目 录
一．2023 年度零售连锁行业人力数字化关键词 ...................................................................2
̵̵̵̵̵̵̵۸̵ +5 6DD6 ̵ ٬̵̵̵̵̵̵̵ ......................................................................7
三．̵̵̵̵̵۸̵ +5 6DD6 ̵ ٬̵̵（场景篇） ..............................................................12
四．北森劳动力管理解决方案..............................................................................................20
五．门店人才培养解决方案..................................................................................................26
六．一线员工赋能方案..........................................................................................................32
（案例一）妍丽集团：50 城 200+连锁门店如何提质增效？ ............................................38
（案例二）旅悦集团：北森一体化 HR SaaS 助推人力资源数字化 .................................43
（案例三）缦图摄影：人力资源数字化下半场，海马体快速扩张的秘密......................48
（案例四）良品铺子：人才人效两手抓，四招实现绩效业务闭环管理..........................54
（案例五）德生堂：员工培训数字化，全员学习覆盖 90%.............................................60
（案例六）名创优品：数字化招聘流程驱动业务提速......................................................64
一．2023 年度零售连锁行业人力数字化关键词
自 2020 年疫情以来，国内经历了连续三年的疫情反复，导致线下各连锁企业也经受
了不同程度的承压和挑战，一直处在冰火两重天中寻找生存和突破的路径。
一方面是消费复苏和新消费崛起，个性化、品牌化和服务性消费占比不断提升，另 一
方面，消费者对于产品、服务、体验的要求越来越高，行业内卷严重，增速放缓、利 润下
滑。
在这种情况下，连锁企业数字化转型的进程开始加快。过去一两年，北森见证了众 多
新消费连锁企业的崛起，携手泡泡玛特、缦图（海马体）、来伊份、零食很忙等众多 企业
搭建人力资源数字化平台。
尤其是近年来发展强劲的连锁茶饮，几乎全部头部茶饮企业均签约北森，如蜜雪冰
城、茶百道、Tims、Manner、沪上阿姨、茶颜悦色等，希望借助数字化手段实现降本 增
效，有效赋能业务。
基于以上背景，北森总结了目前连锁行业人力资源数字化建设的四大关键词，希望 能
有所启发和借鉴。
1. 门店：权力的下方是趋势
在早期传统商业模式下，连锁企业大多为传统的管控型组织，注重对加盟商和门店 进
行严格的控制和监督，以确保其经营方式和品牌形象一致。随着互联网时代的到来，
传统管控型组织向赋能型组织转变是大势所趋。
组织正变得更加扁平化，减少管理层级，缩短决策链条，建立职能中台，赋能门
店，让消费者的声音和业务决策可以实现更快速的双向传导，让企业在应对市场变化时 更
具灵活性。
于是越来越多的连锁企业将权力下放，让区域和门店店长有更多的经营自主权，激 发
创新活力。门店可以自行制订运营目标，全权负责门店的日常运营和管理工作。
与此同时，人力资源管理的权限也向业务一线前移，如何赋能门店店长，提升运营
管理效率，是新时期连锁行业人力数字化要解决的首要问题。
以北森店长工作台为例，基于门店的业务特性和管理诉求，只要一个入口，店长就 能
掌握人员的所有情况，还可以快速安排招聘、入职、培训等事宜。有效减少日常门店
管理上的手工操作，解放店长双手，提升团队管理效率，从而更加专注于业务和业绩增
长。
北森店长工作台业务流程示例
2. 人效：降低人力成本是关键
企业之所以支持 HR 做数字化建设，并不只是关心能否提升 HR 部门的效率，或者
节省 1-2 名人事专员成本，而是更希望通过数字化系统，能真正为业务赋能，提升人效。
在疫情、市场变化等不确定因素的冲击下，门店用工的动态变化性更强，急增、急 减
的突发状况增多，人力结构愈加复杂，管理难度增加。
在这种情况下，排班和考勤成为控制和优化人力成本的关键。
在人员资源有限的前提下，门店可以借助人力资源数字化系统，综合商圈、购物综 合
体、门店类型以及客群画像等各类因素，实现员工智能化排班，提升组织和人才能力，
降本增效，助力业务。还可以根据不同门店的客群情况和员工的技能特点，实现区 域内门
店员工共享，一个员工可以在多家门店进行排班，最大化发挥团队作战优势，降 低用工成
本。
以北森劳动力管理产品为例，通过提供复杂排班+智能排班能力，不仅让排班效率
大幅度提升、让劳动力资源满足业务波动的需求，还能在业务、成本、合规和体验多重 约
束条件下，利用智能算法，给出最优排班方案。帮企业把班排合理、排高效，并让员
工相对满意。
更重要的是，连锁企业对门店的成本核算要求越来越精细，但门店外派的情况也越 来
越多。一旦涉及到成本分摊，分摊的颗粒度非常高，需要核算清楚细节成本。
北森劳动力管理产品可以帮助门店实现按小时支援，精细化分摊，告别人工成本
“糊涂账〞。
3. 体验：数字化在业务端用起来是基础
人力资源数字化并不只是单纯为人力资源部门服务。上线数字化系统，最核心的受
益人还是业务端的管理者和员工。
店长和店员能不能把人力数字化系统真正用起来是实现数字化目标的关键所在。
但实际上，由于连锁行业主要都是业务型企业，一线管理者普遍习惯将时间和精力
都聚焦在业务端，很少会将精力放在人力上。很多店长对于门店的员工数量、平均年
龄、新人情况都不清楚，想要实现系统在业务端的普及，必须要让店长看到和体验到系
统的价值——给日常经营管理减负。
以 Tims 咖啡为例，过往门店店长录入一个人员信息，需要花费将近 5 分钟时间， 在
上线北森数字化系统后，整个流程仅需一分钟即可完成，且差错率从过往的 90%降低
至 0，无需进行二次数据核查。
这种数字化体验的价值对店长无疑是非常有吸引力的。
另外，由于行业一线人才缺口大，吸引难，保留难，创造 Z 世代员工喜欢的工作体
验也尤为重要。只有提供符合他们心意的数字化工作体验，让他们体验到便捷的线上服 务，
如快速入职、开证明、申请休假、考勤打卡等，才能真正提升一线员工的工作满意 度。
如何创造 Z 世代员工喜欢的数字化工作体验
4. 数据：合规与联通是高阶诉求
HR 如何运用数据，为组织提出有价值的决策建议？这是许多企业对人力部门的期望，
也是很多人力总希望实现的价值目标。
在过去，连锁企业手工数据处理模式有非常多的缺陷：第一，层层传递导致速度缓 慢；
第二，传递过程极容易出错；第三，组织结构无法扁平化；第四，不同区域、门店 之间的
数据割裂严重。
因此在连锁企业的人力资源数字化建设上，数据的重要性主要体现在两个方面：一
是合规性，二是联通性。
合规性不难理解。以签署劳动合同为例，连锁门店人员的流动性普遍较高，如果采 用
传统纸质打印+快递的方式，经常合同没寄到门店，可能员工就已经离职了。再加上
还涉及到试用期、考核、转正等一系列流程，以及许多门店店长对劳动法的不熟悉，在 数
据的处理上一旦有错漏，会造成很多不必要的劳动纠纷和隐患。如果上了系统，这些 风险
都能得到有效规避。
数据联通的价值，首先在于总部对于各区域和各门店整体人力情况的汇总分析，可
以及时掌握全局；其次可以结合业务数据开展多元化的人才分析，帮助总部合理调配人
才资源，科学决策。
举个例子，在没上线一体化 HR SaaS 系统时，不同区域门店之间有非常多的招聘系
统，当企业面临扩张，要在短时间内同时完成大量员工的招募工作时，容易出现不同 平台简
历重复率高、人才资源分布不均的情况。这不仅会给 HR 团队和业务团队造成非常大的
困扰，对候选人来说体验也不好。
在这种情况下，通过一体化 HR SaaS 系统搭建数字化底座，可以实现招聘渠道的全
域打通，快速获取专业人才资源，在区域人才密度分布不一的情况下，实现各个地区 资源深
