中海地产：海纳百川，自育英才
“中海地产”诞生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。从 1988 年开
始，“中海地产”以战略的眼光，将香港经验与内地优势有机结合，积极投资内地，
先后进入深圳、上海、广州、北京等十多个城市。
截至 2006 年底，中海地产在内地已发展建成和正在开发的项目达 60 余个，开
发总量（含已建成、在建和即将开发的）超过 2,250 万平方米，目前在内地拥有土
地储备面积超过 2,000 万平方米。2006 年，中海地产实现净利润 24 亿港元。截至
2007 年 5 月，中海地产市值已达 800 亿港元。
作为中国房地产行业领导品牌之一，中海地产在行业发展史上缔造了多项具有
引领意义的标准，拥有行业内最完善的产业链，致力于为社会研发和建造中高端精
品住宅。中海地产在内地房地产行业当中第一家引入消费者购房按揭体制，第一家
推出样板房参观模式，第一家推出配套物业管理政策，整体利润和人均利润率也名
列前茅。在某种意义上，中海地产近 30 年的发展历程，代表了中国内地房地产从
诞生至今的行业发展史，被权威机构评为“亚洲 500 最具价值品牌奖”，并荣获“中
国房地产开发百强企业综合实力第 1 名”等诸多荣誉。
在这些无形的声誉和资产数据的背后隐藏着的是中海地产人力资源管理的深层
次驱动因素：人力资源管理不间断的系统变革，应如何与公司的阶段性战略调整相
适应？人力资源管理的价值，对于公司和员工价值增值的意义是什么？雇主品牌与
公司品牌是如何互动和促进的？
HR 定位
战略导向，服务三方
HR 管理创新服务三原则
人力资源管理的真实意义在于它是连接企业、业务线和员工的载体，并致力于
对三者的价值贡献。中海地产的愿景是致力于成为中国地产行业的创新者和领先
者，成为最具竞争力的全国性地产开发商和物业管理者。基于这一愿景的需求，人
力资源部始终坚持一条，就是竭尽全力发现内部客户的特定需求，只要发现没有现
成的资源去支撑这种需求，人力资源部就会毫不犹豫地开辟一个全新服务领域。所
以，最近几年来，中海地产人力资源管理的创新产品源源不断，这都得益于人力资
源部秉承的三个原则：
第一，从公司的层面，为其发展提供持续的战略支撑。通过预见性地评估未来
公司发展过程中可能出现的重大需求或主要风险，来制订针对性的解决方案。比
如，为满足公司持续扩张的需求而实施的管控模式的变革，子公司实施的经营管理
目标责任制促进了公司总体战略目标的达成，等等。
第二，从业务线的层面，为他们提供专业的工具、方法论和服务。例如流程变
革、制度整合、价值观共享、培训支持、方法论指引等。
第三，从员工的角度，切身地为其职业生涯作好规划，为其成长提供增值服
务。
人力资源专题研讨会
人力资源专题研讨会，是中海地产每年固定的战略性年会，每年特定的议题都
蕴示了公司在不同发展阶段的共性问题和挑战。比如，2005 年的会议主题为“规
划”（人力资源三年规划），2006 年为“机制”（新开公司搭建、监督约束机制），
2007 年为“人才”。在 2007 年的专题研讨会中，设立了“人力资源管理创新奖”，明
确宣示了创新对人力资源管理的重要性。
现今，中海地产人已积累了较高的品牌和声誉。一方面，外界对在中海成长起
来的员工保持了较高的评价；另一方面，中海地产人的综合效率和经营管理水平都
体现出行业的领先优势。例如，2006 年内地地产线员工共 1133 人；员工的人均利
润率达 223 万，人均营业额 1113 万，人均销售面积 1407 平方米，这些数字都保持
了几十个百分点的复合增长率，甚至超过主要竞争对手的 倍至 4 倍。这说明，
人才为公司保持强劲的生命力和竞争力提供了有力的战略性支持。
但是，深入地剖析发现，中海地产人力资源管理也遇到一些问题：不断拔高的
业绩要求，是否隐含了专业技术人才短缺和员工压力增加等问题？员工市场价值的
