一汽轿车股份有限公司
北京外企太和企业管理顾问有限公司
二零零三年八月
薪酬体系改革思路及方案汇报
(第二版)
太和项目薪酬阶段工作的计划进展
七月
八月
7月21-25日
薪酬现状分析
7月28日-8月1日
8月4-8日
8月11-15日
8月18-22日
8月25-29日
确定薪酬体系改革的范围、程度
薪酬具体方案的制定及具体测算
薪酬方案的修改、沟通
薪酬方案向高管汇报
薪酬方案的最终确认
汇报目录
指导思想
薪酬方案设计及分析
人工成本测算
薪酬现状综述及改革思路
轿股薪酬体系改革的基本原则
轿股薪酬改革目标
附录
轿股薪酬战略定位
新时期一汽轿车的竞争战略愈发具有进取性
1997-2004年
2010年
国内行业领导者
单一品牌的领袖地位
内部管理完善
企业上市
成为轿车行业的国际知名企业
一汽轿车公司的战略远景
一汽轿车公司的战略步骤和重点
2003年
改革、调整、流程与组织优化
2004年
巩固、发展
2005－2010年
跨越式发展
为此，企业必须制定与经营战略发展程度相匹配的阶段性薪酬战略
当前战略目标：
内部管理完善
近期战略目标：
国内行业领导者
中期战略目标：
成为轿车行业的国际知名企业
轿股战略规划
轿股薪酬战略
建立合理、规范、易于操作的薪酬管理制度
结合企业实际，创造公平稳定的人才发展环境，为管理、技术、操作队伍中的优秀、关键人才创造富有竞争性的薪酬水平
基本稳定对操作工人的成本投入，逐步加大对技术人员的成本投入，吸引社会上更多更好的相关人才，从而更好的提升企业的竞争实力
按照国内一流企业、国际企业的标准，逐步提高企业整体薪酬水平，使之在对应的竞争市场上整体应富有一定的竞争实力
从而，我们明确本次薪酬体系改革所要达成的几个基本目标
明确工作目标，促进员工工作积极性
体现岗位价值思想
明确考核期内的任务和要求，建立规范的绩效考核机制——绩效考核模块
规范企业的现有流程，完善组织机构设置及各部门的具体功能——组织诊断模块
进行工作分析，规范岗位任职要求——工作分析模块
薪酬设计模块需要解决的问题
梳理岗位特征，明确人才发展的不同序列通道，体现不同岗位职责特点
结合市场水平确定工资指导线及关联依据，使企业工资变化符合外部社会发展要求；给定员工工资变化标准，使员工工资变化符合个人业绩的增长
理顺薪酬给付结构，实现企业的内部结构公平、有效
规范薪酬管理制度，实现薪酬体系的规范化、标准化
工资总额的增长（变化）有据可依、成体系化；员工个人工资的增长（变化）能根据岗位特点、市场取向和业绩表现予以确定
1.坚持根据岗位的内在固有价值确定其在企业内部的相对定位，根据以岗定薪、岗变薪变的原则进行分配，合理体现收入差距
2.按收入市场化的原则确定员工待遇、福利补贴实行货币化
3.实现工资成本与企业效益的同步增长
4.规范运作薪酬管理
5.充分考虑国有控股制造业上市公司的特点，在部分薪酬给付项、薪酬定位等方面予以体现，以方便新体系的推广和实施
围绕成为在国内领先，在国际具有一定竞争性的轿车行业优秀企业，一汽轿车需要在集团的有关制度指引下，建立适应社会主义现代化市场竞争原则的、能够与国际化发展相结合的薪酬制度。（考虑到企业是一家国有控股的制造业上市公司，为此我们建议改革应该是一个逐步的过程，不能完全盲目的按照市场化一步到位）
为此，我们需要首先确定本次薪酬体系改革所必须坚持的几个基本原则
比较市场通行的薪酬结构，明确企业不同序列、不同层级员工适宜的薪酬组成结构
比较市场数据，使企业各类型员工的薪酬支付水平能够与一汽轿车的发展战略相匹配
重点构建岗位评估体系，为薪酬体系打下基础
体现不同类型岗位的各自业务职责特点，符合员工职业生涯发展所需
通过建立科学、规范的薪酬水平确定及调整机制，提升企业人力资源（特别是薪酬方面）管理的制度化水平