度共享，保障人力资源的支撑、供给和配置。实现全场景多维度数据分析和看板，借
助招聘过程分析、渠道分析、人才库分析、门店经营状况分析等，为企业招聘管 理和业
务优化提供数据基础，支撑管理决策。
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1. 行业洞察：零售连锁行业转型升级，企业承压扩张
基础管理承压：行业普遍工作时间长，用人企业在考勤、考核等基础管理工作上承 受
了很大压力。
多元用工，重视合规风险：季节性业务高峰，使用兼职岗位或灵活用工需对用工风 险
管控，人事流程完整合规。
业务管理模式复杂：跨地域经营的实体组织广泛采用三级结构，电商站点同步经 营，
企业管理链条长。
人员流动率高：企业招聘、培训、人员配置压力大，需加强文化建设，打造人才供 应
体系。
2. 零售连锁一体化 HR SaaS 解决方案
（1） 端到端数字化招聘闭环
扩大招聘入口：品牌声量放大，打造“中心化”入口；线下门店引流，提升门店自
主招聘能力；社交化媒介传播，反复触达求职者。
提效店长工作：移动端闭环赋能，人才评价信息沉淀；智能通知实时反馈缩短与候 选
人距离；到店即应聘，将顾客流量转化为简历量；全过程触达候选人，提升转化率。
盘活简历资源：私域流量内部流转，品牌渗透激活沉默流量；AI 辅助人才洞察，
智能人才推荐。
数据驱动优化：发掘亮点数据，推进业务进化。
（2） 多元用工，降本增效
优化流程体验：门店繁杂人事流程系统化，手机端高效处理，全面提升协作效能，
应对异地门店协作。
灵活合规用工：支持管理多种用工形式的店员，通过电子签敏捷管控异地多主体劳 动
合同，按需统一管理电子证照。
快速储备人手：门店工作台监控，快速录入和规范管理外部临时人员信息，带教辅
导保障新人快速达标上岗。
精细化工时管理：根据业务需要安排员工支援其他门店，自动化记录多店工作工 时，
并支持精细化拆分统计在不同门店工作的工时数据。
（3） 赋能门店，智慧运营
智慧快速排班：灵活使用批量和周期性循环排班，系统自动化合规性校验，排班计 划
与打卡数据自动比对。
支援调配资源：通过支援快速在门店间有效调动资源，最大化利用好店员和小时工
等外部临时人员，支持根据支援精细化拆分统计工时数据。
门店薪酬佣金管理：支持门店自主填写上报薪资相关数据，对接外部数据完成佣金
或提成的计算，并可进行多级奖金分配。
门店工时成本管理：通过门店工时统计来计算基本工资与加班费，门店成本分摊数
据支撑业人一体分析。
（4） 敏捷人才供给与盘点
外部人才吸引：校企合作打造基层人才队伍，建设雇主品牌强化人才吸引。 加
速新人成长融入：提高培训合规性，线上化全程跟进培训进度。
数字化人才盘点：在业务发展变化中随时识别人才，轻松实现数字化人才盘点，并 可
基于发展路径给与针对性培养与追踪管理，实现人才的可持续发展。
数据实践分析：预置数据分析最佳实践，赋能领导洞察组织。
三．̵̵̵̵̵۸̵ +5 6DD6 ̵٬̵̵（场景篇）
作为劳动密集型企业，连锁企业运营的主要压力来自于持续上涨的人工成本。
因中低端劳动力总量不断减少、核心人才供给不足、一线员工流动性频繁等各种现 实
挑战，如何提高人力资源管理效率，降低人工成本，是每个连锁企业管理者关注的重 点。
连锁行业 HR管理业务蓝图
一般来说，连锁企业会采取标准化管理，在人力资源管理方面，总部会负责制定标 准
的制度和体系，包括组织架构、职务职级、编制管理、考核方案等，区域或运营中心 作为
中间环节，负责各大区门店的运营、培训、督导等工作。而门店作为人数最多的管 理单元，
承担起一线员工招聘、排班、考勤、算薪等工作。
要想优化运营成本，提高人效，门店管理是重中之重。但是，门店日常管理中，崩 溃
“名场面”实在多。
员工人数多，入、离职率普遍高，新员工一波一波报到，几个小时才完成入职？招 聘、
入职、考勤都是事儿，可能无法顾及新人，新人入职后不能快速上岗？一年到头， 各种促
销活动不停，人手外派调度频繁，排班、调班管理难难难？行业整体利润薄，人 力成本占
比高，想从人力数据优化运营成本，不知从何下手？
工欲善其事，必先利其器。要想解决这些问题，还得选择合适的数字化工具“对症 开
方”。今天我们分享 3 家连锁零售客户的真实业务场景，看北森 HR SaaS 如何为他们排忧
解难。
1. 人员流动频繁，极速入职、试用期，管理双管齐下
A 公司近年业务扩张快，基层人员流动频繁，门店总是在招人。店长每天不仅要关注
门店的销售运营情况，还要负责门店招聘和入转调离管理，工作量大，还容易出错。 店
长管理能力参差不齐，好不容易招来的员工没过几天就想离职，如何才能留下优秀人 才？
对于门店的管理，北森提供了一站式的人力资源运营管理平台，即【门店工作
台】，上面集成了门店今日概况、门店人事、门店排班、门店考勤以及其他常用功能的 快
捷链接，便于店长快速处理门店日常人事业务。
面对大批量员工集中入职的场景，北森的【极速入职】是个好帮手。
员工面试通过后，区域督导或 HR可以发起待入职流程，提醒店长提前做好工作
服、储物柜、工牌等准备工作；员工在入职当天扫码报到，信息提交后，区域督导或
HR审核后再操作入职。
员工直接在线上签署电子合同，不再需要店长存储或寄送纸质合同，不仅节省纸张
和邮费，效率也能大大提升。
门店工作节奏快，新人快速上手非常重要。通过【新员工融入】功能，区域督导或
HR可以为店长和新员工安排融入任务，比如熟悉门店及周边商圈环境、讲解公司制
度和行为规范、培训品牌/货品相关知识、店长面谈等，用流程驱动各门店员工入职后的
管理。
为了筛选优秀的人才，公司可以重点关注员工的试用期管理，制定好统一的标准选 留
合适的人员。通过【试用期考核】功能，员工入职后直接衔接试用期目标制定与绩效 考核，
并关联到转正管理。
考核期间，店长能够持续反馈与辅导，给出转正考核意见，并自动同步试用期管
理，通过转正审批流程也能帮助门店规范管理。
2. 一线员工多，灵活排班、支援管理，巧妙搭配
B 公司门店数量众多，分布广泛，商场、写字楼、地铁口、学校旁边都有门店。员工
上班时间很灵活，线下排班管理很麻烦，也不规范。另外，一到节假日、大促日或商 场活
动时，各门店间的短期借调时有发生，现在都是区域总管线下商量直接通知人员支 援，
没有线上审批，考勤、算薪都是一团乱，不知道如何下手？
门店员工上班时间很灵活，公司可以把排班权限给到店长，通过【划线排班】的方 式，
就能安排好门店员工的上下班及休息时间，然后根据员工的打卡来匹配考勤规则， 自动计
算工时。
如遇突发情况，店长可能不方便使用电脑，北森强大的移动端排班能力就能解决这 个
问题，店长可以在手机上随时随地为员工排班、调班，拥有媲美电脑端的流畅体验， 员工
也能随时查看自己的班次，如果想要调班，直接发起调班申请。
当有店铺活动需要借调人手时，通过北森的【支援管理】，店长直接在线发起支援 申
请，审批通过后，实现员工的派出，申请期间，调入门店会为员工进行排班、考勤管 理，
考勤数据自动拆分统计，提升工时精细化管理。
3. 人员成本高，编制管控、人力分析，组合出击
C 公司是一家食品连锁企业，本身业务利润空间有限，人工成本却逐年增加。公司近
期复盘时发现，近三年人力成本增长率远高于利润增长率，人力投入未达到预期收益，
人员工时不饱和，无法及时干预。基层门店编制缺乏有效管控，很多门店在提招聘 需求时，
不清楚门店具体的编制情况，出现了人员冗余。
北森【编制管理】功能在招聘、入职、调动等流程中就能有效管控编制，编制数据 还
可联合业务数据综合分析人力投入产出比、投资回报率、劳动力配置过剩等管理问题，
将编制融入日常管理。
另外，公司可以制定需要的人力报表和主题，结合企业经营数据进行分析，比如可 以
从人均人工成本、基本薪酬、人工成本利润率、工时贡献率等指标入手，对比分析各 区域
的人力成本。
近年来，北森在连锁零售行业积累了丰富的应用经验，系统标准产品中有很多贴合 行
业需求的特色场景，另外，对于企业个性化的需求，我们也能通过北森鲁班 PaaS 平台
快速配置，帮助企业敏捷应对业务变化。
北森始终致力于打造全场景一体化 HR SaaS，成为连锁零售行业人力数字化转型的
有力抓手，一方面能够为企业带来人力资源管理成本的下降，另一方面，也为企业带 来
员工满意度、管理效率、人才效能的提升。
四．北森劳动力管理解决方案
在最近举办的 2023 北森首届用户英雄大会上，北森重磅发布了劳动力管理产品。连
续 7 年领跑 HR SaaS 的北森，为什么要打造劳动力管理产品？北森的劳动力管理产品有
哪些优势？
1. 北森为什么要发布劳动力管理产品？
早在几年前，北森就开始服务于制造业、连锁业客户，这些客户身处于劳动力密集 型