积累，是否得益于公司的培养环境和体系？针对这些问题，2007 年人力资源专题
研讨会对现阶段和未来一定时期所需人才进行了梳理和盘点，同时总结多年来中海
“独特”的人才培养模式，通过找到将来创新的切入点，通过人力资源管理的组合
拳，通过塑造管理品牌，系统化和规模化地培养中海地产未来事业的接班人。
招聘策略
品牌塑造提升纳才竞争力
在中国内地地产行业，中海地产是为数不多的一家坚持关键人才内部培养的企
业。相应地，中海地产对于校园招聘的重视程度也被提升到长远的战略性高度。而
人力资源管理工作，也得到公司自上而下的高度重视，公司高层会亲自参与招聘流
程、招聘标准的设计。同时，中海地产重视对社会中高级技术人才的吸纳和再造，
并通过规模化、系统化、可持续性的“海纳计划”，实现对公司品牌和人力资源管理
品牌的理念推广。
独具特色和竞争力的“海之子”品牌链条
在中海地产人力资源管理策略中，通过进行品牌的营建并内化为组织核心能
力，为公司战略实现带来了动力支持，并逐步成为公司内部品牌的重要构成元素。
“海之子”系列伞状品牌及其系统化经营是其中典型的案例，并已经在业内和高校当
中赢得了良好的声誉。
追溯中海地产校园招聘的发展历程，其对大学生招募培养的高度关注和不断革
新由来已久，经历了从无到有、由小到大的过程。从 2001 年开始，中海地产就已
经和母公司中国海外集团在内地连续启动校园招聘战略。6 年来，在全国 10 余所
重点高校招聘大学生近千人；大学生入职培训发展至今已历经 5 届，沉淀并引申出
新员工培养的中海特色和典范效应。
2005 年，“海之子”被正式确定为新接纳毕业生的代言符号和概念名称。同
时，中海地产在“海之子启航班”（大学生入职培训）成功实施品牌化运作后，快速
地延展并成功孵育出“招募计划”、“体验计划”、“实习计划”、“启航计划”、“锤炼计
划”等子品牌。
1、招募计划：面向内地综合素质突出的优等应届毕业生。
中海地产“海之子招募计划”分南北两个招募小组，目标高校为综合排名前列的
重点高校。因其整个组织过程都未采用外包形式，所以很多经验都已沉淀为公司的
知识管理内容，固化到企业的知识资本中。
在评估体系中，中海地产通过“资格”和“素质”两个层面对候选人进行评估。就
资格而言，中海地产关注在社会实践、特长等方面有突出优势的毕业生，因为这些
业绩有助于证明他们在某一领域的深度和潜质；而他们未来接触新的地产行业后，
其行业适应性也具有可期待性。相对来说，对专业一般不作特别限制（建筑设计、
工程和合约管理等专业类岗位除外），而是专注于对能力、性格和品德方面的考
察。
在素质层面，中海地产拥有自身研发的大学生核心素质模型，例如诚信品质、
成就导向、学习创新能力、沟通组织协调能力、亲和力等，这些要项在各种评测程
序、评估中心中被广泛地使用，并且各项工具都在不断升级和创新。例如，中海地
产的首轮评测，并未采取专业知识笔试和纸面素质（倾向）方式，而是由演讲评估
和候选人间的相互审视评估等工具组成，以便给予候选人更多展现其深层次素质的
机会。
在招募计划中，中海地产还会举行“职业发展互动坊”，由企业高层与高校学生
分享如何在地产行业开始自己的职业人生。
2、体验计划：面向目标候选人的开放式双向互动渠道，它是由原高额的高校
“奖学金项目”延伸而来。
体验计划由两部分构成：一是设立评估中心，集中评测候选人；二是候选人在
几天时间中，观摩和评估中海地产。2007 年体验计划在深圳、北京和苏州三地举
行，共有近 400 名拔尖候选人参与其中。评估中心环节包括情景模拟、角色扮演、
团队解难、压力测试等多种方式。
3、实习计划：它是面向内地领先高校最优秀的候选人的实习安排。
4、启航计划：这是一系列面向正式员工为期 3 年的持续关注、培养和评估行
动。
5、锤炼计划：入职 3 年的员工回炉，进行人才盘点和专项技能提升。
“海之子”系列伞状品牌，实际上是为毕业生订制的独具个性化的人力资源举
