现代企业的战略合作伙伴关系
刘建强 中国水电港航公司四公司综合办公室
【摘 要】随着经济全球化的发展 ,市场竞争不再是企业与企业之间的竞争 ,企业之间通过合作寻求共赢已经是一种必然的选择 ,转变竞争观
念 ,建立企业长期的战略合作伙伴关系对企业的长期发展有不可替代的作用。文章对现代企业间的战略合作伙伴关系从概念 、意义和作用 、建立的
形式 、合作伙伴的选择 、关系的维护 、利益分配原则等方面进行阐述剖析 ,以求对如何搞好企业的战略合作伙伴关系提供一些参考。
【关键词】现代企业 战略合作 伙伴关系 互利共赢
随着科学技术与经济全球化的不断发展 ,全球化市场正在形成 ,市
场环境发生了巨大的变化。企业为了获得生存 ,提高竞争力 ,越来越来
重视建立战略合作伙伴关系 , 企业的竞争优势更多地依赖与合作伙伴
的战略合作关系。于是市场竞争不再是企业与企业之间的竞争 ,而是
供应链与供应链 ,合作网络与合作网络之间的较量。
一 、企业的战略合作伙伴关系概念
企业的战略合作伙伴 ,是指通过合资合作或其他方式 ,能够给企业
带来资金 、先进技术 、管理经验 , 提升企业技术进步的核心竞争力和拓
展国内外市场的能力 ,推动企业技术进步和产业升级的国内外先进企
业。
企业战略合作伙伴关系是企业双方在一段时期内达成的承诺或协
议 ,是基于信息技术公开 、共享 , 分担由于伙伴关系带来的利益和风险
基础上彼此共同致力于建立平等互利 、相互协作 、相互支持 、共同发展
的紧密的合作关系。企业战略合作伙伴关系不同于普通的企业间合作
交易关系 ,它关注于企业共同的战略与战术目标 ,着眼于未来的发展 ,
注重关系的培养 ,以持续改进 、共同进步 、互利共赢作为目标和自身存
在的理由 ,是在相互信任 、公开 、共担风险 、共享利益的基础上建立的一
种商业关系 ,这种关系会创造竞争优势 ,产生比单个公司所能达到的绩
效更大的绩效。企业战略合作伙伴关系包括企业与竞争对手 、企业与
上游供应商 、企业与下游经销代理商以及物流 、电信 、网络 、银行等与企
业运行相关的企业之间的合作关系 ,企业之间形成一种网络 、一个规模
庞大的群体 ,旨在建立共同发展的合作网络格局 ,提高企业的核心竞争
力 ,谋求企业更大的发展平台。
随着战略合作关系的日益密切 ,企业伙伴们也会更加依赖彼此之
间信息的沟通 ,这种相互依赖导致了竞争环境的重大转变 --从以单
个企业为基础的竞争转变成以合作网络为基础的竞争 ,这种通过合作
伙伴关系建立合作 、资源共享 ,在组织界面上寻找提高生产力和竞争力
的战略在经济全球化 、科学技术与信息技术高速发展的时代已经形成
一股不容忽视的趋势。谁能最先组建合作网络 ,搞好企业战略合作伙
伴关系 ,谁就能在现在和未来的竞争中取得丰厚的成果和竞争优势。
二 、企业战略合作伙伴关系的意义和作用
1.实现企业战略目标。对于一个企业而言 ,通过有效的战略选择 ,
最终实现企业的战略目标 ,是企业运营的指针。企业战略目标的实现 ,
需要有各种类型的资源作为支撑。一旦企业所要实现的目标超出现有
资源所能承载的范围 ,那么从外部获取资源就势在必行。由于市场的
不完备性 ,很多资源无法通过市场交易的方式有效的获得 , 而采取兼并
或收购的方式又容易在获取有用资源的同时为无用的资源付出较大的
收购成本 ,而且容易受到自身实力的约束。通过战略合作伙伴关系, 企
业可以根据自身需要 ,选择拥有自己所需资源的企业作为自己的合作
伙伴 ,因而更容易实现资源获取上的多样性。
2.提升企业核心竞争力。企业的核心竞争力具有价值性 、稀缺性 、
难以模仿 、不可替代等特点 ,成为企业持续竞争优势的来源。企业通过
建立战略合作伙伴关系 ,可以实现企业各自价值链环节之间的合作 ,将
创造价值的重点从一味的企业内部转向跨越企业组织边界的外部关
系 ,也使得企业的经营活动开始超越传统的组织边界。通过战略合作
伙伴间深入的价值链环节链接关系 ,企业战略合作伙伴关系能够实现
价值链环节之间链接的低成本和快速度 ,消除不增加价值的过程和时
间 ,为企业创造更多价值以及创造传统组织结构所无法比拟的竞争优
势。通过合作伙伴关系企业不仅可以扩大企业规模 , 从而获得规模经