行业。客户会提很多场景非常复杂的，颗粒度极其精细化的一线员工管理需求。
最初，我们会告诉客户，北森是做人力资源管理软件的，你的需求属于劳动力管理
的业务范畴，你应该找一个劳动力管理的厂商。
但随着全球劳动力管理领导厂商 Kronos 离开中国，我们发现客户向我们反馈了更
多的劳动力相关需求。这些需求有几个比较显著的特点。
（1） 需求场景本地化特色强、个性化多。很多需求非常有中国本地化特色，每家 客
户的业务都一部分的个性化特点，随着业务变化也比较快；
（2） 业务集成要求高。我们发现客户的需求不是单独存在的，需要与业务部门和 人
力部门在业务、流程和数据方向有很多的交互和协作，上下游系统的集成对于很多客
户是一个非常重要的挑战；
（3） 产品体验要求高。随着大量 95 后、00 后新生代员工入职，对员工的管理方式，
和对员工体验的关注度也在不断变化，逐步变高。
北森的产品研发理念一直是以客户为中心，所以当客户有这样困难的时候，我们就 希
望能用产品帮助客户，所以我们在不断地完善排班的场景、加班的场景、工时核算与 管理
的场景。并且投入战略性研发资源，引入 Kronos 专家。
经过数年积累，我们发现劳动力管理的场景完善度和产品能力深度都达到甚至超越 成
熟产品的水准了，而且结合一体化 HRSaaS，鲁班 PaaS 平台，北森的劳动力管理产品
区别于目前市场上产品具备独有优势，很好的解决了客户之前所面临的三方面的挑战。
所以今天，北森正式全面推出自己的劳动力管理产品。
2. 北森的劳动力管理有什么不一样？
1. 场景全、体验好
北森的劳动力产品是历时数年打造，经过众多万人级规模客户验证，并累计迭代了 上
千个特性打造的重磅产品。
在场景完整度层面，大家可以看这个产品应用架构，中间场景能力的部分分成了两 层，
下面是基础假勤管理能力，包括大家日常熟悉的打卡、考勤、休假等方面的管理， 上面的
部分是相对高阶的能力，围绕劳动力管理展开。
首先是劳动力计划的部分，是劳动力管理首先要解决的排班问题。
因为排班代表着对劳动力资源的计划，需要思考如何匹配生产/销售任务，如何使 成
本可控，如何满足合规要求，如何让员工相对满意，要在众多约束条件下，找到最优 排班
方案。
北森提供复杂排班+智能排班能力，回答客户最核心的痛点问题“排班合理吗？”。
在复杂排班上提供了十多种强大能力，满足复杂需求场景。并且重磅发布智能排班
特性，解决两个非常具体的排班问题。
一是让排班效率大幅度提升；二是让劳动力资源满足业务波动的需求。并在业务、 成
本、合规和体验多重约束条件下，利用智能算法，给出最优排班方案。也就是帮客户 把班
排合理，排高效。
第二个部分是劳动力执行，我们提供精益工时能力。
在降本增效大背景下，企业对劳动工时的管理越来越精细化，不仅要把每个月的迟 到
早退、考勤打卡信息算对，把工资发对。还要精细到门店、精细到任务、精细到工时 类别，
去回答“工时用在哪”这个关键问题。
过去企业是按“天”管员工出勤，现在企业可以按“小时”来看员工的“劳动工 时”。并
且引入”开放用工资源池“的理念，从按门店、按产线用工，到开放式用工， 精细化核算。
第三部分是劳动力分析。
企业更关注的话题是，我投入了这么多劳动力，付出了这么多人工成本和劳动工
时，人效怎么样？有没有优化的空间？如果优化可以从哪里切入？劳动力分析提供量化 指
标，用数据监测异常，提升劳动力利用效率。
我们希望打造体验更好的，全员爱用的劳动力管理产品。过去大家会觉得考勤是考 勤
员的责任，但北森认为要想真正做好劳动力管理，就需要让员工和一线管理者，包括 门店
店长或产线班组长这样的关键角色成为劳动力管理的第一责任人。
所以我们在产品设计上，让排班和调整更加灵活，让一线管理者查看员工信息更方 便，
让员工在移动端获取工作安排、申请流程、处理异常都更直观便捷，也让考勤员、HRIS
这样的角色觉得劳动力各项数据的管理或者面向业务的调整更容易。
2. 一体化、0 集成
北森的劳动力管理是基于一体化 HRSaaS 业务架构打造的，所以可以无缝衔接上
游的蓝领/门店员工招聘，组织员工的入转调离，以及下游的薪资核算、绩效考核以及 培训
学习业务。
例如，员工考勤排班后，需要匹配员工的考勤制度和规则，来进行考勤核算。如果 上
游组织发生变化，人员发生调动，如果一体化的系统，考勤规则可以自动进行同步， 业务
连贯，也节省 HRIS 的配置工作量。但如果是割裂的系统，就需要大量的手工调整，场景
是割裂的，效率和准确性是无法保障的。
其次是数据，劳动力的数据分析，不能光看考勤和排班数据，还需要组织的数据、
薪酬成本的数据、绩效的数据等等，一体化系统在数据层面有天然优势。
3. 有 PaaS、更灵活
北森的劳动力管理在鲁班 PaaS 平台上原生开发的，所以天然具备灵活扩展能力。
我们很多客户，特别是劳动力密集型的万人级大客户反馈，业务在不断变化，国家的劳
动政策法规在不断变化，管理也需要随之不断变化，而 HRIS 需要快速响应变化，让系
统始终与管理保持一致。
很多客户使用传统软件时，会反馈这样的痛点，变革成本非常高，所以软件买了三 五
年后，基本上就不能再用了。但是北森基于鲁班 PaaS 平台，提供 SaaS 模式服务， 本身
产品就在持续迭代中，让客户始终保持最前沿的产品，天然就能更好地解决这个问 题。而且
PaaS 平台提供的零代码、低代码能力，帮助 HRIS 做个性化的扩展，满足不断变化中的
业务需求。
3. 北森对劳动力管理产品未来有何规划？
随着我们服务的超万人的大型制造、大型连锁客户越来越多，我们发现客户在劳动 力
管理方向上的诉求也越来越强。
所以北森坚定在劳动力管理领域长期投入研发资源，与客户深度探索复杂场景的系 统
落地方案，并且将劳动力管理场景与 HR SaaS 业务场景深入融合。打造一款解决实际问
题，并全员爱用的产品，真正帮助客户带来降本增效，精益运营，体验优先的产品 价值。
五．门店人才培养解决方案
根据商务部《中国零售行业发展报告》，“我国零售业发展已进入创新变革的关键 时
期，消费驱动力持续增强，居民消费层级不断提升。不同消费群体多种层次的消费升
级需求，使我国消费结构在偏好、内容、方式等多方面发生深刻转向，对零售业创新转 型
也提出新要求。
在重构人货场的背景下，店长作为触发消费者的关键一环、提升终端店效的承接 人，
发挥着关键作用。优衣库创始人柳井正曾对店长一职给予高度肯定，表示“店长堪 比 CEO”。
可见，新形势下，店长人才队伍的选用育留显得愈发重要，但也同样面临着诸多挑 战。
（1） 行业转型发展对人才数量和结构提出新要求。
连锁零售行业的人才需求量最大的岗位集中在基层，其中门店店员和门店管理岗位
需求量最大。人才需求迫切。
（2） 行业快速发展，用人效能亟待提升。
行业的人才流动性相对较大，企业要持续招聘、储备人才，而人力资源团队一般较 小，
因此非常关注招聘效率，强调短平快。
（3） 优势和潜力未能充分发挥。
行业人才缺口大，企业往往重行为表现而忽视人才内在特点、潜质，现有人员能力
未充分发挥和培养，导致发展后劲不足，人均能效不高，难以快速应对外部挑战。
基于对店长甄选、培养工作挑战的理解，北森上线店长招募、培养方案，我们期待 通
过一体化的解决方案，帮助企业明确店长人才画像，做好店长入口处的甄别，以及后 续的
储备培养工作。
环节一：紧扣业务诉求，描述当下店长画像
行业变革下对店长提出越来越高的挑战：
基于对挑战的而理解，围绕“人货场”形成包含生意人担当、团队影响力、店务规
划力、分析判断、市场敏感性五个方面的店长人才画像。
生意人担当：关注门店经济效益，为了实现盈利目标而持续付出努力。
团队影响力：敢于担当，用令人信服的方式影响和带动他人，激发店员工作热情。 店
务规划力：考虑周全，提前规划好门店基础事务，为店铺高效运转做好准备。
分析判断：思考问题的本质和目标，及时建构出精准的门店运营策略。
市场敏感性：对门店周边商业动态敏感，愿意持续学习以适应环境变化。
环节二：店长招募方案，把好入口关
（1） 人才入口关，更体系化地评估候选人的全方位素质
清晰店长人才画像，利用简历、测评、面试多种评估手段，对候选人的历练、潜质
和能力表现进行多维立体化评估，让招聘质量更有保证。
（2） 助力招聘体验升级和雇主品牌建设
PPI 图片人格以趣味测评的形式为候选人带来轻松的作答体验，仅需要 8 分钟即可输出
评估结果，为面试官提供针对性的面试建议，且在线或用移动设备就能在任何地方 完成的测评，
可以说大大缩短候选人的求职周期。反馈给候选人的个人发展报告，让整 个招聘有闭环，
有助于打造良好雇主品牌。
（3） 促进招聘效率显著提升
基于推荐建议，快速劣汰明显不符合要求的候选人，减少需要面试的人数，提升有 效
简历转化率，缩短面试时间。同时搭配北森招聘系统，利用简历解析和推荐功能，视 频面
