有些竞争者是强大的，另一些是弱小的。有些拥有丰富
的资源，而另一些却资金短缺。 依据阿瑟·D·利特尔管理咨
询公司的观点，公司在其目标市场中占据着6种竞争地位中
的一种：
主宰型： 这类公司控制着其他竞争者的行为，有广泛选
择战略的余地。
强壮型：这个公司可以采取不会危及它长期地位的独立行
动，而且它的长期地位也不受竞争者行动的影响。
优势型：这类公司在特定的战略中有较多力量可供利用，
并在改善其地位上有较多机会。
防守型：这类公司经营情况令人满意，足以继续经营，但
它在主宰企业的控制下存在，改善其地位的机会较少。
虚弱型：这类公司经营情况不能令人满意，但仍有改善的
机会，不改变就会被迫退出市场。
难存活型：这类公司经营情况很差，并且没有改善的机会。
根据公司在目标市场所处的地位，把它们分为领导者、挑
战者、追随着或补缺者。市场领先者掌握了40％的市场，该公
司拥有最大的市场份额。另外30％的市场掌握在市场挑战者手
中，这名列第二位的公司正在为获得更多的市场份额而努力奋
斗。另外还有20％的市场被市场追随者所掌握，这家公司只图
维持它的市场份额，并且不希望扰乱市场局面。剩余的10％掌
握在一些市场补缺者手中，这些公司为大公司不感兴趣的小细
分市场服务。
一、市场领导者战略
绝大多数的行业都有一个被公认的市场领先者公司。
这个公司在相关的产品市场中占有最大的市场份额。它通
常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对
其他公司起着领导作用。这位领先者可能会受到赞赏或尊
敬，也可能不会，但其他公司都承认它的统治 地位。
处于统治地位的公司想要继续保持第一位的优势，就要在
3条战线上进行努力。
（一）扩大总市场
处于统治地位的公司通常在总市场扩大时得益最多。如
果美国人拍摄更多的照片，柯达公司一定会受益最多，因为
它销售的胶卷占全国销售量的80％。总的说来，一个领导者
应该寻找其产品的新用户、新用途和更多的使用。
（二）保护市场份额
在努力扩大总市场规模的同时，处于统治地位的公司还
必须时刻注意保护自己的现行业务不受敌手侵犯。
市场领先者为保护它的地盘能做些什么呢？2，000多年以
前，孙子告诫其部下说：“故善战者，求之于势，不责于人，
故能择人而任势。”最为建设性的回答是不断的创新。
作为市场领先的公司，即使它不开展攻势，至少必须
对各条战线保持警惕和不放弃任一暴露着的侧翼。它必须
使成本下降，价格必须与顾客从品牌上所看到的价值相一
致。领先者必须“堵住漏洞”，以防进攻者侵入。
很清楚，真正解决问题的办法是市场领先者必须认真探
查哪些阵地应不惜任何代价加以防守，哪些阵地可以放弃而
不会招致风险。
近年来，在全世界范围内发生的竞争越演越烈，它激发了
管理当局对军事战争模式的举趣，其中对孙子、宫本武藏、
冯·克劳塞维茨和利德尔·哈特的著作特别感兴趣。事实上，一
个居统治地位的公司可以采用6种军事防御战略。
1、阵地防卸 防御的最基本观念是在企业的四周建造一
个牢固的守卫工事。很清楚，受到攻击的领先者把它的全部
资源用于建立保卫现有产品堡垒的做法是愚蠢的。
2、侧翼防御 市场领先者不仅应该保卫好它的领域，而
且应该建立一些侧翼或前哨阵地，以保护一个薄弱的阵地或
作为在必要时可能进行反攻的出击基地。
3、先发制人的防御 一个比较积极的防御策略，是在敌
手向公司发动进攻前，实际上先向敌手发动的进攻。
4、反击式防御 当一个市场领先者受到了攻击，它必
须向对方作出反击反应。一个领先者不应该在面临竞争对
手的削价、促销闪电战、产品改进或销售区被入侵时，保
持被动。它的战略选择可以是正面回击进攻者的矛头，或
者向进攻者的侧翼包抄，或者开展一个钳形运动去切断进
攻者的队伍同其活动基地的联系。
当一个市场领先者的领域受到攻击时，一个有效的反
攻是侵入攻击者的主要地区，逼使其撤回某些部队以保卫
他的领地。
另一个反击防御方法是用经济或政治手段打击进攻者.
