资金管理 资金管理案例
中石化资金管理系统案例
为了加强中国石油化工股份有限公司内部资金的统一计划、统一调度、
统一结算和统一借贷，达到控制债务规模、合理安排债务结构、加快
资金周转、降低融资成本、控制财务风险的目的，股份公司资金管理
部门对公司的资金业务进行了统一管理。
由于资金管理业务量大，处理过程复杂，并且需要多种专业理论
对过程进行相应的管理，必须以较为全面、先进、稳定的资金管理信
息系统来支撑，以规范各类资金业务流程，实现对整个公司各类资金
业务的预算控制、日常业务管理、资金分析、预警和预测等。
应中国石油化工股份公司资金处的要求，浪潮通软依托在金融行
业、石化行业积累的丰富经验，结合中石化自身的企业发展规划，开
发一套具有中石化资金管理特色的综合资金业务管理系统，作为股份
公司资金业务管理的支撑平台。
项目难点及重点
一、中石化资金业务管理涉及的种类繁多、业务量大，全靠手工
操作，工作量非常大，并且存在业务信息收集不及时、统计口径不一
致、数据不准确、不全面等问题，需要通过信息系统提高业务处理数
据的质量和效率。
二、目前资金业务采用的管理工具繁杂，无法实现对资金管理标
准和业务流程的统一控制。
三、种类繁多、大量的资金业务分布在异地各分子公司处理，传
统的定期报表方式不能对整个公司资金业务实时掌控。
四、缺少必要的资金预算、资金分析、决策支持工具，全靠手工
作业不易做到有效地进行资金的分析、预测和辅助决策。需要建立一
套资金预算/分析模型，以提供更灵活、强大的资金管理与分析平台。
所以，需要通过信息化的管理手段，规范资金业务的流程和标准，
加强资金监控管理的宽度、深度和力度。在整个中石化内部实现资金
的统一计划、统一调度、统一借贷和集中监管，为合理安排债务结构、
控制债务规模、加快资金周转、降低融资成本、控制财务风险提供决
策依据和控制手段。
中石化资金管理系统要实现股份公司资金业务的全面管理，具体
包括以下几个方面：
1.覆盖业务内容（管理广度）。
2.分级管理模式（管理深度）。
同时支持总部和分子公司的分级应用，按组织管理层次分角色授
权，实现总部和分子公司两级单位的业务管理流程，并逐步将应用层
次向二级单位延伸。
3.业务集中管理。
确保数据的一致性、提高数据归集的及时性。
4.与其他系统的集成。
实现内外部业务系统之间的流程控制和数据共享。
解决方案
系统覆盖范围
1. 管理规范（制度）：统一制定各类资金业务管理制度，规范各
类资金业务的处理流程和代码标准，确保数据的一致性、可比性。如：
申请及审批流程、企业代码、合同代码等。
2. 规模控制（事前）：统一制定全公司的资金预算、计划和信用
额度，控制债务规模。如：资金预算、授信额度等。
3. 日常业务（事中）：提高各类资金业务的处理效率和信息质量、
完成基础业务数据采集；包括各类资金业务过程（筹融资、租赁、投
资、担保、票据、应收、账户等管理系统）。
4. 决策支持（事后）：集中监控各类资金业务进展和运行状况，
统一资金分析与预测，提高业务监控及决策效率，控制财务风险。
系统功能架构
在规划的整个解决方案中，采用“预算控制+流程控制+实时监控”
三方面的集中管理手段强化总公司的管理控制力度。由总部统一制定
集团内部的资金管理标准和规则，规范集团企业的资金业务流程。通
过资金预算、信用额度管理加强对下级单位资金业务规模控制，通过
具体业务系统实现对下级单位各种资金业务的实时监控。
各子系统间的流程和控制关系如下：
集团企业的集中管理解决方案，重点在于打破传统分散式管理模
式，在整个集团内实现集中管理、集中监控的转变，提高资金运作效
率和效益。
从资金业务使用层次上，系统需要同时包含股份公司总部和分子
公司两级单位的业务管理，分层次分权限提供业务处理功能，支持不
同角色的流程化应用。
应用效果
该方案全面支持集团企业的财务核算、资金管理、风险控制和决
策支持等，构建起统一的资金业务的信息化管理平台，实现了对资金
的统一预算、统一筹措、统一结算、统一控制的全流程管理,全面提升
集团公司资金的使用效率和行业竞争力。主要有如下明显效果：
-提高资金周转效率，钳制暗箱操作，降低资金风险
-提高资金的利用率，降低资金成本，扩大资金收益
-提高系统内部的业务运作效率与数据质量
-满足战略发展需求，为公司持续重组及削减成本提供了支持平台
财务资金管理的制度
1、 目的
为严格控制公司费用支出，加强费用管理，提高公司效益，本着合理、
节约的原则，根据公司财务资金管理的有关规定，制定本制度。
2、 定义
本制度中所称费用是指公司生产、行政、营销等管理费用。
3、 范围
本制度适用对象为公司所有人员。
5、1、请款流程（其它广告、参展等费用请款于 5、3审批权限条款另
加说明）
5、1、1请款：请款人根据专项费用事务需要填写《请款单》，按 5、
3审批权限条款规定报上级签核。
5、1、2审核：请款人将经上级签核后的《请款单》按 5、3审批权限
条款规定送交财务专员。
5、1、3支出：财务专员按权限审批后，由出纳根据复核后的《请款单》，
向请款人支付款项，同时请款人须在《请款单》上签字。
5、1、4请款 5000元以上的大额备用金须提前一天通知财务部。
5、1、5管理部门公务较多的人员可实行定额备用金，既可按规定预支
保证公务合理工作需要的一定限额备用金，报销时可不抵借支，直接
支取现金，详见表 1。
5、1、6备用金借支人须在公务完毕后 5个工作日内到财务部结清备用
金，实行定额备用金的借支人须每 3个月结清一次。原则上借支人必
须按规定时限及时结清备用金，前款不清后款不借。如情况特殊，必
须报请厂长或主管副总以至总经理批复，依批复意见处理。
5、1、7每年 12月 31日前，除 12月下旬借支外其余所有个人借支的
备用金都必须结清归还，逾期不还的，一次或分次从工资中扣回。
5、1、8《请款单》是财务账务处理的依据之一，除当日借支当日归还
的以外，报销费用时《请款单》不予退还；归还多借备用金时，由往
来帐会计开具收据给报销者本人，请款单也不予归还，收据须妥善保
管备查。
5、1、9备用金是为保证公务需要而设，因私不得借支备用金。
5、2费用报销程序
5、2、1报销流程
5、2、1、1报销：报销人自行粘贴票据并填制费用《报销单》或《差
旅费报销单》，按 5、3审批权限条款规定报上级签核。
5、2、1、2审核：报销人将经上级签核后的《报销单》按 5、3审批权
限规定送交财务部门。
5、2、1、3支出：财务部门按 5、3审批权限条款权限审批后，由出纳
根据复核后的报销凭证，向报销人支付报销款或收取归还的备用金余
款；出纳收取归还的备用金余款往来帐会计须向报销人开具收据，《请
款单》不予退回；报销人领取报销款项须在《报销单》上签字。
5、2、2对原始票据的要求
5、2、2、1所有票据：必须是合法的正式发票。
5、2、2、2特殊情况：收据（财政票据除外）及白条必须有厂长、总
监或副总于相应票据注明签字方予报销。
5、2、2、3撕票：当事人必须于票面注明车号车牌、起止时间和地点（市
内短途除外），并经厂长、总监或副总核准签字方予报销。
5、2、2、4罚款单据：公务中因个人原因违章的罚款单据不予报销。
5、2、2、5发生的住宿、采购物料等费用必须注明金口公司名称，如
发生填报有误，因此造成公司损失当事人需承担 50%的责任。
5、2、2、6原始票据的粘贴：交通票据等小票据的粘贴范围以粘贴单
大小为界，须紧靠粘贴单顶界和右界从右往左横向粘贴，覆盖粘贴的
相邻票据间须留出一定间隔距离，票据较多时，可分行粘贴，不得竖
向粘贴。
5、2、2、7原始票据必须按交通票据、住宿票、招待票、通信票等不
同类别和不同金额，分门别类进行粘贴，不能混合粘贴。
5、2、2、8除交通票据外的其他票据，报销人须在每张票据正面空白
处注明票据金额开支的用途并签名。
5、2、2、9不符合上述规定要求的报销单据，财务部有权退回，要求
报销人重新整理。
5、2、3费用报销后，由财务部记入相关费用明细科目， 按月上报总
经理审核。业务人员
的费用列入个人销售费用进行成本考核。所有票据涉及二次签字的每
月汇总报表
交总经理。二次签字情况主要有：撕票、安装工材料消耗发票、安装
工运费发票等。
5、3审批权限
5、3、1备用金借支和费用的报销金额在 2000元（含本数）以下的，
