OKRs(目标和关键成果)
入门
OKRs 的企业最佳实践
目录
基本概念——什么是 OKRs？ ............................................................................5
适用性——OKRs 是只对一些特定的组织有效吗？ ..........................................8
设置 OKRs——从哪里开始？ ............................................................................8
进一步了解——John Doerr 是如何解释 OKRs 的？ ........................................10
Doerr 的示例 .....................................................................................................11
更多示例 ...........................................................................................................12
周期——应该多久设置一次 OKRs？ ...............................................................15
团队——OKRs 是如何将不同年代的员工紧密团结在一起的？ ....................16
评估——OKRs 应该如何评分（或者 OKRs 应该有评分环节吗）？ ..............18
人力资源——OKRs 如何与绩效管理协同工作？ ...........................................19
潜在问题——企业如何解决这些问题？ .........................................................20
输入和跟踪 .......................................................................................................21
下一步——企业如何通过推广 OKRs 推动卓越运营？ ...................................22
“理想是宝贵的，仅是想想很简单，执行才
是一切。”
——凯鹏华盈合伙人，John·Doerr
引言
从 20 世纪 50 年代（1950S）起，企业领导人开始尝试采用一系列的管理技术来提高员工的绩
效。彼得·德鲁克介绍了目标管理（MBOS）,是指管理层和员工共同设计目标，就目标达成一
致，并想办法把目标成成的管理过程。到 20世纪 80 年代早期，在进行目标设置时 SMART 原
则和 KPI 的方法开始流行。到 1999 年 John Doerr 把从 Intel 学到的 OKR 的方法介绍给了 Google,
变革了 Google 的目标设定方法。今天，OKRs 已经成为一位一种对标公司和员工个人目标的标
准方法。
作为一种帮助企业把精力聚焦在重要的事情上的管理方法，OKR 已经在一些行业标杆企业比如
Intel, Oracle, Google 和其他一些企业成为提高卓越运营的基石。
写这篇文章的目的是帮助企业：
理解 OKRs 的价值
开始有选择性的设置 OKRs
选择正确的 OKR管理软件
1967 1984 1973 1981 1990 1999 2012
OKRs
John Doerr将 OKRs引入谷歌
George Doran 的
“SMART 原则”
MBOs
