业务单元战略思考10步法
战略制定是一个系统思考的过程，需要有一些结构性的方法或工具做支持。这里给出一个战略思考的一般过程，共有十个步骤，我们称其为战略思考10步法，见图3-1。
战略思考10步法基本按照战略制定、战略实施、战略评价的逻辑进行，其中第一步到第六步为战略制定过程，按照第一步到第六步描述的战略制定方法及流程，业务单元完全可以制定出自己的战略，或者对已有战略进行分析；第七步到第九步为战略执行过程，描述了战略执行过程中应该关注的各类问题；最后一步是战略评价过程，强调战略调整的重要性和必然性，并给出一个战略反思调整框架。
必须强调的是，战略思考10步法是一个战略思考的工具，是制定战略的一套结构性很强的方法，它能够使战略制定的过程更加科学、系统，但它不能替代战略制定过程中人的直觉、灵感和判断。好的战略制定方法应该是充分发挥两者的作用，即依靠人的直觉、创造性灵感提供一些基本的战略构思，结构性工具帮助对战略的合理性、可行性进行校验，补充这些战略构思并产生一些新的方案。
战略思考10步法，逻辑上是比较顺畅的，但其中的工具在使用过程中还需要不断地丰富和完善，尤其对通用工具要逐步个性化，使其更加符合实际的需要。
第一步：描述远景及企业使命
远景及使命通常是战略的起点，战略制定的基础及总纲。关于远景和使命如何描述，还没有特别一致的做法。我们这里提出一个比较简单的描述方式，见图3-2，供业务单元参考。
远景，要解决的问题是：从中长期考虑，我们将成为一个什么类型的企业。企业类型的定义一般包含两个要素：
要素1： 企业的行业属性和产品或服务属性
单一行业/系列产品或服务
单一行业/单一产品或服务
多行业/多系列产品或服务
中粮集团确定了集团有限、相关多元化，业务单元专业化的战略，集团层面确定了多行业/多系列产品或服务模式，重点定位在食品、地产及其他与大众生活相关的行业。业务单元已明确必须采取专业化战略，因此一定是单一行业，从目前的情况看，基本上都是采取系列产品或服务的定位模式。这与集团要成为主营行业的行业领导者的远景有关。但随着竞争的加剧和市场的成熟，不排除有些业务单元在未来定位于单一产品或服务的可能性。
要素2：企业的市场地位
领先者
追随者
创新者
中粮集团的使命中，要求业务单元主营业务要处于领导地位。因此，业务单元的远景中必须体现这个定位。领先者可以表述为市场份额、利润或营业额排名等，也可以表现为控制价值链的关键环节，对价值链有重大影响能力。
这两个要素在远景描述中是必需的。有些企业，会在远景描述中阐述达成目标的能力或手段，包括：
创新/技术研发
并购整合
改革与发展
人力资源开发
核心能力建立
服务能力
专业化/多元化
这个可以称为第三个要素，但不是必需的。
使命，描述的是企业的目的，解决的是为什么要做这样一个企业的问题，这个目的可以是：
客户价值（创造新的客户价值、客户价值最大化）
股东价值（股东价值最大化、股东价值增长潜力最大化）
员工价值（员工全面发展、建立员工创业平台、员工价值最大化）
社区利益（关注社区建设、做社区好成员）
社会责任（追求人类幸福、改善公众生活、保护环境）
其他利益相关者利益（供应商、合作伙伴、政府等等）
中粮集团的使命是实现客户、股东和员工价值的最大化。因此业务单元的使命必须服从这个表述。同时，各业务单元处于竞争的前沿，应该更多的从客户价值方面进行描述。
有些企业将远景和使命结合在一起描述，这有两种方式，一种是在远景的描述中，增加第四个要素：企业的目的；还有一种二者更密切结合的描述方式，就是将远景直接表述为拥有并实现特定使命的公司。
中粮集团的使命：我们奉献营养健康的食品，高品质的生活空间及生活服务（要素一），使客户、股东、员工价值最大化（要素四，使命）。
远景：建立主营行业领导地位。
第二步：市场环境及竞争结构的分析
通过对市场环境及竞争结构的分析，可以确定企业面临的机会或应该回避的威胁。
市场环境分析包括行业所处环境分析、行业内部分析。行业环境分析比较有效的工具是PEST模型；行业内部分析，可以使用三因素行业分析模型。竞争结构分析可以采用波特的五力模型。在这两个分析方法的基础上，可以利用外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix, EFE矩阵）对市场环境进行定量评价。市场环境及竞争结构分析见图3-3。
行业环境分析的PEST模型
对行业影响比较大的因素包括：
政治、政府和法律因素（POLITICS）
经济因素（ECONOMY）
社会文化人口和环境因素（SOCIETY）
技术因素（TECHNOLOGY）
这四个因素的首个英文字母组合为PEST，故简称为PEST模型。见图3-4。