由部门经理确认，厂长、总监或主管副总审核，财务专员签字批准借
支、主办会计审核报销凭证，可直接办理，事后集中报总经理补签。
5、3、2备用金借支和费用的报销金额在 2000元以上的，由部门经理
确认，厂长、总监或主管副总审核，财务专员签字批准借支、主办会
计审核报销凭证后，报总经理审批后办理。
5、3、3部门经理的备用金借支和费用报销金额在 2000元以上的，由
厂长、总监或主管副总审核确认，财务专员签字批准借支、主办会计
审核报销凭证后，报总经理审批。
5、3、4厂长、总监或副总的费用报销由主办会计签字审核后，报总经
理审批。
5、3、5驻外安装人员及工程技术人员费用凭证的审核由财务专员代为
办理，其它同上。
5、3、6其它广告、参展或专项等费用由总经理委托授权经办人，提请
财务专员审核，直接提交总经理审批办理执行。
5、3、7相关人员出差或外出时，由其部门职务代理人电话请示代为签
字。
5、4出差补贴标准
5、4、1出差是指公司员工受公司主管负责人派遣在公司办公所在地城
市以外的地区履行公务，并根据本制度的规定享受相应标准的出差补
贴、伙食补贴和交通补贴。
5、4、2公司员工出差应严格履行报批手续，未经批准不得自行出差，
自行出差或因私出差所发生的旅差费均由其本人自行承担，公司不予
报销。
5、4、3公司各部门应严格控制出差人数，并考虑其完成任务的期限，
确定合理出差日期，逾期出差应向上一级主管负责人报告，对因公出
差人员，按相应标准报销出差费用。
5、4、4有关标准
5、4、4、1长途出差交通工具乘坐标准
2、兼职人员补贴归口在相应专职公司领取，不重复享受补贴。
5、4、5相关事项说明
5、4、5、1在途期间以正午 12点为界，出发起程在 12点以前、返程
到达在 12点以后（以正常交通时间为准）按一天计算，其他按半天计
算。
5、4、5、2出差乘坐火车从晚上 8点到次日早晨 7点之间超过 6小时，
或连续乘车超过 12小时的，可报销火车硬座或硬卧票（如乘坐火车硬
座或长途汽车可安火车硬座或长途汽车票价的 30%享受硬座补贴）火车
乘坐轮船可报销三等或四等舱位票；没有特殊情况不得乘坐软卧或飞
机，确需乘坐时必须经公司副总经领导批准。
5、4、5、3出差人员当日有招待费发票的，当日不计算伙食补贴；当
日有出租车票的，当日不计算交通补贴。招待费发票日期栏必须填写
清楚并说明招待事由及相关人员，招待费发票未注明日期的，一张招
待费发票视同一天发生招待费并不予计算伙食补贴；需要乘坐出租车
必须向部门负责人请示批准，报销时出租车票必须注明往返地点及用
车事由，并经部门负责人二次签字，乘坐出租车的不予计算交通补贴。
5、4、5、4 出差人员交通费用报销原则上起、返程必须有电脑票；住
宿费用报销需注明日期与时间，当日正午 12点递延 6小时内需起程的
必须退房。
5、4、5、5出差人员的交通住宿费用在标准内据实报销，超支部分自
理。但参加包括住宿、市内交通与生活费用在内的会议和由邀请方承
担费用的会议，不享受任何补助。
5、4、5、6公司员工随同主管及以上级人员一同出差，其住宿标准可
按主管及以上级人员相应标准执行；公司员工随同总经理一同出差，
原则上不予发放伙食补贴和交通补贴；两人同住只能一人报销。
5、4、5、8考虑到全国各地实际情况的不同，为避免因住宿标准局限
性给出差带来困难，不利于工作开展，给公司形象带来负面影响及增
加个人负担，若因情况特殊，须报请厂长、总监或副总审核、总经理
批准方可允许按实报销。
5、4、5、9司机带车出差且当天不能返回的，实行每天住宿、生活补
贴，不享受交通补贴，标准参见一般员工包干标准。
5、4、5、10公司员工非因公需要绕行的，只能报销直达票价，差额自
负，期间不享受伙食补贴、住宿补贴和交通补贴。
6、相关表单
6、1请款单
6、2费用报销单
6、3差旅费报销单
如何设计货币资金的内部控制制度
货币资金是企业流动性最强、控制风险最高的资产，是企业生存
与发展的基础。大多数贪污、诈骗、挪用公款等违法乱纪的行为都与
货币资金有关，因此，必须加强对企业货币资金的管理和控制，建立
健全货币资金内部控制，确保经营管理活动合法而有效。
一、货币资金内部控制目标及环境
1. 货币资金内部控制目标。内部控制目标是企业管理当局建立健
全内部控制的根本出发点。货币资金内部控制目标有四个：①货币资
金的安全性。通过良好的内部控制，确保企业库存现金安全，预防被
盗窃、诈骗和挪用；②货币资金的完整性。即检查企业收到的货币是
否已全部人账，预防私设“小金库”等侵占企业收入的违法行为出现；③
货币资金的合法性。即检查货币资金取得、使用是否符合国家财经法
规，手续是否齐备；④货币资金的效益性。即合理调度货币资金，便
其发挥最大的效益。
2.货币资金内部控制环境。所谓货币资金内部控制环境是对企业
货币资金内部控制的建立和实施有重大影响的因素的统称。控制环境
的好坏直接决定着企业内部控制能否实施或实施的效果，影响着特定
控制的有效性。货币资金内部控制环境主要包括以下因素。
（1）管理决策者。管理决策者是货币资金内部控制环境中的决
定性因素，特别在推行企业领导个人负责制的情况下，管理决策者的
领导风格、管理方式、知识水平、法制意识、道德观念都直接影响货
币资金内部控制执行的效果。因此，管理决策者本人应加强自身约束，
同时通过民主集中制、党政联席会等制度加强对其的监督。
（2）员工的职业道德和业务素质。在内部控制每个环节中，各岗
位都处于相互牵制和制约之中，如果任何一岗位的工作出现疏忽大意，
均可以导致某项控制失效，比如，空白支票、印章应分别由不同的人
保管，如果保管印章的会计警惕性不高，出门不关抽屉，将使保管空
白支票的出纳有机可乘。由此造成出纳携款潜逃的案件也屡见不鲜。
（3）内部审计。内部审计是企业自我评价的一种活动，内部审计
可协助管理当局监督控制措施和程序的有效性，能及时发现内部控制
的漏洞和薄弱环节。内部审计力度的强弱同样影响货币资金内部控制
的效果。
影响货币资金内部控制环境因素还很多，如组织练枫、管理控
—甸 1玄法＼授权租分配责任的方法等等—。要加强企业内部控制，
就必须改善其控制环境。
二、货币资金内部控制设计
1，货币资金完整性控制。货币资金完整性控制的范围包括各种收
入及欠款回收。具体地说，是单位特定会计期间发生的货币资金收支
业务是否均已按规定计入有关账户。通过检查销售、采购业务或应收
账款、应付账款的收回和归还情况，或余额截止日后人账的收入和支
出，查找未人账的货币资金。其控制方法一般有以下几种：
（1）发票、收据控制。发票、收据控制是利用发票、收据编号
的连续性，核对收到的货币资金与发票、收据金额是否一致，以确保
收到的货币资金全部人账的一种完整性控制手段。发票分类很多，例
如增值税发票、运输发票，因为这两种发票涉及国家税收，且有国家
税务机关负责监督检查，因此涉及这两种发票的货币资金收入一般较
完整。但目前餐饮服务业等发票及收据管理较混乱，给控制设计增加
了难度，如企业违规开具“大头小尾”、“小头大尾”发票，多给、
不给客户餐饮发票，空白收据、发票到处可买，自制收据，收据不连
号或五号，或以白条代替收据等。因此，对于发票、收据必须加强其
印、收、发、存的管理，建账核算。在此基础上，利用这类发票的连
续编号，设计一岗位，负责其存根联与人账的记账联定期或不定期抽
查核对工作，及时发现其中的错弊。
（2）银行对账单控制。银行对账单控制是利用银行对账清单与企
业银行存款日记账进行核对，以确保银行存款存在性与完整性的一种
控制方法。通过编制银行存款余额调节表，可以发现未达账项，分析
其原因，发现其是否存在错弊。
（3）物料平衡控制。物料平衡控制是利用物质不灭定律，复核
主要原材料在生产、销售过程中，量上是否平衡，以确保生产资金完
整性的一种控制方法。这种控制方法主要适用于生产、加工行业。。
（4）业务量控制。业务量控制是根据某项业务量的大小，来复核其
货币资金完整性的一种控制方法。比如，旅馆可以按客房记录的业务
量，汽车运输可以按台班记录的业务量，复核其货币资金收入。
（5）往来账核对控制。往来账核对控制是通过定期与对方核对往
来账余额，及时发现挪用、贪污企业货币资金等违法行为，以评价清
欠货币资金是否及时人账或货币资金还欠是否真实的一种控制方法。
