中式快时尚餐饮店商业机会挖掘与战略布局策略研究报告
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中式快时尚餐饮店的机会在哪里？
中式快时尚餐饮店该如何挖掘商业机会？又该如何布局？
内容目录
一、前言 ..........................................................................................................................................................3
二、2023-2028 年中式快时尚餐饮店市场前景及趋势预测 .......................................................................3
2022-2023 年中式快时尚餐饮店市场现状分析..............................................................................3
万亿市场空间广阔，疫情以来波折中复苏 ........................................................................3
不同菜系来看，中餐在中国餐饮市场占主导地位 ............................................................4
中国餐饮行业四个发展阶段 ................................................................................................4
2022-2023 年中式快时尚餐饮店市场趋势分析..............................................................................6
连锁化率和集中度提升，品类选择决定成长空间，下沉市场为争夺重点 ....................6
Z 世代驱动行业变革，需求迭代考验品牌力......................................................................8
打造供应链护城河成为连锁餐企共识 ................................................................................8
案例分析：九毛九 .........................................................................................................................10
深耕行业近三十载，确立多品牌发展战略 ......................................................................10
组织架构赋能创新，利益绑定激发活力 ..........................................................................13
强化供应链和信息系统，不断打造护城河 ......................................................................15
九毛九西北菜处于调整期，太二接棒贡献主要营收 ......................................................16
九毛九餐厅战略调整接近尾声 ..........................................................................................18
案例分析：太二酸菜鱼 .................................................................................................................18
酸菜鱼市场较为分散，太二无同级别竞争对手 ..............................................................18
低成本+高翻座率造就极致单店模型 ................................................................................20
开店空间测算：预计 2025 年门店达 1000 家左右 ..........................................................22
案例分析：怂重庆火锅 .................................................................................................................23
优质赛道成长可期，差异化为突围关键 ..........................................................................23
独特品牌营销 ......................................................................................................................24
怂的模型已经基本跑通，或将于 2023 年开始快速拓店 ................................................25
案例分析：赖美丽烤鱼 .................................................................................................................26
烤鱼市场渐趋稳定，赖美丽仍处于模型打磨期 ..............................................................26
烤鱼赛道头部品牌多维对比，供应链把控和差异化创新为核心 ..................................27
赖美丽延续太二和怂的风格与玩法，目前仍处于模型打磨期 ......................................28
2023-2028 年餐饮市场前景预测....................................................................................................28
市场发展前景 ......................................................................................................................28
市场规模展望 ......................................................................................................................29
2023-2028 年餐饮发展趋势预测....................................................................................................29
市场趋势预测 ......................................................................................................................29
消费趋势预测 ......................................................................................................................31
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企业发展趋势 ......................................................................................................................32
营销与经营趋势 ..................................................................................................................33
三、疫情对中式快时尚餐饮店的影响 ........................................................................................................34
疫情对经营的影响 .........................................................................................................................34
疫情对需求的影响 .........................................................................................................................35
四、中式快时尚餐饮店市场机会挖掘与战略布局....................................................................................35
线上 .................................................................................................................................................36
集约化、数字化 .............................................................................................................................36
连锁化和零售化 .............................................................................................................................37
预制菜 .............................................................................................................................................38
细分业态 .........................................................................................................................................38
智慧餐饮 ..............................................................................................................................38
社区餐饮 ..............................................................................................................................39
小店时代 ..............................................................................................................................39
细分品类 .........................................................................................................................................40
下沉市场 .........................................................................................................................................40
视频 IP.............................................................................................................................................41
国潮 .................................................................................................................................................41