试等，将 HR从繁复机械的工作中解放出来，大幅度提升人才入口的效率。
环节三：店长潜才识别与培养方案，加速人才内生
1. 人才储备培养端，全面甄别“未来优秀店长”
为支撑门店的快速发展，充分挖掘与发挥现有人员的潜力，店长潜才识别与培养方
案从适配因素、能力因素和动力因素三个方面甄别“未来优秀店长”。
2. 评估结果落地应用，人才任用、人才激发双管齐下
报告体系轻松赋能三类角色应用，高效为业务储备、甄选到“最佳人选“，同时打
造员工新体验，高效赋能员工。
六．一线员工赋能方案
疫情期间，连锁行业的正常运营及生存发展遭受了前所未有的挑战，在人力资源保
障企业发展这个核心环节出现诸多新情况，面临许多新问题。
比如，连锁行业在人力资源管理方面，有一个成长阶梯。尤其是发展初期的公司，
限于产品力、品牌力方面的发展，所以很多时候劳动力就是一种成本。
所以在去年刚结束的疫情中，很多头部连锁企业对自己的员工，包括在成本方面承
担了很大的社会责任。
换一个视角看，新连锁行业如果重视客户体验，甚至把对客户的服务当做核心竞争
力的话，我们的劳动力就不仅是资源，可能是核心竞争力。
如何发挥核心竞争力，需要在管理上有一些创新，也要去激发一线管理者、一线员 工，
激发接触客户这群人的潜力。
这次疫情，是很多企业在发展过程中的分水岭。机会总是留给那些在过往，或者说 借
这次疫情的整个发展对自己的组织能力有反思、有准备的企业。
所以，对于组织能力较强的公司来说，可能受到疫情的短期抑制，但是它能有更快 的
恢复能力，甚至借这样的机会对自己的组织能力进行另一次重塑。
当然，我们也看到非常多的连锁企业，大家对长远的发展其实还是非常有信心的， 那
么，未来的两到三年里，对于连锁行业这样一个劳动力密集、人数众多并且面临很多 服务
升级、变革升级的行业来讲，人力资源从业者未来可能要经历哪些关键性的变革？
北森提出了“两能两化”的组织进化升级模型。
组织效能。不仅仅是连锁行业，实际上在各行各业，在过往的大体量或者大跃进发
展过程中，追求的是速度。现在的产业升级中效能是非常重要的。那么，什么支持效 能？
组织能力。能力的重塑，无论是店长、店员、供应链体系，整个组织能力是否有再
一次的升级。
文化。除了组织效能和能力这样硬性的条件下，也会看到有一些软性的。比如文
化，发展非常好的公司，它的文化是非常强大的。整个文化体系有落地的策略，是值得 连
锁行业的 HR去思考的。
数字化。最后一个也是今天我们想给大家着重以案例的形式分享的，就是关于数字
化，数字化进程对整个企业组织能力的升级是加速的作用。
1. 组织效能的发挥需要找到核心抓手
去年年底，我们在对包括像连锁、新服务、新科技很多行业做调研的时候发现，半 数
以上的企业都对自己未来的流程、组织机制、自己的组织架构甚至绩效管理的流程都 有很
高的期待。
而员工的敬业度——在这几年追踪的过程中发现——实际上还并没有得到充分开发。
在整个组织效能发挥的过程中，HR 实际上是可以找到一些抓手的。在这个核心的
抓手里，尤其是连锁行业，可以有这样几个思路。
（1） 如何去面对战略以及未来的产品品类，子品牌在复制过程中怎样调整架构？ 连
锁企业如何建立自己的中台，怎么去打造整个供应链运送或是品牌之间的联动
（2） 流程再造，也是连锁行业非常大的机会点，如何聚焦业务和运营。
（3） 绩效也是非常重要的部分，关注核心员工的绩效和激励之间的联动性。尤其 是
连锁企业，它跟一线接触非常多，如何建立一个及时的反馈机制就很重要，通过绩效 改良，
提升员工体验。
（4） 人才盘点还有轮岗和动态的匹配。很多企业董事长或者创始他们思考的问题 是
很宏观的，他们希望组织更加敏捷，效率可以更高。连锁企业更关注人效，不同的效 能提
升过程中，需要架构、流程、绩效机制以及包括用对人、用好人多个层面上逐级精 细化的
去铺陈。
2. 文化浓度是危机时刻的定海神针
越是在组织变革期，越需要软性能力的支撑。
疫情期间，很多企业不是被外部打败了，而是自乱阵脚。通过连锁企业调研我们发 现：
很多企业把未来一两年定位为文化年。
那么文化落脚在哪？
文化价值观的建设，跟员工一线的行为直接挂钩，这是人力资源建设中非常重要的
点。
文化落地，挑战非常大。
一个是关于文化的提炼，如何落脚到行为上，怎么把文化建设从机制中落实到行为 追
踪里。这需要非常多架构设计、逐层管理者的内化，以及最终一线员工通过实习的行 为，
进一步展现才能够保证。
二个是文化的数字化落地，比如基于 360 度评估，基于员工敬业度自下而上、自上
而下声音收集，都可以对文化穿透力起到正向作用。
3. 能力重塑支撑组织效能
能力重塑取决于员工发挥效能时候的宽度，每个员工是一个很小的螺丝钉。在能力 重
塑里，有几个核心需要关注的点。
团队能力，尤其是基于领导力转型。连锁行业真正去打仗的人，能带来一个单体业 务
里最核心效能的提升，最重要的是关键岗位上的人，他们的领导力取决了员工的敬业 度。
在这个过程中如何持续运用人才盘点机制，和对大家的赋能，让一线既有一定的灵 活性，
又在这种他能掌控灵活性的过程中能力也进一步扩展就很重要。
连锁行业平均工龄非常低，所以我们应该看重新生代员工。最好的留人机制是创造 在
组织里高活力并且长远的职业发展路径。
有很多 HR很困惑接下来该学什么。交流学什么之前，需要对人才账，排兵布阵，
机制路径有一个更全面的认知。
要抓关键的人，要抓关键的能力，要抓关键的战略转型。
举个例子，连锁行业的店长或是区域的店长，需要承担门店的经营、货品、团队建 设、
顾客的满意度等多种职能，看上去 ta 是一个基层管理者，但实际上 ta 的工作职责是这个门
店的小 CEO，HR 需要对这些关键人员进行能力摸底，同时对他们进行关键能力再造。
4. 数字化的关键要素，搭建人才供应链
连锁行业在这几年引入了大量数字化建设，尤其是客源在供应链、整个中台的建 设。
数字化在人力资源里其实大有可为，有几个核心观点：
（1） 数字化的进程在很多大企业里不可逆
早启动早收益，中型规模的企业投资数字化建设，比它到更大规模的时候再进行数 字
化转型和再造相比成本较低。
所以现在趋势是，即便是连锁行业里单店在百店以下，规模不大的企业，也已经开 始
在数字化布局上做更前期的投资。
技术成熟度的发展可以反向推进人才管理的成熟度。在数字化进程里，从初级效能 提
升到高级的战略性预测、人力资本的打造，事实上也是从量变累计到质变的过程。
（2） 数字化转型应对不确定性、黑天鹅事件、组织能力提升是个必由之路
在全球化进程里，未来的组织是一个软件组织。在人力资源的变革阶段，要考虑怎 么
通过数字化进行员工内外部的连接，使效能提升，让关键岗位上用到最合适的员工。
（3） 对连锁行业来说，搭建人才供应链非常关键
搭建一个从人才标准体系到人才评估体系，到高校招聘流程，再到核心关键领导 力、
关键干部的成长历程，再到整个组织的激活，我认为这是人才供应链的全景。
HR 高管在人才布局过程中可以考虑，数字化进程里优化哪些、建立哪里、连接哪里，
把永动的人才机制形成好。
除了外部的人才吸引和数字化打造，内部一线员工在管理挑战上也需要升级数字化
装备。因为员工在跟客户互动的过程中，也需要被赋能。
在过去很多人才管理调研中我们发现，新生代人才有很多很好的特点，比如喜欢跟 团
队在一起工作，喜欢变化的环境，期待成为团队的领导人等。所以激活新生代主力军，
需要吸引他们，更好的尊重、支持和管理他们，同时在这个过程中要有更好的激励 认可。
95 后员工经营度的驱动因素当中会看到，工作环境里面打造，也是员工特别关注的。
在疫情期间员工的心理健康，员工感受到组织的穿透力这方面，是可以做很多工作 的。比如
一家世界五百强公司在疫情期间以空中直播的方式，让自己的员工对自己的心 理健康做很
多疏导，这样员工到正式复职的时候非常顺畅，对公司的认可和归属感也大 有提高。
最后总结一下，数字化建设的今天，用数字化人才画像和员工在组织中职业历程的 发
展，我们怎样搭建起一个无形的阶梯，帮助员工从一线逐步在组织里面发挥更大的能 量，
这对 HR来说是非常大的挑战。
而以上谈到的几个关键点，对于组织的发展和迭代，能起到很好的支撑作用。
在 VUCA 时代，企业需要活下来，数字化能够通过技术去帮助工作实现跨越式的
变
革。
（案例一）妍丽集团：50 城 200+连锁门店如何提质增效？
作为一家拥有 200+国内外高奢品牌授权的全球美妆产品和服务的提供商，妍丽成立
于 1995 年，目前覆盖了全国 50 多座城市，拥有 1500+专业「肌肤管家」，每年服
务用户超过 400 万。
过去一年，妍丽全面加速推进数字化建设，人力资源中心也紧随转型步伐。
1. 因时制宜：行业竞争强变化快，HR 应该抓哪些重点？
