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为确定侯选渠道，公司需进行三步行动：
• 集体讨论目前已有的和对公司和工业新的渠道
• 确定侯选渠道对制造商的商业系统所起的作用
• 寻找侯选渠道的最佳组合
确定侯选渠道
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确定侯选渠道（未完）
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销售和营销的功能可分开，以允许不同媒体起不同的作用。公司应寻找在价值发
放中起综合作用的媒体。
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起不同作用的渠道--音响系统例子（未完）
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评价渠道业绩
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• 经济价值或效率
• 有效性
• 连续性
我们在渠道将价值发送给最终用户过程中系统地评价此渠道的业绩。
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评价渠道业绩（未完）
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经济性：应用展开价格瀑布模式，结合渠道与公司收益性的关系评价渠道的经济
性。
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• 收支平衡汽油边际（未完）
总系统成本例子--汽油零售
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侯选渠道应评价其总系统经济性--将产品投放市场的成本。如，在汽油零售业，
不同渠道对石油公司和商人来说，具有不同的到达市场的能力。
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资本链（百分比）
展开市价格瀑布例子--电子消费品市场（未完）
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有效性。侯选渠道也应对其有效性进行比较。下面的方法就是快速评价渠道对消
费者不同的价值作用。
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渠道的业绩数据 细分市场 .
分 销
销 售/ 营 销
产 品 提 升
服 务
1、识别各渠道向该
细分客户群提供的服务
向客户提供的服务服务的重要性
经销商
Vendor
integrators
系统
集成商
VARs/网
络集成商
计算机
超市
杂货店直销
邮件
定单
可选渠道
2、各项服务对细分客户群
的重要性，10分制
3、渠道绩效
的评分
，5分制
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最后，我们必须决定全盘数据是否具有持续性。持续性依赖于制造商提供给渠道
的价值提议和制造商和渠道一起提供给最终用户的价值提议。
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对渠道的价值提议（未完）
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持续性也要求公司有力量影响渠道的功能、业绩标准、业绩补偿。
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力量来源对渠道（未完）
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有三各杠杆制造商可用来改进渠道的效率和有效性。
• 改善渠道的技巧如果此方面能力缺乏（如销售和营销培训，分销、服务、支持）
• 改善协调以降低系统成本
• 改变激励，吸引高质量媒体，保留强壮的，激发他们做出某种行动（如：更明显地展示产品）
如渠道业绩改善失败，可完全或部分更换渠道--直接分配或通过其他媒体。
改善渠道
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改善渠道业绩的杠杆（未完）
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在很多情况下，业绩改善还不够，公司需彻底改变渠道以达到渠道业绩最大化。这会发生在一个新的渠
道在市场上出现，或当一个公司想垂直整合，或当消费者需要改变。
当公司转移到一个新的渠道时，需面临两个挑战：保持在目前渠道上的容量和管理两个渠道可能存在的
冲突。
当多个渠道的消费者细分市场为同一目标时，冲突就会出现，这个非优化结构导致渠道的经济性下降，
并导致渠道反感或渠道的长期崩溃。
管理转换
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渠道冲突诊断（未完）
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为补救渠道冲突本身或冲突公司的后果，我们需开始于了解公司通过不同渠道的
容量，当公司转移到新渠道时保持现存渠道的可用工具以及渠道冲突补救方法。
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渠道冲突补救
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销售力管理
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成功的销售力管理能提供价值给目标细分消费者。这依赖于可靠的销售战略和很好的战略执行。
要分析公司的销售力，我们集中在如下两点：
• 开发可靠的销售战略
• 建筑实行战略的能力
销售力管理-提供价值
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销售力管理（未完）
Determine and manage
pricing at three levels
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我们运用如下的框架模型来开发销售战略和建立销售能力
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开发销售战略和建立销售能力模型
设立销售战略
驱动执行杠杆
有效结构
销售技巧
和支持
基于业绩的
测量和奖励
•确定主要的消费者
细分市场
•设定确切的目标
•开发竞争价值提议
•定义销售力的作用
•展开潜在资源
•最大化生产性
销售时间
•收集能人
•投资培训和开发
•提供有效的指导/加强
和支持
•测量和追踪结果
•基本激励/业绩补偿
•财政和非财政奖励
的平衡
