老板该如何向核心员工许诺？
员工流动是正常的，但流动也是有规律的。
一般来说，年前离职的员工大多是企业想要辞掉的员工。
而作为企业核心员工的离职，则大多是炒老板鱿鱼，
离职高峰期大多在年后的3月—5月。
但凡是核心员工，一般都是企业千方百计想留下的，
通常也给予了不薄的待遇，
然而他们为什么还要离职呢？
岔子究竟出在哪里？
企业的最高目标是持续健康的活下去，然而更多的企业则是风光上三五年后灰飞烟灭，或者是不曾风光就已经早早夭折。因为任何一块“板”过短，几乎都是致命的。但导致企业灭亡的众多短板中，有一块是大家所不太注意的，那就是核心员工的持续流失，因为许多老板尽管嘴上说人才是企业的宝贵财富，但私下则认为“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是”。企业的成长与人才的聚集和成长是同步的，企业的震荡和人才的震荡是一致的，人才，特别是核心员工的持续性离去必然导致企业的灭亡。
但凡是核心员工，一般都是企业千方百计想留下的，通常也给予了不薄的待遇，然而他们为什么还要离职呢？当然员工离职的原因有许多，其中有一种原因很重要，那就是老板的承诺和兑现工作没有做好。
老板“注定”说话不算数？
老板许诺的方式有多种多样，书面协议、口头允诺、心灵契约、正规发文、当众宣读、私下商议等等。然而，老板有几个能完全履行诺言呢？老板之所以允诺下属，基于三个条件：一是事情未成，老板急需事成；二是老板独自现有的力量完不成；三是允诺的对象有能力完成。然而，事成之后老板能兑现当初的承诺吗？回答是很难，难之又难。为什么？
下面是我经常在老板班课堂上讲的一段内容。我问众老板：“什么是老板？”答案各有千秋，而我要说：“就承诺与兑现的角度来看，老板就是说话不算数的人。老板当初答应事成之后给你100万，事成之后就不想给了，但又怕担失信的恶名，于是总要找点儿毛病，毛病还不好找？于是找到的问题不仅足以抵消你应得的100万元，而且让你赔上100万还不够！甚至老板把你的“罪过”集中起来简直可以达到罄竹难书的程度！让你听了不是气愤，而是心颤。于是胆小的员工趁机被吓跑了，那些明白老板心思又不愿过多计较的员工，也知趣走人。而且当员工“逃”走时，老板还常在后面高喊：‘你给我站住！你给我回来！你不能走！你得赔我！’……而老板心里却暗自高兴。”当我如此描绘时，有的老板就开始反驳：“你说得不对，我就不会这样做。”我说：“这就对了。我是说老板是这样想的，谁不这样想谁就不是真正的老板。因为老板代表的是资本的利益，这是老板的自然属性。至于老板是怎么做，那是由老板的社会属性决定的。”社会属性包括：老板个人的价值观、品德修养；被允诺的对象以及对象与自己的关系；允诺发生的过程；大众的判别标准、政策法律环境以及自己的实力和势力等等社会要素。 就100万元承诺来说，不同社会属性的老板做法可能大相径庭：第一种，老板兑现了100万元后，又额外送一辆小汽车，这样的老板万里挑一；第二种，老板实实在在给够100万元，这样的老板千里挑一；第三种，老板最后只给10万元，这类老板百里挑一；第四种，老板最后一分不给，这类老板十有八九；第五种，老板答应100万，不但最后一分不给，还加以扣罚，这类老板十有一二。从自然属性来看，所有的老板没有什么大的差别，而差别在于社会属性，而正是这社会属性决定了老板的成败、企业的健康持久与否。自然属性决定了老板不想兑现承诺，而社会属性则决定了老板兑现承诺的程度。
现实中还有一类老板，在事成之前明知许诺不可能兑现，但为了完成任务就夸大许诺，让员工为其卖命，等到榨干员工的智慧和力量时再想办法开掉员工。然而员工并不知情，认为这是诱人的香饽饽，于是为企业组织奉献智慧和力量。但老板这样搞上一两次后，就会出现以下问题，那些“聪明”的员工开始利用老板那“缺德”的一面，故意抬高自己基础的薪金需求，骗了老板一把后就跑，至于老板那些诱人的承诺，压根儿就没有打算要，这就是我在上期《管理鸟人》一文中所说的骗鸟。企业组织中之所以出现众多的骗鸟，首先问题是出在老板这里。老板有骗人之心、之举动，才有骗鸟跑来投其所好，老板纵使老谋深算，也难抵众鸟的算计。真是一物降一物，酸浆降豆腐，物物相克。
那么老板不兑现诺言的原因，除了“贪婪”之外，还有什么“迫不得已”吗？
老板为何会食言？
