团队名称 Wonder
“AMT Group”管理咨询案例分析大赛
从“理想”迈向理想——战略实施实践
理想集团
AMT－企业资源管理研究中心
这是一个如此让人困惑的行业。。。
我们的分析对象：
理想集团正是一家从单一代工项品牌自营转型后的服装生产销售企业。
如何克服行业通病
怎样形成理想的竞争力
解决内部重重问题
这都是我们的方案所要解决的问题。
在众多行业中，它离消费者需求最近，同时也最远的行业。
这个时尚产业，从新品发布到正式上市，却要经历大约6～9个月的筹备期。好比秋冬就开始备货生产，春夏才正式销售。
行业的真实写照：畅销便供不应求，滞销则木已成舟。
这个行业非服装业莫属。。。
AMT－企业资源管理研究中心
报告目录
第二部分
第三部分
第一部分
战略决策
实施计划
第四部分
解决方案
现状分析
AMT－企业资源管理研究中心
目录
第一部分
理想集团现状分析
集团背景介绍
外部挑战
内部问题
摘 要
AMT－企业资源管理研究中心
集团背景
理想集团是一家年产值超过8亿元、拥有5000多名员工的集团企业。目前公司主营运动服装生产及销售。几年前，公司从一家贴牌生产加工商转型为自有品牌生产商，多年运作后，理想集团已从一个不知名的区域性贴牌企业变成全国知名的品牌企业。面对不断激烈的市场竞争，理想集团遇到了前所未有的发展瓶颈。
公司正处于转型的中期，市场竞争加剧后各方面临来源于变革的挑战。
产品研发、品牌运作、渠道建设
根据订单和样品生产
运作模式
拥有独立品牌及销售渠道的服装制造商
为国际知名品牌生产贴牌产品。
主营业务变革
变革后
变革前
项目
AMT－企业资源管理研究中心
集团目前战略及市场定位
经营理念：时尚运动
公司经营策略：农村包围城市
主要产品：针对年龄在13-25岁，时尚、叛逆的年轻一族 的运动服装及其配件
价格定位：中低端市场
主要渠道：直营店和经销商
营销手段：在主流媒体投放大量广告、邀请当红明星代言等方式
AMT－企业资源管理研究中心
理想集团当前组织架构图
注：上图根据案例材料假设所得
总经理
副经理
生产部
销售部
财务部
服饰中心研发部
配饰中心研发部
信息部
人力资源部
采购部
市场部
直营店
经销商
AMT－企业资源管理研究中心
公司面临的外部挑战
国内竞争对手已学会理想的品牌运作方式
其在中央一台投放广告的优势如今早已经被铺天盖地的广告所覆盖
国内竞争对手模仿理想的成熟产品
国内竞争对手更能把握市场脉搏，推出新产品应对需求
国外知名企业推出多款性价比高的时尚运动产品，增强了中低端市场的竞争。
AMT－企业资源管理研究中心
现实问题梳理
销售业绩未能完成
产品设计不符合市场需求
营销不足
企业资金缺口
广告费用投放没达到预期效果
销售部门对下游管理服务不够
两个设计部门配合不足
供货不及时
付款延迟
不能调整生产计划
缺乏与供应商配合和沟通
生产周期过长
销售终端数据没及时反馈
市场部无定价及促销建议权
缺乏有效的营销和推广方案
产能不足
部门职责、岗位设置，人员安排不合理
信息系统没发挥实质作用
部门效益不能完全发挥
优秀供应商流失
合格供应商开发力度不够
产品设计周期过长
外部原因
大单生产
付款流程不够精简
生产预测不准确
AMT－企业资源管理研究中心
我们对理想集团所面临问题的整合和理解
我们认为目前理想集团面临的问题主要来源于企业转型：从代工转变为创立自身独立品牌。
企业产品已经转型，但是企业的运作模式尚未转变。
战略上：
面临国内同质产品激烈竞争，市场定位不够醒目。
营运上：
从产品生产设计制造上看：
设计部门研发周期长，产品与市场需求没有对接。
生产计划安排不合理。
与外部供应商的配合与沟通不足。
从市场销售看：
理想集团的市场部没能发挥推广和制定可行的营销计划的基本职能，而仅停留在浅层次的运作层面上。
销售部门对终端市场销售数据掌握不足，导致无法辨别市场需求。
对各直营店和经销商进行的管理和提供的服务不足。
AMT－企业资源管理研究中心
目录
第二部分
战略决策
市场细分选择
细分市场竞争情况
战略选择
摘 要
AMT－企业资源管理研究中心
理想集团的战略选择
成功的市场定位、运作策略，使得理想集团从一个不知名的区域性贴牌企业变成全国知名的品牌企业，而目前企业正遭遇成长瓶颈.
