刍议房地产企业绩效管理
房地产产业发展迅速，已经成为中国 21 世纪的支柱产业。但是，当前我国
房地产产业正处于转型时期，面临着三大转变：即房地产经济的增长方式正由速
度规模型向质量效益型转变；房地产业对经济增长的拉动正由单纯的投资拉动向
投资和消费的双向拉动转变；房地产市场的发展机制正在由主要靠行政措施和政
策调控向市场机制和自身调节转变。这三大转变，使得房地产市场变得非常复杂。
值此转型之际，如何加强内部管理，提升人力资本，进而提升企业竞争力已
成为众多房地产企业必须解决的问题。本文重点选取人力资源管理的重要话题—
—绩效管理，分析房地产企业绩效管理面临的一些问题，然后提出改进建议。
一、房地产企业绩效管理现状分析
在我国，房地产企业绩效管理主要存在以下问题：
1.绩效指标的设置集中关注短期利益与财务指标。大部分房地产企业为降低
风险，只关注项目销售额和资金回笼状况。因此，在设置战略目标与绩效指标时，
更偏向于采用短期的财务性指标，而忽略长期的非财务性指标。
2.不同岗位的员工考核无差异化。房地产企业的业务涉及房地产开发、销售、
建筑施工和物业管理等。人力资源管理对象包括各种层次的管理人员、技术人员、
制造过程的生产人员、流通过程的营销人员、客户服务人员等不同工作性质的员
工，其素质参差不齐，工作差异大，目标各异。但房地产企业发展太快，人力资
源管理的水平未能配合企业的发展，岗位设置随意性大，无明确岗位职责，更谈
不上依据岗位职责与员工素质进行绩效考核。
3. 缺失绩效反馈机制，薪酬激励制度与绩效结果关联度较低。缺乏绩效沟
通导致员工对考核内容和程度不了解，甚至不知道考核的结果如何。有的企业对
绩效考核结果的利用甚至走向极端：根本不用；或者滥用考核资源，凭借考核结
果对员工进行威慑、严厉惩罚，而不是激励、引导员工改进绩效。研究表明房地
产企业优秀员工的流失与其员工满意度低以及缺乏合理的利益驱动机制相关。房
地产企业管理制度不健全，考核结果没有充分与薪酬体系相挂钩，因此不能产生
应有的激励效果。当利益驱动机制没有与员工的期望相符时，便容易引起员工的
流失，增加公司的人力成本。
4.误把绩效评估等同于绩效管理。很多管理者认为绩效评估就是绩效管理，
认为只要做好了绩效评估就是做好了绩效管理。然而，这种观点是片面的。绩效
管理是一个完整的过程，包括制定绩效计划、实施计划、绩效结果评估、反馈结
果。所以，绩效评估仅仅是绩效管理中的一部分，它是根据一些定性和定量的标
准来度量包括个人和团体在内的对于预订目标的完成程度。若把绩效评估当成是
绩效管理则是不恰当的。
5.考核周期设置不合理。目前，不少地产公司考核周期分为年中、年底考核。
这种考核周期忽略了房地产公司的项目周期，导致考核缺乏对项目的监控。
二、房地产企业绩效管理改进建议
针对以上问题，本文提出以下改进建议：
1.首先将岗位归类为不同的职族。一般，根据岗位的特点和性质可以将各种
岗位划分为高层管理序列、中层管理序列、业务序列、技术序列和支持序列等类
别。业务序列指随公司开发或建设项目存在而存在、随项目结束而取消的岗位。
技术系列指工作需要一定专业技术水平、能够独挡一面的岗位。支持序列指辅助
性或为业务、技术序列岗位提供服务的岗位。
2. 设计基于业绩、能力及岗位重要性的考核指标。不同岗位序列的考核内
容均由 KPI 指标，态度指标和能力指标组成，但是它们所占比重因岗位序列不
同而各异。高层、中层管理序列的 KPI 指标权重为 80%、态度指标为 10%、能
力指标为 10%；业务序列、技术序列的 KPI 指标权重为 70%、态度指标权重为 10
%、能力指标权重为 20%；支持序列的 KPI 指标权重为 80%、态度指标权重为 10
%、能力指标权重为 10%。
(1)KPI 指标。按照 BSC 的设置思想，从财务指标、客户指标、内部运营指
标，以及学习与成长指标角度确定公司的战略目标。然后，利用鱼骨图法找出公
司战略目标的关键驱动因素，并制定公司的年度工作目标。再按照 MBO 的思想
把公司的各个战略目标进行分解，落实成为部门目标，从中提炼出部门的 KPI
（关键业绩指标）。最后，通过部门主管与岗位任职者沟通商定，落实不同岗位
的 KPI。
(2)态度指标。工作态度是考核在岗者对待本职工作的态度、作风以及努力
程度的指标。主要包括敬业、责任感、积极主动、团队合作等主观评价项目。
(3)能力指标。主要考核员工在岗位实际工作中应具备的能力，根据被考核
