曾仕強談什麼是中國式管理
到底有沒有中國式管理？一直是大家關心的課題。依中國人觀點，有沒有其實並不重要，能不能產生功效比較要緊。
台灣的經濟奇蹟，促成的原因固然很多，而中國式管理的貢獻，平心而論，也是十分重要的因素。儘管有些人嘴巴上不認定，心裡頭卻大多有數，說起來也是一種中國式的表現。 科學無國界，從管理科學的層面來看，無所謂中國式管理，當然也就沒有什麼美國式、日本式的區分。大家都一樣，在不同的地區，應用相同的管理科學。
哲學就不一樣，各地區具有不相同的風土人情，表示各地區的哲學並不相同。管理必須和當地的風土人情結合在一起，才能夠增強效果，所以各地區的管理哲學不太一樣。從管理哲學的層面來考察，大概誰也不會否定中國式管理的真實存在。
原來中國式管理只不過是中國式管理哲學，並沒有發展出一套不同於西方現代化管理的管理科學。這一本中國式管理，當然不能夠憑空捏造出中國式的管理科學，卻不得不用心探討中國管理哲學。
以中國管理哲學，來妥善運用現代管理科學，就是我們心目中真正的中國式管理，目的只有一個，在用得有效。 中國哲學，從來不把自己關在象牙塔里。不但具有實用性，而且早已將艱深的哲理化為通俗的倫語，流傳得相當普遍。打從一九八O年代開始，這二十多年來，凡是有中國人的地方，愈具管理實務經驗的人士，愈是對中國式管理產生熱列的回響，紛紛表示大家一向是這樣子，只是平日知其然而不知其所以然，心中缺乏自信，以致敢做而不敢言。有時候還以為是錯誤的，在言辭中美言自己，反而覺得口是心非，言行不一致，難免自覺羞愧。
二十一世紀是中國管理哲學結合西方管理科學，獲得發揚的時代，兩者缺一，都將跛腳難行。學過西方現代管理的人士，若能平心靜氣，看看中國式管理，必能百尺竿頭，更進一步，將現代化管理，活用得更加有聲有色。不談西方管理科學，先看看中國式管理，必能對現況的演變，以及未來變化，更為一目嘹然，對於掌握未來，安身立命，有很大助益。
研究中國管理哲學，必須對歷代先聖先賢，抱持崇高的敬意，沒有他們的辛勤耕耘，便沒有今日豐碩的成果。也要對列祖列宗表示虔誠的謝忱，沒有他們的用心傳承，就不可能有今日的寶貴經驗。
經濟振興，當然是好事情，但是預先消減經濟振興之後的種種弊端，則有待於及早認識中國管理哲學，這是我們用心推出中國式管理的真正用意。
曾仕強談中國人和中國式管理
個案研究是學習管理的有效方法，但是中國人社會，進行起來相當困難。因為我們自己的個案，非常不容易建立。若是一心只求「報喜不報憂」，個案已經失真，研討的結果勢必大受影響。如果據實編寫，則難免有好有壞，有些人不高興，有些人會受害，甚至有些人會因而提出抗議，後患無窮。不得已退而求其次，拿外國的個案來研討，就算彈思極慮、費盡心思，結果大都不能切合國情，頁多收腦力激盪的效果，對實際管理的用處並不大。
行為科學似科學方法對人類行為做有系統的研究，自一九五○年以來，對管理的助益，十分顯著。不過，專門拿西方人的行為來研究，只能夠明白西方人的行為，卻根難了解中國人的所言所行，究竟有什麼用意？
以中國人的行為，用個案分析的方法，從中國人的行為來看我們白己的管理，我們正盡力進行，予以探討。
許多朋友都承認，我們不需要刻意強調中國式管理，但是中國人的風土人情，卻實實在在影響到中國人的管理，絲毫不容忽視。大家都異口同聲：運用中國人自己的方法來解決中國人的問題，的確事半功倍。
一有些人則認為：人的行為大同小異，中國人和外國人說起來也差不多。這種看法很對，只是站在管理實務的立場，剛好和理論界重視「大同」部份相反，必須注重「小異」的部份。所以我們常常指稱中國人如何如何，實際上並不是「中國人如此，西洋人相反」，而是「中國人和外國人在這些方面，有程度上的差異」。不是「有」或「無」，而是「多」或「少」，才不致陷人「二分法」的不利困境。
還有一種常見的問題：「究竟中國人的定義是什麼？」 我們的態度，秉持孔子的立場： 「凡是接受中華文化，以中華文化為依據而言行的人，不論其血統、出生地、國籍為何，都是中國人。」 如果根本不重視中華文化，甚或鄙視中華文化，不依中華文化而行的人，在我們眼中，都不算是中國人。中國人當然可能產生若干偏差行為，違背中華文化，若是明白正道以後，回歸原點，產生正當的行為，便是堂堂正正的中國人。
有些人對中國人懷有成見，以致一輩子不了解中國人的行為，因而也不明白中國式管理的真諦。有些人則自以為既然生為中國人，當然知道中國人的所言所行，不願意花費時間和精力來研討中國人的行為。這兩種「過」與「不及」的心態，正是今日眾多中國人不明了中國人行為的基本原因。
中國人行為，由於我們的包裝哲學和西方人有根大的差異，很不容易依照西方的標準來省察和評估。當代中國人的毛病，事實上就是喜歡用西方的觀點來觀察中國人的行為，以致樣樣看不慣。但是內心深處，卻又存在著某些中國人的牢不可破的觀念。看的、想的是一套，做的又是一套，逐漸增強今日中國人「嘴巴上說得好聽，實際上辦不到」的惡習。久而久之，口是而心非，形成言行不一致的習慣，更為不幸。 我們希望能夠把管理的道理，依據中國人的行為，切實付諸實施，並求其圓滿而有效。希望更多的高明之士，來做這一方面的研究。
曾仕強談中國人的管理行為
我們只有一個地球。西方人從西方看地球，東方人從東方看地球，竟然產生兩種不同的看法。影響所及，形成東西方管理行為的差異。西方人觀察宇宙萬物，發現所有生物，都發端於一個基本細胞；基本細胞分裂寫二，二分裂為四，四分裂為八，這樣發展下去，終於形成植物、動物與人類。
中國人考察宇宙萬物，發覺「易有太極，是生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦。」如此生生不息，和西方科學所發現的事實，可以說完全一樣。
但是，進一步推究「一怎麼能生二」時，彼此就有了不同的看法。
西方人認為「一個基本細胞分裂為二」的原因，是由於二構成一」（馬紹伯先生指出：二構成一，就二看，是兩種現象）。二構成一，當然很容易分裂為二。
我國先哲也肯定「太極是陰、陽所構成的單元」，不過「二構成一」之外，尚有「一內函二」的用意（馬先生說：一內函二，就一看，則兩種現象皆發於同一本體，老子所謂「同出而異名」，正是如此）。
西方重視「二構成一」，總是以個體的對立看事物：公司有勞、資的對立；同仁有優劣的對立；企業生存競爭，亦有其衝突的對立。
中國古人體認對立固然存在，卻也相輔相成。如果由「一內涵二」的取向，不難發現「對立存在於統一」，所以中庸說：「萬物同時生長而彼此不相妨害，道理一齊實行而彼此不相違背。（萬物並育而不相害，道平行而不相悖。）」有公司才有勞、資的存在，彼此應該互信互諒；同仁間有優才顯得有劣，有劣也才顯得有優，大家應該互助；有同業的競爭，才能力求精進，必須合理合法以謀公平合作。 「
二構成一」在管理上產生西方人「一切依據是非來判斷」的科學化行為。對就是對，錯即是錯，相當簡單明暸。