行业内部分析的三因素模型
行业内部对企业战略影响比较大的因素包括：
行业经济特性
行业驱动因素
行业吸引力
各因素的详细分析见图3-5。
五力模型
根据波特的分析，竞争性质由以下五种力量共同决定：
现有企业的竞争
潜在竞争者的进入
替代品的开发
供应商讨价还价的能力
顾客讨价还价的能力
五力模型将竞争因素的分析从单纯的竞争对手分析拓展到五种力量，使竞争环境的分析更加系统和全面，也更符合企业竞争的实际情况。
将五种力量的强弱表示在一个图上，我们可以得到企业竞争压力图，见图3-6。曲线圈起的面积越大，表示企业面临的竞争压力越小，生存空间越大。
外部因素评价矩阵
通过市场环境及竞争结构的分析，可以列出对企业战略有影响的关键外部因素，在此基础上，就可以建立外部因素评价矩阵（EFE矩阵）。一个典型的外部因素评价矩阵见表3-1。
表3-1 外部因素评价矩阵
关键外部因素
权重
评分
加权分数
机会
1
2
3
4
5
…
威胁
1
2
3
4
5
…
合计
外部因素评价矩阵使用的五个步骤：
根据市场环境及竞争结构分析结果，选择10-20个关键外部因素，说明企业面临的外部机会与威胁；
给每个因素以权重，数值从0(没有任何影响)到1（非常重要)，但所有因素权重之和为1。
按照战略对各个关键因素的有效反应程度为各个关键因素评分。分值为1到4，4代表对企业非常好的正面影响；3代表对企业比较好的正面影响，2代表对企业带来一般的负面影响；1代表给企业带来非常大的负面；
用每个因素同权重相乘，得到各个因素的加权分数；
将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
企业的总加权分数最大为4，表示企业对现有机会和威胁做出了最优秀的反应。或者说，企业战略有效地利用了现有机会并将外部威胁的潜在不利影响降低到了最低限度。总加权分数最低为1，则说明企业根本不能利用外部机会或回避外部威胁。
第三步：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立
竞争对手分析主要是识别竞争对手并分析他们的优势、劣势、能力、机会、威胁、目标和战略。竞争对手分析的关键问题如下：
主要竞争对手有哪些？
主要竞争对手的优势和劣势是什么？
主要竞争对手的目标和战略是什么？
本行业主要竞争对手销售额及赢利的变化趋势如何？原因是什么？
主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素（经济、社会、政治、科技等等）做出反应？
考虑的主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？
我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？
竞争态势矩阵
竞争对手分析比较有效的定量化工具就是竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix, CPM）。见表3-2。
表3-2 竞争态势矩阵
关键成功因素
权重
本公司
竞争对手A
竞争对手B
评分
加权分数
评分
加权分数
评分
加权分数
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
…
合计
竞争态势矩阵的使用说明：
评分： 1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；
可以选用的关键成功因素一般不少于10个。
竞争态势矩阵中常用的关键成功因素见图3-7：
竞争对手情报系统
由竞争态势矩阵可以看出，要分析竞争对手，需要的信息量是很大的，这些信息并不容易获得，因此，为了有效地分析研究竞争对手及了解行业竞争结构的变化，我们必须建立对竞争对手进行动态跟踪和分析的情报系统，见图3-8。
情报系统必须完成以下基本任务：
提供产业和竞争对手的基本情况；
确认竞争对手易受攻击的领域，并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响。
确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措。
第四步：客户群细分及价值链分析
专业化经营其实就是一种针对部分客户和有限价值环节的经营模式。关于客户群细分与价值链分析，有两个工具：
价值链及客户群定位矩阵（Value Chain and Customer Positioning Matrix, VCCP矩阵）
VCCP矩阵可以用来分析企业的定位特征，并给企业重新定位提供参考。
