机密
此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，
其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制
环洲钢业财务型管控体系制度平台
构建方案
1
第一部分：对母子公司管控的正确理解
2
关于母子公司管控的说明
•子公司是与母公司相对应的法律概念。
•母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式
能够对另一公司实行实际控制的公司。
•子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议
方式受到另一公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以
独立承担民事责任。
•母公司对子公司取得控股权的方法：
–直接或间接拥有另一个公司50%以上的股权
–通过订立某些特殊契约或协议而使某一公司处于另一公司
的支配之下
3
母子公司管控的矛盾表现出一系列问题
• 子公司不能主动领会总部的意图，
总部想法贯彻不下去
• 总部沦为财务中心，总部的战略
不能实现
• 资源分散，集而不团，团而不强
• 子公司的信息不对称，使得我们
的管理成为骚扰
• 决策受牵制，感觉管理上放不开
• 集团的资源没法共享
• 没法让总部了解我们的意图，对
我们的发展进行资源倾斜
• 感觉总部更重视新增长点，对业
绩背后的努力考察不够
对于母公司总部而言 对于子公司而言
4
管控平台的价值
• 第一层次 获得更高的回报或烫平周期波动和风险
• 第二层次 积累独特的适合集团公司管理的资源
• 第三层次 获得长远的战略优势
• 第四层次 获得战略控制力
• 第五层次 获得制度和流程的优势
低
高
5
母子公司管控的目标是战略协同与利润最大化
• 母子公司管控的目标是追求合并报表后母子公司系统的“战略协同”或“利润最
大化”。对于某一特定时期的某一母子公司体系，由于“规模效应”和“专业化效率”
等因素的影响，在排除其他因素影响的条件下，母子公司间的“集权程度”与母子公司
系统的总体“财富”或“利润”存在下图所示的关系：
母
子
公
司
的
总
财
富
或
利
润
母子公司管理的集权度
即：一开始随着集权度的提高，
将有助于发挥母公司在研发、法律服务、
融资等领域的专长，同时，更加集中的采
购或销售将有助于享受“规模经济”的利
益。但是，随着集权程度的提高，一些负
面的影响（如：各层次成员企业或组织机
构的积极创造性与应变能力不断削弱）将
产生并逐步壮大，从而逐步抵消“规模化
”和“专业分工”所带来的积极影响，甚
至会出现对财富创造整体性的负面影响。
需要说明的是：对于由若干个子
公司组成的集团，母公司对不同情况的子
公司在权限控制上应当区别对待。
6
母子公司管控的难题来源
• 多元化
• 跨地域
• 高速度
• 是当今母子公司管控问题的关键难题
投资与产
业组合管
理
分层次
协同管理
内部控制
7
公司产业性质组合策略---解决多元化问题
退出性产业
风险投资性产业
准战略性产业
战略
性产业
财务性产业
8
母子公司管控体系框架
母公司
治理
结构
职能
定位
控制
系统
业务
管理
评估
激励
子公司 子公司
跨行业
跨地域
高速度
组织能力缺位
资源摊薄
缺乏机制
跨管理模式
投资与产
业组合管
理
分层次
协同管理
管理模式
及制度
内部控制
界面划分
及控制
战略管理
及业务管
理系统
管控平台
9
总部的核心职能定位
战略管理
风险控制
运营协调
职能支持
制定并执行总部发展战略及业务组合战略
参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核
重大投资决策
内外部资源管理与配置
战略性的改制、重组、并购及不良资产处理
制定总部的政策和标准
培育总部/业务板块核心能力
变革管理
财务风险控制
运营风险控制
政策风险控制
资金协调
品牌协调
关系协调
人力资源
财务
信息系统
行政
解决发展问题，培
育核心竞争能力
解决发展的可持续
性问题，提高集团
的生存质量
解决集团的有效运
转问题，提高效率
解决协同性问题，
实现价值的最大化
10
下属公司的核心职能定位
定位 核心职能
下属
公司
•业务运作层
•利润分解指标考核
•成本中心/考核
业务运作
•执行本公司经营计划
•落实日常运营
•进行日常的信息系统运行维护、管
理和支持
•优化资产运行，控制运行成本
•确保运营安全
•保证员工队伍的稳定
11
管控核心原则的建立
抓两头，带中间
战略，计划，预算 过程下放 审计，稽核
• 更好的产业分析
• 更好的管控手法
• 更好的投资，产业
组合
• 更好的预测
• 更好的管控与激励
•评级
•公布统计数字
•设计标竿
•多种调查手段
•中介机构的设立
• 制度化
• 流程化
• 专业化
12
华彩咨询母子公司管控运作模型－－11442模型
母公司协同管理母公司协同管理
一个墙，一个网一个墙，一个网
四条线四条线
四个组织四个组织
两个管理两个管理
总部功能
事业部功能
子公司功能
玻璃墙
风险网
管理模式接轨
信息通畅
权限－决策，
汇报，报备
风险显形化
风险管控机制
公司内外部治理线
职能线
总裁议事规则线
监控线
四个组织