西方管理，喜歡問：「Which is right? A or B?」而他們的答案，往往都很肯定，不是「A is right」，便是「B is right」。若是「A is right」那麼A就成為共同遵守的標準；如果「B is right」，B也就順理成章地成為標準。他們把判斷是非的結果，明訂為公是公非，稱為「標準化」(用科學的方法，研究訂定事物的標準，並力求其切實施行)。為求組織成員，共同遵行既定的標準，自非「明言」一切說清楚不可。同時要求符合同一標準起見，於是明訂為制度。大家一體遵行制度，叫做「制度化」。
制度是企業組織所有成員一切分工合作的基本規範，是管理的出發點。任何成員，其行為合乎制度的即為「對」的行為，否則便是「錯」的行為。前者為組織所歡迎，後者則為組織所不容。
A和B之間，有一條直線，表示A大於B則A對；B大於A即B對。是非有所爭執的時候，採取「多數決」的民主方式，居於A和B的彼此「製衡」，來決定孰是孰非。爭執獲得協議之後，立即修訂原有的制度，成為今後未再度衝突之前的標準。
西方的「二構成一」觀點，形成他們的「製衡思想」麥展為「經由談判，分出大、小或是、非，以便共同遵行」的「製衡行為」。
這種行為，其理論基礎乃是「個人主義」。「談判」指「滿足各自的需要而進行的交易」，「是非」在確立個人的權利與義務，而「製衡」則在維護並增強個人的權益。
「一內涵二」在管理上也產生中國人「圓滿重於是非」的人性化行為。我們常說：二這樣做對是對，可惜不夠圓滿。」可見「把事情做對未必就是把事情做好」，中國人要求「把事情做好」，而非僅止於「把事情做對」。
中國人當然也問：「甲對或是乙對？」只是答案很少是「甲對。」或「乙對。」卻多半是「甲對，乙也不見得錯。」或「乙錯，甲又對到那裡去？」除非實在是十分明顯而簡單的事情，否則我們總覺得「是非難明」！
中國人重視是非，卻更了解粗理很好講，任何人開口便可以說一大堆道理；細理不好講，仔細推敲起來，每一個人所說釣道理都存在著若干疑難；微理很難講，再深究下去J到了十分精微的地方，似乎永遠說不清楚；玄理猶可講，沒有辦法當中，往往會祀道理說得玄而又玄；妙理不可言，真正的道理「多半妙不可言」，同時覺察「語言、文字本身就是一種溝通的障礙」，因而非常謹慎，不敢擅下判斷。所以老子說：「道可道，非常道。」
相信資深的主管，都有這種經驗：某件事情出了差錯，關係者一共只有甲、乙、丙三人，但是甲說得理直氣壯，乙、丙又何嘗不是如此？我們常常指責中國人愛說理由，個個都是找藉口專家，弄得主管左右為難，不知誰對誰錯，實在與「公說公有理，婆說婆有理」有相當密切的關係，因為道理人人會講，是非卻很難明斷！
我國的太極圖象，並非憑空玄想而來。太極代表「圓滿」，根本上是一主體。在此同一主體內，產生「是」「非」兩種相異的現象。「此亦一是非，彼亦一是非」，成為中國人的一太極思想」，發展為「聽一句話，要先問清楚究竟是誰說的，以便決定是否遵行」的「太極行為」。
這種行為，其理論基礎即為「交互主義」。中國人既不完全奉行個人主義」，也不完全奉行「集體主義」；中國人既有「個人主義」思想，又有「集體主義」思想。常聽到中國人說「輸人不輸陣」，「團結起來才有力量」，但是語猶在耳，他麥現情勢不對，率先溜之大吉。然而卻有人說到做到，臨陣絕不脫逃，至死不渝的。中國人的原則，完全居於「看你對我如何，我就如何待你」的「交互」性，通俗的說，叫做「彼此、彼此」。
我們放眼看去，宇宙萬物無一不是圓弧形的。凡直線形的，都是「人為」的，而「人為為偽」，形式化的東西，中國人比較不喜歡，其道理在此。
太極思想，彼此之間不是一條直線，卻是陰陽對稱，淳涵渾樸的圓弧曲線，形成管理上「不明確」的「分寸」。中國人必須害自把握自己應守的分寸，無過與不及，的確相當困難，儒要歷練與智慧，因此有些人十分厭惡，甚至到了怨恨的地步。日本人學習中國文化，便是由於智慧的限制，無法變化自如，所以學到後來，既沒有曲線，也沒有直線，只剩下一個圓形的外殼。日本人自稱「大和民族」，說起來就是「過份求圓滿」，形成「太順的『事大主義』」。
「太順」的部屬，絕對服從的結果，固然有利於力量集中。但是，萬一決策有重大的錯誤，而此一決策者又「大而有力」，則大家盲口服從，勢必害己害國。歷史上日本軍國主義盛行，自殺飛機愚行，大屠殺蠻行，不就是最好的證明？
日本人為了尋求「大和」，往往弄得沒有是非。他們一心一意追求利益，成為世人輕視的「經濟動物」。「日本第一」中蘊含著重大的危機，因為他們缺乏適當的製衡，活像一輛煞車不靈的汽車，走順路時很愉快，危急時真不敢想像。
「大和思想」發展為日本人「一不怕死、二不怕苦、一切為團體榮譽而努力」的「大和行為」。其理論基礎即是「集體主義」。
太極行為的根源，是「人性」。凡人皆有喜怒哀樂之情，未發時謂之中，發而中節便是和。中國人所講求的「和」，是「用」的一種境界，而其「體」則為「中」。體不離用，用不離體，其間的不同，只在已發與未發。未發的「體」，沒有不善的；已發的「用」，便有善有不善。中庸特別指出「發而皆中節，謂之和」，就是說明我們所追求的「和」，乃是已發的善的情，而摒棄了不善的情。
成中英先生以孔子「一以貫之」的縱貫和橫貫兩種關係來解釋「持中致和」的道理。他說：『和』是橫的一貫，『中』是縱的一貫。文化本身應該有中與和的道理，這是中國哲學最基本的智慧。」西方人，特別是美國人比較簡單，凡事只要想到自己的權益，「不要讓自己的權利睡著了」，每一個人都為自己而爭，最後總能達到製衡的結果。「個人獨立，個人自由」所產生的個人行為，因利害關係相結合，「A friend in need is a friend indeed」,成為美國人堅強的信念。
日本人也相當單純，凡事只須顧及對方，比比「究竟誰比較大？」你大我聽你的，我大你聽我的。這種「上級生」精神，成為他們的行為準則。
中國人就很複雜，不但想到「我」，還要顧及「你」，更不能忘掉「他」。我們上下、左右、前後都必須同時詳思熟慮，面面俱到，才不會不知不覺中樹敵，招來無窮的後患。在橫的方面，要「和」，對任何人的感情，都應該發而皆中節，保持恰到好處的人際關係。在縱的方面，要「中」，對於人事的處置，應該有自己的原則，時時刻刻都不離這一根本。中國人不能不堅持原則，否則人家會批評他「沒有定準」、「缺乏制度」甚至「胡作亂為」。
堅持原則又不能到處得罪人，弄得雞飛狗跳，妨害安寧。「持中致和」即是既要堅持原則又能和諧相處，所以「和」就是廣結善緣，用「廣結善緣」來「堅持原則」，既會做人又能做事，叫做「致中和」，乃是真正的圓滿。不能致中和，結果必然「和稀泥」。今天大家由於痛恨和稀泥而怪罪致中和，有似「一朝被蛇咬，三年怕草繩」，未免因噎廢食吧！
太極行為是人性化管理的表現，目標放在致中和。現代有些人不明了「太極行為本身十分正確，只是長久以來過與不及，產生不少弊病」的真相，鐵曰直斷其為偏差行為，再加上不斷採取西方或日本標準來測試，愈看愈覺得落伍而毫無價值。我們不妨改稱為「中和行為」，以免引起不必要的誤解與無謂的爭議。
曾仕強談掌握中國人性的管理方法(一)
第一講 中國人的基本理念
中國人的基本理念，說起來相當簡單，做起來並不容易。因為正反之間的差距十分細微，稍為不留意，就會「差之毫釐，失之千里」，走上偏差的途徑。
一、和諧絕非討好。
一般人的錯覺，總以為「中國人喜歡被討好」，只要肯用心去討好中國人，自然左右逢源，什麼事都辦得通。其實，中國人最不容易討好，因為我們的警覺性很高，遇到有人討好，立即提高警覺：「他為什麼對我這麼好？」因而懷疑「他究竟安的是什麼心。」以致「心裡好笑」，處處加以防備。
