泓域咨询/推进绿色交通建设项目可行性研究报告
报告说明
碳达峰指二氧化碳排放量在某一年达到了最大值，之后进入下降
阶段；碳中和则指通过植树造林、海洋吸收、工程封存等自然、人为
手段将特定组织或整个社会活动产生的二氧化碳吸收和抵消，实现人
类活动对环境的净零排放。在能源领域中，通过清洁替代技术来实现
能源生产的清洁化也是实现碳中和目标的重要途径。通过实行碳达峰
碳中和战略，可以减缓全球变暖的趋势，减少对环境的不良影响，推
动可持续经济发展与环保事业的共同进步。
本期项目是基于公开的产业信息、市场分析、技术方案等信息，
并依托行业分析模型而进行的模板化设计，其数据参数符合行业基本
情况。本报告仅作为投资参考或作为学习参考模板用途。
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目录
第一章 项目总论....................................................................................................6
一、 项目概述...........................................................................................................6
二、 项目提出的理由...............................................................................................6
三、 项目总投资及资金构成...................................................................................8
四、 资金筹措方案...................................................................................................9
五、 项目预期经济效益规划目标...........................................................................9
六、 项目建设进度规划...........................................................................................9
七、 研究结论.........................................................................................................10
八、 主要经济指标一览表.....................................................................................10
主要经济指标一览表..............................................................................................10
第二章 行业和市场分析......................................................................................12
一、 碳达峰碳中和发展现状.................................................................................12
二、 碳达峰碳中和基本原则.................................................................................14
三、 碳达峰碳中和发展背景.................................................................................15
四、 碳达峰碳中和可行性及必要性.....................................................................16
五、 碳达峰碳中和发展战略.................................................................................18
六、 碳达峰碳中和发展目标.................................................................................19
第三章 人力资源..................................................................................................23
一、 企业培训制度的含义.....................................................................................23
二、 组织结构设计后的实施原则.........................................................................24
三、 奖金制度的制定.............................................................................................26
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四、 培训课程设计的基本原则.............................................................................30
五、 企业人员招募的方式.....................................................................................32
六、 薪酬管理制度.................................................................................................38
第四章 公司治理方案..........................................................................................41
一、 控制的层级制度.............................................................................................41
二、 内部控制的种类.............................................................................................43
三、 信息与沟通的作用.........................................................................................48
四、 企业风险管理.................................................................................................49
五、 董事长及其职责.............................................................................................59
六、 组织架构.........................................................................................................62
七、 监督机制.........................................................................................................68
第五章 SWOT 分析.............................................................................................73
一、 优势分析（S） ..............................................................................................73
二、 劣势分析（W） .............................................................................................75
三、 机会分析（O）..............................................................................................75
四、 威胁分析（T） ..............................................................................................77
第六章 经营战略..................................................................................................82
一、 企业技术创新战略的构成要素.....................................................................82
二、 集中化战略的含义.........................................................................................83
三、 技术竞争态势类的技术创新战略.................................................................84
四、 市场营销战略的概念、地位和实质.............................................................91
五、 集中化战略的优势与风险.............................................................................93
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六、 企业文化的产生与发展.................................................................................94
第七章 财务管理..................................................................................................97
一、 企业财务管理目标.........................................................................................97
二、 应收款项的日常管理...................................................................................104
三、 营运资金的特点...........................................................................................107
四、 营运资金的管理原则...................................................................................109
五、 短期融资券...................................................................................................110
六、 企业财务管理体制的设计原则...................................................................114
七、 应收款项的概述...........................................................................................117
第八章 项目经济效益评价................................................................................120
一、 经济评价财务测算.......................................................................................120
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................120
综合总成本费用估算表........................................................................................121
固定资产折旧费估算表........................................................................................122
无形资产和其他资产摊销估算表........................................................................123
利润及利润分配表................................................................................................124
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................125
项目投资现金流量表............................................................................................127
三、 偿债能力分析...............................................................................................128
借款还本付息计划表............................................................................................129
第九章 投资方案................................................................................................131
一、 建设投资估算...............................................................................................131
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建设投资估算表....................................................................................................132
二、 建设期利息...................................................................................................132
建设期利息估算表................................................................................................133
三、 流动资金.......................................................................................................134
流动资金估算表....................................................................................................134
四、 项目总投资...................................................................................................135
总投资及构成一览表............................................................................................135
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................136
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................136
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第一章 项目总论
一、项目概述
（一）项目基本情况
1、项目名称：推进绿色交通建设项目
2、承办单位名称：xxx 投资管理公司
3、项目性质：技术改造
4、项目建设地点：xx（待定）
5、项目联系人：汤 xx
（二）项目选址
项目选址位于 xx（待定）。
二、项目提出的理由
碳达峰碳中和是指在承诺的时间内，将二氧化碳排放量达到峰值
后逐渐减少，最终实现净零排放的目标。这是全球应对气候变化、推
进绿色低碳转型的重要战略目标。在中国，碳达峰碳中和被写入了十
四五规划，提出要力争在 2030 年前实现碳达峰，2060 年前实现碳中和
。为实现这个目标，需要从能源转型、技术创新、制度建设等多方面
入手，加快推进低碳能源的开发和利用，优化产业结构，推动绿色发
展和高质量发展。
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碳达峰是指在某一年二氧化碳排放量达到最大值后进入下降阶段
，而碳中和则是通过植树造林、海洋吸收、工程封存等自然、人为手
段，将特定组织或整个社会活动产生的二氧化碳全部抵消掉，实现人
类活动二氧化碳相对零排放。全球范围内能源及产业发展低碳化的大
趋势已经形成，各国纷纷出台碳中和时间表。中国作为全球第二大经
济体和最大的发展中国家，正在致力于节能减排战略、发展绿色低碳
经济、增强森林碳汇等途径，早日实现碳达峰和碳中和目标。
随着城市化进程不断加速，交通拥堵已经成为不少城市的头号难
题。为了减轻城市交通压力，保护环境，推广绿色低碳交通方式成为
了全球的共识。在此背景下，推进绿色交通建设已经成为国内外许多
城市的重要发展方向。
（一）促进公共交通发展
公共交通是推进绿色交通建设的首选之策。公交、地铁等公共交
通工具已经成为城市居民出行的重要选择，同时也是改善城市空气质
量、减少汽车尾气排放的有效手段。因此，城市管理者需加强公共交
通系统的规划和建设，提高服务水平和运营效率，吸引更多市民乘坐
公共交通工具。
（二）加强新能源汽车发展
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新能源汽车作为一种环保、节能、高效的交通方式，其推广和应
用也成为了推进绿色交通建设的重要方向。政府需要引导和扶持新能
源汽车生产，制定有力的政策和法规，完善充电设施建设，降低购置
税和停车费用等，鼓励更多市民使用新能源汽车。
（三）鼓励非机动车出行
非机动车是城市中最为环保、低碳的交通方式，包括步行、自行
车、电动自行车等。政府需加大对非机动车出行的支持力度，推广智
能化自行车租赁服务，建设非机动车专用道和停车场，提高非机动车
的交通安全和便捷性。
（四）推进交通智能化建设
交通智能化建设已经成为城市交通管理的重要趋势。包括智能公
交、智慧交通信号灯、智能停车等应用，这些技术的应用可以提高公
