2021-2025年中国车用微电机行业蓝海市场战略制定与实施研究报告.pdf

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2021-2025 年中国车用微电机行业 蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为 战略专家 管理专家 行业专家 …… 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2 报告目录 第一章 企业蓝海战略概述 ............................................................................................................................7 第一节 车用微电机行业蓝海战略研究报告简介 ................................................................................7 第二节 车用微电机行业蓝海战略研究原则与方法 ............................................................................8 一、研究原则 ..................................................................................................................................8 二、研究方法 ..................................................................................................................................9 第三节 研究企业蓝海战略的意义 ......................................................................................................10 第二章 市场调研：2020-2021 年中国车用微电机行业市场深度调研....................................................11 第一节 车用微电机概述 ......................................................................................................................11 第二节 我国车用微电机行业监管体制与政策法规 ..........................................................................13 一、车用微电机所处行业分类及界定依据 ................................................................................13 二、行业主管部门 ........................................................................................................................14 三、行业的主要法律法规和产业政策 ........................................................................................14 第三节 我国车用微电机行业主要发展特征 ......................................................................................17 一、汽车零部件行业特征 ............................................................................................................17 （1）严格的供应商资格认证 ......................................................................................................18 （2）金字塔式的多层级供应商体系 ..........................................................................................18 （3）供应商体系具有较强的稳定性 ..........................................................................................18 二、进入本行业的主要障碍 ........................................................................................................18 （1）质量认证和供应商评审壁垒 ..............................................................................................19 （2）产品研发、模具设计等技术壁垒 ......................................................................................19 （3）规模和资金壁垒 ..................................................................................................................19 （4）精细化管理的壁垒 ..............................................................................................................19 三、行业技术水平 ........................................................................................................................20 四、行业经营模式 ........................................................................................................................20 五、行业周期性、区域性、季节性特征 ....................................................................................22 （1）周期性 ..................................................................................................................................23 （2）区域性 ..................................................................................................................................23 （3）季节性 ..................................................................................................................................23 六、上下游行业之间的关联性 ....................................................................................................23 第四节 2020-2021 年中国车用微电机行业发展情况分析................................................................24 一、车用微电机行业概况 ............................................................................................................24 二、车用微电机主流技术架构和技术发展水平、技术发展趋势 ............................................25 三、技术研发难度及行业技术壁垒情况 ....................................................................................26 第五节 2020-2021 年中国车用微电机行业竞争格局分析................................................................26 一、行业竞争状况 ........................................................................................................................26 二、行业内主要企业 ....................................................................................................................29 第六节 企业案例分析：恒帅股份 ......................................................................................................30 一、恒帅股份产品市场地位 ........................................................................................................30 二、公司的竞争优势 ....................................................................................................................31 三、公司的竞争劣势 ....................................................................................................................39 四、恒帅股份技术前景及其替代性和迭代性 ............................................................................39 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 3 第七节 2021-2025 年下游汽车及汽车零部件行业发展分析及趋势预测........................................40 一、汽车行业发展概况 ................................................................................................................40 （一）世界汽车行业发展概况 ....................................................................................................40 （二）中国汽车行业发展概况 ....................................................................................................42 （三）汽车行业特点和发展趋势 ................................................................................................45 （1）新能源汽车发展潜力巨大 ..................................................................................................45 （2）汽车智能化为未来方向 ......................................................................................................47 二、汽车零部件行业发展状况 ....................................................................................................47 （1）世界汽车零部件行业发展状况 ..........................................................................................48 （2）我国汽车零部件行业发展状况 ..........................................................................................49 第八节 2021-2025 年我国车用微电机行业发展前景及趋势预测....................................................50 一、汽车行业面临大变革，新能源汽车及智能化趋势开辟广泛竞争空间 ............................50 二、产业政策支持 ........................................................................................................................50 三、汽车市场需求仍有空间 ........................................................................................................50 四、整车制造企业零部件釆购本土化 ........................................................................................51 第三章 企业蓝海战略的基本类型与选择 ..................................................................................................52 第一节 中国企业蓝海战略分析框架 ..................................................................................................52 一、中国企业蓝海战略分析框架 ................................................................................................52 （一）企业成功关键因素分析模块 ............................................................................................53 （二）经典四步行动模块 ............................................................................................................55 二、蓝海战略对中国企业的启示 ................................................................................................57 第二节 市场空隙与蓝海战略 ..............................................................................................................57 一、学会寻找市场空隙 ................................................................................................................58 一、产品需求的制约因素 ............................................................................................................58 二、新增投资的制约因素 ............................................................................................................59 四、市场空隙理论对于现代企业发展具有实践指导意义。 ....................................................59 第三节 寻找规律性地开创蓝海的六大客户价值创新路径 ..............................................................60 一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................61 二、跨越战略集团的思维模式 ....................................................................................................61 三、跨越买方链 ............................................................................................................................62 四、跨越针对客户的功能性或情感性诉求 ................................................................................62 五、跨越互补性产品和服务项目 ................................................................................................62 六、跨越时间 ................................................................................................................................62 第四节 案例：“非顾客”战略...............................................................................................................63 一、何为非顾客 ............................................................................................................................63 二、“非顾客”VS“顾客”................................................................................................................64 三、非顾客会给企业带来三个更深远的影响 ............................................................................65 四、“非顾客”的三个层次.............................................................................................................66 五、如何转化“非顾客”？.............................................................................................................67 第五节 案例：“小米”的蓝海战略.......................................................................................................70 一、“小米”：让企业家惊艳的品牌.............................................................................................70 二、“小米”自媒体矩阵策略的启迪.............................................................................................71 三、饥饿期待中，“小米”顺势送达.............................................................................................73 第六节 想开辟蓝海市场需先避免六大红海陷 ..................................................................................74 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 4 一、取悦现有顾客 ........................................................................................................................74 二、将开创市场战略等同于细分市场战略 ................................................................................75 三、将技术创新混同于开创市场战略 ........................................................................................75 四、将创造性破坏等同于开创新市场 ........................................................................................76 五、将开创新市场等同于差异化策略 ........................................................................................76 六、将开创新市场等同于低成本战略 ........................................................................................77 第四章 企业蓝海战略规划制定原则及依据 ..............................................................................................78 第一节 企业蓝海战略规划的制定原则 ..............................................................................................78 一、科学性 ....................................................................................................................................78 二、实践性 ....................................................................................................................................78 三、前瞻性 ....................................................................................................................................78 四、创新性 ....................................................................................................................................78 五、全面性 ....................................................................................................................................79 六、动态性 ....................................................................................................................................79 第二节 企业蓝海战略规划的制定依据 ..............................................................................................79 一、国家产业政策 ........................................................................................................................79 二、行业发展规律 ........................................................................................................................79 三、企业资源与能力 ....................................................................................................................80 四、可预期的战略目标 ................................................................................................................80 第三节 影响蓝海战略的主要因素 ......................................................................................................80 一、影响蓝海战略的主要因素 ....................................................................................................80 二、诱发企业蓝海战略失败的因素 ............................................................................................81 三、企业蓝海战略规划需规避的误区 ........................................................................................82 第五章 企业制定蓝海战略的内容、方法步骤、流程 ..............................................................................84 第一节 公司制定蓝海战略规划要点与准备工作 ..............................................................................84 一、公司制定蓝海战略规划要点 ................................................................................................84 二、规划企业蓝海战略前的准备工作 ........................................................................................84 第二节 公司制定蓝海战略规划的主要内容 ......................................................................................85 一、公司制定蓝海战略规划的主要内容 ....................................................................................85 二、正确制定企业蓝海战略的步骤 ............................................................................................86 三、企业蓝海战略规划包含的不同内容 ....................................................................................87 第三节 构建蓝海战略研究体系 ..........................................................................................................87 一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................88 二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................88 三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................89 四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................89 （一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................89 （二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................90 第四节 科学制定蓝海战略规划 ..........................................................................................................90 一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................90 二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................91 三、提高决策者素质 ....................................................................................................................91 四、全面了解企业环境 ................................................................................................................92 五、科学制定蓝海战略 ................................................................................................................92 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 5 六、降低风险 ................................................................................................................................92 第五节 制定蓝海战略需注意事项 ......................................................................................................93 一、企业蓝海战略制定需注意的要点 ........................................................................................93 二、制定蓝海战略目标注意事项 ................................................................................................93 三、制定蓝海战略规划的注意点 ................................................................................................94 四、制定蓝海战略规划容易犯的错误 ........................................................................................95 五、不同阶段企业蓝海战略的规划 ............................................................................................96 六、制定企业蓝海战略要考虑的不同方面 ................................................................................96 第六章 2021-2025 年中国车用微电机企业蓝海战略探讨与建议............................................................98 第一节 2021-2025 年中国车用微电机企业蓝海战略应用建议........................................................98 一、选择：是继续在红海中挣扎还是在蓝海中遨游 ................................................................98 二、分析：绘制企业和对手的战略布局图是实现蓝海战略的基础 ........................................98 三、创造：增加买方价值是实现蓝海战略的关键 ....................................................................98 四、实现：忠实地将制定的战略落实到位 ................................................................................99 五、制定蓝海战略赢得消费者青睐 ............................................................................................99 六、执行蓝海战略实现新的发展 ................................................................................................99 第二节 2021-2025 年中国车用微电机企业应用蓝海战略具体策略探讨........................................99 一、推陈出新 寻求未知市场 ....................................................................................................100 二、从替代性行业中发现蓝海 ..................................................................................................100 三、从不同战略类型中去发现蓝海 ..........................................................................................100 四、从客户链中去发现蓝海 ......................................................................................................100 五、从互补性产品或服务中发现蓝海 ......................................................................................100 六、从客户的功能性和情感性诉求中发现蓝海 ......................................................................101 七、从未来着眼发现蓝海 ..........................................................................................................101 第三节 案例借鉴：我国企业蓝海战略的路径选择 ........................................................................101 一、提供一揽子解决方案 ..........................................................................................................101 二、寻找各层次产品之间市场空白 ..........................................................................................101 三、改变原有定式思维 ..............................................................................................................102 四、开发并满足细微的人性化需求 ..........................................................................................102 五、低成本创造差异化 ..............................................................................................................102 第四节 挖掘广告策略中的“蓝海战略”.............................................................................................103 一、广告策略中的跨界营销 ......................................................................................................103 二、广告策略中的互动营销 ......................................................................................................103 三、广告策略中的无线营销 ......................................................................................................104 四、广告策略中的情感营销 ......................................................................................................105 第七章 2021-2025 年中国车用微电机企业全方位推进“蓝海战略”及实施路径探讨 ..........................106 第一节 构建蓝海战略推进体系：稳准推进公司蓝海战略实施 ....................................................106 一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................106 二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................106 三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................106 第二节 构建蓝海战略管理体系：增强公司战略管理能力 ............................................................107 一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................107 二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................107 三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................108 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 6 第三节 构建蓝海战略保障体系：增强实施保障能力 ....................................................................108 一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................108 二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................109 三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................109 四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................109 五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................109 六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................110 第四节 构建蓝海战略动态调整机制：完善蓝海战略的主要措施 ................................................110 一、完善蓝海战略 ......................................................................................................................110 二、完善企业蓝海战略的有效措施 ..........................................................................................111 三、企业蓝海战略创新调整的重要性 ......................................................................................111 第五节 持续变革是蓝海战略的精髓 ................................................................................................112 第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................113 第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................113 一、企业失败的原因 ..................................................................................................................113 二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................114 第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................115 一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................115 二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................115 三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................115 四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................116 五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................116 六、小结 ......................................................................................................................................116 第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................117 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 7 第一章 企业蓝海战略概述 经济全球化和信息技术的蓬勃发展使得原有市场边界不断减少和消失，在中国很多产业之中， 供给的增长超过需求的增长速度，企业普遍面临产品同质化、价格战、利润率降低、市场萎缩等问 题和挑战，企业外部经营环境更加复杂。面对前所未有的机遇和挑战，能否创造无竞争的市场空间 将是中国企业制胜生存的关键所在，蓝海战略可以有效帮助中国企业打开无竞争市场空间 第一节 车用微电机行业蓝海战略研究报告简介 企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面 准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发 展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面 系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。 本车用微电机行业蓝海战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国 家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大 量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研 监测数据及知识体系，在对我国车用微电机业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对车用微 电机行业蓝海战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括： 车用微电机行业市场调研 企业蓝海战略的基本类型与选择 企业蓝海战略规划制定原则及依据 制定蓝海战略的内容、方法步骤、流程 未来中国车用微电机企业蓝海战略探讨与建议 企业全方位推进“蓝海战略”及实施路径探讨 构建车用微电机企业实施蓝海战略“管理、保障、调整”等机制的措施 …… 为车用微电机行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来蓝 海战略提供可参考的路径与方向。 相信通过本报告对车用微电机行业蓝海战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及蓝海 战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决 策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 8 与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富 内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。 第二节 车用微电机行业蓝海战略研究原则与方法 一、研究原则 1、真实原则 只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究 中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信 息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。 2、全面原则 行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思 考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。 3、客观原则 能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是 基础，是能够为投资者做决策的前提条件。 4、逻辑原则 条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价 值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。 