- 40 -
日程安排 营销组织
上午 1、以战略为导向的营销组织原则
2、集团总体营销组织架构
下午 3、集团营销中心定位
4、区域性销售组织模式
5、售后服务体系整合的可能性
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- 41 -
科龙电器的目标愿景决定了的科龙电器的企业理念
科龙集团
专业公司/
品牌公司
基于长远
发展的
企业文化
影响因素：
外部环境
影响因素：
企业文化
愿景
企业理念
集团发展目标和战略
分解到产品/品牌的目标和营销策略
Source: 罗兰•贝格分析
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科龙公司新的企业理念必须让每一个员工充分理解，并指导我们所有的经营活动
1. 不断满足消费者的需要是我们工作的目标
2. 我们不断努力研究和开发家用电器产品，其宗旨是提供消费者更多的舒适和
方便
3. 我们将集中资源向消费者提供一流的制冷产品
4. 我们每一个员工高效率的工作和服务是科龙电器成功的基础
5. 在我们公司里，才华横溢和积极上进的员工有很多机会实现自我价值和抱负，
培养和支持这样的人才是公司最高管理层的首要任务
6. 我们将确保公司持续稳健的利润增长
7. 我们将同全世界所有合作伙伴(经销商、供应商、同行)合作，实现互惠互利
和建立相互信任
8. 我们将十分关注并积极承担社会和环保责任
内 容 评价 备 注
科龙电器企业理念 建 议
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以满足不同消费群的需要为导向的多品牌战略是科龙电器实现其战略目标的核心思想
战略思路 战略目标
•侧重于制冷核心能力技术
•通过多品牌战略满足不同消费群体的需要
•积极主动的营销管理创新
•建立以客户和市场为导向的企业理念和文化
中短期
(2000~2003)
中长期
(2004~2010)
例 子
•冰箱产销量实现350万台
•空调产销量超过150万台
•持续的利润增长(10%以上的税前利润)
•无形资产(品牌、网络和技术)价值的提升
•海外发展战略
•同世界一流的家电企业的战略结盟
•相关多元化发展，如商用冷气
•非相关文化的发展，如洗衣机等
•建立具有世界一流竞争能力的家电集团
- 冰箱产销量世界第一
- 空调产销量中国第一
•经营规模和利润的持续增长
•世界一流的品牌（科龙）
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科龙电器的发展思路是用多品牌满足不同消费群的需要，并针对不同竞争对手
• 备用性品牌? ?华宝
科龙
容声
冰箱 空调 洗衣机
首期切入点 产品线拓展计划
• 目标消费者：较高收入，受过良好教育的白
领阶层，知识型干部/学者
• 目标对手： 海尔、格力
• 侧重点： 高利润率
• 目标消费者：中低档收入的普通工薪阶层
• 目标对手： 新飞、美菱
• 侧重点： 规模和市场份额
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建立销售网络的原则是以最快的速度比其竞争对手向用户提供更多的价值和服务
对市场和用户需求的
快速反应
广泛深入的网络覆盖
对市场及物流的可控性强精益物流管理 价值和服务
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综合管理科
目前冰箱和空调的营销管理基本上是按功能确定的（1）
营销办公室 • 广告费用最终审核
• 安装费用抽样审计
销售副总经理
经营部
贮运科
销售财务科
综合管理科
广告宣传科
市场策划科
省公司22
管理中心
审单结算科
维修车间
销售部 用户服务部• 组织运输
• 运输费用的结算
• 成品仓库管理
综合管理科
• 销售预测及生产计划编制
• 销售统计
• 工资奖金计算
• 订单处理
• 各类费用审核与支付
• 汇总编制各类财务报
表
• 分公司广告策划员管理
• 整体策划及实施
• 广告设计与审核
• 新闻报道联系
• 广告费用审核
• 实现公司销售任务
• 指导区域市场的广告及销
后服务工作
• 建立销售网络
• 反应市场信息
• 市场状况了解及信息收集
• 竞争对手信息收集
• 负责管理中心的日常工作
• 建立发展服务网点
• 电话回访
• 配件管理
• 制定售后服务运作方案，
安装工作标准
• 负责各网点输单结算
• 维修网点费用结算
空调公司营销系统
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- 47 -