卓有成效的管理者 Peter
Drucker KPIs
基本概念——什么是 OKRs？
OKRs 是一个雇主和雇员探讨如何将员工个人工作同组织整体战略目标相关联的管理框架。如
果 OKRs 被管理层拥护，并且在整个组织实施，OKRs 将为组织带来以下价值：
采用受过训练逻辑严密的思考方式，让主要目标浮出水面
告知每一个人什么是重要的
使沟通传达更加准确
建立衡量进展的指标体系
集中精力并确保跟组织目标对齐
因为目标对每个人都是透明的—从上到下，从下到上，各跨职能的部门，所以 OKRs 确保每个
人的工作都朝着同一个目标和结果。
什么是目标？——我想要完成什么
目标应该对公司有重要意义同时也有个人意义，并且具有挑战性。他们也应该在整个组织目标
对齐，由整个组织支持。
举例：十年内将一个人载到月球上
什么是关键结果？——我如何完成目标
关键成果（Key Results）应该明确地将目标实现变成可能，并且关键成果应该是可测量的，数
量有限的，有时间限制的。
举例：1965 年 12 年底之前建造一个重量在 40000 磅以下的登月舱
“每年一次或者每六个月一次的反馈是不够频
繁的，不足以满足不断变化的业务情况。”
——Paul D. Hamerman 和 Claire Schooley，弗雷
斯特研究公司，
（他们还表示“通过影响员工的绩效过程是可以满足业务和客户的需求的”。）
设置多少个 OKRs 是比较理想的呢？
最佳实现表明：设置 4-6 个目标，每个目标设置 5 个或 5 个以下关键成果是比较理想的，合适
的。
这些 OKRs 之间应该如何关联呢？
通过 Q1、Q2、Q3、Q4 每个季度召开全公司范围的跟踪进展会议，掌握目标的进展和执行情况。
并且通过 OKRs 仪表板，演示个人、团队、公司的目标级联，并设置相关联的绩效指标。
OKRs 是如何契合 原则的？
SMART 原则是目标设置的基本原则，因为它提醒员工在进行目标设置时，每一个目标都应该是：
S—Specific，具体的
M—Measurable，可衡量（测量）的
A—Attainable，可实现的
R—Relevant，相关联的
T—Temporal，有时限的
但是，这 30 多年来目标设置的 SMART 原则也发生了一些变化。最佳实践表明还是应该设置
specific（明确的）, measurable（可测量的）, relevant（相关联的） and time-related（有时限
的） OKRs，但是“A”不仅仅是“attainable”可实现的,而应该是“aspirational”有挑战性的。
那些把“A”从“attainable”调整为“aspirational”有挑战性的公司，他们的目标不是总能实现，但
是他们通过鼓励员工突破自我带来更多的创新。OKRs 更像延展目标—-一点儿不舒服，一点儿
难实现。
除了 SMART，OKRs 也帮助企业回答了一些其他的有意义的话题，比如一个目标有哪些人参与？
如何设置目标、获得反馈、跟踪进展？为什么一个目标对个人和公司都很重要？
$32,000
适用性——OKRs 是只对一些特定的组织有
效吗？
毋庸置疑，OKRs适合各种类型和规模的组织，因为他们通过推进组织目标对齐，推动组织卓
越运营。
大型企业—在由很多部门组成的大型组织，对于所有的团队成员能够自上而下、跨团队、跨职
能提供目标反馈和目标设定流程是非常关键的。通过让每一个的目标透明、可视，组织可以进
行目标对齐并保持目标对齐。跟踪记录日常运营目标和挑战性目标的过程，将推动组织卓越运
营。Google通过 OKRs的成功应用，人员规模从 40发展到 40000. OKRs还是一个保留公司
核心关键人才的有效工具。
中小型企业—当公司试图适应市场或者保持竞争优势时，OKRs可以让员工朝着同一个目标努
力。中小型企业的目标设定和评价可以比大型企业更频繁一些。
服务企业—在汇报结构经常变动的企业，比如一些咨询公司，员工经常在不同的项目间流动，
