高效人才招聘
人才招聘六步法
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第二级
第三级
第四级
第五级
新员工管理
招聘实施
招聘管理概述
破冰活动：抓住与逃脱
一根食指、一个手掌，听到我说水的时候一手抓住另一人的手指，另一手指要逃脱，听我说到水的时候，
从前有座山，山上有个庙，庙里有个和尚爱喝茶，每天小和尚都要到山上挑柴回来烧水，有一天老和尚突然大发雷霆，因为水没烧开，就把水倒进了水井里，井里的一直蛤蟆变成了水煮青蛙。
抓住机会，逃离危机。招聘中我们都喜欢抓住优秀的候选者，逃离招聘困境，那么今天我们就一起学习一下该如何进行高效的招聘
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第二级
第三级
第四级
第五级
招聘管理概述
亲爱的招聘经理们：
——你的角色是什么？
——你工作的有价值吗？
Q&A
“生于培训，死于招聘”，众多的人力资源从业者都将招聘视为畏途。如果只是就招聘而研究招聘，无论你在招聘渠道、招聘手段、甄选手段等方面进行再多的研究，也只能是头疼医头、脚痛医脚，无法保证招聘的实际效果
事实上招聘的本质是招聘者与应聘者如何实现信息、能力、态度和价值观等匹配的过程。
1、目前的大学生就业难和企业招工难，是典型的双向不匹配
2、各种招聘机构在不理解企业的实际需要前提下，将雇佣双方的匹配问题当成简单的搜索游戏和牟利手段，结果导致雇佣双方见面时的困惑与疑虑
随着各种热门培训以及考试和认证的增多，大学生们手持的证书也越来越多，也越来越成为娴熟的“面霸”，但进入企业后，这些从各类测试中脱颖而出的“贤良”，缺与现实岗位的实际需要南辕北辙
到底该如何解决招聘市场的雇用双方的匹配问题？
中国目前正经历着招聘标准由量变到质变的飞跃，
招聘标准从无到有，（从凭关系到凭学历）；
招聘标准从死到活（从凭学历到凭能力）
招聘标准从模糊到精细（凭能力到评岗位胜任素质）
招聘标准的改变，每一步都是质的飞跃，都在为彻底解决中国招聘市场中双向不匹配问题而努力
招聘标准的日渐清晰化，推进了各类教育机构的培训清晰化，推进人才培养与企业所需人才的双向结构匹配进程，同样也提升了互联网招聘的双向匹配效率
互联网招聘也产生了质的变化：针对招聘者所提供的服务，不再局限于仅提供招聘信息的发布平台，而是通过提供精细的岗位胜任素质模型并配以合理的人事测评系统，使企业能有效的筛选合适岗位的人才；
针对应聘者提供的服务，不再局限于进位就业信息的搜索平台，而是通过提供视频简历制作平台，使得人才得以全面展现自我品质与才能
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第二级
第三级
第四级
第五级
招聘遭遇的瓶颈：
招聘管理概述
不受重视
缺乏人力资源规划
无招聘制度
渠道单一，且效果不佳
无招聘效果评估
这是人力资源从业者的招聘难题的一些共性总结，不代表涵盖了所有问题
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第二级
第三级
第四级
第五级
晓卉 姜 () - 第一种，不重视
科学的招聘流程应该是结合企业的战略规划，既符合企业远景目标又切合企业现实需求。从某种意义上来说，招聘工作应该是有目标有计划有步骤的进行，在企业内部得到高度的重视，毕竟招聘不仅仅是人力资源部门的事情，还涉及到企业所有用人岗位和部门。许多企业却忽视了这个重要环节，导致招聘工作和实际脱离，效果不够理想。
第二种，缺乏规划
企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行分析和预测，判断企业未来发展过程中各岗位的人力资源是否达到综合平衡，包括数量、结构、层次等多方面的平衡。作为企业的一种战略规划，人力资源规划是企业制定人力资源政策和实施人力资源管理活动的依据，企业招聘必须按照人力资源规划要求进行。然而现实中的招聘工作往往带有盲目性、随意性。
第三种，无招聘制度
招聘作为人力资源管理的一个重要内容，理应建立招聘管理制度，包括各岗位的招聘要求、岗位说明书、招聘流程和标准。科学地制定人力资源规划有助于检验和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益，保证人力资源管理各个环节的有力协调和相互支持。企业在招聘之前应当制定完整的人力资源需求计划，以使招聘工作有依据。
在实施人力资源规划时应当强调动态观念，从长远出发，考虑组织战略、目标及其长期利益，这样才有利于企业可持续人才发展战略。人力资源规划中的人员需求量不仅是当前所急需量，还应包括企业为自身的长远发展而建立的人才储备库，并不是需要人手时才招聘。
第四种，渠道单一
随着经济社会的发展，信息越来越便捷，单一的招聘方式如校园招聘、人才市场、报纸电视刊登、网络招聘、专业机构、猎头公司等模式已经满足不了新的招聘要求，企业招聘团队决定着招聘的质量，这就要求招聘者必须掌握先进的招聘理念和方法，避免在招聘工作中产生误区，在招聘面试过程中不能客观地评价，从而错失优秀人才。
优秀的招聘人员可以让应聘者在第一时间了解到企业的文化及发展前景，因此招聘人员不仅要具备人才招聘的专业知识、技能和谋略，还要有较强的分析能力、敏锐的判断能力、良好的沟通能力和高度的责任心，同时还要掌握最新的行业动态和政策，能够根据不同的招聘需要，选择合适的招聘方法、招聘时间和地点，在整个招聘过程中真正做到专业化和职业化，增强企业对人才的吸引力和竞争力。
第五种，效果未评估
招聘工作是一项常规的持续性工作，好的招聘评估机制可以为后续工作提供依据和借鉴。例如招聘是否按照计划进行、是否达到招聘要求、招聘效果是否理想，这些都是招聘环节中需要注意的问题。
诸葛亮识人七法：
招聘管理概述
一曰：问之以是非而观其志
二曰：穷之以辞辩而观其变
三曰：咨之以计谋而观其识
四曰：告之以祸难而观其勇
五曰：醉之以酒而观其性
六曰：临之以利而观其廉
七曰：期之以事而观其信
在人力资源的进、用、出三大关键管理环节中，进就是招聘，使关键中的关键
诸葛亮在《知人》中提出识人七法，就告诉了我们“进人”的操作技术。
一曰：对大是大非问题的态度可以看出此人的志向、兴趣、价值观
二曰：用无懈可击的言辞把人逼到理屈词穷的地步，可以考察出此人的应变能力
三曰：向对方提出各类问题，让他思考相应的解决对策，可以考察出此人的见识是否独到
四曰：通过人为的制造逆境，从而考察出此人是否有克服困难的勇气
五曰：通过饮酒，可以观察此人酒后潜藏在心灵深处的真实言论及真正性情
六曰：通过给予此人机会，在、甚至是把重要岗位交付给他，以此考察此人的清正廉明的程度
七曰：与此人商定某事，通过观察此人是否能说到做到，以观察其信用程度
----- 会议笔记(4/9/15 00:03) -----
那么进人的理论观点又有哪些呢？下面给出当前较为流行的两大观点
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第二级
第三级
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第五级
招聘的内涵
招聘管理概述
1、合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选
2、筛选出认同组织价值文化并愿与组织共进退人员的过程
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第二级
第三级
第四级
第五级
什么是失败的招聘？
招聘管理概述
招聘成本知多少？
招聘管理概述
招聘与选拔
绩效管理
薪酬激励
培训开发
高绩效
低绩效
招聘成本
管理成本
机会成本
错误的代价
费用项目 占工资的百分比（％） 元
新员工不足而导致的费用（12个月） 46 23000
同事帮助新员工的费用（12个月） 33 16500
因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月） 6 3000
同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用 2 1000
职位空缺或找人临时替补的费用（13周） 50 25000
办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用 3 1500
招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用 10 5000
寻找新的合适员工的费用（49小时） 8 4000
重新安置该员工的费用 0 0
总费用 79000
总费用相对于平均工资的倍数
上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。
招聘管理概述
招聘管理概述
什么是成功的招聘？
成功的人才招聘=合理流程+任职标准+有效评价
招聘什么
样的人
招不招
招来做什么
如何吸引
应聘者
怎么选择
合格的人
合理的
岗位职责
科学的
素质标准
灵活的
招聘策略
有效的
面谈评估
成功的人才招聘=合理流程+任职标准+有效评价
招聘管理概述
岗位职责是前提
能力素质分析是基础
招聘策略是保证
面试评估是关键
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第二级
第三级
第四级
第五级
招聘的四个阶段
招聘管理概述
人力规划
工作分析
招聘计划
计划审批
发布招聘信息
应聘者申请
甄 选
决 策
背景资料核实
面 试
考 试
预审初选
录用决策
初步安置
试 用
正式录用
评 估
招募
甄选
录用
评估
招聘是一个复杂、完整、连续的程序化操作过程，可以分为招募、甄选、录用、评估四个阶段
招募的目的：吸引求职者注意，宣传组织形象，扩大组织在劳动力市场中的影响力
甄选：从职位申请者中选出组织需要的最合适人员的过程，包括：
这一阶段管理工作的质量将直接影响组织最后的录取质量，也是招募实物中技术性最强贺难度最大的阶段
录用：包括新人上岗引导、新员工培训和访查等工作内容。目的是帮助新员工适应工作岗位，尽快熟悉贺驾驭工作内容，不重视易流失
评估：招聘过程中必不可少的一个环节。评估内容包括：招聘结果的成效评估（成本与效益评估）；录用员工数量与质量评估；招聘方法的成效评估（对所采用的选拔方法信度和效度加以评估）
----- 会议笔记(4/9/15 01:50) -----
根据4个阶段，我们总结出人才招聘六步法，本次实施部分也是按照这6步法进行的
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第二级
第三级
第四级
第五级
怎样开展成功的招聘——人才招聘六步法
招聘管理概述
通过岗位职责及任职要求分析，确定出岗位的人才衡量标准。
确定标准
招聘需求是整个招聘工作的起点，包括人才的质量、数量、结构需求
明确需求
招聘计划是针对整个招聘工作的组织、进度、资源调配等的统筹规划
编制计划
通过各种信息，把具有应聘资质的申请人吸引到组织空缺岗位过程。
搜寻候选人
选拔的目的是从申请人当中挑选出符合企业需要的人才。是招聘工作中最关键的步骤。
人才选拔
录用是针对合格人员签订劳动合同的过程
人才录用
1
3
4
5
6
2
前提
基础
保证
关键
新员工管理
招聘实施
招聘管理概述
招聘实施——第一步：明确需求
招聘需求是整个招聘工作的起点，包括人才的质量、数量、结构需求
明确需求
前提
1
企业招聘人员的原因：
1、新组建一个企业，为满足企业的目标、技术、生产、经营需要招聘合适的员工
2、现有企业由于战略调整、组织结构改变、业务发展扩大等而人手不足
3、现有岗位人员不称职
4、职工队伍结构不合理，在裁减多余人员的同时，需要及时补充短缺的专业人才
5、企业内部由于有员工调任、离职、退休或升迁等原因而产生的职位空缺
招聘是人力资源管理工作的一个重要环节，它不是孤立的工作，需要在相关人力资源管理工作落实的前提下展开
招聘有两个基本前提：
1、制定人力资源规划：是企业人力资源需求贺供应的分析与预测过程，决定了预计未来某一时间段需要招聘的用人部门、工作岗位、人员数量、到岗期限、人员类型等
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第二级
第三级
