4-华为营销体系的构建：以客户为中心的流程化战略.ppt

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学习华为 ——以客户为中心的营销体系 导论：华为营销体系能力构建的发展历程 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 14 26 41 89 120 220 255 221 317 462 680 880 938 1252 1466 1825 2039 2202 2390 2870 3900 5200 6036 7212华为历年销售（亿，RMB）与重大管理变革启动时间 《华为基本法》 集成产品开发流程再造与组织变革 集成供应链流程再造与组织变革 战略规划 战略性人力资源管理 业务领先的战略制定与解码 集成财务转型 一线呼唤炮火的流程再造与组织变革 战略解码 华为管理哲学 中学为体，西学为用 基于不信任建立信任关系 业界标杆企业流程管理框架 H公司业务流程管理的关键点分享 任正非：我们所有的目标以客户需求为导向，充分满足客户需求以增强核心竞争力。我们的工作方法，其实就是一系列的流 程化的组织建设。明确了目标，我们就要建立流程化的组织。 徐直军： • 业务流是客观存在的，所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的。流程是对业务流的一种表现方式，是优秀 作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性。越符合业务流的流程就越顺畅。 • 运营是瞄准业务目标，周而复始地沿着流程转，通过持续、周期性的业务运营管理活动，以达成业务目标。 • 主业务流程是直接为客户创造价值的流程，所有组织要么必须工作在主流程中，要么就必须支撑好主业务流以为客户 创造价值，否则，这样的组织就是多余的组织。 • 质量的定义就是符合要求，质量要求必须构筑在流程中。内控、信息安全、网络安全是特定形式的质量要求 • 业务主管是流程的责任人，顾问公司和流程IT部提供流程专家，以顾问形式提供专业服务 • 为了实现流程化组织建设这个目标，公司在各级组织中建设了质量与运营组织，这是为实现流程化组织建设的一个非 常重要的举措。 5 流程：金钱和教训换来的优秀实践，不断积攒和持续经营的企业核心战略资产 不断有序吸收好的实 践，固化下来、推广 出去 流程：优秀实践的积 攒和固化 承载 业务管控 针对已识别（法律、 法规、财务、内控、 质量等）风险的规避 和应急措施 承载业务管控要求 汇集 最佳实践 以客户为中心的CRM变革项目群 1 4 32 以客户为中心 人才选拔与激励 培训与知识共享 建立组织内的合作伙伴关系 铁三角组织 以客户为中心的解决方案优化 定价优化 增强的服务与解决方案 核心价值传递 增强的客户管理 客户期望与满意度管理 客户细分解决方案匹配 以客户为中心的组织运作 客户关系管理 从市场到线索 从线索到回款 卓越的服务交付 从问题到解决 对准价值创造的流程 客户管理 客户是土壤、项目是庄稼 正确的客户选择  以客户为中心的定位和差异化  使用客户洞察来更好的预期、实现和超越客户期望  公司内部围绕客户体验在Marketing、销售、服务领域实现 整合  根据单个和整体客户体验来衡量客户关系价值 持续的强劲增长 客户至上 提升管理效率 客户关系管理 公司战略目标 反复问自己三个问题：谁是我们的客户？我们对客户的价值是什么？客户对我 们的价值是什么？