那么给员工提供一个途径让他能够查看和支持其他团队成员的工作—包括现场和非现场的，将
非常重要。
设置 OKRs——从哪里开始？
“没有执行的创新
都只是空谈。”
——Albert Einstein
对很多企业来说最困难的步骤是决定采用 OKRs的过程。企业应该确定
一个推动 OKRs的“负责人”，这个人完全理解这个方法的好处，能够
帮助开始或者坚持这种管理方法有困难的团队。这个人通常是 CEO,业务
条线的领导，运营总裁或者人力资源专业的领导。
OKRs是一个由多个步骤组成的过程，企业可以一次推广 OKRs的整个
过程或者一个步骤一个步骤来。
要求员工设置个人 OKRs；
在员工设置目标一天（一周或者一个月，各企业根据自身情况确定）
后，安排一个时间，经理一对一的跟员工沟通、调整 OKRs；
在安排一个时间，在更大的群体讨论确定部门 OKRs；
安排一次全体会议向每位员工传达公司 OKRs。
一个团队一次聚焦 4-6个目标并且一个目标 5个或 5个以下关键成果，
很重要。聚焦讲给每个层级的员工带来最好的结果。
从实用的情况来看，OKRs通常分为两大类：
行动性目标
这些目标是公司必须做的，比如产品发布计划、招聘、市场份额等等。
他们是公司日常运营的节奏。通常管理层设置公司级别的目标，员工设
置部门级别的目标。
挑战性目标
跟日常运营类指标相对而言，挑战性目标是公司以后如何改变世界的更
大构想。挑战性目标旨在帮助员工找出他们如何为公司挑战性性目标做
出贡献。挑战性目标可以来源于公司的各个层面。
两类目标的设置都必须是可衡量的，比如“我将实现某目标通过完成
X,Y,Z.”当日常操作性目标和挑战性目标都在整个公司透明和公开，那么
员工将知道公司倡导什么，也会理解更大的梦想是需要的。另外，有一
些日常运营类的目标也会有挑战性，各单位根据本单位实际情况进行目
标设置。
进一步了解——John Doerr 是如何解释
OKRs 的？
John Doerr在谈到谷歌的高管们是如何执行 OKRs的时候，他拿足球运动做了一个类比：
John Doerr
“沙丘独角兽”总经理
目标：
为俱乐部所有人赚钱
关键成果：
1. 在足球联赛中赢得超级碗
2. 比赛现场上座率达到 88%
Larry Page — 主教练
带领球队赢得超级碗
1. 在比赛中球员要完成 200 次传
球进攻
2. 在联盟赛中球队的防御能力要
提高到第三名
3. 踢悬空球的水平要提高到平均
水平
@Jack — 公关主管
比赛现场上座率达到 88%
1． 聘请 3名外籍球员
2． 协调 2场周一晚上的比赛
3． 突出关键球员
Doerr 的示例
John Doerr
“沙丘独角兽”总经理
目标：
为俱乐部所有人赚钱
关键成果：
1. 在足球联赛中赢得超级碗
2. 比赛现场上座率达到 88%
Larry Page — 主教练
带领球队赢得超级碗
1. 200 码范围内或比赛中进行传
球进攻
2. 在联盟赛中球队的防御能力要
提高到第三名
3. 踢25码高悬空球的水平要提高
到平均水平
@Jack — 公关主管
比赛现场上座率达到 88%
1. 聘请 3名新球员
2. 采访 2场周一晚上的比赛
3. 突出关键球员
后防
3号后防
100 码内传球
不被截断
前锋
200码范围内
进行传球进攻
完成率 75%
特攻队
踢 25 码高悬空
球的水平要提
高到平均水平
3 次被截断悬
空球
新闻工作人员
采访 2场周一
晚上的比赛
在 ESPN做 6次
特别报道
球探
聘请 3名新球
员
拜访排名前 25
的大学
宣传人员
联络媒体进行
报道
雇佣 10 名新拉
拉队成员
更多示例
表 1是高管设置 OKR的示例。员工目标通常是从公司级的管理目标衍生而来的，因此表 2为
我们展示了全国各个业务部门的直线经理设置 OKR的示例。
高管 OKRs
类型：行动性目标
关键成果
提高客户满意度
- 通过升级使客