保持现有的品牌理念和价格优势，进一步做深做透“卖得起”的中低端市场。
当前如何
抉择？
开拓新的品类，进入利润更高的高端产品领域，再创一次辉煌。
AMT－企业资源管理研究中心
理想集团的战略选择——我们的决策思路
行业发展情况
市场情况
企业当期资源
市场细分决策
市场细分竞争情况
企业战略选择
AMT－企业资源管理研究中心
运动休闲服装行业正处于快速成长期
运动休闲服装生产方兴未艾
现在很多厂家都已经或多或少地增加了运动休闲服装产品的比例，有的主导产品已完全转为运动休闲服装，也有的品牌以另外注册一个副牌的形式介入运动休闲服领域
运动休闲服装销售保持增长势头
各地经销商纷纷看好这个市场，各大商场在服装经营上向运动休闲服装倾斜，休闲服装比例明显大于其他服装，除了大量引进休闲品牌外，更有专门开辟“运动休闲馆” 以示特色。
运动休闲服装产品更加丰富多彩
在款式上广泛延伸，产品结构上不断细分。在色彩上也富有个性；面料则以纯棉、纯毛为主，穿着舒适，体现自然、健康的主调。
中国第一街——王府井大街，街道两边矗立着数不清的巨幅广告牌，有一半是运动休闲服，运动休闲服已经占了服装种类的1/3。
服装生产企业仅梭织类就达5万多家，还不算针织类企业，加工内销和出口各占一半，2003年服装生产总量400亿件，出口创汇500亿美元，形势非常喜人。随着全民健身热潮和北京2008年奥运的到来，许多服装企业都由过去的单一的品种朝多元化发展。
AMT－企业资源管理研究中心
运动休闲服装市场分析——市场规模
近年来，国内运动服、休闲服饰成为服装市场的最大亮点，销售额增幅高达20%-30%。
到2004年，仅女性运动服装的销售额就已增长至174亿美元。
目前中国人的运动休闲服装人均年消费还不到100元，还有巨大的上升空间。专家指出，如果中国的体育消费能达到欧美国家的一半，就将形成一个每年至少两万亿元的大市场… …
运动服饰市场前景看好！
AMT－企业资源管理研究中心
运动休闲服装市场分析——市场需求
某北京运动服饰市场调查报告显示，中高收入者是休闲运动服装的需求主体，其对运动休闲服饰的消费主要集中在中低价位。
注：资料引用《北京运动服饰消费者调查》，李娟娟
结合当前运动服饰市场特点以及消费者需求分析，我们认为:
中低端市场仍然是当前运动休闲服饰市场的核心。
AMT－企业资源管理研究中心
理想集团的市场定位——中低端市场
继续做强中低端市场
Price
Product
Promotion
Place
目前中国消费者购买力有限，运动休闲服装的市场需求仍以中低价格产品为主。
中低端产品品牌已较为知名，生产、研发中低端产品的经验成熟，没有高端市场产品的运作经验
公司营销模式较为落后，已不能满足中低端市场的要求，更无法适应高端市场的激烈竞争。
现有渠道建设不足以支撑高端产品的销售方式，在中低端市场也存在较大问题
从市场情况和理想当前资源状况，我们认为中短期理想集团在市场细分上仍将定位于中低端产品，长期在外部和内部条件成熟后，可适时进入中高端市场。
AMT－企业资源管理研究中心
运动休闲服装市场分析——中低端市场竞争格局
目前，运动休闲中低端市场出现了激烈的竞争局面，市场开始上演品牌战、价格战，一时硝烟弥漫。
国际品牌纷纷调整在中国的销售策略，重金砸向渠道建设，将目光逐渐瞄向2、3级城市。
随着人们生活水平的提高和需求的增长，中级市场对于国际品牌的接纳能力越来越强 。
寻找独特竞争力？
放大成本优势？
加强渠道管理？
发掘新市场？
在国内企业中脱颖而出；
与外资进入品牌进行实力抗衡？
？
AMT－企业资源管理研究中心
理想集团战略选择——做实中低端市场，建立与渠道上的联盟关系。
做实中低端市场，建立与渠道上的联盟关系。
我们看到理想集团在中低端产品的生产上有天然的优势，一方面拥有全国知名的服装品牌，该品牌在中低端市场上有一定的认知度。
当前单纯的大规模广告营销和降价促销已无法激发市场扩张。
我们建议理想集团建立起不同寻常的竞争优势。——基于服装市场的生产周期长的特性，我们建议其
建立与经销商的战略联盟，以最理想的合作伙伴的身份，在市场上一展风姿。
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目录
第三部分
解决方案
方案思路
下游供应链方案
上游供应链方案
摘 要
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解决方案——方案思路
为了落实“最理想的合作伙伴”战略，需要对该战略分解到各个职能部门、岗位。
为了突出服务第三方，改善供应链管理的思路，我们在分解时，将所有内容划分到两个模块——下游供应链模块，及上游供应链模块。并以下游供应链为重点，进行较为深层次的剖析。
在对各模块的分解过程中，我们使用了关系——物流——信息流的分析框架，并在该框架下，对每一类别进行了：当前问题——解决方案；方案——原因——具体措施（即做什么——为什么——怎么做）的分析思路。
理想集团当前物料流及信息流图
物料流
信息流
客户
零售商
经销商
理想集团
供应商
直营店