歷史上有根多事實，證明喜歡被討好的人，最後被小人所包圍，因而拖累了自己。更加讓後代的中國人，對存心討好的人，敬鬼神而遠之。
中國人喜歡和諧，用「和諧的途徑」來「解決問題」，才能夠「圓滿」。和諧而非討好，是中國人的重要特性。
二、看開而非看破。
看開不是看破，一切都看破，就會消極而退縮。一切都是空的、假的，我們心理明白；但在未破之前，仍舊把它當做真的。等不等得到、獲不獲得成，根本無所謂，卻能夠「當一天和尚撞一天鐘」，兢兢業業地撞下去，叫做看開。中國人主張「盡人事以聽天命」，便是看開的表現。我只管盡自己的力，至於成功不成功，並不計較。這不是」般人所批評的「盡力主義」，好像對成功不抱強烈的企圖心，而是進一步了解「成功」本身也是假的。此時的成功，也不過是以後的失敗。歷史上每一朝代的開創，終究免不了末代的危亡。 任何人看不閡，就會只許成功不許失敗，苦惱多於歡欣。人生不如意事十常八九，那裡受得了？
三、圓通絕非圓滑。
一般人分不清「圓通」和「圓滑」的異同，以致把圓通當做圓滑，滋生眾多的不滿和厭恨，殊為遺憾．「圓通」和「圓滑」在過程中看起來，完全一模一樣，都是不斷地「推、拖、拉」。但從結果來看，卻完全不一樣。推、拖、拉到最後沒有解決問題，叫圓滑。推、拖、拉的結果，把事情圓滿解決，便是圓通。過程相同，結果完全不同。
中國人非推、拖、拉不可，如果一昧認為推、拖、拉是壞事，那就會到處看不慣，甚至整天不愉快。合理地推、拖、拉，把推、拖、拉的功夫發揮到出神人化的地步，才是真正的圓通。
四、尊重而不盲從。
有些人一直以為中國人喜歡玩乖乖牌，似乎只要順從，就有前途。實際上中國人並不欣賞完全聽話的人，甚至把他們稱為「奴才」。中國人最重視的，是「有所聽有所不聽」的人，亦即「尊重他人的意見」卻「不會盲目順從」。
尊重不一定是「口服心服」，它代表「你對我好，我沒有理由不對你好」，以及「你尊重我，我當然也尊重你」的「交互」心態。中國人相信「敬人者人恆敬之」，便是此理。
做為一位堂堂正正的中國人，和諧絕不討好、看開而非看破、圓通絕不圓滑、尊重而不盲從，才是光明正大的合理心態。
第二講 和諧絕非討好
王先生來了，主人李某招呼他坐下，順日問他：「喝點什麼東西？」王先生循慣例回答：「隨便，隨便！」
李某當然心裡有數，中國人的「隨便」，至少具有三種含義： 第一，我不知道你家裡究竟有什麼好東西，猜來猜去，反而弄得大家都沒有面子。
第二，讓主人自己衡量，好好斟酌，把合理的東西拿出來，這樣才顯得自動自發的誠意。
第三，我從主人拿出來的東西，可以估量出我在他心目當中佔有的地位，才能夠充份了解彼此具有什麼樣的關係，來決定採取那一種談話的方式。
既然明白對方的心意，李某暗自思量：家裡還存有半瓶XO。但是，講好張總經理下一次來的時候要好好喝幾杯，當然不能拿出來。而且，像王先生這樣的朋友，論交情很不錯，可是在利害關係方面，似乎不能夠和自己的頂頭上司張總經理相比。於是斷然決定，泡一壺烏龍茶請他。
王先生滿心歡喜，主人的確有誠意，並沒有真的隨便倒一杯白開水給他，也沒有相當隨便地拉開冰箱倒一杯冰紅荼充數。承蒙他看得起，給我凍頁烏龍茶喝，可見在主人的心中，我王某還是相當有份量的。
中國人心裡高興，所有的烏龍茶都是凍頂的；如果不高興，一切洋酒也會變成本地釀造的假冒品，要不然就是別人送的，用不著感謝。王先生很高興，覺得主人十分熱誠，自己也就開懷暢談了起來。談著談著，門鈴又響了。李某打開門一看，糟糕，來的人竟然是剛才想起的張總經理。
「歡迎！歡迎！請進，請進！」嘴巴嚷著，心裡也忙著：張總提前光臨，大概是想起那瓶XO，這下子該怎麼辦才好？
「總經理，這是我的老同學王先生。」
「請坐，請坐！」
一陣寒暄，李某已經想好了一套解決問題的方法。他大聲地喊叫太太：「惠君，我剛才找了半天，你到底把那半瓶XO藏到那裡去了？
太太畢竟是同居人，十分有默契。馬上聽懂先生的話意，也大聲地回答：「我昨天清洗廚房，怕把它弄髒，特別藏起來的。」聲到人也到，太太手中端著XO。李某準備好酒杯，順手接過酒瓶，笑嘻嘻地人各一杯。然後又大聲告訴大太：「既然酒找到了，那魷魚絲跟牛肉乾呢？」於是大盤小盤一起出現，總經理很有面子，王先生也很高興，因為自己也沾了光。
李某大聲喊叫太大，這是中國人的絕招，在人際關係的運作中，具有化危為安的決定性力量。中國人很有意思，都知道「兩個人如果大聲說話，就是講給其他人聽的」道理，而且能夠把握時機，運用自如。想想看，張總經理提前到來，顯然是擔心那半瓶xO被喝掉了。如果只顧慮王先生的面子，請張總經理一道坐下來喝烏龍茶，他心裡一定很不高興：「你以為我真的那麼空閒，到你家喝這種粗茶？」 但是王先生來的時候，很聰明地說了一句「隨便」，閩南話叫做「請裁」，雖然是文言文，不是白話文。畢竟李某還是聽得
懂「請裁」的意思，正是「請你自己裁量，看看拿什麼東西給我最合理」。當時憑良心也想起這半瓶XO，結果沒有拿出來，現在張總一到，立即改喝XO，將來傳揚出去，豈不變成十足的馬屁精，不拿不行，會氣煞張總；拿也不行，王先生面子受損，一定到處抱怨，把自己形容得既勢利又現實。左也不是，右也不是，總算讓一句大聲話解決了。王先生聽說李某「剛才找了半天」，一顆心頓時安放下來。李某把我當成好朋友看待，剛才我來的時候，已經有意思把XO拿出來，只是「找了半天」也沒有找到，原來是李大大「怕把它弄髒，特別藏起來的。」有人說這是中國人的阿Q精神，管他怎麼說，至少不會大小事情都看不開，動不動就要鬧自殺。
張總經理更是開心，王先生是主人的「老同學」，再怎麼老也喝不到xO，還是我這個老總行，那怕是「特別藏起來的」，到了緊要關頭，也該及時顯露出來。
當然，最開心的，莫過於李某夫婦，真的是夫唱婦隨，十分有默契。夫婦之間的一問答，搭配得天衣無縫，把原本非常尷尬的場面，一下子化解開來；所有的人，都覺得圓滿，豈非人生一大樂事？
中國人請求「和為貴」我們解決問題的方式，和西方不同。主要的差異，在於西方人解決問題，以科技知識為工具，拿宗教信仰做背後支持的力量。他們相信「知識即力量」，也相信「信主得永生」。前者來自希臘傳統，後者得自希伯來精神，形成現代西方人的「二希」途徑。
中國人則自古以來，便發展出另外一條「追求極大和樂」的「和諧」途徑，用和諧來解決所有的問題。實際上，了解中國人性格的人，就很容易看出「中國人太喜歡爭，而且一爭起來往柱不擇手段，多半不遵守遊戲規則」，所以不能鼓勵中國人競爭，卻應該走出「不爭之爭」的道路，「用不爭來爭」，「以讓代爭」，也就是在「和諧當中」化解「惡性競爭」，以免兩敗俱傷，甚至同歸於盡。
對於那半瓶XO而言，張總經理、王先生和李某人，都是競爭者，如果擺明的勝利者屬張總經理，那麼王先生的面子必然掛不往； 依據「中國人有仇必報而且報復期特別長」的定理，將來受害者一定是李某自己。若是為了顧慮王先生而委屈了張總經理，後果如何，更是不必多費口舌，中國人心裡都很明白：吃不完兜著走。
有人會產生這樣的誤解：對中國人來說，討好他總是沒有錯的。這種存心討好的心理。不知道害死了多少人。
曾仕強談掌握中國人性的管理方法(二)