户满意度增加
10%
- 通过投票功能
让客户参与进
来（参考下表
“创新”这一目
标）
提高财务绩效
- 签订3个交易额
超过1000万美
元的订单
衡量员工敬业度
- 在全公司进行
一年两次的NPS
调查
- 60 天内公布结
果
目标
类型：挑战性目标
关键成果
直线经理 OKRs
类型：行动性目标
关键成果
创新 提高市场领导地位 加快战略性增长 目标
- 在产品中加入
自己的特色
- 进入 Gartner 魔
力象限（MQs）
中的“挑战者”
象限
- 截至 2 季度末，
与合作伙伴签
署协议将公司
的业务扩展到
拉丁美洲
提高客户满意度
- 通过设置个性
化的内容使每
天的访问量增
加到 10,000
- 每季度对100位
大客户进行电
话回访
提高财务绩效
- 在采购订单上
启用数字签名
衡量员工敬业度
- 开展 NPS 调查
- 自动发布调查、
收集答案
- 30 天内公布结
果
目标
类型：挑战性目标
关键成果
设置比较好的 OKRs体系是非常有力的管理工具。全公司的员工可以把他们的目标和公司总部
门关联起来，知道他们自己的工作对公司的商业成功有直接影响。而且公司总体目标应该包括
让高级领导与组织保持一致的个人贡献目标。比如，在很多公司至少 60%的目标是自下而上得
来的，因为太多的自上而下的命令会扼杀员工的工作动力和愿望。
驱动创新 提高市场领导地位 加快战略性增长 目标
- 每季度尝试做
出3个相似的产
品功能，让用户
进行投票选择
- 收集投票结果，
征求用户的其
他建议
- 将最受欢迎的
功能放到二季
度的待发布产
品中
- 与发布 MQs 相
关 内 容 的
Gartner 分析师
进行会谈
- 挑选3位样板客
户与 Gartner 分
析师进行对话
- 找到5个可能的
合作伙伴
- 截至1季度末完
成5个可能的合
作伙伴的背景
调查任务
- 截至2季度末与
法务部合作制
定合同条款
周期——应该多久设置一次 OKRs？
大部分组织是按照季度进行 OKRs 设置，也有一些企业按照月度、或者 6 周。关键是 OKRs
的设置周期要跟公司整体的节奏和企业文化相匹配。
例如，按照季度进行 OKRs的设置对于一个初创期的正在寻找市场定位的公司，周期就太长了。
间隔周期之所以重要，是因为在快速变化的商业环境下，随着时间的推移目标的实用性和关联
性会慢慢降低。
不管周期是 6周，月度还是季度，公司都将看到从年度评估转换成更频繁的评估带来的巨大成
效。而且因为敏捷性本身是商业成功的一个重要指标，公司应该为员工提供一种途径可以每天
记录目标的进展，对进展结果进行反馈。
通过 OKRs保证一致性
自从 1999年 John Doerr将OKRs引入到谷歌，按照季度设置OKRs已经成为了谷歌的文化。
最近它又提升了 OKRs 的重要性，将季度 OKRs 全体会议作为激发所有的着力点。在季度会
议上，每个团队的领导陈述他们的团队目标并说明目标完成情况的衡量标准，然后，它们将这
些在公司内进行公示，让每个员工都可以查看。
为了保证我们的产品能够在谷歌内使各部门协同工作，我们更关注 OKRs的孤岛——每家企业
都会有成为大企业的目标，只要所有员工共同努力，那么这个目标一定能够实现。例如，谷歌
的搜索团队最近的目标就是改善全世界的信息，使人人都能访问，都能从中获益，其实这也是
重申了公司的使命。这一目标的关键成果包括了每一季度的指标和要完成的项目，其中很多内
容需要多个团队合作完成，因此要确保团队之间的良好协作，完成共同目标。这些共同目标也
有防止形成孤岛的好处——总是会随着企业的成长发展被员工关注。
团队——OKRs 是如何将不同年代的员工紧
密团结在一起的？
今天婴儿潮年代出生的员工已经成为劳动力的主体，很多老员工会在 10-15年后退休。对于很
多公司而言面临这样一个挑战，如何占据着领导岗位的老员工换成年轻的人才以保证公司持续