5、思辨原则 行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工 作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结 果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 9 二、研究方法 本车用微电机行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究 法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对车用微 电机行业进行深入研究。 本报告主要研究方法有： 1、历史资料研究法 历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描 述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方 法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解 决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历 史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全 面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。 2、调查研究法 调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性 和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形 式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手 资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分 析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信 息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点 是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。 3、归纳与演绎法 归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表 所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法 是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先 推论后观察，归纳法则是从观察开始。 在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 10 理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理 论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只 有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。 4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较 研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和 作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。 5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会 有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判 断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。 第三节 研究企业蓝海战略的意义 一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。 企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的 获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获 得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。 蓝海战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！ 除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经 营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经 营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所 以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重 视。 通过对蓝海战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的经营 发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 11 第二章 市场调研：2020-2021 年中国车用微电机行业市场深度 调研 市场及竞争环境是制定企业蓝海战略的基础 市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态 势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。 第一节 车用微电机概述 车用微电机行业从下游市场角度来看，是汽车零部件行业的一部分，从生产工艺的角度来看， 也是微电机行业的一部分。与整个微电机行业相同，车用微电机行业也是技术密集型行业，特别是 中高端微电机产品制造工序多，涉及精密机械加工、精密模具设计、磁性材料处理、绕组自动制 造、绝缘浸漆烘烤处理、自动化生产等关键工艺技术。对高精度的自动化工装与设备和精密的测试 仪器需求量大，技术含量较高。 电机在汽车上的应用是从起动电机开始的。起动电机的应用结束了早期汽车靠手摇起动的历 史,之后电机在汽车的应用实现大幅度的跨越式发展：雨刮电机、车窗电机、空调电机、座椅电 机、后视镜电机、天线电机为汽车的舒适性提供了调节驱动的便利；20世纪 80年代开始出现的应 用于汽车转向、行驶、制动的 EPS电机、电子喷射油泵电机、ABS电机、怠速调节电机为汽车的驾 驶性能和安全性能的提升提供了可靠的控制手段，已成为现代汽车的必需装置。目前，一般情况 下，一部汽车配备一台汽车发电机和若干台汽车微特电机。汽车微特电机使用数量多少与汽车档次 成正比，乘用车需要的汽车电机数量较多，普通轿车至少配备 20-30台，而高端豪华型轿车则需要 配备 60-70台甚至上百台 I4。随着汽车综合控制技术和智能控制技术的发展，汽车的无人自动驾 驶将逐渐趋于成熟并可能得到实际的应用，汽车舒适性和安全性的进一步提升，随着改善汽车尾气 排放性能促进的电动汽车问世，混合动力型汽车的市场化加快等因素，汽车电机还将有更大的发展 空间。 为了提高汽车使用的舒适度，拓展汽车增值空间，过去利用手动控制的机械装置都可以将原来 要手动操作的机械装置改为电机驱动，逐步实现汽车控制装置的机电一体化。车用微电机主要分布 于汽车的发动机、底盘、车身三大部位及附件中，是汽车动力系统的重要组成部分。随着人们对汽 车使用性能的日益注重，特别是对汽车的智能化、舒适化以及安全性和燃油经济性的要求越来越 高，无论是传统能源汽车还是新能源汽车的电子控制装置和用电设备都相应不断增加，各种电动装 置的使用，使得汽车配套电机的装备数量大幅度上升，尤其是高档轿车大量采用新机械、新设备， 极大地促进了车用微电机的应用。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 12 车用微电机的基本情况如下： 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 13 第二节 我国车用微电机行业监管体制与政策法规 一、车用微电机所处行业分类及界定依据 从产品的应用领域来看，车用微电机所处行业为汽车零部件行业，是汽车制造专业化分工中的 重要组成部分。根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订版），车用微电机 所处行业为制造业（行业代码：C）中的汽车制造业（C36）。根据国家统计局《国民经济行业分类》 （GB/T4754-2017）,车用微电机所处行业为汽车制造业（行业代码：C36）中的汽车零部件及配件 制造（C3670）。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 14 二、行业主管部门 车用微电机所处行业主管机构为国家发展和改革委员会、国家工业和信息化部、中国汽车工业 协会以及中国汽车工业协会车用电机电器电子委员会等，由上述国家机关和社会团体行使行业管理 职能。 国家发展和改革委员会：负责行业产业政策的研究制定，拟订行业的中长期发展规划。 国家工业和信息化部：负责拟订并组织实施工业发展规划，推进产业结构战略性调整和优化升 级；制定并组织实施工业行业规划、计划和产业政策，提出优化产业布局、结构的政策建议，起草 相关法律法规草案，制定规章，拟订行业技术规范和标准并组织实施，指导行业质量管理工作等。 中国汽车工业协会：中国汽车工业协会为汽车及汽车零部件制造业的行业自律组织，是在中国 境内从事汽车（摩托车）整车、零部件及汽车相关行业生产经营活动的企事业单位和团体在平等自 愿基础上依法组成的自律性、非营利性的社会团体。该协会是经我国民政部批准的社团组织，主要 负责产业调查研究、技术标准制订、行业技术与信息的搜集分析、提供信息咨询服务、行业自律、 国际交流等。 中国汽车工业协会车用电机电器电子委员会成立于 1992年，是中国汽车工业协会的分支机构 之一，是由从事汽车电子、电器、电机企业组成的以产品集聚为特点的全国性行业分会。 三、行业的主要法律法规和产业政策 汽车工业是我国国民经济的支柱性产业，其稳健发展有利于我国经济的升级和转型。汽车零部 件行业作为汽车整车行业的上游企业，是汽车工业发展的基础，是国家长期重点支持发展的产业。 近几年国家为规范和支持汽车及汽车零部件行业的发展出台了一系列政策法规，其基本的政策导向 为：鼓励并支持国内汽车零部件企业的发展，逐步形成一批有规模、有实力、有国际竞争力的零部 件企业,并进入国际汽车零配件采购体系，提升汽车零部件企业的技术研发和自主创新能力，加快 拥有自主知识产权的汽车零部件企业的发展。 我国汽车零部件行业的主要产业政策如下： 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 15 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 16 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 17 第三节 我国车用微电机行业主要发展特征 一、汽车零部件行业特征 按照供应的对象分类，汽车零部件市场可以分为整车配套市场和售后维修市场。整车配套市场 是指为新车制造配套零部件的市场；售后维修市场是指汽车销售之后，消费者在使用过程中由于零 部件损耗需要进行修理或更换所形成的市场。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 18 售后维修市场的产品需求主要以多品种、小批量为主，相对于整车配套市场进入门槛较低。因 此，市场集中度较低，竞争较为激烈。而整车配套市场对零部件的产品质量要求较高，实行严格的 供应商资格认证，其主要特点如下： （1）严格的供应商资格认证 在整车配套市场中，对零部件产品的品质和质量要求极为严格。汽车零部件行业实行严格的质 量认证体系 O2016年 10月前，业内主要采用的是 ISO/TS16949质量管理体系，要求供应商在原材 料管理、生产能力、技术水平、质量管理控制等方面均达到较高的水平。新标准 IATF16949:2016 于 2016年 10月发布，现持有 ISO/TS16949：2009证书的客户须在 2018年 9月 14日之前转换至新 版本。汽车零部件企业必须通过质量管理体系的认证，才有机会进入整车配套市场。 通过质量管理体系认证之后，汽车零部件企业成为潜在的供应商。各大整车厂商还实行严格的 供应商评审体系，对供应商的研发技术能力、生产能力、质量管理控制能力等方面进行评审，只有 通过评审的企业才能进入各大整车厂商的“合格供应商名录”，建立起供销合作关系。 （2）金字塔式的多层级供应商体系 为适应整车配套市场中零部件的复杂性、高质量和专业化等特点，汽车零部件企业内部形成了 金字塔式的多层级供应链体系。即：供应商按照与整车厂商之间的供应联系分为一级供应商、二级 供应商、三级供应商等多层级关系。一级供应商通过整车厂商的认证，直接为整车厂商供应零部件 产品，参与整车的同步研发，为整车厂商提供模块化供货服务，与整车厂商存在长期、稳定的合作 关系；二级供应商则向一级供应商供应零部件产品，依此类推，并且层级越低，供应商数量也就越 多。 （3）供应商体系具有较强的稳定性 由于供应商资格认证较为严格，且认证周期长，整车厂商或一级零部件供应商为保证生产的稳 定和连续，一旦通过认证后，合作关系将会在较长时间内保持稳定。 二、进入本行业的主要障碍 经过长期的发展和积累，汽车零部件行业已形成一定的产业基础和行业格局，在质量认证和供 应商评审、产品研发和模具设计、规模和资金、精细化管理等方面形成市场进入壁垒和障碍。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 19 （1）质量认证和供应商评审壁垒 汽车零部件行业实行严格的质量认证体系。2016年 10月之前，业内主要采用的是 ISO/TS16949质量管理体系。新标准 IATF16949：2016于 2016年 10月发布，现持有 ISO/TS16949：2009证书的客户须在 2018年 9月 14日之前必须转换至新版本。目前，国内外各大 整车厂商、一级零部件供应商基本都要求其供应商进行 IATF16949： 2016认证，要求供应商在原 材料管理、生产能力、技术水平、质量管理控制等方面均达到较高的水平。 此外，各大整车厂商、一级零部件供应商还实行严格的供应商评审体系，对供应商的研发技术 能力、生产能力、质量管理控制能力等方面进行评审，只有通过评审的企业才能进入各大整车厂 商、一级零部件供应商的“合格供应商名录”。双方建立起供销关系之后，一般能够维持较为稳定 的长期合作关系。 上述认证往往需要 1-2年的时间，严格、复杂、漫长的认证流程是进入汽车零部件行业的重要 壁垒。 （2）产品研发、模具设计等技术壁垒 汽车研发周期日趋缩短，新产品开发速度加快，各大整车厂商或一级零部件供应商往往要求配 套供应商具有独立的产品研发和模具设计开发能力，甚至具备与整车厂商同步开发的能力。模具设 计开发需要长期的经验积累和专业技术人员的参与，新进入企业往往由于规模较小、经验不足无法 实现模具的自主开发设计。 （3）规模和资金壁垒 汽车零部件行业是资金密集性行业，在设备投入、技术研发、日常运营等方面需要大量资金， 而且零部件的产品单位价值较低，企业只有达到足够的生产规模才能产生良好的效益。此外，各大 整车厂商、一级零部件供应商均要求其供应商拥有一定的资金实力和生产规模，才能满足其大规模 订单的需求，保证供货的稳定性和及时性。 （4）精细化管理的壁垒 汽车零部件的生产制造日趋呈现多批次、品种多、质量要求高等特点，生产管理难度较大。只 有精细化、系统的管理，企业才能持续保持原材料质量、产品质量的稳定性和供货的持续性，因 此，越来越多的企业采用精细化管理模式，精细化管理涵盖原材料采购管理、生产过程管理至销售 过程管理。高水平的管理来自于高效精干的管理团队和持续不断的管理方法改进，新进入行业的企 业难以在短时间内建立高效的管理团队和稳定的管理机制。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 20 三、行业技术水平 一方面，作为我国汽车工业发展基础的国内汽车零部件企业，整体实力仍然偏弱，与国外成熟 企业相比尚存在较大差距。一段时期以来，由于国内汽车零部件供应商的技术研发投入整体偏低， 导致行业内企业整体技术水平落后，自主开发能力相对不足，对技术输入有较强依赖性。 另一方面，我国汽车零部件行业经过多年的自主发展和经验积累，产品开发和技术创新能力较 以往有大幅提高，并培育出一批具有同步开发设计能力且规模较大的零部件企业。目前，我国汽车 零部件企业已基本能够满足整车配套市场及售后服务市场日益增长的市场需求，并逐步具备商用 车、中低档乘用车的零部件开发与产品配套能力以及部分高档乘用车零部件尖端技术的引进和消化 能力。 四、行业经营模式 根据使用对象的不同，汽车零部件行业市场可分为整车配套市场（OEM市场）和售后服务市场 （AM市场）。整车配套市场是指各零部件供应商为汽车制造企业整车装配供应零部件的市场；售后 服务市场是指汽车在使用过程中由于零部件损耗需要进行更换所形成的市场。两者的区别如下： 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 21 （1）整车配套市场 整车配套市场（OEM市场）作为汽车零部件行业重要的下游市场，目前主要为金字塔型的多层 级供应商体系构成，即供应商按照与整车制造商之间的供应关系划分为一级供应商、二级供应商、 三级供应商等多层级结构。一级供应商直接为主机厂供应产品，双方之间形成长期、稳定的合作关 系；二级供应商通过一级供应商向主机厂供应产品，依此类推，并且层级越低供应商数量也越多。 其中，一级供应商直接为整车企业配套供应总成、模块，因而对其同步研发能力、系统集成和配套 供货能力要求最高；二级供应商主要服务于一级供应商的分总成；三级供应商主要提供标准件，一 般按照具体图纸或者工艺流程分工协作。随着所处金字塔层级的下降，产业进入壁垒和技术要求也 相应降低。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 22 自上世纪 90年代以来，随着专业化分工和精益生产模式的推广，整车制造企业纷纷剥离零部 件业务，由传统的纵向一体化、大而全的生产模式转向以设计、核心部件制造、整车组装为主的专 业化生产模式，逐渐降低零部件自制率，零部件主要向外部独立的专业化制造企业采购，由此，汽 车行业形成了金字塔型供应商体系。 在金字塔型供应商体系中，整车厂、系统供应商与零部件供应商之间日益形成稳定的供应链合 作关系。零部件厂商在为整车厂、主机制造商提供产品配套前，需要经过第三方认证和供应商审核 的相应程序，以确保为整车厂、系统供应商进行配套的零部件企业技术先进、质量可靠、管理高 效、成本较低，也保障订单相对稳定。为整车厂配套的零部件行业集中度较高，进入难度较大，也 形成了“以销定产、以产定购”的经营模式。 （2）售后服务市场 售后服务市场（AM市场）中不存在多层级供应商结构，供应商生产的产品主要通过专业修理 厂、连锁店、零售店等销售给消费者。AM市场中的产品需求以多品种、小批量为主，地域差别较 大，市场集中度低。由于 AM市场进入门槛较低，因此参与者众多，竞争激烈。 汽车零部件行业的 发展得益于汽车整车制造行业的持续稳定发展，其前景与汽车消费的市场需求密切相关。 五、行业周期性、区域性、季节性特征 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 23 （1）周期性 汽车零部件行业与整车制造业存在着密切的联动关系。由于整车行业与国民经济的发展周期密 切相关，属于对经济景气周期高度敏感的行业，因此汽车零部件行业受下游整车行业、国民经济周 期波动的影响而具有一定的周期性。 （2）区域性 汽车零部件行业主要面向整车配套市场，而我国乃至全球的汽车工业发展均呈现出集中化、规 模化的行业发展趋势，因此决定了零部件配套供应商的客户结构较为集中。基于上述原因，国内汽 车零部件企业为降低运输成本、缩短供货周期、提高协同生产能力，往往选择在整车厂商临近区域 设立生产基地，逐步形成以东北、长三角、珠三角、环渤海、中部和西南等六大汽车产业基地为辐 射中心的行业区域性分布特征。 （3）季节性 汽车零部件行业与整车行业的生产和销售的季节性保持一致。由于整车市场竞争较为激烈，各 整车厂商纷纷加大营销力度，缩短新车型的推出周期，因此整车行业没有明显的季节性波动，故汽 车零部件行业也不存在显著的季节性特征。 六、上下游行业之间的关联性 汽车零部件行业处于整个汽车产业链的中游，其上游产业为钢材、塑料、化工、橡胶等，下游 则为整车厂商及其零部件配套供应商。 从上游行业来看，汽车零部件原材料的价格主要由铁矿石、石油、天然橡胶等资源类大宗商品 的市场价格决定，近年来由于受到资源类商品价格频繁波动的影响，钢材、橡胶、塑料及其它化工 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 24 材料等原材料的价格亦出现大幅波动，对汽车零部件企业的生产成本及生产经营的稳定性造成一定 影响。 从下游行业来看，受益于国内外整车行业的发展和汽车消费需求的增加，国内汽车零部件行业 呈现出良好的发展趋势。由于零部件生产企业的下游客户主要为国内外整车厂商及其零部件配套供 应商，客户集中度较高，因此零部件企业在与下游客户的谈判中处于相对弱势的地位。但对于部分 在某一细分市场内占有技术优势和领先地位的零部件供应商，由于其在与客户的商务谈判中具有一 定的议价能力，因此具备一定的向下游转移成本的能力。 第四节 2020-2021 年中国车用微电机行业发展情况分析 一、车用微电机行业概况 根据智研咨询数据，2018年我国微特电机产量为 132亿台，需求量为 119亿台，自 2011-2018 年微电机产量及需求量的年复合增长率分别为 8%和 %。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 25 根据产业信息网数据分析显示，2018年，在整个微电机应用的下游领域,车用微电机应用占到 %，具体情况如下: 二、车用微电机主流技术架构和技术发展水平、技术发展趋势 电机按照工作电源可以分为直流电机和交流电机，直流电机又可以分为有刷电机和无刷电机； 从工作原理可分为感应电动机、同步电机等。车用微电机作为微电机领域的一个种类，由于应用环 境不同，其结构和传统的永磁直流电机相比有其特有的特点，随着汽车技术的不断发展，人们对汽 车舒适性、环保性、智能化需求的日益提升，汽车电机的品种规格也越来越多，车用微电机广泛的 应用于汽车的发动机系统、底盘系统、车身系统及附件系统；随着新能源汽车的发展,还应用于汽 车热能源管理系统以及电动汽车主驱动电机。由于汽车采用蓄电池供电，车用电机主要集中在永磁 直流有刷电机上，随着电机无刷化和电机控制驱动电路的发展，永磁式无刷直流电机、永磁同步伺 服驱动电机等电机在汽车领域也得到了应用。 微电机行业是技术密集型行业，其起源于欧洲的德国、瑞士等国家，发展于日本。随着改革开 放，中国作为发展中国家，承接了德国、日本等发达国家的汽车微电机产业转移，技术扩散逐步向 我国转移。随着汽车由机械操控驾驶向舒适性驾驶新技术转型以及国内汽车工业快速发展，对微电 机产生了巨大需求，国内外需求的双重增长，使国内的微电机技术得到了长足的发展。目前，德 国、日本等发达国家凭借其多年的生产制造经验、巨额的研发投入，仍然掌握着微电机行业的高端 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 26 先进技术。近年来，国内微电机技术发展迅速，与国外同行的技术差距逐步缩小。 随着微电机电磁场理论的进一步完善、信息技术、材料技术的进步、微电机工艺技术的不断创 新和提升，以及汽车朝着新能源、自动化及智能化的发展，消费者对于舒适性、环保性、智能化需 求的日益提升。全球汽车厂商提出了主动安全、智能化、舒适性技术应用需求，微电机行业需要不 断的开发新型结构、采用新型材料、改进加工工艺以满足日益提高的应用需求。车用微电机会往轻 量化、高效化、低噪音和智能化发展。未来，将通过安装在车身各处的微电机的驱动，实现汽车的 主动安全、智能化及舒适性的目标。 三、技术研发难度及行业技术壁垒情况 微电机技术涉及的学科和技术领域包括了机械设计、电磁学、材料学、计算技术、控制技术、 微电子技术等多学科、多技术领域知识，技术含量高于传统电机。与整个微电机行业相比，由于车 用微电机的工作环境相对恶劣，需要满足极端天气下的环境温度、汽车行驶过程中的颠簸振动和冲 击、蓄电池电压波动大等环境要素，对于电机产品的技术要求相对更高，车用微电机行业是技术密 集型行业，特别是中高端微电机产品制造工序多，涉及精密机械加工、精密模具设计、磁性材料处 理、绕组自动制造、绝缘浸漆烘烤处理、自动化生产等关键工艺技术。对高精度的自动化工装与设 备和精密的测试仪器需求量大，技术含量较高，同时对于生产过程的管控也相当关键，没有长期的 技术和经验的积累以及持续不断的研发投入，较难取得成果。 微电机产品从研发、设计、项目管理、工艺技术、精密工装模具开发、自动化智能生产设备研 发和制造等各环节均需要投入各类研发人员及专业技术人员，目前具备研发、设计、项目管理、高 端制造的高素质人才较为稀缺，从对这些人员的培养到对产品的理解、再到掌握相关的技术、以及 经验的积累均需要较长的周期。随着微电子、数字通讯协议等技术融入微电机，公司需要建立强大 的技术研发团队和持续的技术开发创新机制、不断的进行研发投入、持续的进行人才的培养方能保 证产品技术的先进性。 微电机行业属于技术密集型行业且产品制造工序复杂，具有较高的技术研发难度及行业技术壁 垒。对于新进入者来说，持续的研发投入、人才的引进和培养以及长期的技术和经验的积累需要较 长的周期。 第五节 2020-2021 年中国车用微电机行业竞争格局分析 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 27 一、行业竞争状况 汽车行业以供应商层次划分，一级配套供应商直接向整车厂供应部件总成系统，二级配套供应 商是一级配套供应商的上游企业，为其提供相应部件总成中的部分零部件。目前在我国占据优势地 位的合资整车厂，其一级配套供应商主要以跨国部件供应商在国内的独资或合资企业为主，这些部 件生产商实力强大、资金雄厚，经营管理水平高，拥有先进的产品技术，并与跨国整车集团有原供 关系，具有很强的竞争力；二级配套供应商则大多为内资企业，这类企业数量较多，少数规模相对 较大的企业具有一定的竞争力。 从全球范围而言，汽车零部件行业是充分竞争的行业，但主要市场份额和行业发展方向基本掌 握在国际知名的汽车零部件企业手中。