5、运动防御 运动防御包含着比领先者积极防御自己的
现有领域做更多的工作。运动防御使领先者把他 的范围扩展
到新的领域中去，而这些领域在将来可以成为防守和进攻的中
心。他扩展到这些新领域的方法，主要是不过多地依赖正常的
品牌扩展，而是通过在两条战线上的创新活动进行的，即市场
拓宽和市场多样化。
市场拓宽要求一个公司将其注意焦点从现行产品转移到
主要的基本需要和对该需要相关联的整套技术进行研究开发。
这种市场拓宽战略不应该走得太远，否则它将犯两个基本
的军事原则错误——目标原则（“追求一个清楚确认和可得
到的目标”）和密集原则（“把你的力量集中在敌人的弱点
上”）。
另一个开辟“战略深度”的方法是市场多样化，进入
不相关行业。
6、收缩防御 一些大公司有时认识到它们已不再能防守所
有的领域。它们的力量因分散而薄弱，而竞争者正在几条战
线上一点一点地蚕食它们。于是，最好的行动方针将是有计
划收缩（也称为战略撤退）。
（三）扩大市场份额
市场领先者也可以通过进一步增加它们的市场份额而提
高其利润率。
在追求提高市场份额之前，应该考虑以下3个因素：
第一个因素是引起反托拉斯行动的可能性。
第二个因素是经济成本。
第三个因素是公司在争取较高的市场份额时，可能奉行
了错误的营销组合战略，从而未能增加它们的利润。
拜兹尔和威尔塞默发现凡是显出在市场份额方
面得益的公司均在3个领域内，即：新产品研发、
相对的产品质量和营销费用上，明显地胜过它们
的竞争对手。
阅读P285 宝洁和卡特彼拉案例
二、市场挑战者战略
在行业中占有第二、第三和以后位次的公司可称为居
次者或追随者公司。它们可以攻击市场领先者和其他竞争
者，以夺取更多的市场份额（市场挑战者）；它们 也可以
参与竞争但不扰乱市场局面（市场追随者）。
（一）确定战略目标和竞争对手
一个市场挑战者首先必须确定它的战略目标。大多
数市场挑战者的战略目标是增加它们的市场份额。这些
进攻决策必然涉及向谁进攻：
它可以攻击市场领先者 这是一个既有高度风险但又具有
潜在高报偿的战略。
它可以攻击目前经营该项业务不良和财力据拮、且与自己
规模相仿的公司 这些被攻击的公司产品过时，价格过高，
或在某些方面顾客不满意。
它可以攻击目前经营该项业务不良和财力据拮的本地和外
地区的小公司 有几个大啤酒公司发展到目前的规模，它们
并非依靠争取彼此顾客的方法，而是依靠吞并“小生物”或
“小鱼”的方法。
（二）选择一个进攻战略
在清楚确定了对手和目标后，应怎样考虑进攻敌人时的
主要选择呢？我们可以分出5种可能的进攻战略并讨论如下。
1、正面进攻 正面进攻是指集中兵力正面指向其对手的兵
力。它向对手的实力发起攻击，而不是向它的弱点攻击。其
结果取决于谁有最大的实力和持久力。在一个纯粹的正面进
攻中，攻击者针对对手的产品、广告、价格等等发起攻击。
2、侧翼进攻 一个等待受攻击的敌军部队往往是最强大的，
但是，在它的侧翼和后方也难免有不安全地带。现代进攻
战的主要原则是“集中优势兵力打击对方弱点。”
一个侧翼进攻可以沿着两个战略角度——地理的和细
分的——来指向一个竞争者。
另一个可能更为强有力的侧翼战略是寻找未被市场领
先者服务覆盖的市场需要。侧翼战略的另一个名称是辨认
细分市场转移，也就是该行业尚可发现被忽视的缺口，冲
入和填补这些缺口，把它们发展成大细分市场。
3、包围进攻 包围战略试图通过多方面的“闪电”进攻，
深入敌人的领域中去。
4、绕道进攻 绕道是最间接的进攻战略，它避开任何较直接
地指向敌方现行领域的交战行动。它意味着绕过敌方和攻击较
容易进入的市场，以扩大自己的资源基础。有三种推行这种战
略的方法：多样化地经营无关联产品；用现有产品进入新的地
区市场；跃入新技术领域以取代现有产品。
5、游击进攻 游击战包括对对手的不同领域进行小的、断
断续续的攻击，其目的是骚扰对方和使它士气衰落，并最终
获得永久的据点。
打游击的进攻者使用传统和非传统的方法去骚扰对
