宁波贝发集团有限公司发展战略报告4.0.ppt

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宁波贝发集团有限公司 发展战略报告 2003年12月 目 录 一、战略目标体系（做怎样的企业） 二、战略举措（做什么） 三、可行性分析（为什么做） － 外部环境分析 － 内部能力分析 － SWOT分析 四、组织结构设计（需怎样的组织结构） 战略概述 贝发愿景 贝发使命 第一层面 做精制笔战略 第二层面 文具供货战略 第三层面 物流战略 三层面业务战略组合为贝发的长期发展指明了方向 做精制笔业，稳步发展文具和礼品供应业务，全面提升公司管理水平。 完善文具销售渠道的建设，集团业务全面向文具供货转型 完成贝发物流体系构建，集团向轻工产品供货转型 成为世界级的轻工产品供货集团 为客户提供一流的文化及赠送用品 贝发集团近、中、远期战略目标体系 2003年 2006年 2008年 2012年 现状 制笔战略 文具战略 物流战略 内销 笔 自产 销售 OEM 销售 经销 物流服务 其他 文具 礼品 做精制笔业,实现销售10亿元 1 发展文具营销，实现销售20亿元 2 完善物流体系，实现销售50亿元 3 外销 三步走 近期战略目标：2006年成为全球制笔业前八强 销售收入 2003年 2004年 2005年 2006年 总销售收入目标：年均增长30％ 国内销售收入目标：年均增长80％ 国外销售收入目标：年均增长22％ 亿元 净利润 3000 4000 5900 8000 净利润目标：年均增长40％ 万元 近期战略目标体系 中期战略目标：2008年成为文具供货集团 销售收入 连锁店 2006年 2007年 2008年 20 总销售收入目标：年均增长37％ 笔类销售目标：年均增长30％ 非笔文具及礼品销售目标：年均增长53％ 亿元 个 中期战略目标体系 6 自营文具连锁店数量目标 11 18 28 远期战略目标：2012年成为全球轻工供货集团 销售收入 2008年 2009年 2010年 2012年 20 28 38 50 总销售收入目标：年均增长26％ 10 11 12 14 自产产品销售目标：年均增长9％ 7 11 15 OEM产品销售目标：年均增长21％ 亿元 3 8 14 19 经销产品销售目标：年均增长59％ 远期战略目标体系 1 2 物流服务收入目标：年均增长111％ 目 录 一、贝发战略目标体系（做怎样的企业） 二、战略举措（做什么） 三、可行性分析（为什么做） － 外部环境分析 － 内部能力分析 － SWOT分析 四、组织结构设计（需怎样的组织结构） 远期战略目标关键成功因素分析：轻工供货行业价值链分析 原材料 供应商 生产商 物流 销售 客户 新产品 研发 关键成功因素： 跨国物流配送体系 跨国战略合作伙伴 跨国经销商网络体系 轻工行业价值链 远期战略举措建议 2008年 2009年 2010年 建设物流配送中心 完善物流管理体系 建立供应商紧密联盟 2012年 完善营销网络 中期战略目标关键成功因素：文具行业价值链分析 文具供货行业关键成功因素： 营销渠道 品牌 研发能力 物流能力 战略合作伙伴 文具行业价值链 原材料 供应商 生产商 物流 销售 客户 新产品 研发 中期战略举措建议 2005年 2006年 2007年 建设文具、礼品营销渠道 提升文具、礼品研发能力 选择文具、礼品OEM战略合作伙伴 2008年 选择文具、礼品OEM战略合作伙伴 建设物流体系 近期战略目标关键成功因素：制笔行业价值链分析 目前制笔行业的关键成功因素： 先进研发制造技术水平 建立敏捷制造能力（良好的质量和成本控制水平） 市场拓展能力 优秀的人才队伍 原材料 供应商 生产商 物流 销售 客户 新产品 研发 制笔行业价值链 近期战略举措建议 2004年 2005年 2006年 加强国内市场拓展能力 加强管理体系建设 提升笔类产品研发水平 建立敏捷制造能力 三阶段战略举措汇总（2004年～2012年） 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 2012年 提升笔类产品开发水平 