两个管理
管理中心
推模小组
绩效管理
预警管理
审计与稽核小组
职能派驻
集团型战略集团型战略
13
玻璃墙
基于战略，人力资源，财务管控建立基础运作平台
通过信息管理与报告体系建立信息流
通过流程管理控制点
通过信息日报建立信息对称
14
风险网
竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场
灾难性损失 独立／政治 法律 行政管理 行业
环境风险
信息技术风险
使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施
财务风险
货币 利率
流动性 结算
再投资 信用
双边关系
现金转移或流速改变
廉政风险
管理欺诈雇员欺诈
非法行为无授权使用商誉
授权风险
领导力 权力
限制 表现激励
沟通
营运风险
客户满意 人力资源
产品开发 效率
能力 表现差异
循环时间 资源
商品定价 过失或损失
符合性 业务中断
健康和安全 环境
产品或服务失败
商标或产品名侵蚀
流程风险
营运
价格 合同投入衡量
结盟 完整性和精确性
管理报告
决策信息
风险
财务
预算和计划 完整性和精确性
会计信息 财务报告评价
税收 养老基金
投资评估 管理报告
战略
环境检视 业务组合
价值衡量 组织结构
资源分配 计划
生命周期
15
四条线
公司内外部治理线
职能线
总裁议事规则线
监控线
16
四个组织
管理中心
推模小组
审计与稽核小组
职能派驻
17
落实－两个管理
业绩管理与预警管理
18
集团KPI与事业部，子公司业务重点、KPI之间的关系
二三级利润中心战略目标
各一级部门战略
重点
各一级部门战略
重点
……
岗位PI与关键行为
岗位职责与工作重
点
各一级部门业务重
点与策略目标
子公司业务重点
一级利润中心战略目标
事业部业务重点
集团公司战略目标
集团业务重点
19
绩效管理的三个层次
管理重点
战略是否达成,为什么,下一步怎么办?怎么
评价高中层在其中的贡献?
战略绩效
个人绩效
组织绩效
各个部门的服务能力,行政能力,培养能力,
优化流程的能力提升没有?
个人在公司达成绩效的过程中,有那些贡献,
如何评价,如何对他进行激励?
20
建立针对子公司经营业绩不同偏离程度的管理措施
上限
自控标准
下限
自控标准
偏离战略目标非常严重的：责令子公
司董事长和总经理到总部述职，总部
派专家小组驻点整改 20%
偏离战略目标严重的，责令分
子公司高管层述职，总部派专
家小组驻点整改
偏离战略目标较严重的，责令
高管层述职，总部派专门小组
驻点协助整改10%
偏离战略目标一般的，
责令高管层述职，并限
期整改
偏离战略目标较轻的，限期整
改5%
偏离战略目标轻微的，子公
司向总部作出调查报告，发
生原因以及整顿措施
注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。
预警管理
21
管控体系的落地：建立核心的九大管控制度与流程
战略 投资 计划 业绩监控
人事管理
资金
协调
资源共享
共享服务
服务为主导
的业务流程
管理为主导
的业务流程
23
第二部分：环洲钢业的管控体系
24
中捷集团管控体系方案设计框架
财务型管控 战略型管控 操作性管控
第一层：中捷控股集团
工业城、森鼎园林
星海广告、博胜机械
环洲钢业
中捷厨卫
环洲钢业
——
第二层：
控股子
公司
环洲钢业
江苏生铁公司
——
中捷厨卫
德丽宝公司
——
佛山子公司
环洲钢业
生铁公司
—— ——
25
对两级管控的正确理解
中捷集团
一级子公司
二级子公司
第一层管控
第二层管控
共同点
•管控的内涵
•管控的职能范围
差异点
•母公司多元化的程度不同
•管控的跨度不同
•管控的职能深度不同
•母公司功能差异
复杂
简易
26
• 母子公司管控体系设计的基本考虑是现实性、操作性和可拓展性，
重点是强化总公司对子公司监督控制，强化战略计划管理、强化关
键人才管理、强化财务审计管理，强化投融资管理功能
• 在整个体系中强调母子战略协同，管理协同，资源协同，财务协同
和文化协同。
27
环洲钢业组织结构图
28
华彩项目组已经通过下列步骤构建了环洲钢业公司的母子公司管控平台
• 评估和选择环洲钢业对下属子公司的管控模式；
• 根据所选择的管控模式，对环洲钢业与下属子公司的核心
权限界面进行清晰划分；
• 根据母子公司权限界面的划分，编制相关的管控制度文件。
29
根据与环洲钢业高层讨论,确定以生铁公司作为环洲钢业对下属公司管控模式设
计的典型，并以此为参考来最终完善环洲钢业的整个内部管控体系
总部的功能
财务型
BU BU BU
战略规划
投资计划
财务预算计划
人力资源管理
战略型
BU BU BU
审查和批准战略规划
审查和审批主要项目，分配
资金
确定财务目标，考核财务和
经营业绩
负责对子公司的高层进行业
绩考核和晋升
操作型
BU BU BU
直接参与战略规划的制定
推动每个主要投资项目的准备
工作，为项目安排落实融资
确定详尽的财务和经营目标，
考核整个业务的业绩
负责对子公司及职能部门中层
以上干部进行业绩考核和晋升
对子公司日常经营运
作的介入 强弱
审查战略规划，跟踪年度
经营计划
提供每项业务所需资金
监控整体财务业绩，强化
审计
参与子公司总经理的任用
与考核
•生铁公司模式选择 财务型管控
30
财务型管控中的管控要点：六大职能管控线