特别应注意对于已作坏账处理的应收账款，了解是否有收回款项不入
账的情况。
2.货币资金安全性控制。货币资金安全性控制的范围包括：现金、
银行存款、其他货币资金，由于应收、应付票据的变现能力较强，故
也将其纳入货币资金控制范围内。货币资金安全性控制方法一般有以
下几种：
（1）账实盘点控制。账实盘点控制是通过定期或不定期对货币
资金进行盘点，以确保企业资产安全的一种常见的控制方法，如编制
银行存款余额调节表。账实盘点按盘点的时间分为定期盘点与不定期
盘点，但不定期盘点的控制效果通常比定期盘点好，不定期盘点的主
要特点就是突击性强，会给货币资金相关岗位产生一种无形的、无时
无刻、无不存在的压力。
（2）库存限额控制。库存限额控制是利用核定企业每日货币资金
余额，超过库存限额的货币资金送存银行或汇交某一银行账户，从而
降低货币资金安全性控制风险的一种方法。利用此方法还能高度集中
货币资金，统筹使用，特别适用于货币资金短缺的企业。
（3）实物隔离控制。实物隔离控制是采取妥善措施确保除实物
保管之外的人员不得接触实物的控制方法。比如，现金只能由出纳保
管，银行承兑汇票也只能由一人专管，否则将导致责任不清，不法分
子很可能会混水摸鱼，侵占货币资金。同时还应采取选择合格的保险
箱、选择安全的场所等保障措施，以确保货币资金实物安全。
（4）岗位分离控制。岗位分离控制是将不相容岗位分别由不同的
人负责，以达到相互牵制、相互监督的作用的一种控制方法。比如，
货币资金收支与记账分离（即出纳不得登记日记账），货币资金收支
与编制记账凭证分离（即出纳不得编制记账凭证），空白支票与印章
保管分离，银行对账单取回、余额调节表编制与复核分离等等。在具
体运用中，应结合本单位实际情况，根据成本与效益原则设计各控制
岗位。
3.货币资金合法性控制。货币资金合法性控制针对的是货币资金
收入与支付。合法性控制一般都采用加大监督检查力度的方法，如对
于业务量少、单笔金额小的单位，记账凭证可一人复核；对于业务量
大、单笔金额大的单位，记账凭证则应由两人复核，即增设复核会计、
科长再复核。又如通过加大内部审计监督力度还可以发现一些不合法
的货币资金收、付；通过公布举报电话、网站，从公众中取得不合法
收、付的线索。另外，可以对货币资金的支付实行严格的授权审批制
度，重点控制大笔金额货币资金支付。合法性控制风险一般较大，通
常涉及企业决策管理者本人，因此，国家会利用政府机关、社会力量
对企业进行审计、监督、检查。
4. 货币资金效益性控制。货币资金效益性控制是服从企业财富最
大化的财务管理目标，通过运用各种筹资、投资手段合理、高效地持
有和使用货币资金的控制方法。企业可制定货币资金收支中、长期计
划，在合理预测一定时期货币资金存量的情况下，通过实施一些推迟
货币资金支付的采购政策和加速货币回笼的销售政策，还可以通过收
回投资等方法，解决货币支出的缺口，但同时应权衡采取以上措施所
付出的代价、成本或机会成本，选择一项最优的解决方案；同样，可
以通过加快货币资金支付的采购政策（可降低采购成本）、一定的赊
销政策（可提高售价或扩大销量）、或参与各种投资，以降低货币资
金储量，但同时应权衡以上各种措施的决策收益以及考虑今后中、长
期的货币资金状况，选择最优方案，最大限度地发挥其经济效益。要
实现以上目的，要求企业在进行筹资、投资决策时，对各种方案进行
综合分析，并要求参与分析、决策的人员不得少于三人。
成本会计工作流程设置
工作职责与任务
（一）负责公司的成本核算
1.整理各项费用并进行归集和分配；
2.做记账凭证并登账；
3.月末对费用进行核算；
4.统计各项费用的指标考核结果并上报经理。
（二）进行公司的成本分析
1.根据成本构成和历史发生情况以及计划指标进行比较； 2.成本
分析报告。
（三）负责公司的固定资产账
1.负责每月提取折旧；
2.负责固定资产报废、清理的账务登记；
3.新购入固定资产的入账；
4.年终汇总。
（四）负责总账的一部分
1.汇总总账，进行试算平衡；
2.与明细账的核对。
（五）负责应付账款往来核算
1.接收原材料入库单、销售发票，核算、审核付款清单和各种应
付账款，审核各项记录；
2.审核各业务部门转交的发票及单据；
3.登账，记账。
（六）负责国内销售应收账款往来业务核算
1.核算各国内销售客户应收账款和记录，
2.凭发票登记，记账；
3.定期与销售人员核对销售明细及监督汇款。
（七）负责有关报表的报送工作
1.每十天报送给总经理银行存款余额明细；
2.月底向部门经理报送本月销售明细、应收账款明细和费用分类、
罚息明细给销售部；
3.月底报外销部外销回款统计。
（八）现金与支票管理
1.保管单据（支票、支票报销单、支票申请单、收据等）、财务
专用章及现金；
2.填写现金支票、转账支票及汇款凭证；
3.办理汇款、取现和支票转账手续；
4.办理国际收支申报手续；
5.每日对库存现金进行盘点与结算；
6.开立还款收据、交款收据及客户回款收据；
7.初步审核现金报销单据的合法性和真实性，办理现金报销手续。
（九）财务档案的整理、装订
（十）完成上级委派的其他任务
工作绩效标准
（一）成本核算方法科学合理；
（二）成本计算准确，能如实反映生产状态，无差错；
（三）总账及固定资产账登记准确，无差错；
（四）应收及应付账款的核算清晰明确，各种单据合法有效；（五）
提供的销售考核数据准确；
（六）对销售回款的状态监督有力，无差错；
（七）向管理层提供内容翔实、数据准确的分析报告，并能从中
及时发现问题；
（八）现金收支相符，差错率为零；
（九）现金与账目相符，差错率为零；
（十）保证现金报销单据合法、真实，符合公司的各项规章制度；
（十一）安全稳妥地保管现金、单据、财务专用章，不出现遗失；
（十二）认真填写有关财务单据，做到字迹工整，易于辨认；（十
三）安全稳妥地保管原始凭证并按月装订成册，保证财务档案完整，
寻找方便。
全面预算发展趋势——战略导向全面预算 (上）
传统全面预算产生于 20 世纪 20 年代，已不适应 21 世纪新的企业
环境。本文在阐述传统全面预算局限性的基础上根据新形势提出了战
略导向全面预算的设想，并认为战略导向全面预算是全面预算发展的
大趋势。
[ 关键词 ] 预算 传统全面预算 战略导向全面预算 平衡记分卡 作
业
一、传统全面预算体系的局限性
1911 年，美国工人出身的泰罗（ F . Taylor ， 1856--1915 ）发表
《科学管理原理》一书，标志着管理科学发展史上的重要阶段
------ 科学管理（又称“泰罗制”）的诞生。科学管理的中心问题是
提高劳动生产率，主要方法是标准化（制定合理的日工作量，使工人
掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化
的工作环境中操作）以及采用刺激性的工资报酬制度（即制定合理的
工作定额，实行差别计件制，完成任务正常报酬、未达到标准低酬、
超标准高酬）。科学管理一经产生，迅速在美国许多企业得到广泛应
用。为配合科学管理的应用，标准成本（ standard cost ）、预算控
制（ budget control ）、差异分析（ variance analysis ）等专门
方法于是引进到成本会计体系之中。 1922 年著名学者麦金西的《预
算控制》一书问世，该书较为系统地阐述了实行科学的预算控制方面
的问题。在 1922 年美国全国成本会计师协会第三次会议上，还以《预
算的编制和使用》为专题展开研究，这次会议的研究成果不仅把对有
关“预算控制”方面的内容引向深入，而且掀起了 1923 年至 1929
年全美会计师与工程师协同研究预算控制问题的高潮。 1 这些表明，
预算作为一种管理方法在二十世纪二十年代初已经产生。 “实际上到
1925 年，所有管理会计实践已经得到了发展：为人工、材料和制造费
用设置了成本帐户；为现金、收入和资本编制了预算；弹性预算；销
售预测，标准成本，差异分析，转移价格和部门业绩的评价，这些实
践已经展示企业发展的复杂性和管理人员对信息的需求。” 2 美国
著名的管理会计学家罗伯特· S. 卡谱兰在其名著《管理会计的兴衰》
中的这句话就是当时预算管理实践以及其他管理会计实践的概括总结。
但是，应当指出，由于当时企业环境相对稳定，市场基本处于卖方市