在企业可以实际承受的成本额度下进行薪酬改革，不盲目追求过高的人工成本水平
遵循集团有关精神，与集团、轿股现存的通行规定、项目已有名称等尽量保持一致
外部竞争性
内部公平性
易操作性
适宜性
其中，具体的薪酬水平确定原则如下
因此，我们的整体工作思路如下
考察各业务特点
对比目标竞争市场
薪酬与战略挂钩
人力资源薪酬定位/岗位评估基础工作
经营体系
组织结构
人力资源管理体系
企业战略
其他因素等
长期激励
固定工资
浮动工资
现金补贴
补充福利
总薪酬
法定福利
长期激励
薪酬水平
薪酬结构/序列
薪酬设计原则
外部竞争
内部公平
易操作性
适宜性
汇报目录
指导思想
薪酬方案设计及分析
人工成本测算
薪酬现状综述及改革思路
基于现状的设计目标
轿股薪酬现状综述
附录
薪酬结构问题及解决思路
薪酬水平定位问题及解决思路
薪酬序列对比问题及解决思路
薪酬方案的设计思路(各模块说明)
轿股薪酬现状综述（一）—结构问题
岗位技能工资
直接现金收入
年功工资
积累工资
效益贡献工资
效益奖
夜餐费
直接现金补贴
加班费
值班费
专家补贴
回民补贴
职工福利经费
非工资化收入
社会保险企业缴费
职工住房经费
职工教育经费
劳动保护经费
工会经费
其他成本
一汽轿车现有的薪酬结构项较为整齐，各项的付薪因素和支出标准也比较合理。存在的问题在于
（1）宏观的结构划分略显混乱，缺乏与市场的对标关联
（2）个别项目可以考虑合并或进行调整
=
+
固定现金收入
岗位工资
浮动现金收入
现金工资
收入
效益贡献工资
可能挣得的--与业绩相关
有保障的--与职等相关
固定岗位津贴
职工福利费
法定保险和补充保险
专项经费
员工收入（人工成本）合计
其他成本支出
轿股薪酬现状综述（一）—结构问题
我们建议的新薪酬体系结构的划分和依据
效益奖
浮动现金补贴
详细请见附录文件
轿股薪酬现状综述（二）—水平定位问题
一汽轿车操作序列员工总现金收入水平与汽车行业市场对标,反映特点如下：
（1）整体水平趋近于市场50分位，处于一般竞争力水平，较符合公司的战略定位
（2）操作序列的整体增长水平较市场趋缓，即高、低差距过小
（3）针对具体水平，低层级（7-9）级高于市场50分位，高层级（10-12）低于市场50分位
轿股薪酬现状综述（二）—水平定位问题
一汽轿车操作序列员工岗位技能工资水平与汽车行业市场对标,反映特点如下：
（1）整体水平远低于市场，不具有竞争力
（2）整体增长水平非常平缓，高、低层差距小
（3）结合上图（总收入水平），说明公司的浮动部分的收入居于市场领先水平。考虑到长春的地域特性及集团的有关规定，我们认为这样的付薪思路也是可以实行的
轿股薪酬现状综述（二）—水平定位问题
一汽轿车管理、技术序列总现金收入水平与汽车行业市场对标，反映特点如下：
（1）整体水平处于市场25分位与50分位之间。其中低层（8-12）接近市场50分位，中层（13-14）略低于市场50分位，高层（15-21）接近市场35分位线。与一汽轿车在业内的地位和企业战略不尽匹配
（2）整体增长水平较市场趋势为缓，高、低层的差距较市场为小
其中，对于技术人员
参考散点的分布情况可以看到，技术人员的总现金收入水平基本都在市场50分位以下
其中，对于管理人员
参考散点的分布情况可以看到，部分管理人员的总现金收入水平已经超过了市场的50分位，但总的趋势仍然处于市场50分位以下
轿股薪酬现状综述（三）—序列对比问题
现行的岗位贡献工资架构现状
二级经理
一般行政管理员
专业管理技术岗位
三级管理师
三级设计师
一般专业管理员
一般工程技术员
专业管理技术岗位
熟练技术
三级操作师
熟练技术人员
复杂技术人员
生产服务操作岗位
