（并购重组）并购大王LVMH
并购大王--LVMH
核心品牌：皮具 LV、芬迪，酒类干邑轩尼诗和香槟酩悦及唐培里侬，其营业额占集团总营业额的
50%，营业利润占 70%以上截至 2007年 12月 31日，LVMH的市值达到 亿美元，连续多年位
居奢侈品公司的老大。数据显示，2006财年 LVMH的净利润约达 亿美元，从绝对数值看，
是赚钱最多的奢侈品公司，其净利润增长率达到 %，名列第一。
作为拥有最多奢侈品牌的集团，LVMH今天的行业地位和所取得的成就，很大程度上依赖于并购及
并购后的经营技巧。在收购时机上，LVMH利用经济周期处于谷底时，以较小代价收购被低估的奢
侈品牌；在收购后的整合上，又利用其独特的“LV整合法则”改善困境品牌的经营；在经营上，
集团在各品牌保持相对独立的同时，共享集团渠道资源，发挥协同效应，而且着力打造 LV 等核心
品牌，带动集团所有品牌的价值提升。
并购造就奢侈品王国
迄今，LVMH旗下奢侈品牌约 59个。从 1987年至 21世纪初，LVMH历时 15年才搭建了如今庞大的
奢侈品集团。
1987年，酩轩公司（Mo??tHennessy）与路易威登控股公司（LouisVuittonholdingcompany）成
功合并，成立路威酩轩（LVMH）公司。这次交易通过换股完成，每 股路易威登股票换取 1股
酩轩股票。酩轩公司是由法国最大香槟制造商酩悦公司（Mo??t）和法国最大干邑白兰地生产商轩
尼诗公司合并而来的。
合并后的新公司 LVMH随即重组了几家公司的酒和香水部门，将原酩轩公司旗下酩悦公司、轩尼诗
公司，以及路易威登控股公司于 1986年收购的法国第四大香槟制造商 VeuveClicquot全部整合在
一起；原酩轩公司子公司迪奥香水、原路易威登控股公司的子公司纪梵希香水以及娇兰香水 15%
的股权归在香水部门。整合完成后，LVMH在香槟、干邑白兰地、香水等方面都居世界第一，初步
形成酒和香水部门的规模化经营。
随后，LVMH一发不可收，继续在其他奢侈品细分行业大举收购。在服饰方面，LVMH收购了法国品
牌纪梵希、高田贤三（Kenzo）和 Celine、西班牙品牌 Loewe、英国衬衣品牌 ThomasPink、美国
服饰品牌 DonnaKaran和 MarcJacobs、意大利品牌 EmilioPucci等。在皮具和皮鞋方面，其收购
了意大利皮革商芬迪和 StefanoBi以及法国鞋商伯鲁提（Berluti），如今 LV和芬迪皆是 LVMH倾
力打造的明星品牌。在珠宝和钟表方面，吞下绰美（Chaumet）、真利时（Zenith）、奥玛斯
（Omas）和玉宝（Ebel），并以 亿美元收购豪雅。在香水和彩妆方面，收购高田贤三香水和
PerfumesLoewe，进一步充实其香水部门。2001年 LVMH又一举收购 6家化妆品公司：Bliss、
HardCandy、BeneFitCosmetics、UrbanDecay、MakeUpForEver和 Fresh。在零售渠道方面，LVMH1996
年以 25亿美元收购 DFS免税商场，1997年又收购化妆品零售店丝芙兰（Sephora），2000 年设立
电子商务网站 eLuxury，并且收购两家法国高档百货公司 LeBonMarché和 Samaritaine，以及一家
游艇零售公司 CruiseLineHoldingsCo.。在传媒方面，拥有 集团和 2001年收购来的两家杂志：
ConnaissancedesArts和 Art&Auction。此外，LVMH还于 2007年接手福特公司成为英国顶级轿车
生产商阿斯顿·马丁（AstonMartin）的新东家（图 1）。