第四级
第五级
序
号 人 员 2014年 2015年预测 接替
方式
现有
人数 年末
人数 定员
标准 流出
人员 退休
人员 增补
计划 后备
人才 提升
受阻 外部
招聘 内部
升任
1 高层管理
2 中层管理
3 直接主管
4 一般管理
合 计
注：栏中“后备人才”指本层级待提升者人数
某公司2015年管理岗位人员接替统计表
示例
招聘实施——明确需求
1
一、确定招聘岗位的职责与要求
岗位职责
职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？
岗位任职要求:
教育水平
工作经验
专业知识
能力素质
招聘实施——第二步：确定标准
2
招聘的基础是明确需求，进行工作分析：工作名称分析、工作内容分析、工作环境分析、工作条件分析
——结果是《岗位说明书》，提供了岗位所需人员的素质与能力结构要求，给出招聘岗位具体的用人标准；同时也为应聘者提供了关于该岗位的职责、工作内容及绩效考核标准等详细信息
使得应聘人员针对岗位胜任度进行自我筛选，对最终招聘的质量起着决定性作用
----- 会议笔记(4/9/15 01:24) -----
那么一份完整有效的岗位说明书该包含哪些因素呢？
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第二级
第三级
第四级
第五级
基本信息 岗位名称、所在部门、编号、薪酬等级、编制等
岗位目的 该岗位存在的主要目的和价值
主要工作职责 岗位的关键责任
重要工作关系 内外部沟通对象和沟通目的
权限范围 根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的权利，人、财、物
工作环境 工作条件与工作时间上的要求
岗位要求 完成岗位的工作职责与任务，需要任职者具备的资格和素质要求
二、岗位说明书编写7因素法
岗位目的
主要工作职责
权限范围
工作环境
岗位要求
基本信息
重要工作关系
招聘实施—确定标准
2
分享：公司需要什么样的员工
分享你公司在招聘过程中
所需要的人是什么样？
通过岗位职责及任职要求分析，确定出岗位的人才衡量标准。
确定标准
2
基础
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第二级
第三级
第四级
第五级
小品《招聘》
Q&A总经理招聘的候选人是符合岗位需求的吗？
你是如何被衡量的？
视频案例：
2
战略视角
成功与失败差在哪里？
低成本战略
差异化战略
多元化战略
1、不以高工资来吸引顶尖人才，而是希望以中等或是较低工资招到胜任者
2、在招聘工作方面注重效率
3、尽可能保留现有人才以减少招聘成本
4、招聘可以立即胜任工作者，或以较低培训投资即可使员工胜任工作
1、以高报酬吸引到本领域的高端人才；
2、必须设法主动接触所需人才，不是等人找上门来
3、注重对关键员工的保留
4、有些人才需要本领域独特技能，因此往往不能直接获得，必须对有潜力的人进行培训投资
1、在制定新业务扩张计划的同时，就应该考虑如何高效的获取相应人才
2、设法从现有员工中发现适合新业务的潜能，加以培养，通过调配来满足新业务的需要
3、为新业务进行适当的人才储备
组织支持
成功与失败差在哪里？
工作分析
人力资源规划
能力素质模型
工作输入、工作转换过程、工作输出、工作关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——工作说明书
狭义：是指企业从战略规划和发展目标出发，根据内外环境预测需求
广义：各类人力资源规划的总称
任务：系统评价组织人员需求梁，人员匹配，制定和实施人员培训计划。人员平衡
是一项用以描述操作一项特定工作的关键能力和决策工具。
讨论：从世博出租车司机认识胜任力模型
没有违章
没有安全事故
没有客户投诉
没有神秘客户违规记录
胜任力一
胜任力二
胜任力三
世博出租车司机的胜任力模型
10年以上出租车驾龄
胜任力模型的产生
70 年代，美国外交部的其中一项重要目标就是要赢得世界更多人对美国的喜爱，从而赢得他们支持美国的政策。
他们的战略就是通过年轻的外交官，以文化活动的方式，让当地社团及人民认识及喜欢美国。为此，外交部设有国外服务新闻官一职。当时，选拔的方式是以测验应聘者的图书馆管理技术、美国历史、西方文明史、英语、经济及管理知识、等为主。但发现，应聘者成绩优异程度与实际工作表现没有相关性，成绩好的表现并不理想。
于是，国务院找来Dr. McClelland, 协助甄选能符合他们的战略及目标要求的人员。结果他们发现，知识及考试成绩并不能有效预测工作成绩，而是另一样称为“素质”的东西。
当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”，这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。
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第二级
第三级
第四级
第五级
知识
技能
社会角色
自我概念
特 质
动 机
胜任力的定义
胜任力是员工胜任岗位，产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。
会做、能做
想做、应该做、能做好
能力素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。能力素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征，但该特征必须是可以测量、可以观察和可以指导的
企业价值观：对股东、对竞争对手、顾客、员工
个人价值观：
工作与家庭
工作与金钱
上级、下级、同事与朋友
工作：为钱干、为领导干、为自己干、为组织干、为社会干
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第三级
第四级
第五级
胜任力的层次
合不合
评价个性是解决稳定性，评价技能是产生高绩效的问题，评价志向是解决主动性与积极性的问题
行为结果第一层
技能态度 层
个性特征层
内在动机与价值观
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第二级
第三级
第四级
第五级
职位说明书中的任职要求：较强的沟通能力、组织协调能力、语言表达能力
对能力素质的认识
领导说这个人能力不行，具体说到什么能力时，不是综合能力，就是态度、责任心、沟通能力等等
领导说这个人能力强的时候，也不外乎是综合能力、态度等等
你在问某些领导或部门负责人某个职位需要具备什么能力时，你也是经常听到的是“综合素质”、“综合能力”、“基础素质”，……
某人力资源部主任说“能力素质就是学历、职称、职业资格、履职经历”
能力素质的东西比较虚，很难实施，……
能力“重要”，但不知道“重要”
招聘实施——能力素质模型建设
2
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即使具备了相同的经历与知识背景，如果并不具备从事相应工作的素质要求，将同样意味着无法胜任该工作，而这些素质正是区别与决定同一职位不同绩效的根本原因。
以“素质”为基础开展的组织实践活动为组织的持续成功与组织中人的发展提供了动力与有效保障。
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第二级
第三级
第四级
第五级
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。是执行有形或无形任务的能力
如：掌握机械制图的能力；牙医填补病人牙齿而不伤及神经的能力
知识：指一个人对一个特定领域的了解。
如：软件编程人员对于软件领域的专门知识；外科医生对人体神经及肌肉的专业知识
能力素质解释
社会角色和价值观 (Social Role and Value)：社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象，反映了他们的价值观，即他们认为什么是重要的什么是不重要的。
自我形象 (Self-Image):自我形象表现了人们是如何看待自己的。
个性特点 (Trait): 个性特点又可称为特质，是人们持久的生理、认知和心理的特点。
动机 (Motive)：动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂， 也是对某种事物持续渴望，并被这种牵挂与渴望驱动、指导并选择着行为。
外在的东西－比较容易把握
内在的东西－较难于把握与改变
2
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第二级
第三级
第四级
第五级
学习能力
团队合作
主动性
思维能力
坚韧性
成就导向
一些常见的能力素质
沟通能力
客户导向
关系建立
培养人才
影响力
诚实正直
2
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第二级
第三级
第四级
第五级
名称
定义（分级定义）
关键行为
相关活动案例
能力指标的结构
注意点：
尽可能利用公司的语言
名称所涵盖的范围
维度划分
行为描述
2
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第三级
第四级
第五级
能力指标示例
2
能力指标示例
2
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第三级
第四级
第五级
能力素质模型示例
2
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第二级
第三级
第四级
第五级
1.我们公司需要什么样的人
2.我们部门需要什么样的人
3.我所在的这个职位，需要什么条件的人
讨论：你所在公司需要什么的人员
思考以下三个问题：
请看参考的企业通用的能力素质指标，请大家选择一下，哪些是公司最为通用的五个素质
2
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练习:人力资源部经理需要具备什么能力
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第二级
第三级
第四级
第五级
企业通用的能力素质指标
2
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第二级
第三级
第四级
第五级
企业所要求的条件
提出该项要求的企业所占百分比
事务系统
技术系统
1.有协调性
2.有积极性
3.诚实
4.努力
5.态度明确
6.思想稳健
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
示例：日本企业录用大学毕业生的条件表
2
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第二级
第三级
第四级
第五级
客户导向
专业知识技能
结果导向，追求成功
沟通能力
团队
适应性
领导能力
学习能力
变革管理
创新
领导能力员工也可以有，领导你的资源，领导你的上级
示例：通用惠普花旗银行等现代最成功企业通常看重的能力
某客户经理能力素质模型
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第二级
第三级
第四级
第五级
能力素质模型构建基本方法与流程
演绎法
战略演绎
流程总结
资质库分析
五类信息
战略信息
岗位信息
行为信息
资质库信息
标杆信息
研究方法
高层访谈
专家组访谈
行为深度访谈
问卷调查
文献研究
资质库回顾
信息收集
信息分析
归纳法
岗位分析
行为编码
统计分析
讨论方法
PLEASE讨论
概念生成技术
头脑风暴
战略讨论会
模型设计
人力资源部论证
部门领导论证
公司高层论证
企业内部论证
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第二级
第三级
第四级
第五级
行为事件
访谈法
战略价值
驱动法
能力素质
模型
