素质能力测评原理与测评方法 在对素质能力测评进行讲解前，我们先来了解一下素质能力及素质能力模型在企业中的应用，这可以便于我们理解为什么要做素质能力测评？测评又为什么会有分类？等等。 从素质能力管理模型中我们可以看到，作为一个组织它往往拥有自身的业务特征、文化环境、组织架构等整体的环境特性，而这个环境特性对个人的影响意味着你可以在这个企业做什么？也就是什么样的行为是这个企业欢迎的，什么样的素质能力是这个企业需要的。这是组织环境这个圆所代表的含义。接下来我们来看岗位要求，不同的岗位因其职责、职责履行方式的不同，对任职者提出来的要求也不同，这个要求就是岗位期望你做些什么？最后来看个人素质，每个人都有自己的特质，有自己的长短处，这些决定了你能做什么？ 你可以做什么？期望你做什么？你能做什么？这三个问题的答案中重合的部分，也就是这三个圆之间的交集部分就是企业需要去建立的素质能力模型。这个交集部分越大，个人对岗位职责的履行就越充分，对企业的价值也就越大。因此企业需要对员工的素质能力进行建模、测评、开发与管理。 另外素质能力模型在企业中如何应用也对素质能力的测评内容和方式产生一定的影响，因此我们有必要先了解一下它的应用。 在企业中，素质能力模型可以作为企业对岗位任职资格进行界定和管理的内容之一，它在招聘选拔、培训开发、绩效薪酬、职业规划、后备梯队建设等方面
都有应用。 首先来看招聘选拔，素质能力模型是招聘选拔的考察要素之一。企业在进行招聘选拔时，往往是从岗位的适用性角度出发，为了达成人岗匹配的目的而选择适合从事该岗位工作的人，而什么样的人适合该岗位，就来源于素质能力模型对其的界定。 其次在培训开发方面，素质能力模型是培训开发的需求来源之一。企业在开展培训时，首先要进行培训需求调研，调研范围为组织战略、文化，岗位工作及员工实际的能力水平，而素质能力模型就在一定程度上反映了这些信息，素质能力的测评就能够有效的区分出员工的水平高低。 在绩效管理方面，对素质能力的测评一直都是绩效管理的一个重要方面。同时通过素质能力的测评也能反映出员工绩效不佳的原因，对影响绩效表现的弱势素质能力进行培训与开发，可以有效的提升业绩表现。 在薪酬管理方面，虽然能力工资的应用存在着较多的问题，但在薪酬的决定因素中，员工的个人素质能力是不得不考虑的一个因素。在能绩导向和宽带薪酬的思路下，为每个员工定位其个人基本工资标准的因素，一方面是岗位价值，一方面是历史业绩，一方面就是其素质能力现状及发展潜力。 在职业规划和后备梯队建设方面，素质能力都是一个必须要考虑的重要因素。 那么，什么是素质能力测评？素质能力指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质能力测评目标体系做出量值或价值的判断过程。或者直接从表征信息中引发与推断某些素质能力特征的过程。 这其中测包括“望、闻、问、切”，即耳听、目睹、体察、访问与调查等。 而评即评论、评价、评定。 素质能力测评包括哪些主要类型？ 根据分类标准的不同，素质能力测评可以有很多不同的类型界定： 1、按测评目的和用途划分：选拔性测评、诊断性测评、配置性测评、开发性测评与考核性测评。 2、按测评标准划分：无目标测评、常模参照测评与效标参照测评。
3、按测评时间划分：日常测评、期末测评。 4、按测评结果划分：分数测评、评语测评、等级测评。 5、按测评主体划分：自我测评、他人测评、个人测评、群体测评、上级测评、同级测评与下级测评。 6、按测评客体划分：领导干部测评、管理人员测评、员工测评等。 7、按测评实施的形式划分：语言测验、书面测验与操作测验。 8、按测评实施的范围划分：个体测评与团体测评。 这些不同的分类便于指导我们具体的应用。 举例来说，按测评结果划分的分数测评、评语测评、等级测评，不同表现形式的测评结果适宜应用于不同的测评目的，分数的测评因为可以在不同被测者之间进行比较，因此在选拔性测评、考核性测评中更加适用。 