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理想集团供应链建设——下游
物料流
信息流
客户
零售商
经销商
理想集团
供应商
直营店
定义下游：从理想集团出发到最终客户的所有环节及过程
当前下游涉及的企业内部主要业务单位：销售部、市场部、直营店
外部主要合作方：经销商、运输企业
当前物料及信息流描述（如图）
AMT－企业资源管理研究中心
当前下游面临的问题
实施渠道建设，
形成竞争优势，
最终达成战略目标
关系
物流
信息流
未形成与经销商及直营店的密切关系
未能引导经销商及直营店培养与客户的良好联系
产品营销计划未能制定落实，与终端客户形成良好互动
渠道压货
库存量大
供货不及时
未能采取合理的配送方式
市场实际需求信息未能及时传达到企业内部
企业未能扑捉客户需求信息
渠道销售情况信息没有传达
企业未能及时匹配库存与需求信息。
内部信息传导机制未构建
已有数据未能充分挖掘
AMT－企业资源管理研究中心
当前下游问题解决方案
实施渠道建设，
形成竞争优势，
最终达成战略目标
关系
物流
信息流
未形成与经销商及直营店的密切关系
未能引导经销商及直营店培养与客户的良好联系
产品营销计划未能制定落实，与终端客户形成良好互动
渠道压货
库存量大
供货不及时
未能采取合理的配送方式
市场实际需求信息未能及时传达到企业内部
企业未能扑捉客户需求信息
渠道销售情况信息没有传达
企业未能及时匹配库存与需求信息。
内部信息传导机制未构建
已有数据未能充分挖掘
解决方案：加强与经销商和直营店的联系和配合，形成双赢的合作局面。
1、发挥直营店的市场试金石作用；
2、强化与经销商的合作，结成联盟关系；
3、推进品牌统一的营销策略。
AMT－企业资源管理研究中心
当前下游问题解决对策-关系-解决方案分析及具体措施
1.发挥直营店的市场试金石作用
直营店作为集团直接面向消费者的窗口，能够及时地获得最新市场的信息，从而反映市场走向，提高集团对外部市场的反应速度，对企业了解供求状况极为重要。尤其在新产品推向市场时，能直接给集团市场反馈，协助生产、营销计划制定。因此需集团须加强对各直营店的联系。
具体措施
在销售部门内部建立按区域设立销售经理，统领各区域工作，并在部分主要市场下设直营店分管经理，由其统一管理各直营店业务情况并对销售报表做整合分析。（人力资源部，销售部）
要求各门店统一信息收集整理框架，定期向集团总部直营店销售主管汇报。（门店职能）
定期由销售部门牵头，人力资源部门组织直营店负责人培训，灌输集团理念。（销售部，人力资源部）
由市场部对直营店进行营销方案实施指导。（市场部）
实施设计师进门店方案，加强研发部与终端的直接接触。（研发部）
搭建直营店间的经验沟通和交流平台。（销售部）
建议长期建立信息系统实现反馈的信息化（信息部）
2.强化与经销商的合作，结成联盟关系
经销商作为公司目前的主要铺货渠道，与其达成一致性行动对集团的发展至关重要。由于经销商目前与企业只是卖者和买者的单向关系，如果双方能消除隔阂，形成良性互动，必将为企业新产品开发，销售推广起到极大促进作用
具体措施
在销售部门内部建立按区域设立销售经理，统领个区域经理工作，并在部分主要市场下设经销商分管经理。（人力资源部，销售部）
选择规模适当的经销商，此类经销商能把集团业务置于重要位置。（销售部）
建立完善的经销商评价制度，对末位经销商淘汰，激励优秀的经销商，诸如销售额越大返利越大，并对经销商的返利使用情况进行跟踪。（销售部）
在产品投放、促销等阶段，向经销商提供其他各市场平均销量等销售情况信息。（市场部，销售部）
建立物流部门，通过配送优化，提高对经销商的服务水平。（人力资源部，物流部）
每季对经销商销售活动进行总结，并向其提供报告及优秀经销商经验分享活动。（销售部）
建议长期建立信息系统实现反馈的信息化（信息部）
AMT－企业资源管理研究中心
当前下游问题解决对策-关系-解决方案分析及具体措施
3.推进品牌统一的营销策略
目前企业的市场部所提供的营销服务仅限于广告投放，及海报制作等，缺少完整的推广，使下游各经销商和直营店营销缺乏计划性，铺货节奏无调控，一方面给生产部门增加了生产负担导致部分渠道铺货不及时；同时，经销商非统一的促销方案也造成其自身的利润减少或是缺货情况发生频率加大。
具体措施
完善市场部职责增强其营销计划的建议权，在管理层会议通过后，向各经销商及直营店统一发布。供经销商参考；供直营店执行。（市场部）
市场部应合理分配营销费用，不应将其作为降价的变相手段而需配合期间的营销计划，有针对性地投放营销费用。帮助经销商和直营店实施促销计划。（市场部）
集团推出统一的营销理念，并将该理念与经销商、直营店不断交流沟通。（市场部）
由市场部制定铺货节奏计划，做到区域统一。减少物流费用等成本，优惠经销商。 （市场部）
市场部根据销售部反馈的营销费用的使用情况分析使用效果。（市场部）
AMT－企业资源管理研究中心
当前下游面临的问题
实施渠道建设，
形成竞争优势，
最终达成战略目标
关系
物流
信息流
未形成与经销商及直营店的密切关系
未能引导经销商及直营店培养与客户的良好联系
产品营销计划未能制定落实，与终端客户形成良好互动