济效应 、范围经济效应和共生经济效应 ,同时也可以通过提供差异化的
以及更迅速的产品或服务 ,构建起相对于竞争对手的竞争优势, 打造和
提升自身核心竞争力。
3.实现战略多样性。企业所拥有的资源决定了企业所能够从事的
经营活动的范围。战略理论认为 ,在企业资源和企业战略之间存在如
下的路径依赖性:当前资源———当前战略———未来资源———未来战略。
因此 ,企业在当前的战略选择 ,会间接影响到企业在未来的战略。商业
环境的复杂性以及技术创新的速度越来越快 ,更是需要企业通过战略
多样性的方式来适应这些复杂性的要求。通过与拥有不同技术或分处
不同行业的企业结成合作伙伴关系 , 有助于企业实现业务组合和战略
的多样性,从而有效抵御外部环境中不可预测的风险。
4.促进研究和开发。研究和开发是战略合作伙伴关系最重要的合
作领域。研究表明 ,在所有的战略合作伙伴关系当中 ,涉及研究和开发
的占总数的一半以上。首先 ,企业通过建立战略合作伙伴关系 ,可以共
同承担技术开发风险 ,提高研究和开发的成功可能性。第二 , 企业通过
结成战略合作伙伴关系互相学习 ,进行技术优势互补 ,提高产品的竞争
能力。第三 ,企业只有通过建立战略合作伙伴关系才能承担巨额的研
究开发费用。在计算机 、电子和航空等行业中尤为突出。第四 , 战略合
作伙伴关系也是发展中国家获得关键技术的捷径。在无法通过市场方
式购得技术的前提下 ,以战略合作伙伴关系的方式与技术先进的公司
工作 ,然后通过组织学习的方式加以消化吸收 ,是发展中国家企业发挥
后发优势、迅速提升自身水平的重要手段。
5.防止过度竞争。在任何一个行业中 ,随着市场的不断饱和 ,激烈
的竞争局面难免会出现。在一番你死我活的价格战之后 , 往往落下个
两败俱伤的局面。唯一的解决之道就是主动与竞争对手合作 , 化敌为
友。
6.减少市场不确定性风险。通过战略合作伙伴关系的建立 , 可以
给企业构建一种稳定的经营环境。合作伙伴间利用先进的信息技术进
行信息的快速传递 ,增加相互之间的信任度 ,减少信息的失真与延迟 ,
从而减少不确定性产生的风险 ,增强企业抵御市场风险的能力。
7.挑战 “大企业病 ”。单个企业为了尽可能地控制企业的环境 ,必
然要求致力于企业内部化边界的扩大 ,这一努力过程不仅伴随巨大的
投入成本,为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒 ,甚至将企业引
入骑虎难下的尴尬境地 ,而且容易出现组织膨胀带来内耗过大的所谓
“大企业病 ”现象:由于企业规模的扩大 、管理层次的增加 、协调成本上
升正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进 ,致使企业
决策缓慢,难以对瞬息万变的市场作出敏锐的反应。而战略合作伙伴
关系的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略性革新 ,不涉及组
织的膨胀,因而可以避免带来企业组织的过大及僵化 ,使企业保持灵活
的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。战略合作伙伴关系
还可避免开反垄断法对企业规模过大的制裁。
三 、企业战略合作伙伴关系的形式
1.合资;由两家或两家以上的企业共同出资 、共担风险 、共享收益
而形成企业;是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。 合作各
方将各自的优势资源投入到合资企业中 ,从而使其发挥单独一家企业
所不能发挥的效益。
2.研发协议;为了某种新产品或新技术 ,合作各方签定一个联发协
议;汇集各方的优势 ,大大提高了成功的可能性 ,加快了开发速度 ,各方
共担开发费用 ,降低了各方开发费用与风险。
3.定牌生产;如果一方有知名品牌但生产力不足;另一方则有剩余
生产能力;则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产
能力 ,谋取一定利益;对于拥有品牌的一方 , 还可以降低投资或购并所