区别于其他传统行业，零售连锁行业市场环境变化多端，员工流动速度快，HR
团队要因时快速组建业务团队。行业本就对人才需求大，妍丽作为肌肤专研零售品牌，对
产品服务、客户体验和员工专业度更为重视，所以企业必须打造敏捷的培训路径，具备 人
才快速复制的能力。
此外， “HR 工作最终要指向促进效能提升，减少企业成本，并对业务的主力发展点
给予相应的支撑，这样才能真正体现人力资源部门价值。”
在这样的背景下，妍丽构建了以提升效率和效能为中心的 HR管理体系，并规划
了两大底座与六大支柱相支撑的人力资源数字化建设蓝图。
（1） 两大底座：员工全生命周期管理流程闭环+SSC 基础人事自助服务
人力资源数字化建设首先要保证员工全生命周期管理流程畅通，优秀人才内外有序 流
动，让整个人力资源工作踩在健康的节奏上。第二是吸纳先进经验，完善 SSC 自助化服
务。
借助北森一体化 HRSaaS 系统，目前已经完成了 90%的基础底座建设。
（2） 六大支柱：打通人力资源 6 大专业模块，全方位支撑业务需求
近几年，妍丽人力资源中心也在不断提高人力资源 6 大核心模块对于业务需求的支
撑，包括以下几方面。
招聘渠道全域打通：门店覆盖全国，每个区域人才密度分布不一，但所有门店对于
人员的专业能力要求是一致的，需要保证每个地区都能快速获取专业人才资源。在和北 森
合作的第一期项目中，妍丽已经全域打通招聘渠道，实现各个地区资源深度共享，保 障人
力资源的支撑、供给和配置。
培训学习自主进阶：营运端员工占比最高，包括前线 BA、店长、区域负责人、大
区总等核心岗位。妍丽会提供足够的学习资源，牵引员工主动学习岗位技能，实现自主
进阶。
人才发展全景路线：妍丽构建了清晰的人才发展全景图，让职能部门更全面地了解
前线作战部门业务需求，前线拥有业务决策力和市场洞察力，支撑未来门店扩张。
全面绩效指标组合：妍丽会定期“体检”，通过北森 HRSaaS 搭建了数据分析仪表
盘，深入到每一个业务单元，将公司、部门、岗位不同层面的绩效指标组合分析，持续 复
盘改善，保障组织健康发展。
薪酬方案灵活调整：零售行业薪酬管理挑战很大，妍丽销售终端拥有超 200 个授
权品牌，产品功能属性和品牌定位各有不同，且终端地区分布、消费习惯也具差异化。 根
据上述情况，妍丽针对不同门店定位灵活匹配不同的薪酬方案，并基于北森 HRSaaS
系统落地。
门店岗位智能排班：在人员资源有限的前提下，妍丽综合了商圈、购物综合体、门
店类型以及客群画像等各类因素，实现员工智能化排班，提升组织和人才能力，降本增 效，
助力业务。
谈到如何结合数字化手段来实现人力资源最优配置，妍丽集团人力资源总监 Grace 表
示：“在 6 大支柱建设上，HR 还需要全方位呈现人力资源数据，形成系统看板，支持全公
司相关业务部门决策分析，助力 HR 工作改进，最终实现组织能力和人效提
升。”
妍丽集团人力数字化建设蓝图
2. 化繁为简：精细化排班管理，着力挖掘人效
针对零售行业最头疼的的门店排班问题，每家企业都有自身专属的一套资源投放原
则和排班方式，Grace 分享了妍丽门店排班管理的成功实践。围绕效能优先、服务体验优
先和成本优先 3 个原则，会根据门店和商圈特点，灵活设置排班方案，达到不同门店的经
营目的。
（1） 流量商圈店和概念型旗舰店：关注客流接待率
流量商圈店和概念型旗舰店要保证客流接待率。店长会把每一个门店客流的变化情 况
和员工的在岗时间进行匹配，为员工批量按天排班，满足经营需要。
在客流高峰期间，比如某个时间段要在购物中心做快闪店（Pop-up Store），人员
会出现短暂紧缺情况，店长会利用北森系统进行灵活安排员工跨门店支援，单店作战 变成
区域作战，扩大门店边界效应。
（2） 高标体验店和高端社区店：关注客户体验
化妆品行业是强体验导向，高标体验店和高端社区店更要保证客户到店体验量和体 验
率，门店需要了解顾客获得何种项目多长时间的体验是合适的。
为此，店长需要全面掌握店员信息，妥善安排店员上班。北森店长工作台就是这样 的
利器，基于门店的业务特性和管理诉求，只要一个入口，店长就能掌握人员的排班考 勤情
况，还可以快速安排招聘、入职、培训等事宜。
（3） 奥特莱斯店：关注人力成本
奥特莱斯店更多关注人力成本，结合排班和用工成本数据分析优化空间，通过对时 间
和人的管理实现对成本的管理。根据不同门店的客群情况和员工的技能特点，实现了 区域
内门店员工共享，一个员工可以在多家门店进行排班，最大化发挥团队作战优势， 降低用
工成本。
借助北森 HR SaaS 系统和妍丽数字化工具， 妍丽设置了三十余种排班模式，对客流
接待率、服务体验率、成本下降等都有不同程度的提升和改善。
妍丽集团门店排班的解决方案
3. 面向未来：加速 HR 数字化转型，以期支撑业务「狂飙」增长
未来，妍丽会持续扩大业务版图，进驻多个省、自治区和直辖市的主流和高端购物 中
心，持续加快零售终端布局，全渠道全域高质量经营。妍丽的人力资源数字化建设会 从 3
个方向扎实向前迈进：
（1） 人力基础业务建设
近 1-2 年内重点发力 HR 专业模块的系统化功能建设，不断适应和优化系统管理下的
工作模式，让 SSC 工作更简洁，更高效。
（2） 人才管理体系建设
优化以人才为中心的人才供应链体系，夯实腰部力量，提升 COE 专业能力，打通
人才全生命周期管理。
（3） 数据推动智慧决策
构建 HR 数据看板的智慧决策机制，让人力数据价值能够被看见。赋能 HRBP 深入
支持业务，和业务部门并肩作战，实现组织能力的持续增长。
后疫情时代，零售连锁行业数字化建设是必然趋势。妍丽集团人力资源中心也将继 续
以支撑业务发展为导向，左手抓业务，右手抓人力，加速数字化转型，以期实现「狂 飙」
模式增长。
（案例二）旅悦集团：北森一体化 HR SaaS 助推人力资源数字化
旅悦（天津）酒店管理有限公司（简称“旅悦集团”）成立于 2016 年，隶属携程
集团的战略投资公司。
作为中国酒店和旅游行业最年轻的团队之一，旅悦集团目前拥有在职员工 2000
名，旗下酒店品牌全球签约开店数 1900 家，遍布中国、日本、韩国等全球 10 个国家、
200 多个旅游目的地。集团中现有的 33名HR 要支持分布在 10 个国家 30 多个城市中的千余
名员工，而公司原有的人力资源系统仅使用了组织人事模块，招聘、假勤、 薪酬等业务则都是
通过线下来进行处理，使得处理效率及准确性难以保证。
随着旅悦集团业务的快速发展及对海外市场的不断拓展，其组织规模也在逐渐扩
大，员工分布区域也在进一步分散。虽然集团 HR的定位有从职能模式专为三支柱模
式，但已有人力资源系统仍旧不足以支撑现状，旅悦集团急需一个能够覆盖从招聘到录 用，
再到假勤、薪酬等贯穿员工全生命周期的一体化平台，并同时能覆盖总部及门店全 集团范
围，做到真正实现流程驱动效率提升、管理规范性提升及提升员工体验。
1. 打破数据隔离，实现人力资源信息一体化
旅悦集团在应用原有人力资源系统时仅使用了组织人事模块，招聘、假勤、薪酬等 业
务都是通过线下表格来进行管理，这造成不同业务之间的数据共享困难、时效性低。 同时，
原有人力资源系统没有与其他业务系统集成在一起，而是各个系统分别对数据进 行维护，
如果信息更新的不及时，极易产生错误。
为了打破数据隔离，实现人力资源信息一体化，旅悦集团通过北森核心人力管理系 统
实现了组织人事、假勤管理、薪酬管理等人事基础事务的系统化、数据化管控，使人 事运
营管理中的表昏花动作得以有效落地，进一步确保了人事技术数据的完整性、准确 性、及
时性。此外，旅悦集团还通过将北森一体化人才管理系统与自家的数据中心集成
在一起，将人力资源数据同步到上下游系统，实现了数据互通，使得 HR的工作效率得
到了明显的提升。
2. 极速入职助力提升新员工入职体验
旅悦集团的新员工信息一直是采用先线下采集再由 HR手动录入人力资源系统的方
式，导致 HR工作量大且易出错。
北森核心人力管理系统不仅为旅悦集团提供了从在线 Offer 管理到员工入职确认的全
流程线上化解决方案，还简化了入职手续，减轻了 HR的工作量，此外在各种材料提
交的进度、录用阶段部门间的协作效率都有所提升，给予了候选人非常好的入职体验。
北森核心人力系统中的极速入职在候选人接受 Offer 后会自动向候选人发起信息采集，
候选人可通过移动端或 PC 端完成企业所需的信息，HR 也可通过系统便捷查看候选人信
息采集的进度。
当候选人确定入职后，招聘/HRBP 可将入职准备工作以待办的形式发送给行政、IT
等协作部门，相关部门可线上反馈完成情况，招聘/HRBP 可随时掌握电脑准备、域账
号开通、工卡办理等入职准备工作的进度。
新员工入职当日，还可通过扫描报到二维码确认个人信息、入职材料并完成入职手
册签收等事项.