共交通运营效率、缓解交通拥堵，降低交通事故发生率等。政府需要
加强对交通智能化技术的引导和扶持力度，推动交通智能化建设的发
展。
综上所述，推进绿色交通建设是解决城市交通问题和保护环境的
重要途径，需要政府和社会各方的共同努力和支持。
三、项目总投资及资金构成
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本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
四、资金筹措方案
（一）项目资本金筹措方案
项目总投资 万元，根据资金筹措方案，xxx 投资管理公司
计划自筹资金（资本金） 万元。
（二）申请银行借款方案
根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额 万元
。
五、项目预期经济效益规划目标
1、项目达产年预期营业收入（SP）： 万元。
2、年综合总成本费用（TC）： 万元。
3、项目达产年净利润（NP）： 万元。
4、财务内部收益率（FIRR）：%。
5、全部投资回收期（Pt）： 年（含建设期 12 个月）。
6、达产年盈亏平衡点（BEP）： 万元（产值）。
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六、项目建设进度规划
项目计划从立项工程竣工验收、投产运营共需 12 个月的时间。
七、研究结论
本项目生产所需的原辅材料来源广泛，产品市场需求旺盛，潜力
巨大；本项目产品生产技术先进，产品质量、成本具有较强的竞争力
，三废排放少，能够达到国家排放标准；本项目场地及周边环境经考
察适合本项目建设；项目产品畅销，经济效益好，抗风险能力强，社
会效益显著，符合国家的产业政策。
八、主要经济指标一览表
主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
流动资金 万元
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2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
14 财务净现值 万元 所得税后
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第二章 行业和市场分析
一、碳达峰碳中和发展现状
随着全球气候变化问题的日益严重，各国都在探索向更加可持续
的低碳经济过渡的途径。碳达峰和碳中和作为减少二氧化碳排放的关
键策略，已成为各国政府和企业的共同目标。本文将介绍碳达峰、碳
中和的定义和意义，以及目前各个国家、企业和行业在碳达峰、碳中
和方面所做出的努力和取得的成果。
（一）碳达峰和碳中和的定义与意义
碳达峰是指二氧化碳排放量达到峰值之后开始逐步减少，最终实
现零排放或接近零排放的过程。碳中和则更进一步，是指将自身的碳
排放量全部抵消或降至极低水平，实现碳排放净零。
碳达峰和碳中和能够带来多重好处。首先，它有助于减缓全球气
候变化，减少大气中温室气体的浓度，保护地球生态环境。其次，碳
达峰和碳中和的实现还能促进绿色低碳经济的发展，提高能源效率，
推动技术创新，增强企业的竞争力。最后，对于那些高碳排放行业，
实现碳达峰和碳中和也能够推动它们迈向更加可持续、清洁的发展道
路。
（二）碳达峰碳中和的国际现状
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全球各国都在积极推动碳达峰和碳中和的实现。其中，欧洲联盟
最早在 2020 年就已经设定了碳中和的目标，在 2050 年实现净零排放
；英国则计划在 2035 年前实现碳达峰，2060 年前实现净零排放。此外
，美国政府也在寻求通过减少温室气体排放、推广新能源等举措实现
碳减排目标，目前已将碳减排目标提高到了 50%到 52%。澳大利亚政
府则计划在 2050 年前实现净零排放。中国政府也确定了 2040 年前实
现碳达峰、2060 年实现碳中和的目标。
（三）碳达峰碳中和的企业现状
除了政府之外，各大企业也在积极落实碳达峰和碳中和的目标。
苹果公司计划在 2030 年前实现净零排放，谷歌公司则宣布在 2020 年
实现净零排放，微软公司则计划在 2030 年前实现碳负排放。此外，许
多行业巨头也加入到碳达峰、碳中和的行列中，例如沃尔玛、可口可
乐、宝洁公司等。
（四）碳达峰碳中和的行业现状
在行业层面，许多高碳排放行业也开始转型向碳达峰、碳中和的
方向发展。例如，在能源行业，中国已经成为全球最大的可再生能源
市场；在制造业，各大汽车厂商都在推广电动汽车，以降低汽车行业
的碳排放；在建筑业，绿色建筑和节能建筑也逐渐成为市场主流。
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总之，随着碳达峰、碳中和成为全球共同目标，各国政府、企业
和行业正在努力探索可持续发展的道路。通过采取适当的政策举措、
技术创新和市场推广等措施，我们有信心实现全球碳排放的减少，并
向更加可持续的低碳经济转型。
二、碳达峰碳中和基本原则
（一）碳达峰
1、定义
碳达峰指的是碳排放量达到顶峰后开始逐步减少的过程。在此过
程中，随着人们对可再生能源的使用以及节能减排的推广，碳排放量
将会逐渐降低。
2、实现方法
实现碳达峰需要采取一系列措施，包括但不限于：
（1）加强工业和交通领域的节能减排措施；
（2）扩大可再生能源的应用范围；
（3）提高能效，实现绿色制造；
（4）发展碳交易市场等。
（二）碳中和
1、定义
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碳中和是指通过各种手段减少温室气体排放并将剩余排放量通过
吸收或储存等措施抵消的一种方式。实现碳中和可以有效地缓解全球
气候变化问题。
2、实现方法
实现碳中和需要采取一系列措施，包括但不限于：
（1）发展低碳经济，优化能源结构；
（2）加强碳捕集、封存及利用技术的研发和应用；
（3）加强陆地、海洋及湿地等生态系统的保护与修复；
（4）推广碳中和产品和服务，建立碳交易市场等。
以上为碳达峰碳中和基本原则相关内容。
三、碳达峰碳中和发展背景
自工业革命以来，人类大量的使用化石能源并排放大量温室气体
，导致全球气温持续上升，引发了严重的气候变化问题，这种变化对
于全球的生态环境、社会经济和人民生活都产生了极大的影响。因此
，为了减缓气候变化带来的不良影响，各国纷纷采取了多种措施进行
应对，其中最重要的一项就是实现碳达峰和碳中和。
碳达峰是指大气中二氧化碳排放量达到峰值后逐渐下降，而碳中
和则是指将二氧化碳的排放量降低至零或者将排放量与吸收量相平衡
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。实现碳达峰和碳中和对于保护地球生态环境和推动可持续发展至关
重要。
在国内，中国政府高度重视碳达峰和碳中和的重要性，已经将碳
达峰和碳中和作为建设美丽中国的战略目标之一。中国将采取更加有
力的政策和措施，争取早日实现碳达峰并努力实现碳中和，要求在
2030 年前二氧化碳排放力度达到峰值，2060 年前实现碳中和，为全球
应对气候变化作出中国贡献。
同时，各行业也纷纷加快推进碳达峰和碳中和相关工作，积极探
索清洁能源替代化石能源，通过技术升级、节能减排等方式减少温室
气体排放。其中，电力、交通、建筑、钢铁、化工等是重点行业，这
些行业的碳排放量大，减排难度大，但是也给这些行业带来了巨大的
发展机遇。
总之，碳达峰和碳中和已经成为全球应对气候变化和推动可持续
发展的重要方向和目标。近年来，各国政府和企业已经开始采取行动
，加速推进碳达峰和碳中和相关工作。
四、碳达峰碳中和可行性及必要性
（一）碳达峰碳中和的定义
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碳达峰指的是二氧化碳排放量达到峰值后开始下降，以达到减缓
全球变暖的目的。而碳中和是指将温室气体的排放降至零或负值，从
而将全球气候变暖控制在 2 摄氏度以下。
（二）碳达峰碳中和的可行性
1、技术可行性：在二氧化碳的减排方面，已有各种技术手段，如
提高能源利用效率、开发新能源、强化能源管理等。同时，在气候变
化方面，也有很多应对技术可供选择，如森林抚育、海洋生态修复、
碳捕集存储等。
2、政策可行性：世界各国政府都积极推出各种政策措施，以促进
碳达峰碳中和。例如，中国政府发布的《碳达峰碳中和行动计划》提
出到 2030 年左右实现气温回升幅度比工业化前低 2 摄氏度以上，十四
五期间在碳达峰基础上争取尽早达成碳中和，到 2060 年前后实现碳中
和。
（三）碳达峰碳中和的必要性
1、气候变暖带来的影响：气候变暖带来的影响非常广泛，包括极
端天气增加、水资源短缺、生态系统破坏等，对人类社会的经济、环
境、社会乃至政治稳定都带来很大的影响。
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2、国际形势的要求：全球应对气候变化已经成为一个共识。在国
际合作方面，各国都需要承担自己的责任，共同推动碳达峰碳中和的
进程。
3、经济发展的需求：碳达峰碳中和也是经济转型升级的需要，它
可以推动传统产业向清洁、低碳方向转型，促进新能源、新材料、新
技术等新产业的发展。
综上所述，碳达峰碳中和既有可行性，又有必要性。全球各国需
共同努力，加快步伐，共同推动碳达峰碳中和的实现，为人类社会的
可持续发展作出贡献。
五、碳达峰碳中和发展战略
近年来，全球气候变化日益严峻，碳排放高峰问题越来越引起人
们的关注。为应对这一挑战，中国提出了碳达峰碳中和发展战略。此
举旨在通过降低碳排放，实现碳减排目标，同时促进经济可持续发展
。
（一）碳达峰
碳达峰是指温室气体排放量达到峰值后开始下降。中国政府于
2020 年 9 月宣布，将力争于 2030 年前实现碳达峰，并努力争取尽早达
成这一目标。碳达峰的实现需要多重手段，包括发展新能源、提高能
源利用效率、优化能源结构等。
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（二）碳中和
碳中和是指将碳排放量降至接近零或负值的状态。中国政府明确
提出，将力争于 2060 年前实现碳中和，并制定了一系列政策措施以达
成这一目标。碳中和的实现需要通过大力发展清洁能源、加强碳排放
管控、推进能源消费方式转型等途径来实现。
（三）碳达峰碳中和的意义
碳达峰碳中和具有重要意义。首先，它是应对气候变化的必要措
施，可以减少温室气体排放，缓解全球气候危机。其次，它能够促进
经济转型升级，推动经济可持续发展。另外，碳达峰碳中和还可以提
高中国在国际环境和贸易领域的竞争力。
（四）碳达峰碳中和的挑战与机遇
实现碳达峰碳中和面临一些挑战，如能源结构过于依赖煤炭、传
统产业结构调整困难、政策落实难度大等。但同时也带来了巨大机遇
，如培育新兴产业、推动技术创新、拉动消费增长等。
总之，碳达峰碳中和发展战略是中国应对气候变化的重要举措，
它不仅是应对全球气候危机的必要措施，而且也是推动经济转型升级
、增强国际竞争力的重要手段。
六、碳达峰碳中和发展目标
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中国将提高 2030 年全球自主贡献力度，早日将二氧化碳排放量达
到峰值，努力争取 2060 年前实现碳中和。
1、什么是碳达峰？
碳达峰，指二氧化碳排放达到峰值后开始下降。具体来说，就是
指人为活动产生的二氧化碳排放总量在一定时期内首次达到最大值，
之后再逐年减少。
2、什么是碳中和？
碳中和，指企业或国家通过采取各种措施降低温室气体排放量，
进而实现温室气体净排放为零或负数的状态。通俗地说，就是用减少
温室气体排放或者增加碳汇来抵消温室气体排放，从而达到不增加温
室气体浓度的目的。
3、为什么要实现碳达峰碳中和？
（1）全球变暖问题严峻
全球变暖导致的极端气候和环境灾害正在严重威胁着人类的生存
和发展。为了减缓全球变暖速度，防止气候变化严重影响生态、经济
和社会发展，国际社会提出了限制全球变暖的目标，碳达峰、碳中和
便是其中之一。
（2）加快构建绿色低碳循环发展
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实现碳达峰、碳中和可以加快构建以绿色低碳循环为主导的经济
体系，改善人民生活品质，助力经济高质量发展，实现可持续发展。
（3）提升中国在全球气候治理中的地位
作为世界上二氧化碳排放量最大的国家，中国提出碳达峰碳中和
目标，不仅是应对全球气候变化的责任和行动，也是提升中国在全球
气候治理中的地位。
4、如何实现碳达峰碳中和？
为了实现碳达峰碳中和，需要采取多种措施。具体可从以下几个
方面入手：
（1）发展清洁能源
发展清洁能源是实现碳达峰碳中和的重要途径之一。加快推进可
再生能源、核能等清洁能源的发展，减少对传统化石能源的依赖，是
我们实现碳达峰碳中和的必由之路。
（2）加强节能减排
加强节能减排是实现碳达峰碳中和的有效方法。我国需积极推广
新一代信息技术和智能制造技术，提高产业和交通运输等领域的能源
利用效率，推广低碳生活方式等。
（3）提高能源资源利用率
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提高能源资源利用率也是实现碳达峰碳中和的重要途径。通过加
强能源开采、利用和管理，实现能源资源的高效利用，从而使得能源
排放量减少，促进经济可持续发展。
（4）发展碳汇项目
发展碳汇项目也是实现碳达峰碳中和的一个有效途径。通过植树
造林、湿地保护等活动，将大气中的二氧化碳固定在生物体中，实现
碳的减排。同时，加强城市绿化建设和生态恢复工作也是促进碳汇的
一个有效途径。
总之，实现碳达峰碳中和目标是全社会的共同责任。我们需要在
政策、技术、市场等方面做好准备，发挥各方优势，共同推动碳达峰
碳中和目标的实现，为可持续发展作出贡献。
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第三章 人力资源
一、企业培训制度的含义
（一）企业培训制度的内涵
培训制度是指能够直接影响和作用于培训系统及其活动的各种法
律、规章、制度及政策的总和，主要包括培训的法律和政令、培训的
具体制度和政策两个方面。
企业培训的具体制度和政策是企业员工培训健康发展的根本保证
，是企业在开展培训工作时要求员工共同遵守并按一定程序实施的规
定、规则和规范。企业培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种
制度性框架和依据促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。
企业培训涉及两个培训主体-企业和员工，这两个培训主体参与培
训的目的存在一定的差别。在一定的制度条件下，这种差别将导致培
训无法达到目的或效果很差。因此，要想提高培训的效率，就必须建
立一套完整的培训制度，通过制度明确双方的权利和义务、利益和责
任，理顺双方的利益关系，使双方的目标和利益尽量相容。由于培训
制度是由企业制定的，所以制度的主要目的是调动员工参与培训的积
极性，同时也使企业的培训活动系统化、规范化、制度化。
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（二）企业培训制度的构成
在企业员工培训与开发的管理活动中，各类企业根据自己实践经
验和形势的要求，制定一系列的员工培训管理制度，一般来说，包括
培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、
培训奖惩制度和培训风险管理制度六项基本制度。
除上述六项基本制度之外，还有培训实施管理制度、培训档案管
理制度、培训资金管理制度等，从而给予培训活动自上而下的、全方
位的制度支持。,
二、组织结构设计后的实施原则
为了使组织结构形成一个系统整体，有效、顺利、合理地发挥作
用，需要掌握组织结构设计后的实施原则，
（一）管理系统一元化原则
一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖人数的多少
应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的
能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。一般来说，从事日常
工作，可管辖 15-30 人；从事内容多变、经常需要作出决定的工作，
可管辖 3-7 人。
（二）明确责任和权限的原则
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1、责任和权限的定义。所谓责任，是指必须完成与职务相称的工
作义务。所谓权限，是指完成职责时可以在一定限度内（有时未经上
级允许）自由行使的权力。责任就是完成工作的质量和数量的程度；
权限就是完成工作职责时，应采用什么方法、利用什么手段、通过什
么途径去实现目标。责任与权限是相互联系、相互制约的，不应授予
不带责任的权限，也不应行使没有权限的责任。为了履行职务，必须
明确每个人应负的责任，同时也必须授予其应有的权限。
2、明确责任和权限。管理人员（上级）应尽可能把责任委托给下
级并授予所需的权限，这种组织就有灵活性，有利于下属主观能动性
的发挥。当然上级也要注意，即使已把责任和权限委任给下级，也应
当负起监督、指导、检查的责任，不能一推了之。
（三）先定岗再定员的原则
定编、定岗、定员是企业人力资源管理中最重要的一项基础工作
。定编是指企业组织结构模式的选择以及各层级职能和业务部门的设
置；定岗是指在对部门职能进行合理分工的基础上，将工作具体细化
为若干模块，从而栏成本部门工作的基本单元-工作岗位的过程；定员
是指在一定生产技术组织条件下，为保证生产经营活动的正常进行，
按一定素质要求，为工作岗位配备各类人员所预先规定的限额。一般
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来说，企业首先应当确定组织机构，然后确定工作岗位，再配备人员
。岗位依工作而存在，人员依岗位而配备，
（四）合理分配职责的原则
各级主管在分配工作、划分职责范围时，必须避免重复、遗漏、
含糊不清等情况的出现。同时还应做到：将相同性质的工作归纳起来
进行分析；分配工作要具体、明确；每一项工作不要分得过细，而应
由许多下级一起承担；量材使用，任人唯贤；经常检查，拾遗补阙，
以防止出现工作上的缺失。
,
三、奖金制度的制定
（一）奖金制度的制定程序
1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额。
2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则。
3、确定奖金发放对象及范围。
4、确定个人奖金计算办法。
（二）奖金设计方法
奖金设计方法在薪酬设计中占有重要地位，奖金最能体现员工价
值和起到激励员工的作用。以下为一些常见的奖金项目设计要点。
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1、佣金的设计。从严格意义上讲，佣金并不是奖金，是指由于员
工完成某项任务而获得的一定比例的金钱。但佣金与奖金有相似之处
，因此可以作为奖金的一种特殊类型。佣金用得较多的岗位是销售人
员，根据销售人员在一定时间内的销量提取一定比例的金额作为奖励
。在设计佣金时要注意以下事项。
（1）比例要适当。比例太低，员工没有积极性；比例太高，企业
承受不起。
（2）不要轻易改变比例。在决定比例时要很慎重，要进行调查研
究，除非有重大原因，否则不要改变佣金比例，切忌看到员工佣金拿
得多就想把比例降下来。
（3）兑付要及时。可以每个月结一次账，也可以规定完成任务后
两周内兑付，一定要及时发放，否则不利于调动员工积极性。
2、超时奖。超时奖是指由于员工在规定时间之外工作，企业为了
鼓励员工这种行为而支付的奖金。
在节假日加班的加班费也属于超时奖的一种，一般以固定工资为
主要收人的第一线员工有超时奖，以计时工资或计件工资为主要收入
的员工以及管理人员往往都没有超时奖。在设计超时奖要注意以下事
项。
（1）尽量鼓励员工在规定时间内完成任务。
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（2）明确规定何时算超时，何时不算超时。
（3）明确规定哪一类岗位有超时奖，哪一类岗位没有超时奖。
（4）允许在某一段时间内由于完成特殊任务而支付超时奖。如果
员工劳动一直超时，应考虑增加员工数量。
3、绩效奖。绩效奖是指由于员工达到某一绩效，企业为了激励员
工这种行为而支付的奖金。在设计绩效奖时要注意以下事项。
（1）绩效标准要明确、合理。
（2）达到某一绩效标准后的奖金要一致，即任何人达到这一绩效
标准后均应该获得相同的奖金
（3）以递增方法设立奖金，鼓励员工不断提高绩效。例如，完成
绩效 120%，绩效奖金为多余部分（20%）的 1%；完成绩效 150%，绩
效奖金为多余部分（50%）的 2%。
4、建议奖。建议奖是指由于员工提了建议，企业为了鼓励员工多
提建议而支付的奖金。在设计建议奖时要注意以下事项。
（1）只要是出于达到组织目标的动机，均应该获奖。
（2）奖金的金额应该较低，而获奖的面要较宽。
（3）如果建议重复，原则上只奖励第一个提此建议者。
（4）如果建议被采纳，除建议奖励外，还可以给予其他奖金。
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5、特殊贡献奖。特殊贡献奖是指由于员工为企业做出了特殊贡献