措，是对人才新鲜血液鉴定、输入、优化、诊断体检和提取标本的全过程的品牌创
建和链条维新行动。“海之子”群体将在这个播种和培育的过程中，接受程式标准化
的熔炼和锤炼，在中海地产的人才工厂中快速成为有市场价值的合金。
另外，“海之子”已被中海地产申请注册为商标，这在人力资源管理领域尚属先
例。
职业发展研习营
中海地产储备人才识别和培养工具，在行业内独树一帜。2007 年，又启动“高
校——中海职业发展研习营”，并首先在重庆大学开班，吸纳了次年毕业、综合素
质突出的数十位候选人。这个项目的初衷是发现内地地产业未来的精英候选人，引
导他们在地产行业中发展出职业兴趣，以及培养激发他们未来的领导力潜能。研习
营包括以下内容：理论和案例教学、模拟公司经营管理、多地域项目地盘研习、岗
位实习计划、课题研究等。学员期末考察实行答辩制，并对合格学员给予资格认
证，其中被中海地产评估为绩优的学员，将有机会直接获得职业发展机会。
企业与高校联合实施行业精英式人才培养，并围绕行业人才素质实施“联合资
格认证”，这在人力资源管理领域堪称具有前瞻性的创举。未来两年时间内，该研
习营的模式将被快速复制到其他若干所重点高校，并实现区域化运营。
面向行业精英的“海纳计划”
针对行业中高级拔尖技术人才的吸纳，中海地产设计了“海纳计划”。该计划的
初衷是通过机制创新，尝试建立具有“协同竞争性”（协同“海之子”计划）效应的人
才吸纳系统，快速建立人力资源管理品牌，为公司品牌注值；同时发挥总部人力资
源中心的宏观调控作用，将人才平衡地调配至相应地区。“海纳计划”会在以下条件
生成时启动：
（1）稳定的规模性条件：通过每年固定时间，在人才聚集地区举行规模性招
募行动，增强行业人才对公司的关注度和期望值；
（2）长期的即时性条件：新建一家地区公司时，在其所处城市实施“海纳计
划”，提升新公司在所属地人力资源管理的长远影响力，并满足现实的人力资源需
求；在本城市应聘其他城市的开放岗位；形成“外部人才库”。
中海地产在“海纳计划”中，提出“行业英才的价值鉴赏家”的核心价值观，同时
设计出数项具有全行业“创新意义”的举措支持其价值实现。例如“产品现场路演”，
中海地产重点在售的项目中展示“海纳计划”形象，对参观楼盘的潜在客户，创造客
户体验并塑造人力资源管理品牌形象。
培训
打造引领市场的人才梯队
对于任何希望永续发展的大型企业集团，人才培养与开发都是非常重要的课
题。中海地产的培训管理体系，是以长期规划、战略先导和环境建设的视角来审视
的。中海地产认为，公司为行业贡献的不仅是产品和服务，更是内部积累的不断引
领市场、提升行业标准的人力资源队伍。
相应地，中海地产培训管理和培养环境建设的理念基础是：培训以人才输出和
培养开发（知识管理）为最终目的；培训体系以培养机能和环境建设为中心；培训
系统的功能定位于四个方面：适应战略阶段性调整的机能体系、公司和员工伙伴式
服务的提供者、知识和工具的整合与创新平台、品牌构成要素和领导力促进元素。
以“启航计划”为特色的内部培养晋升体系
中海地产为新员工设计了一套完整的培训计划——“职业基石行动
（Careerfoundation action）”。新员工可以从中获得按房地产开发流程设计的系列
专业课程，这里沉淀了中海地产多年来的开发理念和经验精髓；同时他们还将获得
系统的人力资源工具支持。
“海之子启航计划”是“职业基石行动”中独有特色的一环，它是针对应届毕业生
的培养方案。中海地产认为，毕业生职业生涯规划的根本目的是同时满足企业需要
和个人价值的实现（尽管这两者的契合具有一定偶然性），当“海之子”系列计划成
为毕业生职业生涯规划的过程实现载体时，他们获得的将是更为关键的职业能力、
职业思维、职业方式和职业规则。
如果说公司的“招募、实习、体验计划”是海之子职业生涯规划的“开端序曲”，
那么“启航计划”可以看成是“辅导、排练和预演”，“锤炼计划”和后续的公司培养关