这些企业规模大、技术力量雄厚、资本实力充足，基本集中 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 28 在美国、日本和德国。如美国的江森自控、李尔、天合、德尔福，德国的博世、大陆、采埃孚、巴 斯夫以及日本的电装、爱信精机、矢崎等。据《美国汽车新闻》（AutomotiveNews）发布的 2020年 全球汽车零部件配套供应商百强榜显示，全球共有两家汽车零部件企业 2019年销售额超 400亿美 元，分别为博世 亿美元和电装 亿美元。百强榜入围的企业共来自 18个国家和地 区，日本、美国和德国分别有 24家、21家和 18家企业入围，占据百强中的 63席。此外，中国、 韩国、加拿大、法国、西班牙分别有 8家、6家、4家、3家、3家。 恒帅股份主要出口国家或地区包括欧洲的德国、罗马尼亚、意大利，亚洲的韩国，美洲的墨西 哥、美国等，从汽车零部件行业大类来看，上述国家或地区的汽车零部件行业竞争格局如下： 欧洲：为提升盈利和增强抗风险能力，Bosch等欧洲知名零部件供应商逐渐剥离盈利能力较弱 的业务，为国内零部件供应商提供配套机会 16。欧洲本地的零部件供应商在过去的五年内利润率 水平表现落后”，且在 2020年上半年，受到疫情和自身生产能力的限制而无法持续稳定地输出产 量，这为欧洲以外的企业提供了可观的竞争机会。然而从另一方面来看，根据于 2019年 2月生效 的《日欧经济合作伙伴协定》（EPA），欧盟计划在八年内取消日本汽车零部件 3%的进口关税，中国 汽车产品的价格相对竞争优势将弱化。 日本、韩国：在 2014-2018年间，日、韩地区轻型车产量的年复合增长率为%，其中丰田 和本田等大型车企的营收增速均呈现出下滑的趋势,这导致了日、韩汽车零部件市场需求受到影 响。在市场需求下滑的背景下，对当地整车厂和大型汽车零部件商家而言，中国供应商比日、韩本 地零部件供应商更具有人力成本低廉、原材料供应丰富等相对优势。在 2018年，日、韩本地供应 商息税前利润率分别为 %和 %，同期中国供应商的总体利润率为 9%。2019年 12月商务部对 外贸易司和中国汽车技术研究中心有限公司联合出台的《2019年汽车贸易高质量发展报告》指 出，韩国已通过自贸协定（FTA）将我国汽车及零部件产品纳入关税减让范围，并根据降税协定逐 年降低相关产品税率，扩大了我国生产零部件出口韩国的价格竞争优势。 北美：根据美国商务部（CEIC,CAAM,USCommerceDepartment）公布的数据，在 2017年，中国 是美国第二大汽车零部件供应商。鉴于中美之间的贸易摩擦，中国的汽车零部件出口至美国受到一 定关税的限制。北美地区的零部件制造商在过去几年的北美地区汽车零部件销售中仍保持领先地 位，息税前利润率为 %,在当地供应商的竞争压力和贸易摩擦背景下，中国的零部件制造商可发 展的空间较为有限。另外，《2019年汽车贸易高质量发展报告》指出，《美国-墨西哥-加拿大协定》 （USMCA）将三国汽车零部件的本地化率要求提高到了 75%。该协定的施行，未来可能会进一步影 响中国企业对北美地区的零部件出口。 从国内市场来看，我国汽车工业是通过引入外资合作企业发展起来的，随着大型汽车跨国企业 纷纷进入中国，为其配套的零部件公司，包括世界知名的跨国零部件公司也纷纷来华投资，几乎都 在中国建立了合资、独资企业。近年来，我国自主汽车品牌发展迅速，市场占有率在不断扩大，国 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 29 内汽车零部件企业也在生产工艺、产品质量、产品竞争力上实现了跨越式发展，但在对安全、环 保、舒适性等方面要求更高的高端产品领域，国际知名的零部件供应商依然占据主导地位。 《2019年汽车贸易高质量发展报告》指出，我国将在 2022年全面取消外商投资汽车企业的股 比限制和合资企业数量限制，知名跨国汽车零部件企业将加大在华生产布局。因此国内零部件企业 要进入外资、合资车系的整车配套市场存在较高的壁垒，面临着多重竞争压力。 二、行业内主要企业 行业内主要企业有： 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 30 第六节 企业案例分析：恒帅股份 一、恒帅股份产品市场地位 公司基于微电机技术开发的流体技术产品，包括清洗系统、清洗泵。其中清洗系统主要客户为 国内整车厂，清洗泵主要客户为全球知名的跨国汽车零部件供应商。公司已与多家知名整车厂建立 良好合作关系，目前已经成为广汽本田、东风本田、东风日产、东风启辰、上汽通用、广汽集团、 吉利汽车、中国一汽等整车厂的配套供应商；同时，公司与斯泰必鲁斯（Stabilus）、庆博雨刮 （KBWS）、博世（Bosch）、曼胡默尔（Mann+Hummel）＞东洋机电（DYAuto）、劳士领（Rochling）、 法可赛（Ficosa）、艾倍思（ABCGroup）、大陆（Continental）等全球知名的跨国汽车零部件供应 商建立了稳定的合作关系。目前，公司产品配套车型已经涵盖德系、日系、美系、韩系及国内自主 品牌。 公司清洗系统主要客户包括广汽本田、东风本田、广汽集团、吉利汽车、东风汽车、上汽通用 等，公司清洗系统产品应用于上述客户汽车品牌的多款车型，公司是较早进入大型合资整车制造企 业配套体系的内资清洗系统产品制造企业，也是较早开发汽车清洗系统产品的国内企业之一。 公司清洗泵的主要客户包括庆博雨刮（KBWS）、曼胡默尔（Mann+Hummel）东洋机电 （DYAuto）、劳士领（Rochling）、艾倍思（ABCGroup），并应用于现代、起亚、宝马、北京现代、 东风悦达起亚、梅赛德斯-奔驰等汽车品牌。清洗泵产品是汽车清洗系统中的核心部件，公司在上 述产品领域具备较深厚的技术积累，在细分市场上具备一定的竞争力。 公司积极开发各类车用微电机及执行器的应用场景，如应用于汽车后备箱及侧门的电机产品已 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 31 通过全球知名汽车零部件供应商斯泰必鲁斯（Stabilus）应用于宝马、福特、上汽、通用等中高档 车型；应用于摩托车安全系统的 ABS电机通过兆威机电销往博世（Bosch）。这些微电机新产品的开 发进一步丰富了公司产品结构，实现了公司在微电机领域的产品升级，为公司未来发展奠定了良好 的基础。 二、公司的竞争优势 （1）客户资源优势 公司业务覆盖全球主要汽车零部件市场，境内客户以广汽本田、东风本田、东风日产、东风启 辰、上汽通用、广汽集团、吉利汽车、中国一汽等知名整车厂为主；境外客户主要分布在欧洲、美 洲、亚洲等经济发达地区，目前已与斯泰必鲁斯（Stabilus）、庆博雨刮（KBWS）、曼胡默尔 （Mann+Hummel）、东洋机电（DYAuto）、劳士领（Rochling）、法可赛（Ficosa）、艾倍思 （ABCGroup）、大陆（Continental）等全球知名跨国汽车零部件供应商建立了稳定的合作关系。 汽车整车厂及全球知名的跨国汽车零部件供应商具有严格的供应商审核体系，一旦形成稳定的 供需关系后，双方合作通常不会发生变化。公司已积累了较多优质、稳定客户，这些客户对公司产 品的进一步推广起到了以点带面作用，有利于公司未来业务的持续开拓。公司持续稳定的为优质客 户服务，可优先获知行业新产品、新技术标准等前沿信息，也可与优质客户形成良性的业务互动、 优化并提升技术优势，从而保持在车用微电机、清洗泵、清洗系统领域的技术先进性。此外，全球 客户带来的多层次化的客户结构及境内、境外的多区域业务也增强了公司整体的抗风险能力。 （2）平台化、标准化的产品战略带来的质量和成本优势 为了降低生产成本、缩短开发周期、提高产品竞争力，整车企业在产品开发上通常使用平台化 技术，相对应的汽车零部件企业也越来越多的采取平台化开发、模块化制造、集成化供货的配套模 式。公司基于对微电机技术的深刻理解和掌握，积极实施产品平台化、标准化战略，即在产品的设 计、开发和制造过程中提高利用平台化技术、模块化生产、标准化零部件的比率，以有效的提高生 产效率、产品质量和降低产品成本。 清洗泵为公司的主要产品之一，其核心组件为清洗电机，以清洗泵的核心组件清洗电机为例， 公司采取平台化的产品战略，通过微电机标准化实现了电机开发平台覆盖全系列清洗电机产品；同 时针对清洗电机、清洗泵的其他零部件，公司采用标准化的设计理念，实现了清洗电机、清洗泵绝 大部分零部件的标准化。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 32 通过上述平台化和标准化的战略实施，公司可以在产品设计中简化设计工作,缩短设计周期， 为缩短技术准备时间和发展新产品创造条件，又可以充分利用过去的工作成果，减少编制工艺及专 用工装的设计和制造的重复劳动，减少生产的重复管理，用有限的、合理的品种规格，满足用户的 要求；在生产过程中，平台化和标准化的产品可以简化产品的品种规格、采用先进的全自动化生产 线的方式进行大批量的制造，有效的降低生产成本；在质量控制方面，统一的材料和零件性能指 标，可以充分验证并提高零部件性能的可靠性，提高产品质量。平台化、标准化的产品战略带来了 公司产品质量的稳定和成本控制的优势，为公司产品在市场上取得竞争优势的主要原因之一。 （3）智能化全自动生产线自主研发、设计及集成 公司组建了专门的研发团队，施行以智能化设备代替人工建立全自动生产线的策略，目前公司 已经完全具备微电机车间全自动生产线的自主研发、设计及集成能力，从整条生产线的架构设计、 生产线工艺流程设计、单机功能分配设计，到各类传感器、高清影像系统、声光控制系统及机械手 的高密度应用，实现了高度集成。单台设备如传感器、高清影像系统、机械手等为公司根据自身生 产线的工艺流程要求及技术特点向不同的设备供应商选型、采购，公司通过自主掌握的生产线研发 设计及集成能力，对该等设备进行集成装配，实现各种传感器、标准元器件的协调动作，以满足公 司精确高效的生产需求。通过对整条生产线自动化程序编码设计敏捷化和智能化控制，以及生产流 程数据实时采集、工艺过程自我诊断数据汇集分析处理进行数字化管理，实现了电机车间生产过程 高度自动化和智能化。 公司单条电机自动化生产线集成了多台高清影像系统、多台四轴或六轴日本电装（DENSO）机 械手、日本安川伺服电机或松下伺服电机、松下传感器等先进设备，公司研发的喷嘴生产线还集成 了多台日本 IAI电缸、三维力传感器等先进设备，通过公司自主编写的程序，搭配公司自主研发设 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 33 计的工装夹具，在该等集成设备上优化并组合运用了原单体设备相关的伺服力矩控制技术、影像识 别控制技术、机器人柔性装配技术、声光应用控制技术和系统集成控制技术，以实现该等设备的协 调运作。公司自主设计集成的生产线以精确高效的工艺路线为核心,自动检析源头防错、纠错，进 行精确的生产过程控制，减少了生产系统的复杂性及维护成本，满足了不同产品特性对技术的不同 要求，同时公司提高了关键设备的自制率、大幅提高了产品的生产效率，满足了客户对于产品可靠 性、一致性、精确性的要求。 恒帅股份拥有智能化全自动生产线自主研发、设计及集成的核心技术能力，并且已经就自动化 生产线所运用的部分技术同时申请了实用新型专利及发明专利，该等技术或设备装置的专利状况如 下： 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 34 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 35 （4）技术和研发优势 ①产品自主研发能力 根据汽车整车厂和跨国汽车零部件供应商的需求进行快速、高效、可靠的产品选型、同步研 发，是汽车零部件企业的核心竞争力之一。公司以微电机技术为基础的产品研发集合了机械设计 学、电磁学、材料学、流体力学等多学科、多技术领域知识，通过多年的研发积累已形成了一个全 面的研发设计和生产技术体系。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 36 公司通过多年的技术积累及自主创新实践，掌握了一系列行业先进技术，包括电机设计分析、 电机与控制 EMC优化设计、电机噪音振动、产品结构设计等技术，通过该等技术，可进行电磁场模 拟分析、电机噪音振动分析、流体分析、电机齿槽扭矩波形分析、电机脉动扭矩分析、电机反电动 势分析、电机瞬态电流波形等分析，该等设计及分析能力主要是为了提升电机效率、优化电机的性 能及结构、降低电机的噪音和振动、优化系统产品结构等，并将产品设计中可能存在的问题提前进 行识别，减少后期改进改善的投入，从而达到优化设计成本与质量，实现数字化改造、QCD与灵活 生产的目标，实现真正的精益，降低运营成本和提高劳动生产率。 公司结合多年的生产经验和技术积累，在所具备的丰富的设计分析能力和实践经验基础上，形 成了自己的核心技术，并将该等核心技术充分应用在所生产的产品中，如：清洗泵电机技术应用于 汽车风窗清洗电机产品、冷却及电子循环泵产品，汽车风窗洗涤液罐技术应用于洗涤液罐总成产 品，汽车清洗泵技术应用于汽车风窗清洗泵产品，上升旋转充电盖板执行器技术应用于新能源汽车 充电小门、传统燃油汽车加油小门的执行器产品，侧门磁滞器电机技术应用于汽车车门和后备箱开 启系统的电机产品，汽车光学传感器及前照灯清洗装置技术应用于汽车前照灯、光学传感器及雷达 清洗系统产品，智能清洗泵技术、喷嘴振动扩散技术应用于传感器、摄像头、雷达或汽车风窗等清 洗系统产品。 以微电机技术为基础的产品研发要求公司在产品精确度及相应生产工艺精益性方面有更加深刻 的理解和控制，该等深刻理解和控制也是企业竞争力的核心,它代表了公司工程技术对产品理解的 深入程度。过度设计或不足设计，或将推高制造成本、同时无益于产品质量的提升，或将无法满足 客户的需求。公司的研发人员及工程师始终保持对产品精确度或偏差的深刻理解，从而在产品性能 质量和成本之间选取最佳平衡点。该等自主研发设计能力可使公司根据不同客户的需求,不断研发 设计及生产更低噪音、更高效率、更轻量化及更优性能的产品。公司的核心技术介绍请见本节 “七、公司的技术及研发情况”之“（一）核心技术及技术来源情况”及“（二）技术先进性及具 体表征”的相关说明 ②同步研发能力 为了适应市场需求的变化、缩短产品设计周期，汽车零部件供应商通常会参与到客户产品的同 步研发中，并提出合理化建议和方案。公司多年来在技术研发和技术创新方面持续投入，已经培育 了一支具有扎实专业知识和丰富行业经验的研发团队，并在生产实践中，积累了智能化全自动生产 线自主研发设计、产品自主研发设计、产品试验验证等方面的经验。公司根据客户的产品性能及规 格要求,在与客户有效沟通的前提下，进行产品设计并进行结构和性能优化，缩短客户开发时间、 降低成本。同时，公司研发团队已导入使用多家知名整车厂的数据交换系统，以及新产品同步开发 和同平台多车型技术共享等系统模块，使公司研发团队具备了与整车厂新产品同步开发的能力，大 大增强了公司与整车厂的合作紧密度。上述自主研发设计能力可使公司根据不同客户的需求，不断 研发设计及生产更低噪音、更高效率、更轻量化及更优性能的产品。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 37 ③研发试验能力 目前公司拥有较为完备的试验检验设备，包括高低温交变湿热试验箱、电动振动系统、冷热冲 击试验箱、盐雾试验箱、洗涤器综合测试系统、电机测试系统、电子式万能试验机、淋雨试验箱、 砂尘试验箱、精密脉冲声级计、高精度特斯拉计、功能各异的高精度圆度测量仪、三坐标、ROHS 分析光谱仪、绝缘电阻测试仪、频谱仪、影像测量仪等设备，该等设备可以模拟整车使用环境对产 品进行环境可靠性试验、耐振性试验、高低温剧烈变化（冷热冲击）环境试验、盐雾腐蚀环境条件 试验、机械冲击试验，或进行电机参数试验、电机环境噪声试验、电机内部磁场分布测试、清洗泵 的耐久性试验、对金属及非金属材料进行力学性能测试分析等。 目前公司大部分的产品试验可在公司内部完成，并已经通过了通用汽车、本田汽车、长城汽 车、吉利汽车的实验室认证，且能根据客户的实际需求定制非标准的试验设备和试验台架。试验检 验能力是公司质量保证体系的重要构成部分,增强了公司的质量控制能力和研发保证能力，通过一 系列严格测试把关，确保为客户提供品质可靠的汽车零部件产品。 ④突出的模具设计能力 汽车零部件模具设计开发水平直接决定产品质量及档次，是否具有独立开发甚至同步开发模具 的能力是汽车零部件供应商和整车厂商选择供应商的重要评审标准。公司不断拓展产业链，将主要 产品所需的注塑件生产工序、微电机机壳生产工序逐步纳入生产环节，现公司已经具备较强的精密 注塑件模具开发能力及冲压拉伸自动模具开发设计能力。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 38 在产品设计阶段，模具工程师和项目工程师、工艺工程师等人员积极参与产品的设计评审，模 具工程师结合多年的模具设计开发经验，从模具结构可行性、模具的设计、材料性能、模具工艺及 生产效率、模具的使用效率和寿命等方面对产品的整体设计提出意见或建议；在产品设计确认后， 模具工程师开始模具的具体设计开发。模具的质量、精度直接影响产品的质量和精度，合理、高质 量的模具设计为产品提供较高的质量保障，并可合理节约产品的成本。目前，公司已具备洗涤液 罐、清洗泵的注塑件外壳、液位传感器、喷嘴、加液管、壶盖等注塑模具、吹塑模具及微电机机壳 的冲压五金模具开发设计能力。 模具设计过程中，公司积极应用计算机辅助设计 CAD技术、模流分析技术，对塑料成型过程熔 融状态填充物的流动、填充、冷却、最后成型等进行模拟分析，提前优化改善模具的设计方案，从 而提升模具高品质的生产制造能力；冲压拉伸自动模具多工位线体在一次冲压行程中使用一台冲压 机，配合二次元数控机械手传送，以及三合一偏摆送料器、模内攻牙、机械手装箱联合动作实现冲 压自动化，并有效节省材料。此外，公司还引进了先进的模具加工设备，如日本三菱精密数控慢走 丝线切割机床及精密数控镜面电火花成型机、台湾友佳精机立式加工中心、台湾同準精密磨床等精 密加工设备等用以确保模具的加工精度。 突出的模具设计能力使得公司能够快速响应并满足客户多样化的需求，也是公司先进制造能力 的集中体现。 ⑤人才团队优势 公司优秀的产品研发设计能力和工程制造能力最终将通过经验丰富的研发人才和工程师团队实 现。通过多年的技术积累和项目实践，公司培养并拥有了一批具备机械、电子、控制、工业软件、 传感器、智能制造等跨领域多学科知识综合和集成运用能力的研发人员及工程师团队。以微电机技 术为基础的产品研发、制造对研发人员及工程师团队提出了更高的要求，公司的研发人员及工程师 团队通过对产品的精确设计、反复试验测试、充分的数据分析及例证，不断地追求并完善产品及工 艺的细节，积极应对、攻克产品实际应用中的技术难题，并在短时间内为客户提供具有针对性的技 术解决方案，在这个过程中，也加深和优化了研发团队对产品和工艺细节的理解和控制力。 （5）产业链纵向一体化及成本控制优势 公司通过纵向一体化策略，一方面以微电机为切入点，不断整合下游客户需求，利用微电机的 生产优势，将微电机广泛应用于清洗泵、清洗系统等产品；另一方面，公司将生产微电机、清洗 泵、清洗系统产品所必要的一些外购部件，如微电机机壳冲压生产工序，洗涤壶、加液管及该等产 品所需的注塑件生产工序等逐渐纳入生产环节。公司通过不断延伸产业链，已建成的精密注塑成型 生产车间、精密冲压生产车间，通过上述生产车间或生产线的投入，使得公司的核心产品所需零部 件的供货更加可控，质量更加可靠，同时也降低了采购成本。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 39 公司具有较强的成本控制能力。公司通过自主设计及装配智能化全自动生产线实现了电机车间 的高度自动化生产，大幅减少了人力资源配置，达到了提高生产效率、提高产品质量、降低生产成 本的效果。目前公司已经实现电机、清洗泵和汽车清洗系统产品所需的核心部件的自制，核心产品 部件的自制率持续上升。 公司通过自主设计组装全自动化电机生产线、纵向一体化战略等方式，不断提高核心产品零部 件的自制率，有利于公司加强对于原材料供应、产品制造和销售等过程的控制，控制成本的同时增 加各个业务链条的利润，从而使公司在市场竞争中占据成本优势，掌握主动权。 （6）质量控制优势 公司推行全员参与、全程覆盖的质量管理，围绕 IATF-16949的质量控制标准，结合业务运营 的实际情况，建立了以总经理主导，各部门主管负责的公司质量控制体系。搭建了四层质量控制体 系，编制了纲领性的《质量手册》、各业务流程对应的《程序文件》以及日常操作对应的《作业指 导书》及各类管理文件，以实现对各部门的工作进行高效的监督指导，并将产品质量先期策划 （APQP）、生产件批准程序（PPAP）以及失效模式及后果分析（FMEA）等汽车行业质量控制常用的 工具广泛应用于产品质量控制的各个关键节点。同时，公司建立了产品和客户档案，由商务部人员 提供产品售后的全程跟踪服务，通过与客户沟通，并与技术及生产人员及时反馈用户的改进意见， 实现产品和服务质量的持续改进。 三、公司的竞争劣势 近年来，随着下游市场需求的增长，公司生产经营规模快速扩大，公司依靠自身积累和银行借 款，生产和销售规模不断扩大。公司经营规模扩大的同时，机械设备等固定资产投资需求将增加， 原材料及库存商品等存货占用资金也会增多。另一方面，为了保持技术领先以及与整车厂的密切合 作，公司必须对新产品线的开发投入大量的研发资金。然而，目前公司尚未进入资本市场，融资渠 道相对单一，拟通过本次发行募集资金缓解公司目前发展中的资金瓶颈，以进一步提高公司的综合 竞争力。 四、恒帅股份技术前景及其替代性和迭代性 近年来，车用微电机及相关产品整体技术水平不断提升，产品种类不断延伸，下游客户对产品 的性能、结构设计要求越来越高，企业必须投入较多的人力、资金进行方案设计、产品研发、购置 大量先进生产设备和检验设备，才能满足客户要求。 恒帅股份自成立以来，一直专注于为整车厂和汽车零部件供应商提供稳定性高、品质可靠的车 用微电机及基于微电机技术开发的清洗泵、清洗系统产品。有着深厚的技术沉淀和丰富的生产经 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 40 验，熟悉汽车行业对汽车零部件在一致性、功能性与稳定性方面的高要求。并确定了产品和技术的 研发方向为：明确电机与控制和相关产品性能及资源的需求，实现产品高效能；确保软硬件保持高 度兼容性；简化产品结构降低成本；确保产品安全可靠；同时缩短产品开发周期，促使产品快速市 场化。 公司基于上述产品和技术的研发方向以及在微电机领域深厚的技术沉淀，目前已经掌握了多项 微电机、清洗泵及清洗系统相关的流体技术，主要包括清洗泵电机技术、上升旋转充电盖板执行 器、侧滑门磁滞器电机、汽车清洗泵技术、汽车光学传感器及前照灯清洗装置技术、汽车风窗洗涤 液罐技术、智能清洗泵、电子循环泵技术、喷嘴振动扩散技术、冷却歧管技术以及产品生产设备技 术等核心技术。同时公司积极布局在微电机与控制、微电机噪音振动、无刷直流电机（BLDC）水泵 高效与轻量化、流体管路集成、微电机工艺标准化与平台化、清洗系统零部件标准化及平台化等技 术领域的研发。目前，恒帅股份目前已经进入了汽车整车厂及全球知名的跨国汽车零部件供应商体 系，积累了较多优质、稳定客户，具备与客户同步研发的能力。公司持续稳定的为优质客户服务， 可优先获知行业新产品、新技术标准等前沿信息，也可与优质客户形成良性的业务互动、优化并提 升技术优势，从而保持技术先进性。 公司目前已经建立了一只经验丰富的研发团队，核心技术人员稳定，拥有完整的研发体系和技 术创新机制及技术创新的安排。通过对微电机技术及其应用领域的研究，截至本招股说明书签署 日，公司及子公司共拥有专利 27项，其中发明专利 3项，实用新型专利 24项；正在申请的发明专 利为 21项、实用新型为 8项。恒帅股份将通过持续的技术研发保证产品和技术持续进行迭代，保 证技术的先进性和领先性。 第七节 2021-2025 年下游汽车及汽车零部件行业发展分析及趋势预测 一、汽车行业发展概况 （一）世界汽车行业发展概况 经过长期发展，汽车工业已成为当今世界最大、最重要的产业之一，在发达工业国家国民经济 中占重要地位，是国民经济的“发动机”。在美国、德国、日本、法国等汽车工业发达国家，汽车 工业是国民经济的支柱产业。汽车工业是资金密集、技术密集、劳动密集型的现代化产业，对工业 结构升级和相关产业发展有很强的带动作用，能够带动上下游产业的相应发展，具有产业关注度 高、产业关联度高、涉及面广、技术要求高、综合性强、零部件数量多、附加值大等特点。发达工 业国家近一个世纪以来经济的飞速发展中，汽车工业所发挥的作用巨大。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 41 全球汽车工业已经进入成熟期，过去十几年间，全球汽车产量总体维持增长的态势。2005年 至 2007年间，全球汽车产量的年均复合增长率为 %；2008年至 2009年受到全球金融危机影 响，全球汽车产量同比下降 %和 %；2010年，随着美国和日本市场的复苏以及中国、印 度等新兴市场的持续快速增长，全球汽车产量同比上涨 %，达到 7,万辆；2017年汽车 产量同比增长 %,达到 9,万辆，创历史新高，相比 2005年增长了 %。2018年、 2019年受全球主要市场经济增长缓慢、贸易争端频发、消费者信心下挫等因素等影响，全球汽车 产量同比分别下滑 %、%,产量分别为 9,万辆、9,万辆。 过去十几年间，全球汽车产量的稳步攀升与我国汽车产量在此期间高速增长密不可分。从我国 汽车产量在全球汽车产量占比来看，2005年这一比例仅为 %，此后逐年大幅增长，至 2008年 已达 %。2009年，受全球金融危机影响，欧美发达经济体陷入困境，汽车生产和消费也大幅 走低，而我国经济在一系列财政、货币政策驱动下维持了高速增长的势头，汽车生产和消费也取得 了较大幅度的增长。因此，在欧美汽车生产和消费下降而我国保持高速增长的情况下,2009年我国 汽车产量在全球汽车产量中占比急剧上升到 %。此后，随着我国国民经济稳定发展、居民收 入水平及购买力稳步提高，新增购车需求与换购需求的释放等利好因素共同推动汽车行业产销两 旺，远超市场预期，2017年我国汽车产量占全球产量的比例也进一步增长到了历史高点，达到 %，2018年下半年开始，全球经济增速放缓，全球汽车产量负增长，而我国汽车产量还受到 国六政策等的影响，汽车产量同比降幅略大于全球水平，使得我国汽车产量占全球产量的比例下降 至 %，但我国仍然是全球第一大汽车生产国。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 42 （二）中国汽车行业发展概况 汽车工业覆盖的产业链较长并在居民生活结构需求中占重要位置，因此，也决定了汽车工业在 国民经济中举足轻重的地位。改革开放以来，我国经济建设取得了举世瞩目的成就，汽车工业作为 国民经济中的支柱性产业，也同样获得了长足的发展。 长期以来，我国汽车产销量始终保持增长态势。自 2009年开始，我国汽车产销量增长率实现 较大幅度增长，汽车产销量屡创新高。根据中国汽车工业协会及世界汽车组织（OICA）的统计数 据，2009年我国汽车产量达到 1,万辆，销量达 1,万辆，同比分别增长 %和 %,产销量首次同时超过美国，成为全球第一；至 2017年，我国汽车销量高达 2,万 辆，连续九年位列全球汽车市场第一。