战略零售计划过程
战略零售计划过程是指零售商开发战略性零售计划的一系列步骤（如下图），它描述了
零售商如何选择目标细分市场，确定合适的零售业态和建立自身持续性竞争优势，计划过程可用来准确描述在零售合作中不同水平的战略性计划。
第一步 确定公司使命
使命书是对零售目标和业务范围的简单描述，上市公司的目标是通过提高股票价值或支付股息来使其股东权益最大化；小型业主和私人企业一般有其他目标，例如达到明确的收入水平，避免风险，而不是收入最大化、
使命书应描述目标市场部分的普遍性质以及该公司应考虑的零售业态，在制定使命书时，管理人员必须想到以下问题：
我们所在的是哪个商业领域？
行业的前景怎样？
谁会是我们的顾客？
我们有哪些能力？
我们想要完成哪些工作？
例如使命书可以这样写道：XX公司的使命是在XX地区成为XX零售企业的带头人，并为公司的所有者实现每年__________元的固定收入。
因为使命书定义了零售商的目标及其计划开展的业务范围。上述举例的使命书中表明在管理中并不打算考虑XX地区以外的零售机会、低价商品的销售和那些可能有损其创造______元年收入能力的机会。
第二步 进行形式分析
形势分析是对来自零售环境中的机会和威胁的分析，以及与其竞争对手相比的优劣势分析。形势分析的各种因素如下图：
市场因素 影响消费者和他们购物习惯的重要因素有上述图表中介绍的四种。市场规模一般通过销售金额来衡量，它很重要，因为它表明一个公司的投资产生收益的机会。大的市场会吸引大公司，但它们对小型企业同样有吸引力，因为它们为定位不同市场提供了更多机会。
成长中的市场比成熟的和呈下降状况的市场更吸引人。例如，专业商店零售市场就比百货商店零售市场发展的快。一般而言，盈利与价格在成长型市场中都很高，因为这里的竞争没成熟市场那么激烈。由于新顾客刚开始光顾这些成长型市场中的商店，还没有忠诚于哪个商店，因此很容易就被新的商店所吸引。
各公司通常都希望销售周期对其销售的影响降到最少，因此，那些易受到经济影响的商品（如汽车和家电商品）的零售市场，较之那些较少受到经济条件影响的商品（如食品）零售市场，是缺乏吸引力的，因为在高峰季节需要许多资源供给，而在其余时间资源会被闲置。
竞争性因素 对零售市场的竞争性产生影响的因素包括进入壁垒、供应商的议价实力、竞争性抗衡和新的优良的零售业态带来的威胁这4种。进入壁垒指零售市场当中使别的公司难以进入该市场的各种障碍。这些市场障碍包括规模经济、顾客忠诚度和零售地点有效性。
规模经济是源于零售商规模大小的成本优势，那种被规模较大而具备成本优势的竞争对手占据市场，零售商是不愿进入的。例如，大的零售商对小型零售商来说拥有成本优势，他们能够以更低的价格购进商品，而且可以通过投资于最先进的技术和在更多的商店分摊费用从而提高经营效率。但事实并不是那么绝对，一些小零售商也可以建立相对较大规模经济的全国性连锁店的竞争优势。
同样，对于一个已经被某零售商发展为拥有忠诚顾客群的市场而言，公司在进入时也要十分谨慎。
最后，零售地点的有效性也会阻碍竞争对手的进入。进入壁垒是一把双刃剑，有较多进入壁垒的市场对那些在该市场竞争的零售商来说是很有吸引力的，因为那些壁垒限制了竞争。而对那些尚未进入该市场的零售商则没有吸引力。例如，市场中好的商业中心位置的缺乏对已经在市场内的零售商很有利，但对想进入该市场的零售商就很不利。
另一个竞争因素是供应商的议价实力。市场处在少数供应商控制下是缺乏吸引力的。在这种情况下，供应商有机会指定价格及其他条件（如发货日期），从而降低了零售商的利润。例如，销售时尚化妆品的市场缺乏吸引力是因为自由两家供应商在供应大部分的高级品牌。由于百货公司需要这些品牌来支持时尚形象，这两家供应商就有权以高价把产品卖给零售商。