任何企业的资源在任何时候都是有限的。为什么老板十有八九兑现不了承诺？原因是老板许诺时，只是就某一纵向领域的发展来考虑，其实横向的困难有时是根本预测不到的，然而到事情发展过程中，偏偏发生了。比如：当初老板之所以答应许诺给你100万元，是因为老板计划着事成之后，可能总收益是1000万元，兑现后自己还能得到900万元。然而老板根本没有预测到事情的复杂程度和难度，于是不断寻找比你更有能力的人和其他方面能力的人，不断付出更大更多的成本。开弓没有回头箭，也不可能回头，回头只有实实在在的现货亏损，于是老板为了做成事情继续许诺、继续推进，虽然许诺出去了，但这样许诺的亏损是期货性亏损，对眼下无害。于是事成之后项目总收益是1000万元，而许诺出的奖励加成本就有2000万元，这样的话，老板还可能履行最初的诺言吗？显然不能。
有人会说老板当初没有计划好，考虑不周，责任在老板，而不能让员工承担。理是这样讲，但计划好就一定按计划执行吗？计划赶不上变化，任何人都不是神人。这导致老板虽无心失言，但无力回天。这时老板的社会属性决定了他会采取不同的做法，好的老板会和大家开诚布公地谈，于是当初许诺给的100万元，能够给10万元就算是老板十分大度了，因为老板自己的收益预期也大大降低了。但这终究只是事后救火的办法，不能根本解决问题。
那么，如何在事前就避免这种尴尬的发生呢？
如何防患于未然？
第一，不要轻易许诺员工
作为老板，要想留住核心员工，就必须在诚信问题上认真对待，慎之又慎，做到防患于未然。对于爱许诺的老板，应注意慎开金口，常常是老板当时顺口一说、过后就忘，但员工对老板的许诺却会铭记在心。因此，有经验的老板往往提醒自己不要轻易许诺给员工，或到开年终总结大会时公开问大家有没有尚未兑现的承诺，避免失信于员工。同时，老板要让身边的秘书人员做好备忘录，做到有据可查。
第二，说到不如做到
作为老板即使能给员工十分，在允诺时也要留有余地，不要把话说满，最多允诺到能力的八分。这样做的好处有二：一是以防万一，事情有变给自己留有回旋的空间；二是超出员工的心理预期，给大家一个意外的惊喜。比如：当初允诺给员工六，员工得到八，员工会感觉很好，感激不尽；当初如果允诺给员工八，员工也得到了八，员工会觉得理所当然；当初允诺给员工是十，员工只得到八，员工会觉得你是在骗他，不诚信。同样是员工得到了八，效果如此悬差，其关键的原因就是允诺和兑现的二者关系问题，处理得艺术与否。
第三，许诺要明明白白
虽然要谨慎许诺，但是在实际的工作中不可能不许诺的，因为没有许诺就没有激励，任何员工都需要激励。许诺无处不在，但在许诺时应把握一条：许诺的条款明明白白，不要含糊其词。为什么呢？因为同样一句话，不同的人理解是不一样的，即使同一人在不同的环境、不同的心境下理解也是不一样，无论怎么理解，人们有一共性，那就是往自己最有利的那一面理解。所以在承诺给员工时一定要讲得清清楚楚、明明白白，尽量不要给员工理解产生歧义的可能，这样保证许诺是刚性的，也就是说大家努力的目标是一致的，不然事成之后大家的矛盾也就产生了。这就是人们常说的“共患易，同甘难”的重要原因。
第四，谨防“隐性许诺”
作为老板应注意，虽然不能轻易明确许诺员工，但也不要隐性许诺员工。什么叫隐性许诺员工呢？就是：老板虽然没有明确承诺员工，但员工自认为老板就应该如何，如果老板没有做到，员工会认为老板失信。
造成隐性许诺的原因一般有两类：一类是老板在某一特定的条件下曾给了员工某些待遇奖励，但没有强调当时环境的特殊性，就会给大家形成惯例的感觉，形成客观上努力的标准。于是其他没有获奖的员工会自认为：如果自己做到了那个程度，就应该获得同样的待遇。然而事实上根本没有这回事儿。造成隐性许诺的另外一种原因，是老板在平时肯定员工工作时，夸大了员工的工作成绩，本来人们对自己的评价就是不对称的，人们往往对自己的评价高于自己的真实水平，如果作为老板不懂激励的艺术，只是片面地肯定员工，而没有适当指出员工的不足，那么员工对自己的评价就会虚涨，甚至会导致自我评价膨胀，让员工会觉得老板离开了自己不行，自己应该得到的更多。如果老板又没有适时的纠偏，这在员工的心目中，就等于在事实上老板已许诺给员工了，一旦老板没有给到员工认为自己应该得到的份上时，员工就会觉得老板亏待了自己，就会产生离职的念头。鉴于此，作为老板在肯定骨干核心员工成绩的同时，也应适当弹压一下员工自我评价的虚涨，降低核心员工心理的预期，只有这样才是对核心员工本人和企业组织负责任的做法。