全时段 ...........................................................................................................................................41
风险 ...............................................................................................................................................42
五、中式快时尚餐饮店《商业机会挖掘与战略布局策略》制定手册....................................................42
动员与组织 .....................................................................................................................................42
动员 ......................................................................................................................................43
组织 ......................................................................................................................................43
学习与研究 .....................................................................................................................................44
学习方案 ..............................................................................................................................44
研究方案 ..............................................................................................................................44
制定前准备 .....................................................................................................................................45
制定原则 ..............................................................................................................................45
注意事项 ..............................................................................................................................46
有效战略的关键点 ..............................................................................................................47
战略组成与制定流程 .....................................................................................................................50
战略结构组成 ......................................................................................................................50
战略制定流程 ......................................................................................................................50
具体方案制定 .................................................................................................................................51
具体方案制定 ......................................................................................................................51
配套方案制定 ......................................................................................................................52
六、中式快时尚餐饮店《商业机会挖掘与战略布局策略》实施手册....................................................53
培训与实施准备 .............................................................................................................................53
试运行与正式实施 .........................................................................................................................54
试运行与正式实施 ...............................................................................................................54
实施方案 ..............................................................................................................................54
构建执行与推进体系 .....................................................................................................................55
增强实施保障能力 .........................................................................................................................56
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动态管理与完善 .............................................................................................................................56
战略评估、考核与审计 .................................................................................................................57
七、总结：商业自是有胜算 ........................................................................................................................57
一、前言
每一次餐饮业倒闭浪潮来袭，意味着正在酝酿更大商业机遇。疫情正在激发餐饮企业自救的能
力，同时也倒逼餐饮企业开始重视发展过程中遗漏的问题，并从中发现转机和新的商机。那么未来
餐饮业的新机会在哪里？我们认为，在当前大环境变革期，餐企无论如何发展都要认清正确的趋
势，调整到正确的战略方向和赛道上，再做足够的投入。寻求变化，找到适合自己的路径。
那么，处在这样一个变化的时代，餐饮人该如何在变化中抓住机会呢？
餐饮品牌如何在新时代浪潮中应对发展趋势、突破自我、抓住需求和机遇呢？
未来餐饮业的新机会在哪里？
下面，我们先从中式快时尚餐饮店行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
二、2023-2028 年中式快时尚餐饮店市场前景及趋势预测
2022-2023 年中式快时尚餐饮店市场现状分析
万亿市场空间广阔，疫情以来波折中复苏
根据国家统计局的数据，中国餐饮 市场近年来保持稳健增长，市场规模由 2014年的 万
亿元增长至 2019年的 万 亿元，CAGR为 %，2015-2019年市场规模增速大于社会消费品
零售总额增速。 据弗若斯特沙利文预测，2025年中国餐饮市场规模将达 万亿元，2020-2025
年 CAGR达 %。受新冠疫情影响，2020年餐饮市场规模下滑 %至 万亿元， 2021年已
恢复至 2019年水平，达 万亿元。
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不同菜系来看，中餐在中国餐饮市场占主导地位
各菜系中火锅、川菜等更受 青睐。中国餐饮市场还可按菜式分为中餐、西餐和其他菜式三个
细分市场，以 2019 年市场规模计分别占比 %、%和 %，中餐占绝对主导地位。中餐市
场规 模由 2014年的 万亿元增长至 2019年的 万亿元，CAGR为 %；西餐市场 规模由
2014年的 万亿元增长至 2019年的 万亿元，CAGR为 %。中餐市场可按菜系分为火
锅、烧烤和各地方菜等，中餐源远流长、种类丰富且各地区口味 差异较大，因此区域性较强，这
也给连锁餐饮企业异地扩张带来一定阻碍，以“辣” 为特点的火锅、川菜受益于辣味的成瘾性及
口味的广谱性更受国内消费者普遍青睐。
中国餐饮行业四个发展阶段
从发展历程来看，建国至今中国餐饮行业大致经历了四个发展阶段： （1）国营饭店时代：
1954年，社会主义经济制度确立后，原有餐饮企业（如一些 老字号饭店）变成公私合营的形式，
被称为国营饭店。 （2）大众家常菜时代：1980年，随着改革开放的推行，市场允许私营经济存
在， 当年 9月 30日，改革开放后第一家个体饭店悦宾饭店在北京东城区翠花胡同开业，随 后家
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常菜馆如雨后春笋般发展壮大。
（3）高端宴请时代：2000年后，随着中国加入 WTO，中国经济迈入快车道，人们 的消费理念
也开始追求高端大气上档次，净雅、湘鄂情、金钱豹和俏江南等众多餐 企扛起高端宴请大旗。
（4）大众餐饮时代：从供给端来看，2012年末，“八项规定”颁布，高端餐饮市 场空间急剧收
缩，大量餐饮企业转型中低端，同时以万达为代表的购物中心在全国 遍地开花，餐饮开始从高大
上的街边大型酒楼转向小而精的商场店；从需求端看， 随着城镇化率不断提升和中产阶级人口不
断增加，消费者整体购买力不断增强，餐 饮需求变得更加多元，消费者的消费观念也由追求高端
转变为讲究特色、卫生和健 康，以海底捞、西贝莜面村、外婆家、太二等为代表的餐饮品牌崛
起。
竞争格局来看，中国餐饮行业格局极为分散且竞争激烈，企业面临“三高一低” 难题。2021
年中国餐饮市场规模 万亿元人民币，美国餐饮市场规模 7990亿美元 （约为 万亿人民
币，NRA数据），中美两国餐饮行业规模相近，但门店数量迥异，据产业信息网，2019年中国、美
国餐厅数量分别为 万家、万家，中国餐饮 市场门店数量远超美国。
中国餐饮行业进入门槛比较低，但企业存活率不高，据红 餐网统计，2010-2020年餐饮相关
企业注册量从 万家增加至 万家，CAGR为 %，2010-2019年餐饮相关企业注销吊销
量由 万家增加至 万家，CAGR 为 %，另据辰智餐饮数据库，2017-2020年餐饮行业门
店留存率仅为 50-70%。 完全竞争市场之下，餐饮企业普遍面临“三高一低”的经营困境，即租
金、人力和 食材成本高而利润低，据艾瑞咨询数据，2021年中国餐饮行业食材成本占营收比重
在 30-40%，其次是人力成本，占比为 15-20%，租金成本占比在 10-15%，单店平均 EBITDA率仅
20-30%。
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2022-2023 年中式快时尚餐饮店市场趋势分析
连锁化率和集中度提升，品类选择决定成长空间，下沉市场为争夺
重点
规模化是餐饮企业建立护城河的必经之路，连锁化率和集中度提升是餐饮行业 大势所趋。由
于存在进入门槛低、饮食文化多元且地域性强、菜品对厨师依赖大等 原因，中国餐饮行业工业化
发展不足，未形成显著规模效应。相较发达国家，我国 餐饮市场连锁化率和集中度有较大提升空
间，据世界银行数据，2021年中国餐饮市 场按营收计算的连锁化率仅为 %，远低于美国
