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李宁集团公司战略探讨报告
November 11th, 2002
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内容提要
• 项目背景概述
• 外部分析
- 体育用品行业分析
- 消费者需求分析
- 竞争分析
• 内部分析
- 企业经营现状分析
- 核心问题的根原因分析
- 企业的竞争优势与资源
• 战略选择
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报告目的
普华永道咨询服务部受上海李宁体育用品有限公司邀请，帮助李宁集团明确自身核
心竞争力、并在此基础上制定主动全面的企业发展战略、业务策略、管理框架以及
信息技术战略。
项目的第一阶段工作重点在于明确李宁集团的核心竞争力（不一定是现在已经具备
的能力）、整体企业发展战略，以及集团的愿景与使命。
注：
• 除明确标明处外，本报告中提到的“公司”、“李宁公司”、或“李宁集团
”均为上海李宁体育用品公司的所有下属公司的统称，含北京李宁体育用品
公司、上海一动体育发展有限公司及其地方分公司、北京动向体育用品公司，
以及其他的相关联公司与业务单元。
• 鉴于在本项目开展过程中，IBM公司完成了对普华永道咨询公司在全球范围
内的并购，本报告中提到的“普华永道咨询”或“PwCC”均指IBM企业咨询
服务部。
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工作方法回顾
外部：行业、消费者、竞争对手分析，机会与威胁
内部访谈与分析：业绩现状、存在问题，自身优势与劣势，核心问题根原因分析
内外部结合：SWOT分析，核心竞争力定义，战略远景描述、公司使命定义，企业战略定位
消费者需求
分析
竞争战略
选项
结论和建议
行业竞争态
势分析
产业结构
分析
核心竞争力
分析
明确产业的
关键成功因
素
明确消费者
对企业的要
求
明确李宁公
司的竞争定
位和优势
企业愿景与
使命陈述
企业
优势与劣势
核心问题
根原因分析
企业经营
现状分析
外部 内部
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内容提要
• 项目背景概述
• 外部分析
- 体育用品行业分析
- 消费者需求分析
- 竞争分析
• 内部分析
- 企业经营现状分析
- 核心问题的根原因分析
- 企业的竞争优势与资源
• 战略选择
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行业分析 – from John Kang
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消费者分析 – from Stella Xie
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竞争对手分析 – from Andy Ma
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内容提要
• 项目背景概述
• 外部分析
- 体育用品行业分析
- 消费者需求分析
- 竞争分析
• 内部分析
- 企业经营现状分析
- 核心问题的根原因分析
- 企业的竞争优势与资源
• 战略选择
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内部分析重点与访谈人员清单
集团 北体 一动
动向
• 内部分析主要是对公司未来发展的需要的能力领域进行评估，不是企业的系统诊断。
目的是为了第二阶段的战略制定工作，而非组织结构制定和管理流程制定。
• 在对能力进行评价时，重点论述不足之处。
• 内部分析的结论来源于访谈、调查问卷和资料的阅读，确切的结论需要在研讨会上进
行确认。
• 访谈人员清单如下：
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内容提要
• 项目背景概述
• 外部分析
- 体育用品行业分析
- 消费者需求分析
- 竞争分析
• 内部分析
- 企业经营现状分析
- 核心问题的根原因分析
- 企业的竞争优势与资源
• 战略选择
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经销商的要求和抱怨
“李宁每季的SKU过多，但
单品的销量少”
“主流产品没有延续性，
我们难以作出销售预估”
“产品的系列性不好，例
如，乒乓系列只有服装但
没有乒乓鞋“
“产品没有风格”
李宁现状
设计师设计的产品最终投入生产的不到30％，造成大量
的无效劳动
每季SKU过多但单品销量少，李宁每季供应的SKU数达到。
。。，但单品牌的销售量平均只有。。。
产品不成系列，
产品的生命周期平均只有半年，有的甚至只有2个月
没有主流卖点贯穿产品，产品的延续性差，降低经销商
对产品的销售预估能力
产品的原创性差
产品设计的目标客户群不清，使产品设计的针对性差。
产生的可能原因
研发和市场脱离
研发人员对工艺不熟悉
开发流程不规范