第五，适当养些“闲人”
许多老板，往往为了节省人工成本，一个闲人也不养，甚至每个人都是满负荷或超负荷运转。这种状态下，容易出现如下问题：一是员工感觉累，每天疲于应付，工作效率低下；二是一旦出现新的工作任务时人员立即紧张，很可能应付不过来；三是一旦出现员工缺岗，部分工作就会立即陷于停滞，甚至影响到全局效率；四是员工认为自己必不可少，关键的时刻会拿老板一把。因此，作为老板，适当养一些闲人也是必要的，闲人的作用可以解决上述问题，养兵千日，用兵一时，关键的时刻完全能够替补核心员工做工作。打仗没有预备队，将军的心里是紧张的、没有底的，是在赌。由于闲人与核心员工是互替关系，这样也有利于核心员工正确的评价和定位自己，也就不会过于自我崇拜，便于核心员工理智的思考问题，进而稳定核心员工的队伍，确保企业的良性运转。
第六，有些条件不要轻易允诺
在允诺员工时应注意有些东西不要轻易允诺：一是股份。股份问题是敏感话题。因为一涉及到股份问题，就涉及到企业的最高权力问题，尤其是产权问题。有些老板在创业初期，把不值钱的股份随便送人，等企业行将做起来后股份值钱了，自己也把自己的送到了小股东的位置上，进而导致股权纠纷，把很有希望的企业葬送在股东的纠纷之中。
二是职务。创业初期，人力资源紧缺，随便许诺职务，一旦企业发展起来，需要更高级的管理人员时，发现职务原先已经许诺给某某了，结果引进高素质人员遇到了阻碍，引进了也会造成不愉快。而企业的发展过程是螺旋式上升的，需要不断引进更高级的管理人才。
三是高额分红提成。它往往会造成成本大幅度上升，因为作为老板在财务知识知道不多的情况下有些财务成本容易忽略，而实际上是必然发生的。
四是重大物质奖励。这也会加大企业的成本，甚至后来做得更好的人你也无法给予更高的奖励，或者通过奖励已无法起到激励的作用。
帮助企业实现精细营销
现在每天都有很多新的产品涌现，人们对产品的选择余地越来越大，那么如何才能从同类产品中脱颖而出呢？厂商现在基本都是沿用传统的方式——用形式多样的活动来宣传自己，这些活动基本都是根据企业或者行业的过去经验来完成的，没有针对明确的受众群体进行相应的设计。当然，这些活动能够取得一定的效果，不过已经没有以前那么明显，那么现在应该怎么来改变呢？
粗放型营销弊端 在以前由于多种因素的影响，产品种类还不是很丰富，处于卖方市场，企业要做的主要是以产品为中心，提高产品质量。随着市场的发展，现在企业面临的问题不再是生产方面，而是如何让用户购买自己的产品。但是，由于缺乏系统的市场研究和营销运作，很多营销活动处于一种“粗放”状态。这种粗放表现在企业对自身客户了解不够，对市场的变化不敏感，对新的消费热点没有准确的预见，自然也就很难做到针对客户来进行产品的更新换代。很多企业在发展过程中没有注意对客户的资料进行收集和分析，只是为了维持和提高市场占有率不断增加市场投入，但是对于投入和产出之间的平衡并不清楚，从而也就没法保证投入的效益。 市场竞争越来越激烈，不能保证投入的效益，企业的发展也面临严峻的挑战，那么如何从粗放式营销走出来，转机在哪儿？ 一对一的精细营销 转机就在于粗放型向精细型管理的转型，只有在管理上有了质的飞跃，企业才可能更加快速而稳定地前进。 当买方市场越来越明显，客户获取信息的途径越来越多，转移成本越来越低的时候，我们要面对的不再仅仅是产品、好的产品，还要面对客户、客户需求，需要有与目标客户的一对一营销以及价值客户的差异化服务。 以前是生产产品，然后去努力推销它们，现在是预见客户的需求，并提供满足客户需求的服务。因为产品终归是要淘汰的，而客户的需求却是永远存在的。市场营销活动的起点是客户的需求，终点是客户的满意，一切营销活动均围绕着客户展开，客户是营销活动的中心。要预见客户的需求，只有先熟悉了客户以及他们的各方面特征，那么才可能真正地实现以客户需求为驱动，真正地与客户面对面。 许多企业的产品在市场上找不到立足之地的原因是缺乏对客户需求的真正洞察。而无论一种技术是多么地光彩夺目或富有创造性，无论有多少金钱被投在了旨在促使消费者购买的宣传促销上，如果产品解决不了消费者存在的问题，或不能提供更好的问题解决方案，这种产品或服务注定要失败。