意思就是把舞台给了你，目标制定以后，由你们自己去创造。当然在做以前，他们会把这个方案和总部汇报，以保持同步。但是这个事情具体怎么做，是由子公司的负责人或者部门的负责人和他的团队进行设计的。可以想像，主动做事情的成就感和被上面的具体指令“做”、“要求做”的式的被动，会对一个有能力的人带来完全不同的感觉。这是第一点。
第二点是，我怎么敢把这么一个舞台放心的交给下属呢？这当然是需要培养的。我们自己有一套自己的方法，就是说，我们把公司的管理方式由最初我们定为叫指令式，后来发展成为指导式，到最后形成为参与式。指令式就是上面怎么说，你就怎么做。我刚开始办公司的时候，由于我的同事都是从研究所出的研究人员，他们可能对市场的了解，对很多事情真的不如我知道的多，虽然我也不怎么样。但是在那个时候，我觉得比他们强一些，而且科学院有一种讨论来讨论去没完的这种文化。所以那时候我怎么说你就怎么做，那就是一个典型的指令式的方式。到了后来，年轻人进来以后，能力大有提高，慢慢的就变成一种指导式。到后来参与式的意思就像刚才说的舞台的问题。你们自己来做，只不过我们参与而已。这是在2001年联想分拆以后，当时的媒体还有很多关心联想的人很担心，认为一下把这么大一摊突然交给了年轻人，会不会做得好，其实做得非常出色。原因是在分拆之前，大概已经有两年，具体的业务已经在给他们负责了。我实际上可能更多的研究的就是现在说的这件事。具体的采购、供应、销售等等，已经是完全由他们来做。我们在注意观察，在对他们的做法进行参与而已，所以用这样的方式来进行培养。
第三点，就是在文化上，联想强调“三心”。这个可能跟西方的企业有不同的地方，我们第一个“心”是责任心。对于联想任何一名员工，不管是高层、中层或者是仓库保管人员，前台的服务员等等，都要求责任心。没有责任绝对是不行的，待遇是明确的，但是你必须要有责任心。第二是中层干部，一般的骨干干部这一级，除了责任心以外，我们还加了一个上进心。上进心的意思是说，除了你要负责任以外，希望你要有更大的舞台的野心，要管更多的事，想挣更多的钱，只有这样放在干部这个位置上，我们才觉得合适，因为这样的话，你就会努力去进取，你就真的能够成为发动机。这是第二点。这一点，我想到这个位置，跟西方的企业可能没有什么不同，关键是第三“心”，就是到了核心位置不同的几个核心员工，我们希望强调要加上那两个心以外，还要加上事业心，这个事业心是我们自己定位的含义是，你要把联想的事业当成自己的事业来走。不是一般的西方说的职业经理人的概念。职业经理人就是说，你努力的工作，你拿到合适的报酬。另外一家公司合适，你就到那儿去寻找合适的位置。我们这儿从机制和文化角度，要你把这个企业当事业来做。一个是你公司用什么样的方式，到现在，还不能得出结论是不是就真的很成功。我们希望把联想这个事业一代一代传下去。作为民营企业，家族企业你说它这么不好，那么不好，但有一点特殊的好，就是它的事业是能往下传的。鲁冠球家的事业传给他儿子，儿子就会兢兢业业在做，有很多企业，第一代人做了以后，第二代人做不下去了。这是所谓“三心”的问题。
第四，什么样的体制、机制才能培养刚才我说的事业心。物质激励上的机制当然非常重要，对核心管理层怎么能够让他和公司的股权有关，让他真的从产权机制角度感到自己是主人，这是我们努力要做到的事情。这个有很多东西，我就不在这儿多说了，这是第四条。
第五，刚才我讲到了发动机文化，前面是有定语的，就是要做同步的发动机，如果不同步的话，那比齿轮糟糕多了，大家的积极性都多高，各做各的事情，那就要出事。怎么样能做到同步呢？从文化和制度方面都要有特殊的强调。联想突出的强调所谓德才，这个德的标准在我们这儿就是把企业利益放在第一位，这就是联想的一个唯一的标准。然后像制度上，我们坚决对出现宗派苗头的情况要进行打击。因为在外国大的企业，所谓办公室政治这种情况都是有的，形成宗派等等，这时候企业的效率会大幅度降低，在我们这儿，有这样一种没有成文的，但是是制度。就是在一个部门里边，第一把手和第二把手发生了无原则纠纷，在遇到这种情况以后，如果这个部门的绩效是中等以上的话，那我们会毫不犹豫就把第二把手调走，调到另外一个部，但是告诉第一把手，你们这儿曾经发生过这样一件事情。如果第二把手调到另外那个部门，那个部门工作和谐，表现得很好，第一把手会掂量一下这个事情的后果，并且这个部门以后第一把手这儿以后还发生这样的事情，那自然就会有对第一把手肯定有很不利的处理。