渠道压货
库存量大
供货不及时
市场实际需求信息未能及时传达到企业内部
企业未能扑捉客户需求信息
渠道销售情况信息没有传达
企业未能及时匹配库存与需求信息。
内部信息传导机制未构建
已有数据未能充分挖掘
解决方案：建立物流部门乃至配送中心，对整个供应链进行管理，提高效率、降低成本。
1、建立物流部门，对公司产品的运输、配送实时监督、统一管理；
2、实施统一配送，减少配送成本和经销商/直营店存货水平；
3、统计各渠道库存、周转率等信息，启动区域库存动态管理；
4、建立区域配送网络，提高响应速度。
AMT－企业资源管理研究中心
当前下游问题解决对策-物流-解决方案分析及具体措施
1.建立物流部门，对公司产品的运输、配送实时监督、统一管理
物流是保证商流顺畅进行，实现商品价值和使用价值的物质基础，需要对物流过程实施有效、快速的管理。这就必然要求建立独立的物流部门，吸收专业人才，对产品流通进行全面、高效的管理。
具体措施
吸收专业性人才，建立物流部门。（物流部、人力资源部）
物流部门需要根据产品的特性，制定安全、有效的商品运送方案。（物流部）
对公司产品运输进行有效监督、管理，确保以较快的速度满足每个经销商的需求。（物流部）
对商品运送情况及时记录，统一管理，出现紧急情况，及时联系销售人员，告知情况，主动联系经销商。（物流部，销售部）
建议长期建立信息系统实现物流信息的实时追踪。（信息部，物流部）
2.实施区域统一配送，减少配送成本和经销商/直营店存货水平
物流活动也是企业发生成本支出的主要行为，良好的物流应该尽可能地降低企业成本，从而为企业增加利润。另一方面，良好的物流还应当能够满足经销商/直营店的需求，适时实现存货的移转。
具体措施
尽可能地统一配送商品，以降低每单运送的平均成本。由物流部门整理区域销售订单，根据货品种类、数量以及运送时间，进行适当调节、分配，对同一区域内的商品尽可能实现统一配送。（物流部）
根据经销商库存记录和销售情况，及时调拨货品、移转库存，满足经销商/直营店的货品需求，降低经销商/直营店的库存水平。（物流部）
长期应该建立起销售、库存信息系统，供物流部门及时了解经销商/直营店的销售和库存情况，采取相应的货物调拨、移转措施。（信息部）
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当前下游问题解决对策-物流-解决方案分析及具体措施
3.统计各渠道库存、周转率等信息，启动区域库存动态管理
良好的物流管理应该根据各种动态、实时的信息，实现动态管理，提升物流运作效率，提高库存周转次数、加快资金回转、降低运营成本、改善客户服务水平。
具体措施
建立起经销商/直营店库存信息的收集办法，短期内，可以采取电话登记、E－mail通知等便捷方式登记库存信息，长期应该建立起类似VMI管理系统的库存管理系统，使得理想集团可以共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准。（销售部，信息部）
依据预先制定的存货水准对经销商/直营店进行连续补货。在连续补货的环境下，公司不再是被动地执行经销商的订单，而是主动地为经销商补货或提出建议性的订单，以降低补货成本，提高供货速度和准确性，降低库存水平；（物流部）
对经销商的库存水平提供建议和咨询，改善经销商的经营管理水平，从而改进与经销商之间的关系，进一步实现战略联盟的目标。（物流部，销售部）
4.建立区域配送网络，提高响应速度
根据销售区域划分，匹配相应物流配送区域，在区域内建立起相应的配送体系，并寻找优质的区域物流第三方。
具体措施
在物流部门选定相应人员担任各区域物流配送负责人，直接与区域销售经理进行沟通、互换信息。（物流部，人力资源部）
各区域物流负责人定期进行沟通，交换各区域内的存货和下期货品配送计划，对于能够合单的货物配送进行合单，以提高每单运送的效率，形成物流配送网络。（物流部）
在各物流区域内建立起必要的物流配送体系，选择最优的配送方案，包括运送工具、路线的选择。（物流部）
在各物流区域内选择各自优质的物流外协第三方，对第三方物流提供的服务进行监督和考核，以货品运输速度、合同履行优劣、服务态度等指标建立考核体系，对于素质较差的物流提供商进行淘汰，对于表现良好的物流提供商实行一定的奖励或延长合同期的待遇。（物流部）
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当前下游面临的问题
关系
物流
信息流
未形成与经销商及直营店的密切关系
未能引导经销商及直营店培养与客户的良好联系
产品营销计划未能制定落实，与终端客户形成良好互动
渠道压货
库存量大
供货不及时
未能采取合理的配送方式
市场实际需求信息未能及时传达到企业内部
企业未能主动捕捉客户需求信息
渠道销售情况信息没有传达
企业未能及时匹配库存与需求信息。
内部信息传导机制未构建
已有数据未能充分挖掘
解决方案：各方加强沟通，主动搜集并交流信息，在长期建立信息系统。
1、企业汇总各渠道信息，充分分析，为经销商制定订单参考依据并逐步建立协作补货程序；
2、企业的研发部门人员主动出击，加强对市场信息的把握能力