目前冰箱和空调的营销管理基本上是按功能确定的（2）
营销副总经理
经营部
• 市场状况了解
• 售量信息收集
冰箱公司销售公司
销售计划科
销售部
市场策划科
广告宣传科
市场管理科
省办事处 31
• 广告员管理
• 广告策略制定
• 品牌定位
• 购料支持
• 广告费用审核
• 分公司人员绩效考评
• 货源流向管理
• 市场价格管理
• 实现公司销售
• 指导区域市场广告与售后服务工作
• 销售网络建立
服务管理科
综合技术科
用户服务部
• 全面管理当地用户服务工作
• 开建网点
• 协调公共关系
• 信访与维修费用结算
• 仓库管理
• 技术支持与管理
综合管理科
储运科
销售财务科
营销管理部
• 月度/年度销售计划的跟踪、检查、考核
• 冰箱销售公司总部人事档案建立与管理
• 建立各类营销管理制度
• 组织运力资源
• 管理、选择仓库
• 运输费用核算
• 各类费用支付及审核
• 制定财务审批制度及权限
• 销售情况分析
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博世—西门子欧洲白色家电事业部组织架构
销售和营销
欧洲总裁
市场营销
品牌组合
博世营销
Constructal/vefs
营销
Gaggenau
营销
行政
西门子营销
营销/
销售服务
商务经理
生产及产销计划
欧洲控制
欧洲生产 销售和销售行政
销售区域 1
博世(德国）
西门子（德国）
核心客户
其它区域
销售计划
Constructal/vefs
（德国）
行政
物流
总部
区域
运输计划
(灶具)
运输计划
(洗碗机)
西班牙
运输计划
(冰箱)
运输计划
(洗衣机)
销售区域 2
西欧 1
西欧 2
工业业务
行政
东欧
销售
西门子/博世
其它品牌
销售计划
德国
销售区域 3
土耳其
冰箱
产品
行政
专业化/项目
技术
客户服务
其它区域
例
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- 49 -
博世—西门子欧洲白色家电市场营销的组织架构
品牌组合
品牌组合管理
市场研究
博世营销
一体化产品
单样产品
设计
信息/公关
广告宣传
西门子营销
一体化产品
单样
设计
信息/公关
广告宣传
Constructal/
Neff 营销
Constructal
策划
Neff策划
设计
广告宣传信息
公关
Gaggemau
营销
营销系列
广告宣传
设计
营销/销售
服务
销售服务
营销服务
计划和促销
材料准备
信息和培训
行政
欧洲白色家电
市场营销部
例
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- 50 -
商务(结算财务)
外勤管理
技术支持
配件管理
市场部
产品策划
销售行政
全国销售经理
8大区
6
3
6
博世—西门子(中国)双品牌销售组织架构 — 按品牌划分
Source: 罗兰•贝格访谈
商务经理 西门子销售经理 扬子销售经理 售后服务经理 合资生产厂
总 裁
• BSY
•BSW
•BSWK
销售控制
财务部
人事
MIS
其它
市场部
产品策划
销售行政
6个A类地区
8个B类地区
6
3
6
3~5个小区
分… …
• 西门子品牌和扬子品牌由两支独
立的队伍操作
- 广告宣传
- 产品策划
- 销售行政(订单与物流)
- 销售
合… …
• 建立专业化的全国统一的售后服
务体系
• 部分整合
- 办公(大区和小区)
- 住宿
- 中转库
例
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- 51 -
冰箱策划
洗衣机策划
市场宣传
5
5
6
重组后的博世西门子销售组织架构 — 突出区域化的销售组织
Source: 罗兰•贝格访谈
商务经理 销售经理 营销经理 合资生产厂
总 裁
国内销售行政
审计(应收帐)
人事
财务部
物流
销售控制
促销
副销售经理甲
副销售经理乙
副销售经理丙
3
10
重组原因
• 尽管对扬子品牌从品牌形象到产品都
进行了彻底的改造
• 扬子市场销量98年近20万台
• 但无穷尽的市场遗留问题(商家、网点、
消费者和产品质量)使得管理层无法忍
受
• 同时过高的成本使其亏损严重
管理层的打算
• 缩小扬子品牌产品的生产和销售
• 侧重西门子品牌地位的拓展
• 在条件成熟时再重塑扬子品牌
• 削减费用开支 - 十几名外国员工将被
送回国
售后服务
MIS
三个全国销售经理
分管11个大区，每
个大区有1~3个小区
20
20
例
