【新锐观点】
别和顾客贴得太紧
从产品导向到顾客导向，是经营理念的一大进步。但从战略的高度看，
顾客导向是不够的，很多时候是危险的，有时甚至是致命的。《世界经理人》
杂志总编辑 认为，至少有三点理由，说明企业不能把顾客当作上帝。
理由之一：顾客说的可能是错的。尤其是事关新产品的时候，顾客说想
要，不表示真的要。顾客现在说想要，不表示将来真的要。反过来，顾客现
在说不想要，不表示过一段时间真的不要——硬盘驱动器制造商希捷科技就
这样上过顾客的当。在英寸硬盘驱动器统治市场的时代，希捷公司是及与其
兼容的个人计算机的主要供应商。希捷公司开发的英寸驱动器没有引起这些
顾客的兴趣，因为其存储能力不够大。于是希捷公司放弃，而别的公司推出
的英寸驱动器因为体积小和重量轻，在便携式计算机和小型台式机中打开了
市场。很快，英寸驱动器的存储能力也迅速提高，能够满足个人计算机主流
市场的要求。希捷公司这时才匆匆推出，却因为规模和经验的落后而失去了
个人计算机市场。哈佛商学院教授鲍尔和克里斯坦森指出：希捷公司失败在
太“贴近客户”了。
理由之二：不是所有的顾客需求都应该满足。有些顾客的需求，或者顾
客的有些需求，企业要选择不去满足。管理大师波特表示：战略定位要求做
出取舍，满足顾客所有需求式的“以顾客为中心”是错误的。他发现许多日本
公司之所以因同质化而走入困境，原因之一是日本民族的服务传统决定了它
们会千方百计地去满足顾客所表达的任何需求，最终将自己的竞争定位弄得
目
录
模糊不清，成为一家想为所有客户做一切事情的公司。
理由之三：市场变化往往先表现在非顾客群体中。管理大师德鲁克说：
“重大变化的最初征兆极少表现在组织内部或组织自己的顾客群身上，它们几
乎总是首先表现在非顾客群体上。毕竟，非顾客总是比顾客多。”德鲁克以美
国的百货商场为例。在巅峰时期，百货商场在非食品零售市场中拥有的顾客
比例是。他们虽然很注意调查这顾客，却对市场上另外的非顾客置之不理，
以致忽略了市场趋势的变化——二战后生育高峰期出生的一代人购物更注重
时间快捷而非价格高低——而最终导致了百货商场的萧条。前面提到的希捷
公司，也是忽视了非顾客群体的需求及其体现的市场趋势。■
挖人不解决问题
你看到竞争对手的某位员工表现亮眼，不但有大将之风，工作态度也令
人激赏，真希望能够把他网罗进来为你效劳。如果你有这种想法的话，要小
心了。哈佛商学院教授葛罗斯博等人最近分享他们历时六年的一项研究成果，
指出一个令人吃惊的发现：当一家公司从外面挖来一位明星人才之后，不但
明星本身的表现下跌，连雇用他们的部门的绩效都会衰退。而且，尽管是用
重金挖角而来，挖来的人才还不会在跳槽的公司待太久。
原因之一，一个人之所以会表现亮眼，除了个人因素外，还离不开原来
公司提供的资源、流程、管理风格和团队文化。换了一个环境，剔除这些条
件之后，明星人才的表现自然会受到很大的影响。一位美林证券的明星分析
师，转到一家规模较小的公司后发现，他必须花三天的时间才能拿到一家公
司的财务资料。但过去，他只要叫助理打个电话，弹指之间就可以办到。
研究还发现，如果挖来明星人才的目的，是让他们创立新的事业或者强
化现有的团队，通常绩效会更糟，因为他们必须对抗原来的系统。但如果挖
来的人才是用来取代刚刚离职的明星，则可以有较好的绩效。
葛罗斯博指出，一家公司不可能通过挖人而获得竞争优势。公司应该设
法雇用好的人才，把他们培养成明星，而不是直接去挖现成的。尽管很多公
司认为，自己培养人才既花时间，又担心辛苦培养的人才，可能一下子就被
被别人挖走，但他们在行动前总是低估了空降部队带来的后遗症。■
不要浑蛋原则
斯坦福大学教授罗伯特·萨顿最近在《哈佛商业评论》上说，有一个简单
的做法可以使企业更加优秀，这一做法就是遵循“不要浑蛋”原则。在萨顿看
来，任何人，包括他自己，实际上都有一种内在的浑蛋因子在等待发作。
那什么样的人是企业里的“混蛋”呢？萨顿找到了两个有用的鉴别方法。第
一个方法是：在与有浑蛋嫌疑的人交谈之后，人们是否一直有一种被此人压
迫和蔑视的感觉？第二个方法是：此人是否不断对那些无权无势的人恶言相
加，而很少对那些有权势的人使用侮辱性语言？萨顿认为，一个人对待无权
之人和有权之人的不同态度，是衡量一个人人性的最好尺度。
在实行“不要浑蛋”原则的一些企业，他们对“浑蛋”的定义更严格，甚至还
有些苛刻。芝加哥的一家国际律师事务所，长期以来始终遵循“不要浑蛋”原
则，它规定“不允许对自己的秘书大声吼叫或者相互之间大喊大叫”。美国凤
凰城的一家律师事务所向实习生提供这样的书面指导：“我们有一个‘不要浑蛋
原则’，这就是说，你们与其他实习生以及我们的律师和工作人员和睦相处的
能力，将作为最终考评的一项指标。”
萨顿认为，“不要浑蛋”原则不仅仅与选择员工有关，它更深刻地反映了一
个组织的文化，以及哪一类人将在其中如鱼得水。一些组织对某些人(尤其是
所谓的“明星”)一再恣意辱骂他人的行为听之任之，甚至还进行褒奖；而另一
些组织则恰好相反，绝不容忍这样的行为，无论这个浑蛋在组织中的职位有
多高，对组织的利润贡献有多大。
萨顿还给了大家一个不同寻常的建议：实施“允许一个浑蛋存在”的原则，
效果可能会更好。因为，对离经叛道和越轨行为的研究表明，如果人们面前
一直存在一个坏典型，看到他无人理睬、被人唾弃、遭受惩罚，那么每个人
就会更加自觉地遵守那些成文和不成文的规章制度。也就是说，为了不要浑
蛋，可以考虑招聘一两个浑蛋。■
作秀是个好习惯
不管你意识到没有，每天，你都处于聚光灯下，在舞台上表演着。你的
观众包括你的员工、上司、客户或同事。你的目的，可能是销售产品、推销
自己、传达愿景、沟通讯息……重点是，不管你的目的是什么，观众是否被
你感动了，或者，他们根本讨厌这出戏，对你的表演哈欠连连。
在东方，“表演”从来都不是能力的一环，更不是正面的用语，它代表的是
一种矫揉造作。沉默是金、埋头苦干、谦虚稳重，才是正统的价值观。然而，
在西方，孩子们从幼儿园起，就被鼓励要勇于发问、勇敢的秀出自己。作秀，
或者说表演，在东、西方有着截然不同的教育逻辑，在全球化浪潮来时，也
造成两个民族不同的职场表现。
今年月份的一份调查显示，在《财富》美国五百大公司中只有％的亚太
裔董事，但从人口比率来看，亚太裔人口占美国人口的％。为什么会这样？
这份报告指出，亚太裔在大公司董事会中人数极少的原因在于，亚太裔“不显
眼”。一些白人权贵人士对亚太裔刻板印象是“沉默的工蜂”，缺乏领导技巧。
《今日美国报》则分析，这是因为亚太裔从不积极推销自己，或争取董事职
位，仅谦虚的希望自己努力工作能被发现所造成的结果。
事实上，在职场只有努力是不够的。努力是必须的，但是表演能力则可
以让一个人的努力与能力发光发亮，在目前全球化、着重跨国沟通的时代尤
其如此。安泰大中华区总裁潘燊昌，以他多年在跨国公司工作的经验指出，
很多华人（或亚洲人）的价值观认为，只要自己够努力，公司就会给你机会。
然而，在这些跨国企业中，外国老板很少有时间跟你相处，在“外国人的环境
中开会不讲话，他们就会以为你能力不够，甚至忘了你的存在。”华人文化的
价值观，让我们害怕错误、太重长幼尊卑，又把表达自己视为肤浅的表现。