2018年受中美贸易摩擦以及国内经济结构化调整的影响,宏 观经济发展增速承压，居民消费需求出现下滑；与此同时，2018年低排量乘用车购置优惠政策退 出，导致 2018年部分购车需求在 2017年被提前释放，形成 2017年销量基数较大、2018年销量出 现下滑的局面。2018年我国汽车产销量自 1990年以来首次出现下滑，汽车产量 2,万辆， 较 2017年下降 %，销量为 2,万辆，较 2017年下降 %。2019年，我国汽车市场保 持低迷态势，产销量进一步下滑，汽车产量为 2,万辆，较 2018年下降 %，销量为 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 43 2,万辆，较 2018年下降 %。2020年，我国汽车产量为 2,万辆，较 2019年下降 %,销量为 2,万辆，较 2019年下降 %,随着国民经济稳定回升，汽车消费需求进一 步恢复。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 44 尽管从 2018年以来受到贸易摩擦以及国内经济结构调整的影响，我国汽车产销量有所下滑。 但从发达国家市场情况来看，我国人均汽车保有量尚处于较低水平。根据世界银行发布的 2019年 国家千人汽车拥有量数据，中国排名在 17名，千人汽车拥有量为 173辆，而排名第一的美国，千 人拥有数量 837辆，而日本的千人拥车数则达到了 591辆，德国这一数字则为 589辆。中国的千人 拥车数刚达到美国的五分之一，我国的汽车市场的依旧有较大的发展空间。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 45 （三）汽车行业特点和发展趋势 （1）新能源汽车发展潜力巨大 新能源汽车是指除汽油、柴油发动机之外所有其它能源汽车，被认为能减少空气污染和缓解能 源短缺。在当今提倡全球环保的前提下，新能源汽车产业已成为未来汽车产业发展的重要方向。 发展新能源汽车对中国汽车产业整体发展十分重要。一方面，发展新能源汽车有助于缓解中国 传统燃油汽车的能源压力，降低中国石油对外依存度。另一方面，发展新能源汽车有助于推动汽车 产业转型升级。从技术创新理论的角度来看,新兴技术的出现为发展中国家提供了新的巨大发展机 遇。 与其他国家相比，中国新能源汽车产业发展具有显著优势。除了拥有完整的产业链，国家战略 及相关政策也对产业发展起到了关键的引导与帮扶作用。2009年启动的“十城千辆节能与新能源 汽车示范推广应用工程”，为产业发展打下坚实基础。在新能源汽车产业发展初期，国家通过补贴 鼓励产业创新、扶持产业发展。 近年来，在国家政策的大力支持下，我国新能源汽车产销量从 2012-2018年保持较高的增长水 平，并且从 2015年开始，中国成为全球新能源汽车产销第一大国。2019年 3月，财政部等四部委 下发《关于进一步完善新能源汽车推广应用财政补贴政策的通知》，决定从 2019年 6月 26日起， 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 46 多种纯电动车的补贴降幅超过五成。补贴退坡政策有助于增强中国新能源汽车企业的核心竞争力， 促使企业依靠技术研发与创新能力赢得市场，推动产业完成从政策驱动向市场驱动的转化。2019 年全年，受到国内外宏观经济形势以及国内补贴政策调整的影响，我国新能源汽车产销量同比下滑 %和 %。2020年，受到“新冠”疫情影响，整个汽车行业销售承压，但通过多年来对新能 源汽车整个产业链的培育，各个环节逐步成熟，丰富和多元化的新能源汽车产品不断满足市场需 求，使用环境也在逐步优化和改进，在这些措施之下，新能源汽车越来越受到消费者的认可。2020 年，新能源汽车产销分别完成 万辆和 万辆，同比分别增长 %和 %，增速较上年 实现了由负转正 4。国金证券研究所判断，2020-2025年我国新能源车销量复合增长率有望达 28%5。根据 2020年 10月 9日国务院常务会议审议通过的《新能源汽车产业发展规划》，到 2025 年，中国新能源汽车新车销量占比达到 25%左右。 从全球新能源汽车行业来看，自 2018年以来，汽车电动化大趋势下，全球新能源车市维持高 景气。产业刺激政策持续推进，供给端传统车企加速布局进程。从产业发展阶段上，全球新能源汽 车仍处于成长初期，以中欧美三地为主战场的电动车市具备快速增长的潜力。预计 2023年达千万 辆量级，2020-2025年全球新能源车复合增长率有望达 %6。 国金证券研究所预测的我国新能源车销量信息为已公开内容，该数据并非为本次发行上市专门 准备，公司并未就该研究报告向本次发行的保荐机构支付任何费用或提供帮助，本次引用保荐人研 究部门出具的报告独立、客观。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 47 （2）汽车智能化为未来方向 智能汽车是指通过搭载先进传感器等装置，运用人工智能等新技术，具有自动驾驶功能，逐步 成为智能移动空间和应用终端的新一代汽车。智能汽车通常又称为智能网联汽车、自动驾驶汽车 等。智能汽车已成为全球汽车产业发展的战略方向，发展智能汽车对我国具有重要的战略意义。 2017年 4月，工业和信息化部、国家发展改革委、科技部发布《汽车产业中长期发展规划》 （工信部联装【2017】53号）指出：加大智能网联汽车关键技术攻关……重点攻克环境感知、智 能决策、协同控制等核心关键技术，促进传感器、车载终端、操作系统等研发与产业化应用…… 到 2025年，汽车 DA（驾驶辅助）、PA（部分自动驾驶）、CA（有条件自动驾驶）新车装配率达 80%，其中 PA、CA级新车装配率达 25%，高度和完全自动驾驶汽车开始进入市场。 2020年 2月，国家发改委等 11部委联合下发《智能汽车创新发展战略》（发改产业【2020】 202号）的通知，提出到 2025年中国标准智能汽车的技术创新、产业生态、基础设施、法规标 准、产品监管和网络安全体系基本形成。实现有条件自动驾驶的智能汽车达到规模化生产，实现高 度自动驾驶的智能汽车在特定环境下市场化应用。 根据 2020年 10月 9日国务院常务会议审议通过的《新能源汽车产业发展规划》，到 2025年， 智能网联汽车新车销量占比达到 30%，高度自动驾驶智能网联汽车实现限定区域和特定场景商业化 应用。 智能汽车产业战略的落地，涉及到自动驾驶技术、智慧城市、智慧交通、车联网等多个方面。 就自动驾驶而言，高级驾驶辅助系统（AdvancedDrivingAssistanceSystem，以下简称 ADAS）是关 键，ADAS是利用安装于车上的各式各样的传感器，在第一时间收集车内外的环境数据，进行静、 动态物体的辨识、侦测与追踪等技术上的处理，从而能够让驾驶者在最快的时间察觉可能发生的危 险，以引起注意和提高安全性的主动安全技术。ADAS采用的传感器主要有摄像头、雷达、激光和 超声波等，可以探测光、热、压力或其它用于监测汽车状态的变量，通常位于车辆的前后保险杠、 侧视镜、驾驶杆内部或者挡风玻璃上 7。 在国家产业政策的驱动下，作为智能汽车产业链的核心组成部分，汽车高级辅助驾驶系统 （ADAS）会迎来高速发展。据华西证券研究所预测，预计 ADAS市场规模 2020年达 700亿元，2025 年突破 1,500亿元，其中新能源汽车 ADAS市场规模增速更快，预计 2020年 350亿元，2025年突 破 1,000亿元 8。 二、汽车零部件行业发展状况 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 48 （1）世界汽车零部件行业发展状况 汽车零部件是汽车工业发展的基础，是汽车工业的重要组成部分。根据完全竞争市场的一般供 需关系，整车市场的新增销量将决定汽车零部件产业的生产增量需求，而汽车保有量则决定了汽车 行业售后服务市场对汽车零部件的需求。因此，汽车行业内通常按使用对象分类，分别为由汽车零 部件行业向整车制造商供货的主机配套市场和用于汽车零部件维修、改装的售后服务市场。二元的 “主机配套市场+售后服务市场”为汽车零部件行业快速发展提供了巨大的发展空间。9 汽车零部件供应商与整车厂之间的供应联系通常分为一级供应商、二级供应商等多层级关系。 一级供应商直接为整车厂供应产品，双方之间形成长期、稳定的合作关系；二级供应商通过一级供 应商向整车厂提供产品。 由于汽车产品对品质的严格要求，一些国际组织、国家和地区汽车协会组织对汽车零部件产品 的质量及管理体系提出了标准要求，汽车零部件供应商必须通过这些组织的评审（即第三方认 证），才可能被主机厂选择为候选供应商，并由主机厂进一步做出评审（即第二方认证），评审通过 才能被接纳为主机厂采购体系的成员，成为备选的合格供应商。随着汽车零部件市场规模的不断扩 大，汽车零部件行业呈现出以下的特点： 汽车产业链的技术与研发重心日益向零部件制造业倾斜。20世纪 80年代以来，随着发达国家 汽车市场逐步饱和及竞争日益激烈，全球汽车产业链开始重构。整车制造商为了争夺市场，把业务 重点放在加快新车型研发和市场营销上，尽量剥离原有零部件业务，逐渐降低了汽车零部件的自制 率，实行精益生产方式。同时采取全球化采购策略，新车型研发逐步向上游零部件供应商延伸，零 部件供应商参与主机厂同步研发的程度不断提高。产业分工转移带来的技术溢出效应以及上游汽车 零部件企业自身多年的技术积累，使得汽车零部件企业在技术和研发中扮演着越来越重要的角色， 世界汽车工业竞争焦点逐渐由以整车为中心向以零部件产业为中心转移。 全球化采购成为潮流，汽车零部件国际化分工程度加深，发展中国家面临新机遇和挑战。2008 年国际金融危机爆发后，一些汽车零部件供应商关闭了在北美、西欧、日本等地的工厂，或者实施 裁员、减产等压缩生产规模的措施，转而在亚太等地区增加生产能力，加速汽车零部件产业的国际 转移。这既给发展中国家的汽车零部件企业争取有利的国际产业分工带来了新的机遇，也使竞争格 局发生新的变化，给发展中国家汽车零部件企业带来新的挑战。 系统化平台化开发、模块化制造、集成化供货成为全球汽车零部件产品制造新趋势。20世纪 末，国际上出现了由汽车零部件供应商开发、集成、以系统的形式向整车生产商供货的新开发生产 方式。一些主要的、高附加值的零部件将以整体模块的形式，由零部件企业生产，由供应商组装供 应。模块化制造和集成化供货水平不断提高，使得汽车生产更加专业化，装配速度更快，更能适应 顾客个性化需求。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 49 （2）我国汽车零部件行业发展状况 我国现代汽车工业是从整车领域的合资合作起步，最初汽车的主要部件和核心技术均掌握在外 资或合资整车厂手中，内资零部件企业多停留在低技术含量、低附加值、高耗能、高耗材、劳动密 集型和来料加工型产品，市场份额以及制造能力大部分都集中在较为低端的零部件产品上。随着汽 车行业供应链内部的再分工，整车厂由传统的纵向经营、追求大而全的生产模式转向精简机构、以 开发整车项目为主的专业化生产模式。各大整车厂在扩大生产规模的同时，逐渐降低了汽车零部件 的自制率，实行精益生产方式。部分国内汽车零部件供应商得益于地缘优势，在生产、技术、管理 等方面获得了长足的发展。 汽车零部件行业主机配套市场规模与汽车产量息息相关，目前我国全球第一的汽车产量规模带 动了主机配套市场的快速发展。相对于发达国家，中国的汽车工业起步较晚，但发展迅速，2°°5 年至 2°17年我国汽车产量持续增长，年均复合增长率达到 %。尽管受到贸易摩擦、宏观经 济增长放缓等影响，2018-2019年汽车产销量有所下滑，但我国仍然为全球第一大汽车产销国。 汽车保有量方面，根据公安部统计，截至 2019末我国汽车保有量达 亿辆，较 2018年增长 %，汽车保有量的增长带动我国汽车零部件售后服务市场的扩容。 根据国家统计局数据显示，2012-2017年间，我们规模以上汽车零部件企业数量、销售收入和 利润总额都呈稳定增长趋势，2017年我国汽车零部件企业主营业务收入累积达 万亿元，同比 增长 %；利润总额达 3,亿元，同比增长 %。2018年，受到我国汽车产销量下滑的 影响，我国汽车零部件企业 2018年主营业务收入及利润总额较 2017年同期相比分别下降 %、%。 尽管 2018年以来汽车消费市场转冷，但汽车工业作为国民经济的支柱产业之一，国家对汽车 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 50 工业的支持态度在较长时期内不会改变，汽车工业长期向好势头不变，中国汽车行业仍存在巨大的 市场潜能。近年来，国际零部件巨头的“本土化”战略推进了我国汽车零部件的产品功能优化、产 业链升级和先进生产制造体系建设。我国本土零部件企业通过自主创新和技术消化吸收，关键零部 件技术攻关能力大幅提高，全球综合竞争力不断提升。随着全球化和技术创新，我国国内零部件配 套体系逐步与世界接轨，中国的汽车零部件产业仍将保持良好发展趋势。据前瞻产业研究院预测， 至 2024年我国汽车零部件行业主营业务收入将达到 万亿元。 第八节 2021-2025 年我国车用微电机行业发展前景及趋势预测 一、汽车行业面临大变革，新能源汽车及智能化趋势开辟广泛竞争空间 新能源汽车和汽车智能化已成为汽车行业未来发展趋势。新趋势为整个行业带来了新的市场需 求和发展空间，现有具备深厚积累的企业具备充分的先发优势。长期积累的软实力使公司能够更加 快速、高效、可靠的响应客户的新产品需求，并提供系统化的解决方案。 二、产业政策支持 行业属于汽车零部件生产企业，受汽车制造业行业的法律、法规以及政策的影响较大。汽车产 业作为我国产业结构转型升级的关键因素，是保持国民经济持续、快速、健康发展的先导性产业， 提升了我国经济的整体实力，起到了重要的支柱作用。我国政府已相继出台了一系列对我国汽车产 业的扶持以及鼓励政策，国家发改委修订了《汽车产业发展政策》，发布了《汽车产业调整和振兴 规划细则》，对于我国汽车零部件产业的产业升级以及国际竞争力的提高产生了重大的推动作用。 《智能汽车创新发展战略》将推动高度自动驾驶的智能汽车的发展，《产业结构调整指导目录 （2019年本）》注重完善汽车产业链完整性，推动提升产业基础能力和产业链水平，加快推进我国 由汽车大国向汽车强国迈进，国家有关部门制定和推行的政策为汽车零部件行业发展提供了良好的 政策环境。 三、汽车市场需求仍有空间 汽车产业作为一个成熟产业，已成为社会日常运行的必需品。全球汽车产销量稳步增长，中国 汽车产销量在保持了连续多年高速增长后近两年有所回落并也逐步趋稳，整体汽车产销量及保有量 保持高位。我国汽车产销量已多年位居世界第一，但我国汽车千人保有量远低于同期发达国家水 平，国内汽车消费需求还具有较大的提升空间，国民经济的持续快速发展将进一步带动汽车行业稳 步增长，从而带动汽车零部件的需求。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 51 四、整车制造企业零部件釆购本土化 内资汽车零部件供应商生产成本较低，并且随着近年来生产技术不断地提高,本土企业产品在 具有价格优势的基础上，产品逐渐具备了较为完善的性能。为了应对日益加剧的市场竞争，一些原 本仅向外资或合资汽车零部件供应商采购的整车制造企业纷纷将行业内领先的内资汽车零部件供应 商纳入到其供应商体系中，为具有自主开发能力、处于行业龙头地位的汽车零部件生产企业提供了 更为广阔的发展空间。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 52 第三章 企业蓝海战略的基本类型与选择 企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样 也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样 的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。 我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短 的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。 第一节 中国企业蓝海战略分析框架 经济全球化和信息技术的蓬勃发展使得原有市场边界不断减少和消失，在中国很多产业之中， 供给的增长超过需求的增长速度，企业普遍面临产品同质化、价格战、利润率降低、市场萎缩等问 题和挑战，企业外部经营环境更加复杂。面对前所未有的机遇和挑战，能否创造无竞争的市场空间 将是中国企业制胜生存的关键所在，由此本文依据中国企业的实际运行情况致力于探究全新的战略 分析工具。 一、中国企业蓝海战略分析框架 红海指所有的市场空间密集且饱和，面对的是激烈的竞争，整个市场中企业利润低下且处于不 断下滑的趋势之中。与此相反的是蓝海，蓝海假定“所有原本存在的行业今天都不存在了”，现有 市场并没有得到很好的开发，行业边界并没有给出。蓝海之中是不存在竞争的或竞争处于十分之弱 的格局（可以忽略的情况），相应的，企业高增长率预期是很可能实现的。红海战略强调高价值需 要高成本才能提供，而低成本则和低价值相对应，企业在成本领先与差异化之间取舍，而蓝海战略 则认为企业通过价值创新重新界定边界可以同时取得差异化与低成本两者的优势，以低成本为顾客 提供高价值的产品，从而降低竞争，获取丰厚的利润。蓝海战略将企业视角从传统红海的供给方转 向需求方，从传统的关注竞争对手行动最终打败竞争对手转向为通过价值创新实现质的飞越。蓝海 战略之所以可以创造无竞争的空间，关键在于它通过规则再造使原有红海市场之中的边际效用递减 和边际成本递增两大规律转化为了“边际效用（MU）递增与边际成本（MC）递减”的特殊规律（王 建军等，2007）[2]，通过价值创新使产品或服务同时具有了成本领先和差异化两个战略优势，重 新创造供需关系。 视角转向中国，由于中国属于工业化后发型国家，中国企业出于“赶超”心态，通常注重学习 和模仿工业化先发国家的企业。但是以中国企业现有的资源和实力，按照既定的竞争规则随着西方 企业起舞，很难脱颖而出。蓝海战略为中国企业提供了一套系统性的方法和工具，引导企业走出常 规的思维方式，使得创新不仅仅是由奇思妙想促成的结果，而成为一个系统的、可执行的过程。为 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 53 了迈向广阔的蓝海，构建无竞争空间，中国企业所要做的，首先是摆脱一味模仿、比照西方的思维 定式。本文参考 Kim，教授和 Mauborgne，R教授的一揽子工具，结合中国企业的实际运作活动 特点设计了实践中蓝海战略分析的框架，目的是要找出一个中国企业生产经营上可行的价值创新方 案，使中国企业的产品或服务同时具有成本领先和差异化两个优势。蓝海战略分析框架具体包括三 个模块：企业成功关键因素分析模块，经典四步行动模块，价值创新模块。 为了使中国企业处于没有竞争的市场空间，首先应绘制战略布局图与价值曲线，战略布局图是 Kim，教授和 Mauborgne，R教授提出用于诊断和分析企业战略轮廓的示意图，以现有产业竞争 和投资所关注的各个要素为横轴，以产业内所有其他各项关注要素买者购买投入为纵轴，即纵坐标 越大，买者购买付出金额越高，纵坐标越小则越低。将本企业各要素购买者投入水平的点连接，即 得到本企业的价值曲线，价值曲线显示该企业在现有产业竞争和投资所关注的各个要素的相对表 现，也衡量出该企业在行业内的整体竞争地位。查看的价值曲线显示出在什么样的购买水平上什么 企业提供产品或服务，另外价值曲线可以衡量不同水平的客户对每个要素不同的需求程度。勾勒价 值曲线有三个作用：首先，通过价值曲线企业可以明确现有各个商业要素和竞争基础；其次，价值 曲线可以帮助企业执行该业务分析，搜索到一个新的路径进入蓝海市场空间；第三，价值曲线有助 于发现行业现在和未来可能蕴藏的商机，同时也是执行蓝海战略分析框架第一个模块：“企业成功 关键因素分析模块”的必要准备工作。 （一）企业成功关键因素分析模块 在拥有企业现有价值曲线之后，蓝海战略分析进入第一个模块：“企业成功关键因素分析模 块”，这个模块的功能目的是为了切断竞争，发掘企业蓝海成功关键因素。主要包括 6个步骤： 第一个步骤是“识别替代性产业”，具体来说就是鼓励企业战略管理者识别那些提供和企业目 前所处产业的产品、服务相同功能的，针对相同购买群体的替代品产业。企业战略管理者应该尝试 回答：“和企业目前的产业相比较，什么是未来更好的替代产业？为什么消费者从目前的产品或服 务转向了更好的替代产业？”针对这个问题可能有肯定与否定两种答案，如果答案是存在替代性产 业的话，那么替代行业之间的空间就为价值创新提供了可能，潜藏的价值创新就很可能发现，蓝海 战略分析就进入到下一模块。例如，原先在中国市场中风风火火的各种家教培训班，随着信息技术 的发展诞生了以新东方为代表的网络教育课程，方便了各层次学员的学习需要，时间也便于安排， 价格也具有很大优势，同时还可以反复听课，遇到疑难问题还有及时的解答。可以预见到，伴随着 信息技术的发展原先家教市场的份额势必被网络教育逐步替代。而如果答案是不存在替代性产业， 没有真正的替代产业和产品，企业不能按照这个步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下 个步骤。 第二个步骤是“识别不同战略群组”。这里的战略群组具体是指：同一产业内遵循了类似的战 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 54 略特征或在类似的基础上展开竞争的公司。由于企业往往关注在同一战略群组内的竞争力，忽视了 其他不同类别战略群组的行为。在不同战略群组都获得企业认可的前提之下，企业通过了解客户在 高低战略群组之间转换的原因和特点，各个战略群组的特点可以变得清晰，企业通过将高低两个策 略组的优点结合到一起，降低或消除不同战略群组的不利因素，可以创建一个新的无竞争市场。这 个步骤之中企业战略管理者需要回答下面的问题：“什么是产业内的战略群组？为什么消费者选择 较高的战略群组，而不是较低的？”例如，在中国汽车市场之中存在豪华轿车（如宝马）和经济实 惠轿车（如本田）两个迎合不同客户群体满意的战略群组，此时上汽引进名爵？穴 MG？雪和荣威 就恰到好处的兼具了豪华和经济实惠两者的特点。针对这个步骤的问题，如果企业的战略管理者能 够给出肯定答案的话，那么蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果答案是企业无法识别不同战略 群组或者不能识别不同战略群组之间的优势与劣势，那么企业无法按照这个步骤创建无竞争市场， 那么蓝海战略分析进入到下个步骤。 第三个步骤是“拓展客户端新的购买群体”。“重新定义行业的购买群体”是这个步骤的核心目 标，传统红海战略之中通常按照“目标市场是均匀的”这个思维来定义企业的目标客户群。然而在 现实中，对于某一行业，市场中有大量的客户群体，但真正购买的却集中于一个或一部分群体之 中。因此，企业战略管理者需要搜索整个客户链，区分客户群体与非客户群体，这里需要明确的 是，在现实之中，产品的购买群体与使用群体常常不一致，但这一不使用的群体却往往直接或间接 参与到购买决策之中，企业需要发掘这部分客户群体，拓展客户端新的购买群体。这个步骤之中企 业战略管理者需要回答以下问题：“在同行业中的潜在购买群体是什么？哪一个群体才是产业需要 关注的？新的购买群体能创造新的收入吗？” 针对这个步骤的问题，如果企业的战略管理者能够给出肯定答案的话，那么蓝海战略分析就进 入到下一模块，以宇通客车为例，如果将产品定位于类似公交车的公共交通工具，那么购买群体大 多是政府及企事业单位，购买者往往以招标形式采购，注重初始购买价格高低，而如果将使用者等 同于购买者的话，那么购买者除了注重初始价格高低以外，更看重购买后的耗油多少、维修频繁程 度、使用寿命等不可忽视的成本。而如果答案是企业无法识别不同潜在客户群体或者不能拓展购买 客户群，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略分析进入到下个步骤。 第四个步骤是“搜索互补产品或服务中的不足”。这步骤中企业战略管理者应该回答以下问 题：“互补产品或服务适用的情景是什么？在消费互补产品或服务的前后整个过程中发生了什么？ 互补产品或服务消费的不足是什么、有没有什么缺陷？如何消除互补产品或服务在消费之中存在的 不足？”在目前中国的市场之中，越来越多的产品或服务的销售组合不断产生，大多数情形下，产 品都不会单独使用，产品的价值往往被互补产品或服务的质量所左右。举例来说，一份可口的元祖 雪月饼如果以劣质易损的纸盒来做包装无疑会大大降低产品的价值，也难以获得顾客认可。这个步 骤的核心就是发掘企业现有互补产品或服务中存在的问题或不足，化问题为机遇，通过为客户提供 整体解决方案来满足客户的需求，实现价值创新。如果企业的战略管理者能够发现互补产品或服务 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 55 中的不足，给出整体解决方案，那么蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果企业无法发现互补产 品或服务中的不足，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，则蓝海战略分析进入到下个步 骤。 第五个步骤是“重新考虑购买者功能性、情感性的需求”。绝大多数行业提供的产品都是功能 导向型或情感导向型的，功能导向型产品更多地关注产品的价格与成本却忽视了价值和顾客的情感 诉求，而情感导向型则更多地关注顾客的感觉而忽视了成本与价格。目前中国许多功能导向型产业 不注重价值，而更多地将注意力聚焦于产品的成本与价格之上，适应的战略是从严格的强调功能效 用到更多关注顾客的情感价值可以开辟一个新的蓝海市场。而大多数产品的功能性与情感性两种需 求并不是割裂开的，例如，将原来全面注重功能的产品转变为一个全新的，有限关注顾客感觉的， 相应减少功能的基本的产品更能加降低价格，更加获得顾客青睐。这个步骤中企业战略管理者需要 回答：“顾客对于产品的功能性、情感性需求分别是什么？消除哪些因素可以转变过于强调情感性 的产品定位（或功能性）？”此时，如果该行业已经可以被定性为一个混合情感与功能的定位，那 么本步骤可以很容易地应用，蓝海战略分析就进入到下一模块，而如果没有明确的答案，企业战略 管理者难以区分顾客的两种基本需求，那么企业无法按照这条步骤创建无竞争市场，那么蓝海战略 分析进入到下个步骤。 第六个步骤也是企业成功关键因素分析模块的最后一个步骤，可描述为“塑造外部条件”，即 通过分析外部环境变化，塑造外部有利条件以影响到未来的发展，实现未来产品或服务新的价值增 值。这不同于传统战略之中预测外部技术、经营环境的变化趋势而采取调整，适应新的环境变化； 而蓝海战略分析的是外部环境给客户价值造成的变化，着眼于未来价值主动调整，创造外部有利条 件以实现价值创新。这个步骤之中企业战略管理者需要考虑以下问题：“哪些趋势将影响所在行 业？这些趋势将以何种方式影响所在行业？在此基础上企业可以提供怎样的价值？”第六个步骤是 第一个模块中最困难的一步，如果企业战略管理者能给出确定答案，那么他可以通过推广新技术轨 迹和破坏现有的业务来实现塑造外部条件，从而进入到下一模块之中，而如果企业管理者无法给出 肯定答案的话，那么企业无法塑造外部条件，企业现在无法应用蓝海战略。 