如按测评客体划分：领导干部测评、管理人员测评、员工测评等。不同的测评对象其测评内容和方式都有很大的差异，领导干部的测评更关注思维、观念、影响力等方面的测评，可以采用成本偏高的测评手段。而员工的测评更关注于动机、态度、执行力等方面的测评，通常由于群体较大，而采用工作量小、成本小的测评手段。 对于素质能力测评的介绍，我们以测评的目的而展开，因为这是企业开展素质能力测评的源头。 首先我们来看选拔性测评： 选拔性测评的定义：一种以选拔优秀人员为目的的测评。 从这个定义我们可以看出，选拔性测评强调的是在一群人员中挑选出优秀人员，因此选拔性测评具有区分性，是一种相对性的测评。但选拔性测评不能简单的理解为戳子里头拔将军，它还是必须要有严格的标准的，如必须达到80分以上才能算是优秀，79分就是不行。 选拔性测评强调的是客观性，因此通常采用数量化的测评结果表现形式。在测评过程中对测评的内容也有所选择，通常是选择关键性的指标进行测评。 那么在选拔性测评中，什么是关键测评指标呢？ 在一群被测者中，每个人都有自己的特质，但是一群人中肯定有一部分特质是相同的，这些相同的特质才可以被用来比较，这是其一。在这些特质中，有些
是有区分度的，有些是区分度很低的，因此要选择能够将不同的人加以区分的特质，这是其二。另外还要考虑的因素就是测评的难度和成本。 选拔性的测评在招聘的环节有可能被应用，尤其是企业在开展大规模人才招聘时，这个时候有可能就是以大批量引进优秀人才为目的，而不是明确的以某个岗位为目标进行招聘，就可以开展选拔性的测评，如校园招聘。 配置性测评： 配置性测评的定义：以人事合理配置为目的的一种测评。 配置性测评追求的是使人事匹配，人适其事，事宜其人，人尽其才，才尽其用。 它具有如下特点： 针对性：以所配置的职位要求为依据 客观性：标准要客观 严格性：不能降格以求，也不可拔高使用 与选拔性测评不同，配置性测评的目的性很强，什么样的岗位要求就需要配备什么样的人才，就需要测评什么要素。岗位不同对测评内容的界定也会有非常大的差异，举例来说： 对于销售员岗位，我们要考察其市场规划能力、对市场信息的敏感性、承受压力的坚韧性、对细节的注意力、诚实的品质、口头交流能力； 对于生产工人来讲，我们要考察的就是其技术熟练程度、检修故障的能力、工作高标准严要求的自觉性、主动性、安全工作的意识和是否服从安排； 而行政助理岗位更多的要考察是否具有书面交流能力、合作精神、事务管理能力、记忆能力、学习能力、工作高标准、外界信息的敏感性和工作上的主动性。 不同的岗位，素质能力要求也不同，但是同一类型的岗位就有可能在素质能力要素上有较大的重合度，因此企业往往是按照岗位序列建立素质能力模型，便于开展统一的管理。 诊断性测评： 诊断性测评是以服务于了解素质能力现状为目的的素质测评，它与开发性测评仅在目的上有所区别，应用方面很类似，因此对开发性测评不做单独介绍。 开发性测评的目的在于激励与促进素质的提高，诊断性测评的目的在于发现
有待于开发的方向，二者没有本质区别。 诊断性测评对人力资源状态带有调查性质，它具有如下特点： 全面精细：否则找不到问题 寻根究底：否则找不准问题 结果不公开：仅供参考 系统性：发现问题、分析原因、提出对策 诊断性测评是对企业、对员工个人来讲都非常有价值、有意义的测评，通过对素质能力的诊断，企业可以判断该员工是否适合该岗位的工作，可以决定对该员工采取什么样的开发策略。而员工则可以通过诊断性的测评来更加客观的了解自己，发现自己的不足，制定个人的能力提升计划，促进个人的快速成长。 考核性测评： 考核性测评以鉴定与验证某种素质能力是否具备或者具备程度大小为目的。 因此它具有 鉴定性：是对考核人的素质能力状况的证明 现时性：表明考核人的现有素质能力价值与功用 概括性：是对素质能力的总结性评价 权威性：必须具有较高的信度与效度 因此考核性测评通常采用的都是360度评价，从多个维度进行评判，以得出具有信服力的测评结果。 上面我们介绍了素质能力测评的基本知识，下面就来看素质能力测评的方法。 常用的素质能力测评方法包括： 一、笔试 二、面试 三、心理测验 四、情景模拟 五、评定 这些方法大家应该都非常熟悉，因为在招聘测评中，采用的基本上就是这几类方法，他们不仅适用于对应聘者的测评，也适用于对任职者的测评。