场，企业之间竞争不激烈，所以预算的职能主要是控制，故当时将预
算这种管理方法称为“ 预算控制（ budget control ） ”。
目前，国内外企业广泛应用的全面预算体系完全脱胎于 20 世纪的预
算控制方法，笔者称之为传统全面预算。虽然较之于早期的预算控制
在体系上更严谨、更完整，但就当今企业环境来讲，具有明显的局限
性：
1 、传统全面预算没有战略导向。传统全面预算具体由经营预算、财
务预算和长期投资（资本支出）预算三部分构成。首先它以长期销售
预测 3 或目标利润 4 为依据，编制资本支出预算和经营预算，而经
营预算则以销售预算为起点，按照以销定产原则进行编制，最后，根
据资本支出预算和经营预算编制财务预算。由此我们不难发现，传统
全面预算忽视了战略的存在，它假定企业未来继续生产原有的产品并
且未来产品的销售是可以预测的，在此基础上，以销售预测或目标利
润为依据，编制资本支持预算、经营预算和财务预算，以保证未来的
生产能力满足市场对生产的要求，并用以控制经营活动和财务活动，
保证资金的有效筹措和使用，实现目标利润。这显然是在企业外部环
境相对平稳，市场竞争不很激烈，企业单纯以实现利润最大化为目标
下的逻辑。在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下，这种
逻辑失去了存在的基础。
2 、传统全面预算编制依据片面。传统全面预算编制依据是长期销售
预测或目标利润。从当今企业竞争环境来看，这是非常片面的，在实
践中会各企业带来严重的不良后果。主要是可能引发短期行为，不利
于对企业长期竞争优势的培育和维护。
3、传统全面预算中的成本预算缺少坚实基础。成本控制是全面预算管
理的重要内容。在成本预算的编制上，传统全面预算对于产品的直接
成本按照标准成本进行确定，而对于制造费用以及销售管理费用，则
没有严格的标准或编制基础。这在企业产品直接成本在事实上为主要
成本（prime cost），而制造费用以及非制造成本比重很低的历史条
件下是可行的。但是，随着知识经济的发展，在高级制造系统下，据
美、日成本资料显示，成本构成中直接材料所占比重不足 20%，工资所
占比重不足 10%，其余大部分为知识资源的消耗和一般费用的消耗。
5 由于大量的费用失去了预算的基础，给预算的科学性带来了严峻的
挑战。
正因为传统全面预算存在的上述问题，从而给企业的预算管理实践带
来了严重的影响。据国外资料介绍，美国有 60%的企业没有将预算与
战略联系起来。 6 通用电气的原首席执行官曾严厉抨击预算在企业
中的功能：“预算是美国企业的致命伤，它根本不该存在。------预
算的设定无异于划地自限。根据预算流程，通常只能得到每个人的最
低产出，因为人人都企图讨价还价而将预算数字压低”。 7
二、战略导向全面预算的基本特征
如何克服传统全面预算的缺陷？笔者认为应当以战略导向全面预算取
而代之。所谓战略导向全面预算，是具有如下三个特征的全面预算。
（一）以战略为导向
战略是实现企业长期目标、增强企业竞争优势的基本策略方法。企业
成败关键看企业有无正确的战略。战略是导向，战略错了，企业内部
工作效率越高，结果可能偏离企业目标更远。因此，西方企业认为“做
对的事情”（ do the right things ）比“把事情做对” (do the
things right) 更重要。故企业内部经营管理要以战略为导向。企业
战略主要包括总体战略和竞争战略。总体战略有发展战略、维持战略、
收获战略和收缩战略；基本的竞争战略包括总成本领先战略、差别化
战略和集中一点战略。战略的执行需要通过预算保证资源的落实和通
过预算对战略执行的财务结果实施控制。不同的战略对预算的要求不
同，因而预算也必须以战略为导向才能对战略起到支持而不是相反的
作用。
（二）以平衡记分卡为依据
所谓“平衡计分卡”（ balanced scorecard，又译为“平衡记分卡”、“综
合记分卡”），简单地说就是根据企业的战略目标和战略要求而精心
设计的指标体系，它既是一种革命性的绩效评价系统，也是一个有效
的战略管理系统。这个指标体系具有如下特点：
1、多维性。该指标体系由财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成
长等相互联系的四个维度的指标构成。
财务维度：从财务角度衡量企业的指标。财务指标是反映企业经营效
益的指标，它包括活力能力、收益增长率、经济增加值等。
顾客维度：从顾客角度衡量企业的指标。这类指标主要有顾客满意度、
顾客忠诚度、市场份额、市场获得率等。
内部业务流程维度：从企业内部业务流程角度衡量企业的指标。属于
这类的指标有流程的有效性、流程效率、周期、成本、适应性等。
员工学习与成长纬度：从员工学习与成长角度评价企业的指标。包括
高学历员工比例、员工生产力、员工满意度、员工建议、培训时数、
开发领先能力等。
2、平衡性。传统企业业绩评价仅采用财务指标进行。财务指标虽然是
重要的业绩评价指标，但是它是一个滞后指标，是企业过去行为的结
果，而不能揭示企业未来将企业的发展潜能，而且单纯以财务指标来
评价还可能造成经营上的短期行为。平衡计分卡则将企业的评价指标
拓展为四个方面，很好地平衡了财务绩效指标与非财务绩效指标、滞
后绩效指标与前置绩效指标以及企业内外群体之间的关系，使企业业
绩得到全面的评价。
3、因果性。平衡记分卡四个方面的指标之间具有很强的因果关系。具
体讲，就是员工学习与成长指标支撑内部业务流程指标；内部业务流
程指标支撑顾客指标；而顾客指标又支撑财务指标；最后，财务指标
的持续增长又为员工的学习与成长、内部业务流程的改善提供经济保
障。一环扣一环，后浪推前浪，最终使企业走上良性发展的轨道。
4、战略性。平衡记分卡的战略性表现在：第一，指标体系的制定要以
企业远景和战略为导向；第二，它既注重对结果指标的衡量，同时也
注重对企业未来长远发展起决定因素（领先指标或企业成功的驱动因
素）的衡量；第三，企业战略管理的关键在于培养核心竞争力，而在
知识经济时代，企业核心竞争力就表现在员工的学习与成长以及内部
业务流程的不断革新，而平衡记分卡对企业的业绩评价恰好抓住了这
个关键。：
平衡记分卡可图示如下
预算编制为什么要以平衡记分卡为依据？主要原因是，企业战略目标
和战略具有很强的概括性，虽然预算编制要求以战略为导向，但预算
的具体确定却不能直接以战略为依据。而平衡记分卡则是企业战略目
标和战略的具体化，预算如果符合和支持平衡记分卡指标的目标和措
施，则最终将对企业的战略目标和战略的实现产生积极作用。因此，
预算编制应以平衡记分卡为依据。这种以平衡记分卡为依据的预算编
制方法可称为“平衡记分卡驱动预算程序”。 8
（三）以作业为基础
所谓“作业（英文为 activity ，管理学者一般译为“活动”，而管
理会计学者则译为“作业”，本文遵循管理会计学者的译法）”按照
国际先进制造（业）协会（ CAM-I ）所属的成本管理系统（ CMS ）
工作组的定义，是指（ 1 ）组织所完成的工作，和（ 2 ）有利于实
现 ABC （即作业基础成本计算）目的的组织内部之行为的集合。 9
但实际上，可以更简单通俗地说，作业就是组织发生的各种各样的具
体活动。
在一个企业里，作业是无所不在。实际上，整个企业就是一个最大的
作业集合体。作业可以从不同的角度进行分类： 1 、按作业之间的关
系，作业可分为基本作业 ( 包括内部后勤作业、生产作业、外部后勤
作业、市场和销售作业以及服务性作业 ) 和辅助作业（包括采购作业、
技术开发作业、人力资源作业和一般管理等具有基础设施作用的各项
作业），也可分为直接作业、间接作业和质量保证作业。 2 、按作业
的水平不同，作业可分为单位水平作业、批水平作业、产品水平作业
和设备水平作业。单位水平作业是指每生产单位产品便相应进行一次
的作业，其成本随产量的变化而变化。批水平作业是每生产一批产品
时便相应执行一次的作业，其成本随批数的变化而变化，但对每批产
品的产量而言，又是固定的。产品水平作业是企业内为维持多种产品
的生产而需执行的作业，这些作业消耗着那些用来开发产品或生产和
销售产品的各项投入，其作业量和成本均随不同产品数目的增加而增
加。设备水平作业是维持企业的一般制造过程的作业。该类作业在某
