赢在执行
——构建企业执行力体系
执行是目标与结果之间“缺失的一环” ，是组织不能
实现预定目标的主要原因，是各级企事业单位领导层希望达
到的目标与实现目标的实际能力之间的差距；它不是简单的
战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式
来实现目标的系统流程；它是战略的一部分……
每个人对执行力的概念有不同的感受和体会。可能大
部分人认为于“员工没有按照自己的想法去做事”，这样
就是执行力不好——尽管这也是执行力差的一种表现。但
对于一个组织而言，执行力应是一个系统化的概念，要通
过很多具体的环节才能够建成执行力。
第一部分 为什么执行难
一、经理人常犯的10大执行错误
再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中
错误一：过分追求完美
世界没有什么是完美的，人生充满遗憾
“我曾经为得不到100而放弃，结果却是0。
若干成功经验和挫折告诉我：>0！”
案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求
功能而输给了日本佳能公司。
• 如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别怪他们，
过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一
下自己，别光抱怨市场
• 从小负责任：上海火车站看到的外国一家人
错误二：拒绝承担个人责任
错误三：考核张三，奖励李四
案例：IBM为什么在90年代初连续亏损三年
IBM在1991~1993年连续3年亏损，其中1992年的亏损达到亿美元。人们不相信这个巨人还能站起，
并不是由于它的巨额亏损，而是人们相信IBM的那套逻辑已经过时了。
“IBM之道”的逻辑
•尊重个人：公司最重要的资产是员工。IBM实施终生雇佣制。
•高品质的客户服务：每一位IBM的经理要接受40小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有时甚至定期邀请顾
客前来一同上课。
•精益求精：IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查市场看是否满足对品质的要求，使员工有一种对
产品精益求精的使命感。
我们宣布讲究实绩、注重实效
尊重个人=公司最重要的资产
高品质的服务=客户满意
精益求精=行业领行
奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人
“对人的尊重”=封闭与保守
“高品质的服务”=对现实利益的满足
“精益求精”=自我为中心
郭士纳“我认为最根本的问题在于实施。战略就意味着实施。”
为什么鼓励竞争的初衷却演变成投机取巧的结局？
小故事：诸葛亮的考题
错误四：到处是重点，不放弃任何机会
可口可乐为什么决不做与饮料无关的产业？
海尔为什么做不成电脑？
“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，
就要放弃了，这是一个必要条件————柳传志”
有所得，必有所失
一个领导说：“我列了十项重点。”
表示他根本不进入状况——连自己都分不清楚重点何在
西南航空公司如何做到有所为，有所不为？
20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。
错误五：乐观速效，缺乏危机意识
那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上
不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有
足够余地的选手。
越战中美国海军上将如何活出来？
因为我做好了必死的打算，所以活出来了，那些活不出来的人，大多是因
为对前途太乐观了，希望破灭之后，承受力随之崩溃
王石提出：05年，是万科“颠覆年”
产生危机意识，才能否定自我（过去的成功）；敢于否定自我，才
能超越自我；只有超越自我，才能可持续发展。
• 那些一下子就否定他们与利润之间有密切关系的人经常发
现，一旦碰上公司的困难时期，他们的预算总是最先被削
减
错误六：忘记了公司的命脉——利润
• 当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，
自尊心在公司中就会变得越来越强——管理也就变得越来
越轻松
错误七：忽视细节，未能设定标准
净雅与东方饭店为什么出色？
华玫出现的发货问题如何解决？
• 训练部门无法提供生产线经理一个立即可以派上用场的“
产品”。想达到而且维持绩效水平，不但需要基本训练，
更需要主管的指导
错误八：未能亲自训练与指导员工
华元钢铁卫生间内的告示问题
净雅的目视管理与班后会制度
错误九：严密监控
韦尔奇：管理越简单，公司越好
错误十：迷信创新
“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下
都有资格去赌————摩托罗拉CEO高尔文”
技术创新与商业是一回事吗？
•计算机的发明者并不是IBM
•安徽的万燕是VCD的发明者与市场普及者，但
万燕已经消失了。
•质量管理是美国人发明了，但真正受益的是日
本企业
•Wintel v / s Macintosh
二、中国企业执行难的三大原因
文化原因导致的执行问题：
人治，结果是良好的愿望，沉重的打击
1、中国是一个人治的社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人
第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，
能人第二。管理不能依赖“自觉性”。
2、中国是一种模糊文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，
而现代企业管理讲究“大道有术——量化管理。要学会用数字管理企业。
3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，
而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。
案例分析：办公楼内的一口痰
美军的耻辱——珍珠港事件
制度原因导致的执行问题：
制度、流程变形，结果是再好的制度也执行不下去
执行就是做事
自己做（能人体制，个人智慧）
别人做（法治体制，集体智慧）
摆脱事必躬亲的管理风格；制度与流程要不断优化；责任文化基础
博泰的管理为何乱？
天天香如何解决产品品质问题？
人的原因导致的执行问题：
缺乏懂得执行的员工与干部
1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执
行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原
则的不断选择的过程。
2、员工是最大的资产，执行力问题是真相实际上是，如果没有执行，那
么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债，
就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务
并不完全一致）
3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气
与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。
心中有原则，就能创造正确的心态，而我们的行为经常受到心态的影响。
心态决定变革的成败!