建立敏捷制造能力 加强国内市场拓展能力 建设营销渠道 提升文具礼品研发能力 选择文具礼品OEM合作伙伴 建设物流配送中心 建设完善物流管理体系 建立供应商紧密联盟 做精制笔战略 文具供货战略 物流战略 加强管理体系建设 建设贝发品牌 完善经销网络体系 三阶段战略举措的资源配置（人才、资金） 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 2012年 研发人才、市场营销人才、中高层管理人员 上市融资 引进文具礼品研发人才 为建设物流配送中心配股融资 引进和培养物流专业人才 做精制笔战略 文具供货战略 物流战略 目 录 一、战略目标体系（做怎样的企业） 二、战略举措（做什么） 三、可行性分析（为什么做） － 外部环境分析 － 内部能力分析 － SWOT分析 四、组织结构设计（需怎样的组织结构） 近十年来国际制笔业发展的五大特征 全球制笔业 发展趋势 五大特征 市场稳定增长 缓慢上升、不受政治、经济、军事等因素的影响 制笔产业转移 制笔产业向劳动力成本低的发展中国家转移，发达国家主要主要生产中高端产品 区域集约化 全球制笔产业趋向更加集中，产业向资本和技术密集型转型 产品结构调整 自来水笔和木杆铅笔逐渐退出，中性笔成为新宠，圆珠笔滚珠笔继续仍是主要书写工具 主流市场形成 文具专卖店和专业市场成为文具主要销售渠道，集贸批发逐渐退出 国内笔类市场保持快速增长：产销量增长达到20％，国内市场销售额增长率达到13％ 亿元 数据来源：《文体用品与科技》，2003年数值为预测值 年均增长20％ 国内制笔业产销量趋势 亿元 年均增长13％ 国内笔类市场销售额趋势 国内制笔业的竞争处于无序状态 行业集中度较低 全国产销量70亿元，共有生产企业3000多家，而全国年产值在1000万元——5000万元的企业共有20-25家；5000万元——1亿元的企业共有10-15家；1亿元——3亿元的企业共有8家；3亿元——5亿元的企业1家；5亿元以上的企业只有宁波贝发集团有限公司。 制笔业两极分化严重 近年来，由于盲目扩张，我国制笔业总体呈严重过剩态势，市场竞争日趋激烈。制笔业出现严重两极分化，业务快速向部分优势企业集中，质量好、品种对路、出口规模较大、效益好的企业继续呈高速发展态势，而其他企业则开工率严重不足。 制笔及文具行业五种竞争力量分析 同行业内部的竞争 供方（物料供应） 买方（订单） 潜在入侵者 替代品（对于礼品文具的替代比较多） 带有不确定 国内潜在的入侵者较多 进口原材料供应周期长 成本偏高 市场经济的环境和贝发集团新的目标 其中国内制笔行业的竞争对手正在依托其供应链优势，迅速崛起 国外原材料等的供应链体系环节较多，成为制约企业发展的瓶颈 部分客户订单的还有不确定性 目 录 一、战略目标体系（做怎样的企业） 二、战略举措（做什么） 三、可行性分析（为什么做） － 外部环境分析 － 内部能力分析 － SWOT分析 四、组织结构设计（需怎样的组织结构） 贝发财务有一定的融资能力，但是存在风险 资料来源：贝发内部财务分析 净利润年增长18％ 净资产收益率保持在18％以上 资产负债率比较高 流动和速动比例在逐年下降 贝发的国际市场开拓能力在逐渐增强，特别是在欧美两大主流市场已经逐步打开局面，但是在国内市场表现不佳 资料来源：贝发内部数据分析 北美 欧洲 非洲 亚洲 中南美 独联体 万美元 贝发国际市场销售格局分析 在目前订单式的经营模式下，贝发的营销、研发和生产能力不匹配，导致整体运营效率偏低 生产 研发 营销 订单 目 录 一、战略目标体系（做怎样的企业） 二、战略举措（做什么） 三、可行性分析（为什么做） － 外部环境分析 － 内部能力分析 － SWOT分析 四、组织结构设计（需怎样的组织结构） 国际市场SWOT分析 贝发国际市场 SWOT分析 优势 劣势 机会 威胁 成本 价格 技术 品牌 进入主流 营销渠道 拓展欧美 市场 欧美市场 反倾销 印度等国低成本厂商的竞争 国内市场SWOT分析 贝发国内市场 SWOT分析 优势 劣势 机会 威胁 质量 规模 市场熟悉程度 成本 引领市场 趋势 外资进入 目 录 一、战略目标体系（做怎样的企业） 