产品策略模糊
公司对研发投入不足
资料来源：公司客户访谈 资料来源：各部门访谈
研发
1
生产 品牌
3
渠道
42
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研发能力李宁VS行业领先企业
以耐克作为主要比较对象： x
外观设计能力
清晰 不清晰
x
较强 较低
x
科技研发能力
较高 较低
x
较好 较差
x
较高 较低
x
产品策略
业内优秀企业 李宁
数据来源：李宁公司内部访谈、业内企业访谈
研发和市场
的结合度
研发流程的
效率
较高 较低
x研发设施
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产品形象 李宁VS行业领先企业
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研发
1
生产 品牌
3
渠道
4
行业领先者的现状
•以市场人员为导向的引动研发流程
•对一个技术的深入开发，使其成为一
个有持续性的系列
李宁公司优势
•有充裕的研发人员
•有亚太最好的研发硬件设施
•公司对研发的重视
李宁公司的劣势
2
差距？？
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市场的声音
如果耐克和李宁的产品价格相类似，我一
定会选耐克
李宁产品没有内涵
李宁的口号，常变！
不知今年什么产品好卖，凭经验！
李宁现状
李宁产品的销量主要集中在二、三线城市
（数字）
李宁产品在一线城市的影响力弱
产品订货会上，没有清晰的市场推广计划
供指导经销商订货
没有专业的运动属性
品牌的核心口号在两年中出现了。。个
导致的后果
消费者的忠诚度低
价格上升空间小？？
订货会的潜力没有充分发挥
资料来源：公司客户访谈 资料来源：各部门访谈
研发
1
生产 品牌
3
渠道
42
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研发
1
项目可行性分析 经济效益评价
3
决策优化方法
4
行业领先者的现状
品牌培养
李宁公司优势
•品牌知名度高
•产品有亲和力
李宁公司的劣势
•没有清晰的市场定位
•产品线过长
•市场细分模糊，不同的市场没有不同
的产品
•产品没有明确的文化内涵
2
差距？？
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研究开发
1
生产 品牌
3
渠道
42
优势 • 无
• 采购管理不强
• 分销运输无效率
• 产品质量不高
• OEM配合性差，产量季节性起伏大
• 人员专业水平低，服务意识差
• 项目管理能力差
优势劣势分析-生产环节
劣势 管理层的评论：
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研究开发
1
生产 品牌
3
渠道
42
• 采购管理不强
• 分销运输无效率
• 产品质量不高
• OEM配合性差，产量季节性起伏大
• 人员专业水平低，服务意识差
• 项目管理能力差
李宁现状李宁现状 行业领先者的表现行业领先者的表现
5 15 25 35 45 55
模块化设计
集成解决方案
开发速度
付款方式
企业形象
市场反应度
自定义性
5 15 25 35 45 55
企业形象
开放的开发体系
多业务环境的开发
市场反应度
集成解决方案
融资渠道选择
模块化设计
产品兼容性
重要性评分 重要性评分
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研究开发
1
生产 品牌
3
渠道
42
优势
劣势
-供应商管理
• 与经销商关系良好
• 良好的公共关系网络
-零售
• 网点多，规模大
-供应商管理
•对经销商的订货、配送、培训、产品供给和服务
缺乏有效的指导和管理
• 对供应商之间的协调能力差
• 对供应商无有效的激励机制
-零售
•网点位置一般，商场内的陈列位置不好
•不同单店的协调工作差
• IT网络落后
经销商声音：
“我店里的消费者往往跑到对面的北
辰购物去买，而我却不知道他们在打
折”
“这套系统（POS)只能提供记账功能，
分析功能不到30%，联袂款SKU占销售
的比例都无法统计，现在我每天晚上
9点比店后都要自己手算，既费时，
有费力。
供应商
销
售
额
优势劣势分析-渠道环节
对不同销售额的经销商无差别对待
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-一动与北体销售部的不协调
• 一动作为李宁公司的“最大经销商”。在强
行分摊的销售指标下，与北体属下的经销商发
生的冲突。
供应商管理
• 销售部人员不懂销售，难沟通。
• 对经销商的订货、配送、培训、产品供给和
服务缺乏有效的指导和管理
• 对供应商之间的协调能力差
• 对供应商无有效的激励机制
- 零售
• 单店销售能力差，月平均50万元
•网点位置一般，商场内的陈列位置不好
•不同单店的协调工作差
• IT网络落后
• 店面设计过时，投入小。
李宁现状李宁现状 行业领先者的表现行业领先者的表现
-供应商管理
• 耐克为所有新加入的员工和经销商提供运营、
