RACI责任分配矩阵
RACI矩阵的中文名字叫责任分配矩阵，顾名思义是管理职责
分配的工具。RACI矩阵是非常有效的人力资源管理工具和项目管
理工具。
在人力资源活动中，RACI矩阵常用于组织结构调整；而在项
目管理活动中，RACI矩阵在项目初期分配、澄清项目组成员权利
与责任的有效工具；也可以在项目早期以及进行过程当中作为沟
通工具使用；更可以在项目中期和后期的撕逼大战中占得先机。
1. 缩写释义：RACI的含义
RACI这四个字母的意思分别是：
R(Responsible)执行人：干活的
A(Accountable/Approve)负责人: 拍板的，定调的，出
钱的
C(Consulting)顾问: 专家团
I(Inform)知情人：邮件中被 CC的达人
RACI矩阵，有时又被成为 RASCI矩阵，即多了一个 S：
S(Support)支持者：有钱出钱，有力出力
2. 填写 RACI矩阵前的准备工作
填写 RACI矩阵之前，需要准备两份材料。一个是分解好的工
作包列表；另一个是人员、部门或人员+部门名单。二者缺一不可。
这两项内容分别在矩阵的列标题和行标题。
如图中所示，左侧第一列即是工作包列表，含需要完成的各项
工作；表格中的第二行则是人员名单。这个图中的人员名单是一
个典型的错误示范，即只放了人的名字，正确的做法应该是放人
员的岗位名称和所在部门。
3. RACI矩阵使用方法之：初级篇
最常用的 RACI矩阵使用方法是单纯地用 RACI矩阵来分工和
派活。完成 RACI之后，可以看到每一项工作是如何分配到各个部
门或团队成员中去的，也可以看到每一个项目成员或部门名下，
都会做哪些事情。用 RACI矩阵来做这项工作的好处是，可以避免
遗漏，并提高项目分工的细致度。
4. RACI矩阵使用方法之：中级篇
RACI矩阵的中阶用法是被用来做检查工具与沟通工具。
(1) 横向检查
横向检查即检查每一个工作包在每个部门的分工。关注点是：
检查右侧是否有没有遗漏的人员或部门
检查每一个工作包是否没有部门负责，即右侧是否没有 R
检查每一个工作包是否被多个部门负责，即右侧的 R的
个数是否>1
是否有过多的 C, 如果引入了过多的咨询人员或咨询过
程也会导致成本过高
是否有过多的 I，避免无关的人得到无关的信息，也是
消除浪费，提高效率
如果出现某一个工作包被多个部分负责的时候，经常要强制选
择一个部门来负责，将另外一个或多个 R改成 S或 C。另外一种
可能性是，工作包的分解不够细致，以至于无法拆分到某一个部
门，这时就要将工作包继续拆分，直到可以将这个工作包合理地
分到两个部门为止。
一个工作包被两个以上的部门负责是项目经理的噩梦，经常会
出现由于部门间的推诿而导致进度缓慢的情况，最坏的情况就是
导致整个项目的延期。
(2) 纵向检查
纵向检查即是按部门来检查：
检查每个部门分配了分工类型为 R的工作包，评估该部
门是否有足够的资源来负责这些任务
是否某一个部门被分配的任务过重或过轻
是否有部门没有接收到应有的信息或接收到了不该收到
的信息
特别要检查的是作为管理层，是否在最关键的节点上被
分配了 A以做把控
如果一个人没有 A也没有 R，这个岗位的职责设置是否
合理，是否增强或者废除这个人的职能
是否有太多的 A，是否这个人授权不够，能否将为 C或 I
(3) 沟通工具
制作好的 RACI矩阵或者空白的 RACI矩阵都是非常好的沟通
工具。无论是在各种会议中，如项目启动会；邮件沟通，或非正
式的对话中，都可以借助该工具来促进沟通。可以通过将该矩阵
投放在投影仪，或者打印在 A4纸上的形式，或者通过邮件发送该
矩阵的形式，将信息的接受者的注意力集中在这个矩阵上，引导
到家围绕这个矩阵进行讨论并达成共识。
经过前面的横向检查和纵向检查，RACI矩阵可以暴露出需要
解决的的几大问题， 而这些问题都需要通过沟通来解决。通过召
集相关人员聚集在一起完成 RACI矩阵的制作和检查过程之后，便
可以引导各部门来讨论需要解决的问题并就一些关键议题达成共
识：
有工作包无人负责
有工作包有多个部门同时负责而缺乏领导者
个别部门责任过重而可能导致整个项目延期，是否接受
延期或讨论别的解决方案
被提名为 S的部门，需要作出承诺会出钱或者出力
5. RACI矩阵使用方法之：高手篇
RACI矩阵在应对与分工有关的复杂情况时，是一个非常有效
的思考工具。
(1) 变化管理
在管理项目或管理业务的时候，经常会出现组织结构或人员发
生变化的情况；如团队成员离职、晋升或转岗，或部门的整合或
拆解等等。这种变化会带来诸多的不确定性，为保证顺利的通过
过渡期，RACI矩阵是一个非常好工具来分析应该做出哪些调整。
管理人员或项目经理亦可以通过组织 RACI讨论会来组织各方来
正面地讨论这个问题。
(2) 诊断工具
RACI是一个很好的工具来帮助管理者决定是否要做以及如何
做组织结构的调整。
贡献率较低的部门：如上面所述，如果某一个人或某一个部门
在目前的工作中，R和 A很少，更多是 I和 S，那么这个部门则在
需要做组织瘦身的时候被优先考虑，或可以将负担过重的其他部
门的职能迁移到该部门当中。
功能重叠的部门：如果有多个部门在多个任务上同时有 R或 A，
那么这两个部门或两个人将有大量的跨部门协作方面的问题或冲
突；作为管理者，需要特别关注这几个部门间的合作情况，及时
干预并预防由于互相推诿而导致进度较慢的情况。
任务过重的人员：如果有的人身负过多的 R，则该人的工作压
力需要去关注；或某一个部门的工作压力过大，该部门的人员的
心理是否平衡，是否得到了应有的鼓励和奖赏。