因入职管理全流程的线上化实现了招聘系统与组织人事系统的无缝衔接，故而减少
了 40%的繁琐程序，这不仅为候选人提供了良好的入职体验，还减轻了 HR的工作量。
3. 全面应用电子签，降低合同管理成本
旅悦集团的劳动合同及各类协议一直都是纸质的形式，但由于区域内部没有专人管 理
合同协议，导致纸质合同及协议均要通过邮寄签署后再由总部统一归档整理，不仅物 流成
本居高不下，签署过程也难以实现管控。
旅悦集团通过北森核心人力系统中的电子签功能全面实现了劳动合同及各类协议的 线
上签署及管理。在完成企业验证之后，集团 HR 可向需要入职新签或合同续约的员工发
起签约，员工通过刷脸即可自助完成实名认证并在线完成合同、协议的签署。而 HR 在收
到员工签署的合同、协议后，即可在线完成合同的审核工作，这使得每个人合同签 署的时
间缩短至 10 分钟以内，为集团节约了数万元的合同邮寄成本。
4. 多方案管理假勤，实现数据自动核算
旅悦集团因业务遍布中国、日本、韩国等全球 10 个国家、200 多个旅游目的地， 使
得员工工作区域过于分散，这就出现了不同类型员工具有多种考勤管理方式。此外， 集团总
部还难以对员工的加班、出差等进行有效管理，而考勤数据来源分散也给 HR 的统计汇
总工作带来繁重的工作量。
针对这个问题，北森专门为旅悦集团的不同类型员工设计了多种考勤档案规则。员 工
只要使用北森 APP 打卡签到即可匹配到相应的假勤方案。在员工有出差需求时也可在线
上提交申请，告别了线下邮件报备的操作。而针对门店加班管理的需求，北森则通 过打卡比
对，实现控制加班时长及人工成本教过。
在薪酬计算方面，依据考勤数据系统可进行自动计算，在为 HR节省了工作效率的
同时也大大提升了薪酬数据的准确性。同时，员工还可通过移动端查看电子工资单，让 原
有邮件工资条成为历史，使员工便捷与信息安全兼得成为可能。
5. 数据驱动，助力业务发展
旅悦集团随着业务的快速扩张，需要有人员来完成新区域业务的开拓工作，同时， 文
旅行业对于淡旺季人员的需求差异也较大，如何配置人员，如何精确掌握员工变动节 奏为
业务开展提供人员支持则成为 HR所要面对的挑战之一。
北森团队针对这个问题为旅悦集团提供了部门人员结构分析、流动分析等多种报
表，旅悦 HR可根据报表了解部门人员的分布，为即将到来的业务高峰提前做好人员调
配的准备。
北森的 HR SaaS 一体化解决方案为旅悦集团的快速发展提供了有效支撑，不仅实现
了其流程驱动效率的提升，还强化了管理的规范性，同时，也给旅悦集团的员工带来 了良好
的用户体验。
（案例三）缦图摄影：人力资源数字化下半场，海马体快速扩张的秘密
缦图摄影是一家专门提供摄影及美学服务的公司，2011 年成立至今，旗下已有包括
海马体照相馆、缦图摄影在内的六大品牌。
2015 年开始，缦图摄影步入发展快车道，差不多只用了 5 年时间，全国门店数量
便超过 470 家，2020 年以来尽管受到疫情影响，但依然保持着每年新开 150 家门店的
速度。与此同时，员工数量也在成倍增加，目前员工数已突破 7000 人。
那么，是什么力量支撑着缦图快速扩张？又是用什么方式让这 7000 多分布在各地
的员工既有牌面儿、又能保持着同样的节奏？
1. 起跑、冲刺
2017 年，在连锁行业有着十几年的人力资源管理经验的王向阳加入缦图，挑起了为
缦图保驾护航的重任。
这副担子可不轻。自 2016 年开始，海马体照相馆开始受到越来越多年轻人和职场人
群追捧，业务瞬间爆发式增长，与此同时线下开店速度也在小步快跑。也就从那一年 开始，
缦图步入了快速发展期，但人力资源管理并没有跟上业务发展的脚步，仍停留在 传统人事
管理阶段。
王向阳便是在这一时期加入缦图的。与以往不同的是，这是一条百米赛道，并且没
有留给他们太多的“热身”时间。从站上起跑线的那一刻起，便要全力冲刺。
2018 年开始，缦图人力资源全面发力，并开始步入专业化、精细化阶段，以三支
柱为核心的人力资源管理体系也形成于此间。
经过两年时间的跑步前进，让缦图的人力资源得以与业务齐头并进。2020 年疫情
的出现，使得公司步伐慢了下来，但这也恰好是难得的调整机会，可以借此机会构建起 公司的核
心壁垒。于是，他们又开始向战略人力资源管理转型，由此开启了聚焦战略、 面向业务、
注重组织能力建设的信息化人力资源管理。
2. 姿势决定了能跑多快、跑多远
王向阳此前所处的行业大多和服装连锁有关，并且员工规模也都在万人以上，就人 员
数量和人力资源专业性而言，缦图对他来说没什么挑战。所不同的是，缦图与传统连 锁行
业有着本质上的不同。
首先，这是一家有着互联网基因的公司。缦图倡导“轻、快、简”的理念，颠覆了 传统
影楼的高门槛，抓住用户的需求痛点，通过线上预约、照片上传至云端、用技术实 现自动
化、标准化等方式，让走进照相馆记录生活变成高频、常态化。
其次，缦图是一家年轻的公司。这个“年轻”不仅体现在客户以大学生和初入职场的
人群为主，还体现在公司的员工普遍年轻化，平均年龄只有二十几岁。
第三是发展迅猛、爆发力强。缦图从最初只有几家门店扩充到全国 400 多家门
店，时间集中在 2016 年之后的短短三年时间里。要知道，人员规模扩大一倍，对管理
带来的难度就是几倍，甚至十几倍。
一边是年轻态的互联网公司，另一边又是急速扩张的门店与员工数量，加上缦图对 人
力资源的定位并不是简单的处理一些事务性工作，更希望人力资源赋能于战略、组织 和业
务。
刚进入公司的那段时间，王向阳思考最多的是如何管理日益“膨胀”的公司——面对分
散在各地的门店和迅速扩充的队伍，如何保证指令的畅通、执行力的一致性，以及文 化的
纯粹性？
传统零售企业普遍采用总部+分公司的模式，但不一定适合缦图。“摄影不是一个 高
频的业务模式，很难像服装或快速消费品行业那样在同一个商圈密集地开设多家门 店，
所以总部+分公司的模式会使其边际成本非常高。”
最终，他们选择走一条不同于多数企业的创新管理之路。
3. 一条难而正确的路
“不设立分公司，而是采用总部直管门店的模式，通过先信息化、再数字化的方式 提
升管理效率。”这是公司决策层思考了很久之后最终做出的选择。
“人力资源系统可以拉近空间距离，也可以让原本松散的员工分布得以聚焦，另外 对
于缦图分散的门店模式，如果采用分公司的模式会提升管控成本，借助人力资源数字 化、
系统和工具的使用，提升效率的同时，还能降低管理成本。”
但这条路充满了挑战。在内部，缦图始终提倡员工自驱和人性化的管理，如同一枚
硬币的两面，各有利弊。
“相较缦图而言，反而是传统连锁行业对信息化接受程度更高，主要缘于其整体的 管
理模式、稳定性和持久性都很强，加之制度、流程较固化，依靠系统去管理很容易标 准化。
对于缦图这种新兴业态来说，一切的管理手段都要以人性化为前提，这就极易出现‘千人千
面’，很多人力资源系统都需要考虑个性化的一面。”
此外，信息化、系统化虽然对构建敏捷组织、提升效率大有裨益，但它并非“万灵 丹”，
如果没有流程、制度和文化做后盾，信息化就是空中楼阁。因此，信息化之前需 要先厘
清管理几大障碍。
之前的 2017-2019 年，人力资源团队做了大量准备工作，从人力资源资源的流程再
造入手，梳理底层制度与流程、盘点人才、建立人才与岗位认证资格体系、确定人才 标准和
画像，此外还搭建起一套以店长/经理为核心的人才培训体系，建立以组织绩效、部门
绩效、岗位绩效的一整套绩效分解体系。
显然，这是一条难而正确的路……
4. 信息化路上的“陪跑员”
2019 年，缦图的人力资源信息化建设准备就绪。但选择哪家服务商，又是一道难
题。
在此之前，缦图一直在用自研的一套基础人事系统，随着业务和人员的快速发展， 这
套系统很快就显得“捉襟见肘”。“考虑到自研升级成本太高，另外在人力资源技术 方面的
经验也不足，尤其涉及到业务与技术的融合部分，并非技术团队的长项，所以决 定寻找合
作伙伴。
“我们当时找了很多 HRSaaS 服务商，国内的几乎都找遍了，几家全球知名的人力资
源服务商也找了，最终选择了北森。”王向阳说，之所以在众多的服务商中选择北 森，“是他
们过往有非常多的成功经验，其中不乏类似缦图这样的客户，最重要的是北 森‘以客户为
中心’的服务理念和对人力资源&业务&技术三者的理解，最终打动了我