2）价值链及客户群定位市场评估工具（Value Chain and Customer Positioning Market Evaluation, VCCP-ME）
VCCP-ME工具用来对细分市场的吸引力进行评分，为企业定位提供备选方案。
VCCP矩阵
按照服务的客户群的多少及拥有的价值链的环节多少，可以将企业划分为九种类型，见图3-9。
在九种类型企业中，CC型（通吃型）企业随着市场竞争加剧、消费需求的个性化及专业化分工的发展逐渐减少。双聚焦型企业因为关注有限客户及单一环节，正在成为中小企业生存制胜的有力武器。
AC、BC是纵向一体化企业，从产业发展的趋势看，在成熟市场，已经没有生存空间。CB、CA是面向所有客户群的企业，这在产品和服务越来越个性化的今天，也很难行的通，但在中国不发达地区，有些行业还存在这种面向所有客户群的企业。
BB型企业由于面向不同的客户群且要整合价值链的多个环节，成功的难度也比较大。
从中粮业务单元行业领导地位的定位看，应该重点关注BA和AB型企业。BA型的企业，关注价值链的特定环节，对行业的大多数客户提供服务，容易实现专业化和规模效益，尤其是该环节的资源、人才和技术可以在不同客户群间共享的时候，应该尽可能将一个市场形成的优势拓展到其他客户群中去。AB型企业，通过集成部分供应链环节为特定客户群提供服务。当该客户群的需求足够大，增长性比较好时，通过整合供应商及分销渠道可以为客户提供更好的产品或服务时，可以采用这种企业类型。
VCCP-ME评价工具
VCCP-ME评价工具可以选择有吸引力的客户群及价值链集成方式的组合，这可以为企业战略定位提供备选方案。
VCCP-ME评价工具分三个步骤：
不同客户群所在的市场吸引力评分
首先根据客户群将市场分成纵向的价值链，每个客户群所在的价值链作为一个市场，评估工具完成对这些细分市场吸引力的评估。
评分使用表3-3所示的表格。表中使用的评价指标不是固定不变的，可以根据实际情况增加或采用新的指标。
表3-3中只列出了三个客户群价值链，实际应用时要列出所有的客户群所在的价值链。
表3-3 不同客户群所在价值链市场吸引力评估
评价指标
权重
A客户群价值链
B客户群价值链
C客户群价值链
评分
加权分数
评分
加权分数
评分
加权分数
市场规模
市场发展前景
市场自由度
竞争前景吸引力
市场风险
合计
说明:表中的评分标准为：1=该指标很差，2=该指标较差，3=该指标较好，4=该指标显示的情况很有吸引力。
评估后，对不同客户群所在细分市场的吸引力进行排序。这时候可以淘汰明显没有吸引力的细分市场。
对不同细分市场中存在的商业模型吸引力进行评分
分析所有有吸引力的市场内典型的价值链集成模式，如纵向一体化、独立环节运营、有限环节集成等。每一种价值链集成模式都是一个商业模型。除了要考察现有的模型外,还要考察有可能成功的其他新模型，评估工具针对每个商业模型吸引力进行评分。见表3-4。
表3-4 商业模型吸引力评分
评价指标
权重
A商业模型
B商业模型
C商业模型
评分
加权分数
评分
加权分数
评分
加权分数
效率提高潜力
基础资源易得性
地域可移植性
法律法规限制
发展前景吸引力
合计
说明:表中的评分标准为：1=该指标很差，2=该指标较差，3=该指标较好，4=该指标很好。
选择有吸引力的市场/商业模型组合
根据商业模型本身的吸引力和所在细分市场的吸引力进行组合，选择两项得分都比较高的商业模型作为战略定位的备选方案。市场/商业模型组合的选择采用图3-10所示的矩阵。落在象限1内的市场/商业模型组合最有吸引力，都可以作为备选方案。象限2内的市场很有吸引力，但商业模型没有吸引力，这类商业模型要进行分析，如果我们本身已经具备在该模型上的核心能力，还是可以将其作为备选方案。
第五步：自我能力分析及目标的时段性
自我能力分析的目的在于明确自己的优势和劣势，并以此作为制定战略的重要依据。自我能力分析的重点是分析那些对制定或执行战略有重要影响的关键性因素，见图3-11所示的企业能力系统。
自我能力分析就是在系统地图3-11中的问题进行分析的基础上，对企业的优势和劣势有比较客观的看法。这些看法可以采用企业内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix,IFE）来定量描述。
企业内部因素评价矩阵见表3-5
表3-5 内部因素评价矩阵
关键内部因素
权重
评分
加权分数
内部优势
1
2
3
4
5
…
内部劣势
1
2
3
4
5
…
合计
说明：
1）使用方法同外部因素评价矩阵
评分标准：1=重要劣势 2=次要劣势 3=次要优势 4=重要优势
关键因素一般选择10-20个。