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- 52 -
针对不同的市场，林肯和水星汽车有不同的操作
城市
按品牌 集团
展示厅
销售员
售后服务接待
修理
替换车型
二手车
美国福特汽车的销售职能
农村
按品牌 集团
•捷豹与阿斯顿马丁常常在同一展示厅
•林肯与水星常在一个展示厅
•林肯与火星常在一起
•捷豹与阿斯顿马丁常在一起
•林肯与火星常在一起
•捷豹与阿斯顿马丁常在一起
例
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- 53 -
所有的营销及销售活动均由在Dearborn的工作人员协调
Source: 罗兰•贝格访谈
集团营销
销售及服务副总裁
福特汽车公司的市场营销及销售活动
销售
总经理
福特
营销
总经理
品牌
经理
销售
总经理
林肯/水星
营销
总经理
品牌
经理
销售经理 +
营 销经理
马自达 捷豹 阿期顿马丁
品牌
经理
销售经理 +
营 销经理
品牌
经理
销售经理 +
营 销经理
品牌
经理
欧洲营销副总
销售
福特欧洲部
营销
市场营销战略
及品牌经理
福特汽车
事业部
福特区域部门
例
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- 54 -
宝洁(中国)针对中国流通渠道的变化仍在进行不断的渠道创新
Source: 罗兰•贝格访谈
市场部 销售部 客户服务部 市场研究部
宝洁(中国)
财务部 人力资源部 行政部
营销主管
品牌经理
品牌经理助理
• 品牌策略
• 产品定位
• 定价
• 广告
• 现场展示
• 销售预测
客户
业务
发展部
市场
促销部
• 开网点
• 覆盖率
• 制定季度计划
• 品种组合分析
• 渠道组合分析
• 项目管理
• 订单处理
• 仓贮管理
• 运输
品类
管理
实施
主管
分品牌
研究
技术
支持
• 目前正在进行的改革：由四个大区(东、南、西、北)的架构正向按渠道划分模式转换批发、
零售、分销商、连锁店)
• 原有的大区经理由现在的渠道经理主管
例
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- 55 -
小天鹅众多产品类的销售管理极需要进行有效整合
小天鹅各类产品营销整合性分析
生产能力
(万台)
双缸洗衣机 涡轮洗衣机 干衣机 滚筒洗衣机 冰箱 冰柜 洗碗机 油烟机 微波炉 空调
品牌宣传
企业宣传
媒体广告
销 售
现场促销
区域办事处
中 转 库
售后服务
营销中心 (小天鹅)
营销中心
营销中心
?
正在讨论整合方案
25/OEM 150 ? OEM OEM ? 80 ? ? ?
例
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- 56 -
科龙集团营销组织总体架构有三种选择方案
+
方案二方案一
• 有利于实施
• 可促进企业文化转变
集团
营销中心
选择
• 容易退回老的模式
• 过渡性选择
• 有利于科龙品牌的建设
• 适合于多品牌发展战略
• 突破传统产品营销思路
• 科龙品牌销售公司与专业公司
的销售部冲突大
• 成本较高
• 可选方案
专业公司
经营销售公司 制造分公司
• 利润中心 • 成本中心
方案三
• 彻底改变公司经营思想
• 有利于建立新的营销管
理体系
• 改革难度较大
• 人才资源和管理能力要求较高
• 投资较高
• 目标模式
集团
销售公司 专业制造公司
按
产
品
按
渠
道
按
地
区
集团
科龙品牌销售公司
专业公司
冰
箱
空
调
销
售
制
造
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- 57 -
针对冰箱和空调，按产品的经营销售方案也可选择不同的模式
Source: 罗兰•贝格访谈
分品牌的产品经营销售模式 不分品牌的产品经营销售模式
专业营销总经理 专业营销总经理
商务部 品牌甲 品牌乙 市场部
产品组合/价格 销售行政 销售行政 产品策划甲
物流 促销 促销 产品策划乙
财务 广告宣传
市场研究
分公司/办事处 分公司/办事处
商务部 市场部 销售部 销售行政
销售控制 品牌经理甲 销售支持 订单处理
财务 品牌经理乙 物流分公司/办事处
广告宣传
产品策划
市场研究
品牌甲销售
品牌乙销售
评价
突出品牌营销
有利于制定不同销售政策
成本较高
+
+
-
成本较低
不利于品牌营销
+
-
• 适用于冰箱公司，科龙和容声冰箱
- 侧重用不同的渠道/市场
- 不同的销售策略
选择
• 可适用于空调公司，科龙和华宝空调在A类市场
- 有相似的销售策略