或许你会突然发现：站在客户需求的角度，可以发现许多以前所不能发现的市场机会。 CRM给你的机会 以客户为中心的CRM管理理念让企业的精细型管理转型变得更加顺畅。当我们寻找到我们的客户了，分辨出我们的目标客户和重点客户了，了解了我们的客户的特征属性和很多想法了，自然也就抓住了客户的需求。同时，我们把客户当作一个消费者或者一个消费群体，研究他们的购买行为特征、使用行为特征，将客户的前期需求、购买、使用和转移等整个消费生命周期都分析或预测了，自然也就更能抓住客户的心。这就是CRM能够给予我们的，这已经足够了，虽然它还提供很多其它方面的。 呈现在我们面前的是数字、图表、量化指标和考核指标等，我们不仅仅看到了营销费用的回应、反馈及效果评估，也开始横向比较与竞争对手之间的营销成本，进入一个真正的大电子商务的时代。 机会现在在我们手中，就如同把F16战斗机上的空对地制导导弹的按钮给了我们。在内部资源导向上，要关注我们有什么，我们自身的利益是什么；在客户需求导向上，关注客户需要什么，我们为客户带来什么利益。所以管理软件业内有句老话：整合内部资源控制成本的上ERP；整合外部资源提升利润的上CRM。 为什么要转型 你需要改变的不仅仅是粗放型管理，还有以客户为中心，还有……你可能在嘀咕：我为什么一定要赞同？看看IBM吧，IBM的经理人曾经选择了“销售产品”之路，认为IBM与客户的关系基础是IBM的产品，而不是可靠的系统服务。结果，客户发现有时候其它公司提供的产品更加物美价廉，因此他们离开了IBM。后来，IBM重新调整了策略，致力于成为全方位服务供应商，重视为客户解决问题，致力于带领大企业进入网络世界，在咨询、系统集成、网络服务、教育培训等方面为客户提供帮助，同时重新构建客户关系和员工关系。实践也证明这次调整的成功。 还有一个很有意思的问题：产品的价值不在于实际价值，而在于客户的认可价值。也就是说你的成本可能只是1元，但是客户认可它的价值，可能就值100元。 万宝路每年在全世界销售3000亿支。调查表明，许多万宝路的爱好者都说喜欢这个牌子是因为它的味道好，但与万宝路味道相近的香烟比比皆是，连真正的万宝路拥戴者也不能准确地在无标识的情况下区分出哪一种烟是万宝路。当调查者以半价提供万宝路香烟，这些香烟从外表上看不出牌号，而厂方可以证明确实是真货，并保证这些烟与商店里出售的并无分别，但结果只有21%的人愿意购买。调查发现，万宝路爱好者平均每天要将所抽的万宝路香烟拿出口袋20-25次，万宝路的包装和广告所赋予的万宝路形象已经成为人们交际中的一个相关标志，而万宝路的口味在很大程度上是依附于这种产品所创造的形象上的一种附加因素，并不是人们购买万宝路的真正原因。 如果只注重产品而忽略客户，那么品牌也是空中楼阁。品牌就存在于客户的头脑里，你需要通过促销让客户接受你的产品（品牌）。在促销方面，购买能力高的客户应该有低的促销价格；而那些购买能力低的客户自然不能从你这儿拿到低折扣，这样控制了营销费用的平摊式投入。由此可使营销更加精细化。
团队管理：创意要靠平日的练习
练习创造力的简便方法之一，就是做些听起来颇愚蠢的团队活动。没错，一些延伸团队想像力但不会有任何实际后果的小问题与小任务，能让团队在需要解决真正问题的时候，提出充满创意的观点。
在团队尝试以下练习前，您可以要求成员解开领带，把桌椅推到后面，然后坐在地板上，再放些音乐以改变团队工作地点和气氛。这些练习有趣而轻松，的确可以激发人们的想像力，就任其自由发展，但当人们真的想出好点子时要给予认可。
另外，也要有看不到团队生产力的心理准备，有些创意也许在形成之前就被某些行为压制住了。充满批判性、主导讨论、不聆听，这些都是需要注意的团队行为。
那么，哪些活动能挑战团队的合作能力呢？要求成员为组织绘制新的标志，并且确定新的标志能反映人们真正的价值观与思想。
要求团队说说名画《蒙娜丽莎的微笑》里，微笑脸庞背后的“真正”故事。进行脑力激荡，想出你能想到的所有可能解释，并将最佳笑话奖颁发给把故事说的最奇特却也最合理的成员。
收集一些旧杂志，并随便剪下一些图片，然后把它们堆成一堆，要求团队排列图片的顺序，并讲一个结尾与组织团队有关的故事。如果你想要更好玩一点，可以加上一些幽默的小品故事，并将这些照片作为辅助。
企业发展战略