这种做法是不是最合适，刚才亨利.明茨博格讲，反正是有效，我们就按照有效的做，不一定对，但是很有效，这个做法的结果就是在一个部门之中，不会老扯皮没完，因为很多事情弄不清楚，一刀就切下来，从今以后注意，我们会看着你，这是一种。
另外一个，还有一个不成文的制度，就是像我们而的企业，肯定会有一些大的客户还有领导部门介绍来的人，对这些同事，我们也有考试等等。但是进来以后，我们会特别注意两件事，第一个，我们绝对要保密，不说这个人是哪儿介绍，有什么背景。为的是什么呢？为的是管理上一视同仁。有的西方企业还是喜欢比如用，中国企业也一样，有些有背景的人，然后非常注意利用他的背景发展公司的业务，这是有利有弊，你这方面用了人家有利，但是就有可能形成一种管不了的趋势。如果有若干个人都是这样的话，那公司的治理就会没法儿治理。另外还有一条，在这个人进来的时候，会和他的家里说得比较清楚，就是背景说清楚，进来以后他的升迁工作，再说任何话都没用了，完全要看他自己。这样做的话，使得公司在管理中就能够一切都比较顺利进行。我举一个例子，像联想有一个制度，就是开小会，比如十几个人，二十个人以下的会，迟到了是要罚站，大家把这个会停下来，罚站一分钟，跟默哀一样，非常难受。这个源于我们当时是一个科学院，大家都比较忙，当时定了这个制度，定了以后，就严格执行到今天，那是89年到现在将近20年了，非常不容易在哪儿呢？当时是几百人的公司，现在变成了几万人的公司，从社会上进入大量的背景的人，谁会把这样的制度当成制度呢？你不能光说是迟到了罚站，你必须得做，一直这么坚持，这样做的话，大家知道，制度不能碰。现在在杨元庆的联想集团这儿，是不是还在这么做，我还不是很清楚。
另外还有一个重要的意见就是在我们的组织架构中，在总裁室下面总有这么一个部门，我们叫企划部，它主要的功能有若干个，其中有一个功能就是协调各个部门之间发生的一些事情。因为刚才我们讲，所谓发动机的意思就是说，当公司在做新的突破性业务的时候，总会有很多空白的地方，就是制度管不到的地方。那么一次两次以后，以后逐渐就会形成制度，变成科学化管理。而在当时，总是会有管不到的地方。像打排球一样，一个球掉下来以后，是二号未接，四号未接说不清楚，都没接，这个球就失分了，两个球同时接就撞上了。于是就定了制度，凡是这样的情况就是四号未接，那样的情况是二号未接。有这样一个部门来保证，这样才能使发动机真正做到。有了这样一条措施就会形成发动机文化的可行性，我说的领导力主要就是这个发动机文化。
? 客观分析中国制造被围攻的背后
? 9月6日电，最近一段时间以来，欧美各国的一些别有用心的人，出于某种不可告人的目的，对于中国制造的商品，竟然不顾绝大多数商品质量合格率均高达99%以上的事实，利用部分或者极个别的商品出现的问题，横加指责，吹胡子瞪眼睛的，在媒体上掀起一波又一波的“妖魔化” 中国制造的商品，大有试图把中国制造的商品打入十八层地狱的味道。中国网发表时评人俞贤同文章表示，虽然如此，我们还是应该要客观地分析中国制造被围攻的背后原因。祗有这样，才能做到有的放矢，采取相应的政策与措施，以应对这个突如其来的中国制造危机。
文章称，首先是说明了中国制造已经在世界上达到了前所未有的影响力。据报道，目前，全世界70%的牙刷来自中国，全世界每四双袜子，就有一双是中国生产的。全世界七成的玩具也是中国制造的。同时，中国生产的家电也在世界各地受到欢迎，比如说微波炉，全世界绝大部分微波炉都是中国生产的。而且美国一半左右的日常消费商品，都是来自中国制造的。
其次是中国制造的商品，已经严重地威胁到了某些国家的既得利益。正是因为由于中国制造的商品，在世界上的影响力越来越大，一些不愿意看见中国的社会经济发展日益强大，或者认为中国的发展已经构成对于其本国的社会经济发展形成某种威胁的人，所以就自然而然地要跳了出来，肆意用放大了的显微镜看事情，甚至还无中生有地捏造事实，妄图通过制造各种不利于中国制造的商品舆论，让广大的消费者对于中国制造的商品，望而却步，从而达到其能够彻底摧毁中国制造的商品目的，以维护其所谓的自身利益。