- 相似的渠道结构
• 由完全独立的一支队伍操作一个品牌 • 仅仅在区域分公司/办事处有不同的业务员操作不同的品牌
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- 58 -
科龙品牌销售公司销售组织模式选择应侧重于重点市场和渠道选择
评价
按产品划分按渠道划分
销售总经理
市场部
• 产品策划
• 市场策划
• 广告宣传
按地区划分
专业制造公司
销售部 销售行政
• 定单处理
• 财务
• 物流
• 人事
批
发
零
售
销售总经理
市场部
• 产品策划
• 市场策划
• 广告宣传
分公司/办事处
销售部 销售行政
• 定单处理
• 财务
• 物流
• 人事
冰
箱
空
调
销售总经理
市场部
• 产品策划
• 市场策划
• 广告宣传
A/B类办事处
销售部 销售行政
• 定单处理
• 财务
• 物流
• 人事
零售业务 批发业务
突出网络建设
超前的营销观念
较难实施
+
+
-
突出重点市场A/B类
强化渠道网络建设
人员能力要求高
+
+
-
易于实施
人员要求相对较低
不利于渠道网络建设和管理
整合性差
+
+
-
-
• 条件成熟时选择选择 • 缺乏创新 • 建议选择模式
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- 59 -
科龙电器集团营销中心应该走精益化方向(1)
现在精益型 操作型
集团营
销策划
中心
公关
• 集团公共活动
• 展览展示
• 新闻写作
营销
• 店中店设计与规范
• 企业形象
品牌管理
• 品牌定位与协调
营销
• 产品品牌操作与推广
• 各类产品推广
• 户外广告投放
公关
• 集团公共活动
• 展览展示
• 新闻写作
营销
• 店中店
• 企业形象
• 中央台媒体投放
品牌管理
• 品牌定位与协调
• 品牌营销
市场研究
• 宏观市场
• 竞争对手
• 消费者
公关
• 集团公共活动
• 展览展示
• 新闻写作
营销
• 店中店
• 企业形象
• 中央台媒体投放
• 专业公司营销策划与运作
品牌管理
• 品牌定位与协调
• 品牌营销
市场研究
• 消费者市场
• 竞争对手竞争策略分析
• 竞争对手竞争优势分析
新产品策划
专业/
品牌
公司
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- 60 -
科龙电器集团营销中心应该走精益化方向(2)
评价
现在精益型 操作型
专业公司更加贴近市场，灵活操作
便于多品牌操作
对专业公司的营销能力要求更高
+
+
-
• 更适于科龙公司
建议
• 适用于未来统一的销售公司模式
专业/
品牌
公司
市场研究
• 宏观市场信息收集与分析
• 新产品策划
• 消费者需求分析
营销
• 广告策划
• 广告宣传
• 促销活动
集团具有较强的指导能力
对于集团营销中心要求极高，一旦
失误风险极大
不利于多品牌操作
+
-
-
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- 61 -
科龙电器营销决策权限的不断下放对分公司管理能力和公司控制体系提出了更高的要
求
科龙目前的区域组织架构 合理的区域组织架构
1
33
341
总部
分公司
业务代表
1
22
200
总部
办事处
业务代表
经销商 经销商
冰箱公司 空调公司
层次 总部 地区部 业务代表
管理幅度
特
点
8~12 6~16 6~14
• 扁平型组织较能适应于市场的快
速反应
• 更多的决策权将下放
• 对市场的控制增加
要求： • 高素质的销售队伍
• 完善的内部管理机制(硬件/软件
)
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- 62 -
指标
地区/销售中心
A级
B级
C级
市场潜力和
目标客户
竞争者
加强自身
营销能力的
可能性
适用于空调、科龙冰箱和冷柜
空调，冰箱及冷柜市场结构呈现较强的A，B，C结构
地区市场/销售中心分类
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- 63 -
销售组织应能反映区域市场的不同特点
XYZ公司
控制
使用代理商
• XYZ公司中国总部
• A类地区(A)
- 全部功能
- 售后服务
- 分公司/地区销售中心
• B类地区(B)
- 全部功能
- 自己的仓库
- 代表处
• 窗口(C)
- 基本功能
- 代理商的仓库
- 无须注册
- 自己的仓库
- 没有大批发商
- 可能使用的批发商
- 自己/特约售后服务中心
- 使用代理商