首先来看笔试： 笔试能够在统一时限内以团体方式对所有测评对象同时进行测试，所有的测评对象都使用同一份试卷（或等值复本试卷），测试的程序和规则相同，应试环境大体一致，能够比较有效地控制测试过程中各个环节的误差 因此，笔试具有实施简便、经济、易于接受等优点而在现代人才测评中广泛采用。 其缺点是难于检测出应试者的实际工作能力，如组织管理能力、应变能力、环境适应能力、交往能力、沟通能力和谈判能力等。 那么笔试在测评应用中，对应聘者和企业现有任职者的区别在哪里呢？ 对应聘者的笔试应该将知识的考察作为一个重要的方面，同时采用行为特征法的原理，关注其对知识的运用。 而对企业现有任职者则更关注于能力的考察。可以采用案例分析、方案设计等实战性很强的题目。我们下面举个案例分析题的例子： 年末时，上级让小李组织一个跨部门的协调会，协调解决客户投诉问题，但此会议已被延期了三次，第一次是技术部经理出差，第二次是跟年终总结会冲突，第三次是一重要客户来访。现在上级催着要督办结果。 ①请问对上述现象进行原因分析? ②如果你是当事人，你将如何解决这个问题? ③如果你是上级主管，你将如何做？ 类似于这样的题目如果被测者没有一定的理论基础和实战经验，是很难做出回答的，因此这是今后企业开展笔试测试的方向，但是这类题目对企业的施测人员提出了更高的要求，因为答案不是标准化的，是可以有多个答题方向的。为了避免人为因素对测评结果的影响，还是要尽量给出答题要点，例如上题： 第一问的答题要点： 1、属协调不利 1分 2、计划存在问题 1分 3、组织者重视程度不够 分 4、参与者重视程度不够 分 5、公司制度问题 分
6、本次协调会规则问题 分 第二问的答题要点： 1、做好计划（时间上要协调好） 1分 2、制定备选方案 1分 3、沟通、协调各参与人 分 4、跟催、提醒各参与人 分 5、强调重要性 1分 6、策略争取领导对工作的支持 1分 第三问的答题要点： 1、提供支持、给予帮助，尽快完成 1分 2、反省自己、加强过程监督与指导 1分 3、指出不足 分 4、培训指导 分 5、制定预防措施 1分 面试法： 在某种意义上，面试与笔试是互补的，即面试能够对笔试不能有效测评的一些要素进行有效的测评，反之亦然 面试主要用于测评被试如下方面的素质与特点：仪表举止，动机与态度，口头语言表达能力，综合分析能力，应变反应能力，人际交往的意识与技巧，自我控制能力，如果面谈沟通得比较深入，对测评对象的性格、爱好、专业知识与技能等也能有较准确的把握。 通过面试判断被测者能力的最佳方式也是行为法，因此一定要多问对方如何做的？如果是设问形式，一定要注意追问，例如： 您作为电信公司的高层主管，如何将“用户至上，用心服务”的企业理念转化为行动？对方在回答后一定要追问：在这个过程中您认为最关键的环节是什么？可能面临的障碍是什么？如何克服？ 心理测验： 心理测验是能够对人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理素质进行有效测度的标准化的测量工具，因其简便易行、程序规范、结果客观而在现代