种程度上有益于整个企业，但并不针对于任何个别的产品。设备水平
作业成本相对各种产品来讲是固定的成本。 3 、按作业对顾客价值的
贡献，作业可分为增值作业和非增值作业。增值作业是指那些有必要
保留在企业的作业，包括法律规定必须执行的作业（如进行财务会计
核算、编报财务报告、申报纳税等）和同时满足下面三个条件的作业：（
1 ）该作业将带来状态的改变；（ 2 ）状态的变化不能由先前的作业
来完成；（ 3 ）该作业使其他作业得以执行。增值作业可进一步分为
高效作业和低效作业。非增值作业（ nonvalue-added activity ）则
是不必要的作业，也就是企业中绝对必须保留的作业以外的所有其他
作业。如果一项作业不能同时满足上述三个条件中的任何一个，就可
以断定其为非增值作业，如调度、搬运、待工、检验、仓储等就是非
增值作业。 4 、按作业执行的效率高低，作业可以分为高效作业和低
效作业。低效作业是可以进一步提高其效率的作业。
作业与成本有密切关系，成本的发生根本讲是由作业的执行引起，因
此，我们以作业为对象，通过对作业的分析研究，进而采取措施，消
除不增值作业，改善低效作业，优化作业链，对于削减成本、提高效
益具有重要意义。故现代管理大师彼得· F . 德鲁克说：“唯一真正
有效的成本削减途径就是完全取消作业。想使成本单方面下降的措施
很少有效。试图以较低成本完成那些根本不应该做的作业一点意义也
没有”。 10 类似地，美国哈佛商学院著名的战略管理学者迈克尔·波
特也指说过：“归根到底，企业间成本和价格的不同，来自设计、生
产、销售和运输其产品和服务所需的种种作业，比如吸引顾客、装配
最终产品和培训员工。成本是由作业的执行而产生的，而成本的优势
来自于特定作业的执行对比竞争者的有效性。同样，差异还来自作业
的选择及其执行。因此，作业是竞争优势的基本单位。企业总体上的
优势或劣势来自于其所有的作业，而不止其中的一部分。” 11
从上述对作业的分析以及著名管理学家的论述中，我们可以看到，作
业是成本的动因，同时作业也是竞争优势的来源。因此，企业根据战
略要求，合理地确定作业及作业之间的关系，对于降低成本，培育竞
争优势具有重要意义。预算作为管理工具，以作业为基础，根据作业
和作业量来确定资源的消耗，可以使成本预算更好地发挥作用，故西
方 20 世纪 90 年代作业基础预算（ activity-based
budgeting,ABB ）应运而生，这是预算管理的重要发展。
全面预算发展趋势——战略导向全面预算 (下）
三、战略导向全面预算的内容
战略导向全面预算为了突出对战略的支撑作用，其内容应当由经营预
算、战略预算
和财务预算构成。
1 、经营预算（ operating budget ，又译作业预算、运营预算）。
经营预算包括了对产品和服务销售所得的预期年收入和在有效率的运
营中为客户传送和运输这些产品和服务所产生的预期费用的预测。它
不仅确定了为维持现有生产和客户的正常成本，同时也确定了在下一
期中用于推出新产品和吸引新客户的费用。 12 。与传统全面预算中
的经营预算不同的是，在这里，经营预算很多信息依据平衡记分卡，
如利润目标、预计销售量以及其他许多业务（作业）资讯；另外经营
预算中的许多开支应采用作业基础预算法确定，其步骤包括：（
1 ）估计下一期的生产和销售数量；（２）预测对业务（作业）活动
的需求；（３）计算需求的资源；（４）决定实际的资源供给。 13
2 、战略预算（ strategic budget ）。战略管理是要实现绩效的突
破性提高，因此，绩效目标与正常可达到的水平之间往往存在一个较
大的缺口，战略的制定和实施就要“填平”这个缺口。为此，企业要
从各个方面将这个缺口转化为具体的目标，并制定战略行动计划（或
称战略启动计划、战略行动方案、措施），以促进具体目标的实现，
最终填平缺口。例如， 3 年内企业要实现增加利润 1000 万元的战
略目标，一个重要方面可能企业要求新产品的创利的比例要增加
30% ，为此，研发部门要采取加快新产品研发的计划。战略预算就是
针对战略行动计划而编制的确保战略行动开展所需资源的预算。战略
性预算传统全面预算中的资本支出预算有两个主要不同，一是战略预
算直接支持战略的执行，而资本支出预算则没有明确的战略导向；二
是战略预算在内容上更广泛，包括创造新的经营模式、开发新产品、
开拓新市场、发展新能力等面向企业长远发展的战略行动方案所需的
资源，而资本支出预算主要是指用于维持或扩大生产能力、降低产品
成本、提高产品质量的长期投资项目支出的预算。战略预算依据平衡
记分卡确定的战略行动方案（措施）以作业为基础编制。
3 、财务预算。财务预算根据战略预算与经营预算有关数据编制，与
传统全面预算下的财务预算内容相同。
战略导向全面预算与企业远景与战略、平衡记分卡、作业之间的关系
可图示如下：
四、战略导向全面预算——全面预算发展的大趋势
全面预算要以战略为导向、为战略管理服务这是企业战略管理的客观
要求，同时，平衡记分卡及作业基础管理方法的完善和发展为战略导
向全面预算的发展提供了可行性。１９９２年，哈佛商学院教授罗伯
特 · S . 卡普兰和复兴方案公司总裁大卫 · P . 诺顿合作发表《平
衡记分卡：良好绩效的测评体系》，标志着平衡记分卡的诞生。至今
平衡记分卡作为 革命性的绩效评价系统和战略管理系统已在《财富》
５００强的半数以上的企业中得到应用，《哈佛商业评论》也将该理
论评为２０世纪最具有影响力的７５个管理理念之一。比平衡记分卡
的产生更早，１９８０年代，人们发现在先进的制造条件下，传统的
成本计算严重扭曲了产品成本，为了改进成本的准确性，于是人们开
始重视以“产品消耗作业，作业消耗资源”为理论基础的作业基础成
本计算（ activity-based costing, ABC），从而提高了成本计算的
准确性。但后来，人们又发现以作业为基础不仅可改进成本计算，同
时，对作业进行管理也是降低成本、取得竞争优势的重要方法。因此，１
９９０年代，在作业基础成本计算的基础上进一步发展了作业基础管
理（activity-based management,ABM）。早在１９９６年，美国企业
就有４９％的企业应用作业基础成本计算。 14 另 据资料介绍，美国
克莱斯勒公司自 1991 年推进作业成本计算以来，该系统已经为公司
创造了数亿美元的收益，收益来源于简化产品设计、删除无生产效率
和无效的多余作业。这个收益超出了公司为此付出的投资的 10 倍
-20 倍。在某些经营环节，节约的资金超过投资的 50 倍 -100 倍。
15 预算作为重要的管理手段，在作业成为管理基础的情况下，预算以
作业为基础也就是自然的事情。并且作业基础预算应用也不断拓展，
它不仅适用于经营性成本费用的预算编制，也适用于资本预算的编制。
16
综上所述，我们认为战略导向全面预算不仅必要而且可行。随着企业
战略管理的日益深入，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不
断强化，我们相信战略导向全面预算必将成为企业全面预算发展的大
趋势。
财务管理调查表
区分 调 查 项 目 主 要 检 讨 事 项 记 事
资金表的编制
综合预算的编制
会
1．预 算
实际绩效及计划的考虑
预算与绩效的比较检讨
成本计算的方式是否适当
标准成本的计算2．成本计算
各部门收支的计算
固定费用与变动费用的区分是否适当
能量利用率的计算是否适当
各项费用的预测
适应经营条件的变化、损益平衡点的计算及经营目标的
制定
3．利润计划
能量利用率提高与成本降低的关系
现行加工成本是否过高
加工成本与人工成本的比较4．加工费用
加工成本变化的原因
经营统计的重要性的检讨
不同期间的比较
计
资
料
的
利
用
5．经营统计
经营统计的有效应用
1．凭 证 外部凭证与内部凭证的整顿
2．公 告 公司决算的公告与调整是否适当
缴税计划书与资金计划书的配合
税
务
3．缴 税
缴税准备金
企业资金管理重点与控制分析
当前，随着市场经济的发展，经济环境发生了根本性的变化，企业经济
增长方式由粗放型逐步转向集约型。在这种经济环境中，如何提高经济效益
已成为我们邮政企业的一项十分重要的、迫切的任务。提高经济效益有两条
途径：一是从科技发展中创效益。
从长远看这是企业经济发展的必由之路，但这需要投入大量的资金，对