1000
950
900
850
800
750
710
670
630
标准
24
23
22
21
20
19
18
17
16
岗级
七
六
岗位
轿股薪酬现状综述（三）—序列对比问题
在原有体系下，岗位虽然根据基本职责差异划分了不同的序列，但各序列之间仍然采用唯一的薪酬给付标准进行套算。岗位性质的差异没有得到充分地展现。不能体现不同岗位的市场价值差异
（1）行政级别套档的做法，难以真正衡量岗位对企业的贡献度，容易造成“官本位”现象，特别影响一般员工的工作积极性。同时，同样岗位人员从事不同工作，却因为同样的级别获得相同的岗位工资，即工作价值不同而薪资相同，产生了一定的不公平
（2）技术资格考试等因素定级的做法，虽然可以促进企业员工整体素质的提高，但容易诱发员工“为了加钱而考试”的思想。且员工素质的提高并不一定能够给企业带来直接的贡献增值，造成员工工资的增长在部分程度上与企业效益的提高脱节
（3）每级、档的工资标准过于僵化，员工不能根据其工作表现（给企业的价值增值）带来工资的即时、弹性变化。且单位工资标准与外部市场缺乏对标，不能反映外部市场的变化
轿股薪酬现状综述（四）—其他问题
（1）工资总额核算与控制有待明确的理论依据和调整工具；工资测算有待进一步准确
（2）薪酬管理的制度有待进一步规范
（3）薪酬支付、特别是效益性人工成本的支付需要与绩效体系进一步挂钩
（4）长齿、二发等分厂的薪酬总额应该与何种生产经营性指标挂钩？总额的增长应该符合何样的规律？
（5）计件制工资管理的完善
基于现状的设计目标
提出薪酬结构的修改建议，明确每项组成部分的付薪因素、计提标准，并估算该项在设计方案中的成本构成比例
根据市场信息，提出增设或调整的结构项，供一汽轿车领导审阅参考
根据岗位评估的确定结果，对一汽轿车的各序列岗位进行划分和归纳
根据序列特性选择不同的市场数据，并结合一汽轿车战略确定市场分位，并设计确定等级下的各薪酬项水平
设计较为规范的薪酬管理制度，以促使企业在新员工定薪、员工岗位变动调薪、员工业绩调薪等具体工作中有制度保证
研究工资总额的控制因素及影响程度
研究分厂的总量控制问题
研究计件制工资的具体发放指标
结构问题
水平定位问题
序列对比问题
其他问题
太和顾问的解决方案
解决内部收入不公平的问题
重新建立内部价值序列
控制公司人工成本总额的增长
使公司工资总额水平能够达到一定的市场竞争力，而又不成为一项成本负担，影响公司的持续稳定发展
岗位评估
公司工资总额增长机制数学模型
薪酬体系设计
根据市场水平和企业的实际情况，测算每个序列每个等级的薪酬水平
为一汽轿车建立具体的分配方法
因此，我们确定了在本项目中需要完成的这几个模块内容
等级制薪酬体系设计
分厂的总量控制
计件制下的具体调整指标
工资总额的管理机制
汇报目录
指导思想
薪酬方案设计及分析
人工成本测算
薪酬现状综述及改革思路
长齿、二发、销售公司的工资总量控制
等级制薪酬体系设计
附录
各序列市场对标分析
各序列具体设计数额
计件制下的车间工资系数
各方案工资收入变动测算
方案设计与薪酬管理要点说明
等级制薪酬设计的整体工作流程
确定各标准岗位的所在序列、层级
确定各标准岗位的所在序列、层级
通过反查文件计算出各序列标准岗位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值
通过反查文件计算出所有标准岗位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值
利用数学模型回归出各序列现状趋势线
利用数学模型回归出企业总的现状趋势线
寻找市场数据，就全司及各序列分别进行对比分析，找出问题及改进方向
调整企业总的薪酬曲线定位