们。”
事实证明，缦图的选择是正确的。在其推动人力资源信息化的过程中，北森就像一
位“陪跑员”，一路伴随左右。
在缦图长达三年的人力资源信息化过程中，最先切入的模块是测评和人才管理。摄 影
行业相较新兴产业而言还算传统，但缦图重新定义了这个行业，但也因此带来很多新 的管
理挑战。
首先是对于关键人才的培养，缦图有 470 多位店长，并且门店数量还在不断扩
充，如何快速培养这些人才，成了首要问题。此前他们采用的是传统线下培训模式，平 时
各门店按照总部的要求自行组织培训，每年再集中到总部培训一次。但这种做法不但 耗时
费力，效果也不好。
其次是对基层员工培训。缦图很大一部分人员来自传统影楼，但囿于两种业态的业 务
模式、企业文化都有所不同，这些人进入后并不能立即上岗，如何让这些员工实现快 速上
岗，又是一大挑战。
第三是管理成本。“去分公司化”的管理模式决定了店长不仅对门店的经营负责， 还要
肩负起各项事务性工作，这就需要他们对接采购、供应链、人事、行政、财务等不 同部门。
如何为店长减负，也是他们面对的一大难题。
“我们与北森的合作最先从人才测评与盘点开始，明确了缦图的人才与岗位体系， 之
后又陆续上线了电子签系统、人才管理系统、员工培训系统。现在从招聘、组织人 事、
电子签、考勤、培训、人才盘点，都实现了信息化。”
人力资源信息化极大提升了效率，以最基础的人员入转调离为例，过去员工从通过 面
试到正式入职往往需要半个月时间，上线北森的电子签系统后只需要十几分钟，“仅 此一
个流程就至少节省 5 个 HR 岗位，全国 470 个店长平均每月节省出 2 天时间。
此外，电子签也节省了快递纸质合同的成本，同时大大降低了人工办理入职的错
签、漏签风险，候选人体验也很好。”
信息化也解决了过去人才培训“老大难”问题。我们成立了线上技术督导带教团 队，
建立了包括企业文化、门店管理、化妆、摄影等在内的一系列课程体系，最大限度 地缩短
了新员工上岗的时间。在人才培训方面缦图正在推进的是，如何通过数字化实现 培训效果
的评估。
“我们会打通培训课程、培训评估、培训反馈的完整闭环，通过 AI 智能评分系统发
现员工的短板，比如通过培训我们发现某位化妆师画眉毛是他的短板，因为系统每次 对其这项
技能的评分都很低，接下来智能培训平台就会推送给他相应的课程，培训后评 分系统显示
他改善了这个短板，以此实现量化培训效果。”
5. 人力资源数字化的下半场
缦图的人力资源信息化进程有一张明确的时间表，按照规划，目前的信息化只是人 力
资源转型的 阶段，“通过信息化助力公司各项决策，但还没有和业务实现无缝衔
接。”接下来的 阶段人力资源将和各业务模块打通，全面实现数字化，“到那个时候，
我们将通过用户‘旅程地图’找到我们的改善点，人力资源的重心将围绕业务目标展开。”
十几年的人力资源管理经验，王向阳始终认为 HR与业务是一种共生关系，人力
资源的所有工作都应该围绕组织、战略、业务展开，“尤其是服务行业，一切以满足顾客
的需求为根本，而服务的好与坏取决于人。所以 HR的一项重要使命就是服务好我们的
员工，员工就是 HR的客户，员工满意了，他们才会更好地为外部客户提供服务。”
在他看来，信息化、数字化只是一种管理的行为和手段，更重要的是数字化的同时 体
现管理的人性化，这是数字时代对 HR提出的挑战。
“未来，HR 的战略是数字化，人力资源部的定位也不再是传统的事务性工作，而是
借助数字化的理念、工具和方法论去真正赋能于组织、战略和业务。”
（案例四）良品铺子：人才人效两手抓，四招实现绩效业务闭环管理
“良心的品质，大家的铺子！”从一句话萌芽的梦想启航。
2006 年至今，经过不断沉淀积累、创新突破，良品铺子从一家普通小店蜕变为平
台级企业，线下门店数量达 3000 多家，覆盖 23 个省份 180 多个城市，更是一跃成为
主板上市高端零食第一股。
随着规模与业务的不断扩大，良品铺子组织机构细分，不同机构在战略落地和业务
策略上各有侧重，各机构的组织管理重点各有不同。
前台组织业务重点在内部组织分工协同、运营效率提升，组织工作侧重于流程优化 及
组织建设等；中台组织业务需推动前台拉动后台，组织工作侧重流程优化升级、关注 核心
人才引入、夯实员工核心能力等。
十年前良品铺子开始正式使用绩效管理工具推动和落实各项业务策略，至今已搭建
相对完整的绩效管理体系。
2021 年，良品铺子与北森达成正式合作，通过引入北森全面绩效管理，来支撑公司
绩效管理方式的落地，实现绩效业务闭环管理，提升人效，激发人才。
1. 线上化闭环绩效管理，促进目标高效达成
（1） 战略承接，怎么做？可视化战略解码，建设矩阵化绩效目标体系
良品铺子每年会定期开展战略规划，建立以 HRBP 为核心参与方的战略解码专项小
组，辅助各业务部门做目标拆解及策略落地，结合部门价值定位、战略承接、关键任务 输
出部门战略目标。专项小组在推进战略解码过程中，需要拉通跨组织、跨部门、跨岗 位
的横向协作，保障目标横纵对齐一致。
良品铺子建立了矩阵化绩效目标体系，基于战略规划自上而下进行重点工作传达， 战
略目标从组织、到部门、到个人的对齐及支撑工作均可线上完成，实现了真正意义上 的流
程增效。
同时，借助北森目标管理，也帮助员工落实个人目标，明确行动计划，确保目标的 高
效执行，有效提升员工工作效率和积极性。
目标管理线上化，明确行动计划保障高效执行
（2） 过程执行，怎么推？亮灯机制追踪过程，管理留痕可追溯
过程管理是绩效管理的关键一环。很多轻过程重结果的绩效管理模式，很容易就会 导
致目标与日常工作脱节无法落实到位，组织目标的实现得不到保障。
良品铺子也非常清晰的明白这一点，但一般情况下，管理者忙于自己的事务，容易 忽
视业务部门的目标完成进度，而 HR又难以深入业务各个细节，无法实时的推进。
针对这一痛点，良品铺子通过绩效线上化管理，定期自动提醒员工更新目标进度， 根
据目标完成情况同步判断风险等级，并通过“红黄绿”亮灯机制，分别标记低、中、 高风险
等级。
经理和 HRBP 跟进目标执行情况，了解团队目标达成的进度和潜在风险。HRBP 协
助跟进并推动进展更新，缩减不必要的例会时间，以此来保障目标达成，尽可能减少和 避免
过程中可能存在的风险。
实时进度更新，及时预警达成风险
“通过北森绩效管理，帮助 HR 高效的处理很多事务性工作，同时在工作过程中实现
线上留痕，比以往线下的方式更加方便。”
（3） 绩效考核，怎么评？多维度评议结合，保证绩效结果客观公平
由于不同部门存在不同的业务管理差异，良品铺子按不同业务适配不同的绩效模
式，在内部制定了多套绩效模版，基于不同岗位、不同层级的人员采用不同的考核要求 及
评价模式，结合 KPI 考评、年度项目考评、价值观考评以及评议结合等方式，更加多维的
进行员工的全面评价。
同时，还会根据绩效分布规则进行绩效校准，保证绩效结果的客观公平。
绩效流程线上化，分层多维评价保证结果客观
（4） 员工改进，怎么帮？一对一绩效面谈，针对性辅导帮助员工提升
绩效反馈与沟通，是绩效管理中非常重要又容易被忽视的一环。良品铺子始终关注 员
工成长与发展。
季度、半年度、年度考核结束，管理者均会根据员工的考核结果进行一对一绩效面 谈，
并有针对性的辅导绩效所反馈出来的问题，以帮助员工成长提能，进而促进公司整 体业绩
的提升。
2. 合理价值分配，有效激发人才
己欲立而立人，己欲达而达人。良品铺子深信，每位员工都有其存在的特殊价值和
意义，关键是要做好价值分配。
在为客户创造价值的同时，良品也希望将公司战略目标和员工个人成长目标相结
合，通过正确的价值评价给予合理价值分配，确保绩效客观公正、激励公平有效，提升 员
工主观能动性，让企业充满活力。
“在企业内部的价值分配这件事情上，我们秉持的宗旨就是：激励一定要做到有
效。”
企业要建立长期有效的激励机制，并非一朝一夕能完成，激励机制的建设和持续性 的
推动早已成为良品铺子人力资源管理的常态化工作。
自 2014 年开始，良品铺子每年都在尝试创新优化激励方式。这种创新优化的基
础，是以满足不同员工的多样化需求为前提。
经过不断的实践与探索，如今良品铺子已经在内部构建了一套多维度的矩阵激励体
系。基于员工的需求，满足在收入分配、能力成长、发展机会、荣誉认可上的多重需
