“2o06CCTV 中国经济年度人物 ”评选 结果 于 1月
晓 ，格 力电器副董事 长、总裁董 明珠 当选 为
V中国经济年度人物”，成为 10位 当选 的企业 家中
=-k-企业家之一，被誉 为 “照 亮中国经济的杰 出女
董明珠叫板连锁巨头
精神遇到工业精神，格力掌门人董明珠叫板商业
“战场上能用柔情来解决吗?”董明珠说，这个被业
立独行、作风强悍”的女人，又一次响亮地对国美、
”
o
F 3月，家电连锁巨头们开始制定新一年的空调采
单价值对很多生产厂家而言都不是一个小数目。格
7止惟一的拒绝合作者。两年前，董明珠开始和黄光
部国美因为未经格力允许擅自将其产品大幅降价，
：靠家电连锁卖场，依然能有好的业绩，恐怕中国只
提到格力，除了董明珠 ，还有一人不得不提：董事长
j极富个性的董明珠相比，朱低调行事 ，谋略见长。
k默默无闻的小作坊成长为国内空调业的龙头公
有进行过多元化经营的公司，它的成功倚重的是怎
：业力量?
格力的工业精神
j珠心中，朱江洪无疑是个明主。
代经济))2007年第2期(上)
“制造业不要有那种投机心理 ，不能盲目地急功近利，追
求眼前效益。我们要让商家意识到，格力所倡导的不是惟利是
图，商家可以赚钱但不能赚暴利。大家是在经营一项事业，产
品卖出去以后还要服务到位。”
在她眼中 ，制造业过于强势的商业精神，只会使企业更富
于投机性 ，更短视，产生更多的不正当竞争，会使工业家们也
像商人们一样行事，其结果必然是工业行为的短期化和商业
化，简单的利润标尺将企业推向了价格战、同质化 、产能过剩
的泥沼。
工业精神成就了格力。“最大的成功就是我和我们的团队
创造了格力这个品牌。”她说。
说到这里，有个故事不得不提。开口要权是部下的大忌，
董明珠可不管。1995年夏天，格力销售急速膨胀，财务出现很
多漏洞。时任经营部部长的董明珠跑到朱江洪那儿，一张嘴就
要求全部的对外财务归她管。一个小小的部长，伸手要财权。
当时董事会的其他成员都说，董明珠这样做明显是得寸进尺。
朱江洪却表示，这不能说是得寸进尺 ，因为董明珠这样做
其实也是加大了自己的工作量，更重要的是加重了自己的责
任。
也多亏了朱江洪的理解，有了财权的董明珠 ，坚持“款到
发货”，在一年之内解决了拖欠货款这个老大难问题。
有人笑董明珠有点儿“不讲政治”。确实 ，只要她认为对
的，她就有打破常规的勇气。又有人说 ，敢犯上的董明珠在朱
江洪那里很幸运，董明珠的下属是不是也可以跟她学这套犯
维普资讯
上经呢?