根据各序列的实际特点、市场水平调整各序列曲线
根据序列特点、市场情况设置固定/浮动比例
确定各序列实际设计曲线并测算序列总成本
成本变动分析
1、标准岗位分析
2、明确各岗位水平成本
与人事部讨论通过,并提交高层领导审批
鉴于市场对标情况，考虑直接进行总现金收入设计
总现金收入
月度基本现金收入
经过反复沟通，我们确定对如下薪酬项进行设计
经过反复沟通，我们确定对如下薪酬项进行设计
其余各项因各种原因，在本次与市场对标中即不予以考虑了：
（1）需要从工资总额中按比例提取项：例如福利费
（2）数据的计提根据临时性的任务实现：例如加班费
（3）数据的计提根据人员特点，固定处理且不能调整：例如专家补贴
另外，还有若干项因市场数据对比需要，进行了成本测算，但建议在实际发放时按照现有制度进行即可：例如年功工资
岗位技能工资
太和市场数据—总现金收入
年功工资
积累工资
效益贡献工资
效益奖
太和市场数据—基本现金收入
设计概述
总现金收入
总现金收入
设计内容
岗位评估的确认成果
岗位评估的确认成果
价值基础
3组岗位定薪思路测算
3组岗位定薪思路测算
方案测算
具有一定的变动幅度，改革力度较大
相对变动幅度较小，比较稳健
设计思路
太和汽车行业薪酬福利调查报告（2002）
长春市部分职位（工种）劳动力市场工资指导价位
太和汽车行业薪酬福利调查报告（2002）
参考数据
调整数据方案
市场数据方案
方案
经过反复的调整和沟通，在领导指示和人事部工资科同事们的大力配合下，我们最终确定了两套设计方案供一汽轿车各位领导参考选择
岗位评估确认结果
各序列回归线的作出
市场数据方案设计—操作序列
本套方案确定的中位值序列基本对标市场50分位值。其中，7-9级岗位略低于市场；10-12级岗位略高于市场；13级现无岗作为备用。带宽根据市场信息确定
市场数据方案设计—操作序列固定现金
在既定的固定、浮动比例下，经过测算，每个等级的固定部分设计收入都能够确保不低于现行每月的岗位技能工资
市场数据方案设计—操作序列套档图
总现金收入套档图
固定工资套档图
市场数据方案设计—管理、技术序列
本套方案确定的中位值序列基本对标市场50分位值。其中，8-10级岗位略低于市场；11-12级岗位基本等同于市场；13-14级岗位略高于市场；15-17级岗位达到市场60分位；18级以上仅供参考使用。带宽根据市场信息确定
市场数据方案设计—管理、技术序列分析（参考建议）
太和顾问将市场数据进行了二次分析：分别按照管理、技术岗位拆出不同序列，计算不同分位回归线并比较。我们发现各序列呈如下特点：相对同等级的管理、技术岗，在较低等级管理序列的带宽较大；在较高等级管理序列的带宽较大，且在两极端越发明显
我们分析认为这种状况是非常合理的：
（1）对于低等级来说，相对低级技术人员的技术革新贡献，同级管理人员因受幅面管理效应的影响，对企业的贡献应大于技术人员。同时，低等级的技术人员受供求关系影响，起薪点较高。因此在低等级，管理人员的带宽较大
（2）对于高等级来说，由于高级技术人员可能掌握着关系到企业生死命运的革新技术，其对企业产生的贡献可能是长期、倍增效应的，因此在高等级技术人员的薪酬水平可能会高于同级别的管理人员。同时，由于高级管理人员在企业中的数量有限，水平、能力的要求都非常高，且受到市场供求制约，起薪点较高。因此在高等级，技术人员的带宽较大
带宽比例图
太和顾问基于市场数据情况进行了分析，希望能够给一汽轿车的薪酬管理作进一步的细化。但考虑到一汽轿车人员众多、序列复杂，在公司进行初步薪酬体系改革的今天，如果体系本身过于复杂，其实并不利于推广和宣传。