生产的风险。
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经济论丛
4.特许经营;通过特许的方式组成战略合作伙伴关系 ,其中一方具
有重要无形资产 , 可以与其他各方签署特许协议 ,允许其使用自身品
牌 、专利或专用技术 ,从而形成一种战略合作伙伴关系。拥有方不仅可
获取收益 ,并可利用规模优势加强无形资产的维护 ,受许可方当然利于
扩大销售 、谋取收益。
5.相互持股;合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股
份;这种战略合作伙伴关系中各方的关系相对更加紧密 ,而双方的人
员 、资产无须全并。
当然 ,组建战略合作伙伴关系一定要慎重选择合作伙伴 ,并建立合
理的组织关系;合作各方加强沟通。
四 、战略合作伙伴的选择
企业之间建立起战略合作伙伴关系 ,合作伙伴之间共享信息 、共担
风险 、共同获利。企业要成功地建立战略合作伙伴关系 ,必须选择合适
的合作伙伴。
1.分析市场竞争环境。市场需求是企业一切活动的驱动源。 建立
基于信任 、合作 、开放性交流的战略合作伙伴关系 ,必须首先分析市场
竞争环境。
2.确立合作伙伴选择目标。企业必须确定合作伙伴评价程序如何
实施 、信息流程如何运作 、谁负责 ,而且必须建立实质性 、实际的目标。
3.制定合作伙伴评价标准。合作伙伴综合评价的指标体系是企业对
合作伙伴进行综合评价的依据和标准 ,是反映企业本身和环境所构成的
复杂系统不同属性的指标 ,按隶属关系、层次结构有序组成的集合。
4.成立评价小组。企业必须建立一个小组以控制和实施合作伙伴
评价。
5.合作伙伴参与。一旦企业决定进行合作伙伴评价 ,评价小组必
须与初步选定的合作伙伴取得联系 ,以确认他们是否愿意与企业建立
战略合作关系 ,是否有获得更高业绩水平的愿望。
6.评价合作伙伴。评价合作伙伴的一个主要工作是调查 、收集有
关合作伙伴的生产运作等全方面的信息。
7.实施战略合作关系。在实施战略合作关系的过程中 , 市场需求
将不断变化 ,可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准 ,或
重新开始合作伙伴的选择。
五 、战略合作伙伴关系的维护
1.确保程序上的公平。 程序公平是维持良好合作伙伴关系的基
础。无论合作伙伴实力的强弱 , 他们在参与战略合作运作时应一律平
等 ,按照事先规定的流程办事。程序公平能使合作伙伴在心理上平衡 ,
促进相互间的信任 ,确保战略合作良性运转。
2.加强合作伙伴间的信息共享。 第一 , 完善企业信息系统平台。
战略合作伙伴间通过完善企业信息系统平台 , 协调合作企业间的信息
系统 ,从而实现信息的快速 、准确传递。 第二 , 构建第三方系统平台。
在战略合作中引入第三方信息企业 , 由第三方信息企业建设公共数据
库 ,收集外部信息资料 ,加工处理与合作相关的信息 ,向参与合作企业
提供额外的信息服务。第三 ,建立公共平台。通过建设公共平台 ,实现
企业内部信息数据库和信息平台数据库间的数据传输和处理的计算机
自动化。信息平台服务商只对平台进行维护或根据用户的需求开发新
的功能模块 ,不提供具体的信息服务 ,共享信息的种类和要求由相关企
业商定。
3.建立信任机制。信任是企业合作的基础。合作双方签订合同
时 ,很难拟定出涵盖一切偶然因素的合同 , 只有建立了相互信任关系 ,
才能弥补合同的不足。一般来说 ,企业会对合作企业建立信誉记录 ,形
成有效的信任考察机制。然而在建立对对方的考核机制时 ,企业也应
该树立自己的信誉形象 ,在企业之中享有良好的声誉会使本公司更容
易找到合适的合作伙伴 ,也会使对方更加信任自己 ,从而使合作关系更
长久。
六 、战略合作伙伴关系利益分配的原则
1.共赢原则:合作伙伴参与合作的主要目的就是获取更多的利益 ,
因而战略合作伙伴关系应确保每个参与者都有利可图 ,保证各参与企
业的收益大于未加入战略合作之前的收益 , 这样才可能形成企业间的
共赢关系。
2.风险与利益相对称原则:一般情况下 ,利益与风险是成正比的 ,