实现战略与资源的聚焦 客户关系流程总体架构 客户管理 客户规划 客户接触 客户满意度 客户档案 •客户分析 •客户分类 •客户策略确定 •监控与评估 •决策链客户管理 •普通客户管理 •组织对接 •展会管理 •公司参观 •高层拜访 •日常拜访 •专题与品牌活动 •管理客户声音 •非技术问题 •重大投诉 •满意度调查与改进 •企业信息 •个人信息 客户 档案 客 户 管 理 客 户 规 划 客户 接触 客户满意度 客户 关系 客户洞察方法 客户分析 市场环境  市场进入的障碍  替代品的威胁  购买者和供应商的影响力  竞争对手之间的竞争 企业概况  愿景与使命  主要业绩  核心能力  机遇与威胁 需求情况  产品  解决方案  服务  商业模式 采购决策  关键角色  购买程序 客户分级 客户企业档案 第三方报告 公司定位 公司战略 客户贡献分析 客户级别确定（S、A、B、C） 客户政策确立（含技术、商务、客 户接触） ‘相关性’ 与 ‘最小接触’ 原则 客户基础信息库 客户价值识别 客户定级与政策制 定 客户策略确定  公司外部信息源 – 客户网站 – 年报、产品手册 – 行业情报 – 证券投资机构分析师报告 – 媒体报道、行业刊物文章 – ... …  企业内部信息源 – 客户关系平台的信息 – 同对外的关键部门建立沟通 – 识别有信息渠道的内部人员 – … … 分析工具 交付件： 客户分析报告 客户动态简报 专题分析报告 财报分析 客户定级与策略建议（战略客 户、VIP客户、普通客户） … 策略跟踪与监控 应用与跟踪 客户问题客户变化 客户收益 客户声音  要点 – 客户政策并非一成不变，年度会评估效果，重新审视与调整 – 客户政策影响的是一系列活动，如客户接待、客户商务、客户需求接纳等 – 客户声音与客户问题会成为本客户下年度客户关系改进方向的重要输入 业务管理 把复杂的事情变简单，把简单的事情重复做 从线索到回款流程业务全景介绍 管理战略 管理客户解决方案 管理线索 管理机会点 战略流程 执行流程 管理流程 使能流程 管理项目群管理项目 管理合同生命周期 管理合同执行 管理授权与行权 如何理解流程架构：纵深分层 从客户价值出发，体现了公司的业务模式和价值链特点 一个流程组内部的业务运作逻辑是相似的、强相关的。 而流程组之间的关系相当简单 是流程的一种，是一个更大流程的一部分。如果必要且可能， 流程可以进一步分解为更小粒度的子流程。 用活动将流程分解成落实到角色的可执行单元，实现人员的专业分工 L1流程类 L2流程组 L3流程 L4子流程 L5活动 L6任务 活动的一部分，即子活动。将活动进一步分解的目的在 于便于理解和执行。 是被重复执行、逻辑上相互关联的一组业务活动序列，将明确的输入 转换成明确的输出。从而实现为客户创造和向客户交付价值（产品和 服务）的业务目的 体现了业务方向和洞 察力 用于落实方针政策和管控 要求，回答 what to do的 问题 体现了具体 做事的能力 17 建立以铁三角为核心的面向客户的运作体系 战略及商业计划 形成 项目形成及启 动 招标及确定合 同 项目实施 运营 客 户 管理合同执行管理机会点 生成和 管理线索 持续总结企业成功的销售经验，提升铁三角面向客户的销售能力 IT支撑体系 企 业 APRM （CP/VP、 ABP） ITR、 CESM CESM方法论 流程分层设计，总部自上而下完善LTC流程顶层设计；区域适配业务， 从下而上建设流程“最后一公里”，提升一线作战能力 L1 L2 L2 L3 L3 L3 L4 L4 L4 L5 L5 L5 架 构 稳 定， 有 效 管 控 灵 活 适 配， 实 现 价 值 全球标准流程 • 明确管控要求，提升流程规范性和标 准化 • 明确关键数据标准和集成要求 • 固化一线实践，提升全球流程的场景 覆盖率 • GPO/BPO以目标牵引，加大流程授 权，做好赋能支撑 • 遵从总部流程管控和数据集成要求 • 在全球标准L5L6流程的基础上，根据 