（%）、日本（%）、韩 国（%）及同样拥有世界五大菜系之一的法国（%）；
2020年中国餐饮市 场前五品牌市场集中度仅为 %，远低于日本（%）、美国（%）、全
球 平均（%）。
我们认为连锁化率和集中度提升是行业未来发展的大趋势，一方面餐饮企业可以通过连锁经营
抢占市场空间，提升营收规模，另一方面规模化给餐 企带来物业、供应链、营销等方面的议价
权，有助于降低经营成本。
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（1）品类选择决定连锁品牌天花板。易标准化、口味具有全国普适性且食材供应稳定的品类
成长空间更大。中美两 国餐饮特点对比来看，中餐更难标准化、口味区域性差异更大且食材更为
多元，这 是中国餐饮连锁化率较低的主要原因。中国餐饮市场细分品类来看，据美团数据， 更易
标准化的饮品、甜点面包和小吃快餐品类连锁化率领先、更具备万店基因，如 蜜雪冰城（饮
品）、绝味鸭脖（小吃快餐）都已开到万店，八大菜系和其他地方菜 （依赖厨师、口味区域性
强）、江河湖海鲜（食材供应不稳定、依赖厨师）等品类 连锁化率较低。
（2）下沉市场空间广阔，是连锁餐企必争之地。从需求端看，中国下沉市场（三线及以下城
市）人口占比近 70%，人口基数大， 且近年来三四线城市富裕家庭显著增加，下沉市场有效需求
显著提升。从供给端来 看，当前中国低线城市的连锁化率低于高线城市，随着低线城市物业、供
应链等方 面不断完善，连锁企业在下沉市场享有较大发展机遇；据餐企老板内参数据，美国 在
2000年时大城市餐饮连锁化率高于小城市，但由于小城市有效需求更加单一，少 数品牌就能满足
大多数人的需求，到 2020年美国小城市连锁化率反超大城市。对标 美国，中国餐饮连锁化率提升
的终局或在下沉市场，下沉市场是连锁餐企必争之地。
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Z 世代驱动行业变革，需求迭代考验品牌力
Z世代逐渐成为餐饮行业变革的驱动力量。Z世代通常指出生在 1995-2009年的 人群，人群
数量约 亿，据 TalkingData数据，从消费规模看，2020年 Z世代消费 规模达 万亿元，
虽然不及 Y世代（1980-1994年出生，人群数量约 亿）的 万亿元，但随着 Z世代逐渐步
入职场，可支配收入逐渐增加，其将成为引领消费变革 的重要力量。
餐饮企业品牌力打造将变得更加重要：（1）从消费环境来看，Z世代出生、成 长于中国居民
消费水平快速提升的时期，物质条件足够优渥，使得其消费需求不满足于基本的温饱需求，社交、
自我塑造和悦己是 Z世代消费的主要动机，Z世代愿意 为满足这些需求而支付更高的品牌溢价；
（2）作为互联网时代“原住民”，Z世代 信息渠道更广，小红书、大众点评、B站等移动 APP深
刻影响着他们的消费行为，Z世代有着追求潮流个性、注重消费体验和热衷自我表达的消费观念，
需求迭代更快。 Z世代需求更多元且迭代速度更快，这也将继续推动餐饮行业品类不断细分，创
新品 类和创新业态不断涌现，除了产品本身的品质之外，通过品牌 IP设定、营销破圈等 手段营
造品牌势能、抢占用户心智以增强品牌粘性也变得更加重要。
打造供应链护城河成为连锁餐企共识
优质高效的供应链有助于连锁餐企降本增效和保证食品安全。据中国连锁经营 协会，传统餐
饮供应链一般包括产地、经纪人、产地一批、销地一批、销地二批和 终端渠道六个节点，每个节
点有 2-30%的加价率，供应环节复杂，市场呈现多个生 产者对应多个渠道商，再对应多个餐饮门
店的分散状态，下游餐企很难与上游生产 者高效链接，以形成高效的供应链，因此难以形成规模
化优势以降低成本。此外， 对于连锁餐饮企业来说，这种供应链结构还带来食品品质、安全不可
控等影响餐企 “生命线”的问题，因此供应链不仅仅是降本增效的手段，而且是连锁餐饮企业保
持生 命力的核心所在。据《2021年中国餐饮业报告》（对应 2020年），有 52%的调研企 业拥有
中央厨房，同比+7pct，有 %的调研企业建有种养殖基地，同比+。
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餐饮企业参与供应链管理主要有自建和借力第三方两种模式。（1）有些企业在 发展壮大过程
中，逐步建立自己的中央厨房、食品加工厂和种养殖基地等，慢慢发 展出完整的自有供应链体
系，再借此快速拓展门店规模，甚至为其他企业提供相关 产品和服务。典型企业如海底捞打造的
蜀海供应链，蜀海拥有遍布全国的现代化物 流中心、食品加工厂、蔬菜种植基地和营销中心等，
是集销售、研发、采购、生产、 品保、仓储、运输和金融于一体的餐饮供应链服务企业。蜀海目
前主要有三种供应 模式，一是做全品类的全品供应，目前 SKU超 10000+，针对不同品类提供不同
的供 应链支持，为餐企提供全方位解决方案；二是为餐企定制研发产品，通过自建加工 厂和研创
中心与餐企联合打造特色菜品；三是代仓代配，通过全国各地的仓储中心、 物流中心及物流车为
餐企提供定制化配送方案。
（2）有些企业在成长初期就早早挑 选出合适的供应链企业，共同提升产品研发、标准制定和
市场洞察能力。世界范围 内最典型的餐饮企业是麦当劳，据 Gartner最新评选数据，麦当劳是供
应链“大师级” 企业（过去 10年中 7年排名前 5，目前有苹果、亚马逊、麦当劳、宝洁、联合利
华） 中唯一一家餐饮企业。麦当劳在发展初期也曾面临没有供应商巨头愿意或有能力为 其提供定
制化标品的尴尬境地，因此只能从小的供应商中挑选拥有“成长思维”的 合作伙伴，通过和供应
链企业共同进化来打造高效协同的供应链生态。
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国内烤鱼头部品牌江边城外和光明渔业的合作也可视为餐企和供应链共生共荣的范本，在和江
边城外合作之前，光明渔业一般是在塘口将鱼批发给经销商，从养殖到餐桌，并未 形成系统管理
模式，为了满足江边城外对活鱼品质的需求，光明渔业从苗种、溯源 和检测三个环节建立了系统
的生产和管理模式，从一个渔场变成紧跟餐饮市场需求的合格供应链企业，江边城外则通过供应链
培育获得了稳定的活鱼供应，门店规模 得以快速扩张。
案例分析：九毛九
深耕行业近三十载，确立多品牌发展战略
以中式快时尚餐饮连锁经营为核心，多品牌触达不同层面消费者。公司始建于 海口，经营至
今已逾 27年，目前旗下运营“九毛九”、“太二”、“怂”、“那未 大叔是大厨”、“赖美丽”
五个不同细分领域中式餐饮品牌，公司通过创立不同风 格的品牌，触达不同层面的消费者。 公司
发展大致经历三个阶段：
（1） 起步阶段（1995-2010年） 从小面馆到成立“九毛九”品牌。1995年，公司创始人管
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毅宏在海口成立首家 “山西面王”，2001年，山西面王第三家分店开业，所有门店统一更名为
“山西老 面馆”。2003年，广州首家山西老面馆马场店开业，公司进入广州餐饮市场，到 2005
年，广州第三家分店开业，并确定使用“九毛九”品牌名称。
（2） 扩张阶段（2010-2015年） 商业模式升级，依托购物中心快速发展。2010年，公司商
业模式升级，九毛九 从一家模式过重的餐饮运营企业转变成快时尚连锁经营餐饮企业，开店策略
锁定在 购物中心。2011年，公司开始系统化建设，并开启全国布局的篇章，逐步将餐厅网 络扩
展至北京、深圳、天津、武汉、南京等地，到 2015年底，九毛九门店已达百家。 （3） 多品牌阶
段（2015年-今） 通过创立不同风格的品牌接触不同层面的消费者。2015年，公司启动多品牌战
略，当年 7月创立酸菜鱼品牌“太二”，并于 2017/2019/2020/2021年分别创立“2 颗鸡蛋煎饼”
（2022年 6月出售）、“怂冷锅串串”（2021年 11月关闭）及“那未 大叔是大厨”、“怂重庆
火锅厂”、“赖美丽烤鱼”。2020年，公司在港交所挂牌 上市；2021年末，公司全国供应链中心
基地奠基。
管理并运营五个自创品牌，涵盖多个菜系并覆盖不同价格带。公司目前管理并 运营九毛九、
太二、怂、赖美丽、那未大叔是大厨五个自创品牌，主打不同菜系/菜 品，九毛九主打西北民间
菜，主张成为家庭的放心餐桌；太二打造爆款酸菜鱼单品， 为年轻人提供独特、有趣的用餐体
验；怂融合重庆麻辣火锅和潮汕牛肉火锅，致力 于打造年轻人的“开心制造厂”；赖美丽主打现
烤活鱼，通过热情个性的人物 IP拉 近与年轻人的距离；那未大叔是大厨主打精品粤菜，定位中高
端消费。
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为了应对单一品牌易老化问题，餐饮企业常常通过打造副牌寻找第二增长曲线。 分模式来
看，餐企打造副牌的模式有内部孵化、投资并购等，由于投资并购所需资 金量大、试错成本高，
因此内部孵化是餐企最常用的模式。思路来看，餐企打造副 牌的思路有拓展品类、拓展价格带或
围绕“价格-品类”打造全业态版图，拓展品类 的典型企业如九毛九，公司除了西北菜之外还尝试
了酸菜鱼、火锅、烤鱼、粤菜等 多个品类；纵向拓展客群的典型企业如呷哺呷哺，其通过打造中
高端火锅品牌凑凑 覆盖到更高价格带的客群；围绕“价格-品类”打造全业态版图的典型企业如外
婆家， 既跨价格带拓展了中高端品牌金牌外婆家，又在新品类上突破，打造了炉鱼烤鱼餐 厅、老
鸭集老鸭煲等。
内部孵化创新能力一流，成功打造太二酸菜鱼这一第二增长曲线。公司自 2015 年起实施多品
牌多概念战略，先后内部孵化了太二、不怕虎牛腩、椰语堂、咧嘴、2 颗鸡蛋煎饼、怂现煮串串
（后改为重庆火锅厂）、那未大叔是大厨及赖美丽八个分 属不同价格带、不同菜系的品牌，目前
不怕虎牛腩、椰语堂、咧嘴及 2颗鸡蛋煎饼由 于业绩不佳关闭或转让，而太二成为公司第二增长
曲线，2022H1太二品牌营收占比 为 %，远高于九毛九品牌的 %。
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组织架构赋能创新，利益绑定激发活力
公司采取能够促进品牌创新及各品牌间协作共享的组织架构。为了能够平衡职 能问责与决策
及运营层面的灵活创新，公司设立职能部门和品牌部门。品牌开发与 扩张、工程、采购、中央厨
房与生产、信息技术、财务和组织事务七个职能部门由 总部轮值总经理管理，为品牌的运营管理
提供支持；五位品牌经理各自监督一个品 牌，每个品牌架构下又有五个职能部门，根据品牌需求
为品牌经理提供特定帮助。
管理层行业经验丰富，三名高管来自快餐行业。公司管理层人员构成稳定，多 数高管在公司
任职超过 10年，且行业经验极为丰富，创始人管毅宏拥有逾 25年餐饮 行业工作经验，成功打造
九毛九、太二两个经过市场验证的品牌，是公司最重要的 “产品经理”，副总裁崔弄宇、何成效
及信息技术总监付丹伟曾任职于麦当劳，对 于餐饮行业运营管理、品牌打造及标准化有深刻的理
解。 继续补强核心团队，人才战略更加进取。21H1公司邀请资深人力资源专家唐智 晖女士加入
董事会，还引入了新的集团人力资源总监，继续补强核心团队，二人都 来自优秀年轻人聚集的互
联网行业，公司未来会在人才战略上更加积极进取。
大胆重用年轻员工，持续搭建人才管理梯队。公司的目标客群是年轻群体，认 为“年轻人更
懂年轻人”，因此大胆招募和任用以 90后为代表的年轻一代管理人员。 公司新品牌创业团队为新
老搭配，负责人为年轻人，如太二品牌负责人是 85后，怂 品牌负责人是 90后，曾负责过不怕虎
牛腩和怂冷锅串串项目，赖美丽的核心团队以 95后为主，负责人曾运营过茶饮；运营方面由于更
偏细节，主要由集团从其他品牌 抽调资深员工把控。
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注重员工体验，吸引优秀人才加入。公司为年轻员工打造有幸福感和自豪感的工作环境和生活
环境，比如让年轻人按照自己的想法去设计办公室，把员工宿舍安排在离餐厅 15分钟步行范围内
的地方，并配有小区管理和专业清洁人员，员工可直接拎包入住，员工餐特别定制并且定期更新菜
谱。通过提供无微不至的员工关怀和有竞争力的薪酬，公司在疫情期间成功吸引了一批不错的餐饮
管理人才。2022年上半年，公司与一批餐饮、食品、旅游、酒店相关专业的高等院校建立深度合
作关系，借助高校的科研力量和人才储备提升公司的产品水平和团队素质，在毕业生校招、定向委
培、合作研发和设立品牌奖学金及实验室四个方面发力。
创始人持股比例不低，绑定核心员工与品牌团队利益。截至 2021年年报，公司 创始人管毅宏
为公司第一大股东，持股比例为 %，二股东 Citigroup Inc.持股 %；MT BVI和 MX BVI
为公司两大员工持股平台，绑定了核心员工与公司的利益， 目前两个平台持股比例均小于 5%，主
要系离职员工减持所致；公司向品牌创业团队 提供投资品牌股权的机会，并通过收购品牌团队持
有的股权来兑现激励，公司 2021 年 9月公告收购太二 3%股权，以激励太二品牌团队更加投身于太
二的运营，收购后 太二品牌团队持有太二 12%股权。
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强化供应链和信息系统，不断打造护城河
深度参与上游核心原材料的研发、生产与管理，把控食品安全和原材料成本。 （1）鲈鱼：通
过股权合作方式深度参与上游的鲈鱼养殖。产能方面， 2021&22H1 自养鲈鱼占总采购量比例为
40%左右，随着供应商投产，公司自养鲈鱼占比会慢慢提升至 80%，公司也在稳固发展第三、第四
家鲈鱼合作方，争取实现鲈鱼全部自养。 公司还在科技、数据方面赋能鲈鱼养殖，希望养出更安
全、更高品质的鲈鱼，22年 上半年公司渗透到鲈鱼养殖的上游，从鱼苗阶段介入研发，还研发出
更好的功能性 的饲料，让鲈鱼更好养，公司希望在养殖过程中控制好鲈鱼的个头、肉质、苦腥
味、 肥瘦度等指标。
（2）酸菜：太二酸菜供应商为四川民福记食品和吉香居食品，两家 厂商均具备酱腌菜生产许
可资质，且拥有腌制专用车间。（3）其他原材料：主要依 托第三方采购，未来计划参与到牛肉、
辣椒、花椒、菊花、五常大米等原材料的生 产，品牌方通过集团服务中心的采购部门采购食材，
考虑到不同品牌的个性化需求， 品牌方也会配备供应链小分队。