，企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。特殊贡献奖的奖金金额
一般较高。特殊贡献有许多种，例如，提了一项合理化建议，为企业
节省了大量成本；提供了某一信息或某一销售渠道，为企业增加了许
多销量；设计了一项重大的技术革新项目，为企业减少了许多设备投
资等。在设计特殊贡献奖时要注意以下事项。
（1）制定标准时要有可操作性，即可以测量的内容。例如，增加
利润多少，增加销量多少，降低成本多少，挽回损失多少。
（2）为企业增加的金额（或减少损失的金额）要大。例如，100
万~500 万元为一档，500 万~1000 万元为一档，1000 万元以上为一档
。
（3）要明确规定只有在他人或平时无法完成的情况下，而该员工
却完成时才能获奖。
（4）受奖人数较少，金额较大。
（5）颁奖时要大力宣传，使受奖人和其他人均受到鼓励。
6、节约奖。节约奖又称降低成本奖。如果降低成本的金额很大时
，可以获特殊贡献奖；如果降低成本的金额较小时，可以获节约奖。
节约奖是指由于员工降低了成本，企业为了鼓励员工这种行为而支付
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的奖金。一般以第一线的操作员工为奖励的主要对象。在设计节约奖
时要注意以下事项。
（1）要奖励真节约，而非假节约，两者的区别在于是否保证质量
，即在保证产品质量的前提下的节约是真节约，反之则是假节约。假
节约不但无奖反而要受罚。
（2）明确规定指标来确定是否降低了成本。
7、超利润奖。超利润奖是指员工全面超额完成利润指标后，企业
给有关员工的奖金，有时又称红利。在设计超利润奖时要注意以下事
项。
（1）只奖励与超额完成利润指标有关的人员。
（2）根据每个员工对超额完成利润指标的贡献大小发放奖金，切
忌平均主义。
（3）明确规定超出部分多少百分比作为奖金，一旦决定后不要轻
易改变，否则易挫伤员工的积极性。,
四、培训课程设计的基本原则
（一）根据企业员工培训项目的类别和层次确立培训目标
在实施培训课程设计的时候，首要的任务是给所要设计的培训项
目进行定位。这项工作包含了两个方面的含义：一方面是要确定培训
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项目的类别；另一方面是在层次上给它定位，由此决定培训课程和项
目的目标，各个课程要素的选择也要以此为依据。
培训课程应达到的全部目标分为三个领域，即认知领域、情感领
域、技能应用领域。这三大领域的目标各自又可以进行细分，从而形
成目标层次体系。课程设计应当明确在各自领域达到最终目标的过程
中依次达到的目标系列，进而形成不同的培训课程体系。
现代培训按其性质分为五个层次，即知识培训、技能培训、态度
培训、观念培训、心理培训。这五个层次的培训是由表层逐步深入且
相互联系的不同性质培训的深度也是不同的。而知识以及科技融合的
趋势对人才的素质提出了新的要求，由对专业型人才的需求转变为对
复合型人才的需求，由注重知识和技能转变为更注重态度、观念和心
理。培训目标也要实现相应的转变，即在传统的重视知识和技能培训
的基础上，加强态度培训、观念培训和心理培训，由传统的注重培训
目标的单一性和专业化转变为重视培训目标的综合性和多样化。
（二）根据企业培训文化的理念和风格确定培训策略
培训者的培训观念与课程设计有着密切的联系。对应每一种培训
观念，分别都有一套对培训目的、受训者、教员以及培训方法的界定
和解释。
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现代企业对培训的理解、培训的设计、培训的实施，都与传统的
培训不同，它的“培训课程”是一种全新的概念。它不独立设置，而是
与组织的经营与发展结合在一起。其“培训课程设计”是与组织的经营
与发展战略的制定同步进行的。在这种课程设计中，课程的目标就是
组织经营的目标；课程的内容就是组织经营的内容；课程战略的选择
主要就是营造一个让员工可能在实际经验中自己教育自己的环境，而
且这个环境是管理者和领导者可以控制的；课程的培训方法是以自我
学习为主，管理者与员工互动、员工与员工互动、大家经验共享的模
式；课程的时间设计是组织发展的全过程；课程设计的“课堂”，就是
学习型组织活动的整个空间连同它所在的环境。选择和确定企业员工
的培训策略应充分考虑组织培训文化理念和学习者的风格。由于培训
课程的主要接受者是成年人，他们有自己的经验和学习经历，都有自
己惯用的学习方法，有与岗位工作紧密联系的学习需求，因此，培训
课程的执行要尽量遵循成年人认知规律，注意选择那些能调动他们学
习积极性的培训策略和方式方法，以提高学习的效果。
学习型组织作为未来企业成功的模式，具有崭新的学习观念，其
培训战略的制定可以归结为四个原则：第一，系统地从过去和当前的
培训项目与经验中学习；第二，鼓励使用数量化的测量标准和衡量基
准进行培训信息反馈和改进；第三，视参与者的支持为培训的一部分
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和进步依据；第四，促进每个培训参与主体之间的联系，实现资源共
享。,
五、企业人员招募的方式
企业人员的招募有内部招募和外部招募两种具体的招募方式，即
通过企业内部和外部两种途径来补充岗位人员的空缺，不断满足企业
对各类工作岗位人员的需求。
（一）内部招募的特点
内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等
方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新
增岗位上的活动。
1、内部招募的优势。
（1）准确性高。从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工
有较充分的了解，如对该员工过去的业绩评价资料较容易掌握，管理
者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面也有比较客观、
准确的认识，使其对内部员工的全面了解更加可靠，提高了人事决策
的成功率。
（2）适应较快。从运作模式来看，现有的员工更了解本组织的运
营模式，与从外部招募的新员工相比，他们能更快地适应新的工作。
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（3）激励性强。从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发
展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任
感。尤其是各级管理层人员的招募，这种晋升式的招募往往会带动一
批人作一系列晋升，从而能鼓舞员工土气。同时，也有利于在组织内
部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影响，可以在组织中形成
积极进取、追求成功的氛围。
（4）费用较低。内部招募可以节约大量的费用，如广告费用、招
聘人员与应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训项
目，减少组织因岗位空缺而造成的间接损失。此外，从组织文化角度
来分析，员工在组织中工作了较长一段时间后，已基本融入了本组织
的文化，对本组织的价值观有了一定的认同，因而对组织的忠诚度较
高、离职率低，避免了招聘不当造成的间接损失。许多企业都特别注
重从内部选拔人才，尤其是管理者和高层管理者。
2、内部招募的不足。尽管内部招募有如上所述的许多优势，但其
本身也存在着明显的不足，主要表现在以下几个方面。
（1）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造
成一些矛盾，产生不利的影响。内部招募需要竞争，而竞争的结果必
然有成功与失败，并且失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意
冷、士气低下，不利于组织的内部团结。内部招募还可能导致部门之
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间“挖人才”，现象，不利于部门之间的团结协作。此外，如果在内部
招募过程中，按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不求有功
，但求无过”的心理，也给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍，
导致优秀人才外流或被埋没，削弱企业竞争力。
（2）容易造成“近亲繁殖”。同一组织内的员工有相同的文化背景
，可能会产生“团体思维”现象，抑制了个体创新，尤其是当组织内部
重要岗位主要由基层员工逐级升任，就可能会因缺乏新人与新观念的
输入，而逐海产生一种固守僵化的思维意识，这将不利于组织的长期
发展。许多观察人士认为，美国通用汽车公司 20 世纪 90 年代所面临
的严重问题就是与其长期实行的内部招募策略有关。幸运的是，美国
通用汽车公司已经意识到这点，开始注意吸收“新鲜血液”。
（3）有可能出现“裙带关系”的不良现象。“裙带关系”一方面损害
了招聘的公平公正原则；另一方面也滋生了组织中的“小团体主义”，
引发组织内的政治斗争，从而削弱了组织发展的动力。
（4）采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济。因为一次活
动产生了两类需要培训的员工：一类是被提拔的员工，另一类是填补
被提拔的员工留下空缺的员工。
（5）采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产
生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。此外，由于是从基层
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逐步晋升上来，组织的高层管理者多数年龄偏大，不利于冒险和创新
精神的发扬。而冒险和创新则是处于新经济环境下组织发展至关重要
的两个因素。要弥补或消除内部招募的不足，需要人力资源部门做大
量的、更细致的工作。
（二）外部招募的特点
1、外部招募的优势。外部招募相对于内部招募而言，成本比较大
，而且也存在着较大的风险，但具有以下三点优势。
（1）带来新思想和新方法。从外部招募来的员工对现有的组织文
化有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依恋。典型的内部员
工已经彻底被组织文化同化了，受惯性思维影响，既看不出组织有待
改进之处，也没有进行变革、自我提高的意识和动力，整个组织缺乏
竞争的意识和氛围，可能呈现出一潭死水的局面。通过从外部招募优
秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力
、激发斗志，从而产生“舱鱼效应”。特别是高层管理人员的引进，这
一点尤为突出，因为他们有能力重新塑造组织文化。例如，惠普公司
的董事会曾经出人意料地聘用朗讯公司的一个部门经理来任首席执行
官（CEO）以重塑惠普公司的文化。
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（2）有利于招聘一流人才。外部招募的人员来源广，选择余地很
大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可
以节省内部培训费用。
（3）树立形象的作用。外部招募也是一种很有效的交流方式，组
织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。
2、外部招募的不足。
（1）甄选难度大、时间长。组织希望能够比较准确地测量应聘者
的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而预测他们在未来的工作岗位
上能否达到组织所期望的要求。而研究表明，这些测量结果只有中等
程度的预测效果，仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比
较困难的。为此，一些组织还采用如推荐信、个人资料、自我评定、
同事评定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有各的优势，但
也都存在着不同程度的缺陷。这就使录用决策耗费的时间较长。
（2）进入角色慢。从外部招募来的员工需要花费较长的时间来进
行培训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成
本。
（3）招募成本大。外部招募需要在媒体发布信息或者通过中介机
构招募，一般需要支付一笔费用，而且由于外界应聘人员相对较多，
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后续的挑选过程也非常的烦琐与复杂，不仅耗费了很多的人力、财力
，还占用了很多的时间，所以外部招募的成本较大。
（4）决策风险大。外部招募只能通过几次短时间的接触，就必须
判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部招募那样经
过长期的接触和考察，所以，很有可能因为一些外部的因素（如应聘
者为了得到这份工作而夸大自己的实际能力等）而作出不准确的判断
，进而增加了决策的风险。
（5）影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或
提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性
可能会受到影响，容易导致“招来女婿，气走儿子”的现象发生。因此
，外部招募一定要慎重。
,
六、薪酬管理制度
薪酬管理制度属于企业规章制度的范畴。企业规章制度是企业制
定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和，也称内部劳
动规则，是企业内部的“法律”。薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制
度化产物，它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、设
计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等的规定性说明，其内
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容不仅包括薪酬的组成要素和结构，还包括薪酬理念、薪酬结构、薪
酬等级等
具体地说，薪酬制度体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和
手段的选择，包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪
酬成本与预算控制方式等内容。基于以上定义，薪酬制度是一个比较
宽泛的概念，它涉及企业的薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬政
策、薪酬水平以及薪酬管理等方面的内容。
（一）薪酬战略
薪酬战略是企业根据经营环境制定的以支付方式为主的专项战略
，这些支付方式对企业绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，具
体内容包括薪酬的决定标准、薪酬的支付结构、薪酬的管理机制。
形成一个薪酬战略，需要评价企业文化、价值观、全球化竞争、
员工需求和组织战略对薪酬的影响，使薪酬决策与组织战略、环境相
适应，设计-个把薪酬战略具体化的体系，重新评估薪酬战略与组织战
略、环境之间的适应性。
（二）薪酬体系
薪酬体系是指员工从企业获取的薪酬组合，一般包括基本薪酬、
业绩薪酬、加班薪酬、长期薪酬、福利、各类津贴等。
（三）薪酬结构
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薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和
变动、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比例
关系。选择什么样的薪酬结构取决于每一种结构的特征和具体的企业
状况。
（四）薪酬政策
薪酬政策是指企业为了把握员工的薪酬总额、薪酬结构和薪酬形
式，所确立的薪酬管理导向和基本思路的文字说明或者统一意向。
（五）薪酬水平
薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它
反映了企业薪酬的外部竞争性。这类战略性决策无疑会对吸引和保留
员工以及实现劳动力成本控制目标产生关键影响。
（六）薪酬管理
薪酬管理是指对薪酬体系运行状况进行控制和监督，以减少运行
过程中的偏差。薪酬管理涉及两方面内容：一是薪酬设计的科学化和
薪酬决策的透明度，即薪酬决策在多大程度上向所有员工公开；二是
员工参与度，即员工在多大程度上参与设计和管理薪酬制度。薪酬管
理将会对员工满意度和薪酬决策的参与性产生直接影响。,
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第四章 公司治理方案
一、控制的层级制度
内部控制不是在真空中存在的，它涉及人员、政策和程序，是对
组织自身的一种控制环境。内部控制是主观的，因为它依赖于管理层
认为控制有多重要，是否选择有效的战略，如何监督和实施控制。内
部控制的每一个有意义的检查都必须考虑环境。
由管理层建立的内部环境会对一个组织的控制程序与技术的有效
性产生重要的影响。控制环境的形成会受到很多因素的制约。有些因
素清晰可见，如正式的公司政策声明或内部审计职能。有些因素是无
形的，如职业胜任能力和人员的诚实性。
《国际注册内部控制师通用知识与技能指南》把内部控制视为一
个三级分类的控制层级制度。在层级制度的顶端是内部环境，即“公司
治理”另外两个层级控制措施的执行与效果。在内部环境控制之下是系
统控制，最底层的是交易处理控制。
控制措施的有效性是从内部环境开始向下移动的。换句话说，如
果环境控制是薄弱的，其他层级的控制将不会有效。例如，如果管理
层不创建一个希望员工能保护数据安全性的环境，员工或许不关心保
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存密码的重要性。在一个松散的内部环境控制中，个人可能把密码标
签贴在计算机终端上。如果对系统的控制措施是薄弱的，交易处理的
控制措施将同样是薄弱的。
有效地控制是董事会和组织中每个员工的责任。管理层创建一个
内部环境是很重要的，在这一环境中每个员工都认为控制是很重要的
，并且成为控制的积极参与者，以确保那些需要控制的事项真正得到
控制。
执行管理层有责任创建有益于控制措施实施、监督控制和处罚违
反控制行为的环境。在创建控制措施并确保控制措施得到贯彻执行方
面，管理层必须提出有效的内部环境控制的属性和管理层的职责。
董事会负有监督内部环境的责任，并强调解决违反控制的行为。
董事会应当要求首席执行官提供内部环境的适当保证。所有重大的违
反控制的行为和对这些行为采取的纠正行动都应当通知董事会。为了
有助于实现这些控制职责，董事会任命独立审计师和内部审计师帮助
他们评价控制措施是否适当，并保证他们遵守控制措施。
中级管理层有责任对他们的职能领域建立控制目标。例如，信息
技术部门可能设立一个控制目标，要求所有软件在安装进入系统之前
，应接受单独的测试；应收账款管理部门可能设立一个目标，要求所
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有已开发票的物品，不管是款项已收讫还是需要催收，都应该在应收
款项中予以适当地记录。
员工有责任执行和操作控制措施。在大多数的组织内，信息技术
部门职员的工作涉及职能领域中的全体员工，这有助于信息技术部门
确定所需要控制的程度。
二、内部控制的种类
内部控制按控制内容可分为一般控制和应用控制，按控制地位可
分为主导性控制和补偿性控制，按控制功能可分为预防性控制和发现
性控制，按控制时序可分为原因控制、过程控制和结果控制。
（一）按控制内容分为一般控制和应用控制
1、一般控制
般控制是指对企业经营活动赖以进行的内部环境所实施的总体控
制，也称基础控制或环境控制。它包括组织控制、人员控制、业务记
录以及内部审计等内容。这类控制的特征，是并不直接地作用于企业
的生产经营活动，而是通过应用控制对全部业务活动产生影响。
（1）合法性控制，即用各种方法检查所记录的经济业务，以保证
其能够如实反映经济事项。在会计基础控制方面，它主要通过由熟悉
会计制度的人员审查会计文件，以确定所记录的业务是否真正发生，
检查其处理过程是否与规定的程序相一致，查明业务处理是否经过授
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权与批准，有无越权行事等行为，以及是否进行了严格的监督和审核
。
（2）正确性控制，即为了确保单位每笔经济业务的发生都能够
及时用正确的金额与账户记载的一种控制。它通过建立发生额计
算、余额计算、账户分类检查、双重核对、事先控制与分工牵制等方
法来保证会计记录的正确性。