潘燊昌提醒：“单靠努力去证明自己，需要花很长的时间，等你年纪大了，公
司可能又觉得你太老，不想给你机会了。”
表演就是要有个“样子”
一家大型计算机公司委托猎头公司找总经理，猎头公司找到一位学历、
经历、待遇各方面条件都十分符合的人。但是该公司董事长与候选人吃完一
顿中饭后，否决了这个候选人。这名候选人百思不得其解，央求猎头公司一
定要问出他被拒绝的原因，没想到，董事长只讲了一句话：“他没有我们公司
人的样子。”什么是这位董事长所谓的“样子”呢？在职场上，我们要如何呈现
自己，才能有该有的“样子”呢？或许，你会说：“嘿，我们应该忠于自己，表
里一致！只要我有料，就会有该有的“样子”。但事实并非如此。加州柏克莱
大学教授 一份为期十年的调查研究显示，人们对一个人的印象，有％来自外
型与肢体语言，％来自你的语调，剩下的％才是话语。
职位越高，成为高明的表演者就越重要
大多数的跨国公司深谙此道。雅芳董事长兼执行长钟彬娴去年搭专机从
美国飞到中国进行拜会时，就特地从台湾找一位造型师，专程飞到上海与北
京，让她在每一个场合都展现出专业与自信。她在中国的第一个公开行程现
身时，步下奔驰车的她，一袭红色名牌套装、黑色细跟高跟鞋、黑丝袜、大
颗珍珠项链与耳环的造型，立即像明星般攫住所有人的目光。重视形象的钟
彬娴，甚至连口红的颜色都研究出一套最适合自己身分的搭配。雅芳有一款
口红还因此被命名为“总裁红”。对一个领导者而言，表演的重要性尤其高于
一般人。原因有二：
第一，沟通，是领导者最重要的使命之一。领导者如何以高明的表演技
巧，进行有效的沟通，确定讯息和公司的愿景，有效的传达到每一层级的管
理和基层人员，包括最接近客户的行销业务人员和技术支持人员，这是最具
挑战性的任务。第二，领导者是企业品牌最好的行销包装题材。美国惠悦企
管顾问公司副总经理魏美蓉说，现在行销学已经从传统的Ｐ，增加了一个Ｐ，
就是。也就是说，不管是你从事什么行业，人，都是很重要的行销题材，即
使是科技业，都要强调所谓的 （人味）。这时，领导者的形象就是最好的包
装题材，不管你的业绩再好，效率再高，客户、投资人都不可避免的透过领
导者来认识这个公司。而领导者的风格也会形成雇主品牌，成为吸引人才的
重要指针。
有“百变女王”之称的台湾惠普科技董事长何薇玲，历经六次组织合并过程，
仍然稳居领导地位，她就是一个高明的表演者。除了丰富的肢体语言外，她
还善于创造话题，骑马、唱歌剧、变装等，勇于秀出自己。曾经，她回忆第
一份工作带给她的最大资产，就是“”（卖）的技能：不管对内或对外，成功
卖出自己的点子。
因此，职位越高，成为高明表演者的重要性也越高。奥美整合行销传播
集团董事长白崇亮引述一份近期对脑部功能的研究指出：“情感将引导人们的
思绪，并左右人们对理性事实的诠释。”也就是说，人们接受到的讯息，受到
大脑右脑（情感）影响的成分，远大于左脑（理智）。这份研究点出了表演
的内涵：唯有人们打心底认同你个人后，你的诉求才可能被接纳。为许多企
业家担任形象顾问的白崇亮说，东方人的文化里，太低估戏剧、表演、或故
事所带来的影响力，大家都以为那只是演艺人员的事情。但这是个表演的时
代，每个人，尤其是领导人，都必须透过人们来完成你的工作。人们为什么
要听你的话？为什么要跟你合作？一切都视你是否激起人们的共鸣。
说故事，是个人最重要的能力
要成为一个高明的表演者，学会说故事，是重要的方法。哥本哈根未来
研究学院院长洛夫·简森说：“在二十一世纪，企业或个人所能拥有的最重要技
能将会是──创造以及诉说故事的能力。”
白崇亮也擅长用一个寓意深远的小故事，简短有力的分享他的工作价值。
不久前，在奥美的主管训练里，白崇亮说了一个故事：有一个建筑工人，工
作多年后想要退休，老板要求他，无论如何，请他在退休前再盖一栋房子。
那个工人想，既然要退休了，就随便盖一盖吧。没想到，房子一盖完，老板
告诉他，这栋房子就送给你当成退休礼物吧！故事一说完，所有的主管哑口
无言。白崇亮适时的做了结论：各位，你们的工作就像这个人盖房子一样，
你可以为老板盖房子，也可以为自己盖一栋将来可以住进去的房子。
台湾趋势科技执行长张明正喜欢表演魔术来说故事：他拿出一张千元大
钞，让大家左看右看，“你们看，都没有（铜板，零钱），对不对？”咻的一
下，他手上竟然变出三个铜板。正当大家满肚子疑惑时，张明正说：“你看，
（改变）也可以这么好玩！”藉由这个简单的表演，张明正传达出趋势的三大
核心价值之一──“改变”。
不需要长篇大论、不需要苦口婆心，一个好故事一旦被植入后，会不断
在人们心中一而再、再而三地重演，自我重复，创造出符合你的目标的结果。
奥美集团的统计显示，在一场演讲后，一个小时内，人们忘掉一半内容；一
天将忘掉％内容；一周后，％的内容被忘掉，而人们唯一记得的就是演讲所
举的故事、例子、或亲身经历。如果你能说一个让自己浮出来的故事，就能
在观众的心中占据一个多面向的位置，他们会更专心的听你说话，因为你已
经从平面变成一个立体的人物了。每个人、每个组织都有许多故事，只要经
过练习，每个人都可以成为说故事高手，把平面的人变成立体人。
刚辞世的罗纳德·里根是二十世纪最受欢迎的总统，有伟大的沟通者美誉。
分析他成功与受欢迎的程度，绝大部分可以归功于他在公共部门当中运用“表
演事业”的原则。当了三十年的演员，里根深知表演的魔力。有一次，里根去
参加一所高中的毕业典礼，当地的名流政要、校长、州长……通通都来了，
正当他致词演说到一半，坐在台下的总统夫人南茜，突然从座椅上跌落在地
上，场面顿时很是尴尬，大家想笑又不敢笑。这时里根幽默地说：“南茜，我
们不是说好，如果演讲完没有人鼓掌才来这一招，你怎么现在就用了呢？”立
即化解了这个局面。里根能够成为美国最受欢迎的总统，能力只是原因之一，
高明的表演更是关键。
不过，无论表演的技巧再多，有一点核心却不能少，那就是诚实。唯有
自己深信不疑的价值观、唯有表现真正的自己，才能达到出色的效果。世界
上也有成功的表演操纵者，但这种成功并不能长久。■
【卓越实务】
顾客心，海底针——海底捞针法
在台湾特易购量贩店，常有个身形敏捷、像侦探般的外籍神秘男子停在
货架前，不停拿着手机拍照或喃喃自语。他是台湾特易购总裁大卫·理查德。
每次巡视卖场，只要有些缺失，他马上用手机记录下来，隔天所有主管的电
子信箱里都会收到他在现场拍下来的“犯罪纪录”。在卖场工作四十年，大卫
习惯抽丝剥茧找问题。新店开幕前，他都会找一台空推车在走道上从头滑到
尾。只要被推车撞倒的产品，就要移到别处，让顾客在逛过时没有任何阻碍。
“我总是试着从顾客的角度去看，”他娓娓道出秘诀。
为了了解顾客，现在愈来愈多的大老板亲自走到市场，带头担任企业的
第一号情报员。他们眼观四面，耳听八方，静悄悄地待在顾客身旁观察一举
一动。台湾最长寿的饮料品牌金车伯朗咖啡相信“直觉战胜科学”。金车董事
长李添财经常带着同仁们逛热门商圈或观光景点，看看垃圾桶、电话亭里哪
种饮料空罐最多，掌握顾客喜好的蛛丝马迹。
王品集团火锅事业处总经理李森斌就连到别家餐厅吃饭，都不忘趁机观
察顾客。有次他在别的火锅店看到顾客点水饺，结果当水饺放进火锅，饺皮