注措施则可以称之为“会演和布阵”。
“启航计划”的内核有三个方面：首先，公司为“海之子”提供持续、系统的成长
环境和工具支持；第二，公司为“海之子”提出严格的快速发展要求；第三，公司为
“海之子”搭建学习、交流和沟通的平台。
“启航计划”由三项重要机制来支撑：
第一，集中入职培训制——“海之子启航班”。毕业生进入公司后，首先会在培
训中心进行为期 15 天的“启航班”入职培训，通过灌输核心价值观、描述长远目标
和感知公司精品产品和服务，拟真地营造并使其体验未来的实际工作感受，帮助毕
业生形成企业的职业公民意识和长期归属感。“启航班”施行参与式培训，即从培训
方案的策划到执行，从培训服务到效果评估，新员工都要承担培训管理和与他人共
同提升的责任。人力资源部在其中的角色是塑造归属感、引导意识、提升技能、盘
点素质；学员则以输出产品为导向，比如 2006 年“海之子启航班”，学员在培训期
间自主完成了 17 项企业内部产品。
第二，导师制、轮岗制等一系列工具支持。毕业生员工返回各自岗位后，将进
入“启航计划”持续 2 至 3 年的标准化管理中。公司将有侧重地创造过渡环境，并且
预演未来公司对他们的要求。毕业生需要首先完成岗位工作的专业化，入职导师制
和目标管理制将是其实现的重要保障；专业能力的提升还不足以说明毕业生具备房
地产行业的职业视野和能力，因此，他们被要求参加一系列的职业养成培训，其中
包括一系列的业务流程菜单式课程、项目现场带教、楼盘特点研习、轮岗交流（涉
及到工作内容、岗位、公司和业务线之间的多层次轮岗交流）等；此外，公司还会
给予“成长关注”。比如在“人力资源圆桌会议”上，人力资源部将定期与毕业生沟通
工作适应状况，进行心理辅导和职业生涯规划指引探讨，讨论大家关心的共性话
题，以求通过沟通来解决毕业生每个阶段遇到的实际问题；再如，公司会资助新员
工建立互助工作坊，开展知识分享和小型研讨交流。
第三，目标管理制和期末答辩制等压力工具。在毕业生入职 2 至 3 年时间中，
甚至在贯穿整个职业生涯的过程中，本身就面临着自我提升和接受盘点的压力。在
各种职业可能的十字路口，他们需要不断认识、塑造并巩固自己的核心能力，寻找
自己未来适应某种岗位的胜任度。例如，中海地产新员工会制订月度工作计划和季
度考核目标，“悟性”、“成就导向”、“学习创新能力”等多项关键名词也成为公司对
其观察评估的几个方面。
对毕业生员工的培养最终将落在对他们的具体使用上，人才盘点和合理留用是
公司在稍后阶段的重要工具。毕业生员工会定期开展“职业发展分享会”，共同分析
成功经历和挫折教训。他们在见习期末和入职指导期末，都将参加相应答辩，其直
接主管、人力资源部、主管部门领导和入职导师将作为答辩委员给予指导意见。公
司每年会评选标杆级“海之子”作为定期固定的考察方式。此外，后续的“海之子锤
炼计划”将作为人才盘点和任用的重要平台，其结果将促进关键人才在各个业务部
门和地区之间的平稳流动。
人才培养的过程和目的是统一的。大力培养造就优秀人才，应及时给予他们发
展空间，避免人才流失造成的人力资源成本浪费。在中海地产，以 2000 年至 2002
年接收的毕业生为例，有 60%的人走上了管理岗位（助理经理及以上）。并且，
他们走上管理和领导岗位的时间也变得越来越短，目前的大致培养时间已经由几年
前的 4～5 年缩短到目前的 2～3 年。同时，那些刚毕业 1～2 年的大学生，大多成
为了公司经营实践的创新力量，多次获得公司“创新奖”。
适应战略和平衡风险的培训管理系统
在房地产行业，宏观调控的强化，行业竞争格局的加剧，境外财团的涌入，对
于公司和人力资源管理而言，都孕育着挑战和机遇。因此，从系统经营的角度讲，
阶段性地适应公司战略和平衡风险的培训管理体系显得尤为必要。
首先，中海地产根据阶段性的企业战略目标，设定了不同的内容，旨在契合企
业阶段性战略目标实现，服务于人才梯队建设和知识管理，促进企业组织能力增