3、改革现有的订货会模式为主的信息沟通方式；
4、修正信息系统中的分销模块，逐步用系统替代手工作业。
AMT－企业资源管理研究中心
当前下游问题解决对策-信息流-解决方案分析及具体措施
当前的下游信息流
目前，企业获得的信息仅限于订货会的订单信息，市场实际需求信息及潜在需求变动未能及时传达到企业内部。
调整后的下游信息流
我们的目标是企业主动搜集并交流信息，在长期建立信息系统。
物料流
信息流
客户
零售商
经销商
理想集团
直营店
新增加的信息流通道
客户
零售商
经销商
理想集团
直营店
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牛鞭效应
需求量的变异（方差）越靠上游越大。
造成牛鞭效应的原因：
需求预测不准
周期时间太长
批量订购
订单膨胀(下游往往怕上游缺货)
促销活动
牛鞭效应的结果
安全存量增加
服务水平降低
资源分配效率降低
运输成本提高
解决方案：
长期目标——从传统预测补货程序到协同预测补货程序
订单量
时间
资料来源: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998
客户需求
零售商订单
经销商订单
生产计划
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当前下游问题解决对策-信息流-解决方案分析及具体措施
1.企业汇总各渠道信息，充分分析，为经销商制定订单参考依据并逐步建立协作补货程序。
当前的现状是企业只了解订货情况而不了解实际的销售情况和各渠道的存货情况。造成了案例中所述的“搬仓库”现象。传统的订单方式存在很大弊端，长鞭效应造成销售预测不准确，及滞销等情况。
具体措施
经销商、直营店及时向企业反映产品销售、库存情况；由经销商/直营店直接向所在销售区域经理/主管汇报。（销售部）
经销商提供目前库存信息，由集团销售部收集，市场部分析产品销售总体情况，为经销商提供订单参考依据。（市场部）
市场部根据分析处理结果，制定下一步推广计划建议书和市场需求预测信息。并将市场需求信息快速发送至研发部和采购、生产部。（市场部）
长期信息汇总及传递将依托信息系统完成。（信息部）
2. 企业的研发部门人员主动出击，加强对市场信息的把握能力
当前研发部门既无市场销售信息的输入渠道，也无主动的信息收集职能，同时设计部门间无信息沟通形成了闭门造车的局面，缺乏对市场信息的把握能力。
具体措施
将配件中心研发部与服饰中心研发部合并，形成良好的工作协作方式。（人力资源部，研发部）
设计师定期深入直营店，直接与客户和直营店店员进行沟通。并形成书面材料整合后，信息共享。（研发部）
市场部将分析处理后的数据同时交给研发部门，协助其把握市场的需求。（市场部）
研发成果反馈给优秀经销商、直营店，听其修改建议。（研发部）
AMT－企业资源管理研究中心
当前下游问题解决对策-信息流-解决方案分析及具体措施
3. 改革现有的订货会模式为主的信息沟通方式
当前的订货会模式无法适应服装作为效率型消费品的特点，使整条供应链在起始时就处于滞后水平。
具体措施
将订货会的组织时间适当后移。作为中低价位大众消费品，其款式并不需要处于引领潮流的水平，应定位于市场的跟随者，以价低质优取胜。（市场部）
将订货会作为新品看样会，获得各经销商的反馈，订单作为数据参考。订单只估算数量和价格，配送时间以生产企业为主体，可以协商解决。（市场部）
通过网络或其他渠道，发布新品铺货节奏，并以此协调各订单配送。（市场部）
仍然以企业过去的销售数据分布情况制定生产计划，改革大批量一次性生产的方式。（生产部）
4.修正信息系统中的分销模块，逐步用系统替代手工作业
要实施协同订货和市场预测模式，对信息的共享能力提出了很高的要求，目前企业已经实施了信息系统但未能成功运行，亟待改进。
具体措施
增加信息部人员配置，设立项目团队推进系统，保证信息系统实施的资源可获得性。（人力资源部）
与外部服务商联合，修改现有系统。（信息部）
增加对其他部门系统操作员工的培训和宣传。（信息部、人力资源部）
首先在直营店中试用该联网系统，再逐步向经销商铺开。（信息部）
AMT－企业资源管理研究中心
收集终端数据及其他支持信息
创立产品项目预测，和特殊事项日历（如促销、商店开业，产品分销等）
为产品项目订立采购订单
生产计划者确定产品项目层预测
预测驱动生产
市场/产品项目了解的信息，商场计划，由各个零售商单独计划
来自于销售/市场部的市场销售进程数据及促销（如价格，产品项目增加/减少及市场/客户信息）
产品装运满足特定订单要求
决策 – 生产商是否能满足零售商要求的订单？
零售商与生产商讨论其他方式
否
是
直营店/经销商
生产企业
零售商数据中断
资料来源：VICS
传统预测补货程序
AMT－企业资源管理研究中心
调整产品项目预测
否
人工协商
是
要求获得并修订事件日历并/或零售信息
决策 – 是否信息/事件日历及/或零售信息错误解释？
零售商与生产商一同对存货项目确定预测及特殊事件日历将其保存在网上
例外处理程序
决策-是否为例外但在客容忍限度内?