第一，中國人很不容易討好，常聽說「把身上的肉割下來給他吃，他還會嫌咸」，可見一斑。
第二，中國人警覺性很高，十分提防人家討好他，老是覺得「他不可能無緣無故對我這麼好，是不是在動什麼腦筋」？
還有，中國人一旦發現人家存心討好他，不是謝絕他，不須情；便是吃定他，絲毫沒有情，兩者對討好的人都是不利的。
喜歡被人家討好的人，最後被小人包圍，拖累了自己。喜歡討好別人的人，由於討好所有的人結果等於沒有討好任何人，勢必採取壓寶的方式，壓對了固然可以得勢一時，終究會敗下陣來。萬一壓錯了，徒然費盡心機而毫無所得，亦將悔恨不堪。
喜歡被討好和喜歡討好人，既然都缺乏實質利益，中國人明白道理的，當然不屑為之。不以「討好」的方式，不抱「討好」的心情，卻能夠得到他人的歡迎，在他人心目中建立自己堅宇的位置，這才是我們人際關係的精髓所在，惟一的途徑，便是「在圓滿中解決問題」。
知識很重要，但是知識之外，人際技巧也狠重要，如何既和諧又能夠圓滿解決問題，便是在知識之外，還需要一些藝術氣氛。
王先生來了，主人李某在他心裡毫無準備的情況下，便順手倒一杯白開水給他，不久張總經理到來，李某將何以自處？
中國人問一句「喝點什麼東西」？顯然是隨時可以適應環境的埋伏。就算只倒一杯白開水，也應該說：「開水還沒有開，先來一杯白開水，好嗎？」將來翻轉就會順利得多。李某聰明，王先生也實在不含糊，什麼話都不回答，光說「隨便、隨便」。試想王先生不經意講出「來一杯茶吧！」或者「有咖啡嗎？」這一類的話，可能造成什「隨便」絕對不是含糊，而是「在和諧中找到合理」的．種代名詞。中國人如果真的隨 隨便便，一定沒有前途。大聲問太太xO在那裡，不能存有討好任何人的意圖，才能夠成功地達成任務。因為存心討好王先生，李某就不會想起那半瓶XO，或者當王先生來臨時就拿出來，心想張總經理來時，再買一瓶也不遲。存心討好張總，就會不兜圈子，直接拿出來。魷魚絲和牛肉乾出場時，王先生竟然也不會起疑，更是和諧的氣氛，發生了解決問題的威力。
中國人務須把握這一重大原則：和諧可以化解許多不必要的猜忌和懷疑，因為和諧絕對不是討好。 第三講 看開而非看破
A單位主管出缺，王甲、李乙、張丙都有意爭取這一職位。
但是，他們心裡有數：爭得不劇烈，顯得沒有什麼力量；爭得太劇烈，反而引起決定者論關係，談實力，三位都差不多，可以說難分上下。主管缺只有一個，爭來爭去，很明顯是一勝兩敗。
王甲、李乙、張丙都無意跳槽，用不著孤注一擲。所以他們不的而同，採取「不爭之爭」的策略。既然沒有獲勝的絕對把握，又不願意爭不到就離職他去，乾脆用「不爭」來「爭」，看看結果如何。
不久，李乙獲得晉升，狠高興地走馬上任。王甲，張丙落選，難免悶悶不樂。
老闆做得根漂亮，分別安慰玉甲和張丙，說是「原本要升你的，不料有一些流言，才臨時改變」，希望「不要灰心」，並且承諾「只要好好工作，以後機會還根多，一定不會忘記」。
王甲和張丙的反應有一些不同。王甲微笑地回答：「升不上去沒關係，我會好好工作，以後還請多多提拔。」張丙則顯然狠不服氣，憤慨地說：「升不上去沒有關係，我會好好工作。不過平白遭受流言的傷害，我實在不甘心，希望能夠徹查，以明是非。」
如果您是老闆，對王甲、張丙的印象如何？以後真的有機會，會優先考慮王甲，還是張丙？
主管出缺的原因狠多，歸納起來，也不外乎下述三種類型：
第一種是強勢的升遷型。老闆非常貪識他，讓他晉升，也讓他安排繼任人選。在這種情況下，王甲、李乙、張丙根本用不著爭，因為沒有爭的機會，只有看平日和主管的關係，夠不夠讓他把自己安排上去。第二種是弱勢的升遷型。老闆讓他晉升，也問他誰來繼任？但是，只接受他的推薦，不一定如他的意。甚至他自己量力，根本就不推薦。還有一種是空白的出缺型。包括原任主管平調或離職，退休或死亡，以及新增單位的主管。有如一片空白，所以引起搶奪位置的競爭。
部屬最好有機會追隨強勢的主管，只要盡力而為，好好協助他，便可以「同登龍門」，這是最有效的升遷途徑，不需要經過激烈的混戰。然而，強勢主管畢竟是「可遇不可求」的，求不到機會，一點辦法也沒有。同時強勢主管多半要求嚴格而且絲毫不荀，追隨這樣的主管，升得快死得也快。升不上去又讓他有不好 的印象，那就更加倒楣。遇到弱勢主管，部屬得不到強而有力的支持，也狠難在主管晉升的時候，獲得順理成章的升遷。但是，在背景不夠強的環境中，才能夠真正磨練自己，使自己更加機警與穩健，就算必須競爭才有升遷的機會，也是成敗操之在我，總是值得自豪的。
主管平調或退休，多半是可以預兒的。退休的年齡，為有關人員共同注目的焦點。幹調的主管，則是專長不合的一種遷移，明眼人看得相當清楚。這兩種情況，必須及早準備，屆時瓜熟蒂落，自然成功。
死亡出缺，通常稱為死缺。怕是怕，還是要當，搬一搬座位，改一改風水，便可以心安理得。主管離職，接的人是誰？頓覺陰謀家露出真面目。其實，表面上是死亡或離職引起混亂的戰爭，實際上有心人早就摩拳擦掌，準備決一死戰了。至於新增單位的主管，我們如果想得長遠一些，也不難看出「先有人動腦筋，千呼萬喚才增設出來」的不易之理。
不論那一類型，不管什麼情況，在決定的關鍵時刻，都免不了一番爭奪。儘管不爭之爭老早已經開始，最後關頭，總是明顯化而白熱化，最少也要讓老閱對自己加以考慮，才算真正達到「不爭之爭」的目的。老闆可能速戰速快，理由是「夜長夢多」，愈拖問題愈多，愈不容易擺平；何況主管職位空得太久，勢必耽誤要事。老闆也可能採取拖延的策略，理由是「冷卻一下」，大家才不會鬧情緒；就算擺不平，至少也表示已經盡力在擺平。
這兩種理由，都有道理，也都很牽強。可見理由是人編出來的，自己相信，那就是道理。重要的是決定，鍋蓋得再緊密，終究要掀開來。競爭的人不止一位，結果總是一家歡樂幾家愁。老闆決定之後，對新任主管要激勵一番口讓他好好表現。對落選者安慰的話，當然一則要找出理由，再則要給他希望，所以說來說去，離不閣「原本要升你的」、「以後還有機會」。落選的人，當然不可能惱羞成怒，除非他憤而辭職。「升不上去沒關係」便成為大家不約而同的慣用語，並不代表真正的心意。倒是下面接著說出來的話，可能發自內心，構成自己未來發展的助力或阻力。
王甲微笑地說：「我會好好工作，以後還請多多提拔。」這種「看得開」的態度，必然對他將來的升遷，帶來良好的契機。因為老闆聽了，會覺得他很善於領會老閱的話意，也能夠體諒老闆的心意，因而對他產生歉意。以後有機會，自然優先考慮王甲。
張丙憤慨地說：「平白遭受流言，實在不甘心。希望徹查是非，以明事實。」聽起來很有道理，也是「不要讓自己的權利睡著了」的一種表現。但是，老闆會覺得他根本聽不懂自己的話意，把安慰的藉口當做是真的。如果聽懂自己所說的，不過是一種藉口，卻堅持要徹查，那就是不夠體諒的態度。
老闆可能口頭答應他一定查明，心裡則好笑得很，轉而慶幸自己沒有升錯人，暗中告誡目己，此君「看不開」，最好不要招惹他。
看開並非看破，看不開卻必然看不破。我國的雲門禪師說過這麼一句話：「日日是好日」，便是看得開的最好說明。一個人的理想未能如願達成，不妨在鳥雲密的雲層上面，假想有一道明朗的陽光。憂鬱的心情，自然會跟著明朗，這就是看得開。