通过一系列的收购，LVMH成为涵盖酒、皮具、服饰、香水、化妆品、珠宝、钟表、零售等几乎所
有主要奢侈品细分行业的奢侈品巨头。而这一切，在很大程度上得益于现任掌门人伯纳特·阿诺特
的领导。伯纳特·阿诺特的 GroupeArnault通过 ChristianDiorSA（简称 CDI）间接持有 %
的股份（图 2），阿诺特长于并购的特点赋予 LVMH并购大王的性格。随着 LVMH的扩张，伯纳德·阿
尔诺个人财富也随之飙升，从 1997年福布斯富人榜第 94位蹿升至 2005年的 17位，2006 年排名
更是名列第七，跻身全球 10大富豪行列。
LVMH的收购也并非全是成功之作。比如，ChristianLacroix最终卖给了美国第二大免税品经销商
Falic，玉宝、Aucland也因种种原因出售，主要生产钢笔的奢侈品牌 Omas卖给了中国的高档钟
表渠道商新宇亨得利，在 Gucci股权争夺战中败给另一奢侈品巨头 PPR，但这些都没有影响 LVMH
成为行业老大的步伐，事实证明，其并购策略是成功的，整合手段也颇值得借鉴。
LVMH成功之道
奉行“只要最高贵”的全球收购策略
LVMH高层心目中有一张“最高贵”的奢侈品地域分布图谱，这些散落于世界各地的顶级品牌是他
们梦寐以求的，比如法国举世闻名的香水、香槟和干邑，分布在法国、美国、阿根廷、新西兰等
地的原产地葡萄酒，苏格兰的威士忌，瑞士的钟表，意大利的皮具、服饰和轿车跑车，古巴的雪
茄等都声名显赫，而中国的白酒、陶瓷、绸缎、茶叶和玉石等均有望发展成为顶级奢侈品（图 3）。
通过对奢侈品品牌地域分布的分析，我们发现，除阿根廷、古巴、新西兰外，其他几个奢侈品盛
产地（如法国、意大利、英国、德国、瑞士）无一不是具有历史厚重感和崇尚王（皇）权，法兰
西帝国、古罗马帝国、大英帝国、德意志帝国无一不是拥有取之不尽的历史和文化资源。
而奢侈品就是在传承一种文化，而非销售一种商品。奢侈品的两大特性是“文化特性”和消费性，
首当其冲的是其文化特性，具体表现为其品牌的历史厚重和高贵。消费性是指奢侈品一般涉及人
类的衣食住行玩，是人的生活用品。历史感就是历久而弥新，经历时间的历练仍然璀璨。所谓高
贵，是指系出名门，或是王（皇）室用品用具，或是名人名家的作品，或是为社会名流认可并能
够代表高贵品质。其中，王（皇）室用品最容易成为奢侈品，因为它代表当时工艺的最高水平，
品质上乘、制作工艺精良、选料考究、造型经典独特，限量发行，是一个民族的智慧结晶和社会
财富的体现。全球的顶级奢侈品牌无一不和皇族、王室和名流有着千丝万缕的联系。比如，瑞士
钟表的辉煌基本上是因为欧洲皇室的御用；娇兰的忠实用户包括欧也妮女皇、维多利亚女皇、西
班牙依莎贝拉皇后和奥地利女皇希茜，还一度成为所有欧洲国家宫廷特别雇佣的香水家。轩尼诗
于 1815年即成为法国国会的主要供酒商。曾经名噪一时的 Kelly包就是顶级皮具商爱马仕为摩洛
哥王妃 GraceKelly量身定做的（表 1）。
历史积淀不够的美国品牌更多是走时尚精品路线，以营造新时代的新形象取胜。经济上尚为新兴
国家的中国曾是世界文化和经济的心脏，拥有 5000年的历史、2000年的皇权和丰富的文化宝藏，
而历史、皇权、文化是产生顶级奢侈品的核心元素，中国有望成为奢侈品生产大国和消费大国。
正是定位全球搜寻最高贵品牌的收购策略，使得 LVMH的收入多元化，对冲了业务风险和汇率风险。
2006年 LVMH来自欧洲、亚洲和美国的营业额占比分别为 37%、30%和 26%，历峰相应的营业额占
比是 42%、37%和 20%，三大奢侈品集团中只有 PPR对欧洲市场的依存度超过 70%。
收购利益最大化
首先，利用经济周期减小收购代价。LVMH历史上经历的两次较大的并购重组潮均发生在经济低潮