上的面粉全部浮起来，顾客马上皱起眉头说，“会破坏汤头的，绝对不能放。”
李森斌当场就抓起一张小纸片记下这位顾客的提醒，“原来有时候企业都太过
主观，忘记这根本不是顾客想要的。”
台湾英华达的手机大受年轻人欢迎，他们从不闭门造“机”，研发创意的来
源，很多时候来自网络社群的聚会活动。台北市民官邸旁，一群背着书包的
年轻人顺着“欢迎参加北区网聚”的指路标一路走进会场。“这个银幕太小，不
太好看简讯”、“和弦铃声的歌曲不错，”这群常在讨论区的网友们对刚上市的
手机品头论足。一旁业务、行销、客服和研发等部门的主管就记下问题或及
时讨论。因为一直增加服务，让顾客感觉是买到了一只“活的手机”，可以随
时让手机内容和功能升级。
当消费市场从大众变成分众，企业就更像身处浓浓的夜雾中，找不到方
向。重要的是，你要去想象，永远站在顾客的立场，而且要走得比他快。■
他开着门，睡十年觉
最近在网络上看到一个故事。说的是一个姓纪的台湾人年前到广东省东
莞市建厂，一口气建了座厂房，有生产电子产品的，有做印刷的，有做玩具
的，这些厂子现在每个月为他创造万美金的营业额。这个成绩可能没什么了
不起的，许多到大陆发财的台湾人比他富的多，但让人觉得了不起甚至不可
思议的是，他手下有三千名员工，但只有他一个管理人员。而且，他一个人
住在厂里，在厂房边上修了个小阁楼（不是小洋楼），十年来，他睡在那里，
睡觉从来都开着门。
十年来，晚上睡觉都开着门？他为什么不关门？他难道不怕吗？他是不
是不了解现在的治安状况？那么富的一个人，他不怕人入室抢劫？不怕绑票？
他凭什么不怕？他说，“没什么可担心的，我现在对待员工，其实就像是在超
度他们。”他说自己对待员工就是“三心二意”。哪三心呢？差别心、平常心、
用心。即不要有差别心，要有平常心，要用心。哪二意呢？诚意和谢意。对
待员工要心诚，并且要记住向他们表达感谢。对待员工时，还有两句话不可
说。一句是：等一下。另一句是：不可能！
他也碰到过失望的事情，但是处理方式跟一般人不一样。早些年，有一
次，他拿了万元叫一个人去给员工发工资，那人拿了钱就走了，再见不到影
子，他没有去追，也没有报警。又拿万元，又叫人拿去发工资。
他怎么能够同时做那么多事？他说，“事情不是一下子来的，即使手头上
有许多事情，其实仍旧是一件一件的，方法就是：面对它、处理它、然后放
下它。”前两者没什么稀奇，很多人都这么做了，但是很少人能够做到放下它。
据说他信佛。看来这个佛还真不是白信的。他已经成佛了，广东东莞的
一个活佛，这样一个活佛，晚上自然可以放心大胆地敞开门去睡他的好觉，
不比那些整天想着剥削打工仔血汗，被人揭发或者还没被揭发的黑心资本家，
即使是锁上了三道门仍旧不能睡安稳。■
商场如战场，假动作不可少
就象体育运动中少不了一些战术性的假动作一样，商界也有类似的假动
作，只是人们谈得不多。高科技公司多年来就一直在使用假动作。比如，为
了吸引潜在的客户并分散竞争对手的注意力，软件公司会煞有介事地宣布它
要推出某种软件，这就是掩人耳目的所谓“雾件”。在汽车工业中，汽车原型
有时会被故意改动，以摆脱竞争。如果你有了一个绝妙的战略，为了避免在
新战略还没有实施到位前，就遭到竞争对手的削弱或模仿，你有必要采取一
些假动作，误导对手以赢得时间。
美国伍索纸业公司曾是业绩惨淡的非涂布纸生产商。该公司机器陈旧，
生产成本高昂。当公司新任总裁得知伍索在芝加哥的市场份额出奇的大时，
他开始寻找原因。结果发现，伍索公司之所以在那里份额高，是因为它在那
里有一家工厂可以天天为分销商提供服务。公司以这一点为基础制定了一项
新战略：向中西部大城市的分销商提供次日供货服务，并鼓励他们小批量订
货，有些订单还允许定制规格。
伍索公司的客户对这种提供更佳服务和更多选择的做法反响热烈。一般
的供应商交付周期漫长且不可靠，服务又差，提供的选择也少，令分销商们
非常头痛，于是他们迫不及待地转向了伍索公司，即使要付更高的价格也不
在乎。由于服务迅速，有些分销商在订购伍索公司新的定制产品的同时，也
订购其传统的普通产品。
伍索公司必须抢在竞争对手跟风模仿其战略之前，迅速行动锁住客户。
为赢得时间，公司决定耍个小花招。该行业的传统思维帮了伍索公司的忙。
其对手已经习惯于使用高速的机器生产大批量的标准产品以降低价格，因此
他们不大相信客户会愿意支付溢价，来购买更好的服务和获得更多的选择。
伍索公司必须延长对手犯糊涂的时间，这样他们就不会采取行动，或者
采取错误的行动。于是，伍索公司的管理人员就对行业媒体说，公司因为有
大量成品存货，且延长了工作时间，所以提高了交付速度——他们说的都是
实情。但公司没有透露的是，其战略和运营也发生了重大转变。如伍索公司
所希望的那样，竞争对手基本上都没有在意他们的动作。
此外，为了满足想要继续购买其普通产品的客户的需要，伍索公司开始
成卷地购买竞争对手的普通纸张，然后裁剪、重新包装，作为总体供应的一
部分。对此，竞争对手感到很开心。这样，伍索公司就减少了普通纸张的生
产，并且加强了对手对低利润产品的依赖。■
万向集团的
万向集团在世纪年代初从出口和代工起步，年代中期开始陆续收购美国
和欧洲的一些品牌企业，与中国本土的制造基地整合，形成自己的全球资源
链，逐渐赢得全球竞争的主导地位。年，万向集团销售收入达亿人民币，其
中经海外公司运作的约占五分之一。万向美国公司已成为美国中西部地区规
模最大的中资企业之一，公司所在的伊利诺伊州将每年的月日定为“万向日”。
近期哈佛《商业评论》中文版专访万向集团副总裁、万向美国公司总经理倪
频，下为内容辑要。
□ 万向集团为什么如此积极地向海外发展？
万向集团年开始生产汽车万向节。当时国内还是计划经济，而我们是一
家乡镇企业，乡镇企业进不了国家计划，也就意味着产品没有市场。要想绝
处逢生就只有出口，因为国际市场不讲成分只认产品。年万向集团首次将万
向节销售到美国，这是中国汽车零部件首次进入“汽车王国”，一时引起轰动，
于是国内改变了对我们的偏见，国内市场的大门也打开了。所以，在万向集
团，海外市场一直非常重要。鲁冠球有一个生动的概括：围棋对局，判断一
块棋是否安全，有一个很简单的标准，那就是看是否有两个“真眼”。企业要
活下去，不仅要比别人多“一口气”，还必须有“两只眼”：一只眼是国内市场，
一只眼是国际市场。
□ 万向美国公司的定位是什么？
最初的定位很简单，就是把万向在中国生产的产品销售到美国去。当时，
万向没有自主进出口权，通过外贸公司出口。各外贸公司在海外竞相杀价，
市场非常混乱。海外客户有很多抱怨：如果你们不能够把自己的市场统一起
来，经销商没办法跟你们做生意。因为经销商追求的是利润差价，而不是低
价。如果买进来一分钱，卖出去只有两分钱，它还不如买进来一块钱，卖出
去两块钱。在拿到了自营进出口权之后，我们在年成立了万向美国公司。第
一，是为了消除客户的顾虑，市场能够统一化，保证客户的利益。第二，是
为了尽快通过我们自己的销售，更大规模地把中国产品带入美国市场。
□ 那你们如何扩大销售？
我们并没有直接去卖产品，而是去开发市场。到现在为止，万向没有在
任何展销会直接参展，也没有在报纸和行业的刊物上做过任何广告。为什么