通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，建立素质模型
通过从企业愿景、使命、战略以及核心能力中推导特定员工群体所需的素质
具体步骤：
通过结构化的访谈收集绩优者的关键事件及其成功要素，从中发掘有价值的个人特质。是用以归纳个人特质的最复杂、也最有效的手段
通过BEI获取大量的“原始素材”后，进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成素质模型
具体步骤：
澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；分析关键绩效流程和职责
推导关键岗位角色和职责，从企业战略能力出发，参考和对比标杆企业的岗位胜任素质
推导和归类形成素质指标
在能力素质模型的构建过程中，行为事件访谈可以充分挖掘组织成员基于过去的成功素质；而战略演绎法能够是能力素质模型具有未来导向。
能力素质模型构建的方法
2
行为事件访谈法
对每位被访人的访问都进行完整的录音，并要求翻录人员逐字逐句翻录，不作任何删除，更不能作归纳。
对访谈内容进行编码。即将行为归类，进行要素编码。对所挑选出的文字单元分析，找出所有隐含在这些资料的素质成份，并对这些素质命名。对素质的命名主要根据素质词典，但对其中某些素质作出有关调整。
统计各种素质的提及率，将提及率高的要素提取出来，纳入素质模型中。
2
主题编码：步骤
2
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编码的五个原则
1．被访谈者所表现的行为
2．行动（如果存在这一行动）所作用的对象
3．完整具体的行为
4．清楚具体的事件
5．被访谈者当时表明的想法/感受
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第二级
第三级
第四级
第五级
第1步：分析每项工作职责所需胜任力
第2步：合并、整理胜任力清单
第3步：对胜任力进行重要性排序
第4步：列出必须评估的胜任力
能力素质模型构建简易4步法
2
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第二级
第三级
第四级
第五级
序号 岗位职责 所需胜任力
1 收集招聘需求并制定相应的招聘计划以确保招聘工作有序进行 理解能力、沟通能力、分析能力、
2 实施招聘计划，组织各类招聘活动以寻找适合公司的人才 组织协调能力、沟通能力、应变及
解决问题能力、专业知识、客户服
务意识
3 建设一支高效、专业的招聘团队以保证招聘任务的顺利完成 领导能力、沟通能力
4 维护、制订及持续完善招聘相关的政策和流程 了解法律法规、文档管理能力
5 参与开发测评工具和方法，为部门提供有效的测评工具 测评知识、创造力
6 负责一线业务部门招聘工作中的第一轮筛选及面试 面试技巧、客户服务意识
7 根据部门需求协助采购部做好供应商管理工作 沟通、协调能力、诚信、解决问题
能力
8 自我学习提高自己的专业能力，积极分享以帮助同事提高专业能力 学习能力、团队合作精神
练习：分析每项工作职责所需胜任力
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第二级
第三级
第四级
第五级
成就导向
追求卓越 积极乐观
最佳行为
不满足现状，向往成功，设立挑战性目标，力争完美；直面挫折和失败，乐观自信，坚持不懈直到目标达成
无效行为
安于现状，得过且过，不喜欢挑战，缺乏进取心；面对困难和挫折时，表现出消极的态度，回避退缩
组织认同
敬业投入 大局出发
最佳行为
认同公司的价值理念，积极看待组织中的问题和现象，自动自发投入工作，不计较个人得失；在两难情境时（个人-集体、局部-整体），能够以大局为重，并且能够影响他人从大局思考问题
无效行为
不能正确理解公司的价值理念，不能正面看待问题，抱怨，不能主动投入，计较个人得失不能站在组织的高度看待问题，过于强调自身利益
示例：某公司人力资源总监部分指标行为标准
2
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第二级
第三级
第四级
第五级
招聘实施——编制招聘计划
招聘计划是针对整个招聘工作的组织、进度、资源调配等的统筹规划
编制计划
3
保证
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第二级
第三级
第四级
第五级
4C模型
招聘策略分析模型
无简历面试——文化（工作经验还是整体素质）
韩国三星、现代
思科公司——所有员工都是猎头代理（渠道）
点数兑换
微软：——聘用聪明人（竞争）
头头是道、才思敏捷、创新与合作
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第二级
第三级
第四级
第五级
1、历史较长的国有企业，员工年龄普遍偏大，平均工龄在15年以上，制度健全，发展空间有限，论资排辈，周而复始
2、快递公司，在物流行业里发展良好，但是很多年轻人不喜欢这个辛苦的行业
3、咨询公司，位处较为偏远的开发区的星级写字楼，办公环境安静优雅，人数目前十几位，弹性工作，工作量繁重
4、一个新兴行业的投资公司，公司业务具有一定的风险性，不稳定，员工收入也十跌宕起伏
练习：寻找公司的竞争优势
招聘策略4C模型——寻找竞争优势
竞争
优势列表 理由
公司的职位的稳定性和安全感 由于公司是一家历史悠久的老企业，这个行业的市场比较稳定，这样的公司里工作虽然不象新兴行业那样充满新奇饿挑战，但它带来的是稳定性和安全感
公司身为行业的龙头 虽然公司所处的行业不是最吸引人的行业，但值得一提的是公司在这个行业里是处于龙头地位可谓是小池塘力的大鱼
公司有相对灵活的工作时间 公司实行弹性工作时间，大部分员工不必每天按时上下班，只要在规定的时间内完成自己的工作任务即可。这对于那些希望有自由支配时间的人来说是再好不过了
该工作的成就感迅速且明显 虽然公司现在并不是最有竞争力的，但是存在大有作为的机会。如果到这样的公司工作，就会有机会做很多事情，体验到明显的成就感。这对于那些希望体验成就感的人来说极具吸引力
工作和生活之间的平衡 这个职位并不要求放弃个人生活的乐趣，不要求员工成为工作狂，讲究的是工作与生活 平衡，这样愉快的生活也是许多人向往的
有其他公司所不具备的挑战和机遇 公司正在做一项新兴业务，也许有失败的可能性，也需要付出非常多的努力，但对于那些喜欢挑战的人，也许最大的快乐就在这些挑战性的工作之中
出色的公司和同事 公司规模并不大，资金也不雄厚，但公司的创始团队和大部分员工都来自于名牌院校，有着较高的学历和个人徐阳。在这样的 环境中，不是也很对人有吸引力吗
公司有宽敞舒适的办公环境 也许公司的地理位置比较偏，但比起那些在市中心的写字楼的公司有一个最大的好处就是办公室环境宽敞舒适。不受人干扰的办公区，较大的工作空间，免费 的班车
更大的责任和权力 公司较小，分工没有大公司那么细，每个人的职权范伟相对较大。很多人会有独立自主负责工作的机会，这对任职者来说是成长、锻炼的好机会
招聘策略4C模型——寻找竞争优势（续）
竞争
招聘的时间策略
招聘费用
招聘规模
对人员的要求
吸引人才的手段
招聘渠道的选择
组织宣传手段的详细说明
招聘策略
招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。在招聘过程中必须结合组织的实际情况和招聘对象的特点，给招聘计划注入有活力的东西，这就是招聘策略
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第二级
第三级
第四级
第五级
三个步骤
出现职位空缺后，确定每个招聘步骤的时长，预计全部时长，在人才供应高峰时间进行市场招聘
设置一个实际的时间线，从希望雇员实际在职和从事生产的那一天开始进行倒算
招聘一个符合质量要求的雇员的时间目标一经确定，就要将这种时间与空缺岗位可以等待的时间进行比较
招聘策略——时间策略
有些情况下，招聘所要花费的时间比等待的时间要长，在这种情况下，不要迫于完成招聘目标的压力，轻易降低招聘标准。
应对这种职位空缺的典型方法：外包给他人，临时工，将职位职责再分配
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第二级
第三级
第四级
第五级
招聘费用 人员费用 薪水、福利、加班津贴
实施费用 电话费、差旅费；专业人员费用和服务费（中介费、猎头费）；广告费；雇用前的体检费用；信息服务费（公司的宣传资料）；供应品、材料、邮资
一般管理费用 暂用设施、办公家具与设备的租金等
招聘策略——招聘费用策略
招聘策略——招聘规模策略
新雇佣人员
接到录用通知者（2:1）
实际接受面试者（3:1）
接到面试通知者（4:1）
招募所吸引来的求职者（5:1）
招聘录用金字塔模型图
部门主管人员列出特定工作岗位的职责要求——协助人力资源部进行岗位分析；
向人力资源部解释对未来雇员的要求以及要雇佣的人员类型
描述工作对人员素质的要求——人力资源管理人员进行甄选和测试方案设计
招聘策略——招聘岗位要求策略
编写工作描述和岗位说明书
制定雇员晋升人事计划
开发潜在合格求职者来源并开展招聘活动
招聘岗位要求策略是最能体现人力资源部的专业性和沟通协调能力的。人力资源部必须和用人部门主管再人员要求方面达成一致意见
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第二级
第三级
第四级
第五级
知识互补
能力互补
气质互补
性别互补
年龄互补
招聘策略——招聘团队组建策略
知识互补：不同只是结构可取长补短，互为补充，丰富招聘团队整体的只是深度和广度，易于对不同知识结构的人员进行考评
能力互补：有懂生产、销售、办公室
气质互补：不同的招聘者具有不同的心理特征和气质，将不同气质的考评者组合在一起，可消除招聘工作中由于某一种气质类型员工的心理偏差或者成见而造成的误差。值得借鉴的是心理咨询师的个人角色脱离能力
性别互补：避免性别歧视
年龄互补：年龄的差别体现了精力、知识、经验、处理问题的方式、思维方式等方面的差别。不同年龄的招聘者组合在一起，更能客观的对不同年龄的应聘者进行正确的分析
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第二级
第三级
第四级
第五级
三个条件：
坚持原则，公正不偏
要有一定的实际招聘经验和相关专业知识
做事认真仔细、一丝不苟
招聘策略——招聘人员的选择条件
招聘小组的组长通常由公司高层管理人员担任
成员一般为人力资源部、用人部门及相关业务部门的中层领导，有的企业会聘请人力资源咨询顾问
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第二级
第三级
第四级
第五级
不同生命周期阶段中的企业招聘策略选择表（1）
招聘策略——组织宣传策略
企业生命周期的特点 企业的招聘策略
创业期 实力弱、规模小、人员少、极富灵活性和成长性
管理制度没有，企业文化未形成，老板直接管理，求生存
企业发展与业务开展依靠老板个人能力，面对的主要问题是市场开拓和产品创新
创业期高层团队依靠创业精神维系比较稳定，中层相对稳定，但一般员工由于保障不健全、工资低，流动率较高 对外部人才需求不突出，数量少，以一般员工尤其是销售人员的照片为主，招聘极少的中层，基本没有高层
对人员要求高，丰富的工作经验和工作业绩是重点选择标准，最好是多面手
吸引人才的主要手段依靠良好的职业前景、工作挑战性和领导者的个人魅力；薪酬虽然较低，但弹性相对要高，最好有较大的增长空间；也可采取股票期权的激励方式
由于资金不足，招聘费用较低，多采用朋友介绍、网络招聘和招聘会等渠道
企业生命周期的特点 企业的招聘策略
成长期 企业逐步走向正规化，经营规模不断扩大并快速增长，人员迅速增加，品牌知名度急剧上升
规章制度不断建立健全，企业的经营思想、理念和企业文化逐渐形成
跨部门协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同
企业高层之间开始出现分歧，跟不上企业发展步伐的员工主动辞职，员工流动性相对较高 人才需求量大，外部招聘数量多，高层、中层、一般员工等各层级均有。对专业技术人才和中层管理人才的需求大幅度增加