表3-6 企业优势劣势列表
内部优势和劣势指标的选取，可以通过企业能力系统图进行，也可以参照表3-6列出的关键能力指标。
谈到自我能力评估,必须注意能力同目标的匹配关系。业务单元在设定自己的目标时，必须对自己现有能力有清晰的认识，不能高估现在的能力，设定一个不切实际的目标，也不要低估自己的能力，目标没有挑战性。同时，还必须注意，企业内部能力是动态变化的，能力的培养本身是企业发展的一个非常重要的组成部分。因此，在设定企业目标时，必须考虑能力动态变化的因素，将能力的成长同目标的时段性结合起来。
中国企业在对能力的估计时，往往会高估自己的短期能力，低估自己的远期能力，造成决策时，近期目标定的很大，在实施过程中很容易造成急躁、冒进、最后失败的局面。
第六步：定位、战略规划及战略管理
定位
这里的定位，是战略定位，这不同于产品定位。战略定位就是要描绘出企业2-5年后的位置。这个位置的描述一般需要三个维度：
价值增长
价值增长包括资产增长、销售增长、盈利性、市场份额、每股收益等。价值增长指标一般称为企业长期经营目标。
客户定位
客户定位就是要明确我们到底要为谁服务。我们是聚焦在一个市场，还是多个市场，是相关联市场还是不相关市场，这些都是客户定位的重要内容。
价值链定位
我们如何为目标客户提供产品和服务，是从事价值链的一个环节，还是纵向集成？集成的程度如何？
战略定位三个维度中，一般先确定后两个维度，这两个维度确定后，就可以根据市场空间及增长情况，进行价值增长方面的定位。当然，也有企业先确定了价值增长指标，再进行客户及价值链定位。
三个维度中，客户及价值链定位是核心，也是战略规划的难点。客户及价值链定位主要有两种结构性方法。
1）主动出击型定位
这种定位方法是在选择具体战略前，先选定目标市场：客户及价值链组合。具体做法是：先对客户及价值链组合进行吸引力评价，选择多个有吸引力的市场后，再同自己的内部能力进行匹配，找出同自己能力匹配的一个或几个市场作为目标市场。
战略思考第四步中，已经完成了市场吸引力的评估，并选择了有吸引力的市场。战略思考第五步中，已经完成了内部能力的分析和评估。因此，主动出击型定位其实只剩最后一个步骤：将选定的市场同企业内部能力进行匹配。表3-7为市场与企业内部能力匹配矩阵。
表3-7 市场及内部能力匹配矩阵
评价指标
权重
A市场
B市场
C市场
评分
加权分数
评分
加权分数
评分
加权分数
管理能力
人力资源
无形资产
固定资产
生产运作
研发水平
市场能力
信息系统
财务能力
合计
说明：表中的评分标准为：1=该指标很差，2=该指标较差，3=该指标较好，4=该指标非常有优势。
经过匹配后，得分最高的一个或几个市场将作为目标市场。这就完成了客户和价值链的定位。
主动出击型定位过程比较紧凑，效率高，建议业务单元尝试这种定位方式。
2）水道渠成型定位
这种定位方式是在制定战略过程中，采用了某些战略后，决定了定位的变化和调整，如采用前向一体化或后向一体化战略，就影响到价值链定位。采用多元化战略，一般也会影响到客户定位。
这种定位模式放在战略规划中讲述，不再单独说明。
战略规划
战略定位确定后，就需要规划实现这个定位的竞争战略。关于竞争层面的战略，波特归纳为三个基本战略：
成本领先型战略
差异化战略
聚焦战略
由这三个基本战略，可以衍生出很多更加具体的战略。表3-8 是业界最经常使用的战略集合，这些战略可以衍生出许多具体的策略。战略制定的过程，就是根据对内外部因素的分析，从这些战略集合中选定合适的战略。图3-12是战略制定的三阶段框架。
表3-8 可供选择的战略
战略类别
战略名称
定义
备注
一体化战略
前向一体化
获得对分销商或者零售商的所有权或控制力
与价值链相关的战略
后向一体化
获得对供应商的所有权或控制力
水平一体化
获得对竞争对手的所有权或控制力
强化战略
市场渗透
通过更大的营销努力谋求现有产品或服务在现有市场上市场份额增加
与核心能力相关的战略
市场开发
将现有产品或服务导入新的地区市场
产品开发
通过改进现有产品或服务或者开发新的产品或服务谋求销售额的增加
多元化战略
同心多元化
增加新的相关的产品或服务
一般在集团层面使用的战略
非相关多元化
增加新的不相关的产品或服务
水平多元化
为现有顾客增加新的、不相关的产品或服务
防御战略
收缩
通过成本和资产的减少对企业进行重组，保证核心业务发展
同多元化相反的一种战略
剥离
出售业务分部或企业的一部分
清算
出售企业的全部或部分资产，以换取现金收入
并购战略
收购
一家大企业购买一家规模较小的企业的战略
资本运作类的战略
合并
两个规模大致相当的企业合并为一个企业的战略
合作战略
合资