推进中央厨房全国布局，提升规模化扩张能力。截至 19H1，公司在广东、湖北 及海南建有中
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央厨房，产能约 930万吨，同时还和信誉良好的第三方供应链供应中心 合作。2021年底，公司华
南全国供应链基地项目奠基，基地将承担供应链总部职能， 集原料仓储、食材加工、转运配送、
人员培训和文化展示于一体，预计 2023年底或 2024年初投产，华北央厨预计也将在相同时间段
内投产。2022年 10月，公司斥资 996 万元收购位于重庆市涪陵区宗地面积为 33173平方米土地的
土地使用权，用于建设 西南地区的中央厨房项目。
信息系统方面，IT中台战略稳步推进，前台及业务中台已完成自主研发。公司 于 2020年 6
月份启动 IT中台战略，21H1实现前台组件完全自主研发，将太二的前端 业务系统替换成公司自
研组件，牢牢把控前端流量和数据入口；2021年完成业务中 台的搭建，今年将工作重点从业务中
台转向数字中台。此外，公司还搭建了一个简 单的数字化实验室，打造高模拟度预生产环境，以
便于推出新系统模块或迭代现有 模块时进行测试，测试完成后可直接上线，使得开发更加敏捷。
自主研发的优点是 反映速度更快、效率更高，可以根据实际业务需求去定制开发，能从顾客体验
和运 营效率两个方面提升产品力，同时源代码和知识产权都属于公司所有，不用担心由 于核心技
术人员的更替导致业务中断，有更好的延续性。
九毛九西北菜处于调整期，太二接棒贡献主要营收
两大品牌助力营收、净利润高速增长。公司 2021年实现营收 亿元、同比增 长 %，
经调整净利润 亿元、同比增长 %，营收和经调整净利润 19-21年 CAGR分别为 %、
%。受疫情影响，2022H1公司营收同比下滑 %至 19 亿元，经调整净利润同比下滑 %
至 亿元。
九毛九西北菜处于调整期，太二接棒贡献主要营收。公司营收主要由九毛九和 太二两大品牌
驱动，2018年以前，公司收入主要由九毛九西北菜贡献，太二酸菜鱼 营收在 2020年超越九毛九
西北菜，2021年营收占比达 %，接棒公司营收主力。 2016-2021年，太二品牌营收从 亿
元增长至 亿元，CAGR达 %；九毛 九西北菜在疫情期间关闭除华南以外地区门店，收缩
管理半径，进入战略调整期。
中式快时尚餐饮店商业机会挖掘与战略布局策略研究报告
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店铺层面经营利润率稳中有升，22H1受疫情影响下滑。2016-2021年公司店铺 层面经营利润
从 亿元提升至 亿元，年复合增长率为 %，2016-2021年店 铺层面经营利润率由
%提升至 %；分品牌来看，2021年九毛九、太二店铺 层面经营利润率分别为 %、
%，太二模型表现优异，受疫情影响，2022H1 店铺层面经营利润率有所下滑。
原材料成本优化效果显现，职工薪酬、租金占营收比重大体平稳。公司原材料 及耗材占营收
比重在业内处于较低水平，2015-2020年呈现逐年上升趋势，主要系 太二营收占比逐年上升（太
二原材料成本占营收比例高于九毛九西北菜）及原材料 价格上涨所致，2021年起原材料成本占营
收比重开始下降，主要系 2021&22H1原材 料采购价格下降所致。公司 2020年职工薪酬占比达
%，同比提升 ，主要 系 2020年因为疫情导致停业，且停业期间仍需要发放员工工资，
2021年职工薪酬占 比 %，已经恢复至正常水平。公司租金水平劣于海底捞但优于呷哺呷哺和
捞王， 2020-2022H1年租金占营收比重略有上升，主要系疫情下营收下滑所致。
疫情以来降本控费效果显著，归母净利率表现优于同业。公司归母净利润保持 高速增长，
2016-2021年归母净利润从 亿元增长至 亿元，CAGR达 %。 2020-2022H1公司归母净
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利率分别达 %、%和 %，表现远优于同业。
九毛九餐厅战略调整接近尾声
除了新冠疫情对门店正常经营的影响之外，九 毛九也存在品牌老化、模式过重以及部分门店
因点位不佳而经营不善等问题，公司 在疫情后抓住时机积极进行门店调整。（1）门店运营方面：
2020年，公司精简了 余下九毛九餐厅的员工数量，每间继续营运的餐厅平均减少约 20%的员工，
并开出 9 家新版本门店，新版本门店坪效比老版本高 15%左右，至 2022H1，九毛九餐厅店均 人数
已从 40人左右调整至 27-28人左右；
（2）品牌战略：公司升级了品牌战略，从 原来的“九毛九，吃得放心！”升级为“九毛九西
北菜，三代人都喜爱”，主打家 庭温馨场景，餐厅形象也相应进行迭代，从中式传统风格转型为
时尚潮流风格，更 贴合年轻人的审美，就餐私密性和舒适度也有所提升；（3）拓店方面：据公司
投资 者业绩会材料，受新冠疫情影响，2020H1公司收缩管理半径至品牌知名度较高的华 南，关
闭华南地区（广东和海南）以外的 22家门店及华南地区经营状况不佳的的 16 家门店，截至 2022
年 6月 30日，公司体内九毛九餐厅数量为 77家，较 2019年末的 143 家净减少 66家。未来重启
开店方面，结合公司一贯较为谨慎的经营风格，预计九毛 九餐厅在疫情结束、家庭客流回流购物
中心之前的开店政策不会发生实质性变化， 即更注重每家门店的效能提升而非整体规模增长，通
过小步迭代的策略提升品牌的 经营效率。
从近期财报数据来看，九毛九餐厅战略调整的效果已经逐步显现，2021年翻座率为 次/日
（2020年为 次/日），店铺层面经营利润率达 %（2020 年为 %）；2022H1翻座率为
次/日（同比 21H1持平），店铺层面经营利润率 达 %（21H1为 %）。
案例分析：太二酸菜鱼
酸菜鱼市场较为分散，太二无同级别竞争对手
酸菜鱼市场增长快，太二市占率领先。据弗若斯特沙利文预测，2021年中国酸 菜鱼市场规模
为 322亿元，预计 2018-2024年酸菜鱼市场规模 CAGR为 %，略高 于 2014-2018年的 %，
预计 2024年酸菜鱼市场规模将达到 705亿元。市场集中度 来看，2018年酸菜鱼餐饮市场按营收
计的 CR3为 %，市场较为分散，市占率前 三名分别为太二（%）、严厨老坛（%）和九
锅一堂（%）。
酸菜鱼正餐赛道主要玩家多维对比，太二尚无同级别竞争对手。我们整理了红 餐网 2022中国
酸菜鱼十大品牌及窄门餐眼上酸菜鱼品类门店数量排名靠前的品牌， 由于正餐和快餐分属于不同
就餐场景，在此我们聚焦正餐品牌。成立时间来看，多数品牌成立在 2013年之后，2015年成立的
中式快时尚餐饮店商业机会挖掘与战略布局策略研究报告
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太二可以说是赶上了品类爆发的大趋势； 门店规模来看，据窄门餐眼数据，截至 22年 9月 2日，
太二门店 396家，领先第二名 江渔儿 100多家（江渔儿部分门店是“社区小店+外卖”模式），其
他品牌规模都在 150家以下；
区域分布来看，太二门店已经渗透全国 30省市，而其他品牌布局地域 性较强，江渔儿近 90%
门店位于广东，九锅一堂主要布局川渝，溪雨观、有家主要 布局华东，姚姚盘踞华南；经营模式
上，太二、有家和望蓉城坚持直营，在门店运 营把控、菜品质量和食品安全上更有保证，其他品
牌则主要以“加盟+部分直营”的 模式拓展业务版图；产品主张及特点来看，太二主打“酸菜比鱼
好吃”，通过“4 人以上不接待”等店规提高顾客用餐效率，江渔儿、九锅一堂主张“汤好喝”，
百 岁我家、溪雨观、有家、山城外和望蓉城则主打“活鱼现杀”，姚姚将酸菜鱼和不 同食材结
合，通过创新菜品和高颜值装修风格俘获女性消费者。
总的来看，太二已在酸菜鱼正餐细分赛道建立领先优势，直营模式及自有供应 链有助于把控
产品品质和经营风险，强劲的品牌营销能力有利于进一步向低线城市 渗透，预计未来将继续依托
九毛九集团的资金、供应链及人才优势，持续维持领先 地位。
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低成本+高翻座率造就极致单店模型
低成本结构和高翻座率造就极致单店模型。太二使用快餐的标准化、工业化思维对传统正餐模
式进行改造，使得太二在一定程度上兼具正餐的品质和快餐的效率，这种效率体现在模型的盈亏平
衡期、投资回收期、经营利润率均处于业内较优水平。盈亏平衡期来看，太二截至 19H1运营的餐
厅中大部分餐饮于运营满 1个月实现盈亏平衡，优于行业平均的 3-6个月；投资回收期来看，太二
投资回收期仅为 7个月，和海底捞的 6-13个月处于同一水平，也优于行业平均的 15-20个月；经
营利润率来看，太二>海底捞>九毛九>肯德基>捞王>乡村基>必胜客，太二和海底捞的经营利润率都
在 20%+的水平。
太二单店模型：翻座率 区间内时，单店年营收 1000-1400万左右，坪效 （假设平均
门店面积 250平米）在 万元/平米，原材料、人工和租金为主要成本 构成，门店层面利润率
约 %%，门店净利率约 %%。敏感性测算方 面，翻座率在 左右为门店盈亏平
衡点。
低成本结构：传统正餐餐厅模式较重，主要可以拆解成以下几个问题：一是原 材料种类多
（因为 SKU多），供应链管理难度大，难以形成规模效应；二是重服务， 前台需要较多服务人
员；三是菜品烹饪流程复杂，从顾客点单到上菜时间较长，出 餐效率低，且过度依赖厨师。这些
问题体现在单店模型上就是原材料成本难把控以 及员工成本高，太二针对这些问题采取了以下应
对方法：
（1）“精简 SKU+大单品 策略”把控原材料成本。太二 SKU不超过 24个（包括酸菜鱼和不超
过 23种配菜）， 一般来说每桌都会点酸菜鱼，且酸菜鱼只可选择分量（辣度、酸度等不可选），
按 两人就餐场景粗略估算，酸菜鱼单品营收占比 70%左右（假设小份酸菜鱼 108元/份、 客单价
80元），门店核心原材料为鲈鱼和酸菜，通过精简 SKU和大单品策略，太二 食材种类减少且食材
成本主要集中在鲈鱼和酸菜，配合自有食材供应链（自腌酸菜、 自养鲈鱼），公司能够较好把控
原材料成本。
（2）“轻服务+标准化备菜流程+中 央厨房”缩减员工成本。精简前厅服务项目以减少服务人
员数量，顾客点单、下单、 结账及开具收据均可通过手机自助完成，茶水自助，服务员只负责传
菜、引导顾客 入座和及时响应顾客需求；中央厨房和标准化备菜流程弱化对厨师和后厨人员的依
赖，中央厨房统一制作可以提升产品标准化程度，减轻门店后厨的制作压力，同时 太二还将备菜
流程标准化，酸菜鱼备菜仅需三名员工（一名负责烫鱼片，一名负责 煮汤和准备配菜，一名负责
淋油），出餐效率高且新员工培训难度大大降低，太二 店均员工人数在 27人左右（厨房 14人，
服务员 13人）。
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高翻座率：（1）“强品牌营销力+购物中心优势点位”提升客流量。太二围绕 “二”文化打
造品牌 IP占领年轻人心智，太二打造了“二老板”和“小二哥”两个 诙谐有趣的漫画形象并借此
和年轻人互动，门店装修和店内宣传标语也主打黑白色 诙谐漫画风，与品牌人设保持一致。太二
通过微信公众号、微博、小红书和粉丝微 信群等渠道传播上新、优惠和开业等信息，还发起“何
英俊猫粮”、“太二垃圾侠” 等符合年轻人价值观的公益活动，全方位提升品牌传播力，精准、
有效触达目标消 费者。此外，太二目前的选址策略仍主要聚焦具有人流量优势的购物中心（2022
年 8月开出交通枢纽店），凭借品牌势能拿下优质点位后可不断触达新客户。
（2）“打 造纯吃饭场景+帮顾客做选择”缩短用餐时间。购物中心客群以 25-35岁年轻女性
为主，这部分人群也是太二的目标客户，为了迎合她们的需求，太二将门店场景定位 为“简约、
安静的吃鱼环境”，是一家纯吃饭的餐饮店，剔除了诸如商务应酬、社 交和生日会等场景消费，
为了保证产品体验，太二门店只设 2人桌和 4人桌，超过 4 位客人以上不接待。此外，太二帮顾
客做出选择：SKU少而精、聚焦单品，只选用 最适合做酸菜鱼的鲈鱼，酸菜鱼只有一种辣度等。
帮顾客做选择可以减少顾客点单 过程中纠结的时间，精简 SKU、备菜流程化提高上菜速度，纯吃
饭场景可以缩短顾 客用餐时间，因此太二得以将每桌的用餐时间控制在一小时左右。
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开店空间测算：预计 2025 年门店达 1000 家左右
（1）市场规模维度：2025年门店数将达 950家。烤鱼市场 2013年爆发，2018年已 超千亿规
模，2015年酸菜鱼市场爆发，2018年市场规模 123亿元，弗若斯特沙利文 预测 2018-2024年酸菜
鱼市场规模 CAGR为 %，若按此 CAGR计算，2025年酸菜 鱼市场规模将达 950亿元，2018年太
二市占率 %，考虑到目前太二在酸菜鱼市场 仍无同级别竞争对手，同时考虑到下沉市场拉低客
单价和翻座率等因素，按照单店 1000万收入、市占率 10%测算，预计 2025年门店数将达 950家。
（2）店均覆盖人口维度：国内开店空间在 1057家左右。据窄门餐眼数据，截至 2022 年 9月
2日，太二门店 396家，一线/新一线/二线/三线及以下城市门店占比 34%/25%/25%/16%，必胜
客、海底捞门店分别为 2682家、1295家，必胜客、海底 捞一线/新一线/二线/三线及以下城市门
店占比均在 20%/30%/20%/30%左右，2021 年客单价来看，太二低于必胜客和海底捞，我们认为太
二存在较大的下沉空间，考 虑到火锅受众更广，预计太二在各线城市的店均覆盖人口不会高于海
底捞，假设一 线/新一线/二线/三线及以下城市店均覆盖人口分别为 40/60/100/130万人，国内开
店 空间为 1057家。
（3）渠道渗透维度：2025年门店 1000家左右。据赢商大数据，2021年国内购物中 心达
5936家，2016-2021年 CAGR为 %，预计未来增速会有所回落，据我们测算， 当前太二在全国
购物中心渗透率约 %，考虑到公司上市后各方面能力不断增强， 我们预计太二在购物中心的渗
透率会进一步上升。按照 2021-2025年购物中心 CAGR 为 %、渗透率 %计算，预计 2025年