要求人员具备相同职位的工作经验，能直接上手，具备一定的发展潜力，同时对变化的适应速度快
吸引人才的手段主要依靠较大的晋升空间、良好的发展前景和行业平均水平接近或较高的薪酬
有一定的招聘费用，由于招聘需求急迫，因此采用以招聘会为主，网络招聘为辅，再专业人才 招聘上开始引入猎头，建立广泛而灵活的招聘渠道
企业已经设置了人力资源部，但专业性不强，甄选主要依赖用人部门的部门经理进行评判
要推测业务的发展进行人力资源需求预测，用人开始有一定的计划性，对招聘时间和招聘效率的要求高
不同生命周期阶段中的企业招聘策略选择表（2）
企业生命周期的特点 企业的招聘策略
成熟期 企业进入发展的巅峰时期，在这个阶段规模大，业绩优秀，资金充盈，制度和结构也很完善，决策能得到有效实施
企业非常重视顾客需求、注意顾客满意度，一切以顾客至上为原则，重视市场和公司形象，要求计划能得到不折不扣地执行，而如何使繁荣期延长并力争使企业进入一个新的增长期成为制定求额发展战略的关键
在这一时期，晋升困难，各层面人员的流动率低，在人员的规模上相对稳定。企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，企业内部的创新意识可呢功能开始下降，企业活力开始衰退 人才需求不多，外部招聘数量少，只在公司开拓新业务和新市场时才会产生大量的外部人才需求
对人员的要求高，强调综合能力素质，尤其是创新意识、执行力和明确的职业发展方向
吸引人才 手段主要依靠企业者实力和形象，以及领先于行业平均水平的薪酬
招聘费用充裕，高级人才的招聘以猎头为主，辅以内部推荐、专场招聘会、网络招聘、校园招聘、平面媒体等丰富多样的招聘渠道
人力资源部具备较好的专业性，开始使用评价中心技术对人才的能力素质进行评价，业务水平则由用人部门的部门经理进行评判
规范的招聘计划，对招聘时间和招聘效率有明确的规定
不同生命周期阶段中的企业招聘策略选择表（3）
企业生命周期的特点 企业的招聘策略
衰退期 企业生命周期的最后阶段，企业市场占有率下降，整体竞争能力和获利能力全面下降，赢利能力全面下降，资金紧张，危机开始出现，企业战略管理的核心是寻求企业重整和再造，使企业获得新生。
企业内部官僚风气浓厚，人浮于事，制度多却缺乏有效执行，员工做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定。人心涣散，核心人才流失严重，一般人员严重过剩，高层更迭频繁，并波及中层 对外部人才的需求集中在一把手上，其他层级基本上以内部竞聘为主，无对外招聘
要求高官具备改革意识、大局观、决策能力、战略眼光和驾驭企业的整体能力，尤其使同行业类似企业的运营经验，有扭亏为赢的经理最好
吸引人才的手段主要依靠利益分享机制和操作权限
招聘经费锐减，但由于招聘时间短，而且还是高级、稀缺人才，因此仍然以猎头为主要渠道
一把手的招聘由董事会直接进行评价，并引入专业的人才评价机构辅助
不同生命周期阶段中的企业招聘策略选择表（4）
我的职场经验：
创业期到衰退期
后进入了衰退期的企业做了职业经理人
我们在制定了招聘策略之后，就正式的进入了招聘计划的制定环节
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第二级
第三级
第四级
第五级
七方面内容：
招聘的岗位、人员净需求量，每个岗位的具体要求
招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围
招聘小组的组建
招募对象的来源与范围、招募方法
招聘测试的实施部门
招聘费用的预算
招聘结束时间与新员工到位时间
招聘计划表怎么写
互动：请一位学员介绍自己公司的情况，战略，下面的提问，问清了之后开始小组讨论共同编制招聘计划1小时
我们接下来将着重分析一下招聘计划中的关键点
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第二级
第三级
第四级
第五级
招
聘
渠
道
大
比
拼
招聘实施——渠道
招聘渠道 优势 劣势 适用对象
广告媒体＊ 传播广、容易吸引更广泛人才应征 、达到宣传企业的目的 筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低 中低层的职位、需求量大的职位、专业性强的岗位
人才招聘会 时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向 挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差 初、中级人才或急需用工
职业介绍所或就业服务中心 介绍速度快、费用低 中介服务质量普遍不高 初、中级人才或急需用工
猎头 针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助 费用高、周期长、信息泄露，人才交互隐患
高级管理或专门技术人才
员工推荐 背景了解、沟通顺畅、适应环境快 较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度 初、中级人才或急需用工
校园招聘* 了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高 工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续 自己培养的相关岗位
网络招聘* 速度快、效率高、成本低、覆盖面广 人才层次局限、增加筛选工作量 中层人才
3
好的渠道要具备三大特征
目的性
经济性
可行性
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第二级
第三级
第四级
第五级
招聘渠道 新趋势 优 势 劣 势 适用对象
电视招聘 《职来职往》、《绝对挑战》、《非你莫属》、《天生我才》
主动维持企业在市场的雇主品牌效应 耗资大 中、高端人才
网络招聘 行业细分网站及论坛、特定人群（MBA、校友会） 网才等服务 —— 白领阶层
校园招聘 俱乐部、夏令营或参观计划、选秀大赛 详见 详见 培养型岗位
人事外包 整体外包 节约企业管理成本、专业性增强 企业的日常员工管理能力形成欠缺、外包风险 中、小企业
招聘实施——现代招聘渠道
网络招聘的逐步市场细分产生了各行业、专业网站及论坛，特定人群（MBA、专业人士、校友、网络发烧友）组织的网站、聊天组等，可以通过视频的互动沟通
校园招聘使我们使用较多的一种方式，那么校园招聘都有哪些种形式呢
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第二级
第三级
第四级
第五级
形式名称 优势 劣势
专场招聘会 受众范围广泛 对学校或专业的针对性不强
校园宣讲会 受众对象针对性强 潜在求职者应召比例低
实习生计划 将优秀毕业生提前纳入人才储备库中，提高招聘质量，降低入职培训成本 实习时间难以保证，实习生的工作内容与正式岗位内容有差异
管理培训生计划 立足长远，面向顶级高校精英人才 流失率高
俱乐部 常年开展，延续性强，有助于低年级学生对企业的了解 招聘的日常运营成本高
夏令营或参观计划 展示企业品牌、传递企业文化，推动其后的校园招聘 运作成本高
选秀大赛 激发在校生的参与意识 对于活动组织者有极高的要求
校园招聘渠道
招聘渠道创新：
微信推广
138美容人才网
……
招聘实施——渠道
3
招聘实施——渠道
招聘渠道：
讨论：电视招聘是创新还是作秀？
3
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第二级
第三级
第四级
第五级
招聘渠道 是否随时发布 受众面 求职意向 费用 影响时间 成效 使用的企业和职位
招聘会 否 窄 强 较低 短 不定 使用费用预算少、企业的中层以下职位和操作类职位
网络 是 很广 较强 很低 长 不定 适用技术类和职能管理类岗位
报刊 否 较广 强 不定 短 不定 适用高端职位以外职位，或希望树立企业形象的企业
广播电视 否 很广 强 很高 短 不定 适用费用预算多，并希望树立企业形象的企业
代理招聘 是 较广 不定 较高 较短 较高 适用有一定费用预算，有中高层职位需求或需求紧迫的企业
猎头 是 较广 不定 很高 较短 较高 适用有猎头费预算，有高端和稀缺职位需求或需求紧迫的有一定规模的企业
人才派遣 是 较广 较强 较低 较短 较高 适用人力费用较敏感，有阶段性人才需求的企业
内部调用 是 窄 不定 无 长 有些企业较高 适用企业规模大，人才梯队建设好的企业
内部举荐 是 较广 不定 无 长 可能较高 适用有凝聚力和内部举荐制度健全的企业
外部举荐 是 较广 不定 无 长 可呢功能较高 适用外部人脉网络大，且有一定规模的企业
人才派遣 是 较广 较强 较低 较短 较高 适用人力费用较敏感，有阶段性人才需求的企业
招聘渠道的效果比较
招聘信息的目的
为吸引更多的求职者的关注，得到足够多的应聘简历
招聘的“AIDA” 原则
A——能引起求职者对广告的注意（Attention）
I——能激起求职者对工作的兴趣（Interest）
D——能激发求职者申请工作的欲望（Desire）
A——鼓励求职者积极采取行动（Action）
招聘广告内容
广告标题
公司简介
招聘岗位
人事政策
联系方式
招聘实施——发布招聘信息
3
招聘实施——广告创新
Q&A
招聘广告创新：
请记录你看到了什么？——日本麦当劳招聘广告
3
点击桌面文件
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第二级
第三级
第四级
第五级
2014年全球招聘热点事件盘点
热点一：硅谷玩谷歌谜题，上海东施效颦
热点二：了不起的处女座
热点三：flappy bird 玩的好不好，决定你的薪水有多高
热点四：奇葩福利大比拼
招聘实施——广告创新（阅读）
招聘策划创新：
3
新闻阅读点击桌面文件
大家讨论一下这样的立意对于企业的影响是什么？
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第二级
第三级
第四级
第五级
练习：招聘广告编写练习
设计一则招聘广告，招聘职位为销售经理
要求：
内容完整
更好地符合AIDA的设计原则
使用两种方法，一则为平面媒体发布的传统招聘信息，一则为创意招聘广告
招聘实施——招聘广告
3
工作要领：
在招聘信息种注明“请勿来访，合者约见”
量化任职要求
提供多个邮箱
保存全部应聘简历
招聘实施——人才选拔技术一：简历筛选与分析
量化任制要求：例如对打字速度要求80字／分钟以上，比“打字熟练”更明确
有个邮箱：各部门分头筛选
保存：把简历分阶段的刻入光盘的好处：人才储备、记录、防止淡季无简历、本次不适用下次用
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第二级
第三级
第四级
第五级
第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。需特别留意简历中的如下方面：
表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位
持续上升的职业发展
与职位一致的职业目标
简历的结构样式
第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：
对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验）
背景中明显的缺口
个人信息过多（可能没什么工作经验）
招聘实施——人才选拔技术一：简历筛选与分析
1、如何筛选简历
通过各种信息，把具有应聘资质的申请人吸引到组织空缺岗位过程。
搜寻候选人
4
关键
简历判断4个要点：
1、应聘者的工作稳定性
2、应聘者的职业发展能力：一年不如一年的混的，杂乱的，有计划的
3、判断应聘者的薪水期望：警惕自降身价的
4、判断离职因素：是否经常在没找好下家就辞职l了，是否经常为了家庭，个人问题，工作排第几位
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第二级
第三级
第四级
第五级
总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？