者表现出来的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职责与其能力
匹配程度做出评定。
以某大型地产公司的绩效考核为例说明考核指标的设置。该企业的考核指标
包括：能力指标、工作态度指标、工作业绩指标、诚信品德指标。
能力指标包括：营销能力、管理能力、专业能力。营销能力包括：商业谈判
能力、客户管理能力、市场开拓能力；管理能力包括：计划能力、组织能力、协
调能力、领导能力、决策能力、沟通能力、人际交往的能力；专业能力包括：专
业技能、创新能力、调查能力、策划能力、研究能力、问题解决能力、言语表达
能力、数据编制能力。（详见表 1：能力指标）
表 1：能力指标
商业谈判能力 为使企业利益最大化，判断标的对客户的价值，寻
找交易双方需求平衡点的能力
客户管理能力 了解客户需求，维护客户关系，引导客户行为的能
力
营
销
能
力
市场开拓能力 发现新客户群体，并将之转化为实际销售成果的能
力
能
力
指
标
管 计划能力 合理安排工作内容、方案计划的能力
组织能力 在工作任务过程中对进程的调控、资源整合的能力
协调能力 对涉及工作的多方面工作关系的处理、协调能力
领导能力 集结部署整体力量，共同达成部门目标的能力
决策能力 能在困难而复杂的状况下，在自己责任范围内，做
出明确决定的能力
沟通能力 在工作流程遇到阻碍的情况下，及时了解处理、恢
复工作畅通的能力
理能力
人际交往的能
力
在工作过程中与其他员工、外部人员的良好交往、
配合的能力
专业技能 处理本职位所需要的各项专业工作的能力，并能有
效解决工作上发生的专业性问题
创新能力 吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改
善及专案革新方面
调查能力 对工作所需信息多渠道的搜集、整理能力
策划能力 对工作方案如营销活动、大型活动的策划及组织能
力
研究能力 对专业业务领域的工作内容，钻研、分析的能力
问题解决能力 对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究
其真正原因，提出对应方案的能力
言语表达能力 书面、口头语言表达的能力
专
业
能
力
数据编制能力 对工作信息数据的整理、编制能力
工作态度指标分为：管理者态度指标、员工态度指标。管理者态度指标包括：
工作责任心、公平公正意识、团队建设、员工培养意识、学习意识。员工态度指
标包括：工作责任心、工作积极性、团队意识、学习意识、工作勤勉度。（详见
表 2：工作态度指标）
表 2：工作态度指标
工作责任心 对本职工作认真负责、主动分析具体工作及时决策、
深入理解公司政策，主动贯彻执行公司决策、决定
公平公正意识 对待员工公平公正、以工作为前提不偏不倚、奖责
分明
团队建设 注重下属员工的团队建设、凝聚力培养
员工培养意识 工作中注重对下属的培养、培训，能够言传身教，
促进员工各方面的不断提高
管
理
者
态
度
指
标
学习意识 工作中谦虚好学，不断钻研业务意思，努力提高工
作技能，指导促进下属员工学习
工作责任心 工作中认真负责、服从公司合理安排，能够从公司
利益考虑、顾全大局
工作积极性 工作中具有主动的时间意识，能够准确及时地完成
工作任务
团队意识 工作中具有团队意识，能够不断调整自我以适应工
作需要；在与相关部门工作中具有主动配合、协调
沟通意识
学习意识 工作中谦虚好学，不断钻研业务知识，努力提高工
作技能
工
作
态
度
指
标
员
工
态
度
指
标
工作勤勉度 遵守公司工作纪律规定，对待工作勤勉努力
工作业绩指标包括：财务指标、市场指标、内部管理指标、创新性和成长指
标。财务指标包括：销售收入、营销费用、财务费用、部门管理费用、工程成本、
薪酬总额；市场指标包括：销售率、行业地位排名、客户满意度、投诉量、投诉
处理满意率、媒体报道次数；内部管理指标包括：项目进度、相关部门满意度、
领导满意度；创新性和成长性指标包括：土地储备量、员工满意度、关键员工流
失率、人均培训人时、培训满意度。（详见表 3：工作业绩指标）
表 3：工作业绩指标
销售收入
营销费用
财务费用
部门管理费用 某一部门可控的管理费用
工程成本 地盘建设所投入的建筑成本以及相关的配套费
用
财
务
指
标
薪酬总额 公司为员工支付货币性报酬总额
销售率 某一楼盘已售数量与可售数量之比
行业地位排名 专业机构或者媒体对公司或者楼盘进行的排名