本地业务场景进行流程适配 • 对接客户流程，打通交易、交付环节 的业务对接点 • 在总部集成的基础上，从一线视角进 行内部流程集成 代表处流程适配（L5/L6） 19 基于三个对准完成“最后一公里”流程建设 对准客户流程 对准业务痛点 对准内部流程 集成 规划预算流程 •客户网络规划 •客户年度规划 •引导客户预算生成 •…… 采购流程 •采购预算/份额获取 •商务谈判 •合同/PO生产 •…… 验收流程 •验收标准 •客户验收审批流程 •验收文档管理 •…… 付款流程 •客户对接变更流程，减 少AR损失 •发票签发/确认 •…… 运营效率 流程集成 运营质量 组织运作 合同质量 授权行权 有效增长 IT系统 单项目作业流程集成 （销售/供应/采购/交付/财经） 项目群作业流程集成 （项目预测、订货计划、要货计划） 20 样例：线索管理最佳路径萃取 潜在线索 收集和生成线索 验证和分发线索 业务控制点（KCP） 不通过 关闭或挂起线索 转机会点 通过 识别客户痛点和痛苦链 激发KDM的兴趣 引导KDM认可痛点 确定竞争策略 创建/重塑KDM 认同我们的构想 KDM认可 引导预算与融资 移交线索 认可 不认可 是 否 业务控制点（KCP）通过 3. 跟踪与培育 1. 收集与生成 2. 验证与分发 收集与生成线索  线索：客户对特定产品或服务 的潜在购买意愿，其最终将可 能为我们带来商业机会。 主动收集和分析信息以生成初始线索  线索创建人 关键活动 关键角色 关键定义 从多渠道主动收集初始线索信息 分析信息并生成初始线索 填写并提交线索档案 收集和生成线索 验证和分发线索 跟踪和培育线索 横向拉通：由铁三角主导运作营销的核心Sales流程，打破功能部门壁 垒，实现从线索到回款业务流的端到端贯通 管理机会点 谈判和生成合 同 验证机会点 制定并提交解 决方案 标前引导 ATCATBATI 收集 和生成 线索 验证 和分配 线索 跟踪和 培育线 索 生成和管理线索 ATES 交付项目经 理 项目采购责任 人 合同责任人 产品责任人 交易协调人 主谈判人 AR （客户责任 人） SR （解决方案责任 人） FR （履行责任 人） 商务责任人 融资责任人 服务解决方 案责任人 项目财务 控制人 项目赞助 人 业务财务控 制人 供应责任人 投标责任人 横向拉通——从线索到回款的端到端运作：  职责的拉通 – 铁三角负有端到端责任  决策的拉通  “营”与“销”的拉通－线索管理  “投标”与“合同”的拉通－交易统筹  “售前”与“售后”的拉通－合同交接 ATI ATB ATC 立项决策 投标决策 签约决策 图例： CC3CC3 纵向集成 ：六大领域、协同作战，形成跨功能领域的全视角集成 售前阶段，围绕赢得 高质量的合同展开协 同 售后阶段，对准开票和 回款展开协同 ，达成 经营目标 供应 采购 服务交付 财经 销售 (核心流程） 计划和管理项目 六大领域  销售流程通过合同注册与交接，触 发交付项目的建立和合同履行  计划和管理项目流程通过集成的项 目计划和预算，驱动各功能领域协 同交付  合同执行管理、项目管理、服务交 付及财经等领域互动, 对开票与回款、 合同变更等事务进行有序管理  交付环节介入售前，支撑机会点验 证和立项决策（ATI）  计划和管理项目流程承接来自销售 流程的客户需求和销售策略，驱动 各功能领域共同制定集成的项目计 划和概算，支持项目投标和投标决 策（ATB）  协同刷新项目计划和概算，支持合 同的产生和签约决策（ ATC ） 全流程集成视图 组织管理 用平凡的人去实现不平凡的业绩 以作战为目的构建的铁三角 用团队专业化来取代个人专业化 AR FRSR • 客户关系 • 客户满意度 • 竞争对手压制 • 山头目标 • 份额目标 • 合同契约符合度 • 客户满意度 铁三角概念 运作机制组织建设 以区域为核心建立和发展经营单元 军区主战 解决方案团队客户团队 交付团队 地区部 代表处 片联 军委管总 铁三角概念 运作机制组织建设 铁三角是以客户为中心的组织形态 CC3 项目组 SR AR FR 赞助人 项目 A XX系统部 解 决 方 案 经 理 客 户 经 理 交 付 经 理 代表处GM（CEO） …… ………… 交付与服务业务支持部全球解决方案销售部 …… …… SR AR FR 赞助人 项目 B 项目组 ………… …… 系统部铁三角 代表处业务平台 SR和FR有可能来自代表处业务平台， 必要情况下，也有可能来自地区部或机 关的相关业务部门 铁三角概念 运作机制组织建设 职能型铁三角与项目型铁三角 实体部门 与岗位 CC3支撑资源池： 在代表处建立了资源共享中心。资源按照项目技 能需求来进行分配。如果当地没有资源，将从片 区或全球资源池进行分配。 CC3资源池： 根据当地所具备的能力、组 织成熟度和销售/收入来建立 系统部功能部门。 基于项目的 虚拟角色 • AR、SR、FR将从系统部或当地资源部门中指定。当条件不满足时，通常情况下，在中小型系统部中没有专 门的解决方案经理或履行经理。SR和FR候选人将来自资源共享中心(如CSSS或TSD)的支撑资源池。 •所有这些部门都负责资源的管理，包括专业技能提升。 代表处 财务管理部 人力资源平台支撑部 全球技术服务 CSO客户解决方案与销售支持部 经营管理部 客户群及区域业务支持部 客 户 经 理 小型 系统部/多个小型系统部 C C 3 机会点/项目 C AR SR FR 赞助人 中型 系统部 客 户 经 理 解 决 方 案 经 理 C C 3 AR SR FR 赞助人 机会点/项目 B 大客户 系统部 客 户 经 理 解 决 方 案 经 理 履 行 经 理 C C 3 AR SR FR 赞助人 机会点/项目 A 自由资源池 共享资源池 铁三角概念 运作机制组织建设 支撑项目经营的评价机制 AR SR FR 共同的KPI 能力管理 决策 资源池可收费 性/利用率 企业流程架构/IT基础架构 铁三角概念 运作机制组织建设 铁三角运作核心四要素 AR SR FR 共同的KPI 技能管理 决策 资源计算、分配 企业流程架构/IT基础架构 • 共同的KPI • 实现铁三角在端到端营销流程中的协作 • 能力管理 • 资源按技能需求分配给各项目 • 营销铁三角有专门的技能通道和认证流程 • 营销铁三角的项目绩效结果为其功能部门绩效评估提供输入 • 各功能部门负责自己部门资源的培训/招聘/拓展 • 决策 • 赞助人对营销铁三角进行恰当的授权，让营销铁三角来主导投标和谈判讨论 • 项目赞助人负责解决CC3的内部冲突 • 资源池可收费性/利用率 • 资源池部门的考核按其所拥有资源投入到项目的可收费性（分配的工时） • 必须具备资源调配工具 铁三角概念 运作机制组织建设 流程建设是一个系统工程 “Process & Tools” – 核心流程/工具模板 “Role & Responsibility” – 角色和职责 “Sales Decision Making” – 销售决策 “IT Platform” – IT支撑平台  生成和管理线索  管理机会点  关键工具模板  关键决策点（ATX）  5级销售决策团队（SDT）  综合决策（战略、财务和风险）  升级和授权规则  评审与决策分离  CRM IT系统  以客户为中心的CC3  基于项目的运作支撑和扩展团队  功能部门的支持岗位 CRM是什么？ CRM是一套方法，用来帮助 正确的人(铁三角)，采用正确 的方式(从线索到回款)向合适 的客户提供合适的解决方案 或服务!