安通公司的投资决策
安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国 10 个省市，拥有 20 亿资产，
8 万员工，其中本部员工 200 人。本部员工中 60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公
司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各
厂都有较饱和的产品。但是，进入 90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责
人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连
续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，
首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主
管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩 30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责
经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了 8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都
有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是
有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技
术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也
要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，
开得必要。
第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，
这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人
员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展
第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，
安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们
现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来
市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能
停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特
别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要
不断地开辟新的经营领域，开展多种经营。基于这样的认识，安通公司提出了适应市场的新的经营战略：“一
业为主，多种经营，立足本业，面向全国，走向世界”。
两次会议统一了思想，提出了新的经营战略，各个分厂和本部各个部门都积极行动起来，研究自己今后的
发展方向和目标。这时，安通公司听到这样两条信息：一是山东省有一家饭店正在建设之中，由于缺乏资
金，就要面临停工。该饭店投资 100 万元，地处市中心，据预测年利润率可达 25%以上，4 年就可全部收
回投资，是一个投资少，见效快的项目。二是辽宁省有个年产 40 万吨的煤矿，正在筹资，寻求合作伙伴。
该矿允诺投资回报率至少 20%，目前煤炭正供不应求，市场前景也是很可观的。
听到这两条信息后，总公司派出两队人马分别到山东省和辽宁省了解情况。几天后，两队人马回到总部，
证实了两条信息是真实可靠的，而且经营者都是国营单位，投资前景看好，并写了向山东省饭店和辽宁省
煤矿分别投资 50 万元的请示报告。请示报告很快批了下来，资金迅速划了过去。由于有了这笔资金的注入，
山东省的饭店得以顺利施工，并于第二年开始营业，饭店开始营业以后，安通公司的有关领导出差路过，
也到饭店看过，看上去饭店经营得还不错，也上档次。到第三年的年底，传来消息，山东省饭店全年亏损
10 万元，辽宁省煤矿亏损 5 万元，都没有利润可分。第四年也是这种局面，饭店和煤矿都是小亏，没有利
润可分。安通公司对此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。
1. 安通公司的投资决策是否正确？如果存在问题，主要问题是什么？
2. 安通公司应对饭店和煤矿采取什么样对策？
参考答案:根据 SWOT 分析，安通公司具有良好的内部资源条件，(人、财、物)优势明显，但产品单一，供
大于求，面临外部环境的威胁，因此开辟新市场，实行多元化经营的思路是正确的，但投资煤矿和餐饮业，
论证不充分。加之行业跨度大，在该领域的经营业务中，安通不具备一定优势。投产后，又缺乏必要监控
和指导，以致造成经营不善和亏损。对策(1)对两个项目进行再论证和追踪决策决定取舍，如有继续发展的
机会应加强监控和管理，力争尽快扭亏为盈(2)利用企业的资源和人力优势，引入新技术开发新产品，开辟
国际国内两个市场。
2. 洋厂长施密特
河南汽轮机厂为了进一步提高企业管理水平，给国家多做贡献，大胆解放思想，经省里有关领导部门同意，
从德国退休企业家协会聘请了 63 岁的管理专家、退休前曾任德国同类企业总经理的施密特先生来华出任该
厂正厂长，此举在三省尚属首创。消息传开，立即引起了多方面人士的关注。有关汽轮机厂先进管理、从
严治厂等报道时有所闻，赴该厂参观经的人们络绎不绝。省里领导定期会见这样洋厂长，询问工作进展情
况，及时协调解决施密特先生提出的一些与宏观环境有关的问题。连中央一些领导同志对此也颇为关心，
几次会见过施密先生，征询他对经济改革和企业管理的意见。在企业内部，尽管施密特先生认为不如他在
德国公司里那么得心应手，但总的来说，指挥还是有效的，他也确实竭尽全力在工作着，几乎达到废寝忘
食的程度，在华期间体重下降了 18 磅。一晃，两年的合同期满，施密特先生留下了几十万字的治厂经验和
建议，满载着中国人民的深情和敬意，也带着一丝未尽壮志的遗憾，告别了河南汽轮机厂，踏上了归程。
洋厂长在河南汽轮机厂的是非功过，一直是厂内外有关人士议论的热点。可以说，从聘请一开始就存在着
不同看法。碍于情面及传统习俗，过去在公开场合下都是颂扬褒奖的言词，而且在欢送施密特的仪式上，
还由省领导颁发给奖券和荣誉证书等。如今人己离去，分歧逐渐公开，有些观点截然不同，各持己见，各
陈理由，而且涉及到一些更深层次的问题。中央有关部门的一位领导同志建议我们整理一下这方面的材料，
供有关方面参考。为此，我们走访了河南汽轮机厂及相关单位。在厂内召开了六次座谈会，分别听取不同
层次的职工对施密特厂长的评价，同时查阅了许多资料。现将两种最不同的观点简要汇总如下，供企业界
有关领导部门的同志们分析参考，希望从中能得出一些有益的结论，使今后的国际智力引进工作能取得较
大的实效。
持肯定意见的同志认为：施密特虽然没有过去媒介所说的那么完美，但也绝不像在一些人讲的那么不行。
他来河南工作了两年，尽管未能完全实现预期目标，但毕竟付出了巨大努力，而且在企业内部管理上取得
一定成绩。需要强调的是，施密特在德国的生活条件远比这里优势，给他的待遇虽然在我们眼里似乎己令
咋舌，但按德国的标准衡量，几乎是半义务性的服务。况且，前一时期报刊电台广为宣传的 26 万字的《汽
轮机厂管理改革方案》，就是他离职前一个月里，基本上是用业余时间写出来的。对此，施密物先生没有索
取一分钱的报酬。他来厂后推行的“三扳斧”可以概括为抓纪律、抓质量、抓干部。应当说，他的每一斧砍
的都是地方，都是我们全民所有制企业里普遍存在的、急于解决又不易解决的难题。河南省经委整理出一
本厚达 342 页的《施密特管理经验谈》汇编集。一位颇有影响的中央部委领导同志为该书写的序言中对施
密特作了极为中肯的评价：我们应该学习他不图安逸、忘我工作的奉献精神；学习他严以律己、一丝不苟
的精神；学习他从细小而关键的事抓起、一抓起底的求实精神；学习他时时处处精打细算的勤俭精神。所
有这些事迹和介绍，足以得出这样的结论：施密特是一位很值得我们尊敬和学习的好老头。
持否定意见的同志认为：尽管前面讲的都是事实，但衡量企业领导干部优劣的主要标志是业绩。无论中国
人外国人，只要在我国企业里工作，都得用“德、能、勤、绩，以绩为主”这个准绳来考核。从某种程度上
说，对外国专家这方面要求更高一些，因为毕竟是花了远远高于我国企业领导人的薪金把他请来的，他们
应当做出更大的贡献。事实上也确有这样成功的外国专家，如同样在两年前北京钢琴厂请来的德国专家切
尔，但任该厂的技术副厂长，就很有成效。他领导该厂的技术人员，仅花了五个月的时间，就开发出新一
代钢琴，并利用切尔在国际享有的钢琴制作专家的知名席，产品出口东南亚，一炮打响，赢得了较好的经
济效益。所以，虽然在切尔身上每月要付出一万出美金的代价，但大家都觉得很值，认为引进专家—－开
发新产品—－开拓国际市场这条路走得很对头。但是，施密特却令人大失所望。他在就职演说中曾明确提
出三大任职目标：一是在不增加设备、资金和人员的前提下，把产量提高 25%；二是汽轮机质量达到世界
先进水平；三是产品打入国际市场。他在离任时的实际状况是：产量倒反而比两年前下降了 13%；质量—－
在给施密特送行后的第二天，中央部委派人来厂全面测试检查，结论是“产品达不到优质标准”；至于开拓
国际市场，事实是他没有为该厂向国外推销过一台机器。虽然从主观愿望上，施密特确实想把企业搞好，
而且在德国任职期间，他的业绩也确属上乘，但他所推行的某些措施，明明在我们这儿是行不通的，可是
权威部门一再表态，明确支持他硬行贯彻。职工群众包括相当一部分厂级及中层干部气不顺，因此造成了
越搞越糟的客观结果。可以说，这是一颗崇洋媚外的苦果，应当从中认真吸取教训。