第一个模块的优点是系统性的囊括了企业实际商业活动中的所有要素，便于实践中展开分析， 有利于企业找出替代现有红海竞争战略的新视角。在六个步骤之中只要有一条成立，那么企业就能 够寻找蓝海路径以进入没有竞争的市场空间，并允许企业进一步对现有产品或服务进行规范，实现 价值创新。 （二）经典四步行动模块 第二个模块：“经典四步行动模块”是蓝海战略的经典分析工具，是开创蓝海战略的关键。其 中包括“消除—减少—提高—创造”四种相互关联的可能动作，它要求企业战略管理者不仅要回答 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 56 四步框架的问题，还要从四步框架展开行动，以考虑全新的经营理念，从而创造新的价值、增加买 方效用。作者的目的是通过消除、减少和提高市场之中原本就存在的商业因素同时追求成本领先和 差异化，然后结合新的价值创造实现规则再造，迈入新的蓝海市场。“消除”和“减少”目的是消 除或者降低不利因素，使得成本比竞争对手低，其中消除是去掉对全新的市场没有提供附加价值的 经营理念，而减少是减少现在存在、对全新市场仍然可能带来成功，但起到的作用已经远远不如现 在的商业因素。相比之下，“创造”和“提高”则专注于提供经济附加值和优越产品性能的行动。 提高的动作是限制应该提高的现有商业要素，因为这些要素虽然显著影响着买方效用，但对行业几 乎没有价值。最后，进行创造活动时需要建立一个新的买方价值的源泉。创造和提高推动商业要素 分化，得出未来新业务的特征。这里需要着重说明的是，创造新产品可能只是原有红海产品的延 伸，技术创新可能无法开启蓝海市场。只有真正以价值创新为基础，突破现有市场边界的界限，将 各个商业要素重新筛选组合，才有可能迈向无竞争的广阔蓝海。即迈入蓝海空间是基于价值的创 新，而不仅仅是技术的创新。同时，企业还应认识到，蓝海战略要求企业协调产品、流程、人员等 各个环节为一个整体贯彻价值创新，形成系统性的活动，而不仅仅是在产品的层面上价值创新。综 上所述，“经典四步行动模块”就是通过 4步行动增加买方的收益，同时产生新的需求，推导出价 值创新下全新的经营理念和未来成功的关键因素，进而描绘出新的战略布局图和新的价值曲线。 （三）价值创新模块 在新的价值曲线的基础上，蓝海战略分析进入第三个模块——“价值创新模块”，这个模块在 以下四个项目开展评估新战略：买方效用，战略价格，规划成本和采纳障碍。当且仅当所有四个项 目中的障碍都是可以克服的情况下，企业产品或服务从战略上才是一个可行的价值创新，才有可能 真正进入蓝海空间。通过四个项目的评估，将旧的商业要素和新的商业要素加以识别、区分，从而 产生全新的经营概念，得出新的成功关键因素并评估新发现的产品或服务。 在第三个模块中第一个评估项目就是“买方效用”，简单说就是回答“在企业提供的产品或服 务之中有没有杰出的买方效用？”，企业的战略管理者首先要了解买方体验周期及周期内各个环 节，用效用杠杆对各个环节加以测试。如果企业得到肯定答案的话，那么评估进入下一个项目之 中，而如果在企业提供的产品或服务之中没有杰出的买方效用，那么蓝海分析将回到“四步行动框 架之中”，再次发掘新的价值。 第二个评估项目是“战略价格”，在价值创新的基础上企业目标是创造新的需求，企业关注的 不仅仅是原先产业内的顾客，同时还希望通过价值创新发掘其他产业的顾客。因此，此时企业的战 略管理者需要回答“企业提供产品或服务的价格是否能够有效的吸引原先不是目标客户的群体？” 企业如果能够超越现有产业的定价规范，列出功能与形式不同，而目的却相同的产品或服务，找出 合适的、最大众化的价格区间，那么能够得出肯定的答案，评估进入到下一个项目之中。而如果不 能得出肯定答案，那么则重新评估这一项目。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 57 第三个评估项目是“规划成本”，企业战略管理者需要回答：“企业能在战略价格的基础之上 合理的规划成本以达到盈利吗？”。企业的战略管理者需要综合运用简化运营、寻找合作伙伴和改 变产业定价模式这三个杠杆，从战略价格推演出所希望获得的利润率，以做出目标成本的规划，而 不是由成本得出定价，要达到目标成本（Kim？熏 等，2005）。如果能够得出规划成本的话，评 估进入到下一个评估项目之中，否则重新评估本项目。 这个模块的最后一个项目是“采纳障碍”，就是再次检验企业的产品或服务要进入市场时可能 会遇到哪些接受上的障碍，能否将产品推向市场？企业的战略管理者需要考虑能否过教育雇员、商 业伙伴和广大公众，公开地讨论为什么要推出新的产品或服务，从而扫除大众的采纳障碍，使新的 产品或服务被大众接受。如果能够扫除采纳障碍的话，蓝海战略分析就可以在价值创新的基础之上 得到新的蓝海思路，得出蓝海战略是可行的结论，否则重新评估本项目。这里需要着重说明的是第 三个模块中的四个项目都需要满足才可以开启蓝海空间。蓝海战略分析框架详细的整合了不同逻辑 的工具，可以有效帮助中国企业打开无竞争的蓝海空间。 二、蓝海战略对中国企业的启示 蓝海战略是对传统红海市场之中以价格为中心的供需体系的彻底颠覆，蓝海战略并不是对现有 商业元素的重新整合或延伸，也不是满足现有市场之中没有被满足的潜在需求，而是以规则再造创 造全新的产品或服务，创造全新的需求。蓝海战略改变了传统以击败竞争对手为着眼点，以满足买 方需求为重点的经营方式，将注意力转移到创造全新的需求，提供既具有差异化优势又具有成本领 先优势的产品或服务上，从而使买者难以拒绝，其他企业难以模仿，达到买卖双方共赢的局面。 第二节 市场空隙与蓝海战略 在市场竞争日趋激烈，行业产品同质化现象越来越严重，而消费日趋理性的今天，企业经营或 投资的成功，其先决条件必须以客户价值创新为路径，寻找市场空隙这一突破口，并适时调整市场 定位，实施蓝海战略，跳出传统的产业竞争范式，追求尚未开发的差异化市场，创造新的市场需 求，以期取得获利性增长。 对准市场是企业投资经营成功的先决条件。企业选择投资方向，不应仅仅考虑可以发展什么或 需要发展什么，而应优先考虑国际国内市场缺少什么，积极寻找市场空隙；同时还应准确把握消费 需求的变化规律及其变动趋势，确立自己的市场定位，主动地创造新的市场需求，实施蓝海战略。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 58 一、学会寻找市场空隙 在充分竞争的市场上，所谓空隙其实质就是供给与需求之间的缺口，包括总量性缺口和结构性 缺口。企业首先应当识别出哪些是未被竞争者满足的需要，或者还未被充分提及的顾客的需要，然 后在盈利或符合企业目标的前提下，努力去满足上述需要。企业只有树立这种市场空隙观念，把市 场导向与竞争导向统一起来，才能真正实现传统投资观点向新投资观点的根本转变。对任何企业来 说，市场上有无空隙及空隙有多大，取决于市场需求所决定的各产品的投资容量以及该企业的市场 竞争能力。只有在以下几种情况下，企业才能获得发展。 市场空隙的大小受多种因素的影响。首先取决于社会对该产品的需求，其次取决于该产品已有 的生产能力及其变化，再次取决于其他企业拟增加的投资。而比较难于确定的是产品需求和新增投 资这两个基本制约因素。 一、产品需求的制约因素 产品需求受社会制度、生产力发展水平、地理环境、传统习惯等许多因素的制约和影响，并随 这些因素的变化而变化。为了把握产品需求的变化趋势，需要特别注意考察以下几个方面：消费偏 好：包括国别偏好、区域偏好、代际偏好、需求层次。 收入水平：通过收入弹性系数、恩格尔系数、基尼系数得到反映。中国的消费从温饱—追求便 利与机能—追求时尚与个性，这意味着人们的消费出现多样性和多变性，企业投资方向的选择也应 适应这种变化。 产品间的关联：如互补性产品与替代性产品。通过分析产品间的技术经济联系，可以帮助企业 寻找好的投资时机，也可以帮助企业避免投资失误。 产品生命周期：包括介绍期、成长期、成熟期、衰退期。企业应根据产品所处的不同阶段调整 其投资策略。 价格水平：价格水平变化会对需求产生替代效应和收入效应两种影响。只有考察产品需求的价 格弹性，才能区别对待，从而做出正确的投资决策。 消费者的预期心理状况：它对消费行为产生直接影响。投资是一种长期行为，考察消费者的预 期心理状况十分重要。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 59 二、新增投资的制约因素 新增投资也受众多因素的制约，在把握计划期内其他企业可能新增投资时，主要应考虑以下因 素的影响。 产品的进入壁垒：指阻止企业进入某一产品领域的因素，包括技术壁垒、资金壁垒、法律壁 垒。进入壁垒的相对高度表明了进入一个部门的客观可能性的大小，企业要进入某一种产品的领 域，就必须拥有该产品所要求的技术水平和资金数量，并且还要符合有关的法律规定。因此，进入 壁垒是制约其他企业新增投资的重要因素。 其他企业的技术水平及融资能力。 在建投资项目及投资建设期：如能在较短的时间投资建成新的生产经营能力，就能抢在其他企 业之前占领市场。产品供给的价格弹性：供给价格弹性不同会对企业的投资增减有一定的影响。 宏观经济政策：国家产业政策、差别税率、财政补贴、优惠贷款等措施会不同程度地影响企业 投资经营的热情。 原材料供应状况以及价格：原材料供应充足、价格低廉，将鼓励企业投资；相反，则会限制投 资。 其他产品的价格及投资盈利情况。其他企业的预期心理状况：成功的企业家通常是既善于抓住 消费者心理，又会体察投资者心理，并采取相应的对策。 退出壁垒：指阻止企业退出某一产品生产或经营的因素。形成退出壁垒的主要因素是政府的财 政补贴、政策性贷款及法律上破产制度和信用制度不健全。 四、市场空隙理论对于现代企业发展具有实践指导意义。 早在上个世纪，日本索尼集团总裁盛田昭夫就提出了著名的间隙理论，认为每一家企业占有的 市场只是一个圆圈，在企业与企业之间也就是说在一个个圆圈之间，必然有一些间隙，这些间隙就 是可以打开的市场空间。所以，企业要想在国际竞争日趋激烈的时代找准自己的生存空间，就必须 跳出原有的思维定势，对圈内、圈外的形势有一个准确的了解，在知己知彼的情况下，依据自己的 特点，灵活机动地发现市场空隙，寻找市场“突破口”，开辟一片新天地。 发现圆圈之间的市场空隙，有时候还需要重新市场定位，为产品找出新的卖点，寻找某个还未 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 60 开发的市场。寻找“市场空隙”能使一个企业从无到有、由小变大，在惊涛骇浪的商海中生存、发 展。寻找“市场空隙”，制造新概念，创造市场机会。 就如同用一支强有力的杠杆，撬起一个巨大的市场空间。“定位”理论的始提出者特劳斯和里 斯在其著作《定位》一书中指出：“定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。 换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。”这道出了定位的精髓：一定要给消费者一个你 的产品突出于其他同类产品的理由。一个产品在同类产品中、在目标消费者心中，处于什么样的位 置，几乎可以决定这个产品的成败。 市场定位的关键之处可以总结为三点： 第一，如果说市场定位是找空子，那么你所要寻找的那个市场空隙必须是消费者心智中的空 隙。这一市场空隙，只有与消费者心中的空隙吻合起来，才有可能获得营销的成功。 第二，市场定位不是一成不变的，要适时而动、因势而变。市场定位要根据市场的变化而变 化。 第三，对于产品和企业多元化的定位，应在每个细分市场找到制胜点，防止企业涉及范围的盲 目扩展。 在现实市场中大多数企业都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作 为战略分析的基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的 不同比例分配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格 局，开辟一个全新的市场空间呢？从以上的分析可以看出：企业必须寻求市场空隙，即摆脱“红 海”——已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”——新的市场空间。不从有限的市场中去争夺， 而是追求还没有被开发的差异化市场，以及还没被创造的消费者需求，开创出可观的蓝海商机。 第三节 寻找规律性地开创蓝海的六大客户价值创新路径 蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为 转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与 重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而通过增加和创造现有产 业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异 化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。蓝海战略的核心在于“创新”，将 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 61 “创新”从推动企业发展的辅助力量转变为企业发展的核心动力。　 蓝海战略的基石在于“价值创新”，这也是技术创新和商业模式创新的最终归宿。只有在企业 把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。价值创新要求企业引导整 个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。 “蓝海战略”是以差异化为核心的。产品的“差异化”是企业生存唯一途径。“差异化”的核 心价值就是在提炼出其中的“异”，形成自己产品和品牌的个性，并将它转换成攻击对手的一把利 器，让消费者一下就能记住您，让您在同业竞争者中“异”军突起。因为这种差异，先入为主，在 消费者中建立了品牌忠诚度，能有效地阻止后来跟进的竞争者。 因此，从某种意义上来说，差异化创造市场，有差异才能有市场，才能在强手如林的同行业竞 争中立于不败之地。其余诸如价格、广告、售后服务、包装等方面，也很容易被那些实施跟进策略 的企业模仿。因此，各行各业的产品都已经“同质化”，消费者越来越分不清敌我产品之间的区 别，这时必须要给消费者一个接受您品牌和产品的理由，让消费者能轻易区别。所谓“差异为 王”，达尔文在《物种起源》中说：“能生存下来的物种，不一定是最强的，也不一定是最大的， 但一定是最能适应改变的。”世界瞬息万变，惟一不变的只有“变”。 “红海战略”是以竞争为核心，“蓝海战略”则是以差异化为核心。创造蓝海就等于创造品 牌。因为当消费者想到星巴克咖啡、太阳马戏团、三星手机时，相关产品的独特品牌价值自然就会 浮现在消费者脑海，并把它们和其他竞争者区别开来。 那么，如何以蓝海为战略选择，以价值创新为手段把握客户价值和供应链价值变化的规律？如 何依据市场空隙的影响因素开创蓝海市场的路径图，从而确定公司的蓝海战略，使企业进入真正的 蓝海利润区？ 一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 替代产业、他择产业之间的距离可以为企业的市场创新提供许多机会。为此，企业就必须找出 所在产业的替代产业、他择产业有哪些？分析顾客为什么会在它们之间做出权衡取舍？并通过集中 力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键元素，剔除或减少其他元素，从而开辟一个崭新的市场空 间。 二、跨越战略集团的思维模式 传统的发展思路常常盯住领先的企业或企业集团。蓝海战略要求不受制于已为人们广泛接受的 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 62 战略集团概念，并努力争取在各自的战略集团中技压群雄。突破现有战略集团的狭窄的思维视野， 基于对产业内不同战略集团及相关地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。 三、跨越买方链 不能只关注单一的买方群体，要搞定一些非常关键的影响者。一般地，每一个产业对本产业的 目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标顾客群。为此，企业必须识别你所属产 业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群体？分析当把目光从该群体 移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？ 四、跨越针对客户的功能性或情感性诉求 不能简单接受产业现有的功能和情感导向。当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功 能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感性式竞争，企业如果勇于挑战这种功能——情感导向， 将会发现新的市场创新空间。 为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞争？如果是 在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分析添加哪些 元素可以使之情感化？ 五、跨越互补性产品和服务项目 不能以雷同的方式为产业中的产品和服务范围定界。其实，在互补性产品或服务中蕴藏着许多 尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产品之 前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服务的 完善来解决顾客的烦恼。 六、跨越时间 不能仅仅关注现阶段的竞争威胁，要按照趋势逻辑的发展变化，预测市场未来。 蓝海战略实施的成功在国内外不乏案例。 以分众传媒为例，它“把无聊生意做到极致”。其业务模式的新特性是：强大的终端渗透能力; 高度的针对性；信息接受的强制性;低廉的传播成本；剔除了影视内容和大型专栏节目;提升了广告 效果的生动性和及时性。开创了广告界的蓝海战略、新标杆。从创新意义上讲，它是通过寻找受众 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 63 新的需求市场，并满足这一新的市场。而绿盛集团则挖掘到了网络与传统休闲食品结合的潜力，开 创了休闲食品业的蓝海。“R&V商业联盟模式”是世界上第一个把现实与虚拟相结合的商业模式。 它将虚拟的世界与现实的产品嫁接在一起，建立非竞争性战略联盟，与蓝海战略的基本思维可以说 是异曲同工。它将 QQ能量枣注入了网络元素、健康与营养元素，以及购买的便利性，并赋予产品 文化的内涵。双方通过整合现实资源和虚拟网络资源，达到双方资源互换与共享，并由此带来额外 收益。使绿盛摆脱了价格战，通过创新，找到了一片全新的市场空间，发现了自己的蓝海。 市场的迅猛发展使经济增长的逻辑发生了变化，自然寻求市场获利性增长的方式也不再是“在 竞争中保持领先地位，而是力求使竞争对手变得无关紧要”。如何从顾客视角出发、通过这种新的 增长逻辑让竞争对手变得无关紧要，找到新增长呢？我们发现有如下这样四个方式： (1)发现顾客真正的需求是什么。强化他们所需要的，弱化他们所不需要的。 (2)发现顾客购买产品和服务的真正目的。满足他们的目的，而不是表面的需求。 (3)决定你要影响的购买决策者是谁。 (4)发现“非顾客”。对任何产品和服务而言，顾客总是要比非顾客的数目少得多，如果能够吸 引一部分非顾客，你将能开辟一个全新的市场。 以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企 业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔 更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。 第四节 案例：“非顾客”战略 传统的保险柜解决的是顾客的“安全需求”，可是在现代人的认知中，似乎只有学校、政府的 档案存储才会用到笨重的保险柜。随着银行服务的提高，一直以存钱、储物为核心的传统保险柜市 场，不仅未能实现突破，而且许多企业的业绩都在不停萎缩。王力保险柜另辟蹊径突破了传统思 维，瞄准了行业之外的“非顾客”，从而打开一片新天地。 一、何为非顾客 就是指那些拒绝消费企业产品和服务的买方群体，或从未被纳入现有市场或产业考虑范畴内的 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 64 买方大众。 在行业内大多数企业都在争夺安全需求的客户时，王力集团却把在传统顾客思维中从未被纳入 考虑范围的家庭主妇及孩子等非顾客作为研究对象，保险柜不再聚焦安全。家庭主妇及孩子需要珍 藏的东西是什么？也许是第一份礼物，第一份奖品，第一份证书等，这种非顾客思维，把保险柜市 场固有的安全需求，转化为“存放价值”。 在这样的策略指导下，这家企业采取了时尚简约的家居设计风格，让保险柜看起来像个壁橱； 而内嵌抽屉式的多格结构，让每个家庭成员都能充分利用自己的私有空间。通过非顾客角度的创 新，王力集团简洁大方的家居式保险柜黑马般崛起，产品投放市场不到 1年的时间，不仅获得 100 多项专利技术，还成为全国最大的保险柜生产基地，在行业内赢得了话语权。 通过王力集团在保险柜行业的创新之举我们看到，非顾客常常给企业带来了巨大的商业利益， 并使之成为行业内的佼佼者。对其他正在寻求突破的传统行业而言，该如何从非顾客入手打造竞争 优势呢？ 二、“非顾客”VS“顾客” 十余年来，析易国际接触到无数来自各个行业的企业客户。我们总结发现：顾客至上的商业理 念一直存在于企业战略中，大多数企业都把眼光和精力放到不满足的顾客身上，总把消费者需求当 作行业发展和自身努力的方向。 举个例子，在产品同质化、利润越来越薄的家电行业，不少企业向乡镇低端市场进军，凭借三 四线市场避开强大的竞争对手。这些企业雇佣大量业务员出入乡镇网点，不厌其烦地推销产品、填 写顾客反馈表，但业绩还是上不去。这时候，许多企业会千方百计地去满足顾客的各种需求，包括 赠送礼品、定期维护等，最终将自身的价值主张弄得模糊不清。当这些企业老总找到我们时，提出 的第一个困惑仍然是：为什么我们的顾客始终不满意？ 显然，顾客的需求会随着外界社会经济条件的变化而变化，很多时候是非理性的，是不符合市 场规律的。福特汽车公司就曾对顾客进行调查，问他们货车是否需要安装另一扇滑动门。顾客们表 示不愿意，言听计从的福特公司便放弃了这个方案。克莱斯勒公司则看得更远一些，他们合理假 设，理性分析，认为未来更多的顾客一定会愿意加滑动门的。结果是：福特为这个失误付了 5亿美 元的专利费。 既然我们认为顾客导向是存在局限性的，那么，相比于顾客而言，研究“非顾客”又有什么特 别意义呢？ 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 65 管理大师彼得·德鲁克说过：“重大变化的最初征兆极少表现在组织自身顾客群身上，它们总 表现在非顾客群体身上。毕竟，非顾客总比顾客多。”因此，对于任何一家企业来说，现有的顾客 都只占整个市场的极小部分，决定你和竞争对手成败的关键在于彼得·德鲁克所提到的“非顾 客”。 三、非顾客会给企业带来三个更深远的影响 具体而言，非顾客会给企业带来三个更深远的影响。 第一、找到竞争度不高的市场空间。 房地产行业是竞争白热化的典型，大家拼资金、拼资源，野蛮瓜分市场。但潘石屹并不这样认 为，当大多数房地产商在公寓、写字楼、商铺等热门领域你争我夺时，潘石屹说：“我不给有钱人 盖房子，只给那些处于发展阶段的‘特殊阶层’盖房子，给他们盖更前卫、另类的房子。”凭着这 样的非顾客战略，潘石屹避开了竞争度非常高的公寓、写字楼、商铺等地产领域，从小众地产中发 现了一片蓝海，从而开创了商业地产的新时代。 第二、减少繁杂的竞争因素。 常规航空公司通过提供各种等级的舱位和配套服务，对已有市场不断细分。你提供真皮座椅， 我就提供高级牛皮座椅，竞争因素不断被强化，很快就陷入了没有尽头的恶性竞争。而美国西南航 空公司，挖掘到一批客运市场的非顾客，通过削减原有航空客运服务中繁多的服务种类，并加入自 驾旅行的关键元素，如提供更便宜的机票等，进而整合了短途客运市场。从某种意义上说，西南航 空公司的主要竞争对手是短途客运公司。 第三、创造和满足新的需求。 依照常识，电脑游戏的核心顾客是青少年，虽然十几岁的青少年只占总人口的 10%，但电脑游 戏的生产厂家却往往把他们作为主要顾客，似乎成人不会玩电脑游戏。因此，索尼等游戏产业巨头 投入大量资金研发、升级产品，沉湎于市场份额之争。只有任天堂将目光投向大量非顾客，分析他 们从未涉足电玩市场的原因，由此推出了易操作、娱乐性强、技术要求低的成人游戏产品“Wii”， 获得了惊人的市场反响。 从上述案例中不难发现，挖掘非顾客并不是一种停留在营销层面的简单策略，因为产品、渠 道、客户关系等商业模式核心模块都会跟随非顾客而改变，从而创造出全新的商业模式。因此， “非顾客”不仅是企业重建市场的灵感来源，还是企业创造新增长的市场基础，更是企业创新商业 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 66 模式的绝佳入手点。析易国际认为，对于任何一个企业而言，只知道“顾客是上帝”是远不够的， 有战略眼光的企业，一定要从“顾客”走向“非顾客”。 四、“非顾客”的三个层次 蓝海战略曾把非顾客分为三个层次，由于其概念化表达不够形象、精准，析易国际在实际应用 中对三个层次的概念化表达做了更有力的提炼。析易国际将非顾客划分为三个层次： 第一层次：备胎型非顾客。备胎，顾名思义就是可反复替换。此类顾客的特征是：购买意愿较 低，容易购买同类竞争产品。 第二层次：拒绝型非顾客。此类顾客的特点是由于对现有产品抱有不满情绪或者现阶段没有需 求等原因，拒绝购买企业产品。 第三层次：绝缘型非顾客。此类顾客的特点是没接触过、没使用过，甚至从未想到使用某类产 品，是距离最遥远的顾客。 我们研究非顾客的最终目的是将一个层次或几个层次的非顾客转化为顾客。然而，事先对非顾 客进行划分与界定，有助于重新思考消费群体，便于从非顾客角度入手创造商业模式。接下来我们 来通过一个案例，具体了解一下非顾客的三个层次。 “罂粟籽油”是析易国际策划过的一个产品，它可以预防与治疗高血压、心脑血管疾病；预防 脂肪肝、肝功能障碍症；提高免疫力、改善睡眠；具有抗衰老、美容功效之功效；对支气管炎、哮 喘病也有康复作用，同时又是癌症患者的营养食品之一，经常食用还能提高性功能。顺着这个结 论，我们在策划时提出了一个问题：这个产品有哪些顾客和非顾客？ 中老年人群、亚健康人群及脑力劳动者、呼吸道疾病患者、癌症患者……从功能上讲，“罂粟 籽油”都能满足上述人的需求，似乎他们都可以是我们的直接顾客。但深入研究我们发现：能满足 他们需求的产品层出不穷，各个行业中存在大量替代品类，例如，鱼油、蜂蜜、灵芝粉、冬虫夏 草，这些产品通过铺天盖地的宣传，早已深入人心，与其争夺市场是不明智的选择。 因此，我们尝试先从备胎型非顾客入手，寻找机会点。