万科企业管理万科变法管理模式
推倒重来权力如何重新分配
万科变法:管理模式推倒重来权力如何重新分
配
万科从未想过放弃行业领袖地位。依据销售 1000亿、利润
100亿、市场占有率 3%的目标，万科对组织结构、发展模式
进行了大变革。但王石说，应该是“颠覆”.
每到年底，万科高层们在写字板上写下壹堆堆的他们认为适
当的辞汇，以碰撞出壹个他们认为最适当的，作为下壹个“万
科主题年”的主题。这个惯例已经持续了十年。见他们绞尽
脑汁的样子，内部人形容，“每年主题年的诞生，都是壹次
痛苦的过程”。最后，他们说：2005主题年的核心辞汇就是
“变革”了，王石却毫不犹豫地说：“是‘颠覆’！”
开始于 1995年的“万科主题年”，目的是对 X公司运营管理
中的重点环节逐个地进行局部创新，每年解决壹个问题。从
这个意义上，万科每年都在变革。因此王石说，“颠覆”更
能表现万科 2005年变革的决心和力度。“所谓颠覆，表示万
科要从零开始，就是要‘清零’。”万科总经理郁亮对《新
财经》解释道。但他更愿意表述为“变革”，但这次是“广
泛而深刻的变革”，因为从 X公司战略、组织结构、企业文
化等各个层面都要变，他预计这次的变革将“对万科的未来
产生深刻的影响”。
管理模式推倒重来
通过组织结构调整和业务流程的重组，保持万科核心竞争力，
保持领先同业 10%——20%的距离
“万科当下是波音 747飞机，在高速飞行的过程中，我们需
要更换发动机。”主管人力资源的万科集团副总经理解冻对
《新财经》说出了他自己的理解。
解冻口中的“发动机”指的是万科的管理体制。
万科的 X公司组织结构面临壹场前所未有的大手术。“颠覆”
的核心就在这个地方。
新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监
控线。产品线负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管
理，营销的全过程；运营线负责融资、财务安排，运营管理，
企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、
总经理办公室等；监控线则负责 X公司的内部审计、风险防
范以及党务工作。另外董事会办公室负责投资者关系，媒体
关系和研究工作。
“同以前的组织架构相比，变动最大的是产品线。”解冻表
示。X公司专门成立了创新研究部、产品品类部俩个新部门。
这为以追求创新而闻名业界的万科增添了新的纪录。“据我
说知，这俩个部门在国内任何壹家地产企业都没有。”解冻
说。
产品研发部主管 X公司产品的研究和创新。具体说，万科要
学习国外领先地产企业“工厂化作业”的房屋生产方式。“我
们是手工作业。”郁亮说。他认为，如果说手工作业的生产
方式在以前国内地产市场的规模下仍能适应 X公司发展的要
求，但在未来，中国地产市场规模将大大扩张，X公司生产
规模要更快地增长，工厂化的生产方式才能使 X公司具有这
样的增长能力。“万科从建立《万科住宅使用标准》、《万
科住宅性能标准》等壹系列的标准开始，拿地、设计、采购
到建造等壹系列业务流程都为适应”工厂化“住宅生产的要
求而进行调整。如今，标准住宅的 4个版本基本成型，已经
有超过 12个部品实现了工厂化的生产装配，在住宅性能标准
方面的创新超过 60项。当下，万科有几十项专利正在申
报。”解冻说，“据我所知，当下有很多企业，采取的是跟
进或者模仿战术，这样的竞争策略是不能够长久的。企业发
展到壹定阶段，必须要创新。”他认为，在产品的创新和研
发方面，国内地产企业有这样实力的不多。
产品品类部的名字有点费解。解冻告诉《新财经》，这个部