一、 企业发展战略的本质 “战略”这个概念最初只存在于军事领域，战争讲究方略，战争方略的简称就是“战略”。战争讲究战略也讲究战术。战略与战术都是谋略，但也有区别。战略针对全局，战术针对局部；战略针对长远，战术针对当前。 1965年，美国的一位经济学家发表了一篇论文，题目是《企业战略论》。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都有一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究方略，企业竞争的方略就是企业战略。 “企业战略”是一个总称，可进一步划分为企业发展战略、企业营销战略，企业技术开发战略等。 企业发展战略是对企业发展的谋略。谋划企业发展也有战略与战术之分。企业发展战略是对企业发展整体性、长远性、基本性的谋略。企业发展战略有四个特性：一是整体性，二是长远性，三是基本性，四是谋略性。必须具备这四个特点，缺少一个也不能叫“企业发展战略”。 企业发展战略不是企业发展中长期计划，更不是企业年度计划。企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。前者指导后者。前者是纲，纲举目张。
二、 企业发展战略的意义 技术对企业发展而言是重要的。企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。 研究企业整体发展问题很重要。企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都遭难。 研究企业长远发展问题很重要。企业是一个有机体，存在着寿命。投资、经营者都应该树立“长寿公司”意识，不能对企业的未来漠不关心。为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了防老，年轻时就要生孩子。企业不但面临当前问题，也面临未来问题。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。不重视企业长远发展，只知道火烧眉毛顾眼前，就等于拿企业的寿命开玩笑。 研究企业发展的基本问题很重要。树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。 在研究企业发展的整体性、长远性、基本性问题时运用谋略很重要。运用谋略是为了取得事半功倍的发展效果。任何企业的资源都有限，不能硬拼实力。谋略具有重大价值。对企业而言，谋略虽然不是财富，但却是财富的源泉。谋略讲究灵活机动、出其不意。“空城计”本身不是谋略，最初想出这一招才是谋略，这一招再用恐怕就不灵了。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和知识堆砌。智慧之中包含着经验和知识，但经验和知识并不是智慧，智慧是对经验和知识的灵活运用。先知为智。只有智慧才能产生谋略，只有谋略才能使企业跨越发展。
三、 企业发展战略内容 企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异、因知而异、因智而异，它没有固定的内容，也没有固定的结构。然而，企业发展战略的基本要素还是相对稳定的。一般而言，企业发展战略应涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。 谋划企业中长期干什么，就是要定好位。企业要发展，定位很重要。市场已发生很大变化，连皇帝的女儿也愁嫁！“大而全”、“小而全”的时期已过，什么都搞，什么也搞不好。也不要象空中的风筝随风飘摆，没有远见、决心、魄力和毅力干不成大事业。应该运用智慧选好经营目标，持之以恒地集中力量打歼灭战。定位是为了解决核心业务问题。有些企业开展多项业务，但核心业务不能多。可以搞多元化经营，但不可以搞多核心化经营。用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业的成功之道。企业定位有阶段性，不同的战略阶段有不同的定位。定位的方法很多，定位无定势。 谋划企业中长期靠什么，就是要全面发掘资源。“集四面各种资源，成八方受益事业”是企业的使命。不善用资源，再好的定位也没用。