当我们在综合整理这份材料时，又传来了最新消息：这位闻名遐迩的施密特先生，不久前又被请到了山西。
《消息快报》是这样报道的：66 岁高龄的施密特先生德国飞抵北京，当即转车于次日上午 9 点到达太原，
午饭后没有休息马上直往工作地点。他来到省级先进企业山西内燃机厂后，不顾旅途疲劳，当天就深入车
间科室进行调查研究，继续发扬他过去检查工作时采取的“三件宝”精神：手电筒、磁铁棒和放大镜。他用
手电筒在每一个不显眼的地方寻找“蛛丝马迹”，发现没有达到文明生产要求的地方，并当即严肃指出：他
用磁铁棒在机床上翻来倒去，发现沾有铁屑就要“大做文章”；他用放大镜检查零部件光洁度，任何不符合
图纸要求的产品休想从他眼皮底下溜过去。三天后，施密特先生对该厂生产和管理等方面提出了 70 多条中
肯意见，把这个省级先进企业搞得“翻江倒海，人人自危。”
消息传到河南，持肯定意见者进一步找到了这位洋厂长敬业务实、雷厉风行等优秀品质的证据。而持否定
意见者则叹息说：“如果这样管下去，也许两年以后省级先进的牌子就要被搞下来了。”没有卷入争议的人
既对施密特先生的事业心、热情和干劲表示敬佩，又担心事与愿违的结局将再一次出现。
问题：请谈你对这位“洋”厂长的评价。
参考答案：施密特先生严于律己，具有奉献精神，勤俭求实，是十分敬业的企业家，但他在任期中没有完
成预期目标，业绩不佳，因此，他不是一位成功的企业家按照领导＝s（领导者、被劳动者、环境）的模式，
有效的领导者的工作方式必须适应被领导者的特点和特定的组织环境。施密特先生的失误是因为他缺乏对
中国特定环境、组织文化和员工素质的深刻了解，他所提出的“三件宝”的单一的管理模式并不是一成不变
的定理和法则，无论是施密特本人还是中国地区的领导人，有应该由此取得教训，学会运用管理的权变理
论。
3 裁员问题的冲突
刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银 行贷 款，在
实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备 忘录要求各部门各工
厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经 理。并且规定全公司下半年一律不
招新员工，现有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问："这份备忘
录不适用于 我们 厂吧?"总经理回答，"你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想
作为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现?我这次要采取强制性 行动，以确保
缩减开支计划的成功。"王超辩解道："可是我们厂完成的销售额超过预期的 百分之五，利润也达到指标。
我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力， 只有这样才能进一步为公司增加收入。为了
公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损 就让哪个单位裁员，这才公平。" 刘明则说："我知道
你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲 同样 的话，作同样的保证。现在，每
个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦 !况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，
这是和公司其他单位提供资源及密切的协作 分不开的。""无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所
以，我不想解雇任何人。你要裁人就 从我 开始吧!"王超说完，气冲冲地走了。刘明心想："这正是我要做
的。"但是，当他开始考 虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。
假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂 长因 此而离开公
司，但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下，你如何分析和处理 王厂长与刘总经理的冲突?
参考答案：冲突原因--"一刀切"的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异，局部与整体视角不同造成沟通
障碍，人际技能有待提高。处理对策--分析节约计划失败原因，寻找压缩开支的各种可行途径，如果裁员
为相对优化方案，则应加强内部沟通，争取各部门管理人员的理解和支持。
4.叶萍服装店
私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。最近，她不断
收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足
的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么
毛病。小吕 1974 年高中毕业后，就下乡插队落户。那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的
缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。1977 年她返城回家，大学没考上，
在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体
所有制工人。她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。
小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。
1980—1982 年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她
全面掌握成衣业务是个难得的好机会。她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合
适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制
间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。到 1983 年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰
满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。这样，经过积极准备，在当年 6 月正式办起了这家“叶萍服
装店”。创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几
位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。小吕觉得一开始就
在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”
对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质
低价，打响第一炮。这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。到翌年春天，这小店已经以质量优
异、价格公道并能承做特制服装而赢得了声誉。订货额提高了 60%，大主顾也由 6 家增加到了 11 家。为了
配合生产的增长，小吕又增聘了一位剪裁师傅，并把缝纫机操作工从 2 人增加到 4 人。她自己主要还是搞
服装设计，同顾客谈判特殊订货，以及走访各家供应商选购布料。生意在继续迅速扩展，到 1986 年春，订
货额又增加了 150%，并招来了 8 位成批订货的大主顾。考虑到业务的进一步增长，小吕再请了一位兼职会
计员，负责顾客应付账款的造表、登记，以及编制职工工资表和发放工资；还增加了两位剪裁师傅和四名
缝纫工。小吕自己则将更多的时间放在服装尤其是时装设计上，因为“叶萍服装店”已经以其优质特制时装
而声誉远扬；同时，她还去采购布料，走访可能的主顾，以争取更多的业务。可是，到了 1986 年初夏，她
开始听到了一些顾客的埋怨，反映产品质量有所下降，交货也不及时。这使小吕警觉起来，她十分关心主
顾们的感觉，便通过打电话、走访和写信等方式，对出现的问题再三表示抱歉，并保证改进。但是，以后
的日子里，顾客们的牢骚反而越来越多了。有位老主顾甚至取消了一笔订货，并且扬言今后不再跟“叶萍服
装店”做生意，另一位老主顾则说，情况若不见改善，他也要撤消订货，断绝往来。为此，小吕召开了一次
全体职工会议，向职员们说明了顾客反映的情况，并征求大家意见。职工们议论纷纷，有的说，缝纫机买
来是旧货，活又重，早就该维修了；有的说，买来的布料有不少疵点；还有的提醒说，有一种布料存货已
经用光了。后来她又收到一张没署名的便条，说有几位工人午餐时间太长，干活还常常磨洋工，等等。因
此，小吕认为如今真该去请求管理专家来给她一些指点和帮助了。有人告诉她，本地一所大学有一位管理
学教授赵博士，对小型企业的经营管理经验丰富，造诣颇深。她决定登门请教，只要确实能改善她家店的
营业状况，即使付一笔咨询费也心甘情愿。如果你就是赵博士，根据案例所提供的情况，试分析“叶萍服装
店”目前的经营到底出了什么问题以及原因何在？
目前的经营出现业务扩大，管理跟不上，而导致质量达不到客户要求的问题.因为到 1986 年春，服装店的
订货额又增加了 150％后，业务的不断发展，小吕只注意到按生产扩大增人，并没有规范的人员岗位责任
方面的规定，也就有了"有人磨洋工"的反映。而这只是众多管理不力的表现之一，还有诸如员工反映的设
备老化，库存供应等等问题。出现这些因素最终归结于小吕，从店的发展过程来看，不能合理地转换自已
的管理角色。她要设计时装、跑客户、采购还要负责售后工作，显然，小吕对店内经营太集权，精力太分
散，从而出现管理控制不力的问题.