因此，太和顾问建议一汽轿车在近一段时间的薪酬改革过程中，选择上页设计的管理、技术序列统一架构就可以了。本页及以后3页介绍的调整后的管理序列、调整后的技术序列仅供各位领导参考使用。我们建议待薪酬体系改革深化到一定层次后，广大员工深入理解本体系的优点后，再逐步将管理、技术序列进行拆分的方式。庶几，可以起到稳步、简洁、实效的作用。后文的调整数据方案也采用了同样的思路。
市场数据方案设计—管理、技术序列分析（参考建议）
因此，我们根据掌握的市场信息，对各等级管理、技术序列带宽进行了横向比较，并将此成果应用于本项目方案
市场数据方案设计—调整后的管理序列（参考建议）
市场数据方案设计—调整后的技术序列（参考建议）
市场数据方案设计—管理技术序列套档图
总现金收入套档图
固定工资套档图
调整数据方案的说明
完全根据市场幅度及现代管理理论进行对标
层次差距结合现状作了一些弱化处理
市场定位
太和汽车行业薪酬福利调查报告（2002）
长春市部分职位（工种）劳动力市场工资指导价位
太和汽车行业薪酬福利调查报告（2002）
参考数据
调整数据方案
市场数据方案
方案
市场数据方案为了确保可操作性的原则，本着逐步过渡的思路，在部分程度上结合现状作了一些缓冲。
但是，为了更好的实现一汽轿车的企业战略发展，将改革进一步深化。我们在原有数据基础上，结合长春当地的工资指导价位和岗位供求关系，对企业的薪酬定位作了调整，从而实现与市场更准确的接轨。同时也可以与市场数据方案进行对标，供一汽轿车高层领导选择使用
调整数据方案设计—操作序列设计
为了保证设计成果能够与企业的实际进一步接轨，我们认为在操作序列的设计时，可以结合长春劳保局的相关文件，分析劳动力市场价位指数，从而选择确定更符合地区特点、供求关系的操作序列薪酬水平
调整数据方案设计—操作序列设计
调整数据方案设计—操作序列固定现金
在既定的固定、浮动比例下，经过测算，每个等级的固定部分设计收入都能够确保不低于现行每月的岗位技能工资
调整数据方案设计—操作序列套档图
总现金收入套档图
固定工资套档图
调整数据方案设计—管理、技术序列设计
按照一汽轿车的战略方针，为了能够使企业持续、稳定、健康发展，不仅保持国内行业排头兵的地位，而且还能在不远的将来成为轿车行业的国际知名企业。这就需要拥有一大批优秀的管理、技术高层、中层人员和个别关键岗位员工以支持企业的发展。为此，针对这样的战略怎样设计支持性的薪酬战略呢？
太和顾问建议企业应该做到未雨绸缪，培养、保留和吸引一大批优秀人员。为此我们建议在原有设计方案市场50分位的基础上，适当提升中、高层管理、技术人员的市场定位（该定位应随着层级的增加而逐步提高），以使企业能够有足够的人才资源以实现目标
调整数据方案设计—管理、技术序列设计
调整数据方案设计—调整后的管理序列（参考建议）
调整数据方案设计—调整后的技术序列（参考建议）
调整数据方案设计—管理技术序列套档图
总现金收入套档图
固定工资套档图
方案成本测算说明
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
等级
等级1
等级2
等级3
等级4
全部岗位按照所在等级的中位值定薪
反映方案可能的总成本
中位值测算
只升不降测算
下四分位测算
岗位在所在等级外的，按该等最小值定薪；其余不变
反映实际操作时可能出现的最小成本变化
全部岗位按所在等级的下四分位值定薪
反映4-5年递进工资计划的首年付薪成本
两个方案的工资收入变动测算表
太和顾问建议选择：市场数据方案
该方案应作为一汽轿车改革的底线政策
该套方案的工资收入变动基本控制在近年来一汽轿车薪酬增长的平均幅度之内
适当的增加岗位薪酬水平，特别是骨干的管理、技术人员薪酬水平，能够紧密结合企业的发展战略实现优秀人才的培养、保留和吸引。同时，通过调整各自序列的岗位薪酬差距，更好的体现了一汽轿车与市场接轨的人才发展方针，能够更有效的调动广大员工的生产积极性