……………
经营计划
管控体系 投资管控
体系
财务管控
体系
审计管控
体系
人力资源
管控体系
信息管
控体系
31
在六条管控线上，分别对环洲钢业与生铁公司之间的权限界面进行划分
• 投资管控体系的权限划分；
• 经营计划管控体系的权限划分；
• 财务管控体系的权限划分；
• 审计管控体系的权限划分；
• 人力资源管控体系的权限划分；
• 信息管控体系的权限划分。
32
配合本文件需要阅读的制度文本清单
经营计划管控
• 公司经营计划管理制度
• 公司经营责任书管理办法
• 公司经营统计分析管理办法
人力资源管控
公司人才培养与人才梯队建
设管理办法
公司高管人员任免制度
公司高管人员薪酬与考核管
理制度
公司高管人员述职报告制度
公司总经理工作细则指引
公司外派董事管理制度
审计监控
公司内部审计管理制度
公司内部审计工作细则指导手册
公司内部审计所需提供资料
信息监控
公司信息简报管理制度
母子公司管控会议指导说明
投资管控
• 公司对外股权投资管理办法
财务监控
公司资金计划管理制度
公司财务分析制度与分析报告提纲
详细阐述了
六大管控线
的母子公司权限
划分
33
投资管控体系核心权限界面划分
环洲钢业
• 负责公司产业投资政策的制定
• 负责公司投资计划的制定、审批、下达和实施监
控，负责生铁公司年度投资计划的核准和监控评
估
• 负责具体投资项目前期的整体经营运作，并对投
资项目的实施情况进行定期评估
生铁公司
• 根据环洲钢业的安排，负责投资项
目的具体操作、投资项目实施接受
股份公司的监督管理和评估
• 负责本公司投资计划的制订并上报
环洲钢业核准
投资管控体系归口部门： 环洲钢业投资管理部门
一、投资管控
34
投资管理部门
项目经理
战略研究员
（子公司）具体
投资项目
总部
其他职能中心
战略投资条线的管理工作层次关系示意图：
总部的主管副总经理根据总经理（建议总经理与专家委员会共同论证）的意见，
向投资管理部门下达原则性投资意见，并由投资管理部门经理、研究员、项目
经理共同完成具体有投资项目管理。在项目投资运作中，总部其他职能中心须
提供必要的支持。
管理工作层次关系说明：
副总经理战略委员会
总经理
35
投资管控体系的制度构成
一、投资管控
• 环洲钢业对外投资管理办法
36
对外投资管理办法——导读
核心目的:规范环洲钢业及其控股子公司的对外股权投资和股权处置行为，促进资源的
整体优化配置
涉及的母公司部门:投资管理部门、总经办、财务中心、审计部、人力资源部
涉及的子公司部门:对应职能部门进行配合
主要内容:
• 对外投资方向和标准
• 对外投资权限与审批决策程序
• 股权处置的管理
• 对外投资和股权处置管理职责
• 考核与监督
管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):
高 低
一、投资管控
一、投资管控
投资的内涵 投资方向 年均投资回报
（年平均净利润/投资资本）
环洲钢业公司和子公司以货
币资金、实物、无形资产等
对境内外其他法人实体的长
期投资。包括发起投资、追
加投资、收购兼并和合资合
作项目等
具备相当规模，适合整体经
营，对环洲钢业主营业务发
展有重大战略意义的投资 不低于10％
或者不低于行业平均回报率与环洲钢业主营业务相关，
且对子公司有重大影响的投
资
市场前景较好，与主营业务
关联度不大的社会通用性业
务，鼓励引入外部增量资金，
利用企业现有存量资产的投
资
不低于8％
或者不低于行业平均回报率
利用社会资源，发挥企业优
势，预期投资回报率高的收
益性投资
不低于12％
或者不低于一年期银行贷款
基准利率
对投资的界定
重要考
核指标
38
一、投资管控
投资决策权限
投资主体 投资金额 子公司权限 总部权限
环洲钢业 决策
子公司 超过100万元 制定相关方案 决策
低于100万元 决策 备案
相关职能部门
• 环洲钢业总经办：法律文件、法律手续和事务
• 投资管理部门：投资规划、立项审查、项目建议书和可研报告、投资项目运行跟踪
• 财务中心、审计部：资产评估、筹措和拨付资金、合同审查、投资效能监察
• 人力资源部：外派人员管理（董/监事、高管人员、财务人员等）
39
经营计划管控体系核心权限界面划分
环洲钢业
• 审批生铁总经理的年度目标经营责任合同
• 审批生铁年度经营计划
• 负责生铁经营目标下达、计划核准与汇总，
并实施监控
• 定期监控和评估生铁计划实施情况，并辅
导生铁进行偏差分析
• 负责通过发现生铁业务经营问题，及时提
供总部资源支持与指导，并督促检查生铁
积极整改，以确保达成经营目标。
生铁公司
• 在股份公司总体战略的框架指导下，
制定本公司业务发展战略，并设计战略实
施体系，通过年度经营计划形式体现
• 签定总经理年度目标经营责任合同
• 负责年度整体经营计划制定、计划细
化分解与调整、计划实施与定期偏差分析
经营计划管控体系归口部门：环洲钢业计划管理部门
二、经营计划管控
40
计划管理部门经理
统计员
子公司
财务部门
子公司
其他部门
经营计划管理条线的管理工作层次关系示意图：
总部的经营计划经理与子公司的业务接口为子公司的财务部门，子公司的财
务部门必须按照总部的管控制度，定期向总部计划管理部门提交分析报表与
经营指标数据（子公司其他部门向财务部门提供必要的数据支持）。
管理工作层次关系说明：