值，协助企业形成预见未来不确定竞争环境的风险调整能力。在特定的培训项目
中，具体培训主题将高度聚焦于企业当年的策略目标、各区域的共性问题、未来面
临的关键性议题等。
其次，中海地产对内部族群客户（员工）进行了充分细分，并对族群客户的接
触点进行了合理定位，以求为各层级、各关键业务线的员工提供阶梯式增值能力服
务，规避人才层级与能力失衡的风险。例如，公司针对“海之子”员工群体，安排了
定制化的培训体系；有潜质的员工将在职业生涯的不同阶段进入“员工锤炼计划”、
“经理研习营”、“领导力发展计划”等，有针对性地为未来发展储备更丰富的经验和
技能。
中海地产鼓励员工参与继续教育，并按相应比例给予经费支持；公司还不断输
送具有发展潜质的优秀员工攻读 MBA 或 EMBA 等学位课程，甚至到国外脱产进
修；被识别进入关键人才库的员工，还有机会进入“中海管理学院”，不断汲取境内
外最先进的开发理念，以及公司在跨域经营管理中的最新成果和标准。
在中海地产的日常教练策略中，“海无涯学习计划”是其主要构成部分，所有员
工都可以加入其中。它分为部门级、公司级和跨区域级三个层面，每个层面由不同
级别的内部星级讲师主持，并不定期地开展知识分享和头脑风暴。在 2006 年，中
海地产员工平均每 个工作日，就能选择性地参加 1 次内部培训。
其三，中海地产拥有完备的讲师队伍，在内部聘有学院级和三星级以上讲师
70 余位，他们沉淀了房地产行业宝贵且前沿的地产开发和物业管理理念，在一定
程度上能够反映内地地产行业近 30 年来的发展经验。内部讲师业已成为中海地产
内部知识资源整合的生力军。
在内部流动中培养人才
中海地产的人才培养体系中，还有两处独具特色：
第一，开放式的跨区域人才培养和使用策略。例如，在“海纳计划”中，工程与
合约类人才在申请具体职位的同时，还能申请“国际工程与合约专才培养项目”。这
在地产行业是最早的跨域新员工培养专案，其目的在于吸纳并培养有潜质的工程合
约人才，使其在中海文化发源地香港及海外其它业务高速增长区域，领悟并熟谙国
际先进的管理经验，为内地地产行业输入更多先进理念和技术，持续提升工程标
准，引领行业产品品质升级。同时，中海地产每年都安排有内地与海外人才的交
流。
中海地产认为，各公司都有责任培养人才，并且为整个地产线培养和输送人
才，特别是成熟公司自己要形成人才造血功能；另一方面，通过异地交流，将有助
于公司培养具有全国视野的复合型人才。例如，2006 年深圳公司在时间紧、项目
多的情况下，仍向其他平级子公司输出了多位关键人才；上海和广州去年净输出的
人员也明显多于净输入的人员。
第二，链条式的全行业人才培养和使用策略。中海地产业务发展呈现产业化态
势，拥有从投资、专业设计、开发、营销、客户服务到物业管理的完整的产业链
条。其中的华艺设计和中海物业，在建筑和物业管理领域都属于排头兵。在这种产
业发展态势下，中海地产十分鼓励各链条之间人才的流动，以促进员工能力的复合
增值。
任职资格助力全方位人才梯队建设
随着中海地产规模化发展和全国性扩张的不断深入，领导班子的建设尤显重
要，任务和压力也越来越大。如何将地区公司领导班子建设规范化、制度化，规避
和克服因班子建设不善带来的风险，已成为人力资源工作的重中之重。在这个背景
下，中海地产开展了以素质模型为核心的任职资格管理体系的开发工作，更为科学
地解决人岗匹配问题，这对于全方位地开展人才梯队建设工作具有十分重要的指导
意义。
目前，中海地产任职资格体系主要包括：子公司总经理、副总经理、助理总经
理和部门经理等关键岗位任职资格标准；中海地产员工通用素质模型；校园招聘学
生素质模型；中海地产任职资格管理制度、员工职业发展通道设计；子公司领导班
子组合形态研究等内容。
其中，中海地产“子公司领导班子任职资格标准”，解决的主要是班子成员如何
选用和是否胜任的问题。它主要是依据班子成员所分管的业务范围和岗位职责，从