- 特约售后服务
例
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- 64 -
销售行政
物 流
博世西门子(中国)基本维持以大区为重心的区域市场管理架
Source: 罗兰•贝格访谈
Back-up
博世西门子销售区域划分(目前) 大区组织架构(华北为例)
注：A，B，C 按西门子品牌划分的区域
全国销售经理甲 全国销售经理乙 全国销售经理丙
苏 皖
上 海 (A)
浙 江 (A)
• 江苏 (A)
• 安徽 (C)
东 北 西 南
• 辽宁 (A)
• 黑龙江 (C)
华 北 西 北
华 南 中 南
东 南 中 原
• 吉林 (C) • 四川 (B)
• 云南/贵州 (C)
• 重庆 (B)
• 北京 (A)
• 河北 (C)
• 甘、青、宁
• 新疆
• 天津 (B)
• 内蒙
• 广东 (A)
• 广西 (C)
• 湖北 (B)
• 湖南 (C)
• 福建 (B)
• 江西 (C)
• 河南 (B)
• 山东 (B)
• 三位全国销售经理相当于副经理
• 区域的划分基本保持原有大区架构
功能部门 小 区
华 北
广告策划
财 务
物 流
北 京
天 津
包 头
• 大区营销功能比较健全
• 部分小区也具有相当的功能
1
1
2
1~2
1~2
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- 65 -
激励
与监控
小天鹅江苏公司组织架构(双缸和涡轮洗衣机)
例 子
人事 广告促销 财务 业务代表
分公司经理
售后服务
描述和评价
适用条件
财
务
物
流
促
销
员
商
场
分公司
自主权
• 自主确定销售政策，但需报总部备案
• 内部人员工资及奖金政策方案，仅报总部备案
• 在公司统一广告指导下制定促销活动方案
• 根据利润和销量完成情况确定公司与分公司利润分成
• 分公司经理可拿总奖金的30%左右
• 每季度公司审计部门到分公司查帐
• 分公司是利润和收入中心
• 分公司有相当充分的自主权
• 即使是其它办事处也是模拟利润和收入中心
• 零售渠道为主(小天鹅江苏为70%)
• 有效 物流控制
• 有效的网点控制能力
Source: 罗兰•贝格访谈
1 4 4 20 20
SHA-4301-04711-01-03b
- 66 -
售后服务站的功能和特约维修网点的管理
售后服务中心 功能 特约维修网点的管理
冰 箱
A
B
C
• 自建的售后服务中心
- 直辖市
- 省会城市
- 重要市场
• 在主要城市自建或特约主要
维修点
- 地级市
• 特约维修点
• 售后服务控制和协调
• 维修费用审核
• 零配件供应中心
• 信息收集/反馈
• 当地维修
• 售后服务协调
• 信息收集/反馈
• 维修(大修/小修)
• 特约维修点
• 建立维修网点档案
- 基本情况
- 维修设施
- 维修队伍
- 服务质量
• 分类管理、定期考核、
强化淘汰
• 定期培训、巡回指导
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- 67 -
博世西门子独立的售后服务体系虽然没有达到预期的规模，但该体系运转良好
Source: 罗兰•贝格访谈
售后服务总体架构 大区售后服务中心架构
总部 大区售后服务中心
售后服务经理
秘书
商务(结算和财务)
外勤及网点管理
技术支持(培训)
配件管理
• 现有员工约20人
特约维修网点
自建二级网点
共10个
共13个
中心主任
热线
2
财务
1
网点
管理
2
配件
1
车间
10
• 网点访问
• 网点支持
• 服务质量
监控
• 计划 • 50平方米
由于预算限制，各售后服务中心压缩规
模和人员编制，目前每个中心 150平方
米左右(含会议室、仓库和维修车间
SHA-4301-04711-01-03b
- 68 -
科龙售后服务管理体系也可不断创新
类型
优点
例子
模式 B
缺点
选择条件
模式 A
• 与销售一体化 • 完全独立的售后服务 • “服务劳动”模式
• 易于销售与售后服务间沟通
• 总部管理相对简化
• 对用户的的要求反应快
• 专业化管理
• 多品牌/多产品系列时，集
约化效果显著
• 专业化管理
• 以服务来对产品进行全方
位包装
• 多产品系列或多品牌经营
时，功能重复
• 满足对用户的要求存在能
力制约
• 销售与售后服务沟通要求
高
• 人员素质要求高
• 投入大
• 人员要求高
• 与销售沟通要求高
• 多品牌
• 多种产品系列
• 足够高的毛利
• 以零售和一、二级市场为
主的销售模式
• 单一品牌和单一/相近产品
系列
• 飞利浦
• 博世-西门子