两家或两家以上的企业共同投资建立新企业
合作伙伴战略
联盟
两家或两家以上的企业通过契约形成合作关系
阶段1 输入
输入阶段就是完成外部因素矩阵（EFE）、竞争态势矩阵（CPM）和内部因素矩阵（IFE），具体做法在战略思考的前面几步已经说明。
阶段2 匹配
匹配就是将第一阶段提供的决策信息同表3-7 中列出的战略进行匹配，选定一组可能的战略。
战略匹配方法有很多种形式，我们这里只介绍内部-外部矩阵法（IE）、大战略矩阵法和SWOT分析法。
内部-外部矩阵（IE）匹配法
内部-外部矩阵法利用内部因素矩阵（IFE）和外部因素矩阵（EFE）的评分结果，组成矩阵，如图3-13 所示。
IE矩阵其实是GE矩阵的变形，是比较理想的多业务单位制定战略的工具。在使用该矩阵时，每个业务单元都需要编制IFE和EFE矩阵。业务单元落在不同的区域，适用不同的战略组合。
落在1、2、4的区域，说明业务单元内部优势明显，外部机会较多，应该采取增长和开拓型战略。可以采用的战略组合为：前向一体化、后向一体化、水平一体化、市场渗透、市场开发和产品开发。
落在3、5、7的区域，说明业务单元内部优势不明显，外部机会不多，应该采取巩固和维持型战略，如市场渗透、产品研发等。
落在6、8、9的区域，说明业务单元内部处于劣势，外部威胁较大，应该采取收割或剥离的战略。（收割战略是一种不投入，并致力于现金回报的战略）
IE矩阵类似波士顿矩阵（BCG），但由于IE矩阵是基于对企业内外部因素的全面分析，因此，决策结果说服力更强。
大战略矩阵（GSM）
大战略矩阵根据市场增长快慢和企业竞争地位强弱（根据竞争态势矩阵CPM判断），组合为矩阵的四个象限，不同象限适用的战略也不同。具体情况见图3-14。
SWOT分析
SWOT分析一般被认为只是一个分析工具，实际上SWOT可以在分析过程中直接产生战略方案。见图3-15。
SWOT的信息直接来源于IFE矩阵和EFE矩阵的具体因素，同IE矩阵和大战略矩阵采用评分结果不同，SWOT矩阵采用的是具体信息，因此，可以产生具体的战略方案。
SWOT分析产生战略方案举例：
ST战略举例
企业有足够的资金和人员销售自己的产品（内部优势），而当前的经销商不可靠，ST战略就是：前向一体化，整合经销资源。
WT战略举例
企业拥有过剩的生产能力（内部劣势），主营业务所在产业出现了年销售总额和利润水平下降的态势（外部威胁），可以采用同心多元化战略，增加相关的产品和服务。
以上三种匹配方法方法，都可以选出一些战略备选方案，决策人员一般会凭经验和直觉对这些方案进行初选，淘汰一些明显不可能的方案。剩下的方案就可以进入最后的决策阶段。
S：内部优势
1
2
3 （列出优势）
4
5
W：内部劣势
1
2
3 （列出劣势）
4
5
O： 外部机会
1
2
3 （列出机会）
4
5
SO战略
（利用优势把握机会）
WO战略
（利用机会克服劣势）
T：外部威胁
1
2
3（列出威胁）
4
5
ST战略
（利用优势回避威胁）
WT战略
（将劣势降到最小并避免威胁）
阶段三：决策
决策阶段对匹配阶段产生的各种战略进行评估，评估采用定量战略计划矩阵（Quantitative Strategic Planning Matrix, QSPM）。见表3-9。
表3-9定量战略计划矩阵
评价指标
权重
备选方案1
备选方案2
备选方案3
评分
加权分数
评分
加权分数
评分
加权分数
关键外部因素
经济
政治/法律/政府
社会/文化/人口/环境
技术
竞争
关键内部因素
管理
营销
财务/会计
生产运作
研究开发
计算机信息系统
合计
表3-9中的关键因素实际上就是将IFE和EFE矩阵中的因素并在一起，权重保持不变。因此，QSPM矩阵的权重之和是2. 指标吸引力评分也是从1-4，1表示没有吸引力，2表示有一点吸引力，3表示有比较强的吸引力，4表示有很强的吸引力。
必须注意的是，通过QSPM矩阵进行比较的战略方案，必须在同一组方案内部才有意义。如多元化战略里面的同心、水平多元化和不相关多元化，就可以通过QSPM矩阵进行对比。不同组间的对比，如将属于多元化战略的方案同一体化内的方案进行对比，就不太有意义。
经过QSPM评估后，就可以确定最终的战略方案。
战略管理
战略规划完毕后，就进入执行阶段，执行过程中还需要不断评估和修正战略，这个过程就是完整的战略管理过程。整个战略管理过程中，战略执行能力及战略评估和修正的能力，是战略成功的关键因素，在后面的四个步骤，将讲述这些内容。
第七步：与战略定位相吻合的其他战略及资源配置
前面六步完成了战略的制定，从第七步开始，进入战略执行阶段。战略执行过程中，首先要对战略进行细化，细化为一系列更加具体的子战略或目标，同时，还要根据战略需要，进行合理的资源配置。在这个过程中，以下几个方面对战略的成败是非常关键的。