方。在商界这些方法常包括：有选择的减价，密集的促
销爆炸和向对方发动相应的营销行动。
游击战常常是由较小的公司向较大的公司发起的。由于没
有能力发动正面的、甚至有效的侧翼进攻，较小的公司便发动
了一系列短期的促销和价格进攻，这种攻击指向较大对手市场
的随 意选定的角落，其目的是逐渐削弱对方的市场力量。
军事教义认为，一连串的小攻击常比少数几次主要进攻
制造更多积累的冲击，瓦解和骚扰敌人。与此一致的是游击
战的攻击者将会发现进攻小的、孤立的、防守弱的市场比向
主要的中心市场进攻要有效得多，因为诸如纽约、芝加哥和
洛杉矶等的中心据点市场的防守者拥有较强的深沟壁垒，而
且能迅速作出决定性的报复。
（三）选择特定的进攻战略
我们讨论的上述5种进攻战略是非常概括性的。挑战
者必须把几个特定的战略组成一个总体战略。市场挑战者
可以选择下述几种特定进攻战略：
价格折扣战略： 挑战者以较低的价格销售竞争产品。
廉价品战略：挑战者用低得多的价格向市场提供一般质量或低
质量产品。
声望商品战略：一个挑战者可以推出较高质量的产品和收取比
领先者高的价格。
产品扩散战略：一个挑战者可以靠推出大量的产品品种给购买
者更多的选择。
产品创新战略：挑战者可能推行产品创新战略来攻击领先者的
地位。
改进服务战略：挑战者可以找到一些为顾客提供新的或更好服
务的方法。
分销创新战略：一个挑战者可以发现或发展一个新的分销渠道。
降低制造成本战略：挑战者可以靠有效的材料采购，较低的人
工成本和更现代化的生产设备，来求得比它的竞争对手较低的制
造成本。
密集广告促销：有些挑战者靠增加它们的广告和促销费用，向
领先者发动进攻。
一个挑战者如果只依靠一种战略要素，则它几乎无法成功
地改进它的市场份额。它的成功取决于设计出一套能随着时间
推移而改进其地位的总体战略。
三、市场追随者战略
大多数居第二位的公司喜欢追随而不是向市场领先者
挑战。市场领先者对夺走其顾客的做法决不善罢甘休。领
先者在一个全面的战役中往往可能有更好的持久力。
追随者战略并非是被动的，或是领先者的一个翻版。
追随者必须确定一条不会引起竞争性报复的成长 路线。
追随战略可以分为4类：
仿制者 ：仿制者复制领先者的产品和包装，在黑市上销售
或卖给名誉不好的经销商。
紧跟者：紧跟者模仿领先者的产品、分销和广告等等。
模仿者：模仿者在某些事情上仿效领先者，但在包装、广
告、价格等上又有所不同。
改变者：改变者接受领先者的产品，并改变或改进它们。
四、市场补缺者战略
小公司 经常避免与大公司竞争，它们的目标是小市场或大
公司不感兴趣的市场。但有些大公司的业务部门也推行补缺战
略。
一个重要的观念是在整个市场上拥有低份额的公
司能通过出色的补缺战略来获取高额利润。
在研究了几百个业务单位以后，美国战略计划研究所发现，
小市场的投资报酬率平均为27％，而大市场只有11％。为什么
补缺能盈利？其主要原因是营销补缺者比其他随便销售该产品
的公司更清楚地了解这些顾客的需要。因些，补缺者因为添加
了附加值而使其产品 超过了实际成本。当大众化营销者取得
高销量时，补缺者取得了高毛利。市场补缺者有3个任务：创
造补缺，扩展补缺和保卫补缺。
补缺专业化
在补缺中的关键概念是专业化。下面是市场补缺者所担
任的特殊角色：
最终用户专家：公司专门为某一类型的最终使用顾客服务。
纵向专家：公司专业化于某种垂直水平的生产一分配系统。
顾客规模专家：公司可集中力量，向小型、中型或大型的
客户销售。
特定顾客专家：公司把销售对象限定在一个或少数几个主要
的顾客。
地理区域专家：公司把销售只集中在某个地方、地区或世界
的某一区域。
产品或产品线专家：公司只生产一种产品线或产品。
产品特色专家：公司专业化于生产某一种产品或产品特色。
定制专家 ：公司按照每个客户的订单定制产品。
质量／价格专家：公司选择在低档或高档的市场经营。
服务专家：公司提供一种或几种其他公司所没有的服务。
渠道专家：公司只为一种分销渠道服务。