门店数将达 998家。
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案例分析：怂重庆火锅
优质赛道成长可期，差异化为突围关键
火锅为中餐规模最大的赛道，竞争格局为一超多强。火锅为中餐市场规模最大 的赛道，2020
年占中餐市场比重为 %。据弗若斯特沙利文预测，2021年中国火 锅市场规模为 5218亿元，预
计 2020-2025年 CAGR为 %，高于 2014-2019年的 %，预计 2025年中国火锅市场规模将达
到 8501亿元。市场集中度方面，中国火锅 市场较为分散，呈现一超多强的竞争格局，2020年按
营收计的市占率前五名分别为 海底捞(%)、呷哺呷哺(%)、七欣天(%)、捞王控股(%)
和巴奴毛肚火锅 (%)，海底捞凭借优质服务和强大的供应链协同能力登顶市占率第一名，呷哺
呷 哺凭借小火锅模式以及新品牌凑凑的“火锅+茶憩”模式位居次席。
火锅赛道机遇和挑战并存，赛道优质但同质化严重，差异化为新品牌突围关键。 火锅赛道是
公认的中餐最优质赛道，主要在于火锅具有受众广、易标准化、易成瘾 性、强社交属性等特点。
火锅在中国受众广，一是因为火锅食材可定制化，能够满 足不同人群对食材的偏好，二是虽然火
锅呈现出一定的区域特征，但整体以咸鲜或 麻辣口味为主，据中国烹饪协会《2017年度美食消费
报告》，咸鲜、麻辣是最受中 国人欢迎的菜品口味，火锅在食材丰度和口味广度两方面都具有较
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大的灵活性，能 够迎合千人千味的需求。火锅无需厨师烹饪，门店只需提供菜品和锅底，因此标
准 化难度低。但也正因为火锅有这些优点，火锅行业门槛低、同质化严重且淘汰率高， 从近年来
一些新兴品牌的发展来看，差异化是新品牌取胜关键。
怂火锅复制太二成功经验，“精简 SKU+特色品牌营销”。（1）精简 SKU：怂 只卖一种锅底
（牛油辣搭果蔬汤，辣锅比例可选择），SKU仅 60个左右，低于海底 捞、巴奴等火锅店 SKU数，
怂火锅还采取店中店模式，开辟奶茶车间售卖 3种奶茶， 相比之下湊湊饮品 40+种。（2）爆品策
略：怂火锅将川味火锅和潮汕牛肉火锅进行 融合，产品口号为“灵魂是锅底，头牌是牛肉”，主
打鲜切黄牛肉和澳洲和牛油锅 底，店员会通过 " 干盘挂肉、倒盘不掉 " 的方式来展示黄牛肉的
新鲜，锅底选用澳 洲和牛油，自家工厂炼油炒料。怂火锅还明文向顾客承诺“不新鲜就退菜，不
好喝 就重做”。
独特品牌营销
怂火锅定位为年轻人的“开心制造厂”，通过“怂” 文化吸引年轻消费者，打造“怂厂长”
和“飒小妹”两个品牌 IP讲述品牌故事；通 过店内个性标语、高颜值菜品、每天晚上 happy
time快闪舞蹈演出等吸引顾客打卡 牌照，实现营销破圈；延续太二打法，在微信、小红书、微博
等 APP积极营销。
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怂的模型已经基本跑通，或将于 2023 年开始快速拓店
经过两年多的摸索，怂 的产品线、品牌调性和单店模型等在 22年初已经大致确定，已经进入
一边布局开店、 一边精细化运营的新阶段，公司未来将在人员训练体系搭建、供应链优化、开店
成 本把控等方面继续发力。据怂火锅微信公众号，截至 2022年 10月 27日，怂共开出 19 家门
店，其中广州 7家，上海 4家，深圳 2家，北京/杭州/南昌/佛山/珠海/海口各一家。 考虑到湊湊
在品牌调性、客单价、目标客群、选址策略（购物中心）、集团背景等 方面与怂更为相近，且考
虑到公司在拓展怂火锅时会一定程度借鉴太二的成功经验， 我们参考湊湊和太二发展初期的展店
节奏对怂火锅未来的开店节奏进行预测。
太二：太二品牌 2015年 7月创立，2015-2017年分别净增门店 4/9/15家，且集中 在公司此
前深耕的华南地区，2017年末才在华南之外的上海开出 2家门店，2018年 起加速拓店且扩张至更
多城市，2018-2021年分别净增门店 37/61/107/117家。 湊湊：品牌创立于 2016年 5月，2016-
2017年分别净增门店 2/19家，2017年除 了北京地区（呷哺呷哺门店在北方布局较多）的加密之
外，还迅速拓展深圳、上海、 无锡、杭州等 8个二线及以上城市进行模型验证，各地模型跑通之
后才在 2018年加 速拓店，2018-2021年分别净增门店 27/54/38/48家。我们预计未来 2-3年怂火
锅主要在华南和华东地区进行加密和扩张，适当兼顾北 方以及西南地区一二线城市市场的拓展。
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怂火锅在 2020年开出首店，2020/2021年分别净增门店 2/7家，集中在公司深耕 的华南和长
三角地区，到 2022年初模型基本跑通，由于 2022年上半年疫情爆发影响 太二拓店节奏，公司可
以将更多资源集中于在华南地区拓展怂火锅，因此公司调高 怂火锅 2022年开店指引至 15家，公
司未来几年或仍将资源主要聚焦在太二品牌的门 店拓展上，我们预计怂火锅或将于 2024年开始快
速拓店。综合考虑公司较为谨慎的 经营风格、开店人才储备、供应链布局等因素，预计 2022-
2024年新开门店分别为 15/16/60家。
案例分析：赖美丽烤鱼
烤鱼市场渐趋稳定，赖美丽仍处于模型打磨期
千亿烤鱼市场从喧嚣到平静，头部品牌浮现。同酸菜鱼一样，烤鱼也是大单品 品类，有受众
广、易标准化、上瘾性、强社交场景等基因，目前该赛道已逐渐趋于 稳定，头部品牌已经开始布
局全国市场。当前烤鱼市场规模远大于酸菜鱼，据艾媒 咨询数据，2021年中国烤鱼市场规模达
亿元，预计 2023年将达 亿元。烤鱼这一大单品赛道经历了三个发展阶段：（1）街
边店时代（导入期）：2013年 之前，烤鱼只是川渝菜系中的一道单品，是街头巷尾大排档的常见
之物，烹饪方法 以炭火烤制或铁板煎制为主，烤一条鱼 35分钟左右，且标准化不统一，典型品牌
如 诸葛烤鱼，巅峰时曾开到 500多家；
（2）进驻商业综合体（爆发期）：2013年，UFO 烤鱼神器诞生，一次可烤鱼 8-10条，8分钟
一炉，流程简单且标准化程度高，对厨师 的依赖大大减少。2013年 6月，外婆家率先推出“炉
鱼”子品牌，将烤鱼搬进商业 综合体，同年探鱼首店在深圳南山海岸城开业，创造日翻台 16次的
记录，引爆了整 个烤鱼市场，到 2015年烤鱼市场新注册企业数量增速触顶，同时百度烤鱼指数开
始 下降；（3）深度洗牌、差异化竞争（成熟期）：2015年后，烤鱼品类热度下滑， 行业开始大
洗牌，同时产品同质化严重、用餐时段单一（偏重晚餐）、出餐慢（处 理、烤制、加酱料和配
菜，出品常在 10-30分钟）、鱼类供应链问题难以解决等危机 也促使烤鱼品牌勤修内功，并不断
寻求差异化发展。近年来，能够进军全国市场的 头部烤鱼品牌逐渐开始浮现。
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烤鱼赛道头部品牌多维对比，供应链把控和差异化创新为核心
据艾媒咨询， 烤鱼市场消费者以女性（57%）、22-40岁青年（%）为主，是典型的年轻
人市 场，这对餐饮企业的差异化创新能力提出要求。此外，鱼的供应链问题也是烤鱼品 牌需要直
面的难题，由于烤鱼对鱼的品质有较高要求，目前市面上多数品牌使用的 是活鱼或者冰鲜鱼，活
鱼口感最好但难以长距离运输，也就限制了品牌的异地扩张， 冰鲜鱼使用“液氮速冻技术”，但
也存在保鲜期短（一周左右）、品质难保证（冷 冻前清洁不到位或冰鲜效率不高）、市场化不足
等痛点。因此，头部品牌也多以供 应链把控和差异化创新为发展核心。
门店规模来看，半天妖凭借门店合伙人制迅速 跑马圈地，成立不到八年就跑出千店规模，其
他品牌门店数均在千家以下。区域布 局来看，半天妖以大本营山东为核心进行全国布局，渤海
湾、长三角两大区域门店 最为密集，探鱼（广东）、炉鱼（浙江）、烤匠（四川）深耕本地市
场，并向全国 多点发散，江边城外重点布局北京、上海、南京等高线城市，鱼酷活力烤鱼盘踞京
津冀，并向周边省份辐射。差异化主张方面，烤鱼品牌主要在产品、营销、品牌、 场景等多方面
进行创新，如探鱼创新“烤鱼+烧烤+火锅”模式，炉鱼以夜店风装修、 “餐饮+KTV”模式等引流
年轻消费者，江边城外主打巫山风味烤鱼/怪味烤鱼产品。 供应链来看，头部品牌大多以自建供应
链或与有实力的供应商合作为主。
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赖美丽延续太二和怂的风格与玩法，目前仍处于模型打磨期
（1）精简 SKU： SKU仅 23个，烤鱼仅有青花椒、经典香辣、干烧肉末、番茄酸汤 4种口味可
供选择 （2021年 10月将干烧肉末、番茄酸汤换成冬阴功和海鲜），主打活鱼现烤、鱼肉弹 牙，
只卖最适合做烤鱼的江团鱼。（2）品牌 IP：“赖美丽”出生养鱼世家，爱臭美爱 笑爱吃烤鱼，
觉得市面上的烤鱼都差点意思，因此花了一年时间研究，最终选定长 江四鲜之一的江团；门店内
赖美丽热情好客的 IP形象随处可见，标语延续太二的逗 趣漫画风，如“蒜了，明天会更好”、
“我还是葱前那个少年”、“活的真好，明 天会更好”“我只卖活鱼”等。
（3）茶铺+互动小舞台：赖美丽还采取店中店模式， 开辟“美丽茶铺”售卖仅四种奶茶；马
场店内设置有互动小舞台，目前还未完全启 动。（4）供应链：赖美丽利用太二鲈鱼养殖基地养殖
江团鱼和牛蛙，物料仓储及中 央厨房也可以与其他品牌协同共享。目前赖美丽在广州开出 2家门
店，由于模型尚未 打磨成型，考虑公司先立品牌势能后拓店的一贯打法，预计公司在做出足够差
异化、 足够令消费者惊艳的产品之前不会有新的开店计划。
2023-2028 年餐饮市场前景预测
市场发展前景
1.国家扩大内需的需要，拓展行业发展空间
党的十八大以来，“发展现代服务业”与“扩大内需”逐步成为我国经济发展方式转变的两大
重要抓手，而餐饮服务业作为“现代服务业”的重要组成部分以及“扩大内需”的重点领域之一，
在国家发展大方向下将迎来更广阔的发展空间。《商务部关于加快发展大众化餐饮的指导意见》
《国务院办公厅关于加快发展生活性服务业促进消费结构升级的指导意见》等一系列法规政策的出
台，亦为餐饮服务业的发展与市场空间拓展提供了坚实保障。
2.经济发展与消费升级，拉动餐饮市场需求
随着经济发展与人们生活水平的日益提高，餐饮行业的发展正面临着更广阔的市场空间。第七
次全国人口普查数据显示，我国人口规模已达 亿，其中城镇人口为 亿，城镇人口占比
为 %，相比于第六次人口普查占比提升 个百分点。同时，我国居民人均可支配收入持
续增长，促进餐饮市场需求提高。
3.经济全球化趋势深化，餐饮发展迎新契机
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随着经济全球化的进一步深入，国际知名餐饮服务企业纷纷进入中国市场，并与中国本土餐饮
企业开展竞争与合作。在相互竞争、合作过程中，国内餐饮业逐步吸收国外先进经营理念、管理经
验、运作模式，呈现出多元化、集团化、品牌化的发展态势。随着餐饮品类的多样化、经营模式的
多元化、经营形式的多态化，餐饮业正迎来新契机。
市场规模展望
随着我国经济快速发展，劳动力逐渐向城镇迁移，人均周劳动时间逐年提升。根据中国劳动统
计年鉴，我国城镇就业人员周平均工作时间从 2015年 小时提升至 2021年 小时。工作挤
占部分私人时间，加之当代年轻人烹饪技能受限，消费者外出就餐需求显著增加。
随着大众工作和生活压力增加，婚育年龄普遍推迟，生育意愿下降，家庭小型化趋势明显。全
国人口普查结果显示，我国平均家庭户规模逐渐缩小，2020年仅为 户/人。传统的大家庭环
境下，家庭烹饪具备经济性，一次做饭能满足多口需求。随着家庭规模缩小，人均可支配收入增
加，在外就餐成为小户家庭的主要选择。
在经济发展、城镇化率提升背景下，我国居民人均食品烟酒消费支出每年以 5%-8%的速度增
加。中国连锁经营协会预测 2024年我国餐饮市场规模可达 万亿元，2021-2024E年复合增速为
12%。
2023-2028 年餐饮发展趋势预测
市场趋势预测
餐饮行业的进入门槛较低，以此很多创业者都会选择在这一行业发展。不过纵观整个餐饮市
场，近年来其发展趋势不断变化，那么在未来餐饮行业的发展到底会呈现出什么趋势呢？
主要分析方面 现状简述
餐饮门店升级
后疫情时期，餐饮门店升级成为大势所趋。餐饮行业竞争的激烈加速了餐厅升级，
人们对就餐要求越来越高，不仅要求食物色香味俱全，同时还非常重视就餐环境的
优雅和健康，为了避免客户的流失，大部分餐饮店经过一段时间的经营后都会对其
升级改造。
从购物中心到社
区，餐饮的流量
逻辑被重构
如今疫情下，购物中心频繁关停，餐企更是受伤严重，不仅是中小型餐企无法承受
高额的租金，大型连锁品牌也直呼吃不消。
反观社区商业，不论是房租成本、销售场景、流量成本，还是复购率，都比购物中
中式快时尚餐饮店商业机会挖掘与战略布局策略研究报告
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心要好太多。
南城香、红荔村、袁记云饺、紫光园等扎根社区的餐饮品牌都得到了极大的成长，
尤其是紫光园，凭着“全时段+全品类+档口”的三级火箭，在疫情下还逆势开出
100 多家直营店，甚至创出了 10㎡档口 6 万日营业额的神话。
餐饮行业线上化
势不可挡
随着移动端设备和互联网移动支付的不断普及，以及通信网络的发展，餐饮行业的
数字化时代已到来，餐饮业的“互联网化”得以飞速发展。
2020 年的疫情对团餐与线下的社会餐饮业都造成了冲击，反而对线上外卖业的发展
起到一定的促进作用，餐饮线上化趋势明显。
餐饮 O2O 飞速扩张，线下+线上的边界不断延伸。线下门店餐饮与互联网的结合从
最初的点评模式，发展至团购、外卖购买团购券等诸多模式，目前已开始转向线下
门店管理系统，甚至逐渐延伸至供应链，餐饮 O2O 行业的产业链日趋完善，大量资
本互联网平台涌入餐饮行业。
未来餐饮将会结合更多渠道，线上线下共同发力互为导流
餐饮行业线上化
势不可挡
餐饮业被称为“永无止境的黄金产业”，在同质化竞争日益激烈的背景下，如何创
造自己的差异化优势成为餐饮企业的首选。