生涯结构：时间连贯一致性？
经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？是否有数据支撑
教育培训：教育水准？专业证书？相关性？
参加组织：专业机构？
自我评价：
招聘实施——简历筛选
2、简历看什么
4
在几分钟内连续发出几封的：谨慎有余，不自信，不考虑
最近一段时间连续发，重视，可以考虑
应聘职位写错，发给其他公司的，病急乱投医，无桂华，不考虑
在简历中做重点标注，凸显背后是隐藏
常用数字表达业绩，不出现团队功能时，慎用
能明确写证明人，正视自己的经历可以着重考虑
除了写身高体重、还写星座血型的，适合的职位层次较低
职业经历中岗位名称闪烁其辞的，慎用或弃用
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第二级
第三级
第四级
第五级
招聘实施——招聘申请表
1、制作招聘申请表原则
2、涵盖的必要信息
3、如何筛选招聘申请表
4
数据来源《才经》：当每个参数变化10%对企业年收益的影响量（百万，公司预期收益5000万）
招聘过程中什么环节最重要？
招聘实施
null
既然评估质量是招聘过程中最核心的环节，请那位学员介绍一下，选拔的方法有哪些？你公司通过采用什么样的方法？效果如何？
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第二级
第三级
第四级
第五级
履历表
背景调查
心理测试
非行为化面试
结构化行为面试
笔试
评价中心
招聘实施——人才选拔方式
选拔的目的是从申请人当中挑选出符合企业需要的人才。是招聘工作中最关键的步骤。
人才选拔
5
关键
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履历表：有效、成本低、可靠，但记录不全无全了解更深入，不能判断出沟通能力等方面的能力
心理测试：现在 用的很多，人格的DISC、16PF、MBTI、职业倾向等，特点：
笔试：花时少、成本低、效率高、可批量进行，专业知识、文字表达、书写态度等效果好；对于工作态度、表达能力等不能考察。
非行为化面试：费用、取样少，假设性的，如果去做……，你会怎么做？无效的评价手段。你认为你有什么优势？自己没有经历过
结构偕行 为面试：要求高
评价中心：
公文筐：主要用于高管人员，计划能力、决策能力、分析判断能力、下属工作安排等与事有关的；而对于人际关系的如沟通能力及风格类的难于测量
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第二级
第三级
第四级
第五级
企业采用的选拔方式
招聘实施——人才选拔方式
5
经验性：过去经历
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第二级
第三级
第四级
第五级
各种方法的预测效度比较（工作绩效）
评估方法 R
评价中心 .68
行为面谈 .
工作样本测验 .54
能力测验 .53
人格测验 .39
履历分析 .38
非行为性面谈 .
申请表 .13
各种选拔评价方法的比较
招聘实施——人才选拔方式
5
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第二级
第三级
第四级
第五级
招聘实施——人才选拔方式
个人信息
仪表、仪态和风度
工作经验
知识的广度与深度
工作态度和求职动机
事业进取心
反应与应变能力
分析判断与综合概括能力
兴趣爱好与活动
自我控制能力与情绪稳定性
口头表达能力
面试的内容：
按标准化程度划分:
结构化面试
半结构化面试
非结构化面试
按面试目的划分:
压力性面试
非压力性面试
按面试进程划分:
一次性面试
分阶段面试
面试类别
招聘实施——选拔核心技术及训练
5
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结构化面试有叫模式化面试，是对考官构成、考察要素、面试题目、评分标准、面试实施程序等规范化、结构化和精细化，并且同一培训考官，使面试结果更为客观、可靠
半结构化面试只对面试的部分因素有同一要求，但面试题目可以根据面试对象随意变化
非结构化面试：聊天
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第二级
第三级
第四级
第五级
选择面试方式:
选择面试方式的因素
面试人数
招聘岗位
面试阶段
面试方式
“一对一”面试
面试小组面试
小组面试
5
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面试方式选择：面试人数多，群面；招聘岗位高一对一或面试小组；初试群面
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第二级
第三级
第四级
第五级
调查时间
原单位调查,安排在面试结束有意向试用和上岗前的间隙。避免在没离职前做调查
调查渠道
关系资源（利用行业内的一些人脉关系对其进行侧面了解）
根据应聘者提供的证明人人及联系方式做背景调查
面试昔为背景调查打下埋伏
调查方式
电话（适用于原单位未在本地的一般员工）；
上门拜访（重要岗位，如部门经理及以上人员，无论其原单位是否在本地，均须上门拜访）；
外围访谈（利用行业关系调查）。
调查重点内容
毕业证等证件真伪。（学校学籍管理部门、网站）
工作经历（包括起止时间、职务、工作内容等是否属实）、工作成果核实。
违纪违规、奖惩、团队合作、工作主动性等。
离职原因
劳动关系是否解除
如果可能，可以调查一下大致薪金范围
招聘实施——背景调查
5
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背景调查技巧
1、面试时为背景调查打下埋伏，获得各部门的信息。例如可以这样询问：
请问您的主管是怎样的人？您对他的评价如何？他对您的评价会是怎样的？
您是怎样处理您与接口部门的工作的？您与哪部门的合作最愉快/最不愉快，请举出事例来说明。他们对您的评价如何？
通过以上问题获得的信息与通过背景调查得到的信息进行比较，我们会有一些意想不到的收获
1、人事部门
了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录
2、部门主管
了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力
3、部门同事（本部门、接口部门）
了解工作表现、服务意识、团队合作等方面
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第二级
第三级
第四级
第五级
适合考查的能力
在团队中工作与他人发生关系时所表现出来的能力：主要有言语和非言语的沟通能力、说服能力、组织协调能力、团队合作能力、影响力等
处理实际问题时的思维能力：理解能力、分析能力、推理能力、创新能力、信息的收集与应用能力
个性特征和行为风格：自信心、独立性、决断性、情绪稳定性等
无领导小组实施步骤:
确认要评估的能力指标
编制题目与标准
实施前准备
评估实施
评估打分
无领导小组讨论
5
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优点：
关注如何做而不仅是如何说，可以根据应聘者的行为和言论更加全面、合理的评价；
全面的观察和评价
贴近实际工作，表面效度高
考查的内容多
缺点：
编制题目的难度比较高，必须
有伪装
评价者要求高
不同分组会受影响
必须根据岗位要求的能力进行编制，题目的情境与工作情境有一定的关联。能够激发应试者的行为表现，并且有差异性。有区分度
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第二级
第三级
第四级
第五级
人才类型结构
人才类型 典型特征 积极特性 能容忍的特点 在团队中的作用
实干家 保守、顺从、务实、可靠 有组织能力、实践经验、工作勤奋、有自我约束力、是一个好的执行者 欠灵活；对没把握的主意不感兴趣，不擅长制定新计划 1、把谈话与建议转移威实际步骤
2、考虑什么是行得通的，什么是行不通的
3整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合
协调者 沉着、自信、有抑制力 对各种有价值的意见不带偏见的兼容、甚为乐观 在职能和创造力方面并非超常 1、明确团队的目标和方向
2、选择需要决策的问题，并明确他们的先后顺序
3、帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限；4、总结团队的感受和成就，综合团队的建议，一般扮演一把手的角色
推进者 思维敏捷、开朗、主动探索、有紧迫感 有干劲，随时准备向传统、向低效率、向自满自足挑战 好激起争端，爱冲动，易急躁 1.寻找和发现团队讨论中可能的方案；2.使团队的任务和目标成形；.推动团队达成一致意见，并朝向决策行动，一般扮演二把手的角色
创新者
（PL） 有个性、思想深刻，不拘一格 才华横溢，富有想象力，智慧、知识渊博 高高在上，不重细节，不拘礼仪 1.提供建议（PL想法大都是原创）；
2.提出批评并有助于引出相反的意见；
3.对已经形成的行动方案提出新的看法
剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳大利亚和英国 的研究与实践，在1981年出版的《团队管理：他们为什么成功或失败》提出著名的贝尔宾团队角色理论，之后1988年提出，一支合理的团队应该由9类人才构成
null
null
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第二级
第三级
第四级
第五级
信息挖掘者
（RI） 性格外向、热情、好奇、联系广泛，消息灵通 有广泛联系人的能力，不断探索新事物，用于迎接新的挑战 事过境迁，兴趣马上转移 1.提出建议，并引入外部信息（RI更擅长整合外界新鲜信息，有如天线对于电视机；
2.接触持有其他观点的个体或群体；
3.参加磋商性质的活动
监督者
（ME） 清醒、理智、谨慎 判断力、分辨力强；讲求实际 特别喜欢给别人泼冷水，缺乏鼓励和激发他人的能力 1.分析问题和情境；对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题；
2.对他人的判断和作用做出评价
凝聚者
（TW） 擅长人际交往、温和、敏感 有适应周围环境及人的力；能促进团队的合作 在危急时刻优柔寡断 1.给予他人支持，并帮助别人；
2.打破讨论中的沉默；
3.采取行动扭转或克服团队中的分歧
人才类型 典型特征 积极特性 能容忍的特点 在团队中的作用
完美主义者
（FI） 勤奋有序、认真、有焦虑感 持之以恒；理想主义；追求完美 常拘泥于细节，不洒脱 1.强调任务的目标和活动日期；
2.在方案中寻找并指出错误， 被忽视的内容；
3.刺激其他人参加活动，并促进学员产生时间紧迫的感觉
专家
（SP） 诚实、专注、从自我做起 精通自己擅长的领域，能在急需时带来知识和技能 专业领域比较狭窄，对其他事情兴趣不大 1.提出任务的关键解决方案；
2.专注于任务的完成
人才类型 典型特征 积极特性 能容忍的特点 在团队中的作用
编制原则
针对性
典型性
适宜性
题型分类
两难式
多项选择并排序
资源争夺型
编制试题
5
null
两难式：被迫选择其中的一种，说明理由 ，考查分析能力、语言表达能力及说服力等。要注意达到两难的对等性,如是强势的领导好还是亲和力强的领导好
多项选择：分析问题实质、抓住问题本质等方面，难度比较大，
资源争夺型：语言表达、分析问题、积极性等
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第二级
第三级
第四级
第五级
试题示例
5
设置场地
材料准备
应聘者分组
桌签
确定评委
实施准备
5
null
场地：U字型，评委离米
材料准备：试题、指导语、评估表
分组：自由分组（随机）
评委：要进行一定的培训，如何掌握评分规则和如何触观察
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第二级
第三级
第四级
第五级
自由讨论
开场
个人发言