5.美国银行企业的组织结构调整
从本世纪 80 年代初开始，由于联邦政府放松了对银行业产品和地理区域的管制，美国各银行企业的经营
环境都发生了很大的变化。银行和金融服务中不断增强的竞争，以及迅猛发展的技术进步，都迫使各家银
行改变经营战略，以实现利润和增长的双重目标。由于激烈竞争的缘故，存款与贷款之间的价值差缩小了，
银行不能再通过简单地增加一笔存款或贷款而提高；其利润水平。发放更多的新贷款也许只是为了维持存
贷平衡，因为低质的贷款正变成坏帐，使贷款损失猛增。一些银行并没有及。时地意识到，为赢利性地展
开竞争、避免破产，它们将不得不在金融服务行业的经营领域中寻得一席之地。他们必须着眼于总利润，
而不能简单地看贷款额的增长幅度。 这些变化迫使许多银行从经营战略的角度得出结论：组织需要变得
更少集权，更加关注顾客需要，而且应与市场保持更紧密的联系；必须确定出能获利的产品市场领域，并
在企业内组织专门的队伍，为那些能带来高利润的顾客提供营销服务。 结果，从 80 年代以来，许多商业
银行便开始重组，从职能型结构转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。这些银行中很大一部
分都由总经理(即与职能经理相对应的“总经理”)来领导各个事业部，事业部经理是直接为某一特定顾客群体
提供服务的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责,而这也将在他们的个人收入
上得到反映。 确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后，各银行的领导者们便着手考虑如何变
革组织结构，以便将可能发生的混乱减少到最低限度,同时又能获得各类群体员工的大力支持。因为所拟定
的组织变革方案正使企业中的大多数员工感到某种精神上的不适应和利益上的受损害，所以，成功的组织
变革就必须考虑采取一些对策和办法来克服阻力，使企业的员工了解自己应该为变革作些什么,并置身于这
一变革行列中，推动变革的顺利实施。 银行业的许多领导者都认为，他们所涉及的组织变革问题需要自
己投入尽可能多的时间。问题是如此重要，使得银行业的领导者们必须采取一种教育的策略，促进高层管
理人员和一般员工都充分认识干扰企业运营的问题的严重性和紧迫性，只有这样，组织变革才会有成功的
可能。而这种教育和认识自然地会引导企业采取参与的变革策略。 有些银行还聘请了外部顾问担任他们
的变革推动人。这些顾问人员在仔细审查变革计划时，常会问及高层管理人员一些平时难得考虑到的问题。
顾问人员的“局外者”身份，使得他们能脱身于对企业持续运行看来似乎相当紧要的日常琐碎事务之外，看
清企业所面临问题的本质。另外，顾问人员可以从高层领导者的合法权力中，以及他们自身在该领域的专
家权力中，取得某种权威来推动变革的进程。 在许多银行企业中，高层管理人员通常要花费两年时间与
顾问人员和内部委员会仔细商讨诸如银行要在哪些领域开展经营，如何照此要求设立组织结构，以及如何
在企业中尽快、尽可能有效地推进所需要的组织变革等等问题。 两年以后，各组织层次的管理人员对企
业重新确定的经营方针、经营领域、经营成功的关键因素以及将来需要采取的行动方案等都获得了较为全
面的了解。这样，每个人都做好了变革的准备，并在激励之下去推行组织结构、管理系统和管理风格等方
面所需的变革。 采取教育和鼓励参与策略的银行领导者们发现，这些变革发动方式不仅有利于产生更好
的决策，同时也有利于顺利地执行这些决策。因为投身其中的人们，都对竞争对手、市场顾客、银行自身
的文化和运营能力等有了更好的了解。企业一旦作出了变革的决策，实际负责执行变革决策的管理人员乃
至一般员工，他们已经是变革队伍中的一员，已经得到良好的激励去做所需要做的事情。 尽管如此，当
高层和中层管理人员开始将已达成共识的变革付诸实践的时候，他们中的许多人才发现，要让守旧的管理
人员和一般员工改变其态度和行为并不容易。为使预想的变革得到理解、信任和执行，密切沟通、仔细调
整作业流程及建立起有效的激励机制，这些手段就变得日益重要了。 文化是许多银行变革中的一个最大
阻碍力量。这些银行的员工们已习惯地认为，他们工作的白的是为了更好地生活，他们工作的时间只能严
格地从早上 9 点到下午 5 点。辞退，对他们来说是件新鲜而不受欢迎的事。
参考答案：组织变革的成功不仅依赖于正确的组织设计方案的选定，更取决于他们对组织变革过程的一种
卓有成效的管理和领导能力。该组织的组织变革是极为重要而且是非常必要的，但它绝对不是轻而易举的
事情。
6． 康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹
苏·雷诺兹今年 22 岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都
在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。
目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保
险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有 5000 多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的
经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责 25 名职工。他们的工作不
需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，
要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通
知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从 19 岁到 62 岁，平均年龄为 25 岁。其中大部分人是高中
学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月：420 美元到 2070 美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。
梅贝尔为互助保险公司工作了 37 年，并在保险单更换部做了 17 年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏
天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽
莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年 50 多岁，在保险单更换部工作了 10
多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，
将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应
具备什么样的素质？
问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？
试题答案 根据评分标准，分析题得较高分的关键是；要对问题进行有效地识别，即要判断所给的案例
是属于管理知识的什么范围。如此题，有关苏的提问明显属于领导理论的范围，因此，应考虑运用领导的
理论给予合适的解释。
参考答题要点:苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委
任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲明显有非正式组织领袖的特征，
因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动地与之搞好关系。然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。
7. 唐（TANG）氏玩具公司
“我希望我的部门的所有管理人员都能进行完全合理的决策。”萨玛德·阿瑞夫说。他是唐氏玩具公司市
场营销部副总裁。他说：“我们中的每一个人，无论职位高低，被雇用是希望成为一名专业的合理化主义者。
我希望我们所有的人不仅知道自己在做什么和为什么做，而且知道他们的决策是正确的。我知道有些人曾
说过，一名优秀的管理人员仅仅需要做出一半以上正确的决策。但是，这对于我来说还不够。我同意偶然
犯一次错误是可以原谅的，尤其是当事情超出了你的控制范围时，但我决不会原谅不合理的行动。”
广告部经理约翰·李说：“阿瑞夫，我同意你的看法，而且我总是努力实现合理的和合乎逻辑的决策。
但是你愿意帮助我解释一下什么是‘合理的行动’吗？
问题：如果约翰·李说没有方法能使他自己实现完全合理化，你对此有何建议？
根据决策理论，完全合理的决策是少见的，提倡的是满意的决策。但作为一名高级主管，阿瑞夫的要求
也是基本合理的。李说他无法实现完全的合理化有一定的道理，但李应知道，作为一名高级主管，他应努
力地按科学决策的方法和程序作好决策，保证决策工作尽可能地完美。可适当介绍科学决策的程序，帮助
李进行决策。
8、海尔的崛起
海尔集团是在 1984 年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特
大型企业。 经过短短 15 年的时间，海尔集团从一个亏空 147 万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、
黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到 1999 年海尔产品包括 58 大门类 9200 多个品种，企业销售收
入以平均每年 ％的速度高速、持续、稳定增长，1999 年，集团工业销售收入实现 215 亿元。1997 年 8
月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界 500 强。而海尔长