不在展销会直接参展呢？一般人都会认为这是个有效的推销途径。国内企业
可能很难理解为什么要这样做。我们认为，价格只是市场所有因素中一个很
小的组成部分，市场的结构实际上比价格更重要。如果我们直接参加展销，
进入市场的层次更深了，但同时也意味着我们的客户面更窄了。你一旦直接
参展，进口商就变成了你的竞争对手，再也不可能向你买货了。这就是我们
要选择一家卖还是千家卖的问题。那时我们需要销量，所以选择了千家卖。
因此，我们去展销会，但是不参展。我们把参加展销会的所有美国公司作为
我们的客户来对待。这个办法非常管用，我们的业务发展得非常快。
另外，我们圈定的客户是有限的。这就像麦当劳公司设店，一个街口只
能有一家麦当劳，不能有两家，而且还必须规定方圆五公里以内不许有第二
家。我们客户的下游用户，也有很多找我们要产品，但是我们把订单都送到
我们的客户那里。这就跟放水养鱼一样，我们今天的很多客户都是我们一手
扶植起来的。这就是市场层次和结构的问题。
这样做有两个好处：一是我们的销量上去了，因为销售点铺开了；二是
我们的价格和利润空间很稳定，经销商不会因为单纯的价格因素脱离我们，
因为它们是我们扶植起来的。如果有一家其他的中国公司报价比万向低，那
它是不能买的，也不敢买。为什么？因为它的很多下游客户是我们提供的，
如果它“叛变”的话，我只要做一件事情就足够了：我只要把我给它的价格抄
给它的下游客户，它的利润空间马上就会下来。
我前面提到过，经销商不是求低价，而是求差价。虽然它可以去买更便
宜的产品，但如果没有差价的保证，它是绝对不感兴趣的。
□ 万向美国公司后来的定位又是什么？
第一阶段我们所做的一切都是围绕万向中国的制造基地。在今天这仍然
是一个核心任务，但是内涵发生了很多变化。最初，万向在美国的业务并不
是独立的，而是完全服务于万向中国制造体系的要求，母公司生产什么，美
国公司就帮助卖什么。后来，除了帮助中国的母公司做好市场拓展以外，万
向美国开始逐渐形成新的业务模式，陆陆续续做了一些收购和投资项目。我
们收购的企业基本有两类，一类是销售型公司，有家，另一类是制造型企业，
有家。我们还投资了很多其他项目，一共有多个。
□ 你们如何在海外寻找这些收购对象？
这就与我们第一阶段的工作有关了。我前面讲过，第一阶段的工作是解
决市场层次和结构的问题。我们扶持了一些经销商，把它们养大了，形成了
品牌。在市场的层次基本上成熟后，接下来我们就进入第二阶段了。打个比
方，在杭州有五家麦当劳门店，本来各个门店的所有权都属于自己，现在机
会成熟了，我们就跟这五家麦当劳说，我们来组合一下，把你们五家麦当劳
组合在一起，你们仍然分管自己的区域和市场，但是你们必须给我股权，否
则我就要进入你们的市场。我们一旦进入它们的市场，或者我们供给它们的
竞争对手，它们就要完蛋了。因此，我们收购了很多销售型公司，一分钱都
没有花，它们就把％或者％的股权送给我们了。制造型企业的情况也很类似。
慢慢地，我们跟这些客户建立了较好的关系。它们越来越认识到，如果没有
我们的全力支持，或者如果我们转而支持它们的竞争对手，它们的业务就会
受到很大影响。这个时候，它们往往也愿意跟我们合作。
□ 看来，现在的市场格局与你们年前到美国时有了很大的变化。
是的。美国的制造企业必须走全球化的道路，全球化的道路有很多种，
大规模的企业自己去走，小规模的企业只能和别人结盟。以万向美国今天的
市场地位，收购美国的中小规模汽车零部件企业并不需要太多的资源，只要
讲“中国”两个字就可以了。在过去的一年半到两年里，我越来越强烈地感觉
到“我是中国来的”就是最大的资源。
□“中国”这两个字对它们意味着什么？
意味着可能活下去的一条生命线。首先它们可以进行成本置换，把成本
降下来。第二是市场，它们可能在中国找到新的市场。在美国，除了新兴的
电子技术系统外，传统的零部件市场已经没有增长空间了，主要有两个原因：
一是美国三大汽车公司的产量都在下降；二是由于新技术的更新，某些传统
的零件在设计中被去掉了。
□ 你们收购的企业对万向的业务有什么推动作用？
有多种推动作用。比如，年我们收购了万向集团的第一个海外客户美国
舍勒公司。该公司创立于 年，是美国汽车维修市场的主要零部件生产供应商。
他们在年向中国万向集团采购了第一批共万套万向节，这是万向集团的第一
个海外订单。这家公司在年前后陷入困境要出售。另一家美国公司 收购了舍
勒的工人和厂房，我们则收购了“舍勒”品牌，把舍勒的产品全部放到中国去
生产，至少在美国市场为万向集团增加了万美元的销售额。
□ 你们还收购了美国的—家上市公司？
在收购之前，公司并不是我们的客户。当时万向集团正在进入刹车系统
领域，如果一切从头开始，比如花年时间发展到全国第一，时间上等不及。
因此，我们想在海外先收购一个平台，直接把中国的产品带进来。这是当初
的一个主要目的。第二个目的是，万向需要管理上市公司的经验，比如作为
一家美国的上市公司，它如何与股东打交道、在法律上怎么操作等。在美国，
这方面的规矩非常细、非常全。总有一天，万向在美国会有更多的上市公司，
我们事先需要一个练习场，而就是一家在纳斯达克上市的公司。在签订股权
投资合同的同时，我们还与签订了长期采购合同。合同规定，对公司在中国
的所有采购业务，万向有第一优先权。
□ 如何与万向集团的业务对接？
是一家分销性公司，自有品牌“”几乎涵盖了所有的美国大型汽车零部件连
锁店及采购集团。由于主要面对维修市场，在中国的采购成本要低于万向中
国公司的制造成本，因此万向的生产企业没有办法接上去。于是，我们就变
成全球物流体系的一个接口，为他们在中国找工厂。在这里，我要澄清一下
万向集团的定位，万向其实并不是一个纯粹的制造企业，我们有很多物流管
理和服务方面的业务。这块业务和 接上了。
□ 你们收购的动作越来越大了。最近收购洛克福特公司的金额高达多万
美元，这家公司现在情况如何？
洛克福特曾经是我们的客户。我们为它提供零件配套，它再给整车厂提
供部件配套。它是翼形万向节传动轴的发明者和整车一级供应商，创立至今
已有多年历史了。去年我们收购了洛克福特％的股权，成为它的第一大股东。
这家公司过去几年一直亏损，年开始赢利，今年增长速度大概可以超过％。
按照这样的运营状况，我们的投资回报率可以达到％。
□ 洛克福特公司原先亏损的主要原因是什么？
用大公司的方式管理小公司。
□ 能具体解释一下吗？
美国有一些中小公司不愿意别人认为它小，于是设了很多层次和职位，
每天要开很多会，扯一些没边没际的问题。这就是用大公司的方式去管理小
公司，大公司经得起折腾，而小公司经不起折腾，折腾两下就完了，这是内
部的原因。外部的原因是他们太保守，全球化的步子迈得太慢。年，我去洛
克福特洽谈业务，他们只能在传达室见我，因为公司里一切都是 jimi。在这样
一种封闭的思维方式下，怎么能跟得上全球化的趋势呢？在这方面，他们大
概损失了年的时间。
□ 作为第一大股东，万向美国公司进去以后对他们施加了哪些影响？
既有好的影响，也有坏的影响。坏影响是，他们的工会害怕了，认为中
国人来抢他们的工作，于是要罢工。我们要去讲清楚，为什么我们要进来，
我们进来对他们有什么好处。我们永远相信一点：在世界上，交流和沟通是
