团队致胜
团队的领导与管理
张习宁
POWERFUL LESSON FOR
MANAGERMNET DIRECTOR, REGIONAL/DISTRICT
教室公约
准时出席；
全程参与，中途不离席
教室内请勿吸烟；
请关手机静音或关机
增强学习效果的方法
1、100%参与；
2、勇于分享与表达；
3、注重伙伴关系
4、写笔记与行动承诺；
5、做活动时全神贯注
团队建设的基础
柔弱似水，清静无为
---老子
企业与人体
企业----------------人体
资金---------------骨架
产品----------------血液
人才----------------肌肉
企业文化----------灵魂
三个石匠的故事：使命的重要性
A story: the importance of mission
当暴雨将至的时候，他们的反应有什么不同？
When heavy rain is coming, what will they do ?
当内部矛盾的时候，他们的反应有什么不同？
When internal confusion happen, what will they do ?
企业文化
--企业的灵魂、企业的软指令
一个富于创造的企业，必定有它的理想，正是这个理想，向未来显示出这个企业在于社会的意义。团队成员们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。正是从这里，人们感受到生活的意义。
——日本 土光敏夫
企业文化与价值观
什么是企业文化？什么是价值观？
企业文化是共同的价值观、共同的思想、共同的未来，共同思考问题的途径以及解决问题的方式。
价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。
企业文化与价值观
企业文化与价值观
价值观
在企业中的作用
价值观会影响企业的规章制度
企业文化的产生与贯彻
企业文化的来源
企业文化的 贯彻
讲（洗脑）
氛围的营造
市场
员工
老板（核心领导层）
企业文化的产生与贯彻
执行
有人将文化分成好文化和坏文化。我认为文化没有好坏之分，只有是否适应战略之分。企业文化要服从于整体战略。
----波特
文化没有好坏，贵在贯彻和执行
关于团队建设基础的总结
团队的实力来自人员的结构化 (西游记中的团队）
团队的能力来自差异化的能力和结构化的能力
（每个人都有优缺点；
眼见为实也不一定正确，领导者要客观
不要将价值观强加给别人）
团队领导的角色与素养
报酬权
典范权（做人）
专家权（能力、知识权威）
强制权（奖罚权）
合法性（组织任命）
领导的定义
理念构想
行动方法
激励鼓舞
监督追踪
结 果
过 程
领导 – 做对的事
挑战/改变
维持秩序
长远目标
短期规划
创新冒险
谨慎解危
管理 –把事情做对
人
事
效能
对人的领导与对事儿的管理
效率
现代领导与传统管理者的区别
现代领导的特点
聆听的时间多
发问
预防
发掘可能性
承诺
激励挑战
和员工关系密切
要求成果
传统管理者的特点
说话的时间多
给予指示
补救
预设立场
控制
命令
和员工保持距离
要求解释
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用
经理的素养
“德”：
1、上进心、敬业精神、责任感
（三心文化：基层员工更强调责任心、中层上进心、高层事业心）
2、胸怀、眼界、大局观
3、自知之明、不断超越自我
4、公正、廉洁自律、谦逊文明
“才”：
1、敏锐的洞察力（分析力、预测力、统筹力）
2、富有创新精神（不是盲动，而是充分论证后的果敢行动）
3、善于总结和提高
4、强烈的务实精神
5、带出一支过硬的队伍
管理有技巧 千锤百炼
管理无技巧 重在做人
管理者角色定位
团队建设与合作
基于经营战略的人力资源战略
经营战略
Business Strategy
资金战略
Financial Strategy
技术战略
Technical Strategy
人力资源战略
HR Strategy
短期效益
中期效益
长期效益
什么是团队？
团队是一群有着共同使命的，为了达到共同的目标而在一起合作的人
请分析
舰队
登山队
球队
F4
……
目标
分工
利益关系
团队定义的深入理解
在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合
彼此承诺和信任
彼此负责