期的成功的企业文化的建设，对海尔 的崛起有着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现：
A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！
1999 年 7 月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达 40 多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，
因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回
来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来
的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
B.金昌顺现在工作为何这么"顺"？
金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当"海尔焊接大王"。光想当不行，更要平日
好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了"钉子"，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产
生了消沉情绪。 他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作
效果如果日事日毕，日清日高，每天提高 1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动
了金昌顺。从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说："发
现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！"金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，
在 98 年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。
C.这位员工的上级应负责什么责任！
1995 年 7 月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选
择开关差错和漏检，被罚款 50 元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，
从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题--如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像
处理这位员工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的
洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员
工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工?偶然行为"变成了"必然"。既然如此，掌握全局的干部
更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。根据 80/20 原则，这位员工的上级--
原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚 300 元并做出了书面检查。
问题：请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。
答案要点：海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是
一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔的企业文化包括企业理念和具体体
现两大部分，这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，
不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，是比
较抽象的，（如海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反映，马上行动，海尔管理模式：OEC
管理模式等），这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。
9.“庄妈妈”和她的净菜青年服务社
“庄妈妈”原名叫庄卫红，是上海纺织厂的一名女工。1996 年下岗，面对挫折，自强不息，带领四个人，借
款 3 万元，创办了“庄妈妈”净菜社，开辟了上海服务行业的一个新行当，作为普普通通女工的庄卫红，文
化程度不高，有没有管理经验，只能从简单的行业做起。1996 年 5 月 16 日，庄卫红净菜青年服务社正式
开张，第一批顾客就是家门口的六家邻居，每家每月收 10 元服务费。净菜社的口号是“以妈妈的精神为客
户服务”。开张后不久，上海媒体竞相报道了庄卫红创业的经过，并亲切地称其为“庄妈妈”。就在当年底，
她被评为“上海十大杰出青年”，“中国青年五四奖章获得者”。当时的庄妈妈顿时被包围在鲜花和闪光定中
间，作为下岗再就业的典范。庄妈妈会议缠身，应酬不断的同时，还在社会方方面面的支持下，迅速将净
菜社的规模做大。净菜社起家的时候，资金有限，设备简陋，但在不到一年的时间内，她就得到各种社会
扶植资金 70 多万元，前来洽谈合作的机构也络绎不绝。一时间，连庄卫红自己也觉得，除不失时机地做大
“蛋糕”之外，净菜社几乎没有别的选择。首先是机构，迅速膨胀，员工从 4 个增加到 70 多人，在进一步，
发展到 100 多人。庄妈妈还成了董事会自任董事长，她的丈夫出来当副手，并在净菜社建立了财务、统计、
生产一部、生产二部，办公室，运货，仓库，采购等部门。光是办公室就有 5 名成员。但是净菜社的经营
情况却并不理想，自开业以来从未曾盈利，最好的月份每月营业额可达 20 万元，一般月份平均不过 10 万
余元，100 余名员工一靠这点收入维持，其困难是可想而知的，更何况庄妈妈要出席大会小会，交流演讲，
光车费每年有要花去 20 多万元。这样算来，最少的月份也要亏损 4000 元。开业四年来，已经负债达 100
多万元。在这种情况下，许多员工不断流失。2000 年净菜社的员工又从 100 余人锐减到 4 人。当 8 月 1 日，
庄妈妈的净菜社银钱房租近 10 万元被迫关门。2000 年 9 月 1 日，当记者在上海静安区石门一路一条普通
的小弄堂里找到庄妈妈净菜社时，昔日熙熙攘攘，如今已是人去楼空，门缝里夹着一张电话费催账单和几
封邮件。透过门缝往里瞧，屋里只有一辆自行车和几个菜盆。据周围的邻居讲，自从净菜社关门后，庄卫
红闭门不出，一直没有再来过。
短短四年，净菜社从发展到失败，引起社会各方面的关注和再议论。一位熟悉庄妈妈发展历程的人士说：“庄
卫红由于创业心切，步子迈得太快，失败是难免的。”尽管如此，人们还是赞扬庄卫红的创业精神，为她的
失败深深惋惜。有人从经营管理上和个人素质上帮助她寻求原因和出谋划策，而庄卫红本人也说：“我在社
会上下岗这么多年，政府对我创业如此关心，我很想回报社会，但是当了老伴后，才发现市场经济是无情
的，我犯的最大的错误就是只想解决就业岗位，却没有考虑这些岗位的持久性，企业不成功，什么岗位都
是空的，一个行业能否在市场上立足，才能证明有多少真正的岗位需求。”
问题： 1． 庄卫红小小的净菜社得到社会如此关注和媒体炒作，原因是什么？
2． 请分析“庄妈妈”净菜社失败的直接原因和深层原因是什么？
参考答案：净菜社之所以得到社会的关注和重视，在于庄卫红等人自强不息的创业精神。下岗工人自创就
业门路，帮组社会分担困难，从政治的因素的考虑，有重要的实际意义。但人们却忽略了作为企业，经营
是否成功仅靠热情和舆论的支持是绝对不够的。
庄卫红失败的直接原因是身为企业的负责人，不会理财，在营业额和市场很小的情况下盲目扩张，入不敷
出，严重亏损，最终破产。
庄卫红失败的深层次原因是： (1)缺乏企业家必要的素 (2)家族式的管理 (3)急于求成，缺乏对经营环境的
认识 (4)社会环境因素：过度宣传，吹捧与外部输血，而缺乏对管理上的支持，引导和扶植
10.阿迪达斯与耐克
在 20 世纪 60 年代或 70 年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家
公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在 1976 年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有 82%的获奖者穿
的是阿迪达斯牌运动鞋。
阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。
四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在 20 世
纪 70 年代中支配了这一领域的国际竞争。
20 世纪 70 年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体
育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到 1980 年有 2500 万——3000 万美国
人加入了慢跑运动，还有 1000 万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，
阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。
20 世纪 70 年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更