其自身的品德、能力、行为和业绩四个方面提出相应的任职要求，从制度上保证班
子建设的科学性和合理性。而“子公司领导班子组合形态”则是从班子整体的角度，
提出班子的和谐和平衡问题，解决的主要是班子内部如何进行搭配的问题。例如，
班子职位和职数如何设置，班子成员在知识和能力上、在专业和分工上、在性格和
年龄上、在思维方式和领导作风上如何互补等内容，这使公司在班子建设的问题上
更加细致和深入。从最近两年对子公司领导班子考核的情况看，多数子公司的领导
班子成员经过一段时间的磨合，交流和配合越来越顺畅，班子成员之间的互补和信
任在不断增加，班子的凝聚力和战斗力也在不断增强。
绩效与激励
发挥基础性的引擎作用
突出经营管理目标责任制的引擎地位
为使地产总部更好地发挥中心和纽带作用，及时了解子公司的经营管理状况，
使企业战略更好地贯彻到子公司，并进一步激发子公司员工的工作积极性和创造
性，中海地产推行以“经营管理目标责任制”为主体的绩效管理模式。
中海地产经营管理目标责任制的实施，共分为目标制定、实施、考核、考核结
果运用等四个阶段。其中，经营管理目标由地产总部和子公司通过《经营管理目标
责任合同书》共同制定，并在考核期中由总部和地区公司共同检讨。共包括 6 项经
营指标和 6 项管理指标，例如财务指标、关键业务线满意度、人才梯队建设状况
等。同时，对于成熟子公司、发展中子公司、进入阶段（新开）子公司，适用不同
的比例指标。
首先，中海地产“经营管理目标责任制”实现了对公司关键战略目标的分解，并
通过中高层将具体目标进行传达，确保公司上下清晰连贯地理解公司的阶段性任务
和主题；第二，它实现了公司对员工工作绩效的认可，不仅大部分公司业绩有可观
的提高，而且骨干员工的保留率远远高于同行业平均水平。此外，该政策还明确规
定了“队伍建设满意度”要项，核心人才的培育和输送，班子的建设和稳定，梯队的
形成和员工满意度的提高，都被纳入地区公司领导班子的任期管理目标中。
更进一步地，中海地产子公司对“经营管理目标责任制”还会进行二次深化分解
和落实。例如，对不同阶段公司的定义、指标的构成和奖金的计算方法等内容，做
出切合实际的修订；开展项目考核方案的前期研究和策划工作，突出量化、细化指
标和创新考核指标，如重视软性指标（如“员工满意度”）和综合性指标（如“人均
利润额”、“人均销售额”等），以加强对项目的把控能力。
事实上，通过“经营管理目标责任制”的制度引擎作用，中海地产保持了持续高
速的发展，近几年营业额和净利润都保持两位数增长，在行业中创造了领先的价值
创造能力。
重视并持续创新全方位激励措施
预见性地满足员工现实和潜在的需求，让员工与公司一同分享企业的经营成果
是中海地产一贯的目标。在 2005 年人力资源专题研讨会中，中海地产针对性地提
出，在企业战略的指导下，以战略的眼光科学、全面和系统地建立激励体系，保证
长期、中期和短期激励相结合，保证物质激励、精神激励和价值激励（发展激励）
相结合，保证动态和静态激励结合，保证正面和负面激励相结合，并最终实现多层
次、立体化和全方位的激励体系。
中海地产根据战略和文化，制定了一系列行之有效且独具特色的激励政策，例
如创新奖和合理化建议奖、关键业务线年度专业类大奖、骨干员工车改政策、异地
交流、员工联谊活动、长期服务奖励政策、积分式旅游计划、员工认购企业产品优
惠等，核心管理人员 EMBA 学位课程也被当作一项激励措施。此外，公司还为员
工提供四险一金、带薪年假、境内外旅游、境外参观考察等丰厚的福利待遇。
企业文化
内化外显，和谐发展
历经 20 余年发展的中海地产，其专属文化在行业内一直被认为具有独特性，
并被誉为“工科中海”。中海地产及其企业文化的萌芽、形成，主要是在香港。中海
地产的创业者们在香港特定社会激烈竞争的环境下，有机兼容了国有企业精神与现
代企业理念，将中华民族优良文化传统同香港中西合璧的文化相融汇，在长期的生
