第5部分 组织平衡
1. 组织内部平衡
2. 组织与环境的平衡
3. 动态平衡和组织创新
4. 中国组织平衡特征
一、组织内部平衡
组织内部平衡的条件
正式侧面与非正式侧面
基本环节
个人的需求、动机及其标准
诱因的分配过程
组织的效力
企业文化和组织风气
组织内部平衡的条件
企业组织整体与个体之间的平衡
个人对组织的协作意愿取决于个人为组织的贡献
与个人从组织获得的诱因之比
诱因与贡献的平衡——组织提供给个人的用来满
足个人需求，影响个人动机的诱因必须等于或大
于个人对组织的贡献
组织能否提供足以维持集体化协作过程的有效而
充分的诱因数量的能力，维持成员个人的协作意
愿
正式侧面与非正式侧面
正式侧面与非正式侧面的平衡
个人对企业组织整体的感觉
从个人出发，对组织环境的非理性感觉也起作用。
“小环境好不好”
对组织的基本判断，认同感，价值一致性
组织风气、组织文化
一是组织文化如何？是否偏离一般价值底线？
二是职能关系之外的人际关系如何？实际通行的运
行逻辑与正式组织是否一致？
实现内部平衡的基本环节
个人的需求、动机及其标准
诱因的分配过程
组织的有效性
企业文化和组织风气
个人的需求、动机及其标准
个人的需求、动机是基础
个人需求结构不同，同样的激励因素在不同人身
上产生会产生不同效果
评价标准是个别的
组织能提供的可能比不上个人需求膨胀的速度
依靠满足个体的需求一种途径无法达到目的，必
须设法改变个人的动机
诱因的分配过程
提供诱因满足个体需求的方法有局限
一是资源有限
二是效果有限
说服教育方法和强制方法可以一定程度上
抑制和改变个体的动机
改变个体的价值观，改变需求结构
限制、约束个体的行为
诱导、规范、内化
组织的有效性
组织的有效性是组织目标实现的程度
企业组织能否生产、创造出足以满足个体需求
的诱因资源。物质、职位、荣誉
影响组织风气，文化
内部平衡和组织与环境的平衡相关
企业文化和组织风气
价值观——企业文化核心
是否与大多数员工价值观相一致？个人认同感
是否符合当时社会一般价值观
口头上的还是实际上的？有没有潜规则？自己信不信，能否说服
自己？
中国企业中，权威中心在人身上。主要领导人的个人风格
起很大作用
国有企业：制度框架下的江湖
民营企业：老板就是规则
组织风气相当程度上与组织的基础和生存长短有关。不要
陷入人际关系陷阱
管理过程
确定基本框架
垂直影响
横向作用
总体的引导、示范、掌控
确定基本框架
设定组织活动的基本框架
明确分工协调框架，确定信息沟通渠道和方式。
为组织成员搭起一个结构有序的行为框架
人的集团化。挑选成员，形成基本组织单位。
所有的事有专人负责，所有的人有适当的事做
明确目标及为实现组织目标必须达到的要求，
目标、战略、相应的经营哲学、观念
组织结构、制度规范、计划与控制体系、激励
报酬体系
垂直影响和横向作用
垂直影响：管理中由上而下，对组织成员行为、
学习、情感和思维等不同层次要素施加影响
横向作用：成员之间横向作用
横向作用首先是由于管理者设定了基本的行为框
架，才有了条件，而且交往的范围和深度、限度，
都受组织基本结构制约
垂直影响过程，间接影响成员之间的横向交往
总体的引导、示范、掌控
管理者和企业的使命、愿景
自身的修养、行为、示范
对组织一体化程度（正式侧面和非正式侧
面）的判断，调整
协调、处理非正式侧面问题
赎买；掺沙子；消耗力量；擒贼先擒王；
改变规则
职能展开
二、组织与环境的平衡
组织与环境平衡的条件
企业战略管理
战略要点
实现目标的两大途径
企业与环境的关系
总体上的交换关系
与政府的特殊交换关系
与竞争对手的竞争关系
企业要适应环境而不是环境满足企业，
企业与环境关系的基本，适应性行为
组织与环境平衡的条件
企业在环境系统中是否承担了必要
职能
行业发展前景
战略决策
战略实施
SONY的故事
1945年，井深大在战败废墟上凭借1600美元，7名雇员开
始创业
井深大和7名雇员在一间没有电话的房间，用一个月时间
写出一份“企业计划书”：
建立一个场所，使工程师能够感受到技术革命的乐趣
积极从事技术与生产，为重建日本国和促进民族文化而奋斗
把新技术应用到广大民众日常生活中去
不忘员工对社会的使命，按照自己的意志工作