富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在 1972 年俄勒冈
的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第 4 至第 7 名，而穿阿迪
达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
耐克的大突破出自 1975 年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有
弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司 1976 年的销售额达到 1400 万美元。而
在 1972 年仅为 200 万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了 35 亿美
元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的 26%的份额。
耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近 100 名雇
员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对 300 个运动员进行的试
穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。
在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最
完美的旅游鞋制造商形象。
到 20 世纪 80 年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创
新品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人
市场，运动鞋已进入了时装时代。到 20 世纪 90 年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的 4%。
请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能
采取的纠正措施？
参考答案：使用 SWOT 分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下
会带来如此严重的后果：
内部优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行试验），而蔑视组织环境的
发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市
场）。
内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺
把握市场、搜集市场信息的功能。
威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍
壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者——300 个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和
研究）
机遇：轻视环境中的变化：健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于 70 年代大批的新加
入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。
90 年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。因此，阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，首
先对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。其次，加强员工队伍建设，
进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。最后，重新树立富有创新意识
的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。
11.中国工商银行的进一步发展
中国工商银行是中国政府于 1984 年 1 月 1 日建立的。它的初始资产、负债、资本、运营设备、系统分
支网络及员工均是由中国人民银行工商信贷管理司划拨而来的。工商银行在一开始的角色就被定位为"国有
企业和集体企业运营资金贷款的主要来源"。而且被要求在国家政策的基础上实行众所周知的政策性贷款。
在工商银行的基础资产中存在着巨额的这种贷款。这些贷款利率低而且偿债情况不良。另一个困难是工商
银行作为国有银行有义务用自己存款的一个固定的部分去购买政策性银行债券。
同时，工商银行还面临着各种内部和外部的问题。首先是缺乏受过西方银行业务训练的专业管理人才。
从而影响了银行的效率、灵活性，以及满足顾客需要的快速反应能力。
另一个方面的问题是储户正在向其他地方分散。一方面是因为几次政策性的调息，是股市难以抵御的
吸引。而已作为国有银行，工商银行在裁员、培训员工、选择更多的贷款开拓新的金融业务方面的自由度
较小。
此外工商银行也在面临越来越激烈的竞争。既有国内的，也有国外的。截止到 1997 年 7 月，中国大约有 20
家国内银行，其中不仅包括一些 100%的国有银行，而且包括一些股份制银行。这些银行一般比工商银行更
小更灵活。国外的银行如花旗银行、东京三菱银行等，也给工商等国有银行造成很大威胁。当然，作为中
国国内第二大银行，工商银行也有其不可比拟的优势，即它具有稳定性和与政府联系方面的优越性。正因
为如此，很多外国银行愿意和工商银行联合经营。这给了工商银行和西方金融机构许多必要的接触机会以
及与它们交往的经验。
在 1996 年一 1997 年间，中国政府对金融部门进行了广泛的改革。这些改革要求中国工商银行在继续
作为国有企业运作的同时，向以市场为导向完全商业银行平稳过渡。尤其需要关注的是允许外国银行更容
易地进入市场，这就意味着工商银行将要面临更为激烈的竞争。因此，工商银行高层管理所面临的挑战不
仅是如何提高运作，而且当务之急还是如何尽快进行机构改革，如何给顾客更好的服务以及使顾客满意。
总之，如果工商银行要保持其竞争能力，就必须进行快速而深刻的改革。
问题：请用波特的行业竞争分析法来辨识中国工商银行所处的行业竞争性，并提供中国工商银行未来
发展战略的可行性措施。
答提要点：1.现存的竞争对手： 其他的国有银行、国内股份制银行、国外银行等。这些银行在专业化
管理人才方面要优于中国工商银行。2.潜在新进入银行： 是否能进入中国银行业，以及有多少家外资
银行进入在中国加入 WTO 之前，中国政府的政策导向还将发挥举足轻重的作用。因此，为迎接入关后的
激烈挑战，中国政府有可能放快在这方面的改革步伐，即中国工商银行将面临众多潜在进入银行。 3.
替代品：金融领域市场化的发达，会提供给消费者更多的投资渠道，包括一些新兴起的金融机构，在一定
程度上会转移人们的储蓄注意力和分流贷款。4.供应商：作为国有银行，政府对银行的财政支持，也带来
了后续的政策指导，因而在适应市场快速变化的今天，中国工商银行的灵活性较弱 5.顾客： 越来越多的
储蓄和投资对象的选择，使得顾客的自主权限放大，中国工商银行将面临威胁。
建议未来发展战略： (1)宏观领域的改革：①政府转化对中国工商银行的指导为以市场为导向。①允许、
鼓励、支持中国工商银行与国内其他银行和外资银行的合作。①政府在推动金融制度改革的同时，要加快
对中国工商银行的机构改革。(2)中国工商银行：竞争优势战略与多样化经营：利用稳定性和与政府的紧密
联系等方面的优势，加强与西方金融机构的接触，开拓新的金融业务，从而扩大经营规模。
人力资源开发与培训：吸引受过西方银行业务训练的专业人员加入中国工商银行、输送相关人员去国外银
行去学习等。
12.鼎立建筑公司
鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有 10 多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之
初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑
公司，有了比较稳定的顾客，生存己不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公
司经理胡先生感到头疼。
创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶几个人用，拉项目，与工程队谈
判，监督工程进展，谁在谁干，大家 不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理
为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具 有很大的自由度，大家工作热情
高涨，公司因此得到快速发展。 然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管
理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛
的是那几位与自己一起创业的"元老"，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高
低，一律不看在眼里。这些"元老"们 工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部
蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创
业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，