客户满意度 业主对某一楼盘的综合满意度
投诉量 业主因为产品或者服务而提出的正式投诉数量
投诉处理满意
率
业主投诉处理后满意数量占投诉量之比
市
场
指
标
媒体报道次数 媒体对公司积极报道和评价的次数
项目进度 楼盘建设实际进度与计划进度的比值
相关部门满意
度
相关部门对本部门所提供的服务或者业务配合
的满意程度
内
部
管
理
指
标 领导满意度 部门领导对下属工作成果的满意程度
土地储备量 公司为实现创新性和成长而购置的土地
员工满意度 员工对公司职能部门如：人力资源部、行政公关
部、信息技术中心支持工作综合满意程度
关键员工流失
率
考核期间内关键员工流失数量占总数量之比
人均培训人时 考核期间内员工培训时间总量与员工总数之比
工
作
业
绩
指
标
创
新
性
和
成
长
性
指
标
培训满意度 员工对公司组织的培训工作和培训效果的综合
满意程度
诚信品德指标包括：公司忠诚度、公司荣誉感、公司信誉意识、个人信用意
识、诚实品德。（详见表 4：诚信品德指标）
表 4：诚信品德指标
公司忠诚度 员工对公司的忠诚度，在关键事件上对公司利益的维护、
以公司利益为重的意思
公司荣誉感 对公司荣誉的维护建设、对有损公司声誉言行的抵制
公司信誉意识 在具体业务和外部交往过程中谨慎谦逊、守信重诺
个人信用意识 员工对自己的信用的管理建设，主要体现在员工与公司的
守信重诺
诚
信
品
德
指
标
诚实品德 员工在日常工作生活中郎好的交往习惯，主要体现在员工
间诚实氛围的建设
诚信品德考核、工作能力考核的考核周期为年度，考核结果主要用于个人职
业规划；工作态度考核、工作业绩考核依基层、中层、高层员工不同，区分为季
度考核、半年考核、年度考核，考核结果用于个人收入和个人职业规划。
考核权重依员工等级的不同而不同。高层员工态度考核占 20%、业绩考核
占 80%；中层员工态度考核占 30%、业绩考核占 70%;基层员工态度考核占
40%、业绩考核占 60%；诚信品德、工作能力考核所有员工的权重都一样，均
为 50%。
地区公司采用经理层集体考核方式，考核结果与个人薪酬挂钩。考核指标设
置采用 BSC 思想，综合考虑财务、市场、内部管理、创新性和成长。财务方面，
其考核驱动力为提高收入和利润，降低成本和费用，提高资产收益率，其指标包
括：营业收入、工程成本、管理费用、营销费用、财务费用、资金回笼；市场方
面，其考核驱动力为提高市场占有率、提高客户满意度、提高品牌知名度，其指
标包括：市场占有率、销售率、客户满意度、行业排名；内部管理方面，其考核
驱动力为提高产品质量、提高生产效率、提高管理效率，其考核指标包括：项目
建设周期、工程质量、开工面积、竣工面积、项目建设形象进度、综合管理满意
度；创新性和成长方面，其考核驱动力为增加战略资源储备、提高员工能力、提
高员工满意度，其考核指标包括：土地储备量、员工满意度、关键员工流失率、
人均培训人时、创新成果。
考核指标的选择因地区公司的发展阶段的不同而不同。处进入阶段的地区公
司的考核指标，财务指标体现为管理费用、内部管理方面体现为综合管理满意度、
市场指标体现为地区市场研究成果、持续发展指标体现为关键员工流失率、员工
满意度、土地储备量、员工培训。处开拓阶段、成熟阶段的地区公司则采用前述
所有指标。
地区公司考核周期分为年度考核、项目考核。年度考核时，考核公司所有的
项目，这样有利于提高考核的持续稳定性并能兼顾不同地区公司的差异性；项目
考核：根据某一具体的项目运营周期进行考核。这种根据跨年度的项目周期进行
考核的方式符合地产行业的项目周期特征，能弥补年度考核的不足，体现项目特
点，避免短期行为。
3.建立有效薪酬激励机制。把员工绩效考评结果作为晋升或奖惩的根据，主
要与月度绩效工资、年终绩效奖金、晋升与调整相挂钩。
一般而言，晋升与调整的操作步骤是：根据企业人才需求情况和员工职业生
涯发展规划，将年度考核中 KPI 指标达到优秀并具备潜能的员工列入职位晋升
候选人名单。而对 KPI 和能力考核等级均不理想的员工，可考虑调整岗位或降
级以达到警示作用。需要注意的是，在晋升优秀员工时，需要考察该员工现有的
能力是否与新晋岗位所需的能力相匹配；如果有差距，可以考虑调换至其他岗位
或进行岗前培训，提升该员工的能力。
随着房地产市场竞争的日益激励、成熟，对企业的人力资源管理要求也迅速
提高。绩效管理作为人力资源管理工作的重点和难点，更需要格外关注。这需要
广大人力资源管理者不断探索。