三、如何找到具有执行素质的人才
执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集体小厂建成中执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集体小厂建成中
国家电巨头？国家电巨头？
战略
服务支撑品牌
执行
服务队伍超一流的执行能力
海尔如何从一个集体海尔如何从一个集体
小厂成为中国家电巨小厂成为中国家电巨
头？头？
执行是什么？为什么执行是什么？为什么GEGE夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就
能够完全进入操作状态能够完全进入操作状态
•在我们从事的每一个行业都
成为第一名或第二名，我们将
通过革命性的变革，使之既具
有大公司的强势又具有小公司
的灵活精干。
————GE远景
通用电气之所以多元化能够成功，
在科迪纳当CEO时（1958－
1963）就建立了为多元化业务培
养人才的体系，这个体系不断完
善，在韦尔奇手中被发扬光大。
“强大的人力资本是通用电气获
胜的关键要素。”
————哈佛商学院教授巴利特
“GE是一个学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业
或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，
并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。
”
——GE公司首席执行官Jack Welch
GE管理基本理念：GE是一个造就人才的工厂
•人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发
•不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变成A
类
•虽然各年都要找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我
们的团队变得越来越优秀
•有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来
的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事
一级以上的是五千多名。
•任何一个商学院都没有培养出来这么多！
执行是什么？
为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才.
西点军校对学生的要求
准时、守纪、严格、正直、刚毅 ---
正是企业优秀员工必备的素质
西点军校的格言
责任 鲜血凝成的信赖
胜利就是灵活性 充满信心
从最坏处制定规划
执行人才是对自己、对工作高度负责的人，这类人
有什么不同的特点？
•坚持原则
•信守承诺
•结果导向
•永不放弃
在中国的企业中，要将执行上到战略层
面，就必须构建一种伟大的原则，靠原则来
管理人，而不是简单的靠感情、血缘来管理
人。原则是一个企业执行力最深的力量源泉，
而人才是企业最大的资产。不断地吸引优秀
的人才就是核心竞争力的本质。
第二部分：执行的策略
一、执行的高层策略
——狼性原则
1、卧薪尝胆，忍辱负重
狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自
己强大的东西。
领导者必须懂得从小到大是一个对伟
大原则的养育过程，要像一个母亲一
样勇于牺牲。
2、整体之上
在夜里，没有哪一种声音比
狼群异乎寻常的音乐般的嚎
叫更阴森、凄楚、可怕而动
听的了。
当狼在一起嚎叫时，它们仿
佛在宣告：“我们是一个整
体，虽然每种声音都各有不
同，但我们是一个整体，所
以最好不要惹我们。”
领导者最大的使命就是使
员工听到公司强大的声音
中也有自己的那一份。
言行不一致是企业文化建设最为致命的一个误区
3、自知之明
狼也很想当兽王，
但狼知道自己是狼不是老虎。
所以狼选择了草原
领导者懂得专注于一点可以
使自己成为这一领域的老虎
4、顺水行舟
狼知道如何用
最小的代价，
换取最大的回报。
领导者永远懂得是时势造英
雄，而不是英雄造时势
5、血浓于水
狼虽然通常
独自活动
，但你不会发现
有哪只狼在
同伴受伤时独自
逃走。
你是否有能力让人们跟随你冲进
枪林弹雨，取决于你是否有能力
让他们相信你心中装着他们的利
益。
没有共同信仰的“乌合之众”能
打胜仗吗？
领导者懂得斗志是用信仰激发出
来的，信仰形成团队牢不可破的
信赖。
《拯救大兵瑞恩》你看过吗？有何启示？
6、利益之上
大富人家通常都出不了人才，
伟大的旗帜下往往是平庸的
员工。
领导者懂得所谓职业化就是
利益背后的原则高于一切，
法不容情。
狼也很想当一个
善良的动物
，但狼也知道自己的