41
经营计划管控体系的制度构成
• 环洲钢业经营计划管理制度
• 环洲钢业经营统计分析管理办法
• 环洲钢业经营责任书管理办法
二、经营计划管控
42
经营计划管理制度——导读
二、经营计划管控
• 核心目的:
– 通过该制度的设立，加强对经营计划的管理，提高企业经营活动及资源分配的计
划性，为各部门提供一个交流的平台，确保管理行为的一致性
• 涉及的母公司部门:
– 经营计划管理部门
• 涉及的子公司部门:
– 经营计划管理部门
• 主要内容:
– 主要涉及到经营计划的组织体系、经营计划的编制、对计划指标的管理以及在计
划实施过程中的监控和对偏差的分析
– 制度中提供了计划的模版、分析报告的模版以及经营计划会议汇总等附件
• 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):
高 低
43
经营计划的类别
总部
总部职能部门
子公司
子公司职能部门
年度计划
季度计划
月度计划
从层次上… 从时间上…
二、经营计划管控
公司年度经营计划编制流程
①
汇总平衡
子公司计划管
理部门
各部门 经营计划管理
部门
召开计划启
动会下达计
划目标
经营计划建议
编制总计划N
N
执行
Y审
核
Y
N
子公司总经理
下达计划目
标
①：审批过程通过总经理领导的年度预算质询会进行
审
核
审
批
Y
YN N
组织
分解计划
审
核
编制计划
N
Y
备案
Y
总经理 董事会
审
核
审
批
二、经营计划管控
季度和月度经营计划的编制
总部季度经营
计划
总部部门及子公
司季度经营计划
总部月度经营
计划
总部部门及子公
司月度经营计划
经营计划管理部
门根据年度经营
计划与上季度计
划完成情况在上
季度末编制公司
季度经营计划。
总部部门、子公司
根据总部季度经营
计划、本部门年度
计划、本部门上季
度计划完成情况在
上季度末组织编制
本部门季度经营计
划。
经营计划管理部
门根据总部季度
经营计划与上月
计划完成情况编
制总部月度经营
计划，经月度经
营计划会议讨论
通过后实施。
总部子公司、各
总部部门根据本
部门季度经营计
划、上月计划完
成情况，参照总
部月度经营计划
组织编制本部门
月度计划并组织
实施。
总部季度经营计划、各部门季度经营
计划经过经营计划会讨论通过后实施。
子公司、各总部部门月度经营计划无须
在月度经营计划会上讨论
二、经营计划管控
经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示 ，制度中对计划指标的相
关规定
公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标
保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。
调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应
当提前一个月申请。
指标的
分解
指标的
管理部
门
指标的
调整
指标调
整申请
时间
公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。公司指标
(总指标)由经营计划管理部门负责汇总、上报和下达，各子公司相关计划管理部
门归口管理。总经理对总部指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。
确有特殊情况需要调整计划指标，必须向经营计划管理部门提出申请，并详细
说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整公司年度经
营计划指标须报总部董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。
二、经营计划管控
经营计划的监控和偏差分析
总部的经营计划监控由经营计划管理部门
牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司
计划的执行情况，各总部部门及子公司提
供数据输入和专业分析。
子公司每月以书面形式报告一次计划任
务的完成情况。特殊事项需要缩短报告
周期的，由经营计划会决定。
总部
子公司
《总部经营分析报告模版》
《子公司月度经营统计分析报表》
《环洲钢业经营统计分析管理办法》
层面 任务 模版及制度
要求
经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”
，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的
建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。
只作为参考，
可根据需要及
具体情况进行
调整完善
二、经营计划管控
针对各种偏差采取的相应措施
上限
自控标准
下限
自控标准
偏离战略目标非常严重的，
责令子公司总经理到总部
述职，总部派专门小组协
助整改
偏离战略目标较严重的，
责令高管层述职，限期整
改
偏离战略目标较轻
的，限期整改
注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的
要求确定。
二、经营计划管控
经营计划管控的主要会议