• 海尔（？）
？• 美的
• 小天鹅
模式 C
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- 69 -
服务营销：通过对产品进行全方位服务包装推动产品销售，塑造品牌形象
组织架构 操作方法
销售公司 服务总公司
总公司
销售分公司 宣传 销售分公司 技术 配件 结算
售前 售中 售后
• 展台设计
• 现场巡检
• 促销员
• 技术人员
• 促销员
• 直访员
• 信访员
• 维修人员
• 工程师
• 销售公司只负责按照正确渠道把货铺到指定地点，以及
回收货款
• 服务公司负责产品从卖场一直到售后全部过程的操作，
同时包括对服务的统一宣传
阶段 内容
售前
售中
售后
• 根据品牌特点，布置标准的展台或陈列柜，以及POP
张贴等工作
• 巡检员负责检查各个卖场的布置情况，并负责对手信
息收集
• 促销员按照规范向顾客宣传推销
• 若干技术人员提供技术咨询和介绍工作，每人负责若
干卖场，轮流巡视
• 技术人员负责根据促销员的要求处理开箱后换货、退
货等情况
• 在一级和主要二级城市，直访员在用户购买后一定时
期内上门进行访谈
• 距离较远电话访谈
• 对所有用户一律赠送标识公司联系方法的小礼品
• 以零售和一、二级市场为主的销售模式
• 有足够的毛利承担服务方面的投入
• 高素质的营销人员参与服务管理
条件：
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在空调主要市场，冰箱的大部分售后网点与空调网点重合
71% 15% 53% 16% 67% 16%
广东 中南1) 华东2)
1) 中南；湖南，湖北，江西
2) 华东：江苏，浙江，上海
冰箱总网点 空调总网点 重合网点
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售后服务实施整合可以资源共享，提高利用率
办公室
仓库
维修车
维修车间
办公设备
冰箱公司 空调公司 冷柜公司
* 冷柜公司目前用冰箱公司资源，合并办公
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经初步计算分析，售后服务有很大整合潜力 (1)
整合 人员费用框算
(99年数据)
整
合
前
整
合
后
增加或减少
的成本
地区
冰箱
中心
地区
空调
中心
地区
售后
服务
中心
主任 副主任 仓管员
信访/接待
员
维修员 司机 合计
人数
年薪(万元)
总计(万人)
人数
年薪(万元)
总计(万人)
人数
年薪(万元)
总计(万人)
28(编内)
9
252
23(编内)
221
28
269
34
81
18(编内)
151
34
*
116
31
1~1
34
36
1
36
57
1
57
63
70
81
1
81
121
133
134
147
170
187
34
68
324
625
158
489
478
844
-204 -117 -13 -17 +40 +41 -270
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经初步计算分析：售后服务有很大整合潜力(2)
整合潜力— 经营费用框算1)
98年数据
Source: 罗兰•贝格分析
1) 本表不包括配件材料费，维修费，安装费
单位：万元
房租费
388
仓储费
295
邮电费
114
50
164
33(20%)
办公费
23
15
38
4(10%)
差旅费
233
76
309
62(20%)
运杂费
420
188
608
91(15%)
工资资金(2)
202
122
324
32(10%)
其它3)
450
135
585
59(10%)
冰箱
空调
小计
成本
节约潜力
措
施
• 相对总面积变小，节
约管理费用
• 总面积增大，租金单
价降低
• 合并传递
程序
• 信息分渠
传递
• 控制浪费
现象
• 增加采购
规模
• 共用设备
和物品
• 同时兼顾
不同产品
的业务
• 减少重复
出差现象
• 各种产品
配件组合
发运
• 地区同时
接受各种
配件
• 规模效应
• 合并某些
岗位和人
员
统一使用
• 设施购置
费
• 网络管理
费
• 公关费
• 其它支出
239
922
184(20%)
整
合
前
整
合
后
总计
2,125
825
2,950
465
2) 工资资金仅指外聘人员的工资、资金 3) 其它费用包括：生产费、设施购置费、管理费、物耗等费用
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