最后一个经营因素是该零售市场的竞争水平。竞争性抗衡是对竞争对手的行动所采反应的频率和密集度。竞争性抗衡程度高则会引发价格战，员工也会跳槽，广告和促销费用增加，而潜在利润也会下降。可能导致密集竞争度的条件包括：
一大批同等规模的竞争着的存在
增长缓慢
高额固定成本
竞争的零售商之间缺乏差异性
当公司开始分析竞争因素时，便意识到认清其对手并非易事，尽管地区内没有以同等价格出售类似商品的零售店，但仍有一些顾客可以从其他零售商那买到这些产品。大型供应商的缺乏意味着供货商抬价不会成为问题并且竞争很少，因为有些商品并不是百货公司业务中的主要部分，另外，由各式各样的零售商带来的商品提供了相当多的机会区别零售商。
环境因素 影响市场吸引力的环境因素包括：技术、经济、法规和社会变化。当一个零售市场正在经历技术重大变革时，现有的竞争者们便很难组织掌握该项新技术的进入者。
有些零售商受到经济条件的影响较之其他因素的影响要大。例如，百货公司高新聘请许多销售员来提供高品质的顾客服务，当失业率很低的时候，公司的成本就会增加很多，因为难以雇到高素质的人才，销售员的工资不得不提高，而食品超市提供的服务很少，劳动成本就很低，其销售百分比受低失业率的影响也就小。
政府法规也可以消弱零售市场的吸引力。例如，法律规定使某些零售商筹措商店和雇用员工的成本加大，这些法律会成为进入市场的壁垒，会使市场对已进入者更具吸引力，而对潜在者缺乏吸引力。
最后，人口状况、生活方式、生活态度和个人价值观的发展趋势都会影响零售市场的吸引力。零售商对每个环境因素需回答以下几个问题：
会发生那些新的发展或变化？如新技术、新法规或不同的社会因素与经济条件。
这些环境因素发生变化的可能性是多少？影响这些变化是否发生的关键因素是什么？
这些变化会给每个零售市场、公司以及竞争对手带来怎样的冲击？
优劣势分析 形势分析最关键部分是由零售商决定其有能力，即相对于竞争对手的优劣势，这些优劣势可显示出该企业怎样抓住机会和避免来自环境的威胁产生的损害，参见下列图表：
第三步 确认战略机会
在完成形式分析之后，下一步是认清提高零售销售额的机会，将在以下的形式提出：
* 注意这些增长战略中的一部分包括对任务的重新定义。
第四步 评估战略机会
战略零售计划的第四步是对以往在形式分析中确认的战略机会进行评估。评估的结果将决定零售商是否能够建立可持续的竞争优势，以及从经过评估的机会中获取长远利益的潜能。因此，一个零售商必须将注意力集中在能发挥其强项机会和竞争优势的领域上。例如，某公司在发展自有品牌服装方面的专门技能就是其竞争优势来源之一，因此，此公司就会积极地评估这样的机会。一些地区零售商则需要在评估时检查以下图表中所示的新的机会：
在评估战略机会时，必须同时考虑市场的吸引力和零售商的优势。零售商必须把资源投放在具有很强竞争力的市场机会中。最后面的附录中有一个进行评估分析的正式方法。上表则是做的非正式分析。
第五步 设立明确的目标并配置资源
经过战略性投资机会评估，计划过程的下一步是为每一个机会树立明确的目标。零售商的全部目标都应包含在使命书中。对于零售商来说，明确目标是一切目标分析过程的灵魂。因此，这些明确的目标应该有以下几个组成部分：
业绩索引，包括对要衡量的步骤的数据索引
实现目标的时间安排
实现目标所需的投资水平
一般来说，业绩水平指财务评价标准，如投资收益率、销售量或利润等。另一个经常使用的指标――市场占有率变得越来越普遍，因为它既易于衡量，又比财务标准的评估更客观，后者是建立在会计信息基础上的（会受到会计规则的剧烈影响）。研究表明，在许多行业中市场占有率都是长期利润的一个合适的指标。