门专门研究客户的需求，工作的目标是按照客户的需求来确
定 X公司的产品。许多人都听说过“万客会”，凡是购买了
万科房产的客户，都能够成为“万客会”的会员。通过这个
组织，万科方便地了解到许多客户对 X公司产品的意见，从
而使万科的房产产品从户型、结构、环境规划乃至物业管理
不断从细节上改进，积累下来，万科产品更加人性化，直至
成为房产的品牌。不少对万科有些了解的人都认为，很多同
业在这方面同万科的差距拉得比较开。当下的万科却对这个
成就有汗颜的感觉。以前万科对客户的分类是按物理性质划
分，比如年龄：30岁到 40岁，40岁再到多少岁等；仍有按
职务，如富豪、白领、官员等。产品主要就是高、中、低档。
国内几乎所有的地产企业都是这么个划分法。
“这太粗糙了！”郁亮说。
“要比我们就同国际的优秀 X公司比，见见我们的差距有多
大？”他说，“差距太大了！”
国际上成熟地产企业有壹种“生命周期”客户分类法，比如
首次购房、首次换房、二次换房，仍有活跃长者。“所谓‘活
跃长者’是指年龄在 60岁左右，退休了，孩子也大了，但他
们充满活力，需要重新置业。”郁亮解释道。万科的标杆企
业美国帕尔迪 X公司（PulteHomes）将生命周期和其他指标
综合起来，把客户划分成 11个类型，把客户的真实需求挖掘
出来，分别提供不同的产品。“客户壹辈子需要的产品他们
都给提供了。”万科的产品品类部，做的就是这个事。
项目管理部有三部分职责，计划信息管理、制度管理和专业
管理。如收集各分 X公司的计划和项目产品线信息；制定、
发布、监控集团产品线的所有项目管理制度；负责集团内除
上海、深圳区域外各分 X公司的产品线专业技术决策。
2001年 3月起，万科出台了《材料设备采购规定》，实行集
团统壹采购的新模式，且引入了"战略供应商"概念。也是这
个时候，1999年起开始悄悄运作的行业联盟——中城房网的
北京年会上，万科积极推动的"十字架构"的大联盟初现端倪。
当时的 47家成员单位当中，既有地产商之间的横向联盟，也
有纵向产业链设备、建材、银行、保险的联盟。尽管他们为
始作俑者的“新住宅运动”已鲜有人提起，但在建材采购方
面，已经形成了壹套以住宅联盟为主的成熟的网上交易平台。6
月底，广州日立电梯、卜内门太古漆油（中国）、美标（中国）
X公司、宾士发电机（深圳）X公司四家企业成为万科第壹批
集团战略供应商。万科仍曾经倡导联盟地产企业采用“团购”
方式，以图进壹步降低材料成本。万科的产业规模越大，统壹
采购的讲价能力就越强，采购部的重要性也愈加突出。
在运营线上，资金管理中心的职责是对外负责集团间接融资，
对内进行项目资金管理和监控。早在 2000年下半年，资金管
理中心的业务管理权限就突破本地，开始进行集团内的资金
资源整合和监控。凭借资金集约化的管理模式，万科有效控
制了业务发展过程中的资金风险，提高了资本运营效率和效
益。正因为此，万科相继成为中、农、工、建四大国有商业
银行总行级的重点客户，其集团集约化的资金管理模式更是
被各总行高度认同。最有说服力的证据就是在房地产信贷规
模收缩的 2004年，万科反而获得了历史上最高的 110亿元的
银行授信额度。
然而，令业内关注的不仅是万科的银行融资能力，仍有其融
资创新能力。“融资创新，万科是引领整个行业的。”解冻
说，当下的万科不缺钱，可是为了在房地产发展上升周期进
行更多的资源整合，仅靠国内的融资渠道显然是不够的。去
年，万科有三件事情成为行业的热点。壹是 9月底万科成功
实现了第二次可转换债券发行工作，成为中国目前惟壹壹家
发行第二只可转债的 X公司；二是万科和国际房地产投资银
行（HI）合作，探索出“双重结构项目贷款”的融资创新模