管理和店铺陈列方面系统全面的培训。
•对经销商的订货、配送、培训、产品供给和服务
有严格的管理制度
• 供应商之间的沟通畅通，能做到市场行动统一。
不允许经销商随意打折，要打折，相互也要有事
先的沟通。
- 零售
• 单店销售能力强，月平均160万
• 网点位于市中心位置，
• 不同单店统一计划，统一执行。
• IT网络先进，能得到实时数据进行分析。
• 店面设计领导潮流，投入资金大。
5 15 25 35 45 55
模块化设计
集成解决方案
开发速度
5 15 25 35 45 55
企业形象
开放的开发体系
模块化设计
重要性评分 重要性评分
研究开发
1
生产 品牌
3
渠道
42
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内容提要
• 项目背景概述
• 外部分析
- 体育用品行业分析
- 消费者需求分析
- 竞争分析
• 内部分析
- 企业经营现状分析
- 核心问题的根原因分析
- 企业的竞争优势与资源
• 战略选择
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愿景/商业目标
•组织目的
•长期目标
•企业愿景与使命
公司战略与
业务策略
•产品/研发策略
•市场策略
•品牌策略
•渠道/销售策略
•供应链策略
组织架构
•正式架构
•支持体系/关系
•决策/权限水准
•结盟管理
•整合机制
领导风格
•方向/交流能力
•组织/推动能力
•标准设立能力
组织文化
•核心价值
•企业宗旨与信念
•环境，标志，哲学
•地区与自然文化
业务流程
•品牌管理
•产品/服务
•渠道/零售管
理
•供应链管理
人力
•任务/职责
•个人能力
•才能组合
•工作单元
•个人行为
•价值观
• 赢利
• 利用率
• ROA/EVA
• 现金回报
• 客户满意度
• 市场份额
• 毛利收入
• 回头客
• 客户投诉率
• 公司形象
• 竞争成本
• 相对研发成本
• 相对人力成本
• (其他)
方向性因素 运营性因素
外部环境
反馈
•客户
•消费者
•竞争对手
•供应商
•技术趋势
•行业结构
•资本市场
•人力市场
•法律法规
•社区
•核心竞争力
•工作效率
•工作单元气候
•员工士气
•变革能力
•个人绩效
•质量
•创新
•设计周期
•交易周期
•成本
• (其他)
整体组织绩效
技术
•核心技术
•应用能力
•生产
•研发
•资源分配
•营运战略
•工作流设计
•财务管理
•变革管理
•员工岗位功能
•管理功能
•交流/沟通
•绩效管理
•人力资源管理
•政策、规定、
规范
•知识管理/转移
•交易处理
•物业
管理架构
管理流程
信息管理
• IT 战略
• IT 基层架构
• IT 系统
商业企划
内部 外部
结构性因素
用普华永道咨询的组织绩效模型，从三个方面来对上述症状进行根原因分析…
公司内部
普华永道咨询组织绩效模型
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愿景/商业目标
•组织目的
•长期目标
•企业愿景与使命
公司战略与
业务策略
•产品/研发策略
•市场策略
•品牌策略
•渠道/销售策略
•供应链策略
方向性因素
方向性的核心问题
企业的方向性能力是指企业收集、理解外部环境的信息将其转化为企业发展远景
和战略，并在各个职能部门和各个业务单元贯彻这种方向的能力。
外部环境
•客户
•消费者
•竞争对手
•供应商
•技术趋势
•行业结构
•资本市场
•人力市场
•法律法规
•社区
• 公司缺乏一致公认的、激励人心的愿景（Vision: 重点在企业希望达到
的目标）和使命（Mission: 重点在企业存在的价值）。
• 在上体、北体、一动每一层面都尝试设计公司发展战略，但是由于缺
乏统一的愿景和使命的指导，造成公司战略的统一性与可沟通性差、
各个业务单元对战略的理解与贯彻有偏差。
• 公司战略的不明确造成业务策略的模糊、偏战术化（以应对为主）：
品牌：在时尚与专业之间徘徊
研发：缺乏主导宗旨、核心技术
产品：新品类推出与淘汰有随意性
渠道：自建vs.整合控制，无重点，市场秩序紊乱
零售：多品牌vs.李宁专卖，无明确战略
供应链：市场拉动型vs.生产导向型，无明确战略
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组织架构
•正式架构
•支持体系/关系
•决策/权限水准
•结盟管理
•整合机制
领导风格
•方向/交流能力
•组织/推动能力
•标准设立能力
组织文化
•核心价值
•企业宗旨与信念
•环境，标志，哲学
•地区与自然文化
结构性因素
结构性的核心问题
结构性能力是指企业实现内部资源的有效配置，外部资源的有机整合，建立有
持续凝聚力的企业文化，从而达到战略目标的能力。
• 企业趋于“筒状垂直管理”模式，缺乏横向的整合、协调机制，与项
目管理理念和能力。（在横向整合需要跨业务单元时问题尤为明显）。
• 北体、一动之间的关系应当明确定义为品牌商与经销商的服务合作关
系，但实际上股权结构上的血缘关系经常凌驾于基于互利原则的合作
关系之上。同时分拆的历史原因造成北体、一动之间职能与机构的重
叠。
• 公司没有利用好企业创业者的独特经历与个性，提炼核心价值，在此