胃只能消化肉，
所以狼唯一能做的
只有干干净净的
吃掉每次猎物。
不能忘记利润：挑废钢与绑带钢
以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。
7、知己知彼
领导者明白胜利并不是说明
自己强大，而是说明自己比
对手更用心。
狼尊尊重每个对手
，狼在每次攻击前
都会却了解对手，
而不会轻视它，
所以狼一生的
攻击很少失误
8、原则至上
领导者绝不把精力放在落后
的员工身上，而是把精力放
在表现不错的员工身上。
狼会在小狼
有独立能力的时候
坚决离开它，
因为狼知道，
当不成狼，
就只能当羊了。
小故事：华为的司机闹情绪
9、团队精神
领导者懂得通过尊重、鼓励
其他成员 、表现自我，整个
集体定会变得强大而令人敬
畏。
多么壮丽的场面！广阔无垠的旷
野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。
它们最常用的一种行进方法是单
列行进，一匹挨一匹。领头狼的
体力消耗最大。作为开路先锋，
他在松软的雪地上率先冲开一条
小路，以便让后边的狼保存体力。
领头狼累了时，便会让到一边，
让紧跟在身后的那匹狼接替它的
位置。这样它就可以跟队尾，轻
松一下，养精蓄锐，迎接新的挑
战。
10、持续基因
领导者懂得超越利益的文化才
是一个团队凝聚的核心
公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小
狼有独立能力，“狼心狗肺”对狼是不公平的！
二、执行的中层策略
——猴子管理法
1、始终让猴子在下属的肩上
•员工在处理他与上司的关系时可以
有5个级别的主动性：
1、等着被叫去做
2、问应该做什么
3、提出建议，然后采取最终行动
4、采取行动，但马上提出建议
5、自己行动，然后按程序汇报
•消除1级和2级，这样
下属就不得不学习并
掌握“完成工作的方
法”。
•减少“受下属制约的
时间”，增加自己支
配的时间。
2、让员工照顾好自己的猴子
•员工在处理他与上司的关系时可以有
5个级别的主动性：
1、等着被叫去做
2、问应该做什么
3、提出建议，然后采取最终行动
4、采取行动，但马上提出建议
5、自己行动，然后按程序汇报
•利用增加的自由支配时间
确保各个下属确实具有积极
性
•你所做的事就是：
确保每一个问题的检查程序
并在你的日历上标明。
3、不要忘记猴子从哪里来？
通过有效的沟通使上下级对工作达成共识：
第一步：与上级一起明确你的职责
第二步：与下级一起讨论职责的意义
第三步：制定书面计划
第四步：计划执行中不断的反馈与指导
沟通无极限
4、让下属把猴子当自己的养
•适合的人
•授权就是责任
•使工作完全地清楚
•最后期限的决定
•复查与训练
•为更多地授权打下基础
5、不要让猴子累死
紧急
重要
A
D
C
B
系统的舍弃：煤渣故事、213吉普、袋鼠与笼子
6、猴子也需要快乐
零成本
说谢谢
在其他员工面前赞扬一名员工
写感谢信
给全家写感谢信
在公告板上张贴肯定的评论信
通过电话或电子邮件发送口头表
扬
赞扬员工的努力
说鼓励的话
低成本
为员工支付午餐
给予10元的现金
举行球类比赛
给予礼券
发给员工T恤衫或帽子
给予奖品
颁发证书
分发领章
一名赞美的话，影响力可长远到一辈子！
7、检查和指导能让猴子成长
1、明确问题
“我想和你谈一下——问题，因为……”
2、询问员工的想法
“请向我解释一下这是怎么回事。”
3、征询员工的改进意见
问：“将如何改进？”；“还能做什么？”
4、讨论出一个改进计划，并把它写下来
“那么，我们如何改进……”
5、继续对成效的考查
中国企业的执行关键点：
检查与奖励
人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事
人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变
勤检查，多追根究底
执行型管理者最重要的品质：
让猴子觉得自己很重要
如果你想要制造权力，凡事超越他们
如果你要的是业绩，让他们超越你。
尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！！
执行型管理者最重要的原则：
猴子要么被喂养，要么被杀死
否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费
在尸体解剖或试图使他们复活上。
三、执行的基层策略
——镜子思维
自我
意识
只有当认识自
己之后，你才能
客观地评价和对
待自己的优点和
缺点。
知道了自己的不足之
处后，你就可以至少从
自己的同事那里寻求帮
助。实际上，一位不了
解自己短处的人也很难
充分发挥自己的长处。
始终把实事求是的态度放在首位:
坚持以事实为基础坚持以事实为基础
首先，你自己必须坚持实事求是；
其次，要确保组织中在进行任何谈话的时候，