营销问题
财务会计问题
研究与开发问题
计算机信息系统问题
营销问题
对战略实施而言，两个特别重要的营销因素就是市场细分（Market Segmentation）和产品定位（Product Positioning）。这两个因素对战略的影响也最大。
市场细分
首先对市场进行细分，细分有很多标准，最典型的有以下两种：
以产品或服务的价值链进行细分
完整的产业链表现为先后相承的价值环节的结合，这些环节包括原材料的生产、产品设计、产品制造、分销、零售及售后服务等。如果原材料不是初级材料，通常原材料本身还有一个生产过程。比如棉纺织服装业，完整的链条可能包括：棉花种植——棉花加工——纺纱——印染——织布——成衣设计——成衣加工——成衣销售等；很显然，尽管是一个行业内，不同环节需要的技能是非常不同的，企业不可能所有的环节都涉及，这就必须对价值链的环节进行细分。
以消费群体进行细分
一个企业的产品或服务不可能对每一类客户都适用，我们可以根据客户需求不同来对市场进行细分，以服装为例，可以分为老年市场服装、青年人服装、儿童服装、婴幼儿服装等；在一个年龄段内，还可以细分，男性还是女性；同一性别，又可以根据消费能力不同进行高中低挡的划分；同一档次里面，又可以分为正装、休闲装；休闲装里又可以分为不同的风格，舒适还是奔放等等。
完成市场细分后，就要对市场的吸引力做一个判断，市场吸引力包括市场容量、市场的增长性、市场的赢利情况等等。经过这个细分过程，就可以对行业内的不同细分市场的吸引力进行排序。
2）选择目标市场
市场细分完以后，不同细分市场的吸引力清楚了，我们该选择哪个作为目标市场呢？是不是就要选择最有吸引力的市场呢？当然不能，有吸引力的市场，商家自然是趋之若骛，竞争一般会非常激烈，这样的市场进入的壁垒就比较高，如果竞争过分激烈，赢利能力往往也会大大下降。因此，不能只凭市场吸引力选择目标市场，还要考虑目标市场的壁垒、竞争激烈程度，尤其重要的，是考虑自己能力和资源同目标市场的匹配性。
因此，目标市场的选择，应该是在市场吸引力、竞争情况及能力和资源的匹配性进行综合评估后做出。目标市场确定了，我们的目标客户就清楚了。
3）产品（服务）定位
目标客户清楚了，我们就要发现他们的真实需求和期望所在。这一过程需要大量的分析研究。根据这些分析研究，我们就可以给我们的产品进行定位，即我们的产品相对于其他竞争产品而言，在消费者的心目中应该是一个什么位置。
品牌知觉地图是一个非常有效的定位工具。试举一例供参考，图3-16是一个典型的品牌知觉地图。
品牌知觉地图的制作步骤：
选择能够有效区分所在行业产品和服务的关键指标；
画出一个两维产品定位坐标图，在两个坐标轴上标出关键指标；
在坐标图上标出竞争对手产品的位置；
在坐标图上找出选定的目标市场上本公司产品或服务最具竞争实力的区域，或者找到空白区域，这可能是一个新市场。
根据在品牌知觉图上的定位，制定营销计划，并在营销组合（产品、定价、渠道、促销）里面贯彻这个定位。
有效的产品定位战略需要满足两个条件：
具有独特的特征区别于竞争对手的产品；
能够使企业实际提供的服务超出客户的预期。
财务与会计问题
获得战略实施所需要的资金
战略实施往往伴随大量的投资。企业资金来源除了营业净利润和资产出售收入以外，还有两个基本的融资渠道：举债和发行股票。确定债务和股东权益在公司资本结构中的比例，对于成功实施战略非常重要。每股收益（Earning Per Share）和息税前利润（Earnings before Interest and Taxes, EBIT）分析是决定举债、发行股票或者将两者相结合的筹资方式的最常用的方法。
2）财务预算
财务预算必须保证战略实施需要的资源配置，同时，通过预算管理也可以对战略执行情况进行监督。
3）评估企业价值
评估企业价值对战略实施非常重要，因为很多战略的推进都通过收购其他企业落实，此外，有些战略，如收缩和剥离等，则需要出售企业的个别业务部门甚至整个部门。这些收购或出售活动，都依赖于对企业财务价值和现金价值的评估。价值评估通常有三种方法：历史成本法、重置成本法和市盈率法。
研究与开发问题
研究与开发人员通常负责新产品的开发和改进老产品，以此确保公司战略的有效实施。与战略实施相关的研发战略主要有三种类型：
1）市场新产品新技术的领先者
这是一种富有魅力和令人振奋的战略，同时也是一种风险很大的战略。3M公司、宝利来公司和通用电器公司，都曾经成功的实施过这种战略，但很多市场领先的企业已经衰落了，竞争对手走在前面。
2）成功产品创造性的模仿者