孔子說：「富貴於我如浮雲！」他不是看破，卻是真正的看開。孔子並不是不在乎富與貴，他只是明白「努力和成功沒有絕對的因果關係」的道理，主張「盡人事以聽天命」，希望我們「盡力去追求，卻不必把富與貴當作永久存在的東西」。
曾仕強談掌握中國人性的管理方法(三)
有些人失敗之後會成功，有些人則失敗之後不會成功，這是什麼原因？我們不是常說「失敗為成功之母」嗎？
為什麼有不同的後果呢？
仔細觀察的結果，很容易發現那些遭遇失敗，卻不怨天尤人，不亂發牢騷，反過來好好檢討自己，進而充實自己，等待下一次機會到來的人，他就獲得成功。
至於那些失敗之後，便歸罪於別人，認為自己受委屈、吃大虧，因而到處發牢騷，就算下次機會到來，他也把握不住，自然無法得到成功的果實。
王甲看得開，知道「多人競爭，不可能人人成功」的機率，也明白「原本要升你」只是安慰的話，更了解「這一次不成，還有下一次」的道理，因此坦然地接受失敗的事實，灑脫地微笑著，並且表達出「以後還請多多提拔」的願望，等於開始下一梯次的部署，所以助力最強。 張
丙看不開，心中始終不服氣，說不定認為老闆有意歪曲事實，竟然拿「有一些流言」做藉口，真是令人不平則嗚，要求徹查真相，自以為「如果不反駁，等於默認」，因而據理力爭。
老闆可能承認自己編造籍口，請張丙原諒嗎？老闆會由於張丙要求查明是非，便坦承自己的過失嗎？他只是覺得好笑，這種話也聽不懂，幸好沒有升他當主管。
一個人不可以看破，一旦看破了便無所爭，失去競爭的原動力。在世俗的社會上，顯得過份消極。一個人不可以看不開，否則只許成功不許失敗，就算成功，後面的路也走不通。因為不可能沒有挫折，依然通不過。
看開不是看破，看破一切，就覺察所有一切都是假的。明知是假的，在未破之前，仍然是真的，叫做看開。
看不開的人，十分苦惱。人生不如鳶事十常八九，那裡受得了？看破的人，往往流於「不爭」，群體就不會進步。看開而不看破，乃是「不爭之爭」的最佳原則。
第四講 圓通絕非圓滑
朱先生自己經營一家小型生產工廠，製造一些零件，分別供應外商和本國廠商使用。他喜歡汽車，擁有一部華貴的進口車，但是卻堅持一個原則，到本國廠商去接洽生意，一定不開那部進口車。
他的理由十分簡單，本國廠商多半是家族企業，採購人員不是老闆的親戚，便是相當可靠的親情，看見他開豪華的進口車，馬上就會聯想到他賺了他們公司很多錢，而提出殺價、延期付款或其他的要求，勢必弄得自己焦頭爛額。朱先生白認為是聰明人，當然不做這種對自己不利的事情。
至於外商公司，老闆是外國人，採購人員心中只有公司，一切公事公辦。看到未先生有能力開進口車，則認為短時間內大概不會倒閉，和他打交道，不但可以放心，而且對公司也有交代，至少可以證明自己的選擇能力還不差。
李老闆經常朝令夕改，弄得左右的幹部摸不著頭腦。不過李老闆自己卻堅守一個原則：碰到銀行界的朋友便吹噓公司的獲利力很強；遇見稅務界的朋友則抱怨自己運氣差，賺不到錢。筆者自己也何嘗不是如此？
西方朋友聽了我的演講，讚美我講得很好，我會回答：「謝謝你的欣賞。」日本朋友誇獎我，我會說：「請多多指教。」如果是中國朋友，我必然說：「那裡，那裡！」
這種態度是「圓滑」嗎？可以說「是」，也可以說「不是」。若是一口咬定：「這樣的回答，根本就是圓滑。」那就沒有什麼好說的。
中國人最討厭「圓滑」，任何人只要給人家一種「滑頭」的感覺，便成為別人心目中「狡猾的人」，注定沒有前途可言。常言說得好：「看他一副滑頭滑腦的樣子，做事一定不牢靠。」
千萬不可以圓滑，這是所有中國人都應該互相勉勵的。很多人很痛心，大罵「推、拖、拉」的壞習慣，因為他們只看到「圓滑」，卻看不清「圓通」。「圓通」和「圓滑」僅僅一宇之差，但是「差之毫釐，失之千里」，彼此的境界和產生的觀感，相去何止十萬八千里。
朱先生若是腦筋轉不過來，只會在Yes或N0之間選擇；便只能夠在「開」與「不開」之間，選擇其中的一項。
朱先生若決定開進口車，而且也不避諱讓本國廠商知道，萬一真的惹本國廠商眼紅，諸般打擊紛至杳來，吃虧的難道不是朱先生自己？
為了避免本國廠商的不愉快，朱先生只好決定不開豪華進口車，然而他辛辛苦苦地經營事業，難道連個人的樂趣都要被剝奪嗎？何況開華貴汽車，並不是什麼不良嗜好。
朱先生並不是在「是」或「否」之間作個抉擇，卻兩者兼顧滿足自己的喜好，買下一部豪華進口車，並為自己訂下一個原則：「開豪華車到外商，開普通車到本國廠商。」他這樣做，算是「圓滑」？還是「圓通」？
李老闆遇見稅務人員，倘若不抱怨自己賺不到錢，卻吹噓自己獲利力很強，請問大家對他的看法如何？ 恐怕會覺得這個人腦筋有點問題。相對地，如果他對銀行界朋友抱怨經營不順，有朝一日想要貸款，是否開得了口？
有人會認為，何必見人說人話，見鬼說鬼話？．實情實說豈不更好？相信沒有人反對這種論調，也沒有人否定這種說法。但是，當事人為了強調某一種立場，建立某一種關係，有時會稍微調整一下，這也是理所當然的。李老闆說話朝三暮四，算是「圓滑」嗎？還是為了「圓通」？
其實，人生是階段性的發展，圓滿境界絕非一蹴可幾。只有能力開普通車的人，屬「看山是山，看水是水」階段，幾乎沒有選擇的餘地。真正有錢的大老板，也是「看山是山，看水是水」的第三階段，買豪華汽車閔來開去，根本不必有所顧慮0朱先生則是第二階段「看山不是山，看水不是水。」說沒有能力開豪華車嗎？．「不請司機，自己駕駛，自己保養應該還可以。」說有能力開豪華車嗎？「開出去的時候，常常需要有意無意地指明自己是車主，否則常常被誤認為司機」，這種不上不下的尷尬位置，多虧他頭腦靈光，否則便要苦惱萬分。
將心比心是圓通的先決條件，多以欣賞的眼光，來體會他人的圓通，便比較容易吸取他人的經驗，而能迅速成長。常以厭惡的心情，來批評他人的圓滑，結果便只有生氣的份兒，而失去學習他人的經驗的機會。 圓通絕非圓滑。圓滑的人，大家都厭恨，也等於斷了自己的前程。圓通的境界雖然很難達到，但卻是不可輕易放棄的。
第五講 尊重而不盲從
經常向總經理們提出這樣的問題：「如果您講什麼，幹部們總是百依百順，您覺得怎麼樣？」他們幾乎沒有例外地都會表示：「不好，這樣不好。」追問原因，則會得到同樣的答案：「我遲早會被這些人害死！」這真是中國人的智慧。
換一個角度，請教這些總經理：「如果您講什麼，幹部老是有意見，您覺得怎麼樣？」他們通常都不需要考慮這個問題，馬上回答說：「那怎麼行，存心要搗蛋，那還得了。
其實，總經理心中明白，自己並不是萬能的神仙，那能擔保所有的決策都十分正確？依中國人看法，神仙打鼓也有失誤的時候；所以部屬百依百順，對主管說來，真是危險萬分。無論什麼事情，只要總經理開口，幹部便不動腦筋，順口叫好。如果總經理的決策是對的，當然很好，表示上下一條心，步調一致。若是總經理的決策是錯誤的，不免會被這些有口無心的Yes Mam害得死死的？
當然，總經理心裡也有數，自己再笨再蠢，也不可能所有決策都錯。幹部樣樣有意見，很明顯的是存心不合作，自然難以忍受。
幹部完全聽話，不好；完全不聽話，也不好；必須把「聽話」和「不聽話」做一番合理的安排，才能合乎「中」的道理。
總經理不欣賞「幾事都有意見的幹部」，正如唐明皇有一回忍耐不住，大聲指責高力士：「每一件事情都依你的，朕還當什麼皇帝？」部屬樣樣有意見，就算真的比主管高明，也會弄得主管沒有面子，因而老大不高興。