1月下旬召开总
部年度业绩考核
会
4月中旬总部季
度业绩监控/考
核会
1月 4月 7月 10月
1季度末，
季度经营计
划会
12月中旬召开年
度经营计划与财
务预算质询会
12月2月 3月 5月 6月 8月 9月 11月
7月中旬总部季
度业绩监控/考
核会
10月中旬总部
季度业绩监控/
考核会
2季度末，
季度经营计
划会
3季度末，
季度经营计
划会
注：
每个月底确定下一月度经营计划，3、6、9月度计划会可以与季度计划会合并；
不定期召开专题会议；
会议之前对会议需要讨论的议题做好充分准备。
二、经营计划管控
经营统计分析管理办法——导读
核心目的:
• 进一步规范总部对下属子公司的经营管理行为，有效地、科学地开展统计分析工
作，保证统计分析资料的准确性、全面性、与报送的及时性，提高管理水平
涉及的母公司部门:
• 经营计划管理部门
涉及的子公司部门:
• 经营计划管理部门
主要内容:
• 主要涉及到统计报表的管理与分工；统计资料的提供、积累和保管；统计数字差
错的订正；文字说明与分析报告；统计纪律等
管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):
高 低
二、经营计划管控
子公司月度经营统计分析报表的格式
一、经营指标完成情况
1、经营指标完成进度
2、与往年相比指标的变化情况
二、偏差指标说明
1、非正常指标
2、其他需要进一步说明的指标
3、指标差异的原因分析
三、本月经营及管理情况概述
1、产品与服务市场分析
2、经营中面临的问题和困难
3、企业内部管理动态（大事记）
四、下月经营管理工作计划
1、工作计划的内容（包括上述面临的问题和困难的解决方案）
2、完成计划的相应措施或方法
3、希望总部及总部部门提供哪些方面的支持与服务
五、其他需要说明的事项
经营统计分析的重点
二、经营计划管控
经营责任书管理办法——导读
核心目的:
• 为保证战略的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经
营决策上，以责任书的方式体现业绩考核的严肃性
涉及的母公司部门:
• 经营计划管理部门、财务中心
涉及的子公司部门:
• 经营计划管理部门
主要内容:
• 主要涉及到经营责任书的制定、签订以及对经营责任书过程的控制；并对绩效评
定的办法以及考核的后续管理工作做了相应的规定
管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):
高 低
二、经营计划管控
经营计划书的内容依据平衡记分卡来设计
在传统的以财务指标为主的绩效指标体系
中增加了三类新的指标体系：客户、运营
和成长：
财务类 – 企业是否为股东创造价值?
客户类 – 从购买公司产品和服务的客
户的角度，公司表现怎样？
内部运营类 – 公司是如何管理其内部
运营流程以满足客户需求的？
公司的生产得到了改善吗？其
它流程包括满足需求、客户保
持和财务预算等作得怎样？
成长类 – 公司是否在提升其创新、改
善和学习的能力？
既包括了导向性的指标，也包括了对过去
状况的评价指标
客户类
客户如何看
待公司
内部运营类
在哪些内部运营
管理方面必须改
进
财务类
是否为股东
创造价值
成长类
能否持续为客户创
造价值和提高员工
的技能
远景目标和
战略
二、经营计划管控
经营责任书签订流程
经营计划管理
部门
总部财务
中心
子公司总
经理
绩效
指标
权重
经营责任
书初步样板
经营责任
书样板
责任书
初稿
签订责任书
经营预
算
反馈意见 反馈意见 签订责任书
协商签署
经营责任书
确定关键业绩指
标的目标值
制定经营
责任书样板
总部总经理 审核
十二月上旬
一月份
二、经营计划管控
经营责任书 中的关键业绩指标
关键业绩指标 权重 单位 年度目标
财务类
A %
… %
客户类
A %
B %
… %
营运类
A %
B %
… %
学习成长类
A %
B
… %
二、经营计划管控
经营责任书执行跟踪表
关键业绩
指标
权重 单位
目标 实际
期末
得分一季
度
二季度 三季度 四季度 一季度 二季度 三季度 四季度
财务类
%
%
%
客户类
%
%
%
营运类
%
%
%
学习成长
类
%
%
%
总 分（加权平均）
二、经营计划管控
财务管控体系核心权限界面划分
环洲钢业
• 负责公司财务管理体制、财务组织机构选择、设
置与调整变更，以及生铁公司财务管理人员的聘
任、委派、解职；
• 负责审批生铁公司的定期财务信息、财务分析报
告，并提供反馈意见；
• 统一管理规划调剂资金，加强结算、信贷、资金
调剂的规范化管理，防止资金流失、沉淀、闲置，
提高资金的利用率。
生铁公司
• 设立独立的财务部门，具有相对
独立的财务核算、财务结算、财
务会计和财务管理职能
• 必须依据环洲钢业公司的财务战
略、财务政策、财务管理体制，
建立自己的财务管理体制
财务管控体系归口部门：环洲钢业财务管理中心
三、财务管控
58
财务中心经理
财务主管 资金主管 审计主管
审计员
子公司
价格内审
子公司
财务部门
子
公
司
财
务
人
员
子
公
司
财
务
人
员
审计工作小组
子公司
采购部门
子公司
其他部门
子公司
财务内审
财务审计条线的管理工作层次关系示意图：
审计部经理
三、财务管控
59
财务条线的管理工作层次关系说明：