产、经营和管理实践中，逐步形成了努力创造物质奖励、精神鼓励和事业激励的良
好环境，培育出了“真诚团结、艰苦奋斗、积极进取，严格苛求、自觉奉献”的企业
精神，形成了“追求阳光下的利润”等关键理念，成为推动公司改革发展的思想先导
和驱动力。
所以，中海地产是同时具有传统儒家文化和市场经济文化双重特点的企业文
化，是强调制度的文化，也是强调团队的文化，更是强调创新的文化，它也有力地
维系了公司的廉洁奉公系统和不断进取意识。
细微之处见精深
文化由企业和员工共同的核心价值观，以及他们表达价值观的责任心和行为而
产生。这些综合体的外在表现就是品牌。中海地产的核心价值观是“诚信、创新、
务实、求精，将个人追求融入企业的长远发展之中”。无论在校园招聘、社会招
聘、员工日常管理、客户关系管理等领域，中海地产都让目标对象清晰地触及到企
业的核心价值观，企业品牌在此过程中应运而生。
中海地产的企业文化建设要促进三个层面的目标：内部员工自上而下并清晰地
领会；在日常管理中能够用行为表现出来；外界能够识别出某些特性属于中海地产
及其员工。中海地产的文化就是这样体现在细微之处，例如数十年如一日坚持“一
张纸两面用”的精神，在员工餐厅、复印间都可以看到这样的字眼；在“海纳计划”
集中招聘日，人力资源部在候选人签到时，为其提供标有姓名标贴的矿泉水瓶；
“追求阳光下的利润”，在维护企业诚信形象的同时，也规范着员工的职业行为规
则……
此外，中海地产全国性布局和项目拓展迅速，每新开 1 间地区公司，都面临着
文化复制与文化落地的平衡问题，特别是长三角沿海发达地区。因此，在中海地产
人力资源线内，一直坚持由企业内部培养人力资源部负责人；而每新开 1 家地区公
司，人力资源部的首要工作内容就是新员工招募和组织文化复制和建立。
中海地产的企业文化在内部得到高度认同，形成了自上而下清晰可感知的合
力。最近几年来，中海地产员工主动离职率不超过 5％，一直维持在积极合理的范
围内。在 2006 年底连续几次品牌管理测验中，国际品牌咨询机构发现，中海地产
员工对企业核心价值观的认知和认同度非常高。
关注员工需求，构建和谐组织
由于中海地产业务规模和地域分布的迅速扩张，公司需要平衡的维度逐渐增
多，所以中海文化始终关注公司和员工两者的和谐发展和价值统一，确保公司稳定
和有序地运转。
中海地产从这些维度来考量建设和谐的组织网络：公司与公司间的和谐与资源
共享；公司和员工的和谐与相互发展；领导班子之间的和谐与协作；员工与领导班
子的和谐与共同进步；员工与员工的和谐与协作互助。
中海地产非常重视员工满意度，每年开展 1 次各公司全体员工参加的满意度调
查，进行数次员工小型圆桌座谈，并将其作为细化“以人为本”理念的有效途径；在
企业网站上设立总经理信箱和合理化建议栏，方便广大员工畅所欲言，同时为企业
的生产经营集思广益；中海地产坚持“常年化、群体化、多样化”的模式，积极组建
了各种类型的兴趣小组，包括旅游、足球、篮球、网球、羽毛球、乒乓球、保龄
球、摄影、游泳和棋牌等；公司定期为员工组织不同线路的旅游活动，创造沟通和
协作的环境，减缓员工职业压力，丰富其日常生活；为丰富企业内部沟通渠道，公
司每年还会举行大规模的联欢活动。
尤为值得一提的是，根据房地产业务的经营特点和营销需求，中海地产及其物
业组织组建了专业艺术团体——中海艺术团，不定期到公司投资发展和进行物业管
理的小区巡演，成为中海企业文化和中海社区文化建设的形象代言人。中海地产投
身参与组织的“中海之声”文艺汇演，每两年在全国各地巡演一次，成为中海地产文
化传播的强音。
后记
低调绝非缺乏激情，当记者在见到其人力资源部副总经理庄勇时，开门见山、
一针见血的谈吐让记者感觉到他心中充盈着的战斗激情和进取活力。在随后他对中
海地产人力资源管理举措如数家珍般的介绍中，记者更是感受了他开创性的思维以
及踏实务实的作风。相信正是有无数像庄勇这样的精英，中海地产才始终走在了内
地地产企业的最前沿。