承担的风险越大 ,得到的回报理应越大。在利益分配时 ,应充分考虑各
节点企业所承担的风险大小 ,对承担风险的成员企业应给予适当的风
险补偿 ,以增强合作的积极性 ,从而提高整个合作关系的效率。
3.公平原则:合作伙伴利润分配应 “按劳分配 ” ,确保利益分配的公
平性。这里所说的 “劳 ”是指企业付出的大小 ,包括人 、财 、物 、核心竞争
力等。
4.科学分配原则:制定合作企业利益分配方案应有科学的依据 ,而
不是凭决策者的主观意愿。 这样的利益分配方案 , 才能被成员企业所
接受。
5.信息透明原则:战略合作伙伴在利益分配的过程中应及时披露
利益分配的方案 、计算方法等方面的信息 ,减少与合作伙伴之间因沟通
不畅而造成的误会和矛盾。
在全球化发展日益扩大与深化的今天 ,越来越多的企业认识到 ,传
统意义上企业间你死我活的竞争在时间的发展中失去其应有的意义 ,
以消灭对手为目标的排他式经营理念也不可能给企业带来成功 , 只有
基于合作基础上的竞争才有利于企业长期生存和发展 ,企业之间通过
合作寻求共赢已经是一种必然的选择 ,转变竞争观念 ,建立企业长期的
战略合作伙伴关系对企业的长远发展有着不可替代的作用。
(下接第 173页)审核确定。
另外 ,应严格审查合同外项目的单价 ,审查施工单位是否将较低单
价的合同内项目巧立名目包装为合同外项目 ,以达到重新定价的目的;
审查其是否以工程联系单的形式申请变更施工方法 、工艺 , 在实际成本
没有增加或增加不多的情况下变更为单价较高的 “合同外项目 ”。
3.严把材料差价关。工程项目中材料及设备价格的高低对工程造
价具有重大的作用 ,把好材料及设备的认质认价关就显得非常重要。
随着我国市场经济的迅猛发展 , 材料和设备的采购完全是市场化的大
部分材料和设备由施工单位自行采购 , 建设单位签字认可对于国家无
明确规定的材料价格, 由于市场价格不统一 ,审查人员要严格审核施工
企业的原始发票 , 针对工程材料和设备中用量大 、价格明显比当地定额
办发布的材料信息价偏高的材料和设备 ,应搞好市场调查 , 尤其是新型
的装饰材料 ,要深入到建筑市场了解其市场价格 ,综合考虑其运费 , 采
用加权平均等方法综合分析材料 、设备价格 ,再综合考虑施工期间与询
价时的时间差造成价格差异的因素后 ,确定材料 、设备的结算价。
4.取费的审查。工程预结算费用的审查主要是审查取费是否执行
相关造价管理规定 、计价规范和实施细则的要求 ,按地区类别的划分执
行相应的管理费标准;安全防护 、文明施工措施费是否执行工程所在地
标准;工程排污费等规费如果不须发生则不取费等。 工程结算取费审
核时主要审查:取费是否按投标报价标准 ,要注意预算中暂列的预留金
应按施工单位实际完成的工程量计算 ,超出部分在结算价款中扣除;执
行的取费表是否与工程性质相符及取费文件的时效性。如新扩建的工
程不能套修缮工程的计费表;预算中暂列的预算包干费在合同外项目
执行合同调价条款予以计价的前提下应扣除;所取的各计费费率是否
正确;施工企业的取费级别或所属建筑类别是否与取费表的计费相符;
价差调整是否符合文件规定;对于费率下浮或总价下浮的工程 ,在结算
时应注意变更或新增项目是否同比下浮等。
四 、结语
建设工程预 、结算审查分别是工程项目实施前 、投产后必须实施的
两个重要造价管理流程 ,它们是以建设单位提交的工程竣工资料为依
据 ,对施工单位编制的工程预结算的真实性及合法性进行全面审查核
算过程 ,是合理确定和有效控制工程造价的主要程序和重要手段。其
中 ,工程预算是确保预算投资规模约束在可行性研究 、概算投资规模以
内的准绳,工程结算则是衡量工程实施过程是否受控的直接指标和办
理财务决算的依据。通过对工程预结算的审核 ,可合理确定和有效控
制工程造价 ,从而保证项目管理目标的实现。
参考文献:
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探讨 [ J] .中外建筑 , 2009。 (6).
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经济论丛