人员测评中广泛采用。 心理测验在现代人才测评中倍受青睐，有两个方面原因，一是人的心理特质往往是一些比较稳定的、决定人的行为的深层次因素，因此心理测验来预测行为的准确性较高。二是心理测验的方法和技术比较成熟、标准化程度高、客观性强，容易使人产生信任感，这些特点也逐渐为其它测评方法所借鉴（如笔试法）。 心理测验是一种标准化的测量工具。它由测验材料（文字题目、图画、操作工具等）、常模（即解释测验分数的标准）和测验指导书等组成。 测验指导书是有关测验目的、内容、方式方法、施测程序、评分标准和方法、信效度资料以及常模和测验结果的解释标准等说明性的用户手册，对心理测验的应用来讲是非常关键的。企业中目前应用心理测验主要是通过心理测评系统得出模式化的测评结果，但是对于测评结果的解读有很大的不足。心理测验因为是标准化的工具，因此针对不同的被测者，给出的测评结论可能有很强的相似性。例如大家应用比较多的16PF，最后得出的岗位适应性结论方面主要是几大类：管理人员、文秘、技术人员等，这种简单的分类就很可能将一群人都归入同一类，那么如何区分人与人之间的不同，就要依靠对测评过程结果的解读，如16类人格特质分别代表着什么？某一项高了说明什么？各项之间的高低关联度是什么？等等。这些内容在测验指导书中都有说明，关键看各位的掌握程度了。 尽管心理测验是一种标准化的、简便易行的测评工具和方法，也只有在使用得当的情况下才能发挥它的效用，否则会起到相反的效果。滥用、误用心理测验的事情在实际测评中时有发生，同时我们也还应该注意到心理测验往往是心理学家们在进行学术研究时发明的，他应用的对象和目的与我们现实中的人才测评是有一定差异的，这些问题也是在测评中选择、使用心理测验要注意的，因此心理测评技术的应用往往是作为辅助手段，而不是唯一的。 评定法： 评定是现代人才测评中最基本、也是使用最广泛的方法。评定，是指根据既定的标准，由评定者将测评对象的测评要素归入相应等级的过程。 评定法是传统考核中使用的基本方法，同时也是现代企业进行内部测评时采用的主要方法。笔试和心理测验都必须由被试自己亲自作答，具有不可替代性，而评定法除了用于自我评定外，最主要的还是用来进行他评，即由旁观者（同事、
上级、下级、同行专家）对测评对象进行评定。 在现代人才测评中，评定法主要用于对测评对象与岗位工作有关要素的测评，如工作业绩、质量、过程、工作行为等，同时随着测评活动的深入，越来越多的企业也使用评定法对员工的道德品质、工作态度、服务质量、思想观念、责任心、恒心毅力、对组织的忠诚等比较抽象和软性的要素的测评。 评定方法简便易行，适用范围广，凡是笔试、测验等量化程度高的方法难以测评的抽象的、综合性的测评要素都可用评定方法进行测评。 其缺点是评定结果易受评定者主观动机、情绪、经验、知识和判断能力等主观因素的影响。这是评定法的硬伤，任何的技术手段都只能减弱这些主观因素的影响，而不能消除。 情景模拟法： 所谓情景模拟是指模拟真实的工作环境和过程，让被试在模拟的情景中表现自己的才干，由评价员在旁边观察并根据测评要素进行评定的一种方法。 情景模拟并不是一种新发明或创造，从古至今在人才测评的实践中经常运用，只是在现代人才选拔测评对其程序和方法进行了一些规范性处理，并形成了一些比较有特色的方法被广泛采用。 现代企业广泛应用的评价中心，其核心技术就是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作。 比如，在无领导小组讨论中，候选人与其他四、五名候选人一起围绕一个管理案例深入讨论，相互沟通、协调，进行集体决策，达成一致意见。 公文筐练习中，候选人要处理一堆公文，对管理中的各类事件进行分析、归类、处理、预测 在角色扮演中，候选人面对一位难以应对的"下属"、"上级"或"客户"，与他们进行一对一沟通，说服影响对方。 在这一过程中，专业评委在一旁认真观察纪录候选人的行为表现，然后客观评价候选人的若干能力和素质。 评价中心通过设计特定的工作状态（如群体互动、一对一的单向或书面沟通的环境），运用多种测评手段，整合多位测评师的评价结果，对候选人现有能力，