是
生产者
直营店/经销商
订单预测
生产者
MRP 系统
零售商补给系统
生产者
直营店/经销商
否
資料來源：VICS
协同预测补货程序
AMT－企业资源管理研究中心
理想集团供应链建设——上游
定义上游：从原材料出发到最终产品形成的所有环节及过程
当前上游涉及的企业内部主要业务单位：采购部、产品部、服饰研发中心、配饰研发中心
外部主要合作方：原材料供应商、运输企业
当前物料及信息流描述（如图）
物料流
信息流
客户
零售商
经销商
理想集团
供应商
直营店
AMT－企业资源管理研究中心
当前上游面临的问题
巩固供应，
形成核心竞争力，
最终达成战略目标
关系
物流
信息流
未形成与供应商的良好合作关系，优秀供应商流失
加强企业采购部与研发部的联系
生产周期长，生产计划调整不便
物料的配送、采购没有达到最优
原材料供应信息未能及时传达到企业内部；企业未能掌握各原材料供应商的供应情况
企业内部生产和研发部门的交流沟通不够
缺乏实时生产数据，生产数据未能及时传达给企业内部各运作部门
AMT－企业资源管理研究中心
当前上游面临的问题
巩固供应，
形成核心竞争力，
最终达成战略目标
关系
物流
信息流
未形成与供应商的良好合作关系，优秀供应商流失
加强企业采购部与研发部的联系
生产周期长，生产计划调整不便
物料的配送、采购没有达到最优
原材料供应信息未能及时传达到企业内部；企业未能掌握各原材料供应商的供应情况
企业内部生产和研发部门的交流沟通不够
缺乏实时生产数据，生产数据未能及时传达给企业内部各运作部门
解决方法：建立与供应商良好的合作关系
1、建立供应商评价体系，与绩效良好的供应商保持良好的关系，淘汰末位供应商；增加对合格供应商的开发；
2、生产与服饰、配饰研发部门紧密合作。
AMT－企业资源管理研究中心
当前上游问题解决对策-关系-解决方案分析及具体措施
1.建立供应商评价体系，与绩效良好的供应商保持良好的关系，淘汰末位供应商；增加对合格供应商的开发。
目前由于企业的管理问题，对供应商的财务支付过程麻烦，许多优秀的供应商流失。同时，当前供应商生产水平不能达到企业对于生产的掌控要求。
具体措施
重视财务流程，简化付款过程，加快票证在各个环节的流动。（财务部）
对财务部门进行培训，提高其工作效率，改进工作流程，减少、甚至避免人员不在岗的拖延问题。（人力资源部）
选择规模适当的供应商，这样的供应商能把我方的供应摆在首位。建立起科学的供应商评价体系，评价指标定量化，与绩效良好的供应商保持良好的合作关系，淘汰末位供应商（采购部）
主动接触市场上的潜在供应商，以防供应商流失或变动带来的生产不稳定。（采购部）
长期，建立的信息系统，统计供应商的各项指标，并建立友好的财务付款系统。（信息部）
2.加强企业采购部与研发部的联系。
当前采购部与研发部无任何交流，不便改善企业现有库存。
具体措施
建立研发部与采购部沟通交流平台，双方就原材料等情况进行沟通。
AMT－企业资源管理研究中心
当前上游面临的问题
巩固供应，
形成核心竞争力，
最终达成战略目标
关系
物流
信息流
未形成与供应商的良好合作关系，优秀供应商流失
加强企业采购部与研发部的联系
生产周期长，生产计划调整不便
物料的配送、采购没有达到最优
原材料供应信息未能及时传达到企业内部；企业未能掌握各原材料供应商的供应情况
企业内部生产和研发部门的交流沟通不够
缺乏实时生产数据，生产数据未能及时传达给企业内部各运作部门
解决方案：建立灵活有效的供货机制
1、生产部门逐渐将“大单”生产方式转变为“小单”生产，少量多批次地进行生产安排；
2、生产部门在分析已有数据、信息的基础上，制定相应的灵活的生产计划；
3、运输企业合理配送供应商原材料，提高配送效率。
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当前上游问题解决对策-物流-解决方案分析及具体措施
1.生产部门逐渐将“大单”生产方式转变为“小单”生产，少量多批次地进行生产安排
理想集团物料供应不畅，主要源于“大单式”的生产方式，使得长期的订单在短期内集中生产，因此转变物料供应困境的关键是调整生产模式。
具体措施
根据销售部提供的订单信息，制定生产计划，以改变短期内集中大量生产的模式，尽可能将生产进行均匀分布，同时保证满足订单需求。（生产部）
生产部门定期制定生产计划，对当前及下期物料需求情况进行预测，将物料需求信息及时反馈给采购部门。（生产部）
根据生产计划，尽快通知供应商在下一阶段的物料需求情况，使得供应商有足够的反应时间，确保物料提供的畅通。（采购部）
采购部将物料采购情况，及当前的物料库存情况及时反馈给生产部门，生产部门根据原材料情况适当调整生产计划。（采购部，生产部）
2.生产部门在分析已有数据、信息的基础上，制定相应的灵活的生产计划
生产部门将订单信息汇总、整理后，应该进一步进行管理、分析，安排生产过程；另一方面，要根据历史订单记录，预测下一阶段的订单需求，适当调整生产计划，并对物料需求做出相应预期
具体措施