1、子公司财务负责人、财务内审人员、价格内审人员由总部委派任命，
在子公司工作，受子公司总经理领导。
2、总部财务中心的财务经理与资金经理主要负责对子公司的财务部门
进行日常业务指导与监督。
三、财务管控
60
财务管控体系的制度构成
• 环洲钢业财务管理制度
• 环洲钢业资金计划管理制度
• 环洲钢业财务分析制度与分析报告提纲
三、财务管控
61
环洲钢业财务管理制度——导读
核心目的:
• 通过该制度的设立，为了规范总部及各类子公司的经营行为与财务活动，切实保障
股东合法权益。
涉及的母公司部门:
• 财务中心
涉及的子公司部门:
• 财务部
主要内容:
• 主要涉及到财务管理体制、职责和权限划分、资金管理、资产管理、成本控制和费
用管理、税务管理、风险与信用管理、财务监督、预算管理等
管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):
高 低
三、财务管控
环洲钢业子公司资金计划管理制度——导读
核心目的:
• 通过该制度的设立，统一管理规划调剂环洲钢业内部资金，加强结算、信贷、资
金调剂的规范化管理，提高资金的利用率
涉及的母公司部门:
• 财务中心
涉及的子公司部门:
• 财务部
主要内容:
• 主要涉及到资金计划的组织体系、管理内容、资金计划编制程序、资金计划的控
制、经营计划的编制、对计划指标的管理以及在计划实施过程中的监控和对偏差
的分析
• 制度中提供了各级单位的用款计划表的模版等附件
管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):
高 低
三、财务管控
环洲钢业子公司财务分析制度——导读
核心目的:
• 为有效地控制经营过程，促进环洲钢业及下属企业围绕经营财务目标，挖掘现有潜
力，找出差距和存在问题，采取有效措施，保证环洲钢业总体经营目标的实现，特
制定本制度。
涉及的母公司部门:
• 财务中心
涉及的子公司部门:
• 财务部门（子公司其它职能提供必要的数据支持）
主要内容:
• 主要涉及到财务分析的组织管理体系 、财务分析的内容及主要指标、财务分析方
法程序、财务分析例会、财务分析报告
• 制度中提供了财务分析报告模板等附件
管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):
高 低
三、财务管控
审计管控体系核心权限界面划分
环洲钢业
• 负责审核生铁公司各项经营数据的真实性；
• 负责对生铁进行常态审计和非常态审计，并对
生铁审计的问题进行监控整改。
• 负责审核生铁公司的内部管理审计与经济责任
审计、离任审计等。
生铁公司
• 接受并积极配合公司审计部的
审计，并对问题积极整改
审计管控体系归口部门：环洲钢业审计部
四、审计管控
65
审计条线的管理工作层次关系说明：
1、总部审计部对子公司的日常审计工作由审计经理与审计员组织，专项审计
工作或其他必要情况时，由总部向其他子公司抽调财务人员组成总部临时审计
工作组，对相关子公司进行审计。
2、子公司财务负责人、财务内审人员、价格内审人员由总部委派任命，在子
公司工作，受子公司总经理领导。财务负责人、内审负责子公司日常票据的合
法性、合理性、准确性、规范性；价格内审负责子公司日常采购业务的价格合
理性、数量合理性。
3、总部的审计经理（临时审计工作组）负责对子公司所有部门进行全面的审
计，并同时包括对子公司财务内审、价格内审人员的工作质量与责任心进行审
计。
四、审计管控
66
审计管控体系的制度构成
• 环洲钢业内部审计管理制度
• 环洲钢业内部审计工作细则指导手册
• 环洲钢业内部审计所需提供资料
四、审计管控
67
环洲钢业公司审计管理制度——导读
核心目的:
– 为了实现审计工作法制化、制度化、规范化，根据《中华人民共和国审
计法》和审计署《关于实施审计工作规程的若干规定》，结合环洲钢业
公司工作实践，制定本规程。
• 涉及的母公司部门:
– 审计部
• 涉及的子公司部门:
– 子公司所有部门、以及子公司财务内审人员、价格内审人员
• 主要内容:
– 本规程的内容包括审计人员在实施审计项目过程中的审计准备、审计实
施、审计终结、审计意见和决定的执行，以及审计档案管理。
管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):
高 低
四、审计管控
人力资源管控体系核心权限界面划分
环洲钢业
• 指导生铁公司根据总部规范，建立统一的人力资
源管理政策及制度
• 负责审批生铁总经理、财务总监等高层人员的任
命、考核以及薪酬管理
• 负责组织生铁内部高级人才与后备年轻干部的统
一培养、调拨与职业发展规划
• 负责提供共享的和专业的人力资源服务，落实子
公司之间人力资源配置协调以及专项业务指导
生铁公司
• 在环洲钢业公司总体人力资源战
略框架下，负责本公司日常人力
资源管理工作
• 协助环洲钢业公司总部对总经理、
财务总监进行考察、评估
• 负责本公司员工的考核、薪酬与
评估、劳动关系管理
人力资源管控体系归口部门：环洲钢业人力资源部
五、人力资源管控
69
人力资源管理条线的管理工作层次关系示意图：
总部的人力资源部负责子公司总监、总助、副总以上高层的聘任、培训、绩
效、薪酬等人事管理工作。
管理工作层次关系说明：
人力资源部经理