都把实事求是作为基准
坚持实事求是就意味着必须用一种客观的态度
来看待自己的公司。
如何走出自我中心主义
企业的高层领导担负着为企业指引航向的重任；中层
经理起着承上启下的重要角色，他们贯彻高层的指示，带
领、指导员工去执行公司的战略意图；基层员工，则最大
的任务就是贯彻执行，把战略任务转化成实实在在的行动。
要以结果来指引自己的行为，自己的工作是为了获得一个
既定的结果。员工要坚决摒弃“自我中心主义”，即以自
己为中心，对自己有利或有利于表现自己的就尽力去做，
否则，就马马虎虎。对于每一个基层员工来说，一步一个
脚印，扎扎实实的做好自己分内的工作，不折不扣地完成
公司的任务，是自己最重要的目标。
执行的秘诀
人都有惰性。无论是自己亲自去办的事情，还是交给不
下去办的事情，为了保证他们能有效完成，必须进行必要的
检查和监督。
检查和监督可以加快执行的速度，找出执行的效果和预
期的差距，以便进行修正。如果只是布置任务，不进行必要
的检查和监督，执行的效果会大打折扣，尤其是执行任务的
是一个自觉性和责任感都比较差的员工更是如此。
执行的八字方针
认真第一，聪明第二
时代越发展，技术越进步，越是要求认真，因为一个细微
的细节错误都有可能会给自己、公司带来巨大的损失。
执行的十六字原则
结果提前，自我退后，锁定目标，专注重复
假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面的墙上装
有三面镜子。
第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。
第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框
第三面镜子，既没框子也没有装饰，只是一面清楚的镜子。
观察者（客户）被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道：“你看到了
什么？”回答是：“我看到地一面不干净的镜子。”
向导又会指着第二面镜子问：“你看到了什么？”他会说：“我看到了一面美
丽的镜子。”
向导指着最后一而镜子问：“这会，你看到了什么？”观察者说：“我从开着
的窗户里看到一片美丽的景色。”
成功之行的关键
敢——就是要有决心，有毅力
快——就是要有效率，现代社
会讲究效率，讲究节奏，要用
最小的付出获取尽可能大的成
果
对——要求方法得当，措施有
力
信念比利益更重要
速度比完美更重要
胜利比公平更重要
结果比理由更重要
小故事：父亲的电报、调羹
执行的二十四字战略
决心第一，成败第二：发展才是硬道理。不要被困难吓倒，无论
成败与否，只要尽了力就问心无愧。当我们接受一个具有挑战性
的任务时，没有战胜困难勇气和决心，是不可想象的。
速度第一，完美第二：让一部分人先富起来。要讲究效率，不要
在无关紧要的地方徘徊，耽搁时间和浪费精力。在讲究速度的前
提下，尽可能地把事情办的完美，但过分的追求完美则会严重的
影响执行。
胜利第一，理由第二：不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。在执
行的过程中，尽可能的采用各种方法达成执行的目标。我们追求
的是结果，只要能达成结果的方法都是好方法。
第三部分：优秀企业的执行原则
一、危机是创造出来的
海尔张瑞敏如何推到企业内部的“墙”，让每一个员工都像他
一样充分感受到市场的压力。
危机要请进来，也要走出去。
要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰
——张瑞敏
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么
荣誉感、自豪感，而是危机感。
——任正非
二、行动能力是淘汰出来的
通用电气是如何通过10%的末位淘汰制创造超一流的执行能力
的？
宁波三星：撤换长期滞留在最后的10%员工
你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的
员工，而是要把表现不错的变成最好的
————韦尔奇
三、凡是已经决定了的，就是对的
“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，
而不是再回头讨论”
————哥伦布
考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，
在这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小号都必须严
格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。
————柳传志
四、人们不会做你希望的，只会做你检查的
麦当劳的核心竞争力到底是什么？