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我们研究任何一个销售力是从讨论战略开始。如不能开发一个可靠的销售战略是一个公司企图改善销售
业绩最常见和代价昂贵的错误。
不同的战略要求不同的实施方法。如不能定义一个战略，则就没有决定战略实施的基础。
形成销售力战略包括下面几个步骤：
• 确定和将重要消费者细分市场优化次序化。
• 确定明确目标
• 开发一个成功的价值提议个消费者，定义销售力的作用
开发可靠的销售战略
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开发可靠的销售战略（未完）
设立销售战略
驱动执行杠杆
有效结构
销售技巧
和支持
基于业绩的
测量和奖励
•确定主要的消费者
细分市场
•设定确切的目标
•开发竞争价值提议和
定义销售力的作用
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确定确定的细分市场，建立优先--确立那种消费者是您需要的，那种不是--这是开发可靠的销售战略的
第一步。
细分消费者最常用的方法是根据规模、赢利性及消费者状态--是您现有的还是新的。
理解不同细分市场之间的相对吸引力为您建立销售目标和优先提供基础。
确定和优化重要消费者细分市场
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由重要的购买因素来细分市场：总市场（未完）
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一旦优化细分市场确定后，公司就须根据细分市场的地位及他们希望达到的目的进行确定明确的目标。
目标不可肤浅，须有深度。目标须基于事实，并且能转化为收入和可测量的目标。
下列分析能帮助确定目标和细分市场的优先：
• 估计每个细分市场已开发和未开发的潜力
• 根据下列二唯条件将优先细分市场进行排序
– 成功潜力
– 机会大小
确定已开发和未开发的销售潜力描述如下：
确定明确的目标
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设定目标：确定已开发和未开发的销售潜力：（未完）
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细分市场战略的优先设定描述如下：
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细分市场战略的优先设定（未完）
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开发一个可赢的价值提议甚至比设定目标更重要。一个好的价值提议描述了消费者所接受到的利益和他
们为此利益付出的价格。价值提议应从消费者的角度来而不是从产品的特点来描述价值提议，而且，
他们须将与竞争者的不同点描述 出来。
价值提议很重要，因为它定义了销售任务的特点，描述了销售力的作用和决定了需要的销售力种类。
形成可靠的销售战略的最后一个因素是清楚地定义在发送所选定的价值提议中的销售力的作用。
下面的展示描述了在为每一个细分市场所选定的价值提议中的销售力的作用。
开发可赢的价值提议和定义销售力的作用
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价值提议示例--酒精饮料制造商（未完）
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在建立实施销售战略能力中驱动三个重要的杠杆很重要：
– 有效的结构和覆盖
– 销售技巧和支持
– 基于业绩的奖励和测量
此部分将重点探索前两个杠杆同时简介第三个杠杆。
为实施销售战略建立能力
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建立实施销售战略的能力（未完）
设立销售战略
•展开潜在资源
•最大化生产性
销售时间
•收集能人
•投资培训和开发
•提供有效的指导/加强
和支持
•测量和追踪结果
•基本激励/业绩补偿
•财政和非财政奖励
的平衡
驱动执行杠杆
有效结构
销售技巧
和支持
基于业绩的
测量和奖励
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销售力能力须从如下两步出发：
– 宏观效率，即将尽可能多的时间放在对路的消费者身上，如，那些最有潜力的身上。
获得宏观的效率也要求组成大小合适的销售力。至少，公司能保证有足够的资源可利用以覆
盖重要的目标区域和足够的频率达到开端要求。
– 微观效率，即将足够的时间放在能产生收入的任务上。
微观效率来源与将时间尽量放在新的收入产生的行为上而不是这些旅行和文字工作等不产生
收入的行为上。
有效的结构和覆盖
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有效结构和覆盖（未完）
设立销售战略
•展开潜在资源
•最大化生产性
销售时间
驱动执行杠杆
有效结构
销售技巧
和支持
基于业绩的
测量和奖励
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下面是一个达到宏观效率的例子。如公司不能正确安排时间、精力在正确的时间
上，则将导致把时间花在小事上。将资源转移到最有潜力的细分市场上将产生很
大的销售改善，如下例所示。
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所要求的销售能力-目前与潜在资源分配对比（未完）
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一个重要的微观效率的测量是一个销售员每天的能产生收入的时间多少。这不等于销
售员工作的时间总和。销售员要做许多有用、必要的工作，但这些并不直接增加销售。
最好的销售力时间分配是将一半的时间花在能直接产生收入的行为上。
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销售力时间利用（未完）
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瀑布型分析能用来确定效率和有效性问题。
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输/赢销售的分类（未完）
100 25
30
10
35
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执行中第二个问题是建立必要的销售技巧。要让销售人员都知道如何运用所拥有的时间使收入最大化。
首先我们必须决定在提供符合顾客价值主张的特别利益时需要什么技巧——换言之，我们要知道对那家
公司而言，什么样的销售是有效的。然后，我们必须找出建立这些必要技能的障碍。最后，我们用
能力建设杠杆来填补这个缺口。
销售技巧和支持
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设立销售战略
驱动执行杠杆
有效结构
销售技巧
和支持
基于业绩的
测量和奖励
•收集能人
•投资培训和开发
•提供有效的指导/加强
和支持