总结
评分
3分钟以内
每人2分钟
30－40分钟
不超过2分钟
5分钟以内
全部的面试时间大概在40－60分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：
请记住：重点是在自由讨论阶段
实施过程：无领导小组实施流程
5
null
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第二级
第三级
第四级
第五级
练习：无领导小组练习
无领导小组模拟练习
5
null
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第二级
第三级
第四级
第五级
行为面试概述
行为事件面试（BD）
〈假设前提〉
A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为
B. 说和做是截然不同的两码事
——即行为事件面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺
了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。
了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
5
null
1982年，简兹最早对行为面试进行了阐述。
假设是：过去的行为是预测未来行为的最好指标。
举个例子说明行为化面试的好处：
传统：假如你是一个公司的总经理，上任后发现，该公司员工的工作动力不足，你打算如何推行一些变革措施，来调动大家的工作动力呢？
回答（网上是可以找到最佳答案）：我会先通过调研了解他工作不积极的真正原因；然后针对原因一些机制改革措施，如提高绩效工资的幅度范围；同时，对表现好的员工要经常给予培训机会表扬等激励，对于那些表现差的员工给予批评等。
改问方式 ：
请谈谈你近年来亲自发动的一次影响比较大的组织变革。
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第二级
第三级
第四级
第五级
行为面试需要收集的信息
紧紧围绕已有的职位要求以及能力素质模型，
收集以下方面的信息:
过去的真实想法、行动，及日常行为（做什么，不做什么）
取得成功最重要的因素，或与众不同之处
专业特长，工作动机及其特质
5
null
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第二级
第三级
第四级
第五级
结构化具体体现体现为六化
操作流程结构化
评估指标结构化
面试试题结构化
评分标准结构化
招聘队伍结构化
考场布置结构化
结构化行为面试步骤
确定评估能力
编制题目与确定标准
面试准备
面试过程
面试评估
结构化行为面试
5
null
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第二级
第三级
第四级
第五级
面试准备：编制面试试题并确定评价标准
编制面试试题
确定评价标准
5
null
不同的能力应该采用不同的方法，这主要是要看不同的面试方法能够给面试者所带来的刺激的差异，使面试者产生相应的反应。
面试试题紧紧围绕能力指标来设计，可以来源于之前的建模示例。原则：事实为原则，应能够挖掘出有效行为；针对性原则：针对岗位的能力要求，针对 不同应聘者的特点：例如毕业生与中层干部的无领导小组试题。这里要说明一点就是行为面试的试题相对简单，关键是要如何去追问。
确定评价标准：可参照能力指标的行为描述。
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第二级
第三级
第四级
第五级
示例：某公司人力资源总监试题
5
null
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第二级
第三级
第四级
第五级
压力管理：指无论在体积艰巨的任务或社会压力之下都能够保持冷静，妥善处理，最终达到目标。
行为表现
即使在压力存在的时候也会按部就班地做事；
在遇到自己无法掌控的事情时，能够冷静地重新制定时间表，并再次确定优先次序；
能够在压力下更好地完成大量工作；
能够处理危机而不让他占用个人时间；
能够在同一时间关注两件或更多关键事件；
能够成为危机中头脑冷静的领袖。
面试题目
工作中难免会遇到一些危机，请讲述一次你印象最深的突发事件，当时是如何处理的？
当你必须同时处理几个任务时，你是怎么样做的？请举例说明？
你有没有过工作压力大到让你觉得自己应付不了的经历，请详细讲述你当时是怎么样处理的？
请讲一个你在很大压力下完成的任务。
请谈谈当你要求提前完成某项工作时你是怎么处理的？
面试题目示例（二）
5
null
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第二级
第三级
第四级
第五级
面试评估技巧
每次只评估一个候选人
逐项才能要素进行评分
记录下行为个案，包括主线、重点
完整的行为细节
先定性，后定量
写评语
清晰的个人行为（是“我”）
过往的事实（非“假设”）
完整的情形
细节
可
评
估
信
息
5
null
先定性是在什么样的级别
可以以3做为一个起平分，每增加一个行为点就加，差的行为点就扣分，在做记录的时候做一定的判断
要做一个整体的评语
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第二级
第三级
第四级
第五级
误差类型 典 型 表 现 控制方法
趋中效应 对测评指标及评分标准理解不到位，评价时没有紧扣标准，评分高度集中在中间档次，差距拉不开。 深刻理解指标内涵及评分标准，评价时以标准为唯一参照，客观评价
光环效应 被应聘者的某一长处迷惑，提高对其它方面的评价，面试过程中极易产生光环的特征有表达能力、仪表长相。 面试官严格参照标准进行评价
疲劳效应 面试时间持续性长，主面试官及面试官要连续作战，导致越到后面，面试官的评分标准越容易混乱，尤其是多场次连续面试的时候容易出现疲劳效应。 面试官要一直保持旺盛的精力，面试中不仅考虑和留意主面试官的提问，仔细倾听应聘者的回答，认真观察其反应.还要保持清醒的头脑，对应聘者的能力和水平做恰如其分的判断。
面试评估过程中常见误差及控制方法
5
null
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第二级
第三级
第四级
第五级
误差类型 典 型 表 现 控制方法
对比误差 仅通过应聘者前后对照进行评分，不按标准评分 。 依据测评标准评价
第一印象 面试开始前5分钟应聘者给面试官留下的印象影响了面试官的判断，后续的面试过程成为证实自己判断的过程。 全过程的信息都作为评价应聘者能力与个性特征的依据，不轻易下结论。
主观评价 联系应聘者的职位和经历推测其某项能力，并由此抬高分数。 仅就面试中得到的信息和观察做出评价。
与我相似 这种心理因素就是指当听到考生某种背景和自己相似，就会对他产生好感，产生同情这样一种心理活动。 依据测评标准评价。
面试评估过程中常见误差及控制方法
5
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第二级
第三级
第四级
第五级
行为是一个人的所说或所为
行为性的语言是：
可见的：收集应聘人员在过去工作中做过或取得成果的实例
具体的：撇开泛泛而谈和议论，收集包含情景、任务、行动和结果的完整描述，以供衡量和评估
实在的：收集事实，不要空谈
过去的：不是假设的
对行为的理解
5
null
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第二级
第三级
第四级
第五级
通过关键工作事件了解应聘人员素质。事件包括背景、个人的行动以及后果。
了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何作的。
尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。
如何了解其行为
5
null
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第二级
第三级
第四级
第五级
对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能
结构化行为面试的STAR原则
请描述一种情境，当~~~~
周围的情形怎么样？
你为什么要这样做？出于怎么样的背景？
情景（S）/任务（T）
你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？
请描述你在整个事件中承担的角色。
你当时首先做了什么？在处理整个事件的过程中，都采取了什么行动步骤？
行为（A）
事件的结果如何？
结果又是如何发生的？
这一事件引发了什么问题或后果？
你得到了什么样的反馈？
结果（R）
5
null
结构化就是标准化，核心原则star原则
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第二级
第三级
第四级
第五级
完整的STAR：
包括情景、任务、行为、结果
部分的STAR：
缺一部分或更多部分的STAR
假的STAR：
反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论
STAR的三种类型
三要素：
1.为什么做？
2. 怎样做？
3. 结果如何？
5
null
假的star:代表无效，无法评估是否具备这样的能力，无效就追问
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第二级
第三级
第四级
第五级
分析下列信息属于哪一类的STAR？
1.“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。”
2.“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务。”
3.“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。”
4.“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触技术。”
案例分析：STAR类型
5
null
1.假星，个人的推断，请举例说明变成有效的
2.完整的星
3.部分量
4.假星，
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第二级
第三级
第四级
第五级
意见STARs （. In my view… I have to say...）
——是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或观点。
——如： “我认为作为一个班干部，关键是关心同学”。“认为”是一种主观的看法，并不能说明应聘者曾经有过该行为，也就不能推测应聘者是否有这方面的能力。
意见型STAR
5
null
请举例是如何关系同学的？
改进技巧
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第二级
第三级
第四级
第五级
理论STARs （. I would… I plan to… I will...）
——是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。
——如：“要组织好一项活动，首先我会做调查，然后我会制定计划……”。“会”是用得最多的词，它说明应聘者的论述是基于某种理论或假设。但我们关心的不是应聘者是否知道这些理论，而是他是否具有这方面的能力。
理论型STAR
5
null
最早讲的一个传统面试题 的与结构化题的时候的提问，其回答就是一个理论型的
假的
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第二级
第三级
第四级
第五级
我大部分时间都能够应付所需处理的工作
你怎样做才可以应付所有的工作
一般来说我都可以自己应付新的工作，不须请教别人
请举一个例子，说明你要学习的工作，然后逐步描绘你学习的过程