该战略将风险和初始投入降低到最低的限度。这一战略是在竞争对手率先推出新产品并且市场证明该产品有一定的市场的前提下，跟随者迅速组织研发力量，模仿新产品，但模仿过程必须有创造性，否则可能会陷入专利官司。采用这种策略还需要有很强的市场营销能力，以克服市场领先者的先发优势。
3）通过大规模生产与新产品类似但更为廉价的产品成为低成本的生产者
当一种新产品被客户接受后，在普及阶段，价格往往逐渐成为一个重要的影响购买决策的重要因素。采用此种策略，重点投入在厂房和生产线，研发费用很低。我国目前很多行业的低端市场策略，基本上都可以归到这一类研发战略中。
计算机信息系统
当今经济最大的两个特点，一个是全球化，这要求我们在战略规划中，要有国际视野。另一个显著的特点就是信息化。因此，现在计算机信息系统正在成为企业重要的竞争手段，甚至是一种战略工具。
计算机信息系统通过以下方式形成企业的竞争优势：
产品销售
供应商管理
管理者决策
雇员获取信息
部门之间协调
资金管理
降低成本（库存控制、订单管理）
客户管理（提高服务水平）
就象库存和人力资源一样，信息正在被企业看作是一种新的资源。计算机信息系统是使这些信息得以收集、储存、加工的工具。
第八步：管理效率及管理工具的实施
战略制定以后，在实施过程中，企业必须根据战略要求，调整管理系统以适应战略发展需要。对战略实施影响重大的管理因素如图3-17所示。下面分析管理系统不同要素如何促进战略执行。
1） 组织/人员保障系统
组织结构与战略匹配
战略的变化往往要求组织发生相应的变化，原因如下：
第一，组织架构在很大程度上决定了目标和政策的建立。如地域型组织和按产品类别建立的组织，其目标的设定和政策是有很大区别的。
第二，组织架构决定了企业的资源的配置。如果组织是以客户群体为基础建立的，资源也按这一结构配置。类似的，如果组织是按职能建立的，资源配置就会配置到职能部门中。
第三，组织架构直接影响战略的实施。如果战略定位于快速响应市场和创新，则层级分明层次众多的组织架构可能就无法适应战略对沟通效率的要求。
与不同战略和企业规模相适应，组织架构有不同的形式。目前主要的形式有：
职能型组织
事业部型组织
战略事业单位型组织
矩阵型组织
网络型组织
基于项目的柔性化组织
人力资源
人力资源方面在战略执行过程的任务如下：
第一，人力资源开发以适应战略对人才的需要。人力资源开发包括招聘社会人才和内部培养。
第二，人力资源必须建立清晰的将绩效、个人收入和战略结合的业绩激励制度。激励制度使战略目标同员工个人目标结合起来，激发员工推进战略执行的积极性。
第三，通过岗位轮训，职位升迁等将个人职业生涯规划同公司长期战略目标结合，稳定关键岗位的成员，利于战略平稳推进。
第四，通过绩效考核，发现战略推进中的薄弱环节并通过引进外部人才推动战略执行。
2）绩效评估系统
年度目标
确定年度目标是一项组织中的所有成员都直接或者间接参与完成的活动。积极参与完成年度目标有利于增强员工的认同感和责任意识。年度目标的意义如下：
年度目标是配置资源的基础
年度目标是评价管理者的主要标准
年度目标是检测实现长期目标的主要工具
年度目标确立了各个层级的优先工作次序。
对年度目标的要求：
从战略目标中产生并保持一致
目标有效分解并保持内部协调
目标与个人奖惩相结合
目标要关注短期表现，也要关注长远发展潜力
绩效与激励
绩效与激励主要强调两点：
绩效同激励挂钩，将公司战略目标同个人目标结合起来
激励不能单纯以近期目标完成情况来衡量，还必须考虑长远目标的达成。
3）资源配置系统
资源配置
资源配置是战略实施过程中一项重要的管理活动。在不运用战略管理进行决策的企业内，资源配置往往基于公司政治及人为因素。而战略管理则促使资源按照年度目标要求的优先次序进行配置。
4）流程/能力保障系统
重组、流程再造
重组，也称为规模小型化、规模适中化或组织层次简化，其内容是企业在员工人数、单位数和组织结构层次方面进行缩减。重组的目的在于提高企业的效能或效率，降低成本。
流程再造，又称流程管理、流程创新或流程重新设计，是指为了改善成本、质量、服务和速度而对工作、岗位、工艺过程的重新考虑和设计。
生产运作
生产与运做的能力、存在的不足及政策，都可能显著促进或阻碍企业实现目标。生产过程通常占有一个企业70%以上的资产。生产现场是战略实施过程中重要的活动场所。与生产运作相关的决策包括：工厂规模、工厂地点、产品设计、设备选择、库存规模及控制、质量控制、成本控制、标准使用、工作专业化、员工培训、设备与资源的利用、配送与包装、技术创新等，这些对战略实施的成败有着重大影响。
5）文化/政策保障系统
企业文化