式，且这种创新模式已经在万科其它项目和境外资金合作中
被复制；三是和新加坡政府产业投资基金合作。由资金管理
中心直接负责操作的后俩件事情被评选为 04年地产金融大
事。同时，在万科资金管理中心的推动下，万科在信托方面
的融资，无论是营销型仍是权益性复合信托，均取得市场良
好的反映。目前，在万科的间接融资资金结构中，多元化的
融资渠道已经占到 41%的规模。
由于万科资金管理中心是集团内最先和国际资本合作的部门，
因此，在推动万科提升项目管理水平方面，起着非常重要的
作用。
“监控线，更是将‘死后认尸’，变成‘事先防范’，这也
是跨国 X公司的成熟模式。”
监控线主要是指审计法务部。监控部门的职责不仅是风险
控制，更要把自己的角色定位于壹个挑剔的业主，从这个视
角考察 X公司的楼盘。找出问题，项目 X公司该改进的改进，
该公示的公示。他们挑出的毛病越多，开盘后客户能挑出的
毛病就越少。去年，万科在广州的壹个楼盘开盘前，审计法
务部的人员派员考察。他们发现，楼盘边上有壹条公路，平
时车流量很小，但再往前走，前方是壹个公共墓园，每逢清
明节前后，车流量会比较大。监控人员当时就要求销售者向
用户公示。解冻仍介绍，“这个项目旁边有壹个池塘，我们
将它修葺得十分漂亮。可是，业主住进来，会以为这个池塘
是万科的，我们也必须公示，明白告诉业主。这样，业主住
进来就不会说‘哎呀，上当了’！我们专门作了壹条规定：
项目外壹公里范围有可能影响业主生活的问题，我们都必须
向业主明确公示。很多企业认为，项目外面的事情不是我们
负责的范围，可是业主住进来以后就会发现，小区外的很多
事情也会对业主的生活构成干扰。像这样的风险防范，我们
有些干脆写进合同。”
比起这些林林总总的调整，让人更想睁大眼睛想见个究竟的
是，万科竟然打破了坚守十年之久的“集权管理模式”。
从 1994年开始，万科实行投资决策权和运营权分离，集团的
投资权全部放在总部。各地的子 X公司的信息直接上传总部，
人员、资金、专业性的把握都由总部决定。虽然万科是很多
同行模仿的对象，但这种集权管理模式却经常受到业界质疑：
十年集权，固然保证了万科很多重大决策的顺利实施，可是
不是也错过了很多机会？损失了很多效率？万科是不是本来
能够增长得更快？
万科的解释也理直气壮。郁亮曾在另壹个场合说过，万科的
管理目标是“均好策略”，意思是说工作的各个环节像组成
木桶的壹块块木板，不能有明显的“短板”。当初成立集团
的地产总部，就是按照“均好”的目标“要求所有的项目 X
公司，每个项目都要达到万科的基本的标准，这个标准是总
部制定的。第二，总部要检查你是否能做到，你做不到的情
况下怎么办，总部帮你做到。如果总部也做不到怎么办？那
项目就不要做了。”
解冻则解释了另壹个原因，“万科历史上是做贸易起家的，
1993年做房地产业，1994年跨地域发展，专家资源只有那么
多，为了便于管理，我们就将优秀的专家资源集中在总部。”
据万科高层透露，本次组织架构的调整，壹个主要目的就是
让成熟的区域中心享有包括人员安排、投资以及专业化施工
等多方面的权利。“随着业务的发展，壹些地区性的 X公司
开始成熟和发展，比如上海、深圳区域，他们的队伍越来越
大，规模也越来越大，管理越来越成熟，在这种情况下，作
为总部，你自然需要放权，毕竟总部对问题的敏感度不如壹
线。”不过，无论是郁亮仍是解冻，都壹口否认调整的原因
是由于原来的组织结构存在重大缺陷。解冻认为，原来的组
织结构是适应当时的社会和企业环境建立起来的。
“另外，万科今年就有 40多个项目同时运作，这么多事情，
总部是管不过来的。从这个角度上来讲，总部也必须做出调
整。调整后的万科总部做什么？要做‘战略总部’，比如创