重庆火锅品牌楠火锅已经注意到消费者对娱乐的关注。通过打造抖音矩阵，扩大了
重庆老火锅的品牌定位。类似地，重庆的另一个著名火锅品牌——卤校长，通过将
特色卤水菜与传统火锅相匹配，迅速发展成为一个知名度很高的品牌。
线上化
受到疫情防控政策影响，餐饮堂食遭受巨大冲击，线下餐饮收入下降速度明显。由
于餐饮的刚需特点以及强劲的内生动力作用，外卖业务对餐饮的贡献度显著上升。
疫情推动了餐饮业加速向数字化、零售化方向变革转型，进一步推动消费升级，线
上化成为新增长点，新产品、新模式、新技术等多方面数字化融合，逐步重构人、
货、场三者之间的关系，并集中于运营、数据、营销和管理的全方位数字化转型。
未来餐饮行业核心竞争力将聚焦于品牌、供应链、产品、选址以及组织这五个方
面，在这过程中，数字化成为餐饮行业关键核心竞争力及综合运营能力的集中体
现。
数字化
数字化为餐饮业带来的六大趋势：
全链路营销
在客户旅程中增加品牌与消费者的触点和娱乐性互动，延伸消费者售前和售后运
营，创造客户增量、提升客户价值。
智慧门店
实体店面智慧化升级（数字化技术应用&O2O 全渠道），一方面提升消费者体验从
而促进销售，另一方面以新技术降低运营成本。
全渠道融合
以消费者为中心打造全渠道闭环，加速渠道间供应链整合以实现无缝式的跨渠道体
验；通过业务运用中台对前端用户互动进行实时敏捷反应，在差异化因素组合上形
成竞争优势。
敏感供应链
构建供应链网络及供应链快反模式，通过实时而完整的数据流提升供应链效率、实
现敏捷化与柔性化。
移动化、自助
化、智能化将成
为未来餐饮的重
要发展方向
互联网对餐饮行业的渗透不断深入，餐饮行业已成为中国互联化程度最高的行业之
一随着 5G 商用范围扩大，人工智能、物联网等技术的升级，到店餐饮平台也将迎来
创新发展新时期。人工智能等新兴技术的发展，也有望为用户带来更多元、更便捷
的到店餐饮服务体验。
中式快时尚餐饮店商业机会挖掘与战略布局策略研究报告
31
互联网浪潮的冲击下，餐饮行业的互联网化飞速发展。当前，餐饮行业已成为本地
生活服务行业中互联网化程度最高的行业之一。多数餐饮店在餐饮行业中基本都使
用了线上一体化。
随着 90 后、00 后新生代消费群体的崛起，如何能够更好迎合新一代消费者需求并满
足数字化体验确实是重中之重。当前市场对手机线上点餐、等位和支付等需求出现
持续增长，同时对餐饮消费便利性、个性化的需求也在与日俱增，移动化、自助
化、智能化将成为未来餐饮的重要发展方向，也是下一步餐饮行业进行数字化转型
的重要阵地。
市场下沉趋势明
显
近 3 年一二线城市餐饮市场门店规模年均增幅较小，市场趋于饱和；下沉市场年均
增幅超 20%，餐饮市场下沉已成大趋势。
但并不是所有品类都适合下沉市场，相对而言，火锅与中式正餐更易在下沉市场存
活；此外平价茶饮与小吃也较适配下沉市场。
消费趋势预测
主要分析方面 现状简述
餐饮消费新模式
餐饮业新模式、新业态、新消费将蓬勃发展，继续创新经营模式，加快线上线
下深度融合，大力发展线上订购、非接触配送、成品半成品零售等餐饮消费新
模式。
促进新型餐饮健康
发展
餐饮企业还将继续提升菜肴和服务质量，继续探索和创新商业模式，加强与第
三方网络平台的合作，促进新型餐饮健康发展。
健康营养
现代社会人们越来越重视健康，而与人们息息相关的饮食自然而然就变得尤为
重要了，因此不少餐饮企业都在向健康饮食方向发展，推出各种营养套餐，包
括减肥套餐、孕妇套餐、儿童套餐等等。在未来人们对餐饮的要求必定是营养
均衡、健康绿色。
个性化
在这个追求个性的时代， 后甚至 10 后逐渐成为主要的消费力量，他们大
都追求个性、足够的特立独行，自然对餐饮方面也有相类似的追求，比如按照
自己的口味进行饮食搭配、烹制方式等等。而且现在甚至以后的消费者们会很
自信，他们个性足够张扬、渴望表现自己，自然也希望可以亲自做出足够的出
色与特别的美食。
休闲娱乐化
现代人的生活节奏越来越快，大多数人的收入也在不断增加，一部分人对吃的
要求会降低，但更多的人会对吃的要求增加，希望能在吃饭的过程中足够放
松。所以，他们会对就餐环境、就餐时间、就餐方式等方面提出诸多要求，一
般有浪费就餐氛围的休闲式餐厅会受到越来越多的年轻人喜爱。
中式快餐牢牢占据中国餐饮市场第一赛道，门店数占比达 45%，在 2020 年疫情
期间逆势增长，但进入 2021 年首次出现负增长。
中式正餐赛道规模在整体餐饮中的占比呈萎缩态势，近 5 年占比上升较快、表
现更为突出的赛道是火锅与轻餐饮赛道。火锅与轻餐饮赛道
崛起 中式快餐人均消费水平大体上呈增长趋势，但在规模上盛级而缓，出现负增
长。其中，快餐简餐类餐厅规模锐减，粉面类餐厅热度提升，麻辣烫仍是近几
年快餐中最热销的产品。近四成中式快餐消费者偏爱蔬菜类食材，其次为粉面
类。
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品质升级
体验成为品质核心标准；“材质”成为品质代名词；健康成为品质升级主方向；标
准成为品质的基础保证。
企业发展趋势
主要分析方面 现状简述
创建品牌、促进
产业升级是餐饮
行业不断进化、
转型发展的必经
之路。
在消费者越来越关注产品和服务质量的趋势下，为了满足消费者对餐饮品牌多样
化多层次的消费需求，餐饮消费逐渐由价格导向转为品牌导向，品牌力成为餐饮
企业逐鹿市场的要害，也是吸引消费者最为关键的要素。
品牌连锁化是大
势所趋
连锁餐饮将是我国餐饮经营模式的主要方向。连锁经营不仅是餐饮企业提高效
率、降低成本的经营方式，还能帮助企业突破发展中的管理瓶颈。连锁经营具有
成本优势、价格优势、服务优势以及品牌优势，有着极强的竞争能力，将是我国
餐饮业经营模式的主要发展方向。
新型业态不断涌
入，餐饮新零售
成热门
超市、商场、购物中心、互联网巨头借着“新零售”的名义将餐饮与自身业务相
结合，孵化出多个与餐饮有关的新兴项目。新餐饮成为行业创新主要驱动力。从
奢侈品品牌（Gucci-餐厅）、快时尚品牌（无印良品-咖啡店）、家居卖场（宜家-
餐厅）到便利店（711-速食便当），越来越多的品牌看到了餐饮行业的高频与刚
需特性，新理念与新技术层出不穷，融合餐饮、零售等多业态模式于一体，进行
多种消费场景的跨界重组，阿里盒马鲜生、永辉超级物种集“超市+餐饮”于一
体，既满足购物需求，又满足餐饮需求，门店在全国大规模扩张。
标准化
标准化方面，近 70%的企业采用中央厨房进行集中配送并建立精益化中央厨房落
实标准化生产。
数字化
疫情的反复与激烈的竞争使企业在规模化扩张的同时更加注重提升抗压能力以及
自身提效，如何利用资本以及数字化转型突破企业发展瓶颈成为经营者考虑的重
要问题，资本化和数字化将成为后疫情时代餐饮企业的新趋势。
2022 年，中国餐饮业将在 5g 大数据、云计算、人工智能、物联网等先进科技手
段的应用上迈出更大步伐，并继续加快全方位发展，餐饮业全角度全链数字化转
型。
资本化
后疫情时代的餐饮企业普遍承受着原材料成本、人力成本、租金成本的上行压
力，更加注重保持健康的现金流，对资金的需求高涨。2021 年是餐饮企业的资本
大年，资本与餐饮业的联系将更加紧密。一方面，二级市场的活跃使投资机构对
餐饮企业愈发青睐，另一方面，企业经营者在应对复杂内外环境的过程中意识到
资本力量带来的益处。相互作用下，资本与餐饮业的整合更加深入，行业迎来资
本化浪潮。
万店时代即将来
临
中国餐饮千店时代已经来临，正在进入万店时代。
目前国内餐饮业的竞争格局非常分散；根据美团披露的数据，2018-2020 年国内
餐饮连锁率分别为 %、%和 %，产业链率逐年上升。与美国 50%的餐
饮连锁率相比，中国的餐饮连锁率还有很大的提升空间。
行业集中度进一 百强企业后疫情时期恢复动力也更为强劲，2020 年全国餐饮百强企业营业总收入
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步提升 占到全国餐饮收入的 %，行业集中度进一步提升。疫情强化餐饮行业“马太效
应”，推动我国餐饮行业向品牌化、规模化方向发展。
营销与经营趋势
主要分析方面 现状简述
模式演变
业态边界逐渐消失，餐饮产业正迎来新一轮的品牌更迭浪潮。传统认知中的正餐
与快餐、中餐与西餐的界限正在逐渐消融，品类分化、融合趋势明显，餐饮企业
呈现“正餐快餐化”、“快餐小吃化”、“小吃正餐化”的发展趋势变化，餐饮产业正
迎来新一轮的品牌更迭浪潮。
新品类，小酒馆规模持续走高，风潮下低度酒将走上餐桌；新产品，餐饮新零售
加码预制菜飞速发展；新场景，“国潮风”刮入餐饮圈；新赛道，地域性美食广受
资本追逐正在席卷各个细分餐饮赛道；新市场，有钱有闲的新一代县城年轻人，
成为隐形的“消费巨人”……餐饮模式在新品类、新产品、新场景、新赛道、新市
场、新趋势中发生变化。
数字革命
数字化正在重构产业底层逻辑。
DTC 模式，没有中间商，未来餐饮品牌直接触达消费者；顾客数字化打造餐饮企
业私域流量库，数字化带来了从开店选址到产品、渠道、品牌营销、运营服务、
会员管理等方面的变革，率先完成数智化模式升级的品牌有望成为行业新领袖。
营销破圈
数字化驱动餐饮营销开启了“破圈”式新玩法。比如，餐饮品牌联名，多方位触达
消费者需求；让惊喜成为驱动，盲盒类营销大行其道；社交及电商渠道助力餐饮
品牌持续曝光，小视频、直播等新内容渠道加入餐饮营销矩阵。
多元化
过去几年餐饮企业往往会针对不同人群进行业态划分，如白领、学生、老人等
等，然而对于当代“升级版”的消费者来说，每个人在不同场景下也有不同的餐
饮需求，光是单一的场景已无法满足他们的个性化需求。于是面对消费者日趋多
元的就餐场景，只有依靠业态的创新才能实现对目标人群的多场景就餐需求的完
整覆盖。
例如为追求高效便捷的白领消费者带来健康的轻食快餐；提供高端面包烘焙餐
饮，同时带来社区化的消费体验的活力早餐；为提供社交场景的消费体验而提升
门店和提升体验品质的咖啡聚会等。
O2O 更加流行
随着当前城市节奏不断加快，忙于工作也没空做饭，更多人选择在外就餐或者外
卖的方式解决吃饭问题，而各式的餐馆也会越来越多，O2O 会更加流行于各个城
市。现在餐企没有启动 O2O 项目和外卖项目，已经很少见。当下，外卖步入洗牌
期，到了拼硬功底的时候，整个 O20 市场的发展非常快。
品牌化
以前，很多人开餐馆都只是随便的取个名字、凑几张桌子、招几个人就开张了，
但是现在及其以后，更多的人开餐馆会更加注重自己品牌的建设，除了在取名、
选址、装修等方面格外用心，更会将某些品牌元素融合进自己旗下的所有产品，
通过产品不断强化自己的产品形象，让自己的品牌更深入人心。
品牌化是这几年一直提到的一个概念。而 2020 年受到疫情影响，在 2021 年，这
个趋势会越来越明显。当下的餐企必须学会塑造品牌，有品牌才能拉深策略。只
有基于品牌，你的渠道和用户才会更受欢迎。
场景体验感 场景体验感是“俘客”关键，当下场景体验化普及度更高。现在，用户无论是线
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上消费还是线下消费，都要求有体验、有场景。我认为体验和场景是未来至关重
要的一个点，当场景化普及度越来越高，在未来大排档这类餐饮业态可能越来越
少。场景体验感是“俘客”关键，场景体验化普及度更高。
标准化
为了节约成本，也为了保证产品的质量，最重要的是就是保证口味的正宗，现在
越来越多的店采用了标准化的制作流程，比如统一采集、统一制作；其次服务也
愈加标准化，比如采用系统专业的服务流程，致力于提高服务的质量，尽可能的
为顾客们提供便利得到顾客的喜爱。
专注化
以前，一家餐饮店可能会涉及好多种类的产品，比如一家中餐馆必定会涉及炒
菜、蒸菜、小吃等多个项目，但现在越来越多的店更加专注某一小类，比如现在
有很多专门的饺子店、炸鸡店……它们都只专注于做好一项。这样做虽然会失去
一部分的顾客，但是更能保证产品的质量，树立自己的品牌口碑。
三、疫情对中式快时尚餐饮店的影响
目前餐饮企业普遍面临消费市场萎缩、经营成本上升、人工租金上涨、防疫开支增加、平台佣
金过高、融资难融资贵等问题，企业现金流和成本压力很大，导致餐厅倒闭关店率上升。但大量资
本入局餐饮又促使被投品牌不计成本快速开店，让不少地区的房租不降反增，行业普遍经营压力加
大。
疫情对经营的影响
影响 影响分析
整体下滑
国家统计局 5 月 16 日发布最新数据显示，2022 年 4 月，全国餐饮收入 2609 亿元，同比下
降 %；限额以上单位餐饮收入 653 亿元，同比下降 24%。2022 年 1-4 月，全国餐饮收
入 13262 亿元，同比下降 %；限额以上单位餐饮收入 3064 亿元，同比下降 %。
中国烹饪协会分析，4 月份全国餐饮收入、限上餐饮收入增速较去年同期下降 个、
个百分点，餐饮收入占社会消费品零售总额的 %。1-4 月，全国餐饮收入、限上餐
饮收入增速较去年同期下降 个、 个百分点。
经营困难
受本轮疫情影响，多个一、二线城市餐饮堂食乃至外卖阶段性停摆，品牌餐饮企业由于在
一、二线城市开店较多，收入降幅更大。从企业端来看，企业堂食暂停，防疫支出成本居
高不下，员工滞留，并受到新员工招工困难、员工跨区流动受限等因素严重影响，新项目
进展困难，团餐项目、餐饮门店开业工作无法顺利推进。
成本费用不
减
疫情期间，经营门店全部闭店，营业收入造成重大损失，同时还需承担多项成本费用支
出。尤其在防控疫情特殊时期，承担疫情保供任务的食品加工厂、中央厨房等还在克服重
重困难坚持运转，但每日营收几乎归零。此外，企业也要面临原材料价格、人工成本随着
市场变化逐年上涨。
中式快时尚餐饮店商业机会挖掘与战略布局策略研究报告
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关门情况
2019 年，全国门店数为 999 万家；2020 年，全国门店数为 879 万家，净减少 120 万家，
但是通过后半年的一系列措施：如人员优化、税收减免、租金减免，餐饮企业在下半年撑
住了；
2021 年，全国门店数为 863 万家，继续减少 16 万家，疫情没有结束，有些餐饮人已经摩
拳擦掌；
2022 年初略有回升，很多餐饮人制定了宏伟计划，全国门店数回到 898 万家，净增长 36
万家，但是机会主义开始付出沉重代价。3~4 月，营收快速下落。
亟需纾困帮
扶政策
但仍有很多餐饮企业很难“闯关”，亟需政府部门出台针对本轮疫情特困行业的帮扶政
策，特别是针对连锁餐饮企业的纾困帮扶政策。