招聘培训主管 绩效薪酬主管
子公司
总监、总助、副总以上高层
70
人力资源管控体系的制度构成
• 环洲钢业外派董事管理制度
• 环洲钢业薪酬考核管理权限划分说明
• 环洲钢业高级管理人员任免制度
• 环洲钢业人才培养与人才梯队建设管理制度
• 环洲钢业述职报告制度
• 环洲钢业子公司总经理工作细则指引
五、人力资源管控
71
述职报告制度——导读
核心目的:
• 为贯彻公司经营发展战略，确保公司内部的信息畅通，及时发现和解决经营中的
问题，保证公司经营计划的实现
涉及的母公司部门（岗位）:
• 董事会、总经理以及其他高层管理岗位
涉及的子公司部门（岗位）:
• 总经理及其他高层管理岗位
主要内容:
• 主要涉及总部各种层面述职会议参与人员、述职审议的程序等内容
管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):
高 低
五、人力资源管控
总部董事会审议的述职会议
述职人 述职对象 责任人 周期
总部总经理 总部董事会 董事长 半年
总部副总经理 总部董事会、总经理 董事长 半年
总部财务负责人 总部董事会、总经理 董事长 半年
总部董事会秘书 总部董事会 董事长 半年
述职审议的程序：
董事长宣布述职会议的目的和会议原则；
述职人述职；
述职对象评议与讨论；
述职人进一步陈述意见；
形成评议意见。
五、人力资源管控
财务型管控子公司高层的述职会议
述职人 述职对象 责任人 周期
财务型管控子公司总
经理
总部总经理办公会 总部总经理 半年
财务型管控子公司副
总经理
总部总经理办公会、
子公司总经理
总部总经理 半年
财务型管控子公司财
务负责人
总部总经理办公会、
财务负责人、子公司
总经理
总部财务负责
人
半年
五、人力资源管控
外派董事管理制度——导读
核心目的:
• 为规范和完善总部对所投资公司董事的管理行为，确保总部对子公司管理意图的
实现
涉及的母公司部门（岗位）:
• 总部董事会
涉及的子公司部门（岗位）:
• 董事
主要内容:
• 主要涉及外派董事的职责、权利和义务；聘任和授权；工作方式、内容和报告；
考核与薪酬；解聘、辞职与离任等内容
管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):
高 低
五、人力资源管控
董事在董事会召开之前和闭会期间需要承担相应的工作
外派董事在出席所投资公司董事会之
前，要做好充分的准备工作，
包括：
（1）主动向所投资公司其他董事、
经营层和相关部门了解和获取
董事会议题的相关信息；
（2）对董事会拟审议的议题，外派
董事之间要及时进行内部沟通，
并在充分沟通的基础上提出初
步的决策议案；
（3）外派董事根据所获得的信息以
及初步决策议案填写所投资公
司决策议案审核表，并及时地
转交给总部相关职能部门；
（4）外派董事应该大力配合总部职
能部门和相关领导对拟审核的
议题进行审议和决策，必要时
列席总部总经理办公会和董事
会会议。
外派董事在所投资公司董事会闭会
期间的主要工作内容包括：
（1）研究所投资公司产业发展趋势，
提交所投资公司产业发展建议
报告；
（2）了解所投资公司管理现状，向
所投资公司提交管理改善建议
报告，并及时反馈到总部；
（3）指导和监督所投资公司经营班
子执行股东大会和董事会的各
项决议；
（4）配合总部相关部门对所投资公
司的各项管理。
董事会之前… 董事会闭会…
五、人力资源管控
高级管理人员任免制度——导读
核心目的:
• 为了规范对高级管理人员的任用权限，确保公司管理人员的综合素质，保证公司
战略目标的实现，保障股东利益
涉及的母公司部门（岗位）:
• 总经理、副总经理、财务负责人
涉及的子公司部门（岗位）:
• 总经理、副总经理、财务负责人
主要内容:
• 主要涉及到高级管理人员的任用、任期、离任等内容
管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):
高 低
五、人力资源管控
总部及子公司高级管理人员的任用
董事会
-董事会秘书由董事长提名，董事会聘任
总部
-总部总经理由董事长提名，董事会聘任
-总部副总经理和财务负责人由总部总经理提名，董事会聘任
子公司总经理由总部总经理提名，董事会聘任
子公司副总经理由子公司总经理提名，总部总经理聘任，报董事会备案
子公司财务负责人由总部财务负责人提名，子公司总经理审核，总部总经理聘任，报董
事会备案
五、人力资源管控
薪酬考核管理权限划分说明——导读
核心目的:
• 为了规范总部薪酬考核管理工作，结合总部总部对子公司管控模式的不同安排，
以明确总部对子公司薪酬考核的管理方式及权限，指导并监督下属子公司的薪酬
考核管理工作
涉及的母公司部门（岗位）:
• 人力资源部
涉及的子公司部门（岗位）:
• 人力资源部
主要内容:
• 主要涉及对战略型管控和财务型管控子公司在考核和薪酬管理上不同权限的安排
等内容
管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):
高 低
五、人力资源管控
总部与子公司在考核及薪酬管理上的接口
财务型管控
考核管理 薪酬管理
总部人力资源部考核管理工
作权利
1. 抽查子公司制订绩效管理
制度的权利。
2. 抽查子公司绩效考核过程
的权利。
3. 子公司关键岗位（部门经
理以上级）考核指标的备案