该方案具有较大的灵活性，可以视实行后一汽轿车的经济效益灵活转变为其他方案，能够很好的配合企业的动态发展，满足不断变化的企业战略要求
对调整数据方案的参考建议（选择使用时机）：
调整数据方案可以作为一汽轿车改革的中期规划方案：当市场数据方案的实施能够很好的促进一汽轿车经营发展后，可以视2-3年后战略目标的完成情况，对部分序列逐步实施或全体岗位统一实施本套方案，以利于企业人才战略与市场及地区供求关系的完全接轨，从而确保长期战略目标的实现
另外，一汽轿车领导还可根据企业发展的实际情况，针对不同序列分别选择不同的方案设计成果，从而起到相互补充、微量调节的作用
各等级的固定、浮动测算比例表
本表中的固定、浮动比例分别对应着员工计提发放的固定工资（岗位技能工资）及浮动工资（效益贡献工资、效益奖）。需要说明的是，在实际薪酬发放中，近70%（具体比例参见薪酬管理手册相关内容）的浮动工资部分还是会依据员工的对应薪等进行“固定性质”发放的（作为每月固定的奖金部分）。在本表中反映的只是薪酬根据给付因素的性质不同而进行的分类。
特殊岗位的特别定薪问题（举例示意）
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
等级
等级1
等级2
等级3
等级4
等级制薪酬体系的一个优点在于可以随之根据公司对岗位要求的变化，设定不同的薪酬给付层次，从而将岗位对公司的内在价值与岗位的定薪紧密地结合在一起。因此，一汽轿车的薪酬体系中也可以引入这样的机制，以满足企业弹性发展的要求，更好的体现人才吸引和保留的针对性。
例如：本图中黑色线为设计体系的整体趋势线。如果此时由于企业战略的变化，需要在短期内强调资本运作的重要性，则公司投资类人员的岗位定薪水平应该对应原薪酬等级都偏高（如图中星点），通过比照特定市场的薪酬水平予以确认，才能保证在很短时间内从市场上找来合适的人才。因此公司证券投资部门的薪酬趋势线将如图中红色线设计，相应的带宽和调薪幅度也随之调整
总现金收入
标准岗位测算—操作工人
标准岗位测算—管理人员
标准岗位测算—技术人员
专题：长齿、二发、销售公司的工资总量控制问题
详细内容请参见《长齿、二发、销售公司工资总量控制》文件
专题：计件制下的车间奖金总量计算问题
详细内容请参见《计件制下的奖金总量控制》文件
方案设计要点说明—上述设计方案能够顺利运转的关键所在
高管层的大力支持及一汽轿车公司整体的坚决贯彻：
由于薪酬体系是相对较为敏感的内容，且涉及面广、影响程度大，因此在推行新体系过程中一定会有误解、不满和阻挠。因此，高管层的大力支持就显得非常重要，会对改革的顺利进行产生极大的积极作用。同时根据我们的经验，公司整体的宣传力度是否到位、贯彻是否及时准确，都会对体系是否能够顺利运转产生重要的影响
人事部工资科的深入领会和结合实际的工作：
工资科的同事们担负着重要的工作使命：一方面需要深入理解设计方案的指导思想、设计原则和过程，并结合企业实际情况酌情进行修改和补充；另一方面要把设计方案向全司其他部门进行解释和答疑工作，因此要求对方案的本质要有理解和升华
相关部门各类指标的提取要准确、及时：
上述的几个设计方案中需要大量指标作为参数进行界定、分类及套算工作，因此要求相关部门的同事们要保证各类指标的衡量、测算及提取工作准确、及时、到位，并要在规定的时间点前按照一定的格式提交给人事部工资管理科运作使用。其中主要部门有：
（1）人事部人员管理科：考核的部门绩效系数/员工个人绩效考核系数——奖金计提、测算使用
（2）计划财务部：各部门的利润目标及实际完成值、长齿二发销售公司的指标测算——奖金计提、长齿二发销售的工资总额控制问题