第六步 建立一个零售组合以实施战略
计划过程的第六步是为投资中产生的每一个机会建立零售组合，并控制和评估公司业绩。
第七步 评估业绩并进行调整
计划过程的最后一步是评估战略的结果并实施整个计划。如果零售商达到或超过了目标，计划就不用再次改动了。但是，如果零售商未达到自己的目标，就要对计划再次进行分析。一般来说，这种再分析是对计划实施过程的回顾，但有时也需要对公司战略（甚至使命书）进行修订。这个结论将导致重新开始一个新的计划过程，包括新的形势分析。
现实世界中的战略计划
在第一个图表所示的战略计划步骤表明，战略性决策是在一个连续性的方案中做出的。在定义完公司使命后进行形势分析，确认战略机会、评估选择战略机会、设立目标、配置资源、实施计划，并在最后评估业绩和做出决策。但是，实际的计划中的各步骤是相互影响的。例如，形势分析可以提出一个合乎逻辑的计划供公司考虑，即使这个计划并不包含在使命书中。因此，使命书需要重新进行系统的修订。实施计划的进展会表明，根据战略机会分配的资源，无法有效的达到目标。在这种情况下，需要更改目标或增加资源，否则零售商甚至会考虑根本不对该机会投资。
小结
战略计划是一个持续的过程。每一天，零售商都要考察自己所处的地位和形势，观察生活方式变化的趋势，学习新技术，并且关注竞争性行为。但是，零售战略陈述并不是每年或每半年改动一次。只有在零售商所处环境或自身能力发生根本性变化时，才会对战略陈述进行复查和修订。
当一个零售商对其战略进行较大修订时，完成一个新的战略陈述需要经过1～2年时间。组织中各层次的员工会提出各种可能的战略方向。这些想法会被企业的高层管理人员和一般员工所评估，并使人们相信最终的战略方向在长期内是有利可图并可行的。
一个零售商的长期业绩在很大程度上决定于他所采取的战略。战略协调员工行为并传达零售商计划经营的方向。零售市场战略描述了战略方向和战略过程两方面内容。
战略计划过程由一系列步骤组成，包括对以下事务的详细分析：
零售商经营的环境
零售商独特的能力
在这些分析基础上，零售商可以利用财务理论和市场吸引力/竞争地位矩阵来评估这些方案。零售战略陈述包括对目标市场的确认和以目标市场为导向的零售供给等。
附录
市场吸引力/竞争地位矩阵的作用
下面的例子说明了图表（如下）中市场吸引力/竞争地位矩阵的应用。市场吸引力/竞争
地位矩阵为分析零售商的能力和零售市场的吸引力提供了一种方法。该矩阵潜在的优势是市场吸引力决定了市场机会的长期潜在利润，零售商的竞争地位表明该机会的潜在利润。该矩阵表明最大的投资应该投在零售商有强大竞争地位的机会上。
使用该矩阵评估战略投资机会时分六步：
定义需要评估的战略机会。例如，商店经理可以用矩阵评估商店各个部门；专营连锁店可以用它来评估各商店或潜在商店的位置；主管商品的经理可以用它来评估零售商售出的商品类别；或零售股份公司的首席执行官可以用它来评估国际增长机会。
认清市场吸引力和零售商竞争地位决策中的关键因素。这些可被选出的因素在市场吸引力、竞争对手分析以及形势分析中的自我分析过程中分别进行讨论。
分配给每一个因素的权重常用来决策市场吸引力和竞争地位。权重的分配表明了该因素在市场吸引力及竞争地位决策中的重要性。一般情况下，所有权重加起来等于100。
通过以下方面评估每个战略投资机会：（1）该市场的吸引力；（2）零售商在该市场中所处的竞争位置。一般来说，机会评估有1～10个级别。10级表示该机会是个极具吸引力的市场或占有强大的竞争位置。1级表明该机会是一个极无吸引力或处于较弱的竞争位置。
计算每个机会市场吸引力和竞争地位的分数。分数的计算是：（1）每一因素的评分乘以该因素权重；（2）各因素相加。
将每个机会标在上面的图表矩阵中