企业应当努力维护、重视并强化现有企业文化中那些支持新战略的内容，并对现有文化中同战略想抵触的部分进行改变。在战略适应文化还是文化适应战略的问题上，历来有争论。由于战略通常都是市场驱动的，并受到竞争力量的支配，决定着公司的未来命运，因此，调整文化以适应战略越来越得到业界的认同。
企业文化的形成往往需要一个比较长的过程，要改变企业文化通常是比较困难的，以下是改变企业文化通常使用的方法：
招聘适应新文化的人
培训新文化
通过晋升新文化的认同者形成示范效应
通过组织架构重组打破原来文化存在的土壤
调离或开除个别顽固抵制新文化的人
政策
政策指为支持和鼓励实现既定目标的各项工作而制定的具体指导方针、方法、程序、规则、形式及管理规范，相当于我们说的规章制度体系。政策是战略实施的工具之一。
变革的理念
战略实施其实就是系统化的公司变革。人对变革有本能的抗拒，这种抗拒的群体行为就形成了巨大的变革阻力。变革阻力被认为是企业战略推行的最大威胁。消除变革阻力的方法如下：
理念灌输
企业倡导一种变革文化，对于推动变革非常重要。
解释说明
对战略执行过程可能会遇到阻力的部分，充分解释说明，使员工认识到其意义。
由员工自己推动变革
让员工参与到战略的制定过程，自己策动变革。“人不怕改变，人怕的是被改变”。
强制性变革
如果上面的措施不能凑效，可以采用将反对变革的关键人员调离或免职的措施，以强行推动变革。
上面分别讨论了对战略执行影响最重要的五个管理子系统，实际上对推动战略执行而言，这五个子系统之间也要保持内部的协调一致，才能推动战略的实施。
对于还没有建立健全的管理体系的企业，要围绕战略建立完善的管理系统是比较困难的，在这种情况下，可以通过引进一些管理工具，在实施管理工具的过程中逐渐完善管理体系。对于执行战略而言，比较有效的工具是平衡积分卡。其他可以选择的管理工具包括6西格玛、全面质量管理、业务流程重组等。
第九步：构建成本领先或差异化的竞争优势
这一步就是建立核心竞争力的问题，任何竞争优势的获得，一定是建立在核心能力的基础之上的。
企业的核心能力建设，是有明确的战略导向的，即有什么样的战略就有什么样的核心能力。但反过来，核心能力也影响到企业的战略导向，企业总是倾向于在核心能力比较突出的领域构筑自己的战略。
如果企业确立了成本领先的市场定位，则企业就必须在成本控制方面建立或强化自己的核心能力。成本领先的核心能力分析见图3-18。
如果企业选择差异化战略，则必须在产品及服务方面体现差异性。差异性可以体现为硬性差异和软性差异。硬性差异体现为产品创新、技术领先、功能独特、外观有吸引力；软性差异化体现为服务表现、安装表现和快速响应等。当前的市场环境，产品同质化越来越严重，硬性差异越来越难实现，因此，软性差异化得到越来越多的重视。差异化核心能力分析见图3-19。
第十步：战略目标推进中不断反思、调整
战略推进过程中的反思与调整，是战略管理的最重要的内容。由于战略决策往往是基于不完全信息的对未来的预测，其中的错误很难避免。而错误的战略会给企业带来严重的后果。为了避免错误的战略或战略执行错误对企业的影响，就需要不断对企业战略进行评价、反思和调整。
尽管战略推进过程中的反思、调整非常重要，但企业在这一方面却存在很多推行的障碍。
态度与理念方面的障碍
经理人往往将战略推行过程中的反思看成是对自己以往工作的否定，往往不愿意去做这样的反思，更有甚者，有些经理人还故意掩盖已经发生的问题，造成战略顺利推行的假象。
其实战略推行过程中出现问题，在很多情况下并不是人为因素造成的，而是源于战略制定的系统因素，而这些因素是人很难控制的。如对企业外部环境的判断及预测，是很难精确的，再如竞争对手的行动，也是很难精确判断的，还有客户消费行为的变化，在很大程度上也是我们很难左右的。这就造成了我们战略很难按照预先设定的轨道前进。
因此，我们必须树立这样的理念，战略推行过程中，出现问题几乎是必然的，调整也是必需的。只有树立了这样的理念，我们才会去掉心理上的障碍，主动地去反思、去调整。
缺乏战略管理的方法
经理人往往在战略的制定过程中投入很大的精力，但在战略的实施过程中，往往关注不够，更没有成熟的方法可以对战略进行管理和评价。这就造成企业“年年谈战略，不见战略起作用”的现象。
实际上从我们推出的战略思考10步法看，战略管理是一个完整的系统，任何一个环节做不好都可能导致整个战略的失败。
战略推进过程中的反思和调整包括以下三个活动：
检查企业战略基础是否已经变化
比较实际结果与预期结果是否一致
采取措施，确保行动与计划一致。
图3-20为基于这三个活动的战略反思、调整框架。
图示不清楚！
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