（3）完整性控制，即保证发生的一切合法的经济业务均记入控制
文件的一种控制。它主要通过凭证的连续编号、总额控制、登记账簿
、档案管理并运用备忘录等手段来保证记录的完整性。现在，实行会
计电算化的单位已由计算机解决部分完整性的控制工作。
（4）一致性控制，即保证记录一致性的控制。它主要通过实地盘
存、对内对外账实核对、差异分析、调账等方法来保证会计记录的一
致性。
2、应用控制
应用控制是指直接作用于企业生产经营业务活动的具体控制，也
称业务控制，如业务处理程序中的批准与授权、审核与复核以及为保
证资产安全而采用的限制接近等控制。这类控制的特征，在于它们构
成了生产经营业务处理程序的一部分，并都能够防止和纠正一种或几
种错弊。
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（二）按控制地位分为主导性控制和补偿性控制
1、主导性控制
主导性控制是指为实现某项控制目标而首先实施的控制。如凭证
连续编号可以保证所有业务活动都得到记录和反映，因此，凭证连续
号对于保证业务记录的完整性就是主导性控制；为实现组织的战略目
标，管理层要根据组织规划指导各项生产及经营管理工作，并组织专
门机构和人员进行定期或不定期的检查，对于发现的偏差进行分析，
找出问题的成因、采取措施、予以纠正。这里，管理层的组织专门机
构和人员开展的定期或不定期检查活动对于发现偏差就是主导性控制
。预防性控制和发现性控制则是为了预防、检查和纠正不利的结果，
在正常情况下，主导性控制能够防止错误和舞弊的发生，但如果主导
性控制存在缺陷，不能正常运行时，就必须由其他的控制措施进行补
充。
2、补偿性控制
补偿性控制就是针对某些环节的不足或缺陷而采取的控制措施能
够全部或部分弥补主导性控制的缺陷，主要是为了把风险暴露限制在
一定的范围内。如果凭证没有连续编号，有些业务活动就可能得不到
记录。这时，实施凭证、账证、账账之间的严格核对，就可以基本上
保证业务记录的完整性，避免遗漏重大的业务事项。因此，“核对”相
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对于凭证“连续编号”来说，就是保证业务记录完整性的一项补偿性控
制。由独立于银行存款收支业务的人员进行银行存款的核对和调整，
是对收支业务中存在的薄弱环节的一种补偿性控制。一项控制和其他
控制之间存在一定联系，当该项控制存在控制缺陷的时候如果其他控
制执行有效，可以有效地降低该缺陷导致财务报告错报的影响程度，
而且所影响金额也可以明确，那么其他控制就是该控制的补偿性控制
。
从上述分析可见，主导性控制与预防性控制存在密切的联系，都
是在实现有利结果的同时，避免不利结果的发生。但是，两者也有一
定的差别。
（三）按控制功能分为预防性控制和发现性控制
1、预防性控制
预防性控制是指为防止错误和非法行为的发生，或尽量减少其发
生机会所进行的一种控制。它主要解决“如何能够在一开始就防止错弊
的发生”这个问题。
预防性控制是由不同人员或职能部门在履行各自职责的过程中实
施的，属于操作性的控制。预防性控制措施主要包括职务分离、监督
性检查、双重检查、编辑校验、合理性校验、完整性校验以及正确性
校验等。
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2、发现性控制
发现性控制是指为及时查明已发生的错误和非法行为或增强企业
发现错弊机会的能力所进行的各项控制。它主要是解决“如果错弊仍然
发生，如何查明”的问题。如果缺乏发现性控制，当预防性控制实施存
在困难时，有关人员就会为所欲为，使控制失败：更为严重的是由于
组织难以及时发现存在的问题及影响，从而不能及时采取措施加以解
决，从而加大损失影响范围及程度。
一般认为，预防性控制优于发现性控制，因为预防性控制能够在
事前防止损失的发生，降低风险。但是，真正全面地采取预防性控制
是相当困难的，实际工作中风险很难百分之百地预防，所以必须将两
者结合起来控制。
（四）按控制时序分为原因控制、过程控制和结果控制
1、原因控制
原因控制也称事先控制，是指企业单位为防止人力、物力、财力
等资源在质和量上发生偏差，而在行为发生之前所实施的内部控制。
2、过程控制
过程控制也称事中控制，是指企业单位在生产经营活动过程中针
对正在发生的行为所进行的控制。
3、结果控制
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结果控制也称事后控制，是指企业单位针对生产经营活动的最终
结果而采取的各项控制措施。
三、信息与沟通的作用
信息与沟通的作用主要表现在以下几方面。
（一）信息与沟通是有效实施内部控制的重要载体
未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于企业内外部的有效信息
来源以及充分沟通上。经济市场化程度的提高，要求企业必须加强信
息的采集、存储、处理、加工和运用。信息与沟通是内部控制体系的
重要组成部分，贯穿于内部控制体系的整个过程，是有效实施内部控
制的重要载体，直接影响着企业内部控制的贯彻执行以及企业经营目
标乃至战略目标的实现。
（二）信息与沟通是整个内部控制系统的生命线
内部控制是一个动态的过程，依据环境来制定相应的措施，整个
过程就是通过连续不断的信息反馈来纠正错误，并不断改进与完善。
因此，信息与沟通为管理层监督各项活动并在必要时采取纠正措施提
供了保证。另外，信息与沟通是保障内部控制效率和效果的重要手段
，随着信息系统的广泛应用，企业内部实现了物流、资金流、信息流
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的集成管理，外部实现了与供应商、客户的信息共享，使得信息传递
更加流畅，从而使内控运行的效率得到提高。
（三）信息与沟通是实施内部控制的关键因素
从纵向来看，管理层通过信息与沟通下达任务，了解业务进展情
况，及时发现其中隐藏的风险。这种自上而下的沟通方式同样伴随着
企业有关目标、风险、管理流程信息的传递。而员工则通过自下而上
的沟通方式向管理层反映有关一线经营、生产中存在的问题，使管理
层能够及时地了解相关信息，动态地优化管理及控制流程。从横向来
看，不同部门、不同职责的员工之间通过有效的沟通来传达各自信息
需求、信息缺口，有助于信息交流与共享，从而最大化地提高信息资
源的利用效率。
因此，广泛的信息沟通通过辅助决策来促进企业战略目标的实现
；通过加强管理和控制来提高经营的效率和效果；通过保障内控效率
和效果来保证财务报告和管理信息的真实、可靠和完整，确保资产的
安全完整，以及遵循国家法律法规的要求。总的来说，有效的信息与
沟通是内部控制目标实现的重要保证。
四、企业风险管理
（一）企业风险管理（2004）架构
1、基本框架
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2004 年，COSO 为企业风险管理确立了一个可普遍接受的定义，
该定义融入众多观点并达成共识，为各组织识别风险和加强对风险的
管理提供了坚实的理论基础，即企业风险管理是一个受企业董事会、
管理层和其他人士影响的过程，运用于制订战略之中，并且贯穿整个
企业，用以识别可能影响该企业的潜在事项，并且将风险控制在风险
偏好的范围之内，为达到实体目标提供合理的保证。
企业风险管理（2004）框架的主要贡献就在于，其重新界定了风
险管理，即由目标、要素和组织三个维度组成的有机整体。
第一维度为企业的目标，即战略目标、经营目标、报告目标和合
规目标。在主体既定的使命或愿景范围内，管理当局制订战略目标、
选择战略，并在企业内自上而下设定相应的目标。企业风险管理框架
力求实现主体的战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。战略目
标与高层目标相关，和企业使命相一致，企业所有的经营管理活动必
须长期有效地支持该使命。经营目标与企业运营的效果和效率相关，
包括业绩和利润目标，运营变化以管理当局对结构和业绩的选择为基
础，旨在使企业能够高效地使用资源。报告目标与组织报告可靠性相
关，包括对内报告和对外报告，涉及财务和非财务信息。合规目标层
次较低，也是最基础的目标，与组织遵循相关法律法规有关。
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第二维度为构成要素，即内部环境、目标设定、事项识别、风险
评估、风险应对、控制活动、信息与沟通和监控。
第三维度组织是企业的层级，包括主体层次、分部、业务单元及
子公司。
三个维度的关系是，全面风险管理的八个要素都是为企业的四个
目标服务的；企业各个层级都要坚持同样的四个目标；每个层次都必
须从以上八个方面进行风险管理。
2、构成要素
第二维度企业风险管理包含八个相互关联的要素。它们来源于管
理当局经营企业的方式，并与管理过程整合在一起。这些构成要素的
含义如下。
内部环境——内部环境包含组织的基调，它为主体内的人员如何
认识和对待风险设定了基础，包括风险管理理念和风险容量、诚信和
道德价值观，以及他们所处的经营环境。
目标设定——必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的
潜在事项。企业风险管理确保管理当局采取适当的程序去设定目标，
确保所选定的目标支持和切合该主体的使命，并且与它的风险容量相
符。
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事项识别——必须识别影响主体目标实现的内部和外部事项，区
分风险和机会。机会被反馈到管理当局的战略或目标制订过程中。
风险评估—一通过考虑风险的可能性和影响来对其加以分析，并
以此作为决定如何进行管理的依据。风险评估应立足于固有风险和剩
余风险。
风险应对——管理当局选择风险应对—回避、承受、降低或者分
担风险——采取一系列行动以便把风险控制在主体的风险容忍度和风
险容量以内。
控制活动—一制订和执行政策与程序以帮助确保风险应对得以有
效实施。
信息与沟通一一相关的信息以确保员工履行其职责的方式和时机
，能被识别、获取和沟通。有效沟通的含义比较广泛，包括信息在主
体中的向下、平行和向上流动。
监控——对企业风险管理进行全面监控，必要时加以修正。监控
可以通过持续的管理活动、个别评价或者两者结合来完成。
企业风险管理并不是一个严格的顺次过程，一个构成要素并不是
仅仅影响接下来的那个构成要素。它是一个多方向的、反复的过程，
在这个过程中几乎每一个构成要素都会影响其他构成要素。
3、企业风险管理（2004）框架面临的问题
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企业风险管理（2004）框架在对企业风险管理进行定义时所强调
的最重要也是最独具一格的一点是“贯穿整个企业，应用于战略制定中
”。而这一点在实践中却被误读，甚至被无视。COSO 最初在编制 ERM
框架时采用了类似于内部控制框架所使用的立方体。虽然 COSO 对立
方体右侧的内容进行了修改，删除了有关活动和流程，改为侧重于范
围更广的实体和运营单位及分支机构，但许多企业依然试图在过于细
微的层面实施该框架，例如运用于流程层面而非战略制定。许多组织
机构将企业风险管理作为一种保证活动来实施，而不是将其视为一种
更佳的企业管理方式，从而失去了治理效果。
2008 年金融危机以及 2011 年的日本海啸所引发的经济大萧条，“
黑天鹅”“大变脸”事件频频爆发，ERM 有关问题和价值的主张便开始明
朗起来，令许多企业进入危机应对模式，企业风险管理的实施也因此
受到企业特别是 C 级高管的真正重视。6 月 24 日，COSO 委员会发布
《企业风险管理：风险与战略和绩效的协调》，以向公众征求意见，
截止日期为 2016 年 9 月 30 日。
（二）企业风险管理（2016）框架的内容
相对于企业风险管理（2004）框架，新版企业风险管理（风险与
战略和绩效的协调）（2016）使用了构成元素加原则的结构，包括 5
个构成元素，细分为 23 条原则，2013 年 COSO 组织更新了企业内部
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控制框架的部分内容，在文章的整体结构上就是采用的这种结构新的
结构加强了新框架的可读性、可用性和一致性。新版 ERM 框架的五要
素和 23 个原则。
新版框架对 ERM 的定义为：组织在创造、保存、实现价值的过程
中赖以进行风险管理的，与战略制订和实施相结合的文化、能力和实
践。可以看到，新版框架简化了 ERM 的定义以方便阅读和记忆。新定
义方便的是所有读者的理解，而不只是风险管理从业者。新定义包括
文化和能力而不只是过程，更加强调风险与价值的相结合，突出价值
创造而不只是防止损失，这样也避免了和内部控制定义的界限不清。
新版框架中，ERM 被视为战略制定的重要组成和识别机遇、创造和保
留价值的必要部分。新版框架中 ERM 不再是主体的一个额外的或是单
独的活动，而是融入主体的战略和运营当中的有机部分。
新版框架注意到了自旧版框架发布以来，组织在实践 ERM 过程中
遇到的一些问题，包括对风险管理工作的定位，风险管理工作的范围
和目标等，新版框架定义了风险管理工作的高度，包括：战略和业务
目标与使命、愿景和价值观不匹配的可能性；选定的战略所隐含的意
义；执行战略过程中的风险。
1、风险治理和文化
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风险治理和文化构成了 ERM 所有其他部分的基础。风险治理定下
主体的基本基调，加强 ERM 的重要性并确立 ERM 的监管责任的分配
；文化则是主体的价值观、行为准则和对风险的理解。
（1）实现董事会对风险的监督。董事会对主体的风险监督负有首
要责任。
（2）建立治理和运作模式。在明确的责任分配下，组织应该建立
完整的运营模式和汇报体系。
（3）定义期望的组织行为。董事会和管理层通过定义其期望的行
为将组织核心价值和对风险的态度具体化。
（4）展现对诚实和道德的承诺。组织制定基调，建立员工行为准
则并对偏离准则的行为做出回应。
（5）加强问责。组织确保各个层级的个体在风险管理方面的职责
明确，并确保其自身在提供准则和指导方面的职责明确。
（6）吸引、发展并留住优秀的个体。致力于根据战略和业务目标
构筑人力资本，管理层通过在不同层面建立人力资源管理体系来吸引
、培训、指导人才，评价和留住人才。
2、风险、战略和目标设定
ERM 通过制订战略和业务目标的过程与主体的战略计划融合在一
起。通过对商业环境的理解，组织可以得到对内在和外在因素的看法
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以及它们对风险的影响。组织在战略制订中确定其风险偏好，而业务
目标使得战略得以实践并形成主体日常的运营。
（1）考虑风险和业务环境。组织考虑业务环境对风险图谱的潜在
影响；组织要理解业务环境，考虑内部和外部的环境和不同的利益相
关者。
（2）定义风险偏好。组织在创造、保存和实现价值的过程中定义
风险偏好。
（3）评估可供选择的战略。组织评估可替代的战略和对风险状况
的影响。
（4）建立业务目标的同时考虑风险。组织建立不同层次的业务目
标以制定和支持战略的同时考虑风险。
（5）定义可接受的绩效浮动区间。可接受的绩效浮动也可以理解
为风险容忍度。
3、执行中的风险
组织识别并评估可能影响其实现战略和业务目标的风险，结合企
业的风险偏好，对风险按照其严重程度排分优先次序，组织选择风险
应对的方法并对绩效进行监控以做出调整。这样，企业对追求战略和
业务目标时所面临的风险量建立起一个组合的观念。
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（1）识别执行中的风险。组织识别执行过程中影响业务目标实现
的风险。
（2）评估风险的严重程度。风险评估的重要工具是风险热力图，
热力图从风险发生的可能性和影响程度两方面对风险进行评级。风险
评价要从固有风险、目标剩余风险和实际剩余风险三个层级进行。
（3）区分风险的优先次序。组织结合风险偏好，选定对风险排分
优先等级的标准，然后对所有识别的风险进行排分。
（4）识别并选择风险响应。这些控制活动在《内部控制—一整合
框架》中已经介绍。
（5）评估执行中的风险。组织需要对绩效进行监测，如果绩效的
浮动区间超出了可以接受的范围，则可能需要重新考虑业务目标或战
略；调整目标绩效，重新进行风险评估；重新进行风险优先级的排序
；重新制定风险应对措施；重新确立风险偏好。
（6）建立风险的组合观。管理层需要从组织整体角度考虑风险，
将组织风险作为一个整体去和实现绩效目标所需要承受的风险进行对
比，而不是将其视为一个个单独的、分散的风险。
4、风险信息、沟通和报告
沟通是在主体中不断迭代地取得并分享信息的过程。管理层利用
从内部和外部取得的有效信息来支持企业风险管理工作，组织利用信
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息系统来捕捉、处理和管理数据和信息。通过利用应用于所有组成部
分的信息，组织就风险、文化和绩效做出报告。
（1）使用相关信息。组织利用支持企业风险管理的信息，首先考
虑有哪些可用的信息来源，然后衡量取得这些信息的成本，最终确定
需要哪些信息来源。
（2）利用信息系统。信息系统可以是正式的或者是非正式的。
（3）沟通风险信息。沟通的对象既包括内部的员工，也包括董事
会、股东及其他外部的利益相关者。沟通方法可以是电子信息、外部/
第三方材料、非正式/口头、公共活动、培训和研讨会、内部文件。
（4）对风险、文化和绩效进行报告。组织在各个层级对风险、文
化和绩效做出报告。
5、监控风险管理效果
通过监控风险管理（ERM）的效果，组织可以判断 ERM 的各组成
部分的长期运作是否良好并获知有哪些实质性的变化。
（1）对重大变化进行监控。组织识别和评估可能对战略和业务目
标的达成造成实质性影响的内部和外部变化。造成这些实质性影响的
变化可能来自内部的原因，如快速成长、新技术或者管理层及其他人
事变动；可能来自外部环境，例如法规和经济环境的变化；还可能来
自组织文化方面，例如并购和重组带来的文化冲击。
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（2）对 ERM 进行监控。组织应监控 ERM 的效果并随时准备对其
进行效率上和实用性上的改善，组织同样要明确未来理想中的 ERM 状
态，做到持续改进。
五、董事长及其职责
（一）董事长的定义
董事长是公司或集团的最高负责人，股东利益的最高代表，统领
董事会。
《公司法》第四十五条规定：有限责任公司董事会设董事长一人
，可以设副董事长。董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定。
《公司法》第一百一十条规定：股份有限公司董事会设董事长一
人，可以设副董事长。董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半
数选举产生。
（二）董事长的人数、任期和资格
1、董事长的人数
根据我国《公司法》的相关规定，有限责任公司和股份有限公司
均只设置一名董事长。
2、董事长的任期
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董事长任期最长不得超过其为董事的任期，可连选连任，具体由
公司章程确定。董事任期届满不及改选时，董事长应延长其执行业务
至改选董事就任为止。
3、董事长的任职资格
（1）积极资格。董事长可以是股东，也可以不是股东，但必须是
自然人；董事长必须具有本国国籍；董事长必须在国内有住所。
（2）消极资格。不得担任公司的董事长情形有：无民事行为能力
人或者限制民事行为能力人；因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财
产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾 5 年，或
者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾 5 年；担任因经营不善破产
清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，并对该公司、企业的破产
负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾 3 年；担
任因违法被吊销营业执照的公司、企业的法定代表人，并负有个人责
任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾 3 年；个人所负数
额较大的债务到期未清偿；国家公务员、军人、公证人、律师等不得
兼任公司的董事长；监事不能兼任同一公司的董事长。
4、董事长的选任及退任
董事长的人选由董事会在董事中互选，并以特别决议的形式导致
董事长退任的情形有：第一，董事长失去董事身份。导致董事长失去
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董事身份的事由就是董事退任的事由。第二，解任。董事会解任董事
长，董事长并不失去董事身份，董事会解任董事长应以特别决议进行
。
（三）董事长的权限
1、公司代表权
董事长的公司代表权包括：董事长有代表公司的权限，不得以章
程剥夺（但是，公司与董事发生诉讼时，除法律另有规定外，由监事
代表公司，股东大会也可另选他人代表公司；董事为自己或他人与公