期，一次发生在 1987-1988年，另一次发生在 2000年前后。1987年，美国股灾导致美国股市的
股票市值至少缩水 2万亿美元，众多上市公司股价跌入低谷，直到克林顿上台经济才渐渐好转。
1997年亚洲金融风暴大大削弱了亚洲有钱阶层的购买力，尤其是奢侈品亚洲头号买家日本 1996
年以来经济持续走低，造成奢侈品行业销售规模减少 1/3，每年萎缩约 108亿美元的市场。而 2001
年发生的纳斯达克股市崩盘和美国“9·11”事件使消费者信心下挫 18个百分点，消费奢侈品的信
心更是大幅下挫，更甚于 1987年股市大崩盘造成的重挫。此外，欧元升值、日元和美元贬值更是
加剧了不少主打日本和美国市场的奢侈品公司的外汇损失压力。
这样一来，经济的低迷压低了很多奢侈品牌的估值，极大地降低了 LVMH的收购对价。另外，第二
大奢侈品集团历峰的收购高潮也基本上处于这两个阶段。例外的是 PPR收购 GucciGroup时总计花
费 88亿美元的高昂代价，但这也是因为 LVMH加入大幅抬高收购价格的结果。
其次，以“LV整合法则”改善困境品牌经营，提升收购利益。处于困境中的奢侈品牌（如
Celine、Zenith、Pucci和 Ruinart）在 LVMH的经营下，往往脱胎换骨。LVMH的方法是“挖掘品
牌历史—勾勒品牌特质—寻找合适的设计师表达品牌基因—理顺销售渠道—营造市场形象”。
对 LV的改造是经典的一例。在酩轩与路易威登合并前的 1986年，酩轩公司总营业额为 亿美
元，而路易威登仅为 亿美元，其中凯歌香槟（VeuveClicquot）的营业收入占了 亿美元，
当时 LV品牌产品的营业额相当可怜，充其量只达到 5400万美元。上世纪 80年代末，LV 陷入了
价格昂贵、单调乏味的窘境，1997年阿诺特聘请马克·雅各布斯（MarcJacobs）担任公司的创意
总监，令 LV完美转身，成为目前 LVMH集团最重要的利润来源，LV营业额占 LVMH集团总营业额
的 1/4强，经营利润更是占到集团总经营利润的 60%左右。
同样成功的是女装品牌 Celine的重整。在 LVMH接手前，Celine的销售额不断下滑，亏损额达 1600
万美元。阿诺特再次化腐朽为神奇，任命 LV的二号人物让·马克·卢比耶（Jean-MarcLoubier）担
任 Celine的负责人。卢比耶上任后作了几项变革。首先，像马克·雅各布斯治理路易威登那样，
挖掘该品牌的历史—Celine在 1945年开业时是巴黎的高档鞋零售商，Celine随即被卢比耶包装
成现代奢侈品品牌，是巴黎和欧洲复兴的象征。第二，将 Celine先前以服装为主、以提包为辅的
业务模式转变为加大生产营业利润率较高的皮具产品。第三，将产品流通时间从几个月缩短至几
周，这样既减少了存货成本，也加快了周转速度，从而提升了利润。
在另一个时装品牌 Pucci上，LVMH也运用了 LV的经营策略。Pucci服装在上世纪 60年代曾经名
噪一时，后来经营欠佳陷入困境。直到 2002年初，阿诺特聘请 ChrisitianLacroix对它进行了重
新设计，通过把 Pucci标志性的图案印到了鞋、地毯和家具等配件上进行品牌延伸。自 2002年以
来，Pucci的销售额增加了一倍以上。
让阿诺特屡屡得手的“LV整合法则”在香槟酒领域同样奏效。Ruinart是价格仅次于唐培里侬的
高级香槟，同样，阿诺特也为 Ruinart构造丰富的历史内涵。为此阿诺特请来历史学家，挖掘
Ruinart的历史轶事，出生于 1729年的 Ruinart曾被玛丽王后饮用过，曾出口其他欧洲王室。王
室故事使得 Ruinart品牌被定位为优越、高贵和全球化。