多数企业来说是受到各种条件制约的。二是从管理中要效益。从当前的实际
情况看，把管理工作抓上去，向管理要效益，则是投入少、产出大的一条生
财之道。在企业的经营管理工作中，财务管理具有更大的综合性，涉及企业
的各个方面，直接反映一个企业生产经营管理水平的高低和经济效益的大小，
而且是企业领导人决策的重要依据，是企业管理的重要部分。
在企业的财务活动中，资金始终是一项值得高度重视的、高流动性的资
产，因此资金管理是企业财务管理的核心内容。如何加强资金管理，提高资
金使用效益是每个企业所面临的重要课题。因而邮政企业要在市场经济中站
稳脚跟，只有抓住资金管理这个中心，深入研究聚财、生财和用财之道，采
取行之有效的管理和控制措施，疏通资金流转环节，提高企业经济效益。
一、现阶段企业财务资金管理中的突出问题
目前企业资金管理还存在一些问题，财务风险日益显露。突出表现在财
务预算管理“虚”，资金结算管理“散”，监督考核环节“弱”和管理方式、
手段落后，效率低下等方面。这些问题同样在我们邮政企业身上也或多或少
的存在，其表现主要有以下三个方面：
(一)信息失真，难为科学决策提供依据。现代企业管理的根本是信息管
理，企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。然而，目前我
国相当多企业的信息不透明、不对称和不集成。企业的高层决策者难以获取
准确的财务信息，搞不清楚下面的情况。更为严重的是，企业各层面都在截
留信息，甚至提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，
报表不真实，有时合并的会计报表还掩盖了下属单位的实际经营状况。据财
政部会计信息质量抽查证实，全国 80％以上的企业会计信息存在不同程度的
失真。信息的不真实，不但直接影响了企业的科学决策，也影响了政府宏观
管理的效果。
(二)监控不力，缺乏事前、事中的严格监督。目前国有企业中，所有
者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控
不力甚至内部人为控制现象，擅自挪用转移资金甚至侵吞国有资产等问题突
出。尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因种种原因难以
及时有效地发挥作用。相当多的企业在重大投资等问题上还没有形成有效的
决策约束机制，个人说了算，资金的流向与控制脱节。不少母公司难以及时
掌握子公司的财务资金变动情况，企业资金人不敷出，依赖借新还旧来维持
生产经营，财务风险极大。很多企业领导对自身家底财务状况说不清，而财
务人员对经营情况又不甚了解，且处于从属地位，常常只能按领导的意图处
理账务，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，使
财务监督流于形式。
(三)资金散乱，使用效率低下。目前，国有企业资金集中管理的需要和
内部资金分散的现实矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。
一是子公司多头开户的现象比较普遍，一些专业公司设立的账户众多，资金
管理严重失控。二是投资决策随意性大，有些企业不顾自身的能力和发展目
标，盲目投资，热衷于铺新摊子，投资失误多，损失严重，使本来就十分紧
张的资金状况雪上加霜。三是资金沉淀严重，库存占用比例过高，欠款居高
不下，流动资金占用有增无减，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降。
二、邮政企业资金管理和控制的重点
邮政企业的资金管理作为一种管理工作，在当前新形势下，有了更高的
要求，就是需要提高资金使用效益和变现能力，努力促使资金加速周转。为
适应这个新趋势，资金管理可主要从以下四个方面人手。
第一，核定资金系统的管理。邮政企业应以需要与节约兼顾为核资的基
本原则，采用先进合理的计算方法，确定资金的合理需要量，这是进行资金
管理的基础。如何确定资金的合理需要量是其中的关键点，也是难点。从财
务会计稳健原则角度来说，编制资金计划是解决此问题较好的方法。一个合
理的资金计划，应是在保证正常生产经营需要的前提下，努力挖掘企业内部
资金潜力，积极组织投人，节约支出，通过资金收支的平衡、物资供需的平
衡、营销环节的综合平衡，以经营计划为基础，以部门计划为依据进行编制，
加强资金的计划管理，分析资金动态，根据计划，核定需要，可使资金的使
用达到最优化。
第二，筹集资金系统的管理，在市场经济条件下，企业自主经营、自负
盈亏，自然会出现自有资金不足的情况，解决的办法是：一方面企业应对销
售额、存货、账款加强收现，另一方面就是从企业外部筹措资金。根据企业
生产经营需求预期筹资方式，筹资渠道和筹资结构，并根据实行情况，选择
一个最佳的决策方案。邮政企业可以利用自己良好的信誉，积极争取国家政
策支持，通过贷款、融资、引进外资、发行债券等途径来增加可利用资金，
并充分利用企业内部之间资金供应与使用的时间差，调度资金，节约支出，
提高资金的使用效益。可惜现阶段，我们江苏邮政企业还只是死守住争取上
级无偿贷款这唯一的筹资途径，固然没有风险，同时也失去了风险收益。
第三、运用资金系统的管理。这是资金管理中最具实质性和最富创造性
的内容。合理运用资金的目的，就是以最低成本创造最大利润。一是要用好
现有资金。现在始终围绕着邮政财会工作人员的一个最大问题，除在计划、
决策等宏观的方面力求有所突破以外，财会人员对资金运用项目的审定要变
单纯地“把关”为直接参与。变事后“监督”为立项决策，加强预见性，减
少盲目性，重点应放在加强内部管理，挖掘资金潜力上，力争做到：①抓好
清欠，及时回收，坚持“款到发货”切原则，提高资金回笼率。②物料采购
要集中管理，压缩采购的在途资金。③对存货等沉淀资金，清仓查库，调整
库存结构。④在新项目和对外投资上要先进行可行性研究，避免决策失误。
二是要优化企业资产配置，合理调配资金。邮电分营后邮政企业的固定资产
所占份额过大，相对过剩。通过优化资产配置，把非流动资金融资为流动资
金，调整资金结构，不失为一种降低包袱，增加资金净流量的好方法。
第四、分配资金系统的管理。分配资金系统直接关系到企业的发展。以
往，企业与国家之间的分配关系一直是我们所关注的重点，现在随着企业经
营机制的转变，企业内部资金收益如何进行合理分配的问题日益突出。在保
证积累与消费合理平衡比例的基础上，企业的分配形式也趋向多元化和多层
次化，初步形成按劳分配为主，多种形式并举，基本体现能力，贡献大小等
本质特征的新型分配格局。邮政企业内部可根据职工的劳动技能、劳动强度、
劳动责任、劳动条件和实际贡献，拉开工资、奖金的分配档次，逐步做到“岗
薪相符、技薪相符、职薪相符”，体现公平、公正、合理的原则，充分激发
和调动全体职工的劳动创造性和积极性，促进生产、经营管理水平的提高，
增强企业实力。
三、如何加强企业资金的管理和控制
邮电分营以来一些邮政企业在强化资金的集中管理、加强财务监督和采
用先进的计算机管理手段等方面，做了许多有益的探索，也取得了积极成效，
其中一些做法值得借鉴。
(一)实施资金的集中管理，积极规避财务风险
1．完善结算中心制度，实施资金的集中管理。
建立结算中心制度，严格控制多头开户和资金账外循环，保证资金管理
的集中统一，企业通过建立财务结算中心，实现了内部资金的集中管理、统
一调度和有效监控，对下属单位做到了“你的钱，我看着你花”。结算中心
一个口子对银行，下属单位除保留日常必备的费用账户外，统一在结算中心
开设结算账户，充分发挥了结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用，并使
下属单位资金的出入处于集团的严密监管之下，减少了银行风险，营造了新
型的银企关系。
2．加强现金流量分析预测，严格控制现金流人和流出，保证支付能力
和偿债能力
有的企业树立了“钱流到哪里，管理就紧跟到哪里”的观念，将现金流
量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性