要树立大资源观。不但要发掘物质资源，也要发掘人力资源；不仅要发掘现实资源，也要发掘潜在资源；不仅要发掘直接资源，也要发掘间接资源；不仅要发掘空间资源，也要发掘时间资源；不仅要发掘智力资源，也要发掘情感资源，不仅要发掘可见资源，也要发掘无形资源。 谋划企业中长期怎么干，就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业发展战略中关键、生动的部分。从哪里入手、向哪里开刀、施什么政策、用什么策略、保哪些重点、舍哪些包袱、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。战略措施要符合规律、紧靠实际、超凡脱俗、提纲挈领。战略措施也要可操作，但这种可操作是战略上的可操作，与战术的可操作具有很大的不同。
四、 企业发展战略制定 制定企业发展战略没有固定顺序。一般而言，它要经过意识、调研、*案、咨询、决策等五个阶段。 企业发展战略始于意识，只有首先感觉或理解到发展战略有必要，才会下功夫研究它。认识到发展战略有必要并不容易，因为企业领导人往往想不到企业发展还面临整体性和长远性问题，也想不到现有发展思路还不太高明或存在重大毛病。为了拥有好的发展战略，企业领导人必须首先挑战自己的“想不到”。 一旦认识到（哪怕是初步的）企业发展需要战略，就要进行调查研究。这种调研必须视野开阔、思维灵活。社会的现实需求及潜在需求，竞争的现实对手及潜在对手，可用的现实资源及潜在资源，自身的核心优势及潜在优势，都应该得到周密观察与思考。思考这些问题必须冲破现有观念、应用相关知识、尊重自我发现，否则，只能是一次走过场。 在调研基础上要形成一个企业发展战略*案。企业发展战略*案不需要很具体、很系统、很严谨，但需要捉住企业发展的主要矛盾，并提出解决这个主要矛盾的核心对策。提出企业发展战略*案对有关人员是一次重大考验。它要求说者富有责任心和事业感，富有智慧和勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要排新妒异、反驳为快。 为防止发展战略失误、提高发展战略水平，企业在确定发展战略之前，应该就非保密问题征求社会有关方面特别是企业战略专家意见。鉴于自身能力有限，有些企业采取委外办法研究企业发展战略。即使采取这种办法，在战略咨询服务机构提交发展战略研究报告之后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。 确定发展战略对企业具有里程碑意义。为了企业的长远利益，战略决策要“公”字当先，不唯书本，不唯经验，不唯上级指示，也不唯职务权力，只讲究实事求是。确定企业发展战略要充分发扬民主、依靠集体智慧，也要事先征求有关员工意见。
五、企业发展战略创新 象技术、管理、营销等需要不断创新一样，战略也需要不断创新。企业发展战略创新就是研究制定企业发展新战略。企业发展战略要保持相对稳定，保持相对稳定并不意味着一成不变。 企业发展战略创新是为了应对内部条件或外部环境的重大变化。任何企业发展战略都是针对外部环境与内部条件制定的。当外部环境或内部条件发生重大变化时，毫无疑问就应该调整或重新制定发展战略。我们所处的时代是变化速度空前加快的时代，中国入世又使中国企业融入了变化多端的国际市场，这就使企业发展战略创新显得格外重要。在经营过程中，企业内部条件发生原来意想不到的重大变化也是常有的事，如果发生了这种变化也要调整或更新原有的发展战略。 企业发展战略创新也是为了提高战略水平。企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。 企业发展战略创新取决于企业领导观念转变。企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。 企业发展战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力。从某种意义上讲，企业发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚韧不跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。