汇总订单信息，根据订单需求的品种、期限、规格等情况进行整理、归类，统一生产同质性强的订单。（生产部）
根据生产过程的物料需求，建立物料需求清单，记录物料的规格、数量等因素，及时向采购部提供清单。长期应该建立起物料需求清单的电子信息系统，作业人员可在电子信息系统直接输入物料需求，进而由采购部门进行采购。（生产部，采购部，信息部）
根据物料需求情况，结合现有库存量，已订货量，预留量，已计划订货到达期，便会产生物料需求缺料报告，然后进行物料采购。（采购部）
对供货周期长，金额较大的物料采取滚动订货方式，对物料需求进行一定预测。（生产部）
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当前上游问题解决对策-物流-解决方案分析及具体措施
3.管理物流外协第三方，合理运送原材料，提高配送效率
物料采购部门需要对物流外协第三方进行有效管理，保证物料需求的及时满足，对物料运送进行有效监督，提高物料配送的效率。
具体措施
物料的运输同样需要引入物流外协第三方，鉴于供应商提供货物配送能力参差不齐，因此对所有供应商的物料运送采取统一管理、配送，相关费用可与供应商协商承担。（采购部）
同样根据区域划分供应商的物料配送体系，在相关区域内选择优秀的物流服务提供方，为物料运送提供优质服务。（采购部）
供应商提供交货信息后，进行整理，对于能够一次完成运送的货品，进行整和，以降低配送成本，提高配送效率。（采购部）
建议长期建立信息系统，对配送过程实施监督，随时追踪货物。（信息部、采购部)
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当前上游面临的问题
巩固供应，
形成核心竞争力，
最终达成战略目标
关系
物流
信息流
未形成与供应商的良好合作关系，优秀供应商流失
加强企业采购部与研发部的联系
生产周期长，生产计划调整不便
物料的配送、采购没有达到最优
原材料供应信息未能及时传达到企业内部；企业未能掌握各原材料供应商的供应情况
企业内部生产和研发部门的交流沟通不够
缺乏实时生产数据，生产数据未能及时传达给企业内部各运作部门
解决方案：确保信息的流通和反馈
1、原材料供应商及时向企业反映可供货情况，企业主动了解供应商信息；
2、生产和研发部门保持不断的交流与沟通；
3、生产、研发部门及时向销售、财务、市场等部门反映运作状况。
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当前上游问题解决对策-信息流-解决方案分析及具体措施
1.原材料供应商及时向企业反映可供货情况，企业主动了解供应商信息。
目前企业不了解各供应商的供应能力，可供应情况，生产与原材料供应不匹配。
具体措施
采购部门主动了解供应商信息，并掌握市场上其它供应商情况，当供应商变动时可灵活变动。（采购部）
生产部门将生产信息反馈给采购部，使采购部能将采购和生产信息匹配。（生产部）
长期，建立的信息系统延伸到供应商，使供应商的供应信息能及时传达给生产部（信息部）
2.生产和研发部门保持不断的交流与沟通。
生产部门要根据设计转换生产，缺乏交流使最新研发设计到生产需要一定的时间，不能实时响应。
具体措施
配件研发与服饰研发，融为一体，协同研发，形成良好的合作关系。（研发部）
采购部及时向研发部提供材料库存信息，产品研发考虑材料，改善企业库存情况。（采购部）
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当前上游问题解决对策-信息流-解决方案分析及具体措施
3.生产、研发部门及时向销售、市场等部门反映运作状况。
当前生产、研发与前端的销售、市场部门的推广活动是脱节的，销售部门不知道企业的生产、库存是否过剩或是无法满足需求，市场部门也不知道研发的产品是否符合最新市场需求；同样，后端部门也无法得到前端的信息，从而安排相应的生产。
具体措施
生产部门及时向销售、市场部门反映库存情况、生产安排，为相应部门的决策提供依据（生产部）
研发部根据最新流行需求结合生产能力设计产品，并向市场、销售部门沟通设计方案；配饰和服饰的研发紧密合作。（研发部）
将服饰、配饰研发部归为一个部门，统称为研发部，根据市场业绩对其业绩进行考评。（人力部）
市场部可以参考库存和生产并结合市场信息，作出相应促销或营销计划。（市场部）
长期，信息部门可以建立信息系统，相关部门可以实时了解生产信息（信息部）
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目录
第四部分
实施计划
组织架构
部门实施计划
摘 要
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理想集团调整后组织架构图
总经理
副经理
生产部
销售部
财务部
服饰研发
配饰研发
信息部
人力资源部
采购部
市场部
直营店
经销商
物流部
研发部
区域一
直营店
经销商
区域二
直营店
经销商
区域N
调整
…….