司发生交易时，由监事代表公司）；代表公司向政府主管机关申请进
行设立、修改章程、发行新股、发行公司债、变更、合并、解散等各
项登记的权限；签署公司股票、公司债券及其他有价证券；签署董事
会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的其他文件。
2、业务执行权
董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，
一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时
才享有与其他董事同等的投票权。在董事会闭会期间，董事长对公司
的重要业务活动有业务执行的处理权和董事会职代行权，并承担执行
公司各项规章制度的义务。
3、董事长的权利
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董事长的权利包括：向公司请求预付处理委任事务的必要费用的
权利；向公司请求偿还因处理委任事务所支出的费用及自支出时起的
利息的权利；向公司请求代其清偿因处理委任事务所负担的必要债务
，未至清偿期的，请求公司提供担保的权利；向公司请求赔偿其处理
委任事务时，因非可归责于自己的事由所导致的损害的权利。
六、组织架构
在我国内部控制框架中，组织架构、发展战略、人力资源、社会
责任和企业文化均属于企业层面的控制（环境控制或基础控制），其
风险及应对有别于业务层面的控制（应用控制）。
（一）组织架构的内涵及风险应对
1、组织架构影响因素分析
2010 年，五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》。18 个《
企业内部控制应用指引》（简称应用指引）中有 5 个属于企业层面的
内部环境类指引，包括组织架构、发展战略、人力资源、社会责任和
企业文化。应用指引中内部环境类指引与基本规范中内部环境构成因
素一一对应，同时，丰富了基本规范的内涵并提升了我国内部环境构
成因素体系的层次。
组织架构指引认为组织架构是一项制度安排，明确了股东（大）
会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限
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、人员编制、工作程序和相关要求，主要包括治理结构和内部机构设
置。机构设置与权责分配互为因果，内部审计本身就属于组织的内部
机构，因此，组织架构应包括治理结构、机构设置、权责分配和内部
审计四个因素。在治理结构上，将股东大会纳入内部环境范畴（如发
展战略方案需经股东会批准实施）。内部环境类指引紧扣发展战略做
文章，企业要实施发展战略，必须要有科学的组织架构，履行一定的
社会责任，配置合理的人力资源，形成积极向上的企业文化。从发展
战略角度看，企业的根本目的不是利润最大，也不仅仅是企业价值最
大，而是更广义的社会责任最大。企业应履行社会责任，实现战略目
标。
2、组织架构的主要风险
组织架构的风险主要来自两方面。
（1）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力
，可能发生经营失败
（2）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠
、职能交叉或缺失，运行效率低下。
3、组织架构风险的主要应对措施
针对以上风险采取的主要应对措施有以下几个。
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（1）企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事
会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策
、执行和监督相互分离，形成制衡机制。同时企业在重大决策、重大
事项、重要人事任免及大额资金支付业务等（即通常所说的“三重一大
”）方面，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度
，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
（2）企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合
考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内
部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过
于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制
。
（3）企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部
机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行
机制等符合现代企业制度要求。
（4）拥有子公司的企业，应当建立科学的投资管控制度，通过合
法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司
特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投
融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内
部控制体系建设等重要事项。对子公司控制一直是企业集团层面关注
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的一个重要问题，组织架构应用指引在综合调研的基础上提出此项要
求，对实务操作具有重要指导作用。
（二）治理结构
公司制企业中股东大会（权力机构）、董事会（决策机构）、监
事会（监督机构）、总经理层（日常管理机构）这四个法定刚性机构
为内部控制机构的建立、职责分工与制约提供了基本的组织框架，但
并不能满足内部控制对企业组织结构的要求，内部控制机制的运作还
必须在这一组织框架下设立满足企业生产经营所需要的职能机构。
《企业内部控制基本规范》第十四条规定：企业应当根据国家有
关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确
决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制
衡机制。因此，企业应当根据国家有关法律法规，结合企业自身股权
关系和股权结构，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条
件、议事规则和工作程序；确保决策、执行和监督相互分离、有机协
调；确保董事会、监事会和经理层能够按照法律、法规和企业章程的
规定行使职权。企业应当在企业章程中规定股东大会对董事会的授权
原则，授权内容应当明确具体。
（三）机构设置及责权分配
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任何企业要达成其整体目标，必须构建一定的组织机构。企业的
组织机构提供了计划、执行、控制和监督活动的框架，确立了适当的
沟通和协调渠道，保证了组织中成员具有与其所履行职责相适应的知
识、经验和能力。对于企业而言，要根据公司的具体发展战略确定组
织结构。《企业内部控制基本规范》第十四条要求企业应当结合业务
特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权力与责任落
实到各责任单位。
组织机构是通过提供完整的架构作用于组织实现其目标的能力；
是规定组织内部责任与授权的线型结构；是确认责任分配和授权的关
键领域；功能是确认报告路径：机构设置必须覆盖计划、执行、控制
、监督等组织活动的全部，其中，控制与监督的区别是，控制是保证
正确执行计划的组织安排，而监督是控制有效的组织安排；组织结构
设计的哲学意义是“是什么”“做什么”“如何做”；机构设置要保证合理的
流水线模式，部门设置少一个不够用、多一个又冗余，部门功能必须
是线型的、支持的，而非拦截的。关键回答三个问题：所有的事是否
都有人做？行为者是否充分授权行事？所有行为是否有人承担责任？
组织结构设计不确定：对权力定义不清或定义错误，导致权力的
涣散。权力与责任不对称，权力结构不稳定，权力成为公开招标物导
致权力者互相冲突和耍政治手腕。
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企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责
权限，将权力与责任落实到各责任单位。企业应当通过编制内部管理
手册，使全体员工了解内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况，
明确权责分配，正确行使职权。按照基本规范的要求，机构设置及内
控职责分工如下：
（1）监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。
（2）监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。
（3）经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。企业应当成
立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实
施及日常工作。
（4）审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实
施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等。
审计委员会负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜
任能力。
（四）内部审计
内部审计是公司内部的一种独立客观的监督、评价和咨询活动，
通过对经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性进行审查、评
价和提出建议，促进改善公司运行的效率效果、实现公司发展目标。
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企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人员配备
和工作的独立性。内部审计机构应当结合内部审计监督，对内部控制
的有效性进行监督检查。内部审计机构对监督检查中发现的内部控制
缺陷，应当按照企业内部审计工作程序进行报告；对监督检查中发现
的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报
告。
七、监督机制
（一）监督机制的概念
监督机制是指公司的利益相关者针对公司经营者的经营成果、经
营行为或决策所进行的一系列客观而及时的审核、监察与督导的行动
。公司内部权力的分立与制衡原理是设计和安排公司内部监督机制的
一般原理。公司内部的监督机制包括股东大会和董事会对经理人员的
监督和制约，也包括它们之间权力的相互制衡与监督。
（二）公司内部监督机制的设计原理
现代公司作为所有权与控制权分离的典型企业组织形式，其最大
特点就是公司财产的原始所有者远离对公司经营者的控制。
为了保护所有者的利益，现代公司以法律的形式确立了一套权力
分立与制衡的法人治理结构，这种权力的相互制衡实际上是权力的相
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互监督。公司内部权力的分立、监督与制衡原理主要应当包括以下几
个方面。
首先，由于所有权与控制权的分离，作为财产的最终所有者的股
东不能直接从事公司经营管理。股东远离公司的直接治理而又不能不
关心公司经营绩效，作为出资者表达其意志的公司权力机关—一股东
大会的成立旨在对公司管理层进行约束与监督，确保股东利益。
其次，股东大会在保留重大方针政策决策权的同时，将其他决策
权交由股东大会选举产生的董事组成的董事会行使，这样公司治理权
力出现第一次分工。董事会在公司治理结构中权力巨大，对内是决策
者和指挥者，对外是公司的代表和权力象征。当董事会将公司具体经
营业务和行政管理交其聘任的经理人员负责时，董事会作为经营者的
权力出现了分离，公司权力出现了第二次分工。董事会为了保证其决
策的贯彻，必然对经理人员进行约束与监督（包括罢免经理人员），
防止其行为损害和偏离公司的经营方向。
最后，尽管董事会拥有任免经理层的权力，但经理层的权力一旦
形成，可能会事实上控制董事会甚至任命自己为董事长或 CEO。此外
，还可能存在董事与经理人员合谋的道德风险问题。因此有些公司成
立了出资者代表的专职监督机关一监事会，以便对公司董事会和经理
层进行全面的、独立的和强有力的监督。
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（三）公司内部监督机制的主要内容
1、股东与股东大会的监督机制
（1）股东的监督。股东的监督表现为“用手投票”和“用脚投票”两
种形式。用手投票，即在股东大会上通过投票否决董事会的提案或其
他决议案，或者通过决议替换不称职的或者对现有亏损承担责任的董
事会成员，从而促使经理层人员的更换。用脚投票，即在预期收益下
降时，通过股票市场或其他方式抛售或者转让股票。
股东的监督具有明显的局限性：一方面，股东的极端分散性使得
众多中小股东的个人投票微不足道，任凭大股东操纵董事会；另一方
面，由于众多小股东从证券市场获取信息成本高昂，他们往往对公司
经营及财务报告不够关心，“用脚投票”时往往带有很大的盲目性。
（2）股东大会的监督。股东大会是公司的最高权力机构，股东大
会的监督是公司最高权力机构的监督，理论上说具有最高的权威性和
最大的约束性。但是，股东大会不是常设机关，其监督权的行使往往
交给专事监督职能的监事会或者部分地交给董事会，仅保留对公司经
营结果的审查权和决定权。
具体地说，股东大会对公司经营活动及董事、经理的监督表现为
：选举和罢免公司的董事和监事；对玩忽职守、未能尽到受托责任的
董事提起诉讼；对公司董事会经理人员的经营活动及有关的账目文件
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具有阅览权，以了解和监督公司的经营，此即知情权和监察权；通过
公司的监事会对董事会和经理层进行监督。
2、董事会的监督机制
董事会和股东大会在职权上的关系，实际上是代理与被代理、被
委托与委托关系。董事会是公司的权力常设机构，而股东大会只是在
特定时间召开，也就是说，股东大会只有在特定时间才会行使权力。
股东大会委托董事会对公司进行管理，董事会委托经理、副经理等具
体执行公司日常管理事务。董事会所做的决议必须符合股东大会决议
，如有冲突，要以股东大会决议为准。股东大会可以否决董事会决议
，直至改组、解散董事会。
董事会的监督表现为董事会对经理层的监督。董事会对经理层的
监督表现为一种制衡关系，其通过行使聘任或者解雇经理层人员、制
订重大和长期战略来约束经理层人员的行为，以监督其决议是否得到
贯彻执行以及经理人员是否称职。
但由于董事只是股东的受托人，有些董事本身是股东，而有些董
事不是股东，而且由于董事会和经理人员分享经营权，因此可能存在
董事人员偷懒，或与经理人员合谋损害股东利益等问题。因此，董事
会对经理的监督是有限度的。
3、监事会的监督机制
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监事会是公司专事监督职能的机构，监事会对股东大会负责，以
出资人代表的身份行使监督权。监事会以董事会和经理层人员为监督
对象。监事会可以进行会计监督和业务监督，可以进行事前、事中和
事后监督。多数国家的公司法规定，监事会列席董事会议，以便了解
决策情况，同时对业务活动进行全面的监督。
一般认为，监事会的监督机制具体表现在：通知经营管理机构停
止违法或越权行为；随时调查公司的财务情况，审查文件账册，并有
权要求董事会提供情况；审核董事会编制的提供给股东大会的各种报
表，并把审核意见向股东大会报告；当监事会认为有必要时，一般是
在公司出现重大问题时，可以提议召开股东大会。
从理论上说（也有国家在立法上如此规定），在出现特殊情况下
，监事会有代表公司的权力，如当公司与董事之间发生诉讼时，除法
律另有规定外，由监事会代表公司作为诉讼一方处理有关法律事宜；
当董事自己或者他人与本公司有交涉时，由监事会代表公司与董事进
行交涉；当监事调查公司业务和财务状况及审核账册报表时，代表公
司委托律师、会计师等中介机构，所发生的费用由公司承担。
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第五章 SWOT 分析
一、优势分析（S）
（一）自主研发优势
公司在各个细分领域深入研究的同时，通过整合各平台优势，构
建全产品系列，并不断进行产品结构升级，顺应行业一体化、集成创
新的发展趋势。通过多年积累，公司产品性能处于国内领先水平。
公司多年来坚持技术创新，不断改进和优化产品性能，实现产品
结构升级。公司结合国内市场客户的个性化需求，不断升级技术，充
分体现了公司的持续创新能力。
在不断开发新产品的过程中，公司已有多项产品均为国内领先水
平。在注重新产品、新技术研发的同时，公司还十分重视自主知识产
权的保护。
（二）工艺和质量控制优势
公司进口大量设备和检测设备，有效提高了精度、生产效率，为
产品研发与确保产品质量奠定了坚实的基础。此外，公司是行业内较
早通过 ISO9001 质量体系认证的企业之一，公司产品根据市场及客户
需要通过了产品认证，表明公司产品不仅满足国内高端客户的要求，
而且部分产品能够与国际标准接轨，能够跻身于国际市场竞争中。在
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日常生产中，公司严格按照质量体系管理要求，不断完善产品的研发
、生产、检验、客户服务等流程，保证公司产品质量的稳定性。
（三）产品种类齐全优势
公司不仅能满足客户对标准化产品的需求，而且能根据客户的个
性化要求，定制生产规格、型号不同的产品。公司齐全的产品系列，
完备的产品结构，能够为客户提供一站式服务。对公司来说，实现了
对具有多种产品需求客户的资源共享，拓展了销售渠道，增加了客户
粘性。
公司产品价格与国外同类产品相比有较强性价比优势，在国内市
场起到了逐步替代进口产品的作用。
（四）营销网络及服务优势
根据公司产品服务的特点、客户分布的地域特点，公司营销覆盖
了华南、华东、华北及东北等下游客户较为集中的区域，并在欧美、
日本、东南亚等国家和地区初步建立经销商网络，及时了解客户需求
，为客户提供贴身服务，达到快速响应的效果。
公司拥有一支行业经验丰富的销售团队，在各区域配备销售人员
，建立从市场调研、产品推广、客户管理、销售管理到客户服务的多
维度销售网络体系。公司的服务覆盖产品服务整个生命周期，公司多
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名销售人员具有研发背景，可引导客户的技术需求并为其提供解决方
案，为客户提供及时、深入的专业技术服务与支持。
公司与经销商互利共赢，结成了长期战略合作伙伴关系，公司经
销网络较为稳定，有利于深耕行业和区域市场，带动经销商共同成长
。
二、劣势分析（W）
（一）资本实力相对不足
近年来，随着公司订单迅速增加，生产规模不断扩大，各类产品
市场逐步打开，公司对流动资金需求增大；随着产品技术水平的提升
，公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。公司规模
和业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。公司急需改
变以往主要靠自有资金的发展模式，转向利用多种融资方式相结合模
式，以求增强资本实力，更进一步地扩大产能、自主创新、持续发展
。
（二）规模效益不明显
历经多年发展，行业整合不断加速。公司已在同行业企业中占据
了较为优势的市场地位。但与行业的龙头厂商相比，公司的规模效益
仍存在提升空间。因此，公司拟通过加大优势项目投资，扩大产能规
模，促进公司向规模经济化方向进一步发展。
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三、机会分析（O）
（一）符合我国相关产业政策和发展规划
近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规
划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工
艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行
业健康快速发展。
（二）项目产品市场前景广阔
广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增
长。
（三）公司具备成熟的生产技术及管理经验
公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整
的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种
丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。
公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核
心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业
的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时
根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、
快速发展提供了有力保障。
（四）建设条件良好
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本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的
要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试
验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程
技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能
力，具备实施的可行性。
四、威胁分析（T）
（一）技术风险
1、技术更新的风险
行业属于高新技术产业，对行业新进入者存在着较高的技术壁垒
。公司需要自行研制工艺以保证产成品的稳定性。作为新兴行业，其
生产技术和产品性能处于快速革新中，随着技术的不断更新换代，如
果公司在技术革新和研发成果应用等方面不能与时俱进，将可能被其
他具有新产品、新技术的公司赶超，从而影响公司发展前景。
2、人才流失的风险
行业属于技术密集型行业，其技术含量较高，产品技术水平和质
量控制对企业的发展十分重要。优秀的人才是公司生存和发展的基础
，随着行业竞争格局的变化，国内外同行业企业的人才竞争日趋激烈
。若公司未来不能在薪酬待遇、晋升体系、工作环境等方面持续提供
有效的激励机制，可能会缺乏对人才的吸引力，同时现有管理团队成
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员及核心技术人员也可能流失，这将对公司的生产经营造成重大不利
影响。
3、技术失密的风险
公司在核心技术上均拥有自主知识产权。公司制定了严格的保密
制度并严格执行，但上述措施仍无法完全避免公司核心技术的失密风
险。如果公司相关核心技术的内控和保密机制不能得到有效执行，或
因行业中可能的不正当竞争等使得核心技术泄密，则可能导致公司核
心技术失密的风险，将对公司发展造成不利影响。
（二）经营风险
1、宏观经济波动的风险
公司的发展受行业整体景气指数影响较大。行业与我国乃至全球
的宏观经济走势联系紧密，使得公司面临着一定宏观经济波动的风险
。
近年来，国际宏观经济复苏程度较为有限，且我国宏观经济也正
处于由高增长转向平稳增长的过渡时期。未来，若国内外宏观经济形
势无法好转，将可能影响到行业的外部需求，从而使得公司面临产品
需求、盈利能力下降的风险。
2、产业政策变化、下游行业波动及客户较为集中的风险
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行业作为战略性新兴产业，受宏观经济状况、产业政策、产业链
各环节发展均衡程度、市场需求、其他能源竞争比较优势等因素影响
，呈现一定波动性。
未来若主要客户因产业政策变化、下游行业波动或自身经营情况
变化等原因，减少对公司的采购而公司未能及时增加其他客户销售，
将对公司的生产经营及盈利能力产生不利影响。
3、原材料价格波动与供应商集中的风险
若未来公司主要原材料市场价格出现异常波动，公司产品售价未
能作出相应调整以转移成本波动的压力，或公司未能及时把握原料市
场行情变化并及时合理安排采购计划，则有可能面临原料采购成本大
幅波动从而影响经营业绩的风险。
公司与主要供应商形成较为稳定的合作关系，虽然该等合作关系
能保障公司原料的稳定供应、提升采购效率，但若主要原料供应商未
来在产品价格、质量、供应及时性等方面无法满足公司业务发展需求
，将对公司的生产经营产生一定的不利影响。
（三）市场竞争风险
近年来相关行业发展迅速，行业集中度较高，竞争优势进一步向
头部企业集中。业内企业将面临更加激烈的市场竞争，竞争焦点也由
原来的重规模转向企业的综合实力竞争，包括产品品质、技术研发、
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市场营销、资金实力、商业模式创新等。如果公司不能采取有效措施
积极应对日益增强的市场竞争压力，不能充分发挥公司在技术、质量
、营销、服务、品牌、运营、管理等方面的优势，无法持续保持产品
的领先地位，无法进一步扩大重点产品以及新研发产品的市场份额，
公司将面临较大的同业企业市场竞争风险。
（四）内控风险
近年来，公司业务不断成长，资产规模持续扩大，管理水平不断
提升。但随着经营规模的迅速增长，特别是未来募集资金到位和投资
项目实施后，公司的资产规模及营业收入将进一步上升，从而在公司
管理、科研开发、资本运作、市场开拓等方面对管理层提出更高的要
求，增加公司管理与运作的难度。倘若公司不能及时提高管理能力以
及充实相关高素质人才以适应公司未来成长和市场环境的变化，将可
能对公司的生产经营带来不利的影响。
（五）财务风险
1、毛利率波动及低于同行业的风险
公司毛利率的变动主要受产品销售价格变动、原材料采购价格变
动、产品结构变化、市场竞争程度、技术升级迭代等因素的影响。
若未来行业竞争加剧导致产品销售价格下降；原材料价格上升，
公司未能有效控制产品成本；公司未能及时推出新的技术领先产品有
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效参与市场竞争等情况发生，公司毛利率将存在波动加剧的风险，公
司毛利率低于行业平均水平的状况可能一直持续，将对公司盈利能力
造成负面影响。
2、应收款项回收或承兑风险
随着公司业务的快速发展，公司应收款项金额可能上升。如果客
户信用管理制度未能有效执行，或者下游客户因经营过程受宏观经济
、市场需求、产品质量不理想等因素导致其经营出现困难，将会导致
公司应收款项存在无法收回或者无法承兑的风险，从而对公司的收入
质量及现金流量造成不利影响。
3、坏账准备计提比例低于同行业的风险
如果未来公司账龄半年以内的应收账款坏账实际发生比例超过坏
账准备计提比例，将对公司的业绩水平产生不利影响。
（六）法律风险
1、知识产权保护风险
若公司被竞争对手诉诸知识产权争端，或者公司自身的知识产权
被竞争对手侵犯而采取诉讼等法律措施后仍无法对公司的知识产权进
行有效保护，将对公司的品牌形象、竞争地位和生产经营造成不利影
响。
2、产品质量、劳动纠纷责任等风险
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公司在正常生产经营过程中，可能会存在因产品质量瑕疵、劳动
纠纷等其他潜在事由引发诉讼和索赔风险。如果公司遭遇诉讼和索赔
事项，可能会对公司的企业形象与生产经营产生不利影响。
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第六章 经营战略
一、企业技术创新战略的构成要素
企业技术创新战略的组成要素分为四部分：技术创新战略基础、
技术创新战略目标、技术创新战略方案、技术创新战略行动。这四个
要素的联结方式形成技术创新战略的结构。
（1）技术创新战略基础：是指企业的现有技术资源和技术能力，
它们是技术创新战略的基础条件，整个技术创新战略都受到这些基础
条件的制约。
（2）技术创新战略目标：是指企业具体地要提高何种核心竞争力
和竞争优势，具体地在哪些领域里提高哪些技术水平，是技术领先还
是技术跟进，要在多长时间内达到上述目标。
（3）技术创新战略方案：是对实现技术创新战略目标的具体做法
的详细描述。战略方案中要指出实现战略目标的手段、方式方法、实
施程序和阶段性考察标准，还要包含应付意外的技术环境变化的原则
和对策。战略方案的内容包括：技术资源和技术能力的获取方式，是
从外部购买还是从内部开发技术资源；技术资源与技术能力的组合利
用方式；技术能力的挖掘与提高的学习方式；新技术商业化的组织方
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式；技术防御与技术进步方式；等等。技术创新战略方案必须是可实
施的，否则要重新制定战略方案。
（4）技术创新战略行动：是指技术创新战略方案的具体实施活动
，在没有遭遇重大困难或突发阻碍事件时，要严格按照技术创新战略
方案的内容要求执行。在战略行动中获得的经验，会提高企业的技术
能力，为战略目标和战略方案的调整和完善起到推动作用。
二、集中化战略的含义
集中化战略又称专一化战略、目标集聚战略，是指把经营战略的
重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团
提供特殊的产品或服务。成本领先战略和差别化战略在广阔范围内寻
求优势，而集中战略选择产业内—种或一组细分市场，提供满足特定
用户需求的产品和服务，通过满足特殊对象的需要而实现差别化，或
者实现低成本。由此，集中化战略主要有两种形式，即企业在目标细
分市场中寻求成本优势的“成本集中”和在细分市场中寻求差异化的“差
异集中”。一般来说中小企业较适合采用集中化战略。
集中化战略的核心是取得某种对特定顾客有价值的专一性服务，
侧重于从企业内部建立竞争优势。其战略的前提思想是：企业业务的
专一化能以更高效率和更好的效果为某一狭窄细分市场服务，从而超
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越在较广阔范围内竞争的对手们。这样可以避免大而弱的分散投资局
面，容易形成企业核心竞争力。企业实施集中战略的关键是选中战略
目标，一般来说要选择那些竞争对手最薄弱的目标或者企业产品不可
替代的目标。
三、技术竞争态势类的技术创新战略
（一）领先型技术创新战略
领先型技术创新战略是以生产技术为中心的战略，以强大的技术
实力为基础，并保持后续的研发能力，始终处于行业技术的领先地位
。例如以 Intel，IBM、高通等为典型的领先战略创新型公司，其共同
点是在基础科研方面投入较大，在业绩取得辉煌的时候也能保持持续
的科研资金投入。IBM 和贝尔实验室每年都花费几十亿美元的科研经
费，用于技术创新，因此一直保持创新领先的优势。
领先型技术创新战略的特点是：
（1）研发的独立性。这些企业往往有自己比较成熟的研发团队，
有自己的实验室，并拥有大量该领域基础科研的专利，对于后续的研
发不需要依赖于外部的技术和科研力量。它能自己独立自主地实施从
技术向产品的一个完整的转化过程。
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（2）不可预见性。科研在风光的外衣之下是一副沉重担子。这些
产品在投入科研的时候都是没有百分百的可预见性的，高风险、高回
报，投入的资金往往占到企业营收的相当一部分，而科研是一个和时
间赛跑的过程，一些企业往往等不到研发出新产品就已经被市场淘汰
。但是一旦能在一个恰当的时间持续推出科研成果，就能垄断这个领
域的市场，从而拥有更多的资金扩大优势。
实施领先型技术创新战略的企业需要具备的条件是：
（1）企业必须具备良好的管理体制和人员配备。这是一家企业具
有发展潜力的基础。
（2）具有较强的科研和开发的能力。即具有成熟的研发团队和较
好的人才储备以及适应时代的人才引进、培养和选拔机制。
（3）具有强大的资金实力。技术创新需要投入大量的资源，特别
是资金的支持，不具备资金实力，领先创新是纸上谈兵。
（4）具备专利保护和分享能力。一个好的企业能通过将专利的应
用与研发人员的积极性联系起来，同时保护好专利也是公司保证科研
成果的必要途径。
（二）追随型技术创新战略
追随型技术创新战略是指企业不以抢先研究和开发新技术、新产
品为技术战略中心，而是采取追随方式，对市场上已出现的新技术、
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新产品进行迅速模仿和改进，并迅速占领市场，以跟上技术发展的步
伐，减少技术领先企业对其造成的威胁。所以，追随型技术创新战略
是企业以降低风险为基础来提高技术实力和产品的创新战略。换句话
说，就是在领先型企业首先发布产品之后，追随型企业通过自己的研
发团队对其产品和技术进行开发和升级，这样的一种方式大大降低了
追随型企业研发的风险，同时能紧跟技术发展的步伐，具备相当的市
场竞争力。
追随型技术创新战略的特点是；
（1）目标的追随性和赶超性。追随型技术创新战略的初始目标具
有明显的追随性，在一段时间内，就技术的整体水平而言往往处于从
属的位置。在这期间企业将瞄准国际国内的先进技术或新技术，通过
技术吸收、消化、创新，使本企业跟上世界技术发展的潮流和趋势。
但企业实施技术追随战略，其终极目标是逐步缩小本企业的技术水平
同国内甚至国际同行业的差距，最终达到赶上和超过国内外同行的先
进技术水平的目标。可以说，企业实施技术追随战略的目标是明确的
、积极的、有力的。
（2）过程的适应性和跳跃性。由于实施追随型技术战略的企业和
率先行动者在技术上存在差距，因此，企业在实施战略过程中就是一
个不断缩短距离、不断适应的过程。如企业需要逐步适应率先行动者
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的技术标准、技术要求、制度壁垒、相关工艺技能等。过程的跳跃性
同目标的赶超性是一致的。所谓跳跃，指的是从一种低水平的技术体
系向技术上有重要突破和根本变化的高水平的技术体系跨越。这就需
要企业的技术改革要连续发展，最终达到技术结构总体的最迅速和最
大幅度的进步。
（3）方法的主动性和创新性。实施追随型技术创新战略，企业应
该是主动的、自觉的。企业将通过采取一系列有效的、主动的、积极
的方式方法，如加快技术改造的步伐、加强生产与科研结合、建立相
关的保障机制等来实现技术追随的目标要求。企业在吸收、消化新技
术的基础上，要着眼于创新，创造出更符合本企业技术发展要求的或
是在国内外具有领先地位的技术。
追随型技术创新战略的优势是：
（1）风险优势。与率先创新企业相比，选择追随型技术创新的企
业在技术创新能否成功、技术转化为产品是否具有市场、市场是否稳
定、技术突变等方面面临的危险要小得多。
（2）成本优势。选择追随型技术创新战略，企业在产品技术研发
方面会少走弯路，这样就为企业节省了许多的研究费用。追随型企业
需要做的更多的是改进产品。
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（3）消费者优势。追随型企业可以通过比较市场上的产品，了解
消费者的需求，以更快的速度与更合理的方向对产品进行改进，相比
而言，这样做会比领先型企业更能把住消费者的脉搏。
（4）生产优势。追随型企业可以通过引进的技术，结合本企业的
生产能力，迅速生产。一旦率先行动者的技术老化，追随者可以通过
技术市场来引进新的技术，从而确定生产规模。
追随型技术创新战略的不足是：
（1）晚于领先型企业进入市场。由于“落后”一步，其产品进入市
场会面临较大的进入障碍，能够占有的市场容量也很有限。
（2）领先型企业已经占据了技术的高地。追随型企业必须“跨过
高地，另觅高山”，快速进行技术方案的改进并拥有自己的注册专利是
产品占有市场的重要前提。
（3）受专利保护的制约。受专利保护的技术在相当长时期内不允
许随便仿制。这在一定程度上会造成消费者对后来者产生一定的排斥
。所以，追随型企业只有在找到合适的市场切入点时才可以进攻，否
则可能会带来反效果。
实施追随型技术创新战略的企业需具备以下几方面的条件：
（1）具有很强的技术和市场情报力量。技术创新“跟着走”虽然是
条捷径，但也并非是一蹴而就的易事，要求“跟着走”的信息一定要灵
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，企业能够迅速了解其他企业的研究动向和最新成果，否则，就会跟
不上。我国的国产手机也曾采取在发达国家同行后“跟着走”的技术创
新战略，由于在跟踪的过程中犯了大公司病，反应迟缓，动作不快，
结果产品出厂时已届市场饱和点，致使事倍功半，留下了长久的遗憾
。这一教训十分深刻，企业在实施“跟着走”策略时应该认真吸取。
（2）具有较强的吸收、消化和创新技术的能力。能够在分析他人
技术成果的基础上，因时、因地制宜地进行改进和创新，强大的研发
团队是必不可少的。同时，企业要有快速应对营销的实力，即具有素
质优良的营销团队、扎实的生产团队和成熟的销售渠道，能在产品研
发完成后的最短时间内将产品呈现在消费者的眼前。
（三）模仿型技术创新战略
模仿型技术创新战略是指企业不以研发新技术、新产品为技术创
新战略中心，而是通过学习率先创新者的创新思路和创新行为，吸取
率先者成功的经验和失败教训，引进购买或破译率先者的核心技术和
技术秘密，并在此基础上进一步开发。
模仿型企业的创新能力相比前三者而言要薄弱一些，其创造产品
的途径还是在用领先者的一套技术。模仿创新战略的特点是：
（1）模仿的追随性。企业最大限度地吸取率先者成功的经验与失
败的教训，吸收、继承与发展率先创新者的成果。当然，这种战略不
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是简单模仿的战略，而是巧妙地利用追随和延迟所带来的优势，化被
动为主动、变不利为有利的一种战略。
（2）研究开发的针对性。模仿创新的研究开发不仅仅是对率先者
技术的模仿，更是对率先者技术的完善或进一步开发。该战略的研究
开发活动主要偏重于破译无法获得的关键技术、技术秘密以及对产品
的功能与生产工艺的发展和改进。
（3）资源投入的中间聚积性。集中力量在创新链的重要环节投入
较多的人力物力，也就是在产品设计、工艺制造、装备等方面投入大
量的人力物力，使得创新链上的资源分布聚积于中部。
（4）被动性。这主要是指竞争的被动性，包括技术积累、营销渠
道和实施效果等方面的被动，这是由模仿创新者只做先进技术的跟进
者决定的。
实施模仿型技术创新战略的企业需要具备的条件是：
（1）非常敏锐的技术信息的嗅觉。通过对市场产品变化情况的了
解，能及时掌握技术更新的程度，进而及时调整步伐，引入先进的技
术，弥补技术上的劣势。
（2）足够的其他优势。模仿型企业可能是原材料的掌握者，拥有
相对便宜的成本，具有成本优势，或者政策优势。例如，蒙牛乳业公
司，通过提出的建造“奶都”的想法，获得了政府的支持，将其推上了
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与伊利同等的地位。另外，当产品的技术已经很成熟的时候，模仿者
可以通过对自己生产工艺的改进和创新打造出自己的优势，从而超越
前者在该产品上建造的技术优势。
实施模仿型技术创新战略存在的问题是，企业技术创新的后续能
力不足。当技术领先型企业有了技术上的突破时，就会在瞬间拉开与
模仿者之间的差距，模仿者要经过相当长的一段时间的摸索才能弥补
。而这样的一个时间差可能给领先型企业在市场扎根提供了机会。所
以，从长期来看，如果不发展自己的技术力量就会始终受制于人。
四、市场营销战略的概念、地位和实质
（一）市场营销战略的概念
市场营销战略是指企业在现代市场营销观念下，为实现经营目标
，投入有效资源，使一定的产品或服务进入、占领目标市场，并扩大
其市场份额所做出的长远性的谋划与方略。这一概念的要点是：
（1）实施市场营销战略的目的，是要把企业确定的目标市场转化
为企业实际所占领的市场；
（2）进入、占领和扩大市场必须投入有效的资源，使之合理使用
；（3）用适当的产品或服务适时地打入适当的目标市场。
（二）市场营销战略的地位
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市场营销战略是企业经营战略的一部分，是根据企业的总体战略
来制定的，也就是说，先有了企业的整体战略才有市场营销战略。市
场营销战略作为一种重要战略，其主旨是提高企业营销资源的利用效
率，使企业资源的利用效率最大化。由于营销在企业经营中的突出战
略地位，使其与产品战略组合在一起，被称为企业的基本经营战略。
市场营销战略是企业经营管理过程中不可或缺的一部分，是实现
企业总体经营战略的关键性的职能战略之一，在职能战略体系中处于
核心地位，起决定性作用。市场营销战略的主旨是提高企业营销资源
的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。市场营销战略对于保证
企业总体战略的实施起着关键作用，尤其是对处于竞争激烈的企业，
制定营销战略更显得非常迫切和必要。
（三）市场营销战略的实质
市场营销战略的任务就是要调节市场供求的水平、时间与性质。
因此，市场营销战略的实质是企业对市场的“供与求”进行调节和控制
所采取的谋略，即通过有意识地调节和控制本企业产品对市场的供给
量，以及采取对策对付竞争对手，来调节顾客需求和满足市场的需求
。
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五、集中化战略的优势与风险
集中化战略优势在于：
（1）集中资源服务特定市场。集中化战略可以集中力量向某一特
定子市场提供最好的服务，而且经营目标集中，管理简单方便，使企
业在经营成本降低的情况下实现生产专业化或规模经济效益。
（2）以特殊的服务范围来抵御竞争压力。集中化战略往往利用地