风险。严把现金流量的出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动产生的
现金流量进行严格管理。
3．推行全面预算管理，严格控制事前、事中资金支出，保证资金的有
序流动。
有的邮政企业建立了预算编制、审批、监督的全面预算控制系统。预算
范围由过去单一的经营资金计划扩大到邮政生产经营、基建、投资等全面资
金预算，由主业的资金预算扩大到包括多种经营、二级核算单位在内的全方
位资金预算。计算机网络技术的广泛运用，也为资金的全面预算和及时结算
提供了可能，从而使资金的集中管理成为可行。预算编制采取逐级编报、逐
级审批、滚动管理的办法，预算一经确定，即成为企业内部组织生产经营活
动的法定依据，不得随意更改。
(二)探索多种监督方式，确保资金的安全和完整
1．实施“会计委派制”，完善首问负责制，实现一级对一级负责的有
效监督机制
有些省市的邮政企业对其专业公司实行了会计委派制，对下属单位重大
财务事项实施监督，确保会计信息真实，防止国有资产流失。委派的财务人
员既对企业总财务负责，行使所有者会计职能，又对经营者负责，行使企业
内部会计职能。委派财务人员在行使所有者会计职能的同时还承担着内部审
计的职能。该项制度的实行，强化了事前、事中的及时监督，同时，确保企
业内统一的财务政策的有效运行，有利于资金管理和运用。
2．积极开展内部审计，前移监督关口，强化事前预防和事中控制
有的企业认识到内部审计与监督在生产经营中的地位和作用，加强了内
审机构的权威和职能，健全了内部审计监督控制制度，强调内部审计与监督
不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果性审计与监
督，而且更重要的是对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过程性
审计和监督，把监督关口前移，将更多的精力放到管理审计中去，强化事前
预防和事中控制，保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。
(三)以先进的计算机技术为手段
健全财务规章制度，减少人为因素，实现高效率的信息化管理有些管理
基础比较好的企业在全面实现会计电算化的基础上，采用了当前较为先进的
计算机管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业
务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现了财务系
统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，通过企业内部局域网
或直接利用国际互联网，使企业可随时汇集财务会计信息，查询子公司资金
流向、避免了传统手工填制报表的弊端，保障了财务会计信息传递的效率和
质量，提高了管理决策的水平。我们邮政企业在计算机技术上面并不落后，
大的有综合计算机网，小的有局域网，完全有条件借鉴别人的经验，来促进
和完善我们的资金管理和控制。
1．邮政企业要以财务资金管理为中心推进企业计算机网络技术的应用。
企业财务资金信息是各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。计算机
网络技术和统一的财务管理软件是实施资金集中管理和有效监督控制的必
然选择，财务管理软件的推广使用，不单纯是推广软件本身，更重要的是推
广一种科学、先进的管理理念、管理方法和管理技术。从财务管理、物流管
理、营销管理、生产管理等由易到难的环节逐步推进。依次开发运用财务、
销售、采购、仓储、生产等管理子系统，做到开发一块，运用一块，见效一
块，逐步实现本企业的物流、资金流、信息流的集成。
2．要从薄弱环节人手，首先建立起以财务资金管理为核心的内部信息
管理系统。目前我国多数企业的财务资金信息时效性差，会计信息质量特别
是信息的真实性方面问题突出。通过采用计算机网络手段和统一的财务管理
软件，可以将过去繁琐的会计数据加工、分析及人工无法做到的基础性管理
工作和“人盯人”的监控方式，借助计算机管理软件应用予以取代，使管理
工作的“手”伸长，特别是规章制度可以通过计算机程序固化，减少人为因
素，从技术上解决信息不及时、不对称和监督乏力、滞后问题。
3．要积极推进企业财务与业务一体化的工作。财务管理的最高层次是
业务和财务的完美结合，即财务和业务的一体化。目前我们局一体化改革工
作还停留在市县财务一体化的阶段，没有达到和业务一体化的结合程度，体
现不出一体化的最大优势。因此，企业应结合实际，积极引进开发运用统一
的财务与业务一体化的管理软件，逐步实现生产经营全过程的信息流、物流、
资金流的集成和数据共享，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范
化、高效化。
由于经营机制的转换，企业资金管理也要随之变革，必须建立一套适合
市场经济发展的资金管理方法，做到优化资金结构，拓宽筹资渠道，盘活沉
淀资金，提高资金使用效益。从资金来源和资金运用中找出最佳经济效益，
提高资金管理的科学性，使企业财务管理工作迈上新的台阶
加强企业资金管理
新形势下的财务管理应加强以下几方面的工作：
（一）加强资金管理
首先必须有科学的计划性，从而使企业的资金有计划地周转使用。
其次是建立健全内部控制制度，确保企业及其内部机构和人员全面落实
及实现财务预算的过程。主要包括：
1、组织保证。应围绕财务控制建立有效的组织保证；组织和实施日常
财务控制应建立相应的监督、协调、仲裁、考评机构，将这些机构的职能合
并到企业的常设机构中。应建立各种执行预算的责任中心，使各责任中心对
分解的预算指标既能控制，又能承担完成责任。
2、制度保证。内部控制制度包括组织机构的设计和企业内部采取的所
有相互协调的方法和措施。这些方法和措施用于保护企业的财产，检查企业
会计信息的准确性，提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。
3、信息反馈保证。财务控制是一个动态的控制过程，要确保财务预算
的实施，必须对各责任中心执行预算的情况进行跟踪，不断调整偏差，使预
算更加合理，执行更加有效。
（二）抓资产存量管理
1、银行存款的管理。主要是确定最佳现金余额和银行存款，避免现金
和银行存款的闲置，保证现金的安全，最大限度地发挥现金和银行存款的作
用，要做到这一点，必须合理调度资金做好流动资金“勤还速贷”工作，充
分利用货币的时间差和空间差，节约贷款利息。
2、应收账款的管理。主要是确定应收账款的管理办法，及时催收应收
账款，合理计提应收账款的坏账准备金，加速资金周转率。
3、存货管理。主要是确定材料储备，对产品、产成品资金存量，选择
合理的存货计价方法，加强存货的日常控制，尽可能减少存货资金的占用。
4、对固定资产实行管理。主要是确定固定资产的需要量，合理配置固定资
产，选择最佳的折旧方法，及时处理多余固定资产。此外，严格计划支付固
定资产投资项目所需资金。
（三）利润分配的管理
1、企业的利润分配必须依法进行。为规范企业的利润分配行为，国
家制定颁布了若干法规，企业应认真执行，不得违反。 2、兼顾各方面
利益。企业的净利润归投资者所有，职工作为利润的直接创造者，除了获得
工资及奖金等劳动报酬外，在净利润分配时，企业应统筹兼顾、合理安排，
保证投资者、企业与职工的合法权益。 、分配与积累并重原则。企业除按
规定提取法定盈余公积金以外，可适当留存一部分利润作为积累，既为企业
扩大再生产筹措了资金增加了企业抵抗风险的能力，也有利于增加所有者的
回报。 4、投资与收益对等原则。企业利润分配应当体现“谁投资谁受
益”，应本着平等一致的原则，按照各方投入资本的多少来进行分配。
加强企业资金管理 提高资金运营效益
资金是企业从事各项经济活动的基本要素，是企业发展的必备要素。
企业的资金状况既表明了企业的资源配置、数量和质量，同时也反映了企
业的资本构成和产权关系。企业的生产经营、筹资投资和利润分配都是以
资金为纽带，从起点到终点，贯穿于企业经营活动的全过程。 资金流量
指标已经成为企业信誉评价、发展潜力、价值评估的重要指标，在有些地
方，银行已开始把企业现金流量情况作为是否给企业提供信用的重要依据，