基础上发展有鲜明特色和持续凝聚力的企业文化，并使之与品牌的内
涵相一致。
• 公司的决策体系中缺乏一个关键要素：决策的沟通(communication)与
认同(buy-in)不力影响了决策的贯彻落实，无变革管理机制的支持。
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业务流程
人力
•任务/职责
•个人能力
•才能组合
•工作单元
•个人行为
•价值观
运营性因素
技术
•核心技术
•应用能力
•生产
•研发
•资源分配
•营运战略
•工作流设计
•财务管理
•变革管理
•员工岗位功能
•管理功能
•交流/沟通
•绩效管理
•人力资源管理
•政策、规定、
规范
•知识管理/转移
•交易处理
•物业
管理架构
管理流程
信息管理
• IT 战略
• IT 基层架构
• IT 系统
商业企划
运营性的核心问题
运营性能力是与企业提供最终产品和服务紧密相关的能力，是将战略
转变为实施操作的能力。
• 企业没有着重培养自身的零售管理能力：
选址、谈判能力受管理机制制约，反应速度慢
单店管理能力（业态，VM，品类）差
店铺复制能力、加盟管理能力差
终端信息采集、分析能力差
• 目前企业的供应链是片断性的、脱节的，供应链的各个环节以“交接
点”形式(handoff points)为衔接，缺乏横向的责任感(ownership)与
整合。
• 企业整体缺乏服务意识，以销售指标为核心管理经销商，对经销商的
支持差（规范化经营、推广服务、培训、差异化服务，等等）
•品牌管理
•产品/服务
•渠道/零售管
理
•供应链管理
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方向性
运营性
结构性
李宁公司的核心问题
以上三方面的核心问题存在内在的关联性…
• 缺乏一致的愿景和使命
• 战略的统一性与可沟通性差、各个业务单元对战略的理
解与贯彻有偏差。
• 业务策略模糊、偏战术化（以应对为主)
• 缺乏横向整合、协调机制
• 北体、一动之间关系不明确，职能与机构的重叠。
• 公司没有鲜明企业文化
• 决策的沟通与贯彻不力，无变革管理机制的支持。
• 企业缺乏零售管理能力
• 供应链是片断性的、脱节的，缺乏横向的责任感与整合。
• 企业整体缺乏服务意识
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内容提要
• 项目背景概述
• 外部分析
- 体育用品行业分析
- 消费者需求分析
- 竞争分析
• 内部分析
- 企业经营现状分析
- 核心问题的根原因分析
- 企业的竞争优势与资源
• 战略选择
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在十多年的经营与市场竞争中，公司作出了显著的业绩，积累了许多资源：
• 国内销售量第一
• 国内最大规模销售网络
• 认知度最高国内体育用品品牌
• 国内最完整研发体系
• 运动专业化程度国内最高
• 最先以自身品牌走国际化道路
竞争优势？
问题1： 业绩 + 资源 = 竞争优势？
经过分析，普华永道认为李宁集团的竞争优势只有三点：
A. 进入市场早
B. 通路基础扎实
C. 综合财力良好
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竞争优势 A – 进入市场早
李宁牌是体育用品行业内第一家中国品牌，早在1992年就开始经营，挟中国改革开放、
振兴民族产业的历史性契机，完成了“第一攻击波造牌”，先发优势明显：
• 品牌认知度远高于国内其他品牌，甚至高于Nike 和 Adidas；
• 产品的综合表现得到广泛认可；
• 沟通成本相对低；
• 以“中国第一家民族品牌”身份抢先建立了与政府和公众的良好关系；
• 专业运动属性有良好基础：
创业者本人是专业运动员（自然品牌联想）
国家专业运动队赞助活动起步早
国内唯一有潜力以专业属性（单项运动）带动综合性品牌
理论: 先发优势，抢占市场后，后继竞争者要以成倍的投入来追赶。
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竞争优势 B – 通路基础扎实
李宁公司的销售网络初具规模，虽然网络的质量（如商铺位置、销售额等）参差不齐，
但是已有了相当扎实的基础：
• 网络覆盖面大、全，能辐射全国主要区域；
• 零售终端业态多样；
• 网络本地化程度高，由最熟悉本地市场的本地人经营；
• 经销商经多年培育，相对稳定，对李宁牌忠诚度高；
• 通路改良的基础好，起步快、二次投入低
通路的横向拓宽
通路的纵向延伸、渗透
通路的多元化以兼容多品类产品
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竞争优势 C – 综合财力良好
李宁公司的财务稳健, …
TBD - Iris
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问题2： 竞争优势 = 核心竞争力？
上述的
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