最重要的，尤其在国际贸易上更是如此。好的影响有几个方面：
一是万向的文化渗透。我们把万向在中国行之有效的东西搬到美国，倡
导简单、高效、透明的管理方式，强调竞争，实行按劳取酬，比如把计酬方
式从“大锅饭”式的计时制改为计件制。这些东西理念上很简单，但是很管用。
二是万向将更容易支持他们的发展。比如说，从产品线的角度、从新项目优
先程度的角度、从技术支持的角度、从市场的角度。
不久前我们与福特公司谈业务，福特给我们很多传动系统的项目，但万
向在自己的中国工厂不能做。倒不是我们不能制造，而是我们不能设计、不
能开发、不能做认证。在资源链中，万向少了这一块。福特的人觉得很沮丧：
“你们应该可以做得好，为什么不能做？”万向中国工厂也很急：“我是想做，
但是我不知道怎么做，如果你把图纸画给我们，我们就可以做了。”福特的人
说：“我们不画图纸，这是你们的事情。”
洛克福特大约在年代设计过福特的一种车型，我们就把洛克福特的人叫
过来：“嘿，你去跟福特谈吧。”福特很高兴，洛克福特也很高兴，因为它的
资源发挥作用了。否则，它没有制造业务，技术资源再好也没有用。万向中
国工厂也很高兴，就像拼图一样，我们把缺了的一块给拼上了。当然这种合
作只是刚刚开始，不能保证一定会成功，但至少三方目前都很高兴，并且已
经开始拼组。
我们现在正帮助洛克福特慢慢转型，它将来会转向以技术增值为核心、
以后道加工与装配为基础、以客户服务为根本目的。转型之后，它没有重资
产，但是优势很明显——有很强的技术实力，有很大的测试中心，它的测试
能力、设计能力、工程技术、售后服务、物流管理等强项都将发挥出来。
更重要的是我们可以信息共享。本来我们在各自做自己事情的时候，很
多东西看起来一点价值都没有。现在，我们发现有很多事情是可以一起做的，
这是一个很大的优势。我觉得在国际贸易中，信息不完整造成的隔离墙是最
大的障碍，这个障碍永远不可能完全克服，但是我们一定要尽量减少。减少
了以后，你的资源回报才会更大。
□ 洛克福特是否有计划用万向集团的产品去扩充自己的产品线？
有。洛克福特主要生产重型车辆的传动轴和重型非高速公路车辆的动力
转向装置等，市场总体容量很小，如果还在原来的圈子里打转，不可能有很
大的增长，因此必须往外走。我们为洛克福特制定了三个产品转型方向：第
一，从重型车辆转向轻型车辆；第二，从非高速公路转向高速公路；第三，
从小批量转向大批量。洛克福特在美国只有一家工厂，在欧洲有一家小型装
配厂。万向中国可以作为它的制造基地，未来新增的生产能力主要在中国。
□ 有没有将现有的生产能力转移到中国的计划？
暂时比较难。不是在中国不能生产，在这个行业里没有高技术的难题，
难点在于工艺上，这要靠好多年的积累。现在中国制造业最大的问题是什么？
不是没有设备，中国的设备往往比海外制造企业的设备要好，因为中国有后
发优势，可以买新设备。也不是没有技术，因为中国人聪明，能够钻研出来。
最缺的就是工艺，要达到海外工厂的水平，还需要时间来消化吸收。
□ 在工艺方面洛克福特是不是和中国工厂有一些交流？
那当然。洛克福特是翼形万向节的全球老大，他们到万向中国工厂去，
把万向从维修市场工艺水准一下子提升到全球整车一级供应商的工艺水平。
□ 你们在美国、欧洲收购了多家公司，是否就是在复制万向中国生产，
海外公司销售的模式呢？
不完全是，我们的业务模式已经多样化了。实际上，我们现在无所谓在
哪里生产，主要考虑三个因素：一是客户的需求，二是市场的条件，三是成
本的控制。成本永远不是惟一的因素。比如，我们今天拿中国的产品到美国
洛克福特来组装，打入中东市场，可能卖元钱一个，而在中国制造，卖到中
东市场，很可能只卖元一个。因此，并不一定完全要在中国生产。
□ 未来在哪儿生产取决于增值能力？
对，看增值能力，看资源条件。比如，美国不能把产品卖到伊朗或者朝
鲜，无论有什么样的增值能力都没用。另一方面，伊朗认为中国的产品跟他
们的水平差不多，不愿意出高价。这个时候怎么办？将来我们很可能在欧洲
组装产品，然后再卖到伊朗去。因此，我们的业务没有固定的模式，完全是
根据市场整体的变化，获取效益最大化。
□ 中国有些企业也想采取购买国外中小型品牌企业，把生产能力往中国
转移的策略，对此你怎么评价？
关键是看它们有没有真正形成自己的增值能力。我们一直讲资源要有效
配置，如果你手上只有劳动力成本的资源，就很难去配置别人的资源。劳动
力成本的资源最终将被别人配置掉。
□ 中国的低制造成本优势难道不能大幅提高企业利润空间吗？
不绝对是这样，净制造成本部分能创造的利润空间是有限的。中国的很
多汽配企业，用的设备大部分是海外进口的，用海外的技术，用海外的钢材。
它们从哪里赚钱呢？首先是劳动力成本低，第二是把增值空间压缩了。虽然
我们也能赚钱，但是增值能力跟美国企业不能比。比如说，美国市场对售后
服务有很大的需求，如退货、小时电话服务等等。很多中国企业不愿意提供
这样的服务，因为这样做没有利润空间，如果多了这个服务，就亏本了。
再比如国内企业与海外企业合资。如果海外的专家到中国参与管理，一
个人一年要付万元，来三个海外人员，我们的工厂就没有利润了。但美国的
企业也是这些人力成本，为什么有的同行还有很高的利润呢？这说明我们的
增值能力不够。不要以为美国企业的制造成本真的那么高，很多美国企业的
制造成本与中国相比实际上差不多。为什么我们在美国的工厂能赚钱？我们
把制造成本控制得跟中国工厂差不多，增值能力这块的利润一下子就凸现出
来了。因此，我们时刻要想，我们的增值能力在哪里？
□ 这的确是值得中国企业深思的问题。
在我看来，在全球化的过程中，中国的企业是“被”全球化，而不是全球化，
并没有真正进入国际产业链。人家用你的资源来完成他的产业链布局，钱给
人家赚了，你没有赚到多少钱。这是一个非常大的问题。我不是说代工不好，
有总比没有好。中国制造业表面看很热闹，但是赚钱的能力还不够，因为大
多数中国企业增值的能力较差。
制造商向中国转移是一个客观的现实，毕竟中国的劳动力便宜。我不否
认这一点。我只是想，我们必须有在全球范围内形成自己资源链的能力。不
能说只靠劳动力便宜参与国际分工，我就实现了走出去的目标，就全球化了。
你并没有全球化。跨国公司的采购能力都在中国了，你不用出门就全球化了。
这不是你在全球化，而是人家在全球化。你的资源被人家配置了，而你没有
配置人家的资源，你就没有增值。
□ 你刚才讲，很多中国企业的资源是被别人配置了，那么该如何主动去
配置海外资源呢？
我们的策略很清楚，让自己的资源全部在国际中形成。你的劳动力被人
配置的原因是，你没有市场、没有技术、没有品牌。没有这些东西，你只能
代人劳动。人家给你定好了利润空间，你不能超过，如果超过了人家就不要
你了，反正愿意做的企业有的是。因为你没有控制前端的资源，你就没有抗
争的余地。因此，我们第一步就是要把资源配置齐，形成一个资源链。这个
资源链中有劳动、技术、制造、市场、加工、服务，全都有了，你自己去配
置吧，就像跨国公司一样。跨国公司到中国来，就是在全球范围内配置它的
资源。如果我们的资源链形成了，我们也可以开始配置了。