二、战略举措（做什么） 三、可行性分析（为什么做） － 外部环境分析 － 内部能力分析 － SWOT分析 四、组织结构设计（需怎样的组织结构） 远期目标：完善物流体系，建立虚拟企业集团（2012年前） 2012年组织框架－核心业务职能建设 贝发虚拟企业集团 研发中心 文具业务 物流公司 礼品业务 自建 部分自建 部分共享 共享 研发职能 采购职能 物流职能 生产职能 销售职能 财务职能 IT职能 部分自建 部分共享 部分外包 部分自建 部分外包 外包 部分外包 部分共享 市场职能 2012年组织框架－核心业务区域分布 贝发虚拟企业集团 研发中心 文具业务 物流公司 礼品 业务 国内 国内 海外 海外 研发部门 采购部门 物流部门 生产部门 销售部门 财务部门 IT部门 市场部门 总部 总部 总部 总部 总部 无 中期目标：建立文具供货集团（2008年前）实现管理资源共享平台 数据、信息流 建立文具供货与销售网络，建立集团信息、采购、物流、营销资源共享的平台。在5年内，将公司发展成为全球一流的大型文具供货集团。 数据、信息流 销售分析报告 财务分析报告 市场信息 财务数据 销售数据 销售数据 财务数据 客户信息 上海 物流基地 市场信息 集团上海资源 共享平台 销售分析报告 销售预测 市场走势 财务分析报告 采购信息 销售数据 财务数据 客户信息 上海礼品 制造基地 市场信息 库存分析报告 销售数据 财务数据 客户信息 宁波笔类 制造基地 市场信息 生产数据 2008年组织框架－核心业务职能建设 贝发文具供货集团公司 研发中心 制笔 上市公司 文具连锁 公司 物流公司 礼品 公司 自建 部分自建 部分共享 共享 研发职能 采购职能 物流职能 生产职能 销售职能 财务职能 IT职能 部分自建 部分共享 部分外包 部分自建 部分外包 外包 部分外包 部分共享 市场职能 2008年组织框架－核心业务区域分布 贝发文具供货集团公司 研发中心 笔类 上市公司 文具连锁 公司 物流公司 礼品 公司 上海 上海 宁波 宁波 研发部门 采购部门 物流部门 生产部门 销售部门 财务部门 IT部门 市场部门 总部 总部 总部 总部 总部 总部 无 2006年组织框架－核心业务职能建设 贝发集团公司 研发中心 制笔上市公司 文具连锁 公司 礼品 公司 研发职能 采购职能 物流职能 生产职能 销售职能 财务职能 IT职能 市场职能 自建 部分自建 部分共享 共享 部分自建 部分共享 部分外包 部分自建 部分外包 外包 部分外包 部分共享 2006年组织框架－核心业务区域分布 贝发集团公司 研发中心 制笔上市公司 文具连锁 公司 礼品 公司 研发部门 采购部门 物流部门 生产部门 销售部门 财务部门 IT部门 市场部门 总部 总部 总部 总部 总部 上海 上海 宁波 宁波 无 2004年组织框架－核心业务职能建设 贝发研发中心 贝发制笔公司 贝发礼品 公司 研发职能 采购职能 物流职能 生产职能 销售职能 财务职能 IT职能 市场职能 自建 部分自建 部分共享 共享 部分自建 部分共享 部分外包 部分自建 部分外包 外包 部分外包 部分共享 2004年组织框架－核心业务区域分布 研发部门 采购部门 物流部门 生产部门 销售部门 财务部门 IT部门 市场部门 上海 上海 宁波 宁波 无 贝发研发中心 贝发制笔公司 贝发礼品 公司 总部 总部 总部 2004年贝发制笔公司组织结构：巩固成果，全面调整；专业分工，职能整合，开始实施第一阶段战略 职能整合涉及部门 总裁 生产副总裁 生产部 市场部 国际业务部 业务管理部 投资发展部 人力资源部 设备部 行政副总裁 技术副总裁 营销副总裁 销售分公司 进出口公司 非洲业务部 欧洲业务部 亚洲业务部 窗口业务部 美洲业务部 运营副总裁 采购部 物流部 信息中心 国际业务二部 国际业务一部 国际业务三部 贝发礼品公司 品管部 产品发展部 模具中心 科技试验厂 行政事务部 总裁办 稽核部 综合管理部 贝发研究中心 印务公司 圆珠笔公司 财务副总裁 财务部 中性笔厂 特种笔厂 注塑厂 精品笔厂 阀门笔厂 礼品笔厂 揿 动 笔 厂 内贸工厂 包装厂 产品设计四室 