因为“罂粟籽油”作为一种高端食用 油，市场认知很小，需求相对小众，很多消费者都是尝试购买或偶尔购买，真正能够将这种食用油 作为生活必备品的消费群体非常少，因此，备胎型非顾客也相对较少。我们并不考虑浪费大量精力 转化这部分非顾客。 接下来，我们来界定拒绝型非顾客。在市场上有很多消费者因为担心“罂粟籽油”会像毒品一 样上瘾，进而拒绝购买“罂粟籽油”，他们是“罂粟籽油”最典型的拒绝型非顾客。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 67 最后，我们来看企业的绝缘型非顾客。我们认为，大多数消费者都对“罂粟籽油”这种产品缺 乏必要的认识，因此，绝缘型非顾客数量非常庞大，教育这部分非顾客是一个漫长而艰难的过程， 基于此我们果断地将其排除掉。 根据对非顾客的划分，我们发现，一些拒绝型非顾客对“罂粟籽油”有认知，若能针对他们拒 绝购买的原因策划一套解决方案，就有转化这部分非顾客的可能。那么，要想解决消费者对罂粟籽 油“安全方面”的疑惑，从高端消费群体入手是很不错的。这类人有知识、有文化、容易打破对 “罂粟籽油”的错误认识。而“罂粟籽油”与生俱来的“神秘、稀有”气质，也完全符合高端人士 对高端商品的要求。因此，我们把“罂粟籽油”和高端人士联系起来，尝试来转化这部分拒绝型非 顾客。 我们注意到一个事实：中国是礼仪之邦，处在任何社会角色的人都避免不了送礼。而在诸多送 礼行列中，“商务送礼”几乎占据了礼品市场的大半份额。而讨论至此，“罂粟籽油”的策略呼之欲 出：假如把产品作为顶级商务礼品，主攻庞大的商务送礼人群，迅速建立品牌的价值标杆，就可能 超越产品功能，找到突破之路。 因其稀缺珍贵的属性，我们帮助企业迅速改进产品包装与设计，并实行全国配额销售，产品自 上市以来社会名流纷纷争购代理，短短一个月，销售额突破 1万组。在随后的专家评议会上，专家 首次对“罂粟籽油”提出了中肯的建议：“有这样好的珍稀油品，应尽快制定国家标准，造福人类 健康。” 迈克尔·波特在《战略带来意外的收获》中指出：“最有利的竞争就是大家都朝不同的方向上 竞争，你选择你自己的目标，和自己竞争。”回顾这一段对于“罂粟籽油”非顾客的思考，我们认 为，“罂粟籽油”作为一款食品油，却闯进礼品市场，不仅避开了繁杂的竞争对手，又打开了销量 通路。罂粟这枚硬币的另一面被我们翻开！ 五、如何转化“非顾客”？ 《基业长青》的作者曾指出：企业家应学会“造钟”而非“报时”，而我们很多企业家如同报 时的布谷鸟，不时提出种种大胆的设想，然后，找不到好的方法去执行。因此，划分非顾客的层次 只是一个基础工作，并不是我们的最终目的，我们的目标一定是转化非顾客，把他们变为我们的核 心顾客，为企业创造更大的价值。 那么，如何完成转化，让“非顾客”成为我们的顾客？析易国际总结了三个步骤。 以析易国际策划过的案例“云南白药急救包”为例，我们来简单演绎这三个步骤。云南白药集 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 68 团在医药行业实力强大，拥有丰富的经销商资源和销售队伍。但当时的急救包销售情况用惨淡来形 容一点都不过分。 在析易国际接手这个项目后发现，“云南白药急救包”一直以家用急救包为核心，配合车载、 户外用的特种急救包，主攻大众消费市场。但国内绝大多数家庭并没有购买急救包的意识，这个市 场还没有被唤醒，若仅凭云南白药一家之力，无疑需要巨大的资金及时间成本，对于已经箭在弦上 的销售任务，显然原来的思路无法完成。所以我们很快否定了产品的最初定位，转而从“非顾客” 角度入手重新策划。 第一步是界定消费族群，寻找非顾客。 经过对消费群体的界定，我们发现，上面提到车载、户外防护市场的特征是：有消费急救包的 需求，但徘徊于“云南白药急救包”与其他类似产品之间，是企业的备胎型非顾客。调查中了解 到，户外防护主要针对于长途旅行、野外露营等小众市场，市场容量很小；而车载市场看似很大， 但除了新车配置的急救包外，大多数私家车主没有主动购买急救包的意识。因此我们暂不考虑这个 层次的非顾客。 国内家庭用急救包市场并没有形成，人们没有购置急救包的意识，而消费者教育时间、资金成 本需多大无法估量。因此，虽然绝大部分消费者和医用急救包产品完全“绝缘”，但我们暂时无法 转化这部分非顾客。 事实上，在安全生产防护市场和军用、警用市场中，救援包的巨大需求已成为一种常态，但是 由于“云南白药急救包”与救援包功能不同，不能完全满足这部分市场的需求，因而被拒绝消费； 还有部分消费者对家用急救包有认知，但他们认为自己对急救包没有需求而拒绝购买，也是典型的 拒绝型非顾客。如果我们可以重新找到让他们购买的理由，就有可能转化这部分消费者。 第二步，寻找共同点，创造新需求。 在转化非顾客的时候，我们不要一味通过个性化和细分化来满足顾客差异，而应该努力寻找各 类非顾客共同点，将非顾客置于顾客之上，将共同点置于差异点之上。 我们看到，安全生产防护市场中最典型的非顾客就是矿工，而军、警用市场中则是军人和警 察，他们与家用急救包的受众在需求上存在很多交集，其共同点是为了保证生命安全，因此，把 “云南白药急救包”加以改造，作为一种应急救援包的替代品，是存在巨大的市场前景的。” 而对于那些认为自己没有需求而拒绝消费的非顾客，我们可以从人性的角度入手，创造新的需 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 69 求。我们发现，送礼人群有两个特征，与我们的产品相吻合。第一、追求礼品的新、奇、特。第 二、希望收礼人得到实际利益。既然送健康是一种利益，那送安全为什么不是呢？因此，把“云南 白药急救包”改为健康实用礼品，就有了非顾客购买的理由。 第三步，推出替代性的产品和服务，全面创新商业模式。 从非顾客角度，重新确定了“云南白药急救包”的两大方向，随后，析易国际围绕健康礼品的 价值概念和安全生产防护、军、警用的特殊需求，进行了一系列的产品改造。 如在警用急救方面，产品倾向于止血、包扎、晕车、疲劳，包括最核心的求援指示；在工矿急 救方面，产品倾向于止血、包扎、中暑、失温，包括最核心的冷光照明；而在礼品市场，我们精于 包装和设计，让产品的价值感凸显出来。 很快“云南白药急救包”的销量就得到了巨大的提升，创造了医疗行业的奇迹。产品还在试产 试销时，订单就已经排到两个月后。因为产能不够，企业在招商会发布后连续 49天发不出货，其 现状只能用“供不应求”来形容。 大庆油田、兖州煤矿等国家大型企业基于对安全生产的重视，到云南白药采购急救包；而与云 南白药感情深厚的武警部队更是主动联系云南白药集团，承诺会把急救包做为首选；礼品经销商的 反应最大，因为能与云南白药这种“国家名片”企业合作，既可以提升自己的企业形象，又有利于 产品的销售。因此，“云南白药急救包”一举成为了礼品经销商的新宠。 我们不禁发现，像“云南白药急救包”、“罂粟籽油”这样的产品，面临各种各样的挑战，如市 场发育还不成熟，现实的市场容量有限，消费者还需进一步教育和培养等。但析易国际有一句名 言：“障碍就是桥梁。”事实上，相对于现有顾客而言，企业的“非顾客”往往代表更广大的需 求，大企业却因执著于已知市场而见木不见林。 无论采用哪种策略，伟大企业的做法都在揭示另外一个经典的理论——“创新无止境”。如果 把“非顾客”比喻成海洋的话，那这片海洋总有更大、更深、更璀璨的地方，我们要做的就是发现 它、开发它，并从中创造出更大的价值。未来，有更多 70亿、700亿、甚至 7000亿的市场等待我 们去挖掘。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 70 第五节 案例：“小米”的蓝海战略 一、“小米”：让企业家惊艳的品牌 “小米”，这是一个几乎是一夜之间就闪亮地出现在我们面前的品牌：Canalys公布的 2014年 第二季度智能手机出货量报告显示，小米手机在中国智能手机市场份额占 14%，排名第一，首超三 星，成为中国第一大手机厂商。StrategyAnalytics的数据则显示，2014年第二季度，小米攫取了 %的全球市场份额，远高于去年同期的 %，成为全球第五大智能手机厂商。而此时，距“小 米”2011年 8月第一次亮相才不到三年时间！ 小米其实生不逢时，其诞生恰逢手机的一片“红海”：苹果虽独占鳌头，但已呈式微；三星追 随猛进，一路高歌；诺基亚已遏制颓势，有所返光；而 HTC、中兴、华为、金立、联想也等品牌， 也各自切取蛋糕。对于这样的“红海”市场，经济学家一般的建议都是：没必要进去了。小米却偏 偏“逆其道而行之”，果断进入。不仅如此，小米从成立之日起，就以“为发烧而生”作为其产品 理念与品牌理念，立志做一款高性能的发烧友爱好的手机。这不能不说是“剑走偏锋”之招。“发 烧友”的目标人群定位，按照常规的营销运作思维来讲，确实太“过于狭窄”。然而小米用事实令 人们大跌眼镜：2011年 8月 16日，小米手机 1正式发布，9月 5日，小米手机 1正式开放网络预 订，半天内预订超 30万台。12月 18日，小米手机 1第一次正式网络售卖，5分钟内 30万台售 完。当众多手机品牌费力吆喝叫卖的时候，小米已经实现了上百万的销量，这足以见证“为发烧而 生”的威力。从 2011年小米 1首批预订开始到 2014年小米 4上市，小米的每一款新品上线，基本 上都是按照几小时几分几秒的速度售罄。2014年，小米以新加坡、印尼市场为跳板，开始了进军 全球的步伐。 小米用了不到四年的时间，以极少投放广告的方式，打造了一个市场熟知的品牌，实现自身身 价的“超级跳”：从 亿美元到如今的百亿美元，一跃成为业内与苹果相抗衡的手机制造商，这 对大部分手机制造商来讲简直就是天方夜谭。如果说，红海策略关注的是在现存市场空间内如何胜 过竞争对手，那么蓝海策略关注的则是如何脱离已有的市场边界，从而把竞争者甩在后面。小米的 成功逆袭被解读为“用互联网思维颠覆传统企业的游戏规则”，正是蓝海战略的最好例证。小米的 LOGO是一个“MI”形，是 MobileInternet的缩写，代表小米是一家移动互联网公司，“移动互联 网”也成了小米重点强调的概念。小米的的产品开发在互联网、营销宣传在互联网、渠道销售在互 联网，小米也成为互联网手机的代名词。这种互联网手机模式，改造了现有的手机市场体系，从产 品研发、成本结构、消费方式、售后服务等诸多方面，带给消费者全新的体验和感受。可以说，小 米手机以小众的“发烧友”为“星星之火”，已经燃起了市场上品牌“燎原”势头。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 71 二、“小米”自媒体矩阵策略的启迪 小米的成功让业界人士津津乐道，诸多专家对小米成功的分析也颇见真谛，如：有人肯定其 “饥饿营销”手法的纯熟运用，有人称赞其对“参与感灵魂”的精准把握，有人将其归功于“品质 与价格”的完美结合。不可否认，每一种分析都是小米成功之道；但归根结底还需落到“企业自媒 体”几个字之上。倘若没有互联网上的各种小米自媒体，再好的“饥饿营销”、“参与感”、“三三法 则”都失去了翩翩起舞的平台。正是小米井然有序的“自媒体”矩阵，支撑起了小米的“互联网思 维”，掀起了小米风暴。显然，小米的自媒体矩阵策略值得我们关注、并从中获得启迪： 1、搜索满足中，“小米”铺天盖地 从 2010年雷军召开小米手机发布会以来，小米手机能否成功就成为业界一大热点话题。2012 年，“小米手机”一度成为百度十大热门关键词。当输入“小米”两字，几乎所有靠前的搜索页面 都被小米的自媒体占据。小米官网、小米百度贴吧、小米官方客服电话、小米旗舰店、小米社区、 小米之家……不仅如此，打开“小米”品牌的任一接触点，均能与其它小米页面连通。以小米官网 为例：在这里可以找到小米的各类产品、配件并且实现在线购买；可以直接链接到小米的微博、微 信、QQ空间、米聊；可以在这里面要求 1小时快修服务、7天无理由退货、15天免费换货；可以 了解小米相关新闻，也可以加入小米；可以下载相关软件，可以进入小米后院、香港小米、台湾小 米，享受英文服务；甚至在页面右侧直接进行话费充值。当“小米”的信息在网络上铺天盖地、无 所不在，能随时随地满足人们对“小米”的搜索，这就必然颠覆了人们对于“小米”的认知：诚如 现在一提及“苹果”，首先是手机，其次才是水果一样；现下的“小米”，首先它也不再是一种谷 类，而成为了“互联网手机”、“发烧友手机”实实在在的品牌。 2、互动沟通中，“小米”载体多多 这里的“载体”指的是小米的“自媒体”。如果说“参与感”是小米的灵魂，那么这个灵魂的 载体就是小米各种各样、丰富多彩，且构成矩阵式的自媒体—— “小米网店”：作为一家生产产品的品牌商，小米知道，发烧友最为关注的就是小米产品，发 烧友会上网直奔你的网店。因此，小米的自媒体矩阵中，天猫电器城“小米官方旗舰店”乃是重中 之重；其产品发布、销售预订均在该自媒体上进行； “小米官网”：或许品牌网站已经不是一种受人们关注的自媒体，但却是最权威、信息最能深 度传播的载体；小米官网必然地担负起品牌背书、企业文化、品牌动态、产品展示、促销信息发 布、产品销售的平台功能； 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 72 “小米论坛”：其包含小米社区、米聊、米柚等多种空间，小米更多地用它来积累“发烧 友”，培养忠实用户，开展口碑传播。小米论坛上沉淀的粉丝意见，将很多问题暴露、提供给开发 上游。如小米手机的无锁刷机系统功能得益于不断有发烧友在小米论坛上呼唤。而小米手机不装任 何输入法也源于用户发起的自主投票，让用户自主选择装什么样的输入法。 “小米微博群”：属于“小米”微博群的数量恐怕难以统计，不仅有小米官方微博，小米每一 款产品有微博、市场的每一个区域有小米之家微博、小米创始人团队以及高管均建有微博，其中小 米的领军人雷军 V微博就有近 1000万粉丝。小米网负责人黎万强在实名认证的微博上公布了小米 公司的支付宝账户可用余额：元(亿元)，这一招“炫富”就使得该微博获得大 量转发。雷军等七个合伙人参照热门电影《那些年我们追过的女孩》的风格，拍了一系列的海报视 频发到微博，从而引发了“小米青春版”微博高潮：转发量 203万，涨粉丝 41万。 “小米 QQ空间”：小米曾经通过自己的认证空间账号向 QQ空间用户发送了 12万抢购码，很 快就下单 万，销售转化率达到 %。用户的 QQ帐号还与小米网打通，用户可直接使用 QQ号 登陆小米官网下单购买任何产品。 “小米微信群”：作为信息私享的小米内部员工微信、以及各个微信群，不仅是内部沟通的渠 道，更成为口碑传播的信源、信道。而小米微信公众号则被定位成客服媒体，并为此开发了一个技 术后台，某些重要的问题会转到人工客服，实现一对一地回复，这极大地提升了用户对小米品牌的 忠诚度。在发展微信粉丝的时候，小米会定期举行有奖活动来激活用户。而小米的每次微信活动又 都会在其微博帐号、合作网站、小米论坛、小米官网上提前一两天发布消息，告知活动详情，放置 微信的推广链接，以及微信二维码。 “小米 APP”：小米除了在官方“小米应用商店”APP中融入热门的应用软件外，还开发了 “小米鉴定”APP，可以轻松一键鉴别小米手机真伪；“小米路由器”APP使手机端可以自由遥控 路由器；小米锁屏(百变锁屏)独立 APP，不需要刷 MIUI系统就能在任何一款 以上系统 的手机上设置自己喜欢的解锁模式。而“小米应用商店”不仅有专属的用户论坛，还在页面下方标 注了“应用分发”、“开发者服务”等链接，访问者可以进入“小米开发者中心”，“小米新浪微博”、 “微信公众平台”来进行互动，甚至进行“商务合作”。 据不完全统计，由上述企业自媒体组成的小米自媒体矩阵，积聚了 7000多万的粉丝，他们每 天均在源源不断为小米提供各种产品、服务建议，并自发进行口碑传播列，而发布信息的成本近乎 于零。为此，小米将米粉尊为上帝，每年都会组织一场盛大的“爆米花年度盛典”，把陪伴小米一 同成长的米粉们从全国各地请来，为他们制作专门的 VCR。此外，小米还制作了《爆米花》杂志， 让米粉成为时尚封面的主角。在 2013年 4月 9日的小米米粉节上，小米特别发布了一部专门感谢 100个铁杆粉丝的微电影，名字叫做《100个梦想的赞助商》，对他们表达感谢。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 73 由此我们可以想见，“小米”自媒体矩阵与其说是媒体，不如说是媒体集聚的广大米粉，以及 米粉构筑的忠诚消费群与坚实的市场。 三、饥饿期待中，“小米”顺势送达 为发烧而生是小米的理念，小米手机还未上市，就已经将“发烧”理念打得火热。高配低价、 参与开发，不仅勾起了手机发烧友的好奇，还吸引了媒体关注的目光。在公众对小米认可、喜爱、 向往，产生消费期待的时候，小米选择的是一轮轮的预订、抢购方式，限量发售，每轮开放购买的 时间都非常有限，这让小米手机总能在很短时间内销售一空。在小米手机最紧俏的时候，黄牛党疯 狂抢机抬价，微博平台上甚至有人转让“小米手机的购买权”，而小米公司和雷军则不断道歉，称 因为产能不足才采用限买的方式，这无疑让小米手机更加引发业内关注。与每一轮手机产品销量快 速增长相伴随的是米粉数量的快速激增，而米粉数量的增长又反过来提升了小米的知名度与话题 度。在“市场饥饿”蓄势到恰到好处之时，新款“小米”产品又在众多期待中应运而生，且顺势送 达到稍显饥饿的消费者手中。为增加“饥饿营销”的影响力，小米还与一些平台合作，为饥饿营销 升温，如借用百度浏览器推出抢购小米的功能，网友晒出的成功抢购截图中也多是通过这几款浏览 器发出，以至于这种浏览器被称为“抢米神器”。随着粉丝的病毒式扩散，小米的合作伙伴也越来 越多。从宣布与联通合作，到“微博开卖”，再到上线天猫。可以说，小米的粉丝在“饥饿营销” 中并未真正的饥饿，这一点是比苹果更智慧的“营销”，且为营销的互联网思维提供了一个开创性 的案例。 4、信息茫然中，“小米”与你邂逅 虽然“小米”自媒体矩阵很强大，但在现代社会信息海洋中，对于某一个体消费者来说，可能 依然是隔膜的，无数个体消费者一定意义总处于对特定信息的茫然之中，这就需要给予强而有力的 提示。而小米在建设强大的自媒体矩阵的同时，则实行的是“炫目引爆”、抢夺大众媒体亮点的策 略，让“小米”与目标群体高概率信息邂逅，提示关注！而具体实施则是：“小米”不上电视则 已，一上必定是受众最瞩目的载具。目前为止，小米仅仅在 2013年央视春晚推出品牌形象广告 《嘿嘿》，2014年央视春晚做了品牌形象广告《我们的时代》。以 2014年央视春节晚会广告为例： 首先，小米官网、小米公司董事长 CEO雷军的微博宣布了将在春晚前的最黄金时段投放时间长达 1 分钟的广告，这立刻引发了新浪资讯、网易手机等 IT媒体的争相报道。接着，小米在优酷上传了 2014央视春晚广告片《我们的时代》，但尚处于加密状态。1月 26日，小米在其官网正式首映了这 部广告片。小米社区同时公布了春节期间，小米央视春晚广告的播放时间表，并公布了抢先看点赞 地址，在观看广告片的同时，还可以参与点赞砸金蛋赢大奖的活动。广告发布之后，湖南卫视快乐 大本营的几位主持人发表微博对其进行了盛赞，这种盛赞又被小米的各种自媒体疯狂转发。如此， 就构成了“信息诱饵+自媒体矩阵信息陷阱”的组合策略，如图所示。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 74 上图所清晰显示的“信息诱饵+自媒体矩阵信息陷阱”的组合策略，即在企业自媒体矩阵基础 上，向所有即将关注的消费者张开搜索端口，以随时随地地满足品牌搜索需要；同时则通过强势大 众媒体进行品牌的炫目提示，以引发受众进入搜索，并自觉自愿地陷于品牌自媒体矩阵而无可自 拔，从而兴高采烈地发烧消费。可以说，如上品牌传播策略乃是当今信息环境下企业最科学的选 择，这恰是“小米”品牌成功昭示的奥秘所在。 第六节 想开辟蓝海市场需先避免六大红海陷 提到开创蓝海市场，哪家公司不想像谷歌提供搜索服务那样成功呢？容易、快速、准确，让用 户在寻找信息时前所未有地简单而具有效率，无论男女老少、三教九流都离不开它，公司名称已经 变成人们日常交流语言中的“动词”与“谓语”。65%的全球搜索市场占有率，谷歌可谓是开创了名 副其实的广阔蓝海市场。 然而，谷歌眼镜却没那么幸运了。这个 2012年粉墨登场的明星产品，被当年《时代》杂志誉 为“年度最佳发明”之一，谷歌寄希望于这副定价 1500美元的数码眼镜在可穿戴设备领域创造一 片新的广阔蓝海市场，最终却事与愿违，在短暂的高潮之后迎来了无尽的失望。喧嚣过后，人们发 现谷歌眼镜更像是一个面向高端市场的高科技时尚玩具，而不是一个颠覆用户经验的杀手级应用， 其充满未来感的设计外观让人感到稀奇古怪而非时尚前卫，就更不用说那饱受诟病的用户隐私问题 了。在谷歌眼镜上市两年后，它不得不回到实验室重新设计。 问题出在哪？谷歌眼镜现在的设计团队如何能避免重蹈覆辙，像谷歌搜索一样开创一片属于自 己的蓝海市场？首先得懂得绕开六大红海陷阱。这六大红海陷阱是市场营销人员制定市场拓展战略 时经常存在的前置假设观念，它们不仅不能开创带来利润的蓝海市场，反而会引向红海市场，谷歌 眼镜就在这六大陷阱里栽过跟斗。 一、取悦现有顾客 创造新需求是开创新市场的核心，然而训练有素的市场营销人员总是相信顾客是上帝的观念， 常常认为要创造新需求，先得将现有顾客服务好。让顾客高兴当然没错，但不太可能藉此开辟一个 新市场。要开辟一个新市场，企业需要将目光聚焦于不是自己顾客的身上，这样才能找到市场的痛 点，打破市场的藩篱。相反，聚焦于老顾客会让企业将资源用于怎样提供比竞争对手更好的产品、 服务上去，让企业永远待在红海区域。想象—下，有多少有价值的创意来白于询问现有对产品、服 务满意的顾客而来的呢？ 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 75 管弦乐团要创造新需求，通过取悦老顾客比方说邀请更知名的客串独奏家加入恐怕无济于事， Andre Rieu（安德列·里欧）和他的约翰斯特劳斯乐团将目光转移到了不是自己顾客的身上，他们 发现，阻碍这些人进入剧场听音乐的因素有很多，从演奏曲目时间太长、演奏技法太专业到不熟悉 的着装、仪式，剧场太奢华等不一而足，Andre Rieu为此尽量避免这些因素，解决市场痛点，将 古典音乐与大众音乐进行了有机融合，将演奏场地拉到了体育场，过道两边跳着欢快的华尔兹舞 曲，十多年来，他的环球演奏会与 BruceSpringsteen、David Bowie并驾齐驱，位居全球巡回演奏 会 TOP25榜单前列，他成功开辟了一个新市场，将普通大众拉进了富有魅力的古典音乐世界。 二、将开创市场战略等同于细分市场战略 市场营销领域将太多的注意力放在了识别、捕获市场细分上。尽管细分市场战略可能非常有 效，在现有市场上识别一个细分市场毕竟与开创一个新市场不是一回事。 举例来说，达美航空专为职业时尚女性开创的 SongAirlines，瞄准的就是一个十分清晰的细 分市场，她们出行的需求、偏好与商务男士和其他乘客是不同的，显然，这一市场策略填补了已有 市场的空白，但它太小了，很难可持续运营下去，更不要说开创一片蓝海市场了。推出仅 36个月 后，Song于 2006年 4月停运。 相反，成功开创新市场的战略是“反细分市场”，通过寻找不同细分市场的相同属性，发现更 广阔的市场需求。例如，英国连锁食品企业 Pret A Manger在去餐厅吃饭的美食爱好者、快餐和买 加 T好的食材回家烹饪的人群等三个细分市场找到了共同点，他们都需要快且性价比高的午餐服 务，且食物要保证新鲜健康，从而开辟了一片新的即刻食用的快餐市场。 三、将技术创新混同于开创市场战略 研发与技术创新被广泛认为是市场发展、产业成长的关键引擎，营销人员也会想当然地认为这 也是发现新市场的关键，然而，创造新市场并非总与技术革新紧密相关。星巴克从卖咖啡到卖顾客 体验的转变就基本上与沿技术创新无关。 即便开辟新市场运用了新技术，它也不是企业在新市场上走向成功的主要原因。产品、服务之 所以成功，是因为其为客户提供了价值。谷歌搜索用起来简单，有效率，用户才慢慢喜欢了它。谷 歌眼镜或许代表了一种技术创新，但并非顾客价值创新，最终落人了技术创新的陷阱。它太高科技 了，以致于不能提供一种实实在在的时尚生活方式，隐私问题令其在电影院、教室、医院等各种应 用场景中处处碰壁。谷歌要避免技术创新陷阱，转而聚焦于价值创新，让用户更高效，风险小，更 时尚有趣，容易使用，重新设计的谷歌眼镜才可能成功，像谷歌搜索那样打开一片蓝海市场。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 76 价值创新而非技术创新才是打开富有吸引力的新市场的钥匙。成功的新产品、新服务总是以提 高效率、简单易用、方便、有趣时尚、对环境友好等顾客价值打开新市场空间。 四、将创造性破坏等同于开创新市场 熊彼特的创造性破坏理论是技术经济学的核心。创造性破坏经常发生在新发明代替老技术，从 而导致原有产品、服务市场的消失。按照熊彼特的理论，由于技术的不断更新换代，老产品、服务 会被新产品、服务不断替代。 然而，创造一个新市场并不总是与创造性破话活动联系在一起。其创新、创造也可以是无破坏 性的，在这种情形下，创造新需求无需替换现有的产品、服务。比方说，保健药品伟哥的出现并没 让任何一个产品、服务或技术过时，但它却找出了诸多男性私人生活中遭遇的一大困扰，率先提供 了有效解决方案。可见，很多开辟市场的行动并不具破坏性。即便在有技术替代的情形下，开创新 市场的过程中，非破坏性创新起到的作用也大于破坏性创新。例如，任天堂的 Wii游戏机与其说是 抢占现有游戏机市场的份额，不如说是与现有游戏机互为补充，因为 Wii吸引的是更年轻的孩子和 更年长的成年人，这个群体此前并没有玩过游戏。 非创造性破坏并不比创造性破坏的商业机会少。混淆开创新市场与创造性破坏之间的差别，不 仅会让企业失去新的市场机会，也会在现有企业中徒增开创新市场的阻力，让刚起步的新企业花费 大企业那样的时间、精力与财力。现有公司的员工通常不喜欢创造性破坏或颠覆性等观念，因为其 威胁到了他们目前的地位和 T作。因此，管理者往往通过限制资源、增加不必要的日常开支、不与 新项目人员合作等方式，暗中阻挠公司开辟市场。 五、将开创新市场等同于差异化策略 在竞争激烈的行业中，公司倾向在经济学家定义的“生产率边界”（productivity frontier， 在既定成本下，运用最佳技术、资源等所能创造的最大价值）中找到自己的位置。差异化是公司在 生产率边界上的战略定位，通过提供价值溢价从竞争者中脱颖而出，但往往以更高成本和价格为代 价。我们发现很多管理者以为开辟市场就是实现差异化。事实上，开辟市场行动打破了价值成本权 衡（Trade-off），意味着同时追求差异化和低成本。 当企业误认为开创新市场是执行差异化策略，他们就会聚焦于改进提升自己的产品、服务能脱 颖而出的差异化属性，而很少同时将注意力放在降低成本上。这样，他们会追逐在现有市场上取得 差异化的成功，而不是开创一个属于他们白己的全新市场。特斯拉在速度、外形美观性、内饰奢华 性和环境友好性方面与其他汽车有较大的差异性，但其价格高昂，这样不得不让自己在一个狭小的 高端汽车市场上竞争。在美国，高端汽车只占到整个汽车市场不足 10%的份额，特斯拉在这个高端 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 77 汽车市场上所能获得的份额更少得可怜。要想达成其最好电动车的愿景，特斯拉需要将注意力放到 降低成本和定价上来。直到现在，它并没有打开电动汽车这个广阔的蓝海市场。 六、将开创新市场等同于低成本战略 与陷阱 5恰恰相反，陷阱 6中的管理者认为，他们只要压低成本，就能开辟新市场。