资源链怎么形成呢？当然是必须把市场拿过来，把技术拿到手，把售后
服务等等相关的因素全都拿过来。资源链形成了，就看你怎么有效配置。
□ 这个配置是否就如你前面所说的三方合作承接福特业务的那个案例。
对。这个钱我可以让国内企业赚，也可以让洛克福特赚，因为对于福特
来讲，结果是一样的。洛克福特原来的增值能力本来就存在，中国的劳动力
就变成额外的资源了。在资源配置完了以后，你就能够见到真正的利益最大
化，这就变得很有意义。
当然，我并不是说靠劳动力卖产品不好。每个阶段都有客观存在的合理
性。但是，从决策层的角度讲，你要稍微看得远一点，你要领导你的公司往
下一个方向走。可以预见，你被人家资源配置，也只能被配置一段时间。劳
动力成本是一个临时的手段，不是一个目的。因为你的劳动力成本总要上升。
劳动力密集型的制造会向劳动力成本更低的其他地方转移。
□ 你们公司最近还有什么计划？
我们最近刚完成的一个事情是，在美国创建了一个“万向制造基金”。我们
在海外经营比较成功，但是速度不够快、规模不够大，因为资金有限，受到
制约。搞这个基金，就是为了吸引美国本土的资金，使我们可以发展得更快
一些。以前我们靠中国的资金、美国的资源，以后不仅用美国的资源，也用
美国的资金。用美国人的钱来赚美国人的钱，或者说赚全球人的钱。■
【管理思考】
淘汰谁，重用谁
下面种人，该淘汰哪一个？
：文章写得顶呱呱，公司大小文件报告都要劳他动笔，但工作责任心不
强，一有时间就干私活；
：大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而为所欲为。但社会活动能力
强，出了问题只要他到有关部门出一下面，事情就会得到圆满解决；
：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工作多年“长”字
仍没弄一个，闲时爱发点牢骚；
：是个楞头青，常跟领导顶牛，每年总结会上数他反映问题最多。其为
人热心、真诚，乐于助人，有正义感，对公司忠诚；
：销售天才，公司缺少他员工收入就受影响，常以其手中的重量级客户
而倚权自重，对上级领导不感冒，另外贪点小财和生活不检点。
欧美公司的淘汰对象是
欧美公司讲究个人至上职责明确，强调高效，同时又要求具有团队意识。
分析：尽管干私活，但没影响工作完成；在关键时刻能派上用场；有个性，
是个英雄，是公司不可或缺之人，小问题不能掩盖其大作用；只会干活，不
懂享受，不善与人打交道，公司里不受欢迎，只能被团队抛弃。
日本公司淘汰对象是、、
日本公司讲究效忠与服从，公司富有人情味，只要勤恳敬业，公司会终
生留用。分析：对公司不忠；不干实事，游手好闲；贪图财色，追求个人享
受，都不适应公司需要。和或勤奋工作，或坚持正义，尽管自身有小问题，
但瑕不掩瑜口
香港公司淘汰对象是、、
香港公司的管理高效灵活，中西合璧，一方面办事讲求效率，追求效益，
凡事以高度实用为原则。另一方面受传统儒家思想影响，讲关系讲人情，任
人唯亲。分析：、两类人对公司有用，但长年养起来让其“混差”不值，可聘
为兼职员工；对公司直接作用不大，可走人；可留在底层干事；是公司效益
的直接创造者，是可用之人，私生活方面公司不予干涉。
大陆国企淘汰对象是
大陆国企弊病实在太多，往往很难留住能人，根源就在于官商合一，缺
少监督，深层心态公司不是自己的，盈亏与自己无关。分析：尽管大部分时
间无事可干，但领导要靠他为自己涂脂抹粉；有上层关系，老虎屁股摸不得；
要留在厂里干活；动会出乱子，也少他不得；只有处处与领导唱反调，动他
又不会有麻烦，不动他动谁？■
简洁说话才有力
仔细想想，圣经的主祷文一共才个字。如果多加几个字，它会更加有力
吗？林肯总统的盖茨堡演说词一共个字。事实上，在盖茨堡的这场演说，马
萨诸赛州的艾佛瑞特才是主讲者，他发表了长达个小时的正式演说，而跟在
他后面讲话的林肯只讲了分钟。但是很少有人听说过艾佛瑞特。
少即是多，短即是美。简洁为上策！如果你花很长的时间才说到重点，
更有甚者，讲到不知所云，即使听众尽力保持礼貌，眼神也会开始涣散。我
们应该从伟大的沟通者身上多多学习。少说一点，听众就会多了解一点。当
你真正做到简洁扼要，你的讯息就会显得意味深长。它还表示你还有事情要
忙，有人要见，有地方要赴约。它让你所讲的内容更显珍贵。■
公司安全：小心的不忠实雇员
不忠实雇员窃取企业的 jimi 已不是什么新鲜事，但是，即使所有企业的
领导者都知道防范不忠实雇员是必要的，他们也无法完全抵挡那些恶意偷盗
的员工。年月底，微软公司的员工理查德·格雷格被捕。他通过微软内部的购
买系统，低价购买并转售了价值多万美元的软件，自己从中获取差额利润。
中国企业同样存在类似的案件，去年月份，电信方案提供商亚信的“中国网通
运营维护支撑系统”、“北京电信公众网络集成工程规范书”等文档在中关村市
场上被疯狂抢购，这其中任何一个方案都价值千万。
从硬件设备上防止员工拷贝公司资料，根据级别区分，大部分员工的电
脑不安装软驱和移动硬盘接口，这在跨国公司是非常普遍的做法。另外，公
司还规定，每个员工只有三次查阅同一文档的机会，并且这三次查看的时间、
地点、原因都会被严格的记录下来。
对企业来讲，那些即将离职的员工是极度危险的。因为不论出于什么原
因，他们都希望能够为自己以后的工作获取必要的资源。实际上，离职员工
通过各种手段从原公司拿走一些资料已经成为一种习惯。对于即将离职的员
工，跨国公司的普遍做法是在通知员工离职前便冻结员工在公司的所有权限。
这一点，联想今年月份的裁员就显得非常专业。在离职员工知道自己被解聘
之前，公司便封掉了他在局域网上的号。■
公司安全：敌人随时都在瞄准你
几年前，一家著名的市场调查公司调查麦当劳的产品销售量，他们使用
了痕迹调查法，收集了当天麦当劳所有的垃圾，雇用了许多临时工从麦当劳
店内收集垃圾，包括包装纸盒等。他们就是通过计算这些垃圾得出了麦当劳
每一种产品的销售量，并且推算出麦当劳下一年的销售计划。在这之后，麦
当劳门店内的垃圾都要经过自己的处理后才运走。同样的事情也发生在雅芳
和玫琳凯化妆品公司之间。雅芳就曾经雇佣私人侦探收集了玫琳凯的丢弃物，
并且进一步破解了竞争对手的新化妆品配方。对于玫琳凯来说，她无法夺回
这些珍贵的东西，因为雅芳只是研究了她的垃圾而已，这是完全合法的。
还有一些竞争对手的行径更加恶劣，他们会花元雇用一个在校大学生，
让他以实习的名义进入企业。而这个看上去很安全的实习生就可以轻易的窃
取公司的人事变动表，并且不被发现。而竞争对手通过分析这个表，就可以
很准确的判断出公司下一步的发展方向和主营业务。■
公司安全：备份备份再备份
美国时间年月日下午四点，北美大部分地区突然停电。谁也没有料到这
一停就是多个小时，而月日恰好是麦格劳希尔公司旗下《商业周刊》的出版
日。当时情况非常紧急，《商业周刊》第二天能否正常出版得到人们的普遍
关注。而实际上，在停电瞬间，《商业周刊》已经把出版业务全部转移到新
泽西州，因为在那他们有一套备用设备。出版工作没有受到影响，第二天，
《商业周刊》如期面世。
麦格劳希尔公司作为信息服务提供商，保护信息安全成为头等重要之事。