第三是说明了中国制造的商品，无疑地还是存在不少的问题，应该予以高度重视。我们不能否认，在这些报道中国制造的商品中确实存在有质量的问题，无疑地，有些消费者或者媒体幷不是都出于“妖魔化” 中国制造的商品，而纯粹是对于中国友好，关心中国的经济能够更好地健康发展，而提出的善意批评，祗不过是可能被一些别有用心的媒体用来攻击中国制造的商品工具而已。因此，对于国外的批评报道，我们应该要用平常心、虚心和有所作为的心态来对待，既不要因为国外的大肆“妖魔化” 中国制造的商品，而丧失对自己商品的信心，也不要一概地否认自己的某些商品可能存在的某种问题，而是通过事实说话，用比较的方式，有理有力有节，甚至有利地向国外消费者做出客观的说明，对于确实存在质量问题的商品，要按照国际惯例，实行召回制度，让广大的消费者买得舒心，用得放心。
第四是说明了中国的企业必须要在很抓质量问题上下功夫。质量是关系到一个企业生死存亡的核心要素，没有质量作为保证，一个企业自然的就离走向灭亡的道路不远了。那种靠粗放的经营方式，不讲究技术的不断提升，不通过严格的把好工作质量流程，还是停留在90年代甚至是80年代的工作思维方式中，总是凭经验或者打一枪放一炮的生产方式，从事出口加工商品。事实证明，这样的一种生产形式已经是不能适应现代世界经济发展的形势需要，同时也是不能适应消费者日益对于商品精益求精的要求。因此，无论是大型的已经成规模的企业，还是小型的企业，都是应该要懂得转变生产经营方式，不断提升生产技术水平，通过技术来提高商品质量，幷且严格遵守商品质量检验制度，做到不合格的商品，一律不走出工厂，不流向市场，更不要说让其走出国门,同时,努力创造中国制造的商品成为人人向往的"品牌"。祗要这样，才能确保中国制造的商品在国内外消费者的心目中，具有一种神圣不可侵犯的地位.毫无疑问，如果真正地能够实现这样的一个目标，那么，我们还怕什么中国制造的商品被人家肆意“妖魔化”了呢？
? 外资巨头大举并购道达尔收购20余家民营油站
? 民营油企“打包”外卖一事在平静一段时间后又起波澜。记者昨天获悉，世界排名第四的能源巨头法国道达尔集团在辽宁地区已经完成对20余家民营加油站的收购。
为稳妥起见，保监会有可能采纳陆续公布各家保险公司数据，最后汇总公布整体情况……
昨天，中国商业联合会石油流通委员会会长赵友山在参加“2007中国石油流通行业发展高层论坛”时，向记者透露，道达尔已经在辽宁地区收购了20多家民营加油站，同时有3个民营石油批发企业也正在办理相关收购手续。“收购的主要原因仍是油源问题。”赵友山说，由于当地民营加油站缺乏成品油供应，经营已经难以为继。
记者随后致电辽宁当地一家参与道达尔此次收购的民营油企，并获得证实。该企业负责人向记者透露，被道达尔收购的加油站还不止20多家，但他拒绝透露其他详细信息。
此外，记者还通过相关渠道了解到，对于整个东北地区，民营石油流通企业的收购不仅仅是道达尔这样的跨国石油巨头，一些福建地区的国内石油企业也参与其中。
今年6月，传出国内80多家民营油企由于“没有固定油源，生存极度困难”，欲“打包”出售给外资企业的消息，出售对象是包括壳牌、BP、美孚等在内的外资石油巨头。但是8月份，记者从中国商业联合会石油流通委员会了解到，由于国家对于民营油企政策的转变，民营油商已经停止了与外资石油巨头的收购谈判。
“民营油企被收购是中国石油流通市场发展到一定阶段的产物。”中国能源网CIO韩晓平认为，未来可能还会有更多相对较小的民营石油企业被中石油、中石化以及国外大型石油企业所收购的情况。
? 英特尔攻略：最好的防守是进攻
? 这10年，是英特尔更新最快的10年。这10年，是英特尔成长最迅速的10年。随着英特尔的承诺一个个的兑现，是巨人？是霸主？无论用什么词汇形容英特尔，它带给大家的是更快的速度，是更方便的应用，是更令人期盼的未来。
10年5大类产品“攻”成名就
1997年，英特尔推出Pentium Ⅱ处理器。
1999年，英特尔发布Pentium Ⅲ处理器。
2000年，英特尔发布Pentium 4处理器。
2006年，英特尔发布面向普通消费者的酷睿双核、四核处理器。
10年更新了5大类产品，持续保持产品全面覆盖各个价位，各个消费群体；宣布奇数年更新制程，偶数年更新架构。以这样的速度推出新品是让任何竞争对手崩溃的。拼技术，拼的是研发；拼市场，拼的是价格。双管齐下，又有谁能挡的住？