然而，總經理也不放心「凡事都說好的幹部」，特別是那些「話還沒有講完，他那邊就已經答好」的人，更是叫人擔心害怕，所謂輕諾寡信，大概就是這一型幹部的寫照。
總經理最欣賞也最放心的幹部，是那些「應該聽話的時候聽話」而「不應該聽話的時候不聽話」，也就是「聽話聽得合理」的幹部。部屬「有所聽有所不聽」，才能得到上司的信任與賞識。「有所聽」是「作用」；「有所不聽」則是「根本」。我們深深懂得「本立而道生」，因此更應該切實把握「根本」的「有所不聽」，而不是處處留神「作用」的「有所聽」。著重「有所聽」，就狠容易落人「唯唯諾諾」的「歧途」。因為存心聽話，就很難把握做到「如果不合理，便不要聽」的地步。 時
時以「有所不聽」為念，才能夠不馬上答腔應好，而冷靜地聽完、思考、判斷，應該說好時才說出口，不應該答好時則不說話。換句話說：部屬必須站在有所不聽的立場來有所聽，才能夠確保「聽得恰到好處」的良好品質。反過來，以「有所聽」的立場來達成「有所不聽」，則相當困難。具體的行為表現，應該是下述三種方式：
一、注意聆聽上司的指示，邊聽邊思考，最好能夠在聽話完畢以後，便馬上判斷是否合法、合理？有否困難？
二、如果上司的指示合理合法，當然要聽話，這時要明顯地應好，有問題則可以提出來請示。
三、萬一上司的指示不合理、不合法，當然不要聽話。不過，最好不要馬上表示自己的觀點，亦即當場提出異議，讓上司沒有面子。應表現出一直在思考的樣子，不答腔、保持沉默。
第一種方式的要點，在於聽的速度必須快過說者，通常保持在四倍左右。避免聽完再思考，因為如此一來，便會和第三種方式混淆不清，很容易引起上司的誤解，以為部屬有不同的意見。部屬惟有邊聽邊想，才能很快地有所反應，亦即聽畢之後，馬上可以選擇第二或第三種方式，來表示自己的「聽話」或「不聽話」。
第二種方式是：「聽話」的訊息既容易表現，上司也很容易接受。這種管道比較暢通，收受與發放之間，不易遭受扭曲，不致產生誤解。
第三種方式是「有所不聽」的信號，上司和部屬平時應該彼此了解，才不致引起誤會。部屬聽完指示之後，居然保持沉默當然不可能是「聽話」的表示，也沒有什麼「默認」的必要。部屬保持沉默，便是「有話要講」。既然有話，為什麼不講出來？為什麼要保持沉默？這正是中國人的溝通藝術之一。
想想看，部屬與主管看法不一致，馬上把自己的意見表達出來，主管受得了嗎？面子上過不過得去？就算表面上寬容大度，笑著採納不同的意見，內心的感覺又如何？無論怎樣。部屬毫無顧慮地表示自己的異議，是一種對上司的不敬，等於是一種對自己的傷害，何苦來哉！部屬有相反的意見，並不馬上表現出來，正是對上司的一種尊重。部屬聽畢指示，沉默不語，即在發出這樣的訊息：「我有不同的意見，不知道您要不要我講出來？．如果不要我講，我便不講。」既客氣又合乎自己的身份。
上司接收到這種資訊，如果不想讓部屬表」不意見，便會接著說：「我看，就這麼辦好了？」部屬這時當然以不說為宜，至於是不是真的照辦，那又是另外一回事。可見主管必須在察覺部屬有異議時，再予詳細的解說，或者乾脆請他們把不同的意見說出來，以便進一步有所溝通。
如果上司有意聽取部屬的意見，便可以問：「你有什麼意見？」部屬此時便不用客氣，儘管把不同的意見表達出來，但須注意口氣婉轉。部屬也可以不當場講出來，因為會傷害到在場的其他同仁，或者會讓上司沒有面子。有了這種顧慮，可以表現出相當為難的樣子，讓主管知悉「有意見，但此時此地不便直說」的苦衷，真正具有誠意的上司，就會另作安排，讓部屬得以暢所欲言。並不是所有的部屬，都可能得到上司如此這般的重視。部屬儘管發放他的信號，如何處置仍然是由上司做主的，例如：
一、對一向表現良好、值得信賴的部屬，上司當然會倍加尊重，耐心地聽取他的意見，甚至樂鳶另外安排合適的時間和地點，詳細地個別和他商量。
二、對偶有卓見的部屬，主管可能提供一些機會，讓他得以順利表達。
三、對若干愛胡亂表示意見的部屬，主管多半會以忙碌為理由，委婉拒絕聽取他的意見，以免浪費時間。
部屬僅僅用沉默不語來傳達「有話要說」的訊息，至於如何處置，依然由上司做主，這種尊重上司的態度，是部屬必須具備的修養。而上司了解部屬的行為表現，知道他有話要講，也能夠合理地「有所聽取」或「有所不聽取」，這種尊重部屬的態度，正是上司與部屬之間合理的互動。部屬不必埋怨上司不公平：常常接受別人的異議，卻不願意聽取自己的不同意見，筒直是看不起我，至少也是對我懷有成見。
部屬最好自己反省；為什麼上司不喜歡聽取我的意見？是不是我平日所表達的鳶見，並無實質的助益 中國人的？或者表達的態度或方式有所偏差，以致上司不願鳶聽取？只要自己充實、謹慎發．言，必然蓄逐漸改變上司對自己的觀感，因而愈來愈受到上司的尊重。
上司不要責怪部屬有鳶見並不表示出來，卻應該自我反省：是不是我平日的態度過分嚴厲，讓他們覺得害怕？是不是我聽不到幾句，便打斷他們的鳶見，不讓他們講下去？是不是我對他們不夠尊重，使他們捨不得把意見說出來？
雙方面都各自反省而無不當，上司就可以放心地讓部屬表示意見，因為他既不會平白浪費時間，也不致使上司難堪。
我們不必再相信那些「中國主管愛用乖乖牌，部屬能聽話就好」的傳言，事實上主管所重視的，是那些「有所聽有所不聽」也合理接受指示的部屬。
換句話說，部屬不應該存心聽話或不聽話，卻應該時時刻刻提醒自己，最好站在有所不聽的立場來有所聽；惟有如此，才能夠聽得恰到好處，成為最受主管敬重的「時中」（時時刻刻合理反應）的部屬。
曾仕強談美、日、中管理哲學及比較
管理是美國人整理出來的，美國曾經是“管理”的最大輸出國。然而，日本在管理上卻比美國還成功，為什麼？因為日本人除了管理哲學以外，還十分重視經營理念。
中國人認為管理就是做人做事的道理。做人就是如何搞好人際關係，做事就是如何提高工作績效，搞好人際關係、提高工作績效就是管理。只會做人，不會做事，是一團和氣，是和稀泥，管理上等於零。相反，只會做事，不會做人，常常得罪人，他的管理也等於零。因此，要先會做人，然後會做事，這就是管理。然而，管理哲學，就是反省自己的管理經驗。
全世界對事物的看法都是一致的，它是什麼就是什麼，沒有爭議。上升到制度的層面，彼此的看法就不一樣了，制度一定下來，就會有人贊成，有人反對。上升到哲學文化的層面(即思想層面)，那就更是見仁見智，爭論不休了。因此，觀念會影響人們的行為。
美國人主張多數超越少數
美國人解決問題的規則是：少數服從多數。美國人常採用舉手表決的方法，美國人稱之為“用拳頭代替打破人頭”。今天多數人贊成這條法律，這條法律就成立；明天多數人不贊成這條法律了，這條法律就被廢除。美國的管理是“劃龍舟式”的管理，“劃手”背向前方，一定要步調一致，聽從指揮、放棄個人的念頭，嚴格遵守“少數人服從多數人”的信條。凡是缺乏效力、跟不上多數的人就要被淘汰。但是，論道理，有時多數人的看法不一定對，少數人的看法也不一定不對。近代西方人漸漸發覺：有時也不能完全服從多數，主張要尊重少數。
日本人倡導多數協調少數