（3）生产部：劳动负荷率、车间定员能力——计件制下的车间奖金总量测算
薪酬管理要点说明—需要保障体系稳定
等级制薪酬体系要求薪酬结构相对稳定：
等级制薪酬体系的设计，是在结合企业发展现状的基础上经过与市场水平的反复对标后的得出的。从结构上、水平上还是价值序列上都严格按照一整套完整的思路进行，因此得到的方案应该是较为适用的。同时，考虑到实际操作便利，该方案还设计了3-5年的执行过程，并已对此进行了验证。
因此，建议一汽轿车如果使用本方案，应尽量保证该方案结构的相对稳定，这样才能起到良好的效果。人事部工资科应当有这样的权利和义务，保证薪酬体系在全司范围内的统一和稳定
等级制薪酬体系要求尽量避免特殊岗位付薪的出现：
根据我们的经验，等级制薪酬体系在推广中容易出现的问题是，各部门鉴于自己的实际情况，往往提出对部分岗位进行特别给薪或在招聘时提出超过岗位实际等级的薪酬水平，严重影响了整个体系的完整性，会使其名存实亡。
鉴于此，我们建议一汽轿车高层领导应该在全司推广这样的理念：各部门应当克服困难，避免特殊岗位付薪的出现，不许随意调岗或超越方案中的岗位等级付薪。如果存在极特殊情况，应得到分管高层领导的同意，并经过人事部工资科的测算、审批后方可推行
薪酬管理要点说明—方向性发展思考
薪酬改革纵向深入的思考：
薪酬体系改革的纵向深入，指的是如何使企业的薪酬体系能够适应长期发展的要求。为此，太和顾问建议一汽轿车应每年参加相关的汽车行业市场薪酬调查活动，从而为即时掌握最新的市场数据打下坚实基础。同时，一汽轿车应根据不断变化的企业发展战略，确定对应的薪酬战略（薪酬的市场定位），并结合实际的成本支付能力每年对薪酬体系的基本水平进行有限度的调整
薪酬改革横向切面的思考：
薪酬体系改革的横向切面，指的是在当前的经济条件下，如何将企业的人工成本支付与企业实际效益紧密联系，而又能够稳定企业职工队伍。太和顾问制作的企业工资总额增长机制模型可以解决这个问题：
（1）在企业效益持续稳定增长时，可以通过工资总额增长提升员工的持续工作热情。其中，操作类人员序列的总额增长与产量增长挂钩，能上能下；管理技术类人员序列的总额增长为了能够同样实现能上能下，现阶段应与效益、产量和工作业绩等指标挂钩，待企业发展到一定阶段后再只与本人工作业绩挂钩就可以了
（2）在企业效益出现一定滑坡时，可以通过新薪酬体系项目来实现控制。设计的薪酬体系包括浮动工资（含效益贡献工资、效益奖）项目，该部分目前设计与企业效益紧密挂钩，可以确保人工成本总额可以得到控制。太和顾问建议待企业发展到稳定成长阶段后，浮动工资再与个人工作业绩进行直接挂钩
薪酬管理要点说明—现行管理的主要问题
现行管理的主要问题：
太和顾问注意到目前一汽轿车薪酬管理的主要问题，这些对一汽轿车的薪酬体系改革实现一步到位带来不小的困难和阻碍：
（1）指标选择问题：任何一个薪酬管理体系，都必须以大量即时、准确的经济指标或考核指标作为参考企业、部门乃至个人薪酬收入的参考。但当前一汽轿车的指标体系还存在一定的问题，指标的数量、种类及准确程度还需要进一步的提升，指标的确定和监控程序还有待进一步的完善
（2）部门管理思路问题：目前一汽轿车的各层管理人员对于新的薪酬体系还要有一个认识、熟悉、理解及升华的过程。对于下属人员的定薪、调薪等基本方法还有待通过实践进一步检验
薪酬管理要点说明—改革的分步前进思想
改革的分步前进思考：
因此，太和顾问建议一汽轿车的薪酬改革应当分步骤分阶段稳步前进