成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作 / 参照目的与目标不断调整
共同的方法（APPROACH）
绩效的分离单元
管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和
团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标
具体的绩效目标有助于团队跟踪进步
对一个共同的和绩效目标做出承诺
技术和功能方面的特长 / 解决问题和决策技能 / 人际技能
互补技能
2-25人；8-12个为最佳
少量成员
不同组织中的团队差异
工作组
组织决策做什么
怎么做是通过个人工
作成果
个人对个人的工作负
责
人事职能在个体的组
织内
有指导的工作团队
自我表现的工作团队
自我管理的工作团队
都可以成为高效的实体
Dependence
依赖
Interdepenence
互赖
Autonomy
Independence
独立
主管决定做什么并
且给出怎么做的结构
主管对团队的成功
负责
人事职能由主管处
理
主管决策做什么
团队决定怎么做
主管和团队负有
责任
人事职能由主管和
团队共同处理
团队决策做什么和
怎么做
团队成员彼此负责
所有人事职能由团
队处理
不同类型团队的特性
讨论，决定而且真正地一起工作
讨论，决定和委派
风格
直接用集体的工作成果来评估
用他对其他人影响的程度间接的评估
考评
鼓励用完全开放的会议并提出有效的解决方案
运用有效的会议形式
沟通
集体的工作成果
个人的工作成果
成果
团队决定自己特殊的目标
小组的目标与部门职责一致
目标
既有个人的也有共同的责任
只有个人责任
责任
分担领导的角色
强，以领导为中心
领导
自我指导和自我表现管理的团队
工作小组或需要指导的团队
特征
团队的三个条件
自主性:自主、自动、自发
思考性：每个人都在思考
合作性：衔接断层
创新性：
建设团队的五个要素
P urpose 目标 （做到什么程度）
P lace 定位
P ower 职权（做什么）
P lan 计划（怎么做）
P eople 人员
建立优秀团队的步骤
1、找到合适的成员
2、设立共同的目标或远景
3、相互信任
4、充分沟通
5、提倡合作的意识和文化
6、团队学习和共享
7、制订共进共退的计划
8、跟进和监控
9、激励
建立优秀团队的方法
1、找到合适的成员
Leader应该清楚地知道需要什么样的成员，因事设人，而不是因人设事！
对于每个成员的职位，应该让双方都清楚地知道做好该职位应该具备的最基本素质和能力
严把招聘关，不要过多地看阅历和经验，而是看态度和潜力
记住：能力是可以培养的，但价值观、态度是很难改变的！
建立优秀团队的方法
2、设立共同的目标或远景
让团队的成员清楚地知道共同的目标是什么，并理解为什么
让团队的成员参与制订目标的过程
让团队的成员共同讨论研究达成目标的策略和方法
建立优秀团队的方法
3、相互信任
了解并尊重每一个成员
疑人不用，用人不疑
授以权责，让成员感觉到被赋予重任的信任感
建立优秀团队的方法
4、充分沟通
采用正确的沟通途径：好的向下沟通，坏的向上沟通
建立优秀团队的方法
5、提倡合作的意识和文化
共同研究和分析问题
会诊
手把手，传帮带
建立优秀团队的方法
6、团队学习和共享
建立学习型组织的氛围
灵活运用1对多、1对1、多对1的方式进行实战＋理论的培训和教练
充分共享先进经验和失败教训，往往失败的教训最能给人以启迪
在学习和成长中，团队成员提高了发现机会解决问题的方法、经验和技巧
建立优秀团队的方法
7、制订共进共退的计划
缜密的计划是大家执行成功的保证，凡事预则立。计划外的事情永远都会发生，关键是如何适时时地修订计划
让团队成员参与到制订计划的过程中
计划的细度
营销代表：日
城市经理：周
区域经理：月
计划制订后，一定要紧密跟进，
并及时总结
建立优秀团队的方法
8、跟进和监控
及时跟进各项工作的完成情况，形成紧迫感和重要性
严格督促计划、报表、表格的按时完成
在资源的使用上要了解真实情况，把控上要严格，培养成员珍惜资源的经济意识，同时避免年轻人经不住诱惑
严格考核
建立优秀团队的方法
9、激励
正激励
负激励
正面典型
负面典型
团队合作
游戏感悟（传环游戏）
目标：一致性（上下接受）
心态：责任心、团队精神、积极与消极、必胜的心态
领导：统一指令和控制
自我情绪控制：关注任务而非合作者
团队鼓励：表扬、认可而非简单的责备