一千多年來，日本人被訓練得能夠全員一致，採取同樣的行動，所以沒有必要獨裁者強有力的發號施令。日本的管理採取“抬神轎式”的管理。抬神轎時沒有人指揮，抬轎的人有高有矮，有人用力，有人不用力，有人搖搖晃晃，增加了阻力，但是被抬的神並不發號施令。然而搖晃的結果，則是每個神轎都平安到達目的地。日本人不能有秘密，有秘密就是罪惡。日本人心裡有話就講出來，而且對自己的同胞很親切，並樂於幫忙，不喜歡以多數來壓倒少數，使少數人受到傷害。
事實上，日本人警惕性很高，他們不願意讓自己變成少數。他會服從前輩的指示，照著大家的做法去做，如果有爭執，只要提出一個全體目標，就很容易協調，所以雖然平日有派系，但一旦對外或遇到重大事件，便會很快取得一致的行動。
中、美、日管理哲學的主要差異
1.美國人---個人主義。美國人在200年前，地大人少，很少有鄰居，彼此無人能幫忙，理想的方法就是自我保護，這是因為生態環境不得不如此。
2.日本人---集體主義。日本地方小，有颱風，有地震，又有火山，彼此靠得很緊，因此日本崇尚的是集體主義。這也是生態環境所致。
3.中國人---交互主義。即有個人主義，但不完全；又有集體主義，即“彼此彼此”，也就是交互主義。
曾仕強談中國式管理語錄50條
1、管理是修已安人的歷程
2、搞清楚推、拖、拉的真正用意，合理應用以求圓通
3、以化解代替解決，務求儘量減少後遺症
4、寓人治於法治,更符合中國社會的實際情況
5、做人做事兼顧並重,透過好好做人來把事情做好
6、抱持既不贊成也不反對的心態來包容一切
7、發展事業本身並沒有什麼目的，必須在經營事業的過程中，完成修、齊、治、平的人生使命，立業才有價值。
8、計劃的目的，在肯定今後幾年，如何安人？
9、組織的功能，在聚合安人的力量，協同一致。
10、領導的意義，在發揮安人的潛力。
11、控制的用意，在保證今後幾年如何安人。
12、所有管理措施，無一不與安人密切相關。
13、只有組織成員各守其分，大家才能和合為一，產生強大組織力。
14、安人就是把部份和在一起，合成一個整體，並且促使整體大於部份，和透過已安和人安增進和諧的效果。
15、安人的歷程，是由開心而交心，藉交心而共同關心，然後產生同心的一連串心與心的變化。
16、中國人擅長把二看成三，以二合一來代替二選一。
17、以不變應萬變是管理的最高智慧，不要因誤解而放棄。
18、持經達變是最有效的管理方式，有原則，卻必須因人、因時、因事、因地而應變，以求製宜。
19、經是方的，規規矩矩，實實在在。權是變動的意思，要持經達權，合理應變，才能圓通而安人。
20、美國式管理的哲學基礎是個人主義，日本式管理的哲學基礎是集體主義，中國式管理則是我們常用的交互主義。
21、日本人拿中國的管理哲學，來運用西方的管理科學。
22、中國式管理具有三大主軸，那就是以人為主，因道結合，以及依理應變。
23、中國人相信事在人為，所有的事都是人做出來的，所以管理應該以人為主。
24、若非理念相同，很不容易做到以人為主而又能夠密切配合，把工作做好。中國式管理首重道不同，不相為謀，力求因道結合，彼此志同道合，理念相同，更中能夠同心協力。
25、志同道合的同仁，由於人心善變，不久之後，可能變成志不同，道不合。各種內外環境的變數，更是隨時出現。中國式管理主張依理應變，凡事依據原則，則因人、因事、因時、因地而應變，以求合理。
26、只要合理，怎樣變動都可以
27、中國式管理，重視把人際或人群和倫理合在一起，建立一種差別性的關係，稱為人倫關係。
28、中國式管理的交互主義，秉持"二合一"的態度，將個人主義和集體主義這兩種極端的說法，合在一起，形成"在集體中完成個人"的合理主義。
29、人倫關係，便是以倫理的觀點來建立合理的人際關係。
30、對上要有禮貌，但是不能夠討好。以下不宜太嚴，也不能夠過份寬鬆。平行同事不必太拘束，也不應該過份熟不拘禮。
31、大同必須包容小異，世界大同並非世界一同。
32、凡事未定案之前，十分民主，一旦拍板定案，相當獨裁。這種把民主和獨裁合起來想，稱為專制。
33、法是過去的產物，情是未來的埋伏，只有理才是現在的指標，中國式管理主張依理應變，按照現在的情勢做出合理的調整。
34、中國式管理重視樹狀的組織精神，根部吸收水份，源源不斷供應樹幹；樹幹也毫不保留地讓枝葉予取予求。這種我支持你，你放手去做的精神，符合中國人"你辦事，我放心"的心理需求。
35、上侵下職，妨害員工的學習、成長，更破壞上司與部屬之間的合理關係。
36、決策者的大智，指具有相當的專業知識，大慧指有智慧也有德行，三者合一，才是大智大慧做決策 。
37、決策以止定靜安慮得為過程。
38、至誠可以前知，預測未來才能做好計劃。
39、採取無為的執行過程，才能大有為。
40、全面無型的控制，把法律和良心合在一起。
41、考核的標準是錯不可以而對並沒有用。
42、抱持救人而非殺人的心態來考核。
43、溝通以不明言為基礎。
44、有效地會而不議，議而不決、決而不行。
45、領導比管理更重要。
46、老闆做好人，幹部做壞人，才是良好的配合。
47、勸合不勸分，表示站在合理的立場來分。
48、用情理法來領導，最為合理。
49、有本事來拿，拿不到怪自己，是激勵的基本原則。
50、先求忠誠再求能力，更加安全。
曾仕強談與上司相處的藝術
一、從“同時主從”到“同時主伴”
中國傳統，重視“君臣之道”，對於“同時主從”的關係，視為天經地義。上司為主，部屬為從。部屬應該追隨上司，也就沒有理由不服從上司發出的命令。
民主時代，大家都是同事。上司未必可以擅自做主，部屬也不一定要順從上司。同時在臺上演出，各自扮演好自己的角色，無所謂“主從”，誰也管不了誰。似乎“中國人最不喜歡被管”的習性，發揮到最高點。
這樣的民主，勢必帶來無比的混亂。大家各搞各的，不但容易偏離目標，而且內力互相抵消或重複，都會增加不必要的成本，造成無謂的浪費。
所以民主時代，倫理變得更加重要。以往為了害怕權威而講求論理，大多屬於被動。現在必須主動講求倫理，才能在民主時代發揮“同時主伴”的精神。
主從的觀念打破以後，必須及時建立主伴的關係。同時出現，同台演出，有主有伴，合理協調彼此之間的協同狀態，即為民主時代的新倫理。
倫理指“人倫的秩序”，意為“人人應當守份：遵守做人的原則，遵照應有的秩序”。同時出現的人，如果不守倫理，大家都“沒大沒小”，誰也不服誰，就會各說各話，各做己事，不但不容易協同，而且很可能“不懂事的人，氣死懂事的”，或者“小人活活把君子氣死”，形成“敢死的人最神氣”的慘局。
主伴不一定是主從，但是大家雖然平等，依然應該守份。大多數的人，一方面是部屬的上司，一方面又是上司的部屬。同樣一個“自己”，有時候扮演上司的角色，不得不為“主”；有時候扮演部屬的角色，又不得不為“伴”。同時主伴，無論就個人、團體而言、事實上都有其必要。
二、由“依賴上司”而“協助上司”
既然把“主從”的關係變成“主伴”，那麼部屬不應該依賴上司，把自己當成上司的隨從。過去那種“等待命令”、“不動腦筋”、“絕對服從”、“不反應實際狀況”、“聽話就好”、“自己沒有意見”的習慣，都不應該繼續存在。
上司是主，部屬是伴不是從。部屬的任務，在陪伴上司走完任務的道路，走向目標的中心。於是部屬必須“主動提供相關資訊”以“幫助上司正確決策”、“執行上司指令”時，“應該及時反應實際的狀況”來“協助上司有效調整步伐”、“隨時與上司互動”以“確保任務順利達成”而“圓滿完成預期的目標”。