即使我很忙，有时我会帮同事工作。
你可以讲一个例子有关你很忙但仍帮助同事解决难题吗？
这个办法效果很好
你怎么知道这办法效果很好，你有什么事例来证明这点吗？
结构化行为面试追问技术：含糊类
5
null
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第二级
第三级
第四级
第五级
我相信为客户额外尽力是值得的
请举一个例子说明你为客户额外尽力的经验
我肯定我所做的工作比我的本份多
请讲述你在哪个项目中做了什么工作
我认为，我的想法对两个小组的合作有很大的影响
请告诉我你的想法有什么具体的影响吗？
即使有时一些想法有争议性，我认为每个人都有责任建议新的方法
请告诉我你提出这种建议的例子吗？
结构化行为面试追问技术：主观类
5
null
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第二级
第三级
第四级
第五级
那次情况不仅教会我下一次说什么，也教会我不说什么
可以告诉我你应用这个原则的情况吗？
如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工
你曾经处理过表现欠佳的员工吗？但是怎样做的？
当我了解到要全体同仁同意是多么困难后，我知道我需要再那次会议中采取另一种方法
你在那次会一种采取了什么方法？
结构化行为面试追问技术：不切实际类
5
null
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第二级
第三级
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第五级
不要作情况调查员（a fact finder）：避免问
你在大学的成绩如何？
学过哪些课程？
管辖过多少人？
因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；
不要作治疗专家（a therapist）：避免问
你对这件事怎么看？
你的感觉是？
因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；
行为事件面试中面试者的角色定位
5
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第二级
第三级
第四级
第五级
不要作理论专家（a theorist）： 避免问
怎么样？”
为什么？
因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的。
不要作算命先生（a fortune-teller）：避免问
如果…你会怎样？
因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的真实信息）的影响。
不要作推销员（a salesman）：避免问
诸如“你不认为… ？”之类的问题
因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与应聘者的动机、能力相关的信息反映出来。
行为事件面试中面试者的角色定位
5
null
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第二级
第三级
第四级
第五级
行为面试的技巧
从好的事件开始询问；
先简单地描叙关键事件的概要；
在一个事件未结束之前，不要转移；
引导被访者按事件发生的时间顺序来报告；
叙述过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点；
探求细节、刨根问底；
注意被访者提到的“我们”；
追问被访者行为背后的思想；
要注意被访者的情绪；
引导并让被访者思考和回忆以前的经历。
5
null
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第二级
第三级
第四级
第五级
心理测评主要方法：
纸笔测验
量表法
投射测验
人岗匹配测评 量表名称
职业兴趣测试 《霍兰德职业兴趣测试》 现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型、
《职业性向（工作作风）标准测试》 情绪定向：内向、外向
工作作风：知觉型、感情型、思考型、知觉与感情型作风、直觉与感情型作风、知觉与思考型作风
职业价值观测试 《奥尔伯特职业价值观测试》 理论型、实用型、社会型、政治型、宗教型、审美型
《罗克奇职业价值观测试》
人格及个性特征测验 16PF、九型人格、大五人格
《性格色彩测试》
红、蓝、黄、绿
《PDP个性测验题与评分标准表》
老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型、变色龙型、
职业能力测试
《事业驱策力标准测验》 物质报酬、权力／影响、追寻意义、专精、创意、亲和、自主、安全、地位
员工身体健康与心理健康测试 《SCL-90》 躯体化、强迫、人际关系、抑郁、焦虑、敌意、恐怖、妄想症、精神病
影响录用决策的因素：
1、制定评价规则
评价标准，不同评价方式的积分规则、同一评价方式上的不同评价者的计 分规则
2、录用规则
3、评价的纬度（标准）
方案示例
招聘实施——录用决策
最高分（能力强，掩盖了单项的）、单项、笔试是前提还是权重、
评价者的积分方式：初试、复试的不同部门
不同的评价方式：笔试、面试、无领导如何计分
按权重算综合分（领导关注什么，就把该项权重挑大；——人与组织文化匹配）
心理测评只能淘汰，不能选出优秀的，低于多少分进行淘汰
看桌面的方案示例
null
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第二级
第三级
第四级
第五级
各阶段的加权计算总分比较
最后阶段的总分比较
简单相加
加权相加
总分与单项分同时比较
候选人比较
与任职标准比较
人岗匹配度比较
利用加权绝对值比较法计算候选人的加权绝对综合值与其能力素质总分的差异度
招聘实施——录用决策
null
最后阶段的总分比较，前阶段不合格就淘汰，合格进入下一轮，但不考虑之前的成绩
各阶段的加权是前一阶段的表现
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第二级
第三级
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第五级
示例
能力素质 标准值 权重 张三 李四
实际得分 差异 加权得分 实际得分 差异 加权得分
战略思考 70 1 70 0 0 80 10 10
团队领导 85 2 90 5 10 85 0 0
分析决策 80 85 5 80 0 0
危机处理 90 3 90 0 0 85 -5 15
成就导向 80 75 -5 90 10 25
组织协调 90 3 95 5 15 85 -5 15
沟通能力 80 2 75 -5 10 90 10 20
专业技能 75 1 75 0 0 85 10 10
总分 655 60 95
招聘实施——录用决策
null
不相符率：60/655=%; 95/655=%
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第二级
第三级
第四级
第五级
总裁 行政及相关总监 人力资源部 用人部门 应聘人员
开始
员工招聘
审核 汇总资料选择人员 递交资料
向合格人发通知 接收通知
组织面试 配合
进行面试 面试 参加面试
评议 评议
审批 审批 审核 甄选人员
发出通知 接收
办理手续 报到
结束
招聘面试流程分析图
招聘实施——面试流程
长条桌
应聘人
考官
最常用
原因：1.严谨正规； 2.视野通透，便于观察应聘者全身。因为身体语言传达的信息是很真实的。
注释
圆形桌
L 型沙发
1、面试准备：考场布置
招聘实施——面试流程
null
应聘人备注
null
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第二级
第三级
第四级
第五级
面试官来源
高管
人力资源部
用人部门
外部专家
面试官的风格
青涩型
强压型
高谈阔论型
聊天型
优秀面试官的标准
仔细准备
保持专心和注意力
公平、公正地对待所有应聘者
注重行为表现，而不是主观感觉
详细记录应聘者的回答
2、面试准备：确定面试官
积极聆听
观察
判断评价
互动
提供信息
提问
中心任务
记录
null
先现场提问：你们平时是如何提问的？
青涩型：在面试过程中，他们习惯按照“标准化”的甄选流程，对着面试记录表上的标准问题，逐一向你提问：“请你介绍一下自己。
建议：学会做好面试前的准备工作（研究面试者的简历），学习如何提出与工作有关的问题，并在面试中尽量避免使用封闭型、引导型的问题；如果希望自己进步神速，那不妨在每次面试后根据简历和面试记录拟写面试总结报告，或让同事给予反馈和指导。
举例：西安面试一个中层干部问，请请这样的事例。经常需要和上级下级沟通。
强压型：采用盘问或“调查户口”的方式询问所有他们想知道的、有关你的问题
建议：学习如何加强与面试者的交流，如自我介绍与寒暄、与面试者轻松交流与融洽对话，尽可能的使用结构化的行为试题
举例：西安面试，问你觉得需要采购要做什么事情 ？做这些事情就够了吗？为什么只做这些？ 你是如何培养下属的？你就是这样培养下属的？你觉得这样培养下属就可以了吗？
高谈阔论型：
聊天型：
在面试初期及过程中，他们习惯身姿前倾、保持微笑、用鼓励或赞同的方式不断让你放松和进入状态，面试者慢慢打开话闸……
受过专业培训的面试官知道，建立平等的交谈关系，可以让面试者的心情放松，从而让面试官得到更多有价值的信息，因为此时面试者的戒备心、掩饰性较弱。
形散而神不散
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第二级
第三级
第四级
第五级
3、面试准备：熟悉面试信息
职责：核心工作职责
任职要求：岗位所要求具备的专业、能力
应聘者信息：重要事件
null
面试前一定要做功课
要了解这个岗位的关键点（职责）是什么
清楚所要了解的岗位能力要求，
做到应聘者看不出你是人力资源部的人，讲面试化妆品销售人员的事情？
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第二级
第三级
第四级
第五级
4、面试准备：其它
面试评价表
物品
名片
宣传册
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第五级
“那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加……。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。”
讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。
案例分析
null
中场休息
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第二级
第三级
第四级
第五级
行为事例
挖掘
开场白
主要背景回顾
附加信息咨询
结束面试
3分钟以内
5－10分钟
30－50分钟
5分钟
5分钟以内
全部的面试时间大概在40－60分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：
请记住：重点是在行为事例的挖掘上
面试过程：结构化行为面试流程
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第三级
第四级
第五级
候选人进入面试场所
欢迎候选人
面试指导语
专业经验问题面试
能力特征问题面试
岗位适配性问题面试
真实职位预览
双方互动环节
候选人离开面试场所
步骤 流程 时间 人力资源部考官 用人部门行政领导 技术专家 工作说明
1 候选人进入面试场所（由工作人员带领）
2 2分钟 表示欢迎 人力资源部考官代表评委欢迎候选人来参加本次面试，请其放松，建立沟通氛围
3 3分钟 宣讲指导语 人力资源部考官向候选人介绍各评委、面试过程、所需时间等