一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅 是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理
不亲自去推动，似乎就要"停摆"。另外，胡经理还感到，公司内部质量意 识开始淡化，对工程项目的管理
大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。 上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如
何整顿呢？胡经理想抓纪律，想把"元老"们请出公司，想改变公司激励系统 ……。他想到了许多，觉得有
许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为胡经理本人和其他"元老"们一样，自公司创建以来一直
一门心 思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知
识，实际管理经验也欠丰富。 出于无奈，他请来了管理顾问，并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾
问在做了多方面调研之后，首先与胡经理一道分析了公司这些年取
得成功和现在遇到困难的原因。
归纳起来，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：
①人数少，组织结构简单，行政效率高；
①公司经营管理工作富有弹性，能适应市场的快速变化；
①胡经理熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任，人尽其才；
①胡经理对公司的经营活动能够及时了解，并快速作出决策。
对于鼎立建筑公司目前出现问题的原因，管理顾问归纳为：
①公司规模扩大，但管理工作没有及时地跟进；
①胡经理需要处理的事务增多，对"元老"们疏于管理；
①公司的开销增大，资源运用效率下降。
对管理顾问的以上分析和判断，胡经理表示赞同，并急不可耐地询问解决问题的"药方"。这里就请你代替
这位管理顾问向胡经理提出 具体可行的改进建议。
参考答案：这是一个典型的小企业从创业向稳定发展转变过程中所遇到的管理问题。改进建议有：加强制
度建设，使行政管理工作纳入正轨，强化公司组织建设，做好内部分工；向各部门适当放权，增加管理人
员的责任心；加强公司纪律，并以"元老"们为突破口
13．销售部经理人选
S 实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两
家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达
八千余家，每年的销售业务以 50%以上的速度递增。S 公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其
中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。
S 公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞
呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在急需任命
一位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手
培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。因
此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。邵刚和
公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急！
邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭
到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪
异。邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事部经
理周林发言到：“于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，
也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，
目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售
部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？另外，现在
单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管干部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司的形象
呢了？
产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点
不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的
发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。
邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但
其必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目会非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重
公司和谐，尊重下属的意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选；可是于多会不会因此愤而
辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些，邵刚就变得心绪难平。
邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性
平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很
淡，做事不喜欢张扬。比如去年，胡波受命代表 S 公司与欧洲一家公司谈判分销事宜，事后，邵刚从这家
公司代表口中听到他们对胡波的赞扬：“我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经
验不足，但你们代表胡波先生，把我们说服了。而结果证明，合作对大家都有利。”如果让胡波出任销售部
经理，似乎顺应民心，可邵刚还是犹豫不定。胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。他有时心太软，在
他手下，有几位表现欠佳的销售员，按理说应该把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做，他让这些人留在
销售部，干些不重要的事情。关于这件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但胡波
据理力争，这件事只好搁下。究竟胡波适不适合担任销售部主管呢？邵刚没有想好，既然如此，再考虑其
他人选吧。
邵刚下一个想到的是现任要安分部负责人张庆。张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪明，从事销售工作
以后进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安分部负责人。他上任以来，西安分部的业绩
突飞猛进，大大改革了以前那种奄奄一息的局面。但是就在公司决定对销售部进行改组的这几天，邵刚收
到了几封检举信。这几封信与张庆有关。信的主要内容是检举张庆利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，
他的业绩都是用吃喝堆出来的。邵刚拿着信，觉得棘手。虽说不排除有人想趁此机会给张庆“使绊子”，但
张庆也的确让人家抓到了“小辫子”。现在居然闹得满城风雨。我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，
在提拔干部时不能不顾及社会影响。此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开
支。但张庆这种做法是不是太明目张胆，不太妥当呢？难道就没有比吃喝更好的方式吗？
正当邵刚沉思时，周林走了进来。他兴冲冲地对邵刚说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为
什么不把目光投到别的公司呢？M 公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她与公司老板
闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把他挖过来？让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时，
我们也可以把握时机，击败 M 公司呀！”邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的方法。但他认真考虑
后，又觉得不太妥当。真如周林所说的那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来？把
她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题？如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉
本公司的业务，有效地开展工作呢？这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不一定就会念经。再说，这
样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出
现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失，此事必须三思而后行……
问题：如果你处于邵刚的地位，怎样处理眼前的问题？请给出有说服力的解决方案
答案要点：要对问题进行识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围。比如此题，关键是要在
分析外部环境与内部条件的基础上，进行管理人员的选聘与培养。具体措施：
（1）考虑因事设职与因人设职相结合。销售经理这个职位需要有较强的实际市场调研能力与较强的人际交
往能力。
（2）考虑到该职位人选确定的紧迫性，无论选择胡波、张庆或于波、王颖，都应尽快选出合理人选。
（3）鉴于该案例反映的问题，今后应根据需要与实际情况，采取有效培训方式对后备人员进行培训。
（4）没有十全十美的人，高层管理者应该根据组织的整体利益和目标的实现进行最合理的人员决策。
（5）人员选定后，公司应建立有效控制、做好管理人同的培训、考核和储备、搞好激励工作，做好各职能
部门的有效协调与沟通。
14．杜邦管理模式
两百年前杜邦公司从黑火药发展为今天有 2000 个产品从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业年营业
额在 440 亿美元左右市场价值将近 600 亿美元 1998 年名列财富杂志世界 500 强企业中的第 55 位
家族企业出身的杜邦公司在创业之初也有一个中央集权的组织结构直至 19 世纪末掌管大权的杜邦二世仍
不放心分权模式采用专制独裁的恺撒式管理但是到了 20 世纪初杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性
的管理方法和管理技术不仅把工长一级的技术问题而且特别把高层管理业务加以系统化创造了一整套颇具
特色的杜邦管理模式
精力过人的杜邦二世一人掌管杜邦公司近 50 年 18501899 他不仅是企业的首脑也是整个杜邦家族的一家之
长他事无巨细独立决策所有公司事务还负责召开家族会议对就学婚姻等家庭事务提出意见尽管现代的经营
管理者可能会认为这种方式无法取得成功杜邦公司这一阶段的发展还算顺利可是杜邦二世去世后杜邦公司
因为缺乏一个强有力的接替者传统的经营管理秩序几经崩溃公司甚至差一点改换了姓名 1902 年在杜邦公
司生死存亡的关头三个杜邦堂兄弟用 2000 万美元买下了杜邦公司并重新改组引进了系统管理方式使杜邦
公司重获新生
杜邦三兄弟的系统管理方式并不是他们三人发明创造的而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理
先驱者们那里接受过来的这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员他们通过联合合并以及各种
产品的一体化多样化和销售与财务的新结合大大改进了公司的财务状况
杜邦公司同其他公司的合并表面上看来是神奇而不费力气的其实是经过仔细实施的 1902 年杜邦公司直接
或间接控制着 70 多家公司为了保护到手产权杜邦公司先后买下了这些公司第二步杜邦的做法是使这些分
散的公司有效地实现一体化其中最重要步骤是通过 1903 年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策
来协调控制该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一开创了由一个领导层取代一个人决策的先河
委员会成员都是副总经理和董事有四位是杜邦家族成员
新成立的经营委员会首先推广的是在高效爆炸物集团确立的一些政策措施和程序主要是通过建立中央参谋
职能部门来进行他们制定政策和选择控制措施然后由总经理和经营委员会下令实施这期间的大部分成果都
汇集在杜邦公司的圣经或如何做手册中例如建立了一个中央销售局由它制定价格表并强制执行结束了削价
折扣秘密协议等工业用炸药按不同规格的需要予以协助这些专家帮助顾客安装开发多种用途加强安全和节
约集中成立了一个交易记录局任何地方销售的每一包 甘油炸药或每一磅炸药都必须以副本报告该局以便
对每位顾客的实际销售额和可能销售额进行持续的分析重要性日益增长的另一个参谋部门是研究部它由成
立于 1902 年的东部实验站和 1903 年的实验站两部分组成两所实验站雇用了一些出色的化学家正是他们为
杜邦公司研究并开发出了效力更好的炸药 20 世纪初期在高效爆炸物领域杜邦公司在厂址选择生产效率标
准化简单化安全和降低成本方面促进了高度的统一杜邦公司的资产由此得到了快速增长早期阶段杜邦公司
主要把收益用于 30 次以上的企业收买活动总值达 4300 美元 1915 年一 1918 年杜邦公司获利超过 2 亿多美
元这使它得以投资于通用汽车公司和许多化学公司到第一次世界大战结束时以生产销售火药起家的社邦公
司已成为美国最大的金融产业集团
杜邦公司创建于 11903 年的执行委员会经过约 20 年的探索改革逐步完善到 1918 年已形成了这样的经营管
理机构由 27 位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构每月的第三个星期一开会
董事会闭会期间由董事长副董事长总经理和 6 位副总经理组成执行委员会行使其大部分权力集体负责分兵
把口承担日常的经营管理决策推行董事会制订的营销策略每周星期三执行委员会开会先就日常业务进行审
议并决定处置办法正式议程的主要内容是听取和审阅各部门经理的业务报告其内容包括生产情况业务进展
市场销售效益存在的问题和建议等并就进一步采取的措施和对策进行讨论然后做出决议执行委员会的最后
决定通常采取多数赞成的方式通过复杂的问题经充分酝酿后协商决定
除了执行委员会外董事会还下设财务委员会其委员多数由不参与日常业务经营的董事们担任
财务委员会决定总公司的财务政策并对财务活动进行指导和监督是掌握杜邦钱柜的掌柜执行委员会在财务
上有权使用 400 万美元限额内的款项如超过则须经公司的财务委员会同意
与此同时杜邦公司还培养出一批杰出的公司经营人才 1919 年杜邦公司的绝大部分高层经理人员的年龄为
3545 岁他们不仅使杜邦公司以超常速度发展壮大还把通用汽车公司从 1921 年的灾难中解救出来 1921 年
1 月通用汽车公司所有主要的经理人员几乎全是杜邦公司的人员通用汽车公司之所以能成为当今世界上最
大的汽车公司与杜邦输出的人才和管理息息相关
随着公司规模的扩大产品种类的增多在领导决策方面越来越需要多学科广博的知识个人以至家族少数几个
人难以胜任杜邦们适时调整了管理方式其做法可以概括为让其下属机构成为独立的核算单位使分散的人员
在公司的一个管理小组的领导下变成一个紧密结合在一起的整体这样做既发挥了一个个分支机构的积极性
和创造性又不分散实力在对外竞争上仍发挥着整体的优势
19 世纪生产炸药发家 20 世纪以化工产品为主业 21 世纪又定下了向生物科技领域进军的目标杜邦公司这
一家族企业在变与不变的平衡中成功至今作为 200 年历史的老店杜邦公司值得称道之处有很多
我国不少优秀的民营企业都有家族企业的背景他们在发展过程中几乎无一例外地遇到了不同程度的分家内
讧等权力争夺企业实力由此削弱有的甚至面临困境因此有人下断言家族企业都是短命企业
分析杜邦公司作为家族企业成功的范例对我们的借鉴意义并论述我国家族企业未来发展方向
参考答案：本题针对的是组织如何根据所处的环境和企业的发展阶段来调整自己的战略问题
杜邦的成功表现在以下几点 第一战略的及时调整 在杜邦二世去世后杜邦传统的经营管理秩序几近崩溃
三个杜邦堂兄弟用 2000 万美元买下了杜邦公司并重新改组引进了系统管理方式使杜邦公司重获新生这是
杜邦在生死关头对经营方式作出的成功战略决策杜邦 19 世纪生产炸药发家 20 世纪以化工产品为主业 21
世纪又定下了向生物科技领域进军的目标在发展方向上把握时代脉搏使公司有了增长点
第二企业组织调整 组织结构的调整是杜邦成功的另一个主要原因从经营委员会成立起由杜邦家族单独控
制杜邦公司的局面就宣布结束了新的分权化组织明显地产生了非常好的效果变家族伙伴领导为公司委员会
的集体领导是正确的选择最终形成财政集中管理分散的集中与分散相结合的杜邦管理模式是杜邦能健康发
展的前提
我国家族企业要借鉴杜邦的经验就要建立现代企业制度需要明确的是企业的所有方式和经营方式是可以分
离的杜邦家族所有但这并不防碍它采用现代企业的经营方式而且这是它成功的根本所在在此可结合自己的
体会展开论述
15． “昆烟现象”给我们的启示
昆明卷烟厂由默默无闻的“龙头老大”，后由盛而衰，再重新崛起，形成一种“昆烟现象”。这种“昆烟现象”，
给我们以深刻的启迪：大胆创新与赶超外国强手孕育了中国烟草业的一代排头兵；创新的放缓、机遇的错
失、决策的失误；还有环境的配套等不利因素可以使任何一个盛极一时的企业陷入困境。而老企业要重振
雄风就应充分利用其品牌上的优势，以新产品为突破口，通过新产品来“唤醒”老名牌的形象，继而重塑老
企业形象，使脚下的辉煌之路不断向前延伸……
在中国烟草工业史上，昆明卷烟厂是一个划时代的企业。在半个多世纪前的抗日烽火中，第一代昆烟人曾
谱写了一部可歌可泣的抵御洋烟、振兴国业的创业史，并一度在“抗战大后方”掀起抽“爱国烟”以支持抗战
的热潮。新中国成立后，第二代昆烟人在追赶“茄力克”等洋烟的壮举中创出后来享誉全国的卷烟。改革开
放后的第三代昆烟人曾以多年拥有“中国第一烟厂”的桂冠而引以为荣，他们在技术引进上敢为天下先的举
动又使昆明卷烟厂以“敢吃螃蟹的第一烟厂”而闻名。多年以来，昆明卷烟厂各种牌号的卷烟在中国名烟殿
堂上熠熠生辉，昆烟厂为中国烟草工业赢得了荣誉。1995 年，昆明卷烟厂生产卷烟 123 万箱（标准箱），
工业总产值 亿元，实现利税 亿元。在以销售额排序的“中国 500 家最大工业企业排序中列第 46
位。在以利税总额排序的中国 500 家最大工业企业中列第 11 位。在中国企业综合评价最优 500 家评比中列