产品设计三室 产品设计二室 产品设计一室 2004年贝发制笔公司组织结构（过渡方案）：完善职能、局部调整、内部优化，强化弱项，打好基础 增设部门 总裁 生产副总裁 品管部 产品发展部 生产部 采购部 物流部 国际业务二部 国际业务一部 国际业务三部 关务部 业务管理部 稽核部 总裁办 人力资源部 人力资源总监 技术总监 销售总监 项目副总裁 项目部 中性笔厂 特种笔厂 注塑厂 精品笔厂 阀门笔厂 礼品笔厂 揿 动 笔 厂 销售分公司 印务公司 圆珠笔公司 行政总监 市场总监 行政事务部 模具中心 科技试验厂 投资发展部 产品设计四室 产品设计三室 信息中心 市场研究部 市场拓展部 综合管理部 进出口公司 贝发研究中心 设备部 产品设计二室 产品设计一室 工会 财务总监 财务部 内贸工厂 包装厂 结合贝发内部的完整的价值链分析，确定贝发核心能力的发展方向 企业基础设施、总体管理、计划、财务、法律等 人力资源 技术管理 采购管理 基 本 活 动 生产准备 生产制造 对外物流 招聘培训 绩效考核 职业规划 员工激励 产品技术 采购策略 选择供应商 供应商管理 交货验收 搬运 材料搬运 分库管理 库存控制 产品工艺开发 生产流程改造 生产进度安排 生产流程 设备维护 设施管理 工序间物流 工艺控制 成品库管理 成品配送 订单处理 产品组合 市场细分 发展核心技术 利润 利润 采购质量控制 销售 根据核心能力，理顺现有部门的职能 职能：为公司提供先进的产品 职能：为公司提供原材料保障 职能：为公司制造优质的产品 职能：及时将产品和原材料送 职能：及时提供报关等服务 定位：为集团提供人力资源 贝发 战略 目标 驱动 研发/模具 产品制造 物流 关务 物料采购 财务管理 人力资源管理 设备管理等 信息管理 定位：为集团提供人力资源 定位：为集团提供人力资源 定位：为集团提供人力资源 从而，确定贝发各个职能部门的定位 采购 生产 关务 销售 研发/工艺 模具 物流 设备管理 品管 计划协调 人力资源 财务控制 质量控制 安全控制 战略定位 经营决策 法律 直线业务层 保障支持层 控制协调层 战略决策层 贝发企业价值链 管理决策 制定规则，营造良好的运营环境 执行决策和规则，保障良好的效率和效益 确定部门的职能定位后，我们将基于流程优化的角度来逐步理顺部门具体职责分工 绩效考核 流程及相应的制度 职能分工 模具制造 原材料及零部件采购 产品生产 报关发运 驱动力 保障促成因素 实施流程 战略目标:5年内进入国际制笔行业行业8强 新产品需求提出 产品开发 同时考虑工作流程的各个环节（物流、信息流、资金流）衔接关系顺畅 业务部 研发部 新产品 及模具开发 生产管理 采购管理 供应商 物流管理 国际订单、评审 人力 资源 技术 新产品开发需求 新产品需求评估 采购付款 市场调研 成品配送 成 品 交 运 市场部 收款 采购计划 交货与催款 第三方物流 市场 订单/收款 传播 分销商 最终用户 零售商 订单（评审） 财务部 关务 品质 物流 信息流 资金流流 最终确定组织具体职责分工 －－报告结束！－－ 集团内各业务的研发职能和物流职能将完全由研发中心和物流公司提供·， 此时，贝发将成为全球性企业 成立文具供货集团公司，合并制笔、礼品和文具连锁业务的物流职能，成立独立的物流公司；集团下设制笔、礼品、文具连锁、物流和研发五大核心业务，由集团公司控股 此时，集团三大业务的物流职能都交由物流公司代理，物流公司现阶段只为集团内部提供物流服务，研发中心同时向集团内外部提供市场化的研发服务 此时，笔类业务上市成功，文具连锁业务开始独立运行；成立贝发集团公司，集团下设制笔、礼品、文具供货和研发四大核心业务；集团加强培育礼品业务和文具连锁业务的物流职能 研发中心为集团内部各公司提供大量的研发服务 此时，成立具有独立法人地位的礼品公司和研发中心，由制笔公司控股 研发中心开始为制笔和礼品业务提供一定的研发支持 在核心职能完善后和关键岗位到位后，公司开始对组织结构进行全面调整 在核心职能完善前和关键岗位到位前，建议先对组织结构进行局部调整；公司此时的工作重心为建立和完善缺失和弱项职能，以及为关键岗位引进和内部挑选合适人选