疫情对需求的影响
影响 影响分析
整体影响
在疫情防控常态化后，人们的消费观念受疫情影响较大，催生出许多新的消费模式，迫
使企业要迅速调整转变，这需要大量、系统化的资金投入。同时疫情严重削减了人们进
店消费的欲望，这需要相当一段时间慢慢恢复。
消费动力不
足
从市场端分析，受疫情影响，市场消费动力不足，客流锐减，餐饮企业营收断崖式下
滑，面对巨大压力。
居家饮食
社区经济团
购
由于受到居室限制，消费者的饮食消费从堂食转变为居家饮食，与之相适应，产生了新
的需求。由于彼此间的利益不同，消费者更相信来自社区经济的信息，更愿意通过社区
经济团购产品。社区经济消费习惯的形成；社区经济是指生活在同一地区、具有共同需
求的消费者聚集起来，共同购买商品的松散经济。
网络消费和
物流配送
网络消费和物流配送成为消费者对餐饮业最基本的需求；餐饮品类需要趋向多样化。由
最初的快餐外卖，到生鲜、水果，再到后来的各类网红食品、成品菜肴等，几乎涵盖了
餐饮的各个品类。
无接触配送
餐饮安全需求的提升，不仅要求食品安全，更要求配送安全，因此无接触配送应运而
生。
四、中式快时尚餐饮店市场机会挖掘与战略布局
中国经济新的十年周期开始了，面对竞争，首先要有人力资本，大家一定要不断提高自己，清
楚地认知到学习的重要性。
其次，还需要变化的思维和眼光，才能在变化中抓住机会。做餐饮一定要懂经济学，越是变
化，大家越需要学习，先提升自己，你的团队、你的餐饮店才会提升。
此外，在注意力和眼球经济的时代，如何通过新的 5G技术以及多媒体的平台，让消费者多注
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意到自己的餐厅也是餐饮人要着重考虑的。
线上
在限制堂食的日子里，很多餐饮企业还展开了线上“攻势”，通过线上短视频营销、直播带
货、开拓外卖品类。也有餐饮企业支起“路边摊”，解决消费者不能堂食的问题。
集约化、数字化
机会 机会挖掘 战略布局
外卖
后疫情时代堂食+外卖业务布局成为最
佳餐饮经营模式，快餐受益占据外卖市
场最大份额。根据中国连锁经营协会数
据显示，2020 年中国在线外卖市场规
模达到 6，646 亿元，同比增长 15%，
高出 2020 年中国餐饮市场规模增速
个 pct。中国外卖市场每天订单数
约为 3，000 万，占餐饮企业的收入比
重越来越大，拉动了餐饮行业收入的增
长。
疫情对堂食的限制迫使餐饮经营者纷纷布局外卖
业务，据艾瑞咨询调研数据，中式正餐、西式快
餐的堂食+外卖业务布局门店占比超过 90%。随着
疫情成为商家布局外卖业务的又一契机，外卖渗
透率连年上升，餐饮服务将进一步加速线上线下
融合创新发展。从 2019 年外卖销售额占营业额比
例来看，快餐由于具有方便携带、价廉高效的特
点，其外卖销售额占比是细分餐饮市场中比例最
高的，占比为 21%，而且现代人的生活节奏加
快，快餐受到广大消费者的欢迎。
O2O
2020 年，中国餐饮 O2O 行业市场规模
已达 万亿元，较 2019 年同期增长
%。受益于疫情影响，餐饮 O2O 在
整个餐饮行业市场渗透率上涨至 47%。
2021 年-2026 年中国餐饮 O2O 的年均复合增速为
10%，到 2026 年市场规模有望接近 万亿元。
到店餐饮 O2O 发展趋势主要体现在到店餐饮服务
升级及疫情常态下消费复苏。到家餐饮 O2O 发展
趋势主要表现为外卖品质化、外卖科技化和外卖
新零售化等方面趋势。
互联网＋餐
饮
互联网＋餐饮已经进入下半场，信息技
术覆盖正在向餐饮后市场纵深化发展。
在餐饮互联网化的早期，餐饮主要实现
了餐饮商家的信息和交易的线上化，通
过团购、外卖、预订、评价等功能，帮
助商户进行线上营销与引流。这一阶
段，互联网平台依赖 C 端的人口红利实
现了爆发式的增长，但对餐饮行业的渗
透仍停留在最末端的一层。
随着移动互联网时代人口红利的消失，这种发展
模式的增长空间已经十分有限。餐饮行业必需驶
入更加纵深化的发展道路，商家从 IT 系统、经
营、供应链的全方位需求，实现从上游到下游的
互联网化。
目前餐饮企业对于用户管理方面的重视程度不断
提升，越来越多餐企通过自营公众号以及小程序
整合线上下单付款、新品推送及会员管理的功
能，增加用户二次到访的可能性。
机会 机会挖掘 战略布局
中式快时尚餐饮店商业机会挖掘与战略布局策略研究报告
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连锁化和零售化
目前来看，眉州东坡、大董、肯德基、麦当劳、吉野家等有一定规模的餐饮头部品牌，没有
“等、靠、要”，在这一轮危机中得以生存。这意味着，发展连锁餐饮是餐饮企业抵抗风险、做大
做强的一个重要发展方向。
餐饮品牌也逐渐走向零售化，眉州东坡、西贝的零售产品通过盒马鲜生等渠道走向市场，并获
得了消费端的热捧。
线上线
下全方
位发展
中国餐
饮行业
线上线下全方位发展中国餐饮行业，从原始
阶段的争选人流量最大的门店、线下团购、
实物代金券等模式，逐渐发展为包含了预
订、排队、线上派发优惠券、扫码点餐、支
付等一系列的全方位的服务，旨在打通餐饮
整个服务的线上线下，打通一站式体验。
从用户红利转为加大服务尝试，深入整个产业链
的深耕细作，经实现餐饮行业深度整合，数字化
赋能商家，促进线上线下整合发展，经形成餐饮
业生态闭环。并借助头部餐饮平台，应对像疫情
冲击和更好的满足线上客户的流量，引流到线
下，抓住发新新机遇。
集约化
发展、
数字化
赋能
集约化发展、数字化赋能通过智慧餐饮对店
餐饮线上线下优势资源整合，推动餐饮业进
一步规模化、集约化发展。通过“线上买
单、门店就餐”等方式实现体验与购买融
合，下单与到店就餐的无缝对接。
传统餐饮数字化升级、消费场景空间拓展，通过
大数据打通线上线下系统，实现数据赋能，推动
传统餐饮从门店服务、营销、物流配送等各个环
节数字化改造。
数字运
营
数字运营的聚合支付、扫码、订购等数字运
营工具极大地提高了门店的运营效率，有助
于节约劳动力成本；
从远处看，通过对业务流程中各种数据的收集和
分析，可以科学地指导业务流程的优化，将以往
的经验决策转变为以数据为导向、更加科学的决
策，如何选择菜肴，顾客喜欢什么菜各种问题都
可以通过数据得到最接近事实的答案。
机会 机会挖掘 战略布局
连锁化
对于 7 万亿的餐饮行业市场空间，
可实现的路径就是连锁化和零售
化。从英国品牌评估机构
BrandFinance 发布的全球最有价值
25 家餐厅品牌榜单可以看到，20
家都是美国的餐饮品牌，且基本都
是像星巴克、麦当劳、赛百味等有
连锁化、零售化特征的品牌。
我国餐饮行业连锁化率很低，但连锁餐饮市场增速高于餐饮
行业整体水平。2016 年至 2020 年，中国连锁餐饮市场年复
合增长率为 %，增速高于同期餐饮行业整体增速，连锁
化扩张是餐饮行业实现收入快速增长的重要路径。2020 年，
我国餐饮企业连锁化率仅为 15%，美国、日本的餐饮企业连
锁化率分别为 54%和 49%，对标国际，我国餐饮企业连锁化
率还有很大的上升空间。
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预制菜
此外，《财经国家周刊》记者注意到，不少餐饮企业都在预制菜赛道上发力，旺顺阁、大董等
在近期推出了本品牌的预制菜产品；今年 3月，眉州东坡旗下子公司王家渡食品完成了近亿元 A轮
融资，预制菜业务随之迈进新阶段；今年 4月，贾国龙功夫菜销量较去年同期增长 8%。
细分业态
智慧餐饮
到底什么是智慧餐饮呢？智慧餐饮指通过互联网、移动互联网与餐饮信息化管理的方式，为餐
饮商家提供营销、运营、管理等工具和服务，帮助商户优化用户体验、提高经营效率。而智慧餐饮
零售化
7 月 4 日，CBNData 联合阿里巴巴
发布的《2022 餐饮零售化行业观
察报告》显示，疫情之下餐饮消费
行为发生迁移，近 35%的消费者就
餐方式产生了较大的变化，居家消
费场景明显增加，由此加速了餐饮
行业的转型。报告预测，餐饮行业
已进入以零售产品突破餐饮门店时
空半径的 时代。
从传统餐饮向零售方向进化，预制菜是当下最大的风口，而
“口味及口感”是消费者最关注的因素。《报告》显示，预
制菜不仅要香味，充满“乡味”的家乡地域美食也是最受偏
爱的种类，超过 50%的消费者会选择家乡地域的美食，从地
域美食的菜系来看，“辣”味最受喜爱，川菜占据榜首。
口味的完美复原离不开冷链物流的成熟、保鲜技术的发展，
以及餐企中央厨房的普及。据统计，国内已有超过 74％连锁
餐饮企业自建了中央厨房，配送预制菜至门店制作。
机会挖掘 战略布局
C 端预制菜受关
注为餐饮企业打
开零售大门
2021 年中国预制菜行业规模预估为 3459 亿元，同比增长 %，预计未来中国预
制菜市场保持 20%左右增长率的高速增长。预制菜由于其省时、美味的特点，迎合
了年轻人快节奏生活等需求，并且有效解决了做饭难的痛点，目前广受年轻世代消
费者的喜爱。Statista 数据显示，我国人均预制菜消费量已从 2013 年的 增长
至 2021 年的 ，复合增长率达 %。并且在疫情的催化下，宅家自制门店级
别的美食成为新的消费场景，在堂食减少的压力下，餐饮企业纷纷抓住机会，通过
预制菜、餐饮半成品等产品为消费者提供别样的餐饮服务，加入餐饮零售行列。
机会挖掘 战略布局
餐饮细分业态更加显著
在过去餐饮业一片火热时，业态并不重要。但是疫情过后企业不对业态进
行准确定位，则可能面临灭顶之灾。餐企应该思考如何进行业态细分和互
补，避免业态单一、雷同。
中式快时尚餐饮店商业机会挖掘与战略布局策略研究报告
39
就是能够进一步帮助企业实现获客引流、店面管理、经营决策和会员营销。
“智慧餐饮”赋能餐饮行业
社区餐饮
小店时代
直到目前，疫情的“多点分布”已经常态化，没有人知道下一次疫情会发生在哪里，但可以肯
定的是，一旦疫情发生，当地的线下流量将几乎被切断，这相当于对餐饮企业的死刑判决。整体环
境仍然充满不确定性，选择小商店创业是一种更便宜、更安全的尝试和错误选择。
机会挖掘 战略布局
智慧餐饮核心价值的体现主要在于消费者端和商户端。对于消费者端来
说，主要体现在便捷程度和体验的大大提升。消费者通过互联网平台可以
看到餐厅的实时菜品与座位，就餐前在平台进行预订、选座，并提前点好
餐、付完款、甚至开好发票。消费者端
商家根据消费者的预订信息，在消费者到店前提前准备好菜品并提醒就
餐。消费者除了就餐外的所有环节均可以在线上完成。
智慧餐饮对商户端的核心价值主要在于经营赋能，数据驱动决策和营销赋
能，实现全渠道会员精准营销两个方面。
智慧餐饮服务不仅仅提高了门店点餐、收银的效率，更重要的是为餐厅的
经营管理进行赋能。
智慧餐饮系统打通了线上预订、排队、点菜、买单、储值、发票等多种功
能，汇集了餐厅的经营数据、用户的消费数据以及营销活动的数据，餐厅
管理者可以随时随地清晰地看到门店的客流量、翻台率等经营情况。
商户端
通过消费者的行为和偏好进行分析，同时还能为餐厅选址、菜品的研发、
定价等等一系列经营决策进行指导。
机会挖掘 战略布局
社区餐饮将兴起
社区餐饮是面向大众市场的餐饮，具有大众化、便利性等鲜明特点，也是未来
许多中小餐饮企业的主战场。大众对待社区餐饮，更加注重商品和服务的性价
比，而企业选择开社区餐饮也要对商圈有明确的研判和界定。
机会 机会挖掘 战略布局
中式快时尚餐饮店商业机会挖掘与战略布局策略研究报告
40
细分品类
下沉市场
小店时
代的到
来
“小而专”“小而特”“小而美”这样的小店未来的
生存能力会越来越强。这些小店投资轻量化、装修简
约化、产品特色化、营销网络化，在新冠疫情当中也
呈现出了逆势增长。
近年来快速增长的餐饮品牌都有定位理
论的支持。比如小店就是餐饮创业的好
选择，更少的投资、更专注的产品、更
精简的劳动力，选择小店模式创业，就
是选择较低的投资成本和经营风险。
机会 机会挖掘 战略布局
尽量选
择刚需
型产
品。
原因很简单，在一切都不确定
的情况下，找到最为确定的东
西，风险最小，比如快餐。
像奶茶、火锅、烧烤等品类，要么高投入、要么低频低复购、
要么高竞争度的品类就不建议餐饮小白掺和了。
从供应
链倒推
品类
简单讲就是，创业首先选择食
材成本受国内外原材料影响较
小的品类。
比如从 2021 年开始，进口巴沙鱼开始一路看涨，紧接着鮰鱼
涨价 40%、鲈鱼上涨了 34%，这使得烤鱼和火锅鱼类的商家承
受着巨大的压力，要知道餐饮客群的价格敏感度很高，产品的
可替代性又强，随意涨价的结果就是，消费者很任性，后果很
严重。
其次，尽量寻找供应链成熟的品类，像是包子、馒头、小面、
烤串等都是高度工业化的品类，解决方案成熟，供应商选择
多、成本低，创业门槛相对较低。
外卖 一定要选择适合外卖的品类。
这里需要提醒创业者们，今年会有大量主打“纯外卖”的餐饮
品牌开始招商，小白们一定要擦亮眼睛，纯外卖的“成本低”
是优势，但如果不具备选址能力和运营能力的话，失败是大概
率事件，千万不要被割韭菜了。
特色食
品
特色食品的拓展将加快
特色食品的拓展是餐饮企业很重要的一个经营选择，这些特色
食品有助于餐饮的食品化和餐饮零售化，是餐饮企业未来的一
个增长动力。
机会挖掘 战略布局
中国社会是典型的叠层社会，一
线市场的繁荣其实只是一小部
分，更广阔的下沉市场才是更真
实的中国。中国四线及以下城市
除了向低线城市的下沉之外，在同一座城市的深度下沉也是一个可取
策略，比如从商业综合体下沉到社区。
中式快时尚餐饮店商业机会挖掘与战略布局策略研究报告
41
视频 IP
国潮
全时段
人口超 10 亿人，占总人口的
%。
机会挖掘 战略布局
做餐饮很难，做信誉好的餐饮更难。餐饮品牌
的建设离不开产品、营销、运营等方面的全面
磨砺。然而，对于刚刚进入行业的餐饮小白来
说，一定要走很多弯路才能取得一些成绩，而
打造短视频 IP 是这个时代的馈赠，也是帮助小
型餐饮企业在角落里超越的经营秘诀。
有技术的人可以展示技术，比如拉面，那些具有高颜值
的人可以表现出更多的外观价值。如果环境好，仔细构
图，朝着“网红打卡点”的方向发展。总之，短视频已
经足够包容，各类商家都可以在短视频的出口找到自己
的流量实现答案。
机会挖掘 战略布局
国潮的潮流已经自然而然地吹向餐饮业，在餐饮业
中，越来越多的国潮餐饮出现。现在一些新的网络
流行品牌，结合了茶颜悦色和紫禁城文化，让无数
人打卡作为纪念品。墨茉点心局新推出的中式点心
开启了烘焙赛道上的民族潮流文化，让中式点心进