（1）当前阶段下，首先需要保证企业员工的薪酬水平在市场上具有竞争力而又不给企业带来过高的成本负担。因此，我们采用随效益进行工资总额增长的方法予以实现。其中，操作类工人由于已经处于市场竞争水平，增长的幅度相对较缓，管理技术类人员由于目前处于市场低分位，应随着效益增长而相对进行较大幅度增长，待到与市场竞争水平（一汽集团内部良好水平）相一致后再逐渐放缓增长幅度。这样做的目的是保证在可承受的范围内，确保企业的各类人员都能达到符合公司战略发展的市场竞争型定位，从而为企业吸引、保留和激励人才打下坚实基础，确保企业薪酬外部竞争力
（2）在企业的薪酬水平在市场上具有竞争力后，则应将薪酬改革重点转移至实现与工作表现的紧密联结上来。在第二阶段，企业各类人员的薪酬收入、薪酬增长应当完全与个人的工作业绩考核结果直接挂钩，从而使薪酬体系与内部业绩考核紧密连接起来，使企业内部的竞争机制开始运转，达到薪酬内部公平的良好效果
汇报目录
指导思想
薪酬方案设计及分析
人工成本测算
薪酬现状综述及改革思路
各方案人工成本测算及对比
附录
与同行业优秀企业的成本比较
各方案人工成本测算—测算说明与测算表
各方案人工成本测算—测算说明与测算表
各方案人工成本测算—测算说明与测算表
各方案人工成本测算—中位值测算
各方案人工成本测算—中位值测算
各方案人工成本测算—只升不降测算
各方案人工成本测算—只升不降测算
各方案人工成本测算—下四分位测算
各方案人工成本测算—下四分位测算
与同行业优秀企业的成本比较—国内企业
与同行业优秀企业的成本比较—国外企业
汇报目录
指导思想
薪酬方案设计及分析
人工成本测算
薪酬现状综述及改革思路
工资总额问题的分析和说明
附录
提交成果清单
弹性福利说明
汽车行业市场数据说明
长期激励说明
附录：提交成果清单
薪酬改革报告（含各序列、层级岗位定薪）
薪酬管理手册
长齿、二发、销售公司工资总量控制文件
计件制下的车间奖金发放
工资总额的控制与增长探讨
弹性福利模型
长期激励形式探讨
附录：工资总额问题的分析与说明
综合工资总额/利润（工资总额提成率）
综合工资总额
利润
管理技术人员工资总额
操作工人工资总额
详细内容请参见《工资总额控制分析》文件
附录：弹性福利说明
弹性福利制：
“自助式福利”、“弹性福利计划”,即员工可以从企业所提供的列有各种福利项目的菜单中自由选择其所在需要的福利
弹性福利的特征：
员工自助选择福利项目
强调员工的参与过程
详细内容请参见《弹性福利分析》文件
附录：长期激励说明
太和顾问的建议
根据我们目前所获得的资料，鉴于一汽轿车已经制定了明确的发展战略，基于现有的公司人力资源管理体系，太和顾问建议一汽轿车应该采取多种手段相结合的、以提升股东价值为核心的长期激励方案。
建议的长期激励组合模式：业绩股票结合延期支付计划。太和顾问认为这是可以最好地将企业的短中期利益与长期利益结合的组合模式
详细内容请参见《长期激励形式》文件
一汽轿车现状分析
事实1： 一汽集团对于集团范围内各经营实体的二级经理以上管理岗位人员实行严格、紧密的人事调配权控制，使此类管理岗位人员难以真正意义地长期服务于某一个企业
事实2： 目前一汽轿车等子公司的二级经理以上管理岗位人员人事管理权由子公司控制，直接对短中期内（3-5年）的公司业绩负责
事实3： 现阶段中国的资本市场极不成熟，上市公司市值与企业基本面的价值差距较大，企业的股票面值难以反映实际价值，导致寄希望于通过资本市场变现实现价值增值的不确定性较大。
建议长期激励思路：选取长期激励的复合模式设计针对关键人员（高管人员和骨干人员）的方案
建议长期激励组合模式：业绩股票结合延期支付计划可以最好地将企业的短中期利益与长期利益结合的组合模式
优势：可以与企业的目标管理体系接轨，通过绩效指标的层层发包和过程监控，实现企业的总体目标
附录：汽车行业市场数据说明
详细内容请参见《汽车行业市场薪酬报告》文件
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