更对其潜在能力提供客观、公正的评估，解决了过去对候选人工作能力及潜能的测评这一人才测评中的难点问题。 上面介绍了素质能力测评的基本知识和测评方法，那么对素质能力测评的结果我们如何来分析呢？ 这里介绍一个思路，素质能力-绩效矩阵，这是一个将员工的素质能力表现与实际业绩水平进行综合分析的方法，以判断被测者岗位的胜任度，并给出相应建议。 处于第一象限的人称职度比较高，从其素质能力特性来看，非常符合目前的定位，公司应该给予更进一步的发展空间。 处于第二象限的人称职度一般，虽然其业绩表现不错，但需要分析该表现是否受到了市场因素、资源因素的影响而高出其能力水平，或者由于其个性或人品方面的因素，影响了周围人对其实际能力的评判。 处于第三象限的人称职度很低，可以判断其不符合目前的定位，作为公司应该重新安置，或者调岗、或者淘汰。 处于第四象限的人称职度也一般，但与第二象限不同，其业绩表现不佳，也需要分析该表现是否受到了市场因素、资源因素的影响而低于其能力水平，或者由公司帮助其对业务的运作和发展进行分析，帮助其明确工作的重点和工作方法，使其素质能力尽快提升，或者由公司重新思考其能力优势，发挥其专长，对其进行新的定位。 当然，我们上面谈到的对测评结果的分析主要还是从个人分析的角度来谈
的，作为公司来讲，还需要考虑从团队整体的角度进行分析，对团队整体素质能力测评结果分析主要从以下几个方面开展： 1、配合度分析：团队素质能力的组合分析，一个团队需要优劣势互补，才能更好的发挥团队作用。 2、匹配度分析：团队素质能力的总体特征与团队职能职责的性质是否匹配、 3、素质能力结构分析：分析团队素质能力的总体优势，找出其短板，分析团队的综合表现与企业要求之间的差距。 对团队整体素质能力测评结果的分析可以帮助企业更加合理的配置团队成员，制定符合团队需求的培训培养计划。 第一个问题: 如何构建企业员工的素质能力模型？ 答：可以遵循下列程序： 1、在企业内部开展素质能力要素的调研，这个调研如果简单一点的做，就可以先把我们能够想到了素质能力要素进行罗列，然后让各部门选择。如果有能力做的复杂一些，就要像做培训需求调研一样，从组织层面、岗位层面逐层分析，企业的行业特征、业务特点决定员工必须具备什么样的素质能力，不同的岗位职责又提出了什么样的素质能力要求。 2、把挑选出来的素质能力要素进行重要性的排序，排序考虑的因素主要是重要性和短板。 3、排序靠前的素质能力要素就可以确定为员工素质能力模型的基本要素，建议按照岗位序列设置，如销售序列、生产序列、管理序列等。 4、针对素质能力模型中的各要素开展行为特征的描述。行为特征的描述对素质能力模型在企业中的适用性非常关键。因为可能很多企业在建立素质能力模型时都会选择“执行力”，那么不同企业之间执行力的具体表现就要从行为特征上区别开来。 模型的构建大概就是这样，看程序是很简单的，但实际操作起来工作量也很大。 第二个问题：各种测评方法的适用性 答：简单来说笔试适用于知识、理论以及分析、判断、逻辑等方面的能力。面试适用于现场反应方面的能力，如应变、沟通、自我控制、思维等。心理测
验可以应用的范围非常广，因为不论人具备什么样的素质能力特性，其深层次的心理特质都是可以通过一定的心理测验手段挖掘出来的，只是施测者水平高低的问题。对于心理测验，建议大家还是采用成熟的技术，最好不要自己创造。 第三个问题: 心理测验比较好的是什么技术？ 答：16PF的中国版是信度、效度最高的，可以对中基层员工广泛适用。16PF的应用大家一定要注意强调时间的控制，题目多是设计者的设计，目的是要求被测者采用第一感觉做题。另外对于16PF测评结果的解读，大家也一定要关注指导书，否则你看不懂结果的。16PF及其指导书网上都应该可以找到。 第四个问题:有没有素质能力测评做得比较好的企业？ 答：当然有啊！我们合易做的就很好啊！不然怎么那么多企业找我们做呢？当然还有著名的上海四达也很专业。 第五个问题: 招聘高管用哪些测试题合适？ 答：对于被测者是否具备真正的能力的问题，一方面要依靠课程中提到的行为特征的问答，一方面可以通过其对题目回答的连贯性、系统性判断，当然如果能开展简单的情景模拟测试最好。高管的测试可以用评价中心，即多种测试方法结合应用。