求；并基于员工对企业的贡献，建立多层次的、组合拳的激励矩阵，有效激励员工创造 更
多价值。
对外，良品铺子以真心、热心、细心、贴心、爱心服务客户，引领行业方向；对 内，
其秉持尊重员工、培养员工、成就员工的用人理念，希望能实现与员工的共同成 功。
未来，北森也还将与良品铺子共同在绩效管理业务上持续共建，更好的支撑良品铺
子线上化绩效管理业务，激发员工活力、提升企业效能。
（案例五）德生堂：员工培训数字化，全员学习覆盖 90%
当一家 5000 人规模的医药健康连锁集团，内部学习覆盖率可以达到 90%，一定有
什么改变正发生。
2019 年，20 岁的德生堂集团（以下简称“德生堂”）开始了人力资源数字化转
型。“业务发展实在太快，2016 到 2018 两年时间，我们的零售门店数从 300 家扩张
到了 600 家，人才供应能不能有效支撑门店业务扩张成了大问题，还有企业营业额和人
效提升也都面临挑战，不转型不行。”德生堂相关负责人如是说。
1. 部署实施快风险小，一体化 HR SaaS 让业务发展更高速
德生堂在全国 20 多个省、自治区及直辖市拥有 1000 多家连锁门店，吸纳 5000 多名
具有专业医药背景的员工。旗下拥有德生堂大药房、111 医药馆、龍归中医馆三大零售药
房品牌，并成立多家医院、医疗机构和养生机构。
什么样的人力资源系统可以支撑一家医药健康领域的连锁集团稳健发展？选择人力 资
源系统供应商几经波折。“开始时用的人力资源供应商部署周期比较长，而且无论是 组织
人事、招聘还是培训各个方面都不太满足我们的业务管理需求，大家的使用体验也 不好。”
最终，因为部署实施快、项目风险小、组织人事数据可以接入学习云、账号准确安
全等因素，德生堂选择与北森合作一体化 HRSaaS，开启数字化人力资源管理新旅
程。
2. 北森学习云，集团学习全员上云
德生堂就是在这时开始使用北森学习云的。
作为一家专业从事医药健康服务的现代化、集团化连锁企业，无论是涉及领域还是 扩
张速度，都决定了这家企业需要拥有充足的专业人才储备以及完善的人才培训机制。 当时
集团调整企业人才发展相关部门，成立方道书院，书院旗下分设培训部、组织
发展部和家庭医生部。总部主要负责管理人才发展与继任，提炼岗位胜任力模型，管控
培训体系。其他部门重点负责零售门店培训，在全国各大区域内配置有零售专家和培训 专
家，小区域由 HRBP 兼顾。
就是在这次组织架构的推行中，北森学习云帮助德生堂实现了一些新型的培训模
式，达到了从员工的入职、培训、考核、晋升的闭环管理，使其既能更高效地开展培训 工
作，又可以让员工获得全职业生涯的培养方案，提升整体人才培养效率。
3. 仅需三步，解锁零售集团的数字学习新体验
零售是德生堂的主营业务，全国门店员工约有 4000 人，集团培训本就需要投入大
量资源。而且随着业务的多样化发展，对于岗位专业度的要求也日益增高。
为了更好地实现人岗匹配，提升员工专业技能和服务水平，德生堂借助学习云开展 了
一系列培训活动。
（1） 学习计划个性推，“周学练考”覆盖 90%
培训部门会根据当月或当周的工作任务，使用学习云建立学习计划，推动全员在线 学
习，一部分学习计划会按照岗位发布，比如门店店长、家庭医生、个别基层岗位员工，
另一部分通用类的学习计划会按照区域发布。
发布的学习计划中包含练习题，即：将学习与练习结合起来，学完再做线上考试。 而
且为了让大家重视学习，每月月底培训团队会统一组织大家参加专项考核，并且还将 月度
考核成绩与薪资挂钩。这侧面体现了，德生堂集团对全国各门店员工专业水平的重 视。
学习云的功能能够匹配每周学-练-考的需求，因此这一项重要学习任务日常开展得
很顺利。不只是通过岗位和区域的维度分配学习任务，学习云用户组功能也能将不同区
域的员工汇聚在一起来学习同一项课程，总体来讲，4927 人参与培训，覆盖率大幅提升
达到 90%。而且依托于北森学习云中的各项学习数据记录和报表，培训团队能够及时
分析并掌控学员学习情况。
（2） 导师在线帮带新员工，岗位胜任周期有效缩短
德生堂一直很重视对新员工的培训，在新员工入职时，新人立即被分配导师。新人 需
要参加为期 3 天新员工培训集训班，主要以企业文化、公司规则制度和岗位专业技能为主，
以线上、线下结合的培训方式开展，通过学习云中培训项目做报名、请假、签到 等员工行
为数据管理。在培训开展期间，导师需要在学习云中做辅导及反馈，而学习云 完整的辅
导流程能帮助培训团队及时了解导师是否认真带教和徒弟的学习情况。
培训结束后，学员需要参加线上考核，整个学习的过程和考核结果会当作新员工入 职
考核的指标之一。最后，培训团队也会通过学习云分发调研问卷给参训员工，及时了 解培
训内容的契合度与员工的满意度。因为疫情的反复，学习云助力新员工培训全流程 线上开
展，有效地降低疫情对培训实施的影响。
学习云的使用让新员工的成长速度加快，尤其北京总部，人力成本相对比其他城市 更
高，新员工培训及时开展能提高新人留用概率，缩短岗位胜任周期，从而帮助企业降 低成
本。
（3） 全链路追踪储备店长培训，精细化培养干部
为了更好地为各个门店提供管理型人才，储备店长需要参加 3 个月的 OMO混合
式项目培训。在这期间，每周会有专业的培训师给大家做培训讲解，比如在壹学院中，讲
师通过北森学习云，按周发布门店实用课程，再根据大家的线上学习情况一键督促大家 学
习。
根据数据反馈，如果任一员工没有坚持参加培训或者没有每周按时完成发布的任
务，那么该员工的储备店长资格会被取消。同样，储备经理、管培生的培养，也会按照 类
似的方式在学习云中开展线上线下培训学习。
在整个培训实施之后，基于北森学习云的数据记录和各区域培训师团队的监控，企 业
会首先从学习的参与率、任务完成率和考核优秀率来判断各员工的学习情况。当地的 培训
师还会在门店工作中对员工的培训效果做追踪和检核，比如员工的形象、着装，药 品取用
的准确度等等。
德生堂集团与北森的合作，推进了企业内部整体人力资源数字化工作的开展。在北 森
HR SaaS 一体化的支持下，德生堂人才管理模式逐步完善，持续提升人效。秉承
“科技服务健康”的使命和“健康好邻居”的美好愿景，全集团员工正不断为顾客提供更专业
化、人性化、温馨化的健康照顾服务，在大健康建设道路上勾勒出更亮丽的风景线。
（案例六）名创优品：数字化招聘流程驱动业务提速
疫情让全球零售公司饱受冲击，名创优品却逆“势”而上，在 2020 年登陆纽交所上市，
2022 年在香港挂牌上市，为零售行业树立标杆。
10 年在 105 国拥有超过 5400 家门店，名创优品如何打破后疫情时代人才招募困局，
赋能全球业务逆势增长？数字化浪潮下，零售业带入新的拐点期，打造自己的数字 化增长飞
轮，驱动企业管理和运营效率提升，成为名创优品快跑的主要驱动力之一。
1. 以用户为中心进行流程重构
名创很早就开始做自己的企业管理信息化转型，并 与 SAP、IBM 合作实现数字化
升级，但是随着企业规模、 招聘需求快速增长，以事务处理为核心的招聘流程已经不足以
支撑企业的人才招募和效率要求，因此需要从数据为驱动、以用户为中心搭建招聘 数字化体系，
形成更有效业务闭环，以支撑未来的业务逻辑。
从运营层面，企业会更注重招聘策略设计和标准构建，如构建统一的雇主品牌形象
进行了专业化、品牌化运营，集团牵头梳理不同关键岗位标准完善人才评估体系等。
从执行层面，深入每个角色的流程节点进行业务流 程重构，包括将多个信息化系
统进行打通将招聘与业务等其他系统进行融合提升过程效率，邀请候选人对面试体验打
分持续提升面试体验等。
2. 聚焦人才质量提升招聘效能
（1）雇主品牌宣传吸引对的人
2020 年，名创优品重新梳理自己的雇主价值主张，提出了新的雇主品牌口号:“年
轻敢创，去世界造浪”，并对雇主品牌进行了专业化、品牌化运营。
同时，名创优品在 2020 年还实施人才升级战略，首次推出“黑马工程国际化未来领导
者计划”及狮王计划等人才招、培计划。以及在名创优品公关传播的机制中，人力 资源部也加
入其中，明确吸纳人才、雇主品牌传播诉求，通过内容策划、雇主视频来传 递雇主品牌理念。
同时，将公司业务发展、IPO 等重大事件随时更新资料库，用于校招等场景宣传。