而同样视信息为生命的金融、证券公司也十分注意采取各种措施来保护数据。
如电子交易商每周会对系统的防灾能力进行测试，他们甚至会切断正常的电
力供应，来监测备用发电机是不是能及时启动。因此纽约大停电对他们几乎
没有影响，在他们看来，不过是平时演练的一个真实版本而已。
意外事故不可避免，但我们总会有办法将损失降到最低。除了要像麦格
劳希尔公司、公司有备用设施外，数据备份也是保护信息安全的重要手段。
摩根斯坦利在·发生后两天就恢复正常运营，因为它在新泽西州设有第二套全
部股票证券商业文档资料数据和计算机服务器。麦格劳希尔公司除了新泽西
州的数据中心，还在曼哈顿设立备份中心，甚至在大西洋对岸的伦敦都有自
己的根据地。据说通用电气曾经从军队手中买下山洞作为数据备份中心，“就
算整个大楼被炸，我们还有山洞。”
对于中小企业来说，出于成本考虑建立一个数据备份中心并不是最恰当
的解决方案，但在离自己电脑一段距离的地方做一个数据备份，花费的成本
几乎为零，而许多中国企业目前还没有这种意识。■
企业需要三类人
罗文——忠诚地工作
自《把信送给加西亚》一书泊来我国后，企业老板奉为圭臬，纷纷购买，
发给员工，希望借此能让企业内产生一批罗文式的人。罗文在接受美国总统
分派的给加西亚将军送一封决定战争命运的信的任务后，没有任何推诿，而
以其绝对的忠诚、责任感和主动性，完成了这件艰巨的任务。
冯谖——创造性地完成任务
战国时期，齐国宰相孟尝君好养士，有一个叫冯谖的人也在他门下混饭。
一次孟尝君需要有一个人替他到自己的封地薛国收债。冯谖主动承担了这项
任务，带着券契来到了薛国。行前，孟尝君曾吩咐他，收好债后，在当地买
一些家中没有的东西回来。冯谖到了薛国后，把所有欠债的人都找来，当面
对帐。所有的帐对齐后，冯谖假托孟尝君体恤民难，所有债务一律免去，并
当众把所有的券契烧毁。民称万岁。冯谖很快回到了齐国。孟尝君问他买了
什么东西回来。冯谖说：“我考虑到你珍宝、犬马、美人都不缺，缺的只是
‘义’，所以我把‘义’给你买回来了。”孟尝君了解情况后，很不高兴。几年后，
孟尝君被罢相，只能回到封地薛国，未至百里，民众扶老携幼，前来迎接。
孟尝君这时才明白，冯谖为他买的“义”今日方得一见。孟尝君得到了喘息之
地，为日后重登相位埋下了伏笔。
无名老兵——创造性地不完成任务
北宋时，韩琦曾担任枢密副使（军队高官），有一次在军营中宴客。看
见一个营妓头上插了一枝杏花，不由随口吟了一句：“髻上杏花真有幸。”没
想到这营妓应声答道：“枝头梅子岂无媒。”席散后，韩琦命帐下一老兵前去
召这营妓。没过一会，韩琦就后悔了，因为他平素为人正派，从无此类行为。
这次是因为觉得这个营妓颇有几分文才。但韩琦不想因此坏了自己一贯的名
声，急忙命人去把老兵追回来。没想到这老兵竟还在帐下未去。韩琦有些惊
奇，问其缘故。老兵答道：“我想相公一定会后悔，所以没去。”
冯谖创造性完成任务也好，无名老兵创造性不完成任务也好，他们的自
作主张是建立在对上级领导的深刻了解的基础上，并非任意所为。他们的做
法比照搬命令更加符合孟尝君和韩琦（即企业）的整体利益或根本利益。
企业需要三类人，一类是大量罗文式的员工，能够不折不扣完成各项任
务，另外两类则是创造性完成任务和创造性不完成任务的人。■
选择多了反而坏事
最近由美国哥伦比亚大学、斯坦福大学共同进行的研究表明：选项愈多
反而可能造成负面结果。实验在一个以食品种类繁多闻名的超市进行。工作
人员在超市里设置了两个吃摊，一个有种口味，另一个有种口味。结果显示
有种口味的摊位吸引的顾客较多：位经过的客人中，会停下试吃；而个经过
种口味的摊位的客人中，停下试吃的只有。不过最终的结果却出乎意料：在
有种口味的摊位前停下的顾客都至少买了一瓶果酱，而在有种口味摊位前的
试吃者中只有的人购买东西。
太多的选择容易让人游移不定，拿不准主意。对于管理者，太多的意见
也会混淆视听。不要以为越多的人给出越多的意见就是好事，其实往往适得
其反，由于每个人看问题的角度不同，给出意见的动机也不尽相同，所以太
注重听取别人的意见很容易让自己拿不定主意。在征求意见之前，我们必须
要有一个属于自己的坚定信念，要明确最终的目的是什么，这样才能在众多
的声音中保持清醒的头脑，找出最适合企业发展的金玉良言。■
好人才都哪去了
“好人才都哪去了？”这是所有企业主管都困惑的问题。为了抢夺顶尖人
才，企业无不绞尽脑汁，运用各种可能的方法揽才，网络更是取代了传统的
平面征才管道，成了新的主流。然而，不论是企业网站或是人力银行，成效
似乎不如预期。透过企业网站投递简历的人寥寥无几，而经由人力网站媒介
的应征者，又常常不符企业所需。这当中最大的问题在于，不论是透过人力
网站或是企业网站，企业只能接触到愿意主动投递简历表或是目前急需找工
作的人。许多优秀的人才目前没有换工作的意愿，也不愿主动投递简历表或
是在人力网站登录。那么，企业又该如何精准掌握这些潜藏的优秀人才？
近期《》杂志文章建议，企业应该善用网络社群的力量，依据本身的产
业性质与职缺种类，接触相关的网络社群，主动挖掘优秀的人才，而不是被
动等待求职者上门。
专业型社群网站作为一个平台，针对特定的议题或是专业领域的知识，
汇集有兴趣的人或专家共同讨论。《福布斯》杂志就从年开始，定期评鉴优
秀的专业型社群网站。对企业而言，这些专业型社群网站，就是发掘人才的
好地方。微软人才招募专员祖·葛德林说，“我可以透过这个人在网站上所张贴
的文章，以及他与网友的讨论，了解这个人的个性、思想、以及各种信息，
这是简历表无法达到的功能。”另一方面，有些公司已开始在企业网站中架设
专业社区，对外开放，做为企业与工作者之间的桥梁，是更为人性化的沟通
管道。透过企业的专业社区，对这家企业有兴趣的人可以自由地与内部员工
讨论，更深入了解这家企业的内部情况。甚至可以直接与人力资源主管沟通，
直接就应征的事情进行讨论。
事实上，网络可以有各种可能性，也充满了各种机会，关键在于，企业
是否能真正的善用网络的力量。■
【重磅新著】
你有所不知的“免费赠品”
编语：我们头脑中一定早有一个“免费赠品”的概念，通常都是对商家而言
花费不大，对消费者来说可有可无的东西。但《内附免费赠品》一书作者戈
汀却赋予“免费赠品”全然不同的内涵，颠覆了我们原有的观感。不仅如此，
你将会看到，“免费赠品”在被定义成“软性创新”之后，竟成为一个革命性的行
销手段，有可能改变既有的行销游戏规则。
一年前，亚马逊书店宣布全面停止广告活动，决定把广告经费转为回馈
顾客，提供免运费服务。此举使行销界一片哗然。把全部广告经费投入于使
产品／服务变得更好，乃是异端之见。权威人士再度看衰亚马逊书店的未来。
个月后，结果出炉了，亚马逊书店这一年的营收成长了％，国际市场的成长
高达％！显然，贝佐斯和他的股东们了解：这是个不能再以广告一再骚扰人
们的时代，广告无法再吸引人们青睐你的产品。亚马逊书店的“免运费”，是
一项“免费赠品”，是产品本身的创新，也是一种行销方法。
畅销书《紫牛》作者戈汀在其新书《内附免费赠品》中指出，花大钱的
广告与研发，它们的投资报酬往往不成比例，也难以使你的产品和其它竞争
者差异化。这不是说研发创新不重要，但是谈到市场占有率、获利、非大宗