AMT－企业资源管理研究中心
部门实施计划
长期
中期
短期
配合信息部长期建立信息系统实现信息收集自动化。
改变短期集中大量生产的模式，保证满足订单需求的情况下，尽可能均匀安排生产。
对物料需求进行科学预测，形成稳定的物料需求。
根据销售部提供的订单信息，整理、归类、分析订单，制定生产计划；根据原材料供应和库存情况适当调整生产计划。
及时向销售、市场部门反映库存情况、生产安排，为相应部门的决策提供依据。
将生产、物料需求信息反馈给采购部，使采购部能将采购和生产状况匹配。
根据产品设计图生产产品
联系外部供应商配合完成生产计划
应对生产计划变更等突发事件
生产部
拥有核心设计能力，产品成为目标市场的领导者。
设计充分传达品牌精神、集团理念。。
将配件中心研发部与服饰中心研发部合并为一个部门，由研发部统一管理。
配饰和服饰的研发紧密合作。
设计师进入门店，加强与终端的直接接触，了解最新潮流。
与采购部建立沟通交流平台，双方就原材料等情况进行沟通，研发考虑原材料情况。
根据最新流行需求结合生产能力设计产品，并与市场、销售部门沟通设计方案。
依据以往经验，分析现有的渠道需求确定各季度设计研发方向
着重负责服装设计及相关技术研发
每个季度推出的新款产品
研发部
配合信息部长期建立信息系统实现信息收集自动化
建立起供应商评价体系，对供应商实行末位淘汰。
选择规模适当的优质供应商，并主动接触市场上潜在的优质供应商。
与生产部和研发部加强交流，及时向其提供原材料库存信息，完善物料需求分析体系。
根据供应商所在区域划分采购区域，并引入物流外协第三方，为供应商提供物料配送服务。
N/A
采购部
目标
当前职责
部门
AMT－企业资源管理研究中心
部门实施计划
长期
中期
短期
配合信息部长期建立信息系统实现信息收集自动化
完善市场部职责增强其营销计划的建议权。
市场部分析营销费用使用效果。
由市场部制定铺货节奏计划，做到区域统一。
通过网络或其他渠道，发布新品铺货节奏，并以此协调各订单配送。
推广集团营销理念
对直营店进行营销、促销方案实施指导。
合理分配营销费用，配合期间的营销计划
市场部分析产品销售总体情况，为经销商提供订单参考依据。
将分析处理后的数据同时交给研发部门，协助其把握市场的需求。
调整订货会时间，积极宣传。
发放促销费用给渠道终端；
渠道培训手册和光盘的制作
制定企业的宣传广告和海报等辅助开拓市场
市场部
配合信息部长期建立信息系统实现反馈的信息化
选择规模适当的经销商。
建立完善的经销商评价制度，对末位经销商淘汰，激励优秀的经销商。
配合信息部调试已有的信息系统分销模块。
设立销售经理，统领各区域工作，下设经销商分管经理，在部分主要市场下设直营店分管经理，由其统一管理各直营店业务情况并对销售报表做整合分析。
要求各门店统一信息收集整理框架，定期向集团总部直营店销售主管汇报。
对经销商的返利使用情况进行跟踪。
搭建直营店间及经销商间的经验沟通和交流平台。
发展和开拓门店
增加企业销售额
产品订单处理（拆单和分解）
销售部
目标
当前职责
部门
AMT－企业资源管理研究中心
部门实施计划
配合信息部建立信息系统，进行物流信息的实时追踪。
与销售部配合，对经销商的库存水平提供建议和咨询，改进与经销商之间的关系。
建立各物流配送区域定期交流模式，提高配送效率。
对物流外协第三方建立考核体系，实行末位淘汰制，并奖励优质物流提供商。
与人力资源部合作，招聘合适人才，构建团队。
对公司产品的运送制定安全、有效的运输方案，并对运输过程进行有效监督和管理。
根据销售区域的划分，划分物流配送区域，选取合适人选担任区域配送负责人，并寻找区域物流外协第三方。
根据货品种类、数量以及运送时间，进行适当调节、分配，对同一区域内的商品尽可能实现统一配送。
制定经销商存货水准，对存货不足的经销商主动补货，对库存过多的经销商，帮其移转库存，降低存货。
N/A
物流部
配合信息部长期建立信息系统实现信息收集自动化
进一步完善财务流程。
重视财务流程，简化付款过程，加快票证在各个环节的流动。
制定财务预算
安排付款及收款、开票
负责资金筹措
编制财务报表
财务部
长期
中期
短期
目标
当前职责
部门
AMT－企业资源管理研究中心
部门实施计划
建立企业信息系统，实现企业信息收集自动化。
逐步建立起各信息系统，并同步加强对各部门操作员工的培训。
与人力资源部配合招聘员工，并制定部门长期目标，协助企业各部门建立信息系统。
了解企业各部门对信息系统的需求，尤其是销售部、物流部、生产部和采购部的需求。
对其他部门系统操作员工进行必要的培训和宣传。
负责公司硬件维护、软件操作指导及安装
信息部
长期
中期
短期
结合实际情况，对培训、工作流程和绩效评估体系进行改进完善
配合信息部长期建立信息系统实现信息收集自动化
为各部门人员制定培训计划，改进工作流程
整合服饰和配饰研发中心为研发部
建立各部门员工的绩效评估体系
推进各部门间的合作关系
为物流部门建立进行招聘优秀人才，并任命区域物流负责人
与销售部配合选拔区域销售经理
增加信息部人员配置，设立项目团队推进系统，保证信息系统实施的资源可获得性
协助各部门招聘合适人才
安排员工薪酬待遇和福利
人力资源部
目标
当前职责
部门
AMT－企业资源管理研究中心
欢迎进一步沟通与交流
联 系 人
135-1219-7643
shufe02@
朱晨冰
136-8577-7541
138-1682-5589
Mobile：
tianlan_cn@
amandayang1222@
E-mail:
王琛
杨彦
姓名
团队名称 Wonder
AMT－企业资源管理研究中心
在递交的报告中，可以在备注部分对PPT进行详细的描述。
以上分析假定企业已经正确确定其产品定位及定价。企业内部所面临的问题梳理。
通过上述梳理我们发现企业面临的问题集中在三个方面：
1.生产方面:缺乏与供应商配合和沟通
2.销售部门对渠道不够深入
3.部门职责、岗位设置不合理：导致了部门职能部门没有有效协同。