的创新能力。CEB 最近基于全球范围数百万计的雇员评估报告，完成了一份人才报告。结果
表明：每一个经理都应该清楚如何让多代劳动力一起团结协作的 6大关键激励因素。
在普华永道发布的“千禧一代在工作”报告中，作者给出 6 条建议，帮助企业了解这一代人。知
道怎么做才能最好的吸引和激励他们：
了解这一代 - 通过标准将劳动力进行分离，更好的理解和应用不同年代的员工的差异和关
注点
正确传达 - 确保每个人知道什么是公司期望的
帮助这一代成长 - 了解个人目标和职业目标
反馈，反馈，更多的反馈 - 给予实时、客观的反馈
给他们自由 - 提供明确的指令和具体目标，但是要有一定的灵活性
鼓励学习 - 提供持续的培训和发展机会
允许更快的晋升 - 看有价值的结果，而不只看资历
期待千禧一代出发 - 在企业经营计划中加入新鲜血液
OKRs是一个比较理想的方法，帮助组织团结不同年代的员工朝着共同的目标努力。通过设置
明确的目标，并且目标在全公司透明，团队的每一个员工都能更好的理解什么任务对谁比较重
要，人们如何进行优先排序，什么激励员工跨越年龄段形成一个团队获取成功。
表 1：每个年代员工表现出的动机的百分位排名
婴儿潮一代 X 代 千禧一代
早上是什么让我起床的？
自身动力 百分比
竞争 百分比
是什么驱使我迎接第二天的到来？
自身意愿 百分比
自然发展 百分比
是什么让我坚持下来？
个人原则 百分比
个人发展 百分比
评估——OKRs 应该如何评分（或者 OKRs
应该有评分环节吗）？
从历史来看，谷歌公司已经强调了为每一个关键成果确定评分标准的重要性并且制定了野心勃
勃的评价方法。高管建议员工一般情况下获得 60-70%的分数。员工目标得分由计算机软件自
动计算。
OKRs管理模型对于那些将 OKRs从绩效考核独立出来的公司效果很好，作用明显。保持两套
体系的区别将鼓励员工设置挑战性的 OKRs，并朝着目标努力。把两者结合在一起讲阻碍创新
性的想法，导致思想保守，甚至有时会产生不可思议的故意定低目标的行为。
“回顾以往的情况，我们发现使员工的技能符
合工作的要求是很有用的，但是这并没有驱动
产生企业希望出现的结果。”
——Paul D. Hamerman 和 Claire Schooley，弗雷
斯特研究公司
如果是一个主观的过程，给 OKRs 打分是否必要？因为一个员工的 OKRs 的完成情况不应该
与它的绩效评估直接相关，给 OKRs打分就显得没有必要。当然取决于各公司的企业文化，也
许在你们公司自评、互评会让目标评价更有效。很多案例选择不给目标打分，员工花时间自我
反省。他们深刻反思他们的目标哪些完成了哪些还没有完成。
人力资源——OKRs 如何与绩
效管理协同工作？
虽然在一个组织中，OKRs是不是应该进行评价测量存在争议，
但 OKRs 是不是应该跟绩效考核紧密关联应该没有异议，答案
就是不应该。
“重构绩效过程，这样就可以持续衡量并承认
员工的工作成果，最终带领企业走向成功。”
——Paul D. Hamerman 和 Claire Schooley，弗雷斯特研究公
司
最佳实践表明 OKRs 应该淡化与绩效考核的关系，这样员工更
愿意设置超出现有能力的挑战性目标。把两者分开员工就不用
为了获取报酬而去应付绩效考核。绩效管理通常情况下比较主
观，甚至有时候会产生消极的影响。相比较而言，OKRs 主要
是为了目标对齐，聚焦，更好的协同，甚至有时候比较有趣。
那么问题来了，在企业中，人力资源部门是否要对 OKRs 的过
程负责？德勤公司的创始人 Josh Bersin 表示，在今天的企业
中，人力资源的角色发展起来是很困难的，因为领导们也开始
做他们的工作了，确保企业和员工的互动是公平的、合规的、
不会产生业务风险。人力资源专家现在也被要求要有创新精神
了。我认为人力资源团队无需“管理”公司内的每一项业务，
这样也能促进公司的发展。
虽然 HR 不是 OKRs 项目负责人，但是 HR 可以帮助组织向