第 7 位，并获得综合满分十二佳称号。在以净资产排序的“中国的脊梁”国有企业 500 强排序中列第 123 位。
80 年代末期以来，昆烟的发展历程中经历了一些挫折。但是，6000 多名昆烟人却没有在困难面前低头，他
们没有知难而退的传统。在“打基础，树形象”的内部改革中，他们喊出了“头悬梁锥刺股，卧薪尝胆，再创
云烟辉煌”的心声，开始了第三次创业。1996 年底，随着“新三包烟”的陆续面市，昆烟人迎来了希冀已久的
“曙光”。
昆明卷烟厂的发展历程是令人深思的，我们不妨称其发展轨迹为一种现象——“昆烟现象”。
从某种意义上说，昆明卷烟厂的历史是一部挑战洋烟、振兴民族烟草工业的奋斗史。1922 年，云南人庾晋
侯冲破“老刀”、“三炮台”、“强盗”等洋烟的围追堵截，创办了云南第一
家机制卷烟厂——亚细亚烟草公司，并推出“重九”牌卷烟。“亚细亚”很快便湮没在洋烟的烟雾之中，但“重
九”这个民族品牌却留传了下来，因为它代表了一种民族精神。1942 年，昆明卷烟厂的前身——“云南纸烟
厂”的宣告成立，从而拉开了昆烟人抵抗洋烟、振兴国业的帷幕。“重九”在抗战期间作为“爱国烟”红极一时。
新中国成立后，昆烟人再次向英国“茄力克”等洋烟发起冲击。50 年代末昆烟的甲级名烟就风靡全国，并留
下了“一云二茶三中华”的佳话。80 年代，昆烟人瞄准了“万宝路”和“555”等洋名烟，开始了艰难的挑战之旅。
正是这种勇于挑战的民族精神，成为推动昆烟事业蓬勃向上的强大动力的责任感。昆烟人认为，创业始于
挑战，守业更要靠挑战。只有不断地瞄准国际名牌，才会有源源不断的动力和追赶目标。
1965 年，当时任中央总书记的邓小平同志视察了昆明卷烟厂，他对昆烟厂的领导说，“云烟”的发展要靠技术
改造，起机械化的路子。昆烟人牢记着小平同志的嘱托。1973 年，昆烟人做出了一项划时代的决策，他们
以 184 万元的价格从英国莫林斯引进了一组 MK8D 卷接机组，不仅在云南省，在全国也是第一家引进国外
先进设备的卷烟生产企业，昆烟人从此被烟草业内士称为“敢吃螃蟹的人”。这一举动的意义早已超过了设
备引进本身。首先，它是一种观念的突破。在“宁要社会主义的草，不要资本主义的苗”、“反对崇洋媚外”、
等口号满天飞的年代里，引进洋设备无疑要冒很大的政治风险。观念的创新往往要比创新活动本身更有意
义。其次，它标志着中国烟草业迈向现代化的开始。昆烟厂的技术引进使我国卷烟机械水平一步跨越了半
个世纪的历史落差，也结束了云南省这个中国“烟草王国”不能生产滤嘴烟的历史。再次，它为国内其他企
业日后更大规模、更高水平的技术与设备引进积累了宝贵的经验。从这个意义上来说，昆烟人的设备引进
具有划时代的开拓意义。昆明卷烟厂正是凭借“敢吃螃蟹”的“先行者优势”，确立了它在国内烟草业的后来
居上的地位。昆烟的崛起使“上青天”的行业格局发生了巨大变化。此后，昆烟又相继从英国、德国、意大
利等国引进了各种先进设备，从而跨入了世界级烟草企业的行列。昆烟“敢为天下先”的行为告诉人们，只
有敢于向未知领域挑战，才能享有“先行者优势”。当然，企业只有不断地创新，将原来“先行者优势”投入
到更进一步的创新活动中，才能在竞争中长期保持优势。
根据以上案例，请回答以下问题： 1．你对“昆烟现象”是如何理解的？ 2．试论述“昆烟现象”给我们的启
示？
参考答案：1．对“昆烟现象”理解的基本要点有以下几点：（1）昆烟厂崛起为中国“第一烟厂”的经验是有
其典型意义的。（2）80 年代中期以后，昆烟厂发展速度放缓，最终于 80 年代末期让出了稳座多年的“中国
第一卷烟厂”的桂冠。1994 年之后，昆烟厂经历了痛苦的低谷徘徊，产品积压、品牌形象受损、价格大幅
下降，人们惊呼“昔日烟草业的‘大哥大’究竟怎么了？（3）1996 是昆烟历史性转折的一年，在这一年的大
部分时间里，昆烟人经历着痛苦的变革，终于在年底摆脱了窘境，重新振作了起来，并在”战略反攻“中初
战告捷。
2．“昆烟现象”给我们的启示由以下几个基本要点：（1）全方位的动态引进。（2）“以技改养技改”，变“输血”
为“造血”。（3）走“科技兴烟”这路，注重技术开发。
16.大新公司如何找关键的少数
大新公司是一家生产汽车零配件的公司，有职工 1000 多人。前两年由于农机市场很旺，该公司从比较
艰难的境遇中走了出来，有了相当大的发展，有一段时间订单纷纷而来，忙得不得了。目前，市场趋于缓
和，公司积极寻求市场，以产品的多样化适应市场的多样化，以质量和优秀的服务创品牌，取得了一些成
绩。同时公司也从加强内部管理，特别是成本管理上下了不少功夫。前两年形势好，销路旺，掩盖了内部
管理制度特别是成本管理方面的问题，现在必须认真考虑这些问题了。
公司王总经理从有关材料上看到与同行几家企业相比，大新公司库存过高，耗损大，而且近几年库存
与损耗与公司产值的比值在缓慢爬升。王总经理就这件事召集供应部的几位负责人开会，询问情况，让他
们分析问题之所在，并给出解决问题的措施。
供应部李部长感到压力很大。李部长原在一家小型国有企业负责，该企业效益不好，问题成堆，而且
很难解决。与李部长当时共同负责的党委书记是一位老同志，李部长觉得与刘书记的合作不能说怎么成功，
但总体感觉还不错。刘书记处理问题的点子多，协调能力强，麻烦事处理了不少，给李部长的工作很多支
持。他还记得刘书记的口头禅之一就是“抓关键的少数”。这些日子库存方面的问题使他常常想起刘书记的
这句口头禅，同时，他还记得几年前参加经贸委组织的工商管理培训中，学习过一种分类管理法，当时似
有感受，但没有仔细考虑，又没有应用去处理实际问题，就渐渐淡忘了。他重新考虑了这个问题，找到了
原来学过的 ABC 分类法，并与部里的几位骨干一起清查了家底，重新检查了相关的规章制度，从“家底”来
看，有些混乱不清。其主要原因是这几年忙于发展，疏于管理，规章制度“健在”，但挂在墙上，灰尘不少，
内容泛化，执行不力。
按照 ABC 分类法的办法，他们首先将库存进行了清底，并按原材料，零部件的价值分类，排队。在对
物品计价时，问题似乎不复杂，但开过几次会议，都没有结论，有两种方案比较集中了大家的意见：一种
计价是以重量计，因为原价是反映过去的，以原始价计算不宜于加强管理，以现价或重置价计应该说要合
理些；另一种计价方法则主张参考重置价格，而根据物品在生产中的重要度而计“价”，当然这种“价”是一
种虚拟的相对“价格”或者一种重要性的度量。这种方法的优点是明显的，分类管理应对该物品的重要性实
施不同的管理，但同时缺点也是十分明显的，“重要性”的度量过于困难。有人提出如何将这两种方案综合
考虑，能“综合”固然好，但“综合”的难度相当大，并不亚于“重要性”的度量。
供应部经过调查与分析，获取了具体数据，先按重置价这种相对易行且基本合理的方法进行了 ABC 分类，
并在规章制度上作了一些相应的调整。情况有所好转，两个月后的结果表明，库存下降了 5%，损耗下降
了 1%，但使人感到尚有潜力可挖。潜力在何处？
讨论题： 1． 李部长与刘书记“抓关键的少数”有无不同之处？主要体现在哪里？ 2． 作 ABC 分类时，
案例中共有几种计价方法？这些计价方法各有何优缺点？你认为如何计价比较适当？结合你单位或你熟悉
的事例进行说明。3． 案例最后谈到还有潜力可挖，你认为潜力主要的搜寻方向有哪些？ 4． 以你单位
或你熟悉的背景，调查数据，作 ABC 分类 5． ABC 分类与劳伦茨曲线有何关系？
要求： 1． 加深数据调查，数据分组及对劳伦茨曲线的理解，加深 ABC 分析法。
1． 2． 结合单位或熟悉的背景，对 ABC 分析的全过程给出个环节、各要点及其管理上的要求进
行讨论。
案例分析报告
1． 1． 李部长与刘书记同是采取“抓关键的少数”，但两者存在不同之处。刘书记具有丰富的管理
经验，他经常用的口头禅“抓关键的少数”实际上是他对管理实践中经常出现的情况处理方式的经验总
结。由于对管理对象处理方法最初的办法通常使用处理占绝大多数或出现频率最多的情况的应对措施
来管理所有对象。这种方式初看好像解决了大多数问题，应该是有效的。但随着时间的推移，由于“关
键的少数”影响逐渐显露，尽管其在数量上也许不占管理对象的主要部分，但其对整个价值的影响是巨
大的。刘书记在长期的管理实践中认识到，对这种现象采用注意处理那些对全局影响大的少数而并不
仅仅是数量多的管理对象的方法才是行之有效的。李部长则是在刘书记管理方式的言传身教下，同时
经过系统的管理培训以后，结合现有的管理实践，对这种管理方式有了更深的理解。刘书记的方法仍
然停留在定性的程度上，对主要矛盾有一个描述性的认识，但由于缺乏定量分析，没有具体的分类方
法，处理具体问题时，往往会凭经验和主观估计，处理地很粗糙。李部长由实践中获得的经验，同时
学习了科学系统的管理方法，懂得如何对具体问题进行进一步的定量分析，问题更加明晰化，处理起
来也就更有效率，易于控制，能明确投入产出的效益。
2． 2． 有两种计价方法。一种计价是以重置价计，以现价或重置价计要合理些；另一种计价方法
则主张参考重置价格，而根据物品在生产中的重要度而计“价”，当然这种“价”是一种虚拟的相对“价格”
或者一种重要性的度量。这种方法的优点是根据该物品的重要性实施不同的管理，缺点是 “重要性”的
度量过于困难。有人提出如何将这两种方案综合考虑，能“综合”固然好，但“综合”的难度相当大，并
不亚于“重要性”的度量。我们认为结合两种计价方法的优点，可以采用适当引入重要性计价法，即对
部分进行重要度分类，如设备有高、大、精、稀类的是非常重要的。所以，ABC 分类法应与其他分类
管理法综合考虑，不应拘与只能采用单一的管理方法。
3． 3． 主要方向应该是实施分类管理，要对 A 类的管理下功夫，创造条件进行计算机管理，提高
管理的效率和效益。另外还要依据管理原则对 A 类数据提供深层次分析，注意对其动态变化进行及时
处理和反映。
4． 4． 有价值 、、、、、、、、、、、、、、、
万元的 16 类原材料
年份分类区间 频数 累计频数 频率% 累计频率%
7 万以下 1 1
7 万~8 万 2 3
8 万~9 万 3 6
9 万~10 万 8 14 50
10 万以上 2 16 100
Σ 16
ABC 分类与劳伦茨曲线在曲线绘制的原理上相同，劳伦茨曲线的绘制原理是 ABC 分类法的基础及运用