新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排。”
万科此次的组织结构调整确实称得上壹次“颠覆”，相当于
重新来过，权力重新分配了壹遍，无数的岗位要重新设置，
无数的职位要重新安排，不被涉及的人极少。“万科当下所
作的壹切事情都是为了未来的战略目标，是壹种长期的战略
安排。”解冻表示，“我们要拉长和对手之间的差距。”
但万科预计，这次“颠覆”效应要发挥出来，需要几年以后
才能见分晓。产品的创新和研发，是桩既很花钱又很花费人
力的事情。对客户品类的研究分析，至少也需要壹年才能出
成果。我们要当行业持续的领跑者，如果我们和对手的差距
不能保持在 10%到 20%之间，领跑的地位是不稳固的。我希望
通过这样的组织结构以及业务流程的重组，保持万科的核心
竞争力。“
行业整合序曲
郁亮说，“行业整合的时代已经到来。”“不整合，我们的
土地资源从哪里获取”
3月 9日，万科向投资者宣布了壹项大交易：受让南都集团
旗下上海南都、苏州南都和浙江南都三家地产企业分别为
70%、49%和 20%的股权及相对应的股东权益。以万科的官方
语言来说，此举完善了 X公司在长江三角洲的产业布局。
官方语言总是永远正确的，却是抽象而费解的。但在接受《新
财经》采访时，郁亮直率的家常式语言壹语揭破了天机：“不
整合，我们的土地资源从哪里获取？”从另壹个角度理解，
以“均好”为管理目标的万科至少在此之前没有解决运营上
的短板——土地资源的“获取”和储备。万科，不是万能的。
在钟情已久的环渤海地区，尤其是北京、天津俩大都市，万
科壹直没有取得预期的业绩。“我们也知道北京是壹个大市
场，可是万科拿不到地。北京属于万科的市场就很小了。”
郁亮的脸上写满了无奈。作为房地产开发商科持续发展的资
金、土地和专业化三要素来见，万科在土地储备上遇到了瓶
颈。面对同行销售规模的迅速扩大，领跑地位面临挑战的万
科不得不寻找快速发展的路径。
3月份这桩大买卖的对方——南都集团控股有限 X公司也是
壹家颇具强势的企业，由浙江商人周庆治于 1995年创建。周
于 2001年度登上《福布斯》中国大陆 100首富企业家排行榜
第 45位。南都集团总资产 30亿元，拥有俩家分别在新加坡
和中国深圳上市的 X公司，业务包括基础设施、房地产、金
融服务、通讯产品及网络资讯业。但南都未来的战略是重点
拓展以网络资讯和生物基因工程为主的高科技产业。
壹个版本的说法是，在这桩交易中，万科在其中角色很重的
中城房网联盟发挥了作用。悄悄运作于 1999年、且在 2001
年因发起“新住宅运动”而名噪壹时的中城房网集合了壹批
重量级的中国地产商。据说万科和南都之间的“郎情妾意”
由来已久。那么，万科参预组织中城房网之初就布下了这局
棋呢？有消息说，万科和联盟内其他伙伴仍有类似的意向性
接触。
郁亮给记者算了壹笔帐，万科整合南都，在上海和江苏俩地，
就拿到了 219万平米的土地，涉及总金额 亿，但其
中 50%即 9亿多元是在交易之日起壹年和俩年后分期支付。
“可是在上海当下买地需要多少钱呢？200多亩地，也就是
12万多米，至少需要 17个亿。”虽然万科高层三番五次说
自己不缺地，说自己有三年的土地储备总量，但同时也说，
土地储备的结构和时间的不合理，正在制约着万科奔跑的步
伐，郁亮透露，去年万科拿到的土地，50%之上是通过合且拿
到的。万科高层见似矛盾的说法，恰恰反映出万科下壹步战
略导向——通过且购获取土地资源。
在这桩大交易中，如果忽视了这样壹个重要的关节，将无法
理解其全部的意义：双方在协议中规定了壹项“特别承诺”
条款，即交易生效之日起三年内，南都方面在上海、江苏拟
新投资的房地产项目，均将及时通知万科，优先和万科合作，