入烘焙赛道。
新的区域茶品牌英歌魂，结合非物质文化遗产英歌
舞，将区域民族特色融入饮茶中，深受年轻人喜
爱。国潮风日益成为餐饮业的一种新“引流武
器”。2022 年，这一趋势只会增加，也许餐饮业的
人可以利用东风引渡自己。
机会挖掘 战略布局
全时段不是可选项，而
是必选项
如果从南城香、紫光园等几个当下活得还不错的品牌中找共性的话，那“全时
段”肯定算一个。
疫情叠加内卷，使得早餐、下午茶、夜宵等这些传统的边缘时段，成为品牌们
争夺的最后一块处女地。
从过去半年来看，开始卖早餐的远不止海底捞、西贝这些头部品牌，还有五爷
拌面、魏家凉皮等；卖午餐的队伍里也出现了阿甘锅盔和紫燕百味鸡；看好夜
中式快时尚餐饮店商业机会挖掘与战略布局策略研究报告
42
风险
五、中式快时尚餐饮店《商业机会挖掘与战略布局策略》制定手
册
在明确“商业机会挖掘与战略布局策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制
定成员，进行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具
体方案。
动员与组织
在决定制定实施“商业机会挖掘与战略布局策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战
略规划。设计战略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设
计经验且对行业发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作
人员，共同组成一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计“商业机会挖掘与战略
布局策略”规划。同时，企业应为小组提供尽可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企
业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效提升企业战略规划的科学性和准确性。
生活纷纷布局“微醺赛道”的名单则更长：老乡鸡、和府小面小酒、奈雪的
茶、袁记云饺、眉州东坡、谢谢锅……
全时段的背后，是越来越多的品牌加入到了“消费场景”的争夺战中。在不确
定的环境下，增加场景能够帮助餐企快速回血，而未来还会有更多餐企义无反
顾的投身全时段经营。
风险 战略建议
抱着“抄底心态”的小白们趁
早收手
最后，奉劝一些抱着“抄底心态”创业的小白们趁早收手。在当下的的
大环境下创业，不是光能吃苦就行了，还得能亏得起。
疫情导致太多老餐饮人倒下了，看看上海、苏州，这还不是最惨的，环
京的燕郊、大厂、香河；边境口岸的瑞丽、黑河、满洲里，歇业的时间
比开业长，其中的苦只有餐饮人自己知道。
中式快时尚餐饮店商业机会挖掘与战略布局策略研究报告
43
动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“商业机会挖掘
与战略布局策
略”
召开专门会议就推行“商业机会
挖掘与战略布局策略”作出决定
2
成立公司“商业
机会挖掘与战略
布局策略”建设
领导和制定小组
确定公司“商业机会挖掘与战略
布局策略”建设小组的人员及分
工。公司应当设立战略委员会，
或指定相关机构负责公司发展战
略管理工作，履行相应职责。
动员
3
进行建立“商业
机会挖掘与战略
布局策略”思想
动员
召开公司建立“商业机会挖掘与
战略布局策略”思想动员会
组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
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44
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
学习与研究
学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“商业机会挖
掘与战略布局策
略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习 “商业机会挖掘与战略布局策
略”的意义与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
中式快时尚餐饮店商业机会挖掘与战略布局策略研究报告
45
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。定期发布《战略发展报告》《行业要
览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
中式快时尚餐饮店商业机会挖掘与战略布局策略研究报告
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实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高“商业机会挖掘与
战略布局策略”有效性的关键，创新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提
高消费者对商品的满意度，赋予企业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综
上，对创新创造引起重视是实现企业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略
的有效应用，同样离不开企业的创新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
注意事项
中式快时尚餐饮店商业机会挖掘与战略布局策略研究报告
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企业在实施“商业机会挖掘与战略布局策略”时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采
取适合自己的决策，从而在市场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划
制定较为随意
目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
中式快时尚餐饮店商业机会挖掘与战略布局策略研究报告
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关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“商业机会挖掘与战略布局策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确
的市场定位基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方
面的差异性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要
根据企业现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“商业机会挖掘与战略布局策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成
为基础。由于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方
面的具体信息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求
的条件，根据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满
足客户的需求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
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值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“商业机会挖掘与战略布局策略”的有效措施, 主要包括产
品的创新、用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企
业抢占市场份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
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哪些事不去做 事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
战略组成与制定流程
战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
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第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
2
科学编制公司
“商业机会挖掘
与战略布局策
略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“商业
机会挖掘与战略
布局策略”方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
方案
制定
6
“商业机会挖掘
与战略布局策
略”方案的研讨
和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
具体方案制定
具体方案制定
根据公司实际情况制定
项目 策略
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愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
商业模
式方面
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
市场方
面
营销方
面
产品方
面
运营方
面
企业文
化方面
配套方案制定
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分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
六、中式快时尚餐饮店《商业机会挖掘与战略布局策略》实施手
册
培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
培训
与实
施准
备
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
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2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
试运行与正式实施
试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，印发“商业机会挖掘与战略布局策略”工
作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行
层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质
量、有成效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
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的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
时向战略管理机构报告。
构建执行与推进体系
构建“商业机会挖掘与战略布局策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落
地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强组织领导、建 加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
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财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
营造全员全链条参
与环境
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
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建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“商业机会挖掘与战略布局策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续
变革，才能真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
七、总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
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升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
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盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
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