角色定位明确：领导者和执行者
正确的工作流程：ＰＤＣＡ
技巧、学习和沟通：观察、交流经验
明确的分工
由终而始：预测困难和制定解决对策
他人的意见
共同的价值观（目标） 周密的计划 团队士气
步调一致 坚忍不拔 良好的沟通
过程控制 核心的领导 相互协作
分工明确 相互信任 相互尊重
公平公正 各取所长 积极的心态
集思广益 经验总结 敬业精神
灵活创新 承担责任 学习进取
团队合作的六大要素
核心领导
共同目标
周密计划
分工合作
有效沟通
过程控制
目标是来执行的，不是来讨论的
团队发展阶段与动态管理
团队阶段
开始阶段
困惑阶段
成型阶段
行动阶段
愿望
能力
-愿望
-能力
团队发展的阶段
团队发展的五个阶段及工作指导对策
1、开始阶段
营造良好的环境
创造沟通的机会和场合（大会、小组会等）
使成员感受到乐趣
验证可行性
制定目标、选择开始的地点
开展培训班
2、困惑阶段
鼓励沟通，正确对待失败
架设交流的桥梁
发现冲突、正确处理冲突
信息共享、建立保持双向信息沟通
参与式的管理
3、成型阶段
加强领导
培养解决问题能力的技能
鼓励小组问题的解决
有限的自我指导
培养个人的新技能
成员间进一步相互了解（长处和短处）
4、行动阶段
明确团队目标
强调团队协作
授权
召开检讨会议
较强的人际技巧
注重与其他团队间的合作
5、团队阶段
自我管理小组
相互信任
鼓励员工发展
发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序
上级领导支持
培养奉献精神
第一阶段
感觉差异
团队能力差，工作态度散漫
少开大会、个别指导
效益好，所有问题都不是问题；效益
不好，不是问题也成了问题；在这个
阶段，由于团队能力差，成员态度散
漫，如果开大会可能造成局面很难控
制；
第二阶段
渐入佳境
团队队员能力提升，团队绩效得到实际提升
多开大会，讨论工作方法、工作思路，
鼓励大家发表不同意见，尝试以团队建
议解决问题，邀请成员参与决策
多开大会、邀请参与决策
第三阶段
纯熟默契
团队成员能力稳定，相互配合默契
给下属创造更多的机会，理顺外部资源和关系，扫清发展中的障碍
有效激励技巧
激励的基本概念
激励的定义
“让其他人做你想要他们做的事的过程”
调动积极性
（一）探询管理激励源头
（二）有效激励机理分析
（三）综合运用激励模式
高效的管理激励方法
有关激励理论的发展脉络
马斯洛（Maslow）需求理论 – 动机（Motivation）
1.管理人性假设
2.强化理论
3.双因素理论
4.期望理论
5.公平理论
6.目标与情境认知
（二）管理激励机理分析
管理激励机理之一：人性基础
Douglas McGregor道格拉斯 – 麦格雷尔的X理论与Y理论
--- X理论以下面四种假设为基础：
员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作
由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标
员工只要有可能就会逃避责任，安于现状
大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志
--- Y理论以下面四种假设为基础：
员工视工作如休息、娱乐一般自然
如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务
一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任
绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力
管理激励机理之二
管理激励机理之三
管理激励机理之四
管理激励机理之五
管理激励机理之六
1. 物质与利益激励
2. 地位与权利激励
3. 信念与文化激励
（三）综合激励模式
收入激励
岗位工资
年终奖金
职务消费
福利补贴
股权激励
股 票
期 权
物
质
激
励
1. 物质与利益
2. 地位和权利
安逸的目标
人际关系的目标
追求肯定及地位的目标
权力的目标
自主、创新与成长的目标
中基层管理者
授权参与
自我管理
指导发展
工作设计
高层管理人员
总裁
CEO
战略决策委员会
独立董事
对事：严格、认真、主动、高效
待人：平等、信任、欣赏、亲情
文化治
法 治
人 治
3. 信念与文化激励
文化激励是
最高层次的激励!