新品推出对企业有多大的影响不言而喻。2005年底到2006年上半年，英特尔市场占有率持续下降，这似乎成为了英特尔的心头大患。2006年7月，酷睿双核发布。这款产品由于价格太高并不被人看好。但IT产品毕竟是与大众产品不同的，新品的发布带来的不仅仅是换代更新，而是旧有产品价格的下降。技术上占了优势，价格上占了优势，又何愁市场占有率上不去。果然不出所料，2006年下半年，英特尔市场占有率持续上涨，至2007年第一季度，市场占有率高达%，再次将竞争对手逼入危机之中。
“最好的防守是进攻！”与其死守市场份额不如加快新品更新速度。这样不仅仅使得产品的价格一降再降，将竞争对手逼上绝路；更向世人展示了英特尔惊人的研发实力。能力铸就品牌。2006年年末，曾经听陌生人在公车上闲谈：“你要配电脑就买酷睿2吧！只有酷睿2才能跑Vista！”虽是误导，却也显示出英特尔产品巨大的品牌价值。更新速度加快的进攻手段使得英特尔“攻”成名就。
多次惊人预言揭露谁主沉浮
早在1998年，贝瑞特博士就认为移动计算将成为计算的一个很主要的部分，而无线联网尤其是数据网一定会走向“无限”。而今天，让我们看看我们的周围，手机上网自不用说，标准的公共AP已经普及，而个人AP也正在普及中，就连WiFi、Wimax的热点也有不少在建。我们的身边已经拥有各种无线网络，无线数据网已经走入“无限”。同时，他还预言中国在未来一两年内会成为世界继美国之后的第二大计算机市场。而现在看来，这个预言已经成为了一个不争的事实。
2001年是计算机诞生20周年。8月，英特尔推出2GHzPentium 4处理器时，贝瑞特博士曾经预言：“延伸PC时代”，可以上网的计算机将达到10亿台。而目前最快的主频为2GHz奔腾4处理器，可使人们利用音频、视频和多媒体技术，体验令人激动的全新生活、学习、娱乐和沟通方式。“10亿台可上网的计算机在不久之后就实现了。
我们可以看到，贝瑞特的大多数预言都是关于网络的。而英特尔在今年全新一代迅驰处理器技术中使用了还未通过的标准的Wireless-N技术，再次展现出对网络方面预测能力的信心。
如此多的预言成为现实，让我们切身的体会到一个企业的成功与否与其能否准确的把握产业形式息息相关。英特尔正是通过其惊人的预测能力准确把握市场需求。它带来的是新技术，带来的是更新的应用，更新的生活方式。
支持教育事业边“喂牛”边“养草”
2000年，“英特尔未来教育计划”在美国的几个州开始试行。
2000年7月，在教育部的指导下“英特尔未来教育计划”在中国正式启动。
2006年11月1日，在国家教育部副部长吴启迪女士和贝瑞特博士见证下，“共创未来教育计划”的启动。在会上，他们承诺在未来5年时间内提高中国农村和城市的教育水平；此计划的推出将惠及中国数以万计的教师与学生。贝瑞特博士在会上表示：“6年来，在英特尔的帮助下，全球共培训教师350万，中国就有72万。”
其实英特尔对于教育尤其是中国教育并不仅仅只有这些。自1997年，贝瑞特博士刚刚接任总裁之时，中国首家英特尔?电脑小博士工作室正式成立。之后，还实施了赞助中国学生参加英特尔国际科学与工程大奖赛，建立英特尔电脑俱乐部，主办英特尔杯全国大学生电子设计竞赛，启动英特尔求知计划、高等教育计划等多个项目。
英特尔这些支持教育事业的项目表面上看是形象工程，而其实则是英特尔用更长远的眼光看待教育事业的表现。
需求是有限的，同时也是无限的。英特尔正是通过支持教育这种长远的眼光，将有限的产品需求变为无限。虽然计算机的应用现在已经非常普遍，但相对于全世界的人口来说，却还只占较小的比例。运用计算机、熟练的运用计算机从而产生更高的应用需求这些都需要提高教育水平来达到。科学技术是第一生产力，提高教育水平又使得人们生活水平得到提高，从而有财力购买计算机产品。
另一方面，从英特尔在大连建FAB 68我们也看到，1500名员工其中一半以上在中国本土招聘。通过这10年来对中国教育的支持，使得中国有着良好的人才基础，进而为英特尔在中国的进一步发展提供了基础。
对于英特尔这样一家国际大企业来说，可持续发展才是最为重要的，而只有边“喂牛”边“养草”才能达到真正意义上的可持续发展。