4 10分钟 参与打分 参与打分 负责提问 技术专家就专业经验方面的问题向候选人提问、并根据候选人回答进行打分
其它评委也参与打分
5 25分钟 参与打分 负责提问 参与打分 用人部门行政领导就能力特征方面的问题向候选人提问、并根据候选人回答进行打分
其它评委也参与打分
6 10分钟 负责提问 参与打分 参与打分 人力资源部考官就岗位适配性方面的问题向候选人提问、并根据候选人回答进行打分
其它评委也参与打分
7 3分钟 负责介绍 用人部门行政领导向候选人客观介绍其应聘职位及公司相关信息
8 2分钟 参与互动 负责回答候选人提问 参与互动 候选人对相关问题进行提问，用人部门行政领导进行回答
其它评委做补充说明
9 0分钟 对候选人表示感谢 人力资源部考官代表评委感谢候选人参加面试
10 5分钟 负责记录 参与讨论 参与讨论 人力资源部考官组织各评委对候选人进行讨论
人力资源部考官负责对讨论结果进行记录
示例：某企业面试流程
候选人进行面试场所
欢迎候选人
面试指导语
专业问题提问
能力问题提问
动力问题提问
介绍岗位信息
互动交流
送候选人
评分
null
null
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第二级
第三级
第四级
第五级
与应聘人员建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到：
使应聘人员感到轻松
激励应聘人员参与
强调访问资料的保密性
事先说明需要做笔记
面试过程：面试开场白
不要花太长的时间，通常三分钟之内
null
就是降低应聘者的紧张感
可问一下，我们公司好找吗？你是怎么来的？
电话通知时可问一句你是否知道我公司的地址。
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第二级
第三级
第四级
第五级
让被访人描述自己的基本情况，包括：
离职原因
求职动机
教育背景
职业发展历程（晋升、获奖）
职位、汇报关系，及组织架构
不同时期主要工作职责及各部分比重
面试过程：主要背景回顾
这一部分也不要化太多时间，通常5分钟左右
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更重要的是关注 过去做什么样的事情，寻找关键事例来源
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第二级
第三级
第四级
第五级
Situation：——情景
Task： ——任务
Action： ——怎样行动
Result： ——结果
面试过程：按STAR原则挖掘关键行为
这部分是面试的核心环节，注意挖掘有效行为
STAR是什么？
定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。
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第二级
第三级
第四级
第五级
你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？
当时你从事的是什么样的任务？
当时工作或产品处于什么样的情形？
你为什么要对它进行改进？
你采取什么方法改进它？
改进之后有哪些优点？
别人对你的工作有何评价？
请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。
这件事发生在什么情况下？
与你一起工作的是什么人？
你们采取什么方式工作？
在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？
任务完成后，你的合作者如何评价你？
示例：结构化行为面试提纲
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第二级
第三级
第四级
第五级
做笔记的作用？
避免忘记应聘者的关键的素质和能力的实例。
在面试过程中和面试结束后进行有效的归纳。
确保所有重点问题都涉及到。
有助于在招聘工作的最后阶段对应聘人进行比较。
与应聘者的有规律的目光接触。
记录反应应聘者的关键的素质和能力的实例
记录的关注点——可能支持判断的真正的行为事件
记录的要诀——着重用简略的词汇记下STAR的各个要素
运用速记法提高记录速度
面试过程：在提问过程中做好面试笔记
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第二级
第三级
第四级
第五级
以定性评价代替行为事件
——对待下属较为宽容。 （×）
对行为事件进行主观解释
——表现欲望强。 （×）
以性格描述代替行为事件
——处理事情冲动武断。 （×）
面试过程：行为事件记录的常见错误
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第二级
第三级
第四级
第五级
请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、个性等特征，必要时要求进一步描述并举例说明。
对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认；
使被访者感到他的专业意见受到尊重；
访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段。
面试过程：附加信息询问
这一部分也不要化太多时间，通常5分钟左右
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如果之前BEI过程中收集的事例少，可以在这个阶段进行弥补
你认为这个岗位需要具备什么样的知识、技能与能力
你在这些要求上匹配度如何？请举个例子说明你沟通能力好的例子？
你
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第二级
第三级
第四级
第五级
让应聘者提问
介绍公司及岗位情况
感谢应聘者
告诉应聘者答复时间
送应聘者出公司
面试过程：面试结束
这一部分也不要化太多时间，通常5分钟左右
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你想 了解我们公司什么问题
尽量不要提前把自己的公司情况 和岗位情况很直接 说给应聘者。这也可 以了解到求职的应聘动机。
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第二级
第三级
第四级
第五级
面试中注意事项小结
从好的事件开始询问；
避免提问引导式的问题
不要事先描述需聘岗位的具体工作
不要猜测应聘者的素质和专业技能
不要将自己的想法强加于人
不要将应聘者做得不好的地方大谈自己的意见
控制好面试时间
不要和应聘者就某一观点争论
委婉地告诉应聘者面试不通过
维护应聘者的自尊心
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第二级
第三级
第四级
第五级
招聘评估
录用评估
新员工管理
招聘实施
招聘管理概述
职业规划的分类
类型 定义及任务
人生规划 整个职业生涯的规划，时间长至40年左右，设定整个人生的发展目标。如规划成为一個有数亿资产的公司董事。
长期规划 5—10年的规划，主要设定较长远的目标。如规划30岁时成为一家中型公司的部门经理，规划40岁时成为一家大型公司副总经理等等。
中期规划 一般为2～5年內的目标与任务。如规划到不同业务部门做经理，规划从大型公司部门经理到小公司做总经理等等。
短期规划 2年以內的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务。如对专业知识的学习，2年內掌握哪些业务知识等等
新员工管理——职业生涯开发
人的两种生命周期及特征：
生物生命周期：单向性、不可逆性
社会生命周期：多向性、可重复性
人生与职业生涯－两种生命周期
年龄 时期 主要特征
0-7岁 幻想期 想说就说，说话常与事实不符
8-14岁 想像期 与事实相关但常有使成年人惊奇的想法
15-21岁 青春期 经历初恋，人生观逐渐形成
22-28岁 社会人成长期 积累社会知识、能力、经验
29-35岁 核心能力期 逐渐形成职场核心竞争力
36-42岁 第二青春期 按内心召唤重新调整人生方向
43-49岁 得失期 成功者收获、喜悦，失败者狂躁或抑郁
50-56岁 抗衰老期 开始与衰老做斗争，防止思想僵化
57-63岁 思想成熟期 形成完整人生观、价值观
64-70岁及其之后 第二童年期 返朴归真，人生的更高起点
人生与职业生涯－人生十阶段
年龄类型 主要特征
生命年龄 父亲的精子与母亲的卵子结合的一刹那，生命诞生了
生日年龄 写在身份证和户口本上的年龄
生理年龄 以人身体各种器官的发育及老化程度为标志
智力年龄 在智力测验量表上与某以智力标准水平相当的年龄
心理年龄 社会年龄，以我们承担各种不同社会角色的意识和能力为标志
容貌年龄 通过外貌呈现出的年龄
人生与职业生涯－人生六种年龄
内职业生涯&外职业生涯
职业生涯
进取型
安全型
攀登型
自由型
平衡型
五种职业生涯成功方向
上升斜直线
始终如一，长期不懈努力
五种职业生涯成功路径1
成功不是为了成为他人或超越他人，而是要超越自己
工作时间
开始工作
工作结果
案例
兰州石化总经理喻宝才
80年代清华大学化工系“国企搞不好，私有化是唯一出路”立志成为一名国企总经理
大学毕业 大庆石化公司
技术员、
技术科助理工程师、
车间助理工程师、
车间副主任、
化纤厂副厂长
晴纶厂厂长
大庆石化公司副总经理
38岁 大庆石化总经理
41岁兰州石化总经理
45中石油副总
上升台阶线
上升期后会有一个相对较长时间的平台期或临时退出期
五种职业生涯成功路径2
工作时间
开始工作
工作结果
上升折线
从高峰速降，表面是回到低点，实际内职业生涯上升到更高起点
五种职业生涯成功路径3
工作时间
开始工作
工作结果
案例
原保险协会秘书长于文博
29岁辞职 平安人寿保险武汉分公司
推销员、保险代理
试用员
正式营销员
业务主任
营业部经理
区域经理
泰康武汉分公司助理总经理
泰康广州分公司副总经理
泰康人寿总公司营销部总经理
辞职 带团队从基层重新开始
泰康人寿终身高级荣誉销售总监
2010 生命人寿保险股份有限公司董事长助理
抛物线
顶点渐退
五种职业生涯成功路径4
工作时间
开始工作
工作结果
天津市医药局局长程庸
1939年参军，卫生员做起，曾是白求恩医疗队的卫生员，负责护理伤兵，在实践中学习药学和护理方面的知识。
1946年进入东北药科学校学习，解放战争时担任四野后勤部药材科科长，负责四野全军药品供应
新中国成立后，前往上海第二军医大学学习药学，学习期间被授予少将军衔。
1956担任天津解放军某制药厂副厂长、军代表
1958担任天津制药公司经理、党委书记
1980参与创建天津市医药局，任局长，总工程师
1984参与建成第一家中日合资制药企业，任董事
1986退居二线，担任天津医药局顾问，用自己近50年职业生涯的经验去帮助年轻人，同时担任几家制药企业的顾问，协助筹建新的合资企业直至退休。
退休后学太极拳、书法、绘画。80岁举行书画展，之后又学习电脑
目前身体健康，安享晚年
案例
螺旋线
始终以自己的主要价值观为核心，不断转换职业生涯的角度和内容，同时扩大范围
五种职业生涯成功路径5
工作时间
开始工作
工作结果
案例
中外管理杂志社社长、总编杨沛霆
从事情报学研究，中国一流的情报学专家，后研究中国科技发展史，然后研究并讲授领导学。近十几年来，研究推广管理科学，现任《中外管理》杂志社社长和总编。主要价值观：
用自己的知识和智慧报效国家
60年来他从事的职业在发生着改变，但是他的核心价值观始终没有改变。他的工组范围越来越大，影响力也越来越大。全国有几百位部级、省级、地市级干部听过他讲“领导科学”课程。作为管理学专家，全国有几万名职业经理人、企业家听过他的课程，而读过他文章的人更是不计其数。他现在的影响范围已经扩展到国际。
Chart1
人才寻访的成本
聘用候选人的成本
候选人数量
评估质量
Sheet1
人才选拔的敏感性分析
人才寻访的成本
聘用候选人的成本
候选人数量
评估质量
Sheet1
人才寻访的成本
聘用候选人的成本
候选人数量
评估质量
Sheet2
Sheet3