有的甚至把企业未来的现金流量作为还款的担保。因此，加强资金 管理，
提高资金运营效益 是 企业在竞争中立于不败之地和保持可持续发展的重
要保证。
如何加强现金管理呢？应从以下三个方面入手：
一、推行全面预算管理
预算是一种控制机制和制度化的程序，是实施资金集中管理的有效保
证，是企业生产经营活动有序进行的重要保证，是企业进行监督、控制、
审计、考核的基本依据。企业的全面预算管理是对生产经营各个环节实施
预算的编制、分析、考核，把企业生产经营活动中所有的资金收支均纳入
严格的预算管理之中。企业的预算应以资产为纽带，实行分级预算，母公
司应侧重搞好投资、融资预算，以资本经营预算为主，实行资金的统一筹
划，集中管理；子公司则以生产经营预算为主，加强成本费用和资金流量
预算。公司预算一经确定，就应成为企业组织生产经营活动的法定依据，
不得随意更改。而企业资金预算则是企业全面预算的核心，包括年度、月
度预算。年度资金预算是测算年度内公司资金的流入、流出规模。根据规
模可以确定公司的融资、投资的政策。而月度预算则比较接近实际，能较
准确的反映每月的资金流量情况，据此也可以具体的调整融资、投资计划。
另外按照资金的用途，还可将自尽预算分为 以下三个方面的预算：
1、经营活动现金流量预算：主要包括经营收入与经营支出预算。经
营收入是指公司销售产品、提供劳务以及出租资产等取得的现金流入，年
度的经营收入反映的是年度公司能收到的资金规模。是公司的各项支出预
算的保证。月度收入预算则能较为清晰的反映资金流入的大致时间，为公
司的资金运作提供较为准确的依据；经营支出预算则包括公司经营活动所
有资金支出的预算，与收入的差额则是反映公司在投资时所能提供的自有
资金规模，也是公司投资、融资政策选定的重要依据，而月度经营支出预
算与收入的差额则能准确的提供公司的融资、投资计划依据，增加公司的
资金运营效益，减少财务费用支出。
2 、投资活动现金流量预算：企业为了获取更多的盈利，扩大企业的
规模必须进行有效的投资。它分为两类：一是长期投资，必须用净现值等
来判断投资项目的可行性，属于投资回报期长的资金支出，但也是增加企
业发展潜力的有力保证，长期投资的资金使用期都较长，资金使用额也较
大，因此要求根据年度自有资金量及较低的融资成本来确定年度投资资金
支出预算。二是短期投资，它强调的是短期现金的流动性，是一种在长期
规模既定状况下的短期资产存量的收益问题，它是指在没有选定有效的长
期投资计划时，选择风险低，受益高的投资方案，将企业的存量资金盘活
起来，取得较好的收益。
3 、筹资活动现金流量预算：融资预算是指在选定好优化的投资方案
后，去除自有资金额后，选择较低的融资方案融通资金的预算。而且有效
的融资政策还要求从负债资本的内部期限结构上来强化企业资金的管理水
平。它强调形成长期资产与长期负债、流动资产与流动负债间的结构对应
性及相关性的融资策略。
二、 加强资金的集中管理
资金集中核算是以财务公司为载体的集中式资金管理模式 , 是集团
母公司资金集中管理与下属公司自主管理的结合、集团所属单位资金结算
与财务公司金融功能的结合、资金有效平衡与资本结构优化的结合、资金
占用目标与过程管理的结合、外资高效利用与风险管理的结合、资金信息
化管理与业务流程再造的结合。这种资金管理模式可以 “ 四个统一 ”
来描述，即：
1 、统一银行开户管理，确保货币资金安全。货币资金是流动性最强
的资产，是内部控制的最关键环节。为强化货币资金的事前控制，在健全
货币资金基本内部牵制制度的基础上，撤销集团内部各单位在社会金融机
构的多余账户，保留使用唯一基本付款账户及多个上划资金专户，实现资
金的收支两条线。即所有子公司需用的资金均由母公司每日进行划拨，所
有的收入资金则按规定的途径每日上划至母公司的账户内，从而保证了集
团公司对资金的收付的统一集中管理。另外子公司还在集团的财务公司内
开设收付账户，为与集团公司内部单位间的产品劳务结算提供支持，并发
挥财务公司的金融功能，以内部往来结算代替货币资金结算，实现了集团
内无货币资金的流转。
2 、统一资金调度，强化资金运作监管。为满足生产经营与建设的需
要，统一重大资金调度权，尤其是统筹规划，控制投资规模，将资金投资
引向高回报低风险的地区，同时也给予子公司日常的资金管理权限，实现
集团对下属单位资金运营的有效监控和防范资金结算风险。集团公司根据
子公司的年度资金预算排定子公司的资金使用规模，要求子公司按照年度
资金预算编制月度资金预算，并将资金使用额度分解至每天，集团公司据
此划拨资金。子公司的所有资金流入则通过收款专户按照规定的路径上划
至集团公司的帐户内，由集团公司统一调配使用，从而保证了集团公司对
所有资金的有效控制，降低了资金的外流及沉淀风险。据此集团公司还可
规划使用资金，将富余资金采取有效的运作模式，取得较好的收益。
3 、统一资金信贷管理 , 确保筹资效益和安全。一是统一内部信贷管
理，通过集团财务公司集中对成员单位实行内部贷款制度，合理调节集团
内部资金流向，优化资金信贷结构，为集团内部提供高质量的贷款支持。
二是统一对外筹资职能，根据集团资金结构优化以及各单位发展的需要，
统一向商业银行办理贷款筹措资金，同时作为信贷管理的延伸，强调由母
公司统一对外担保，未经集团批准 , 各成员单位不得自行对外担保，以降
低筹资成本和减少或有负债的发生，防范担保风险，确保筹资效益和安全。
4 、统一资金过程控制，提高资金使用效益。在资金目标控制上，每
年编制年度资金占用预算指标，与经济责任制考核指标挂钩。通过预算的
跟踪考核，对资金从物资采购、存货的盘点和处置、产成品销售等全过程
实行过程控制和管理。加强外资利用的过程管理，在引进外资时强化对国
内外有关贷款政策和利率水平及走势的研究，把握好利用外资项目的决策
关，合理确定贷款有效使用方案。注重外资风险防范和管理，利用货币调
期、利率调期、提前还款、远期外汇买卖等多种形式化解外债风险。
三、推行内部审计制度
现金流量控制是指企业所有现金流入、流出的控制手段，它需要一个
强有力的部门依据有效的制度来控制。公司财务部门只是实施的一个方面，
还需要有审核部门进行把关。 主要包括：
1、组织保证。应围绕财务控制建立有效的组织保证；组织和实施日常
财务控制应建立相应的监督、协调、仲裁、考评机构，将这些机构的职能
合并到企业的常设机构中。应建立各种执行预算的责任中心，使各责任中
心对分解的预算指标既能控制，又能承担完成责任。
2、制度保证。内部控制制度包括组织机构的设计和企业内部采取的所
有相互协调的方法和措施。这些方法和措施用于保护企业的财产，检查企
业会计信息的准确性，提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。
3、信息反馈保证。财务控制是一个动态的控制过程，要确保财务预算
的实施，必须对各责任中心执行预算的情况进行跟踪，不断调整偏差，使
预算更加合理，执行更加有效。
具体做法有：
1、 统管资金，统一调配使用资金，加强对企业现金的管理。为防止
资金的体外循环，加强对资金的管理，许多企业都采取了一系列加强现金
管理的措施。可以借鉴的现金管理制度包括：对自己的企业实行严格的预
算管理；对各部门实行备用金制；严格分公司开立银行帐户的管理： “
收支两条线 ” ，所有收入都统一上缴企业总部统一划拨，分公司所需资
金，则由企业总部统一审核和安排等。
2、 加强对往来款项和存货的管理，加速资金的周转。企业应下列措施，
减少现金的流出，增加现金的流入，减少资金占压时间：加强应收帐款、
应付帐款的管理；加强其他应收款和其他应付款的管理；加强预收帐款、
预付帐款的管理；加强存货的管理；严格企业收款责任制，加快现金的回
流，减少和控制坏帐的比例；同时尽可能利用商业信用，合理利用客户的
资金。
现金流量与江河流水一样，不能干，也不能溢，要保持一定的平衡，
要量力而行，有多大的实力，就去做多大的事情，否则就会把现金流拉断，
导致企业难以维持。而在企业内部，必须建立严格遵守各项规章制度的氛
围，制度是纲，所有的行为必须按照制度操作，才能保证资金的安全、高
效。在企业外，企业也必须与银行等金融机构紧密联系，采取高收益、低
成本、低风险的融资、投资政策，确保企现金流量的畅通。