朱董配珠联璧合
当董明珠还是一个普通业务员时，朱江洪慧眼识才，力排
众议，将她提拔上来，帮助她从默默无闻的小角色一步步成长
为商界强人，却从不以“伯乐”自居。
“朱总是不是培养我我不知道，但是最起码他支持我。我
觉得朱总能够成功的原因是 ：你讲一个问题，只要讲透，他接
受了，不会因为你在这个问题上犯了错误而否定你，这是非常
好的。”董明珠说。
谈到董明珠，朱江洪说：“她是个好人，就是嘴巴不饶人。”
“如果一把手私心很重，忠臣也不会有好下场的。”董明珠
对记者说。“科龙电器前总裁王国端曾说过 ，朱江洪遇到董明
珠是朱的福气，董明珠遇到朱江洪是董的运气。这个描述有一
定的道理。”
以工业精神为核心的格力，要打破 “价格低廉一压价竞
销一贸易摩擦～出口受限一资金短缺一提升产品结构受限”的怪
圈，必须同时拥有独立的技术和市场。为此，不喜抛头露面的
朱江洪，专注于技术；而董明珠则以雷厉风行的营销手段闻名
于业内，两人正好互补。不过这么一来，人们更多谈到的是董
明珠。
“先做事再赚钱”，董明珠如面对经销商般强硬地说，“你
不能说今天卖格力，明天卖其他品牌 ，然后再卖一个什么。空
调不好卖，卖洗衣机 ；洗衣机不好卖，卖冰箱。我就要你一辈子
都做格力空调。”
全国各地的格力经销商们，被董明珠要求对格力的企业
文化“绝对认同”。董明珠要以一种不容置疑的态度，把她的工
业精神推进到格力的渠道里去。
渠道管理，正是董明珠的杀手锏。
1997年 l2月，在董明珠牵头下，武汉四家大经销商共同
出资组建的湖北格力销售公司成立，成为国内首家厂商合作
的股份制区域性品牌销售公司。其中，格力只输出品牌和管
理，占有少许股份。新公司作为利益共同体，实现了区域市场
的渠道、网络、服务统一，成为格力在当地市场一个有力的二
级管理机构。经销商的合理利润得到保障，市场逐步规范、完
善，格力的销售业绩大增。
这一模式被董明珠复制到其他地区。这种以资产为纽带、
以品牌为旗帜的渠道模式，被业界冠以“格力模式”。
但市场在变 ，渠道也充满变数 。2001年，空调市场血拼 ，
利益分配问题使格力与这些越来越强势的销售公司矛盾四
起。同时，价格战不断压低厂家的利润。董明珠面临严峻挑战。
“我的性格是不屈服 ，积极寻求公平并努力与各方面平
衡，不做无原则的让步。”董明珠说。格力依靠与二三级经销商
的良好关系，迅速组建新的销售公司，稳住了局面。同时，董明
珠意识到，以渠道为重的格力必须减少流通环节才能足够获
利。她开始着力于渠道扁平化的变革。
2003年 8月，董明珠的“削藩”行动悄然展开：增持销售分
公司的股份，强化对其控制。通过逐步削弱各省市大经销商的
力量，直接加强与二三级经销商的合作关系。
闪转腾挪间，董明珠重新掌控了渠道。
至此，格力电器向二三级市场的扩张便已顺理成章。到
2005年底，格力已在全国开设了 1．3万多家专卖店，并对专卖
网络的规范管理及销售能力进行了全方位的提升。目前，格力
90％的空调产品通过专卖店及零售终端售出。
于是，腰硬的董明珠坚决不向国美、苏宁等家电连锁大卖
场低头。
当“商业精神”的黄光裕遇到“工业精神”的董明珠，听到
一 句狠话 ：“不是说有人想卖格力就可以卖的，还要看我愿不
愿意给他卖。”
在格力空调坚持高端路线，坚持渠道整合的背后，朱江洪
和他的技术团队，成为了董明珠的坚强后盾。
“我的价值就仅仅是钱吗?”
男主内，女主外，似乎是外界对格力的看法。但内部人都
知道，外号“常有理”的董明珠坚持的“常理”是 ：自己的原
则—— 自己认为对的。
她在管理上甚至有些自以为是。“只要你走进格力公司，
就必须按照我的思维去工作。”她说得硬梆梆，“谁违背原则，
谁就是我的敌人。”
董明珠承认自己的霸道和武断。但她又说：“我绝对不是
盲目地霸道和武断，而是经过深入分析，感觉到一定能实现的
时候，才作出这样的决策。”
这是一个有着强烈信念的人。“书里的人是人，我们也是
人，为什么不能像书中一样生活。”
董明珠确实像书中的主人公那样：1995年，她作为格力
电器销售业绩最好的业务员，被提升为公司的经营部部长。当
时，货源紧张，有经销商通过她哥哥来拿货，被她拒之门外，此
后她哥哥十多年没有和她来往。
“每一个行为都要对自己的企业负责。我觉得如果不是抱
着成就一番事业的态度，个人也许可以捞取不少利益，但邪肯
定是短暂的。”董明珠说。
如今董明珠的年薪是 55万。直到 2005年，格力才拿出
5％的股权奖励高管。早在2003年有企业就欲以 5000万元年
薪聘请她，她拒绝了：“我的价值就仅仅是钱吗?我认为不是，
是社会对我的认可和评估。”
《当代经济))2007年g2期(上)27
维普资讯