40年后，社长盛田昭夫在总结公司发展时认为是“企业计
划书、日本国、技术”使SONY成功
东南亚经济危机时， SONY战略发生争论，最终是这份“
企业计划书”使大家达成一致
企业战略管理
企业与环境的结合靠目标、战略实现
战略管理四模块：环境分析、战略制定、
战略实施、评估与控制
战略因素： 机会与威胁、优势与劣势
在各种制约因素间探索分析，确定行业战
略成功关键要素
华为
市场环境现状
寻找KSF
发现市场新机会
特殊能力
企业优势与劣势
市场环境
认识
形成竞
争优势
战略要点
战略相对于环境，时段，对手而言
战略的对与错，高与低，好与坏，以行业
当时竞争规则为标准评判
行业经验，了解非常重要
差别只是一丁点
大多数成功的都是循序渐进的战略
决策者禀赋非常关键
相关手段
企业战略管理
市场营销管理
投、融资，预算管理
企业财产制度
实现目标的两大途径
企业战略
企业稳定 企业发展
制度选择
三、动态平衡和组织创新
平衡与不平衡
亨利·福特的故事
动态平衡的两面
动态平衡的条件
平衡与不平衡
企业内外所有因素都处在变化中
组织平衡不是一次性的，可以一蹴而就的。企业内
外环境条件变化时，原有平衡即被打破
企业本身存在打破平衡的力量
企业中客观上存在的差异、矛盾、冲突，是破坏平
衡的力量
企业的发展会打破原有的平衡
企业生存发展，是不断打破原有平衡，建立新
平衡的过程
动态平衡也是组织生存发展的必要条件
亨利·福特的故事
老亨利·福特通过单一车种大量生产方式，靠汽车低价大众化销售战略，
获得巨大的成功。这种战略，以“T”型福特、流水线生产和低价销售为标志。
1908年，“T”型福特以825美元低价销售。到1928年止，共生产了1500万台
以上同类汽车
一战后经济衰退时，老福特仍以以往战略对应。进一步降低价格，由
550降到395美元；在性能、部件上进一步革新。但单一车种大量生产的基
本方针没变。当时有人提出单一式样的危机，老福特未予理睬。他采取的对
策当时也取得一定效果。1923年“T”型福特产量创下212万台历史最高纪录，
美国市场上市场份额57%。但到1925年，市场份额迅速降到45%。原因在
于通用汽车公司采用有计划地淘汰老式样、开发新式样的战略，吸引大批顾
客。通用的战略对福特构成巨大威胁，老福特儿子埃德塞尔·福特提出调整、
改换式样，遭到老福特拒绝
之后老福特进一步革新技术，1927年推出“A”型车取代“T”型车，在马
达等方面作了大量开发研究。但仍未跳出技术革新和低价大量生产、大量销
售模式。老福特一次又一次错过模式转换和变革时机，使福特汽车公司陷入
困境。
到1945年亨利二世上台后，逐步摆脱困境
动态平衡的两面
企业生存发展过程中，随着内外平衡程度提高，有
一种趋于程序化、类型化、模式化、稳定化倾向
一方面：组织内外平衡程度、管理水平提高，围绕
一定时期战略目标管理达到新水平
另一方面：程序化、类型化、模式化、稳定化倾向
潜伏着丧失环境敏感性、丧失活力、不能随环境变
化调整自身的危险
如何在稳定与革新，日常常规经营管理与阶段性变
革之间取得平衡，是动态平衡、发展过程管理中最
困难的一个方面
动态平衡的条件
课题：处理稳定和变革的矛盾
审时度势：判断，变化，运气
机会与准备：企业家
预感，冒险精神，果敢禀赋
国美的故事
四、中国组织平衡特征
内部平衡
组织与环境平衡
动态平衡
内部平衡
内部平衡基本原理相同
正式的约束和非正式的规则同时存在，同时
制约组织和个人
现代西方管理似乎不能解决所有问题；完全
靠传统方式和规则好像也达不到理想程度
身陷传统管理篱藩，管理者和被管理者均感
无可奈何
普遍的投机心理，防范心理，破坏性思维
组织与环境平衡
首先要适应政治主题，“时”也，“势”
也
时机，热点，背景
机会主义行为
315标志，牙防组，ISOXXXX, 什么是真的？
企业战略、营销手段雷同重复，幼稚
脑白金，清新口气
民营企业：希望在下一代
动态平衡
企业层面：靠企业家
模式化是社会性的。形成和变革都异常困
难、异常缓慢
动态变化总的特点是自上而下。最古老的
和最现代的
频繁的变化取决于一时社会主题。“城头
变换大王旗”。骨子里“以不变应万变”
改革什么时候成功？