“LV整合法则”化腐朽变神奇的奇迹也发生在瑞士机芯品牌真利时身上。2001年，阿诺特调度经
营过凯歌香槟的蒂埃里·纳塔夫（ThierryNataf）担任真利时的产品经理，通过挖掘钟表灵魂
—机芯的价值，纳塔夫重新设计真利时，采用镂空表盘和手工表带，凸显真利是的高品质瑞士机
芯。
集团化经营充分发挥协同效应
为了保持品牌的独特个性，LVMH对多元化集团内部的奢侈品品牌均授予其管理层（一般是家族管
理者）独立经营权，保持各子公司的家族管理和独立经营，让旗下独立品牌充分自治，充分发挥
创造力。在这样的公司架构之下，集团没有首席设计师，60多个子品牌均拥有自己的灵魂人物
—设计师。
但这并不意味着 LVMH的集团化运营对旗下子品牌毫无意义。事实上，LVMH旗下品牌能够共用零
售渠道。LVMH打造了从实体到互联网的强大零售网络，共享网络资源对提升营业利润的作用是显
而易见的。而提升最大的品牌是：珠宝、钟表、酒、皮具等小体积产品，像服饰这种占用营销空
间较大的子行业则较难享受到集团渠道带来的利润提升。轩尼诗在集团的羽翼下得到 LVMH 集团的
全球平台支持，销售额实现巨大提升。芬迪在归依 LVMH之后销售额也飞速提高。当然，这种提升
效益有着规模的限制，比如在历峰营业利润率高达25%左右的钟表与珠宝，在LVMH这里仅为%；
同样历峰的皮具营业利润率只有 %。
其次，LVMH在集团层面打造明星产品提升全部品牌的形象。LVMH遵循“提升单个明星产品的价值
—提升集团总体价值—提升集团其他产品的价值”的价值提升传导机制。事实证明，这一招非常
奏效，LVMH2006年财报显示，其品牌价值+无形资产+商誉的总和高达 亿欧元，占总资产
的近 50%。目前 LVMH倾力打造的明星产品有皮具 LV和芬迪，干邑轩尼诗和香槟酩悦及唐培里侬，
这些明星产品的营业额占去了集团总营业额的 50%，营业利润占去了 70%以上（图 4）。
第三，共用人力资源。皮具品牌 LV的成功是集团的巨大财富，如何将其成功经验复制到其他品牌
是 LVMH的重要课题。LVMH创造性地实行集团内部岗位调动，所有的业务部门都要求管理人员有
适应于跨品牌经营的能力，通过管理层跨品牌的人事调动将成功经验传播。
构筑完整产品线和价值链
目前，LVMH旗下的酒、服饰、化妆品、珠宝与钟表等四大业务的产品线均特别丰富。通过收购新
品牌、设计新产品来保证在不同季节都有不同品种的新品面市，通过开拓细分市场并开发出品味
不同形象各异的差异化产品，满足不同的人在不同阶段不同时间不同空间上的不同需求。
以轩尼诗为例，该公司现在仍由轩尼诗家族与 Fillioux家族共同经营，分别负责市场和生产，开
发出李察、百乐廷、XO、VSOP等四大经典系列产品，其中 XO是专为新兴的中国市场调配出来的
男性白兰地，而 VSOP意在征服年轻人和女性。
娇兰也是成功一例，娇兰香水共有 300多个品种，能够满足不同消费群体的个性化需要。在彩妆
方面，娇兰通过塑造三种不同形象的彩妆系列，取得巨大成功。1984年发明的“Terracotta”（古
铜系列），塑造华丽而略显夸张的妆面，融合保湿功效，备受欢迎，尤其是在美国市场的销量持
续居高不落。1987年，娇兰研制的“LesMétéorites”（幻彩流星）再次震撼整个化妆品行业，
其以色彩见长，浓烈绚丽的个性色彩让不同肌肤尽显光华，日本的顾客称之为“魔术粉底”。1991
年创造的“Divinora”（流金系列）引领了第三种化妆概念，质地轻薄、质感浓厚，塑造出性感
俏丽的妆面。
此外，LVMH还锻造出“原料－设计－生产－零售”的完整价值链，通过产业链的延伸提升了集团
利润，也保证了单一品牌的销售渠道。■