_GoBack
採取互動的方式、協助上司達成使命，才是上司的良好伴侶。既採取互動，就應該有時主動有時被動，以配合上司的動作；既然要協助，便應該積極負責、把上司的任務當做自己的任務。
一般而言，上司如要提出問題，部屬必須盡心盡力去找答案。民主時代的正常摸式應該是“上司出問題，部屬找答案”，但是“部屬找出來的答案，必須經過上司的認可”，不能夠馬上付之實施。
上司若是提不出問題，部屬還可以採用例外模式，向上司提出問題，再提供參考資料，以“打派司”的方式，讓上司找到正確的答案。
綜合來說，上司和部屬都可以發現問題，尋找答案。不過為了區分主伴，尊重上司起見，找到的答案，都應該交由上司認可，才成定案。上司沒有認可之前，仍屬研究階段，不可視為確定的答案。
上司核定的定案，如果部屬仍然有意見，並不一定要立刻接受，照樣可以透過“提供資訊和數據”，讓上司自己發現決策的缺失或不周之處，而主動調整修正。
部屬諫阻再三，上司仍堅持己見，部屬就應該接受上司的決策，全力實施。但是執行過程中，遇有任何困難或阻礙，仍應隨時向上司反應，以供及時調整。
三、從“放心交辦”到“充分賞識”
在同時主從時代，部屬能夠獲得上司的放心交辦，視為親信，已經難能可貴。但在同時主伴時代，部屬在上司心目中，不再是可以信賴、可以委託而已，應該更進一步，有“你辦事，我放心”的感覺，以充分賞識的心情，反過來依賴部屬而無所顧慮。
部屬與上司之間的關係，很少是技術性的問題，多半是人與人之間的問題，也就是心與心間的呼應。部屬與上司，都應該秉持中國人“希望活在他人心中”的道理，彼此互相尊重，盡力做到“你心中有我，我心中有你”的“你看得起我，我也看得起你”。然後由這種“敬人者人恆敬之”進而為互依互賴，彼此信任的地步，才能夠真正合作無間。
部屬必須設法調整自己，以求獲得上司的賞識。然而，方法上應該力求正道，不可吹牛、拍馬、奉迎、獻媚，否則即為小人行徑，為同仁所不齒。
獲得上司的賞識十分重要，但是不可犧牲自己的人格。換句話說，要以正道來獲得上司的賞識，不能走邪道，道貌岸然地來騙取上司的信任。
首先要注意的是，避免出現下述的偏差行為：
1、 看不起上司。在背後議論上司，或當眾給予難堪。
2、 功高震主，使上司感受威脅。
3、 能力差，不能如期完成任務。
4、 敷衍塞責，使上司不敢相信。
5、 喜歡搬弄是非，造謠生事，嚴重地打擊團體和諧及工作情緒。
6、 喜歡打小報告或進讒言。
7、 喜歡在同仁面前揭露上司的短處。
8、 逃避工作，推卸責任。
9、 說得頭頭是道，卻無半點本事；只會坐而言，不能起而行。
10、視上司如鬼神敬而遠之，使上司無法了解。
11、與同仁個性不合，又無法調整自己或容忍上司的言行。
12、與同仁不能和諧相處，或本位主義太重，不能與同仁密切合作。
四、由“絕對服從”而“合理順從”
部屬對上司的態度，應該由以往的“絕對服從”調整為現代化的“合理順從”。
合理順從的意思是“不可盲目地服從上司”，這種部屬很可能逢迎獻媚，權力討好上司，企求獲得上司的寵悅，卻是最為差勁的部屬。因為盲目服從上司，遲早會害死上司，把上司拖下水，活活淹沒。
部屬必須認清：上司對的，應該聽從並且盡力去配合；上司有偏差或缺失的，務必委婉說明勸阻，千萬不要存心觀望，秘而不說，陷上司於不義。
但是對或不對，有時很容易分辨，有時卻非常難以辨別。部屬必須基於下述原則，以求合理：
1、 提供正確資訊、數據、以供上司研判。
2、 說明事情發生的原委和過程，並指出要點。
3、 以專業的眼光，提出若干見解。
合理順從的意思是“提供相關訊息，協助上司達成正確決策，以利自己的配合執行”，這種部屬，基本心態是“站在不要順的立場來順”，而不是“站在要不順的立場來不順”。原則上要順，都不應該盲目地順。
自己動動腦筋，了解一下實際情況，推論一下未來走向，預測一下可能結果，以“參與”的心態來協助上司達成決策。對於共同參與的決策，當然應該視為合理而全力配合執行。
上司的指示不盡合理時，部屬可以採取“邊執行邊反應實際情況”的方式，及時將遭遇的困難向上反應，協助上司適時修正。
部屬不可以消極的態度批評上司決策的不當，卻必須以積極的態度提供訊息和途徑以協助上司找到合理的答案。同時對於合理的決策，必須以陪伴的心態，盡力配合執行，以貫徹有效。
五、從“極力討好”到“坦誠相對”
前已述及，部屬千萬不能討好上司，卻應該以坦誠的態度，循正當途徑來獲得上司的信任和賞識，其方法有如下述：
1、 處處使上司感覺受到尊重，例如在同仁面前推崇他，遇有功勞與榮譽歸給他，常以其為馬首是瞻等等，只要出於真心，便是坦誠而非奉迎拍馬。
2、 主動為上司的立場設想。
3、 對上司給予自己表現的機會，表示由衷的感激。
4、 設法鼓勵同事，體量上司的立場。
5、 盡力提高上司的誠信。
6、 勤奮工作，做好份內工作。但是切記：如果上司自私又無能，則不可事事往自己的身上推，否則能者固然多勞，卻不幸死而無功。到頭來坐牢受害，也是活該。
7、 盡力協助上司，處處為他分憂、分勞。
8、 謙遜、勿逞能，不要搶上司的光彩，以免功高震主，反而不利。
9、 了解上司的個性，並誠心誠意表示關切。
10、時常表現自信信人的風度。培養自信、上司會另眼看待，同時要能信人，上司才會放心。
11、培養聽話的能耐，誠墾接受上司的意見，因為大多數上司都喜歡“聽話”的部屬。不過，如是有困難或不同的見解，也應該適當地委婉說明。
12、恪守團體紀律，安份守已，而又和諧幽默。與人合作，且能自動自發。
13、如果遇見賢明的上司，就應該堅定“對他好等於對自己好”的信心，努力協助上司。萬一遇見不賢明的上司，也應該盡力以互動的方式，來取得上司的信任和依賴，仍然可以協助他有所改善。
六、由“考驗上司”而“修治自己”
以住上司握有生殺、升降大權，部屬必須小心翼翼，從各方面來考驗上司的正邪，揣摩上司的好惡。
當今上司部屬互動時代，部屬必須重視修治自己，以提高自己的“參考權”，使上司和同仁愈加信賴自己。
部屬的修己，使上司由“我沒有看錯人”而覺得部屬“的確值得栽培”，終於慶幸自己“幸虧找了他”而覺得“有他辦事，可以放心”。
修己的主要項目如下述：
1、 對人對己，都要抱持和藹、寬容的態度。
2、 正確估計，充分發揮自己的能力。
3、 肯定自尊是來自本身的成就，有多少成就才有多少自尊，不要過分膨脹自己。
4、 盡力克服困難，千萬不能對自己失望。
5、 推已及人，時時設身處地為對方的利益和權利著想。
6、 做事要有計劃，事先訂立明確而實際的目標。
7、 冷靜、客觀地面對問題。遇事要有系統地加以分析，並抱持“有事不怕事，無事不惹事”的態度。
8、 全力以赴，力求貫徹。更重要的是，能寓滿足於工作之中，在工作中尋求成就感及滿足感。
9、 具有團體意識，能合群。不做害群之馬，對同仁有責任感。常常自勉，不要因為自己而拖垮了團體。
10、儘可能當日事當日畢。
11、明白自己的信用，必須靠自己一點一滴建立起來，要增加很不容易，要減損十分簡單快速，因而愛惜自己的羽毛，珍惜自己的信譽。
12、不要同別人比，因為人比人氣死人。要同自己比，一天比一天進步，一件比一件辦得更妥當而圓滿，便應該滿足。