点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门服务范围，以更高的
专业化程度构成强于竞争对手的优势。例如，口腔医院因其专门的口
腔医疗保健服务而比普通医院更吸引口腔病特别是牙病患者。
（3）将目标集中于特定的细分市场，企业可以更好地调查研究与
自己产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做
到“知彼”。
企业实施集中化战略，可能需要面对以下风险：
（1）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用增加
，使得采取集中化战略的企业成本优势被减弱。
（2）由于企业全部力量和资源都投入到一种产品或服务的一个特
定市场，当出现技术进步、替代品出现、价值观更新、消费偏好变化
等情况时，目标市场与总体市场之间产品或服务的需求差别变小，企
业原本赖以生存的集中化战略将不复存在。
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（3）以较宽市场为目标的竞争者采用同样的重点集中化战略，或
者竞争对手从企业的目标市场中找到可以再细分的市场，并以此为目
标采用重点集中化战略，从而使原来使用重点集中化战略的企业无法
生存。
（4）在较宽范围经营的竞争对手与采取集中化战略的企业在成本
上差异日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，或抵消了
通过集中战略取得的产品差别化，导致集中化战略失败。
六、企业文化的产生与发展
企业文化于 1980 年在美国《商业周刊》首次出现。简单地讲企业
文化是孕育于日本，产生于美国。20 世纪 60—70 年代，日本企业在世
界市场上的称雄令世界震惊，促使美国管理界对管理丛林阶段的管理
思想进行了反思和多角度的比较研究，在 20 世纪 80 年代初短短的几
年里连续出版发行了一系列的著作。这些著作在反思西方的文化传统
及管理风格的同时，还有一个共同点：肯定企业文化在企业生存、发
展中的关键作用，指出企业文化建设是日本经济腾飞的主要原因之一
。即受东方文化思想影响的日本企业管理，着眼于人的管理，着眼于
人的情感和理智的协调，着眼于人与人之间的微妙关系。它并不完全
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以理性为标准，以普遍的要求来安置每一个人，而是尽力照顾到人的
情感因素，因此，它是人性化的管理，产生了巨大的凝聚效应，为企
业管理和企业发展展现了一个新的天地，就此在管理学界形成了一股“
企业文化热”，掀起了企业文化建设的热潮。
从企业文化的产生背景可以看出，企业文化是现代化大生产和现
代市场经济发展的产物。
一是科学技术进步，企业职工构成发生变化，智力型职工比重增
大。单纯依靠工时测定、外部监督等手段管理职工已不灵了，需要培
育企业文化来调动职工的积极性。
二是企业管理中软要素的作用增大。随着管理实践的丰富、管理
理论的发展，人们认识到人是企业的核心要素，重视人的作用、强调
以人为本、调动员工的积极性为企业成功的关键，由此，出现了企业
文化热。
三是随着竞争的加剧，经营风险增大。企业经营者认识到，只有
团结企业全体职工，同心同德，风雨同舟，和衷共济，形成企业内部
职工的凝聚力，形成共同的价值观，才能共担经营风险。这在客观上
也促进了企业文化的产生。
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四是随着国际化经营的发展，跨国经营、跨国公司迅速发展起来
，文化的差异要求这些公司内部要形成共同的价值观，这也促进了企
业文化的快速发展。
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第七章 财务管理
一、企业财务管理目标
企业财务管理目标有如下几种类型。
（一）利润最大化
利润最大化就是假定企业财务管理以实现利润最大化为目标。
以利润最大化作为财务管理目标，其主要原因有三：一是人类从
事生产经营活动的目的是为了创造更多的剩余产品，在市场经济条件
下，剩余产品的多少可以用利润这个指标来衡量；二是在自由竞争的
资本市场中，资本的使用权最终属于获利最多的企业；三是只有每个
企业都最大限度地创造利润，整个社会的财富才可能实现最大化，从
而带来社会的进步和发展。
利润最大化目标的主要优点是：企业追求利润最大化，就必须讲
求经济核算，加强管理，改进技术，提高劳动生产率，降低产品成本
。这些措施都有利于企业资源的合理配置有利于企业整体经济效益的
提高。
但是，以利润最大化作为财务管理目标存在以下缺陷：
（1）没有考虑利润实现时间和资金时间价值。比如，今年 10 万
元的利润和 10 年以后同等数量的利润其实际价值是不一样的，10 年间
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还会有时间价值的增加；而且这一数值会随着贴现率的不同而有所不
同。
（2）没有考虑风险问题。不同行业具有不同的风险，同等利润值
在不同行业中的意义也不相同，比如；风险比较高的高科技企业和风
险相对较小的制造业企业无法简单比较。
（3）没有反映创造的利润与投入资本之间的关系。
（4）可能导致企业短期财务决策倾向，影响企业长远发展。由于
利润指标通常按年计算，因此，企业决策也往往会服务于年度指标的
完成或实现。
（二）股东财富最大化
股东财富最大化是指企业财务管理以实现股东财富最大化为目标
。在上市公司，股东财富是由其所拥有的股票数量和股票市场价格两
方面决定的。在股票数量一定时，股票价格达到最高，股东财富也就
达到最大。
与利润最大化相比，股东财富最大化的主要优点是：
（1）考虑了风险因素，因为通常股价会对风险做出较敏感的反应
。
（2）在一定程度上能避免企业短期行为，因为不仅目前的利润会
影响股票价格，未来的利润同样会对股价产生重要影响。
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（3）对上市公司而言，股东财富最大化目标比较容易量化，便于
考核和奖惩。
以股东财富最大化作为财务管理目标也存在以下缺点：
（1）通常只适用于上市公司，非上市公司难于应用，因为非上市
公司无法像上市公司一样随时准确获得公司股价。
（2）股价受众多因素影响，特别是企业外部的因素，有些还可能
是非正常因素。股价不能完全准确反映企业财务管理状况；如有的上
市公司处于破产的边缘，但由于可能存在某些机会，其股票市价可能
还在走高。
（3）它强调的更多的是股东利益，而对其他相关者的利益重视不
够。
（三）企业价值最大化
企业价值最大化是指企业财务管理行为以实现企业的价值最大化
为目标。企业价值可以理解为企业所有者权益的市场价值，或者是企
业所能创造的预计未来现金流量的现值。未来现金流量这一概念，包
含了资金的时间价值和风险价值两个方面的因素。因为未来现金流量
的预测包含了不确定性和风险因素，而现金流量的现值是以资金的时
间价值为基础对现金流量进行折现计算得出的。
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企业价值最大化要求企业通过采用最优的财务政策，充分考虑资
金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础
上使企业总价值达到最大。
以企业价值最大化作为财务管理目标，具有以下优点：
（1）考虑了取得报酬的时间，并用时间价值的原理进行了计量。
（2）考虑了风险与报酬的关系。
（3）将企业长期、稳定的发展和持续的获利能力放在首位，能克
服企业在追求利润上的短期行为，因为不仅目前利润会影响企业的价
值，预期未来的利润对企业价值增加也会产生重大影响。
（4）用价值代替价格，克服了过多受外界市场因素的干扰，有效
地规避了企业的短期行为。
但是，以企业价值最大化作为财务管理目标也存在以下问题：
（1）企业的价值过于理论化，不易操作。尽管对于上市公司，股
票价格的变动在一定程度上揭示了企业价值的变化，但是，股价是多
种因素共同作用的结果，特别是在资本市场效率低下的情况下，股票
价格很难反映企业的价值。
（2）对于非上市公司，只有对企业进行专门的评估才能确定其价
值，而在评估企业的资产时，由于受评估标准和评估方式的影响，很
难做到客观和准确。
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近年来，随着上市公司数量的增加，上市公司在国民经济中地位
、作用的增强，企业价值最大化目标逐渐得到了广泛认可。
（四）相关者利益最大化
在现代企业是多边契约关系的总和的前提下，要确立科学的财务
管理目标，首先就要考虑哪些利益关系会对企业发展产生影响。在市
场经济中，企业的理财主体更加细化和多元化。股东作为企业所有者
，在企业中承担着最大的权力、义务、风险和报酬，但是债权人、员
工、企业经营者、客户、供应商和政府也为企业承担着风险。比如：
（1）随着举债经营的企业越来越多，举债比例和规模也不断扩大
，使得债权人的风险大大增加。
（2）在社会分工细化的今天，由于简单劳动越来越少，复杂劳动
越来越多，使得职工的再就业风险不断增加。
（3）在现代企业制度下，企业经理人受所有者委托，作为代理人
管理和经营企业，在激烈的市场竞争和复杂多变的形势下，代理人所
承担的责任越来越大，风险也随之加大。
（4）随着市场竞争和经济全球化的影响，企业与客户以及企业与
供应商之间不再是简单的买卖关系，更多的情况下是长期的伙伴关系
，处于一条供应链上，并共同参与同其他供应链的竞争，因而也与企
业共同承担一部分风险。
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（5）政府不管是作为出资人，还是作为监管机构，都与企业各方
的利益密切相关。
综上所述，企业的利益相关者不仅包括股东，还包括债权人、企
业经营者、客户、供应商、员工、政府等因此，在确定企业财务管理
目标时，不能忽视这些相关利益群体的利益。
相关者利益最大化目标的具体内容包括如下几个方面：
（1）强调风险与报酬的均衡，将风险限制在企业可以承受的范围
内。
（2）强调股东的首要地位，并强调企业与股东之间的协调关系。
（3）强调对代理人即企业经营者的监督和控制，建立有效的激励
机制以便企业战略目标的顺利实施。
（4）关心本企业普通职工的利益，创造优美和谐的工作环境和提
供合理恰当的福利待遇，培养职工长期努力为企业工作。
（5）不断加强与债权人的关系，培养可靠的资金供应者。
（6）关心客户的长期利益，以便保持销售收入的长期稳定增长。
（7）加强与供应商的协作，共同面对市场竞争，并注重企业形象
的宣传，遵守承诺，讲究信誉。
（8）保持与政府部门的良好关系。
以相关者利益最大化作为财务管理目标，具有以下优点：
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（1）有利于企业长期稳定发展。这一目标注重企业在发展过程中
考虑并满足各利益相关者的利益关系。在追求长期稳定发展的过程中
，站在企业的角度上进行投资研究，避免了站在股东的角度进行投资
可能导致的一系列问题。
（2）体现了合作共赢的价值理念，有利于实现企业经济效益和社
会效益的统一。由于兼顾了企业、股东、政府、客户等的利益，企业
就不仅仅是一个单纯牟利的组织，还承担了一定的社会责任，企业在
寻求其自身的发展和利益最大化过程中，由于客户及其他利益相关者
的利益，就会依法经营，依法管理，正确处理各种财务关系，自觉维
护和确实保障国家、集体和社会公众的合法权益。
（3）这一目标本身是一个多元化、多层次的目标体系，较好地兼
顾了各利益主体的利益。这一目标可使企业各利益主体相互作用、相
互协调，并在使企业利益、股东利益达到最大化的同时，也使其他利
益相关者利益达到最大化。也就是将企业财富这块“蛋糕”做到最大化
的同时，保证每个利益主体所得的“蛋糕”更多。
（4）体现了前瞻性和现实性的统一。比如，企业作为利益相关者
之一，有其一套评价指标，如未来企业报酬贴现值；股东的评价指标
可以使用股票市价；债权人可以寻求风险最小、利息最大；工人可以
确保工资福利；政府可考虑社会效益等。不同的利益相关者有各自的
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指标，只要合理合法、互利互惠、相互协调，就可以实现所有相关者
利益最大化。
二、应收款项的日常管理
应收款项的日常管理与控制主要采取以下措施。
（一）加强对客户偿还能力与信用状况的调查研究和分析
收集和整理反映客户信用状况的有关资料，掌握客户的财务状况
和盈利状况，了解客户的信用状况；根据信用调查得到的有关资料，
运用特定方法，对客户的信用状况进行分析和评价，确定各客户的信
用等级；制定给予客户相应的信用条件，确定给予客户的信用期限、
现金折扣、折扣期限和信用额度（企业允许客户赊购货物的最高限额
）。
（二）做好应收账款的日常核算工作
企业应在总分类中能够设置“应收账款”“其他应收款”“坏账损失”等
账户，汇总记载企业所有销售产品给客户的账款增减变动情况；同时
，另设“应收账款明细分类账”，分别详细地记载各销售产品给客户的
账款增减数额，以全面反映客户所赊欠账款多少变动状况以便及时催
款。
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（三）加强应收账款监督
企业已经发生的应收账款时间有长有短，有的尚未超过信用期限
，已经超过信用期限的时间长短也不一样。一般来说，拖欠的时间越
长，收回欠款的可能性越小，形成坏账的可能性越大，因此，企业必
须采取一定的管理方法，对应收账款的收回情况进行监督，加速应收
账款的收回。常用的方法有账龄分析法和应收账款收现保证率分析法
。
1.账龄分析法
账龄分析法就是将所有赊销客户的应收账款的实际归还期编制成
表，汇总反映其信用分类：账龄、比重、损失金额和百分比情况。账
龄分析表是一张能显示应收账款在外天数（账龄）长短的报告。
利用账龄分析表，企业可以了解到以下情况：
（1）有多少欠款尚在信用期内。这些款项未到偿付期，欠款是正
常的，但到期后能否收回，还要待时再定，故及时地监督仍是必要的
。
（2）有多少欠款超过了信用期，超过时间长短的款项各占多少，
有多少欠款会因拖欠时间太久而可能成为坏账。对不同拖欠时间的欠
款，企业应采取不同的收账方法，制定出经济、可行的收账政策；对
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可能发生的坏账损失，则应提前做出准备，充分估计这一因素对损益
的影响。
通过应收账款账龄分析，不仅能提示财务管理人员应把过期款项
视为工作重点，而且有助于促进企业进一步研究和制定新的信用政策
。
2.应收账款收现保证率分析法
由于企业当期现金支付需要量与当期应收账款收现额之间存在着
非对称性矛盾，并呈现出预付性与滞后性的差异特征（如企业必须用
现金支付与赊销收入有关的增值税和所得税，弥补应收账款资金占用
等），这就决定了企业必须对应收账款收现水平制定一个必要的控制
标准，即应收账款收现保证率。
应收账款收现保证率是为适应企业现金收支匹配关系的需要，所
确定出的有效收现的账款应占全部应收账款的百分比，是二者应当保
持的最低比例。其他稳定可靠现金流入总额是指从应放账款收现以外
的途径可以取得的各种稳定可靠的现金流入数额。包括短期有价证券
变现净额、可随时取得的银行贷款额等。
应收账款收现保证率指标反映了企业既定会计期间预期现金支付
数量扣除各种可靠稳定性来源后的差额，必须通过应收账款有效收现
予以弥补的最低保证程度，其意义在于：应收款项未来是否可能发生
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坏账损失对企业并非最为重要，更为关键的是实际收现的账项能否满
足同期必需的现金支付要求；特别是满足具有刚性约束的纳税债务及
偿付不得展期或调换的到期债务的需要。
企业应定期计算应收账款实际收现率，看其是否达到了既定的控
制标准，如果发现实际收现率低于应收账款收现保证率，应查明原因
，采取相应措施，确保企业有足够的现金满足同期必需的现金支付要
求。
三、营运资金的特点
企业营运资金管理十分复杂，这是由营运资金自身特点决定的，
其特点主要包括：
（一）营运资金的周转具有短期性
企业占用在流动资产上的资金，周转一次所需时间较短。通常会
在 1 年或一个经营周期内收回，对企业影响的时间比较短。根据这一
特点，营运资金可以用商业信用、银行短期借款等短期筹资方式来加
以解决。
（二）营运资金的实物形态具有易变现性
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短期投资、应收账款、存货等流动资产一般具有较强的变现能力
，如果遇到意外情况，企业出现资金周转不灵、现金短缺时，便可迅
速变卖这些资产，以获取现金，帮助企业渡过难关。
（三）营运资金的数量具有波动性
流动资产的数量会随企业内外条件的变化而变化，时高时低，波
动很大。季节性企业如此；非季节性企业也如此。随着流动资产数量
的变动，流动负债的数量也会相应发生变化。
（四）营运资金的实物形态具有变动性
企业营运资金的实物形态往往是随着企业生产经营活动的变动而
变动，一般在现金、材料、在产品、产成品、应收账款与现金之间顺
序转化。企业筹集的资金，一般都以现金的形式存在；为了保证生产
经营的正常进行，必须拿出一部分现金去采购材料，这样，有一部分
现金转化为材料；材料投入生产后，当产品尚未最后完工脱离加工过
程以前，便形成在产品和自制半成品；当产品被加工完成后，就成为
准备出售的产成品；产成品经过出售等方式可直接获得现金，有的则
因赊销而形成应收账款；经过一段时间，应收账款通过收现又转化为
现金。
（五）营运资金的来源具有灵活多样性
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企业筹集营运资金的来源渠道和方式是多种多样的，通常有：银
行短期借款、短期融资券、商业信用、应缴税金、应缴利润、应付工
资、应付费用、预收货款、应计款项、预提款项及各类直接借款，从
一般的商业信用到国家信用、不人信用和贸易信用等，其期限也是长
短不一的。
正是由于上述特点决定了营运资金的灵活性与复杂性。对其实施
的管理决不能是一种盲目的管理活动，应该是在一系列科学、合理的
理念的指导下有序进行的。
四、营运资金的管理原则
企业的营运资金在全部资金中占有相当大的比重，而且周转期短
，形态易变，所以是企业财务管理工作的一项重要内容，企业进行营
运资金管理，必须遵循以下原则。
（一）认真分析生产经营状况，合理确定营运资产的需要数量
企业营运资金的需要数量与企业生产经营活动有直接关系，当企
业产销两旺时，流动资产会不断增加，流动负债也会相应增加；而当
企业产销里不断减少时，流动资产和流动负债也会相应减少，因此，
企业财务人员应认真分析生产经营状况，采用一定的方法预测营运资
金的需要数量，以便合理使用营运资金。
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（二）在保证生产经营需要的前提下，节约使用资金
在营运资金管理中，必须正确处理保证生产经营需要和节约合理
使用资金二者之间的关系，要在保证生产经营需要的前提下，遵守勤
俭节约的原则，挖掘资金潜力，精打细算地使用资金。
（三）合理安排流动资产与流动负债的比例关系，保证企业有足
够的短期偿债能力
流动资产、流动负债以及二者之间的关系能较好地反映企业的短
期偿债能力。流动负债是在短期内需要偿还的债务，而流动资产则是
在短期内可以转化为现金的资产。因此，如果一个企业的流动资产比
较多，流动负债比较少，说明企业的短期偿债能力较强，反之，则说
明短期偿债能力较弱，但如果企业的流动资产大多，流动负债太少，
也并不是正常现象，这可能是因流动资产闲置，流动负债利用不足所
致，因此，在营运资金管理中，要合理安排流动资产和流动负债的比
例关系，以便既节约使用资金，又保证企业有足够的偿债能力。
五、短期融资券
短期融资券又称商业票据、短期债券，是由大型工商企业或金融
企业所发行的短期无担保本票，是一种新型的短期融资方式。
（一）短期融资券的种类
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1.按照发行方式的不同
按发行方式不同，可将短期融资券分为经纪人代销的融资券和直
接销售的融资券。
经纪人代销的融资券又称间接销售融资券，它是指由发行公司卖
给经纪人，然后再由经纪人卖给投资者的融资券。
直接销售融资券是指发行人直接销售给最终投资者的融资券。直
接发行融资券的公司通常为经营金融业务的公司或自己有附属经营金
融机构的公司，它们有自己的分支网点，有专门的金融人才，因此，
有力量自己组织推销工作，从而节省了间接发行时付给证券公司的手
续费。
2.按照发行人不同
按发行人的不同，可将短期融资券分为金融企业的融资券和非金
融企业的融资券。
金融企业的融资券是指由各大公司所属的财务公司、各种投资信
托公司、银行控股公司等发行的融资券。这类融资券一般采用直接发
行方式。
非金融企业的融资券是指那些没有设立财务公司的工商企业所发
行的融资券。这类融资券一般采用间接融资方式。
3.按照融资券的发行和流通范围不同
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按融资券的发行和流通范围，可将短期融资券分为国内融资券和
国际融资券。
国内融资券是指一国发行者在其国内金融市场上发行的融资券。
发行这种融资券一般只要遵循本国法规和金融市场惯例即可。