OKRs流程转变并保证转变过程顺畅。
“在真正的高绩效公司，你会发现 HR真正起的是优化人的功能。他们
关注的是员工的工作方式，设立目标的方式以及完成工作的方法。”
——Josh Bersin，德勤公司创始
潜在问题——企业如何解决这些问题？
不可避免地，在高管、经理和员工采用 OKRs会存在一些尝试、发生一些错误。OKRs项目负
责人应该帮助员工和团队抓到推行 OKRs最成功和最不成功的地方，并理解原因。刚开始运行
的几个季度的正确评价和对流程的不断改进是持续成功的关键。
随着应用的增长，OKRs之父约翰.多尔建议尽早解决以下潜在问题：
缺乏整个组织的支持 - 如果 OKRs 想要有效果，目标必须被整个组织支持。每一个团队和
工作组应该就目标和优先顺序达成一致。
缺乏问责 - 仅仅设置目标还不够，目标还必须可衡量、可量化。从运输一定数量的产品到
产品发布计划，团队必须能够跟踪和衡量他们所设定的目标。
缺乏现实性，尤其是时间 - 目标应该积极但也应该现实。员工和团队应该努力，但也不能
离现实太远。
缺乏冒险精神 - OKRs 不应该与工资奖金挂钩。组织应该考虑通过 OKRs 建立勇敢、敢于
冒险的文化。
“领导在评估员工时应该采用与员工讨论的方
式进行，了解员工是如何完成目标的，员工如
何看待自己对团队的贡献，员工之间是如何协
作以推动产生业务价值的，以及员工是如何融
入公司文化的。”
——Paul D. Hamerman 和 Claire Schooley，弗雷
斯特研究公司
输入和跟踪
当企业人数少于 10人时，在文档和电子表格中设置和分享 OKRs是很实用的。但是随着企业
人数的逐渐增多，就需要一个更加强大的企业目标管理平台来获取、共享和跟踪关键目标和成
果的进展情况。
任何企业评估跟踪 OKRs 的软件或设置管理目标的软件时都应该询问供应商其产品是否包括
以下几个关键目标管理功能：
1. 软件是否同时支持自下而上（从个人开始设置 OKRs）的模式以及自上而下，级联（由经
理为他们的下属设置 OKRs）的模式？
2. 跨团队的 OKRs 有两种设置方式，一种是在团队之间保持一致或者按统一标准进行设置，
另一种是必须为每一个团队分开设置。那么软件支持哪一种方式呢？
3. 软件访问更新 OKRs有多容易？是否有灵活的选项？
4. 任何人都可以看到 OKRs随时间变化的历史记录吗？能用图表的方式显示出来吗？
5. 软件是如何支持这样的行为，频繁登入，保存信息，保证目标和进度是最新的？
6. 同事之间互相支持、合作、互相鼓励和评论彼此的目标在软件中实现有多容易？
7. 软件提供了何种参与技术，以驱动软件的采用、使用和重新参与？是否有通知、社交功能
和反馈机制？
8. 软件提供了何种仪表板功能，为企业提供早期预警？高管、经理和个人分别可以采用哪种
类型的通知？
9. 软件提供的企业部署方案有哪些？
10. 软件是结合了多种功能还是真正深入地解决了 OKRs 的问题？最重要的是，员工真的是自
愿使用软件而不是被强迫使用的吗？
下一步——企业如何通过推广 OKRs 推动卓
越运营？
当前管理和跟踪业务目标的最佳实践方案是包含基于以下五大支柱的现代“目标科学”思维：
校准（connected，部门内目标与公司的战略目标一致，跨部门目标要保证多个部门的目标保
持一致，目标清晰明确）、支持（supported，在赞扬、支持和认可的环境中工作）、提升（progress
－based，频繁反馈，逐步提升）、适应（adaptable，灵活应对不断变化的目标和业务需求）、
有抱负（aspirational，争取更大的成功，鼓励追求卓越）。
现代化的目标管理平台可以支持这些解决方案，目标可以更容易地在整个企业内设置、管理、
跟踪和查看。
“OKRs 的框架是永恒的，但是实现方法是过时的，因此需要加入现
代化的元素。”
——Kris Duggan，BetterWorks的 CEO和联合创始人