当公司将 开辟市场战略等同于低成本战略，便会侧重于从当前产品中剔除和减少内容，忽略了改善和创造更 多产品价值。 多说一遍，开创新市场意味着降低成本的同时谋求产品、服务的差异化。开创新市场并不需要 价格战，也不是将自己的产品、服务定位于低端市场，反而可能在高端市场上取得成功，例如 iPhone。 即便企业在低端市场成功开辟了一片蓝海，其产品、服务的内容仍可以做到差异化。例如，客 户关系管理与云计算服务商 以其简单易用的部署、灵活多样的订购条款、全程无 忧的维护服务和无处不能的接入服务而获得差异化竞争优势，宜家家居以其标准化的产品、简单时 尚且易于安装的没计、有保证的质量和家庭版的卖场氛围服务与全球无数的消费者，两者既有差异 性，又是低成本的。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 78 第四章 企业蓝海战略规划制定原则及依据 第一节 企业蓝海战略规划的制定原则 企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业 使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定 性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目 标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采 取的行为.。 一、科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者 的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及 战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。 二、实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策 性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑 (包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心 就是战略对策，没有战略对策就没有战略。 三、前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发 展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分 析和判断来获得 四、创新性 创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新 持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能 转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促 进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 79 创业万众创新提出了新的更高要求。 五、全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不 排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学 的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。 六、动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及 时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应 用。 第二节 企业蓝海战略规划的制定依据 一、国家产业政策 产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国 自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发 展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括 三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策 文件。 发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资 项目的重要依据。 企业蓝海战略要合理运用产业政策。 二、行业发展规律 2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合 经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 80 不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有 明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡 的过程。 不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需 求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负 债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算 机软件相互加强的 IT行业。 企业蓝海战略要建立在行业发展规律的基础上进行。 三、企业资源与能力 企业应根据自身资源与能力制定发展方向。 企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源， 包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组 织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。 四、可预期的战略目标 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企 业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是 企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对 策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。 第三节 影响蓝海战略的主要因素 一、影响蓝海战略的主要因素 企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展 方向。一般来说，会影响企业蓝海战略定位的因素有： 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 81 1、目标市场因素 在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生 存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消 费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择 目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业 发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。 2、企业产品因素 目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定 了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自 己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在 多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定 位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细 致。 3、企业投资效益因素 市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需 要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这 是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投 资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。 二、诱发企业蓝海战略失败的因素 对于蓝海战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于蓝海战略误区的存在，导致企业 不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有： 1、对竞争环境没有充分调研、判断失误 市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个 企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状 的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根 据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 82 发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥 公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。 2、多元化盲目扩张消弱价值基础 许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多 角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相 关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同 效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延 伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。 3、旧组织结构制约战略执行 新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统 企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行 的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一 的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规 划得以协调执行。 三、企业蓝海战略规划需规避的误区 很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的 发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业蓝海战略的规划需 要规避哪些误区呢? 1、规模经济误区 企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一 部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因 此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、 供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。 2、规避风险误区 多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 83 种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多 企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带 来了新的风险。 3、快速发展误区 我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五 年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化 发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避 免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 84 第五章 企业制定蓝海战略的内容、方法步骤、流程 第一节 公司制定蓝海战略规划要点与准备工作 一、公司制定蓝海战略规划要点 科学的制定公司蓝海战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来说，需 要了解如何制定公司蓝海战略规划及需要具备的条件。 1、要建立和健全公司蓝海战略制定机构 发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源 配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关 机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。 2、要科学编制公司蓝海战略 公司蓝海战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的核心 和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努力的 方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶 段的具体目标、工作任务和实施路径。 3、要综合分析评价影响蓝海战略的内外部因素 公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司蓝海战略制定的关键因素。只有对公司所处的外 部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，公司 应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用 的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。 二、规划企业蓝海战略前的准备工作 企业蓝海战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业制定 蓝海战略的准备工作总结如下： 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 85 1、企业的基本性问题 每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问 题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再 忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许 多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功 夫，千万不要重末轻本。 2、增强对基本决策的反思意识 企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战 略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要， 但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决 策力，尤其要重视战略决策力。 3、关注企业整体发展 及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要 偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要 钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理 由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很 难使企业健康发展。 第二节 公司制定蓝海战略规划的主要内容 一、公司制定蓝海战略规划的主要内容 对于企业蓝海战略的规划，其相关的针对人员需要对公司蓝海战略规划的主要内容有正确的认 识。一般来说公司蓝海战略的规划内容有： 1、确定企业的发展方向及目标 经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自 己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 86 目标绝不是一个人的愿望。 2、制定相关的约束和政策 这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能 最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现 的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。 3、计划与指标 这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或 者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂 长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。 二、正确制定企业蓝海战略的步骤 在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解 发展战略的制定步骤有哪些? 1、制定企业的初步目标 提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样 的目标。 2、对企业自身的资源进行分析 应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资 源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。 3、对企业自身的潜在价值进行评估 主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品 与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。 4、评价和选择进入市场的报告 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 87 进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样 得到他们的帮助和合作。 5、制定企业蓝海战略规划 其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。 三、企业蓝海战略规划包含的不同内容 企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展 战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业 在经济市场中不断的发展。 1、企业总体的蓝海战略 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的 投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程 序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。 2、企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展 战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经 营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定 的目标、项目落实到日常经营管理行为中。 3、企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制 的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规 划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。 第三节 构建蓝海战略研究体系 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 88 一、研究体系构建与实施的内涵 新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。 一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体 系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能 力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。 二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建 环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、 发展优势与劣势。 三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势 分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。 四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年 度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。 五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研 究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实 施效果。 六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一 项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。 二、整合内外部资源做好顶层设计 1 基本思路 围绕企业蓝海战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力开展 战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分业务 持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服 务。 2 工作机制 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 89 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参 加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的 战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目 公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有 据、结论靠实。 3 工作目标 构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机 会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战 略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略 实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大 限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。 三、构建闭环的战略研究体系 构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目 标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制 定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。 四、及时跟踪分析研判内外部形势 （一）外部分析就是寻找机会与威胁 一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济 (Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环 境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威 胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面 评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。 二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、 准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整 的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报 告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为蓝海战略研究提供支持。 三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监 测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方 2021-2025 年中国车用微电机行业蓝海战略制定与实