除非万科以书面方式明示放弃。因此，万科在这桩交易中得
到的决不仅仅是上海南都和苏州南都现有的 200多亩土地储
备，而是整个南都集团在整个长三角的可开发地产资源。
“特别承诺”条款没有提到南都的大本营浙江。但在长三角
布局怎么能少掉浙江呢？郁亮这样解释：“应该见到，没有
哪家外来地产商进入浙江，而浙江的地产企业到处扩张，这
里面壹定有各种各样的道理。以前我们壹直见不懂，要是见
得懂我们早就进去了。”所以，这次万科只购进了浙江南都
20%的股权，郁亮的定性是“策略性投资”。他委婉地表达了
对浙江市场的雄心：“没有浙江，我们（在长三角）的市场
就只剩下壹半了”。同时，他表示“不排除”未来整合南都
在浙江地产业务的可能性。
这样，万科 2005年主题年“颠覆、引领、共生”里那个“共
生”就容易理解了。
浙江地产市场万科“见不懂”，但又决不能放弃，所以才投
个区区 20%的股权试试水。试水期间，万科在浙江的市场是
由南都主导的。事实上，万科在苏州南都的股权也低于南都
集团，为 49%，在五人董事会里只占俩席，从这个意义上讲
主导者也不是万科。郁亮很直接地说，万科和南都几家子 X
公司的整合，不是“替代性”的，而是“叠加”。他承认南
都和万科都有“优秀的文化”。所谓“共生”，就不是壹个
文化对另壹个文化的覆盖。“且购就要将俩家合且成壹家，
导致万科大壹统，这样的方式万科且不喜欢。”他说，“我
们要将自己放在高处，才拥有大胸怀和大眼光，我们要将自
己放在低处，才能学习别人的优点和长处。”
惠普和康柏的“世纪购且”案例余音未散，导致的“惠普向
左，卡莉向右”的结果人们仍记忆犹新。郁亮认为，替代式
的整合必然导致重重的冲突。在和南都的且购中，他亲自过
问每个细节的安排，以确保整合的顺利进行。稍早前，他曾
对媒体说，令他很得意的是，整合进行得十分顺利。
此前王石则说过壹番强势的话语，大意是被整合的企业在管
理方面要同万科壹致，且称这是必须坚守的底线。俩种说法
对照，能够见出，万科对自己的管理方式有充分的自信和坚
守的决心，但当下也更强调学习其他企业的优秀文化，不搞
唯我独尊。郁亮很郑重地对《新财经》表示，万科提出“共
生”，不是谦词，也不是为了仅仅表达对别人的尊重。
“行业整合的时代已经到来，”郁亮说，“认准这个大趋势，
无论成功和否，我们都要做下去”。
“我们别无选择。”他说。
学习标杆好榜样
有人评价：“万科是个可怕的 X公司，因为他们不拒绝学
习。”郁亮提出了“有质量增长”的三个目标有统计显示，
1995年以前的沪深俩地上市 X公司共有 311家，至今利润保
持持续增长的仅
有三家 X公司，万科是其中之壹。
万科的王石们却想：这又怎么样呢？
这个问句在万科基本上是壹年壹小想，五年壹中想，十年壹
大想。去年是万科 20岁，所以他们来了个“畅想万科 30岁”：
“高速增长意味着年增长率高于 25%，每六家高成长 X公司里
面只有壹家能够保持 10年之上的高速增长。万科保持了 20年
的增长，但很大程度上也和我们基数小有着密切的关系。今天，
万科的市值已经超过了 100亿，可我们仍能保持 10年之上的
高速增长吗？”
以前，王石总喜欢拿世界第壹大连锁零售沃尔玛说事，壹是
因为沃尔玛很大，二是因为它连年高速增长。从去年下半年
起改了，他们找到了壹个更适合万科的标杆——美国最大的
地产商帕尔迪 X公司。
帕尔迪成立以来连续 49年高速增长；帕尔迪年均股东投资回
报率 18%左右；帕尔迪能够同时把业务同时做到 27个州、44
个城市；帕尔迪是专做住宅的 X公司；帕尔迪能为 11个类别
的客户提供壹生需要的不同产品；帕尔迪的客户忠诚度（重
复购买帕尔迪的房产）为 40%.