通用电气如何将质量成功地实现六西格玛标准，节省将近20亿
美元？
如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。
———IBM总裁郭士纳
五、没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变
戴尔凭什么战胜了IBM成为全球计算机老大？
“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它
如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做”
————DELL总裁戴尔
六、知识组织化
宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录”和
“建议备忘录”？
我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，
最好先学会写备忘录。
————宝洁CEO雷富礼
七、亲自作出表率
英特尔前总裁格罗夫如何带领公司摆脱日本公司的进攻，成为
行业领袖？
默多克：信奉 “事必躬亲”的魔鬼型领导
井植薰：欲善人先善己
没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司
的战略重点是什么？
——格罗夫
第四部分：构建企业的制度执行力
制度执行力：
如何建立一个不依赖于能人的执行系统？
要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：
战略假定
•人们只会对自己的
战略负责，人们不
会对他人的战略负
责。
•真正有执行力的是
那些将决策措施化
的人。只有制定一
个有效的措施，才
能保证战略的实施
假定战略可能是
不能实施的，为
了保证实施，我
们怎么办
把公司战略转化
为个人战略：制
定措施
要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：
措施假定
•人们不会做你希望
的事，人们只会做
你检查的事。
•我们所有有人都知
道计划不等于执行，
但我们经常轻信承
诺。
假定措施可能落
实不下去，为了
保证措施的有效，
我们怎么办？
把希望的事变成
检查的事：定期
或不定期的检查
要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：
目标假定
•人们并不拒绝改变，
人们拒绝被改变
•我们经常把清晰的
组织目标等同于个
人目标，把公司手
册写下的使命等同
于每个人的使命。
假定目标的实现
（未实现）员工
感觉不到什么意
义，为了保证员
工的积极性，我
们怎么办？
把被改变成改变：
奖罚的由来
一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃
•HOW——怎么挑？
•WHO—谁来挑？
•WHEN—什么时候挑？
•WHERE—在哪儿挑？
•WHOM—谁来检查？
•WHAT—结果如何考核—。。。
结果？
执行就是有水吃
制度执行力的三要、三化
制度设计的三要原理：
要假定战略是不能执行的：措施
要假定措施是贯彻不下去的：检查
要假定检查也是没有用的：奖罚
制度实施的三化原则：
流程化流程化
明晰化明晰化
操作化操作化
一个优秀战略管理者的执行逻辑：既要在流程中，又要超越于流程。
•既要在流程中——要制定出执行的启动流程
•又要超越于流程——制定出启动流程后，你就要放手让手下去做
致力于建立简单而高效的制度执行系统
——SG管理系统
只要耐心坚持，就会发现制度的力量远远大于人的力量。
目标
•将战略规划变成未来
几年可执行的计划并
落实到部门与行动上
主要活动/工作
•确定目标
•进行目标层层分解
•制定经营计划
•制定财务预算
工具/方法 关键成果
•经营计划
•经营目标
•关键行动措施
•资源要求与风险分析
•财务预算
•进行角色定位，确定
关键岗位职责
•确定与战略规划一致
的关键业绩指标
•明确部门关键职责
•明确部门关键岗位职
责
•选择关键业绩指标
关键岗位职责
部门关键职责
•部门关键职责
•部门关键岗位职责
•关键业绩指标体系
•通过定期的进程汇报
能指导会促进战略目
标的实现及优化管理
•加快改进速度，使企
业获得持续成功
•建立业绩报告体系
•建议业绩质询会议平
台
•建立行动改进体系
业绩报告
质询会议
行动改进计划
•业绩报表
•质询会议
•行动改进计划
•建立严格科学的绩效
评估方法和激励机制
•将业绩与薪酬挂钩，
充分调动员工的积极
性和能动性
•建立业绩与薪酬挂钩
模式
•确定适当的激励组合
•建立严格的淘汰机制
收入组合
业绩矩阵
•业绩与薪酬挂钩模式
•激励组合
•业绩矩阵
经营目标
关键职责
业绩跟踪
业绩评估
SG管理系统
没有执行力就没有企业的核心竞争力！