等级差别
能力差异
收益差异
常用的激励方法
常用的激励方法
常用的激励方法
常用的激励方法
如何给员工送礼更有效
沟通管理
沟 通 的 定 义
沟通的类型
沟 通
影响沟通的关键要素
环境
态度
技巧
柯维眼中沟通的障碍
1、价值判断—对旁人的意见只能接受与不接受
2、追根问底—以自己的价值观探查别人的隐私
3、好为人师—总愿意依据自己的经验给别人指导
4、想当然—根据自己的行为与动机衡量别人的行为与动机
良好的沟通习惯
1、真诚的微笑
2、人际敏感
3、控制谈话的方向
4、创造舒适感
5、概括汇总
6、记住对方的名字
7、积极的态度
8、对话性面谈
9、礼貌专业
沟 通 的 四 大 特 点
随时性 – 我们所做的每一件事都是沟通
双向性 – 既要收集信息，又要给予信息
情绪性 – 接收信息受传递信息的方式所影响
互赖性 – 沟通的结果和质量是由双方决定的
将要进行….
沟通技巧—听、问、说
听—设身处地
倾听的技巧
1、倾听的特征
2、倾听的层次
3、倾听的技巧
4、有效倾听的行为技巧
积极的倾听的原则
1、站在对方的立场，仔细地倾听、记下重点
2、要适时确认自己的理解就是对方的所讲（听完之后要提问）
3、要能表现诚恳、专注的态度听对方的话（一定要让对方把话说完）
有效倾听行为
1、有所回应（眼睛、语言）
2、运用非语言的鼓励（点头、微笑、手势）
3、表示感受（开心、愤怒、失望）
4、在适当的时候改述、概括
5、运用适当的提问或评论来澄清
6、利用恰当的记录手段
7、不要贸然的插话，耐心与技巧（讲话到句号时；提一个封闭式问题）
沉默是金，但你让对方沉默了，你就失去了金
问
问题的种类
问题的种类
开放型问题
封闭型问题
诱导型问题
封闭式询问
定义：封闭式的询问是让沟通对方针对某个
主题明确地回答是或否的一种问话方式。
目的
获取沟通对方的确认；
在确认点上，发挥自己的优点；
引导对方进入你要谈的主题；
缩小主题的范围；
确定优先顺序
开放式询问
开放式的询问是指能让沟通对象充分发挥，
阐述自己的意见、看法及陈述某些事实现状。
目的：
取得信息；
让沟通对象表达他的看法、想法。
诱导式询问
诱导式的询问是在封闭式询问的基础上加上
自己的主观意志，暗示你想听到或期待的答案。
提问多用“吧”，而不用“吗”
说的方式与重要程度
语言文字 7%
语气语调 38%
肢体语言 55%
（表情、手势、眼神）
管理沟通的6项关键法则
1、有明确的沟通目标，且不要忘了
2、重视每一个细节的描述
3、设身处地，针对不同对象
4、抛弃陈见
5、对事不对人（只谈工作、不谈个性）
6、充分理解所沟通的内容
表扬、批评下属
当面表面，私下批评
表扬要及时、当面（当着部门大多数员工的面）
屡劝不听
与其摊牌，将问题谈清楚，以令其知道问题的严重性
管理沟通的时候，一次只讲一个区的信息（要么舒适区，要么不舒适区），如果将其混合，力度不大。
接受任务
不接受任务，指出自己可能无法完成，以免今后麻烦；
接受任务，但当面指出工作中存在的问题与后果，希望领导能够修正，然后去做；
接受任务，但在做的过程中自行加以修改，以便工作出错造成对公司的损失；
严格按照领导的指示完成工作，不管后果如何;
接受工作，随时汇报工作进度，以便领导做出正确决策；
领导给你一项任务，已经定了该如何做，但你却认为该工作如果这样
做有所不妥，可能会导致不好的后果，这时你该如何？
情景领导艺术
面对具体任务时，对员工的管理艺术
领导者应根据下属的愿意程度采取不同的领导行为。
诊断—评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）
弹性—灵活自在地使用不同的领导型态
建立伙伴关系—在一起工作时，领导者和部属对彼此
的需要达成共识
1.诊断
愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务
2.弹性
灵活使用不同领导型态的能力
3.建立伙伴
关系/约定
领导型态
与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识
情景领导三种能力
员工状态的评价标准
Readiness
诊断技术：下属的成熟度如何
衡量员工发展层次的两把尺子
员工发展的四个层次
各阶段员工的特点与需要
员工发展层次的案例诊断
任务和目标
能不能做（能力）
想不想做（意愿）
两种因素影响下属能否完成工作
A、工作能力
1.知识
2.技能
3.经验
B、工作意愿
1.信心
2.动力
衡量员工发展层次的两把尺子
低
工
作
意
愿
高
高 工作能力 低
D3
D2
D4
D1
工作的四个阶段
D1的需要
1、明确的目标
2、知道做得好的工作是什么样子，它的标准是什么？