商品化，你需要的是其它工夫：人人都能从事的软性创新。软性创新指洞察、
了解顾客想要什么，把它变成附加在产品中的“免费赠品”。免费赠品是“紫牛”
（指与众不同、出类拔萃的产品——编注）的精髓，内含免费赠品的产品或
服务，就会变成市场上的“紫牛”。免费赠品有两项重要特性：
、它是你的产品、服务或组织值得人们谈论、购买的东西（可惜的是，
大多数软性创新未能变成“免费赠品”，因为它们不够突出、显著）。
、免费赠品非关个人需求，而是满足人们的欲望，例如流行、乐趣、惊
讶、愉快或悲伤；免费赠品提供的是“额外的东西”。有时候，“免费赠品”比产
品或服务本身还来得重要。一个小朋友吵着去吃麦当劳儿童餐，到底意在餐
点本身抑或内附的玩具？
“免费赠品”也会失去吸引力。在竞争激烈的时代，退出流行的速度愈来愈
快，因此你需要不断提出软性创新。所幸，人人都能从事软性创新；所幸，
大多数公司与个人偏向维持现状，他们不了解软性创新的效能有多大，风险
有多低，也不知道他们可以从事创新，因此，庞大的机会就在那儿。
如何产生软性创新？一谈到创意构想，绝大多数人都会想到脑力激荡法。
相信大多数公司都采用过这个方法，有效吗？如果脑力激荡非常有成效，就
不会有那么多公司天天喊着要创新、创意。德州大学的一位教授研究脑力激
荡法长达十四年，他发现，四个人个别独立思考所提出的构想数量，是四个
人一起脑力激荡所产生数量的两倍。脑力激荡或许能产生一些突破性的创意，
但你需要的是公司所有人源源不绝地提出创意，对此，戈汀提出“尖锋优势”。
这是一种非常直接的流程：一、找出某个优势。一种可以使你的产品或
服务显著突出的免费赠品；二、创造最顶尖优势。你的免费赠品必须是最顶
尖、最佳者，不要当次佳者。如果你开餐厅，“免费赠品”是与众不同的服务
人员，那就找超美、超帅，或双胞眙，那才够显著突出，只有一点点吸引力
不足以创造免费赠品优势，不足以使你的餐厅变成“紫牛”。
关于创造免费赠品，以使产品／服务变成“紫牛”，有几点迷思值得一提：
□“尖锋优势”是要找出免费赠品，不是创造差异化。基本上，差异化系指
人们已经对你的产品／服务领域感兴趣，他们要拿你和其它竞争者的产品／
服务作比较。所以，差异化是一种零和游戏，差异化并不代表你的产品显著
突出。要变成市场上真正的“紫牛”，不能只是与众不同，还要出类拔萃，变
成顶尖者。
□ 价格与价值。光是降低价格以提高价值，并不能创造免费赠品，最终
只会引发价格战。西南航空的成功不是靠卖便宜的机票，沃尔玛百货也不是
靠“天天最低价”策略长期取胜。透过价格来创造价值是非常困难的策略，所
幸，你还可以选择其它许多创造免费赠品的优势领域。
□ 品质。品质是必要，但不是创造免费赠品的领域，不是带动成长的引
擎。财力雄厚、有足够时间的市场龙头可以诉诸品质，但对大多数企业而言，
品质已经变成“今天我比较好，明天你比较好，大家的品质一样好”的战场，
已经近似价格战的本质。
□ 最大、最快、最便宜、最便利、最新．．．．．这些“最”通常不会创
造免费赠品，真正的免费赠品是顾客在意的东西。大陆航空标榜它的机龄最
年轻（事实上，机龄最年轻者恐怕是捷蓝航空，乘客会那么在意你的飞机比
其它航空公司年轻几个月或两年吗？）
那么，你可以发掘、创造免费赠品的领域在哪里？且听戈汀的一些献计：
□ 沟通分享的网络。使顾客在使用你的产品／服务的同时，可促进更多
分享与沟通，例如移动电话上加装数位照像功能，就是一个例子。有人在日
本地铁站摆设的快速照相亭加装一台电脑，当你拍快照时，不仅可以立即获
得四张相片，还可以打印出十六张小相片贴纸，结果造成日本青少年的一片
热潮，因为他们可以把这些个人照片贴纸分送给好友。
□ 人体工程学。重新设计你的产品或接口、重新定义使用者经验，使你
的产品变得显著突出。无线鼠标、婴儿与小孩的奶瓶（也许你没有注意到，
改良式奶瓶有曲线与凹槽设计，小孩的小手不必再使劲握住宽奶瓶）等，就
是好例子。
□ 吸引公众注目。丰田汽车公司推出新款小型客货车时，同时推出普通
款式设计的和超嬉皮设计的两种车型，结果，的销售量比的销售量多出一倍。
当然，你也知道那些名牌为何要把产品上的商标标示得特别醒目。
□ 种类。非常多种类和非常少种类都可以创造显著突出的效果。洛杉矶
的变形虫唱片行出售的，比其它唱片行多出三十万张（新的、二手的、稀有
的、绝版的）；相反地，聆听唱片行只出售几千张 ，但张张都很棒，绝大多
数是你从来没有听过的歌手录制的。这两家唱片行都很成功。
□ 时间。节省顾客时间或让顾客等待，都可能创造突出产品。你要买詹
姆斯纯手工打造的摩托车，得等上十二个月；在日本，男士理个发通常得花
上一小时，连锁理发店则标榜十分钟理一个头（价格从约美元降至美元左右），
七年的光景，已经开张了两百家连锁店。它只有一个核心概念：节省宝贵时
间，不洗头，中央真空吸尘系统把剪下来的发屑吸得清洁溜溜，店外有号志
显示，还需要等待多少时间才能轮到你，你在自动化票亭购票。
□ 包装。戈汀的这本《内附免费赠品》比一般书籍的尺寸还小，没有章
节目录，装在一只麦片粥盒子里出售。他的上一本书《紫牛》装在一只牛奶
盒里出售。包装可以创造显著突出的“免费赠品”效果，许多产品的顾客不是
想买产品本身，而是为了包装而购买产品。
□ 感官。视觉、味觉、嗅觉、听觉、口感，全都是可以创造免费赠品的
领域，不然，怎么会有那么多小吃店，让师傅在店门口秀工夫？
□ 做更少。“小瓦人贝蒂”（通用食品旗下的蛋糕粉品牌）一直无法成功
说服家庭主妇购买完全调配妥当的蛋糕粉，直到它改变蛋糕粉配方，把加入
蛋的这道手续留给家庭主妇们，这才使销售业绩显著成长。很简单，把这道
手续留给家庭主妇们，使她们感觉自己仍然很贤慧，不是只有加水调粉而已！
加州的四姊妹餐厅连开帐单的手续都免了，让顾客自己决定这一餐值多少钱。
□ 不同待遇。例如，美国运通发行的“ ”，只有极少数获邀请的人士才能
申请。还有一个奇怪现象，所有超级市场的快速结帐柜台都是惩罚好顾客，
因为只有购买件数少的顾客才能使用此柜台，怎么就没有一家超级市场采取
相反，但真正合逻辑的做法呢？
□ 打破产业规则，重新定义价值链。嘉信理财的收费与服务方式颠覆了
证券经纪业；西南航空决定不供应餐点，把降低的成本还给乘客；吉列公司
免费送给顾客刮胡刀，从刮胡刀片上赚钱。
□ 把看不见的变成看得见，把看得见的变成看不见。戴森牌吸尘器不像
一般吸尘器那样附有装尘袋，它附的是透明的塑胶容器，让你清清楚楚看见
这台小机器，为你清除掉哪些脏东西。家乐氏在开发出早餐麦片粥时，一反
往常开放参观工厂的做法，把麦片粥的制造过程变成秘密，让人们把全部注
意力集中在产品本身。
最后，值得一提的是，大多数公司把注意力放在满意的顾客身上，戈汀
认为，这是公司开始惹麻烦的征兆之一。搜索引擎网站雅虎和之间的竞争优
势消长，就是一个好例子。当雅虎志得意满地专注于提供满意的顾客更好的
服务时，专注于那些不满意的搜索引擎使用者，所以，最早投向怀抱的是对
雅虎不满意的使用者。
奉劝那些想藉由创造免费赠品，以创造市场“紫牛”的企业，把更多注意力
放在那些不满意的顾客，及尚未获得满足的消费者身上，那才是更大片的商
机所在。■