权。
总部人力资源部薪酬管理工作权利
1.对子公司部门经理以上及其它核
心岗位人事档案备案的权利。
2.对于子公司薪酬体系及薪酬标准
存档备案的权利
五、人力资源管控
信息管控体系核心权限界面划分
环洲钢业
• 总部的信息管理主要采取集中管理、分级分
享的原则，即总部及生铁所有重大信息、资
料、报告都要将原件集中备份于资料室；
• 统一规划总部与生铁公司之间的定期管理信
息报告的收集、整理与上传下达；
生铁公司
• 根据总部的规定，按时按要求上
报相关内部经营管理信息和报表
• 协助股份公司总部进行企业内外
部市场、业务信息的收集和整理
信息管控体系归口部门：环洲钢业总经办
六、信息管控
81
子公司
办公室
子公司
其他部门
信息管理条线的管理工作层次关系示意图：
总部的总经办与子公司的业务接口为子公司的办公室，子公司的办公室必须按
照总部的信息管控制度，定期向总部总经办提交信息报表与相关数据（子公
司其他部门向子公司办公室提供必要的数据信息支持）。
管理工作层次关系说明：
总经办主任
法
律
主
管
总
经
理
秘
书
档
案
管
理
员
文
员
行
政
主
管
82
信息管控体系的制度构成
• 环洲钢业信息简报管理制度
• 环洲钢业重大管控会议管理制度
六、信息管控
83
信息简报管理制度——导读
核心目的:规范环洲钢业的内部信息沟通，形成高效的信息沟通机制，提高管理效率
涉及的母公司部门:总经办，各总部部门
涉及的子公司部门:办公室，各部门
主要内容:
• 职责
• 工作细则
• 附录：信息周报模板
管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):
高 低
六、信息管控
六、信息管控
总经办 职能部门
办公室 部门
子公司领导
总部领导
信息周报
质询
简报
信息周报
质询
周报
汇总
制度、模板、简报
质询
简报
质询
质询
制度、模板、简报
制度、模板、简报
•催收与核实
•重大事件详细说明
•从周报到月报
重大管控会议管理制度——导读
核心目的:加强环洲钢业对子公司在重要事项上的沟通和管理
涉及的母公司部门:副总经理；投资管理部门、财务中心、人力资源部、总经办
涉及的子公司部门:高管层；各部门
主要内容:
• 月度会议
• 季度会议
• 年度会议
管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):
高 低
六、信息管控
六、信息管控
管控的相关重要会议
•包括财务专题会：财务状况
•经营分析会：生产和销售状况
•部门工作总结会：当月工作计划完成
•子公司高管人员述职会：业绩、财务
与管理状况
•子公司业绩与预算偏差分析会：销售
与预算
•子公司中高层述职会：本季工作述职
月度 季度 年度
总部会议 •子公司高层述
职
•子公司高层述
职
子公司会议 •财务专题会
•经营分析会
•部门总结会
•业绩与预算偏
差分析会
•中高管理层考
核会
•财务专题会
•经营分析会
•部门总结会
•业绩与预算偏
差分析会
•中高管理层考
核会
注：子公司部门总结会无总部人员参加，会议纪要需要在总经办备案
环洲钢业管控体系实施的内部顾问---推模小组
• 公司管控体系的最终落实，必须依赖公司总部与各级子公司的共同参
与配合，在管理变革中员工心理架构的转变意义更重于组织制度与流
程的转变
• 因此在项目的主体方案与管控制度全部出台以后，方案的培训、推动
与实施就显得尤其重要，以便在公司内部形成一支推模小组与内部顾
问队伍。
88
• 推模小组的核心使命：改革员工意识，建立新母子管控体
系，改善组织体质，增强公司整体竞争力。
推模小组执行副组长
组员 组员
子公司
各相关部门
推模小组组长
公司董事会
华彩专家顾问组
子公司总干事
89
推模小组的主要职能：
• 负责制定母子管控体系变革的方针计划。
• 审议母子管控体系变革策划方案并批准实施。
• 进行母子管控体系变革实施的总体决策和内外协调。
• 对母子管控体系变革实施与管理的全过程进行组织和领导。
90
• 推模小组的组长为总体领导人，负责
此次母子管控体系整合的全面全面实
施工作。
91
• 推模小组的执行副组长主要负责母子管控
体系推广与决策任务及联系协调的工作。
执行副组长作为母子管控项目实施的直接
负责人，在组长的授权下，对管理工作中
的策略性、方向性工作做出决定，组织推
模小组组员，共同优化完善咨询公司的关
键咨询成果，并检核子公司各项实施工作
的配合完成情况。
92
• 推模小组的组员一般包括战略、财务、人事、
计划、审计、投资、行政、市场等方面人才。推
模小组为项目型团队，在完成推模任务后就返回
各岗位，需要时再回到小组。在进行管控体系的
实施与管理融合的过程中，推模小组的组员主要
是体系宣传，建章立制，评估考核，答疑解惑等
工作。通过与外部咨询顾问、目标子公司的紧密
合作，共同进行方案优化、接收报告、提供意见、
协助沟通，并通过积极参与项目辅导实施，加强
自身的战略思考能力、管理能力、执行操作能力
水平的提升，以推动环洲钢业公司母子管控体系
的顺利实现。
93
• 目标子公司企业的联络总干事：在总部推
模小组进场后，每个目标企业要指定一名
联络总干事，主要负责配合总部推模小组
的工作实施、信息传达与日常联络，与推
模小组组员、咨询顾问共同作业。
94
强强携手 共创双赢
95