万科也想作这样的“猛人”，万科明确自己壹切壹切的战略
目标都是为了做“百年老店”。这也是万科壹直宣称的“引
领”、“行业领跑者”的部分涵义。
“万科具备了成为百年老店的壹些基因”，研究企业战略的
姜汝祥博士则说。
同王石打过多次业务交道、后在华润系统也算王石上级的黄
铁鹰讲过壹些往事。1996年万科出售怡宝蒸馏水资产，黄代
表买方华润创业同王石谈判。不久，王石打来电话抱怨：为
什么把收购条款搞得那么复杂和苛刻？等到终于签约的时候，
王石却当着所有下属，认真地说：“以后我们收购和兼且企
业，也要向你们学习。你让我们知道了专业和非专业的区别。
四年前我们收购怡宝，合同只用了壹页半纸，而你们收购却
用了 30页纸。”后来黄铁鹰对人说：万科是个可怕的 X公司，
因为他们不拒绝学习。
几年后，在华润收购万科过程中，华润创业请国际五大会计
师行之壹的毕马威会计事务所对万科进行财务审计。审完，
毕马威合伙人对时任华润创业总经理的黄铁鹰说：“黄先生，
这是我所见到的账目最清楚的中国 X公司”。
这也是王是不拒绝学习的成果之壹。王石在管理万科的 20年
中，壹直存在壹个“规范化”情结。万科成立之初，他就定
下了俩个行为底线：其壹是向政府纳税，为股东牟利。其二
就是不行贿。王石自己评价，20年来磕磕绊绊的，但这俩条
基本上坚持下来了。万科高层仍有壹种特别的思维，市场好
的时候，壹定要想想市场不好的时候万科怎么办。所以他们
要规范化。他们认为规范化的 X公司才有可能活得更长久。
郁亮称“找到帕尔迪这样的标杆为万科学习的目标，是件很
幸运的事情。”在万科 20周年的时候，万科定下了到 30岁
时的目标：销售收入 1000亿元，净利润 100亿元，市场占有
率 3%.他对媒体只关心“1000亿”这个数字显得颇不以为然。
他说，1000亿不是万科的目标，万科要的是有质量的增长
——要把三个数字综合起来见。
什么是“有质量的增长”？郁亮表示有三个方面：“第壹，
企业占有资源的回报水平要上升，这又分为俩块，壹是运用
钱的能力上升，第二就是人力资源回报要上升。如果股东的
投资回报不会持续上升，说明 X公司的发展很差，股东就不
会支持你。房地产的发展是特别需要钱的，投资回报不上升，
谁给你钱呢？人力资源的回报自然也要不断上升，否则，员
工的工作效率就会出问题。万科不能光靠理想吸引大家。第
二，我们的客户忠诚度要不断上升。让客户不断的买万科的
产品，这也是从我们的标杆帕尔迪那里学来的。房子壹个很
大特点是要居住才能体验出来，才能有忠诚客户。所以我壹
直说，我们的工作 70年有效，就是要靠万科产品的品质来提
高客户忠诚度。第三，万科的产品和服务的创新。我们要有
属于万科的自主知识产权。如果老是抄袭别人，增长自然没
有潜力。所以我们有专门的研究部门，负责产品的创新。”
3月 22日万科发布的 2004年年报显示，万科的净资产收益
率和利润增长率达到了历史最高点：净利润 亿元，同比
增长 62%；净资产收益率 %.这壹年，X公司销售回款达
上升至 亿元，进入了中国地产企业百亿军团；主营业务
收入 亿元，同比增长率为 %.尽管这个业绩显示
出了万科增长加速的迹象，但万科高层显然认为仍没有体现
出帕尔迪壹样的高股东回报水平，有差距。