国际融资券是指一国发行者在其本国以外的金融市场上发行的融
资券。发行这种融资券，必须遵循有关国家的法律和国际金融市场上
的惯例。
（二）短期融资券的发行程序
（1）公司做出决策，采用短期融资券方式筹集资金。
（2）办理短期融资券的信用评级。
（3）向有关审批机关提出发行融资券的申请。
（4）审批机关对企业的申请进行审查和批准。
（5）正式发行融资券，取得资金。
（三）短期融资券的优缺点
1.短期融资券筹资的优点
（1）筹资成本比较低。在西方，短期融资券的利率加上发行成本
，通常要低于银行的同期贷款利率。这是因为利用短期融资券筹集资
金时，筹资者与投资者直接往来，绕开了银行，从而节省了一笔原应
支付给银行的筹资费用。但目前我国短期融资券的利率一般比银行借
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款利率高。这主要是因为我国短期融资券市场刚刚建立，还不十分成
熟。随着短期融资券市场的不断发展和完善，短期融资券的利率会逐
渐接近银行贷款利率，直至略低于银行贷款利率。
（2）筹资数额比较大。银行一般不会向企业贷放巨额的短期借款
，而发行短期融资券可以筹集更多的资金。对于需要巨额资金的企业
，短期融资券这一方式更为适用。
（3）能提高企业的信誉。由于能在货币市场上发行短期融资券的
公司都是著名的大公司，因而，一个公司如果能在货币市场上发行自
己的短期融资券，说明该公司的信誉很好。
2.短期融资券筹资的缺点
（1）风险比较大。短期融资券到期必须归还，一般不会有延期的
可能。到期不归还，会产生严重后果。
（2）弹性比较小。只有当企业的资金需求达到一定数量时才能使
用短期融资券，如果数量较小，则会加大单位资金的筹资成本。另外
，短期融资券一般不能提前偿还，即使公司资金比较宽裕，也只能在
到期才能还款。
（3）发行条件比较严格。并不是任何公司都能发行短期融资券进
行筹资，必须是实力强、信誉好、效益高的企业才能使用，而一些小
企业或信誉不太好的企业则不能利用短期融资券来进行筹资。
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六、企业财务管理体制的设计原则
一个企业如何选择适应自身需要的财务管理体制，如何在不同的
发展阶段更新财务管理模式，在企业管理中占据重要地位。从企业的
角度出发，其财务管理体制的设定或变更应当遵循如下四项原则。
（一）与现代企业制度的要求相适应的原则
现代企业制度是一种产权制度，它是以产权为依托，对各种经济
主体在产权关系中的权利、责任、义务进行合理有效的组织、调节的
制度安排，它具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”的特
征。
企业内部相互间关系的处理应以产权制度安排为基本依据。企业
作为各所属单位的股东，根据产权关系享有作为终极股东的基本权利
，特别是对所属单位的收益权、管理者的选择权、重大事项的决策权
等，但是，企业各所属单位往往不是企业的分支机构或分公司，其经
营权是其行使民事责任的基本保障，它以自己的经营与资产对其盈亏
负责。
企业与各所属单位之间的产权关系确认了两个不同主体的存在，
这是现代企业制度特别是现代企业产权制度的根本要求。在西方，在
处理母子公司关系时，法律明确要求保护子公司权益，其制度安排大
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致如下：①确定与规定董事的诚信义务与法律责任，实现对子公司的
保护；①保护子公司不受母公司不利指示的损害，从而保护子公司权
益；①规定子公司有权向母公司起诉，从而保护自身利益与权利。
按照现代企业制度的要求，企业财务管理体制必须以产权管理为
核心，以财务管理为主线，以财务制度为依据，体现现代企业制度特
别是现代企业产权制度管理的思想。
（二）明确企业对各所属单位管理中的决策权、执行权与监督权
三者分立原则
现代企业要做到管理科学，必须首先要求从决策与管理程序上做
到科学、民主，因此，决策权、执行权与监督权三权分立的制度必不
可少。这一管理原则的作用就在于加强决策的科学性与民主性，强化
决策执行的刚性和可考核性，强化监督的独立性和公正性，从而形成
良性循环。
（三）明确财务综合管理和分层管理思想的原则
现代企业制度要求管理是一种综合管理、战略管理，因此，企业
财务管理不是也不可能是企业总部财务部门的财务管理，当然也不是
各所属单位财务部门的财务管理，它是一种战略管理。这种管理要求
：①从企业整体角度对企业的财务战略进行定位；①对企业的财务管理
行为进行统一规范，做到高层的决策结果能被低层战略经营单位完全
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执行；①以制度管理代替个人的行为管理，从而保证企业管理的连续
性；①以现代企业财务分层管理思想指导具体的管理实践（股东大会
、董事会、经理人员、财务经理及财务部门各自的管理内容与管理体
系）。
（四）与企业组织体制相对应的原则
企业组织体制大体上有 U 型组织、H 型组织和 M 型组织三种形式
。U 型组织仅存在于产品简单、规模较小的企业，实行管理层级的集
中控制。H 型组织实质上是企业集团的组织形式，子公司具有法人资
格，分公司则是相对独立的利润中心。由于在竞争日益激烈的市场环
境中不能显示其长期效益和整体活力，因此在 20 世纪 70 年代后它在
大型企业的主导地位逐渐被 M 型结构所代替。M 型结构由三个相互关
联的层次组成。第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部，它是
企业的最高决策层。它既不同于 U 型结构那样直接从事各所属单位的
日常管理，又不同于 H 型结构那样基本上是一个空壳。沱的主要职能
是战略规划和关系协调。第二个层次是由职能和支持、服务部门组成
的。其中计划部是公司战略研究和执行部门，它应向企业总部提供经
营战略的选择和相应配套政策的方案，指导各所属单位根据企业的整
体战略制定中长期规划和年度的业务计划。M 型结构的财务是中央控
制的，负责整个企业的资金筹措、运作和税务安排。第三个层次是围
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绕企业的主导或核心业务，互相依存又相互独立的各所属单位，每个
所属单位又是一个 U 型结构。可见，M 型结构集权程度较高，突出整
体优化，具有较强的战略研究、实施功能和内部关系协调能力。它是
目前国际上大的企业管理体制的主流形式。M 型的具体形式有事业部
制、矩阵制、多维结构等。
M 型组织中，在业务经营管理下放权限的同时，更加强化财务部
门的职能作用。事实上，西方多数控股型公司，在总部不对其子公司
的经营过分干预的情况下，其财务部门的职能更为重要，它起到指挥
资本运营的作用。有资料表明，英国的控股型公司，财务部门的人数
占到管理总部人员的 60% ～70% ；而且主管财务的副总裁在公司中起
着核心作用。他一方面是母子公司的“外交部长”，行使对外处理财务
事务的职能；另一方面，又是各子公司的财务主管，各子公司的财务
主管是“外交部长”的派出人员，充当“外交部长”的当地代言人角色。
七、应收款项的概述
应收款项是指企业因对外销售产品、材料、供应劳务及其他原因
，应向购货单位或接受劳务的单位及其他单位收取的款项，包括应收
销货款、其他应付款、应收票据等。
（一）应收款项产生的原因
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1.市场竞争
在社会主义市场经济条件下，存在着激烈的市场竞争。市场竞争
迫使企业以各种手段扩大销售。企业除了依靠产品质量、价格、服务
等促销外，赊销也是扩大销售的重要手段。对于同等质量的产品，相
同的价格，一样的售后服务，实行赊销的产品的销售额将大于现金销
售的产品销售额。实行赊销，无疑给客户购买产品带来了更多的机会
；实行赊销，相当于给客户一笔无息或低息贷款，所以对客户的吸引
力极大。正因为如此，许多企业都广泛采取赊销方式进行产品销售，
而同时应收款项应运而生。市场竞争是应收款项产生的根本原因，应
收款项又反过来加剧了市场竞争。
2.销售与收款的时间差
销售时间与应收时间常常不一致，因为货款结算需要时间结算手
段越是落后，结算需要的时间越长，应收款项收回所需的时间就越长
，销售企业垫支的资金占用期限就越长，这是本质意义上的应收款项
。本章所要研究的作为竞争手段的，属于商业信用的应收款项。
（二）应收账款的成本
企业为了促销而形成应收款项，运用这种商业信用是要付出代价
的，即形成应收款项 的成本。这种代价表现在以下方面。
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（1）坏账损失成本。应收款项收不回来而造成的损失就是应收款
项的坏账损失成本。这项成本一般与应收款项发生的数量成正比。
（2）机会成本。机会成本指企业的资金由于投放应收款项而丧失
的其他投资收益。这种成本一般按有价证券的利率确定。
（3）管理成本。管理成本指管理应收款项而付出的费用。包括客
户信用情况调查所需的费用、收集客户各种信息的费用、账簿的记录
费用、收账费用等。
（三）应收款项管理的目的
通过对企业应收账款产生的原因和有关成本的分析，我们可以得
出，企业提供商业信用，一方面可以扩大销售、增加利润，另一方面
也会发生成本费用，如垫支成本、坏账损失等。因此，应收款项管理
的目的就是要在应收款项信用政策放宽所增加的销售利润与所增加的
成本之间进行权衡，确定适当的信用政策，提高企业的经济效益。
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第八章 项目经济效益评价
一、经济评价财务测算
（一）营业收入估算
项目正常经营年份预计每年可实现营业收入 万元。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实
施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定，项目正常经营年份
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应缴纳增值税计算如下：正常经营年份应缴增值税=销项税额-进项税
额= 万元。
（三）综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。
项目年综合总成本费用的估算是以综合总成本费用为基点进行，
根据谨慎财务测算，当项目达到正常经营年份时，按正常经营年份经
营能力计算，项目综合总成本费用 万元，其中：可变成本
万元，固定成本 万元。正常经营年份项目经营成本
万元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所示
。
综合总成本费用估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 原材料、燃料费
2 工资及福利费
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3 修理费
4 其他费用
其他制造费用
其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中：固定成本
可变成本
固定资产折旧费估算表
单位：万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 房屋建筑物 20
原值
当期折旧费
净值
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2 机器设备 15
原值
当期折旧费
净值
3 合计
原值
当期折旧费
净值
无形资产和其他资产摊销估算表
单位：万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 无形资产 50
原值
当期摊销费
净值
（四）税金及附加
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项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算，项目正常经营年份应纳税金及附加
万元。
（五）利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定，项目正常经营年份利润总额（PFO）
：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=（万元）
。
企业所得税税率按 %计征，根据规定项目应缴纳企业所得税
，正常经营年份应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=（万元）。
（六）利润及利润分配
该项目正常经营年份可实现利润总额 万元，缴纳企业所得
税 万元，其正常经营年份净利润：净利润=正常经营年份利润
总额-企业所得税==（万元）。
利润及利润分配表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
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1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
（一）财务内部收益率（所得税后）
项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率，项目财务内部收益率为：
财务内部收益率（FIRR）=%。
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项目投资财务内部收益率 %，高于行业基准内部收益率，表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，
投资使用效率较高。
（二）财务净现值（所得税后）
所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率（采用基
准收益率 ic=%），计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：
财务净现值（FNPV）=（万元）。
以上计算结果表明，财务净现值 万元（大于 0），说明项
目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。
（三）投资回收期（所得税后）
投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是
财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计
现金流量开始出现正值年份数）-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量}，项目投资回收期：
投资回收期（Pt）= 年。
项目全部投资回收期 年，要小于行业基准投资回收期，说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及
时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。
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项目投资现金流量表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出
建设投资
流动资金
经营成本
税金及附加
3
所得税前净现金
流量
-
4
累计所得税前净
现金流量
-
5 调整所得税
6
所得税后净现金
流量
-
7
累计所得税后净
现金流量
-
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计算指标
1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：%；
2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：%；
3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=10%）： 万元；
4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=10%）： 万元；
5、项目投资回收期（所得税前）： 年；
6、项目投资回收期（所得税后）： 年。
三、偿债能力分析
（一）债务资金偿还计划
项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，
还款期为 10 年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。
（二）利息备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，利息
备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）
的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的
保障程度，项目正常经营年份利息备付率（ICR）为 。
项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值
，说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。
（三）偿债备付率测算
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按照《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》的规定，偿债
备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBITDA-TAX
）与应还本付息金额（PD）的比值，它表示可用于还本付息的资金偿
还借款本金和利息的保障程度，项目正常经营年份偿债备付率（DSCR
）为 。
根据约定的还款方式对项目的计算表明，在项目实施后各年的偿
债率均高于偿债备付率的最低可接受值，说明项目建成后可用于还本
付息的资金保障程度较高。
借款还本付息计划表
单位：万元
序 号 项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 借款
期初借款余额
当期还本付息
还本
付息
期末借款余额
2 利息备付率
3 偿债备付率
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第九章 投资方案
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元，包括：工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
（一）工程费用
工程费用包括建筑工程费（含改造、装修等）、设备购置费、安
装工程费等；工程建设其他费用包括：管理费、准备费、其他前期工
作费用，合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算，本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程
设备价格，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
（二）工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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（三）预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位：万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划，本期项目建设期为 12 个月，其中申请银行贷款
万元，贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位：万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数，采用分项详细测算法进行测算。
根据测算，本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位：万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算，项目总投资 万元，其中：建设投资 万元
，占项目总投资的 %；建设期利息 万元，占项目总投资的
%；流动资金 万元，占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位：万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元，其中申请银行长期贷款 万
元，其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位：万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