3、在这儿工作的不成文的规定
4、任务和团队组织的相关资料
5、行动计划有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做
不知道自己不知道
D2的需要
1、经常得到有关工作成果的反馈
2、有进步时得到赞扬
3、知道某些事为什么要那样做得理由
4、有机会讨论他/她所顾虑的问题
5、参与制定决策与解决问题
知道自己不知道
D3的需要
1、一位平易近人的良师或教练
2、有机会表达他的顾虑
3、得到支持与鼓励去发展解决问题的技巧
4、客观的眼光来评估他/她的工作技能
5、达成目标的障碍被清除
不知道自己知道
D4的需要
1、变化与挑战（工作方面）
2、一位良师型的领导者，而不是老板型的领导者
3、自己的贡献得到感谢
4、自主与权威
5、受信赖
知道自己知道
两种不同的领导行为
四种不同的管理风格
管理风格案例研究
弹性使用四种领导风格
领导风格：选择你的风格
有关领导理论的发展脉络
领导行为研究
俄亥俄州立大学的研究 - 结果是将领导行为分为两类：
主导型 – 让下属做事儿
尊重型 – 尊重员工
密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：
员工导向 – 让员工有自我发挥的余地
工作导向 – 以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务
领导他人的能力不是与生俱来的
领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式
当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响
领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素
领导的行为大致可以分为两类
指挥行为（职位权力）
工作行为定义
领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成
具体表现
1、目标设定
2、组织安排（人员安排）
3、确定时间进度
4、指导
5、控制
支持行为（行为权力）
支持行为定义
领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为
具体表现为
1、问
2、有效倾听
3、鼓励互动
4、提供反馈（解释）
领导的行为类别
1
2
3
4
支
持
行
为
指挥行为
高
高
低
推销
参与
告知
授权
我说了算
一起讨论、我决定
一起讨论、你决定
你决定
教练行为一（S1）：高指挥/低支持
告知式的领导方式
提供细节内容-谁、什么、何时、何处及如何
角色定义
以单向沟通为主
由领导作决定
细密的监管并负责
一步步的指导
维持简单并明确
教练行为一（S1）：高指挥/低关系
有效的行为
告知
指导
指示
建议
无效的行为
苛求Demanding
贬低Demeaning
专横Dominating
批评Attacking
教练行为二（S2）：高工作/高关系
推销式的领导方式
提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么
解释决策并给予对方要求澄清的机会
双向沟通
由经理做决策
通过问问题来确认其能力水平
肯定员工的小小进步
教练行为二（S2）：高工作/高关系
有效的行为
推销
解释
澄清
说明
无效的行为
操纵Manipulating
说教Preaching
防御Defending
合理化Rationalizing
教练行为三（S3）：低工作/高关系
参与式的领导方式
鼓励员工提供建议
积极的聆听
由员工自己作决定
双向沟通和参与
支持敢于承担风险
称赞工作表现
褒奖并建立信心
教练行为三（S3）：低工作/高关系
有效的行为
参与
鼓励
支持
授权（不完全授权、责任在领导身上）
无效的行为
施舍Patronizing
安抚Placating
屈尊Condescending
安慰Pacifying
教练行为四（S4）：低工作/低关系
授权式的领导方式
授权工作
描述大环境
由员工做决定
相对宽松的监管
监测员工的活动
强调结果
维持可接触
教练行为四（S4）：低工作/低关系
有效的行为
授权
观察
委托
指派
无效的行为
遗弃Abandoning
倾卸Dumping
回避Avoiding
退缩Withdrawing
都需要设定目标
都需要注意观察并跟踪下属的绩效
都需要在绩效跟踪的过程中适时的给予反馈
四种教练风格的共同特点
四种教练风格的弹性运用
因时而议
因人而异
因事而议
与人谈话或写信都是沟通，但属于不同类别。
简单的说：就是能够让对方：畅所欲言的问题。