“客户忠诚度决定了万科是否能成为百年老店。万科变革的
最终目的是为了进壹步提高万科用户的忠诚度。”管理客户
关系工作的解冻说。尽管重视客户关系早就成为万科的传统，
但当下的万科高层从新近找到的标杆帕尔迪 X公司找到了更
好的理论依据：帕尔迪将近壹半的房子都卖给了老客户或者
客户推荐的亲朋。
2002年底，万科委托盖洛普调查 X公司对万科所在城市的
42000多户客户进行了壹次满意度调查。从调查结果见，万
科是成功的——老业主的整体满意度为 78%，忠诚度为 56%；
新业主的整体满意度为 77%，忠诚度为 50%.当然，聘请第三
方 X公司每年进行客户满意度调查的地产企业，万科又弄了
个是中国第壹家。
“当年我们花钱请盖洛普给我们做客户满意度调查的时候，
他们很为难，因为没有比较，在同行中没有可比的。后来，
他们不得不将我们的客户满意度数据同高端消费者中的豪华
汽车用户满意度进行比较，因为豪华汽车的满意度高壹些，
结果表明，我们的数据比他们仍要好。”
万科的投诉网站也是万科高层乐于提到的话题之壹。在他们
见来，不仅仅是国内的企业，国际上大多数相当优秀企业像
万科这样做的也不多——用这样的方式将自己的弱点暴露在
所有人面前，包括对手。而且这种做法给万科带来了很大的
管理成本。“万科为什么这样做，第壹，表明万科的透明度；
第二，表明万科切实为用户着想。我每天打开电脑的第壹件
事情，包括郁亮总经理和壹线的总经理打开电脑的第壹件事
情，就是到投诉网站上见见，过去的壹段时间内发生了什么。
问题发生后，这些人都会在第壹时间去处理。我们不怕客户
投诉，可是，我们非常在意问题产生后，闭合率（客户满意
了，问题解决了）到底有多大，时间有多长？”
解冻说，“万科的用户之所以买万科的房子，是见中万科的
整体规划、施工管理的质量、销售过程的体验，销售以后的
客户服务和物业管理。销售当然很重要，但仅仅是其中的壹
个环节。我们不会把销售回款作为唯壹目标。万科的销售模
式和很多地产商有着本质区别，我们已经越过了包装销售的
阶段。很多房子渲染过头了，客户住进去以后，后续问题就
会比较多。当下很多地产商从拿地到销售时间很短，有的仍
不到 4个月，这样的楼万科不敢卖。水泥干也需要几天吧？
地基打完了，你要等待泥浆沉降，总需要几天吧？买建材总
要去调查质量吧，房子的使用寿命是 70年，你有时间能够去
见见这样的房子的住户满意度调查，见见问题有没有，有多
大？”
记者发现，万科在其他地区甚至其他城市正在开发和销售的
楼盘简介，在万科已经入住的小区内几乎随处可见，很多小
区仍配有专供业主再次买万科房子的联络中心，大红色的装
饰十分醒目。万科最大的“阴谋”就是让当下买了万科房子
的住户第二次、第三次、第四次购买万科的房子，就像帕尔
迪用户做的那样。
尽管万科有相当高的客户忠诚度，万科目前却不能像帕尔迪
那样把足够适合的产品提供出来。帕尔迪带给万科的不仅是
理念，令万科受益匪浅的主要的是方法：客户分类、产品研
发和创新、客户管理等等。
“企业要比长跑。”郁亮说。
作者：陆建来源：新财经时间：2005-5-2
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